Cuprins

INTRODUCERE 2

Capitolul I. Definirea managerului 4

1.1. Piramida managerială 4
1.2. Abilitățile managerului 5

Capitolul II. Rolurile managerului intr-o organizație 6

2.1. Rolurile interpersonale 6
2.3. Rolurile informaţionale 7
2.4. Roluri decizionale 7
Concluzii finale 10

Referințe bibliografice 11

1
 INTRODUCERE

Henri Fayol, Henry Mintzberg si Rosemarie Stewart. au creat modelele utile pentru descrierea
functiunilor si a rolurilor managerului si au rezistat testului timpului. Studiile mai recente, care încearcă,
în continuare, să determine ce fac managerii si ce trebuie să facă, pentru a-si spori eficacitatea, pornesc de
la aceste modele. Managementul trebuie privit în contextul contradictiilor, presiunilor si schimbărilor
zilelor de azi. Managerii nu conduc în vid, ci interacionează cu oamenii de la diferite niveluri, din
interiorul si din exteriorul organizatiei. Ei trebuie să simtă pulsul evenimentelor din afara departamentului
lor, din afara propriei organizatii, chiar din exteriorul tării. În acelasi timp, managerii sunt afectati de lipsa
de sigurantă asupra posturilor si de schimbările pe care le suferă rolurile lor.
Organizatiile parcurg de-a lungul vietii lor diferite etape ce prezinta anumite caracteristici care
influenteaza si sunt influentate de cultura organizationala (tradiţii şi obiceiuri, mituri, legende, credinţe,
valori şi simboluri) si de managerul care conduce . Mecanismele culturii organizationale sunt in corelare
cu etapele vietii in care se afla firma.
Astfel, eficienţa activităţii firmei depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice si
de cultura organizationala .
Prezenta lucrare constituie analizarea temei “Definirea și rolul managerilor organizației”.
Scopul propus, în această lucrare, constă în familiarizarea cu concepțiile de bază a managementului și
rolurile managerului intr-o organizație. În vederea realizării acestuia, au fost stabilite o serie de sarcini ,
cum ar fi : familiarizarea privitor la esența și continutul rolurilor concepției manageriale; informarea
privind rolurile managerului; cunoașterea tipurilor de manageri, cunoașterea abilităților necesare unui
manager.
O componentă importantă a resurselor umane în organizaţii o reprezintă managerii. Managerii sunt
specialiştii care fac ca procesul de management, în toate tipurile de organizaţii, să se desfăşoare fi resc,
corespunzător cerinţelor ştiinţei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizaţiei care exercită
atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe
care o ocupă.
Persoanele angajate în activităţi manageriale, pentru a se menţine pe poziţia deţinută sau pentru a
promova, trebuie să posede o serie de calităţi şi cunoştinţe.
Caracteristica definitorie a oricărui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra celorlalţi.
Noţiunea de putere este definită de literatura de specialitate3 ca fiind capacitatea unei persoane de a
determina un individ sau un grup să realizeze un anumit lucru.
Puterea presupune atât dreptul cât şi capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a
impune o anumită conduită altor persoane poartă numele de autoritate.
Autoritatea are două laturi şi anume: autoritate formală care decurge din poziţia pe care o ocupă şi
autoritate informală, care ţine de persoană, de competenţa sa.
Un cadru de conducere, ca de altfel toţi salariaţii de orice profesiune, trebuie să posede calităţi şi
aptitudini native ca: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitate de concentrare, viziune de
perspectivă, flexibilitate în gândire, sănătate, caracter deosebit, dar şi o serie de aptitudini şi cunoştinţe
dobândite prin studiu şi experienţă: cunoştinţe de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice,
psihologice, de cultură generală şi, mai ales, de conducere, iar în plus, dorinţa de a conduce.
Inteligenţa reprezintă o cerinţă necesară oricărei profesiuni, dar indispensabilă conducătorilor,
deoarece ea presupune garanţia alegerii din mulţimea alternativelor posibile a variantei optime pentru

