Sunteți pe pagina 1din 5

MMN Cursul 2

Funcţia de organizare
Firmele trebuie să-şi organizeze activitatea astfel încât să obţină cele mai bune rezultate. Obiectivul
principal al organizării unei firme trebuie să fie acela al existenţei unui flux informaţional eficient între diferitele
departamente ale firmei. Fluxul de informaţii depinde în mare măsură de modalitate prin care se iau deciziile şi din
acest punct de vedere firmele pot avea o structură centralizată sau descentralizată. În firmele în care deciziile se iau
centralizat informaţiile despre activitatea desfăşurată se transmit de la filiale către centru, iar instrucţiunile se
transmit de la centru către filiale. În firmele în care decizille se iau descentralizat filiale au un anumit grad de
independenţă, iar de la centru se transmit informaţii şi sfaturi către filiale în timp ce filialele informează centrul
despre deciziile luate. În aceste organizaţii există un schimb permanent de informaţii şi deciziile se iau de comun
acord.
În ambele tipuri de firme este necesar a exista un schimb de informaţii între departamanetele funcţionale şi
cele auxiliare. Indiferent de direcţia şi de tipul infomaţiilor ele trebuie să fie logice şi bine planificate pentru a evita
confuzia. Simplitatea trebuie să fie cuvântul cheie al organizării. Este foarte uşor a creea o structură organizatorică
complexă cu linii de comunicare foarte complicate în timp ce o structură organizorică eficientă nu este uşor de creat
şi de menţinut.
Structura organizatorică a companiilor de navigaţie
Aşa cum s-a menţionat anterior s-au petrecut o serie de modificări importante în ceea ce priveşte
organizarea companiilor de navigaţie după 1960, dar cu toate acestea încă există companii de navigaţie care au o
structură organizatorică similară cu cele din 1930. De aceea este preferabil să se examineze fiecare tip de structură
organizatorică tinând cont şi de faptul că anumite departamente ş-au schimbat denumirea pentru a fi în concordanţă
cu evoluţia managementului.
Organizarea standard a anilor 1930
La sfârşitul perioadei de glorie a nevelor cu vele companiile de navigaţie erau organizate în felul următor:
Introducerea motoarelor cu aburi a condus la creşterea importanţei departamentului tehnic şi la necesitatea
îmbunătăţirii sistemelor de comunicaţii în consecinţă la modificarea structurii organizatorice.
În legătură cu acestă nouă structură organizatorică se impun următoarele precizări:
- s-a creeat un departament tehnic separat
- s-a creeat un departamnet de aprovizionale a cărui principală problemă era aprovizionarea cu alimente
a echipajelor de la bordul navelor
- recunoaşterea importanţei activităţilor de asigurare şi contabilitate chiar dacă ele erau mai degrabă
birouri decât departamente
- dezvoltarea unor departamente de navlosire sau de vânzări în cazul navigaţiei de liniei deoarece în
aceste noi condiţii armatorii puteau găsi mărfuri în toată lumea fără a mai fi nevoie să se bazeze
exclusiv pe comandanţi
Pentru acestă perioadă era semnificativ faptul că cea mai mare parte a schimbului de infomaţii, destul de
redus în acea perioadă, se desfăşura direct între comandant şi consiliul director al companiei de navigaţie. Acest
lucru este ilustrat şi de linia continuă prezentă în diagrama anterioară. Şi astăzi există companii de navigaţie
organizate după această structură. Pot exista variante ale acestei structuri în care departamentul de aprovizionare
poate lipsi şi sarcinile acetui departamnet pot fi delegate comandantului. În mod similar responsabilitatea pentru
reparaţiile minore poate fi delegată comandantului sau şefului mecanic. În aceste condiţii rolul departamentului de
exploatare şi tehnic se rducea la supervizarea activităţii, identificarea problemelor, programele majore de reparare şi
întreţinere şi la informarea personalului de la bord asupra noutăţilor în domeniul legislativ şi tehnic.
Acest tip de structură organizatorică poate fi încă utilizată în acele companii de navigaţie ce nu exploatează
nave foarte sofisticate şi care au echipaje cu o pregătire redusă. Metodele moderne de management nu pot fi utilizate
în aceste firme deoarece nu există nici echipamentele necesare şi nici un personal bine pregătit la bordul navei şi la
uscat care să le poată introduce. Pentru ca o astfel de structură să poată funcţiona este necesar a selecta foarte bine
comandanţii şi şefii mecanici deoarece nu există un sistem predefinit de sarcini şi responsabilităţi şi rolul acestora
este esenţial în ceea ce priveşte încadrarea în bugetelele întocmite de personalul foarte redus de la uscat.
Acest tip de structură organizatorică este o structură centralizată cu toate că destule decizii rămân în sarcina
comandantului chiar dacă el nu poate fi considerat răspunzător pentru managementul navei.
Structura organizatorică a companiilor de navigaţie în anii ’60
Introducerea progresului tehnic şi îmbunatăţirea sistemelor de comunicaţii a condus la dezvoltarea şi la
creşterea numărului departamentelor funcţionale. Aceasta a condus la o structură organizatorică asemănătoare celei
prezentate în figura 2.3.

