Qué es la Matriz del Marco Lógico y para qué

sirve en los Proyectos?

6 marzo, 20185 marzo, 2018 Estructura de Proyectos, Gerencia de Proyectos

La Metodología de Marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización,

diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos,
la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las
partes interesadas.
Hoy en día los modelos de negocio permiten tener muy bien definido cómo va hacer su proyecto
para que realmente tenga un impacto en la comunidad, sin embargo existe la metodología de marco
lógico y MGA para estructurar proyectos en busca de inversión.

Para qué sirve el Marco Lógico en los Proyectos

Esta metodología puede utilizarse en todas las etapas o ciclos del proyecto: En la identificación y
valoración de actividades que encajen en el marco de los programas país, en la preparación del
diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del diseño de los proyectos,
en la implementación de los proyectos aprobados y en el monitoreo, revisión y evaluación del
progreso y desempeño de los proyectos.
La metodología del marco lógico fue creada con el fin de dar soluciones a tres problemáticas
principales:

 Falta de planificación a los proyectos, con objetivos múltiples que no estaban relacionados con
las actividades del proyecto.
 Proyectos que no se ejecutaban exitosamente y la responsabilidad el gerente no estaba
claramente definido.
 No existía una clara imagen de cómo luciría el proyecto si tuviera éxito.

Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología de Marco Lógico y
la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla análisis del problema, análisis de los
involucrados, jerarquía de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. El
producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el
proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del
proyecto serán monitoreados y evaluados.
Pasos del Marco Lógico en los Proyectos
1. Identificación del problema y alternativas de solución
En esta etapa se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y
seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.
La idea central consiste en que los proyectos son diseñados para resolver los problemas a los que se
enfrentan los beneficiarios y responder a sus necesidades e intereses.

 Análisis de involucrados: Se debe estudiar a las personas o grupos, instituciones o empresas

que puedan estar involucradas con el proyecto, esto permite optimizar los beneficios sociales e
institucionales del proyecto y eliminar los impactos negativos.

 Análisis del problema: Para la preparación de un proyecto es necesario identificar el

problema principal con sus causas y sus efectos. Para esto se puede realizar un árbol de
problemas y así definir un problema central.

 Análisis de objetivos: Permite describir la situación futura a la que desea llegar una vez los
problemas sean resueltos, para ello es necesario convertir lo negativo del árbol se problemas en
soluciones.
  Análisis de estrategias: Se identifican las alternativas de solución al problema, es decir se
proponen probables acciones que contrubuyan a la solución del problema. Dentro de las
multiples alternativas se debe seleccionar la mas ideal para alcanzar los objetivos deseados

2. La Matriz de (planificación) marco lógico:

Esta etapa es donde la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución.
En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y
visualizados en cierto tiempo.
La matriz del marco lógico presenta de manera resumida lo aspectos mas importantes del proyecto:

 Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades: El objetivo de un proyecto es la

solución a una problemática que se ha diagnosticado y a la que se han definido unas
actividades para cumplir con la posible solución.

Cómo se aplica la estructura en el resumen narrativo en

el Marco Lógico
Para cumplir con la metodología del marco lógico se aplica una estructura en el resumen narrativo:
fin (es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional, sectorial
o regional que se han diagnosticado), propósito (describe la hipótesis de los que se quiere lograr),
componentes (son las obras, estudios, servicios y capacitación que se requiere para la gerencia del
proyecto) y actividades (lo que se va a ejecutar para producir cada componente e implica utilización
de recursos)
  Indicadores: hacen específicos los resultados esperados en cantidad, calidad y tiempo. la
matriz de marco lógico debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el
Propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al
proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos
existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y
permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o
correcciones de rumbo para lograr el Propósito del proyecto.

 Medios de verificación: La Matriz de marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador

pueden obtener información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del
proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger
información, quizás como una actividad del proyecto. No toda la información tiene que ser
estadística.

