Sunteți pe pagina 1din 60

METODOLOGII MANAGERIALE

SINTEZA CURS
SISTEMUL METODOLOGICO - MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI

Definiţie. Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici


manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme, metode şi tehnici utilizate în
conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.
Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi
funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Dintre
acestea fac parte:
1. Un caracter formal pronunţat, care rezidă în faptul că, de regulă,
principalele sale componente sunt complet şi explicit definite, fiind formalizate sub
formă de metodologii, instrucţiuni şi reguli de aplicare.
2. Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial – pe lângă
sisteme, metode şi tehnici manageriale în cadrul său sunt încorporate numeroase
metodologii provenite dintr-un număr mare de ştiinţe – economie, drept, informatică,
matematică, statistică, sociologie, psihologie etc.
3. Eterogenitatea pronunţată a componentelor sistemului metodologico-
managerial
4. Caracterul integrator – decurge în primul rând din utilizarea majorităţii
componentelor sale în cadrul celorlalte subsisteme manageriale – decizional,
informaţional şi structural-organizatoric.
5. Ritmul accelerat de uzură morală al metodelor şi tehnicilor manageriale, în
special în planul modalităţilor de folosire. La baza acestei caracteristici se află
dinamismul din ce în ce mai accentuat al evoluţiilor endogene şi exogene organizaţiei.
6. Puternica specificitate organizaţională – cauzele principale ale acestei
caracteristici rezidă în puternica dependenţă a selectării şi utilizării instrumentarului
managerial de resursele fiecărei organizaţii şi în primul rând de resursa umană şi de
cultura organizaţională implicată.
Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei sunt următoarele:
a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care
acestea se operaţionalizează.
b) Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din
organizaţie şi a altor stake-holderi puternic implicaţi în derularea obiectivelor
organizaţiei.
c) Scientizarea activităţilor manageriale – dovada cea mai vizibilă a trecerii la
managementul ştiinţific a reprezentat-o apelarea pe scară largă la metode şi tehnici de
conducere folosite în mod adecvat.
d) Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei.
Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins toate componentele
sale, între care o poziţie centrală o deţin sistemele, metodele şi tehnicile folosite de
manageri în conducerea organizaţiilor. O abordare mai analitică permite reliefarea
principalelor tendinţe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al
organizaţiilor, ci şi la nivelul principalelor sale subsisteme.

Eficacitatea şi eficienţa sistemului metodologico-managerial

Managementul este un factor decisiv în amplificarea eficienţei şi eficacităţii


firmei; pentru a-şi îndeplini acest rol, acesta trebuie să fie, la rândul său, eficient şi
eficace. În ceea ce priveşte eficienţa subsistemului metodologic managerial se poate
aprecia sub aspectul eficienţei cuantificabile, respectiv a eficienţei necuantificabile.
Eficienţa cuantificabilă se regăseşte în două ipostaze:
a) Eficienţa directă – la nivelul acesteia sunt evidenţiate sintetic rezultatele
directe ale perfecţionărilor metodologice ori ale îmbogăţirii şi modernizării
sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management;
b) Eficienţa indirectă – este dată de rezultatele indirecte, „provocate” de
asemenea perfecţionări ale sistemului metodologic al managementului.
Cumulate, cele două tipuri dau consistenţă eficienţei totale.
De regulă, eforturile implicate în calculul eficienţei se concretizează în:
cheltuieli cu manopera, cheltuieli cu plata consultanţilor manageriali, cheltuieli cu
materiale consumabile, cheltuieli motivaţionale. La rândul lor, efectele apar sub forma
sporurilor de profit, de cifră de afaceri, economiei absolută de posturi de management
şi execuţie, reducerilor absolute ale bugetului de timp, economiilor la costurilor totale.
În legătură cu evidenţierea eficienţei necuantificabile , aspectele relevate sunt
următoarele: imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate
domeniului condus, crearea unor premise favorabile pentru manifestarea spiritului
antreprenorial, manifestarea managementului participativ, valorificarea potenţialului
creativ-inovativ al personalului organizaţiei, generarea unui climat de muncă propice
performanţelor, amplificarea dimensiunii prospective, previzionale, asigurarea unei
pronunţate dimensiuni ştiinţifice managementului de ansamblu, facilitarea
reproiectării de ansamblu a managementului.
Eficacitatea, abordată prin prisma realizării obiectivelor şi a sarcinilor
asumate, în condiţii de timp şi calitate prestabilite are, la nivelul sistemului
metodologic al managementului, unele particularităţi.
În primul rând, în zona instrumentarului managerial, sunt foarte importante
promovarea şi utilizarea metodelor şi tehnicilor manageriale care trebuie, respectiv a
metodelor şi tehnicilor care contribuie decisiv la realizarea obiectivelor domeniilor
conduse decât folosirea de instrumente manageriale oarecare în condiţii de eficienţă.
Orientarea spre metode şi tehnici de management „la modă” pentru a căror aplicare se
investeşte mult este, în multe privinţe, dezavantajoasă pe termen lung.
De exemplu, promovarea managementului prin excepţii la o firmă cu
producţie de unicat, deşi se realizează eficace din punct de vedere al respectării
metodologiei, nu este şi o acţiune eficientă, deoarece un asemenea sistem de
management este inoportun, nu se recomandă acestui tip de organizaţie.
În al doilea rând, pot exista şi situaţii inverse, în sensul că se introduc şi
utilizează metode şi tehnici manageriale recomandate unei anumite organizaţii, în
anumite împrejurări, deci acţiunea este eficace – fără însă ca efectele obţinute, fie ele
şi indirecte, să depăşească eforturile depuse pentru implementare. Se poate afirma că
un asemenea demers nu este eficient.
Concluzia este aceea că eficacitatea şi eficienţa sistemului metodologic
managerial trebuie abordate corelativ, îmbinate de aşa manieră încât să potenţeze
contribuţia acestuia la amplificarea eficienţei şi eficacităţii de ansamblu ale
managementului şi, implicit, ale organizaţiei.
SISTEME ŞI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex şi mai răspândit
sistem de management.
Apariţia şi dezvoltarea, iar ulterior aplicarea şi confirmarea prin practică a
valenţelor ce revin MBO sunt legate de numele lui Peter Drucker şi de lucrarea sa The
Practice of Management. Desigur, până a se contura „forma finisată” a MBO aplicată
astăzi în lume, mulţi specialişti au contribuit la aceasta. Dar ideea iniţială şi esenţa
sistemului MBO vor fi atribuite lui Drucker, care, în 1954 afirma faptul că „afacerile
firmei au nevoie de un principiu de management care să integreze efortul şi interesul
individual cu cele comune, iar singurul principiu care poate să facă asta este MBO”
MBO ar putea fi privit ca o filozofie a managementului , ca un singur
principiu situat la baza afacerilor. În prezent, MBO constituie o treaptă obligatorie
pentru orice afacere şi care trebuie parcursă în prealabil implementării altor concepte
moderne de management.
La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este
posibil ca toţi membrii organizaţiei sa aibă:
• o înţelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizaţiei, precum si
• conştiinţa propriului rol si a propriilor responsabilităţi în atingerea acestor obiective.
Definiţie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă
şi derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit
în stabilirea lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.
Elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui instrument
managerial este trinomul OBIECTIVE – REZULTATE –
RECOMPENSE/SANCŢIUNI.
Componentele MBO funcţional sunt următoarele:
1. Sistemul de obiective – acesta cuprinde obiective fundamentale (Exemple:
cifra de afaceri, profitul, producţia fizică, cota de piaţă, număr de clienţi noi,
dividend/acţiune etc.), obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II,
obiective specifice şi obiective individuale. Obiectivele trebuie definite cât mai clar,
concret şi, de preferinţă, într-o manieră cuantificată. În măsura în care această ultimă
cerinţă este îndeplinită, sunt create premise favorabile pentru o motivare realistă şi
diferenţiată, bazată pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesară o
integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticala şi pe orizontala sistemului de
management. Integrarea pe verticală se referă la corelarea obiectivelor fundamentale
cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de gradul II, ş.a.m.d. Integrarea pe
orizontală se referă la cuprinderea unor obiective de acelaşi tip, în vederea
îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării unei
funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic.
Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este formulat integral
potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:
Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
Măsurabil – poate fi măsurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins şi duce la
realizarea scopului;
Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;
Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de
realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în
avantajul CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA
2. Programele de acţiune – evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ce
urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele
cuprind şi resursele materiale, financiare şi informaţionale necesare. Programele de
acţiune se elaborează la nivel de firmă şi la nivel de centru de gestiune sau
subdiviziune organizatorică.
Aceste documente răspund la întrebările: cine va face ce ? când? Cu ce
proceduri ? Cu ce mijloace ? Pe baza căror documente ? Pentru a obţine ce rezultat
concret ?
3. Calendarele de termene – precizează termenele intermediare şi finale de
realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de
obiective la care se referă şi la relaţiile de determinare dintre acestea.
4. Instrucţiunile – reprezintă indicaţii metodologice cu privire la modul de
realizare a obiectivelor. Ele trebuie să fie clar exprimate, să nu creeze confuzii, să aibă
un grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit.
5. Bugetele – se elaborează la nivel de firmă (buget general) şi pe centre de
gestiune. Maniera de întocmire este „de sus în jos”, începând cu bugetul general şi
terminând cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale.
6. Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile în contextul MBO, respectiv:
diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord etc.

Centrul de gestiune este o componentă procesuală sau structural-


organizatorică cu autonomie decizională şi operaţională la nivelul căreia se
elaborează, lansează, execută şi urmăresc bugete. Centrele de gestiune pot fi:
- centre de costuri – caracterizate prin faptul că sunt doar generatoare de cheltuieli
fără de care nu pot fi obţinute produsele sau serviciile ce dau consistenţă
obiectului de activitate al firmei;
- centre de profit – caracterizate prin aceea că la nivelul lor se poate consemna
profit, ca rezultat al comercializării produselor şi serviciilor.
Pot fi utilizate două criterii importante de sectorizare a întreprinderii în centre
de gestiune:
- criteriul procesual – potrivit acestuia centrele de gestiune sunt asimilate unor
activităţi importante sau grupuri de activităţi (exemplu: producţie, aprovizionare,
vânzări, personal etc.);
- criteriul structural – organizatoric – permite constituirea de centre de gestiune la
nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi
ateliere de producţie, compartimente funcţionale, compartimente auxiliare). Este
recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată.

Caracteristicile MBO care îi conferă importanţă, originalitate şi valoare sunt


următoarele:
- complexitate deosebită – deoarece aplicarea sa vizează toate componentele
procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul său pot fi utilizate multe
alte metode şi tehnici manageriale;
- dimensiune managerială – respectiv descentralizarea managerială în interiorul
firmei, în condiţiile existenţei centrelor de gestiune caracterizate prin atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni
organizatorice;
- dimensiune economică – asigurată de utilizarea bugetului ca important
instrument managerial. Prin aceasta este facilitată utilizarea unor pârghii
economice cu valenţe motivaţionale: profit, salarii, preţuri etc.
- dimensiune participativă – este dată de faptul că în elaborarea obiectivelor şi a
celorlalte componente bugetare este necesară şi se utilizează participarea activă şi
responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi
executanţi din cadrul acestora;
- dimensiune motivaţională – evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor
cu gradul de realizare al obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune şi ale
firmei precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la
realizarea acestora.

