Sunteți pe pagina 1din 12

Metode şi tehnici manageriale specifice

Metoda Şedinţei

 Reuşita unei şedinţe depinde în mare măsură de atenţia care se acordă acestui eveniment şi
de seriozitatea cu care este organizată.

 Se consideră că 70-80% din reuşita şedinţei se asigură încă înainte de a fi avut loc (din etapa de
pregătire).

Conţinutul şi particularităţile metodei şedinţei

 reprezintă reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui
manager, în scopul soluţionării unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional, pe baza
comunicării.

 utilă în exercitarea tuturor funcţiilor manageriale:

-previziune,

-antrenare,

-coordonare,

-organizare,

-control-evaluare.

Factorii de influenţă

 complexitatea mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea;

 volumul mare şi diversitatea informaţiilor necesare adoptării unor decizii sau desfăşurării unor
activităţi;

 dezvoltarea muncii în echipă şi a abordării manageriale participative;

 necesitatea construirii unui sistem de relaţii în interiorul şi în afara organizaţiei;

 fundamentarea activităţilor manageriale şi de execuţie pe strategii şi politici.

Tipologia şedinţelor

 În funcţie de natura lor:

 de informare;

 decizionale;
 de armonizare;

 de explorare;

 eterogene.

Şedinţele de informare

 au drept scop furnizarea de informaţii managerilor şi/sau colaboratorilor, referitoare la


anumite domenii de interes pentru firmă.

Se justifică din 2 puncte de vedere:

 în vederea operaţionalizării eficiente a deciziilor în care sunt implicate direct sau indirect mai
multe persoane se impune ca acestea să posede informaţii comune, fapt ce se asigură cel mai
uşor în şedinţă;

 permite managerilor să cunoască stadiul derulării anumitor sarcini precum şi a modului cum
gândesc, percep şi se comportă anumiţi salariaţi.

Particularităţi ale şedinţei de informare

 de calitatea proceselor de furnizare, schimb şi evaluare a informaţiilor depinde calitatea


deciziilor, acţiunilor şi rezultatelor ulterioare obţinute de toţi participanţii la şedinţă- calitatea
întregului management al organizaţiei;

 este adecvată pentru adaptarea firmei la schimbările din mediul economic;

 se organizează:

- periodic: săptămânal, decadal, lunar

- mai des în funcţie de conjunctură.

Şedinţe decizionale

 au drept scop adoptarea unor decizii şi vizează exercitarea funcţiilor: de organizare,


antrenare, previziune.

 Conţinutul acestora constă în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale


privind realizarea anumitor obiective.

 se recomandă prezenţa unuia sau mai multor specialişti în domeniul analizat, fie din interiorul
fie din exteriorul organizaţiei.

 se pot organiza pentru Adunarea Generală a Asociaţilor, Consiliul de Administraţie sau


Comitetul de Direcţie.
Eficacitatea şedinţelor decizionale

este dependentă:

 de modul în care participanţii înţeleg şi interpretează situaţia decizională respectivă;

 de calitatea gândirii grupului respectiv în ceea ce priveşte formularea şi evaluarea


variantelor decizionale şi adoptarea deciziei propriu-zise.

Şedinţele de armonizare

 se organizează în vederea punerii de acord a acţiunilor managerilor şi a membrilor unor


compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate.

 au în vedere, în principal, exercitarea funcţiei de coordonare;

 se caută soluţii şi acţiuni care să fie în concordanţă cu nevoile şi posibilităţile fiecărui


compartiment, astfel încât să poată fi îndeplinite sarcinile stabilite fără a se crea conflicte între
compartimente.

 se convoacă aleator, ţinând cont de sfera de cuprindere sau de complexitatea unor obiective,
planuri sau programe formulate de firmă.

Şedinţele de explorare

 au drept scop dezbaterea unor aspecte necunoscute privind viitorul firmei.

 privesc exercitarea funcţiei de previziune prin intermediul căreia se poate asigura dezvoltarea
competitivă a firmei

 sunt întâlnite din ce în ce mai frecvent în firmele româneşti din cauza numeroaselor
schimbări în mediul extern al acestora.

 vizează identificarea şi formularea unor soluţii inovatoare de desfăşurare a activităţii


prin utilizarea unor tehnici şi metode creative de tip brainstorming, Philips 6/6,
Delbecq, sinectica.

