Business plan

- Version longue -
Table des matières
1.Coordonnées..........................................................................................................3
1.1. Informations générales .............................................................................3
1.2. Personne de contact.................................................................................3
2.Origine du projet.....................................................................................................3
3.Finalité du projet.....................................................................................................4
3.1. Quelle est notre vision? Quelle est la finalité que nous voulons
atteindre ?.........................................................................................................4
3.2. Quelle est la mission que nous entendons poursuivre ? …......................
3.3. Quels sont nos objectifs? Quels sont les engagements que nous
prenons ?..........................................................................................................5
4.Structure juridique et agrément .............................................................................5
4.1. Pourquoi une société coopérative ?..........................................................5
4.2. Le capital et les actionnaires.....................................................................6
4.3. Le Conseil d’Administration.......................................................................9
5.Activité....................................................................................................................9
5.1. Définition du modèle de la coopérative : activités, produits et services
qui en découlent..............................................................................................9
5.2. Analyse du marché.................................................................................12
5.3. Clientèle .................................................................................................14
5.4. Concurrence............................................................................................16
5.5. Positionnement........................................................................................17
6.BP & Plan financier …......................…...............................................................18
6.1. Conception du modèle théorique de production.....................................18
6.2. Projection dans le BP..............................................................................19
6.3. Rentabilité, chiffre d’affaires et financement...........................................21
6.4. Investissements, financements...............................................................24
7.Ligne du temps.....................................................................................................26
7.1. Phase 1 : Financement participatif, phase de test et finalisation du plan
d'affaire - 2015................................................................................................26
7.2. Phase 2 : Démarrage effectif de la coopérative, validation du modèle –
2016 - 2019....................................................................................................28
7.3. Phase 3 : Consolidation et Essaimage...................................................30

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1. Coordonnées
1.1. Informations générales

Dénomination : Compagnons de la terre

Forme juridique : Société coopérative à finalité sociale
Adresse : Rue d’Angleur, 92 - 4130 Tilff
Mail : info@cdlt.be
Numéro d’entreprise : 0588.959.353
Téléphone : 0499736913
Société à finalité sociale : oui
Agréée CNC : oui

1.2. Personne de contact

Représentant légal : Laurence Van Malder
Statut : Administratrice déléguée
Mail : laurence@cdlt.be

2. Origine du projet
(Comment et par qui le projet de notre coopérative est né ? Quels en sont les partenaires ?)

Le 28 janvier 2015, notre coopérative est officiellement fondée, devant notaire, et sa

création soutenue par plus d’une quarantaine de fondateurs. Elle constitue
aujourd’hui un des fers de lance de la dynamique Ceinture aliment-terre liégeoise1.

La dynamique initiale qui a abouti à la création des Compagnons de la terre remonte

à 2012. A l’occasion de la reprise d’une ferme bio de 50 ha par un acquéreur privé
non issu du monde agricole, l’Agence de Développement Local de Comblain-au-Pont
a pris l’initiative de réunir diverses personnes-ressources pour créer un partenariat
local autour du porteur de projet privé, afin de favoriser l’implantation de petits
producteurs sur des parcelles de terre bio en location. Or, plusieurs facteurs, tels que
le coût de la location des terres, la difficulté d’investir sur des terrains qui ne leur
appartiennent pas, la précarité des revenus, la difficulté de se lancer, etc., ont
constitué des freins importants pour les candidats producteurs.

Ces freins ont incités les porteurs du projet, GAL des Condruses2 et ADL de
Comblaint au Pont3, à reconsidérer le projet via une recherche-action. A l’hiver 2014,
suite à l’obtention d’un subventionnement du Ministre du Développement durable, et
suite au retrait du partenaire privé initial, l’asbl Groupement Régional Economique
Ourthe-Amblève4, qui a entre temps rejoint la dynamique, est choisie par les
partenaires pour mener à bien la recherche-action et trouver d’autres sites
laboratoires.

1
Site internet de la CATL : www.catl.be
2
Site internet du groupement d’action locale : http://www.galcondruses.be/
3
Site internet : http://www.comblainaupont.be/ma-commune/services-communaux/developpement-rural
4
Site internet du GREOA asbl : http://www.greoa.be/

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Cette recherche visait notamment à étudier comment pallier la pénibilité et au
manque de rentabilité du travail de producteur–transformateur, en particulier pour
des personnes non-issues du monde agricole (NIMAculteurs). Ce travail nous a
permis de conclure que le lancement de ce type d’activité pouvait être encouragé et
stimulé par la création d’une coopérative porteuse d’un modèle agricole innovant et
collaboratif. La recherche-action a notamment abouti à la conception d’un modèle
théorique de production5, en collaboration avec la Boutique des Sciences 6de l’UCL
et Barricade7. La recherche-action a également permis d’affiner le projet de statuts
pour la coopérative, de mener des expériences tests sur deux implantations, et de
rédiger le plan d’affaire via AGES8 (agence de gestion en économie sociale).

3. Finalité du projet
(Quels sont les buts recherchés/la philosophie de notre projet)

3.1. Quelle est notre vision? Quelle est la finalité que nous
voulons atteindre ?
Nous aspirons au développement d’un système agroalimentaire qui assoit la
souveraineté alimentaire locale, qui garantit la sécurité alimentaire des
mangeurs et une vie décente aux producteurs, qui respecte les éco-systèmes,
et qui diminue notre dépendance collective aux "marchés auto-régulés".

« Nous sommes une société à finalité sociale qui a pour but de rechercher, de
concevoir, de créer, d’expérimenter, d’adapter, de mettre en place, de développer et
d’essaimer, sous une forme participative, des moyens, des modes et des systèmes
de production agroécologiques, de transformation artisanale et de distribution
d’aliments locaux via des circuits courts ; en favorisant une consommation réduite de
CO2 et limitant l'utilisation de produits issus de l’industrie pétrochimique ; dans un
but de développement durable, de promotion de la qualité de vie, de création
d’emplois locaux, d’insertion socioprofessionnelle, de valorisation des travailleurs et
de cohésion sociale. » (cfr article.5 des statuts).

3.2. Quelle est la mission que nous entendons poursuivre ?

Pour atteindre cette vision, nous nous donnons une double mission : une
mission d’innovation socio-technique et une mission de catalyseur. Cette
double mission détermine la nature des activités que nous entendons réaliser dans
notre périmètre d’action.

• En tant qu’innovateur, nous expérimentons et diffusons des innovations

technologiques inspirées de l'agro-écologie, du monde paysan et du secteur
industriel, mais aussi des innovations sociales telles que le circuit court, l'économie
sociale, le financement citoyen, l'économie circulaire ou encore le compagnonnage.
5
Vulgarisation de l’étude théorique disponible en ligne : http://www.cdlt.be/agroecologie-inventive/notre-modele-
de-production-innovant/
6
Site internet: http://www.boutiquedesciences.be/
7
Site internet : http://www.barricade.be/ www.creation-projet.be/
8
Site internet : www.creation-projet.be/

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L’expérimentation est nécessaire pour développer des prototypes, évaluer leur
pertinence, les améliorer et convaincre les utilisateurs potentiels de leurs atouts. La
diffusion des innovations intervient dans une deuxième phase. Elle sera facilitée par
la mobilisation et l’implication de différents relais dès la conception des prototypes.

• En tant que catalyseur, en amont et en aval de notre rôle d’innovateur, nous

souhaitons impulser et/ou mettre en réseau des démarches menées par d’autres
acteurs.

3.3. Quels sont nos objectifs? Quels sont les engagements

que nous prenons ?
- Développer la production agroécologique et locale en Province de Liège

- Augmenter le nombre de producteurs en leur permettant de vivre de leur acti-

vité

- Favoriser l'insertion socioprofessionnelle de publics précarisés (demandeurs

d'emploi, personnes issues du CPAS, etc)

- Développer un modèle original de gouvernance démocratique et participative

par et pour les citoyens liégeois

4. Structure juridique et agrément

4.1. Pourquoi une société coopérative ?
(Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à choisir le modèle coopératif ?)

Partage des savoirs et des savoir-faire en open source, mise en valeur des
compétences de chacun-e dans une dynamique autogestionnaire, mutualisation des
outils et des infrastructures, des accès à la terre et aux financements : tout dans
l'ADN des Compagnons de la Terre renvoie à l'esprit et aux méthodes coopératives.
C'est pourquoi nous avons demandé -et obtenu- l'agrément du Conseil National de la
Coopération.

Les fondateurs des Compagnons de la Terre ont notamment été très impliqués dans
la création des coopératives Point Ferme et La Coopérative Ardente. Ils connaissent
bien les tenants et aboutissants de cette manière d'entreprendre, et ils désirent la
pousser encore plus loin. Nous voulons entreprendre autrement, de manière
collective, participative, écologique, démocratique, locale, en créant de nombreux
emplois et en favorisant la souveraineté alimentaire en région liégeoise. Nous
voulons que le citoyen puisse se réapproprier la production de son alimentation, ses
enjeux et ses moyens. Pour cela, la participation des membres à la vie de
l’entreprise, via de plusieurs groupes de travail, a une importance capitale. Nous y
consacrons beaucoup d'énergie, de manière fructueuse.

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Dans l’idée de la souveraineté alimentaire, la gestion démocratique va de soi. Dans
les statuts des Compagnons de la Terre, nous avons désiré aller encore plus loin
que les dispositions légales minimales des coopératives en matière de gestion
collective du pouvoir. C’est pourquoi nous avons intégré plusieurs dispositions
innovantes, en matière de transparence de gestion et de renforcement des contre-
pouvoirs.

Enfin, mentionnons que Les Compagnons de la Terre sont le fer de lance de la

dynamique et du réseau Ceinture aliment-Terre liégeoise, qui vise notamment à
favoriser la construction des projets économiques identifiés comme des chaînons
manquants des filières courtes régionales de demain, ainsi que les synergies entre
ces projets. Plusieurs entreprises sont en cours de montage ou de développement
dans le cadre de la communauté CATL, en très grande majorité en économie
sociale. S’il ne faut pas faire le choix de la structure juridique d’une entreprise pour
des « raisons idéologiques » uniquement, il nous semble essentiel que les éléments
structurants et stratégiques de la filière courte en création soient des entreprises à
finalité sociale : production des semences (actuellement contrôlée mondialement par
quelques multinationales), organisation du système de production, logistique et
distribution, notamment. Et la CATL de se transformer progressivement en
communauté ouverte de développement de projets, à l’instar de ce qui se pratique
dans le monde du logiciel libre, où les mots d’ordre sont l’entraide et la coopération.

4.2. Le capital, les coopérateurs et le CA

(Quelles sont les types de parts prévues dans les statuts et les droits y afférent ?)

 Types de parts

Sont coopérateurs de catégorie A :

- les fondateurs tels que repris dans l’acte de constitution et qui ont procède à
un apport numéraire;

- les actionnaires garants admis ultérieurement par le conseil d'administration

aux fins de représenter

- des institutions partenaires et l'environnement social en lien avec le projet. Le

nombre d'associés détenant des parts de catégorie A ne peut jamais être infé-
rieur à 3.

Sont coopérateurs de catégorie B :

- les membres du personnel de la société dès leur engagement dans la société.

- toute personne morale ou physique investie dans le fonctionnement de la

SCRLFS et sous convention de collaboration.

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Sont coopérateurs de catégorie C :

- toute personne physique ou personne morale de droit public ou prive qui aura
souscrit une part de catégorie C et agréée comme tel par décision du Conseil
d’Administration ;

 Droits

Le chapitre III des statuts (articles 7 à 12) définit la structure du capital social de la
coopérative.

« Le capital social est illimité. La part fixe du capital s’élève à 6 500 euros. Le capital
est variable sans modification des statuts pour le montant qui dépasse la part fixe du
capital. Cette portion du capital varie en raison de l’admission ou du départ d’associés
ou de l’augmentation du capital (article 7) ».

Différentes catégories de coopérateurs existent (voir les conditions d’adhésions).

Selon ces catégories, les obligations par rapport aux parts varient :

« La part fixe du capital est représentée par les parts sociales de catégorie A d’une
valeur nominale de 250 euros chacune. La part variable du capital est représentée par
les parts sociales de catégories B et C d’une valeur nominale de 250 euros chacune
(article 8) ».

« Les parts A, C, sont à souscrire intégralement, les parts B peuvent être souscrites
soit en versant la totalité de la part, soit en versant 25% lors de la demande et les 75%
restant dans les deux années suivantes (article 8) ».

« Chaque part qui représente un apport en espèce doit être totalement libéré, excepté
pour les part B conformément à l’article 8. En ce qui concerne l’apport en nature, il
sera matérialisé en parts lorsque la liquidation totale de l’apport en nature sera
effectuée (article 11) ».

« Pour les associés détenteurs de parts B qui n’auraient pas effectué la liquidation
totale de leurs parts (…), l’exercice du droit de vote afférent aux parts sur lesquelles
les versements n’ont pas été opérés est suspendu aussi longtemps que la liquidation
totale n’a pas été effectuée (article 11) ».

« Les parts sont indivisibles à l’égard de la société qui a le droit, en cas d’indivision, de
suspendre les droits afférents aux parts jusqu’à ce qu’une seule personne ait été
reconnue comme propriétaire à son égard (article 9) ».

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« En cas de démembrement du droit de propriété d’une ou plusieurs parts sociales,
les droits y afférents sont exercés par l’usufruitier (article 9) ».

« Les parts sociales sont cessibles entre vifs, ou transmissibles pour cause de mort,
entre associés, ou à des tiers pour autant qu’ils remplissent les conditions requises
par les statuts et moyennant l’agrément préalable de l’organe de gestion statuant
conformément à l’article 22 des présents statuts.
D’autres parts, les parts des fondateurs représentant une part du capital fixe sont
cessibles entre vifs ou transmissibles pour cause de mort à d’autres fondateurs. Si
ceux-ci ne désirent pas les acquérir, elles pourront être offertes à d’autres associés ou
à des tiers sur proposition du conseil d’administration (article 12) ».

On retrouve également des informations concernant les droits et obligations liés aux
parts sociales au chapitre IV qui décrit le rôle des associés.

Dès la fin du contrat de travail, liant la coopérative à un de ses employés, le membre

du personnel perd de plein droit la qualité d’associé. « Il recouvre la valeur de sa part
suivant les modalités prévues à l’article 17. S’il s’ensuivait que le capital souscrit soit
ramené à un montant inférieur de la part fixe de ce capital ou que le nombre
d’associés devienne inférieur à trois, le ou les associés restants prendraient les
mesures nécessaires afin d’augmenter le capital ou le nombre d’associés (article
14) ».

« Un associé non débiteur envers la coopérative peut démissionner de la société ou

demander un retrait partiel de ses parts durant les six premiers mois de l’exercice
social (article 15) ».

« L’associé démissionnaire, retrayant, exclu ou se trouvant dans la situation prévue ci-

dessus à l’article 15, a droit au remboursement de la valeur initiale de sa part. Il ne
peut prétendre à aucune part dans les réserves, plus-values et autres fonds y
assimilés au point de vue comptable et fiscale.
Le Conseil d’Administration peut postposer ce remboursement des parts, si ce
remboursement avait pour conséquence de mettre en péril la situation financière de la
coopérative, de réduire la capital social en dessous de la part fixe de celle-ci, ou de
réduire le nombre d’associés à moins de trois.
En aucun cas, il ne peut être remboursé plus que les parties libérées par le
coopérateur sur sa part (article 17) ».

« En cas de décès, de faillite, de déclaration d’incapacité, de déconfiture ou

d’interdiction d’un associé, ses héritiers, créanciers ou représentants recouvrent la
valeur de ses parts de la manière déterminée à l’article 17 des présents statuts (article
19) ».

« En cas de propriété indivise d’une part, la société a le droit de suspendre l’exercice

des droits des héritiers ou des propriétaires indivis, jusqu’à ce qu’une seule personne

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soit désignée comme titulaire. En cas de démembrement de la propriété d’une part
entre nue propriété et usufruit, le titulaire de l’usufruit des parts exerce les droits
attachés à celles-ci (article 20) ».

Finalement, on peut ajouter à une remarque sur une disposition des statuts
concernant le capital social et la constitution de la réserve légale :

« Chaque année, 1/20ème au moins du bénéfice net est destiné à la constitution d’une
réserve légale. Ce prélèvement est obligatoire aussi longtemps que la réserve légale
n’atteint pas 1/10ème du capital social (article 36) ».

