Sunteți pe pagina 1din 17

UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


SPECIALIZAREA : MANAGEMENT
ANUL III, F.R.
ANALIZA COMPARATIVĂ ÎNTRE MANAGEMENTUL DIN
GERMANIA, FRANŢA ŞI MAREA BRITANIE

Analiza managementului din ţările U.E. se confruntă nu cu puţine dificultăţi de ordin conceptual şi
mai ales terminologic. Profesorul englez Chris Lane, într-o pertinentă examinare a acestor aspecte, relevă
accepţiunile diferite pe care le au termenii de management şi manager1.
Remarcăm, de asemenea, că însăşi percepţia managerilor înşişi asupra rolului pe care ei îl au sau ar
trebui să-l exercite diferă sensibil de la o ţară la alta. Conţinutul figurii nr. 1 este edificator, în acest sens * .

Proporţia celor care apreciază


ca majoră omniprezenţa managerilor

100

80

60

40

20

0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap.
(134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54)
Numărul de respondenţi

Figura nr. 1 - Variaţii naţionale în concepţiile privind rolul managerului

Cu toate aceste dificultăţi, lesne de înţeles într-o abordare realmente culturală, fireşte, ca analize şi
concluzii cu un grad rezonabil de pertinenţă şi fiabilitate se pot realiza.
În continuare, o să prezentăm comparativ caracteristicile manageriale majore în U.E., cu focalizare
asupra celor mai importanţi şi puternici membri: Germania, Franţa şi Marea Britanie.

1 Ch. Lane, op., cit., p. 86-89.


* Graficul se referă şi la patru ţări din afara U.E., dar aceasta nu modifică concluzia, ci dimpotrivă.
1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL
AL FIRMELOR

Funcţionalitatea şi performanţele unei firme depind în mare măsură de configuraţia de ansamblu a


sistemului său managerial. Pe acest plan se constată diferenţe apreciabile de la o ţară la alta.
O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regulă,
specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activităţilor manageriale este apreciabil, la nivelul
conducerii holdingului funcţionând un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de persoane ce se
ocupă, în special, de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea controlului financiar. Problemele
principale care afectează funcţionalitatea lor constau în scăzuta integrare laterală a compartimentelor
funcţionale şi comunicaţiile deficitare
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funcţiuni. Gradul de
centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează la nivelul eşalonului de vârf cu un numeros grup
de specialişti şi funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează numeroase
lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică predominantă este de
tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât în firmele din Franţa sau
Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicaţiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuţiile
informale şi negocierile sunt mai frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al
flexibilităţii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adoptă, de regulă, în mod participativ de către
echipa managerială care ia forma consiliului managerial.
În Franţa, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funcţiuni prezentând un grad ridicat de
formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelându-se, în acest scop, la un număr apreciabil de
specialişti şi funcţionari. Gradul de centralizare decizională este chiar mai ridicat decât în Germania, datorită
tendinţei preşedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore.
Frecvent, pentru managementul francez, se foloseşte epitetul de “birocratic”, al cărui suport principal este
ierarhia puternic dezvoltată, structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice. Un
asemenea sistem managerial încărcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaţii ce afectează
moralul personalului, mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare. În plus, cheltuielile generale ale firmei sunt
destul de ridicate.
Principalele asemănări şi deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezultă mai pregnant din
examinarea informaţiilor încorporate în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Caracteristici ale structurii manageriale

Nr. Intensitatea manifestării


crt. Caracteristici Scăzută Medie Mare
1 Lungimea ierarhiei G MB F

2 Diferenţierea funcţională G MB F

3 Ponderea personalului managerial -administrativ în


total personal G MB F

4 Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de echipă


G MB F
5 Personalul administrativ şi comercial în raport cu
muncitorii G MB F

6 Autoritatea managerială faţă de muncitori


MB G F
7 Autoritatea managerială faţă de personalul funcţional
MB F G
G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Franţa.
* După Ch. Lane, op. cit., p. 51.
Continuarea analizei comparative la nivelul eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
oferă o imagine mai completă asupra structurii şi funcţionalităţii sistemelor manageriale ale firmelor din ţările
examinate. Cele trei organigrame funcţionale prezentate în figura nr. 2 exprimă sintetic şi sugestiv asemănările
şi deosebirile la acest nivel.
În firmele britanice diferenţierea pe orizontală între personalul tehnic şi cel de supervizare şi
funcţionăresc, pe de o parte, şi între muncitorii din sectoarele de producţie şi cei de la întreţinere şi reparaţii,
pe de altă parte, este foarte netă. Personalul managerial, tehnic, funcţionăresc şi administrativ este relativ
numeros, dar mai redus decât cel din firmele franceze. În cadrul ultimelor se constată, de asemenea, o
pronunţată diviziune a muncii, atât pe orizontală cât şi pe verticală. În sfârşit, organizarea din firmele
germane diferă apreciabil. Pe fondul unui personal numericeşte relativ redus se constată o mai mare fluiditate
şi flexibilitate a normelor organizatorice de constituire şi funcţionare a firmei.