Argumentele în utilizarea MBO sunt următoarele:


 promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor şi
instrumentelor ce susţin realizarea lor.
 asigură disciplina managerială şi economică la fiecare nivel organizatoric al
firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un
sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care
să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene,
instrucţiuni, bugete etc.)
 este un instrument declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare
managerială.
 responsabilizează titularii posturilor de management şi execuţie şi permite o
evaluare realistă a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor.
Beneficiile aduse organizaţiei de către acest sistem de management sunt:
• se maximizează rezultatele ce pot fi obţinute pe baza resurselor disponibile,
• se creează cadrul pentru o evaluare obiectiva a performantelor angajaţilor pe
baza unui set de indicatori de performanta specifici fiecărei poziţii, negociaţi si
acceptaţi de către angajat;
• angajaţii devin conştienţi de legătura dintre performantele lor si obiectivele
generale, astfel ca se simt implicaţi si încep sa se implice emoţional în organizaţie;
• recompensarea angajaţilor prin mijloace financiare si non-financiare se face pe o
baza solida si transparenta;
• apare cadrul motivaţional pentru îmbunatatirea performantelor si schimbarea
atitudinilor si comportamentelor în direcţia celor promovate de organizaţie.

H. L. Tosi si S. Carrol au identificat sase avantaje ale programelor MBO:

 Permite indivizilor sa ştie ce se aşteaptă de la ei si le clarifica rolurile.


 Permite identificarea problemelor si ii încurajează pe manageri sa stabilească
planuri de acţiune si date ţinta de rezolvare a problemelor.
 Imbunatateste comunicarea intre manageri si ii motivează.
 Indivizii ajung sa cunoască obiectivele organizaţionale si isi orientează
activitatea spre atingerea lor.
 Oferă criterii de evaluare mai obiective si asigura echitatea procesului de
evaluare.
 Asigura dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele
scontate.

Utilizarea MBO se recomandă în următoarele situaţii:


 când se doreşte imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi
rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia;
 când se urmăreşte exercitarea unui management previzional, anticipativ,
susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele
organizatorice;
 atunci când managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare
managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial, fiind
prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management.
 când descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o
necesitate pentru succesul economic al acesteia;
 când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile
inferioare ale acestuia;
 când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului.

Operaţionalizarea MBO presupune parcurgerea mai multor etape după cum


urmează:
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
Determinarea şi realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei influenţează atât
prezentul cât şi viitorul firmei. Exemple de obiective fundamentale: creşterea
profitului cu o anumită rată, creşterea cifrei de afaceri, îmbunătăţirea competitivităţii
produselor etc. Obiectivele fundamentale se preiau din strategia şi politica firmei,
referitoare la un an, un semestru, o lună în funcţie de intervalul temporal de derulare a
activităţilor.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Obiectivele fundamentale pot fi defalcate fie până la nivelul celor specifice –
„MBO axat pe echipă”, fie până la nivel de post, respectiv obiective individuale –
„MBO axat pe individ”.
III. Elaborarea celorlalte elemente ale MBO
Este vorba despre programele de acţiune, calendarele de termene, instrucţiunile şi,
în special, despre bugete, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este
implicat managementul prin bugete.
Conţinutul bugetelor va fi structurat pe patru capitole: obiective, cheltuieli,
venituri, rezultate.
Plecând de la bugetul general al firmei, se elaborează bugetele şi la nivelul
centrelor de gestiune prin implicarea efectivă şi activă a compartimentului Bugete şi a
conducătorilor centrelor de gestiune.
IV. Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor
În această etapă se execută şi se urmăresc bugetele la nivelul fiecărui centru de
gestiune. În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o
armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi, în
interiorul acestora, a managerilor şi executanţilor. Urmărirea realizării obiectivelor
implică înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate.
Instrumentul managerial utilizat în acest sens poate fi managementul prin excepţii sau
tabloul de bord.
V. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor
Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare
(stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).

MBO se recomandă, practic, oricărui tip de firmă întrucât conturarea de


obiective până la nivelul posturilor şi asigurarea logisticii necesare realizării lor
facilitează imprimarea caracteristicilor de ordine şi disciplină domeniilor conduse.
Dar, în mod special, este recomandat firmelor de dimensiuni mijlocii şi mari unde
exercitarea proceselor de management este mai dificilă comparativ cu firmele mici.
Acest stil de conducere este deosebit de util în cazul:
• companiilor ce au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din
domeniul IT, service pentru echipamente de înalta tehnologie, asistenta medicala
etc.);
• companiilor ce creaza valoare prin cunoaştere (de exemplu toate tipurile de
cercetare, consultanta, relaţii cu publicul sau cu presa etc.);
• organizaţiilor descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinaţionale,
reţelele de distribuţie, departamentele locale ale organelor administraţiei de stat etc.).
În toate situaţiile menţionate, prin MBO se promovează:
• abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariaţilor,
• creativitatea si iniţiativa personala,
• capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare
oportunitate.

Practic, MBO cuplat cu managementul prin bugete, reprezintă o soluţie eficace


şi eficientă de rezolvare a numeroase probleme de natură economică, socială şi
managerială.
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete (MBB) este unul dintre cel mai utilizate sisteme de
management din ultimele decenii în firmele competitive.
Definiţie. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul, ca instrument de lucru în managementul aplicat, are o largă utilizare
oricare ar fi sistemul de conducere curentă a afacerilor la care recurge societatea
comercială.
Bugetul – ca important instrument managerial – cuprinde exprimarea
financiară a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de
gestiune şi, în final permite evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, în esenţă,
îndeplinirea următoarelor cerinţe:
- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune să fie predominant
financiare;
- proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a
atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric
al firmei, o planificare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare,
resurselor şi termenelor;
- divizarea firmei în centre de gestiune delimitate procesual sau structural şi
lansarea la nivelul fiecăruia de bugete în care să fie prevăzute obiective, cheltuieli,
venituri şi rezultate;
- crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă
a managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi
analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat;
- proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune care să
evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
- adaptarea contabilităţii la cerinţele impuse de determinarea costurilor efective prin
luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etape de utilizare. Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem


demonstrează că următoarele etape trebuie respectate cu stricteţe în aplicarea
managementului prin bugete:
I. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune – potrivit criteriului
procesual sau structural-organizatoric;
II. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor – în care sunt dimensionate valoric,
pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele.
III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
IV. Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor
V. Decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul
costului efectiv al producţiei şi produselor
VI. Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune – în scopul depistării cauzale a
principalelor puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale
corespunzătoare.
Avantajele utilizării managementului prin bugete sunt:
- asigurarea unei disciplinări economice a componentelor procesuale şi structurale
ale firmei pe fondul evidenţierii clare a contribuţiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale;
- asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat
participării active şi efective a salariaţilor la realizarea obiectivelor;
- integrarea managementului prin bugete în sistemul, managementului prin
obiective amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Limitele principale ale sistemului sunt determinate de fundamentarea, lansarea şi
urmărirea execuţiei bugetelor precum şi de greutăţile referitoare la adoptarea
sistemului informaţional.
MANAGEMENTUL PE PRODUS

Definiţie. Managementul pe produs (M.P.Pr.) este un sistem de management


caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs/serviciu sau grupe de
produse/servicii asemănătoare, cu o pondere semnificativă în producţia întreprinderii,
unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale (lor).
În general, termenul de produs se referă atât la produse cât şi servicii.
Managerul de produs este un manager de nivel mediu, care în practică este
întâlnit sub numele de brand manager, industry manager (manager specializat pe o
industrie sau activitate), customer segment manager (manager pe un segment de
clienţi), product manager.
Managerii de produs pot fi întâlniţi în toate tipurile de companii, de la cele
specializate în bunuri pentru consum la cele de servicii (precum instituţiile
financiare), de la companii industriale pânã la organizaţii non-profit (cum sunt
spitalele).

Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt


următoarele:
I. Stabilirea de către managementul societăţii a produsului sau grupei de
produse care formează obiectul managementului pe produs
Criteriile în funcţie de care se face selectarea produsului sunt: volumul şi
ponderea produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale
morale, noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă,
strategia generală de dezvoltare a firmei. Se va recurge la M.P.Pr. numai pentru
produsele fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri,
competitivitate ridicată, care prezintă perspective apreciabile de vânzare şi profit pe
piaţa internă şi externă.
II. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului
respectiv
Aceasta se recrutează de regulă din rândul specialiştilor care au o experienţă
apreciabilă în domeniul respectiv, de vârstă medie şi care, prin calităţile, cunoştinţele
şi aptitudinile pe care le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la bun sfârşit a
complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate. În cazul în care
competitivitatea şi perspectivele vânzării produsului depind preponderent de inovaţiile
de natură tehnică, atunci este necesar ca în calitate de conducător al sistemului să fie
desemnat un cadru tehnic. În situaţia în care problemele majore de care depinde
menţinerea competitivităţii produsului sunt de natură comercială şi/sau organizatorică,
atunci se recomandă încredinţarea acestui post unui economist. După desemnarea
managerului pe produs se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura şi volumul proceselor de muncă
implicate.
III. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de
strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective
de produse
Aceste variante sunt supuse examinării organismelor de management
participativ în vederea definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială de produs trebuie
integrată în strategia globală a societăţii comerciale.
Strategiile pe care le fac managerii de produs trebuie să aibă în vedere
următoarele componente ale unui produs:
- corporale (elemente tangibile): forma, gabaritul, structura, volumul, rezistenta la
factori externi etc.; aici este inclusa si calitatea produsului;
- acorporale (nu au substanţă materiala): nume, marca, instrucţiuni de folosire,
licenţe, brevete, preţul;
- comunicaţiile privind produsul = totalitatea informaţiilor aparţinând furnizorilor
privind caracteristicile produsului: promovarea, modul de folosire;
- imaginea (are in vedere percepţia consumatorului asupra caracteristicilor): rezultă
din ansamblul celor trei componente anterioare.
Managerul de produs are responsabilitatea de a elabora strategii de produs care
sunt în mare măsură influenţate de etapa din ciclul de viaţă (lansarea, creşterea,
maturitatea, declinul) în care se află produsul.
IV. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl
ajută, de modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic
în compartimentele de producţie implicate, astfel încât să se asigure premisele
implementării, în bune condiţii, a respectivei strategii. Schimbările preconizate se
recomandă să fie reduse la strictul necesar.
V. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau
produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca
evaluarea să se facă în ceea ce priveşte curba de viaţă, astfel încât prin decizii şi
acţiuni cu caracter previzional să se asigure n permanenţă ca produsul fabricat se află
într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. Evaluarea activităţii este necesar
să se concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzătoare, pentru a menţine şi
dezvolta motivarea personalului pentru realizarea în cât mai bune condiţii a
produsului respectiv.

