CAPITOLUL I

PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE MARKETING

1.1. Conceptul de planificare strategică

Planificarea strategică orientată către piaţă a început să între pentru prima

dată în atenţia marilor corporaţii din SUA în jurul anilor ’70, fiind
determinată de succesiunea unor procese, precum: criza generală de materii
prime (în special criza energetică), inflaţia, expansiunea japoneză sau
stagnarea economică.
Datorită dificultăţilor cauzate de lipsa unei planificări atente, companiile
au început să fie din ce în ce mai conştiente de faptul că supravieţuirea şi
succesul sunt condiţionate de planificarea făcută cu atentie şi rabdare,
aceasta, determinând un angajament pentru viitor.
Profesorul N. Paina defineşte planificarea strategică ca fiind “procesul
managerial de creare, menţinere, susţinere şi dezvoltare a unei legături
strânse şi a echilibrului între resursele şi obiectivele firmei, pe de o parte,
respectiv schimbările şi tendinţele mediului, pe de altă parte”1.
R. Zaharia punctează că “planificarea strategică este procesul prin care se
formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru întreaga companie
sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legătură a
resurselor cu oportunităţile existente.” 2
M. McDonald opinează că planificarea strategică de marketing este ”o
secvenţă logică a unei serii de activităţi ce conduc la stabilirea obiectivelor
de markerting şi la formularea planurilor pentru îndeplinirea lor.” 3
Astfel, procesul de planificare strategică de marketing are în vedere
stabilirea obiectului şi destinaţiei vânzărilor pentru viitorul îndepartat, astfel
încât să sporească şansele de realizare a bugetelor de venituri şi a
prognozelor de vânzări. Cu siguranţă, calitatea serviciilor de natură
intelectuală (cât sunt de potrivite strategiile noastre sau cât de bine suntem
conduşi) potenţează şansele de reusită.
Obiectivul planificării strategice constă în profitabilitatea şi creşterea pe
termen lung, adaptând permanent activităţile şi produsele firmei la dinamica
pieţei pe care îşi desfăşoară activitatea. Astfel, deciziile strategice necesită
alocarea resurselor pe termen lung. O eroare de strategie poate ameninţa
chiar existenţa firmei.

1
N. Paina, M. Pop, Politici de marketing, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca,
1998, p.2.
2
R. Zaharia( coordonator), Marketing strategic- suport de curs, Ed. ASE, Bucureşti, 200,
p.90.
3
M. McDonald , Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p.142.

1
 Ţinta planificării strategice constă în modelarea şi remodelarea
activităţilor, produselor şi serviciilor, astfel încât să genereze satisfacţie
pentru consumatori, dar şi dezvoltare şi profituri pentru companie.
Scopul urmărit este acela de a ajuta firma să definească şi să atingă
obiective realiste, dar şi să dobândească poziţia competitivă dorită, într-un
interval de timp bine definit.
Planificarea strategică încearcă să reducă riscul de apariţie a erorilor şi să
plaseze compania într-o poziţie din care să poată anticipa schimbarea, să
poată reactiona la aceasta şi să poată genera schimbare în avantajul său.
Planificarea strategică poate fi definită prin trei aspecte esenţiale:
 Activităţile firmei. În funcţie de potenţialul de profit al fiecărei
activităţi, conducerea firmei poate adopta una dintre următoarele decizii: de
menţinere, de extindere (dezvoltare), de exploatare (fructificare) şi de
eliminare.
 Dimensionarea corectă a potenţialului de profit în viitor a fiecărei
activităţi presupune estimarea ritmului de creştere a pieţei şi a poziţiei pe
piaţă a firmei.
 Stabilirea, pentru fiecare activitate, a unui ”plan de bătaie”, adică a
unei strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Nu există o
strategie unică şi optimă pentru toate activităţile şi pentru toţi concurenţii.
Companiile care recurg la aplicarea cu succes a planificării strategice de
marketing, pot obţine beneficii şi avantaje semnificative:
 Avantaje procedurale – planificarea duce la stabilirea unor
obiective realiste;
 Avantaje procesuale – planificarea duce la creşterea nivelului de
motivaţie managerială;
 Avantaje în planul eficienţei – planificarea este asociată creşterii
succesului în afaceri.
Sunt menţionate în literatura de specialitate şi anumite limite sau bariere
ce stau în calea planificării eficiente de marketing:
 Bariera culturală/organizaţională, exprimată prin lipsa de
încredere în eficienţa planificării de marketing ;
 Bariera cognitivă, care constă în lipsa de cunoştinţe şi aptitudini
ale factorului uman implicat.

1.2. Componentele planificării strategice

Planificarea strategică are la bază patru componente esenţiale: misiunea

firmei, domeniile şi unităţile strategice de activitate, alocarea resurselor,
planificarea noilor activităţi.

2
 1.2.1. Misiunea firmei

Justificarea economică şi socială a oricărei întreprinderi trebuie să fie

reflectată în misiunea acesteia. Una dintre cele mai mari responsabilităţi ale
conducerii de vârf este formularea obiectivelor de bază ale organizaţiei şi
declaraţia privind misiunea firmei. Aşa cum vom vedea în continuare,
declaraţia de misiune a firmei trebuie să dea răspuns la întrebarea: "În ce
afacere este firma?". Elaborarea misiunii este bazată pe o analiză detaliată şi
atentă în ceea ce priveşte beneficiile căutate de actualii şi potenţialii clienţi ai
firmei, ca şi determinarea condiţiilor actuale şi de perspectivă ale mediului în
care îşi desfăşoară activitatea. Aceasta este o viziune pe termen lung despre
ceea ce organizaţia doreşte să obţină şi stabileşte cadrul în care obiectivele,
strategiile şi acţiunile trebuie să fie dezvoltate.
Multe dintre fostele firme sau organizaţii non-profit au dat faliment
pentru că nu au găsit răpunsurile potrivite la întrebările: "Care este afacerea
noastră?", "Care ar trebui să fie aceasta?", "Cine este clientul?", "Ce
preţuiesc consumatorii?" etc.
O misiune clară acţionează ca o "mână invizibilă" care ghidează oamenii
în organizaţii, astfel încât ei pot munci independent sau împreună pentru
atingerea scopurilor organizaţionale.
În definirea misiunii firmei trebuie găsite răspunsurile la anumite
întrebări: care este meseria noastră? cine sunt consumatorii noştri? ce le
oferim noi? ce va deveni meseria noastră? ce ar trebui să fie?
Profesorul american Fred David4 a afirmat că o declaraţie a misiunii unei
întreprinderi ar trebui să conţină zece componente, care să răspundă unor
întrebări fundamentale:
 Consumatori - cine sunt clienţii întreprinderii?
 Piaţa - care este piaţa pe care întreprinderea concurează ?
 Produsele - care sunt produsele principale ale întreprinderii?
 Tehnologia - care este tehnologia de bază a întreprinderii?
 Preocupările pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate -
care este angajamentul privind scopurile economice?
 Filosofia - care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile?
 Domeniul geografic - în ce zonă geografică va activa
întreprinderea?
 Autodefinirea - care sunt punctele tari şi avantajele
competiţionale ale întreprinderii?
 Preocupările pentru imaginea publică - care este imaginea
întreprinderii?
 Preocupările pentru membrii întreprinderii - care este

4
D. Faulkner, C. Bowman, Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2000,
p.43.

3
 atitudinea faţă de membri întreprinderii?
Misiunea firmei are la bază cinci elemente5:
 Istoria şi tradiţia firmei: scopuri, politici, realizări;
 Preferinţele actuale ale proprietarilor şi managerilor;
 Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing al firmei, care
definesc oportunităţile şi ameninţările la adresa firmei;
 Resursele firmei - determină acţiunile posibile a fi întreprinse;
 Competenţele distinctive ale firmei; orice întreprindere trebuie să
îşi propună şi să se străduiască să practice ceea ce ştie să facă cel mai
bine.
Tot mai multe întreprinderi caută să-şi identifice misiunea în acord cu
conducătorii şi angajaţii săi, uneori chiar şi cu clienţii şi publicul. O misiune
definită clar este utilă nu numai pentru orientarea politicii sale în relaţiile cu
consumatorii şi publicul, ci şi pentru moralul angajaţilor care caută şi văd în
aceasta o justificare a eforturilor şi gândurilor lor.
Pentru a fi cu adevărat utilă, formularea şi definirea misiunii trebuie să
satisfacă anumite cerinţe6:
a) să cuprindă un număr limitat de obiective - majore - ale firmei;
b) să exprime valorile distinctive, competenţele tehnice de bază ale
firmei;
c) să identifice domeniile concurenţiale ale firmei, definite prin:
 sectoare: tipul de ramuri, sub-ramuri, industrii care
interesează firma;
 segmentele de consumatori care prezintă interes;
 produse şi domenii de utilizare ale acestora;
 locul şi intervenţia firmei în lanţul producţie-comercializare;
 poziţie geografică: regiuni, zone, ţări în care firma acţionează;
d) să fie motivantă, chiar entuziastă pentru angajaţi. Aceştia trebuie să
aibă sentimentul şi convingerea că munca lor este utilă şi prezintă
importanţă pentru semenii lor. Misiunea nu trebuie declarată în
termeni de vânzări sau profituri ci prin prisma avantajelor,
satisfacţiilor, visurilor. Walkman - ul este rezultatul dorinţei omului
de a beneficia în orice moment de "un sunet personal portabil".
Nevoia de comunicare rapidă în oricare loc şi "oriunde" a generat
"celularul". Nevoia de informare rapidă are ca rezultat "Internetul".
e) să jaloneze politica, viziunea firmei pentru următorii 10-15 ani în
raport cu consumatorii, furnizorii, distribuitorii, concurenţii şi
publicul.
Tradiţional, multe firme îşi definesc misiunea în termeni de produs sau
de tehnologie. Theodore Levitt7 arată că de fapt produsele şi tehnologiile sunt
5
N. Paina, op. cit., p.4.
6
Idem, pp.4-5.
7
Th. Levitt, L’esprit marketing, Les editions d’organization, Paris, 1987, p.56.

4
efemere, în timp ce nevoile fundamentale subzistă, sunt perene. Misiunea
trebuie deci definită într-o concepţie de piaţă, prin prisma nevoilor şi
dorinţelor pe care produsele şi serviciile oferite le satisface prin funcţiile şi
utilităţile acestora.
Redăm câteva exemple de definire de produs, respectiv de piaţă a
misiunii unor firme:

Tabel nr.1 – Exemple de definire a misiunii

ÎNTREPRINDEREA DEFINIRE DE PRODUS DEFINIRE DE PIAŢA
"Farmec" Cluj Facem cosmetice Vă ajutăm să fiţi mai
frumoşi
"Xerox" Realizăm echipamente de Vă ajutăm în creşterea
multiplicare productivităţii muncii
dumneavoastră
Rafinăria "Petrobrazi" Producem benzină Furnizăm energie
Hotel "Transilvania" Asigurăm cazare şi masă Oferim ospitalitate
Editura "Dacia" Producem cărţi Oferim informaţie
"Clujana" Cluj Fabricăm încălţăminte Vă protejăm picioarele

Misiunea unei întreprinderi reprezintă "o descriere detaliată şi clară a

scopului (ţelului) de durată care ghidează acţiunile întreprinderii, reflectând
crezul, aspiraţiile, valorile şi strategiile sale fundamentale".8
Definirea misiunii unei firme presupune luarea în consideraţie a patru
elemente9:
 Gradul de detaliere (lărgimea) misiunii;
 Audienţa misiunii;
 Unicitatea misiunii;
 Orientarea spre piaţă a misiunii.
Gradul de detaliere a misiunii întreprinderii este dat de caracterul îngust
ori larg al acesteia.
O misiune corect definită realizează un raport de echivalenţă între ceea
ce doreşte firma şi ceea ce poate fi. Dacă o firmă şi-a stabilit o misiune prea
îngustă se spune că firma poate mai mult, acest "mai mult", exprimând
raportul dinte ceea ce firma face la un moment dat şi ceea ce ar putea ea să
facă, diferenţa fiind pusă de regulă pe seama unui management defectuos. O
misiune prea largă înseamnă că firma s-a întins prea mult, adică şi-a propus
mai mult decât poate să realizeze.
Audienţa misiunii întreprinderii este reprezentată de persoanele cărora
le este destinată. În proiectarea misiunii trebuie să se ţină cont de publicul
vizat deoarece, prin conţinutul său, misiunea se adresează, atât personalului

8
R. Zaharia( coordonator), op. cit, p.10.
9
Idem, pp.10-12.

5
firmei, care, prin activităţile desfăşurate, asigură de fapt realizarea acesteia,
cât şi publicului extern, care îşi va forma mai uşor o imagine corectă asupra
întreprinderii dacă îi cunoaşte misiunea.
Deci, întreprinderea poate elabora o misiune care va fi prezentată
propriului personal, misiune modificată corespunzător pentru celelalte
categorii de public.
Unicitatea misiunii îi permite unei întreprinderi să se diferenţieze de
concurenţii săi. Această trăsătură poate fi evidenţiată cu ajutorul testului de
substituibilitate, care presupune înlocuirea denumirii întreprinderii cu cea a
unui concurent. O misiune unică este cea care nu se dovedeşte potrivită
pentru întreprinderea cu care s-a realizat înlocuirea.
Orientarea spre piaţă este coordonata pe baza căreia misiunea
întreprinderii a fost inclusă între componentele marketingului strategic. În
mod tradiţional, misiunea întreprinderii a avut un pronunţat caracter
egocentric, oglindind aspiraţiile şi dorinţele fondatorului acesteia, care
încerca să-i conducă acţiunile într-o manieră reflectată de misiune. Datorită
dinamismului mediului extern contemporan, modalitatea de exprimare a
misiunii întreprinderii a fost modificată, componentele sale şi utilizarea
acestora raportându-se şi la clienţii şi concurenţii de pe piaţă.
Declaraţia asupra misiunii unei întreprinderi trebuie să ofere acesteia o
viziune şi o direcţie de acţiune pentru următorii 10-20 ani. Pe măsură ce
afacerea se dezvoltă, conducerea întreprinderii poate modifica strategia, dar
misiunea enunţată va rămâne valabilă pentru o perioadă lungă de timp sau
chiar neschimbată pe toată durata de viaţă a organizaţiei.
Misiunea nu trebuie schimbată prea des, dar trebuie reformulată dacă şi-a
pierdut credibilitatea sau nu mai defineşte orientarea actuală a respectivei
întreprinderi.
Misiunea firmei trebuie transpusă în obiective strategice, care să-i
direcţioneze activitatea pe piaţă.
Obiectivele reprezintă pentru o întreprindere ceea ce aceasta vrea să
realizeze şi formează una din componentele indispensabile ale conducerii
strategice, ele oglindind gradul de eficienţă al procesului de conversiune a
resurselor întreprinderii în produse realizate pe piaţă.
Analiza mediului organizaţiei constă în colectarea şi interpretarea
informaţiilor despre forţe, evenimente şi relaţii exterioare care pot influenţa
organizaţia şi ajuta la identificarea oportunităţilor de piaţă şi a riscurilor
venite din exterior, furnizând un cadru orientativ pentru strategia de
marketing a firmei.
Analiza mediului relevă faptul că există mai multe forţe 10 care pot
influenţa firma şi de care trebuie să se ţină seama când se iau deciziile de
marketing:
10
J.P. Guitinan, G.W. Paul G.W, Marketing. Management. Strategies and Programs, ediţia a-
IV-a, 1991, p.98.

6
  Forţe socio-culturale, sunt elemente care formează sistemele de
valori, valorile sociale, tradiţiile, convingerile şi normele care ghidează
viaţa omului în societatea din care face parte; Forţele demografice, sunt
cele ce se referă la vârstă, rata de natalitate şi mortalitate, localizarea
diferitelor grupuri de oameni care formează clientela (actuală sau
potenţială) a organizaţiei;
 Forţele economice, cuprind schimbări în structura şi nivelul
veniturilor, inflaţia, recesiunea economică ş.a.;
 Forţele tehnologice, pot acţiona prin apariţia unor noi industrii,
modificări fundamentale în cadrul industriilor existente, noi legături între
anumite tehnologii şi anumite pieţe; Forţele politico-legale, includ
schimbări în legislaţie sau în activitatea organelor legislative; Forţele
concurenţiale, pot proveni din partea unor firme autohtone sau din partea
unor firme cu sediul în alte ţări şi care intră pe piaţa organizaţiei.
O analiză a oportunităţilor de piaţă descrie segmentele de piaţă care
prezintă interes pentru firmă, estimarea mărimii şi potenţialului lor de
achiziţie, precum şi luarea în considerare a concurenţilor importanţi pe aceste
pieţe. O oportunitate de marketing trebuie să se încadreze în resursele de
dezvoltare a firmei precum şi în obiectivele generale ale ei.

1.2.2. Identificarea domeniilor şi unităţilor strategice de

activitate

Majoritatea firmelor acţionează în mai multe domenii. Misiunea firmei

trebuie să reflecte domeniile de activitate.
Un domeniu de activitate se caracterizează11 prin:
 segmentele de consumatori vizate;
 nevoile existente în cadrul acestuia şi pe care intenţionăm să le
abordăm;
 produsele şi serviciile oferite în acest scop şi tehnologiile de
obţinere ale acestora.
Să luăm exemplul unei firme mici care şi-a început activitatea prin
satisfacerea nevoii de preparare a hranei în cadrul unei gospodării (familii).
În acest scop produce maşini simple de gătit: reşouri, aragazuri de
dimensiuni mici.
Cu timpul, îşi extinde activitatea, vizând satisfacerea altor nevoi:
păstrarea alimentelor, curăţirea veselei, ventilaţia şi condiţionarea aerului. Va
produce în acest scop frigidere tot mai complexe, maşini, chiar sisteme de
spălat vase, ventilatoare, hote, etc.

11
N. Paina, op. cit., p.6.

7
 Figura nr. 1 – Definirea domeniilor de activitate
Sursa: N. Paina, op.cit. p.6.

Paralel, îşi extinde oferta şi serviciile către alte segmente: restaurante,

cantine, unităţi hoteliere. În figura nr. 1 sunt prezentate domeniile de
activitate cu caracteristicile lor.
Domeniul de activitate este format la rândul său, din activităţi denumite
unităţi strategice de activitate (U.S.A.). Unitatea strategică de activitate are
trei caracteristici:
 cuprinde o activitate bine definită, sau un grup de activităţi
conexe, care se pot individualiza şi gestiona distinct în cadrul firmei;
 are şi se confruntă cu concurenţi proprii;
 este în responsabilitatea unui conducător, în ceea ce priveşte
planificarea strategică, managementul şi gestiunea vânzărilor şi
profiturilor acesteia.
Se poate aprecia că domeniul strategic de activitate (D.S.A.) este un
concept cu un conţinut foarte apropiat, dacă nu identic, cu unitatea strategică
de activitate (U.S.A.).
O unitate strategică de activitate este definită de către Philip Kotler prin
trei caracteristici12:
 activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi
planificate separat de restul firmei;
 Are proprii săi concurenţi;
 Are un conducător răspunzător pentru planificarea strategică şi
12
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1996, p.32.

8
 obţinerea profiturilor şi care deţine controlul asupra majorităţii factorilor
determinanţi ai profitului.

1.2.3. Evaluarea U.S.A. (unităţilor strategice de activitate)

După identificarea şi definirea domeniilor şi a U.S.A. este necesară

stabilirea obiectivelor strategice şi alocarea resurselor pentru fiecare în parte.
În acest scop, fiecare domeniu sau U.S.A. este recenzat şi evaluat pentru a-i
decide destinul viitor: extindere (dezvoltare), menţinere la dimensiunile
existente, exploatare (fructificare) cât mai rapidă şi profitabilă, eliminare
(abandon).
Pentru evaluarea şi selectarea acestora există diverse modele, ca de pildă
Boston Consulting Group, modelul General Electric, diferite modele de
decizie, etc.
Modelul Boston Consulting Group (B.C.G.) are la bază două criterii de
evaluare: rata de creştere a pieţei şi poziţia concurenţială a firmei pe piaţă.
Conceptul de portofoliu aplicat în marketing a apărat odată cu această
metodă şi îşi are originea în teoria financiară, unde, pentru a se asigura
beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea, sub formă de portofoliu, a unei
varietăţi de investiţii cu diverse grade de risc al rentabilităţii. În marketing,
produsele sunt privite ca investiţii. Metoda se mai numeşte şi modelul de
portofoliu "creştere - cotă de piaţă" şi se bazează pe două elemente care,
fiecare separat, au constituit, la rândul lor, unele dintre primele încercări de a
stabili un cadru analitic pentru determinarea strategiei de marketing:
1. logica dinamicii ciclului de viaţă al produsului (rata de creştere a
pieţei)
2. efectul curbei experienţei (cota relativă de piaţă).
Curba experienţei se referă la faptul că, pe pieţele cu o creştere rapidă,
costurile şi impactul lor asupra preţurilor evoluează în funcţie de volumul
sau experienţa de producţie acumulată.
Curba costului unitar în funcţie de experienţă are o evoluţie descendentă,
datorata eficienţei sporite pe care o asigură bagajul de cunoştinţe,
introducerea progresului tehnologic şi economiile de scară. BCG a constatat
că, în diferite sectoare economice, la fiecare dublare a volumului producţiei,
costurile au scăzut cu 20 - 40%, în funcţie de sector.
Metoda are în vedere gruparea activităţilor (produselor) existente în
portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, ţinându-se cont de două
criterii:
 rata de creştere a pieţei activităţii (produsului);
 cota relativă de piaţă deţinută de întreprindere în cadrul activităţii
respective.
Ca prag de diferenţiere în cadrul fiecăruia din cele două criterii se

9
consideră următoarele valori: - 10% pentru rata de creştere a pieţei (face
distincţia între o piaţă care creşte în ritm rapid şi o piaţă aflată în creştere
lentă, stagnare sau scădere);
- 1,00 pentru cota relativă de piaţă (face
distincţia între produse la care întreprinderea ocupă poziţia de lider şi
produse non-lider).
Poziţia concurenţială pe piaţă este raportul dintre poziţia pe piaţă a firmei
şi poziţia concurentului principal. Dacă firma are poziţia cea mai mare, adică
este liderul pieţei, atunci concurentul principal este concurentul cu poziţia pe
piaţă imediat următoare. În acest caz, poziţia concurenţială pe piaţă a firmei
este supraunitară. În schimb dacă liderul este o altă firmă, concurentul
principal al firmei este chiar liderul (concurentul cu poziţia cea mai mare),
iar poziţia concurenţială a firmei este evident subunitară în această situaţie.
Metoda B.C.G. împarte domeniile de activitate ale firmei, în raport cu
cele două criterii, în 4 grupe (zone): "stele", "dileme", "vaci cu lapte" şi
"pietre de moară", astfel:

10
 Figura nr. 2 – Matricea B.C.G.
Localizarea cercurilor indică poziţia, iar suprafaţa mărimea cifrei de
afaceri a domeniului, apreciind că o rată de 10% de creştere a pieţei
delimitează zona de creştere rapidă de zona de creştere mai lentă.
Dileme (semne de întrebare) - reprezintă semne de întrebare. Firma
trebuie să le aloce mijloace financiare pentru a menţine sau chiar creşte
poziţia concurenţială pe piaţă a acestora. Nu există însă certitudinea că vor
deveni "stele"; în caz de eşec ele se transformă în timp în pietre de moară; în
această categorie regăsim produse cu o parte relativă de piaţă mică, pe pieţe
în expansiune rapidă (firma producătoare care nu au reuşit să câştige
supremaţia pe piaţă).
Stele (vedete) - sunt avide de mijloace financiare care le permit
dezvoltarea şi creşterea; acestea sunt produse leader pe pieţe în creştere
rapidă ce contribuie la creşterea cifrei de afaceri. Datorită poziţiei
concurenţiale ele crează multe lichidităţi, dar necesită investiţii importante
(producţie, marketing, etc.) pentru a face faţă creşterii cererii; pe ansamblu
ele se autofinanţează şi în viitor vor înlocui actualele "vaci cu lapte".
Vacile cu lapte - sunt sursa principală a veniturilor firmei, permiţând
finanţarea altor activităţi sau domenii care nu dispun de fonduri suficiente;
acestea sunt produse cu piaţă în creştere slabă, dar pentru care întreprinderea
deţine o parte relativă de piaţă mare; aceste unităţi trebuie să aducă profituri
şi să furnizeze lichidităţi financiare importante şi să consume puţin;
obiectivul strategic este de "a recolta".
Pietrele de moară - constituie domenii sau activităţi inutile,
supravieţuiesc foarte greu; sunt produse cu o cotă relativă de piaţă mică într-
un sector îmbătrânit. Menţinerea în viaţă a unei asemenea activităţi se
traduce, în general, prîntr-o hemoragie financiară fară speranţe de
ameliorare. Obiectivul este de "retragere", sau în orice caz de "a trăi modest".
Distribuţia diferitelor activităţi ale întreprinderii între cele 4 zone indică
sănătatea portofoliului de activităţi şi sugerează căile de reorientare. Situaţia
cea mai favorabilă se defineşte prin existenţa a cât mai multor stele, vaci cu
lapte suficient de grase, puţine dileme şi inexistenţa pietrelor de moară.
Desigur, în raport cu poziţia fiecărei activităţi sau domeniu în matricea
prezentată, managementul firmei poate adopta următoarele decizii:
a) dezvoltarea activităţii, cu scopul de a creşte poziţia concurenţială pe
piaţă, chiar dacă se sacrifică beneficiul pe termen scurt. Este modalitatea de a
transforma o dilemă în stea;
b) menţinerea, respectiv conservarea poziţiei concurenţiale a activităţii
pe piaţă. Se aplică vacilor cu lapte cu viitorul asigurat;
c) exploatarea, ţinteşte ameliorarea rentabilităţii pe termen scurt, în
detrimentul vânzărilor. Se recomandă pentru vacile cu lapte fără viitor şi
pietrelor de moară;
d) abandonarea, adică lichidarea activităţii, datorită costurilor ridicate şi

11
lipsei de perspectivă; este cazul pietrelor de moară şi dilemelor îmbătrânite.
La început, un domeniu sau o U.S.A. nouă constituie o "dilemă". În timp,
în caz de succes, "dilema" se va transforma în "stea", iar în caz de eşec va
deveni "piatră de moară" sau "prăpastie financiară" pentru întreprindere.
După o anumită perioadă ne putem aştepta la o scădere a ritmului de creştere
a pieţei. Piaţa se apropie, tot mai mult de o limită de saturaţie, ceea ce face ca
"vedeta" să se transforme în "vacă de muls". Datorită concurenţei, a
insuficienţei resurselor, a lipsei de interes din partea firmei, precum şi a altor
factori, există posibilitatea ca poziţia concurenţială pe piaţă să scadă. În acest
fel, "vaca cu lapte" devine "piatră de moară". Normal, în acest timp, un
management inteligent va lansa noi "dileme" şi circuitul continuă, se
permanentizează.

Figura nr. 3 – Fluxul evoluţiilor posibile ale domeniilor (activităţilor)

Sursa: N. Paina, op.cit., p.9.

Analiza statică (fotografică) trebuie combinată cu analiza dinamicii

evoluţiei portofoliului de activităţi (viziune cinematografică) determinată de
fluxul evoluţiilor posibile.
Fluxul evoluţiilor posibile este susţinut de fluxul financiar determinat, la
rândul său, de deciziile de alocare a resurselor.
Principala sursă de venituri este vaca cu lapte, adică domeniul
(activitatea) în care firma este lider, chiar dacă rata de creştere a pieţei nu
este prea mare. Fiind lider, se obţin economii de scară şi rate de profit
ridicate; în plus, datorită ratei mai mici de creştere a pieţei, nu se justifică
investiţii în dezvoltarea capacităţilor de producţie. Drept urmare, resursele
financiare obţinute în aceste domenii vor fi orientate în principal către dileme
şi stele şi mai puţin spre pietrele de moară care nu "înghit" bani mulţi.

12
Dilema necesită cheltuieli mari cu echipamente de producţie, cu personalul,
eforturi considerabile de marketing pentru a rezista ritmului susţinut de
creştere a pieţei şi a deveni liderul pieţei ("stea"). "Vedeta", ca orice "star",
are nevoi şi cheltuie bani mulţi, ea trebuind să facă faţă ritmului rapid de
creştere a pieţei şi atacurilor concurenţilor. Datorită cheltuielilor mari,
necesare susţinerii lor, vedetele (deşi aduc venituri) sunt mai puţin profitabile
comparativ cu vacile cu lapte.
Fluxul financiar este redat în figura nr. 4.

Figura nr. 4 – Fluxul financiar

Sursa: N. Paina, op.cit., p.10.

Din figura de mai sus rezultă că o parte din venituri se poate aloca şi unor
pietre de moară mai puţin "pretenţioase" sub aspect financiar, dar a căror
existenţă este necesară din diverse motive: condiţionează existenţa şi
dezvoltarea unor stele, factori de ordin social, etc.
Gestionarea fondurilor financiare este pândită de două greşeli13 mai
frecvente:
 a "mulge" vacile cu lapte prea des, sau prea rar, adică a risca prea
mult, respectiv a manifesta prea multă prudenţă în investiţii. În primul
caz se ajunge la slăbirea vacii, iar în al doilea la un decalaj competitiv pe
piaţă.
 a susţine cu încăpăţânare şi disperare pietrele de moară care sunt
de fapt mici prăpăstii financiare
Identic vor fi analizate şi evaluate posibilităţile de abordare a unor
domenii şi activităţi noi, sau de extindere a acţiunilor prin produse şi servicii
noi destinate domeniilor existente şi/sau domeniilor noi.
Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru
permanent între cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a
poziţiei produselor unei firme în funcţie de cele două criterii menţionate
permite conducerii firmei să obţină un diagnostic al situaţiei existente şi să ia

13
N. Paina, op. cit., pp.10-11.

13
decizii care să asigure o pondere optimă a produselor din fiecare categorie în
ansamblul activităţilor.

Avantaje şi dezavantaje14 ale modelului B.C.G.

Avantaje
 simplitate şi uşurinţă în aplicare;
 posibilitatea obţinerii unor concluzii interesante;
Dezavantaje
 analiza în profil static a portofoliului de activităţi;
 tendinţa către o interpretare mecanică a fenomenelor;
 alegerea empirică a celor două valori - 10% şi 1,00 – care
segmentează rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă;
 excesiva "duritate" a celor două valori centrale ale axelor: 1
pentru cota relativă de piaţă şi 10% pentru rata de creştere a pieţei.

1.2.4. Planificarea noilor activităţi

În anul 1965 H. Igor Ansoff a propus o matrice "piaţă/produs" care oferă

posibilitatea identificării acestor alternative. Aceasta matrice cu strategii
generice, a devenit ulterior element de referinţă, deşi matricea în sine este
dificil de înţeles şi aplicat în practică. Strategiile propuse erau: penetrarea
pieţei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieţei şi diversificarea.

Tabel nr. 2 – Matricea "piaţă/produs”

PRODUSE
EXISTENTE NOI
PIEŢE
Existente 1. Penetrarea pe piaţă 3. Inoirea produsului.
Noi 2. Extinderea pieţei. 4. Diversificare
Sursa: Ansoff, H. I., Corporate Strategy, Editura McGraw-Hill, 1965, pg. 46

Planificarea strategică se referă la un orizont de timp de 5 - 10 ani, în

decursul căreia, de regulă, firma îşi propune atingerea unor parametrii
superiori în ce priveşte vânzările, profitul, partea de piaţă, etc. Există, prin
urmare, o diferenţă (un decalaj) între nivelul dorit a fi obţinut la sfârşitul
perioadei strategice şi nivelul efectiv, existent la începutul perioadei. Această
diferenţă se poate diminua şi, în final, anula prin trei modalităţi:
 Dezvoltarea intensivă a activităţilor curente ale firmei;
 Dezvoltarea prin integrarea unor activităţi conexe activităţilor
curente;
 Dezvoltare prin diversificare, adică lărgirea afacerilor în domenii
14
R. Zaharia, op. cit., p.34.

14
 şi activităţi situate în afara domeniilor curente.
Fiecare modalitate, la rândul ei, conţine posibilităţi specifice de realizare.
Acestea sunt redate în tabelul nr. 3.

Tabel nr. 3 – Modalităţi de dezvoltare

DEZVOLTARE DEZVOLTARE PRIN DEZVOLTARE PRIN
INTENSIVĂ INTEGRARE DIVERSIFICARE
1. Penetrarea pe pieţe 1. Integrare în amonte. 1. Diversificare concentrică.
existente. 2. Integrare în aval. 2. Diversificare orizontală.
2. Extinderea pieţei. 3. Integrare orizontală. 3. Diversificare tip conglomerat.
3. Înnoirea produsului.
Sursa: Ph. Kotler- Marketing şi Management- ediţia a IX-a, Prentice Hall International
Inc., New Jersey, 1997, p.75.

Dezvoltarea intensivă- include trei alternative:

Strategia de penetrare pe piaţă - are ca principal obiectiv creşterea
poziţiei pe pieţele existente (curente) ale firmei pe seama produselor
existente. Aceasta se poate realiza prin:
 Creşterea intensităţii medii de consum (creşterea mărimii şi
frecvenţei comenzilor) a clienţilor actuali;
 Atragerea unor clienţi de la concurenţă;
 Transformarea unor nonconsumatori relativi în consumatori.
Strategia de extindere a pieţei - constă în pătrunderea pe segmente noi
de piaţă cu produse aflate în fabricarea şi comercializarea curentă a firmei.
De pildă, o firmă produce şi vinde în prezent, produse de faianţă şi gresie
destinate gospodăriilor individuale; pentru viitor, ea poate să îşi orienteze
produsele şi către restaurante, hoteluri, cămine studenţeşti. De asemenea, îşi
poate propune pătrunderea în alte zone geografice. Sau, dacă până în prezent
comercializarea s-a realizat numai prin magazine specializate, pentru viitor
poate utiliza şi noi canale de distribuţie, ca de exemplu, depozite de materiale
de construcţii, etc.
Pe termen lung, prin aceasta strategie, se urmăreşte obţinerea unui
segment de piaţă semnificativ sau dominant. Când piaţa este în creştere,
procesul de intrare sau de mărire a segmentului de piaţă este relativ uşor
pentru organizaţiile ce deţin un segment mic de piaţă. Organizaţiile ce deţin
un segment important vor continua să îşi mărească vânzările, fără a putea
răspunde tuturor cererilor.
Problema penetrării devine dificilă când piaţa este stagnantă sau în
scădere. În această situaţie dezavantajele legate de structura costului, de
costul publicităţii sau de „efectul de învăţare" devin substanţiale pentru
organizaţia ce adoptă această strategie. În acest caz este necesară o alianţă cu
un partener, care poate să faciliteze obţinerea unor avantaje strategice, sau o
achiziţie (fuziune) a unei firme stabilite deja pe piaţa de interes.

15
 Strategia de înnoire a produsului - este strategia de creştere a
vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului existent sau crearea unui nou
produs pentru piaţa curentă.
Îmbunătăţirea produsului se poate face schimbându-i stilul, culorile sau
înmulţind opţiunile. Crearea unui nou produs face necesară existenţa unui
sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate.
Când produsul prezintă un ciclu de viaţă scurt este esenţială dezvoltarea
unor tipuri noi de produse. Este cazul produselor electrice şi electronice,
inclusiv computerele. Dar noilor produse li se asociază un risc considerabil şi
posibilitatea eşecului este semnificativă. Diminuarea dezavantajelor se face
prin transfer de tehnologie (licenţe, know-how) sau prin alianţe strategice ce
vizează obiective de cercetare.
Succesul acestei strategii este legat, mai degrabă, de calitatea
managementului, decât de abilitatea în cercetare-dezvoltare. Managementul
trebuie să asigure dezvoltarea unor echipe interdisciplinare, concentrarea
asupra competenţelor distinctive şi selectarea oportunităţilor cele mai
potrivite firmei.
Dezvoltarea prin integrare, adică integrarea unor domenii sau U.S.A.
conexe activităţii de bază a întreprinderii. Se disting trei tipuri de integrare:
 Integrarea în amonte presupune atragerea şi controlul anumitor
furnizori, în scopul creşterii cifrei de afaceri şi a profiturilor. De exemplu,
o întreprindere de industrializare a cărnii (abator) îşi înfiinţează şi
dezvoltă ferme proprii de creştere a animalelor.
 Integrarea în aval constă în încorporarea unor distribuitori
(angrosişti, detailişti) în structura firmei. Continuând exemplul de mai
sus, întreprinderea de industrializare a cărnii îşi formează şi dezvoltă o
reţea proprie de magazine specializate în comercializarea produselor din
carne.
 Integrarea pe orizontală se realizează prin absorbţia sau
achiziţionarea unor concurenţi. De pildă, firma amintită achiziţionează
alte abatoare concurente, până în momentul integrării acestora.
Dezvoltarea prin diversificare - este realizabilă dacă se identifică şi
există posibilităţi reale de afaceri în afara domeniilor şi U.S.A. de bază. Sunt
necesare două condiţii pentru succesul acesteia:
1. Atractivitate ridicată a noului domeniu sau U.S.A.;
2. Capacitatea firmei de a valorifica şi fructifica aceste oportunităţi.
Se disting trei tipuri de strategii de diversificare:
Strategia de diversificare concentrică constă în asimilarea şi
comercializarea unor produse noi care au legături tehnologice sau de
marketing cu produsele curente, existente şi sunt destinate unor categorii noi
de consumatori. Spre exemplu, firma menţionată produce şi comercializează
produse dietetice destinate unor categorii de suferinzi: diabetici, cardiaci,
ş.a.m.d.

16
 Strategia de diversificare orizontală, adică fabricarea şi
comercializarea unor produse noi, care nu au însă legătură tehnologică cu
produsele curente şi sunt destinate clienţilor actuali. De pildă, firma va oferi
alături de produsele de bază existente (carne, mezeluri, etc.) şi unele
condimente, anumite ingrediente, etc.
Strategia de diversificare de tip conglomerat presupune abordarea
unor domenii sau U.S.A. noi, fără nici o legătură cu tehnologia produselor
sau cu segmentele de piaţă curente. Astfel, firma îşi poate dezvolta activităţi
noi, cum ar fi: confecţionarea de haine de blană, servicii de turism,
deschiderea unor restaurante, etc.
Concluzionând, putem observa că printr-un sistem adecvat de marketing,
o întreprindere poate realiza şi dezvolta domenii şi activităţi de afaceri,
urmărind în primul rând consolidarea şi creşterea poziţiei pe pieţele
existente; caută apoi modalităţi de integrare (în amonte, în aval, pe
orizontală) ale unor domenii conexe activităţilor de bază curente, iar în final,
identifică oportunităţi de diversificare prin promovarea unor afaceri
profitabile în afara ariei curente de activitate.
Modelul de creştere produs-piaţă are implicaţii în stabilirea obiectivelor
şi a strategiilor. Figura nr. 5 indică direcţii alternative de creştere pe baza
activităţii existente, unde strategia curentă este penetrarea pieţei. În funcţie
de firmă şi de mediul unde aceasta evoluează, diversificarea poate fi realizată
prin înnoirea produsului, extinderea pieţei sau iniţiative cu grad de risc mai
ridicat. Ca exemplu, supermagazinele din Franţa şi Germania au început să
se extindă şi în alte ţări ale Comunităţii Europene, din cauza saturaţiei atinse
pe piaţa internă; Coca-Cola, care aplică de zeci de ani o politică de extindere
a pieţei, a trecut de curând la strategia de înnoire a produsului, iar British
American Tobacco s-a diversificat prin pătrunderea în sectoare de activitate
cu rată ridicată de creştere, care nu au nici o legătură cu industria tutunului.

17
 Figura nr. 5 – Utilizarea matricei Ansoff în procesul de stabilire a obiectivelor
Sursa: M. McDonald, op. cit., p.95.

1.3. Elaborarea strategiei de marketing

Orientarea către nevoile consumatorului şi planificarea strategică de

marketing condiţionează succesul oricărei firme într-un mediu concurenţial.
La nivelul organizaţiei, planificarea strategică presupune, după cum am
văzut, patru activităţi: definirea misiunii, identificarea domeniilor şi
unităţilor strategice de activitate, alocarea resurselor către fiecare domeniu şi
U.S.A., extinderea activităţilor curente şi dezvoltarea unor activităţi noi.
Rezultatul planificării strategice se concretizează în planul strategic general
al firmei.
Pe baza planului strategic general se elaborează planul strategic de
marketing, adică strategia generală de marketing a firmei. Strategia de
marketing cuprinde liniile majore, fundamentale ale activităţii de marketing
în scopul atingerii obiectivelor de marketing pe pieţele ţintă. Prin urmare,
strategia de marketing desemnează "traiectoria" activităţii de marketing a
firmei într-o anumită perioadă pentru atingerea "ţintei", adică a obiectivelor
de marketing.
Obiectivul final al activităţii de marketing constă în obţinerea de profit pe
calea satisfacerii nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, altfel spus, crearea de
"valori-satisfacţie" în condiţii de profitabilitate, realizarea unor afaceri
profitabile. Acest proces de creare a "valorii-satisfacţie" are trei componente:

18
  Identificarea şi alegerea valorii;
 Producerea şi oferirea valorii;
 Comunicarea valorii.
Identificarea şi alegerea valorii presupune analiza mediului intern, a
mediului extern (micro şi macromediu), cercetarea pieţei, poziţionarea
ofertei. Toate aceste activităţi trebuie realizate înainte de apariţia produsului
(ofertei). În urma studierii mediului (intern şi extern) a pieţei, se va identifica
valoarea-satisfacţie aşteptată de consumatorii potenţiali şi pe această bază şi
în limita resurselor disponibile, firma va stabili obiectivele. Este necesară o
structurare (segmentare) a pieţei, pentru a evalua şi selecta segmentele ţintă.
Asupra acestora firma îşi va concentra eforturile şi acţiunile de marketing în
scopul atingerii obiectivelor fixate, adică firma îşi va poziţiona oferta. Acest
trinom - segmentare, ţintire, poziţionare (S.T.P.) - reprezintă esenţa
identificării şi alegerii valorii.
Urmează apoi, producerea şi oferirea valorii-satisfacţie. În acest scop se
vor proiecta produsele şi serviciile, se va defini politica de preţ şi de
distribuţie.
Ultima fază, comunicarea valorii, vizează politica de comunicaţii şi
promovare (politica promoţională) a ofertei de produse şi servicii.
Specialiştii japonezi au adăugat noi concepte15 asupra procesului creării
de "valori-satisfacţie":
 Durata zero de serviciu, respectiv capacitatea firmei de a onora
prompt, într-o perioadă şi cu costuri minime, orice comandă primită din
partea unui client.
 Durata zero de reacţie a clienţilor, adică supravegherea
permanentă a clienţilor prin culegerea continuă a informaţiilor şi
aprecierilor acestora privind comportamentul produselor în consum.
 Durata zero de îmbunătăţire a produsului, concretizată în
capacitatea firmei de a realiza, în cel mai scurt timp posibil, ameliorarea
şi perfecţionarea produselor la nivelul aşteptărilor şi exigenţelor
utilizatorilor.
 Zero defecte, adică producerea şi ofertarea unor produse de cea
mai bună calitate, lipsite total de defecte.
Din cele prezentate se desprinde cu claritate ideea că activitatea de
marketing începe cu mult înaintea apariţiei produsului, continuă atât pe
durata proiectării şi fabricării acestuia, cât şi după lansarea lui pe piaţă.
Prin urmare, elaborarea strategiei de marketing este un proces complex
care cuprinde opt etape, aşa cum rezultă din figura nr. 6.

15
Y. Chirouze, în N. Paina, op. cit., p.19.

19
 Figura nr. 6 – Etapele elaborării strategiei de marketing
Sursa: N.Paina, op. cit., p.19.

1.3.1. Analiza mediului intern (diagnoza)

Analiza mediului intern are drept obiectiv cunoaşterea şi diagnoza "stării

interne" a firmei. Este recomandabil ca această "fotografiere" a situaţiei
interne să fie structurată pe cele patru componente ale mixului de marketing:
produs, preţ, distribuţie şi comunicare-promovare, un rol important revenind
sistemului informaţional intern de marketing. Principalele aspecte16 supuse
analizei sunt:
A. în domeniul produsului: mixul de produse, volum de vânzări
cantitative, valorice, totale, pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi,
ciclul de viaţă al produselor, ambalarea, condiţionarea şi etichetarea,
produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi care urmează a fi scoase din
fabricaţie, etc.;
B. în domeniul preţului: preţurile practicate - pe pieţe, produse, clienţi,
profitul obţinut - global, pe produse, pe pieţe, rentabilitatea produselor,
adaosuri, respectiv reduceri de preţ, etc.;
C. în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii,
costurile distribuţiei - totale, pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa
distribuţiei, comisioane plătite, etc.;
D. în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie,
suporturile promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor
promoţionale, etc.;
Aceste analize vor fi completate şi corelate cu analiza altor activităţi, ca
de pildă: cercetare-dezvoltare; producţie (forţă de muncă, capacitate de
producţie etc); resurse umane; aprovizionare (resurse materiale); financiar
contabilă (resurse financiare).
Analiza mediului intern va dezvălui în final punctele tari, "forţele"
16
G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, Marketing. Concepte. Metode şi tehnici. Strategii,
Ed. Gama, Iaşi, 1997, p.42.

20
("strenghts") întreprinderii şi punctele slabe, "slăbiciunile" ("weaknesses")
acesteia, în raport cu performanţele diferitelor activităţi şi sectoare. Evident,
acestea nu au toate aceeaşi importanţă. Se poate construi astfel o "matrice de
importanţă/performanţă" a factorilor, activităţilor şi sectoarelor analizate

Tabel nr. 4 – Matricea "importanţă/performanţă"

Performanţă
Ridicată Slabă
Importanta
Mare A B
Mică C D
Sursa: N. Paina, op. cit., pp.20-21.
Rezultă:
 A - forţe care trebuie întreţinute şi dezvoltate;
 B - slăbiciuni - trebuie eliminate;
 C - forţe "false";
 D - factori secundari.
Această matrice poate fi construită pe fiecare componentă a programului
de marketing-mix şi pe sectoare (domenii) de activitate, obţinând astfel o
"radiografie" a "stării generale" a firmei.
Analiza mediului intern al intreprinderii va pune în evidenţă potenţialul
de care aceasta dispune, în volumul, sistemul structurilor şi calitatea lui, ca şi
rezultatele de moment şi efectele de antrenare previzibile ale strategiilor
practicate până în prezent. Acestea sunt percepute prin intermediul unei serii
de indicatori cum ar fi: evoluţia cifrei de afaceri, poziţia întreprinderii pe
piaţa, în distribuţie, cota relativă de piaţă, atitudinile
consumatorilor/utilizatorilor faţă de produsele întreprinderii, reflectate în
imaginea pe care aceştia o au şi evoluţia fidelităţii lor faţă de produs/marcă.

