ORGANIZATIONAL STRESS – EFECTS, COST,

MANAGEMENT AND DIAGNOSTICS

Iulian Ţăranu
Giulia Negură

Abstract
Modern people lifestyle, society evolution, technological enhancements, implementing new
discoveries in the work process is leading towards important changes of daily lifestyle, rythm and
style. Modern people look forward to find peace of mind in the middle of nature as our primive
ancestors but this desire can be satisfied only after work. Modern people leve in a fast paced
environment, in crowded and poluted cities, are pushed over the limit phisically and intellectually
and need to solve extrememly difficult tasks and as a result the behaviour of the individual becomes
erratic and this is can be defined as the stress.
This article is discussing the problem of stress, most precisely the organizational stress – the
stress perceived by the individual at work and generated by the work conditions.

Key words: organizational stress, phisical and mental health at the work place.

Introducere
În ultimele decenii cercetările privind stresul au luat o amploare deosebită şi au
suscitat un mare interes în scopul cunoaşterii situaţiilor care pun în pericol integritatea
individului, echilibrul său existenţial, precum şi mijloacele de care dispune acesta
pentru a le face faţă. Starea de sănătate a individului la locul de muncă şi în societate,
coroborate cu performanţele sale profesionale, au generat o serie de cercetări în
domeniul psihologiei sociale ce au avut ca rezultate identificarea factorilor generatori
de stres şi modalităţile de gestionare a acestuia.
În acest sens, cercetările efectuate în SUA de către Kahn şi colaboratorii săi
[Kahn, 1992] au arătat în urma studiilor întreprinse, că 5 persoane din 6 se simt supuse
unor tensiuni la locul de muncă, tensiuni ce sunt suficient de intense pentru a fi
resimţite negativ atât de cei în cauză, cât şi de organizaţie. De asemenea, s-a putut
constata faptul că 88% dintre subiecţii care au participat la cercetare au semnalat
presiuni exercitate descendent (de către conducere), iar restul de 12% au acuzat
presiunile exercitate de subalterni. Ipoteza de la care au pornit autorii în efectuarea
studiului a fost confirmată ulterior de numeroase cercetări, fiind aceea potrivit căreia
în cadrul organizaţiilor se poate vorbi despre un stres specific, stresul organizaţional.

1. Definiţie
Stresul organizaţional a fost definit ca aceea reacţie emoţională, cognitivă,
comportamentală şi fiziologică, la aspectele agresive şi nocive ale specificului muncii,
mediului de muncă şi climatului organizaţional. Este aceea stare a individului, în

Cpt. psiholog, şeful Laboratorului psihotehnic Bucureşti/M.Ap.N.

Psiholog pr.dr., Biroul cunoaştere şi asistenţă psihologică – Direcţia personal şi mobilizare – S.M.G./M.Ap.N.,
giulianegura@yahoo.com
cadrul organizaţiei, caracterizată de niveluri ridicate de distres şi adesea de sentimentul
de neputinţă în soluţionarea sarcinilor, cu repercursiuni în planul psihic, social,
economic şi medical al acestuia.
Privit din perspectivă procesuală, dinamică, stresul organizaţional este o
nepotrivire între individ şi mediul organizaţional în care acesta munceşte [Humphrey,
1998]. Din această perspectivă, conceptul este operaţionalizat formal ca reacţie fizică
şi emoţională, cu efecte negative concrete care apar atunci când solicitările unui loc de
muncă nu sunt în concordanţă cu capacităţile, resursele şi nevoile individului care
trebuie să realizeze acea muncă [NIOSH, 1999]. Aceste efecte negative concrete merg
de la probleme de performanţă la locul de muncă până la stări de discomfort
psihologic şi chiar probleme de sănătate ale individului.