 Supuestos: Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales,

sociales, políticos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. La
matriz de marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en
cada etapa: Actividad, Componente, Propósito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto
que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una característica importante: los riesgos se definen
como que están más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseño de
proyecto se interroga qué podría ir mal a cada nivel.
Esperamos que esta información sea de mucha ayuda a la hora de estructurar tu proyecto y querer
buscar inversión para llevarlo a feliz ejecución.
METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO

1. 1. FORMULACIÓN DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DEL

MARCO LÓGICO - MML -
2. 2. MARCO LÓGICO Es un método de planificación participativa por objetivos
que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de
cooperación para el desarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada de
las discusiones para la preparación de una intervención y unas técnicas de
visualización de los acuerdos alcanzados. La Metodología de Marco Lógico es
una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución
y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por
objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación
y la comunicación entre las partes interesadas .
3. 3. MARCO LÓGICO : Es un conjunto de conceptos interdependientes que
describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más importantes
de una intervención. Esta descripción permite verificar si la intervención ha sido
instruida correctamente. Facilita el seguimiento y la evaluación de cada fase del
proyecto. Estructura los contenidos de la intervención, ayudando a sistematizar
la experiencia con base en los objetivos, los resultados y las actividades de una
intervención y sus relaciones causales, después de analizar los Problemas, los
Objetivos y las Posibilidades o alternativas.
4. 4. El marco lógico es una herramienta que resume las características principales
de un proyecto, desde: El diseño e identificación (¿cuál es el problema?) .La
definición (¿qué debemos hacer?) La valoración (¿cómo debemos hacerlo?). La
ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?) .Hasta la evaluación (¿lo
hemos logrado?)
5. 5. El marco lógico facilita las siguientes acciones durante la gestión del ciclo de
los proyectos:“ Identificación y priorización , sobre la base de un análisis de los
problemas de la población y sus posibles alternativas de solución. Formulación y
evaluación ex ante , mediante la especificación y estimación cuantitativa de los
beneficios y costos involucrados en un proyecto. Planificación operativa ,
especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la
ejecución de un proyecto. Monitoreo y evaluación , sobre la base de un conjunto
de indicadores de desempeño. Evaluación ex-post y análisis del impacto social
de un proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo”. El enfoque
del marco lógico debe considerarse una importante herramienta de gestión , no
es la solución simplemente organiza la información de tal manera que puedan
formularse las preguntas apropiadas.”
6. 6. EL MML ayuda a: Incrementar la precisión en la planeación de los proyectos.
Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto. Identificar las
necesidades de información sobre el entorno humano, social y económico.
Relacionar los objetivos con las actividades de los proyectos. Clarificar
funciones y responsabilidades. Definir claramente los elementos y actividades
claves de un proyecto. Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Fomentar la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las
personas y entidades que tienen interés en el proyecto. Facilitar la comunicación
entre las partes implicadas. Identificar cómo habría que medir el éxito o el
fracaso del proyecto. Evaluar los resultados esperados contra los resultados
reales. Facilitar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto a largo plazo.
7. 7. La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y
principios de la década de 1980 como una herramienta para la
conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo.
Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID La Agencia
para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa para incrementar la
precisión en la planeación de los proyectos, relacionar los múltiples objetivos
con las actividades de los proyectos, clarificar funciones y responsabilidades y
evaluar los resultados esperados contra los resultados reales. Fomenta la
participación a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y
entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto. Historia del MML
8. 8. El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron prácticamente todas
las agencias del sistema de las Naciones Unidas y la Unión Europea. El Banco
Inter-Americano de Desarrollo lo asume en 1996, enfrentada esta institución
