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Indicateurs et facteurs

de compétitivité des services


rendus à l'industrie

Décembre 2000
 Les Éditions de l’Industrie, Paris 2001
Collection Études

Conformément aux dispositions des articles 40 et 41 de la loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et artistique et au code
de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 :
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- Les copies ou reproductions doivent être strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation
collective, et les analyses et courtes citations faites dans un but d’exemple et d’illustration.

ISSN : 1623-0434
ISBN : 2-11-092655-4
Préface

Les services aux entreprises, qui représentent déjà plus de 15 % du PIB, ne cessent de croître avec le
développement des politiques « d'externalisation », conséquence de la tendance lourde au recentrage sur les
métiers de base. Ils progressent aussi en raison du recours croissant aux « services du savoir » (conseil, ingénierie
informatique, formation …), de plus en plus sollicités par les entreprises industrielles pour maîtriser les
changements auxquels elles doivent faire face dans une économie en mutation accélérée.

La compétitivité des entreprises de services est désormais une donnée fondamentale pour notre tissu industriel,
pour l'ensemble de l'économie nationale. Elle constitue un atout face à l'ouverture des marchés et à la
mondialisation. Elle est également un gage du nécessaire accroissement de transfert de valeur au profit du secteur
industriel.

Ces analyses m'ont conduit à renforcer notre action en matière de services à l'industrie. Ainsi, lors des Entretiens
de l'Industrie organisés à Bercy le 23 novembre 1999, j'ai annoncé un ensemble d'actions pour une meilleure
connaissance des services à l'industrie et pour un soutien à leur développement. C'est dans ce cadre que s’inscrit la
présente étude dont la réalisation a été confiée, après appel d'offre, au cabinet PriceWaterhouseCoopers.

Ce rapport présente une analyse originale des aspects immatériels -et prépondérants- de la compétitivité des
services à l'industrie. Il établit par ailleurs le lien avec la création de valeur et les autres paramètres plus classiques
que sont la rentabilité, la productivité et la performance. Cette réflexion permettra d'alimenter de nombreux et
fructueux débats entre acteurs socioprofessionnels, entreprises et organismes de développement économique.

Ce rapport présente également l’Indicateur synthétique des facteurs de compétitivité (ISFC), résultat très concret
de ces travaux, désormais mis à la disposition des entreprises de service à l'industrie afin de leur permettre de
s’évaluer et de s'améliorer par comparaison entre elles. Cet outil mérite une large diffusion et j’ai demandé à mes
services d’accompagner les meilleures initiatives qui seront proposées.

Ces travaux n’auraient pas été si fructueux sans le concours et la forte implication des membres du comité de
pilotage extérieurs à notre administration. Qu’ils en soient ici remerciés, ainsi que les quatre dirigeants
d'entreprises de service qui ont accepté de tester l'ISFC. Leur précieux concours a permis de valider cet outil qui
est destiné aux entreprises, comme il a permis de l’affiner et de le compléter pour l’adapter aux petites entreprises.

Le secrétaire d'État à l'Industrie


Christian PIERRET
Avant-propos
Avec la mondialisation des échanges et la globalisation des marchés, la compétitivité devient une nécessité pour
toutes les entreprises. Pendant longtemps, la compétitivité, définie comme la capacité d'une entreprise à résister à
la compétition imposée par ses concurrents et par son marché, a été le fait des entreprises industrielles et
agricoles. Nous avions le sentiment que le secteur des services ne pouvait être concerné par ce vaste mouvement
de la compétitivité. Nous étions en effet persuadés que les services ne pouvaient progresser que par
l'amélioration de leur productivité et que celle ci progressait peu.

Ceci est resté vrai jusque vers les quinze dernières années où d'importantes réflexions ont été conduites dans les
entreprises industrielles pour définir ce qu'était la chaîne de valeur. Le mot « valeur » est aujourd'hui au centre des
préoccupations des dirigeants de l'industrie. L'interrogation sur la chaîne de valeur a conduit nombre d'entreprises
industrielles à se recentrer sur leur cœur de métier pour rejeter à leur périphérie les métiers qui apportaient peu en
terme de valeur.

Ce mouvement a contribué d'une part, à la montée de cette « tertiarisation » mise en évidence par les
économistes dans les années 1960 et d'autre part, à la mise en place de services structurés, capables de répondre à
des problématiques industrielles.

Aujourd'hui, le secteur des services se caractérise par un foisonnement complexe de métiers, à telle enseigne qu'il
devient difficile, pour ne pas dire impossible, d'en tracer les contours et ce, d'autant plus que les services sont
intégrés, imbriqués dans les processus industriels.

Par ailleurs, les métiers du service deviennent presque les seuls créateurs d'emplois et les grands pays modernes
sont à la fois des économies de haute technologie sur le plan industriel et des économies de services.

Dans ce vaste mouvement où les services deviennent l'aiguillon de l'économie, nombreux sont ceux qui tentent
aujourd'hui de professionnaliser les différents métiers dans un objectif d'amélioration de la valeur du service
rendu mais aussi dans un souci évident de résister à la compétition mondiale sans chercher à recréer des
monopoles ou des barrières artificielles qui ne sont qu'un leurre à travers le temps.

Ce rapport a eu comme point de départ une triple interrogation :

- comment définir la compétitivité pour des métiers dont une grande partie est assurée par des hommes, sans
que la machine, ou la technologie, contrairement à l'industrie, intervienne de manière substantielle ? La notion
de compétitivité a-t-elle un sens alors que ce concept est dans l'esprit de chacun ancré dans la production ?

- si la compétitivité a un sens pour les métiers du service, comment peut-on la mesurer ? Pour l'industrie, les
instruments de mesure ne manquent pas. Pour les services, peut-on mesurer ce qui sera bien souvent
l'immatériel, l'intangible, l'incorporel ?

- enfin, tous ces métiers que l'industrie a fait naître, soit parce qu'elle n'a plus voulu les exercer, n'entrant plus
dans leur propre création de valeur, soit parce qu'ils n'existaient pas et qu'il convenait de les créer, bref, tous
ces services ont-ils été créateurs de valeur pour l'économie toute entière ?

À cette triple interrogation, ce rapport apporte trois réponses :

- oui, la notion de compétitivité est universelle et elle s'applique de manière utile aux métiers du service ;

5
- il est possible de mesurer les différents contours de la compétitivité, sans essayer de la ramener à un
indicateur unique. Un modèle d'auto-évaluation est proposé qui permettra aux responsables des
entreprises de service de se mesurer au travers d'un baromètre qualifié dans le rapport d'Indice synthétique
des facteurs de compétitivité (ISFC) 1. Cet outil d'auto-évaluation trouve un prolongement dans un modèle
financier qui relie le niveau de compétitivité et les performances financières ;

- enfin, le rapport trace une méthodologie pour mesurer les transferts et les apports de valeur entre les services
et les acteurs de l'entreprise, en combinant des méthodologies différentes, les unes plus anciennes, les autres
au centre des discussions actuelles.

Observations importantes pour la bonne compréhension du texte

Les analyses des facteurs immatériels de compétitivité, faites dans cet ouvrage, ne sont pas exclusives des
services et peuvent s'appliquer à toute entreprise, car la dimension immatérielle de la compétitivité est
d'application universelle. De nombreuses analyses en font état d'ailleurs pour les entreprises de toutes natures.
Elles tentent d'éclairer certaines appréciations boursières que l'analyse financière classique ne permet pas
d'expliquer. Les indicateurs correspondants à ces facteurs, utilisés dans cette analyse, sont par contre très orientés
« services ».

Les éléments socioculturels dans lesquels l'entreprise se meut et qui sont le plus souvent liés au contexte
d'un pays (dérégulation ou non, etc…) ne sont pas analysés en tant que facteurs de compétitivité des entreprises
de service, car celles-ci n'ont pas d'emprise sur eux. Les éléments socioculturels sont cependant très influents dès
lors qu'on compare les entreprises à l'international.

Les très petites entreprises et « start-up » auront des difficultés à se reconnaître dans le questionnement
proposé et pourtant un questionnement spécifique aux PME a été bâti. Il est clair que pour les « start up » le
concept de compétitivité peut être fortement mis en balance avec celui de pérennité et cette analyse n'est plus
forcément aussi pertinente.

Nous nous en expliquons dans le corps du texte, mais il est bon de le mettre en exergue : nous ne
pondérons pas les facteurs de compétitivité, ni les « capitaux » qui les regroupent. Cependant, chaque fédération
professionnelle, ou entreprise pour sa vision propre des choses, peut créer son indice pondéré. Les descriptions
fonctionnelles des services auxquelles nous procédons dans la première partie de l'ouvrage, peuvent aider les
initiatives dans de telles directions.

Michel TERNISIEN, associé.


Anne-Françoise DIGUET, consultante

PriceWaterhouseCoopers

1 L'utilisation de cet indice est soumise à l'autorisation préalable du ministère de l'Économie des Finances et de

l'Industrie. Autorisation à demander au service des Industries manufacturières ; tél 01 53 44 98 42.

6
Réalisation de cet ouvrage
Cette étude a été réalisée par Michel TERNISIEN, associé, et Anne-Françoise DIGUET, consultante, du cabinet
PriceWaterhouseCoopers.

Un comité de pilotage comprenant les membres suivants, a permis d'orienter la réflexion et d'en valider les
avancées successives.

Michel BARRET Chambre de commerce et d'industrie de Lyon

Jean-Claude FERMIER Association des responsables de services généraux (Arseg)

Michel JANNETEAU Chambre des ingénieurs-conseil de France (CICF)


Xavier ROIRET

Christian MAYEUR Comité d'orientations stratégiques, management et services (COS 12 de l'Afnor)

Christophe SALMON Comité de liaison des services du Medef

Catherine BERNARD Direction des Entreprises commerciales artisanales et de services (Decas)


Martine DROUOT

Chantal CASES Institut national de la statistique et des études économique (Insee)

Catherine SOUQUET Service des Études et des Statistiques industrielles (Sessi)

Claude CANAC Direction régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Environnement (Drire)


Rhône-Alpes

- Charles LAGARONNE, du service des Industries manufacturières (SIM), a animé le comité de pilotage et
assuré le suivi de l'étude pour le compte de la direction générale de l'Industrie, des Technologies de
l'information et des Postes (Digitip).

7
Sommaire

Chapitre 1 : les services rendus à l'industrie : contenu et périmètre


Le contenu de la notion de services ................................................................................. 13
Délimitation du champ de l'étude des services rendus à l'industrie ............................ 17
Le contenu des secteurs composant les services rendus à l'industrie ......................... 21

Chapitre 2 : la compétitivité : déterminants et sources


Les fondamentaux de la compétitivité............................................................................. 29
La compétitivité et la rente immatérielle ......................................................................... 31

Chapitre 3 : les facteurs de la compétitivité des services


Les facteurs de compétitivité du capital humain ............................................................... 39
Les facteurs de compétitivité du capital innovation ..................................... 40
Les facteurs de compétitivité du capital organisation ............................... 41
Les facteurs de compétitivité du capital clients.................................................................. 41
Les facteurs de compétitivité du capital apporteurs de fonds............................... 42

Chapitre 4 : les indicateurs de la compétitivité des services rendus à l'industrie


La méthode de repérage des indicateurs.......................................................................... 47
Les indicateurs de compétitivité........................................................................................ 48
Questionnaire d'auto-évaluation de la compétitivité ..................................................... 64

Chapitre 5 : la notation des facteurs de compétitivité


Les principes de la notation des scénarios ...................................................................... 67
Note partielle et note globale de compétitivité............................................................... 70
Un exemple de notation de la compétitivité dans une entreprise
de transport routier ................................................................................... 73
L'interprétation et l'utilisation des scores en termes de management......................... 81

Chapitre 6 : lien entre compétitivité et performance


Le lien entre performance et niveau de compétitivité................................................... 87
Choix des indicateurs globaux de mesure financière de la compétitivité . 88
Interprétation des liens entre performance et compétitivité ........................................ 92
Mise au point d'un plan d'actions ..................................................................................... 94

Chapitre 7 : création et transfert de valeur des services vers l'industrie


Compétitivité, productivité et création de valeur........................................................... 97
Création d'un compte de la valeur : formation et répartition de la valeur ................. 101
Modalités de calcul.............................................................................................................. 104

Conclusion générale ............................................................................................................................................ 115

Annexes
Annexe 1 : les fonctions de services .................................................................................. 119
Annexe 2 : questionnaires ................................................................................................... 131
Annexe 3 : bibliographie ...................................................................................................... 153

9
Chapitre 1

Les services rendus


à l'industrie : contenu
et périmètre
Le contenu de la notion de services
De nombreuses définitions ont été proposées par les économistes pour décrire les services, mais la plupart de
ces définitions demeurent souvent incomplètes tant la notion de services recouvre des réalités fluctuantes.

Les définitions
Certains auteurs ont mis en avant le caractère immatériel des services, en portant l'accent sur une des
caractéristiques de ces activités qui consiste à disparaître au moment même où elles sont produites2.
L'expression artistique et notamment musicale est un exemple. Le travail des chanteurs d'opéra s'évanouit au
moment même où il est produit.

Cette perception des services par leur caractère immatériel est essentielle car les services ont souvent un
caractère intangible, non palpable. C'est un aspect sur lequel nous reviendrons. Mais cette perception est
incomplète car tous les services ne sont pas nécessairement immatériels ni leurs conséquences toujours
évanescentes : leurs effets peuvent se faire sentir, non sur le court instant de l'immédiat, mais sur une longue
période de temps.

D'autres auteurs ont porté l'accent sur le caractère « non stockable » et non transportable des services, par
opposition aux biens agricoles ou industriels qui sont censés revêtir ces deux qualités.

Ici encore, cette notion est partielle et n'est pas propre aux services, car certains produits industriels ne sont pas
toujours stockables ou transportables, alors que certaines activités de services le sont. Il en est ainsi, par
exemple, des « industries produisant de l'énergie électrique » qui « ne répondent pas au critère de « stockabilité »
du produit ». En sens inverse, il existe des services tels « les services d'information électronique qui sont quant à
eux transportables » 3.

D'autres auteurs enfin ont insisté sur la relation très étroite qui unit le fournisseur de services au client ou à
l'utilisateur en émettant l'hypothèse d'un produit final qui résulterait de l'action des deux intervenants 4. Cette
idée est très intéressante car il s'agit bien là d'un trait majeur des services, mais elle ne reflète pas leur
complexité. La conduite d'un projet qui s'inscrit dans les services, par exemple, implique quasiment autant le
fournisseur du produit final que le client.

Jean GADREY, se fonde quant à lui sur la définition plus pertinente de Peter HILL 5 pour expliquer sa vision
de la particularité des services. Peter HILL propose la définition suivante : « un service est la transformation de la
condition d'un individu, ou d'un bien appartenant à un agent économique quelconque, résultant de l'activité d'un autre agent
économique, à la demande ou avec l'agrément du premier agent ».

À partir de la définition qui précède, Jean GADREY apporte les explications suivantes : « elle (la définition)
distingue, d'abord, le service en tant que résultat (transformation de l'état d'une réalité donnée). Ensuite, elle met en scène les agents
économiques impliqués dans une relation de service, à propos d'une réalité à transformer (le support de l'activité) » 6.

Il est intéressant de noter que nous disposons là des éléments fondateurs des métiers du service : il existe un
acte de transformation dont l'aboutissement est un bien qui ne peut circuler indépendamment du support dont

2 Voir sur ce point l'œuvre de Adam SMITH, « La richesse des nations ».


3 Voir l'ouvrage de Jean GADREY, « L'économie des services », PUF, (1996)
4 Voir V. FUSCH « The Service Economy» NBER-Columbia University Press, New York, (1968).
5 P. HILL « On Goods and Services» , The Review of Income and Wealth, 4 décembre 1977, p. 315-338.
6 J. GADREY opus cité.

13
il est issu. Jean GADREY propose sa propre définition : « une activité de service est une opération, visant une
transformation d'état d'une réalité C, possédée ou utilisée par un consommateur (ou client, ou usager) B, réalisée par un prestataire
A à la demande de B, et souvent en relation avec lui, mais n'aboutissant pas à la production d'un bien susceptible de circuler
économiquement indépendamment du support C (on reviendrait alors à des situations de production agricole, industrielle ou
artisanale) ».

Jean GADREY ajoute aussi que sa définition laisse apparaître la grande diversité des opérations et des
situations de services, en particulier en fonction du type de support C soumis à la transformation, à savoir :

• des biens ou des systèmes techniques possédés par B, ou sous son contrôle, et dont le prestataire doit
assurer la réparation, le transport, la maintenance, etc.

• des informations codées, standardisées, que le prestataire a pour fonction de traiter, transférer ou gérer
pour le compte de B ;

• l'individu B lui-même, dans certaines de ses dimensions physiques, intellectuelles, ou de localisation


spatiale ;

• des organisations, dans leurs diverses dimensions, que le prestataire aura pour mission d'analyser et de
transformer, le plus souvent en relation avec B.

Si la définition des services soulève des difficultés, la mesure de l'apport de ces services à l'économie tout
entière, est en soi un problème que les institutions de comptabilité nationale redoutent et ont résolu de manière
partiellement satisfaisante.

La répartition de l'économie en trois secteurs ou la


« tertiarisation » de l'économie
Pour caractériser la montée inexorable des services au sein des économies « avancées », beaucoup d'écrits ont
employé l'expression de « tertiarisation » de l'économie. Cette expression est presque devenue un lieu commun.
Elle illustre aussi d'une certaine manière la difficulté pour ceux qui ont à mesurer et à quantifier, la
représentation de l'activité économique et de la place des services.

L'Insee illustre cette problématique. C'est ainsi que le lexique de la méthodologie des comptes nationaux ne
donne pas de définition véritable du mot « service », et nous renvoie au mot « tertiaire ». Pour l'Insee, il existe
donc bien une analogie entre l'activité de services et le secteur tertiaire. Si nous nous référons encore à la
méthodologie, l'Institut ne donne pas de définition du mot « tertiaire » mais lui confère un contenu en donnant
une liste de secteurs susceptibles d'y figurer : « Le tertiaire inclut les secteurs ou les branches suivantes : commerce,
transport, télécommunications, services marchands (réparation et commerce de l'automobile, hôtels – cafés - restaurants, services
rendus principalement aux entreprises, services rendus principalement aux particuliers), assurances, organismes financiers, services
non marchands ».

L'Insee attire aussi l'attention sur le fait que les termes « services rendus principalement aux entreprises » et «
services rendus principalement aux particuliers » comportent une ambiguïté ; ils ne sont pas exclusifs l'un de
l'autre : de nombreux services destinés aux ménages ou aux entreprises sont produits par d'autres secteurs ou
branches (transports, assurances, finances, commerce…).

L'analogie faite par l'Insee entre « service » et « tertiaire » soulève la question du traditionnel découpage de
l'économie en trois secteurs : primaire, secondaire et tertiaire.

14
Ce découpage en trois secteurs est ancien et remonte aux années 1930. Il fut créé par des économistes et des
statisticiens de l'époque, soucieux de proposer une description de l'économie dans sa globalité, afin de trouver
des critères de classification pour les différentes activités économiques dans les comptabilités nationales de
l'époque, dont la concrétisation était naissante.

C'est Allan G. FISCHER qui le premier l'évoquera dans son ouvrage de 1934 « The clash of progress and
security » et quelques années plus tard en 1945 dans un deuxième ouvrage intitulé « Economic progress and
security » .

Dans ce dernier ouvrage A.G. FISCHER écrit : « Nous diviserons pour plus de commodité, les activités économiques en
trois catégories, que nous désignerons sous les noms de production primaire, secondaire et tertiaire. La première comprend le travail
agricole et minier qui a pour objet direct, la production des aliments et des diverses matières premières ; la seconde, les industries de
transformation sous toutes leurs formes et la troisième, le restant, un vaste ensemble d'activités consacrées à la fourniture de services,
allant des transports au commerce, en passant par les loisirs, l'instruction et les plus hautes formes de la création artistique et de la
philosophie. Nous constatons alors que l'emploi et les investissements n'ont cessé de glisser des activités primaires essentielles, sans
lesquelles la vie, même sous ses formes les plus primitives, serait impossible, vers les activités secondaires et surtout tertiaires 7 ».

Beaucoup d'économistes considèrent Colin CLARK comme le concepteur de cette théorie des trois secteurs.
Cette confusion provient du fait que cet auteur a été le premier à avoir rendu cette théorie opératoire en
définissant le secteur tertiaire comme celui du commerce et des industries de services.

Dans ses premiers écrits, les services étaient définis a contrario : le secteur tertiaire comprend tout ce qui
n'appartient pas au secteur primaire ou secondaire. Mais dans ce même ouvrage, l'auteur complète sa définition
et propose sa vision du « secteur des services » : « Reste un élément important que nous pouvons plus commodément décrire
sous le nom d'activité de services. Cette appellation recouvre des activités variées, dont la plupart exige un nombre beaucoup moins
grand de biens d'équipement que l'industrie ou l'agriculture. (…) Nous pouvons noter enfin que l'expression « service » ne signifie
pas que ces services soient nécessairement rendus à l'ultime consommateur. Une grande partie de la production de ces services, tel que
le transport des marchandises, l'entretien des bâtiments commerciaux, la fourniture de services téléphoniques commerciaux, etc.,
concerne des services rendus au cours des premiers stades de la production ou à des stades intermédiaires et non des services rendus au
consommateur final. Même des services comme le transport des voyageurs ou l'hôtellerie, que l'on peut prendre à première vue pour
des services rendus à l'ultime consommateur, peuvent être en réalité, des services commerciaux » 8.

Cette analyse en trois secteurs est toujours en vigueur et tout le monde s'y réfère, même si chacun s'accorde à
reconnaître son caractère réducteur. Mais c'est la commodité de cette classification qui explique le fait qu'elle
perdure, alors même que son pouvoir explicatif s'amenuise au fil du temps, alors que les services ont
considérablement évolué ces dix dernières années.

Mais l'inadéquation de la classification en trois secteurs réside surtout, au-delà du foisonnement des activités de
services, dans le fait qu'elle donne le sentiment que les trois secteurs sont cloisonnés et autonomes, ce qui n'est
pas le cas. De plus en plus, des interactions fortes existent entre les différents secteurs, ce qui fait dire à
beaucoup d'analystes que l'on assiste à une industrialisation du tertiaire ou à une « tertiarisation » de l'industrie.

James TEBOUL9 propose une solution alternative. Au lieu de différencier l'industrie, et les services, l'auteur
préfère séparer les activités entre « avant-scène » et « arrière-scène » (« front-office » et « back-office »),
considérant qu'une activité ne peut entièrement se situer sur un secteur. Dès lors, les limites de classification «
trisectorielle » sont atteintes ; il faut donc trouver un nouveau mode de répartition. L'auteur propose de
distinguer très clairement le service rendu au client, de la partie plus productive de celui-ci.

7 A. G. FISCHER « Economic Progress and Security « Chap II, (1945)


8 Colin CLARK « The Conditions of Progress and Security» Mac Millan, Londres, (1940).
9 James TEBOUL, « Le Temps des Services» , Éd. d'Organisation, (1999)

15
James TEBOUL cite, pour illustrer ses propos, l'exemple d'un restaurant : « La restauration s'organise autour de
deux éléments : la salle et la cuisine. La salle, l'avant-scène du restaurant, est orientée client. Elle constitue une zone service, une
interface entre le client et le serveur. La cuisine, l'arrière-scène du restaurant, est orientée production. Elle représente la zone produit
où s'opère une transformation physique » 10.

Cette approche est certainement la seule qui permette de clarifier la répartition entre production de biens et
production de services. Il nous est donc apparu nécessaire de la prendre en compte dans une nouvelle
définition de la répartition des activités dans l'économie, la répartition trisectorielle apparaissant aujourd'hui
comme dépassée.

La montée en puissance des services


Si la notion de service est aussi ancienne que celle des hommes, ce n'est qu'au 18e siècle que celle-ci sera mise en
évidence de manière explicite par Adam SMITH (1723-1790) au travers de son œuvre « Recherches sur la
nature et les causes de la richesse des nations ». Mais prisonnier de sa vision de la valeur, Adam SMITH portera
un jugement négatif sur les services, considérés comme improductifs.

Le tertiaire est demeuré pendant longtemps marginal dans l'économie mondiale. Au début du 20e siècle les trois
quarts des actifs travaillaient encore pour le secteur agricole. Ce sera la deuxième moitié du 20e siècle qui
consacrera l'importance des services.

Depuis une vingtaine d'années, on assiste à une « tertiarisation » de l'économie, que certains ont appelé une «
softnomisation » de l'économie 11. Ce néologisme exprime le moment où un pays bascule dans le monde du
service. La datation étant exprimée par le fait que la majorité de la population active travaille pour les services.
Pour une grande partie des pays industriels, à l'exception des États-Unis12, cette « softnomisation » est atteinte
vers les années 1960-1975. On ne se pose donc plus la question de l'existence de l'économie de service, mais de
l'importance grandissante de celle-ci au sein de l'économie et même au sein de l'économie mondiale car le
mouvement touche tous les pays industriels.

Comment expliquer cette croissance du secteur tertiaire au 20e siècle et notamment depuis la seconde guerre
mondiale ?

Une des explications a consisté à établir un lien entre croissance et création d'emplois. Comme le fait observer
R. McKENZIE (1987) 13 : « la complexité et la sophistication croissantes des biens et services ont engendré une plus grande
spécialisation dans la production de biens et services ». C'est cette complexité actuelle dans le secteur des services qui a
donné naissance à de nouveaux produits nécessitant de nouveaux emplois, créant eux aussi de nouveaux
produits ; une sorte d'effet de levier sur le niveau de l'emploi. Cette analyse montre bien le lien entre
complexité, spécialisation, nouveaux produits et nouveaux emplois. Ce schéma explicatif permet d'apporter un
éclairage sur le développement des services vers la fin des années 1970.

Une autre tentative d'explication de la croissance du secteur dérive de la loi d'ENGEL14. Celle-ci indique que la
hausse du niveau de vie s'accompagne d'une transformation du mode de vie et se caractérise par une
consommation plus soutenue de services au détriment de l'alimentation par exemple. Cette explication peut être
combinée avec celle de Jean FOURASTIE 15 qui montre que le secteur des services se caractérise par des gains
de productivité plutôt faibles et aussi que la production de services est intensive en travail.

10 James TEBOUL opus cité.


11 Cette expression est du Softnomic Center de Tokyo (1985).
12 pour les États-Unis, le passage à l'ère des services s'est fait beaucoup plus tôt.
13 McKenzie R.B. « The Emergence Of The 'Service Economy': Fact or Artifact?» in Grubel, Herbert G. ed.
14 Ernst ENGEL (1821-1896), économiste.
15 Jean FOURASTIE, « Le grand espoir du XXe siècle », PUF, 1949

16
Il est alors possible de déduire que toute hausse du niveau de vie se caractérise par une consommation plus
forte de services ; cette dernière se traduit par une augmentation de l'emploi dans ce secteur. Ce type de relation
a été mis en évidence pour expliquer la montée en puissance des services dans les années 1950.

D'autres éléments d'explication sont intervenus notamment en ce qui concerne les services rendus à l'industrie.
Ces derniers ont connu un fort développement à partir des années 1970 dans les pays industriels. Les travaux de
Oliver E. WILLIAMSON montrent que les entreprises industrielles doivent en permanence faire un arbitrage
entre la réalisation interne d'une activité et la possibilité d'acheter sur le marché le produit de cette activité.

Cette idée d'un arbitrage constant entre faire et faire-faire sera renforcée par les travaux de Michael PORTER 16
montrant que les entreprises industrielles se fragmentent en externalisant certains maillons de la chaîne de
valeur dès lors que cette externalisation permet d'optimiser les autres processus de la chaîne. L'intérêt de cette
analyse est de recentrer la montée des services dans un cadre plus large centrée sur une problématique
aujourd'hui essentielle : la création et l'optimisation de la valeur.

Enfin, on ne saurait terminer cette brève introduction sur les services, sans évoquer les travaux récents sur la
nouvelle économie attestant que la faible et constante productivité des services serait désormais remise en
question et que l'on assisterait à un processus inverse avec l'arrivée massive d'internet. Les travaux conduits par
Robert J. GORDON montrent que nous serions entrés dans un processus nouveau, marqué par des gains de
productivité dans les services 17.

Délimitation du champ de l'étude des services


rendus à l'industrie
L'analyse de la compétitivité des services qui est l'objet de ce travail, se heurte à de nombreux obstacles qui
tiennent, nous l'avons dit précédemment, aux particularités de ce secteur.

Trois obstacles surgissent :

- le premier obstacle tient à l'étendue de la notion de services tant la diversité des secteurs qui la composent
est évidente : où commence le service rendu à l'industrie et où s'arrête-t-il ?

- le second obstacle tient à la diversité des métiers qui composent les services. On trouve à l'intérieur de la
notion de service des métiers extrêmement différents les uns des autres sous n'importe quel aspect que l'on
puisse les prendre, ce qui rend délicat toute étude ayant pour objectif de dégager des lignes directrices
d'ensemble. Quel est le point de comparaison entre les télécommunications et la logistique ?

- enfin, le troisième obstacle provient de l'extrême disparité des acteurs qui composent les services. Beaucoup
d'entreprises sont des micro-structures, alors que d'autres sont des acteurs influents avec des implantations
mondiales. Ceci est vrai au sein du même métier mais aussi d'un secteur à l'autre des services.

La classification des services est donc toujours un exercice auquel se livrent tous ceux qui ont à traiter de ce
sujet.

16Michael E. PORTER, Comptetitive Strategy », The Free Press, 1980


17 Voir sur ce point l'étude de Robert J. GORDON, « Has the new economy rendered the productivity
slowdown obsolete ?» . Ce texte est disponible sur le site internet de l'intéressé.

17
Nous donnerons à titre d'exemple les travaux conduits par Katri OJASALO 18 qui sont une illustration de cette
difficulté à organiser les activités de services. Il propose de répartir les services en utilisant trois dimensions :

- le degré de contact et d'interaction avec le consommateur ;

- le degré d'immatérialité du produit ;

- le degré d'imbrication entre l'offre et la demande.

Pour séduisante que soit cette proposition, elle nous semble difficilement opérationnelle.

Nous avons analysé précédemment les difficultés pour cerner le concept de « services ». Conscients de la
diversité des métiers contenus dans les services, nous avons choisi de restreindre le champ de notre étude, sans
perdre pour autant en pertinence.

Nous avons donc délimité notre travail de la manière suivante :

- nous avons pris appui sur les secteurs des services rendus à l'industrie les plus importants par leur taille, leurs
effectifs ou la part qu'ils tiennent dans la valeur ajoutée au niveau national19 ;

- nous avons défini des ensembles de services homogènes afin de pouvoir ultérieurement construire des
études de terrain plus pertinentes.

Pour restreindre le champ de l'étude, nous avons privilégié plusieurs critères :

- Lien service / industrie : le premier critère a consisté à privilégier le lien qui unit le service avec l'industrie. Nous
avons ainsi accordé la priorité aux services qui, soit disposent d'un lien direct avec l'industrie qui leur a
donné naissance, soit constituent un prolongement naturel de l'industrie pour être en quelque sorte « à
distance » son prolongement. Cette notion de lien direct nous a conduit à retenir en priorité des activités de
service et à rejeter au second plan d'autres activités. C'est la raison pour laquelle nous privilégierons dans
cette étude, les services connexes à l'industrie ; ceux-là mêmes qui sont directement issus de l'industrie.
L'exemple des agences de voyage constitue une bonne illustration de notre propos. Cette activité figure bien
dans les activités de services. Nous n'avons pas retenu l'examen de cette activité dans le champ de notre
étude dans la mesure où elle n'est pas un prolongement spécifique de l'activité industrielle. En revanche,
l'activité logistique est de toute première importance pour notre étude car ces activités sont un
prolongement naturel des activités industrielles.

- Le caractère stratégique du service : le second critère par lequel nous avons délimité le champ de l'étude a
consisté à privilégier le caractère stratégique du service par rapport à l'industrie. Certains services revêtent
un caractère stratégique pour l'industrie dans le sens où l'entreprise industrielle ne pourrait continuer son
activité sans l'existence de cette activité. Prenons un exemple. L'externalisation de la fonction comptable
correspond à une réalité que l'on observe aujourd'hui dans certaines entreprises industrielles. Cette activité
de service pour importante qu'elle soit, est cependant moins stratégique que la maintenance qui est vitale
pour l'industrie. Nous nous sommes donc concentrés dans cette étude sur les services ayant un caractère
stratégique pour l'industrie, sans lesquels l'industrie ne peut poursuivre de manière pérenne ses activités.

18 Katri OJASALO, « Conceptualizing productivity services» , Swedish School of economics and business
administration in finland, Hanken, 1999.
19 Voir Les comptes de la Nation, Insee.

18
Précisons que nous n'avons pas retenu dans la classification des services les activités à forte réglementation.
C'est le cas notamment des avocats, des experts comptables et des commissaires aux comptes. Cette limitation
résulte du cahier des charges de la mission proposé par le ministère de l'Économie, des Finances et de
l'Industrie.

Comme nous l'avons dit au départ, la caractéristique du secteur des services réside dans leur extraordinaire
foisonnement. La compréhension des facteurs de compétitivité des services passe nécessairement par un
préalable qui consiste à classer les services selon une logique qui permet de réduire l'hétérogénéité et de parvenir
à une relative homogénéité.

Pour parvenir à ce résultat, nous avons conduit une double réflexion :

- d'une part, nous avons trouvé une ligne directrice pour classer les services selon une logique clairement
établie ;

- d'autre part, à l'intérieur de cet ordonnancement, nous avons cherché à circonscrire les services qui
répondent aux critères définis précédemment.

Pour définir une logique de compréhension des services, nous avons cherché à regrouper les différents métiers
du service en secteurs et sous-secteurs.

Ce cheminement n'est pas nouveau et l'étude réalisée par le Conseil de l'Union européenne en mai 1998 et
intitulée : « Compétitivité industrielle et services aux entreprises » a proposé une répartition des services en
secteurs et sous-secteurs. Cette classification n'a pas été retenue dans cette étude car elle ne permet pas de
définir une logique de classement des services.

Nous avons essayé dans un second temps de prendre appui sur la nomenclature des codes NAF établie par
l'Insee pour définir une logique de classement des métiers du service.

Mais cette classification ne nous a pas permis de parvenir à une cohérence d'ensemble telle que nous
l'envisageons dans cette étude. Un exemple parmi d'autres permet d'illustrer les limites de la nomenclature
NAF. Le code NAF 71 comprend les « Services principalement fournis aux entreprises ». Cet ensemble
comprend une multitude de métiers du service qui entrent pour partie seulement dans le champ de l'étude mais
qui, de par leur disparité, ne nous permet pas de définir une cohérence d'ensemble.

Nous avons aussi le problème inverse. La nomenclature NAF n'a pas été conçue pour des activités qui sont
essentielles pour l'industrie mais par nature sont transversales dans l'entreprise et ne peuvent être identifiées en
tant que tel. Il s'agit notamment des activités suivantes :

- la logistique ;
- la maintenance ;
- les transports.

En définitive, nous n'avons pas cherché à définir une logique de classification des métiers du service en
s'appuyant exclusivement sur la nomenclature NAF.

Cependant, nous n'avons pas souhaité nous écarter totalement de la nomenclature de l'Insee dans la mesure où
elle est normative et fait l'objet d'un consensus. Nous avons donc réalisé un compromis en ne nous écartant pas
de la nomenclature de l'Insee, tout en trouvant un chaînon conducteur différent.

Ce chaînon conducteur, nous l'avons trouvé en nous plaçant au plus près de l'entreprise industrielle. Nous
avons retenu la notion de « fonction » de l'entreprise qui nous paraît être le fil conducteur pour définir une
logique de classement des services rendus aux entreprises industrielles.

