PLANIFICAREA CARIEREI –STRATEGIE

PENTRU DEZVOLTARE ŞI CALITATE

Laura APARASCHIVEI,
Sorina ANDRICI,
Mihai BULIGA

Abstract: Rolul funcţionarului public a fost dintotdeauna cel de a fi în slujba cetăţeanului. Cetăţeanul este
principalul consumator al sectorului public care sancţionează sau felicită conduita funcţionarilor publici şi a
personalului contractual. Furnizarea unor servicii de calitate pentru cetăţean a constituit de cele mai multe ori
preocupările criticilor şi a specialiştilor în domeniu. Integrarea şi adaptarea noilor angajaţi, fie ei proaspăt absolvenţi
sau deja integraţi în rândul populaţiei active, la cultura organizaţională, dar şi planificarea carierei la nivel individual
sau organizaţional constituie în opinia noastră un element esenţial în furnizarea de servicii publice calitative. Un plan
de carieră favorizează luarea deciziilor potrivite la momentul potrivit, în ceea ce priveşte dezvoltarea profesională,
motivează individul uman în muncă pentru atingerea obiectivelor atunci când acestea par greu de atins şi asigură
stabilitate, claritate şi siguranţă privind viitorul personal.
Vom surprinde în această lucrare, o analiză a ingredientelor esenţiale planificării carierei de succes în era
globalizării pentru viaţa profesională contemporană şi de perspectivă, nelăsând în subsidiar analiza efectelor pe care
acesta le are în oferta publică a serviciilor de calitate.
Lucrarea este elaborată pe baza cercetării empirice, utilizând instrumente – concretizate în - analiza SWOT,
fişa Gantt şi chestionarul aplicat în cadrul anchetei. Cercetarea se bazează, de asemenea, pe suportul teoretico-ştiinţific
utilizând şi metode statistice, grafice, dinamice şi nu în ultimul rând comparative.

Cuvinte cheie: serviciu public, calitate, plan de carieră, autocunoaştere, analiză SWOT, obiective.

1. Introducere în studiul serviciilor publice

La începutul secolului al XX-lea, cunoscut în literatura de specialitate drept "secolul
serviciilor", specialiştii şi-au pus problema definirii SERVICIILOR PUBLICE pornind de la rolul
acestora în acoperirea unor nevoi colective, ce nu pot fi înlocuite (servicii publice privind producţia,
distribuţia şi consumul energiei electrice, sănătate şi asistenţă socială, transporturi, telecomunicaţii,
servicii poştale, etc.)
Delimitarea categoriei serviciilor publice de celelalte categorii de servicii a fost impusă din
următoarele motive:
serviciile publice constituie activităţi de interes general, cea mai mare parte producând
bunuri publice furnizate de administraţii şi colectivităţi locale.
scopul lor este îndreptat spre recuperarea costului de producţie şi nu spre obţinerea
profitului.
organizarea şi funcţionarea serviciilor revine în mare parte organelor autoriăţii publice
(administraţia centrală - ministere, alte organe subordonate guvernului; prefecturi, administraţia
locală - primării, consilii comunale şi întreprinderi publice - regii autonome de transport, poştă).
Consumul de servicii publice constituie un INDICATOR important al calităţii vieţii într-o
ţară. De exemplu, modul de organizare a serviciilor publice de sănătate, educaţie, transporturi,
protecţie şi pază, salubritate oferă informaţii asupra nivelului de trai al consumatorilor, asupra
existenţei preocupărilor pentru conservarea mediului înconjurător.
Calitatea serviciilor publice este dată de gradul în care acestea satisfac necesităţile
permanente, de interes ale consumatorilor, ce poate fi exprimat prin timpul cheltuit pentru prestarea
serviciilor sau prin gradul de confort asigurat de serviciile respective ori prin efectul pe care îl au
asupra intelectului, sănătăţii, siguranţei, integrităţii consumatorilor.
Importanţa serviciilor publice este cu atât mai mare pentru societate, cu cât statul precum şi
componentele sale administrativ-teritoriale apar ca instrumente indispensabile, menite să asigure
cetăţenilor săi acel nivel de bunăstare pe care aceştia nu-l pot găsi într-un alt mod. Furnizarea