ante una evaluación institucional en la que debió admitir la necesidad de
incorporar el marco lógico en la gestión del ciclo de los proyectos. Desde agosto
de 1977, también el Banco Mundial, el más grande financiador de proyectos
sociales del mundo, incorpora el marco lógico en los procesos de preparación,
monitoreo y evaluación de los proyectos. Historia
9. 9. Se utiliza para la planeación de proyectos en varios organismos
internacionales, entre los que se destacan: La Agencia para el Desarrollo
Internacional de Estados Unidos (USAID). La Agencia Canadiense de
Desarrollo Internacional (CIDA) . La Corporación Alemana para la Cooperación
Técnica (GTZ) . La Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo
(NORAD) . El Banco Africano de Desarrollo (AFDB) …La Comisión de las
Comunidades Europeas ..La Organización Panamericana de la Salud (PAHO).
Historia
10. 10. Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos: Diseño Ejecución Evaluación
11. 11. Pasos en MML…Análisis de la participación Análisis de los problemas
..Análisis de los objetivos ..Análisis de las alternativas..Matriz de planificación
del proyecto …Análisis de la Situación ….Elementos del proyecto …Factores
externos ….Indicadores …Diseño del Proyecto
12. 14. DISEÑO DE PROYECTOS
13. 15. MONITOREO Y EVALUACIÓN Análisis del proyecto comparan-do lo
planeado con lo ejecutado, en cinco aspectos fundamen-tales: Eficiencia,
eficacia, impacto, sostenibi-lidad y pertinencia
14. 16. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN Pretende tener una visión, lo más
precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende
incidir. Pretende establecer “quién es quién” en una realidad determinada. Es
una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se hace desde un
“punto de vista particular” y explícito. “ Analizar la participación” es tener en
cuenta a las personas, a su género, a los grupos, las instituciones, las
organizaciones, etc. Es ver quienes son los más afectados, cuáles son los
principales problemas que tienen que enfrentar, sus necesidades, sus intereses,
las fortalezas y debilidades que tienen como grupo, las relaciones que mantienen
con otros grupos o con otros Implicados”.
15. 17. Los actores claves son identificados, al mismo tiempo que los intereses y
opiniones que tienen sobre el problema. ¿ Quién o quienes se encuentran en
situación de mayor necesidad? ¿ Quién o quienes parecen tener mayores
posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervención? ¿Qué
conflictos pueden suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?
 BENEFICIARIOS DIRECTOS ..BENEFICIARIOS INDIRECTOS
…NEUTRALES / EXCLUIDOS …PERJUDICADOS / OPONENTES
16. 18. Se deben plantear varias preguntas: ¿Quién está directamente afectado por el
problema específico que se está analizando? ¿Cuáles son los intereses de las
diversas personas y entidades en relación al problema? ¿Cómo percibe cada
grupo el problema? …¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o
negativa) para el tratamiento del problema? ¿Qué responsabilidades
organizativas o institucionales tienen algunos de estos grupos? …¿Quién se
beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener alguno de los grupos de
actores con alguna estrategia particular del proyecto? …¿Qué actividades se
pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las diferentes personas y
entidades? ….
17. 19. Análisis de la Participación -Forma de presentación- (1) INSTITUCIONES
GRUPOS DE INTERÉS OTROS
18. 20. Análisis de la Participación -Formas de presentación- (2) BENEFICIARIOS
DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS EXCLUIDOS / NEUTRALES
PERJUDICADOS / OPONENTES POTENCIALES
19. 21. Análisis de la Participación PROBLEMAS Por cada actor involucrado
INTERESES POTENCIALES Por cada actor involucrado
20. 22. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS En este análisis se complementa el
análisis anterior. Se identifican los problemas que afectan al colectivo
inicialmente priorizado y se establecen las relaciones que existen entre esos
problemas. Los problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra
manera, no hay problemas sin personas
21. 23. - solucionar un problema, - prevenirlo, - mejorar una situación, o - atender
una necesidad de la población . Se debe haber un análisis sistémico, multicanal,
no se puede atribuir la causalidad a un solo factor. ¿Qué tanto influye una
variable en todas las demás? Ningún problema es obvio y debe ser procesado
antes de tomar decisiones. Premisa: todo proyecto busca: Se trata de hacer un
diagrama de relaciones causas y efectos.
22. 24. E F E C T O S C A U S A S Arbol de problemas
23. 25. Se construye de la siguiente forma: <ul><li>Identificar los problemas
existentes en la situación analizada. </li></ul><ul><li>Seleccionar el problema
central o determinar cuál es el problema que ocupa el lugar predominante; es
decir aquel que permite ordenar entorno a él la mayor parte de la información
recolectada. </li></ul><ul><li>Determinar las causas del problema,
