Sunteți pe pagina 1din 10

Michael Porter despre o strategie pentru România

Introducere

Profesorul Michael E. Porter nu are nevoie de nici o prezentare ca expert de strategie


în afaceri pe plan internaţional. El a vizitat România în noiembrie 2007, iar conferinţa
sa a constituit o oportunitate extraordinară pentru noi, românii, de a-l asculta vorbind
în direct despre strategie, precum şi despre cum se vede România de la Institutul
pentru Strategie şi Competitivitate de pe lângă Harvard Business School.

Am decis să facem cronica acestui eveniment în prezenta lucrare, deoarece


considerăm că ideile lui Michael Porter merită o reprezentare mai bună în România, o
ţară plină de resurse şi complet lipsită de strategie. "Această ţară are nevoie disperată
de o strategie, iar eu nu văd niciuna". Problema este "cum construim România ca o
corporaţie de clasă mondială".

Este uşor să fii managerul unei afaceri de succes

Michael Porter crede că România este o ţară cu o localizare bună, care a trecut prin
creşteri imense şi îmbunătăţiri ale prosperităţii. Într-o perioadă explozivă, pe care el a
descris-o cu cuvintele "senzaţională" şi "vibrantă", forţele care au determinat creşterea
în România şi-au încheiat misiunea. Acum explozia s-a încheiat, cu tot cortegiul ei de
dezechilibre. "Partea uşoară s-a încheiat, va fi mai greu acum şi va trebui să măriţi
standardele de productivitate, companiile nu vor mai putea avea succes în acelaşi
mod".

Michael Porter a avertizat de asemenea că "nu există suficientă acţiune din partea
guvernului" şi că "este simplu să fii manager într-o afacere de succes".

Noi la Brainbond putem confirma această observaţie. Conducerea unei afaceri într-o
perioadă fastă e simplă. Provocarea apare la redresarea unei afaceri intrată în spirala
vicioasă, sau "spirala morţii", cum o numeşte Bill Gates. Lee Iacocca nu ar fi avut
ocazia de a fi un manager atât de extraordinar, dacă Chrysler nu are fi avut mari
probleme. Un manager este ca pilotul unui avion. Într-un zbor orizontal liniştit, cu un
avion funcţional şi în vreme perfectă, orice pilot este bun. Abia în vreme de furtună,
când un motor se strică şi avionul intră în picaj, piloţii cu adevărat buni pot ieşi în
evidenţă.

Acum, România începe să aibă nevoie de un pilot adevărat şi ţara începe să aibă
nevoie de o adevărată strategie.
Cea mai mare greşeală în strategie este de a concura cu rivalii pe aceleaşi
dimensiuni

Concurenţa pentru a fi cel mai bun este obsesia managerilor multor corporaţii, iar
Michael Porter arată că problema este eronat pusă în aceşti termeni. Adevăratul ţel
strategic îl reprezintă "concurenţa de a fi unic". O poziţie strategică unică înseamnă
modalitatea de a crea ceva diferit, un avantaj competitiv unic.

Adeseori strategia este confundată cu altceva decât avantajul competitiv pur.


Profesorul Porter a enumerat câteva concepte eronate de strategie:

• strategia ca acţiune: internaţionalizare, consolidarea industriei, externalizarea;


strategia nu înseamnă un anumit pas de făcut.

• strategia ca aspiraţie: "strategia noastră este să fim numărul 1", "să creştem",
"să fim lideri mondiali".

• strategia ca viziune: "să răspundem cerinţelor clienţilor noştri", "să oferim


produse superioare".

Lecţia pentru România este "să nu copieze doar ce vede în alte ţări". Trebuie să-şi
asigure un avantaj competitiv unic.

Ţelul este creşterea - o greşeală frecventă

Obiectivele corporatiste ar trebui enumerate şi tratate în următoarea ordine:

1. Primul ţel este profitabilitatea: obţinerea unui bun ROIC (Return on Invested
Capital = profit raportat la capitalul investit), sau adăugarea de valoare economică,
astfel încât costul capitalului să fie acoperit de profituri.

