605-S03

JULIO 8, 1997

CLAYTON M. CHRISTENSEN

¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos

Cardíaco de Medtronic Corporation

El legado de Medtronic Corporation, la compañía que creó la industria del marcapasos, es un

legado para sentirse orgulloso. Desde sus primeros marcapasos, que tenían que ser llevados fuera
del cuerpo, Medtronic ha conseguido avances increíbles en la funcionalidad, tamaño y confiabilidad
de estos aparatos. De esta manera, ha logrado extender y mejorar la calidad de vida a cientos de
miles de personas a quienes se les ha implantado un marcapasos. El marcapasos ha sido designado
como uno de los diez mayores logros de la ingeniería mundial de los últimos 50 años, junto a la
computadora digital y el alunizaje del Apolo 11. 1

Medtronic, que consiguió ganancias operativas de US$ 300 millones en 1995 sobre US$ 1.700
millones en ventas, fue fundada en 1957 en Minneapolis, Minnesota por Earl Bakken, un investigador
e inventor responsable de varias de las patentes de tecnologías cruciales que llevaron al invento del
moderno marcapasos cardíaco. Los marcapasos eran pequeños aparatos a batería, que cuando eran
implantados en un paciente, ayudaban a que un corazón (que funcionaba mal) volviera a latir a un
ritmo continuo y sostenido. Dado que Medtronic fue el primer jugador en el campo de los
marcapasos y creó una fuerte ventaja tecnológica, disfrutó de una porción sustancial del mercado de
marcapasos (por encima del 70%) a lo largo de los sesenta.

Sin embargo, desarrollar ese legado de liderazgo no fue sencillo. Debido a la creciente
competencia, los cambios tecnológicos rápidos, mercados más estrechos y exigencias regulatorias por
productos de mayor calidad, Medtronic perdió más de la mitad de su participación de mercado entre
1970 y 1986. A pesar de haber invertido fuertemente en tecnología y desarrollo de productos en dicho
período, buena parte de esa inversión había sido improductiva. Muchos proyectos no consiguieron
diseños de producto que pudieran ser lanzados competitivamente, y las características y
funcionalidades de muchos de los productos que la compañía era capaz de lanzar, no alcanzaban el
nivel de los de la competencia. Muchos empleados clave abandonaron la empresa, viendo mayores
oportunidades de desarrollar sus nuevas ideas de marcapasos en empresas recientemente creadas, en
lugar de en Medtronic. Estos competidores probaron ser mucho más rápidos en el desarrollo de
productos, e hicieron progresar al marcapasos a un estado superior. Al mismo tiempo, Medtronic fue

1 Esta citación fue realizada en 1984 por la Asociación Nacional de Ingenieros Profesionales
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El caso de LACC número 605-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-698-004. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
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golpeada por el retiro del mercado de dos productos importantes debido a problemas de calidad. Los
observadores sintieron que la compañía debió haber perdido incluso una mayor porción de mercado
durante este período, de no ser por su fuerza de ventas a nivel mundial y al prolongado legado de
reputación de su marca entre los cirujanos, su principal grupo de clientes.
Los cambios administrativos introducidos a fines de los ochenta, sin embargo, provocaron un
giro dramático en los resultados de la empresa, y para 1996 la compañía había recuperado su
posición de liderazgo a nivel de productos y de mercado. En todos los sentidos estaba al frente y
distanciándose de sus competidores. En una apacible tarde de primavera de 1996 en Minneapolis,
varios miembros del equipo que habían dirigido este cambio de rumbo –Steve Mahle, presidente del
Brady Pacing Business; Mike Stevens, gerente general de la División Pulse Generator &
Programming Systems (PGPS); Bill Murria, gerente general de la subsidiaria de fabricación de
componentes, MicroRel; la directora de mercadeo, Paula Skjefte (pronunciado Shefti); y el director
de desarrollo tecnológico de productos, Don Deyo- se reunieron para evaluar los progresos que
habían logrado desde que se habían hecho cargo del timón de la problemática división a fines de los
ochenta. Estaban asimismo ansiosos de comprobar si la estructura gerencial, los procesos, valores y
recursos que habían creado para conseguir este cambio de rumbo serían capaces de mantener este
exitoso status en el futuro. Este caso recuenta sus logros y preocupaciones.

El negocio del marcapasos de la unidad Brady de Medtronic

La unidad de negocios llamada Brady Business Unit diseñaba y creaba marcapasos que emitían
impulsos eléctricos rítmicos para remediar un trastorno llamado Bradicardia, en la cual el sistema
eléctrico del corazón no genera pulsos suficientemente rápidos como para que el corazón mantenga
la actividad corporal normal, como se describe en el Apéndice 12. Además de sus otros negocios,
Medtronic también tenía una unidad de negocios llamada Tachycardia Business Unit, cuyos
productos solucionaban el problema opuesto – cuando el sistema eléctrico del corazón generaba
demasiados latidos. Dado que la Bradicardia dominaba sobre las otras enfermedades cardíacas, la
Brady Business Unit históricamente había sido la responsable de la mayor parte de los ingresos de
Medtronic, e incluso una porción mayor aún de sus ganancias. Consecuentemente, la salud y
vitalidad del negocio Brady afectaba fuertemente el desempeño financiero de la corporación.

La unidad de negocios Brady trabajaba estrechamente con las divisiones de componentes de

Medtronic en procura de desarrollar productos, como se muestra en el Anexo 1. La División
Promeon, por ejemplo, desarrolló nuevas tecnologías para proporcionarle energía a los marcapasos.
En los primeros años de esta industria, la tecnología a batería había sido un factor crucial de ventas,
debido a que la batería no podía ser reemplazada: una vez que se había agotado, un nuevo
marcapasos debía ser implantado. Otra división, la MicroRel diseñó y fabricó los circuitos micro
eléctricos híbridos clave para los marcapasos de Medtronic. Localizada en Tempe, Arizona, proveía
circuitos patentados para todos los negocios de Medtronic. El trabajo de MicroRel era visto como
una conexión crucial en el desarrollo de nuevos marcapasos, debido a la creciente importancia que
la tecnología de los circuitos integrados (CI) jugaba en ese tipo de aparatos. Tal vez la división más
importante para el Brady Business era el Pulse Generators & Programming Systems (PGPS),
dirigido por Mike Stevens. Al contrario que las otras dos divisiones de componentes, que
compartían sus servicios y productos finales con otras divisiones de Medtronic, PGPS se enfocaba en
desarrollar nuevos productos para las deficiencias de Bradicardia, transformando las necesidades de
los clientes y del mercado en diseños de productos, y trabajando junto a Producción para desarrollar

2 El término “Brady” deriva del latín significando “lento”. El desorden cardíaco opuesto, la taquicardia, saca su nombre del
latín significando “rápido”.

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los productos terminados. Esto involucraba el diseño y ensamblaje de los marcapasos, al igual que la
unidad de programación, que habitualmente se colocaba en una mesa en el laboratorio o en la sala
de operaciones donde se efectuaba la implantación. Las unidades de programación permitían a los
médicos adecuar el funcionamiento de los marcapasos a la medida, de forma que la frecuencia de
los pulsos que éste generaba y varios de otros atributos del aparato se adecuaran a las necesidades
de cada paciente. Los conductores que transportaban los impulsos eléctricos desde el generador
hasta la pared del corazón, eran diseñados por un grupo especial dentro de la Brady Pacing
Business Unit, dirigida por Warren Watson.