Fig. 2.3 Organizarea funcţională a companiilor de navigaţie

1
MMN Cursul 2

Această modificare, ce a condus la creşterea numerică a personalului de la uscat, s-a datorat introducerii
unor noi tehnologii, unor prevederi legislative cu privire la construcţia şi dotarea navelor şi introducerii unor măsuri
de creşterea siguranţei pe mare şi reducere a poluării mediului marin. Prin modificarea structurii organizatorice s-au
întărit departamentele funcţionale şi treptat a dispărut sistemul de comunicare dintre consiliul director şi navă,
comunicarea a început a se face direct între departamentele funcţionale şi comandantul navei existând în acelaşi
timp tendinţa de a se comunica cu şefii de tepartamente de la bordul navelor.
Toate aceste modificări împreună cu introducerea noi tehnici de management dintre care se remarcă
introducerea unor tehnici de planificare a activităţii şi întocmirea unor bugete de venituri şi cheltuieli pe
departamente au condus consolidarea departamentelo funcţionale şi la necesitatea introducerii uni sistem de lucru la
bordul navei ca o singură echipă fără a se mai ţine cont împărţirea pe departamente.
Recunoscând necesitatea unei co-ordonări mai bune a activităţilor desfăşurate la bordul navelor, unele
companii de navigaţie au nominat un co-ordonator sau “fleet manger”, fapt ce a condus la analiza activităţii de la
bordul navei ca un întreg.

Cu toate introducerea unui co-ordonator a fost considerată un pas în direcţia corectă acesta nu a condus la
reducerea rolului departamentelor funcţionale. În căutarea unor structuri organizatorice care puteau rectifica această
situaţie câteva companii de navigaţie s-au orientat către o structură organizatorică matricială, structură ce era deja
utilizată în companiile foarte mari din alte industrii.
Structura organizatorică matricială specifică anilor ‘70
Această structură organizatorică implica atât departamentele funcţionale cât şi managerii direct responsabili
de navele din subordine. În cadrul managementului flotei, şefii departamentelor funcţionale (personal, tehnic,
aprovizionare) trebuiau să se asigure că atribuţiunile lor în ceea ce priveşte totalitatea navelor erau bine îndeplinite,
în timp ce managerii flotelor erau trebuiau să se asigure că toate atribuţiunile departamentelor funcţionale era bine
îndeplinite pentru navele de care erau responsabili. Acest lucru presupunea o legătură foarte strânsă între managerii
flotelor şi şefii departamentelor funcţionale
Coordonarea
Pentru asiguararea unei coordonări eficace este necesară existenţa unei comunicări adecvate la toate
nivelurile de management, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute.
Nimic nu poate fi realizat fără comunicare, într-o formă sau alta, iar comunicarea poate îmbraca diferite
forme. Prima şi poate cea mai evidentă formă de comunicare este aceea de a ne face cunoscute necesităţile şi
dorinţele. A doua şi poate cea mai importantă formă de comunicare este aceea de a înţelege nevoile şi dorinţele altor
persoane. A treia formă se petrece adesea în subconştient şi prin tonul utilizat sau prin gesturi se pot transmite
mesaje ce pot ridica sau reduce barierele în comunicarea interpersonală.
Una din regulile de aur ale comunicării este aceea de a asculta de două ori mai mult decât se vorbeşte, iar
ceea de-a doua regulă este aceea de a te asigura că cel căruia îi transmiţi informaţii le înţelege. De asemenea este
foarte important a se cunoşte contextul în care se transmit informaţiile şi de a aceea trebuie să se ţină seama de
cunoştiinţele şi de experienţa celui căruia i se transmit informaţii.
Plecând de la vechiul proverb că “fiecare aude ceea ce doreşte să audă” se poate spunce că fiecare persoană
aude ceea ce este capabil să înţeleagă. În perioada de introducere a tehnicilor şi metodelor de management s-a
considerat că problema comunicării dintre managementul superior şi managerii de la nivelurile inferioare se poate
rezolva prin ţinerea la curent a acestora din urmă cu politica, obiectivele şi intenţiile firmei, cu problemele legate de
personal, cele referitoare la vânzarea sau cumpărarea de nave noi. În urma desfăşurării unor seminarii şi conferinţe
s-a constatat că managerii de la nivelele inferioare doreau să fie implicaţi în stabilirea obiectivelor firmei şi
planificarea ctivităţilor în care erau direct implicaţi. Acest lucru a condus la dezvoltarea unor căi de comunicare de
sus în jos şi de jos în sus, iar acest lucru a avut ca rezultat îmbunătăţirea performanţelor firmei.
Comunicarea poate fi: verbală, în scris, prin telefon, în cadrul unor şedinţe. De asemenea se poate vorbi de
comunicare prin “limbajul corpului” sau în medii multiculturale.
Organizarea şi conducerea şedinţelor
Chiar dacă şedinţele nu sunt prea apreciate nu sâa descoperit nici o altă metodă de a se schimba informaţii
într-o colectivitate umană şi de aceea şedinţele bine conduse pot fi foarte folositoare.
Pentru a pregăti o şedinţă trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 trebuie stabilit obiectivul şi stilul şedinţei. Din acest punst de vedere se poate alege dintre următoarele
 şedinţele formale care au o ordine de zi şi participare bine stabilită. Ex: şedinţele cu privire la
siguranţa navigaţiei
 şedinţele informale, ce se petrec ad-hoc şi de obicei se referă la probleme specifice şi se
încheie prin planuri sau recomandări