2
rezolvarea problemelor complexe ce apar în muncă. Astfel, un cadru de conducere inteligent al unei
organizaţii sesizează rapid şi rezolvă în condiţii optime problemele concrete ce apar. La fel, un conducător
inteligent al unor organe superioare are mai bine asigurată o viziune generală şi adoptă decizii strategice
optime care privesc dezvoltarea de ansamblu şi de perspectivă a organizaţiei.
Memoria este aptitudinea de a păstra şi reproduce diferite noţiuni sau fapte. Memoria mecanică se
referă la redarea unor elemente fără a le pătrunde sensul, iar cea logică presupune înţelegerea
fenomenelor. Conducătorii trebuie să posede mai ales o memorie logică.
Spiritul de observaţie, care este indispensabil unui conducător, constă în capacitatea de a sesiza
esenţialul fenomenelor.
Capacitatea de concentrare reprezintă posibilitatea de orientare selectivă a cunoştinţelor dintr-o
anumită sferă de activitate spre rezolvarea unor probleme specifice.
Viziunea de perspectivă este o calitate necesară mai ales conducătorilor de la nivelurile ierarhice
superioare, deoarece, cunoscând problemele noi în domeniul de specialitate şi în ştiinţa conducerii trebuie
să-şi formeze o imagine clară şi corectă în ceea ce priveşte dezvoltarea unităţii economice, a salariaţilor şi
a propriei persoane. Conducătorul trebuie să fie cu un pas înaintea evenimentelor actuale pentru a le
pregăti pe cele viitoare. În acest scop el are nevoie de timp care să-l afecteze studiului, cercetării şi
gândirii (în cadrul bugetului său de timp).
Flexibilitatea gândirii este absolut necesară conducătorului creator pentru evitarea activităţii de rutină,
în vederea aplicării principiilor şi metodelor ştiinţei conducerii şi a celorlalte ştiinţe. Flexibilitatea gândirii
conducătorului presupune receptivitatea la nou, depăşirea unor vederi învechite, încurajarea inovaţiilor, a
criticii, ca o dorinţă sinceră de autodepăşire, de autoperfecţionare continuă.
Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv în profilul psihosocioprofesional al conducătorului,
presupune robusteţe psihică şi rezistenţă fizică. În munca de conducere s-a constatat că la vârsta de 35-40
de ani conducătorii posedă maximum de resurse fizice şi psihice şi experienţă suficientă. În acest interval
de vârstă se realizează echilibrul optim între energie, entuziasm şi prudenţă.
Experienţa conducătorului contribuie la întregirea capacităţii de conducere, deoarece arta conducerii
se deprinde în condiţii concrete, nu poate fi învăţată numai din cărţi. Valorificarea experienţei presupune o
rotaţie judicioasă a cadrelor de conducere, deoarece conducând mereu alte compartimente sau unităţi
poate fi mereu în dificultate, datorită lipsei de experienţă, iar ocuparea îndelungată a aceluiaşi post de
conducere poate favoriza apariţia consecinţelor negative ale rutinei.
Cultura generală participă la conturarea profilului psihosocioprofesional al conducătorului, evitând
ştirbirea autorităţii şi chiar compromiterea în faţa colectivului condus. Relaţiile cu oamenii presupun
vocabular, ţinută, stil de muncă corespunzător, care depind de educaţia şi de nivelul de cultură al
conducătorului.
Toate aceste calităţi trebuie să fie valorificate printr-o motivaţie argumentată, deoarece aceasta asigură
mobilizarea şi direcţionarea eforturilor conducătorului spre obiectivele propuse.
Conducătorul aparţine grupului şi prin activitatea lui serveşte societatea şi apoi pe el însuşi, deoarece
conducătorul se realizează prin munca colectivului pe care îl conduce, în comparaţie cu executantul care
aparţine lui însuşi şi prin munca sa se realizează pe sine şi apoi societatea.
Poziția pe care o deţine în structura organizatorică a unei entităţi economice o anumită funcţie de
manager, obligă la îndeplinirea anumitor sarcini/responsabilităţi; pentru exercitarea cu succes a acelor
sarcini îi sunt necesare anumite cunoştinţe şi abilităţi esenţiale.
Prin această lucrare ne propunem, de asemenea, formarea și dezvoltarea cunoștințelor a anumitor
calități, abilități, abtitudibi necesare pentru axercitarea eficientă a activității manageriale; acumularea
cunoștințelor despre fiecare rol în parte pe care îl posedă un manager.

