Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1/32
Ce este managementul
Sfarsitul secolului al VIII-lea si inceputul celui de al IX-lea a a adus odata cu marile
inventii (descoperirea puterii aburului si carbunelui, impreuna cu numeroasele inventii
ce au urmat) trecerea de la productia mestesugareasca la productia de masa. S-a
declansat astfel in tarile vest europene un proces amplu de modificari economico-
sociale prin intermediul carora o tara preponderent agrara se trasforma in una
manufacturiera, pentru ca apoi sa devina o tara industriala – fermierii isi parasesc
pamanturile si se indreapta spre orase angajandu-se in noile fabrici infiintate. Este
ceea ce a fost inspirat numit ca fiind “Revolutia Industriala”. La baza sa au stat noile
idei privind productia de masa si diviziunea sociala a muncii.
Este momentul in care munca a trebuit sa fie organizata, muncitorii nu puteau fi lasati
sa decida singuri cum sa procedeze. Activitatile au fost impartite in sarcini simple,
repetitive, usor de inteles, care sa poata fi indeplinite intr-un ritm alert, cu costuri
reduse. A aparut astfel nevoia de management.
Cuvantul desemneaza atat grupul de manageri care conduce o intreprindere cat si
arta de a face acest lucru si provine din termenul italian manneggiare – a manevra, a
conduce (referindu-se initial la cai). Cuvantul precede astfel cu cateva secole
Revolutia Industriala. A fost folosit pentru prima data in sensul de persoana care
conduce o companie/ institutie la ineputul secolului al XVII-lea cand eseistul Joseph
Addison l-a folosit pentru prima data dandu-i insa si conotatia de intelegeri secrete,
stratageme.
Sfarsitul secolului XIX si inceputul celui urmator au adus primele incercari de definire
a termenului.
“Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte”
J.J. Servan Schreiber
“Managementul este o activitate sau o arta in care cei care n-au reusit pana in
prezent si cei care au dat gres sunt condusi de cei care inca nu au ratat”
Paulsson Frenckner
2/32
Cele 5 functii manageriale ale lui Fayol
In 1916 Henri Fayol publica prima si singura sa lucrare, care il va face celebru, in
care, sintetizand experienta sa de 30 de ani ca director general al unui combinat
minier si metalurgic din Franta, defineste cinci functii manageriale astfel:
1. Prevedere si planificare (prevoyance) = “evaluarea viitorului si initierea
masurilor generale”.
Pentru Fayol management inseamna sa privesti inainte si sa poti concepe un plan cu
caracteristicile de “unitate, continuitate, flexibilitate si precizie”. Unitate presupune
armonizarea obiectivelor specifice departamentale; continuitate inseamna integrarea
planurilor pe termen scurt in cele pe termen mediu si lung; flexibilitatea este
capacitatea de adaptare a planului la schimbarile aparute; precizie este capacitatea
realizarii unei prognoze corecte asupra viitorului.
2. Organizarea (organization) = “crearea structurii materiale si umane a
intreprinderii”.
Crearea celei mai potrivite structuri ierarhice, cu definirea ariilor de responsabilitate si
a modalitatilor de luare a deciziilor, cat si pregatirea managerilor este obligatorie
pentru ducerea la indeplinire in mod eficient a planurilor.
3. Conducere (commandement) = “mentinerea activitatii in randul personalului”
Obtinerea celor mai bune performante din partea personalului prin exemplu personal:
cunostinte tehnice si manageriale, cunoastere si intelegere a personalului si contact
permanent cu acesta.
4. Coordonare (coordination) = “corelarea, unificarea si armonizarea tuturor
activitatilor si eforturilor”.
Asigurarea fluxului informational necesar pentru asigurarea corelarii obiectivelor
departamentale intre ele si integrarea in scopurile generale ale organizatiei
5. Control (control) = supraveghere astfel incat totul sa se desfasoare in
conformitate cu regulile stabilite si ordinele transmise”.
Fayol recomanda exercitarea controlului de catre compartimente separate care sa se
asigure ca ceea ce s-a realizat este conform planului.