2. Al doilea obiectiv este creşterea.

"Inversarea celor două obiective este sursa multor greşeli" spune Michael Porter. "Fii
profitabil şi creşte - nu doar creşte, e uşor să creşti, dar creşterea nu este sănătoasă
dacă nu creează o profitabilitate sustenabilă" adaugă el.

Michael Porter avertizează împotriva precedenţei creşterii, fără să explice de ce


această urgenţă de a creşte în toate corporaţiile pe plan internaţional? În opinia
noastră, această creştere este rezultatul presiunilor salariale ale guvernanţei
corporatiste. Toată lumea îşi doreşte o creştere de salariu. Dacă aţi fi directorul
general foarte bine plătit al unei corporaţii stabile şi profitabile, cum le-aţi putea
adresa acţionarilor o cerere de mărire de salariu? Doar creşterea ar putea "justifica" o
mărire de salariu în astfel de condiţii. Astfel am ajuns o lume a unor corporaţii uriaşe
şi a unor salarii şi beneficii inimaginabile ale executivilor.
Profesorul Porter a mai remarcat că "scara s-a supralicitat". Când aproape totul a ajuns
să se externalizeze, nu trebuie să ne mai aşteptăm la nici o magie de la "economia de
scară" şi în consecinţă nevoia de a creşte pentru a atinge un prag al economiei de
scară este acum mult mai puţin importantă decât, să spunem, acum două decenii.

Întorcându-ne la profitabilitate, profesorul Porter a mai spus că trebuie să ştim de


unde ne vine profitabilitatea: de la ramura economică în care concurăm, sau de la
poziţia pe care o ocupăm în acest context. "Este important pentru manager să deceleze
între acestea două" spune Porter, denumind acest lucru "Dezagregarea performanţei
economice".
Profitabilitatea medie (reprezentată de ROIC) a economiei americane în ultimii 15 ani
a fost de 14,9%, pe o paletă de variaţie între 6% la transportatorii aerieni şi casele de
comenzi prin poştă pe bază de catalog, 12% în industria hotelieră şi până la 33% în
industria farmaceutică, 38% în industria băuturilor răcoritoare şi software preambalat
şi 43% la brokerii şi dealerii de valori mobiliare.

Deşi şocant prin discrepanţele dintre industrii, graficul prezentat de Michael Porter nu
trebuie să ne surprindă atât de mult, însă aici este nevoie de explicaţii suplimentare.
De ce nu s-ar lăsa toţi transportatorii aerieni şi toţi hotelierii de ceea ce fac, de ce nu
ar vinde tot şi nu s-ar apuca de băuturi răcoritoare sau de servicii financiare? În opinia
noastră, discrepanţele de fapt sunt între industriile capital intensive şi cele care nu
necesită active costisitoare. Flotele de aeronave şi lanţurile de hoteluri sunt active de
miliarde de dolari, pe când brokerii şi dealerii nu nevoie de alte active în afară de un
laptop, telefon şi, opţional, un birou. Companiile farmaceutice de asemenea necesită
laboratoare şi linii tehnologice care nu sunt foarte scumpe în raport cu cifrele de
afaceri ale jucătorilor de talie mondială. Firmele de băuturi răcoritoare nu au alt activ
decât brandurile şi reţetele respective, deoarece îmbutelierea este externalizată. Cât
despre firmele producătoare de software preambalat, aici activele sunt calculatoare şi
birouri. Prin urmare, când indicatorul de profitabilitate utilizat este ROIC,
discrepanţele de profitabilitate între industrii se explică şi prin nivelul investiţiilor
necesare.

Profitabilitatea unei industrii este pusă în evidenţă prin binecunoscutul model al celor
cinci forţe:

Figura 1 - Modelul de analiză a profitabilităţii al celor cinci forţe (Michael Porter)