1
serviciilor de calitate implică atât cunoştinte solide în domeniul de activitate, cunoaştere de sine
precum şi reuşita vieţii profesionale.
Pentru a ajunge la destinaţia dorită, trebuie să cunoaştem precis coordonatele locului în care
ne aflăm. Dacă ele sunt confuze, nici măcar cu “harta” în mână nu vom ajunge la destinaţie.
Mecanismul este similar în cazul dezvoltării unei cariere de succes: nu o putem realiza fără
să ne cunoaştem foarte bine, fără să ştim încotro ne îndreptăm şi care este “bagajul” pe care-l luăm
cu noi.
Analiza experienţelor practice privind resursele umane relevă faptul că printre altele,
standardele colective de gândire, atitudinile, valorile, convingerile, normele şi obiceiurile unei
organizaţii joacă un rol primordial în atragerea şi păstrarea personalului în cadrul acesteia, precum şi
în formarea profesională şi adaptarea la cultura organizaţională.
Cultura organizaţională exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi
implicit asupra reuşitei organizaţiei. Efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creează un
cadru de influenţă a rezultatelor.
În scopul furnizării de servicii publice calitative unele organizaţii au implementat şi aplicat
sistemul ISO 9001/2001. Acesta este un standard ce stabileşte cerinţele pentru un sistem de
management al calităţii aplicat din ce în ce mai frecvent. Calitatea serviciilor, produselor,
managementului reprezintă un factor decisiv în importanţa activităţii oricărei societăţi prezente pe
piaţa românească. În linii mari, acest sistem are la bază 8 principii:
orientare către client (cetăţean);
stil de conducere;
implicarea personalului;
managementul de procese;
 abordarea sistemică a managementului;
îmbunătăţirea continuă;
decizii bazate pe fapte;
relaţii reciproc avantajoase dintre furnizori.

2. Relaţia capital uman – cultură organizaţională, constantă schimbare

armonizată cu aşteptările cetăţeanului 1
Specific ultimelor decenii ale dezvoltării societăţii este tocmai faptul că singura constantă cu
adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea activităţii la un moment
dat se dovedeşte inutil sau chiar inoportun după o scurtă vreme, datorită modificărilor rapide din
mediul de afaceri, fie el public sau privat.
Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea răspunde provocării de a forma un capital
uman care să exprime şi să aplice o politică organizaţională cu adevărat orientată către consumator,
desprindem:
a. Comunicarea către “clienţii interni” a propriei viziuni privind furnizarea unui produs,
serviciu de excepţie.
Clienţii interni se regăsesc în rândul angajaţilor organizaţiei, cu care este important de
analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienţii, pentru rezultatele organizaţiei. Este de
interes definirea în termeni inteligibili şi direcţi a ceea ce înseamnă furnizarea unui produs, serviciu
de calitate foarte bună, cu asigurarea că angajaţii îşi însuşesc aceste principii şi valori, creând un
mediu în care oamenii se simt încurajaţi să furnizeze excelenţă în ceea ce fac.
b. Evaluarea “culturii” propriei organizaţii

1
Morariu Alunica, Bostan Ionel – Impactul mediului cultural-motivaţional al organizaţiei cu componenta umană

2
 Este eficient a se examina cultura organizaţională, dacă aceasta se bazează pe valori precum:
încredere, calitate, respect, integritate, lucrul în echipă şi dacă aceste valori sunt acceptate şi
promovate în cadrul corganizaţiei, iar angajaţii sunt dedicaţi satisfacerii şi depăşirii aşteptărilor
consumatorilor.
c. Analiza mesajelor clienţilor prin propriii angajaţi
Dialogul cu angajaţii (în special cu cei care intră în contact direct cu clienţii) şi analiza
opiniilor acestora despre clienţi: Ce aşteptări au aceştia?, Cu ce probleme se confruntă?, Ce anume
provoacă nemulţumire în ceea ce privesc produsele sau serviciile oferite? vor duce la motivarea
îmbunătăţirii calităţii muncii lor, evidenţiindu-se amănunte şi soluţii concrete, aducând un real
beneficiu activităţii companiei.
d. Selecţia personalului înzestrat cu “calitate pentru client”
O selecţie a capitalului uman la standarde performante şi implicarea actualilor angajaţi în
procesul de recrutare şi selecţie pot clarifica dacă potenţialii angajaţi se vor potrivi cu valorile
echipei existente şi ale organizaţiei. Anumite aptitudini pot fi însuşite de către angajaţi prin
programe de training sau la locul de muncă, însă atitudinile şi personalitatea nu pot fi “asimilate” în
mod direct prin programe de acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei selecţii minuţioase după
standarde şi valori prestabilite.
e. Recunoaştere şi recompensă
Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajaţilor şi încurajările pentru ca aceştia să aibă
motivaţii suplimentare de a face performanţă. Implicaţi în inovare şi în găsirea de noi soluţii, în
rezolvarea directă a unor sarcini de serviciu, aceştia vor avea o atitudine pozitivă faţă de propria
activitate şi organizaţie.
f. Performanţe în funcţie de standardele/ obiectivele impuse
Stabilirea unor obiective ridicate şi standarde înalte motivează personalul în obţinerea
performanţelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie
responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse.
Prin urmare, în era globalizării, organizaţiile care vor fi orientate către client şi către
furnizarea de servicii de înaltă calitate, conform cu valorile organizaţionale, se vor afla cu un pas
înaintea celorlalte în câştigarea de avantaje competitive.
Planificarea carierei reprezintă o strategie pentru dezvoltare şi calitate.
Este important ca activitatea de planificare a carierei să fie un proces coordonat şi să nu fie
lăsat la întâmplare. Planificarea carierei poate fi voluntară, atunci când aceasta se face de către
angajaţi prin evaluarea oportunităţilor interne şi comunicarea către manageri a dorinţelor de
promovare, de orientare a carierei, sau impusă, necesară atunci când aceasta este realizată de către
angajat pentru a evita disponibilizarea2.
O bună planificare necesită existenţa unui sistem corespunzător care să includă întregul
personal.
Nivelul organizaţional (la care e elaborat planul de carieră) trebuie să conţină o reţea care
interconectează planurile de carieră ale angajaţilor, incluzând toate aspectele legate de poziţiile şi
responsabilităţile pe care aceştia le au în funcţiile ocupate la un moment dat. La nivel legislativ
Hotărârea nr. 611 din 04/06/2008 stabileşte normele privind organizarea şi dezvoltarea carierei
funcţionarului public. Dezvoltarea profesională a funcţionarului public ocupă un rol semnificativ pe
lângă celelalte elemente conexe în oferta publică a serviciilor de calitate şi la un standard ridicat.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în acest domeniu al resurselor
umane, planificarea carierei implică parcurgerea etapelor prezentate în figura 1.