3/32
formata din activitati fragmentate si variate si manifesta o reala predispozitie spre
contacte verbale si stabilirea de relatii de tip retea in afara organizatiei. El identifica
astfel 10 tipuri de roluri grupate in 3 domenii:
Roluri interpersonale – se refera la relatiile pe care managerii le intretin cu ceilalti
Dintre acestea fac parte rolurile de:
1. figura reprezentativa – managerul reprezinta organizatia in relatiile cu ceilalti.
2. lider – imbina nevoile organizatiei cu cele ale persoanelor individuale aflate in
subordine.
3. legatura –relatiile si contactele pe care managerul trebuie sa le intretina in afara
organizatiei sau in cadrul ei, intre departamentul condus si celelalte.
Roluri informationale – presupun strangerea , difuzarea si transmiterea de
informatii
Dintre acestea fac parte rolurile de:
4. monitor – managerul primeste informatii despre tot ceea ce se intampla in
organizatie si in afara ei.
5. difuzor – presupune transmiterea de informatii faptice si valorice.
6. purtator de cuvant – furnizarea de informatii privind organizatia unor persoane din
afara acesteia.
Roluri decizionale – considerate de autor ca fiind cea mai importanta parte a muncii
manageriale.
Dintre acestea fac parte rolurile de:
7. antreprenor (intreprinzator) – managerul ia decizii in ceea ce priveste schimbarile
in mersul organizatiei
8. factor de solutionare a perturbarilor – managerul trebuie sa ia decizii care decurg
din evenimente imprevizibile si care nu sunt sub controlul sau.
9. factor de alocare a resurselor – un manager ia decizii in ceea ce priveste alocarea
de resurse financiare, umane, de timp, echipamente, etc.; astfel managerul planifica
timpul, programeaza munca si autorizeaza actiunile.
10. negociator – exploatarea resurselor in timp real; decizii privind repartizarea
resurselor organizationale.
Cele trei seturi de roluri sunt interdependente, intre ele, informatia fiind cruciala. Prin
intermediul rolurilor interpersonale managerul primeste informatiile si prin intermediul
rolurilor decizionale, o utilizeaza.
4/32
Managementul prin obiective (MpO) a lui Peter Drucker
Drucker (1954) considera ca exista doua dimensiuni ale activitatii manageriale, o
dimensiune economica si o dimensiune temporala. Astfel, managerii trebuie sa puna
pe prim plan performanta economica, acesta fiind criteriul dupa care sunt apreciati. In
acelasi timp insa, in luarea tuturor deciziilor trebuie sa tina seama de impactul
acesteia asupra prezentului, viitorului pe termen scurt si viitorului pe termen lung. In
concluzie, masura unui management eficace este performanta economica obtinuta in
prezent, pe termen scurt si lung, sau cu alte cuvinte cum sa obtii profituri si
intreprinderea sa constituie o reusita pe termen lung.
De aici rezulta necesitatea ca organizatia sa-si fixeze mai multe seturi de obiective in
domeniile in care performanta si rezultatele afecteaza direct si vital supravietuirea si
prosperitatea organizatiei. Obiectivele trebuie sa fie SMART (specifice, masurabile,
adecvate temporal, reprezentative, tangibile).
Managementul prin obiective ajuta la integrarea sarcinilor fiecarui manager la
obiectivele generale ale companiei, ajuta la instruirea managerilor si la cresterea
capacitatii lor individuale, duce la cresterea motivarii si implicarii acestora.
Dupa Drucker, MpO face ca “scopurile organizationale sa fie atinse cu ajutorul unor
oameni obisnuiti care au rezultate iesite din comun”.
5/32
managerul invata sa controleze si sa stapaneasca toate aceste forte ve depinde in
final eficacitatea sa.
prieteni
familie Mediul
extern
factorii
STEP
EU
Ca manager
oganizatia Competente/
aptitudini
colegi
subalterni
sefi
6/32
deciziile, gandirea managerilor. Ne gandim astfel din ce in ce mai mult la continutul
muncii unui manager, la competente si aptitudini manageriale.
7/32
Managementul inseamna in concluzie interactiune cu ceilalti. Felul in care
interactioneaza si se raporteaza la ceilalti, felul in care lucreaza un manager este dat
de stilul managerial. Stilul managerial ne arata deci CUM face un manager.