Cómo el productor líder de marcapasos perdió su ritmo

El departamento de Desarrollo de Productos de Medtronic históricamente había sido supervisado
por sus gerentes funcionales, quienes estaban íntimamente involucrados en cada esfuerzo de
desarrollo durante los primeros años de la compañía. Sin embargo, a medida que la empresa creció,
los gerentes funcionales fueron quedando cada vez más absorbidos por responsabilidades operativas
en sus propias organizaciones funcionales, restándole prioridad, y quizás a propósito, a la
coordinación entre las distintas divisiones. La compañía respondió creando un grupo de Directores
de Proyecto para coordinar el trabajo de los numerosos grupos funcionales. Si bien esto ayudaba, la
mayor parte de las decisiones de importancia todavía tenían que pasar por los gerentes funcionales –
“un legado de cómo se tomaban las decisiones en la compañía, que todavía se mantenía vivo en la
organización”, de acuerdo a un funcionario de muchos años -. El trabajo de los Directores de
Proyecto era probar y conseguir que las decisiones se llevaran a cabo por el líder funcional –tenían
muy poca autoridad para tomar decisiones por sí mismos-.

“ La planificación de nuevos productos es realmente mucho más difícil en un negocio de este tipo
de lo que parece”, reflexionaba otro experimentado ejecutivo. “En muchos negocios el problema es la
falta de buenas ideas. Pero en nuestra situación –con cambios veloces en las posibilidades
tecnológicas, muchos competidores buenos y miles de cardiólogos allí afuera con ideas sobre todo
tipo de nuevas características, sucede justamente lo opuesto: teníamos siempre demasiadas ideas para
nuevos productos. En nuestra organización funcional, sin un proceso coordinado o una persona que
articulara un plan de producto o estrategia, el desarrollo de productos empezaba en todas partes.
Cuando uno tenía una buena idea, podía simplemente desarrollar un bosquejo –un prototipo real, o
directamente algo sobre un papel- y llevarlo consigo. Entonces, cuando se encontraba con Earl
Bakken u otro importante gerente en el corredor, podía arrinconarlo, sacar su idea del bolsillo y tratar
de que él la apoyara. Si su reacción parecía positiva, entonces uno podía utilizar ese impulso para
lograr que algunos amigos te apoyaran para seguir adelante. En algún momento ibas hasta el gerente
de ingeniería para conseguir recursos formalmente”.

“El problema con este sistema no era que estuviéramos trabajando en malas ideas. Muchas de ellas
eran técnicamente razonables y tenían sentido de mercado”, comentó Don Deyo, un experimentado
ingeniero y actual Director de Desarrollo de Productos y Tecnología, “Tratábamos de hacer
demasiadas cosas, y ningún proyecto obtenía el foco y la atención necesaria para que pudiera hacerse
correctamente. Demorábamos demasiado en llegar al mercado. Nunca fuimos buenos en el
lanzamiento de nuevos productos, porque sólo te haces experto en las cosas que haces con frecuencia.
Aquellos productos que lográbamos introducir, muchas veces venían detrás de la competencia. Eso
es lo que sucede cuando uno continuamente trata de responder a cada nueva idea que aparece”.

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“El problema entonces se retroalimentó a sí mismo”, reflexionó Mike Stevens, gerente general,
“La gente de Desarrollo me comentaba que nunca podían sacar nada al mercado porque Mercadeo
permanentemente cambiaba la descripción del producto a mitad del proyecto. Y la gente de
Mercadeo decía que le tomaba tanto tiempo a la gente de Ingeniería lograr tener algo listo, que para
el momento en que conseguían completar algo, las demandas del mercado ya habían cambiado.
Cuando los requerimientos de los clientes evolucionan más rápido de lo que uno consigue desarrollar
nuevos productos, se convierte en un círculo vicioso”.

“En este tipo de entorno, es muy difícil planificar familias de productos”, continuó Stevens, “Si la
compañía lanzaba un producto que subsecuentemente podía ser modificado o extendido para crear
modelos derivados, era un golpe de fortuna. Debido a la forma ad hoc en que los desarrollos de
nuevos productos eran concebidos, la línea de proyectos de Medtronic estaba formada por ciclos de
desarrollo incongruentes entre sí. Los proyectos eran separados de acuerdo a si tenían plataformas de
cámaras simples o dobles. En gran parte, cada nuevo modelo tenía sus propios circuitos,
componentes, programas de prueba, empaque y baterías. Debido a los altos costos de desarrollo de
todas estas partes de los marcapasos, los Directores de Proyecto luchaban entre sí por recursos”.

A pesar de que la reputación de la compañía y las fuertes relaciones del equipo de venta con los
cirujanos permitieron mantener el desastre al margen, el desempeño de la compañía sufría como
consecuencia de su falta de habilidad en el desarrollo. Entre 1970 y 1986, era casi siempre un
competidor y no Medtronic quien introducía las nuevas mejoras al mercado. Por ejemplo, Cordis
introdujo el primer marcapasos programable a nivel mundial en 1972. Medtronic lo siguió en 1980.
Una compañía derivada de Medtronic, Cardiac Pacemakers Inc. fue el pionero en desarrollar un
marcapasos con una batería de larga vida de litio en 1974. A pesar de que la tecnología era
proporcionada por un proveedor independiente, Medtronic no consiguió sacar al mercado este
producto a batería de litio hasta 1978.

“A pesar de que Medtronic introdujo su primer marcapasos de doble cámara durante este
período, no consiguió complementarlo con un dispositivo mejorado de doble cámara por otros ocho
años”. Explicó Deyo, “Estábamos trabajando en productos de doble cámara de nueva generación
durante esos ocho años. El problema era simplemente que justo cuando estábamos por anunciar un
nuevo producto, un competidor aparecía con algo mejor. Entonces nos esforzábamos nuevamente
para conseguir una nueva función, cambiando el alcance del proyecto de forma de saltar por encima
de nuestro competidor. Justo cuando estábamos listos con la versión mejorada, un competidor
aparecía antes que nosotros con un producto incluso mejor. Y así sucesivamente”.

“Tan era así que ni siquiera quería contestar el teléfono, porque tenía miedo de que hubiera un
vendedor en la línea queriendo saber cuándo tendríamos listo un producto que fuera comparable a
algo que la competencia hubiera introducido”, recuerda Paula Skjefte, directora de mercadeo, “Yo
simplemente no podía darle una respuesta”.

Los fracasos de campo de los productos incrementaban los problemas causados por los largos
ciclos de producción de Medtronic. Su línea de marcapasos Xytron fue sacada del mercado en 1976
después que varias unidades fallaran luego de su implementación. Y unos años más tarde, algunos
médicos encontraron que los conductores en algunos marcapasos que ellos habían implantado se
habían desintegrado, por lo que la energía suministrada por el marcapasos no se transmitía al
corazón del paciente. En total, Medtronic tuvo que emitir cuatro diferentes avisos para prevenir que
ciertos modelos podían funcionar mal. El resultado de estos factores fue una pérdida masiva de la
participación de mercado, pasando del 70% en 1970 al 29% en 1986, como se muestra en el Anexo 2.
Sin embargo, debido a un significativo crecimiento del mercado, la compañía continuaba mostrando

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ventas y ganancias récord durante este período, y para muchos en la empresa no había motivo de
alarma.