1.3.2. Analiza mediului extern

Sunt supuse investigării şi analizei "actorii" micromediului de marketing

al firmei (clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori), precum şi
forţele, tendinţele care se manifestă în macromediul de marketing: mediul
demografic, economic, natural, tehnologic, politic şi juridic, socio-cultural.
Rolul central în acest sens îl deţin sistemul inteligenţă de marketing şi
sistemul cercetărilor de marketing.
Investigarea şi analiza mediului extern permite identificarea
oportunităţilor şi ameninţărilor acestuia pe termen scurt, mediu şi lung.
Oportunitatea ("opportunity") se defineşte ca un domeniu sau sector de
activitate în care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial.
Avantajul diferenţial începe în momentul în care competenţele distinctive ale

21
firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine, în raport cu
concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţii.
Pentru a beneficia de un avantaj diferenţial, competenţele distinctive ale
firmei trebuie să fie utile pentru clienţi şi distincte în raport cu concurenţa.
Valoarea unei oportunităţi este dată de atractivitatea şi probabilitatea de
succes a acesteia. La rândul lor, aceste două caracteristici depind de
competenţele distinctive ale firmei.
Competenţele distinctive ale întreprinderii sunt date de maniera
(performantă sau nu) de exercitare a activităţilor în raport cu factorii cheie de
succes, adică în raport cu condiţiile de a utiliza şi exploata oportunitatea.
Pe baza criteriilor de evaluare a oportunităţilor, obţinem "matricea de
atractivitate / probabilitate de succes":

Tabel nr. 5 – Matricea "atractivitate/probabiliate de succes"

Probabilitate
de success Mare Mică
Atractivitate
Ridicată A B
Scazută C D
Sursa: N. Paina, op. cit., p.22.

Evident, cu cât mediul oferă mai multe oportunităţi de tipul "A", cu atât
el este mai "generos". Generozitatea lui este însă aceeaşi pentru toţi
concurenţii. Partea fiecăruia şi structura pe cele 4 zone - A, B, C, D - depinde
de el, de competenţele sale distinctive.
Ameninţarea ("threat") - este o situaţie sau o problemă generată de o
tendinţă sau forţă nefavorabilă sau de o perturbare a mediului, care în
absenţa unui răspuns de marketing adecvat şi prompt poate determina
deteriorarea poziţiei firmei în mediu, pe piaţă. Ameninţarea este cu atât mai
gravă şi puternică, cu cât va avea un impact negativ mai profund asupra
rentabilităţii firmei şi şansa (probabilitatea) de materializare este mai mare.
Aria ameninţărilor poate fi structurată în 4 zone, în funcţie de nivelul
impactului şi probabilitatea de realizare: zona "A" este cea mai periculoasă,
în timp ce zona "D" este cea mai favorabilă.

Tabel nr. 6 – Matricea "probabilitate/impact"

Probabilitate
Mare Mică
Impact
Puternic A B
Slab C D

22
 Juxtapunerea oportunităţilor cu ameninţările permite caracterizarea de
ansamblu a "stării" şi poziţiei firmei în mediul de marketing. Teoretic, rezultă
16 cupluri posibile de "oportunităţi-ameninţări", acestea sunt redate în figura
nr. 7.
Fiecare "sertar" din figură cuprinde un cuplu format dîntr-o zonă a
oportunităţilor şi o zonă a ameninţărilor. De exemplu, "sertarul"
A1B1C1F1A2B2C2F2 - S1 – reuneşte zona "A" din matricea oportunităţilor
(OA) cu zona "A" din matricea ameninţărilor (AA); sertarul următor - S 2 –
A2B2C2F2A3B3C3F3 va reuni zona "A" a oportunităţilor (OA) cu zona "B" a
ameninţărilor (AB) ş.a.m.d.; ultimul sertar - din dreapta jos, adică
F8C8D8E8F9C9D9E9 va conţine (OD) cu (AD) - sertarul S16.

Figura nr. 7 – Cupluri posibile de "oportunităţi-ameninţări"

Sursa: N. Paina, op. cit., p.23.

Situaţiile extreme sunt:

 cea mai favorabilă, ideală chiar: (OA) şi (AD), adică oportunităţi
cu atractivitate ridicată şi probabilitate mare de succes reunite cu
ameninţări care au un impact slab şi probabilitate mică de materializare.
Respectând succesiunea prezentată, această situaţie se regăseşte în
"sertarul" A4B4C4F4A5B5C5F5 - sertarul S4;
 cea mai nefavorabilă rezultă din combinaţia (OD) cu (AA) din
"sertarul" F5C5D5E5F6C6D6E6 - sertarul S13 (întâmplător!).
Fiecare firmă se află pe o anumită poziţie cuprinsă între extremele scalei.
Cu cât este mai apropiată de starea ideală, situaţia firmei în mediu este mai
bună. În general se pot defini situaţii:
 situaţie bună, favorabilă - bogată în oportunităţi în special din

23
 zonele A şi C şi săracă în ameninţări din zonele A şi B. Aceasta "umple"
sertarele S3, S4, S11 şi S12;
 situaţie stabilă, caracterizată prin riscul redus al ameninţărilor -
sertarele S2, S6, S8, S10;
 situaţie speculativă, riscul ameninţărilor este relativ mare –
sertarele S1, S7, S9 şi S15;
 situaţie îngrijorătoare, chiar slabă, săracă în oportunităţi şi bogată
în ameninţări - sertarele S5, S13, S14 şi S16.
Desigur, încadrarea unora dintre "sertare" într-o zonă sau alta este
discutabilă. Certe sunt numai extremităţile.
Analiza mediului intern şi a mediului extern conduce la dezvăluirea
matricei SWOT:

Tabel 7: Matricea S.W.O.T.

Internal Medium
Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
External Medium

Denumirea SWOT este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză

Strengths, Weaknesses, Opportunities şi Threats. Vom păstra prescurtarea
originală, recunoscută pe plan internaţional, chiar dacă traducem şi explicăm
termenii respectivi. Acest model presupune că organizaţia va aborda o
strategie prin care să se "alinieze" sau să se "potrivească" aspectelor esenţiale
ale mediului intern şi mediului extern.
Strengths se traduce în contextul prezent prin forţe, putere, puncte tari, şi
reprezintă acele competenţe care îi oferă organizaţiei avantaje concurenţiale
în faţa unor organizaţii similare. Forma concretă de manifestare a acestor
"puncte tari" este diversificată, fiind legată de funcţiile organizaţiei. Poate fi
vorba despre o capabilitate strategică, o poziţie geografică, caracteristici ale
personalului sau un sistem relaţional cu alte organizaţii.
Weaknesses se traduce în contextul prezent prin slăbiciuni, puncte slabe,
şi reprezintă acele caracteristici ce generează dezavantaje competiţionale.
Fiecare organizaţie prezintă o combinaţie specifică de forţe şi slăbiciuni.
Condiţia pentru valorificarea forţelor şi evitarea slăbiciunilor în procesul
strategic este ca acestea să fie identificate în mod corect. Studii manageriale
arată că doar o mică proporţie a managerilor îşi tratează slăbiciunile
organizaţiei într-un mod obiectiv. Forţele sunt identificate mai uşor şi sunt
utilizate mai rapid, iar succesul depinde în mod egal de recunoaşterea
ambelor categorii.
Opportunities se traduce în contextul prezent prin ocazii, situaţii
favorabile sau oportunităţi. Reprezintă o combinaţie a elementelor externe,
care produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit

24
curs al acţiunii acesteia.
Threats se traduce în contextul prezent prin ameninţări, riscuri.
Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care provoacă organizaţiei o
pagubă semnificativă, în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs
existent la apariţia respectivelor elemente.
În general, oportunităţile sunt asociate cu apariţia unor pieţe sau
tehnologii noi, iar ameninţările cu modificări ale mediului înconjurător
concurenţial. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizaţie, poate însemna
o ameninţare pentru o altă organizaţie, în funcţie de comportamentul lor.
Spre exemplu, apariţia computerelor personale a fost iniţial o ameninţare
pentru firma International Business Machine (IBM) specializată în realizarea
calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele nou apărute Apple sau
Compaq.
Prin combinarea conceptelor utilizate, matricea SWOT pune în evidenţă
mai multe orientări strategice 17, sugerându-se organizaţiilor să îşi utilizeze
forţele pentru a exploata avantajele oportunităţilor apărute:
Strategiile S / O (max- max): utilizează forţele organizaţiei pentru a
profita de oportunităţile mediului. Strategiile sunt agresive şi urmăresc
crearea unui avantaj faţă de concurenţi. Uneori sunt necesare transferări sau
transformări de resurse pentru a se crea capabilitatea strategică dorită. De
exemplu, firma BMW, apreciată pentru calitatea produselor sale şi dispunând
de resurse financiare considerabile, a exploatat tendinţa de concentrare din
industria automobilelor şi gustul publicului pentru maşini scumpe
achiziţionând firma britanică Rover.
Strategiile S / T (max - min): utilizează forţele organizaţiei pentru a
reduce ameninţarea unor situaţii nefavorabile. Ameninţările ce apar sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Riscurile
legate de o singură industrie sau afacere sunt importante, motiv pentru care
se evită dependenţa de un singur domeniu - fiind binecunoscută zicala "nu se
păstrează toate ouăle într-un singur coş". Puţine firme nu doresc adoptarea
strategiei de diversificare. Problema care se pune este de a alege direcţia
corectă pentru diversificare.
Strategiile W / O (min - max): utilizează oportunităţile pentru a-şi
îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste
strategii sunt de reorientare şi se caracterizează prîntr-o redirecţionare a
resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.
Majoritatea firmelor de transport a pasagerilor cu ajutorul autobuzelor şi-au
reorientat activitatea spre transport de mărfuri, exploatând mobilitatea
mijlocului de transport.
Strategiile W / T (min - min): urmăresc evitarea ameninţărilor mediului
înconjurător în condiţiile în care "punctele slabe " ale organizaţiei sunt
17
H. Mintzberg, J.B. Quinn, The strategy Process. Concepts, Context, Cases, ediţia a-II-a,
1991, p.65.

25
preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia defensivă ce se adoptă
urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire. Acest tip de
strategie, în situaţii nefavorabile extreme, vizează recuperarea capitalului sau
resurselor iniţiale ale organizaţiei.
Utilizarea analizei SWOT se poate face într-un mod calitativ sau într-un
mod cantitativ, în care se cuantifică poziţia în spaţiul celor două axe.

1.3.3. Stabilirea obiectivelor de marketing

Din suprapunerea "stării" interne cu poziţia, situaţia din mediul extern de

marketing, rezultă obiectivele pe care firma trebuie să şi le propună, pentru a
realiza o încadrare cât mai bună în tendinţele mediului, un rol şi un impact
cât mai semnificativ în cadrul acestuia, adică, latura activă a
comportamentului anticipativ-activ al firmei.
Obiectivele strategice de marketing trebuie formulate cu deosebită
atenţie. Există două grupe mari de obiective: de marketing şi financiare.
Având în vedere faptul că obiectivele se referă la o perioadă mai îndelungată
de timp, 5-10 ani, strategia de marketing propriu-zisă fixează căile şi
mijloacele de atingere a nivelului acestora proiectat pentru sfârşitul perioadei
strategice. De asemenea, în stabilirea obiectivelor strategiei de marketing
este necesară satisfacerea cumulativă a următoarelor condiţii (cerinţe):
 obiectivele trebuie să fie măsurabile, cuantificabile. Aceasta
permite fixarea unor responsabilităţi clare, precise şi totodată o urmărire şi
un control riguros a realizării lor;
 obiectivele să fie ierarhizabile pe departamente şi eşalonabile în
timp.
La nivelul firmei obiectivele au o formă concisă, sintetică, iar atingerea
lor presupune concursul şi conlucrarea tuturor departamentelor, sectoarelor
firmei pe toată durata perioadei strategice. Este deci necesar ca obiectivele
majore, fundamentale de la nivelul firmei să fie descompuse în obiective
concrete, specifice fiecărui departament.
În paralel trebuie să se realizeze şi o eşalonare calendaristică pe
subperioade (de exemplu, semestre, ani) din cadrul perioadei strategice, atât
a obiectivelor generale de la nivelul întreprinderii, cât şi a obiectivelor
specifice fiecărui departament. Se realizează astfel stabilirea de sarcini şi
responsabilităţi concrete pe departamente şi perioade. Totodată, se asigură o
corelare, integrare şi coordonare a activităţii departamentelor.
 realism în dimensionarea obiectivelor. Unii autori folosesc
termenul de "scop" pentru a exprima amplitudinea, nivelul şi termenul de
realizare a unui obiectiv. Fixarea "scopului" trebuie să ţină seama de
realitate, de forţa şi situaţia reală, concretă a firmei. Stabilirea unor niveluri
"super ambiţioase" diminuează probabilitatea şi şansele de atingere a
acestora. Se caută apoi "vinovaţi" ceea ce generează tensiuni inter-umane.

26
Un nivel prea mic creează premise de irosire şi risipă a resurselor materiale,
antrenarea şi motivarea angajaţilor este slabă, provoacă sentimente de
frustrare, indiferenţă.
 coerenţă, adică obiectivele să fie concordante între ele, atât la
nivelul firmei, cât şi la nivelul departamentelor. Este incoerent şi nerealist să-
ţi propui realizarea simultană a unor vânzări valorice maxime în condiţiile
unui preţ minim pe piaţă; sau reducerea la minim a costurilor totale,
concomitent cu atacarea unor segmente noi de piaţă cu produse noi, folosind
în acest scop şi un program promoţional intens.
Satisfacerea condiţiilor prezentate oferă şanse sporite pentru formularea
unui set de obiective echilibrat, coerent şi realist.
Obiectivul este ceea ce o firmă doreşte să realizeze, iar strategia este
modul în care intenţionează să realizeze obiectivele propuse. Astfel, în
marketing pot exista obiective şi strategii la toate nivelurile: de exemplu
obiectivele şi strategiile pentru reclamă şi obiectivele şi strategiile pentru
stabilirea preţurilor. Totuşi, lucrul important care trebuie ţinut minte despre
obiectivele de marketing este că ele vizează numai produsele şi piaţa. Bunul
simţ va confirma că numai vânzând ceva cuiva se vor realiza scopurile
financiare ale companiei, şi că reclama, stabilirea preţurilor, nivelurile de
întreţinere etc. sunt mijloacele (sau strategiile) prin care se pot realiza. Astfel,
obiectivele de stabilire a preţurilor, obiectivele de promovare a produselor,
obiectivele de reclamă şi cele asemenea lor nu trebuie confundate cu
obiectivele de marketing.
Obiectivele de marketing se referă doar la una sau mai multe din
următoarele18:
 produse existente pe pieţe existente;
 produse noi pentru pieţe existente;
 produse existente pentru pieţe noi;
 produse noi pentru pieţe noi.
Obiectivele trebuie să fie măsurabile, iar termenii orientativi ca
"maximizare", "minimizare", "a penetra", "creştere" etc., sunt acceptabili
numai dacă li se pot asocia măsurători cantitative. Măsurătorile trebuie să
descrie volumul de vânzări, bani, sectoare de piaţă, procentajul de penetrare
al debuşeelor etc.
Clasificarea obiectivelor se poate face după numeroase criterii. Din punct
de vedere al mărimilor în care se exprimă obiectivele, vom deosebi două
forme principale: obiective financiare, cu exprimare predilectă în unităţi
monetare şi obiective strategice, cu exprimare în unităţi fizice sau de altă
natură (tabelul nr. 8):

Tabelul nr. 8 – Clasificare obiectivelor în funcţie de mărimile în care se exprimă

18
M. McDonald, op. cit., pp.154-155.

27
 OBIECTIVE FINANCIARE OBIECTIVE STRATEGICE
Cifra de afaceri Segmentul de piaţă
Profitul Calitatea produsului
Dividendele Poziţia în top
Cota la bursă Reputaţia
Nivelul datoriei Satisfacţia consumatorului
Fluxul de numerar Lărgimea gamei de produse

Factorul timp generează abordări diferite dar, în general, se asociază

adjectivul "strategic" unui orizont de timp îndepărtat, iar adjectivul "tactic"
unui orizont de timp mai apropiat. O ierarhie de acest tip, cu valori
orientative ale timpului, ar fi:
 obiective strategice - fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani sau mai
mulţi;
 obiective tactice - fixate pentru orizonturi de timp de circa 3 ani;
 obiective operaţionale - fixate pentru orizonturi de timp sub 1 an.
Pentru a evita asocierea cu aceste valori, unii autori preferă o clasificare
de tipul obiective pe termen scurt şi obiective pe termen lung, fără o asociere
clară cu importanţa lor strategică sau tactică. Se subînţelege în majoritatea
cazurilor că un obiectiv pe termen lung are o importanţă strategică.
Din punct de vedere al nivelului organizaţional de adresare diferenţiem,
ca şi în cazul strategiilor, trei niveluri:
 obiective ale organizaţiei;
 obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
 obiective funcţionale.
Între diferitele categorii de obiective se stabileşte o ierarhie, având drept
criterii timpul şi nivelul organizatoric. Din obiectivele cu orizont de timp
îndelungat, ce fac referire la întreaga organizaţie, sunt defalcate obiectivele
diferitelor diviziuni, apoi obiectivele subdiviziunilor, cu raportare la
momente de timp din ce în ce mai apropiate. Pe măsură ce orizontul de timp
cu care este asociat obiectivul se micşorează, caracteristicile obiectivelor
devin mai numeroase şi cuantificarea acestora oferă o imagine clară a ceea ce
se cere fiecărei diviziuni, până la nivelul executantului individual. Un
exemplu în acest sens este prezentat în tabelul următor:

Tabel nr. 9 – Obiective (Exemple)

OBIECTIVE ALE OBIECTIVE ALE OBIECTIVE
ORGANIZAŢIEI UNITĂŢILOR FUNCŢIONALE
STRATEGICE
DE AFACERI
Creşterea U.S.A. A: creşterea Vânzări: creştere cu 5% în 2004

28
profitului cu 7% pe profitului cu 9% în 2004 Producţie: diminuare costuri cu
an între 2004 şi 5% în 2004
2007 U.S.A. B: creşterea Vânzări: creştere cu 8% în 2000
profitului cu 10% în 2004 Producţie: diminuare costuri cu
8% în 2004
U.S.A. C: creşterea Vânzări: creştere cu 8% în 2000
profitului cu 4% în 2004 Producţie: diminuare costuri cu
5% în 2004
Introducerea a 5 U.S.A. A: introducerea a 2 Mkg: un sondaj pe an privind
noi mărci de noi mărci pe an calitatea produselor
produse în fiecare C-D: dezvoltare a 2 produse noi pe
an în perioada
2004-2007 U.S.A. B: introducerea a 3 an Mkg: un sondaj pe an privind
noi mărci pe an nivelul de satisfacţie al consu-
C-D: dezvoltare a 3 produse noi
U.S.A. C: menţinerea pe Mkg:an un sondaj pe an privind
mărcilor actuale calitatea produselor
C-D: îmbunătăţirea calităţii prin
reproiectare a 5 produse pe an

Indiferent de natura obiectivelor propuse, acestea trebuie să respecte un

anumit număr de condiţii. Ele trebuie să fie:
a) compatibile cu obiectivele generale ale întreprinderii;
b) precise şi măsurabile, şi în măsura posibilului exprimate în termeni
cantitativi pentru a permite controlul realizării lor;
c) definite în timp şi spaţiu;
d) suficient de stimulative pentru a crea motivaţii;
e) realizabile, ceea ce implică disponibilitatea mijloacelor necesare
îndeplinirii lor.
Organizaţiile îşi focalizează atenţia pentru fixarea obiectivelor asupra
ariilor ce li se par esenţiale pentru industria în care operează. Aria importantă
pentru relevarea performanţelor în cazul unei industrii se poate dovedi
irelevantă în cazul altei industrii.
Peter Drucker19 (unul dintre cei mai mari specialişti în management,
universal recunoscut ca o somitate în domeniu) a argumentat că afacerile
bine conduse îşi fixează obiectivele în 8 "arii-cheie pentru performanţă":
1) Poziţia pe piaţă - indicarea procentajului dorit din piaţă şi a
segmentelor de interes. Exemplu: Firma XYZ va deţine 30% din piaţa
răcoritoarelor la nivel naţional până în anul 2007, iar la nivelul zonei A va
deţine 65% din piaţă până în anul 2006.
19
P. Drucker în M.J. Backer ( coordonator), The marketing book, fourth edition, Butterworth
Heinemann, Oxford, 2000, pp.65-70.

29
 2) Inovarea - indicarea implicării în promovarea noilor produse.
Exemplu: Firma XYZ va introduce anual două noi tipuri de băuturi
răcoritoare bazate pe fructe autohtone.
3) Productivitatea - indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru
obţinerea unor ieşiri date.
Exemplu: Firma XYZ îşi va reduce cheltuielile cu manopera cu 5%
anual.
4) Resursele fizice şi financiare - indicarea modului în care se
achiziţionează şi se utilizează resursele fizice şi financiare.
Exemplu: Firma XYZ îşi va diminua datoriile cu 7% anual în următorii 5
ani.
5) Profitabilitatea - indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu
ajutorul unor indicatori financiari.
Exemplu: Firma XYZ îşi va îmbunătăţi rata profitului cu 10% în
următorii 5 ani, iar valoarea acţiunilor va creşte cu 15% în aceeaşi perioadă.
6) Dezvoltarea performanţelor manageriale - indicarea unor criterii
de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea
potenţialului profesional.
Exemplu: Firma XYZ va mări numărul de ore afectate antrenamentului
vicepreşedinţilor firmei cu 10% în anul următor.
7) Atitudinea şi performanţa în muncă - indicarea unor criterii de
evaluare a performanţelor personalului executiv şi a unor programe pentru
menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi
pentru îmbunătăţirea performanţelor.
Exemplu: Firma XYZ doreşte diminuarea absenteismului cu 50% în
următorii 3 ani.
8) Responsabilitatea publică - indicarea rolului firmei în satisfacerea
unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice.
Exemplu: Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea
programului local de îngrijire a persoanelor cu handicap.

1.3.4. Evaluarea şi selectarea segmentelor ţintă de piaţă

Strategia de marketing presupune o viziune şi abordare structurală a

pieţei şi implică deci investigarea structurii pieţei pentru a identifica, evalua
şi selecta apoi segmentele şi tipurile ţintă de consumatori. Aceasta se
realizează prin tehnici specifice de segmentare a pieţei.
Pentru evaluarea şi selectarea segmentelor ţintă se folosesc în general trei
grupe de criterii20:
 mărimea şi potenţialul de creştere a segmentului, ca de
exemplu: numărul de consumatori, veniturile acestora, puterea de
20
N. Paina, op. cit., pp.25-26.

30
 cumpărare, frecvenţa cumpărării, mărimea comenzii etc.;
 atractivitatea segmentului, este determinată de factori ca:
gradul de saturare, numărul şi forţa concurenţilor, produsele concurente
(substituibile) produselor firmei, relaţiile şi legăturile cu alte segmente,
dificultăţile (barierele) de pătrundere, respectiv ieşire (abandonarea) a
segmentului etc.;
 obiectivele şi resursele firmei, de pildă: gradul în care
segmentul se încadrează şi contribuie la atingerea obiectivelor strategiei
de marketing, competenţele şi eforturile necesare abordării segmentului,
capacitatea firmei de a dezvolta şi oferi produse şi servicii superioare
concurenţilor şi altele.
Michael Porter21 a identificat cinci forţe care definesc atractivitatea unui
segment de piaţă: concurenţii existenţi, candidaţii (concurenţii) potenţiali a
intra pe segmentul respectiv, produsele similare (înlocuitoare), cumpărătorii
şi furnizorii.
a) Concurenţii existenţi - generează rivalitatea la nivelul segmentului.
Este limpede că atractivitatea unui segment se află în raport invers
proporţional cu numărul , puterea, agresivitatea şi poziţia concurenţială a
competitorilor. Costul concurenţei este influenţat şi de alţi factori, ca de
exemplu: stabilitatea segmentului, raportul cerere/ofertă, capacităţile de
producţie excedentare, costurile fixe, barierele de intrare/ieşire, războaiele de
preţuri, războaiele publicitare, etc.
b) Candidaţii potenţiali la pătrunderea pe piaţă constituie - prin puterea
lor economică, financiară, tehnică - un factor care afectează gradul de
atractivitate a segmentului. Potenţialitatea pătrunderii acestora pe piaţă este
influenţată de "înălţimea" sau "penetrabilitatea" barierelor de intrare: cu cât
acestea sunt mai joase, mai penetrabile, cu atât segmentul de piaţă este mai
puţin atractiv. Pe de altă parte, atractivitatea este influenţată şi de uşurinţa,
costurile abandonării, adică înălţimea barierelor de ieşire de pe segmentul de
piaţă. Cu cât ieşirea este mai puţin costisitoare şi mai rapid posibilă, cu atât
segmentul este mai atractiv.
Prin urmare, putem construi o matrice a barierelor de intrare/ieşire, din
care rezultă patru situaţii: "A", "B", "C" şi "D":

Tabel nr. 10 – Bariere de intrare/ieşire

21
M. E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980, pp.78-80.

31
 Bariere la intrare
/ Joase Înalte
Bariere la ieşire
Joase A B
Înalte C D
Sursa: M. E. Porter, op. cit., p 79.

Segmentele de piaţă cele mai atractive sunt segmentele cu bariere la

intrare înalte şi bariere la ieşire joase (zona B). Acestea prezintă riscuri
mici, profituri mari şi venituri stabile.
Cele mai neatractive segmente se află în zona “C”, caracterizată prin
bariere de intrare joase şi bariere de ieşire înalte. Riscurile sunt mari,
profiturile mai modeste şi veniturile nesigure. În zona "A" riscurile sunt
reduse, veniturile stabile însă profiturile mici, în timp ce în zona "D" riscurile
sunt mari, profiturile mari, dar veniturile sunt nesigure.
c) Produsele similare (înlocuitoare) - numărul, diversitatea şi
performanţele acestora determină reducerea atractivităţii segmentului.
d) Gradul de organizare şi puterea de negociere a cumpărătorilor
afectează atractivitatea segmentului de piaţă. Atractivitatea este mai redusă în
cazul segmentelor în care cumpărătorii sunt mai bine organizaţi şi au o
putere ridicată de negociere privind calitatea produselor, gama
serviciilor, nivelul preţurilor.
e) Capacitatea de organizare şi negociere a furnizorilor are un impact
asupra: mărimii preţurilor, condiţiilor de livrare, condiţiilor de plată, etc.
Evident, atractivitatea segmentului este mai ridicată dacă numărul
furnizorilor este mare, puterea şi organizarea acestora este redusă, există
posibilităţi multiple de aprovizionare, de alegere a produselor aprovizionate,
există contracte de aprovizionare de lungă durată.

1.3.5. Formularea strategiei de marketing

În acest moment managerii de marketing dispun de informaţiile necesare

pentru formularea şi elaborarea strategiei de marketing la nivelul firmei;
situaţia mediului intern şi extern, obiectivele, "harta" pieţei. Strategia de
marketing schiţează maniera în care sunt folosite elementele de marketing
pentru a atrage şi satisface piaţa ţintă şi a realiza obiectivele firmei.
Elaborarea strategiei de marketing presupune cunoaşterea criteriilor de
clasificare a strategiilor, cunoaşterea instrumentelor planificării strategice,
precum şi elaborarea mixului de marketing.
Succesul unui plan de marketing depinde de eficienţa strategiei adoptate,
care trebuie, de asemenea, să exploateze atuurile firmei şi să profite de
oportunităţile pieţei, ocolind ameninţările.

32
 Aşa cum se poate vedea în structura grafică a procesului de marketing,
strategia de marketig implică trei activităţi principale: selectarea uneia sau
mai multor pieţe ţintă, stabilirea obiectivelor de marketing şi dezvoltarea şi
menţinerea unui mix de marketing (produs, preţ, distribuţie, promovare) care
să conducă la schimburi reciproc avantajoase (pentru firmă şi pentru
consumatori) cu piaţa ţintă vizată.
Strategia de marketing se bazează pe trei elemente fundamentale 22:
cheltuielile (bugetul) necesare, mixul de marketing şi alocarea bugetelor.
Bugetul de marketing cuprinde nivelul costurilor eforturilor şi
acţiunilor de marketing necesare atingerii obiectivelor strategice fixate. Nu
există o metodă-tip de stabilire a acestuia. Mărimea lui, desigur depinde de
amplitudinea obiectivelor fixate, puterea economico-financiară a firmei şi
specificul (natura) domeniilor în care acţionează.
Unele firme caută să "copieze" concurenţii şi să se alinieze acestora sau
să-i depăşească, în timp ce altele, dimensionează bugetul la nivelul unui
procent oarecare din cifra de afaceri. Acest procent variază însă mult în
funcţie de natura ramurii: 5-10% în cazul producţiei de maşini unelte,
ajungând la 35-40% în industria detergenţilor.
Marketingul-mix, sau mixul de marketing, reprezintă elementul central,
cheie al strategiei de marketing. El cuprinde un set coerent şi integrat de
instrumente şi variabile de marketing folosite de firmă pentru realizarea
obiectivelor de marketing în pieţele ţintă.
Paternitatea conceptului îi aparţine profesorului Neil H. Borden (Harvard
University) încă din 1950, dar abia în iunie 1964 publică un articol în
Journal of Marketing pe această temă.
Firma dispune de o mare varietate de instrumente, metode, tehnici de
marketing. Jerome Mc. Carthy23 dezvoltă şi sistematizează conceptul de
marketing-mix, structurând aceste variabile în 4 grupe: produs, preţ,
distribuţie şi promovare, cunoscute şi sub denumirea de cei 4 P: product
(produs), price (preţ), place (loc-distribuţie), promotion (promovare).
Mixul de marketing realizează deci o combinare, o "dozare" a acestor
variabile, dar, fiecare variabilă cuprinde de fapt o multitudine de instrumente
şi tehnici, rezultând un număr impresionant de combinaţii posibile. Dintre
acestea va trebui selecţionată combinaţia considerată a fi optimă.
Mai mult, mixul de marketing se elaborează pentru fiecare segment ţintă
de piaţă; acestea se corelează şi integrează apoi într-un program de
marketing-mix la nivelul firmei.
De exemplu, să presupunem că pentru un segment de piaţă ţintă firma
poate oferi 4 produse, fiecare produs la 3 niveluri de preţ, utilizând 3 variante
de canale de distribuţie şi în medie 5 tipuri de acţiuni promoţionale. Prin
22
N. Paina, op. cit., pp.29-31.
23
J. Mc. Carthy în M.J. Backer, Marketing Strategy and Management, ed. a-II-a, The
MacMillan Press Ltd. London, 1982, p.89.

33
urmare, mixul de marketing cuprinde mixul ofertei, mixul preţurilor, mixul
distribuţiei şi mixul promoţional. Numărul variantelor posibile de combinare
ale acestora în exemplul dat este 4x3x3x5 = 180. Şi aceasta numai pentru un
segment.
Elementul central al marketingului-mix îl reprezintă produsele şi
serviciile firmei (mixul ofertei), toate celelalte componente susţinând, în
esenţă, oferta. Asupra variabilelor "produs" şi "promovare" firma are mai
multă libertate de acţiune şi decizie, sunt mai uşor manevrabile, au deci un
grad mai ridicat de "controlabilitate".
În schimb, în cazul variabilelor "preţ" şi "distribuţie", posibilităţile de
intervenţie ale firmei sunt mai puternic influenţate de factori şi condiţii de
micro şi macromediu de marketing: sistemul de preţuri practicat de
concurenţi, legislaţia economică din domeniul preţurilor, sistemul de
distribuţie existent pe piaţă etc. Pe de altă parte preţul şi promovarea se pot
modifica mai rapid, pe termene şi perioade de timp mai reduse, în timp ce
produsul şi distribuţia sunt mai puţin dinamice, modificări de substanţă,
semnificative, în cadrul acestora necesită perioade de timp mai îndelungate.
Bugetul total al strategiei de marketing trebuie să susţină financiar
punerea în aplicare a acesteia. Pentru aceasta este necesară alocarea
resurselor financiare pe pieţe ţintă, pe fiecare componentă a marketingului-
mix, precum şi eşalonarea calendaristică pe subperioade din cadrul perioadei
strategice. Natural, se va lua în considerare natura şi anvergura acţiunilor şi
eforturilor de marketing de pe fiecare segment ţintă, respectiv din cadrul
fiecărei componente a mixului de marketing.
Obiectivul urmărit prin alocarea şi eşalonarea bugetului este maximizarea
rentabilităţii pe termen lung.

1.3.6. Elaborarea planurilor şi programelor de marketing

Strategia de marketing se elaborează pentru o perioadă de 5-10 ani.

Evident, în decursul acestei perioade intervin modificări, transformări,
schimbări, atât în structura şi starea internă a întreprinderii, cât şi în mediul
(micro şi macro) de marketing în care acţionează. Este astfel necesar să se
elaboreze planuri şi programe de marketing pe perioade de timp mai scurte
(6 - 12 luni), care de fapt izvorăsc şi sunt subordonate strategiei. Aceste
planuri au în vedere schimbările noi intervenite şi stabilesc măsuri concrete
în consecinţă. Ele concretizează în fapt tactica de marketing, adică acţiunile,
eforturile, tehnicile şi instrumentele de marketing ale întreprinderii,
corespunzătoare perioadei pentru care se elaborează, în scopul atingerii
obiectivelor strategice fixate. Prin urmare, obiectivele planurilor şi
programelor de marketing derivă şi sunt subordonate obiectivelor strategice.
Realizarea obiectivelor tacticii (planuri şi programe) de marketing reprezintă
etape şi niveluri intermediare în realizarea obiectivelor strategiei de

34
marketing.
Reprezentând o concretizare a strategiei pe o perioadă de timp mai
scurtă, planul sau programul de marketing va conţine în principal aceleaşi
elemente24 ca şi strategia, raportate însă la perioada pentru care se
elaborează, adică:
1. Situaţia mediului intern al firmei: pe componentele mixului de
marketing, forţe, slăbiciuni etc.
2. Starea micro şi macromediului de marketing: clienţi, intermediari,
concurenţi, public, furnizori factori şi tendinţe noi în forţele
macromediului; oportunităţi şi ameninţări.
3. Obiective: stadiul realizării obiectivelor strategice, obiective
financiare şi de marketing specifice perioadei pentru care se
elaborează planul.
4. Pieţe: modificări, tendinţe, vânzări, acţiuni ale concurenţilor etc.
5. Mixul de marketing - acţiuni, instrumente, eforturi necesare şi
planificate pentru fiecare componentă a mixului. Este practic
planul propriu-zis bazat pe cele 4 elemente.
6. Bugetul corespunzător perioadei defalcat pe pieţe ţintă, acţiuni şi
eforturi planificate a fi realizate în fiecare componentă a
marketingului mix.
Elaborarea şi punerea în operă a planurilor şi programelor de marketing
trebuie să aibă un caracter continuu, sistematic, datorită dinamicii tot mai
accentuate a mediului. Astfel se asigură o coordonare şi planificare dinamică,
o coerenţă şi continuitate a planurilor şi implicit premisele racordării
prompte, elastice, flexibile a firmei la mediu.
Un plan redactat de marketing constituie fundalul pe care sunt luate
deciziile operaţionale pe un suport continuu, prin urmare, nu trebuie ca
acesta să fie prea detaliat. Funcţia să principală este să stabilească unde se
află acum compania, unde vrea să ajungă şi cum poate ajunge acolo. Acest
plan este situat în chiar miezul activităţilor generatoare de profit ale
companiei şi de aici izvorăsc toate celelalte activităţi comune, ca
sincronizarea fluxului numerarului, mărimea şi caracterul forţei de muncă
etc.
Planul de marketing trebuie distribuit numai pe baza "nevoii de
cunoaştere" şi folosit ca un sprijin pentru managementul eficace, neputând
constitui un înlocuitor al acestuia.
Toate acestea fac evident faptul că stabilirea bugetelor devine nu numai
mult mai uşoară, ci bugetele au şanse mult mai mari să fie realiste şi legate
de ceea ce întreaga companie vrea să realizeze, şi nu coincid doar cu
dorinţele unui singur departament funcţional al acesteia.
Problema proiectării unui sistem dinamic pentru stabilirea bugetului, care
să elimine abordarea gen "tăbliţele de piatră", care este destul de folosită,
24
M. McDonald, op. cit., pp.155-157.

35
reprezintă o provocare majoră pentru directorii de marketing şi financiari ai
tuturor companiilor. Pentru un director de marketing, cea mai indicată
abordare ar fi să justifice toate cheltuielile de marketing, pornind de la
nivelul zero în fiecare an, în vederea realizării sarcinilor pe care vrea să le
îndeplinească. Dacă ne gândim puţin, vom vedea că exact această abordare
este recomandată în acest capitol. Dacă sunt respectate aceste metode va
rezulta o ierarhie a obiectivelor construită în aşa fel încât fiecare punct al
cheltuielilor bugetare poate fi legat direct de obiectivele financiare comune
stabilite iniţial. De exemplu, dacă promovarea vânzărilor reprezintă un
mijloc major pentru atingerea unui obiectiv într-o anumită piaţă, atunci când
punctele promoţionale apar în program, fiecare are un scop precis care poate
fi corelat cu unul din obiectivele majore.
Procedând în acest fel suntem siguri nu numai că fiecare punct din lista
de cheltuieli este justificat ca fiind o parte a unei abordări raţionale şi
obiective a sarcinii, ci şi că atunci când vor trebui operate schimbări în
perioada aplicării planului, acestea vor putea fi făcute în aşa fel încât să se
înregistreze cât mai puţine deteriorări ale obiectivelor pe termen lung ale
companiei.
Costurile crescânde ale marketingului pot fi considerate ca fiind suma
costurilor ce apar după ce produsul părăseşte fabrica, diferite de costurile
distribuirii fizice, acestea din urmă reprezentând de obicei altă categorie de
cheltuieli. Nu există, desigur, nici un răspuns scris la întrebări cum ar fi: în ce
măsură ambalarea trebuie să fie cotată ca o cheltuială de marketing sau de
producţie şi în ce măsură unele costuri de distribuţie pot fi considerate
costuri de marketing. De exemplu, stăruinţa de a asigura un service de înalt
nivel va duce la cheltuieli mari pentru obiecte de inventar costisitoare.
Soluţiile pertinente la problemele de acest gen pot fi date numai de bunul
simţ.
Sub aspectul preţului trebuie acordată cea mai mare atenţie oricărei
forme de diminuare care duce la scăderea venitului brut, cum ar fi reducerile
promoţionale, reducerile pentru cantităţi mari, ca şi comisioanele de vânzare
şi facturile neplătite, ele constituind elemente ce duc la creşterea cheltuielilor
de marketing. Cheltuielile crescătoare de marketing, mai evidente, vor apărea
sub titlul "promovare" în forma reclamei, salariilor şi cheltuielilor pentru
vânzări, cheltuieli pentru vânzări promoţionale, costurile abordării directe a
clienţilor prin poştă etc.
Foarte important pentru efectele măsurabile ale activităţii de marketing
este că nivelurile anticipate trebuie să rezulte dintr-o analiză foarte atentă a
ceea ce este necesar pentru ca să ducă compania la realizarea scopurilor
propuse, acordând în acelaşi timp foarte mare atenţie grupării tuturor
punctelor de cheltuieli sub titlurile potrivite. Cea mai bună cale de a rezolva
aceste probleme este o abordare a bugetului pornind de la zero.
În funcţie de scopul realizării unui plan de marketing, acestea pot fi

36
împărţite în două categorii: planuri specifice şi planuri generale25, de
ansamblu.
Prima se orientează asupra unui produs sau unor produse specifice, pe
când cea de-a doua acoperă întreaga ofertă de produse a întreprinderii.
Fiecare din aceste categorii are propriile avantaje şi dezavantaje.
Planurile orientate spre un produs pot intra, din acest motiv, în detalii
tactice amănunţite. Acestea sunt foarte importante şi folositoare când se
lansează un nou produs, proces ce necesită coordonare şi control amănunţite.
Pe de altă parte, planurile generale, de ansamblu, contribuie mai mult la
menţinerea armoniei în eforturile de marketing de ansamblu ale firmei. Prin
evitarea unor detalii inutile, planurile de ansamblu se pot concentra pe
probleme strategice de un nivel mai înalt. Se recomandă, astfel, ca o
întreprindere să aibă un plan de marketing de ansamblu, alături de care să
existe planuri specifice pentru fiecare produs în parte.
Dacă planificarea strategică de marketing defineşte misiunea şi
obiectivele generale ale întreprinderii, programul de marketing concretizează
în timp (an, semestru, lună) şi spaţiu (linii de produse, pieţe, mărci),
strategia.
Programul detaliat permite implementarea strategiilor de acţiune, acesta
cuprinzând şi responsabilităţile de execuţie, repartizate pe departamente şi
persoane, precum şi procedura precisă de execuţie.

1.3.7. Implementarea planurilor şi programelor de

marketing

Strategia globală de marketing, planurile şi programele în care se

regăseşte şi o însoţesc nu au nici o valoare dacă nu sunt puse în acţiune.
Implementarea acestora - după o aprobare de către topul managementului
firmei - este sarcina şi responsabilitatea departamentului de marketing.
Realizarea efectivă şi calitatea performanţelor obţinute presupune
concursul şi conlucrarea tuturor departamentelor din firmă. Complexitatea
acţiunilor şi eforturilor necesită participarea directă şi coordonată a
departamentelor firmei: cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producţie,
financiar-contabil, personal.
Aceste cerinţe implică în primul rând o structură organizatorică
proiectată şi adecvată obiectivelor firmei. Nu obiectivele vor fi formulate şi
dimensionate în raport cu structura organizatorică şi organigrama firmei, ci
invers, organizarea internă trebuie să favorizeze maxim realizarea
obiectivelor fixate.
Firma de consultanţă Mc.Kinsey26 distinge două grupe de factori de
succes în implementarea şi realizarea planurilor şi programelor firmei:
25
R. Zaharia, op. cit., pp.138-140.

37
 1. O primă grupă o denumeşte "hardware" - ul succesului, adică
echipamentul, "sistemul osos" al acestuia. Aceasta cuprinde: structura firmei,
sistemul de relaţii din firmă şi strategia firmei.
2. Grupa a doua, denumită "software" - ul sau "măduva" succesului
include:
 "stilul" firmei, adică modul de gândire şi comportament al
personalului firmei. De exemplu: fiecărui angajat de la "McDonald's" i se
cere să fie surâzător în faţa consumatorului; de la o fabrică de jucării,
personalul este solicitat să zâmbească - jucăria produce bucurii; angajaţii de
la "IBM" sunt foarte profesionali şi sobri în relaţiile cu clienţii - ei lucrează
într-un domeniu de vârf al tehnicii;
 deprinderile, cunoştinţele - financiare, comerciale - necesare
personalului pentru punerea în operă şi realizarea strategiei;
 statul major al firmei - gradul în care acesta a fost selectat
corespunzător pentru diferitele funcţii ocupate ("omul potrivit la locul
potrivit");
 valorile adoptate - măsura în care angajaţii firmei împărtăşesc
aceleaşi valori fundamentale şi misiuni.

1.3.8. Controlul şi evaluarea rezultatelor

Dinamismul mediului de marketing determină necesitatea urmăririi,

evaluării şi controlului sistematic a modului de realizare a strategiei şi
planurilor de marketing, a obiectivelor acestora, în scopul de a depista şi
aduce corecturile care se dovedesc necesare. Amplitudinea corecturilor este
dependentă de rapiditatea şi amplitudinea schimbărilor din mediul exterior.
Micro şi macromediul de marketing în care firma acţionează poate avea o
evoluţie mai lentă, generând stabilitate în relaţiile cu "actorii" micromediului
şi tendinţele şi forţele macromediului. La polul opus se află un mediu
tumultos, chiar "turbulent", caracterizat prin penurie de materii prime şi
energie, inflaţie şi dobânzi ridicate, şomaj, tensiuni sociale şi politice,
intervenţie crescândă a statului în economie etc.
Schimbările în micro şi macromediu se produc întotdeauna mai rapid
decât schimbările din întreprinderi. Dacă firma nu reacţionează în timp util la
aceste transformări, relaţia ei cu mediul se va eroda, iar pe termen lung
supravieţuirea firmei în mediu va fi puternic zdruncinată. Se impune deci
acel comportament anticipativ-activ, opus comportamentului contemplativ
pasiv.
Urmărirea, evaluarea şi controlul este o cerinţă a comportamentului
anticipativ-activ al firmei. Pe lângă aceasta, comportamentul anticipativ-

26
a se vedea în S.C. Jain, Marketing planning and strategy, second edition, South western,
1985, pp.90-97.

38
activ presupune şi capacitatea firmei de a se adapta şi "cupla" la dinamica şi
ritmul mediului, creându-se astfel premisele şi condiţiile exploatării şi
fructificării la maxim a unor "ferestre strategice" care se deschid şi mai ales
se închid foarte rapid. Adică, exploatarea promptă a oricărei oportunităţi care
apare la un moment dat pe piaţă.
Controlul şi evaluarea strategiei şi planurilor de marketing este de trei
tipuri27:
1. Controlul planului anual sau semestrial - privind realizările firmei
din perioada respectivă în vânzări, profituri, alte obiective. În multe firme
planurile şi programele anuale sau semestriale sunt defalcate pe luni şi
trimestre, ceea ce oferă posibilitatea unui control continuu. Controlul
planului anual defalcat pe luni şi trimestre va cuprinde şi analiza pieţelor
ţintă, va urmări depistarea cauzelor care au determinat eventuale nerealizări
şi va stabili măsurile concrete, curente pentru eliminarea decalajului între
obiectivele şi rezultatele obţinute.
2. Controlul profitabilităţii realizate - pe segmentele ţintă, produse,
canale de distribuţie, acţiuni promoţionale etc. Se vor stabili măsurile
corective şi căile de sporire a eficienţei şi profitabilităţii acţiunilor şi
eforturilor de marketing.
3. Controlul strategic - presupune analiza globală a rezultatelor,
stabilirea gradului în care strategia fixată este adevărată şi răspunde
cerinţelor şi tendinţelor mediului.
Odată implementat şi pus în funcţiune, un program de marketing necesită
o serie de verificări, aprecieri, în ceea ce priveşte modul în care acesta a atins
obiectivele propuse şi luarea măsurilor care se impun pentru ajustarea şi
corectarea aspectelor care funcţionează necorespunzător. Chiar şi un program
foarte bun de marketing poate necesita uneori ajustări, datorită schimbărilor
care au loc în mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea.
În concluzie, putem aprecia că elaborarea şi fundamentarea strategiei şi a
planurilor şi programelor de marketing este un proces deosebit de complex,
ţinta finală a acestuia fiind asigurarea unei poziţii şi unui rol activ al firmei în
raport cu mediul.

1.4. Tipologia strategiilor de marketing

1.4.1. Strategii generice de marketing

Proiectarea şi construirea mixului de marketing, dimensionarea şi

alocarea bugetului de marketing - componente definitorii ale strategiei de
marketing - cunosc dozări şi nuanţări diferite de la o firmă la alta în raport cu
o serie de factori: mediul intern şi mediul extern de marketing, obiectivele
27
N. Paina, op. cit., p.34.