2. Fenomene organizaţionale care favorizează apariţia stresului organizaţional

Organizaţia trebuie privită ca un sistem deschis, dinamic, ce se caracterizează
printr-un proces continuu de intrare, transformare şi ieşire. Intrările sunt concretizate
prin: resursele umane, materiale, energetice şi financiare cu ajutorul cărora organizaţia
furnizează produse sau servicii. La rândul lor, acestea influenţează comportamentul
membrilor săi, fapt ce determină constatarea că organizaţiile implică oameni, iar în
final acestea depind de efortul oamenilor. Esenţa fiecărei organizaţii o reprezintă
efortul resurselor umane, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare
măsură, de comportamentul membrilor organizaţiei. Organizaţiile sunt implicate în
viaţa noastră de zi cu zi, reprezentând locul în care consumăm cea mai mare parte a
timpului nostru existenţial.
Comportamentul fiecărui membru al organizaţiei este influenţat de o serie de
factori, cum ar fi: tipul organizaţiei din care face parte şi normele sale generale,
relaţiile sale cu ceilalţi membrii ai colectivului, relaţii ce pot fi atât formale, cât şi
informale. Aşa cum rezultă din unele studii, comportamentul fiecărui membru al
organizaţiei este influenţat de comportamentul colegilor săi de muncă, şi, totodată,
comportamentul său poate influenţa conduita celorlalţi colegi. În cadrul relaţiilor
interpersonale la locul de muncă, stabilite în vederea îndeplinirii sarcinilor alocate, pe
lângă situaţii care stimulează, motivează şi creează satisfacţii, se pot naşte şi situaţii
conflictual-tensionale, generatoare de stres organizaţional. Acestea sunt, de regulă,
determinate de două categorii de fenomene organizaţionale: conflictul de rol şi
ambiguitatea rolului.
În cadrul unei organizaţii fiecare membru al acesteia joacă un rol, cu alte
cuvinte îndeplineşte o funcţie. Conflictul de rol poate apare în situaţiile în care o
persoană ce ocupă o anumită funcţie în cadrul unei organizaţii este supusă unor
solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu, deseori incompatibile între ele. În
majoritatea cazurilor, persoana care se confruntă cu conflictul de rol se află la mijloc.
Situaţiile conflictuale pot căpăta forme diferite. Un exemplu în acest sens îl poate
constitui cazul în care diferiţi şefi emit dispoziţii contradictorii. Alteori conflictul
poate apare între solicitările impuse rolului din cadrul organizaţiei şi cele determinate
de situaţia individului ca membru al familiei sale sau de influenţele prietenilor.
Un alt fenomen psihosocial favorizant pentru stresul organizaţional îl constituie
ambiguitatea rolului. Ambiguitatea resimţită, trăită de membrii unei organizaţii derivă
din ambiguitatea obiectivă, cea care există în mod cert în cadrul organizaţiei, la nivelul
impunerii rolului şi sarcinilor fiecărui individ. Această neclaritate şi incertitudine în
ceea ce priveşte funcţiile ce trebuie îndeplinite este în mod diferit marcată de
trăsăturile proprii de personalitate ale fiecărui membru. Astfel, intensitatea stresului
generat de ambiguitatea rolului este în strânsă legătură cu capacitatea individuală de a
tolera, în general, ambiguitatea. Această capacitate este diferită de la un individ la
altul, iar studiile au arătat o relaţie direct proporţională între ambiguitate şi tensiunea
nervoasă, anxietatea individului [Baban, 1998].