preguntándose el porqué se produce esa situación considera indeseable. Situarlas
en el nivel inferior al problema central. </li></ul><ul><li>Avanzar hacia abajo
preguntándose las causas de la causas. </li></ul><ul><li>Establecer los efectos
provocados por el problema central y ubicarlos en la parte superior del
diagrama. La importancia de un problema la dan sus efectos
</li></ul><ul><li>Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad
</li></ul>
24. 26. Recomendaciones <ul><li>Formular el problema como un estado negativo
</li></ul><ul><li>Escribir un solo problema (problema central)
</li></ul><ul><li>Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar
dos problemas en uno </li></ul><ul><li>Identificar problemas existentes, no los
posibles ficticios o futuros. </li></ul><ul><li>Un problema NO ES LA
AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una situación o estado existente negativo
que afecta a los grupos beneficiarios . </li></ul><ul><li>No deben describirse
 como ausencia de determinadas soluciones (ej: “no hay…”, “falta de…”).
</li></ul><ul><li>Ejemplo: INCORRECTO: No hay pesticidas en la región.
</li></ul><ul><li>CORRECTO: La cosecha es destruida por plagas.
</li></ul><ul><li> INCORRECTO: F alta un centro médico.
</li></ul><ul><li> CORRECTO: La mortalidad infantil es alta. </li></ul>
25. 27. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS Se construye sobre los resultados del
anterior ejercicio. Los problemas que habían sido descritos como “situaciones
negativas percibidas como tal por algunos implicados” , pasan ahora a ser
definidos como “estados alcanzados que se establecen sobre la resolución de los
problemas anteriormente identificados” “ El análisis de los objetivos permite
describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los
problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas
en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos
estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el
que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite
tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea”
26. 28. F I N E S M E D I O S Arbol de objetivos
27. 29. Recomendaciones <ul><li>Reformular todos los elementos del árbol del
problema en condiciones reales positivas </li></ul><ul><li>Revisar las
relaciones medios-fines </li></ul><ul><li>* Las CAUSAS del problema dan
pie a la formulación de los objetivos del proyecto. Se convierten en MEDIOS
</li></ul><ul><li>* Las consecuencias ( EFECTOS ) se convierten en FINES
dando origen a las construcción de indicadores de efecto, impacto o de
desarrollo . </li></ul><ul><li>Borrar los objetivos que parecen irreales o
innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando sea necesario. </li></ul>
28. 30. Ejemplo No. 1
29. 31. La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de autobuses. Durante los
últimos años la frecuencia de los accidentes de los mismos ha aumentado de
manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e incoveniencias para los
pasajeros. También ha habido varios accidentes serios, resultando pasajeros
muertos. Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y
algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala publicidad, han
registrado una reducción en el número de pasajeros. Gran parte del problema es
técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta
persistente de repuestos. Pero el factor humano también es importante, muchos
accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.
30. 32. Análisis de la Participación INSTITUCIONES Compañía de autobuses
Medios de comunicación GRUPOS DE INTERÉS Pasajeros Conductores
Propietarios OTROS Público en general
31. 33. Análisis de la Participación PROBLEMAS Retrasos causador por
accidentes. Sufrimientos para las víctimas y sus familias. Compañía de
autobuses Pasajeros INTERESES POTENCIALES Pérdidas económicas
causadas por autobuses fuera de servicio. Pérdidas económicas causadas por
pago a víctimas. Número reducido de pasajeros. Operaciones económicamente
viables. Capaz de influenciar directamente el problema. Dependiente de la
cooperación del pasajero. Transporte seguro, conveniente y barato.
Manifestación. Escoger otra compañía.
32. 34. ÁRBOL DE PROBLEMAS
33. 36. ÁRBOL DE OBJETIVOS
34. 38. Ejemplo No. 2
35. 39. La administración del municipio de Vidasana le preocupa la acumulación de
basuras que se presenta en las calles del pueblo. Un estudio realizado por la
Alcaldía permitió establecer que los peatones tiran las basuras a las calles, hay
desorganización en la empresa de servicios públicos y que los empleados de la
empresa no realizan bien su trabajo. La empresa de servicios públicos presenta
tecnología obsoleta para recolectar las basuras, además el personal que allí
labora está desmotivado y tiene muy baja capacidad y entrenamiento. La
ciudadanía continuamente se queja por este problema que a todas luces muestra
que no existe una cultura ciudadana para la conservación limpia de la ciudad y la
inexistencia de mecanismos de divulgación y promoción de aseo. Además,