2
Chişu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, p. 312.

3
 Identificarea Stabilirea căilor Stabilirea Dezvoltarea
angajaţilor carierei responsabilităţii planurilor
individuale
Figura nr. 1 – Etape în planificarea carierei organizaţionale3

Planificarea organizaţională trebuie sa tină cont şi de planificările personale ale angajaţilor.

Pentru a răspunde cât mai bine aşteptărilor şi nevoilor societăţii, serviciile publice trebuie să
cunoască o evoluţie profundă şi o dezvoltare amplă. Această evoluţie presupune participarea activă
a utilizatorilor/clienţilor/cetăţenilor. În drumul lor către oferirea unor servicii publice la standarde şi
calitate ridicată, resursele umane încadrate în diverse forme de organizaţii trebuie să fie cât mai bine
informate sau educate în vederea realizării acestei activităţi.
Universităţile au un rol deosebit de important în cadrul Strategiei Naţionale de Îmbunătăţire a
Procesului de Inserţie a Absolvenţilor pe Piaţa Muncii. Studenţii reprezintă resursa umană în mâinile
cărora serviciul public poate dobândi o altă dimensiune în ceea ce priveşte calitatea.

3. Planul de carieră şi rolul acestuia în dezvoltarea profesională

Termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei
persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă
responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.4
„Succesiunea statutelor şi rolurilor ocupate de o persoană în cursul vieţii sale” este definiţia
dată de Dicţionarul de psihologie5 pentru termenul de carieră.
Cariera este influenţată de un spectru larg de factori: nevoi personale, context social şi
economic, interese, alte preocupări ale vieţii adulte etc. Stadiile vârstelor constituie un element
generator pentru descrierea etapelor carierei.6
Stadiul carierei Vârsta Aspecte ale carierei
Identificarea intereselor şi alegerea carierei; obţinerea educaţiei care
Explorarea 15-22 ani
să permită exercitarea acesteia;
Cariera timpurie Obţinerea primului post şi adaptarea la cerinţele acestuia şi ale
22-30 ani
(încercarea) supervizorilor;
Cariera timpurie Transferări şi promovări; Alegerea nivelului implicării; adâncirea
30-38 ani
(stabilizarea) perspectivei asupra ocupaţiei şi organizaţiei;
Cariera medie Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea între căile de carieră
38-45 ani
(dezvoltarea) diferite – tehnic versus managerial etc.
Cariera medie Oferirea de contribuţii independente organizaţiei; Atragerea mai
45-55 ani
(menţinerea) multor responsabilităţi;
Dezvoltarea subordonaţilor;
Cariera târzie Contribuţii active la direcţia de dezvoltare a organizaţiei;
55-62 ani
(platoul) Confruntări cu ameninţarea poziţiei de către cei tineri, mai agresivi;
Cariera târzie 62-70 ani Planificarea retragerii (pensionării);
(declinul) Confruntarea cu reducerea responsabilităţilor şi diminuarea puterii;

3
Chaşovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p. 128.
4
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 321.
5
Dicţionar coordonat de Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997.
6
Pânişoară Georgeta; Pânişoară Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a, Editura
Polirom, Iaşi, 2005, p. 303.

4
 Dezvoltarea unui succesor;

Tabel nr. 1 - Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după Steers)7

În special, în primele stadii ale carierei, în agitaţia de dinainte de absolvire este foarte tentant
de acceptat prima ofertă de loc de muncă fără a avea în vedere implicaţiile pe termen lung. Dar un
accept fără o atentă analiză poate avea ca efect blocajul într-o carieră nepotrivită. De aceea, este
esenţială crearea unui astfel de plan, cât mai timpuriu.