“Medtronic era en realidad una linda compañía de Minneapolis”, dice Don Deyo. Esto reflejaba
en muchas formas los valores del fundador de Medtronic, quien tenía una genuina veneración por la
contribución que hacía cada empleado al éxito de la empresa. Sin embargo, a mediados de los setenta,
“esta actitud se fue perdiendo”, comenta Deyo. “Dominábamos el mercado y éramos muy rentables.
Debido a que había tan poca presión en el negocio, perdimos nuestra fuerza y la voluntad de
concentrar nuestros esfuerzos”.

Un “Home Run” salva el día

La caída de la empresa se detuvo en 1986, aunque más por buena fortuna que por ningún cambio
en las prácticas administrativas. En los primeros años de la década de 1980, Ken Anderson, un jefe de
proyecto impulsó la idea de un marcapasos con modulación de frecuencia, un aparato que pudiera
percibir cuándo los cambios en la actividad corporal requirieran que el corazón latiera más rápido o
más despacio, estimulando al corazón a latir en consecuencia. A pesar de que la mayoría de los
cardiólogos a quienes Anderson consultó pensaron que la idea era poco práctica, y a la indiferencia
de la mayoría del staff de Medtronic, Anderson se ganó el apoyo del gerente general, y los dos
conjuntamente establecieron un equipo dedicado a llevar la idea a la práctica. El producto, llamado
Activitrax, funcionó, tecnológicamente y en el mercado. Los cardiólogos descubrieron que su diseño
unicameral era fácil de implantar y su efecto era casi tan bueno para los pacientes como los
marcapasos bicamerales. Los pacientes reportaron sentirse más fuertes, porque les permitía a sus
corazones latir más rápidamente cuando estaban trabajando o ejercitándose. Y reportaron sentirse
más descansados en las mañanas, porque Activitrax permitía que sus corazones latieran más
despacio mientras estaban dormidos.

El cambio provocado por Activitrax literalmente salvó a Medtronic, porque ninguna otra nueva
plataforma de productos estaría lista para salir al mercado hasta 1992. Sin embargo, ello no cambió la
forma en que la compañía desarrollaba productos.

El gran cambio en el Desarrollo de Productos

A pesar de que el posicionamiento de mercado de Medtronic mejoró por el suceso del Activitrax y
por el retiro del mercado que sufriera un producto de uno de sus principales competidores, los
cambios más dramáticos en el posicionamiento de mercado de la compañía se iniciaron cuando Mike
Stevens fue asignado como vicepresidente de Desarrollo de Productos de la división PGPS en 1987.
La carrera de Stevens en Medtronic había comenzado en 1973, cuando Motorola decidió cerrar sus
operaciones de fabricación de circuitos híbridos cerca de Phoenix. Stevens y varios otros empleados
de la planta de Motorola decidieron continuar estas operaciones y obtuvieron para ello
financiamiento de Medtronic, que era uno de sus principales clientes.

Stevens había observado las dificultades de Medtronic en el desarrollo de productos desde el

punto de vista de un proveedor. “A pesar de no tener antecedentes en desarrollo de productos, vi
muchos de los problemas de Medtronic como problemas de Administración Básica. Teníamos roles
funcionales muy fuertes. Los empleados eran medidos por sus centros de costos, y no eran
responsables por las demoras o fracasos de nuevos productos. Sentí que los valores básicos y la ética
de la compañía eran todavía fuertes. Pero sus procesos necesitaban ser trabajados. Sentí que si

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pudiéramos enderezar eso, podríamos llevar el negocio Brady nuevamente a su glorioso pasado.

Stevens resumió así los elementos clave de su filosofía gerencial:

1- Los compromisos son sagrados. Cuanta más responsabilidad le das a la gente para que
controle su destino, más puedes y debes hacerlos responsables del mismo.

2- Crea un sentido de urgencia, contrastando la excitación de desarrollar una nueva terapia para
los pacientes, versus las consecuencias si tus competidores salen antes con una mejor
solución. No gastes demasiado tiempo con viajes excesivos o reuniones sin sentido.

3- Los empleados felices son productivos, o es que los empleados productivos son felices?
Stevens creía lo último, mientras que el plano gerencial de Medtronic había venido actuando
como si lo primero fuera cierto.

4- No hagas nada que separe al plano gerencial de los empleados. Gerencia significa
responsabilidad, no status.

5- Uno recibe lo que se puede medir.

6- Enfócate en ganar participación de mercado. Al final, ésta es la mejor forma de medir tu

éxito.

Los gerentes de la División PGPS probaron esa creencia de Stevens de que los compromisos son
sagrados cuando, al poco tiempo de arribar a Medtronic, comprometió al plantel gerencial con los
hitos de proyecto que habían acordado a comienzos de 1988. Sus pagos de incentivos dependían de
estos objetivos, y 1988 fue el primer año que se recuerde que el plantel gerencial no recibió bonos de
fin de año que no estuvieran atados a los objetivos.

Midiendo el desempeño del Desarrollo de Productos.

Stevens implementó su filosofía de medición enfocándose en cuatro medidas del desempeño de

Desarrollo de Productos, que correspondían a aquellos logros en los que él quería que la organización
se enfocara. Éstos se describen en la siguiente tabla:

Foco Medida Comentarios de Stevens

Velocidad Tiempo de cada “Es el tiempo requerido para sacar un nuevo producto
ciclo al mercado. Si puedo medir esto, no hay mucho más que
necesite medir. Esto lo fuerza a uno a hacer las otras
cosas correctamente en Desarrollo de Productos, porque
uno no puede cometer errores ni perder tiempo.”

Costo Asignación total de “La razón por la cual nos enfocamos en los costos
costos de asignables, en vez de ver simplemente los costos
producción por funcionales o los costos directos de producción, es
porque lo fuerza a uno a pensar sobre la participación de

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unidad mercado y el impacto que el volumen de unidades puede

tener sobre tu éxito financiero. Eso es pensar
saludablemente”

Innovación Desempeño del “Esto se traduce pura y simplemente en participación

producto en de mercado.”
relación a la
competencia

Calidad de Desempeño en el “En nuestro negocio uno no puede permitir la falla de

Producto campo – defectos un producto, porque nuestros pacientes cuentan con
por millón nosotros y los doctores pueden elegir a nuestros
competidores.”

La mayoría de los empleados de PGPS recibieron de buen grado la actitud de Stevens. Uno
comentó: “yo recién estaba comenzando como director de proyectos y Mike fue una brisa de aire
fresca. Sus prioridades estaban claras, uno sabía qué esperar de él. Tenía un estilo dirigente muy
diferente: muy firme, asertivo, reflexivo y focalizado. Estaba orientado hacia la ejecución y realmente
hacía que la gente se hiciera responsable”.

Procesos y prácticas

“Esta no es una historia sobre una gran gerencia”, enfatiza Stevens, “Es una historia sobre la
puesta en su lugar de un grupo de procesos que ayudaron a un gran equipo de gente a ser lo más
productivo que fuera posible”. Los procesos que Stevens instituyó tenían los siguientes componentes:

1. Velocidad. “Llegar al mercado tempranamente elimina muchos otros problemas”, comentó

Steve Mahle, quien asumió como presidente de la Brady Pacing Business en 1990, “En realidad, la
parte más lenta de nuestro proceso era decidir qué era necesario hacer. Habitualmente perdíamos
mucho tiempo debatiendo qué debíamos hacer. Uno de los mayores logros de Mike fue limpiar la fase
inicial. Lo logró articulando muy claramente cuál era nuestra estrategia, de forma que hubiera un
criterio bien definido que pudiera guiar las decisiones. Después creó un proceso para hacer que esas
decisiones se llevaran a la práctica”.