4.3. Le Conseil d’Administration

Nom et prénom Qualité Lien de parenté

Administratrice
1. Van Malder Laurence Aucun
déléguée
2. Christian Jonet Président Aucun
3. Vincent Dauby Trésorier Aucun
4. Paulette Berzi Secrétaire Aucun
5. Thomas Lauwers Administrateur Aucun

5. Activité(s)
(Quelle sera l’activité de la coopérative ? Quells sont les produits et services proposés ? Comment est notre
marché ? Quels sont nos clients, notre concurrence, notre positionnement, ?...)

5.1. Définition du modèle de la coopérative : activités,

produits et services qui en découlent.

 Activités principales: production, transformation, commercialisation

Pour l'essentiel, le modèle économique de la coopérative se fondera sur la produc-

tion, la transformation et la commercialisation de denrées alimentaires. Le travail de
la coopérative consistera à produire et à transformer elle-même, dans ses
propres ateliers, sur les terres qu'elle louera, au moyen de son propre person-
nel et de ses propres outils, des aliments qu'elle vendra essentiellement à ses
coopérateurs et aux personnes en relations avec ses sites de production (cir-
cuit court).

Le modèle de la coopérative doit répondre à la question : « Comment est-il possible

de produire sur une petite surface, en intégrant les principes de l’agroécologie, tout
en assurant une viabilité économique et une qualité de vie au producteur ? ».

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Les grandes lignes du projet agro-économique ont été définies par une étude théo -
rique qui a permis de concevoir un système de production basé sur des micro-
fermes de 3ha, qui travailleront en synergie avec des fermes traditionnelles dont
elles transformeront la production laitière et céréalière.

D'ici 5 ans, nous ambitionnons de développer notre modèle de micro-ferme sur une
superficie de 30 ha et de développer une capacité productive correspondant à la ma-
jorité des besoins alimentaires d'un millier de familles liégeoises.

Les produits proposés seront dans un premier temps des légumes. Par la suite, nous
aurons les produits transformés à partir des premiers arbres fruitiers (jus de fruits,
confitures, etc.) et du petit élevage (œufs, charcuterie fine, poulets, etc). Enfin, nous
transformerons les produits issus des grandes cultures céréalières (pain – bière) et
de l’élevage (lait, fromages, etc).

Le projet agronomique de production reste encore à mettre au point dans le

détail et à éprouver. Ce sera l’activité d’expérimentation la plus importante de
la coopérative durant ses premières années d'existence. Dans ce cadre, elle a
déjà tissé des liens avec la recherche universitaire (Centre d’économie sociale,
UCL), paysanne et industrielle (Rising Edge scrl, projet DGO6).

Ce modèle économique se base également sur une vision sociale : la coopérative

souhaite aider les personnes non issues du monde agricole à se lancer en mutuali -
sant tout ce qui peut l'être, en entretenant un rapport d'égalité de producteur à pro-
ducteur.

Pour cette raison, la coopérative facilite l’accès des producteurs associés à ses ou-
tils, ses infrastructures, ses savoirs, ses débouchés sans envisager de leur sous-trai -
ter la production. La coopérative veut également développer les liens et les syner-
gies avec les agriculteurs conventionnels qui se placent sur une trajectoire de transi-
tion écologique. Nous espérons pouvoir leur offrir des perspectives de diversification,
et de nouveaux débouchés de marchés en circuit court, à des prix stables et rému-
nérateurs.

A cette fin, nous proposerons donc aux producteurs associés ainsi qu’à nos
coopérateurs des services tels que la formation, un service de conseils, des
travaux agricoles, la mutualisation-commercialisation d’équipements de
production et la revente de produits alimentaires. Lorsque la revente de
produits alimentaires est réalisée dans le cadre des relations conventionnelles
conclues avec des producteurs associés, elle s'effectue à marge zéro.

 Activités de support à l’activité principale : filière socio – professionnelle et

communication

La coopérative veut aider les personnes désirant effectuer un retour à la terre mais
ne tient pas à leur imposer une manière de le faire. Il est possible de le faire en tant
que salarié, indépendant ou bénévole.
Nous développerons un travail agricole salarié (revenu régulier et décent, droits
sociaux, congés payés) en engageant des travailleurs qui produiront comme

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employés de la coopérative. Nous voulons aussi accroître significativement le taux
d'installation des candidats producteurs indépendants et leur permettre de lancer
leur activité dans un cadre « protégé ». Enfin, nous désirons également faire sortir
les personnes concernées des "carrousels de l'insertion" et leur donner de véritables
perspectives professionnelles d'avenir, en tant que salariés de la coopérative ou
indépendants. Ce point est une des caractéristiques centrales de notre projet.

Dans ce cadre, nous développons un parcours d'insertion et de formation

conçu en partenariat avec plusieurs opérateurs du secteur (EFT La Bourrache,
CPAS Blégny, CPAS Liège, Coopérative d’activité Steppes by Step, etc) afin de
créer des emplois pour des publics précarisés (CPAS, chômeurs, etc).

Enfin, nous voulons donner l'opportunité aux citoyens-mangeurs d'améliorer leur

perception des enjeux de la production agricole, et de se les approprier pleinement.
A cette fin, le modèle de notre coopérative repose sur l'implication de membres et
sympathisants en fonction de leurs temps, de leurs envies et de leurs
compétences. Chacun-e peut trouver sa place dans notre projet : mangeur, co-
producteur, co-propriétaire. Un tel modèle de consommation citoyenne,
responsable et participatif nécessite un vrai travail de communication interne
et externe.

5.2. Analyse du marché

 La consommation

Voilà au moins une quinzaine d’années que le marché wallon est demandeur de
productions locales de qualité. Un indicateur de cette tendance est la croissance
constante des dépenses pour l’agriculture bio. «Depuis 2008, la consommation
de produits bio en Belgique ne cesse d’augmenter. En 2014, les dépenses ont
augmenté de 3,8%. Cette augmentation atteint même 5% si l’on considère
uniquement les produits frais et 15% si on regarde uniquement la Wallonie ».
«Les produits bio les plus consommés sont les légumes, suivis des fruits, des
produits laitiers et du pain.». (BioWallonie, 20159)

L'augmentation du nombre de Groupes d’Achats Communs (130 GAC en 2013 vs 40

en 200010) de la région, la création d'un inter-GAC (organe de mise en lien) ou
encore le positionnement de certaines grandes surfaces (Delhaise, Colruyt, GB) qui
ont développé des filières de produits locaux sont également le reflet des
changements d’habitudes des clients.

De plus, l'augmentation de la demande des collectivités (hôpitaux, maisons de soins

et de repos, écoles, cantines d’entreprises...) est de plus en plus importante. En
2014, l’Agence Wallonne pour la Promotion d’une Agriculture de Qualité a d'ailleurs
lancé un appel à projets s'adressant aux collectivités qui disposent d'un mess ou

9
BioWallonie. 2015. Rapport conférence de presse sur le bio. Disponible en ligne :
http://www.biowallonie.com/wp-content/uploads/2015/05/Le-bio-en-chiffre-2014.pdf
10
Nature et Progrès – Fédération Wallonie – Bruxelles. 2013 « Les groupes d'achats alimentaires : quand circuit
court rime avec mouvement citoyen ! »

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d’une cantine en Wallonie et souhaitent y introduire des produits locaux et de saison
dans une démarche d'alimentation durable 11.

 La production

Malgré l’augmentation de la demande, on peine encore à trouver assez de

producteurs pour alimenter les circuits de commercialisation qui se multiplient. Un
rapport de Crédal (2013) souligne qu’un travail important est à faire pour renforcer
l’offre en circuit-court.
Selon le CIM – Centre interprofessionnel maraîcher –, le nombre de maraîchers
diversifiés en Wallonie est très faible – environ 160 12.

Ce résultat mitigé est lié notamment à la faible rentabilité de l'activité. Selon Rudolf
Koechli de la ferme Arc-en-ciel, le revenu de ce travail lorsqu’il est non-mécanisé
n’est que de 6 euros / hectare 13. Selon les données de la DGARNE, le revenu moyen
des agriculteurs wallons varie entre trois et sept euros de l’heure pour une semaine
de travail dans le secteur agricole à soixante heures (Nature et Progrès, 2013) 14.
Selon les différents entretiens réalisés, ce résultat est la conséquence de différents
facteurs qui se superposent : manque de savoirs et de savoir-faire, isolement,
équipements insuffisants ou inadaptés dus au manque de capital, difficulté du métier
- complexité de la production (facteurs exogènes), etc.

Tout d'abord, les producteurs qui se lancent sont relativement seuls face à la
production. Comme ils sont isolés, ils ne partagent pas leurs savoirs ni les
apprentissages liés à leurs essais-erreurs.

De plus, ils se tournent vers une agriculture où prédominent le maraîchage et les

méthodes alternatives de production, telles que les pratiques agroécologiques et la
permaculture. Ces méthodes demandent de réaliser des choix stratégiques et
techniques difficiles, et elles nécessitent une main d’œuvre importante en raison
notamment de la complexité des tâches consistant à gérer des plantes et animaux
différents sur l’exploitation, à recycler les déchets produits, à maîtriser des bio-
agresseurs sur des petites surfaces, etc (De Schutter, 2011).

Des facteurs exogènes tels que les aléas climatiques peuvent également pénaliser le
démarrage des nouvelles activités de production.

Enfin, le poids des investissements au démarrage de l'activité et le besoin en

trésorerie sont importants. La réalisation de ces investissements nécessite de
lourdes démarches administratives et un encadrement parfois assez dissuasif pour
le producteur. De plus, les coûts liés aux productions précèdent de plusieurs mois,
voire de plusieurs années, les rentrées qu'elles occasionneront.
 La transformation

11
APAQ – W. Appel à projet http://www.enseignement.be/index.php?page=25703&ne_id=1936
12
Entretien réalisé lors de la Recherche-Action subventionnée par la RW. Noël B., Van Malder L. 2014. “Les
CDLT – Réinventer l’agriculture en Wallonie. », Editions GREOA et Barricade
13
Ibid 11
14
Ibid 10

page 12 de 31
Selon notre étude, pour certains produits, notamment les produits laitiers, 70% du
prix du produit final se fait dans la transformation.

« La transformation à la ferme d’une partie de sa production fruitière ou légumière

est actuellement très peu développée. Pourtant, elle permet d’augmenter sa plus-
value et de valoriser les surplus ou les produits de second choix. Les alternatives
sont nombreuses : jus, confitures, coulis, conserve, 4ème gamme, quiche, soupe,…
(BioWallonie, 2015)15 ».

« Les colis de viande, boucheries à la ferme, boucheries et charcuteries artisanales

sont des créneaux trop peu développés chez nous. De nombreux consommateurs
belges, et particulièrement les citadins, peinent à trouver de la viande et charcuterie
bio. De plus, c’est à ce niveau que la plus-value est la plus importante (BioWallonie,
2015)16.»

 Les circuits de commercialisation

Ceux-ci sont nombreux et se multiplient. Depuis 15 ans, de nombreuses initiatives

commerciales visent à surfer sur la vague du bio et à proposer ces produits (bio,
locaux,…) aux consommateurs via des circuits relativement courts. Outre la création
de nombreuses initiatives telles que Coprosain 17, Agricovert18, Topino19, Les Grosses
Légumes20, Point Ferme21, la Coopérative Ardente 22, etc., cette tendance s’est
récemment concrétisée par la charte Produits locaux près de chez vous 23 qui vise à
promouvoir ces produits en grande surface.

En Belgique, seules 7.43% des fermes passent par des filières de circuits courts.
(Crédal, 2012)24. La gamme proposée en vente directe n’étant pas assez importante,
elle est généralement complétée par des produits de revente. La grande majorité des
paniers de légumes bio ou locaux disponibles sur le marché wallon contiennent une
part importante de légumes achetés chez des grossistes.

En bio, ces circuits organisés sont moins nombreux : deux grossistes et deux criées
pour l’ensemble de la Belgique. Ils permettent cependant d’écouler une part
importante de la production de fruits et légumes bio et sont les canaux essentiels
utilisés pour la fourniture de la grande distribution.

 L'emploi

15
Ibid 9
16
Ibid 9
17
http://www.coprosain.be/Accueil_770.html
18
http://www.agricovert.be/
19
http://www.topino.be/fr/
20
http://grosses.legumes.over-blog.com/
21
http://www.pointferme.be/
22
http://www.lacooperativeardente.be/
23
http://www.provincedeliege.be/fr/promogest
24
CREDAL. 2012. « Les circuits courts solidaires et durables en Wallonie ».
http://www.credal.be/sites/all/files/documents/credal/les_circuits_courts_solidaires_et_durable_de_wallonie.pdf

page 13 de 31
Tous les acteurs du secteur constatent une forte demande et de nombreux projets
de retour à la terre via des stages, formations et tentatives d'installations par des
personnes non-issues du monde agricole (NIMAculteurs). On peut citer l'installation
de nouveaux petits producteurs de façon autonome ou en couveuse (créajob 25, step
by steppes26, Job'in27), les formations de l'EPI 28 (Ecole Paysanne Indépendante), la
Caravane Agri d'Alpi29, le projet citoyen maraîcher à ECOTOPIA 30, les filières de
formation non-qualifiantes aux métiers de la terre : EPI, CRABE 31, OISP et EFT telles
que La Bourrache32, Devenirs33, Cynorhodon34.
Malgré ces démarches de réinvestissement du champ de l'agriculture, il est
marquant de constater que les filières de formation actuellement accessibles aux
demandeurs d’emploi aboutissent rarement à l’installation de ces derniers comme
indépendants maraîchers. Pourquoi ?

Parce que pour être rentable ou du moins viable, la production demande des
capitaux et un savoir-faire qui s’acquièrent difficilement. Des dispositifs existent déjà
pour répondre à cette demande d'un retour à la terre. Ils ne sont toutefois
envisageables que pour ceux qui disposent personnellement des capitaux
nécessaires à leur installation et des compétences pour envisager directement de
travailler seul. Des personnes très peu qualifiées, sans emploi, désireuses d’entrer
dans un processus d’insertion socio-professionnelle n'entrent pas souvent dans ces
critères élitistes.

Au sortir des diverses formations non-qualifiantes, les candidats producteurs

indépendants ont pour la plupart un statut d'allocataire social, et ils se tournent
généralement vers le seul dispositif existant leur permettant d'effectuer dans des
conditions correctes leur transition vers une activité de producteur indépendant : la
couveuse.

Or, ce dispositif ne convient qu'à un petit nombre d'entre eux : celles et ceux qui
disposent personnellement des capitaux nécessaires à leur installation et des
compétences pour envisager directement de travailler seul-e. En effet, il leur est
demandé de monter leur plan d'affaire en tant que producteur isolé, et la couveuse
ne peut leur octroyer qu'une avance de maximum 5.000 € pour financer leurs
investissements et fournitures.

A titre indicatif, Crédal propose un produit financier sous la forme d'un prêt de 25.000
€ pour financer le démarrage d'un producteur indépendant. Ici encore, il s'agit de
monter un dossier solide et d'offrir toutes les garanties permettant d'obtenir un
emprunt qui pèsera sur les charges du producteur en démarrage.

5.3. Clientèle

25
http://www.creajob.be/
26
http://www.stepgroup.be/step-by-steppes/
27
http://www.jobin.be/
28
http://lemap.be/L-EPI-ecole-paysanne-independante
29
http://www.e-alpi.be/specialiste-creation-entreprise-liege.html
30
http://ecotopiatilff.be/topic/index.html
31
http://www.crabe.be/
32
http://www.labourrache.org/
33
http://www.devenirs.be/
34
http://www.cynorhodon.be/vpage.php?id=11

page 14 de 31
Les clients de la coopérative auront accès à une alimentation de qualité, saine,
gustative, locale et de terroir. Il y aura une amélioration de la perception des enjeux
de la production agricole permettant d’aller plus loin que la seule consommation. Les
clients pourront participer à la production, à différents titres ou encore financer le
développement de la production locale.

Les premiers clients de la coopérative seront les coopérateurs eux-mêmes. Ils

pourront bénéficier de ristournes sur leurs achats. Les coopérateurs sont sollicités en
tant qu’acheteurs-mangeurs mais également en tant qu’investisseurs et co-
producteurs (bénévoles, indépendants ou salariés). Ils ne consomment évidemment
pas tous les produits ou services de la coopérative. Selon les statistiques d’autres
coopératives (Vin de Liège, Point Ferme), nous avons considéré que plus ou moins
40% de nos coopérateurs achèteraient effectivement l’alimentation produite.