Michael Porter a ilustrat acest model cu un exemplu extraordinar: Paccar. Industria
producătoare de camioane în SUA nu este una profitabilă (ROIC de aproximativ 10%,
net inferior mediei de 15%), deoarece cumpărătorii cu flote mari de camioane au o
putere considerabilă de negociere, aceasta presând în jos profiturile fabricanţilor.
Astfel, rivalitatea dintre jucătorii din piaţă se bazează pe preţ, camioanele nefiind
diferenţiate. Paccar şi-au înţeles foarte bine industria. Mulţi cumpărători foarte
puternici, cum să-i eviţi? Există şi alt fel de clienţi, de exemplu transportatorii
individuali. Aceştia sunt camionagii pe cont propriu şi patronii propriei lor afaceri; ei
acoperă distanţe mari, dormind adesea în camion. Cabina este casa şi biroul lor, cu
pat, televizor şi cuptor cu microunde. De asemenea, aceşti oameni sunt sensibili la
imaginea camionului, la vopsea, accesorii şi confort. Paccar şi-a construit strategia
pentru a le vinde acestor patroni individuali ceea ce îşi doresc: un camion personalizat
cu un înalt standard de confort în interior şi multe puncte de service şi depozite de
piese de schimb distribuite pe tot teritoriul ţării. Când un camion dintr-o flotă mare se
strică, vine un alt camion în ajutor, dar un proprietar individual de camion nu are altă
opţiune decât să-l repare la locul incidentului, astfel că un asemenea client se simte în
siguranţă când vede multe puncte de service în drumurile lui. Aceşti clienţi nu se
preocupă de preţ (pe care îl plătesc o singură dată) dacă găsesc un camion care să le
satisfacă toate cerinţele. Astfel, Paccar a reuşit să-şi creeze un avantaj competitiv
foarte consistent şi o profitabilitate sustenabilă de 30% ROIC în comparaţie cu 10%
media industriei.

Întorcându-ne la România, întrebarea fundamentală pe care ar trebui să ne-o punem


este cum putem fi unici?

Performanţă relativă superioară

Performanţa relativă a fiecărui competitor depinde de strategia sa şi superioritatea


poate fi obţinută în două moduri: fie prin creşterea preţurilor, fie prin scăderea
costurilor:

Figura 2 - Strategii generice de creştere a profitabilităţii relative

Mulţi consideră că cel mai bun lucru pentru afacerea lor este să obţină eficacitatea
operaţională prin asimilarea, atingerea şi extinderea celor mai bune practici, sau chiar
prin crearea unora noi. "Aceasta este doar jumătate din treabă" afirmă profesorul
Porter. "Foarte greu să-ţi creezi un avantaj... [Concurenţii] te vor copia, indiferent ce
faci". Poziţionarea strategică este o alegere mai bună prin crearea unui avantaj
competitiv unic şi sustenabil. "Alege să alergi într-o altă cursă".

Democraţia sau cum să-ţi mulţumeşti acţionarii

Acest capitol este foarte relevant şi de aceea cităm aici întregul răspuns pe care
Michael Porter l-a dat la o întrebare din public.

Strategia nu este despre democraţie. "Nu se iau decizii cu majoritate de voturi aici.
Strategia este o alegere limpede a ceea ce urmează compania să facă. Necesită o
conducere cu mână forte şi este treaba directorului general să conducă procesul."

"Directorul general trebuie să comunice strategia sa pieţelor financiare. Încercarea de


a-i mulţumi pe acţionari este o greşeală. Spuneţi-le în schimb ceea ce au nevoie pentru
a sprijini strategia voastră. Recrutaţi noi acţionari care înţeleg viitorul în loc să
încercaţi să-i mulţumiţi pe cei vechi."

"Nu apăraţi ceea ce aţi făcut în trecut. Mai bine spuneţi cum aţi putea face mai bine în
viitor. Avem nevoie să ne păstrăm optimismul, o atitudine pozitivă şi autocritică.
Strategia se focalizează pe viitor."