19
Nous avons défini la notion de « fonction » comme un ensemble homogène qui se caractérise par une multitude
de tâches, réunies dans des processus qui concourent à un objectif commun. Par exemple, la fonction
« logistique » comporte des tâches et des processus au service d'une finalité qui consiste à stocker, acheminer,
conditionner, distribuer, manutentionner, transporter au meilleur coût des biens.

En conclusion, nous avons retenu les fonctions suivantes :

- logistique ;
- informatique, services rattachés et télécommunications ;
- services techniques et R&D (recherche et développement) ;
- ressources humaines ;
- services professionnels ;
- marketing / communication ;
- services généraux ;
- respect de l'environnement (recyclage et traitement des effluents).

Ces fonctions recouvrent tous les aspects de la vie de l'entreprise. Nous avons ensuite classé les services de la
nomenclature NAF selon les fonctions, en y ajoutant les activités transversales, non repérées par la
nomenclature, notamment lorsque ces activités sont encore réalisées à l'intérieur de l'entreprise.

Enfin, cette classification faite, nous avons analysé, fonction par fonction, si les services ainsi reclassés
donnaient bien naissance à des ensembles homogènes. Pour tester l'homogénéité, nous avons entrepris une
démarche de croisement de critères à dominante financière afin de déterminer si certains secteurs ne
divergeaient pas des autres. Par exemple, les services de « location de matériel par eau » qui figurent dans la
fonction logistique : nous nous sommes interrogés sur l'homogénéité de ce sous-secteur par rapport aux autres
activités qui figurent dans cette rubrique.

Par souci de simplification, nous avons retenu les critères financiers classiques tels que :

- le résultat d'exploitation sur les capitaux investis dans l'exploitation : il s'agit d'une rentabilité classique d'exploitation
puisqu'elle exprime la capacité des capitaux investis à générer un certain niveau de résultat. Pour l'analyser,
nous l'avons scindée en deux éléments complémentaires : le taux de marge (résultat d'exploitation sur chiffre
d'affaires) et la rotation du capital d'exploitation (chiffre d'affaires sur capitaux d'exploitation). Cette
dissociation nous a permis de mieux observer l'homogénéité des ensembles par fonctions ;

- le résultat net sur les capitaux propres : il s'agit de la rentabilité pour les actionnaires. Pour l'analyser nous l'avons
de la même manière scindée en deux éléments : le taux de profit (résultat net sur chiffre d'affaires) et le taux
de rotation des capitaux propres (chiffre d'affaires sur capitaux propres) ;

- les dettes financières sur les capitaux propres : il s'agit du taux d'endettement. Pour l'analyser nous l'avons scindé en
deux éléments : le taux d'endettement rapporté à l'ensemble des capitaux investis (dettes financières sur
capitaux investis) et l'effet de levier de la dette financière (capitaux investis sur capitaux propres).

Nous donnons dans les pages suivantes les résultats auxquels nous sommes parvenus, en indiquant les secteurs
que nous avons privilégiés et ceux que nous avons exclus du champ de l'étude.

20
Le contenu des secteurs composant les
services rendus à l'industrie
Nous donnons ci-après les contours que nous avons retenus dans les services rendus à l'industrie, en suivant
comme fil conducteur la notion de « fonction ».

Le contenu de la fonction logistique


La logistique est la première fonction que nous avons retenue. La reprise des codes NAF nous a donné dans un
premier temps un ensemble extrêmement vaste. Nous avons cherché à en réduire l'étendue de diverses
manières et par les critères précédemment exposés.

Cette analyse montre que quatre sous-secteurs s'écartent de manière très sensible de l'ensemble des autres : le
secteur de la location de matériel de transport par eau, le routage, l'organisation du transport de fret et la gestion
d'infrastructures de transport.

- Le secteur 71.2C « location de matériel de transport par eau » a été éliminé de par son faible impact sur
l'ensemble des services de logistique. Il ne nous est pas apparu significatif au regard des autres
composantes des secteurs de la fonction logistique.

- Le secteur 74.8G « routage » (envois postaux en nombre) n'a pas été retenu pour la fonction logistique.
L'analyse détaillée de ce secteur montre qu'il s'agit d'envois de publicité (mailing) par le biais de tracts
ou de catalogues de promotion. Nous avons estimé que ce métier ne s'apparentait pas à la logistique et
qu'il convenait de le reporter dans la fonction marketing et communication.

- Le secteur 63.4 « organisation du transport de fret » marque une forte hétérogénéité par rapport aux
ratios que nous avons définis. Nous avons cependant fait une exception à la règle que nous avons
énoncée. Nous avons conservé ce secteur dans la logistique de par l'importance économique du
transport de fret.

- Le secteur 63.2. « gestion d'infrastructures de transport » comporte une ambiguïté. Il ne s'adresse pas
aux entreprises de façon directe (exemple : exploitation de gares, de ports, d'autoroutes…). Nous avons
décidé de ne pas le maintenir dans le champ de l'étude mais de le citer afin de mettre en relief ses
potentialités d'évolution. En effet, ce secteur représente un très fort potentiel d'activités qui devrait
s'accentuer dans les années à venir, par suite de l'évolution des nouvelles technologies de l'information
et de la communication.

Hormis ces secteurs, les métiers que nous avons maintenus dans la fonction logistique possèdent une relative
homogénéité. Nous en donnons la liste ci-dessous ; leur détail est donné en annexe 1 ; fonction logistique.

63.1 Manutention et entreposage


63.4 Organisation du transport de fret
74.8D Conditionnement à façon
71.10 Location de véhicules automobiles
71.2A Location d'autres matériels de transport terrestre
71.3C Location de machines et équipements pour la construction
63.2 Gestion d'infrastructures de transport

21
Le contenu de la fonction informatique, services rattachés et
télécommunications
La fonction suivante a été dénommée : « informatique, services rattachés et télécommunications ». Nous avons
modifié l'intitulé de cette fonction en y ajoutant les télécommunications pour plusieurs raisons.

Nous avons considéré qu'il était pertinent de regrouper l'informatique et les télécommunications. Une raison
majeure nous a incité à regrouper ces deux activités. Physiquement, il est impossible de séparer les deux
activités : information et son circulent souvent par les mêmes réseaux et cette tendance ira en s'accentuant avec
le développement de nouveaux référentiels tels que les réseaux sous Internet Protocol. Dans la suite de cette
étude, informatique et télécommunications seront regroupés.
Nous nous sommes interrogés sur deux sous-secteurs 72.5 « entretien et réparation de machines de bureau et de
matériel informatique » et 71.3E « location de machines de bureau et de matériel informatique » car leurs
activités divergent très sensiblement des autres sous-secteurs.

Dans la pratique, au sein de l'entreprise, les commandes de matériels sont souvent le fait du service
informatique. Si nous souhaitons maintenir une cohérence dans notre approche par fonction, il nous est apparu
nécessaire de maintenir ces deux sous-secteurs dans le secteur « informatique, services rattachés et
télécommunications ».

Nous avons donc abouti à la répartition relativement homogène suivante des sous-secteurs à l'intérieur de la
fonction « informatique, services rattachés et télécommunications ». Leur détail est donné en annexe 1 ;
fonction informatique, service rattachés et télécommunications.

72.10 Conseil en système informatique


72.20 Réalisations de logiciels
72.30 Traitement des données
72.40 Activité de banques de données
72.50 Entretien et réparation de machines de bureau et de matériel informatique
71.3E Location de machines de bureau et de matériel informatique
64.2B Télécommunications

Le contenu de la fonction services techniques et R&D


La fonction que nous avons retenue a été dénommée « services techniques et de la R&D ». Nous avons d'abord
validé l'intégration dans le champ de l'étude des activités de recherche et développement. Nous avons conclu
positivement. En effet, la tendance est aujourd'hui à l'externalisation des services de R&D et beaucoup de
grands groupes transforment en filiales leur département R&D.

Nous nous sommes aussi interrogés sur la place de la maintenance. Celle-ci se rapproche beaucoup des activités
d'ingénierie. Nous avons préféré inclure l'activité de maintenance dans le secteur des services techniques et
R&D.

Nous avons donc abouti à la répartition suivante des sous-secteurs relativement homogène à l'intérieur de la
fonction services techniques et R&D. Le détail fait l'objet de l'annexe 1 ; services techniques et R&D.

74.2C Activité d'ingénierie


74.30 Activité de contrôle et annalyse techniques
73.1 Recherche et développement en sciences physiques et naturelles
73.2 Recherche et développement en sciences humaines et sociales

22
Le contenu de la fonction ressources humaines
Figurent ci-dessous les regroupements que nous avons opérés à partir de la classification NAF de l'Insee sur la
fonction ressources humaines et qui nous paraissent homogènes. Leur détail fait l'objet de l'annexe 1 ; fonction
ressources humaines.

Nous avons inclus dans la fonction ressources humaines la gestion de la paye, alors que cette activité se trouve
dans le code NAF 74.1C Gestion de la paye qui fait partie des « activités comptables ». En effet, dans les
entreprises la prise en charge de la paye est de plus en plus le fait de la fonction ressources humaines que de la
fonction comptable. Nous avons vérifié l'homogénéïté des secteurs listés ci-dessous. Leur détail figure en
annexe 1 ; fonction ressources humaines.

74.5 Sélection et fourniture de personnel


80.4 Formation permanente et autres activités d'enseignement
74.1C Gestion de la paye

Le contenu de la fonction services professionnels


Le secteur des « services professionnels » est celui qui soulève le plus de difficultés car il regroupe des services
qui sont commandés par différentes fonctions de l'entreprise. Nous n'avons pas trouvé de solution satisfaisante
de reclassement. Par conséquent, nous avons décidé de maintenir ce secteur sans aucune modification.

Figurent ci-dessous les regroupements que nous avons opérés à partir de la classification NAF de l'Insee sur la
fonction services professionnels, et que nous considerons comme homogènes. Leur détail est donné en annexe
1 ; fonction services professionnels.

74.1A Activités juridiques


74.1C Activités comptables
74.1G Conseil en management

Dans ce secteur, ne sont pas comprises les activités réglementées telles que le commissariat aux comptes. En
revanche sont comprises les activités d’externalisation des fonctions comptables et financières, l’externalisation
de l’affacturage.

Le contenu de la fonction services marketing /


communication
Pour définir les contours de la fonction « services marketing/communication » nous avons suivi les codes
NAF, ce qui nous a conduit à retenir un ensemble assez vaste. Le test d'homogénéité, nous montre que trois
sous-secteurs s'écartent de l'ensemble des autres sous-secteurs : les agences de voyage, les studios et activités
photographiques et le routage.

Le secteur 63.3 « agences de voyage » a été éliminé car il ne contient aucun facteur d'homogénéité avec les
autres sous-secteurs. De plus, ce sous-secteur ne fait pas partie du cœur de métier des entreprises industrielles.
Pour renforcer notre propos, l'intégration des agences de voyage dans le champ de l'étude nous conduirait aussi
à inclure les restaurants d'entreprise. Nous avons pris la décision d'exclure de l'étude les agences de voyage.

Nous n'avons pas maintenu dans le périmètre de l'étude les sous-secteurs 74.8A « studios et autres activités
photographiques » et 74.8B « laboratoires de développement et de tirage » car ces activités sont souvent sous-
traitées par des entreprises déjà elles-mêmes sous-traitantes. Il s'agit de services aux entreprises de service et

23
non aux entreprises industrielles. En revanche, nous avons inclus le sous-secteur 92.1B « production de films
institutionnels et publicitaires ».
Le sous-secteur 74.8G « routage » a été retiré du secteur de la fonction logistique pour être inclus dans le
secteur des services marketing. Nous avons intégré dans ce secteur les activités de service après vente car elles
regroupent des activités de gestion de la relation client.

Figurent ci-dessous les regroupements que nous avons opérés à partir de la classification NAF de l'Insee sur la
fonction services marketing / communication que nous avons jugés homogènes. Leur détail fait l'objet de
l'annexe 1 ; fonction marketing/communication

74.1E Études de marché et sondages


74.40 Publicité/communication
74.8G Routage
74.8J Organisation de foires et de salons
92.1B Production de films institutionnels et publicitaires

Le contenu de la fonction services généraux


Pour la fonction « services généraux » nous avons eu les mêmes difficultés que pour les autres fonctions. Nous
avons donc cherché à homogénéiser son contenu en éliminant les secteurs les plus atypiques.

Les « activités immobilières » en sont un exemple. Nous avons considéré que ces activités ne faisaient pas
partie du cœur de métier des entreprises industrielles. Nous les avons éliminées du périmètre de l'étude. Il s'agit
des codes NAF 70.1 « activités immobilières pour compte propre », 70.2 « location de biens immobiliers », 70.3
« activités immobilières pour compte de tiers ».

En revanche, les activités regroupées sous le code 74.8F : « activités de traduction et d'interprétation » ont été
retenues dans la définition de la fonction « services généraux ». Il s'agit là de prestations intellectuelles de haut
niveau, souvent exercées par des ingénieurs et qui se différencient des activités classiques de secrétariat.
Nous avons donc abouti à la répartition suivante des sous-secteurs à l'intérieur de la fonction services généraux,
que nous considérons comme homogènes. Ils sont détaillé dans l'annexe 1 ; fonction services généraux .

74.60 Enquêtes et sécurité


74.7 Activité de nettoyage
74.8F Secrétariat et traduction

Le contenu de la fonction traitement et recyclage des


déchets
Figurent ci-dessous les regroupements que nous avons opérés à partir de la classification NAF de l'Insee sur la
fonction « traitement et recyclage des déchets » et que nous considérons comme homogènes. Ils sont détaillés
dans l'annexe 1 ; fonction traitement et recyclage des déchets.

37.1 Récupération de matières métalliques recyclables


37.2 Récupération de matières non métalliques recyclables
90.0A Épuration des eaux usées
90.0C Élimination et traitement des autres déchets

24
Conclusion du chapitre 1
Cette première partie a permis de mettre en valeur l'extrême diversité des services rendus à l'industrie.

Cette diversité s'exprime sous deux angles différents :

- la diversité se révèle tout d'abord en termes de métiers. Nous sommes confrontés à un foisonnement de
métiers, ce qui traduit la capacité de l'économie à créer de nouvelles activités pour mieux répondre aux
besoins de l'industrie. Cette diversité rend difficile une analyse car il est nécessaire de regrouper les activités et
les regroupements sont délicats à entreprendre et comportent une part d'arbitraire ;

- la diversité se révèle en terme de taille. Les services comportent des activités très puissantes, mondiales près
desquelles se côtoient d'autres activités atomisées.

Pour parvenir à un regroupement acceptable, nous avons utilisé la notion de « fonction » de l'entreprise et
avons regroupé les diverses activités des services sur la base de ce concept. À l'intérieur de chaque fonction,
nous avons repris dans la mesure du possible la classification NAF de l'Insee.

Enfin, nous avons éliminé ou reclassé des activités dès lors que celles-ci marquaient des divergences par rapport
à une analyse d'homogénéité conduite à partir de ratios financiers.

Nous sommes parvenus à la classification suivante :

- logistique
- informatique et services rattachés
- télécommunications
- services techniques et R&D
- ressources humaines
- services professionnels
- marketing / communication
- services généraux
- respect de l'environnement (recyclage et traitement des effluents).

25
Chapitre 2

La compétitivité :
déterminants
et sources
Les fondamentaux de la compétitivité
Le mot « compétitivité » est souvent employé mais confondu avec beaucoup d'autres concepts auxquels
on lui rattache, à tort, un contenu identique. C'est ainsi que l'on parlera d'une entreprise compétitive pour
dire qu'elle est performante ou rentable ou productive. Ces mots, quoique proches dans leur contenu,
n'ont pas pourtant la même signification. Ces confusions, fréquentes, sont révélatrices d'un manque de
compréhension des facteurs explicatifs de la réussite d'une entreprise.

Les économistes de l'OCDE ( Organisation de coopération et de développement économique) définissent


la compétitivité comme « l'intensité avec laquelle un pays peut, dans le cadre d'un marché libre et organisé, produire des
biens et des services capables d'affronter les marchés internationaux tout en maintenant et améliorant le niveau de vie de ses
habitants sur une longue période » 20.

Cette définition est essentielle, même si elle est macroéconomique, car elle contient certains termes qui
seront le point de départ de notre compréhension de la compétitivité. Cette dernière met en relation trois
mots essentiels : la concurrence, la relativité et l'avantage concurrentiel

La concurrence

La compétitivité suppose un préalable indispensable : l'existence d'une économie de marché organisée où


les concurrents viennent librement offrir leurs biens et services. La concurrence, la capacité d'entreprendre
et la liberté des prix sont trois conditions nécessaires pour que puisse naître la compétition et donc la
compétitivité. C'est bien parce que règne la compétition entre les entreprises, que l'on peut parler de
compétitivité. L'un ne va pas sans l'autre.

La relativité

Une entreprise n'est compétitive qu'au regard des autres entreprises. En tant que tel, il n'existe pas de
compétitivité. Pour bine le comprendre, il suffit d'imaginer une situation de monopole absolue. Dans un
tel cadre, une entreprise ne peut pas se rendre compte si elle est compétitive ou non dans la mesure où
elle n'a pas de compétiteurs. Cette remarque sous-entend que l'appréciation de la compétitivité nécessite
une démarche de comparaison. On est compétitif parce qu'il existe d'autres entreprises avec lesquelles il
est possible de s'étalonner. C'est en se comparant aux entreprises d'un même espace, au travers de la
concurrence, que l'on perçoit l'importance relative de l'avance acquise ou du retard pris.

L'avantage concurrentiel

Une entreprise est compétitive si elle dispose, à un moment donné, d'un ou plusieurs avantages sur ses
concurrents. Le mot « avantage » signifie que l'entreprise est en avance sur ses concurrents en disposant à
leur égard et momentanément d'un avantage relatif que nous désignerons dans la suite de ce rapport sous
le terme de « rente ».

Outre ces trois mots essentiels, la notion de compétitivité englobe un certain nombre d'autres
caractéristiques.

20Stéphane GARELLI, « Competitiveness of Nations : the fondamentals» , The World Competitiveness


Yearbook 2000, p.47.

29
La compétitivité ne peut être analysée que dans le cadre d'une vision globale de
l'entreprise

Une entreprise est souvent compétitive sur un ou plusieurs aspects. C'est le cas d'une entreprise qui
recherche la productivité en organisant mieux ses forces de travail. Mais l'entreprise est un corps complexe
et il n'est pas évident qu'elle soit compétitive sur tous les aspects de son organisation.
Dans ce cas, elle dispose d'avantages compétitifs partiels. De ce fait, sur le plan de la méthodologie,
l'appréciation portée sur la compétitivité d'une entreprise de service ne peut être que le fruit d'une
démarche globale, prenant en compte tous les aspects de la vie de l'entreprise.

Par exemple, une entreprise peut privilégier une stratégie de conquête de part de marché comme
indicateur de compétitivité. Mais cette stratégie peut se concrétiser au détriment de la maximisation du
bénéfice. Ceci est fréquent quand on sait que les fusions et acquisitions sont souvent destructrices de
valeur les premières années. Dans cet exemple, on améliore un aspect de la compétitivité alors que les
autres aspects de la performance vont se dégrader.

La compétitivité n'est pas exclusivement financière

Dans l'esprit de beaucoup, la compétitivité est confondue avec sa traduction financière. Les uns parlent de
productivité, de rentabilité, de rendement, assimilant ces mots à la compétitivité. Il y a ici confusion entre
la cause et l'effet. La rentabilité, la productivité, le rendement sont la conséquence de la compétitivité et
non son origine. Pourquoi une entreprise est-elle productive ? Cela tient-il à l'assiduité de ceux qui y
travaillent ? A la capacité de cette entreprise à s'organiser mieux que tout autre ?

En revanche, une absence de dimension financière condamne la compétitivité tout entière. Si la


compétitivité ne peut se restreindre à l'espace financier, une entreprise qui n'est pas rentable, ou dont la
productivité est faible, ne peut pas être une entreprise compétitive car sa pérennité n'est pas assurée. La
rentabilité, au sens où cette notion concerne la rétribution des apporteurs de fonds, est le concept clé par
lequel nous jugerons la traduction financière de la compétitivité, est une condition nécessaire de la
compétitivité.

La compétitivité doit inclure une dimension sociale

Dans la définition que nous avons donnée au début de ce chapitre, le mot compétitivité ne peut se
dissocier de la redistribution qui sera faite de ses conséquences. Une entreprise est compétitive si elle est
en mesure d'en redistribuer ses bienfaits en faveur de ceux qui en sont les contributeurs. Au même titre
qu'il existe une dimension financière de la compétitivité, il existe une dimension sociale qui se mesurera
par une amélioration du niveau de vie. La compétitivité renvoie à la notion de performance sociale, ce qui
est en accord avec la notion de développement durable.

La compétitivité exprime une potentialité

La rentabilité se mesure, la compétitivité s'apprécie. Cette différence provient du fait que la compétitivité
exprime une « capacité » ou si l'on préfère une potentialité. Ceci explique qu'il peut exister un décalage
entre la compétitivité et la performance financière. La performance financière est la sanction de
l'immédiat. La compétitivité est l'espérance d'un certain futur. Cette distinction nous permettra de
comprendre pourquoi des entreprises peuvent être en apparence compétitive mais ne peuvent pas trouver
de rentabilité immédiate. Il peut exister des situations où il n'y a pas de concomitance entre compétitivité
et rentabilité.

La compétitivité n'est donc pas réductible à la seule performance

Être compétitif, c'est être performant. On ne pourrait imaginer le contraire. Mais la performance n'est
qu'une facette de la compétitivité. La performance renferme deux dimensions : faire mieux, faire
autrement. Il est nécessaire de distinguer ces deux dimensions.

30
• Faire mieux que les autres

C'est la dimension la plus visible de la compétitivité. Dans cette acception, on est performant, donc
compétitif parce qu'on évolue plus vite, parce qu'on fabrique moins cher, parce qu'on travaille plus et à un
coût plus faible avec une plus grande qualité que ses concurrents. C'est une logique du quantitatif.

• Faire autrement que les autres

Mais être compétitif n'est pas que cela. La compétitivité, et c'est toute la richesse du mot, signifie que l'on
sait faire autrement comparé aux autres. Cette dimension est importante car elle montre l'autre face de la
compétitivité. Faire autrement, renvoie à l'innovation, c'est-à-dire à la capacité de l'entreprise à concevoir
des services qu'elle est seule à pouvoir développer ou maîtriser. Nous sommes là dans une logique du
qualitatif.

La compétitivité est un avantage momentané, inscrit dans le temps

Mais l'avantage concurrentiel dont dispose l'entreprise, et qui est le propre de la compétitivité, est
momentané et inscrit dans le temps. Un avantage n'est jamais définitivement acquis pour la seule raison
que la concurrence est là pour rendre précaire l'avantage concurrentiel. Dans une économie de liberté, la
connaissance se diffuse rapidement et l'avantage concurrentiel n'est acquis que l'espace d'un moment,
même s'il est relayé par une stratégie de recherche et développement ou d'innovation qui pourrait
maintenir l'avantage en question. Ceci implique que l'analyse de la compétitivité doit reposer sur une vision
de long terme et ne saurait se limiter à l'analyse à un moment donné.

La compétitivité s'apprécie de plus en plus mondialement

Par ailleurs, si l'avantage est limité dans le temps, il l'est tout autant dans l'espace. Une entreprise peut être
compétitive sur l'espace national. Mais s'il existe des barrières à l'entrée sur le marché intérieur, la
compétitivité des entreprises nationales à l'égard des concurrents internationaux n'est pas assurée et ces
entreprises peuvent se trouver dans l'incapacité d'affronter la concurrence en cas de libéralisation du
commerce. La globalisation des marchés déplace le champ de la compétitivité pour la situer de l'espace
national à l'espace mondial. Le marché de la téléphonie est une illustration du déplacement du national au
mondial. La compétitivité de France Telecom ne peut s'apprécier que par rapport à la concurrence
internationale, européenne et mondiale.

La compétitivité et la rente immatérielle


L'avantage comparatif auquel nous avons fait référence au début de ce chapitre signifie que l'entreprise
compétitive dispose d'un ensemble de facteurs que les autres n'ont pas et qui lui confèrent un temps
d'avance sur ses concurrents. Nous avons évoqué le mot « rente » pour désigner cet avantage comparatif.
Ce concept, lourd de signification dans la pensée économique est essentiel car, il signifie que l'entreprise a
su dégager un avantage différentiel sur ses concurrents, lui accordant, à un moment donné, une position
dominante.

La difficulté est de remonter plus en amont pour définir la source de cette avance. L'origine est double.
Soit cette avance se trouve dans des éléments de nature purement matérielle, les immobilisations par
exemple, soit elle se trouve dans des éléments non palpables, c'est-à-dire immatériels, soit dans les deux
simultanément, ce qui sera presque toujours le cas. Les service vont se caractériser par une part
prépondérante des éléments immatériels.

31
En effet, pendant longtemps, la rente s'est trouvée située dans le mode opératoire du traitement de la
matière ou de l'énergie. La révolution informatique a radicalement déplacé les forces de développement
vers le traitement de l'information et la rente a dès lors pris une dimension nettement plus immatérielle et
ceci de manière plus accentuée dans le secteur tertiaire représentatif des services 21.

Dans les métiers du service, la rente trouve son origine dans des éléments de nature immatérielle qui vont
prendre des formes différentes : une image forte, un pouvoir d'attraction des meilleurs cadres, un savoir-
faire reconnu,...

Comme nous aurons l'occasion de l'analyser ultérieurement, l'avantage concurrentiel réside pour une large part
dans la capacité à innover. On peut se trouver dans une situation où l'on est plus cher que les autres, donc a
priori moins performant, mais on gagne cependant des parts de marché parce que l'on dispose d'un savoir-faire
qui confère un avantage concurrentiel, ce qui explique le différentiel de prix. Personne ne sait développer un tel
savoir-faire spécifique ou une telle technologie particulière. Nous sommes typiquement confrontés à une logique
de rente. La rente à laquelle il a été fait allusion précédemment, prend ici une forme purement immatérielle ; le
savoir-faire qui, peut-être, se déclinera en renommée, en marque,… L'entreprise dispose d'une force incorporelle
qui lui confère une compétitivité supérieure à ses concurrents.

La dimension impalpable sous laquelle apparaît la rente actuelle, surtout dans les services, constitue une
des particularités de la période que nous sommes en train de vivre, renforcée par l'emprise toujours plus
forte du traitement de l'information et du développement des réseaux. Comme le fait observer René
PASSET, « Avec l'immatériel, les moteurs de développement se déplacent vers la manipulation des codes, des symboles, des
messages, c'est-à-dire l'information. L'immatériel, c'est d'abord, grâce à la substitution de l'information à l'énergie et à la
substance, la mise en place de processus productifs plus efficaces et donc économes de flux réels » 22.

La dimension immatérielle de la rente constituera un élément important de la réflexion qui va suivre.

Le cycle de la rente immatérielle


Si nous prenons comme point de départ le concept de « rente », il est nécessaire de comprendre le cycle
qui unit la rente et la compétitivité. L'entreprise compétitive dispose à un moment donné d'un ou plusieurs
avantages relatifs. Les raisons de ces avantages sont diverses et proviennent généralement d'éléments
immatériels dont l'entreprise dispose à un moment précis. Ces avantages permettent à l'entreprise soit de
faire mieux, soit de faire autrement que ses compétiteurs, soit les deux à la fois.

Les avantages vont se traduire de manière visible par des indicateurs ; l'entreprise compétitive va sur une
certaine période de temps, disposer d'une forte croissance, obtenir de nouvelles parts de marché,… Bref,
l'entreprise compétitive dispose et disposera d'une capacité à dégager un « superprofit » par rapport à ses
concurrents. Le surprofit, souvent qualifié de « survaleur » ou de « goodwill » devient le reflet mesurable de
la ou des rentes de l'entreprise qui font prendre conscience que celle-ci renferme des facteurs de
compétitivité.

Ce surprofit permet à l'entreprise compétitive de maintenir, voire de renforcer l'avantage qu'elle détient
parce que ce profit permet d'assurer le financement d'investissements, le plus souvent immatériels, que
d'autres entreprises soit ne font pas, soit ne peuvent pas financer. Au fil du temps, ces investissements,
selon leur loi d'obsolescence, s'accumulent pour donner naissance à des « capitaux » immatériels, sources

21 René PASSET, « L'émergence de l'immatériel », Science et culture n°45


22 René PASSET, « Le regard de la destruction créatrice en économie»

32
de compétitivité. Comme le fait observer le professeur Stéphane GARELLI, « dans une économie moderne, les
pays ne fondent pas seulement la compétition sur leurs produits ou leurs services ; la compétition est aussi une guerre des
cerveaux… La capacité d'un pays à développer un excellent système éducatif et à améliorer les connaissances au travers de la
formation, est vital pour la compétitivité » 23.

La forme immatérielle du capital est plus évidente en ce qui concerne les services. Dans l'industrie, les
capitaux immatériels vont jouer aussi mais de manière moins évidente car nous ne sommes pas dans un
processus de production reposant sur des moyens matériels. Dans les services, l'immatériel est la
dimension majeure de l'acte de la production du service.

Les capitaux immatériels dont il est question peuvent ou non faire l'objet d'une évaluation dans les
documents financiers de l'entreprise, selon que les règles légales en vigueur dans le pays le permettent ou
ne le permettent pas. On voit ainsi apparaître dans les actifs des sociétés des parts de marché, des fonds de
commerce, des marques,…Mais ce dernier point est secondaire car peu représentatif de la valeur des
immatériels. L'essentiel est de comprendre qu'il existe un cycle qui unit la rente et la compétitivité :
l'avantage concurrentiel (la rente) donne naissance à un surprofit qui permet d'investir et d'accumuler du
capital, souvent immatériel, maintenant ou accentuant la compétitivité. En amont de la compétitivité se
trouve le capital impalpable, celui-là même qui est la source de la rente, son origine.

Par exemple, une entreprise dispose d'un savoir-faire qui ne se retrouve pas chez ses concurrents (exemple :
technique de confection d'un produit). Cette situation lui permet de dégager des avantages concurrentiels qui se
traduisent par une rentabilité supérieure à ses concurrents. Les autres entreprises font un produit proche de celui
de l'entreprise performante, sans atteindre cependant son niveau de maîtrise. Ce différentiel de qualité lui permet
d'assurer des efforts importants de formation et de recrutement du personnel qui eux-mêmes contribuent à
renforcer l'avantage et à développer le capital immatériel incarné sous la forme d'un savoir-faire unique.

Le schéma ci-dessous illustre le cycle de la rente et de la compétitivité.

Le cycle de la rente et de la compétitivité


COMPÉTITIVITÉ

INVESTISSEMENTS
SURPROFIT
FACTEURS
immatériel

RENTE
Capital

23 Stéphane GARELLI, opus cité p.47.

33
Les cinq vecteurs de la compétitivité
Il est nécessaire de comprendre que les contours immatériels de la rente vont changer d'une entreprise de
service à une autre. Dans le schéma ci-dessus nous avons employé le terme de « capital immatériel ». En
réalité, ce capital immatériel va prendre des visages différents suivant les entreprises de services. Or, il n'y a
pas de raison de penser que l'explication de la compétitivité réside dans un seul facteur. Il nous faut donc
trouver les facteurs immatériels qui sont à l'origine de la rente concurrentielle. Ceci exige de remonter la
chaîne de la valeur permettant d'expliquer les facteurs qui font qu'une entreprise est à un moment donné
plus compétitive que les autres. Cet exercice soulève des difficultés car les avantages concurrentiels qui
fondent la compétitivité présentent la particularité de ne pas apparaître de manière identifiable et séparée.

Il est donc nécessaire de procéder à leur identification. L'identification des maillons de la chaîne de valeur
nécessite de procéder à une analyse stratégique en se posant la question de connaître de manière précise
les identifiants de la valeur. Cette analyse revient à se poser la question : qu'est-ce qui fonde la valeur de
mon entreprise ? Quels sont les éléments qui font que cette entreprise est en avance sur les autres ?

Cette analyse stratégique consiste donc à rechercher les raisons d'un avantage concurrentiel à un moment
donné. Il s'agit d'une démarche stratégique classique que l'on conduit avec les dirigeants et qui
s'accompagne d'une analyse approfondie de la concurrence afin de déceler les traits caractéristiques de la
manière de faire des compétiteurs.

Nous avons dans cette étude identifié cinq grands vecteurs de compétitivité qui sont des éléments
générateurs de capitaux immatériels et d'avantages concurrentiels : le capital humain, le capital innovation,
le capital organisation, le capital clients, et le capital apporteurs de fonds. Ces cinq vecteurs vont par la
suite se décliner en facteurs de compétitivité. Ces cinq grands vecteurs sont génériques ; ils sont
indissociables et apparaissent dans toutes les entreprises, ce qui diffère, c'est l'intensité avec laquelle
chacun va se manifester. Ces cinq vecteurs, lorsqu'ils s'exercent, donnent naissance à des rentes
immatérielles qui se traduiront in fine par des performances financières mesurables ou quantifiables.

Le capital humain

Le capital humain est au centre de la problématique de la valeur. Cette problématique est plus forte dans
les services que dans l'industrie du fait de l'imbrication très forte entre le client et le prestataire. De ce fait,
la relation entre qualité du service rendu, compétence et satisfaction du client est intense. Il s'ensuit que
dans les services, la première source de la création de la valeur dans l'entreprise de service, ce sont les
Hommes qui la composent.

Une entreprise compétitive est celle qui aura su attirer vers elle les éléments les plus doués, les mieux
formés, les plus capables d'initiatives. Il existe donc un capital humain qui est une des sources de la rente.
Nous incorporerons dans le capital humain l'ensemble des valeurs socioculturelles qui permettent de
développer les forces de la compétitivité. Ces valeurs peuvent naître au sein même de l'entreprise ou
peuvent être le reflet d'un environnement plus vaste (métier ou branche professionnelle développant des
valeurs de compétitivité).

Note : par exemple, certains pays tiennent pour une valeur essentielle le goût du risque ou la capacité
d'entreprendre, alors que d'autres pays seront attachés de préférence au maintien de la cohésion sociale tout en
essayant de promouvoir le risque. Ces différences de valeur sont une incitation ou un frein à l'éclosion de
l'activité économique et par là même des activités de services.

Les États-Unis incarnent plus que tout autre pays cette promotion de l'esprit du risque. Certains commentateurs
voient là un trait décisif pour expliquer l'avance de l'économie américaine et les performances de ce pays ces
dernières années. Cependant, les réponses ne sont pas aussi simples qu'il n'y paraît. Les Pays-Bas sont une
illustration d'un pays qui a souhaité maintenir la cohésion sociale sans perdre pour autant de sa compétitivité.

34
Un autre exemple permet d'illustrer l'importance des aspects socioculturels. Le maintien de barrières artificielles
constitue un handicap pour le développement de certains services. C'est le cas lorsqu’un pays admet un
monopole pour des métiers de services. La mise en place de barrières pour ces métiers constitue un frein au
développement de services performants. Autre exemple, certains pays protègent des services dits de proximité,
au détriment de services « globaux ». Cette politique est dans la pratique souvent accompagnée de mesures
protectionnistes qui pèsent sur la formation de services compétitifs. Il en va tout autrement, quand certains pays
mettent en place des dispositifs concrets, économiques et fiscaux pour favoriser le développement de services
d'un type particulier.
Il existe donc dans des communautés des valeurs qui sont intrinsèquement des éléments générateurs de la rente
immatérielle.
__________________________________________________________________________________

Le capital innovation
La seconde raison qui explique l'avance d'une entreprise de service sur les autres, tient à sa capacité à
produire des services nouveaux et à anticiper l'évolution technologique de l'industrie pour mieux répondre
aux besoins futurs. Cette aptitude se traduira par exemple par un service de recherche et développement
ou par une veille technologique efficace ou par une capacité à prévoir les évolutions du marché. Elles se
prolongera par un état d'esprit de l'ensemble du personnel Il existe donc un capital innovation qui est la
transcription de l'aptitude de l'entreprise à voir plus loin et avant les autres.

