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ELEMENTOS GENERALES
DE

ALTA DIRECCIÓN
PARA
EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

(Compendio y complemento)
C.P. Juan José González Tapia
 1

PRÓLOGO
El autor de esta obra, pretende proporcionar una visión técnica y sencilla de
Alta Dirección, que siendo una función fundamental de la administración
ha sido marginada de los tratados técnicos de la profesión por autores de
prestigio, tal vez por considerar su conocimiento y práctica tan obvios y
elementales, que no consideran necesario abordar el tema directamente,
dejando la labor de recolección de técnicas y herramientas inherentes, al
profesional que las requiera en los inicios de la práctica en la profesión.

Existe un sector de profesionales recién egresados de la universidad, que no

han tenido la oportunidad de conocer la dinámica empresarial en la que se
adquiere la madurez de criterio para el ejercicio exitoso de esta función,
por lo tanto, requieren de orientación en la realización de los primeros
intentos a este nivel. Es así, como surge en el maestro la idea de recopilar
y comentar los elementos fundamentales de los procesos de “Alta
Dirección”.

Al principio de esta obra, el autor maneja elementos que proporcionan una

visión del contexto en el que se desarrolla la actividad económica
empresarial, sobre todo, el de las empresas pequeñas y medianas con
fines de lucro que son las más trabajadas por los profesionales de las
carreras comerciales recién egresados de la Universidad.

Más adelante, ofrece una visión humanista del tema, considerando que el
hecho de dirigir un grupo humano, tiene mucho de subjetivo y que para
entenderlo y practicarlo con éxito, es necesario definir el perfil del
individuo y su sentir, para asegurar su éxito en el mundo empresarial.

En la dirección administrativa se manejan actitudes humanas, actitudes que

tienen un origen diverso en las necesidades y emociones del ser, así como
en las motivaciones que se constituyen en variables y como tales, es
necesario conocerlas y manejarlas con habilidad para conducir el caudal
 2

de esfuerzos colectivos con eficiencia, en busca del objetivo social

principal.

Más adelante, en el desarrollo, se abordan temas que ofrecen tácticas y

herramientas, para modular la contribución de las diferentes actividades
que se constituyen en funciones y estas, en el caudal de esfuerzos de la
operación para el logro del propósito y objetivo de la empresa.

Al terminar se apuntan los requerimientos de las capacidades técnicas

especializadas del director y del grupo de colaboradores, que se pueden
definir en función del giro y de las dimensiones de la empresa.

Como última sección ha incluido algunos apartados literarios como

apéndices, que analizan elementos de la función administrativa y que en su
opinión, son apoyos valiosos para el buen desempeño de la dirección, por lo
tanto, aclaran dudas que pueden ser elementales en el novel director.

Al final nos proporciona un glosario de términos técnicos y una

bibliografía, como elementos fuente de aclaración y orientación para el
profesional.

M. en C.A. Patricia Soto Castila

 3

PREFACIO
Respetable lector, se ha querido aprovechar el espacio literario del prefacio
de esta obra para dirigir unas palabras que aclaren la obviedad de su
contenido, la cual, tiene su origen en la intención de ofrecer conceptos y
situaciones elementales que generalmente provocan dudas en el
desempeño, de los primeros intentos del ejercicio profesional en las
carreras comerciales.

Por razón natural, la oferta de ideas que la constituyen, es producto de las

experiencias vividas por el autor al de incursionar en los niveles ejecutivo y
directivo del mundo empresarial.

Las carencias tecnológicas existentes en la época en la que esto sucedió,

son determinantes en el impacto que estas tienen en la profesión, dado que
no existían los recursos de cómputo y los medios masivos de comunicación
que tenemos en el presente; todo esto, aunado al enfoque americanista
que adoptaban las obras técnicas de los grandes autores, al ofrecernos
tácticas y herramientas administrativas aplicables al medio empresarial
norteamericano, provocó un vacío que se constituye en barrera para
comprender y solucionar los fenómenos que en materia de dirección, se
suceden en el mundo latinoamericano en las empresas con fines de lucro
específicamente en el mexicano.

Escribir con fines didácticos es una gran responsabilidad, es un asunto que

debe manejarse con respeto y sumo cuidado, sin embargo; es mayor el
compromiso moral y el reto magisterial que lo mueve a uno para
compartir el conocimiento, que bien sabemos, a otros les hace falta.

Para la realización de esta obra se ha procurado proporcionar una serie de

conceptos y definiciones en diferentes formas, partiendo del enfoque de la
pedagogía conceptual que nos indica que una percepción teórica clara y
puntual, favorece en mucho, la eficiencia práctica en el manejo y
aplicación de técnicas y procedimientos científicos en sus respectivos
ámbitos de operación.
 4

Vaya una disculpa bien intencionada al lector, que contando con un grado
de intelectualidad superior, pudiera sentirse afectado por el enfoque
elemental de obviedad en temas y conceptos de la obra, y a la vez,
apelamos a su amable comprensión ya que esta guía-prontuario ha sido
diseñada como ya se dijo, para el novel profesional en su reciente egreso
de las aulas universitarias.
 5

INDICE GENERAL

PRÓLOGO
PREFACIO
DEDICATORIAS Y RECONOCIMIENTOS
SUGERENCIAS PARA MANEJO Y CONSULTA DE ESTA OBRA
INTRODUCCIÓN GENERAL

CAPÍTULO No. UNO

GENÉTICA EMPRESARIAL

1.1 IDEA DEL NEGOCIO. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 23

1.1.1 Introducción, 1.1.2 Labor de Creatividad, 1.1.3 La idea del negocio, 1.1.4 La
necesidad y el sujeto necesitado, 1.1.5 El objetivo empresarial, 1.1.6 La misión, 1.17 La
visión y el propósito empresarial.

1.2 UN NICHO EN EL MERCADO. ---------------------------------------------------------------------------------

31
1.2.1 Introducción, 1.2.2 Estudio de mercado, 1.2.3 Perfil de la competen cia, 1.2.4
Administración de ventas y mercadotecnia.

1.3 EL PRODUCTO, UN SATISFACTOR IDEAL. ------------------------------------------------------------------- 37

1.3.1 Introducción, 1.3.2 Ingeniería del producto, 1.3.3 Diseño, características y
presentación, 1.3.4 La Producción, sus volúmenes y procesos.

1.4 EL GRUPO, LA ESTRUCTURA, LAS ACTIVIDADES Y SU ORGANIZACIÓN. ---------------------------- 41

1.4.1 Constitución del grupo, 1.4.2 La organización, 1.4.3. Sistemas de organización y
organigramas, 1.4.4 Funciones, división del trabajo y actividades, 1.4.5 La Autoridad, la
responsabilidad sus líneas y niveles en la estructura, 1.4.6 Un sistema de comunicación en
la estructura.
47
1.5 PRINCIPALES FACETAS DEL PERFIL DE UN DIRECTOR. --------------------------------------------------
1.5.1 El Director persona Física, 1.5.2 El Director lider y guía de la organización, 1.5.3 El
Director representante legal de la persona moral, 1.5.4 El Director funcionario de alto nivel,
1.5.5 El Director como Delegado, 1.5.6 El Director como miembro del equipo de trabajo.

CAPITULO No. DOS

UNA VISIÓN ADMINISTRATIVA Y ORGANIZACIONAL
 6

2.1 NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN. ----------------------------------------------------------------------

57
2.1.1 Introducción, 2.1.2 El director como visionario del mundo empresarial, 2.1.3
Elementos de la administración y su aplicación, 2.1.4. Función artística organizacional, 2.1.5
Una vigilancia permanente.

2.2 LA EMPRESA COMO SISTEMA. ------------------------------------------------------------------------------- 62

-2.2.1 Introducción, 2.2.2 La administración de recursos, una habilidad de la dirección, 2.2.3
La Administración de Recursos empresariales, 2.2.4 El ingenio del Hombre y su lógica
aplicación en los elementos de solución, 2.2.5 La jerarquización en los recursos y medios de
trabajo 2.2.6 La estructuración de funciones y actividades.

2.3 LA ORGANIZACIÓN DEL GRUPO. ------------------------------------------------------------------------------ 67

2.3.1 La organización 2.3.2. El proceso administrativo, fundamento y apoyo de la gestión de
Alta Dirección 2.3.3 Aspectos de la mecánica administrativa 2.3.4 Aspectos de la dinámica
administrativa.
81
2.4 LA PLANEACIÓN, ELEMENTO DE PREDICCIÓN Y CONTROL. ------------------------------------------
2.4.1 Introducción 2.4.2. Después de una buena decisión, viene la acción. 2.4.3 La acción
para ser efectiva, debe ser planeada con anticipación. 2.4.4 El diseño del proceso de
planeación. 2.4.5 Conceptos y definiciones, 2.4.6 Plan presupuestal, 2.4.7 Plan general,
2.4.8 Acciones preliminares y preparatorias del presupuesto 2.4.9 Cédulas de planeación y
análisis.
97
2.5 INTEGRACIÓN DE RECURSOS.----------------------------------------------------------------------------------
2.5.1 Introducción, 2.5.2 Recursos empresariales, 2.5.3 Integración de cosas, 2.5.4
Integración de personas, 2.5.5 Recursos Financieros, 2.5.6 Recursos Humano s, 2.5.7
Recursos Materiales y Tecnológicos, 2.5.8 El Tiempo y el Espacio, 2.5.9 Recursos Éticos,
Filosóficos y Psicológicos, 2.5.10 Clima y Ambiente organizacional.

CAPÍTULO No. TRES

LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA

3.1 INICIO DE LA OPERACIÓN. ------------------------------------------------------------------------------------ 113

-3.1.1 La puesta en marcha, 3.1.2 Los primeros intentos de operación, 3.1.3 El evento de
inauguración 3.1.4 Ajustes para la armonía y coordinación 3.1.5 Implantac ión de Sistemas,
3.1.6 Sistemas simples de control y supervisión 3.1.7 Las primeras evaluaciones para
confirmación de rumbo y orientación.

3.2 REGULARIZACIÓN Y ESTABILIZACIÓN DE ACTIVIDADES.---------------------------------------------- 121

-3.2.1 El papel de la Dirección, 3.2.2 Análisis de la función, 3.2.3 La integración del equipo de
colaboradores 3.2.4 Diagnóstico de la acción dinámica del grupo, 3.2.5 La coordinación de
 7

funciones, 3.2.6 Labor de crecimiento y desarrollo 3.2.7 Labor re visora y de evaluación 3.2.8
Labor correctora de retroalimentación.

133
3.3 LA INGENIERIA Y SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. -------------------------------------------
3.3.1 Introducción 3.3.2 La Ingeniería de Sistemas y la Ingeniería de Operación, 3 .3.3
Principales formas de aplicación 3.3.4 Otras aplicaciones especiales 3.3.5 La Estructuración
de Funciones y Actividades 3.3.6 El Análisis de puestos y su aplicación 3.3.7 Visión
técnica para la ubicación de los recursos y medios de trabajo.

CAPÍTULO No. CUATRO

VIGILANCIA PERMANENTE DE RUMBO Y DIRECCIÓN
151
4.1 VIGILANCIA DEL RUMBO Y DIRECCIÓN ---------------------------------------------------------------------
-4.1.1 Introducción, 4.1.2 Vigilancia y evaluación periódica de la Filosofía Empresarial, 4.1.3
Confirmación y Evaluación permanente del objetivo, 4.1.4 Confirmación y Evaluación
permanente de La Misión, 4.1.5 Vigilancia y Evaluación permanente sobre La Visión, 4.1.6
Confirmación y Evaluación del Propósito Económico, 4.1 .7 Revisión y Evaluación de la
Cultura empresarial, 4.1.8 Sugerencias para su evaluación 4.1.9 Propuesta de Cuestionario.
159
4.2 EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN. ----------------------------------------------------------------------------
- 4.2.1 Introducción, 4.2.2 Aplicación de módulos para control, 4.2.3 Sugerencias para su
evaluación, 4.2.4 Procedimientos simples por área, 4.2.5 Supervisión de funciones en
operación y su coordinación. 4.2.6 Confirmación del objetivo en cada labor, 4.2.7
Sugerencias para evaluación, 4.2.8 Funciones, elementos y actividades de Contraloría 4.2.9
Cuestionario de evaluación de servicios inter-departamentales.
176
4.3 LABORES DE SUPERVISIÓN. -------------------------------------------------------------------------------------
4.3.1 Introducción, 4.3.2 Revisión periódica de la estructura organizacional, 4.3.3 Revisión
periódica del plan general establecido, 4.3.4 Revisión periódica de la integración
administrativa, 4.3.5 Revisión permanente sobre la funcionalidad de los Sistemas y sub -
sistemas, 4.3.6 Revisión permanente sobre la operación de controles. 4.3.7 Metodologí a
general de vigilancia y corrección.

4.4 LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA ------------------------------------------ 190

4.4.1 Introducción, 4.4.2. La Estructura Financiera, 4.4.3 La empresa como sujeto de
inversión 4.4.4 El capital, recurso financiero fundamental 4.4.5 Fuentes de procuración y
abato financiero 4.4.6 Planeación de volúmenes y su proporción en la estructura 4.4.7
Elementos de planeación financiera 4.4.8 Análisis financiero 4.4.9 Interpretación
financiera 4.4.10 Proporciones financieras más comunes 4.4.11 Control y vigilancia sobre
el manejo y aplicación de fondos 4.4.12 Estudios e investigaciones financieras 4.4.13
Rendimientos y rentabilidad.
 8

CAPITULO No. CINCO

TÉCNICAS DE INGENIERIA Y SU APLICACIÓN ORGANIZACIONAL

5.1 EL INGENIO, LA INGENIERIA Y LA EMPRESA ------------------------------------------------------------ 219

5.1.1 Introducción, 5.1.2 La Toma de Decisiones 5.1.3 Plantilla de ingeniería con enfoque
general.

5.2 EL ORDEN Y LA SECUENCIA EN LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA - ------------------------------- 229

5.2.1 Introducción, 5.2.2 La ingeniería y el diseño de procesos en la empresa, 5.2.3 Los
sistemas en la empresa y la secuencia lógica de actuación 5.2.4 La ingeniería y el sistema de
administración, 5.2.5. Las funciones y los diagramas de proceso por funciones.

5.3 LA INGENIERIA Y LA PROCURACIÓN DE RECURSOS EN LA EMPRESA ----------------------------- 236

-5.3.1 Introducción 5.3.2 La ingeniería y el diseño de procesos, rutinas y actividades en la
empresa 5.3.3 La ingeniería financiera 5.3.4 Plantilla de ingeniería aplicada a Recursos
Financieros 5.3.5 La Ingeniería y la Administración de Personal 5.3.6 Plantilla de ing,
aplicada a Recursos Humanos y Administración de Personal 5.3.7 La ingeniería y la
Administración de Recursos Materiales 5.3.8 La ingeniería y su aplicación en la procuración
y administración de recursos materiales.

5.4 LA INGENIERIA Y LA PROCURACIÓN DE RECURSOS ESPECIALES ------------------------------------ 253

5.4.1 Introducción 5.4.2 La Ingeniería y la tecnología al servicio de la empresa 5.4.3 La
Ingeniería y la Administración de espacios al servicio de la empresa 5.4.4 La Ingeniería y la
Administración del tiempo en la vida de la empresa.

5.5 LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LA INGENIERÍA DEL TRABAJO AL SERVICIO DE LA

EMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 265
5.5.1 Introducción 5.5.2 La Ingeniería de Métodos 5.5.3 Elementos 5.5.4 Silogismo
de justificación 5.5.5 Funciones y actividades 5.5.6 Recomendaciones 5.5.7
Ingeniería del trabajo

ÍNDICE DE APÉNDICES

RELATORIO EXPLICATIVO DEL CONTENIDO DE LOS

APÉNDICES COMPLEMENTARIOS ---------------------------------------------------------------- 273

Apéndice No. 1 LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL ---------------------------- 277

Introducción, Definición general, Elementos, Una cultura empresarial como sistema
integrador en cuerpo de doctrina.

Apéndice No. 2 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS ---------------------- 285

Introducción, Sistemas empresariales, Clasificación, Enfoque integral empresarial.
 9

Apéndice No. 3 HABILIDADES DIRECTIVAS ----------------------------- 290

Perfil de un buen director y sus habilidades, Algunas consideraciones sobre conceptos y
definiciones, Sus clases y elementos, Su necesidad y oportunidad, Asertividad y empatía
.
Apéndice No. 4 LA TOMA DE DECISIONES - ----------------------------- 300
Como labor de Alta Dirección, Algunas consideraciones para su definición y
conceptualización, Sus partes, Sus elementos y su operatividad, Modelos d e toma de
decisiones, Resumen del proceso de toma de decisiones.

Apéndice No.5 LA PLANEACIÓN PILAR DE LA GESTIÓN DE ALTA

DIRECCIÓN ---------------------------------------------------------------- 312
Introducción, Después de una buena decisión, La acción para ser efectiva debe planearse,
Conceptos y definiciones, Plan presupuestal, Plan general, Acciones preliminares y
preparatorias, Cédulas de planeación y análisis, El proceso de planeación y sus elementos.

Apéndice No. 6 EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN - ------------------- 327

Introducción, Sistema de administración y organización, El proceso administrativo
fundamento técnico de Alta Dirección, Cuadro del proceso administrativo.

Apéndice No. 7 EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN ----------------------- 344

Introducción, Conceptos y Definiciones Proceso de preparación, Análisis de puestos, La
descripción de puestos, Esquema sugerido.

Apéndice No. 8 LA CONTRALORIA FINANCIERA ----------------------- 358

Introducción, Conceptos generales, Aplicaciones, Áreas de oportunidad, Contraloría
financiera, Contraloría Administrativa Objetivos y elementos, Principios, Reglas y técnicas
de aplicación, Su intervención en áreas primordiales de la empresa, Impactos de
correlación, Funciones y actividades.

Apéndice No. 9 PIRÁMIDE DE OBJETIVOS ----------------------------- 369

Introducción, El objetivo general, Objetivos departamentales y seccionales, Diagramas de
actividades, Cuadro gráfico de división del trabajo, Objetivos empresariales.

Apéndice No. 10 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ---------------------- 373

Introducción, El mercado como estimulante de la actividad de la empresa, Clases de
investigación por Ámbito de trabajo, Funciones de investigación de mercados, Objetivos de
la investigación de mercados, Planeación de la Investigación de Mercados., Estudio de
mercado y sus beneficios , Áreas de oportunidad.
 10

Apéndice No. 11 DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN DE

VENTAS Y MERCADOTECNIA --------------------------------------------- 380
Introducción, Conceptos y definiciones, Diferencias entre objetivos de mercadotecnia y
administración de ventas, Creación y operación del departamento de ventas, Creación y
operación del departamento de Mercadotecnia, Ámbi tos de des empeño de ca da
departamento, Principales labores de la administración de ventas, Principales labores del
departamento de mercadotecnia, Rel a ci ón de a cti vi da des del depa rta mento de
Merca dotecnia, Relación de actividades en el departamento de Ventas, Orientación para la
toma de decisiones, Pronóstico de ventas y el apoyo que l e brinda l a merca dotecni a .

Apéndice No. 12 LA CENTRAL DE OPERACIONES --------------------- 394

Introducción, Las Oficinas Generales y su estructura organizacional, Imagen de la institución
Funciones y Objetivos, Integración administrativa y funcional, Centro General de
Operaciones”

GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA TÉCNICA ADMINISTRATIVA ----------- 399

ÍNDICE TEMÁTICO --------------------------------------------------------- 419

BIBLIOGRAFÍA -------------------------------------------------------------- 425

 11

RECONOCIMIENTOS Y DEDICATORIAS

Dedico esta obra a todos aquellos que de alguna manera me han apoyado,
como muestra del profundo reconocimiento que hago a su labor altruista,
amistosa y profesional.

Al Ser Supremo:
Gracias al Señor por tantos dones recibidos
Inmerecidamente, que me permitieron
realizar este trabajo.
¡ Gracias Señor ¡

A mi esposa y a mi familia:
Gracias a Guadalupe Rosalía mi esposa, a
Carlos Alejandro, a Juan Pablo, a Marilu, y a
Juan José mis queridos hijos, por su pacien-
cia, tolerancia y compresión.
¡ Gracias ¡

A mis compañeros maestros:

A mis queridos colegas en la docencia, por su
apoyo, sugerencias y correcciones, que enrique-
cieron esta obra:

C.P. Arturo Carrasco Álvarez

Ing. Narciso Campero Garnica
M en C A Patricia Soto Castilla
¡ Gracias ¡
12
 13

SUGERENCIAS PARA SU MANEJO Y CONSULTA

Se ha tratado de dar una panorámica de los aspectos más elementales de la
función de “Alta Dirección de Empresas”, partiendo de las consideraciones
que el enfoque adoptado nos impone, buscando formas de sencillez y
simplicidad que nos proporcionen profundidad y claridad en el
conocimiento de la labor, se hacen algunas propuestas para el manejo de
este manual, que consideramos, harán breve su consulta y más fácil su
aplicación; sobre todo que ha sido elaborado pensando en el novel
profesional y en el joven emprendedor que aún no cuentan con la
experiencia requerida para incorporarse con éxito al mundo empresari al.
Estamos considerando trabajar el tema contemplando las necesidades de
empresas de pequeña y mediana dimensión, estas necesidades presentan
diferentes formas según el momento de la vida de la empresa, su giro y
dimensión.
Al principio se inicia con una labor dinámica intelectual en el génesis del
organismo social, posteriormente, la constitución del mismo y el arranque
de su operación; más adelante, la etapa de regularización y estabilización
de las funciones en el contexto que marca el ámbito del giro, la labor de
supervisión y control, las formas de superación y mejora con la evaluación
correlativa y su corrección, y por último, la evolución, el desarrollo y su
proyección.
Además del capitulado con incisos y los apartados de rigor que marca el
índice de su contenido, se insertan apéndices con algunos elementos de
apoyo directivo, así como apartados auxiliares para favorecer la
comprensión de conceptos técnicos especiales que aclaran y abundan su
contenido.
El maestro Martín Alonso, filólogo y escritor español, autor de “La Ciencia
del Lenguaje y del Arte del Estilo”, nos dice algo muy adecuado para el
caso, “cuando una pieza redaccional está bien hecha, no necesita
elementos de aclaración
 14

Para que estos apuntes cumplan con una función didáctica y de orientación,
hemos tratado de darles una secuencia lógica congruente con la vida
empresarial, además de que como ya se dijo, al final se agrega una serie de
apéndices con terminología de conceptos técnicos y expresiones que
tienen uso diferente y restringido en el mundo de las empresas.
Como resultado de lo anterior, tratamos la función directiva en la forma
como se presentan los hechos que constituyen la vida de la empresa, en la
siguiente forma: Génesis de la idea del negocio, su manejo y concepción.
Constitución jurídica y material de la empresa. Diseño de las funciones
operativas del giro correspondiente. Diseño de una planeación general y
departamental. Diseño de sistemas, procesos y procedimientos. Diseño de
sistemas de supervisión y control, además del establecimiento de formas de
evaluación.
Posteriormente en la segunda parte:
Revisión, Corrección y conformación del rumbo empresarial. Planes de
desarrollo y proyección. Apéndices analíticos y al final, fuentes
bibliográficas documentales, así como un glosario de términos técnico-
contables y administrativos.
 15

INTRODUCCIÓN GENERAL
Es fundamental transmitir una visión sobre la función de “ALTA
DIRECCIÓN”, como concepto importante de la Administración de Empresas,
aclarando que los datos que nos ofrecen la teoría y los grandes autores de
obras técnicas, no son lo suficientemente elocuentes para captar con la
sensibilidad y la profundidad requeridas, lo que es propiamente la función
en las pequeñas y medianas empresas. Aunque pudiera parecer un tanto
obvio, ridículo y simplista, el concepto tiene mucho de subjetivo, por lo
tanto, además de un criterio personal maduro se requiere abordar algunos
aspectos que faciliten el éxito en su comprensión y aplicación.
Para empezar diremos sin temor a equivocarnos, que La Alta Dirección es el
“Dulce Encanto de la Administración”. El que la vive en la práctica,
percibe la fascinación y el ensueño que produce la fantasía de la
creatividad, del diseño y la aplicación del ingenio con que actuamos,
cuando participamos en la cúpula de la estructura del organismo social,
para conceptualizar en lo abstracto y en el papel, lo que después será un
grupo social en operación. Así es como germina en primera instancia la
genética empresarial.
Utilizamos el término “Alta Dirección”, para llamar así a la función que se
realiza en el más alto nivel de la estructura jerárquica de un organismo
social, en la cual, se gesta la idea del negocio con todo el cúmulo de sus
implicaciones. Para entenderla mejor, prudente será reflexionar sobre el
nacimiento, operación, crecimiento, desarrollo y vida de la empresa.
El emprendedor futuro empresario, desempeña esta labor desde que tiene
la idea de poner su negocio, imaginando cual será el giro, la inversión, la
necesidad insatisfecha en el mercado al cual, dedicará su empeño y
creatividad, así como visualizando en abstracto los recursos necesarios
para la dinámica de su operación.
Así las cosas, un enfoque objetivo para realizar un análisis de altura, será
establecer rangos en la dimensión del grupo, su giro y sus procesos; ya que
 16

de acuerdo a estas características las variables que se habrán de presentar

cambiarán, siendo lógicamente, diferentes en su tratamiento.
Una clasificación elemental pero adecuada y muy ilustrativa, será la de
Micro y pequeña empresa, mediana, grande y un nivel corporativo,
acordes a la actividad que se vaya a realizar.
Cuando hablamos de “ALTA DIRECCIÓN EMPRESARIAL” debemos considerar
como ya se dijo, que esta función se realiza en el más alto nivel del
organismo social, por esa razón se llama “Alta”, para definir su razón de
ser, sus objetivos, su misión, la visión objetiva del negocio y su propósito,
diseñados por el empresario o los socios fundadores.
El Génesis empresarial es el momento en donde se logra la fantasía en la
abstracción de lo que será la nueva empresa, en la manifestación de un
sentimiento de creatividad y es por ese motivo, que tiene una importancia
trascendental. Inicialmente es realizada como ya mencionamos, por los
dueños o accionistas fundadores, que al detectar necesidades humanas
insatisfechas o parcialmente satisfechas en el mercado, buscan un nicho
con la intención de trabajarlo proporcionando el satisfactor ideal, en busca
de utilidades o rendimientos para su inversión.
Durante la operación de la vida de la empresa ya en la actividad cotidiana,
la función cobra importancia por ser la base de la planeación táctica y
estratégica del negocio, la cual, funcionará como parámetro de gestión
para medir la eficiencia y precisión con la que se administrará; Sin embargo,
en la mayoría de los casos se complica a tal grado, que los propietarios
requieren de la asesoría de profesionales especializados en cada área para
lograr el éxito esperado.
Los empresarios normalmente tienen clara la idea del negocio, pero no
saben sortear las dificultades que se presentan en el marco circunstancial
de la dinámica empresarial, que por desgracia para ellos, tiene infinidad de
detalles de índole técnica y en diferentes campos de la actividad
económica. En este momento nace la necesidad de contar con apoyo
técnico especial para difundir la idea del negocio hacia el personal en todas
las áreas y hacia todos los niveles de la estructura del organismo social, a
través de una comunicación que nos permita motivar la iniciativa y la
participación de los colaboradores en la coordinación de esfuerzos hacia el
 17

objetivo grupal. Es así como nace la proyección del tercer momento de la

función, “La operación, el crecimiento y desarrollo empresarial”.
Durante el crecimiento del organismo social, se da el campo propicio para
los especialistas, pues hay la oportunidad de demostrar la vocación de
servicio en el ejercicio profesional, apoyando a los que asumen los puestos
directivos, proporcionándoles las tácticas y herramientas necesarias para
ese logro y su correcta aplicación.
Más adelante, en el análisis de los elementos de la función directiva,
podremos apreciar las diferencias que implican el rango y el volumen en el
giro de las actividades, con relación al desempeño de cada labor.
Otro aspecto importante que habremos de comentar, es la manifestación
artística de esta función. Es común la costumbre de opinar y comentar
sobre diferentes conceptos que usamos en nuestra comunicación ordinaria,
la verdad es que en muchas ocasiones manejamos términos sin reflexionar
sobre su verdadero concepto o definición. Habrá quienes por su formación
cultural sean una excepción a esta regla, en el caso de la dirección como
una expresión de arte, nosotros creemos que es así. Si preguntamos a
alguien que es el arte, todo mundo nos dará una opinión de acuerdo a su
percepción personal.
Si bien es cierto que el arte es una cuestión eminentemente subjetiva,
también lo es que para trascender en el ámbito cultural, el arte debe tener
una serie de atributos y características para ser reconocido como tal por la
comunidad, que generalmente es crítica y estricta en su opinión.
A continuación y sin pretender ser un poseedor de la verdad, voy a ofrecer
algunas ideas propias sobre el “Concepto de Arte”, que me han surgido en
la reflexión.
El Arte es una forma de expresión y comunicación. Esta comunicación usa
diferentes medios que son abundantes y muy variados. Para tratar de
afinar esta idea voy a ofrecer un intento de definición personal.
--“El Arte es una forma de expresión humana, mediante la cual, se trata de
trasmitir un mensaje reproduciendo el sentimiento emotivo que ha
provocado la belleza, la gracia, o la habilidad que existe en los elementos
del mundo que nos rodea y en la naturaleza”. Es una expresión sutil
 18

estética, que tiene efectos en el mundo sensorial del ser humano, tanto en
el del creador como en el del espectador. Este mundo sensorial impacta
con trascendencia en el intelecto del hombre, su calidad estriba en la
magnitud del impacto que provoca.
Visto de esta manera, podemos reconocer calidad artística en un sin
número de actividades humanas, como las bellas artes, las artesanías, las
actividades culinarias y en muchos casos hasta en las profesiones liberales
como es el caso de la administración.
--El Artista es el sujeto que practica una actividad con estas características,
para ello se vale de reglas, técnicas y herramientas que favorecen su
expresión. La intención del artista en muchas ocasiones ni siquiera es
buscar las reacciones sensoriales del espectador, se enfrasca en un éxtasis
de gozo y creatividad personal, que no le permite pensar en quien apreciará
su obra, se concreta en vivir y sentir la gracia, la sutileza y la belleza de los
motivos de su expresión.
--Su Origen, ¿Qué es lo que mueve al hombre a practicar una actividad
artística?, ¿Cuál es el estímulo o por qué, surge en el hombre el deseo de
hacer arte? En mi opinión, la respuesta está en la esencia de la naturaleza
humana. Para explicarnos el estímulo que nace en la natura del hombre
respecto al arte, debemos hacer el intento de conceptualizar la
composición de su naturaleza, necesitamos revisar y separar los elementos
que integran al ser humano, porque todo parece indicar que el hombre
tiene en su ser, una parte animal y otra divina o espiritual, lo que explicaría
algunas acciones de su vida que son puro instinto y otras que manifiestan la
mística que aflora como parte sublime en su proceder cotidiano.
Al tenor de los comentarios anteriores, podemos decir que al ejercer la
administración como profesión, podemos hacer arte, un arte conductual
manifiesto en el trabajo con una mística de servicio que se practica al
conducir hábilmente al grupo productivo y trabajador.
Para tener una visión integral de la función directiva, será prudente
comentar los elementos esenciales de interacción que se sucede en el
proceso, tales como:
 Un grupo humano con un objetivo a realizar
 Una estructura organizacional del grupo
 19

 La existencia de un elemento de autoridad

 Una delegación estructural de la misma.
 El ejercicio humanista y efectivo de la Autoridad
 Un eficiente sistema de redes de comunicación
 Una supervisión dinámica y efectiva
 Un plan de control y retroalimentación adecuados.
Otro aspecto que proporciona claridad en la visión del concepto, es la idea
del organismo empresarial que, para concretarlo, diremos que se debe
manejar en un análisis de la planeación operativa, con base en las
características del giro y su dimensión.
La Idea del Negocio.
Para comentar la forma como se trabaja la idea del negocio en su
nacimiento, utilizaremos la clasificación elemental de las empresas
mencionada en párrafos anteriores.
La Micro y Pequeña Empresa.
Cuando se piensa en la micro o pequeña empresa, se concreta la idea con
cierta facilidad, buscando la mejor visión del giro y su mercado, calculando
la inversión que se requerirá, pensando en la ubicación apropiada y las
fechas de la operación. Consideramos prudente mencionar que no por ser
en la pequeña empresa una labor sencilla, deja de ser Alta Dirección.
En la empresa de Mediana Dimensión.
Cuando los volúmenes del negocio son mayores o cuando crecen las micro-
empresas, la labor de los directores para visualizar el crecimiento del
organismo social debe ser un poco más analítica, complicada y abundante,
ya que se habrán de considerar algunos factores que complican con su
impacto la organización. Ya no será suficiente contemplar el giro de
manera aislada sino que se tendrá que ver la competencia y un marco
circunstancial del mercado referente, así como la dimensión del grupo que
presenta otra interacción social y proyección tanto como los
requerimientos de su inversión.
En la empresa Grande, con mayor volumen de operaciones.
 20

Para que surja la idea de un negocio en gran escala, se requiere un enfoque

de mayor profundidad, que contemple las diferentes dinámicas internas
en las que se desarrolla cada función que ya en sí, llevan su propia
complejidad como unidades directivas independientes.
El Grupo de Empresas que integran una Corporación.
¿Qué podemos decir en cuanto a la dirección a nivel corporativo? En esta
labor, se requieren altos grados de especialización para cada función del
grupo, las cuales, cobran dimensiones de verdaderas organizaciones y que
en sí mismas, se constituyen como entes, objetos de una estructura
directiva independiente con su propia dinámica organizacional.
 21

CAPÍTULO No. UNO

GENÉTICA EMPRESARIAL
SUMARIO
1.1 IDEA DEL NEGOCIO. 1.1.1 Introducción, 1.1.2 Labor de Creatividad, 1.1.3 La idea del
negocio, 1.1.4 La necesidad y el sujeto necesitado, 1.1.5 El objetivo empresarial, 1.1.6 La
misión, 1.17 La visión y el propósito empresarial.
1.2 UN NICHO EN EL MERCADO. 1.2.1 Introducción, 1.2.2 Estudio de mercado, 1.2.3
Perfil de la competencia, 1.2.4 Administración de ventas y mercadotecnia.
1.3 EL PRODUCTO, UN SATISFACTOR IDEAL. 1.3.1 Introducción, 1.3.2 Ingeniería del
producto, 1.3.3 Diseño, características y presentación, 1.3.4 La Producción, sus volúmenes
y procesos
1.4 EL GRUPO, LA ESTRUCTURA, LAS ACTIVIDADES Y SU ORGANIZACIÓN. 1.4.1
Constitución del grupo, 1.4.2 La organización, 1.4.3. Sistemas de organización y
organigramas, 1.4.4 Funciones, división del trabajo y actividades, 1.4.5 La Autoridad, la
responsabilidad sus líneas y niveles en la estructura, 1.4.6 Un sistema de comunicación
1.5 PRINCIPALES FACETAS DEL PERFIL DE UN DIRECTOR. 1.5.1 El Director persona Física,
1.5.2 El Director lider y guía de la organización, 1.5.3 El Director representante legal de la
persona moral, 1.5.4 El Director funcionario de alto nivel, 1.5.5 El Director como
Delegado, 1.5.6 El Director como miembro del equipo de trabajo
22
 23

CAPÍTULO No. UNO

GENÉTICA EMPRESARIAL

1.1 IDEA DEL NEGOCIO

Introducción
Labor de Creatividad, la idea del negocio
La necesidad y el sujeto necesitado
El objetivo empresarial
La misión,
La visión y el propósito empresarial
“La imaginación es más importante que
el conocimiento” Albert Einstein

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

Algunas consideraciones generales nos indican que, para que exista un

director se necesita un grupo de elementos humanos que requieran
dirección, para que exista una agrupación, se requiere un fin y un objetivo
común, para que exista una empresa con fines de lucro con un fin y un
objetivo, se requiere una necesidad humana por satisfacer, y para que
exista la necesidad se requiere el humano necesitado.

De esta manera llegamos a la explicación lógica del por qué realizar un

análisis de los elementos que la dirección requiere para desempeñar su
función. Para comentarlo de manera simple, diremos que podemos
abordar este análisis en cuatro rubros generales: a) Una idea clara del
negocio, b) Un conjunto de elementos humanos que coordinar, c)
Recursos empresariales de inversión y d) La articulación de todos ellos
con fines de lucro.

La función de alta dirección comprende el diseño de la vida del negocio, lo

que se piensa será, desde su concepción, su operación, hasta su
crecimiento y desarrollo. En tal virtud, en la realización imaginaria de
este proceso, existen tiempos o etapas que se suceden conforme el
emprendedor va analizando y concibiendo lo que quiere realizar según los
pasos de la genética empresarial, y aunque estos conceptos deben llevar un
 24

orden y tener una secuencia lógica, también se pueden suceder en una

simultaneidad complementaria, cuando esta se considera necesaria para
facilitar la coordinación de las actividades del ente empresarial. Esta
situación se vuelve común, cuando se requieren ajustes en la dinámica
operativa o en la asignación de funciones, las cuales se deben tratar, con
cierta correlación interdepartamental.

Cuando contemplamos el desempeño de esta labor, nos percatamos de que

es preponderantemente intelectual, todo se trabaja en una abstracción con
características especiales, ya que se requiere una visión del negocio con
creatividad, con fantasía y precisión, visualizando el objetivo, el entorno en
el que se trabajará y a la vez, los impactos del medio en el que habrá de
realizarse. Dicho de esta manera tan simple, parece fácil, pero en realidad
es todo un arte el que realiza un buen promotor. Aquí surge otro
elemento por cierto, muy interesante, pues aparece el matiz artístico que
hemos comentado en la introducción, que tiene la administración en su
desempeño, el cual, nos lleva al dilema tan debatido de ver si la
Administración es ciencia, técnica o un arte.

LABOR DE CREATIVIDAD, LA IDEA DEL NEGOCIO

Es en esta parte de la labor, donde se logra la idea con una visión abstracta
de la operación, contemplando de una manera imaginaria lo que será la
nueva empresa, el mercado, su producción y su propósito, por este motivo
es que tiene importancia trascendental. Como esta labor se realiza en una
forma imaginaria y tal vez, con algún trazo de planes muy simples y
generales; los participantes dejan volar la imaginación en varios aspectos
que ellos consideran importantes, pero aunque esto parezca increíble, esta
lluvia de ideas da una gran gama de alternativas y líneas de investigación,
que en ocasiones nos permite detectar errores importantes que se habrán
de evitar, para lo cual, se deben plasmar en un plan general que coordine
los diseños del resto de los elementos para contemplar una visión de
conjunto.

Generalmente, al principio, el proceso del génesis comienza al conce bir la

idea de lo que será el objetivo del grupo, pensando en el producto,
 25

ubicándolo con relación a las necesidades humanas insatisfechas y

buscando un nicho en el mercado que lo pueda recibir para cubrirlo con un
producto con valor agregado de mejor calidad, dejando volar la
imaginación en un mundo en el que ya existe el satisfactor, pero que no ha
sido capaz de cumplir ampliamente con las expectativas del consumidor.

En esta parte el futuro empresario, trabaja la idea teniendo muy claro que
el propósito que persigue es la rentabilidad, y con profundo sentido de
responsabilidad, debe revisar el entorno económico, político, ambiental y
hasta cultural en el que habrá de realizar la labor del giro que pretende,
para asegurar el éxito del negocio.

LA NECESIDAD Y EL SUJETO NECESITADO

Como ya lo hemos dicho, para que exista una empresa con fines de lucro,
debe haber una necesidad insatisfecha o parcialmente satisfecha ocupando
un nicho en el mercado, mostrando un hueco que aqueje a un grupo
humano, para que este, a su vez, participe constituyendo la fuerza
económica de la demanda y que la empresa quiera constituir la respuesta
con la contra parte, llamada oferta. Así es el enfoque del proceso
económico del que debe partir toda abstracción del génesis empresarial.

Visto de esta manera el fenómeno económico comercial, produce el primer

momento del proceso de la función que nos ocupa, con la labor de
previsión y planeación de la operación administrativa que la dirección
realiza.

La Previsión.- Como elemento del proceso administrativo, se define según

Agustín Reyes Ponce, en su obra “Administración de Empresas, Teoría y
Práctica”, como: (pre-ver: ver anticipadamente) . “Es el elemento de la
administración en el que, con base en las condiciones futuras en que una
empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se
determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los
objetivos de la misma.”
 26

La Planeación.- Para la planeación el maestro nos dice: “Es el elemento

de la administración en el que se fija el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios y la secuencia de operaciones para
realizarlo”.

La Investigación Administrativa expuesta en las definiciones anteriores, es

un factor determinante para el éxito, para ofrecer el gusto y el interés que
se ponga al desempeño funcional del negocio. La Investigación es un
elemento indispensable en la administración de empresas, como disciplina
normativa de la conducta comercial e industrial del hombre, además de
ser un indicativo del interés que se tiene por mejorar la filosofía de
proyección y desarrollo de la actividad empresarial.

Entendemos por el término “Investigar”, la búsqueda o indagación de los

elementos necesarios para resolver problemas o satisfacer las necesidades
del hombre. Esta búsqueda puede ser completamente natural y sencilla o
metódica y sistemática; para los fines que nos ocupan, es necesaria la
segunda; la investigación metódica y sistemática que permita conocer a
profundidad lo que pretendemos al crear un organismo social, para qué y
cómo lo vamos hacer, con quién y en donde se realizará la actividad para
que sea exitosa, todo esto hace a la investigación un elemento de
trascendencia administrativa.

De lo expuesto se desprende la idea de que la eficiencia del empresario,

del administrador o del director del negocio, dependen de la labor
indagatoria con servicios de inteligencia comercial permanentes sobre los
factores internos o externos que afectan, positiva o negativamente, el
éxito de la empresa.

Ubicándonos en el sector de pequeñas o medianas empresas, podemos

sugerir sin temor a equivocarnos, que la investigación administrativa
empresarial debe tener como objetos de estudio permanente los
conceptos que relacionamos a continuación, con la intención de
ejemplificar el caso para mayor claridad.
 27

Cuando conceptualizamos y definimos la previsión como etapa del proceso

administrativo, decimos que es el elemento de la administración en el que,
con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de
encontrarse, reveladas por una investigación técnicamente realizada, se
determinan los principales cursos de acción que nos permitirán alcanzar los
objetivos de la misma. Esto nos indica que debemos revisar el contexto,
los elementos que se utilizarán, los recursos humanos y materiales y en
general, todo aquel agente de influencia que nos pudiera afectar,
constituyendo así la primera parte de la gestión directiva.

La observación es el procedimiento natural que el hombre utiliza desde su

nacimiento para lograr una percepción de la realidad que le rodea. Cuando
queremos obtener un conocimiento razonado sobre una materia,
sistematizamos la observación y sus elementos, convirtiéndolos en
expresiones especiales según la técnica de investigación que nos ocupe.
Cuando el asunto objeto de la observación es un elemento relacionado con
la empresa, o más aún, con la producción de bienes y servicios, cobra un
carácter administrativo ya que se constituye en un elemento informativo
institucional.

Al respecto comentaremos que una característica que influye

substancialmente en las reflexiones sobre la idea del negocio, es su
dimensión; el tamaño del grupo con el que se va a trabajar nos lleva a la
primera clasificación general de las empresas: Micro y pequeñas
empresas, medianas, grandes y corporativos.

La idea del negocio cuando se trata de una micro o pequeña empresa,

generalmente nace como una reflexión del empresario y se concreta con
cierta facilidad, buscando las mejores ideas para su giro, la inversión, la
ubicación apropiada y la fecha de inicio de su operación.

Consideramos prudente mencionar que no por ser una labor sencilla deja
de ser de Alta Dirección, aunque se realice por una sola persona y en
pequeña escala. En cuanto al producto o servicio que se piensa
proporcionar, se requiere una reflexión detallada para definir las
características, la calidad y garantía que se pueden ofrecer, las ventajas que
 28

se tienen sobre los productos de la competencia y la forma como cubrirá

mejor las necesidades del consumidor.

Cuando la empresa es de mediana dimensión, los volúmenes del negocio

son mayores. Cuando crecen las mico o pequeñas empresas, la labor de los
directores para visualizar el nacimiento o crecimiento del organismo social
es más analítica y basta, ya que habrán de considerarse algunos factores
que complican la operación y no será suficiente contemplar el giro de
manera aislada, sino que se tendrá que ver la dimensión y el contexto de la
competencia, la política de precios, las formas de distribución y otros
factores, así como la mejor ubicación y en general una nueva operación.

Visto así el análisis de la idea del negocio, tal vez se haga necesario un
pequeño cuestionario de conceptos económicos que nos aclaren y aborden
asuntos elementales como son: ¿Cuál es la situación financiera del país?
¿Cuáles son las tendencias económicas en el giro que se pretende?, ¿Cuáles
son las características de la competencia?, ¿Cuáles son las circunstancias
financieras y de mercado en esas empresas?, ¿Cuáles son nuestras
capacidades productivas y tecnológicas para incorporarnos con éxito a esa
dinámica del mercado?. . . . . . !En fin! . . . . . . la labor se complica un poco.

La empresa grande por su volumen de operaciones, considerada como

grupo social, necesita, para que surja la idea en gran escala, una labor
más abundante, con la intención de que sea completa, más trabajada y
más perfeccionada, ya que por su dimensión y por sus funciones
complicadas, los riesgos de la dinámica empresarial aumentan y se
diversifican, la planeación crece haciendo que la labor de alta dirección
requiera de un equipo multidisciplinario, con visión, más detalles y
enfoques técnicos que aseguren el éxito de la próxima operación y que
respondan a la dimensión de la inversión.

Para empresas que integran un corporativo o un holding transnacional, las

modificaciones son similares, sólo que aumentan la escala al crecer la
estructura de su organización.

EL OBJETIVO EMPRESARIAL
 29

Toda empresa como ente socio-económico capaz de tener la intención más

simple de acción en la satisfacción de necesidades, hasta el proyecto más
complicado en las actividades del hombre, tienen su origen en una idea;
una idea que fomentada en el ingenio del hombre en enunciados y
argumentos, se concreta en la visión del grupo productivo, que a su vez,
nos lleva al razonamiento completo que integra un todo armónico y
organizado de metas parciales, objeto de un proceso de planeación y
realización.

Viendo el objetivo empresarial de esta manera, podremos decir que este

elemento nace al conceptualizar una necesidad humana y la forma
como esta, constituye un nicho en el mercado. Definir el objetivo
empresarial es en pocas palabras, perfilar la necesidad con todos sus
detalles, de manera que estos nos proporcionen los matices de lo que será
la futura operación del grupo social, para diseñar el satisfactor ideal y los
procesos de su producción, situación que requiere de reflexión y análisis y
que lógicamente, conllevan la diversidad de una visión problemática y
objetiva.

Al comentar sobre la reflexión de las características del producto, tal vez,

debemos insistir en que el objetivo es satisfacer necesidades humanas, las
cuales, pueden ser físicas, intelectuales, psicológicas, culturales y hasta
morales o religiosas; situación que nos lleva a trabajar sobre el segundo
elemento de la filosofía empresarial, “La Misión”

LA MISIÓN

Toda actividad que se emprende por un organismo social, lleva implícita

una misión, una misión que generalmente pasa inadvertida por muchos
empresarios, tal vez por la rapidez con la que vivimos, o porque le
damos poca importancia, pero cuando la actividad socioeconómica del
grupo tiene impacto y repercusión en terceros consumidores, debemos
reflexionar en su relevancia y más aún, cuando este impacto tiene efectos
de dimensiones sociales.
 30

Tratándose de las empresas con fines de lucro, la misión es una

responsabilidad moral tácitamente asignada por la sociedad y asumida
consciente o inconscientemente por el grupo, de tal manera, que no
debemos ignorarla. La sociedad nos confiere esa responsabilidad en la
actividad de la empresa, esperando recibir calidad, servicio y oportunidad
en el satisfactor que se le ofrece en el mercado y en la competencia que en
él se sucede.

Por lo tanto, debemos vigilar la calidad del satisfactor, que sea inocuo y que
constituya la plena satisfacción de la necesidad. Cuando los consumidores
detectan que no es bien entendida esta responsabilidad o que se está
incumpliendo parcialmente, simplemente dejan de comprar los bienes y
servicios que ofrecemos, para pasar su consumo a la competencia. Ahora
bien, la esencia de la misión no es solamente redactarla y conocerla por los
altos mandos que conocen el giro de la empresa, se requiere difundirla,
concientizarla y aclararla entre los elementos del grupo operativo, para
estimular la aportación de esfuerzos de cada uno en la parte del proceso
que realiza, manejando con cuidado y delicadeza la operación que integra
un producto de calidad.

En una parte de esta obra ofreceremos procedimientos sencillos para

razonar, conceptualizar, diseñar e implementar de mejor manera, la misión
empresarial. (Hay un apéndice temático al final de la obra).

LA VISIÓN Y EL PROPÓSITO EMPRESARIAL

Cuando nos hemos ubicado en el objetivo y la misión de la empresa, se

hace indispensable una revisión del contexto en el que actuamos y en
cuyas circunstancias debemos operar para manejar las variables con
eficiencia y lograr el éxito de la organización.

En la administración de empresas el término visión, se toma como la

percepción de lo que define el medio como el contexto, los
requerimientos del ámbito, las oportunidades y las limitaciones al aplicar
el potencial de los recursos empresariales al objetivo definido, ya que
este, se constituye en la razón de ser del organismo social. En este
 31

elemento se hace necesario contemplar las dimensiones de la operación en

tiempo y espacio. Evidentemente, en el concepto de visión debe
considerarse también, el propósito de lucro, que es la parte financiera
adicional de la razón de ser de la empresa.

El propósito de las empresas con fines de lucro, es precisamente buscar

este y la rentabilidad de la inversión, explotando la finalidad del giro
correspondiente. En tal virtud, en el estudio de una visión a futuro
evaluaremos las posibilidades que tiene el giro que vamos a explotar en la
rentabilidad, midiéndola en función al riesgo, al volumen, al ámbito y a la
magnitud de la inversión requerida.

-------o-------

1.2 UN NICHO EN EL MERCADO

Introducción,
Estudio de mercado,
Perfil de la competencia,
Administración de ventas y mercadotecnia
“El mercado, forma ideal para satisfacer las
. necesidades del hombre” JJGT

INTRODUCCIÓN

La participación de la dirección en el proceso de creatividad del negocio,

lleva una secuencia lógica que nos indica que una vez trabajada la idea del
negocio, analizando factores y variables, el siguiente paso obligado debe rá
ser la justificación de la viabilidad de esta idea, confrontándola con la
realidad del mercado.

El mercado es una dinámica de fuerzas que consta de la oferta y la

demanda de bienes y servicios en el ámbito de una realidad económica de
las necesidades del hombre; la idea del negocio contempló en su
momento, la posibilidad que tiene un negocio para participar en esta
dinámica, con propósitos de beneficios financieros que serán
proporcionales a la inversión necesaria para alcanzar el éxito.
 32

En este desempeño, el cuerpo directivo debe medir estas posibilidades

para incursionar en la realidad económica del mercado, por lo tanto, debe
contar con herramientas económico-administrativas que le permitan
diseñar un plan de ataque que contenga tácticas y estrategias, para el
manejo de los recursos empresariales que lo habiliten en la lucha contra la
competencia y salir airoso en la batalla comercial.

Es increíble la cantidad de empresas que inician operaciones sin tener una

visión clara del mercado y las barreras que en él se presentan.
Generalmente, las micro y pequeñas empresas son las que más cometen
estos errores, tal vez por falta de estudio del mercado y de un plan de
mercadotecnia que tienen costos que se tratan de evitar. Un trazo
cuidadoso del proceso de revisión en la dinámica que se establece en el
mercado, nos proporcionará elementos fundamentales para la toma de
decisiones que la dirección habrá de realizar para continuar con su labor de
creatividad.

En este apartado debemos mencionar que para el manejo eficiente de este

rubro con un enfoque directivo, hay dos labores esenciales a considerar,
Administración de Ventas y la Mercadotecnia o Marketing propiamente
dicho.

En el primero, se contemplan y trabajan los elementos que integran

administrativamente hablando, el departamento encargado de la función
de ventas y distribución como son: la localización de la clientela, el
personal, los equipos necesarios para realizar la labor de distribución y
venta, los almacenes y medios de conservación, la estructura jerárquica
organizacional, los manuales e instructivos, el análisis de puestos, la
administración de sueldos, salarios y comisiones, etc. etc.

En el segundo, el Marketing, se enfocan elementos y detalles técnicos

más refinados de la función, que nos ubican en la dinámica de ventas y el
contexto en el que estas se realizarán, nos orientan sobre las
características del consumidor, las tácticas y estrategias de la competencia
y nos indica las que nosotros debemos utilizar, adecuadas lógicamente, al
giro y al producto manejado en nuestra actividad.
 33

El marketing es un pilar fundamental para la dirección y sobre todo, para

que la empresa logre los objetivos propuestos con la menor inversión y con
la máxima eficiencia para obtener la mejor rentabilidad.

La función esencial es conseguir información sobre lo que los

consumidores quieren o desean y las ofertas de la competencia, lo cual nos
permitirá diseñar estrategias para la planeación de la producción y ofertar
con éxito el producto, es decir, se parte del conocimiento de las
necesidades del consumidor para diseñar el producto y un volumen de
producción, que pueda satisfacerlas de manera ideal, eficiente y
oportuna.

En el cuerpo de herramientas necesarias para esta parte de la función, se

encuentra la Investigación de Mercados, que se constituye como la
búsqueda metódica y sistemática de información sobre la oferta y la
demanda de los productos que accesan al mercado, considerando al
consumidor como protagonista generador de este proceso. El resultado
nos debe proporcionar herramientas para manipular la oferta y procurar la
satisfacción de la demanda de la mejor manera posible, con capacidad de
competencia y posicionamiento en dicho mercado.

Para asegurar el éxito de la investigación de mercados, debe planearse

cuidadosamente para que proporcione respuestas a todas las dudas y
preguntas que el estudio plantea, y de esta manera, logremos un
aprovechamiento eficiente de la información en los aspectos de
planeación de la función de ventas de la empresa.

ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado consiste en la contemplación y análisis de la

información que arrojó la investigación de mercados sobre los elementos
que integran la dinámica económica en la que estamos insertos, con el fin
de tener una idea sobre la viabilidad comercial del bien o servicio que
producimos. El principal objetivo del estudio es interpretar la información
sobre el marco contextual en el que nos movemos, para tomar decisiones y
 34

anticiparnos a las estrategias de la competencia, siempre teniendo

presentes, las necesidades y los deseos del consumidor así como sus
características.

El estudio de mercado consta de tres enfoques fundamentales: Análisis

del consumidor, análisis de las estrategias de ventas propias y análisis del
perfil de la competencia.

Análisis del consumidor.- Al estudiar el mercado se hace necesario

empezar por revisar el comportamiento de los consumidores para detectar
sus deseos y necesidades e idear la forma de satisfacerlas, averiguar sus
hábitos de compra como lugares, momentos y preferencias. El objetivo
final, es aportar datos que permitan información para mejorar los diseños y
técnicas de producción así como de mercadeo, tanto para la venta del
producto como para que cubra la demanda del nicho no satisfecho que
representan los consumidores en potencia.

Análisis de estrategias.- Estrategia // (del gr. Strategós, general. Arte de

combinar el movimiento de las tropas en el campo, para adquirir posiciones
de ataque ventajosas en la batalla). // En Administración, estrategia es: “El
manejo audaz de recursos con astucia y destreza, para posicionarse en el
campo de batalla, asegurando el triunfo en la misma. Antes de introducir
un nuevo producto o servicio al mercado, es necesario llevar a cabo un
estudio previo de la dinámica y de su contexto, con el objeto de analizar al
consumidor y verificar las características de los competidores. Sin
embargo, esta metodología no sólo se aplica al momento de iniciar el
nuevo negocio, también es recomendable realizarla de forma permanente
para verificar constantemente el rumbo, la permanencia y las posibilidades
que tenemos de participación en el mercado potencial de la organización.
Es probable que una vez lanzado el producto o servicio al mercado, surjan
nuevos competidores o cambien los hábitos de compra o la conducta del
consumidor, siempre debemos estar pendientes de estas posibilidades y es
precisamente a través de la revisión y evaluación de los sistemas de
información de mercadotecnia (SIM), cómo podemos detectar los cambios
y mantenernos alertas al respecto.
 35

La empresa tendrá probablemente varias alternativas, pero deberá optar

cuando menos, por dos estrategias elementales:

Una buena política de precios, y crear constantemente un valor

agregado al producto ofertado, para tratar de esta manera, que
este sea percibido como algo mejorado en diseño, imagen,
atención y servicio.

Análisis del perfil de la competencia.- La mejor táctica para batallar

en el mercado, siempre será “conocer al enemigo”, en el mundo de
los negocios el enemigo es la competencia a la que queremos
ganarle al cliente. Siendo así, los servicios de inteligencia
comercial que nos muestren las tácticas, estrategias, defectos,
fortalezas y posibilidades del enemigo, nos darán las armas para
competir ventajosamente y desplazar los productos de la
competencia.

Como elementos de estos servicios de inteligencia, existen varios tipos de

investigación de mercado: cuantitativa, cualitativa, documental y de
mercadeo. Cada una de ellas arrojará diferentes resultados, dependiendo
de las características y variables que se deseen estudiar y el perfil de la
competencia que nos ocupa, debemos seleccionar el tipo de información
que necesitamos para su estudio y análisis, para aprovechar finalmente los
hallazgos obtenidos. Los datos obtenidos en este proceso constituyen una
guía estratégica para conocer, quiénes son nuestros clientes potenciales y
cómo conservar y fomentar a los que ya tenemos, lo que nos ayudará a
tomar decisiones certeras y a diseñar un plan de negocio y una campaña
de mercadeo más focalizada.

Existen varias razones para llevar a cabo un estudio de mercado: primera,

porque deseamos satisfacer las necesidades del cliente, pero necesitamos
conocer sus preferencias, clase social, educación y ocupación, entre otros.
Otra razón puede ser, analizar las estrategias de la competencia, además
 36

que deseamos conocer las posibilidades de éxito o fracaso de nuestro

negocio.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Y MERCADOTECNIA

Otro aspecto importante que constituye el desempeño de la dirección, es

la sutileza con la que perciba y maneje las actividades que se requieren en
el logro del objetivo.

Aunque hemos mencionado herramientas que se integran a las ventas y a

la mercadotecnia, pertinente será comentar y distinguir las principales
actividades que se desempeñan en estas áreas. En la práctica, suelen
confundirse o pensar que son la misma cosa, no siendo así.

Sólo para abundar en el comentario, trataremos de enumerar las

principales actividades de cada rubro.

Administración de Ventas
La Administración de ventas generalmente se encarga de la estructuración
e integración del departamento de ventas y distribución, como una unidad
de organización, con labores elementales como pueden ser:
a. Integración del departamento correspondiente
b. Organización de funciones y actividades de venta y distribución
c. Diseño e implementación de parámetros y controles
d. Elaboración de informes y reportes
e. Supervisión y control
(Las labores mencionadas tienen una intención enunciativa más no
limitativa, pueden ser mucho más amplias según la necesidad.)

Márketing o Mercadotecnia
Considerando a la mercadotecnia como la habilidad y pericia para definir las
estrategias que permitan la aplicación de recursos en el mane jo más
adecuado del mercado y como el proceso de estudio a través del cual,
podemos conocer los deseos y necesidades de los consumidores y la oferta
para satisfacerlos, el departamento indicado para esta labor, tendrá a su
 37

cargo de la misma manera enunciativa, las labores de inteligencia, diseño e

investigación que mencionamos, a través de las siguientes actividades:

1. Estudio, revisión y evaluación de los deseos y necesidades del

consumidor
2. Estudio, revisión y evaluación de las dimensiones de la oferta y de
la demanda
3. Estudio, revisión y evaluación de la competencia
4. Conocimiento del valor de satisfacción y calidad del producto
5. Dominio y conocimiento de Transacciones, relaciones y dinámicas
de intercambio en el mercado
6. Diseño de Servicios de inteligencia comercial
7. Estudios de Publicidad y propaganda
8. Diseño de tácticas y estrategias de mercadeo
9. Coordinación y comunicación muy estrecha con las funciones de
producción y ventas.

------o------

1.3 EL PRODUCTO, UN SATISFACTOR IDEAL

Introducción,
Ingeniería del producto,
Diseño, características y presentación,
La Producción, sus volúmenes y procesos
“La mejor orientación sobre el diseño y calidad del
. producto, es la opinión del consumidor” JJGT

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

Otra parte muy importante de la labor de la dirección, es la rel acionada

con la visión que debe tener del producto, su diseño, sus características y
la viabilidad que pueda tener con relación a los procesos de su producción
que respondan puntualmente a la demanda.
 38

Elemento primordial en el trabajo de la mercadotecnia, es el producto,

pues a partir de este, es posible decidir y establecer un sin número de
detalles distintivos en la estrategia comercial de la empresa, desde luego,
si entendemos los indicadores del mensaje de la demanda. Entre las
herramientas utilizadas para semblantear y dimensionar el mercado, la alta
dirección tiene como lo hemos mencionado, a “La Investigación de
Mercados” y el estudio de los mismos, los cuales, son de relevante
importancia para diseñar y estructurar el plan de ventas, pero no sólo
eso, pues debemos recordar que la mercadotecnia moderna tiene el
enfoque de “producir para vender, y no, vender lo producido”, por esta
razón, ahora nos ocuparemos del impacto que tiene la información de la
Investigación de Mercados, en el diseño de elementos, formas y procesos
de fabricación del producto, como parte justificante de la razón de ser de
una buena oferta, que facilite la venta al estimular considerablemente la
demanda.

Cuando el mercado nos determina las características del producto, nos está
diciendo, cómo, cuándo, dónde y por qué, debemos producir para
hacerlo bien venido en los ámbitos de consumo que se integran con la
demanda.

A partir de estas consideraciones, el comité directivo de berá trazar el

diseño de atributos y características del producto, que serán
determinantes en la línea, presentación, envase, etiqueta, calidad y precio
del mismo, para satisfacer plenamente al consumidor.

De esta manera aprovecharemos estos indicadores para elegir insumos,

procesos, formas de manufactura, tácticas de almacenaje y distribución,
congruentes a la demanda que nos proporcione una exitosa operación.
Situación por demás complicada, por lo tanto, es labor de las altas esferas
de la estructura organizacional con un enfoque ingenieril que
complemente la idea del negocio.

INGENIERÍA DEL PRODUCTO

 39

La expresión “ingeniería del producto” se usa en las empresas con fines de

lucro, para indicar el proceso de diseño y desarrollo de un equipo, sistema,
aparato o satisfactor, de manera que se obtenga un elemento apto para la
satisfacción de necesidades humanas y su comercialización, mediante la
eficiencia en el proceso de fabricación contemplando estas características.
Por lo general, la ingeniería del producto comprende actividades
relacionadas con: El diseño, el costo, la facilidad de fabricación, la calidad,
la funcionalidad, durabilidad y confiabilidad del producto, así como otros
aspectos importantes que se ganan la preferencia del usuario y
consumidor.

Generalmente se busca obtener un producto con estas características, para

que resulte atractivo y competitivo en el segmento del mercado que
tenemos como objetivo.

El análisis del mercado y sus elementos, nos dan la pauta de lo que busca el
consumidor, cómo lo quiere, donde y cuando lo quiere, todo esto nos sirve
para aplicar el ingenio y la tecnología en el diseño de formas, procesos,
calidades y presentaciones del producto, que favorezcan su venta y
distribución. Esto lo hace la Ingeniería del producto al lograr un satisfactor
ideal, mejorando los existentes en la competencia con lo que se logra
penetración y posicionamiento del que nosotros ofrecemos.

Ingeniería // Arte de aplicar los conocimientos técnicos y científicos para la

satisfacción de las necesidades del hombre, aprovechando con eficiencia los
recursos disponibles. Enciclopedia, SALVAT EDITORES.

Ingeniería de Operaciones // Arte de lograr eficiencia en la participación

de los elementos del grupo con sus unidades de producción, considerando
como tales no sólo la manufactura de transformación sino también, las
actividades preparatorias y los insumos utilizados en la fabricación del
producto.

DISEÑO, CARACTERÍSTICAS Y PRESENTACIÓN

 40

Son partes de la Ingeniería del Producto el diseño, desarrollo, selección de

materiales y la transición, desde la abstracción de la idea, hasta la
fabricación del producto terminado. El término pretende desarrollar el
concepto del producto, el diseño y desarroll o de sus componentes, así
como las partes mecánicas y electrónicas que se requieren. Cuando
particularizamos sobre los modelos para los procesos de producción,
hablamos de diseño industrial en donde también asume gran
responsabilidad la dirección, porque a través de esta herramienta, podrá
influir y mejorar el producto para cumplir con las sugerencias del
consumidor y aumentar su impacto en el mercado con ese valor agregado.

En mercadotecnia el diseño industrial ayuda a posicionar el producto, no

sólo con sus atributos intrínsecos, sino con su presentación, envase,
envolturas, colores y elementos que puedan hacerlo atractivo ante los
ojos del consumidor.

El diseño industrial puede capitalizar la moda, el gusto, la garantía y el

servicio, estimulando la preferencia que se tenga por el producto, además
de dotar de un enfoque humanista a la actividad de una buena producción.
En la publicidad el diseño apoya la comunicación masiva de las bondades y
características del producto, facilitando la percepción, comprensión y
deseos del receptor que inclina sus preferencias a nuestro favor.

LA PRODUCCIÓN, SUS VOLÚMENES Y PROCESOS

En el proceso de creatividad, la dirección debe definir si la idea del negocio

comprende procesos de una actividad productiva o sólo se dedicará a la
reventa. En cualquiera de las dos opciones, se requiere una planeación
completa para implementar eficientemente los recursos necesarios.

Almacenaje y distribución. Posteriormente al trazo de los procesos de

compra o producción, el reto es concebir la idea de cómo vamos a
almacenar y a conservar el producto en zonas cercanas al consumo,
buscando la forma más cómoda y económica para la eficiente distribución.
En cuanto a los volúmenes de producción y operación, nuevamente nos
remitimos a los planes de la idea del negocio, para cumplir con los deseos
 41

de la dirección y con el estudio hecho sobre la información del mercado, de

tal manera que obtengamos los indicadores necesarios, los cuales irán
evolucionando de acuerdo con el éxito de las tácticas de mercadeo
utilizadas, los volúmenes y el grado de eficiencia logrado con una atinada
dirección.

El volumen y las variables de producción, siempre deben acusar las

indicaciones del mercado, estando en coordinación los departamentos de
ventas y mercadotecnia, con la gerencia de producción.

En todas estas labores, la dirección se irá sensibilizando de la necesidad

que tiene del apoyo de elementos humanos especializados que a la vez, le
van revelando las características de la siguiente etapa de su participación
en la integración y el control, como sistemas fundamentales base de
decisión del organismo social, para la implementación de los recursos
necesarios en la operación.

------o------

1.4 EL GRUPO, LA ESTRUCTURA, ACTIVIDADES Y SU

ORGANIZACIÓN
Constitución del grupo
La organización
Sistemas de organización y organigramas
Funciones, división del trabajo y actividades
La Autoridad, la responsabilidad sus líneas, niveles y estructura
Un sistema de comunicación en la estructura.

“Disciplina y organización, base de la eficiencia del personal

y de la coordinación de los esfuerzos en la empresa” JJGT

------------------------------------------------------------------------------------------------------ -------------------------

CONSTITUCIÓN DEL GRUPO DE ELEMENTOS HUMANOS

Otra parte de la genética empresarial, es trabajar en el fomento de una

visión sobre el grupo necesario para la operación y las formas de su
estructuración. Como paso siguiente de la labor creativa desempeñada
 42

por la dirección, tenemos precisamente este, el definir la dimensión del

grupo, su estructura, las funciones, niveles, responsabilidades y
actividades, que se realizarán como las estrictamente necesarias para
lograr el objetivo social.

Con este comentario se hace evidente la necesidad de constituir un

complejo de elementos humanos, que proporcione la fuerza creativa para
la realización de la operación. La habilidad de la dirección en lo que a este
rubro se refiere, no está sólo en conseguir la fuerza de trabajo, sino que
ésta, sea la adecuada en cuanto a capacidad y atributos con perfiles de
personalidad apropiados para el puesto y la actividad que se va a
desempeñar. Estas consideraciones parecen fáciles, pero de hecho
conllevan un alto grado de análisis y tecnología, por lo que se requieren los
servicios de gente especializada y con experiencia en selección y
contratación adecuadas, que sean un verdadero apoyo para la dirección.

En esta labor, es necesario tener presentes dos aspectos fundamentales

de la Administración de Recursos Humanos:

La Administración de Personal, como elemento continente y la

Administración de Recursos Humanos propiamente dicha como la
administración de la esencia de los contenidos.

La Administración de Personal es una función delegada por la dirección a un

departamento especializado, para que se encargue de las etapas
necesarias que procuren el elemento humano y lo incorporen a la
organización, las cuales se inician con el Reclutamiento, la selección,
contratación, introducción, inducción y desarrollo de las personas como
futuros colaboradores.

La Administración de Recursos Humanos, tiene un enfoque diferente ; se

encarga de procurar que los elementos del grupo ofrezcan atributos
idóneos para las labores específicas que la empresa necesita, procurando
hasta donde sea posible, que esto se logre desde un principio con una
selección adecuada y especializada, o en su defecto, se aboque a
proporcionar instrucción, capacitación y entrenamiento al personal que lo
 43

necesite para el mejor desempeño de su labor, complementando su

capacidad con cursos, pláticas, manuales e instructivos, que aseguren el
eficiente desempeño en su trabajo.

LA ORGANIZACIÓN

La Organización // Es el 3er. Elemento del Proceso Administrativo, en el

cual se define la estructuración técnica y administrativa de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de un
organismo social, respetando las jerarquías, la autoridad y la
responsabilidad, para alcanzar el objetivo social. Organización // es “La
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades, de los elementos materiales y humanos de
un organismo social” Reyes Ponce Agustín, “Administración de Empresas”
Editorial Limusa 2010 Sexta Edición.

Es en este momento, en el que la dirección reconoce que debe planear

todas estas consideraciones para darle grado de institucionalidad a la
empresa, creando un grupo organizado en el que pueda delegar las
funciones que requiere la operación empresarial, y con esto, abrir la
posibilidad de permanencia, crecimiento y desarrollo, hasta donde el
potencial de su gente y sus recursos se lo permitan.

SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y ORGANIGRAMAS

La Organización como estructura operativa y funcional del grupo social

debe contemplar un diseño. Como se ha comentado, todos los grupos
humanos requieren orden y coordinación para hacer eficiente su
colaboración; al respecto, la Administración ha diseñado formas y
sistemas para operar, atendiendo a las funciones, niveles y capacidades
de sus elementos, que conserven el equilibrio entre autoridad y
responsabilidad, buscando la coordinación del esfuerzo en provecho de la
precisión y de la oportunidad de su intervención; nuevamente aparece la
dirección en su labor creativa para indicar las características, las
dimensiones y las formas de esta estructuración y surge también el
comentario hecho en secciones anteriores, de la necesidad que tiene de
 44

apoyo de personal especializado con altos grados de conocimiento para

realizar esta labor.

FUNCIONES, DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ACTIVIDADES

En la idea del negocio, se visualizó la operación con la que podremos

producir y ofertar un mejor producto que los que ya existen en el
mercado. Ahora, la dirección, analizará estas actividade s constituyendo
funciones especializadas bien definidas de alta calidad y las labores que las
integrarán, cuidando la simultaneidad y coordinación de los esfuerzos que
nos permitan en todo momento, un ente armónico en la dinámica de la
operación.

La división del trabajo proporciona ventajas importantes en las actividades

de las empresas con fines de lucro que favorecen la eficiencia, la agilidad
en la producción y la economía en todos sus procesos. Podríamos
mencionar como relevantes la especialización, la agilidad y control en la
supervisión, la habilidad que cobra el trabajador en su trabajo, la precisión
en tiempos y movimientos y en general, hay infinidad de pequeños
beneficios en la división del trabajo que se deben aprovechar. Al gunos
aspectos a considerar para superar la práctica de la dirección sobre el
trabajo pueden ser: Que las facultades humanas tienen un desarrollo
particular en cada individuo que determina el predominio de alguna y la
aptitud especial para cierta ocupación; por otra parte, todas las facultades
se perfeccionan con el ejercicio continuo y con la práctica se hacen cada
vez más eficaces.

A esto podemos agregar que por el número y la diversidad de actividades

de las necesidades empresariales, no es posible satisfacerlas con la calidad
adecuada si hay aglutinamiento y desorden, por lo que se hace necesaria la
división del trabajo técnicamente diseñada, que en su coordinación
proporciona eficiencia al esfuerzo colectivo.

Si a esto, agregamos la necesidad de estructurar las actividades en

pequeñas unidades de organización que nos permitan el diseño eficaz de la
 45

estructura general, lograremos los beneficios de la armonía de esfuerzos

en el grupo.

LA AUTORIDAD, LA RESPONSABILIDAD, SUS LINEAS Y NIVELES

EN LA ESTRUCTURA

Cuando hablamos de la organización de empresas con fines de lucro,

constituidas como entes socioeconómicos con metas y objetivos a realizar,
contemplamos la necesidad de utilizar recursos humanos, materiales,
equipo y tecnología, como herramientas facilitadoras de la labor; además
de estos recursos, es necesario contemplar elementos abstractos que
rebasan los límites de lo material y que son igualmente importantes, por
ser los que proporcionan un enfoque de ingenio y creatividad como son:
la Autoridad, el Mando, la Responsabilidad y la Comunicación.

Estos elementos requieren del diseño de líneas, niveles y de la estructura

que fomente las relaciones que deben existir en el grupo; las cuales,
permiten la eficiente coordinación para alcanzar precisión en las metas y
objetivos de la operación, que a la vez, son instrumentos de oportunidad
para la intervención de la vigilancia y supervisión de la dirección.

La Autoridad, su delegación y la correspondiente responsabilidad.

Autoridad // ( del lat . auctoritas-auctoritatis, poder y representación de
una persona por su rango y méritos propios ) // Poder, facultad o
dominio, que tiene una persona sobre el grupo como atributo, en atención
a un acuerdo social, a un respeto o a una actitud ejemplar. //
Generalmente se utiliza este término para reconocer la facultad que tiene
una persona de mandar a los demás y los subordinados tienen la obligación
de obedecer. En la empresa la autoridad es poder, pero es un poder sano
y la dirección debe encargarse de que así sea, un poder estimulante y
orientador, un poder que guíe y dirija los esfuerzos y la actividad del grupo
con entusiasmo hacia el logro del objetivo social.

En la organización del grupo es indispensable trabajar, como complemento

a su estructura, en el diseño de las líneas de comunicación y autoridad que
le aseguren disciplina y funcionalidad en un todo armónico integral. La
 46

delegación de la autoridad para que funcione, debe llevar implícita la

responsabilidad en la toma de decisiones y actividades, donde se otorgue
cierta discrecionalidad a los mandos intermedios, para lo cual, se harán
necesarias políticas, manuales e instructivos de operación que
comentaremos en un apartado más adelante.

UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN

La comunicación como proceso de emisión y recepción de mensajes

dentro de la organización, puede ser interna o externa, cuando es interna,
respeta las líneas de estructura diseñadas para el organismo social, detalle
que le va a otorgar agilidad, eficiencia y claridad, además de ser un
confirmante muy útil del ejercicio de la autoridad y de la evaluación de la
responsabilidad.

La comunicación dentro de una empresa tiene un carácter jerárquico en el

cual, se basan órdenes y mandatos, se difunden y aceptan políticas y
objetivos, se establecen procedimientos instrucciones y actividades, es por
ello que hay que destacar la importancia de la relación individual frente a
las relaciones colectivas y su cooperación.

La efectividad y el buen rendimiento de una empresa, dependen

plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la
comunicación estudia y diseña las distintas formas eficientes del proceso
dentro de una organización, para difundir y alcanzar los objetivos
esperados, así como proyectar la imagen integral y la filosofía
empresarial.

Hay diversos tipos de comunicación administrativa en una organización.

Debemos considerar respecto a este punto, que la comunicación
organizacional es una actividad propia de cada empresa; es una forma de
gestión que utilizamos para girar instrucciones que nos permite el
conocimiento y la corrección de acciones, la evaluación de gestión y que
puede eficientar los sistemas, interviniendo directamente en la interacción
de la estructura.
 47

En el ámbito empresarial se denomina “Comunicación Vertical”, a la que

fluye ascendente o descendentemente entre los directivos y los
subordinados, y horizontal o colateral, la que se establece entre las
células, secciones o departamentos de la empresa.

------o------

1.5 PRINCIPALES FACETAS DEL PERFIL DE UN DIRECTOR

El Director persona Física,

El Director, líder y guía de la organización,
El Director, representante legal de la persona moral,
El Director, funcionario de alto nivel, El Director como delegado
El Director como elemento del equipo de trabajo

“Para permanecer en esta dimensión, el hombre ha adquirido

una serie de habilidades; el que no, ya no está “ JJGT

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EL DIRECTOR PERSONA FÍSICA

Una vez comentados los principales aspectos del génesis empresarial, se

hace necesario abordar el perfil de quien debe realizar la percepción y
planeación de lo que será el nuevo organismo social. Este análisis se torna
trascendental, debido a que no es un funcionario cualquiera el que realiza
la labor creativa, sobre todo, que debe ser muy técnica y completa para
asegurar el éxito en el futuro.

El encargado de “Alta Dirección”, debe contar con ciertas características

que lo hacen un funcionario de gran nivel y como veremos a continuación,
muy especial.

La dificultad estriba en que la persona que asuma esa responsabilidad

deberá contar con atributos de personalidad suficientes, para tener la
capacidad de desempeñar los diferentes roles que implica el cargo de
director. En su mayoría estas cualidades son calificadas en el medio, como
“Habilidades Directivas”; sin embargo, si tratamos a profundidad el tema
 48

con enfoque de psicología social, encontramos que hay algunos aspectos

que aparentemente son de la vida personal, pero que impactan
fuertemente en el desempeño de la función frente a terceros.

En tal virtud, debemos partir de una visión de las actividades que exige el
desempeño de la dirección, ya que el análisis de las mismas nos indica la
destreza que se requiere para su ejecución. Es evidente que las
habilidades de un buen directivo deben ser muchas, pero se pueden
agrupar partiendo de las necesidades del cargo, en diferentes formas:

a).- Atributos de la persona física.

b).- Capacidades Técnicas y profesionales
c).- Características de liderazgo, carisma y personalidad
d).- Conocimientos del giro y experiencia directiva
e).- Desempeño como funcionario de alto nivel
f).- Como miembro de un equipo de trabajo y compañero

EL DIRECTOR, LIDER Y GUÍA DE LA ORGANIZACIÓN

En un apéndice por separado, comentamos que los roles y las exigencias

que la actividad del grupo le impone al Director, son muchas: su tiempo, su
formación, atención y dedicación; todas tienen un límite, circunstancia
que le obliga a marcar prioridades para asumir, agendar y delegar
actividades. Estos atributos son diversos y en ocasiones lo hacen aparecer
como un superhombre, sin embargo, aquí es donde entra la tecnología
que le proporciona nivel y ventaja, para combinar eficientemente los
recursos con los que cuenta y procurarse, los que le hagan falta.

Una lista simple y enunciativa de los atributos que juegan un papel

importante en el funcionario que apoyan las habilidades mencionadas en el
párrafo anterior, y que le permiten la combinación de roles en su
desempeño como guía de la organización, sería la siguiente:

 Conocimiento del giro de la empresa y del producto que se ofrece

 Formación académica y experiencia profesional
 Experiencia directiva, su edad personal y madurez laboral
 49

 Perfil de personalidad y reciedumbre de carácter

 Conocimientos sobre Psicología Social, asertividad y empatía
 Perfil de liderazgo

Además de los papeles que tiene como ciudadano y padre de familia, que
no sólo requieren de su tiempo e integridad, sino que son
complementarios de la imagen que ostenta como funcionario de alto nivel.

Como Líder debe tener las características más elementales que le permita
difundir un ideal a través del objetivo empresarial, manejar el poder de
convocatoria, revelarse ante el grupo como guía social y ejemplar, con
carisma, habilidad y poder.

EL DIRECTOR, REPRESENTANTE LEGAL DE LA PERSONA MORAL

Al abordar el análisis de los atributos de la persona del Director,

aparentemente repetiremos algunos, pero es conveniente aclarar que de
acuerdo al roll de desempeño van variando los enfoques de aplicación con
los que maneja los atributos y capacidades, ya que una misma habilidad
puede aprovecharse con diferentes intenciones.

Con una óptica de sencillez y en congruencia con la dimensión del negocio,

las actividades del director se pueden catalogar para pequeñas y medianas
empresas, en cuatro grandes categorías:

1a.-Como representante social y legal del grupo 2a.- Como Líder 3a.- Como
funcionario y, 4a.- Como colega y compañero de trabajo.

El Director como representante del grupo social.

Esta parte del desempeño de la labor se constituye de una manera muy
institucional, generalmente tiene que sujetarse a una serie de usos y
costumbres del medio que sin estar escritas en un reglamento,
constituyen un protocolo de actitud que se supone, por su investidura,
debe respetar.

Entendemos por protocolo una serie de cumplidos que deben

manifestarse de acuerdo al rol que un sujeto tiene en un grupo, frente a la
 50

sociedad. De acuerdo a sus etimologías el término “Protocolo”, hace

referencia a la presentación ordenada de algo o de alguien, en respeto a
usos y costumbres o algún convenio o reglamento social.

Si comentamos el desempeño del director como representante del

organismo social, lógicamente el orden y corrección en su imagen, dicción y
presentación, van a ser cruciales para inspirar y manifestar consideración y
respeto, según el papel que represente en cada caso y frente a quién
ostente su cargo. El director constituye parte de la imagen de la empresa y
aunque no haya nada escrito al respecto, esperamos como ya se ha dicho,
un alto grado de calidad en su actuación, dicción y comportamiento, como
hombre de empresa, íntegro, moral y formal, a carta cabal.

EL DIRECTOR, COMO FUNCIONARIO DE ALTO NIVEL

Como Funcionario, sus habilidades deben focalizar principalmente los

conceptos que requieren las funciones del organismo social; a nuestra
manera de ver, son las siguientes: Un hombre visionario del mundo de los
negocios con conocimientos de la cultura empresarial, formación y
experiencia en la labor directiva, gran dominio del giro de la empresa que
va a trabajar, con don de mando y un gran poder comunicador y,
fundamentalmente, como idealista empresarial con asertividad y empatía.

Idealismo // (del lat. Idealis - Condición de los sistemas filosóficos que

tienen como principio la excelencia y la perfección) // Con base en este
concepto podemos considerar el Idealismo empresarial, como la posibilidad
de elevar la función económica del organismo social en su propósito y
objetivo, por encima de la realidad, hacia la perfección, a través del
ingenio, la inteligencia, el esfuerzo y el trabajo coordinado del grupo
operador. (Idealismo en el plan).

Como administrador efectivo del tiempo productivo. La administración de l

tiempo efectivo de trabajo es vital para ejercer las funciones en el ámbito
directivo y realizar una eficiente delegación; además el proceso en la toma
de decisiones, puede verse afectado por una actitud ineficiente en la
escasez de tiempo dedicado a la misma. Para una buena gestión directiva,
 51

será de gran importancia una buena planeación y programación correcta

para la labor y para el conglomerado que dirige.