Stilul managerial poate varia in functie de situatie – sarcina si contextul, de
subordonat, dar este in acelasi timp si o expresie a preferintelor personale ale
managerului (teoria conjucturala a stilului managerial). El are o importanta
covarsitoare asupra eficacitatii manageriale. Aplicarea unui stil neadecvat este
expresia incompetentei manageriale. Pe o axa a stilurilor manageriale, acesta poate
trece de la a “dispune” si a “negocia” , la “participa” si “deleaga”.
8/32
fig 2. Stilul managerial
9/32
elimina subiectivismul evaluarii
compenseaza caracterul incomplet/ imperfect al informatiilor
incurajeaza analiza discrepantelor ce pot aparea depre parerea de sine a
individului si parerea celorlalti privind munca desfasurata
MANAGER
CLIENTI
INTERNI CLIENTI
EXTERNI
INDIVID
FURNIZORI
COLEGI
SUBORDONATI
10/32
Cele trei implicatii majore ale teoriei sunt ca in orice moment suntem in una din
aceste stari, ca trebuie sa fim constienti de starea in care ne aflam si de starea pe
care o inducem in celalalt, ca propriile stari ale eului au tendinta de a reactiona fata
de starile celorlalti.
11/32
Daca managementul poate fi considerat ca un proces de organizare a resurselor si
persoanelor pentru atingerea obiectivelor date, atunci conducerea inseamna crearea
obiectivelor, imprimarea unei directii, transmiterea unei viziuni asupra starii viitoare,
angajarea celorlalti in atingerea acestor obiective.
Carisma are si cateva capcane. Pe de o parte exista riscul ca cei care urmeaza un
lider puternic sa inceapa sa-si piarda propriile capacitati intelectuale si emotionale,
iar pe de alta parte, exista riscul ca liderul sa fie sedus de increderea cu care este
investit si sa-si piarda propria busola (nu se va mai interoga asupra propriei directii,
nu va mai sesiza schimbarile/ semnalele din mediul extern).
“Un conducator nu trebuie sa fie carismatic, la urma urmei, cei mai carismatici
lideri ai acestui secol au fost Hitler, Stalin si Mao.”
Peter Drucker
“Un conducator este cel mai bun cand oamenii abia stiu ca exista.
E mai putin bun cand oamenii il asculta si-l aclama.
Mai rau este cand oamenii il dispretuiesc.
Dar daca un conducator este bun si vorbeste putin, cand isi incheie treaba
oamenii lui spun: am facut totul singuri.”
Lao-ti, 600 i. Ch.
Lucrul in echipa
Un termen la moda in ultimele decenii, echipa poate fi definita ca:
12/32
“un numar redus de oameni, cu aptitudini complementare, care se consacra
obtinerii unor performante colective, unor teluri comune si unui mod de
abordare pentru care se considera reciproc raspunzatori.”
Katzenbach si Smith (1993)
Echipa are o identitate, alta decat cea individuala, are stabilite norme de functionare
si canale de comunicare, are o structura explicita.
Dinamica echipei
Conform Katzenbach si Smith (1993) grupul de lucru parcurge mai multe etape
pentru a deveni echipa performanta:
- grupul de lucru – este perioada de formare in care grupul lucreaza impreuna avand
la dispozitie resurse comune. Obiectivele sunt inca individuale.
- pseudoechipa – corespunde perioadei de rabufnire cand sunt excerbate interesele
particulare, membrii sunt in competitie, nu doresc sa lucreze impreuna, se blocheaza
se opun unul altuia.
- echipa potentiala – corespunde perioadei de normare in care membrii consimt sa
lucreze impreuna, dar nu prea vad inca beneficiile acestui lucru. Responsabilitatea
este inca individuala si nu de grup.
- echipa reala – corespunde perioadei de functionare in care membrii inteleg
suprematia obiectivelor comune, se trece de la performanta individuala la succesul
colectiv.
- echipa de inalta functionare – este perioada in care performantele sunt excelente si
in care membrii ei formeaza un grup emotional care se extinde si in afara muncii.