3. Cauzele apariţiei şi menţinerii stresului organizaţional

Deşi simptome ale stresului organizaţional apar în procesul muncii, în urma
cercetărilor efectuate în SUA s-a putut constata faptul că majoritatea oamenilor
apreciază pozitiv rolul muncii şi al apartenenţei la o organizaţie. Din populaţia
investigată, 4 persoane din 5 afirmă că munca este aceea care le îmbogăţeşte
conţinutul vieţii, că fără muncă sau fără oamenii cu care cooperează ar fi pierduţi şi
prin urmare ar continua să muncească chiar dacă nu ar avea nici o nevoie financiară.
Cercetările de psihologie socială au scos în evidenţă faptul că managerii sunt mult mai
expuşi efectelor conflictului de rol, în comparaţie cu executanţii. În urma analizei
cauzelor generatoare de stres organizaţional se poate face distincţia între cele care
acţionează exclusiv la nivelul managerilor şi cele ce se regăsesc în rândul
executanţilor, precum şi existenţa unor cauze comune. Astfel, au fost reliefate trei
categorii de cauze: a) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor;
b) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţilor; c) cauze comune
generatoare de stres.
Dintre cele mai cunoscute cauze comune generatoare de stres, amintim:
- presiunea termenelor limită manifestată ca discordanţă între obligaţia de a
rezolva sarcini complexe, dificile şi timpul alocat rezolvării acestora;
- conflictul dintre aşteptările unei persoane ca urmare a rezultatelor obţinute şi
percepţia, aprecierea diferită a acesteia de către superiori, aspect care reflectă
motivaţia nesatisfăcătoare a persoanei respective, motivaţie ce poate genera stres;
- dispoziţiile şi ordinele inaplicabile primite din partea superiorilor ce pot
provoca apariţia stresului datorită presiunii dintre autoritatea, respectiv ameninţarea
posibilei sancţiuni şi realitatea situaţiei ce nu permite aplicarea dispoziţiei în forma
primită;
- lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului, în situaţiile în care
selecţia şi promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de
competenţa profesională;
 - aspiraţia spre funcţii superioare în cazul persoanelor ale căror dorinţe, nevoi,
aspiraţii depăşesc puterea şi/sau veniturile financiare oferite de postul deţinut în
prezent;
- tensiunile familiale care pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului
mare alocat rezolvării problemelor profesionale în detrimentul problemelor familiale;
- deficienţele în proiectarea postului;
- nesiguranţa, insatisfacţia în muncă, frustrarea ce pot fi cauzate de exprimarea
defectuoasă a obiectivelor sau chiar lipsa precizării acestora în fişa postului;
- sarcinile nedelimitate care dau naştere unor lucrări repetate sau paralele la
nivelul altor posturi sau compartimente;
- sistemul informal puternic, capabil să pună în circulaţie informaţii neoficiale
aflate în evident dezacord cu informaţiile furnizate prin canalele oficiale;
- sistemul informaţional ineficient, prin furnizarea de informaţii incomplete,
inoportune, nerelevante, poate constitui, de asemenea o cauză generatoare de stres
[Ursu, 2007].
Rezistenţa organismului uman la stresul cotidian dar şi organizaţional este
influenţată de o serie de factori, între care amintim: personalitatea, vârsta, sexul,
nivelul de dezvoltare economică etc.
Friedman şi Rosenman [1974], cardiologi americani, în urma cercetărilor
efectuate, au arătat că există o strânsă legătură între stres, frecvenţa bolilor cardio-
vasculare şi tipul de personalitate, identificând totodată două tipuri majore de
personalitate A şi B şi un tip intermediar, AB. Personalitatea afectează în mod
frecvent modul în care individul răspunde la stres şi de asemenea, modifică impactul
stresului asupra organismului. Pentru unii oameni stresul face parte din viaţa lor.
Oricine a văzut astfel de persoane care îşi privesc tot timpul ceasul în mod nervos sau
care, pe şosea, claxonează cu disperare din autoturism. Persoanele care se comportă
astfel sunt reprezentanţi ai tipului A de personalitate, o structură caracterizată prin
nelinişte, agitaţie şi un stil de lucru contra-cronometru. Spre deosebire de aceştia, o
persoană care manifestă tipul B de comportament este în general lentă, contemplativă
şi relaxată. Persoanele ce aparţin tipului A se concentrează spre realizări superioare,
sunt foarte competitive, intolerante şi, chiar agresive când întâmpină dificultăţi.
Unii experţi au identificat o trăsătură de personalitate numită tărie de caracter
ce poate atenua efectele stresului. Indivizii puternici manifestă trei trăsături
fundamentale ale personalităţii, ei tinzând să devină puternic implicaţi în ceea ce fac,
acţionând de obicei cu convingerea că prin munca lor fac ceva diferit şi percepând
majoritatea schimbărilor din viaţă ca fiind benefice şi normale pentru dezvoltarea
personală. Din administrarea numeroaselor teste de personalitate au rezultat trei
caracteristici ale caracterelor tari: acordul, controlul, provocarea.
Vârsta este un alt factor care influenţează răspunsul organismului la stres. Din
cercetările efectuate pe un eşantion de manageri cu vârste cuprinse între 30 şi 60 de
ani a reieşit faptul că aceştia resimt în familie influenţele stresului organizaţional, în
proporţii variabile şi dependente de grupele de vârstă: 58% dintre cei cuprinşi în grupa
de vârstă 30 – 40 de ani; 46% dintre cei aflaţi între 41 – 50 de ani; 38% dintre cei
peste 50 ani. Cu alte cuvinte, presiunile din partea familiei vin tocmai în perioada, la
vârsta la care persoana respectivă se află pe curba ascendentă a aspiraţiilor
profesionale şi a potenţialului de muncă. S-a demonstrat faptul că, în general, vârstele
tinere (până în 40 de ani) datorită capacităţii sporite de rezistenţă a organismului,
acţionează ca un amortizor al stresului [Ursu, 2007].

