Sunteți pe pagina 1din 11

Drepturile si obligatiile morale ale angajatilor

Drepturile morale ale angajaţilor


Unul dintre principalele drepturi ale omului îl constituie dreptul la muncă. Dar în economia de
piaţă acesta nu poate să însemne că fiecare individ are dreptul la un loc de muncă. Dreptul la
muncă nu trebuie înţeles ca obligaţie a statului sau a companiilor private de a găsi fiecărui
individ o slujbă, ci numai ca obligaţie de a fi asigurate tuturor indivizilor condiţii egale de
exercitare a acestui drept – mai exact ca identitate a criteriilor de angajare şi de concediere, ceea
ce ne conduce la o altă problemă, şi anume eliminarea discriminării de orice fel a angajaţilor.

Un  alt drept este unul la un salariu echitabil.  Dar de multe ori se distribuie recompensele băneşti
în funcţie de raportul dintre cerere şi ofertă, ceea ce face ca anumite forme de activitate să fie
mult mai bine plătite decât altele, chiar dacă efortul, competenţa şi talentul cerute pentru
exercitarea lor nu sunt foarte disproporţionate.

Larga acceptare de care se bucură principiul salariului echitabil a stat la baza adoptării în
majoritatea statelor dezvoltate a unor proceduri legislative privind salariul minim pe economie.
Este însă foarte greu de evaluat în practică ce înseamnă „salariu echitabil” atunci când vine vorba
despre diferenţele dintre retribuţiile cele mai mici şi cele mai mari. La baza stabilirii salariilor
echitabile stau, de regulă, expectaţiile faţă de angajaţi şi performanţa lor în îndeplinirea
atribuţiilor de serviciu, estimată în funcţie de orele de muncă prestate, pregătirea profesională,
gradul de risc al profesiei, răspunderea faţă de baza materială, îndeplinirea sarcinilor postului etc.

Introducerea ofertei de acţiuni ale companiei ca formă de recompensare a performanţelor


manageriale a făcut ca sumele încasate de executivi să indigneze opinia publică. În multe cazuri,
indignarea a fost justificată, dacă ţinem seama de faptul că veniturile indecent de mari ale
managerilor de top s-au realizat în urma creşterii valorii acţiunilor pe care le-au primit, iar
creşterea acestora a fost posibilă datorită unor masive concedieri sau a menţinerii unui nivel
scăzut de salarizare a personalului de rând.

Creşterea influenţei pieţelor financiare asupra performanţelor economice pune corporaţiile în faţa
unei dileme dificile. Pe de o parte, schemele tradiţionale de distribuţie a salariilor în sânul
corporaţiei sunt ameninţate, iar adâncirea discrepanţelor dintre câştigurile angajaţilor de la vârf şi
ale celor de la bază creează acute frustrări şi se expune, pe bună dreptate, acuzaţiei de injustiţie
socială. Pe de altă parte, firmele sunt nevoite să se concureze pentru recrutarea talentelor şi a
valorilor manageriale, a căror piaţă se supune legilor cererii şi ofertei. Un bun manager nu poate
fi angajat de către o firmă dacă aceasta nu îşi poate permite sau refuză să-i ofere un salariu la
nivelul pieţei.

Unele companii încearcă să reducă discrepanţele dintre salariile angajaţilor introducând un nou
sistem de „retribuţie în funcţie de performanţă”, ce oferă tuturor angajaţilor o participare la
profiturile firmei sau opţiuni pentru stocuri de acţiuni, cu intenţia de a-i face pe toţi angajaţii să
participe la beneficiile companiei.

Dar se conturează două probleme. Pe de o parte, sistemul de retribuţie în funcţie de performanţă


implică anumite riscuri, pentru că nimeni nu poate garanta că firma va avea întotdeauna profituri;
or, în perioadele de lucru în pierdere, posibilităţile angajaţilor de rând de a suporta reduceri
salariale sunt mult mai mici decât posibilităţile managerilor, care dispun de resurse financiare
mai substanţiale şi ale căror salarii sunt oricum foarte mari, având de unde să suporte eventuale
reduceri. Pe de altă parte, acest sistem tinde să individualizeze negocierile salariale, diminuând
considerabil forţa reprezentării sindicale în negocierile contractelor colective de muncă, ceea ce
creează managerilor un spaţiu mult mai larg de decizii arbitrare, subiective şi inutil de riscante.