13/32
FORMARE RABUFNIRE NORMARE FUNCTIONARE Echipa de inalta
performanta
14/32
Lucrator in echipa – cooperant, orientat spre relatii, stimuleaza spiritul de echipa,
imbunatateste comunicarea, putin asertiv.
Finalizator – bun planificator, realizator si finalizator al sarcinilor, respecta cu strictete
termenele.
Specialist – aduce in echipa cunostinte si aptitudini diferite, dedicat, concentrat
asupra unei singure probleme.
Important de retinut este ca fiecare dintre noi are tendinta de a-si asuma unul pana la
patru din aceste roluri in cadrul unei echipe.
Fiecare rol presupune si anumite slabiciuni care trebuiesc acceptate si compensate
si nu combatute.
Eficacitatea unei echipe este in mare parte data de realizarea unui echilibru intre
rolurile de echipa ale membrilor sai.
Orice organizatie este un sistem formal, rezultat al fortelor rationale, format din
viziune si misiune, din teluri si strategii, din structura si definirea posturilor, din politici
operationale si raportari financiare. Pentru a putea functiona sistemul are nevoie de
resurse, formate din cladiri, terenuri, echipamente adica ceea ce formeaza capitalul
organizatiei. Dar, asa cum spune Peter Drucker, un guru al managementului
american, toate acestea nu sunt suficiente, cladirile, terenurile si echipamentele nu
fac lucrurile sa se intample, oamenii o fac.
Organizatia este deci si un sistem informal, rezultat al fortelor irationale, format din
cultura organizationala, relatii interpersonale, sentimente, orgolii si impulsivitate,
atitudini, asteptari si sisteme de valori, obiective individuale si agende ascunse,
conflicte si tensiuni, dinamica grupurilor si fortele conformarii, toate manifestarile
puterii si influentei.
15/32
Incercand sa demonteze aceste mecanisme si sa afle influentele pe care le au
asupra productivitatii, coeziunii, starii de spirit, sociologi si psihologi de renume au
studiat comportamentul oamenilor si efectele asupra organizatiilor. Ei au privit
organizatiile nu ca pe un mecanism conceput pentru realizarea unor obiective, ci ca
pe un organism viu.
Elton Mayo este considerat fondatorul Miscarii pentru Relatii Umane, cand, in urma
cercetarilor intreprinse intre anii 1927-1933 la atelierele Hawthorne ale companiei
Western Electric din Chicago a scos in evidenta faptul ca managerii si muncitorii
trebuie tratati in primul rand ca fiinte umane. Cresterea productivitatii in urma
experimentului a fost legata de noul tipar al relatiilor sociale stabilite in interiorul
grupului si intre grup si supervizori pe de o parte si echipa de cercetare pe de alta
parte.
Ca umare a acestora, in anii ’80 s-a consacrat expresia de resurse umane, iar
compartimentele de personal si-au schimbat titulatura in departamente de resurse
umane. Schimbarea nu a fost numai de denumire ci si de atitudine, personalul nu
mai este privit ca forta de munca ci ca oameni si ca resurse valoroase ale
organizatiei, nu ca pe un cost ci ca pe o investitie.
“Putine sunt organizatiile care pot supravietui exclusiv prin simpla reducere a
costurilor. Rezistente pe termen lung sunt indeosebi cele care nu si-au tratat
personalul cat mai rau cu putinta.”
Paul Herriot, 1997
16/32
2. fluxul de resurse umane;
3. managementul performantei;
4. motivare si implicare
Un post este considerat motivant atunci cand el ii ofera detinatorului sansa de a face
ceea ce isi doreste facand in acelasi timp ceea ce doreste organizatia.
Hackmann si Oldham (1976) au elaborat un model de definire a posturilor prin care
au identificat cinci caracteristici esentiale ale posturilor menite a creste motivarea
angajatilor:
Diversitatea aptitudinilor reprezinta gradul in care un post presupune utilizarea
unui larg set de aptitudini si abilitati personale pentru efectuarea unei diversitati de
activitati. In acest domeniu pot exista doua extreme:
monotonia – se inlatura prin cresterea diversitatii aptitudinilor folosite, prin
rotatia posturilor, crrsterea responsabilitatilor, sporirea atributiilor.
diversitatea in exces – se inlatura prin introducerea unei mai mari specializari
Identitatea sarcinilor reprezinta gradul in care un post presupune activitati
identificabile, de sine statatoare cu un rezultat vizibil. Identitatea se poate obtine prin
adaugarea unor sarcini inrudite, pregatitoare sau auxiliare.