Le capital organisation
Dans un monde complexe, l'organisation et la maîtrise des flux entrants et sortants (liens entre les clients
et l'entreprise et liens entre les fournisseurs et l'entreprise) conduit à des gains de productivité importants
et à la création de valeur. La manière dont l'entreprise de service s'organise sur tous les plans est une pièce
maîtresse aujourd'hui de la chaîne de valeur. En effet, ce qui caractérise le plus les services par rapport aux
industries, c'est cette capacité plus grande à remettre en question son organisation, à repenser l'efficacité
de ses centres de responsabilité. Il existe donc pour les métiers du service un capital organisation.

Le capital clients
Le client est au centre de la préoccupation de toute entreprise : trouver de nouveaux clients et les fidéliser
sont les deux vecteurs de la politique commerciale. Dans les services, la différence va résider dans la force
et l'intensité du lien qui unit le prestataire de service avec son client : un lien étroit, souvent fort, tout au
long du processus de la réalisation du service.

De ce fait, l'aptitude pour une entreprise de service à anticiper les besoins des clients et à fournir une
prestation en adéquation avec les besoins exprimés, constitue un vecteur important de la compétitivité. Il
existe donc un capital clients.

Le capital apporteur de fonds


Dans l'entreprise, l'actionnaire le banquier et le salarié deviennent des partenaires centraux au même titre
que les autres acteurs de l'entreprise et que l'on cherche à développer et à fidéliser. Il existe un capital
apporteur de fonds.

En résumé, nous pouvons représenter l'entreprise comme étant la juxtaposition de capitaux immatériels
qui détermineront son avantage concurrentiel et son niveau de compétitivité.

Le mot « juxtaposition» que nous venons d'employer ne rend pas compte de la complexité de l'entreprise
dans la mesure où il n'y a pas sommation de capitaux mais effets de levier d'un capital à un autre.
Cependant, il est difficile de modéliser les interactions d'un capital immatériel à un autre. Nous sentons
qu'une entreprise est capable d'attirer les talents parce qu'elle bénéfice d'une notoriété ; celle-ci a été
obtenue auprès de clients prestigieux sur lesquels des travaux importants et stratégiques ont été réalisés…

35
Cette illustration montre que la réussite et la compétitivité est une chaîne complexe d'interactions. Dans la
suite de cette étude, nous proposerons de travailler sur la base de scénarios afin d'expliquer pourquoi une
entreprise à un moment précis est capable de par sa compétitivité, de prendre des parts de marché à ses
concurrents. Nous tenterons dans les pages qui suivent de proposer des solutions pour dessiner ces
scénarios. Mais nous pressentons que, suivant les secteurs, le « mix » des capitaux immatériels sera
différent.

Conclusion du chapitre 2
Nous avons défini ce qu'il convenait d'entendre par le mot « compétitivité ». La compétitivité correspond
donc en définitive à l'ensemble des éléments qu'une entreprise a su mettre en place pour établir au fil du
temps un ou des avantages concurrentiels sur ses principaux compétiteurs. Ces éléments, le plus souvent
de nature immatérielle, sont au nombre de cinq : le capital humain, le capital organisation, le capital
innovation, le capital clients, le capital apporteurs de fonds.

36
Chapitre 3

Les facteurs
de la compétitivité
des services
Dans le chapitre qui précède, nous avons défini cinq grands vecteurs de compétitivité qui donnent
naissance à des capitaux immatériels.

Pour mieux cerner les capitaux immatériels, vecteurs de compétitivité, nous avons mis au regard de ces
vecteurs les facteurs de compétitivité qui spécifient les particularités de chaque immatériel.

Le mot « facteur » désigne ici les composants qui caractérisent les termes de l'immatériel. Chaque facteur
se décline ensuite en indicateurs mesurables.

Pour être fidèle à la définition que nous avons donnée à la compétitivité au chapitre précédent, l'efficacité
des facteurs de compétitivité dépend de l'existence de valeurs fortes au plan national. Ces valeurs,
partagées à un moment donné par une communauté d'hommes, renforcent la compétitivité des
entreprises. Ces valeurs s'articulent autour de deux idées : l'ouverture à la concurrence et la mise en avant
du risque.

L'ouverture à la concurrence : dans un certain nombre de pays, les services sont protégés par des barrières à
l'entrée qui sécurisent artificiellement ces services d'une libre concurrence internationale. La contrepartie
de ce schéma est de créer des services généralement moins compétitifs que ceux des pays où la
concurrence est vive et sans barrière à l'entrée. La démonstration de ce constat a été faite à de
nombreuses reprises par les pays ayant entamé à un moment donné une libéralisation de leurs services.
Au moment où les frontières se sont ouvertes, les services protégés n'ont généralement pas résisté à la
poussée des nouveaux venus, rompus quant à eux à la compétition.

La mise en avant du risque : l'autre dimension socioculturelle concerne les valeurs d'entreprise qui sont
véhiculées au sein d'une communauté, celle-ci pouvant être un pays, une organisation, un métier. La mise
en valeur de la notion de risque est une dimension entrepreneuriale qui contribue au renforcement de la
compétitivité par opposition à une communauté où l'on privilégiera les idées de maintien de la cohésion
sociale ou d'aide de l'État. La France par exemple illustre ce schéma. Dans un cadre socioculturel de ce
type, l'esprit entrepreneurial est émoussé et diminue la force des métiers du service.

Il est bien certain que ces valeurs socioculturelles jouent un rôle capital dans l'exercice de la compétitivité.
Toute comparaison internationale sur la compétitivité des entreprises de service doit prendre en
considération l'existence ou non de contraintes réglementaires nationales.

Les facteurs de compétitivité du capital


humain
Ce capital comprend tous les facteurs qui vont permettre d'identifier les avantages de compétitivité liés
aux hommes. Les facteurs ne sont pas tous spécifiques aux entreprises de service. Nous pourrions
parfaitement appliquer nombre de ces facteurs aux autres entreprises. La particularité des services
provient du fait que ces facteurs humains tiennent une importance toute particulière au point de devenir
dans nombre de métiers des services le capital incontournable. Fondamentalement, et presque par nature,
le métier du service est un métier où l'homme est au centre de la relation prestataire / client et le cœur de
la réussite.

Trois éléments nous semblent être la clé de voûte de la valeur du capital humain :

- la capacité à attirer les talents et à se constituer un « capital humain » ;

- la volonté de maintenir le capital et de l'enrichir par l'expérience des autres ;

- le souci de diffuser la connaissance par un partage des idées.

39
À partir de ce triptyque, nous avons identifié les facteurs de compétitivité suivants :

- le recrutement
- la formation
- la promotion
- la rémunération
- l'organisation hiérarchique
- l'accès à la technologie de la communication
- l'ouverture aux idées
- le partage des objectifs
- l'existence de valeurs partagées
- l'esprit d'entreprise
- l'esprit qualité.

Les facteurs de compétitivité du capital


innovation
Ce capital comprend tous les éléments qui vont permettre à une entreprise de mettre sur le marché de
nouveaux services avant ses propres concurrents. Cette stratégie de compétitivité va prendre corps sous
deux angles : établir une image d'excellence et rechercher des applications, des idées, des méthodes et des
procédés nouveaux. Le mot « innovation » est à prendre au sens large : « la transformation d'une
invention en une technique ou un produit utilisable et commercialisable » 24.

La recherche de l'excellence est un axe fort de la stratégie des services. Elle se traduit par le souci de
développer un esprit centré sur la notoriété. On peut là aussi objecter qu'il ne s'agit pas à proprement
parler d'une particularité des services et que cette problématique se retrouve dans les secteurs d'activité.
Mais l'observation montre que cette préoccupation est plus accentuée dans les services.

La capacité à développer des idées, des méthodes et des procédés nouveaux est un facteur déterminant de
la compétitivité. Nous avons mis l'accent sur les aspects immatériels de l'innovation en évoquant
précédemment les mots : « idée », « méthode », « application » car c'est le plus souvent sous ces angles
que va s'exercer l'innovation dans les services. On est moins confronté à la technologie que dans
l'industrie, même si certains secteurs de services ont une fonction innovation importante (ex : les SSII).
Ceci explique que nous ayons retenu dès le départ une notion extensive des services.

Ceci n'exclut pas pour certains services des schémas plus traditionnels de l'innovation avec un service de
R&D structuré. C'est le cas des télécommunications ou des métiers de l'informatique qui présentent un
caractère véritablement industriel. Dans ces secteurs, la R&D tient une place comparable à celle d'une
entreprise industrielle. L'intensité de la R&D, mesurée par des budgets et un nombre de chercheurs
seront des facteurs déterminants. Il convient cependant de ne pas tomber dans des schémas trop
simplistes car nous savons qu'il n'y a pas de relation automatique entre l'importance d'un taux de R&D
( budget de R&D / Chiffre d'affaires) et la réussite d'une entreprise ou d'un pays. Nous savons qu'il existe
de par le monde des pays qui éprouvent parfois des difficultés à transformer « leurs efforts de recherche
en produits ou en procédés innovants susceptibles d'accroître les performances industrielles ou de créer
des emplois » 25 .

24 Patrick LAPLAGNE et Léonie BENSTED, « The role of Training and Innovation in Workplace
Performance» , Productivitéy Commission, Australie, Décembre 1999.
25 Rémi BARRE, « Science et technologie. Indicateurs 2000 ». Rapport de l'OST, Economica, OST 2000.

Voir aussi : Pascal BYE et Robert MAGNAVAL, « Entre recherche et développement », Futuribles,
Juillet / Août 2000.

40
En revanche, dans une grande partie des métiers du service ; c'est le savoir-faire implicite qui tient lieu de
facteur de différenciation plus que la technologie. Dans ce cas, il n'existe pas de véritable R&D, mais une
veille concurrentielle forte qui permet à ces entreprises de comprendre les modes opératoires de leurs
concurrents ou de prévoir les évolutions de leurs clients. On le constate aujourd'hui dans le conseil en
e-business : les entreprises qui ont su comprendre, dans le domaine du B to B notamment, l'importance
de ces métiers y ont une place prépondérante.

En définitive, dans les métiers du service, la capacité d'innovation tient une importance tout aussi
considérable que dans l'industrie. Le fait de mettre en œuvre des techniques ou des approches nouvelles
constitue un avantage concurrentiel et devient une source de compétitivité.

Nous avons identifié les facteurs suivants :

- la veille concurrentielle
- l'ouverture aux idées
- la capacité à sortir des produits, idées et services nouveaux
- l'effort de développement.

Les facteurs de compétitivité du capital


organisation
Ce capital comprend tous les éléments qui permettent à une entreprise :

- de s'assurer la maîtrise des flux entre elle-même et ses clients ou entre elle-même et ses fournisseurs ;

- d'adapter rapidement son organisation à la demande des clients ;

- de se préparer aux fluctuations du marché.

C'est certainement l'immatériel qui caractérise le mieux les métiers du service, tout au moins ceux qui
n'ont pas une composante industrielle trop marquée. La plasticité de l'entreprise de service est une de ses
particularités. Cette plasticité se manifeste par une capacité à s'organiser très rapidement aux évolutions
conjoncturelles et structurelles du marché, à suivre ses évolutions. L'industrie ne peut réagir de cette
manière, compte tenu des charges fixes d'équipement qui pèsent sur elle ou de la nature parfois très
complexe des « process » mis en œuvre. Les services, métiers dans lesquels les hommes sont
déterminants, sont à même de suivre et de s'adapter aux marchés. L'organisation devient donc pour les
services un point central de la compétitivité qui ne peut pas se retrouver dans d'autres secteurs.

Nous avons identifié les facteurs suivants :

- l'intégration entreprise-clients et entreprise-fournisseurs


- l'organisation en unités opérationnelles autonomes
- l'appartenance à un réseau de professionnels experts
- la réactivité face au marché.

Les facteurs de compétitivité du capital clients


Ce capital comprend les éléments qui permettent à une entreprise de tirer parti des avantages de son
rapport à la clientèle, en ayant fidélisé une clientèle à forte capacité contributive ou en ayant anticipé les
besoins du client. C'est là aussi une des caractéristiques du service : savoir établir une relation privilégiée

41
avec le client. Tous les métiers ont cette relation client / entreprise. Cette relation tient une place plus
forte dans le service dans la mesure où il s'agit souvent d'une relation d'homme à homme.

Les mots clés de la compétitivité dans ce domaine sont : adéquation produits et clientèle, fidélisation des
clients par une proximité et compréhension des besoins du client par une bonne « écoute» de ses
difficultés.

Nous avons identifié les facteurs suivants :

- la stratégie de recherche de clients stratégiques


- la politique de fidélisation de la clientèle
- la capacité à anticiper les besoins du client
- le contrôle de la satisfaction du client
- la stratégie de marque et de notoriété.

Les facteurs de compétitivité du capital


apporteurs de fonds
Ce capital comprend les éléments qui permettent à une entreprise de s'appuyer sur des apporteurs de
fonds fidèles, capables de comprendre les évolutions de ses métiers et de la soutenir lors d'aléas
stratégiques importants et comportant des risques. Dans ce cadre, la fidélisation des financeurs mais aussi
du personnel, lorsqu'il est lui-même actionnaire, est déterminant, ce qui rejoint l'idée selon laquelle le
capital souvent prédominant est le capital humain.

Parmi les facteurs de compétitivité, nous avons estimé que toutes les formules d'ouverture du personnel
au capital pouvaient être déterminantes. Globalement, le facteur de compétitivité est de permettre à
l'entreprise de pouvoir financer son développement par des partenaires (prêteurs, actionnaires et salariés)
qui appuieront sa stratégie.

Nous avons identifié les facteurs suivants :

- la fidélisation des apporteurs de fonds


- l'existence d'un « noyau dur »
- la transparence de l'information
- l'ouverture du capital aux employés.

Au total, nous avons trente-deux « facteurs » de compétitivité regroupés autour de cinq « vecteurs » que
nous avons fait apparaître sous la forme de « capitaux » immatériels, correspondant à la formation de la
« rente » de l'entreprise de service.

Nous pouvons nous interroger sur la spécificité de ces facteurs aux services. Sont-ils l'empreinte des
services ? La réponse est intermédiaire. Nous pouvons constater que nombre de facteurs pourraient
s'appliquer à des entreprises industrielles ou à des entreprises agricoles. La différence tient à l'intensité de
ces facteurs. Dans les services, les facteurs de compétitivité mentionnés dans les paragraphes qui
précèdent, sont à la source de la compétitivité et forment ce que l'on pourrait appeler « l'esprit services ».

Conclusion du chapitre 3
Nous avons pu identifier pour chaque capital les facteurs de compétitivité qui correspondent. Ces

42
facteurs nous permettront dans un second temps de pouvoir mettre à jour les indicateurs de compétitivité
afin de mesurer le degré de compétitivité d'une entreprise. Notons bien que ces facteurs sont
apparemment séparés les uns des autres. En réalité, ces facteurs sont en interdépendance. Certains
facteurs agissent sur de multiples autres facteurs. Nous n'avons pas cherché cependant à rendre trop
complexe le modèle mis au point dans les pages qui suivent. Nous avons tenté d'isoler les facteurs les plus
déterminants de la compétitivité, tout en sachant que certains de ces facteurs ont des impacts.

43
Chapitre 4

Les indicateurs
de la compétitivité
des services rendus
à l’industrie
Dans un premier temps, nous avons mis en avant les éléments de la compétitivité sous la forme de cinq
capitaux immatériels. Ces derniers, suivant leur combinaison, vont donner naissance à la rente de
l'entreprise qui se mesurera de manière synthétique à travers des indicateurs de performance financiers et
non financiers.

Dans un deuxième temps, nous avons identifié pour chaque élément de la rente les facteurs de la
compétitivité. Les facteurs que nous avons inventoriés ne prétendent pas à l'exhaustivité. Il en existe
autant qu'il peut exister d'entreprises. Il nous semble cependant que nous avons mis l'accent sur les plus
essentiels et sur ceux que l'on rencontrera dans la pratique comme facteur de compétitivité.

L'objet de ce chapitre consiste à mettre en relation les facteurs de compétitivité qui sont les déterminants
de l'avantage concurrentiel et les indicateurs de compétitivité qui permettent de mesurer l'importance de
l'avantage concurrentiel d'une entreprise de service.

La méthode de repérage des indicateurs


Pour établir la liste des indicateurs liés aux facteurs de compétitivité, deux possibilités étaient
concevables :

- soit rechercher systématiquement des indicateurs quantitatifs. Cette voie de recherche aurait constitué un idéal
dans la mesure où les éléments quantitatifs permettent de caractériser de manière apparemment objective
les facteurs de compétitivité. Nous avons abandonné cet axe de travail dans la mesure où il nous est
apparu rapidement impossible de déterminer un critère quantitatif unique pour l'ensemble des services.
L'extrême hétérogénéité de ses composantes rend impossible la recherche d'indicateurs quantitatifs
pertinents et acceptables pour toutes les formes de service ;

- soit rechercher des indicateurs de préférence qualitatifs. C'est la solution que nous avons retenue car elle présente
l'avantage de pouvoir être généralisée à l'ensemble des secteurs et sous-secteurs des services.

Cette approche qualitative présente certes l'avantage de se généraliser à des ensembles diversifiés, mais
elle présente cependant l'inconvénient de laisser place au jugement et donc à l'arbitraire.

Pour éviter l'écueil du qualitatif, nous avons défini, pour chaque facteur de compétitivité, un scénario de
référence qui devient en quelque sorte le « benchmark ». Nous avons ainsi tracé un ensemble de scénarios
idéaux, associé à chaque facteur de compétitivité. Les scénarios idéaux ont été configurés par des critères
qualitatifs qui, mis bout à bout, dessinent une situation jugée idéale. Pour être plus précis, le scénario idéal
définit la stratégie de l'entreprise c'est à dire les choix qu'elle a opérés en toute connaissance de cause. De
ce fait, les différents scénarios idéaux finissent par construire la stratégie de l'entreprise dans ses
différentes dimensions.

Ces critères qualitatifs proviennent de l'expérience acquise auprès des entreprises jugées comme étant les
plus performantes. Nous avons en quelque sorte compilé les meilleures pratiques des entreprises de
services considérées comme leader en matière de meilleurs pratiques et pouvant constituer un modèle de
référence, ceci afin de sérier au mieux la réalité et la complexité des situations. Ces scénarios
correspondent à l'idéal vers lequel les entreprises de service devraient tendre.

À partir du scénario idéal, nous avons systématiquement construit deux autres scénarios alternatifs qui
sont des « variantes dégradées » du scénario idéal. Le scénario médian est proche du scénario idéal, mais
certains éléments déterminants sont absents. Le scénario faible correspond souvent à ce que l'on peut
rencontrer dans nombre d'entreprises de services qui subissent le marché et qui, à un moment donné de
leur existence perdent leur autonomie pour s'intégrer à des ensembles plus vastes. Le scénario faible ne
veut pas dire que l'entreprise ne possède pas le facteur de compétitivité : il signifie que l'entreprise est
éloignée du scénario idéal.

47
Nous avons ainsi délimité pour chaque facteur de compétitivité trois scénarios différents qui permettent
de déterminer par étapes successives la compétitivité de l'entreprise.

Nous avons distingué dans les scénarios les petites entreprises de services et les entreprises de taille plus
importante, en ayant conscience que les petites entreprises ne peuvent satisfaire aux contraintes
d'organisation et de procédure que l'on est en doit d'exiger pour les grandes entreprises de services.

Ceci nous a conduit à proposer plus loin deux questionnaires : le premier pour les grandes entreprises de
service (au dessus de 20 salariés) et les petites entre prises de service (moins de 20 salariés).

Les indicateurs de compétitivité


Les indicateurs qui suivent reprennent l'ordre dans lequel nous avons défini les capitaux immatériels et les
facteurs correspondants. Chaque fois, nous avons donné le scénario idéal ainsi que les variantes de ce
scénario.

Les indicateurs de compétitivité du capital humain


Au centre du métier du service se trouvent les hommes par lesquels passe la relation entre l'entreprise
prestataire et le client. Le capital humain est au centre du dispositif du service.

Le recrutement

Le premier acte de constitution du capital humain consiste à rechercher les meilleurs éléments, capables
de mettre en œuvre leurs compétences, d'évoluer rapidement, d'acquérir rapidement de l'autonomie.
Savoir attirer les talents suppose de la part de l'entreprise une professionnalisation de son service de
recrutement.

a) Scénario idéal : le recrutement est professionnalisé

Nous avons considéré qu'un recrutement est professionnalisé quand les conditions suivantes sont
réunies :

- le recrutement est réalisé par des professionnels : il existe un service identifié dans l'entreprise, composé de
professionnels et chargé de faire les recrutements. On peut admettre comme variante, pour les
entreprises de service plus petites qu'une sous-traitance puisse avoir lieu auprès de professionnels au
moins pour le choix des postes clés de l'entreprise. L'essentiel est ici que le recrutement soit confié à des
professionnels, qu'ils soient internes ou externes à l'entreprise ;

- les recrutements sont ciblés : des cibles de recrutement sont déterminées en termes de profil et d'écoles à
atteindre ;

- les recrutements s'incarnent dans une stratégie : un lien formalisé existe entre le recrutement et la stratégie : il
existe une adéquation entre les candidats recherchés et l'évolution anticipée des métiers. L'idée sous-
jacente est de lier fortement le recrutement avec une vision de l'avenir et des métiers que l'on exercera
demain.

b) Scénario médian : le recrutement est professionnalisé mais sans réelle stratégie

Par rapport au scénario précédent, quelques variantes apparaissent :

- la fonction recrutement existe mais un nombre non négligeable de recrutements à des postes clés sont
faits en dehors de la fonction ;

48
- les recrutements sont faits pour partie sur la base d'une définition préalable de poste, mais d'autres
recrutements sont faits selon une logique d'opportunité ;

- les recrutements ne sont pas adossés à la stratégie de l'entreprise. Celle-ci n'élabore pas de plan à long
terme et n'a pas une vision cohérente de son devenir.

c) Scénario faible : le recrutement est artisanal

Le recrutement est effectué au coup par coup ; il n'existe pas de réelle anticipation et la détermination
précise des profils recherchés n'est pas formalisée.

La formation
Dans les métiers du service, la formation tient une place importante ne serait-ce qu'en terme de coût et de
volume. Ceci est particulièrement vrai dans les métiers du service exposés aux évolutions technologiques
ou à forte intensité de capital intellectuel. La formation tient donc un rôle stratégique qui se traduit par un
certain nombre de critères définis dans le scénario idéal.

a) Scénario idéal : la formation est organisée

Ce scénario se caractérise par les critères suivants :

- il existe un plan de formation formalisé et connu de l'ensemble du personnel ;

- la formation est adossée à un plan stratégique définissant les personnes qui sont formées, les raisons de
leur formation ;

- les modalités de suivi des connaissances sont mises en œuvre pour déterminer les conséquences de la
formation sur l'évolution des métiers.

b) Scénario médian : la formation est partiellement organisée

II existe un plan de formation formalisé et connu de tous dans l'entreprise mais la formation n'est pas
inscrite dans un cadre stratégique et l'on ne cherche pas à suivre de manière détaillée les « bienfaits » de la
formation.

c) Scénario faible : la formation s'effectue au gré des demandes

II n'existe pas de plan de formation. Les formations sont faites selon la demande des salariés sans qu'il y
ait de réflexion amont et aval sur la formation continue.

La promotion

Une politique de promotion consiste à récompenser les meilleurs éléments dans le but de les fidéliser,
dans le cadre d'une compétition où les ressources humaines se font rares, surtout pour des emplois
qualifiés 26.

a) Scénario idéal : la promotion fait l'objet d'une politique définie et clairement établie, récompensant les efforts personnels

26Futuribles N° 254 de Juin 2000 consacrée aux pénuries de main-d'œuvre et aux difficultés futures de
recrutement.

49
La promotion fait l'objet d'une procédure qui présente les caractéristiques suivantes :

- la promotion fait suite à une procédure formalisée, inscrite dans les faits, connue de tous ;

- la promotion tient largement compte des résultats individuels, mesurés de manière régulière et sur des
bases connues de tous par des entretiens individualisés et contradictoires.

b) Scénario médian : la promotion est une réalité mais sans procédure véritable

La promotion existe dans les faits mais :

- elle n'est pas la conséquence d'une procédure formalisée ;

- elle comporte des aléas dans la récompense des efforts individuels. Elle est à mi-chemin entre la
récompense des efforts collectifs et de la performance personnalisée.

c) Scénario faible : la promotion est aléatoire

La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formelle. Quand elle s'exerce, elle n'est pas justifiée dans
sa motivation. Elle tient en grande partie au bon vouloir du dirigeant ou de l'encadrement.

La rémunération

La politique de rémunération est la pierre angulaire d'une politique des ressources humaines dans les
services et un élément déterminant des facteurs de compétitivité dans la mesure où elle est le moyen le
plus incitatif pour conserver les éléments les plus talentueux.

Dans le secteur des services, deux politiques se côtoient :

- une stratégie industrielle, où l'on cherche à comprimer les coûts salariaux, comme on le ferait dans
n'importe quel métier qu'il soit de service ou non ;

- une stratégie à forte valeur ajoutée où les coûts salariaux sont au second plan face à une avance
technique que l'on cherche à conserver par le biais de recrutement et de promotion de salariés de haut
niveau.

La seconde stratégie oblige à mettre au point des politiques salariales qui favorisent largement
l'implication et la performance personnelle. Nous avons construit le scénario idéal sur ces bases.

a) Scénario idéal : il existe une politique claire et incitative de rémunération

La politique de rémunération est fondée sur trois critères :

- il existe une procédure formelle d'évaluation établie sur des entretiens réguliers avec le personnel ;

- la rémunération récompense en premier lieu les efforts individuels et la performance personnelle, sous
forme d'avantages financiers ou autres ;

- la politique de rémunération s'accompagne de formules d'intéressement, de participation ou de stock-


options.

b) Scénario médian : la rémunération est en partie fondée sur les performances individuelles

La rémunération est en partie liée aux performances individuelles sans qu'il y ait pour autant de critères
nettement définis et de procédure d'évaluation permanente nettement définie.

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c) Scénario faible : la rémunération est sans rationalité apparente et peu incitative

La rémunération est totalement déconnectée de la performance individuelle. Elle est l'expression du bon
vouloir du dirigeant.

L'organisation hiérarchique
L'organisation dans les métiers du service présente des particularités notamment pour tout ce qui
concerne l'adaptabilité aux évolutions du marché. L'organisation hiérarchique participe largement à
l'efficacité des services.

L'observation montre que les services performants ont généralement une organisation relativement
souple et peu complexe. Cette remarque se justifie amplement par le fait qu'une organisation complexe
rend difficile une évolution rapide. C'est sur ce modèle que nous avons défini le modèle idéal.

a) Scénario idéal : l'organisation est simple et flexible

La structure hiérarchique est faiblement structurée, avec peu de niveaux intermédiaires, ce qui accorde de
la flexibilité et permet une bonne adaptation aux variations du marché.

b) Scénario médian : les niveaux hiérarchiques sont nettement définis et complexes

L'organisation est ici très structurée, complexe avec des positionnements nettement définis, ce qui rend
l'organisation plus rigide et moins mobile.

c) Scénario faible : l'organisation est contraignante, rigide et complexe

L'organisation de l'entreprise est complexe et rigide avec des cloisonnements qui la rendent peu
perméable aux changements.

L'accès à la technologie de l'information et de la communication

Le savoir doit se diffuser dans l'entreprise et non rester l'apanage de quelques-uns. Très souvent, les
modèles de structuration des entreprises sont construits de telle sorte que le savoir reste confiné à un
certain niveau hiérarchique avec une difficulté importante à « descendre » jusqu'au niveau des
collaborateurs les plus jeunes.

Dans les entreprises de service, notamment dans les services à forte valeur ajoutée, où le capital
intellectuel tient une place majeure, une telle organisation ne peut conduire au succès. Ceci est renforcé
avec les technologies de l’information et de la communication qui impliquent une démocratisation du
savoir.

Nous avons défini le scénario idéal sur la base d'une organisation où l'information technique est
accessible aux salariés sans qu'il y ait de restriction majeure. A partir de là, nous avons construit deux
scénarios dégradés en fonction de l'accès à l'information.

a) Scénario idéal : les salariés ont accès très largement aux technologies de l'information et de la communication

Il existe dans l'entreprise un accès à la technologie de l'information et de la communication sous la forme


d'un réseau intranet à la fois vivant et accessible. Cette technologie se concrétise par des bases de données
techniques largement partagées entre tous les salariés, sans qu'il y ait apparemment « d'héritage » ou de
rétention d'informations. Des formations techniques ont lieu régulièrement pour assurer le partage du
savoir et de la technique.

51
b) Scénario médian : les technologies de l'information et de la communication sont réservées à partir d'un certain niveau
hiérarchique

Il existe une technologie de l’information et de la communication mais celle-ci est réservée à partir d'un
certain grade et n'est donc pas partagée par tous. L'information ne circule pas librement. Il existe à
compter d'un certain niveau une relative rétention des informations.

c) Scénario faible : les technologies de l'information et de la communication sont strictement réservées aux cadres dirigeants

Il existe une technologie de l’information et de la communication mais elle est strictement réservée au
cercle des dirigeants.

L'ouverture de l'encadrement aux idées venant des collaborateurs

Dans les métiers du service les modalités par lesquelles les salariés peuvent émettre des suggestions ou des
propositions sont un facteur important de la motivation et de la capacité de l'organisation à se remettre en
question et à évoluer. Le monde des services est plus que tout autre sensible à l'innovation. La possibilité
pour les salariés de se faire entendre et d'émettre des idées est un des éléments de l'innovation.

Nous avons construit le scénario idéal en prenant comme référence les organisations de service qui font
largement appel aux initiatives personnelles et acceptent les idées nouvelles sans marquer de frein par
rapport à la hiérarchie.

a) Scénario idéal : les salariés peuvent émettre des suggestions et propositions

Il existe une procédure qui permet aux salariés d'émettre des avis ou des suggestions. Ceux-ci sont traités
à intervalles réguliers par l'encadrement qui en tient compte et qui fait l'objet d'un suivi opérationnel. Des
concours internes sont organisés pour récompenser les « bonnes idées ».

b) Scénario médian : l'encadrement a une faible écoute aux suggestions et propositions venant des salariés

Les salariés émettent des suggestions sans procédure formelle. Ces suggestions peuvent donner lieu ou
non à des réalisations concrètes.

c) Scénario faible : les suggestions et propositions des salariés n'ont aucune chance d'aboutir

Les suggestions et propositions d'amélioration en provenance des salariés n'ont aucune chance d'aboutir
jusqu'à l'encadrement.

Le partage des objectifs

Dans des métiers, où souvent la qualification compte pour une part non négligeable dans le
développement, le partage des objectifs financiers et stratégiques entre la hiérarchie et les collaborateurs,
dans le cadre d'une procédure budgétaire qui s'affirme comme un contrat, constitue un atout important
de la compétitivité. Le partage des objectifs, fixé au travers d'une période de consultation de
l'encadrement, est l'élément déterminant de la compétitivité.

a) Scénario idéal : les objectifs stratégiques et financiers sont largement diffusés aux différents niveaux hiérarchiques

Les objectifs financiers et stratégiques sont connus aux différents niveaux hiérarchiques de la société.
L'encadrement est tenu informé de l'évolution des résultats dans le temps.

b) Scénario médian : les objectifs financiers et stratégiques sont connus à partir d'un certain niveau hiérarchique

52
Les objectifs financiers et stratégiques ne sont connus que de l'encadrement supérieur.

c) Scénario faible : les objectifs financiers et stratégiques sont tenus secrets

Les objectifs financiers et stratégiques et les résultats ne sont connus que de la Direction.

L'existence de valeurs partagées

Les entreprises qui ont réussi leur croissance sont souvent celles qui ont su mettre en place des valeurs
qui sont devenues les principes d'une culture et qui devient au fil du temps le signe distinctif de
l'entreprise.

a) Scénario idéal : des valeurs communes sont partagées entre les cadres dirigeants

L'entreprise a su développer des valeurs éthiques (indépendance, source unique des rémunérations,…) et
de travail (professionnalisme, qualité, respect du client,…) qui sont partagées par les cadres dirigeants.
Elles sont :
- clairement identifiées sur les documents internes ;
- exposées aux jeunes cadres.

b) Scénario médian : des valeurs émergent de l'entreprise sans qu'il y ait la volonté de fédérer autour de ces valeurs

Il existe dans l'entreprise des valeurs qui sont plus des traditions que des valeurs que l'on cherche à
cultiver et sur lesquelles la Direction essaie de fédérer.

c) Scénario faible : l'idée de fédérer l'entreprise sur des valeurs communes partagées n'existe pas

Il n'existe pas de véritable culture d'entreprise dans le sens où les valeurs ne sont pas identifiées et
transmises.

L'esprit d'entreprise

Nous avons défini le scénario idéal en considérant qu'une entreprise qui diffuse des valeurs tournées vers
l'initiative individuelle et l'esprit d'entreprise avaient une plus forte probabilité de renforcer sa
compétitivité que l'entreprise qui rechercherait des protections (recherche d'une clientèle protégée, travail
avec un secteur d'activité de manière prédominante…). Le scénario idéal est défini par le fait que
l'entreprise marque concrètement son empreinte par des documents où ces valeurs sont nettement
affirmées.

a) Scénario idéal : l'entreprise développe des valeurs en faveur de l'esprit d'initiative

L'entreprise promeut à travers ses écrits ou des discours de la Direction, des valeurs tournées vers l'esprit
d'initiative, l'ouverture internationale et l'entreprenariat. Ces valeurs sont cultivées au sein de l'entreprise
et le personnel adhère à ces valeurs.

b) Scénario médian : les valeurs en faveur de l'esprit d'initiative sont développées de manière partielle par l'entreprise

L'entreprise cultive des valeurs tournées vers l'esprit d'initiative et d'entreprise, mais ces valeurs ne sont
pas spécialement mises en exergue au sein de l'entreprise.

c) Scénario faible : les valeurs développées par l'entreprise sont à l'encontre de l'esprit d'initiative

L'entreprise recherche des protections et des barrières à l'entrée et l'entreprise adhère à ces valeurs et à
cette démarche.

53
L'esprit qualité

Dans les métiers du service, la recherche de la qualité est une constante depuis une quinzaine d'années,
sous l'impulsion parfois des industries qui leur ont donné naissance. C'est ainsi que de nombreux secteurs
des services ont développé l'esprit de la qualité par la recherche de la qualification à des normes. Mais ce
mouvement vers la certification est réducteur. Ce qui est visé ici c'est tout un état d'esprit tourné vers la
qualité impliquant tous les rouages de l'entreprise et les procédures mises en place pour maintenir la
certification et la faire évoluer. Le scénario idéal a été défini par la manière dont les valeurs de la qualité
sont respectées et défendues par l'entreprise, dès lors que celle-ci a su mettre au centre de sa stratégie la
recherche de la qualité.

a) Scénario idéal : l'entreprise a une véritable politique de qualité

L'entreprise est certifiée (ISO, OPQCM, ou autre norme de qualité reconnue) ; cette politique est passée
dans les mœurs de l'entreprise et le personnel est régulièrement sensibilisé à son respect et la Direction
suit son évolution dans le temps. De plus, cette recherche de la qualité est devenue une constante de la vie
quotidienne de l'entreprise et s'affirme comme une valeur et un principe.

b) Scénario médian : l'entreprise est certifiée mais l'esprit qualité

La prise de conscience de la qualité est réelle ; la certification est faite mais l'entreprise ne cherche pas à la
faire évoluer vers un état d'esprit de la qualité qui s'inscrive au quotidien.

c) Scénario faible : l'entreprise ne recherche pas de label de qualité

L'entreprise ne considère pas comme fondamentale la certification et l'évolution vers la qualité comme
processus de pensée.