Un bun manager de produs este acela care înţelege cum trebuie îmbunătăţit un
produs pentru a răspunde cerinţelor clienţilor. Managerul de produs este cel care
identifică oportunităţile existente pe piaţă în legătură cu produsul şi transmite în
cadrul companiei care sunt aşteptările şi cerinţele pieţei.
Într-o accepţiune modernă a managementului de produs se apreciază că trebuie
să existe trei tipuri de manager de produs şi anume:
1. Product Line Manager (PLM) – acesta este responsabil pentru elaborarea şi
dezvoltarea strategiilor legate de liniile de produse. Acesta este prezent pe tot ciclul de
viaţă al produsului. Concret, acesta realizează următoarele:
 descoperă problemele existente pe piaţa actuală şi potenţială;
 descoperă noi oportunităţi de afaceri în funcţie de punctele forte ale
companiei;
 defineşte şi cuantifică segmentele de piaţă;
 stabileşte strategia optimă de distribuţie;
 evaluează aspectele strategice, tehnice şi de marketing ale tuturor
produselor din portofoliu;
 analizează profitabilitatea şi succesul produsului;
 ţine legătura cu partenerii companiei;
 ia decizii în legătură cu poziţionarea produsului pe piaţă;
 aprobă planurile de marketing
2. Technical Product Manager (TPM) – are competenţe şi responsabilităţi
tehnice. Acestea constau în:
 evaluarea tehnică a produsului;
 planificarea şi urmărirea producţiei;
 monitorizarea şi adoptarea noutăţilor inovaţionale;
 descrierea caracteristicilor produsului;
 prevenirea uzurii morale a produselor din portofoliu.
3. Product Marketing Manager (PMM) – are competenţe şi responsabilităţi în
domeniul vânzării produselor. Acestea constau în:
 definirea caracteristicilor consumatorului produsului şi elaborarea
mesajelor de marketing;
 crearea planului de marketing care să conţină şi strategii de atragere de
noi consumatori şi de menţinere a celor existenţi;
 măsurarea eficienţei programelor de marketing;
 elaborarea programelor de lansare a produselor;
 organizarea activităţilor de PR, publicitate, promovarea vânzărilor etc.
Acest sistem de management prezintă multiple avantaje:
- creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie,
ca urmare a fundamentării acestuia pe strategii temeinice şi pe politici de
promovare a produselor;
- abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea
anumitor produse ceea ce duce la comercializarea acestora cu rezultate superioare;
- creşterea vânzărilor şi a profiturilor obţinute ca urmare a adaptării cantitative şi
calitative a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente de piaţă.
Printre limitele acestui sistem pot fi menţionate: dificultatea asigurării unei
autonomii suficiente şi desincronizările care apar la joncţiunea managementului pe
produs cu sistemul de management al organizaţiei. Limitele potenţiale se estompează
atunci când managerul desemnat are potenţialul şi prestigiul necesare, iar personalul
firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem şi pregătiti pentru a
colabora activ şi eficace cu realizatorii M.P.Pr.
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII
(Management by Exception _ MBE)

Definiţie. Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de


management, bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de
la limitele de toleranţă prestabilite, în vederea simplificării proceselor de management
şi valorificării mai bune a resurselor.
Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a sporirii volumului
informaţiilor şi a complexităţii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate
mai multe funcţii ale managementului, regăsindu-se printre metodele generale ale
acestuia. Metoda porneşte de la ideea că procesul de management trebuie simplificat
în aşa fel încât un manager să aibă posibilitatea de a-şi concentra atenţia, cu
precădere, asupra acelor probleme care reclamă intervenţia sa determinată de nivelul
ierarhic la care se află şi să fie eliberat de problemele de rutină care ar putea fi
rezolvate de către subordonaţii săi.
Managementul prin excepţie are anumite caracteristici specifice, care îl
diferenţiază de celelalte metode. Prima caracteristică constă în faptul că metoda
reprezintă o concepţie sistemică a diviziunii în problemele procesului decizional. Ea
presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în doua categorii:
a) situaţii normale, în care informaţiile sunt în limitele prestabilite iar
problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident în sfera autorităţii sale;
b) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic
superior. Prima grupă de probleme se circumscrie procesului de management ce se
derulează în condiţii normale, iar cea de a doua constituie obiectul propriu-zis al
acestei metode.
A doua caracteristică constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât
la un manager ierarhic superior să ajungă numai acele informaţii cu caracter de
excepţie, care reprezintă abateri semnificative faţă de obiectivele prestabilite.
Cea de-a treia caracteristică constă în faptul că abaterile care urmează a fi
raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicând-se numai
atunci când apar.
A patra caracteristică se referă informaţiile privind abaterile care circulă
selectiv numai în sens ascendent, iar dispoziţiile sau deciziile de reglare a sistemului,
în sens descendent.
Cea de a cincia caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a deciziilor
fiecărui decident în funcţie de nivelul ierarhic la care se află.
Practicarea managementului prin excepţie în unităţile economice are la bază
următoarele premise:
Managerii aflaţi la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaţilor
autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Acest
proces de delegare se efectuează succesiv, până la ultimul post de manager. Preluarea
sarcinilor de către managerii aflaţi la diferite niveluri ierarhice se realizează succesiv
de la baza piramidei ierarhice spre vârf, dar numai acelea pe care cei situaţi la nivelul
ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competenţa lor.
Adaptarea sistemului informaţional la noua situaţie. Această metodă de
management sporeşte numărul de persoane antrenate în adoptarea deciziilor, sistemul
informaţional va trebui să răspundă acestei cerinţe şi în acelaşi timp să asigure şi
informarea managerilor din eşalonul superior, în legătură cu modul cum se desfăşoară
activitatea în unitatea agricolă.
Sporirea procesului de cunoaştere a întregului personal atât în ceea ce priveşte
atribuţiile ce se circumscriu postului pe care-l ocupă cât şi metodologia impusă de
această metodă.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a
rezultatelor din perioada precedentă şi a celor care se vor obţine în urma practicării
acestei metode.
Cele mai importante situaţii care implică utilizarea managementului prin
excepţii sunt: - atunci când se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al
firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile,
fluxurile şi circuitele informaţionale;
- când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat cu acţiuni mărunte de o
mai mică importanţă;
- când se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice,
concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor şi
responsabilităţilor;
- în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare
a obiectivelor şi abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora;
- când structura sortimentală a producţiei este una simplificată iar tipul producţiei
este de serie mare.

Metodologia de utilizare a acestui sistem de management implică următoarele


etape:
I. Stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte de caracterizare a
domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul managementului prin excepţii;
II. Delimitarea „zonei de neintervenţie decizională” respectiv a limitelor de
toleranţă precum şi a intervalelor în care producerea abaterilor (excepţiilor) reclamă
adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni din partea managerilor.
Stabilirea nivelului toleranţelor este o problemă dificilă pentru că este greu de
elaborat reguli concrete şi general valabile în acest sens. Cu toate acestea, pentru
stabilirea toleranţelor se impun următoarele precizări:
1) cu cât este mai importantă o acţiune pentru realizarea obiectivului general,
cu atât se cere mai mare atenţie în stabilirea limitelor toleranţelor;
2) atenţia principală trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru ca
toleranţele care se referă la acestea, chiar dacă sunt mici, influenţează puternic asupra
obiectivului general;
3) stabilirea toleranţelor pozitive are importanţă pentru că pot atrage atenţia
asupra unor rezerve care nu au fost luate în considerare iniţial sau reprezintă influenţă
favorabilă a factorilor naturali.
Selecţionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se realizeze de aşa
natură încât să reflecte cât mai fidel evoluţia fenomenelor şi proceselor economice din
unitate prin aplicarea metodei.

III. Compararea realizărilor cu nivelul previzionat iar pe această bază se


identifică principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative.
Situaţiile de excepţie vor fi transmise succesiv începând cu managerul aflat pe
ultimul nivel ierarhic, către cei aflaţi pe o treaptă ierarhică superioară. Un rol
important îl are identificarea factorilor de influenţă şi comunicarea acestora
conducătorului ierarhic superior, uşurând în acest fel activitatea din etapa următoare.

IV. Adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare centrate pe cauzele


generatoare de excepţii.
Integrarea managementului prin excepţii în cadrul managementului prin
obiective şi prin bugete este extrem de benefică pentru firmă.

Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a două


importante instrumente de lucru: schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie
decizională şi ghidul decizional.
Schema de alertă evidenţiază intervalele pentru care abaterile înregistrate la
nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor etc. se consideră excepţii,
rezolvarea lor necesitând intervenţia decizională a unor manageri. În cadrul acestei
scheme sunt delimitate patru „zone”:
I. Zona de neintervenţie decizională – o zonă în care abaterile sunt permise,
considerate normale, generate de caracteristicile unor factori de producţie sau ale
proceselor tehnologice;
II. Zona de atenţie – abaterile înscrise aici reclamă adoptarea de decizii de
către managerii amplasaţi în etajul inferior al managementului;
III. Zona de alarmă – abaterile înregistrate aici sunt consistente şi se pot
rezolva prin decizii corespunzătoare ale managerilor de nivel mediu;
IV. Zona de abateri foarte grave – „excepţiile” de aici au dimensiuni
apreciabile, necesitând implicarea decizională a unor manageri din nivelul superior al
managementului.
Această schemă de alertă se completează cotidian, rezultând o anumită variaţie
a realizării obiectivelor la nivelul intervalului de timp analizat.
Ghidul decizional evidenţiază principalele categorii de decizii pe care
managerii implicaţi în rezolvarea abaterilor (excepţiilor) trebuie să le adopte în funcţie
de gravitatea acestora.
Avantajele proprii acestui sistem sunt: raţionalizarea sistemului informaţional;
raţionalizarea bugetului de timp al managerilor; eficientizarea managementului etc.
Limitele asociate utilizării managementului prin excepţii sunt, în esenţă, următoarele:
limitarea utilizării sale la întreprinderi cu producţie de serie mare şi de masă, iar în
cadrul acestora la anumite domenii; dependenţa consemnării şi transmiterii abaterilor
de profilul moral al oamenilor.

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Definiţie. Managementul participativ reprezintă un sistem managerial bazat pe


atragerea personalului sub formă deliberativă sau consultativă la procesul de
conducere în scopul creşterii eficienţei activităţii, folosind în acest sens mecanisme
economice, organizatorice, juridice, psiho-sociologice (motivare).
Practic, managementul participativ presupune faptul că executanţii participă în
mod efectiv la luarea deciziilor în cadrul organizaţiei.
Managementul participativ se prezintă sub două forme:
- managementul participativ de natură consultativă;
- managementul participativ de natură deliberativă.
Managementul participativ de natură consultativă – se bazează pe consultarea
largă a personalului asupra modalităţilor de soluţionare a unor probleme decizionale.
Se recomandă a fi utilizat în toate compartimentele firmei şi la toate nivelurile
ierarhice. În acest fel executanţii sunt transformaţi în colaboratori ai conducătorilor,
iar managerii pot prelua spre aplicare ideile valoroase. Conducătorii se pot consulta cu
toţi colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia şi responsabilitatea aplicării ei le
aparţin.
Managementul participativ de natură deliberativă – se caracterizează prin
instituţionalizarea unor organe de conducere participativă a firmei şi prin adoptarea în
grup a deciziei.
Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate în ţara
noastră sunt, în funcţie de statutul juridic al firmei, următoarele:
 Regie autonomă – Consiliul de administraţie;
 Societăţi comerciale – Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de
administraţie, Comitetul de direcţie, Comisia de cenzori.
Adunarea generală a acţionarilor este un organism strategico-tactic şi are
următoarele atribuţii:
- aprobă statutul şi contractul de societate;
- aprobă structura organizatorică a societăţii, numărul de posturi şi normativul de
constituire a compartimentelor funcţionale şi operaţionale;
- numeşte membrii consiliului de administraţie şi a comisiei de cenzori, le stabileşte
atribuţiile şi îi revocă;
- aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al consiliului de administraţie;
- aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pentru exerciţiul
financiar următor;
- hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;
- hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;
- hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;
- hotărăşte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii.
Consiliul de administraţie este un organism tactico-operaţional ce exercită
următoarele atribuţii:
- angajează şi concediază personalul;
- stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societăţii pe compartimente;
- aprobă încheierea de contracte de închiriere pe baza hotărârii adunării generale a
acţionarilor;
- stabileşte strategia şi tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea
calităţii, protecţiei mediului etc;
- supune anual adunării generale a acţionarilor, în termen de 60 de zile de la
încheierea exerciţiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea
societăţii, bilanţul şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi
proiectul de program de activitate şi proiectul de buget al societăţii pentru anul în
curs;
- rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea generală a acţionarilor sau care
privesc conducerea curentă a activităţii.
Comisia de cenzori este un organism specializat de control şi informare
managerială care:
- în cursul exerciţiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe şi a
mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa şi registrele de evidenţă
contabilă şi prezintă consiliului de administraţie rapoarte de activitate;
- la încheierea exerciţiului financiar controlează exactitatea inventarului, a
documentelor şi informaţiilor prezentate de consiliul de administraţie asupra
fondurilor societăţii, a bilanţului şi a contului de profit şi pierderi, prezentând
adunării generale a acţionarilor un raport scris;
- la lichidarea societăţii controlează operaţiunile de lichidare;
- prezintă adunării generale a acţionarilor punctul de vedere privind propunerile de
reducere a capitalului social.
Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el
este o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial şi în
România. Dintre multiplele avantaje ale acestui sistem de management fac parte:
creşterea nivelului general de informare a proprietarilor şi salariaţilor; creşterea
gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de
proprietari şi salariaţi în procesele decizionale etc. Ca limite ale acestui sistem pot fi
amintite: ponderea ridicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării
la şedinţele organismelor participative de management; diminuarea operativităţii
soluţionării unor probleme.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Definiţie. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o


durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu
caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar
într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi
reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea
unor obiective investiţionale de anvergură etc.
Proiectul se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau
calitativ; limită temporală; singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic
ceea ce există deja; o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor
specifice proiectului.
Utilizarea managementul prin proiecte se recomandă în următoarele situaţii:
atunci când firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat
caracter strategic şi inovaţional; când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor
proiecte; când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor
proiecte, prin implicarea unor specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din
compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia.
Managementul prin proiecte are mai multe variante organizatorice, astfel:
- managementul prin proiecte cu facilitare;
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;
- managementul prin proiecte cu stat-major;
- managementul prin proiecte mixt.
Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de
următorii factori:
- complexitatea proiectului;
- perioada de timp pe care urmează să se deruleze acesta;
- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei la nivelul căreia se aplică;
- calitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea sistemului
informaţional şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile);
- „calitatea” managerilor (competenţa acestora dată de cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile pe care le posedă);
- cultura managerială şi economică a personalului firmei;
- atitudinea faţă de schimbare, faţă de nou, a managerilor şi executanţilor;
- stilurile de management predominante, în special în etajele superior şi mediu ale
structurii organizatorice;
- experienţa managementului firmei în utilizarea acestui instrument managerial.

Managementul prin proiecte cu facilitare


Aceasta este cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin
proiecte. Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt
detaşaţi din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din aceştia.
De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şeful compartimentului funcţional
sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. Rolul său constă
în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a sugera unele modalităţi de
acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează, de obicei, la
solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului
lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă. Se recomandă alegerea managerului
de proiect fie dintre cei mai implicată participanţi la proiect, fie dintre cei mai
credibili şefi de compartimente.
Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală
Această metodă are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea exclusivă a
realizării cantitative, calitative şi temporale a proiectului revine managerului de
proiect. Acestuia îi revin sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate
spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din proiect.
În această situaţie, managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere
ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Altfel
spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaţie ce
atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în rezolvarea problemei abordate ca
proiect.
Conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimentele funcţionale şi
operaţionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialişti, componenţi ai acestor
compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea
proiectului. Practic, ei rămân titulari ai unor posturi de execuţie din astfel de
compartimente ale structurii organizatorice formale şi, pe lângă sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupă, exercită şi
unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu caracter specific.

Managementul prin proiecte cu stat-major


Această versiune organizatorică operează cu două „personaje majore”: managerul
de proiect şi colectivul (echipa). Aceasta trebuie să răspundă următoarelor exigenţe:
- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a
proiectului;
- numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, în funcţie de amploarea
proiectului şi structura acţiunilor impuse de realizarea sa;
- în componenţa sa intră specialişti din afara şi din interiorul firmei, cu o pregătire
profesională eterogenă;
- competenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permiţându-le o
implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului;
- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din
compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel un grad
ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.
Managementul prin proiecte mixt
Este varianta organizatorică cea mai complexă a managementului prin proiecte şi,
totodată, cea mai utilizată.
În cazul acesteia pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi
colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului. Între
managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la
realizarea proiectului se „construieşte” o reţea organizatorică şi informaţională
specifică. O altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii
colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale,
care au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului.

Variantele organizatorice prezentate evidenţiază faptul că în realizarea


managementului prin proiect apar:
 managerul de proiect – regăsit în fiecare formulă organizatorică;
 colectivul (echipa) de proiect – specific managementului prin proiecte cu stat-
major şi mixt.

Managerul de proiect este persoana care asigură sau participă nemijlocit la:
 planificarea proiectului – stabilirea obiectivelor, dimensionarea resurselor ce
urmează a fi angajate, precizarea termenelor intermediare şi finale etc;
 organizarea proiectului – stabilirea configuraţiei şi echipei de proiect;
precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de post – pentru specialiştii
echipei de proiect; elaborarea bugetului proiectului etc.;
 coordonarea colectivului de proiect – asigurarea comunicării bi şi
multilaterale cu componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de şedinţe
de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale şi la finalizarea proiectului;
 antrenarea participanţilor la realizarea proiectului
 control-evaluarea proiectului – efectuarea controlului încadrării în costuri şi
în termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate şi a controlului
bugetar, evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului, efectuarea de corecţii etc.
Aceste aspecte este recomandabil să facă obiectul fişei de post „manager de
proiect”.
Colectivul (echipa) de proiect trebuie să răspundă unor exigenţe legate de:
 dimensiune – un număr de 8 – 12 persoane recrutate din interiorul sau din
afara companiei;
 pregătire profesională – componenţii echipei de proiect trebuie să aibă o
pregătire eterogenă care să le permită abordarea multidimensională a
problemei ce reprezintă proiectul;
 durata – este constituită pe o perioadă limitată, de la câteva luni la 1 – 1,5 ani;
 subordonare – este subordonată nemijlocit managerului de proiect;
 funcţionare – activităţile sale se derulează pe baza unui buget şi a unui
calendar de termene în care sunt precizate termenele intermediare şi finale de
realizare a proiectului;
 dispunere structural-organizatorică – în afara structurii organizatorice
formale, dezvoltând astfel un nou tip de structură, cea matricială.
Etapele aplicării managementul prin proiecte sunt următoarele:
I. Definirea proiectului – se defineşte din mai multe puncte de vedere: precizarea
principalelor obiective; determinarea amplorii proiectului; precizarea componentelor
structurale implicate în realizarea proiectului (posturi, compartimente funcţionale şi
operaţionale); precizarea duratei proiectului; a strategiei proiectului; stabilirea
criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conducătorului de proiect – managerul de proiect trebuie să
răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării
de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptiutudini
manageriale corespunzătoare;
III. Stabilirea echipei de proiect – aceasta va cuprinde specialişti cu pregătire
diversă, recrutaţi din compartimentele firmei şi din afara acesteia, iar managerul de
proiect trebuie să se implice direct în constituirea sa;
IV. Alegerea variantei organizatorice – în funcţie de criteriile prezentate.
V. Elaborarea bugetului proiectului – cu accent pe obiective, cheltuieli,
venituri, rezultate;
VI. Precizarea modalităţilor de control – controlul încadrării în termenele
intermediare şi finale de realizare; controlul economic (încadrarea în costuri);
controlul de calitate;
VII. Realizarea proiectului
VIII. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect – se evaluează
rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, managerul de proiect
adoptă conduita motivaţională ce se impune, în sensul recompensării sau sancţionării
celor implicaţi în derularea proiectului.
În categoria avantajelor managementului prin proiecte se înscriu: posibilitatea
rezolvării unor probleme complexe în intervale de timp reduse; facilitarea contractelor
de specialitate între componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti
ai firmei; crearea unor premise pentru formarea de manageri profesionişti. Limitele
acestui sistem de management sunt: apariţia unor duble subordonări ale specialiştilor
implicaţi în realizarea proiectului; apariţia de situaţii conflictuale între
compartimentele implicate în realizarea proiectului; apariţia unor fenomene de
nesincronizare a componentelor organizatorice formale şi componentelor
organizatorice specifice managementului prin proiecte.

Managementul proiectelor şi fondurile structurale în România în perioada 2007


– 2013
La nivel european, pentru a reduce disparităţile de dezvoltare economică şi
socială între statele membre / regiunile UE, pentru a îmbunătăţi funcţionarea pieţei
unice, pentru promovarea dezvoltării stabile şi durabile a UE sunt alocate statelor
membre fonduri în cadrul Politicii de Coeziune Economică şi Socială a UE.
Prin alocarea acestor fonduri se urmăreşte atingerea unor obiective precum:
1. Convergenţa – pentru realizarea acesteia se alocă resurse financiare acelor
regiuni în cadrul cărora PIB/loc. este mai mic decât 75% din PIB/loc al ţărilor
din cadrul UE 25.
2. Competitivitatea Regională şi Ocuparea Forţei de Muncă – se alocă resurse
financiare regiunilor care nu sunt eligibile în cadrul obiectivului convergenţă
şi care sunt cuprinse în cadrul unei liste NUTS I sau NUTS II
3. Cooperare teritorială europeană – sunt alocate fonduri regiunilor de graniţă şi
regiunilor de cooperare transnaţională.
Obiectivelor mai sus menţionate le corespund următoarele tipuri de fonduri:
Obiectiv Instrumente financiare
Convergenţa Fondul European de Dezvoltare
Regională (FEDR)
Fondul Social European (FSE)
Fondul de Coeziune (FC)
Competitivitatea Regională şi Ocuparea Fondul European de Dezvoltare
Forţei de Muncă Regională (FEDR)
Fondul Social European (FSE)

Cooperare teritorială europeană Fondul European de Dezvoltare


Regională (FEDR)

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR)


FEDR asigura ajutor financiar în următoarele domenii:
• investiţiilor productive care contribuie la crearea si menţinerea locurilor de
munca, acest lucru realizându-se în special prin intermediul unor ajutoare directe
pentru investiţiile efectuate în IMM-uri;
• investiţii în infrastructura;
• dezvoltare regională şi locală, prin acordarea de asistenţă şi servicii pentru
întreprinderi, în special pentru IMM-uri, crearea si dezvoltarea instrumentelor de
finanţare precum capitalul de risc, fondurile de împrumut si de garanţie, fondurile de
dezvoltare locala, subvenţiile la dobânda, conectarea la reţea, cooperarea si schimbul
de experienţa între regiuni, oraşe si factorii sociali, economici si de mediu relevanţi;
• asistenţei tehnice.