3.1. Conţinutul planului de carieră. Etape de elaborare

Un inteligent plan de carieră urmăreşte stabilirea: unei ţinte, a unui scop, a unei destinaţii8.
Prin analiza etapelor dezvoltate în cadrul planului de carieră, vom începe incursiunea noastră
în a vizualiza clar şi a stabili, ţinta, scopul, destinaţia vieţii profesionale.
În elaborarea Planului de carieră9 se urmăreşte parcurgerea succesivă a etapelor de
autocunoaştere, analiză SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficienţă, misiune personală,
fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de acţiune strategice, roluri, status-uri etc. şi
transpunerea lor în practică, în domeniile urmărite.
a. Autocunoaşterea
Freud considera că a te autocunoaşte, a fi complet onest cu tine însuţi constituie un efort
uman deosebit deoarece această onestitate cu sine reclamă căutarea, descoperirea şi acceptarea de
informaţie despre sine şi dorinţa de autoperfecţionare. 10 Aprecierea corectă a capacităţilor
individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuşita profesională şi la succesul
iniţiativelor profesionale. Specialiştii recomandă ca evaluarea obiectivă a abilităţilor şi
potenţialităţilor să se realizeze „mai ales” sau „şi cu” ajutorul testelor psihologice.
Autocunoaşterea şi aşteptările se dezvoltă odată cu vârsta şi cu experienţele prin care trece
individul uman. Aşteptările pe care tinerii le au faţă de primul loc de muncă variază în funcţie de
motivaţiile profesionale ale acestora, care devin în prezent din ce în ce mai concentrate în jurul
nevoii de statut şi de securitate financiară11.

7
Steers R. (1988), Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview.
8
www.careerexperts.ro, Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?
9
Armstrong Michael, în lucrarea sa Managementul resurselor umane - Manual de practică, prezintă etapele de pregătire
a unui plan de dezvoltare personală, aşa cum se regăsesc în practică, la BP Chemicals:
1. Evaluarea poziţiei actuale.
2. Stabilirea obiectivelor.
3. Planificarea acţiunilor.
4. Aplicarea în practică.
Aceste etape ale planificării corespund celor propuse de Gannon (1995):
1. Analiza situaţiei actuale şi a necesităţilor de dezvoltare.
2. Stabilirea unor obiective generale, grupate în rubrici precum îmbunătăţirea performanţei în postul actual,
perfecţionarea sau dobândirea unor aptitudini, extinderea cunoştinţelor relevante, dezvoltarea unor arii de
competenţă specificate, deplasarea pe orizontală sau pe verticală în cadrul organizaţiei, pregătirea pentru
eventualele schimbări în rolul îndeplinit în prezent de angajat.
3. Întocmirea planului de acţiune.
10
Iovănuţ Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001, p. 9.
11
Elemente analizate de Maslow în ierarhia trebuinţelor, cea mai faimoasă clasificare a trebuinţelor umane. Facem
referire la cele cinci mari categorii de trebuinţe aplicabile tuturor oamenilor în general, pornind de la cele bazale,
fiziologice, fundamentale şi continuând, pe trepte succesive de importanţă, cu cele privind siguranţa, cele sociale şi cele
de stimă, pentru a ajunge în final la cea mai importantă trebuinţă dintre toate: cea de împlinire sau autorealizare. –
Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 143.

5
 Înainte de a începe redactarea planului de carieră, trebuie să ştim cine suntem şi unde vrem
să ajungem. Trebuie să ne gândim la stilul nostru de viaţă actual şi la viaţa pe care ne-o dorim, la ce
ne place şi la ce evităm, la ce ne pasionează, la punctele forte, dar şi la cele slabe.
Trebuie să analizăm experienţa noastră profesională, studiile, inteligenţa emoţională,
inteligenţa generală sau specifică, aptitudinile pe care le-am dezvoltat, cunoştinţele tehnice şi
caracteristicile personale. Trebuie să ne gândim la personalitatea noastră: suntem o fire introvertită
sau extravertită?, ne place să planificăm sau să acţionăm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem să
lucrăm la birou sau pe teren? Preferăm să muncim singuri sau în echipă?
Evaluarea favorizează cunoaşterea punctelor tari şi a limitărilor, recunoaşterea
vulnerabilităţilor, permite identificarea potenţialului de dezvoltare şi oferă posibilitatea descoperirii
aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregătesc individul uman pentru trecerea de la pregătirea
şcolară către viaţa activă, munca în echipă, dependenţa şi independenţa fiecăruia dintre noi. Trebuie
să aflăm „cine suntem”, „ce nu putem” şi, mai ales, „CE PUTEM” începând cu un personal SWOT.

b. Analiza SWOT
Un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică poate fi folosit şi în
planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) se axează pe
realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul mediului intern, precum şi
oportunităţile şi temerile legate de mediul extern.