3
 Capitolul I. Definirea managerului

Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi practicieni termenului de
management, prezentăm în continuare câteva:
- Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel:
„a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai
bună şi mai ieftină”;
- Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, menţiona că „a
administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”;
Mai recent, managementul este definit astfel:
- Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review,
managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri
şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;
- Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de
„management” fiind doar un eufemism pentru „şef” . „Principala şi poate singura sarcină a
managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor
cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate
şi adaptarea la modificările din exterior”.

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului de
management indeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.

Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială de care dispune. Managerul prezintă
cateva trăsături şi anume:
 are o dublă profesionalizare;
 dispune de autoritate şi răspundere;
 influenţează comportamentul salariaţilor;
 dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;
 suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.

Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizaţiei şi

poziţiei ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel,
managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită
cultură managerială etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite
stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.

Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.

1.1. Piramida managerială

 Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el insusi
manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor, manager, sef de sectie,
maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori, contabili
sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest

4
 nivel sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu
planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii
lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza conducerea
operativa a organizatiei.

 In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de manageri de

department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica, organizeaza, comanda si
controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. Ei
formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei.

 La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si

vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund in fata
proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se
indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea strategica, cea care decide in
probleme mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi
capacitate, penetrarea de noi piete, etc.

Aceasta desemnare in managementul de varf, de mijloc şi operativ clasifica managerii pe verticala, pe

niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, insa, se grupeaza dupa acelaşi profil, astfel ca managerul devine un
manager funcţional (al unei anumite funcţii). In cazul specializarii orizontale, managerul funcţional
raspunde de o anumita activitate cum ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.
Funcţia arata, astfel, de ce fel de activitaţi raspunde un manager, ca rezultat al specializarii orizontale a
procesului managerial, iar nivelul indica dreptul unui manager de a se servi şi de a utiliza resursele de care
dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializarii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel in producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in finanţe.

1.2. Abilitățile managerului

Managerul işi indeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitaţile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.

Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele disponibile in

vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel managerial care trebuie sa

5
le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitaţile tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii
la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticala, de locul transformarilor
tehnice.

Calitatea analitica . Presupune utilizarea abordarilor ştiinţifice şi tehnice in rezolvarea unor

probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie şi sa inţeleaga relaţiile de interdependenţa dintre
ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie inţelese problemele şi gasite
soluţiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe variante pe
aceea care sa duca la o eficienţa maxima. Aceasta insuşire este influenţata direct de calitatea de analist:
daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta
implica hotarare şi capacitate de risc.

Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au inţeles şi ştiu sa foloseasca
computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfaşoara.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a aratat ca 70% din ei
considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, esenţiala pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivitaţii managerului. Confruntat cu o mare

varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune;
calculatorului ii sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corecta, devenind,
astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid, calculatorul poate explora
multe variante, ajutand decidentul sa-şi micşoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i

inţelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al
managementului, o relaţie onesta şi bazata pe inţelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariaţi şi
conducatori.

Calitatea de comunicare .Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune
cai de comunicare cu alţii, astfel incat sa fie inţeles şi ascultat.

Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a vedea organizaţia in toata complexitatea ei, in a

sesiza care parţi din organizaţie sunt in stransa legatura şi contribuie la atingerea obiectivelor generale ale
firmei.