4. Efectele stresului organizaţional

Din timpuri străvechi, fiinţele umane au dezvoltat genetic o reacţie la ameninţări
şi presiuni, ca obiectiv primordial în pregătirea lor pentru activităţi fizice intense, de
tipul luptă sau fugă. Acest fapt implică o accelerare a ritmului cardiac şi a respiraţiei şi
irigarea accentuată a musculaturii. Eliberarea adrenalinei şi noradrenalinei are ca efect
creşterea nivelului de glucoză şi de acizi graşi liberi în fluxul sanguin, pentru a asigura
mai multă energie.
Pe termen lung, stresul poate contribui la declanşarea unor boli precum
hipertensiune, boli de inimă şi cerebro-vasculare, ulcer peptic, boli inflamatorii ale
vezicii şi probleme musculo-scheletale etc.
Hipertensiunea. Deoarece tensiunea arterială a unor indivizi creşte, uneori,
datorită influenţei stresului, cercetătorii au suspectat o posibilă legătură între stres şi
hipertensiune.
Bolile de inimă. Se consideră că stresul este un factor ce contribuie la
instaurarea bolii de inimă. S-a identificat prin observaţii sistematice că există legături
ce pot fi explicate între boala de inimă şi anumite comportamente de tip A, ce deja au
fost asociate cu niveluri ridicate de stres.
Cancerul. Rolul stresului în dezvoltarea cancerului este foarte mult dezbătut.
Există informaţii că tensiunea psihică poate juca un rol în debutul cancerului la
anumite persoane ce pot fi predispuse să dezvolte această maladie.
Bolile infecţioase şi ale sistemului imunitar. Prin alterarea sistemului nervos şi a
celui hormonal, stresul persistent creează într-un fel climatul fertil pentru maladie.
Stresul poate avea un efect direct asupra sistemului imunitar - grup de mecanisme din
organism ce lucrează laolaltă pentru a lupta cu infecţia - prin reducerea capacităţii sale
de funcţionare eficientă.
Ulcerul digestiv este o inflamare în „căptuşeala” stomacului, cauzată prin
secreţia excesivă de acid gastric, producând în mod frecvent durere severă şi putând
genera sângerări dacă peretele stomacului se perforează. Chiar dacă încă nu se
cunoaşte cauza ulcerelor digestive, se acceptă în general că stresul poate agrava
această stare.
Astmul şi alergiile. Deoarece stresul afectează răspunsul imunologic al
organismului, acesta a fost asociat cu astmul şi alte alergii, cum ar fi febra fânului.
Aceste stări rezultă adesea din reacţia sistemului imunitar al organismului la un agent
de invadare.
 Tulburări mentale. Stresul generează frământări emoţionale, care pot agrava
dereglările emoţionale existente. Totuşi este dificil de stabilit rolul stresului în
producerea tulburărilor emoţionale şi mentale. În societatea modernă depresia majoră
constituie una dintre cele mai întâlnite tulburări de natură psihiatrică. Nu numai că
depresia are efecte devastatoare asupra planului afectiv al individului dar, tulburarea
însăşi reprezintă o provocare majoră pentru sistemul de sănătate publică. De aceea,
s-au dezvoltat o mulţime de studii pentru identificarea factorilor de risc ai depresiei
majore. Aceste studii au evidenţiat puternica contribuţie a factorilor constitutivi în
dezvoltarea depresiei majore, inclusiv baza genetică, sexul şi trăsăturile de
personalitate [Carrington, Stark, Bluechardt, Shymkiy, 1999].
Stresul poate afecta şi comportamentul alimentar al persoanei. Observaţiile au
arătat că unele alimente activează producţia de endorfine în creier ceea ce diminuează
stresul şi disconfortul. Cercetările au sesizat că, cu cât o persoană se situează mai mult
timp sub acţiunea stresului, cu atât mai ridicat va fi nivelul de endorfine în sânge.
Natura acestor conexiuni este încă neclară, dar ele sugerează posibile legături între
endorfine şi pofta pentru anumite alimente.
Stresul poate afecta comportamentul şi prin creşterea riscului la accidente. De
exemplu, capacitatea de şofat a unei persoane se poate deteriora dacă persoana se
situează sub un stres sever.
Există studii care arată o corelaţie între riscul suicidal şi stres [Bogathy, 2004].

5. Costurile cauzate de stresul organizaţional

Pe lângă efectele potenţiale ale stresului asupra stării de sănătate şi bună
dispoziţie a indivizilor, acesta manifestă şi un impact economic şi social. Stresul poate
diminua performanţele şi productivitatea la locul de muncă, afectând astfel evoluţia
afacerii şi în cele din urmă, economia ca întreg.
Costul economic
În România nu există studii care să stabilească statistic valoarea costurilor
provocate de stresul organizaţional. Referindu-ne la ţări dezvoltate (S.U.A.), costul
stresului economic la nivelul anului 2000 era de 150 miliarde de dolari. În S.U.A.
orice zi de muncă înregistrează un milion de muncitori absenţi de la locul de muncă
datorită tulburărilor legate de stres, şi anume: dureri de cap, dureri de spate, ulcer,
insomnie, anxietate, depresie, probleme de cord, hipertensiune şi probleme
gastrointestinale. Uniunea Europeană estimează că stresul afectează cel puţin 40
milioane de muncitori din spaţiul statelor membre, iar costurile Uniunii se ridică la cel
puţin 20 de miliarde dolari anual. Este îngrijorător să constatăm că 26% din populaţia
activă care a înregistrat vătămări, stări de indispoziţie, boală, au suferit din cauza
stresului în ultimele 12 luni şi că acest procent se accentuează simţitor în anumite
sectoare (47% din mediul financiar şi al asigurărilor şi 44% din domeniul educaţiei).
Problema specifică actuală la locul de muncă este oboseala cronică, sindrom
caracterizat prin epuizare fiziologică şi emoţională şi adesea generat de frustrarea la
locul de muncă cuplată cu volumul prea mare sau prea mic de muncă [Weitz, 1970].
 Costul social
Stresul nu înregistrează doar un cost economic, ci şi un cost social. Societatea
românească aflată în plin proces de stratificare conţine o diversitate de indivizi şi
grupuri de oameni a căror trebuinţe şi dorinţe, atitudini, convingeri şi moduri de viaţă
diferă (din ce în ce mai mult) şi uneori se confruntă. Stabilitatea unei societăţi depinde
şi de menţinerea unui echilibru acceptabil între aceste grupuri. Totuşi, stresul poate
distorsiona acest echilibru.