39
fixate, natura şi caracteristicile segmentelor ţintă, resurse, etc. Cu toată
diversitatea de condiţii şi factori se disting trei tipuri generice de strategii de
marketing: strategia minimizării costurilor totale, strategia de marketing
concentrat şi strategia de marketing diferenţiat.
Strategia minimizării costurilor totale
Din însăşi denumire, rezultă că obiectivul fundamental central constă în
minimizarea costurilor de producţie şi de marketing. Atingerea acestui
obiectiv oferă premisele practicării unor preţuri mai mici (în raport cu
concurenţii), în scopul penetrării pieţei şi câştigării unei părţi de piaţă cât mai
mari. Aceasta presupune ca firma să deţină un potenţial de aprovizionare,
tehnic, logistic, de distribuţie ridicat.
Această strategie înseamnă de fapt o strategie a reducerii costurilor. Este
o strategie a costului minimal care constă în obţinerea unui avantaj
competiţional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Ea are, în
primul rând, un efect direct ce provine din faptul că un cost scăzut este egal
cu un câştig mai mare. În acest mod firma poate păstra preţuri de vânzare
scăzute şi totuşi să fie profitabilă. În al doilea rând această strategie devine
din ce în ce mai mult un avantaj al competiţiei, dacă din aceasta reiese un
avantaj al costurilor în cadrul ramurii în care figurează firma. În acest fel
devine posibilă o politică a preţurilor care ia de la concurenţă tot mai multă
clientelă. Cu cât cota de piaţă devine mai mare, cu atât preţul este mai
important pentru volumul vânzărilor, iar managementul faţă de preţuri şi
costuri este prioritar, acţionându-se pentru micşorarea facilităţilor de plată şi
restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi publicitate,
vânzări, service, cercetare- dezvoltare
Exemplele cele mai cunoscute de firme din industrie ce aplică cu succes
această strategie sunt Timex (producător american de ceasuri), BIC
(producător francez de pixuri şi de aparate de ras de unică folosinţă),
Hyundai ( producător sud-coreean de automobile) sau Texas Instruments
(producător american de instrumente electronice). În comerţ exemplele
model pentru costuri minimale sunt ALDI în Germania şi Auchan în Franţa,
cu reţelele lor extinse de filiale-discount. Firma comercială ALDI GmbH ( cu
răspundere limitată) foloseşte această strategie în domeniul alimentar,
oferind produse de o calitate constantă şi ireproşabilă - dar nu superioară - la
cele mai scăzute preţuri de pe piaţă. Pentru a reduce costurile, sortimentul
este redus la produse preambalate şi conservate care nu necesită vitrine
frigorifice. Personalul de servire constă numai dîntr-o casieriţă şi un ajutor
care îndepărtează cartoanele goale şi aduce marfa nouă. Arhitectura
localurilor este practică rafturile sunt dintre cele mai simple Firma Auchan
desfăşoară activitate comercială nu numai cu produse alimentare, deşi
acestea sunt dominante, dar pe spaţii comerciale mai mari, revenind un cost
redus pe unitatea de suprafaţă comercială şi ca urmare un preţ scăzut.
Strategia se recomandă în cazul unor segmente de consumatori sensibile

40
la preţ, în cazul produselor la care creşterea volumului cantitativ al producţiei
şi cererii generează reduceri în scară a costurilor, în special pe seama
costurilor fixe.
Strategia de marketing concentrat
Este o strategie a efortului concentrat pe alegerea unui segment
competiţional îngust în interiorul unei pieţe (nişă de piaţă) şi adaptarea
produsului la acest mic segment în ideea excluderii concurenţilor. Practic
înseamnă că întreprinderea nu doreşte să-şi servească toţi solicitanţii care au
o anumită nevoie, limitându-se la o nişă de piaţă. Un exemplu de firmă care a
avut succes deosebit cu un concept privind grupul ţintă nou şi bine conturat
este IKEA (firmă suedeză de mobilier, îndeosebi pentru grădină). Referitor la
acest exemplu, dar şi la altele, trebuie să avem în vedere următorul aspect:
cât de mare a fost pretenţia altor firme care au activat până atunci pe
respectiva piaţă. Până la apariţia firmei care a penetrat pe nişa nouă de piaţă,
atingând partea de cerere nesatisfăcută a grupului ţintă de clienţi, este posibil
ca firmele existente să fi luat problema ca fiind uşoară. Există şi exemple
demne de menţionat, cum ar fi Benetton în comerţul cu textile
Formularea unor ipoteze rezonabile cu privire la motivele pentru care
oamenii ar putea cumpăra de la o anumită firmă ajută la identificarea şi cine
sunt aceşti consumatori. Piaţa poate fi împărţită pe categorii de consumatori,
ea fiind asemănată deseori cu o portocală mare care se poate descoji şi
împărţi pe felii.
În acest caz, din mulţimea segmentelor de consumatori identificate, firma
va selecta câteva segmente considerate mai promiţătoare, atractive şi
avantajoase. Pentru fiecare segment selectat - devenit segment ţintă - se va
elabora un program special, distinct de marketing cu toate componentele
sale: produs, preţ, distribuţie şi comunicaţii, firma concentrându-şi eforturile
şi acţiunile de marketing asupra segmentelor selectate. Această strategie
conduce la o restrângere a mixului de produse, oferă premisele specializării,
cu toate avantajele şi dezavantajele aferente. În acest caz, producţia este de
serie mijlocie şi mare.
Avantajele şi dezavantajele acestei strategii sunt sintetizate în tabelul
nr.11:

Tabel nr. 11 – Avantajele şi dezavantajele strategiei de marketing concentrat

41
 AVANTAJE
Specializarea mijloacelor de muncă;
Specializarea forţei de muncă;
Creşterea productivităţii muncii;
Reducerea costurilor;
Reducerea duratei ciclului de fabricaţie;
Reducerea stocurilor;
Sursa: N. Paina, op. cit., p.37.
DEZAVANTAJE
Capacitate mai mică de reacţie la
modificări bruşte în cererea clienţilor
(datorită specializării);
Vulnerabilitate mărită;
Dependenţă sporită faţă de furnizori;
Adaptabilitate şi mobilitate mai mică la
schimbările din mediu, la atacurile
concurenţei, etc.

Strategia de marketing diferenţiat

Aceasta presupune acoperirea integrală a pieţei, însă în mod diferenţiat
de la un segment de piaţă la altul; altfel spus, firma abordează diferenţiat
toate segmentele de piaţă, elaborând pentru fiecare segment un program
distinct, specific de marketing.
Strategia constă în diferenţierea produsului sau a prestării de servicii de
către întreprindere prin crearea de produse sau servicii noi. Este strategia de
obţinere a unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este
perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare
decât cel al produselor concurenţilor. Unicitatea realizării oferă protecţie faţă
de concurenţi, iar modul cum se găseşte unicitatea este în parte un act al
creativităţii asigurat prin design şi imaginea mărcii, prin tehnologie sau
service, iar pe de altă parte unicitatea poate fi identificată prin căutări
sistematice. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care
preţul nu are relevanţă, dar pentru care contează unicitatea produsului. Ea
trebuie să se refere la ceva ce apare solicitanţilor sau altor subiecţi cu care
întreprinderea întreţine relaţii comerciale, ca fiind valoros şi util. Profiturile
se bazează pe cultivarea loialităţii consumatorului, iar pentru consumator
aceasta poate rezulta din: un produs cu însuşiri mai bune, un produs care le
dă convingerea că nu-şi asumă nici un risc prin achiziţionarea lui; un termen
redus de livrare a comenzilor; timp redus de selectare şi alegere a produsului.
Câteva exemple de aplicare a acestei strategii sunt firmele Mercedes
-Benz - pentru autoturisme, Nikon - pentru aparate foto; Rolex - pentru
ceasuri ; Mont Blanc - pentru stilouri; Walt Disney - pentru desene animate.
Reţeaua Mc Donald's practică o strategie de diferenţiere, oferta constând
din chiftele, cartofi prăjiţi, salate, pâine, îngheţată şi Coca-cola, în diferite
variante. Calitatea este ireproşabilă, preţul este moderat, iar localul este curat
şi amenajat într-un stil caracteristic. În lume există peste 8000 de unităţi Mc
Donald, iar numărul lor creşte în medie cu 6% anual.

42
 Deşi cu dificultăţi, originalitatea şi unicitatea pot fi obţinute şi printr-o
prestare de servicii. Cel mai simplu am putea sesiza originalitatea dacă ne-
am gândi numai la prestarea de servicii individualizată de fiecare dată. Însă
pentru chestiuni şi raţionamente de marketing trebuie să ne gândim şi să
verificăm în ce măsură prestările de servicii se pot standardiza. Societatea cu
răspundere limitată Robert Bosch este exemplul cu cel mai încununat succes
al strategiei de a dezvolta prestarea de servicii "ca produs", de a oferi şi a
vinde. Pentru Bosch anumite lucrări de verificare şi reglare a instalaţiei de
aprindere şi de carburator la automobile au fost astfel combinate încât pot fi
oricând reproductibile şi calculabile. Astfel s-a standardizat un echipament
special al instrumentelor de verificare în 20 paşi (Bosch tune up"). Utilitatea
pentru automobilist este acordarea aprinderii cu a arderii, adică cel mai bun
randament al motorului la cel mai scăzut consum de carburant, iar unicitatea
se mai referă şi la: serviciu de calitate superioară la preţ ferm.
Experienţa arată că folosirea consecventă a uneia din cele două strategii
arătate mai sus duce la realizarea unor profituri importante.

Figura nr. 8 – Strategia de diferenţiere

Firmele mici trebuie să acorde atenţie unui fenomen tipic, pe măsură ce

produsul oferit de ele are mai mult succes pe piaţă, există tendinţa de a
produce mai mult. Însă pe măsură ce produsul cucereşte mai multe procente
din piaţă, pierde din exclusivitate şi din această cauză nu se mai poate cere
acelaşi preţ ca mai înainte. Profitul scade. Firma trebuie să ia măsuri pentru
conservarea avantajului ei pe piaţă, ca de exemplu divizarea firmei în unităţi
mai mici, cu un profil distinct şi acţionarea pe pieţe specifice.
Firmele mari realizează un profit cu atât mai mare, cu cât numărul
procentelor din piaţă este mai mare. De aceea firmele mari urmăresc o
strategie de creştere sau prin dezvoltarea gamei de produse, prin fuzionare
sau prin cumpărarea altor firme din acelaşi sector de activitate.
Trebuie reţinut (cum arată şi figura nr. 8) că există o dimensiune critică a
unei firme pe piaţă, care duce la pierderi şi nu la profit: firma este prea mare
pentru a ocupa o nişă din piaţă şi prea mică pentru a concura cu giganţii.
Această zonă trebuie evitată prin alte măsuri strategice.
Strategia conduce la diversificarea mixului de produse, a gamei
produselor fabricate şi comercializate. Este folosită în special de firmele cu o

43
putere financiară şi capacitate tehnică ridicată (exemplu: "Coca-Cola") care
se bucură de o notorietate şi imagine favorabilă.
Această strategie transformă dezavantajele marketingului concentrat în
avantaje. Are însă dezavantajul unor costuri de producţie mai ridicate şi
necesitatea existenţei unor stocuri, datorită faptului că seria de fabricaţie din
diferite clase de produse este mai mică. Producţia devine de serie mică sau
chiar de unicat - pe bază de comenzi. Se recomandă în cazul produselor
caracterizate prin posibilităţi largi de diferenţiere.
Practica atestă şi existenţa unor întreprinderi care se adresează unei pieţe
globale, nesegmentate, unui consumator "mediu". Este o strategie "anti-
marketing", nediferenţiată, "media" - dacă nu este însoţită de "dispersie" -
fiind extrem de înşelătoare, poate cel mai "mincinos" indicator statistic. Seria
mare de fabricaţie, chiar de masă, conduce aparent la costuri mai mici, însă
această "strategie" are dezavantajul fundamental că nu va satisface pe deplin,
integral, nevoile, dorinţele, aşteptările consumatorilor. În timp, firma va fi
eliminată de pe piaţă.
Succesul firmei pe piaţă este condiţionat de adoptarea clară, fermă a
uneia dintre cele trei strategii generice, nefiind recomandabilă "amestecarea",
mixajul acestora.
Cu excepţia cazului de monopol absolut, de regulă, pe un segment de
piaţă acţionează simultan mai multe firme. Firmele care adoptă şi practică
aceeaşi strategie pe un segment de piaţă formează un grup strategic. Firma cu
strategia cea mai eficientă va obţine poziţia cea mia bună şi cele mai mari
preţuri.
Adoptarea şi aplicarea eficientă a unei strategii presupune, deseori,
găsirea unor parteneri strategici, formând astfel alianţe strategice. Aceste
alianţe favorizează obţinerea unor vânzări şi profituri mai mari cu costuri
mai mici, însă există şi riscul apariţiei unor divergenţe, dezacorduri între
parteneri.

1.4.2. Strategii specifice de marketing

Strategiile specifice de marketing derivă, în esenţă, din strategiile

generice de marketing. Caracterul lor "specific" este determinat în funcţie de
poziţia firmei pe piaţă, în raport cu concurenţa.
Firma de consultanţă Arthur D. Little 28 distinge şase poziţii posibile ale
întreprinderii pe un anumit segment:
 Poziţie dominantă - în acest caz firma domină, controlează
comportamentul şi acţiunile firmelor concurente, dispunând de un arsenal
larg de alternative strategice bazat pe o capacitate tehnică, financiară şi
concurenţială ridicată.

28
N. Paina, op. cit., p.38.

44
  Poziţie puternică - în această situaţie, firma dispune de capacitatea
de a reacţiona independent la atacurile concurenţilor, conservându-şi pe
termen lung poziţia puternică.
 Poziţie favorabilă - caracteristică firmelor care dispun de o forţă
capabilă să le îmbunătăţească poziţia prin fructificarea promptă a
oportunităţilor.
 Poziţie durabilă - este o poziţie satisfăcătoare, există premisele
continuităţii, firma dispune de posibilităţi mai mici de a-şi îmbunătăţi şi
consolida poziţia.
 Poziţie slabă - este o poziţie nesatisfăcătoare, există însă premise şi
perspective de îmbunătăţire a acesteia.
 Poziţie neviabilă - este o poziţie slabă, lipsită de perspective
favorabile, firma are o forţă modestă de îmbunătăţire a poziţiei pe piaţă.
În raport cu poziţia deţinută de o firmă pe piaţă deosebim patru categorii
de firme: liderul pieţei, challanger, urmăritori, firme mici.

Strategiile de marketing ale liderului pieţei

Liderul pieţei este firma cu poziţia cea mai mare pe piaţă, acesta
diferenţiindu-se totodată şi printr-un grad ridicat de notorietate şi o imagine
foarte favorabilă.
Aceste caracteristici esenţiale îi conferă avantajul unui prestigiu ridicat,
acceptării rapide a produselor şi serviciilor oferite, dar şi dezavantajul unor
atacuri şi hărţuiri continue din partea concurenţilor.
Obiectivul strategic fundamental al liderului este apărarea şi creşterea
poziţiei dominante pe piaţă.
Strategiile de marketing specifice liderului sunt în principal: extinderea
pieţei totale, apărarea poziţiei ocupate, creşterea poziţiei pe piaţă.
1. Creşterea pieţei totale - se poate realiza pe cale extensivă şi intensivă.
Principalele modalităţi de creştere extensivă sunt:
 Atragerea de noi consumatori prin: transformarea unor
nonconsumatori în consumatori, pătrunderea pe segmente noi de piaţă,
pătrunderea pe zone teritoriale noi.
 Extinderea şi multiplicarea domeniilor de utilizare a produselor.
Creşterea intensivă se realizează prin creşterea frecvenţei de cumpărare,
creşterea mărimii comenzii, multiplicarea ocaziilor de consum/utilizare, etc.
2. Apărarea poziţiei pe piaţă - este o strategie de tip defensiv. Scopul
acesteia este de a reduce probabilitatea unui atac din partea concurenţilor (în
special a challangerului), de a diminua intensitatea atacului şi creşterea
probabilităţii de eşec a atacului.
Liderul va supraveghea şi analiza atent fiecare situaţie, fiecare acţiune şi
atac al concurenţilor, în scopul identificării şi utilizării celor mai adecvate şi
eficace mijloace de reacţie.
Reacţiile liderului la acţiunile şi atacurile concurenţilor pot fi:

45
 a) inovaţia permanentă - în scopul păstrării iniţiativei, coordonării şi
controlului pieţei, exploatării slăbiciunilor concurenţilor. Practic aceasta se
bazează pe principiul "cea mai bună apărare este atacul" - atac realizat prin
produse şi servicii noi, distribuţie şi promovare eficientă, costuri mici, etc.;
b) reacţia de apărare - aceasta poate îmbrăca diferite forme:
 Apărare pasivă - nu este recomandabilă, cu certitudine va duce la
pierderea poziţiei de lider;
 Apărare în flanc, adică a punctelor mai vulnerabile, asociată cu
contraatacuri în alte zone ale pieţei;
 Apărare preventivă - lansarea unui atac asupra concurenţilor
înainte ca aceştia să îşi declanşeze atacul. Aceasta poate avea şi un efect
psihologic, demobilizator asupra concurenţilor;
 Apărare mobilă - prin extinderea pieţei, diversificarea
sortimentală, atacarea unor puncte slabe ale concurenţilor;
 Apărarea prin retragere, constă în abandonarea şi renunţarea la
unele zone a căror apărare este extrem de costisitoare, dificilă şi reorientarea
resurselor către zone mai puţin vulnerabile;
 Contraofensiva - presupune identificarea slăbiciunilor, a zonelor
vulnerabile ale concurenţilor şi declanşarea unui atac la momentul oportun
asupra acestora. Folosind o terminologie din armată, contraatacul poate fi
direcţionat frontal, pe flancuri sau prin încercuire.
3. Creşterea poziţiei pe piaţă - este o strategie ofensivă, care presupune o
analiză atentă a trei factori:
a) posibilitatea provocării unor măsuri şi acţiuni antimonopoliste din
partea guvernului în scopul protecţiei consumatorilor, prevenirii concurenţei
neloiale.
b) costul unui procent de creştere a poziţiei pe piaţă. Este posibil ca acest
cost să depăşească efectul creşterii părţii de piaţă cu un procent. De regulă,
creşterea poziţiei pe piaţă antrenează creşterea cheltuielilor cu relaţiile cu
publicul, cu influenţarea publicului în general, a costurilor de consiliere
(juridică, economică. Financiară, etc).
c) efectul unui procent de creştere a poziţiei pe piaţă, concretizat în
sporul de vânzări, de profituri. De exemplu, un procent de creştere a părţii de
piaţă pe piaţa cafelei se concretizează în 48 de milioane de dolari, în timp ce
pe piaţa băuturilor răcoritoare în 120 milioane dolari.
Liderul trebuie să accepte ideea că pe piaţă există consumatori care nu-l
simpatizează, sunt fideli produselor altor firme, preferă firme mici, au
anumite obiceiuri unice de consum.
Este mult mai avantajos ca liderul să adopte strategia creşterii pieţei
totale în raport cu creşterea poziţiei pe piaţă în situaţii ca de exemplu
cumpărătorii caută mai multe surse de aprovizionare, barierele la intrare sunt
înalte şi la ieşire joase, creşterea cantităţilor comercializate nu generează
reducerea semnificativă a costurilor, etc.

46
 Strategiile de marketing ale challangerului
Challanger este concurentul principal, rivalul cel mai puternic al liderului
de piaţă. Prin urmare, acesta deţine poziţia imediat următoare poziţiei
liderului pe piaţă.
Firma challanger atacă poziţia liderului, în acelaşi timp însă, ea fiind ţinta
atacurilor urmăritorilor şi ale firmelor mici, locale sau regionale.
Obiectivul strategic fundamental al challangerului este creşterea părţii de
piaţă şi implicit a rentabilităţii, pentru a dobândi poziţia dominantă pe piaţă.
Atingerea obiectivului presupune atacul asupra liderului şi a celorlalţi
concurenţi. Modalităţile de atac pot fi extrem de diferite:
1. Atac frontal, direct - presupune resurse şi eficienţă, dublate de o
forţă sinergică combativă superioară.
2. Atac lateral - vizează punctele slabe, vulnerabile ale liderului.
Acesta se poate realiza în diferite zone sau pe diferite segmente de piaţă,
urmărind identificarea şi acoperirea "nişelor" prin descoperirea nevoilor şi
satisfacerea acestora.
3. Atac prin încercuire - este un atac "fulger" susţinut printr-o
ofensivă amplă şi simultană pe multiple "fronturi", atac susţinut în principal
pe o gamă largă de produse, mărci şi servicii.
4. Atac prin evitare - se poate realiza prin diferite alternative:
diversificarea prin produse conexe, penetrarea pe pieţe geografice noi,
implementarea de tehnologii noi.
5. Atac de tip "gherilă", adică atacuri intermitente de amploare mai
mică, dar frecvente, în scopul "hărţuirii" adversarului şi, în final,
demoralizării acestuia. Atacul gherilă poate pregăti atacul frontal, direct şi
decisiv.
Strategiile de marketing ale challangerului urmăresc succesul atacului şi,
prin urmare, realizarea obiectivului strategic, mijloacele fiind tocmai
componentele mixului de marketing. Deci strategia de marketing presupune
utilizarea şi combinarea abilă, flexibilă şi eficientă a acestor variabile , astfel
încât rezultanta interacţiunii să fie maximă.
În domeniul produsului, principalele alternative strategice posibile sunt:
 Înnoirea mixului de produse bazat pe inovaţie;
 Diversificarea mixului, multiplicarea produselor şi a mărcilor;
 Strategia bunurilor de prestigiu, susţinută de calitate, imagine
şi preţuri ridicate;
 Îmbunătăţirea volumului, gamei şi structurii serviciilor, atât a
celor ante-vânzare cât şi a celor post-vânzare;
 Strategia bunurilor mai ieftine - este recomandabilă
segmentelor de consumatori cu venituri mai modeste, segmente sensibile la
preţul produselor.
În domeniul preţului - este deosebit de importantă combinarea eficientă a

47
acestuia cu alte instrumente de marketing pentru a-i spori valenţele şi
eficacitatea competitivă. Variantele posibile sunt:
 Combinaţii de cantitate/preţ - sunt eficiente în cazul cumpărătorilor şi
produselor cu cerere elastică în raport cu preţul, precum şi în cazul
produselor la care creşterea cantităţii fabricate şi comercializate generează
reduceri în scară a costurilor, în principal a costurilor fixe, permiţând astfel
practicarea unor preţuri diferenţiate în funcţie de mărimea comenzilor.
 Combinaţii de calitate/preţ, concretizate în capacitatea challangerului
de a oferi - în raport cu liderul - produse şi servicii:
 De acelaşi nivel de calitate, dar la preţuri mai mici;
 La acelaşi preţ, dar de calitate mai bună;
 De nivel calitativ superior, la preţuri mai mici.
În domeniul distribuţiei se urmăreşte perfecţionarea şi sporirea eficienţei
sistemului de distribuţie prin extinderea şi/sau restrângerea circuitelor şi
canalelor de distribuţie, evaluarea şi selectarea atentă a distribuitorilor,
optimizarea raportului dintre distribuţia intensivă, selectivă şi exclusivă, etc.
Obiectivul final este minimizarea costului total al distribuţiei şi a riscului
comercial.
Comunicarea şi promovarea vizează sporirea notorietăţii, îmbunătăţirea
imaginii firmei şi produselor sale, sporirea fidelităţii clienţilor, intensificarea
programului promoţional, precum şi creşterea eficienţei campaniilor
promoţionale.

Strategiile de marketing ale urmăritorilor

"Urmăritorii" sunt firme cu un potenţial tehnic şi forţă financiară mai
modeste. Un management şi marketing eficient poate asigura continuitate şi
chiar îmbunătăţirea poziţiei acestora, a capacităţii concurenţiale pe piaţă.
Obiectivul principal al strategiei de marketing este păstrarea clientelei
existente şi atragerea de clienţi noi.
Strategia de marketing specifică urmăritorilor - datorită resurselor
umane, materiale, tehnice, financiare, informaţionale mai modeste - este
strategia de imitare. Profesorul Theodore Levitt, într-un articol "Imitaţie
inovatoare", argumenta că, în anumite condiţii, strategia imitării poate fi la
fel de eficientă ca şi strategia bazată pe inovare. Variantele strategiei de
imitare sunt, în principal:
 Strategia de copiere, constă în imitarea totală prin copierea - evident,
păstrând proporţiile - acţiunilor de marketing ale liderului şi challangerului
pe cele patru componente ale mixului de marketing: produs, preţ, distribuţie
şi promovare.
 Strategia de adaptare, adică preluarea acţiunilor, instrumentelor şi
variabilelor de marketing practicate de către concurenţii mai puternici (lider
şi challanger) şi adaptarea lor prin unele îmbunătăţiri specifice, proprii,
evitând însă confruntarea directă cu aceştia.

48
  Strategia de diferenţiere, respectiv diferenţierea faţă de concurenţi
prin poziţionarea ofertei, servicii, ambalare, promovare, preţ, etc.

Strategiile de marketing ale firmelor mici

Firmele mici deţin o poziţie mică pe piaţă, ele acţionează pe nişe (sub-
segmente) de piaţă, însă pot desfăşura o activitate foarte rentabilă. De
exemplu, firma A.T. Cross produce şi comercializează articole de scris din
aur, foarte scumpe, destinate şefilor de stat, managerilor, directorilor,
specialiştilor.
Obiectivul strategiei de marketing al acestor firme este crearea,
extinderea şi protejarea nişei de piaţă pe care acţionează. Succesul deservirii
nişei este condiţionat atât de factori exogeni (caracteristicile proprii ale
nişei), cât şi de factori endogeni (interni) specifici firmei.
Din prima grupă menţionăm:
 Mărimea şi puterea de cumpărare;
 Potenţialul şi perspectivele de creştere a dimensiunilor nişei;
 Neglijarea şi indiferenţa concurenţilor faţă de nişa respectivă.
Printre factorii endogeni, specifici firmei se găsesc:
a) Resursele şi capacitatea firmei de a oferi o valoare superioară
ofertei care să-i permită practicarea unor preţuri ridicate;
b) Crearea unei curbe de experienţă productivă, formarea şi
modelarea unei culturi şi viziuni organizaţionale axate pe
notorietate, reputaţie, imagine, care să permită apărarea împotriva
atacurilor din partea concurenţilor.
Abordarea unei nişe oferă avantajul unei cunoaşteri foarte bune a
consumatorilor şi implicit posibilitatea satisfacerii depline, integrale, dar şi
eficiente, rentabile a nevoilor şi dorinţelor acestora, prin practicarea unor
preţuri mari care aduc profituri mari, chiar dacă veniturile globale nu sunt
cele mai ridicate.
Evident abordarea unei singure nişe atrage după sine şi riscul secării,
epuizării acesteia, precum şi riscul de a fi ţinta unor atacuri din direcţia unor
concurenţi mai puternici. Diminuarea acestui risc se poate face prin
abordarea simultană a mai multor nişe, adică acţiunea pe nişe multiple.
Comparativ cu strategia nişei unice, strategia nişelor multiple prezintă
următoarele avantaje:
 Creşterea şanselor de supravieţuire;
 Diseminarea riscului determinat de posibilitatea epuizării unei
nişe sau de posibilitatea de a fi atacat.
Dimensiunile mici ale nişelor de piaţă determină aplicarea unui
marketing extrem de concentrat, bazat pe ideea de specializare. Specializarea
poate îmbrăca diferite forme specifice:
 Specializarea pe categorii de utilizatori finali;
 Specializarea pe verticală, adică pe o anumită secvenţă a lanţului

49
producţie-distribuţie;
 Specializarea pe clienţi - în funcţie de mărimea acestora, de numărul
lor;
 Specializarea geografică - pe zone, regiuni, arii geografice;
 Specializarea pe produse, linii de produse, caracteristici sau atribute
ale produsului;
 Specializarea pe calitate, preţ, servicii;
 Specializarea pe canale de distribuţie;
 Specializare flexibilă, pe fiecare client (important) în parte, în funcţie
de dorinţele şi opţiunile lui.

Strategii de intrare pe pieţe unde există deja concurenţi

Decizia de atacare în vederea penetrării şi pătrunderii pe o piaţă nouă
întreprinderii, în care însă există deja concurenţi este o decizie majoră care
revine top managementului firmei. Importanţa şi complexitatea deosebită
implică o pregătire şi fundamentare riguroasă a acestei decizii. Practica arată
faptul că majoritatea firmelor abordează iniţial o nişă identificată sau creată
pe piaţa respectivă şi mai rar un segment sau chiar piaţa în ansamblu.
Marketingul, prin viziune şi orientare, are un rol esenţial, central în
succesul penetrării şi pătrunderii pe o astfel de piaţă. Responsabilii de
marketing au la dispoziţie instrumente, mijloace şi acţiuni specifice mixului
de marketing: produs, preţ, distribuţie, promovare.
Ralph Priggadike29 a studiat un eşantion de 40 de firme care au pătruns
pe pieţe unde existau deja concurenţi. Cercetarea făcută a condus la
următoarele constatări în ceea ce priveşte utilizarea componentelor mixului
de marketing:
a) Politica de produs: 70% din firme au oferit produse de calitate
superioară, 12,5% din firme, au oferit produse de aceeaşi calitate şi 17,5%
dintre acestea au lansat produse inferioare calitativ produselor concurenţilor
existenţi. Peste 50% dintre firme au oferit servicii superioare calitativ şi tot
peste 50% s-au axat pe linii înguste de produse specializate destinate unei
nişe de piaţă.
b) Referitor la preţ, s-a constatat că 52,5% dintre firme au folosit
preţuri mai mari, 22,5% preţuri similare şi 25% preţuri mai mici, comparativ
cu concurenţii.
c) Mai puţin de 20% dintre firme au izbutit să creeze un nou canal de
distribuţie.
d) Peste 50% dintre firme au investit mai puţin decât firmele
existente în forţa de vânzare, publicitate, promovare.
Rezultă că mixul de marketing al firmei nou intrate pe o anumită piaţă se
29
R. Hiebeler, Th. Kelly, Gh. Ketteman, Ar. Andersen, Cela mai bune practici. Cum să
reuşeşti în afaceri prin strategii al căror element central este clientul, Ed. Image, Bucureşti,
1998, pp.89-94.

50
 concretizează în:
 Segment îngust - nişă - de piaţă;
 Linii înguste de produse şi servicii de calitate superioară;
 Preţ şi calitate ridicate;
 Canale de distribuţie similare;
 Cheltuieli mici cu promovarea, publicitatea, forţa de vânzare.
Intrând pentru prima dată pe o anumită piaţă unde există deja concurenţi,
firma se prezintă cu o ofertă nouă de produse şi servicii pentru piaţa
respectivă. Piaţa este dominată de o anumită marcă - marca dominantă a
pieţei - care în frecvente cazuri este marca "pionier" a acesteia. Această
marcă este greu de atacat, ea simbolizând standardele în funcţie de care se
face aprecierea celorlalte mărci.
Gregory S. Carpenter şi Kent Nakamoto 30 propun patru strategii eficiente
de lansare a unui produs nou pe o piaţă, capabil să înfrunte cu succes marca
dominantă a pieţei. Elementele de susţinere ale acestor strategii sunt:
poziţionarea faţă de marca dominantă, preţul comparativ cu preţul mărcii
dominante şi cheltuielile cu publicitatea.
Cele patru tipuri de strategii de lansare sunt prezentate în tabelul nr. 12:

Tabel nr. 12 – Strategii de lansare a unui produs nou pe o piaţă concurenţială

Caracteristici Poziţionare Preţ Cheltuieli
Cu
Strategii publicitatea
Diferenţiere Îndepărtată Similar sau mai mare Foarte mari
Provocare Apropiată Similar sau mai mare Mari
Segmentare Îndepărtată Mare Mici
Preţ ridicat Apropiată Mare Mici
Sursa: H. Mintzberg, J.B. Quinn, op. cit., p. 79.
Se desprinde concluzia că aceste strategii cuprind combinaţii de produs,
preţ şi cheltuieli publicitare, componente ale mixului de marketing.

1.4.3. Alte tipuri de strategii

Strategii la nivelul organizaţiei

Nivelul organizaţiei prezintă interes din punct de vedere al alternativelor
strategice în momentul în care organizaţia atinge dimensiuni considerabile
(cifră de afaceri, număr de salariaţi, active etc.) şi are o structură aflată la
maturitate, cu funcţii diferenţiate şi stabile.
Strategii de creştere
Într-un mediu instabil, incert şi cu o dinamică accentuată, pentru a
30
H. Mintzberg, J.B. Quinn, op. cit., p. 79.

51
supravieţui ca firmă, trebuie să existe o creştere a cifrei de afaceri, mai exact
a vânzărilor exprimate în unităţi fizice.
De creşterea vânzărilor se leagă creşterea producţiei şi obţinerea unor
avantaje competiţionale legate de curba experienţei, cu consecinţe în
diminuarea costurilor pe unitate. Creşterea apare ca măsură de protecţie ce
permite manevrarea preţurilor într-un război de această factură. Organizaţiile
care nu pot să atingă acel volum optim de producţie, astfel încât să apară
efectele economiei de scară (un nivel din ce în ce mai mare al producţiei,
care implică reducerea costurilor pe produs, datorită raportării costurilor fixe
la un număr mai mare de produse), sunt condamnate la diminuarea treptată a
segmentului de piaţă deţinut. Dacă nu reuşesc adoptarea unei strategii
adecvate (de exemplu o strategie de diferenţiere) aceste organizaţii sunt
expuse la faliment.
Cel mai cunoscut model pentru identificarea posibilităţilor de dezvoltare
intensivă este cel propus de I. Ansoff. denumit grila de expansiune produs /
piaţă, redat în figura următoare.

Figura nr. 9 – Grila de expansiune produs/piaţă

Strategii la nivelul afacerii

Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj
competiţional într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit
produs sau linie de produse. Înainte de apariţia conceptului de unitate
strategică de afaceri, strategia de acest tip a fost dezvoltată la nivel
divizional. Ea este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării
obiectivelor organizaţiei. Strategiile acestui nivel sunt similare cu strategiile
organizaţiei, dacă aceasta realizează un singur produs sau dacă prezintă o
omogenitate a caracteristicilor produselor, tehnologiilor sau pieţelor cărora li
se adresează.
Mulţi autori de management strategic au dezvoltat tipologii de referinţă
pentru strategiile acestui nivel. Cea mai cunoscută tipologie o reprezintă aşa-

52
numitele strategii generice ale lui Michael Porter.
Michael Porter31 dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui
avantaj competiţional într-o industrie dată. El crede că există două avantaje
pe care şi le poate crea o firmă: costul scăzut sau diferenţierea produsului.
Combinaţia acestora (aşa cum se poate vedea în figura nr. 10) produce cele
trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: strategia
celor mai mici costuri totale (lider prin cost), strategia de diferenţiere,
strategia de concentrare;

Figura nr. 10 – Strategii generice

Sursa: M. E. Porter, op. cit., p.77

Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi

consumatorii unei industrii - sarcina largă, sau poate viza doar o anumită
categorie - sarcina îngustă.
O organizaţie trebuie să aleagă între cele trei strategii, pentru că nu poate
să satisfacă pe toată lumea. Lipsa opţiunii, conform lui Porter, ar duce la o
"cădere la mijloc" în sensul obţinerii unui produs comun (obişnuit) la preţuri
obişnuite, fapt ce nu creează un avantaj competiţional.
a. Lider prin cost este o strategie a costului scăzut care constă în
obţinerea unui avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub cele ale
concurenţilor. În acest mod organizaţia poate să păstreze preţuri de vânzare
scăzute şi totuşi să fie profitabilă. Susţinerea strategiei impune o serie de
măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de
producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere,
micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor
compartimente cum ar fi cercetare-dezvoltare (C-D), publicitate, vânzare,
service etc.
La nivelul organizaţiei această strategie este susţinută prin integrare
verticală sau diversificare concentrică, opţiuni ce permit economii de scop şi
scară. Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplică cu succes această
strategie sunt: Timex (producător american de ceasuri), BIC (producător
francez de pixuri şi aparate de ras de unică folosinţă), Hyundai (producător
31
M. E. Porter, op. cit., p.77.

53
sud-coreean de automobile) sau Texas Instruments (producător american de
instrumente electronice) etc.
b. Diferenţierea este strategia de obţinere a unui avantaj competiţional
prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic,
fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Acest
tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă,
dar pentru care contează unicitatea produsului. Unicitatea produsului este
asigurată prin design şi imaginea mărcii, tehnologie sau service. Profiturile
se bazează pe cultivarea loialităţii consumatorului.
Firmele Mecedes-Benz (pentru autoturisme), Nikon (pentru aparate foto),
Rolex (pentru ceasuri), Mont Blanc (pentru stilouri) sau Walt Disney (pentru
desene animate) sunt câteva exemple de aplicare a acestei strategii.
c. Concentrarea este o strategie a efortului concentrat ce constă în
alegerea unui segment competiţional îngust în interiorul unei industrii prin
adaptarea produsului la acest segment în ideea excluderii concurenţilor.
Strategia prezintă două variante: concentrarea asupra costului pentru un
segment de piaţă dat şi concentrarea asupra diferenţierii pentru un segment
de piaţă dat.
Concentrarea are ca obiect o anumită arie geografică, piaţa unui produs
sau grup de consumatori cu nevoi neobişnuite. Fiat produce automobile cu
precădere pentru Italia şi un număr de regiuni europene, la fel cum Chrysler
produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri-bijuterii pentru
femei, iar Polaroid aparate de fotografiat pentru clienţi ce doresc obţinerea
imediată a pozei.
Fiecăreia din strategiile anterioare, Porter le asociază o serie de cerinţe
privind resursele, competenţele şi infrastructura organizaţională (aşa cum se
vede în tabelul următor).

Strategia Cerinţe privind resursele Infrastructura

generică şi competenţele organizaţională
Lider prin Investiţii pe termen lung şi Control rigid al costurilor
costuri acces la capital Raportări de control frecvente
Abilităţi în ingineria produselor şi detaliate
Supervizare strictă a muncii Structurare a organizaţiei şi a
Proiecte pentru a fabrica mai responsabilităţilor
uşor Recompense legate strict de
Sistem de distribuţie cu atingerea obiectivelor
costuri scăzute

54
 Diferenţiere Abilităţi în marketing
Ingineria produsului
Simţ creativ
Capabilitate importantă în
cercetarea fundamentală
Reputaţie pentru calitate şi
întîietate în tehnologie
Tradiţie în industrie şi o
combinaţie unică de
competenţe provenite din alte
afaceri
Cooperare între canale
Concentrare Combinaţie a politicilor de mai
sus direcţionate spre o ţintă
strategică particulară
Sursa: M. E. Porter, op. cit., p.80.
Coordonare strânsă între C-D,
dezvoltarea produsului şi
marketing
Recompense şi evaluare
subiectivă a muncii, în locul
unei aprecieri cantitative
Facilităţi pentru atragerea unor
oameni creativi, de ştiinţă sau
cu înaltă calificare
Combinaţie a politicilor de mai
sus direcţionate spre o ţintă
strategică particulară

Deşi recunoaşterea modelului este făcută de un număr mare de

specialişti, anii de după '90 aduc exemple ce evidenţiază că alegerea
exclusivă pe care o solicită Porter este depăşită. Există firme ce urmează cu
succes o strategie ce are ca scop diferenţierea şi un cost scăzut în acelaşi
timp. Exemplul cel mai des invocat este cel al firmei Toyota, cunoscută prin
costul scăzut al produselor sale. În urmă cu câţiva ani Toyota a atacat
segmentul deţinut de Mercedes şi BMW - cunoscute ca reprezentante ale
strategiei diferenţierii în varianta clasică - cu Lexus, un model nou de o
calitate comparabilă cu a adversarilor, dar mai ieftin. Chiar dacă adepţii lui
Porter susţineau că unicitatea modelelor germane se păstrează şi, în
consecinţă, teoria rămâne valabilă, realitatea vânzărilor modelului Lexus au
pus pe gânduri pe managerii firmelor germane, nu numai pe teoreticieni.
Se observă că, în fond, nu există decât un singur tip de avantaj
competiţional fundamental, şi anume costul scăzut. Organizaţiile, care au
produse ce sunt percepute ca fiind diferenţiate, le pot obţine la costuri
inferioare faţă de concurenţi, chiar dacă aceştia realizează produse de calitate
identică.
Selectarea alternativelor strategice
Următorul pas în planificarea strategică de marketing reprezintă în
selectarea celor mai potrivite strategii - atât la nivelul organizaţiei, cât şi la
nivelul unităţilor strategice de afaceri, precum şi alocarea fondurilor necesare
pentru realizarea şi implementarea acestora. Alegerea alternativei strategice
se face cu analizarea tuturor factorilor (interni şi externi) care pot influenţa
direct sau indirect strategia actuală sau de perspectivă a organizaţiei. O
influenţă decisivă o are starea actuală a organizaţiei, definită în plan intern ca
un sistem de afaceri distinct cu caracteristici specifice, iar în plan extern ca o

55
sumă de poziţii ale acestor afaceri în contextul mediului competiţional al
fiecărei industrii.

56
 CAPITOLUL II
POLITICA DE PRODUS

Politica de produs este componenta centrală a marketingului, datorită

faptului că produsul este elementul cel mai important al mixului de
marketing. Ea desemnează conduita întreprinderii privind dimensiunile,
structura şi dinamica mixului de produse şi servicii, în raport cu cerinţele
mediului, exigenţele pieţei, nevoile şi dorinţele clienţilor, dar şi cu acţiunile
concurenţilor.
Politica de produs implică un proces complex de alocare optimă a
resurselor în scopul dimensionării, structurării, modelării şi adaptării
permanente şi adecvate a componentelor ofertei de bunuri şi servicii la
cerinţele, nevoile pieţei.
Produsele şi serviciile, în sens larg bunurile economice, joacă un rol
hotărâtor în satisfacerea trebuinţelor tot mai ample şi mai variate ale
indivizilor şi ale societăţii în ansamblul ei. Pe măsura progresului societăţii,
creşte în ritm ascendent numărul şi gama produselor pe care le utilizăm.
Proiectarea, producerea şi comercializarea produselor într-o nouă concepţie,
strict orientată spre cerinţele pieţei, a avut de fapt un rol determinant în
apariţia marketingului, celelalte activităţi exercitate anterior (reclama,
publicitatea, studiul pieţei etc.) fiind integrate într-un tot unitar, într-un
ansamblu coerent tocmai de produs, care a căpătat astfel un rol central în
cadrul politicii, a strategiei şi tacticii de marketing.
Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma referitor la
dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac
obiectul propriei sale activităţi, atitudini ce se raportează permanent la
cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi.
Ea cuprinde un ansamblu de activităţi, cele mai importante fiind: cercetarea,
inovaţia, proiectarea, modelarea şi asigurarea legală a produsului; lansarea pe
piaţă, urmărirea evoluţiei ciclului de viaţă, retragerea produselor îmbătrânite
de pe piaţă şi înlocuirea lor cu altele noi, cu performanţe tehnico-economice
superioare, competitive în condiţiile date de loc şi timp.

Conceptul de produs

Concepţia despre produs a evoluat şi ea odată cu dezvoltarea ştiinţei

marketingului, cu noua filozofie a întreprinderii având la bază "spiritul de
marketing". Astfel, în accepţiunea clasică, literatura de specialitate defineşte
produsul cel mai adesea drept suma unor atribute şi caracteristici tangibile,
fizice şi chimice, reunute într-o formă identificabilă.
În accepţiunea modernă, el este privit din perspectiva aşteptărilor pe care

57
consumatorul le are şi cărora produsul le poate răspunde în grade diferite. De
aceea, prezintă importanţă precizarea conform căreia, viziunea de marketing
asupra produsului se raportează la universul consumatorului, şi nu al
producătorului. În concepţia de marketing, produsul reprezintă ansamblul
elementelor corporale şi acorporale care declanşează cererea exprimată de
consumator pe piaţă şi trebuie prezentat într-o concepţie de sistem care
integrează alături de substanţa materială a bunului, întreaga ambianţă ce-l
înconjoară formată dîntr-o paletă largă de elemente acorporale, simbolice,
informaţionale.
Alături de caracteristicile fizice şi chimice riguros măsurabile şi
exprimabile în unităţi fizice, naturale, accepţiunea de marketing are în vedere
şi forma produsului, modul de prezentare, canalele de marketing prin care
este vehiculat, calitatea şi prestigiul pe care-l oferă consumatorului, verigile
comerciale prin care se poate procura etc. Alături de valenţele fizice şi
chimice, produsul are o serie de valenţe psihologice, estetice care satisfac
anumite trebuinţe ale consumatorului şi îi sporesc utilitatea, oferind
satisfacţii superioare, tot mai complexe utilizatorului.
Diversificarea într-un ritm fără precedent a ofertei, precum şi creşterea
puterii de cumpărare a populaţiei amplifică importanţa acestor componente
de natură subiectivă ale produsului. Firmele care practică un marketing
“turnat după corp", inclusiv cele din ramurile producătoare de produse
complexe sub aspect tehnic (aparate electronice, mijloace de transport,
locuinţe etc.) atrag şi colaborează strâns cu consumatorul încă din faza de
proiectare a produsului, "îmbrăcându-l" cu toate atributele solicitate de
consumator, în vederea maximizării gradului de satisfacere a cererii.
În concluzie, componentele definitorii ale produsului în accepţiunea
marketingului sunt:
 Componente corporale: totalitatea caracteristicilor fizice, chimice,
merceologice date de substanţa materială şi utilitatea funcţională a
produsului;
 Componente acorporale: numele, marca, instrucţiunile de utilizare,
brevete, licenţe, preţul şi totalitatea serviciilor ce însoţesc produsul în
vederea sporirii utilităţii sale, a amplificării satisfacţiei consumatorului şi a
sporirii încasărilor şi profiturilor firmei;
 Comunicaţiile privind produsul: totalitatea informaţiilor transmise de
producător în mediu, către distribuitori, intermediari, vânzători, cumpărători,
consumatori etc, reprezentând argumente de ordin raţional şi emotiv ce pot
sta la bază şi pot uşura decizia de cumpărare;
 Imaginea produsului: cuprinzând "sinteza reprezentărilor mentale de
natură cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului" 32 în rândurile
consumatorului.
32
Niculescu E.( coordonator), Marketing modern, Concepte, tehnici, strategii, Ed. Polirom,
Iaşi, 2000, p.67.

58
 Produsul este mai mult decât un obiect care îi permite unui cumpărător
să-şi satisfacă o nevoie; el este constituit dintr-un ansamblu de atribute
(caracteristici) pe care le putem clasifica astfel:
a) Caracteristici obiective observate sau aşteptate de consumator, care la
rândul lor cuprind:
 Caracteristici fizice: design, calitate, densitate, materiale, etc. -
măsurabilă prin compoziţia materialelor, combinarea acestora, conferind
produsului durabilitate, fiabilitate şi soliditate.
Design-ul produsului comunică prin intermediul a patru mijloace
specifice: culoare, formă, cuvinte, cifre, enunţate aici în ordinea
accesibilităţii percepţiei lor.

Figura nr. 11 – Complexitatea activităţii de design

Sursa: Niculescu E.( coordonator), Marketing modern, Concepte, tehnici, strategii, Ed.
Polirom, Iaşi, 2000, p.68.