2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
ŞI ADOPTAREA DECIZIILOR

Definitorie pentru cele trei ţări analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate de
management participativ.
În Germania, managementul participativ se bazează pe codeterminare (leitbestimming) sau
coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei.
Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secţie) de producţie;
înfiinţarea lor s-a decis în 1952 şi a fost perfecţionată în 1972, în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt
reprezentaţi în aceste organisme;
- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul de supervizare şi, mai rar însă, în
consiliul managerial, unde decid acţionarii. În figura nr. 3 se prezintă sintetic aceste elemente de
management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare îmbracă două
forme. În firmele private de dimensiuni mici de până la 500 de salariaţi - muncitorii sunt reprezentaţi într-un
singur organism managerial (consiliul de supervizare). În firmele publice şi/sau private de mari dimensiuni,
salariaţii pot fi reprezentaţi în două organisme manageriale.
MAREA BRITANIE
Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-


năresc/administrativ
37%

Muncitori la
63% Muncitori în producţie întreţinere

FRANŢA

Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-


năresc/administrativ
41,6%

Muncitori la
58,4% Muncitori în producţie întreţinere

GERMANIA

Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-


28,2% năresc/administrativ
Muncitori la
Muncitori în producţie întreţinere
71,8%

Simboluri Delimitare netă (puternică)


Delimitare ambiguă
Delimitare certă

Figura nr. 2 - Configuraţii organizaţionale ale firmelor tipice


Consiliul de supervizare

10 reprezentanţi
ai salariaţilor
din care 1 al 10 Aduna-
aleg personalului reprezentanţi alege rea
Salariaţi managerial ai acţionarilor acţiona-
desemnează şi 3 reprezentanţi desemnează rilor
posibili
ai sindicatului

Preşedinte

supervizează

Consiliul managerial (executiv)


include şi directorul de personal
desemnat de consiliul de supervizare,
pe bază de vot majoritar.

Figura nr. 3 - Managementul participativ la nivelul


firmelor mari în Germania

Consiliul de supervizare posedă competenţe largi, în special de control al consiliului managerial.


Dintre competenţele sale menţionăm numirea şi demiterea managerilor de vârf, stabilirea veniturilor acestora
şi controlul activităţii pe care ei o depun.
În Franţa, managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat. Deşi, prin
reformele lui Auroux, de sorginte socialistă, s-au introdus forme organizate de participare a salariaţilor,
influenţa lor reală se pare că nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posedă un consiliu de
administraţie format de 3-12 directori, condus de un preşedinte - director general (PDG) ales de către
aceştia. PDG i se deleagă sarcini, competenţe şi responsabilităţi foarte largi. În marile firme se produce o
separare de funcţii - preşedintele dirijează consiliul de administraţie, iar pentru managementul curent se
desemnează un director general. În firmele de dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare.
Salariaţii constituie, într-o parte din firme, comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi, de regulă 2, în
consiliile de supervizare sau când acestea nu sunt, în consilii de administraţie. În schimb, în firmele
naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentanţi ai guvernului, salariaţilor şi managerilor.
Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe de expresie în care muncitorii, la nivelul
compartimentelor de producţie, îşi exprimă direct interesele şi doleanţele adresate conducerii.
În Marea Britanie, la nivelul managementului de vârf, formele participative nu sunt foarte precis
delimitate. Spre deosebire de Germania şi Franţa, se practică însă numai sistemul cu un singur organism
participativ - consiliul managerial. Alcătuit atât din directori, cât şi din reprezentanţi ai acţionarilor, acest
consiliu reprezintă formal principalul organism decizional al întreprinderii. De reţinut, că salariaţii nu au
reprezentanţi în consiliul managerial. Frecvent, preşedintele consiliului este directorul executiv al firmei.
O interesantă investigaţie comparativă în cele trei ţări pe bază de chestionar a relevat gradul diferit
de influenţa pe care-l au în adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma şi eşaloane manageriale.
Tabelul nr. 2
Influenţa decizională *) a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Mana- Mana- Manage- Reprezen- Grupuri


gemen-tul gemen-tul mentul tanţii externe
Nr.crt. Munci- Ţara
infe-rior mediu superior salariaţilor în (
**
torii
consilii
1 2,1 2,9 3,0 4,7 2,1 1,5 Franţa
2 1,9 2,3 3,0 4,4 2,6 1,2 Germania
3 2,0 2,4 3,2 3,9 2,2 1,5 Marea
Britanie
*) S-a utilizat următoarea gradare a influenţei:
1 = nici o influenţă;
2 = influenţă redusă;
3 = influenţă medie;
4 = influenţă mare;
5 = influenţă foarte mare
** Cum ar fi băncile, de exemplu.
)

(Tabelul adaptat după Ch. Lane, op., cit., p. 245.)

Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel:


 În firmele din cele trei ţări, cu cât eşalonul ierarhic este mai mare cu atât şi influenţa decizională este
superioară, situaţie pe deplin explicabilă şi normală;
 Participarea “de facto” a reprezentanţilor la decizii este mai redusă decât cea instituţională;
 În Germania, intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor este mai mare, fiind pe
locul secund în Europa, după Suedia;
 Gradul de influenţă a salariaţilor în Franţa şi Marea Britanie este apropiat şi la o distanţă semnificativă
de cel înregistrat în Germania.

Se poate concluziona că managementul participativ este o prezenţă semnificativă în firmele din


cele trei ţări, luând însă forme şi intensităţi parţial diferite, derivând, însă din aceeaşi abordare
managerială modernă, fiind şi o expresie a democraţiei industriale la care se referă atât de frecvent
reprezentanţii U.E.

3. INTENSITATEA ŞI FORMELE EXERCITĂRII


PREVIZIUNII

Studiile efectuate de specialişti au abordat previziunea mai ales în funcţie de orizontul temporal
acoperit, respectiv, pe termen lung şi scurt.
Previziunile pe termen lung1 par să fie mai sistematice în Marea Britanie, comparativ cu
Germania şi Franţa. Frecvent, au în vedere perioade relativ îndelungate, de 5 ani, şi implică în elaborare un
număr apreciabil de persoane atât la nivel de subdiviziuni operaţionale, cât şi de top management. Cu toate
acestea, datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt
frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung2. La aceasta contribuie şi insuficienta cuantificare a
elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuză să se implice în formularea
previziunilor privind producţia.
În Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elaborând strategii şi
politici, de regulă, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puţin formalizate, la
elaborarea lor fiind antrenate un număr mai redus de persoane.
Situaţia în Franţa este sensibil diferită, previziunile pe termen lung acoperă, de regulă, perioade mai
scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut, comparativ cu celelalte două ţări. Previziunile prezintă un
caracter operaţional şi apelează la metode cantitative.

1 Ch. Lane, op., cit., p. 120-123.


2 P. Lawrance, Management in Action, Routledge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46.
În ceea ce priveşte previziunile pe termen scurt, se constată o diferenţă fundamentală între
abordarea predominantă, în firmele germane, şi cele din întreprinderile britanice şi franceze. La firmele din
Germania în elaborarea previziunilor anuale se constată o largă participare a grupurilor de salariaţi în
viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunţată fundamentare financiară, pentru fiecare echipă de
muncă stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizează acţiunea şi performanţă. Cel mai puţin şi consistent
folosite previziuni pe termen scurt se realizează în Marea Britanie. Întreprinderile franceze se află într-o
situaţie intermediară, cu pronunţate inegalităţi de la o firmă la alta, dar cu o atenţie sporită acordată
cuantificării obiectivelor şi resurselor.

4. MOTIVAREA PERSONALULUI
Fără îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale managementului,
motivarea, se realizează cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite în ţările U.E.. Graficul nr. 4 este edificator
în această privinţă. Informaţii bazate pe investigaţii empirice arată că, în planul motivării salariaţilor,
managerii din Spania, Portugalia şi Grecia sunt cel mai puţin eficace, la polul opus situându-se omologii
lor din Danemarca şi Germania. Managerii din Franţa şi Marea Britanie se află la o distanţă apreciabilă,
cu precizarea că britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puţin performanţi manageri. Fireşte, ne-am
referit numai la ţările din U.E., altminteri ar fi trebuit să remarcăm potenţialul motivaţional al managerilor
din Japonia şi Elveţia1.
Aprofundarea analizei2, pentru managerii din cele trei ţări de care ne ocupăm, relevă elemente
motivaţionale deosebit de interesante în ceea ce priveşte felul recompenselor, mărimea lor şi modul de
folosire, diferenţiate pe eşaloane manageriale. Managerii de vârf din Germania acordă o atenţie deosebită
motivaţiilor intrinseci, adică cele de natură morală. Ca mărime absolută, motivaţiile extrinseci primite se
situează la un nivel superior, comparativ cu Franţa şi Marea Britanie. Se practică pe scară largă acordarea de
bonusuri ridicate.