Par ailleurs, les populations autour des lieux de production seront approvisionnées
en vente directe par la coopérative et les producteurs associés. Dans l’idée de relo -
calisation de l’agriculture, la proximité, à la fois géographique et relationnelle des
producteurs et des consommateurs est un élément clé de notre stratégie. Les
consommateurs veulent aller plus loin : connaître et faire vivre le producteur du coin,
voir comment il produit, produire avec lui, etc.
Dans cette optique, nous vendons sur site – bord champ aux habitants locaux et
à leurs réseaux. En 2015 sur le site de Tilff, nous avons notamment initié une for-
mule d'autocueillette. Cette formule rencontre un succès très impressionnant. Tout
un chacun peut récolter directement ses légumes et bénéficier d'un tarif réduit. Vu
son succès cette formule constitue actuellement notre principale filière de commer-
cialisation. Elle touche un public extrêmement varié : personnes âgées, familles avec
enfants en bas âge, personnes précarisées,… La formule touche notamment le pu-
blic « habitat permanent », soit des personnes qui vivent de manière permanente
dans des caravanes. Outre les prix réduits, ces personnes apprécient le cadre natu -
rel du site, la convivialité, la solidarité et l'autogestion affichées.

Une troisième catégorie de bénéficiaires est constituée des clients des circuits
de distribution avec lesquels nous envisageons de nous associer (Coopérative
Ardente, Point Ferme, etc.), ainsi que divers collectifs (GAC, cantines,
entreprises,...). Cette filière est un canal avec une demande croissante que nous
allons développer plus fortement l’an prochain pour écouler nos productions. D’une
part, les circuits de distribution alternatifs manquent de producteurs et seront
facilement enclin à accepter nos surplus. D’autre part, les collectifs se positionnent
de plus en plus sur une alimentation locale, de qualité. Aujourd’hui, plusieurs
partenariats sont déjà en cours de finalisation pour 2016. Nous pouvons citer : le
Petit Pressoir (fourniture de légumes chaque semaine pour le bar à jus de fruits et
légumes locaux dans le centre de Liège), la frite (fourniture de plusieurs tonnes de
pommes de terre), la coopérative Criouloc (fourniture de divers produits pour la
préparation de soupes et un resto alimenté en produits locaux). D’autres partenariats
sont en cours d’investigation.

Pour terminer, nous ne nous limitons pas à ces seuls clients car la stratégie de
la première année de la coopérative est également de se faire connaitre pour
augmenter son nombre de parts sociales. Cette démarche est passée par une
campagne de communication intensive envers des personnes sensibilisées qui
désirent s’engager concrètement.

page 15 de 31
Il est bon de rappeler que la première année de la coopérative est une année
expérimentale. C’est par l’analyse des futurs résultats que nous ajusterons
l’ensemble de nos démarches afin de répondre au mieux à la réalité du marché. A
plus long-terme, la cible sera l’ensemble de la population qui désire acheter des
primeurs. Pour ce faire, il faudra passer par des démarches marketing et publicitaires
plus importantes. Celles-ci seront étudiées et organisées en temps voulu.

5.4. Concurrence
L’objet social de l’entreprise est la production agricole agroécologique et locale.
Nous pourrions dès lors considérer que nos concurrents directs sont tous les
producteurs locaux bios dans la région Liégeoise. Néanmoins, le fonctionnement et
la nature de la coopérative ne peut se cantonner à une logique de concurrence
classique. Notre souhait est de nous insérer dans le tissu socio-économique local.
Nous voulons créer un tissu de producteurs-transformateurs solidaires afin d’amener
la production locale aux liégeois.

Concrètement, nous mutualisons tout ce qui peut l’être tout au long de la filière afin
de lançer de nouveaux producteurs et soutenir les producteurs existants : outils,
infrastructures, filière de commercialisation, savoirs, etc. Dès lors, les petits
producteurs locaux ne sont pas considérés comme des concurrents mais bien
comme des partenaires de production. Par exemple, cette année, nous avons permis
à des producteurs de profiter de nos productions pour qu’ils puissent compléter et
diversifier leur offre et maintenir ou augmenter ainsi leur niveau d’activité. Il en allait
de même pour nous si nous avions des baisses de production. Ce type de service
mutuel s’est réalisé avec 5 producteurs associés à la coopérative et est un succès.
Dans ce cas, les échanges se font à marge zéro.

Au niveau de la commercialisation, notre logique est la même que pour la

production. Nous ne voulons pas nous installer comme un nouvel acteur
« concurrent » pour ceux qui existent déjà. Au contraire, nous désirons plutôt
travailler ensemble. Nous avons établis des contacts avec différents collectifs et
distributeurs en circuit-court de la région. On peut citer par exemple La Coopérative
Ardentes, les magasins Al Binète, Point Ferme, Gac de Vesdre, GAC de Tilff, Le
Petit Pressoir, etc.

Notre esprit est de rester dans une production locale, à usage locale. Nous utilisons
les méthodes et les canaux de distributions qui sont alliés à cette méthode de
fonctionner et de penser.

Néanmoins, à plus long-terme, nous désirons toucher le citoyen lambda avec nos
produits. Dans ce cadre, nos concurrents seront plus les grosses entreprises
agricoles qui ne désirent pas rentrer dans une démarche agro-écologique et/ou
locale. Selon le site de la province de Liège, « en 2011, on dénombre 3 500
exploitations agricoles et plus de 500 entreprises agroalimentaire ». Encore une fois,
il s’agira plus de réaliser des partenariats dans le but de les aider à réaliser une
transition agro-écologique plutôt que de les concurrencer.

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Au niveau de la commercialisation, les grandes chaines classiques se positionnent
également sur le bio et sur le local et touchent une grande partie de la population.
Dans ce cadre, l’écoulement de nos productions sera possible via des initiatives
comme Promogest (Produits locaux dans les supermarchés) ou la création de notre
propre centrale d’achat.

5.5. Positionnement
Nous adoptons des pratiques paysannes permettant d’augmenter l’autonomie et
l’indépendance face au marché très fluctuant des matières premières agricoles.
Nous voulons nous coupler au marché des denrées alimentaires vendues au client
final, très stable et de tendance haussière.

Nous misons sur la diversité des productions et des sites de production. La grêle ne
tombera pas partout en même temps. Les prix de la carotte, du poulet, de la pomme,
du fromage ne s’effondreront probablement pas tous la même année, …

Nous allons nous adresser directement, pour l’essentiel de notre production, au

marché des consommateurs finaux. Nous misons avant tout sur nos coopérateurs,
sur les locaux et les collectivités.

Nous allons produire nous-même l’essentiel de nos intrants (fertilisants, plants,

aliments pour animaux et peut-être même le carburant de nos tracteurs), recycler et
valoriser nos déchets, ce qui va considérablement améliorer notre rentabilité
économie.

Afin de gagner en productivité, nous nous basons sur la stratégie capitaliste.

Nous allons financer l’entreprise par du capital comme dans l’agriculture capitaliste.
Cet argent permettra de financer une croissance qui nous amènera à une taille cri -
tique suffisante pour assurer la rentabilité et la viabilité de notre modèle.
Nous allons investir dans des outils et infrastructures adaptés. La croissance
permettra d’amortir l’acquisition des outils et de mettre en place une organisation du
travail qui permettra la bonne gestion de l'entreprise et de la diversité des
productions. Une équipe de taille suffisante permettra de disposer en interne des
compétences d’un apiculteur, de maraîchers, d’éleveurs, d’arboriculteurs, …

La stratégie marketing de la coopérative se basera sur la construction d'une réputa-

tion liée à une qualité de produits et de service irréprochable. Pour conserver les
clients en circuit -court, la qualité, dans toutes ses dimensions (gustative, organolep-
tique, image – producteur, écologique, sociale...) doit être supérieure au standard
habituel.

page 17 de 31
6. BP & Plan financier
(Commentaires sur la manière dont a été construit le Business Plan. Quelles en sont les hypothèses, le plan de
trésorerie ? Quelle est la rentabilité, le chiffre d'affaire ? Quels sont les investissements nécessaires au projet ? Quelles
sont les sources de financement ?)

6.1. Conception du modèle théorique de production

Le modèle de production a été conçu sur base d’une recherche-action qui a permis
d’analyser des données relatives à 3 piliers : le circuit court, la création de valeur par
unité de surface et l'agroécologie 35.

L'orientation circuit-court nous impose une contrainte : nous devons produire en

quantité relative et en qualité ce que les gens mangent chez nous, en région
liégeoise ; mais elle nous offre également une opportunité, la possibilité de
rationaliser la logistique en livrant de nombreux produits simultanément au même
client de proximité.

Par ailleurs, dans le contexte de sites de production de petites tailles, afin de pouvoir
au mieux rémunérer le producteur (la coopérative mais aussi les producteurs
associés), nous avons évalué les productions par ordre de revenu/m².

Enfin, la volonté de produire au départ d'agro-écosystèmes résilients, durables nous

a amené à intégrer des paramètres agronomiques et à arbitrer les productions non
seulement par rapport à notre marché, à la valeur produite mais également par
rapport à la cohérence agronomique.

35
Vulgarisation de l’étude disponible en ligne : http://www.cdlt.be/agroecologie-
inventive/notre-modele-de-production-innovant/ Un résumé est également présenté en
annexe 5.
page 18 de 31
 Tableau 1 : Types de productions à développer pour un hectare
Le résultat de ces arbitrages est le tableau ci-dessus, la méthodologie mise en
œuvre garantit que les productions réalisées auront les meilleures chances d'être
équilibrées par rapport au marché, rémunératrices et agronomiquement cohérentes.

6.2. Projection dans le BP

Le business model s'articule autour de plusieurs tables liées entre elles qui
constituent un outil paramétrable produisant in fine le bilan, le compte de résultats, le
tableau des investissements, le plan de trésorerie.

 Données agro
Une première table de données reprend dans le détail les différentes productions
spécifiques selon le modèle théorique de la micro-ferme : tomates, carottes, poulets,
pommes,…
Les paramètres de rendement et de prix par production ont été analysés par la
compilation de données statistiques et d’enquêtes auprès de producteurs et autres
acteurs du secteur.
Ces paramètres combinés donnent un revenu moyen par production (comprenant les
pertes à la production et commercialisation). Lorsqu'il y a lieu, une moyenne a été
réalisée afin d'obtenir le prix moyen par type de production : maraîchage extérieur et
sous abris, arboriculture fruitière, transformation laitière. Par exemple, le prix du lait
transformé correspond donc à la moyenne pondérée du prix du fromage, du yogourt,
du beurre,…

 Table de synthèse des paramètres moyens

Cette table détaillée de paramètres agronomiques est liée à une table de synthèse
qui regroupe les paramètres globaux de valeur produite par unité en année 1, 3, 5 et
10.
D'autres paramètres de coûts ont également étés rassemblés dans cette table, ils
résultent de l'expérience accumulée dans le cadre d'une recherche action menée par
le GREOA sur ce projet et se fondent d'une part sur la mise en œuvre de
productions maraîchères pilotes et sur l'interview de producteurs - transformateurs
tels que : Agribio, Vin de Liège, Cobelvian, La fromagerie du Gros Chêne.
Ces visites et essais ont notamment permis d'évaluer les besoins en investissement,
intrants et en main d’œuvre.

 Calcul du Business model

Les données de la table des paramètres (tableau 1) sont ensuite projetée mois par
mois dans une table qui permet de calculer la valeur produite et le besoin en main
d’œuvre.

Afin de projeter les résultats de la table dans le temps, nous avons dû tenir compte
de plusieurs variations :

page 19 de 31
  Certaines cultures ou activités ne pourront pas produire dès la première an-
née. La production des arbres notamment augmentera progressivement.
Cette progression a été évaluée selon les données de la littérature.

 Au départ nous avons estimé que les parcelles maraîchères ne produisent

qu’une culture par an, ce qui est pessimiste. Afin d’évaluer les améliorations
probables liées à l’intensification du système maraîcher, nous avons pris plu -
sieurs fermes pour référence.

 La valorisation du porc a été évaluée en tenant compte au départ d'un prix

moyen bas sur l’ensemble de la viande, ce prix correspond à une valorisation
en saucisse. Afin de tenir compte d'une meilleure valorisation et de l'orienta-
tion vers la charcuterie fine, le calcul a été fait en considérant les différentes
parties de l'animal et la valorisation à bon prix des parties nobles. Une pro -
gression entre ces deux situations a ensuite été imaginée.

 Les autres unités de production ont été évaluées à valeur constante.

Une croissance de la surface brute totale a été planifiée. Les paramètres du modèle
présents permettent ensuite de décliner cette croissance en unités de production
quantifiées mois par mois : nombre de poulets, litres de lait transformé, surfaces de
maraîchage sous abris, pieds de vignes,…

Ensuite des formules permettent de calculer la valeur potentiellement produite par

ces unités mois par mois en tenant compte d'un décalage entre le démarrage d'une
production et sa commercialisation : 3 mois pour les légumes, 7 mois pour le porc, 3
ans pour la vigne, etc.

Notons que tant qu'il y a une croissance, ce décalage est responsable d'un important
besoin en trésorerie. En effet il faut s'occuper du nouveau porc pendant 7 mois, le
nourrir, investir dans un abri, payer du personnel et c'est seulement après ces 7 mois
qu'il peut occasionner une rentrée pour la coopérative.

Cette valeur produite n'est pas encore un chiffre d'affaires. Le calcul du chiffre
d'affaires se base sur la proportion vendue via un intermédiaire et la marge prise par
cet intermédiaire. Cette proportion a été évaluée en fonction de la capacité du
marché propre à consommer les produits.

Enfin, le besoin en personnel a été calculé par unité de production en fonction des
informations recueillies au cours de la recherche-action. Ce besoin a ensuite été
réparti en différentes catégories : ouvriers salariés, saisonniers, bénévoles. Notons
que la production repose très largement sur le personnel salarié, la présence de
bénévoles - stagiaires est une réalité de terrain constatée au cours de la recherche-
action chez les producteurs étudiés, leur participation à la production a été prise en
compte mais volontairement sous-estimée afin de rester dans une hypothèse
pessimiste.

Par ailleurs, les estimations en matière de personnel ouvrier sont linéairement liées
aux unités de production. En ce qui concerne le maraîchage, vu l'augmentation du

page 20 de 31
nombre de cycles de culture par an sur la même surface, cela aboutit à une
aberration. En effet, si la quantité produite par unité de surface augmente, la main
d’œuvre augmente aussi, au moins pour la récolte. Afin de tenir compte de cette
réalité les chiffres de main d’œuvre nécessaire pour le maraîchage ont été corrigés
en considérant qu'un temps plein pouvait au maximum produire 40 000€ de valeur,
ce qui correspond aux estimations admises dans le métier.
 Tableau de bord de trésorerie
Ces données de bases ont ensuite été intégrées dans une table plus détaillée, sur
base d'un plan de trésorerie. Cette table comprend le chiffre d'affaires, le coût de la
main d’œuvre, les investissements, les marchandises. Les autres tableaux du plan
d'affaire sont basés sur cette table.
Le fait de construire les tableaux annuels sur base d'un plan de trésorerie mensuel
permet plus de précision. Il en va de même avec la construction du chiffre d'affaires
en consolidant les chiffres par unité de production.

6.3. Rentabilité, chiffre d’affaires et financement

 Comment le chiffre d’affaire va-t-il évoluer au cours des 10 premières an-

nées ?
On remarque tout d’abord une période de développement durant laquelle les coûts
sont supérieurs au chiffre d’affaires dégagé par l’activité (de 2015 à début 2019).
Cela s’explique essentiellement par la croissance qui va permettre de passer d'une
surface de production équivalente à une micro-ferme (3 ha) à la surface
correspondant à 10 micro-fermes après 5 ans.

Dès que la croissance sera achevée, en 2019, le chiffre d’affaires couvrira largement
l’ensemble des dépenses liées à l’exploitation.

Durant la phase de démarrage, nous nous focaliserons sur les productions dont le
cycle est plus court et nécessitent moins d’investissement ; et petit à petit, nous
lancerons des productions nécessitant un cycle de production plus long et des
investissements plus conséquents.