Les indicateurs de compétitivité du capital innovation


L'innovation tient, dans le domaine des services, une place tout aussi essentielle que dans l'industrie. Nous
avons repris les éléments qui dessinent une stratégie favorisant une politique d'innovation.

Comme nous l'avons dit précédemment, l'innovation dans les entreprises de service réside moins dans le
schéma habituel de la recherche et développement que dans un état d'esprit qui se dessine autour de trois
idées : le regard porté sur les expériences des autres, l'ouverture aux idées nouvelles, la capacité à produire
des idées et des méthodes nouvelles.

La veille concurrentielle (le regard porté sur les autres)

Dans un monde ouvert et globalisé, la surveillance constante de la concurrence dans le but de se


comparer et d'en tirer les enseignements en termes de comportements et de nouveaux produits, est un
facteur important de la compétitivité. Cette démarche est rarement systématique dans nombre de secteurs
du service. Or, le soin constant que l'on porte à se comparer avec les meilleurs pour en tirer les
enseignements est un élément de la performance.

Nous avons défini le scénario idéal en prenant comme modèle les entreprises qui ont institué en interne
les moyens de prendre en compte les expériences des autres.

a) Scénario idéal : il existe une fonction dédiée à la veille technologique

L'entreprise dispose d'au moins une personne dédiée à la fonction qui consiste à se comparer en
permanence aux meilleurs de son secteur afin d'en tirer les enseignements (recueil des « best practices » ).
Cette fonction peut être sous-traitée.

54
Les résultats de cette veille sont régulièrement transmis à la Direction générale de la société et font l'objet
de décisions stratégiques.

b) Scénario médian : la veille est effectuée sans qu'elle soit professionnalisée

La démarche de comparaison existe mais de manière irrégulière et non formalisée, sans qu'il y ait un suivi
systématique.

c) Scénario faible : il n'existe pas de fonction de veille technologique

La notion de comparaison et de « best practices » n'existe pas.

L'ouverture aux technologies nouvelles (Internet notamment)

Plus que toute autre activité, les services doivent constamment se renouveler pour s'adapter aux besoins
des entreprises industrielles. L'ouverture aux idées et technologies nouvelles est une nécessité.
Symboliquement, la relation que les entreprises de service entretiennent avec le réseau internet, exprime
ce rapport aux idées nouvelles. Sur ce point, nous pouvons constater que certaines entreprises de service
n'ont qu'un rapport très lointain avec le web ; alors que d'autres en ont fait un instrument de conquête.
En France, certaines professions par exemple n'ont pas perçu l'intérêt du réseau, alors que les professions
logistiques intègrent cette technologie dans les relations avec leurs clients.

Nous avons construit le scénario idéal en considérant trois niveaux différents d'utilisation du web :

- au premier niveau, les entreprises ouvrent un site pour apparaître ; ce sera le scénario faible ;

- au second niveau, le réseau mondial permet aux entreprises de créer des liens avec sa clientèle ou avec
ses fournisseurs. On cherche déjà à ce stade à tirer profit de la toile dans le sens de la compétitivité. Ce
sera le scénario médian ;

- enfin, au troisième stade, le web constitue un élément essentiel de la stratégie de développement de


l'entreprise de service.

Le scénario idéal a été construit sur la base d'une intégration complète d'Internet dans la stratégie de
l'entreprise.

a) Scénario idéal : l'entreprise a optimisé l'utilisation du réseau internet

L'entreprise a centré sa stratégie sur une intégration complète du réseau Internet : liens avec les clients,
liens avec les fournisseurs, ventes en ligne,…

b) Scénario médian : l'entreprise a entamé une stratégie d'optimisation du réseau internet

L'entreprise se sert d'Internet pour établir des liens avec ses fournisseurs et ses clients, mais sans encore
avoir intégré le réseau pour changer ou étendre son offre de services.

c) Scénario faible : l'entreprise est présente sur le Net

L'entreprise est présente sur le Net où elle ne fait qu'afficher ses produits et son organisation.

La capacité à sortir des produits, idées ou services nouveaux

La capacité à sortir des éléments nouveaux se mesure par la régularité avec laquelle ces éléments

55
apparaissent. Suivant les secteurs, ces nouveautés pourront être des produits tangibles ou des prestations
précises, des méthodes (ex : métiers du conseil) ou de nouveaux services (ex : e-business). Le scénario
idéal se mesure au travers d'une entreprise qui serait à même de gérer un ensemble équilibré de services,
de produits ou de méthodes.

a) Scénario idéal : des produits et services nouveaux apparaissent régulièrement

De manière régulière, l'entreprise de service met sur le marché des produits, des méthodes ou des services
nouveaux. L'entreprise possède de ce fait un portefeuille équilibré de savoir-faire.

b) Scénario médian : des produits ou services nouveaux apparaissent de manière aléatoire

Par intermittence, l'entreprise sort des produits nouveaux et innovants sans chercher de manière
rationnelle à équilibrer son portefeuille d'activités entre des prestations à forte croissance et des
prestations plus traditionnelles.

c) Scénario faible : il n'existe pas de politique véritable de recherche de produits ou services nouveaux

Les produits nouveaux, lorsqu'ils apparaissent sont le fruit d'initiatives personnelles et non le résultat
d'une politique rationnelle.

L'effort de développement

Cette fonction de développement va beaucoup dépendre du métier exercé. Dans certains services, la
fonction de R&D n'existe pas en tant que tel, dans d'autres au contraire, elle tient une place majeure. Le
point générique est la prise de conscience de la nécessité d'affecter des moyens humains et financiers pour
développer des innovations, sans que cela donne naissance formellement à un service de R&D. C'est sur
cette base que nous avons construit le scénario idéal.

a) Scénario idéal : l'entreprise consacre des efforts à l'innovation

L'entreprise consacre des efforts au développement de nouveautés : une ou plusieurs personnes sont
affectées à plein temps à la recherche de nouveaux produits, services ou idées. Cette fonction donne
naissance à des innovations.

b) Scénario médian : l'entreprise est consciente de la nécessité de l'innovation sans chercher à la formaliser

L'entreprise est consciente de la nécessité de développer des innovations mais elle laisse le soin à
l'initiative personnelle de produire l'innovation sans chercher à le systématiser.

c) Scénario faible : la recherche et développement n'a pas de réelle existence

L'entreprise ne se soucie pas de l'innovation et n'y consacre pas d'efforts particuliers.

Les indicateurs de compétitivité du capital organisation


Le capital « organisation » est un facteur différenciant des services. Nous l'avons dit, l'entreprise de
services est capable, mieux que toute autre entreprise de s'organiser rapidement pour mieux s'adapter aux
contraintes du marché.

C'est cette idée qui guide les facteurs de compétitivité que nous avons mis en avant.

56
L'intégration entreprise / clients ou entreprise / fournisseurs

L'intégration des partenaires par des solutions techniques adaptées est un moyen auquel ont recours les
entreprises performantes pour améliorer la gestion des flux entrants et sortants et optimiser la gestion de
ces flux.

a) Scénario idéal : des solutions techniques sont mises en place pour établir des relations commerciales avec les clients et les
fournisseurs stratégiques

Il existe dans l'entreprise des solutions techniques (EDI, Extranet, Internet…) afin d'établir une relation
privilégiée avec chaque client et fournisseur stratégiques.

b) Scénario médian : la prise en compte du client ou du fournisseur n'intervient qu'à l'occasion de difficultés

Il existe une solution technique reliant l'entreprise et le client ou le fournisseur mais elle n'est effective
qu'en cas de mécontentement ou de réclamation du client (service après-vente) ou en cas
d'approvisionnement avec les fournisseurs.

c) Scénario faible : il n'existe aucune solution technique qui assure un lien entre clients /entreprise et fournisseurs /entreprise

Les relations entre l'entreprise et les clients et entre l'entreprise et les fournisseurs n'existent que lors de la
commande et de la facturation. Il n'existe pas de solutions techniques pour prolonger cette relation.

L'organisation en unités opérationnelles autonomes

L'organisation centralisée où les ordres viennent « d'en haut » , selon une organisation hiérarchique forte,
ne peut se concevoir dans les métiers du service. L'organisation efficiente consiste à diviser l'entreprise en
unités opérationnelles autonomes mais non indépendantes. La différence entre les deux est importante :
une autonomie signifie qu'il existe toujours une ligne stratégique forte, alors que cette ligne directrice ne
s'exerce plus dans le cas d'unités indépendantes. Nous avons construit le scénario idéal sur le schéma de
l'autonomie.

a) Scénario idéal : l'entreprise est organisée en unités opérationnelles autonomes

Il existe dans l'entreprise des entités autonomes qui agissent en coordination et qui assurent une flexibilité
à l'entreprise (centre de profit, centre de coûts, unité d'affaire…).

b) Scénario médian : l'entreprise est une juxtaposition d'unités centralisées et autonomes

Il existe dans l'entreprise des entités plus ou moins autonomes qui sont fortement encadrées par la
Direction.

c) Scénario faible : l'entreprise est organisée de façon centralisée

Les différents départements de l'entreprise sont très contrôlés et les décisions ne peuvent se prendre
qu'après plusieurs allers et retours entre la Direction et chaque département.

L'appartenance à un réseau de professionnels ou d'experts

Les entreprises de service essaient toutes aujourd'hui de fédérer autour d'elles une union de compétences
en créant ou en appartenant à un réseau. Cette appartenance est un facteur de compétitivité car il permet :

- d'occuper de manière rationnelle l'espace régional, national ou mondial suivant le cas ;

57
- de procurer des économies d'échelle pour des dépenses qui, prises individuellement seraient trop
coûteuses (ex : formation en commun, financement de la R&D) ;

- de faire progresser chaque unité du réseau en favorisant le « benchmark » sur les meilleurs.

a) Scénario idéal : l'entreprise est partie prenante à un réseau d'experts

L'entreprise a développé une politique pro - active d'appartenance à un réseau en y jouant un rôle moteur.
Le réseau permet de financer un certain nombre d'éléments immatériels (ex : la formation). Il assure une
bonne couverture géographique des entités.

b) Scénario médian : l'entreprise appartient à un réseau mais sans que ce dernier dispose d'une véritable stratégie

L'entreprise est bien présente dans un réseau mais l'entreprise ne s'en sert pas comme d'un levier pour
conquérir de nouveaux marchés. Le réseau est dans la majeure partie des cas, composé d'indépendants
qui manquent d'organisation structurée.

c) Scénario faible : l'appartenance à un réseau n'est pas jugée nécessaire

L'entreprise est indépendante et souhaite le rester. L'idée d'un partage dans une communauté
professionnelle est absente des préoccupations de l'entreprise.

La réactivité face au marché

La particularité des services est sa capacité à répondre aux attentes du marché et à ses aléas. Nous avons
donc considéré comme un atout essentiel le fait de pouvoir adapter son organisation aux fluctuations de
la demande.

a) Scénario idéal : l'entreprise sait réagir rapidement aux demandes inattendues des clients ou à des événements inhabituels

Les procédés de fonctionnement de l'entreprise sont assez flexibles pour pouvoir être adaptés en temps
réel en cas de demande non prévue d'un client ou en cas d'événements inopportuns.

b) Scénario médian : l'entreprise s'adapte difficilement aux demandes inattendues des clients ou à des événements inhabituels

Les modalités de fonctionnement sont flexibles mais pas assez pour que l'entreprise réagisse rapidement.
Elle peut s'adapter mais n'est pas capable de le faire immédiatement, un certain temps de latence est
perceptible.

c) Scénario faible : l'entreprise subit les demandes inattendues des clients ou les événements inhabituels

Les modalités de fonctionnement de l'entreprise sont rigides et ne lui permettent pas de répondre à une
demande inhabituelle.

Les indicateurs de compétitivité du capital clients


Le rapport à la clientèle est pour les métiers du service un atout essentiel de la compétitivité. Trois
éléments nous sont apparus déterminants : la connaissance et nature de la clientèle, les liens que l'on est
en mesure de tisser avec elle, la capacité à comprendre les besoins des clients.

58
La recherche de clients cibles
La compétitivité se développe dans un certain contexte ; le fait d'avoir comme clients privilégiés des
entreprises industrielles à vocation internationale, créatrices de valeur, constitue un élément de
compétitivité appréciable. Le scénario idéal est construit sur la base d'une clientèle susceptible de « tirer
vers le haut » l'entreprise de service. Nous avons employé le terme de « clients cibles » pour désigner les
clients sur lesquels l'entreprise de service doit établir un lien privilégié (clients internationaux, clients à fort
potentiel,…).

a) Scénario idéal : l'entreprise a su conquérir une clientèle en conformité avec ses objectifs en privilégiant les clients leader

Deux facteurs dominent dans ce scénario idéal où l'entreprise dispose d'une stratégie de conquête de
clientèle : elle offre des prestations en conformité avec les besoins de sa clientèle ; elle privilégie les clients
prestigieux et à forte contribution.

b) Scénario médian : le portefeuille de clientèle ne laisse pas transparaître de véritable stratégie

La clientèle de l'entreprise de service ne laisse pas transparaître de véritable stratégie : voisinent des clients
prestigieux et d'autres non ; l'offre de services est parfois surdimensionnée par rapport à certains clients.

c) Scénario faible : l'entreprise accepte tout client sans aucune vérification et sans aucune discrimination

L'entreprise accepte tout type de clientèle sans aucune procédure de choix préalable et sans aucune
stratégie bien définie.

La fidélisation de la clientèle stratégique

Disposer d'une clientèle fidèle, susceptible de faire appel de manière récurrente aux prestations de
l'entreprise de service est un facteur important de compétitivité. Le scénario idéal est centré sur la
fidélisation de la clientèle jugée stratégique.

a) Scénario idéal : l'entreprise utilise de manière systématique des initiatives commerciales et techniques pour fidéliser la
clientèle jugée stratégique

Il existe dans l'entreprise une véritable politique qui permet d'établir un lien étroit avec la clientèle jugée
stratégique sous la forme de :

- démarches commerciales (forum, déjeuners techniques, voyages d'affaires,…) ;

- techniques sous la forme d'un intranet, d'un extranet ou d'un EDI… qui permettent d'assurer une
fidélisation de la clientèle.

b) Scénario médian : l'entreprise utilise de manière occasionnelle des initiatives commerciales et techniques pour fidéliser la
clientèle stratégique

L'entreprise utilise au coup par coup des moyens techniques et commerciaux pour fidéliser sa clientèle.

c) Scénario faible : la fidélisation de la clientèle ne fait pas partie des préoccupations de l'entreprise que la clientèle soit
stratégique ou non

L'entreprise a parfois des initiatives en faveur de sa clientèle mais sans stratégie aucune.

59
La capacité d'anticipation des besoins des clients

Le pouvoir d'anticipation de la clientèle est un des moteurs du développement du service. Le scénario


idéal a été défini en considérant que l'accompagnement des clients dans leurs différentes phases de
développement est un signe d'anticipation des besoins.

a) Scénario idéal : des procédures permettent à l'entreprise de service d'accompagner ses clients stratégiques dans leur
développement

L'entreprise de service a mis en place des mécanismes (ex : tenue de comités stratégiques avec les
dirigeants des principaux clients) qui permettent de discuter régulièrement avec les clients de leur stratégie
de développement, ce qui conduit à proposer ou à entrevoir les services adéquats lors des grandes phases
de développement.

b) Scénario médian : l'entreprise s'adapte aux évolutions des besoins des clients mais en subissant plus qu'en anticipant

Les besoins des clients sont bien pris en considération mais l'absence de procédures régulières empêche
l'anticipation véritable dans la proposition des services, donnant ainsi l'impression de subir plus que
d'anticiper.

c) Scénario faible : l'entreprise n'a mis en place aucune procédure pour anticiper les besoins de ses clients

L'anticipation des clients n'est pas une donnée de l'entreprise qui subit son marché sans pouvoir en
prévoir les évolutions.

Le contrôle de la satisfaction clients

Cet indicateur est dans la suite des précédents : faire ressortir que l'atout majeur du service est de se situer
au plus proche du client, de son évolution afin de mieux anticiper les services de demain. Le contrôle de
la satisfaction est un élément du dispositif de proximité du client.

Le scénario idéal est donc l'entreprise de service qui régulièrement s'enquiert de la manière dont le service
est rendu.

a) Scénario idéal : l'entreprise dispose de procédures de contrôle interne qui permettent de s'assurer que le client est satisfait de
la qualité de la prestation

L'entreprise dispose de procédures établies ou d'un service dédié afin de prendre contact avec le client
après chaque prestation (ou à intervalles réguliers) afin de connaître l'opinion du client sur la qualité de
celle-ci.

b) Scénario médian : l'entreprise vérifie de manière non systématique si le client est satisfait de la qualité de la prestation

De temps en temps, sans qu'il y ait systématisme, l'entreprise prend contact avec un client afin de
connaître son opinion sur la qualité de la prestation.

c) Scénario faible : l'entreprise ne vérifie jamais que le client est satisfait du travail qu'elle a effectué

L'entreprise ne reprend jamais contact avec ses clients après une prestation.

La stratégie de marque et de notoriété

Les entreprises de service les plus prestigieuses et, par là même, les plus performantes sont aussi celles qui

60
ont su imposer leur marque comme un référentiel. Dès lors, toute la stratégie de l'entreprise est de tirer
partie de sa marque mais aussi de tout mettre en place pour que celle-ci soit préservée. La notion de
notoriété est forte dans la culture d'entreprise.

a) Scénario idéal : les marques sont identifiées et font l'objet d'une stratégie clairement établie

L'entreprise est consciente de sa renommée et la mesure régulièrement par des enquêtes de notoriété. Son
image la conduit à un positionnement de marque clairement établi par le marketing stratégique : culture,
savoir-faire, une vision du marché et un lien de sa clientèle « stakeholder ». Cet aspect l'amène à se
déployer sur des segments d'activité spécifiques en contact avec une clientèle appropriée.

b) Scénario médian : les marques sont identifiées sans faire l'objet d'une stratégie clairement établie

Il existe des marques dans l'entreprise sans qu'il y ait pour autant de véritable stratégie les concernant en
termes de développement et de positionnement.

c) Scénario faible : l'entreprise n'a aucune stratégie de marque

La notion de marque n'est pas présente dans l'entreprise.

Les indicateurs de compétitivité du capital apporteurs de


fonds
L'entreprise de service, tout comme l'entreprise industrielle, a des besoins permanents de fonds pour
assurer le financement de sa croissance interne et externe. Dans une stratégie d'expansion, pouvoir
disposer de partenaires financiers qu'ils soient Actionnaires (« Equity ») ou Prêteurs (« Debts »), qui
suivent et accompagnent financièrement l'entreprise, est un facteur de compétitivité appréciable qui
permettra l'accès à des sources de financement diversifiées, ou à des sources de financement moins
coûteuses…

La fidélité des apporteurs de fonds

L'un des facteurs de compétitivité est de disposer de partenaires financiers qui marqueront leur fidélité
dans les grands axes de la stratégie de l'entreprise et qui s'exercera dans les faits lors d'opérations
importantes. Cette fidélité est souvent un moyen pour attirer d'autres investisseurs lors d'opérations
importantes de croissance externe.

a) Scénario idéal : l'entreprise a des partenaires financiers qui la suivent dans ses opérations stratégiques

La croissance de l'entreprise est financée par des besoins de fonds qui se matérialiseront soit par des
augmentations régulières de capital sur lesquelles les actionnaires les plus fidèles sont invités à se
prononcer, soit par des emprunts que les prêteurs accordent à des taux attractifs.

b) Scénario médian : l'entreprise n'a pas de véritable politique de fidélisation des apporteurs de fonds

Les « financeurs » sont invités à participer aux levées de fonds sans l'idée d'une fidélisation. Les
augmentations de capital sont irrégulières et le financement de la croissance est plus le fait d'une étude
d'opportunité. il n'existe pas de réelle fidélisation des apporteurs de fonds.

c) Scénario faible : le financement par endettement est le plus souvent privilégié

L'entreprise ne développe pas de stratégie à l'égard de ses apporteurs de fonds. L'endettement par dette
est le plus souvent privilégié.

61
L'existence d'un « noyau dur »

La stabilité de l'actionnariat est un paramètre important du devenir d'une entreprise cotée : mise en place
d'un noyau dur d'actionnaires pour éviter les OPA inamicales par exemple.
Lorsque l'entreprise n'est pas cotée, la répartition du capital sur des bases rationnelles est un élément de
stabilité pour l'avenir d'entreprises qui sont souvent fragiles (ex : intégrer des personnes clés dans le
capital, éviter que le capital ne soit trop exclusivement dans les mains des membres d'une famille).

a) Scénario idéal : l'entreprise a su établir sa stabilité par un noyau dur d'actionnaires

L'entreprise a su mettre en place un certain nombre d'actionnaires fidèles qui la protègent de toute
attaque « inamicale » de la part de ses concurrents. Lorsque l'entreprise n'est pas cotée, l'actionnariat est
composé non seulement de membres de la famille mais aussi de cadres stratégiques de l'entreprise.

b) Scénario médian : l'entreprise fait appel régulièrement à des apporteurs de fonds sans chercher pour autant à définir une
stratégie de partenariat avec ses financeurs

Dans ce scénario, l'entreprise fait souvent appel aux mêmes investisseurs pour ses opérations stratégiques,
mais sans chercher à établir avec eux un quelconque partenariat.

c) Scénario faible : l'entreprise trouve des financeurs au fil de ses options stratégiques sans chercher à établir une réelle
stratégie de financement à long terme

La stratégie de financement des options stratégiques n'est pas définie. Une logique d'opportunité
prédomine sur les dernières années.

La transparence de l'information

Dans un monde où la communication tient une place essentielle, délivrer une information financière
(ou non financière) de qualité aux investisseurs est un des moyens qu'utilisent les entreprises pour fidéliser
les partenaires. Nous avons construit le scénario idéal sur une stratégie de transparence.

a) Scénario idéal : l'entreprise donne de manière systématique une information complète sur ses opérations stratégiques

À intervalles réguliers, par voie de presse, par des réunions avec ses financeurs, par le biais d'un site
internet,…l'entreprise tient ses financeurs informés du contenu de ses opérations stratégiques.
L'information est de qualité (avis externe), complète et circonstanciée.

b) Scénario médian : l'information est donnée aux investisseurs de manière non systématique sur les opérations stratégiques

L'entreprise donne une information sur ses opérations stratégiques. Cette information n'est pas
systématique et sa fiabilité n'est pas démontrée par un avis externe indépendant.

c) Scénario faible : les investisseurs ne sont pas tenus informés des opérations stratégiques de l'entreprise

L'entreprise communique difficilement avec ses apporteurs de fonds de sa stratégie. La transparence n'est
pas assurée.

L'intéressement des salariés au capital

Cet indicateur aurait très bien pu se trouver dans le facteur capital. Nous avons préféré le faire figurer
dans les financements externes dans la mesure où beaucoup d'entreprises font largement participer leur
personnel au capital. L'objectif est d'accroître la rémunération des salariés en évitant les écueils classiques

62
des augmentations de salaires mais aussi de les intéresser aux fruits de leur propre travail. Le scénario
idéal est donc un intéressement significatif du personnel au capital de leur entreprise avec des formules
plus ou moins complexes qui marquent l'intérêt de la Direction de l'entreprise à cette stratégie.

a) Scénario idéal : l 'entreprise a mis en place un actionnariat de ses salariés depuis une certaine période de temps

Une part significative du capital de l'entreprise est répartie sur l'ensemble des salariés. L'actionnariat
salarial est organisé et structuré et ce, depuis une certaine période de temps. La direction de l'entreprise y
attache de l'importance.

b) Scénario médian : l'actionnariat est réservé à une partie du personnel

Une part réduite des salariés de l'entreprise, parmi les cadres supérieurs uniquement, a accès au capital.

c) Scénario faible : le capital de l'entreprise n'est pas ouvert aux salariés

Aucune part du capital n'est réservée aux salariés de l'entreprise ; la direction générale de l'entreprise
manifeste de l'hostilité envers une telle stratégie.

Conclusions du chapitre 4
Ce chapitre nous a permis de définir les indicateurs de la compétitivité. Ces indicateurs sont tous d'ordre
qualitatif car la diversité du secteur des services rendus à l'industrie est telle que la mise en évidence de
critères quantitatifs paraît impossible.

Pour lever cette difficulté, nous avons défini à partir des facteurs de compétitivité des scénarios qui
permettent de porter un jugement sur le niveau de compétitivité de l'entreprise. Nous avons chaque fois
défini trois scénarios possibles, en partant d'un scénario jugé idéal, ce qui nous a permis de préciser par
touches successives les scénarios « médian » et « faible » qui sont en quelque sorte des versions dégradées
du scénario idéal, construit sur la juxtaposition des « best practices » des sociétés.

63
Questionnaire d'auto-évaluation de la
compétitivité
(entreprise de services de plus de 20 salariés)

Tableau de synthèse du score obtenu

Capital immatériel Année N Année N-1 Année N-2

Capital humain

Capital organisation

Capital innovation

Capital clients

Capital apporteur de fonds

TOTAL DE LA NOTE

64
Chapitre 5

La notation
des facteurs
de compétitivité
La démarche qui précède nous a permis de définir pour chaque facteur de compétitivité trois scénarios dont
un scénario dit de référence. Ce chapitre a pour objet d'assurer le passage entre les scénarios identifiés et la
mesure de l'intensité de la compétitivité. En effet, l'objectif que nous poursuivons est de parvenir à une
appréciation du degré de compétitivité d'une entreprise. Pour parvenir à cet objectif, nous proposons un
système de notation des scénarios qui nous permettra d'avoir une note globale, indiquant par là même le
niveau de FORCE de l'entreprise.

Les principes de la notation des scénarios


Nous avons, en fonction de chaque scénario, défini une règle de notation en trois niveaux différents :

- un niveau qualifié de « fort » qui correspond au scénario idéal. Ce niveau signifie que l'entreprise dispose
d'un avantage compétitif très significatif sur le facteur de compétitivité analysé. L'avantage est évident ; il est
le trait caractéristique de l'entreprise étudiée ; il est son signe distinctif ;

- un niveau qualifié de « moyen ». Il correspond au scénario médian. Ce niveau signifie que l'avantage existe,
mais il est partiel avec des éléments négatifs qui interfèrent sur le niveau de compétitivité ;

- un niveau qualifié de « faible ». Ce niveau signifie qu'il n'existe pas d'avantage compétitif sur cet indicateur.
Beaucoup d'éléments négatifs sont présents.

Les scénarios que nous avons définis dans les pages précédentes sont, il faut en convenir, relativement
discriminants. Nous sommes conscients que beaucoup de petites entreprises de service risquent d'être en deçà du
scénario idéal, alors que leur performance peuvent s'avérer importantes. Nous répétons une nouvelle fois que la
notation obtenue ne peut être considérée comme un élément de court terme. Il s'agit bien d'une analyse structurelle.
Notre souhait est aussi de faire de la notation un outil de management et de pédagogie. De ce fait, beaucoup
d'entreprises utiliseront la notation comme un moyen de progresser dans le temps.

Nous n'avons pas retenu d'échelle de notation plus complexe. L'expérience montre qu'une échelle plus
diversifiée de notation laisse une trop grande place à l'interprétation et rend plus difficile l'exercice du
jugement. En effet, mettre en place une note supplémentaire implique que nous soyons en mesure de
caractériser pour chaque scénario le niveau de l'excellence et de le différencier du niveau qualifié de
« fort ». Nous avons estimé que cette différenciation par un quatrième niveau de notation introduirait
inutilement de la complexité.

La division en trois niveaux de scénario : « fort » , « moyen » , « faible » , permet de hiérarchiser les facteurs
de compétitivité les uns par rapport aux autres. Notre objectif étant de positionner le niveau de
compétitivité global des entreprises de services, nous proposons de noter ces trois niveaux hiérarchiques
afin de parvenir ainsi à une note globale et à une notation relative des composantes par grand type de capital
immatériel.

Les trois niveaux de notation

Nous proposons de noter sur 8 points le niveau « idéal » , 4 points le niveau « médian » , 2 points le niveau «
faible » . Il s'agit là d'une proposition. Tout autre système de notation est acceptable.

67
Notation des scénarios

Scénario Note
idéal = fort 8 points
médian = moyen 4 points
faible = faible 2 points

L'écart de 4 points entre le scénario « idéal » et le scénario « médian » traduit la volonté de privilégier dans
la notation des facteurs de compétitivité ayant un niveau « fort» par rapport aux autres niveaux de
compétitivité. La notation avantage donc le scénario idéal afin de récompenser en quelque sorte les « best
practices » .

Nous n'avons pas donné la note « zéro » pour le niveau faible dans la mesure où le scénario faible ne
correspond pas nécessairement au niveau zéro de la compétitivité. Le simple fait qu'une entreprise existe et
qu'elle a survécu aux épreuves du temps montre qu'elle possède une certaine compétitivité. En pratique,
nous constatons que les entreprises ne sont jamais inertes face à la concurrence et qu'elles ont toujours des
initiatives dans le but d'améliorer leur compétitivité, sans nécessairement aller jusqu'au bout d'une stratégie
qui nécessiterait une plus forte implication.

Note : le principe d'une démarche par la notation est aujourd'hui largement répandu. Il est des domaines où cette
approche est usuelle depuis fort longtemps sans qu'il y ait de remise en cause fondamentale. Les agences de
notation telles que MOODY's ou STANDARD & POOR's recourent à une approche équivalente pour apprécier le
risque des entreprises. L'Institut WATSON WYATT WORLWIDE utilise un index obtenu par une notation
résultant d'une analyse des meilleures pratiques.

De même, nous nous sommes interrogés sur l'opportunité de donner une hiérarchie aux capitaux
immatériels de la compétitivité. Il serait tentant d'affirmer que le « capital humain» est prépondérant par
rapport au « capital organisation » et ainsi de suite. Ceci nous conduirait à une analyse sectorielle des
capitaux immatériels. Une piste consisterait certainement à reprendre les huit fonctions identifiées au départ
de ce rapport et de bâtir une hiérarchie des capitaux fonction par fonction.

Nous n'avons pas retenu cette approche, même si elle apparaît au prime abord séduisante, car elle nous
conduirait à une impasse, compte tenu de l'extrême diversité que recouvre la notion de service. Nous avons
donc préféré mettre chaque capital immatériel au même plan.

Note : pour établir une hiérarchie entre les composantes immatérielles en fonction de leur contribution, il faudrait
disposer d'instruments quantitatifs qui permettent d'apprécier l'intensité avec laquelle chaque capital intervient
dans la formation de la compétitivité. On pourrait par exemple, pour le facteur de compétitivité « formation »
considérer le coût de la formation et le rapporter au chiffre d'affaires, on pourrait de la même manière prendre le
coût du recrutement pour le facteur de compétitivité « recrutement » et le ramener au même indicateur. Ainsi de
suite.

Cette démarche présente une triple difficulté.

La première difficulté réside dans le fait que nous devons tout ramener à un même indicateur si l'on
souhaite additionner et comparer les contributions de facteurs les unes par rapport aux autres. Nous avons
choisi le chiffre d'affaires qui n'est pas nécessairement le meilleur concept pour apprécier. Il faudrait lui
substituer la valeur ajoutée qui est un meilleur concept pour relativiser les facteurs de compétitivité.

68
La seconde difficulté tient au fait que l'on va mesurer la force d'un facteur par l'intensité de son coût, en
faisant l'hypothèse que plus le coût est élevé, plus le facteur pèsera dans la compétitivité, ce qui est loin
d'être démontré. Nous savons que des pays dépensent beaucoup pour leur appareil scolaire sans pour autant
disposer d'un système éducatif performant. Cette approche par les coûts n'est pas compatible avec une
analyse de la compétitivité. Il n'y a pas nécessairement de lien entre coût et performance.

La troisième difficulté de cette approche réside dans le fait que, pour beaucoup de facteurs de compétitivité,
nous ne serons pas en mesure de quantifier sur le plan monétaire, pour la simple raison que l'information ne
sera pas disponible.

Pour toutes ces raisons, nous avons préféré ne pas pondérer l'apport des facteurs immatériels à la formation
de la compétitivité. Cette approche peut conduire à une l'impasse dans la mesure où l'immatérialité des
capitaux qui composent la rente revient à admettre qu'il n'est pas possible de mettre sur pied une hiérarchie.

Nous n'avons donc pas établi de pondération entre les capitaux immatériels. Chacun d'eux va ainsi peser
d'un poids identique dans la note globale. Nous estimons qu'il est préférable d'établir des scénarios types qui
dessineront des profils d'entreprises.

Cependant, pour le lecteur qui souhaiterait établir une hiérarchie en fonction des indicateurs et de chaque
composant du capital immatériel, nous donnons ci-après une méthodologie qui permet de réaliser cette
pondération.

Cette méthodologie consiste à donner un poids différent aux indicateurs et aux capitaux immatériels. Cette
solution est en apparence plus objective puisqu'elle consiste à prendre en considération les particularités
d'un métier. Par exemple, dans le secteur des télécommunications, il est possible d'admettre que le capital
immatériel « innovation » est important et peut être même plus important qu'il ne peut l'être dans le secteur
de la logistique. Nous sommes là plus proche des réalités de chaque métier. Cette solution néanmoins
présente des difficultés. Il n'est pas aisé de pondérer pour chaque métier la hiérarchie des capitaux
immatériels et encore plus, à l'intérieur de chaque capitaux, de hiérarchiser les indicateurs entre eux. Enfin,
cette solution qui consiste à hiérarchiser va empêcher les comparaisons intersectorielles. Plus on se
rapproche de la réalité, plus on perd en généralité et donc en comparaison.

Pour sortir de cette dualité, nous proposons de hiérarchiser uniquement les indicateurs à l'intérieur d'un
capital immatériel et non de hiérarchiser les capitaux immatériels entre eux. Cette possibilité est un
compromis par rapport à la seconde solution envisagée ci-dessus. Chaque capital immatériel contribue de la
même manière à l'indice synthétique des facteurs de compétitivité. En revanche, à l'intérieur de chaque
capital immatériel, les indicateurs sont hiérarchisés d'une part par la note qu'on leur attribue et d'autre part
par un facteur dit de « matérialité » qui pondère la note selon le degré d'importance du facteur.

Nous proposons trois indices de matérialité :

- indice fort 1,5


- indice médian 1
- indice faible 0,8

Note : prenons un exemple. Imaginons que nous soyons dans une entreprise de logistique et que nous sommes en
train de noter le capital immatériel « clients» sur le facteur de compétitivité « recherche de clients stratégiques ».
Nous avons donné à cet indicateur la note 8 et nous estimons que, pour cette entreprise et ce secteur d'activité, cet
indicateur est fondamental. Nous tiendrons compte, dans ce cas, d'un facteur de matérialité de 1,5. La note finale
sur ce facteur n'est donc plus 8 mais 12.

69
Note partielle et note globale de compétitivité
Les scénarios faisant l'objet d'une notation, nous pouvons obtenir une notation globale et une notation
partielle en fonction des capitaux immatériels qui composent l'entreprise de service analysée.

La note partielle permet d'analyser la force d'un capital immatériel et de l'intensité avec laquelle il s'exerce
dans une entreprise déterminée. L'analyse partielle est donc importante en soi. Elle permet de déterminer les
zones de force et de faiblesse dans la compétitivité. Cette analyse prend toute sa dimension si l'on compare
sur un facteur défini des entreprises de service entre elles exerçant le même métier.

La note globale est bien entendu plus importante car elle est le résumé de l'ensemble des forces de
l'entreprise de service. Nous avons dénommé cette note globale sous l'appellation suivante : « Indice
Synthétique des facteurs de compétitivité » ( dont le sigle sera dans la suite de ce rapport : ISFC).