6. Managementul stresului organizaţional

Stresul organizaţional şi oboseala profesională, numite şi bolile secolului, sunt
cele mai grave disfuncţionalităţi care apar în cadrul unei organizaţii. Din această cauză
s-au realizat numeroase cercetări ce au avut ca efect elaborarea de măsuri privind
organizarea ergonomică a muncii. Stresul organizaţional se instalează treptat, atunci
când individul este supus un timp îndelungat unor condiţii de tensiune psihică, mai
ales când imaginea de sine, situaţia familială, profesională, socială sau economică, îi
sunt afectate.
În vest, nenumărate companii au implementat în mediul organizaţional
programe şi măsuri pentru a ajuta angajaţii în vederea atenuării efectelor stresului.
Acest fapt implică acţiunea la trei niveluri distincte:
- la nivel primar, acţiunea se impune pentru identificarea agenţilor stresori de la
nivelul organizaţiei, în sensul prevenirii stresului;
- la nivel secundar, prin tehnici de intervenţie care să ajute angajaţii sau
grupurile organizaţionale să poată dezvolta prin educaţie şi pregătire, strategii de
soluţionare şi de creştere a rezistenţei la stres;
- la nivel terţiar, asistenţa de specialitate poate asigura angajaţilor suportul
necesar vindecării simptomelor stresului [Zorlenţan, Burduş, Căprărescu, 1995].
Intervenţia pentru reducerea efectelor stresului organizaţional poate fi cuprinsă
în două categorii, astfel: a) măsuri de prevenire a stresului şi b) măsuri de reducere a
acestuia. Primele au ca scop eliminarea potenţialilor factori stresori, iar cele din urmă
au ca scop menţinerea stresului în limite rezonabile.
a) Deşi cea mai eficientă metodă de management a efectelor stresului ar fi
prevenirea, aceasta este greu de atins. Există, însă, unele măsuri care pot furniza
personalului stimulente necesare, eliminând acumularea de stres. Acestea pot fi:
- conceperea modului de desfăşurare a activităţilor astfel încât posesorul
postului să aibă un anumit grad de responsabilitate, oferindu-i suficientă autoritate şi
posibilitatea participării la deciziile care-i influenţează activitatea;
- încurajarea superiorilor în a adopta stiluri participative de conducere;
proiectarea postului ca să permită un grad maxim de exercitare a competenţelor şi a
discernământului propriu;
- încurajarea şi susţinerea spiritului de echipă;
- încurajarea comunicării interpersonale atât pe orinzontală cât şi pe verticală,
între structuri/sectoare de activitate;
 - asigurarea unui feedback pozitiv şi constructiv la nivelul fiecărei persoane;
- delegarea autorităţii de decizie, astfel încât, la fiecare nivel al organizaţiei
oamenii să poată lua parte la deciziile care le influenţează munca şi posibilitatea de
promovare;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale în care atitudinea faţă de personal să
fie una pozitivă şi productivă.

b) Principalele măsuri de reducere a stresului ar putea consta în:

- limitarea complexităţii procedurale şi de altă natură în executarea sarcinilor de
serviciu;
- asigurarea posibilităţii ca personalul să-şi poată exprima opiniile în faţa şefilor,
colegilor, consilierilor calificaţi;
- reducerea numărului de schimbări impuse fiecărei persoane sau fiecărei
echipe;
- asigurarea de facilităţi sociale şi sportive;
- asigurarea de facilităţi materiale, cum ar fi masa în locuri special amenajate,
grupuri sanitare adecvate etc.
Aceste măsuri sunt puse în practică, în mod organizat, la nivel de organizaţie,
iar la nivel individual ele pot fi implementate prin intermediul şefilor şi al consilierilor
calificaţi.