Corelaţii multiple se instituie între design şi cercetarea de marketing, ele

structurându-se pe următoarele paliere:
 funcţional: adaptarea produsului la nevoile care se cer
satisfăcute, la condiţiile de transport, depozitare, vânzare;
 industrial: rentabilitate optimă în fabricaţie, bază a formării
preţului de vânzare;
 estetic: frumosul util ca parametru al calităţii;
 promoţional: originalitate, diferenţiere etc.;
Design-ul bunurilor de consum, în special, include şi conceperea
condiţionării (ambalării). Pentru a fi realmente util, design-ul ambalajului
trebuie să răspundă unor exigenţe multiple.
 Caracteristici funcţionale: conferă produsului capacitatea de a realiza
anumite funcţii - obiective şi subiective - în raport cu modul în care sunt

59
percepute de utilizatorul produsului.
b) Serviciile oferite de produs: termene de livrare, condiţii de plată,
servicii post-vânzare (SPV) informaţii privind modul de exploatare, câştig de
timp, distracţie, etc.
c) Caracteristici (încărcături) simbolice: marcă, prestigiu, libertate, modă,
putere, etc.
Produsul are un caracter extrem de dinamic în raport cu statutul său pe
piaţă: azi este nou, mâine este vechi; el poate fi ieftin sau scump în raport cu
judecăţile de valoare ale cumpărătorului (consumatorului).
Prin urmare, produsul poate fi abordat din trei unghiuri diferite:
 Concepţie integrată;
 Concepţie funcţională;
 Concepţie privind statutul său pe piaţă.
Aceste caracteristici ("a", "b" şi "c") nu sunt neapărat independente:
caracteristicile funcţionale implică anumite caracteristici calitative sau de
formă. Totodată ambele joacă un rol în valoarea simbolică a produsului.
Diferitele atribute ale unui produs pot fi mai mult sau mai puţin
identificabile vizual şi măsurabile, cuantificabile. De exemplu: designul,
funcţiile, calitatea produsului pot fi identificate vizual. În anumite cazuri,
funcţiile produsului - chiar şi calitatea lui - nu pot fi cunoscute decât cu
ocazia utilizării acestuia.
Componenta "servicii" a unui produs (sau serviciu) are un rol foarte
important: aceasta permite "diferenţierea" între produsele "generice", adică
între produse care se consideră că nu sunt diferenţiabile pe planul
caracteristicilor fizice, funcţionale sau simbolice. Componenta "servicii"
poate fi oferită de distribuitor sau producător
Serviciile care însoţesc produsul pot fi clare şi precise (de exemplu:
condiţiile de vânzare, de garanţie, etc), în acest caz, ele fiind tot atât de
"obiective" ca şi caracteristicile fizice sau funcţionale. În alte cazuri,
serviciile sunt mult mai vagi, dar sunt numai sugerate (de exemplu:
rapiditatea unui serviciu port-vânzare, informaţiile, comunicaţiile depind de
relevanţa, semnificaţia şi gradul de noutate pentru cumpărător).
Caracteristicile simbolice sunt proprii fiecărui consumator potenţial. Ele
sunt transmise prin intermediul imaginii produsului în rândul consumatorilor,
având ca suport marca, ambalajul, publicitatea.
Toate aceste atribute conţin posibilităţi de diferenţiere a produsului în
raport cu produsele concurente. Această diferenţiere trebuie realizată totodată
şi în raport cu segmentul de piaţă căruia se adresează produsul, adică în
raport cu nevoile şi dorinţele diferitelor tipuri de cumpărători (consumatori).
În ceea ce priveşte concepţia funcţională, un produs sau un serviciu este
cumpărat în virtutea unui mod specific de combinare, dozare a tuturor
atributelor sale. Cumpărătorul ponderează ansamblul acestor atribute în
funcţie de exigenţele sale şi se decide pentru o combinaţie şi un dozaj

60
apreciat ca fiind cel mai adecvat nevoilor sale, acceptând preţul de
cumpărare. În acest fel, preţul poate fi considerat ca fiind un atribut al
produsului.
Identificarea exactă a configuraţiei şi intensităţii nevoii şi exigenţei
consumatorului este dificilă, în special în cazul nevoilor psihologice.
Implicit, dozarea atributelor, combinarea acestora, funcţiile produsului nu
sunt întotdeauna uşor de definit. Aici intervin încărcăturile simbolice ale
produsului, motivaţiile de auto-exprimare, afirmarea unui statut social,
personalitatea conferită utilizatorului, adică statutul acestuia şi al produsului
în sine pe piaţă. De exemplu: video-camera poate îndeplini funcţia de a
înregistra imagini mobile pe o peliculă fotografică; nevoia de creaţie
artistică; nostalgia; modul de petrecere a timpului liber; afirmarea unui statut
social (aspect simbolic).
În condiţiile contemporane, pe diferitele pieţe sunt prezentate şi oferite
mii şi zeci de mii de produse, iar procesul de diversificare a acestora se
accelerează tot mai mult. Clasificarea lor se impune tot mai mult, deoarece
devin tot mai evidente particularităţile politicilor şi strategiilor de marketing
de succes ce se pot utiliza la diferitele categorii de produse.

2.1.1. Clasificarea produselor

Literatura de specialitate ilustrează o mare diversitate de criterii de

clasificare a produselor, acestea reflectând profesia, preocupările, concepţiile
autorilor.
Încercând o sintetizare a clasificărilor întâlnite, considerăm că prin
prisma concepţiei de marketing sunt relevante trei criterii33:
 Natura produselor;
 Destinaţia produselor în consum;
 Durata de utilizare a produselor.
În funcţie de natura lor se disting:
a) Bunuri - sunt produse tangibile;
b) Servicii - sunt în general intangibile, inseparabile şi perisabile.
Serviciile nu pot fi stocate, nu au caracteristici fizice propriu-zise, dar pot fi
oferite în foarte variate niveluri de calitate şi adaptabilitate.
Serviciul este deci caracterizat prin calitate, este dotat cu anumite
componente funcţionale (acestea se identifică cu componentele serviciului) şi
are caracteristici simbolice, în funcţie de destinaţia în consum, produsele se
clasifică în:
1. Produse de larg consum, care la rândul lor includ:
 produse cu cumpărare curentă, caracterizate prin frecvenţă
mare de cumpărare, de exemplu produsele de strictă necesitate;

33
N. Paina, op. cit., pp. 50-53.

61
  produse cu cumpărare impulsivă care sunt achiziţionate fără
premeditare, de exemplu: dulciuri, gumă de mestecat., etc.;
 produse de depanare - se cumpără atunci când nevoia se face
simţită, de exemplu: umbrela atunci când plouă, reviste sau ziare
în aşteptarea trenului sau avionului, etc.;
 produse cu cumpărare cugetată, care se achiziţionează în
funcţie de anumite criterii ca de exemplu: aspect, calitate, preţ,
stil. Exemple de produse din această categorie: mobila,
îmbrăcămintea, maşina, etc.; Şi acestea pot fi sub-clasificate în
două categorii: I. Produse omogene şi II. Produse eterogene.
Produsele omogene prezintă caracteristici funcţionale identice,
dar diferă din punct de vedere al calităţii şi preţului. Produsele
eterogene (mobila, îmbrăcămintea) diferă, atât prin caracteristicile
funcţionale, cât şi prin stil, preţ, etc.;
 produse de specialitate - posedă caracteristici unice şi/sau
imagine de marcă bine definite. De exemplu: aparatură HI-FI,
parfumuri, bjiuterii de lux, echipamente video, etc.;
 produse fără căutare sau cu cumpărare rară: sunt produsele pe
care consumatorul obişnuit nu le cunoaşte. Ele se adresează unor
segmente înguste de cumpărători. De exemplu: reviste de strictă
specialitate, enciclopedii, produse care satisfac anumite hobby-
uri, etc.;
2. Produse industriale: sunt bunuri cumpărate de industriaşi.
Clasificarea acestora se bazează pe modalitatea în care intră în procesul de
producţie şi în structura costului cumpărătorului. Conform acestor criterii
putem distinge următoarele trei categorii:
a) materii prime: intră în componenţa produsului finit, constituind
baza, substanţa materială a acestora. Materiile prime cuprind:
produsele agricole caracterizate prin perisabilitate şi producţie
sezonieră; resursele naturale caracterizate printr-un caracter limitat,
termene şi preţuri de cumpărare diferite.
b) produse manufacturate. Această categorie include - pe de o parte
-diferite elemente caracterizate prin standardizare: fontă, oţel, sârmă,
ciment, etc. şi, pe de altă parte, diferite piese şi repere.
c) bunuri de echipament - aceste produse nu intră în componenţa
produsului finit, însă contribuie direct la fabricarea lui. În această
categorie putem distinge:
- echipamente de bază: clădiri (secţii, ateliere, birouri) şi
instalaţii fixe (maşini-utilaje, calculatoare, instalaţii). Toate
acestea sunt bunuri de investiţii, achiziţionarea lor, necesitând
negocieri îndelungate pentru cumpărare. Un aspect esenţial al
procesului de cumpărare îl reprezintă negocierea serviciilor
post-vânzare (întreţinere, piese de schimb, formarea

62
 utilizatorilor, etc).
- accesorii - nu sunt încorporate în produsul finit far
facilitează elaborarea acestuia. Cuprind materiale şi utilaje
uşoare, produse de uz general precum şi echipamentul de
birou. Au o durată de viaţă inferioară echipamentului de bază,
dar superioară furniturilor. Marea majoritatea acestor produse
se vând prin distribuitori, comenzile clienţilor fiind relativ
mici.
- furnituri şi servicii - sunt bunuri industriale care nu intră în
compoziţia produsului finit. Furniturile de exploatare cuprind
lubrifianţi, cărbune, creioane, hârtie de birou, etc., în timp ce
furniturile de întreţinere (zugrăveli, cuie, etc). Toate acestea
sunt consumabile şi se achiziţionează de la distribuitori
datorită numărului mare de cumpărători şi a valorii unitare
scăzute. Serviciile industriale cuprind: servicii de întreţinere şi
reparaţii, etc. care pot fi realizate de atelierele (secţiile) proprii
ale firmei, sau pe bază de contract cu întreprinderi
specializate, şi servicii de consultanţă (juridică, managerială,
publicitate, studii, etc). Ultima categorie de servicii reprezintă
o noutate pentru consumatorii industriali, care îşi aleg
furnizorii în funcţie de reputaţia şi pregătirea personalului lor.
În funcţie de durata de utilizare, produsele se clasifică în:
1. Bunuri durabile, sunt bunuri tangibile care supravieţuiesc unei
utilizări pe o perioadă mai îndelungată, sau unui număr mare de utilizări.
2. Bunuri perisabile (nondurabile), sunt bunuri tangibile,
caracterizate prîntr-o perioadă scurtă de utilizare, supravieţuind unei singure
sau unui număr mic de utilizări.

2.2. Ciclul de viaţă al produselor

Ciclul de viaţă "cerere/tehnologie"

Satisfacerea nevoilor şi dorinţelor, punct central în concepţia de
marketing, se realizează prin produse. Orice produs se justifică numai în
măsura în care acesta reprezintă o soluţie pentru o problemă (nevoie) a
omului. La rândul său, produsul este rezultatul unei tehnologii specifice,
concrete. Nevoile fiinţei umane sunt perene, în timp ce tehnologiile şi,
implicit, produsele sunt efemere. Fiecare tehnologie nouă prin produsul
(rezultatul) ei, satisface la un nivel superior nevoia căreia i se adresează. În
mod natural, orice nevoie a omului cunoaşte o anumită evoluţie, care pe piaţă
apare sub formă de cerere.
Corespunzător evoluţiei nevoii rezultă un ciclu al cererii format din cinci
etape:
 apariţie;

63
  creştere accelerată;
 creştere lentă;
 maturitate;
 declin;
Evoluţia nevoii şi a cererii atrage după sine o anumită succesiune a
tehnologiilor. Se formează astfel un cuplu "cerere/tehnologie", care are ca
rezultat apariţia şi succesiunea produselor destinate să satisfacă o anumită
nevoie, în evoluţia să.

Figura 12 : Ciclul de viaţă al cuplului "cerere/tehnologie"

Figura 13: Ciclul de viaţă "tehnologie/produs"

Ciclul de viaţă al cuplului "cerere/tehnologie este redat în figura nr. 12,

iar a cuplului "tehnologie/produs" în figura nr. 13.
Prin urmare, tehnologiile şi produsele fiind efemere şi totodată firma
dispunând de multiple opţiuni în a investi, managementul acesteia trebuie să
selecteze tehnologia al cărei produs satisface cel mai bine cererea la un
moment dat. Igor Ansoff consideră cererea de tehnologii ca domenii
strategice de afaceri formate din segmente distincte ale mediului în care

64
firma face sau ar dori să facă afaceri.

Ciclul de inovare al produsului

Ciclul de viaţă al produsului este un concept larg şi foarte contradictoriu,
abordat în literatura de specialitate. Cu toată diversitatea opiniilor, este
acceptat şi recunoscut faptul că ciclul de viaţă reprezintă un instrument
important de marketing, precum şi de previziune a vânzărilor şi profitului.
Ciclul de viaţă al produsului semnifică perioada de timp dintre apariţia
ideii de produs până la eliminarea produsului din procesul de fabricaţie,
adică "moartea" tehnică şi comercială a acestuia. Într-o astfel de abordare,
ciclul de viaţă al unui produs este format din: ciclul de inovare şi ciclul de
viaţă comercială.
Ciclul de inovare cuprinde perioada de timp dintre apariţia ideii noului
produs şi momentul apariţiei sale în procesul de producţie (fabricaţie), adică
perioada de timp care precede lansării sale pe piaţă,.
Ciclul de viaţă comercială cuprinde perioada de timp dintre momentul
apariţiei produsului pe piaţă şi momentul dispariţiei acestuia din procesul de
fabricaţie (mixul de produse) al întreprinderii.
Ciclul de inovare presupune o îmbinare continuă a cercetărilor de
marketing cu cercetările tehnologice (pure sau fundamentale şi aplicative), în
această perioadă se realizează o racordare a cercetărilor tehnico-ştiinţifice la
nevoile şi dorinţele consumatorilor.
Cercetările de marketing vizează identificarea unor nevoi şi dorinţe
nesatisfăcute sau insuficient satisfăcute care, în concepţia de marketing,
există în permanenţă pe piaţă, ca efect firesc al dezvoltării societăţii, al
diversificării şi multiplicării dorinţelor, al creşterii exigenţelor şi aspiraţiilor
umane.
Studiile şi cercetările tehnice, tehnologice au drept scop proiectarea şi
realizarea de bunuri şi servicii care să satisfacă într-un grad cât mai ridicat şi
în condiţii de rentabilitate nevoile şi dorinţele umane.
Ciclul de inovare cuprinde următoarele etape:
 generarea ideilor de produse noi;
 investigarea şi selectarea surselor de idei privind noul produs;
 proiectarea şi concretizarea concepţiei privind noul produs;
 realizarea şi testarea tehnică a prototipului noului produs;
 testarea de marketing (de piaţă) a produsului; definitivarea
produsului;
 implementarea (introducerea) în procesul de producţie.
Îmbinarea şi conjugarea cercetărilor de marketing cu cercetările tehnice
pe parcursul acestor etape este redată în figura nr. 14.
Această figură evidenţiază un proces dinamic, complex, dificil şi
costisitor care precede apariţia produsului în procesul de fabricaţie
industrială. Se estimează că peste 95% din ideile privind un produs nou se

65
dovedesc a fi nefezabile, însă succesul unei idei acoperă şi costurile a 99 de
idei care s-au dovedit a fi eşec (insucces).

Figura nr. 14 - Ciclul de inovare al produsului

Sursa: R. Zaharia, op. cit., p.108.

Ciclul de viaţă comercială al produsului

Ciclul de viaţă comercială al unui produs defineşte perioada de timp
cuprinsă între momentul apariţiei produsului pe piaţă şi momentul eliminării
(scoaterii) acestuia din programul de fabricaţie (mixul de produse) al
întreprinderii. Subliniem remarca "eliminării din programul de fabricaţie" şi
nu dispariţiei sale de pe piaţă, în sensul că produsul poate "rezista" încă pe
piaţă o anumită perioadă - mai mult sau mai puţin îndelungată - după
abandonarea producerii acestuia de către firmă. Un exemplu la îndemână
este autoturismul "Dacia 1300" întâlnit, e drept mai rar, pe şosele, deşi a fost
scos din fabricaţie cu mulţi ani înainte.
Ciclul de viaţă comercială desemnează în esenţă "viaţa comercială" a

66
produsului, pe baza următoarelor ipoteze:
 orice produs are o viaţă comercială limitată;
 vânzările produsului cunosc o dinamică şi amplitudine diferită pe
durata vieţii comerciale;
 profitul urmează o dinamică şi o amplitudine, de asemenea, diferită;
 acţiunile, instrumentele, obiectivele şi strategiile de marketing se
diferenţiază în diferite etape ale ciclului de viaţă.
Din cele de mai sus rezultă că pe durata ciclului de viaţă comercială,
produsul parcurge patru etape: lansare (introducere), creştere, maturitate şi
declin.
Delimitarea acestor etape se face în raport cu două criterii: volumul
vânzărilor valorice şi beneficiul (profitul) unitar. Graniţa dintre etape este
relativă şi dificil de stabilit. De regulă, aceste frontiere se stabilesc pe baza
ritmului de creştere în lanţ a vânzărilor, respectiv a beneficiului unitar.
Durata ciclului, precum şi a diferitelor etape este în funcţie de diverşi
factori, dintre care doi sunt determinanţi: natura produsului şi caracteristicile
segmentelor de piaţă (utilizatori / consumatori).
Ca tendinţă generală, evoluţia vânzărilor valorice şi a beneficiului unitar
pe etape ale ciclului de viaţă comercială este prezentată în figura 15.

Legenda:

V – vânzări valorice
B – beneficiu unitar
L - lansare
C – creştere
M – maturitate
D – declin

Figura nr. 15 – Ciclul de viaţă comercială al produsului

Caracteristici generale:
1. Vânzările valorice - cunosc în etapa de lansare (introducere) pe piaţă
un demaraj mai lent, urmat de o dinamică accentuată, absolut obligatorie în
etapa de creştere. Subliniem condiţia unei creşteri accelerate în această etapă,
deoarece în caz contrar, rezultă că produsul nu a penetrat piaţa, practic se
stinge, este un eşec, urmând ca foarte curând să dispară de pe piaţă, nefiind
acceptat.
În continuare, creşterea vânzărilor devine mai lentă; atinge punctul
maxim în etapa de maturitate (stabilă) după care vânzările încep să scadă, iar

67
în momentul în care scăderea devine accentuată rezultă că produsul a intrat
în faza de declin.
2. Beneficiul unitar - la început, în prima parte a etapei de lansare, poate
fi chiar negativ. Situaţia este determinată de:
 costurile de producţie şi de marketing mari;
 faptul că produsul este adoptat de un număr mic de
utilizatori/consumatori (inovatorii);
 necesitatea de a practica preţuri mici (sub nivelul costurilor) pentru a
accelera adoptarea şi penetrarea produsului pe piaţă, etc.
Evident, o asemenea situaţie nu este dorită şi nici benefică însă nu există
certitudinea prevenirii apariţiei acesteia. În continuare, beneficiul devine
pozitiv, acoperă pierderile de la început, cunoaşte un ritm de creştere tot mai
ridicat şi atinge punctul maxim în prima parte a etapei de maturitate
(maturitatea timpurie). Asistăm apoi la o scădere a acestuia, scădere care se
accelerează în etapa de declin.
3. Ciclul de viaţă comercială poate fi abordat la diferite niveluri:
 Ciclul de viaţă comercială la nivelul clasei de produse - care evident
are o durată mult mai lungă, integrând viaţa comercială a produselor din
aceeaşi clasă;
 Ciclul de viaţă comercială al unui tip de produse - cunoaşte de regulă
o evoluţie standard;
 Ciclul de viaţă comercială al mărcii de produs - care prezintă
diferenţieri (deseori foarte semnificative) faţă de ciclul "standard".
Practic, putem spune că fiecare produs are un ciclu de viaţă comercială
specific, mai mult sau mai puţin asemănător cu ciclul “standard”.
Evoluţia categoriilor de cumpărători
Când este lansat un nou produs, firma trebuie să stimuleze cunoaşterea
lui de către consumatori, interesul lor pentru produs, dorinţa lor de a-1
încerca şi cumpăra. Acest lucru cere timp, iar în faza de lansare numai
"inovatorii" vor cumpăra produsul.
Dacă produsul este satisfăcător, "acceptanţii timpurii" îl vor achiziţiona.
Intrarea concurenţilor pe piaţă accelerează procesul de adoptare prin
creşterea cunoaşterii produsului de către piaţă şi prin scăderea preţurilor.
Pe măsură ce produsul este cunoscut, "majoritatea timpurie" îl va
achiziţiona.
În final, ritmul creşterii scade pe măsură ce numărul noilor cumpărători
potenţiali se apropie de zero. Vânzările se stabilizează la nivelul achiziţiilor
de înlocuire. Vânzările scad pe măsură ce apar noi clase, categorii şi mărci de
produse, iar interesul cumpărătorilor se împarte între produsele existente.
Astfel, ciclul de viaţă a produsului este influenţat de difuzarea şi adoptarea
noilor produse.
Utilizarea ciclului de viaţă comercială ca instrument de marketing
"implică analiza fiecărei etape a acestuia, sub aspectul caracteristicilor,

68
obiectivelor şi strategiilor.

I. Etapa de lansare pe piaţă

În etapa lansării, pe piaţă, se află faţă în faţă producătorul inovator, care
după o activitate îndelungată şi costisitoare de cercetare, dezvoltare,
proiectare se prezintă cu un produs calitativ superior faţă de cele existente,
având elemente, funcţii noi, parametrii superiori şi consumatorul inovator,
deosebit de receptiv faţă de nou. Primul este încrezător în competitivitatea
produsului lansat pe piaţă, cel de-al doilea speră o satisfacere superioară a
trebuinţelor sale prin achiziţionarea noului produs. Dacă este vorba de
exemplu, de o maşină, un utilaj, cumpărătorul speră să realizeze o
productivitate mai ridicată, o calitate mai mare, un cost mai redus etc.
În această etapă, piaţa nu este saturată, vânzările cresc într-un ritm lent.
Piaţa este monopolistă şi producătorul face eforturi pentru a-şi păstra această
poziţie, prin protejarea juridică a produsului şi a tehnologiei de fabricaţie.
Firmele concurente fac eforturi pentru a sparge această poziţie de monopol,
prin dezvoltarea unor produse similare, cumpărarea de licenţe, know-how.
În faza lansării, costurile de producţie sunt, de regulă, ridicate, deoarece
volumul producţiei este deocamdată redus, este insuficientă experienţa în
fabricarea noului produs, în utilizarea noilor tehnologii, capacităţile de
producţie nu sunt exploatate la nivel optim. Datorită unor cauze similare
(lipsa de experienţă, perturbări în funcţionarea canalelor de marketing) şi a
unor cheltuieli de lansare (în special cele de reclamă) şi costurile de
comercializare sunt exagerat de ridicate.
În majoritatea covârşitoare a cazurilor, şi preţurile de lansare sunt înalte.
Producătorul doreşte să-şi amortizeze într-un timp cât mai scurt cheltuielile
mari de cercetare, dezvoltare, proiectare. Costurile de producţie şi de
comercializare ridicate trebuie şi ele acoperite. Dar producătorul contează şi
pe faptul că în această fază a ciclului de viaţă a produsului, elasticitatea
cererii în funcţie de preţ este scăzută, consumatorii inovatori fiind dispuşi să
plătească preţuri ridicate pentru noutăţile apărute pe piaţă. Mai rar, preţul de
lansare este scăzut, în cazul unor strategii de lansare specifice, asupra cărora
vom reveni ulterior.
Din cele de mai sus rezultă că în această fază nici producţia şi nici
comercializarea noului produs nu sunt deocamdată profitabile.
În promovarea vânzărilor un rol central îl joacă reclama şi publicitatea.
Cu ajutorul lor se atrage atenţia cumpărătorilor potanţiali asupra noului mod
de satisfacere a nevoii pe care-l oferă produsul recent lansat pe piaţă, se
expun proprietăţile, funcţiile sale, avantajele pe care le prezintă în
comparaţie cu produsele vechi. Totodată, se impune cointeresarea diferitelor
verigi de pe diversele canale de distribuţie. Datorită acestor sarcini iniţiale
multiple, cheltuielile de promovare sunt ridicate.
Volumul redus al producţiei şi al desfacerilor face dificilă alegerea celor

69
mai adecvate canale de distribuţie. Firmele producătoare optează cel mai
adesea pentru canale tradiţionale, utilizate deja la produsele îmbătrânite sau
pentru firmele de comercializare cu ridicata, care dispun de reţele de
distribuţie corespunzătoare. Se preferă deci plata unor rabaturi suplimentare
riscului mare pe care îl reprezintă constituirea şi dezvoltarea din capul
locului a unor canale, reţele proprii de distribuire.
Produsul, deocamdată, nu se modifică, dar a demarat deja activitatea de
culegere a informaţiilor (din domeniul cercetării, producţiei, comercializării
şi mai ales de la cumpărătorii şi consumatorii inovativi), cu privire ia
direcţiile de modernizare ale produsului (îmbunătăţirea calităţii, a unor
caracteristici, a modului de îndeplinire a unor funcţii, a designului).
Caracteristicile acestei etape pot fi evidenţiate astfel:
a. Demarajul lent al vânzărilor, determinat de cauze ca de pildă:
insuficienţa sau inadecvenţa capacităţii de producţie; probleme
tehnice şi organizatorice privind proiectarea produsului; insuficienţa
distribuţiei; rezistenţa consumatorilor în modificarea obiceiurilor de
cumpărare şi consum, etc.;
b. Beneficii reduse, chiar negative la început, datorită costurilor de
producţie ridicate, datorită cheltuielilor cu promovarea şi
comercializarea necesare pentru a convinge şi stimula distribuitorii în
a informa şi incita cumpărătorii potenţiali;
c. Preţ relativ mare datorită costului de producţie ridicat, problemelor
tehnice de fabricaţie, cheltuielilor de promovare şi de marketing
ridicate;
d. Concurenţă slabă, produsul nefiind cunoscut;
e. Segmentul de cumpărători potenţiali este constituit în principal din
"inovatori".
Obiectivul acestei etape constă în crearea notorietăţii şi stimularea,
favorizarea încercării produsului. În acest scop produsul trebuie să reprezinte
o utilitate certă şi o calitate ireproşabilă.
Strategiile utilizate în această etapă: lansând un produs nou,
întreprinderea poate adopta un nivel ridicat sau redus pentru fiecare din
diversele variabile de acţiuni de marketing (preţ, promovare, distribuţie,
calitatea produsului, etc.).
Luând în considerare preţul şi comunicarea-promovarea, sunt posibile
patru strategii, aşa cum evidenţiază tabelul nr. 13:

Tabel nr. 13 : Strategii de lansare în funcţie de preţ şi promovare

70
 Promovare
Puternică Slabă
Preţ
Ridicat a) smântânire rapidă b) Smântânire progresivă
Mic c) Penetrare masivă d) Penetrare progresivă
Sursa: N. Paina, op. cit., p.85.

a) Strategia de "smântânire" rapidă - implică un preţ ridicat însoţit de o

promovare puternică (produsul este "pus în lumină"). Se justifică dacă sunt
îndeplinite anumite condiţii:
 cea mai mare parte a pieţei nu cunoaşte încă existenţa produsului,
fiind necesare deci acţiuni promoţionale intense;
 cei care cunosc produsul îl doresc foarte mult şi nu sunt sensibili la
preţul ridicat al acestuia;
 întreprinderea se confruntă cu o concurenţă potenţială şi trebuie să îşi
dezvolte rapid preferinţa pentru marca să.
b) Strategia de "smântânire" progresivă - respectiv preţ ridicat şi
promovare slabă. Prin urmare, cheltuielile de marketing sunt mai modeste,
permiţând obţinerea unei marje relativ mari de profit. Se recomandă în
cazurile în care:
 talia pieţei este relativ limitată;
 existenţa produsului este cunoscută;
 cererea cantitativă este inelastică în raport cu preţul;
 nu există nici cea mai mică ameninţare concurenţială.
c) Strategia de penetrare masivă - presupune un preţ mic şi activitate
promoţională puternică, asigurând o viteză şi un procent de penetrare ridicat,
adică o poziţie puternică pe piaţă, într-o perioadă scurtă de timp. Utilizarea
strategiei este recomandabilă în situaţiile în care:
 piaţa este vastă;
 produsul nu este suficient de cunoscut;
 cumpărătorii sunt sensibili la preţ;
 există o puternică concurenţă potenţială;
 costul de producţie unitar scade rapid pe măsura creşterii volumului
de vânzări şi îmbogăţirii experienţei productive şi organizatorice a
întreprinderii.
d) Strategia de penetrare progresivă - respectiv combinaţia preţ mic şi
activitate promoţională slabă, încurajând acceptarea rapidă a produsului pe
piaţă. Condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru aplicarea acestei strategii sunt:
 piaţa este vastă;
 produsul este cunoscut;
 cererea este elastică în raport cu preţul produsului şi inelastică în
raport cu promovarea;
 există o anumită concurenţă potenţială.

71
 II. Etapa de creştere
Este o fază crucială în care se decide dacă produsul reprezintă un succes
sau un eşec pentru întreprindere.
În această etapă, volumul vânzărilor creşte deosebit de repede, produsul
fiind acceptat pe piaţă. Iniţial, ritmul de creştere este ascendent, ulterior,
treptat, devine descendent, dar creşterea rămâne evidentă, acest fapt
datorându-se în primul rând noutăţii şi competitivităţii ridicate a produsului.
Încurajate de succesul înregistrat, firmele concurente, în special imitatorii
timpurii, fac eforturi pentru a copia produsul şi a se prezenta pe piaţă în
calitate de ofertanţi, ceea ce, mai repede sau mai târziu, le şi reuşeşte. Asfel,
piaţa, iniţial monopolistă, se transformă în una oligopolistă. Producătorii
deocamdată sunt preocupaţi nu de pieţele cucerite, ci mai mult, de acapararea
unor noi pieţe, a unor noi cumpărători, a unor noi segmente de piaţă
deocamdată necucerite, nedominate de nimeni.
Creşterea vertiginoasă a volumului producţiei, îmbogăţirea experienţei,
perfecţionările aduse tehnologiilor, punerea la punct a aprovizionărilor cu
materiile prime necesare şi cu alţi factori de producţie, utilizarea deplină a
capacităţilor de producţie, învingerea altor greutăţi de pionierat, determină
scăderea considerabilă a costurilor de producţie. La fel, asistăm la reducerea
substanţială a costurilor unitare de desfacere.
Preţul unitar al produsului rămâne în această fază relativ ridicat, dar
odată cu lărgirea considerabilă a pieţei, a cercului cumpărătorilor şi
consumatorilor, pentru producător devine evidentă sensibilitatea, elasticitatea
ridicată a cererii în funcţie de preţ. Ca urmare au loc primele reduceri de preţ.
Ele sunt necesare pentru a se putea amplifica în continuare volumul
vânzărilor, în condiţiile în care pe piaţă sunt deja prezente primele firme
imitatoare în calitate de ofertanţi, dar care, aflîndu-se în prima fază, au
costuri şi speră preţuri ridicate. În acelaşi timp, reducerile de preţ devin
posibile tocmai datorită scăderii costului de producţie. Reducerile de preţ nu
sunt numai absolute, ci deseori şi relative. De exemplu, dacă o firmă
producătoare nu sporeşte preţul produsului său în ritmul inflaţiei din
economie, asistăm de fapt la o reducere relativă de preţ. În această etapă,
datorită condiţiilor prezentate mai sus, are loc recuperarea tuturor
cheltuielilor de cercetare, dezvoltare, proiectare legate de conceperea,
lansarea în fabricaţie şi pe piaţă a noului produs şi ansamblul activităţii
devine profitabil.
Activitatea de promovare este mult uşurată de răspândirea în rândul
cumpărătorilor a părerii şi experienţei pozitive a consumatorilor inovatori,
care au fost primii cumpărători ai produsului. Dat fiind faptul că pe piaţă sunt
deja prezenţi şi ofertanţii concurenţi, centrul de greutate al promovării se
mută treptat de pe produs pe firma inovatoare, pe marca ei de fabricaţie.
Datorită creşterii vertiginoase a vânzărilor, devine posibilă dezvoltarea

72
unor canale proprii de desfacere, abandonarea sau scurtarea considerabilă a
canalelor utilizate iniţial. Se renunţă cu prioritate la verigile comerţului cu
ridicata, iar contactul cu comerţul cu amănuntul devine nemijlocit. Astfel, se
reduc considerabil costurile distribuţiei, mărind profitabilitatea, respectiv
făcând posibile mari reduceri de preţ, când ele se impun.
De asemenea, demarează amplul proces de dezvoltare şi perfecţionare a
produsului iniţial. Are loc proiectarea unor variante noi ale produsului, cu
nivele diferite ale parametrilor de bază. Asfel, se realizează adaptarea
produsului la exigenţele specifice ale diferitelor segmente de piaţă,
diferenţierea preţului ş.a.m.d. Gama produsului se lărgeşte rapid.
Aşa cum rezultă din experienţa internaţională, în această fază problema
cea mai dificiiă este lărgirea capacităţii de producţie şi de distribuţie pe
măsura creşterii cererii pieţei. Ea poate fi rezolvată numai printr-o riguroasă
activitate de programare, în condiţiile unui grad ridicat de adaptabilitate a
tuturor capacităţilor de producţie existente.
Caracteristicile principale ale acestei etape sunt:
 vânzările sunt în creştere accentuată, aceasta fiind o condiţie
obligatorie a succesului;
 cumpărătorii sunt constituiţi din "acceptanţii timpurii" şi primii din
"majoritatea timpurie";
 concurenţa este slabă spre medie, determinând adăugarea unor
caracteristici noi produsului, perfecţionarea acestuia şi totodată creşterea
numărului punctelor de vânzare, adică o distribuţie intensivă, aceste
acţiuni putând avea ca efect creşterea vânzărilor;
 costul unitar se află la nivelul mediu, sub preţul din etapa de lansare,
ceea ce permite şi o reducere treptată a preţului. În acest fel, se realizează
premise favorabile pentru penetrarea pieţei şi creşterea vânzărilor;
 beneficiile sunt în creştere, deoarece costurile de producţie scad mai
repede decât reducerea preţurilor; de asemenea scade şi raportul
"cheltuieli de promovare/cifră de afaceri".
Obiectivul principal îl reprezintă creşterea părţii (poziţiei) de piaţă,
întărirea poziţiei concurenţiale.
Strategia vizată combină diferite elemente ale mixului de marketing, ca
de exemplu:
 Produs: extinderea gamei, adăugarea de noi caracteristici, ataşarea
unor servicii noi;
 Piaţa: atacarea de noi segmente, consolidarea poziţiei pe segmentele
existente;
 Distribuţie: intensivă prin dezvoltarea unor noi circuite de distribuţie;
 Promovarea: urmăreşte creşterea notorietăţii, îmbunătăţirea imaginii.
Datorită tendinţei de reducere a preţului, firma se află într-o dilemă: a)
întărirea poziţiei pe piaţă prin acţiunile prezentate, cheltuind bani cu
ameliorarea distribuţiei şi promovarea produsului; b) obţinerea de beneficii

73
maxime imediate, renunţând la o serie dintre acţiunile prezentate. În general,
se recomandă prima variantă, în speranţa că va obţine beneficii
maxime în faza de maturitate.

III. Etapa de maturitate

Este, în general, faza cu durata cea mai lungă. De fapt, majoritatea
produselor se află în faza de maturitate, marketingul având rolul de a
gestiona produsele "coapte".
În faza maturităţii, toţi consumatorii potenţiali se transformă în
consumatori efectivi. Trebuinţele lor sunt satisfăcute de un produs
competitiv. Creşterea volumului vânzărilor este lentă, iar spre sfârşitul fazei,
vânzările încep chiar să scadă. Piaţa devine practic saturată. Creşte numărul
firmelor imitatoare. Lupta de concurenţă se ascute tot mai mult. Producătorii
nu se mai mulţumesc cu transformarea consumatorilor potenţiali în
consumatori efectivi, ci prin lupta lor, îşi propun cucerirea de porţiuni,
segmente din cadrul pieţelor firmelor concurente.
Capacităţile de producţie sunt utilizate deplin, ceea ce face posibilă
scăderea în continuare a costurilor de producţie. În această direcţie
acţionează şi îmbogăţirea experienţei, modernizarea tehnologiilor, a
organizării producţiei şi a muncii. Scurtarea treptată a canalelor de distribuţie
şi funcţionarea lor ireproşabilă fac posibilă scăderea în continuare a
costurilor comercializării.
Lupta ascuţită pentru sporirea sau menţinerea cotelor de participare pe
piaţă presupune, printre altele, scăderea treptată a preţului unitar, dar în mod
diferenţiat, pe segmente de piaţă, în funcţie de intensitatea concurenţei.
Elasticitatea cererii în funcţie de preţ atinge valori maxime, preţul devenind
în această fază unul din cele mai importante instrumente ale luptei de
concurenţă.
În această fază preţurile, de regulă, scad mai puţin în comparaţie cu
costurile de producţie şi cele de comercializare, masa profitului se
maximizează. Se realizează cea mai importantă masă de profit de-a lungul
ciclului de viaţă.
Datorită ascuţirii luptei de concurenţă, centrul de greutate al activităţii de
promovare se fixează definitiv pe marcă, deoarece oferta globală fiind foarte
variată, cumpărătorii, în alegerea lor, îşi manifestă tendinţa de ataşament faţă
de marcă (încredere în experienţa anterioară obişnuinţa ş.a). Produsul fiind
cunoscut, larg acceptat, scade rolul reclamei în cadrul acţiunilor
promoţionale. În întărirea prestigiului firmei, al mărcii, un rol deosebit de
important revine serviciilor post vânzare (bogate prompte, de calitate
superioară), în general, cultivării relaţiilor nemijlocite cu consumatorii.
Realizarea acestui deziderat este sprijinită şi de scurtarea la minim a
canalelor de desfacere, firmele cele mai solide având deja în această fază
canale proprii, eliminând astfel rabatul exagerat de ridicat al comerţului cu

74
ridicata şi al celui cu amănuntul (mai rar, desigur, la produsele de uz curent).
Problema centrală a acestei etape este prelungirea cât mai mult posibil a
duratei ei, prevenirea începerii premature a declinului. Aşa cum rezultă din
practica internaţională, în rezolvarea acestei probleme rolul central îl joacă
segmentarea pieţei şi diversificarea produselor în funcţie de caracteristicile
segmentelor identificate. Tot în această etapă, firma trebuie să pregătească
prototipul unui alt produs, care în momentul declinului celui aflat în
fabricaţie, să poată lua locul acestuia.
Această etapă cuprinde trei perioade:
a. Maturitatea în creştere (timpurie) - vânzările cresc, însă într-un ritm
mai mic datorită faptului că cererea se apropie de un nivel de saturaţie
ridicat. Produsul este adoptat de "majoritatea timpurie" şi "majoritatea târzie"
în cea mai mare parte.
b. Maturitatea stabilă - vânzările se menţin la un nivel constant maxim,
însă pe o perioadă scurtă de timp;
c. Maturitatea în declin - vânzările încep să scadă; tot mai mulţi
cumpărători se orientează către alte produse sau produse substituibile.
Caracteristicile etapei de maturitate pot fi sintetizate astfel:
 vânzările ating punctul maxim - maturitatea stabilă - cererea este mai
mult sau mai puţin stabilă;
 concurenţa este foarte puternică datorită apariţiei excedentului de
capacităţi de producţie, ca efect al încetinirii ritmului de creştere al
vânzărilor şi apoi chiar al reducerii vânzărilor totale;
 costul de producţie este cel mai mic, iar beneficiul unitar atinge
punctul maxim în perioada maturităţii în creştere (timpurii);
 lupta de concurenţă creşte fiind ridicată, firma este nevoită să
procedeze la reducerea preţurilor, ceea ce conduce implicit la situaţia în
care beneficiile încep să scadă. În plus, cresc cheltuielile cu promovarea
produselor (publicitatea de reamintire), unele întreprinderi investind chiar
în cercetări privind ameliorarea produsului;
 piaţa, deşi foarte extinsă, rămâne segmentată.
Obiectivele caracteristice acestei etape sunt: a) menţinerea poziţiei pe
piaţă şi b) creşterea beneficiilor totale. Analizând cu atenţie figura 13,
constatăm decalajul de timp, dintre maximul beneficiului şi maximul
vânzărilor. Beneficiul unitar scade în urma reducerii preţului în maturitatea
timpurie. Cererea fiind elastică în raport cu preţul, cunoaşte în continuare o
creştere pe o anumită perioadă de timp (maturitate stabilă). Din acest
moment, cererea cantitativă devine inelastică la preţ, rezultatul constând în
scăderea cererii valorice.
Strategiile au la bază principiul: "cea mai bună apărare este atacul".
Există trei strategii principale:
1. Modificarea pieţei, urmărind lărgirea pieţei întreprinderii. Căile de
extindere sunt: a) calea extensivă, prin transformarea unor nonconsumatori în

75
consumatori, pătrunderea pe noi segmente de piaţă (geografice, demografice,
socio-economice), atragerea şi câştigarea clienţilor concurenţei (concurenţă
orizontală, ca de exemplu: Coca-Cola şi Pepsi-Cola); şi b) calea intensivă
prin: creşterea frecvenţei de cumpărare, multiplicarea ocaziilor de consum;
creşterea mărimii unei comenzi şi a consumului în fiecare ocazie (de
exemplu: pachete de unt, margarina, bere, etc); multiplicarea utilizării
produsului, prin descoperirea şi promovarea de noi domenii de utilizare (de
exemplu: detergenţi pentru diferite categorii de haine, pentru spălarea
pereţilor, a covoarelor, etc).
2. Modificarea produsului- în scopul de a atrage noi utilizatori sau de a
creşte intensitatea utilizării produsului de către clienţii actuali.
Modificarea produsului se concretizează în relansarea acestuia, prin
următoarele modalităţi:
 Ameliorarea calităţii produsului, sporirea performanţelor funcţionale:
durabilitate, fiabilitate, etc. Această cale se justifică în măsura în care:
calitatea produsului este realmente susceptibilă de a fi ameliorată şi
sporul de calitate este comunicat clienţilor; această comunicare este
credibilă în faţa cumpărătorilor; există un număr suficient de mare de
cumpărători sensibili la o calitate superioară.
 Adăugarea de noi caracteristici, având următoarele efecte:
îmbunătăţirea uşurinţei în exploatare, creşterea comodităţii şi confortului
exploatării (de exemplu telecomanda). Avantajele acestei căi sunt
următoarele (John Stewart34): a) conferă întreprinderii o imagine de
progres şi de leadership, b) întreprinderea poate beneficia de o preferinţă
marcantă a anumitor segmente, c) antrenează automat o reclamă şi
publicitate gratuită pentru întreprindere, d) declanşează interesul şi
entuziasmul distribuitorilor şi uneori chiar a liderilor de opinie, e) se
caracterizează prin supleţe şi elasticitate, în măsura în care caracteristicile
produsului pot fi modificate, abandonate sau realizate opţional în
condiţiile unui preţ puţin superior. Principalul dezavantaj al acestei
modalităţi este: caracteristicile funcţionale sunt uşor imitabile, deci este
necesar ca firma să fie prima care le oferă. În caz contrar, adăugarea de
noi caracteristici nu se justifică.
 Căutarea stilului - urmăreşte creşterea atracţiei estetice a produsului
şi mai puţin a celei funcţionale; vizează în primul rând designul
produsului. Varietatea foarte mare de mărci şi modele generează o
concurenţă între stiluri, mai mult decât între calităţi sau caracteristici
tehnice (de exemplu: autoturisme, produse alimentare, etc). Avantajul
esenţial: permite întreprinderii să dobândească o identitate şi să-şi
apropie o parte tot mai mare din piaţă. În schimb, această cale ridică şi
anumite probleme: întreprinderea este nevoită să abandoneze produsele
34
a se vedea în Th. Levitt, L’esprit marketing, Les editions d’organization, Paris, 1987,
p.98.

76
 vechi, pierzând clienţi care erau ataşaţi acestora; este dificil de a
prevedea câţi cumpărători noi vor prefera noul stil.
3. Modificarea mixului de marketing - adică modificarea unor
componente ale acestuia. În cazul preţului, trebuie găsite răspunsuri la
întrebări ca: Reducerea preţului va atrage noi clienţi?, Rabaturile vor genera
creşterea mărimii comenzii?, Creşterea preţului va întări imaginea calităţii?,
În ce măsură cererea este elastică în raport cu preţul, astfel încât acesta să
poată fi folosit ca un instrument eficace de eficienţă şi competitivitate?, etc.
În ceea ce priveşte distribuţia, firma va încerca găsirea celor mai bune
răspunsuri la întrebări de genul: Extindere sau reducere?, Vom utiliza noi
canale de distribuţie?, etc.
În general, calea urmată de firme în domeniul distribuţiei este de a ajunge
la o distribuţie de tip selectiv. În domeniul promovării: Creşterea eforturilor
promoţionale este sau nu justificată?, Este să nu necesară modificarea
suporturilor, mijloacelor şi mesajelor promoţionale?, Ce alte acţiuni
promoţionale sunt necesare?, etc.
Măsuri pot fi luate şi în domeniul forţei de vânzare a întreprinderii:
creşterea numărului, îmbunătăţirea calificării vânzătorilor; modificarea
gradului de specializare, a sistemului de salarizare, motivare, stimulare, etc.
În ceea ce priveşte serviciile: ameliorarea termenelor de plată, a perioadei de
garanţie; întărirea asistenţei sau a garanţiei; extinderea activităţilor de SPV
(servicii post vânzare).

IV. Etapa de declin

Firmele inovatoare previzionează cu o bună exactitate intervenţia
declinului unui produs, al scăderii accentuate a desfacerilor, îşi lichidează în
timp util stocurile, înainte ca ele să devină greu sau nevandabile, oferă un
nou produs, cu caracteristici şi funcţii superioare. Ele şi-au vândut la
momentul oportun licenţele, tehnologiile, know-how-ul ş.a. firmelor
imitatoare şi au investit sumele astfel obţinute în cercetarea-dezvoltarea altor
produse noi. Produsul este oferit mai mult de firmele imitatoare, în special de
imitatorii târzii, care satisfac cererea consumatorilor consideraţi adoptanţi
târzii. Prin retregerea unor ofertanţi, piaţa produsului devine din nou
oligopolistă. Firmele care rămân încă pe piaţă (oferă în continuare produsul),
renunţă treptat la segmentele de piaţă mai restrânse, la unele canale de
distribuţie mai puţin folosite.
În această fază, costul unitar înregistrează din nou o tendinţă de creştere.
Explicaţia este simplă: datorită scăderii, de cele mai multe ori, bruşte a
volumului producţiei, capacităţile producţiei sunt numai parţial folosite.
Capacităţile de producţie eliberate vor fi utilizate pentru producerea unor
produse noi, competitive, dar această restructurare cere timp şi determină
costuri unitare mai ridicate. Cresc şi costurile de aprovizionare, cele
convenţional-constante ş.a.