1 F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1, 1990.
2 Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.
Talentul
managerial
estimat

+ Japonia

Germania Elveţia

S.U.A.

Belgia - Luxemburg

Italia

Danemarca

Olanda

Franţa - Canada

Irlanda

Spania

Marea Britanie

Grecia

_ Portugalia

_ +

Intensitatea motivării muncitorilor

Figura nr. 4 - Capacitatea de a motiva a managerilor


(după F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.)

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii. Baza
acordării lor o constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele. Pentru ultimele se acordă
bonusuri de merit, ţinând cont de rezultatele evaluării, care, în Germania, prezintă un grad ridicat de
transparenţă. La stabilirea şi utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreşti participă substanţial.
Concluzia, în Germania, sistemul de motivare este bazat în cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor, începând cu top managerii şi continuând până la executanţi. Este un sistem pronunţat
meritocratic.
În Franţa, top managerii, la fel ca în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile intrinseci. La acest
nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi performanţa economică
este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei beneficiază de prime substanţiale, ceva mai
reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară. La
nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte cel mai diferenţiat sistem de venituri, diferenţele dintre
veniturile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă o atenţie apreciabilă
loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în poziţii manageriale de
supervizare. În general, acordarea premiilor este în întregime la discreţia managerilor, recompensându-se
mai curând vechimea decât performanţa.
În concluzie, motivarea în formele franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin
meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia managerilor,
lăsându-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor.
Abordarea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinaţi să
aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile
suplimentare salariului pe care le primesc şi de promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor
extrinseci se explică şi prin faptul că, raportat la standardele internaţionale, salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din
Germania şi Franţa. Este drept că, în ultimii ani, pe fondul integrării în U.E., se manifestă o tendinţă de creştere
mai accelerată a salariilor managerilor britanici. Mărimea şi frecvenţa folosirii bonusurilor în firmele britanice
sunt sensibil mai reduse decât în cele germane. Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât şi inferioare, se
manifestă, urmare a tradiţiei acţiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism
contraproductivă în planul performanţelor economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul dezvoltării
acestei ţări din ultimele decenii. Diferenţele între muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între
muncitorii calificaţi la niveluri diferite, practic, nu se prea diferenţiază venitul. La această situaţie, o contribuţie
majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi.
În final, putem concluziona că, în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe
ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe. Aceasta reflectă o viziune relativ egalitaristă asupra
motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită persistenţei unor modele de
status social uzate moral.

5. CONŢINUTUL ŞI MODALITĂŢILE DE EXERCITARE


A CONTROLULUI

Examinarea modului de concepere şi exercitare a controlului a avut la bază cunoscuta abordare a


strategiilor de control elaborată de John Child1. În tabelul nr.3 se prezintă sintetic această abordare prin
punctarea caracteristicilor celor 4 tipuri de strategii de control. Aşa cum se poate lesne observa, strategiile
reprezintă mult mai mult decât elemente de control propriu-zise, ele constituind, în fapt, abordări
organizatorice cărora li se asociază un anumit tip de control*.
Cercetările efectuate de specialişti2,3, în baza acestei viziuni, pot fi sintetizate în modul prezentat în
continuare.
În firmele franceze, controlul managerial se caracterizează prin: grad ridicat de centralizare la nivel de
firmă, unde există un personal relativ numeros, ce se ocupă de previziune şi control. Frecvent, directorul
general menţine controlul de ansamblu în mâinile sale, delegând foarte puţin. Deşi, ca regulă, managerii
francezi nu cred în viziunea cibernetică asupra controlului, considerând că este imposibil să preîntâmpini erorile
subordonaţilor, recurg pe scară largă la proceduri de control, nefolosindu-le întotdeauna în mod sistematic.
Controlul se exercită cu prioritate asupra activităţilor de producţie, urmate de cele financiare. Se
acordă, de asemenea, o atenţie apreciabilă controlării activităţii de marketing.

Tabelul nr. 3
Strategii de control în firmă

Nr. Tipul de strategie Caracteristici


crt.
0 1 2
1. Control centralizat - adoptare centralizată a deciziilor;
personal - supervizare directă;
- leadership personal, fundamentat pe proprietate, “charisma” sau
competenţa tehnică;
- recompensele şi sancţiunile fortifică autoritatea personală a
managerilor.
2 Control birocratic - divizarea activităţilor în sarcini uşor de definit şi executat;
- metode, proceduri şi reguli formalizate în mod special pentru dirijarea
executării sarcinilor;
- controale contabile asupra elementelor de costuri prestabilite şi a
prevederilor bugetare;
- tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaţiile în derularea
sarcinilor, ţinând cont de ritmul de funcţionare şi celelalte caracteristici