7. Evaluarea şi diagnoza stresului organizaţional

Pentru a putea aplica metode şi strategii eficiente de gestionare a stresului într-o
organizaţie, primul pas care trebuie făcut constă în detectarea surselor de stres, altfel
spus evaluarea primară în scopul unei diagnoze a situaţiei de fapt din acea organizaţie.
Indicatori relevanţi ai unei stări de stres ocupaţional pot fi:
- scăderea productivităţii şi incapacitatea de atingere a obiectivelor prestabilite;
- creşterea numărului de îmbolnăviri şi absenteism;
- creşterea numărului de conflicte interne între personalul angajat;
- creşterea ratei de accidente şi a celei de eroare în decizie şi execuţie;
- creşterea exagerată a ratei de fluctuaţie a personalului etc.
În vederea realizării unei diagnoze a stresului organizţional se pot utiliza metode
psihometrice de evaluare.
În cele ce urmează vom exemplifica printr-un instrument psihologic denumit
ASSET. Acest test evaluează o varietate de aspecte caracteristice locului de muncă ce
pot cauza stres.
Test de evaluare a stresului organizaţional

Prezentare generală
ASSET („A Shortened Stress Evaluation Tool”) este un instrument psihometric
de măsurare a stresului ocupaţional dezvoltat în anul 2002 de către Cary L. Cooper,
profesor de psihologie organizaţională şi sănătate a muncii la Manchester School of
Management şi Susan Cartwright, membru al British Psychological Society şi de
asemenea, profesor de psihologie organizaţională la Manchester School of
Management [TestCentral / D&D Consultants]. Proba, sub formă de chestionar, a fost
special creată pentru a atinge nivele ridicate de funcţionalitate în utilizare, în
organizaţii. Prin dimensiunile sale relativ reduse, ASSET este potrivit mai ales în
demersuri organizaţionale mai elaborate care vor conţine scanarea primară a
nivelurilor de stres ocupaţional.
Prin dimensiunile sale, chestionarul evaluează nivelul stresului ocupaţional
individual, detaliind expunerea la stres a persoanei ţinând cont de o serie de factori
stresori comuni, existenţi la locul de muncă. Astfel, proba oferă atât informaţii despre
principalele cauze ale stresului, cât şi despre efecte sau simptome ale acestuia.
Interpretarea rezultatelor reprezintă însă doar un prim pas, cel mai important, de
fotografiere a stării stresului ocupaţional. Pentru a fi exploatate la maxim aceste
rezultate, ele trebuiesc interpretate în contextul organizaţional în care individul
funcţionează. Pe lângă screeningul nivelului de stres personal şi organizaţional la un
moment dat, testul poate fi utilizat pentru a fundamenta decizii, acţiuni sau intervenţii
organizaţionale şi individuale ulterioare, pentru persoanele care au fost identificate cu
probleme sau potenţial problematic din perspective stresului.

Scale şi dimensiuni evaluate

ASSET este o probă structurată, verbală care vizează o serie de percepţii ale
individului privind mediul organizaţional din care face parte, precum şi măsurarea
detaliată a unor parametri demografici sau comportamentali care ţin de stilul
individual de viaţă.
Testul este alcătuit din 100 de itemi subsumaţi a patru componente. Primele trei
(compuse din 63 de itemi) evaluează percepţia individului asupra surselor de presiune
şi a efectelor stresului la locul de munca. Aceste componente vizează:
1) Percepţii ale slujbei - se referă la un set dat de elemente specifice muncii care
se pot constitui în stresori. Acestea sunt: relaţiile profesionale (WR), echilibrul slujbă
– viaţa personală (WLB), supraîncărcarea (JO), siguranţa slujbei (JS), control (JC),
resurse şi comunicare (RC), plăţi şi beneficii (AJ), aspecte ale slujbei (PB);
2) Atitudini faţă de organizaţie: percepţia angajamentului organizaţiei faţă de
angajaţii săi (CEO), percepţia angajamentului angajaţilor faţă de organizaţia lor (COE);
3) Sănătate: bunăstarea psihică (PH), sănătatea fizică (PSW).
Cea de-a patra componentă, „suplimentară” (37 de itemi închişi plus unul
deschis), colectează informaţii biografice. Aceste informaţii sunt relevante mai ales în
analizele departamentale în organizaţiile cu delimitări precise ale rolurilor de muncă.
Structura teoretică care stă la baza evaluărilor stresului prin cele patru
dimensiuni este prezentata mai jos.
 Fig.1. Structura teoretică la baza evaluăriin stresului organizaţional
(sursă: www.testcentral.ro)

Valorile de pe scalele ASSET reprezinta scoruri brute care corespund unei notări
standardizate pe o scală de la 1 la 10, cu o medie de 5,5 şi o abatere standard de 2.
Aceasta înseamnă că distribuţia scorurilor este împărţită în 10 grupe. Acest sistem
decimal înlesneşte comparaţii semnificative cu grupul etalon.
Semnificaţia notelor standard este următoarea:
- un scor mediu sub NS=3 indică un nivel foarte scăzut al factorilor de stres;
- un scor mediu sub NS=4 indică un nivel scăzut al factorilor de stres;
- un scor mediu în intervalul definit de NS=4 şi NS=7 este „media”;
- un scor mediu peste NS=7 indică un nivel ridicat al factorilor de stres;
- un scor mediu peste NS=8 indică un nivel foarte ridicat al factorilor de stres.