Dreptul la condiţii de muncă adecvate, condiţii umane de muncă, în care sănătatea şi integritatea
psihosomatică a salariaţilor să nu fie puse în pericol, este una dintre primele probleme etice
privind statutul angajaţilor, care s-a impus cu acuitate încă de la începutul revoluţiei industriale.
Astăzi mai toate ţările dezvoltate au o legislaţie menită să impună companiilor private obligaţii
privind asigurarea unor condiţii de muncă acceptabile pentru angajaţii lor. Din acest motiv, în
cele mai multe privinţe chestiunea condiţiilor de muncă nu mai este de competenţa
responsabilităţii morale a întreprinzătorilor, ci ţine mai curând de respectarea unor îndatoriri
legale.
Aspectele de ordin etic sunt legate îndeosebi de impunerea şi de implementarea reglementărilor
juridice în vigoare. De multe ori, în practică unele companii ocolesc respectarea cu stricteţe a
regulilor de protecţie a muncii, fie din neglijenţă, fie din dispreţ faţă de lege. Pe de altă parte,
unele reglementări de protecţie a muncii – precum purtarea căştii de protecţie sau a antifoanelor
– nu sunt respectate chiar de către angajaţi, din comoditate, neglijenţă sau inconştienţă, fiind
necesară o supraveghere strictă din partea managementului.

Un fenomen care ia amploare mai ales în rândurile clasei manageriale este „prezenteismul”:
prelungirea excesivă a programului de lucru, în detrimentul recreerii şi al vieţii de familie.

Un alt fenomen cu implicaţii etice asupra condiţiei angajaţilor este răspândirea unor norme
„flexibile” de lucru, sub presiunea unor factori sociali şi economici. Tot mai mulţi angajaţi
lucrează cu jumătate de normă, cu angajamente temporare sau în colaborare (de multe ori, de la
distanţă, prin intermediul Internet-ului). Aceşti angajaţi neconvenţionali au de profitat, în măsura
în care flexibilitatea programului de lucru le permite să studieze, să îşi vadă de familie ori să
practice mai multe meserii în acelaşi timp, lucrând pentru angajatori diferiţi etc. Pe de altă parte
însă, aceste categorii de angajaţi „periferici” beneficiază de mai puţine drepturi decât salariaţii
permanenţi, cu normă întreagă: condiţiile lor de muncă nu sunt atât de bine protejate, slujbele lor
sunt mai nesigure şi mai prost plătite, iar oportunităţile de training şi de promovare sunt extrem
de reduse.

Companiile sunt interesate şi au dreptul să intre în posesia unor date şi informaţii privind
persoanele pe care le angajează. Trebuie, însă, să respecte dreptul la discreţie faţă de viaţa
privată.

Companiile private din toată lumea continuă să facă un profil medico-psiho-socio-profesional


foarte minuţios al fiecărui angajat, ceea ce lasă în continuare deschisă dezbaterea etică privind
dreptul angajaţilor la intimitate. Acesta este enunţat ca fiind dreptul fundamental al individului
de a deţine controlul asupra informaţiilor despre sine şi de a controla situaţiile în care aceste
informaţii pot fi dezvăluite.
Michele Simms distinge patru tipuri de aspecte ale vieţii private pe care individul poate dori să le
protejeze de orice indiscreţie:
 Inviolabilitatea fizică: intangibilitatea persoanei de către ceilalţi şi dreptul individului
asupra unui „spaţiu personal”. De exemplu, companiile care monitorizează video vestiarele sau
toaletele angajaţilor comit o indiscreţie inacceptabilă din acest punct de vedere;
 Inviolabilitatea socială: libertatea individului de a interacţiona cu oricine şi oricum
doreşte în viaţa sa privată. 
 Inviolabilitatea informaţională: dreptul individului de a decide cum, când şi în ce măsură
datele sale personale pot fi puse la dispoziţia altora. De exemplu, acest drept este încălcat atunci
când companiile angajează firme private de detectivi să facă investigaţii asupra unor angajaţi,
fără motive întemeiate de suspiciune;
 Inviolabilitatea psihologică: dreptul individului de a-şi controla inputurile şi outputurile
emoţionale şi de a nu fi silit să-şi dezvăluie gândurile şi sentimentele private. Dreptul se încalcă
în acele magazine ai căror manageri impun vânzătorilor să afişeze în permanenţă o mină
zâmbitoare şi fericită, pentru a-i bine dispune pe cumpărători.