Fondul Social European (FSE)


În cadrul obiectivelor ,,Convergenta" si ,,Competitivitate regionala si ocuparea
forţei de munca”, FSE sprijină acţiuni legate de:
• Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor, a întreprinderilor si antreprenorilor în
vederea anticipării si aplicării unui management al schimbării economice;
• Îmbunătăţirea accesului la angajare si incluziune sustenabila pe piaţa muncii
a persoanelor inactive, prevenirea şomajului în rândul tinerilor, încurajarea
îmbătrânirii active si prelungirea vieţii active si creşterea participării pe piaţa muncii;
• Întărirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate, în vederea integrării
lor durabile pe piaţa locurilor de munca si combaterea tuturor formelor de
discriminare pe piaţa muncii;
• Consolidarea capitalului uman, prin încurajarea aplicării unor reforme ale
sistemelor de educaţie si de formare profesionala si prin crearea unor activităţi de
conectare în reţea a unităţilor de învăţământ superior, a centrelor de cercetare si de
tehnologie si a întreprinderilor, în vederea eficientizării sistemului de învăţământ;
• Promovarea parteneriatelor, pactelor si iniţiativelor prin intermediul
sistemului de reţea, cu scopul realizării unei mobilizări în favoarea reformelor din
domeniul ocupării forţei de munca si asimilării pe piaţa muncii.
Domenii de finanţare:
• Promovarea includerii sociale si a şanselor egale pentru toţi;
• Dezvoltarea educaţiei si a formarii continue;
• Promovarea unei forte de munca adaptabile si calificate, sprijinirea inovaţiei în
organizarea muncii;
• Sprijinirea întreprinzătorilor si a creării de locuri de munca;
• Susţinerea potenţialului uman în cercetare, ştiinţa si tehnologie;
• Îmbunatatirea participării femeilor pe piaţa muncii.

Fondul de Coeziune (FC)

Fondul de coeziune oferă sprijin financiar în următoarele domenii:

• reţelele transeuropene de transport, în special proiectele prioritare de interes


comun ce urmează sa fie realizate până în anul 2010. În Decizia nr. 1692/96/CE30
sunt enumerate modurile de transport vizate: reţelele rutiere, feroviare si de cai
navigabile interioare, ,,autostrăzile mari”, porturi maritime si porturi fluviale
interioare, aeroporturi si alte puncte de legătura între reţelele modale, precum si
sistemele de gestionare a traficului si de navigare.
• protecţia mediului, sprijinind proiecte care susţin dezvoltarea durabila,
precum si eficacitatea energetica si energiile regenerabile.
Totodată, FC susţine proiecte din domeniul transportului care nu au legătura
cu reţelele transeuropene, transportul feroviar, transportul pe căile navigabile interne,
transportul maritim, sistemele de transport intermodal si interoperabilitatea lor,
gestiunea traficului rutier, maritim si aerian, transporturile urbane specifice si
transporturile publice. Spre deosebire de Fondurile Structurale, Fondul de Coeziune
nu cofinanţează programe, ci furnizează finanţare directa pentru proiecte individuale,
care sunt clar identificate de la început.
În afară de cele prezentate UE alocă statelor membre fonduri prin următoarele
instrumente structurale complementare:
- Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR) – vine în
completarea politicilor de piaţă şi de susţinere a veniturilor aplicate în cadrul
politicii agricole comune, al politicii de coeziune şi al politicii comune în
domeniul pescuitului.
- Fondul European pentru Pescuit (FEP) – destinat creşterii competitivităţii
sectorului piscicol în condiţiile asigurării unui echilibru durabil între resurse şi
capacitatea de exploatare.
În România, gestionarea instrumentelor structurale are la bază următoarele
documente strategice:
o Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013
o Cadrul Strategic Naţional de Referinţa 2007-2013
o Programele Operaţionale 2007-2013
o Documentele Cadru de Implementare 2007-2013

Planul Naţional de Dezvoltare a României, pentru perioada financiara 2007-


2013, reprezintă documentul de planificare strategica si programare financiara
multianuala, aprobat de Guvern si elaborat într-un larg parteneriat, care va orienta
dezvoltarea socio-economica a României, în conformitate cu Politica de Coeziune a
Uniunii Europene. PND reprezintă documentul pe baza căruia au fost elaborate
Cadrul Strategic Naţional de Referinţa 2007-2013 (CSNR), reprezentând strategia
convenita cu Comisia Europeana pentru utilizarea instrumentelor structurale, precum
si Programele Operaţionale prin care se vor implementa aceste fonduri.

Cadrul Strategic Naţional de Referinţa este documentul strategic de


referinţa pentru programarea Fondurilor Structurale si de Coeziune în România. Acest
tip de document este elaborat de fiecare stat membru al UE, conform noului acquis
privind Politica de Coeziune. Prin acest document se explica modul în care vor fi
implementate Instrumentele Structurale în România, în perioada 2007-2013.
Programele Operaţionale
Programul operaţional este un document prezentat de un stat membru si
adoptat de Comisie, care defineşte o strategie de dezvoltare, în conformitate cu un
ansamblu coerent de priorităţi, pentru a cărui realizare se face apel la un Fond sau în
cadrul obiectivului de convergenta, la Fondul de Coeziune si la FEDR Cele 19,7
miliarde euro care vor fi alocate României prin instrumentele structurale, în perioada
2007-2013, vor fi implementate prin şapte programe operaţionale sectoriale si
regionale, la care se adăuga opt programe de cooperare teritoriala cu alte state.
Programele operaţionale (PO) sunt instrumentele de management, prin care se
realizează obiectivele CSNR 2007-2013, prin intermediul unor intervenţii specifice.
Sub obiectivul de convergenţă, România are elaborate 7 programe
operaţionale sectoriale:
1. Programul operaţional dezvoltarea resurselor umane ( POS DRU)
Are ca obiectiv general dezvoltarea capitalului uman si creşterea
competitivităţii, prin corelarea educaţiei si învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa
muncii si asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a
muncii modernă, flexibilă si incluzivă a 1.650.000 de persoane.
2. Programul operaţional creşterea competitivităţii economice (POS CCE)
Obiectivul general îl constituie creşterea productivităţii întreprinderilor
româneşti pentru reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul
Uniunii. Măsurile întreprinse vor genera până în 2015 o creştere medie a
productivităţii de cca. 5,5% anual şi vor permite României să atingă un nivel de
aproximativ 55% din media UE.
3. Programul operaţional de transport (POS Transport)
Obiectivul general constă în promovarea, în România, a unui sistem de
transport durabil, care să permită deplasarea rapidă, eficientă şi în condiţii de
siguranţă a persoanelor şi bunurilor, la servicii de un nivel corespunzător standardelor
europene, la nivel naţional, în cadrul Europei, între şi în cadrul regiunilor României.
4. Programul operaţional de mediu (POS Mediu)
Obiectivul general constă în reducerea decalajului existent între Uniunea
Europeană şi România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere
cantitativ cât şi calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii publice
eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării durabile şi a principiului
„poluatorul plăteşte”.
5. Programul operaţional dezvoltarea capacitaţii administrative (PODCA)
Obiectivul general este acela de a contribui la crearea unei administraţii
publice mai eficiente şi mai eficace în beneficiul socio-economic al societăţii
româneşti.
6. Programul operaţional regional (POR)
Obiectivul general constă în sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale,
echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzător nevoilor lor şi
resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, prin
îmbunătăţirea condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceri pentru a face din
regiunile României, în special cele rămase în urmă, locuri mai atractive pentru a locui,
a le vizita, a investi şi a munci.
7. Programul operaţional asistenta tehnica (POAT)
Obiectivul general este acela de a asigura sprijinul necesar procesului de
coordonare si implementare sănătoasa, eficienta, eficace si transparenta a
instrumentelor structurale în România.
Fiecare program operaţional este finanţat dintr-un singur instrument, excepţia
constituind-o programele operaţionale pe mediu si transport, care sunt finanţate din
FEDR si FC.
PO Instrument
Competitivitate FEDR
Dezvoltarea Resurselor Umane FSE
Infrastructură Transport FEDR, FC
Protecţia Mediului FEDR, FC
Dezvoltare Regională FEDR

Documentele Cadru de Implementare


Fiecare Program Operaţional este completat de un Document Cadru de
Implementare, documente ce nu sunt supuse aprobării Comisiei Europene, dar care
detaliază programele operaţionale cu elemente practice privind proiectele si
cheltuielile eligibile, potenţialii beneficiari, modurile de decontare, rolul autorităţilor
s.a.m.d. DCI conţine elemente detaliate ale Programului Operaţional, la nivel de
domeniu major de intervenţie si sunt elaborate de Statele Membre si revizuite, unde
este cazul, de Comitetele de Monitorizare, potrivit propunerii din partea Autorităţii de
Management.

METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

METODA SWOT

Definiţie. Analiza SWOT este o tehnică pe care o firmă o poate folosi atât
pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele
slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din
exterior.
Această denumire derivă din iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază
esenţa concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice.
Astfel, S provine de la „strenght” = forţă, tărie, punct forte; W de la „weakness” =
slăbiciune, punct slab; O de la „opportunity” = oportunitate, ocazie; T de la „threat” =
ameninţare.
Aceasta se realizează pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din
manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor
forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le
generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau
aspect funcţional al organizaţiei care implementează proiectul şi care îi conferă
acesteia o anumită superioritate în competiţia economică. Identificate prin prisma
poziţiei relative a organizaţiei analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se
manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa.
Punctul slab, stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un
aspect funcţional al organizaţiei care implementează proiectul şi care îi determină o
poziţie mai puţin avantajoasă, de inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.
Oportunitatea mediului poate fi definită printr-o împrejurare specifică
acestuia, care atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea organizaţiei
care implementează proiectul, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei.
Ameninţarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a
unei tendinţe sau evoluţii nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de
contraatac sau apărare din partea organizaţiei care implementează proiectul, va
provoca o efecte negative în buna derulare a proiectului.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
1. Este o analiză de tip cauză – efect, calitatea diagnosticului depinzând
tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi
aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.
2. Are un caracter participativ, ceea ce înseamnă că pentru a reuşi un
diagnostic corect şi cuprinzător este necesară implicarea mai multor salariaţi de
specializări diferite, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii
implicaţi nemijlocit în desfăşurarea respectivelor activităţi.
3. Se finalizează în recomandări, adică în adoptarea deciziilor cu caracter
corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele
pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliţi, în
vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.
În cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. După sfera
de cuprindere acestea pot fi generale şi specializate.
Diagnosticele generale – au drept obiect ansamblul activităţilor firmei. Ele se
efectuează, de regulă, înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate
anuale sau multianuale, când firma este confruntată cu probleme deosebit de dificile
sau atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director.
Diagnosticele specializate – se referă, de regulă, la o activitate, la un
compartiment sau la o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice
specializate au ca obiect activităţile de fabricaţie, aprovizionare tehnico-materială,
vânzări etc. Diagnosticele specializate implică colective mai restrânse, cu o structură
mai puţin eterogenă, care îşi desfăşoară activitatea pe perioade mai scurte.
Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări:
- care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei în raport cu competitorii?
- ce oportunităţi oferă piaţa?
- care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă
pe care operează?
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea
mai multor etape:
I. Stabilirea domeniului de investigat – de regulă, este decis de conducerea de
nivel superior a firmei. Delimitarea corectă a domeniului este foarte importantă
întrucât are influenţe asupra calităţii diagnosticului. Principalele pericole care trebuie
evitate sunt supradimensionarea sau subdimensionarea domeniului.
Supradimensionarea are ca efect irosirea de resurse, umane, financiare şi de timp, în
timp ce subdimensionarea duce la obţinerea de diagnostice neconcludente din cauza
neincluderii în sfera investigaţiei a unor aspecte şi variabile cu influenţe majore
asupra eficienţei rezultate. Tot în această fază se stabileşte componenţa echipei de
diagnosticare.
II. Documentarea preliminară – constă în culegerea de informaţii cu caracter
economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat. Obiectivul
specific acestei etape constă în reunirea fondului principal de informaţii privind
domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate.
III. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează –
punctele slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor, de normele de consum,
calitate, de prevederile STAS-urilor, de situaţia din alte firme din ţară şi străinătate, de
realizările perioadei anterioare etc. Foarte importantă este şi evidenţierea cauzelor
care le-au generat.
IV. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează – este
o fază similară celei anterioare.
V. Formularea recomandărilor – acestea se vor axa asupra eliminării cauzelor
care au determinat punctele slabe şi a integrării în activitatea ulterioară a firmei a
celor care au generat efecte pozitive. După identificarea acestor factori critici, firma
trebuie să urmărească să întărească punctele forte existente, să corecteze punctele
slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce
pot duce la dezastru.
Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigură fundamentul necesar
elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor
disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază
incipientă; amplifică rapid potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională necesară adoptării unor
decizii strategice şi tactice curente şi eficace. Limitele metodei, dacă pot fi numite
astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care îl implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate organizaţiile, atât
pentru analiza de ansamblu a activităţilor firmei cel piţin o dată pe an, cât şi pentru
domeniile sale de activitate.