77
 Produsele ajunse în stadiul declinului nu mai constituie obiect al
reclamei, propagandei sau altor forme costisitoare de promovare. Reclama
unor produse în declin deteriorează imaginea producătorului, a mărcii în
rândurile cumpărătorilor, al consumatorilor. Singurul domeniu în care se
menţine o activitate susţinută, conform nevoilor, solicitărilor, în special la
produsele industriale şi la bunurile de consum de folosinţă îndelungată, este
cel al serviciilor post vânzare, al aprovizionării cu piese de schimb,
asigurându-se funcţionarea ireproşabilă a produselor anterior livrate la a
căror utilizare unii beneficiari nu vor să renunţe. Lipsa sau insuficienţa unor
astfel de servicii ar afecta negativ şi pe termen lung imaginea firmei
producătoare, a mărcii de fabricaţie. O reţea de service cuprinzătoare,
funcţională, joacă un rol decisiv şi în pătrunderea pe piaţă a noilor produse.
În această fază preţul unitar scade; nu mai poate fi nici element de
promovare; coeficienţii de elasticitate ai cererii în funcţie de preţ semnalează
din nou rigiditatea. Noile reduceri de preţ nicidecum nu mai atrag după sine
creşterea cererii, puterea de cumpărare prezentă pe piaţă se îndreaptă în mod
ferm spre noile produse.
Masa profitului se reduce tot mai mult, producţia şi desfacerea
produselor devinind nerentabile. Firmele cu o bogată experienţă în activitatea
de marketing, de planificare şi prognoză, reuşesc să scoată produsul din
fabricaţie înainte de intervenţia acestui moment.
Scopul fiind lichidarea cât mai grabnică a stocurilor, se recurge la
utilizarea unor canale de desfacere variate, chiar lungi sau foarte lungi.
Situaţia fericită este cea în care firma are produse noi pregătite (şi o cerere
deja în formare pentru acestea), pe care să le comercializeze prin
reţelele ei proprii, pentru a nu deveni şi ele nerentabile.
Această etapă poate fi caracterizată astfel:
a. Cererea şi vânzările scad tot mai rapid. Reducerea vânzărilor este
efectul progresului tehnologic, apariţiei de noi produse, modificărilor în
gusturile, obiceiurile cumpărătorilor;
b. Concurenţa este în declin;
c. Produsul mai este solicitat de clientela tradiţională;
d. Costurile de producţie, de marketing, preţul, beneficiul cunosc o
scădere tot mai semnificativă.
Obiectivul etapei constă în reducerea cheltuielilor totale şi "recoltatul"
adică valorificarea ultimelor stocuri de produs. Principalele strategii - pe
elemente ale mixului de marketing - ce pot fi utilizate în această etapă sunt:
 Produs: Restrângerea liniei de produs prin eliminarea treptată a
diferitelor articole din sânul acesteia;
 Preţ: în general reducerea preţului, dar este o acţiune foarte variabilă
în funcţie de natura produselor.
 Distribuţia: devine tot mai restrânsă, selectivă în urma abandonării tot
mai multor puncte de vânzare;

78
  Publicitatea şi promovarea: sunt reduse la minim. Dacă totuşi se mai
realizează scopul lor principal este de a lichida stocurile reziduale şi mai
rar de a încetini declinul produsului.
Multe firme renunţă greu la un produs, şi aceasta din mai multe motive
sentimentale, morale în speranţa unei redresări viitoare a vânzărilor. În acest
scop se adoptă măsuri de modificare a planului de marketing, de modificare
a produsului, a ambalajului, a serviciilor, etc.
Costul menţinerii unui produs slab este însă foarte mare, deoarece
acaparează atenţia conducătorilor în detrimentul altor produse. De asemenea,
menţinerea prelungită în programul de producţie necesită: frecvente ajustări
de preţ, de stoc; eforturi publicitare şi de vânzare sporite. În plus, poate
genera neîncrederea consumatorilor şi implicit discreditarea imaginii firmei.
Un alt dezavantaj major constă în întârzierea cercetărilor şi dezvoltării
produselor noi, dezechilibrând mixul de produse, reducând rentabilitatea
globală şi slăbind poziţia concurenţială a întreprinderii pe termen lung.
Decizia de abandon este o decizie de maximă importanţă şi cade în
responsabilitatea şi prerogativele conducerii superioare a firmei. În acest
scop ea va analiza atent şi influenţa acestei decizii asupra celorlalte produse.
Două sunt soluţiile de abandon: a) vânzarea sau transferarea produsului şi b)
abandonarea efectivă.

2.3. Strategii de produs

Aşa cum produsul constituie elementul-pivot al mixului de marketing, şi

strategiile care îl privesc ocupă o poziţie centrală în cadrul politicii generale
a unei firme. Multitudinea componentelor conceptului de produs în optica de
marketing antrenează o complexitate deosebită a problematicii strategiilor
lui. Astfel, strategia va cuprinde un ansamblu coerent de decizii privind gama
sortimentală, perfecţionarea sau eliminarea produselor existente, lansarea de
produse noi. La rândul lor, aceste opţiuni strategice vor fi coordonate în
structură iar, pe de altă parte, strategiile de produs se vor corela cu strategiile
celorlalte componente ale mixului- preţ, distribuţie, promovare în vederea
realizării sinergiei întregului.
În conceperea strategiei de produs, întreprinderea parcurge următorii
paşi35:
 analiza-diagnostic a potenţialului intern şi configuraţiei
mediului extern al firmei;
 identificarea căilor de creştere a pieţei produsului;
 formularea obiectivelor strategice generale;
 poziţionarea produsului în cadrul gamei;
 formularea şi evaluarea strategiei de produs în contextul

35
G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, pp.165-166.

79
 mixului de marketing;
 controlul permanent al derulării operaţiunilor de
implementare a strategiei şi eventuala intervenţie corectivă asupra
acesteia, ca răspuns la modificări ce ar solicita-o.
Strategia de produs desemnează "traiectoria" acţiunilor şi eforturilor
firmei în domeniul produsului, în vederea atingerii, realizării obiectivelor
politicii de produs.
Analiza-diagnostic a potenţialului intern al firmei, faţă de configuraţia şi
dinamica mediului extern ei, caută să evidenţieze: produsele lider, care
contribuie în proporţia cea mai mare la realizarea cifrei de afaceri şi
profitului; produsele cu rol de atracţie pentru client, care pregătesc viitorul în
sensul că vor înlocui în curând actualul lider; produsele cu rol reglator în
cadrul gamei; produsele tactice care sunt manevrate în vederea contracarării
concurenţei etc.
Analiza va releva astfel avantajele şi handicapurile firmei faţă de
concurenţii de piaţă. În funcţie de obiectivele urmărite se pot aborda strategii
de rentabilizare rapidă a produsului sau strategii de penetrare pe piaţă. (J.A.
Miller36). În funcţie de poziţia pe care întreprinderea doreşte să ocupe pe
piaţa produsului, se poate decide între o strategie a liderului unic, prin care
produsul este net detaşat de concurenţii săi, o strategie a co-liderului, prin
care produsul firmei împarte poziţia dominantă pe piaţă cu altul, fabricat de
un concurent, fie o strategie de sfidare, răspunzând ambiţiei de a ajunge în
poziţia colider sau chiar lider unic.
Principalele obiective ale politicii de produs sunt, în esenţă, următoarele:
1. Asigurarea rentabilităţii produselor - este o premisă şi o condiţie a
viabilităţii şi durabilităţii firmei în mediul în care acţionează.
2. Creşterea cifrei de afaceri, mai precis a vânzărilor valorice totale
prîntr-o fructificare şi exploatare optimă a oportunităţilor de dezvoltare
intensivă, integrare, diversificare a produselor şi pieţelor.
3. Stabilitate ridicată în scopul prevenirii, evitării oscilaţiilor mari,
sezoniere, conjuncturale - în activitatea productivă şi comercială a firmei.
Realizarea acestui obiectiv este facilitată de o linie întinsă de produse, de
abordarea unor segmente noi de piaţă, etc.
4. Flexibilitate mare, pentru a diminua vulnerabilitatea firmei la
variaţiile şi instabilitatea pieţei.

2.3.1. Tipologia strategiilor de produs

36
J.A. Miller, From idea to profit, Van NostrandReinhold Co, New York, 1986, p.123.

80
 Literatura de specialitate şi practica firmelor dezvăluie o paletă largă de
strategii de produs. Încercând o sistematizare, utilizăm trei criterii 37 de
tipologie, structurare a strategiei de produs:

1. În funcţie de dimensiunile şi structura mixului de produse

deosebim:
a. Strategia de restrângere (selecţie) sortimentală. Aceasta derivă din
strategia de marketing concentrat şi constă în restrângerea (diminuarea)
numărului de linii, clase şi tipuri de produse din cadrul mixului de produse,
conducând, în final, la o specializare, producţie de serie mică şi pe bază de
comenzi. Avantajele şi dezavantajele aferente au fost deja prezentate.
b. Strategia de stabilitate sortimentală. Din însăşi denumire rezultă că
aceasta constă în menţinerea relativ constantă a dimensiunilor mixului de
produse. În timp, firma câştigă deprinderi şi experienţă ridicată în fabricarea
şi comercializarea produselor. Asigură un nivel ridicat de stabilitate.
c. Strategia de diversificare sortimentală, respectiv extinderea mixului
de produse. Diversificarea sortimentală este rezultatul strategiei de marketing
diferenţiat, asigură o flexibilitate mare. Există trei tipuri de diversificare:
 diversificare orizontală, prin creşterea numărului
liniilor de produse din cadrul mixului;
 diversificarea verticală se poate realiza: 1) în amonte
(de exemplu, o firmă care produce autoturisme îşi dezvoltă şi
o capacitate de producţie proprie pentru fabricarea
acumulatorilor); 2) în aval (de pildă, aceeaşi firmă îşi creează
şi o reţea proprie de distribuţie a produselor proprii pe
anumite pieţe); 3) prin integrare (aceeaşi firmă îşi integrează
un concurent mai slab);
 diversificare laterală, care se realizează prin extinderea
mixului de produse în direcţii conexe structurii de bază (de
exemplu, aceeaşi firmă de mai sus îşi poate dezvolta o reţea
de benzinării).

2. În funcţie de nivelul calitativ al produselor, se pot distinge:

a. Strategia de adaptare calitativă a produsului, care poate îmbrăca
diferite forme:
 Produse realizate pe baza unei comenzi speciale, cu
caracteristici, performanţe, particularităţi distincte, unice,
evident diferite de "masa" produselor similare;
 Produse realizate pe baza unor opţiuni specifice ale
clienţilor. În acest caz, parametrii şi caracteristicile
fundamentale, de bază, sunt identice pentru toţi clienţii. Există
însă un set de caracteristici opţionale care pot fi realizate, în
37
N. Paina, op. cit., pp.98-100.

81
 totalitate sau parţial, în funcţie de solicitarea, preferinţele şi
dorinţele fiecărui client în parte;
 Oferta pachet, care cuprinde o combinaţie de produse,
servicii aparent independente, însă împreună formează un
sistem care poate onora şi satisface la un nivel ridicat o cerere
complexă.
b. Strategia de stabilitate calitativă - este practicată se firme care
fabrică produse cu un grad ridicat de omogenitate, destinate unor segmente
largi de utilizatori (exemplu: ciment, zahăr, făină, etc);
c. Strategia de diferenţiere calitativă a produselor, elementele de
diferenţiere fiind de natură atât concretă, fizică, observabilă, cât şi de natură
psihologică, emoţională. Diferenţierea va fi adecvată specificului diferitelor
segmente de consumatori.

3. În funcţie de gradul de înnoire a produselor se pot identifica:

a. Strategia de menţinere a gradului de noutate a produselor. Este o
strategie pasivă, total nerecomandată şi ineficientă. Majoritatea produselor se
află în declin, în mică măsură în faza de maturitate, periclitând în mod cert
însăşi existenţa şi supravieţuirea firmei.
b. Strategia de ameliorare şi perfecţionare a produselor existente. Este
specifică întreprinderilor cu resurse financiare, capacităţi tehnice şi umane
modeste sau cu un management învechit, conservator. Este, în ultimă instanţă
tot o strategie de tip defensiv, perspectivele viitoare fiind nefavorabile,
incerte.
c. Strategia înnoirii sortimentale constă în asimilarea şi dezvoltarea de
produse noi. Este o strategie activă, complexă. Implică eforturi financiare,
umane, materiale, tehnice ridicate. Este însoţită şi de riscul eşecului unor
produse, însă câştigurile realizate în urma unor "produse-succes"
compensează pierderile şi, totodată, asigură o poziţie favorabilă a firmei pe
piaţă. Chiar dacă nu este liderul pieţei sub aspectul cifrei de afaceri, firma
poate deveni un lider al noului, un lider al calităţii, cu un impact extrem de
favorabil şi persistent asupra notorietăţii şi în special a imaginii firmei pe
piaţă.
În final, apreciem că este greu de definit existenţa unei strategii "pure" de
produs într-o firmă. Fiecare, însă, corelează şi integrează elemente de
structură, calitate, înnoire a mixului de produse, evident, în combinaţii, doze
şi cu intensităţi diferite în raport cu o multitudine de factori: forţa firmei (sub
aspect financiar, uman, tehnic, al culturii şi mentalităţii organizaţionale),
caracteristicile şi natura produselor fabricate şi a tehnologiilor folosite,
dimensiunile şi caracteristicile şi specificitatea segmentelor de piaţă în care
acţionează.

Alte strategii de produs

82
 Firmele pot utiliza numeroase alte strategii de produs. Prezentăm câteva
confirmate de practica occidentală.
Utilizând matricea produs/piaţă, prezintă următoarele patru strategii:

Tabel nr. 13: Matricea produs/piaţă a lui Ansoff

PRODUSUL
P Produse existente Produse noi
I Pieţe Strategia de penetrare Strategie de dezvoltare
E existente a pieţei a produsului
Ţ Strategia de dezvoltare Strategia de
E Pieţe noi a pieţei diversificare
Sursa : Botezat E.( coordonator), Bazele marketingului- note de curs-,
Universitatea din Oradea, 2005, p.70.

Strategia de penetrare a pieţei implică produse existente pe pieţe

existente. Îşi propune o mai bună exploatare a poziţiei pe piaţă. Se poate
realiza printr-o segmentare mai profundă a pieţei, o poziţionare mai clară a
produsului, o sporire a sinergiei mixului de marketing prin recombinarea
elementelor sale componente. Accentul se pune în principal pe păstrarea
consumatorilor deja cuceriţi şi pe creşterea frecvenţei »şi/sau a cantităţilor
utilizate în diferite situaţii. Există diverse variante de acţiune, cum sunt:
organizarea unor cluburi de loialitate, preţuri reduse pentru anumite
segmente şi/sau anumite ocazii.
Strategia dezvoltării produsului implică produse noi pentru pieţe
existente. Ea se poate realiza prin:
 inovaţii majore, care comportă riscuri mari, dar şi profitul
realizat în caz de succes poate fi considerabil;
 afaceri noi - reprezintă modalităţi noi de a se adresa şi de a
satisface nevoile consumatorilor, sporind posibilităţile de alegere ale
consumatorilor (de exemplu, închirierea de casete video);
 lansarea unui produs nou pe o piaţă existentă, firma utilizând
clienţii existenţi pentru a vinde şi alte produse (de exemplu, maşina
automată de numărat bani sau poşta electronică, reprezintă produse noi
oferite cu succes unor pieţe existente, dinainte cunoscute);
 extinderea liniei de produse - oferă consumatorilor posibilităţi
mai mari de alegere. Se utilizează, de regulă, în faza de maturitate a
produsului, cu o piaţă de bază formată şi consolidată;
 îmbunătăţirea produsului - adică modificarea unora, sau a
tuturor caracteristicilor de bază ale produsului;
 modificarea stilului produsului - implică modificări
neesenţiale ale unor elemente tangibile de produs.

83
 Strategia de dezvoltare a pieţei - presupune un produs existent pentru
pieţe noi. Ea înseamnă lărgirea pieţei prin căutarea şi găsirea unor noi
segmente de consumatori şi utilizatori. Presupune deci o adâncire a
procesului de segmentare şi respectiv, noi studii de piaţă. Strategia de
dezvoltare a pieţei comportă riscuri mai reduse în comparaţie cu strategiile
prezentate mai sus şi este de mare succes când prin procedeele menţionate se
descoperă segmente de consumatori neglijate anterior, insuficient abordate,
care au o cerere nesatisfăcută parţial sau inadecvat satisfăcută.
Strategia de diversificare implică produse noi pentru pieţe noi. Ea
comprtă riscuri majore, doarece firma nu se poate baza, nu poate utiliza nici
unul din punctele forte de care dispune şi pe care le-a dobândit prin
experienţă şi eforturile depuse de-a lungul unor decenii. Se utilizează în
ramuri şi domenii cu un grad ridicat de maturitate, când nu există alte
opţiuni.
Strategia de imitare este utilizată de firmele care nu dispun de resursele
necesare finanţării cercetării-dezvoltării unor produse cu totul noi, originale,
sau cele care nu dispun de capacitate de creaţie necesară realizării unor astfel
de obiective, respectiv de firmele care nu-şi asumă riscurile enorme pe care
le comportă dezvoltarea şi lansarea unui produs cu totul original.
Strategia imitării s-a dovedit de mare succes, timp de mai multe decenii,
în cazul firmelor japoneze şi a celor din alte câteva ţări asiatice, dar dacă nu
este aplicată cu chibzuinţă şi talent, ea poate provoca numeroase greutăţi
pentru firmele care o aplică incorect.
După Levitt38 în utilizarea strategiei imitării trebuie să avem în vedere
cel puţin trei idei:
reînnoirea ofertei trebuie să fie un proces continuu pentru orice
întreprindere;
 imitarea este de mare succes dacă este inovatoare, adică este mai mult
decât o copiere, un plagiat, şi se concentrează asupra realizării la
parametrii tehnico-economici, estetici ş.a. superiori a produselor deja
existente pe piaţă, reunind avantajele mai multor produse şi eliminând
eventualele lor deficienţe;
 succesul strategiei este determinat în mare măsură de viteza intrării
pe piaţă; o viteză ridicată presupunând un înalt grad de adaptabilitate şi
flexibiliate din partea firmei.
În strategia imitării se utilizează cu mare succes metoda analizei valorii.
Literatura de specialitate prezintă de asemenea numeroase modele ale
imitării, cum sunt: cele ale lui Fischer, Pry, Mansfield sau Bass.
Strategia de adaptare. În esenţă este vorba despre adaptarea unui produs
existent (în fabricaţie şi pe piaţă) la nevoile specifice ale unor categorii de
consumatori, pentru anumite pieţe (externe) sau segmente de piaţă. Ea
implică modificarea unor caracteristici ale produsului sau crearea unor
38
Th. Levitt, op. cit., p.87.

84
produse strict adaptate la cererea clientului, prin comandă specială. Deseori,
adaptarea presupune structurarea sau restructurarea unor oferte pachet sau a
unor coşuri de ofertă formate din produse şi servicii cu caracteristici bine
definite, într-o combinaţie adecvată exigenţelor unor segmente restrânse de
consumatori sau chiar pachete (coşuri) special structurate pe baza unor
comenzi ferme.
În funcţie de rezultatul diagnosticului de produs, trebuie aleasă o
strategie pentru fiecare din produsele gamei. Cele mai frecvent întâlnite
strategii de produs sunt:
 strategia de adaptare sau modificare - pentru produsele perfectibile;
 strategia de dezvoltare a noilor produse;
 strategia de imitare a produselor concurente;
 strategia de abandon - pentru produsele cele mai proaste;

85
 CAPITOLUL III
POLITICA DE PREŢ

La nivelul întreprinderii, problema preţului se pune într-o dublă

perspectivă: preţul este atât un instrument de stimulare a cererii (ca de
exemplu, publicitatea) cât şi un factor determinant al rentabilităţii pe termen
lung a întreprinderii. Stabilirea unei politici de preţ implică deci - pe de o
parte - căutarea unei coerenţe interne, adică determinarea preţului produsului
ţinând cont de restricţiile de cost şi rentabilitate, şi - pe de altă parte -
ajungerea la o coerenţă externă, adică determinarea preţului produsului,
ţinând cont de capacitatea de cumpărare a pieţei şi de preţul produselor
concurente. Printre altele, deciziile în materie de preţ trebuie să fie coerente
şi cu deciziile luate în ceea ce priveşte poziţionarea produsului şi strategia de
distribuţie.
Interesul pentru politica de preţ ţine de faptul că preţul este singura
variabilă de marketing direct generatoare de profit şi, în acelaşi timp, singura
care nu necesită investiţii şi cheltuieli, altele decât studiile de piaţă.
Totodată, nu trebuie uitat că preţul de vânzare are şi scopul de a acoperi
cheltuielile şi de a asigura un profit. În fixarea preţurilor trebuie avute în
vedere toate dimensiunile problemei, trebuie luate în considerare, atât datele
endogene, cât şi cele exogene.

Date endogene Date exogene

analiza costurilor
analiza profiturilor
caracteristicile produsului
analiza gamei
alte elemente ale marketing-mix
obiectivele întreprinderii
studiul consumatorilor
studiul distribuţiei
studiul concurenţei
studiul situaţiei economice şi
legislative

Strategia de preţ reprezintă modalitatea practică în care preţul este utilizat

ca pârghie economică în realizarea obiectivelor întreprinderii. Ea rezultă din
luarea în considerare a diferitelor moduri de abordare a preţului ca nivel,
diversificare şi mobilitate. Modalitatea concretă de combinare a variantelor
aferente fiecăruia din aceste trei criterii, la un moment dat, este determinată,
în esenţă, de trei factori: costuri, cerere şi concurenţă. De aceea, după ce vom
prezenta locul preţului în mixul de marketing şi principalele metode de
determinare a lui, vom descrie alternativele strategice privind nivelul,
diversificarea şi mobilitatea preţurilor, în raport cu aceşti factori.
Preţul reprezintă o variabilă de importanţă covârşitoare în cadrul mixului
de marketing, deoarece:

86
  el este singurul care aduce venit;
 poate fi modificat operativ (desigur, în urma unor analize ample şi a
unor studii de previziune profunde);
 modificarea lui determină de regulă reacţii imediate şi contradictorii
(mai rar întârziate şi univoce) din partea tuturor sau a majorităţii
factorilor mediului, în special din partea consumatorilor, a concurenţei şi
a organelor competente ale statului.
Preţul se află în strânsă legătură cu produsul, fiind unul dintre elementele
acorporale ale produsului. Acesta din urmă poate exista şi fără preţ, dar, în
absenţa produsului, preţul, fie el şi numai imaginar sau potenţial, nu are
obiect.

3.1. Preţul – componentă a mixului de marketing

În concepţia de marketing preţul este o sumă de bani pe care

cumpărătorul o acceptă şi este dispus să o acorde vânzătorului în schimbul
produsului sau a serviciului cumpărat. El este singura componentă a mixului
de marketing care aduce venit, celelalte componente necesitând numai
cheltuieli.
Negocierea şi stabilirea preţului este o operaţiune foarte delicată, nivelul
preţului având deseori rolul decisiv în decizia de cumpărare. De asemenea,
se apreciază că aproximativ 80% din durata negocierilor contractuale este
afectată negocierii preţului.
Mărimea preţului concretizează suma pe care un client este capabil şi
dispus să o "sacrifice" pentru a-şi satisface o anumită nevoie sau dorinţă.
Ca element al mixului de marketing, preţul are anumite particularităţi39:
1. Preţul este un element extrem de mobil şi flexibil al mixului. Spre
deosebire de produs şi de distribuţie, preţul poate fi modificat uşor, foarte
rapid şi frecvent, cu intensităţi şi la niveluri foarte diferite. Efectul
modificării preţului este, de regulă, imediat şi cuantificabil, spre deosebire de
modificarea altor variabile ale mixului de marketing, care au de obicei un
efect întârziat şi mai greu măsurabil.
2. Ca variabilă a mixului, preţul este rezultanta interacţiunii unor factori
endogeni şi exogeni ai întreprinderii. Condiţiile interne ale întreprinderii,
nivelul tehnic şi organizatoric al producţiei, costurile de producţie, transport,
distribuţie, comercializare, calitatea managementului firmei, etc. reprezintă
factorii interni, controlabili cu efecte directe şi indirecte asupra costurilor.
Pe de altă parte, formarea şi mişcarea preţurilor este determinată şi de
factori exogeni, mai puţin controlabili sau chiar necontrolabili de către
întreprindere. Dintre aceştia menţionăm:
 Specificul economiei naţionale;

39
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p.124.

87
  Raportul de forţe din cadrul pieţei (raportul dintre cerere şi ofertă,
natura intensitatea şi specificul concurenţei, forţa concurenţilor, respectiv
a cumpărătorilor, reacţiile cumpărătorilor, respectiv ale concurenţilor la
modificările de preţ, etc);
 Politica statului în domeniul preţurilor, intervenţia să reflectată în
legislaţia internă în domeniul preţurilor. Această intervenţie poate fi
rigidă (de exemplu, măsuri privind "îngheţarea" preţurilor, plafonarea
acestora, fixarea cotelor de profit) sau suplă, în sensul că statul se
mărgineşte doar la supravegherea şi îngrădirea "ingeniozităţii" nelimitate
a firmelor în manevrarea preţurilor. Reglementările legislative interne în
domeniul preţurilor trebuie să asigure protecţia consumatorilor, a
întreprinderilor mici şi mijlocii, a micilor întreprinzători privaţi. În acest
sens, se interzice fixarea unor preţuri excesiv de mari, revânzarea cu
pierdere pentru a proteja micii producători şi a preveni concurenţa
neloială, practicarea preţurilor discriminatorii, utilizarea preţurilor
înşelătoare, derutante.
 Reglementări şi restricţii internaţionale, în principal pentru preţul
produselor exportate.
Din cele prezentate rezultă concluzia că preţul unui produs poate varia
între două limite:
- O limită inferioară, corespunzătoare costului de producţie şi
comercializare şi asigurării unei marje minime de profit;
- O limită superioară determinată de nivelul accesibilităţii produsului.
3. Formarea şi micşorarea preţurilor conţine însă o mare varietate de
situaţii particulare. Preţul nu reprezintă numai un mijloc de recuperare a
cheltuielilor, un instrument de măsurare a gradului de valorificare a
resurselor întreprinderii, ci şi un parametru al capacităţii de adaptare a firmei
la un mediu concurenţial extrem de dinamic. Reacţia concurenţilor, cât şi a
clienţilor este mult mai rapidă la modificările de preţ, comparativ cu reacţia
la alte instrumente şi variabile de marketing.
4. Racordarea promptă a întreprinderii la mediu, asigurarea unui
comportament anticipativ - activ - proiectiv presupune fundamentarea şi
elaborarea unui mix coerent de marketing, care să asigure integrarea şi
efectul de sinergie maxim al tuturor componentelor acestuia. Prin urmare,
trebuie realizată o interacţiune, o interdependenţă între politicile de preţ şi
politicile de produs, distribuţie şi promovare - comunicare în cadrul strategiei
de marketing. Aceasta presupune asocierea preţului cu alte elemente ale
mixului de marketing şi ale activităţii de piaţă a firmei: locul şi momentul
comercializării, natura şi cantitatea produselor comercializate, natura
clienţilor şi a concurenţilor din segmentele ţintă de piaţă. Astfel, spre
deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, preţul nu
necesită un cash-flow negativ. De asemenea, se apreciază că elasticitatea
cererii în raport cu preţul este de şase ori mai mare faţă de elasticitatea în

88
raport cu publicitatea (considerată ca fiind pe locul doi, după preţ). O
consecinţă a acestei ponderi este şi realizarea funcţiilor preţului ca atribut al
produsului şi respectiv mijloc de comunicare al întreprinderii cu exteriorul.
De altfel, produsul şi preţul sunt considerate componente care reliefează în
modul cel mai relevant, semnificativ conceptele planificării strategice. Prin
urmare, se conturează o paletă largă a posibilităţilor de diversificare şi
multiplicare a formelor de practicare şi utilizare a preţului ca instrument de
marketing, de competitivitate şi eficienţă.
Preţul este unul dintre cei patru piloni ai mixului de marketing, alături de
produs, distribuţie şi promovare. Importanţa lui în combinaţia mixului
variază în funcţie de împrejurări. În unele cazuri, el poate avea un rol decisiv
în atingerea obiectivelor întreprinderii, alteori îi revine o contribuţie minoră
sau chiar poate lipsi cu totul în arsenalul pus în mişcare. În general, se
apreciază că rolul lui este modest, dată fiind flexibilitatea mai redusă a
preţului - şi deci posibilităţile mai limitate ale firmei de a-i manevra - în
comparaţie cu celelalte variabile ale mixului.
În oricare dintre aceste împrejurări, firma va fi implicată în problemele
preţurilor fie şi numai prin faptul că ea este cea care le practică efectiv în
relaţiile de piaţă. Pentru a marca gradul diferit de participare a firmei în
aceasta privinţă, în literatura de marketing occidentală40 se utilizează
perechea de termeni: "preţuri administrate'" (de firmă) şi "preţuri
determinate" (de piaţă sau alţi factori externi). Împărţirea este desigur,
competiţională. Preţurile de oferte, de vânzare (cu ridicata sau cu
amănuntul), chiar şi cele negociate (de tranzacţie) pot fi considerate -
"preţuri administrate"; dar ele pot fi adesea condiţionate în mod decisiv de
factorii exteriori, încât nu ar fi greşită includerea lor în rândul - preţurilor
determinate - de piaţă, chiar dacă se deosebesc semnificativ de unele variante
tipice acestei categorii, cum ar fi preţul (cotaţia) de bază, preţul de licitaţie,
preţul mercurial ş.a.
Se poate presupune ce firmele care acţionează în cadrul unei pieţe libere,
caracterizate prin concurenţă, participă într-o măsură apreciabilă în
mecanismul preţurilor.
Se poate afirma că doar pentru unele firme, acţionând într-o economie de
piaţă, preţul reprezintă într-adevăr o variabilă controlabilă, intrând deci cu o
pondere apreciabilă în mixul de marketing. Cele mai multe firme se
mulţumesc cu un grad de control mai redus sau chiar numai cu o anumită
sferă de iniţiativă şi opţiuni. Tranziţia la economia de piaţă - proces care
caracterizează perioada actuală şi ţara noastră - se reflectă, între altele, în
sporirea considerabilă a firmelor în formarea preţurilor, a rolului produselor
şi serviciilor.
Liberalizarea preţurilor a condus la efecte complexe, uneori,
contradictorii. Concurenţa slabă din unele sectoare, insuficienţa ofertei,
40
J.-J. Lambin, Le marketing strategique, McGraw Hill, Paris, 1996, p.90.

89
inflaţia şi alte asemenea fenomene specifice perioadei de tranziţie, au condus
nu doar la creşterea nivelului preţurilor, dar pe alocuri la anomalii, la
deregări ale raporturilor dintre preţurile (tarifele) diferitelor produse
(servicii).
Se poate opina că poziţia firmelor, societăţilor comerciale din ţara
noastră, faţă de preţuri se apropie astăzi foarte mult de cea pe care o au
firmele din ţările cu economie de piaţă. Pentru ele, preţul a încetat a mai fi o
variabilă exclusiv exogenă, necontrolabilă; dimpotrivă el face de pe acum
parte din arsenalul de instrumente ale firmei astfel încât se poate înscrie cu
un rol bine determinat în mixul de marketing.
Preţul este şi un mijloc de comunicare - a firmei cu exteriorul, nu doar un
rezultat ci şi o premisă, un punct de plecare, în el se vor reflecta deci, în mod
obligatoriu, şi condiţiile exterioare firmei, acele condiţii în cadrul cărora
preţul va însoţi produsul până la încheierea ciclului său economic.
Legătura dintre politica de preţ şi strategia de piaţă nu este însă doar una
de dependenţă. La rândul ei, strategia de piaţă se sprijină încă din start, din
procesul elaborării şi adoptării ei, pe posibilităţile şi limitele mânuirii de
către firmă a instrumentului "preţ". Iar în procesul promovării ei practice,
preţul va fi adesea folosit prioritar, date fiind anumite caracteristici ale
utilizării lui, între care, operativitatea modificării nivelului, posibilitatea
obţinerii unui efect imediat ş.a.
Legăturile cu strategia de piaţă creează totodată premisele corelării
strânse a politicii de preţ cu celelalte componente ale mixului de marketing.
De fapt, toate componentele mixului au ca punct de plecare piaţa cu cerinţele
ei, faţă de care atitudinea şi răspunsul firmei iau forma unei anumite strategii.
Ele alcătuiesc un tot organic şi nu o sumă aritmetică de "ingrediente", tocmai
pentru că au un asemenea teren comun de raportare.
Cele mai strânse legături ale preţului, în raport cu componentele mixului,
sunt cele ca produsul : răspunzând, bunăoară, unei strategii de piaţă care
prevede concentrarea activităţii de desfacere pe un anumit segment de piaţă,
produsul va avea însuşirile caracteristice şi un nivel de preţ adecvat
exigenţelor şi posibilităţilor cumpărătorilor care alcătuiesc segmentul
respectiv.
Corelaţia dintre preţ şi distribuţie se realizează de asemenea, pe terenul
unei strategii de piaţă comune. Preţul trebuie să recompenseze, prin nivelul
său, eforturile aparatului de distribuţie, formele de comercializare practicate.
În sfârşit, acelaşi rol catalizator îndeplineşte strategia de piaţă şi în
privinţa intercondiţionărilor preţului cu activitatea promoţională. Aceste
două pârghii din arsenalul mixului se pot sprijini reciproc, se pot completa
astfel încât să rezulte combinaţia cea mai reuşită (în termenii eficienţei)
pentru o anumită strategie de piaţă. Astfel, preţul poate suplini unele eforturi
promoţionale sau dimpotrivă poate reclama argumentarea lor.
Există mai mulţi factori care contribuie la modificarea sensibilităţii

90
clientului la preţ:
1. Factori economici:
 Efectul Griffen asupra produselor primare este frecvent în perioadele
de criză, când puterea de cumpărare scade, iar cumpărătorii abandonează
ideea achiziţionării unor bunuri ce depăşesc sfera strictei necesităţi,
cumpărând doar bunuri curente, în ciuda creşterii preţului.
 Efectul de speculaţie constă în cumpărarea unei cantităţi mari dintr-
un bun al cărui preţ creşte, în speranţa unei revânzări viitoare.
2. Factori psihologici:
 Efectul Veblen este un efect de snobism. Dacă un bun are un preţ
ridicat, acesta devine un simbol al apartenenţei la un grup social şi este
cerut de o anumită categorie de consumatori.
3. Factori de concurenţă:
 Efectul valorii unice, clientul percepe produsul ca unic şi fără
substitut cu o calitate superioară.
 Efectul de complementaritate, dacă un client gândeşte că produsul
poate ameliora eficacitatea altora pe care le are, el este mai puţin sensibil
la preţ.
 Efectul dificultăţii de comparaţie, clientul are dificultăţi în a compara
produsele între ele.
4. Factori bugetari:
 Efectul de efort bugetar, preţul produselor este scăzut în raport cu
venitul gospodăriei.

3.2. Strategii de preţuri în mixul de marketing

Manevrarea preţului este mult mai frecventă şi mai vizibilă în perioadele

instabilităţii economice sau ale unor mutaţii de proporţii în viaţa societăţii.
Prin flexibilitatea să, în cadrul pieţelor unde acţionează jocul cererii şi
ofertei, preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în
arsenalul tactic al întreprinderii moderne.
Strategia de preţuri a firmei va reflecta influenţa sau chiar presiunea unor
factori externi - în primul rând, al factorilor pieţei. Totodată însă şi condiţiile
interne, reflectându-se în costurile produselor, vor imprima firmei o anumită
conduită în politica să de preţuri. Ca şi în alte împrejurări, strategia apare şi
aici ca un compromis între dorinţă şi posibilităţi, răspunsul firmei la cerinţele
pieţei fiind condiţionat de posibilităţile sale materiale şi manageriale.
Drept coordonate ale strategiei de preţuri vor servi, apoi, unele elemente
- cadru ale mixului de marketing, şi, pe un plan general, ale politicii de
marketing a întreprinderii, a cărei componentă este.
Pe un plan superior se plasează, şi în acest caz, obiectivele şi liniile
strategice de piaţă. Ele vor constitui adevărate jaloane ale strategiei de
preţuri. În fond, preţul poate reprezenta tocmai instrumentul şi variabila de

91
mix de marketing, pe care firma le foloseşte să pătrundă pe o piaţă, pentru a
cuceri un segment de piaţă, pentru a-i consolida poziţia faţă de ceilalţi
competitori.
În linii mari, criteriile care intervin în diferenţierea strategiei se referă la
nivelul, diversitatea şi stabilitatea preţurilor. Din combinarea variantelor
fiecărui criteriu rezultă mai multe tipuri de strategii sau opţiuni strategice
pentru o firmă, prezentându-se în trei variante, criterii de bază şi anume:
nivelul preţurilor, gradul de diversificare a preţurilor şi gradul de mobilitate a
preţului.

Nivelul preţurilor, de care depinde aderenţa produselor (serviciilor) la

piaţă, accesibilitatea lor la consumator, poate fi considerat criteriul dominant
al strategiei. Orice invocare a preţului priveşte în primul rând nivelul
acestuia. În precizarea atitudinii strategice faţă de acest parametru esenţial al
preţului se porneşte deopotrivă de la produsul ei de la segmentul de piaţă
căruia i se adresează. 0 firmă turistică poate lansa pe piaţă o nouă unitate la
categorie de preţ (tarif) tocmai în funcţie de clientela avută în vedere.
Firma poate avea o strategie a preţurilor înalte, a preţurilor moderate sau
a preţurilor joase. Ea poate alege - faţă de acelaşi produs pe care-l adresează
pieţei - oricare din cele trei tipuri de strategii, în funcţie de obiectivele mai
largi pe care le urmăreşte (pătrunderea pe o piaţă, fructificarea avantajelor
noutăţii produselor etc).
În linii mari, firmele se pot orienta, la stabilirea nivelului de preţ pentru
produsele lor - când au latitudinea să o facă - după costuri, după cerere, ori
după concurenţă.
Orientarea după costuri a preţului pare a fi cea mai raţională. Se pleacă
de la faptul că preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permită
obţinerea unui profit. De aici necesitatea calculării costurilor marginale, a
pragului de rentabilitate şi a participării volumului vânzărilor. Datorită unor
restricţii impuse de piaţă, se limitează posibilităţile aplicării practice a
acestor strategii.
Orientarea după cerere, ca variantă a strategiei stabilirii nivelului
preţurilor, intervine în cazurile - mai rare - în care raporturile la piaţă dintre
ofertă şi cerere prevalează asupra celor dintre ofertanţi.
Orientarea după concurenţă a preţurilor este un alt tip de strategie, având
frecvenţa cea mai mare în practica firmelor care acţionează în economiile de
piaţă. Orientarea concurenţei spre creşterea ori scăderea preţurilor va fi
urmată în funcţie de modificările de preţuri, ţinând seama de concurenţii mai
puternici, de competitivitate şi de posibilitatea de a rezista presiunii
concurenţei.

Gradul de diversificare a preţurilor practicate este un alt criteriu de

diferenţiere a strategiilor, strâns legate de criteriul nivelului preţurilor. În

92
funcţie de gradul de diversificare sortimentală a produselor cu care se
adresează pieţei şi de gradul de omogenitate a acesteia din urmă, firma îşi
poate propune folosirea unei palete de preţuri de lărgimi diferite. Opţiunea ei
în această privinţă este vizibil condiţionată de strategia de produs şi implicit,
de cea de piaţă. Preţurile unor produse din nomenclatorul firmei pot fi
sacrificate în favoarea altora, pot servi drept "acoperire" pentru diferite
manevre ale firmei.

Gradul de mobilitate a pretului, durabilitatea lui în timp, reprezintă cel

de-al treilea criteriu important de diferenţiere a strategiilor firmei. Este vorba
de cazurile şi de măsura în care stabilitatea ori mobilitatea preţurilor pot fi
decise siu măcar influenţate de firmele în cauză; altfel ne găsim în prezenţa
nu a unor strategii conştient adaptate, ci a unor condiţii sau restricţii
exterioare, la care firmele urmează a se adapta.
Strategia orientată pe mobilitatea preţurilor poate îmbrăca forme diferite,
respectiv: modificarea preţurilor într-un număr mai mare sau mai mic de
etape; în proporţii moderate sau substanţiale; utilizarea preţurilor psihologice
etc.
În concluzie, strategia de preţ în mixul de marketing, trebuie să fie
suficient de elastică, să fie reevaluată periodic să corespundă cu condiţiile în
continuă schimbare ale pieţei şi să fie în ton cu strategia de marketing care
desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei firmei în vederea
atingerii obiectivelor de marketing.

3.2.1. Obiectivele politicii de preţ

În raport cu factorii şi condiţiile interne şi respectiv cu mediul şi factorii

externi (mai puţin controlabili, sau chiar necontrolabili), politica de preţ a
unei întreprinderi poate urmări anumite obiective, atât cu caracter general,
cât şi cu caracter specific, concret.
Dintre obiectivele cu caracter general se detaşează, în principal
următoarele: optimizarea globală a rentabilităţii activităţii, pe termen mediu
sau lung; formarea şi dezvoltarea, lărgirea unei clientele stabile; consolidarea
şi creşterea poziţiei concurenţiale pe piaţă.
Obiectivele concrete, specifice pot avea un orizont de timp mai mult sau
mai puţin îndelungat. Obiectivele pe termen scurt sunt: supravieţuirea,
maximizarea profitului curent ("smântânirea" pieţei), maximizarea vânzărilor
cantitative ("penetrarea" pieţei). Pe termen mediu şi lung se va urmări:
maximizarea cifrei de afaceri, fructificarea maximă a unui avantaj de piaţă,
promovarea unei imagini de calitate.
Câteva consideraţii succinte41 privind obiectivele mai frecvent întâlnite

41
N. Paina, op. cit., p.111-113.

93
sunt prezentate în continuare.
1. Supravieţuirea este un obiectiv care poate surveni în situaţii cum ar
fi: excedent de capacitate de producţie, concurenţă extrem de puternică,
modificări semnificative în dimensiunile şi structura nevoilor de consum ale
populaţiei. În astfel de situaţii firma va fi nevoită să accepte preţuri mai mici
care să acopere costurile directe (variabile) şi o parte a costurilor fixe.
Supravieţuirea este un obiectiv pe termen scurt, deoarece acceptarea
acesteia pentru o perioadă îndelungată conduce inevitabil la eliminarea şi
dispariţia firmei de pe piaţă.
2. Maximizarea profitului curent - este tot un obiectiv pe termen scurt
prin care se urmăreşte fructificarea promptă a unei situaţii conjuncturale
favorabile pe piaţă, în care reacţiile concurenţei şi ale clienţilor sunt
întârziate.
3. Maximizarea vânzărilor cantitative - acesta se recomandă în cazul
produselor la care creşterea cantităţii comercializate determină o reducere a
costului pe unitatea de produs. Aceasta permite practicarea unui preţ mai
mic, chiar dacă profitul unitar este mai redus. Pe termen lung, se asigură
creşterea profiturilor totale. Utilizarea preţului de penetrare ("penetration
price") poate avea ca scop şi pătrunderea pe noi pieţe ("market penetration
pricing"), sau creşterea cotei de piaţă. Această politică a fost utilizată de
compania Texas Instruments.
Stabilirea şi practicarea cu succes a unui preţ scăzut este favorizată de
existenţa următoarelor condiţii: a) există o mare sensibilitate a pieţei la preţ;
b) costurile de producţie şi de comercializare scad pe măsura creşterii
volumului de produse şi a experienţei în producţie; c) preţul mic
descurajează concurenţa actuală şi potenţială.
4. Maximizarea cifrei de afaceri - presupune determinarea funcţiei cererii
în raport cu preţul, problemă destul de dificil de rezolvat. Mulţi manageri
consideră că maximizarea cifrei de afaceri are ca efect maximizarea
profitului şi a cotei de piaţă pe termen lung. În realitate, relaţia dintre cifra de
afaceri, profitul total şi partea de piaţă nu este de tip liniar, punctele de
maxim ale acestor indicatori fiind decalate în timp şi în raport cu preţul.
5. Fructificarea la maxim a avantajului de piaţă. În acest caz firma îşi
fixează iniţial un preţ ridicat, în funcţie de avantajele comparative ale
produsului propriu în raport cu produsele concurente. Treptat, în cazul în
care volumul vânzărilor scade, preţul poate fi redus la un nivel atrăgător
pentru noi segmente de piaţă, sau va lansa modele mai simple şi mai ieftine
accesibile unor segmente de consumatori sensibile la preţ. În acest fel firma
profită la maxim de avantajele apărute pe fiecare segment de piaţă.
Fixarea acestui obiectiv se recomandă în următoarele condiţii: a) există
un segment de piaţă în care cererea curentă din produsul oferit este ridicată;
b) preţul iniţial înalt nu întâmpină o concurenţă puternică; c) preţul ridicat
promovează imaginea unui produs de calitate superioară; d) costul unitar de

94
producţie este suficient de mic pentru a nu anula posibilitatea reducerilor
ulterioare de preţ.
6. Promovarea unui produs de calitate superioară. Este un obiectiv
aplicabil unor produse de o calitate excepţională, calitate reflectată şi
recunoscută de către clienţi printr-un preţ sensibil mai mare faţă de preţul
altor produse concurente, similare. În afara unei rate de profit ridicate,
practicarea unui preţ înalt, justificat prin calitatea produsului, conduce la
promovarea şi cultivarea unei imagini, a unei poziţii de lider al calităţii
firmei pe piaţă.
Referitor la obiectivele prezentate subliniem câteva observaţii:
 Obiectivele politicii de preţ trebuie corelate cu obiectivele politicii de
produs, a politicii de comunicare-promovare şi a celei de distribuţie;
 Obiectivele unei firme în politica de preţ se pot diferenţia de la un
cuplu "produs/piaţă" la altul şi, evident, în cadrul aceluiaşi cuplu pot
interveni modificări în timp;
 Pe lângă condiţia ca obiectivele să fie măsurabile, cuantificabile şi
realiste, este absolut necesară coerenţa acestora. Este greu de acceptat
situaţia în care pentru aceeaşi perioadă firma îşi propune simultan
penetrarea pieţei, maximizarea profitului şi promovarea unui produs de
calitate. Este necesară deci, o ierarhizare a priorităţilor, această
ierarhizare fiind dependentă de factorii endogeni şi exogeni, dar şi de
capacitatea şi abilitatea managerilor responsabili în a utiliza preţul ca un
instrument eficace de competitivitate şi eficienţă.
Alegerea unei politici de preţ constă în a opta pentru o atitudine fondată,
în principal, pe costuri, cerere sau concurenţă.

Obiective Atitudine dominantă

de volum în funcţie de cerere
de profit în funcţie de cost
de concurenţă în funcţie de concurenţă
combinarea obiectivelor în funcţie de costuri, cerere şi concurenţă

Există două tipuri de obiective ale strategiei de preţ42:

Obiective financiare:
 Maximizarea profitului - Este unul dintre obiectivele cel mai
des evocate în relaţie cu strategia de preţ. Presupune o bună
cunoaştere a costurilor generale şi a reacţiilor cererii în funcţie de
preţ, dar şi a reacţiilor distribuitorilor şi concurenţilor direcţi.
 Rentabilitatea - Firma îşi poate fixa obiectivul de a realiza o
anumită rată a rentabilităţii pe baza investiţiilor totale în produs. Se
poate ca o întreprindere să se mulţumească să realizeze o rentabilitate
42
R. Zaharia, op. cit., p.124.

95
 limitată, renunţând la preţul care ar asigura rentabilitatea maximă.
Această practică se poate înscrie în cadrul unei strategii de preţ de
atragere a altor produse din gamă. Unele firme aflate în situaţie de
cvasi-monopol, care se tem de o reacţie a autorităţilor în caz că ar
obţine beneficii prea mari, aleg să-şi reducă în mod voit profiturile
obţinute de pe urma unor produse.
 Realizarea unei cifre de afaceri sau a unui volum de vânzări
maxim - Uneori firma doreşte să realizeze o cifră de afaceri maximă
într-un timp minim, sacrificând pentru aceasta o parte din profiturile
pe care le-ar putea realiza. Un astfel de demers este adesea adoptat în
caz de dificultăţi financiare şi atunci când prioritară este strângerea
fondurilor necesare pentru plata datoriilor scadente. De asemenea,
poate fi preferat de o întreprindere care consideră că produsul său are
o durată de viaţă limitată şi că trebuie să-şi lichideze stocurile înainte
de a fi prea târziu.