Cet indice résume à lui seul la condensation des facteurs de la compétitivité de l'entreprise. Il montre que
l'entreprise est dans une logique de comportement et d'actions qui devrait l'orienter vers une zone de grande
compétitivité. Nous raisonnons en termes de probabilité plus qu'en termes de certitude. Compte tenu des
comportements observés dans les meilleures entreprises, une entreprise qui s'approche tendanciellement de
ces comportements devrait en recueillir les fruits.

Note : nous tenons à souligner qu'une partie de notre démarche est inspirée de celle mise au point par WATSON
WYATT WORLWIDE. Cet institut a mis au point un index appelé HCI (Human Capital Index). Cet indice centré
exclusivement sur les hommes est ensuite relié à une méthodologie qui permet de vérifier l'adéquation entre
l'évolution de l'index et les performances strictement financières. Leurs résultats sont éloquents : « The WATSON
WYATT HUMAN CAPITAL INDEX (HCI) shows a clear relationship between the effectiveness of a company’s
human capital and the creation of superior shareholder returns. It is a single, simple set of measures that quantify
exactly which human resources practices and policies have the most effect on increasing — or decreasing —
shareholder value » .27

L'analogie avec la méthode décrite précédemment s'arrête là. Notre démarche est plus ambitieuse puisque nous ne
nous limitons pas aux seuls indicateurs humains pour embrasser les facteurs de compétitivité.

L'échelle de notation

Pour interpréter l'évolution de cet indice, nous proposons d'établir une échelle hiérarchique qui irait jusqu'à
la note maximale de 100 points correspondant à l'existence de cinq facteurs de compétitivité, chacun d'eux
ayant le même poids dans l'indice synthétique, soit 20 points chacun.

Précisons bien que comme dans chaque capital immatériel le nombre de facteurs de compétitivité est
différent, nous ramènerons la note de ce facteur à 20 points.

De ce fait, la notation fluctuera entre deux extrêmes :

- une note maximale de 100 points (20 points x 5 capitaux immatériels) ;


- une note minimale de 10 points (2 points x 5 capitaux immatériels).

27 The Human Capital Index : linking human capital and shareholder value. WWW, 1er trimestre 2000.

70
Par exemple, le « capital humain » se compose de 11 facteurs de compétitivité. Si nous donnons à l'élément fort 8
points, à l'élément moyen 4 points et à l'élément faible 2 points les notes extrêmes seront dans un premier temps de
88 points pour le maximum et 22 points pour le minimum. Si l'on souhaite que le capital humain contribue pour 20
points à la note globale, nous diviserons la note obtenue par le facteur 4,4.

Les tableaux qui suivent retracent les scénarios de compétitivité que nous avons inventoriés avec les deux
scénarios retenus à partir du scénario jugé idéal.

Les indicateurs de la compétitivité du capital humain

SCÉNARIOS DE COMPÉTITIVITÉ
Facteurs de compétitivité
Scénario Scénario Scénario
idéal médian faible
Le recrutement
La formation
La promotion
La rémunération
L'organisation hiérarchique
L'accès à la technologie de l’information
et de la communication
L'ouverture aux idées
Le partage des objectifs
L'existence de valeurs partagées

L'esprit d'entreprise
L'esprit qualité
Note maximale 88 points
TOTAL
Ramenée à 20 points

Les indicateurs de la compétitivité du capital innovation

INDICATEURS DE COMPÉTITIVITÉ
Facteurs de compétitivité
Scénario Scénario Scénario
idéal médian faible
La veille concurrentielle
L'ouverture aux technologies de l’information
et de la communication (Internet)
La capacité à sortir des produits, idées ou
services nouveaux
L'effort de développement
Note maximale 32 points
TOTAL
Ramenée à 20 points

71
Les indicateurs de la compétitivité du capital organisation

SCÉNARIOS DE COMPÉTITIVITÉ
Facteurs de compétitivité
Scénario Scénario Scénario
idéal médian faible
L'intégration clients entreprise fournisseurs
L'organisation en unités opérationnelles
autonomes
L'appartenance à un réseau professionnel
d'experts
La réactivité face au marché
Note maximale 32 points
TOTAL
Ramenée à 20 points

Les indicateurs de la compétitivité du capital clients

SCÉNARIOS DE COMPÉTITIVITÉ
Facteurs de compétitivité
Scénario Scénario Scénario
idéal médian faible
La recherche de clients stratégiques

La fidélisation de la clientèle stratégique


La capacité d'anticipation des besoins des
clients
Le contrôle de la satisfaction des clients

La stratégie de marque et de notoriété


Note maximale 40 points
TOTAL
Ramenée à 20de
Les indicateurs de la compétitivité du capital apporteurs points
fonds

Les indicateurs de la compétitivité du capital apporteurs de fonds

SCÉNARIOS DE COMPÉTITIVITÉ
Facteurs de compétitivité
Scénario Scénario Scénario
idéal médian faible
La fidélisation des apporteurs de fonds

L'existence d'un « noyau dur»

La transparence de l'information

L'intéressement des salariés au capital


Note maximale 32 points
TOTAL
Ramenée à 20 points

72
Un exemple de notation de la compétitivité
dans une entreprise de transport routier
Nous donnons ci-dessous un exemple de notation réalisé dans une entreprise de transport routier. Cet
exemple montre la manière de réaliser les cotations, les difficultés que cela peut représenter pour parvenir à
une cotation aussi objective que possible, la manière dont il faut se détacher du questionnaire qui précède
pour le traduire à l'activité mentionnée, sans pour autant perdre de vue les critères qui conduiront à une
notation de l'entreprise. L'exemple ci-dessous est réel. La notation a été effectuée en novembre 2000, au
terme d'un entretien approfondi avec le dirigeant de la société. Cet exemple a été retenu car cette entreprise
est certainement celle qui a montré sur les quatre tests réalisés le plus de points forts dans l'expression de sa
compétitivité.

Présentation rapide de la société


L'activité de l'entreprise qui est de taille moyenne est divisée en trois pôles :
- transport ,
- location de véhicules ,
- distribution de pièces automobiles.
L'entreprise, malgré sa taille moyenne est encore très largement familiale dans la détention de son capital.

Notation de la société
Nous avons suivi le questionnaire ci-dessus pour noter les différents critères de la compétitivité. Nous
avons retenu les cinq vecteurs de la compétitivité : le capital humain, le capital innovation, le capital
organisation, le capital client et le capital apporteurs de fonds.

Notation du capital humain comme élément de la compétitivité

Notre opinion : nous avons porté une attention particulière aux chauffeurs qui constituent le noyau central
des salariés de cette entreprise.

♦ RECRUTEMENT

- Concernant le recrutement des chauffeurs, des moniteurs de l'entreprise sont spécifiquement chargés de
leur recrutement : sélection, formation initiale, intégration et suivi de leur évolution.
Concernant l'encadrement : les recrutements sont réalisés par l'extérieur.
- Des tests de recrutement sont réalisés pour les chauffeurs ; ils comprennent une graphologie mais aussi
une analyse de comportement assez fine afin de détecter la manière dont ils sont susceptibles de se
comporter en clientèle. Pour parvenir à une bonne analyse des comportements des chauffeurs, l'entreprise a
établi, en plus de la fiche de poste des compétences techniques, un référentiel de compétences « compor-
tementales ».
- Le plan de recrutement s'inscrit dans le cadre d'un plan stratégique de l'entreprise fixé à 5 ans.

NOTE : 8

Notre opinion : nous avons donné la note maximale à cette question car trois ingrédients existent :
professionnalisation dans le recrutement des salariés, politique fine de recrutement, inscription dans un plan
stratégique.

73
♦ FORMATION

- Un plan de formation est établi chaque année : sa formalisation est faite lors de l'entretien annuel du
salarié. Au cours de cet entretien, le salarié s'exprime sur ses besoins en termes de formation. Le plan est
ensuite arrêté par le comité de direction qui décide des formations nécessaires sur l'année.

- Les nouveaux conducteurs sont soumis à deux formations : une formation initiale puis une formation
continue tous les cinq ans.

- La formation est considérée comme un investissement dont on mesure les effets. Un suivi post-formation
a lieu par le biais de fiches qui permettent de s'assurer que les formés ont bien les connaissances nécessaires.

NOTE : 8

Notre opinion : nous avons donné la note maximale à cette question car les conditions sont requises pour
disposer d'un formation qualifiante : étude préalable des besoins, existence d'un plan formalisé et suivi post-
formation.

♦ PROMOTION

- Priorité est donnée dans l'entreprise à la promotion interne. Pour la recherche d'un poste, l'entreprise
utilise d'abord les talents internes afin de donner l'image d'une entreprise qui n'est pas bloquée et où la
promotion est une réalité.
- La promotion interne est traitée comme un véritable recrutement.
- La promotion est abordée lors de l'entretien annuel où un bilan complet de l'activité est réalisé.
- Celui-ci est guidé par un questionnaire que la hiérarchie remplit après discussion avec le collaborateur.

NOTE : 8

Notre opinion : la note maximale est attribuée pour deux raisons : la promotion est une réalité dans
l'entreprise et cette promotion est traitée comme s'il s'agissait d'un recrutement.

♦ RÉMUNÉRATION

- Lors de chaque entretien annuel, quelques objectifs quantitatifs et qualitatifs (comportement notamment)
sont fixés pour chaque collaborateur. À l'entretien annuel suivant, l'augmentation de salaire est déterminée
en fonction de l'atteinte de ces objectifs Il faut souligner que les objectifs sont à la fois quantitatifs et
qualitatifs. Par exemple, parmi les objectifs qualitatifs figurent la PCO (Prime de comportement et
d'objectifs).

- Pour les chauffeurs, les objectifs sont surtout en relation avec les clients (sécurité, nombre de réclamations
des clients, manière de remplir les documents,…).

Pour les autres collaborateurs, une liste d'une vingtaine d'objectifs a été créée. Ce système d'objectifs existe
depuis douze ans.
NOTE : 8

Notre opinion : nous avons donné sur ce critère la note maximale car l'entreprise dispose d'une procédure
où les critères quantitatifs et qualitatifs sont combinés selon un alliage harmonieux.

♦ ORGANISATION HIÉRARCHIQUE

- L'organisation de l'entreprise est revue de manière périodique car elle est en pleine croissance.

74
- L'organisation antérieure était verticale. Celle qui est en train de se mettre en place est matricielle.

NOTE : 4

Notre opinion : nous avons donné une note moyenne car l'organisation est sur le point de changer et sa
structuration actuelle ne nous est pas apparue optimale. Le changement n'est pas encore traduit dans les
faits.

♦ ACCÈS AUX TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION

- Ce point est à nuancer car il ne concerne pas tous les métiers de l'entreprise. Les nouvelles technologies
sont surtout partagées dans le secteur de la distribution des pièces automobiles.

- En revanche, dans les deux autres activités et notamment dans l'activité transport, des technologies
nouvelles sont en cours de développement. Cependant, tous les postes et plus particulièrement ceux des
chauffeurs, sont connectés au réseau interne de l'entreprise.

NOTE : 7

Notre opinion : la note que nous avons attribuée tient compte de l'avancée de l'entreprise sur un de ses
métiers (la distribution de pièces), mais notre jugement a été tempéré par le fait que les nouvelles
technologies dans la branche transport sont en cours d'installation (suivi du trajet des chauffeurs par
satellite).

♦ OUVERTURE AUX IDÉES

- L'ouverture aux idées venant des salariés est une réalité. L'entreprise a mis en place des groupes de
progrès, qui se traduisent concrètement par des fiches d'amélioration permanente.

- Parmi les valeurs que l'entreprise met en avant, l'entreprise promeut cette ouverture et intègre dans ses
objectifs le CAP (comportement d'amélioration permanente).

NOTE : 8

Notre opinion : la note maximale se justifie par le caractère réel et vivant de l'ouverture aux idées.

♦ PARTAGE DES OBJECTIFS

- Dans l'activité de location de véhicules, les objectifs sont communiqués tous les ans lors d'une assemblée
du personnel et tous les mois à l'encadrement. Ce dernier est chargé de faire redescendre l'information
parmi les autre catégories de personnel.

- Pour les autres activités de l'entreprise, les informations sont mises à la disposition de la hiérarchie qui
dispose d'une comparaison mensuelle réel et budget. Ces informations sont communiquées aux autres
catégories de personnel. Mais cette phase n'est pas systématique et est suspendue aux disponibilités de
l'encadrement. Cependant, progressivement, des réunions du personnel vont être mises en place selon un
rythme de trois à quatre fois par an pour mieux informer de la marche de l'entreprise.

NOTE : 7

Notre opinion : nous avons donné une note forte mais non maximale. Ceci provient du fait que le partage
des objectifs financiers et stratégiques ne concerne qu'une partie des activités de la société. Pour la partie la
plus importante, cette politique est embryonnaire. Mais il est vrai que cette politique de partage est plus
difficile à concevoir dans des métiers tels que ceux du transport.

75
♦ VALEURS PARTAGÉES

- Le PDG reçoit les nouveaux collaborateurs trois à quatre heures afin de leur exposer les valeurs diffusées
dans l'entreprise (progrès, respect, considération).

- Ces valeurs sont rappelées dans la lettre d'embauche ainsi que dans un petit dépliant nommé « CAP vers
l'esprit Service ». Ces valeurs sont les mêmes pour les trois pôles d'activité.

NOTE : 8

Note opinion : la note maximale est ici tout à fait justifiée. L'entreprise se fédère autour de valeurs qui sont
largement partagées et déclinées à l'ensemble des salariés.

♦ ESPRIT D'ENTREPRISE

- L'entreprise fait passer l'esprit d'initiative aux chauffeurs car beaucoup d'entre eux sont affectés en
permanence à des clients et se situent en dehors de l'entreprise. La capacité d'initiative du salarié est dans ce
cas très importante. Cette valeur n'est pas formalisée au sein de l'entreprise.

NOTE : 3

Notre opinion : les salariés peuvent avoir hors de l'entreprise une capacité d'initiative importante. Cette
capacité ne nous est pas apparue comme étant mise en valeur.

♦ ESPRIT QUALITÉ

- L'entreprise est qualifiée ISO 9002. Mais l'entreprise est consciente que la certification n'est qu'une étape.
Son travail porte aujourd'hui sur le respect des engagements et sur la définition du début et de la fin d'une
prestation.

- La réflexion sur la qualité est jugée comme un processus qui ne s'arrête jamais et le programme « CAP »
est un prolongement de l'engagement qualité.

- L'entreprise a fait de la qualité un des axes de sa stratégie.

NOTE : 8

Notre opinion : la qualité est une préoccupation constante de l'entreprise qui va jusqu'au moindre de ses
processus. Son engagement de la qualité va bien au-delà du respect des procédures. Il est légitime de lui
attribuer la note maximale.

Nombre de points total sur le capital humain

Note obtenue Note maximale Note minimale


77 88 22

Notre opinion : l'entreprise obtient sur le capital humain un score remarquable, en totalisant une note
globale de 77 points pour un maximum de 88 points et un minimum de 22 points.

76
Notation du capital innovation comme élément de la compétitivité

♦ VEILLE CONCURRENTIELLE

L'entreprise n'a pas à proprement parler de veille concurrentielle.

NOTE : 2

Notre opinion : cette dimension a échappé aux dirigeants de l'entreprise, ce qui explique la note
relativement mauvaise que nous avons donnée.

♦ OUVERTURE AUX TECHNOLOGIES NOUVELLES

- Concernant les pièces de rechange, l'entreprise est en train de mettre en place un système intégré par
Internet entre des garages et sa centrale. Un catalogue électronique existe depuis 3 ans.
- Concernant les autres métiers et plus particulièrement les chauffeurs : les véhicules sont équipés de
téléphones, de GPS et de boites noires. D'ici fin 2001, ils seront équipés avec de l'informatique embarquée.
Cette technologie permettra de connaître des informations sur la position des marchandises « tracing » la
façon dont le véhicule est conduit, etc.

NOTE : 8

Notre opinion : la technologie est prise dans sa dimension économique (facteur de productivité) et dans sa
dimension sociale. Nous avons donné la note maximale.

♦ CAPACITÉ À SORTIR DES PRODUITS NOUVEAUX

- L'entreprise dispose d'une véritable démarche d'anticipation. Elle prend appui sur des métiers très proches
de celui qu'elle exerce et transpose les nouveautés dans son domaine.
- L'entreprise estime que la messagerie est un modèle sur lequel elle peut s'appuyer pour définir sa
stratégie : le dirigeant essaye d'anticiper les produits nouveaux en se basant sur la messagerie.
- L'entreprise croise les informations sur la messagerie pour les implanter dans le transport et les extrapoler
dans la location.

NOTE : 7

Notre opinion : la méthodologie a le mérite d'une certaine pertinence car la messagerie est un domaine
d'activité à évolution technologique rapide et les analogies que cette activité trouve avec celui du transport
est justifiée. Cependant, cette démarche empirique mériterait d'être davantage rationalisée. Ceci explique que
nous n'ayons pas donné la note maximale.

♦ EFFORT DE DÉVELOPPEMENT

Une équipe de logisticiens de très haut niveau fait des études sur les besoins des clients dans le cadre des
nouvelles technologies.

NOTE : 8

Notre opinion : l'effort pour une entreprise de cette taille est tout à fait appréciable.

Nombre de points total sur le capital innovation

Note obtenue Note maximale Note minimale


25 32 8

77
Notre opinion : sur un critère aussi difficile que celui de l'innovation, l'entreprise effectue un très bon score
avec une note 25 points sur 32 points.

Notation du capital organisation comme élément de la compétitivité

♦ INTÉGRATION ENTREPRISE/CLIENT OU ENTREPRISE/FOURNISSEURS

Cette technologie est en train d'être mise en place.

NOTE : 3

Notre opinion : l'entreprise a perçu l'intérêt d'une intégration de la chaîne clients et fournisseurs et investit
pour rattraper son retard. Ceci explique la note « 3 ».

♦ ORGANISATION EN UNITÉS OPÉRATIONNELLES AUTONOMES

- Chaque pôle de l'entreprise dispose d'un budget, ce sont des centres de profits.
- Cependant, ces entités travaillent ensemble et ont des concertations sur des clients communs.

NOTE : 6

Notre opinion : on retrouve ici l'alliage entre l'autonomie et la mise en évidence de valeurs communes.

♦ APPARTENANCE À UN RÉSEAU

- Certains membres de la Direction appartiennent à plusieurs organismes professionnels et sont impliqués


dans des organisations syndicales et professionnelles.
- L'entreprise fait beaucoup appel à des consultants. Elle a su tisser des liens avec quelques fournisseurs
mais avec peu de concurrents afin d'établir des bases communes de travail.

NOTE : 6

Notre opinion : l'entreprise est ouverte vers l'extérieur. Mais cette ouverture est individuelle et ne fait pas
l'objet d'une démarche volontaire d'ouverture comme cela est le cas dans un réseau. Ceci explique que nous
ayons attribué une note un peu au-dessus de la moyenne.

♦ RÉACTIVITÉ FACE AU MARCHÉ

- Les activités de l'entreprise connaissent des pointes en été et en fin d'année. Il faut donc mobiliser de
nombreux véhicules et chauffeurs sur une période assez courte. C'est pourquoi l'entreprise appartient à un
réseau de conducteurs qui fonctionne comme pour l'intérim et arrive à répondre à la demande.

NOTE : 8

Notre opinion : l'entreprise a su développer un réseau professionnel pour résoudre ses problèmes de
capacité lors de pics de la demande.

Nombre de points total sur le capital organisation

Note obtenue Note maximale Note minimale


23 32 8

78
Notre opinion : sur l'organisation, l'entreprise fait un très bon score mais avec des possibilités de
progression encore importantes.

Notation du capital clients comme élément de la compétitivité

♦ RECHERCHE DE CLIENTS CIBLES

- L'entreprise a défini sa stratégie clients par une analyse « a contrario » : sont définis les clients que
l'entreprise ne souhaitent pas prendre dans son portefeuille. Les petits transporteurs, les grosses flottes qui
lancent des appels d'offre à prix trop bas, les métiers qui ne correspondent pas à la spécialisation de
l'entreprise.
- Pour réaliser cette stratégie, l'entreprise dispose d'un service de renseignements financiers très étoffé.

NOTE : 6

Notre opinion : notre note peut paraître sévère mais elle est justifiée par le fait que l'entreprise a défini sa
stratégie clients par les clients qu'elle ne veut pas. Cette perception est insuffisante. Une stratégie, c'est à la
fois ce que l'on veut faire et ce que l'on ne veut pas devenir.

♦ FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE STRATÉGIQUE

La fidélisation de la clientèle existe par la qualité mais elle n'est pas formalisée sur les autres aspects
possibles.

NOTE : 5

Notre opinion : la qualité est le moteur de la fidélisation. Il s'agit là d'une politique payante. Les autres
aspects de la fidélisation qui permettraient d'accélérer n'ont pas été envisagés.

♦ ANTICIPATION DES BESOINS DES CLIENTS

- Cette notion fait partie de la culture et de la volonté de l'entreprise. C'est pourquoi des entretiens fréquents
ont lieu avec les clients les plus importants.

- Dans le pôle des pièces automobiles, des réunions avec plusieurs clients sont organisées pour avoir un avis
collectif sur certains points.
De ces contacts, l'entreprise tente d'en tirer le meilleur sans le faire de manière systématique.

NOTE : 7

Notre opinion : l'entreprise a pas mis au point un contact direct avec le client mais en sélectionnant la
clientèle, ce qui lui permet de percevoir les besoins futurs de ses clients stratégiques. Nous n'avons pas
donné la note maximale car les enseignements de cette politique de rencontre avec le client ne sont pas
systématiques.

♦ CONTRÔLE DE LA SATISFACTION CLIENTS

- Un questionnaire a été mis au point. Il va être lancé dans les prochains jours. Il sera rempli par les clients
mais aussi par le personnel pour savoir s'ils peuvent anticiper la réponse du client.

NOTE : 6

Notre opinion : le contrôle a posteriori de la satisfaction du client n'est pas encore une réalité, mais
l'entreprise a compris l'importance de ce rapport avec le client.

79
♦ STRATÉGIE DE MARQUE

- L'entreprise dispose de deux marques qui proviennent du regroupement de plusieurs entreprises.


- Les entités acquises ont vu progressivement leur marque disparaître pour laisser place à la marque
principale.
- La marque fait l'objet d'un repérage visuel des véhicules et s'impose à toutes les entités juridiques.

NOTE : 8

Notre opinion : la stratégie de marque est au cœur du dispositif de l'entreprise. Une attention particulière y
est accordée par le dirigeant.

Nombre de points total sur le capital client

Note obtenue Note maximale Note minimale


32 40 10

Notre opinion : la notation est bonne avec des marges de progrès appréciables.

Notation du capital apporteurs de fonds comme élément de la compétitivité

♦ FIDÉLITÉ DES APPORTEURS DE FONDS

- La société est un « consommateur » de capitaux important de par la nature de son activité. C'est pourquoi
l'entreprise est obligée d'avoir une politique de grande ouverture envers ceux qui la suivent dans sa stratégie.

NOTE : 7

Notre opinion : l'entreprise a bien compris l'importance d'avoir à ses côtés des apporteurs de fonds qui lui
soient fidèles. Cependant, sa politique à leur égard est trop marquée par la dépendance. L'entreprise sait que
ses apporteurs de fonds cherchent à la « courtiser » ce qui établit des rapports de dépendance plus que de
partenariat.

♦ TRANSPARENCE DE L'INFORMATION

- Le capital est détenu majoritairement par le PDG et de façon minoritaire par un institut de participation.
Chaque année, le PDG rédige un rapport de gestion interne et s'efforce d'aller vers la logique d'une
entreprise cotée.

NOTE : 4

Notre opinion : l'entreprise a conscience de l'importance d'avoir derrière elle des financiers sur lesquels elle
peut compter. Cependant, l'information qui est donnée à ces investisseurs doit s'améliorer en qualité et en
fréquence. Ceci explique que nous ayons donné une note moyenne.

♦ INTERÉSSEMENT DES SALARIÉS AU CAPITAL

A ce jour, 5% du capital est détenu par l'encadrement et ce, depuis un an.

NOTE : 6

Notre opinion : dans un secteur difficile, l'entreprise a commencé à élaborer un politique d'ouverture du
capital aux salariés.

80
Nombre de points total sur le capital apporteurs de fonds

Note obtenue Note maximale Note minimale


17 24 6

Notre opinion : bonne notation, mais des progrès restent à faire dans ce domaine pour une entreprise qui
investit beaucoup.

♦ SYNHÈSE GÉNÉRALE

Nombre total de points sans pondération des facteurs

Note obtenue Note maximale Note minimale


174 216 54

Nombre de points total avec pondération des facteurs

Note obtenue Note maximale Note minimale


78 100 20

Notre opinion : le score global obtenu est excellent et témoigne de nombreux points forts de la part de cette
société de transport. Celle-ci a compris que la compétitivité passait par un très grand nombre d'initiatives
qui finiront par conférer des avantages concurrentiels. Si nous accordons le même poids aux capitaux
immatériels, nous constatons que l'entreprise obtient un score de 78 points, ce qui constitue un résultat
excellent.

L'interprétation et l'utilisation des scores en


termes de management
La lecture des scores peut se faire à plusieurs niveaux : lire le score synthétique et suivre son évolution dans
le temps, lire une sélection d'indicateurs de compétitivité et les interpréter au regard d'un benchmark.

Lecture chronologique de l'indice synthétique


Ce niveau de lecture est le plus évident. Deux possibilités sont à envisager : lire et interpréter l'évolution de
l'indice synthétique et lire la notation en tant que telle.

L'interprétation de l'indice synthétique dans le temps

Cette démarche consiste à analyser la tendance d'évolution de l'indice à partir d'une période de référence et
de faire la même analyse pour les composantes de l'indice par nature de capital immatériel. La période de
temps qui nous paraît probante pour dégager des conclusions pertinentes est au minimum de trois ans, avec
une chronologie idéale de cinq années.

L'échelle de la notation va donc varier entre 20 points et 100 points si l'on décide de ramener chaque facteur
immatériel à une contribution de 20 points par capital. Rappelons qu'il est loisible de pondérer les facteurs
de compétitivité suivant le secteur dans lequel on effectue la notation.

81
L'interprétation de la notation et de son évolution dans le temps

Cette analyse consiste à analyser non plus l'évolution de l'indice mais le niveau en tant que tel de l'indice
synthétique. L'échelle de notation évoluant entre 20 points et 100 points, il est possible de diviser cette
échelle en trois strates :

- la première strate (20 points à 39 points) correspond à une notation faible. L'entreprise est, en tant que telle,
peu compétitive et présente beaucoup de points de faiblesse ;

- la seconde strate (40 points à 69 points) correspond à une notation acceptable. L'entreprise présente des
signes de compétitivité, avec des points négatifs ;

- la troisième strate (70 points à 100 points) correspond à une notation de bonne qualité. L'entreprise
présente des signes évidents de compétitivité.

Cette analyse peut être faite année par année et se combiner avec l'analyse précédente.

Lecture comparative de l'indice synthétique


Comme nous l'avons précisé lors de la définition de la compétitivité, il n'existe pas de compétitivité sans
qu'il y ait compétiteurs. L'avantage concurrentiel va donc s'analyser par rapport à un référentiel. Ce
référentiel peut être construit soit à partir d'un échantillon d'entreprises représentatives du métier du service
dans laquelle l'entreprise analysée intervient, soit à partir d'une entreprise jugée modèle qui devient en
quelque sorte le « benchmark » du secteur.

Nous préconisons de représenter par un graphique polaire la notation de chaque capital immatériel et de
comparer le tracé de la note avec une société « benchmark ». Le graphique permet ainsi d'établir un
diagnostic visuel des points forts et des points faibles des sociétés mises en comparaison par rapport à une
cible définie comme modèle.

HUMAIN
20
15
10
PRÊTEURS INNOVATION « BENCHMARK »
5
0 SVCS
INFO

CLIENTS ORGANISATION

Lecture sélective des notations


La notation d'une entreprise va provenir d'un assemblage de points forts et de points faibles. Un des modes
de lecture de l'analyse va consister à faire ressortir les dix scénarios déterminants et de comparer cette liste
de points forts avec ceux d'une entreprise considérée comme la référence.

Nous suggérons également de procéder à une lecture inverse qui consiste à faire ressortir les dix scénarios
les plus négatifs et de comparer cette sélection à celle d'une entreprise de référence.

82
Conclusions du chapitre 5
Nous sommes parvenus à définir une schéma pratique d'autodiagnostic de la compétitivité. Ce schéma, tel
qu'il est présenté dans cette étude, peut et doit être adapté à chaque entreprise. Notre expérience montre
qu'il faut entre une heure et demie et trois heures pour le remplir concrètement en tirer les enseignements
au plan opérationnel.

Ce schéma d'autodiagnostic peut être aussi pour le dirigeant de l'entreprise de services de montrer à ses
collaborateurs les plus proches, comme à ses salariés ses points forts et ses points faibles. Cette démarche
est le point de départ d'un véritable plan d'actions.

83
Chapitre 6

Lien entre
compétitivité
et performance
Nous sommes en mesure à ce stade de repérer les facteurs de compétitivité, de les mesurer par des
scénarios que nous pouvons noter. De même, nous sommes en mesure de déterminer leur apport dans
un indice synthétique que nous avons appelé « indice synthétique des facteurs de compétitivité» qui est la
juxtaposition de cinq indices partiels correspondant aux cinq capitaux immatériels qui formeront la rente
de l'entreprise.

Cette démarche nous permet d'établir une échelle de notation et de comprendre les indicateurs qui
peuvent faire fluctuer l'indice synthétique à travers le temps par le biais de l'indice synthétique et des
indices partiels.

Cette démarche n'est pas complète car nous ne pouvons pas déterminer l'influence que peut avoir la
compétitivité sur les performances de l'entreprise. Ce chapitre a pour objet d'établir la corrélation entre
l'évolution de la compétitivité de l'entreprise de services et l'évolution de sa performance.

Le lien entre performance et niveau de


compétitivité
Dans les pages qui précèdent nous avons émis l'idée qu'une entreprise compétitive était capable de créer
une rente qui se mesurerait par des indicateurs de performance financiers supérieurs à ceux de ses
concurrents. Nous avons évoqué un « surprofit », une « surentabilité »,...

Nous partons de l'idée qu'une entreprise disposant d'atouts importants, mesurés par un indice de
compétitivité élevé, devrait logiquement disposer de performances plus importantes que ses concurrents.
Nous pressentons qu'il ne peut pas y avoir d'automaticité. Il se peut qu'une entreprise soit très
compétitive une année, sans que cela se note de manière évidente sur ses performances et vice versa. Mais
l'intérêt de la démarche des scénarios est de pouvoir expliquer le décalage.

Note : pour s'en convaincre, il convient de se reporter à l'étude de l'Institut IMD sur les facteurs de compétitivité
des pays. La France, qui est la quatrième puissance du monde par le PIB sur habitant, est située à la 19e place
dans le classement mondial de la compétitivité 28. Il peut donc exister un décalage entre les deux notions.

Nous proposons ainsi de mesurer la corrélation qui peut exister entre l'évolution dans le temps de l'ISFC
(au moins sur les trois dernières années) et les indicateurs généralement admis pour apprécier la
performance financière de l'entreprise.

Notre idée consiste donc à relier compétitivité et performance au travers d'un modèle que nous
dénommerons par la suite : « compétitivité / performance ». On peut juger cette relation réductrice et y
trouver là une contradiction avec les pages où nous avons montré toute la complexité du mot
compétitivité. Il est possible d'objecter en sens inverse qu'il serait surprenant qu'une entreprise disposant
de bons atouts de compétitivité sur plusieurs années ne trouve pas de traduction sur le plan de la création
de la valeur.

28 Étude déjà citée

87
Choix des indicateurs globaux de mesure
financière de la compétitivité
Le paragraphe qui précède a mis en lumière le lien entre performance partielle et indicateur de
performance correspondant. Cette étape n'a pas permis d'avoir une vision globale sur la compétitivité de
l'entreprise. En effet, il n'est pas possible d'agréger les différents indicateurs partiels pour obtenir une vue
globale de la compétitivité. L'objectif de ce paragraphe est de faire ressortir si l'entreprise ayant un bon
ISFC a, par ailleurs, de bonnes performances économiques globales.

Comme nous l'avons dit dans le chapitre 2, la compétitivité ne peut se réduire à la seule performance
financière mais inversement, il ne saurait exister de compétitivité sans qu'il y ait à un moment donné de
performance financière. C'est la raison pour laquelle il nous semblé important de vérifier la nature des
liens qui unissent les scénarios de la compétitivité avec la performance financière.

NOTE : l'idée d'établir une relation entre l'excellence des pratiques au sein d'une entreprise et la performance
financière, fait aujourd'hui l'objet de recherches approfondies. Nous avons cité précédemment celles réalisées
par WATSON WYATT WORDWILDE 29. Dans une étude publiée au premier trimestre 2000, cet institut a
analysé le lien entre les pratiques en matière de ressources humaines et les performances financières sur 400
entreprises américaines et canadiennes. Leurs conclusions font ressortir que certaines pratiques en matière de
RH sont déterminantes pour les performances financières. Cette étude établit aussi que plus l'indice de capital
humain est élevé, plus la corrélation avec l'excellence des performances financières est forte : « When looking at
five-year TRS, the results are striking. High HCI companies have provided significantly more TRS (Total Return
to Shareholder) than low HCI companies….
These practices can be grouped into five dimensions — the key links between human capital and shareholder
value creation. The five key links are: Recruiting Excellence, Clear Rewards and Accountability, a Collegial
and Flexible Workplace, Communications Integrity and Prudent Use of Resources» .

Nous avons retenu des indicateurs financiers globaux pour établir le lien entre niveau de compétitivité et
intensité de la performance. Or, ces indicateurs sont nombreux. Parmi cet ensemble, nous avons
privilégié quatre indicateurs qui nous paraissent le mieux refléter la performance financière de l'entreprise.
Nous avons choisi deux indicateurs qui font intervenir la valeur de marché de l'entreprise et qui
s'adresseront à des sociétés faisant appel publiquement à l'épargne. Les autres deux indicateurs sont des
ratios classiques de rentabilité qui ne nécessitent pas que la société soit cotée.

Ces quatre ratios n'ont pas la même signification mais ils se complètent : les deux premiers ratios font
intervenir des anticipations. La valeur de marché est en effet une espérance future de gains. Les deux
autres ratios ont en revanche un lien avec le passé.

La méthode proposée est donc de relier sur trois années au moins le lien entre l'évolution de l'ISFC et
l'évolution des quatre indicateurs afin de déterminer s'il existe une forte corrélation entre le niveau de
compétitivité et la performance strictement financière.

1er critère : la capitalisation boursière

C'est le critère le plus important lorsque la société de service est cotée sur un marché réglementé. C'est
son baromètre quotidien. Nous utiliserons la valeur boursière sur les trois dernières années. Il existe
plusieurs problèmes techniques concernant le calcul de la capitalisation boursière : la valeur de fin
d'exercice ou la valeur ajustée.

29WWW, « Leadership in the global economy» et « Human Capital Index : Linking Human Capital and
Shareholder Value» . Voir le site Internet WATSONWYATT.com

88
• Valeur ajustée : le problème est de savoir si nous utiliserons la valeur boursière de fin d'année ou une
valeur boursière plus juste. Compte tenu des variations importantes des cours de bourse tout au long
d'une année, nous préconisons d'utiliser une moyenne mobile des valeurs de cotation sur les 200
jours qui ont précédé la clôture de l'exercice. Ce procédé classique permet d'éviter de prendre en
considération des valeurs de fin d'année qui pourraient s'avérer surestimées ou sous-estimées. La
moyenne mobile permet de « lisser » les variations irrationnelles du cours de bourse.

• Dilution totale : pour les entreprises ayant mis en place un dispositif de financement par des produits
hybrides (ORA, OBSA,…), nous préconisons d'utiliser l'hypothèse dite de la dilution maximale qui
consiste à faire l'hypothèse que l'option qui s'attache à chacun de ses produits est exercée.