Multe consilii de administraţie combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea pe termen
lung pe care o fac.

Capitolul II. Rolurile managerului intr-o organizație

Se ştie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitaţi, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaza 10
roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura unele cu altele:
 roluri interpersonale;
 roluri informaţionale;
 roluri decizionale.

6
 2.1. Rolurile interpersonale

Rezulta din autoritatea formala a managerului şi vizeaza relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu managerii
situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei,
executa o acţiune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.).

Rolul de conducator presupune direcţionarea şi coordonarea activitaţii subordonaţilor (angajare,

promovare, concediere).

Rolul de legatura presupune relaţii cu alţii in interiorul şi in afara organizaţiei. De exemplu,

managerul de producţie trebuie sa aiba relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca
impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol
consuma mult din timpul unui manager.

2.3. Rolurile informaţionale

Plaseaza managerul in punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au
permis managerului sa construiasca o reţea de relaţii interumane, care il ajuta in culegerea şi receptarea
informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atat ca un diseminator cat şi ca un ,,purtator de cuvant".

Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor,

oportunitaţilor şi problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale şi informale dezvoltate in
rolul de legatura sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.

Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:
 din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faţa nivelului ierarhic superior;
 in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumita preblema.

2.4. Roluri decizionale

Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor servesc ca
intrari in procesul de luarea deciziilor.
Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce in
organizaţie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performanţa.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul in
care, datorita unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea stabila. Intr-o astfel de
situaţie, acest rol devine prioritar faţa de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reacţie" şi gasirea optimului in
influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cat mai rapida a stabilitaţii.
Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziţia de a decide cine primeşte şi cat din
aceste resurse, care pot fi: bani, forţa de munca, timp şi echipamente. Aproape intotdeauna nu exista
suficiente resurse şi managerul trebuie sa imparta acest puţin in mai multe direcţii.
Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

7
 Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaţia de ,,a cantari" cui sa ofere avantajele unei
afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performanţa, obiective clare şi orice altceva poate
influenţa in bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor
organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de
activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are
comun pentru toti rolurile conducatorului.
Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei
anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste unele roluri
care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de executare al
acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3
categorii:

CATEGORIA ROLURI DESCRIERE

1. Interpersonale a. reprezentare Managementul participa la ceremonii, are obligatii juridice

de legalizare a documentelor oficiale.

Este un simbol al organizatiei

b. lider Este responsabil de motivarea si activitatea subalternilor, de

selectarea, aprecierea si remunerarea lor

c. agent de legatura Asigura legatura informationala in interiorul si exteriorul

organizatiei, prelucreaza informatia, participa la consfatuire,
sedinte, consilii

2. Informationale a. observator Culegerea informatiei externe si interne

b. desimenator Transmiterea informatiilor subdiviziunilor

c. purtator de cuvant Informarea subiectilor din afara organizatiei, declaratii,

rapoarte

3. Decizorii a. intreprinzator Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode si strategii

b. mediator Actiuni de corectare, lichidare a greselilor, crizelor si

conflictelor

c. repartizator al Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor,

resurselor elaborarea graficelor, schemelor si algoritmilor de activitate

d. negociator Participa la tratative, negocieri, incheierea contractelor,

reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.

Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate

determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de temperamental sau.