2
MMN Cursul 2

 şedinţe informale planificate, cele în care şeful decide obiectivele şi selectează participanţii.
Aceste şedinţe sunt folositoare pentru rezolvarea unui număr foarte mare de probleme.
 şedinţele de brainstorming, ce necesită a fi conduse cu foarte mare grijă deoarece foarte multe
persoane au dificultăţi în a se detaşa de problemele de zi cu zi şi a se gândi la probleme complet
noi şi inovatoare
 şedinţele scurte ( briefing meetings), se organiează pentru a se transmite informaţii. Ele
trebuie să fie scurte şi trebuie urmate de o altă şedinţă pentru a obţine un “feedback”
 şedinţele individuale, ce necesită aceeaşi pregătice ca şi cele la care participă mai multe
persoane
 selectarea participanţilor, a momentului şi a locului de desfăşurare. La bordul navei, datorită sistemului
de desfăşurarea activităţii în carturi este destul de dificil a se organiza o şedinţă cu tot echipajul. O
masă dreptunghiulară este potrivită pentru şedinţele formale, o masă rotungă este mult mai potrivită
pentru şedinţele informale.
 stabilirea ordinei de zi a şedinţei.
 Fiecare şedinţă trebuie să aibă o ordine de zi, chiar şi şedinţele informale. Uneori este util a se
circula a propunere de ordine de zi şi să se solicte păreri de la participanţi
 Ordinea problemelor trebuie bine stabilită, la fel şi durata discuţiiilor asupra unei probleme
 în cazul în care sunt posibile conflicte între participanţi trebuiesc stabilite strategii de evitare a acestora
 în cazul în care există membri de echiapj noi, trebuiesc purtate anterior scurte discuţii de informare
 în cazul în care conduci şedinţa
 trebuie să fi mult mai concentrat apupra aspectelor legate de conducerea şedinţei decât asupra
conţinutului, trebuie asigurată cursivitatea discuţiilor şi neimplicarea în discuţii. Trage frecvent
concluzii în timpul discuţiilor şi la sfârşitul fiecărui punct de pe ordinea de zi.
 Trebuiesc controlaţi cei cu personalitate puternică ţi încurajaţi cei timizi deoarece ideile lor
pot fi a fel de bune
 nu te uita la vorbitor, uităte la participanţi pentru a vedea reacţiile lor
 fi sigur că problemele asupra cărăra există divergenţe sunt discutate pe loc
 fi foarte atent la scurgerea timpului
 în cazul în care doar participi la o şedinţă
 nu te grăbi să vorbeşti, lasă-i pe ceilalţi sâ-şi prezinte opiniile şi apoi contruieşteţi
argumentaţia logică pe baza celor spuse de ei, tragând concluzii în favoarea ta
 fi capabil de a improviza, având tot timpul planuri de urgenţă şi evită detaierea excesivă
 dacă şti că există persoane care au aceeaşi opinie lasă-i să vorbească primii şi apoi fă un scurt
rezumat şi reîntăreşte ideile prezentate
 exprimă în mod clar obiectivele, descoperă cine este de acord şi cine nu este cu opiniile tale
Rapoartele şi convorbirile telefonice
Telefonul a devenit un un element esenţial în activitatea comercială, iar prin introducea sistemelor de
comunicaţie prin satelit a devenit esenţial şi în activitatea de transport maritim. Cu toate eaceste costul unei
convorbiri telefonice este destul de mare de aceea se cere ca o convorbire telefonică să fie scortă, clară şi concisă.
Acest deziderat poate fi atins doar prin stabilirea anticipată a aspectelor ce trebuiesc communicate.
Rapoartele srise:
 pot fi ţinute şi studiate pentru mult timp de către cei cărăra li se adresează
 permit a fi studiate de mai multe persoane
 sunt probe ale activităţilor desfăşurate
 conţin informaţii ce pot fi utilizate în viitor
 nu permit primirea unui răspuns imediat
Experienţa a demonstrat că de cele mai multe ori doar rapoartele scurte sunt citite, iar frazele scurte sunt
bine înţelese de aceea, în redactarea unui raport, trebuie să se ţină cont de aceste două aspecte.
În activitatea de la bordul navei există obişnuinţa de a se întocmi rapoarte cronologice (jurnalele de bord)
ce conţin ora exactă la care s-au petrecut diverse evenimente. De multe ori acestea sunt suficiente pentru a se extrage
din elementele necesare susţinerii unor cazuri. În alte situaţii sunt necesare rapoarte mai elaborate să se prezinte
succesiunea evenimentelor şi de cele mai multe ori se apelează la experţi pentru a le întocmi. Pentru a întocmi un
raport trebuie să se aibă în vedere cine va utiliza acel raport şi ce informaţii îi sunt necesare acestuia.
Forma raportului este de a semenea importantă şi de aceea în întocmirea unui raport trebuie să se ţină
seama de următoarele:
 textul să fie împărţit în mai multe subcapitole ce vor trebui săa ai subtitluri, de obicei numerotate
 trebuie să existe un cuprins
 subiectul sau obiectivul să fie clar precizat
 un rezumat sau concluzii concise, de cele mai multe ori acestea vor fi citite de către un manager ocupat
 spaţii libere ample atât pe părţile laterale cât şi în părţile de sus sau de jos pentru a permite celui ce-l
citeşte să facă adnotări în aceste spaţii libere