Sous ces hypothèses, nous analyserons la corrélation de l'évolution de l'indice synthétique (ISFC) et de
ses composantes avec l'évolution du cours moyen boursier sur la même période. Cette analyse permettra
de montrer dans quelle mesure la compétitivité et ses facteurs influent d'une manière directe ou non sur la
valeur de marché de l'entreprise.

2e critère : le PBR, « Price to Book Ratio »

Cet indicateur est le rapport entre la capitalisation boursière, la valeur de marché, calculée de manière
identique à la précédente, et la valeur comptable des capitaux investis. Ces derniers comprennent deux
éléments : les capitaux propres et les dettes financières.

• Les capitaux propres : les capitaux propres sont retraités des capitaux incorporels (fonds de
commerce, recherche et développement, marques) qui sont éliminés. Cette élimination est logique
puisque l'impact de ces capitaux est évalué au travers de l'ISFC. Cet indice prend en compte tous les
capitaux immatériels qui caractérisent la force de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle, il est
logique d'éliminer de la valeur des capitaux propres les immatériels mis à l'actif de l'entreprise.

• Les dettes financières : les dettes financières comprennent celles à long et moyen termes (y compris la
part à moins d'un an de la dette financière à plus d'un an) nettes des liquidités et quasi liquidités
(valeurs mobilières de placement et disponibilités).

Cet indicateur souvent appelé, « Price to Book ratio » , s'apparente au ratio « q de Tobin » 30 qui met en
relation la valeur de marché de l'entreprise avec, non pas la valeur comptable des actifs, mais leur valeur
de remplacement. Cette dernière notion soulève dans la pratique de très nombreuses difficultés
d'application. C'est la raison pour laquelle nous avons préféré raisonner sur la valeur comptable des
capitaux propres auxquels nous avons ajouté les dettes financières nettes des liquidités et quasi liquidités.
Ce ratio exprime le nombre de fois que le marché valorise la société.

Si ce ratio est supérieur à 1, cela signifie que le marché valorise plus l'entreprise que sa valeur comptable.
Pour un investisseur, il devient intéressant d'investir et ceci est fonction du ratio obtenu qui peut atteindre
des multiples importants.

Si ce ratio devient inférieur à 1, cela signifie que le marché marque une défiance à l'égard de la société.

30En réalité, il s'agit d'une approximation du ratio « q » de Tobin. Ce dernier détermine son indicateur en
rapportant la valeur de marché au coût de renouvellement des actifs. Nous savons par expérience que la
détermination du coût de renouvellement soulève dans la pratique d'importante pratiques et
conceptuelles. C'est la raison pour laquelle nous préférons utiliser la valeur corrigée des capitaux propres
qui a le mérite de la simplicité.

89
Nous avons jugé intéressant de déterminer le lien entre le niveau de la compétitivité obtenu par l'ISFC et
la valorisation du marché exprimée d'une autre manière que la capitalisation boursière. Nous pourrons
détecter si la corrélation est bonne ou non et si un niveau de l'ISFC est confirmé par un haut niveau du
PBR.

3e critère : la rentabilité des capitaux investis avant intérêts et avant impôts


que la société de services soit cotée ou non

Les deux critères qui précèdent sont applicables à des sociétés de services faisant un appel public à
l'épargne. Les indicateurs qui vont suivre sont applicables à toute société, qu'elle soit cotée ou non.
Nous nous sommes interrogés sur l'indicateur de performance qui exprimerait le mieux la capacité de
l'entreprise à dégager des bénéfices, expression parmi d'autres de la compétitivité. Deux indicateurs se
chevauchent en partie par leur caractère pertinent : la productivité et la rentabilité.

La productivité s'entend ici de la productivité partielle et non celle de productivité globale que nous
verrons plus loin et qui présente de nombreux avantages pour exprimer la compétitivité. La productivité
partielle consiste à apprécier la manière dont l'entreprise produit en s'organisant au mieux les processus
du travail. La notion de productivité est donc le rapport de la production au nombre d'heures travaillées
ou au nombre de personnes en équivalent temps plein ayant assuré l'acte de production (au sens large du
terme car nous sommes là dans une activité de services). Cette notion, pertinente dans une entreprise de
production, perd une grande partie de son intérêt dans une entreprise de services.

Face à la productivité, nous avons la notion de rentabilité. Celle-ci est à la fois plus riche et plus
intéressante que la notion de productivité et cela pour deux raisons :

- la première réside dans le fait que la rentabilité n'est pas seulement centrée sur le facteur travail comme
l'est la vision partielle de la productivité mais sur la gestion de l'ensemble des actifs. C'est la raison pour
laquelle la rentabilité met en relation le résultat avec les actifs qui sont gérés et non plus seulement le
travail ;

- la seconde tient au fait que la rentabilité est un concept plus complet que la productivité dans le sens où
la rentabilité renferme la productivité. La rentabilité est le produit complexe de trois éléments : le taux
de profit, la productivité et le coefficient de capital 31.

Nous avons donc privilégié la rentabilité, concept à la fois plus pertinent et plus complet que la
productivité partielle du travail. Nous avons mesuré la rentabilité en rapportant le résultat net avant
intérêts des emprunts et avant impôts à l'ensemble des actifs de la société.

Le résultat avant intérêts et avant impôts exclut tout élément exceptionnel ou inhabituel, c'est-à-dire que
nous devons exclure tout élément qui ne soit pas récurrent. Concernant la valeur des actifs, nous
prendrons la valeur des capitaux propres telle que nous l'avons définie précédemment à laquelle nous
ajouterons le montant des dettes financières nettes des liquidités et quasi liquidités. Précisons bien que
nous considérons la valeur nette des actifs et non la valeur brute des actifs.

Dans ce cas, nous analyserons la corrélation qui peut exister entre l'évolution de la rentabilité du capital
investi et l'évolution de l'ISFC et de ses composantes, en partant de l'idée qu'une entreprise ayant un fort
indice ISFC devrait logiquement obtenir d'excellentes rentabilités.

31 La rentabilité est le rapport du résultat R au capital net engagé K. En décomposant ce ratio, on


obtient : R/K = (R/CA) * (CA/N) * (N/K). Le premier membre est le taux de profit, le second
représente la productivité avec N signifiant les effectifs ou les heures travaillées et le dernier membre
est le coefficient de capital.

90
4e critère : le taux création de valeur que la société soit cotée ou non
Cet indicateur est le rapport de la création de valeur au capital engagé. Nous sommes proches de la notion
précédente, en ce sens qu'il s'agit là aussi d'une rentabilité. La différence avec la notion précédente tient au
fait que la rentabilité du capital investi ne tient pas compte de la répartition accordée aux apporteurs de
capitaux, ce qui est précisément le cas de la création de la valeur.

La création de valeur est la différence entre le résultat avant intérêts des emprunts financiers et avant
impôts sur les sociétés tel que défini précédemment et le résultat attendu par ceux qui apportent les
capitaux (actionnaires et prêteurs).

Cette différence est souvent appelée profit économique ou création de la valeur (Economic Value Added
TM) 32. Le résultat attendu des apporteurs de capitaux est en quelque sorte le profit minimum que la

société de services doit réaliser pour satisfaire la rentabilité souhaitée par ceux qui investissent. Sur le plan
pratique, ce taux de profit minimum est calculé par le produit du capital investi tel que défini ci-dessus par
le coût moyen pondéré de levée des capitaux. La valeur créée est rapportée au capital engagé tel que défini
précédemment.

Dans ce cas, nous analyserons la corrélation qui peut exister entre l'évolution de l'ISFC et de ses
composantes avec l'évolution de la création du taux de valeur. La création de valeur est la différence entre
le résultat obtenu et le résultat espéré par ceux qui investissent. Si l'on rapporte cette création de valeur
au capital engagé, nous faisons apparaître que le taux de création de valeur est la différence entre la
rentabilité des capitaux investis et le coût moyen pondéré des capitaux levés. En ce sens, ce ratio est le
complément de la rentabilité des capitaux investis.

Le schéma ci-dessous retrace le modèle « compétitivité performance » .

Le schéma d'analyse compétitivité - performance


Capital Capital Capital Capital Capital
Prêteur
prêteurs clients organisation innovation humain

FACTE U R S D E CO M PÉTIT IVIT É

INDIC AT EU R S DE CO M PÉTITIV IT É

INDICATEUR SYNT HÉTIQ UE DES FACTEURS DE COM PÉTITIVITÉ

60

50
Performances
40 Performances
Rentabilité
30
Valeur
20 Productivité

10

0
N N+1 N+3 N+4

32Voir sur ce point l'ouvrage fondamental de G. BENNETT STEWART, « The Quest for Value»,
HarperBusiness, 1990. La méthode dite de l'EVA appartient au cabinet STERN STEWART & Co.

91
Interprétation des liens entre performance et
compétitivité
Comme nous l'avons dit à plusieurs reprises, il n'y a pas de relation automatique entre compétitivité et
performance financière. En d'autres termes, nous pouvons nous trouver un décalage entre une forte
compétitivité et une performance financière qui soit en dessous des résultats obtenus sur l'analyse de la
compétitivité. Si l'on constate un décalage de la nature de celui que l'on vient d'évoquer, il paraît peu
probable que ce décalage puisse durer à travers le temps. A un moment donné, compétitivité et rentabilité
doivent se rejoindre.

Le diagnostic entre compétitivité et performance se fait en deux temps bien distincts :

- dans un premier temps, on essaie de suivre le lien entre l'indice synthétique des facteurs de compétitivité
et les indicateurs de performance financière. ce lien permet d'expliquer s'il y a simultanéité entre
compétitivité et performance ;
- dans un second temps, on approfondit les raisons du parallélisme compétitivité-performance (ou du non
parallélisme).

De cette analyse, doit ressortir un plan d'actions qui permet à l'entreprise de mieux faire coïncider les
deux courbes : compétitivité et performance.

140

120

100

80 ISFC
Rentabilité
60
Valeur
40

20

0
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4

Le modèle défini précédemment, permet de construire quatre scénarios possibles d'analyse stratégique.

1er scénario : les entreprises « brillantes »


C'est le scénario le plus positif qui puisse se présenter. Nous sommes confrontés à des entreprises qui
sont à la fois performantes et compétitives. Elles sont performantes sur les quatre indicateurs globaux de
performance et elles sont compétitives car leur indice synthétique de compétitivité est supérieur à 90
points. Ce sont des entreprises exceptionnelles qui connaissent le succès.

92
2e scénario : les entreprises à fort potentiel

Ces entreprises ont un fort indice de compétitivité mais leur performance financière est médiocre. Nous
sommes confrontés à un décalage entre compétitivité et performance. Logiquement, l'entreprise devrait
faire mieux que les résultats qu'elle affiche.

Il s'agit d'entreprises à fort potentiel. Elles disposent d'atouts de compétitivité importants qui ne trouvent
pas à se concrétiser dans l'immédiat. Dans ce cas, il convient de rechercher dans les points faibles si la
solution à cette contre-performance ne peut pas être trouvée.

3e scénario : les entreprises en déclin

Ces entreprises ont un faible indice de compétitivité et de faibles performances. Nous sommes à l'opposé
du premier scénario. Ces entreprises sont en phase de déclin et leur avenir est gravement compromis.

4e scénario : les entreprises « dilemmes »

Nous sommes dans le cas d'entreprises qui ont une faible compétitivité mais qui disposent d'une bonne
performance. Elles soulèvent un dilemme car il n'est pas prouvé que ces entreprises pourront continuer à
avoir de bonnes performances en ayant des facteurs de faiblesse non négligeables.

Indicededecompétitivité
Indice compétitivité
élevé
élevé

?+
Entreprises Entreprises « stars »
à fort potentiel
Indice
Indice
de performance
de performance Indice
Indice
faible
faible de performance
de performance
élevé
élevé

Entreprises ?-
en déclin Entreprises
« dilemmes »

Indice
Indicede
decompétitivité
compétitivité
faible
faible

La matrice ci-dessus reprend de manière schématique les quatre grands scénarios possibles qui peuvent
naître de la combinaison entre indice de compétitivité et performance financière.

93
Mise au point d'un plan d'actions
La matrice ci-dessus et le questionnaire d'autodiagnostic permettent au chef d'entreprise de construire un
plan d'actions qui porterait sur deux points :

- après avoir identifié les points forts, deux questions doivent se poser : quels sont les moyens que nous
avons pour les maintenir face à la concurrence ? Quels sont les moyens que nous devons déployer pour
améliorer nos points forts ?

- après avoir identifié les points faibles, une question doit être posée : quels sont les leviers que nous
devons déployer pour améliorer nos points faibles ?

Deux types d'actions doivent être mises à jour en se fixant un ISFC cible sur l'année et sur trois ans :
- les actions à court terme susceptibles d'améliorer immédiatement l'ISFC ;
- les actions de fonds susceptibles d'améliorer l'ISFC à long terme.

Plan d'actions
ISFC cible

Capitaux immatériels Actions immédiates Actions de fonds


Capital humain
Capital innovation
Capital organisation
Capital clients
Capital apporteurs de fonds

Conclusion sur le chapitre 6


Nous disposons a travers le modèle « Compétitivité-Croissance » d'un outil qui permet de dépasser le
simple stade du constat pour devenir un instrument de pilotage de l'entreprise sur des aspects qui sont
fondamentaux dans une entreprise de service.

Cet outil peut aider les responsables de l'entreprise à mettre à jour les points de défaillance et bâtir à partir
de là un plan d'actions avec sa traduction à plus ou moins long terme sur le plan des performances.

94
Chapitre 7

Création et transfert
de valeur des services
vers l’industrie
Le chapitre précédent nous a permis de mettre en évidence le lien entre deux éléments :

- la compétitivité résumée au travers d'un indice, appelé ISFC, condensation d'un réseau complexe de
facteurs de compétitivité illustré par des scénarios différenciés ;

- et la performance financière mesurée au travers de quelques indicateurs.

L'objectif du présent chapitre est de répondre à une triple question : les services qui sont nés de l'industrie
ou qui proviennent de l'externalisation de certaines de leurs activités, sont-ils globalement productifs, ont-
ils créé de la richesse et vers qui cette richesse est-elle allée ?

Ce chapitre a donc pour ambition de mettre en relation trois couples de mots essentiels : compétitivité –
productivité, rentabilité – création de valeur, valeur créée – valeur transférée.

Compétitivité, productivité et création de


valeur
Ce qui peut unir ou séparer la rentabilité, la productivité de la compétitivité a déjà été abordé dans les
pages précédentes lorsque nous avons eu à définir la notion de compétitivité.

Rappelons que la compétitivité a un sens plus large que la productivité. La compétitivité est un ensemble
de facteurs qui concernent tous les aspects de la vie de l'entreprise et qui permet à celle-ci de disposer
d'avantages immédiats et futurs par rapport à ses concurrents les plus proches. La productivité est
souvent perçue de façon plus restrictive et concerne avant tout la production de services. Une entreprise
est dite productive quand elle produit plus (ou autant) de services avec une meilleure utilisation de
l'ensemble de ses facteurs de production et notamment des hommes. La compétitivité met en relation
l'entreprise avec ses concurrents, la productivité met en relation l'entreprise et sa production. La
compétitivité exprime une capacité, une potentialité ; la productivité exprime le lien effectif entre la
production et l'utilisation des facteurs de production.

Le recours à la notion productivité donnerait une vision trop restrictive des liens entre compétitivité,
création de richesses et répartition des revenus. C'est la raison pour laquelle nous avons préféré lui
substituer la notion de « création de valeur » 34.

Note : ce choix peut surprendre car le terme de « productivité» est aujourd'hui largement répandu dans le grand
public et dans la presse spécialisée. C'est aussi en apparence ne pas rendre justice aux travaux accomplis par
celui qui a beaucoup apporté dans la compréhension de la productivité, Jean FOURASTIE 35. Il fut l'un des
premiers à avoir montré l'importance que pouvait revêtir la productivité dans l'évolution économique des pays.
Le changement de concept au profit de celui de « valeur» a plusieurs origines.

Tout d'abord, le concept de productivité est le plus souvent perçu de manière trop restrictive comme le rapport
d'une unité monétaire à des unités physiques (chiffre d'affaires ou résultat d'exploitation ou valeur ajoutée par
heure travaillée).

34 Ceci est renforcé par le fait qu'il existe des productivités partielles mesurées par le rapport entre la
production et le nombre d'heures travaillées. On l'appelle souvent la productivité apparente du travail.
Certains auteurs parlent de productivité globale pour mettre en relation la production et l'ensemble des
facteurs qui ont été nécessaires pour l'obtenir. Cette notion de productivité globale est plus pertinente et
nous aurons l'occasion de nous y référer ultérieurement.
35 Jean FOURASTIE, « La productivité» , Que sais-je ?

97
Ensuite, le choix du concept de la création de la valeur est le fait de l'évolution de la pensée économique et des
progrès qui ont été réalisés depuis la fin des années 1970 dans le fonctionnement des marchés.

Sur ce point, une littérature abondante existe sur la problématique de la création de la valeur et il serait
impossible d'en retracer les contours tant les courants sont multiples et denses. Nous suggérons au lecteur de
revenir à quelques ouvrages fondamentaux et probablement à l'ouvrage qui est considéré comme incontournable
ou tout au moins qui a été le point de départ de la popularisation de la création de la valeur : G. BENNETT
STEWART,III, « The quest for value » , Harper Business, 1990.

Enfin, la dernière raison pour laquelle nous avons préféré retenir le concept de création de la valeur tient au fait
que ce concept nous semble mieux rendre compte du lien entre compétitivité et performance qui est le cœur de
ce rapport.

La compétitivité procure à l'entreprise de services un certain nombre d'atouts financiers qui vont lui
permettre d'offrir des avantages dont la matérialité va se refléter sous deux angles complémentaires qui
peuvent être des avantages de prix et/ou des avantages de coûts.

Il existe, vu sous un angle strictement financier, une double compétitivité : une compétitivité-prix et une
compétitivité-coût 36. Cette distinction est importante car le bénéfice de l'entreprise, différence entre les
« ouput » et les « input » va condenser ces deux avantages concurrentiels pour exprimer financièrement
la rente (ou « survaleur », ou « surprofit »).

Avantages- prix

Compétitivité Avantages Rente


financiers

Avantages- coûts

Le schéma ci-dessus illustre les deux avantages financiers de la compétitivité :

- la compétitivité va procurer un avantage en terme de prix (les prix de l'entreprise compétitive par
rapport aux prix pratiqués par le ou les concurrents immédiats sont favorables).

- la compétitivité va procurer un autre avantage qui va se compléter avec le précédent. L'entreprise est
capable de produire sa prestation à des coûts qui peuvent être favorables en la comparant à ses
concurrents.

Ces avantages différentiels de prix et/ou de coûts vont engendrer des stratégies qui vont emprunter deux
chemins inverses :

- dans le premier, l'entreprise profite de sa compétitivité pour pratiquer une stratégie de « low price, low
cost» . C'est une stratégie où les prix tirent le marché dans le but de conquérir des parts de marché et qui
repose sur des métiers du service où la valeur ajoutée n'est pas l'atout majeur ;

36Cette distinction est reprise par l'Insee, voir « L'économie française » , Livre de poche, Inédit
Économie.

98
- dans le second, l'entreprise dispose d'avantages concurrentiels tels qu'elle peut pratiquer des prix
supérieurs à ses concurrents car elle s'est positionnée sur des marchés à forte valeur ajoutée où l'apport
intellectuel ou technologique est dans ce cas important. Ce positionnement permet à l'entreprise de
service de pratiquer des prix au-delà du marché car sa compétence est reconnue et jugée peu
substituable.

Cette stratégie se situe à l'inverse de la stratégie classique fondée sur le « low cost, low price» analysée
précédemment. Cet avantage différentiel dans les prix se répercute sur la redistribution de la richesse par
des politiques salariales plus audacieuses qui ont pour finalité d'attirer autour de l'entreprise compétitive
les talents et de développer un réseau d'intelligence que les autres ne peuvent atteindre.

Les deux stratégies poursuivent le même objectif : créer de la valeur. La création de la valeur est la mesure
de ce mouvement qui aboutit à la formation de richesses dont une large partie est attribuée à ceux qui ont
contribué à la créer.

Il est nécessaire de bien comprendre que l'entreprise est insérée dans un environnement où chaque acteur
joue un rôle déterminant dans la création de valeur. Lorsque les clients de l'entreprise de services
recourent à ses services, le prix qu'ils consentent pour consommer ce service peut être source de création
de valeur ou perte de valeur selon que ce service est acheté à « son juste prix » . Il en est ainsi pour chaque
acteur qu'il soit salarié, fournisseur, actionnaire,…

Précisons que l'expression « création de valeur » utilisée dans ce rapport n'est pas celle couramment
admise dans la littérature financière actuelle où elle est résumée et, pour tout dire réduite à la notion de
création de valeur pour l'actionnaire37. Le modèle présenté dans les pages qui suivent va bien au-delà de la
simple démarche qui consiste à déterminer si l'actionnaire s'est ou non enrichi.

Comme nous aurons l'occasion de le préciser plus loin, la création de valeur utilisée ici est globale, tout
comme l'est la compétitivité. La question que nous nous sommes posée est la suivante : comment se
forme la valeur dans une entreprise qui met en jeu de multiples partenaires dont l'actionnaire n'est qu'un
parmi d'autres et pas nécessairement le plus important ?

Puis notre réflexion est allée plus loin car nous nous sommes interrogés sur la manière dont cette valeur
s'est répartie entre ceux qui ont contribué à la créer.

La création de valeur utilisée dans ce rapport consiste donc à s'interroger sur la manière dont l'entreprise
parvient, en combinant tous ces facteurs, à créer de la valeur et comment dans un second temps (ou
simultanément) chaque acteur reprend ou donne de la valeur.

Notre analyse diffère ainsi des analyses actuelles certes efficaces mais réductrices de la valeur sur deux points :
- elle fait intervenir tous les acteurs, sans accorder d'éclairage particulier à un acteur en particulier. Chaque
acteur est dans la dynamique de la création de la valeur ;

37 Nous faisons référence notamment à la méthode connue sous le nom de EVA (Economic Value
Added) mise au point par le cabinet STERN et STEWART. Nous aurons l'occasion de revenir sur cette
analyse qui comporte des aspects extrêmement positifs mais elle reste trop centrée sur l'actionnaire, ce qui
provoque nombre de rejets de la part de ceux qui ont le sentiment légitime d'être un acteur déterminant
de la création de la valeur sans se retrouver pleinement dans l'analyse à laquelle nous faisons référence. Ce
recentrage sur les acteurs de l'entreprise nous a été dicté par les incompréhensions que fait naître la «
Shareholder value» dans les entreprises où elle est mise en place.

99
- elle est considérée sous un angle dynamique : une entreprise crée en permanence et au fur et à mesure qu'elle
se développe (si elle est performante bien entendu), de la richesse qu'elle répartit entre ceux qui ont contribué
à la produire. Nous analyserons ainsi la création de la valeur sous un angle dynamique en portant l'accent sur
le supplément de richesse créée d'une période à l'autre.

Nous pouvons maintenant compléter l'analyse précédente de la création de la valeur en faisant ressortir la
compétitivité-prix et la compétitivité-coût dans le but d'expliquer cette fois la manière dont se forme la
valeur et les modalités de sa répartition.

L'analyse se fait en deux temps :

- premier temps, la formation de la valeur : comment se crée la valeur dans l'entreprise de service entre
périodes successives de temps et quelles sont les parties prenantes qui contribuent à accroître cette
valeur ?

- second temps, la répartition de la valeur : quelles sont les parties prenantes qui bénéficient de la valeur
créée ?

La formation de la valeur : pour analyser la formation de la valeur, il est nécessaire de montrer si, en
dehors de tout effet des prix, la variation des volumes d'une année sur l'autre entre les produits et les
coûts présente un solde positif. Si c'est le cas, cela signifie que l'entreprise de services a su combiner au
mieux ses facteurs de production et qu'elle a généré de la valeur. Et inversement, si le solde est négatif.

Lorsque la variation des revenus provenant des prestations vendues est positive, en dehors de l'effet des
prix relatifs, il y a création de valeur. Lorsque la variation des coûts liés aux parties prenantes est, en
dehors de l'effet prix, positive, il y a perte de valeur. Mais ce qui nous intéresse, c'est la création nette de
valeur. Ceci ne peut être obtenu que par la somme nette des gains et des pertes de valeur.
La répartition de la valeur : la création nette de valeur est augmentée des gains de valeur provenant des
parties prenantes qui concèdent des avantages de prix à l'entreprise de services. La création nette de
valeur est diminuée des transferts de valeur que l'entreprise de service est conduite à concéder aux parties
prenantes par des évolutions de prix qui lui sont défavorables.

Il existe ainsi dans les relations que l'entreprise de services entretient avec son environnement une
création de valeur qui tient à la capacité de l'entreprise à créer de la richesse hors l'effet de l'évolution de
ses prix et après avoir rémunéré ceux qui ont contribué à créer cette richesse. Cette création de valeur est
la mesure financière de sa performance et une expression chiffrée de sa compétitivité.

Pour faire apparaître ce double mouvement de formation et de répartition de la valeur, nous proposons la
création d'un « compte de la valeur ».

Note : le lecteur averti aura noté que l’approche proposée ici présente beaucoup d'analogies avec celle mise au
point dès 1969 par le CERC sous l'impulsion d'un ouvrage fondamental, « Les dividendes du progrès », écrit par
Pierre MASSE et Pierre BERNARD38.

38 La méthode du CERC, connue sous le nom de surplus de productivité globale, a été mis au point à la

fin des années 60 à partir de plusieurs travaux fondamentaux que nous rappellerons : André VINCENT :
« la mesure de la productivité, Dunod, 1968, et Pierre MASSE et Pierre BERNARD : « les dividendes du
progrès» , Seuil, 1969. Le CERC a publié par la suite de très nombreux ouvrages relatant la mise en place
de la méthode dans des entreprises publiques et privées. Parmi ces ouvrages, nous signalons aux lecteurs
celui qui nous apparaît comme le plus abordable et le plus l pratique dans sa mise en œuvre: CERC, « la
productivité globale dans l'entreprise» , les éditions d'organisation, 1987.

100
Cette analyse est aujourd'hui largement admise par nombre de pays sous des modalités sensiblement différentes.
La notion, appelée par le CERC « surplus de productivité globale », est partagée dans les milieux financiers
anglo-saxons sous le nom de Total Factor Productivity. Précisons cependant que ce concept anglo-saxon n'est
pas inscrit dans une vision dynamique, en ce sens qu'il ne s'applique pas à la variation de la productivité, alors
que la méthode du CERC est fondamentalement une méthode dynamique, cherchant à montrer comment se
forme la productivité et comment elle se répartit d'un exercice à l'autre.

En ce qui nous concerne, nous avons retenu la méthode du CERC jusqu'à la formation du profit d'exploitation.
A partir de là, nous avons complété cette méthode par celle de la création de la valeur en montrant comment se
répartit le résultat entre ceux qui apportent les fonds propres et ceux qui sont en position de prêteurs. La
méthode de la création de la valeur présentée dans cette partie complète, après aménagements, la méthode des
surplus. Ceci explique que nous ayons préféré changer de concept et retenir la notion de création de valeur au
détriment de celle de productivité.

Création d'un compte de la valeur : formation


et répartition de la valeur
Nous avons au paragraphe précédent défini le concept sur lequel nous allons porter nos efforts : la
création nette de la valeur.

Ce concept de création de valeur présente de nombreux avantages car il fait notamment ressortir que la
valeur est l'aboutissement d'un processus très complexe au cours duquel certaines parties prenantes
apportent de la valeur, alors que d'autres s'approprient une part de la valeur créée. Nous retrouvons là les
idées que nous avons émises lorsque nous avons tenté de circonscrire les contours de la compétitivité.

Ce compte de création et de répartition de la valeur repose sur un certain nombre de principes


méthodologiques :

- il est construit en différentiel, en analysant les variations des « input » et des « output » d'une année sur
l'autre. Nous obtenons des variations nominales ;

- entre deux années successives, nous déterminons les « input » à coûts constants et les « ouput » à prix
constants, en partant d'une année de référence (généralement l'année N-3 afin d'avoir trois variations
chronologiques) ;

- l'étape précédente permet de déterminer pour chaque composante de revenu et de coût ce qui
correspond à des variations hors effets-prix et des variations hors effets-coûts. Nous obtenons de la
même manière les variations résultant des effets-prix et les variations résultant des effets-coûts ;

- la somme des variations nettes hors effets-prix et hors effets-coûts donne la valeur créée entre deux
exercices (ce que le CERC appelait surplus de productivité globale) en allant jusqu'au terme de la
répartition des revenus (y compris la rémunération des apporteurs de capitaux). Nous obtenons la
création de valeur provenant de la combinaison optimale de l'ensemble des facteurs de production et non
plus seulement de la seule combinaison optimale des hommes ;

- la somme des variations résultant des effets-prix et des effets-coûts permet de comprendre les termes du
partage entre ceux qui apportent de la valeur et ceux qui en bénéficient. Nous pouvons ainsi donner une
appréciation sur la manière dont l'industrie bénéficie ou non des services qui l'accompagnent ou des
services qu'elle a créés.

Le compte de création et de répartition de la valeur se présente comme suit :

101
- dans sa partie gauche sont retracés les flux différentiels provenant des facteurs de compétitivité de
l'entreprise et notamment de ses capitaux immatériels. Nous avons dénommé cette partie « apports de
valeur » ;

- dans sa partie droite sont retracés les flux différentiels du partage. La compétitivité permet à l'entreprise
de rétrocéder une partie de ses avantages avec pour objectif de fidéliser et de conquérir de nouveaux
marchés ou de retenir des cadres à forte valeur ajoutée. Nous avons dénommé cette partie
« rétrocessions de valeur » . Bien entendu, la différence entre apports et rétrocessions de valeur est nulle.

Compte de création et de rétrocession de la valeur

Apports de valeur Rétrocessions de valeur

Apports Rétrocessions
de valeur de valeur
provenant provenant
des facteurs de des facteurs de
compétitivité de compétitivité de
l'entreprise l'entreprise

Il est possible de schématiser le compte de la création de la valeur de la manière suivante :

Colonne 1 Colonne 2 Colonne 3 Colonne 4 Colonne 5 Colonne 6


Revenus et Valeur créée Revenus et Apports et Revenus et
Revenus et coûts rémunérations entre rémunérations à rétrocession rémunérations
période N-1 N et N-1 prix constants de valeur période N
Revenus provenant
des activités
Frais de personnel
- production
- commercial
- administratif
Consommations

Frais généraux

Amortissements
Coût de la
dette financière
Impôts
Coût des
fonds propres
Répartition de
Création de valeur Valeur créée
la valeur

102
La pertinence de ce qui est développé ici repose en totalité sur le raisonnement à prix et coûts constants.
Il est le pivot de la méthode.

Le résultat à prix et coûts constants : dans le tableau, la colonne 4 est la colonne essentielle. Elle
consiste à reconstituer les flux de la dernière année en éliminant l'effet des prix des prestations et des
coûts
de ceux qui ont contribué à la production des prestations. Cette colonne est calculée en prenant les
quantités de la dernière année par les prix de l'année qui précède. Cela revient à déterminer ce qu'aurait
été le résultat de l'année N si les prix et les coûts étaient demeurés identiques à ceux de l'année
précédente.

La création de la valeur : la valeur créée au cours de l'exercice est déterminée dans la colonne 3 du
tableau. Elle est obtenue par différence entre les produits et les coûts de la dernière année (hors variations
de prix) et les produits et les coûts de l'avant dernière année. Le solde des variations à prix et coûts constants
donne la valeur créée par l'entreprise. Elle est la contrepartie financière d'une partie de la compétitivité. Il s'agit là de la
performance globale de l'entreprise qui provient de l'ensemble des parties prenantes qui font la vie de
l'entreprise (clients, fournisseurs, salariés,…). Chaque partie prenante participe à la création de la valeur. Il
en est ainsi quand, en dehors de tout effet du prix des prestations vendues et des coûts provenant de la
rémunération des acteurs de l'entreprise, il existe un excédent de valeur que nous avons appelée « valeur
créée ».

La répartition de la valeur : on ne peut répartir de richesse que celle que l'on a créée. La colonne 5
montre comment se répartit la création de valeur en faisant ressortir au passage que dans ce partage,
certains perdent et d'autres gagnent. Plus précisément, nous allons assister dans ce partage à un processus
complexe où certaines parties prenantes vont apporter de la valeur, en complément à la valeur créée par
l'entreprise elle-même, alors que d'autres vont recueillir de la valeur.

Dans le compte de création et de répartition de la valeur qui précède, nous avons indiqué uniquement les
« input » et les « output », sans identifier d'une part les parties prenantes et d'autre part les capitaux
immatériels qui sous-tendent cette création de valeur. Cette étape est nécessaire si l'on veut bien
comprendre que la création de la valeur ne peut se résumer à la seule création pour les actionnaires et que
cette création trouve sa source en amont d'éléments immatériels de compétitivité dont nous avons analysé
les contours aux chapitres qui précèdent.

Liens entre flux d'opérations, acteurs et capitaux immatériels

Origine des flux Acteurs de la création de valeur Capitaux immatériels

Revenus provenant des activités Clients et autres Capital clientset capital innovation

Consommations
Fournisseurs Capital organisation
(achat +/- variation des stocks)

Frais de personnel Personnel Capital humain

Consommations Fournisseurs de matières Capital organisation

Frais généraux Fournisseurs Capital organisation

Amortissements Fournisseurs d'immobilisations Capital organisation

Coût de la dette financière Prêteurs Capital apporteurs de fonds

Coût des fonds propres Actionnaires Capital apporteurs de fonds

103
Modalités de calcul
Nous donnons ci-après les modalités pratiques de calcul, en partant d'un exemple pratique simplifié.

Un exemple simplifié
Considérons l'exemple simplifié suivant. Nous disposons des données sur deux exercices N-1 et N. Les
deux tableaux qui suivent donnent la formation des résultats sur N et N-1. Nous sommes en prix et coûts
courants. Le résultat qui se dégage est après distribution, y compris la distribution auprès des actionnaires
sur la base des rentabilités espérées dans le secteur. Nous faisons l'hypothèse que nous pouvons
déterminer les prix et les coûts des principaux acteurs de l'entreprise.

Nous avons pris l'exemple d'un cabinet de conseil, spécialisé dans l'ingénierie de plates-formes logistiques
pour l'industrie du béton. ARGILCO travaille pour les « grands » de l'industrie du ciment. Il a réalisé un
chiffre d'affaires de 40 millions de francs en N-1 et un chiffre d'affaires de 49 millions de francs en N, soit
une progression annuelle de 22,5% sur l'exercice. Cette vente de prestations a été assurée par une
quarantaine de salariés en N qui ont réalisé cette année là près de 40 000 heures d'heures productives. Le
tableau ci-dessous donne en fonction de chaque acteur les éléments de quantité et de prix.

Le tableau ci-dessous donne la formation des résultats. Ce compte de résultat est classique. Il fait ressortir
la « Marge Brute » et le « Résultat avant Impôt et avant Intérêt » des emprunts 39.