En este punto debemos mencionar que el éxito o fracaso del empresario

director, en gran medida, se debe a los conocimientos que tenga sobre
estas técnicas administrativas, con las que debe contar para desarrollar
sus habilidades, pues es así y con el apoyo en estas , con las que logra
sobresalir como empresario y llega a crear y a formar una empresa exitosa,
con el manejo eficiente de tiempos y movimientos de trabajo en su
organización.

EL DIRECTOR COMO DELEGADO DE LOS INVERSIONISTAS

Relacionados con la capacidad de interactuar con sus semejantes, se

incluyen aspectos como la capacidad de liderar, motivar, coordinar y dirigir.
Cuando en el director ha sido delegada la autoridad para actuar en nombre
del inversionista frente al grupo y compartir dicha responsabilidad, lo
primero a considerar debe ser, la habilidad de la persona para estar en
contacto con el flujo de información de la dinámica de la organización, y
constituir un eslabón entre la asamblea de accionistas, la dirección y el
personal operativo en la búsqueda del objetivo social. Actualmente se
considera la habilidad humana como decisiva en la necesidad de implicar a
todos los miembros de la organización, en la consecución de los objetivos
de la empresa.

“Este es el papel del director cuando asume el encargo de guiar y hacer

rentable la actividad del organismo social “. JJGT En tal virtud, se hace
evidente la función de rendición de cuentas en un aspecto amplio, que no
sólo incluye el aspecto financiero, sino que va más allá al considerar los
aspectos de permanencia, conservación y crecimiento del grupo fundado
por los inversionistas.

Las habilidades directivas son un conjunto de capacidades y conocimientos

que una persona posee, para realizar las actividades de l iderazgo y
coordinación como gerente o directivo de una empresa. Robert B. Buchele
(2007) define la dirección como “La influencia interpersonal del
 52

administrador a través de la cual, logra que sus subordinados obtengan los

objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación”.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las

distintas habilidades. Si bien es cierto que en todos los niveles son
importantes, en los altos niveles gerenciales se hacen más relevantes las
conceptuales (para poder ver a la organización como un todo necesitado
de planeación, guía y orientación.), mientras que en los niveles bajos,
tienen más importancia las habilidades técnicas. A medida que el mundo
de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas
habilidades de dirección, es por ello que “Todo gerente, o quien aspire a
serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus
capacidades gerenciales”. Guthie Knapp, 2007

COMO MIEMBRO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Como miembro del equipo de trabajo, necesita demostrar formación y

experiencia en la especialidad de la empresa, madurez y visión en la labor
de equipo, asertividad y empatía en el trato con la gente a todos los
niveles, habilidad en relaciones humanas con generosidad, prudencia y
respeto a la dignidad humana.

Asertividad y empatía, cualidades indispensables en un director.

Asertividad.- Esta habilidad se da cuando existe la capacidad de decir lo

que se piensa sin herir los sentimientos de los demás y existe la capacidad
de entenderlos, dándoles la oportunidad de hablar y exponer lo que
piensan, se establece un diálogo enriquecedor, donde ambas partes
aprenden de los otros, y donde se entienden mejor. La asertividad y la
empatía son dos habilidades muy útiles para el aprendizaje y la
comunicación entre el personal, que se relacionan en algunos aspectos,
pero que se diferencian en otros, por lo que podemos decir que se
complementan sin contradecirse.
 53

Empatía.- En nuestra opinión, se trata de una habilidad que hace que se

comprenda a los demás y se experimenten los puntos de vista ajenos, sin
llegar a pensar de la misma manera pero entendiéndolos. La empatía
motiva a quien la práctica y a quien la recibe, ya que ayuda a concientizar
el objetivo y la coordinación de esfuerzos. Hay que saber emplearla en el
contexto adecuado y motivar a las personas para hacerlas receptivas de
ella.

¡Estas habilidades son fundamentales para ejercer la dirección!

Para concluir esta recopilación de opiniones, agregaremos la definición que

hace la real academia de la lengua sobre esta expresión, que la
consideramos mañosamente ilustrativa.

La palabra habilidad por si misma nos remite a la capacidad, gracia y

destreza para ejecutar algo; Sin embargo, el Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española, la describe como “Enredo dispuesto con
ingenio, disimulo y maña”. Para efectos de habilidad directiva y con el
enfoque de este texto, la hemos adoptado como, “La capacidad del
individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados
previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de tiempo, y con un
máximo de seguridad y eficiencia en el manejo de los elementos de una
empresa”.

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 55

CAPITULO No. DOS

UNA VISIÓN ADMINISTRATIVA Y ORGANIZACIONAL

Sumario
2.1 NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN. 2.1.1 Introducción, 2.1.2 El director como
visionario del mundo empresarial, 2.1.3 Elementos de la administración y su aplicación,
2.1.4. Función artística organizacional, 2.1.5 Una vigilancia permanente
2.2 LA EMPRESA COMO SISTEMA. 2.2.1 Introducción, 2.2.2 La administración de
recursos, una habilidad de la dirección, 2.2.3 La Administración de Recursos
empresariales, 2.2.4 El ingenio del Hombre y su lógica aplicación en los elementos de
solución, 2.2.5 La jerarquización en los recursos y medios de trabajo 2.2.6 La
estructuración de funciones y actividades
2.3 LA ORGANIZACIÓN DEL GRUPO. 2.3.1 La organización 2.3.2. El proceso
administrativo, fundamento y apoyo de la gestión de Alta Dirección 2.3.3 Aspectos de la
mecánica administrativa 2.3.4 Aspectos de la dinámica administrativa.
2.4 LA PLANEACIÓN, ELEMENTO DE PREDICCIÓN Y CONTROL. 2.4.1 Introducción 2.4.2 La
acción para ser efectiva, debe ser planeada 2.4.3 Conceptos y definiciones 2.4.4 Plan
presupuestal, 2.4.5 Plan general, 2.4.6 Acciones preliminares y preparatorias para el
presupuesto 2.4.7 Cédulas de planeación y análisis
2.5 INTEGRACIÓN DE RECURSOS. 2.5.1 Introducción, 2.5.2 Recursos empresariales,
2.5.3 Integración de cosas, 2.5.4 Integración de personas, 2.5.5 Recursos Financieros,
2.5.6 Recursos Humanos, 2.5.7 Recursos Materiales y Tecnológicos, 2.5.8 El Tiempo y el
Espacio, 2.5.9 Recursos Éticos, Filosóficos y Psicológicos, 2.5.10 Clima y Ambiente
organizacional
56
 57

CAPITULO No. DOS

UNA VISIÓN ADMINISTRATIVA Y ORGANIZACIONAL

2.1 NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN

Introducción
El director como visionario del mundo empresarial
Elementos de la administración y su aplicación
Función artística organizacional
Una vigilancia permanente
“Un profesional es el que domina los principios y las
. técnicas de la ciencia y las sabe aplicar” JJGT

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INTRODUCCIÓN

Las empresas industriales y comerciales, se constituyen con elementos

humanos que al reunirse forman grupos productivos, situación por la cual,
para su eficiente conducción y operación es indispensable la aplicación de
principios y reglas de diferentes disciplinas que se erigen en un cuerpo
reglamentario llamado Administración. La actitud del individuo en su vida
privada es una, muy diferente de la que adopta cuando está integrado a un
grupo, con estatus y metas colectivas.

La eficiencia en el desempeño de las funciones de la empresa, depende de

la acción de personas que son objeto de estudio de la administración; estas
manejan las cosas en calidad de medios o instrumentos que también son
objeto de estudio, recibiendo tratamiento diferente por separado.

La Administración toma del Derecho normas, reglas e institucionalidad; de

la Psicología, estímulos, motivación y formas de control, de la Metodología,
métodos, rutinas y sistemas; de la Comunicación, recibe sistemas
informativos y formas de participación; de la Filosofía, la investigación, la
definición, la selección y así, podríamos comentar las aportaciones de
infinidad de ciencias y técnicas según las necesidades de la administración
y de las empresas en cada caso.
 58

EL DIRECTOR COMO VISIONARIO DEL MUNDO EMPRESARIAL

Hemos dicho que el director como líder y guía del grupo, debe ser un
visionario del mundo empresarial, al tenor de este enfoque, la gestión del
director va a depender en gran medida del dominio que tenga de
conocimientos administrativos al ser usuario de las reglas y las técnicas de
esta disciplina, la cual maneja con gran provecho para el organismo social.
Sin embargo, es muy fácil saber el concepto de la Administración, pero no
cualquiera lo pone en práctica con habilidad.

Una gran parte de los empresarios saben lo que es la técnica, pero cuando
su negocio tiene problemas no tienen la visión ni la sensibilidad para
adaptar las herramientas que esta nos ofrece, y son menos, los que
pueden definir la proporción y oportunidad en su aplicación.

Es muy común que algunos emprendedores se consigan obras técnicas

administrativas, y que traten de aplicar las herramientas que estas
proponen para corregir las deficiencias y sus errores, sólo que el éxito de su
uso no está únicamente en aplicarlas, sino en conocer la dosis y la
proporción adecuadas en su combinación y la oportunidad de su aplicación,
para que estas surtan efectos positivos.

La justificación del diseño y del empleo de una herramienta como utensilio

de solución es la necesidad que existe de facilitar el manejo de
circunstancias adversas al fin que nos hemos propuesto; en nuestro caso,
las formas, las tácticas y estrategias que aquí se ofrecen, encuentran la
justificación de su empleo en las circunstancias y en el trabajo que se debe
desempeñar para la solución de problemas en la operación de las
empresas.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y SU APLICACIÓN

Ahora es momento de hacer un análisis de los elementos del concepto de

administración y aprovecharlos en combinación con los de otras
disciplinas. La Administración es “El conjunto sistemático de principios y
reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y operar
 59

un organismo social” Reyes Ponce A. 2005 “Administración de empresas”

LIMUSA.

“Conjunto sistemático de reglas”.

No basta con saber que es un conjunto sistemático de reglas y principios,
se hace necesaria la combinación adecuada con la “Teoría General de
Sistemas”. El conjunto de principios y reglas lo tenemos en los elementos
del proceso administrativo. Estos elementos integrados en un sistema y
manejados con armonía, coordinación y oportunidad, en busca del objetivo
que ha sido definido por la dirección, constituyen el éxito de la operación.

“La máxima eficiencia en las formas de estructurar y operar”

La Organización “es la estructuración técnica de las relaci ones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados” Reyes Ponce 2005
La Organización como tercera etapa del proceso administrativo, nos ofrece
principios y reglas fundamentales para alcanzar esa máxima eficiencia, en
las formas de estructurar y operar el organismo social, en la práctica y en
nuestra opinión los más aplicados son:

1. El principio de la especialización, “ Cuanto más se divide el

trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada
y concreta, se obtiene de suyo, mayor eficiencia, precisión y
destreza”
2. Principio de la unidad de mando. “Para cada función debe existir
un solo jefe”
3. Principio del equilibrio de autoridad y responsabilidad “Debe
precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de
cada nivel jerárquico, estableciendo al mismo tiempo la autoridad
correspondiente”
4. Principio del equilibrio de dirección y control “A cada grado de
delegación debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, para asegurar la eficiencia y la unidad de mando” La
autoridad se delega mientras que la responsabilidad se comparte .
( et. lat )
 60

Hay reglas en la organización que también iluminan el camino en la

realización de la operación, estructurando al grupo para lograr altos índices
de coordinación, las principales son:

a) Definición de funciones desde el primer nivel hacia abajo.

b) Definición de funciones y actividades a segundo nivel para apoyo
del nivel superior.
c) Se repite de igual manera, hacia los niveles inferiores para lograr
un cuerpo armónico de acción.
d) Se forman unidades de organización para actividades similares o
complementarias.
e) Se constituyen bloques de actividades por producto, por zona o por
proceso.

Para las delimitaciones técnicas anteriores, existe alguna nomenclatura

que puede variar según el giro y dimensión de la empresa, las más comunes
y corrientes son:

División, en primer nivel

Departamento, en segundo
Sección, en el tercero
Grupo, en el cuarto
Sub-grupo, en el quinto
Unidad, en sexto y,
Sub-unidades en el siguiente.

“Un organismo social”:

La empresa está compuesta por un grupo de elementos humanos, que
forman órganos comunitarios con funciones y actividades para integrar la
operación del organismo social. Esta situación, lo hace proclive a la
aplicación de principios y reglas administrativas que a su vez, marcan la
gran necesidad que tiene de la Administración, de sus técnicas y
herramientas.
 61

FUNCIÓN ARTÍSTICA ORGANIZACIONAL

En párrafos anteriores hemos abordado los elementos de la administración

dentro de los cuales, está el tercero de la fase mecánica, que es la
organización. Ahí hemos comentado lo que hace cuando estructura las
relaciones que deben existir entre funciones y actividades del organismo
social. Ahora en este apartado, trataremos de ofrecer comentarios sobre
la habilidad del director, cuando domina este elemento y adquiere una
visión de estructura operativa rítmica y funcional, la cual, le permite
contemplar un todo instrumental para dirigir con elegancia y armonía, el
palpitar del organismo social.

Para mayor comprensión de este enfoque eminentemente subjetivo, que

le da un carisma artístico a la dirección, debemos recordar que en las
habilidades fundamentales del director está la coordinación de esfuerzos y
servicios, y que cuando lo hace con la precisión y combinación adecuadas,
se logran resultados de magistral elegancia maravillosos.

Al adoptar esta pose artística, el director debe saber entender e interpretar

las señales del medio y sus factores, transmitiendo a sus colaboradores
cual virtuoso ejecutante, las indicaciones del ritmo y del compás que su
feeling, el mercado y las circunstancias, le vienen reclamando.

UNA VIGILANCIA PERMANENTE

La empresa constituida como un complejo de elementos humanos que

tienen maneras de pensar y voluntades diferentes, requiere de un
elemento vigilante y moderador que orqueste el esfuerzo conjunto que
realizan estos individuos. Este elemento debe tener autoridad legal, moral
e institucional, para ejercer un poder que controle la dinámica de fuerzas,
en beneficio de las metas y objetivos organizacionales, este elemento es el
“Director”, y las herramientas para lograrlo, las tácticas y técnicas
administrativas
 62

2.2 LA EMPRESA COMO SISTEMA

Introducción
La administración de recursos, una habilidad de la dirección
La Administración de recursos empresariales
El ingenio del Hombre y su lógica aplicación como elemento de solución
La jerarquización en los recursos y medios de trabajo
La estructuración de funciones y actividades

“El mejor atributo para un director, debe ser la habilidad de su

Ingenio y la forma de su aplicación” JJGT

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

La empresa es un sistema complejo de elementos y funciones, que

podríamos llamar sistema de sistemas, lo cual convertiría a estos en sub-
sistemas de un sistema integral general. Para efectos de cl aridad y
simplicidad en su estudio y tratamiento, vamos a llamarlos simplemente
sistemas, y a verlos como partes del todo en la armonía de su contribución
al caudal de esfuerzos y elementos que persiguen el objetivo social.

Con este enfoque sistémico, los elementos que integran la empresa son
órganos con funciones específicas y especiales, que al operar con eficiencia
y oportunidad, forman el organismo en operación que, a su vez, al ser
operado por seres humanos en su esencia principal, se convierte e n un
organismo social funcional.

Ahora bien, cuando analizamos el todo en sus partes y podemos apreciar la

contribución sinérgica de cada elemento con simpleza y claridad, salvando
la operación integral del todo y utilizando la división y la clasificación como
instrumentos la lógica de operación, apreciamos que se prepara la dinámica
de actividades para un tratamiento técnico, utilizando los elementos de la
ingeniería en beneficio de la rapidez, eficiencia y precisión.

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS, UNA HABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

 63

Ya inmersos en la actividad cotidiana y regular de la gestión directiva,

podemos decir que una de las habilidades más reconocidas en un buen
director, es manejar con destreza y precisión la combinación, proporción y
aplicación de los recursos con los que cuenta el organismo social.

Hemos comentado en varias ocasiones que la esencia y naturaleza de los

recursos con los que opera la empresa, son diferentes, situación que
requiere técnicas y herramientas diversas, con diferentes formas de manejo
y aplicación. En estas circunstancias es necesario aguzar el ingenio en la
aplicación de principios científicos y tecnológicos, en el diseño de
herramientas y procedimientos de solución para las problemáticas que se
presentan en los negocios; por lo tanto, caemos en el ámbito de la
tecnología de las ramas de la ingeniería aplicables a las áreas conflictivas de
la empresa.

Para fundamentar la exposición anterior, revisaremos los momentos en

que se sucede la administración de recursos en las empresas con fines de
lucro y las técnicas aplicables al respecto.

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Entendemos por “Administración de Recursos”, al proceso de procuración,

manejo y aplicación de medios y herramientas necesarios para el logro del
objetivo social. JJGT

Por una razón lógica, cada clase de recurso requerirá técnicas y

procedimientos diferentes para ser manejado y aplicado eficientemente;
es en este momento, donde requerimos la combinación de instrumentos
para preparar una herramienta ecléctica, que proporcione soluciones
combinadas y eficaces para integrar un desempeño directivo altamente
eficiente.

En la administración de recursos humanos, la dirección no sólo va a

manejarlos, sino que su labor empieza desde la definición del perfil de la
necesidad con sus respectivas características, la capacidad requerida de la
gente, con experiencia y preparación, así como el fomento y conservación
 64

de sus atributos, principalmente, los que requiere el puesto de trajo que

se le asignará.

EL INGENIO DEL HOMBRE Y SU LÓGICA APLICACIÓN COMO

ELEMENTO DE SOLUCIÓN

La dirección tiene a su cargo la gran responsabilidad de conducir al grupo

eficientemente en medio de una diversidad de circunstancias, que sin ser
gran problema, se constituyen en un conjunto de carencias, limitaciones y
barreras, que obstaculizan la actividad grupal; por lo tanto, debe aplicar su
ingenio para seleccionar técnicas y herramientas que administren
eficientemente los recursos con los que cuenta la empresa y obtener el
máximo provecho que de cada uno se espera.

Esta labor de alta dirección, requiere de la tecnología de diferentes ramas

de la ingeniería cuya eficaz aplicación, siempre dependerá del criterio y
experiencia del director. En el capítulo quinto de esta obra se analizarán
las diferentes aplicaciones que se realizan en la empresa, al implementar
procedimientos técnicos en las diferentes actividades que esta realiza.

LA JERARQUIZACIÓN EN LOS RECURSOS Y MEDIOS DE TRABAJO

Si quisiéramos jerarquizar por orden de importancia los recursos con los

que opera la empresa, tal vez, no podríamos darle prioridad a ninguno más
que a otro, todos son importantes. Evidentemente, las empresas van a
contar con todos los que son indispensables para garantizar su operación,
pero existe un enfoque de dependencia en el proceso de su procuración,
que da a los recursos humanos relevancia sobre los demás, debido a que la
calidad de la labor del personal, se ve reflejada en la obtención y manejo
de todos los demás.

Si contamos con elementos humanos de calidad, es seguro que podremos

integrar la empresa con recursos de primer orden y esto se debe a que el
humano, cuenta con atributos intelectuales para calificar, sel eccionar y
manejar a los demás. Esta capacidad que tiene el hombre para evaluar,
calificar y seleccionar los medios, se ha dado en llamar “Ingenio Humano”,
 65

la aplicación de este en la mejor forma de satisfacer las necesidades

humanas, se llama “Ingeniería”. De tal manera que llegamos nuevamente
a la conclusión de que la eficiencia en el desempeño de la dirección,
depende en mucho, de la habilidad que tenga en el manejo de las técnicas
y elementos de Ingeniería de Operación.

Si decimos que la operación requiere en primer lugar del recurso humano,

el capital, tiene casi el mismo orden, sólo que ahora lo tratamos en
segundo lugar por razones de secuencia en la exposición.

La labor directiva en la administración del capital, deberá comenzar por

definir la proporción de efectivo que reclama la necesidad en cada área,
sus fuentes de procuración, el estudio de costos, condiciones y plazos de
obtención, así como sus formas de aplicación y los índices de rentabilidad
que con él se pueden lograr.

En la administración de los bienes materiales el procedimiento será similar,

partiendo de perfilar las características de la necesidad de los mismos, las
formas de su obtención, condiciones y plazos, su uso y aplicación, su
mantenimiento y reposición.

En cuanto a los recursos tecnológicos, este renglón se ve influenciado por

las características del giro y las formas de su explotación, con la constante
de ubicarlo siempre en la especialidad y no sólo del recurso, sino del
personal que lo va a operar y los servicios que del mismo se pueden
esperar.

Para comentar algo sobre el tiempo y el espacio como recursos esenciales

para la operación, será prudente partir de la consideración de que todo
organismo vivo para el desempeño de sus funciones vitales, requiere de
estas dos dimensiones y las empresas no son la excepción. Al pensar en la
creación de una negociación, automáticamente la ubicamos en un
domicilio y en el tiempo de realización de sus actividades, lógicamente el
espacio representará ciertos costos y dimensiones, los cuales, requerirán
de un financiamiento que se incrementará según el área, volumen y las
formas de uso y la habilidad en su aprovechamiento y aplicación.
 66

LA ESTRUCTURACIÓN DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES

Independientemente del orden en que se trate la procuración y manejo de

los recursos y su estructuración lógica en la operación, todos ellos van a
requerir una metodología para su obtención y manejo, esta metodología se
integrará con elementos de ingeniería desde los procedimientos de
obtención hasta en su manejo y aplicación, con esto queremos decir que
esta labor se realiza con ingenio aunque en ocasiones no sea una técnica
ingenieril, siempre habrá actividades simples con un cierto proceder lógico
natural que cumplan con su cometido.

En la procuración del capital, tendremos siempre presentes las formas y

elementos de la Ingeniería Financiera que, combinados con elementos de
la administración, nos proporcionarán las formas adecuadas de su manejo
y aplicación para lograr la esperada rentabilidad.

En la obtención e integración de los recursos humanos, manejaremos las

formas y los elementos de la ingeniería de sistemas combinados con
algunos de la ingeniería de operación, complementados con administración
de personal para buscar las mejores técnicas y procedimientos de
procuración, selección, introducción y desarrollo.

En la adquisición e integración de recursos materiales y tecnológicos,

usaremos principios de administración general y algunos elementos
especiales de ingeniería, para que en esta combinación alcancemos los
grados de satisfacción en calidad y oportunidad de la integración de cosas.

-------o-------
 67

2.3 LA ORGANIZACIÓN DEL GRUPO

La organización
El Proceso Administrativo, fundamento y apoyo de alta dirección
Aspectos de la Mecánica Administrativa
Aspectos de la Dinámica Administrativa.

“Todo grupo humano requiere de reglas, normas y principios,

para actuar en orden y coordinación” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------

LA ORGANIZACIÓN

Como ya se ha comentado, la Organización es el tercer elemento del

Proceso Administrativo, en el cual se define la estructuración técnica y
administrativa de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de un organismo social, respetando las jerarquías, la
autoridad y la responsabilidad, para alcanzar el objetivo social .

“El orden es el primer principio del universo”, Albert Einstein.

Es en este momento, en el que la dirección reconoce que debe planear

todas estas consideraciones para darle grado de institucionalidad a la
empresa, creando un grupo organizado de orden en el que pueda delegar
las funciones que requiere la operación y, con esto, abrir la posibilidad de
permanencia, crecimiento y desarrollo de la empresa, hasta donde el
potencial de su gente y sus recursos se lo permitan.

La dirección debe tener siempre presentes en su actuación, los principios

más elementales de la organización para lograr un manejo práctico y
efectivo del grupo dirigido: el principio de la especialización y división del
trabajo, el principio de la unidad de mando, el principio del equilibrio entre
autoridad y responsabilidad y el principio del equilibrio entre delegación y
control.

Si a todo esto, agregamos la necesidad de estructurar las actividades en

pequeñas unidades de organización que nos permitan el diseño eficaz de
 68

una estructura general, lograremos los beneficios de la armonía de

esfuerzos en ella.

En la organización del grupo, es indispensable trabajar como complemento

a su estructura en el diseño de líneas de comunicación y de autoridad que
le aseguren disciplina y funcionalidad, en un todo armónico integral. La
delegación de la autoridad para que funcione, debe llevar implícita la
responsabilidad correlativa en la toma de decisiones y actividades, donde
se otorgue cierta discrecionalidad a los mandos intermedios, para lo cual,
se hacen necesarios manuales e instructivos de operación, que
comentaremos en un apartado más adelante. (AP-7)

Con estos elementos abundaremos en comentarios, cuando se aborde el

ejercicio de la dirección en el desempeño de las funciones de la empresa,
dado que son fundamentales para su gestión.

Por el momento insertaremos en este inciso, una descripción somera sobre

el proceso administrativo y sus etapas, situación que nos permitirá seguir
aclarando los momentos de la administración y la utilización que hacen de
ella los directivos en el desempeño de su gestión.

Con este propósito nos hemos basado en los enfoques que el maestro
Agustín Reyes Ponce nos ofrece en su obra “Administración de Empresas,
Teoría y Práctica”, para los elementos, con técnicas, principios y reglas.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO, FUNDAMENTO Y

APOYO DE ALTA DIRECCIÓN

El Proceso Administrativo “es el análisis de los hechos económicos y sociales

que constituyen la vida de la empresa para su estudio, a la luz de las
seis etapas de la Administración con principios y reglas, en busca de
eficiencia y precisión en los resultados del organismo social” JJGT. En tal
virtud, la Dirección como elemento central de la Administraci ón, cifra su
gestión en la combinación y coordinación de los elementos de este proceso.

ASPECTOS DE LA MECÁNICA ADMINISTRATIVA

 69

 La Previsión // Es el primer elemento del Proceso Administrativo

en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa
habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica
administrativa, se determinarán los principales cursos de acción
para alcanzar los objetivos de la misma. Reyes Ponce Agustín
“Administración de Empresas” 2008

-- La fijación del Objetivo // Es el primer momento de la previsión que

define con técnica y precisión, el fin buscado por el organismo social, para
lo cual, se dan simultáneamente la investigación y la definición de las
posibles alternativas de acción.

* Principios y reglas para la fijación del objetivo:

a) Principio de la Previsibilidad. . ¿Es viable lo que se quiere realizar?
Tratar de prever situaciones de la realidad. b) Principio de la Objetividad.
Las previsiones deben descansar en hechos reales, más que en opinione s
subjetivas. c) Principio de la Medición. Las previsiones serán más seguras,
en cuanto puedan ser más analizadas y apreciadas cualitativa y
cuantitativamente.

* Reglas para la fijación del Objetivo:

1ª.- Debe conocerse y analizarse el objetivo empresarial principal, para
después, preparar la pirámide de integración total con los objetivos
departamentales, funcionales y seccionales, que le den la solidez necesaria.
2ª.- No deben confundirse los medios para lograrlos con los objetivos
pretendidos. 3ª.- Para su fijación deben oírse opiniones diversas. 4ª.-
Debe estudiarse a la competencia. 5ª.- Deben fijarse por escrito. 6ª.-
Debemos auxiliarnos con seis preguntas fundamentales: Qué, Cómo,
Quién, Dónde, Cuándo, y Por qué; que nos den lucidez sobre el proceso.

-- Investigación // Es el segundo momento de la previsión que consiste en la

búsqueda metódica y sistemática de los factores que habrán de influir,
positiva o negativamente en el logro del objetivo.

* Reglas para la Investigación:

 70

1ª.- Se requiere determinar con toda claridad todos los factores que
influyen positiva o negativamente para alcanzar los objetivos. 2ª.- Deben
revisarse los medios necesarios para la consecución del fin. 3ª. - Debe
realizarse un análisis factorial exhaustivo, de las fuerzas internas y externas
que gravitan sobre los procesos de realización. 4ª.- Deben distinguirse las
mensurables de las que no lo son. 5ª.- Deben conocerse los factores
estratégicos.

* Técnicas de la Investigación:
1ª.- La Búsqueda metódica y sistemática 2ª.- La Observación y, 3ª.- La
Encuesta. (Existen otras que integran la investigación de operaciones,
pero en las pequeñas y medianas empresas no son muy utilizadas)

-- Cursos Alternativos de Acción // Constituyen el tercer momento de la

Previsión como los diferentes caminos a través de los cuales podremos
lograr técnica y eficientemente el objetivo, y de ser posible, mejorar
patrones y paradigmas.

* Principio de los Cursos alternativos de acción.- Más que un principio es

una regla de oro, el decir que en la Administración de empresas son
señales de eficiencia y protección, contar con planes substitutos, (plan “B”
o plan “C”), que minimizan los riesgos empresariales y evalúan la
posibilidad de variables no previstas.

* Reglas sobre Cursos Alternativos de Acción: 1ª.- Debemos pensar cómo

logar el fin, por diferentes medios o diferentes caminos. 2ª.- Tratar de
romper paradigmas en su realización. 3ª.- Debemos valorar el riesgo
esperado, buscar la economía en tiempo y dinero. 4ª.- Tener siempre un
plan B o C y buscar la mejor combinación de medios.

* Técnicas de los cursos alternativos de acción. Hay varias técnicas simples

pero como en la investigación, las de mayor precisión son las comprendidas
en el grupo de “Investigación de operaciones”.

 La Planeación // La Planeación es el segundo elemento del

proceso administrativo en el cual, se trazan las acciones concretas
 71

que habrán de realizarse para lograr el objetivo fijado por la

previsión, contemplando los medios, los recursos necesarios, los
tiempos y la secuencia para el mismo.

* Principios de la planeación:
1º.- El principio de la Precisión, no tolera vaguedades. 2ª.- El principio de la
Flexibilidad, se debe contemplar cierta elasticidad para los cambios de
volumen que surjan y las circunstancias que los afectan. 3ª.- El principio
de la Unidad, se debe contemplar una visión de integridad.

* Técnicas de la Planeación Administrativa, las más comunes y elementales

son:
Los Planes, Presupuestos, Manuales, Diagramas, Gráficas, y los sistemas
P.E.R.T, CPM, RAMPS, que integran la Ruta Crítica.

-- Políticas // Son planes que contemplan criterios generales para orientar

la acción del grupo, de los cuales, surgen las normas concretas para cada
función. Son el elemento fundamental para la delegación de labores y para
compartir la responsabilidad.

* Reglas para las políticas:

1ª.- Deben ser generales, nunca concretas. 2ª.- Básicamente se aplican en
la actividad que se realiza para el manejo de los recursos empresariales.
3ª.- Deben ser conocidas por todo el personal y coordinadas por la
dirección de una manera integral.

-- Procedimientos // Son planes que señalan la secuencia de las acciones

que integran los métodos, los procesos y las rutinas.

* Principios y reglas generales para los procedimientos técnicos

administrativos:
1º.- Son secciones del acto administrativo. 2ª.- Deben ser clasificadas por
función, sección y departamento, además de cuidar su coordinación
integral. 3ª.- deben fijarse por escrito y revisarse periódicamente.
 72

-- Programas // Son planes que consignan tiempos a las acciones de los

procedimientos y a los actos administrativos.

* Principios y reglas generales para los programas y presupuestos:

1ª.- Deben contar con la autorización y vigilancia de la máxima autoridad
empresarial. 2ª.- Deben contar con la convicción de mandos intermedios.
3ª.- Debe informarse suficientemente a la gente.

-- Presupuestos. // Son planes que asignan programas dimensionados

económica y cuantitativamente en los momentos abstractos de la
planeación, cuando damos valores económicos al trazo de las acciones del
futuro y su coordinación, logramos los planes del control presupuestal.

Con la combinación de pronósticos, políticas, programas y procedimientos

con la asignación económica para la acción del futuro, se concreta el plan
para el organismo social. Como los tres elementos anteriores, los
presupuestos también tienen clases, principios, reglas y técnicas para su
confección.

* Clases de presupuestos. La clasificación de los planes puede tener varios

enfoques:
a).- Por el periodo de operación que comprenden, los presupuestos pueden
ser a corto, mediano y largo plazo. b).- Por el ámbito de la función que
planean: de Ventas, de Producción, de Finanzas, de Administración y Plan
General c).- Por la base de datos en que se fundamentan pueden ser:
Presupuesto base cero, Presupuestos por programas y el Presupuesto
general o tradicional.

* Principios de los Presupuestos. Los principios son valores que modulan la

actitud en el diseño de la labor, son criterios y consideraciones de aspectos
que influyen en la operación futura de la empresa, y que al aplicarlos,
elevan la calidad de las predicciones y la funcionalidad del plan, los más
comunes son:

1. Principio de organización
2. Principio de predictibilidad
 73

3. Principio de determinación cuantitativa

4. Principio de objetividad
5. Principio de precisión
6. Principio de costo/beneficio

* Reglas.
Las reglas son criterios generales que orientan la labor presupuestal, para
hacerla ágil y eficiente
1ª El presupuesto debe contar con la convicción y autorización de la
dirección. 2ª Debe ser aceptado y apoyado por todo el personal 3ª
Debe existir un comité o comisión encargada de los preparativos y de su
implementación. 4ª Debe planearse tanto su diseño, como su
implementación y operación. 5ª Deben considerarse tanto instrumentos
de planeación como de control

* Técnicas de la Planeación Administrativa:

1ª.- Manuales Administrativos 2ª.- Diagramas de proceso 3ª.- Gráficas
de Gantt 4ª.- El (sistema) P.E.R.T (Program Evaluation and Review
Technique), CPM(Critical Path Method), RAMPS (Resource Allocation and
Multi Project Scheduling), los cuales en conjunto suelen llamarse Ruta
Crítica en sus aplicaciones. 5ª.- Los diferentes planes del “El Plan
Presupuestal”.

 Organización. Es el tercer elemento del Proceso Administrativo, en

el cual, se define la estructuración técnica administrativa de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de un organismo social, respetando las jerarquías, la
autoridad y la responsabilidad, para alcanzar el objetivo social.
Reyes Ponce 2008

* Elementos:
a) Un grupo humano que organizar b) un sistema o estructura a diseñar y,
c) Las funciones y actividades a coordinar.

* Principios:
 74

1.- De la división del trabajo y Especialización, 2.- De la Unidad de

Mando (para cada función un solo jefe) 3.- Del equilibrio entre Autoridad
y Responsabilidad (según el grado de autoridad debe existir un grado de
responsabilidad) 4.- Equilibrio entre Dirección y Control (a cada grado de
delegación debe existir un proceso de control)

* Reglas de la Funcionalización:
1ª.- Con base en el objetivo deben precisarse las funciones empresariales
2ª.- Deben elaborarse un Plan integral por cada función y los planes de
apoyo detallados que sean necesarios 3ª.- Deben constituirse unidades de
organización (para fomentar la interacción departamental)

* Técnicas de Organización:
1ª.- Diseño de sistemas de Organización. (Organigramas) 2ª.- Crecimiento
de la organización (crecimiento en niveles jerárquicos horizontales ó
verticales) 3ª.- Centralización y Des-centralización (buscando el equilibrio
adecuado de la delegación) 4ª.- Evaluación de la capacidad y experiencia
de los jefes y mandos intermedios para obtener el abanico de control
adecuado 5ª.- Realización de estudios sobre análisis y valuación de
puestos, así como de administración de sueldos y salarios. 6ª.- Elaboración
de Cartas de Distribución de trabajo para juzgar del correcto equilibrio en
las actividades 7ª.- Elaboración de Manuales e Instructivos para las
actividades y trabajos que tengan influencia en la gestión, además de las
que cada giro empresarial por sus características pueda requerir,
incluyendo en este apartado, los Comités con sus propias peculiaridades:
Comités consultivos, Comités decisorios y, Comités ejecutivos.

ASPECTOS DE LA DINÁMICA ADMINISTRATIVA.

 La Integración // En el Proceso Administrativo, integrar es obtener

e implementar los recursos humanos y materiales que la
Mecánica Administrativa ha trazado como necesarios, para el
desempeño de las funciones que buscan el objetivo social. Reyes
Ponce 2008

* Clases:
 75

Al tratarse del manejo de los recursos de la empresa, la Integración se

divide en dos: 1.- Integración de Cosas y, 2.- Integración de Personas.

* Principios de Integración de cosas:

1º.- Del Carácter Administrativo de la función 2º.- Del Abastecimiento
Oportuno 3º.- De la instalación y mantenimiento 4º.- De la delegación y
control de los recursos.

* Principios de la Integración de Personas:

1º.- De la Adecuación de hombres y funciones 2º.- De la provisión de
útiles y elementos necesarios para la función 3º.- De la importancia de la
introducción adecuada

* Técnicas para la Integración de cosas:

1ª.- Definición de la necesidad 2ª.- De la cotización y selección de
proveedores 3ª.- De las condiciones de compra y abasto, así como la
opción de fabricación o ensamble 4ª.- De la calidad y servicio y garantía
5ª.- De la recepción, almacenamiento y conservación.

* Técnicas para la Integración de Personas:

1ª.- Reclutamiento (medios) 2ª.- Selección (pruebas) 3ª.- Contratación
(regímenes) 4ª.- Introducción (a la empresa y al puesto) 5ª.- Inducción,
capacitación y desarrollo.
Nota: Para la definición de la necesidad del elemento humano, en algunas
organizaciones también se realiza un procedimiento técnico de evaluación
del puesto para adecuar el hombre a la función.

 La Dirección // Es la quinta etapa del Proceso Administrativo en la

que se logra la realización efectiva de lo planeado, a base de la
autoridad y el mando, marcando el rumbo de la actividad del
grupo. Dirigir no es ejecutar, es hacer que los subordinados
ejecuten, se dirige para coordinar los esfuerzos del personal.
Reyes Ponce Agustín “Administración de Empresas” 2008

Dirección // (del lat. dirigere , marcar el rumbo a base de medidas

gobernantes) Dirección // El concepto etimológico de la palabra Dirección
 76

según el diccionario de la lengua española es (del lat. directio,directionis),

camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento // Instrucción,
consejo o enseñanza que se ofrece como orientación en el desarrollo de la
vida. // Marcar el rumbo a través de medidas gobernantes.

* Momentos o elementos:
a).- La Autoridad b).- La Comunicación c).- La Supervisión y d).- La
Coordinación

A).- La Autoridad, “ Es el poder que se ejerce a través del mando, sobre los
que tienen la obligación de obedecer (subordinados)”. La Delegación y
ejercicio de la autoridad es el mando.

* Clases de Autoridad:
La Autoridad por su origen se puede clasificar en: 1).-Autoridad Jurídica o
Formal, 2).- Autoridad Moral Técnica y, 3).- Autoridad Moral Personal.
Delegar // (del lat. Delegare, dar una persona a otra la jurisdicción que
tiene por su cargo o dignidad y oficio, en su representación)

* El Mando como ejercicio de la Autoridad, comprende cuatro elementos

fundamentales: a).- Saber qué debe hacerse, b)- Cómo y cuándo debe
hacerse, c).- Por qué debe hacerse y, d).- Vigilar que se haga.

*Formas del Mando: Órdenes, Instrucciones, Manuales y Sugerencias.

En el Mando se conjugan la autoridad, la comunicación, la ejecución y la
supervisión.

*Auxiliares Técnicos del Mando: a).- Disciplina, b).- Estímulos y

recompensas, c).- Calificación y evaluación de méritos y, d).- Entrevistas
de Ajuste.

B).- La Comunicación Se requiere para hacer efectivas las órdenes y la

delegación. Comunicar // (del lat. Comu-comunus, don que se participa a
otros). Es el proceso mediante el cual participamos nuestros
conocimientos, deseos y sentimientos, haciéndolos conocidos y
comprendidos por otros.
 77

* Elementos de la comunicación: a).- emisor, b).- receptor, c).- canal,

d).- contenido o mensaje, e).- respuesta y, f).- ámbito o ambiente.
Para que la comunicación sea plena debe funcionar en doble sentido.

C).- La Supervisión Se requiere para comprobar la ejecución de las

órdenes dadas y el logro del objetivo. Supervisar // (del fr. Superviser,
ejercer inspección de una tarea, labor o gestión) Ejercer una vigilancia con
autoridad, sobre las labores y actividades.

D).- La Coordinación Necesaria para alcanzar eficiencia en la operación.

Coordinar // (del lat. Co = con y ordenare = orden, poner en orden)
Disponer las cosas en orden con armonía.

Esta es una de las funciones fundamentales de la Dirección, ya que de la

eficiencia con la que se realice, depende en gran medida el éxito de la
empresa y el mejor aprovechamiento de los recursos con los que se cuenta.
Para su logro se requiere tener una visión clara y precisa de cada una de las
funciones del organismo social y su contribución al caudal de esfuerzos que
persigue el objetivo.

Un enfoque necesario e indispensable de la persona que ejerce la labor

directiva, es la congruencia en el manejo de los recursos empresariales que
se constituye en justa proporción y su adecuada combinación, para alcanzar
la eficacia de los medios y la eficiencia de la gestión.

Es prudente comentar que la labor coordinadora constituye el desempeño

sutil y elegante, del difícil arte de dirigir y gobernar a los grupos humanos,
sabiendo aprovechar en calidad y proporción los recursos, los medios y las
oportunidades que brinda la economía de la empresa, para satisfacer las
necesidades del hombre y su mercado. No basta con que los directivos
tengan la visión del elemento coordinador, sino que es indispensable
difundirlo para compartirlo y dotar al grupo de este potencializador de la
actividad empresarial.
 78

* Clases de Dirección en la Administración de empresas. Por su nivel: 1.-

Alta Dirección b 2.-Dirección General 3.- Dirección Funcional 4.- Dirección
en Mandos Intermedios y seccionales. Las clases de la dirección podemos
también evaluarlas al través de los tipos de liderazgo que se puedan
practicar en esa esfera de la estructura organizacional.

* Sus fases:
1ª.- La Delegación de Autoridad. (Administrar es hacer a través de otros)
2ª.-El ejercicio de esa Autoridad 3ª.- El establecimiento de una red de
canales y formas de comunicación 4ª.- La supervisión técnicamente
realizada.

* Principios de la Dirección:
a).- Principio de la Unidad de Mando (cada subordinado debe tener un solo
jefe) b).- Principio de la Amplitud de control, debe cuidarse el abanico de
la amplitud de control, en función a la capacidad de cada jefe y al nivel
jerárquico que este tenga c).- Principio del Equilibrio entre Autoridad y
Responsabilidad d).- Principio del Equilibrio entre Delegación y
Control.

Existen algunos principios con enfoque subjetivo, que dependen de la

forma como se practica la Administración: “Principio de la coordinación de
intereses”, “Principio de la impersonalidad del mando”, “Principio de la vía
jerárquica”, “Principio de la resolución de los conflictos” y “Principio del
aprovechamiento de los conflictos”

* Reglas de la Dirección:
1ª.- Debe contarse con un manual de políticas y objetivos, perfectamente
conocido por el personal 2ª.- Debe diseñarse análisis de puestos y
funciones. 3ª.- Deben prepararse Fichas de Responsabilidad por cada
puesto con : Nombre, Cargo, Responsable ante quién y Responsable de
qué . . 4ª.- Deben establecerse, realizarse y evaluarse, Reportes de Gestión
y de Calificación de Méritos.

* Técnicas para el ejercicio práctico de la dirección:

 79

 Definición del Giro, Dimensión, Objetivos, Políticas, Procedimientos,

Estructuras y funciones del Organismo Social de acuerdo a la
especialidad de su actividad.
 Obtención, aplicación, distribución y rentabilidad de la Inversión.
 Elaboración, estudio y aplicación de Planes Tácticos y Estratégicos,
como base de proyección.
 Definición de la Autoridad y la Responsabilidad en los niveles de la
organización.
 Definición y vigilancia de controles de Gestión, Operación,
Productividad y rentabilidad, de las áreas del Organismo Social.

 Control. Es la sexta etapa del Proceso Administrativo, en la que

se mide la Eficiencia y efectividad de la operación del organismo
social, a base de comparación entre lo planeado y lo realizado para
juzgar su rentabilidad. Reyes Ponce Agustín “Administración de
Empresas” 2008

Control // (del fr. Controle, registro, comprobación, e inspección) // En

Administración de Empresas, Acción y efecto de comprobar e inspeccionar
que lo realizado esté de acuerdo a lo planeado y esperado. // Es el registro
de los hechos reales de la vida de la empresa, para comparar con el
estándar de lo que debió ser, y juzgar sus diferencias si las hubiere.

*Clasificación General:
En las empresas con fines de lucro, la clasificación está orientada hacia las
funciones principales del organismo social, marcando sistemas y
subsistemas por sección o departamento, según sea su coordinación; sin
embargo, para que estos sistemas funcionen, deberán contemplarse las
etapas del control administrativo fundamentales:

Fijación de estándares. El primer momento de la función de

control, es el diseño de las formas de medición a base de
parámetros y estándares que deben ser estudiados con toda
precisión, para el área de especialidad correspondiente.
 80

Operación y funcionalidad. El segundo momento de la función de

control, consiste en una adecuada funcionalidad de los estándare s
en su capacidad de medición, que hay que vigilar constantemente.
Reporte de indicadores. Una vez diseñados, aprobados e
implementados, los medios de control se justifican en la
proporción de datos como indicadores para los que fueron
diseñados.
En el último momento de la operación de control, se realiza la
interpretación de la información proporcionada por los medios y
se procede a hacer las correcciones y recomendaciones
pertinentes.

* Principios:
a).- Principio de la distinción entre el sistema de control y la función
controlada. b).- Principio del uso de los parámetros o estándares pre-
establecidos c).- Principio de la excepción. El control es eficaz si atiende
los aspectos de excepción, en lo que no cumplió con lo esperado d).-
Principio de la participación. Los mandos intermedios deben participar en el
diseño y operación de los medios de control.

*Pasos o Etapas del Control:

1º.- Estudio y diseño de los medios de control. 2º.- Formas de recolección
de datos e información 3º.- Interpretación y valoración de variaciones 4º.-
Formas y medidas de corrección.

* Reglas del Control:

a).- El Control debe seguir las líneas de autoridad de la estructura
organizacional b).- Los Controles deben ser flexibles (para poder operar
en diferentes niveles y circunstancias de la operación) c).- Los Controles
deben reportar ágilmente las diferencias (sin demora) d).- Los Controles
deben indicar hasta donde sea posible, las correcciones necesarias y una
retroalimentación.

*Clasificación General: En las empresas con fines de lucro, la clasificación

está orientada hacia las funciones principales del organismo social,
marcando subsistemas por sección o departamento según sea su
 81

coordinación, v.gr: Controles de Venta, Controles de Producción, Controles

Financieros, etc.

 Coordinación // (del lat. Coordinatio-coordinationnis, de Cum, con

y ordinare, ordenar. Disponer las cosas metódicamente en orden)
Un enfoque necesario e indispensable de la persona que ejerce la
labor directiva, es la congruencia en el manejo de los recursos
empresariales que se constituye en justa proporción y adecuada
combinación, para alcanzar la eficacia de los medios y la eficiencia
de la gestión.

Se hace necesario comentar que la labor coordinadora constituye el

desempeño sutil y elegante del difícil arte de dirigir y gobernar a los grupos
humanos, sabiendo aprovechar en calidad y proporción los recursos, los
medios y su concurrencia oportuna para satisfacer las necesidades del
hombre y su mercado. Obvio es decir que no basta con que los directivos
tengan la visión del elemento coordinación, sino que es indispensable
difundirlo aplicarlo y compartirlo para dotar al grupo de este
potencializador del esfuerzo humano al servicio empresarial.

-------o-------

2.4 LA PLANEACIÓN, ELEMENTO DE PREDICCIÓN Y CONTROL

Introducción
La acción para ser efectiva, debe ser planeada
El diseño del proceso de planeación
Conceptos y definiciones
Plan presupuestal
Plan general
Acciones preliminares y preparatorias para el presupuesto
Cédulas simples de planeación y análisis

“Cualquier acción debidamente planeada, eleva su grado de

eficiencia, oportunidad y precisión” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------
 82

INTRODUCCIÓN

“Después de una buena decisión, viene la acción”

Hemos comentado que la vida del hombre es un proceso constante de
toma de decisiones, este proceso se complica cuando las decisiones que
este toma, surten efectos en la vida del grupo que involucra otros
elementos y que requiere de dirección, rumbo y coordinación, para lograr
el fin buscado.

De esta manera tan simple podemos explicar la necesidad de hacer planes

para trazar el futuro de un negocio y asegurar de alguna manera, el éxito
de su operación. De hecho el fenómeno de la planeación administrativa,
consiste en la toma de decisiones con elementos del presente, para
modular la vida del negocio en el futuro.

Todo el trazo de planes y acciones para la empresa, deben fundamentarse

en un análisis de la idea del negocio, contemplando el perfil del mercado,
los detalles de la acción requerida y la dimensión de los resultados
esperados. JJGT

LA ACCIÓN PARA SER EFECTIVA, DEBE SER PLANEADA

La toma de decisiones consiste, según D´Zurilla, “En encontrar una

conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que,
además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado
una amenaza real o imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un
plan para enfrentarla, hay que analizar la situación, hay que determinar los
elementos que son relevantes y obviar los que no lo son, analizar las
relaciones entre ellos y las formas que tenemos de influir.

Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta

aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.
Una vez determinada cuál es la situación problemática y analizada en
profundidad para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de
acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y
evaluar este, teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo
 83

compone, y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o

automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría
cada una de las acciones alternativas, que se han definido y que puede
servir para elegir la conducta idónea como el curso de acción que va a
solucionar el problema o la amenaza.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier

situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las
situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta
necesaria para preparar el curso de acción indicado.”
D´Zurilla, Goldfried, 1995 “Técnicas de Solución de Problemas” Pag.283)

Este proceder puede estar asociado a cualquier problema que queramos

resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma
controlada, y qué mejor forma de evaluar esta situaciones, que
bosquejando planes con las supuestas probabilidades de solución.

EL DISEÑO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

La Planeación administrativa, cobra diferentes calificativos dependiendo

del área y del objetivo de la función que se desea planear, sin embargo,
para ser efectiva y funcional, siempre conserva el perfil del proceso que nos
indica la administración.

A la luz de los comentarios anteriores, enunciaremos los elementos

esenciales del proceso de planeación que en este caso, será el financiero.

Para lograr éxito y eficiencia en los planes integrales, se deben tener

presentes los siguientes elementos que ordenan la predicción:

 Políticas.- Son planes que contienen criterios generales para

normar la actuación de los colaboradores subordinados y que
favorecen la delegación de actividades.
 Procedimientos.- Son guías que marcan la secuencia de la acción
que integran la función y que dan esencia a manuales e instructivos
 84

 Programas.- Son planes que asignan tiempos a la secuencia de las

acciones y nos permiten ubicar el desempeño en el tiempo de
realización.
 Presupuestos.- Que se constituyen en los planes generales con la
combinación de los tres elementos anteriores asignando valores
financieros, para pronosticar la acción futura del organismo social.

La “Planeación” como estrategia de realización aplicada en las empresas

para eficientar su operación, tiene sus peculiaridades, las mismas que se
deben atender para hacerla funcional, por ejemplo: se ve influenciada por
la dimensión y el giro del negocio, por el contexto socioeconómico en el
que se desarrollan las actividades y los datos históricos antecedentes con
los que se pueda contar para su diseño y elaboración.

Cuando trabajamos esta herramienta en un pequeño negocio, su

confección es hasta cierto punto simple, y se va haciendo compleja según
cambien las necesidades de acuerdo al volumen de las operaciones que se
vayan a planear y su dimensión.

En empresas pequeñas:
En las empresas pequeñas tal vez, para la planeación de su operación baste
con relacionar las actividades por funciones que se tienen que realizar, con
el detalle de volúmenes de unidades, pesos y ubicaciones de las zonas de
venta. En cuanto a las compras, bastará también con un pequeño catálogo
de productos con sus proveedores, listas de precios y calidades,
condiciones de compra y plazos de pago.

En el supuesto de que la empresa produzca algo, también debe ser sencilla

la planeación, consignando lo más importante de sus volúmenes de
producción basados en su pronóstico de ventas, las principales
características de su mano de obra, sus listas de raya y algunos servicios de
fábrica los más evidentes y representativos en costo y servicio.

En cuanto a inversión, rentabilidad y administración financiera, podemos

platicar sobre los cuidados y vigilancia que requieren, las políticas y precios
de venta, el grado de contribución marginal global y unitaria, los márgenes
 85

de utilidad y rentabilidad globales y tal vez, un flujo de fondos sencillo para

estabilizar los volúmenes de la operación, crecimiento y cuidado del
margen de liquidez y solvencia institucional, de los cuales trataremos en el
apéndice de finanzas al final de esta obra.

En empresas medianas o de mayor dimensión:

Cuando las dimensiones y volúmenes de la operación crecen, la mecánica
de planeación viene a ser más o menos la misma, sólo que la profundidad
de los estudios para el plan presupuestal es mayor, con más detalle y su
implementación se hace más institucional. Para empezar, se debe crear
un comité de organización, implementación y vigilancia del presupuesto,
que adopte el papel de inductor y moderador de las actividades implícitas
en el diseño, la difusión y aceptación de los cambios inherentes a las
nuevas facetas de esta tecnología.

Este comité será el organizador de las juntas y reuniones con el personal,

para actividades proselitistas que se requieran en la aclaración y difusión de
los aspectos técnicos y ajustes correlacionales de coordinación; así como la
vigilancia de su implementación y puesta en marcha. De su funcionalidad
y operación se encargarán los departamentos de contraloría, auditoria
interna y en muchas ocasiones la misma dirección.

CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Planeación.- // Para la planeación el maestro Agustín Reyes Ponce en su

obra “Administración de Empresas” nos dice: “Es el elemento de la
administración en el que se fija el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios, las reglas y la secuencia de
operaciones para realizarlo”

Plan // Descripción oral o escrita del conjunto de acciones que se habrán

de realizar para alcanzar un objetivo, considerando las barreras y
circunstancia que se habrán de salvar, así como el tiempo y los medios a
utilizar. JJGT
 86

Asignación y programación de recursos // Para darnos una idea de los

procesos parciales que intervienen en la planeación financiera general, se
hacen necesarias algunas definiciones de los trabajos preparatorios y
complementarios de esta labor.

El Dr. R.L. Martino en su obra “Administración y Control de Proyectos”

2005, nos ofrece una visión clara de algunos de estos procedimientos:

Determinación de la Ruta Crítica

Diagramas de flechas
Diagrama de un proyecto
Actividades críticas y actividades no críticas (iniciación próxima)
Actividades críticas y actividades no críticas (iniciación más
. alejada)
Fronteras de las actividades
Redes de eventos clave
Determinación de la Ruta Crítica, perspectiva
Planeación estratégica y planeación de operaciones
La ruta crítica
Estimación de la duración de actividades
Duración y costo del proyecto
Cómo cumplir fechas de terminación programadas
Diagramas a escala de tiempos
Asignación y programación de recursos
Criterios para la asignación
Asignación de un recurso único
Asignación de un recurso único con límite fijo
Asignación de varios recursos con sus variables
Variables en la fuerza de trabajo
Criterios de valuación

PLAN PRESUPUESTAL

Un sistema de control presupuestal es de acuerdo a lo que hemos expuesto

en el apéndice de sistemas, “Un conjunto de elementos que interactúan en
su complementariedad, en busca de un objetivo común” en este caso el
 87

objetivo va a ser el pronóstico de la operación que la empresa realizará en

el futuro, contemplando el contexto en el que se realizará esta, los
elementos que se manejarán y el impacto de todos los agentes de
influencia que lo modularán; visto de esta manera, el presupuesto o el
sistema de control presupuestal, se va a integrar de varios elementos que
deben quedar por escrito, para funcionar como indicador de actitud y
orientador de la acción, para todos los elementos que participan en la
operación de la empresa.

Para su preparación, el presupuesto lleva lógicamente una metodología y

un procedimiento, este procedimiento debe partir de lo general, a lo
particular y de lo simple, a lo complejo, con esto queremos decir que el
primer paso en su diseño va a ser la elaboración del bosquejo de un plan
general que contemple funciones, niveles, actividades y operaciones; de
esta manera, vamos a tener una visión general de lo que va a ser la
actividad de la empresa en el futuro y nuevamente, mencionamos que la
brújula indicadora debe ser, “la idea del negocio”, con un objetivo principal,
sus objetivos funcionales, su misión, su visión y su propósito, en un plan
escrito mediante el cual, se puedan delegar funciones, autoridad, y
compartir la responsabilidad.

PLAN GENERAL

La planeación de empresas se constituye como un pilar que dota de

eficiencia a la gestión directiva. El primer intento es un bosquejo del plan
general que consta de varias etapas, tiempos y movimientos, respetando
una secuencia lógica de formación por tratarse de un conjunto de
pronósticos coordinados y articulados, pretendiendo un fin común, que
posteriormente será afinado para quedar en un plan de viabilidad y
actividad específica.

Secuencia en el proceso

1.- Definición del objetivo del plan.

El primer elemento en el que debemos trabajar para proyectar un
plan de acción empresarial, es definir el objetivo que se persigue
 88

con una actividad futura. Como se ha comentado, este objetivo

ya ha sido determinado en el desarrollo de la idea del negocio y
ahora habrán de afinarse los detalles de cambio, que le permitan
adaptarse a un marco contextual y a los agentes de influencia que
imponga el giro empresarial.

2.- El estudio de mercado

Con el objetivo bien definido, el siguiente paso será el estudio del
mercado a través de un análisis del reporte de la investigación de
mercados, para ubicar las fuerzas de la demanda que reclaman el
producto y las formas de nuestra participación en este ámbito.

3.- Un plan de Ingresos

Con la demanda bien definida, debemos trazar una cédula
presupuestal (papel de trabajo) que se refiera a un plan de ingresos
por las ventas que estimamos realizar, que respondan a la
dinámica de la demanda.
Para que esta cédula nos muestre la cobertura adecuada a la
demanda, debe contener cifras y cantidades estimadas en
unidades, periodos y ubicaciones, como una apreciación global,
general y sencilla, que nos indique en el volumen del bosquejo de
las ventas presupuestas.

4.- Visión de correlación del bosquejo de ventas con el resto de

planes del sistema del control presupuestal. Partiendo de la cédula
de ventas, nos basaremos en ella para elaborar el resto de planes a
bosquejar, tomándola como plataforma de proyección y así,
estimar las compras, el volumen de producción, que a su vez, nos
proporcionarán bases para la estimación de mano de obra así
como los servicios de fábrica y el apoyo de las finanzas
correspondientes.
 89

ACCIONES PRELIMINARES Y PREPARATORIAS

PARA EL PRESUPUESTO

Para la realización del trabajo de planeación integral de la empresa y sobre

todo, para darle valor de herramienta administrativa al presupuesto, las
acciones preliminares y preparatorias encausadas a difundir la idea entre el
personal, son de una gran importancia por diferentes razones: Tienen
efectos estimulantes en los integrantes del grupo, se evita hasta cierto
punto el miedo al cambio, se favorece una actitud participativa, se
aprovechan las opiniones de los operarios de las unidades de organización y
lo más valioso es, que se contará con una crítica constructiva.

Debemos preparar al personal de la empresa, avisándole que se ha tomado

la decisión de elaborar un presupuesto general que funcionará como matriz
de eficiencia y que se depende en gran parte de su colaboración.

Cuando hacemos partícipes a los elementos humanos que despachan las

actividades que constituyen la operación, es común que afloren fallas de
coordinación, defectos de interacción seccional o departamental, abusos de
autoridad y en ocasiones, liderazgos corruptos que dañan el ritmo, la
oportunidad y la eficiencia de la empresa.

Esta preparación es muy simple y de gran facilidad de aplicación. Podemos

iniciar con pequeñas reuniones por sección o departamento en donde se
informe de una manera clara, lo que es un presupuesto y los beneficios que
reporta a cada miembro del grupo y a cada departamento.

Ofrecer una visión de su operatividad y sobre todo algo muy importante, es

recalcar que nunca hará daño al personal, e inclusive, se puede ofrecer
alguna posibilidad de apoyo económico y proyección a los elementos que
cumplan con las metas y que aporten ideas para superar la eficiencia de su
funcionalidad.

Otro argumento benéfico que en la práctica funciona como estimulante

para la implantación del sistema, es el comentario que se hace al personal
de que las cedulas presupuestaria departamentales, funcionan como
 90

parámetros indicadores de la necesidad de capacitación y desarrollo de

algunos elementos que la verán reflejada en su proyección y desarrollo
personal, en base a la calificación de méritos.

Todos los esfuerzos que puedan realizarse para evidenciar los beneficios
que el sistema reporta para los empleados y trabajadores, serán pocos, ya
que es un instrumento de inducción muy eficiente lo que lo hace rentable
en grado sumo y un gran apoyo para la dirección.

CÉDULAS DE PLANEACIÓN Y ANÁLISIS

 Cédula de ventas o plan de ingresos por las ventas

Tomando como base el estudio del reporte de la investigación de

mercados o la tendencia histórica si la hubiere, debemos definir algunos
elementos que contribuirán a preparar un bosquejo del borrador del
presupuesto de ventas.

El pronóstico de ventas se convierte en el elemento principal para

planear las ventas, es la estimación de las ventas de bienes y
servicios durante determinado período. La demanda de un
producto en el volumen susceptible de ser comprado por un
determinado grupo de consumidores potenciales, en un área
geográfica predeterminada, para un “X” período, en el entorno
definido como ámbito de operación de la empresa.
Qué productos se van a vender? Los pronósticos de ventas son
indicadores de estimaciones económico-empresariales futuras. El
pronóstico determina qué puede venderse en una situación actual,
y el plan de ventas permite que esa realidad se materialice,
guiando al resto de los planes operativos de la empresa. El
objetivo principal de los pronósticos se transforma en la entrada de
datos para el proceso de los planes operativos. El pronóstico de
ventas es la proyección en el futuro de la demanda esperada,
dando un conjunto de factores que se integran en el marco
contextual de la operación que nos permite presupuestar.
 91

Qué estructura de distribución tendrán las ventas? (canales y

medios de distribución) Canal de distribución es el medio a través
del cual se ponen a disposición de
los consumidores los productos para su venta. El punto de partida
del canal de distribución es el productor, el punto final o destino es
el consumidor. El conjunto de personas y organizaciones que están
entre productor y usuario final, son los intermediarios que realizan
la función de distribución. Los tipos de canales de distribución
pueden ser directos e indirectos, mismos que proporcionan
servicios diferentes dependiendo del tipo de producto y volumen
de la venta.
Las clases más comunes entre los tipos de venta, pueden ser:
Directa (al menudeo), Minorista o detallista, Mayorista (al
mayoreo) y Medio mayoreo.
Qué cantidad de unidades y a qué precio se pueden vender? Con
base en el estudio de mercado, la evaluación de la demanda y el
análisis de la competencia, podremos estimar en papeles de trabajo
la afinación de las cédulas primarias de lo que posteriormente será
el presupuesto en precios y unidades.

 Metodología de elaboración:

Considerando la información de los puntos anteriores y jugando

con los datos del pronóstico de ventas, podremos armar el primer
bosquejo de lo que será el presupuesto de ventas de la compañía
en unidades, en pesos y por zonas, aprovechando diferentes
opiniones autorizadas para esto.

Opinión de ejecutivos y vendedores.

Es de gran importancia para la elaboración del plan de ventas,
considerar la opinión de las personas que van a estar en campo, ya
que por su trabajo cotidiano tendrán elementos de sensibilidad
valiosos, para orientar la opinión de los técnicos especialistas, como
evaluación de la demanda por zonas, líneas de productos,
costumbres regionales, etc. etc.
 92

Opinión de agencias de marketing o mercadeo

De gran valor y muy elocuentes son las opiniones de mercadólogos
profesionales sobre todo, si han trabajado el producto de nuestro
giro en el mercado.
Estadísticas.

Si se tienen datos históricos o estudios del mercado

Si existen estadísticas de ejercicios anteriores tomaremos las tendencias
como base, o en el caso de inicio de operaciones, los datos del
pronóstico de ventas de los elementos de la idea del negoci o.

 Cedula de producción o plan de producción en sus tres elementos.

El presupuesto de producción en el caso de empresas industriales, o el

plan de compras en el caso de reventa, se basarán en las cifras integrantes
del presupuesto de ventas, el cual como ya lo hemos mencionado, se ha
convertido en el plan regulador de la operación a proyectar para la
organización.

Materias primas y materiales.

En la preparación de esta cédula se deben tomar en cuenta los
estoks (niveles mínimos o máximos) de inventarios en unidades,
más los consumos acordes a los volúmenes de producción y ventas
estimadas, para lograr márgenes de seguridad en la operación y
evitar conflictos de escasez. Es prudente mencionar la necesidad
de correlación que debe existir entre este presupuesto, el de
producción y el presupuesto financiero, en las secciones de
volúmenes y flujo de fondos.
Mano de obra directa o subcontratada.
Tratándose del presupuesto de mano de obra para el
departamento productivo, se combinan cifras del volumen de
unidades del producto estimadas para la operación, con los
procesos productivos de manufactura y transformación estimados,
con el análisis de puestos y los presupuestos de recursos humanos y
financieros.
Capacidad productiva instalada y servicios de fábrica.
 93

Para determinar los costos presupuestos en capacidad productiva

instalada y servicios de fábrica, se requieren también algunas
combinaciones de estimaciones de costos, gastos y de inversión,
así como la correlación mencionada, ya que en este renglón, se
tienen que considerar las amortizaciones de los gastos de
instalación, con materiales y servicios indirectos en función al
número de horas de su utilización en la operación, situación a
considerar para la determinación de los costos presupuestos en el
plan de producción.

 Metodología de elaboración
En primer término, nos iniciaremos considerando las unidades de
producto que se piensan vender, incrementadas con el número de
unidades que debemos conservar como estok en inventarios para
amortiguar fluctuaciones en el mercado y estimar la producción
requerida para el ejercicio.

A los volúmenes de productos que se piensan elaborar, les haremos

la valuación que de acuerdo con la hoja de costos les corresponda,
(la hoja de costos contiene una estimación de materia prima, mano
de obra y servicios de fábrica, en precios y unidades técnicamente
calculadas)

Posteriormente, se debe formular un programa de elaboración que

dosifique la producción en tiempo, turnos, días, semanas y meses si
fuera necesario, para coordinar los costos y los gastos de
producción con el presupuesto de compras, de ventas y el
presupuesto financiero, logrando así un plan integral de operación
presupuestal modular bien articulado.

 Cédula del Presupuesto Financiero

Las empresas como organismos sociales vivos, siempre necesitarán tres

pilares fundamentales para su operación: un objetivo, el personal para
realizar las funciones y el capital necesario para sus actividades. Desde la
idea del negocio se han tenido presentes los requerimientos y las
 94

dimensiones de la inversión, con las consideraciones anteriores

justificamos la necesidad de elaborar una cédula que nos indique los planes
para conseguir el capital y mantener un flujo monetario que nos dote de
liquidez y solvencia para la sana operación empresarial.

El presupuesto financiero es el plan que se tiene para estipular las

proporciones financieras que debe tener la empresa en cada una de sus
partes, y las formas de estimar la porción que corresponde a las mismas.

Generalmente para este presupuesto, debemos elaborar una cédula o

plan para cada sección que integra las actividades financieras, así tenemos
un papel de trabajo (flujo de fondos), para estimar el efectivo con saldos y
movimientos que reflejen ingresos de la operación y cobranzas, costos y
gastos de la misma, otro para cuentas por cobrar programadas, otro para la
asignación de algunas partidas de inversión pequeñas, porque las partidas
mayores se presentarán en el presupuesto de capital.

Flujo de fondos
En esta parte del presupuesto, es necesario preparar papeles de trabajo
para jugar un poco con la idea del negocio, estimando los requerimientos
que tiene cada etapa del circuito operacional. Para este juego de
estimados, en la práctica tenemos la táctica simple comentada en el
apéndice de finanzas, que consiste en diseñar un círculo que asemeje la
carátula de un reloj (la que representará el circuito), para anotar en ella, los
momentos y etapas de la operación del negocio que van a necesitar dinero.
En el número doce de la carátula imaginaria, anotaremos la “X” como
incógnita de la cifra requerida para la inversión inicial que requerirá el
circuito comercial y que al final será la suma de las necesidades de dinero.
En cada número de la carátula, anotaremos en forma progresiva, el título
del elemento con la cifra estimada requerida.

En el uno anotaremos las compras de materias primas y materiales. En

los números dos y tres anotaremos producción con dos referencias, para
mano de obra una, y gastos de fábrica en la otra, que se vayan a realizar en
efectivo, en el número cuatro anotaremos la cifra que se piensa, se
 95

necesitará para la distribución del producto y gastos de equipo de

transporte.

De esta manera tan sencilla se pueden estimar las erogaciones de efectivo

necesarias para la operación comercial y se pueden agregar las partidas
que se contemplen como adicionales, según el giro del negocio como
pueden ser nóminas, gastos de administración y ventas, etc. etc.
Obteniendo así, el valor de “x” que habíamos anotado en el número doce
que representará el estimado de fondos necesario para el circuito de
erogaciones financieras.

Con un tratamiento similar deberemos estimar los gastos de operación,

de administración y ventas, y los de pequeñas inversiones si es que
existen, imaginando los renglones de la operación que no siendo costos de
producción, van a representar erogaciones en efectivo que debemos
incorporar al circuito mencionado.

Presupuesto de Capital
Esta cédula del presupuesto también llamada “Presupuesto de inversiones
Permanentes”, se prepara con la revisión de las necesidades de inversión
en activos fijos e instalaciones de capacidad productiva, de acuerdo a los
procesos productivos o comerciales que habrá de realizar el organismo
social, imaginando los procedimientos de cada proceso y cada
departamento, tomando en cuenta las opiniones de los mandos
intermedios.

Flujo de efectivo presupuesto

Abundando en la orientación de lo que hemos explicado en párrafos
anteriores, diremos que existe una parte del presupuesto financiero, en la
que estimamos los movimientos de fondos que se realizarán en las
operaciones cotidianas y que nos proporciona un gran servicio, al
indicarnos la suficiencia de efectivo en la empresa, así como las necesidades
de financiamiento si existieran y los momentos de su obtención.

Generalmente este papel de trabajo se realiza en tres partes principales: en

la primera, comenzamos por anotar en un papel tabular en su primera
 96

columna y en primer renglón, los saldos en caja y bancos que existen el

primer día de operación de cada mes; posteriormente, estimamos los
ingresos por las ventas en efectivo y las cobranzas de cada mes si las
hubiera, estas cantidades las acumularemos a los saldos iniciales del
efectivo para lograr un saldo disponible del mes, de estas cifras,
deduciremos costos y gastos estimados del mes que pensamos, serán
liquidados de contado, con esta substracción obtendremos saldos
remanentes producto de la operación comercial de la empresa
correspondiente a ese periodo en la primer columna.

Con los saldos anteriores iniciaremos la segunda parte de nuestro estimado

de flujo de fondos, a los cuales les serán deducidas en la misma columna
del papel de trabajo, las cantidades que se estimen por concepto de
inversiones planeadas para ese periodo, con las que nuevamente
obtendremos saldos que nos indicarán la suficiencia o deficiencia de
efectivo que tiene la empresa y en su caso, la necesidad de financiamiento.

La tercera parte de este presupuesto se integra con los saldos de la segunda

parte de la misma columna, agregando las cifras de los préstamos que se
obtengan para manejar la liquidez adecuada, y restaremos los pagos por
financiamientos anteriores.

Con estas operaciones de crédito llegaremos a un saldo disponible al final

del mes, y también al final de la primera columna de nuestro papel de
trabajo, con este saldo iniciaremos el primer renglón de la segunda
columna como disponible para el primer día del segundo mes de nuestra
estimación y así sucesivamente, seguiremos la misma mecánica de cálculo
en los meses siguientes.

Es prudente aclarar que en la tercera parte, la de financiamientos, se

insertaran los préstamos que se obtengan, pero también ahí deben
programarse las liquidaciones de los mismos a su vencimiento. Este
papel de trabajo se elaborará en un tabular de doce columnas con
concepto, para cubrir un periodo anual

------o------
 97

2.5 INTEGRACIÓN DE RECURSOS

Introducción
Recursos empresariales
Integración de cosas
Integración de personas
Recursos Financieros
Recursos Humanos
Recursos Materiales y Tecnológicos
El Tiempo y el Espacio
Recursos Éticos, Filosóficos y Psicológicos
Clima y Ambiente organizacional

“El Éxito de una Gran Empresa, está basado principalmente

en la calidad de los recursos que la integran” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------

INTRODUCCIÓN

Una vez que se ha fijado el objetivo, se ha trazado un plan de acción para

realizarlo y se ha visualizado la estructura de la organización, el reto está
en definir los recursos que se necesitarán para lograrlo. Esta labor se
efectúa a través de un elemento del proceso administrativo llamado
“integración”. La Integración administrativa se basa en los tres elementos
de la mecánica del proceso y se realiza en dos grandes ramas, la
integración de personas e integración de cosas.

El término “Integración” se usa en la administración de empresas, para

designar la labor que se realiza para dotar al organismo social de los
elementos que le son necesarios para operar. Todo esto lo hemos
analizado en el estudio del proceso administrativo, sólo que ahora
comentaremos las formas en que la dirección interviene al definir las
características y atributos de los mismos, que siempre serán congruentes
con la idea del negocio, su perfil y su giro. Estos elementos tienen
diferente naturaleza según sea el ámbito en el que se van a usar y el
servicio que de ellos se espera.

Evidentemente habrá algunos elementos financieros, otros humanos,

técnicos y materiales; además existen otros que no siendo de ninguna de
 98

estas clases, poseen una esencia de abstracción e intelectualidad que son

necesarias para dar el enfoque humanista y de dimensión que la empresa
necesita, y que en muchas ocasiones tienen tal trascendencia, que son
determinantes en su esencia, en su imagen y en su éxito comercial; nos
referimos a valores , criterios y abstracciones que dan esencia de
funcionalidad institucional como pueden ser: La autoridad, la disciplina, la
moral y la ética comercial, etc.

RECURSOS EMPRESARIALES

Debemos recordar que son seis los principales recursos con los que operan
la generalidad de las empresas, sin dejar de reconocer que algunos giros
especiales podrán requerir algunos más.

Los más comunes son: Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos

Financieros, Recursos Tecnológicos, Tiempo y Espacio.

En esta etapa de la actividad directiva, de la procuración, manejo y

aplicación de los recursos de la organización, el director tiene la gran
oportunidad de demostrar capacidad y experiencia, ya que es parte del
proceso de operación de la empresa que requiere diversas labores, en
ocasiones, implican problemas y dificultades para las que la
Administración moderna brinda tácticas y herramientas que apoyan al
facilitar la solución y el director, debe dominarlas.

Existen diferencias substanciales en el tratamiento de la integración de

cosas y en la integración de personas, como consecuencia, las técnicas o
herramientas a aplicar, también van a ser diferentes.

En términos generales, podemos abordar para su implementación dos

grandes ramas como nos lo indica el proceso: Integración de cosas e
Integración de personas. La integración de elementos Teóricos, Éticos y
Filosóficos, los manejaremos no tanto como recursos, sino más bien, como
características de la Filosofía Empresarial.

INTEGRACIÓN DE COSAS
 99

Las principales actividades en la integración de cosas las podemos tipificar

en nueve pasos o momentos principales: 1) En perfilar y definir la
necesidad del recurso, 2) Tramitar el papeleo de la requisición del
satisfactor y su autorización, ofreciendo detalles y características así como
la sugerencia del proveedor, 3) Evaluar las condiciones de compra con las
formas de pago, 4) Seleccionar proveedores catalogados y autorizados de
acuerdo a los bienes y servicios que se van a solicitar, 5) Tramitar
cotizaciones en función a calidades y precios, 6) Verificar los programas de
entrega y abasto, 7) Fincar el pedido al proveedor seleccionado, 8)
Contratar la adquisición, 9) Documentar la recepción y el almacenaje del
producto recibido.

En la variedad de giros de las empresas, las cosas requeridas en la

operación pueden cambiar, así como los trámites y los proveedores
correspondientes.

INTEGRACIÓN DE PERSONAS

Tratándose de Integración de personas las instancias son diferentes, ya

que las características del recurso humano también así lo son.
Empezamos con el 1) Perfilar y definir la necesidad. En este caso, hay
que poner especial atención debido a que no es tan fácil como en la
integración de cosas, porque en esta ocasión van en juego las
características de personalidad y requerimiento de habilidades del puesto,
que son indicadas en la requisición, 2) Tramitar administrativamente el
papeleo de la requisición para el departamento de personal, perfilando
las características que debe tener el prospecto, además de justificar la
necesidad del mismo y su autorización, 3) El proceso de reclutamiento.
Aquí el trabajo a desarrollar consistirá en hacer de personas extrañas a la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, para lo cual, se trabajan
varias fuentes. (Reyes Ponce 2010 ) 4) La selección.- En este paso de la
integración, se escoge entre distintos prospectos al que ostente los
atributos necesarios para el puesto y se le hace candidato 5) La
contratación.- Es el proceso legal mediante el cual, se establecen derechos
y obligaciones para ambas partes por el desempeño del trabajo. 6) La
 100

Introducción. Se constituye con las labores necesarias para articular y

armonizar al nuevo elemento al puesto, a la estructura y al grupo social.
8) La inducción o desarrollo. En esta etapa, se tratará de aprovechar las
cualidades y capacidades innatas o de formación del elemento,
fomentándolas a través del entrenamiento, capacitación y desarrollo para
darle proyección y crecimiento en el organismo social.

La Dirección con la idea del negocio, en un principio con el análisis teórico

de una visión económica social y el estudio de los elementos de la
genética empresarial, se encuentra en posibilidades de aterrizar en la
realidad los primeros recursos requeridos en el proceso de su consti tución.
Las circunstancias del inicio de operaciones, acusan un orden lógico en la
secuencia del proceso en el tiempo y en el espacio, indicando los recursos
financieros y humanos primero, con los que se conseguirá el resto de los
recursos posteriormente en la realización de la operación.

RECURSOS FINANCIEROS

La exposición de este tema, la iniciamos con comentarios sobre las

necesidades de recursos monetarios, que como ya hemos dicho partiendo
de la forma en que surge esta necesidad con la ide a del negocio, “sin
dinero no hay proyecto, sin proyecto no hay negocio”.

Concepto de Capital // (del lat. Capitalis y este de capilis – cabeza) En

aspectos económicos, capital es la cantidad de dinero que se invierte para
producir o generar satisfactores en un negocio, buscando una rentabilidad.
(JJGT)

Como función directiva, el conseguir el capital es el primer momento

fundamental del negocio, de hecho, es el paso inicial en la concreción de la
idea del negocio en la realidad, ya hemos dicho “si n dinero, no hay
negocio”, este proverbio se comenta siempre en los manuales del
emprendedor en el medio empresarial.

Cuando concebimos la idea de un negocio, inmediatamente razonamos en

el volumen de inversión que se requiere, la consideramos como el punto
 101

de partida del proyecto, por lo tanto, se considera una responsabilidad

tácita de la dirección y de los socios fundadores conseguir su aportación, a
tal grado que se da por entendido que ya existe, cuando iniciamos la
reflexión sobre los demás aspectos de la entidad.

Sin embargo, ahora en la integración, la dirección o el departamento al que

se ha responsabilizado de esta labor, deberá conocer y dimensionar los
grados de necesidad de dinero que tienen en función al volumen de
operación en las diferentes áreas o departamentos que integrarán la
empresa, para asegurar un desempeño y una adecuada funcionalidad.

En tal virtud, recurrimos a una planeación simple de actividades y

operaciones a realizar, para estimar los fondos que se van a necesitar, y de
ser posible, la preparación de un estado de flujo de fondos estimado o
presupuesto para los primero meses de trabajo, con el que se puede tener
una visión certera al respecto, que además, indicará los volúmenes de
inversión iniciales requeridos.

Como apoyo en la solución de planear las necesidades financieras y las

formas de satisfacción, al final de esta obra proporcionamos un apéndice
con los elementos del presupuesto financiero. Hemos expuesto algunas
tácticas para el manejo del capital, en lo referente a la planeación del
presupuesto financiero, en el inciso anterior.

RECURSOS HUMANOS

En segundo lugar, comentamos algo sobre el elemento humano. En la

empresa, se considera como “elemento humano” a los hombres que han
de desempeñar cualquier trabajo, función o actividad en la operación del
organismo social.

Abordamos el tema de los recursos humanos en segundo lugar después del

capital, por considerarlo fundamental, dada la importancia de todo lo que
este recurso puede hacer para complementar la actividad y la
infraestructura operativas, en el arranque y la operación del organismo
social.
 102

“Teniendo el capital y los elementos humanos adecuados, podemos

conseguir el resto del mundo al servicio de la empresa”. JJGT

Abundando en comentarios sobre los elementos de Alta Dirección, diremos

que como gerentes, directores o propietarios de una negociación, somos
ejemplo y líderes de opinión, por lo tanto, nuestra intervención se inicia
desde la conducta y el comportamiento personal para ser convincentes
con la Filosofía de vida que tratamos de inculcar y la escala de valores que
dan imagen y prestigio a nuestra institución.

Asertividad y Empatía, deberán ser la carta de identidad como primer paso

en esta área como guías del grupo y como fundamento moral del
organismo social. Es obvio agregar que la dirección trazará su intervención
y personalidad en el manejo de este recurso, diseñando políticas y
procedimientos para su obtención, articulación, fomento y desarrollo.

Consideramos propicio este apartado, para mencionar un descuido que

comete la dirección de la empresa en un alto porcentaje de negocios
pequeños y medianos, y que provoca mucho problema en las relaciones
laborales. Nos referimos a la falta del reglamento interior de trabajo y al
análisis de puestos, que marca la Ley Federal del Trabajo en sus artículos
24, 25, 26, y 27; en donde claramente hace mención que la ausencia de
estos elementos auxiliares técnicos de la ley, deja e n desventaja a la
empresa en caso de conflictos laborales y que la falta del escrito donde se
consignen las condiciones de trabajo y los servicios que el trabajador debe
prestar, son imputables al patrón. (Nuestra opinión es que son imputables
a la dirección específicamente)

La misma ley proporciona una orientación valiosa y precisa sobre los

términos que deben contener estos documentos, en sus artículos 134,
422, y 423, en donde se precisan las principales actitudes que debe
adoptar el trabajador, para mostrar las intenciones de diligencia y probidad
que deben regir la prestación de sus servicios.
 103

Aunque el art. 422 hace mención en su segundo párrafo de que no son

materia del reglamento las normas de orden técnico administrativo que
formule la empresa, las fracciones I, III, y IV, del 134, nos habilitan en el
apoyo a las labores que indique el análisis de puestos.

Estas fracciones a la letra dicen:

134, I.- Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que le sean
aplicables.
134, III. - Desempeñar el servicio bajo la dirección del patrón o de su
representante, a cuya autoridad estará subordinado en todo lo
concerniente al trabajo.

134, IV. – Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero

apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos con el patrón.
Si al contenido de estas fracciones agregamos lo expresado en el art. 25 de
LFT, que en su fracción III, a la letra dice: “El servicio o los servicios que
deban prestarse, se determinarán con la mayor precisión posible”,
tendremos instrumentos legales de gran impacto para la defensa justa y
legal del derecho del patrón a exigir eficiencia, diligencia y la probidad de
identidad del trabajador.

De estos comentarios podemos concluir que los estados de indefensión en

los que en ocasiones las empresas se encuentran, son atribuibles a la
negligencia o incapacidad de la dirección que no atendió los mandatos de la
ley.