Figura nr. 2 – Analiza SWOT

În opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei analize
SWOT pentru un individ poate fi prezentată astfel:
Intern
Părţi tari (aspecte pozitive interioare care pot fi
Părţi slabe (aspecte negative interioare, controlate,
controlate şi pe care le putem folosi în planificarea
pe care avem intenţia de a le îmbunătăţi)
carierei)

6
 - experienţa profesională;
- lipsa experienţei profesionale;
- educaţia, cumulând-o pe cea academică şi pe
- lipsa educaţiei academice, orientată greşit în
aceea dobândită "on-the-job" şi prin programe de
momentul alegerii sau lipsa educaţiei specifice
training;
domeniului de activitate;
- cunoştinţe solide în domeniul în care activăm;
- lipsa obiectivelor personale, a autocunoaşterii;
- aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare,
- abilităţi personale scăzute (leadership, inter-
lucrul în echipă, leadership etc.)
relaţionare, comunicare, lucrul în echipă);
- caracteristici personale (etica profesională,
- abilităţi scăzute de "vânare" de posturi sau locuri
auto-disciplina, rezistenţa la stres, lucrul în condiţii
de muncă;
de presiune, creativitate, optimism, energie);
- caracteristici personale negative (nivel scăzut al
- contactele personale / reţeaua de prieteni-
eticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivaţiei,
cunoştinţe;
indecizie, timiditate, emotivitate).
- implicarea sau interacţiunea cu diverse grupuri
sau asociaţii profesionale.
Extern
Oportunităţi (condiţii externe pozitive,
Temeri (condiţii externe negative, necontrolabile, dar
necontrolabile, dar pe care le putem folosi în propriul
al căror efect îl putem prevedea/evita)
avantaj)
- tendinţe negative în domeniu, ce vor duce la
- tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la
diminuarea locurilor de muncă;
crearea de noi locuri de muncă sau posturi (creştere
- concurenţa absolvenţilor/colegilor de facultate;
la nivel local/regional/naţional, globalizare, progres
- concurenţi cu experienţă, abilităţi şi cunoştinţe
tehnologic);
superioare;
- oportunităţi ce pot fi create prin creşterea
- concurenţi cu abilitaţi de prezentare la interviuri
nivelului educaţiei;
superioare;
- domeniul în care lucrăm are o dinamică
- concurenţi cu CV-uri mai ample şi
avansată ce necesită în mod special abilităţi şi
impresionante;
cunoştinţe similare cu ale noastre;
- obstacole întâlnite de-a lungul carierei (lipsa
- schimbări geo-politice, polarizări economice;
oportunităţilor, a educaţiei potrivite, chiar a şansei);
- extinderea / creşterea calitativă a reţelei inter-
- posibilităţi reduse de avansare în domeniu,
personale din care facem parte.
concurenţa fiind acerbă;

Tabel nr. 2 – SWOT personal

Finalizăm prin faza de ordonare (ranking) după priorităţi şi importanţă a itemurilor de pe
fiecare listă, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al individului uman.
Aplicată numai sporadic imediat după 1970, se constată la ora actuală că analiza SWOT a
devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedeşte a fi un
instrument util în dezvoltarea şi confirmarea obiectivelor strategice. Analiza SWOT este un cadru
instrumental în managementul bazat pe valori, servind, la începuturile aplicării ei, pentru formularea
strategiei unei organizaţii, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice, dar şi
întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ulterior, chiar şi „CV”-ului personal, permiţând găsirea căii
corecte pentru atingerea unui obiectiv în carieră.12
c. Principiile directoare
Se recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o serie de principii
directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri specifice.
d. Deprinderi spre eficienţă

12
www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO – Analiza strategică SWOT a unei întreprinderi/organizaţii, Filipaş Titus.

7
 Eficienţa profesională a fiecăruia din noi se sprijină atât pe competenţe profesionale cât şi pe
aptitudinile fiecăruia de a comunica eficient cu ceilalţi. Eficienţa activităţii desfăşurate se apreciază
în funcţie de indicatorii specifici fiecărui domeniu sau post ocupat ori vizat.
e. Misiunea personală
Misiunea reprezintă tocmai rolul şi scopul final al unui individ sau al organizaţiei în raport
cu sistemul din care face parte. Misiunea este în strânsă relaţie cu identitatea individului, respectiv
identitatea organizaţională.
Pentru definirea misiunii personale este foarte importantă raportarea la sistemul sau
sistemele de apartenenţă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o organizaţie. Dacă o organizaţie se va
raporta la mediul de afaceri, acţionari, salariaţi, opinie publică etc., misiunea personală se va putea
raporta la familie, organizaţie, grupurile sociale, chiar la societate în general.
Misiunea profesională personală reprezintă viziunea asupra a ceea ce individul uman va face,
personal. În procesul definirii misiunii profesionale personale:
► se urmăresc activităţile pe care le va întreprinde individul şi orientările de bază în mediul
profesional;
► se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este individul uman? Ce
face el? Încotro se îndreaptă?13
Se recomandă ca o "declaraţie de misiune" (mission statement):
► să reflecte valorile şi credinţele de bază (core values and beliefs);
► să exprime competenţa şi abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate personală, face
individul uman o persoană unică);
► să identifice “clienţii” – acei oameni pe care îi va „servi”;
► să definească serviciul de bază (ce anume este oferit şi promovat) care poate fi – în acest
caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce ţine de aceasta.
f. Fixarea obiectivelor
Obiectivele, ţelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei perioade de timp
organizaţiile, angajaţii individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub formă de14:
► obiective sau ţinte de plan – rezultate cuantificabile care urmează a fi realizate şi, care
pot fi măsurate în termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor şi abilităţilor, volumul
vânzărilor, nivelurile de prestaţie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea
procentului de rebuturi etc., în funcţie de entitatea care îşi propune aceste ţeluri;
► sarcini/lucrări/proiecte – de finalizat până la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza
şi analiza rezultatele definite.
În ceea ce priveşte problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de
dezvoltare sau învăţare. Ele se referă la ceea ce ar trebui să facă o persoană pentru a-şi perfecţiona
bagajul de cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunătăţi performanţa în
domeniile specificate.
La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute în vedere următoarele:
- Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante;
- Scopul personal principal: acel lucru care ne împlineşte în momentul realizării lui;
- Pasiunea pentru un anumit domeniu;
- Interesul sau nevoia de pe piaţă pentru profesia sau activitatea aleasă;