Angajatorii au dreptul să fie informaţi în ceea ce priveşte calificarea şi experienţa salariaţilor,


după cum au motive să fie interesaţi dacă un angajat se întâlneşte în afara serviciului cu un client
sau cu un competitor al firmei. Problema susceptibilă de interpretări controversabile este aceea
dacă anumite aspecte din viaţa personală a angajatului sunt relevante pentru relaţia dintre acesta
şi angajator. Iată câteva dintre aceste aspecte care suscită controverse.

Testele medicale şi controalele antidrog

Testarea medicală şi controlul antidrog sunt supuse unor contestări etice vehemente. Principala
obiecţie este aceea că aceste forme de testare furnizează angajatorilor mai multe informaţii decât
le sunt strict necesare. Ele ar trebui efectuate doar dacă există pericole potenţiale pentru
consumatori sau clienţi. Un test SIDA este necesar în cazul unui medic sau al unei asistente
medicale, dar irelevantă pentru un informatician sau un şofer de camion.

Supravegherea electronică
Supravegherea şi controlul angajaţilor fac parte de multă vreme din practica managerială.
Introducerea pe scară largă a mijloacelor electronice amplifică însă dezbaterile privind dreptul
angajaţilor la discreţie faţă de viaţa lor privată.

Obligaţii etice în faţa angajaţilor

Angajaţii trebuie să fie trataţi în mod uman, conform unor drepturi ale angajaţilor şi a unor
reglementări în privinţa loialităţii acestora faţă de companie.

Atitudinea faţă de angajaţi este foarte importantă pentru întreprindere. „Având în vedere


specificul relaţiei de dependenţă dintre companii şi angajaţi, angajatorii trebuie să acorde atenţia
cuvenită angajaţilor-agenţi pentru loialitatea şi priceperea de care dau dovadă în ceea ce fac
pentru interesele companiei. Ceea ce îl leagă pe angajat de succesul companiei pentru care
lucrează este mai degrabă de natură morală decât economică.”

Stephen Young afirmă că „din perspectiva dreptăţii sociale, angajaţii sunt doar vârful unui
iceberg. Salariile pe care le primesc şi nivelul de trai de care se bucură generează un impact
asupra multor altor vieţi şi stabilesc standarde de viaţă pentru comunităţi întregi.”

Compania trebuie să aibă o atitudine bună faţă de angajaţi nu doar pentru binele acestora, ci şi
pentru binele propriu, deoarece actualmente, cu dezvoltarea tehnologiei, informatizării,
companiile depind tot mai mult de angajaţi, mai ales de cei bine pregătiţi, pentru că anume ei
produc valoarea şi generează profitul întreprinderilor.

O înţelegere bună dintre conducători (proprietari, manageri,) este necesară şi pentru funcţionarea
eficientă a întreprinderii, punerea în practică a ordinelor. Pentru că, oricât nu ar părea de
imposibil, nu cel care dă ordinul, ci cel care îl receptează îl pune sau nu în practică. Iar „această
atitudine necesară de cooperare şi reciprocitate între cei ce emit şi cei ce primesc ordine şi
instrucţiuni este greu de dezvoltat într-o lume a competiţiei dure pentru putere şi supremaţie.
Subordonaţii au puterea de a sabota cele mai bine stabilite planuri ale managerilor. Acesta este
motivul pentru care munca se desfăşoară mai bine dacă raportul ierarhic de comandă se stabileşte
pe fondul unei legături morale între subordonaţi şi superiorii acestuia.”

Vom examina în continuare ce responsabilităţi îi revin companie, conform Principiilor Caux


Round Table.
 Să asigurăm locuri de muncă şi retribuţii ce îmbunătăţesc condiţiile de trai ale
angajaţilor. 

Prin asigurarea bunăstării angajaţilor prin salariile pe care le acordă, întreprinderea realizează un
beneficiu social. Însă întreprinderea nu trebuie să ofere salariaţilor mai mult decât îşi poate
permite. Din perspectiva Principiilor Caux Round Table, dacă salariile umilitoare sunt singura
soluţie pentru a menţine sau a iniţia o afacere, atunci această afacere nu poate să fie justificată
din punct de vedere social. Aceasta nu reuşeşte să contribuie la nevoile societăţii într-o măsură
suficientă pentru a merita investiţii de capital.