 Sunt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie.

Şedinţele eterogene

 reunesc două sau mai multe elemente specifice tipurilor de şedinţe menţionate anterior şi se
organizează de regulă la nivelul managementului superior şi mediu al organizaţiei.

 sunt frecvent întâlnite în cadrul firmelor, însă eficacitatea acestora este redusă din cauza
numeroaselor şi diverselor aspecte abordate.
Alte clasificări ale şedinţelor

 Din punct de vedere al respectării unui set de reguli:

- Şedinţe formale: ale căror principale caracteristici se stabilesc prin anumite reglementări.
Desfăşurarea acestora urmează un scenariu bine stabilit, în care activitatea este încadrată
într-un set de reguli şi proceduri care se respectă întocmai. Se recomandă pentru organismele
de management participativ, ale căror periodicitate, participanţi, problematică, mod de
adoptare a deciziilor sunt stabilite prin lege sau prin statutul organizaţiei.

- Şedinţe informale: se caracterizează prin lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite prin
documente, care să fie obligatorii. Acestea se derulează în funcţie de leadership-ul
conducătorului şedinţei şi de reacţiile participanţilor. Sunt cele mai frecvente în organizaţie.

Alte clasificări ale şedinţelor

 Din punct de vedere al numărului de participanţi:

- Şedinţe restrânse: implică 2-5 persoane şi au un impact deosebit:

 asupra consolidării relaţiilor organizatorice;

 transmiterea şi recepţionarea corectă a informaţiilor în cadrul organizaţiei;

 primirea unui feed-back corespunzător din partea celor care participă la şedinţă.

- Şedinţe de dimensiune mare: implică un număr mare de participanţi şi adesea sunt şedinţe
formale. Se caracterizează prin:

 au drept scop realizarea unui schimb de informaţii care influenţează percepţia şi


comportamentul participanţilor.

 au un conţinut predominant informaţional sau eterogen.

 trebuie riguros programate, având în vedere impactul pe care îl pot avea asupra unui număr
mare de componenţi ai organizaţiei, iar obţinerea feed-back-ului real şi în timp util este
limitat.

Întâlnirile electronice – un alt fel de şedinţă

 persoanele sunt dispuse în jurul unei mese în formă de potcoavă, dotată cu computere.

 problemele puse în discuţie sunt prezentate participanţilor, care îşi introduc răspunsurile în
computere.

 comentariile individuale şi rezultatul final al votului sunt afişate pe un ecran aflat în încăpere.

 anonimitatea mesajelor permite participanţilor să fie oneşti, fără riscul vreunei repercusiuni.
 metoda este rapidă şi elimină vorbăria inutilă, discuţiile nu sunt întrerupte, existând
posibilitatea de a transmite mesajele în acelaşi timp fără a se deranja unii pe alţii.

Organizarea şedinţelor în funcţie de mărimea organizaţiei

 În firmele mici şi mijlocii: predomină şedinţele eterogene, informale şi de dimensiuni mici.

 În firmele mari: şedinţele eterogene deţin ponderea cea mai mare, dar se întâlnesc frecvent şi
alte tipuri: decizionale, informaţionale, de armonizare. O pondere mare ocupă şedinţele
formale, existând o echilibrare a şedinţelor restrânse cu cele de dimensiuni mari.

Metodologia de organizare a şedinţei

Etape corespunzătoare metodologiei şedinţei sunt:

 pregătirea şedinţei;

 deschiderea şedinţei;

 desfăşurarea şedinţei;

 finalizarea şedinţei;

 evaluarea şedinţei.

Set de reguli ale etapelor de derulare a unei şedinţe

Deschiderea şedinţei

- respectarea orei anunţate de începere;

- formularea clară a obiectivelor şedinţei, printr-o expunere introductivă scurtă de 1-2 minute,
folosind un limbaj atractiv şi o prezentare a ideilor într-o manieră pozitivă;

- stabilirea de comun acord cu participanţii a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime de


intervenţie a fiecărei membru.