RECURSOS MATERIALES Y TECNOLÓGICOS

Los Elementos Materiales. Ahora se requiere que la dirección tenga la

visión muy clara de los procesos y procedimientos de la operación de la
empresa, para girar instrucciones al personal encargado, a efecto de
implementar el resto de la estructura material que integre el ente
socioeconómico que será la empresa. En esta labor se obtendrán locales,
instalaciones, materias primas, productos, maquinaria, equipos y
herramientas, oficinas, y transportes, en fin, todo lo necesario para la
operación.
 104

Los Elementos Tecnológicos. Aunque también son adquiridos por el

personal, este debe ser especializado, los trataremos por separado ya que
la tecnología requerida puede tener diferentes grados y áreas de
especialidad, se hace necesario que el personal que la contrate y obtenga,
tenga visión y el nivel de preparación técnica especial.
Independientemente de estas consideraciones, también aquí la vigilancia y
supervisión directivas son cruciales, para asegurar la pertinencia de los
elementos tecnológicos requeridos que garanticen la calidad y eficiencia
que se pretende, en la actividad y el giro de la empresa.

EL TIEMPO Y EL ESPACIO

Como organismo vivo, la empresa es un factor interactuante de la

producción de bienes y servicios, como tal, requiere de un espacio en
tiempo y forma para su desempeño. El manejo de estos recursos es tan
obvio, que pocas veces razonamos en aplicar conocimientos administrativos
para su obtención y eficiente aplicación. Sin embargo, errores en la
planeación de estos recursos, pueden representar pérdidas importantes o
una reducción considerable en la eficiencia y rentabilidad del negocio, de
ahí la importancia de programar tiempos y definir espacios de trabajo
acordes a su operación.

RECURSOS ÉTICOS, FILOSÓFICOS Y PSICOLÓGICOS

Comenzaremos por tratar el enfoque de una filosofía de vida que debe

asistir a todo organismo social, en la dinámica que se sucede entre los
elementos con los que interactúa en el ámbito que le rodea. Filosofía
Empresarial // Conjunto armónico de principios, valores y reglas de vida
integradas en un cuerpo de doctrina, adoptados por un organismo social,
para la prestación de servicios a satisfacción de una comunidad. JJGT
Doctrina // (del lat. Doctrina, enseñanza que se da para instrucción),
conjunto de dogmas, conocimientos e ideas que constituyen un sistema de
creencias sociales o religiosas // Opinión de uno o varios autores de
prestigio sobre una materia (Diccionario Enciclopédico ESPASA) //
“Conjunto de principios, dogmas, preceptos y conocimientos, que
 105

constituyen un cuerpo rector de actitud, aceptados por una organización,

para la prestación de servicios a satisfacción de una comunidad” JJGT

Con base en estas definiciones, ahora comentaremos este recurso esencial

que por su importancia y trascendencia, se constituye como atributo de
vida del organismo social, en un ordenamiento que rige su actuación como
grupo y como elemento integrante de la sociedad, “La Filosofía”, como
cuerpo de doctrina rectora de la vida de la empresa se erige en una ética
con una escala de valores, que se pueden visualizar a través del análisis de
sus elementos para ser apreciada posteriormente, en la armonía de su
contribución a la actividad con la eficiencia de su combinación.

El término Filosofía tiene varias acepciones en el lenguaje común y

corriente, dependiendo del contexto en el que se usa, la expresión va
cambiando conservando siempre alguna correlación en sus significados.
Cuando hablamos de “Filosofía Empresarial” en la práctica cotidiana de la
administración de empresas, generalmente nos referimos al conjunto de
principios que rigen la actitud y la operación en la vida de la empresa, y a
la escala de valores que moderan la actitud de su personal, la gestión de su
comité directivo en respeto al medio ambiente, a su gente y a la población
en general; que además, dicha escala es observada y respetada por sus
elementos, con disciplina y sentido de identidad en la realización de su
operación.

La Filosofía Empresarial actúa en la dinámica de los el ementos que la

integran, como un recurso que da trascendencia, imagen y prestigio al
organismo social; en muchas ocasiones, genera valor comercial que se
traduce en confianza y crédito mercantil.

Los elementos esenciales de la Filosofía Empresarial son:

1. Un Objetivo, técnica y éticamente seleccionado para constituir la

razón de ser del organismo social.
2. Una Misión, como encomienda social, tácitamente aceptada.
 106

3. Una Visión, como panorámica del contexto circunstancial interno

y externo, de agentes de influencia que impactan en la operación y
en su finalidad.
4. Un Propósito de lucro, como beneficio económico que busca el
empresario o los accionistas
5. Una Cultura Empresarial, como la porción de conocimientos,
principios, reglas y tradiciones que constituyen el medio en el que
la empresa se desarrolla.
6. Un Clima y Ambiente organizacional, que procura la armonía de
actuación y desarrollo de sus elementos y eleva su eficiencia.

Sobre los primeros cinco elementos hemos hecho suficientes

consideraciones en el inciso correspondiente a la idea del negocio (Génesis
Empresarial 1.1); ahora abordaremos una apreciación sobre el clima y el
ambiente empresarial que también es elemento que la dirección debe
cuidar y fomentar, como componente que contribuye substancialmente al
éxito de la organización.

CLIMA Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Elemento abstracto que nutre la dinámica vital del grupo, es el ambiente

que se vive en el desempeño de la actividad cotidiana de la empresa y lo
abordamos, porque también es responsabilidad de los cuerpos directivos
de la organización mantenerlo en óptimas condiciones.

Tampoco podemos decir que es responsabilidad de la alta dirección

únicamente, porque es preciso apuntar que los elementos y los momentos
de esa armonía, deben ser provocados, planeados, inducidos y diseñados
por todo el personal, además de la esfera más alta del organismo social
y conservados por los mandos intermedios de la institución.

El desempeño de la labor direccional en el manejo del grupo en un

organismo social, se fundamenta en una gran dosis de Psicología social, que
a su vez, es producto del adecuado manejo y entendimiento de la psicología
individual de su personal.
 107

La gestión de conducir al grupo humano con éxito, requiere del dominio de

la Psicología Social y sus principios para lograr la penetración adecuada en
la conducta individual de sus integrantes, que permita orientarlos hacia los
objetivos empresariales; para tales fines, se pretende manejar la lógica de
la conducta del hombre y combinarla en la situación de grupo.

Las técnicas de conducción dinámica de grupos tienen diferentes

potencialidades, las cuales, deberán adecuarse a las características del
grupo y a las formas de liderazgo que sobre él se ejercen.

La Psicología Social es el estudio científico de la forma cómo los

pensamientos, los sentimientos y comportamientos de las personas, son
influidos por la presencia real, imaginada o implícita de otras personas.
Para fundamentar lo anterior, ofreceremos el concepto de Psicología de
algunos autores que coinciden en los elementos que acabamos de
comentar.

Psicología // ( del lat. Psyché alma y logos tratado) Es la ciencia que

estudia los procesos mentales, las sensaciones, las percepciones y el
comportamiento del ser humano, en relación con el medio ambiente físico
y social que lo rodea. Capacidad para conocer el carácter de las personas y
comprender las causas de su comportamiento. De ahí la expresión "tiene
mucha psicología y sabe cómo tratar a los demás".

Psicología Social // Manera de sentir, de pensar y de comportarse de una

persona en la dinámica de una colectividad. Diccionario Enciclopédico
SALVAT 2008 // La Psicología “es el estudio científico del comportamiento
del hombre, originado en sus procesos mentales, como consecuencia de su
naturaleza animal” Guil Bozal Psicología del Trabajo 2010.

Condiciones de Trabajo, El Instituto Nacional de Higiene y Seguridad

(1990) las cataloga como “El conjunto de variables que definen la
realización de una tarea y el entorno en que esta se realiza, en cuanto estas
respeten y fomenten la salud física, psíquica y social del trabajador”.
 108

Para entender mejor esta definición se debe considerar las condiciones de

seguridad, el entorno, el manejo de elementos químicos, las cargas y
horarios de trabajo, los conflictos entre roles y funciones, en los que la
dirección tiene una ingerencia determinante.

Para manejar exitosamente la “Dinámica de Grupos”, debemos atender

este concepto simple acotado con algunas consideraciones que impactan y
modulan la labor como pueden ser: las formas de percepción que tiene el
individuo, las formas de su comunicación, la motivación, la emoción y los
estados de conciencia que provocan la conducta individual de sus
integrantes.

Existen varias corrientes en el pensamiento psicológico que hablan de la

teoría en la cual, se considera que la conducta del trabajador se da en
función a la interacción que se realiza entre la persona y el entorno de su
trabajo.

Vista de esta manera, la Psicología tiene dentro de la administración

objetivos muy definidos como describir los fenómenos de la conducta del
hombre, predecir su comportamiento y la comprensión de este para
inducirlo. Cuando se logran estos objetivos, el estudio se convierte en la
“Psicología Social”

La Psicología Social se utiliza para predecir, comprender e influir en el

comportamiento del hombre, cuando este impacta en la dinámica del
grupo, estudia la interacción e interdependencia de los individuos en la
convivencia del grupo y sus influencias.

Con este enfoque será de mucha utilidad que el comité directivo o el sujeto
que desempeñe la función directiva, tenga conocimientos de esta disciplina
para lograr los grados de eficiencia que se requieren en la conducción y
coordinación de los esfuerzos del grupo; contemplando la variedad de
factores que se integran en la acción dinámica de la operación de la
empresa. Podemos decir que de los factores que moderan la interacción
grupal, los más evidentes e importantes son:
 109

a. Políticas, normas y objetivos,

b. Roles, grados y niveles en la jerarquía organizacional,
c. Preparación y capacidad del empleado o trabajador
d. Edad, antigüedad, experiencia y entrenamiento

Para dirigir con éxito al grupo atendiendo los agentes de influencia ya

mencionados, habrá que revisar el tipo de estructura organizacional y el
cómo se articulan los procesos sociales en las actividades cotidianas de la
empresa; de esta manera, poder trabajar en el clima y el ambiente laboral
que existe en la misma.

Complementando la exposición anterior, diremos que una herramienta

que favorece y fomenta la imagen de la empresa es el ambiente laboral
que priva en el clima social del grupo. Cuando la gente se encuentra a
gusto, atendida y bien articulada, la labor que desempeña es de calidad y se
realiza en armonía y con entusiasmo.

En tal virtud, el ambiente y clima existente en la empresa, acotados por la

cultura y las costumbres regionales del lugar donde opera, así como el nivel
sociocultural de su gente, nos dará una perspectiva macro social benéfica
para los propósitos y fines de la organización, constituyendo todo esto una
habilidad más del Director.

-------o-------
110
 111

CAPÍTULO No. TRES

LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA
Sumario
3.1 INICIO DE LA OPERACIÓN. 3.1.1 La puesta en marcha, 3.1.2 Los primeros intentos
de operación, 3.1.3 El evento de inauguración, 3.1.4 Ajustes para la armonía y
coordinación 3.1.5 Implantación de Sistemas, 3.1.6 Sistemas simples de control y
supervisión 3.1.7 Las primeras evaluaciones para confirmación de rumbo y orientación.
3.2 REGULARIZACIÓN Y ESTABILIZACIÓN DE ACTIVIDADES. 3.2.1 El papel de la Dirección,
3.2.2 Análisis de la función, 3.2.3 La integración del equipo de colaboradores, 3.2.4
Diagnóstico de la acción dinámica del grupo, 3.2.5 La coordinación de funciones, 3.2.6
Labor de crecimiento y desarrollo, 3.2.7 Labor revisora y de evaluación, 3.2.8 Labor
correctora de retroalimentación
3.3 LA INGENIERIA Y SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. 3.3.1 Introducción 3.3.2 La
Ingeniería de Sistemas y la Ingeniería de Operación, 3.3.3 Principales formas de aplicación
3.3.4 Otras aplicaciones especiales 3.3.5 La Estructuración de Funciones y Actividades
3.3.6 El Análisis de puestos y su aplicación 3.3.7 Visión técnica para la ubicación de los
recursos y medios de trabajo.
112
 113

CAPÍTULO No. TRES

LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA

3.1 INICIO DE LA OPERACIÓN

La puesta en marcha
Los primeros intentos de operación
El evento de inauguración
Ajustes de armonía y coordinación
Implantación de Sistemas
Sistemas simples de control y supervisión
Las primeras evaluaciones para confirmación del rumbo y orientación

“El primer paso bien dado, es muestra de determinación y

confirmación de estar en la ruta correcta” JJGT

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

LA PUESTA EN MARCHA

Reiterando el propósito que nos mueve para realizar esta obra,

comentaremos la participación de la dirección en las diferentes etapas
operativas de la empresa, que como veremos más adelante, consta de
momentos de trascendencia en la vida del organismo social.

Empezando por la puesta en marcha, que es un evento que prueba la

estructura y el mecanismo que se ha implementado para lograr la
capacidad productiva de la empresa.

Una vez que se han contemplado todas las fantasías y reflexiones de la

idea del negocio y que se han procurado los recursos para la operación,
todo está listo para arrancar la “Puesta en marcha”.

Empezaremos con actividades incipientes, casi casi, a manera de ensayo,

con volúmenes y operaciones reducidas, pero con una trascendencia
importante ya que este inicio se constituirá en una prueba piloto de
 114

actividad y coordinación con la cual, la dirección podrá medir su

potencial, sus capacidades y sus limitaciones.

En un principio, acorde a la dimensión de la empresa, tanto el recurso

humano como los demás, serán proporcionales a la pequeña actividad con
la que se inicia la operación, que ira cobrando volumen al parejo de la
regularización de las funciones y de su evolución.

Cuando se habla de producción en las empresas con fines de lucro, no

siempre nos referimos a procesos de manufactura o transformación de
materiales. En muchas ocasiones, debemos contemplar las actividades
preparatorias que requieren las funciones de la organización, como
producción departamental o seccional, no importando que sean servicios
o labores preparatorias, que dan capacidad productiva complementando
la labor que alcanza el objetivo social.

LOS PRIMEROS INTENTOS DE OPERACIÓN

Antes de iniciar la operación en forma, una tarea inherente a la

responsabilidad previsora de la dirección, será realizar una revisión general
de las instalaciones, de la capacidad del elemento humano con el que se va
a trabajar, de los insumos y materiales, así como de la maquinaria y equipo
necesarios para asegurar un arranque que siempre dejará mucho que
desear, pero con el tiempo será casi perfecto. Lógicamente es una labor
que puede en su mayor parte ser delegada, siempre y cuando, se haga con
cuidado y bajo estricta supervisión, compartiendo la responsabilidad
correspondiente.

La Operación. El término Operación (del lat. Operatio,operationis) acción y

efecto de operar, ejecución de una acción para lograr algo. // En la milicia
es la serie de movimientos de la tropa para lograr una táctica o estrategia
en busca del objetivo. (El triunfo de la batalla) // En la vida de las empresas
con fines de lucro, usamos este término para nombrar al conjunto de
actividades que combinan los esfuerzos de los elementos humanos, en
busca del objetivo empresarial. // Ejecución táctica y estratégica de
acciones para lograr un objetivo, aprovechando de la mejor manera las
 115

herramientas, recursos y los elementos con que cuenta en un momento

dado la empresa.

EL EVENTO DE INAUGURACIÓN

El evento de inauguración de una empresa o de alguna de sus sucursales,

lleva varias intenciones, la primera la podemos considerar como un ensayo
que permite medir el potencial de actividad, así como la dinámica de
operación y de capacidad productiva instalada, y, la segunda, tan
importante como la primera, es de información, para comunicar a los
públicos interesados en nuestro giro y en nuestra espe cialidad, el inicio de
operaciones, ya sea de la propia empresa como matriz o de alguna de sus
sucursales.

La inauguración de hecho, es un evento de relaciones públicas con sus

diferentes objetivos.

Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de comunicación

estratégica, coordinadas y sostenidas a lo largo de la vida de la empresa,
que tienen como principal objetivo fortalecer los vínculos con los distintos
públicos con los que se relaciona, escuchándolos, informándolos,
persuadiéndolos y sobre todo, motivándolos para lograr consenso,
fidelidad y apoyo, en acciones a favor de la compañía.

Las Relaciones Públicas implementan técnicas de negociación, marketing y

publicidad, para complementar y reforzar un desempeño en el marco del
entorno social particular, que debe ser estudiado con esmero, para que
esas acciones puedan ser bien interpretadas y aceptadas por los
involucrados a los que se dirigen los programas de imagen y difusión.

Otras acepciones del término “Relaciones Públicas”, las consideran como la

actividad profesional que se ocupa de promover y prestigiar la imagen
pública de una empresa, mediante el trato personal con diferentes sujetos
o entidades. // Las Relaciones Públicas constituyen la función administrativa
que evalúa las actitudes del público hacia la empresa, que identifica las
políticas y los procedimientos de la organización, y ejecuta programas de
 116

acción y comunicación, para ganar la comprensión y la aceptación del

público en general, con el fin de que la buena imagen de la compañía
trascienda a través de los sentidos en sus respectivos públicos, para, de esta
manera, lograr mejores posibilidades de competir y obtener mayores
dividendos.

Vale destacar que cuando se hace referencia al público, este abarca

tanto al público interno (empleados), como el externo ( clientes,
proveedores, entidades bancarias, prensa, sindicatos, etc.) y un público
mixto de accionistas y distribuidores.

Las Relaciones Públicas son el esfuerzo planeado para influenciar la opinión

de estos, mediante el servicio y la ejecución responsables, basados en una
comunicación en dos direcciones mutuamente satisfactorias.

La práctica de las Relaciones Públicas es el arte y la ciencia social de analizar

ambientes y tendencias, predecir consecuencias, asesorar a líderes de las
organizaciones y poner en práctica planes y programas de acción, que
servirán a los intereses de la organización y a la dinámi ca social en la que
esta opera. Enc. “SALVAT EDITORES” 2010

Con lo comentado en estas líneas, podemos entender mejor el objetivo que

se persigue con un evento de inauguración, que más que un festejo, es una
celebración con el fin de divulgar el inicio de operaciones de la empresa,
difundir su imagen y hacer evidentes los valores de su filosofía.

AJUSTES DE ARMONÍA Y COORDINACIÓN

La vida de una “Empresa” como organismo social, es el resultado de la

dinámica que se ejerce entre los factores integrantes con la aportación de
esfuerzos parciales a un caudal principal, persiguiendo el objetivo social
que como tal, requiere de moderación, orientación, dirección y
coordinación, para alcanzar la eficiencia requerida y el éxito que se
pretende. En estas condiciones, surge la necesidad de iniciar el proceso de
sistematización de las actividades para darles la funcionalidad que
garantice una armonía de integridad institucional.
 117

Abundando en esta idea, debemos hablar de la Teoría General de sistemas

y su papel coordinador en la administración, así como su manejo, al
analizar las fuerzas y estímulos que interactúan en el grupo que los
constituye. Además, estas fuerzas, se ven impactadas por el universo
sistémico que representa cada integrante del organismo social, y las
funciones que desempeña.

La empresa como grupo, se constituye como un sistema combinado que

interactúa en su interior con sus integrantes y en el exterior, con los
elementos del entorno donde opera.

El éxito en su manejo y administración se basa fundamentalmente, en la

habilidad que se tenga para utilizar los sistemas que la integran y la
inducen, para esto, es necesario que el cuerpo directivo tenga un
conocimiento concreto de los mismos, además de una dosis de ingenio para
combinarlos exitosamente.

Cada recurso que la empresa utiliza tiene diferente naturaleza y diferente

enfoque, por tal motivo, requiere técnicas diferentes y herramientas
especiales para el control de un manejo eficiente y acertado.

IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS

En esta etapa de arranque de la operación, se percibe la necesidad de

iniciar una sistematización de las funciones que aunque al principio, son
elementales, serán la base de los métodos y sistemas complejos que con la
evolución de la negociación, crecerán a dimensiones que el volumen de
operaciones nos indique.

Uno de los primeros sistemas que se crean en las empresas con fines de
lucro, es “El Sistema de control Interno”. Como consecuencia de este, las
funciones de Contraloría y de Auditoria, y dependiendo de la dimensión y
necesidades del negocio, se puede requerir un sistema de Contabilidad y
de Control Presupuestal.
 118

Con este enfoque recordaremos un aforismo que justifica estas

herramientas con gran sabiduría, “Es el conocimiento y control de la acción
pasada, lo que nos permite definir con exactitud los objetivos del futuro”.

Control // (del fr. Contróle; de contré y róle – registro para supervisión y

vigilancia ) // Acción y efecto de comprobar e inspeccionar. En
administración de empresas, registros para vigilancia y comprobación,
inspección y supervisión de las actividades que constituyen las funciones
del organismo social, para verificar que lo realizado fue congruente con lo
planeado y esperado.

Control Interno // El Instituto Americano de Contadores lo define en su

Boletín “Internal Control” como “El plan de Organización, métodos y
medidas adoptadas en un negocio, para salvaguardar sus bienes, verificar la
exactitud de su contabilidad y procurar eficiencia, en las operaciones que
fomenten la adhesión a las políticas administrativas de la empresa”

Nosotros para ubicarnos en los elementos que tratamos de alta dirección,

diremos de una manera sencilla que el “Sistema de control interno, es el
conjunto de métodos, tácticas, herramientas y sub-sistemas que impone la
dirección, para procurar la vigilancia y verificación de las actividades de la
empresa y asegurarse de que estas, cumplan con las políticas e
instrucciones impuestas para alcanzar el objetivo social”. JJGT

SISTEMAS SIMPLES DE CONTROL Y SUPERVISIÓN

Para confirmar la idea del negocio, surge la necesidad de iniciar una

evaluación del desempeño en cada una de las funciones del mismo, que
nos indiquen que el arranque fue el correcto y que confirma el rumbo
que a su vez, será la base de evolución y desarrollo sanos de la
organización en el futuro.

En la evaluación de las funciones empresariales, es fundamental que se

cuente con elementos auxiliares técnicos de control, como son: Una
estructura organizacional, sistemas de registro, una pirámide de objetivos
bien estructurada, un manual de políticas y procedimientos, estándares
 119

de eficiencia y calidad y, en general, un panel de indicadores que sean el

parámetro de eficiencia operacional que la dirección espera porque así lo
ha planeado.

En tal virtud tenemos:

 Una Estructura Organizacional. Al tratar de dar una secuencia

ordenada en los elementos del control interno, debemos partir de
la estructura organizacional que ubica las actividades y las
responsabilidades que se van a vigilar. Una vez contempladas las
actividades y funciones en sus jerarquías, el siguiente paso será
definir los aspectos de importancia en cada una, obviando las que
no lo son, para diseñar los registros correspondientes que nos
permitan evaluar y verificar su corrección.
 Un Sistema de Registro Contable Administrativo. El registro de los
hechos que constituyen la vida de la empresa, es crucial, ya que lo
que se pretende es asegurarnos que la vida de la misma transcurre
por el rumbo correcto, de acuerdo a las indicaciones de la
dirección.
 Una Pirámide de Objetivos. La estructuración de los objetivos
primarios y secundarios nos permite visualizar la estructura de
apoyo que existe en las actividades departamentales y seccionales,
para garantizar el éxito de cada función.
 Un Manual de Políticas, Objetivos y Procedimientos. Esta
herramienta nos auxilia en difundir entre todo el personal, el
conocimiento de los objetivos primarios y secundarios que tiene la
empresa y las normas y criterios elementales de actuación, que
impone la dirección y su forma de organización.
 Estándares de Eficiencia y Calidad. Uno de los objetivos
importantes del control interno además de la protección y custodia
de los bienes de la empresa, es vigilar la eficiencia y calidad con las
que opera y la de los artículos que produce. Para lograr esto, será
necesario estudiar y diseñar parámetros de calidad y de actitud en
cada función o actividad si fuera necesario.
 120

Con lo comentado en estos párrafos, hemos esbozado la existencia de

sistemas y subsistemas que vienen a integrarse al control interno y que
como ya se mencionó, al principio pueden ser muy sencillos, pero con el
tiempo y el crecimiento del volumen en la operación, podrán llegar a ser un
sistema completo y eficiente. Para su revisión y evaluación existen
cuestionarios diseñados por área o función, por el “Instituto Mexicano de
Contadores Públicos”, que sirve no sólo como lista checable de
verificación, sino como guía orientadora de lo que debe ser, de acuerdo
con principios y postulados de contabilidad y con los de la administración
de empresas.

También como herramienta financiera administrativa, contamos con los

sistemas de control presupuestal que nos auxilian en la función
controladora y de planeación. El objetivo del presupuesto como elemento
técnico auxiliar de control, es proporcionar un patrón operacional de lo
planeado para compararlo con lo realizado. Este sistema se puede iniciar
con simples relatorios de ingresos estimados por las ventas, con
indicadores por productos, pesos, unidades y ámbitos o localidades; que
pueden servir de base para estimar costos, volúmenes y formas de
producción. A su vez, estas estimaciones pueden trascender en la
contemplación y proyección del resto de las actividades de la empresa.
(Más adelante al final, se abunda en diseño y formas de elaboración del
presupuesto en un apéndice de planeación)

LAS PRIMERAS EVALUACIONES PARA CONFIRMACIÓN

DE RUMBO Y ORIENTACIÓN

Al principio será de gran utilidad realizar evaluaciones mensuales,

trimestrales o semestrales, de la operación del negocio; situación que nos
permitirá detectar desviaciones o carencias que nos afectan en la calidad y
la eficiencia planeadas.

Prudente será mencionar, la gran utilidad que representa para la actuación

del grupo, la práctica de reuniones periódicas con jefes de función y
mandos intermedios, que fomenten un sentimi ento de identidad e
integridad del personal, con relación al éxito de iniciación y proyección de
 121

la empresa así como la eficiente oportunidad en las correcciones

necesarias.

-------O-------

3.2 REGULARIZACIÓN Y ESTABILIZACIÓN DE ACTIVIDADES

El papel de la Dirección
Análisis de su función
La integración del equipo de colaboradores
Diagnóstico de la acción dinámica del grupo
La coordinación de funciones
Labor de crecimiento y desarrollo
Labor revisora y de evaluación
Labor de corrección y retroalimentación

“El verdadero triunfo no está en llegar, sino en llegar y

mantenerse incólume en la operación” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------

EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN

Con el paso del tiempo la actividad de la empresa se irá regularizando y la

intervención de la dirección cobrará otros enfoques que fomente la
evolución, la estabilidad y el desarrollo del grupo, para lo cual, se hace
necesario estar inmerso en la actividad cotidiana y recibir información de
cada una de las áreas y actividades que integran la dinámica de su
operación. En esta parte de la labor directiva al interpretar los datos de las
funciones realizadas, juzgará su corrección y confirmará si la trayectoria del
rumbo es la correcta.

Con estos elementos a la mano, la dirección estará en posición de tomar

decisiones para corregir las desviaciones si las hubiera, para estimular los
aciertos obtenidos o complementar los medios o recursos necesarios que
permitan el cambio, la eficiencia y superar la calidad.

Una táctica usada frecuentemente, es la de participar en la dinámica

operacional programando reuniones con los colaboradores y conviviendo
 122

con los mandos intermedios y los jefes de sección, en el desempeño de la

actividad cotidiana, de manera que la dirección pueda pulsar el flujo vital
del organismo, sus problemas, situaciones y dificultades.

Un factor determinante para el éxito, es el gusto y el interés que se ponga

en el desempeño funcional del negocio, para lo cual, l a Investigación es un
elemento indispensable como disciplina normativa de la conducta
comercial e industrial del hombre, además de ser un indicativo del interés
que se tiene por mejorar una actitud de proyección y desarrollo del
organismo social.

Entendemos por “Investigar”, la búsqueda o la indagación de elementos

necesarios para resolver problemas o satisfacer las necesidades de
conocimiento del hombre.

Esta búsqueda puede ser completamente natural y sencilla o metódica y

sistematizada, para los fines que ahora nos ocupan, es necesaria la
segunda, la investigación metódica y sistemática que nos permita conocer a
profundidad lo que pretendemos al crear y operar el organismo social, para
qué y cómo lo vamos hacer, con quién y en donde realizaremos l a actividad
para que sea exitosa.

Ante tal situación, se desprende la conclusión de que del empresario, del

administrador o del director del negocio, depende la labor indagatoria
permanente que se debe realizar sobre los agentes de influencia que
afectan positiva o negativamente el éxito de la empresa.

Ubicándonos en el sector de la pequeña o mediana empresa, podemos

sugerir sin temor a equivocarnos que la investigación administrativa debe
tener como objeto de estudio permanente, los diferentes aspectos del
negocio que requieren atención e innovación constante en su desarrollo.

Cuando conceptualizamos y definimos la previsión como etapa del proceso

administrativo, dijimos que es el elemento en el que, con base en las
condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas
 123

por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de

acción que nos permitirán realizar los objetivos de la misma.

Hemos hablado de información, de dinámica de la operación, de

interpretación de datos y de toma de decisiones; cada una de estas
herramientas directivas implica el diseño y la implementación de sistemas
que generen la información de la acción indicada para integrar la función
administrativa que demanda el grupo. Cuando comentamos el arranque de
operaciones, mencionamos el inicio de algunos sistemas que aunque
incipientes, ya apuntaban la necesidad de instrumentos para establecer
bases de medición y comparación. Como consecuencia de estas
circunstancias se hace evidente el requerimiento de una Teoría General de
Sistemas, que el mismo negocio indica desde los primeros ejercicios de su
operación.

Sistema // (del lat. Systema, conjunto de reglas o principios sobre una

materia enlazados entre sí). Conjunto de cosas que ordenadamente
relacionadas , interactuan y contribuyen al logro de un objetivo comun.
Tratándose de las empresas con fines de lucro, los sistemas procuran la
articulación de elementos y actividades en un todo armónico, que produce
eficiencia en el esfuerzo y eficacia en el uso de medios y herramientas en
cada actividad. “ Es un cuerpo de elementos ordenados e interactuantes en
busca de un objetivo común previamente definido”. JJGT.

El cuerpo directivo o el director si la función se despacha por una sola

persona, debe trabajar en el diseño de un sistema de información que
siendo sencillo al principio, crezca , sea flexible y pueda evolucionar a la
par del aumento en la operación y que a la vez, cubra la necesidad de
registro de las actividades que se realizan en cada función, sección o
departamento, para lograr la panorámica de datos que le permita
contemplar las actividades del grupo que se dirige en conjunto.

El diseño e integración de un sistema de información financiera y

administrativa, es una responsabilidad que el director comparte con un
grupo de especialistas en la materia, los cuales le apoyarán trazando y
 124

catalogando bajo sus indicaciones, elementos de registro y evaluación,

para contar con instrumentos de control que le permitan ejercer
eficientemente su función de vigilancia.

Los roles y las exigencias que la actividad del grupo impone al director son
muchos; su tiempo, atención y dedicación, todos tienen un límite,
circunstancias que le obligan a marcar prioridades, agendar y delegar
actividades, estas situaciones pone a prueba los atributos de la persona
del director. Estos atributos son diversos y en ocasiones lo hacen
aparecer como un superhombre, sin embargo, aquí es donde entran la
tecnología y las habilidades que le proporcionan ventajas para combinar
eficientemente los recursos con los que cuenta o procurarse los que le
hagan falta con profesionales en cada especialidad.

Tratando de ofrecer una lista simple enunciativa más que limitativa de l os

atributos que juegan un papel importante en este funcionario,
relacionaremos los principales a continuación:

 Conocimiento del giro de la empresa y del producto o servicio que

se ofrece
 Formación académica y experiencia profesional
 Experiencia directiva, su edad personal y madurez laboral
 Perfil de personalidad y reciedumbre de carácter
 Conocimientos sobre Psicología Social, asertividad y empatía
 Perfil de liderazgo

Regresando a la labor de sistematización de la dirección, creemos

importante comentar una visión clara y general, sobre la forma en cómo
surgen, se implementan y operan, la gran cantidad de sistemas que llegan
a integrar el cuerpo de instrumentos del control empresarial.

Como se expuso en párrafos anteriores, los primeros sistemas que el grupo

necesita en los albores de su operación, son: el de información, el de
control interno, algunos procedimientos y procesos de operación, el de
comunicación y supervisión; pero serán muchos más los que se requieran
en el crecimiento y evolución del futuro grupo, sobre los cuales, diremos
 125

que van surgiendo como consecuencia de las necesidades que apunta el

panel de instrumentos de control que el director necesita, para marcar el
rumbo y acotar las desviaciones que sufren las actividades en busca del
objetivo social.

Para el diseño e implementación de todos ellos, el director deberá

compartir la responsabilidad buscando, seleccionando y supervisando, la
actividad de profesionales y especialistas en cada área aportando sus
conocimientos y tecnología bajo la coordinación de la dirección.

ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN

En términos generales, el trabajo del director lo podemos contemplar en

una clasificación con localización en los espacios de su desempeño. Realiza
labores en el interior de la empresa y en espacios exteriores como
representante del grupo según veremos a continuación:

En la empresa
Labores de oficina.-
Como todo buen funcionario, el director tiene su centro de
operaciones en el despacho de su oficina, donde cuenta con las
instalaciones necesarias como: teléfonos, mobiliario, servicios,
agenda y secretariado, equipos de cómputo e intercomunicación.
Labores de dinámica de grupos, juntas y reuniones.
En su papel de elemento participante de alta dirección, el director
establecerá como pilar de su comunicación, la práctica de
reuniones periódicas con sus colaboradores, que no sólo serán
funcionarios sino que pueden llegar a ser mandos intermedios y
operarios con los que comparte ideas y responsabilidades, y que le
permiten vivir palpando el pulso de la vida de la organización y sus
detalles.
Visitas, rondas y recorridos.-
Una simple visita semanal que haga el director a los centros de
organización y de trabajo de la empresa, le proporcionará imagen
y respeto frente a sus empleados y trabajadores, además de la
posibilidad de constatar la veracidad y contenido de los informe s y
 126

reportes que constituyen la plataforma necesaria para su toma de

decisiones y el conocimiento de la realidad de su empresa.
Análisis y evaluación de informes y reportes.-
Gran parte del tiempo en oficina, el director lo dedicará al estudio
y análisis de los datos que le proporcionan los sistemas de
información y supervisión, que a su vez, le permiten detectar las
señales que envían los indicadores, funcionando como brújula
operativa y que ha sido diseñada para orientar el rumbo tanto
como para corregir oportunamente las desviaciones.

La empresa es un ente vivo en acción, esta acción debe ser contemplada a

través de planes concretos que consignen la actividad a realizar por función,
por departamento y por sección, razonando la secuencia lógica que deben
seguir, partiendo del conocimiento claro del perfil de la necesidad, los
requerimientos del nicho en el mercado, el diseño ideal del producto, su
correcta producción tanto como su distribución y venta, en atención de las
operaciones que la empresa tendrá que realizar.

Un elemento fundamental para elaborar los diferentes planes de la

administración, es conceptualizar los momentos de la dinámica del giro que
se trabaja, en el siguiente orden.

1. Surge la idea del negocio con una necesidad nueva o insatisfecha.

2. Se ubica el nicho en el mercado correspondiente.
3. Se analiza el perfil de la necesidad para apreciar los detalles a
satisfacer y diseñar el satisfactor ideal.
4. Se planea la operación con el diseño del producto como satisfactor
ideal, contemplando los insumos, los procesos productivos, la
capacidad productiva instalada, los diferentes recursos y medios
necesarios para su elaboración.
5. Se trabaja en la búsqueda de los procesos y mejores formas de
obtener o producir el satisfactor, la mano de obra especializada con
características que la hagan ideal.
6. Se planea la capacidad productiva a diferentes volúmenes, para
buscar las tácticas y estrategias de la operación.
7. Se realiza el proceso productivo.
 127

8. Se planea la distribución y venta en respuesta a las indicaciones de

la investigación de mercados
9. Se prepara un diagrama de flujo que contemple desde la compra.
de insumos, hasta la venta y distribución del producto.

En el entorno de la empresa
El éxito de una empresa no puede medirse sólo por las utilidades
generadas en su actividad, hay otros aspectos que se ofrecen en la
dinámica empresarial que dan valor e imagen a la organización y que se
reconocen, evaluando el clima organizacional que posee, así como la
higiene y equilibrio que logra en las relaciones con el entorno socio
ecológico y ambiental. De esta manera tenemos que la labor del director
fuera de su organización impacta en medios económicos, ambientales y
sociales, que llegan a tener tanta importancia como la labor interna que
desempeña. Con esta óptica se pueden apreciar diferentes tipos de
relaciones como son:

 Trato y relaciones personales con los dueños o los accionistas.

 Relaciones comerciales y financieras con proveedores, banqueros y
acreedores.
 Relaciones y participaciones en cámaras de comercio y la industria.
 Convivencia en clubes de industriales, políticos, cámaras y con líderes
de opinión.
 Trato con asociaciones cívicas, culturales y deportivas, llevando la
imagen y representación empresarial.
 Trato y participación en instituciones de educación superior y
posgrado, ya sea como docente o como discente, como postulante de
conocimientos del giro del negocio o de superación profesional que le
dan imagen y prestigio.
 En general, con entes o instituciones que fomenten relaciones públicas
benéficas para la organización.

LA INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE COLABORADORES

Con el panorama laboral que hemos presentado a través de la evolución

de la operación de la empresa desde sus inicios, se va perfilando la
 128

necesidad que tiene el cuerpo directivo de estructurar un equipo de

colaboradores, que permita aprovechar las especialidades requeridas y la
tecnología necesaria para realizar una delegación de actividades eficiente y
adecuada.

Así tenemos que partiendo de la definición de funciones y del tipo de

actividades que realice la empresa, la dirección debe visualizar el perfil de
los colaboradores que necesitará como apoyo en la delegación del segundo
y tercer nivel de la estructura laboral.

En la constitución de su equipo de trabajo el Director, tiene la gran

oportunidad de elevar la calidad de su desempeño no sólo al contratar
especialistas en las funciones de la empresa, sino en aprovechar la
posibilidad de complementar defectos y carencias que reconozca en el
perfil de su personalidad y en el de sus colaboradores más cercanos.

En tal virtud, nuevamente hacemos referencia a la brújula orientadora que

es para él tener presente en todo momento la idea del negocio desde su
fundación, y la visión estratégica de eficiencia que es el trabajo en equipo.

La participación del director en un trabajo en equipo debe desempeñarse

aprovechando al máximo sus habilidades, además de hacer valer su
autoridad para constituirse en el guía moderador del grupo, amén de
aprovechar la oportunidad para confirmar su autoridad moral a base de la
integridad de su eficiente participación.

En el papel de moderador debe enfocarse en primer lugar, en definir los

matices de la problemática, sus causas y el contexto en el que se sucede.
En segunda instancia deberá estimular al grupo en la producción de
soluciones y sus variables, su evaluación y selección, así como catalogar las
opiniones de los especialistas para lograr la proporción y combinación
adecuadas, en las formas de solución.

Por último, participará en las formas de implementación y definición de los

recursos necesarios y la vigilancia de una eficaz operación.
 129

DIAGNÓSTICO DE LA ACCIÓN DINÁMICA DEL GRUPO

Una estrategia útil para alcanzar la máxima eficiencia en el trabajo del

hombre, es el diseño de la acción dinámica de grupos en una estructura de
operación que dé funcionalidad y armonía al grupo. Dicha estrategia se
constituye con tácticas simples, que al combinarse, dan integridad e
institucionalidad al cuerpo operativo de la empresa, que a su vez, facilita
la comunicación entre elementos y el control en su gestión.
Para que esta estructura tenga el grado de eficacia que de ella se espera,
debemos contemplar las características del grupo en el que opera, que
impactan y funcionan como indicadores de los implementos que requiere la
operación. En el diseño de niveles jerárquicos, delegación de funciones,
líneas de autoridad y responsabilidad y constitución de unidades de
organización, debemos analizar características de la empresa:

 Dimensión y características del grupo a organizar

 Giro o tipo de actividad
 Circunstancias y ámbitos del mercado
 Factores de la producción
 Espacios y ámbitos de operación
 Filosofía empresarial en general

LA COORDINACIÓN DE FUNCIONES

La visión que la dirección tenga sobre la forma de colaboración que espera

del siguiente nivel de la estructura, deberá estar modulada por algunas
consideraciones que son claves para obtener el mayor provecho, una
relación simplista de las mismas es:

 Su equipo de trabajo debe tener el objetivo claro y definido, que le

permita orientar con éxito los esfuerzos multidisciplinarios de su
función.
 Debe existir una comunicación directa y eficiente entre los miembros
del equipo
 Permanecer alertas sobre las innovaciones y mejoras en sus
respectivas funciones y especialidades
 130

 Mantenerse en una participación activa en la toma de decisiones

 Hacer labor conjunta en la búsqueda de soluciones
 Permanecer en actitud positiva hacia la búsqueda de la calidad total,
manifestándose como soñador de la eficiencia sin llegar a ser un
perfeccionista.
 Vivir un sentimiento de compromiso y pertinencia hacia la organización
 Buscar siempre la complementariedad.

Las consideraciones anteriores se logran con un buen ambiente de

dirección, que el Director debe fomentar a través de tácticas elementales
en su papel de guía del grupo, con un liderazgo fuerte, con la selección de
ejecutivos capaces, en un régimen de delegación adecuado y roles
perfectamente definidos, que permitan los estímulos y las motivaciones
necesarias en cada caso.

Ahora volvemos hacer referencia a la visión general de la actividad de la

empresa que nos indicará la vía adecuada, para utilizar la tecnol ogía en
tácticas y herramientas que faciliten el trabajo en equipo, la delegación de
funciones y la supervisión de la operación.

Estas tácticas y herramientas van a ser los manuales de organización,

instructivos de operación, la definición de funciones, el análisis de puestos,
auxiliares técnicos del mando, calificación de méritos y un plan de ascensos
y proyección del personal.

Barreras y debilidades.- Cuando no existe un ambiente agradable de

trabajo, si se tienen defectos de planeación, si existen actitudes negativas
o desinterés, si hay egoísmo en el grupo, si los miembros están
desmotivados, los involucrados no se identifican con su líder, los objetivos
a cumplir no están claros o en general, hay falta de cohesión en el equipo.

LABOR DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO

Es el crecimiento y desarrollo de las empresas, campo propicio para los

que han logrado una práctica en su especialidad, pues surge la oportunidad
de demostrar la vocación de servicio en la profesión apoyando a los que
 131

asumen los puestos directivos, proporcionando las herramientas

administrativas necesarias y su correcta aplicación. Más adelante cuando
tratemos los elementos de la función, podremos apreciar las diferencias
que implican los rangos y los volúmenes en la operación de los giros de la
empresa y en sus actividades, con relación al desempeño de la dirección,
nuevos proyectos, nuevos productos y una actitud constante de
innovación.

LABOR REVISORA Y DE EVALUACIÓN

En la revisión y evaluación de los detalles de realización de funciones y

actividades, la dirección encuentra información valiosa que le orienta para
la toma de decisiones. Un aspecto fundamental con el que se realiza la
implementación de sistemas contables y de registro, es precisamente
conocer la actividad del pasado para diseñar parámetros históricos con los
que se puedan evaluar el desempeño de las funciones de la empresa en el
presente, con relación a lo planeado, lo esperado y tener elementos para
proyectar eficientemente su futuro.

La contabilidad financiera tiene a su cargo la captura, el registro y el

resumen de los hechos de la vida de la empresa, para el historial de su
información y su posterior evaluación.

Los usuarios de estos registros son diversos, hay internos y externos, la

dirección es el usuario de más alto nivel jerárquico de los elementos
internos, que la aprovechan como panel de indicadores que marcan el
rumbo y la dirección hacia donde avanza el organismo social.

La táctica común y corriente más usada con este propósito es “El Análisis e
Interpretación de los Estados Financieros”, cuyos reportes son el resultado
de los registros financieros que maneja la contabilidad y que generan la
toma de decisiones necesarias para conservar la dinámica de operación
adecuada.

Después de que la empresa ha vivido cierto periodo de actividades en la

búsqueda del objetivo social, por razón natural, se hace necesaria la
 132

revisión con la evaluación de las mismas, para lo cual, tenemos

elementos técnicos y administrativos que nos permiten enfocar y revisar
la gestión de cada una de las áreas que la integran y su estructura
operativa, la coordinación y articulación de los esfuerzos con los que
diseñaremos los reportes de gestión que la dirección necesita, para la
calificación de méritos y la confirmación del correcto desempeño
individual.

Al final de esta obra, se presenta un apéndice con información sobre

estructuración y planeación financieras, que abunda sobre formas y
fórmulas para dicha evaluación.

LABOR DE CORRECCIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

Con el proceso de evaluación y medición de resultados, surge la necesidad

de proceder a una toma de decisiones de retroalimentación para
implementar las correcciones si las hubiera, o la confirmación y mejora de
los aciertos localizados.

Es aquí el momento donde se deben meditar y revisar cuidadosamente, las

premisas con las que se planeó el negocio, las necesidades del cliente, las
tendencias y gustos del mercado, la moda o los cambios en usos y
costumbres temporales que impactan al producto.

Sobre la clientela, habrán de trabajar varios aspectos perfilando sus

características, su nivel económico, el poder adquisitivo, su ubicación, sus
paradigmas, su comportamiento y sobre todo, los cambios en su lógica de
compra para poder aprovecharla al máximo. De igual manera, juzgaremos
los índices de rendimiento y productividad con los que hemos operado,
para inducir una conducta de cambio e innovación permanente en
beneficio de la calidad y de los grados de rentabilidad.

-------0------
 133

3.3 LA INGENIERIA Y SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Introducción
La Ingeniería de Sistemas y la Ingeniería de Operaciones
Principales formas de aplicación
Otras aplicaciones especiales
La Estructuración de Funciones y Actividades
El Análisis de Puestos y su aplicación
Visión técnica para la ubicación de los recursos y medios de trabajo

“En la empresa como sistema social, toda actividad para que sea
eficiente, requiere la aplicación de cierta tecnología” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------

INTRODUCCIÓN

El Arte es una manifestación de ingenio que hace el hombre en su

creatividad a través de las técnicas, principios y medios de expresión a su
alcance. “El ingenio es la facultad intelectual humana para discurrir o
inventar con facilidad, herramientas, productos y servicios con calidad de
satisfactores”. La Ingeniería es el arte de aplicar los conocimientos
técnicos y científicos en la satisfacción de las necesidades del hombre,
aprovechando con ingenio y eficiencia, los recursos disponible s a su
alcance. JJGT

En el inciso anterior, se ha comentado algo sobre la esencia y clases de la

ingeniería, ahora, en la exposición que hacemos de la actividad ordinaria y
cotidiana de la dirección, es momento de abordar algunos enfoques de
aplicación práctica en la empresa que le dan eficiencia y precisión cuando
se auxilia con sus técnicas y procedimientos.

Basados en elementos esenciales del proceso de toma de decisiones que

realiza un directivo, podemos apreciar la gran similitud que en muchos
aspectos tiene este, con los elementos preparatorios que la ingeniería usa
en su plan de creatividad, diseño y aplicación.
 134

Para apreciar mejor esta similitud, recordemos los elementos generales

esenciales del proceso en la toma de decisiones administrativas:

Estudio y definición precisa del problema a resolver

Exploración del ámbito y condiciones en las que se sucede el hecho,
conflicto o problema, que requiere nuestra atención.
Diseño y análisis de diversos cursos de acción como opciones de
solución.
Selección de una alternativa de bienes o servicios, su
implementación y efectos correlativos
Supervisión y verificación de la funcionalidad del elemento
diseñado para la solución del problema.

En tal virtud, no será difícil detectar la gran cantidad de técnicas y

herramientas de ingeniería, que en la administración de empresas
utilizamos, para dotar de una funcionalidad eficiente al organismo social.

LA INGENIERÍA DE SISTEMAS
Ingeniería de sistemas es la aplicación tecnológica de la “Teoría General
de Sistemas” a los esfuerzos, adoptando en este trabajo el paradigma
sistémico. (El Paradigma sistémico consiste en implementar señales de
“acierto-error”, que dicen a una subunidad, si la conducta del sistema es
o no, conciliable con el diseño global de su operación). La ingeniería de
sistemas integra otras disciplinas y grupos de especialidades acordes al
área reclamante en un esfuerzo conjunto, formando un paquete de
procesos coordinados en busca del objetivo final.

Un elemento importante a considerar cuando trabajamos con sistemas, es

que la ingeniería de sistemas no construye productos tangibles, los
ingenieros de esta rama, tratan conceptos abstractos con ayuda de las
metodologías de la ciencia de sistemas, y confían además, en otras
disciplinas para diseñar y entregar los productos tangibles en una realidad
operativa. Otro aspecto importante, es que la ingeniería de sistemas
tiene interrelación con varias disciplinas, en un trabajo conjunto y
multidisciplinario para lograr su cometido. (La ciencia de sistemas es el
 135

campo del conocimiento que abarca la teoría de sistemas, la cibernética y la

ciencia de procesos complejos. Como ciencia interdisciplinar, es aplicable a
diferentes áreas, como la ingeniería, la biología, la medicina y las ciencias
sociales como la administración).

Cibernética // ( del gr. kybernetes, gobernar o manejar) // Arte de manejar

un navío.

Considerando a la empresa como un “ente sistémico operacional”, es

importante que contemplemos en todas las adaptaciones o modificaciones
de sus funciones y elementos, la propiedad de homeóstasis que tiene como
organismo vivo. (Homeóstasis, del griego homo que significa "similar" y
estasis "estado o estabilidad) // es una propiedad de los organismos vivos,
que consiste en su capacidad de mantener una condición interna estable,
en la que su estado permanece invariable en el tiempo, compensando los
cambios que se producen en su entorno, mediante el intercambio regulado
de materia y energía con el exterior. La homeóstasis es la forma de
equilibrio dinámico posible, gracias a una red de sistemas de control de
autorregulación de los seres vivos, es este un aspecto muy importante a
considerar en la operación de los sistemas empresariales, para entender la
inercia en la que algunos órganos de la empresa operan, y poder conservar
el equilibrio dinámico en las funciones departamentales sin trastornar su
operación, conservando una gran capacidad de adaptación.

Elementos de la ingeniería de Sistemas.

Si practicamos el arte de aplicar los conocimientos técnicos y científicos

en la satisfacción de las necesidades del hombre, aprovechando con
eficiencia los recursos disponibles a su alcance, esta aplicación debe llevar
un orden lógico para ser eficiente. Tradicionalmente en las diferentes
ramas de la ingeniería, se utilizan elementos generales que constituyen
una plataforma de despegue para su operación, la misma que se ve
complementada con técnicas y procedimientos especializados según el
área de su aplicación. Una estrategia fundamental en la administración
que eleva la eficiencia en el manejo de los elementos de ingeniería, es el
uso de la investigación administrativa para definir los cursos alternativos de
 136

acción probables en la solución de la problemática a tratar. Esta

herramienta de la previsión con sus principios y reglas, nos dará una visión
muy clara y un orden sobre las tecnologías a utilizar.

Esta táctica de orden requiere tiempos, secuencias y movimientos, en la

realización de sus acciones y en la aplicación de sus elementos, los cuales
podremos ubicar en sus momentos con un enfoque general, de l a
siguiente manera:

1. Estudio y Análisis de la situación.- Perfilando el problema o la

necesidad con todos sus elementos, su origen, su ámbito y
consecuencias, para lograr una percepción integral. Un buen
estudio de la problemática, constituye un cincuenta por ciento de
avance en la solución.

2. Bosquejo y Diseño de probables alternativas de Solución.- Con la

investigación de modelos tentativos de bienes, de sistemas y
servicios, que presenten calidad de satisfactores ideales que
respondan al perfil de la necesidad y que cumplan con la
oportunidad requerida.

3. Acopio de medios, Principios, Técnicas y Elementos.- Con el

bosquejo de alternativas podemos preparar un plan de principios,
herramientas, técnicas, formas y rutinas de operación, que
ofrezcan una situación óptima de combinación de manejo y
aplicación, para la solución del problema.

4. Ensayos y Pruebas piloto de verificación.- Para calificar la operación

óptima del sistema o fallas si las hubiera, debemos diseñar el plan
de correcciones necesario y un parámetro de medición; en todo
caso, realizar ensayos de aplicación o pruebas piloto para
contemplar su funcionalidad.

Para la exposición que nos ocupa, debemos remitirnos a las

consideraciones hechas anteriormente en la idea del negocio, sobre las
características de la empresa. La empresa es un sistema integrador de
 137

sistemas y subsistemas ya lo hemos dicho, ahora comentaremos de una

manera sencilla la forma en cómo en su administración, busca la lógica de
sus acciones y la eficiencia en la utilización de los medios y elementos
necesarios para su operación, esto es “Ingeniería de Sistemas”.

Al abordar la dirección operacional de la empresa, nos encontramos con

que además de los sistemas que la actividad requiere en cada acción, en
cada departamento o sección, se hacen necesarios procedimientos,
técnicas, tiempos y movimientos, para la integración de la operación en su
conjunto, lo que nos lleva a buscar la aplicación de elementos de
ingeniería de operaciones.

INGENIERIA DE OPERACIÓNES

La Ingeniería de Operaciones // Es el arte de lograr la mayor eficiencia en

la participación de los elementos del grupo y sus equipos en unidades de
producción, considerando como tales, no sólo la manufactura y la
transformación de insumos, sino también las actividades preparatorias de
las mismas, realizadas por cada departamento o sección del organismo
social. “Diccionario Enciclopédico, SALVAT EDITORES”

La Ingeniería de Operaciones dirige sus actividades a contribuir, con sus

servicios y productos de apoyo a la producción, para que esta opere con
las mayores cuotas de seguridad, disponibilidad y eficiencia económica.

Las dos líneas estratégicas de trabajo que la constituyen son: por un lado,
la asistencia técnica a la explotación del giro y por otro, el suministro de
sistemas integradores de logística y optimización, en la secuencia de la
operación.

Con esta óptica, las áreas de actuación y oportunidad de esta ingeniería,

son:
Sistemas de Dirección: Toma de decisiones, Planeación, Delegación,
Comunicación, Motivación, Supervisión, coordinación y control.
Sistemas de técnicas y procedimientos de apoyo a la Operación: En
procesos, producción, ventas, distribución y administración.
 138

Sistemas de Instrumentación de la Interfaz, Hombre-Máquina e

implementación complementaria. (Interfaz // Llámase así al
dispositivo capaz de transformar señales generadas por un aparato, en
señales comprensibles por otro aparato o por el hombre).

Sistemas de información financiera, de procesos, administrativos y de

. control.

Antes de analizar estas aplicaciones, tal vez, debemos recordar algunas

consideraciones generales del trabajo direccional; una habilidad y tal vez la
de mayor importancia que debe tener un buen director, es la de ser
eficiente en la administración de los recursos empresariales, para obtener
el máximo provecho de los mismos; para esto, se van a requerir muchos
instrumentos técnicos especializados.

Cuando usamos la expresión “Administración de Recursos”, nos referimos a

la actividad con principios y reglas técnicas para la procuración, manejo y
aplicación de los recursos con precisión, eficiencia y oportunidad.

Ahora bien, haremos una revisión ligera pero muy elocuente, que nos
indicará los elementos de la ingeniería como actividad prioritaria y
fundamental de la vida del hombre en cualquier función, para,
posteriormente, aprovechar esos elementos al servicio de la empresa en
una hábil combinación que hará el director, con la intención de producir
buenos resultados en las diferentes áreas de la organización.

Elementos básicos de ingeniería general:

Los espacios donde generalmente se aprovechan principios y técnicas de
alguna rama de la ingeniería en la administración de empresas, general-
mente, son los siguientes:
1. Un ámbito o medio en el que se sucede el hecho o la necesidad,
con sus características peculiares.
2. Un sistema o complejo de sub- sistemas afectado.
3. Una necesidad o problema a resolver.
4. Herramientas bienes o servicios a proporcionar, en calidad de
medios de solución.
 139

5. Estudio y análisis de factores que interactúan en dicha solución.

6. Planeación de la solución con diseño de modelos tentativos y
correlacionales.
7. Implementación de apoyos al sistema con recursos, mano de obra
y capacidad productiva instalada necesarios.
8. Clasificación de las características de actuación cuantitativa o
cualitativa en la solución.
9. Plan piloto de revisión y retroalimentación periódica para
mantenimiento del sistema.

Tratando de proporcionar una visión sencilla y práctica de la operación de

una negociación, tal vez sea necesario recurrir a un ejemplo en sentido
figurado que nos proporcione situaciones y detalles de la difícil travesía por
la que transita la organización; generalmente a todos se nos facilita la
percepción de situaciones complicadas, si se nos presentan con una
analogía práctica cotidiana. Para este caso, podemos suponer un viaje en
trayecto de navegación. Si pensamos que la empresa es el navío en
operación de crucero y que estamos realizando una larga travesía,
seguramente tendremos la necesidad de una estructura fuerte para la
embarcación, que mantendremos a flote con instrumentos que nos
proporcionen información y orientación sobre el ámbito y el rumbo a
recorrer, con maquinaria y combustible que nos mantengan en
movimiento, con elementos de apoyo y colaboradores para realizar las
diferentes labores de la operación para llevar al navío a buen puerto,
procurando coordinación de esfuerzos para alcanzar eficiencia en nuestro
cometido. Con este ejemplo, tendremos claridad de la complejidad en
la operación de la empresa, de sus elementos y la forma cómo estos van
alcanzando su objetivo.

En este supuesto, el director será el capitán que marca el rumbo utilizando

los recursos de la empresa; la estructura, la maquinaria, el personal y los
instrumentos de la nave, serán los recursos empresariales y de la habilidad
con la que los maneje el capitán, dependerá el éxito de la dirección.

Aquí surge una consideración importante, el director puede saber que en

la ingeniería existen las técnicas y las herramientas que él necesita para su
 140

mejor funcionalidad, pero no basta con que lo sepa, se requiere tener el

conocimiento de su manejo, de las formas en que operan y en caso de su
delegación, debe asegurarse que quienes las vayan a manejar tengan
capacidad para ponderar lo que de ellas se puede esperar.

PRINCIPALES FORMAS DE APLICACIÓN

Es común y de todos conocida, la aplicación de estudios de métodos y

procedimientos en un departamento de producción, partiendo del criterio
de que en esa área se realiza la función de manufactura de productos,
combinando insumos, trabajo y servicios de fábrica, para lograr un artículo
listo para la venta. En esta función fácilmente se detectan las pérdidas
cuando hay fallas en los procedimientos, en tiempos y movimientos, tanto
como los desperdicios de capacidad productiva instalada y servicios
indirectos. Se consideran imperdonables los desperdicios de materias
primas, de mano de obra y servicios de fábrica. Aquí consideramos de
gran importancia, aclarar que en realidad todas las unidades de
organización que integran las funciones de la empresa, tienen una labor
productiva.

Entendemos por unidades de organización, a las secciones donde se

realizan actividades definidas con ciertas peculiaridades que las diferencian
de las demás. Son secciones de actividad bajo una misma línea de mando
y responsabilidad, que necesitan de atención en el diseño, implementación
y vigilancia de su operatividad, para asegurar con esto, una contribución de
calidad al caudal de esfuerzos colectivos que persigue el objetivo social.
Es así como en estas actividades seccionadas, debemos aplicar las técnicas y
la metodología de la ingeniería general.

Cuando la Alta Dirección logra este enfoque metódico operativo, obtiene

una gran facilidad de creatividad, evaluación, revisión, dirección y control.
Abundando en esta explicación, diremos que cada unidad de organización
es una célula viva que integra los órganos funcionales, con los que opera
el organismo social. La ingeniería participa en la eficiencia de
funcionalidad de la empresa con el estudio de métodos de trabajo,
diseñando procedimientos idóneos a base de exámenes críticos de las
 141

formas de operar y los tiempos utilizados en cada actividad. Procura el

aumento substancial de la productividad con métodos razonados y
sencillos, que integrados en sistemas simples favorecen la calidad y la
oportunidad de su operación.

Las empresas con fines de lucro son constituidas por grupos humanos, estos
humanos se reúnen para realizar una actividad productiva que les
proporcione un beneficio económico, esta actividad en términos generales
se llama trabajo. Para que el trabajo tenga eficiencia en beneficio de
todos los participantes del grupo, debe ser organizado adecuadamente.
Parte de esta organización se logra con la combinación de técnicas y
procedimientos administrativos con los de diferentes ramas de la
ingeniería, según la especialidad.

La labor de organizar el trabajo implica el análisis, diseño e integración de

las actividades que logran las funciones y estas a su vez, se articulan en
una coordinación que les proporciona la eficiencia necesaria en la
complementariedad de un todo productivo. Para que esto suceda y
aunque parezca obvio, se requiere comenzar con un análisis de las
actividades, buscando la secuencia lógica de su integración, los métodos y
rutinas que las hagan prácticas en su realización y sobre todo, susceptibles
a los sistemas de supervisión y control. Es aquí, donde se aprecian los
elementos de la ingeniería que aguzan el ingenio del personal encargado de
cada labor.

OTRAS APLICACIONES ESPECIALES

Es necesario comentar algo sobre las formas de aprovechamiento que la

empresa hace, de otras especialidades de la ingeniería, que sin ser tan
importantes como las que hemos comentado, tienen un impacto esencial
en la calidad de su administración.

Al respecto podemos mencionar la Ingeniería Financiera, la de sistemas

electrónicos y proceso de datos, la de tráfico y logística y así sucesivamente,
dependiendo de la actividad del giro de la empresa y de sus necesidades.
 142

Es Importante mencionar en este párrafo, el impacto correlacional que

tienen estas técnicas como indicadores de atributos de calidad y servicios
para los recursos humanos que la empresa pudiera requerir y la
capacitación correspondiente. En primer término, se ven influenciados el
reclutamiento tanto como la selección de personal que será necesario
apoyar, para su desempeño en secciones o departamentos, además de
reflejar algunos métodos para el análisis de puestos y su valuación.

LA ESTRUCTURACIÓN DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES

Por la diversidad de satisfactores que se requieren para las necesidades del

hombre, las actividades que realizan las empresas con fines de lucro, son
igualmente distintas; por lo tanto, las técnicas y las herramientas para
coordinarlas y eficientarlas, van a constituir una variedad que hace todo un
campo de aplicación de la Ingeniería y de su creatividad.

Así las cosas, el primer paso para estructurar la actividad de la empresa,

será definir las funciones de acuerdo al giro y al volumen de las mismas.
Este análisis se realizará con una estratificación de los niveles superiores
hacia abajo, para constituir un proceso de lo general a lo particular,
situación que nos permitirá el diseño cuidadoso de cada función como
parte integrante de la operación. Una vez que hemos logrado el reducto
en el nivel operacional de cada actividad hasta llegar a los puestos de
trabajo, iniciaremos la aplicación de métodos, procedimientos y rutinas,
para tecnificar la secuencia de la acción con tiempos y movimientos.

En la realización de este análisis reductivo de las actividades, la ingeniería

de métodos tiene una herramienta muy eficaz que es la estructuración de la
“Pirámide de Objetivos”. Esta técnica se lleva a cabo partiendo del
objetivo social principal, anotado en la cúspide de un triángulo equilátero,
posteriormente bajando al segundo nivel de la figura, se anotan los
objetivos de las funciones principales de la operación, así seguimos y
pasamos al tercer nivel, en donde anotamos los objetivos seccionales con
los que cuenta cada función para apoyar el desempeño de su actividad. En
los siguientes estratos de la figura, se irán anotando los objetivos de cada
sección o unidad de organización que siempre formarán parte integrante
 143

de su nivel inmediato superior. Este proceso se realiza sucesivamente

hasta llegar a los puestos de trabajo en el último nivel de la figura, que será
la base del triángulo representativo de la operación.

Esta táctica nos proporciona una visión de conjunto que permite la

coordinación efectiva de las actividades en sus diferentes niveles de
realización, así como la revisión de áreas de responsabilidad y se sientan
las bases para usar otra herramienta tan efectiva como esta, que es “El
Análisis de Puestos”

EL ANÁLISIS DE PUESTOS Y SU APLICACIÓN

Esta técnica administrativa es una herramienta muy eficaz que da

resultados útiles, tiene su origen en la definición de funciones y
actividades como lo hemos mencionado, situación que nos lleva a estudiar
las actividades que implican el giro de la negociación; análisis que nos
permite pulir las labores, delegar funciones y actividades en un abanico de
control que nos permite aplicar medios de división del trabajo y buscar la
especialización de los trabajadores.

Para mayor claridad de exposición y orientación, supondremos el caso de

una empresa con funciones elementales como pueden ser: compras,
almacenaje, producción, ventas y distribución, inducidas y coordinadas por
una administración.

La metodología más simple para realizar un “Análisis de Puestos” es

comenzar por elaborar la pirámide de objetivos que hemos mencionado,
para definir los apoyos adecuados de objetivos secundarios o
departamentales hacia los principales, siguiendo con los seccionales y venir
degradando la actividad hasta llegar a los puestos de trabajo. (Puesto // es
una unidad específica de trabajo, susceptible de ser desempeñada por un
sujeto, para la cual se le debe habilitar con instrucciones, medios,
instrumentos y herramientas, y eventualmente medir su desempeño. JJGT)

Cuando deseamos utilizar el “Análisis de Puestos” como herramienta para

la administración, el puesto debe definirse en forma escrita, elaborada,
 144

catalogada y revisada como instrumento administrativo, que

generalmente, consta de tres partes descriptivas cuando menos , aunque
pueden ser más según las necesidades de cada actividad: a). - Un
encabezado con título, nombre del puesto, ubicación en jerarquía
organizacional, indicación de dependencia jerárquica, a quién y cuántos
elementos controla y manda, así como las relaciones internas con
departamentos y secciones. b).- En la segunda parte, descripción de
labores del departamento al que pertenece de una manera genérica pero
que ubique al empleado en la necesidad de su participación. c).- En la
tercera, descripción específica de las labores del puesto, con lujo de
detalles para evitar dudas, y la interacción que este tiene con el resto del
personal de su sección o departamento y de ser posible, hasta horarios
turnos y lugares de desempeño, etc. etc.

Su aplicación en la administración de empresas, se usa para:

 Reclutamiento y selección de personal.

Cuando se toma la decisión de que se requiere apoyo de mano de
obra o de servicios de elementos humanos, el análisis de puestos
nos proporciona una visión clara del perfil, de los atributos,
cualidades y capacidades de los elementos que debemos buscar y
seleccionar.
 Definición legal de las obligaciones y responsabilidades para cada
una de las partes de la relación de trabajo.
En cumplimiento al art.123 de la LFT. EL art. 25 Frac. III exige la
definición por escrito de las labores del puesto, así mismo el art.47
frac. Xl , menciona la falta grave del trabajador por no realizar el
trabajo estipulado y el 134 frac. IV, que impone responsabilidad
para realizar el trabajo con el esmero y cuidado requeridos.
 Valuación de puestos.
El análisis de puestos puede considerarse fundamental para su
valuación, dado que la revisión de las actividades de cada puesto,
es la base de comparación para conocer el mercado de trabajo y los
salarios asignados por la comisión de salarios mínimos de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para el caso de una
 145

valuación realizada por un comité interno de la empresa, también

será la base del juicio calificador.
 Estudios comparativos de desempeño y Calificación de méritos.
Cuando lo utilizamos para realizar comparaciones de gestión y
desempeño, es muy útil, dado que es una guía que nos muestra la
eficiencia individual, el interés del empleado y el grado de identidad
que muestra al través de su trabajo, además de ser la base de un
escalafón y sus promociones.

Mejora de la productividad.
El análisis de puestos es una táctica maravillosa, cuando se trata de
localizar los puntos débiles de nuestra eficiencia. El análisis nos
permite detectar duplicidad de trabajos, desperdicios de tiempo,
defectos en los procedimientos y en ocasiones, hasta errores de
coordinación. La productividad es la razón (geométrica), o
relación que existe, entre los factores de la producción y la
cantidad y calidad de productos obtenidos en un proceso de
transformación. Productividad marginal también conocida como
"producción marginal" de un insumo, es el producto adicional que
se fabrica con una unidad adicional de ese insumo mientras que los
otros elementos de la producción permanecen constantes.

 Estudios de competitividad.
La Real Academia Española define “Competitividad”, como “La
capacidad de competir o el grado de rivalidad que se tiene para la
consecución de un fin”. Si nos referimos al ámbito empresarial, la
competitividad es el grado de capacidad productiva instalada,
(considerando todos los factores de la producción), que nos
permite el potencial de mantener en una forma sistemática,
ventajas comparativas en bienes y servicios para alcanzar,
sostener y mejorar, una determinada posición, en un
entorno socioeconómico del mercado.

La competitividad es una característica que deben tener las

organizaciones para sobrevivir dentro de un mercado saturado,
puesto que si no se consigue una alta competitividad, la
empresa tiende a desaparecer.
 146

Expuesto lo anterior, debemos aclarar que al revisar cuidadosa-

mente las actividades que realiza cada trabajador, debe medirse
también la contribución que este hace a la fuerza combativa que
tiene la institución, para incursionar en el campo de batalla.

 Subcontratación de obra o actividades en beneficio del costo.

Otro enfoque de aprovechamiento de esta técnica administrativa
de los recursos humanos, es la revisión de ciertas actividades que
pueden ser sub-contratadas fuera de la organización, cuando el
realizarlas dentro de la empresa, representan demoras, altos costos
o baja calidad.
VISIÓN TÉCNICA PARA LA UBICACIÓN DE LOS
RECURSOS Y MEDIOS DE TRABAJO

Como ya se ha dicho, las empresas con fines de lucro sean comerciales o

industriales, “se integran como sistemas compuestos de interacción
complementaria que se justifican al perseguir un objetivo común”. JJGT
En tal virtud y partiendo de la premisa anterior, el éxito de las
organizaciones se cifra en la correcta administración de los diferentes
recursos empresariales, a la luz de una combinación perfecta que cuente
lógicamente, con las proporciones adecuadas de cada uno. Situación
que nos indica la gran importancia que tiene para un buen director,
dominar la naturaleza y los principios inherentes a cada recurso, en medio
de esa gran diversidad y la metodología de su combinación.

Cuando hablamos de naturaleza y principios de los recursos, estamos

abordando un tema de alta tecnología ingenieril, ya que para manipular y
aprovechar mejor los recursos debemos respetar sus características
naturales, además de identificarlas con los matices del perfil de la
necesidad. Situación que facilita su manejo eficiente en busca del objetivo
social. “El agua nunca corre hacia arriba, su corriente siempre es hacia
abajo”, por razón natural de la ley de gravitación universal, con esta óptica
se puede deducir la habilidad que debe tener el director, no sólo para
conocer los elementos y recursos que necesita, sino la visión de las
características de su naturaleza para usarlos, manejarlos y combinarlos en
 147

proporciones adecuadas, que le permitan obtener el mayor provecho

posible.

--------O--------
148
 149

CAPÍTULO No. CUATRO

VIGILANCIA PERMANENTE DE RUMBO Y DIRECCIÓN

SUMARIO
4.1 VIGILANCIA DEL RUMBO Y DIRECCIÓN 4.1.1 Introducción, 4.1.2 Vigilancia y evaluación
periódica de la Filosofía Empresarial, 4.1.3 Confirmación y Evaluación permanente del
objetivo, 4.1.4 Confirmación y Evaluación permanente de La Misión, 4.1.5 Vigilancia y
Evaluación permanente sobre La Visión, 4.1.6 Confirmación y Evaluación del Propósito
Económico, 4.1.7 Revisión y Evaluación de la Cultura empresarial, 4.1.8 Sugerencias para
formas de evaluación 4.1.9 Propuesta de Cuestionario.
4.2 EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN. 4.2.1 Introducción, 4.2.2 Integración de módulos
para control, 4.2.3 Sugerencias para su evaluación, 4.2.4 Procedimientos simples por
área, 4.2.5 Supervisión de funciones en operación y su coordinación. 4.2.6 Contraloría
Funciones, elementos y actividades 4.2.7 Sugerencias para evaluación, 4.2.8 Cuestionario
de evaluación de servicios inter-departamentales.
4.3 LABORES DE SUPERVISIÓN. 4.3.1 Introducción, 4.3.2 Revisión periódica de la estructura
organizacional, 4.3.3 Revisión periódica del plan general, 4.3.4 Revisión periódica de la
integración administrativa, 4.3.5 Revisión permanente sobre la funcionalidad de los
Sistemas y sub-sistemas, 4.3.6 Revisión permanente sobre la operación de los controles.
4.3.7 Metodología general de vigilancia y corrección.
4.4 LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA 4.4.1 Introducción, 4.4.2. La empresa
como sujeto de inversión 4.4.3 La Estructura Financiera, 4.4.4 Fuentes de financiamiento 4.4.5
Formas de aplicación de fondos 4.4.6 Análisis e interpretación financiera 4.4.7 Rendimientos y
rentabilidad por área.
150
 151

CAPÍTULO No. CUATRO

VIGILANCIA PERMANENTE DE RUMBO Y DIRECCIÓN

4.1 VIGILANCIA DEL RUMBO Y DIRECCIÓN

Introducción.
Vigilancia y evaluación periódica de la Filosofía Empresarial
Confirmación y Evaluación permanente del Objetivo
Confirmación y Evaluación permanente de La Misión
Vigilancia y Evaluación permanente sobre La Visión
Confirmación y Evaluación del Propósito Económico
Revisión y Evaluación de La Cultura Empresarial.
Sugerencias para su evaluación.
Propuesta de Cuestionario.

“Cualquier navegación requiere de una vigilancia técnica permanente,

para conservar el rumbo y la dirección de la travesía” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------

INTRODUCCIÓN

Considerando a la Filosofía Empresarial como la escala de principios y

valores que profesan la dirección y los socios fundadores, en la guía y
moderación de la vida de la empresa, que además perfilan la dinámica
cotidiana de su actividad para dar imagen, prestigio e institucionalidad,
tiene un valor incalculable el panel de indicadores que nos ofrecen
orientación, en la confirmación del rumbo que sigue el organismo social en
su desempeño.

Si recordamos que la filosofía de la empresa se integra con cinco elementos

fundamentales, lógico será que para asegurarnos que el todo funciona
correcta y armónicamente, debemos iniciar la revisión integral principiando
por su filosofía, que no sólo es fundamental, sino que marca una valiosa
trascendencia en el desempeño de las operaciones que la empresa realiza
para lograr su cometido social.

Al tenor de las consideraciones anteriores, el problema que se presenta es,

cómo conseguir o diseñar una metodología para analizar y evaluar la
 152

filosofía empresarial, que además, dicha opinión tenga un valor de

reconocimiento institucional. Teniendo clara la situación de que es labor
de la dirección general y de su departamento de contraloría, la revisión de
labores, funciones y su coordinación, para conservar el rumbo, la eficiencia
y la dirección, ahora tendremos que preguntarnos: ¿cuál es el método
adecuado para dicha evaluación?, ¿Quién es el, o los indicados para
opinar y realizar esta calificación?, y ¿Con qué facultades cuentan los
calificadores, para emitir tan valiosa opinión?

VIGILANCIA Y EVALUACIÓN PERIÓDICA DE

LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

Como ya se ha dicho, una revisión periódica de la filosofía trimestral o

semestral tal vez, para tener una confirmación del objetivo de la empresa,
sobre la forma en cómo su cumple con la misión, de las variables del
contexto circunstancial de la visión, así como de los resultados financieros
respecto al propósito económico de la compañía.

Preciso será decir al respecto que en varias de estas labores, no basta con
la opinión personal del contralor, en la mayoría de los casos, será
necesario que la dirección procure trabajos de investigación e inteligencia
comercial del medio, en la competencia y a veces, hasta en ámbitos de la
economía nacional.

En tal virtud, ofreceremos una opinión que de acuerdo a la experiencia

funciona, a pesar de ser tan simple y sencilla.

Iniciaremos por mencionar algunas técnicas de Investigación Administrativa

y posteriormente, mostraremos su forma de aplicación en la revisión y
evaluación de la filosofía de la empresa.

Técnicas de Investigación:

a) La observación
b) El cuestionario técnico administrativo
c) La entrevista, directa o indirecta
 153

d) El estudio funcional parcial con sus objetivos

e) El estudio general
f) Un diagnóstico formal elaborado con las técnicas anteriores.

Primero trataremos de relacionar los elementos que consideramos, están

facultados para opinar, ya sea por su jerarquía o por su especialidad, lo que
da valor a su opinión y evidentemente, que sepan usar las técnicas de la
investigación administrativa. Por esta razón no en todos los casos van a
intervenir los mismos directivos o ejecutivos, dada la especialidad de cada
área de su actividad. Estos revisores usarán indistintamente las técnicas
mencionadas, según su trabajo y la intención de su evaluación.

Recordemos que hemos dicho que la observación es el procedimiento

natural que el hombre utiliza desde su nacimiento, para lograr una
percepción de la realidad que le rodea. Cuando queremos obtener un
conocimiento razonado sobre una materia, sistematizamos la observación
y sus elementos, convirtiéndolos en expresiones especiales según la técnica
de investigación que nos ocupe. Cuando el asunto objeto de la
observación es un elemento relacionado con la empresa, o más aún, con la
producción de bienes y servicios, cobra un carácter administrati vo ya que se
constituye en un elemento informativo institucional con gran valor.

CONFIRMACIÓN Y EVALUACIÓN PERMANENTE DEL OBJETIVO

La siguiente instancia, consistirá en asegurarse de que el objetivo

planeado por los socios fundadores o por la dirección para el giro
seleccionado, prevalece fiel en las actividades realizadas por la empresa.
Para tal efecto, será necesaria una reunión de empresarios o dueños, con
el director y el contralor para elaborar un papel de trabajo en el que se
consigne por escrito, el objetivo original y un comparativo con lo realizado y
a partir de este, focalizar la pirámide de objetivos departamentales,
funcionales y seccionales que confirmen su corrección. En el supuesto de
haber errores o desviaciones, ofrecer explicaciones, correcciones o un plan
alterno si fuera necesario.
 154

Se realizará una revisión integral de los objetivos empresariales

principiando por el objetivo de ventas y su correlación con la idea del
negocio, se contemplarán los objetivos de las demás funci ones, juzgando la
integridad institucional y la correlación entre las áreas.

Para el objetivo del departamento de producción, se hará lo propio, al

coordinar sus metas con las de los departamentos de ventas, de compras y
los departamentos de servicios como son: personal, mantenimiento,
almacenes e inventarios.

Los objetivos de administración financiera estarán interconectados con los

ingresos en efectivo por las ventas, por las cobranzas y debidamente
planeados con los centros de costos y gastos que permitan un flujo de
fondos sano y proporcional.

Para lograr eficiencia en esta visión coordinadora, la dirección debe convivir

con la dinámica que presente cada departamento o función en el día con
día, y llevar un panel de indicadores que le permitan apreciar la operación
en conjunto y su sana interdependencia.

CONFIRMACIÓN Y EVALUACIÓN PERMANENTE DE LA MISIÓN

Una vez confirmado el objetivo social, será necesaria una revisión para
asegurarnos que este cumple con la misión contemplada originalmente e n
la idea del negocio, revisando también la adecuada difusión entre el
personal y la disciplina con la que este acoge los matices de este encargo
moral asumido por la compañía.

Para revisar la misión, se hace necesario repasar el conjunto de princi pios y

valores con los que opera el organismo social, en el supuesto de haber
desviaciones u omisiones, buscar explicaciones, correcciones o propuestas
de adiciones que mejoren la moral institucional.

VIGILANCIA Y EVALUACIÓN PERMANENTE SOBRE LA VISIÓN

 155

En la revisión de la visión empresarial, se hace necesaria alguna

clasificación previa de enfoques, dado que en esta parte de la filosofía,
habrán de considerarse diferentes ámbitos de actuación:

1. El ámbito en el que se sucede la necesidad que nos hemos

propuesto satisfacer. (Mercado)
2. El ámbito en el que se obtienen, manejan y administran los
recursos empresariales necesarios.
3. El clima del ambiente económico y gubernamental nacional.
4. El ambiente en el clima laboral
5. Los atributos y la calidad de los bienes y servicios que ofrecemos
6. La línea de proyección y desarrollo que se pretende
7. El grado de competitividad que tiene la empresa y las posibilidades
de proyección.

Por la naturaleza de los elementos, en esta revisión habrán de participar

funcionarios, jefes de área, especialistas según el área de que se trate y de
las variables detectadas o modificaciones, con esto aseguramos la
eficiencia técnica necesaria de la revisión.

CONFIRMACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROPÓSITO

Para la revisión del propósito económico, lo indicado será realizarla entre el

empresario o accionistas según el caso, con el director, con el contralor,
con el jefe del departamento financiero y tal vez, con algún asesor o
consejero financiero. Este elemento integrante de la razón de se r del
organismo social, tiene la característica que le da el enfoque de
rentabilidad que debe acusar sobre la inversión hecha por los propietarios y
como tal, es comparable con los rendimientos financieros que tienen los
mercados de capital y las inversiones hechas en otras formas de los
mercados de dinero.

REVISIÓN Y EVALUACIÓN SOBRE LA CULTURA EMPRESARIAL

En la revisión de la cultura empresarial, sucede algo similar a la revisión de

la visión, dado que también en este elemento hay ambientes, grados y
 156

niveles a considerar, dependiendo mucho del giro y de la actividad de la

empresa, es necesario evaluar la región en donde opera, el nivel
sociocultural de la población en donde está inserta, las costumbres y
tradiciones, la capacidad de compra de la población que en ocasiones
resiente hasta los efectos morales y religiosos que influyen en la operación;
por lo tanto, se deben cuidar estos aspectos para evitar impactos
conflictivos o negativos a la institución.

Con los comentarios anteriores, se hace evidente la necesidad de un

criterio directivo para saber qué elementos pueden estar facultados para
revisar y opinar sobre tan delicada situación, así como cuales pueden ser
las técnicas a utilizar y las consecuencias de su omisión.

SUGERENCIAS PARA SU EVALUACIÓN

La Metodología para revisar y evaluar los elementos de la Filosofía

Empresarial, puede ser muy amplia o muy sencilla, dependiendo del giro y
de la dimensión de la empresa, tal vez a manera de orientación, podríamos
sugerir un inicio simple con la elaboración de cuestionarios proyectados
para entrevistar a los elementos que consideramos adecuados para opinar
y calificar el diseño de principios y valores, así como las formas de
participación del personal, respecto a su aplicación. Será Importante incluir
también, una sección del cuestionario donde el entrevistado pueda sugerir
observaciones o modificaciones.

PROPUESTA DE CUESTINARIO PARA LA REVISIÓN

DE LA FILOSOFIA EMPRESARIAL

(Encabezado )
----------------------------------------------------------------------------------------------------

Nombre completo de la compañía con logo y datos generales.

Nombre del departamento que coordina la información.
(Contraloría, Planeación o Auditoria)
 157

La mención de ser cuestionario de opinión sobre Imagen y Esencia de la

Filosofía de la empresa de la compañía “X”.

(Cuerpo de la forma)
¿Conoce Ud. los principios que alientan la moral de nuestra
compañía? Si ( ) No ( )
¿Conoce el objetivo de nuestra organización? Si ( ) No ( )
¿Conoce los bienes y servicios que producimos y vendemos?
Si ( ) No ( )
¿Qué opinión tiene sobre nuestros productos?
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
¿Qué opinión tiene sobre nuestros servicios?
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
¿Conoce la opinión que tiene la gente de nuestra empresa, de
nuestros productos y de nuestros servicios?
------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------- --------------------------------------------------------
¿Conoce Ud. La Misión de nuestra organización?
Si ( ) No ( )
¿Qué opina Ud. de nuestra Misión y de la forma en cómo la
cumplimos?
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
¿Qué opina Ud. sobre los ámbitos en los que se desempeña nuestra
empresa y la forma en cómo los manejamos?
Sobre el Ambiente laboral.
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
Sobre el Ambiente comercial
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
Sobre el Ámbito socio-económico
 158

-----------------------------------------------------------------------------------------
. -----------------------------------------------------------------------------------------
Sobre el Ámbito gubernamental
-----------------------------------------------------------------------------------------
. .
Sobre el Ámbito ecológico
-----------------------------------------------------------------------------------------
. -------------------------------------------------------------------------
¿Qué opinión tiene Ud. sobre la operación de nuestra empresa y las
formas en que se respeta, maneja y fomenta, la cultura regional,
las tradiciones populares, la difusión técnica laboral y capacitación
que ofrece nuestra organización?
------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------- --------------------------------------------------------------------
¿Qué opinión tiene Ud. sobre la operación de nuestra empresa y las
formas en que se respeta, el medio ambiente y la ecología?
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
¿Qué opinión tiene sobre nuestra imagen?
------------------------------------------------------------------------------------- -----
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------
Que sugerencias nos puede Ud. hacer?
------------------------------------------------------------------------------------------
. -------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------

Estos serían algunos ejemplos de preguntas o reactivos que se pueden

utilizar para una evaluación sencilla de los elementos de la Filosofía
Empresarial que, por supuesto, pueden ser mejorados y superados de
acuerdo a las necesidades en cada caso.