3
MMN Cursul 2

Limbajul corpului:
În special într-un mediu multicultural sunt necesare câteva informaţii asupra limbajului corpului, informaţii ce pot fi
considerate un ghid asupra gândurilor şi sentimentelor adesea nemărturisite ale altor persoane. Studiile au demonstrat că impactul unui mesaj
este:
- 7% verbal (doar cuvintele)
- 38% vocal (incluzând tonul şi inflexiunile vocii)
- 55% limbajul corpului (gesturi, expresia feţei)
Este bine cunoscut că animalele îşi marchează propriul teritoriu, cu toate că oamenii nu procedează în acest fel ei îşi definesc spaţiul
personal într-un număr de zone a cărăr mărime diferă în funcţie de cultură şi temperament.
Zonele spaţiului personal sunt următoarele:
- zona intimă (15-46 cm) - este zona în care au acces doar cei foarte apropiaţi
- zona personală (46 cm – 1,2 m) – este zona în care se stă la servicu
- zona socială (1,2 – 3,6 m) – este zona îna care stau străinii
- zona publică ( > 3,6 m) – este zona în care stau cei cărăra li se adresează în public un manager
Este cunoscut că nord europenii şi nord americanii au o nevoie mai mare de spaţiu decât sud europenii şi asiaticii. De asemenea
persoanele de la ţară au o nevoie mai mare de spaţiu decât cele de la oraş.
Multe dintre semnalele non-verbale sunt bine cunoscute şi printre ele pot fi incluse următoarele :
- braţele sau picioarele încrucişate – denotă neplăcere şi dezinteres
- aplecarea către în faţă denotă ostilitate, iar aplecarea pe spate, de obicei cu braţele pe cap denotă un sentiment de superioritate
- mîinile întinse către cap şi lipite, sprijinite pe masă indică o atitudine negativă – probabil frustrare
Mediul multicultural
Orice navigator lucrează într-un mediu multicultura, iar cele mai multe neînţelegeri apar datorită
limbajului. În cazul în care două persoane vorbesc aceeaşi limbă 100 % din atenţie poate fi acordată înţelegerii
problemei, lucru care nu mai este valabil în cazul utilizării unei limbi străine cel puţin pentru unul dintre membrii
echipajului.
Nu numai cuvintele pot fi diferite în diferite culturi, dar şi structura frazei, gramatica, conceptele.
Funcţia de antrenare
La bordul fiecărei nave există ofiţeri şi marinari care au o serie de puncte tari şi puncte slabbe, iar sarcina
managerilor de la bord este aceea de a transforma echipajul într-unul eficient. Modul în care echipajul răspunde la
cerinţele managerului este dependent în mare măsură de impresia pe care au membrii echiapjului despre acel
manager. Un număr tot mai mare de armatorii consideră evaluarea superiorilor de subordonaţi cel puţin la fel de
importantă ca şi evaluarea subordonaţilor de către superiori.