El Anexo 3 describe el proceso por el cual los nuevos productos eran definidos. Una evaluación de
la competencia y de los consumidores se combinaba con una evaluación tecnológica para definir los
objetivos de negocio de cada nuevo producto y para clarificar cuáles debían ser las contribuciones
financieras y competitivas que debía tener el nuevo producto. Stevens, quien había llegado a Gerente
General de la División para 1991, revisó las nuevas ideas de productos de acuerdo a su potencial para
alcanzar esos objetivos de negocio. Su staff, compuesto por los gerentes de las divisiones de
mercadeo, investigación, desarrollo, tecnología, finanzas, recursos humanos y producción,
participaron en esta revisión junto a Stevens.

2. Estrategia de plataforma. Si bien las ideas de productos en el régimen anterior se originaban en

distintas partes de la organización y eran aprobadas y financiadas a través de decisiones
independientes, era muy común que productos que necesitaran inversiones significativas en tiempo y
dinero no fueran apalancados con productos derivados que pudieran extender su vida útil y alcance

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de mercado. El altamente exitoso modelo Activitrax, por ejemplo, no pudo generar ni un solo
producto derivado que tuviera otras características, desempeño o distintos precios al mercado. Para
desarrollar una arquitectura de línea de productos efectiva alrededor de plataformas de producto,
Mahle estableció un equipo de planificación de producto compuesto por sí mismo, Mike Stevens,
Paula Skjefte, Don Deyo y Stan Myrum, vicepresidente y gerente general de la división Conductores.
Este equipo definió una estrategia de plataforma alrededor de tres elementos clave:

El primer elemento fue que el producto plataforma inicial debía ser diseñado para acoplar la
totalidad de los modelos derivados a partir de él, sin cambios significativos de diseño. “En otras
palabras”, Stevens explicó, “diseñamos desde un principio la versión del producto más completa y de
mayor desempeño. Medtronic entonces creaba derivados a través de su modificación, quitándole
características y elementos a aquel diseño, de forma que pudiera dirigirse también a otros sectores del
mercado.”

El segundo elemento de la estrategia de plataforma era activado por el anterior. Históricamente,

Medtronic había introducido las nuevas características primero en los modelos de sus marcapasos
unicamerales, debido a que era tecnológicamente más fácil de diseñar y construir. Una vez que las
características eran aceptadas y tecnológicamente perfeccionadas en la plataforma unicameral, se
aplicaban entonces a la plataforma bicameral. “Esto permitía”, destaca Paula Skjefte, “forzar a
muchos de nuestros médicos a continuar focalizándose en productos unicamerales, de forma que
pudieran utilizar nuestras últimas características. Una vez que comenzábamos a diseñar la
plataforma para acomodar la totalidad de los modelos derivados que pensábamos sacar de ella,
dejábamos de enfrentar esta limitante –era igual de simple agregar las más avanzadas características
al modelo bicameral. Esto nos permitió una progresión mucho más sencilla desde productos básicos,
en el sector más bajo del mercado, hasta los modelos de alto desempeño, los más completos, en el
sector más alto”.

“La forma en que entrábamos en el sector más bajo del mercado era a través del descuento
ofrecido en nuestro modelo anterior, una vez que habíamos introducido uno nuevo”, continuó
Skjefte. “Esto resultaba irónico, porque bajábamos el costo de nuestros productos con cada nueva
generación. Vendíamos nuestros modelos más costosos a los precios más bajos, y nuestros nuevos
modelos, de menores costos, a los precios más altos. Como resultado, había poco incentivo en
mantener una fuerte presencia en los sectores bajos del mercado. Bajo esta nueva estrategia,
Medtronic atacó el segmento bajo del mercado con sus versiones más sencillas de sus nuevas
plataformas de bajo costo. Por tanto, a pesar de que Medtronic estaba asumiendo el liderazgo en
características y funcionalidades en los sectores altos del mercado, al mismo tiempo fortalecía
también su posición en el sector más bajo”.

El tercer aspecto de la estrategia de plataforma de Medtronic fue cambiar la forma en que las
plataformas eran definidas. Anteriormente, Medtronic había pensado en plataformas en términos de
arquitectura física. Por tanto, era inconcebible que un aparato bicameral fuera una derivación de una
plataforma de producto unicameral. Los proyectos eran ejecutados por equipos completamente
distintos y sus diseños diferían desde el comienzo. Bajo la nueva estrategia, los avances en la
tecnología micro eléctrica permitieron que muchas de las más importantes características fueran
diseñadas dentro del circuito híbrido, por lo que el diseño del circuito pasó a constituir la plataforma.
Este circuito podía ser modificado con rapidez, muchas veces a través de cambios en la
programación, habilitando o deshabilitando determinadas características en el diseño de productos
derivados.

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“No puedo asegurar si la decisión de Medtronic de integrar verticalmente la producción de

circuitos híbridos creando MicroRel fue buena suerte o buena gerencia”, reflexiona Stevens, “Pero a
esta altura la experiencia que hemos desarrollado en diseño de circuitos y producción constituye una
enorme ventaja. Nuestros competidores contratan externamente sus circuitos híbridos. Pero nosotros
hemos descubierto que el híbrido es una parte tan integral de nuestra funcionalidad y de nuestros
estándares de calidad y especificaciones, que nuestros proveedores no pueden alcanzar lo que
nosotros necesitamos. Podemos contratar externamente cosas que son un poco más modulares –cosas
que no son tan integrales en la esencia de nuestros productos. Y estar verticalmente integrados ayuda
a la velocidad. Nosotros podemos bajar a MicroRel y cambiar prioridades si algo necesita hacerse
rápidamente. También estamos integrados verticalmente con nuestro desarrollo y producción de
baterías”.

“Medtronic enfrentó dos desafíos particulares al implementar su estrategia de plataforma”,

reflexionaba Stevens. “Primero, aprendimos que necesitábamos tener los elementos básicos de la
tecnología antes de que pudiéramos comenzar un proyecto de plataforma. Desarrollo de productos
no es desarrollo de tecnología –uno no puede tener las incertidumbres del desarrollo de tecnologías
de avanzada en el camino crítico de un proyecto de desarrollo de productos rítmicamente ejecutado.
La tecnología toma tiempo para ser implementada, y requiere consistencia en métodos de estrategia y
gerencia para alinear desarrollos de tecnología de avanzada con desarrollo de productos en una
forma consistente y útil. El segundo desafío que encontramos fue que los proyectos de plataforma
requerían mucho más interacción y coordinación entre varios individuos y grupos en la compañía –
con ingeniería y a través de ésta, producción, mercadeo y finanzas- que el resto de los proyectos. Uno
no puede tener el hábito de organizar y dirigir equipos de desarrollo como si todos fueran iguales, si
uno es realmente serio respecto de la estrategia de plataformas”.