Nótese que sobre el propósito económico no se comenta nada en este

cuestionario, dado que la opinión al respecto es un área restringida y
reservada a los niveles superiores de la estructura organizacional y podría
incomodar al entrevistado. Las formas de calificarlo y evaluarlo serán más
 159

técnicas, financieras y económicas, que laborales y operativas de la

organización, y por lo mismo deben manejarse con cierta discreción.

-------o-------

4.2 EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN

Introducción.
Integración de módulos para control
Sugerencias para su evaluación
Procedimientos simples por área
Supervisión de funciones en operación y su coordinación
Confirmación del objetivo en cada labor
Sugerencias para su evaluación
Contraloría, funciones, elementos y actividades
Cuestionario de evaluación de servicios interdepartamentales

“La observación y la alerta constante de los indicadores en la empresa,

nos permite la reacción oportuna y eficiencia en la operación” JJGT

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

Considerando al grupo que constituye la empresa como un organismo vivo,

se hace necesaria una labor de mantenimiento y vigilancia permanente
para asegurar la sanidad de sus funciones, que a la vez, cuide la
coordinación y armonía de las mismas. Hay un enfoque en el trabajo de la
dirección que tal vez, sea el más constante en su desempeño, y es el que
se realiza en la actividad de alerta cotidiana sobre los factores que
constituyen la vida de la empresa.

El Director, cuidará la coordinación de actividades de una manera integral

con la visión institucional que tiene de la operación, lo que realizará a
través de varios instrumentos administrativos, uno de los cuales, será la
realización de juntas y reuniones periódicas con los responsables de cada
área, escuchando con atención los comentarios de los interesados, ya que
la armonía organizacional se logra con el concurso de opiniones y la entrega
mutua de colaboración.
 160

En tal virtud, visto lo anterior, podremos decir de una manera simple que
en juntas con el personal de ventas se debe confirmar el objetivo comercial
y corroborar que está perfectamente coordinado con las metas del
departamento de producción.

Una vez que ha sido perfilado el objetivo, cuando conocemos claramente

la necesidad a satisfacer y hemos visualizado el satisfactor ideal ya en la
operación cotidiana, la función de Alta Dirección cobra importancia por ser
el origen de la planeación táctica, así como de la supervisión que requieren
las actividades de la operación que constituyen la planeación estratégica,
las que funcionarán en un principio como inicio de gestión y
posteriormente, como parámetro de comparación para medir la eficiencia
en la calidad del desempeño con la que se administra el negocio. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, la misma complejidad de la actividad
hace que se requiera el apoyo y la habilidad de profesionales
especializados para cada área y para conseguir el éxito que se espera de la
organización.

Los dueños o socios fundadores como lo hemos comentado, tienen clara

la idea del negocio, pero no siempre saben sortear adecuadamente las
dificultades que se presentan en el marco circunstancial técnico-
administrativo de su operación, que por lo general, tiene infinidad de
aristas de diferente índole y en diferentes campos.

La dirección, como órgano supremo de autoridad en la empresa, es la

encargada de vigilar esta funcionalidad y el director en su trabajo
cotidiano, es el que tiene que realizar las labores de inteligencia y
supervisión de estas actividades. Una metodología muy aceptable es
integrar módulos de funciones que siendo afines e interactuantes, le
permiten realizar su intervención de guía y coordinación, en beneficio de
la calidad de la operación.

En estas circunstancias, se presenta una panorámica de funciones y

actividades en las que se distingue fácilmente la interdependencia y
correlación, con base en las cuales, se puede ejercer un alto grado d e
supervisión y coordinación.
 161

A manera de ejemplo simple e ilustrativo, podemos sugerir la creación

de bloques de actividades correlacionadas para su revisión, evaluando su
coordinación, en la siguiente forma:

 Un bloque con la visión panorámica de estudio y revisión de la

Filosofía Empresarial y sus elementos.
 Otro complejo integrado por elementos a revisar del mercado, del
producto y los servicios al consumidor.
 Uno más, integrado por las funciones de compras, de producción,
de los servicios de trabajo, manufactura e indirectos de fábrica e
instalación.
 Uno más, que se forme con las actividades de administración de
ventas, marketing y distribución.
 Por último, el que opera como moderador y coordinador de los
demás, que se integra con funciones de servicios administrativos de
apoyo, control y servicios, hacia las labores de producción y
distribución.

Consideramos prudente insistir en que esta, es una forma de trabajo que el

director utiliza para visualizar los métodos que deberá apli car en su labor
directiva y fijación del rumbo empresarial.

INTEGRACIÓN DE MÓDULOS PARA EL CONTROL

El director en su trabajo cotidiano realiza, como ya dijimos, labores de

inteligencia para asegurarse del pulso de la organización, este trabajo es
enfocado a la vigilancia, revisión y evaluación, que realiza a base de
módulos de correlación de actividades que se integran con las semblanzas
o mapeos seccionales o inter-seccionales, para captar una visión general de
la actividad y llegar al análisis de evaluación de elementos y la influencia
de correlación que ejercen mutuamente.

Esta labor no tiene un programa estricto de aplicación ni es cotidiana, se

realiza en cualquier momento de acuerdo a las señales que la misma
operación va ofreciendo a través de informes y reportes, la reacción de
 162

respuesta por parte del director es la actitud de alerta permanente en la

que vive, situación que le permite atender a la organización y planear
una oportuna decisión.

Módulos de actividades
1. Primer módulo de estudio y evaluación (Sobre la Filosofía
Empresarial)
En este primer complejo de elementos a evaluar, la dirección
deberá preparar una hoja de trabajo que marque la correlación que
existe entre la Filosofía empresarial, sus elementos, y las
funciones que se realizan en la organización, para asegurarse que
la operación cotidiana entiende y respeta la línea trazada por los
dueños, sobre las características de su negocio y el rumbo que ha
marcado la dirección.
2. El segundo módulo de estudio y evaluación sobre el mercado, el
producto y los servicios.
La dirección deberá revisar a base de un gráfico conceptual, o de
pláticas con los funcionarios si lo prefiere, de manera que marque
la correlación que existe entre el mercado, el producto y los
servicios proporcionados por la empresa, sus variables y evolución,
cerciorándose de que estos se integran eficazmente a la idea del
negocio expuesta en la planeación.
3. El tercer módulo se orientará hacia la evaluación de las compras, la
producción y los servicio de fábrica, con el que se podrán
contemplar las actividades que se realizan, para verificar que
correspondan a los requerimientos apuntados por la función de
ventas, con la finalidad de proporcionar el producto en volúmenes
adecuados, con procesos y formas de presentación requeridas por
los planes de estos departamentos y que se encuentren en los
rangos de la capacidad productiva instalada y requerida por la
operación.
4. En el cuarto, se deben revisar con la misma secuencia de
procedimiento, las funciones de ventas y distribución conjugadas
con los requerimientos del mercado indicados por el estudio e
investigación de mercados, y el plan de ventas que asegure los
 163

resultados esperados y que confirme el diagnóstico indicado en el

segundo módulo de evaluación.
5. En el quinto, se deben evaluar la calidad y servicio que
proporcionan los departamentos administrativos y los de servicios
de apoyo a la operación, que facilitan las funciones principales de
la empresa, realizando una especie de ingeniería de operaciones,
con enfoque administrativo.

Departamentos de apoyo y servicios a la operación:

 Administración de personal y recursos humanos.

 Administración financiera y tesorería
 Departamentos de registros contables y proceso de datos
 Departamento de crédito y cobranzas
 Departamento de márketing y asesoría en planeación de ventas
 Control de calidad y otros, de acuerdo a las peculiaridades del
giro.

Con base en estas labores de análisis y percepción que realiza el Director,

surgen los planes de interacción que diseña con sus colaboradores o con los
subordinados según el caso, para lograr los objetivos del plan de
navegación, corrección y mejora de la operación.

Todos estos estudios provocarán juntas y reuniones informativas, de

evaluación y comunicación, que serán base para la toma de decisiones,
pasando posteriormente a la difusión y comunicación de lo decidido, a base
de órdenes e instrucciones hacia niveles inferiores que mantendrán la
eficiencia, el rumbo y la dirección.

SUGERENCIAS PARA SU EVALUACIÓN

Teniendo siempre presentes los elementos de la filosofía empresarial

como guía y la idea original del negocio, se realizan reuniones periódicas
como se ha comentado, en donde se revisan los informes que rinden los
diferentes departamentos, con los cuales, se conjugan los datos en un
panel de información que nutrirá la visión de correlación
interdepartamental, de esta manera juzgará el desempeño del módulo
 164

correspondiente y en muchos casos, de la empresa en su totalidad. Con

esta mecánica se pueden detectar fallas y errores que se revisarán y
comentarán en reuniones, con los encargados de cada área y se podrán
entender y justificar en su caso, las fallas o desviaciones, además de
implementar las correcciones correspondientes.

Un enfoque que eleva la calidad de gestión del director en estos casos, es

la posición de inclusión que adopta hacia el personal, y que lo hace
participativo en la responsabilidad integral con la coordinación.

En el proceso deben incluirse los mandos intermedios y capataces, cuyas

ideas, sugerencias y aportaciones, pueden ser de mucho valor, además de
aclarar la visión en situaciones conflictivas de interacción.

PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN SIMPLES POR ÁREA

Iniciando con la función de ventas, basados en los reportes de

volúmenes de venta por zona, por producto y por línea para
evaluarse en un comparativo con el presupuesto y en ocasiones con
datos históricos de otros ejercicios, apreciaremos el reflejo de lo
adecuado o inadecuado de las ventas, su mezcla y sus volúmenes,
contra pronósticos del periodo, los que fueron elaborados con
base en el estudio de mercado, y valorados con la política de
precios de la compañía.
Contemplando toda esta información se prepara una cédula
comparativa con los datos de la investigación de mercados, para
precisar el grado de la respuesta que estamos dando a los
requerimientos que este instrumento nos indica. Todo el análisis
anterior, nos proporcionará una visión sobre la eficiencia lograda,
en el desempeño de la venta y su distribución, la rentabilidad por
línea, por zona y por producto.
La revisión correlacional obligada en este módulo, también
consistirá en conocer hasta qué punto se ha visto influida esta
función, en forma negativa o positiva, por la participación de otras
secciones de la estructura que han originado las deficiencias
detectadas en el complejo de actividades y sus aciertos. Con esta
 165

labor de equipo, se procederá a dictar medidas correctivas para

mejorar o intensificar los servicios indirectos que reciben los
departamentos, haciendo las sugerencias de modificación o
corrección que se requieran, que superen la calidad de la
operación, buscando siempre, la mejora y la coordinación de las
funciones de la compañía.
En cuanto al módulo integrado con el trabajo del departamento de
compras, producción y almacenes, se seguirá un procedimiento
similar con la diferencia de que aquí, en primer término, se revisan
las actividades propias de las compras, para calificar la eficiencia en
los suministros, en el manejo de proveedores, la selección de los
mismos, la selección de precios y condiciones de pago, calidad y
garantía en las proveedurías que estos puedan ofrecer, conectando
con los requerimientos de producción y las posibilidades
financieras de la tesorería.
Pasando a la función de producción, la responsabilidad del director
será la de supervisar el apoyo y la coordinación de servicios
prestados a este departamento en cuanto a los departamentos
de servicio, vigilando lo requerido para su operación, además de
coordinar los programas productivos con los planes de ventas,
asegurando la disponibilidad del producto y el respeto al diseño y a
las sugerencias marcadas por el consumidor en la investigación de
mercados; además de vigilar el apoyo que finanzas brinda con el
programa de pagos por costos y gastos de la función.
Con esta dinámica compleja, se podrá evaluar la eficiencia y grado
de desempeño en la función.
Es digno de mencionar por su importancia, el respeto de la
camaradería hacia el gerente o jefe de producción, para enfatizar la
corresponsabilidad que la dirección asume en el desempeño de su
trabajo, en aras de conservar la eficiencia y los grados de alta
calidad que se requieren en el producto.
En cuanto a los servicios indirectos y capacidad productiva
instalada, la revisión y evaluación de la dirección conjuntamente
con la gerencia de producción y tal vez, con asesoría de ingeniería,
no sólo se considerarán los aspectos de funcionalidad de la f ábrica,
también como en los otros elementos de la producción, se
 166

revisarán costos, volúmenes de capacidad productiva instalada y

aprovechada, la calidad de la misma, los desperdicios y la
posibilidad de subcontratación si fuera necesario, en beneficio de
los costos de producción.
El análisis de este módulo se realiza en reuniones con la gerencia
de producción, con la presencia de los jefes y mandos intermedios
de los departamentos involucrados, tratando de plantear
problemáticas si las hubiera, así como recibir sugerencias y
opiniones para realizar ajustes o cambios que se juzguen
necesarios, buscando con esto, mejorar la coordinación y superar
la calidad y la eficiencia en la operación.
Nuevamente aquí, recomendamos la elaboración de cédulas
comparativas con tendencias, datos históricos y presupuestos.
Tocante al cuarto módulo integrado por ventas, márketing y
distribución, ya se ha tratado en el primer procedimiento expuesto
en estos párrafos la revisión de la productividad de la función de
ventas, ahora el enfoque se centrará más que en la operación del
departamento, en la planeación de la función con base en los
indicadores de la investigación de mercados, su estudio e
interpretación, para confirmar o modificar la política de ventas, las
estrategias a implementar; así como los planes o programas con los
que se vaya a operar el ataque al mercado y a la competencia.
También serán objeto de estos coloquios, la interrelación
departamental que tiene esta función con el departamento de
producción, con el de personal, almacenes, cobranzas y
transportes.
El quinto módulo de nuestro comentario lo hemos dejado al último
deliberadamente, porque es la revisión general en un abanico de
consideraciones a la luz de la filosofía empresarial, en una revisión
de precisión de gestión en atención a sus elementos.
Se revisará el grado con que estamos cumpliendo el objetivo y sus
características, si hemos atendido la misión de la empresa,
dimensionando todas sus aristas así como con la visión
empresarial en todas sus funciones, se deben confirmar las
circunstancias del contexto en la situación actual y todas las
 167

influencias positivas o negativas que puedan ejercer sobre las

actividades de la operación.
Aquí la intervención de la dirección es crucial, esta debe ver la
panorámica de eficiencia que ofrece esta función.
En cuanto al propósito de lucro, también debe ser motivo de las
reuniones que la dirección tenga con altos funcionarios, sólo que
estos asuntos se tratarán, como ya se dijo, con mayor di screción,
debido a que en muchas ocasiones, afectan el ambiente de trabajo
y la sensibilidad del personal, por lo tanto, se debe tener cuidado
con los niveles jerárquicos con los que se trate. Tenemos que
entender que se debe concientizar a la gente para que acepte, que
los inversionistas arriesgan su dinero con una intención de lucro.

SUPERVISIÓN DE FUNCIONES EN OPERACIÓN

Y SU COORDINACIÓN

En diferentes apartados hemos abordado la forma de ver a la empresa

como un sistema integrado por varios sistemas o sub sistemas, por razón
natural, la dirección recibe diariamente comunicación con informes y
reportes de los sistemas que funcionan en otras áreas que integran la
dinámica operativa; ahora que comentamos la labor cotidiana del director,
vemos cómo su desempeño se nutre de los indicadores que aportan estos
informes y que con una visión integral, le permiten conocer las variables o
desviaciones que lleva la actividad de la empresa sobre el rumbo que la
dirección ha definido para el grupo social.

Del estudio y análisis que se haga de esta información, surgirán diferentes

actividades que debe realizar el director y sus colaboradores, se apreciarán
las correlaciones departamentales y seccionales que se integran a la
operación, y que deben ser complementarias a la misma, con base en las
cuales, se podrán diseñar las medidas correctivas de ajuste o ampliación
que se hagan necesarias.

Esta labor no se realiza en solitario, es sano y muy prudente comentar que

se trabaja con los jefes y mandos intermedios encargados de las áreas en
función, abordando las problemáticas detectadas y las acciones deficientes
 168

si las hay, además de refrescar los conceptos fundamentales inherentes a

los objetivos y procedimientos de cada área, situación que fortalecerá la
institucionalidad y definirá la responsabilidad entre los encargados.

Consideramos importante también en esta parte del proceso, resaltar la

consideración que se debe tener a la interdependencia funcional e
interdepartamental, que afina la coordinación operacional en
oportunidad y proporción adecuadas, de manera que se atiendan matices
de calidad y funcionalidad de la actividad.

Al respecto, trataremos de dar una visión de acuerdo a una opinión

personal, basada en vivencias en el ejercicio de la profesión,
considerando siempre, que ésta será subjetiva, por lo tanto, sujeta a
perfección según la capacidad y la experiencia de cada quién.

En la práctica el trabajo del director como el de cualquier alto directivo de

la organización, se sucede en una dinámica cotidiana de actividad de
oficina, la cual, consta de minucias y detalles normales de labor
administrativa que se ve afectada por las excepciones importantes de la
operación en la toma de decisiones con una visión general.

En consecuencia considerando lo expuesto y lo complejo de la labor, es

momento de recordar lo dicho sobre el departamento de Contraloría que
apoya a la dirección en el control y la supervisión de la operación.

Ahora contemplaremos los servicios que ofrece este departamento, que

como se ha dicho, su principal desempeño es el de una función Staff, que
participa en el control y la vigilancia con índices de productividad a través
de la supervisión y la eficiencia de la actividad empresarial.

Así las cosas, veremos que la función de control tiene tácticas y

herramientas diferentes para cada actividad que realiza la empresa en
busca de su objetivo comercial.
 169

En un apéndice de esta obra, se trata la labor de la Contraloría, en la cual,

se menciona una relación de técnicas y herramientas que utiliza para su
desempeño y creemos prudente ahora recordar.

CONFIRMACIÓN DEL OBJETIVO EN CADA LABOR

Una forma eficiente de reforzar el objetivo empresarial, es revisando la

integración del mismo en cada etapa de su realización. Para seguir de
manera práctica esta integración, analizaremos con un enfoque
retrospectivo las fracciones del proceso de la actividad que busca el
resultado esperado; es decir, verificaremos que las ventas alcancen la meta
planeada, y si esto no fuera así, se deben localizar las causas y corregirlas.
Posteriormente revisaremos la actividad productiva para que esta
corresponda a las exigencias de la venta en calidad, volumen y oportunidad
y se pueda responder a los requerimientos del mercado.

Para asegurar un desempeño óptimo en la producción, haremos la revisión

de calidad y eficiencia en los factores de la producción, corrigiendo fallas y
demoras. Haremos lo propio en compras, personal y capacidad productiva
instalada y así sucesivamente en todos los departamentos y secciones que
proporcionen servicio a las funciones principales, asegurando el apoyo
correlacional que debe existir en toda actividad de la organización.

SUGERENCIAS PARA SU EVALUACIÓN

Tal vez la forma más práctica y sencilla de evaluar la contribución marginal

de actividades menores, en las funciones principales de la operación, es
evaluando la correlación del desempeño en la dinámica del grupo, con el
establecimiento de estándares de gestión por unidades de organización o
secciones de actividad.

Con este fin, se realizan reuniones del grupo que se constituyen en

asambleas de comunicación e información, donde se permite opinar a todo
mundo acerca de los servicio que recibe su sección o departamento del
resto de las unidades de cada actividad.
 170

Es muy elocuente la información que de esta manera se capta ya que no

sólo se informa de aspectos de eficiencia y precisión interdepartamental,
sino que es muy común escuchar las quejas por fallas y deficiencias, que de
acuerdo con los interesados (mandos intermedios), se deben corregir. Por
si esto fuera poco, se aprecia también la calidad existente en la
coordinación de los esfuerzos que buscan el objetivo social.

CONTRALORÍA, FUNCIONES, ELEMENTOS Y ACTIVIDADES

En la evaluación de la operación, el departamento de contraloría tiene una

gran intervención apoyando a la dirección con servicios de revisión,
sugerencia y corrección de las fallas localizadas y de los diseños de
reingeniería que se hagan necesarios, como pueden ser los enumerados a
continuación:

1. Diseño del Sistema, estructura y principios de Administración para

el organismo social
2. Diseño, propuesta y evaluación de la “Pirámide de Objetivos”
primarios y secundarios
3. Elaboración del Manual de Políticas y Procedimientos
4. Diseño, implementación y operación de un sistema de Contabilidad
Financiera y Administrativa
5. Diseño, implementación y operación de un sistema de Control
Presupuestal
6. Diseño, implementación y operación de un sistema de Contabilidad
Fiscal
7. Diseño, implementación y operación de un sistema de Control y
Planeación Financiera
8. Diseño, implementación y operación de un sistema de Áre as de
Responsabilidad
9. Diseño, implementación y operación de un sistema de Auditoria
Interna y su departamento
10. Diseño, implementación y operación de un sistema de
Comunicación institucional
11. Diseño, implementación y operación de un sistema de
Administración Integral
 171

La dirección general, conjuntamente con el contralor y los jefes de área o

de funciones, realizarán una hábil combinación de herramientas para medir
eficiencia y apego al cumplimiento de los objetivos departamentales pre -
establecidos en cumplimiento a la idea del negocio y su filosofía
particular.

 Combinación de técnicas y herramientas de contraloría, para la

evaluación de la eficiencia en Ventas.-

Para esta función tenemos: El presupuesto con planes, programas y

rendimientos estudiados y calculados para el periodo, correlacionados con
registros históricos, pronósticos e investigación de mercados.

Tenemos también los registros contables y administrativos que nos

permiten contemplar tendencias, variables e impactos del marco
circunstancial.

Otro elemento fundamental a revisar es la correlación interdepartamental y

la integración de servicios de apoyo internos, para medir su efecto e
impacto en la eficiencia de la función, como ya ha sido tratado en los
módulos correspondientes.

 Combinación de técnicas y herramientas de contraloría para la

evaluación de la eficiencia en Producción.

En esta función, la dirección tiene la oportunidad de destacar logrando

una hábil “Administración de la Producción”, cuidando algunos aspectos
importantes para la eficiencia, coordinación y efectividad de este
departamento fundamental para la operación.

El primer aspecto a revisar y corregir si fuera necesario, será la correlación

de la producción con el departamento de ventas. Es necesario verificar el
apoyo que brinda este departamento a ventas con el volumen, calidad y
oportunidad de la manufactura del producto con todas las especificaciones
 172

indicadas por la mercadotecnia. (Herramientas: Presupuestos, Programas y

planes de ventas, estudio del mercado etc. etc.)

Otras correlaciones importantes son las que se tienen con los

departamentos de finanzas y personal. Con finanzas es necesaria una
adecuada coordinación con las disponibilidades monetarias para costos y
gastos, la vigilancia de la proporción de los costos de producción para hacer
rentables los productos y la inversión en capacidad productiva instalada.

Con el departamento de personal se vigilará la relación que muestren los

índices de productividad en cuanto a la proporción de l a fuerza de trabajo
utilizada, la capacidad del personal y la oportunidad de los servicios que
este departamento ofrece a la planta productiva.

Con el departamento o sección de liquidación de tiempo y nóminas, en

cuanto a las formas de pago al personal en tiempo y forma, tiempos extras,
incapacidades, vacaciones y en general, todo lo relacionado con la
administración de la nómina.

Con el departamento de planeación de producción e ingeniería técnica, se

hace necesaria la supervisión de la calidad de procesos, su eficiencia, su
oportunidad y la innovación constante que debe tener el diseño y la
formulación de los insumos, así como el apoyo técnico de su operación. Un
auxiliar técnico que proporciona eficiencia y precisión, es la e laboración de
cartas de distribución del trabajo, para juzgar el correcto equilibrio en las
actividades del departamento.

 Combinación de técnicas y herramientas para la evaluación de la

eficiencia en Finanzas.

Por lo que a la administración financiera se refiere, la superv isión que la

dirección conjuntamente con la contraloría ejercen, consta de varias
instancias que deben contemplar la obtención, aplicación y rendimiento de
los recursos financieros, que en ocasiones, requerirán de la opinión de
especialistas, sobre todo, cunando el marco circunstancial de los mercados
 173

de dinero y capital, se encuentren muy accidentados y la escasez de dinero

se acentúe.

Este departamento se va a encargar de realizar estudios de factibilidad

(definición de necesidades y posibilidades), localización de fuentes de
financiamiento y costos de capital, programas de inversión, así como su
recuperación y rentabilidad.

*Instrumentos de control y vigilancia

Estos instrumentos son diversos, pero consideramos como principales: Los
Estados financieros tradicionales, el Balance y el Estado de Resultados, el
Estado de Origen y Aplicación de Recursos, El Plan Financiero del control
presupuestal, El Estado de Flujo de Efectivo y estudios de Nuevos
Proyectos si los hubiera.

*Herramientas:
Análisis e Interpretación de Estados Financieros y estudios de Factibilidad.
Análisis y estudio de Programas de Inversión y Nuevos Proyectos. Estudios
de puntos de equilibrio y su aplicación en la planeación. Definición de
necesidades de efectivo con base en el Flujo de Fondos. Estudios de índices
de rentabilidad en el mercado de dinero y capital.

 Combinación de técnicas y herramientas para la evaluación de la

eficiencia en los departamentos de servicio.

Hay un grupo de funciones o departamentos que se incorporan a la

actividad de la empresa, con el fin de apoyar las áreas principales para
asegurar la funcionalidad integral de su operación.

Departamentos de apoyo o de servicio como se ha mencionado en párrafos

anteriores :

Departamento de Personal y Recursos Humanos, Departamento de

Nóminas y Liquidación de Tiempo, Departamento de Contabilidad
Financiera, Administrativa y Costos Industriales, Departamento de Proceso
de Datos y Computación, Departamento de Vigilancia y Seguridad,
 174

Departamento de Mantenimiento y Conservación, Departamento de

Ingeniería y planeación.

En esta sección de verificación de eficiencia funcional, se hace necesaria la

aclaración de que estos departamentos de servicio proporcionan apoyo a
las áreas principales, además de darse apoyo y servicio entre sí. Para
realizar una adecuada evaluación de estos departamentos, aprovecharemos
una táctica simple de la administración y evaluación de servicios, que es la
aplicación de un cuestionario de opinión mutua general, con el cual,
conoceremos la calidad, oportunidad y pertinencia de los servicios
proporcionados a las funciones principales y a las demás secciones, en
opinión de los propios departamentos.

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE SERVICIOS INTERDEPARTAMENTALES

NOMBRE DE LA EMPRESA

Lugar y fecha ----------------------------------------------------------------------------------

----------------------
Nombre del Departamento calificador de la calidad de los servicios
recibidos ------------------
Nombre del gerente, jefe o superior responsable ----------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------

No Departamento Calificador Usuario Malo Regular Bueno Excel

1 Depto. Personal Si X
2 Recursos Humanos Si X
3 Nóminas y Liquid. De Si X
4 Tiempo No
5 Contabilidad Costos Si X
6 Industriales Si X
Contabilidad. Y Registros
Administrativos
 175

Crédito y cobranzas

(El Número de departamentos puede crecer lo que sea necesario)

Comentarios, sugerencias y observaciones

Responsable calificador Vo. Bo. del superior

----------------------------------- --------------------------------------

Una breve explicación del llenado en el uso de la forma, sería la siguiente:

 En el encabezado se anotarán los datos del departamento que

reporta, informa y califica los servicios recibidos por los demás
departamentos
 En el cuerpo se relacionan los departamentos prestadores de
servicios, con una columna para reportar si es usuario o no,
lógicamente el departamento calificador no opinará sobre los
servicios que él proporciona.
 Se tienen columnas para calificar de malo, regular, bueno y
excelente el servicio prestado por cada uno de los departamentos
de apoyo, específicamente el departamento calificador opinará
sobre los servicios que él recibe.
 Al final, un espacio para aclarar el por qué se calificó de alguna
manera un servicio, de malo, bueno o regular y poder emitir una
sugerencia de corrección.
 Al calce se tienen espacios para la firma del responsable de la
calificación y de su superior.
 176

Con base en esta forma de evaluación mensual, se realizarán las entrevistas

de ajuste y aclaración que sean necesarias para conocer el origen de las
fallas detectadas, las explicaciones a que haya lugar y las decisiones que se
juzguen convenientes para superar la problemática correspondiente. La
Dirección con este estudio, tendrá elementos para juzgar y e mitir su propia
opinión, así como dictar las medidas correctivas necesarias y de
coordinación que juzgue pertinentes.

-----O------

4.3 LABORES DE SUPERVISIÓN

Introducción
Revisión periódica de la Estructura Organizacional
Revisión periódica del Plan General
Revisión periódica de la Integración Administrativa
Revisión sobre la funcionalidad de los Sistemas y sub-sistemas
Revisión permanente sobre la operación de los controles
Revisión y supervisión de las obligaciones fiscales
Metodología general de vigilancia y corrección

“La vigilancia permanente de la acción, da certeza

y seguridad a la realización ” JJGT

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

La dirección por su nivel y responsabilidad debe permanecer en un estado

de alerta constante en cuanto a todo lo inherente a la compañía, sobre
todo, si se considera la situación cambiante en la que se desarrolla la vida
de la empresa, no sólo por el medio inestable en el que se desempeña,
sino por las características tan variables de los elementos que la integran y
es así, cómo el grado de atención que ponga en los indicadores de los
paneles de información y la capacidad de respuesta, determinarán la
eficiencia y oportunidad de su actuación.

En el inciso 4.2, comentamos que el director en su trabajo cotidiano, realiza

labores de inteligencia comercial, para asegurarse del pulso de la
 177

organización y que este trabajo está enfocado a la vigilancia, revisión y

evaluación que realiza en los módulos de correlación correspondientes,
con lo que cuida detalladamente la coordinación de actividades
departamentales, seccionales o inter-seccionales, para captar la visión
general de la operación y llegar al análisis con la evaluación de sus
elementos, así como la influencia que ejercen mutuamente.

En esta parte de la obra, se comentará el trabajo que desempeña el director

cuando se encarga de vigilar que las metas y procedimientos funcionales se
conserven en el nivel de actividad que se planeó en la idea original del
negocio y su coordinación.

Aparentemente, se podría apreciar redundancia con otros incisos de esta

obra, pero es importante que apreciemos un enfoque hacia las diferencias
que hay entre la implementación al inicio del negocio, la evaluación
modular entre la unidades de organización ya en operación, y la revisión
departamental posterior, para verificar la coordinación y la armonía
colateral entre funciones, así como la conservación del ritmo, en el flujo
operacional de la vida de la empresa.

Ahora abordaremos el trabajo de revisión por funciones y actividades que

las integran, considerando los objetivos de segundo y tercer nivel, para
juzgar el grado de apoyo que se brindan y a la vez, confirmar la eficiencia y
oportunidad con que se realiza su coordinación.

Otro aspecto a considerar en esta revisión, es la evaluación de recursos con

los que se opera en cada actividad, su calidad, cantidad y las posibilidades
de mejora o reducción.

En este trabajo directivo es fundamental contar con la opinión de

especialistas administrativos y funcionales, además de la de jefes de área y
mandos intermedios.

REVISIÓN PERIÓDICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 178

Un elemento que funciona como plataforma de lanzamiento de la

operación eficaz, es la adecuada estructuración de funciones y
responsabilidades para que sigan la línea vertical en el cuerpo operativo
del organismo social. Este aspecto se conserva vigilando la correcta
funcionalidad de un organigrama adecuado a la actividad del giro de la
empresa y al número de niveles, acordes a su dimensión.

Métodos factibles para la revisión de la Estructura Organizacional.

Consideramos que la revisión de la Estructura también será periódica, ya
que los cambios y las variables en este elemento, generalmente son raros y
esporádicos, pensamos que la mejor forma de detectar errores o desajustes
en la organización se logra a base de entrevistas y cuestionarios con
directivos, ejecutivos y mandos intermedios, oyendo la opinión y las
sugerencias que cada quien pueda hacer; sobre todo, si el interrogatorio
se realiza sobre las relaciones que existen entre los niveles, las funciones y
las actividades de la organización. Los conflictos de autoridad y
responsabilidad que pudieran existir, son también indicadores de errores
en la estructura y de su adecuada funcionalidad.

Otra forma de detectar los desajustes en la estructura es, observando los

problemas de coordinación de actividades que redundan en desperdicios,
demoras o ineficiencias entre las secciones de los departamentos y en
ocasiones, hasta en las mismas áreas a nivel funcional.

Un indicador más pueden ser, los defectos de comunicación en sus dos

sentidos y del ambiente laboral, que acusen deficiencias o excesos en
volumen de operaciones, duplicidad de trabajo o desorden en la
coordinación de la actividad.

En esta revisión estructural nuevamente surge el comentario del beneficio

que brinda la pirámide de objetivos, al indicar con toda precisión, los
apoyos entre niveles y objetivos funcionales y seccionales, confirmando así
el enfoque de la revisión vertical.

Tal vez sea necesario insistir en que estos métodos y tácticas, pueden
cambiar según el tipo de empresa, su dimensión y lo complicado de su
 179

actividad, la opinión del jefe del área involucrada ofrecerá más elementos
y será siempre la mejor, partiendo de una revisión de la carta de
organización, fiel representación del sistema administrativo adoptado por la
empresa.

Los indicadores comentados se pueden integrar en una metodología

simple, que contemple los puntos de revisión que enunciamos en seguida
en una lista propositiva más que limitativa:

a. Líneas de autoridad y su correcta delegación

b. La jerarquía de objetivos
c. Los costos y gastos inherentes a cada función
d. La dimensión proporcional del departamento
e. La calidad del desempeño
f. Otros que según la especialidad del giro sean necesarios

REVISIÓN PERIÓDICA DEL PLAN GENERAL ESTABLECIDO

La elaboración del plan presupuestal es siempre costosa en tiempo y

dinero, no hay peor desperdicio de esta inversión, que no vigilar su
funcionalidad en la realidad para aprovechar sus bondades y beneficios,
por tal motivo, su revisión periódica nos asegura la adecuación y
aprovechamiento de la planeación empresarial.

Métodos factibles para la vigilancia permanente sobre la Planeación.

En el uso de la planeación como herramienta de la dirección, existen varias
etapas para asegurar el éxito del proceso de cambio y superación. Al tenor
de esta aseveración, surge la necesidad de que la contraloría vigile el
proceso presupuestal y su calidad, para esto, abordaremos los
comentarios de la labor preventiva que como un área de oportunidad de
gestión tiene este departamento, el cual, deberá preparar un plan con el
diseño e implementación del sistema de control presupuestal, viéndolo
como una manifestación práctica y resumida de las técnicas de planeación,
que se constituirán en el parámetro de gestión de la operación al servicio
de la dirección, al que nos referimos en este inciso.
 180

En primer término, debemos asegurar la convicción que tenga la

dirección sobre la necesidad de aplicar el presupuesto, como
elemento de supervisión y control, con lo cual, dictará sus
instrucciones a contraloría para actuar en consecuencia.
Una vez contando con la aprobación de la dirección, se
programará la realización de juntas y reuniones con el personal
de las diferentes áreas involucradas, para lograr la convicción y
el apoyo de estas, que es decisivo.
La intervención de la contraloría en la tercera etapa del proceso, en
la que se concretará la supervisión, su apoyo y colaboración, en la
determinación de metas, pronósticos y estándares seccionales y
departamentales, con los que se preparará el bosquejo del plan
general.
Partiendo del supuesto de que puede ser un consultor externo el
encargado de la elaboración del Plan de Control Presupuestal, la
contraloría tendrá el encargo de supervisar y avalar la labor
externa, asegurándose que el instrumento sea verdaderamente
adecuado y pertinente, de lo contrario, justificará su acción
correctiva. Si fuera este el departamento responsable del diseño
e implantación del sistema, el trabajo se complica, dado que
deberá esmerarse en la precisión, pulcritud y veracidad de los
datos básicos utilizados para su elaboración, deberá convivir el
proceso de su confección, para asegurar de esta manera, el éxito
en su funcionalidad y en la correspondiente aplicación.
Otro aspecto importante en el que debe participar como vigilante
el contralor, es en la constitución de un comité responsable del
proceso de implantación presupuestal en los inicios del plan, ya
que es importante que no sea únicamente su opinión la que
califique, sino que intervengan los mandos intermedios y otros
ejecutivos, que en última instancia, serán responsables de su
operación y cumplimiento, esta será una actitud profiláctica e
integradora de la institución como organización.
En su elaboración. La supervisión y vigilancia a cargo de la
contraloría se manifiesta desde la elaboración de cédulas y
papeles de trabajo del presupuesto, la que consistirá en la
revisión minuciosa no sólo de las cifras de su contenido, sino hasta
 181

la correlación de las cédulas departamentales entre sí, la

coordinación de los pronósticos con las metas seccionales y su
integración. El trabajo de supervisión en este punto es básico,
principiando por la asesoría a la dirección para evaluar las
tendencias económicas del medio, la situación del mercado, así
como la evaluación de políticas y objetivos para orientar a los
colaboradores marcando el rumbo que debe seguir el proceso
presupuestal. Partiendo de estas indicaciones, los encargados de
cada función prepararán sus estimados de acuerdo con sus jefes de
sección, los cuales, se someterán a la integración general que
realizará el comité presupuestal para vigilar su congruencia y
coordinación. Como labor consecuente de los trabajos anteriores,
se verificarán la programación de actividades y el respeto a las
políticas de operación autorizadas por la dirección. Tal vez sea
prudente resaltar, que se debe vigilar que todo el plan respete los
criterios generales de la dirección en cada una de sus partes.
Una vez integrado el primer borrador, la contraloría someterá este
a la consideración de la dirección y si fuera necesario, a la
consideración de la asamblea de accionista si existe.
Posteriormente a la aprobación superior, se difundirá e
implementará con programas e instrumentos para ser asimilado y
operado por el personal.
Como fase final, se contempla el uso del presupuesto como
instrumento de control, al ser comparado con los informes
financieros y administrativos por periodos y áreas de
responsabilidad. En esta etapa, se realizan también la evaluación
de las variaciones y desviaciones, las cuales, acusan la necesidad
de intervención superior para corregir metas o errores en su caso.

Retomamos este punto porque con él, hemos llegado al instrumento

administrativo necesario para ejercer la vigilancia de la planeación de la
empresa, objeto de este apartado.

REVISIÓN PERIÓDICA DE LA INTEGRACIÓN ADMINISTRATIVA

 182

La implementación de la empresa con todos los recursos necesarios para su

operación en un momento dado, puede cambiar repentinamente por
varias circunstancias. En tal virtud, se hace necesaria una evaluación de los
recursos utilizados para conocer lo adecuado de su volumen y de su
aplicación, de su aprovechamiento o de su escasez si este fuera el caso.

Esta labor es de gran importancia ya que un gran número de empresas

tienen pérdidas considerables por tener costos y desperdicios ocultos en los
defectos de integración y aprovechamiento de los recursos utilizados.

Métodos factibles para la vigilancia en la integración de recursos

empresariales.
Partiendo de la tan manejada “Idea del Negocio”, la función de
contraloría coordinada con las instrucciones de la dirección, será
supervisar que los recursos que se están utilizando en la organización,
sean los estrictamente necesarios, en cantidad, calidad, productividad y
oportunidad, cuidando que no existan limitaciones pero tampoco excesos,
y que su utilización sea eficiente y oportuna, para conservar la calidad del
producto y de la operación.

En esta parte de la labor, se incluye el diseño, la implementación y

vigilancia de sistemas adecuados para el control de cada tipo de recurso,
así como los reportes oportunos de fallas y errores. En ocasiones el
funcionario contralor, recurre al estudio de modelos de negocios similares,
para imitar los prototipos que han mostrado un manejo exitoso en la
operación de sus recursos, en cuyo caso, se preparará una cédula
comparativa para detectar la variables y ejercer la administración por
excepción.

Formas del estudio

En este trabajo de vigilancia, habrán de distinguirse las dos ramas
principales de la integración administrativa, la integración de cosas y la de
personas. Con las herramientas de esta etapa del proceso administrativo,
la empresa se procura los recursos principales para su operación.
 183

Los recursos que generalmente utilizan las empresas los podemos agrupar
en seis clases principales: materiales, financieros, humanos, tecnológicos,
tiempo y espacio.

Para una eficiente integración, la administración nos ofrece en el proceso

administrativo, dos secuencias técnicas de realización.

En la primera, para la integración de personas tenemos como se mencionó

en el punto 2.5.4 :

1. Definición precisa de la necesidad del elemento humano para cubrir un

puesto, 2.- Reclutamiento de elementos, para obtener prospectos, 3.-
Selección, para lograr candidatos, 4.-Contratación para hacer de
candidatos, empleados o trabajadores, 5.- Técnicas de Introducción, para
instalar al elemento humano en su lugar de trabajo y en la organización, 6.-
Técnicas de Inducción, para habilitar al elemento con útiles e
implementos necesarios para su desempeño, 7.- Capacitación, para el
incremento de sus destrezas y habilidades, 8.- Técnicas de proyección y
desarrollo del elemento, en la estructura organizacional.

En la segunda, para la integración de cosas, tenemos como se mencionó en

el punto 2.5.3 : 1.- Definición Precisa de la necesidad del recurso, bien
ubicada en cuanto al área, función y partida presupuestal, 2.- Cotización y
Selección de proveedores, procurando precio, condiciones, fechas y
formas de entrega, 3.- Contratación respetando condiciones, garantías,
requerimientos administrativos y legales, 4.- Tiempos y formas de
recepción, 5.- Adaptación, instalación o almacenamiento, 6.- Instrucción y
capacitación para la operación de máquinas y utensilios si fuera necesario,
7.- Mantenimiento y conservación, 8.- Plazos de garantía y de servicio, 9.-
Plazos de obsolescencia y programas de reposición.

A manera de aclaración por la diversidad de los recursos que pueden

necesitarse, es preciso comentar que las técnicas mencionadas, deberán
adecuarse al tipo de recurso del que se trate, ya que para algunas
empresas se suprimirán partes del proceso y para otras, se aumentarán
técnicas especiales, tales como la contratación de recursos financiero,
 184

tecnológicos, tiempo y espacio con los que opera la empresa. Además de

insistir en un aspecto que consideramos trascendental para l os resultados
financieros, el cual, es la aplicación de criterios técnicos de personal
capacitado para juzgar de la dimensión, proporción y aplicación de los
recursos utilizados, ya que en una gran parte de las pequeñas y medianas
empresas, existe desperdicio de tiempo, espacio y tecnologías que
redundan en pérdidas económicas para la organización.

REVISIÓN SOBRE LA FUNCIONALIDAD DE SISTEMAS

Y SUB-SISTEMAS ESTABLECIDOS

Métodos factibles para la vigilancia de la Funcionalidad de Sistemas.

Se ha comentado que la empresa es un sistema integrado por sub sistemas,
métodos y procesos, ahora cuando tenemos que ofrecer una visión sobre
la revisión y evaluación de estos, es indispensable dimensionar su
diversidad y sus características, para lo cual, la contraloría como
departamento “Staff”, elaborará estudios de adecuación y adaptabilidad
con estándares y parámetros, partiendo de un gráfico o mapa de la red
integrada por los mismos, de tal manera que pueda juzgar con toda
precisión, su necesidad, coordinación, pertinencia y funcionalidad.

Las áreas de operación de la empresa van a requerir sistemas acordes a su

especialidad, situación que complica la labor de contraloría, ya que esta,
deberá tener conocimientos bastos respecto a cada área, o buscar la
asesoría correspondiente para lograr eficiencia en su desempeño y la
adecuada interrelación.

Con la intención de dar una panorámica sistémica del control,

relacionaremos los que consideramos fundamentales en la actividad de la
operación, así como en su vigilancia y supervisión:

1. Sistema en la toma de decisiones

2. Sistemas contables, proceso de datos y de registro
3. Sistema de informes y reportes
4. Sistemas de control y supervisión
5. Sistema de comunicación institucional y de administración
 185

6. Sistema de administración y organización

7. Sistemas de manufactura y producción
8. Sistemas de ventas y distribución
9. Los sistemas menores que por ser actividades diversas, pueden ser
integrantes de alguno de los anteriores.

Prudente será insistir en que la contraloría catalogue los sistemas de la

empresa y programar su revisión, para ir afinando las técnicas y los
procedimientos de trabajo, haciéndolos ideales para cada área y su
operación. Con esto tendremos un catálogo que codifique y registre
parámetros y estándares, susceptible de mejora constante y perfección.

REVISIÓN PERMANENTE SOBRE LA OPERACIÓN

DE LOS CONTROLES
.
Métodos factibles para la vigilancia de los controles y su operación.
Para el desempeño de la labor de vigilancia se hace necesario comentar en
primer término, que en el ámbito del control hay varios tipos y clases de
estándares y parámetros; casi en todos, la contraloría tiene ingerencia en
su diseño, funcionalidad y operación.

Cuando por diferentes circunstancias el control es muy especializado, la

contraloría tiene que delegar la función, pero siempre con la vigilancia y
supervisión adecuadas. Aclarando en este supuesto, que la labor se delega
y la responsabilidad se comparte. También en este caso será necesario
tener un gráfico de la panorámica de parámetros y estándares que
funcionan en la empresa, instrumento que será de gran utilidad para el
desempeño de la dirección.

Dentro de la clasificación general de los controles empresari ales, los más

comunes son:

Control interno, ( General, financiero y administrativo )

Controles por función, adecuados a cada área
Controles Financieros, apuntando siempre a la estructura de la
inversión y su rentabilidad.
 186

Control de ventas y distribución, con la modalidades de la función

adoptadas por la empresa para su labor de ventas
Control de producción, con sus modalidades, procesos y productos
Control de Crédito y cobranzas con los procedimientos financieros a
que haya lugar.
Controles menores que pueden integrarse a cualquiera que reclame
su complementariedad

Creemos que en este apartado, será de utilidad proporcionar a manera de

ejemplo una visión analítica del control interno por área de la empresa, ya
que este es basto y diverso, lo cual dará una panorámica muy ilustrativa,
aclarando que para cada renglón que mencionemos, se tienen sistemas de
control y procedimientos de revisión:

 Fondos en caja y bancos

 Inventarios y almacenes
 Inversiones en acciones bonos y valores
 Cuentas por cobrar
 Activos diferidos
 Activos fijos, bienes raíces, maquinaria y equipo
 Cuentas y documentos por pagar y condiciones de pago
 Cuentas de pasivo a largo plazo
 Cuentas de capital contable
 Ventas y procedimientos de distribución y entrega
 Compras y adquisiciones
 Procesos de manufactura y producción
 Nóminas y administración de sueldos y salarios
 Cuentas de gastos de administración y de ventas
 Cuentas de controles diversos según el giro y la especialidad de la
empresa.

Con este cuerpo de controles y revisiones, podemos considerar que se

cubren las principales labores operativas, sin embargo, habrá algunas
actividades que por su especialidad o características peculiares requieran
de formas de revisión especial, las cuales, habrán de tratarse en forma
diferente.
 187

Otro aspecto importante a revisar, será la coordinación interdepartamental

para lograr congruencia y eficiencia en la operación, labor desempeñada
por la dirección con el apoyo del contralor, confirmando así, la amplitud de
un dominio institucional de acuerdo con una visión integral.

REVISIÓN Y SUPERVISIÓN DE LAS OBLIGACIONES FISCALES

En su papel de representante legal de la organización, el Director tiene la

gran responsabilidad, de cumplir con las obligaciones fiscales del grupo que
dirige. Esta situación, implica el deber de conocer las leyes que gravitan
de manera impositiva, sobre las actividades que realiza la organización y
todos los compromisos que estas implican.

Existen giros empresariales que se encuentran gravados por leyes de los

tres niveles de gobierno, el federal, el estatal y el municipal. Amén de esta
situación, se hace necesaria la visión muy clara que la dirección debe tener
de los fundamentos jurídicos, que implican la obligatoriedad del pago de los
impuestos.

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en su capítulo

segundo, artículo 31 De las Obligaciones de los mexicanos, fracción IV , a la
letra dice: “ contribuir para los gastos públicos, así de la federación como
de los estados y municipios en que residan, de la manera proporcional y
equitativa que dispongan las leyes”.

Además, cada ley que impone algún gravamen, se basa en el Código Fiscal
de la Federación que estipula: “Impuesto es toda prestación asignada por el
estado en forma unilateral y con carácter obligatorio, a todo aquel, cuya
situación coincida con lo que la ley marca como hecho generador del crédito
fiscal”

Por si esto fuera poco, en cada ley tributaria, se especifican con toda
claridad los hechos que son gravados por su ordenamiento y las
deducciones o exenciones a las que se tiene derecho, así como los
requisitos que deben cumplir.
 188

La Dirección como función de alto nivel en la organización, debe asumir la

responsabilidad de vigilar que se cumpla con el régimen de derecho
establecido y el aspecto fiscal es una arista muy importante del mismo.

Si bien es cierto que el director no puede ser siempre un especialista en

impuestos, también es cierto, que debe buscar asesoría y apoyo de
especialistas capacitados, para permanecer en la operación legal que
cumpla con todos los aspectos y trámites a los que está expuesta por
disposiciones gubernamentales.

Los impuestos más comunes que gravan la actividad comercial o industrial

de las pequeñas y medianas empresas, son:

 Impuesto sobre la renta

 Impuesto al valor agregado
 Impuesto al activo
 Impuesto empresarial a tasa única
 impuestos especiales sobre producción y servicios

Debemos recordar que existen gravámenes especiales según el giro que se

explota por la organización y, que deberán contemplarse para conducir al
grupo por la vía legal, como es el caso de la producción de bebidas
alcohólicas, el de las Importaciones y exportaciones y otros similares.

METODOLOGÍA GENERAL DE VIGILANCIA Y CORRECCIÓN

La mejor manera de apoyar al personal en su gestión, es aclarar lo que la

empresa espera de su trabajo y las formas de proceder en él, para que con
esto pueda ser eficiente y cumplir con la parte de la actividad que se le ha
encomendado, definiéndole su participación en la armonía institucional
que lleva al grupo al éxito en su cometido.

Para esta finalidad, la administración ofrece tácticas y herramientas que

atendiendo a las características diversas de los elementos humanos,
facilitan el desempeño de la dirección y de esta manera, realiza la
 189

inducción de los intereses de cada quién hacia los objetivos empresariales,

utilizando la motivación que le permita conservar el rumbo y la evolución
del grupo necesarios para el éxito del organismo social.

La actividad de la empresa toma de la Lógica como ciencia del bien pensar,

los métodos y las formas de su aplicación, constituyendo una metodología
práctica empresarial, que nos permite orden, rapidez y eficiencia en la
operación, que apoya la búsqueda de lo esperado y planeado para el
negocio, por los propietarios fundadores.

La metodología de la empresa debe principiar para su aplicación, con la

forma de trabajo que se tenga en las esferas más altas de la estructura
organizacional, lo cual nos lleva a imponer las condiciones en que debe
desempeñarse la dirección, debiendo ser ejemplar en el orden, claridad y
precisión de sus instrucciones, comunicación y coordinación, así como la
justa evaluación del grupo que dirige.

Para contemplar de una manera simple la forma de aplicación de la

metodología que la dirección hace en su gestión, tal vez, debemos recordar
el análisis de las actividades que esta realiza cotidiana y periódicamente,
además de las formas en las que hace partícipes a sus colaboradores de su
función.

Actividades en solitario.

El director va a desarrollar infinidad de actividades inherentes a su trabajo

de manera individual, trataremos de enfocar las que tienen mayor
trascendencia en la coordinación y conducción de actividades de la
compañía. Por su jerarquía recibirá informes, reportes y estados
financieros que le proporcionan información del pulso de la vida de la
empresa, situación que lo lleva a marcar prioridades en su nivel y poder de
delegación. Las actividades que debe realizar en forma individual y no
sería prudente delegar, serán los análisis y estudios de esta información,
la interpretación que indique las medidas correctivas a tomar, las formas de
actuar y dirigir las áreas con las que tiene que trabajar.
 190

a. Una labor importante de su trabajo es, como ya dijimos, el estudio

análisis e interpretación de informes de todos los sistemas que
integran la empresa, los cuales, generarán la principal
responsabilidad de su gestión, “La toma de decisiones”.
b. La siguiente labor obligada del trabajo de la Dirección será la de
vigilar con precisión y esmero, que la operación de la empresa
busque y alcance sistemática y coordinadamente el objetivo
social.

Actividades grupales o en colaboración.

1.- Como consecuencia de las anteriores, vendrán la programación de

reuniones para la comunicación grupal, con el análisis de las situaciones a
la contemplación de la toma de decisiones correspondiente para
implementar las acciones pertinentes.

2.- Posteriormente, se diseñará la programación de la vigilancia y

supervisión de lo acordado, a través de lo cual, el departamento de
contraloría realizará las enmiendas y correcciones.

Una conclusión preliminar de este apartado, tal vez pudiera ser, la

definición de estrategias directivas que apunten hacia el rumbo que debe
conservar la vida de la empresa, con eficiencia, con superación y evolución,
con crecimiento, proyección y desarrollo, a base del cuidado oportuno de la
contribución departamental al objetivo social, así como la vigilancia y
corrección permanente de este.

-------O-------

4.4 LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA

Introducción,
Estructura Financiera
La empresa como sujeto de inversión
El Capital, recurso financiero fundamental
Fuentes de procuración y abasto financiero
Planeación de volúmenes de fondos y su proporción en la estructura
Elementos de Planeación financiera
 191

Análisis financiero
Interpretación financiera
Proporciones Financieras Estandar
Control y vigilancia sobre el manejo y la aplicación de fondos
Estudios e investigaciones financieras
Rendimientos y rentabilidad

“El capital cuando está bien invertido, justifica su rentabilidad

en beneficio de la productividad” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

Hemos dicho que toda acción emprendida por el hombre para que sea
eficiente, debe ser debidamente planeada, no importando el tipo de
actividad, los preparativos para actuar siempre son importantes, así vemos
que para que un barco zarpe hacia una larga travesía, se realizan
preparativos procurando los recursos necesarios que aseguren el éxito de
su viaje. De la misma manera podríamos decir, que el comité o la persona
encargada de la alta dirección en la empresa, deben preparar los medios de
operación que la misma necesita, ahora, en este apartado, vamos a
contemplar los recursos financieros necesarios para el inicio, la operación
del negocio y su óptima aplicación.

Ya se han mencionado algunos aspectos sobre la integración de recursos

monetarios en el inciso 2.5 de esta obra, sólo que ahora, los trabajaremos
con un enfoque estructural que dimensione la capacidad operativa del
organismo, sus fuentes de financiamiento y las formas de su aplicación.

La planeación de una estructura financiera se inicia desde el momento en

que se tiene la idea de la creación de la empresa, pensando en los fondos
que se requieren para la operación en su inicio y en los ejercicios
posteriores de la misma.

Ciertamente es responsabilidad de la dirección, definir este aspecto en el

periodo de arranque, pero la responsabilidad crece, cuando se debe
mantener esta capacidad operativa durante el resto de la vida de la
empresa y no sólo eso, sino que además, se tienen que dar resultados en el
 192

rendimiento y la aplicación de estos recursos, con una demostración de

habilidad y destreza, en el desempeño financiero de la gestión.

Para realizar un proceso con el planteamiento anterior, debemos establecer

una secuencia lógica que marque las etapas de las finanzas, la cual nos
sugiere la siguiente presentación:

a. Análisis y evaluación de la necesidad de recursos monetarios en las

diferentes épocas y áreas operativas de la empresa. (Diagnóstico)
b. Definición de las funciones a desarrollar en el giro de la empresa y los
requerimientos de dinero para su implementación. (Diagnóstico)
c. Diseño de una plantilla de inversión por áreas de responsabilidad y
conceptos para su integración.
d. Definición del circuito comercial y las necesidades de efectivo en cada
etapa de este.
e. Definición de las fuentes de financiamiento con costos, plazos,
condiciones, factibilidad, y formas de amortización de los mismos.
f. Elaboración de programas de inversión y requerimientos de efectivo,
formas de su aplicación y rentabilidad.
g. Implementación y operación de sistemas de registro y vigilancia de
la estructura financiera, su proporción y funcionalidad, con flujos de
fondos estimados y rendimientos por actividad, así como la
proporcionalidad adecuada.
h. Establecimiento de índices de productividad financiera y
rentabilidad, por áreas de responsabilidad, procesos y unidades de
organización.
i. Establecimiento de una red de informes y reportes, sobre los
módulos de operación, sus resultados y formas de interpretación.

Para el desempeño de la función de administrar financieramente a una

empresa con fines de lucro, se deben definir cuatro enfoques básicos
principales:

a) El de la Planeación
b) El de una organización de inversiones
c) El de los sistemas de control y,
 193

d) El de herramientas de Dirección Financiera.

En esta presentación se ha cambiado un poco el orden que marcan algunos

autores en el proceso administrativo, debido a que para el enfoque
directivo son indispensables las otras tres etapas como preparatorias de la
función.

 Planeación Financiera
En la planeación de recursos financieros como en todas las
aplicaciones de la administración, se requiere definir políticas,
programas, procedimientos y presupuestos. Esta situación nos
lleva por razón natural, a iniciar las labores con un trabajo de
previsión administrativa que fundamente los elementos de la
planeación, especialmente, la investigación administrativa
técnicamente realizada.
Una herramienta de gran utilidad en estos trabajos es el análisis
financiero con su complemento ideal de un plan de interpretación.

 La Organización
En el plano financiero de la empresa, la organización es la
estructuración técnica que debe existir en las relaciones de
asignación de fondos por área, que logre un alto grado de
eficiencia y funcionalidad en los diferentes elementos que se
integran en la empresa y que además, faciliten la coordinación y la
correlación de las actividades.

 Sistemas de control
Para asegurar la pulcritud en el manejo del dinero de la empresa, es
evidente que se deben implementar registros y controles
suficientes que den seguridad y precisión en la asignación, manejo y
aplicación, de este recurso tan vulnerable.

 Herramientas de Dirección Financiera.

Se han comentado la habilidad y la destreza que deben asistir a la
gestión directiva. El director va a demostrar estos atributos, al
seleccionar las herramientas apropiadas y la habilidad en su
 194

manejo. Por esta razón, hemos presentado en un orden lógico los

incisos anteriores, porque son precisamente las herramientas
básicas con las que cuenta el director para manejar las finanzas con
eficiencia.

ESTRUCTURA FINANCIERA

Los organismos vivos se desempeñan de acuerdo a la naturaleza de su

especie y a la estructura inherente a esta, si la empresa es un ente
socioeconómico viviente, requiere de una estructura financiera adecuada
para cumplir su cometido, con una proporción ideal en cada una de sus
partes, que se vea reflejada en su funcionalidad, productividad y
rentabilidad.

El recurso financiero de la empresa trasciende a los demás que esta

requiere, para funcionar con capacidad, como complemento a la
integración y coordinación del resto de sus elementos. Es por este motivo,
que la estructura financiera del negocio debe diseñarse en función a las
áreas de inversión que este reclama, de acuerdo a las operaciones que
son inherentes al giro que se va a explotar.

En la administración de empresas llamamos “Estructura Financiera”, a la

proporción de capital que se dedica a cada rubro del cuerpo del organismo
social, la cual puede ser fija o flotante, en tal virtud, la estructura debe ser
diseñada en función a la necesidad de fondos de las áreas que la integran,
y de los costos y gastos previstos para su operación. Estos conceptos van a
tener la naturaleza de fijos o permanentes, según constituyan la
plataforma base de la operación, o variables, si marcan volúmenes de la
actividad empresarial.

Estas características nos indicarán las partes que requieren capital propio y
las que pueden manejarse con financiamiento externo, situación que debe
considerarse con cuidado, dado que el costo del dinero es diferente
dependiendo de la fuente de procuración.
 195

Con base en el pronóstico de ventas se calcula la actividad productiva, y con

base en esta y a sus indicadores, se prepara el estimado de los dineros
requeridos para la operación, definiendo las áreas que deben integrar los
conceptos financieros que el negocio necesita.

El siguiente paso en este diseño, será calcular las dimensiones de los

renglones del activo y del pasivo que reclama la operación que se va a
realizar, para conocer las inversiones fijas o variables, con apoyo en un
ensayo de flujo de fondos que defina las características de requerimientos
de efectivo flotante que complementará el flujo financiero básico de la
empresa.

LA EMPRESA COMO SUJETO DE INVERSIÓN

Si buscamos una percepción profunda de la administración financiera en

los negocios, debemos partir de una premisa fundamental que la justifica,
que es considerar a las empresas con fines de lucro como sujetos de
inversión, de cuya concepción se derivan infinidad de consideraciones que
a su vez, constituyen enfoques objetivos y subjetivos para estudiar y
adecuar las formas de aplicación de los fondos, los medios y los modos de
su procuración y lógicamente, los grados de su rentabilidad.

El empresario como dueño de un capital, busca los mejores rendimientos

del mismo y es, por esta razón, que evalúa las opciones para obtener la
mayor rentabilidad.

En el medio económico en el que se desarrolla nuestra sociedad, y en la

dinámica productiva nacional, existen muchas formas de invertir.
Generalmente el hombre de negocios decide colocar su capital en las
empresas con fines de lucro, porque precisamente esta, es una de las
mejores formas de lograr beneficios económicos de su inversión, con
cierta facilidad, dependiendo del giro y el riesgo que esto implica.

Los comentarios anteriores, justifican la importancia de la Administración

Financiera en los organismos sociales y la vigilancia de su aplicación.
 196

El director como profesional idóneo para apoyar al empresario en estas

lides y conocedor de las finanzas institucionales, entiende esta situación de
correlación, por lo tanto, se esmera en lograr rendimientos superiores a
los que ofrecen la banca comercial y las financieras tradicionales.

Es en este momento, cuando surge el compromiso y la responsabilidad de

la dirección, de cuidar las proporciones de aplicación de fondos en las áreas
de inversión empresarial, para justificar el uso y alcanzar buenos resultados.
Con este fin, debe diseñarse y dimensionarse una estructura de aplicación
de los dineros de la empresa en cada rubro de su estructura y vigilar la
rentabilidad en cada área, para lograr la contribución adecuada de cada
una, al caudal principal que integra la utilidad de la organización.

EL CAPITAL, RECURSO FINANCIERO FUNDAMENTAL

Al sistematizar el manejo y la administración de los recursos empresariales,

nos percatamos que todos son indispensables, pero en la forma de sus
requerimientos y aplicación, se someten a un orden que les da la lógica de
su procuración.

De esta manera, entendemos que el capital y los recursos humanos se

colocan en los primeros lugares de obtención, ya que teniendo estos, se
puede lograr los demás, de esta manera apreciamos que desde la
concepción de la idea del negocio, tanto como en los proyectos de
crecimiento y desarrollo de las empresas, se hace imprescindible el recurso
financiero para planear la constitución del negocio y las diferentes formas
de su inversión.

También debemos calificar la naturaleza de los rubros y las posibilidades de

su recuperación, tanto como su rentabilidad.

Es preciso recordar que el dinero de los propietarios (capital), tiene un

costo que es variable en función a los resultados de la compañía; no siendo
así, los fondos obtenidos con préstamos de fuentes externas, los cuales
están sujetos a tasas fijas de interés independientemente de las utilidades
de la empresa y gravitan como costos fijos financieros de la operación..
 197

FUENTES DE PROCURACIÓN Y ABASTO FINANCIERO.

Para conseguir, seleccionar y contratar, las fuentes de financiamiento con

las que la empresa va a operar, es necesario considerar el impacto que
tendrán con el costo del dinero y compararlo con los rendimientos que el
negocio espera obtener en las etapas de su operación o con los nuevos
proyectos de inversión, según el caso, con esta ideas podemos concluir
que dependiendo de la habilidad financiera que logre la dirección y de la
naturaleza de la inversión, el negocio se apoyará en fuentes internas o
externas según el caso lo requiera.

Llamamos fuentes internas, las que se originan en renglones de uso

corriente que maneja la empresa en su pasivo de operación o en los rubros
de su capital de trabajo, los que son fácilmente manipulables por los
directivos de la negociación.

Los conceptos más comunes son:

1. Efectivo en caja y bancos

2. Cuentas por cobrar
3. Nivel de inversión permanente en inventarios
4. Adeudos revolventes con proveedores ( pasivo a corto plazo)
5. Créditos bancarios de la banca comercial.
6. Aportaciones transitorias de los accionistas.

Las fuentes externas son catalogadas así, porque implican ciertos trámites
con instituciones crediticias ajenas al negocio de donde se obtienen fondos
frescos del exterior, los cuales tienen costos fijos con tasas permanentes
impuestas por las financieras que gravitan sobre un apalancamiento
financiero, incrementando el rango del costo fijo empresarial.

PLANEACIÓN DE VOLUMENES DE FONDOS Y SUS

PROPORCIÓNES EN LA ESTRUCTURA

Una herramienta efectiva para cumplir con el objetivo financiero de la

empresa, es una planeación amplia e integral de todas estas
 198

consideraciones, buscando la aplicación y la coordinación óptimas de los

fondos en las áreas respectivas, las cuales, logran agilidad y eficiencia en la
operación partiendo de las dotaciones de fondos adecuadas, que dan
capacidad de operación y apuntan al crecimiento y desarrollo del
organismo social, con una sana evolución. Debemos mencionar la gran
utilidad que brindan los estudios realizados para definir la rentabilidad por
áreas de responsabilidad y centros de costos, que en ocasiones indican la
conveniencia de sub-contratar algunas etapas de la operación, en alivio de
los costos internos de la empresa.

Cuando tratamos el capítulo segundo en su inciso No. 2.4, expusimos las

formas de elaborar el plan presupuestal, las cuales, incluyen el plan
financiero que contempla pronósticos y estimaciones financieras para los
renglones y las áreas de la operación, en los cuales, se tratan estos
aspectos complementarios de una sana Administración.

ELEMENTOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA

La Planeación es una actividad constante y cotidiana en la vida del

hombre, que cuando la manejamos como una etapa de la
administración, se constituye en una metodología de predicción
debidamente fundamentada para la toma de decisiones, las cuales, se
realizan en el presente para que surtan efectos en el futuro, basadas
principalmente, en hechos y experiencias del pasado de la misma
organización.

Así las cosas, al preparar los planes para el manejo de los fondos que
requerirá la empresa en su operación, utilizamos varios elementos que
informan de situaciones pasadas vividas por esta o por entes similares, para
aprovechar las experiencias y mejorar condiciones y resultados.

Al planear la operación debemos considerar los grados de estructura,

dimensión, funciones, productos y resultados, para programar los recursos,
los elementos necesarios y su adecuada combinación.
 199

El planteamiento anterior, nos hace reflexionar en la necesidad de tener un

conocimiento profundo de la empresa, de su giro, su proporción, su
propósito y objetivo que dicho de otra manera, será un estudio o
investigación de los elementos de la organización para ponderar sus
comportamientos en lo futuro y el manejo de lo que será necesario, en
beneficio de los resultados económicos de la misma.

ANÁLISIS FINANCIERO

Desde un enfoque de Alta Dirección, la Administración Financiera debe

ofrecer un panel de instrumentos que definan los requerimientos de
fondos en cada rubro de inversión en la estructura de la empresa,
situación indispensable para tener el potencial de manejo y manipulación
eficiente, que exige el desempeño de las áreas en su operación.

Para cumplir con este fin, debemos iniciar un análisis del panel de informes
y reportes que generalmente son contables y administrativos, aunque en
ocasiones se utilizan datos externos de otra índole que impactan en el
ámbito del giro de la empresa.

De este análisis vamos a obtener información elocuente con indicadores

que ofrecen elementos de valuación comparativa base de la planeación, los
cuales utilizamos para confirmar el rumbo y la dirección que sigue el
organismo social en su vida cotidiana.

Hemos dicho que la empresa es un ente constituido por elementos

humanos, que implementan procesos y realizan actividades al manipular los
recursos en diferentes formas, que persiguen el objetivo social. Estos
procesos y sus resultados, tienen varias formas de manifestación, por lo
tanto, para su interpretación requieren diferentes formas de análisis y
comparación. Esta situación nos lleva a buscar métodos apropiados para
captar con profundidad los datos y la claridad del mensaje de la
información.

Parte de la responsabilidad de la Dirección, es garantizar a los empresarios

que en su gestión la inversión del capital está adecuadamente aplicada en
 200

las áreas que así lo necesitan. Tener el dinero ocioso o invertido en exceso
en cualquiera de los renglones de la empresa, implica pérdidas de
rentabilidad y por el contrario, tener carencias en las proporciones de
fondos necesarios, representa deficiencias en la capacidad productiva que
afecta la eficiencia de la operación.

Como resultado de este semblanteo, se pueden estimar las cantidades que

el negocio necesita en cada concepto y preparar un borrador de
asignaciones, para lograr cifras tentativas del requerimiento de capital
propio o del financiamiento que se habrá de contratar. Al inicio de la
operación y sobre la marcha, se vienen confirmando las cifras adecuadas
con la respectiva proporcionalidad en cada renglón.

Para la realización técnica de esta evaluación, la administración financiera

nos proporciona métodos de análisis e interpretación que hace a nuestras
cifras comparables y objetos de una correcta medición, para que de esta
manera, podamos juzgar su corrección.

Métodos de análisis financiero

Antes de abordar los métodos de análisis financiero, es prudente comentar
algunas consideraciones que impactan su elección para justipreciar su
aplicación:

a) El primer aspecto a considerar es tal vez, la necesidad de conocer

el contexto socioeconómico del ambiente en el que opera la
empresa.
b) El segundo, será estudiar los estados financieros, informes y
reportes contable-administrativos, que muestran el historial de la
empresa, como base y objeto de estudio a analizar.
c) Se debe partir de la idea que el organismo social, tiene diferentes
formas de manifestarse, lo cual complica su percepción.
d) A través del análisis, vamos a poder evaluar las partes de la
estructura financiera, sus dimensiones, la calidad de su
desempeño y la magnitud de la inversión.
e) Como agentes de influencia en este proceso, habrán de
contemplarse las políticas económicas nacionales y sectoriales,
 201

políticas fiscales, dinámicas de mercado y los efectos de la inflación

económica nacional e internacional si fuera necesario.

Así las cosas, podemos decir que existen diversos métodos de análisis
financiero que facilitan esta interpretación, con diferentes características
que ahora mostraremos, dando prioridad a los más usados por su sencillez
y que tratándose de negocios pequeños y medianos, funcionan con altos
gados de efectividad, sobre todo, si consideramos que para evaluar y
apreciar las cantidades en que se expresa cada rubro, utilizamos
fundamentalmente la comparación como metodología general. De estas
consideraciones, se desprenden el valor y la eficacia de los métodos
aplicados en esta labor directiva, los más usados por su sencillez son:

1. Métodos de porcentajes verticales de integración, que indican la

proporción de los renglones que presentan las sumarias en reportes
y Estados Financieros.
2. Métodos horizontales de tendencias y porcentajes. Que indican
los grados de incremento o decremento de cada renglón, a través
del tiempo en los rubros financieros.
3. Métodos de razones y proporciones. Que indican la relación
aritmética de las cifras y su dimensión proporcional en resultados y
áreas de operación.
Una razón numérica, es la relación o comparación entre dos
cantidades, las que pueden ser por cociente o substracción.
Por cociente son razones geométricas y por substracción, son
razones aritméticas.
Proporciones Numéricas
Una proporción numérica es la comparación entre dos razones y
ofrece un conocimiento más completo sobre los rubros económicos
que manejan las empresas ya que son indicadoras de una
correlación
4. Comparaciones de números índices por giro, sector o función. Que
proporcionan los grados de relatividad, competitividad y capacidad
productiva de la empresa, con relación a empresas del mismo
sector.
 202

5. Representaciones gráficas y mapeos. Para apreciar en figuras las

proporciones, en documentos gráficos de cada área o de cada
función.
Las Gráficas pueden ser presentadas en diferentes formas, los
mapas conceptuales o de relación, las láminas de ilustración e
información de rubros en gráficas de Gantt y algunos otros diseños
particulares por áreas o actividades acordes a su giro.
6. Métodos cualitativos de evaluación, para los rubros que no pueden
ser dimensionados en cifras o en valores económicos. Estos
métodos nos hablan de características, deficiencias y aptitudes, en
áreas de la empresa, que no son susceptibles de medirse con
valores económicos, como las características de los recursos
humanos, tecnológicos o filosóficos, con los que opera la
negociación.

INTERPRETACIÓN FINANCIERA

Para entender mejor el mensaje que contienen las cifras de los reportes
financieros, también se requieren algunos preparativos que facilitan su
interpretación.

En primer término, una adecuada clasificación y agrupación de las cuentas

en módulos que potencialicen su información, de los cuales, se debe tener
certeza de la veracidad y oportunidad de sus contenidos.

Otro elemento auxiliar, es el semblanteo previo que se realiza con

comparaciones de saldos similares en ejercicios anteriores, para detectar
cambios o variables de significación.

Una vez preparada la información, es posible una percepción profunda de

los mensajes contenidos en las cifras, a través de la aplicación de análisis
adecuados para cada renglón.

Al respecto nos dice el Maestro Alfredo F. Gutiérrez en su obra “Los Estados

Financieros y su Interpretación” 2009 pag. 163 “La simple lectura y
examen superficial de los estados financieros, proporciona un panorama
 203

más o menos cercano a la realidad económica de la empresa, pero para

conocer el verdadero significado de cada partida y de cada cifra con su
contenido, es necesario hacer alguna investigación especial, simplificar
cantidades y determinar sus relaciones”

Existen procedimientos técnicos especiales para leer correctamente los

estados financieros de una empresa, localizar e interpretar los datos
importantes que reflejan y aprovechar los indicadores de su contenido.
Cuando hablamos de interpretación financiera, nos referimos a la
percepción que logramos del mensaje que las cifras o los indicadores de
estas, comunican en cada rubro, en base a sus valores, a su dimensión, a su
proporción y grado de desempeño, evaluando su impacto y sus efectos en
la operación y en la rentabilidad.

Se ha dicho que las empresas como entes económicos tienen diferentes

formas de manifestarse y para leer los mensajes que contienen estas
manifestaciones, se hacen necesarios los métodos que hemos comentado
en párrafos anteriores; sin embargo, las herramientas que logran la
información y la mejor interpretación son diversas, varían en función a la
intención y capacidad del lector, así como el enfoque que este les dé para
lograr el objetivo en la búsqueda de su investigación.

Como consecuencia de todo lo comentado con anterioridad y confirmando

los métodos que indicamos en el análisis financiero, insistiremos diciendo
que el mejor método utilizado para aplicar las herramientas de análisis que
facilitan su interpretación, es el “Método Comparativo” que de hecho, es
una forma práctica de medición y el que más impacta en la mayoría de las
formas de análisis e interpretación financieros.

En la interacción de los factores económicos en una negociación, existen

correlaciones que son significativas y que dicen mucho en la percepción
de la dinámica empresarial. Para su aprovechamiento con mayor
precisión, siempre se depende del criterio del analista y de la intención de
búsqueda del que interpreta, con esta hábil combinación, se logra mejor
percepción del mensaje y de su contenido.
 204

Tratándose de pequeñas y medianas empresas, la gestión financiera a nivel

directivo no es tan compleja, se cuenta con herramientas sencillas de
análisis de ámbitos económicos de la empresa y su interpretación.

Con la intención de ofrecer soluciones prácticas a este nivel, diremos que

cualquier persona con un poco de conocimientos del sector empresarial
puede usar estas herramientas, aplicando su criterio financiero para
aprovechar el mensaje de las cifras que tratan de decirnos algo.

A continuación hacemos algunos comentarios que abundan en los métodos

de análisis, sólo que ahora, les damos enfoques de interpretación.

Tendencias
Con el uso de herramientas que marcan la fluctuación de los valores en las
partidas financieras a través del tiempo, se pueden percibir modificaciones
en los reportes o estados financieros al establecer entre ellos una
comparación. Esta comparación se puede realizar en estados de dos o tres
fechas diferentes, o dicho de otra manera, en el comparativo de dos o tres
ejercicios de la misma empresa, o de dos o tres empresas similares
buscando un enfoque de competitividad.

Cuando el comparativo comprende varios informes, se preparan tablas

numéricas que presentan tendencias en un panel de información, con
números absolutos que si se les asignan porcentajes, se hacen aún más
elocuentes.

Razones
A continuación abordaremos algunos aspectos de la dinámica financiera de
los negocios, con razones numéricas, en donde se combinan cifras de
información estática con cifras de información dinámica, que se tornan
elocuentes en su comparación, y que de esta manera, resuelven problemas
generales como pueden ser: de Liquidez, solvencia, rotación de circuitos,
la calificación de la correcta proporción del activo con relación a la
operación, la correcta proporción del pasivo total, la correcta proporción
del capital y su correlación con la propiedad de la empresa en una realidad
financiera.
 205

PROPORCIONES FINANCIERAS MÁS COMUNES

De una manera enunciativa más que limitativa, haremos mención de las

principales razones que nos orientan sobre los conceptos anteriores.

Liquidez Activo circulante

Pasivo circulante o a corto plazo

Esta razón nos proporciona el Índice de liquidez que tiene la empresa en

una fecha determinada a corto plazo. Para normar el criterio sobre la
liquidez de la empresa, generalmente se usa la razón del circulante, que
consiste en dividir el Activo Circulante entre el pasivo circulante.

Esta razón se considera como aceptable, cuando el cociente de esta

división nos proporciona un indicador de 2 a 1, y se usa también, otra
razón más severa, que se ha dado en llamar “Prueba de Acido”, en la cual,
se deduce del activo circulante los renglones que se juzgan con menor
disponibilidad, para dividir el residuo del activo circulante entre el pasivo
circulante, lo que ofrece un índice con el cociente depurado con mayor
capacidad de pago inmediato.

Solvencia Capital Contable

Pasivo Total

Esta razón nos ofrece el índice de capacidad de pago total de la empresa.

También se puede evaluar esta capacidad con la razón siguiente:

Pasivo Total
Capital Contable

Nos indica el número de pesos invertido en el negocio por los acreedores,

por cada peso de capital contable con el que cuenta la compañía.

Rotaciones
Rotación de Cuentas por cobrar
 206

Se entiende por rotación, al giro de un cuerpo sobre su propio eje o

alrededor de un punto interno. En el aspecto financiero de la empresa,
llamamos rotación al número de veces que una inversión circula en el
circuito comercial de la misma. Así tenemos que la rotación de cuentas
por cobrar, es el número de veces que en el lapso de un ejercicio se otorga
crédito y este se recupera, para medirlo usamos las razones geométricas
siguientes:

Ventas a Crédito /entre/ Promedio de la inversión permanente en cuentas

por cobrar

Nos indica el número de veces que el promedio en cuentas por cobrar, se

vendió en el ejercicio y se recuperó. Si dividimos los 365 días del año
entre el índice de rotación, obtenemos el número de días cartera que la
empresa maneja en su operación crediticia, para evaluar la política de
crédito correspondiente.

Cuentas por cobrar

Ventas a crédito netas

Esta razón nos ofrece un Índice que usamos como divisor de los 365 días
del año, el cual, nos confirma el periodo de cartera que maneja la
compañía para juzgar lo adecuado del crédito que se otorga.

Rotación de Inventarios
La rotación del inventario nos indica la velocidad con que la compañía
mueve sus mercancías en operaciones de venta. Este índice va a calificar
lo adecuada que es la cifra de inversión permanente en inventarios,
marcando deficiencias si la rotación es elevada o, hay excesos en
almacenes, si la rotación es baja. Para mayor información en ocasiones
es conveniente calcular la rotación por líneas de productos, o por
temporadas.

Costo de Ventas
Inventarios
 207

Nos ofrece un índice que apunta el número de veces que la empresa

vende el importe del promedio de sus inventarios en un periodo. En
empresas con ciclos de ventas estacionales será prudente calcular esta
rotación por periodos menores a un año, según sea la temporada de
ventas.

Rendimientos y Rentabilidad Global

Para medir el rendimiento global o la rentabilidad en las pequeñas y
medianas empresas, se hacen necesarias algunas consideraciones
fundamentales que ahora comentaremos y que desde luego, tienen un
enfoque eminentemente personal pero que sometemos a la apreciable
consideración del lector, dada la necesidad y su utilidad.

Utilidad Neta + Intereses Pagados + Impuesto S/ la Renta

Activo Total

Esta razón nos informa sobre el rendimiento global que produce la

inversión total en recursos activos manejados por la empresa, no
importando de donde provengan. Una parte se la llevan los acreedores
financieros, otra el fisco y la tercera, queda como utilidad contable de la
institución.

PROPORCIONES FINANCIERAS ESTANDAR

En la mayoría de las empresas comerciales e industriales, se han

considerado como aceptables algunas razones que podríamos considerar
como “Estandar”. Estas razones nos presentan una proporcionalidad en las
relaciones entre las partidas que integran la estructura financiera, las
cuales favorecen su funcionalidad en forma elemental, de estas, las más
usuales son:

Índice de Liquidez Razón de Circulante 2 a 1

Llamamos razón del circulante o índice de liquidez, a la división del activo
circulante entre el pasivo a corto plazo, la cual nos proporciona el número
 208

de pesos disponibles a corto plazo para liqui dar el pasivo circulante. Se

considera aceptable una relación de 2 a 1.

Índice de Solvencia
Para normar el criterio sobre la solvencia de la empresa, se utilizan varias
razones que ofrecen la proporción que existe entre partidas que pueden
garantizar el pago del pasivo total.

Las principales razones son:

Pasivo Total /a / Capital Contable. (lo aceptable es) .60 a 1 Pasivo a Largo
plazo /a/ Capital Contable (lo aceptable es) .30 a 1
Activo Total /a/ Capital Contable. (lo aceptable es) 1.6 a 1 Capital de
Trabajo N. /a / Capital Contable (lo aceptable es) .25 a 1

Con estos índices apreciaremos la capacidad que tiene la empresa en su

capital contable, para hacer frente a sus pasivos y por consecuencia, la
viabilidad de su operación.

Índices de Productividad y Rentabilidad.

En la evaluación de la productividad de la empresa, se manejan índices
entre los factores de la producción y los bienes y servicios producidos, los
cuales requieren estudios especiales sobre varios factores que impactan en
el giro.

En cuanto a la rentabilidad, sucede algo parecido, ya que están en juego

elementos que son peculiares de cada giro y su interacción en el medio
económico en que opera.

Podríamos considerar como principales:

El giro a explotar
La dimensión del negocio
El ámbito del mercado
La competencia efectiva
El origen de los insumos utilizados
 209

El mercado de trabajo
El grado de capacidad productiva instalada

¡En fin! . . . pueden existir muchas variables según el caso y según el criterio
del analista.

CONTROL Y VIGILANCIA SOBRE EL MANEJO

Y LA APLICACIÓN DE FONDOS

Para ejercer una supervisión adecuada de la asignación de fondos por

rubros, por áreas de operación y su rentabilidad, se hace indispensable
contemplar un panorama general de funciones, actividades, secciones y
departamentos, que nos permita dimensionar las necesidades y la dosis
de fondos que se requieren en cada caso y, de ser posible, partir de
estudios de factibilidad departamental que nos indiquen la actividad y la
proporción ideal que les corresponde, acorde al volumen de la operación y
sus funciones, así como la permanencia y periodicidad de las mismas.