Cinci teste ale unei bune strategii

Dacă credeţi că aveţi o strategie pentru afacerea dumneavoastră, sau pentru ţara
dumneavoastră, puneţi-o la testul următor în cinci puncte:

1. Care este propunerea valorică unică pe care o faceţi?

2. Cât de diferit este lanţul valoric pe care l-aţi conceput?

3. Care sunt compromisurile dumneavoastră strategice?

4. Sunt activităţile dumneavoastră mutual ranforsate?

5. Există o continuitate strategică?

1. Definirea unei propuneri valorice clare reprezintă punctul de plecare al oricărei


strategii şi ea poate fi ilustrată prin răspunsurile la următoarele întrebări:
Figura 3 - Întrebări cheie ale propunerii valorice

Profesorul Porter a avertizat împotriva încercării de a satisface fiecare cerinţă a


fiecărui client. "Când veţi intra în competiţie, veţi fi lichidat". Experienţa noastră cu
studenţii din domeniul administrării afacerilor confirmă faptul că aceasta este o
greşeală cvasi-generală. Ei îşi imaginează afacerea ideală, mulţumind fiecare client,
oferind totul pentru preţuri care flotează magic sub bariera de sensibilitate a fiecărui
client. Alegerea tipurilor de clienţi (cunoscută şi sub numele de segmentare) este o
chestiune greu de înţeles pentru începători, care le vor pe toate. Totuşi, companiile de
succes se focalizează pe un anumit segment de clienţi şi uită de restul. Putem face
comparaţia cu tăişul unui cuţit. Dacă vă focalizaţi pe un segment clar definit şi
relevant, este ca şi cum aţi tăia un salam (piaţa) cu un cuţit ascuţit, adică cu o
suprafaţă de contact foarte mică. Dacă doriţi toţi clienţii, este ca şi cum aţi tăia cu un
obiect cu suprafaţă de contact foarte mare, de exemplu cu un balon. Îngustarea zonei
de interes seamănă cu ascuţirea cuţitului.

Exemplul lui Michael Porter la acest punct are o relevanţă aparte pentru România:
IKEA. Cu o propunere valorică extrem de clară, IKEA a făcut recorduri istorice în
România în mai puţin de un an de exploatare, cucerind piaţa în forţă. Care este
propunerea valorică a IKEA? Mobilă compactă cu un stil agreabil, pentru tineri
sensibili la preţ, care de obicei sunt la prima lor locuinţă. Calitatea este bună, dar
lemnul utilizat nu este extraordinar, nu se asigură o durabilitate deosebită. Mobila nu
este făcută să reziste, spre exemplu, 30 de ani. Mobila se vinde dezasamblată, în
pachete compacte, pentru a fi transportată într-un automobil. Tinerii pot astfel
economisi banii de transport şi banii de asamblare. Cu instrucţiuni clare, ei o pot face
singuri. Aceasta nu este în schimb distractiv pentru generaţiile mai mature.

"Este IKEA cea mai bună mobilă?" întreabă profesorul Porter. "Întrebare greşită. Nu
există cea mai bună mobilă!" Întrebarea corectă este dacă propunerea valorică este
clară şi unică, cu o bună corelaţie între segmentul de clienţi vizat, cerinţe şi preţuri.

2. Lanţul valoric trebuie să fie diferit, să se potrivească cu propunerea valorică prin


modul de depozitare, servicii, modul de operare. Ca exemplu, profesorul Porter a
invocat o companie aeriană braziliană. Ei au început cu o propunere valorică pentru
oamenii care în mod normal luau autobuzul: preţuri mici, îmbarcare directă şi
imediată, ore de noapte, fără servicii de bord. Succesul i-a făcut să crească suficient
pentru a prelua chiar compania naţională.

3. Toate strategiile bune implică compromisuri, adică să alegem fără echivoc ce să


NU facem. Ce sacrificaţi pentru a obţine ceva? Dacă nu sunteţi pregătiţi să sacrificaţi
nimic, strategia dumneavoastră este greşită. IKEA a sacrificat clienţii bogaţi, şi pe cei
din clasa de mijloc, mai în vârstă, care apreciază mobila impresionantă, cu o paletă
largă de furniruri fine. Aceştia nu vor cumpăra de la IKEA. Paccar a sacrificat clienţii
cu flote mari de camioane, chiar dacă aceştia dominau piaţa.