Relevons qu’une fois atteinte la taille critique, la rentabilité prévue permettrait de

provisionner en suffisance pour le maintien en état de l’outil de production tout en
distribuant un dividende de l’ordre de 6 % 36.

N.B. : Après une première année d’activité, nous pouvons voir que le chiffre d’affaire
prévu est plus faible que le chiffre d’affaire réel.

36
Afin de fixer les idées prenons le résultat
Ils'élève à 191 000 €/an. Ce résultat permettrait
dividende de 6% (82.620 euros/an sur base du
valeur de la part et de provisionner suffisamment
notre calcul 103.000 euros/an).
moyen prévu sur les 5 dernières années.
à la fois de rémunérer le capital par un
capital prévu de 1.377.000 euros) de la
pour le maintien de l'outil productif (selon

page 21 de 31
 Figure 1. : Evolution du compte des résultats

Figure 2 : Comparaison du chiffre d’affaire prévu et du chiffre d’affaire réel

 Combien faut-il d’argent ?

Le besoin en financement a été déterminé sur base d’une analyse de l'évolution de

la trésorerie mensuelle de janvier 2015 à décembre 2025.

Lors de la réalisation de notre plan financier avec AGES, nous avons réalisé deux
scénarios :

- Un scénario minimal qui montre le minimum de capital nécessaire à réunir

pour éviter que la trésorerie passe en négatif. Les montants des fonds à réunir sont
de 1.385.000 euros jusqu’en 2019.

page 22 de 31
- Un scénario sécuritaire pour réduire les risques face aux imprévus. C’est le
capital minimum majoré afin de prendre des sécurités et de pouvoir saisir les
opportunités. Le montant à réunir est de 1.540.000 euros.

La coopérative se base sur le scénario sécuritaire. Le besoin en financement a été

évalué en prenant en compte un matelas de sécurité de 5000 euros par mois
(trésorerie cumulée) (voir tableau. 2, annexe 4)

Remarquons que le besoin en capital est proche du coût des investissements à

réaliser, le capital sera donc matérialisé « en dur » : 1 271 800 € d'investissements
pour un capital à libérer de 1.520.000 euros €.

 Pourquoi l’entreprise ne peut-elle pas s’auto-financer, pourquoi faut-il capi-

taliser ?

Au cours de ces 5 années, le plan de trésorerie montre un important déficit

d’autofinancement typique de la production agricole (voir figure 2).

Le tableau des besoins en trésorerie est présenté en annexe 4.

Figure 2 : Trésorerie sans apport financier

En effet, les coûts liés aux productions précèdent de plusieurs mois, voire de
plusieurs années, les rentrées qu’elles occasionneront. Par exemple, les légumes
doivent être fertilisés, plantés, soignés au moins pendant 3 mois avant de pouvoir
être commercialisés. Cet effet joue uniquement au lancement des nouvelles
productions. Une fois une surface ou un troupeau en production, les animaux,
légumes, les flux se succèdent et s’auto-financent. Mais chaque étape de la
croissance suppose un préfinancement du matériel, des intrants, du personnel

page 23 de 31
pendant plusieurs mois de travail précédant la vente.

Afin de démontrer que le besoin en capitalisation résulte de la croissance de

l’entreprise, nous pouvons voir que lorsque la croissance est arrêtée à partir de
l’année 5, le résultat devient alors instantanément positif et la perte cumulée
commence à être remboursée.

 A quel moment arrêtons – nous la croissance ?

La réussite du projet dépend en bonne partie de l’obtention de gains de productivité

sur le travail agricole, ce qui nécessite d’investir dans les outils et les personnes, et
impose d’atteindre une certaine taille critique (30 ha) pour amortir les coûts. Or, il ne
nous semble pas judicieux de tenter d’atteindre cette taille critique trop rapidement. Il
faut prévoir une croissance ni trop lente, ni trop rapide, afin de permettre à
l’entreprise de faire ses essais-erreurs et d’apprendre son métier. Nous avons prévu
de réaliser cette croissance sur 5 ans.

6.4. Investissements, financements

 Comment réunissons-nous cet argent ?

Pour répondre à ce besoin de financement important, il a été convenu de procéder à

plusieurs augmentations des ressources à long terme par le recrutement actif de
nouveaux investisseurs durant les 5 premières années d’existence. Le capital sera
donc constitué progressivement. Si à un moment donné les fonds sont insuffisants
pour réaliser le plan prévu, certains investissements devront être reportés et le plan
adapté.

Le plan d'affaire envisage de financer tout le besoin en trésorerie par du capital, ce

qui constitue l'hypothèse la plus pessimiste.

En fonction des opportunités, les organes de la coopératives pourront toutefois

adapter ce plan afin de financer ou limiter partiellement le besoin en trésorerie via :

1) Le recours à des subventions publiques. Certains investissements sont

susceptibles d'être subventionnés ou cofinancés.
2) Le recours à l'emprunt bancaire (matériel roulant, crédit de caisse,...) dès lors
que la coopérative dégage une capacité d’autofinancement (2019) ;
3) Le recours au crowdfunding selon le modèle de « don contre don » pourrait
permettre de financer certains investissements bénéficiant d'une image
particulièrement positive (équipement de traction animale, arbres fruitiers,…). l ne
s’agirait pas ici de capital mais plutôt d'une forme de parrainage, de soutien.

page 24 de 31
 Quels sont nos investissements ?

• Lors des deux premières années d’activité de la coopérative, les

investissements principaux auront pour objet les installations nécessaires pour
lancer les activités de maraîchage (serres-tunnel, irrigation, abris, etc.) ;

• Les investissements importants de 2017 et 2019 serviront à couvrir

l’installation d’ateliers de transformation ;

• A partir de 2020, les investissements diminueront car la coopérative aura

effectué les achats nécessaires pour la mise en place de ses outils de production et
d’exploitation.

Date Montant Source de Utilisation de la ressource

financement
Mars 20.000 Capital Financement des premiers investissements
2015 euros (matériel agricole de base, site internet) et test
du modèle agroécologique.
(Montant de l’investissement en 2015 = 23.575
euros)
Septembre 100.000 Capital Financement des investissements nécessaires
2015 euros au lancement concret du modèle
agroécologique en 2016, à savoir équipement
tracteur, véhicule de livraison, marchandises et
du matériel pour développer l’activité de
maraîchage. Prévision de l'engagement des
premiers salariés en 2016.
Mai 2016 100.000 Capital Financement des investissements pour le
euros développement du maraîchage et de l'élevage
(serre-tunnel, abris, irrigation, etc.) et
Août 2016 150.000 Capital plantations des premiers arbres. Prévision des
euros investissements de 2017.
Montant total de l’investissement en 2016 =
62.231,09 euros
Mars 2017 200.000 Capital Financement des premiers investissements
euros dans des ateliers de transformation, chambre
froide, l’achat des premiers plants de vignes.
Juillet 2017 150.000 Capital Investissements pour le développement des
euros activités (accroissement des surfaces).
Montant total de l’investissement en 2017 =
397.270,55 euros
Janv 2018 200.000 Capital Financement des investissements en continu
euros dans la croissance de l’entreprise : serre-
tunnels, installations des vignes, abris.
Juin 2018 100.000 Capital Montant total de l’investissement en 2018 =
euros 173.501,11 euros

Déc 2018 200.000 Capital

euros
Fév 2019 300.000 Capital ou Financement des investissements important
euros emprunt dans un atelier de transformation
supplémentaire (100.000 euros) et dans les

page 25 de 31
 vignes (124.000 euros) ; divers investissements
pour le développement de l’activité maraîchère
(serre-tunnel, abris, etc.)
Montant total de l’investissement en 2019 =
392.126,94 euros

Tableau 2 : Tableau de croissance du capital et des investissements

7. Ligne du temps
Timing et phasage idéal – comment et à quel rythme imagine-t-on commencer l’activité : création
société/démarrage effectif de l’activité/ investissements,…)

7.1. Phase 1 : Financement participatif, phase de test et

finalisation du plan d'affaire - 2015

 Durée
Cette phase sera menée sur l'année 2015 ; elle peut toutefois être poursuivie si ce
laps de temps ne permet pas de réaliser les pré-requis au démarrage de la phase 2
(voir point suivant). Notamment, réunir le capital minimum prévu, c’est-à-dire un
capital minimum de 200.000 euros fin 2015 (pour entamer sereinement l’année 2016
et la phase de production).

 Objectifs et Activités
Au cours de cette phase, la coopérative mènera des activités de mobilisation et de
communication afin de réunir les fonds nécessaires à son démarrage selon le plan
d'affaire. Elle mettra également au point son mode d'organisation et de gestion
interne afin d’être déjà structurée dès l’arrivée des salariés. Par ailleurs, les plans
d'affaire et de production seront améliorés, confrontés à la réalité et corrigés en
conséquence. Le plan de gestion sera établit fera l'objet d'un vote en l'assemblée
générale avant sa mise en œuvre conformément à l’article 4 de nos statuts pour fin
2016.

Des activités pratiques seront menées sans objectif de rentabilité. Elles viseront à
asseoir la crédibilité de la structure et à appuyer les communications. Elles devraient
également permettre de confirmer certaines hypothèses de production.

 Dépenses
Afin d'éviter de mettre financièrement en péril la coopérative, les fondateurs
s'engagent à ce qu'aucun engagement de personnel salarié sur fond propres ne soit
réalisé avant le démarrage de la phase 2 (lancement des activités selon le plan
d'affaire une fois le capital minimum réuni). En effet, le poste personnel représente la
principale charge et facteur de risque au démarrage de l'activité. Il s'agit de coûts
récurrents peu modulables qui excéderont le chiffre d'affaires au cours des
premières années. En outre, par son ampleur, la gestion administrative qui découle

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de l'engagement de personnel est incompatible avec une gestion réalisée
uniquement par des mandataires bénévoles. Du personnel pourra toutefois être
engagé à ce stade si une convention spécifique permettait d'assurer l'essentiel de
son financement.

Au cours de la phase 1, la coopérative pourra toutefois mener des activités et

engager des dépenses dans une certaine mesure.

Tout d'abord, les dépenses nécessaires à la communication seront engagées, avec

pour objectif de favoriser la souscription de parts de coopérateurs jusqu'à atteindre le
capital voulu. Ces dépenses peuvent comprendre le développement du site internet,
la réalisation et l'impression de brochures, et la présence sur des événements.

Ensuite, la coopérative pourra engager des dépenses en vue de soutenir des

producteurs et de réaliser des tests de production elle-même. Ces dépenses
comprendront l'achat de matériel agricole, le financement des intrants de la
production, le payement de locations ou de prestations intervenant directement dans
la production (par exemple, mobilisation d'un prestataire indépendant pour réaliser
une opération agricole). Les productions qui résulteront des activités test seront
commercialisées par la coopérative dans le but d'équilibrer ses comptes. L'objectif
visé par la coopérative sera d'auto-financer le coût des intrants, locations,
prestations externes et amortissement (sur 5 ans) du matériel acquis.

Dans le cas de l’acquisition de matériel, celui-ci pourra être mis à disposition de

producteurs associés et valorisé à ce titre dans le cadre d'un échange de bons
procédés, conformément au modèle d'organisation sociale de la coopérative. Dans
ce cas, les fondateurs veilleront à ce que le matériel acquis sur base du capital de la
coopérative soit mis en œuvre pour partie, au nom de la coopérative, en vue
d'obtenir un volume de production suffisant pour financer intégralement son
amortissement et les coûts directs de cette production. Par exemple, l’acquisition
pourra concerner une serre tunnel, outils de traction animale, tracteur et
équipements, etc.

 Résultats minimums à atteindre – Pré-requis au démarrage phase II

Un démarrage tardif de la production limiterait les productions en qualité, en diversité
et en quantité, et augmenterait les risques de pathologies. En conséquence, la
deuxième phase ne sera lancée que si on peut raisonnablement espérer le
démarrage réel de l’activité au plus tard le 1er février de l'année concernée.

La réussite de l'activité suppose également de disposer d'un accès à la terre

conforme au plan d'affaire qui, à la date du démarrage, aura fait l'objet d'un accord
conventionnel. Au jour d’aujourd’hui, la coopérative bénéfice d’un accord au
Domaine des Cortils à Mortier. Elle signera un bail bail emphytéotique avant la fin de
l’année 2015.

Enfin, en raison des besoins en équipements, en trésorerie, et de la nécessité de

financer des coûts fixes (dont le personnel), le démarrage de la première année de
production sera conditionné à la réunion d'un capital minimum de 200 000€. La
20/11, la coopérative a atteint un capital de 109.000 euros. La fondation Terre de Vie

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injectera également 75.000 euros de capital chaque année pendant 3 ans. Cela
débutera fin de l’année 2015.

7.2. Phase 2 : Démarrage effectif de la coopérative,

validation du modèle – 2016 - 2019

 Durée, objectifs et activités

L'objectif de cette phase sera la mise au point du modèle agro-économique de

production de manière itérative, « chemin faisant », ainsi que sa validation –
démonstration, sur une base scientifique.

L'objectif quantitatif consiste à atteindre une taille significative en 5 ans : celle d'une
entreprise de production qui produira sur une surface brut de 30 ha et emploiera
minimum 19 salariés. Cette taille correspond à l'équivalent de 10 micro-fermes telles
que décrites dans le modèle théorique (Cf. document Etude modèle production
compagnons de la terre.pdf). Bien sûr, il n'est pas question de démarrer avec une
telle surface en première année de la phase 2. Le démarrage se fera sur une surface
proche de la taille d'une ou deux micro-ferme.

La vitesse de croissance pour atteindre ces objectifs doit arbitrer entre deux
contraintes :

1° Une croissance trop rapide augmente le risque car les échecs qui découlent du
manque d'expérience au démarrage de l'activité auront d'autant plus de
répercussions qu’ils porteront sur des volumes importants. Il faut se donner le temps
d'apprendre le métier. D'autre part, la croissance génère un important besoin en
trésorerie. En effet les coûts liés aux productions précèdent de plusieurs mois, voire
de plusieurs années, les rentrées qu'elles occasionneront.
2° Une croissance trop lente pose également problème car les coûts fixes ne sont
pas répartis sur un volume d'activité suffisant, et donc l'activité fonctionne à perte et
consomme le capital.

Atteindre ses objectifs agro-économiques occupera donc la coopérative pendant ses

5 premières années d'activité, et plus si nécessaire. Concrètement, elle s'y emploiera
en jouant sur plusieurs facteurs :

1° La productivité du travail, liée aux techniques (savoirs-faire, optimisation de la

base de ressources) et à la mécanisation. Par ailleurs, un volume d'activité suffisant
permettra de répartir le coût des outils les plus adaptés/performants.

2° La marge, qui peut être accrue en réduisant les intermédiaires jusqu'à un optimum
rationnel ou en augmentant les prix de vente moyens, principalement en
sélectionnant les productions les plus rémunératrices. L'augmentation du « prix client
» pour un produit donné est possible dans certaines limites, lorsqu'il résulte d'un
accroissement significatif de la qualité et du service.

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3° L'autonomie du modèle de production, qui limite fortement la consommation et le
gaspillage des intrants, notamment les sources d'énergies non renouvelables (cfr.
principes de l’économie circulaire).

Ici aussi, le travail consistera à arbitrer des choix, si possible de manière équilibrée,
entre un prix social et un prix rémunérateur, entre autonomie et recours à des
intermédiaires ou à des machines,...

 Dépenses

Le développement du projet conformément au plan d'affaire sera susceptible de

générer un besoin en trésorerie de plus d'un million d'euro.

Les fonds à réunir permettront de :

1° couvrir les investissements en matériel ;

2° financer les coûts fixes jusqu'à ce que le volume d'activité soit suffisant pour les
couvrir : personnel affecté à des services généraux qui ne sont pas directement
productifs, locaux et charges fixes, amortissement des équipements ;

3° financer les apprentissages, c'est-à-dire les échecs et les résultats inférieurs aux
attentes ;

4° financer l'important besoin en trésorerie qui résulte de la croissance.

Les organes de la structure devront décider de la façon dont ces fonds seront
mobilisés : emprunt et/ou capital. En fonction de la capacité de la coopérative à lever
les fonds nécessaires, le plan d'affaire pourra être adapté et la croissance modulée
pour tenir compte des moyens disponibles

Après 5 ans, à la fin de la phase de croissance prévue, le métier sera mieux maîtrisé
qu'au début, les principaux investissements auront étés réalisés, le volume d'activité
devrait permettre de financer les coûts fixes, et il ne restera donc plus que la
croissance à financer.