Importanta sarcinilor reprezinta gradul in care activitatea respectiva are impact
asupra vietii/ muncii altora, in cadrul organizatiei sau in afara ei. Importanta este insa
relativa, ea variind foarte mult in functie de valorile proprii ale angajatului.
Un post slab definit la cele trei dimensiuni expuse mai sus este un post lipsit de
valoare, utilitate si sens, cu slabe sanse de a oferi angajatului motivare intrinseca.
17/32
singura care determina individul sa-si asume responsabilitatea succesului si
insuccesului rezultat din munca depusa.
Feedback-ul asupra performantei poate fi intrinsec, provenind din interior, din
multumirea muncii bine indeplinite, sau poate fi extrinsec, provenind din exterior, de
exemplu laudele colegilor sau superiorilor.
In ultimii ani s-a dezvoltat un nou sistem de feedback numit feedback-ul de 360
grade sau feedback din surse multiple. Aceasta metoda presupune evaluarea
persoanei in cauza de catre o gama larga de indivizi: managerul direct, subordonati,
colegi, clienti interni, furnizori. Aceasta metoda elimina riscul eventualei judecati
partinitoare efectuate de managerul direct si ofera avantajul identificarii
discrepantelor dintre parerea despre sine a individului si evaluarea celor cu care are
de-a face in cursul activitatii.
18/32
instalare pe post – este procesul prin care se asigura inductia noilor veniti,
comunicare a normelor si culturii organizationale in vederea parcurgerii mai
rapide a curbei invatarii
promovarea in interiorul organizatiei
“Intr-o ierarhie profesionala, fiecare angajat tinde sa se ridice pana la propriul sau
nivel de incompetenta”
Laurence J. Peter, The Peter Principle, 1969
Acest principiu se bazeaza pe conceptia ca promovarea presupune rasplata
pentru competenta maxima pe un anumit post. In acest caz, un angajat va fi
promovat pana in momentul in care gradul sau de competenta nu mai poate
creste, ceea ce inseamna ca a devenit incompetent pentru postul avansat pe care
il detine.
3. Managementul performantei are conform lui Fletcher (1993) trei elemente cheie:
19/32
sarcinilor care inseamna setul de activitati clar definit ce trebuie indeplinit intr-
o anume perioada de timp.
monitorizarea progresului realizat in atingerea obiectivelor se poate face
formal prin proceduri si scheme de analiza si evaluare. Acestea sunt inevitabil
influentate si reflecta cultura si stadiul de dezvoltare organizational. Rezultatul
unei scheme de evaluare a performantei este feedback-ul acordat angajatului.
recompensarea performantei si identificarea necesitatilor de instruire/
dezvoltare a personalului sunt rezultatul feedback-ul acordat angajatului in
urma aplicarii schemelor de evaluare a performantei. In procesele de instruire/
dezvoltare a personalului, managerul poate indeplini rolul de consilier,
instructor sau mentor.
Consilierea consta in depistarea necesitastilor de instruire ale angajatului si
recomandarea celor mai bune metode de a si le satisface.
Instruirea este un proces ce se desfasoara zilnic la locul de munca si care consta
mai degraba in impulsionarea si facilitarea invatarii decat in predarea propriu zisa a
cunostintelor, presupune exersarea constienta a aptitudinilor, demonstrare, invatare,
motivare in scopul cresterii eficacitatii in munca.
Mentorul presupune desfasurarea unei activitati continui de indrumare prin care o
persoana (mentorul) este deplin raspunzatoare de evolutia carierei altei persoane
(protejatul) in afara relatiei de serviciu manager-subordonat. Un program de
indrumare necesita timp si daruire, presupune existenta unor atribute speciale la
nivelul mentorului.
4. Motivare si implicare
20/32
Plecand de la ideea ca oamenii au tipuri diferite de necesitati si teluri, Edgar Schein,
specialist american in psihologie organizationala, considera ca acestia se pot simti
motivati de recompense si stimulente extrem de diferite.