1 J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162.
* După ce se prezintă practica britanică privind controlul, devine mai uşor de explicat această abordare a profesorului englez John
Child.
2 J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 - 95.
3 Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.
ale echipamentelor;
- delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strictă a limitelor de
competenţe;
- sistemul de recompense şi sancţiuni fortifică conformitatea cu regulile
şi procedurile stabilite.
3 Controlul rezultatelor - compartimente şi posturi desemnate să răspundă de realizarea
outputurilor;
- specificarea standardelor şi sarcinilor de realizat;
- utilizarea sistemului de “responsabilităţi contabile”;
- delegarea adoptării deciziilor de natură operaţională, semiautonome;
- recompensele şi sancţiunile corelate cu obţinerea rezultatelor
programate
4 Control cultural - construirea unei puternice identificări cu scopurile managementului;
- grupuri de muncă semiautonome asupra cărora se exercită un control
formal redus;
- preocupare intensă pentru selecţionarea, pregătirea şi dezvoltarea
personalului;
- recompense orientate în funcţie de progresele profesionale
* Adaptat după J. Child, op., cit., p. 189.

Elementul cel mai frapant în exercitarea controlului managerial în firmele franceze rezidă în
inconstanţa care se constată în modul de concepere şi metodele folosite, pe de o parte şi atitudinile şi
comportamentele, pe de altă parte. Aceasta se poate explica prin apelarea concomitentă la două strategii de
control - personal centralizat şi birocratic - dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal,
grija pentru asigurarea şi întărirea autorităţii proprii, se încearcă să se combine cu apreciabile elemente
birocratice (reguli, proceduri) pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului.
Sistemul german de control se caracterizează printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca şi
planificarea), folosind un apreciabil corp de specialişti şi funcţionari. Pentru compartimentele de producţie se
utilizează o abordare descentralizată, bazată pe stabilirea de responsabilităţi precise de control în secţii şi
ateliere. Natura controlului efectuat se armonizează cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere
şi cuantificare operaţională. Se stabilesc centre de costuri, se specifică sarcinile de realizat, standardele de
respectat, folosindu-se un sistem informaţional bine pus la punct. Acesta asigură un control sistematic asupra
activităţilor de producţie.
La fel ca şi în cazul firmelor franceze, şi în controlul managerial german se constată o combinaţie a
două strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) şi cultural.
Dar, spre deosebire de practica franceză, cele două sunt congruente, completându-se şi fortificându-
se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate germană. Menţionăm şi apelarea la unele
elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales în firmele mari, ceea ce duce la apariţia unor situaţii
conflictuale datorită divergenţei cu valorile culturale dominante. Tendinţa recentă este de reducere a
elementelor birocratice de control.
În firmele britanice, strategia de control birocratică este dominantă, contribuind decisiv la
modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului
superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea managementului
superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare şi de prevenire timpurie asupra
disfuncţionalităţilor. Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează, ceea ce se reflectă în
conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control. Deşi se folosesc anumite elemente de control al
rezultatelor pentru subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de producţie, unde controlul
rămâne o problemă acută cu reverberaţii economice negative.

6. ORGANIZAREA (MUNCII) LA NIVELUL


COMPARTIMENTELOR DE PRODUCŢIE

Abordarea şi soluţionarea problemelor din ce în ce mai complexe din sectorul producţiei în ţările
europene au fost puternic marcate de concepţia lui Frederick Taylor, în principal şi Henry Fayol, mai ales în
Franţa. Inclusiv în perioada postbelică, se constată o pronunţată influenţă a concepţiei tayloriste, în fapt
predominantă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.
În tabelul nr. 4 se prezintă în mod sintetic caracteristici de bază ale aplicării taylorismului în
Germania, Marea Britanie şi Franţa, în deceniul trecut.
Tabelul nr. 4
Modalităţi de implementare a taylorismului

Nr. Elementul Ţara


crt. Organizaţional Germania Marea Britanie Franţa
1. Diviziunea muncii - Proporţie mare a - Predomină mun- - Predomină
muncitorilor cu o citorii necalificaţi muncitorii
calificare ridicată necalificaţi

- Grad redus de - Grad ridicat de - Grad ridicat de


formalizare a muncii pe formalizare pe formalizare numai pe
verticală şi orizontală verticală şi orizontală verticală
- Ponderi ierarhice mari - Ponderi ierarhice - Ponderi ierarhice
reduse reduse
2. Structura controlului - Control predominant - Control inconsistent - Control riguros cu
ierarhic tentă ierarhică
pronunţată

3. Relaţiile de muncă - Grad ridicat de - Înlocuirea completă a - Grad ridicat de


securitate a muncii unor salariaţi cu alţii securitate a muncii
pentru forţa de muncă de pentru forţa de
bază muncă de bază
* Adaptat după C. Litler, The Development of the Labour Process in Capitalist Societies, Heinemman,
London, 1982, p. 193.