Obiectivele comerciale:
 Cota de piaţă - Procentul din cifra totală de afaceri a pieţei pe
care acţionează întreprinderea este unul dintre cei mai relevanţi
indicatori de performanţă a întreprinderii. O cotă mare de piaţă
constituie o sursă de economii de scară şi poate conferi avantaje
concurenţiale prin intermediul costurilor. Căutarea unei poziţii
suficient de puternice, generatoare de profit pe termen lung, poate fi
preferată în detrimentul uneia care să ofere profit pe termen scurt.
Acest gen de strategie este numit „smântânire", ca urmare a preţului
ridicat practicat.
 Lupta împotriva concurenţei - Strategia de preţ poate fi
utilizată fie pentru a se opune sosirii unui nou concurent pe piaţă, fie
pentru a permite pătrunderea întreprinderii pe o nouă piaţă. Ea poate
fi totodată o armă de ripostă faţă de acţiunile comerciale ale
concurenţilor direcţi. Această practică poate fi periculoasă, deoarece
declanşează la rândul ei contraatacuri şi poate provoca un război al
preţurilor cu atât mai aprig, cu cât numărul competitorilor este mai
mic şi piaţa este mai saturată.
 Promovarea unei game de produse – pentru a facilita vânzarea
întregului ansamblu de produse oferite de întreprindere, şi nu atât
obţinerea de profituri de pe urma unui articol anume, iar pentru
îndeplinirea lui se utilizează două tipuri de practici: 1. preţul de
atragere: preţul pentru unele produse este foarte scăzut, uneori chiar
sub valoarea costurilor; scopul urmărit este acela de a atrage
consumatorii către un punct de vânzare, astfel încât să cumpere şi alte
produse din cadrul asortimentului, produse la care întreprinderea
realizează marje de profit interesante; profitul global este asigurat

96
 prin compensare între marjele foarte scăzute şi cele foarte înalte; 2.
preţul de prestigiu: un preţ foarte ridicat atribuit deliberat unui
produs va genera o imagine de marcă, aceasta putându-se răsfrânge
asupra tuturor celorlalte produse din gamă, inclusiv asupra celor care
au preţuri mai scăzute; astfel, de pildă, majoritatea constructorilor de
automobile oferă unul sau două modele de vârf de gamă, sperând că
prestigiul acestora se va repercuta şi asupra altor modele, mai
accesibile din punctul de vedere al preţului.

3.2.2. Tipologia strategiilor de preţ

Desigur, atingerea şi realizarea obiectivelor propuse, presupune şi

proiectarea şi adoptarea unei "traiectorii" adecvate în politica de preţ.
În general, firma poate adopta trei strategii de preţ:

1. Strategia preţurilor ridicate. Utilizarea unor preţuri înalte, de culegere

a "caimacului" de pe piaţă ("market skimming prices") este oportună, de
regulă, în următoarele situaţii:
 Piaţa se apropie de saturare sau se află chiar în stagnare însă
consumatorii sunt sensibili la calitate şi au o independenţă financiară
suficient de mare, fiind dispuşi să accepte un preţ mai mare pentru un
produs care se "diferenţiază" de masa produselor concurente;
 Fructificarea avantajului de piaţă oferit de noutatea produsului şi
serviciilor firmei;
 Cultivarea şi promovarea imaginii unui produs de excepţie, unic, care
conferă un statut şi un prestigiu cumpărătorului ("premium prices").
Avantajele utilizării preţurilor înalte se materializează în: profituri
ridicate pe termen scurt şi în primele etape ale ciclului de viaţă comercială a
produsului; recuperarea rapidă a unor cheltuieli cu cercetarea şi dezvoltarea
produselor; reducerea riscului concurenţei pe termen lung; permite reducerea
preţului în timp; nu necesită măriri ulterioare a preţului; cultivă o imagine de
calitate şi prestigiu; necesită capacităţi de producţie şi resurse financiare
relativ mici; oferă posibilitatea de a proteja alte produse cu preţuri mai mici
sau a unor competitori mai slabi (dar necesari) sub "umbrela" preţului înalt
("umbrella prices").

2. Strategia preţurilor joase. Această strategie este recomandată în

situaţia şi pe segmente de piaţă în care:
 cererea este elastică în raport cu preţul;
 se urmăreşte penetrarea, creşterea vânzărilor şi a poziţiei pe piaţă
("penetration prices");
 se caută descurajarea concurenţilor ("keep-out prices");
 se pot lansa produse la care se pot obţine reduceri semnificative a

97
 costului prin economii în scară generate de creşterea cererii
cantitative ("promotional prices").
Utilizarea preţurilor mici nu exclude existenţa unor pierderi (beneficii
negative) pe termen scurt - la începutul etapei de lansare a ciclului de viaţă
comercială al produsului. Aceste pierderi vor fi recuperate ulterior,
concomitent cu oportunitatea unei adoptări şi penetrări rapide a produsului
pe piaţă. Alături de cucerirea unei poziţii puternice pe piaţă, această strategie
prezintă şi alte avantaje, ca de exemplu: volumul ridicat al producţiei
(determinat de cererea stimulată prin preţ) permite o specializare mai înaltă a
forţei de muncă, a maşinilor şi utilajelor, creşterea gradului de utilizare a
capacităţii de producţie, o mai bună organizare a producţiei, cu efecte directe
asupra productivităţii şi costurilor; reduce riscul insuccesului pe piaţă; oferă
oportunităţi de creşteri ulterioare a preţului prin ameliorări mai puţin
relevante a produsului sau a serviciilor ataşate acestuia; împiedică sau
întârzie pătrunderea unor concurenţi ("candidaţi") noi pe piaţă, etc.

3. Strategia preţurilor de aliniere (pur imitativă şi/sau diferenţiată) -

caracteristică unor firme cu un potenţial relativ modest în ceea ce priveşte
resursele umane, materiale, financiare, etc.
Desigur, alinierea se poate face la preţurile înalte, respectiv la preţurile
mici. Riscul insuccesului sau al eşecului este însă mai mic în cazul firmelor
"mici" care acţionează pe "nişe" de piaţă, oferind produse de o calitate
deosebită, cu performanţe excepţionale şi la un preţ ridicat, de prestigiu, unor
sub-segmente de consumatori puternic diferenţiaţi prin personalitate, statut
social, poziţie socială, putere financiară.

Alte strategii de preţ

În funcţie de faza din ciclu de viaţă în care se găseşte produsul, de

condiţiile cererii şi ale concurenţei, este necesară o adaptare a preţului. Se
disting, astfel, mai multe strategii de preţ:

A. Strategii ale preţului de lansare

a) Strategii de preţ pentru un produs nou
a1. strategia de smântânire
a2. strategia de penetrare
b) Strategii de preţ pentru produsele de imitare
b1. strategia preţului de penetrare
b2. strategia preţului de piaţă.
c) Strategii de preţ pentru o gamă de produse
c1. strategia produselor complementare
c2. strategia produsului de apel
c3. strategia preţului de prestigiu

98
 c4. strategia diferenţierii preţului
B. Strategii de schimbare a preţului
a) Strategie de scădere a preţului
b) Strategie de creştere a preţului
c) Strategie reactivă faţă de o schimbare de preţ a concurenţei.

Strategii de preţ pentru un produs nou

Odată ce obiectivele de preţ au fost stabilite, întreprinderea va trebui să
aleagă pentru noul său produs între două strategii extreme:
 Strategia de smântânire - constă în a vinde un produs nou la
un preţ ridicat, pentru a obţine un profit maxim într-un timp scurt. Ea
permite alegerea clienţilor puţin sensibili la preţ şi, odată ce segmentul a
fost saturat, se procedează la o reducere de preţ.
 Strategia preţului de penetrare - constă în a vinde un produs
la un preţ scăzut, pentru a cuceri o mare cotă de piaţă şi a stimula cererea.

Strategii de preţ pentru produsele de imitare

Sunt posibile două strategii:
 Strategia preţului de piaţă presupune adoptarea unui preţ
inferior preţului produselor lider. Apoi, se urmăreşte tendinţa centrală de
pe piaţă şi nu se diferenţiază preţul de cel al produselor concurente.
 Strategia de penetrare este adesea utilizată când întreprinderea
are capacitatea de a beneficia de economiile de scară şi de o scădere
rapidă a costurilor unitare.

Strategii de preţ pentru o gamă de produse

Strategia produselor complementare presupune practicarea unui preţ
scăzut pentru articolul de bază şi a unor adaosuri comerciale ridicate pentru
produsele auxiliare.
Strategia produsului de apel constă în a vinde produse de primă
necesitate sau produse de marcă de notorietate puternică la un preţ inferior
celui normal practicat, pentru a atrage clientela, care, odată intrată în
magazin, are tendinţa de a cumpăra şi alte produse, la un preţ mai ridicat sau
în locul produsului de apel.
Strategia preţului de prestigiu constă în favorizarea vânzării unui produs
al gamei, atrăgând consumatorul printr-un preţ scăzut al altui produs, care
beneficiază de o imagine de prestigiu, pentru a ameliora imaginea tuturor
articolelor gamei.
Strategia diferenţierii preţului constă în practicarea unor preţuri
diferenţiate. Diferenţierea de preţ poate fi:
 după locul unde se vinde produsul (în centru, la periferie)
 după momentul când se vinde (ora, ziua, luna)
 după client (vârstă, venituri)

99
  după garanţiile propuse
 după opţiunile dorite (servicii suplimentare).

Strategii de schimbare de preţ

Modificările de preţ se fac în funcţie de faza din ciclul de viaţă al
produsului.
a. Stratega de scădere a preţului
Scăderea preţului nu conduce întotdeauna la o creştere a vânzărilor şi
cotei d piaţă a întreprinderii. O strategie de scădere a preţului nu trebuie
aplicată decât în condiţiile în car cererea este elastică. Dar, înainte de o
scădere a preţului, trebuie avute în vedere şi reacţiil concurenţei şi ale
consumatorilor.
b. Strategia de creştere a preţului
Se justifică prin efectele de rentabilitate şi se poate aplica când cererea
este ma degrabă inelastică. O creştere a preţului va provoca reacţii la
consumatori şi distribuitori, care vo fi tentaţi să caute alt furnizor pentru a
torţa întreprinderea să revină la preţul iniţial. Înaintea une creşteri de preţ,
întreprinderea trebuie să se asigure că principalii săi concurenţi urmează
această tendinţă.
c. Strategia reactivă faţă de o schimbare de preţ a concurenţei
Faţă de o schimbare a preţului concurenţei, întreprinderea trebuie să
aleagă formă de răspuns foarte bine adaptată. Decizia va trebui luată pe baza
unui studiu de piaţă asupra cererii, concurenţei, furnizorilor, distribuitorilor.

Strategiile de preţ generale – caracteristici, avantaje şi factori de reuşită

Strategia de smântânire - presupune vânzarea produsului la un preţ
ridicat, pentru a atinge numai cumpărătorii dispuşi să plătească acest preţ.
Întreprinderea încearcă să obţină marje unitare importante în detrimentul
cantităţilor vândute. Această strategie este recomandabilă mai cu seamă
atunci când:
 întreprinderea doreşte să realizeze câştiguri importante în faza de
lansare a produsului;
 întreprinderea vizează o clientelă cu venituri mari sau dispusă să
plătească mult pentru a beneficia prima de o inovaţie;
 firma s-a poziţionat hotărât la vârful gamei şi doreşte să-şi menţină
imaginea care-i permite să realizeze marje unitare substanţiale.
Dacă aparenţele lasă să se întrevadă că viaţa unui produs va fi scurtă sau
că avantajul concurenţial oferit de inovaţie va dura puţin, preţul ridicat va
permite rentabilizarea mai rapida a cheltuielilor de cercetare şi lansare.
Selectarea unui număr mic de clienţi prin intermediul preţului face de
asemenea posibilă limitarea acţiunilor promoţionale la o ţintă mai mică. În
sfârşit, smântânirea permite însoţirea produsului pe parcursul fazelor din
ciclul său de viaţă prin practicarea unei segmentări controlate: în faza de

100
lansare, preţul ridicat asigură o selecţie naturală, atingând în principal clienţii
mai puţin sensibili la preţ; apoi, pe măsura evoluţiei spre maturitate, preţul va
fi redus pentru a atinge segmente tot mai sensibile la preţ.
Strategia are cu atât mai multe şanse de succes, cu cât clientela vizată
este mai puţin sensibilă la preţ sau, altfel spus, cu cât cererea este mai
inelastică; aşa se întâmplă atunci când segmentul:
 caută în produsul respectiv în primul rând un element de
diferenţiere socială;
 este dispus să plătească pentru a beneficia cu prioritate de o
inovaţie.
Pentru un produs nou, elasticitatea la preţ este în general limitată,
deoarece consumatorii nu dispun de elemente de comparaţie cu produse
similare.
Strategia de preţ scăzut sau de penetrare - presupune practicarea unui
preţ scăzut pentru a atrage spre produs un număr cât mai mare de
cumpărători, întreprinderea încercând astfel să compenseze marjele
comerciale unitare mici prin intermediul cantităţilor mari vândute, pe baza
elasticităţii preţului. Această strategie trebuie însoţită de o intensivă strategie
de distribuţie şi comunicare; ea necesită totodată o mare capacitate de
producţie. Investiţiile care trebuie realizate sunt deci considerabile,
implicând riscuri financiare serioase.
Strategia de penetrare este eficientă:
 pentru a lupta împotriva concurenţei: practica preţurilor scăzute este
frecvent utilizată, de pildă în cadrul distribuţiei pe scară largă, unde
preţul este determinant pentru reuşita unei firme;
 pentru a împiedica intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi: preţul
scăzut poate reprezenta o barieră în calea unei intrări eficiente;
 pentru a reduce costurile unitare prin economii de scară şi prin
experienţa asigurată de o producţie de masă;
 pentru a pătrunde pe pieţe noi.
Pentru a reuşi, firma trebuie să dispună de mijloacele financiare necesare
pentru o producţie şi o comercializare pe scară mare şi cererea trebuie să fie
sensibilă la preţul produsului. Trebuie, de asemenea, ca segmentele vizate să
fie suficient de mari pentru a „înghiţi" producţia realizată.
Strategia de aliniere la concurenţă sau de urmărire - presupune ca
întreprinderea să se plaseze într-o furcă a preţurilor în care se situează şi cea
mai mare parte a concurenţei, şi să caute diverse avantaje concurenţiale,
precum calitatea produsului, serviciile oferite, comunicarea, metodele de
vânzare propuse (vânzare per client, vânzare la domiciliu, telecomercializare
etc). Este aplicată uneori pe pieţele de tip oligopol, pe care concurenţa
reacţionează foarte rapid la variaţiile de preţ.
Dacă piaţa este de tip oligopol, unii competitori vor reacţiona viu la
variaţiile de preţ. O strategie de urmărire acceptată tacit pe o perioadă dată

101
permite îndepărtarea riscului de apariţie a unui război al preţurilor, dăunător
pentru toate părţile implicate.
Dacă o întreprindere este lider pe piaţa să, strategia de aliniere poate
împiedica ascensiunea celorlalţi competitori; firma dominantă se mulţumeşte
de obicei să practice preţuri puţin mai mari decât cele ale concurenţilor
direcţi.
Rolul de urmăritor este uneori singurul care poate menţine în funcţiune o
întreprindere de mici dimensiuni, cu mijloace de acţiune limitate. În acest
caz nu se mai poate vorbi despre alegerea unei strategii de preţ, deoarece
practic întreprinderea nu are de ales.

Strategiile de preţ diferenţiate

În realitate, întreprinderile nu adoptă o singură strategie de preţ, ci mai
multe strategii adaptate diverselor situaţii sau pieţe. Prin urmare, strategia
devine oarecum flexibilă, fiind numită „strategie de preţuri discriminatorii".
Conform acesteia, întreprinderea propune unul şi acelaşi produs cu preţuri
diferite, fără ca diferenţele de preţ să fie justificate de diferenţe de costuri.
Discriminarea în funcţie de clienţi - Cumpărătorii plătesc preţuri diferite,
în funcţie de caracteristicile lor personale. Reducerile de preţ astfel acordate
se vor adresa anumitor categorii socio-profesionale, de pildă copii, studenţi,
familii numeroase etc. Discriminarea este, de asemenea, o practică de uz
curent în negocierile cu marii distribuitori, fie pentru a impulsiona un articol,
fie în cadrul negocierii unui contract de marcă de distribuitor.
În toate aceste cazuri, rolul discriminării este acela de a compensa
marjele unitare scăzute prin cantităţile mari vândute pe termen mai lung sau
mai scurt.
Discriminarea în funcţie de timp - se practică atunci când vânzarea unui
produs variază în funcţie de anotimp sau de anumite momente ale anului.
Practica soldurilor este cel mai ilustrativ exemplu în acest sens.
Discriminarea în funcţie de timp se justifică prin faptul că sensibilitatea la
preţ a anumitor cumpărători este foarte scăzută la începutul perioadei de vân-
zări, majoritatea manifestând această sensibilitate la sfârşitul intervalului
respectiv. Produsele cel mai adaptate la discriminarea în funcţie de timp sunt
articolele de modă, excursiile spectacolele (preţurile la matineu sau la
început de săptămână la cinematografe). Întreprinderile practică pe scară
largă acest tip de discriminare: serviciile telefonice variază preţul în funcţie
de palierele orare, iar căile ferate franceze, în funcţie de ziua din săptămână.
Scopurile urmărite prin modificarea preţului în funcţie de timp sunt, de
obicei:
 lichidarea unui stoc ce riscă să devină perimat după depăşirea
perioadei de vânzare;
 epuizarea unui stoc care ocupă loc şi îngreunează livrările;
 eşalonarea vânzărilor pe o perioadă mai lungă, pentu a reduce

102
 caracterul sezonier al încasărilor;
 exploatarea potenţialului industrial şi comercial în perioadele
„moarte" de obicei;
 protejarea anumitor categorii de clienţi: angrosiştii practică preţuri
diferite pentru publicul general, respectiv pentru revânzători.
Celelalte discriminări
Discriminarea între produse - constă, pentru producător, în a vinde
acelaşi produs sub mărci diferite sau cu uşoare modificări care deosebesc un
model de bază de unul „de lux". Piaţa articolelor electrocasnice a exploatat
din plin această strategie; spre exemplu acelaşi frigider este uneori vândut
sub mai bine de zece mărci diferite.
Discriminarea „administrată" – constă în adaptarea preţului la condiţiile
de vânzare, variind în funcţie de cantitatea cumpărată, de condiţiile de
ridicare a mărfii (preţ cu ridicata, preţ incluzând livrarea), de condiţiile de
plată, de fidelitatea clientului (reduceri) etc.
Aceste reduceri de preţ sunt operate uneori pentru a răsplăti clienţii care
permit întreprinderii să facă anumite economii în cadrul tranzacţiilor
comerciale.

103
 CAPITOLUL IV
POLITICA DE DISTRBUŢIE

Deciziile şi operaţiunile de distribuţie au o importanţă decisivă în

marketing, deoarece ele condiţionează transferul - în cele mai bune condiţii -
produselor de la producător până la consumatorul sau utilizatorul final.
Printre altele, aceste decizii au o importanţă strategică, ele angajând
întreprinderea în relaţii pe termen lung. De fapt, deciziile în acest domeniu
sunt rigide, în sensul că un canal de distribuţie nu poate fi schimbat tot atât
de uşor cum putem modifica o campanie de comunicaţii sau un preţ. De
asemenea, în unele cazuri, deciziile luate în materie de distribuţie
condiţionează alegerile făcute în sfera celorlalte trei variabile ale mixului de
marketing. Astfel, atunci când vânzătorul unui produs nou încearcă să obţină
suprafeţe de vânzare în cât mai multe puncte de vânzare, distribuitorii pot
solicita remodelarea produsului, transformarea condiţionării, revizuirea
preţurilor şi/sau reprogramarea campaniei de promovare a vânzărilor. Pe
baza acestui exemplu, putem să recomandăm - fără teama de a greşi -
oricărui producător că ar fi indicat să solicite avizul distribuitorilor, înainte
de a-şi adopta planul definitiv de comercializare a produselor.
Acest aspect ni se pare a fi cu atât mai important cu cât - ţinând seama de
experienţa ţărilor dezvoltate - puterea de negociere a distribuitorilor este în
continuă creştere, depăşind-o uneori pe cea a producătorilor. Pe de altă parte,
mutaţiile care au loc în acest sector în ţara noastră (noi forme de distribuţie,
creşterea ponderii vânzărilor în magazine cu autoservire, apariţia primelor
supermagazine, etc.) necesită o analiză atentă din partea producătorilor
pentru a-şi putea crea şi dezvolta aptitudinile de adaptare la aceste evoluţii.
Produsele şi serviciile create de producători trebuie să ajungă la
dispoziţia consumatorilor şi utilizatorilor în vederea satisfacerii nevoilor lor,
adică să treacă din sfera producţiei în cea a consumului. Activităţile legate de
realizarea acestui proces sunt îndeplinite atât de producători, cât mai ales de
distribuitori. De aceea, după expunerea aspectelor generale ale distribuţiei
(conţinut, funcţii, canale) vom prezenta specificitatea marketingului-mix. al
distribuitorilor şi a politicilor de distribuţie ale producătorilor, ca şi a
raporturilor dintre ei.
Distribuţia este un element deosebit de important, deoarece asigură
finalitatea întregului efort de marketing, şi anume permite acccesul
cumpărătorului la produsul sau serviciul creat de-a lungul întregii activităţi
economice a unităţii respective.
Decizia privind alegerea unui canal de distribuţie reprezintă una dintre
cele mai importante categorii de decizii din cadrai procesului de conducere a
activităţii de marketing. Ea influenţează în mod direct toate celelalte decizii

104
de marketing. De exemplu, preţul practicat de o întreprindere depinde, ca
mărime, de faptul că aceasta apelează fie la marile suprafeţe de
comercializare, fie la micile magazine specializate, care desfac articole de
calitate superioară.

4.1. Conceptul de distribuţie

Conceptul de distribuţie se referă, mai întâi, la "traseul" pe care îl parcurg

mărfurile pe piaţă - până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii şi
consumatorul - participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul
acestui traseu - alcătuiesc ceea ce, în terminologia marketingului se numeşte
un "canal de distribuţie".
Conceptul de distribuţie43 se referă, apoi la ansamblul operaţiunilor
(vânzare, cumpărare, concesiune, consignaţie, etc.) care marchează trecerea
succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până la intrarea lor
definitivă în sfera consumaţiei. El include, mai departe lanţul proceselor
operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator; este
vorba de "distribuţia fizică" sau "logistica" mărfurilor. Noţiunea de
distribuţie se mai referă, în sfârşit, la aparatul tehnic - reţea de unităţi, dotări,
personal - care realizează asemenea procese şi operaţiuni.
Distribuţia se referă, deci, la circuitul fizic şi cel economic al mărfurilor,
la sistemul de relaţii care intervin între agenţii de piaţă, la activităţi ale unei
rase largi şi eterogene de unităţi, aparţinând mai multor profile economice.
Obiectul activităţii de distribuţie îl formează mărfurile (produse şi
servicii), fluxul neîntrerupt al lor de la producător până la consumator.
Dirijarea acestora, mişcarea lor fizică spre consumator este însoţită,
precedată sau urmată şi de alte fluxuri, nu lipsite de importanţă care leagă
între ei pe participanţii la procesul de ansamblu al distribuţiei, şi anume:
- fluxul negocierilor;
- fluxul tranzacţiilor (tratativelor) de piaţă;
- fluxul titlului de proprietate, respectiv, transferul lui succesiv cu fiecare
operaţiune de vânzare -cumpărare a produsului;
- fluxul informaţional, referitor la circulaţia în ambele sensuri a
informaţiilor (evidenţe, statistici) referitoare la: dimersiunile, structura,
modalităţile de desfăşurare a activităţilor de distribuţie şi rezultatele
economico-financiare ale acestora
- fluxul promoţional, cuprinzând: mesajele, informaţiile adresate pieţei şi
cumpărătorului potenţial, care preced sau însoţesc fluxul produsului,
pregătind realizarea lui.
Dacă acestor fluxuri li se mai adaugă fluxurile, în ambele sensuri ale
finanţării şi riscului şi fluxurile de la consumator la producător ale

43
Ph. Kotler, B. Dubois, p.154.

105
comenzilor şi plăţilor (decontărilor), se conturează ansamblul şi configuraţia
relaţiilor în care intră agenţii de piaţă în procesul de distribuţie.
În privinţa participanţilor la procesul distribuţiei, structura acestora este
extrem de eterogenă; funcţionând în secvenţe diferite ale procesului de
distribuţie, cu roluri, preocupări şi interese particulare, ci desfăşoară activităţi
variate ca profil, amploare, complexitate, formă de organizare etc.

4.2. Rolul şi funcţiile distribuţiei

Prin poziţia pe care o ocupă în mecanismul proceselor economice - ca

activitate de intermediere între producător şi consumator - distribuţia
îndeplineşte un deosebit de important rol economic şi social.
Astfel, prin intermediul distribuţiei se finalizează activitatea economică a
firmelor, se încheie ciclul economic al produselor; firma producătoare
(comercială) redobândeşte în formă bănească resursele investite în
producerea (comercializarea) produselor împreună cu un profit pentru
activitatea desfăşurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.
Distribuţia, ca legătură între producător şi consumator, nu se limitează la
rolul unui intermediar pasiv: dimpotrivă, ea îşi asumă rolul de exponent al
preocupărilor acestora, informând şi influenţând atât pe producător cât şi pe
consumator, sporind şansele vânzării produselor şi satisfacerii cerinţelor de
consum.
Rolul distribuţiei constă în a apropia şi a ajusta oferta şi cererea în
condiţiile în care fiecare dintre parteneri să obţină un avantaj. De exemplu,
ea permite consumatorilor să îşi procure cu uşurinţă bunurile de care au
nevoie, dispunând de un evantai de alegere suficient, evitând în acelaşi timp
deplasările prea lungi. Distribuţia constă deci în producerea de servicii, unele
materiale (transporturi, de exemplu), altele imateriale (de exemplu,
constituirea unui asortiment adecvat).
Examinat în mod dinamic, rolul economic şi social al distribuţiei este în
continuă creştere, pe măsura dezvoltării societăţii, a progresului economic şi
social general. Este suficient să se raporteze activitatea desfăşurată în sfera
distribuţiei la dinamismul forţelor de producţie, al producţiei materiale, pe de
o parte, al consumului (personal sau productiv) pe de altă parte. Având
menirea să asigure difuzarea unei mase de produse şi servicii în continuă
creştere şi diversificare şi să răspundă, totodată exigenţelor tot mai ridicate
ale consumatorilor, distribuţia trebuie să-şi sporească în mod corespunzător
capacitatea de lucru, să-şi perfecţioneze formele şi metodele.
În economia modernă, producţia şi consumul nu mai sunt practic posibile
fără prezenţa distribuţiei. Cât de importantă este această prezenţă rezultă din
examinarea legăturii realizate de distribuţie între producţie şi consum pe
fiecare din cele două planuri ale ei; spaţial şi temporal. Sub raport spaţial,
distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum aflate,

106
uneori, la distanţe apreciabile conectează la circuitul economic naţional şi
internaţional diferitele zone, cu profilul lor specific în ceea ce priveşte
producţia şi consumul. Abordată pe plan temporal, sezonieră sau uniformă -
"amortizând" efectele nesincronizării lor, distribuţia apare ca un regulator
între producţie şi consum.
Se poate afirma că prin poziţia şi funcţiile pe care le îndeplineşte,
distribuţia a dobândit o importanţă vitală în economie şi în societate, în
general. Ea nu este doar o consecinţă a gradului de dezvoltare a producţiei şi
consumului de bunuri şi servicii, ci îi revine şi rolul de factor accelerator în
viaţa societăţii.
Contribuţia distribuţiei în viaţa economică a societăţii moderne poate fi
apreciată prin prisma proporţiei în care această sferă economică antrenează
fondurile materiale şi resursele umane ale societăţii, ca şi a ponderii pe care o
deţine în preţul final al produselor. La anumite mărfuri, această proporţie
poate depăşi chiar jumătate din preţul de desfacere, atrăgându-se astfel
atenţia că vânzarea mărfurilor a devenit mai problematică decât producerea
lor.
Distribuţia nu mai trebuie considerată ca o activitate parazitară efectuată
de intermediari “lacomi” care obţin marje abuzive. Distrbuţia este
recunoscută ca fiind productivă, adică creatoare de valoare. De exemplu,
ţinând cont de nivelul serviciilor aşteptate de consumatori, unii specialişti au
relevat faptul că un producător încredinţeayă anumite operaţiuni de
distribuţie intermediarilor, atunci când aceştia sunt capabili să le efectueze la
un cost mai mic decât fabricantul. L.P. Bucklin 44 a propus un model
explicativ al structurii canalelor de distribuţie, fondat pe producerea de
servicii pentru consumador, figura nr. 16 sintetizând această analiză:

Fig. 16 – Structura canalelor de distribuţie

Sursa: Ph. Kotler, G. Armstrong, op. cit. p.167.

Obiectivul producătorului fiind de a oferi consumatorului servicii la

nivelul pe care acesta le solicită, fabricantul va căuta o organizare a canalului
44
a se vedea în Ph. Kotler, G. Armstrong, op. cit. p.167.

107
care să creeze utilitatea maximă. Structura unui canal reflectă deci
capacitatea instituţiilor care îl compun de a genera un serviciu dat. Această
analiză nu este în contradicţie cu modelele de minimizare a costurilor
deoarece obiectivul producătorului poate fi de a maximiza nivelul serviciilor
la un cost minim.
Modelul lui Bucklin identifică patru categorii de servicii pe care canalul
de distribuţie le procură cumpărătorului. Acestea sunt:
 Comanda minimală: este cantitatea impusă de distribuitor
cumpărătorului pentru a realiza o tranzacţie. Cu cât această comandă
minimală este mai mică, cu atât serviciul este mai semnificativ.
 Termenele de livrare: cu cât distribuitorul impune o perioadă mare
între momentul comenzii şi cel al livrării, cu atât serviciul este mai redus.
 Descentralizarea geografică: un canal va oferi acest serviciu dacă îi
permite consumatorului să dispună de bunurile şi serviciile pe care le caută la
un preţ şi la o deplasare minimă. Cu cât produsul va fi mai aproape de
consumator cu atât serviciul va fi mai important.
 Asortiment adecvat - cu cât un consumator va găsi mai multe produse
diferite, complementare sau nu, în acelaşi canal de distribuţie, cu atât nivelul
serviciului procurat de acel canal va fi mai mare.
Pe baza acestor consideraţii putem evidenţia principalele funcţii ale
distribuţiei45:
a) Transport. Asigură deplasarea produselor de la centrul de producţie
până în apropierea locului de consum.
b) Fracţionare. Producătorii fabrică mărfuri în cantităţi mari şi este deci
convenabil ca aceste loturi de fabricaţie să fie fracţionate în "porţii" mai
reduse, care să corespundă fiecărui client, angrosist sau detailist. Altfel spus,
distribuitorii transformă loturile de producţie în loturi de vânzare.
c) Asortare. Intr-un anumit punct de vânzare este necesar să găsim mai
multe tipuri sau modele ale unui produs particular, în vederea prezentării
unui câmp de alegere satisfăcător şi adaptat nevoilor consumatorilor.
d) Stocare. Distribuitorii permit rectificarea decalajului între perioada
de fabricaţie şi momentul utilizării produselor. Putem vorbi deci de o formă
de "transport în timp", care măreşte atât costurile, cât şi riscurile de
deteriorare a mărfurilor.
e) Informare. În acest caz ne referim la informaţiile oferite
utilizatorilor prin acţiunile de comunicaţii ale comerciantului. Ele se pot
referi la natura produselor, la preţurile de vânzare şi la locul unde bunurile
sunt disponibile. În sens invers, comercianţii orientează şi inspiră
producătorii, deoarece - deseori - distribuitorii transmit fabricanţilor
dorinţele şi aşteptările clienţilor lor, tendinţele pieţei, etc.
f) Finanţare. Distribuitorii finanţează producţia prin faptul că
achiziţionează de la fabricanţi produse în cantităţi mari, fără ca aceştia să
45
D. Faulkner, C. Bowman, op. cit., p.122.

108
trebuiască să aştepte ca toată producţia să fie vândută consumatorilor /
utilizatorilor finali.
Pe lângă aceste funcţii esenţiale, întreprinderile de distribuţie adaugă şi
alte servicii produselor materiale pe care le comercializează. De exemplu, ar
putea fi vorba de:
 proximitatea magazinului în raport cu domiciliul sau locul de muncă,
 orarele de funcţionare,
 posibilităţile de livrare şi instalare, de întreţinere, garanţii,
 curtoazia personalului.
Toate aceste funcţii ne îndreptăţesc să spunem că distribuţia adaugă
valoare şi utilitate produselor şi, în plus, am mai putea adăuga un rol deosebit
de important: distribuţia creează locuri de muncă (în unele ţări dezvoltate
acest sector se situează pe primele locuri în privinţa numărului de angajaţi).

4.3. Canalul de distribuţie

Una dintre funcţiile esenţiale ale distribuţiei o constituie realizarea

actelor de vânzare - cumpărare, prin intermediul cărora odată cu mişcarea
efectivă a mărfurilor are loc schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv
transferarea succesivă a dreptului de proprietate de la producător până la
consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul economic al mărfurilor,
alcătuind un "canal de distribuţie".
Între momentul în care un bun sau serviciu părăseşte sectorul productiv şi
cel în care ajunge la consumatorul final un produs trece prin mai multe stadii,
iar în literatura de specialitate se pot întâlni diferite înţelesuri ale termenului
de canal de distribuţie. Unii autori46 consideră că un canal de distribuţie
reprezintă o succesiune de intermediari, spre deosebire de circuitul de
distribuţie care este constituit din ansamblul canalelor utilizate pentru a
distribui o anumită categorie de produse. Totuşi - îndeosebi anglo-saxonii –
utilizează un singur concept, cel de canal - "channel" - pentru a desemna
ansamblul organizaţiilor interdependente care îşi asumă funcţiile necesare
transferului de produse de la producător la consumator.
Proiectarea unui canal de distribuţie reprezintă o activitate strategică în
care producătorul trebuie să compare variantele ideale cu cele utile, având în
vedere în permanenţă obiectivele sale. În general, un canal de distribuţie
reprezintă o combinaţie de utilităţi şi funcţiuni asigurate de firmele ce
constituie itinerarul deplasării mărfurilor de la producţie la consum.
După ce produsul a fost obţinut în urma unui proces specific de
producţie, etapa următoare, componentă a activităţii de marketing constă în
determinarea metodelor şi rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul să
ajungă la utilizatorul sau consumatorul final. În acest context, se consideră că

46
J.P. Guitinan, G.W. Paul, op. cit., p.177.

109
"un canal se sfârşeşte şi începe altul, din momentul în care bunurile se
modifică prin anumite prelucrări".

4.3.1. Dimensiunile şi tipologia canalelor de distribuţie

Fiecare canal de distribuţie are caracteristici determinate de

componentele mediului naţional sau mediului internaţional în care
funcţionează.
Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuţie are trei
dimensiuni de bază:
 lungimea;
 lăţimea;
 adâncimea.
Lungimea canalului de distribuţie este dată de numărul vengilor prin
care trece marfa în drumul său către consumatorul final. Aşa cum s-a văzut
mai sus, canalul direct este cel mai scurt, cuprinzând numai producătorul şi
consumatorul, factori prezenţi în mod obligatoriu în orice canal Dacă
intervin 1-2 intermediari, vorbim de canale cu lungime medie, iar în cazul a
3 sau mai mulţi intermediari, avem de-a face cu un canal lung.
Ph. Kotler47 caracterizează lungimea canalelor prin număr de nivele.
Canalul direct îl denumeşte de nivel zero. Pe acest canal se practică un
marketing direct şi cunoaşte, în principal, trei forme: vânzarea de către
producător a) la domiciliul consumatorilor, b) expedierea produselor prin
poştă şi c) prin magazinele proprii ale producătorului. Canalul cu un nivel
are un singur intermediar, cel cu două nivele 2, iar cel cu trei nivele, 3
intermediari. Canalele cu mai mult de 3 nivele sunt rare.
Lăţimea canalului de distribuţie se stabileşte în funcţie de numărul
unităţilor operative prezente la nivelul diferitelor verigi. Canalele foarte late
avem la produsele şi serviciile de uz curent, cu numeroase unităţi de vânzare
sau prestatoare de servicii. Mai puţin late sau înguste sunt canalele utilizate
la produsele de uz îndelungat, la obiectele de lux ş.a.
Adâncimea canalului de distribuţie caracterizează gradul de apropiere a
produselor de locul consumului. În Cluj-Napoca, de exemplu, cele mai
adânci canale se întâlnesc la lapte, pâine, ouă, care se transportă la domiciliul
consumatorilor. La majoritatea produselor alimentare, avem de altfel, canale
adânci, magazinele alimentare fiind cele mai frecvente în zonele intens
locuite.
Reţeaua canalelor cuprinde totalitatea canalelor de distribuţie prezente pe
plan naţional, zonal, judeţean sau în cadrul unei localităţi. Se caracterizează
prin densitate, exprimată în special la nivelul verigii magazinelor, prin
numărul lor, la 1.000 sau 10.000 de locuitori.În general, pentru stabilirea

47
Ph. Kotler, op. cit., p.168.

110
unei tipologii a canalelor de distribuţie sunt utilizate următoarele trei criterii:
 lungimea canalului,
 tehnica de vânzare utilizată în relaţia cu cumpărătorul final, şi
 formele de organizare a relaţiilor între instituţiile componente ale
canalului.
Tipurile sau categoriile de canale de distribuţie sunt diferite nu numai de
categoriile de produse (servicii), ci şi de piaţa internă sau externă - unde se
realizează distribuţia acestora.
Tipurile canalelor de distribuţie, în cadrul pieţei interne:
a) Producător - consumator, specific, în primul rând, distribuţiei
serviciilor, actul de vânzare - cumpărare realizându-se adesea, concomitent
cu producerea şi consumarea lor. Distribuţia fără intermediari intervine într-o
mare măsură şi în cazul bunurilor de utilizare productivă (utilaje, maşini,
materii prime etc).
b) Producător - intermediar - consumator; acest tip de canal cu un singur
intermediar - deci, canal scurt - este deopotrivă specific produselor de
utilizare productivă şi bunurilor de consum.
c) Producător - intermediar - intermediar - consumator fiind alcătuit din
două verigi intermediare succesive, este considerat un canal lung. El este
specific pieţei bunurilor de consum, în poziţia de intermediar figurând un
angrosist şi un detailist.
Canalele de distribuţie pe pieţele externe se pot delimita
astfel:
 canale fără intermediari, de tipul "producător-consumator";
 canale scurte, caracterizate prin prezenţa unui singur intermediar între
producător şi consumator. Intermediarul poate fi importator sau exportator
(cu o firmă de detail);
 canale lungi, specifice mai ales distribuţiei bunurilor de consum,
cuprinzând doi sau mai mulţi intermediari.
Prezenţa unui mare număr de intermediari conduce la creşterea costului
distribuţiei şi la reducerea ponderii ce revine producătorului în preţul final
plătit de consumator.
În condiţiile actuale, în economia noastră funcţionează mai multe tipuri
de canale de marketing.
Canalele fără intermediar (marketingul direct) sunt cele mai scurte canale
şi se utilizează cu prioritate în domeniul produselor industriale (maşini,
utilaje, instalaţii, materii prime, semifabricate etc.) şi cu o pondere
neînsemnată la unele bunuri de consum, în special la cele de folosinţă
îndelungată, dar şi la cele de uz curent, în situaţiile în care unele firme
producătoare dispun de magazine proprii de desfacere (prezentare). Şi piaţa
ţărănească, unde producătorii agricoli îşi desfac propriile produse, este
considerată un canal direct.
Canalele directe sunt caracteristice şi majorităţii serviciilor, care datorită

111
trăsăturilor lor specifice nu pot "circula" prin intermediari.

Fig. nr. 17 – Canale de marketing cu intermediari pentru bunurile de consum

Aşa cum ilustrează figura nr. 17, în funcţie de numărul şi felul

intermediarilor, canalele indirecte de marketing pot avea mai multe forme:
a) producător-magazin-consumator, este un canal scurt. Se utilizează de
magazinele (Central-Cluj-Napoca, Cocor-Bucureşti etc), care au relaţii
directe cu o serie de producători şi într-o măsură importantă se
aprovizionează direct de la aceştia cu o mare diversitate de bunuri de
consum;
b) producător-depozit al comerţului cu amănuntul-magazin-consumator.
Este un canal de lungime medie. Se utilizează la o gamă largă de bunuri de
consum, de către firmele comerciale cu amănuntul, care dispun, în anumite
localităţi, de spaţii ample de depozitare;
c) producător-depozit al comerţului cu ridicata-magazin-consumator Este
tot un canal de lungime medie. Un rol deosebit de important revine în acest
cadru depozitelor comerţului cu ridicata, ce asigură formarea sortimentului
comercial, ambalarea unor produse şa. Este un canal intens utilizat la
produsele de sortiment complex şi la cele sezoniere;

Fig nr. 18 – Canale pentru bunurile industriale

112
 d) producător-depozit al comerţului cu ridicata-depozit al comerţului cu
amănuntul-magazin-consumator. Este cel mai lung canal, cu o utilizare
relativ redusă Are o pondere mai însemnată în deservirea comerţului sătesc
Canalele cu intermediari se utilizează mai puţin în cazul produselor
industriale La aceste produse, în calitate de intermediari apar bazele
teritoriale de aprovizionare tehnico-materială. Intermediarii sunt prezenţi şi
în domeniul serviciilor turistice (diverse agenţii turistice).
Canale de distribuţie inversă
În urma consumului bunurilor rămân o serie de materiale (ambalaje
metale, textile, hârtie, mase plastice etc), care, pe de o parte, reprezintă
valon, pe de altă parte, nu pot rămâne în mediul consumului, deoarece nu
există spaţiul necesar, poluează, deteriorează mediul ş.a. Distribuţia inversă
îşi propune tocmai culegerea acestor materiale recuperarea lor, inclusiv a
bunurilor scoase din uz şi transmiterea lor direct sau prin intermediari (vezi
fig. 19), înapoi la producător sau la unităţile specializate, în vederea
refolosirii lor.
Legislaţia tot mai severă din domeniul protecţiei mediului, dar şi raţiuni
de ordin economic deosebit de importante fac ca distribuţia inversă să se
dezvolte şi să se amplifice în zilele noastre. Un accent deosebit se pune pe
recuperarea produselor, deşeurilor chimice De asemenea, chimia modernă
joacă un rol central în elaborarea şi eficientizarea tehnologiilor de recuperare
şi refolosire a celor mai diverse materiale.

Fig. nr. 19 – Canale folosite în distribuţia inversă

Procesul de distribuţie se poate integra pe orizontală şi verticală48.

Integrarea orizontală se referă la cuprinderea de către firmă, în cadrul
unei secvenţe sau verigi a distribuţiei, a unui număr mai mare de unităţi,
ajungând, în unele cazuri, până la monopolizarea verigii respective într-o

48
J.A. Miller, op. cit., p. 165.

113
anumită ţară, zonă etc.
Integrarea verticală a distribuţiei se referă la cuprinderea în sfera de
activitate a unei firme a unor etape succesive ale distribuţiei, o contopire
organizatorică a unor funcţii succesive pe traseul mărfurilor spre consumator.
O contribuţie importantă la realizarea politicii de distribuţie, capabilă să
maximizeze aportul acestei variabile a mixului de marketing la înfăptuirea
obiectivelor firmei, o poate aduce distribuţia fizică. Aceasta nu reprezintă
doar un ciclu de activităţi de facilitare a circuitului produselor şi serviciilor
de la producător la consumator (utilizator), ci devine un instrument foarte
eficient al strategiei de marketing al întreprinderii.
Termenul de distribuţie fizică - este tot mai mult înlocuit cu termenul
"logistică economică", folosit ca sinonim şi se defineşte ca "mişcarea şi
manipularea bunurilor de utilizare sau consum de la locul unde acestea sunt
produse la cel în care sunt consumate sau utilizate".
Sistemul logistic (distribuţia fizică) este compus dintr-un ansamblu de
activităţi aflate în strânsă interdependenţă, toate trebuind să contribuie la
realizarea politicii de marketing. Între aceste activităţi, ale logisticii, cele mai
importante sunt:
 transportul;
 stocarea;
 depozitarea;
 manipularea;
 sortarea;
 preambalarea;
 condiţionarea;
 expedierea şi recepţia produselor;
 distribuţia inversă;
 fluxurile informaţionale privitoare la logistica sau distribuţia fizică a
produselor şi altele.
Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea, în
conducerea multiplelor componente ale lanţului logistic, a unei viziuni
sistemice, singura capabilă să asigure corelarea şi integrarea activităţilor,
subordonarea lor unui scop comun. Această viziune are la bază câteva
considerente esenţiale, şi anume:
 realizarea fluxului logistic al mărfurilor între producător şi
consumator prin contribuţia mai multor unităţi economice;
 necesitatea optimizării costurilor aflate de-a lungul întregului ciclu de
distribuţie fizică.