Dupa Schein:
1. Modelul rational – economic.
Oamenii sunt motivati mai ales de interesele personale economice; ei apreciaza
stimulentele economice, asa cum sunt ele intrebuintate de organizatie, muncitorul
este pasiv si lenes, refuza orice responsabilitate, estr interesat de munca doar in
masura in care aceasta ii asigura resursele financiare; angajatii trebuie controlati
ferm dar si corect, trebuie condusi de un manager - abordare ce a dus la dezvoltarea
industriei de masa. Aceste teorii stau la baza asa numitului “management stiintific”,
sau Taylorismul, dupa numele autorului sau, Frederick Taylor
2. Modelul social
Predomina necesitatea muncitorului de a se impune in cadrul interactiunilor cu ceilalti
si mai ales cu cei din echipa sa; normele stabilite de grup si presiunile exercitate de
colegi au mai mult efect asupra productiei; modelul s-a dezvoltat pe baza cercetarilor
efectuate de Elton Mayo, cunoscute sub denumirea de studiul Hawthorne (~ 1929) -
libertatea de interactiune si de a coopera a dus la coeziunea grupului; supervizorii isi
aratau mai mult interesul fata de activitatea fiecarei muncitoare, manifestandu-si
mandria pentru performantele grupului; cercetatorii comuncau cu grupul care
incepusa sa-si dezvolte norme speciale pentru tipul de rezultate asteptate.
21/32
- Oamenii se simt motivati la locul lor de munca, mai ales de necesitatile lor
sociale sentimentul elementar al identitatii se formeaza in cadrul relatiilor cu
ceilalti.
- Oamenii cauta un sens in relatiile de la locul de munca.
- Oamenii au o reactie mai mare fata de presiunile grupului decat fata de
controlul si stimulentele managerilor.
- Oamenii sunt receptivi la cerintele managerilor in masura in care acestia le pot
satisface nevoia de apartenenta, acceptare si simt al identitatii.
3. Modelul autoimplinirii
Este bazat pe teoria lui Maslow care afirma ca autoimplinirea (implinirea potentialului
psihologic distinct al fiecaruia) este cea mai importanta necesitate umana, mai
presus de implinirea economica si sociala.
“Un om trebuie sa fie ceea ce poate sa fie. Aceasta nazuinta o putem numi
dorinta de autoimplinire..... Ea se refera la dorinta de autorealizare a individului,
adica la tendinta de a se dezvolta conform potentialului sau, sau de a deveni din
ce in ce mai mult ceea ce este – de a deveni tot ceea ce este capabil sa devina.”
Maslow, 1943
Necesitatile umane sunt ordonate intr-o ierarhie care porneste de la cele de la baza
la nevoia de autoimplinire. Dupa ce sunt satisfacute cele inferioare se elibereaza
energia necesara satisfacerii celor superioare. Fiecare individ incearca sa gaseasca
o semnificatie si o implinire in munca.
Oamenii actioneaza in munca si in dezvoltarea aptitudinilor lor cu cat mai multa
maturitate - in sensul exercitarii unui anumit grad de autonomie si independenta.
Oamenii prefera mecanismele de automotivare si autocontrol, cele impuse din afara
sunt adesea vazute ca amenintari.
Nu exista nici un conflict inerent intre ideea de autoimplinire si sporirea eficacitatii
performantei organizationale. Daca li se acorda sansa, oamenii isi incadreaza de
buna voie propriile lor teluri intre cele organizationale.
22/32
Managerul trebuie sa comunice angajatilor sarcina si sa le asigure sprijinul necesar
si resursele.
Modelul autoimplinirii pleaca de la premisa ca oamenii doresc sa fie implicati in
deciziile care le afecteaza direct activitatea.