Verdaderamente, la decisión de Stevens de otorgar a los equipos de desarrollo en plataformas

mayor autonomía en la toma de decisiones –esencialmente haciendo que los directores de proyecto
fueran igualados a los gerentes funcionales- tenía un impacto penetrante y a veces negativo en buena
parte de la organización. Directores de proyecto de peso, con equipos dedicados –con miembros de
investigación, desarrollo y mercadeo- supervisaban el desarrollo de cada plataforma. Otros directores
de proyectos, trabajando bajo la tutela del gerente de plataforma, tomaban responsabilidades por
proyectos derivados de cada plataforma. Esto representaba un cambio significativo en el trabajo de
los gerentes funcionales de la compañía. Su responsabilidad era proveer de gente capaz y entrenada a
los proyectos y desarrollar nuevas plataformas tecnológicas. Según dijo Bill Murray, un ingeniero
eléctrico convertido en director de proyectos, “muy rápidamente quedó bien claro que la dirección de
proyectos era el camino para avanzar en la carrera. Incluso algunos de los gerentes funcionales
dejaron sus posiciones para transformarse en directores de proyecto”.

3. Documentación de proyectos. Los acuerdos previos a la iniciación de los proyectos eran

habitualmente hechos verbalmente. “Era increíble cuántos malos entendidos y desacuerdos
sobrevivían a esos contratos verbales”, recordaba Don Deyo. “Usted podía dejar una reunión
pensando que había acordado algo y descubrir, unos meses después, que no lo había hecho.
Entonces, cuando debíamos cambiar algo, la gente de Mercadeo e Ingeniería se acusaba
mutuamente de violar acuerdos anteriores. Es increíble en un escenario como ése, cuán fácil es,
legítima y honestamente, encontrar las faltas de otros”. Una forma mediante la cual Stevens
implementó su credo de que los compromisos son sagrados, fue requerir que dos documentos
fueran escritos al comienzo de la fase de desarrollo de cada proyecto: un documento de Descripción
de Producto, escrito por Mercadeo, que detallaba los requerimientos de los clientes, una definición
del producto y las expectativas clínicas de desempeño del mismo; y un documento de Especificación
de Producto, escrito por Ingeniería. Éste detallaba las especificaciones técnicas y de costos que el
producto debía alcanzar de forma de adaptarse a la Descripción de Producto. Stevens requería que

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Mercadeo firmara la Especificación de Producto, certificando que había una especificación técnica
que correspondía a cada requerimiento en la Descripción de Producto. Similarmente, Ingeniería
debía firmar la Descripción de Producto, como un doble control de que Mercadeo e Ingeniería
estaban sincronizados.

4. Definición de Fases. Stevens y Mahle definieron un sistema de fases y revisión de proyecto al

cual todos los proyectos debían someterse. Los proyectos comenzaban en una fase de análisis de
negocio, en la cual la Descripción de Producto era escrita y los beneficios financieros del proyecto para
Medtronic eran estimados. Luego de su revisión, el proyecto entraba en la fase de demostración. Aquí,
la factibilidad tecnológica del proyecto era probada, de forma de evitar la necesidad de inventar algo
en el camino crítico de un programa de desarrollo. En esta fase se enfatizaba el rápido desarrollo de
un prototipo, de forma de identificar problemas y posibles soluciones lo antes posible. Si una idea de
producto requería una tecnología que no estaba bien desarrollada, Medtronic archivaría la idea,
prefiriendo esperar hasta que la tecnología estuviera desarrollada y probada en otros mercados. La
Especificación de Producto era preparada en esta fase, y su consistencia con la Descripción de
Producto era verificada.

La mayor revisión ejecutiva venía luego de la fase de demostración, cuando se evaluaba

rigurosamente el potencial tecnológico, la competencia, las necesidades de mercado, su volumen,
rentabilidad y el retorno de la inversión del producto. “Yo llamo a esto la Revisión de Compromiso”,
destaca Mahle, “Creo que el lenguaje transmite intención. Habíamos sido señalados por hablar sin
sentido y comprometernos, y no estábamos haciendo lo que dijimos que íbamos a hacer”. De hecho,
en una Revisión de Compromiso de un producto crítico, Mahle pidió al equipo que hiciera un
compromiso verbal de que ellos entregarían a los clientes y pacientes lo que habían prometido. “Creo
en el poder del compromiso personal. Las herramientas de dirección son importantes, pero las
herramientas solas no logran el resultado”.

Luego de la Revisión de Compromiso, los proyectos pasaban a la Fase de Desarrollo o Compromiso

del proceso. “En las primeras dos fases, teníamos una cantidad de ideas de producto que se iban
cayendo o descartando, porque nos parecía que el mercado no estaba preparado o la tecnología no
estaría disponible”, comentó Stevens. “Pero una vez que los proyectos entraban en la Fase de
Compromiso, esperábamos que el 100% de los mismos fuesen técnica y comercialmente exitosos. No
había cuellos de botella después de eso”.

El equipo de Planificación de Productos, que como se dijo más arriba era responsable por
establecer la arquitectura de línea de productos, también tenía responsabilidad por conducir la fase
de revisiones para cada proyecto.

5. Ritmo. “Hay muchas incógnitas en el desarrollo de un nuevo producto”, comentaba Stevens.

“Uno no quiere crear incertidumbres adicionales por la forma en que uno dirige. Cuanto más
predecible sea el entorno de desarrollo, más productivos serán sus esfuerzos”. Stevens implementó
esta filosofía en dos pasos. Primero, él y Mahle fijaban una fecha cada mes, con un año de antelación,
para las revisiones de las fases. De esa manera, los equipos de proyecto, en la medida en que se
acercaba una fecha de revisión de hitos, siempre podían contar con la disponibilidad de Mahle o
Stevens para evaluar sus progresos. Segundo, el equipo de dirección establecía un cronograma,
bastante a futuro, en base a los nuevos productos que serían desarrollados y lanzados al mercado.
“Por supuesto, no sabemos cuáles serán estos productos específicos”, dijo Stevens. “Pero sabemos
que la tecnología siempre cambiará, y sabemos que la competencia siempre tratará de estar adelante.
Es como publicar el horario de los trenes. Siempre ayuda saber cuándo se prevé que los nuevos

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¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation 605-S03

proyectos salgan de la estación”.

En retrospectiva, un beneficio de implementar un “horario de trenes” con anticipación era que

habría menos demandas entre la gente de Mercadeo de Medtronic sobre la necesidad de revisar los
objetivos para incluir funcionalidades o características adicionales, una vez que los proyectos
hubieran comenzado. “En nuestros malos días”, recuerda Mahle, “nadie sabía cuándo comenzaría el
próximo proyecto, mucho menos cuándo finalizaría. Por ello, cuando un competidor sacaba un
nuevo producto al mercado, o un médico importante aparecía con una nueva idea trascendente,
nuestra gente de Mercadeo se desesperaba por revisar las funcionalidades del producto que se
estuviera desarrollando, para incluir esas nuevas características. Si no lograban que se incluyeran en
este “tren”, ¿cuándo lo conseguirían? Una vez que tuvimos un “horario de trenes”, ellos pudieron
relajarse. Si congelábamos las especificaciones, y su idea o funcionalidad no podía lograrlo en este
“tren”, ellos sabían que en 18-24 meses otro “tren” dejaría la estación, y tendrían su idea en ése”.