Există şi anumite exigenţe faţă de specificaţiile postului. Acestea trebuie să fie astfel stabilite
încât să determine punerea în valoare a abilităţilor angajaţilor, pentru a le spori productivitatea
muncii şi a le asigura implicit salarii mai mari.
 Să asigurăm condiţii de muncă ce nu afectează sănătatea şi demnitatea angajaţilor. 
Aceasta, desigur, presupune anumite costuri pentru companii, dar nu trebuie să se opteze pentru
maximizarea profitului pe termen scurt cu preţul sacrificării angajaţilor.
 Să comunicăm în mod onest cu angajaţii şi să asigurăm transparenţa informaţiilor de
interes pentru ei, cu excepţia situaţiilor în care se impun constrângeri legale şi competiţionale. 
Loialitatea şi productivitatea angajaţilor, care sunt elemente decisive pentru succesul afacerii,
depind de felul în care aceştia percep compania, principiile şi obiectivele ei. Angajaţii trebuie
implicaţi în ceea ce face organizaţia, nu ţinuţi la distanţă.
 Să acordăm atenţie părerilor angajaţilor, şi, ori de câte ori este posibil, să ţinem seama de
sugestiile, ideile, cerinţele şi nemulţumirile lor. 

Lucrătorii direct implicaţi în producţie au adesea idei mai bune pentru a îmbunătăţi producţia şi
pentru a depista punctele slabe decât managerii.
 Să poarte negocieri de bună-credinţă în situaţii de conflict. 

Negocierile de bună credinţă nu înseamnă maximizarea exclusivă a propriilor interese prin forţă
şi intimidare.
 Să evităm practicile de discriminare, garantând un tratament şi şanse egale, indiferent de
sex, vârstă, etnie şi religie. 

Din momentul în care devine un cetăţean adult, orice persoană are dreptul să muncească. Atâta
vreme cât corespund cerinţelor postului, persoanele cu abilităţi similare trebuie tratate
nediferenţiat.
 Să angajăm persoane cu dizabilităţi, oferindu-le locuri de muncă adecvate, în care pot
avea contribuţii reale.

Această obligaţie derivă din preocuparea societăţii


 Să prevenim vătămarea şi îmbolnăvirea angajaţilor la locul de muncă. 

Dacă companiile încearcă să lase cheltuielile de boală sau accident pe seama angajaţilor,
agenţiile guvernamentale de profil intervin prin reglementări, controale şi amenzi, preluând,
practic, o parte semnificativă a deciziilor ce ar reveni companiilor şi transferându-le celor care au
mai multe competenţe în ceea ce priveşte siguranţa şi sănătatea la locul de muncă.
 Să îi încurajăm şi să îi susţinem pe angajaţi să îşi dezvolte cunoştinţe şi abilităţi adecvate
care pot fi împărtăşite mai departe. 

Aceasta decurge din obligaţia companiilor de a crea bunăstare în societate. Iar angajaţii bine
pregătiţi ajută companiile să facă faţă presiunii competitorilor şi să ţină pasul cu progresele
pieţei.
 Să ne implicăm în problemele generate de şomaj ce pot apărea în urma deciziilor luate de
compania noastră, şi să colaborăm cu guvernele, sindicatele şi alte organizaţii pentru a rezolva
aceste probleme.

Conform Principiilor Caux Round Table, Pentru a fi corecte faţă de angajaţi, companiile trebuie
să le ofere mai mult decât salariul mediu pe economie, pentru ca aceştia să poată economisi bani
cu care să întreţină familia până în momentul găsirii unui nou loc de muncă în cazul dacă
afacerea devine neprofitabilă şi compania se închide.

Un manager corect din perspectivă etică trebuie să respecte următoarele principii în vederea
angajaţilor: să trateze angajaţii drept persoane unice, valoroase; să susţină libertatea, creşterea şi
dezvoltarea fiecărui angajat; să formeze şi să încurajeze un regim echilibrat de muncă si odihnă;
să protejeze viaţa, siguranţa si sănătatea angajaţilor; să fie corecţi si echitabili în probleme
financiare; să comunice deschis cu subordonaţii; să cultive o atitudine pozitivă faţă de celelalte
persoane si de realizările acestora.
Obligaţii morale ale angajaţilor
Faţă de angajat se impun anumite cerinţe din perspectiva moralei. Se poate afirma că
„moralitatea inerentă funcţiei angajatului impune o colaborare constructivă cu managementul
firmei, cooperare ce nu trebuie neglijată sau descurajată de către angajatori.”