Formation des résultats pour N et N-1 à prix courants en euros

Année N-1 Prix courants Année N Prix courants


Rubriques Prix Valeur en Prix Valeur en
Quantités unitaire K euros Quantités unitaire K euros

CA 40 000 h 152,45 e/h 6 098,00 46 000 h 162,36 e/h 7 468,56


Coûts salariaux 40 000 h 76,22 e/h (3 048,80) 46 000 h 78,13 e/h (3 593,98)
MARGE BRUTE 3 049,20 3 874,58
Frais Généraux 299 m² 3,31 ke/m² (990,92) 380m² 3,48 ke/m² (1 322,40)
RAII (EBIT) 2 058,28 2 552,18
Intérêt de la dette 762,24 ke 5% (38,11) 286,42 ke 5,5% (16,74)
Impôtcapitaux investis
Les 2 020,17sont
ke les
40% (808,07)
suivants sur les 2deux
535,44exercices
ke 40%N et N-1:
(1 011,96)
Résultat
économique
1 212,10 1 523,48
hors rémunération
des actionnaires
Les
Coût capitaux
des investis sont les suivants sur les deux exercices N et N-1:
1 829,39 ke 13% (237,82) 2 945,49 13,84% (407,38)
fonds propres
Résultat
974,28 1 116,10
après distribution

39Ce niveau de résultat est essentiel. Il est appelé dans les pays anglo-saxons : "Earnings Before Interest
and Taxes" ou encore EBIT. Il est important car il est neutre des effets de l'impôt et des effets de la dette
financière.

104
Les capitaux investis sont les suivants sur les deux exercices N et N-1:
Rubriques Année N-1 Année N
Immobilisations 304,90 335,38
BFR 2 286,73 2 896,53
Total 2 591,63 3 231,91
Capitaux propres 1 829,39 2 945,49
Dettes 762,24 286,42
Total 2 591,63 3 231,91

Le montant des capitaux investis nous sera utile ultérieurement pour deux éléments :
- pour déterminer la rentabilité des capitaux investis et éclairer sur l'influence des effets-prix sur
l'évolution de la rentabilité ;
- dissocier entre les effets-volumes et les effets-prix le résultat net de l'exercice.

Détermination des flux à prix et coûts constants

Nous déterminons le compte de résultat de l'année N à prix et coûts constants. Pour cela, nous
multiplions la quantité de l'année N par le prix ou le coût de l'année de référence N-1.

Flux à prix constants

Année N Prix constants


Rubriques
Quantités N Prix N-1 Valeur
CA 46 000 152,45 7 012,70
Coûts salariaux 46 000 76,22 (3 506,12)
MARGE BRUTE 3 506,58
Frais généraux 380 3,31 (1 257,80)
RAII (EBIT) 2 248,78
Intérêt 286,42 5% (14,32)
Impôt 40% (893,78)
Coût des fonds propres 2 945,49 13% (382,91)
Résultat net 957,77
après distribution

Ce tableau est essentiel car il va nous permettre de remplir la colonne 4 du tableau qui suit et surtout de
construire par différence les variations de prix et les variations de volumes.

105
Ce compte de résultat est fondamental car il montre le bénéfice que l'entreprise d'ingénierie aurait obtenu
si l'ensemble de ses prix et coûts étaient demeurés les mêmes. Ce bénéfice est très proche de celui de
l'année N, alors que son chiffre d'affaires a crû de 15%.

Ce compte de résultat nous donne aussi le montant des capitaux propres que l'entreprise aurait eu si son
référentiel de prix était demeuré identique. Ces capitaux propres seraient de :
1 829,39 + 957,77 = 2 787,16.

Détermination de la valeur provenant de la compétitivité de l'entreprise

Nous allons reconstituer les variations de flux d'un exercice à l'autre, hors effets-prix et hors effets-coûts.
Ces variations représentent l'ensemble des gains nets obtenus par les facteurs de compétitivité de
l'entreprise.

Colonne 1 Colonne 2 Colonne 3 Colonne 4 Colonne 5 Colonne 6


Revenus et coûts Revenus et Valeur créée Revenus et Apports et Revenus et
rémunérations entre rémunérations à rétrocession de rémunérations
période N-1 N et N-1 prix constants valeur période N
Chiffre d'affaires 6 098,00 914,70 7 012,70 455,86 7 468,56

Coûts salariaux
Rubriques (3 048,80) (457,32) Année
(3 506,12)
N-1 (87,86)Année N (3 593,98)
Le tableau qui précède montre les évolutions hors incidences des prix et des coûts et les variations liées
aux prix Immobilisations
MARGE etBRUTE
aux coûts. 3 049,20 457,38 304,90
3 506,58 368,00 335,38 3 874,58
BFR
Frais généraux (990,92) (266,88) 2(1286,73
257,80) (64,60)2 896,53 (1 322,40)
Des apports et des transferts de valeur
Total
RAII (EBIT) 2 058,28 190,50 2 2591,63
248,78 303,403 231,91 2 552,18
Nous pouvons construire le tableau des apports de valeur et des rétrocessions de valeur déterminés par
Coût
les de Capitaux
termes propres
la de l'échange, en(38,11)
effectuant les variations 1 829,39 2 945,49 indiqué
23,79 de prix et (14,32)
les variations de coûts.
(2,42)Nous avons(16,74)
dette financière
les facteurs de compétitivité qui se rapportent à chaque élément.
Dettes 762,24 286,42
Impôts (808,07) (85,71) (893,78) (118,18) (1 011,96)
Total
Détermination des apports et rétrocessions de 2 591,63
valeur 3 231,91
Coût des
(237,82) (145,09) (382,91) (24,47) (407,38)
fonds propres

Résultat 974,28 (16,51) 957,77 158,33 1 116,10

Le tableau qui précède montre les évolutions hors incidences des prix et des coûts et les variations liées
aux prix et aux coûts.

Des apports et des transferts de valeur

Nous pouvons construire le tableau des apports de valeur et des rétrocessions de valeur déterminés par
les termes de l'échange, en effectuant les variations de prix et les variations de coûts. Nous avons indiqué
les facteurs de compétitivité qui se rapportent à chaque élément.

106
Détermination des apports et rétrocessions de valeur

Apports (perte) de Rétrocessions de


Facteur de compétitivité Rubrique
valeur valeur
Clients et innovation Chiffre d'affaires 455,86
Humain Coûts salariaux (87,86)
Organisation Frais généraux (64,60)
Coût de la dette
Apporteurs de fonds (2,42)
financière
Socioculturel Impôt (118,18)
Apporteurs de fonds Coût des fonds propres (24,47)
Entreprise Variation des réserves (16,51) (141,82)
Cumul des apports et
439,35 (439,35)
rétrocession

Ce tableau fait ressortir les apports de valeur et les rétrocessions de valeur liés aux évolutions de prix et de
coûts relatifs. Le solde net de la balance des apports et des rétrocessions est de : 439,35 KF.

Construction du compte de valeur

Le compte de création et de répartition de la valeur se présente comme suit.

Compte de création et de rétrocession de valeur

Valeur créée Valeur transférée


Apport provenant de la
Transfert vers le capital
compétitivité de (16,51) 64,60
organisation
l'entreprise
Apports du capital client Transfert vers le capital
455,86 87,86
et innovation humain
Autre transfert (État) 118,18
Transfert vers
2,42
les prêteurs
Transfert vers
24,47
le capital actionnarial
Transfert vers les
141,82
réserves de l'entreprise
TOTAL 439,35 439,35

Commentaire : dans cet exemple, nous pouvons mettre en évidence que l'entreprise de services n'a pas
su créer de la valeur par ses propres moyens. Cet élément est dans notre exemple très légèrement négatif.
Les apports de valeur n'ont pu être obtenus que par le jeu des prix relatifs entre l'entreprise de services et
ses clients. Ces derniers ont payé plus cher le prix de la prestation de notre entreprise. Une grande partie
de cet apport de valeur a été transférée à l'État par le biais de l'impôt (-118,18) ; une autre partie au capital
humain par le jeu des salaires (-87,86) ; une autre part est allée aux fournisseurs (-64,60) ; une part plus
faible est revenue aux apporteurs de fonds (2,42+24,47). La différence est allée augmenter les réserves de
l'entreprise. Nous retrouvons d'ailleurs la variation des bénéfices entre N et N-1 (1116,1 - 974,28 =
141,82).

107
Le principe d'interprétation de ce tableau est simple :

- lorsque la différence entre le prix courant de N et le prix constant de N est positive, il y apport de valeur
à l'entreprise de service puisque les prix relatifs lui sont favorables. Cela signifie que les capitaux
immatériels qui caractérisent l'entreprise de services ont transféré de la valeur vers l'entreprise de
services à laquelle ils ont fait appel ou avec laquelle ils opèrent ;

- lorsque la différence entre le prix courant de N et le prix constant de N est négative, il y transfert de
valeur de l'entreprise de services vers le capital immatériel qui fonde sa compétitivité puisque les prix
relatifs lui sont défavorables.

Analyse des performances financières sans et avec prise en compte des


effets des prix et des coûts

L'analyse qui précède améliore considérablement l'interprétation de l'évolution des rentabilités et des
profitabilités qui sont les deux traductions de la performance financière, résultantes de la compétitivité.

Traditionnellement, le lien entre rentabilité, profitabilité et rotation du capital est défini comme suit :

Résultat CA CI
Rentabilité des CP = * *
CA CI CP

Avec, CI = Capitaux investis, CP = Capitaux propres et CA = Chiffre d'affaires

Cette relation signifie que la rentabilité des capitaux propres est la combinaison simultanée de trois
éléments fondamentaux de la performance financière, elle-même reflet immédiat ou différé de la
compétitivité :

- le taux de profitabilité exprimé par le rapport du résultat net après distribution aux actionnaires au
chiffre d'affaires ;

- le taux de rendement des capitaux investis ou si l'on préfère la capacité des capitaux investis à dégager
un certain niveau de chiffre d'affaires. Les capitaux investis sont mesurés par l'addition des capitaux
propres et des dettes financières ou encore les immobilisations incorporelles et corporelles et le besoin en
fonds de roulement ;

- le taux d'endettement mesuré par le rapport entre les capitaux investis et les capitaux propres.

Cette relation classique est fondamentale et constitue un des piliers de la compréhension de l'évolution
des rentabilités dans l'entreprise.

L'analyse des effets des prix et des coûts sur l'évolution des rentabilités est, grâce à l'analyse présentée ci-
dessus, très précieuse et constitue une avancée dans la compréhension du phénomène des prix dans la
création de la valeur.

Reprenons notre exemple. La première année (année N-1), la rentabilité est de : 53,26% (974,28 /
1829,39). La deuxième année, cette rentabilité pour les actionnaires baisse de manière très significative et
passe à : 37,89% (1116,10/2945,49). Essayons de comprendre pourquoi il en est ainsi et dans quelle
mesure l'analyse des effets-prix et des effets-coûts apporte un éclairage supplémentaire aux analyses
traditionnelles.

108
Évolution des rentabilités entre N-1 et N

Indicateurs N-1 prix courants N prix et coûts constants N à prix courants


Résultat/CA 974,28/6098 = 16% 957,77/7012,70 = 13,7% 1116,1/7468,56= 14,9%
CA/(CP + DT) 6098/2591,63 = 235% 7012,7/3073,58 = 228% 7468,56/3231,91 = 231%
(CP+DT)/CP 2591,63/1829,39 = 142% 3073,58/2787,16 = 110% 3231,91/2945,49 = 110%
Rentabilité 53,3% 34,3% 37,8%

CA = Chiffre d'affaires
DT = Dettes financières nettes de la trésorerie (valeurs de placement et disponibilités)
CP = Capitaux propres après élimination des actifs n'ayant pas de valeur pour l'entreprise de services.

Le tableau montre bien que l’entreprise de service a connu entre N-1 et N une forte baisse de sa
rentabilité ; celle-ci passe de 53,3% à 37,8%. Cette baisse provient de deux éléments qui se conjuguent : la
baisse du taux de profit (de 16% à 14,9%) mais aussi et surtout une diminution du taux d’endettement (de
42% à 10%). Ce dernier élément a une incidence très forte sur la rentabilité car la rentabilité des actifs
investis est nettement supérieure au coût de la dette financière après impôt. Nous sommes dans un effet
contraire à celui de l'effet de levier financier40.

Qu'apporte donc l'analyse de la valeur à cette analyse ? On constate globalement que la rentabilité
hors effets-prix et hors effets-coûts est de 34,3%, c'est-à-dire à un niveau inférieur à celle de l'année N en
prix et coûts courants. On retrouve l'effet très puissant de la baisse de l'endettement. Mais aussi on
constate que l'élimination des prix et des coûts a contribué à faire baisser le taux de profit de 16% à
13,7%. L'écart entre le taux de profit de N à prix courants et le taux de profit de N-1 hors effets des prix
est 1,2%. L'entreprise est parvenue à améliorer sensiblement son taux de profit par une politique de prix
qui lui a été favorable et non par des efforts de productivité.

Pour retrouver l'effet des prix sur la rentabilité, il suffit de faire l'opération suivante :

Indice dePrix duProfit N − N −1


Rentabilité CP = Rentabilité Hors Pr ix / Coûts *
Indice Prix des CPN − N −1

Cette relation revient à faire le produit de la rentabilité hors effets de prix par le rapport de l'évolution des
prix sur les deux exercices N-1 et N entre le profit et les capitaux propres. Dans notre exemple, ceci nous
donnerait l'équation suivante :

1,165
Rentabilité CP = 34,3% * = 37,8%
1,057

Ceci revient à dire que l'amélioration de la rentabilité sur la base de prix identiques entre N-1 et N ne peut
provenir que de l'évolution différentielle des prix entre le profit et les capitaux propres. Dans notre
exemple, ce différentiel est favorable à l'entreprise de services de l'ordre de 10%.

40L'effet de levier financier est mesuré par le différentiel entre la rentabilité de l'ensemble des actifs
investis et le coût de l'endettement financier. Cette différence est, dans notre exemple, très importante, ce
qui explique que toute variation de ce différentiel ait un impact significatif sur la rentabilité.

109
Calcul des prix et des coûts
L'analyse précédente suppose que l'on soit en mesure de déterminer un indice de prix des éléments
vendus et des éléments achetés ou payés. Il s'agit d'un problème classique en contrôle de gestion, dès lors
que l'on souhaite faire des analyses à prix constants.

Nous savons par expérience que cette recherche d'un élément de prix peut soulever des difficultés.
N'oublions pas que nous sommes dans les métiers du service où le plus souvent les frais de personnel
sont le coût dominant de l'ensemble des charges. De ce fait, le problème de la recherche d'un élément de
prix se pose avec moins d'acuité dans les services.

Les prix de vente des prestations à prix constants

Les problèmes techniques apparaissent pour les entreprises de services qui délivrent un très grand
nombre de prestations différentes. Dans ce cas, il est difficile de définir un prix représentatif des
prestations. La solution la plus courante consiste à retenir un panel représentatif de prestations effectuées
sur lequel on détermine un indice de prix. Cet indice est suivi à travers le temps. Le panel est changé dès
lors qu'il ne représente plus la réalité des prestations vendues. Ceci revêt une acuité particulière lorsque
l'entreprise renouvelle rapidement ses prestations.

La résolution de ce problème passe le plus souvent par la détermination de familles de produits


homogènes, ce qui permet le plus souvent de définir un référentiel de prix.

Les coûts salariaux à coûts constants

La séparation du coût salarial entre sa partie à coût constant et sa partie résultant de l'évolution des coûts,
est déterminée à partir du nombre d'heures travaillées sur la période de temps examinée. Le coût salarial,
charges sociales comprises, à coût constant est le produit du nombre d'heures travaillées de la dernière
année par le coût salarial de l'année précédente.

Frais Personnel coût Cons tan t = Heures Travaillées N * Coût Horaire N −1

Les frais généraux

La séparation des frais généraux entre la variation de volume et la variation de prix est souvent difficile à
faire, compte tenu de la diversité des charges. Nous conseillons de rechercher les prix sur les éléments les
plus significatifs (exemple : loyer, sous-traitance,…).

Calcul des consommations de capital fixe à coûts constants

Dans les services à forte intensité de capital (ex : les télécommunications), faire ressortir l'évolution des
amortissements à éléments constants peut soulever des difficultés. Pour simplifier, nous conseillons de
considérer que l'amortissement est le produit d'un capital immobilisé par un taux d'usure économique du
capital.
La dotation aux amortissements à éléments constants est déterminée en prenant le capital de l'année N
multiplié par le taux d'usure de l'année précédente N-1.
Amortissement Coût Cons tan t = Capital N * Taux d ' usure N −1

Le taux d'usure ne devrait évoluer que sous l'effet de l'obsolescence qui raccourcit la durée de
l'amortissement et des nouveaux investissements qui viennent rallonger la durée des amortissements.

110
Calcul des frais financiers à prix constants

Ce partage ne devrait pas poser de difficultés majeures dans la mesure où les frais financiers d'une année
sont le produit des capitaux empruntés par le taux d'intérêt moyen de ces capitaux.

Le calcul des intérêts des emprunts à prix constants est déterminé par le produit des capitaux empruntés
de la dernière année par le taux d'intérêt de l'année précédente.

Intérêt Pr ix Cons tan t = Capitaux empruntés N * Taux d ' int érêt N −1

Précisons bien qu'il s'agit des dettes financières nettes des valeurs de placement et des disponibilités.

Calcul des revenus allant aux actionnaires à prix constants

Il ne faut pas se méprendre sur la notion de revenu allant aux actionnaires. Les revenus allant aux
actionnaires ne comprennent pas seulement les dividendes versés. Il faut incorporer la plus-value
potentielle liée à l'accroissement de valeur des actions de la société. Le revenu des actionnaires ou encore
appelé « coût des fonds propres » , comprend donc une dimension liée à l'anticipation correspondant à
l'espoir des gains futurs de l'action de la société dans laquelle ils ont fondé leurs espoirs.

Ceci n'est pas différent pour certains autres coûts déjà analysés précédemment. Le taux d'intérêt des emprunts
comprend lui aussi une dimension future liée à l'espérance de gains futurs des prêteurs. Pour certains
financements importants, les prêteurs vont tenir compte de la notation de l'entreprise par une agence de notation.

L'élément déterminant de l'évolution du coût des fonds propres est le risque anticipé de la part de ceux
qui investissent. Plus le risque est élevé, plus le coût des fonds propres aura tendance à s'élever et
réciproquement.

L'estimation du coût des fonds propres qui correspond à la rémunération espérée des actionnaires pose
toujours de grandes difficultés puisqu'il existe dans une dimension d'anticipation et donc de subjectivité.

Nous analyserons l'estimation du coût des fonds propres différemment selon que l'entreprise de service
est cotée ou non.

Lorsque la société est cotée, le risque s'apprécie par une relation souvent appelée « droite de marché» définie
par la relation suivante :

Coût Fonds Propres = TSR + β * ( Rm − TSR )

TSR = taux sans risque (taux de rendement des obligations d'État à 10 ans)
Rm = rentabilité du marché des actions
β = volatilité de l'action par rapport au marché des actions

Cette relation, issue du très célèbre modèle CAPM (« Capital Asset Pricing Model »)41 montre que la
prime demandée par les actionnaires au-delà du taux sans risque, est fonction de deux éléments :

41Nous recommandons la lecture de l'article fondamental de SHARPE, W.F. 1964, « Capital Asset
Prices : A Theory of Market Equilibrium under Conditions of Risk. » Journal of Finance , 4 (March).

111
- la volatilité, exprimée par le coefficient β ; risque non diversifiable, qui correspond à l'évolution de
l'action de la société de services par rapport à l'évolution du marché, dès lors que celle-ci est cotée ;

- la prime de marché qui correspond à un risque diversifiable42 et qui s'exprime par la différence entre le
taux de rendement du marché et le taux sans risque exprimé par le taux de rendement à long terme des
obligations d' État.

Cette relation présente l'avantage d'une « relative » simplicité puisque les paramètres sont connus ou tout
au moins il existe pour chacun des bases de connaissance qui permettent de le déterminer :

- la volatilité est fournie généralement par les analystes et les bases de données. La plupart des bases de
données boursières fournissent des calculs de bêtas ;

- le taux de rendement du marché est déterminé par les performances stabilisées des principaux indices
boursiers (CAC 40 ou SBF 120 pour la France). Il sera préférable par prudence de prendre des données
avec un certain recul dans le temps.

À titre d'illustration en 2000, le taux sans risque était de 5,5% et la prime de marché était de l'ordre de
5,8%. Avec une entreprise de service qui aurait eu un bêta de 1, cela nous donnerait un coût des fonds
propres de : 11,3%.

Note : nous avons évoqué ci-dessus un concept stratégique fondamental en analyse financière : le coût des fonds
propres. Nous ne nous appesantirons pas outre mesure sur cette notion et sur les fondements qui
l'accompagnent. Une très abondante littérature commente ce modèle très connu aujourd'hui et largement
employé par les analystes, même s'il fait l'objet régulièrement de controverses de par son apparente simplicité43.
Certains lecteurs s'étonneront de ne pas voir apparaître dans cette étude le concept de coût moyen pondéré du
capital (CMPC) qui est la moyenne pondérée entre le coût pondéré des dettes financières et le coût pondéré des
fonds propres. Il n'y a pas d'antinomie entre notre démarche et celle du CMPC. Nous avons choisi d'aller jusqu'à
la répartition du résultat après financement par la dette financière. Il est donc logique que nous n'ayons pas eu à
utiliser le CMPC mais le coût des fonds propres.

Lorsque la société n'est pas cotée, nous devons procéder autrement pour déterminer le coût des fonds propres,
sauf à rechercher des entreprises similaires à celles que nous cherchons à analyser. Ce dernier procédé
soulève dans la pratique de nombreuses difficultés, c'est la raison pour laquelle nous avons suivi une autre
piste.

Nous suggérons de tracer une droite de marché théorique à l'image de celle définie par la relation du
modèle CAPM qui précède.

42 Cette distinction entre risque diversifiable et non diversifiable s'explique de la manière qui suit. Le
risque est diversifiable dès lors que l'investisseur peut atténuer le risque lié à son investissement. Il peut en
être ainsi lorsque l'investisseur prend des actions de nature différente. Le risque n'est pas diversifiable
quand il se rapporte à l'action de la société dans laquelle l'investisseur a choisi d'investir. Dans ce cas, il va
subir les aléas de l'action de la société.
43 Il existe une littérature abondante sur le coût des fonds propres et le coût moyen pondéré des capitaux.

Nous recommandons au lecteur de se reporter aux ouvrages de base suivant : Aimable QUINTARD et
Richard ZISWILLER, « La théorie de la finance» , PUF, 1990 ainsi que : Aimable QUINTARD et
François PINON, « Marchés des capitaux et théorie financière» , Economica, 1998. Nous recommandons
aussi l'ouvrage suivant : Florin AFTALION, Patrice PONCET, Roland PORTAIT, « La théorie moderne
du portefeuille» , Que sais-je ?, n°3451, PUF, décembre 1998.

112
Dans les chapitres qui précèdent, nous avons défini un indice synthétique des facteurs de compétitivité.
Cet indice condense les forces et faiblesses eu égard à la capacité qu'aurait l'entreprise analysée à résister à
ses concurrents. En d'autres termes, l'importance et l'évolution de l'indice expriment un lien avec le
risque. On peut aisément soutenir que plus l'indice est faible, plus l'entreprise aura de difficultés à soutenir
le jeu de la concurrence et donc plus cette entreprise présente de risques d'être rejetée du marché.
Inversement, plus l'indice synthétique est fort, plus l'entreprise présente de capacité à affronter ses
compétiteurs et donc à survivre et à se développer. Nous pouvons donc affirmer qu'il existe un lien entre
l'ISFC et le risque.

Nous pouvons donc tracer une droite de marché à partir de l'ISFC, ce qui nous permettrait de
déterminer un coût des fonds propres rationnel. La note ci-dessous donne des pistes de réflexion
permettant d'établir un lien entre l'ISFC, et le risque et par-là même, le taux de rentabilité espéré des
actionnaires.

Note : en suivant cette idée, la droite de marché aurait son point minimum correspondant à une entreprise ayant
un ISFC maximum et son point maximum lorsque l'indice ISFC atteindrait le minimum de la notation. Une
entreprise ayant un ISFC élevé est une entreprise à faible risque donc avec des taux de rentabilité anticipés de
la part des actionnaires plutôt faibles car les risques sont minimes. Et inversement.

Les études conduites sur les primes de risque montrent que la prime minimale peut être estimée à un ordre de
grandeur de l'ordre de 2% à 3% qui vient s'ajouter au taux sans risque défini par le taux de rendement des
obligations à long terme émises par l'État français.

Ces mêmes études montrent que les PER les plus faibles sont de l'ordre de 2,5 à 4 pour des primes de risque
implicites de l'ordre de 20% à 35%.

A partir de là, il est possible de tracer une droite de marché (qui changerait chaque année en fonction de certains
paramètres tels que le taux d'inflation, le taux sans risque et les primes de risque exigées sur les marchés
risqués) dont l'expression mathématique serait :

Coût des Fonds Pr opres = α * ISFC + b

Pour déterminer les revenus des actionnaires à coût des fonds propres constants, il suffit de prendre le
montant des capitaux propres de l'année N et de multiplier ce montant par le coût des fonds propres de
l'année N-1. Le coût des fonds propres étant défini de la manière définie ci-dessus.

Revenu Actionnaires Coût Cons tan t = Capitaux propres N * Coût des Fonds Propres N −1

Nous pouvons dès lors dissocier chacun des éléments de la formation du résultat de l'entreprise de
service, ce qui nous amènera à la formation de la valeur et à sa répartition entre ceux qui sont à la source
de cette création.

Conclusion sur le chapitre 7


Ce chapitre répond à la question que chacun se pose : la compétitivité a-t-elle créé de la valeur et où est
allée cette valeur ? L'intérêt du modèle dont nous avons tracé les contours combine une méthode déjà
ancienne (que nous avons revisitée) mise au point en France vers la fin des années 1960 avec celle, plus
actuelle de la création de la valeur. Certains pourront trouver cette approche complexe. Il n'en est rien dès
lors que le bon sens et le pragmatisme l'emportent sur l'apparente rigueur.

113
Cette superposition des méthodes ouvre un champ de réflexion qui va bien au-delà de la technique car ses
implications sont d'ordre politique et social. En effet, nous constatons aujourd'hui que le discours qui
s'est construit sur la création de la valeur comporte des biais qui rendent de plus en plus inacceptable,
parce que moins acceptée, l'idée selon laquelle la valeur créée revient de droit aux actionnaires.

Le schéma que nous avons tracé montre au contraire que le partage des richesses est un ensemble
indissociable et solidaire sans qu'il n'y ait aucune légitimité à ce qu'un acteur de l'entreprise soit un
destinataire privilégié de la valeur. La création de la valeur est un processus complexe dans lequel chacun
tient sa place.

114
Conclusion générale

La méthode de la création et de la répartition de la valeur permet de retracer le lien entre compétitivité et


performance financière, alors que dans le chapitre précédent nous avons fait ressortir la performance
globale.

De plus, cette approche permet de mettre en exergue le lien entre entreprise industrielle et partage de la
performance par l'évolution des prix relatifs entre l'industrie et l'entreprise de service en question.

Nous sommes partis d'une triple interrogation et ce rapport s'achève sur plusieurs propositions :

- la première proposition concerne la notion même de compétitivité, confondue à tort avec des concepts
tels que la rentabilité, la productivité, l'efficience,…Nous avons tenté de faire apparaître que la
compétitivité était la capacité pour une entreprise à résister à ses principaux compétiteurs tout en ayant
présent à l'esprit que cette capacité peut s'incarner sous la forme d'une potentialité ;

- la seconde proposition réside dans la mise au point d'un système de notation du degré de compétitivité
articulé autour de cinq vecteurs de compétitivité et mesuré par des indicateurs appropriés aux métiers
du service ;

- la troisième proposition concerne la mise au point d'un indice que nous avons appelé indice synthétique
des facteurs de compétitivité qui mesure l'intensité de la compétitivité et la liaison que nous avons faite
avec les performances financières telles que la rentabilité ou la création de valeur ;

- la quatrième proposition retrace la méthode pour mesurer les avantages en termes de prix et de coûts
dès lors que l'entreprise de services est compétitive. Dans cette approche nous avons tenté de combiner
des approches déjà anciennes telles que la productivité globale et les notions plus récentes de la création
de la valeur tout en évitant de tomber dans le piège de l'appropriation de la valeur par les seuls
actionnaires. Nous avons au contraire montré que la création de la valeur, résultat de la compétitivité,
trouvait sa source dans une alchimie complexe où les hommes tiennent une place éminente.

115
Annexes
Annexe 1

Les fonctions
de services

119
La fonction logistique
Secteurs composant la fonction logistique

63.1 Manutention et entreposage

- Chargement et déchargement de marchandises dans les ports maritimes


- Arrimage et débardage
- Chargement et déchargement lors des ruptures de charge des marchandises ailleurs que dans les ports
maritimes (manutention routière, ferroviaire, fluviale, et sur aéroports)
- Exploitation pour le compte de tiers d'installations d'entreposages frigorifiques ou de lieux de stockage
réfrigérés y compris à caractère industriel ou agricole
- Exploitation pour le compte de tiers d'installation d'entreposage non frigorifique ou de lieux de stockage
(entrepôts, silos, hangars…) y compris à caractère industriel ou agricole.

63.4 Organisation du transport de fret

Ensemble des prestations de service visant à prendre en charge l'organisation du transport de fret pour le
compte de l'expéditeur ou du destinataire.
Cet ensemble comprend les activités logistiques spécialisées qu'impliquent cette organisation, telles que le
conditionnement, l'emballage, le stockage, l'étiquetage, le ramassage, le groupage, les formalités en
douane, les contrôles sanitaires ou phytosanitaires éventuels, les formalités d'assurance, fiscales, bancaires,
visas consulaires, les mises en œuvre de moyens de transport adaptés, terrestres, maritimes, ou aériens etc.

74.8D Conditionnement à façon

- Activités de conditionnement pour des tiers de produits divers


- remplissage d'atomiseurs
- embouteillage de produits liquides
- mise sous blisters d'articles de mercerie, de quincaillerie etc
- mise sous emballage et étiquetage de produits divers.

71.10 Location de véhicules automobiles

- Location à court terme de voitures particulières


- Location de longue durée avec ou sans services annexes, de voitures particulières
- Location de véhicules utilitaires légers.

71.2A Location d'autres matériels de transport terrestre

- location à court terme de camions, remorques, wagons, conteneurs, caravanes, auto-caravanes,


motocycles
- location de longue durée, avec ou sans services annexes, de camions, remorques, wagons, conteneurs,
caravanes, auto-caravanes, motocycles.

71.3C Location de machines et équipements pour la construction

- Location sans opérateur de matériel pour le bâtiment et le génie civil (grues, bouteurs, bétonnières, etc)
- Location (sans montage) de matériel d'échafaudage.
Le secteur de la gestion d'infrastructure de transport n'a pas été inclus dans l'étude. Nous le citons
cependant dans cette étude afin de mettre en relief le rôle que ce secteur pourrait jouer à l'avenir grâce à
l'évolution des technologies de l'information et de la communication.

121
63.2 Gestion d'infrastructures de transport

- Exploitation de gares routières et ferroviaires et de terminaux de manutention de fret


- Exploitation à péage d'autoroutes et d'ouvrages d'art
- Exploitation de parcs et emplacement de stationnement de véhicules
- Exploitation des centrales d'appel ou de réservation (taxis, coursiers…)
- Exploitation des ports maritimes et de terminaux portuaires et de quais
- Exploitation des ports fluviaux, voies fluviales et écluses
- Activités de consignataires maritimes
- Services d'entretien maintenance des navires (hors réparation)
- Services de pilotage, de lamanage, de sauvetage en mer, de renflouement des navires…
- Services de signalisation par phares et balises
- Exploitation des aéroports et notamment des terminaux
- Activités de consignataires aériens
- Services d'entretien maintenance des avions (hors réparation)
- Contrôle de l'espace aérien au voisinage des aéroports.

122
La fonction informatique, services rattachés et
télécommunications
Contenu de la fonction services informatiques, services rattachés et télécommunications

72.10 Conseil en systèmes informatiques

- Activités d'étude et de conseil en matière de systèmes informatiques, tant en ce qui concerne les
matériels que les logiciels.

72.20 Réalisation de logiciels

- Services de développement, production, fourniture et documentation de logiciels standards (progiciels,


utilitaires d'application etc) ainsi que leur édition.

72.30 Traitement de données

- Traitement des données fournies par le client, sans étude de logiciel


- Travaux spécialisés de saisie de données ou de conversion de fichiers
- Mise à disposition de matériels ou de réseaux informatiques, par exemple « énergie informatique » ou
« secours informatique » (« back up »)
- Services d'exploitation de sites informatiques pour des tiers, par exemple sous forme de gérance
d'exploitation ou de prise en charge complète de la fonction informatique pour le compte de tiers.

72.40 Activité de banques de données

- Mise à disposition des clients ou du public de données préexistantes (horaires, catalogues industriels,
données scientifiques etc) organisées pour la consultation ou l'exploitation au travers d'un serveur
informatique
- Constitution de fonds documentaires de toute nature
- Production de microfiches, listings ou données autrement enregistrées, à partir de banques de données
et leur consultation.

72.50 Entretien et réparation de machines de bureau et de matériel informatique

- Entretien, maintenance, et réparation de machines de bureau, de machines comptables, ordinateurs et


matériel informatique périphérique
- Installation de progiciels ou d'extensions matérielles ou logicielles.

71.3E Location de machines de bureau et de matériel informatique

- Location de matériel de bureau : machines à écrire et de traitement de texte, matériel de reprographie etc
- Location d'ordinateurs et d'équipements périphériques
- Location de matériel téléphonique
- Location, redevance d'utilisation de logiciels.

123
64.2B Télécommunications

- Activités de télécommunication exercées dans un cadre concurrentiel, par télécommunication


analogique ou par télécommunication numérique à bas et haut débit
- Services de télécommunications analogiques concernant les services téléphoniques analogiques de télex,
de télétexte, de radio téléphone pour voitures etc
- Services de télécommunications numériques à bas débit permettant le raccordement au réseau
numérique pour le transfert d'informations (exemple : télécopie)
- Services de télécommunications à haut débit intéressant la diffusion audiovisuelle par satellites, par voie
hertzienne et par câbles
- Exploitation de supports de liaisons spécialisées (câbles sous-marins, satellites)
- Services de téléconférence.

124
La fonction services techniques et R&D
Contenu de la fonction services techniques et R&D

74.2C Activités d'ingénierie

- Activités d'ingénierie : études portant sur un programme complet, assorties de la maîtrise d'œuvre, dans
les domaines du génie industriel (génie minier, génie chimique, génie mécanique…) et du génie
logistique
- Activités d'études techniques spécialisées pour l'industrie : procédés et production, climatisation,
réfrigération, assainissement et lutte contre la pollution, acoustique etc
- Activités d'esthétique industrielle
- Activités d'ingénierie concernant les ouvrages de génie civil ou de bâtiment et les infrastructures,
l'organisation et le pilotage des chantiers
- Activités d'études techniques concernant les ouvrages de génie civil ou de bâtiment et les infrastructures
- Activités d'études techniques spécialisées pour la construction (fondations, structures…)
- Activités de prospection géologiques.

74.30 Activités de contrôle et analyses techniques

- Analyses, essais et inspections portant sur la composition, les caractéristiques physiques et les
performances, la conformité à des textes réglementaires et à des normes ou à un cahier des charges de
matériaux, de produits, de matériels, d'installations, de processus ou de services
- Mesures portant sur la présence d'agents polluants dans l'air ou les eaux courantes
- Analyses ou essais en laboratoire et inspections visant à la vérification du fonctionnement ou du
vieillissement des installations et matériels
- Contrôle technique de constructions, sur documents et sur chantiers
- Essais et certifications de bateaux, d'aéronefs, de barrages, de produits, de systèmes etc.

73.1 Recherche et développement en sciences physiques et naturelles

- Médecine, biologie, biochimie, pharmacie, agronomie…


- Mathématiques, physique, astronomie, chimie, sciences de la terre...

73.2 Recherche et développement en sciences humaines et sociales

- Économie, droit, psychologie, sociologie, langues, arts…

125
La fonction ressources humaines
Contenu de la fonction ressources humaines

74.5 Sélection et fourniture de personnel

- Recherche et sélection de personnel


- Services spécialisés (recherche et placement de personnel de direction, reconversion professionnelle,
bilan des compétences personnelles et professionnelles etc)
- Services de mise à disposition de main d'œuvre, sauf travail temporaire
- Fourniture à des tiers sur une base temporaire de personnel recruté et rémunéré par l'agence de travail
temporaire dans les conditions fixées par le code du travail.