No es común que se realicen estudios de factibilidad departamental, pero

en la práctica son de mucha utilidad, sobre todo, en las empresas
industriales para dimensionar los volúmenes de operación que requiere
cada función, de cada uno de sus departamentos.

Esta labor bien realizada, debe concluir en la definición de estándares y

parámetros para cada módulo con la interdependencia operacional
correspondiente, que nos indique la proporción que debe tener cada rubro
en la generalidad, para lograr el grado de funcionalidad que eleva la
eficiencia en la administración del negocio y que en lo sucesivo, s erán
parámetros de evaluación seccional o departamental.

Los estudios de factibilidad por función o por departamento como lo

hemos dicho, son poco usados en las empresas, pero la práctica nos indica
que esta técnica de evaluación es elocuente, ya que en ocasiones, revela
fallas en costos de operación de gran consideración que se encontraban
 210

ocultas en la complejidad de los registros y reportes, situación que nos

permite sugerirla con cierta insistencia.

ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN FINANCIERA

Para que la Administración Financiera sea de alta calidad en la empresa,

debe responder a los problemas que el organismo empresarial plantea, en
sus revisiones y evaluaciones seccionales, departamentales o integrales en
general.

El maestro Alfredo F. Gutiérrez en su obra “Los Estados Financieros y su

Análisis” octava Ed. Pag. 165 comenta:
Las Fallas en los negocios al determinar la situación actual que guarda la
empresa, se encuentran en los síntomas de cada una de las principales
deficiencias que puede tener el negocio y que son de dos clases
principalmente:

1. Fallas en la situación financiera, que se observan en el balance

general.
2. Fallas en la productividad o en los resultados, que se observan en el
estado de resultados.

Las fallas que llamamos financieras, por referirse a la situación financiera,

pueden ser por:

Falta de solvencia
Sobreinversión en cuentas por cobrar
Sobreinversión o insuficiencia en inventarios
Sobreinversión en activo fijo tangible
Capital insuficiente
Aplicación incorrecta de las utilidades

Los males o fallas en los resultados y que se refieren a su productividad,

provienen de:

o Pequeño volumen de ventas

 211

o Costos muy elevados

o Excesivos gastos de ventas
o Excesivos gastos de administración
o Costos elevados de financiamiento
o Excesivos gastos diversos

Basándonos en la cita anterior, comentaremos los estudios apropiados

para evaluar estas fallas y algunas de sus posibles soluciones.

La utilidad financiera que reporta un organismo social, se genera con los

resultados positivos que se obtienen en las diferentes etapas de su
operación. Cuando se pretende mejorar estos resultados, es necesario
realizar estudios de los diferentes procesos que se realizan en cada área del
giro correspondiente, para corroborar la eficiencia con la que se
administran los recursos en comparación con índices de productividad
existentes de ejercicios anteriores o con los de empresas de la
competencia.

En base a estas investigaciones se puede evaluar la conveniencia de

conservar los procesos en la operación de la empresa o sub-contratar los
que no estén resultando apropiados y eficientes.

Principales áreas que se incluyen en esta posibilidad:

1. Labor de almacenaje de inventarios

2. Gestión crediticia de la cartera de la empresa
3. Algunas etapas del proceso productivo
4. Servicios de transporte y distribución
5. Aspectos de tecnología electrónica y proceso de datos.
6. Algunos aspectos de la empresa según su especialidad.

Para la toma de decisiones al respecto, debe realizarse un proceso de

planeación y estudio para definir unidades de organización, agrupando
cuentas y registros que nos proporcionen la visión adecuada mostrando los
impactos de correlación.
 212

Una sugerencia general de la secuencia en el estudio seria:

a) Definición de unidades de organización

b) Elaboración de diagramas de proceso
c) Valuación de los recursos necesarios, incluyendo trabajo y mano de
obra en cada unidad de organización
d) Valuación de bienes y servicios productos de cada operación
e) Cotizaciones con los prestadores de esos servicios externos
f) Estudio comparativo para marcar la marginalidad

Algunas sugerencias de conceptos a trabajar, en la interpretación de

índices y elementos financieros en la operación.

 Capital de trabajo:

En la terminología financiera de negocios, llamamos capital de trabajo a

los recursos circulantes que la empresa utiliza para agilizar sus circuitos
comerciales, algunos ejecutivos financieros, conceptualizan como capital
de trabajo al paquete de rubros que integran el activo circulante y el pasivo
a corto plazo, calificando como capital de trabajo neto a la diferencia
existente entre estos dos apartados del balance general. Algunos más,
usan términos como “Capital de trabajo Bruto y Capital de trabajo Neto”,
otros usan los términos de activos circulantes y pasivos circulantes, para el
bruto y Capital de trabajo neto, para la diferencia.

Como quiera que sea, lo importante de este paquete financiero es que su

volumen y dimensión, constituyan un grado de liquidez financiera para la
negociación y así tenemos que su representación en razones aritméticas y
geométricas, son indicadoras del margen de seguridad en la liquidez de la
empresa a corto plazo.

Activo circ. – Pasivo Circ = Capital de Trabajo Neto (*1)

Razón de Liquidez Act. Cir. / entre / Pas. Cir. = Índice de Liquidez (*2)
(*1) Es una diferencia aritmética (*2) Es un cociente indicador
Para mayor claridad, será útil recordar en este párrafo los conceptos de
razones y proporciones aritméticas.
 213

La Enciclopedia Temática Larousse, // Razón Aritmética de dos números, es

la sustracción simple de dos cantidades cualesquiera que sean, que nos va a
dar un criterio de diferencia // Razón Geométrica de dos números, Es el
cociente de la división del primero entre el segundo, que nos va a dar un
criterio de cuantas veces uno contiene al otro. Nos da una visión de
relatividad. ( la diferencia entre fracción y razón estriba en que, mientras en
la definición de una fracción el numerador y el denominador han de ser
números enteros, en la razón pueden ser enteros, decimales o fraccionarios.

Proporción Aritmética, es la igualdad de dos razones aritméticas. Toda

proporción consta por tanto, de cuatro términos, dos que llamamos medios
y dos extremos. Son extremos el antecedente de la primera razón y el
consecuente de la segunda, y medios, el consecuente de la primera y el
antecedente de la segunda. Enc. Temática Larousse tomo 5 pag 1487

 Rotación de cuentas por cobrar

Esta rotación de las cuentas por cobrar, tiene la finalidad de mostrar el

indicador de lo eficiente que están siendo las políticas de crédito y la labor
de cobro con las que opera la compañía. La forma de cálculo es dividir el
promedio de las cuentas por cobrar en el ejercicio, sobre el importe de
ventas a crédito en el mismo periodo. Con esta razón obtenemos un índice
que nos informa sobre el número de veces que se ha otorgado el crédito a
clientes y recuperado en el periodo, que combinado con el número de días
del año, obtenemos los días cartera con los que operamos.

 Rotación de inventarios

El cálculo de la rotación de los inventarios es de gran utilidad, dado que es

la forma de verificar que el estok en inventarios es el adecuado. Lo ideal
para juzgar la inversión congelada en los inventarios, es clasificar estos por
grupos, según la movilidad generada por las ventas y calcular las rotaciones
por líneas de productos. De esta manera podemos asignar niveles de
existencias según la demanda de cada grupo y ponderar la mezcla que
representará un estok combinado.
 214

Una práctica muy sencilla que dice mucho sobre la administración de

inventarios, es el hecho de agrupar los productos por rangos de rotación,
no todos los artículos del inventario tienen la misma movilidad. Si logramos
una clasificación por grados de rotación, podremos definir una política
cuantitativa de planeación para la inversión en las mercancías en almacén,
con las que operamos.

 Estructura financiera general

El cálculo y diseño de una estructura financiera general, se puede realizar

partiendo de los elementos que la empresa necesitará para su operación,
según lo hemos trabajado en la idea del negocio y en las cédulas o planes
del presupuesto. Teniendo en cuenta la política financiera que nos indica
que “un peso de más en cualquier partida, pierde rentabilidad y uno de
menos, hace daño a la operación”.

 Rango en la propiedad de negocio

El aspecto de los derechos de propiedad del negocio, es importante ya que

un pasivo en exceso desplaza a los accionistas para convertir a los
acreedores prácticamente en dueños. Esta situación la podemos apreciar
fácilmente al plantear la razón geométrica dividiendo el pasivo total entre
el capital del negocio, para ver cuantos pesos han aportado los acreedores,
por cada peso aportado por los dueños o accionistas.

Con estos ejemplos tan simples podemos normar el criterio de cómo jugar
con las comparaciones financieras, para evaluar el negocio con diferentes
enfoques y recordemos, dicho sea de paso, que la elocuencia de las cifras
se pondera con la experiencia y el criterio que se tenga para plantear la
correlación de las mismas.

RENDIMIENTO Y RENTABILIDAD

Tratándose de evaluar resultados financieros de una inversión, existen

varios métodos de estudio, revisión y medición, como lo hemos visto, que
 215

contemplando diferentes elementos nos proporcionan una visión

comparativa que permite calificar la gestión en el manejo del capital.

Por lo que se refiere a resultados de inversiones empresariales, podemos

comentar algo sobre resultados globales de la organización o resultados
funcionales o departamentales, según sea el caso.

Cuando tratamos el aspecto de la rentabilidad y desempeño de los procesos

por área de la empresa, debemos abordar el enfoque de los “Estudios de
factibilidad diferencial “, para evaluar la conveniencia de manejar la
función y las áreas que la integran, o la posibilidad de subcontratación de
alguna, cuando presente incosteabilidad y que tal vez, al ser desempeñada
por un tercero, pudiera abatir costos en beneficio de la rentabilidad general
de la organización.
En cuanto a los resultados globales de la empresa, las bases de medición
que consideramos más usadas y significativas las podemos apreciar en las
razones geométricas que comparan las utilidades con el capital o las
utilidades con la inversión total. Tratándose de nuevos proyectos, la
comparación debe realizarse entre las utilidades esperadas del proyecto y
la inversión que se planea hacer. Otra apreciación importante puede ser
comparar las utilidades del proyecto con los costos financieros de la
inversión en el proyecto.

-------0-------
216
 217

CAPITULO No. CINCO

TÉCNICAS DE INGENIERIA Y SU APLICACIÓN ORGANIZACIONAL

Sumario
5.1 EL INGENIO, LA INGENIERIA Y LA EMPRESA 5.1.1 Introducción, 5.1.2 La Toma de
Decisiones 5.1.3 Plantilla de ingeniería con enfoque general.
5.2 EL ORDEN Y LA SECUENCIA EN LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA 5.2.1 Introducción,
5.2.2 La ingeniería y el diseño de procesos en la empresa, 5.2.3 Los sistemas en la
empresa y la secuencia lógica de actuación 5.2.4 La ingeniería y el sistema de
administración, 5.2.5. Las funciones y los diagramas de proceso.
5.3 LA INGENIERIA Y LA PROCURACIÓN DE RECURSOS EN LA EMPRESA 5.3.1
Introducción 5.3.2 La ingeniería y el diseño de procesos, rutinas y actividades en la
empresa 5.3.3 La ingeniería financiera 5.3.4 Plantilla General de ingeniería aplicada a
Recursos Financieros 5.3.5 La Ingeniería y la Administración de Personal 5.3.6 Plantilla
General de ingeniería aplicada a Recursos Humanos y Administración de Personal 5.3.7
La ingeniería y la Administración de Recursos Materiales 5.3.8 La ingeniería y su aplicación
en la procuración de recursos materiales.
5.4 LA INGENIERIA Y LA PROCURACIÓN DE RECURSOS ESPECIALES 5.4.1 Introducción
5.4.2 La Ingeniería y la tecnología al servicio de la empresa 5.4.3 La Ingeniería y la
Administración de espacios al servicio de la empresa 5.4.4 La Ingeniería y la
Administración del tiempo en la vida de la empresa
5.5 LA INGENIERIA DE MÉTODOS Y LA INGENIERÍA DEL TRABAJO AL SERVICIO DE LA
EMPRESA Introducción, La Ingeniería de Métodos, Elementos, Silogismo de justificación,
Funciones y actividades, Recomendaciones, Ingeniería del trabajo
218
 219

CAPITULO No. CINCO

TÉCNICAS DE INGENIERIA Y SU APLICACIÓN
ORGANIZACIONAL

5.1 EL INGENIO, LA INGENIERIA Y LA EMPRESA

Introducción
La Toma de Decisiones
Plantilla de ingeniería con enfoque general

“El ingenio humano cobra valor, cuando se ordena,

se orienta y sistematiza” JJGT

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INTRODUCCIÓN

Hemos dicho que para cualquier acción que realiza el ser humano, utiliza el
ingenio producto de su intelecto, contemplando un fin y los medios para
lograrlo. Cuando las metas de las acciones que realiza el hombre como
miembro integrante de un grupo, tienen la finalidad de producción y de
lucro, buscan diseñar rutinas, procesos y procedimientos que garanticen la
eficiencia en el trabajo y la gestión, intentando la rentabilidad esperada.
Esto se logra, al combinar el proceso de la toma de decisiones con técnicas
de ingeniería.

Para aplicar eficientemente los procedimientos de la ingeniería en la

administración de empresas, es necesario seguir una secuencia lógica,
empezando por el análisis y la contemplación de la sistematización de las
actividades de la empresa, como primera etapa de solución del problema,
realizando un escrutinio y evaluación de alternativas en medios y formas
de esta solución. Situación que nos obliga a definir la necesidad y el
problema con claridad, así como el sujeto necesitado, en un perfil de sus
carencias con sus propias características, el ámbito del suceso y l os tiempos
de su realización. En esta combinación, podremos integrar la solución
como el fin buscado.
 220

Para abundar en claridad de esta exposición, tal vez sería elocuente

recordar la idea que tenemos de los diferentes conceptos de la ingeniería
general, y de las ramas de esta disciplina que nos apoyan en la
Administración.

“Ingeniería es el arte de aplicar los conocimientos técnicos y científicos en

la satisfacción de las necesidades del hombre, aprovechando con eficiencia
los recursos disponibles a su alcance” JJGT.

Ingeniería de Operaciones es el arte de lograr la mayor eficiencia en la

participación de los elementos de un grupo en sus unidades de
producción, considerando como tales, no sólo las de manufactura y
transformación de insumos, sino también, las actividades preparatorias
de estas.

La ingeniería de sistemas es un campo de la ingeniería con enfoque

interdisciplinario, que permite estudiar y comprender la interdependencia
de esfuerzos en un conjunto de elementos, que buscan un obje tivo común.
Para lograr la aplicación práctica de su estudio, se encarga del diseño, la
programación, la implantación y el mantenimiento de procedimientos
lógicos, que dotan de eficiencia las actividades del hombre.

La Ingeniería Financiera es el arte de aplicar el “Ingenio del hombre”, a

través de los conocimientos técnicos y científicos, en la obtención,
administración, distribución y aplicación de los recursos monetarios, en
busca de rentabilidad con su mejor aprovechamiento en la empresa.

Adoptando un enfoque de combinación en estos puntos, propondremos la

plantilla de un plan general, que es factible de llevar como guía de
cualquier área o función en la empresa, al sistematizar las actividades de
las unidades de organización que posteriormente constituirán procesos y
procedimientos administrativos.

En el inciso 2.2 del segundo capítulo de esta obra, hicimos referencia a la

necesidad de una eficiente aplicación del ingenio humano para lograr altos
índices de calidad en la dirección, y dijimos: “La dirección tiene a su cargo
 221

la gran responsabilidad de conducir al grupo eficientemente, en medio de

una diversidad de circunstancias, que sin ser gran problema, se constituyen
en un conjunto de carencias, limitaciones y barreras, que obstaculizan la
actividad grupal; por lo tanto, debe aplicar su ingenio para seleccionar
técnicas y herramientas que administren eficientemente los recursos con
los que cuenta la empresa y obtener el máximo provecho que de cada uno
se espera.

Esta labor de alta dirección, requiere de la tecnología de diferentes ramas

de la ingeniería, cuya eficaz aplicación, siempre dependerá del criterio y la
experiencia del director.

Si quisiéramos jerarquizar por orden de importancia los recursos con los

que opera la empresa, tal vez, no podríamos darle prioridad a ninguno más
que a otro, todos son importantes.

Evidentemente las empresas van a contar con todos los que son
indispensables para garantizar su operación, pero existe un enfoque de
dependencia en el proceso de su procuración, que da a los recursos
humanos relevancia sobre los demás, debido a que la calidad de la labor
del personal, se ve reflejada en la obtención y manejo de todos los demás.

Si contamos con elementos humanos de calidad, es seguro que podremos

integrar la empresa con recursos de primer orden y esto se debe a que el
humano, cuenta con atributos intelectuales para calificar, seleccionar,
manejar y aplicar a los demás. Esta capacidad que tiene el hombre se ha
dado en llamar “Ingenio Humano”. La aplicación de este en la mejor forma
de satisfacer las necesidades humanas, se llama “Ingeniería”.

De esta manera llegamos nuevamente a la conclusión, de que la eficiencia

en el desempeño de la dirección, depende en mucho, de la habilidad que
tenga en el manejo de las técnicas y elementos de la Ingeniería de
Operaciones.
 222

Si decimos que la operación requiere en primer lugar al recurso humano,

el capital tiene el mismo orden, sólo que ahora lo tratamos en segundo
lugar por razones de secuencia en la exposición.

La labor directiva en la administración del capital, debe comenzar por

definir la proporción de efectivo que reclama la necesidad en cada área,
sus fuentes de procuración, el estudio de costos, condiciones y plazos de
obtención, así como sus formas de aplicación y los índices de rentabilidad
que con él, se pueden lograr.

En la administración de los bienes materiales el procedimiento será similar,

partiendo de perfilar las características de la necesidad con estudios de
ingeniería, las formas de su obtención, condiciones y plazos, su uso y
aplicación, su mantenimiento y reposición.

En cuanto a los recursos tecnológicos, este renglón se ve influenciado por

las características del giro y las formas de su explotación, con la constante
de ubicarlo siempre en la especialidad y no sólo del recurso, sino del
personal que lo va a operar y los servicios que del mismo se pueden
esperar.

Para comentar algo sobre el tiempo y el espacio como recursos esenciales,

será prudente partir de la consideración de que todo organismo vivo para el
desempeño de sus funciones vitales, requiere de estas dos dimensiones y
las empresas no son la excepción.

Al pensar en la creación de una negociación, automáticamente la ubicamos

en un domicilio y en el tiempo de realización de sus actividades,
lógicamente el espacio con ciertos costos y dimensiones, los cuales,
requerirán de un financiamiento que se incrementará según el área y las
formas de uso y la habilidad en su aplicación, lo cual se tiene que vigilar.

Independientemente del orden en que se trate la procuración y manejo de

los recursos y su lógica estructuración en la operación, todos ellos van a
requerir una metodología para su obtención y manejo, esta metodología se
integrará con elementos de ingeniería desde los procedimientos de
 223

obtención hasta en su manejo y aplicación, con esto no queremos decir

que toda labor que se realiza en la empresa con cierto grado de ingenio, sea
una técnica de ingeniería, habrá algunas actividades simples con cierto
proceder lógico natural, que cumplan su cometido sin pertenecer a alguna
rama de la ingeniería.

En la procuración del capital, tendremos siempre presentes las formas y

elementos de la Ingeniería Financiera, que combinados con elementos de
la administración, nos proporcionarán formas adecuadas de su manejo y
aplicación, para lograr la adecuada rentabilidad. (Más adelante
abundamos en este tema, desarrollando un inciso completo sobre las
aplicaciones ingenieriles en estos procedimientos).

En la obtención e integración de los recursos humanos, manejaremos las

formas y los elementos de la ingeniería de sistemas, combinados con
algunos de la ingeniería de operación, complementados con la
administración de personal.

En la adquisición e integración de recursos materiales, usaremos principios

de administración general y algunos elementos de ingeniería, para que en
esta combinación, alcancemos los grados de satisfacción en calidad y
oportunidad de la integración de cosas.

Una condición fundamental para la aplicación del ingenio del hombre en la

Administración, debe ser la claridad de percepción que se tenga, de los
factores que definen el perfil del problema o de la necesidad. Como
consecuencia de esta aseveración, se logra la base para definir las
características de las técnicas y herramientas que la ingeniería nos ofrece
para la solución correspondiente.

Cuando nos referimos a las características de la necesidad, estamos

haciendo alusión a factores de la generalidad de toda problemática,
carencia o necesidad, que al sucederse en la empresa, presentan ciertas
características comunes, que como tales, son indicadores que orientan la
actitud del profesional hacia un plan de solución.
 224

Características más comunes a considerar en la definición de una

necesidad:

El área o espacio, donde se sucede el fenómeno a tratar

Un tiempo o momento de su realización
La imagen o formas de manifestación del fenómeno o problema
Su volumen o dimensión
El grado de importancia relativa
La incidencia o periodicidad del suceso.

Características de la Solución
El plan en el que se trace una posible solución, debe ser congruente con las
características de la problemática o necesidad, situación que facilita y aclara
los elementos del diseño de la solución con técnicas de ingeniería y la
secuencia a realizar.

a) Consideración del ámbito en el que se sucede la situación

conflictiva.
Para ser congruentes con el marco circunstancial en la solución
propuesta, es de relevante importancia la ubicación en el espacio
del problema, porque de ello depende la selección de técnicas,
herramientas y metodologías para una óptima solución.

b) Los tiempos y la incidencia o periodicidad de la situación

problemática.
También van a ser indicadores de las formas, los programas y los
métodos de solución, atendiendo a la oportunidad que debe tener
su realización.

c) Las formas de percepción de las señales que da el problema.

También en este caso las señales, ofrecen datos que nos hablan de
lo que se requiere y de lo que debemos hacer para solucionarlo,
valorando los síntomas de la necesidad para ser congruentes con
ellos.

d) Contemplar un plan de solución.

 225

El bosquejo del plan siempre será en función al área, al volumen y

a la dimensión del problema, procurando un plan “B” como
substituto de protección.

e) El grado de importancia relativa.

La importancia relativa, nos lleva a la estrategia de la
administración por excepción, marcando prioridades y elaborando
planes secuenciados que contemplen la solución en la integración
del todo.

f) La incidencia del fenómeno.

Este aspecto nos indica la necesidad de soluciones sistemáticas o
la presencia de soluciones, con requerimiento eventual.

La actividad en las empresas con fines de lucro, se genera con el estímulo

de la satisfacción de una necesidad directa o indirecta de la humanidad, lo
cual nos lleva a las metas de la actividad cotidiana en el desarrollo de las
funciones del organismo social. Cuando en un principio, se logra la
abstracción de la idea del negocio, se parte de la necesidad insatisfecha en
el mercado, a la que nos proponemos realizar un mejor proceso de
satisfacción, más congruente y más apropiado.

En esta dinámica, surge el requerimiento del diseño del satisfactor ideal,

para lo cual, nuevamente, necesitamos analizar formas, insumos y la
capacidad de la gente en los procesos de transformación.

Al contemplar esta panorámica de actividades sucesivas, instintivamente

recurrimos al ingenio para aplicar el intelecto en búsqueda de soluciones,
en los procesos de obtención o elaboración de formas, de herramientas y
procedimientos en la actividad de los actores que realizarán el trabajo,
logrando así, la combinación ideal de esfuerzos en una función que alcance
el objetivo social.

Se ha comentado que la ingeniería es el arte de aplicar el ingenio a la mejor

forma de satisfacción de las necesidades humanas, para que esas
actividades puedan ser la manifestación de un ejercicio profesional de
 226

ingenio, requieren tener ciertos atributos, hemos dicho que no cualquier

acción ingeniosa es ingeniería; para que las aplicaciones del ingenio cobren
valor técnico y científico de ingeniería, deben desarrollarse en forma
ordenada, metódica y sistemática, con ciertas reglas, desde el evaluar la
necesidad para dimensionar sus condiciones, hasta considerar las variables
en la satisfacción de la misma.

Al respecto, debemos decir que tanto en las carencias representativas de la

necesidad como en las formas y medios de su satisfacción, hay grados,
ámbitos, medios y tiempos a considerar.

Esta es la situación que presentan las empresas con fines de lucro, en su

actividad cotidiana en el desempeño de sus funciones, e n donde vamos a
encontrar acciones que se realizan para resolver pequeños detalles de la
problemática particular, de los cuales, algunos pueden considerarse
aparentemente sin mayor importancia, pero que al integrar la dinámica
completa en la operación empresarial, cobran valor al manifestarse en
rutinas y estas, en procesos, formando así la actividad razonada que
proporciona secuencia, oportunidad y eficiencia a cada función económica
del organismo social.

Volvemos a la esencia de la idea del negocio, para ver que esta, implica
una labor de administración de recursos que proporcionarán la capacidad
de satisfacción del mercado. Con este enfoque, se van a planear acciones
muy concretas para la obtención y manejo de cada recurso, las cuales
evidentemente, van a requerir un orden, técnicas, tácticas y estrategias de
ingenio, para ser aprovechadas con mayor efectividad.

Para contemplar de manera práctica las aplicaciones del ingenio en estas

actividades, se hace necesaria la tipificación y graduación de la complejidad
o simplicidad de las acciones que integran los trabajos de la empresa.

Como hemos dicho, van a existir acciones tan sencillas que únicamente con
lógica y razonamiento constituirán una rutina elemental y tendrán la
calidad necesaria para alguna actividad. Existirán otras, que impliquen
procesos y métodos más complejos para cumplir su cometido.
 227

Cuando la actividad se constituye en parte de una función vital, en la que el

organismo social va a reclamar procedimientos más complicados, la
realización de procesos y en algún aspecto la sistematización del trabajo,
proporcionan calidad e integridad al lograr la correlación que exige el
objetivo general.

Si consideramos que la técnica, es la aplicación de los principios teóricos de

las ciencias a situaciones prácticas y concretas de la vida del hombre,
entonces la primera instancia en los procesos de satisfacción, debe ser el
estudio del perfil de la carencia o necesidad, para buscar o adecuar el
diseño técnico en la fabricación de medios y herramientas, que nos
permitan congruencia en la manufactura del bien o servicio que se
constituya en el satisfactor ideal.

Tradicionalmente, en las diferentes ramas de la ingeniería aprovechadas en

la administración, se utilizan elementos generales que constituyen una
plataforma de arranque para su operación y creatividad, la misma que se ve
complementada con técnicas y procedimientos administrativos
especializados, según las áreas de la operación.

Una estrategia fundamental en el uso de la ingeniería con este enfoque

que eleva la eficiencia en el manejo de sus elementos, es el uso de la
“Investigación Administrativa” que nos define los cursos alternativos de
acción en la solución de la problemática a tratar. Esta herramienta con
sus principios y reglas, nos dará una visión clara de la necesidad y un orden
sobre las tecnologías a utilizar.

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

También hemos comentado el proceso simple que se sigue en la toma de

decisiones directivas, así como su similitud con los procesos de la ingeniería
general, que ahora recordaremos para identificar mejor su aplicación en
cada función empresarial:
 228

Estudio y definición precisa de la necesidad existente, o del problema a

resolver.
Necesidad de decidir sobre un curso de acción
Definición del sujeto que debe decidir
Exploración del medio y condiciones en las que se sucede el hecho,
conflicto o problema que requiere solución.
Diseño y análisis de los probables cursos de acción como opciones de
solución.
Selección de alternativas que ofrezcan bienes y servicios, su
fabricación, implementación y efectos correlativos en la solución.
Implementación, supervisión y verificación de la funcionalidad del
elemento seleccionado para la solución del problema.
Afinación, corrección y adaptación de las soluciones, que pudieran ser
necesarias en el desarrollo y la evolución de la operación de la
empresa.

En tal virtud, no será difícil detectar la gran cantidad de técnicas y

herramientas de ingeniería, que en la administración de empresas
utilizamos para dotar de funcionalidad y eficiencia al organismo social.

PLANTILLA DE INGENIERÍA CON ENFOQUE GENERAL

En el manejo administrativo de las acciones de ingeniería, se requiere un

orden que marque secuencia, tiempos y movimientos de realización en los
elementos del proceso, para lograr eficiencia y precisión en su aplicación.

De una manera simple este orden se podría presentar de la siguiente

forma:

1.-Estudio y Análisis de la situación (problema o necesidad). Para lograr

una percepción clara, perfilando las aristas del problema o la necesidad en
todos sus elementos: su origen, su ámbito y consecuencias directas o
colaterales, para lograr una visión integral. Un buen estudio de la
problemática va a constituir un alto porcentaje de avance en la solución.
 229

2.-Bosquejo de la problemática con sus elementos, tiempos y

consecuencias.

3.-Bosquejo y diseño de probables alternativas de Solución.- Con la

investigación de modelos tentativos de medios, herramientas, bienes,
sistemas y servicios, que presenten posibilidades de satisfactor ideal,
parcial o total, respondiendo al perfil de la necesidad, que además
cumplan con la oportunidad requerida.

4.-Acopio de Principios, Técnicas y Elementos.- Con el bosquejo de estos

podemos preparar un plan de herramientas, técnicas, formas y medios de
operación, que ofrezcan la situación óptima en combinación de manejo y
aplicación, para la solución requerida.

5.-Ensayos y Pruebas piloto de solución y verificación. Los ensayos serán un

complemento ideal, para calificar la operación óptima del sistema y
detectar fallas, si las hubiera, preparar el plan de correcciones y un
parámetro de medición, en todo caso; deben realizarse pruebas piloto
para contemplar su funcionalidad y afinación.

6.-Una vez superado este proceso, podemos pensar en instaurar los

procedimientos probados como sistemas funcionales de la empresa,
implementando su operación.

------O------

5.2 EL ORDEN Y LA SECUENCIA EN LAS ACTIVIDADES

DE LA EMPRESA
Introducción
La ingeniería y el diseño de procesos en la empresa
Los sistemas en la empresa y la secuencia lógica de actuación
La ingeniería y los sistemas de administración
Las funciones y sus diagramas de proceso

“Todas las acciones en la vida del hombre, llevan implícita

la aplicación del ingenio en busca del objetivo” JJGT.
 230

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------

INTRODUCCIÓN

La tecnología es el conjunto de conocimientos y saberes que tiene el

hombre, que le permiten la aplicación práctica de los principios científicos,
a la satisfacción de las necesidades de la humanidad, evitando el daño y la
degradación de los elementos naturales.

La ingeniería es la disciplina en la que podemos apreciar la mejor

manifestación del uso de la tecnología, a través del cálculo, planeación,
programación, diseño e implementación de procedimientos, medios y
sistemas, para aprovechar los conocimientos científicos en la solución de
problemas y necesidades humanas, con investigaciones interdisciplinarias
que permitan procesos con la eficiencia y efectividad que requiere el
trabajo del hombre.

La empresa constituida por un grupo de seres humanos, va a manifestar

necesidades grupales en sus procesos y en sus sistemas, que requieren de
procedimientos lógicos con más o menos tecnología, según la complejidad
de la necesidad.

Para conceptualizar de una manera general lo comentado en párrafos

anteriores, se hace necesario bosquejar las actividades más elementales de
un grupo dinámico productivo y las formas de su integración, en el caudal
de esfuerzos que alcancen el objetivo social.

Cada actividad realizada por el grupo, contiene técnicas y procedimientos

diseñados con ingenio en busca de una meta o un fin parci al, que vistos
aisladamente, constituyen una fracción del sistema al que pertenece, pero
que al integrarse son el desempeño de cada función.

Hemos comentado que la operación de una empresa está integrada por

funciones y cada función se desarrolla con sistemas y sub sistemas que
marcan el flujo lógico de la actividad empresarial.
 231

La ingeniería de sistemas aplica enfoques multidisciplinarios para coordinar

de manera adecuada en dichos sistemas, los recursos humanos, técnicos,
materiales y de información, con la finalidad de obtener productos o
servicios de excelencia, que alcancen el fin buscado.

De esta manera se logra eficiencia en la operación de las diferentes áreas

de la empresa al sistematizar la procuración, manejo y administración de
los recursos necesarios, en una hábil combinación que busca el logro del
objetivo social.

LA INGENIERÍA Y EL DISEÑO DE PROCESOS EN LA EMPRESA

Ya en el inciso 2 del segundo capítulo comentamos que...“Una condición

fundamental para la aplicación del ingenio del hombre en la Administración,
debe ser la claridad de percepción que se tenga de los factores que definen
el perfil de un problema o una necesidad. Como consecuencia de esta
aseveración, se logrará la base para definir las características de la s
técnicas y herramientas que la ingeniería nos ofrezca, para la solución
correspondiente.

Cuando nos referimos a las características de la necesidad, estamos

haciendo alusión a factores de la generalidad de toda problemática,
carencia o necesidad, que al sucederse en la empresa, presentan ciertas
características comunes que como tales, son indicadores que orientan la
actitud del profesional hacia un plan de solución”.

En particular, la teoría general de sistemas, parece proporcionar un marco

teórico unificador tanto para las ciencias naturales como para las sociales,
que necesitaban emplear conceptos tales como "organización", "totalidad",
“globalidad” e "interacción dinámica”; Lo individual pierde importancia
ante un enfoque interdisciplinario.

El mecanicismo ve al mundo seccionado en partes cada vez más pequeñas,

la teoría de los sistemas ve la realidad, como estructuras cada vez más
grandes y complementarias, la “Teoría General de Sistemas”, logra una
mejor adaptación.
 232

Es común y de todos conocida, la aplicación de estudios de métodos y

procedimientos en el departamento de producción, partiendo del criterio
de que en esa área se realiza la función de manufactura de productos,
combinando insumos, trabajo y servicios de fábrica, para lograr un artículo
listo para la venta.

En esta función fácilmente se detectan las pérdidas cuando hay fallas en los
procedimientos, en tiempos y movimientos, tanto como los desperdicios
de capacidad productiva instalada y servicios indirectos.

Se consideran imperdonables los desperdicios de materias primas, de

mano de obra y servicios de fábrica. Aquí consideramos de gran
importancia, aclarar que en realidad todas las unidades de organización
que integran las funciones de la empresa, tienen una labor productiva.

Entendemos por unidades de organización, a las secciones donde se

realizan actividades definidas con ciertas peculiaridades que las diferencian
de las demás.

Es así como en esas actividades seccionadas, debemos aplicar las técnicas y

la metodología de la ingeniería general, para dotarlas de eficiencia,
congruencia y oportunidad.

Cuando la Dirección logra este enfoque metódico operativo en las

pequeñas secciones de la operación, obtiene una gran facilidad de
realización, revisión, evaluación, dirección y control. Abundando en esta
explicación, diremos que cada unidad de organización es una célula viva
que integra los órganos funcionales, con los que opera el organismo
social.

La ingeniería participa en la eficiencia de funcionalidad de la empresa, con

el estudio de métodos y rutinas de trabajo, diseñando procedimientos
idóneos a base de exámenes críticos de las formas de operar y los tiempos
utilizados en cada actividad. Procura el aumento substancial de la
 233

productividad con métodos razonados y sencillos, que integrados en

sistemas simples, favorecen la calidad y la oportunidad de su operación.

Hemos dicho que las empresas con fines de lucro, son constituidas por
grupos humanos, estos humanos se reúnen para reali zar una actividad
productiva que les proporcione un beneficio económico, esta actividad en
términos generales se llama trabajo.

Para que el trabajo tenga eficiencia en beneficio de todos los participantes

del grupo, debe ser organizado adecuadamente. Parte de esta
organización se logra con la combinación de técnicas y procedimientos
administrativos, con los de ramas de la ingeniería, según la especialidad.

La labor de organizar el trabajo implica el análisis, diseño e integración de

las actividades que logran las funciones y estas a su vez, se articulan en una
coordinación que les proporciona la eficiencia necesaria en la
complementariedad de un todo productivo.

Para que esto suceda y aunque parezca obvio, se requiere comenzar con
un análisis de las actividades, buscando la secuencia lógica de su
integración, los métodos y rutinas que las hagan prácticas en su realización
y sobre todo, susceptibles a los sistemas de dirección, supervisión y control.
Es aquí donde se aprecian los elementos de la ingeniería que aguzan el
ingenio del personal encargado de cada labor, para alcanzar sus objetivos
parciales.

En el inciso 3.3 de esta obra, hemos mencionado la secuencia de acciones

que en la ingeniería general se siguen, en el tratamiento de un problema
para hallar la solución y propusimos el orden siguiente:

Elementos básicos de ingeniería general:

1.- Un ámbito o medio en el que se sucede el hecho o la necesidad, con sus

características peculiares.
2.- Un sistema o complejo con sub- sistemas, afectado.
3.- Problema, necesidad o problemática a resolver.
 234

4.- Herramientas, bienes o servicios a proporcionar, en calidad de medios

. de solución o satisfacción.
5.- Estudio y análisis de los elementos que interactúan en dicha solución.
6.- Planeación de la solución con diseño de modelos tentativos y . .
. correlacionales.
7.- Apoyos al sistema con recursos, mano de obra y capacidad productiva
. .instalada, necesarios.
8.- Clasificación de las características de actuación cuantitativa o . .
. cualitativa en los implementos de la solución.
9.- Plan de revisión y retroalimentación para mantenimiento y . . .
. actualización del sistema.

LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA Y LAS SECUENCIA

LÓGICA DE ACTUACIÓN

La primera necesidad genérica que se presenta desde el momento de la

creación del organismo social, va a ser la procuración de los recursos que
requerirá la operación y que darán integración e institucionalidad al grupo,
para convertirse en un ente productivo.

Para definir con precisión los recursos que el grupo habrá de necesitar,
debemos partir de un análisis de las funciones que de acuerdo a su giro,
tendrá que realizar, las cuales, deben ser congruentes, secuenciadas y
coordinadas, para alcanzar la institucionalidad que se busca.

Si se van a vender satisfactores, la función de ventas es evidente. Si vamos

a vender satisfactores, debemos comprarlos para revenderlos o
producirlos, lo cual, hace evidentes estas funciones también, y si es así,
revisaremos las actividades sucesivamente marcando su interdependencia
en la operación, obtendremos la visión necesaria para sistematizar cada
unidad productiva.

LA INGENIERÍA Y LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

En busca de las influencias de la ingeniería en el manejo de los sistemas de

administración en las empresas, podemos pensar en primer lugar, en la
 235

necesidad que tiene el grupo de lograr un diseño de su estructura, p ara

funcionar como institución productiva inter-disciplinaria que constituya la
compañía, la cual, deberá contemplar áreas, niveles, soportes y apoyos,
en las actividades a realizar, procurando la correlación en su
complementariedad.

El organizador tiene que ver cómo debe ser la actividad para alcanzar
eficientemente las metas que impone el objetivo. Diseñar actividades de
cualquier índole, que en su combinación logren eficiencia y oportunidad en
la interacción grupal.

En este enfoque, pensamos que la ingeniería aporta una actividad

proyectual, que consciente o inconscientemente, el director o diseñador
aplica, pensando siempre en un concepto innovador del satisfactor ideal.

LAS FUNCIONES Y SUS DIAGRAMAS DE PROCESO

La empresa que es integrada por un grupo productivo de elementos

humanos, por razón natural necesita estampar en gráficos la secuencia de
sus actividades como guía que logre precisión y coordinación en su
planeación.

Un diagrama de flujo, es precisamente esto, un gráfico que esquemati za la

secuencia de actividades programadas en un proceso de solución. JJGT

Para su diseño, el organizador tiene que ver y estudiar cómo deben ser las
acciones que requieren las rutinas, para alcanzar las metas parciales con el
menor costo y tiempo posibles, respetando la secuencia de una actividad
proyectual funcional.

Con la visión de los conceptos anteriores, encontramos nuevamente la

aplicación del ingenio en la definición de la secuencia de actividades en un
gráfico y en su programación, ya que siempre se busca la eficiencia en la
actividad de satisfacción de necesidades, no sólo del consumidor sino del
mismo organismo social, catalogadas en este caso, como solución del
 236

procedimiento y de la necesidad, siempre representando la estructuración

del grupo.
--------O--------

5.3 LA INGENIERIA Y LA PROCURACIÓN DE

RECURSOS EN LA EMPRESA

Introducción
La ingeniería y el diseño de procesos, rutinas y actividades
La ingeniería y la Administración Financiera
Plantilla General de ingeniería aplicada a la Administración de Recursos Financieros
La Ingeniería en la Administración de Personal
Plantilla General aplicada a Recursos Humanos y Administración de Personal
La ingeniería y la Administración de Recursos Materiales
Plantilla General de ingeniería aplicada a la Administración de Recursos Materiales

“Para que la actividad del grupo sea productiva, debe realizarse

en orden y con cierta tecnología “ JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------

INTRODUCCIÓN

En el grupo de personas que deben desempeñarse compartiendo la

actividad empresarial al definir las actividades que requiere el giro que se
va a explotar, la mayoría, realizan su operación con las funciones básicas
de Administración, Producción y Ventas, que para incrementar su eficiencia
se complementan con unidades de organización, secciones o
departamentos de servicio, que las apoyan con actividades preliminares y
de manera integral.

Desde luego, habrá como siempre, algunas excepciones en donde se

incrementan funciones especiales acordes al giro de la empresa, sólo que
en este apartado, trataremos las más comunes con la intención de resaltar
las técnicas de ingeniería, que se utilizan en apoyo de la dirección para su
combinación con los procesos de “Toma de decisiones” y del “Proceso
administrativo”.
 237

En el proceso de sistematización de la actividad empresarial, vamos a

trabajar con rutinas y procedimientos que integran procesos, que por su
sencillez, no siempre los podemos calificar como técnicas de ingeniería
operacional, pero las debemos considerar en este caso, como parte de la
guía que marca un proceder acorde, a lo que hemos comentado como
plantilla general de desarrollo ingenieril.

Creemos que esta aclaración procede, dado que el hombre en la aplicación

de su ingenio en la satisfacción de necesidades, realiza secuencias que van
desde grados muy elementales, hasta los más complejos, según el reclamo
de los matices y características de la necesidad a satisfacer y el objetivo que
se ha contemplado como oferta del satisfactor ideal.

El maestro Agustín Reyes Ponce define la Administración, como “El

conjunto sistemático de principios y reglas para lograr la máxima eficiencia,
en las formas de estructurar y operar un organismo social”

El conjunto de principios y reglas de las que habla el maestro, pueden variar

según las disciplinas que asistan a la actividad empresarial, pero las básicas
y fundamentales en toda organización, deben ser las que hemos
mencionado; las del proceso Administrativo combinadas con las de la
“Toma de decisiones” y los procedimientos de la Ingeniería General.

Ahora bien, para tratar la aplicación de la ingeniería en la procuración de

los elementos que van a ser indispensables en la operación, debemos
partir de la consideración general que nos indica que las organizaciones
productivas utilizan diferentes medios para la realización de su producción,
que responden a la especialidad del giro que se va a explotar. Cuando se
trata de manejar y administrar estos medios, generalmente se les conoce
como recursos empresariales.

LA INGENIERÍA Y EL DISEÑO DE PROCESOS, RUTINAS Y

ACTIVIDADES EN LA EMPRESA

 LA INGENIERÍA Y LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

 238

Por razón natural y confirmando la secuencia práctica de procuración de

recursos de la que hemos hablado, presentamos en primer término, la
aplicación de la ingeniería a las finanzas de la empresa, ya que el dinero es
el elemento que dispara la chispa de creatividad de la idea del negocio.
Cualquier emprendedor, empresario o inversionista, tiene la idea de crear
una empresa, cuando tiene fondos para invertir.

Siendo así, habrá la necesidad de meditar sobre el cuánto, cómo, cuándo y

dónde se invertirá el dinero. Además de contemplar el factor constante
que se persigue de rentabilidad, el cual lograremos apreciar, en un
comparativo con otras opciones de inversión, si fuera necesario.

Para aprovechar eficientemente el ingenio en la Administración Financiera,

debemos contemplar la posibilidad de la adecuada combinación que hemos
mencionado, entre técnicas de administración y procedimientos de
ingeniería, perfilando la necesidad que existe de fondos, al gastar e invertir
en las proporciones adecuadas en cada rubro, que garanticen la
funcionalidad y su rentabilidad.

PLANTILLA DE INGENIERÍA, APLICADA A LA ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS FINANCIEROS

Aquí ofrecemos comentarios que combinados con los procedimientos de la

plantilla, abundan y explican de manera simple la aplicación de una
secuencia ingenieril, en el sistema financiero de una empresa.

1. Estudio y Análisis de la situación, (problemática o necesidad). Para

lograr una percepción clara perfilando las aristas del problema o la
necesidad en todos sus elementos, su origen, su ámbito y
consecuencias directas o colaterales, que nos permita lograr una
visión integral. Un buen estudio de la problemática, va a
constituir un alto porcentaje de avance en la solución.

La Estructura financiera. En el estudio general se deberá partir del diseño

de una estructura financiera de la organización, con la idea del negocio muy
 239

completa, visualizando los rubros de la empresa que requerirán fondos

para operar (la necesidad), las cantidades requeridas (volúmenes), los
programas de requisición (tiempos), las formas de obtención del dinero
(fuentes), con sus costos y las mejores formas de su aplicación en busca de
la rentabilidad.

2. Bosquejo de la problemática con sus elementos, tiempos y agentes

de impacto.

Con la estructura financiera elaborada con los elementos de la idea del

negocio, se preparan cédulas que marquen volúmenes de fondos
requeridos, tiempos de la requisición, fuentes de financiamiento, costos y
condiciones para su obtención.

La Necesidad de fondos
Con esta óptica, se hace necesaria la preparación de cédulas (papeles de
trabajo), para cada rubro, para planear, justificar y calcular, la porción de
fondos necesaria en cada unidad de operación, que al integrarse en un todo
nos indicará el monto y la proporción de la inversión general en un periodo;
esto constituye la Previsión Financiera.

3. Bosquejo y Diseño de probables alternativas de Solución.- Con la

investigación de modelos tentativos de medios, herramientas,
bienes, sistemas y servicios, que presenten posibilidades de
satisfactor ideal, parcial o total, respondiendo al perfil de la
necesidad y que además cumplan con la oportunidad requerida.

Para realizar una evaluación de las alternativas de financiamiento,

nuevamente recurrimos a la técnica de los papeles de trabajo comparativos
que nos indiquen costos y condiciones entre las aportaciones de socios
capitalistas o instituciones financieras. Al respecto contamos con una
herramienta de planeación muy valiosa que es el “Flujo de Fondos
Presupuesto” que nos da un por menor de los requerimientos de efectivo
en la variables de la operación.
 240

Partiendo del análisis del capital contable y jugando con las carencias de
dinero marcada en el flujo de efectivo, se deben buscar fuentes de
financiamiento, para estudiar sus costos y sus condiciones en un
comparativo que nos marque la alternativa ideal, para la contratación de las
líneas de crédito que puedan proporcionar el dinero necesario.

4. Acopio de Principios, Técnicas y Elementos.- Con el bosquejo de

estos elementos, podemos preparar un plan de herramientas,
técnicas, formas y medios de operación, que ofrezcan la situación
óptima en combinación de manejo y aplicación, para la solución
requerida.

La programación y formas de aplicación de los fondos

En todo este proceso de planeación, la aplicación del ingenio es crucial
para trazar las acciones que nos proveerán los fondos necesarios que
respondan a la operación empresarial. Pero como lo hemos mencionado,
la aplicación del ingenio debe ser ordenada, metódica y sistemática para
ser eficiente.

Cuando logramos estas características en el uso y aplicación del ingenio,

estamos haciendo ingeniería, en este caso “Ingeniería Financiera”. En este
momento del proceso, se concreta la labor de “Planeación Financiera” en la
que se diseñan los planes con políticas, programas y procedimientos para
manejar y administrar el dinero de la empresa.

Fuente y medios de procuración

Con el perfil de la necesidad, debemos trazar acciones que nos permitan el
logro de la satisfacción a través de políticas, programas y procedimientos,
esto nos lleva a definir rutinas, tácticas y estrategias, para seleccionar las
fuentes de financiamiento que al integrarse en procesos y procedimientos,
nos dan la actitud en el proceder de la solución.

5. Ensayos y Pruebas piloto de solución y verificación. Los ensayos

serán un complemento, para calificar la operación óptima del
sistema y detectar fallas, si las hubiera, preparar el plan de
correcciones y un parámetro de medición.
 241

En todo caso, deben realizarse pruebas piloto para contemplar su

funcionalidad y afinación.

Los ensayos en la toma de decisiones financieras, deben manejarse con

mucha precaución y tal vez, lo aconsejable será ir procurando el dinero con
cautela, aplicándolo y observando los signos indicadores que proporciona
la misma operación, para evitar excesos y deficiencias.

6. Una vez superado este proceso, podemos pensar en instaurar los

procedimientos que ya han sido probados, como sistemas
funcionales, implementando y vigilando su operación y afinándolos
con una mejora permanente.

En esta etapa, juega un papel importante el diseño de políticas y de

procedimientos financieros, ya que a través de estos vamos a orientar y
controlar la acción, además de que serán la base para confeccionar e
implementar manuales e instructivos de operación.

 LA INGENIERÍA EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

El arte es una manifestación de ingenio del hombre en su creatividad a

través de las técnicas, principios y medios de expresión a su alcance. “El
ingenio es la facultad intelectual para discurrir o inventar con facilidad,
herramientas, productos y servicios con calidad de satisfactores”.

De lo anterior se infiere que la Ingeniería es el arte de aplicar el ingenio

con los conocimientos técnicos y científicos, en la satisfacción de las
necesidades del hombre, aprovechando con eficiencia los recursos
disponibles a su alcance.

Hemos dicho que, a su vez, se hace necesaria la aclaración de que para

ejercer esta facultad intelectual, es indispensable partir de un principio de
orden. Orden para percibir en su justa dimensión la necesidad, orden para
contemplar las alternativas de satisfacción y sus formas, lo que quiere decir
que la estrategia fundamental de la ingeniería es. . . .”Sistematizar las
actividades del hombre para poner orden en el proceder de sus acciones,
persiguiendo un objetivo”.
 242

La empresa con fines de lucro opera como un sistema social, con

elementos humanos que requieren de subsistemas para su integración y
correcta operación.

Los recursos humanos como una parte de los factores de la producción

se utilizan para alcanzar sus objetivos, se integran en un sistema de
elementos para coordinar sus actividades, métodos y programas, en la
definición del trabajo que requiere organización, orientación y técnicas de
procuración de este elemento, en beneficio de la explotación del giro de la
empresa.

También hemos comentado que en las diferentes ramas de la ingeniería se

utilizan herramientas generales, como base de una plataforma de despegue
para la operación, mismas que se ven complementadas con técnicas y
procedimientos especiales de administración, según el área de su
aplicación.

Este proceso comienza con la Investigación o indagación del ámbito de la

necesidad o conflicto, de sus causas, orígenes y factores que le impactan,
para definir las posibilidades y alternativas de acción en la solución de la
problemática a tratar.

Dijimos que la Ingeniería de Operaciones dirige sus actividades a

contribuir con sus servicios y productos al apoyo de la producción y a la
explotación del giro de la empresa, también aclaramos que las dos líneas
estratégicas de trabajo que la constituyen son, por un lado, la asistencia
técnica a la explotación y por otro, el suministro de sistemas integrados de
optimización en la secuencia de cada función.

Con esta óptica, mencionamos diversas áreas de actuación, dentro de las

cuales, encontramos: Sistemas de Dirección, Sistemas en la Toma de
decisiones, Sistemas en la Planeación, Delegación, Comunicación,
Motivación y Supervisión. Se mencionaron también, Sistemas de
información administrativa y de control; todos ellos, se encuentran en el
 243

sistema de Administración de Personal y de Recursos Humanos con el que

opera la empresa.

La ingeniería en la procuración del personal

Cuando el empresario reconoce que la operación del negocio requiere de
elementos humanos y algunos con cierta especialización, surge la
necesidad de procurar elementos que colaboren en el logro de la idea del
negocio.

Cuando la procuración del elemento humano requiere de sistematización

para el reclutamiento, la selección, la capacitación, introducción y
desarrollo, surge la administración de personal, y cuando esta
administración se realiza con la aplicación lógica de técnicas y herramientas
usadas con ingenio, estamos frente a procedimientos de ingeniería que
podríamos llamar “Ingeniería de Personal”

Abundando en esta idea, podemos decir que cuando se requiere afinar las
cualidades y los atributos de los recursos que ofrece el personal, es factible
la realización de estudios de ingeniería para dotar de calidad la
colaboración y los servicios ofrecidos por el elemento humano,
constituyendo así, la Administración de Recursos Humanos.

Etapas en la administración de personal y recursos humanos

Para tener un enfoque claro y elemental de este sistema y de la forma
como aprovecha las técnicas de ingeniería para funcionar, veremos los
momentos en que se realiza la administración de este recurso.

En este orden de ideas, se requiere definir tiempos y etapas, en la

realización de las acciones que implican la dirección y la manipulación de
los elementos, los cuales, podremos ubicar recurriendo nuevamente a la
combinación de los procedimientos de ingeniería con las técnicas
administrativas para proporcionar elementos humanos con capacidad,
calidad y disposición de ánimo que requiere la operación.

PLANTILLA DE INGENIERÍA, APLICADA A LA ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS Y A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
 244

1. Estudio y Análisis de la situación.- Contemplando el problema o la

necesidad con todas sus peculiaridades, su origen, su ámbito y
consecuencias, para lograr la percepción integral del impacto de la
misma. Un buen estudio de la problemática, constituye realmente
un cincuenta por ciento de avance en la solución
.
Se deberá partir de la idea del negocio, para contemplar las funciones y las
actividades a desempeñar, acordes al giro de la empresa, definiendo la
cantidad de elementos humanos y las características requeridas en estos,
para una eficiente operación. Los programas de requisición (tiempos), las
formas de obtención (técnicas) y los lugares de procuración (fuentes), con
sus costos y formas de contratación, son los ámbitos de aplicación de las
etapas marcadas por esta plantilla ingenieril.

2. Bosquejo de la problemática con sus elementos, tiempos y agentes

de impacto.

Con la estructura de las funciones elaborada con elementos de la idea del

negocio, se preparan cédulas que marquen las necesidades del elemento
humano con capacidades, volúmenes y programas, para la realización del
trabajo y la coordinación de esfuerzos, en unidades de organización, que
nos indiquen las fuentes de contratación, definiendo costos y
condiciones que impone el mercado de trabajo, y con estos elementos
proceder a una adecuada procuración.

3. Bosquejo de probables alternativas de Solución.- Con la

investigación de modelos tentativos de sistemas y servicios, que
presenten calidad de satisfactores ideales para responder al perfil
de la necesidad y cumplir con la oportunidad requerida.

Por lo que se refiere a la procuración del personal ideal para la operación

de la empresa, las alternativas de solución están en las fuentes que oferten
candidatos con las características necesarias que, básicamente son los
despachos y agencias de colocación, aunque algunas empresas, sobre todo
las más pequeñas, usan algunos medios diferentes como son convocatorias
 245

dirigidas hacia los sindicatos, los anuncios en la puerta de la calle y hasta el

rumor de la vacante entre su propio personal.

Con una panorámica de la integración de la organización con grupos

debidamente clasificados, con ubicaciones, capacidades y plazos de
requisición, se preparan planes y programas de contratación, introducción
y capacitación, si fuera necesario.

Evidentemente, en los procesos de reclutamiento, selección e introducción

del personal, se hacen necesarias rutinas, herramientas y procedimientos,
que deberán ser diseñados por especialistas, con base en las políticas de la
empresa revisadas por la contraloría y autorizadas por la dirección.

4. Acopio de Principios, Técnicas y Elementos.- Con el bosquejo de

alternativas, podemos preparar un plan de principios,
herramientas, técnicas, formas y rutinas de operación, que
ofrezcan una situación óptima en la secuencia de combinación en
su manejo y aplicación, para lograr una óptima solución.

Para el recurso humano, vamos a necesitar técnicas y herramientas en cada

etapa de la procuración, introducción, inducción y desarrollo, como se
menciona en el punto anterior, que hacen evidente la necesidad de
tecnologías que eficienten cada trámite del proceso, así como la
capacitación que supere los recursos humanos.

Son tan variadas las etapas por las que pasa un elemento humano para ser
seleccionado y contratado, que vamos a necesitar del apoyo de la
Psicología, del Derecho, de la Didáctica y de algunos aspectos de liderazgo y
motivación, así como los de la ingeniería.

5. Aplicación e Implementación de técnicas y herramientas requeridas.

Para le realización de este punto, se van a requerir diseños
estructurales, instructivos de operación, manuales de actividades y
programas de difusión.
 246

Como mencionamos en el punto anterior, las etapas de la procuración del

personal, son varias, en las cuales, se aplican técnicas administrativas
especializadas que varían según la etapa y la necesidad.

Un desempeño efectivo del sistema, será siempre el que se estructure con

el orden y la secuencia de los procedimientos lógicos de la ingeniería.

Para lograr estos objetivos, debemos implementar manuales e instructivos

seccionales y departamentales, que consignen por escrito las políticas, los
programas y los procedimientos de la empresa, para cada momento de la
procuración, introducción, inducción y desarrollo del personal.

Esto implica abordar la investigación administrativa en lo que se refiere a la

revisión del giro que se va a explotar, de la filosofía de la empresa que se
va a aplicar, tanto como la dimensión y ubicación de los centros de trabajo,
para refinar las características de la necesidad.

Lo anterior nos indica que se hace necesaria la intervención de la

contraloría en el diseño y la implementación de manuales e instructivos
departamentales.

Para los Recursos Humanos.

Como plataforma básica para la Administración de Recursos Humanos y
para justipreciar su trascendencia, consideramos necesario contemplar una
visión general de los mismos.

La procuración de los Recursos Humanos para su obtención, origen,

fomento y conservación, la podemos relacionar de una manera simple y
enunciativa de la siguiente manera:

En el reclutamiento, selección y contratación:

Especificando en la requisición, las capacidades, atributos y habilidades

del elemento. Físicas, psicológicas, culturales y profesionales.
 247

En la requisición del departamento interesado, las características de

personalidad: Destreza, habilidad, experiencia, madurez, salud física y
mental, principios éticos y Valores morales.

Con la aplicación de pruebas Psicométricas:

Salud física y agilidad mental, honestidad, honradez e Integridad.

Con estudios de personalidad, Interés y disposición de ánimo hacia el

empleo, responsabilidad, asiduidad, disciplina, puntualidad, aseo y
pulcritud física y mental.

Los recursos humanos se trabajan como ya lo vimos, desde las etapas en

que se realiza la procuración del elemento, que se debe ver como el
contenedor de atributos y características.

Necesario será también, mencionar la oferta de cursos y capacitación que

la empresa imparte, cuando detecta la necesidad de aumentar la capacidad
de su personal. Al respecto, elocuente será también mencionar que esta
forma de fomento, se somete a políticas y programas administrativos que
contemplen el enfoque de la filosofía empresarial.

Una vez realizada la contratación, podemos iniciar la administración de

los recursos humanos en la etapa conocida como inducción, en la cual,
se va a procurar la asignación de funciones al nuevo empleado, que
aprovechen su experiencia, sus conocimientos y sus habilidades, en
beneficio de la calidad de su desempeño.

Otra estrategia en favor del fomento de los recursos humanos, será una
evaluación periódica de la capacidad y preparación de elemento humano.
La política de evaluación periódica de los empleados, será labor profiláctica
para el grupo que le mantendrá en la competitividad general adecuada,
para impactar con éxito en el mercado, además de indicar la necesidad de
programas de capacitación y desarrollo.

Un buen ambiente laboral, además de ser parte de una filosofía

empresarial sana, puede considerarse como una estrategia administrativa
 248

que fomenta el interés en los empleados, así como el sentimiento de

identidad corporativa.

El sistema de comunicación empresarial, es clave fundamental para

difundir la filosofía de la empresa, las disposiciones e instrucciones para el
buen desempeño de la función y para el fomento de la convivencia entre
los empleados, que incrementa el grado y la calidad de los recursos
humanos y el sentimiento de identidad.

6. Verificación de la funcionalidad del diseño. Para calificar la

operación óptima del sistema o fallas si la hubiera, se diseña el
plan de correcciones necesario y algún parámetro de medición, con
el cual, deberán aplicarse revisiones periódicas de la operación.

La mejor forma de verificar si el sistema de administración de personal

funciona, es organizando encuestas y entrevistas con los jefes de sección y
de los departamentos, para confirmar el servicio recibido y l a eficacia de las
técnicas e instrumentos aplicados en la procuración y administración de
este recurso

7 Una vez superado este proceso, podemos pensar en instaurar

los procedimientos probados como sistemas funcionales de la
empresa, implementando y vigilando su operación y mejora
permanentemente.

En esta etapa, van a jugar un papel importante las políticas y los

procedimientos de administración de personal, ya que a través de ellos
vamos a orientar y controlar la acción de cada departamento, además de
que serán la base para confeccionar e implementar los manuales e
instructivos correspondientes.

Con este enfoque, la elaboración de diagramas de flujo de operaciones,

combinados con los instructivos y la definición de políticas y
procedimientos, nos van a permitir la vigilancia y el control de las
operaciones de procuración, administración y desarrollo de personal y de
los recursos humanos.
 249

Diagrama de flujo de actividades // (del gr. Diágramma, diseño) Dibujo que

sirve para mostrar la posición en secuencia, de conceptos con cierto
significado. // “Un diagrama de flujo, es un gráfico que esquematiza la
secuencia de actividades programadas en un proceso de solución”. JJGT

CUADRO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE PERSONAL

ENTRADAS AL SISTEMA PROCESOS SALIDAS

-------------------------------------- -------------------------------------- --------------------

*- Necesidades de elementos Estudios y Diagnósticos

humanos para realizar el Diseño de Plan de Alternativas Prospectos
trabajo con capacidad, Selección para plan “A” Y “B” Candidatos
conocimientos y habilidades Diseño de Implementación Obreros
Formación académica Programa para Plan Piloto Empleados
Experiencia Periodo de Aplicación Ejecutivos
Cierta especialidad Evaluación de resultados Especialistas
Currículum Plan de Retroalimentación Directivos
Madurez profesional Memoranda / Recomendaciones

 LA INGENIERÍA Y SU APLICACIÓN EN LA PROCURACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES

Para que una organización opere como empresa proveedora de

satisfactores, requiere de varios recursos, dentro de los cuales, los
recursos materiales juegan un papel esencial. La Administración nos
proporciona la tecnología necesaria para el manejo de este tipo de
recursos, en su etapa de Integración de cosas.

La integración Administrativa de cosas, se ocupa de estudiar desde

los detalles que generan la necesidad del recurso, hasta las
características de las labores para su procuración e implementación
en la función a desempeñar.

En diferentes incisos de capítulos anteriores, se ha enfatizado la esencia de

la empresa a través de del grupo humano que la integra, ahora,
 250

abundaremos en los elementos que habilitan a este grupo, para el

desempeño eficiente en las actividades que requiere para su operación.

Existen actividades complejas que requieren de tecnologías especiales, que

combinan procedimientos sofisticados por la naturaleza de los insumos y
materiales que se manejan en la manufactura o en su transformación.
Estas tecnologías son esenciales para la elaboración del producto, pero
existen otras que nos habilitan en la tramitología administrativa para dotar
de capacidad productiva a la organización.

Cuando estas actividades se complican, por necesidad de respetar los

indicadores proporcionados en el perfil de los deseos del consumidor, los
procesos y las herramientas de ingeniería entran en auxilio de la
administración de la producción.

En el caso de la función productiva y actividades colaterales, la ingeniería se

hace evidente, desde las etapas de la transformación, hasta la
presentación del producto para la venta, las cuales requieren técnicas
refinadas y especializadas de varias ramas de la ingeniería.

Ahora comentaremos lo referente a los recursos que tienen calidad de

materiales y que, como los demás, deben requerirse, manejarse y aplicarse
en un orden técnico, congruentes con la operación, para aume ntar la
eficiencia en el trabajo y aprovechar la eficacia de su habilitación e
instrumentación.

PLANTILLA DE INGENIERÍA, APLICADA A

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES

Etapas de la plantilla general de ingeniería y su aplicación en estos

recursos:

1. Estudio y Análisis de la situación, (problemática o necesidad de

recursos materiales). Este estudio buscará una percepción clara,
perfilando las aristas del problema o la necesidad en todos sus
 251

elementos, su origen, su ámbito y consecuencias directas o

colaterales, que nos proporcione una visión integral.

En este caso, contemplando las funciones de la organización se debe

elaborar un relatorio simple de insumos, materiales, equipos y maquinaria,
que las actividades a realizar nos señalan como necesarios para un
desempeño eficiente de la actividad; además se deben considerar las
instalaciones que acusen necesidad de espacios y servicios para el diseño
de un manejo técnico efectivo de la operación.

Aquí la participación de los jefes de cada función es esencial, ya que el

conocimiento de los implementos que necesitan para el desempeño de su
actividad, será un indicador fundamental.

2. Bosquejo de la problemática con sus elementos, tiempos y agentes

de impacto correlativo.

Para dimensionar la necesidad de implementos de la operación de la

empresa, va a ser indispensable un bosquejo del plan operativo que
contemple e incluya todas las áreas de la organización y sus funciones. Con
base en este plan se preparan relatorios de equipos herramientas y
utensilios, ubicándolos por unidades de organización, con especificaciones
técnicas y características que garanticen la eficacia de su funcionalidad.

En este punto, se ha de mencionar como impacto colateral la necesidad de

intervención e información correlativa de otras secciones o
departamentos, los cuales, intervendrán en la programación de la compra,
manejo e instalación, de los equipos y herramientas correspondientes.

3. Bosquejo y Diseño, de probables alternativas de Solución.- Con la

investigación de modelos tentativos de medios, herramientas,
bienes, sistemas y servicios, que presenten posibilidades de
satisfactor ideal, respondiendo al perfil de la necesidad
.
La principal fuente de alternativas en el abasto de los bienes materiales, se
consigna en un catálogo de productos y proveedores bien estudiado y
 252

diseñado por los departamentos de ingeniería y contraloría, para que

técnicamente responda a los requerimientos específicos del giro de la
empresa.

Una actitud sana en la administración de estos recursos, siempre será

incluir un plan ”B” como estrategia preventiva de substitución en caso de
emergencia, la cual ofrezca, productos y servicios similares de satisfacción
que aseguren la eficiencia en caso de falla en la operación.

4. Acopio de Principios, Técnicas y Elementos.- Con el bosquejo de

estos elementos, podemos preparar un plan de herramientas
técnicas, formas y medios de operación, que integren la situación
óptima de manejo y aplicación, para la solución requerida
.
En la procuración de estos recursos, es probable que en ocasiones se tenga
la necesidad de requerir información y apoyo técnico, sobre calidad,
características, dimensiones, funcionalidad, garantías y durabilidad de los
mismos, para que las personas involucradas en su adquisición, manejo e
instalación, vigilen el acopio técnico correspondiente y desempeñen
adecuadamente su función.

En apoyo a la calidad de este desempeño en las diferentes áreas de la

empresa, se pueden diseñar como guías, manuales e instructivos que
definan políticas y procedimientos, diseñados por la contraloría y
autorizados por la dirección.

5. Ensayos y Pruebas piloto de solución y verificación. Los ensayos

serán un complemento ideal para poner a prueba la operación del
sistema, y detectar fallas si las hubiera, para preparar el plan de
correcciones y algún parámetro de medición; en todo caso, deben
realizarse pruebas piloto para revisar su funcionalidad y afinación
.
Por lo que a pruebas y ensayos se refiere, en este caso, sólo procederán
cuando el recurso constituya equipo, sistemas o maquinaria para la
operación.
 253

6. Una vez superado este proceso, podemos pensar en instaurar los

procedimientos probados como sistemas funcionales de la empresa,
implementando y vigilando su operación con una mejora
permanentemente.

Los procedimientos o instructivos producto de las aplicaciones de técnicas

de ingeniería, combinadas con los de la administración y manejo de
recursos materiales, también se utilizarán de manera selectiva,
dependiendo del insumo, equipo o material del que se trate, según el caso.

-------O-------

5.4 LA INGENIERIA Y LA PROCURACIÓN DE RECURSOS ESPECIALES

Introducción
La Ingeniería y la tecnología al servicio de la empresa
Plantilla de Ingeniería General en la procuración de medios tecnológicos
La Ingeniería y la Administración de espacios al servicio de la empresa
Plantilla General de Ingeniería en la procuración de ámbitos de operación
La Ingeniería y la Administración del tiempo en la vida de la empresa
Plantilla General de Ingeniería para la administración del tiempo al servicio de la empresa

“El Ingenio del hombre no pasa de ser una fantasía, si no cuenta con los
recursos adecuados para concretar su creatividad” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------

INTRODUCCIÓN

Las empresas en el desempeño de su labor productiva como hemos visto,

utilizan diferentes medios para la realización de su operación, los cuales,
responden a la especialidad del giro que se va a explotar. Cuando se trata
de manejar y administrar estos medios, generalmente les llamamos
recursos empresariales, dentro de estos, existen algunos con
características especiales que no pertenecen ni a los recursos financieros, ni
a los humanos, ni a los materiales, nos referimos a los tecnológicos, al
tiempo y al espacio.
 254

Sin embargo, como medios que facilitan la actividad empresarial, requieren

también de las técnicas de orden, del método y de la sistematización, para
proporcionar eficiencia en las labores de la operación.

El manejo de las herramientas de ingeniería en la administración de los

recursos especiales, es más evidente, puesto que la tecnología es la
principal herramienta en los procesos de aplicación práctica de los
principios científicos que utilizamos en la satisfacción de nuestras
necesidades.

La realidad es que desde la evaluación de la problemática que acusa la

necesidad de procesos especiales de solución, hasta las alternativa del
satisfactor ideal, se aprecia la necesidad de procesos tecnológi cos con
tratamientos muy especiales.

La técnica // (del griego, τέχνη tékhnē ' arte, técnica, oficio') es un

conjunto de reglas, normas y protocolos, basados en principios teóricos
científicos, que se integran en procedimientos de aplicación práctica, en
busca de un objetivo.

 LA INGENIERÍA Y LA TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA EMPRESA

Entendemos por Tecnología “al conjunto de conocimientos y saberes que

tiene el hombre, que le permiten la aplicación práctica de principios
científicos a la satisfacción de las necesidades de la humanidad, evitando
daño al medio ambiente y la degradación de los elementos naturales en el
planeta”. JJGT

Ahora en este apartado, vamos a comentar las formas eficientes para

manejar desde la necesidad, la procuración, la administración y la
aplicación de elementos de la tecnología, que la empresa necesita en las
diferentes actividades de su operación.

Para lograr este objetivo, debemos en primer término, comentar algo

sobre la forma en que se manifiesta la necesidad de esos elementos en las
empresas y las formas de satisfacer estas carencias.
 255

Como hemos tratado los recursos anteriores, la tecnología es también un

satisfactor que reclama las formas modernas de la actividad en la empresa.

En cada función, el trabajo y el desempeño necesitan medios que faciliten

su realización y vamos a encontrar que las necesidades requieren métodos
en cada actividad, desde el registro de las operaciones en los procesos de
información, hasta la producción y distribución de productos, personas y
materiales.

Habrá ocasiones en que se requieren instrumentos y procedimientos para

la manufactura en la transformación, en el diseño o en la administración de
la producción, los cuales pueden ser muy especializados y otros simples de
fácil manejo e implementación.

Para las áreas de Administración y Ventas, también existen aportaciones

muy importantes de los avances de la tecnología, la necesidad de su
aplicación va a depender del tipo de actividad que realice la empresa y de la
magnitud del volumen de sus operaciones.

Para buscar, cotizar y adquirir cualquier equipo o procedimiento de la

tecnología, se hace necesario tener, como en los recursos anteriores, claro
el perfil de la necesidad, el cual será siempre indicador de las
características de los productos, del proveedor, del valor y del estudio de la
productividad en cada caso.

Un aspecto importante sobre el que debemos poner atención, es la

capacitación que requerirá el elemento humano que va a manejar los
instrumentos, máquinas, utensilios y herramientas, requeridas por la
tecnología para obtener el servicio esperado.

PLANTILLA DE INGENIERÍA CON ENFOQUE GENERAL

EN LA PROCURACIÓN DE MEDIOS TECNOLÓGICOS
 256

También en los medios tecnológicos y en el manejo administrativo de las

acciones implícitas por estos, se requerirá un orden que marque la
secuencia, los tiempos y los movimientos de realización en cada elemento
del proceso, si queremos lograr eficiencia y precisión en su aplicación.

De una manera simple, este orden se obtiene siguiendo la guía que hemos
utilizado que nos proporciona la plantilla genérica de ingeniería en la
siguiente forma:

1 Estudio y Análisis de la situación problemática que suponemos va

a requerir de tecnología.
Para lograr la percepción clara, perfilando las aristas del problema
o la necesidad de elementos tecnológicos de solución, debe
prepararse un diagnóstico que indique los requerimientos de
técnicas, procedimientos y herramientas
.
Por lo que al uso y aprovechamiento de los medios tecnológicos se refiere,
en cada labor, función o actividad que realice el grupo para lograr el
objetivo social, siempre existirá la posibilidad de obtener facilidades que
otorga la tecnología, para su mejor realización.

2. Bosquejo de la problemática con sus elementos, tiempos y

agentes de impacto

El estudio y la contemplación de las funciones a realizar en la vida de la

empresa, nos permitirán percibir indicadores que acusan el requerimiento
de facilidades con mejores formas e instrumentos de operación.

Actualmente, los avances que ha logrado la civilización en todos los ámbitos

de la actividad humana, nos ofrecen medios tecnológicos aplicables a las
funciones de la empresa, ahora lo que se tiene que hacer, es estar alertas
sobre los avances de su aplicación en las diferentes áreas de la
organización.

3. Bosquejo y Diseño de probables alternativas de Solución.- Con

la investigación de modelos tentativos de medios y herramientas,
 257

que presenten posibilidades de ser el satisfactor ideal

respondiendo al perfil de la necesidad y que además, cumplan con
la oportunidad necesaria.

La labor de los departamentos de inteligencia y contraloría en cooperación,

se aplicarán al estudio de empresas exitosas de la competencia, así como
consultas a empresas proveedoras de este tipo de servicios, las cuales nos
orientarán sobre métodos, instrumentos y procedimientos que eleven los
grados de calidad de nuestra operación, dotándonos de la competitividad
correspondiente.

Recordemos que se denomina departamento inteligencia, a la sección del

grupo que se dedica a a la investigación, estudio y diseño, de un conjunto
de tácticas, estrategias, armas, productos, y tecnologías, que posee la
competencia, las cuales están enfocadas a la administración y creación
de conocimientos sobre las herramientas que se están utilizando en la
batalla comercial.

Los modernos sistemas de inteligencia comercial, son capaces de detectar

barreras y amenazas de una manera automática, generando una
potencial ventaja competitiva, para lograr la entrada a nuevos mercados,
con promociones u ofertas de productos, planes publicitarios, controles
financieros, optimización de costos, planeación de nuevos procesos, análisis
del perfil de clientes potenciales y el aumento de los grados de
competitividad y rentabilidad.

4 Acopio de Principios, Técnicas y Elementos.- Con el bosquejo de

estos elementos, podemos preparar un plan de herramientas,
técnicas, formas y medios de operación, que ofrezcan la situación
óptima en combinación con el manejo y su aplicación, para la
solución óptima requerida.

También en la tecnología como en los recursos anteriores, se concreta la

labor de “Planeación” en la que se diseñan planes con políticas, programas
y procedimientos para manejar y administrar mejor los medios y las
herramientas de la empresa.
 258

En el proceso de planeación de cada ejercicio, estaremos moralmente

obligados a preparar papeles de trabajo con estudios de los probables
medios tecnológicos que puedan beneficiar el desempeño eficiente en las
funciones de la empresa.

5 Ensayos y Pruebas piloto de solución y verificación. Los ensayos

serán un complemento ideal, para calificar la operación óptima del
sistema y detectar fallas, si las hubiera, preparar el plan de
correcciones y un parámetro de medición, en todo caso; deben
realizarse pruebas piloto para contemplar su funcionalidad y
afinación.

En el caso del uso de medios tecnológicos, esta etapa de la plantilla de

ingeniería es muy relativa, ya que por su esencia tan sofisticada desde su
adquisición, se incluye un plan de capacitación o cuando menos
instructivos de mantenimiento y operación.

6 Una vez superado este proceso, podemos pensar en instaurar los

procedimientos probados como sistemas funcionales de la empresa,
implementando su vigilancia, mantenimiento y operación.

Este último punto de la plantilla que hemos adoptado, se convierte en la

coyuntura de unión con los planes de organización, de planeación y de
control interno, con los que opera la compañía.

 LA INGENIERÍA Y LA ADMINISTRACIÓN DE ESPACIOS

AL SERVICIO DE LA EMPRESA

El término espacio tiene varias acepciones, y cuando se trata de delimitar el

concepto aclarando los ámbitos en donde las empresas realizan actividades
que concretan su operación, se puede comentar su impacto en diferentes
áreas y dimensiones.
 259

“Espacio” según la definición del diccionario por su etimología latina,

“spatium”, es el continente de todos los objetos sensibles que coexisten //
Otra definición sería, “Capacidad de terreno, sitio o lugar, transcurso de
tiempo, tardanza, demora o lentitud donde se realiza un fenómeno.
SALVAT, EDITORES. Espacio // es el lugar donde se encuentran objetos y
en el que los eventos que ocurren tienen una posición y dirección relativas.

El espacio físico es habitualmente concebido con tres dimensiones lineales.

Aunque los físicos modernos usualmente lo consideran con el tiempo,
como una parte del infinito, el espacio real es la extensión tridimensional
que tiene la capacidad de contener cuerpos y fenómenos con lo que surge
el concepto de “vacío”, por ausencia de materia, o “lleno”, cuando es
ocupado por un cuerpo. “WIKIPEDIA, ENCICLOPEDIA”

El espacio como recurso empresarial, es el ámbito tridimensional, donde se

realizan los procesos y actividades de las funciones de la vida de la
empresa, con las que se alcanza el objetivo social. JJGT

PLANTILLA DE INGENIERÍA CON ENFOQUE GENERAL EN LA

PROCURACIÓN DE ÁMBITOS DE OPERACIÓN (ESPACIOS)

Como en los recursos anteriores, el manejo administrativo de las acciones

de ingeniería para determinar los espacios necesarios para la operación,
requiere un orden que marque secuencia, tiempos y movimientos de
realización en cada proceso, para lograr eficiencia y precisión en su
aplicación.
(Nótese que en estos comentarios ya estamos involucrando una dimensión
más, “El Tiempo”.)

Como en los casos anteriores de una manera simple este orden se podría
presentar de la siguiente manera:

1. Estudio y Análisis de la situación, (problema o necesidad). Para

lograr una percepción clara de la necesidad de espacios, perfilando
las aristas del problema o la necesidad en todos sus elementos,
 260

como pueden ser: su origen, su ámbito y consecuencias directas o

colaterales para lograr una visión integral.

En el espacio como recurso empresarial tenemos que mencionar los

ámbitos más importantes, en donde de alguna manera, la empresa tiene
incursión, participación o influencia en su operación.

Espacios locales o localidades (internos y externos)

Espacios geográficos (ámbitos más amplios)
Espacios comerciales (mercados, puntos de venta y centros de
distribución)
Espacios para la producción ( áreas para la planta productiva)
Espacios financieros (ámbitos transaccionales)
Espacios comerciales (mercado)
Espacios sociales (ámbitos socio-económicos poblacionales)

Todos estos ámbitos van a requerir una contemplación técnica de

consideración, para determinar su manejo, sus dimensiones, su
funcionalidad, su conservación y sus costos.

2. Bosquejo de la problemática con sus elementos y agentes de

impacto.

Las empresas como entes vivos, necesitan de espacios para ubicarse,

moverse y realizar sus actividades, todos ellos tendrán un costo, un
aprovechamiento y una utilidad, por lo tanto, su correcta administración
debe partir desde un enfoque que defina la necesidad, la ubicación, la
dimensión y su correcto aprovechamiento.

3. Bosquejo y Diseño de probables alternativas de Solución.- Con la

investigación de modelos tentativos de medios, herramientas,
bienes, sistemas y servicios, que presenten posibilidades de
satisfactores ideales, respondiendo a las características de los
requerimientos, que además, cumplan con un aprovechamiento en
tiempos y formas adecuadas.
 261

Comentando brevemente cada uno de los ámbitos, podemos decir que en

los espacios locales se habrá de vigilar que sean los estrictamente
indispensables, en los geográficos, que se cuente con infraestructura
necesaria para la operación, con las mejores rutas de consumo y con
poblaciones potencialmente consumidoras; en los comerciales: que
permitan satisfacer de manera amplia la demanda en clientela de altos
grados de consumo; en los espacios para producción: las condiciones
ideales para los procesos productivos y con amplitud para instalaciones de
la capacidad productiva necesaria. En el ámbito financiero, buscar la
comodidad y bajos costos de la inversión que garanticen una rentabilidad
adecuada.

4. Acopio de Principios, Técnicas y Elementos.- Con el bosquejo de

estos elementos, podemos preparar un plan de herramientas,
técnicas, formas y medios de operación que cuenten con respaldo
de ingeniería, que ofrezcan la situación óptima en combinación de
manejo y aplicación, que logren la solución requerida

En este recurso no hemos aplicado la plantilla del proceder técnico

completa, debido a las características de abstracción en su dimensión y
aplicación, simplemente insistiremos en que son recursos importantes que
generalmente se encuentran descuidados y que a la larga, representan
costos en desperdicios que impactan los resultados de la empresa con
cierta magnitud.

Además debemos aclarar que existe una estrecha correlación con el

tiempo ya que estos recursos tienen la característica de ser concomitantes,
en su administración.

5.-Una vez superado este proceso, podemos pensar en instaurar los

procedimientos probados como sistemas funcionales de la empresa,
implementando en manuales e instructivos su operación.

Partiendo de estas consideraciones se podrá concretar la labor de

“Planeación”, en la que se diseñen los planes con políticas, programas y
procedimientos, para manejar y administrar los medios y las herramientas
 262

que caigan en la consideración de este recurso, tal vez, preparando cédulas

de estudios técnicos de ingeniería, para dimensionarlo y proporcionarlo
con precisión y efectividad.

 LA INGENIERÍA Y LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

AL SERVICIO DE LA EMPRESA

El tiempo como un agente de influencia en el que nos desempeñamos los

seres vivos en este planeta, es digno de considerarse en la administración
de los organismos sociales y las empresas, no son la excepción.

Los grupos de personas como elementos activos de cualquier negociación,

requieren de esta dimensión para la realización de las actividades que
constituyen su operación.

En el desempeño de la labor de planeación, se proyectan las funciones de la

empresa en una época y en un espacio, esta combinación es la dimensión
que llamamos “Tiempo” es un elemento esencial en los fenómenos que
constituyen la vida de la empresa.

El tiempo, como duración del fenómeno empresarial, tiene un costo en

función a su duración, es por esto, que debemos administrarlo en
diferentes ámbitos y circunstancias, va a tener efectos importantes en el
desempeño personal de los individuos, de los grupos, de las funciones y en
general, en la dinámica provocada por la operación del organismo social.

Hemos comentado que en el manejo administrativo de las acciones de

ingeniería, se requiere un orden que marque secuencia, tiempos y
movimientos de realización en los elementos del proceso empresarial,
para lograr la eficiencia y precisión en su aplicación, estos atributos de la
ingeniería se los proporciona la administración de la dimensión llamada
“Tiempo”

Tiempo // (del lat.Tempus, Duración de las cosa sujetas a mudanza)

Duración de un fenómeno perfectamente definido. Se denomina tiempo a
una medida que da cuenta de la duración de los cambios que e xperimenta
 263

en cualquier aspecto el universo. El tiempo es una circunstancia intuitiva

que se relaciona ineludiblemente con el espacio. La condición de
Inexorable es su principal característica, la cual, no lo hace almacenable y
por lo mismo, requiere de un proceso para su administración.