23/32
AUTO-IMPLINIRE
Nevoia de
dezvoltare
continua a
personalitatii
Respectul de
sine, reputatia, EGO
conditia sociala
NECESITATI
Protectia impotriva pericolelor, DE
amenintarilor, privatiunilor SIGURANTA
NECESITATI
Hrana, apa, adapost ELEMENTARE
24/32
Teoria igienico-motivationala a lui Herzberg
Herzberg propune existenta a doua seturi de factori cu privire la motivatie si
satisfactia in munca:
- factori de satisfactie sau de motivare - legati de nevoile de autoimplinire din
modelul lui Maslow (responsabilitatile, realizarile, sentimentul de crestere si
dezvoltare a competentei profesionale);
- factorii de igiena sau de insatisfactie - legati de necesitatile de nivel inferior
din modelul lui Maslow (salarii necorespunzatoare, conditii proaste de lucru,
incertitudinea locului de munca etc.).
Schein afirma ca toate teoriile anterioare sunt prea simplificate si generalizate astfel
incat adauga acestora modelul complex. Necesitatile umane intra in mai multe
categorii si variaza in functie de etapa de dezvoltare in care se afla individul, sau de
circumstantele vietii sale. El vede natura umana ca pe un complex, in cadrul caruia
necesitatile si motivatiile umane variaza in functie de diferite conditii, ca experienta
de viata, asteptarile si varsta individului. Oamenii pot dobandi noi motivatii din
experienta lor organizationala. Este un model dificil de aplicat; el presupune ca
managerul sa fie un bun diagnostician si sa-si puna in valoare capacitatile de
investigare; trebuie sa pretuiasca diversitatea umana si sa se arate sensibili la
deosebirile mediilor culturale si sociale ale oamenilor.
Teoria asteptarilor
Subliniaza importanta legaturii dintre efort si recompensa: pentru a depune un efort
suplimentar, persoana in cauza trebuie sa fie convinsa ca isi va spori astfel sansa de
a obtine recompensa asteptata.
- unele recompense sunt direct legate de efort, si constituie astfel motivatii.
25/32
- performanta este cea rasplatita si nu efortul in sine, o performanta slaba
poate aduce mai degraba o penalizare.
- rezultatul legaturii efort - performanta trebuie fie dorit (cand este
recompensa) fie evitat (cand este sanctiune)
- pentru a imbunatati nivelul motivarii pentru munca, trebuie sa avem in
vedere:
1. legatura efort - performanta
2. legatura performanta - rezultat
3. tipurile de rezultate posibile.
Abilitatea Resursele
Efort Performanta
Claritatea Recunoasterea
obiectivelor
26/32
Diversitatea Identitatea Importanta
aptitudinilor sarcinii sarcinii
5
caracteristici
autonomia identificate de feedback
Hackmann si
Oldham
Recrutare
si selectie
DEFINIREA
POSTURILOR
Modelul Identificare
rational necesar RU
economic
MANAGEMENTU FLUXUL
MOTIVARE L RESURSELOR DE
SI UMANE RESURSE
IMPLICAR
UMANE
E
Inductie si
Modelul socializare Eliberare
social Modelul din post
autoimplinirii
Selectie
pentru
Teoria promovare
asteptarilor
MANAGEMENTUL
PERFORMANTEI
Identificare
Stabilirea necesitati de
obiectivelor instruire si
dezvoltare
Scheme de
evaluare Recompensare
27/32
Performanta organizationala
Performanta poate fi privita si inteleasa in moduri foarte diferite in functie de
punctul de vedere din care este aceasta privita.
Cel mai simplu model pentru a privi performanta este modelul celor 4”E”.
EFICACITATEA EFICIENTA
PERFORMANTA
ECONOMIA ETICA
28/32
Instrumente de analiza, diagnosticare a informatiilor
Analiza mediului extern
Orice organizatie exista si functioneaza intr-un mediu care ii influenteaza forma, ii
determina structura ii ofera oportunitati si o supune unor amenintari.
Pentru eficacitatea analizei, mediul extern poate fi impartit dupa cum urmeaza:
Mediul extern apropiat sau operational care poate fi influentat de catre organizatii.
Acesta este compus din:
Cumparatori, Clienti, Parteneri, Furnizori, Concurenta
Mediul extern indepartat care scapa influentei organizatiei si care poate fi analizat cu
ajutorul factorilor STEP:
Factorii Sociali – distributia pe varste, stilul de viata, rolul sexelor, atitudinea fata de
munca.