Diferenţele între cele trei ţări sunt apreciabile. În Germania, taylorismul s-a bazat pe o forţă de
muncă superior calificată, contrar principiilor sale, protejată şi integrată în sisteme de organizare a muncii
riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate.
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi, integrate în spiritul
taylorismului clasic în modalităţile organizatorice ierarhizate vertical. Frecvent, mai ales în firmele mici,
organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalist.
O situaţie mai complicată se întâlneşte în firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale
marcate de puternicele sindicate, ca şi de existenţa unui mare număr de mesteşugari reconvertiţi în muncitori
industriali, denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a viziunii tayloriste, situându-se în urma Franţei.
Începând cu deceniul trecut, abordarea tayloristă a început să fie contestată în toate cele trei ţări.
Reforma organizării muncii a avut în vedere următoarele obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;
- “autoreglarea de către muncitori a vitezei şi secvenţelor operaţiunilor de muncă folosite;
- asigurarea unor posibilităţi şi oportunităţi superioare de cooperare între muncitori;
- introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de muncă, permiţând realizarea unui proces
de la început până la sfârşit.
Modalităţile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost,
în principal, următoarele:
a) Lărgirea postului, prin combinarea a două sau mai multe sarcini pe orizontală (adică acelaşi
nivel de complexitate) în acelaşi post.
b) Îmbogăţirea postului, ce implică o reconcepere mai radicală a conţinutului postului prin
integrarea pe verticală a sarcinilor.
c) Rotaţia pe posturi, în fapt, o variantă a lărgirii postului, ce constă în executarea succesivă de
către un titular de post, de sarcini ce aparţin altor posturi.
d) Grupuri de muncă semiautonome, ce constau în constituirea de echipe de muncă cărora li se
acordă anumite competenţe, inclusiv decizionale, ce permit ca, în cadrul grupului, lărgirea şi
îmbogăţirea postului să se realizeze în funcţie de abilităţile şi preferinţele efective ale
componenţilor. Se instituie, astfel, un control social de grup şi un plus de flexibilitate
operaţională.
Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regulă, pe fondul şi în cadrul mişcării pentru creşterea
calităţii condiţiilor şi climatului de muncă. Această mişcare a fost cea mai amplă în Germania, fiind
declanşată din deceniul al XII-lea. În Franţa, s-a declanşat un deceniu mai târziu, sub denumirea de
mişcarea pentru ameliorarea condiţiilor de muncă. În Marea Britanie nu se poate afirma că a fost o mişcare,
ci numai unele iniţiative disparate cu obiective şi rezultate sensibil mai reduse.
Concluzia finală a lui Ch. Lane1 “încercările de reformă a muncii au rămas într-un stadiu incipient,
neschimbând fundamental abordarea tayloristă”. Cu toate acestea, ele au demonstrat că sistemul taylorist nu
este singurul posibil şi au pregătit terenul pentru mutaţiile de substanţă actuale în condiţiile informatizării,
automatizării, al introducerii specializării flexibile ca mod de organizare etc., la care ne referim în paragraful
următor.