Set de reguli ale etapelor de derulare a unei şedinţe

Derularea şedinţei

- sublinierea contribuţiilor în idei noi, astfel încât să se stimuleze participarea activă a celor
prezenţi la îndeplinirea obiectivelor propuse;

- asigurarea unei climat de calm, prin intervenţii prompte, ferme, cu tact ale conducătorului
şedinţei, când situaţia o impune;
- imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită, concomitent cu
îndeplinirea obiectivelor urmărite.

Set de reguli ale etapelor de derulare a unei şedinţe

Închiderea şedinţei

- Limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore;

- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi să puncteze deciziile,


acordurile, punctele de vedere formulate, facilitând reţinerea lor de către participanţi;

- elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise în scris participanţilor,


până cel târziu a doua zi.

Set de reguli ale etapelor de derulare a unei şedinţe

Evaluarea şedinţei

- această etapă se justifică numai pentru şedinţe deosebit de importante, în care s-au dezbătut
probleme strategico-tactice;

- constă într-o analiză succintă realizată de către managerul care a condus şedinţa şi 1-2
colaboratori apropiaţi, eventual persoana care a întocmit procesul verbal, privind: momentele
cheie ale şedinţei pentru a reţine anumite informaţii cu implicaţii majore pentru problematica
abordată precum şi rezultatele decizionale, informaţionale raportate la scopurile urmărite.

Elemente cu implicaţii semnificative asupra finalităţii şedinţei sunt:

 ordinea de zi;

 conducătorul şedinţei;

 participanţii;

 procesul verbal.

Ordinea de zi sau agenda şedinţei

 reprezintă documentul care direcţionează activităţile din cadrul şedinţei, fiind elaborată de
preşedintele şedinţei şi cuprinde problemele majore sau de interes ale organizaţiei la
momentul respectiv.

 Ordinea de zi trebuie să fie transmisă participanţilor cu 3-4 zile înainte.

 include următoarele elemente:


 titlul şedinţei;

 data, ora, locul de desfăşurare;

 tematica problemelor ce se vor dezbate.

Conducătorul şedinţei

 are rolul hotărâtor în toate etapele şedinţei.

 în funcţie de obiectivele propuse, va stabili tipul potrivit de şedinţă, la care se vor convocate
persoanele ce pot avea un aport semnificativ la desfăşurarea acesteia.

 trebuie să dea dovadă de calităţi şi abilităţi manageriale specifice:

 capacitatea de a stabili obiective realiste şi mobilizatoare pentru şedinţă;

 capacitatea de sinteză, în construirea ordinii de zi;

 selectarea participanţilor ce pot avea contribuţii importante;

 implicarea moderată, adecvată a conducătorului pe parcursul şedinţei.

Conducătorul şedinţei trebui să asigure:

 viziune: să transmită celorlalţi utilitatea şedinţei;

 direcţie: orientarea către obiectivele urmărite;

 oportunitate: facilitarea dezvoltării profesionale şi personale a participanţilor;

 siguranţa: privind încrederea şi apartenenţa la grup.

Conducătorul şedinţei –pericole majore:

 Implicarea prea mare:

- în situaţia în care conducătorul este perceput şi recunoscut ca persoană de mare valoare sau
este foarte autoritar;

- când îşi exprimă încă de la începutul şedinţei propriul punct de vedere,determinând un aport
redus din partea celorlalţi participanţi.

 Implicarea prea redusă:

cauzată fiind de o slabă conducere a şedinţei, existând situaţii când acesta se comportă la fel ca
oricare alt participant, sperând ca lucrurile să decurgă de la sine, fără a se implica suficient sau
neavând forţa necesară.
Participanţii la şedinţă

 pot influenţa calitatea şedinţei.

 tipuri de participanţi:

 vindicativul: are întotdeauna ceva de reproşat cuiva;

 mediatorul: echilibrat, calm cu intervenţii argumentate;

 savantul: serios şi atent la valorificarea timpului;

 timidul: intervenţii limitate, de calitate, tensionat;

 opozantul: ostil, deranjat de ceea ce se întâmplă în jurul său;

 somnorosul: nu e interesat de nimic, indiferent;

 seniorul: cu o poziţie de superioritate;

 vicleanul: urmăreşte atingerea unor obiective personale.