PLANTILLA DE INGENIERÍA CON ENFOQUE GENERAL,

PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO AL SERVICIO DE LA EMPRESA

De una manera simple y por las características tan especiales de este

recurso, el orden para manejarlo y administrarlo, puede ser:

1. Estudio y Análisis de la situación, (problema o necesidad). Para

lograr una percepción clara, perfilando las aristas del problema o la
necesidad de tiempo en todos sus aspectos, su origen, su ámbito y
consecuencias directas o colaterales
.
En este caso, la forma más lógica para administrar este recurso, es partir de
la base de que toda la percepción y planeación de la actividad de la
empresa, se ubica en etapas que constituyen lapsos de tiempo para su
operación, los que a su vez, son el transcurso de la vida de la organización.

El análisis de esta circunstancia, nos proporciona la programación lógica

que procura la secuencia, la coordinación y la oportunidad de las funciones
vitales en su actuación, con la asignación de tiempos a los procedimientos y
a los procesos que constituyen esas funciones.

Con este enfoque tratamos de aprovechar el fluido abstracto de este

recurso.

2. Bosquejo de la problemática con sus elementos y agentes de

impacto.

.Para actuar en consecuencia, se dividen las actividades de la empresa por

funciones y en periodos regulares de la operación que se van a reflejar en
programas grupales, departamentales, seccionales e individuales. Con el
análisis y el estudio de estas actividades, podemos e valuar la importancia
 264

de sus aportaciones al caudal general de la operación y los tiempos que

cada una requiere, para su eficiente y oportuna contribución.

3. Bosquejo y Diseño de probables alternativas de Solución.- Con la

investigación de modelos tentativos de medios, herramientas,
tiempos y holguras, que presenten posibilidades de satisfactor
ideal, respondiendo al perfil de la necesidad de tiempos, que
además, cumplan con la oportunidad requerida en cada operación.

Con un bosquejo de la totalidad de las acciones que nos permita establecer

vínculos de precedencia y sucesión, prepararemos un diagrama de red que
contemple el proceso, o los procesos necesarios, para armar la asignación
de tiempos en las principales áreas de la empresa, contemplando
elementos de “ Ruta Crítica”, T1.- tiempos tempranos (mínimos), T2.-
tiempos tardíos (tiempos máximos) y H.- Tiempos de holguras prudentes y
necesarias, para ofrecer un cronograma operativo que sea la esencia de la
eficiencia operativa institucional.

4. Acopio de Principios, Técnicas y Elementos.- Con el bosquejo de

estos elementos, podemos preparar un plan de herramientas,
técnicas, formas y medios de operación, que ofrezcan la situación
óptima en combinación de manejo y aplicación, para la solución
requerida.

Las principales técnicas para planear y evaluar los tiempos de la red de

actividades en la operación de un negocio, son conocidas en el medio
empresarial como herramientas de planeación operacional y comúnmente
identificadas por sus siglas en inglés.

 CPM, su nombre en inglés, Critical Path Method (ruta crítica)

 PERT, su nombre en inglés, Program Evaluation and Review
Technique (técnica de evaluación y revisión de proyectos)

5. Ensayos y Pruebas piloto de solución y verificación. Los ensayos

serán un complemento ideal, para calificar la operación óptima del
sistema y detectar fallas en la administración del tiempo, si las
 265

hubiera, así como preparar el plan de correcciones y parámetros

de medición.

La principal herramienta para manejar la aplicación práctica de los tiempos

en programas, realmente es el “Plan de Control Presupuestal - se ha
expuesto ampliamente esta herramienta en el inciso 2.3 del segundo
capítulo de esta obra, ahora nos concretaremos a recordar que los estudios
para diseñar pronósticos y la secuencia de la acciones en los planes
operativos, son la mejor forma de ensayo al implementarlos en la práctica.

6. Una vez superado este proceso, podemos pensar en instaurar los

procedimientos probados como sistemas funcionales de la empresa,
implementando las herramientas de su operación

Este recurso es la esencia en la implementación del diseño de programas

adecuados a la actividad de cada función, a través de los presupuestos.

-------O-------

5.5 LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y LA INGENIERÍA DEL

TRABAJO AL SERVICIO DE LA EMPRESA
Introducción
La Ingeniería de Métodos
Elementos
Silogismo de justificación
Funciones y actividades
Recomendaciones
Ingeniería del trabajo

“La actividad del hombre por sencilla que sea, requiere

de un orden lógico para ser de utilidad” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------

INTRODUCCIÓN
 266

Cuando contemplamos que la empresa es un sistema productivo complejo

que se integra con actividades interrelacionadas, con elementos
interactuantes que se complementan en su función, debemos diseñar
subsistemas que habiliten la secuencia lógica de estas y las partes o
secciones del trabajo a realizar, para hacer una eficiente aportación al
sistema principal, por lo tanto, debemos proporcionar orden y método con
los subsistemas.

Estos subsistemas, deben proporcionar la lógica necesaria en la actuación,

para que integre rutinas y procedimientos que eleven la calidad de los
procesos de operación.

Este requerimiento se presenta desde que detectamos la necesidad de

algún recurso para realizar la actividad de cada función, hasta su aplicación,
por lo tanto, debemos iniciar el proceso de sistematización con las formas
de requerimiento, hasta su uso y aplicación, contemplando acciones que
faciliten la procuración, el manejo y el mejor aprovechamiento del mismo.

En primer término, debemos estudiar las peculiaridades de la necesidad,

con la intención de buscar la secuencia lógica y ordenada en l a actividad
que se realice con eficiencia en la satisfacción.

Posteriormente, revisando estas acciones diseñadas para resolver el

problema, se concretarán rutinas y procedimientos precisos que
estampados en un instructivo, se convertirán en los manuales de operación
para cada actividad del organismo social.

LA INGENIERIA DE MÉTODOS

De esta manera nace una rama de ingeniería industrial encargada del

estudio sistemático de las operaciones, procedimientos y métodos de
trabajo con los que opera la empresa.

Con esta óptica, el objetivo general es aumentar la eficiencia en la

producción por unidad de organización, en tiempo, en espacio y ahorrando
esfuerzos innecesarios, en busca de objetivos esenciales o secundarios,
 267

como pueden ser: La revisión crítica de tiempos y movimientos en cada

labor, eliminando mermas y desperdicio de materiales, reduciendo
tiempos y esfuerzos en cada tarea.

Como consecuencia, la ingeniería de métodos comprende desde el diseño

de la ruta de la actividad, hasta la formulación de rutinas simples que se
integren en procedimientos en una secuencia lógica, para estructurar los
procesos necesarios en cada unidad productiva y en cada función.

El mejor método debe ser el que integre las herramientas técnicas, que
aproveche habilidades del personal, en el menor tiempo posible.

Con este enfoque se hace necesario aclarar qué entendemos por actividad
productiva, ya que no sólo es la manufactura de transformación de los
insumos como lo hemos comentado en capítulos anteriores, sino toda
aquella actividad que combinando recursos, tiempo y trabajo, obtiene un
bien o servicio que se considere necesario para el desempeño de la
operación.

ELEMENTOS

Para lograr una exposición clara de la aportación que la ingeniería de

métodos hace a la eficiencia administrativa de las empresas, tal vez nos
convenga recordar las definiciones de los principales elementos con los que
trabaja.

En nuestra opinión los esenciales son:

 Una parte de la actividad que reclama orden, sistematización,

oportunidad y eficiencia, como objeto de estudio para su
implementación.
 El diseño de un sistema que haga la actividad fluida, adecuada y
productiva.

Hemos dicho que un sistema es “EL conjunto de reglas o principios sobre

los elementos de una materia, enlazados entre sí.” // Conjunto de cosas
 268

que ordenadamente relacionadas contribuyen al logro de un objetivo //

Tratándose de las empresas con fines de lucro, los sistemas procuran la
articulación de elementos y actividades en un flujo armónico que produce
eficiencia al esfuerzo humano, y eficacia, en el uso de medios y
herramientas en cada actividad.

Es un cuerpo integrado por elementos ordenados e interactuantes, que se

complementan entre sí, en la busca del objetivo común. JJGT

 Un diagrama
Como representación gráfica del concurso y secuencia de hechos y
actividades en las variables de un fenómeno // Representación
gráfica del concurso y secuencia de los elementos de solución de
un problema. // Representación gráfica de la secuencia de las
acciones de un proceso y su concurso en busca del objetivo,
cualquiera de estas definiciones procede en este caso.

 Una operación
Para este término en el lenguaje común, existen varias
interpretaciones, para el tema que nos ocupa, entendemos por
operación una acción o el efecto de ejecutar una acción para
lograr algo. // En la milicia, se considera como “La serie de
movimientos de la tropa para lograr una táctica o estrategia en
busca del objetivo de batalla”. En la vida de las empresas con fi nes
de lucro, usamos este término para nombrar al conjunto de
actividades que combinan los esfuerzos de los elementos del grupo
con los recursos de la empresa, en busca del objetivo //
“Ejecución táctica y estratégica de acciones para lograr un fin,
aprovechando de la mejor manera las herramientas, recursos y los
elementos”. JJGT

 Una función.
Entendiendo por esta, “La actividad particular de cada órgano o
aparato que integran un organismo, la cual realiza parte esencial
de la operación que persigue el objetivo.
 269

SILOGISMO DE JUSTIFICACIÓN

a. La operación de la empresa es el desempeño general del grupo que

busca y logra el objetivo social.
b. La operación empresarial se realiza a base de funciones.
c. Las funciones se desempeñan con la actividad de los órganos que
integran el organismo
d. Las actividades de cada órgano deben realizarse en orden, con
precisión, con secuencia lógica y coordinación, para contribuir
eficaz y oportunamente al desempeño de la función.

Esta deducción lógica de premisas integrantes de la actividad empresarial,

nos permiten justificar la ingeniería de métodos que ordena y purifica la
secuencia de actividades de una operación, desde sus partes más simples,
hasta la complejidad de la vida de la empresa en todos sus enfoques para el
logro de su objetivo principal.

Desde esta óptica, debemos ordenar y coordinar cada actividad por

pequeña que esta sea, no importando a qué función pertenezca ni en qué
área se realice, siempre y cuando se cumplan los objetivos con orden y
secuencia razonable del sub sistema, que persigue una meta parcial, la
cual, posteriormente hará su contribución al caudal de esfuerzos que
persiguen el objetivo principal de la empresa.

Para lograr una visión genérica que nos permita contemplar la estructura
operativa del grupo y hacer un trabajo impecable de coordinación, vamos a
recurrir a herramientas administrativas que nos permiten una visión de
análisis suficiente, para determinar la actividad exacta, en el lugar exacto y
en la oportunidad requerida.

Al tenor de las consideraciones anteriores, en nuestra opinión, serán

necesarias las siguientes herramientas:

1. El diseño de la estructura de la empresa, que contemple todas sus

funciones.
 270

2. Una pirámide integral de sus objetivos, marcando con precisión los

objetivos secundarios que apoyan al principal en cada función.
3. Un mapa que muestre la red de acciones preliminares o
secundarias, para cada función y su integración en los ramales del
todo.
4. Un catálogo de instructivos que consigne las diferentes actividades,
que a su vez, marque tiempos, secuencias, programas y
procedimientos de su coordinación.
5. Un manual de organización que agrupe todas estas herramientas de
una manera estructural, respetando políticas, programas y
procedimientos generales de la planeación que produzcan
eficiencia en la organización.

Prudente será mencionar, que para que la ingeniería de métodos

beneficie cada etapa del trabajo a realizar, se requiere el estudio previo de
las actividades como se ha comentado, pero no sólo eso, sino que además,
se contemple el análisis y la revisión técnica de espacios y ámbitos de
trabajo, así como las herramientas y los utensilios adecuados que faciliten
el desempeño de la función.

Aquí nuevamente aparecen las técnicas de ingeniería que facilitan el

trabajo y elevan los grados de calidad y eficiencia en la labor.

FUNCIONES Y ACTIVIDADES

A manera de ilustración aclaratoria, comentaremos una visión de aplicación

simple en las pequeñas actividades que integran las funciones elementales
de una empresa, y que al sistematizarse, logran precisión y diligencia en el
desempeño.
De manera enunciativa, podemos ejemplificar las siguientes:

En Ventas
Al ordenar las formas, las actividades y los datos de la función.
Al organizar las rutas de venta y distribución
Al diseñar la forma administrativa del pedido y la remisión de la
mercancía
 271

Al ordenar los tiempos y las rutas de reparto

Al preparar la facturación, programación y forma de cobro
Al registrar los ingresos de las ventas.

En Producción
Para la planeación y secuencia en la manufactura.
En volúmenes y programación de la elaboración.
En la realización de la actividad productiva.
En el acomodo surtido y almacenaje del producto.

En el departamento de compras y adquisiciones

En catalogar proveedores y centros de abastecimiento
En el diseño de formas administrativas para las órdenes de compras
En la programación de las compras, abastecimiento y su
autorización
En la programación de las requisiciones y su autorización

En el Departamento de personal
En los procedimientos para crear y cubrir las vacantes de trabajo
En el diseño y operación de las formas de reclutamiento,
requisición y autorización del elemento humano
En formas y medios de reclutamiento y selección del personal
En formas y medios de contratación e introducción del mismo
En formas y medios de inducción, desarrollo y capacitación

Así como en estos ejemplos, se procurarán sistemas y subsistemas para

ordenar la actividad de otras funciones, haciéndolas razonablemente
lógicas y prácticas en su operación.

RECOMENDACIONES

Para que estas sugerencias funcionen hay algunos elementos

administrativos a considerar, los cuales, van hacer las rutinas y las
actividades más prácticas y eficientes y por consecuencia, más productivas.
Dentro de estos elementos podemos mencionar:
 272

La existencia de un sistema de control interno operante en la empresa, la

dinámica de interacción departamental en el organismo soci al, las
estrategias de planeación y coordinación que agilizan los resultados y
lógicamente, cuidar que las actividades a realizar siempre sean proclives a
la vigilancia, al control y a la supervisión directiva.

-------O-------
 273

APÉNDICES SOBRE TEMAS TÉCNICOS

COMPLEMENTARIOS

RELATORIO EXPLICATIVO DEL CONTENIDO DE LOS

APÉNDICES COMPLEMENTARIOS

Hemos decidido insertar una sección de apéndices con un contenido

técnico administrativo, conscientes de que algunas secciones de la
redacción de esta obra, pueden contener comentarios, técnicas o
herramientas, que no son del dominio común y con la mejor intención de
transmitir elementos que faciliten la aplicación y operación de los
elementos en ella contenidos, ampliamos un poco la visión en esta sección.

APÉNDICE No. 1 FILOSOFIA EMPRESARIAL

o Aquí tratamos de exponer los principios y los valores Éticos y
morales impuestos por la dirección, bajo los cuales va a operar el
organismo social y su influencia en el desempeño de las funciones
de la organización.

APÉNDICE No. 2 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

o Aquí se expone la teoría general de sistemas, sus elementos y la
forma como opera en las empresas con fines de lucro, a través de
una red de rutinas y procedimientos secuenciados y ordenados
para cada función, contemplando a la empresa como un sistema de
sistemas.

APÉNDICE No. 3 HABILIDADES DIRECTIVAS

o En este apartado, tratamos de perfilar las características del sujeto
que pretenda ser un buen director y las formas como las usa en el
desempeño de su labor.

APÉNDICE No. 4 TOMA DE DECISIONES

o En este apéndice, ofrecemos explicaciones y elementos de la
actividad del Director en su trabajo de toma de decisiones, su
 274

proceso psicológico y la metodología necesaria para hacerlas

efectivas y oportunas en la operación empresarial.

APÉNDICE No. 5 LA PLANEACIÓN, PILAR DE ALTA DIRECCIÓN

o En este apartado tratamos el concepto y elementos de la
planeación administrativa y cómo la dirección, basa toda su gestión
en esta, previendo y planeando la operación de la vida de la
empresa, además de proporcionar una visión general para el
control presupuestal.

APÉNDICE No. 6 SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

o En este apéndice, tratamos las formas en cómo la técnica
administrativa nos ofrece herramientas y tácticas para que la
dirección estructure al grupo, haciéndolo eficiente y funcional.

APÉNDICE No. 7 EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

o El manual de organización como instrumento de Administración,
funciona como un documento descriptivo de comunicación
institucional, que satisface la necesidad de poner por escrito un
cuerpo de principios y valores como código reglamentario para la
organización, así como cierta información institucional.

APÉNDICE No. 8 LA CONTRALORÍA

o En este apéndice, exponemos y analizamos las labores que
integran la función de Contraloría como función “Staff”, su
ubicación en la estructura organizacional como apoyo a la Dirección
y la importancia que representa este departamento para la
supervisión y vigilancia que ejerce con su labor.

APÉNDICE No. 9 LA PIRÁMIDE DE OBJETIVOS

o En este apartado, tratamos de explicar la jerarquización de
funciones y la división del trabajo que el organismo social realiza
con los objetivos principales y los secundarios que brindan lo s
apoyos correspondientes.
 275

APÉNDICE No. 10 LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

o Aquí en este documento, describimos las características que ofrece
el mercado al convocarnos a su participación, marcando los agentes
de influencia que presenta en la dinámica de su realización.

APÉNDICE No 11 DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Y

. . MERCADOTECNIA
o En este apéndice tratamos de dar una visión de las diferencias que
existen entre la función administrativa de la venta y la labor de
investigación y promoción del mercado.

APÉNDICE No 12 LA CENTRAL DE OPERACIONES

o En este apéndice se trata de dar una visión sobre el concepto y la
función de las oficinas generales que tienen las empresas como
central de operaciones.

------o------
276
 277

APÉNDICE No. 1
LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

Introducción
Definición General
Elementos: Un objetivo, Una misión, Una visión y Un propósito
La Cultura Empresarial
La Filosofía Empresarial como esencia del Sistema
Integración en cuerpo de Doctrina

La vida del hombre cobra sentido cuando se modera por

dogmas, principios y reglas, que se integran en un
cuerpo de doctrina para darle su razón de ser” JJGT

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

El hombre en su desempeño individual o colectivo, tiene algo más que la

simple rutina de la labor cotidiana, algo que muestra la esencia
sobrenatural de su existencia, que despega de su naturaleza animal y le
permite tener conciencia de sí mismo y trabajar con trascendencia en el
grupo, en el tiempo y en el espacio.

La Filosofía Empresarial es una forma de vida en grupo sugerida por la

dirección, que es compartida entre directivos, empleados y trabajadores,
para buscar la armonía y la coordinación en el esfuerzo de alcanzar el
objetivo con responsabilidad social.

De hecho, es una estrategia general que se integra como sistema para

orientar la conducta y el desempeño del personal que, además,
proporciona imagen e institucionalidad manifiesta e n el anhelo, al
fomentar el sentimiento de identidad y pertinencia del individuo en el
grupo.

Abundando en este detalle para su comprensión, diremos que como

estrategia, es un proceso que se incorpora a la actividad de la empresa con
características y elementos que moderan la actividad del grupo, procurando
 278

una escala de valores que le dan moral, integridad, imagen e

institucionalidad, que acrecentan el crédito mercantil.

Una estrategia siempre tiene un objetivo, es una dinámica que implica

movimiento y coordinación, tiene etapas lógicas de realización además de
rumbo y dirección, se integra con tácticas secuenciadas, puede ser parte de
un plan estratégico mayor, requiere medios y recursos para su realización,
señala acciones, tiempos y movimientos, cuenta con subsistemas de
comunicación y tiene flexibilidad para su adaptación; estas características
las tiene la Filosofía Empresarial.

DEFINICIÓN

Filosofía Empresarial, “Es la postura moral e intelectual adoptada por la

dirección, que se impone al grupo de manera unilateral, con la sugerencia
de principios, valores, reglas y normas de conducta, para guiar el
desempeño en armonía del esfuerzo que busca el objetivo social” JJGT

Como Filosofía de Vida, “Es la actitud Moral e intelectual del hombre, que
se nutre de principios, valores, normas y reglas, que perfilan la buena
realización de su vida, al adaptarse a las circunstancias del ámbito de
gestión y productividad de su desempeño. JJGT

Para asegurar el éxito en el nacimiento, crecimiento y permanencia del ente

socioeconómico en su calidad de empresa con fines de lucro, el dueño
emprendedor o los socios fundadores, deben trabajar en este recurso con
enfoques abstractos, que den dimensión y esencia de vida trascendente al
organismo social, inspirado en un cuerpo de doctrina con principios que
justifiquen una sana participación en la dinámica social, manifestando un
pensamiento humanista superior que le permite interactuar como un
factor eficiente de la producción, a través de la creación de fuentes de
trabajo en un complejo social, respetando el medio en el que opera, los
usos y costumbres de la población regional, ofertando un aporte justo a la
comunidad y a las instituciones estatales como fomento del bienestar
nacional.
 279

La filosofía empresarial proporciona a la negociación, la ideología central

de actuación necesaria para crear confianza y preferencia en la población y
sobre todo, en el personal y en el consumidor.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

Al analizar los hechos que constituyen la vida de la empresa, podemos

apreciar cinco elementos fundamentales que han sido trabajados y
considerados por la dirección, para que al combinarse, revelen la esencia
de los valores con los que se desempeña el grupo, constituyendo así una
filosofía de operación.

Estos cinco elementos son:

El objetivo, la misión, la visión, el propósito y la cultura empresarial; los

cuales, deben contener un alto grado de moral, además de manejarse con
responsabilidad social.

* Objetivo empresarial.- Como hemos comentado en otros apartados de

esta obra, el objetivo social en las empresas con fines de lucro es uno, “la
satisfacción de las necesidades humanas”. Ahora en la exposición de la
filosofía empresarial, abordaremos aspectos intangibles importantes con
los que debe cumplir ese objetivo, para hacerlo proclive al éxito de la
operación.

Definir el objetivo empresarial es en pocas palabras, perfilar la necesidad

con todos sus detalles de manera que estos, proporcionen los matices de lo
que será la futura operación del grupo social, para diseñar el satisfactor
ideal y los procesos de su producción, concretando así la oferta, situación
que requiere de reflexión y análisis que lógicamente, conllevan la
diversidad en el estudio de los enfoques de la problemática.

Responsabilidad de la Alta Dirección, es también, que el objetivo comercial

de la organización sea un bien o servicio innocuo, que procure satisfacción
o beneficios plenos al hombre, que sea apreciado y aprobado p or la
 280

comunidad, que no sea dañino o contaminante al ambiente, además de ser

accesible en tiempo, precio y forma al consumidor.

* Misión.- La definición de la misión de un organismo social se ha discutido

mucho, complicando demasiado el concepto fundamental. Para una
empresa con fines de lucro debemos entender la misión como “El encargo
tácito hecho a la empresa por la sociedad, al aceptar y consumir el
producto que le ofrece”. Esta concepción simple, nos obliga moralmente a
cumplir correctamente el encargo hecho.

La sociedad nos confiere una responsabilidad en la misión de la empresa,

esperando recibir calidad, servicio y oportunidad en el satisfactor que se le
proporciona, en el momento que la comunidad nos permite participar en el
mercado y en la competencia que en él se sucede.

Cuando los consumidores detectan que no es bien entendida esta misión o

que se está incumpliendo parcialmente con ella, simplemente dejan de
consumir los bienes y servicios que ofrecemos para pasar su consumo a la
competencia.

Ahora bien, la esencia de la misión no es solamente redactarla y conocerla

por los altos mandos que dominan el giro de la empresa, se requiere
difundirla, concientizarla y aclararla entre los elementos del grupo
operativo, para definir la aportación de esfuerzos de cada uno en la parte
del proceso que se realiza, manejando con delicadeza la operación para
integrar un producto de calidad.

El concepto de este término es: Misión // (del lat. Mission—missionis,

acción y efecto de enviar a alguien con un encargo) // orden de envío y
poder o facultad que se da a una persona para que desempeñe un cometido
// Encargo tácito y responsable para un desempeño.

En administración de empresas, es el encargo tácito que asumimos por el

simple hecho de participar como proveedor de satisfactores que responden
a una necesidad.
 281

Sus elementos:
Un objetivo, una vocación, herramientas y medios, así como el ámbito en
un contexto de barreras y oportunidades. La misión responde a las
preguntas de: ¿Cuál es el objetivo? . . .¿Cuál el propósito? . . . ¿Qué hay
que hacer? . . . ¿Cómo y cuándo hay que hacerlo?. . . ¿Cuáles son los
medios y las reglas para su realización?

* Visión.- Hablando de filosofía empresarial, la visión debe ser la

percepción del panorama amplio que nos presenta el medio en el que
vamos a realizar el encargo, contemplando circunstancias presentes y
futuras en una diversidad de aspectos internos y externos que impactan la
vida del grupo, moderando su actuación, dentro de los cuales los más
importantes pueden ser: Un medio socio económico, político y comercial,
un ámbito laboral en una dinámica poblacional con cultura y tradiciones
bajo control gubernamental.

El concepto en términos de la lengua es:

Visión empresarial // Es la percepción panorámica de las circunstancias
políticas y socioeconómicas en las que se desenvolverá la vida de la
empresa, contemplando sus objetivos, elementos, recursos, barreras y
dificultades, que tendrán impacto determinante en la eficiencia de la
operación y de sus resultados.

Cuando nos hemos ubicado en la misión grupal de la empresa, se hace

indispensable una revisión del marco contextual en el que nos movemos y
en cuyas circunstancias debemos operar, para manejar las variables con
eficiencia y lograr el éxito de la organización, esta es la visión.

En la administración de empresas el término visión, se toma como la

percepción de lo que define el medio en el que habrá de moverse el grupo,
para cumplir con su misión, considerando como el contexto los
requerimientos, las oportunidades y las limitaciones al aplicar el potencial
de los recursos al objetivo definido, ya que este se constituye en la parte
importante de la razón de ser del organismo social.
 282

Evidentemente, en el concepto de visión debe contemplarse una meta a

futuro y el propósito de la empresa, que es la parte financiera adicional de
la razón de ser de la misma, y contemplar con toda claridad el objetivo.

* Propósito.- En cuanto a este elemento de la filosofía de la empresa,

debemos decir que es la intención de lucro que persiguen los dueños o los
accionistas, para lo que han hecho su inversión y que concretamente
podemos llamar rentabilidad en las utilidades. Propósito // (del lat.
Propositum, Ánimo o intención de hacer o no hacer una cosa. // Materia
que motiva o estimula la acción que se desea.

El propósito de las empresas con fines de lucro, es precisamente este,

buscar el lucro y la rentabilidad de la inversión, explotando la finalidad del
giro correspondiente.

En tal virtud, en el estudio de una visión a futuro evaluaremos las

posibilidades que tiene el giro que vamos a explotar y su rentabilidad,
midiéndola en función al riesgo y al volumen de la inversión.

LA CULTURA EMPRESARIAL

La Cultura Organizacional es el conjunto de conocimientos necesarios para

la explotación del giro de un ente económico, adicionado con costumbres y
tradiciones de su personal que impactan en el “modus vivendi” de la
negociación, afectando el desempeño de su operación.

La Ética como elemento normativo de actuación empresarial. O.C. Ferrell –

Hirt, 2005 dice: “ La ética es valiosa en sí misma por cuanto se refiere al ser
humano como tal. El comportamiento ético no ha de ser, pues, valorado
sólo como instrumento para los beneficios, ni para cualquier otro objetivo
particular. Sin embargo, la ética incide en las relaciones empresariales y a
través de ellas, en los resultados.

La calidad humana proporciona disposiciones estables para una actuación

ética continua, que influye en la motivación para el trabajo, la madurez
 283

humana y la prudencia en la toma de decisiones, una cultura empresarial

con calidad ética, así como la reputación y la confianza”.

La confianza generada como consecuencia de una actuación ética continua,

contribuye a crear lealtad, a desarrollar la autoridad en el liderazgo, a
fomentar la cooperación y a disminuir los costos de transacción”. Todo ello
contribuye o puede contribuir a mejorar los resultados.

Entre los motivos que se aducen para actuar de modo ético, se señalan
algunos de tipo económico y otros de tipo psicológico (sentirse bien con
uno mismo o una reacción favorable del entorno). Hay, sin embargo, otros
motivos no utilitarios que dan pleno significado ético a la acción, como el
sentido de responsabilidad, el desarrollo humano del directivo y, por
último, la motivación religiosa, que tiene un sentido muy impactante y más
general.

Así pues, podemos considerar la cultura empresarial como la combinación

de principios, valores y conocimientos que se suceden en un grupo
humano, cuando se reúnen para producir bienes y servicios con calidad,
respeto y altos grados de satisfacción de las necesidades del hombre.

COMO SISTEMA

La Filosofía de la empresa constituida con los elementos anteriores

combinados en una dinámica operativa, ofrece como resultado, una
filosofía de vida colectiva que la Alta Dirección impone al grupo para
trabajar, y cuyos efectos deben tenerse presentes para la generación de
los resultados financieros esperados.

Filosofía empresarial es ir más allá del objetivo de realizar utilidades, es

preocuparse por la defensa y el mejoramiento de la sociedad, es tener
responsabilidad social con la mejora continua de los trabajadores, calidad
en el servicio para que se enfoque a satisfacer las necesidades del
consumidor, ir más allá de sus expectativas con cali dad e imagen
corporativa, tanto como elevar la percepción de agrado que la colectividad
tiene hacia la empresa.
 284

Tratando de concluir con una idea sencilla, diremos que la Filosofía

Empresarial en pocas palabras, es calidad de vida de la empresa, que se
finca en un objetivo claro, limpio y positivo, al través de una actividad
eficiente, armónica y coordinada, que respete valores para alcanzar el
prestigio que dé imagen e institucionalidad.

INTEGRACIÓN EN CUERPO DE DOCTRINA

En las empresas por estar constituidas como un todo armónico social, se

hace indispensable contar con una normatividad interna que regule la
dinámica de la convivencia de sus elementos, y las formas de su integración
a la sociedad en la que realizan su operación.

Cuando esta normatividad se integra en un conjunto de valores y

enunciados que son impuestos a los miembros del grupo y reconocidos por
esta colectividad, funcionan como un módulo de orientación de actitudes y
responsabilidades, que les permite la convicción de una sana convivencia,
en un marco de eficiente desarrollo que favorece su evolución y su
identidad.

Doctrina // (del lat. Doctrina, enseñanza que se da con instrucciones de

actitud.) // Opinión de uno o varios autores en cualquier materia. //
Cómputo de dogmas, conocimientos o ideas, que constituyen un sistema
religioso. (SALVAT EDS.) // Enseñanza que se da con instrucciones de
actitud ejemplar, aceptadas por una comunidad para su bienestar.

------0-----
 285

APÉNDICE No. DOS

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
Introducción
Sistemas empresariales
Clasificación
Enfoque integrador empresarial

Cuerpo integrado de elementos ordenados e interactuantes, que se

complementan en la busca de un objetivo común. JJGT.

-------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

La concepción de la vida del hombre en este mundo, se entiende desde

cuando se ve inserto en el sistema que lo procrea; a partir de ese
momento, el desarrollo de su vida en el universo se ve inducido y modulado
por sistemas, que secuenciados por razón natural, van procurando una
evolución y desarrollo que permiten que este cumpla su cometido en esta
dimensión.

Hablar de la Teoría General de sistemas en la administración de empresas y

su manejo, es analizar la multitud de fuerzas y estímulos que interactúan
en el grupo que las constituye, que además, cuentan con el universo
sistémico de cada integrante humano que participa en el organismo social y
las funciones que desempeña.

Clasificación
Los sistemas por sus fuentes de estímulo o alimentación, se pueden
clasificar como abiertos, los que interactúan con elementos del exterior,
cerrados los que se nutren de sus propios elementos y, combinados los que
alternan en las dos formas de retroalimentación.

La empresa como grupo productivo se constituye como sistema

combinado, que interactúa con elementos de su interior como sus
integrantes, sus actividades y requerimientos, así como con los del exterior,
que son los elementos del entorno que le rodea.
 286

Hay la posibilidad de que en la esencia empresarial no existan los sistemas

que el organismo social requiere, dado que es un mundo de cambios en
evolución constante, que se originan en los índices de competitividad; por
lo tanto, el empresario o su director deben permanecer ideando la mejor
forma de integrar y operar la empresa, situación que la incorpora
permanentemente al mundo de los sistemas y su evolución.

La empresa en los inicios de su operación proporciona indicadores que

exigen una diversidad de recursos, dentro de los cuales, apuntará los
abstractos, teóricos y tecnológicos para funcionar eficientemente. Estos
recursos en su mayor parte, son sistematizados en rutinas, métodos y
procedimientos técnicos, que la actividad de la empresa necesita.

SISTEMAS EMPRESARIALES

El emprendedor cuando trabaja la idea del negocio, sistematiza

automáticamente las ideas de su fantasía empresarial, en donde contempla
el objetivo y los recursos necesarios para llevar a cabo su productividad.

El éxito del grupo en su manejo y administración se basa

fundamentalmente, en la habilidad que tenga el director para utilizar los
sistemas que lo integran, para eso, es necesario poseer un conocimiento
claro y concreto de los mismos, además de una dosis considerable de
ingenio para combinarlos exitosamente.

Cada recurso que la empresa utiliza tiene diferente esencia y naturaleza,

por lo tanto, requiere técnicas diferentes y herramientas especiales para un
manejo eficiente y acertado.

Con este enfoque se hace necesario tener una visión aunque sea simple, de
la “Teoría General de Sistemas” que no es otra cosa que el análisis, estudio
y comprensión de la secuencia lógica de la interrelación de los elementos
que interactúan y los conjuntos en operación que se producen en las
actividades empresariales, así como las causas y efectos que se provocan.
 287

“Tratándose de empresas con fines de lucro, los sistemas procuran la

articulación de elementos y actividades de los recursos en un todo
armónico, que produce la eficiencia en el esfuerzo y la eficacia de los
medios y herramientas en cada actividad” JJGT.

A partir de estos comentarios, podemos decir que el principio básico para la

comprensión de un sistema, es verlo en funciones como un cuerpo de
elementos interactuantes, en busca de un objetivo común, moderado por
las circunstancias del medio en el que opera.

De los sistemas empresariales podemos decir que los enfoques más

aplicados son: 1) Humanistas 2) Económicos 3) Administrativos 4)
Financieros y. 5) Sociales.

Por el nivel de los elementos que coordinan, pueden ser: a)Funcionales b)

Procesales c) Informantes d) Vinculantes e) Integrantes y, f)
Controlantes.

Como sistemas con enfoque humanista podemos mencionar:

Sistemas de administración de personal (continente), de administración de
recursos humanos (contenidos), de capacitación y desarrollo (atributos), de
estímulo y motivación, culturales, etc.

Como sistemas con enfoque económico:

Sistemas de evaluación de necesidades, de mercado, de producción de
bienes y servicios, de finanzas, de consumo y distribución.

Como sistemas con enfoque administrativo:

Sistemas de planeación, de organización, de integración, de dirección y
control.

Como sistemas con enfoque financiero:

Sistemas de contabilidad e informática financiera, de inversión, de control
financiero administrativo, de rendimiento y rentabilidad, de planeación, de
operación, etc.
 288

Como sistemas con enfoque social podemos mencionar:

Sistemas de producción de bienes y servicios, sistemas de fomento al
empleo y capacitación laboral, sistemas de fomento cívico y cultural,
sistemas de convivencia y fomento social, sistema de cultura laboral, etc.

Como corolario de lo anterior, diremos que la empresa es un sistema

combinado que se integra con sistemas, subsistemas, rutinas, métodos y
procedimientos, según los requerimientos en cada actividad de su
operación.
CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL

Consideramos que una clasificación simple de sistemas que utilizan las

empresas con fines de lucro, en una lógica de dirección es:

 Sistemas para la Toma de Decisiones

 Sistemas de Planeación
 Sistemas de Integración
 Sistemas de Organización
 Sistemas de Mercado y Distribución
 Sistemas de Producción y Operación
 Sistemas de Administración
 Sistemas Financieros
 Sistemas de Control y Evaluación
 Sistemas de proyección y desarrollo

ENFOQUE INTEGRADOR EMPRESARIAL

Con un enfoque hacia los elementos que integran la empresa, a los

sistemas podemos secuenciarlos en orden de aplicación, para las áreas
más importantes de la siguiente manera:

 Para Los Recursos Humanos:

Sistemas de reclutamiento, selección y desarrollo, sistemas de
instrucción y capacitación para la operación, sistemas de evaluación
y crecimiento, sistemas para calificación de méritos y promoción
del personal, sistemas de cultura y desarrollo y sistemas de control.
 289

 Para Los recursos y medios de operación:

Sistemas financieros: Para catalogar fuentes de financiamiento y
capital, para la aplicación financiera y de la inversión, para la
evaluación financiera y medición de resultados y sistemas de
control.

 Sistemas para el manejo de recursos Materiales.

Sistemas para la obtención manejo y procuración de recursos,
Sistemas de instrucciones para el uso, manejo y aplicación de
medios, Sistemas para mantenimiento y conservación, Sistemas
para el desecho y reposición y sistemas de registro y control.

 Sistemas para recursos Tecnológicos.

Sistemas para la obtención y procuración de tecnología, Sistemas
para el uso, capacitación, manejo y aplicación de medios, Sistemas
para mantenimiento y conservación, Sistemas para el desecho
innovación y reposición, sistemas para su registro y control.

 Para el uso y administración de Tiempo y Espacio.

En el manejo de estos recursos, los sistemas son un tanto
especiales, ya que las características de su dimensión diseño y
operación, requieren de tratamientos diferentes, básicamente su
enfoque eminentemente técnico y subjetivo, que atiende a la
necesidad, dosificación y aprovechamiento proporcional del
recurso.

De alguna manera estos recursos también van a necesitar de

sistemas para su registro y control como activos empresariales.

Con la óptica bosquejada en estas líneas, podemos percibir a la empresa

como un sistema de sistemas combinados, que coordina los recursos
humanos, con los financieros, los materiales, los tecnológicos, económicos y
abstractos, buscando la adecuada proporción y oportunidad de
intervención, que produce eficiencia en la gestión y eficacia de su
aplicación.
 290

APÉNDICE No. TRES

HABILIDADES DIRECTIVAS

Perfil de un buen director y sus habilidades

Algunas consideraciones sobre conceptos y definiciones
Sus clases y elementos
Su necesidad y operatividad
Asertividad y empatía.
“Para permanecer en esta dimensión, el hombre ha adquirido
una serie de habilidades; el que no, ya no está “ JJGT

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PERFIL DE UN DIRECTOR Y SUS HABILIDADES

El hombre para subsistir requiere de capacidad y destreza para manejar y

controlar el medio, la naturaleza y el grupo o sociedad a la que pertenece,
esto sucede en cualquier tiempo, lugar o ámbito del mundo en el que
este interactúa.

En el desempeño de la función directiva como en toda actividad

profesional, el individuo que se encargue de ella, por razón natural, estará
sujeto al escrutinio de infinidad de espectadores participantes y
observadores que no sólo por interés personal, resentimiento o hasta por
egoísmo e intriga, estarán censurando su labor y evidenciando sus errores
para menos preciar su trabajo.

En el mundo de las empresas utilizamos el término “Habilidades Directivas”,

para calificar la capacidad que tiene el sujeto, sea un comité o un individuo,
para conducir con éxito al organismo social. Por lo tanto, estas
habilidades para su análisis, se pueden catalogar desde varios enfoques,
según las funciones y actividades que este tenga que realizar.

Para que una habilidad surta efectos con éxito, debe constituirse como un
atributo subjetivo de práctica cotidiana del director, no sólo para predicar
con el ejemplo, sino para que provoque estímulo, motivación e identidad
en los seguidores de su liderazgo.
 291

El éxito o fracaso del empresario en gran medida, se debe a los

conocimientos con los que cuenta para desarrollar estas habilidades, pues
es así y con su apoyo, como logra sobresalir en su papel de empresario y
llega a crear y dirigir una empresa exitosa y diferente.

Para tratar el tema, debemos partir de las actividades que exige el

desempeño de la Dirección, ya que el análisis de las mismas nos indica la
destreza que se requiere para su ejecución.

Es evidente que las habilidades de un buen directivo deben ser muchas,

pero para tener una visión de estudio, las podemos agrupar en diferentes
formas, una será analizar el perfil de la persona del director y así, las
podemos apreciar de la siguiente manera:

a).- Atributos físicos de la persona.

b).- Capacidades Técnicas y profesionales
c).- Características de liderazgo, carisma y personalidad
d).- Conocimientos del giro de la empresa y experiencia en el mismo
e).- Su desempeño como funcionario de alto nivel
f).- Su desempeño como miembro de un equipo de trabajo.

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE

CONCEPTOS Y DEFINICIONES

El Dr. Ezequiel Ander-Egg en su obra “Técnicas de Investigación Social” de

Editorial Ateneo, nos ofrece comentarios valiosos y muy elocuentes sobre el
“Sistema Conceptual”. De esta magnífica obra, nos hemos apropiado el
enfoque práctico que apoya la táctica adoptada en la redacción del
presente trabajo, con el que aclaramos conceptos teóricos y definiciones
que favorecen el entendimiento de procesos, procedimientos y
herramientas técnicas, que sugerimos en las diferentes soluciones de la
problemática empresarial.

El hombre se comunica a través de un lenguaje compuesto por términos

que expresan conceptos. Los conceptos nos proporcionan la percepción de
 292

la realidad, la forma de pensar a cerca del mundo en que vivimos, actuamos

y nos desarrollamos.

Sin conceptos claros no es posible servirnos del método científico, y

consecuentemente, no es posible hacer la ciencia que justifica la tecnología
necesaria para la satisfacción de las necesidades.

Ahora bien, el lenguaje cotidiano es la fuente del lenguaje técnico y

científico, aun cuando este sea recodificado, por lo tanto, hemos insistido
en proporcionar conceptos y definiciones cuando a un término se le ha
dado significación especial en los usos y costumbres en el mundo
empresarial.

Habilidad // ( del lat. Habilitas, capacidad y disposición para hacer algo

con gracia y destreza) // SALVAT EDS. “Capacidad del sujeto adquirida por
el aprendizaje o la experiencia, capaz de producir resultados previstos con
el máximo de certeza, en el mínimo tiempo y costo” Guthie Knapp, 2007
// Capacidad y destreza para la realización de alguna actividad en el
proceso de la satisfacción de las necesidades del hombre. Habilidad
Directiva es la capacidad del sujeto adquirida por el aprendizaje o la
experiencia, para conducir su actividad y actitud en la orientación del
grupo social hacia el logro eficiente del objetivo colectivo. JJGT

Las habilidades directivas, son un conjunto de capacidades y conocimientos

que una persona posee, para realizar las actividades de liderazgo y
coordinación como gerente o directivo de una empresa.

“Las habilidades directivas”.- La palabra habilidad por si misma remite a la

capacidad, gracia y destreza para ejecutar algo; Sin embargo, el Diccionario
de la Real Academia de la Lengua Española, la describe como “Enredo
dispuesto con ingenio, disimulo y maña”.

Para efectos de habilidad directiva y con el enfoque de este texto, hemos

adoptado con relación al término habilidad: El que habla de la capacidad
del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados
previstos con certeza, con el mínimo de tiempo y economía, y con el
 293

máximo de seguridad y eficiencia al conducir un grupo de elementos

humanos.

Por otro lado, el concepto de habilidad proviene del término latino habilĭtas
y hace referencia a la capacidad y disposición para hacer algo. Según detalla
el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, como se ha
mencionado, “La habilidad es cada una de las cosas que una persona
ejecuta con gracia y destreza, con ingenio, disimulo y maña”.

La palabra directiva es un derivado de los términos directivo y dirección.

Consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos de una
empresa u organización, es el rumbo que sigue un cuerpo en su
movimiento.

Robert B. Buchele (2007), define la dirección como “La influencia

interpersonal que tiene el administrador, a través de la cual, logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación”. Algunos autores las
clasifican en tres grandes grupos: Habilidades Conceptuales, Habilidades
Humanas y Habilidades Técnicas. Robert B. Buchele (2007)
https//www.google.com.mx

Habilidades Conceptuales: Se refieren a la capacidad de analizar sucesos,

tendencias, identificar cambios, contemplar escenarios posibles o
hipotéticos, todo esto depende en buena medida de la formación
académica, pero especialmente de las capacidades del sujeto.

Estas habilidades, si bien es cierto que están presentes en todos los niveles
de la estructura, son de especial importancia en los niveles más altos de la
organización (Alta Dirección), ya que son los directivos los que necesitan
tener una visión más orientada a largo plazo de la empresa, por lo que la
capacidad de percibir y analizar escenarios posibles debe ser idónea.

Habilidades Humanas: Relacionadas con la capacidad de interactuar con sus

semejantes, Incluyen aspectos como la capacidad de liderar, motivar,
coordinar y dirigir.
 294

Los primeros estudios planteaban esta habilidad como fundamental en los

directivos de línea media por estar en contacto con todo el flujo de
información de la organización y ser el personal de anclaje entre la alta
dirección y el personal operativo. Actualmente, se considera a la habilidad
humana cada vez más decisiva, por la necesidad de implicar a todos los
miembros de la organización en la consecución de los objetivos de la
empresa. ( Robert B. Buchele (2007) https//www.google.com.mx.)

Habilidades Técnicas: Refiriéndose a las habilidades y conocimientos

técnicos específicos y necesarios para poder realizar la actividad de la
organización, estas capacidades de dominar metodologías de trabajo, las
técnicas y la tecnología necesaria, así como resolver los eventuales
problemas, son habilidades necesarias en los niveles de directivos medios,
más cercanos a la actividad operativa de la empresa.

Conforme más en contacto se esté, en el día a día operativo del personal

ejecutivo y operativo, se hace necesaria una habilidad técnica mayor.
Ninguna habilidad es excluyente de las otras, sino que todas son ú tiles y
necesarias para la creación de un buen panel de funciones de dirección.
En atención al puesto que ocupe en la organización el elemento humano y
de la orientación en su trabajo, serán necesarias unas más que otras.

En los niveles altos de la estructura, la habilidad conceptual será

fundamental, mientras que la habilidad técnica tendrá una importancia
menor ya que se delega. En los directivos de menor nivel, la habilidad
técnica tendrá una importancia mayor que la conceptual. La habilidad
humana se considera hoy día fundamental en todos los niveles de la
dirección. http://www.academia.edu/9275138/HABILIDADES_DIRECTIVAS

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las

distintas habilidades. Si bien es cierto que en todos los niveles son
importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se
hacen más importantes las conceptuales, para poder ver a la organización
como un todo, planear, guiar y orientar. Mientras que en los niveles bajos,
tienen importancia las habilidades técnicas. A medida que el mundo de
los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas
 295

habilidades de dirección. Es por ello que todo gerente, o quien aspire a

serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus
habilidades gerenciales.

SUS CLASES Y ELEMENTOS

Para la mejor percepción del tema, diremos que las habilidades directivas
esenciales se ven impactadas por los diferentes roles que el sujeto
desempeña en su vida cotidiana, considerando como principales los
siguientes:

Personales Comprenden el desarrollo del autoconocimiento, el

manejo del estrés, la percepción analítica de
problemas, la creatividad para la solución y su diligencia.

Interpersonales Incluyen el manejo del conflicto, la motivación de los

empleados, la comunicación de apoyo y ganar poder e
influencia en el grupo, asertividad y empatía.

Grupales Este enfoque debe aplicarse a la formación de equipos

de trabajo eficientes, a ejercer la dirección hacia el
cambio positivo, a la creatividad y la delegación de
funciones y de la autoridad bajo control, alto grado de
eficiencia en la conducción dinámica del grupo.

De Que procure un buen sistema de comunicación entre

comunicación colaboradores superiores y subordinados, que la
comunicación funcione en forma vertical, horizontal y
oportuna, y en doble sentido en los niveles de la
organización.

SU NECESIDAD Y OPERATIVIDAD

En una óptica de sencillez y en congruencia con la dimensión del negocio,

las habilidades directivas se pueden catalogar para las pequeñas y
 296

medianas empresas según el desempeño del director en cuatro grandes

ramas:

a).- Como representante social y legal del grupo

b).- Como Líder
c).- Como funcionario y,
d).- Como colega o compañero de trabajo.

 El Director como representante del grupo social.

Esta parte del desempeño de la labor se constituye de una manera
muy institucional, generalmente tiene que sujetarse a una serie
de usos y costumbres del medio, que sin estar escritas en ningún
reglamento, constituyen un protocolo de actitud que por su
investidura, se supone, debe respetar.

Entendemos por protocolo, una serie de cumplidos que deben

manifestarse de acuerdo al rol que un sujeto tiene en un grupo frente a la
sociedad. Protocolo // (del gr. Prótos, primero y kollán pegar o presentar)
Escrito ordenado de escrituras, matrices y gestiones, que conservan los
notarios como referencia de su función. // Reglas de conducta
ceremoniales diplomáticas, acostumbradas en las reuniones de estado o
instituciones. De acuerdo a sus etimologías el término “Protocolo”, hace
referencia a la presentación ordenada de algo o de alguien, por respeto a
usos y costumbres o algún convenio o reglamento.

Cuando se trata de un protocolo literario, se refiere a la presentación

ordenada de las partes de la obra. Cuando se trata de relaciones humanas
o diplomáticas, la presentación ordenada de cumplidos o de las cartas
credenciales del sujeto o funcionario, frente al cuerpo oficial del estado y
así sucesivamente, puede haber protocolos festivos, policiacos o de otra
índole por mencionar algunos, pero siempre haciendo referencia a una
actitud de orden y respeto en la presentación.

Si comentamos el desempeño del director como representante del

organismo social, lógicamente el orden en su imagen, dicción y
presentación, van a ser cruciales para manifestar sus respetos, según el
 297

papel que represente en cada caso y frente a quién ostente su cargo

como autoridad de alto nivel, del grupo al que representa.

El director constituye parte de la imagen de la empresa y aunque no haya

nada escrito al respecto, esperamos un alto grado de calidad en su
actuación, dicción y presentación, como hombre de empresa íntegro,
moral y formal a carta cabal.

 El Director como Líder.

En este papel debe tener las características más elementales que
le permita difundir un ideal en el objetivo empresarial, manejar su
poder de convocatoria, revelarse ante el grupo como guía social y
ejemplar, con carisma y habilidades de convencimiento.

Lider // (del inglés leader, el que conduce; derivado de “ to lead, guiar”,

jefe de grupo o partido) El líder está al servicio del grupo en busca de un
objetivo o un ideal, se mueve en un marco circunstancial (contexto), en
donde ejerce una influencia en las relaciones humanas, se basa en la lógica
de la conducta individual y tiene técnicas como herramientas.

Cada técnica tiene su ámbito y su propio potencial, las cuales se seleccionan

en función a las características del grupo y de la naturaleza de las metas a
lograr.

Ideal // (del lat. Idealis- que está en la idea, en lo abstracto que raya en la
fantasía) // lo excelente lo perfecto en su línea // Prototipo o modelo
ejemplar de perfección a seguir.( Enc. SALVAT Eds.)

Liderazgo // Es el conjunto de habilidades o atributos directivos que una

persona ejerce para influir en la actitud, emociones o actividades de los
integrantes de un grupo. (es poder, control y dirección dinámica de grupos)

Poder // (del lat. Potere - autoridad, facultad o potencia para hacer algo)
Potencia o influencia de realización para que las cosas sucedan. Es imponer
una voluntad sobre otras. La Autoridad es poder, como la f acultad que
tiene una persona de mandar y los subordinados la obligación de
 298

obedecer. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están

investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder, debe estar
institucionalizada por medios jurídicos, documentales estatutarios o
atributos reconocidos por una comunidad.

 Como Funcionario en el grupo.

En este papel, sus habilidades deben focalizar principalmente, los
conceptos que requieren las funciones del organismo social.

A nuestra manera de ver, serían las siguientes:

Un hombre visionario del mundo de los negocios con conocimientos de la

cultura empresarial, formación y experiencia en la labor directiva, gran
dominio del giro que va a trabajar, con don de mando y un gran
comunicador y fundamentalmente, como un idealista.

Idealismo // (del lat. Idealis - Condición de los sistemas filosóficos que

tienen como principio la excelencia y la perfección) // Con base en este
concepto podemos considerar el Idealismo empresarial, como la posibilidad
de elevar la función económica del organismo social en su propósito y
objetivo, por encima de la realidad hacia la perfección, a través del ingenio,
la inteligencia, el esfuerzo y el trabajo coordinado, como un Idealismo en
el plan.

Otra habilidad de gran importancia es la administración de su tiempo

efectivo de trabajo, es vital para ejercer las funciones en el ámbito
directivo y una eficiente delegación, además de que el proceso en la toma
de decisiones puede verse afectado por una actitud ineficiente debido a la
escasez de dedicación y una acción oportuna.

Para una buena gestión directiva, será de gran importancia una planeación
y programación correctas. En este punto debemos mencionar que el éxito
o fracaso del empresario en gran medida, se debe a los conocimientos que
tenga sobre estas técnicas administrativas con las que debe contar, para
desarrollar buenas habilidades, pues es así y con el apoyo en estas
capacidades, mediante las cuales logra sobresalir como empresario y llega
 299

a crear y formar una empresa eficiente, en el manejo del tiempo de

trabajo.

 Como miembro del equipo de trabajo.

Aquí debe demostrar formación y experiencia en la especialidad
del giro de la empresa, madurez y visión en la labor de equipo,
asertividad y empatía en el trato con la gente a todos los niveles,
habilidad en relaciones humanas con generosidad y prudencia y
respeto a la dignidad humana.

ASERTIVIDAD Y EMPATÍA.

Asertividad.- Cuando existe la capacidad de decir lo que se piensa sin herir

los sentimientos de los demás y existe la capacidad de entenderlos,
dándoles la oportunidad de hablar y exponer lo que piensan con actitud
asertiva, se establece un diálogo enriquecedor, donde ambas partes
aprenden del otro y donde se entienden mejor. Cuando hablamos de
asertividad y empatía, hablamos de dos habilidades muy útiles para el
aprendizaje y la comunicación, que se relacionan en algunos aspectos,
pero que se diferencian en otros, por lo que podemos decir que se
complementan.

Empatía.- Se trata de la habilidad que hace que se comprenda a los

demás, y se experimenten los puntos de vista ajenos, sin llegar a pensar de
la misma manera pero entendiéndolos. La empatía motiva a quien la
práctica y a quien la recibe, ya que ayuda a concientizar el objetivo y la
coordinación de esfuerzos. Hay que saber emplearla en el contexto
adecuado y motivar a las personas para hacerlas receptivas de ella.

Por último, cabe destacar que las habilidades directivas son aquellas
capacidades necesarias para manejar la propia vida, así como las
relaciones con otros.

Es el arte de supervisar y dirigir personal para el logro y cumplimiento de

los objetivos de una organización.
 300

”Guthie Knapp, 2007 comenta. . .

“Estas habilidades implican un buen manejo de las relaciones sociales y de
la comunicación, y si tuviéramos que jerarquizar como prioritaria alguna de
ellas, en nuestra opinión la primera y más importante sería la que ostente la
cualidad de “visionario empresarial” que nunca puede faltar en un buen
dirigente, y siguiendo con la jerarquía, tal vez la segunda, tendría que ser la
capacidad para fijar objetivos grupales y la tercera, será la habilidad para
decidir definiendo cursos alternativos de acción para alcanzar el objetivo.

------o------

APÉNDICE No 4
LA TOMA DE DECISIONES

Como labor de alta dirección

Algunas consideraciones para definición y conceptualización
Sus partes, sus elementos y su operatividad
Modelos de toma de decisiones
Resumen del proceso de toma de decisiones

“La Toma de Decisiones es una actividad constante en la vida

del hombre, que orienta el rumbo de su actividad” JJGT

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

COMO LABOR DE ALTA DIRECCIÓN

La esencia de la función de Alta Dirección es sin lugar a dudas “La Toma de

Decisiones”
El término “Alta Dirección” como se ha comentado, es relativamente nuevo
en el lenguaje empresarial, se empezó a usar por allá de los años cuarenta y
cincuenta del siglo pasado y ha tenido éxito, debido a que ha servido para
distinguir los diferentes grados de dirección y autoridad que se
desempeñan en el cuerpo funcional de un organismo social. Con el
tiempo, se han podido apreciar mejor sus matices y características, sobre
todo, con la definición y mejor ubicación de los mandos intermedios como
elementos copartícipes de la función, en apoyo a la dirección general.
 301

A raíz de la taxonomía del ejercicio de este trabajo, se han concretado

tareas principales en la esfera más alta de la estructura organizacional,
llámese director, gerente o dueño, en las siguientes actividades: En la
Toma de decisiones sobre el trazo de tácticas y herramientas que marquen
el rumbo de la organización, en las formas de delegación de autoridad con
la correspondiente responsabilidad, en la procuración de toda clase de
recursos inherentes a la operación, en la vigilancia y supervisión del rumbo
y la dirección que tome la actividad de la empresa, etc. etc.

Prudente será aclarar, que siempre se debe trabajar en la selección de una

segunda alternativa o lo conocido como plan “B”.

Hay factores fundamentales para el eficiente desempeño del sujeto o los

sujetos que forman el comité directivo de la empresa, uno con este
carácter es, precisamente la toma de decisiones, sobre todo, que hay
algunas muy importantes como son: la definición del giro de la empresa,
la dimensión del grupo y su estructura organizacional, la ubicación y el
mercado en donde incurre, los recursos necesarios para su operación y así
sucesivamente, todo lo que indique tácticas y estrategias directivas en la
vida del organismo social.

Del conocimiento claro de estas características del ente económico, se

desprenderán la integración coherente y la operación eficiente de la
empresa. Para abundar en elementos que develen la importancia de esta
labor, debemos recordar que la Dirección tiene tareas importantes a su
cargo, que dan institucionalidad e imagen a la empresa y que no pueden
ser trabajadas en otro nivel de autoridad, como pueden ser: La instauración
de una Filosofía empresarial constituida por el Objetivo, la Misión, la
Visión, y el Propósito; la Ética en su operación, el fomento de la identidad
de grupo, la Comunicación y el Rumbo del organismo social. Con esta
visión se justifica plenamente el enfoque de la “Toma de Decisiones” como
parte importante de la labor directiva.

ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA DEFINICIÓN

Y CONCEPTUALIZACIÓN
 302

El diccionario enciclopédico “SALVAT”, nos dice que el término “Decidir” se

deriva del laitin Decider, resolver, que quiere decir formar juicio definitivo
sobre algo dudoso o conflictivo // Aplicar la voluntad a fin de tomar una
determinación. El término “decidir” implica la elección de opciones que se
constituyen como alternativas de solución a una situación conflictiva
planteada, considerada por el sujeto responsable de tomar acción. JJGT.

Determinar // (del lat. Determinare, establecer o fijar términos a una

cosa) // Especificar o señalar una resolución precisa después de elegir.
En Psicología se considera aplicar la razón y el intelecto para elegir la
opción que más satisface al ego. En administración de empresas,
tenemos en la Previsión, un momento en el que trabajamos con “Cursos
Alternativos de Acción” después de haber realizado una investigación
técnica administrativa, que nos permite conocer opciones para se leccionar
la mejor en una solución.

Para volver al enfoque directivo, tenemos que decir que esta faceta de la
labor es de trascendental importancia, ya que es aquí donde se concreta
la elección de los elementos fundamentales de la empresa como lo hemos
mencionado, el giro, el rumbo, las dimensiones del grupo social, el cómo,
cuándo, dónde y con quién habremos de operar. Todo esto da la razón
de ser y la importancia al estudio del proceso mental que se realiza, en la
toma de decisiones por parte de la Dirección.

En este apartado se presenta con detalle, la necesidad de plantear los

objetivos que se pretenden, al elaborar un plan y contemplar las acciones
necesarias, así como evaluar la marcha y la trayectoria adecuadas de la
operación, para verificar los resultados de la selección realizada.

El hombre como un ente de vida animada y en pleno uso de su libertad,

se encuentra constantemente en situación de elección, considerando
alternativas en su proceder; de hecho, su vida se constituye en una
selección permanente de líneas de acción, que en realidad es, el proceso
de una toma de decisiones.
 303

“Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución
de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su
historia de reforzamiento del pensamiento.

SUS PARTES, SUS ELEMENTOS Y SU OPERATIVIDAD

Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema

básico de resolución de problemas” (D´Zurilla, Goldfried, 1971)

Estos autores plantean cómo hacerlo de forma efectiva y usan la terapia

cognitivo conductual con todos sus detalles. El proceso se constituye con
una serie de conductas y situaciones que son correlativas, inclusive sobre el
sujeto, a continuación presentaremos su propuesta en una serie de
premisas y consideraciones fundamentales, para integrar la secuencia del
proceso en la toma de decisiones de la siguiente manera:

a) La necesidad de decidir. En primer término está la necesidad de

decidir que se presenta, cuando ante el proceder de una acción, se
presentan opciones y alternativas de actuación.
b) En segunda instancia está la la definición de la persona que debe
tomar la decisión, este detalle es fundamental, es importante
saber quién es el indicado.
c) La consideración de un análisis de los agentes de influencia e
impacto en la solución y en el proceso de decisión. (un mapa
conceptual periférico)
d) La preparación de un plan de acción, que proporcione una visión
clara de la situación y la secuencia de las veredas de solución
concomitantes.
e) El momento de actuar. La oportunidad es fundamental para actuar
con eficiencia.
f) La acción a tomar, congruente con las consideraciones anteriores
g) La contemplación del probable resultado y una primera evaluación
tentativa
h) La realización de la acción propiamente dicha y el análisis de sus
variables
 304

i) La evaluación del proceso, del resultado y de la retroalimentación,

si esta fuera necesaria.

ELEMENTOS

Para apreciar en justa dimensión los elementos que están en juego en

la toma de decisiones, tal vez nos sirva un ejercicio mental sencillo como
puede ser, imaginarnos en una situación similar, y así, veremos que los
pasos más simples son:

 Una situación conflictiva.

Encontrarnos en una situación conflictiva, o en la necesidad
de realizar alguna acción.
 Alternativas.
Panorama para realizar una elección, a través de un mapa
de posibilidades.
 Una elección.
Elegir la posible solución de la necesidad planteada y un
plan “B” emergente.
 Acción.
La actuación indicada para lograr la realización de la
solución elegida.
 Evaluación.
Evaluación de resultados y medidas correctivas si fueran
necesarias.

Comentar algunas opiniones de autores de renombre sobre estos

elementos y la forma cómo se conjugan en las decisiones, nos darán una
visión clara sobre la secuencia, la oportunidad y sus resultados.

Hastie, 2005 “Resolución de Problemas” Pag.382. Plantea una serie de

consideraciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de la
toma de decisiones, que es en parte, la resolución de los problemas:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas

que pueden ser descritas en términos de tres componentes
 305

esenciales: acciones, alternativas, consecuencias y sucesos

inciertos.
2. Resultados. Son situaciones descriptibles públicamente
que ocurrirían si se llevasen a cabo las conductas
alternativas que se han generado en el proceso de la toma
de decisiones. Como todas las situaciones son dinámicas,
según avanza y continúa la acción, el resultado puede
variar.
3. Consecuencias. Son reacciones subjetivas evaluativas,
medidas en términos de bueno o malo, ganancias o
pérdidas, asociadas a cada resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la
decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir o no.
Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad.
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir o
intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros,
aprovechando sus ventajas.
6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir
un curso de acción.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se
refieren a valorar, estimar, inferir qué sucesos ocurrirán y
cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la
decisión en los resultados que obtenga.

Según estas consideraciones, el proceso de toma de decisiones sería

encontrar una conducta adecuada para una situación planteada, en la que
hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un
elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos
que son relevantes y obviar los que no lo son, para analizar las relaciones
entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es

necesario plantear acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la
situación final y evaluar los resultados, teniendo siempre en cuenta la
incertidumbre de cada uno y su valor. Así se obtiene una imagen de las
 306

consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la
conducta idónea, eligiéndola como curso de acción a seguir.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried (1971) se consideran dos

dimensiones:

 La orientación positiva al problema puede dar lugar a:

1. Ver los problemas como retos.

2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen
solución
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar
los problemas.
4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

 Una orientación negativa al problema implica:

1. ver los problemas como amenazas.
2. Creer que son irresolubles.
3. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
4. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente él.

En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al

problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación
negativa le prepara para evitarlo.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan, con
una situación determinada.
El modelo que se presenta de la Toma de Decisiones, tiene los siguientes
pasos:
 307

Hacer planes supone:

1.- Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema.

Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que
requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento
adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él,
debido a la existencia de barreras u obstáculos”.

Las demandas de la situación pueden venir del exterior; pero también de

los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para
alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en
conflicto, falta de recursos o novedad. En esta fase se incluye la definición
de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).

Cuando se va a resolver un problema es necesari o analizarlo y dilucidar

cuales son los procesos y aspectos relevantes, que están influyendo en la
aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la
situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada
también puede tomar características patológicas.

El análisis de las situaciones, es un análisis causal, intentando determinar

las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la
posible evolución.

2.- Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la

realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del
individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles.

La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma

importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una
primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se
hace siguiendo las reglas del “ brain-storming”, en el que no se realizan
críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es
aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones.
 308

Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e
inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados
socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en
este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los
ejercicios creativos como el brain-storming, destaca la de actuar con una
ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en
otra fase.

Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena

para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos y
comportarnos de acuerdo con nuestros valores. ( García Higuera, 2004)

3.- Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada, con

objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que
se producirán en la situación.

Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la

incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende sólo
lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás
que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un
plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un
papel fundamental.

Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre
todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo
va a reaccionar el otro a nuestra actuación. Si queremos asegurarnos de
que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos
encontrar atrapados en la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y
si esto... y si lo otro….?” que demuestran un alto grado de incertidumbre.

4.- Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación

generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello
se valora la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre,
junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar ocurran, o lo
que es lo mismo, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se
realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza
 309

cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como

Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001).

Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente

el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca
la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática,
es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las
sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la
incertidumbre de los sucesos.

5.- Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir
el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de
los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el
problema. Pero a veces se llega sin duda a cuál debe ser la actuación, como
fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada,
puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría
que hacer; pero…....”eso cuando se lleva a cabo la acción.

6.- Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo

que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el
resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en
dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes
en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupación es una
acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede
monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un
objetivo.

7.- Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha

realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del
proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás, nos ayuda para
mejorar nuestra toma de decisiones.

La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los

resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones
implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación
inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se
 310

consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido

tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien
realmente?”…

Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas

acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera
dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han
reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado
buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre
y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar
nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los
resultados apetecidos.

La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar

la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo
único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la
acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación
del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar
las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda
oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido
aceptables o si no, se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la
misma situación.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza

desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se
realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras ve ces, se
considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.

RESUMEN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema

básico de resolución de problemas que plantea como hacerlo de forma
efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos
los méritos. Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar
nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay
que determinar para cada paciente, qué proceso sigue para tomar sus
 311

decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de

problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia
de aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente
para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia
de la preocupación en sus trastornos. (D´Zurilla, Goldfried, 1971)

Hemos dicho que la toma de decisiones consiste en encontrar una conducta

adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay
una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza
real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para
enfrentarse a ella, hay que analizar la situación; hay que de terminar los
elementos que son relevantes y analizar las relaciones entre ellos y la forma
que tenemos de influir.

Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta

aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.
Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en
profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de
acciones alternativas, teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso
que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna. Así se obtiene
una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones que se
han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el
curso de acción que va a solucionar la amenaza.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier

situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las
situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta
de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos
causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier
acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada.

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente

o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados.
Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer
ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las
primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o
 312

simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. D,Zurilla,

Goldfried, retomado de Nezu (2004) definen otros estilos de resolución de
problemas, el impulsivo que actúa así o el que lo evita, que simplemente
no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el
proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

El cuento de la lechera. Todos conocemos el cuento de la lechera, que iba

al mercado con un cántaro de leche y empezó a fantasear con lo que iba a
ganar con el dinero que conseguiría vendiéndola. Tanto se alegró con su
fantasía que se puso a saltar de contenta y el cántaro se le cayó rompiendo
todas sus ilusiones.

El problema de la lechera no fue imaginarse todo lo que iba a hacer con lo

que ganaría, ni alegrarse demasiado por ello, porque si hubiera fantaseado
en la cama en lugar de por el camino, el cántaro no se hubiese roto. El
problema fue actuar como si sus pensamientos ya se hubieran cumplido y
ponerse a bailar de alegría; es decir, dejarse llevar por el impulso que le
provocaron sus fantasías.

-------O------

APENDICE No. CINCO

LA PLANEACIÓN, PILAR DE LA GESTIÓN DE ALTA DIRECCIÓN

Introducción
Después de una buena decisión, viene la acción
La acción para ser efectiva, debe planearse con anticipación
Conceptos y definiciones
El Plan presupuestal y el Plan general
Acciones preliminares y preparatorias del presupuesto
Cédulas de planeación y los análisis de apoyo
El diseño del proceso de planeación

“Cualquier acción debidamente planeada, eleva su grado

de eficiencia, oportunidad y precisión” JJGT

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 313

INTRODUCCIÓN

Hemos comentado que la vida del hombre es un proceso constante de

toma de decisiones, este proceso se complica cuando las decisi ones que
este toma, surten efectos en la vida del grupo que involucra otros
elementos que requieren de dirección, rumbo y coordinación, para lograr
el fin buscado.

De esta manera tan simple, podemos explicar la necesidad de hacer planes

para trazar el futuro de un negocio y asegurar de alguna manera, el éxito
de su operación. De hecho, el fenómeno de la planeación administrativa,
consiste en la toma de decisiones con elementos del presente, para
modular la vida del negocio en el futuro.

El trazo de planes y acciones para la empresa, deben fundamentarse en un

análisis de la idea del negocio, contemplando el perfil del mercado, los
detalles de la acción requerida y la dimensión de los resultados esperados.

LA ACCIÓN PARA SER PRECISA, DEBE PLANEARSE CON ANTICIPACIÓN.

En el apéndice en el que abordamos la Toma de Decisiones como actividad

fundamental de Alta Dirección, hicimos una referencia bibliográfica de
D´zurilla y Goldfied en su obra “Técnicas de solución de Problemas”, en la
cual, explican con toda precisión su opinión sobre el proceso de esta
actividad. Ahora haremos referencia a sus comentarios, insertando algunas
explicaciones que fundamentan una correlación con la Planeación
empresarial.

La toma de decisiones consiste, según estos autores, “En encontrar una

conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que,
además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado
una amenaza real o imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un
plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que
determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son,
analizar las relaciones entre ellos y las formas que tenemos de influir.
(Hasta aquí detectamos bases claras para planear).
 314

Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta

aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.
Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en
profundidad para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de
acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y
evaluar este, teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo
compone, y el valor que subjetivamente se le asigna (Es la preparación de
un plan). Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada
una de las acciones alternativas, que se han definido y que puede servir
para elegir la conducta idónea como el curso de acción que va a solucionar
el problema o la amenaza.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier

situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las
situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta
necesaria para preparar el curso de acción indicado.” (Esto es el sistema de
Control Presupuestal) Este proceder puede estar asociado a cualquier
problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos
desarrollar de forma controlada, y qué mejor forma de evaluar esta
situaciones, que bosquejando planes con las supuestas probabilidades en
cada función.

CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Planeación.- // Para la planeación el maestro Agustín Reyes Ponce en su

obra “Administración de Empresas” nos dice: “Es el elemento de la
administración en el que se fija el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios, las reglas y la secuencia de
operaciones para realizarlo”.

Plan // Descripción oral o escrita del conjunto de acciones que se habrán

de realizar para alcanzar un objetivo, considerando las barreras y
circunstancia por salvar, así como el tiempo y los medios a utilizar.

PLAN PRESUPUESTAL
 315

Un sistema de control presupuestal es de acuerdo a lo que hemos expuesto

en el apéndice de sistemas, “Un conjunto de elementos que interactúan en
su complementariedad, en busca de un objetivo común” en este caso el
objetivo va a ser el pronóstico de la operación que la empresa desea
realizar en el futuro en sus diferentes áreas, contemplando el contexto
estimado, los elementos que se manejarán y el impacto de todos los
agentes de influencia que lo afectan y lo moderan.

Visto de esta manera, el presupuesto o el sistema de control presupuestal,

se van a integrar de varios planes que deben quedar por escrito, para
funcionar como indicador de actitud para todos los elementos que
participan en la operación de la empresa, en diferentes niveles, con
diferentes autoridades y con diferentes capacidades de operación.

Para su preparación el presupuesto lleva lógicamente una metodología que

es un procedimiento, que debe partir de lo general, a lo particular y de lo
simple, a lo complejo, con esto queremos decir que el primer paso en su
diseño, va a ser la elaboración del bosquejo de un plan general que
contemple funciones, niveles, actividades y operaciones. De esta manera,
vamos a tener una visión general de lo que va a ser la actividad de la
empresa en el futuro y nuevamente, mencionamos que la brújula
orientadora debe ser, “la idea del negocio” con un objetivo principal, sus
objetivos funcionales o de apoyo, su misión, su visión y su propósito, en un
plan escrito mediante el cual, se puedan delegar funciones, delegar
autoridad y compartir la responsabilidad.

PLAN GENERAL

La Planeación de empresas se constituye como un pilar que dota de

eficiencia a la gestión directiva. El primer intento como lo hemos dicho, es
un bosquejo del plan general que consta de varias etapas, tiempos y
movimientos que respeten una secuencia lógica de formación, por tratarse
de un conjunto de pronósticos coordinados y articulados, pretendiendo un
fin común, que posteriormente, será afinado para quedar en un plan de
viabilidad y actividad específica por áreas.
 316

Secuencia en el proceso

1.- Definición del objetivo del plan.

El primer elemento en el que debemos trabajar para proyectar un plan de
acción empresarial, es definir el objetivo que se persigue con la actividad
futura. Como se ha comentado, este objetivo ya ha sido determinado en
el desarrollo de la idea del negocio y ahora, habrán de afinarse los detalles
que le permitan adaptarse a un marco contextual y a los agentes de
influencia que imponga el giro empresarial.

2.- El estudio de mercado

Con el objetivo bien definido, el siguiente paso será el estudio del mercado
a través de un análisis del reporte de la investigación de mercados, para
ubicar las fuerzas de la demanda que reclaman el producto y nuestra
intervención.

3.- Un plan de Ingresos

Con el objetivo preciso y la demanda definida, debemos trazar una cédula
presupuestal (papel de trabajo) que se refiera al plan de ingresos por las
ventas que estimamos puedan llegar a ser, de acuerdo a la dinámica de la
demanda.
Para cubrir adecuadamente la demanda, esta cédula debe contener cifras y
cantidades estimadas de unidades, periodos y ubicación de las ventas
como una apreciación global, general y sencilla, que nos ubique en el
volumen del bosquejo de las ventas presupuestas en dinero.

4.- Visión de correlación de las ventas, con el resto de planes o

presupuestos.
Partiendo de la cédula de ventas nos podemos basar en ella para elaborar
el resto de planes a bosquejar, tomándola como plataforma de proyección
y así, estimar las compras o el volumen de producción según el caso, que a
su vez, nos proporcionarán bases para la estimación de mano de obra y el
resto de elementos, tanto como los servicios de fábrica.
 317

ACCIONES PRELIMINARES Y PREPARATORIAS

Para la realización del trabajo de planeación integral de la empresa y sobre

todo, para darle valor de herramienta administrativa al presupuesto, las
acciones preliminares y preparatorias encausadas a difundir la idea entre el
personal, son de una gran importancia, por diferente s razones: tienen
efectos estimulantes en los integrantes del grupo, se evita hasta cierto
punto el miedo al cambio, se favorece una actitud participativa, se
aprovechan las opiniones de los operarios de las unidades de organización
y, lo más importante, se contará con una crítica constructiva.

Debemos preparar al personal de la empresa avisándole que se ha tomado

la decisión de elaborar un presupuesto, que funcionará como matriz de
eficiencia y que se depende en gran parte, de su colaboración. Cuando
hacemos partícipes a los elementos humanos que despachan las
actividades que constituyen la operación, es común que afloren fallas de
coordinación, defectos de interacción seccional o departamental, abusos de
autoridad y en ocasiones, hasta liderazgos corruptos que dañan el ritmo, la
oportunidad y la eficiencia en la operación.

Esta preparación es muy simple y de gran facilidad de aplicación. Podemos

iniciar con pláticas en pequeñas reuniones por sección o departamento, en
donde se informe de una manera clara, lo que es un presupuesto y los
beneficios que reporta a cada miembro del grupo. Ofrecer una visión de su
operatividad y sobre todo algo importante es, explicar que nunca hará
daño al personal, inclusive se puede ofrecer alguna posibili dad de
proyección como estímulo a los elementos que cumplan con las metas y
que aporten ideas para superar la eficiencia de su operación.

Otro argumento benéfico que en la práctica funciona como estimulante

para la implantación del sistema, es el comentario que se hace al personal
de que las cédulas presupuestarias departamentales, funcionan como
parámetros indicadores de la necesidad de capacitación y desarrollo de
algunos elementos que la verán reflejada en su proyección personal, y en
la calificación de méritos.
 318

Todos los esfuerzos que puedan realizarse para evidenciar los beneficios
que el sistema reporta para los empleados y trabajadores serán pocos, ya
que es un instrumento de inducción muy eficiente lo que lo hace rentable
en sumo grado.

Una de estas acciones preparatorias, que pueden ofrecer una actitud

positiva de la gente hacia el Plan Presupuestal, será la plática que se
prepare para el personal de cada función, en donde se haga evidente la
constante de cambio en la que vivimos, que nos involucra en un alto nivel
de incertidumbre en la actividad económica del contexto empresarial.

La toma de decisiones por intuición no basta para lograr el mejor

desempeño, hace falta la preparación de herramientas técnicas como los
pronósticos administrativos para cada función, que atendiendo a la
interdependencia funcional, por lógica, debemos partir del pronóstico de
ventas, ya que este representa la función de arranque de la operación
empresarial. Más adelante, se elaboran los pronósticos de las funciones de
apoyo que acuse la secuencia de la operación.

Los pronósticos administrativos son un conjunto de apreciaciones y

estimaciones, que nos orientan sobre las probabilidades de actividades que
la empresa ha desarrollado en el pasado, que puedan volver a suceder,
mejoradas con las previsiones del presente, para lograr una mejora de la
calidad en el futuro. Para que esto suceda, la elaboración de pronósticos
debe llevar una secuencia lógica respetando o implementando políticas,
procedimientos y programas, que den la estructura que nos lleve al logro
del objetivo organizacional.

Dependiendo del giro y la dimensión del negocio, los pronósticos se pueden

preparar con metodologías que pueden ser desde muy simples y
elementales, hasta algunas más complicadas como los modelos estadísticos
y matemáticos pertinentes a su aplicación.

Para negocios pequeños o medianos las formas más elementales pueden

ser suficientes si el giro de la empresa no presenta complicaciones.
 319

Ejemplo práctico de aplicación de métodos sencillos:

1.- Método de “Incrementos Absolutos”, que consiste en tomar como base

los incrementos o decrementos que ha sufrido la operación en el pasado
según registros, por el transcurso del tiempo, en números absolutos.
2.- Método de “Incremento Porcentual”, es el que consiste en aplicar
porcentajes diferenciales a los aumentos o disminuciones de la operación
funcional que estemos tratando, de acuerdo a indicadores históricos
circunstanciales.
3.- Método de “Opinión Gerencial”, es el que se calcula con la visión y la
experiencia de la dirección y de los ejecutivos correspondientes, que
generalmente utilizan formas de cálculo especiales guiadas por la
experiencia en su trabajo en la operación.
4.- “Pronóstico de la mejor fuente”, que consiste e n considerar los
indicadores de los otros pronósticos para calcular un promedio
conservador, de acuerdo a la intuición del directivo correspondiente.
5.- “Participación de Mercado”. En este método el pronóstico se prepara
con las herramientas que nos proporciona la mercadotecnia, aplicadas de
acuerdo a la visión que se tenga del mercado, como pueden ser: Las
opiniones de cámaras y asociaciones de comercio y la industria que
presentan grados de penetración, grados de participación, segmentación,
inercias e influencias de mercadeo internacionales etc.

CÉDULAS DE PLANEACIÓN Y ANÁLISIS

 Cédula de ventas o plan de ingresos por ventas

Tomando el estudio de mercado con base en el reporte de la investigación

de mercados, debemos definir algunos elementos que contribuirán para
preparar un bosquejo del borrador del presupuesto.

Pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas se convierte en el elemento principal para planear
el presupuesto de ventas, es la estimación de las ventas de productos
bienes y servicios durante determinado período futuro. La demanda de
producto es el volumen susceptible de ser comprado por un grupo
 320

de consumidores potenciales, en un área geográfica predeterminada, para

un “X” período, en el entorno definido como ámbito de operación de la
empresa.

Qué productos se van a vender.

Los pronósticos de ventas son indicadores de realidades económico -
empresariales. El pronóstico determina qué puede venderse con base en
una situación actual, y el plan de ventas permite que esa realidad se
materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa. El
objetivo principal de los pronósticos se transforma en la entrada de datos
para el resto de los planes operativos. El pronóstico de ventas es la
proyección en el futuro de la demanda esperada, dando un conjunto de
factores que se integran en el marco contextual de la operación que nos
permite presupuestar.

Qué estructura de distribución tendrán las ventas. (canales y

estructura de distribución)
Canal de distribución es el medio a través del cual se ponen a disposición
de los consumidores, los productos para su venta. El punto de partida del
canal de distribución es el productor, el punto final o destino es el
consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre
productor y usuario final, son los intermediarios que son los que realizan la
función de distribución. Los tipos de canales de distribución pueden ser
directos e indirectos, mismos que traen servicios diferentes dependiendo
del tipo y volumen de la venta. Las clases más comunes entre los tipos de
venta, pueden ser: Directo (al menudeo), Minorista o detallista, Mayorista
(al mayoreo) y Medio mayoreo.

Qué cantidad de unidades y a qué precio.

Con base en el estudio de mercado, la evaluación de la demanda y el
análisis de la competencia, podremos estimar nuestros papeles de trabajo
para afinar las cédulas primarias de lo que posteriormente será el
presupuesto.

Metodología de elaboración:
 321

Considerando la información de los puntos tratados y jugando con los datos

del pronóstico de ventas, podremos armar el primer bosquejo de lo que
será el presupuesto de ventas de la compañía.
Opinión de ejecutivos y vendedores.
Es de gran importancia para la elaboración del plan de ventas, considerar la
opinión de las personas que van a estar en campo, ya que por su trabajo
cotidiano tendrán elementos de sensibilidad muy valiosos para orientar la
opinión de los técnicos especialistas como evaluación de la demanda por
zonas, líneas de productos, costumbres regionales, etc. etc.

Estadísticas si se tienen o estudio del mercado.

Si existen estadísticas de ejercicios anteriores tomaremos las tendencias
como base, o en el caso de inicio de operaciones, los datos del pronóstico
de ventas

 Cédula de producción o plan de producción en sus tres elementos.

El presupuesto de producción en el caso de empresas industriales, o el

plan de compras en el caso de la reventa, se basarán en las cifras
integrantes del presupuesto de ventas, el cual como ya lo hemos
mencionado, se ha convertido en el plan regulador de la operación a
proyectar para la organización.