consideran que no hay una adecuada distribución de los carros recolectores. Es
importante resaltar que a menudo se presentan taponamientos de alcantarillas y
se desatan epidemias. El alcalde solicita su colaboración en el diseño de un
proyecto que permita frenar el deterioro de la calidad de vida de la población.
36. 40. Análisis de la Participación INSTITUCIONES GRUPOS DE INTERÉS
OTROS
37. 41. Análisis de la Participación PROBLEMAS INTERESES POTENCIALES
38. 42. ÁRBOL DE PROBLEMAS Relación causa - efecto E F E C T O S C A U S
AS
39. 43. ÁRBOL DE OBJETIVOS Relación medios - fines F I N E S M E D I O S
40. 44. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
41. 45. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS <ul><li>Se identifican las ramas
medios-fines como posibles alternativas en el árbol de objetivos.
</li></ul><ul><li>Se eliminan los objetivos que no son deseables o imposibles
de conseguir. </li></ul><ul><li>Se eliminan los objetivos que persiguen otros
proyectos en el área. </li></ul><ul><li>Discutir implicaciones para los grupos
afectados </li></ul><ul><li>Hacer una evaluación de la factibilidad de las
diferentes alternativas, en relación con: costo total y presupuesto disponible,
beneficios para los grupos prioritarios, probabilidades de lograr los objetivos,
riesgos sociales </li></ul><ul><li>Seleccionar una de las alternativas como
estrategia del proyecto. </li></ul>
42. 46. <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Visión
</li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul>Qué?
43. 47. COMPONENTES DEL REDISEÑO INSTITUCIONAL Elementos del
rediseño Enfoque en cliente Orientación al proceso Bench-Marking Tecnología
de Información Cultura Organizacional Reingeniería
44. 48. Los tres ejes de riesgo en la innovación de productos o servicios
DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO DEMANDA DEL NUEVO
PRODUCTO COMPETENCIA DEL NUEVO PRODUCTO
45. 49. Competitividad en perspectiva COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO
COMPETITIVIDAD DE PROCESOS COMPETITIVIDAD DE
ESTRUCTURAS
46. 50. ¿Cómo?
47. 51. MACRO (GLOBALIZACIÓN) MESO (REGIÓN O CIUDAD) MICRO (
INSTITUCIÓN) ÁMBITOS DEL DIRECCIONAMIENTO
48. 52. Competencias básicas estratégicas <ul><li>CP: Competencia por el Personal
</li></ul><ul><li>CO: Competencia por la Organización
</li></ul><ul><li>CT: Competencia por la Tecnología </li></ul><ul><li>CF:
Competencia Financiera </li></ul><ul><li>CM: Competencia en Marketing
</li></ul><ul><li>CL: Competencia en Logística </li></ul>
49. 53. Direccionamiento Estratégico y Competencias básicas <ul><li>D
</li></ul><ul><li>I </li></ul><ul><li>A </li></ul><ul><li>G
</li></ul><ul><li>N </li></ul><ul><li>O </li></ul><ul><li>S
</li></ul><ul><li>T </li></ul><ul><li>I </li></ul><ul><li>C
</li></ul><ul><li>O </li></ul>CP CO CT CF CM CL HOY COMPETENCIA
BÁSICAS FUTURO Escenario CP1,CO1,CT1 E1 CF1,CM1,CL1 Escenario
CP2,CO2,CT2 E2 CF2,CM2,CL2 Escenario CP3,CO3,CT3 E3 CF3,CM3,CL3
50. 54. BIBLIOGRAFÍA
51. 55. <ul><li>AECI: Metodología de proyectos de cooperación para el desarrollo.
AECI, Madrid, 1999 </li></ul><ul><li>CAMACHO, Hugo … [et al.]. El
enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación CIDEAL; Acciones de
Desarrollo y Cooperación. [En línea] <
http://www.preval.org/documentos/00423.pdf > [Consulta: 2006-04-24]
</li></ul><ul><li>Centro de Cooperación e Investigación para el Desarrollo.
[En línea]. < http :// www.cideal.org /descargas/ index.htm > [Consulta: 2006-
04-24] </li></ul><ul><li>GÓMEZ GALÁN, M., SAINZ OLLERO, H.: El ciclo
del proyecto de cooperación al desarrollo. La aplicación del marco lógico.
CIDEAL, Madrid, 1999 </li></ul><ul><li>Información sobre el enfoque marco
lógico. [En línea] < http ://www2. larioja.org / ows - mod / act /1327_a_8. pdf >
[Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>Marco Lógico (LFA) : un enfoque
estructurado para la planeación de proyectos. [En línea] < http ://
www.geocities.com / autogestion / metodologia / LFA.html > [Consulta: 2006-
04-24] </li></ul><ul><li>Metodología para la matriz del marco lógico. [En
línea] < http :// www.dipres.cl / control_gestion / evaluacion_programas _2002/
instructivo_ML.pdf > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>Orientaciones
para la aplicación del enfoque del marco lógico: errores frecuentes y
recomendaciones para evitarlos. [En línea] < http :// www.cideal.org /descargas/
opusculo_orientaciones_EML.pdf > [Consulta: 2006-04-24]
</li></ul><ul><li>Sistema de Marco Lógico (SML). [En línea] < http ://
www.monografias.com /trabajos27/marco- logico /marco- logico.shtml >
[Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>ORTEGÓN, Edgar, PACHECO,
Juan Francisco, PRIETO, Adriana. Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
Manuales serie CEPAL. Julio 2005. 244 p. [En línea] < http :// www.eclac.cl
/publicaciones/ Ilpes /0/LCL2350P/manual42. pdf > [Consulta: 2006-04-24]
</li></ul><ul><li>UD-NORAD: El Enfoque del Marco Lógico: Manual para la
planificación de proyectos orientada mediante objetivos. IUDC. Madrid, 1998.
</li></ul>