13
Interogaţii care cer răspunsuri pertinente şi pentru stabilirea misiunii firmei, conform Burciu, Aurel – Introducere în
management, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
14
Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431
şi urm.

8
 - Codificarea genetică: talentele ce atrag în urma dezvoltării lor, recunoaşterea de „a fi făcut”
pentru aşa ceva;
Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie să acopere toate aspectele
importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) şi nu să se concentreze doar pe un singur
domeniu, în detrimentul celorlalte.
Este foarte important ca obiectivele să fie SMART15.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a
unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt următoarele:
 - Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp;
 - Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp;
 - Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în Timp.
Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi 4. Folosirea
termenului “Realist” alături de “Abordabil” sau “reAlizabil”, este oarecum redundantă. În acest
sens, considerăm că termenul “realist” este inclus deja în “Abordabil” sau “reAlizabil”. Un obiectiv
nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici realizabil.
S: Specific/Solicitant – înseamnă că un obiectiv trebuie să fie clar fără ambiguităţi, la obiect,
uşor de înţeles şi apt să solicite potenţialul existent.
M: Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, în timp, în
bani. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că „a fost atins
ori nu” sau „în ce măsură a fost atins”. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea
progresului atingerii lui.
A: Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de către o
persoană competentă şi decisă să-şi asume un angajament conştient.
R: Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului
general, astfel încât ţelul specific să fie aliniat ţelului general.
T: Temporal – dimensionat în timp, adică de atins în cadrul unei limite de timp convenite de
comun acord.16
Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de acţiuni. Acesta este un plan
detaliat, pe termen scurt şi mediu, care descrie acţiunile şi paşii necesari17 aplicării strategiei şi
atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat în acest scop, datorită eficienţei sale, este fişa
Gantt.

Responsabilitatea asumării sarcinilor

Calendarul desfăşurării acţiunilor

Resursele alocate

Metodele de monitorizare şi evaluare

Figura nr. 3 – Elementele planului de acţiune

4. Tranziţia de la şcoală la viaţa activă

Tranziţia de la şcoală la locul de muncă prin conceperea unui plan face diferenţa între a
obţine ceea ce ne dorim şi speranţa de a obţine ce ne-am propus.

15
www.isoconsulting.biz.
16
Armstrong Michael – Op. cit., Editura Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431 şi urm.
17
A se vedea figura nr. 2 din prezenta lucrare – după www.addjb.ro – Ghid – strategii locale de dezvoltare durabilă.