4. Într-o companie cu o strategie bună, activităţile se sprijină reciproc. Profesorul


Porter a utilizat aici exemplul lui Zara. "Este Zara cel mai bun magazin de
îmbrăcăminte? Nu, dar aceasta este întrebarea greşită." Propunerea valorică a Zara
este împrospătarea frecventă a colecţiilor din magazine, la fiecare două săptămâni.
Din acest motiv, Zara nu aprovizionează din Asia, coordonarea design-ului ar fi
greoaie, iar vaporul ar face 2-3 săptămâni pe drum. Zara în schimb produce în UE.
Aprovizionarea, fabricaţia şi transportul, toate satisfac cerinţa de viteză. Toţi ceilalţi
concurenţi se bat în termeni de design, lansând între 2 şi 4 colecţii sezoniere pe an. În
schimb, Zara nu mizează pe design. Zara mizează pe schimbările frecvente, oferindu-
le clientelor orice ocazie de a se înnoi, de a-şi cumpăra ceva nou la fiecare vizită.
Vitrinele magazinelor sunt de fapt modul de reclamă, aranjate întotdeauna cu
noutăţile. Femeile au o nevoie instinctuală de schimbare în aspectul lor exterior, iar
Zara adresează această nevoie în mod eficace. Tot ceea ce fac (amplasarea
magazinelor, reclama, resursele, operarea) serveşte strategiei.

5. Continuitatea se traduce prin nevoia de a urmări strategia cu obstinaţie. Dacă o


schimbaţi în fiecare an, acest lucru trădează că nu aveţi o strategie. "În România nu
este nici o urgenţă, piaţa creşte, dar cândva în următorii 3-5 ani, vă veţi confrunta cu o
concurenţă mai pregnantă. Ce faceţi în afară de a asimila bunele practici?" Limba
engleză este probabil cea mai eufemistică limbă din lume.

România astăzi

Aderarea la UE a fost un proces condus de alţii, dar acum România este pe cont
propriu şi asta generează un vid post-UE. Mediul de afaceri e slab: infrastructura de
şosele, drepturile de proprietate şi justiţia. Sistemul fiscal este ineficient.
Administraţia publică nu arată un profesionalism deosebit şi asigurarea respectării
legilor, codurilor şi a regulilor este ineficace. Există probleme de corupţie pe multe
paliere, lipsă de transparenţă şi este o prea mare interferenţă în economie. Partea de
hardware este la locul ei, dar software-ul nu lucrează cu eficacitate.

Michael Porter a făcut o afirmaţie lipsită de echivoc: "guvernul nu-şi face treaba în
România". El nu se referea la guvernul actual în mod special, ci la toate guvernele de
după 1989. Eficienţa guvernului ar fi în beneficiul tuturor, în timp ce doar un mic
grup de persoane profită de ineficienţă.
"Prea multe lucruri care se întâmplă acum în România sunt nesustenabile: escaladarea
preţurilor imobiliare este nesustenabilă, rata de consum este nesustenabilă, creditele
asumate sunt nesustenabile.

Balonul de consum al României probabil se va sparge. Sunteţi mai siguri dacă sunteţi
în afara domeniilor economice principale. Imobiliarul şi bunurile de lux sunt
considerate în mod special vulnerabile de Michael Porter.

România se clasifică a 150-a în lume la complexitatea forţei de muncă, a 130-a în


privinţa sistemului fiscal şi a 130-a în înregistrarea proprietăţilor. Aceste date ale
World Bank nu mai au nevoie de comentarii.

Toată lumea este ocupată în România, dar fiecare se luptă cu cei din jurul său. "Văd
strategiile Irlandei, Finlandei, Chinei, Danemarcei şi pe cele ale Indiei. Despre
România, nu sunt sigur. Este neclar, chiar şi pentru mine, care lucrez în acest domeniu
de mulţi ani."

O strategie pentru România

Profesorul Porter speră ca "noi lideri guvernamentali să apară; este timpul ca sectorul
privat să preia conducerea. Nu mă aştept ca schimbarea să se producă în mod natural
din direcţia politicului, aşa că sectorul privat trebuie să se implice."

România are nevoie de capacităţi mai productive care să creeze avuţie: abilităţile şi
tehnologiile trebuie să fie angrenate la producţia pentru export.

Michael Porter consideră că ar fi necesar un grup format din oameni de afaceri români
de talie internaţională care să funcţioneze ca un "think-tank" pentru România. Acesta
ar reprezenta o sursă respectată de cunoştinţe şi noul guvern va avea misiunea de a
implementa o strategie generată de acest grup.