6. Información de Mercado. Medtronic también sistematizó las formas en que la compañía

conseguía la información de los clientes, revitalizando dos comités de revisión, formados cada uno
por ocho médicos, para cada una de las líneas de marcapasos de Medtronic. Estos comités habían
trabajado en el pasado, pero habían perdido fuerza dentro de las políticas de la compañía. Se reunían
dos veces al año para proporcionar información sobre el desempeño de los modelos existentes, y
sugerir qué funcionalidades y características debía incorporar la compañía a los nuevos modelos.
“Uno de los desafíos con estos comités”, destacaba Paula Skjefte, “era que había una fuerte tendencia
a tener sólo expertos en ellos. La vida sería más sencilla de esa manera, pero no estaríamos viendo el
panorama completo. El cardiólogo promedio, sólo pasa aproximadamente el 2% de su práctica con
marcapasos. Él no está interesado en perder un día entero en nuestro Comité asesorándonos sobre
marcapasos. Nosotros queremos ser capaces de satisfacer a todos nuestros clientes, desde los expertos
que quieren hacer su propia programación, hasta los cardiólogos que sólo quieren tener un
marcapasos que funcione. Tomar el pulso del extremo del mercado menos demandante es en realidad
un gran desafío”. Una vez que estos Comités estaban correctamente constituidos y funcionando, se
convirtieron en armas fundamentales para la habilidad de Medtronic de definir los sistemas de
marcapasos correctos de forma de satisfacer las necesidades clínicas y de los clientes.

Resultados hasta la fecha

El resultado de los esfuerzos del equipo de Medtronic para disciplinar las operaciones de
desarrollo de productos de la Brady Pacing División, fue destacado, como se aprecia en los Anexos
2 y 4. El tiempo requerido para desarrollar nuevas plataformas de productos se redujo en un 75%
entre 1986 y 1996. Los costos de producto totalmente asignables por unidad cayeron 30%. Defectos
de fabricación por millón de unidades cayeron por un factor de 4. Y el número de productos con
defectos en la práctica, durante la vida de un implante, cayeron un 90%. Y la participación de la
compañía en el segmento del marcapasos Brady creció del 29% en 1986 al 51% en 1996. Medtronic
era el líder en cada segmento del mercado.

Desde Julio de 1995 hasta Julio de 1996, Medtronic reemplazó el 100% de sus productos con
nuevos modelos. Fue capaz de alcanzar cada segmento del mercado y convertirse en el mayor
competidor por volumen en cada uno de ellos, con diez productos derivados construidos alrededor
de una sola plataforma tecnológica.

“Lo que es interesante”, observa Paula Skjefte, “es ver ahora a algunos de nuestros competidores
hacer las mismas cosas que nosotros hicimos en el pasado. Hay un círculo vicioso que casi nos
destruye, y está empezando a golpearlos a ellos. Se ve de esta forma: 1. Cuando su participación de

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605-S03 ¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation

mercado comienza a declinar, ellos comienzan a discutir sobre qué necesita hacerse y cómo hacerlo.
Comienzan más y más proyectos para aplacar esas opiniones diversas. 2. Debido a que no están
enfocados, eso causa demoras, y Medtronic saca su producto primero. 3. Tienen que redireccionar su
proyecto para responder a nuestro producto, lo que los frena aún más. 4. Entran en pánico, porque
están quedando muy rezagados y tratan de que el producto estrella que están por lanzar tenga todas
las funcionalidades y características que lo ponga por delante de la competencia. 5. Esto demora aún
más, forzándolos a introducir nuevos productos que no serán funcionalmente competitivos, o bien
apurarse a sacar al mercado algo que puede ser potencialmente defectuoso, con tal de sacar algo. 6. El
efecto de esto es que gastan todo el dinero requerido para desarrollar y lanzar productos, pero es
malgastado porque no genera rentabilidad”.

Stevens agregó, “la gente nos pregunta cuál es nuestro secreto para tener una organización de
desarrollo que funcione efectivamente. Les digo que no hay balas mágicas que maten los problemas.
Es simplemente disciplina. Uno necesita hacer lo que dice que debe hacerse. Uno necesita planificar a
largo plazo. No hay atajos rápidos. Es interesante ver cuántas personas dejan estas conversaciones y
simplemente van en busca de una respuesta rápida de algún gurú por ahí. Es increíble cómo lo obvio
no es tan obvio”.

Desafíos para el futuro

El éxito, sin embargo, trajo nuevos desafíos para el equipo de Medtronic. Internamente estaba
quedando claro que el trabajo de cambiar las prácticas y la cultura de la empresa, nunca terminaría.
Stevens destacó, por ejemplo, que el sistema para el desarrollo profesional dentro de Medtronic
representaba uno de los desafíos más desconcertantes para conseguir mejoras. Cuando tu mejor gente
cambia cada dos o tres años, uno nunca puede descansar y decir “está funcionando”. Porque estamos
continuamente perdiendo la gente que entrenamos, entender lo que hacemos y por qué lo hacemos
dura muy poco tiempo. Debemos estar permanentemente entrenando, enseñando y dirigiendo.
Supongo que algún día estos valores y procesos estarán tan arraigados que trabajar de esta forma será
simplemente parte de nuestra cultura. Pero aún no hemos llegado a ese punto. Y probablemente
cuando llegue el momento en que estén profundamente arraigados, necesitaremos olvidarlos porque
algo nuevo y mejor habrá aparecido”.

“Los nuevos desafíos de mercadeo son también formidables”, destacó Skjefte. “Siempre medimos
el desempeño de nuestros productos en términos de su beneficio terapéutico –la capacidad del
marcapasos de imitar el funcionamiento normal del sistema eléctrico del corazón. Ahora tenemos
marcapasos bicamerales, cuyos ritmos varían según la actividad del paciente, cuyas baterías tienen
una vida útil más allá de la expectativa de vida de muchos de nuestros receptores de implantes.
Quince años atrás, los marcapasos no eran programables. Hoy, nuestros modelos más avanzados
tienen 200 parámetros, los cuales pueden ser re-programados en forma no invasiva utilizando
tecnología RF (de radio frecuencia). Hoy, nuestros modelos pueden detectar y almacenar todo tipo de
información sobre irregularidades y otros eventos anormales en el corazón del paciente. Los doctores
pueden bajar esta información con tecnología RF, simplemente aplicando un aparato cerca del pecho
del paciente. ¿Cuánto más necesitamos? Me preocupa que estamos llegando a ese punto en que lo
que hemos considerado hasta ahora como “mejor” no va a ser valorado como “mejor” por la mayoría
de los cardiólogos. ¿Cómo hace uno para desarrollar un flujo de mejores productos si los clientes
están genuinamente felices con el desempeño y capacidades de los productos que actualmente
tienen? En el futuro, necesitaremos cambiar las reglas del juego. Debemos encontrar la manera de
añadir valor en distintas formas”.

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¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation 605-S03

“Igualar a los competidores era un desafío muy distinto al que tenemos actualmente, que es
mantenernos una generación por delante de ellos –porque ahora nosotros somos los que necesitamos
definir qué debemos añadir a las generaciones de productos”, añadió Don Deyo.

Afortunadamente para Medtronic, los expertos continúan pronosticando un fuerte crecimiento

para el mercado de marcapasos en el futuro, gracias a una población cada vez más necesitada de
marcapasos debido al envejecimiento de la generación del “baby boom” (nacidos después de la
Segunda Guerra Mundial) en Europa occidental, Japón y Norteamérica. Adicionalmente a este
crecimiento, el gran potencial para los marcapasos en otras partes de Asia, América Latina y Europa
del Este, donde el crecimiento económico hace más accesible los avances tecnológicos médicos, hace
pensar incluso en mayores posibilidades de crecimiento. Esto será aun más cierto si se pudiera
reducir significativamente el precio de los marcapasos (actualmente entre US$ 2.000 y 7.500,
dependiendo de sus características y funcionalidades).