9
 Specializarea aleasă presupune deja existenţa unui plan de carieră. Dar, în realitate,
majoritatea oamenilor ajung să lucreze în alte domenii decât cele pentru care au o diplomă. Multe
studii arată că în medie, fiecare om schimbă în decursul vieţii câteva job-uri sau uneori, chiar câteva
domenii de activitate. Schimbarea este catalizatorul evoluţiei şi dezvoltării proprii. Aceasta se
datorează şi faptului că majoritatea oamenilor nu petrec timp la început pentru a-şi crea un plan de
carieră şi chiar dacă se lucrează în domeniul pregătit, e important de ştiut nivelul la care se doreşte
să se lucreze.
Dar, dacă se proiectează cariera din timp, s-ar putea evita apariţia insatisfacţiei şi a unor ani
pierduţi. Astfel, am considerat – de un real interes – demararea programului „Cariera în viziunea
studentului FSEAP18”. Obiectivul general al proiectului este îmbunătăţirea performanţelor tranziţiei
de la şcoală la viaţa activă 19. Proiectul derulat de către FSEAP – Universitatea „Ştefan cel Mare”
Suceava şi ANSSA20 Suceava şi-a propus să realizeze o analiză asupra dimensiunilor asociate
planificării viitorului profesional al studenţilor. Programul realizează şi un studiu asupra rolului
planului de carieră în viaţa profesională. Principalul instrument de cercetare din cadrul studiului este
chestionarul care a fost aplicat unui procent de 10% din totalul numărului de studenţi FSEAP.
Respondenţii urmează studiile de licenţă, la forma de învăţământ de ZI, în cadrul domeniilor ştiinţe
economice, administrative şi juridice.
Chestionarul elaborat şi aplicat, în luna octombrie a.c., urmăreşte, prin întrebările formulate,
modul de percepţie asupra planului de carieră şi gradul de instrumentare al acestuia în rândul
respondenţilor. Setul de întrebări aplicate celor chestionaţi a fost compus din:
Q1. Care este opinia dumneavoastră despre planul de carieră?
1  joacă un rol decisiv pentru viaţa profesională
2  nu este de nici un folos
3  altă variantă. Care? _______________
Q2. Vă rugăm indicaţi trei cuvinte sugestive pentru conceptul plan de carieră.
Q3. V-aţi făcut un plan de carieră?
Q4. Ce v-a determinat să vă elaboraţi un astfel de plan? - Q4 a fost aplicată doar celor care au
răspuns afirmativ la Q3.
Q5. V-aţi propus să vă întocmiţi planul de carieră? - Q5 a fost adresată doar celor care au răspuns
negativ la Q3.
În urma interpretării datelor, 85% dintre respondenţi consideră că Planul de carieră joacă un
rol decisiv în viaţa profesională; 15% dintre respondenţi consideră, fie că planul de carieră nu este
de niciun folos pentru viaţa profesională (10%), fie că acesta joacă un rol important dar nu decisiv,
rolul acestuia fiind mai degrabă orientativ (5%).

18
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică.
19
Îmbunătăţirea performanţelor, într-o proporţie de 75% din rândul studenţilor implicaţi în proiect, studenţi care au rolul
de a disemina informaţia şi convingerile privind problematica vizată, în rândul colegilor.
20
Asociaţia Naţională a Studenţilor în Ştiinţe Administrative, Filiala Suceava.

10
 Mai evidenţiem că 32%, dintre studenţii chestionaţi, şi-au elaborat un asemenea plan
motivaţi fiind de interesul pentru un viitor mai bun, de dorinţa de a avansa sau de a avea o viziune
asupra viitorului lor, mai clară. Din cei care nu şi-au întocmit planul de carieră, 64% intenţionează
să facă uz de acest instrument profesional în viitorul apropiat, ceea ce înseamnă că studenţii nu lasă
în subsidiar ocuparea unui loc de muncă.
Topul termenilor cheie pe care studenţii îi asociază conceptului plan de carieră, este compus
din cuvinte precum bani, aptitudini, job. Ponderea frecvenţei nominalizării acestor termeni este
redată în graficul Q2 „Sugestiv - pentru Plan de carieră”.

Rezultatele studiului ne oferă posibilitatea să concluzionăm că tinerii sunt suficient de

receptivi şi de motivaţi în drumul lor către o viaţă activă şi performantă, în plan profesional.

11
Termenii cheie pe care respondenţii îi consideră a fi semnificativi pentru conceptul plan de carieră
pot primi diverse interpretări.
A avea bani, mai mult ca oricând, în lumea contemporană, semnifică prosperitate, putere,
avuţie, conferă poziţie socială şi economică. Banul oferă stabilitate pe linie ierarhică şi reprezintă
una din cele mai sofisticate şi ingenioase ”invenţii” ale societăţii umane, asigurând dezvoltare
personală şi reuşită profesională.
Aptitudinile sunt solicitate şi intervin în orice activitate a omului. Ele formează un repertoriu
instrumental-adaptativ bazal al fiecărui individ, asigurând o relaţionare şi adaptare optimă în
condiţiile variate ale mediului. Aptitudinile speciale sunt acele structuri ale personalităţii de natură
instrumentală care asigură obţinerea unor performanţe deasupra mediei, în anumite sfere particulare
de activitate profesională. Ele au la bază premise native, ereditare, care ţin de calităţile unor
subsisteme individualizate ale personalităţii. Aptitudinile speciale sunt evidenţiate şi dau rezultate în
funcţie de persoana care le instrumentează şi de activităţile în cadrul cărora se manifestă.
Momentul alegerii job-ului, pentru dezvoltarea carierei, în opinia specialiştilor, poate fi
asociat cu dobândirea identităţii profesionale, odată cu realizarea integrării şi adaptării iniţiale la
profesie.
Un recent studiu realizat de ejobs evidenţiază faptul că, la nivelul României, jumătate din
numărul celor deja încadraţi într-un loc de muncă, nu deţin sau, mai bine spus, nu fac uz de un plan
de carieră. Peste jumătate dintre angajaţii din România (54%), spun că firma la care lucrează nu le
oferă nici un plan de carieră, doar un sfert dintre ei ştiind care sunt perspectivele de promovare
pentru următorii ani. Planul de carieră arată angajatului care este poziţia lui actuală şi care poate fi
viitorul traseu. Un asemenea plan acţionează ca o motivaţie suplimentară, pe lângă pachetul salarial.
Din păcate, în România, acest lucru se întâmplă în doar 25% dintre companii.
Potrivit unui studiu realizat de Universitatea Yale - SUA, între 1953-1973, 97% din populaţie
nu şi-a scris niciodată propriile scopuri pe hârtie. Anchetele sociologice făcute ar putea să aibă un
grad de acurateţe relativ, însă ceea ce se întâmplă cu oamenii care îşi stabilesc ţeluri scrise este
grăitor: după 20 de ani, persoanele care au avut obiective scrise (3%) erau mai bogate decât toţi
ceilalţi 97% la un loc.21