Para un presupuesto de compras en el caso de reventa, nos basaremos en

los pronósticos de ventas del producto más un estimado de máximos o
mínimos en el stock de inventarios correspondiente.

Para un presupuesto de producción en el caso de empresas industriales,

nos basaremos en los pronósticos de ventas del producto más un estimado
de máximos o mínimos también, en el stock de inventarios que aseguren el
surtido de la demanda, para lo cual, trabajaremos tres cédulas para
presupuestar los elementos del costo de producción.

Materias primas y materiales.

En la preparación de esta cédula, se deben tomar en cuenta los estoks
(niveles máximos o mínimos) de inventarios en unidades, más los consumos
 322

acordes a los volúmenes de producción y ventas para lograr márgenes de

seguridad en la operación y evitar los conflictos de escasez. Será prudente
mencionar la necesidad de correlación que debe existir entre este
presupuesto y el presupuesto financiero.

Mano de obra directa o subcontratada, según el caso.

Tratándose del presupuesto de mano de obra para el departamento
productivo, se combinan cifras del volumen de unidades del producto
estimadas para la operación, con los procesos productivos de manufactura,
con el análisis de puestos y los presupuestos de recursos humanos.

Capacidad productiva instalada y servicios de fábrica.

Para determinar los costos presupuestos en capacidad productiva instalada
y servicios de fábrica, se requieren algunas combinaciones de costos y
gastos con la inversión, ya que en este renglón, se debe considerar la
amortización de los gastos de instalación, con materiales y servicios
indirectos en función al número de horas utilizadas en la operación, así
como las horas de servicios indirectos.

Metodología de elaboración
En primer término, nos iniciaremos considerando las unidades de producto
que se piensan vender, incrementadas con el número de unidades que
debemos conservar como estok en inventarios y restando los inventarios
actuales, para amortiguar fluctuaciones y concretar con éxito el volumen
de la producción.

A los volúmenes de productos que se piensan elaborar, les haremos la

valuación que de acuerdo con la hoja de costos que les corresponda, (la
hoja de costos contiene una estimación de materia prima, mano de obra y
servicios de fábrica en precios y unidades).

Posteriormente se debe elaborar un programa de elaboración que

dosifique la producción en turnos, días, semanas y meses si fuera necesario,
para coordinar los costos y los gastos de producción con el presupuesto de
compras, de ventas y el financiero, logrando así un plan integral de
operación presupuestal.
 323

 Cédula del Presupuesto Financiero

Las empresas como organismos sociales vivos, siempre tendrán tres pilares
fundamentales para su operación: un objetivo, el personal para realizar las
funciones y el capital necesario para sus actividades. Desde la idea del
negocio se han tenido presentes los requerimientos y las dimensiones de la
inversión, con las consideraciones anteriores justificamos la necesidad de
elaborar una cédula que nos indique los planes para conseguir el capital
inicial y mantener un flujo monetario que nos dote de liquidez y solvencia
económicas, para la sana operación empresarial.

El presupuesto financiero es el plan que se tiene para estipular las

proporciones financieras que debe tener la empresa en cada rubro y las
formas de estimar cada porción que corresponde en tiempo a los mismos.

Generalmente, para este presupuesto, debemos elaborar una cédula o

plan para cada sección que integra las actividades financieras de la
empresa, así tenemos un papel de trabajo para estimar el efectivo con
saldos y movimientos que reflejen ingresos de la operación, costos y gastos
de la misma (flujo de fondos), otro para cuentas por cobrar, otro para la
asignación de algunas partidas de inversión pequeñas, porque las partidas
mayores se presentarán en el presupuesto de capital.

Flujo de fondos en el circuito comercial

En esta parte del presupuesto, es necesario preparar papeles de trabajo
para jugar un poco con la idea del negocio estimando los requerimientos
que tiene cada etapa del circuito operacional.

Para este juego de estimados en la práctica, tenemos la táctica simple

comentada en el apéndice de finanzas que consiste en diseñar un círculo
semejante a la carátula de un reloj (la que representará el circuito de
aplicación), para anotar en ella, los momentos y etapas de la operación del
negocio que van a necesitar dinero.
 324

En el número doce de la carátula imaginaria, al principio anotaremos la “X”

como incógnita de la cifra requerida para la inversión inicial que acusará el
circuito de aplicación y que al final será la suma de las necesidades de
dinero.

En cada número de la carátula, anotaremos en forma progresiva, el título

del elemento demandante de fondos con la cifra requerida estimada. En
el uno anotaremos las compras de materias primas y materiales, En los
números dos y tres anotaremos el rubro de producción con dos referencias,
una para mano de obra estimada y otra, para gastos de fábrica que se
vayan a pagar en efectivo. En el número cuatro anotaremos la cifra que se
piensa, se necesitará de dinero, para la distribución de la mercancía y
gastos de surtido y transporte.

De esta manera tan sencilla se pueden estimar las erogaciones de efectivo

necesarias para la operación comercial, obteniendo así, el valor de “x” que
habíamos anotado al principio en el número doce, que representará el
estimado de fondos necesario para el circuito y al final substituiremos por
el total.

Con un tratamiento similar deberemos estimar los gastos de operación, de

administración y ventas, imaginando los renglones de la operación que no
siendo costos, van a representar erogaciones en efectivo.

Flujo de efectivo presupuesto (cash flow)

Existe una parte del presupuesto financiero llamado flujo de fondos
estimado, en el que estimamos los movimientos de fondos que se
realizarán en las operaciones cotidianas y que nos proporciona un gran
servicio al indicarnos la suficiencia de efectivo en la empresa, así como las
necesidades de financiamiento si existieran y los momentos de
contratación.

Generalmente este papel de trabajo, cédula del “Flujo de Fondos”, se

realiza en tres partes principales: en la primera, comenzamos por anotar en
un papel tabular de doce columnas con concepto, en su primera columna y
en el primer renglón, los saldos en caja y bancos que existen en el primer
 325

día de operación del primer mes, posteriormente, estimamos los ingresos

por las ventas en efectivo y las cobranzas de cada mes si las hubiera, estas
cantidades las acumularemos a los saldos iniciales del efectivo para lograr
un saldo disponible, y de estas cifras, deducimos costos y gastos del mes
que pensamos serán liquidados de contado, con esta substracción,
obtendremos saldos producto de la operación comercial de la empresa
correspondiente a ese periodo.

A continuación siguiendo en la misma columna, con estos saldos

iniciaremos la segunda parte de nuestro estimado de flujo de fondos en la
misma columna, a los cuales les serán deducidas las cantidades que se
estimen por concepto de inversiones planeadas para ese periodo, con las
que nuevamente obtendremos saldos por diferencia, que nos indicarán la
suficiencia o deficiencia de efectivo que tiene la empresa en ese momento y
en su caso, la necesidad de financiamiento.

La tercera parte de este presupuesto se integra con los saldos agregando en

la misma columna, las cifras de los préstamos que se contratarán, para
manejar la liquidez adecuada.

Con estas operaciones de crédito llegaremos a un saldo disponible al final

del mes, y también al final de la primera columna de nuestro papel de
trabajo. Con este saldo iniciaremos el primer renglón de la segunda
columna, como disponible para el segundo mes de nuestra estimación,
aumentando los ingresos y disminuyendo los rubros de gastos que
contiene nuestro papel de trabajo y así sucesivamente en los meses
siguientes.

Prudente será aclarar que en la tercera parte, la de financiamientos, se

insertarán los préstamos que se obtengan en los meses siguientes pero
también ahí, debe programarse en su oportunidad, la liquidación de
créditos anteriores.

Presupuesto de Capital
Esta cédula del presupuesto también llamada “Presupuesto de inversiones
Permanentes”, se prepara con la revisión de las necesidades de inversión
 326

en activos fijos e instalaciones de capacidad productiva, de acuerdo a los

procesos productivos o comerciales que habrá de realizar el organismo
social, imaginando los procedimientos de cada proceso

EL DISEÑO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

La “Planeación” como estrategia aplicada en las empresas para eficientar su

operación, tiene sus peculiaridades, las mismas que se deben atender.
Como ejemplo tenemos que esta estrategia se ve influenciada por la
dimensión y el giro del negocio, además por el contexto socioeconómico en
el que se desarrollan las actividades, así como los datos históricos
antecedentes con los que se puede contar para su diseño y elaboración.

En micro empresas
Cuando trabajamos esta herramienta en un micro negocio, su confección
es hasta cierto punto simple, y se va haciendo compleja según cambien las
necesidades de acuerdo al volumen de las operaciones que se vayan a
planear y a la dimensión del negocio.

En empresas pequeñas:

Para las empresas pequeñas la planeación de su operación bastará con

relacionar las actividades funcionales que se tienen que realizar, con el
detalle de volúmenes de unidades, pesos y ubicación de las zonas de
venta. En cuanto a las compras, bastará con un pequeño catálogo de
productos con proveedores, listas de precios y calidades, condiciones de
compra y plazos de pago.

En el supuesto de que la empresa produzca algo, también debe ser sencilla

la planeación consignando lo más importante de sus volúmenes de
producción, las principales características de su mano de obra, sus listas de
raya y algunos servicios de fábrica, los más evidentes y representativos en
costo y servicio.

En cuanto a inversión, rentabilidad y administración financiera, podemos

platicar sobre los cuidados y vigilancia que requieren las políticas y precios
 327

de venta, el grado de contribución marginal global y unitaria, los márgenes

de utilidad y rentabilidad globales, y tal vez, un flujo de fondos sencillo para
estabilizar los requerimientos de los volúmenes de operación y crecimiento,
así como cuidar el margen de liquidez y solvencia institucional.

Para las empresas medianas o de mayor dimensión:

Cuando las dimensiones y volúmenes de la operación crecen, la mecánica

de planeación viene a ser más o menos la misma, sólo que la profundidad
de los estudios para el plan presupuestal es mayor, con más detalle y su
implementación se hace más institucional.

Para empezar se debe crear un comité de organización, implementación y

vigilancia presupuestal, que adopte el papel de inductor y moderador de las
actividades implícitas en el diseño, la difusión y aceptación de los cambios
inherentes a las nuevas facetas de esta tecnología.

Este comité será el organizador de las juntas y reuniones para actividades

proselitistas que se requieran, para aclaración y difusión de los aspectos
técnicos y ajustes correlacionales que requieren de coordinación, así como
la vigilancia de su operación, atendiendo a los puntos de análisis factorial
que hemos propuesto en este apéndice.

------O------

APÉNDICE No. SEIS

EL SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

Introducción
Sistemas de Administración y organización
El proceso administrativo, fundamento técnico de la gestión de Alta Dirección.

“El Proceso Administrativo es el análisis de los hechos que constituyen la vida de la

empresa, a la luz de un conjunto de principios y reglas administrativas” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------
 328

INTRODUCCIÓN

El sistema de administración para empresas pequeñas y medianas, se

integra con diferentes herramientas que nos proporciona la Administración
y que el administrador o dueño, debe adecuar a la dimensión de sus
necesidades. Para su diseño y operación, contamos con el proceso
administrativo y los sistemas de organización, como guías té cnicas
profesionales que nos orientan con principios y reglas, en cada parte de la
operación y en los sistemas de estructuración.

El Proceso Administrativo se ha definido como el análisis para el estudio de

los hechos que constituyen la vida de la empresa, a la luz de seis etapas de
la administración, en tácticas y herramientas, que ofrecen una lógica
interdependencia y complementariedad”. JJGT

Cuando por las características en las que opera la empresa, no se tenga la

capacidad o no se pueda implementar el sistema, será necesario recurrir al
especialista o los especialistas técnicos adecuados para mayor eficiencia y
aclaración, pero siempre, teniendo la visión de lo que se necesita, del por
qué y para qué, según el giro del que se trate.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Los sistemas de organización “Son las diversas combinaciones estables de

la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la
organización. Se expresan en las cartas de organización y se
complementan con el Análisis de Puestos y los Manuales de organización”
Reyes Ponce 2010

Para apreciar y manejar eficientemente niveles y funciones, utilizamos

estas cartas de organización también llamadas organigramas, que
representan los sistemas en un gráfico integral con la estructura de las
actividades de la empresa, que de acuerdo a las circunstancias puede
cambiar, según el sistema elegido para hacer funcionar al organismo social.
 329

Organigrama General.
Se considera como organigrama general, la representación gráfica de la
estructura jerárquica de interrelación de los órganos que componen una
empresa, de tal manera que muestre una división ordenada y sistemática
de las unidades de trabajo con los niveles de autoridad y responsabilidad en
los desempeños de cada función.

Proporciona una imagen formal de la organización, constituye una fuente

de consulta oficial, facilita el conocimiento de las relaciones y jerarquías.

Los criterios fundamentales para su diseño y elaboración son:

1. Precisión, la cual especifica las unidades administrativas y sus
interrelaciones, las que se definen con exactitud y su correlación se
marca con las líneas de conexión.
2. Sencillez. Deben ser lo más simples que sea posible para
representar la estructura en forma clara y comprensible.
3. Uniformidad. En su diseño es conveniente homogeneizar el empleo
de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su
interpretación.
4. Presentación. Su formato y estructura deben diseñarse en función
del objetivo.
5. Vigencia. Deben mantenerse actualizados, para esto se recomienda
que en el margen inferior derecho, se anote el nombre de la
unidad responsable de su elaboración y la fecha de revisión y
autorización.
6. Debe ponerse especial cuidado en las líneas de Autoridad Directa,
Funcional y Staff que muestran.

La dirección para conducir al organismo social, necesita una metodología

que le permita sistematizar los hechos económicos que constituyen la vida
de la empresa y su correlación, para llevarlos por el rumbo adecuado que
alcance el objetivo social con un alto grado de eficiencia y calidad.
 330

En cuanto a la exposición del proceso, a continuación ofrecemos un análisis

de sus elementos que consideramos necesarios para una operación
pequeña, sencilla y natural, que pueda ampliar y complementar las
dimensiones del grupo y sus formas de operar.

Más adelante, en este mismo apéndice, abordamos los temas del Análisis
de Puestos y las formas del Manual de Organización que complementan el
sistema.

Para las etapas de su elaboración, damos un análisis en donde marcamos

los temas en los que hemos abundado, que contienen enfoques técnicos
elementales, que según el caso como ya se dijo, también son sujetos de
complemento y superación.

En general el Sistema de Administración que se adopte, está compuesto por

un conjunto de técnicas y herramientas que se integran en la función y se
complementan en su labor.

A manera de relación enunciativa más que limitativa, mencionamos las

siguientes:
El Proceso Administrativo como guía técnica a aplicar. (se adjunta
cuadro con principios y reglas)
La Previsión con sus etapas y elementos
La Investigación Administrativa del giro, del producto, los cursos
alternativos de acción y la fijación del objetivo.
La Planeación con sus etapas y elementos
Manual de políticas y objetivos (parte integrante del manual de
organización)
Manual de procedimientos (parte integrante del manual de
organización)
Procedimientos, Programas y Presupuestos. (con formas y estudio
por separado en otro apéndice)
La Organización, El sistema de Organización y el Organigrama (en
manual de organización en apéndice por separado)
Los niveles jerárquicos, Las líneas de comunicación y autoridad, así
como la interacción marcada en el organigrama.
 331

L a Integración, sus procedimientos y sus reglas. ( integración de

cosas e integración de personas )
La Dirección Empresarial, Diferentes niveles, Los tipos de
Autoridad, sus clases, su delegación y sus reglas.
El mando con sus auxiliares técnicos.
La vigilancia y supervisión como elementos de la dirección.
La comunicación, sus elementos, sus formas y sus grados.
El Control, registros, estándares y parámetros, su operación,
periodicidad e informes y reportes. Para este punto es decisiva la
participación del departamento de Contraloría y sus funciones ( con
formas y aplicaciones)

EL PROCESO ADMINISTRATIVO, FUNDAMENTO TÉCNICO

DE LA GESTIÓN DE ALTA DIRECCIÓN

Proceso Administrativo // “Es el análisis para su estudio, de los hechos

económicos y sociales que constituyen la vida de la empresa, a la luz de
seis etapas de la Administración, con sus principios técnicas y reglas, en
busca de eficiencia y precisión en los resultados de un organismo social”
JJGT.

En tal virtud, la Dirección como elemento central de la Administración cifra

su gestión en la combinación, supervisión y coordinación de los elementos
del proceso administrativo, aplicados en la operación de la empresa.

Con la intención de dar claridad y sencillez a los momentos de cada etapa

del proceso, hemos preparado una síntesis de los conceptos y las reglas que
ofrece el maestro Agustín Reyes Ponce en su obra “Administración de
Empresas, Teoría y Práctica” que nos parecen elocuentes y con una
sencillez muy práctica.

Aspectos de la Mecánica Administrativa

1.- La Previsión
 332

Es el primer elemento del Proceso Administrativo en el que, con base en

las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse,
reveladas por una investigación técnica administrativa, se determinarán los
principales cursos de acción para alcanzar los objetivos de la misma. Reyes
Ponce (et. al.)

La fijación del Objetivo // Es el primer momento de la previsión

para definir con técnica y precisión, el fin buscado por el
organismo social.

* Principios y reglas para la fijación del objetivo:

Principio de la Previsibilidad. . ¿Es viable lo que se va a prever? (Tratar de
prever situaciones de la realidad). Principio de la Objetividad. Las
previsiones deben descansar en hechos reales, más que en opiniones
subjetivas. Principio de la Medición. Las previsiones serán más seguras, en
cuanto puedan ser más analizadas y apreciadas cualitativa y
cuantitativamente.

* Reglas para la fijación del Objetivo: 1ª.- Debe conocerse y analizarse el

objetivo empresarial principal, para después preparar la pirámide de
integración total con los objetivos departamentales, funcionales y
seccionales, que le den la institucionalidad necesaria. 2ª. - No deben
confundirse los medios para lograrlos, con los objetivos pretendidos. 3ª. -
Para su fijación deben oírse opiniones diversas. 4ª.-Debe estudiarse a la
competencia. 5ª.- Deben fijarse por escrito. 6ª.- Debemos auxiliarnos con
seis preguntas fundamentales: Qué, Cómo, Quién, Donde, Cuándo, y
Por qué, que nos dan lucidez sobre el proceso.

La Investigación // Es el segundo momento de la previsión que

consiste en la búsqueda metódica, sistemática y ordenada, de los
factores que habrán de influir, positiva o negativamente, en el
logro del objetivo.

* Reglas para la Investigación: 1ª.- Se requiere determinar con toda

claridad todos los factores que influyen positiva o negativamente para
 333

alcanzar los objetivos. 2ª.- Deben revisarse los medios necesarios para la
consecución del fin. 3ª.- Debe realizarse un análisis factorial exhaustivo de
las fuerzas internas y externas, que gravitan sobre los procesos de
realización. 4ª.- Deben distinguirse los mensurables de los que no lo son.
5ª.- Deben conocerse los factores estratégicos.

* Técnicas de la Investigación: 1ª.- La Búsqueda metódica y sistemática.

2ª.- La Observación y, 3ª.- La Encuesta y la entrevista.

Los Cursos Alternativos de Acción // Son el tercer momento de la

Previsión y se constituyen como los diferentes caminos a través de
los cuales podremos lograr técnica y eficientemente el objetivo y de
ser posible, mejorar patrones y paradigmas.

* Principios de los Cursos alternativos de acción.- Más que un principio es

una regla de oro, el decir que en la Administración de empresas son
señales de eficiencia y protección, contar con planes substitutos (plan B o
plan C), que minimizan los riesgos empresariales y evalúan la posibilidad de
variables no previstas.

* Reglas sobre Cursos Alternativos de Acción: 1ª.- Debemos pensar cómo

logar el fin, por diferentes medios. 2ª.- Tratar de romper paradigmas en la
realización. 3ª.- Debemos valorar el riesgo esperado, buscar la economía
en tiempo y dinero. 4ª.- Tener siempre un plan B o C y, buscar la mejor
combinación de los medios.

* Técnicas de los cursos alternativos de acción: Hay varias técnicas simples

pero las de mayor precisión son las comprendidas en el grupo de
“Investigación de operaciones”, poco usadas en pequeños negocios, pero
fácilmente substituidas con el diseño de planes alternos bien estudiados.

 2.- La Planeación

La Planeación es el segundo elemento del proceso administrativo en el

cual, se trazan las acciones concretas que se habrán de realizar para lograr
 334

el objetivo fijado por la previsión, contemplando los medios, los recursos

necesarios, los tiempos y la secuencia de acciones para ello. Reyes Ponce
(et. al.)

*Principios de la planeación: 1º.- El principio de la Precisión, no tolera

vaguedades. 2ª.- El principio de la Flexibilidad, se debe contemplar cierta
elasticidad para los cambios que surjan, sobre todo en el volumen de la
operación y en las variables de las circunstancias. 3ª.- El principio de la
Unidad, se debe contemplar una visión de integridad institucional futura.

Etapas de la Planeación

-- Las Políticas // Son planes que contemplan criterios generales

para orientar la acción del grupo, de los cuales, surgen las normas
concretas para cada función. Son el elemento fundamental para la
delegación de funciones y la coparticipación que debe haber en la
responsabilidad.

* Reglas para las políticas: 1ª.- Deben ser generales, nunca concretas.
2ª.- Básicamente se aplican en la actividad que se realiza para el manejo de
los recursos empresariales. 3ª.- Deben ser conocidas por todo el personal
y coordinadas de una manera integral. 4ª.- Deben fijarse por escrito y
periódicamente revisadas y actualizadas.

Los Procedimientos // Son planes que señalan la secuencia de las

acciones que integran los métodos y los procesos.

* Principios y reglas generales para los procedimientos técnicos y

administrativos: 1º.- Son secciones del acto administrativo. 2ª.- Deben ser
clasificadas por función y sección, además de cuidar su coordinación
integral. 3ª.- deben fijarse por escrito y revisarse periódicamente.

Los Programas // Son planes que asignan tiempos a las acciones de

los procedimientos y a los actos administrativos.
 335

* Principios y reglas generales para los programas y presupuestos: 1ª.-

Deben contar con la autorización y vigilancia de la máxima autoridad
empresarial. 2ª.- Deben contar con la convicción de mandos intermedios.
3ª.- Deben informarse suficientemente a la gente.

Presupuestos. // Son planes que asignan programas

dimensionados económica y cuantitativamente a los momentos
abstractos de la planeación, cuando damos valores económicos al
trazo de las acciones del futuro y su coordinación, logramos, los
planes del control presupuestal.

La combinación de pronósticos, políticas, programas y procedimientos con

la asignación de valores y cantidades para la acción del futuro, concreta el
plan para el organismo social. Como los tres elementos anteriores, los
presupuestos también tienen clases, principios, reglas y técnicas para su
confección.

* Clases de presupuestos. La clasificación de los planes puede tener varios

enfoques:

a).- Por el periodo de operación que comprenden los presupuestos pueden

ser: a corto, mediano y largo plazo.
b).- Por el ámbito de la función que planean: Ventas, Producción, Finanzas,
Administración y Plan General
c).- Por la base de datos en que se fundamentan: Presupuesto base cero,
Presupuestos por programas y el Presupuesto tradicional general.

* Principios de los Presupuestos. Los principios son valores que modulan la

actitud en el diseño de la labor, son criterios y consideraciones de aspectos
que influyen en la operación futura de la empresa, y que al aplicarlos,
elevamos la calidad de las predicciones y la funcionalidad del plan en la
operación, los principios básicos son:

1.- Principio de organización

2.- Principio de predictibilidad
 336

3.- Principio de determinación cuantitativa

4.- Principio de objetividad
5.- Principio de precisión
6.- Principio de costo beneficio

* Reglas. Las reglas son criterios generales que orientan la labor

presupuestal, para hacerla ágil y eficiente.
1. El presupuesto debe contar con la convicción y autorización de la
dirección.
2. Debe ser aceptado y apoyado por todo el personal
3. Debe existir un comité o comisión encargada de los preparativos y
de su implementación.
4. Debe planearse tanto su diseño como su implementación y
operación
5. Deben considerarse tanto instrumentos de planeación como de
control

* Técnicas de la Planeación Administrativa: 1ª.- Manuales Administrativos

2ª.- Diagramas de proceso 3ª.- Gráficas de Gantt 4ª.- El (sistema) P.E.R.T
(Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method),
RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Scheduling), los cuales en
conjunto suelen llamarse Ruta Crítica en sus aplicaciones prácticas. 5ª.- El
Plan Presupuestal.

 3.- La Organización

Es el 3er. Elemento del Proceso Administrativo en el cual, se define la

estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de un organismo social, respetando las
jerarquías, la autoridad y la responsabilidad, para alcanzar el objetivo
social. Reyes Ponce et. al.

-- Partes que requiere una organización

a) Un grupo humano que requiere orden y organización, b) Un sistema o
estructura con niveles jerárquicos para ese grupo y, c) Las funciones y
actividades a coordinar para el desempeño de la función.
 337

* Principios:
1.- De la división del trabajo y la Especialización
2.- De la Unidad de Mando (para cada función un solo jefe)
3.- Del equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad (según el grado de
autoridad, es el grado de responsabilidad)
4.- Equilibrio entre Dirección y Control (a cada grado de delegación debe
existir el instrumento de control correspondiente)

* Reglas de la Funcionalización:
1ª.- Con base en el objetivo debe precisarse las funciones principales
empresariales
2ª.- Debe elaborarse un Plan integral por cada función y los planes de
apoyo detallados que sean necesarios 3ª.- Deben constituirse unidades
de organización (para fomentar la interacción correlativa)

* Técnicas de Organización:
1ª.- Diseño de sistemas de Organización. (Organigramas)
2ª.- De crecimiento de la organización (crecimiento en niveles jerárquicos
horizontales o verticales)
3ª.- Centralización y Des-centralización (buscando el equilibrio adecuado
de la delegación)
4ª.- Evaluación de la capacidad y experiencia de los jefes y mandos
intermedios (para obtener el adecuado abanico de control)
5ª.- Realizar estudios sobre análisis y valuación de puestos, así como de
administración de sueldos y salarios.
6ª.- Elaborar Cartas de Distribución del trabajo para juzgar el correcto
equilibrio en las actividades
7ª.- Elaboración de Manuales e Instructivos para las actividades y trabajos
que tengan influencia y control de gestión.

Además de las que cada giro empresarial por sus características pueda
requerir, incluyendo en este apartado las rubricas de los Comités con sus
propias peculiaridades: Comités consultivos, Comités decisorios y, Comités
ejecutivos.
 338

La Dinámica Administrativa.

 4.-La Integración

En el Proceso Administrativo, Integrar es obtener e implementar los

recursos humanos y materiales adecuados, que la Mecánica Administrativa
ha trazado como necesarios para el desempeño de las funciones que
buscan el objetivo social. Reyes Ponce 2008:256

* Clases: Al tratarse el manejo de los recursos de la empresa, la

Integración se divide en dos grandes ramas:
1.- Integración de Cosas y,
2.- Integración de Personas

* Principios de Integración de cosas:

1º.- Del Carácter Administrativo de la función
2º.- Del Abastecimiento Oportuno
3º.- De la instalación y mantenimiento
4º.- De la delegación y control de los recursos.

* Principios de la Integración de Personas:

1º.- De la Adecuación de hombres y funciones
2º.- De la provisión de útiles y elementos necesarios para la función
3º.- De la importancia de la introducción adecuada.

* Técnicas para la Integración de cosas:

1ª.- Definición de la necesidad
2ª.- De cotización y selección de proveedores
3ª.- De estudio de las condiciones de compra y abasto, así como de la
opción de compra, fabricación o ensamble
4ª.- De análisis de calidad, servicio y garantía
5ª.- De la recepción, almacenamiento y conservación.

* Técnicas para la Integración de Personas:

1ª.- Reclutamiento (medios y formas)
2ª.- Selección (pruebas y evaluación)
 339

3ª.- Contratación (regímenes laborales)

4ª.- Introducción (a la empresa, al puesto y al grupo)
5ª.- Inducción, capacitación y desarrollo de los elementos humanos.

 5.-La Dirección

Es la quinta etapa del Proceso Administrativo, e n la que se logra la

realización efectiva de lo planeado, a base de la autoridad y el mando,
marcando el rumbo de la actividad del grupo. Dirigir no es ejecutar, es
hacer que los subordinados ejecuten, se dirige para coordinar los esfuerzos
del personal y marcar el rumbo de la organización. Reyes Ponce 2010

Dirigir // (del lat. dirigere , marcar el rumbo a base de medidas

gobernantes) Dirección // El concepto etimológico de la palabra Dirección
según el diccionario de la lengua española es (del lat. directio,-tionis) =
camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento // Instrucción,
consejo o enseñanza que se ofrece como orientación en el desarrollo de la
vida.

* Etapas o elementos de la dirección administrativa: A).- La Autoridad B).-

La Comunicación C).- La Supervisión y, D).- La Coordinación

A.- La Autoridad, su concepto, su delegación y ejercicio. (mando)

Delegar // (del lat. Delegare, dar una persona a otra la jurisdicción que
tiene por su cargo o dignidad y oficio, en su representación) Autoridad //
Es el poder que se ejerce al través del mando sobre los que tienen la
obligación de obedecer (subordinados).

Clases de Autoridad: La Autoridad por su origen se puede clasificar en:

1.-Autoridad Jurídica o Formal
2.- Autoridad Moral Técnica y,
3.- Autoridad Moral real o Personal.

o *El Mando
Como ejercicio de la Autoridad, comprende cuatro elementos
fundamentales:
 340

a).- Saber qué debe hacerse

b)- Cómo y cuándo debe hacerse
c).- Por qué debe hacerse y,
d).- Vigilar que se haga.
Formas del Mando:
Órdenes, Instrucciones, Manuales y Sugerencias. En el Mando se
conjugan la autoridad, la comunicación, la ejecución y la supervisión.

o * Auxiliares Técnicos del Mando:

a).- Disciplina
b).- Estímulos y recompensas
c).- Calificación y evaluación de méritos y,
d).- Entrevistas de Ajuste.

B.- La Comunicación, para hacer efectivas las órdenes y la delegación.

Comunicar // (del lat. Comu-comunus, don que se participa a otros). Es el
proceso mediante el cual, participamos nuestros conocimientos, deseos y
sentimientos, haciéndolos conocidos y comprendidos por otros.

* Elementos de la comunicación: a).- un emisor, b).- un receptor, c).- un

canal, d).-un contenido o mensaje, e).-una respuesta y, f).- Un ámbito o
ambiente. Para que la comunicación sea plena debe funcionar en doble
sentido, sobre todo en el medio empresarial.

C.- La Supervisión para comprobar la ejecución de las órdenes dadas y el

logro del objetivo. Supervisar // (del fr. Superviser, ejercer inspección de
una tarea, labor o gestión) Ejercer una vigilancia con autoridad, sobre las
labores y actividades para vigilar su corrección.

D.- La Coordinación, para alcanzar eficiencia en la operación.

Coordinar // (del lat. Co = con y ordenare = orden, poner en orden)
Disponer las cosas en orden y con armonía que favorezca la eficiencia.
Esta es una de las funciones fundamentales de la Dirección, ya que de la
eficiencia con la que se realice, depende en gran medida el éxito de la
empresa y el mejor aprovechamiento de los recursos con los que se cuenta.
Para su logro se requiere tener una visión clara y precisa de cada una de las
 341

funciones del organismo social y la oportunidad de su contribución al

caudal de esfuerzos que persigue el objetivo social.

* Clases de Dirección en la Administración de empresas.

Por su nivel:
1.- Alta Dirección
2.- Dirección General
3.- Dirección Funcional
4.- Dirección en Mandos Intermedios y seccionales.

Las clases de la dirección podemos también evaluarlas a través de los tipos

de liderazgo que se puedan practicar en esa esfera de la estructura
organizacional

* Sus fases:
1ª.- La Delegación de Autoridad. (Administrar es hacer a través de otros)
2ª.- Formas del ejercicio de esa Autoridad (poder de mando)
3ª.- El establecimiento de una red de canales y formas de comunicación
4ª.- La supervisión técnicamente realizada por un órgano de control.

* Principios de la Dirección:
a).- Principio de la Unidad de Mando, cada subordinado debe tener un solo
jefe.
b).- Principio de la Amplitud de control, debe cuidarse el abanico de
amplitud del control, en función a la capacidad de cada jefe y al nivel
jerárquico que este tenga
c).- Principio del Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad
d).- Principio del Equilibrio entre Delegación y Control.

Existen algunos principios con enfoque subjetivo, que dependen de la

forma como se practica la Administración: “Principio de la coordinación de
intereses”, “Principio de la impersonalidad del mando”, “Principio de la
vía jerárquica”, “Principio de la resolución de los conflictos” y “Principio
del aprovechamiento de los conflictos”

* Reglas de la Dirección:
 342

1ª.- Debe contarse con un manual de políticas, objetivos y procedimientos

perfectamente conocidos por el personal
2ª.- Deben diseñarse análisis de puestos y funciones.
3ª.- Deben prepararse Fichas de Responsabilidad y manualización por cada
puesto con: Nombre, Cargo, Responsable ante quién y Responsable de
qué.
4ª.- Deben establecerse, realizarse y evaluarse, Reportes de Gestión y
Calificación de Méritos.

* Técnicas para el ejercicio práctico de la dirección:

 Definición del Giro, Dimensión, Objetivos, Políticas, Procedimientos,

Estructuras y funciones del Organismo Social.
 Diseño, definición e implementación de sistemas de información y
reportes
 Obtención, aplicación, distribución y rentabilidad de la Inversión.
 Elaboración, estudio y aplicación de Planes Tácticos y Estratégicos
como base de proyección.
 Definición de la Autoridad y la Responsabilidad en los niveles de la
organización.
 Definición y vigilancia de controles de Gestión, Operación,
Productividad y rentabilidad de las áreas del Organismo Social.

 6.- El Control

Es la sexta etapa del Proceso Administrativo, en la que se mide l a

Eficiencia y efectividad de la operación del organismo social, a base de
comparación entre lo planeado y lo realizado para juzgar su eficiencia y su
rentabilidad. Reyes Ponce 2010. (Se requiere del establecimiento de
estándares y parámetros estudiados y bien definidos)

Control // (del fr. Controle, registro, comprobación, inspección) // En

Administración de Empresas, Acción y efecto de comprobar e inspeccionar
que lo realizado esté de acuerdo a lo planeado y esperado. // Es el registro
de los hechos reales de la vida de la empresa, para comparar con el
estándar de lo que debió ser y juzgar las diferencias si las hubiere.
 343

* Principios:
a).- Principio de la distinción entre el sistema de control y la función
controlada.
b).- Principio del uso de los parámetros o estándares pre-establecidos.
c).- Principio de excepción. El control es eficaz si atiende los aspectos de
excepción, lo que no cumplió con lo esperado.
d).- Principio de la participación de los mandos intermedios en el diseño y
operación de los medios de control.

*Pasos o Etapas del Control:

1º.- Diseño de los parámetros y estándares como medios de control.
2º.- Formas de recolección de datos e información
3º.- Comparación, Interpretación y valoración de las variables.
4º.- Tiempo y Forma de las medidas de corrección.

* Reglas del Control:

1a).- El Control debe seguir las líneas de autoridad de la estructura
organizacional
2a).- Los Controles deben ser flexibles para poder operar en diferentes
niveles y circunstancias de la operación
3a).- Los Controles deben reportar ágilmente las diferencias, sin demora.
4a).- Los Controles deben indicar hasta donde sea posible, las correcciones
y la retroalimentación.

*Clasificación General: En las empresas con fines de lucro, la clasificación

está orientada hacia las funciones principales del organismo social,
marcando subsistemas por sección o departamento según sea su
coordinación. v.gr: Controles de Venta, Controles de Producción,
Controles Financieros, etc.

 7.-La Coordinación

Un enfoque necesario e indispensable de la persona que ejerce la labor

directiva, es la congruencia en el manejo de los recursos empresariales que
 344

se constituye en justa proporción y adecuada combinación, para alcanzar

la eficacia de los medios y la eficiencia en la gestión.

Prudente será comentar que la labor coordinadora constituye el

desempeño sutil y elegante del difícil arte de dirigir y gobernar a los grupos
humanos, sabiendo aprovechar en calidad y proporci ón los recursos, los
medios y la concurrencia oportuna al caudal de esfuerzos necesario para
satisfacer las necesidades del hombre y su mercado.

Obvio sería decir, que no basta con que los directivos tengan la visión del
elemento coordinación, sino que es indispensable difundirlo aplicarlo y
compartirlo, para dotar al grupo de este potencializador del esfuerzo
humano al servicio empresarial.

(Se adjunta cuadro sinóptico del proceso administrativo)

---------o----------

APÉNDICE No. SIETE

EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Introducción.
Proceso de preparación del manual
El Análisis de puestos complemento esencial del manual
La descripción de puestos, una herramienta adicional para la Dirección
Esquema administrativo sugerido
“La empresa necesita un conjunto de reglas, principios y valores,
para el desempeño eficiente de su operación” JJGT

--------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

El manual de organización es un instrumento de la Administración que

funciona como un documento descriptivo de comunicación institucional,
surge por la necesidad que tienen las empresas de poner por escrito un
 345

cuerpo de principios y valores, que funcionen como código reglamentario

para su organización y su contenido es difundido entre los elementos
humanos del grupo, como factor de coherencia que fomenta la identidad
del personal.

De acuerdo con la opinión del maestro Joaquín Rodríguez Valencia en su

obra “Manuales Administrativos” 2009 Ed. ECAFSA, El Manual de
Organización, “contiene información detallada referente al directorio
administrativo, antecedentes, legislación, atribuciones, estructuras y
funciones de las unidades administrativas que integran la institución,
señalando los niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad,
canales de comunicación y coordinación, asimismo, contiene organigramas
que describen en forma gráfica la estructura de la organización. Es un
documento de suma importancia para la empresa ya que en esencia detalla
lo que la organización representa como tal, su funcionamiento y hacia
dónde va”.

Es recomendable, nos dice el maestro, que el manual de organización se

complemente con otros manuales administrativos, incluyendo el manual de
procedimientos, políticas y objetivos. Estos últimos le complementan en
su tarea de aclarar estructuras, estandarizar procedimientos y respaldar las
decisiones que se toman. Los manuales de organización exponen con
detalle la estructura organizacional de la empresa, señalando los puestos y
la relación entre ellos. Explican la jerarquía, los grados de responsabilidad,
las funciones y actividades de las unidades orgánicas de la empresa.
Generalmente contiene graficas de organización y descripción de puestos”

Cuando la dinámica del grupo requiere elevar los grados de eficiencia y

precisión en la actividad, es cuando se hace evidente la necesidad de la
organización. La organización como tercer elemento del proceso
administrativo que traza la estructura, los niveles, actividades y las líneas de
autoridad en el papel, requiere de instrumentos prácticos para su
implementación en la realidad empresarial.

“El Manual de Organización”, es un instrumento, que se le llama así por su

dimensión de folleto y la manualidad que facilita su uso. Es un panfleto,
 346

folleto o libro pequeño, que contiene en pocas páginas las reglas y los
valores del pensamiento y actitud organizacional que profesa la Alta
Dirección, basadas en la filosofía de la empresa que se comunica a los
elementos de la agrupación para su acato y respeto, con la intención de
lograr uniformidad, armonía y funcionalidad en el grupo.

Combinando lo que hemos dicho en otros incisos, vamos a lograr una

visión muy clara de lo que es el Manual de organización, cómo surge,
cómo opera y por qué es tan importante.

Hemos comentado que la Administración es el conjunto de principios y

reglas en las formas de estructurar y operar un organismo social. Con esta
definición se detecta la necesidad de diseñar formas de estructurar y
operar.

Al hablar de la organización, mencionamos que las principales técnicas para

lograr la armonía en la actividad del organismo social son: Diseño de
sistemas de Organización, (Organigramas), Diseños de estructura para el
funcionamiento y crecimiento de la organización, (crecimiento en niveles
jerárquicos en forma horizontal y vertical), Centralización y Des-
centralización de funciones (buscando el equilibrio adecuado de la
delegación), Evaluación y aprovechamiento de la capacidad y experiencia
de los jefes y mandos intermedios, para obtener el adecuado abanico de
control, Realización de estudios sobre análisis y valuación de puestos, así
como de administración de sueldos y salarios, tanto como la elaboración de
Cartas de Distribución del trabajo y algunas herramientas más.

También se ha mencionado la necesidad de elaborar Manuales e

Instructivos para las actividades y trabajos de los subordinados, que
requieran orientación especial por la complicación de su desempeño, que
impacten la gestión, ofreciendo criterios definidos y aprobados por la
dirección para mejorar las cargas de trabajo. Además, prudente será,
considerar las que cada giro empresarial por sus características pueda
requerir, incluyendo en este apartado los Comités con sus propias
funciones y peculiaridades: Comités consultivos, Comités decisorios y
Comités ejecutivos.
 347

Al hablar de la dirección, mencionamos que las principales técnicas para un

ejercicio práctico, son: Definición del Giro del Organismo Social,
Dimensión y Objetivos, Políticas, Procedimientos, Estructuras y funciones.
El diseño, definición e implementación de sistemas de información y
reportes en apoyo de la coordinación. Dijimos también, que un enfoque
necesario e indispensable de la persona que ejerce la labor directiva, es la
congruencia en el manejo de los recursos empresariales que se constituyen
en justa proporción y adecuada combinación, para alcanzar la eficacia de
los medios y la eficiencia en la labor.
Obvio será decir, que no basta con que los directivos tengan la visión del
elemento coordinación, sino que es indispensable difundirlo y compartirlo
para dotar al grupo de este potencializador del esfuerzo humano, situación
en la que el manual colabora substancialmente.

PROCESO DE PREPARACIÓN DEL MANUAL

El Manual de Organización cumple precisamente con todos los

requerimientos mencionados en el párrafo anterior y es esta polifacética
cualidad, la que lo hace tan importante; por lo tanto, ahora trataremos de
proporcionar una guía orientadora para su preparación en la que
describimos y analizamos las partes que en nuestra opinión lo integran, y
las formas de su funcionalidad:

a) Dominio del concepto y su definición.

La comisión encargada de su elaboración debe tener muy clara la idea de lo
que es y para qué lo utilizamos en beneficio de la correcta integración y
operación de la empresa.
b) Estudio general y diagnóstico previo, de la situación del organismo
social
c) Puntos básicos de la perspectiva general deseada, con base en un
organigrama
d) El diseño del Manual de Organización y partes complementarias
e) De las formas de su aplicación general, contemplando la
panorámica institucional
f) Aplicación y funcionalidad seccional y departamental
 348

g) Su revisión y actualización periódica

h) Su valor como herramienta organizacional

 a).- Dominio del concepto y su definición.

Manual // “El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico,

variable y fácil de comprender: es un folleto, libro o carpeta en los que de
una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma
sistemática e informativa, una serie de elementos administrativos para un
fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta en cada
grupo humano llamado empresa” // “Es un folleto, libro o carpeta en los
que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma
sistemática, una serie de principio y reglas de organización, para
estructurar las actividades, las funciones y los puestos de un organismo
social”. Reyes Ponce 2010

En términos comunes y corrientes, el Manual de Organización es un

documento que contiene los principios y valores que profesa la empresa
para realizar la idea del negocio, trazada por los dueños fundadores y la
filosofía que la dirección maneja en el desempeño de su función.

 b).- Estudio general y diagnóstico previo del organismo social

Para preparar el manual de organización de una empresa, se requiere

tener una visión clara del giro, de sus funciones y sobre todo, de los
valores con los que se quiere trabajar.

La escala de valores éticos, morales y de filosofía empresarial, serán

determinantes en la orientación de sus conceptos, partes y normas.

Con esta visión fundamental se realizará un diagnóstico sobre los

elementos que requieren instrucción y orientación para la actitud de la
gente, hacia un buen desempeño de la actividad en la empresa. En su
confección, se preparan partes de información general, funcional y
operacional, que nos indican un orden en la presentación de los apartados
 349

del folleto, respetando una secuencia lógica de información acorde a la

operación

c).- Puntos básicos de la perspectiva general deseada.

Como toda forma administrativa, el Manual de Organización debe contar

con un encabezado, una parte con información general de la empresa, una
descripción de la Misión y la Visión que se pretenden, así como un
Directorio General. En otra parte, se proporcionarán unas pal abras de
bienvenida dirigidas al personal de nuevo ingreso, que a la vez, funciona
como una convocatoria de participación.

En la parte que sigue, se proporcionará un gráfico con los objetivos y un

manual de políticas y procedimientos, así como la correspondiente
estructura de su aplicación. En ocasiones se adjunta un análisis de
puestos y la manualización de desempeño de los mismos.

Según la opinión del maestro Rodríguez Valencia, con la cual ya hemos

dicho, estamos de acuerdo, los objetivos principales del manual son:

 Presentar una visión de conjunto de la organización.

 Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al
personal y, propiciar la uniformidad en el trabajo.
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución, evitando
repetición de instrucciones.
 Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su
incorporación a las unidades orgánicas y asimilar los valores de la
compañía.
 Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales de la empresa.
Rodríguez Valencia J. 2008 “Introducción a la Administración con
enfoque de Sistemas” ECAFSA Eds.

d).- El diseño del “Manual de Organización” y sus partes.

 350

Las partes integrantes del manual, pueden ser diversas según las
necesidades del caso, pero un ejemplo sencillo y muy general, deberá
constar cuando menos con las siguientes:

I.- Una portada con el nombre de la compañía, logotipo y la mención de

ser Manual de Organización.
II.- Una Tabla del Contenido
III.- Un Directorio de la empresa (puestos directivos y ejecutivos)
IV.- Un Manual de bienvenida, dirigido al personal de nuevo ingreso.
V.- Una parte que contenga los datos generales de la empresa, su
filosofía con Misión, Visión y su actividad principal.
VI.- Una parte que contenga la presentación del sistema de
organización, con funciones y un organigrama.
VII.- Una parte que muestre el gráfico con la pirámide de objetivos.
VIII.-Una parte que contenga políticas generales y funcionales, o el
manual de políticas y procedimientos adjunto.
IX.- La manualización de funciones.
X.- Un relatorio de procedimientos y hasta donde sea posible su
descripción.
XI.- Un relatorio de manuales e instructivos complementarios,
funcionales, seccionales o especiales, según el caso

e).- De su aplicación general

En esta sección debemos comentar la presentación de l a Filosofía

Empresarial. Con este enfoque, el manual debe apreciar cinco elementos
fundamentales que han sido trabajados y considerados por la dirección,
para que al combinarse, revelen la esencia de los valores con los que se
desempeñará el grupo, constituyendo así una filosofía de operación. Estos
cinco elementos son: el objetivo, la misión, la visión, el propósito y la
cultura empresarial, los cuales deben contener un alto grado de ética y
moral colectivas, además de manejarse con responsabilidad social.
 351

En la Organización, al concretar esta parte, el manual ofrecerá el Sistema

de Organización adoptado con su organigrama, las funciones y los niveles
jerárquicos, así como las unidades de organización que integrarán la
actividad de la empresa.

f).- Aplicación y funcionalidad departamental

Lo relacionado con los objetivos.

Una vez definidas las partes del manual se van consignando en primer
término, el objetivo principal que estará siempre de acuerdo con la misión
y la visión empresarial, posteriormente los objetivos secundarios o de
apoyo funcional y si fuera necesario, los seccionales o departamentales.
En ocasiones se prepara un manual de objetivos, políticas y procedimientos
por separado y se incluye como anexos.

Para proporcionar una visión general sobre los objetivos que tiene la
organización, bastará con presentar un gráfico con la pirámide que
muestra, cómo el objetivo principal de la empresa es apoyado con los
objetivos departamentales o funcionales, y estos a su vez, con los
seccionales y las rutinas de trabajo.

Lo relativo a políticas.
En cuanto a las políticas se manejarán de la misma forma, primero las
políticas generales, posteriormente las funcionales y después las
seccionales o especiales. En algunas ocasiones se prepara manual de
políticas y procedimientos por separado y también se incluyen como
anexos.

Las políticas son planes que ofrecen criterios de actuación para normar la
conducta de los elementos del grupo, que la dirección propone, para
manifestar en la actividad de la empresa, la filosofía que se ha adoptado,
acorde a la opinión de los dueños empresarios y a la forma de pensar de la
dirección.

Así las cosas, a través de las políticas debemos dar la imagen que se desea
de la empresa, en los ámbitos de actuación en los que participamos, ya
 352

sean internos o externos, por lo tanto, habrá políticas de calidad y

presentación del producto, para las formas de venta, para compras, para
administración general y para administración de personal, cuando menos.

En su redacción no basta con mencionar que son políticas, en su esencia

deben revelar características que den enfoque de normatividad general,
que en medio de esta generalidad den oportunidad, den cierta
discrecionalidad para los gerentes de función y mandos intermedios que
tienen que ver con situaciones muy concretas.

Lo relativo a procedimientos
En el caso de los procedimientos la situación es más selectiva y específica,
dado que deberán contemplarse los procesos que requieren
reglamentación dentro de la organización, y distinguirlos de los que pueden
ser discrecionales o de fácil aplicación con los criterios del personal.

En administración entendemos por procedimiento, al plan que contiene al

conjunto de acciones que se realizan en una secuencia lógica y ordenada
para alcanzar un objetivo. Acción // (del lat. Actio-actionis, ejercicio de
una fuerza o potencia en la actividad) // Actividad inducida con un
propósito.

Para entender mejor el estudio de los procedimientos empresariales que

sistematizan la administración, se hace necesaria una breve reflexión. La
vida del hombre se constituye con una diversidad de acciones cotidianas, de
las cuales, algunas son espontaneas y otras son razonadas y sistematizadas.
Los actos que nos interesan en este caso, son los razonados porque en ellos
está implícita la búsqueda de un fin y de un objetivo.

Cuando el fin que se persigue con la actividad del hombre se identifica con
los objetivos empresariales, surge la necesidad de darle secuencia, orden y
coordinación, para lograr la eficiencia que pretende un beneficio
organizacional, dicho beneficio tiene impacto individual para el trabajador y
grupal para la organización.
 353

Todo este proceso que hemos comentado se aprecia cuando aplicamos las
herramientas de la administración, al darle orden a la actividad del trabajo
individual que, al coordinarse, da eficiencia y productividad al grupo que
pertenece.

De esta manera en la planeación, debemos contemplar el análisis más

simple de las actividades para definir rutinas y con estas, diseñar métodos
que a su vez, integrarán procedimientos como parte de los procesos y de
los programas de acción de la empresa.

Con estos comentarios creemos que quedará más claro el “por qué”,
deben incluirse en el manual de organización las principales políticas y
procedimientos empresariales.

 g).- Su revisión periódica y su actualización

Se sugiere una revisión periódica de los manuales de organización y de los

administrativos en general, para mantener una información actualizada
que los haga eficientes y funcionales. En esta labor la opinión del director y
de sus principales colaboradores es crucial, dado que son los que conviven
en la actividad, con los problemas de la funcionalidad y darán aplicación
cotidiana a sus elementos.

 h).- Su valor como herramienta organizacional

.
La mayoría de los autores que abordan el tema, analizan la importancia de
los manuales administrativos apuntando las ventajas, y desventajas que
puede representar la falta de esta herramienta administrativa y los
problemas que ocasiona.
Una relación simple de los efectos positivos y negativos más comunes,
puede ser:

Positivos:
El Manual de organización despierta un sentimiento de identidad
en el personal y le informa de los elementos esenciales de la
filosofía de la institución.
 354

Proporciona una percepción general de la misión, visión y

normatividad de la empresa, a la que se está incorporando el
individuo de nuevo ingreso o en la que opera, el que ya presta sus
servicios en la misma.
Proporciona una visión de los niveles jerárquicos, de las actividades,
de las autoridades internas y de las responsabilidades
Informa sobre el mecanismo administrativo y operativo de la
empresa.
Aporta conocimiento de las actividades que se realizan,
incrementando la eficiencia en el desempeño laboral.
Proporciona una visión sobre el grado de coordinación e
integración funcional, confirmando la institucionalidad de la
organización.

Negativos
Su carencia dificulta la delegación de funciones, consecuentemente
existen fugas de responsabilidad.
Cuando está mal elaborado, provoca confusión en la gente y en los
mandos intermedios.
Cuando no existe el manual, se dificulta la introducción y la
inducción de los elementos humanos a la organización, con la
consecuente comisión de errores y desorientación.

EL ANÁLISIS DE PUESTOS COMPLEMENTO ESENCIAL DEL MANUAL

El Análisis de Puestos es la técnica administrativa que especifica las

características y tareas inherentes a cada uno de los cargos que forman
parte de la estructura orgánica de la empresa, necesarios para cumplir con
la actividad de la organización. El conjunto de éstos cargos son parte
fundamental del manual de organización de la empresa y debe entregarse
una copia del que corresponde al desempeño de cada colaborador. Con
todos estos argumentos se entiende el “por qué” de su inclusión en el
manual.
 355

La ley Federal del Trabajo ofrece disposiciones orientadoras en beneficio de

las partes de la relación laboral, consignando en sus arts. 25-frac. III y 134,
fracs. III Y IV, la necesidad y obligación a la vez, de describir las funciones y
actividades de cada puesto. Situación que da claridad al trabajador sobre
las labores y obligaciones y al patrón, las posibilidades de describir lo que la
empresa espera del elemento humano contratado.

Por demás está decir, que es una herramienta jurídica maravillosa para el
patrón en caso de litigio por incumplimiento en la prestación del servicio
contratado. Lo ideal es preparar un folleto con el análisis de puestos con
todos sus elementos.

El proceso que se desarrolla para realizar un análisis de puestos como

instrumento de dirección, implica toda una labor integradora que confirma
no sólo la corrección de las actividades que se enuncian en la descripción de
las cargas de trabajo correspondientes, sino la verificación de la secuencia
que estas proporcionan a las rutinas de la actividad, y estas, a su vez, a los
procedimientos establecidos.

La labor de la dirección consistirá en supervisar que los procedimientos

cumplen con los requisitos que las funciones imponen, para hacer efectiva
la búsqueda del objetivo social.

Con el análisis de puestos la dirección se asegura de varios aspectos

importantes de la operación del organismo social a su cargo, como pueden
ser:

1. Asegurar que se tiene el número adecuado de elementos humanos

que requiere la operación.
2. Que no existe duplicidad de funciones.
3. Que las labores tienen el grado de calidad adecuado.
4. Que los costos y gastos de sueldos y salarios son los estrictamente
indispensables.
5. Supervisar la integración de las áreas de responsabilidad y su
coordinación.
6. Otros beneficios menores, según el giro.
 356

Inherente a esta labor de análisis, existe un trabajo preparatorio básico que

es la descripción de puestos y actividades en donde el trabajo en equipo es
importante, ya que se aprovechan los enfoques técnicos multidisciplinarios
que requiere cada área en su análisis de puestos.

LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, UNA HERRAMIENTA

VALIOSA PARA LA DIRECCIÓN

La Descripción de Puestos, es una simple relación de tareas que realiza el

ocupante de cada puesto, pero que al estamparse por escrito, favorece la
reflexión sobre su secuencia, pertinencia y corrección. Además al quedar
por escrito facilita el análisis y el escrutinio para efectos de control de
calidad y coordinación.

Esta descripción cobra formalidad como elemento administrativo, al

elaborarse de una manera técnica, expidiendo un documento con
elementos administrativos e informativos como son:

o Nombre y logo de la compañía

o La mención de ser “Descripción de Puestos”, número y código de
control (de la forma administrativa)
o Nombre del puesto
o Relación de labores y actividades
o Elemento superior al que reporta y subordinados que dirige y que
coordina
o Horarios y Periodicidad de realización de las tareas que integran el
puesto
o Lugares y ámbitos de trabajo
o Firma del ejecutivo responsable que realiza y autoriza la
descripción
o Mandos intermedios involucrados en las cargas de trabajo
o Algunos aspectos especiales que se pueden requerir, según la
actividad y el giro de la empresa.
 357

ESQUEMA SUGERIDO PARA UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN

-----------------------------------------------------------------------

NOMBRE O RAZÓN SOCIAL

MANUAL DE ORGANIZACIÓN
ÍNDICE DE CONTENIDO

I.- PRESENTACIÓN
Concepto y definición
Propósitos básicos

II.- BIENVENIDA A NUESTRA ORGANIZACIÓN

III.- CONVOCATORIA DE LA DIRECCIÓN GENERAL
IV.- DIRECTORIO
V.- DATOS GENERALES
Antecedentes de la Organización.
Filosofía Empresarial, Objetivo Empresarial, Misión, Visión y
Propósito.
Marco legal.
VI.- ORGANIZACIÓN
Sistema de Organización
Carta de organización
Funciones y actividades
Relatorios correspondientes
Líneas de Autoridad y Responsabilidad
VII.- PIRÁMIDE DE OBJETIVOS
Objetivo Principal o Esencial
Objetivos Funcionales
Objetivos de apoyo o seccionales
VIII.- POLÍTICAS EMPRESARIALES
Políticas Generales
Políticas funcionales
Políticas especiales o específicas
IX.- PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS Y ADMITIVOS.
Generales
Funcionales
Técnicos o especiales
 358

X.- RELATORIOS DE USO Y APLICACIÓN

OBSERVACIONES

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Elaborado por _____________________________

Fecha de elaboración ________________________
Fecha de revisión ___________________________

-------O-------

APÉNDICE No. OCHO

LA CONTRALORÍA
(Función esencial de apoyo para una buena dirección empresarial)

Introducción
Conceptos Generales
Aplicaciones de esta función
Áreas de oportunidad y herramientas,
Contraloría Financiera Y Contraloría Administrativa,
Objetivos y elementos
Principios, reglas y técnicas de aplicación
Su Intervención en áreas primordiales de la empresa,
Impactos de correlación en su ejercicio
Funciones, elementos y actividades

“Todo ente autónomo en su libertad, requiere de un control

para alcanzar eficientemente el objetivo” JJGT

---------------------------------------------------------------------------------------------------------
 359

INTRODUCCIÓN

Para dimensionar de manera justa la importancia del término

“CONTRALORÍA”, se requiere partir del conocimiento de la función de
Alta Dirección Empresarial, dado que el “Control” es uno de los pilares
sobre los que descansa la eficiencia de ese alto nivel de desempeño de la
estructura organizacional.

A groso modo, de una manera simple y general, se puede decir que los
objetivos de la Alta Dirección son: La selección y afinación del giro al que se
va a dedicar el grupo social, el objetivo que se perseguirá en función al
mercado que se perfila y el propósito financiero que persiguen los
inversionistas.

La contraloría se encarga de vigilar que se cumplan al pié de la letra estas

consideraciones. De estos elementos fundamentales, se desprenden
labores de segundo nivel que no por estar en segundo plano, tienen menor
importancia, como son:

Definición clara y precisa de las fuerzas del mercado, las características del
producto y el perfil del consumidor en potencia, la dirección hacia donde
van dirigidos los esfuerzos de la organización, etc. etc. A su vez, estas
labores se ven apoyadas por otras secundarias que van concretando las
actividades del organismo social, como ventas, producción, administración
y la misma dirección, ejercida por mandos intermedios.

Otra de las funciones “Staff” sobre la que estriba la eficiencia directiva, es la

“Planeación”, mediante la cual, el dueño o los socios fundadores pueden
manifestar la idea del negocio en el giro, con su objetivo, dimensión,
actividad, productividad y rentabilidad.

Para que la planeación rinda los frutos para los que fue diseñada, es
indispensable visualizar, una labor de “Control” y otra de “Supervisión”
correlativas, que aseguren que la operación en la realidad se apega a lo que
la Dirección planeó y estipuló que sería la nueva empresa desde su
fundación.
 360

De esta manera se hace necesaria la aclaración de que el “Control”, no es

otra cosa que diseñar registros y parámetros bases de comparación, para
ejercer la medición, evaluación, supervisión y vigilancia, que confirmen
que lo realizado ha cumplido al pié de la letra, con lo planeado y
esperado.

“En el proceso de Control, la Administración trata de asegurarse de que la

organización marcha hacia el logro de los objetivos de la compañía,
incluyendo la obtención de un rendimiento adecuado a la inversión“
R. Anthony “La Contabilidad en la Administración” 338, UTEHA 2010.

Con base en lo anterior, surge la necesidad de crear un área de actividades

que se dedique a esta vigilancia, lo ideal es que sea siempre una función
“Staff” dado que será el departamento encargado de implementar los
medios de control y vigilancia de la operación, de informar las
desviaciones y la interpretación de las mismas.

Como departamento, la contraloría tiene diferentes enfoques

eminentemente subjetivos para su ubicación en la estructura
organizacional, hay grupos que le consideran como un departamento staff
para darle autonomía e independencia de criterio, además de
transparencia e imparcialidad a su información.

Otros grupos o empresas, ubican esta labor como una función en línea bajo
la Dirección General o la Dirección de Finanzas del corporativo.
!Cuestión de enfoques!

Así las cosas, la contraloría va a requerir además de un buen paquete de

planes (planeación), algunos sistemas de registro y estándares como bases
de medición y un buen sistema de control interno, para ejercer la
vigilancia y supervisión de las gestiones y desempeño de cada una de las
funciones y áreas operativas del complejo empresarial.

CONCEPTOS GENERALES
 361

*Control // (del fr. Contróle; de contré y róle – registro para supervisión y

vigilancia) En administración de empresas su significado es más amplio,
“registros para comprobación, inspección y supervisión de las actividades
que constituyen las funciones del organismo social, para verificar que lo
realizado fue conforme a lo planeado y esperado.

*Definición propia // De una manera simple y para mayor comprensión,

podemos decir que: “La Contraloría es la parte de la estructura
organizacional, encargada de preparar e implementar registros de los
hechos que reflejen la actividad de la vida de la empresa, para su
confrontación con parámetros diseñados como indicadores de eficiencia
y calidad de gestión en el desempeño empresarial”. JJGT

*Contraloría // Es la función empresarial que coadyuva a la Alta Dirección

en las labores de control y supervisión administrativo-financieras, que ésta
requiere, para la eficiente toma de decisiones. // Función establecida por
una organización para diseñar registros y parámetros de control de sus
operaciones de ingresos, costos y gastos, de sus activos y de su
funcionalidad, con el objetivo de evaluar la utilización adecuada de sus
recursos y cumplir con los objetivos esperados por la Dirección.

APLICACIONES DE ESTA FUNCIÓN

La función de Contraloría por tratarse de una labor de apoyo a la Dirección

General, lo ideal sería que su labor se realizara desde la planeación inicial
del proyecto de la empresa, ya que puede tener aportaciones importantes
desde el momento de la definición de la “Idea del Negocio”.

Si esta situación fuera factible, la persona del contralor puede proporcionar

orientación valiosa sobre el giro que se desea trabajar, con investigaciones
técnicas sobre su mercado y los bienes y servicios que se piensan
proporcionar.

El emprendedor, dueño o accionista que toma la iniciativa de crear el

negocio, puede pedir a este funcionario su opinión desde el principio,
 362

sobre las características más adecuadas que debe tener el ente económico,
para asegurar el éxito en su operación.

De esta manera obtendremos elementos para juzgar la dimensión, la

ubicación, la estructura y las funciones que deberán desempeñarse en
busca de eficiencia y rentabilidad del mismo.

ÁREAS DE OPORTUNIDAD Y HERRAMIENTAS

Para poder hablar de las áreas de oportunidad o intervención de la

contraloría, necesariamente debemos revisar los ámbitos en donde el
organismo social tiene necesidad de control y supervisión para adecuar y
eficientar la gestión, y que ésta, conteste a las circunstancias en que va
evolucionando la operación. Las áreas más comunes en las que se
requieren estos servicios son:

 La vigilancia y supervisión del ámbito de operación de manera

integral general
 Diseño y planeación del proyecto
 El control y manejo de actitud y desempeño del personal en cada
función
 Diseño e implementación de los sistemas de registro financieros y
administrativos
 Control, conservación y seguridad de los activos de la empresa
 Vigilancia de los resultados operativos y financieros de la
organización
 Supervisión del logro de objetivos generales, funcionales y
seccionales
 Vigilancia del grado de desempeño de la gente, individual, grupal y
funcional
 Supervisión del control de calidad total, funcional, seccional y
financiero

La contraloría de acuerdo a estos objetivos de vigilancia y supervisión,

generalmente utiliza diversas herramientas administrativas, las más
comunes son:
 363

 Elementos de planeación administrativa y financiera de la

operación (Presupuestos)
 Manuales, instructivos y protocolos de actuación
 Elementos de higiene y seguridad industrial
 Registros, reportes, informes y estados financieros
 Parámetros sectoriales de gestión, productividad y rentabilidad
 Estándares de actitud, calidad, cantidad, tiempo y costo

En función del área, del objeto y de la importancia de la actividad a

controlar, será la periodicidad del ejercicio de las técnicas de control y
supervisión, que pueden ser: turnos de trabajos diarios, semanales,
mensuales o semestrales, según las necesidades de información que
requiera la dirección y los lapsos de vigilancia establecidos.

Contabilidad Financiera y Contabilidad Administrativa

Dentro de la contabilidad como técnica de apoyo para el ejercicio de la
administración de empresas y su control, debemos mencionar que esta
puede variar en cuanto a enfoques y criterios con los que se realiza la
evaluación de los datos y de la información que procesa.

CONTRALORIA FINANCIERA Y CONTRALORIA ADMINISTRATIVA

En este apartado el primer aspecto a considerar, creemos que deben ser las
diferencias que existen entre la “Contabilidad Financiera” y la
“Contabilidad Administrativa”

Al abordar el tema de la diferencia entre estas contabilidades, es prudente

mencionar que aunque las dos pretenden el registro de los hechos de la
vida de la empresa, con la captura, registro y proceso de datos para
resumirlos en información que sirva para la percepción económica del ente
social, sus procesos son diferentes, el principio rector de la contabilidad
financiera es la preparación de informes bajo postulados financieros
generalmente aceptados, los que hacen su información comparable,
mientras que el objetivo de la contabilidad administrativa, es la utilidad
que brinda la información básica requerida para la toma de decisiones y el
 364

ejercicio de la administración, vigilando actitud, desempeño, coordinación y

rumbo, del organismo social.
R. Anthony 2010. “La Contabilidad en la Administración”

OBJETIVOS Y ELEMENTOS

El objetivo esencial de esta función es verificar, que las actividades que se

realizan en la empresa sean congruentes con las funciones que se han
planeado y autorizado por la dirección, evidentemente esto implica el
diseño e implementación de un sistema que comprendan la secuencia de
las actividades que se constituirán en rutinas de operación del
departamento correspondiente, que en nuestra opinión deben tener el
siguiente orden:

Un plan general financiero administrativo, que contemple la

operación general
Captura y registro de las actividades que constituyen la actividad
empresarial
Formas de reporte, comparación y evaluación a base de
parámetros e indicadores
Interpretación y evaluación de la información y sugerencias de
corrección en su caso
Preparación de informes y reportes para la toma de decisiones

Los elementos para este desempeño, se integran con aspectos técnicos,

conocimientos y herramientas indispensables, para realizar una labor de
control eficiente, que en términos generales pueden ser:

 Como primer elemento básico indispensable, se requiere te ner

una idea clara del giro de la empresa, de las funciones propias de
su actividad y de la dimensión del negocio
 Preparar o confirmar en caso de que ya exista, un diseño de la
estructura organizacional con líneas de autoridad, responsabilidad y
actividades
 Proponer las funciones principales requeridas por el giro de la
empresa
 365

 Diseñar un sistema de control presupuestal integral y general

 Diseñar un catálogo de parámetros, informes y reportes, para
medir el rumbo que lleva la organización en su operación
 Diseñar y planear e implementar sistemas de registro contables y
administrativos
 Analizar, interpretar y supervisar reportes y estados financieros
con sus reportes complementarios.

PRINCIPIOS, REGLAS Y TÉCNICAS DE APLICACIÓN

* Principios de Contraloría
Respetando la lógica de exposición que llevamos en esta guía, ofrecemos
los elementos teóricos que fundamentan el desempeño de la función.
a).- “Principio de Delegación y responsabilidad”,
Este principio teórico fundamental de control nos dice:
“ Para que exista la necesidad de la función de control, se requiere un grupo
social estructurado en formas y niveles de delegación y responsabilidad.”
( Este principio da la razón de ser a la Contraloría.)
b).- “Principio que impone un cuerpo de políticas y objetivos que respeten
la estructura organizacional en la operación del organismo social“
Este principio nos proporciona argumentos para diseñar bases de medición
y evaluación, tanto de la gestión como de su delegación.
c).- “Deben existir indicadores, parámetros y estándares, diseñados y
estudiados, adecuados al giro, volumen y actividad del organismo social.

* Reglas para el ejercicio de la Contraloría

-Primera Regla.- “La función de Contraloría debe partir de un diagnóstico
de necesidades de control que autorice la Dirección y que ostente la
situación actual de la empresa, estructurando funciones, departamentos y
actividades”.
-Segunda Regla.- “Se debe contar con un Manual de organización, que
contenga políticas, procedimientos y objetivos generales, con sus
respectivos enfoques de apoyo por función y departamento” Conocido y
 366

aceptado por directivos, ejecutivos y en general por todo el personal, este

manual debe hacer énfasis especial en mandos intermedios y la supervisión
que a estos se les ha asignado.
-Tercera Regla.- “La función deberá realizarse con estricto apego a las
normas establecidas por los manuales, por los índices y estándares de
desempeño, previamente estudiados y autorizados por la Dirección”
-Cuarta Regla.- “Las intervenciones de control y supervisión, deben ser
estrictamente programadas y comunicadas por escrito a las líneas de
mando intermedias y superiores, según el caso lo requiera, así como
hacerles partícipes en las objeciones y recomendaciones para su pronta
corrección”

* Técnicas prácticas en su Aplicación

Para el desempeño de la función, la Contraloría práctica utiliza un conjunto
de herramientas que son instrumentos de otras áreas de la administración
y que en estos casos, nos sirven de apoyo en el ejercicio del control.

Con la intención de perfilar la esencia de estas técnicas, se hace necesario

contemplar los ámbitos de su aplicación ya que según las características del
área a controlar, los parámetros, las formas y la periodicidad, cambian y se
adecúan para dar valor operativo a los indicadores.

En tal virtud, de una manera sencilla y práctica enunciaremos las principales

áreas de oportunidad que tiene la contraloría en su desempeño,
reconociendo que pueden variar substancialmente de acuerdo a la
especialidad de las actividades de la empresa.

SU INTERVENCIÓN EN ÁREAS PRIMORDIALES DE LA EMPRESA

Considerando que la Contraloría es la función Staff (fuera de línea),

encargada de la vigilancia y supervisión de las funciones del organismo
social, debe cuidar un orden en el servicio que presta, respetando la
secuencia que indican las etapas del trabajo y los requerimientos de la
dirección.
 367

Como toda función empresarial, la contraloría debe tener una etapa de

integración e implementación que consistirá en diseñar los e lementos, las
técnicas y las herramientas para su labor, previa definición de áreas de
oportunidad que requieren de su intervención.

Congruentes con la idea anterior, podemos decir que la contraloría tiene un

enfoque económico administrativo que se integra con controles financieros,
administrativos y de gestión, diferentes a otros de supervisión y vigilancia.

Labores de vigilancia:
 Cuidar el rumbo que sigue el grupo social en su actividad, Idea del
negocio, mercado, producto y procesos de operación.
 Procurar la protección seguridad de los activos de la empresa
 Vigilar aspectos organizacionales como estructuras, funciones,
actividades, sistemas, políticas y procedimientos
 Diseñar parámetros, estándares y patrones, como medidas ideales
de desempeño y operación
 Diseñar, operar y vigilar registros, reportes e informes contable -
administrativos.
 Evaluar índices de desempeño, productividad y rentabilidad

Labores de operación y supervisión:

Diseño del sistema de Control Presupuestal
Programación de Auditorías Internas, externas y su realización
La elaboración de estándares y patrones de producción, costos y su
funcionalidad
El diseño y operación de sistemas contables, financieros y de
registro, así como su reporte e interpretación
El diseño de la planeación y operación de las finanzas,
productividad y rentabilidad del organismo social

IMPACTOS DE CORRELACIÓN EN SU EJERCICIO

Como todas las funciones de cualquier organismo vivo, las de la empresa

tienen efectos de correlación, que cuando se actúa en una din ámica
interior, se deben considerar. La empresa resiente la interacción en cada
 368

una de sus partes, y cuando aplicamos medidas de control en alguna de

ellas, es probable que se tengan repercusiones indirectas en otras áreas,
cuyo impacto se debe vigilar para conservar la eficiencia que se pretende y
no quebrantar la coordinación integral que proporciona la armonía del
organismo social.

A partir de esta exposición y sus elementos, se hace necesario presentar

una relación de actividades y funciones en las que el departamento de
contraloría es actor y supervisor de los aspectos reglamentarios que en la
empresa funcionan y permiten la coordinación de esfuerzos en busca del
objetivo social.

FUNCIONES, ELEMENTOS Y ACTIVIDADES DE LA CONTRALORIA

1.-Diseño del sistema, estructura y principios de Administración

para la funcionalidad del organismo social
2.-Manual de Organización con sus Políticas y Procedimientos
3.-Diseño de la pirámide de objetivos y su interdependencia
4.-Diseño, implementación y operación de un sistema de
Contabilidad Financiera
5.-Diseño, implementación y operación de un sistema de Control
Presupuestal
6.-Diseño, implementación y operación de un sistema de
Contabilidad Fiscal
7.-Diseño, implementación y operación de un sistema de Control y
Planeación Financiera
8.-Diseño, implementación y operación de un sistema de Áreas de
Responsabilidad
9.-Diseño, implementación y operación de parámetros de gestión y
desempeño por función y departamento
10.-Diseño, implementación y operación de un sistema de
Auditoria Interna y el departamento correspondiente
11.-Diseño, implementación y operación de un sistema de
Comunicación e Información
 369

12.-Diseño, implementación y operación de un sistema de

Administración Integral.

Con esta visión de labores del departamento de contraloría, debemos

tener presente que tiene como principal objetivo, el ser una función Staff,
de apoyo en el control y de vigilancia de la operación, para lograr los
índices de productividad y rentabilidad pretendidos por la dirección en la
actividad de la empresa.

-------o------

APÉNDICE No. NUEVE

PIRÁMIDE DE OBJETIVOS
Introducción
El objetivo general
Objetivos departamentales
Diagrama de actividades
Cuadro gráfico para mostrar la división del trabajo
Objetivos empresariales

“Las acciones principales de la vida del hombre, siempre tienen un objetivo

y vienen acompañadas de acciones de apoyo para su realización” JJGT
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCCIÓN

Cuando el emprendedor o los socios inversionistas trabajan en el fomento

de la idea de constituir un grupo, con fines comerciales o industriales en
busca del lucro, generalmente se inician con diseñar un plan para poner a
la venta un bien o servicio que tiene la calidad de satisfactor, para el que
han detectado demanda en el mercado y poca o deficiente oferta,
evalúan la posibilidad de hacer un buen negocio en tales circunstancias y
definen un objetivo empresarial, para contemplar e investigar sus pros y sus
contras. De esta manera, surgen ideas y posibilidades de las cuales se
seleccionan las mejores.

Una vez que se ha tomado una decisión sobre lo que será el objetivo
principal del futuro negocio, se deben analizar los objetivos secundarios o
 370

de apoyo para ir conformando una estructura de complementariedad con

lo que definirán las funciones principales de lo que será la nueva compañía.

Después de haber contemplado estas funciones principales con los

objetivos correspondientes, se debe trabajar en la localización de los
objetivos seccionales, que apoyarán la realización de los funcionales.
Posteriormente, en un análisis de actividades y requerimientos, debemos
perfilar las rutinas y los procedimientos hasta llegar a las cargas de trabajo
individuales que constituirán los puestos de la institución.

Todo esto nos proporcionará una visión seccionada de la operación que

permitirá la aplicación de las tácticas y estrategias administrativas, para
diseñar y estructurar las formas de operar con eficiencia del organismo
social.

EL OBJETIVO GENERAL

El Objetivo General siempre será la satisfacción de una necesidad, y en

nuestra opinión, debe contener principalmente:

 Lo que la compañía pretende proporcionar, que debe responder a

la necesidad, a la Misión y a la visión contenidas en la filosofía de
la empresa.
 La definición de un plazo de realización. Establecer un periodo en
el cual se pretenden realizar las acciones correspondientes al giro
elegido.
 Una evaluación. Lo recomendable es establecer periodos para
evaluar el cumplimiento parcial y total de los objetivos, con la
intención de vigilar el rumbo que sigue el organismo social.
 Una comparación gráfica permanente del avance en el
cumplimiento y realización. Se pueden utilizar gráficas de
barras, líneas de proceso o mapas porcentuales de integración..
 Formas de difusión para hacerlo del conocimiento del personal.
Este aspecto es parte fundamental para que los esfuerzos de todos
los miembros de la empresa se coordinen, hacia el logro integral de
los mismos.
 371

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES.

Los Objetivos Departamentales son los que cada área establece de forma
unilateral, para integrarse a los objetivos generales de la empresa, y
corresponde solamente a ellos, la responsabilidad del logro de éstos.

Los Objetivos Departamentales deben contener, además de los aspectos

señalados anteriormente, lo siguiente:

1. Precisar los logros del área, acordes al objetivo general y por lo

tanto, de acuerdo a la misión y a la visión de la filosofía empresarial
constituir un objetivo funcional.
2. Hacerlos del conocimiento de todos los involucrados en el
departamento y las secciones que lo integran.
3. Definir responsabilidades específicas de cada elemento que
. Interviene en el desempeño de la función.

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

El diagrama de actividades es un trazo del flujo de estas, empleado para

visualizar el desarrollo del trabajo y los problemas que pueden surgir en la
coordinación de un determinado programa de acción, las medidas
gobernantes con qué se pueden prevenir y las formas de solucionarlos.

Procedimiento de su elaboración
1. Estudiar e identificar la actividad principal, la cual es parte del
procedimiento de un proceso global de realización.
2. Asentar las actividades, una, seguida de la otra, en forma descendente,
ordenadas en sucesión lógica, de manera que vayan formando el caudal
principal.
3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer opciones
alternativas. Éstas se escriben a los lados de la rama principal del
diagrama para buscar su mejor incorporación.
4. Complementar los procesos laterales surgidos con la posibilidad de
 372

alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos

será necesario hacer, integrando el árbol gráfico de la función.
5. Conectar cada proceso lateral, con la rama principal del diagrama en la
etapa del proceso general a la que corresponda.

GRÁFICO PARA MOSTRAR LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

El cuadro gráfico muestra la división del trabajo a base de la integración de

objetivos en diferentes niveles de la organización, logra la visión en un
papel de la complementariedad de los apoyos mutuos que se ofrecen las
funciones y que se alcanzan a compactar en la eficiencia de la operación
general.

OBJETIVOS EMPRESARIALES

La pirámide de objetivos nos muestra en el gráfico, que se contemplan las

actividades de la empresa, los apoyos que de una manera integral se dan en
la complementariedad de los trabajos que se realizan y los diferentes
niveles de la estructura organizacional.

Los objetivos deben establecerse en función a la idea del negocio, los

cuales, representan metas para ser realizadas en un lapso de tiempo, con
logros específicos y medibles, que constantemente serán comparados con
lo planeado y esperado por los dueños y la dirección general.

Es importante que todo el personal los conozca y entienda, para que su

estructura refleje los niveles de integración que se pretenden, logrando de
esta manera, la coordinación de esfuerzos con los que cada función
participa y aporta a la corriente del caudal principal.

--------o--------
 373

APÉNDICE No. DIEZ

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Introducción
El mercado, estimulante principal de la empresa con fines de lucro
Investigación de mercados herramienta esencial
Clases de investigación de mercados por el ámbito de su realización
Funciones de la investigación
Objetivos de la investigación de mercados
Planeación de la investigación
Estudio del mercado y Áreas de oportunidad

“Para lograr una satisfacción plena con el producto, se requiere

adecuarlo a las características de la necesidad” JJGT

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------

INTRODUCCIÓN

Con el gran desarrollo que ha logrado en las últimas décadas la humanidad,

han surgido tecnologías que facilitan el desempeño del hombre en todos los
ámbitos de su existencia. Es el caso de la mercadotecnia, que se ha
constituido como un conjunto de herramientas, tácticas y estrategias, para
analizar, estudiar y manejar, los elementos del mercado con la intención de
estimular las ventas, considerando este en su acepción más simple, como
la “Dinámica de fuerzas que se establece en el fenómeno socioeconómico de
la oferta y la demanda de bienes y servicios, en calidad de satisfactores de
una necesidad”. JJGT

La actividad básica fundamental de las empresas con fines de lucro, es la

función comercial. De ahí la gran importancia que ha cobrado la
mercadotecnia en la actualidad.

La mercadotecnia como conjunto de herramientas, tácticas y estrategias de

apoyo, para lograr el conocimiento de la mejor forma de participar en el
mercado, se constituye en un proceso que consta de varios momentos y
etapas, en las que el empresario y el director del negocio deben participar.

El manejo y aplicación de los elementos que utiliza la mercadotecnia, como

metodología para proporcionar información sobre los factores del
 374

fenómeno socio-económico comercial, los podemos ubicar en dos grandes

áreas: En la oferta y en la Demanda.

“Oferta”. Se llama así, al conjunto de bienes y servicios que se presentan al

mercado para su venta. Los elementos de la oferta son:

 Bienes y servicios con calidad de satisfactores que se presentan

para su venta
 Sujetos que participan en la presentación
 Medios y formas de comunicación para presentar el producto con
sus características
 Ámbitos o espacios en donde se presentan los productos
 El tiempo de oportunidad en la presentación
 El precio como factor de intercambio económico

Estos elementos cambian y se combinan en diferentes formas, según el

potencial y los atributos de la empresa oferente, los cuales, siempre deben
adecuarse a los requerimientos de la demanda.

“Demanda”. Se llama así en el fenómeno socioeconómico comercial, a la

solicitud o requerimiento de bienes y servicios que manifiestan los
consumidores, motivados por sus carencias, deseos o necesidades, que los
hacen proclives a realizar los actos de la compraventa.

La mejor estrategia para generar utilidades en las empresas, es realizar el

análisis, estudio e interpretación de las características de la demanda, para
fabricar el satisfactor ideal requerido por el consumidor, de manera que
facilite su promoción.

EL MERCADO COMO ESTIMULANTE DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

Considerando al consumo como una parte del mercado, lo podemos

apreciar como “El conjunto de consumidores que compran o pueden llegar
a comprar el producto o servicio ofrecido por la empresa, es decir; los
consumidores actuales y potenciales”, debemos considerar a la
Investigación de Mercados, como la búsqueda de información sobre los
 375

factores y elementos que lo integran y esto es de suma importancia, dado

que del manejo y dominio de estos elementos, dependerá la eficiencia en
el logro de la penetración y posicionamiento del producto en el ámbito de
la dinámica de la competencia comercial.
Patricia Danel 2004 “Fundamentos de Mercadotecnia” ED. TRILLAS.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Un factor decisivo en las tácticas de la guerra, es el conocimiento claro y

preciso del campo de batalla. Antes de pretender incursionar en el
mercado, es indispensable tener una visión clara de los factores que en él
intervienen viéndolo como el campo de batalla, para lograr una
participación exitosa. Muchas veces el éxito del negocio depende del
conocimiento que tengamos acerca de nuestro entorno, clientes y
competencia.

En este sentido, habrá que revisar con cuidado los elementos y los factore s
que constituyen la dinámica económica-social y sus participantes. Esta
panorámica de la situación nos la proporciona la “Investigación de
mercados”, al presentarnos elementos como ya se dijo, para el manejo
adecuado de los factores integrantes del mercado.

Esta metodología no sólo se aplica al momento de iniciar un nuevo negocio,

es recomendable realizarla de forma continua para ratificar o rectificar las
circunstancias del mercado en que nos movemos.