8
 Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o actiune,
a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:
 Adaptabilitea – spiritual organizatoric
 De conducere
 De a fixa prioritatile
 De a comunica
 Inteligenta
 Autoincrederea
Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de diferite
fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de raportare a individului
fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt:
 Responsabilitatea
 Bunavointa
 Sinceritatea
 Toleranta
 Amabilitatea
Abilităţile sau competenţele sunt comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter de deprinderi.
Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea
superioară la mediu:
 viziunea asupra afacerii
 orientarea spre client
 luarea deciziilor
 gestiunea resurselor

Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere dintre

aceştia:
 comunicare
 lucru în echipă şi conducerea acesteia
 coaching
 negociere
 organizare
 relaţionare

Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace:
 autocunoaştere
 iniţiativă
 motivaţiei
 învăţare
 autocontrol
 autocritică
 gestiunea timpului
 optimism
 creativitate
 integritate

9
  gestiunea stresului
 gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

Concluzii finale
Concluziile prezentei lucrări reprezintă stadiu cercetării managerului, moment important ce reliefează
chintesența rezultatelor întreprinse pe parcursul unui semestru de cercetare. Prin urmare, s-au urmărit
atingerea următoarelor obiective propuse: familiarizarea privitor la conceptul de management; informarea
privind evoluția activității manageriale; cunoașterca principalelor caracteristici, calități, compentențe,
trăsături și roluri a unui manager intr-o organizație.
După parerea mea un manager de success prebuie sa dețină toate aceste roluri indicate mai sus. Un
manager trebuie sa fie responsabil si sa-și îndeplinească deplin toate responsabilitațile. În plus el trebuie să
dețină niște calități și abilități, care din păcate, aceste “îngrediente magice” nu pot fi cumpărate, însa au
totuși avantajul că pot fi dobândite, în mare parte. Un manager este în primul rând un om cu o serie de
atribute și calități dar și cu posibilitatea de dezvoltare personala continuă.
Managerul este persoana implicată ăn administrarea organizației cu autoritate în folosirea și
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaționale în scopul atingerii obiectivelor
organizației. Managerul este persoana care execută activitatea de conducere. Indiferent de sferele de
activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun
pentru toti rolurile conducatorului.
Aceste cunoștințe și calități, coroborate cu personalitatea managerului și cu modul în care acesta
acționează în diferite situații, determină stilul propriu de conducere al acestuia. Stilul de management se
concretizează prin modul de exercitare a rolurilor manageriale, prin modul de influențare a angajaților dar
și prin modul în care decide modalitățile de acțiune.
În funcție de criteriile stabilite, se pot descrie o varietate de stiluri manageriale ce sunt practicate în
organizații. Stilul managerial diferă în funcție de împrepurările și condițiile în care se desfășoară
activitatea de conducere. Cînd rapiditatea este esențială, iar informația și competența sun concentrate la
nivelul unei singure personae, conducerea autoritară se poate dovedi corespunzătoare și acceptabilă. . Cînd
condițiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil ca o
situație anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri, ceea ce contează pînă la urmă este dacă
un stil este eficace sau nu.
Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adică să fie capabil sa îndeplinească
obiectivele proprii si pe cele ale domeniului în care activează și sa beneficieze, pentru aceasta, de o
suficientă libertate decizionala si actionala.
Abordarea competenței trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenta acordată atribuită,
numită și autoritatea oficială și, pe de alta parte, competența propriu - zisă,numită și autoritatea  personala.
Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management,
posibilitatea de implicare decizională a acestuia în rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul
condus.
Cea de a doua latură vizează cunostințele, calitățile și aptitudinile pe care ocupantul unui post de
management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiții de normalitate a autoritătii cu care este
investit respectivul post.

10
 Referințe bibliografice:

1.https://www.scribd.com/document/78521449/Rolul-Managerului-in-Cadrul-Activitatilor-
Manageriale
2. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Rolurile-managerului55.php
3. http://ramp.ase.ro/_data/files/articole/7_02.pdf
4.https://www.researchgate.net/publication/266014672_STATUTUL_SI_ROLUL_MANA
GERULUI/fulltext/54abdd940cf2ce2df6691908/STATUTUL-SI-ROLUL-
MANAGERULUI.pdf
5.https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/rolul-managerului-european-
managerii-si-societatea-romaneasca-147710.html
6. Mohammad Jaradat, “Bazele managementului”, Editura RISOPRINT,2007
7. https://ro.wikipedia.org/wiki/Manager

11