Une fois cette phase de croissance terminée, le potentiel économique du modèle de

production deviendra visible sans interférences. L'accompagnement scientifique du
projet permettra, le cas échéant, de démontrer et de valider ce potentiel.

7.3. Phase 3 : Consolidation et Essaimage

Le projet ne s'arrête pas à la réussite économique de la coopérative. Il vise avant
tout un changement sociétal. Une fois le potentiel économique du modèle de
production (éventuellement) démontré, la coopérative poursuivra le remboursement
du capital investi, puis elle engrangera des bénéfices avec lesquels elle pourra
décider soit de poursuivre sa croissance, soit d'affecter une partie de son boni à la
consolidation de sa base de ressources et de ses équipements, soit de répartir le
bénéfice de son activité entre les investisseurs (dividendes plafonnés, réévaluation

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de la valeur de la part), les travailleurs (primes, avantages et rémunérations) et les
consommateurs (ristournes), ou une combinaison de ces options.

Par ailleurs, une troisième phase débutera à ce moment-là : elle aura pour but
l’essaimage d'un modèle dont la pertinence aura été démontrée. Cet essaimage
pourra s'appuyer sur le réseau d'acteurs autour du projet : monde universitaire,
monde politique, structures de développement, syndicats, producteurs,
commerçants, associations, consommateurs organisés, etc. Cette phase pourra
prendre plusieurs formes : création de divisions locales – sièges d'exploitation ou
filiales de la coopérative dans d'autres régions, création au sein de la coopérative
d'un département en charge de l’appui à la création de structures équivalentes
dupliquant et/ou adaptant le modèle,...

A ce stade, le projet entraînera le développement de nouvelles activités de support,

et il visera a devenir structurant, à faire système : service logistique et commercial,
structure de financement, production d'équipements, activités de conseil et de
formation, etc. Il n'est pas exclu de voir émerger des activités telles que la production
de plants ou de semences.

De nombreux exemples existent de par le monde et prouvent que des activités

multiples peuvent se structurer et prendre de l'ampleur dans un cadre coopératif.
Citons notamment la coopérative intégrale Catalane, le groupe coopératif
Vénézuélien Cecosesola, ou Mondragon, la constellation de coopératives du pays
Basque Espagnole qui emploie actuellement 80 000 travailleurs pour un chiffre
d'affaires direct de 14 milliards d'€ dans ses activités industrielle, financière et de
distribution - notons toutefois que la dynamique à l'origine de Mondragon est à
l’œuvre depuis plus de 70 ans.

Selon notre recherche-action37, la perspective de créer, à terme, en Wallonie,

quelque 44 000 emplois, et de réaliser un chiffre d'affaires de 3,7 milliards d'euros
via le redéploiement du secteur agro-alimentaire sur une base agro-écologique est
certes très ambitieuse, mais elle ne doit pas être balayée du revers de la main.
L'industrie agro-alimentaire sera prochainement amenée à subir d'énormes
bouleversements (augmentation du coût de l'énergie et des intrants, changement
climatique, remise en question des politiques de subventionnement), qui vont ouvrir
d'importantes fenêtres d'opportunité pour les alternatives agroécologiques. Il
demeure toutefois que le chemin pour y arriver pourra être long, et s’étaler sur
plusieurs décennies.

Si le développement de la phase essaimage du modèle Compagnons de la terre est

prévu, sa planification dans le détail est prématurée ; cette dernière trouvera plus
judicieusement sa place au cours de la phase 2.

37
Ibid 25

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8. Annexes

Annexe 1 -CV des porteurs de projet

Annexe 2 -Projet de statuts de la SCRL

Annexe 3 - Le Business plan vulgarisé

Annexe 4 - Le plan financier et tableaux financiers dont le plan de trésorerie

Annexe 5 – Résumé de l’étude théorique

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ANNEXE 4
 Plan financier

1 Démarrage
L’activité démarrera en février-mars 2015. La première année de l’activité (jusque décembre 2015)
permettra de tester le modèle agroécologique et de rassembler le capital nécessaire pour commencer à
mettre en œuvre le modèle complet.

1.1 Investissements

Les investissements seront nécessaires tout au long du développement de l’entreprise. Ils sont amortis
de manière linéaire et se retrouvent à l’actif du bilan car ils sont considérés comme un avoir de la
coopérative.

Durant la première année d’activité (2015), les investissements concernent les installations pour lancer
l’activité de maraîchage (serre-tunnel, irrigation, abris, etc.) et des immobilisations incorporelles
(amendements de sol et site internet) (cfr voir tableau des investissements ci-après).

1.2 Frais divers

Les charges de démarrage seront assumées par la coopérative Les Compagnons de la Terre, ce qui
comprend :

 Les frais généraux (loyer du siège social, assurances,...) ;

 les investissements et frais liés au démarrage de la production (accès à la terre, matériel

agricole, intrants tels que plants, engrais, aliments pour animaux,…), une forme de
rémunération pour un travailleur en couveuse évalué à 1/3 de la valeur de la production ;

 Les frais et investissements liés à la promotion et à la recherche de coopérateurs (frais de

bureaux, site internet,...)

Les charges liées à l’accompagnement à la création sont prises en charge par Ceinture aliment terre
liégeoise.

2 Financement
2.1 Capital de départ

La part fixe du capital, au départ, s’élève à 20.000 euros. Le capital de la société coopérative étant
variable, les gestionnaires feront rapidement appel à de nouveaux coopérateurs afin de rassembler, en
mars 2015 un capital de 40.000 euros. Ces capitaux propres permettent à l’entreprise de tester le
modèle agroécologique durant la première année, tout en gardant un matelas de sécurité de
10.000 euros (jusqu’en août 2015) pour faire face aux éventuelles dépenses imprévues et/ou recettes
moins importantes.

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2.2 Besoin en financement

Pour la suite du développement et du réel lancement du modèle agroécologique, le besoin en

financement a été déterminé sur base d’une trésorerie mensuelle de janvier 2015 à décembre 2025.

Le besoin en financement a été estimé selon 2 scénarios :

- Un scénario minimal qui montre le minimum de capital nécessaire à réunir pour éviter que la
trésorerie passe en négatif. Les montants des fonds à réunir sont de 1.385.000 euros jusqu’en
2019. (voir graphique)

- Un scénario sécuritaire pour réduire les risques face aux imprévus. C’est le capital minimum
majoré afin de prendre des sécurités et de pouvoir saisir les opportunités. Le montant à réunir
est de 1.540.000 euros.

Pour répondre à ce besoin de financement important, il a été convenu de procéder à plusieurs

augmentations des ressources à long terme en recrutant activement des investisseurs durant les
5 premières années d'existences. Le capital sera donc constitué progressivement, si à un instant les
fonds sont insuffisant pour réaliser le plan prévu, certains investissements devront être reportés et le
plan adapté.

Par ailleurs, le cadre légal restreint les possibilités de recours à l'épargne citoyenne et il devra être tenu
compte de ces contraintes. Pour certains montants, la rédaction d'un prospectus est obligatoire, cette
démarche est coûteuse. Afin de l'éviter nous inscrirons la recherche de moyens dans les régimes
d'exception de la loi :

 1° Dans un premier temps l'appel sera restreint à une liste de moins de 150 personnes afin
d'éviter de tomber dans le champ d'une offre publique.

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  2° Dans un second temps, nous solliciterons l'agrément au CNC et, une fois obtenu, une offre
limitée à 1,5 million d'euro, plafonnée à 5000€/souscripteur sera lancée ce qui permet de rentrer
dans le régime d'exception pour coopérative agréée.

Le plan d'affaire envisage de financer tout le besoin en trésorerie par du capital, ce qui constitue
l'hypothèse la plus pessimiste. En fonction des opportunités, les organes de la coopératives pourront
toutefois adapter ce plan afin de financer ou limiter partiellement le besoin en trésorerie via :

 1°Le recours à des subventions publiques. Notons à ce sujet qu'un dossier a été introduit dans
le cadre du montage du nouveau GAL OVA. S’il est accepté, ce dossier pourrait permettre à la
coopérative de bénéficier directement ou indirectement d’environ 180 000€ de cofinancement de
ses actions. Notons également que certains investissements sont susceptibles d'être
subventionnés ou cofinancés, citons les ateliers de transformation.

 2° Le recours à l'emprunt bancaire (matériel roulant, crédit de caisse,...) dès lors que la
coopérative dégage une capacité d’autofinancement (2019) ;

 3° Le recours au crowdfunding selon le modèle de « don contre don » pourrait permettre de

financer certains investissements bénéficiant d'une image particulièrement positive (équipement
de traction animale, arbres fruitiers,…). Il ne s’agirait pas ici de capital mais plutôt d'une forme
de parrainage, de soutien.

En prenant en compte un matelas de sécurité d’environ 5000 euros (trésorerie cumulée), le besoin en
financement a été évalué comme suit :

Sources du
Date Montant Utilisation de la ressource
financement

Mars 2015 20.000 euros Capital Financement des premiers investissements (matériel
agricole de base, site internet) et test du modèle
agroécologique.

(Montant de l’investissement en 2015 = 23.575 euros)

Septembre 100.000 euros Capital Financement des investissements nécessaires au

2015 lancement concret du modèle agroécologique en 2016, à
savoir équipement tracteur, véhicule de livraison,
marchandises et du matériel pour développer l’activité de
maraîchage. Prévision de l'engagement des premiers
salariés en 2016.

Mai 2016 100.000 euros Capital Financement des investissements pour le développement
du maraîchage et de l'élevage (serre-tunnel, abris,
irrigation, etc.) et plantations des premiers arbres.
Prévision des investissements de 2017.
Août 2016 150.000 euros Capital
Montant total de l’investissement en 2016 = 62.231,09
euros

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Mars 2017 200.000 euros Capital Financement des premiers investissements dans des
ateliers de transformation, chambre froide, l’achat des
premiers plants de vignes. Investissements pour le
développement des activités (accroissement des
surfaces).

Juillet 2017 150.000 euros Capital Montant total de l’investissement en 2017 = 397.270,55
euros

Janv 2018 200.000 euros Capital Financement des investissements en continu dans la
croissance de l’entreprise : serre-tunnels, installations des
Juin 2018 100.000 euros Capital vignes, abris.

Montant total de l’investissement en 2018 = 173.501,11

euros
Déc 2018 200.000 euros

Février 300.000 euros Capital ou Financement des investissements important dans un

2019 atelier de transformation supplémentaire (100.000 euros)
et dans les vignes (124.000 euros) ; divers
investissements pour le développement de l’activité
Emprunt (voir maraîchère (serre-tunnel, abris, etc.)
point 4.1
Compte de Montant total de l’investissement en 2019 = 392.126,94
résultat) euros

Notons que le matelas de sécurité est respecté à l’exception de certains mois où la trésorerie cumulée
est légèrement inférieure (septembre-novembre 2015, il s’élève à 3000 euros environ, cela semble
suffisant comme sécurité vu le niveau d’activité). Si nécessaire, la coopérative pourrait négocier un
crédit de caisse à court terme auprès de sa banque.

Le besoin en trésorerie couvre non-seulement les essais – erreurs, le personnel lorsqu'il n'est pas
entièrement financé par l'activité et la croissance (avance de trésorerie sur les intrants, le personnel et
les investissements).

Toutefois, au final, il est intéressant de remarquer que le besoin en capital est très proche du montant
global de l'investissement : 1 271 800 € d'investissements pour un capital à libérer de 1 540 000€.

Le détail des investissements prévus se trouve en annexe 2.

Considérant que la coopérative rassemble l’ensemble des moyens financiers nécessaires à son
développement, son plan de trésorerie se présente comme suit :

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3 Chiffre d’affaires et rentabilité
Le détail du chiffre d’affaires est présenté au point « Business model et hypothèses financières ».

3.1 Rentabilité

La marge brute sur ventes est la différence entre le chiffre d’affaires mensuel et les coûts mensuels
totaux (coûts variables et fixes – marchandises, personnels, services et biens divers).

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Dans les graphiques ci-dessus, on remarque tout d’abord une période de développement durant laquelle
les coûts sont supérieurs au chiffre d’affaires dégagé par l’activité (de 2015 à début 2019). Comme
expliqué précédemment, cela s’explique essentiellement par la croissance qui va permettre de passer
d'une surface de production équivalente à une micro-ferme à la surface de 10 micro-fermes en 5 ans.

Durant cette phase de lancement, nous envisageons d'abord les produits dont le cycle est plus court et
nécessitant moins d’investissement ; et petit à petit, nous investirons dans des productions nécessitant
un cycle de production plus long et des investissements conséquents.

Au cours des premières années, la production permettra de tester le modèle agroécologique. Les
essais et erreurs liés à cette période de test ont été pris en compte en réduisant la productivité espérée.

Dès que cette croissance est achevée, en 2019, le chiffre d’affaires couvre largement l’ensemble des
dépenses liées à l’exploitation.

On remarque chaque année une rentabilité négative (due à un pic au niveau des coûts variables) aux
alentours du mois de mai-juin. Cela s’explique par le fait que, à cette période, on lance la saison de
production. Cela entraîne de nombreux achats d’intrants, de plants, etc.

3.2 TVA

La SCRL FS Les Compagnons de la Terre est assujetti à la TVA, cela signifie que l’entreprise doit
rétribuer à l’Etat la TVA perçue sur les ventes et récupérer la TVA payée sur les achats.

Les taux de TVA applicables sont de 6% auprès des fournisseurs de matières premières agricoles
(intrants, plants, etc.) et pour les clients finaux et de 21% auprès des autres fournisseurs.

Un plan de TVA est présenté en annexe 5.

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4 Analyse financière
4.1. Bilan

Voir annexe 4 – Tableau Bilan

4.2. Compte de résultats

Le compte de résultats (voir annexe 3) présente une synthèse de l’activité par année et reprend
l’ensemble des ventes réalisées (chiffre d’affaires) et des charges engagées pour réaliser l’activité. Cet
outil est un indicateur de la performance de l’entreprise.

L’activité de la SCRL FS Les Compagnons de la Terre considérée est issue exclusivement de

l’exploitation (et non de l’activité financière, commerciale ou exceptionnelle de l’entreprise).

Le graphique ci-dessous nous présente l’évolution du résultat de l’exercice, année après année, ainsi
que le résultat cumulé et le cash flow. Pour rappel, le résultat de l’exercice prend en compte les
amortissements réalisés sur les investissements (et, le cas échéant, une série de charges non
décaissées). Le cash flow est quant à lui la capacité d’autofinancement de l’entreprise, sa capacité à
dégager un excédent de trésorerie restant à disposition de l’entreprise.

On remarque que de 2015 à 2018, l’exploitation ne parvient à dégager suffisamment de chiffre d’affaires
pour couvrir ses charges (le résultat cumulé est négatif), c'est-à-dire que l’activité ne dégage pas de
valeur financière. Un cash flow négatif signifie que l’entreprise n’a pas la possibilité d’autofinancer ses
investissements, le remboursement de la dette ou encore un dividende. Cette situation s’explique par
les éléments exposés dans le point relatif à la rentabilité.

Dès 2019, lorsque l’entreprise a réalisé l’ensemble des investissements nécessaires à sa croissance
(avec des renouvellements prévus dans les années suivantes), on remarque une croissance importante
du cash flow. Cela constitue un élément favorable permettant de recourir dès 2019 à l'emprunt bancaire
étant donné que l’entreprise a une capacité d’autofinancement de 100.000 euros environ (en 2019). Le
résultat reste légèrement négatif, cela s’explique principalement par les amortissements des nombreux
investissements réalisés par l’entreprise depuis son lancement, mais dès 2020, le résultat est positif.

L’entreprise dégage suffisamment de valeur pour poursuivre son développement, mais il faut attendre
2023 pour que le résultat cumulé passe en positif.

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4.3. Ratios financiers

Etant donné que le développement de la structure repose actuellement exclusivement sur l’appel à de
nouveaux coopérateurs citoyens et non sur de l’endettement (tant à long terme qu’à court terme),
l’analyse financière des ratios de solvabilité n’est pas pertinente. L’analyse de la liquidité de l’entreprise
(actifs circulants/dettes à court terme) apporte également peu d’indications pertinentes au vu du peu de
dettes à court terme et l’absence de stocks et de créances commerciales (pas de délai de paiement).

