URBE

Profesor : Soc. Kelvin Grange. M.A.

Casos Prácticos para la discusión.
Hovey & Beard Company.
La Hovey & Beard Company fabrica juguetes de madera de diversas clases:
animales de madera, juguetes de tracción y otros parecidos.

Una parte del proceso de manufactura implica el rociado de pintura sobre

juguetes parcialmente ensamblados y la colocación de éstos en ganchos
móviles que los acarrean hasta un horno de secado.

Esta operación estaba plagada de ausentismo, rotación y baja moral.

Veamos brevemente la operación de pintura en la que ocurría el problema.

Se cortaban, lijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto de

maderas.

Posteriormente se sumergían en Shellac (sellador de madera), después de lo

cual se pintaban.

Los juguetes eran predominantemente de dos colores; solo unos cuantos se

fabricaban en más de dos colores. Cada color requería un viaje adicional a
través del cuarto de pintura.

Poco tiempo antes de que comenzaran los problemas, se había reestructurado

la operación de pintura, de manera que los ocho empleados que efectuaban el
trabajo se sentaban en la línea al lado de una cadena continua de ganchos.

Estos ganchos estaban en movimiento continuo, pasaban la línea de pintores y

llegaban a un horno horizontal de gran tamaño.

Cada empleado se sentaba en una caseta de pintura diseñada de tal manera

que pudieran extraerse los vapores y eliminarse los excesos de pintura.

El pintor tomaba un juguete de una bandeja contigua, lo colocaba en una criba

en el interior del cubículo de pintura, rociaba la pintura con el color de acuerdo
con un patrón, sacaba luego el juguete y lo colgaba en el gancho que iba
pasando.

Los Ingenieros habían calculado la velocidad a la que se movían los ganchos,

de manera que cada empleado, una vez capacitado completamente, fuese
capaz de colgar un juguete pintado en cada gancho antes de que este quedara
fuera de su alcance.
Los empleados que trabajaban en le cuarto de pintura estaban bajo un plan de
bono por grupo.

Dado que la operación era nueva para ellos, estaban recibiendo un bono por
aprendizaje, el cual se reducía en cantidades iguales cada mes.

Se había programado que el bono de aprendizaje desapareciera en unos seis

meses, momento en el cual se esperaba que pudieran trabajar por sí mismos,
es decir, que pudieran satisfacer el estándar y ganar un bono para el grupo
cuando lo superaran.

Habían surgido varios problemas hacia el segundo mes del período de

capacitación.

Los pintores aprendían con mayor lentitud de la que había sido prevista, y
empezó a verse que la producción se estancaría a un nivel mucho más bajo
que el que se había planeado.

Muchos de los ganchos estaban pasando vacíos.

Los pintores se quejaban de que los ganchos iban demasiado aprisa y de que
el ingeniero que había estudiado los tiempos había determinado erróneamente
la velocidad.

Unos cuantos empleados renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo cual agravó

aún más el problema del aprendizaje.

No se había logrado el espíritu de equipo que la gerencia había esperado se

desarrollara en forma automática a través del bono en grupo, excepto como
expresión de lo que los ingenieros denominaron ¨resistencia¨.

Un pintor que era considerado en el grupo como líder (y la gerencia lo

consideraba como el cabecilla) fue claro al manifestar al supervisor las diversas
quejas del grupo.

Estas quejas tenían la variedad habitual en todos los casos de frustración

generalizada: El trabajo era confuso, los ganchos se movían con demasiada
rapidez, el pago del incentivo no estaba siendo calculado e

Forma correcta y, de cualquier manera, había que soportar un calor excesivo

al trabajar tan cerca del horno del secado.

Un consultor fue contratado en ese momento, el cual trabajó enteramente de

acuerdo con el supervisor.

Después de muchas conversaciones con el consultor, el supervisor consideró

que el primer paso debía ser reunir a los pintores para una discusión general
de las condiciones de trabajo; cosa que incidentalmente, estaba lejos de
habérsele ocurrido inicialmente y que, en sus propias palabras, hubiera sido
solo ¨buscar problemas´¨.

Emprendió esta acción con algunas dudas, pero por de determinación propia.

La primera reunión, organizada inmediatamente después de que se terminó el

turno de la tarde, a las cuatro en punto, contó con la asistencia de los ocho
pintores.

Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: Los ganchos iban demasiado
rápido, el trabajo era demasiado sucio, el cuarto era calienta y no tenía buena
ventilación.

Por alguna razón, fue de esto último de lo que más se quejaron.

El supervisor prometió discutir el problema de la ventilación y la temperatura

con los ingenieros y programó una segunda reunión para informar al grupo los
resultados de su gestión.

En los días siguientes el supervisor sostuvo pláticas con los ingenieros, y

parecía que las irónicas predicciones de los empleados acerca de lo que los
ingenieros dirían iban a resultar ciertas.

Los ingenieros y el superintendente consideraron que la queja era en realidad

inventada y que el gasto de cualquier medida correctiva eficiente sería
prohibitivamente alto. (Ellos pensaban en alguna forma de aire acondicionado).

El supervisor llegó a a la segunda reunión concierta preocupación, sin embargo

los pintores no parecían muy decepcionados, quizás debido a que tenían una
proposición que hacer.