7. SPECIALIZAREA FLEXIBILĂ
Ca răspuns la schimbările majore produse pe pieţele internaţionale, în condiţiile unor realizări
tehnologice şi tehnice de excepţie, managementul profesionist la sfârşit de mileniu al II-lea a creat un nou
sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru activităţile de producţie - denumit
specializare flexibilă.
Punctul de plecare în realizarea acestui sistem îl constituie satisfacerea cerinţei pieţei pentru produse
nestandardizate şi la preţuri reduse. Pentru a răspunde acestei cerinţe se apelează la echipamente tehnice cu
parametri superiori, capabile să-şi modifice rapid şi cu costuri reduse parametrii de funcţionare. Organizarea
muncii este de tip nou, muncitorii strict specializaţi, adesea cu o pregătire sumară, fiind înlocuiţi cu
muncitori de înaltă calificare, care realizează complexe de sarcini holistice, ce îşi folosesc concomitent
abilităţile fizice şi intelectuale, a căror muncă este flexibilă, nu rareori cu un conţinut inovaţional, variind
sensibil în funcţie de gama de produse fabricate. Se manifestă un nou tip de relaţii de muncă, mai umane,
bazate pe mai multă autonomie şi responsabilitate a executanţilor, în care se echilibrează aspectele de
competiţie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminuează substanţial.
Baza tehnică a specializării flexibile o reprezintă maşinile cu comandă numerică,
computerizate, echipamentele şi uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibilă şi
roboţii.
Intensitatea şi eficacitatea specializării flexibile depind de un complex de factori ce înregistrează
valori diferite de la o ţară la alta. În tabelul nr. 5 se prezintă sintetic situaţia acestor factori în cele 3 ţări
analizate.
Concluzia care se degajă din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel este evidentă: Germania se
află într-o situaţie net superioară pentru introducerea specializării flexibile. De altfel, cercetările
specialiştilor2,3 vin să confirme dezvoltarea cea mai puternică a specializării flexibile în Germania. De reţinut
că şi în celelalte două ţări în ultimul deceniu şi jumătate s-au depus eforturi deosebite cu rezultate apreciabile
în acest domeniu.
Referitor la modalităţile de realizare a specializării flexibile în cele trei ţări, specialiştii 1, 2, 4 relevă
mai multe aspecte specifice.
În Germania, specializarea flexibilă este mai mult de inspiraţie tehnică, fiind puternic orientată spre
dimensiunea tehnologică. Disponibilitatea spre implementarea specializării flexibile în Marea Britanie îşi are
geneza, în special, în diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra
managementului. Preocuparea firmelor franceze în această direcţie este susţinută de noul val de muncitori
calificaţi pe care l-a produs în ultimul deceniu şi jumătate, precum şi de evoluţiile de pe piaţa muncii.
Implementarea specializării flexibile în Germania implică o reactivare a precedentelor structuri de
organizare industrială, diluate în perioada postbelică, ca urmare a difuzării producţiei de masă. În schimb,
atât Franţa cât şi Marea Britanie, pentru a introduce masiv specializarea flexibilă, trebuie să reorienteze
radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbări profunde în relaţiile cu
sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile structurale orizontale, iar francezii cu cele

1 Ch. Lane, op. cit. p. 161 - 162.


2 H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production, Munich Verlag, C. H. Beck,
1984.
3 H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12, 1990.
4 Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.
verticale. Managerii din Marea Britanie au încercat să obţină o mai mare flexibilitate, eliminând vechiul şi
rigidul sistem de calificare meşteşugărească, pe când cei francezi inserează precedentele forme de pregătire
în contextul de cerinţe şi mecanisme actuale.
Tabelul nr. 5
Factorii ce influenţează proliferarea specializării flexibile în Germania, Marea Britanie şi Franţa*
Nr. Factori Ţările comparate
crt. Germania Marea Britanie Franţa
1 Manage- Dedicat activ inovării tehnologice continue, Lipsit de încredere în sine şi, prin urmare, Tehnologic inovativ, dar cu suc-ces mai
mentul fiind competent pentru a iniţia şi stabili noi ezitând în inovarea tehno-logică; insuficiente redus în adaptarea pro-iectelor la
sisteme competenţe pentru a soluţiona probleme de o necesităţile producţiei
ridicată complexitate şi varietate
2 Oferta pieţei O amplă ofertă a unei game variate de Insuficienta forţă de muncă calificată şi Intervenţia statului pentru a creşte
forţei de muncitori calificaţi, care pot fi utilizaţi pe absenţa flexibilităţii personalului calificat numărul de muncitori calificaţi; eforturi
muncă scară largă şi perfecţio–naţi rapid existent pentru crearea unei elite de muncitori
poliva–lenţi
3 Relaţiile de Nivelul relativ ridicat de siguranţă a locurilor Nivel relativ scăzut de securitate a locurilor de Nivel relativ ridicat de securitate a
muncă de muncă şi grad redus de segmentare a pieţei muncă; piaţa muncii segmentată locurilor de muncă pentru muncitorii de
muncii bază; creştere no-tabilă a segmentării
pieţei muncii
4 Sistemul de Un sistem cooperant ce ajută muncitorul să se Sistem adversial bazat pe relaţii de muncă cu Sistem adversial cu accent pe ierarhie şi
relaţii identifice cu munca sa dezvoltă interacţiune minimă. Incompatibilitate cu control managerial intens. Insuficienta
industri-ale responsabilităţi comune, favorizând o responsabili-tatea muncitorului pentru disponibili-tate pentru dezvoltarea
organizare a producţiei eficientă şi fluxurile de fabricaţie şi calitatea produsului. responsa-bilităţii generale a muncitorului
competitivă. Managementul nu mai este Managerii încă mai luptă să-şi recâştige şi pentru cooperare
preocu–pat în mod susţinut să-şi asigure o controlul asupra subordo-naţilor
poziţie dominantă în raport cu executanţii.
* Adaptat după Ch. Lane, op. cit., p. 194.
Constatarea finală de ansamblu a lui Lane este aceea că managerii germani au reuşit să elimine
formele tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specia-lizării flexibile, în timp ce
omologii lor britanici şi francezi, încă nu. În ultimii ani însă, se marchează progrese substanţiale pe fondul
realizării Pieţei Europene Unice.