Profil demonstrative
Subiect: bărbat, 31 de ani.
Scoruri la test:
Scala WR WLB JO JS JC RC AJ PB CEO COE PH PSW
NB 20 12 15 15 13 7 42 6 12 6 11 22
NS 5 5 7 7 5 3 10 10 2 1 4 5
Interpretarea succintă a semnificaţiei scorurilor obţinute:
Persoana percepe relaţiile profesionale drept sursă de stres la un nivel mediu, ca
şi majoritatea indivizilor. Funcţionalitatea relaţiilor de muncă facilitează buna
funcţionare a individului, dar pot apărea interacţiuni profesionale disfuncţionale la un
moment dat. Până la acel moment, intervenţia asupra acestui aspect organizaţional nu
este necesară (relaţiile profesionale - WR).
 Percepţia echilibrului dintre slujbă şi viaţa personală ca fiind sursă de stres se
regăseşte tot la un nivel care este comun unui grup relativ mare de indivizi. Probabil că
într-o anumită măsură, reuşeşte să menţină un compromis între cei doi vectori, altfel
contradictorii. Deşi nu reprezintă o sursă de stres, echilibrul atins în acest moment nu
este foarte solid şi drept urmare atenţie sporită trebuie acordată momentelor în care viaţa
personală şi cea profesională se suprapun (echilibrul slujbă – viaţă personală – WLB).
Persoana percepe supraîncărcarea ca fiind sursă de stres la un nivel mediu, fapt
care nu indică existenţa unei supraîncărcări constante, dar sugerează existenţa unor
perioade în care persoana evaluată este suprasolicitată. Deşi nu reprezintă o sursă de stres
momentan, supraîncărcarea trebuie monitorizată şi controlată pentru a nu se transforma în
sursă de stres, în momentele de aglomerare a sarcinilor (supraîncărcarea – JO).
În ceea ce priveşte siguranţa slujbei, persoana evaluată nu se vede pe sine ca
fiind indispensabilă, dar nici „consumabilă” din perspectiva locului sau în tabloul
organizaţional. Deşi nu reprezintă o sursă de stres momentan, siguranţa slujbei poate
deveni o problemă în situaţii care pot spori incertitudinea rolului său în organizaţie
(siguranţa slujbei – JS).
Percepţia controlului ca fiind sursă de stres este la un nivel mediu. Deşi nu
reprezintă o sursă de stres momentan, percepţia lipsei controlului, în cazul persoanei
evaluate, este un aspect care se poate transforma în sursă de stres în anumite situaţii.
Dintre acestea, cele în care libertatea de acţiune şi decizie este, din varii motive,
restricţionată, sunt cele cu cel mai mare potenţial de a genera stres determinat de lipsa
de control (control - JC).
Resursele şi comunicarea nu sunt percepute drept sursă de stres. Persoana
evaluată simte că în acest moment comunică eficient cu organizaţia şi are la dispoziţie
resursele necesare realizării sarcinilor pe care le primeşte. Intervenţia asupra acestui
aspect organizaţional nu este necesară (resurse şi comunicare - RC).
Persoana percepe aspectele slujbei drept sursă de stres la un nivel crescut,
semnificativ mai mare decât majoritatea indivizilor. Un nivel crescut de insatisfacţie a
muncii generat fie de condiţiile de muncaă, fie de munca în sine generează presiune
considerabilă asupra persoanei evaluate. În cazul acesta este necesară o intervenţie
prin corectarea condiţiilor fizice de lucru sau adecvarea între aşteptările privind
sarcinile de muncă şi conţinutul efectiv al acestora (aspecte ale slujbei - AJ).
La un nivel crescut ca sursă de stres sunt percepute şi plăţile şi beneficiile. De
principiu, persoana evaluată percepe existenţa unei neconcordanţe între ceea ce face
pentru organizaţie şi beneficiile oferite de aceasta. Această nealiniere este o sursă
considerabilă de stres (plăţi şi beneficii - PB).
Persoana percepe implicarea organizaţiei faţă de angajaţi la un nivel mai mic
decât majoritatea indivizilor. Aceasta înseamnă că persoana simte că organizaţia sau
managementul nu sunt suficient de preocupate de bunăstarea sa. Comunicarea cu
colegii este necesară pentru a înţelege mai bine care sunt exact priorităţile şi
preocupările organizaţiei (angajamentul organizaţiei faţă de angajaţi - CEO).
 Implicarea proprie în organizaţie este percepută, de asemenea, la un nivel mai
mic decât majoritatea indivizilor. Aceasta înseamnă că persoana evaluată nu este
realmente preocupată de soarta şi bunul mers al organizaţiei din care face parte.
Motivele care determină această lipsă de implicare trebuiesc evaluate pentru că aceasta
ar putea fi rezultatul unei presiuni prea mari exercitată asupra individului
(angajamentul angajaţilor faţă de organizaţie - COE).
Persoana raportează problemele fiziologice de sănătate cât şi problemele de
bunăstare psihică la un nivel care este comun unui grup ridicat de indivizi. Cu toate
acestea, eventualele probleme de sănătate raportate ar putea fi într-o oarecare măsură
legate de unele dintre nivelele mari de stres raportate anterior. De aceea, o analiză
detaliată a acestora poate determina exact eventualele legături de cauzalitate dintre
cele două (sănătatea fizică – PSW; bunăstarea psihică - PH).
Concluzii
Dacă o organizaţie nu a întreprins acţiuni de identificare a stresului, aceasta
demonstrează o lipsă de înţelegere a costurilor reale, cât şi a beneficiilor ce pot fi
obţinute din prevenire. Unul din primii paşi în dezvoltarea unui program de prevenire
a stresului îl constituie evaluarea sau diagnoza incidenţei stresului, efectele şi costurile
acestuia. Orice acţiune de evaluare a stresului trebuie adaptată cu precauţie la situaţia
organizaţiei, la structurile şi departamentele sale.
Trebuie subliniat faptul că personalul care lucrează în organizaţia militară este
unul din cel mai expus acestui fenomen, atât în ceea ce priveşte relaţiile
interpersonale, cât şi suprasolicitarea din punct de vedere fizic şi psihic. A păstra
sănătatea individului şi funcţionalitatea organizaţiilor este un deziderat al sfârşitului de
secol XX şi începutului de secol XXI, iar costurile sau beneficile se vor vedea în timp.
În această idee, considerăm că nu trebuie să uităm niciodată că menţinerea
sănătăţii fizice şi psihice trebuie să fie o prioritate pentru omul modern şi raţional.