W. Edward Deming propune ca „angajaţii să îşi asume următoarele responsabilităţi:


 Să îşi însuşească şi să pună în aplicare misiunea, obiectivele şi procedurile de operare ale
companiei;
 Să aibă în vedere nu doar beneficiile pe termen scurt câştigate în urma muncii depuse, ci
să fie preocupaţi şi de bunăstarea pe termen lung a companiei;
 Să fie cu adevărat preocupaţi de îmbunătăţirea constantă a calităţii produselor şi
serviciilor oferite de companie;
 Să ştie exact ce presupune munca lor şi să se străduiască să se perfecţioneze;
 Să nu abuzeze de autoritatea dată de vechimea în muncă şi să nu înlocuiască regulile de
muncă deja stabilite cu propriile lor reguli;
 Să evite orice comportament conflictual sau de competitivitate neproductivă între
departamente, în interiorul acestora sau în relaţiile cu managerii; în tot ceea ce fac la locul de
muncă să dea dovadă de spirit de echipă şi să aibă în vedere binele comun al tuturor celor ce
lucrează în companie.” 

Într-o societate capitalistă democratică este bine şi este necesar ca angajaţii să lupte prin toate
mijloacele legale pentru dobândirea şi respectarea drepturilor care li se cuvin. Democraţia şi
statul de drept presupun însă un „contract social” care consacră anumite drepturi numai în
compensaţie faţă de asumarea şi respectarea anumitor obligaţii.

Ca şi drepturile, îndatoririle angajaţilor faţă de angajatori sunt înscrise în contractele de muncă,


potrivit legislaţiei în vigoare, precum şi în regulamentele de ordine interioară ale diferitelor
companii – respectarea sau nesocotirea lor dând naştere unor litigii de natură juridică. Dincolo de
cadrul legal se deschide însă, ca de obicei, o zonă „gri”, în care se conturează anumite îndatoriri
morale ale angajaţilor faţă de firmele pentru care lucrează. Şi tot ca de obicei, aceste îndatoriri
sunt într-o măsură sau alta controversabile.

Cele mai importante obligaţii morale ale angajaţilor sunt loialitatea faţă de firmă şi whistle-
blowing.

Loialitatea şi moralitatea. Din partea angajaţilor permanenţi se poate aştepta în mod rezonabil un
oarecare grad de fidelitate şi de loialitate faţă de compania la care lucrează, mai ales dacă aceasta
le oferă o siguranţă a locului de muncă, sentimentul de apartenenţă la o comunitate, sprijin şi
înţelegere în momentele dificile etc.

Apar, însă, mai multe probleme. Cât de departe ar trebui să meargă această loialitate faţă de
firmă? Este rezonabilă pretenţia unor companii de a se bucura de o fidelitate totală din partea
angajaţilor sau există anumite limite, dincolo de care această pretenţie de loialitate se dovedeşte
nerezonabilă? Ce se întâmplă, în particular, atunci când comportamentul cerut la locul de muncă
vine în contradicţie cu normele morale larg acceptate în societate sau cu standardele etice ale
individului? De exemplu, aşa ceva se poate întâmpla atunci când i se cere unui angajat să violeze
intimitatea altuia, spionând şi raportând mişcările acestuia sau atunci când i se cere unui angajat
să mintă ori să ascundă adevărul ori de câte ori sunt în joc succesul şi reputaţia firmei.

Whistle-blowing. Literal, termenul englezesc whistle-blowing înseamnă „a sufla în fluier”, aşa


cum face un arbitru pentru a semnala comiterea unei infracţiuni. Dată fiind dificultatea unei
traduceri la fel de sugestive, în majoritatea lucrărilor de etică în afaceri scrise în alte limbi decât
cea engleză a fost adoptată expresia originală. În sens strict, în contextul eticii afacerilor se
înţelege prin whistle-blowing gestul unui angajat de a da publicităţii comiterea unor infracţiuni
de către compania la care lucrează, infracţiuni pe care managerii companiei ar dori să le ţină cât
mai departe de opinia publică. Întrebările care se pun în legătură cu acest gen de „indiscreţie”
sunt dacă whistle-blowing este moralmente permisibil sau este o abatere inacceptabilă de la
norma loialităţii şi de la obligaţia de confidenţialitate?