Alte ţări emergente similare au lucrat mult mai bine la capitolul de strategie.
Profesorul Porter a ales exemplul Estoniei.

Estonia şi-a catalogat punctele tari şi a găsit unul pe care să-şi construiască o strategie:
abilităţile IT ale tinerilor. Au fost făcuţi următorii paşi:

1. Estonia a deschis cinci noi universităţi specializate în IT, cu 1000 de absolvenţi pe


an.

2. Guvernul a furnizat primele comenzi prin decizia sa de a fi cel mai agresiv


utilizator de IT. Guvernul şi-a informatizat toate procesele pe care le gestiona şi prin
aceasta a oferit un demaraj noilor companii.

3. Guvernul a promovat o legislaţie de încurajare a operaţiunilor bancare electronice.


4. De asemenea, guvernul a construit infrastructura fizică: cinci magistrale de fibră
optică pe tot cuprinsul ţării.

Aceasta a fost alegerea pe termen lung a Estoniei. Strategia înseamnă o gândire


integrată, pe termen lung. "În Japonia, toată lumea se gândeşte la următorii 10 ani. În
România, toată lumea se întreabă cum să se strecoare şi cum să se adapteze." (Această
afirmaţie arată că Michael Porter are cunoştinţe solide despre mentalitatea
românească).

O altă idee este aceea de a aduce profesionalismul în administraţia publică, cum se


întâmplă în Singapore, unde serviciul în administraţie reprezintă un loc de muncă
foarte prestigios. Doar cei mai buni absolvenţi pot fi angajaţi să lucreze pentru guvern
în Singapore, pentru salarii similare cu cele din sectorul privat, şi toate pe merit. Prin
aceasta se creează o administraţie publică cu un înalt grad de profesionalism şi
continuitate în serviciul civil. Nu e greu să introduci meritocraţia în guvern dacă chiar
doreşti performanţă. Singapore este o insulă mică lipsită de resurse, dar PIB-ul pe cap
de locuitor este de peste $40,000. Meritocraţia în guvern şi o strategie bazată pe
localizarea geografică, probabil singurul punct tare al acestei ţări, au făcut minuni în
Singapore. Michael Porter a menţionat că localizarea geografică este un punct tare şi
în cazul României.

Concluzii

În noiembrie 2007, Michael Porter a făcut în România câteva afirmaţii de o


importanţă crucială despre strategia unei ţări. Văzând reacţiile timide în media
românească la acest eveniment, apoi constatând că materialul de prezentare oficial nu
includea nici o referire la ţara noastră, am decis să adunăm aceste idei valoroase, în
care credem cu toată convingerea.

Coincidenţă sau nu, în toate exemplele de strategie de ţară furnizate de profesorul


Porter (Singapore, Estonia, Japonia) apare un numitor comun de natură educaţională:
universităţi, absolvenţi. Noi credem cu tărie într-o strategie bazată pe educaţie pentru
România. Un sistem de învăţământ competitiv ar putea fi obţinut cu uşurinţă în doi
paşi: 1. eliminând barierele protecţioniste actuale, care inhibă concurenţa dintre şcoli
şi cea dintre profesori, aceştia neavând deocamdată motive să lupte pentru
performanţă; spre exemplu, profesorii au contracte pe viaţă, obţinute prin concursuri
unde în practică nu există contracandidaţi. 2. declanşarea eliminării corupţiei şi a
plagiatului din învăţământ ca o prioritate naţională.
Bibliografie

Gates, B. (1995) "The Road Ahead", Viking-Penguin, London


Grant, R. M. (1995) "Contemporary Strategy Analysis", 2nd Edition, Blackwell
Business, Cambridge, MA
Iacocca, L. (1984) "Iacocca, An Autobiography", Bantam Books, New York
Pleter, O. T. (2005) "Administrarea afacerilor", Ediţia a II-a, Editura Cartea
Universitară, Bucureşti
Porter, M. (2001) "Strategie concurenţială", Editura Teora, Bucureşti
Porter, M. (1998) "The Competitive Advantage of Nations", The Free Press, New
York
http://www.michaelporterinromania.ro/