También parecía, en 1996, que el escenario competitivo de la industria se había estabilizado.

Mientras 15 empresas habían entrado en la industria mundial de marcapasos entre 1965 y 1980, para
1996 sólo cinco de ellas aún permanecían. Medtronic tenía la mitad del mercado; St. Jude Medical
(anteriormente Siemens) tenía 23%; Sulzer Intermedics 11%; y Guidant (recientemente separada de
Eli Lilly) y Biotronic, una firma alemana enfocada principalmente en regiones del mundo en
desarrollo, cada una con el 8%. A pesar de que varios de estos competidores estaban tambaleándose
debido al rápido ritmo de desarrollo de productos que Medtronic estaba aplicando, eran compañías
competentes, con suficiente capacidad financiera. En Norteamérica en particular, los esfuerzos de las
empresas de cuidado médico por comprar volúmenes más grandes a menos proveedores que fueran
más eficientes, con variadas líneas de productos, alzaron sustancialmente las barreras de entrada a la
industria a futuros competidores.

“Nos hemos puesto metas muy distintas”, añadió Steve Mahle. “Queremos llevar los marcapasos
a países menos desarrollados. Esto será un desafío para Medtronic, porque nuestra cultura no nos
permitirá ofrecerles productos de menor calidad sólo para que puedan adquirirlos. Debemos
encontrar la forma de proporcionarles la terapia adecuada, a un precio adecuado. Esto seguramente
incluya tecnología muy avanzada y un esfuerzo masivo para educar a los médicos. Y debemos
conseguir hacerlo en forma rentable”.

“En los países desarrollados, donde tenemos el 95% de nuestro volumen, nuestro objetivo es ver
que cada paciente tenga acceso no sólo a la terapia de los marcapasos, sino a la terapia adecuada –
donde la tecnología de sus marcapasos es específica para su enfermedad. Por ejemplo, diez años
atrás, sólo 30% de nuestros pacientes recibían marcapasos bicamerales. Hoy estamos al 50%, pero un
70% los necesita. Esto requiere que no sólo vendamos aparatos”, continuó Mahle. “Debemos educar a
los médicos y ayudar a los proveedores de seguros médicos a entender que deberían reembolsar a los
pacientes por los aparatos que les generen una terapia óptima”.

Skjefte describió otra dimensión del desafío de mercadeo: “Ahora que hemos tomado la delantera
tecnológica, debemos trabajar mucho más cerca con nuestros clientes para que entiendan cómo
hacerse (ellos) más exitosos y rentables utilizando nuestros productos. Esto significa no sólo nuestros
clientes médicos –cardiólogos, electro fisiólogos y cirujanos- sino también los gerentes de los
hospitales y grupos de compra”.

Ayudar a estos clientes a ser más rentables por usar aparatos Medtronic representa un gran
desafío, porque la prioridad que cada uno le asignaba a los diferentes aspectos de un sistema de
marcapasos era diferente y porque los mismos clientes no estaban estructurados para entender qué

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605-S03 ¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation

era rentable para ellos. Por ejemplo, Medtronic había perdido recientemente una de sus mayores
cuentas, la Intermountain Cardiology Clinic en Salt Lake City, a manos de un competidor que había
bajado su precio casi US$ 1.000 por debajo del de Medtronic. A pesar de que el aparato de Medtronic
era más fácil de programar al ser instalado, los responsables de maximizar la rentabilidad del
laboratorio de catéter de la clínica (la sala de operaciones donde los marcapasos eran implantados)
determinaron que ellos maximizarían la rentabilidad del laboratorio utilizando el marcapasos más
barato.

Sin embargo, el seguimiento de los pacientes con marcapasos recientemente implantados en esa
clínica era manejado por un departamento dependiente de otro centro de costos, y para ellos utilizar
el marcapasos de la competencia resultó ser mucho más caro. Todos los nuevos marcapasos
necesitaban de ajustes apenas unas pocas semanas después de ser implantados, para solucionar
aspectos particulares de la enfermedad y estilo de vida de cada paciente. Debido a que el producto de
Medtronic grababa información sobre las funciones del corazón de cada paciente dentro del propio
marcapasos y permitía a los médicos descargar y analizar dicha información y ajustar fácilmente el
marcapasos a través de un aparato de RF apenas acercándolo al pecho del paciente, todos los ajustes
necesarios podían hacerse en una simple visita de 30 minutos. El sistema competidor, por el
contrario, requería que el paciente visitara la clínica dos veces para ser ajustado, tomando
aproximadamente 1,5 horas por visita. Adicionalmente, en el lapso entre esas dos visitas (casi dos
semanas) el paciente debía cargar un monitor “holter” de US$ 500 en su cinturón durante las 24
horas, para grabar las funciones cardíacas que eran detectadas por electrodos pegados al pecho del
paciente. Los costos adicionales por este monitoreo y por ajustes sobrepasaban los ahorros alcanzados
por comprar el marcapasos más barato. Pero como los ahorros y los mayores costos eran incurridos
por dos centros de costos diferentes de la clínica, llevó un esfuerzo enorme a la gente de ventas de
Medtronic recuperar aquel cliente.

“Estos clientes no sólo hablan un lenguaje distinto al de los doctores que son nuestros clientes
tradicionales, sino que también sus conocimientos y preferencias están fuertemente influenciados en
relación al área de la cual son responsables dentro del sistema terapéutico. De alguna forma, hemos
tenido que reestructurar nuestros equipos de venta y mercadeo para entender y enfrentar mejor sus
preocupaciones”.

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¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation 605-S03

Anexo 1: Un Organigrama Parcial de Medtronic

Bob Griffin Otros

Presidente subordinados
Medtronic Pacing

Kris Johnson
Steve Mahle Presidente
Gerente General Gerente General Presidente
Promeon MicroRel (Circuito Negocio Brady Tachy Arythmia
(Baterias) Integrado Hybrid) Pacing Manejo del
Negocio

Mike Stevens
Otros subord VP & Gte.Gral.
Stan Myrum
directos: Division PGP
VP, Gte.Gral.
Asuntos Regulat. (Generadores
Brady Leads
Pruebas Clini. etc. & programad.
implantables)

Don Deyo
Otros subord Director Desar.
Dir. Desarrollo Producto
directos Producto

Paula Skjefte
Director
Director MKT
MKT

= Miembro del Equipo de Plani-

ficación del Producto
Mike Grant
Director Investig.
Director Investig.

Larry Clark
Director Fabric. & Director Fabric. &
Materiales Materiales

Otros subord Otros subord

directos directos

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605-S03 ¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation

Anexo 2: Cambios en la Participación de Mercado de las Principales Compañías de Marcapasos

70
Paricipación de Mercado

60

50

Medtronic

40

30 Siemens/
St.Jude Medical
Cordis
Intermedics

20

Others
10

Cardiac
GE Pacemakers

0
1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996

Notas: Durante éste período, la propiedad de varias de éstas compañías cambió de manos.
Intermedics fue adquirida por Sulzer a comienzos de los noventa. St. Jude Medical adquirió el
negocio de marcapasos de Siemens; y Cardiac Pacemakers, una división de Eli Lilly, fue separada
junto a otras compañías de productos médicos, formando una corporación independiente llamada
Guidant.