Analiza – diagnostic este orientată pe două direcţii de acţiune:


I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul;
II. Diagnosticarea mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea.

I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul


Analiza mediului intern al organizaţiei care implementează proiectul se
desfăşoară, de regulă, pe patru planuri având fiecare la rândul său componente
specifice. Acestea sunt:
1. Capacitatea productivă a organizaţiei
Presupune ca echipa managerială a proiectului să obţină informaţii referitoare la:
- dotarea materială a organizaţiei care va implementa proiectul;
- mărimea capacităţilor de producţie;
- gradul de modernizare;
- nivelul de calificare al resursei umane.
2. Capacitatea comercială a organizaţiei
Echipa managerială va obţine informaţii referitoare la:
- calitatea serviciilor oferite de organizaţia care va implementa proiectul;
- cota de piaţă deţinută de organizaţie;
- politica de promovare a organizaţiei;
- reţeaua de distribuţie utilizată;
- politica de preţ a organizaţiei;
- relaţiile contractuale ale organizaţiei.
3. Capacitatea financiară a organizaţiei
Informaţiile obţinute în această fază se referă la:
- solvabilitatea organizaţiei care implementează proiectul;
- rentabilitatea organizaţiei care implementează proiectul;
- gradul de îndatorare;
- echilibrul financiar al organizaţiei care implementează proiectul;
- lichiditatea organizaţiei care implementează proiectul.
4. Capacitatea managerială
Se vor obţine informaţii referitoare la:
- organizarea structurală şi procesuală;
- sistemul decizional;
- sistemul informaţional

II. Diagnosticarea mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea

Diagnosticarea mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, are ca


obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct sau
indirect asupra activităţii ei. Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor
externe în care funcţionează organizaţia şi a tendinţelor mediului ambiant în scopul
identificării ocaziilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta pe parcursul
implementării proiectului.
Dacă privim sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui
concurenţial, factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia.
Oportunităţile se apreciază, de regulă, din două puncte de vedere:
- gradul de atractivitate al acestora;
- probabilitatea succesului proiectului în cazul valorificării lor.
Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele
favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită
alternativă strategică a organizaţiei care implementează proiectul.
Probabilitatea de succes a proiectului ca urmare a valorificării unei ocazii a
mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:
- măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează
potenţialul organizaţiei şi criteriile de succes specifice domeniului în care se
manifestă oportunitatea respectivă;
- raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează
potenţialul organizaţiei faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din
cadrul aceluiaşi sector de activitate.
Exemple de oportunităţi: creşterea cererii pe piaţa internă pentru livrabilele
proiectului; modificări legislative de natura celor favorabile proiectului etc.
Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii:
gradul de seriozitate al acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de
operare al organizaţiei.
Exemple de ameninţări: scăderea puterii de cumpărare; apariţia unor produse
de substituţie pentru livrabilele proiectul; apariţia unor noi competitori etc.
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului organizaţiei - puncte
forte şi slabe - şi a mediului ambiant - oportunităţi şi ameninţări - vor fi utilizate
pentru elaborarea strategiei ce va fi adoptată în implementarea proiectului. Pentru
formularea strategiei se poate folosi o matrice prin care se combină concluziile
evaluării potenţialului organizaţiei cu cele ale analizei mediului, matrice cunoscută în
lucrările de specialitate sub denumirea matricea punctelor forte – punctelor slabe –
ocazii – ameninţări – SWOT sau în versiunea românească FSOA. Aceasta este
prezentată în continuare.
Factori interni
Puncte forte Puncte slabe

Oportunităţi
ale mediului
Combinaţia puncte forte ale Combinaţia puncte slabe ale
potenţialului organizaţiei care potenţialului organizaţiei care
implementează proiectul - implementează proiectul -
oportunităţi ale mediului în oportunităţi ale mediului în
care operează organizaţia. care operează organizaţia.
Factori externi

Strategie activă Strategie activă

Ameninţări
ale
Combinaţia puncte forte ale Combinaţia puncte slabe ale
mediului potenţialului organizaţiei care potenţialului organizaţiei care
implementează proiectul - implementează proiectul -
ameninţări ale mediului în ameninţări ale mediului în
care operează organizaţia. care operează organizaţia.

Strategie pasivă Strategie pasivă

După cum se observă, în interiorul matricei se individualizează patru cadrane


de combinare a concluziilor celor două etape ale diagnosticării strategice.
Cadranul 1 cuprinde combinaţia puncte forte ale potenţialului organizaţiei –
ocazii ale mediului în care operează firma. În aceste condiţii organizaţia se va limita
la acele ocazii ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare
în potenţialul său intern. Este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea
unor oportunităţi ale mediului concurenţial, bazată pe o stabilitate internă.
Cadranul 2 reprezintă combinaţia puncte slabe ale potenţialului organizaţiei–
ocazii ale mediului acesteia. Prin strategia adoptată în astfel de situaţii, organizaţia se
va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi
îmbunătăţească punctele slabe. Această alternativă strategică are un caracter activ şi
este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului organizaţiei, concretizată în
măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau
eliminarea slăbiciunilor.
Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei – ameninţări ale mediului se
întâlneşte în cadranul 3 al matricei. În cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de
situaţie, firma analizată se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale
mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor
de care dispune în potenţialul său. Ca urmare, firma trebuie să-şi fundamenteze o
strategie pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului,
bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.
Cadranul 4 cuprinde combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei –
ameninţări ale mediului. Strategia ce urmează a fi adoptată în astfel de cazuri
presupune concentrarea firmei pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului
prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul
său. Este vorba astfel despre o strategie pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a
activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.
O abordare strategică performantă este aceea în care firma dispune de
capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la
exigenţele unui mediu imprevizibil, aflat într-o permanentă schimbare.
În urma acestei analize, echipa managerială va identifica, în afară de strategia
cea mai indicată şi resursele pe care organizaţia le poate pune la dispoziţia proiectului
ca şi eventualele riscuri ce pot afecta succesul proiectului.
ŞEDINŢA

Definiţie. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt


interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a
unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Şedinţa este cea mai frecvent
utilizată metodă de management.
În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică în mai multe categorii:
1. Şedinţa de informare – are drept obiectiv furnizarea de informaţii
managerului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceasta se
organizează fie periodic (săptămânal, lunar) fie ad-hoc în funcţie de necesităţi.
2. Şedinţa decizională – are drept scop adoptarea, împreună cu toţi cei aflaţi la
şedinţă a anumitor decizii. Conţinutul acesteia constă în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.
3. Şedinţa de armonizare – are drept scop punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic
sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De obicei sunt
şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile
realizării unor obiective, planuri programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi
complexitate ridicată,
4. Şedinţa de explorare – este axată pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt destinate
amplificării creativităţii formând, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare
cum ar fi brainstorimig-ul, sinectica, Delebecq ş.a.
5. Şedinţa eterogenă – întruneşte elementele a două sau mai multe din celelalte
tipuri, fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al
firmei. Este cel mai des utilizat tip de şedinţă.
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape –
pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este
necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.
Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale şi
presupune un complex de decizii şi acţiuni, dintre care cele mai importante sunt:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase – sarcină ce revine managerului care
organizează şedinţa; optim este abordarea unei singure probleme, dar se admit
maximum 3 – 4.
- formularea problemelor înscrise în ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel
încât fiecărei persoane convocate să-i fie clar obiectivul şedinţei şi domeniul ce
urmează a fi abordat.
- desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora
se va desfăşura şedinţa.
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă – se recomandă să participe
managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată
mărirea nejustificată a numărului de participanţi.
- elaborarea de materiale cât mai scurte pentru şedinţă rezumându-se strict la
informaţii necunoscute de participanţi – acestea trebuie transmise cu cel puţin 1- 2
zile înainte de şedinţă.
- stabilirea locului de desfăşurare, a datei, a orei, a ambianţei de desfăşurare a
şedinţei.
- desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi
anunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
Deschiderea şedinţei presupune, de asemenea, respectarea unor reguli:
- deschiderea la ora comunicată în prealabil participanţilor;
- prezentarea clară a obiectivelor şedinţei;
- prezentarea ideilor într-un mod pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile emise;
- limitarea expunerii introductive la 1 – 2 minute;
- stabilirea de comun acord cu participantă, dacă există pericolul unor luări de
cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime a unei luări
de cuvânt.
Derularea şedinţei trebuie ghidată după următoarele reguli:
- sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente etc, astfel încât să stimuleze
participarea activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor
urmărite;
- preîntâmpinarea momentelor de tensiune;
- stoparea peroraţiilor inutile pentru soluţionarea problemei abordate, a
divagaţiilor de la subiect etc.
- imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită, concomitent
cu realizarea scopurilor urmărite.
Închiderea şedinţei trebuie să ţină cont de anumite reguli, astfel:
- limitarea duratei şedinţei la 1 – 1,5 ore;
- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitent
să se refere la principalele decizii, acorduri, facilitând reţinerea lor de către toţi
participanţii, inclusiv poziţia managementului faţă de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise şi în scris
participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.
Avantajele pe care le prezintă această metodă de management sunt: creşterea
nivelului de informare a personalului; fundamentarea mai temeinică a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă
între persoane etc. Dezavantajele potenţiale ale acestei metode sunt: consum mare de
timp, reducerea operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii
unor manageri etc.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate firmele, la fiecare nivel managerial.
Aceasta este recomandabilă în toate situaţiile manageriale a căror soluţionare implică
participarea mai multor persoane.
DELEGAREA