80.4 Formation permanente et autres activités d'enseignement

- Formation professionnelle destinée à des adultes entrés dans la vie active


- Formation interne des administrations publiques
- Enseignement des langues, formations aux outils informatiques etc
- Émissions éducatives radiodiffusées ou télévisées
- Enseignement par correspondance de tous niveaux.

74.1C Gestion de la paye

Deux points sont à noter. Nous avons inclus dans les ressources humaines les entreprises qui fournissent
les personnes de travail temporaire et non les personnes qui effectuent ce travail temporaire. Par ailleurs,
il existe une différence importante entre la recherche et le placement de personnel de direction et la
fourniture de personnel de travail temporaire.

126
La fonction services professionnels
Contenu de la fonction services professionnels

74.1A Activités juridiques

- Conseil et assistance juridique hors du cadre judiciaire.

74.1C Activités comptables

- Conseil et représentation en matière comptable


- Affacturage (gestion de la paye exclue).

74.1G Conseil en management

- Conseil et assistance aux entreprises ou organismes divers en matière de planification d'organisation, de


contrôle, d'information, de gestion etc
- Conseils en matière financière (ingénierie, planification, expertises etc)
- Conseils et assistance aux entreprises ou organismes divers en matière de relations publiques et de
communication interne ou externe
- Arbitrage et conciliation entre direction et salariés.

127
La fonction services marketing-communication
Contenu de la fonction marketing-communication

74.1E Études de marché et sondages

- Fourniture d'études portant sur le marché et le comportement de la clientèle, préalables à la mise au


point de produits nouveaux ou à la conception de campagnes publicitaires
- Réalisation pour des tiers de sondages d'opinion sur des questions politiques, économiques et sociales.

74.40 Publicité/communication

- Communication interne
- Gestion d'espaces publicitaires, sur tous les supports, en tant qu'intermédiaire ou que négociant y
compris centrales d'achat d'espaces
- Aménagement et entretien des panneaux publicitaires
- Publicité aérienne
- Distribution de prospectus et d'échantillons publicitaires
- Conception et réalisation de campagnes publicitaires en utilisant tous les médias, conception d'objets
publicitaires
- Conception de films publicitaires.

74.8G Routage

- Préparation pour les tiers d'envois postaux en nombre (mise sous enveloppe, adressage, tri)
- Routage de presse aux abonnés
- Messagerie urbaine de presse.

74.8J Organisation de foires et de salons

- Organisation de manifestations économiques : salons ou expositions professionnels, périodiques ou non


- Organisation de rencontres scientifiques ou culturelles et de congrès
- Fourniture et mise en place des matériels d'exposition.

92.1 B Production de films institutionnels et publicitaires

- Production et réalisation de films publicitaires, de films techniques et d'entreprise, de films de formation


ou éducatifs, de clips vidéo
- Service après-vente
- Gestion de la relation client.

128
La fonction services généraux
Contenu de la fonction services généraux

74.60 Enquêtes et sécurité

- Activités d'enquête et de recherche, hors du cadre judiciaire


- Services de transport de fonds
- Activités de surveillance, de garde ou de protection
- services de gardes du corps
- services de surveillance et de protection des immeubles d'habitation, bureaux, usines, etc, par
des vigiles ou par télésurveillance
- Conseils en sécurité industrielle.

74.7 Activités de nettoyage

- Nettoyage courant de tous types de locaux


- Entretien de locaux sensibles (blocs opératoires, salles informatiques etc)
- Nettoyage des véhicules de transport
- Nettoyage des vitres.

74.8F Secrétariat et traduction

- Services de traduction et d'interprétation


- Services fournis à des tiers de photocopie, d'exécution de calques etc
- Services de domiciliation téléphonique ou postale
- Services de secrétariat ou de dessin industriel à façon
- Gestion des centres d'appels.

129
La fonction traitement et recyclage des
déchets
Contenu de la fonction traitement et recyclage des déchets

37.1 Récupération de matières métalliques recyclables

- Récupération de métaux ferreux et non ferreux


- Compactage des ferrailles et des véhicules usagés.

37.2 Récupération de matières non métalliques recyclables

- Récupération de matières non métalliques diverses (papiers, textiles, verres, plastiques, caoutchoucs, etc)
- Récupération à partir de déchets contenant des produits chimiques (surfaces sensibles, résidus de
détartrage etc)
- Récupération des huiles usagées
- Tri de vieux vêtements
- Equarrissage.

90.0A Epuration des eaux usées

- Gestion et entretien des égouts


- Évacuation des eaux usées, traitement et évacuation des boues, rejet d'eaux épurées
- Vidange et nettoyage des puisards et des fosses sceptiques.

90.0C Elimination et traitement des autres déchets

- Collecte, traitement, élimination des déchets agricoles ou industriels, solides ou liquides nécessitant un
traitement spécifique
- Traitement des déchets toxiques, nettoyage des sols pollués
- Gestion des sites de stockage souterrain à déchets.

130
Annexe 2

Questionnaires

131
Questionnaire pouvant s'appliquer pour des
entreprises de services de plus de 20 salariés
Préambule : le questionnaire est construit en suivant les scénarios correspondant aux indicateurs de
compétitivité (voir chapitre 4). Nous avons défini trois scénarios possibles : scénario fort, scénario
médian et scénario faible. Nous avons réécrit les scénarios dans un sens plus pragmatique afin de
permettre aux entreprises de pouvoir utiliser la méthodologie préconisée. Le questionnaire ci-dessous
s'adresse aux entreprises de service d'une certaine taille.

Nous suggérons une notation simple de chaque scénario : excellent (8 points), moyen (4 points), faible (2
points).

Capital humain

• Recrutement

! Votre recrutement est réalisé par des professionnels qui peuvent être internes à votre entreprise ou
par des professionnels extérieurs (service RH ou sous-traitance). Le recrutement est ciblé et
correspond à une volonté stratégique définie dans le cadre d'un plan que vous-même ou vos services
ont établi.

! Seuls les postes importants sont effectués selon un mode réellement professionnalisé. Pour les autres
emplois jugés moins stratégiques, les recrutements sont délégués.

! Le recrutement s'effectue au coup par coup, sans un professionnalisme particulier et sans qu'il y ait
une stratégie précise.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Formation

! Il existe dans votre entreprise un plan de formation formalisé, connu des salariés, et adossé à un plan
stratégique (plan à un an ou plan à trois ans). La formation est effectivement suivie. Il existe aussi un
suivi « à froid » sur les effets de la formation (comportement du salarié dans son travail).
! Il existe un plan de formation formalisé, connu des salariés. Mais ce plan ne s'inscrit pas
nécessairement dans un cadre stratégique, et il n'y a pas de suivi détaillé de la formation.

! Les formations sont faites selon la demande des salariés.

Commentaires
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………………………………………………………………………………………………………

Note obtenue : ….points

133
• Promotion

! Il existe dans votre entreprise une procédure formalisée de promotion, connue de tous les salariés.
Cette procédure prend appui sur des entretiens individuels et contradictoires effectués par vous-
même ou par votre encadrement. Au cours de ces entretiens le salarié peut exprimer ses souhaits
d'évolution au sein de l'entreprise. La procédure est au moins annuelle.

! La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée, même si elle a lieu dans les faits. La
promotion s'appuie sur des entretiens qui ne sont pas nécessairement contradictoires.

! La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée, elle émane souvent de la décision d'un
dirigeant ou de l'encadrement. La promotion est un peu « le fait du prince ».

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Rémunération

! Il existe une procédure formalisée, connue de tous les salariés, tenant compte principalement des
résultats individuels qui ont été assignés au départ de l'exercice budgétaire au salarié. Les critères de la
promotion salariale sont donc clairement affichés et ne sont pas nécessairement monétaires ; des
critères qualitatifs sont insérés dans la performance (exemple : critères de qualité).

! La rémunération tient compte des résultats individuels, sans s'inscrire dans une démarche formelle.
Les critères ne sont pas nettement définis ou sont exclusivement financiers.

! L'évolution de la rémunération ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée ; elle émane souvent de
la décision d'un dirigeant ou de l'encadrement, sans critères à la fois financiers ou qualitatifs.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Organisation hiérarchique

! La structure hiérarchique de votre entreprise est faiblement pyramidale avec peu de niveaux
intermédiaires, ce qui laisse la possibilité pour les salariés d'un certain « rang » d'avoir des contacts
fréquents avec l'encadrement supérieur.

! L'organisation est très structurée ; elle est complexe avec des positionnements nettement définis.

! L'organisation est complexe et rigide, avec des cloisonnements nettement identifiables.

Commentaires
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…………………………………………………………………………………………………………

Note obtenue : ….points

134
• Le partage du savoir par les technologies de l'information et de la communication

! Vous avez accordé une attention toute particulière au partage du savoir dans votre entreprise. Des
moyens techniques existent pour que ce partage des connaissances entre les salariés ait lieu
(technologies de l'information et de la communication sous forme de bases de données, de réseaux
intranet,…).

! Le partage du savoir existe bien dans votre entreprise mais vous l'avez réservé à partir d'un certain
niveau hiérarchique. Les technologies de l'information et de la communication sont embryonnaires.

! Le partage des connaissances est cloisonné au seul niveau hiérarchique le plus élevé de l'entreprise.

Commentaires
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…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………

Note obtenue : ….points

• Ouverture de l'encadrement aux idées venant des collaborateurs

! Il existe une procédure formelle permettant aux salariés d'émettre des suggestions et à l'encadrement
de traiter ces dernières. De multiples initiatives sont prises pour que les salariés apportent de
nouvelles idées (ex : organisation d'un concours interne récompensant les bonnes idées).

! Les salariés émettent des suggestions sans procédure formelle, avec ou sans suite.

! Il n'existe pas de procédure permettant aux salariés d'émettre des suggestions.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Partage des objectifs

! Vous faites connaître les objectifs financiers de votre entreprise aux différents niveaux hiérarchiques
de la société. L'encadrement est informé de l'évolution des résultats dans le temps et de la
comparaison avec le budget. Les salariés sont tenus informés des résultats et du budget de l'exercice.

! Les objectifs financiers ne sont connus que de l'encadrement supérieur.

! Les objectifs financiers ne sont connus que de la direction.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

135
• Existence de valeurs partagées

! Vous avez développé une véritable culture d'entreprise. Vous mettez en avant des valeurs éthiques
qui sont partagées par les cadres dirigeants. Elles sont clairement identifiées sur les documents
internes et exposées aux jeunes cadres, ainsi qu'au personnel nouveau qui vient d'être embauché.

! Les valeurs de l'entreprise sont plus des traditions autour desquelles vous avez essayé de fédérer.

! Il n'y a pas de véritable culture d'entreprise : les valeurs ne sont pas identifiées et pas transmises.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Esprit d'entreprise

! Au travers de votre entreprise vous promouvez des valeurs orientées vers l'esprit d'entreprise
(initiative, autonomie, ouverture à l'internationale, entreprenariat). Elles sont cultivées et votre
personnel y adhère.

! Vous cultivez des valeurs tournées vers l'esprit d'entreprise, mais elles ne sont pas spécialement mises
en exergue.

! L'entreprise bloque l'esprit d'initiative par protection.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Esprit qualité

! Vous êtes certifié (ISO ou autres) ; votre personnel est sensibilisé au respect de l'esprit qualité,
l'évolution de la qualité est suivie ; l'esprit qualité est rentré dans les mœurs. Vous avez placé la qualité
au centre de votre stratégie ; elle est le fil de votre organisation.

! La prise de conscience de la qualité est réelle, mais elle n'est pas au centre de l'organisation de
l'entreprise.

! Vous ne considérez pas comme fondamentale une organisation centrée sur la qualité.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

136
Capital innovation

• Veille concurrentielle

! La veille concurrentielle est effectuée par une personne de votre entreprise que vous avez désignée
pour effectuer cette réflexion. Les résultats vous sont transmis et font l'objet de décisions
stratégiques.

! La démarche existe, mais elle est irrégulière, non formalisée, pragmatique, sans un suivi systématique.

! La notion de « best practices » n'existe pas.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Ouverture aux technologies nouvelles ( Internet notamment )

! Vous avez investi dans les technologies nouvelles et vous en avez tiré le meilleur parti (stratégie
d'intégration du réseau internet).

! Vous vous servez du réseau internet pour établir des liens avec vos fournisseurs et vos clients, mais
sans avoir encore intégré le réseau pour changer ou étendre votre offre de services.

! Vous êtes présent sur le Net où s'affichent vos produits et votre organisation mais sans qu'il y ait de
véritable politique d'intégration.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Capacité à sortir des produits, idées ou services nouveaux

! Des produits et des services nouveaux apparaissent régulièrement au sein de votre entreprise
traduisant votre capacité à innover.

! Des produits et des services nouveaux apparaissent de manière aléatoire.

! L'offre de produits reste identique sur une longue période.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

137
• Effort de développement

! Dans votre entreprise, une ou plusieurs personnes sont affectées à plein temps à la recherche ; cette
fonction donne naissance à des innovations qui se traduisent par une politique régulière de
prestations nouvelles.

! La recherche et le développement de nouveaux produits est plus le fruit d'initiatives personnelles,


sans qu'il y ait une volonté de la systématiser.

! L'entreprise ne se soucie pas de l'innovation et n'y consacre pas d'efforts particuliers.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

Capital organisation

• Intégration entreprise/clients ou entreprise/fournisseurs

! Des solutions sont mises en place sous des formes diverses (EDI, intranet, extranet,…) pour
favoriser l'intégration de vos fournisseurs et de vos clients.

! Des solutions techniques ( EDI, intranet, extranet,…) existent dans votre entreprise pour intégrer les
relations en amont et en aval mais elles n'ont pas encore été conduites jusqu'à leur terme.

! Les relations entre l'entreprise et le client et/ou avec les fournisseurs s'arrêtent à la commande et à la
facturation.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Organisation en unités opérationnelles autonomes

! Vous êtes organisé en unités opérationnelles autonomes avec une large délégation accordée aux
responsables de ces unités, ce qui assure à votre entreprise une réelle flexibilité (centre de profit,
centre de coûts, unité d'affaire,...).

! Il existe dans votre entreprise des entités plus au moins autonomes mais que vous encadrez
fortement.

! L'entreprise est organisée de façon centralisée.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

138
• Appartenance à un réseau professionnel d'experts

! Vous appartenez à un réseau d'experts (ou vous avez développé une politique d'ouverture vers des
instances professionnelles) avec lequel vous avez développé une politique proactive d'appartenance
en y jouant un rôle moteur.

! Votre entreprise appartient à un réseau mais sans que ce dernier dispose d'une véritable stratégie.

! L'entreprise est indépendante et souhaite le rester.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Réactivité face au marché

! Le fonctionnement de votre entreprise se caractérise par une extrême souplesse ce qui vous permet
de répondre très rapidement à des événements inhabituels ou à des fortes pointes d'activité.

! Un manque de flexibilité des procédés affecte la réactivité de votre entreprise face à des événements
inhabituels.

! Les modalités de fonctionnement sont rigides et ne vous permettent pas de répondre à une demande
inhabituelle.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

Capital clients

• Recherche de clients cibles

! Votre entreprise sélectionne ses clients en fonction d'objectifs précis et de sa stratégie.

! L'entreprise sélectionne ses clients, mais sans véritable stratégie.

! L'entreprise ne sélectionne pas ses clients.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

139
• Fidélisation de la clientèle stratégique

! Vous avez mis en œuvre une véritable politique de fidélisation de la clientèle stratégique
(manifestations publiques, réunions d'information, petits déjeuners,…).

! L'entreprise utilise au coup par coup des moyens techniques et commerciaux pour fidéliser sa
clientèle.

! La fidélisation de la clientèle (stratégique ou non) ne fait pas partie des préoccupations de l'entreprise.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Capacité d'anticipation des besoins des clients

! Vous entamez régulièrement une politique permettant d'identifier et d'anticiper les besoins
commerciaux (réunions régulières avec les commerciaux par exemple, visite des principaux clients).

! L'entreprise s'adapte aux évolutions des besoins des clients mais plus en subissant qu'en anticipant.

! L'entreprise n'a mis en place aucune procédure pour anticiper les besoins de ses clients.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Contrôle de la satisfaction clients

! Vous avez mis en place un contrôle de la qualité de vos prestations auprès de vos clients. Vous
procédez à un contrôle régulier de cette qualité chez le client et vous mesurez le degré de satisfaction.

! L'entreprise vérifie de manière non systématique si le client est satisfait de la qualité de la prestation.

! L'entreprise ne reprend jamais contact avec ses clients après une prestation.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Stratégie de marque et de notoriété

! Les marques sont nettement identifiées et font l'objet d'une stratégie clairement établie.

! Les marques sont identifiées sans faire l'objet d'une stratégie clairement établie.

! L'entreprise n'a aucune stratégie de marque.

140
Commentaires
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Note obtenue : ….points

Capital apporteurs de fonds

• Fidélité des apporteurs de fonds

! Depuis plusieurs années, votre entreprise fait appel à des partenaires financiers auxquels elle accorde
sa confiance et auxquels elle confie sa stratégie de développement. Les partenaires financiers sont, en
échange, fidèles à votre entreprise.

! Les apporteurs de fonds sont sollicités de façon irrégulière, selon les opportunités.

! Le financement par l'endettement est le plus souvent utilisé.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Existence d'un « noyau dur »

! Le capital de votre entreprise est constitué de sorte que votre entreprise est à l'abri de gestes hostiles
de la concurrence.

! L'entreprise a bien veillé à la répartition du capital mais sans stratégie de « noyau dur » de ces
derniers.

! Pas de stratégie de financement à long terme, l'entreprise trouve les investisseurs au fil de ses options
stratégiques.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Transparence de l'information

! L'entreprise donne de manière systématique une information fiable et complète sur ses opérations
stratégiques à ses principaux partenaires financiers.

! L'information est donnée aux investisseurs de manière non systématique sur les opérations
stratégiques, la fiabilité des informations n'est pas vérifiée par un avis externe et indépendant.

! Les investisseurs ne sont pas tenus informés des opérations stratégiques de l'entreprise.

141
Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Intéressement des salariés au capital

! L'entreprise a mis en place un actionnariat de ses salariés depuis une certaine période de temps et
cette politique est largement entrée dans les mœurs.

! L'actionnariat est réservé à une partie du personnel, parmi les cadres supérieurs uniquement.

! Le capital de l'entreprise n'est pas ouvert aux salariés.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

142
Questionnaire d'auto-évaluation
pouvant s'appliquer pour des entreprises de
services de petite taille (moins de 20 salariés)
Comme pour le questionnaire précédant nous utiliserons la notation suivante : excellent (8 points), moyen
(4 points), faible (2 points).

Capital humain

• Recrutement

! Votre recrutement est réalisé par des professionnels qui peuvent être internes à votre entreprise ou
par des professionnels extérieurs (service RH ou sous-traitance). Le recrutement est ciblé et
correspond à une volonté stratégique de votre part. Les recrutements des hommes clés sont effectués
par vous-même.

! Seuls les postes importants sont effectués par vous même, les autres emplois jugés moins
stratégiques, sont délégués et sans qu'il y ait une réelle procédure. Les emplois ne sont pas inscrits
nécessairement dans un plan de développement.

! Le recrutement s'effectue au coup par coup, sans un professionnalisme particulier et sans qu'il y ait
une stratégie précise.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Formation

! Il existe dans votre entreprise un plan de formation formalisé, connu des salariés, et adossé à un plan
stratégique (plan à un an ou à trois ans). Il existe aussi un suivi « à froid » sur les effets de la
formation (comportement du salarié dans son travail).

! Il existe un plan de formation formalisé. Mais ce plan ne s'inscrit pas nécessairement dans un cadre
stratégique, et il n'y a pas de suivi détaillé de la formation. Celle-ci est dans les faits déléguée à un
centre Agefos qui en assure la gestion.

! Les formations sont faites selon la demande des salariés ou ne sont pas faites du tout.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

143
• Promotion

! Il existe dans votre entreprise une procédure de promotion, connue des salariés. Cette procédure
prend appui sur des entretiens individuels et contradictoires effectués par vous-même ou par votre
encadrement. Au cours de ces entretiens le salarié peut exprimer ses souhaits d'évolution au sein de
l'entreprise. La procédure est au moins annuelle.

! La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée, même si elle a lieu dans les faits. La
promotion s'appuie sur des entretiens qui ne sont pas nécessairement contradictoires. Une part
d'arbitraire existe donc dans les faits.

! La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée, elle émane souvent de la décision d'un
dirigeant ou de l'encadrement. La promotion est en grande partie « le fait du prince ».

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Rémunération

! Il existe une procédure, connue de tous les salariés, tenant compte principalement des résultats
individuels qui ont été assignés au départ de l'exercice budgétaire au salarié. Les critères de la
promotion salariale sont clairement affichés et ne sont pas nécessairement monétaires ; des critères
qualitatifs sont insérés dans la performance (exemple : critères de qualité).

! La rémunération tient compte des résultats individuels, sans s'inscrire dans une démarche formelle.
Les critères ne sont pas nettement définis ou sont exclusivement financiers.

! L'évolution de la rémunération ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée ; elle émane souvent de
la décision d'un dirigeant ou de l'encadrement, sans critères à la fois financiers ou qualitatifs.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Organisation hiérarchique

! La structure hiérarchique de votre entreprise est faiblement pyramidale avec peu de niveaux
intermédiaires, ce qui laisse la possibilité pour les salariés d'un certain « rang » d'avoir des contacts
fréquents avec l'encadrement supérieur. Le contact avec le dirigeant est facile. Ce dernier peut
s'appuyer sur des managers qui l'aident dans gestion des équipes.

! L'organisation est structurée ; elle est complexe avec des positionnements mal définis, comportant
des zones de flou.

! L'organisation est complexe et rigide, avec des cloisonnements nettement identifiables. Le contact
avec le dirigeant est difficile.

Commentaires

144
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Note obtenue : ….points

• Le partage du savoir par les technologies de l'information et de la communication

! Vous avez accordé une attention toute particulière au partage des connaissances dans votre
entreprise. Des moyens techniques existent pour que ce partage des connaissances entre les salariés
ait lieu (technologies de l'information et de la communication sous forme de bases de données, de
réseaux intranet,…).

! Le partage du savoir existe bien dans votre entreprise mais vous l'avez réservé à votre directeur, sans
que les salariés y ait accès. Les technologies de l'information et de la communucation sont
embryonnaires.

! Le partage des connaissances est cloisonné au seul dirigeant.

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Note obtenue : ….points

• Ouverture de l'encadrement aux idées venant des collaborateurs

! Il existe une procédure permettant aux salariés d'émettre des suggestions et à l'encadrement de traiter
ces dernières. De multiples initiatives sont prises pour que les salariés apportent de nouvelles idées
! (ex : organisation d'un concours interne récompensant les bonnes idées).

! Les salariés émettent des suggestions sans procédure formelle, avec ou sans suite.

! Il n'existe pas de procédure permettant aux salariés d'émettre des suggestions.

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Note obtenue : ….points

• Partage des objectifs

! Vous faites connaître les objectifs financiers de votre entreprise aux différents niveaux hiérarchiques
de la société. L'encadrement est informé de l'évolution des résultats dans le temps et de la
comparaison avec le budget. Les salariés sont tenus informés des résultats et du budget de l'exercice.

! Les objectifs financiers ne sont connus que de l'encadrement supérieur ou des personnes qui vous
sont proches.

! Les objectifs financiers ne sont connus que de la direction.

Commentaires

145
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Note obtenue : ….points

• Existence de valeurs partagées

! Vous avez développé une véritable culture d'entreprise. Vous mettez en avant des valeurs éthiques
qui sont partagées par les cadres. Elles sont clairement identifiées sur les documents internes et
exposées aux jeunes cadres, ainsi qu'au personnel nouveau qui vient d'être embauché.

! Les valeurs de l'entreprise sont plus des traditions autour desquelles vous avez essayé de fédérer.

! Il n'y a pas de véritable culture d'entreprise : les valeurs ne sont pas identifiées et pas transmises.

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Note obtenue : ….points

• Esprit d'entreprise

! Au travers de votre entreprise vous promouvez des valeurs orientées vers l'esprit d'entreprise
(initiative, autonomie, ouverture à l'internationale, entreprenariat). Elles sont cultivées et votre
personnel y adhère. Vous facilitez et récompensez les initiatives.

! Vous cultivez des valeurs tournées vers l'esprit d'entreprise, mais elles ne sont pas spécialement mises
en exergue.

! L'entreprise bloque l'esprit d'initiative par protection.

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Note obtenue : ….points

• Esprit qualité

! Vous êtes certifié (ISO ou autres) ; votre personnel est sensibilisé au respect de l'esprit qualité,
l'évolution de la qualité est suivie ; l'esprit qualité est rentré dans les mœurs. Vous construisez votre
sur cette valeur.

! La prise de conscience de la qualité est réelle, mais il existe un manque évident de formalisme.

! Vous ne considérez pas comme fondamentale la certification.

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146
Note obtenue : ….points
Capital innovation

• Veille concurrentielle

! La veille concurrentielle est effectuée par le dirigeant ou l'un de ses cadres. Les résultats de cette veille
sont font l'objet de décisions stratégiques.

! La démarche existe, mais elle est irrégulière, non formalisée, pragmatique, sans un suivi systématique.

! La notion de « best practices » n'existe pas.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

• Ouverture aux technologies nouvelles ( Internet notamment )

! Vous avez investi dans les technologies nouvelles et vous en avez tiré le meilleur parti (stratégie
d'intégration du réseau internet). Cet accès aux nouvelles technologies (messageries, Intranet,
Internet,…) vous a permis de vous ouvrir plus largement à la concurrence et de gagner en
productivité.

! Vous vous servez du réseau internet pour établir des liens avec vos fournisseurs et vos clients, mais
sans avoir encore intégré le réseau pour changer ou étendre votre offre de services.

! Vous êtes présent sur le Net où s'affichent vos produits et votre organisation mais sans qu'il y ait de
véritable politique d'intégration.

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Note obtenue : ….points

• Capacité à sortir des produits, idées ou services nouveaux

! Des produits et des services nouveaux apparaissent régulièrement au sein de votre entreprise
traduisant votre capacité à innover.

! Des produits et des services nouveaux apparaissent de manière aléatoire.

! L'offre de produits reste identique sur une longue période.

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Note obtenue : ….points

147
• Effort de développement

! Dans votre entreprise, une ou plusieurs personnes sont affectées à la recherche ; cette fonction donne
naissance à des innovations qui se traduisent par une politique régulière de prestations nouvelles.

! La recherche et le développement de nouveaux produits est plus le fruit d'initiatives personnelles,


sans qu'il y ait une volonté de la systématiser.

! L'entreprise ne se soucie pas de l'innovation et n'y consacre pas d'efforts particuliers.

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Note obtenue : ….points

Capital organisation

• Intégration entreprise/clients ou entreprise/fournisseurs

! Des solutions sont mises en place sous des formes diverses (EDI, intranet, extranet,…) pour
favoriser l'intégration de vos fournisseurs et de vos clients.

! Des solutions techniques (EDI, intranet, extranet,…) existent dans votre entreprise pour intégrer les
relations en amont et en aval mais elles n'ont pas encore été conduites jusqu'à leur terme.

! Les relations entre l'entreprise et le client et/ou avec les fournisseurs s'arrêtent à la commande et à la
facturation.

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Note obtenue : ….points

• Organisation en unités opérationnelles autonomes

! Vous êtes organisé en lignes de produits avec un responsable par ligne. Le personnel est affecté en
priorité à une ligne de service sans qu'il y ait pour autant de cloisonnement.

! Il existe dans votre entreprise des lignes de service non réellement formalisées et plus au moins
autonomes.

! L'entreprise n'a pas de réelle organisation en lignes de services.

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Note obtenue : ….points

148
• Appartenance à un réseau professionnel d'experts

! Vous appartenez à un réseau d'experts (où vous avez développé une politique d'ouverture vers des
instances professionnelles) avec lequel vous avez développé une politique proactive d'appartenance
en y jouant un rôle moteur.

! Votre entreprise appartient à un réseau mais sans que ce dernier dispose d'une véritable stratégie.

! L'entreprise est indépendante et souhaite le rester.

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Note obtenue : ….points

• Réactivité face au marché

! Le fonctionnement de votre entreprise se caractérise par une extrême souplesse ce qui vous permet
de répondre très rapidement à des événements inhabituels ou à des fortes pointes d'activité. Lors de
pointes d'activité fortes, vous avez mis en place des moyens (appel à des sous-traitances par exemple)
qui vous accordent beaucoup de souplesse.

! Un manque de flexibilité affecte la réactivité de votre entreprise face à des événements inhabituels.

! Les modalités de fonctionnement sont rigides et ne vous permettent pas de répondre à une demande
inhabituelle.

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Note obtenue : ….points

Capital clients

• Recherche de clients cibles

! Votre entreprise sélectionne ses clients en fonction d'objectifs précis et de sa stratégie.

! L'entreprise sélectionne ses clients, mais sans véritable stratégie.

! L'entreprise ne sélectionne pas ses clients.

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Note obtenue : ….points

149
• Fidélisation de la clientèle stratégique

! Vous avez mis en œuvre une véritable politique de fidélisation de la clientèle stratégique
(manifestations publiques, réunions d'information, petits déjeuners,…).

! L'entreprise utilise au coup par coup des moyens techniques et commerciaux pour fidéliser sa
clientèle.

! La fidélisation de la clientèle (stratégique ou non) ne fait pas partie des préoccupations de l'entreprise.

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Note obtenue : ….points

• Capacité d'anticipation des besoins des clients

! Vous entamez régulièrement une politique permettant d'identifier et d'anticiper les besoins
commerciaux (réunions régulières avec les commerciaux par exemple, visite des principaux clients).

! L'entreprise s'adapte aux évolutions des besoins des clients mais plus en subissant qu'en anticipant.

! L'entreprise n'a mis en place aucune procédure pour anticiper les besoins de ses clients.

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Note obtenue : ….points

• Contrôle de la satisfaction clients

! Vous avez mis en place un contrôle de la qualité de vos prestations auprès de vos clients. Vous
procédez à un contrôle régulier de cette qualité chez le client et vous mesurez le degré de satisfaction.

! L'entreprise vérifie de manière non systématique si le client est satisfait de la qualité de la prestation.

! L'entreprise ne reprend jamais contact avec ses clients après une prestation.

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Note obtenue : ….points

• Stratégie de marque et de notoriété

! L'entreprise est consciente de disposer d'une marque et s'avère soucieuse de la préserver et de la faire
évoluer.

! La marque est identifiée, sans faire l'objet d'une stratégie clairement établie.

150
! L'entreprise n'a aucune stratégie de marque.

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Note obtenue : ….points

Capital apporteurs de fonds

• Fidélité des apporteurs de fonds

! Depuis plusieurs années, votre entreprise fait appel à des partenaires financiers auxquels elle accorde
sa confiance et auxquels elle confie sa stratégie de développement. Les partenaires financiers sont, en
échange, fidèles à votre entreprise.
! Les apporteurs de fonds sont sollicités de façon irrégulière, selon les opportunités.

! Le financement par l'endettement est le plus souvent utilisé.

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Note obtenue : ….points

• Existence d'un « noyau dur »

! Le capital de votre entreprise est constitué de sorte que votre entreprise est à l'abri de gestes hostiles
de la famille. Votre personnel est progressivement intégré dans le capital.

! L'entreprise a bien veillé à la répartition du capital mais sans stratégie de « noyau dur » de ces
derniers.

! Pas de stratégie du capital ; il reste entre les mains exclusifs de la famille.

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Note obtenue : ….points

• Transparence de l'information

! L'entreprise donne une information complète sur ses opérations stratégiques à ses principaux
partenaires financiers. Elle les consulte pour obtenir leurs avis.

! L'information est donnée aux investisseurs de manière non systématique sur les opérations
stratégiques. Les financeurs ne sont pas intégrés dans le processus de décision.

! Les investisseurs ne sont pas tenus informés des opérations stratégiques de l'entreprise.

151
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Note obtenue : ….points

• Intéressement des salariés au capital

! L'entreprise a mis en place un actionnariat de ses salariés depuis une certaine période de temps et
cette politique est largement entrée dans les mœurs.

! L'actionnariat est réservé à une partie du personnel, parmi les cadres supérieurs uniquement.

! Le capital de l'entreprise n'est pas ouvert aux salariés.

Commentaires
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Note obtenue : ….points

152
Annexe 3

Bibliographie

153
Bibliographie

• Christine AFRIAT et Pierre CASPAR, « L'investissement intellectuel, essai sur l'économie de


l'immatériel », Economica, CPE, Juin 1988.

• Florin AFTALION, Patrice PONCET, Roland PORTAIT, « La théorie moderne du portefeuille »,


Que sais-je ?, n°3451, PUF, décembre 1998.

• Rémi BARRE, « Science et technologie. Indicateurs 2000 ». Rapport de l'OST, Economica, OST
2000.

• G. BENNETT STEWART, « The Quest for Value», HarperBusiness, 1990.

• Pascal BYE et Robert MAGNAVAL, « Entre recherche et développement », Futuribles, Juillet /


Août 2000.

• CERC, « La productivité globale dans l'entreprise », les Éditions d'Organisation, 1987.

• Colin CLARK « The Conditions of Progress and Security », Mac Millan, Londres, (1940).

• « L'économie française », Livre de poche, Inédit Économie.

• G. FISCHER « Economic Progress and Security", Chap II, (1945).

• Jean FOURASTIE, « La productivité », Que sais-je ?

• Jean FOURASTIE, « Le grand espoir du XXe siècle », PUF, 1949.

• V. FUSCH « The Service Economy », NBER-Columbia University Press, New York, (1968).

• Futuribles N° 254 de Juin 2000 consacrée aux pénuries de main-d'œuvre et aux difficultés futures de
recrutement.

• Jean GADREY, « L'économie des services », PUF, (1996).

• Stéphane GARELLI, « Competitiveness of Nations : the fondamentals » , The World


Competitiveness Yearbook 2000, p.47.

• Robert J. GORDON, « Has the new economy rendered the productivity slowdown obsolete ? »

• P. HILL « On Goods and Services» , The Review of Income and Wealth, 4 décembre 1977, p. 315-
338.

• The Human Capital Index : linking human capital and shareholder value. WWW, 1er trimestre 2000.

• Patrick LAPLAGNE et Léonie BENSTED, « The role of Training and Innovation in Workplace
Performance » , Productivity Commission, Australie, Décembre 1999.

• Pierre MASSE et Pierre BERNARD : « Les dividendes du progrès », Seuil, 1969.

• Mackenzie R.B. « The Emergence Of The 'Service Economy' : Fact or Artifact?» in Grubel, Herbert
G. ed.

155
• Katri OJASALO, « Conceptualizing productivity services », Swedish School of economics and
business administration in finland, Hanken, 1999.

• René PASSET, « L'émergence de l'immatériel », Science et culture n°45.

• René PASSET, « Le regard de la destruction créatrice en économie ».

• Michael E. PORTER, « Comptetitive Strategy » , The Free Press, 1980.

• Aimable QUINTARD et François PINON, « Marchés des capitaux et théorie financière »,


Economica, 1998.

• Aimable QUINTARD et Richard ZISWILLER, « La théorie de la finance », PUF, 1990.

• Adam SMITH, « La richesse des nations ».

• James TEBOUL, « Le Temps des Services », Éd. d'Organisation, (1999).

• André VINCENT : « La mesure de la productivité », Dunod, 1968.

• WWW, « Leadership in the global economy» et « Human Capital Index : Linking Human Capital and
Shareholder Value », (WATSONWYATT.com).

156
Achevé d’imprimer en mai 2001
Atelier de reprographie de la Dircom