Distribuirea rolurilor în cadrul unei şedinţe

Rol Caracteristici Calităţi Defecte

Preşedinte calm, încrezător, puternic simţ al fără abilităţi


controlat obiectivelor creative

Modelator puternic, dinamic învinge inerţia, înclinat către


ineficienţa provocări,
nerăbdare
Uzina individualist serios geniu, imaginaţie, visător, neatent
cunoştinţe faţă de detalii
practice

Căutător de extrovertit, răspunde la pierderea


resurse entuziast, curios, provocări, explorează interesului foarte
comunicativ tot ce e nou repede

Distribuirea rolurilor în cadrul unei şedinţe

Rol Caracteristici Calităţi Defecte


Evaluator sobru, prudent raţionament, îi lipseşte
discreţie, inspiraţia,
judecată capacitatea
profundă de ai
motiva pe
alţii
Muncitorul conservator, bun lipsă de
în firmă previzibil organizator, flexibilitate
simţ practic,
harnic
Lucrătorul orientat capabil să indecizie în
în echipă social, blând, dea răspuns momentele
sensibil potrivit, cheie
promovează
spiritul de
echipă
Completator ordine, perfecţionist, tendinţa de
finalizator nelinişte, urmăreşte îngrijorare
conştiincios ideile cheie pentru
amănunte,
încăpăţânat

Procesul – verbal –PV

document elaborat pe parcursul şedinţei de către o persoană desemnată în care sunt consemnate
succint activităţile întrunirii.

 Persoana desemnată se recomandă să fie o secretară şi nu un participant activ la


desfăşurarea şedinţei.

 Elementele PV:

 titlul şedinţei;

 participanţii;

 problemele discutate şi deciziile adoptate;

 persoanele care au avut contribuţii deosebite pe parcursul şedinţei;

 data şi locul unde s-a consemnat;

 numele şi semnătura persoanei care a redactat procesul verbal;

 semnătura persoanei care prezidează şedinţa.

Costurile şedinţei

!!!Rar sunt evaluate!!!


 Cuantificabile:

 Salariile participanţilor;

 Costurile echipamentelor utilizate;

 Cheltuieli cu consumabile, tipărire, copiere,etc.;

 Convorbiri telefonice;

 Cheltuieli cu produsele de protocol;

 Costuri de oportunitate;

 Cheltuieli de deplasare.

 Necuantificabile:

 Tonusul şi moralul participanţilor;

 Modificarea relaţiilor dintre participanţi;

 Modificarea comportamentului participanţilor faţă de sarcinile de realizat;

 Atitudinea imediată şi viitoare a acestora;

 Impactul asupra culturii organizaţionale.

Rezultatele şedinţei

 diseminarea, schimbul şi evaluarea informaţiilor;

 calitatea deciziilor adoptate;

 implicarea şi/sau convingerea unor persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei;

 calitatea soluţionării unor probleme;

 delegarea unor sarcini, competenţe, responsabilităţi;

 gradul de socializare a participanţilor;

 generarea sau dezvoltarea unor idei noi privind activităţile organizaţiei.

Prin compararea elementelor de mai sus pot fi evidenţiate oportunitatea şi eficacitatea utilizării
acestei metode de management.

Avantaje ale şedinţei

 asigurarea unui nivel ridicat de informare a personalului;

 asigurarea unei fundamentări temeinice a deciziilor;


 dezvoltarea relaţiilor dintre compartimente;

 realizarea schimbului de experienţă dintre angajaţi.

Dezavantaje

 consum mare de timp;

 reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;

 scăderea responsabilităţii unor manageri.

Disfuncţionalităţi ale şedinţelor în anumite organizaţii româneşti

 lipsa de profesionalism a unor manageri;

 durata mare a şedinţelor;

 agendă încărcată, ce vizează doar parţial anumite probleme care nu necesită decât
parţial prezentare şi dezbatere în plen;

 convocarea unor persoane “convenabile” şi nu a celor care pot avea contribuţii la


soluţionarea problemelor şedinţei;

 nerespectarea metodologiei de desfăşurare a şedinţei.