Definiţie. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a


uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea este o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi
de la niveluri ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare. Aceasta are un caracter
temporar deoarece, în caz contrar este vorba despre descentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a
efectuării sarcinii ce îi revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică
delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie
realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni
efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al
organizării pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul
executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute
fiind recompensat sau sancţionat. De reţinut este faptul că în cazul delegării se
produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integral
de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuat
delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea
sarcinii.
Problema-cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere – control. Este vorba despre încrederea pe care
subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează
subalternului. O delegare eficientă presupune o îmbinare raţională a încrederii cu
controlul. Raportul dintre acestea două variază în funcţie de mai mulţi factori precum
natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea
şefului etc.
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o
utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
- să nu se delege realizarea unei sarcini de importanţă majoră, în special cele
strategice şi cu implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt
dificil, sau chiar imposibil de evaluat de către subordonaţi;
- precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;
- crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în
posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea
comiterii de greşeli;
- definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la
început de criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare cuantificabile;
- verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate ci a
rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate
respectivului subordonat.
Utilizarea eficace a delegării presupune din partea managerilor o abordare
sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există
capabil să le soluţioneze în mod adecvat. În acest scop se pot parcurge următoarele
etape:
I. Gruparea sarcinilor aferente respectivului post de conducere în trei
categorii: posibile, probabile şi imposibile. Sarcinile posibile sunt sarcinile delegabile
pentru care există în momentul respectiv un executant corespunzător printre
subordonaţi; sarcinile probabile sunt sarcinile delegabile pentru care nu există în
momentul respectiv subordonaţi în măsură să le realizeze în mod adecvat; sarcinile
imposibile sunt acelea care prin natura şi implicaţiile lor nu sunt delegabile, sunt
sarcini majore.
II. Aprobarea şefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral sarcinile
înscrise în categoria celor posibile.
III. Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate
persoanei selecţionate în acest scop. Este important ca acesteia să i se explice de ce i
se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă şi, concret, ce rezultate
trebuie obţinute.
IV. Evaluarea rezultatelor delegării.
Utilizarea delegării prezintă anumite avantaje, precum: se foloseşte mai
raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionare a unora din
problemele de mai redusă importanţă; potenţialul executanţilor şi managerilor este
valorificat la un nivel superior; climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită
iniţiativa, creativitatea etc. Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt:
posibilitatea de diminuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi
neexecutarea întocmai a sarcinilor din cauza înlocuirii temporare a managerului cu un
executant.
Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de
firme şi la fiecare nivel managerial. Cu un plus de frecvenţă se recomandă utilizarea
sa la nivelul managementului superior.

TABLOUL DE BORD

Definiţie. Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente


referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă
sintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.
Tabloul de bord este menit să pună în evidenţă punctele de alertă ale
întreprinderii, sensul evoluţiei sale în raport cu obiectivele fixate si, în consecinţă, să
ajute la îmbunătăţirea performanţelor acesteia. Acest tablou constituie un instrument
de lucru indispensabil conducerii operative a întreprinderii, este conceput ca un
centralizator de informaţii prezentate într-o formă sistematică, sinoptică, referitoare la
starea si evoluţia fenomenelor economice ce caracterizează domeniile de activitate ale
acesteia. El este instrumentul care oferă conducerii sinteza absolut necesară pentru a
cunoaşte si efectua, într-un interval minim de timp, o analiză cât mai completă asupra
modului de desfăşurare a activităţilor conduse, în care evaluarea nivelului atins se
face precis, pe bază de date certe, obţinute sistematic si oportun.
Referitor la conţinutul tabloului de bord este esenţial să se reţină mai multe
aspecte:
 cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus; ca
atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor obiective, în
funcţie de care se vor judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de muncă
derulate în mediul aplicativ;
 evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care au provocat abateri
pozitive sau negative faţă de obiectivele prestabilite.
 Finalitatea tabloului de bord trebuie să o constituie nu numai transmiterea de
informaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci şi
adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare.
Tabloul de bord îndeplineşte următoarele funcţii importante:
a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile;
c) funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi,
implicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru
operaţionalizarea acestora;
d) funcţia decizională în sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ
managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit şi fundamentarea şi
adoptarea de decizii adecvate.
La nivel de firmă pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:
- tablou de bord general – elaborat şi utilizat la nivelul managementului de vârf;
- tablou de bord parţial – întocmit şi valorificat de către managerii unor
compartimente procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului
economic sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera
producţiei).
Indiferent de forma în care se manifestă tabloul de bord trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
a) să fie consistent – să cuprindă informaţii relevante, sintetice şi exacte
referitoare la domeniul condus;
b) să fie riguros – să cuprindă informaţii axate pe evidenţierea reală a
fenomenelor economice şi transmiterea în timp real a informaţiilor necesare
completării sale;
c) să fie sintetic – să cuprindă informaţii cu grad de agregare diferit, în funcţie de
poziţia ierarhică a beneficiarului acestora;
d) să fie accesibil – să faciliteze înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a
informaţiilor, prezentate clar, explicit;
e) să fie echilibrat – să evidenţieze informaţii referitoare la fenomenele
economice, sociale, manageriale în proporţii care să reflecte ponderea acestora în
domeniul supus urmăririi;
f) să fie expresiv – să se utilizeze forme de vizualizare adecvate (tabele de valori,
grafice etc.);
g) să fie adaptabil – să existe posibilitatea modificării în funcţie de modificările
intervenite în activităţile firmei ori în managementul acesteia;
h) să fie economic – efectele pe care acesta le produce să fie superioare eforturilor
reclamate de completarea, transmiterea şi utilizarea sa.
Întrunirea acestor caracteristici dau garanţia existenţei şi utilizării eficace a
tabloului de bord de către manageri.
Metodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare a tabloului
de bord cuprinde următoarele etape:
I. Conceperea tabloului de bord – este o etapă pregătitoare în care se stabileşte
compartimentul sau echipa de specialişti responsabilă cu conceperea şi asigurarea
logisticii necesare funcţionării tabloului de bord, se fixează obiectivele referitoare la
conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord, se întocmeşte un
desfăşurător de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi specifice, care să permită
realizarea obiectivelor în acest domeniu, se precizează indicatorii de măsurare a
obiectivelor şi realizărilor, se precizează modalităţile de vizualizare a informaţiilor, se
stabileşte periodicitatea completării şi transmiterii machetelor specifice tabloului de
bord etc.
II. Diagnosticarea sistemului informaţional aferent domeniului condus de
manager – sunt analizate componentele primare ale sistemului informaţional, în
special datele, informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale, procedurile
informaţionale.
III. Reproiectarea subsistemului informaţional aferent managerului respectiv
– în măsura în care actualul sistem informaţional nu este capabil să ogere ceea ce se
doreşte, adică informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate de decidenţi şi executanţi
este necesară o reproiectare a acestuia.
IV. Completarea tabloului de bord şi armonizarea cu alte instrumente
manageriale – se recomandă abordarea secvenţială, în special din punct de vedere
structural-organizatoric, axată pe principiul „de sus în jos” în ceea ce priveşte
completarea machetelor informaţionale şi transmiterea acestora beneficiarilor
amplasaţi în poziţii ierarhice diferite. Cu titlu general, pot fi evidenţiate cel puţin patru
secvenţe:
 Secvenţa 1 – se stabileşte sistemul de obiective şi bugetul general al societăţii
comerciale;
 Secvenţa 2 – se completează şi se transmit situaţiile informaţionale destinate
managerilor de nivel inferior (maiştrii, şefi de ateliere de producţie etc.)
 Secvenţa 3 – se completează şi se transmit machetele informaţionale adresate
managerilor din eşalonul mediu (şefi de compartimente operaţionale şi
funcţionale)
 Secvenţa 4 – se completează şi se transmit situaţiile informaţionale către
eşalonul superior al managementului (directori executivi, director general,
Consiliu de Administraţie)
V. Utilizarea tabloului de bord – are loc valorificarea informaţiilor transmise
prin intermediul situaţiilor informaţionale specifice tabloului de bord. Această
valorificare poate fi:
- decizională – cea mai importantă menire a tabloului de bord;
- intensificarea operaţională în anumite domenii unde, conform informaţiilor
transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele riscând să nu
se realizeze din raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ;
- simpla informare a managerului cu privire la realizările domeniului condus, gradul
de îndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor etc.
Printre avantajele multiple oferite de utilizarea acestui instrument managerial
se numără: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; raţionalizarea utilizării
timpului de lucru al managerului; sporirea responsabilităţii managerilor pentru
activitatea desfăşurată etc. Limitele utilizării tabloului de bord sunt: înregistrarea
repetată a unor informaţii; costul relativ ridicat; volumul mare de muncă solicitată etc.

METODE ŞI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII


PERSONALULUI

Instrumentarul managerial recomandat în acest domeniu cuprinde două


categorii de metode:
 Metode intuitive – caracterizate prin eliminarea unor restricţii de natură
afectivă ori intelectuală a persoanei sau grupurilor de creativitate. Din această
categorie fac parte: brainstorming, reuniunea Philips 66, metoda Delphi,
sinectica, metoda Delbecq etc.
 Metode raţionale – axate pe efectuarea unor combinaţii între elemente,
variabile, factori etc. O astfel de metodă este matricea descoperirilor.

BRAINSTORMING

Definiţie. Brainstorming-ul este o metodă de stimulare a creativităţii de grup


prin intermediul căreia se asigură o amplificare a „producţiei” de idei noi, susceptibile
de a fi transformate în soluţii de rezolvare a unei anumite probleme complexe.
Pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomandă un scenariu
metodologic, structurat în trei etape:
I. Pregătirea reuniunii de creativitate – se realizează prin:
- programarea şedinţei de creativitate la o oră la care participanţii sunt odihniţi;
- alegerea cu grijă a locului de desfăşurare şi asigurarea unor condiţii favorabile de
microclimat;
- asigurarea instrumentelor de înregistrare exactă şi completă a dezbaterilor;
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8 – 12 participanţi);
- stabilizarea structurii acestuia în sensul de selecţie a specialiştilor şi nominalizarea
lor ca membri a grupului (recomandabilă este o componenţă eterogenă);
- definirea în termeni cât mai precişi a problemei în a cărei soluţionare este implicat
grupul de creativitate;
- transmiterea acesteia, în formă scrisă, participanţilor la reuniunea de creativitate, cu
suficient timp înainte de desfăşurarea şedinţei.
II. Desfăşurarea propriu-zisă a reuniunii, în care rolul central revine liderului
(animatorului) care are rolul de a colecta un număr cât mai mare de idei noi, printre
care se află şi soluţia de rezolvare a problemei. Liderul reuniunii, trebuie să asigure
următoarele condiţii în această etapă:
- proiectarea unei durate variabile, de 15 – 45 minute, în funcţie de complexitatea şi
dificultatea problemei, competenţa participanţilor, dar şi de abilitatea sa;
- crearea şi întreţinerea, pe tot parcursul şedinţei de creativitate, a unui climat
destins, propice manifestării specialiştilor grupului brainstorm;
- asigurarea formulării unor propuneri scurte, la „obiect”, fără divagaţii;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei;
- interzicerea emiterii de evaluări, pe parcursul şedinţei, referitoare la propunerile
celorlalţi participanţi;
- înregistrarea completă şi exactă a propunerilor făcute;
- sistarea reuniunii de creativitate în momentul în care au fost emise între 80 şi 100
de idei referitoare la problema supusă dezbaterii.
III. Evaluarea şi valorificarea producţiei de idei – este o etapă derulată în afara
reuniunii de creativitate propriu-zise. În această etapă ideile emise sunt selectate şi
clasificate în:
- realizabile şi aplicabile imediat;
- realizabile şi aplicabile într-o perioadă viitoare;
- nerealizabile.
Brainstorming, ca metodă de stimulare a creativităţii de grup, poate fi utilizată ca
atare sau în contextul unor sisteme şi metode de management, precum managementul
prin obiective, managementul prin proiecte şi analiza valorii.