Consideraban que, si se colocaban varios ventiladores grandes de manera que

circulara el aire alrededor de sus pies, estarían mucho más cómodos.

Después de algunas discusiones, el supervisor estuvo de acuerdo en que

podía probarse la idea.

Inmediatamente después de la reunión, le confesó al consultor que

probablemente no debiera haberse comprometido a efectuar este gasto por su
propia iniciativa; pensaba también que, de cualquier manara, los ventiladores
no serían de gran ayuda.

El supervisor y consultor discutieron la cuestión de los ventiladores con el

superintendente y decidieron comprar tres ventiladores grandes de aspas.

Se llegó a esta decisión sin dificultades, puesto que les pareció que los
ventiladores podrían ser utilizados en otra parte después del previsible fracaso
en el cuarto de pintura.
Se colocaron los ventiladores. Los pintores estaban jubilosos. Durante varios
días se movieron los ventiladores en diversas posiciones hasta que fueron
colocados a satisfacción del grupo.

Independientemente de a eficiencia real de esos ventiladores, una cosa resultó

evidente: los pintores estaban por completo satisfechos con los resultados, y
las relaciones entre ellos y el supervisor mejoraron en forma palpable.

El supervisor, después de este alentador episodio, decidió que algunas

reuniones extraordinarias podrían ser también de utilidad.

Preguntó al grupo si estarían dispuestos a reunirse y analizar otros aspectos

dela situación del trabajo.

Los pintores estaban deseosos de hacerlo.

Se realizó otra reunión durante la cual la discusión se centro inmediatamente

en la velocidad de los ganchos.

El grupo sostenía que los ingenieros que habían estudiado los tiempos habían
marcado una velocidad desproporcionadamente acelerada y que nunca
estarían en posibilidades de alcanzar la meta de llenar suficiente cantidad de
ganchos para obtener un bono.

El punto clave de la discusión llegó cuando el líder del grupo explicó

francamente que el punto no era que no pudieran trabajar los suficientemente
rápido para seguir el ritmo de los ganchos, sino que no podían trabajar a ese
ritmo durante todo el día.

El supervisor exploró el punto. La opinión de los pintores era unánime en

cuanto a que podían seguir el ritmo de la cadena de ganchos durante períodos
breves si se lo propusieran; pero no lo hacían debido a que si demostraban que
podían hacerlo durante períodos cortos, era de esperarse que se lo exigieran
durante todo el día.

La reunión terminó con una petición sin precedentes: ¨Ajustemos la velocidad

dela cadena dependiendo de cómo nos sintamos¨.

El supervisor visiblemente asombrado, acordó discutir este grupo con el

superintendente y con los ingenieros.

Como era natural la reacción de los ingenieros fue decir que la sugerencia era
una herejía.

Solo después de diversas reuniones se aceptó a regañadientes que en realidad

había cierto margen de libertad dentro del cual las variaciones en la velocidad
de los ganchos no afectaría el producto terminado.
Después de considerables discusiones y muchas profecías de mal agüero por
parte de los ingenieros, se acordó poner a prueba la idea.

Con muchos problemas el supervisor hizo que se colocara un control marcado

con baja, media y rápida en la cabina del líder del grupo, para poder ajustarla
velocidad de la cadena en cualquier posición entre los límites mínimo y máximo
que los ingenieros habían fijado.

Los pintores estaban encantados y emplearon muchas horas de las dedicadas

a las comidas en decidir como debía variarse la velocidad de la cadena de hora
a hora durante el día.

Antes de una semana se había fijado la siguiente norma: en la primera media

hora del turno se operaría en lo que el grupo llamaba velocidad media (una
fijación del medidor ligeramente por encima del punto marcado como ¨medio¨)
Durante las siguientes dos horas y media se operaría a alta velocidad; media
hora antes y media hora después de la comida se operaría a baja velocidad. El
resto de la tarde se operaría a alta velocidad, con excepción de los últimos 45
minutos del turno durante los cuales se operaría a velocidad media.

En vista de los informes de satisfacción y facilidad en el trabajo de los pintores,

es interesante observar que la velocidad constante, a la que los ingenieros
habían fijado originalmente la cadena, estaba ligeramente por debajo de la
media del medidor de control que se había proporcionado a los pintores.

La velocidad promedio a la que los pintores estaban moviendo la cadena

estaba en la parte alta del medidor.

Muy pocos ganchos ingresaban vacios al horno, y la inspección no mostró

ningún aumento de los rechazos del cuarto de pintura.

La producción aumentó y en tres semanas (aproximadamente dos meses antes

del final programado para el bono de aprendizaje) los pintores estaban
operando entre el 30 y el 50% por encima del nivel que había sido esperado
según el acuerdo original.

Como era natural, eran de igual manera, mayores de lo que se había

anticipado.

Estaban cobrando su pago básico, un considerable bono por destajo y el bono

por aprendizaje, que, como se recordará, se había determinado reducir con el
tiempo y no en función de la productividad.
Asignación:

Discuta y muestre sus razonamientos ante las siguientes preguntas:

1.- Como reaccionarán otros grupos que trabajan en la planta ante los
resultados del experimento en la operación de pintura?

2.- Bajo la visión sistémica, que impacto tendrá la decisión tomada para el
cuarto de pintura.