9. MANAGERII ŞI STILUL DE CONDUCERE


Cu toate că, îndeobşte, se cunoaşte, începem prin a sublinia că toate trăsăturile manageriale
precedente, concomitent, reflectă şi depind de potenţialul şi modalităţile de decizie şi acţiune ale
managerilor implicaţi. De aici importanţa deosebită a abordării managerilor şi stilului de conducere în
ţările analizate.
Pentru început, prezentăm opiniile unuia dintre cei mai în vogă profesori de management
comparat din Europa de la INSEAD - Fointableau, Paris, Andre Laurent13.
Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate şi abilităţi de
coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări, ei cred că, pentru realizarea succesului managerial,
creativitatea este esenţială. Se consideră că nu poţi fi un manager de succes dacă calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile şi comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de complexa şi dificila muncă
managerială. Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raţionalitate. Firma sau
organizaţia este tratată ca o reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţa şi cunoştinţele
deţinute, adoptă şi aplică decizii raţionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi şi
britanici, provin din toate păturile sociale*. Cea mai mare parte sunt absolvenţi ai învăţământului superior,
grupul cel mai numeros obţinând diploma de la universităţi, după care urmează cei ce au terminat un
institut de învăţământ superior tehnic şi economic. Firmele germane acordă o mare atenţie calităţilor
individuale, în special leadershipului şi competenţei de specialitate în domeniul de bază (tehnic, economic
etc.).
Managerii britanici se prezintă sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilităţile
interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace. În concepţia lor,
abilitatea de a-şi crea o imagine bună care să fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră
managerială de succes. Frecvent, managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii
interindividuale, care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi
negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din eşalonul superior, provin în mare parte din straturile
sociale de vârf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă, tinerii sunt pregătiţi pentru a deveni,
ulterior, manageri. Marea Britanie a renunţat, mai târziu decât celelalte două ţări, la primatul originii
sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea. De altfel, aşa cum subliniază englezul Lane14,
managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregătiţi, în activitatea lor pragmatismul
înlocuind profesionalismul.
În sfârşit, managerii francezi consideră drept esenţiale, cruciale chiar, abilităţile organizatorice şi
de control. Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza şi controla decurge
din poziţia ierarhică a managerului. În acelaşi timp tratează firma sau organizaţia ca o piramidă cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate şi utilizate. Pentru succesul activităţii manageriale se
consideră esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem.
Situaţia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemănătoare cu cea a managerilor
britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolvenţi de “grandes ecoles”, formează o
elită intelectuală din care se recrutează cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.

13 A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994.
* Elita germană a fost în bună parte distrusă în cele două războaie mondiale.
14 Ch. Lane, op. cit., p. 95.
Diferenţele, în ceea ce priveşte calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă managerii, asociate cu
parametrii constructivi şi funcţionali diferiţi ce caracterizează firmele, având o puternică determinare
culturală se reflectă în stilurile manageriale utilizate.
Dacă ne referim la managerii francezi, cercetările au relevat că, la nivelul firmelor mari, este
foarte răspândit stilul predominant autorilor şi/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de
centralizare decizională, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei şi controlului. De
altfel, acest stil îşi găseşte corespondenţa în indicele de distanţă al puterii, calculat de Hofstede, superior
celor din Germania şi Marea Britanie. În firmele mici şi mijlocii stilul managerial este mult mai direct,
fiind frecvent de tip paternalist.
Caracteristica dominantă a stilului managerial în firmele britanice este diversitatea sa. Cercetările
specialiştilor au relevat că, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la toate eşaloanele conducerii
sunt dificil de încadrat într-o anumită categorie. Se pare că, relativ mai frecvent, se întâlneşte stilul
democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scară largă, consultare a
consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor de producţie. De asemenea, în firmele din industria
prelucrătoare cunoaşte o anumită răspândire, o variantă mai evoluată de stil paternalist, mai ales în
întreprinderile “de familie”.
În ceea ce priveşte stilul managerial practicat în firmele germane mari se afirmă, din ce în ce mai
des, că el nu mai este predominant autoritar, aşa cum se susţinea până nu demult. Se constată coexistenţa
mai multor stiluri manageriale. Pe lângă stilul autoritar, tinde să prolifereze în ultimul timp şi stilul orientat
pe soluţionarea de sarcini şi stilul participativ.
Deci, în final se poate concluziona că, deşi se manifestă o tendinţă de convergenţă, managerii, ca
şi stilurile manageriale în Germania, Franţa şi Marea Britanie, diferă în destul de multe privinţe.