 Le ratio de rentabilité A (résultat net de l’exercice/total de l’actif) est lui aussi négatif de 2015 à
2019 à cause du résultat négatif. Il augmente fortement entre 2017 et 2020, cela s’explique par
la politique d’amortissement des investissements réalisés. Il se stabilise ensuite à environ 20%.

 Le ratio de rentabilité des capitaux propres (résultat net de l’exercice/fonds propres) évalue le
rendement de l’investissement réalisé dans l’entreprise par les coopérateurs. Il est négatif de
2015 à 2019 car l’entreprise enregistre des résultats négatifs. Durant les autres années, le ratio
se trouve à un bon niveau, entre 10 et 20% (mais rémunération du capital limitée à 6%).

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La SCRL FS Les Compagnons de la Terre enregistre donc un résultat positif à partir de 2020. Plusieurs
pistes peuvent être déjà envisagées afin d'illustrer la possible répartition de ce bénéfice. Rappelons
toutefois qu'il s'agit de «plans sur la comète» puisque, d'une part ce résultat ne saurait être considérés
comme acquis, mais doit être vu comme le possible résultat d'un investissement à risque ; d'autre part il
appartiendra à l'assemblée générale de statuer sur l'affectation des bénéfices éventuels.

 Réserve légale : Il s’agit d’une obligation légale qui prévoit de mettre en réserve chaque année
5% du bénéfice jusqu’à atteindre 10% du capital sociale de la société. Il s’agit donc d’une partie
non distribuée du bénéfice.

 Provisions pour risques et charges : Les provisions consistent en des dettes futures ou
potentielles de l’entreprise correspondant à une charge probable dont le montant est connu ou
estimé (risques divers, gros entretiens ou réparations, etc.). Ce point doit être évalué avec un
expert-comptable au moment de la clôture des comptes.

Notons toutefois qu'il convient certainement de considérer une provision permettant de

renouveler les investissements afin de maintenir l'outil productif : entretien et réparation,
changement des bâches des serres, renouvellement du matériel roulant ou informatique,
remplacement des arbres morts,…

Notre estimation évalue ce besoin à une provision de 103 000€/an en considérant différents taux
de renouvellement : 5, 10, 20 ans.

 Bénéfice et avantages pour les coopérateurs : Pour rappel, dans le cadre d’une société à finalité
sociale, la distribution du bénéfice est limitée à maximum 6% des apports en capital. La

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coopérative peut également envisager d’offrir des avantages non patrimoniaux à ses
coopérateurs, à savoir des ristournes sur les achats de produits (par exemple, envisager une
réduction de 10% sur les ventes directes aux coopérateurs, ou en cas d’excédents de
production, répartir l’excédent aux coopérateurs). Le maximum de dividende distribuable
s'élève à 82.620 euros/an sur base du capital prévu (1.377.000 euros). Notons également
qu'une manière de récompenser les premiers investisseurs pourrait être de réévaluer la valeur
de la part afin de compenser la non-distribution de dividendes pendant les 5 premières années.
Une fois les réserves suffisantes la part pourrait alors être réévaluée à 325€ (+ 30%).

Afin de fixer les idées prenons le résultat moyen prévu sur les 5 dernières années : 191 000 €,
notons qu'il permettrait à la fois de rémunérer le capital par un dividende de 6% de la valeur de
la part et de provisionner suffisamment pour le maintien de l'outil productif.

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Tableau de trésorerie annuelle
Avant le lancement année 2015 année 2016 année 2017 année 2018 année 2019 année 2020 année 2021 année 2022 année 2023 année 2024 année 2025
Vente
TOTAL €- € 10.782,75 € 55.715,88 € 218.125,69 € 484.979,42 € 1.072.061,91 € 1.435.345,70 € 1.610.176,19 € 1.794.585,96 € 2.017.690,88 € 2.148.021,69 € 2.165.487,97
Marchandises
TOTAL €- € 6.355,00 € 23.335,67 € 90.039,90 € 111.405,44 € 217.328,98 € 209.522,72 € 231.369,71 € 210.352,70 € 219.479,69 € 223.902,68 € 220.309,67
Services et biens divers
Services liés à la production €- € 277,38 € 4.354,83 € 18.682,36 € 39.903,64 € 84.426,01 € 108.454,92 € 138.040,87 € 172.202,95 € 223.652,14 € 237.755,32 € 239.462,28
Locaux professionnels €- € 1.440,00 € 13.462,00 € 18.567,00 € 26.667,00 € 45.067,00 € 44.652,00 € 44.652,00 € 44.652,00 € 44.652,00 € 44.652,00 € 44.652,00
Véhicules €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Frais de bureau €- € 3.630,00 € 8.373,20 € 9.825,20 € 9.825,20 € 9.825,20 € 9.583,20 € 9.583,20 € 9.583,20 € 9.583,20 € 9.583,20 € 9.583,20
Assurances €- € 302,50 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00
Taxes et frais financiers €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
TOTAL €- € 5.649,88 € 28.368,03 € 49.252,56 € 78.573,84 € 141.496,21 € 164.868,12 € 194.454,07 € 228.616,15 € 280.065,34 € 294.168,52 € 295.875,48
Salaire
Direction administrative €- €- €- € 28.590,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00
Direction technique €- €- € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 104.830,00 € 171.540,00 € 171.540,00 € 171.540,00 € 171.540,00 € 228.720,00 € 228.720,00
Ouvriers €- €- € 46.515,00 € 112.965,00 € 197.135,00 € 345.540,00 € 398.700,00 € 531.600,00 € 531.600,00 € 531.600,00 € 531.600,00 € 531.600,00
Saisonniers €- € 3.356,89 € 5.400,00 € 19.800,00 € 56.261,90 € 129.081,76 € 208.520,68 € 259.060,76 € 309.600,84 € 360.140,92 € 410.681,00 € 410.681,00
TOTAL €- € 3.356,89 € 109.095,00 € 218.535,00 € 367.756,90 € 636.631,76 € 835.940,68 € 1.019.380,76 € 1.069.920,84 € 1.120.460,92 € 1.228.181,00 € 1.228.181,00
Investissement
Frais d'établissement €- € 1.542,63 €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Immobilisations incorporelles €- € 3.146,00 € 2.613,04 € 10.478,04 € 11.276,09 € 16.708,15 €- € 18.150,00 € 33.210,33 €- €- € 3.639,62
Terrains et constructions €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Installations, machines et outillage €- € 11.737,00 € 32.556,57 € 446.053,33 € 179.134,25 € 434.182,44 €- € 1.060,00 € 67.480,66 € 1.060,00 € 1.060,00 € 56.410,55
Mobilier et matériel roulant €- € 12.100,00 € 38.720,00 € 12.100,00 € 6.050,00 €- €- € 62.920,00 € 24.200,00 €- €- €-
Immobilisations en cours et acomptes versés €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Immobilisations financières €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
TOTAL €- € 28.525,63 € 73.889,62 € 468.631,37 € 196.460,34 € 450.890,59 €- € 82.130,00 € 124.890,99 € 1.060,00 € 1.060,00 € 60.050,17
Financement
Capital libéré € 20.000,00 € 120.000,00 € 250.000,00 € 350.000,00 € 500.000,00 € 300.000,00 €- €- €- €- €- €-
Apport privé gérant €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Banques €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Investisseurs privés €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Subsides €- €- € 7.500,00 € 21.250,00 € 36.750,00 € 65.000,00 € 75.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00
Financement publics €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
TOTAL € 20.000,00 € 120.000,00 € 257.500,00 € 371.250,00 € 536.750,00 € 365.000,00 € 75.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00
TVA à payer € 352,45 € 2.086,03 € 9.153,02 € 22.679,69 € 51.237,29 € 79.567,46 € 88.436,42 € 99.004,69 € 110.964,89 € 120.073,26 € 122.327,63
TVA à récupérer € 6.248,26 € 14.521,82 € 84.834,68 € 39.308,67 € 88.288,62 € 32.652,59 € 53.135,92 € 64.295,89 € 52.367,60 € 56.174,63 € 67.701,53
TOTAL € -5.895,81 € -12.435,80 € -75.681,65 € -16.628,98 € -37.051,34 € 46.914,87 € 35.300,50 € 34.708,79 € 58.597,29 € 63.898,63 € 54.626,09
Versement anticipés €- €- €- €- €- €- €- €- € 112.759,84 € 114.103,52 € 120.180,86
TOTAL €- €- €- €- €- €- €- €- € 112.759,84 € 114.103,52 € 120.180,86

Trésorerie mensuelle € 20.000,00 € 92.791,16 € 90.963,36 € -161.401,49 € 284.161,89 € 27.765,70 € 253.099,32 € 147.541,16 € 226.096,50 € 325.267,81 € 322.707,36 € 286.264,70
Trésorerie cumulée € 20.000,00 € 112.791,16 € 203.754,52 € 42.353,03 € 326.514,92 € 354.280,62 € 607.379,93 € 754.921,09 € 981.017,59 € 1.306.285,40 € 1.628.992,76 € 1.915.257,46

Plan de TVA Année 2015 Année 2016 Année 2017 Année 2018 année 2019 année 2020 année 2021 année 2022 année 2023 année 2024 année 2025
TVA reçue € 610,34 € 3.153,73 € 12.346,74 € 27.451,67 € 60.682,75 € 81.245,98 € 91.142,05 € 101.580,34 € 114.208,92 € 121.586,13 € 122.574,79
Sur vente €- € 610,34 € 3.153,73 € 12.346,74 € 27.451,67 € 60.682,75 € 81.245,98 € 91.142,05 € 101.580,34 € 114.208,92 € 121.586,13 € 122.574,79
€- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
TVA payée € 6.536,37 € 17.049,01 € 86.927,40 € 39.894,19 € 89.689,52 € 33.117,24 € 54.637,48 € 65.779,26 € 54.752,62 € 56.431,77 € 67.781,47
Marchandises €- € 855,00 € 2.341,48 € 9.673,99 € 7.359,33 € 13.623,21 € 12.001,29 € 14.256,78 € 12.048,27 € 13.583,76 € 12.815,25 € 13.630,74
SBD €- € 730,64 € 3.049,00 € 5.892,59 € 9.575,63 € 17.302,65 € 21.115,95 € 26.250,71 € 32.179,66 € 41.108,86 € 43.556,52 € 43.852,77
Investissement €- € 4.950,73 € 11.658,53 € 71.360,82 € 22.959,23 € 58.763,66 €- € 14.130,00 € 21.551,33 € 60,00 € 60,00 € 10.297,96
Solde €- € 6.536,37 € 17.049,01 € 86.927,40 € 39.894,19 € 89.689,52 € 33.117,24 € 54.637,48 € 65.779,26 € 54.752,62 € 56.431,77 € 67.781,47
SOLDE € -5.926,02 € -13.895,28 € -74.580,66 € -12.442,53 € -29.006,77 € 48.128,74 € 36.504,57 € 35.801,08 € 59.456,30 € 65.154,37 € 54.793,32
TVA à payer € 48.128,74 € 36.504,57 € 35.801,08 € 59.456,30 € 65.154,37 € 54.793,32
TVA à recevoir € 5.926,02 € 13.895,28 € 74.580,66 € 12.442,53 € 29.006,77
 Investissement

Investissements
Valeur d'achat (HTVA) 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Frais d'établissement
Frais de constitution € 1.274,90 €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Immobilisations incorporelles
Amendement sols € 600,00 € 2.159,54 € 3.659,54 € 7.319,08 € 12.808,39 €- €- € 27.446,55 €- €- € 3.007,95
Site internet € 2.000,00 €- € 5.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 €- € 15.000,00 €- €- €- €-
Installations, machines, outillages
Serre-tunnels € 5.000,00 € 4.080,09 € 12.980,09 € 25.960,17 € 45.430,30 €- €- €- €- €- €-
Irrigation € 1.200,00 € 1.799,62 € 5.299,23 € 10.598,47 € 18.547,32 €- €- € 45.744,26 €- €- € 45.744,26
Pompage € 500,00 € 500,00 € 5.000,00 € 3.000,00 € 5.000,00 €- €- €- €- €- €-
Plants (petits fruits) €- € 1.600,00 € 1.600,00 € 3.200,00 € 5.600,00 €- € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00
Plants de vignes €- €- € 71.040,00 € 71.040,00 € 124.320,00 €- €- €- €- €- €-
Arbres fruitiers €- € 7.800,00 € 7.800,00 € 15.600,00 € 27.300,00 €- €- €- €- €- €-
Clôtures € 1.000,00 € 839,85 € 2.439,69 € 4.879,39 € 8.538,93 €- €- € 9.148,85 €- €- €-
Abris mobiles € 1.000,00 € 11.452,00 € 12.452,00 € 24.904,00 € 43.582,00 €- €- €- €- €- €-
Atelier transformation €- €- € 250.000,00 €- € 100.000,00 €- €- €- €- €- €-
Chambre froide € 1.000,00 €- € 10.000,00 €- €- €- €- €- €- €- €-
Mobilier et matériel roulant
Bureau €- € 1.000,00 €- €- €- €- € 1.000,00 €- €- €- €-
Informatique €- € 1.000,00 €- €- €- €- € 1.000,00 €- €- €- €-
Tracteur € 10.000,00 € 20.000,00 € 10.000,00 € 5.000,00 €- €- € 50.000,00 €- €- €- €-
Véhicule de livraison €- € 10.000,00 €- €- €- €- €- € 20.000,00 €- €- €-
TOTAL € 23.574,90 € 62.231,09 € 397.270,55 € 173.501,11 € 392.126,94 €- € 68.000,00 € 103.339,66 € 1.000,00 € 1.000,00 € 49.752,20
Amortissement 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Frais d'établissement
Frais de constitution - 0 ans € 1.274,90 €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Immobilisations incorporelles
Amendement sols - 10 ans € 60,00 € 275,95 € 641,91 € 1.373,82 € 2.654,66 € 2.654,66 € 2.654,66 € 5.399,31 € 5.399,31 € 5.399,31 € 5.640,11
Site internet - 3 ans € 666,67 € 666,67 € 2.333,33 € 2.333,33 € 2.666,67 € 1.000,00 € 5.333,33 € 5.000,00 € 5.000,00 €- €-
Installations, machines, outillages
Serre-tunnels - 3 ans € 1.666,67 € 3.026,70 € 7.353,39 € 14.340,11 € 28.123,52 € 23.796,82 € 15.143,43 €- €- €- €-
Irrigation - 10 ans € 120,00 € 299,96 € 829,89 € 1.889,73 € 3.744,46 € 3.744,46 € 3.744,46 € 8.318,89 € 8.318,89 € 8.318,89 € 12.773,31
Pompage - 10 ans € 50,00 € 100,00 € 600,00 € 900,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.350,00
Plants (petits fruits) - 10 ans €- € 160,00 € 320,00 € 640,00 € 1.200,00 € 1.200,00 € 1.300,00 € 1.400,00 € 1.500,00 € 1.600,00 € 1.700,00
Plants de vignes - 10 ans €- €- € 7.104,00 € 14.208,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00
Arbres fruitiers - 10 ans €- € 780,00 € 1.560,00 € 3.120,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00
Clôtures - 3 ans € 333,33 € 613,28 € 1.426,51 € 2.719,64 € 5.286,00 € 4.472,77 € 2.846,31 € 3.049,62 € 3.049,62 € 3.049,62 €-
Abris mobiles - 3 ans € 333,33 € 4.150,67 € 8.301,33 € 16.269,33 € 26.979,33 € 22.828,67 € 14.527,33 €- €- €- €-
Atelier transformation - 10 ans €- €- € 25.000,00 € 25.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00
Chambre froide - 10 ans € 100,00 € 100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.000,00
Mobilier et matériel roulant
Bureau - 3 ans €- € 333,33 € 333,33 € 333,33 €- €- € 333,33 € 333,33 € 333,33 €- €-
Informatique - 3 ans €- € 333,33 € 333,33 € 333,33 €- €- € 333,33 € 333,33 € 333,33 €- €-
Tracteur - 10 ans € 1.000,00 € 3.000,00 € 4.000,00 € 4.500,00 € 4.500,00 € 4.500,00 € 9.500,00 € 9.500,00 € 9.500,00 € 9.500,00 € 8.500,00
Véhicule de livraison - 5 ans €- € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 €- € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00
TOTAL € 5.604,90 € 15.839,89 € 63.237,03 € 91.060,64 € 147.144,64 € 136.187,38 € 125.706,19 € 107.324,48 € 107.424,48 € 101.857,82 € 102.453,42
Valeur comptable 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Frais d'établissement
Frais de constitution 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Immobilisations incorporelles
Amendement sols 540,00 2.423,59 5.441,22 11.386,48 21.540,22 18.885,56 16.230,91 38.278,15 32.878,84 27.479,53 24.847,37
Site internet 1.333,33 666,67 3.333,33 3.000,00 1.333,33 333,33 10.000,00 5.000,00 0,00 0,00 0,00
Installations, machines, outillages
Serre-tunnels 3.333,33 4.386,72 10.013,42 21.633,48 38.940,26 15.143,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Irrigation 1.080,00 2.579,66 7.049,00 15.757,74 30.560,60 26.816,13 23.071,67 60.497,03 52.178,14 43.859,26 76.830,20
Pompage 450,00 850,00 5.250,00 7.350,00 10.950,00 9.550,00 8.150,00 6.750,00 5.350,00 3.950,00 2.600,00
Plants (petits fruits) 0,00 1.440,00 2.720,00 5.280,00 9.680,00 8.480,00 8.180,00 7.780,00 7.280,00 6.680,00 5.980,00
Plants de vignes 0,00 0,00 63.936,00 120.768,00 218.448,00 191.808,00 165.168,00 138.528,00 111.888,00 85.248,00 58.608,00
Arbres fruitiers 0,00 7.020,00 13.260,00 25.740,00 47.190,00 41.340,00 35.490,00 29.640,00 23.790,00 17.940,00 12.090,00
Clôtures 666,67 893,23 1.906,41 4.066,16 7.319,08 2.846,31 0,00 6.099,23 3.049,62 0,00 0,00
Abris mobiles 666,67 7.968,00 12.118,67 20.753,33 37.356,00 14.527,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Atelier transformation 0,00 0,00 225.000,00 200.000,00 265.000,00 230.000,00 195.000,00 160.000,00 125.000,00 90.000,00 55.000,00
Chambre froide 900,00 800,00 9.700,00 8.600,00 7.500,00 6.400,00 5.300,00 4.200,00 3.100,00 2.000,00 1.000,00
Mobilier et matériel roulant
Bureau 0,00 666,67 333,33 0,00 0,00 0,00 666,67 333,33 0,00 0,00 0,00
Informatique 0,00 666,67 333,33 0,00 0,00 0,00 666,67 333,33 0,00 0,00 0,00
Tracteur 9.000,00 26.000,00 32.000,00 32.500,00 28.000,00 23.500,00 64.000,00 54.500,00 45.000,00 35.500,00 27.000,00
Véhicule de livraison 0,00 8.000,00 6.000,00 4.000,00 2.000,00 0,00 0,00 16.000,00 12.000,00 8.000,00 4.000,00
TOTAL € 17.970,00 € 64.361,20 € 398.394,72 € 480.835,19 € 725.817,48 € 589.630,10 € 531.923,91 € 527.939,09 € 421.514,60 € 320.656,79 € 267.955,57