4.3.2. Tipul şi rolurile intermediarilor

Prezentarea diferitelor clasificări ale canalelor de distribuţie ne-a oferit

ocazia de a evidenţia mai multe categorii de instituţii care acţionează în

114
interiorul unui canal: producător, angrosist, detailist.
Intermediarii care intervin în canalele de distribuţie pot fi independenţi
sau funcţionali.
Intermediarii independenţi cumpără produsul şi îl revând în numele şi
sub marca proprie. Ei îşi asumă riscul proprietăţii asupra mărfurilor, iar
câştigul lor apare din speranţa de a revinde produsul la un preţ mai mare
decât cel de achiziţionare. În .general, aceştia dispun de o reţea proprie de
depozite.
Pentru fabricant, utilizarea intermediarilor independenţi prezintă
următoarele dezavantaje:
 producătorul este anonim pe piaţă; el nu este cunoscut de
consumatorul final;
 producătorul nu se află nemijlocit pe piaţă deci nu îi cunoaşte pulsul,
nu poate exploata anumite situaţii conjuncturale favorabile ce apar pe piaţă;
 beneficiul este împărţit, cota cea mai mare revenind intermediarilor;
 de obicei intermediarii sunt mai ataşaţi clienţilor decât furnizorilor
lor. reducerea acestui risc se poate face prin stabilirea fermă a unor condiţii
în contractele încheiate cu aceştia.
Distribuitorii funcţionali sunt intermediarii ce lucrează pe bază de
comision. Ei nu cumpără produsele fabricantului (nu îşi asumă riscul
proprietăţii) dar asigură legătura dintre producător şi consumator, în
schimbul unui comision.
Competenţele intermediarilor funcţionali sunt mult mai limitate în ceea
ce priveşte aria (zona geografică) în care acţionează, preţurile practicate,
condiţiile de plată, etc.
Din rândul intermediarilor funcţionali fac parte:
 agenţi de desfacere sau agenţi vânzători: sunt intermediari care
reprezintă firma care i-a angajat. Acestora li se acordă dreptul de a vinde
produsele firmei respective într-o zonă geografică relativ largă. Ei au
competenţe în stabilirea preţurilor de vânzare, au avantajul că pot fi cooptaţi
rapid iar firma nu este nevoită să îşi organizeze compartimente proprii de
vânzare în zona respectivă.
 agenţi ai producătorilor: au competenţe mai restrânse în ceea ce
priveşte aria geografică, preţurile practicate, condiţiile de livrare, etc. În
comparaţie cu agenţii vânzători ei sunt mai dependenţi de producători.
 brokeri sau misiţi: aceştia nu tranzacţionează mărfurile ci perfectează
întâlniri, negocieri între producători şi consumatori, în schimbul acestor
servicii fiind plătiţi pe bază de comision.
În acelaşi timp, prezenţa intermediarilor produce anumite efecte, care pot
fi clasificate în următoarele două categorii:
Efecte pozitive:
 dacă numărul intermediarilor cărora se adresează este restrâns,
producătorii îşi pot diminua cheltuielile comerciale pentru a prospecta şi a

115
vinde numai câtorva angrosişti;
 angrosiştii cumpără cantităţi mari, situaţie care le permite
fabricanţilor să îşi previzioneze mai riguros şi mai sistematic producţia;
 ca un corolar al efectului precedent, riscurile comerciale, costurile de
stocare şi de expediţie ale fabricanţilor se diminuează;
Efecte negative:
 unii angrosişti nu au o organizare prea bună şi oferă puţine servicii
detailiştilor; în particular serviciile post-vânzare, care necesită uneori o
tehnologie complicată sunt deseori insuficiente;
 angrosiştii beneficiază de o marjă care - uneori - este prea mare în
raport cu serviciile oferite. Ca o regulă generală, marja angrosistului nu ar
trebui să fie mai mare decât reducerea costurilor.-de distribuţie pe care
existenţa să o antrenează la producător.
 intervenţia angrosiştilor îndepărtează detailiştii de producători.
Aceştia din urmă nu îşi mai pot controla politica comercială, având dificultăţi
cu punerea în valoare a propriilor mărci şi produse în magazinele
detailiştilor.
În cazul pieţei interne, intermediarii se diferenţiază după mai multe
criterii.
După cantitatea cumpărată şi revândută distingem: angrosişti, detailişti
şi distribuitori cu comerţ integrat.
Angrosistul (en gros) este o persoană juridică (întreprindere publică,
societate comercială sau întreprindere cooperatistă de aprovizionare-
desfacere, bază sau depozit), ori o persoană fizică care cumpără, pe cont
propriu, mărfuri cu ridicata, pe care le asortează, ambalează, depozitează etc,
aprovizionând apoi o reţea de detailişti potrivit comenzilor acestora.
Detailistul (en detail) este o persoană juridică (întreprindere publică,
societate comercială sau cooperatistă) sau o persoană fizică, care, dispunând
de o reţea de magazine, cumpără mărfuri pe cont propriu de la producători
sau angrosişti şi le comercializează cu amănuntul către beneficiarii finali.
Se numeşte comerţ integrat sau concentrat intermediarul care
cumulează în aceeaşi întreprindere atât funcţia "en gros" cât şi cea "en
detail". Marii distribuitori moderni (marile magazine, super sau hiper
magazine, cooperative ale consumatorilor) aparţin adeseori acestui tip.
Principalelor criterii de analiză a comerţului cu amănuntul.
După metodele de vânzare utilizate, acestea sunt:
 intermediari cu livrare imediată, din stocuri, cu vânzători sau cu
liberă servire. Stocarea se face fie pe suprafaţa de vânzare, fie în depozitele
magazinului, fie combinat;
 intermediari cu vânzare amânată, cum ar fi vânzarea prin
corespondenţă, vânzarea pe bază de documente (agenţie de voiaj), pe bază de
eşantion etc.
După locul vânzării putem distinge intermediari cu:

116
  vânzări în magazine;
 vânzări la domiciliu, fie prin corespondenţă (telefon, televiziune), fie
prin comis-voiajori;
 vânzări pe pieţe;
 vânzări la uzină (rezervata persoanelor acesteia).
După politica asortimentului punctelor de vânzare, deosebim:
 comerţ alimentar
 comerţ nealimentar
 comerţ de alimentaţie publică.
În general, se consideră "alimentar" magazinul în care produsele
alimentare ocupă peste 50% din cifra să de afaceri. Fiecare din acestea poate
fi specializat şi nespecializat.
După nivelul de independenţă a punctelor de vânzare putem distinge:
 comerţ independent, exercitat de obicei de micii comercianţi;
 comerţ asociat, care poate reuni detailiştii între ei, angrosiştii cu
detailiştii, sub formă de "frachise";
 marele comerţ integrat, atât cu funcţii de distribuţie "en gros" cât şi
"en detail".
Cele mai importante criterii de clasificare a intermediarilor detailişti
sunt: sortimentul, mărimea punctelor de vânzare şi nivelul de independenţă.
În condiţiile contemporane, datele statistice arată că intermediarii cu mari
suprafeţe comerciale specializaţi sunt în rapidă dezvoltare, în timp ce micul
comerţ independent, nespecializat şi cooperatorii se află în declin. A apărut o
tendinţă de internaţionalizare a distribuţiei ca urmare a dezvoltării
societăţilor comerciale multinaţionale. De asemenea, au apărut noi tehnologii
de distribuţie, cum ar fi comerţul electronic (prin minitel, cu benzi video etc),
dar al căror potenţial este limitat.
Trebuie să menţionăm că unele din criteriile reţinute pot fi combinate
între ele în diferite proporţii.

4.4. Strategii de distribuţie

Strategia de distribuţie defineşte liniile majore, fundamentale pe care

producătorul şi le fixează în realizarea politicii de distribuţie precum şi
mijloacele, căile, modalităţile de atingere, realizare a obiectivelor politicii şi
strategiei de distribuţie.
Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea
formelor de distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii
constituie decizii de marketing de maximă importanţă, cu efecte pe termen
lung asupra activităţii firmei.
Prin implicaţiile lor, prin consecinţele pe care le au asupra orientării şi
finalizării activităţii firmei ele ţin de domeniul strategiei de marketing.
Sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este

117
întreprinderea producătoare. Realismul strategiei de distribuţie a unei firme
depinde şi de măsura în care sunt luate în calcul interesele celorlalţi
participanţi la realizarea unui flux complet de mărfuri, strategiile posibile ale
acestora.
Strategia distribuţiei vizează deopotrivă canalele de distribuţie, circulaţia
economică şi logistica mărfurilor, selectarea partenerilor şi raporturile dintre
ei etc. - toate aceste elemente proiectate pe fundalul strategiei globale de
piaţă a întreprinderii, corelate cu celelalte componente ale mixului de
marketing (produs, preţ, promovare).
Strategia distribuţiei, ca şi celelalte strategii de marketing, reprezintă un
set de opţiuni. Ea fixează atitudinea firmei în problemele cheie ale
ansamblului procesului de distribuţie. Pentru fiecare dintre aceste probleme
există mai multe soluţii alternative, astfel încât din combinarea lor rezultă,
practic, un mare număr de variante ale strategiei de distribuţie.
În fundamentarea strategiei de distribuţie trebuie să ţinem cont de
următorii factori:
 natura produselor;
 politica comercială generală a firmei;
 segmentele ţintă de piaţă;
 aspectele juridice din zona în care se realizează distribuţia;
 sistemul de distribuţie existent în cadrul zonei respective;
 sistemul de distribuţie folosit de firmele concurente;
 competenţele intermediarilor.
Sintetic, în raport cu aceste criterii putem stabili diferite tipuri de strategii
de distribuţie:
a) În funcţie de lungimea canalului de distribuţie:
 canal scurt sau direct: distribuţie fără intermediari;
 canal lung: distribuţia se realizează prin 1, 2 sau mai multe verigi
intermediare.
b) În funcţie de numărul intermediarilor folosiţi şi de amplasarea lor:
 distribuţie intensivă: caracterizată prin existenţa a numeroase canale
şi intermediari;
Distribuţia intensivă este recomandată la produsele de uz curent (în
special alimente, inclusiv băuturi, ţigări etc.) care trebuie să fie prezente
în toate locurile unde ele se pot solicita. Ea presupune canale foarte largi,
un mare număr de unităţi de desfacere, în schimb, nu permite controlul
deplin şi efectiv al producătorului, al firmelor producătoare. Este drept,
că uri astfel de control nici nu se impune în cazul acestor produse.
 distribuţia exclusivă: caracterizată prin faptul că un număr foarte mic
de intermediari (chiar unul singur) beneficiază de exclusivitatea distribuirii
produselor unui producător).
Distribuţia exclusivă presupune un singur intermediar într-un anumit
cartier, localitate sau zonă. La produsele de lux, în special la cele

118
 scumpe, de marcă, producătorul preferă o astfel de distribuţie, deoarece
ea permite un control permanent şi total asupra canalului. Adeseori,
distribuţia exclusivă înseamnă şi vânzarea exclusivă, când firma
producătoare interzice distribuitorului vânzarea şi a altor produse, în
special ale concurenţei (anumite tipuri de autoturisme, anumite articole
de vestimentaţie pentru femei ş.a.). Gradul de calificare şi specializare a
personalului angajat este foarte ridicat şi inclusiv datorită acestui fapt, o
astfel de distribuţie este considerată ofensivă, chiar agresivă. Ea este
adecvată îmbunătăţirii şi menţinerii la un nivel ridicat a imaginii firmei.
 distribuţia selectivă, care face apel la un număr mai mic de
intermediari;
Distribuţia selectivă este o strategie intermediară între cele două
prezentate mai sus. Ea presupune cel puţin 2, dar nu toate verigile
intermediare posibile. De multe ori, se optează pentru verigi, pentru
magazine care sunt dispuse să se angajeze să distribuie produsele firmei
producătoare. Avantajul ei constă în concentrarea resurselor şi eforturilor
pe un număr de canale limitat, în posibilitatea optimizării costurilor de
distribuţie şi în efectuarea unui control destul de riguros din partea
producătorului.
c) În funcţie de sistemul de distribuţie utilizat şi de gradul de participare
a firmei la activităţile de distribuţie, distingem:
 distribuţia realizată exclusiv prin reţele proprii ale firmei;
 distribuţia realizată exclusiv prin reţele existente, străine firmei;
 distribuţia mixtă: firma utilizează atât mijloace proprii cât şi
intermediari.
d) după gradul de control şi autoritate a firmei asupra canalelor de
distribuţie:
 canale de distribuţie asupra cărora firma are un control total;
 canale de distribuţie asupra cărora firma are un control parţial;
 canale de distribuţie asupra cărora firma nu are nici un control.
O firmă are o combinaţie a acestor tipuri de strategii de distribuţie.
Strategiile pot fi diferenţiate mult de la o piaţă la alta, de la o zonă la alta,
firma încercând de fiecare dată să minimizeze costurile de marketing şi de
distribuţie. Costurile de marketing includ: cheltuieli cu eforturile de
marketing, acţiuni de marketing privind promovarea, publicitatea, uneori
cheltuieli cu ambalarea, pregătirea pieţei pentru primirea produsului, etc.
Costurile de distribuţie se referă la: cheltuielile de transport, manipulare,
stocare, etc.
Crearea unor condiţii organizatorice corespunzătoare pentru desfăşurarea
distribuţiei pe diferite pieţe presupune o analiză elastică a diferitelor
modalităţi şi posibilităţi de organizare a acesteia, cum ar fi:
 utilizarea unor intermediari specializaţi;
 crearea unui compartiment distinct, specializat pentru distribuirea

119
produselor;
 asocierea cu alte firme în vederea creării şi exploatării în comun a
unor canale de distribuţie, etc.;
Practic, soluţia cea mai bună este de a combina aceste modalităţi astfel
încât să se asigure o penetrare cât mai rapidă a firmei şi produselor sale pe
piaţă. Această combinaţie este supusă unor restricţii: de capital, de credite, de
ordin legislativ, etc. De asemenea un criteriu de alegere îl reprezintă
minimizarea riscului comercial. Acest risc este direct proporţional cu
numărul de verigi intermediare dintre producător şi utilizatorul/consumatorul
final.
Conducerea operaţiunilor de distribuţie în cadrul firmei se poate realiza
în trei modalităţi:
1. Organizarea verticală, presupune crearea unui compartiment
specializat în cadrul firmei care va reuni toate sarcinile, responsabilităţile
privind distribuţia, acesta având rolul de a coordona ansamblul acestor
activităţi.
2. Organizarea orizontală nu implică existenţa unui compartiment de
sine stătător de distribuţie. Conform acestui mod de organizare, sarcinile de
distribuţie sunt repartizate diferitelor compartimente din cadrul firmei.
3. Organizarea mixtă presupune faptul că unele activităţi sunt reunite în
cadrul unui departament specializat în timp ce altele sunt repartizate altor
compartimente.
Alegerea uneia sau alteia din aceste modalităţi se poate face în funcţie de
obiectivele urmărite, mijloacele necesare şi disponibile şi sistemul de
urmărire şi control al distribuţiei.
Planul strategic de distribuţie ca şi componentă a planului de marketing
trebuie să cuprindă elemente cum ar fi:
 canalele de distribuţie utilizate;
 obiectivele urmărite de fiecare canal în parte;
 necesarul de mijloace financiare pentru fiecare etapă, verigă sau
secvenţă din canalul de distribuţie;
 acţiunile de comunicare şi promovare desfăşurate de distribuitor sau
intermediar;
 planul logistic, adică planul de transport, depozitare, manipulare,
stocare şi de expediţie a mărfurilor;
 planul de asistenţă şi de consultanţă a intermediarilor;
 modalităţile de control şi de evaluare a activităţi intermediarilor cu
care firma intră în contact.
Fixarea coordonatelor strategiei este un moment decizional de extremă
importanţă, dar el rămâne un prim pas în conducerea strategică de marketing
a activităţii de distribuţie. Partea cea mai dificilă urmează după adoptarea
deciziei şi constă în concretizarea şi punerea în aplicare. Strategia aplicată în
practică trebuie să fie elastică şi să permită introducerea unor modificări sau

120
adaptări. Chiar după adoptarea şi punerea în mişcare a unei strategii, firma
trebuie se rămână deschisă faţă de orice nouă strategie în acest domeniu,
care-i permite realizarea unor economii sau creşterea cotei sale pe piaţă.
Orientările şi opţiunile iniţiale privind concretizarea şi operaţionalizarea
strategiei se cer continuate şi susţinute printr-un ansamblu de tactici în
problemefe distribuţiei. Numai măsuri prompte, adecvate vor putea asigura
convertirea strategiei de distribuţie într-o atitudine sau acţiune practică şi
eficientă.

121
 CAPITOLUL V
POLITICA PROMOŢIONALĂ

Aşa cum am văzut în cadrul capitolelor precedente, în vederea asigurării

succesului de piaţă, firmele producătoare efectuează ample şi profunde studii
de piaţă, cercetări de marketing, îşi adaptează produsele şi serviciile la
cererea de mărfuri anterior identificată, stabilesc preţuri adecvate condiţiilor
de piaţă şi de producţie existente, aleg canalele de marketing
corespunzătoare pentru transmiterea obiectului activităţii la consumatori.
Este mult, este puţin? Este oare suficient? Nicidecum!
În conformitate cu conţinutul şi cerinţele marketingului modem, alături
de acestea, se impune o vastă activitate promoţionaiă, desfăşurată în mod
sistematic, în cea mai mare parte prin comunicaţii de marketing, în vederea
informării cumpărătorilor potenţiali despre produsul firmei, preţul la care şi
locul unde poate fi achiziţionat, avantajele pe care le prezintă cumpărarea şi
utilizarea produsului respectiv, ajutând în acest fel luarea deciziei de
cumpărare, asigurând prin formarea unei imagini favorabile de produs,
marcă, firmă producătoare şi / sau comercială, acceptarea produsului şi
impulsionarea vânzărilor.
Se impune să precizăm că nu este vorba pur şi simplu de un "adaos" la
fluxul de mărfuri, ci de o activitate sistematică de cea mai mare importanţă,
deosebit de costisitoare, constituind uneori chiar centrul de greutate al
anumitor strategii de marketing.
Într-o economie modernă, un produs sau serviciu bun, un canal de
distribuţie adecvat şi un preţ corespunzător nu sunt suficiente pentru a
asigura realizarea lor. Este necesară o altă forţă care să "sensibilizeze"
clienţii potenţiali, să le influenţeze comportamentul de cumpărare şi consum.
Această forţă este promovarea. Indiferent de natura produsului / serviciului
oferit, promovării îi revine rolul de "funcţie- linie" ce concură la bunăstarea
firmei, la atingerea obiectivelor şi finalităţilor propuse. Este deci firesc ca
promovării să i se fi rezervat un rol important în derularea activităţii firmelor
de afaceri chiar înainte de a fi asimilat conceptul modem de marketing; o
preocupare majoră a conducerilor a constituit-o, şi înainte de anul 1950,
reclama şi vânzarea personală.
Ulterior, atât firmele cu orientare de marketing, cât şi unele ce nu
acţionează din perspectiva acestuia, dar au resursele financiare necesare,
recunosc rolul promovării şi intervin în sensul operaţionalizării ei. Există
însă diferenţe majore în conceperea, derularea şi efectele promovării, puse în
evidenţă prin teoria şi practica de marketing, în opoziţie cu practicile
empirice.

122
 5.1. Conceptul de promovare

Promovării, ca de altfel şi altor concepte utilizate în marketing, îi sunt

asociate multe definiţii. În viziunea Comitetului pentru definiţii al Asociaţiei
Americane de Marketing "Promovarea constă în activităţi legate de vânzare,
pe care le suplimentează, atât prin reclamă, reprezentanţi (comis-voiajori),
cât şi prin publicitate şi pe care le coordonează şi le ajută să devină efective
prin: prezentări de mărfuri, etalări, expozitiii, demonstraţii, precum şi alte
eforturi nerepetate de vânzare şi care nu se încadrează în rutina obişnuită".
Conform opiniei altor specialişti - A.C. Nollan, R.F. Warmke 49-
promovarea este acea activitate ce asigură coordonarea: reclamei, vânzării
personale, service-ului acordat clienţilor, design- ului, ambalajului, public
relations şi oricăror altor activităţi necesare să asigure o vânzare profitabilă a
unui produs sau serviciu. Definiţiilor prezentate li se pot alătura multe altele,
regăsite în literatura de specialitate. Indiferent de formularea avansată, toate
definiţiile surprind explicit sau sugerează esenţa promovării, şi anume: prin
eforturi permanente, combinate şi coordonate este influenţată opinia
clienţilor - ţintă în favoarea produselor, serviciilor, ideilor pe care o
organizaţie le urmăreşte pe o anumită piaţă.
Abordând definiţia promovării din acest unghi şi particularizând-o pentru
producătorii de bunuri materiale este posibilă avansarea următoarei
formulări: transmiterea permanentă, pe diverse căi, a unor mesaje destinate
informării clienţilor potenţiali asupra produselor şi acţiunii de sprijinire şi
influenţare a procesului de vânzare, cu intenţia de a dezvolta o atitudine
pozitivă faţă de produs / produse şi firmă, respectiv, de a provoca modificări
favorabile în mentalitatea şi obiceiurile de cumpărare şi consum ale acestora.
Se degajă câteva caracteristici ale promovării practicate de producători:
 este o activitate permanentă, realizată cu intensităţi diferite de la o
perioadă la alta în funcţie de obiectivele concrete, etapele ciclului de viaţă al
firmei şi produsului promovat, bugetul promoţional alocat etc.;
 se adresează acelor agenţi economici (consumatori, utilizatori,
distribuitori, prescriptori) care se constituie în clienţi potenţiali;
 vizează câteva obiective globale şi anume:
informarea şi atragerea clientilor-ţintâ;
sprijinirea personalului vânzător şi a distribuitorilor;
îmbunătăţirea imaginii firmei;
 implică mesaje emise şi transmise, pe diverse căi, agenţilor de piaţă
vizaţi.
Din acestea se evidenţiază legătura indisolubilă dintre promovare şi
sistemul de comunicare al firmei, sistem care implică politici adecvate de
comunicare şi instrumente eficiente de concretizare (reclamă, promovarea

49
a se vedea în N. Al. Pop, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994, p.163.

123
vânzărilor, publicitate, vânzare personală, public relations ş.a.) mixate astfel
încât să conducă la atingerea obiectivelor globale şi specifice promovării
practicate de firmă, într- un moment sau altul al existenţei sale. Prin urmare,
din perspectiva marketingului, unităţile militează nu numai pentru acţiuni
izolate, cu posibile efecte divergente, ci pentru o strategie a promovării şi un
mix promoţional, adecvate obiectivelor şi clienţilor-ţintă.

Fig. nr. 20 – Promovarea în optica de marketing

Sursa:N. Al. Pop, op. cit., p.164.

Elaborarea strategiei promoţionale, integrarea să în strategia de

marketing a întreprinderii, conceperea mixului promoţional care să valorifice
instrumentele promovării şi factorii promoţionali ai produsului, preţului,
distribuţiei, constituie premise pentru acţiuni coerente, interdependente,
viabile în acest domeniu de importanţa majoră pentru firmă.
În mod firesc, rezultatele obţinute vor purta nu numai amprenta
concepţiei în planul promovării, a deciziilor strategice şi tactice, ci şi a
acţiunii propriu-zise în această sferă şi a armonizării sale cu ansamblul
activităţilor de marketing desfăşurate de către firmă în toate celelalte
componente ale mixului de marketing. Deciziile strategice şi tactice în

124
domeniul promovării, implementarea campaniei promoţionale, controlul şi
evaluarea impactului, trecerea în revistă a eventualelor neîmpliniţi şi
efectuarea corecturilor care se impun, constituie -la nivelul firmelor cu
orientare de marketing- etape parcurse în procesul dezvoltării unei campanii
promoţionale capabilă să pună în valoare valenţele promovării.
În opoziţie, pentru firmele care nu au asimilat marketingul, dar apelează
la promovare, ea se constituie într-o activitate distinctă, ruptă de acţiunile ce
vizează celelalte componente ale mixului (produs, preţ, distribuţie), căreia i
se absolutizează, nu arareori, rolul. Eforturile de promovare n-au o
fundamentare ştiinţifică, sunt disparate; se apelează la diverse instrumente
promoţionale şi la o combinare aleatorie a acestora, fără o studiere prealabilă
a pieţei şi o identificare propriu-zisă a clienţilor-ţintâ. Datorită acestui mod
de concepere şi operaţionalizare a promovării, de cele mai multe ori, efectele
nu sunt pe măsura aşteptărilor.

5.2. Structura activităţii promoţionale

Activitatea promoţională, cunoaşte, în perioada actuală, o mare varietate

sub raportul conţinutului, rolului, formei de realizare etc. De aici şi
dificultatea clasificării riguroase, fapt ce a condus la utilizarea - în literatura
de specialitate - a unor scheme diferite de grupare şi delimitare.
Înainte de a prezenta etapele şi paşii unei campanii promoţionale este
necesară o scurtă trecere în revistă a principalelor instrumente ale
promovării: reclama, promovarea vânzărilor, publicitatea şi vânzarea
personală.
Primele trei instrumente se, încadrează în aşa-numita "vânzare
impersonală", care include toate căutările, eforturile pentru crearea şi
întreţinerea cererii şi a imaginii firmei altfel decât prin vânzare personală.
Opusă acestei grupe este "vânzarea personală". Ea se realizează prin
intermediul diverşilor agenţi de vânzări, care influenţează în mod direct
vânzările către cumpărători.
1. Reclama reprezintă un important instrument al promovării ideilor,
produselor, serviciilor. Mesajele transmise prin intermediul ei au rolul nu
doar de a informa cumpărătorii potenţiali, ci de a-i incita, stârnindu-le
interesul asupra produselor / serviciilor sau mărcilor şi, succesiv, dorinţa de
cumpărare şi consum a acestora şi acţiunea în sensul menţionat.
Reclamele cele mai eficiente sunt cele care-şi aleg bine clienţii – ţintă, au
un mesaj bun (text, text – imagine, text – fond sonor; text – imagine – sunet),
uşor de sesizat şi reţinut, care se repetă şi, nu în ultimul rând, promovează
produse/servicii de calitate.
2. Publicitatea propriu-zisă reprezintă o variabilă distinctă a
promovării. Spre deosebire de reclamă, ea nu este o "afacere" legată de

125
elaborarea şi transmiterea unui mesaj. Considerată o "reclamă liberă"
publicitatea propriu-zisă implică orice menţiune favorabilă sau pur şi simplu
enunţiativă privind firma sau produsele / serviciile oferite de un agent
economic (întreprindere, instituţie, persoană fizică). Obiectivul publicităţii
propriu-zise îl constituie doar informarea publicului în legătură cu activitatea
firmei sau cu produsele / serviciile oferite, fără a urmări declanşarea, printr-
un mesaj incitant, penetrant, a dorinţei de cumpărare.
3. Promovarea vânzărilor are un sens mai restrictiv decât termenul
"promovare", incluzând orice activităţi de promovare impersonală, altele
decât cele deja specificate (reclamă, publicitate propriu- zisă) care stimulează
atât cumpărătorul cât şi distribuitorul. Asociaţia Americană de Marketing a
definit promovarea produselor astfel: "Presiunea exercitată prin mijloace şi
nonmijloace de marketing într-o perioadă predeterminată şi limitată în timp,
la nivelul consumatorului, detailistului şi angrosistului, cu scopul de a
încerca stimularea, sporirea cererii clientului sau de a îmbunătăţi
disponibilitatea produsului".
Cu o frecvenţa mai mare sunt utilizate următoarele modalităţi de
promovare a vânzărilor:
 distribuirea în momentul cumpărării a unor "cupoane". Tipul,
varietatea şi valoarea cash a cuponului variază de la client la client, în funcţie
de valoarea cumpărăturilor;
 oferirea de mostre gratuite;
 vânzări grupate, la un preţ global inferior celui obţinut prin însumarea
preţurilor individuale;
 practicarea unor reduceri de preţuri/tarife, pentru un interval
determinat;
 iniţierea de concursuri cu premii în produse sau servicii;
 merchandising-ul practicat atât de producători (modificarea
ambalajului; prezentarea produsului prin probe, demonstraţii; schimbarea
design-ului ş.a.), cât şi de distribuitori (gestiune optimă a formei de vânzare;
plasarea adecvată a produseor în spaţiul de vânzare şi pe cele mai potrivite
suporturi etc.).
4. Vânzarea personală, cunoscută şi sub denumirea "dyadie media"
este instrumentul de promovare în care comunicarea se realizează direct,
persoană cu persoană, face â face sau prin telefon. Mesajul este transmis de
personalul implicat în actul vânzării atunci când propune cumpărătorului
potenţial să cumpere un anumit produs / serviciu. Acest personal trebuie să
posede o înaltă calificare pentru a fi în măsură să transmită informaţiile
necesare şi să convingă clientul potenţial de oportunitatea cumpărării,
determinându-i dorinţa de achiziţionare.
În actul vânzării sunt implicaţi nu numai vânzătorii din reţeaua
comercială clasică, ci şi aşa numitele "forţe ale vânzării'. Acestea includ
reprezentanţi ai unităţilor, angajaţi sau colaboratori, antrenaţi într- un mod

126
specific în procesul de creştere a cifrei de afaceri, de prospectare a pieţei şi
întreţinere a dialogului cu agenţii pieţei.
Particularizând pentru bunurile de echipament, vânzarea personală se
face de către directori, ingineri de afaceri, consilieri, specialişti, cu ocazia
deplasărilor la clienţi sau a negocierilor comerciale ce au loc fie în punctele
de vânzare, fie într-un cadru special organizat, după o prezentare prealabilă a
produselor. Ei reprezintă forţele de vânzare ale întreprinderilor de profil.
Vânzarea personală prezintă următoarele avantaje: fiecare parte implicată
(vânzător-cumpărător) poate să îşi exprime pe loc părerile; obligă la un
răspuns, generează relaţii care, ulterior, se pot cultiva.
Cele patru elemente promoţionale prezentate succint nu sunt singurele
care pot fi folosite de către firme, dar sunt cele mai importante în majoritatea
cazurilor. Lor li se alătură şi alte instrumente şi tehnici speciale de
promovare cum ar fi: participarea la târguri şi expoziţii; public relations;
publicitatea la locul vânzării, sponsorizarea, ş.a.
5. O tehnică specială de promovare o constituie târgurile şi
expoziţiile comerciale, în cadrul cărora se îmbină suporţi şi mijloace de
promovare aparţinând instrumentelor deja prezentate – reclamă, promovarea
vânzărilor, vânzare personală. Realizarea unor pliante de o calitate deosebită,
în care se inserează datele tehnice şi comerciale ale produselor / serviciilor
supuse atenţiei, organizarea cu mare grijă a standului de expunere şi a
probelor, demonstraţiilor, alegerea celui mai potrivit personal de reprezentare
'şi vânzare în stand, reprezintă punctele cheie ale succesului participării la
aceste manifestări. Frecvent se apelează şi la distribuirea spre clienţii
potenţiali a unor cadouri promoţionale, persuasive (calendare, carnete, pixuri
ş.a.), cu elemente concrete legate de firmă înscrise pe ele, care pot să
conducă, şi ulterior, la o asociere pozitivă cu firma respectivă şi produsele /
serviciile oferite de către ea.
Avantajele participării firmelor la târguri şi expoziţii reies din
caracteristicile lor, respectiv: aduc clienţii potenţiali în apropierea
produselor; generează o prezenţă insistentă pe piaţă, cu efecte pozitive
rapide; efectele sunt cuantificabile (vânzări şi comenzi primite).
6. O activitate promoţională modernă, caracteristică secolului XX, o
constituie relaţiile publice (public relations). Se apreciază că prin munca
asiduă (65%), îmbinată cu experienţa (25%) şi intuiţia (10%) personalului
implicat în practica relaţiilor cu publicul se poate crea o încredere reciprocă
între firmă şi public, o imagine favorabilă asupra acesteia şi produselor /
serviciilor sale. Informaţiile sunt comunicate unor persoane fizice sau
juridice indicate, a căror implicare este, necesară pentru realizarea
obiectivelor de marketing propuse. În acest sens, se apelează la o serie de
modalităţi concrete: organizarea de conferinţe de presă, acţiuni cu caracter
protocolar (recepţie, cocktail etc), întâlniri, conferinţe cu specialişti,

127
corespondenţă, transmiterea prin mass-media a unor informaţii despre firmă
ş.a.
Spre deosebire de reclamă şi, celelalte instrumente prezentate, care
vizează doar o componentă a mediului înconjurător al întreprinderii - piaţa -,
public relations este activitatea de constituire a unui climat favorabil în
întreaga lume înconjurătoare a întreprinderii.
7. Publicitatea la locul vânzării este un instrument complex care
reuneşte toate formele de comunicare în punctele de vânzare: reclama în
magazine, tehnicile de "merchandising", promovarea consumatorilor sau
distribuitorilor etc. Rolul său este de a atrage atenţia clienţilor spre o anumită
ofertă, incitându-i, stimulându-i să cumpere produsul/serviciul oferit.
Practica a demonstrat că, abordate ca activităţi izolate, instrumentele
promoţionale au o valoare limitată. Indiferent de natura activităţilor
promoţionale, de omogenitatea sau eterogenitatea tehnicilor pe care le
presupun, de acţiunea lor în timp, de efectele economice pe care le
antrenează etc, întreprinderea modernă trebuie să aibă permanent în vedere
caracterul lor compementar; o politică de piaţă activă şi eficientă implică
folosirea lor nu în mod izolat, ci încorporate într-o politică promoţională
închegată şi operaţională, aptă să contribuie la înfăptuirea obiectivelor sale
strategice. În acelaşi timp. eficienţa utilizării variabilelor promoţionale în
cadrul activităţilor de piaţă depinde, în măsură însemnată, de modul în care
acestea sunt integrate în politica generală de marketing a întreprinderii, ca şi
de maniera în care se realizează coordonarea activităţii promoţionale cu
celelalte componente ale mixului de marketing.
Prin urmare, unităţile care apelează la promovare din perspectiva
marketingului îşi vor alcătui mixuri promoţionale adecvate, în vedetea
atingerii obiectivelor stabilite pentru o perioadă sau alta.

5.2.1. Reclama

Reclama nu trebuie confundată cu celelalte instrumente promoţionale şi,

în primul primul rând, cu publicitatea propriu-zisă. Pentru a-i reliefa
elementele caracteristice, apelam la câteva din definiţiile regăsite în literatura
specialitate. "Orice prezentare prin cuvinte, sunete, imagini, care este
impersonală şi plătită de solicitanţi, pe baza unor tarife stabilite"
(J.H.Myers)50; ".orice formă plătită de prezentare obiectivă şi promovare a
ideilor, produselor sau serviciilor unei firme de către un sponsor anume" (Ph.
Kotler)51; "Orice cheltuială făcută prin mass-media, în scopul prezentării
ideilor, mărfurilor şi serviciilor, prîntr-o prezentare impersonală, de către o
persoană garantată" (Asociaţia Americană de (Marketing).

50
a se vedea în N. Al. Pop, op. cit., p.165.
51
Ph. Kotler, G. Armstrong, op. cit., p.188.

128
 Din definiţiile prezentate desprindem cu uşurinţă principalele
caracteristici ale reclamei:
 Se adresează unei mase de cumpărători, printr-o prezentare
impersonală. Reclama permite astfel penetrarea mesajului spre un public
foarte numeros (mii, milioane de persoane contactate);
 Presupune antrenarea agenţiilor specializate, a căror servicii prestate
vor fi plătite de solicitanţii de reclamă. Iniţiatorii (întreprinderi producătoare,
comerciale, instituţii etc.) optează pentru una sau eventual mai multe agenţii
de profil care vor fi implicate în conceperea şi realizarea campaniilor lor de
reclamă.
Obiectul reclamelor îl constituie fie un produs / serviciu, fie firma în sine.
În timp, au avut loc mutaţii în serviciile prestate de specialişti, mergând
de la servicii restrânse, până la servicii complete. În cazul serviciilor
restrânse, agenţiei îi revenea rolul de a crea mesajul şi eventual de a mijloci
spaţiul de expunere în mass-media aleasă.
Astăzi, la acest gen de servicii mai apelează doar solicitanţii foarte
puternici, evoluaţi, care cu forţe proprii pot formula strategia reclamei, cu
cele două componente ale sale: strategia de creaţie (copy strategy) şi
strategia mass-media, astfel încât să se asigure coerenţa acţiunilor în timp şi
pe pieţe diverse, să poată fi orientată munca creatorilor şi evaluate a
posteriori, rezultatele campaniei.
De obicei, se optează pentru servicii complete, respectiv:
 elaborarea strategiei reclamei;
 conceperea mesajelor care să reflecte cheia apelului de vânzare;
 alegerea mass-mediei, a suporţilor şi a calendarelor de inserţie;
 cumpărarea spaţiului pentru reclamă;
 derularea propriu-zisă a campaniei şi controlului execuţiei.
O etapă distinctă a relaţiilor dintre solicitanţii de reclamă şi agenţiile de
specialitate o constituie evaluarea de către primii a proiectelor de mesaj şi
alegerea celui apreciat a fi mai eficient. Este momentul critic care
declanşează ansamblul operaţiunilor de producţie a campaniei. Pentru o cât
mai corectă evaluare se apelează frecvent la pretestarea mesajelor reclamei
prin intermediul a două categorii de tehnici: tehnici bazate pe anchete în
rândul unor eşantioane de persoane contactate; tehnici bazate pe observarea
subiecţilor contactaţi în momentul prezentării reclamei.
 Se realizează prin intremediul unor multiple şi variate forme de
prezentare:
- spaţii destinate reclamei în reviste, ziare, alte publicaţii;
- timpi de emisie alocaţi pentru reclamă la radio şi televiziune;
- mass-media exterioară: afişe, panouri de reclamă de zi şi noapte,
inscripţii pe vehicule (tramvai, autobuz), reclamă pe stadioane etc.;
- reclame plasate în magazine, la locul vânzării;
- prospecte, cataloage, pliante etc.;

129
 - reclamă prin componentele modeme ale mass-mediei electronice-
computere, sateliţi de comunicaţii, telematica etc.;
- reclamă directă, "adresată". Prin corespondenţă directă (direct mail) se
trimit reclame unor clienţi-ţintă.
Utilizarea mass-mediilor, cu purtătorii specifici de. informaţii sau a
reclamei directe se află sub incidenţa obiectivelor specifice urmărite prin
reclamă şi a clienţilor-ţintâ vizaţi. Nu trebuie neglijat nici modul de
funcţionare a gândirii şurnemoriei omeneşti. Conform unui studiu realizat de
Gunther Bayer, în memorie se fixează şi se păstrează: 10% din ceea ce citim,
20% din ceea ce auzim, 30% din ceea ce vedem, 50% din ceea ce auzim şi
vedem, 70% din ceea ce spunem singuri, 90% din ceea ce facem singuri.
Mixajul formelor de prezentare ale reclamei se va realiza din perspectiva
acestor reacţii ale memoriei la solicitările exterioare, vizându-se următoarele
componente ale comportamentului cumpărătorilor: atenţie, dorinţă, achiziţie.
Cele trei caracteristici desprinse din definiţiile date reclamei li se alătură
şi altele, care-o diferenţiază net de celelalte instrumente ale promovării:
 Pentru fiecare reclamă în parte se emite un mesaj simplu, puternic şi
unic pentru toţi clienţii potenţiali;
 Funcţionează pe principiul repetiţei şi multiplicării contactelor în
cadrul campaniei iniţiate;
 Prezintă garanţia integrităţii mesajului până la contactul cu publicul.
Cel care transmite mesajul, spre exemplu la radio sau televiziune, nu-1 poate
modifica.

5.2.2. Publicitatea propriu - zisă

În structura publicităţii propriu-zise distingem două categorii:

publicitatea gratuită şi anunţurile publicitare.
În prima grupă se includ reportajele, interviurile, mesele rotunde cu
invitaţi etc., prin care se transmit informaţii favorabile despre o firmă,
produsele sau serviciile oferite. Toate aceste acţiuni realizate prin presă,
radio, televiziune, generează publicitate fără a fi reclamă.
Cea de-a doua categorie, anunţurile publicitare implică difuzarea prin
mass-media a unor informaţii ce vizează doar punerea în temă a publicului
contactat cu produsele, serviciile, acţiunile agentului economic emiţător al
mesajului. Spre deosebire de reclamă, plata se face în acest caz doar pentru
spaţiul de difuzare, emisie a anunţului, nu şi pentru creaţie. În plus, repetiţia,
multiplicarea mesajului nu este obligatorie.
Din toate cele prezentate reiese departajarea clară a publicităţii propriu-
zise de reclamă, ultimul instrument de promovare fiind mult "mai important
decât primul".

130
 5.2.3. Promovarea vânzărilor

În literatura de specialitate, prin promovarea vânzărilor se înţelege, cel

mai adesea, folosirea mijloacelor şi tehnicilor de stimulare, impulsionare şi
creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta.
Promovarea vânzărilor este utilizată azi de tot felul de organizaţii:
fabricanţi, angrosişti, detailişti, sindicate profesionale şi chiar organisme cu
scop nelucrativ ca de exemplu spectacolele sau recepţiile organizate în
profitul operelor de caritate ş.a.m.d.
Prin diversitatea să, promovarea vânzărilor serveşte unei multitudini de
obiective. O promovare este deseori utilizată de un vânzător pentru a atrage
utilizatorii mărcilor concurente. Aceştia se repartizează în mai multe
categorii în funcţie de faptul că sunt sau nu fideli unei mărci. Oferta
promoţională atrage mai uşor cumpărătorii infideli, dar nimic nu ne
împiedică să o completăm cu alte acţiuni, în special publicitare.
O decizie importantă se referă, deci, la repartizarea optimă a bugetului
între publicitate şi promovare. În trecut, raportul era în avantajul publicităţii,
dar, în prezent, numeroase întreprinderi care fabrică bunuri de larg consum
investesc azi mai mult în promovare decât în publicitate. Cu toate acestea
există o limită care nu trebuie depăşită, deoarece recurgerea prea sistematică
la promovare denaturează imaginea de marcă oferind produsului o conotaţie
de "ieftin" sau "banal". Nimeni nu poate afirma cu precizie în ce moment
operează această modificare dar ar fi imprudent să punem în promovare o
marcă cunoscută timp de mai mult de patru luni pe an. Printre altele, o
promovare permanentă se traduce prîntr-o "lipsă de câştig" considerabilă în
rândul clienţilor fideli.
Obiectivele unei acţiuni promoţionale decurg direct din strategia de
comunicaţii aleasă, care la rândul ei rezultă din strategia de marketing. De
asemenea, obiectivele variază şi în funcţie de natura ţintei acţiunii
promoţionale:
 promovarea destinată consumatorilor încearcă să stimuleze utilizarea
produsului, încurajarea cumpărăturilor, încercarea produsului de către
nonutilizatori sau favorizarea unei schimbări de marcă.
 promovarea destinată distribuitorilor incită la stocarea unei cantităţi
mai importante, încurajează cumpărăturile în afara sezonului, contracarează
acţiunile promoţionale ale concurenţilor, contribuie la sporirea fidelităţii
detailistului şi/sau ajută la penetrarea unui nou canal de distribuţie.
 promovarea destinată forţei de vânzare a întreprinderii poate crea
entuziasmul pentru un produs nou, facilitează prospectarea sau stimulează un
efort de vânzare suplimentar în perioade dificile.
Promovarea vânzărilor include o gamă vastă de tehnici destinate
stimulării cererii pe termen scurt. În anumite cazuri, tehnicile de promovare
pot servi şi scopului de a completa acţiunile publicitare, contribuind astfel la

131
întregirea imaginii şi prestigiului firmei în cadrul mediului său social-
economic. În cadrul pieţei.
Indiferent de natura mijloacelor şi tehnicilor utilizate, acţiunile de
promovare a vânzărilor trebuie să corespundă unor obiective precise,
integrate organic în politica sau activitatea promoţională.
Cu obiective variate şi vizând categorii distincte de agenţi ai pieţei, gama
tehnicilor de promovare utilizate în practică este apreciabilă. Dintre acestea,
câteva se detaşează prin frecvenţa cu care sunt antrenate. Le vom prezenta în
continuare.
Reducerea preţurilor (tarifelor) are un efect promoţional incontestabil.
Ea poate fi avută în vedere în situaţii diferite:
 ca mijloc de eliminare a reţinerilor de la cumpărare ale unor categorii
de consumatori, pentru care preţul este considerat prea ridicat;
 scăderea importantă sau chiar lichidarea stocurilor de produse lent
sau greu vandabile;
 menţinerea vânzărilor la un nivel normal de eficienţă şi în perioadele
când se constată un reflex al cererii (de pildă, reducerea tarifelor pentru
serviciile turistice în extra-sezon);
 lichidarea stocurilor la produse care urmează a fi înlocuite cu altele
noi;
 contracararea acţiunilor concurenţei;
 folosirea oportunităţilor oferite de anumite conjuncturi ale pieţei.
Decizia de reducere a preţurilor şi tarifelor are, în cele mai multe cazuri,
un efect psihologic cert, fiind considerată ca un act de bunăvoinţă din partea
ofertantului şi ca o dovadă că deţine o poziţie solidă în cadrul pieţei, care îi
oferă posibilitatea să manevreze cu supleţe politica să în domeniul preţurilor.
Această posibilitate de manevră trebuie însă folosită cu iscusinţă pentru a
nu afecta sau chiar compromite imaginea şi prestigiul firmei în rândul
clienţilor prin posibile asocieri cu situaţii de faliment.
Vânzările grupate reprezintă ansamblul de tehnici i promoţionale ce
vizează vânzarea simultană sau succesivă a două sau mai multe produse la un
preţ global inferior celui rezultat prin însumarea preţurilor individuale; în
cazul turismului, de pildă, ia forma unor pachete complete de servicii, oferite
la un preţ inferior celui la care acestea pot fi obţinute apelându-se la fiecare
serviciu în parte.
În multe cazuri tehnica ofertării unor pachete de produse şi servicii se
poate corela cu acţiunile de reduceri de tarife şi preţuri. Această modalitate
oferă o serie de avantaje atât producătorului căt şi consumatorului; primul îşi
vinde, în cadrul unei game de produse şi servicii, şi pe acelea care sunt mai
puţin solicitate, în timp ce consumatorului, o asemenea ofertă îi permite
realizarea unor economii băneşti.
Concursurile publicitare constituie o modalitate ofensivă de popularizare
a ofertei unor întreprinderi producătoare sau firme comerciale (prezente în

132
calitate de sponsori), prin crearea în jurul lor a unei atmosfere de interes în
rândul publicului, care să favorizeze procesul de vânzare. În aceste
concursuri sunt antrenaţi consumatori potenţiali, la produsele cu ciclu
repetitiv, urmărindu-se cunoaşterea acestora, a modalităţilor de procurare şi
consum.
În unele cazuri concursurile vizează participarea specialiştilor (vânzători,
vitrinieri, profesioniştii din sectorul serviciilor etc.) în scopul stimulării
interesului acestor categorii profesionale în desfăşurarea unei activităţi
performante, la nivelul exigenţei pieţei.
După conţinutul şi modul de organizare a lor, concursurile pot avea ca
obiective:
 creşterea consumului;
 atenuarea sezonalităţii vânzărilor;
 lansarea de noi modele ale produsului;
 stimularea distribuitorilor;
 contracararea acţiunii promoţionale a concurenţilor care organizează
concursuri;
 depistarea de noi adrese pentru publicitatea directă;
 descoperirea de argumente specifice ce pot fi utilizate în acţiunile de
promovare etc.
Publicitatea la locul vânzării (P.L.V.) cuprinde ansamblul de tehnici de
semnalare, în cadrul unităţilor comerciale, pentru a atrage, orienta şi dirija
interesul clientelei spre un anumit raion, produs sau ofertă, utilizând atât
mijloace auditive (sonore), pentru a readuce în memoria cumpărătorilor
potenţiali o marcă, un produs, o utilitate, căt şi pentru a anunţa o ofertă
promoţională.
Efectul lor trebuie să întregească pe cel al publicităţii propriu-zise care
nu acţionează decât foarte lent şi pe termen lung. De adăugat necesitatea
publicităţii la locul vânzării în condiţiile practicării unor forme de
comercializare în cadrul cărora vânzătorul nu mai intervine în dialogul cu
cumpărătorii (de genul autoservirii), tehnicile publicităţii la locul vanzării.
urmând să-l suplinească în operaţiunile de informare şi convingere în
vederea achiziţionării unui produs.
În sfârşit, se poate menţiona necesitatea publicităţii la locul vanzării, în
situaţii speciale, cum ar fi prevenirea formării sau lichidării stocurilor
sezoniere, forţarea vânzărilor la produsele vechi care urmează a fi înlocuite
cu altele noi, ca şi în cazul unor anumite evenimente sau manifestări
ştiinţifice, culturale, sportive etc. În astfel de situaţii, acţiunea publicităţii la
locul vanzării constituie de cele mai multe ori, principala cale la dispoziţia
firmei pentru sporirea volumului de vânzare.
Utilizând o serie de tehnici distincte, acţiunile de publicitate la locul
vânzării urmăresc să transforme motivaţia de cumpărare în act de cumpărare
efectiv, să "însufleţească" şi să "personalizeze" unităţile comerciale

133
(prestatoare de servicii), să revitalizeze aceste puncte de contact ale
ofertantului cu consumatorul potenţial.
Merchandisingul cuprinde un mănunchi de tehnici utilizate în procesul
comercializării, cu un rol promoţional unanim, care se referă la prezentarea
în cele mai bune condiţii (materiale şi psihologice) a produselor şi serviciilor
oferite pieţei. Tehnicile de merchandising privesc, în esenţă:
 modalităţile optime de amplasare a produselor în spaţiul de vânzare,
pe suporturi materiale (în cazul autoservirii);
 acordarea unei importanţe deosebite factorului de vânzare;
 sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare.
Producătorul este interesat doar de primele două tehnici, în timp ce
distribuitorul caută să pună accentul, în egală măsură, pe toate trei,
prin oferirea unui sortiment de produse cât mai larg, în vederea
asigurării unei eficiente ridicate a activităţii de ansamblu.
Tehnicile merchandisingului se pot folosi şi în cazul unor manifestări
expoziţionale, expoziţii sau saloane interne şi internaţionale, în cadrul cărora
ofertarea (expunerea) combinată a produselor pot genera sporirea
contractelor şi facilita lansarea unor noi produse. A apărut chiar şi meseria
nouă de "merchandising" al cărui rol este, în esenţă, de a promova vânzările,
prin găsirea celor mai bune amplasamente produselor, îmbunătăţirea
prezentării lor, animarea procesului şi reţelei de vânzare prin iniţierea şi
realizarea unor demonstraţii practice legate de folosirea produselor etc.
Cadourile promoţionale folosite ca mijloc de vânzare sau ca subiect de
publicitate, privesc facilităţile (favorurile) pe care vânzătorul (producător,
comerciant etc.) înţelege să le acorde cumpărătorului, oferind prime, obiecte
sau servicii - cuprinse în preţul de vânzare al unui produs sub forma unor
sume modice -în cadrul unor concursuri, jocuri sau loterii, cu ocazia unor
sărbători sau sunt cuprinse în strategia de vânzare a unei firme. Ele urmăresc
să atragă atenţia asupra unui produs, mărci sau firme şi să obţină adeziunea şi
simpatia publicului faţă de acestea, să păstreze fidelitatea consumatorilor faţă
de oferta întreprinderii.
În concluzie, se poate aprecia că folosirea tehnicilor de promovare a
vânzărilor constituie una din laturile importante ale activităţii promoţionale,
a activităţii de piaţă a firmelor şi exprimă eforturile acestora de atragere şi
stimulare a consumatorilor potenţiali.