Bibliografie
Baban, A. (1998), Stres şi Personalitate, Cluj-Napoca: Editura Presa
Universitară Clujeana.
Bogathy, Z. (2004), Manual de Psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi:
Editura Polirom.
Burke, T.W. (1995), Dispatcher stress, FBI Law Enforcement Bulletin.
Carrington, J.L., Stark, C.S., Bluechardt, M., Shymkiy, J. (1999), Stress and
Emergency Medical Services Providers: A Psychological Association Convention,
Halifax, Nova Scotia.
De Moraes, L.F.R., Swan, J., Cooper, C.L. (1993), A study of occupational
stress among government white collar workers in Brazil using the Occupational Stress
Indicator, Stress Medicine.
Floru, R. (1974), Stresul psihic, Bucureşti: Editura Enciclopedică.
 Friedman, M., Rosenman, R. (1974), Type A Behaviour and Your Heart, Knopf,
New York.
Handy, J. ( 1990), Occupational stress in a caring profession, Avebury, Great
Britain.
Humphrey, J.H. (1998), Job Stress, Allyn and Bacon, Needham Heights.
Kahn, R.L., Byosiere, P. (1992), Stress in organizations, în M.D. Dunnete, L.M.
Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Consulting
Psychologists Press, Palo Alto.
Neveanu, P.P. (1978), Dicţionar de psihologie, Bucureşti: Ed. Albatros.
NIOSH (1999), Statistics, The National Institute for Occupational Safety and
Health.
Pitariu, H.D. (2004), Stresul profesional la manageri. Noi tendinţe în psihologia
personalităţii, vol. II, Cluj-Napoca: Editura ASCR.
Ursu, M.A. (2007), Stresul organizaţional. Modalităţi de identificare, studiere,
prevenire şi combatere, Iaşi: Editura Lumen.
TestCentral / D&D Consultants, ASSET- A Shortened Stress Evaluation Tool
[www.testcentral.ro].
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. (1995), Managementul organizaţiei,
Bucureşti: Editura Holding Reporter.
Weitz, J. (1970), Psychological research needs on the problems of human stress,
în J.McGrath, Social and psychological factorus in stress, New York, Holt, Rinehart
and Winston.
Grafic 1. Profil demonstrativ – evaluarea şi diagnoza stresului organizaţional