Fuente: Las estimaciones del escritor, sintetizadas de información provista por la compañía, por analistas en
inversiones y por David Gobeli y William Rudelius en “Innovaciones en Gerenciamiento: Lecciones de la
industria de marcapasos”. Sloan Management Review (26). Verano 1985 pp. 24-43.

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¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation 605-S03

Anexo 3: Procesos por los cuales se definían los Conceptos de Nuevos Productos en Medtronic

Evaluación Evaluación
de medio ambiente Tecnológica

Necesidades Negocio Brady Necesidades no

Articuladas de Clientes Objetivos Articuladas de clientes

Proceso de Definición
de las características

Evaluación del Proceso de valoración Proceso de

Valor de Mercado de características Evaluación de Factibilidad

Definición del Sistema

Nota: A través de este proceso, en la medida en que las necesidades de los clientes eran
comparadas contra los objetivos del negocio y la factibilidad tecnológica, los miembros de Mercadeo
de los equipos de desarrollo de Medtronic buscaban continuamente la retroalimentación por parte de
los clientes respecto de las características que se pretendían escoger o reemplazar.

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605-S03 ¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation

Anexo 4: Mejoras en el desempeño de Desarrollo de Nuevos Productos en Medtronic, 1986-1996

Nota: Para proteger los intereses de propiedad de la compañía, los números de la tercer, quinta y
sexta columna, cuyos títulos están destacados con un asterisco (*) están indexados donde 1995=100.

Tiempo* No. de modelos Costo* de Defectos* de Tiempo (días)

Nombre requerido derivados producción por producción por de Producción
Año de la para diseñados para unidad cada millón de
Plataforma desarrollar esta plataforma completamente unidades
plataforma asignado

1986 Activitrax 160 1 140 30

1987

1988

1989 14

1990 120

1991

1992 Elite 140 1

1993 270

1994 110 150 8

1995 Thera 100 41 100 100 7

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¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation 605-S03

Apéndice: El Marcapasos Cardíaco

Las contracciones rítmicas del corazón que bombean la sangre en el cuerpo son estimuladas por
impulsos eléctricos del sistema nervioso. Los marcapasos cardíacos complementan o reemplazan el
mal funcionamiento del sistema eléctrico del corazón. El corazón contiene cuatro compartimientos –
la aurícula derecha e izquierda y el ventrículo derecho y el izquierdo. La sangre fluye desde las venas
del cuerpo hasta la aurícula derecha donde se junta, y luego es bombeada dentro del ventrículo
derecho. La sangre se bombea del ventrículo derecho a los pulmones para obtener oxígeno, y luego se
bombea dentro del ventrículo izquierdo. La sangre, ahora fresca con oxígeno, es bombeada del
ventrículo izquierdo a las arterias de todas las partes del cuerpo.

Para iniciar la secuencia correcta de contracciones, un impulso eléctrico normal se origina en el

nódulo sinoauricular (SA) en la aurícula derecha. Este impulso luego se esparce por ambas aurículas
y estimula la contracción auricular. La señal eléctrica continúa por los ventrículos a través del nódulo
auriculoventricular (AV), el cual demora la señal 1/10 de segundo aproximadamente para permitirles
a los ventrículos llenarse de sangre. Cuando los ventrículos completan su contracción, la señal se
inicia nuevamente en el nódulo sinoauricular (SA), creando un ritmo parejo de pulsaciones.

Las condiciones del corazón que hacen necesario un marcapasos pueden resultar de un mal
funcionamiento en cualquier etapa del sistema eléctrico. Los problemas usualmente aparecen en el
nódulo sinoauricular (SA) y/o en las vías de conducción AV, resultando en un ritmo lento, rápido o
irregular. Cuando el nódulo sinoauricular (SA) funciona mal, los impulsos eléctricos correctos no
serán generados para contraer las aurículas y los ventrículos a intervalos correctos. Los pacientes con
esta condición sufren de Bradicardia: Sus corazones laten a un ritmo persistentemente lento. Cuando
el nódulo AV y sus vías neurológicos funcionan mal, la señal eléctrica que acaba de estimular la
contracción auricular es bloqueada impidiendo el inicio de la contracción ventricular.
Consecuentemente, un paciente que sufre de bloqueo auriculoventricular tendría un latido auricular
normal, pero su ritmo ventricular sería demasiado lento.

Como muestra el diagrama debajo, el cuerpo principal del marcapasos es llamado El Generador
de Pulso, compuesto principalmente por un circuito eléctrico y la batería. Un cable aislado llamado El
Conductor, conecta este circuito a la pared interna de una de las cámaras del corazón. El impulso
eléctrico es creado por el generador de pulso y después es transportado al músculo del corazón a
través del conductor.

Los primeros marcapasos empleaban un sistema unicameral: Tenían un conductor que estaba
fijado al ventrículo derecho. Estos aparatos fijaban el ritmo cardíaco en forma fija y pareja
(usualmente de 70 a 80 latidos por minuto), independientemente del ritmo intrínseco del corazón y
de los cambios en la actividad corporal. Debido a que el corazón y el marcapasos implantado
operaban independientemente, el aparato era llamado Asynchronous.

La siguiente generación de marcapasos unicamerales, que Medtronic inventó a mediados de los

sesenta, fijaba el ritmo del corazón “a demanda”, lo que significa que si el corazón funcionaba por sí
mismo, el marcapasos no enviaba un impulso al corazón.

En 1981 Intermedics Corporation, un nuevo participante en la industria cuyos fundadores incluían

varios ex-empleados de Medtronic, introdujo el primer marcapasos bicameral. Este diseño utilizaba
dos conductores –uno en la aurícula derecha y una en el ventrículo derecho, los cuales podían
detectar y grabar la actividad de ambas cámaras y asegurarse de que sus contracciones se
sincronizaran. El marcapasos bicameral era capaz de modificar el ritmo del corazón, al detectar o

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seguirle el rastro a la actividad auricular y entonces acompasar el ritmo del ventrículo de acuerdo a
ello. Sincronizar las contracciones auriculares-ventriculares le permitía al paciente una mayor
flexibilidad en su actividad.

Los marcapasos eran implantados debajo de la piel del paciente, cerca del corazón, en un
procedimiento relativamente simple. Poco antes de ser implantados, muchos marcapasos eran
colocados en un aparato de programación, generalmente ubicado sobre una silla del laboratorio o
sala de operaciones, donde la implantación se llevaba a cabo. Esto permitía al médico programar el
marcapasos de forma que la frecuencia de los pulsos por él generados y varios otros atributos del
aparato pudieran ser modificados a la medida, de acuerdo a las necesidades de cada paciente.

El conductor en el modelo unicameral era implantado dentro del ventrículo derecho, en forma
relativamente sencilla. Ajustar el conductor de los marcapasos bicamerales, sin embargo, requería de
mayores aptitudes quirúrgicas, ya que los lugares en la aurícula eran difíciles de alcanzar y ajustar el
conductor a la muy suave pared de la cavidad auricular era difícil. Esta dificultad, sumada a su
mayor costo, mantuvo la participación de mercado total de los marcapasos bicamerales cercana al
20% a lo largo de los ochenta, a pesar de su superior funcionalidad. Sin embargo, innovaciones de
procedimientos y de aparatos en los noventa redujeron estas barreras, de forma que el uso de los
aparatos bicamerales se hizo mucho más frecuente.

El Marcapasos Cardíaco

Generador de Pulso

Salida de Conexión
Guía

(Alambre Aislado)
Circuito
Eléctrico Batería

Extremo del Electrodo

20