METODA PHILIPS 66

Definiţie. Reuniunea Philips 66 se axează pe emiterea de idei noi la nivelul


mai multor grupuri de creativitate, numite şi echipe funcţionale, constituite din 6
persoane.
Se recomandă ca numărul de grupuri să nu fie mai mare de 5 (fiecare a câte 6
participanţi), iar durata discuţiilor de grupuri să fie de aproximativ 6 minute. Există
câteva elemente care dau specificitate metodei Philips 66, delimitând-o de
brainstorming:
- numărul mult mai mare de participanţi (aproximativ 30);
- componenţa grupurilor implicate în reuniunea de creativitate (fiecare grup îşi
delimitează un lider);
- durata şedinţei de creativitate, de aproximativ 2 ore;
- maniera de desfăşurare a acesteia (dezbateri în cadrul fiecărui grup şi dezbateri în
plen);
- manifestarea a trei importante categorii de personaje: liderul reuniunii, liderii
grupurilor şi membrii grupului.
Metodologia este aproape similară cu cea folosită de brainstorming:
- Prima etapă constă în pregătirea reuniunii de creativitate şi constituirea
grupurilor ce urmează a dezbate problema şi desemnarea liderilor acestora;
- A doua etapă constă în dezbaterea problemelor în două secvenţe distincte:
dezbaterea în cadrul grupurilor şi dezbaterea în plen. În cadrul dezbaterilor pe
grupe ideile emise sunt consemnate şi reţinute de liderii acestora. Dezbaterea în
plen debutează cu prezentarea ideilor formulate la nivelul grupurilor de
creativitate, de către liderii lor. Acestea sunt expuse fără niciun fel de îngrădire şi
constituie subiectul confruntărilor la care pot contribui şi membrii grupurilor.
- A treia etapă este destinată evaluării soluţiilor formulate şi se derulează, în două
secvenţe:
* Evaluarea de către liderii grupurilor şi prezentarea lor în plen şi evaluarea finală
asigurată de liderul reuniunii de creativitate;
* Prezentarea ideilor reţinute conducerii firmei.

SINECTICA

Sinectica se bazează pe mai multe postulate, şi anume: în procesul inovării


creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii şi contribuţii diferite în
generarea şi concretizarea noului; cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină
amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor şi grupurilor; aceleaşi legi acţionează
atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă; între creaţia din diferite domenii, nu
există diferenţe fundamentale; în procesele creativitate aspectele emoţionale şi
iraţionale sunt frecvent mai importante decât cele intelectuale şi raţionale.
Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din 5 – 8
persoane având o pregătire cât mai diversă. Deşi majoritatea componenţilor trebuie să
o reprezinte nespecialiştii, utilizarea managerilor şi specialiştilor este indispensabilă
pentru emiterea de idei specifice domeniului şi pentru orientarea discuţiilor în
direcţiile în care se întrevăd cele mai ample posibilităţi pragmatice de soluţionare a
problemei.
Dacă se face abstracţie de elementul timp, fazele sinecticii reflectă elementele
esenţiale ale procesului creator. Pe parcursul derulării se acordă o mare importanţă
stărilor psihologice, în special sentimentului euforic ce se constată la întrezărirea unei
soluţii noi.
Sinectica prezintă avantaje şi limite similare brainstormingului, utilizarea sa
este însă mai pretenţioasă.

MATRICEA DESCOPERIRILOR

Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza


efectuării, de o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de
un anumit fel sau între factorii de două categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a
unei matrice în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe orizontală
şi verticală. În acest mod se realizează toate combinaţiile posibile de câte două
elemente.
Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea mai multor etape:
- diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea în final de idei sau situaţii
noi;
- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
- realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrice bi sau tridimensionale;
- examinarea combinaţiilor rezultate: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în
viitor, inaplicabile;
- analiza şi caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al
resurselor necesare şi efectelor generate;
- prezentarea soluţiilor managerilor în vederea finalizării lor sub formă de decizii şi
acţiuni.
Această metodă se poate utiliza în vederea obţinerii de idei pentru un nou produs,
pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei, conturării de structuri
organizatorice, sisteme informaţionale etc.
Principalele avantaje ale utilizării matricei descoperirilor sunt: găsirea tuturor
soluţiilor noi într-un domeniu, cunoaşterea sistematică a posibilităţilor actuale şi
viitoare în domeniul respectiv. Limitele aferente acestei metode rezidă în caracterul
său laborios şi necesitatea posedării unor ample cunoştinţe economice, tehnice şi de
altă natură.
Matricea descoperirilor se poate utiliza în toate domeniile de activitate ale
managementului unde soluţiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate şi
aplicabile. Cel mai frecvent se recomandă această metodă în managementul financiar,
al producţiei şi comercial, dar şi în proiectarea/reproiectarea unor componente ale
managementului.
METODA DELBECQ

Această metodă urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor


probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat
este definită ca o diferenţă între situaţia actuală – aşa cum este percepută de
componenţii firmei respective – şi situaţia ideală, imaginată de aceleaşi persoane.
Soluţionarea problemei constă în reducerea într-o cât mai mare măsură a acestui
decalaj. Din punctul de vedere al creativităţii, originalitatea metodei constă în
îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului, permiţând fiecăruia să se exprime
la nivelul maxim al posibilităţilor.
La baza metodei stau două reguli: a) orice fază a muncii în grup este precedată
de o fază individuală în scris; b) în cazul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale
individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise:
- este necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema
abordată şi să fie motivaţi să participe la rezolvarea sa;
- problema abordată să nu fie nici prea vastă dar nici prea îngustă;
- participanţii nu au voie să facă aprecieri decât în perioadele stabilite în acest scop;
- aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului.
Metoda Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor problemelor cu care este
confruntată firma, cu un plus de eficienţă în cazul problemelor ce implică soluţii pe
termen mediu şi lung.
Avantajele folosirii metodei Delbecq sunt: contribuie la descoperirea unor
soluţii creative pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul
respectiv; valorifică într-o măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a
personalului societăţii comerciale; contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi
raporta performanţele şi aşteptările la o situaţie „perfectă”. Limita principală constă în
dificultatea definirii precise a diferenţei dintre situaţia actuală şi cea ideală în
domeniul abordat.

METODA DELPHI

Metoda Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării


acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o
componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Utilizarea acestei tehnici implică parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei – în această etapă se stabileşte conducătorul
anchetei şi problema decizională pentru care se utilizează ancheta; se constituie
grupul de specialişti; se întocmeşte cât mai clar, detaliat, primul chestionar care se
transmite componenţilor grupului pentru completare;
- efectuarea anchetei – constă în completarea chestionarului, restituirea
răspunsurilor organizatorilor anchetei şi îmbunătăţirea chestionarelor pe baza
opiniilor exprimate de specialişti. Specific acestei metode este transmiterea de
chestionare specialiştilor, completarea de către aceştia şi reformularea lor
succesivă pe baza opiniilor exprimate de specialişti. Ciclul expediere chestionar –
completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate şi
reformularea chestionarului se repetă până când se obţine consensul a cel puţin 50
% dintre membrii grupului asupra opiniilor inserate în chestionar;
- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional –
rezultatele sunt prezentate factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se
impun. Tot în această etapă se include şi recompensarea materială şi morală a
componenţilor grupului .
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca
urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:
- realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării
chestionarelor;
- calitatea şi eterogenitatea membrilor grupului;
- durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să
transmită răspunsurile;
- motivarea componenţilor grupului în participarea la derularea metodei;
- seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
- capacitatea de sinteză a organizatorului.
Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potenţiale: valorificarea
în interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialişti
în domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în
stabilirea unor concluzii şi soluţii pertinente pentru societatea comercială;
prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă.
Limitele pe care le implică această metodă sunt: efortul de timp şi de bani este
apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor contactaţi este dificilă.
TENDINŢE PE PLAN MONDIAL ÎN ABORDAREA METODOLOGICO –
MANAGERIALĂ

La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat, în firmele


competitive pe plan mondial, mai multe tendinţe, aflate în diferite stadii de evoluţie.
Acestea sunt mai pregnante în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste tendinţe
sunt umrătoarele:
1. Proliferarea amplă a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale –
efectele pozitive ale proliferării instrumentarului managerial sunt, în esenţă,
următoarele: creşterea rigurozităţii şi eficacităţii abordărilor manageriale, facilitarea
constituirii unor sisteme metodologico-manageriale eficace în firmă, impulsionarea
profesionalizării managementului, creşterea capacităţii şi prestigiului managerilor.
2. Creşterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale.
Prin sisteme, metode şi tehnici manageriale sofisticate sunt desemnate acele
construcţii metodologico-manageriale care încorporează informaţii, proceduri, reguli
etc, cu o pronunţată specificitate (economie, matematică, statistică, sociologică etc.),
cu o complexitate relativ ridicată, a căror înţelegere, însuşire şi utilizare eficientă
necesită efort şi cunoştinţe apreciabile din partea managerilor.
Modalităţile principale de manifestare a acestei tendinţe sunt următoarele:
- conceperea şi utilizarea de metode manageriale care încorporează cunoştinţe din
informatică, matematică, finanţe, economie, statistică etc.;
- includerea în programele de formare şi perfecţionare a managerilor
3. Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial. Prin
computerizarea sau informatizarea instrumentarului managerial se desemnează
integrarea utilizării anumitor „soft-uri” în structura anumitor sisteme, metode şi
tehnici manageriale şi/sau operaţionalizarea acestora.
4. Conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico-
managerial al organizaţiei. Dimensiunea participativă a sistemului metodologico-
managerial constă în implicarea sistemică a unui număr mare de manageri şi
specialişti în proiectarea, adaptarea şi utilizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor
manageriale în cadrul organizaţiei.
5. Ascendenţa elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conţinut
motivaţional. Prin tendinţa de ascendenţă a elementelor metodologico-manageriale cu
un puternic conţinut motivaţional este desemnată de utilizarea cu precădere de
sisteme, metode şi tehnici manageriale care, concomitent cu obiectivele specifice
urmărite, asigură şi antrenarea salariaţilor la realizarea acţiunilor implicate.
6. Imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii şi utilizării
instrumentarului managerial. La nivelul subsistemului metodologico-managerial, prin
viziune sistemică este desemnată subordonarea întregii sale funcţionalităţi realizării
obiectivelor majore ale organizaţiei, în condiţiile conceperii, structurării şi utilizării
majorităţii metodelor şi tehnicilor manageriale ca elemente integrate în multiple
sisteme, având drept criteriu principal amplificarea eficienţei şi competitivităţii de
ansamblu ale organizaţiei.
7. Internaţionalizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale. Prin
internaţionalizarea subsistemului metodologico-managerial este desemnată preluarea,
adaptarea şi integrarea de numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale,
concepute şi utilizate în alte ţări, în organizaţiile dintr-o anumită ţară, prin intermediul
transferului internaţional de cunoştinţe şi know-how.
8. Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial. Aceasta
rezidă în existenţa unui ansamblu complementar şi concret de sisteme, metode şi
tehnici manageriale cu o pronunţată specificitate şi complexitate, a căror însuşire
necesită timp şi eforturi relativ îndelungate, iar implementarea eficace şi eficientă este
subordonată realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei, care nu se poate
realiza decât de către profesionişti.