5. Aspecte conclusive
Analizând viaţa cotidiană, implicaţiile profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea,
tragem concluzia că în lumea contemporană organizaţiile, mediul public, mediul de afaceri şi
cerinţele de pe piaţa muncii sunt într-o continuă schimbare şi individul uman trebuie să se dezvolte
şi să se adapteze noilor provocări.
Privind mai în profunzime problematica serviciilor publice de calitate vom conştientiza că
pregătirea profesională precum şi crearea unui plan de carieră personal şi adaptarea, respectiv
integrarea acestuia la nivelul culturii organizaţionale a fiecărei instituţii joacă un rol decisiv.
Serviciile de calitate pot fi oferite de cei care doresc să atingă nivelul de carieră propus, dobândind
astfel calitatea vieţii profesionale. Dezvoltarea profesională concordă cu ţintele strategice (2000-
2010) ale Uniunii Europene stabilite în cadrul Consiliului European întrunit la Lisabona, în anul
2000. Consiliul a stabilit că obiectivul general al acestor măsuri, până în 2010, trebuie să se
înregistreze creşterea ratei generale de ocupare la 70%, creşterea ratei de ocupare în rândul
femeilor la 60% şi în rândul vârstnicilor la 50%. În martie 2005, Consiliul European a relansat
Strategia de la Lisabona prin comutarea accentului pe creşterea dezvoltării economice şi ocupare.
Politica de ocupare la nivelul Uniunii Europene este în prezent susţinută de Liniile
Directoare integrate pentru Creştere Economică şi Ocupare 2005-2008 şi 2008-2010, care stabilesc
direcţii concrete privind creşterea participării şi menţinerii pe piaţa muncii, promovarea

21
www.cariereonline.ro – 7 principii esenţiale pentru obiectivele tale.

12
adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor, creşterea investiţiilor în capitalul uman prin
educaţie şi formare profesională22.
În final, concluzionăm că în perioada contemporană, în scopul obţinerii performanţei,
Planul de carieră, nu numai că este o necesitate dar, se impune ca elaborarea acestuia să se facă în
mod strategic, cu atât mai mult cu cât, se preconizează că recesiunea economică va duce la
creşterea şomajului şi a inflaţiei.
Calitatea serviciilor publice a constituit de cele mai multe ori o problematică adusă în
discuţie de cei mai mulţi specialişti în administraţia publică. În opinia personală considerăm că
pentru a oferi servicii publice de calitate, este necesară dezvoltarea profesională orientată către o
continuă performanţă. Este util în acest sens, întocmirea unui plan de carieră profesional, pe care
să-l adaptezi continuu la cultura organizaţiei în care eşti integrat şi la cerinţele cetăţenilor care nu
sunt decât un barometru al calităţii serviciilor publice.

“Apariţia şi declinul ocupaţiilor vor fi atât de rapide încât

oamenii vor fi întotdeauna nesiguri în ceea ce îi priveşte”.
Alvin Toffler

Bibliografie

1. Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs,

Bucureşti, 2006.
2. Burciu Aurel – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
3. Chaşovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managmentul resurselor umane în contextul
dezvoltării regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006.
4. Chişu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti,
2001.
5. Iovănuţ Simona – Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001.
6. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
7. Pânişoară Georgeta; Pânişoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic,
Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
8. Steers R. – Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview,
1988.
9. *** Dictionary coordinated by Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997.
10. *** www.addjb.ro – Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabilă.
11. ***www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO – Analiza strategică SWOT a unei
întreprinderi/organizaţii, Filipaş, Titus.
12. *** www.bloombiz.ro/cariere – Reprofilarea profesională, Popa, Teodora.
13. *** www.careerexperts.ro – Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?
14. *** www.cariereonline.ro – 7 principii esenţiale pentru obiectivele tale.
15. *** www.hart.ro, Hart Human Resource Consulting – Autocunoaşterea şi alegerea carierei.
22
În România, liniile directoare integrate pentru ocupare se reflectă în Programul Naţional de Reforme (PNR). PNR este
atât un document de raportare, cât şi de planificare, prezentând în acelaşi timp progresele realizate în ultimele 12 luni,
precum şi acţiunile care vor fi întreprinse în următoarele 12 luni.

13
16. *** www.isoconsulting.biz.

14