5.2.4. Marketingul direct

Marketingul direct s-a dezvoltat datorită numeroaselor avantaje pe care le

prezintă. El utilizează tehnici eficiente, bazate pe gestiunea fişierelor de date,
şi face obiectul unui control riguros din partea autorităţilor publice.
Marketingul direct este o formă de comunicare ce utilizează fişiere de
date pentru a identifica prospecţii care urmează a fi contactaţi. Tehnicile

134
folosite vizează provocarea unei reacţii imediate în rândul ţintei şi oferă
clientului interesat o modalitate de a-şi transmite răspunsul către
întreprindere.
Marketingul direct este aplicabil atât întreprinderilor, cât şi persoanelor
fizice, deoarece permite culegerea de informaţii. Tehnicile marketingului
direct sunt frecvent utilizate pentru realizarea studiilor de piaţă. Persoana
intervievată este selectată dintr-un fişier, fiind apoi contactată prin telefon
sau poştal. Se poate, de altfel, constitui şi segmenta un fişier de prospecţi.
Baza marketingului direct este fişierul creat şi actualizat în permanenţă prin
operaţiuni de „calificare a fişierului".
Numeroase întreprinderi ignoră marketingul direct. Ele fac apel la
publicitate pentru a-şi promova notorietatea şi imaginea, la promovarea
vânzărilor pentru a stimula cumpărarea produselor lor şi la forţa de vânzare
pentru a încheia tranzacţiile. Marketingul direct integrează toate aceste etape
fără a implica intermediari.
Marketingul direct este un marketing interactiv care utilizează unul sau
mai multe mijloace de comunicaţie în vederea obţinerii unui răspuns şi / sau
a unei tranzacţii.
Principalele tehnici de marketing direct52 sunt următoarele:
Vânzarea pe bază de catalog. În cadrul acestei forme de marketing
direct putem face distincţia între cataloagele generale şi cataloagele
specializate ale unor mari magazine, ale detailiştilor sau ale fabricanţilor
(textile, bijuterii etc.).
Succesul vânzării prin corespondenţă depinde foarte mult de capacitatea
întreprinderii de a-şi gestiona fişierele, controla stocurile, elabora
asortimentele, întreţine imaginea.
Unele întreprinderi se disting prin cadourile pe care le oferă, prin politica
serviciilor (rambursări, garanţie) sau rapiditatea livrării (48 de ore).
Numeroase societăţi de vânzare prin corespondenţă şi-au deschis magazine
proprii pentru a atrage o clientelă nouă în timp ce altele experimentează
video–catalogul (catalog de produse înregistrat pe casetă).
Mailingul (servicii poştale, servicii poştale electronice). În ţările
occidentale, această formă de marketing direct reprezintă o cifră de afaceri
deosebit de mare. Expedierile pot lua forme foarte diverse: scrisori,
prospecte, pliante, casete, etc. În Statele Unite, "Ford" comercializează în
acest mod o casetă numită "Drive Test" care cuprinde răspunsuri la
numeroase probleme pe care şi le pun automobiliştii. Mailingul este pregătit
pornind de la un fişier intern sau cumpărat (închiriat) din exterior. Piaţa
fişierelor este cvasi-nelimitată şi practic toate criteriile de selecţie pot fi
alese, mergând de la gustul pentru muzica clasică până la interesul marcant
pentru culturism. Mailingul a devenit un instrument extrem de utilizat
deoarece el permite o mare selectivitate, o personalizare şi o flexibilitate
52
N. Paina, op. cit., p.251-253.

135
maximă, în acelaşi timp cu capacitatea să de a se adapta operaţiilor de
testare. Chiar dacă costul la "o mie de contacte" este superior mijloacelor
mass-media, impactul este mai semnificativ graţie preselecţiei. Pentru
produse ca de exemplu cărţi, abonamente la reviste, sau contracte de
asigurări a devenit un instrument de marketing de primă importanţă.
Telemarketingul sau marketingul telefonic s-a dezvoltat odată cu
dezvoltarea reţelei telefonice şi cu apariţia "numerelor verzi" (apeluri
gratuite). Societăţi specializate în telemarketing propun întreprinderilor
diferite servicii de vânzare sau anchete în rândul clientelei. Unele sisteme
sunt automatizate în întregime, începând cu compunerea aleatoare a
numerelor de telefon şi mergând până la înregistrarea comenzii.
Telemarketingul s-a dezvoltat atât în domeniul produselor de larg consum cât
şi în cel al bunurilor industriale.
Telecumpărarea s-a dezvoltat de câţiva ani atât prin reţelele de cablu cât
şi prin cele hertziene. Azi se utilizează două procedee. Primul ia forma
spoturilor publicitare care, cuplate cu un număr verde permanent permit
înregistrarea imediată a comenzii. Discurile, contractele de asigurări,
produsele financiare sunt vândute în acest mod. Al doilea procedeu numit
teleshopping, constă într-o emisiune întreagă în cursul căreia sunt prezentate
câteva produse care pot fi comandate prin telefon sau prin corespondenţă
(spre exemplu la posturile naţionale – locale precum "Antena 1", "Pro TV").
Chiar dacă vânzările realizate prin acest sistem sunt destul de modeste, ele
par a avea un viitor frumos.
Marketingul direct prezintă numeroase avantaje, care explică de altfel
puternica să dezvoltare. Este mai puţin costisitor decât alte medii, fiind deci
accesibil tuturor întreprinderilor, indiferent de dimensiuni. Vânzătorii câştigă
timp graţie acestei tehnici şi deci îşi pot axa eforturile asupra esenţialului - a
celor mai importanţi sau mai interesaţi clienţi. Este o tehnică riguroasă, care
permite evaluarea exactă a rentabilităţii unei operaţiuni. Este totodată
discretă, deoarece o acţiune de marketing direct are un caracter mai puţin
vizibil decât o campanie clasică de comunicare.
De asemenea, marketingul direct a beneficiat de pe urma progreselor
tehnologice; dezvoltarea să este legată de cea a informaticii, a comunicaţiilor
telefonice, a cardurilor bancare şi a tuturor produselor care derivă de aici.

5.2.5. Relaţiile publice

Relaţiile publice (public relations) reprezintă un domeniu special al

comunicaţiilor, având drept scop asigurarea prin cultivarea unor relaţii
directe, a înţelegerii, simpatiei, aprecierii, sprijinului tuturor persoanelor
fizice şi / sau juridice ale căror părere poate influenţa, respectiv influenţează
în mod direct sau indirect activitatea, poziţia pe piaţă, situaţia firmei.
Relaţiile publice îşi propun stimularea gândirii, a formării unei păreri şi

136
atitudini favorabile a publicului despre firmă, despre activitatea ei, prin
transmiterea de informaţii, trezirea şi menţinerea încrederii publicului faţă de
firmă, marcă, produs. O activitate eficientă în acest domeniu presupune
cercetarea permanentă şi cunoaşterea riguroasă a imaginii despre firmă în
rândurile publicului, identificarea cauzelor, a factorilor care au determinat
formarea ei; proiectarea unei imagini favorabile şi utilizarea unor metode şi
tehnici, modalităţi adecvate de răspândire şi acceptarea a ei.
Azi, relaţiile cu publicul acoperă un teritoriu din ce în ce mai diversificat:
comunicaţii despre un produs, relaţii cu presa, comunicaţii interne,
comunicaţii financiare, mecenat, sponsorizare etc. Relaţiile cu publicul sunt
utilizate atât de întreprinderi cât şi de colectivităţile locale, partidele politice
şi diferite asociaţii, ş.a.m.d.
O posibilă definiţie a relaţiilor cu publicul este următoarea: relaţiile cu
publicul reprezintă o funcţie sau o activitate a unei întreprinderi, a unui
organism public sau privat, a unui particular sau a unui grup, care vizează
crearea, stabilirea, menţinerea sau ameliorarea încrederii, înţelegerii şi
simpatiei faţă de firmă, pe de o parte şi relaţiile cu diferite categorii de public
(din interiorul şi exteriorul instituţiei) capabile să afecteze dezvoltarea
acesteia, pe de altă parte.
Termenul de relaţii cu publicul înglobează următoarele cinci activităţi53:
 Relaţiile cu presa. Obiectivul acestora este de a facilita apariţia în
mediile de comunicaţii a unor informaţii care să atragă atenţia asupra unei
persoane, a unei întreprinderi, a unui produs sau serviciu. În acest scop, unele
firme dispun de unul sau mai mulţi ataşaţi de presă
 Publicitatea redacţională constă în a obţine spaţiu redacţional în
mediile citite sau ascultate de clienţii sau prospecţii unei întreprinderi. Orice
activitate care constă în a organiza un eveniment sau a crea o informaţie
relativă la o entitate comercială aparţine deci acestei categorii. Publicitatea
redacţională poate avea ca obiect o marcă, un produs, o persoană, un loc, o
activitate, o organizaţie sau chiar o naţiune.
 Comunicarea instituţională: grupează toate acţiunile interne şi externe
axate asupra instituţiei.
 Grupurile de presiune: în contact cu puterile publice şi aleşii, acestea
apără interesele celor în numele cărora acţionează, în special cu ocazia
procedurilor legislative.
 Consilierea: în acest caz, este vorba de a informa şi consilia
întreprinderea asupra modificărilor intervenite în mediul său, modificări care
ar putea să îi afecteze poziţia şi imaginea pe piaţă, respectiv asupra măsurilor
pe care ar putea să le întreprindă.
Relaţiile cu publicul şi marketingul se pot afla uneori în contradicţie.
Primele reproşează marketingului preocuparea primordială pentru
rentabilitate, în timp ce efectele relaţiilor cu publicul se observă într-un
53
N. Paina, op. cit., p.236-240.

137
orizont mai îndepărtat. Cu toate acestea, azi, se conturează două tendinţe de
evoluţie: pe de o parte, serviciul de relaţii cu publicul se apropie de
marketing, chiar dacă, din punct de vedere organizatoric ele sunt subordonate
direcţiei generale şi activităţile pe care le realizează sunt orientate înspre
numeroase categorii de public: acţionari, angajaţi, administraţie, asociaţii de
consumatori etc.
Pe de altă parte, sunt tot mai frecvente situaţiile în care serviciul de
publicitate redacţională este ataşat departamentului de marketing, având
următoarele misiuni:
 Sprijinirea lansării noilor produse;
 Sprijinirea poziţionării unui produs ajuns în faza de maturitate;
 Sporirea interesului pentru o categorie de produse;
 Influenţarea grupurilor ţintă specifice;
 Apărarea produselor care s-au confruntat cu probleme;
 Construirea unei imagini instituţionale care se va răsfrânge pozitiv
asupra produselor.
În raport cu alte instrumente de comunicaţii, relaţiile cu publicul par a fi
deosebit de capabile în domeniul dezvoltării notorietăţii şi imaginii
întreprinderii. Acest lucru poate fi evidenţiat, printre altele, prin compararea
circuitelor de circulaţie a mesajelor în cazul publicităţii şi al relaţiilor cu
publicul (figura nr. 21).

Figura nr. 21 – Publicitate / relaţii cu publicul

138
 Sursa: N. Paina, op. cit., p. 240.
Pentru receptorul final, sursa aparentă a mesajului nu este aceeaşi în cele
două cazuri:
 în publicitate, sursa este întreprinderea în sine;
 în relaţiile publice, sursa este jurnalistul.
Consecinţele acestei situaţii sunt complexe: cea mai importantă ţine de
influenţa surselor asupra percepţiei mesajului. Mesajul câştigă în credibilitate
atunci când este prezentat de către ziarişti care se presupune a fi persoane
neutre, şi deci este acceptat uşor de către receptorul final. Acesta este însă
mai sceptic şi neîncrezător la mesajele publicitare.
Pe lângă acest aspect psihologic, un alt avantaj esenţial ţine de faptul că
mesajul apare în presa scrisă în mod gratuit. Ziaristul sau liderul de opinie
care decide să vorbească despre un produs sau o marcă utilizează coloanele
unui ziar fără ca întreprinderea să fie implicată financiar în cumpărarea
acestui spaţiu.
Totuşi, relaţiile cu publicul reprezintă o tehnică de comunicaţii foarte
riscantă. Este de la sine înţeles că ele nu presupun "cumpărarea" ziariştilor,
care sunt liberi să difuzeze mesajul pe care îl constată ei înşişi (şi care poate
fi foarte negativ pentru produs). Singura soluţie pentru a limita acest risc este
de a avea produse "ireproşabile".
Instrumentele relaţiilor cu publicul
Profesioniştii în relaţiile cu publicul pot utiliza numeroase instrumente
printre care:
 Livretul de primire: este o broşură destinată personalului nou angajat
al unei întreprinderi; ea permite cunoaşterea rapidă a principalelor informaţii
referitoare la întreprindere.
 Ziarul întreprinderii: este un periodic destinat transmiterii
informaţiilor în interiorul întreprinderii şi creării unui "spirit de casă".
 Raportul anual: este destinat acţionarilor, dar şi ziariştilor revistelor
financiare, analiştilor financiari, bancherilor şi bursei; el trebuie să
vehiculeze imaginea întreprinderii concomitent cu oferirea unei informaţii
financiare complete şi clare.
 Comunicatele de presă: sunt scurte texte dactilografiate, difuzate în
mediul ziaristic pentru a transmite informaţii. Obiectivul lor nu este de a
apare în aceeaşi formă în presă ci de a câştiga interesul unui ziarist pentru a-l
difuza.
 Dosarul de presă: este un ansamblu de documente trimise ziariştilor
pentru a fi difuzate, cu ocazia unei operaţiuni de relaţii cu publicul.
 Fişa tehnică: este un document realizat de ataşatul de presă sau
serviciul de relaţii cu publicul pentru a oferi ziariştilor elementele tehnice şi
descriptive ale unui produs.
 Fişierul presei: este un instrument de bază în relaţiile cu publicul. El
cuprinde coordonatele ziariştilor, agenţiilor de presă şi toate informaţiile

139
practice care facilitează contactele cu acest mediu.
 Revista de presă: cuprinde toate articolele apărute în presă relative la
întreprindere, la produsele, pieţele sale, la concurenţii săi şi la componentele
mediului.
 Evenimentele: unele societăţi s-au specializat în crearea de
evenimente pentru clienţii lor. Aici intră competiţiile sportive, seminariile şi
conferinţele sau orice alte manifestări destinate să impresioneze publicul.
 Operaţiunile "porţi deschise": primirea indivizilor aparţinând ţintei
(finale sau intermediare) în întreprindere pentru a le transmite un mesaj sau
pentru a crea o imagine unui produs, mărci sau întreprinderi.
 Discursurile: discursurile, conferinţele şi interviurile constituie un alt
mijloc de a atrage atenţia asupra întreprinderii şi produselor sale. În acest
caz, alegerea purtătorului de cuvânt al întreprinderii este deosebit de
importantă.
 Activităţile cu scop nelucrativ: o întreprindere poate spera să îşi
amelioreze imaginea prin participarea la cauze de interes general (de
exemplu: susţinerea unor organisme şi asociaţii cu vocaţie umanitară,
ştiinţifică sau medicală). În aceste cazuri este vorba în special de operaţiuni
de mecenat.
 Mediile care vehiculează identitatea: în cele mai multe cazuri,
multiplele "mesaje" emise de întreprindere (facturi, contacte telefonice, sală
de primire, cărţi de vizită, uniforme) nu sunt coordonate din punctul de
vedere al identităţii lor vizuale, fapt care o privează de o ocazie de a-şi întări
imaginea prîntr-o comunicaţie integrată. Azi, unele întreprinderi şi-au ales un
cod de identificare vizuală care permite identificarea lor uşoară într-un
univers de comunicaţii deosebit de aglomerat.
Obiectivele relaţiilor cu publicul
În general, obiectivele relaţiilor cu publicul se pot grupa în patru mari
ansambluri:
 Notorietatea. Există produse pe care o activitate redacţională le
poate "scoate" din umbră.
 Credibilitatea. Relaţiile cu publicul sunt deosebit de utile în
susţinerea unor produse sau servicii de piaţă.
 Stimularea forţei de vânzare şi a distribuţiei. Un program de relaţii
cu publicul poate favoriza entuziasmul vânzătorilor. Emiterea de informaţii
despre un produs nou, chiar înainte de a fi lansat pe piaţă, uşurează munca
reprezentanţilor cu distribuitorii.
 Economia. Chiar dacă pot fi foarte scumpe, operaţiunile de relaţii cu
publicul costă mai puţin decât publicitatea sau mailingul.
Cu cât bugetele întreprinderii sunt mai limitate, cu atât mai mult ea va
apela la instrumentele relaţiilor cu publicul.

5.2.6. Forţa de vânzare

140
 Forţa de vânzare a unei întreprinderi se compune din ansamblul
persoanelor care au ca misiune principală vânzarea produselor întreprinderii
prin intermediul contactelor directe cu clienţii potenţiali, distribuitorii sau
prescriptorii acestor produse. Toate întreprinderile au o forţă de vânzare care,
în anumite cazuri, se poate limita la o singură persoană, dar care poate să
numere chiar câteva sute de vânzători.
Eficacitatea forţei de vânzare joacă aproape întotdeauna un rol esenţial în
succesul sau eşecul comercial al unei întreprinderi: cea mai bună strategie de
marketing din lume, concepută în mod savant în liniştea cabinetelor, riscă să
eşueze dacă nu este susţinută pe teren, de vânzători competenţi, motivaţi şi
performanţi.
De aici rezultă că gestionarea forţei de vânzare constituie, în general, o
problemă esenţială pentru întreprinderi. Principalele aspecte ale gestionării
forţei de vânzare se referă la: organizarea forţei de vânzare, la selecţia şi
formarea vânzătorilor, la stabilirea sistemului lor de salarizare şi, în fine, la
metodele de animare şi de control a activităţilor pe care le desfăşoară.
Organizarea forţei de vânzare
Forţele de vânzare cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei (angajaţi
sau delegaţi de aceasta), investiţi cu multiple componente. Având un dublu
rol - de creştere a cifrei de afaceri, prin distribuţia produselor fără utilizarea
reţelei comerciale clasice, respectiv de prospectare şi întreţinere a dialogului
în cadrul pieţei -forţele de vânzare se alătură celorlalte instrumente
promoţionale şi contribuie într-o manieră mult mai concretă la atingerea
obiectivelor comerciale ale firmei. Importanţalor este adesea demonstrată, pe
de o parte, prin asportul în procesul de vânzare propriu-zis, materializat în
volumul de vânzări realizate, pe de altă parte, prin bugetele alocate care sunt
cu mult superioare celor afectate, de pildă publicităţii. Această componentă
promoţională este specifică şi se dovedeşte mult mai importantă în cazul
firmelor din domeniul produselor industriale, a căror ofertă se adresează unei
clientele specializate, restrânse - utilizatori şi distribuitori - în raport cu care
rolul celorlalte instrumente promoţionale este sensibil limitat, comparativ cu
cel al firmelor ce acţionează pe piaţa bunurilor de consum.
Redusă la esenţial, organizarea forţei de vânzare constă în: definirea
misiunilor, stabilirea numărului şi a structurii forţei de vânzare.
Misiunile vânzătorilor54
Nu trebuie să credem că unica misiune a vânzătorilor este de a obţine
comenzi din partea clienţilor potenţiali. În realitate, numeroase şi diverse
sarcini pot fi încredinţate vânzătorilor, sarcini care variază în funcţie de
natura prospecţilor, de locul de exercitare a activităţii de vânzare şi mai ales
de obiectivele fixate vânzătorilor.
 În funcţie de natura prospecţilor, vânzătorii pot fi repartizaţi unor
54
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p.143.

141
diverse categorii de prospecţi. De exemplu, ar putea fi vorba de consumatorii
finali aparţinând "marelui public"; de cumpărătorii profesionişti ai
întreprinderilor de distribuţie; de responsabilii cu aprovizionarea din
întreprinderi (vânzări de materiale de birou, de echipamente industriale, de
materii prime, de servicii pentru întreprinderi etc); de prescriptori, adică de
persoane care nu cumpără ele însele dar care au o influenţă asupra
cumpărăturilor consumatorilor sau utilizatorilor finali: doctori (pentru
medicamente), arhitecţi (pentru materiale şi echipamente de construcţii), etc.
 În funcţie de locul de exersare al activităţii de vânzare: munca
vânzătorilor se poate face în magazine, din poartă în poartă la domiciliul
particularilor, în birourile sau atelierele prospecţilor, sau chiar prin telefon în
biroul vânzătorului.
 În funcţie de obiectivele vânzătorilor. Obiectivele fixate forţei de
vânzare trebuie să ia în considerare natura pieţelor vizate de către
întreprindere şi poziţionarea dorită pe fiecare piaţă. Pornind de la aceste
elemente, întreprinderea defineşte rolul forţei de vânzare în sânul
marketingului-mix. Forţa de vânzare este cu siguranţă modul de contact cel
mai scump şi deci trebuie gestionat cu grijă. Abilitatea vânzătorilor este de
asemenea, o sursă preţioasă în cazul prospectării, al negocierii şi
argumentării comerciale. Este deci deosebit de important de a defini când şi
cum să recurgem la forţa de vânzare pentru a atinge obiectivele
întreprinderii.
 Activitatea de vânzare nu este decât una din sarcinile unui
reprezentant. Un vânzător poate, de fapt, să realizeze următoarele activităţi:
 Prospectarea - constă în a descoperi clienţi noi.
 Comunicaţia – constă în a transmite clientelei informaţii relative la
produsele şi serviciile întreprinderii.
 Vânzarea propriu-zisă: ea comportă mai multe etape: abordarea
clientului, prezentarea comercială, răspunsul la întrebările şi obiecţiile
clientului şi încheierea vânzării.
 Servicii: consiliere, asistenţă tehnică sau financiară, livrarea
produsului, etc.
 Colectarea informaţiilor: vânzătorul culege informaţii utile societăţii
pentru care lucrează; el redactează - la intervale regulate - rapoarte asupra
vizitelor efectuate şi rezultatelor obţinute.
Este deci necesar să specificăm modul precis în care vânzătorii îşi
repartizează timpul (de exemplu: 80% cu clienţii actuali, 20% cu prospecţii;
85% cu produsele actuale, 15% cu produsele noi etc.). Dacă asemenea reguli
nu sunt stabilite, este probabil ca forţa de vânzare să prefere să lucreze cu
clienţii actuali ai produselor existente şi să îi neglijeze pe ceilalţi.
Prioritatea acordată diferitelor sarcini variază şi în funcţie de conjunctură.
Atunci când, după criza petrolului, au apărut situaţii de penurie pentru un
anumit număr de produse, numeroşi vânzători nu au mai avut ce vinde. Unii

142
observatori au susţinut că vânzătorii au devenit inutili şi că putem renunţa la
ei. De fapt ei au uitat că vânzătorii au şi alte funcţii: repartizarea produselor,
consilierea clientelei în dificultate, informarea asupra planurilor de acţiune
puse la punct de întreprindere pentru a limita penuria şi vânzarea produselor
disponibile. În fine, pe măsură ce spiritul de marketing se dezvoltă, rolul
forţei de vânzare se transformă. În optica comercială pură, vânzătorii trebuie
să se limiteze la vânzare şi doar la vânzare, lăsând altora grija strategiei şi a
profitului.
În optica de marketing, vânzătorul trebuie să ia în considerare satisfacţia
clientului şi rentabilitatea întreprinderii. El trebuie să ştie să culeagă
informaţii, să estimeze un potenţial, să îşi analizeze rezultatele şi să
pregătească ziua de mâine. Noua generaţie de vânzători este din ce în ce mai
mult formată în spirit de marketing.
Prima etapă a organizării forţei de vânzare va consta deci în a defini cu
precizie misiunile care, ţinând cont de particularităţile întreprinderii, ea
trebuie să le atribuie propriilor vânzători.
Mărimea forţei de vânzare
Determinarea mărimii optime a forţei de vânzare este o problemă care, în
general, poate fi cuantificată. Soluţia acestei probleme poate fi identificată
prin utilizarea unor tehnici clasice, simple, bazate pe sarcina de muncă totală
a forţei de vânzare. Aceasta este egală cu numărul clienţilor ce trebuie
vizitaţi ori numărul vizitelor dintr-un an, clienţii fiind în prealabil ierarhizaţi
în funcţie de frecvenţa necesară a vizitelor. Pe de altă parte evaluăm numărul
de vizite pe care le poate realiza un vânzător într-o zi sau într-o săptămână.
Împărţind sarcina totală de lucru la sarcina de muncă posibil de realizat de
către un vânzător obţinem numărul de vânzători necesar. Bineînţeles, sarcina
de muncă nu conţine decât vizitele făcute de către reprezentant pentru a-şi
vinde produsele. Trebuie să estimăm timpul pe care fiecare vânzător trebuie
să îl consacre prospectării, urmăririi clienţilor, timpul necesar sarcinilor
administrative şi cel aferent deplasărilor. Această metodă este relativ
satisfăcătoare dacă putem estima cu precizie timpul consacrat acestor diferite
posturi şi dacă putem defini frecvenţa optimă a vizitelor pentru fiecare client.
În general această frecvenţă nu este obligatoriu proporţională cu mărimea
clientului.
Structura forţei de vânzare
Repartizarea sarcinilor între vânzători se poate realiza în funcţie de patru
criterii principale: sectoarele geografice, categoriile de produse, categoriile
de clienţi şi natura misiunilor.
 În funcţie de sectoarele geografice. Structura pe sectoare geografice
este cea mai simplă. Ea constă în a-i încredinţa fiecărui reprezentant o zonă
bine delimitată: unul sau mai multe judeţe, un ansamblu de cartiere, etc. În
interiorul acestei zone, reprezentantul este însărcinat cu vânzarea tuturor
produselor întreprinderii, tuturor clienţilor sau prospecţilor. Decuparea

143
sectoarelor se face astfel încât să asigurăm o sarcină de muncă sau un
potenţial de vânzări rezonabil fiecărui reprezentant, ţinând cont de
minimizarea cheltuielilor de deplasare. Această metodă este simplă şi
economică. Printre altele, se elimină sau reduce foarte mult riscul de apariţie
a conflictelor între reprezentanţi, datorită faptului că teritoriile lor sunt total
diferite, dar ea nu se adaptează decât produselor şi clienţilor suficient de
omogeni, pentru ca un reprezentant să poată vinde eficient toate produsele,
tuturor clienţilor.
 Specializarea pe produse. Atunci când produsele întreprinderii sunt
eterogene şi vânzarea fiecăruia necesită competenţe tehnice diferite, este
necesară specializarea vânzătorilor pe produse. La compania "IBM", de
exemplu, materialele de birou şi marile sisteme informatice sunt vândute de
vânzători diferiţi; la compania "Procter & Gamble", există două echipe de
reprezentanţi, una pentru detergenţi, alta pentru produsele cosmetice şi de
igienă. Acest sistem este mai costisitor decât primul datorită cheltuielilor de
transport. El poate genera confuzii, datorită faptului că mai mulţi
reprezentanţi ai întreprinderii pot ajunge să viziteze acelaşi client, atunci
când acesta este un cumpărător al mai multor produse oferite de
întreprindere.
 Specializarea pe clienţi. Atunci când clienţii întreprinderii sunt
deosebit de eterogeni, din punct de vedere al nevoilor lor, al
comportamentelor de cumpărare etc. ar putea fi avantajoasă specializarea
reprezentanţilor pe clienţi.
 Specializarea pe misiuni. Un ultim sistem de repartizare a sarcinilor
între vânzători constă în specializarea acestora pe misiuni: unii vânzători
vor fi însărcinaţi cu prospectarea de clienţi noi, alţii cu negocierea şi
preluarea comenzilor de la clienţi, alţii cu merchandisingul în marile
magazine ş.a.m.d.
Bineînţeles, aceste criterii pot fi combinate între ele, dând naştere unei
organizări mixte a forţei de vânzare: în particular, formulele de specializare
pe produse, clienţi şi misiuni sunt asociate cu specializarea pe zone
geografice.
Recrutarea, selecţionarea şi formarea vânzătorilor
În numeroase ţări, meseria de vânzător este puţin valorizantă şi deci nu
prea solicitată. Imaginea tradiţională, cea a "comis-voiajorului" vorbăreţ şi
inoportun care îşi petrece zilele pe drumuri şi serile în hoteluri obscure din
provincie, este încă puternică chiar dacă ea corespunde din ce în ce mai puţin
cu realitatea. Din aceste motive, puţini oameni sunt atraşi de această meserie
şi cu prima ocazie o vor părăsi. În paralel, întreprinderile au nevoie de
vânzători din ce în ce mai competenţi, iar nivelul exigenţelor lor în
momentul recrutării se ridică constant: foarte multe sunt cele care recrutează
tineri absolvenţi de facultate. Printre altele, ele încearcă să. atragă persoane
care au pentru această meserie dificilă, disponibilităţi naturale, pe care uneori

144
le numim "calităţi ideale" ale unui vânzător.
Oricare ar fi calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă în momentul
angajării lor, vânzătorii trebuie să primească din partea întreprinderii, o
pregătire complementară.
Această formare se poate referi la diferite tipuri de cunoştinţe şi de
aptitudini practice. La nivelul cel mai de bază, formarea trebuie să îi permită
vânzătorului dobândirea de cunoştinţe aprofundate asupra: întreprinderii
pentru care va lucra; produselor pe care le va vinde şi condiţiilor de vânzare
(preţ, modalităţi de plată, post-vânzare, etc.); produselor concurente;
caracteristicilor generale ale clienţilor pe care îi va prospecta; modului de
utilizare a materialului de sprijinire a vânzării, material furnizat de
întreprindere: fişierelor cu clienţi, documentaţiilor comerciale, listelor cu
argumente de vânzare, materialelor demonstrative etc.
În afară de aceste cunoştinţe specifice, programele de formare vizează
dezvoltarea anumitor aptitudini mai generale care se referă la modul de
organizare cât mai eficientă a muncii individuale şi la modul de conducere a
unei întrevederi de vânzare sau a unei negocieri.
Salarizarea vânzătorilor
Salarizarea forţei de vânzare este un factor esenţial pentru atragerea unor
candidaţi de calitate, pentru a-i conserva şi pentru a-i stimula. În stabilirea
sistemului de salarizare al forţei de vânzare trebuie luate două decizii. Prima
se referă la nivelul salariilor (de fapt, trebuie să determinăm un nivel mediu
în funcţie de natura şi importanţa muncii cerute, concomitent cu luarea în
considerare a situaţiilor din întreprinderile care lucrează în acelaşi sector).
Cea de a doua decizie se referă la modul de salarizare: aceasta se poate baza
pe unsalar fix, un comision care variază în funcţie de anumite criterii sau o
combinare a celor două. Pe lângă acestea, se mai pot acorda diferite prime.
Sistemul de salarizare fix. Conform acestui sistem, reprezentantul
primeşte ca plată a serviciilor sale o anumită sumă determinată, la intervale
regulate. În general, el primeşte şi o sumă care îi rambursează, parţial sau în
totalitate cheltuielile ocazionate de exercitarea funcţiilor sale.
Din punct de vedere al patronului, un sistem fix prezintă numeroase
avantaje. Principalul este de a oferi direcţiei o mare libertate în definirea şi
modificarea sarcinilor reprezentantului, fără a întâlni o rezistenţă puternică
din partea acestuia. În plus, salariul fix este, în general, mai uşor de gestionat
şi explicat. El simplifică de asemenea munca de stabilire a bugetului pentru
perioadele următoare. În fine, el asigură reprezentantului o anumită
securitate, garantându-i stabilitatea venitului şi, datorită acestui fapt,
conduce, în perioade dificile, la un sentiment de serenitate în sânul echipei de
vânzare.
Principalul inconvenient al sistemului de salarizare "fix" este faptul că nu
conţine nici un element care să îl incite pe vânzător să realizeze performanţe
superioare mediei, ceea ce obligă direcţia să pună în operă un proces de

145
control permanent al muncii şi al rezultatelor. El prezintă şi alte limite:
pericolul de a reprezenta un cost suplimentar în caz de recesiune; probleme
dificile de reajustare a salariilor în funcţie de competenţe, de costul vieţii şi
de vechime; în fine, riscul de a nu atrage reprezentanţii cei mai dinamici.
Sistemul de salarizare pe bază de comision pur. Acest sistem
constă în acordarea unui procent fix sau evolutiv asupra vânzărilor sau
beneficiilor, ca salar pentru reprezentanţi. În funcţie de caz, reprezentantul
primeşte sau nu o indemnizaţie de rambursare a cheltuielilor. Sistemul cu
comision pur este larg adoptat în vânzarea produselor şi serviciilor ca:
asigurări, produse de investiţii financiare, mobilă, echipamente şi
instrumente de birou, confecţii, textile, încălţăminte etc.
Sistemul variabil prezintă cel puţin următoarele trei avantaje. În primul
rând, el furnizează un element de stimulare major pentru reprezentant. Apoi,
el permite legarea cheltuielilor de vânzare de resursele de care dispune
întreprinderea, graţie vânzărilor realizate. În fine, permite utilizarea
stimulentelor financiare pentru a ghida reprezentanţii în alocarea timpului
lor. De exemplu, putem fixa o rată a comisionului mai mare pentru produsele
sau clienţii pe care dorim să îi privilegiem.
Aceste avantaje nu sunt fără contrapartidă. Principala dificultate întâlnită
este puternica rezistenţă a reprezentanţilor faţă de orice activitate care nu
produce vânzări imediate. Vânzătorii pot neglija astfel cercetarea noilor
prospecţi, redactarea raporturilor sau serviciul acordat clientelei. Printre
altele, interesul lor financiar poate să îi determine să utilizeze metode
agresive sau să consimtă rabaturi care, pe termen, pot deteriora imaginea,
raporturile cu clientela şi deci beneficiile. Printre altele, sistemul de
remunerare pe bază de comision este greu de gestionat: trebuie să controlăm
rapoartele reprezentanţilor, să aplicăm procente multiple şi să procedăm al
numeroase verificări. În fine, comisionul nu oferă securitate vânzătorului şi îi
afectează moralul atunci când cifra de afaceri scade fără ca el să fie
responsabil de acest lucru.
Sistemul de salarizare mixt (fix plus comision). Marea majoritate a
întreprinderilor utilizează un sistem care combină salariul fix cu comisionul,
în speranţa de a cumula avantajele celor două sisteme, încercând să evite
inconvenienţele. Sistemul mixt este adaptat în special cazurilor în care
volumul vânzărilor depinde de activitatea reprezentantului şi unde, în acelaşi
timp, întreprinderea doreşte să exercite un control asupra sarcinilor
vânzătorilor care nu sunt direct legate de vânzare. În perioade de recesiune,
el permite evitarea unor costuri de vânzare rigide, asigurând reprezentantului
o parte din venitul său.
Metode de animare, control şi evaluare a forţei de vânzare
Pentru a menţine moralul şi a stimula dinamismul vânzătorilor, putem
utiliza mai multe metode de animare. Prima este acţiunea permanentă
exercitată asupra vânzătorilor de superiorii lor, adică: inspectori, şefi de

146
zonă, directori regionali etc.
Al doilea mijloc constă în a furniza vânzătorilor diverse ajutoare la
prospectare şi vânzare: manuale de vânzări sau fişe de referinţă ale
produselor, liste de tarife, cataloage, fişe tehnice de demonstraţii sau de
utilizare a produselor. Intr-un manual de vânzare de exemplu, partea
principală va fi lista argumentelor legate de calitatea produselor, publicitate,
preţuri, comparaţii cu produse concurente etc.
Unele ajutoare tehnice servesc la mai buna comunicare cu clientul: fişe,
dispozitive, benzi magnetice sau discuri. De asemenea putem pune la
dispoziţia vânzătorilor modele reduse (pentru produse industriale mari, de
exemplu) şi seturi de demonstraţii.
În fine, pentru a crea şi întreţine un spirit de echipă între vânzători,
concomitent cu dezvoltarea emulaţiei între ei, putem utiliza diferite alte
mijloace: concursuri de vânzări dotate cu premii atrăgătoare (în special
călătorii), ziare interne, congrese şi sărbători anuale, spectacole organizate cu
ocazia lansării de noi produse etc.
Controlul activităţii şi rezultatelor vânzătorilor se face în primul rând
începând cu numărul de comenzi pe care Ie-a obţinut, de volumul de afaceri
pe care l-a realizat şi de marja pe care o degajă. Dar, în general, nu se
limitează doar la aceste aspecte pur contabile ci trebuie să se refere şi la alte
misiuni: numărul vizitelor ce trebuie făcute, operaţiuni de promovare sau
merchandising ce trebuie realizate, informaţiile asupra clienţilor şi
concurenţilor transmise întreprinderii etc. Instrumentul principal utilizat
pentru acest tip de control îl constituie rapoartele vânzătorilor, care pot fi
solicitate de către întreprindere la intervale de timp diferite: lunar,
săptămânal, uneori chiar zilnic. În mod tradiţional, aceste rapoarte se fac în
scris, dar din ce în ce mai des, vânzătorii utilizează resursele şi posibilităţile
telematicii şi informaticii; ei pot, de exemplu, să transmită în fiecare seară
către sediu, prin telefon, informaţiile de orice natură pe care le-au cules în
timpul zilei, precum şi datele pe care le-au înregistrat pe un micro-calculator
portabil.
Evaluarea vânzătorilor este indispensabilă, atât din punctul de vedere al
firmei cât şi al vânzătorului. În primul rând, ea poate fi calitativă. Ea se poate
face prin notarea, făcută de superiorul ierarhic, a cunoştinţelor vânzătorului
(despre produse, clienţi, societate, etc), a personalităţii sale, a nivelului de
motivare, a nivelului de integrare în echipă, a capacităţii sale de a-şi satisface
clienţii, a capacităţii sale de a forma vânzători debutanţi etc.
Ea poate fi cantitativă şi, în acest caz, avem interesul să luăm în
considerare mai multe criterii pentru a avea o analiză cât mai completă.
Printre cele mai utilizate criterii se numără şi următoarele:
 compararea vânzărilor cu obiectivele;
 rentabilitatea vânzărilor;
 frecvenţa vizitelor efectuate;

147
  numărul şi mărimea comenzilor obţinute;
 cifra de afaceri medie pe vizită;
 cheltuielile de exploatare ale vânzătorului: care la rândul lor ne
permit să calculăm: costul mediu al vizitei, costul comenzii, raportul:
cheltuieli/cifra de afaceri;
 numărul clienţilor noi (eventual şi numărul de clienţi pierduţi), etc.
Aceste rezultate nu pot fi evaluate decât în mod relativ, în raport cu cele
ale altor vânzători; însă nu este legitim să facem nici acest lucru decât în
cazul în care potenţialul şi sarcinile de muncă ale sectoarelor sunt relativ
asemănătoare; în raport cu rezultatele exerciţiului precedent ţinând cont de
conjunctura economică şi de eforturile concurenţei.

5.3. Strategii promoţionale

Ca şi în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing – produs, preţ,

distribuţie – elaborarea strategiei promoţionale în ansamblu şi a opţiunilor
strategice derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe
deplin posibil. El implică o cunoaştere în detaliu a mediului economico-
social, a celui concurenţial, a pieţei şi a mecanismelor acesteia, a
comportamentelor de consum, a modalităţilor de acţiune a firmelor partenere
şi concurente ca şi a specificului şi a efectelor pe care le poate avea utilizarea
diferitelor instrumente promoţionale.
Fiecărei componente a mixului de marketing îi sunt caracteristice
numeroase şi variate opţiuni strategice, menite să direcţioneze - acţiunile şi
eforturile de marketing prin care firma modernă se implică în mediul său
extern, în special în cadrul pieţei.
Optimizarea raportului dintre eforturile promoţionale şi rezultatele
promoţionale, reclamă o abordare strategică a întregii activităţi promoţionale,
în strânsă legătură cu strategia globală a întreprinderii.
Coordonatele strategice care intervin în cazul activităţii promoţionale pot
fi diferenţiate pornind de la câteva nivele şi sriterii, în funcţie de care se vor
formula variantele strategice specifice sau tipologia strategiilor promoţionale
(figura nr. 22).
Astfel, la nivelul obiectivelor urmărite prin desfăşurarea activităţii
promoţionale. firma poate opta pentru orientarea eforturilor în direcţia
promovării imaginii sale globale în cadrul mediului extern, al pieţei sau
pentru promovarea exclusivă a produsului (serviciului) oferit pieţei.
În cazul în care se urmăreşte promovarea imaginii, se pot avea în vedere
două variante distincte: strategia de promovare a imaginii şi strategia de
extindere a imaginii.
În cadrul strategiei de extindere a imaginii, întreprinderea, în contextul
sau sub denumirea unei mărci recunoscute şi consolidate pe piaţă, poate oferi
şi alte produse sau servicii, scontând ca acestea să întrunească aceeaşi

148
adeziune în rândul consumatorilor şi să se bucure de prestigiul cucerit de
marca existentă.
Variantele menţionate pot servi, în continuare pentru formularea unor
strategii derivate, respectiv: de informare în cadrul pieţei, de stimulare a
cererii, de diferenţiere a ofertei, de stabilire a vânzărilor etc Se poate
observa, chiar şi numai din enunţarea lor, că ele se corelează direct cu
obiectivele mai generale ale firmei şi presupun obiective specifice care pot
contribui la realizarea obiectivelor strategice de ansamblu ale întreprinderii.

Figura nr 22 – Tipologia strategiilor promoţionale

Sursa: R. Zaharia, op. cit., p.177.

Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale constituie un alt

149
criteriu de diferenţiere a opţiunilor strategice ale întreprinderii. În acest caz,
se pot avea în vedere fie desfăşurarea unei activităţi promoţionale
permanente - care presupune eforturi financiare importante - fie desfăşurarea
cu intermitenţă a unor acţiuni promoţionale, dictate de factori de sezonalitate,
de anumite situaţii conjuncturale, etc. Acestea din urmă iau, uneori, forma
campaniilor promoţionale (de pildă pentru articole de sezon).
Natura şi condiţiile concrete ale pieţei în care acţionează, gradul de
competitivitate şi interesele imediate sau de perspectivă pun întreprinderea în
faţa definirii rolului pe care îl atribuie activităţii promoţionale.
Astfel, în situaţiile în care se intenţionează pătrunderea şi cucerirea unei
pieţe ori atragerea clienţilor firmelor concurente se poate adopta o strategie
promoţională, de tip ofensivă, ce presupune utilizarea masivă a tuturor
mijloacelor promoţionale şi un buget considerabil; o asemenea strategie este
specifică firmelor cu un important potenţial material şi financiar şi se
justifică numai în măsura în care există siguranţa obţinerii a unei cote de
piaţă ridicate. În situaţiile în care evoluţia pieţei indică o stagnare sau un
declin în ciclul de viaţă al produsului (ofertei), iar condiţiile de concurenţă
ale pieţei sunt deosebit de aspre, firma poate concepe o strategie
promoţională de apărare (defensivă), căutând să-şi apere şi să-şi menţină
poziţia pe piaţă; în acest sens, ea îşi va limita eforturile, operând restructurări
în bugetul promoţional şi la nivelul mijloacelor de acţiune în cadrul pieţei.
Comportamentul strategic în domeniul activităţii promoţionale poate fi
definit şi pornind de la poziţia ocupată de firmă în cadrul pieţei. În
consecinţă, se poate opta:
 pentru o strategie de tip concentrată, firma orientându-şi efortul
promoţional spre un singur segment de piaţă, pe care să-şi consolideze sau să

îşi extindă activitatea;

 pentru o strategie diferenţiată, în cadrul căreia îşi va adapta acţiunile
potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piaţă în parte;
 pentru o strategie nediferenţiată, prin care să se adreseze întregii
pieţe, tuturor consumatorilor potenţiali în scopul atragerii lor.
În sfârşit, un alt criteriu de diferenţiere a variantelor strategiei
promoţionale este cel al sediului organizării acestei activităţi.
Din acest punct de vedere, se poate adopta fie decizia organizării
activităţii promoţionale cu forţe proprii, în cadrul firmei, fie decizia de
organizare a acestei activităţi apelând la instituţii specializate (de tipul
agenţiilor de publicitate sau promoţionale). Această din urmă opţiune
presupune atât avantaje – în sensul că profesionalismul în cadrul acestor
instituţii, garantează elaborarea unor soluţii de cel mai înalt nivel – dar şi
dezavantaje, determinate uneori de o mai redusă familiarizare a acestora cu
specificul întreprinderii, al produselor şi serviciilor sale, al pieţelor pe care
acţionează, etc.

150
 Indiferent de opţiune, certă este natura strategică a acesteia ca şi faptul că
ea are darul de a orienta, în perspectivă, întreaga activitate a întreprinderii în
domeniul activităţii promoţionale.
Varietatea mijloacelor şi instrumentelor de acţiune specifice activităţii
promoţionale marchează şi procesul elaborării strategiilor aferente. În
consecinţă strategia promoţională va reprezenta, în toate cazurile, o
combinaţie de acţiuni şi mijloace subordonate obiectivelor politicii globale
de marketing a firmei şi menite să contribuie la realizarea lor.

151