Factorii Tehnologici – efectul inaltei tehnologii, al tehnologiei informatiei asupra, noilor
cuceriri ale tehnicii asupra activitatii.
Factorii Economici – rata de schimb valutar, rata de somaj, salariul mediu/ minim pe
economie, ritm economic, inflatie.
Factorii Politici – legislatie specifica si reglementari, taxe centrale/ locale, acorduri
comerciale internationale, razboaie.
Este vital pentru organizatii si pentru managerii lor sa-si dezvolte capacitatea de a
scana mediul extern pentru a putea, prin intelegerea dinamismului si
interdependentei factorilor externi, sa anticipeze si/sau sa identifice schimbarile,
semnificatia si impactul lor asupra organizatiei.
29/32
O1 – folosirea atuurilor organizatiei pentru specularea oportunitatilor oferite de
mediul extern
O2 – folosirea atuurilor organizatiei pentru evitarea amenintarilor mediului
extern
O3 – eliminarea slabiciunilor pentru folosirea oportunitatilor
O4 – evitarea pericolelor prin eliminarea slabiciunilor
Analiza cauza – efect sau diagrama cauzelor multiple este un instrument specific
abordarii sistemice a scenariilor de schimbare si care incearca sa determine printr-o
relatie cauza efect cauzele ascunse ale fenomenelor negative constatate.
Gandirea sistemica
Pretinde tratarea holistica a intregului scenariu care poate fi afectat de actiunile
noastre, mult mai departe/ adanc decat primul nivel al efectelor asociate schimbarii,
adica cele evidente. In cadrul managementului shimbarii, aplicarea acestui concept
presupune abordarea sistemica, adica metoda care cauta sa determine originea
problemelor complexe ivite si efectele actiunilor noastre asupra tuturor
componentelor sistemului.
Acest tip de abordare se opune abordarii reductive prin care se incearca rezolvarea
problemelor ivite prin reducerea lor la un scenariu simplu, clar delimitat si usor de
solutionat. Acest tip de rezolvare presupune ca situatiile ivite sunt izolate de mediul
organizational, nefiind corelate cu nici un alt sector al organizatiei, ceea ce este in
totalitate fals. O astfel de rezolvare a unei situatii, prin folosirea abordarii reductive,
poate fi facila pentru unii manageri, permitand solutionari rapide. Ea poate insa
genera dificultati unor terte persoane sau domenii de activitate din cadrul sistemului.
Orice organizatie poate fi considerata un sistem format din mai multe componete
care conlucreaza intre ele. Sistemul este deschis pentru ca el are legatura cu mediul
ambiant extern prin intrarile si iesirile din cadrul procesului de transformare.
30/32
INTRARI PROCES IESIRI
Cerere
Produse
Proces
Echipamente
prin Servicii
Materiale care se
realizeaza Recuperare
Oameni ceva investitie
Bani Informatii
31/32
Bibliografie
Mintzberg, H., The nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973
Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979
Hofstede, G., Culture’s Consequences, Sage Publications, 1980
Fayol, H.,General and Industrial Management, Pitman, 1949
Herzberg, F., Work and the nature of man, Work Publishing Co., 1966
Rajvinder Kandola si Johanna Fullerton, Managing the Mosaic (IPD, 1995)
Beckhard, R A model for the executive/ management of transformational change, The 1989
Annual, University Associates
Pugh, D., People in Organizations, Penguin (1983)
Moss Kanter, R., The Change Masters, Routledge, 1992
Handy, C., Understanding organizations, Penguin, 1976
Belbin, R.M., Team Roles at Work, Butterworth – Heinemann, 1983
Beatty, J., Lumea in viziunea lui Peter Drucker, Teora, 1998
De Vries, Manfed Kets, Leadership, Arta si maiestria de a conduce, Codecs, 2007
Peter, J. L., Principiul lui peter, Cum functioneaza o ierarhie, Humanitas, 1994, 1999
Bennis W. si Nanus, B., Liderii, strategii pentru preluarea conducerii, Business
Tech International Press, 1999
De Lassus, R., Analiza Tranzactionala, Teora, 2000
Burdus, E., Caprarescu, Gh., Androniceanu A., Miles, M., Managementul schimbarii
organizationale, Ed. Economica,, 2000
32/32