A construi un echipaj eficient pentru o navă maritimă este cu atât mai dificil deoarece se poate întâmpla ca
armatorul, managerul navei sau agenţia de crewing să aibă o viziuni diferite asupra managementului, iar mulţi
membri de echipaj pot considera că şederea lor la bordul navei este doar o perioadă de tranziţie dacă nu există o
relaţie pe termen lung care să implice loialitate şi răspundere din partea membrilor de echipaj.
Un aspect pozitiv al activităţii de la bord este acelă că avem de-a face cu o comunite închisă, ceea ce
consituie un mediu ideal pentru construirea unei echipe. Uneori faptul că se lucrează după un program bine stabilit
poate fi un avantaj pentru comandant, alteori însă, în special în cazul echipajelor reduse numeric, pot să apaă
probleme deoarece echipajul nu este nimic mai mult decât un număr de persoane izolate care ccomunică doar atunci
când predau şi primesc servicul de cart.
Faptul că navele sunt bunuri cu valori foarte ridicate ce sunt supuse riscurilor de pierdere, avariere şi pot
produce pierderi sau pot produce daune prin poluare mediului înconjurător se impune introducerea unor sisteme de
management al calităţii.
Acest lucru nu se poate obţine decât prin schimbarea atitudinii, creşterea nivelului de pregătire şi motivarea
personalului.
Atitudinea este adesea un reflex, ea reprezintă o combinaţie între experienţa anterioară şi aşteptările
viitoare ale membrilor echipajului. În atitudinea echipajului se reflectă în mare măsură şi atitudinea armatorului faţă
de echipaj. Un rol important în schimbarea atitudinii îl are motivarea. Asupra motivării există foarte multe teorii,
însă exită doar trei căi de de a motiva personalul:
- în cazul în care managerul are o carismă proprie, ele nu mai trebuie să facă nimic pentru a motiva
personalul, însă acest lucru se întâmplă foarte rar
- utilizarea unui sisteme de pedepse şi recompense, însă acest lucru depinde în mare măsură de resursele
pe care le are la dispoziţie un manager
- undeva la mijloc se găseşte metoda prin care se caută automotivarea personalului.
Pentru a fi cu adevărat motivaţi, cele mai multe persoane doresc să simtă că îşi satisfac o necesitate.
Necesităţile unei persoane pot fi multe şi foarte variate, dintre multele clasificări ale nevoilor se remarcă teoria lui
Maslow care împarte sistemul de necesităţi în cinci categorii şi anume: fiziologice, de securitate, contacte umane şi
afiliere la grup, statut social şi autorealizare.
Autorealizare

Statut social – stima şi respectul


celorlalţi
4
MMN Cursul 2

Contacte umane şi afiliere la grup

Securitate

Nevoi fiziologice