Page 1
Compte de résultats
Libellé 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Chiffre d'affaires € 10.172,40 € 52.562,15 € 205.778,95 € 457.527,76 € 1.011.379,16 € 1.354.099,72 € 1.519.034,15 € 1.693.005,63 € 1.903.481,96 € 2.026.435,56 € 2.042.913,18
Matières premières € 5.500,00 € 20.994,18 € 80.365,91 € 104.046,11 € 203.705,77 € 197.521,43 € 217.112,93 € 198.304,43 € 205.895,93 € 211.087,43 € 206.678,93
Marge brute € 4.672,40 € 31.567,97 € 125.413,04 € 353.481,65 € 807.673,39 € 1.156.578,29 € 1.301.921,22 € 1.494.701,20 € 1.697.586,03 € 1.815.348,13 € 1.836.234,25
Services et biens divers € 4.919,24 € 25.319,04 € 43.359,97 € 68.998,22 € 124.193,56 € 143.752,16 € 168.203,36 € 196.436,49 € 238.956,48 € 250.612,00 € 252.022,71
Rémunérations € 3.356,89 € 109.095,00 € 218.535,00 € 367.756,90 € 636.631,76 € 835.940,68 € 1.019.380,76 € 1.069.920,84 € 1.120.460,92 € 1.228.181,00 € 1.228.181,00
Subsides d'exploitation €- € 7.500,00 € 21.250,00 € 36.750,00 € 65.000,00 € 75.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00
Amortissements € 7.938,23 € 18.173,23 € 65.570,36 € 90.060,64 € 146.144,64 € 135.187,38 € 124.706,19 € 106.324,48 € 106.424,48 € 100.857,82 € 102.453,42
Bénéfice d'exploitation € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 331.744,15 € 335.697,31 € 353.577,12
Produits financiers €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Charges financières €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Bénéfice courant avant impôts € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 331.744,15 € 335.697,31 € 353.577,12
Produits exceptionnels €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Charges exceptionnelles €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Bénéfice avant impôts € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 331.744,15 € 335.697,31 € 353.577,12
Impôts €- €- €- €- €- €- €- €- € 112.759,84 € 114.103,52 € 120.180,86
Bénéfice après impôts € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 218.984,31 € 221.593,80 € 233.396,26

Résultat de l'exercice € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 218.984,31 € 221.593,80 € 233.396,26
Résultat cumulé € -125.061,26 € -305.863,55 € -442.447,65 € -476.744,22 € -360.046,16 € -270.415,26 € -48.395,87 € 170.588,44 € 392.182,24 € 625.578,50
Cash-Flow € -3.603,73 € -95.346,07 € -115.231,93 € -46.523,46 € 111.848,06 € 251.885,44 € 214.337,09 € 328.343,87 € 325.408,80 € 322.451,61 € 335.849,68
Bilan
ACTIF
Année Départ 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Actifs immobilisés €- € 15.636,67 € 59.694,53 € 391.394,72 € 474.835,19 € 720.817,48 € 585.630,10 € 528.923,91 € 525.939,09 € 420.514,60 € 320.656,79 € 267.955,57
Frais d'établissement €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Immobilisations incorporelles € 1.873,33 € 3.090,25 € 8.774,55 € 14.386,48 € 22.873,55 € 19.218,90 € 26.230,91 € 43.278,15 € 32.878,84 € 27.479,53 € 24.847,37
Terrain et construction €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Installations, machines et outillage €- € 7.096,67 € 25.937,61 € 350.953,50 € 429.948,70 € 672.943,93 € 546.911,21 € 440.359,67 € 413.494,27 € 331.635,76 € 249.677,26 € 212.108,20
Mobilier et matériel roulant € 6.666,67 € 30.666,67 € 31.666,67 € 30.500,00 € 25.000,00 € 19.500,00 € 62.333,33 € 69.166,67 € 56.000,00 € 43.500,00 € 31.000,00
Immobilisations en cours et acomptes €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Immobilisations financières €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Actifs circulants € 20.000,00 € 112.821,37 € 205.244,21 € 42.741,73 € 326.514,92 € 354.280,62 € 607.379,93 € 754.921,09 € 981.017,59 € 1.306.285,40 € 1.628.992,76 € 1.915.257,46
Stocks €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Créances commerciales €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Valeurs disponibles € 20.000,00 € 112.791,16 € 203.754,52 € 42.353,03 € 326.514,92 € 354.280,62 € 607.379,93 € 754.921,09 € 981.017,59 € 1.306.285,40 € 1.628.992,76 € 1.915.257,46
Créance TVA € 30,21 € 1.489,70 € 388,70 €- €- €- €- €- €- €- €-
Comptes de régularisation €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
TOTAL ACTIF € 20.000,00 € 128.458,04 € 264.938,74 € 434.136,45 € 801.350,11 € 1.075.098,10 € 1.193.010,04 € 1.283.845,00 € 1.506.956,68 € 1.726.800,00 € 1.949.649,54 € 2.183.213,03
PASSIF
Année Départ 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Capitaux propres € 20.000,00 € 128.458,04 € 264.938,74 € 434.136,45 € 797.552,35 € 1.063.255,78 € 1.179.953,84 € 1.269.584,74 € 1.491.604,13 € 1.710.588,44 € 1.932.182,24 € 2.165.578,50
Capital souscrit € 20.000,00 € 140.000,00 € 390.000,00 € 740.000,00 € 1.240.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00
Capital non appelé €-
Réserve légale €- €- €- €- €- € 5.834,90 € 10.316,45 € 21.417,42 € 32.366,63 € 43.446,32 € 55.116,14
Bénéfice/perte reporté € -11.541,96 € -125.061,26 € -305.863,55 € -442.447,65 € -476.744,22 € -365.881,06 € -280.731,70 € -69.813,29 € 138.221,81 € 348.735,92 € 570.462,36
Capitaux de tiers €- €- €- €- € 3.797,75 € 11.842,32 € 13.056,19 € 14.260,26 € 15.352,55 € 16.211,56 € 17.467,30 € 17.634,53
Dettes à long terme €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Financement extérieur
Apport privé
Dettes à court terme €- €- €- €- € 3.797,75 € 11.842,32 € 13.056,19 € 14.260,26 € 15.352,55 € 16.211,56 € 17.467,30 € 17.634,53
Dettes fournisseurs €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Dettes d'impôts
Dettes de TVA €- €- €- € 3.797,75 € 11.842,32 € 13.056,19 € 14.260,26 € 15.352,55 € 16.211,56 € 17.467,30 € 17.634,53
Perte de trésorerie €- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
Comptes de régularisation
TOTAL PASSIF € 20.000,00 € 128.458,04 € 264.938,74 € 434.136,45 € 801.350,11 € 1.075.098,10 € 1.193.010,04 € 1.283.845,00 € 1.506.956,68 € 1.726.800,00 € 1.949.649,54 € 2.183.213,03
Plan de TVA Année 2015 Année 2016 Année 2017 Année 2018 année 2019 année 2020 année 2021 année 2022 année 2023 année 2024 année 2025
TVA reçue € 610,34 € 3.153,73 € 12.346,74 € 27.451,67 € 60.682,75 € 81.245,98 € 91.142,05 € 101.580,34 € 114.208,92 € 121.586,13 € 122.574,79
Sur vente €- € 610,34 € 3.153,73 € 12.346,74 € 27.451,67 € 60.682,75 € 81.245,98 € 91.142,05 € 101.580,34 € 114.208,92 € 121.586,13 € 122.574,79
€- €- €- €- €- €- €- €- €- €- €-
TVA payée € 6.573,10 € 17.049,01 € 86.927,40 € 39.894,19 € 89.689,52 € 33.117,24 € 54.637,48 € 65.779,26 € 54.752,62 € 56.431,77 € 67.781,47
Marchandises €- € 855,00 € 2.341,48 € 9.673,99 € 7.359,33 € 13.623,21 € 12.001,29 € 14.256,78 € 12.048,27 € 13.583,76 € 12.815,25 € 13.630,74
SBD €- € 730,64 € 3.049,00 € 5.892,59 € 9.575,63 € 17.302,65 € 21.115,95 € 26.250,71 € 32.179,66 € 41.108,86 € 43.556,52 € 43.852,77
Investissement €- € 4.987,46 € 11.658,53 € 71.360,82 € 22.959,23 € 58.763,66 €- € 14.130,00 € 21.551,33 € 60,00 € 60,00 € 10.297,96
Solde €- € 6.573,10 € 17.049,01 € 86.927,40 € 39.894,19 € 89.689,52 € 33.117,24 € 54.637,48 € 65.779,26 € 54.752,62 € 56.431,77 € 67.781,47
SOLDE € -5.962,75 € -13.895,28 € -74.580,66 € -12.442,53 € -29.006,77 € 48.128,74 € 36.504,57 € 35.801,08 € 59.456,30 € 65.154,37 € 54.793,32
TVA à payer € 48.128,74 € 36.504,57 € 35.801,08 € 59.456,30 € 65.154,37 € 54.793,32
TVA à recevoir € 5.962,75 € 13.895,28 € 74.580,66 € 12.442,53 € 29.006,77
ANNEXE 5
 Business model et hypothèses financières

1. Définition du modèle économique de la coopérative

La coopérative a une finalité sociale qui consiste notamment à créer de bonnes synergies entre
différents acteurs autour de la problématique alimentaire : citoyens – mangeurs, producteurs en place,
nouveaux producteurs, travailleurs agricoles, etc.

Une coopérative constitue toutefois une entreprise marchande. Si nous ne sommes pas fermés aux
aides publiques qui pourront aider la coopérative à mener sa finalité sociale, nous voulons toutefois
construire un modèle autonome apte à se passer de ces aides.

Dans cette perspective, pour l'essentiel, le modèle économique de la coopérative se fondera sur la
production ou la transformation de denrées alimentaires. Ce modèle économique se base également
sur une vision sociale, la coopérative souhaite entretenir un rapport d'égalité avec les producteurs
associés, un rapport de producteur à producteur.

D'autre part, le modèle de production n'est pas détaché de la finalité sociale mais en constitue la colonne
vertébrale. A ce titre il doit incarner le projet dans ses différentes dimensions et devra répondre à la
question suivante : « Comment est-il possible de produire sur une petite surface, en intégrant les
principes de l’agroécologie, tout en assurant une viabilité économique et une qualité de vie au
producteur ? ».

En termes de marché, l'approche s’inscrit principalement dans le contexte du circuit court. Le circuit
court, par une stratégie de réappropriation des marges, accroît la liberté du producteur, ce qui est jugé
ici indispensable pour permettre la proposition d’un modèle alimentaire alternatif.

Donc le modèle économique de la coopérative consistera à produire et à transformer elle-même, dans

ses propres ateliers, sur les terres qu'elle louera, au moyen de son propre personnel et de ses propres
outils des aliments qu'elle vendra essentiellement à ses coopérateurs et aux personnes en relations
avec ses sites de production (circuit court).

La mutualisation avec des producteurs indépendants associés ne contredit pas la production propre, la
coopérative souhaite mutualiser ses outils, ses savoirs, ses débouchés avec des producteurs associés
sans envisager de leur sous-traiter la production.

Faut-il encore définir le modèle agronomique de production. Ici aussi la coopérative ne compte pas s'en
remettre à des producteurs associés mais au contraire être porteur de son propre projet agronomique
même si celui-ci restera ouvert et s'enrichira du partage d'expérience avec les producteurs associés.

Le projet agronomique de production détaillé reste largement à mettre au point et à éprouver. Ce sera la
mission de la coopérative durant ses premières années d'existence. Par contre, les grandes lignes du
projet agronomique ont été définies par une étude théorique. Ce modèle aboutit à la définition d'un
système de production basé sur des micro-fermes de 3ha. Cette vision a permis de quantifier les
principales unités de production au prorata de la surface brute mise en œuvre.

La coopérative envisage une croissance partant d'une surface mise en œuvre équivalente à une micro-
ferme pour aboutir à une surface équivalente à 10 micro-fermes.

Cette croissance est nécessaire afin d'atteindre une taille critique permettant de couvrir les coûts fixes
par le volume d'activité et de valoriser les investissements. Elle doit s’étaler dans le temps afin de
réduire les risques liés aux apprentissages nécessaires. En effet, les conséquences d’un essai raté de
carottes seront moins lourdes sur 0.1 ha que sur 10 ha de carottes. Il est préférable que la coopérative
fasse ses armes sur de petites surfaces et de petits volumes avant d'aller plus loin.
 Une croissance réaliste a donc été planifiée en hectare brut mis en œuvre directement par la
coopérative, puis cette surface a été convertie en unités de production sur base des ratios de la micro-
ferme modèle.

Unités de production prises en compte

Q u a n t it é /h a
E s p a c e s d e p r o d u c t io n u n it é
brut

Ma ra îc ha g e s ous -a bris 250 m2

Ma ra îc ha g e e x té rie ur 2400 m2

Pe tits fruits roug e s , kiw is ,... 400 m2

V ig ne s - A g rofore s te rie 987 pie ds

H T /B T - A g rofore s te rie 182 m liné a ire

C é ré a le s tra ns form é e s e n pa in 1600 m2

T ra ns form a tion de la it ( from a g e s , yog ourt, g la c e s ,

5787 l la it tra ns form é
c rè m e , be urre )

Porc 10 porc s /a n

Poule s ponde us e s 11 poule s ponde us e s

Poule ts s ur s ite ( X4 /a n) 84 poule ts de c ha ire

2. Conception du modèle théorique de la micro-ferme

Le modèle de production a été conçu sur base de l’analyse de données relatives à 3 piliers : le circuit
court, la création de valeur par unité de surface et l'agroécologie.