Cel mai frecvent mod de abordare pune în balanţă pericolele probabile la care este expus
publicul în cazul în care se păstrează tăcerea, şi eventualele pierderi ale companiei, dacă se spune
adevărul. Dacă riscurile pentru public sunt minime, iar pierderile companiei foarte mari, susţin
unii, obligaţia de confidenţialitate a angajatului ar trebui să prevaleze faţă de orice alte
consideraţii. Dacă riscul pentru public este însă ridicat, whistle-blowing poate fi un mod de
acţiune permis sau, în unele cazuri foarte grave, chiar necesar. Acest mod de abordare prezintă
însă două slăbiciuni. În primul rând, exclude daunele produse de acele acte prin care se stabileşte
necinstea ca practică legitimă. Efectele imediate ale unei minciuni pot fi benefice, dar ele pot fi
anulate pe termen lung de efectele unei acumulări de minciuni – ceea ce este rău din perspectiva
utilitarismului. Şi chiar dacă efectele însumate rămân benefice – ceea ce oferă o justificare
acceptabilă pentru act utilitarianism, minciuna este, în sine, condamnabilă din punct de vedere
aristotelic sau kantian. În al doilea rând, lasă nerezolvată chestiunea imposibilităţii de a calcula
precis raportul obiectiv dintre costuri şi beneficii, mai ales în condiţiile în care managerii şi
angajaţii pot evalua diferit gravitatea neregulilor comise.

În practică, afacerile pun mare accent atât pe veniturile acţionarilor, cât şi pe loialitatea
angajaţilor, iar modul lor de acţiune se pliază conform acestor două priorităţi. Chiar şi atunci
când au o clară dimensiune morală, deciziile sunt luate pe considerente mai degrabă comerciale
decât morale, iar „fluieraşii” sunt fie concediaţi, fie încurajaţi să plece în altă parte.

Confruntat cu o neregulă oarecare, orice angajat este dator să reacţioneze în mod responsabil,
ferindu-se să dăuneze firmei pe baza unor zvonuri neîntemeiate şi acordând angajatorului
posibilitatea de a remedia eventualele nereguli. Cu condiţia de a nu se pripi şi de a se adresa mai
întâi superiorilor săi din cadrul companiei, unui angajat nu i se poate pretinde cu argumente
solide să se comporte altcumva decât ar trebui să acţioneze o persoană morală din afara
companiei.

Corectitudinea relaţiilor dintre angajaţi. Orice corporaţie are o structură ce nu poate fi redusă la
numai doi poli: angajatori şi angajaţi. De la CEO şi membrii staff-ului managerial şi până la
ultimul angajat, orice organizaţie comercială se bazează pe cooperarea mai multor funcţii
specializate, a cărei coordonare solicită o ierarhie şi un lanţ decizional. Cu alte cuvinte, angajaţii
sunt cuprinşi într-o reţea complexă de relaţii pe verticală şi pe orizontală. Prin urmare, trebuie să
existe o diviziune a muncii şi o ierarhie a autorităţii decizionale. Diferitele categorii de personal
şi chiar indivizi din aceeaşi categorie au contribuţii inegale la succesul sau la eşecul firmei. Din
acest motiv, un sistem de retribuţii inegale este întru totul just şi corect, atâta timp cât diferenţele
de retribuţie sunt legate numai de contribuţia fiecărui angajat la activitatea companiei.

O afacere funcţională solicită o cât mai bună cooperare între toate compartimentele sale. Din
acest motiv, cultura corporatistă pune un mare accent pe aşa-numitul team spirit – „spiritul de
echipă”, cultivând loialitatea fiecărui angajat faţă de colegi, fie aceştia superiori, egali sau
subordonaţi. Dar membrii unei companii trebuie, pe de altă parte, să intre şi în relaţii de
concurenţă unii cu ceilalţi, în primul rând ca să îşi păstreze slujbele şi, în al doilea rând, ca să
urce pe scara ierarhică a firmei. Competiţia dintre angajaţi nu ridică probleme etice speciale. Este
rău, necinstit şi incorect să minţi, să trişezi, să manipulezi, să furi, să violezi intimitatea cuiva etc.
în orice situaţie, inclusiv la locul de muncă. Nici un context de afaceri nu poate justifica moral un
comportament blamabil în lumea din afara unei companii. Dacă, în general este rău să minţi ori
să ascunzi adevărul, atunci nimeni nu se poate pretinde moralmente îndreptăţit să trişeze pentru
a-şi păstra slujba ori ca să obţină o promovare.

Problemele specifice de etică în afaceri sunt legate de temeiurile pe baza cărora managerii
stabilesc şi aplică regulile de diferenţiere a angajaţilor, în virtutea cărora aceştia primesc un
tratament inegal.