L'orientation circuit-court nous impose une contrainte : nous devons produire en quantité relative et en
qualité ce que les gens mangent chez nous, en région liégeoise ; mais elle nous offre également une
opportunité, la possibilité de rationaliser la logistique en livrant de nombreux produits simultanément au
même client de proximité.

Par ailleurs, dans le contexte de sites de production de petites tailles, afin de pouvoir au mieux
rémunérer le producteur (la coopérative mais aussi les producteurs associés), nous avons évalué les
productions par ordre de revenu/m².

Enfin, la volonté de produire au départ d'agro-écosystèmes résilients, durables nous a amené à intégrer
des paramètres agronomiques et à arbitrer les productions non seulement par rapport à notre marché, à
la valeur produite mais également par rapport à la cohérence agronomique.
Le résultat de ces arbitrages est le tableau ci-dessus, la méthodologie mise en œuvre garantit que les
productions réalisées auront les meilleures chances d'être équilibrées par rapport au marché,
rémunératrices et agronomiquement cohérentes.

a. Le marché : Que mange le wallon ?

Afin de répondre à cette question, nous avons d’abord analysé la consommation des ménages wallons
et nous nous sommes référés à une unité classique chez les petits producteurs en circuit court : la
consommation de 50 familles. Cette unité correspond au réseau d'un petit producteur, ou au marché
accessible directement en circuit court autour d'un site de production.

Les dépenses en produits alimentaires et boissons s’élèvent en Wallonie à 2.181 d’euros par habitant.
Tout n’est évidemment pas productible en Wallonie (fruits exotiques par exemple) et certaines
productions sont trop complexes ou trop industrielles pour être intégrées à notre modèle décentralisé
(pâtisseries, croquettes, huiles et graisses, etc.) mais une partie des produits non productibles peut
toutefois être remplacée par d’autres, produits localement. Au total, le marché potentiel réel s’élève à
71,7 % du budget alimentaire des ménages, soit à 1.563 d’euros par habitant par an.

L’analyse de notre marché de 50 ménages donne un chiffre d’affaire total potentiel productible (ou
substituable) de 179.829 euros par an, qui se répartissent comme suit :

 53.782 euros de chiffre d’affaire des fruits et légumes ;

 85.764 euros de chiffre d’affaire lié à l’élevage ;

 26.431 euros de chiffre d’affaire issu des cultures extensives.

Dans les dépenses des ménages, nous avons établi les « must », c’est à dire les principaux produits
totalisant ensemble 80 % des dépenses des ménages, cette approche permet de valider ce qu’il est
possible de vendre à notre marché. Il résulte de cette première approche que 16 productions récoltent
80 % des dépenses des ménages :

 les produits transformés à partir des grandes cultures céréalières (pain – bière) ;

 les viandes (porc – boeuf – volailles) ;

 les produits transformés à base de lait (fromage – yoghourt – lait écrémé – glace – beurre) et les
œufs ;

 Parmi les fruits & légumes, on trouve les jus de fruits, le vin, les pommes de terre, les tomates et
les pommes, le tiercé de tête étant remporté par le porc, le pain & le fromage.

A maturité, avec une surface cultivée équivalente à 10 micro-fermes, la coopérative envisage de réaliser
un chiffre d'affaires situé autour de 2 millions d'euros. Ce chiffre d'affaires revient donc à alimenter un
peu plus de 500 ménages avec tout ce qui pourrait être produits localement et consommés par eux. Ceci
reviendrait plus raisonnablement à fournir à 1000 ménages la moitié de la part productible de leur
budget alimentation.

Il est intéressant de noter que la moyenne de prise de part à Vin de Liège est 1500€/coopérateur, si la
prise de part moyenne est similaire pour les Compagnons de la Terre, le nombre de coopérateurs sera
de l'ordre de grandeur du marché cible.

b. Quelles sont les productions qui rapportent le plus par unité de surface ?

Dans une deuxième approche, nous avons classé les productions en fonction du revenu par surface
occupée, cette approche permet de valider ce qui valorise au mieux notre surface de production
envisagée comme limitée (agriculture à taille humaine, accès difficile à la terre). Pour l’élevage nous
avons considéré les surfaces nécessaires pour produire toute l’alimentation des animaux. Nous avons
considéré des prix et rendements moyens selon plusieurs sources, sans prendre en compte de plus-
value liée à une valorisation en bio. Par ailleurs, nous considérons la valorisation sur l’ensemble de la
filière jusqu’au consommateur final, incluant éventuellement les transformations. Nous évaluons par
exemple le revenu du blé en fonction du chiffre d’affaires du pain et non en nous référant au prix du blé
sur les marchés de gros.

Cette seconde approche aboutit à une vision presque diamétralement opposée de la première : les
productions des grandes cultures et de l’élevage qui tiennent le haut du classement dans la première
approche, sont les moins rémunératrices par unité de surface. Globalement, le revenu par m2 des
productions maraîchères sous serre se compte en dizaines d’euros, celui des productions maraîchères
et fruitières d’extérieur se compte en euros et celui des grandes cultures et de l’élevage se compte pour
la plupart en centimes d’euros.

c. Comment arbitrer ces deux visions économiques ?

Afin de résoudre ce paradoxe, nous devons faire des choix, établir une stratégie permettant de fournir ce
que notre marché demande tout en rentabilisant l’activité d’une micro-ferme de 3 hectares. Afin
d’atteindre cet objectif, nous miserons sur les complémentarités et collaborerons avec d’autres acteurs :
les circuits de distribution et l’agriculture traditionnelle.

Concrètement, nous doublerons les quantités par rapport aux capacités d’achat de nos 50 ménages
pour les productions les plus rémunératrices / m2 (cultures sous serre). Le surplus sera revendu à un
intermédiaire (circuit de distribution) en lui concédant une marge. D’autre part, nous achèterons à des
agriculteurs traditionnels de proximité une partie de l’alimentation des animaux à produire (volaille &
porc) et nous leur achèterons également du lait à transformer. Notons par exemple pour le lait que la
part de la transformation est de 60 à 70 % sur le prix final du produit.

Ces stratégies présentent deux avantages essentiels :

 1° Lier fortement le modèle de production au tissu socio-économique local, permet

d’accroître la résilience du modèle de production. Le modèle de production renforcera à la
fois l’agriculture traditionnelle locale de grande culture – élevage, et les circuits locaux de
distribution ;

 2° D’un point de vue agro-écologique, les effluents des animaux sur site participeront à la
fertilisation des cultures. Nous verrons dans quelle mesure cet apport permettra d’équilibrer
le bilan de fertilité en compensant les exportations d’éléments nutritifs par les productions
commercialisées. Il serait particulièrement élégant d’arriver à équilibrer le bilan. Au lieu de
devoir acheter des fertilisants, on achètera des aliments valorisés par un petit élevage dont
les sous-produits permettront de fertiliser le site. Il vaut mieux acheter du blé, produire des
poulets et produire des légumes avec les fientes de poulets plutôt que de devoir acheter de
la fiente.

d. Comment intégrer la vision économique et l'agroécologie?

Tenant compte des paramètres économiques cherchant à satisfaire au mieux les besoins de nos
50 familles, nous avons progressivement intégré des principes d’agroécologie. A ce stade, le schéma
est nécessairement simplifié et nous nous sommes intéressés aux principales productions valorisables.
Ceci n’exclut nullement la complexification ultérieure de l’agro-écosystème : aquaponie, apiculture,
intégration d’organismes utiles, etc.

Outre l’intégration d’un petit élevage porc – volaille, nous avons également intégré en rotation une
culture céréalière un an sur trois dans le système maraîcher. Par ailleurs, nous avons décidé de produire
l’essentiel des fruits en agroforesterie. D’un point de vue agronomique, la céréale permet un vide
sanitaire et présente différents avantages en termes de gestion agronomique des parcelles
(désherbage, épandage, engrais vert).

L’agroforesterie permet quant à elle de produire globalement plus sur la même parcelle, de constituer
des zones refuges pour les organismes utiles, de créer des micro-climats favorables, de capter et
stocker les éléments fertilisants excédentaires, de maintenir des taux élevés de matières organiques et
d’organismes vivants dans le sol en stockant du CO2, de protéger efficacement le sol contre l’érosion.
Les systèmes agroforestiers envisagés permettront la mécanisation, ils seront constitués d’une part
d’alignements d’arbres fruitiers (alternant une haute-tige pour 2 basses-tiges) et d’autre part de haies
constituées de 4 rangs de vignes entre 2 alignements d’arbres fruitiers. Les fruitiers basses-tiges
produisent plus rapidement ; les hautes-tiges produisent de plus en plus jusqu’à dépasser nettement les
basses tiges (production par arbre). En alternant on cherche à pouvoir produire rapidement tout en
remplaçant progressivement les basses-tiges par des hautes-tiges plus productifs à terme et
encombrant moins les parcelles au niveau du sol. Le design prévoit des espaces polyvalents et
standardisés afin de permettre une gestion aisée : rotation, calculs, matériel.

Ici les arbitrages ont étés réalisés afin de tenir compte de l'espace disponible mais également des
paramètres agronomique et de durabilité liés au bouclage des cycles de matière : maintien des taux
d'humus, élevage suffisant mais pas excédentaire pour produire les éléments fertilisants, espacement
suffisant entre les arbres pour permettre un bon ensoleillement, etc.

e. Quel sera l'évolution du chiffre d'affaires dans le temps ?

Afin de projeter ce résultat dans le temps, nous avons dû tenir compte de plusieurs variations :

1. Certaines cultures ou activités ne pourront pas produire dès la première année, la production
des arbres notamment augmentera progressivement. Cette progression a été évaluée selon les
données de la littérature.

2. Au départ nous avons estimé que les parcelles maraîchères ne produisent qu’une culture par
an, ce qui est pessimiste. Afin d’évaluer les améliorations probables liées à l’intensification du
système maraîcher, nous avons pris la Ferme du Bec Hellouin pour référence. La Ferme du Bec
Hellouin en Normandie est un exemple de modèle d’agriculture sur petite surface avec des
rendements élevés (2, 3 ou 4 légumes cultivés côte-à-côte) et une densité importante d’emplois
à l’hectare.

Nous avons analysés les chiffres de production du Bec Héllouin et calculé qu'en année 10 la
moyenne des productions légumières en kg/m² correspond à 3 cycles de culture/an.

Notons que la Ferme du Bec Héllouin fait état de jusqu'à 8 cycles de production/an dans la serre
et jusqu'à 100€/m² de valeur produite dans cette serre. Ces chiffres extrêmes n'ont pas été pris
en compte, en effet le chiffre d'affaires peut refléter un marché de niche spécifique, la
succession des cycles ne tient pas compte des productions et met sur un pied d'égalité radis,
salade et tomate.

Notre vision corrigée aboutit à prendre en considération une valeur maximum produite sous
serre en année 10 que nous évaluons à 46,5€/m².

3. La valorisation du porc a été évaluée en tenant compte au départ d'un prix moyen bas sur
l’ensemble de la viande, ce prix correspond à une valorisation en saucisse. Afin de tenir compte
d'une meilleure valorisation et de l'orientation vers la charcuterie fine, le calcul a été fait en
considérant les différentes parties de l'animal et la valorisation à bon prix des parties nobles.
Une progression entre ces deux situations a ensuite été imaginée.

4. Les autres unités de production ont été évaluées à valeur constante.

3. Construction du business model par projection des paramètres agronomiques

Le business model s'articule autour de plusieurs tables liées entre elles qui constituent un outil
paramétrable produisant in fine le bilan, le compte de résultats, le tableau des investissements, le plan
de trésorerie.

 Données agro
Une première table de données reprend dans le détail les différentes productions spécifiques selon le
modèle théorique de la micro-ferme : tomates, carottes, poulets, pommes,…

Les paramètres de rendement et de prix par production ont été analysés par la compilation de données
statistiques et d’enquêtes auprès de producteurs et autres acteurs du secteur.

Ces paramètres combinés donnent un revenu moyen par production. Lorsqu'il y a lieu, une moyenne a
été réalisée afin d'obtenir le prix moyen par type de production : maraîchage extérieur et sous abris,
arboriculture fruitière, transformation laitière. Par exemple, le prix du lait transformé correspond donc à
la moyenne pondérée du prix du fromage, du yogourt, du beurre,…

 Table de synthèse des paramètres moyens

Cette table détaillée de paramètres agronomiques est liée à une table de synthèse qui regroupe les
paramètres globaux de valeur produite par unité en année 1, 3, 5 et 10.

D'autres paramètres de coûts ont également étés rassemblés dans cette table, ils résultent de
l'expérience accumulée dans le cadre d'une recherche action menée par le GREOA sur ce projet et se
fondent d'une part sur la mise en œuvre de productions maraîchères pilotes et sur l'interview de
producteurs - transformateurs tels que : Agribio, Vin de Liège, Caubelvian, La fromagerie du Gros
Chêne.

Ces visites et essais ont notamment permis d'évaluer les besoins en investissement, intrants et en main
d’œuvre.

 Calcul du Business model

Les données de la table des paramètres sont ensuite projetée mois par mois dans une table qui permet
de calculer la valeur produite et le besoin en main d’œuvre.

Une croissance de la surface brute totale a été planifiée, les paramètres du modèle permettent ensuite
de décliner cette croissance en unités de production quantifiées mois par mois : nombre de poulets,
litres de lait transformé, surfaces de maraîchage sous abris, pieds de vignes,…

Ensuite des formules permettent de calculer la valeur potentiellement produite par ces unités mois par
mois en tenant compte d'un décalage entre le démarrage d'une production et sa commercialisation :
3 mois pour les légumes, 7 mois pour le porc, 3 ans pour la vigne, etc.

Notons que tant qu'il y a une croissance, ce décalage est responsable d'un important besoin en
trésorerie. En effet il faut s'occuper du nouveau porc pendant 7 mois, le nourrir, investir dans un abri,
payer du personnel et c'est seulement après ces 7 mois qu'il peut occasionner une rentrée pour la
coopérative.

Cette valeur produite n'est pas encore un chiffre d'affaires. Le calcul du chiffre d'affaires se base sur la
proportion vendue via un intermédiaire et la marge prise par cet intermédiaire. Cette proportion a été
évaluée en fonction de la capacité du marché propre à consommer les produits.

Enfin, le besoin en personnel a été calculé par unité de production en fonction des informations
recueillies au cours de la recherche-action. Ce besoin a ensuite été réparti en différentes catégories :
ouvriers salariés, saisonniers, bénévoles. Notons que la production repose très largement sur le
personnel salarié, la présence de bénévoles - stagiaires est une réalité de terrain constatée au cours de
la recherche-action chez les producteurs étudiés, leur participation à la production a été prise en compte
mais volontairement sous-estimée afin de rester dans une hypothèse pessimiste.

Un encadrement technique et administratif a également été prévu sur base de un encadrant pour 15
ouvriers minimum.

Par ailleurs, les estimations en matière de personnel ouvrier sont linéairement liées aux unités de
production. En ce qui concerne le maraîchage, vu l'augmentation du nombre de cycles de culture par an
sur la même surface, cela aboutit à une aberration. En effet, si la quantité produite par unité de surface
augmente, la main d’œuvre augmente aussi, au moins pour la récolte. Afin de tenir compte de cette
réalité les chiffres de main d’œuvre nécessaire pour le maraîchage ont été corrigés en considérant qu'un
temps plein pouvait au maximum produire 40 000€ de valeur, ce qui correspond aux résultats mesurés
par la ferme du Bec Héllouin.

 Tableau de bord de trésorerie

Ces données de bases ont ensuite été intégrées dans une table plus détaillée, sur base d'un plan de
trésorerie. Cette table comprend le chiffre d'affaires, le coût de la main d’œuvre, les investissements, les
marchandises. Les autres tableaux du plan d'affaire sont basés sur cette table.

Le fait de construire les tableaux annuels sur base d'un plan de trésorerie mensuel permet plus de
précision. Il en va de même avec la construction du chiffre d'affaires en consolidant les chiffres par unité
de production.