Es probable que una vez lanzado el producto o servicio al mercado, surjan

nuevos competidores o cambien los hábitos de compra y la conducta del
consumidor.

Esta circunstancia se detecta a tiempo con una permanente “Investigación

de Mercados”.
Palabra clave, “Investigación” // (del lat. Investigare, hacer diligencias
para descubrir un conocimiento sobre una cosa) Realizar una búsqueda
metódica y sistemática de información, para adquirir conocimientos sobre
algo.
 376

Investigación de Mercados // Es la búsqueda del conocimiento sobre los

elementos que integran la dinámica de fuerzas del mercado // Es el estudio
de los elementos de la oferta, la demanda y las necesidades de los
consumidores para lograr la mejor forma y estrategia en su satisfacción. El
resultado nos debe proporcionar herramientas para manipular la oferta,
con la intención de realizar la satisfacción plena de la demanda, logrando la
penetración del producto así como la improvisación de tácticas de
defensa para la batalla comercial.

Esta búsqueda debe focalizarse hacia el conocimiento que pretendemos

adquirir; dicho de otra manera, conocer las estrategias y los productos de
la competencia y los requerimientos del consumidor con todos sus
detalles, para dominar el escenario.

CLASES DE INVESTIGACIÓN POR EL ÁMBITO DE SU REALIZACIÓN

La Investigación de mercados puede clasificarse de varias maneras, por el

procedimiento de recolección de datos podemos hacer una clasificación
general en la siguiente forma:

 Inv. de Merc. Documental. La que se realiza con informes de

instituciones o empresas que ofrecen panoramas del mercado y sus
repercusiones económicas regionales o nacionales.
 Inv. de Merc. de Campo. La que se realiza a base de observación,
cuestionarios y entrevistas, aplicadas a los distribuidores y
consumidores de las zonas de distribución y consumo.
 Mixtas las que combinan las dos técnicas anteriores.

FUNCIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La investigación de mercados puede tener varias funciones de acuerdo a

las necesidades de información que tenga la empresa, específicamente la
dirección. En la planeación de esta herramienta podemos enfocar la
búsqueda de datos sobre: La oferta (competencia), la demanda
 377

(consumidores), el producto, la distribución, la publicidad, las políticas de

precios y la imagen de nuestra empresa.

Con esta intención, la investigación puede ser sobre:

o El producto. Evaluar nuestro producto comparado con los de la
competencia
o La distribución. Evaluar y comparar nuestros canales de
distribución y servicio
o La publicidad. Evaluar y comparar nuestros métodos publicitarios
o Las políticas y estrategias de ventas. Determinar la adecuación de
políticas y estrategias propias y ajenas con información de
inteligencia comercial comparativa.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Los objetivos de la investigación son definidos por la necesidad de

información que la empresa tenga o la influencia del objetivo que se
persiga en la toma de decisiones, de esta manera, los objetivos generales
pueden ser:

Investigación y Análisis de consumidores

Investigación y Análisis de competidores, sus estrategias, técnicas
de mercadeo, sus formas de distribución y el valor agregado que se
ofrece.
Investigación y Análisis de ámbitos, espacios, zonas y puntos de
venta
Investigación y Análisis de épocas, tiempos y oportunidades de la
venta.

Considerando que en cada objetivo mencionado, pueden existir enfoques

secundarios que apunten al detalle de relevancia, que nos oriente en la
decisión estratégica que se pretende conformar.

PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

 378

El diseño de la investigación de mercados constituye el plan maestro que

aplicará el investigador para obtener la información que necesita, por lo
tanto, debe definirse una planeación inicial que puede estar sujeta a
cambios o modificaciones según su desarrollo.

Por razón natural como toda investigación, esta labor requiere de un plan
para que lleve la metodología adecuada y la información tenga valor así
como la eficacia que se pretende, este plan visto de una manera sencil la,
puede contener:

1. Definición de la necesidad de información sobre el mercado

2. Concretar los objetivos a investigar
3. Precisar los datos que se requieren
4. Ubicar las fuentes de información
5. Seleccionar las técnicas a aplicar en la recolección de información.
6. Planear las formas y procedimientos de recolección de datos
7. Enumerar los métodos a utilizar
8. Diseñar las formas de análisis y su reporte
9. Asignación de recursos de personal, tecnológicos y financieros
necesarios
10. Estimar costos del proyecto de investigación
11. Resumen y procesos de la información
12. Preparación del reporte informativo para su adecuada evaluación y
aplicación.

ESTUDIO DEL MERCADO

Existen varias razones por las cuales llevamos a cabo un estudio de

mercado, la principal es, porque deseamos satisfacer mejor las necesidades
del cliente, para esto, necesitamos conocer primero sus preferencias,
clase social, educación y ocupación y la mayor cantidad de características
de su perfil, que nos indiquen algo. Otra razón, puede ser que de seamos
conocer el grado de éxito que podemos esperar del producto, cuando
iniciamos un nuevo negocio o una nueva campaña publicitaria.
 379

Una vez logrados los resultados de la investigación, debemos examinar cada

detalle, aplicando el ingenio para interpretar el mensaje con una lectura
acertada del informe, para extraer los conocimientos que ofrece, que nos
capacite para la elaboración de planes de venta y estrategias de
competencia, aprovechando los defectos de los productos que circulan en
el mercado, las fallas de los competidores y el valor agregado que podamos
ofrecer, como un plus de ventaja para ganarnos al consumidor como
cliente.

Los pasos de un estudio muy simple serían:

a. Analizar la información de una Investigación de Mercados

b. Interpretar el mensaje en las partes de su contenido
c. Capturar y evaluar el enfoque de este mensaje
d. Tomar las decisiones que correspondan
e. Diseñar las estrategias necesarias para llevar a la práctica el plan de
ventas con el nuevo enfoque.

ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Entendemos por áreas de oportunidad, las diferentes posibilidades de

aplicación que tiene la información de la investigación, en beneficio del
proceso de comercialización que tiene la empresa en todos sus aspectos,
por consiguiente, nos proporciona indicadores para revisar y evaluar
nuestro desempeño en esta función y planearla con precisión.

Las áreas más comunes de su aplicación están en:

 Revisión de la viabilidad comercial del proyecto

 Revisión de la viabilidad comercial del producto
 Revisión del diseño, presentación y calidad del producto
 Revisión y adecuación de la política de precios
 El uso de la información para la confección del pronóstico de ventas
 Planeación de la fuerza de ventas
 Diseño de las estrategias de venta y distribución
 380

 Planeación de la producción y el valor agregado como elemento de

competitividad
 Revisión y evaluación de la capacidad productiva instalada de la
empresa para responder a las exigencias de la demanda.

------O------

APÉNDICE No. 11
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Y
MERCADOTECNIA

Introducci ón
Conceptos y defi ni ci ones
Diferencias entre objetivos de mercadotecnia y administración de ventas
Creación y operación del departamento de ventas
Creación y operación del departamento de Mercadotecnia
Ámbi tos de des empeño de ca da depa rta mento
Principales labores de la administración de ventas
Principales labores del departamento de mercadotecnia
Rel a ci ón de a cti vi da des del depa rta mento de Merca dotecni a
Relación de actividades del departamento de Ventas
Orientación para la toma de decisiones
Pronós ti co de venta s y el a poyo que l e bri nda l a merca dotecni a

“El enfoque de la venta debe s er hacia l o que el consumidor desea o necesita,

es e enfoque nos l o proporci ona l a merca dotecni a ” JJGT

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INTRODUCCIÓN

Hemos creído prudente preparar la información de este apartado, en

atención a la necesidad que existe de aclarar un poco estos conceptos, que
si bien están íntimamente relacionados y son complementarios, en la
práctica tienen ámbitos y desempeños diferentes.
 381

En la idea del negocio se ha pensado en vender, pero es necesario saber

qué vamos a vender, dimensionar el mercado, su ámbito, su dinámica, la
competencia y sus elementos, así como contemplar la formación de un
departamento operativo con todos los recursos necesarios para despachar
esta función.

Labor primordial de la Dirección General de la empresa, es analizar las

oportunidades que ofrece el mercado, es decir; cuáles son los
consumidores a los que se quiere atender, qué capacidad de compra
tienen, y si nuestro producto responde a sus necesidades. Además,
detectar cuáles son los competidores, qué productos ofrecen y cuál es su
capacidad de competencia.

Antes de producir un artículo o servicio, la dirección debe analizar las

oportunidades que ofrece el mercado así como realizar un análisis interno
de la capacidad productiva de la empresa, para determinar si realmente
cuenta con los recursos necesarios para lograr una incursión con éxito en la
batalla comercial.

La Administración de ventas es el conjunto de principios y reglas que se

combinan para estructurar y operar un departamento administrativo que
despache la función de vender.

Para que esta función se realice con éxito, es necesario aclarar una serie de
cuestionamientos como indicadores de medios y formas para el desempeño
de las ventas. En el departamento de ventas desde su diseño, operación y
control, se deben tener presentes las preguntas clave para planear las
respuestas concretando una función exitosa como son:

Qué vamos a vender? A quien le vamos a vender? Cómo vamos a

vender? Qué recursos son necesarios para vender? En donde vamos a
vender? Cuando vamos a vender?

Con este cuestionario tan breve, nos podemos ubicar en la visión general
de las actividades de los departamentos de ventas y mercadotecnia.
 382

La actividad del Marketing a través de su búsqueda, nos va a proporcionar

las respuestas a las interrogantes de Qué, Cómo, Cuando y Donde, vamos
a vender, además de ubicarnos en los factores que gravitan en el mercado,
dificultando la labor con la competencia.

La función de Ventas va a integrar los recursos, las formas y los medios,

para llevar el producto al consumidor y cumplir con las expectativas
marcadas por la investigación de mercados, realizada por la mercadotecnia.
Las empresas con fines de lucro se crean, operan y sostienen, para generar
una rentabilidad practicando la satisfacción de las necesidades del hombre;
por lo tanto, este enfoque justifica la creación de los departamentos de
ventas y mercadotecnia.

Uno para investigar las características del mercado y sus carencias, y el

otro, para llevar los satisfactores hasta las manos del consumidor.

En tal virtud, podemos iniciar una exposición de aclaraciones con la

ubicación de la función de ventas en la estructura organizacional, como
departamento administrativo con elementos humanos, puestos y
jerarquías, que manejarán recursos, para el desempeño de la labor.

La creación de los departamentos que integran el cuerpo institucional del

organismo social, responden a la necesidad de desempeño da cada una de
las funciones que acusa el giro que se va a explotar, y que lógicamente,
para su implementación requieren de estudio, diseño y planeación,
basados en una investigación técnicamente realizada en las etapas que
constituyen la administración.

En el caso que nos ocupa, la investigación técnica del exterior es el objeto

de estudio de la Mercadotecnia como ya se ha mencionado, la cual, nos
proporcionará información cualitativa y cuantitativa del mercado y sus
elementos, con los que se diseñará la estructura administrativa que se
requiere y la integración de recursos que le dan la funcionalidad adecuada
correspondiente a las necesidades que pensamos satisfacer, congruentes
lógicamente, con la dimensión y las circunstancias de la demanda que
reclama nuestro producto.
 383

CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Conservando el enfoque de la pedagogía conceptual con el que hemos

tratado varias partes de esta obra, consideramos necesario aclarar algunos
conceptos de términos que se manejan en esta área, los cuales, darán luz
a la exposición de las diferencias en estas funciones y a la vez, nos
permitirán hacer énfasis en la importancia que tiene la existencia de cada
uno de estos departamentos en las organizaciones empresariales, así
tenemos:

Administración de Ventas // Es el conjunto de principios y reglas aplicables

en las formas de estructurar y operar la sección de la e mpresa que
desempeñará esta función.

Palabras clave
Vender // (del lat. Venderé, significa: Traspasar a otro por un precio
convenido, la propiedad de lo que uno posee // Otro significado sería:
Ofrecer o Exponer al público productos propios para el que los quiera
comprar.

Mercado // (del lat. Mercatum – Contratación pública entre compradores y

vendedores y el lugar destinado para ello) // Dinámica producida por las
fuerzas económicas de la oferta y la demanda, su origen y necesidad, así
como las estrategias de competencia y satisfacción.

Mercadotecnia // Habilidad y pericia para definir las estrategias que

permitan la aplicación de recursos en el manejo más adecuado del
mercado. // Estudio del mercado al través de los deseos y necesidades de
los consumidores y la oferta para satisfacerlos. SALVAT EDS.

Marketing. // Palabra inglesa que literalmente significa el acto de la

compra/venta y que se emplea para indicar el conjunto de recursos y
procedimientos puestos en práctica para conquistar un mercado. En
algunos países se ha traducido como comercialización o mercadeo. .
SALVAT EDITORES.
 384

Economía de mercado // Por economía de mercado se entiende la política

pública que aplica el Estado, que implica la organización y el control de la
producción y el consumo de bienes y servicios en una región y que surge del
juego entre la oferta y la demanda en un país determinado. JJGT

DIFERENCIAS ENTRE OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA Y

OBJETIVOS DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

En términos generales podemos decir que el objetivo del departamento de

Ventas es cumplir con la gestión de una función como parte de la operación
empresarial, llevando el producto al mercado, y el objetivo del
departamento de Mercadotecnia, es conseguir información mediante labor
de inteligencia comercial, para facilitar la gestión del primero.

Para hacer más evidentes las diferencias entre estos objetivos, revisaremos
los más comunes en cada una que por deducción, nos revelaran los
consecuentes.

Objetivos del departamento de mercadotecnia

Comentaremos en primer término los objetivos de la mercadotecnia, en
virtud de que son los que proporcionan la información de los elementos del
mercado, que genera la necesidad de crear un departamento
administrativo que despache la función de satisfacer plenamente este.

Una parte esencial de la función del marketing, es proporcionar la

orientación a los departamentos de ventas y producción, con indicadores
que orienten la planeación para cumplir acertadamente con el reclamo
del consumidor.

Al trabajar la mercadotecnia como el estudio del conjunto de tácticas y

estrategias que interactúan en la dinámica del mercado, nos proporciona
información valiosa sobre los elementos de la demanda, los cuales, a su vez,
nos permitirán una correcta administración de las ventas, habilitando la
oferta que debemos hacer de satisfactores en ese proceso.
 385

En tal virtud, estos indicadores los podemos agrupar de la siguiente

manera:

Sobre el cliente nos informa de los gustos, deseos, modas y requeri mientos
de la clientela activa y de la clientela potencial.

Sobre el producto, la calidad, la presentación, la oportunidad, la

distribución y el precio.

Sobre la ubicación de puntos de venta, la ubicación de la demanda, los

tiempos y las oportunidades, así como los lugares del requerimiento que
hace la clientela.

Sobre la oferta también proporciona datos valiosos, que nos permite

estudiar a la competencia, los cuales, nos orientan en la toma de
decisiones administrativas para combatirla.

Sobre la cantidad de proveedores participantes en el mercado, tipos y

clases de productos competidores, precios y capacidad productiva de los
oferentes. etc.

Sobre los productos de la competencia, los tipos, precios, clases,

calidades y volúmenes existentes en el mercado.

Sobre las tácticas y estrategias de la competencia, para prever las que

utilizaremos en el campo de batalla comercial.

Objetivos del departamento de Ventas

Por razón natural y por ser el principal objetivo funcional de la empresa, la
Administración de ventas asignará metas bien definidas a este
departamento en cuanto a volúmenes, precios, mezclas, zonas y puntos de
incursión en el mercado, para lograr una gestión exitosa y ordenada.

Para alcanzar los objetivos de ventas consignados en la planeación, es

menester atender los indicadores que la mercadotecnia nos proporciona a
través de la investigación de mercados, haciendo un análisis minucioso de
 386

la producción para responder acertadamente con una estructura efectiva,

a los requerimientos planteados por la demanda del mercado.

Prudente será mencionar también, la importancia que tiene la coordinación

de este departamento con el departamento de producción, para que las
ventas puedan ofrecer un producto que cumpla con las expe ctativas del
consumidor, estipulando las características que deben tener los artículos a
producir, su oportunidad y presentación, logrando así, altos grados de
aceptación con su adecuada coordinación.

CREACIÓN Y OPERACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

La creación de cualquier departamento o sección del organismo social, es

una labor administrativa que debe responder a las necesidades que marca
la idea del negocio, en el desempeño de su operación.

Siendo así, la empresa debe crear el departamento de ventas de manera

que responda a la necesidad que han marcado los requerimientos del
mercado, los cuales, hemos conocido al través de los estudios de
inteligencia comercial de la mercadotecnia.

El departamento de ventas deberá estructurarse en la dimensión apropiada

con locales y espacios, personal, equipos y lo más importante tal vez, los
manuales de políticas y procedimientos que estimulen el desempeño
exitoso de la función, así como con elementos de planeación y pronósticos
administrativos que orienten el esfuerzo, haciéndolo eficiente en mayor
proporción.

Como todos los departamentos que integran la empresa, el de ventas se

integra respetando las etapas de la Administración, que siempre contarán
con los elementos técnicos que esta nos indica.

Para dotarlo de capacidad y eficiencia en el desempeño de la actividad que

se le encomienda, este departamento se debe trabajar con los momentos
de cada etapa del proceso, de esta manera tenemos, que habrán de fijarse
los objetivos de la función y las actividades de apoyo complementarias.
 387

Posteriormente se debe elaborar el plan de ventas y el presupuesto

correspondiente, que surgirá al armar el módulo de operación con
políticas, programas, procedimientos y conjugarlos integralmente en el
presupuesto.

La difusión consistirá en Información proactiva, que se ofrezca al personal

del departamento complementada con el organigrama departamental que
muestre niveles, puestos, nombres y actividades, que estimule el éxito en
el desempeño de la función.

Por lo que se refiere a la integración de los recursos necesarios para este

trabajo, el gerente de ventas tendrá la responsabilidad compartida con la
dirección de procurar el elemento humano con las características
requeridas, los utensilios, instalaciones, recursos técnicos y los instructivos
especiales correspondientes.

La gerencia de ventas como miembro integrante del segundo nivel de alta

dirección, asumirá la responsabilidad de ser copartícipe del logro del
objetivo así como la vigilancia y conservación del rumbo del organismo
social, por lo que a la función comercial se refiere.

Por lo que respecta al Control, en esta parte se deben diseñar

procedimientos y estándares apropiados para administrar la fuerza de
ventas y su efectividad, así como los servicios que se requieren de los
departamentos de apoyo de la organización.

CREACIÓN Y OPERACIÓN DEL DEPARTAMENTO

DE MERCADOTECNIA

El desempeño de la función de mercadotecnia puede estar a cargo de un

despacho de consultoría o de un departamento en línea que pertenezca a la
estructura de la organización.

Cuando se necesite crear un departamento en línea de la estructura de la

empresa con el fin de realizar estudios e investigaciones de inteligencia
 388

comercial, lógicamente se procederá como en la creación de cualquier

departamento administrativo aplicando la secuencia del proceso, con la
definición de objetivos, trazo de programas, integración de recursos e
implantación de los controles correspondientes al desempeño de la
función.

ÁMBITOS DE DESEMPEÑO DE CADA DEPARTAMENTO

De acuerdo con lo explicado en párrafos anteriores, los ámbitos de estos

departamentos son básica mente los mismos, lo que cambia es el enfoque y
el tratamiento de las actividades, que lógicamente, modifican las formas del
desempeño al ser diferentes en cada función.

Al respecto podemos comentar que mientras el ámbito de operación del

departamento de mercadotecnia es el mercado como objeto de análisis,
estudio y evaluación, el ámbito del departamento de ventas es el mercado
también, pero como campo de realización y desempeño de la actividad de
vender, la cual consiste en ofrecer, colocar y distribuir la mercancía
respetando las condiciones, características y formas marcadas por los
informes de la investigación realizada por la mercadotecnia.

Mientras que la mercadotecnia se enfoca a la búsqueda de información

comercial para dimensionar el campo de acción y al enemigo en el
mercado, la Administración de Ventas enfocará a los recursos
empresariales necesarios para la satisfacción plena de la demanda,
considerando los indicadores estipulados por los informes de la
mercadotecnia correspondientes en cada caso.

PRINCIPALES LABORES DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

Para lograr una visión simple de cómo se integra la administración de

ventas, se hace necesario fragmentar en etapas la operación de este
departamento, así como la participación de la dirección y sus
departamentos de apoyo en la creación, operación y control de la función,
contemplando los siguientes aspectos:
 389

 Diseño, creación e implementación de departamento encargado de

vender.
 Labores básicas y elementales de esta unidad de organización.
 Preparación de un diagnóstico por parte de la dirección, que
contemple factores internos y externos que dimensionen su
potencial y grado de impacto probable en el mercado.
 Planeación e integración de la labor de mercadeo con base en el
estudio del mercado previo a la operación.
 Preparación de un plan de ventas general
 Definición y asignación de labores en la estructura organizacional
del departamento precisando los recursos necesarios para una ágil
operación en cada nivel.

RELACIÓN DE ACTIVIDADES EN EL DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

La búsqueda y las indagatorias que se realizan por parte del departamento

de mercadotecnia, tienen objetos de estudio y revisión muy definidos y se
abordarán de acuerdo a las necesidades de información que tenga la
Dirección, para potencializar la función de ventas de la compañía, con el fin
de inducir el desempeño de la labor, marcando metas y objetivos que
incrementen la eficiencia en la función y su rentabilidad.

Para una mejor percepción de las principales labores de este

departamento, podemos esbozar una relación enunciativa, asegurando que
la función del marketing es básicamente la búsqueda del conocimiento y
comprensión de la dinámica del mercado, a través de pesquisas y trabajos
de inteligencia comercial sobre sus elementos, de manera que nos ubiquen
en el conocimiento de los agentes de influencia que lo moderan y
modifican.

Con esta información, los diferentes niveles directivos de la empresa

trazarán rutinas, métodos y procedimientos para integrar su fuerza de
ventas; además de servir como un panel de orientación para la dirección y
para la planeación de la producción.
 390

En tal virtud, la primera etapa de su labor será la elaboración de un

diagnóstico de las políticas y objetivos de ventas de la empresa para definir
cuáles son los elementos principales que serán objeto de los servicios de
inteligencia comercial para su análisis, estudio e interpretación, que en
términos generales son los siguientes:

Definición y análisis del mercado y la interacción de sus elementos

Estudio y definición del perfil de la necesidad en todas sus aristas
Investigación sobre las características de los productos y su
presentación
Investigación sobre los precios propios y los de la competencia
Investigación sobre los ámbitos, las plazas y los puntos de venta
investigación sobre las características de los clientes y su capacidad
de compra
investigación sobre la dimensión y características de los
competidores
investigación sobre la labor de pos-venta, servicios y garantías
investigación sobre la creación del valor agregado y su impacto
como factor de satisfacción al cliente.

Con otro enfoque de áreas de oportunidad o ámbitos de trabajo, podemos

hacer referencia a lo que en el mundo empresarial se ha dado en llamar las
“Cuatro Pes”, que constituyen las variables principales a revisar como
reactivos que favorecen la promoción y la venta.

Se les ha llamado así en atención a las iniciales de los elementos que

interactúan en el proceso: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

RELACIÓN DE ACTIVIDADES EN EL DEPARTAMENTO

DE VENTAS

En este apartado comentaremos los diferentes aspectos de l a operación

del departamento, como unidad de organización con políticas,
programas, procedimientos y presupuestos.

Tratando de dar una secuencia lógica diremos que son:

 391

1. La definición, creación y operación administrativa del propio

departamento, que cuente con recursos necesarios para el
desempeño de su labor y de manera muy especial, con el recurso
humano y las formas especiales de remuneración que este tiene, el
equipo de transporte para el surtido y distribución de mercancía,
locales para el almacenaje y para la venta directa si es que esta
existe, además de utensilios para empaque, carga y descarga de los
productos.
2. La preparación de una planeación operativa del departamento
incluyendo lógicamente, un plan de ventas por zonas productos y
servicios.

3. La preparación de manuales, instructivos y rutinas, para organizar la

actividad de vender en las formas y dimensiones que indiquen las
políticas de ventas de la compañía.

4. Diseñar y catalogar las formas administrativas de control e informes

y en general la papelería que permita la supervisión y el control de
la función de ventas, con el fin de evaluar constantemente que su
desempeño cumple con el rumbo y con la productividad deseada y
aprobada por las autoridades de la empresa, para ser congruentes
con la idea del negocio.

5. Bosquejar los apoyos departamentales con los que este

departamento cuenta, para elevar los grados de calidad en su
desempeño, producción, almacenes y transportes.

6. Algunas formas especiales de equipo y tecnología que para giros

especiales se pudieran necesitar.

Para abundar de manera especial sobre la exposición del punto No. 2 de la

relación anterior, comentaremos algo sobre los pronósticos administrativos
que también influyen de una manera correlacional en otras funciones de la
empresa.
ORIENTACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
 392

De los comentarios expuestos podemos deducir que para lograr el éxito

esperado en el sector de las empresas con fines de lucro, la Dirección debe
aprovechar la labor del marketing al máximo, para lo cual, se hace
necesario oír las sugerencias del estudio del mercado y cambiar la visión
comercial, modificando el enfoque de conceptos fundamentales en el
proceso, como son: Producción, Producto, Ventas, Mercadotecnia de la
siguiente manera:

Orientación a la producción:
Con base en la información de la investigación de mercados, se debe
realizar el diseño del producto y la planeación de la producción. El estudio
del mercado nos proporciona indicadores valiosos y orientadores que
ofrece el consumidor, para producir lo que el mercado espera y el
consumidor necesita, cómo, cuándo y dónde.

Orientación para el diseño del producto:

El mejor supervisor del control de calidad de nuestro producto es el
consumidor. Si entendemos el mensaje de las indicaciones de la clientela,
lograremos la mejor orientación para perfilar las características del
producto, detalles y formas que esta espera en su elaboración.

Orientación hacia las ventas:

Un factor que impacta dando gran importancia a la mercadotecnia, es la
información que esta proporciona sobre los factores y condiciones de la
dinámica del mercado, con base en la cual, diseñamos las tácticas y
estrategias para nuestra fuerza de ventas y las mejores formas para la
incursión en él.

PRONÓSTICOS ADMINISTRATIVOS

Llamamos “Pronósticos Administrativos” a la herramienta que nos

proporciona la Administración para estimar los hechos que sucederán en el
futuro en una organización y que nos permiten tomar decisiones en el
presente, basándonos en estimaciones e indicadores para afrontarlos con
eficiencia en la proyección del futuro de la vida de la empresa. JJGT
 393

Pronóstico // (del gr. pro = hacia, antes de. . . gnosis = conocimiento . . . y el

sufijo tico= relativo a . . .) // Lo relativo a lo anterior al conocimiento, o lo
relativo hacia el conocimiento. // Predicción de los hechos futuros por
medio de la observación de signos y señales // En Administración,
predicción o estimación de fenómenos o situaciones que se sucederán en el
futuro de un organismo social y sus consecuencias.

Por razón natural, la vida de los organismos sociales se sucede en un

ambiente de incertidumbre por la misma diversidad de su composición,
para reducir los efectos negativos que puedan representar l os sucesos
futuros y ponderar los beneficios de los mismos, la administración nos
auxilia con una herramienta eficaz en el manejo de los elementos que
interactúan en los procesos.

Los pronósticos administrativos pueden ser desde muy simples hasta muy
complejos. Partiendo de la magnitud de los augurios que se necesiten,
basados en la intuición los simples, hasta estimaciones diseñadas
sistemáticamente ordenadas que permiten realizar planes precisos y
efectivos para la organización.

En la vida de las empresas con fines de lucro, los pronósticos realizados

para la planeación de los ingresos son herramientas utilizadas regularmente
gracias a su efectividad, nos proporcionan un estimado cuantitativo en
calidad de probabilidad de los eventos futuros, relacionados con los
ingresos de la compañía.

Para su preparación se debe seguir un proceso lógico para llevarlos a cabo;

tal proceso consta de los siguientes pasos: 1) Formular el problema. 2)
Recolección de datos. 3) Revisión, aseo y selección de datos. 4)
Construcción y evaluación de un modelo. 5) Aplicación del modelo. 6)
Evaluación de la funcionalidad del pronóstico.

Con lo anterior es importante saber también que para fines administrativos

que tengan como objetivo una mejor planeación de la empresa, el proceso
del pronóstico y sus resultados deben presentarse de forma clara y eficaz, a
fin de que sean utilizados en la toma de decisiones de la organización
 394

justificando siempre los resultados en base a la relación costo-beneficio.

(Hanke y Wichern, 2006)

-------o-------

APÉNDICE No. DOCE

LA CENTRAL DE OPERACIONES
Introducción
Las Oficinas Generales y su estructura organizacional
Imagen de la institución
Funciones y Objetivos
Integración administrativa y funcional
Centro General de Operaciones

Todo organismo vivo necesita de un órgano central de coordinación

para funcionar eficientemente JJGT

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INTRODUCCIÓN

Las empresas como entes socioeconómicos, se constituyen como un

conjunto de órganos con características y funciones diferentes, que se
complementan en su integración. Partiendo de esta óptica de apreciación,
se percibe la dinámica de operación que nos indica que siempre se va a
requerir una central de operaciones que coordine y oriente el caudal de
esfuerzos de grupo, con rumbo y dirección.

En tal virtud, esta central deberá contar con espacios, sistemas, recursos,
tiempos y equipos, que ofrezcan la infraestructura necesaria para que el
personal directivo y ejecutivo de la empresa, realice sus actividades con
altos grados de calidad y oportunidad en el desempeño de su función.

LAS OFICINAS GENERALES Y SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A la central de operaciones mencionada, en el mundo empresarial se ha

dado en llamar “Oficinas Generales”, las cuales, se constituyen en el
 395

cerebro que concentra, coordina , controla y regula las funciones vitales del
organismo social.

Las oficinas generales de la empresa son el domicilio social y el lugar donde

se establece la Dirección y sus principales funciones, así como los espacios
para el despacho de las actividades esenciales como: Las gerencias de
ventas, de producción, de administración, con sus diferentes secciones y
departamentos; generalmente se tienen espacios para la representación
de funciones menores, que de acuerdo al giro y dimensiones de la empresa,
se puedan necesitar.

Estructura organizacional
Como una parte importante de la estructura e imagen del grupo, se
requiere de un espacio, con una jefatura, niveles jerárquicos, autoridades,
un reglamento que contenga disciplina, horarios y responsabilidades, para
que funcione como una verdadera central de inteligencia y de operaciones.
Por todo lo anterior se hace evidente que la creación de esta unidad de
organización, es una de las primeras decisiones que la dirección debe
tomar, una vez que la idea del negocio ha madurado y se procede a
implementar los aspectos materiales con los que habrá de operar el
organismo social.
IMAGEN DE LA INSTITUCIÓN

Para lograr una visión clara de este elemento tan importante en las
empresas de lucro, tal vez será prudente refrescar el concepto que ya de
por sí es elocuente y revelador.

Imagen // ( del lat. Imago, imaginis, Figura, representación, semejanza o

apariencia de una cosa ) // En el mundo de los negocios, el conjunto de
rasgos que distinguen a una empresa, formando su personalidad, siendo
esta, generalmente el resultado de la combinación de los elementos de su
filosofía, de sus estrategias y de su cultura organizacional.

Las oficinas generales como representación material de la central de

operaciones de la compañía, se constituyen en la Imagen de la empresa,
revelando a los diferentes públicos con los que esta interactúa, los
 396

elementos fundamentales de la dinámica de su Personalidad Negociadora

así como la seriedad y formalidad de su operación

FUNCIONES Y OBJETIVOS

Como parte importante del organismo social, las oficinas generales tienen
funciones y objetivos de gran importancia porque revelan de una manera
formal, la filosofía de la empresa, su institucionalidad y en gran medida, los
principios éticos y morales que la inspiran en su operación, de esta manera
tenemos elementos que la ostentan como tal.

Una imagen integrada en varios aspectos como son: un logo,

colores institucionales, anuncios espectaculares y de una manera
especial, el lugar en que atiende y despacha a los diferentes
públicos con los que trata.
Una central de operaciones que aglutina las principales autoridades
representativas de los poderes que en el grupo se ejercen.
El lugar donde despachan las gerencias de las principales funciones
organizacionales y los mandos intermedios correspondientes.
Una central de comunicaciones que desde la recepción, el trato y
los medios de comunicación e informativos institucionales, tienen
verificativo en diferentes formas.

INTEGRACIÓN ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAL

Si manejamos las oficinas generales como una unidad de organización

similar a las demás, vamos a necesitar un espacio, un organigrama, una
autoridad específica, equipos, e instalaciones apropiadas al servicio
requerido, por lo tanto, se hace necesario atender los diferentes objetivos
mencionados para definir como consecuencia, la procuración de los
recursos empresariales fundamentales.

En tal virtud y conociendo la administración de recursos, podemos estimar

el requerimiento de: Recursos materiales, recursos humanos, recursos
tecnológicos, recursos financieros así como tiempo y espacio.
 397

CENTRO GENERAL DE OPERACIONES

Cualquier estructura social para operar en orden y armonía, necesita de un

“Centro General de Operaciones” donde se concentren las autoridades
correspondientes y las unidades de administración que despachan las
funciones esenciales de la misma. Generalmente, las empresas
constituyen un ámbito con estas características, que como ya dijimos,
llamamos “Oficinas Generales”.

Las oficinas generales de la compañía son un conjunto de espacios que son

el lugar de despacho de las funciones administrativas de cada sección o
departamento que integran la organización.

Como complejo de producción de órdenes e instrucciones, este espacio va a

requerir de una serie de implementos que caen en la integración
administrativa, pero que por ser un ente combinado, lo tratamos en la
integración de personas y en la integración de cosas.

Precisamente en las oficinas generales de las empresas con fines de lucro,

se combinan el desempeño de personas con la operación de sistemas y
elementos que ofrecen servicios de instrucción, orientación y control del
grupo, para dar fluidez a las actividades y la coordinación de esfuerzos del
conglomerado.

Así las cosas, se pueden apreciar la necesidad de locales con servicios,

mobiliario y sistemas operando en una armonía de complementariedad y
eficiencia, que dan imagen de institucionalidad y servicio.

Las oficinas generales de una empresa se integran con empleados

especializados para practicar las diferentes etapas de su administración, y
como tales, necesitan equipo y sistemas para operar. Al integrarse como
un complejo operativo van a requerir de una dosis de administración, para
hacerlas eficientes y realmente un apoyo de la operación.

-------o-------
398
 399

TERMINOLOGÍA TECNICA-ADMINISTRATIVA
Compilación y complemento
C.P. Juan José González Tapia.

Se ha preparado el presente relatorio de conceptos, con la intención de acrecentar

el acervo de términos técnicos que los estudiantes de las carreras comerciales
utilizan, para facilitar el conocimiento adecuado de las asignaturas impartidas por
la universidad en estos campos del conocimiento. Será prudente mencionar, que
en algunos casos nos hemos remiti do al uso y a la costumbre de algunas
expresiones en el mundo empresarial, que no necesariamente, es el uso común y
corriente del término, mucho menos la definición etimológica correspondiente

A
Administración // (del lat. nivel de la estructura jerárquica
Administratio—administrationis con organizacional, en la cual, se gesta la
sufijo ad=hacia y idea del negocio con sus
minister=subordinación o servicio,) implicaciones. Para entenderla
En el uso común del lenguaje se usa mejor, sería prudente reflexionar
como gobernar, dirigir o inducir bajo sobre el trabajo creativo del
la guía de alguien. nacimiento, operación, crecimiento,
Administración de Recursos // Es desarrollo y orientación con
el proceso de procuración, manej o y eficiencia de la empresa.
aplicación de medios y herramientas, Ambiente // (del lat. Ambiens-
necesarios para el logro de un ambientis, que cerca o que rodea)
objetivo empresarial. JJGT Aplicase al conjunto de factores que
rodean un cuerpo. En la
Algoritmo // Conjunto ordenado administración, los factores o
de operaciones sistemáticas que circunstancias que rodean un
permite hacer un cálculo y hallar la elemento o una situación en la vida
solución de un tipo de problemas. v. de la empresa v.gr. ”Ambiente
gr. "el algoritmo que se emplea para laboral”.
hallar la raíz cuadrada" Análisis // (del gr. Annalyein,
Alta Dirección // Utilizamos el desatar, descomponer, separar)
término “Alta Dirección de Distinción, separación de las partes
Empresas” para llamar así a la del todo hasta llegar a conocer sus
función que se realiza en el más alto principios, elementos y causas.
Análisis de Puestos // Es la técnica
administrativa que especifica las

características y tareas inherentes a
cada uno de los cargos, que forman
parte de la estructura orgánica de la
empresa y que son necesarios para
cumplir con la actividad de la
organización.
Anclamiento // Anclar significa dejar
el “barco” de la comunicación en
“buen puerto”.
La estrategia de Anclamiento
consiste en la ordenación
metodológica y sistemática de
procesos y recursos encaminados a
lograr la consolidación de cambio,
previniendo cualquier intento
involucionista y actuando con
sentido de anticipación para evitar
que tal involución pueda prosperar.
(Involución: Referido a todo
proceso, organización, organismo o s
istema que retrocede o se retrotrae
en su progreso o desarrollo).
(=retrógrada)
Árbol en la Toma de Decisiones //
Diseño de la pirámide de jerarquías
en las que se toman decisiones de
segundo y tercer nivel, bajo las
indicaciones de la Alta Dirección.
Asertividad // (del lat. Aserti -
asertionis, proposición en la que se
da por cierta alguna cosa), para la
Psicología Social, en la interacción
del grupo se considera como: “ La
habilidad de moderar la actitud y la
calidad en las formas de emisión del
mensaje comunicacional.
Audacia // (del lat. Audacia, osadia,
arrojo, atravimiento) // Intrepidez,
temeridad.
400
Autoridad // ( del lat . auctoritas-
auctoritatis, representación de una
persona por su rango o méritos ) //
Poder, facultad o dominio, que
tiene una persona sobre el grupo
como atributo en función a un
acuerdo social, a un respeto o a una
actitud ejemplar. // Generalmente
se utiliza este término para
reconocer la facultad que tiene una
persona de mandar a los demás y los
subordinados tienen la obligación de
obedecer. En la empresa la
autoridad es poder, pero es un
poder sano y la dirección debe
encargarse de que así sea, además,
que sea un poder estimulante y
orientador, un poder que guíe y dirija
los esfuerzos y la actividad del grupo
hacia el logro del objetivo.
B
“Brain-Storming”, Es una expresión
en inglés que se traduce como
“La lluvia de ideas, también
denominada tormenta de ideas, es
una herramienta de trabajo grupal
que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado”. La lluvia de
ideas es una técnica de grupo para
generar ideas originales en un
ambiente relajado. Búsqueda de
ideas creativas en un proceso
interactivo de grupo no
estructurado, que genera más y
mejores ideas que las que los
individuos podrían producir
trabajando de forma independiente,
dando oportunidad de hacer

sugerencias sobre un determinado
asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes.
Destaca la posibilidad de actuar con
una ausencia total de crítica para
generar alternativas que serán
evaluadas en otra fase, dando este
paso es importante tener la mente
abierta y la conciencia plena para
poder salir de los comportamientos
establecidos automáticos y Clima // ( del gr. Klima, Conjunto
comportarnos de acuerdo con
nuestros valores. (Langer, 2000,
García Higuera, 2004)
C constituyendo el ambiente laboral.
Canal de distribución //Canal de
distribución es el medio a través del
cual, se ponen a disposición de
los consumidores los productos para
su venta. El punto de partida del
canal de distribución es el productor,
el punto final o destino es el
consumidor. El conjunto de
personas y organizaciones que están
entre el productor y el usuario final,
son los intermediarios que son los
que realizan la función de
distribución.
Capital // (del lat. Capitalis y este
de capilis – cabeza) En aspectos
económicos, capital es la cantidad de
dinero que se invierte para producir
o generar satisfactores, buscando
una utilidad.(JJGT)
Ciencia // ( del lat. Sciens, instruido
o instrucción ) Cuerpo de doctrina
metódicamente formado y ordenado
para obtener el conocimiento cierto
de las cosas, por sus principios y
401
causas. Conjunto de conocimientos
metódicos y sistemáticos
Cibernética // ( del gr. Kybernetiké,
ciencia del que pilota. // Ciencia que
estudia los automatismos de los
seres vivos y las creaciones del
hombre, así como la dirección y el
control de toda clase de artificios,
mediante procedimientos mecánicos
y electrónicos.
de condiciones atmosféricas que
caracterizan un lugar o región) en la
operación de la empresa, El conjunto
de condiciones en las que se trabaja
Clima Organizacional // “ Es el
conjunto de características que
describen a una organización,
formando un ambiente interno, las
cuales la distinguen de otras,
duraderas en el tiempo que influyen
en la conducta de sus integrantes”
Forehand y Gilmer 2010 // Es una
cualidad duradera del ambiente en la
organización experimentada por sus
integrantes que influye en su
conducta y su actitud comunitaria.
Competitividad // Es el conjunto de
atributos y características que tiene
un ente económico que le dotan de
capacidad para generar más y mejor
satisfacción a los consumidores.
(Aptitudes para participar en la
competencia comercial)
Competitividad // En el ámbito
empresarial, la competitividad es la
capacidad de mantener, de una
forma sistemática, ventajas
comparativas que permitan alcanzar,
 402

sostener y mejorar una determinada Conocimiento // Acción y efecto de

posición en un entorno conocer, Entendimiento.
socioeconómico. Conocer // ( del lat. Cognosce;
La competitividad es una averiguar por el ejercicio de las
característica que deben tener las facultades intelectuales del hombre,
organizaciones para sobrevivir la naturaleza, cualidades y
dentro de un mercado saturado, relaciones de las cosas) // Entender,
puesto que si no se consigue una advertir o percibir. Dic. Enc. SALVAT
alta competitividad la empresa Eds.
tiende a la Contraloría // Es la función
desaparición. https://www.Ingenieri empresarial que coadyuva con la Alta
aindustrialonline Dirección en las labores de control y
Comunicación // (del lat. supervisión administrativas y
Communicati-communicationis, trato financieras, que se requiere para la
o correspondencia de atención a las eficiente toma de decisiones.
ideas de otros) // Forma en que se Función establecida por una
participa a otros algo gratuitamente. organización para diseñar registros y
Trato y participación de las ideas controlar sus operaciones, ingresos,
entre congéneres. La comunicación costos y gastos, con la finalidad de
constituye un proceso mediante el eficientar la utilización de sus
cual participamos a otros nuestros recursos y cumplir con los objetivos
conocimientos, tendencias y planeados y esperados.
sentimientos, esperando sean Control // (del fr. Controle --
aceptados por otros en espera de su registro, comprobación, inspección)
respuesta. // Acción y efecto de comprobar e
Concreción // (del lat. Concretio- inspeccionar a base de comparar. //
Concretionis, acumulación de (del fr. Contróle; de contré y róle –
partículas para formar una masa ) // registro para supervisión y vigilancia
Acumulación de elementos para comparando contra un parámetro).
formar un todo armónico En la administración de empresas,
Condiciones de Trabajo // El “registros para vigilancia y
Instituto Nacional de Higiene y comprobación, inspección y
Seguridad México (1990) las define supervisión, de las actividades que
como “El conjunto de variables que constituyen las funciones del
definen la realización de una tarea y organismo social, para verificar que
el entorno en que esta se realiza, en lo realizado fue congruente con lo
cuanto estas respeten y fomenten la planeado y esperado”. JJGT
salud física, psíquica y social del // “Control”, no es otra cosa que
trabajador”. diseñar registros y parámetros
bases de comparación para ejercer la

medición, evaluación, supervisión y
vigilancia, que confirmen que lo
realizado ha cumplido al pié de la
letra, con lo planeado y esperado.
JJGT
Control Interno // El Instituto
Americano de Contadores l o define
en su Boletín “Internal Control”
como “El plan de Organización,
métodos y medidas adoptadas en un
negocio, para salvaguardar sus
bienes, verificar la exactitud de su
contabilidad y procurar eficiencia en
las operaciones que fomenten la
adhesión a las políticas
administrativas de la empresa” //
“Sistema de control interno de una
empresa, es el conjunto de
métodos, tácticas, herramientas y
sub-sistemas, que procuran la
vigilancia y verificación de las
actividades de la empresa, para que
estas cumplan con las políticas e
instrucciones impuestas por la
dirección, en un ámbito de seguridad
para alcanzar el objetivo social”.
JJGT
Corporativo // Empresas que se
integran con adelantos
tecnológicos y giros
complementarios, que han logra do
ampliar sus operaciones hacia otros
giros o países, convirtiéndose así, en
empresas transnacionales o sección del grupo social encargada
multinacionales, con lo que
consecuentemente mejoran sus
mercados y sus perspectivas
económicas.
Cultura // (del lat. Cultura , cultivo)
// fig. Resultado de cultivar los
403
conocimientos que afinan el ejercicio
de las facultades intelectuales del
hombre.
Cultura General // Conjunto de
conocimientos básicos y necesarios
para integrar el intelecto del
hombre.
Cultura empresarial // Conjunto
de conocimientos, costumbres,
principios y tradiciones, necesarios
para la explotación del giro de un
ente económico llamado empresa.
D
Decidir // (del lat. Decidere,
resolver) // formar juicio definitivo
sobre algo dudoso o conflictivo //
Aplicar la voluntad a fin de tomar
una determinación, sobre algún
asunto o situación. El término
“decidir” implica la elección de
opciones que se constituyen como
alternativas de solución a una
situación planteada o considerada
por el sujeto responsable de una
acción. JJGT.
Decisión // (del lat. Decisio,
resolución que se toma sobre una
cosa dudosa)
Departamento de Inteligencia // En
el medio empresarial se maneja la
expresión “Departamento de
Inteligencia, para calificar a la
de la investigación, estudio y diseño,
del conjunto de técnicas, tácticas,
estrategias, armas, productos y
tecnologías, que posee la
competencia, las cuales, están
enfocadas a la administración y

creación de un conocimiento sobre
las herramientas que se están
utilizando en la batalla comercial.
Los modernos sistemas de
inteligencia de negocios o (del gr. Diágramma, diseño) Dibujo
inteligencia comercial , son capaces
de detectar amenazas y secuencia, de conceptos con cierto
oportunidades de manera
automática, generando una
potencial ventaja competitiva en la
entrada a nuevos mercados ,
promociones u ofertas de productos,
logran el control financiero, la
optimización de costos, la planeación
de producción, análisis del perfil de
clientes y el aumento de los grados
de rentabilidad, en apoyo de una
acertada toma de decisiones.
Descripción de Puestos // Es una
simple relación de las tareas que
realiza el ocupante de cada puesto,
pero que al estamparse por escrito
favorece la reflexión sobre su
pertinencia y corrección. Además al
quedar por escrito facilita el análisis
y el escrutinio para efectos de
control de calidad y coordinación.
Determinar // (del lat. Determinare,
establecer o fijar términos a una
cosa) // Especificar o señalar una
resolución precisa.
Diagnosis // (del gr. Diagnosis,
conocimiento) Arte de distinguir una
enfermedad de otra por la
observación de los signos o síntomas)
Diagnóstico // (del gr. Diagnostikós,
conjunto de signos o señales para
fijar el carácter peculiar de una
enfermedad) En administración, es
la apreciación de signos y señales de
404
la situación actual de una empresa,
que nos proporcionan información
para la toma de decisiones.
Diagrama de flujo de actividades //
que sirve para mostrar la posición en
significado. // Un diagrama de flujo,
es un gráfico que esquematiza la
secuencia de actividades
programadas en un proceso de
solución. JJGT
Dinámica de Grupos // Es la
Interacción que ejerce cada individuo
integrante del grupo, con la actividad
que realiza para alcanzar las metas
consignadas en busca del objetivo.
// Es la influencia proporcional a la
fuerza de trabajo y las características
de personalidad en la posición que
ocupa en la estructura social cada
trabajador.
Dinero // (del lat. Denarius –
moneda utilizada en el imperio
romano) En la actualidad se usa este
término para calificar monedas o
billetes que representan valores
económicos para facilitar
transacciones comerciales. (JJGT)
Dirección // El concepto etimológico
de la palabra Dirección según el
diccionario de la lengua es pañola es .
. “DIRECCIÓN” // (del lat. directio,-
tionis) = camino o rumbo que un
cuerpo sigue en su movimiento //
Instrucción, consejo o enseñanza que
se ofrece como orientación en el
desarrollo de la vida. El concepto
en la disciplina administrativa según
el maestro Agustín Reyes Ponce en

su obra “Administración de
Empresas, Teoría y Práctica”, se
remonta a una etimología “regere”
que a su vez tiene la raíz del
sánscrito “raj” que indica regir o
preeminencia, y es con esta
explicación que no dice: La Dirección
es el elemento de la administración
en el que se logra le realización
efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de
decisiones en acciones directas o
delegadas bajo control de dicha
delegación.
En nuestra opinión diremos que:
Utilizamos el término “Alta Dirección
de Empresas” para llamar así a la
función que se realiza en el más alto
nivel de la estructura jerárquica de
un organismo social, en la cual, se
gesta la idea del negocio con sus
implicaciones. Para entenderla
mejor, sería prudente reflexionar
sobre el trabajo creativo del
nacimiento, operación, crecimiento,
desarrollo y eficiencia de la
empresa.
Direcror // Sujeto con la influencia
interpersonal del administrador a
través de la cual, logra que sus
subordinados obtengan los objetivos
de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la
motivación”. Robert B. Buchele
(2007) https//www.google.com.mx)
Diseño // (del lat. Disegno – Trazo o
delineación de una figura // Dibujo
descriptivo de alguna cosa)
405
Doctrina // (del lat. Doctrina,
enseñanza que se da para
instrucción), conjunto de dogmas,
conocimientos e ideas que
constituyen un sistema de creencias
sociales o religiosa // Opinión de
uno o varios autores de prestigio
sobre una materia // Conjunto de
principios, dogmas, preceptos o
conocimientos, que constituyen un
cuerpo rector de actitud, aceptados
por una comunidad. JJGT
E
Economía // (del gr. Oikos habitad o
casa como patrimonio y sus
contenidos, y nemein como
administración, orden, reglas o
normas que privan en el hogar)
Ciencia que trata la administración
de satisfactores, bienes y servicios;
su obtención, distribución y
aplicación, así como de l as variables
que impactan estos procesos.
Economía de mercado // Por
economía de mercado se entiende la
política pública que se basa en la
organización de la producción y el
consumo de bienes y servicios de un
país, que surge de la evaluación del
juego entre la oferta y la demanda
de los mismos.
https://www.Ingenieriaindustrialonli
ne
Elemento Humano // En el mundo
empresarial, se considera como
elemento humano a “los hombres
que han de desempeñar cualquier
función o actividad en un organismo
social (empresa), p/ el logro del Obj.

Empatía // Es la identificación
mental y afectiva de una persona con
el estado de ánimo de otra. (también
se conoce como inteligencia
interpersonal al ser la capacidad
cognitiva de sentir, en un contexto
común lo que otro puede percibir) //
Es la habilidad para adoptar una
actitud de análisis y evaluación del
mensaje comunicacional, para
comprenderlo y tolerarlo.
Emprendedor // Persona que
acomete con cierta resolución,
acciones dificultosas o azarosas
persiguiendo un objetivo. //
Persona que toma la iniciativa para
producir o comercializar
satisfactores, participando en el
mercado.
https://www.Ingenieriaindustrialonli
ne
Emprender // (del lat. In=en, y
prehendere= iniciar, empezar,
acometer) en español en el uso
común dar principio, comenzar o
arrancar en una actividad.
Empresa // La palabra empresa es
un término derivado del verbo
emprender, el que a su vez significa
“acometer, iniciar o principiar”, y en
el medio empresarial lo utilizamos
para denominar al grupo social que
realiza acciones productivas para la
satisfacción de necesidades humanas
con fines de lucro en el mercado.
(J.J.G.T.)
Ente // (del lat. Entis y este del gr.
ontos, lo que es, lo que existe) En
filosofía es el ser substancial que
contiene las dos razones metafísicas
406
fundamentales, esencia y
existencia.
Epistemología // ( del gr. Episteme,
conocimiento y logos tratado ) Fil.
Doctrina de los fundamentos y
métodos del conocimiento científico,
y en general, del estudio del origen,
valor, esencia y límites del
conocimiento
Espacio // ( del lat.spatium,
continente de objetos sensibles que
coexisten). Espacio es el lugar
donde se encuentran objetos y en el
que los eventos que ocurren tienen
una posición y dirección relativas. El
espacio físico es habitualmente
concebido con tres dimensiones
lineales, aunque
los físicos modernos usualmente lo
consideran, con el tiempo, como una
parte del infinito, el espacio real es
la extensión tridimensional que tiene
la capacidad de contener cuerpos
con lo que surge el concepto de
“vacío” por ausenci a de materia o
“lleno” cuando es ocupado por un
cuerpo.
Estándar // ( adjetivo, lo habitual, lo
común y corriente ) // Que sirve de
patrón o modelo, punto de
referencia para medir o dimensionar
valores o cosas de la misma especie.
Estrategia // (del gr. Strategós,
general. Arte de combinar el
movimiento de las tropas en el
campo de batalla, para adquirir
posiciones de ataque ventajosas en
la lucha). // En Administración,
movimiento audaz de recursos con

astucia y destreza, para posicionarse
en el campo de batalla.
Es un proceso que se incorpora a la
actividad de la empresa con
características y elementos en la
siguiente forma: Una estrategia
siempre tiene un objetivo, es
dinámica (implica movimiento y
coordinación), tiene etapas lógicas
de realización, tiene rumbo y
dirección, se integra con tácticas
secuenciadas y oportunas, puede ser
parte de un plan estratégico mayor,
requiere medios y recursos para su
realización, señala acciones tiempos
y movimientos, cuenta con
subsistemas de comunicación y tiene
flexibilidad para su adaptación.
https://www.Ingenieriaindustrialonli
ne
Estudio de Factibilidad // ( del lat.
Factibilis, que se puede hacer ) Que
es posible, realizable con alto grado
de viabilidad
Estudio de tiempos y movimientos
// Es una técnica de medición y
evaluación de eficiencia correlativa,
para establecer un estándar de
trabajo en el aprovechamiento de los
factores de la producción. JJGT
Estudio de tiempos:
actividad que implica la técnica de
establecer un estándar de
tiempo permisible para realizar una
tarea determinada, con base en la
medición del contenido del trabajo
del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos
inevitables. https:es.wikipedia.org.
407
F
Factibilidad // Posibilidades de logro
Factor // (del lat. Factor, el que hace
o produce una cosa) Conjunto de
agentes positivos o negativos que
ejercen influencia determinante en
un proceso modificando su
resultado.
Fenómeno // (del gr. Phainomenon,
cosa que aparece) Toda apariencia o
manifestación extraordinaria en el
orden natural, espiritual o material.
Filosofía // (del lat. Philosophia,
Ciencia universal que trata de la
esencia, propiedades y causas de las
cosas naturales) // conjunto de
elementos que integran una doctrina
de acción.
La Filosofía de vida, “Es la actitud
intelectual que se nutre de
principios, valores, normas y reglas,
que perfilan el desempeño de la vida
del hombre, al adaptarse a las
circunstancias del ámbito de su
existencia https:es.wikipedia.org
Filosofía Empresarial // Conjunto
armónico de principios y reglas de
vida integradas en un cuerpo de
doctrina, adoptadas por un
organismo social para la prestación
de servicios de satisfacción a la
comunidad.
https://www.Ingenieriaindustrialonli
ne
Filosofía Empresarial “Es la postura
intelectual de la dirección, que
impone como sugerencia de
principios, valores y normas, para
guiar el desempeño de sus

colaboradores en el esfuerzo de
búsqueda del objetivo social” JJGT
Finanzas // (del fr. Finance, pagar
o Hda. Pública) Tiene varias
acepciones, la más generalizada
comprende a los asuntos y
actividades relacionadas con el
dinero, el capital , sus modos y
valores. En un enfoque científico, es
la parte de la economía que estudia
las necesidades de dinero y las
formas de los satisfactores
correspondientes
Función // (del lat. Functio-
functionis, ejercicio de la actividad de
un órgano de los seres vivos,
máquinas o instrumentos) // Acción
y ejercicio de la actividad de un
puesto, facultad u oficio en armonía
con el todo// Actividad particular de
cada órgano o aparato de un
organismo. // Desempeño de una
actividad de diversión de acuerdo a
un programa.
H Imagen // (del lat. Imago, imaginis,
Habilidad // ( del lat. Habilitas,
capacidad y disposición para hacer
algo con gracia y destreza) //
“Capacidad del individuo adquirida
por el aprendizaje, capaz de producir
resultados previstos con el máximo
de certeza, en el mínimo tiempo y
costo” Guthie Knapp, 2007 //
Capacidad y destreza para la
realización de alguna actividad
persiguiendo un objetivo. JJGT
Habilidades Directivas // ( del lat.
Habilitas, capacidad y disposición
para hacer algo con gracia y
408
destreza)// Capacidad del individuo
adquirida por el aprendizaje, para
conducir su actitud y actividad o la
de un grupo, hacia el logro de un
objetivo común.
I
Ideal // (del lat. Idealis, que está en
la idea, en lo abstracto que raya en la
fantasía por su perfección) lo
excelente lo perfecto en su línea //
Prototipo, modelo ejemplar de
perfección.
Idealismo // (del lat. Idealis,
Condición de los sistemas filosóficos
que tienen como principio la
excelencia y la perfección) Con base
en este concepto podemos
considerar el Idealismo empresarial,
como la posibilidad de elevar la
función económica de un organismo
social, por encima de la realidad
hacia la perfección, a través del
ingenio, la inteligencia, el esfuerzo y
el trabajo.
Figura, representación, semejanza o
apariencia de una cosa) // Conjunto
de rasgos que distinguen a una
empresa, formando su personalidad,
siendo esta generalmente, resultado
de los elementos de su filosofía, de
las estrategias y de su cultura
organizacional.
Índice // (del lat. Index señal o
indicio) // lista breve y en orden del
contenido de una obra litera ria //
indicador de contenidos
Influir // (del lat. Influere, ejercer
efectos de una cosa sobre otra)

Ejercer una persona o cosa,
predominio o fuerza moral sobre el
ánimo de otra.
https:es.wikipedia.org
Ingenio // (del lat. Ingenium—
facultad del hombre para discurrir o
inventar con facilidad productos y
servicios con calidad de satisfactores)
// Inteligencia y creatividad del ser
humano en su actitud y desempeño.
JJGT
Ingeniería // Arte de aplicar los
conocimientos técnicos y científicos
para la satisfacción de las
necesidades del hombre,
aprovechando con eficiencia los
recursos disponibles a su alcance.
Ingeniería de Operaciones // Es el
arte de lograr la mayor eficiencia en
la participación de los elementos del
grupo en sus unidades de
producción, considerando como
tales, no sólo la manufactura y la
transformación de insumos, sino
también las actividades
preparatorias de las mismas.
Ingeniería Financiera // Es el arte
de aplicar el “Ingenio del hombre”, a
través de los conocimientos técnicos
y científicos, para la obtención,
administración, distribución y adquirir conocimientos.
aplicación de los recursos
monetarios, en busca de la
rentabilidad, en su mejor
aprovechamiento en la empresa.
Inspiración // (del lat. Inspirare=
aspirar) En sentido figurado es influir
en el ánimo o en la mente creando
ideas o acciones, opiniones sobre
algo.
409
Integrar // (del lat. Integrare,
componer un todo con sus partes )
Institución // ( del lat. Institutio –
tionis, cosa establecida o fundada )
Cada una de las organizaciones
fundamentales del Estado. //
Configuración de principios, pautas y
normas de comportamiento
aceptada y compartidas por una
colectividad, centradas en la
satisfacción de las necesidades del
grupo.
Integración // En la práctica de la
Administración de Empresas
consideramos la integración
Administrativa como la reunión
técnicamente realizada de las partes
del todo, para darles armonía y
capacidad de operación. (JJGT)
Inversión // (del lat. Inversio-
inversionis acto de adquirir bienes de
producción con miras a su
explotación) Dedicación de tiempo o
dinero para lograr alguna
rentabilidad
Investigación // (del lat. Investigare,
hacer diligencias para descubrir un
conocimiento o una cosa) Realizar
una búsqueda metódica y
sistemática de información para
Investigación de Mercados // Es la
búsqueda de conocimiento sobre los
elementos que integran la dinámica
de fuerzas del mercado // Estudio
de los elementos de la oferta, la
demanda y las necesidades de los
consumidores, para lograr la mejor
forma y la estrategia para su
satisfacción. El resultado nos debe

proporcionar herramientas para
manipular la oferta y realizar la
satisfacción de la demanda de la
mejor forma y oportunidad posibles.
Investigación de Operaciones //
Método científico y multidisciplinario
aplicado a la solución de problemas y
a la toma de decisiones por la
gerencia de un grupo con base en un
enfoque de modelaje para adoptar la
mejor opción.
Investigación social // Búsqueda de
información en el campo de una
realidad social para diagnosticar
necesidades humanas o sus
consecuencias, con fines prácticos de
solución.
Involución: Referido a todo proceso
, organización, organismo o sistema
que retrocede o se retrotrae en
su progreso o desarrollo .retrógrada
L reglas
Lider // (del inglés leader, el que
conduce; de to lead, guiar, jefe de
grupo o de partido) El líder está al
servicio del grupo (en busca de un
objetivo), se mueve en un marco
circunstancial (contexto), es una
influencia en las relaciones humanas,
se basa en la lógica de la conducta
individual, tiene técnicas como
herramientas, cada técnica tiene su
ámbito y su propio potencial, se
seleccionan las técnicas en función
de las características del grupo y de
la naturaleza de las metas a lograr.
https:es.wikipedia.org
Liderazgo // Es el conjunto de
habilidades o atributos directivos
410
que una persona tiene para influir en
la actitud, emociones o actividades
de los integrantes de un grupo. (es
poder, control y dirección)
M
Manual // “El concepto de lo que
es un manual, es de suyo empírico,
variable y fácil de comprender: es un
folleto, libro o carpeta en el que de
una manera fácil de manejar
(manuable) se concentran en forma
sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto:
orientar y uniformar la conducta que
se presenta en cada grupo humano
en la empresa” Reyes Ponce 2010
Manual de Organización // “Es un
folleto, libro o carpeta en el que de
una manera fácil de manejar
(manuable) se concentran en forma
sistemática, una serie de principios y
de organización, para
estructurar las actividades, funciones
y los puestos de un organismo social
“ Reyes Ponce 2010
Marca // Todo signo o medio que se
distinga o sirva para distinguir en el
mercado los productos o servicios de
una persona o empresa. (AMA)
conjunto de signos o señales que
permiten distinguir alguna cosa o
producto en el mercado.
https:es.wikipedia.org
Medida // La medida de las cosas se
basa en un sistema de referencias, es
decir, medir es comparar algo contra
un modelo pertinente.
Mercado // (del lat. Mercatum –
Conntratación pública entre

compradores y vendedores y el lugar
destinado para ello ) Dinámica
producida por las fuerzas
económicas de la oferta y la
demanda, su origen y necesidad, así
como las estrategias de competencia
y satisfacción.
Mercado // “Dinámica de fuerzas
que se establece en el fenómeno
socioeconómico de la oferta y la
demanda de bienes y servicios, en
calidad de satisfactores de una
necesidad”. JJGT
Mercadotecnia // Habilidad y
pericia para definir las estrategias
que permitan la aplicación de
recursos en el manejo más adecuado
del mercado. // Es un proceso de
estudio del mercado al través de
conocer los deseos y necesidades de
los consumidores y la oferta para
satisfacerlos.
Mesografia // Es una referencia
bibliografica encontrada en artículos
en revistas electrónicas que incluyen
los siguientes datos: apellido(s) y
nombre del autor año "título del
artículo" (entre comillas) Nombre de
la publicación electrónica o de la
página web Volumen año de la
publicación número otros datos de
fecha de publicación en su caso.
Fecha de consulta (entre paréntesis)
dirección electrónica.
Misión // (del lat. Mission—
missionis, acción y efecto de enviar a
alguien con un encargo) // orden de
envío y poder o facultad que se da a
una persona para que desempeñe un
cometido // Encargo tácito y
411
responsable de un desempeño. En
administración de empresas, es el
encargo tácito que asumimos por el
simple hecho de participar como
proveedor de satisfactores en un
mercado que responden a una
necesidad. Sus elementos: Un
objetivo, una vocación,
herramientas y medios, así como el
ámbito en un contexto con barreras
y oportunidades
Mística // (del lat. Mystica, parte de
la teología que trata de la
comunicación inmediata y directa del
hombre con la divinidad) //
conjunto de disposiciones
intelectuales, morales, afectivas y
activas que despiertan y acrecientan
el sentimiento de comunicación con
Dios.
Mística de servicio // Se constituye
con el compromiso de saber lo que
se hace y cada vez hacerlo mejor con
la intención de servir a Dios. Esto
dentro de un marco de humildad y
sencillez, con la sola intención de
lograr la satisfacción de haber hecho
el mejor esfuerzo con la tendencia de
una constante superación.
https:es.wikipedia.org
Metafísica // (del gr. Meta= más
allá y physika= lo físico ) Kant
Emmanuel, filósofo alemán
(prusiano), la llamaba ilusión
transcendental en la que cae la
mente humana al hacer uso de
categorías fuera de los límites de la
experiencia sensible o sensorial.
Modelo // ( del. Lat. Modellus,
ejemplar ). Ejemplar de personas,

animales o cosas, que por su
perfección y belleza es digno de ser
imitado.
N contemplada en la misión de la
Necesidad // (del lat. Necessitas –
necessitatis, impulso irresistible que
hace que las causas obren en cierto
sentido) // Falta de las cosas que son
menester para la conservación de la
vida // Carencia de algo
indispensable.
Necesidades Humanas // El Dr.
Abraham Maslow postuló una escala
de necesidades humanas que para
comprender la actuación del
elemento humano en el mundo
empresarial, es muy elocuente. El Dr.
Maslow las ordena de la siguiente
manera: 1º. Fisiológicas o primarias,
(comida, bebida, respiración, sueño y
descanso.) 2º. Seguridad,
(seguridad sobre las primarias, en el
empleo, en el grupo, en el futuro,
para la familia, etc. etc.) 3º. Sociales,
(vivir en comunidad, identidad,
pertinencia, aceptación.) 4º. Estima,
(prestigio, jerarquía en el grupo,
reconocimiento y sentirse útil de
alguna manera.) 5º. De
autorrealización, (desarrollo social e
individual, desarrollo espiritual,
psicológico y profesional)
O organismo social”
Objetivo // Motivo y objeto directo
de la acción (operación) de un
organismo social // En
administración de empresas, es el
fin que se persigue al constituir la
412
empresa como actividad de grupo,
con un propósito de lucro en la
satisfacción de necesidades; es la
realización práctica de la intención
empresa hacia donde se encausan
los esfuerzos del grupo.
Observación // (del lat. Observare,
examinar atentamente, advertir, fijar
en algo la atención con la intención
de percibirlo)
Operación // ( del lat. Operatio,-
tionis) acción y efecto de operar,
ejecución de una acción para lograr
algo. // en la milicia, serie de
movimientos de la tropa para lograr
una táctica o estrategia en busca del
objetivo. En la vida de las empresas
con fines de lucro, usamos este
término para nombrar al conjunto de
actividades que combinan los
esfuerzos de los elementos del
grupo, en busca del objetivo.
Objetivo Empresarial. // Ejecución
táctica y estratégica de acciones para
lograr un fin, aprovechando de la
mejor manera las herramientas,
recursos y los elementos con los que
cuenta la empresa.
Organización// Es “La estructuración
técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y
actividades, de los elementos
materiales y humanos de un
Reyes Ponce
Agustín, “Administración de
Empresas” Editorial Limusa 2010
Sexta Ed.
P

Percibir // (del lat. Percipere, Recibir
por medio de los sentidos la
impresión de personas animales o
cosas) Enterarse de la realidad
Perfil // (del lat. per-por y filum-
linea) por la línea. // Delineación de
una figura o de una cosa a través de
una línea fina en su latitud y altura.
// figura lateral de una cosa
Plan // Descripción oral o escrita del
conjunto de acciones que se habrán
de realizar para alcanzar un objetivo,
considerando las barreras y
circunstancias que se habrán de
salvar así como el tiempo y los
medios a utilizar. JJGT
Planeación.- // Para la planeación el
maestro Reyes Ponce nos dice: “Es
el elemento de de la administración
en el que se fija el curso concreto de
acción que ha de seguirse para
alcanzar el objetivo, estableciendo
los principios y la secuencia de
operaciones para realizarlo” Reyes
Ponce A. 2010
Planeación Fiscal // Por planeación
fiscal entendemos el trazo de las
conductas a seguir para respetar las
leyes impositivas que gravan el giro
de la empresa, diseñando estrategias
que incluyan tácticas que nos
permitan reducir, eliminar o definir
la carga tributaria del causante,
apegándose al régimen de derecho
con un soporte documental que
demuestre su licitud evitando toda
conducta ilegal. JJGT
Poder // (del lat. Potere, facultad o
potencia para hacer algo) Potencia o
influencia de realización para que las
413
cosas sucedan. Es imponer una
voluntad sobre otras. La Autoridad es
poder, como la facultad que tiene
una persona de mandar y los
subordinados la obligación de
obedecer. El poder es legítimo
cuando los individuos que lo ejercen
están investidos de autoridad. La
autoridad para ejercer el poder,
debe estar institucionalizada por
medios jurídicos, documentales
estatutarios o atributos reconocidos
por una comunidad.
Previsión.- // como elemento del
proceso administrativo, se define
según el Lic. Agustín Reyes Ponce,
como: (pre-ver:ver anticipadamente)
. “Es el elemento de la administración
en el que, con base en las condiciones
futuras en que una empresa habrá de
encontrarse, reveladas por una
investigación técnica, se determinan
los principales cursos de acción que
nos permitirán realizar los objetivos
de la misma.”
Problema // (del gr. Problematikós –
dificultad que surge ante uno,
obstáculos. // Conjunto de hechos o
circunstancias que dificultan la
consecución del fin propuesto.
Problemática // conjunto de
problemas pertenecientes a una
actividad determinada. Lo anterior
nos lleva a considerar que en el
medio empresarial existen
circunstancias que dificultan a cada
paso la vida del organismo social,
desde su gestación, su operación,
hasta la consecución de su objetivo.
 414

Procedimientos // Constituye un Productividad // Es la razón

instrumento técnico que da
información sobre la sucesión
cronológica y secuencial de
operaciones relacionadas entre sí,
para la realización de una función,
actividad o tarea específica de una
empresa. Todo procedimiento
puede incluir la determinación de
tiempos de ejecución, el uso de
recursos materiales y tecnológicos, y
la aplicación de métodos de trabajo y
control.
Proceso // Es la secuencia de
actividades requeridas para elaborar
bienes y servicios, que satisfacen
necesidades humanas, con la
transformación de materias primas,
insumos y energía, en un periodo
determinado, apoyados en la
tecnología necesaria para su
producción. JJGT
Proceso Administrativo // “es el
análisis de los hechos económicos y
sociales que constituyen la vida de
la empresa, para su estudio a la
luz de seis etapas de la
Administración, con sus principios y
reglas, en busca de eficiencia y
precisión en los resultados de un
organismo social” // “Es la
dinámica que analiza con seis
enfoques para su estudio, los hechos
que constituyen la vida de la
empresa para aplicar los principios y
reglas de la administración que
elevan la eficiencia en la forma de
estructurar y operar un organismo
social” JJGT
(aritmética) o relación que existe
entre los factores de la producción y
la cantidad y calidad de productos
obtenidos en un proceso de
transformación. Factores que
impactan la competitividad: a).-
Económicos, interés, salarios,
precios,b).-Políticas ubernamentales,
impuestos,apoyos,monopolios, leyes,
c).- Volumen, Calidad, Monopolios.
Productividad marginal //
También conocida como "producto
marginal" del insumo, es "el
producto adicional que se fabrica con
una unidad adicional de insumo,
mientras que los otros elementos
permanecen constantes"
Programar // (del gr. Programa,
anunciar por escrito los tiempos de
acciones o hechos a suceder)
Anunciar y ordenar las acciones en
secuencia lógica y tiempos para su
realización
Pronosticar // (del gr.
Prognostikon—conocer por algunos
indicios y señales el futuro)
Pronóstico // Predicción de
fenómenos futuros por la
observación de señales // Med.
Juicio que se forma un médico
respecto a la evaluación de una
enfermedad. // Admon. Predicción o
estimación de fenómenos o
situaciones que se sucederán en un
organismo social y sus
consecuencias.
Propósito // (del lat. Propositum,
Ánimo o intención de hacer o no
hacer una cosa. // Materia que

motiva o estimula la acción que se
desea.
Proyección // (del lat. Proiectio –
tionis, figura o imagen que por
medio de un foco luminoso se arroja
o fija temporalmente en una
pantalla, para apreciar sus
características y dimensiones)
Proyecto // (del lat. Proiectus, plan
de disposiciones que se elabora para
la realización de algo importante )
Plan que consigna los detalles de una
obra, con los recursos necesarios y
los detalles de las circunstancias.
(dibujos ,cálculos y procedimientos).
Psicología // ( del lat. Psyché alma y
logos tratado) Es la ciencia que
estudia los procesos mentales, las
sensaciones, las percepciones y el
comportamiento del ser humano, en
relación con el medio ambiente físico
y social que lo rodea. Capacidad
para conocer el carácter de las
personas y en comprender las
causas de su comportamiento. De
ahí la expresión "tiene mucha
psicología y sabe cómo tratar a los
demás". // La Psicología “es el
estudio científico del
comportamiento del hombre,
originado en sus procesos mentales y
como consecuencia de su naturaleza
animal” Guil Bozal Psicología del
Trabajo 2010.
Psicología Social // Manera de
sentir, de pensar y de comportarse
de una persona en la colectividad.
// La Psicología Social se utiliza para
predecir, comprender e influir en el
comportamiento del hombre,
415
cuando este impacta en la dinámica
del grupo.
R
Razón Aritmética de dos números
// Es la sustracción simple de dos
cantidades cualesquiera que sean,
que nos va a dar un criterio de
diferencia
Razón Geométrica de dos números
// Es el cociente de la división del
primero entre el segundo, que nos va
a dar un criterio de cuantas veces
uno contiene al otro. ( la diferencia
entre fracción y razón estriba en que,
mientras en la definición de una
fracción el numerador y el
denominador han de ser números
enteros, en la razón pueden ser
enteros, decimales o fraccionarios.
Recursos // (del lat. Recurere,
formas, medios o instrumentos para
lograr el objetivo // En la
administración de una empresa
medios para el logro de algo
Recursos empresariales // Cuales
quiera de los medios o elementos
utilizados por un organismo social,
en la operación de búsqueda del
objetivo.
Reingeniería // Es el diseño de
nuevas formas y procesos,
contemplando mejoras y
correcciones en su aplicación, a los
utilizados con anterioridad en la
combinación de tácticas y esfuerzos
humanos, en busca de superar su
eficiencia y oportunidad.
Relaciones Públicas // Actividad
profesional administrativa que se

ocupa de promover o prestigiar la
imagen pública de una empresa o de
una persona, mediante el trato
personal con diferentes personas o
entidades; personal que se dedica a
esta actividad o profesión.
Renta // (del lat. Redita, devolver.)
Utilidad o beneficio que rinde una
inversión.
Rentabilidad // calidad de rentable,
rédito potencial. Expresión
monetaria de éxito comercial en
función al capital empleado.
Responsabilidad // (del lat.
Responsum, forma de ser de una
persona cuando es sujeto de una
deuda u obligación) Es un valor que
está en la conciencia de la persona
que le permite reflexionar,
administrar y orientar las
consecuencias de sus actos en el
plano de lo moral y de lo social para
actuar en consecuencia. La
responsabilidad rige la labor
humana con ciertos principios
elementales como son: Reconocer
justas las inquietudes de los demás,
mejorar siempre los rendimientos
del tiempo y los recursos, reportar
las anomalías detectadas, planear en
tiempo y forma, asumir con
prestancia las consecuencia de
errores y omisiones, promover
principios y prácticas saludables para
gestión encargada. (Es un valor en
conciencia congruente a la moral)
Ritmo // Sucesión regular y
recurrente de movimientos,
combinación de movimientos débiles
y fuertes, flujo de movimientos. //
416
En las artes escénicas, el ritmo es la
cronología de los acontecimientos //
En el lenguaje hablado y en la poesía
es la métrica de los sonidos y de los
silencios. (El ritmo tiene periodicidad
y frecuencia)
S
Sistema // (del lat. Systema,
conjunto de reglas o principios sobre
una materia enlazados entre sí).
Conjunto de cosas que
ordenadamente relacionadas entre
sí, contribuyen al logro de un
objetivo // Tratándose de las
empresas con fines de lucro, los
sistemas procuran la articulación de
elementos y actividades en un todo
armónico que produce eficiencia en
el esfuerzo humano y eficacia en el
uso de medios y herramientas en
cada actividad. Es un cuerpo
integrado de elementos ordenados e
interactuantes, que se
complementan en la busca de un
objetivo común. JJGT.
Supervisar o Supervisión // (del fr.
Superviser, ejercer la inspección de
una tarea o gestión con cierta
jerarquía para asegurar su corrección
y su eficiencia.) // Verificar que el
trabajo se realice eficientemente de
acuerdo a instrucciones dadas.
T
Táctica // (del gr. Taktiké-taktikós,
conjunto de reglas para el
movimiento de las tropas en el
campo de batalla) // instrucciones
para mover los elementos en la
batalla. // En la Administración las

tácticas dan maniobras descriptivas y
procedimientos al detalle para
asegurar el éxito en el movimiento
de recursos y elementos.
Técnica // (del gr. Technikos,
perteneciente o relativo a la
aplicación de las artes y las ciencias )
Las ciencias y las artes dependen de
las técnicas que son las formas de
llevar sus teorías a la práctica.
Tecnología // La tecnología es el
conjunto de conocimientos y saberes
que tiene el hombre, que le
permiten la aplicación práctica de los
principios científicos a la satisfacción
de las necesidades de la humanidad,
evitando hacer daño al medio
ambiente y la degradación de los
elementos naturales en el planeta”.
JJGT
Teoría // (del gr. Theorein, examinar
o contemplar) // Fil. Es la parte
racional, constructiva y explicativa de
una ciencia; es un conjunto de
razonamientos basados en principios
que dan unidad a una parte del saber
que explican y hacen inteligibles a
una serie de problemas análogos en
una materia
Teoría General de Sistemas // Es el
análisis, estudio y comprensión de la
secuencia lógica en la interrelación
de los elementos, que interactúan
en una operación, en busca de un
objetivo, así como sus actividades,
las causas y los efectos producidos
por los mismos. JJGT
Tiempo // (del lat.Tempus, Duración
de las cosa sujetas a mudanza)
Duración de un fenómeno
417
perfectamente definido. Se
denomina tiempo a una medida que
da cuenta de la duración de cambios
que experimenta en cualquier
aspecto el universo. El tiempo es
una circunstancia intuitiva, que se
relaciona ineludiblemente con el
espacio. Es Inexorable su principal
característica.
Toma de decisiones // El proceso de
la toma de decisiones, es la
búsqueda para encontrar la conducta
adecuada para una situación
planteada, en la que hay una serie de
sucesos inciertos. Hastie, 2005
“Resolución de Problemas”
U
Unidad de organización //
Entendemos por unidades de
organización, a las secciones de la
empresa donde se realizan
actividades definidas con ciertas
peculiaridades que las diferencian de
la demás. Son secciones de actividad
bajo una misma línea de mando y
responsabilidad.
V
Vender // (del lat. Venderé,
traspasar a otro por un precio
convenido, la propiedad de lo que
uno posee // Ofrecer o Exponer al
público productos propios para el
que los quiera comprar
Visión // Acción y efecto de ver //
Para el ejercicio de alta dirección y
con un enfoque de filosofía
empresarial, entendemos por visión:
“la percepción panorámica de las
 418

circunstancias políticas y
socioeconómicas en las que se
desenvolverá la vida de la empresa,
contemplando los objetivos,
elementos, recursos, barreras y
dificultades, que tendrán impacto
determinante en la eficiencia de la
operación y de sus resultados.

------o------
 419

ÍNDICE ANALÍTICO

(TEMAS, CONCEPTOS Y MATERIAS)

Con la intención de facilitar la consulta y localización de técnicas y herramientas
técnico-administrativas en el contenido de esta obra, hemos preparado un índice
temático, que presenta en orden alfabético algunos conceptos y materias
inherentes a la Alta Dirección.

A o
Administración
o de personal ----------- 19
o de recursos ----------- 31 Características de
o de ventas ------ 12-14-15 o las Soluciones ---- 121
o o
Alta Dirección
o análisis de ------------- 6 Cédulas
o elementos de ----------- 1 o de planeación ------------ 47
o o
Ambiente empresarial
o definición -------------- 56 Clima y ambiente empresarial
o o definición ----------------- 56
Análisis o
o financiero -------------- 108
o Competencia
Arte o perfil de la ------------ 14
o definición de ------------ 2 o
o
Autoridad Competitividad
o concepto de ------------ 21 o concepto ------------- 78
o o

B Comunicación
o concepto de la --------- 21
C o
Capital
o concepto de --------- 53 Confirmación y evaluación
o procuración de ------- 107 o de la cultura emp. ----- 155
 420

o del objetivo ------------ 153 o

o de la misión -------------- 154
o de la visión ------------- 154 Diagramas
o de proceso ----------- 128
Contraloría o
o aplicaciones de la 195-198
o concepto y definición 194 Dinámica
o financiera y qdministrtiva 96 o administrativa ------- 182
o funciones de - ---- 92-199 o de grupos ---------- 57
o principios y técnicas 197 o

Control Diseño
o concepto y clasifica 40-184 o en la ingeniería -------- 128
o interno ---- -------------- 62 o Industrial ------------ 17
o pasos y reglas para el - --185 o
o
Dirección
Coordinación o concepto------------- 38-183
o definición ----------- 41-185 o momentos clases ------- 39
o de funciones ----- 129 o principios y técnicas --- 184
o o
Director
Cuestionarios de evaluación o análisis funcional ------ 67
o cultura . Empresarial --- 84 o atributos del ----------- 66
o servicios Inter-deptales. 94 o características ------ 23-27
o o definición--------------- 23
o visionario empresarial - 28
Cultura empresarial o
o concepto ----------------- 83
o su revisión y evaluación.- 83 Doctrina
o o concepto ----------- 55-152
o
Cursos alternativos de acción E
o concepto y principios ---- 36 Esquema
o reglas y técnicas -------- 180 o del Manual de Org.------ 192
o o
D
Departamentos Equipo
o de márketing ---------- 15 o de colaboradores--------- 127
o de ventas --------------- 15 o
 421

Estándares Grupo
o fijación de ------------ 41 o elementos del -------- 19
o o

Estrategia H
o concepto ----------------- 13 Habilidades Directivas
o definición ------------ 149 o de grupo ---------------- 295
o o personales ------------ 295
o
Estructura
o financiera ------- 105-106 Homeóstasis
o concepto de --------- 135
F
o
Filosofía empresarial
o concepto y def.----- 55-278
Idea
o confirmación de -- 81 o creatividad de la --- 24
o como sistema 152 o del negocio --------- 24
o elementos ----- 150-279
o
o vigilancia de la -- ----- 152
o
Idealismo
o concepto -------------- 159
Fondos
o
o aplicación de ---------- 114
o flujo de ------------- 49
Ingeniería
o procuración de ------ 108
o aplicaciones Especiales -- 76
o
o de sistemas ----- 73
o de operación ------- 74
Funciones
o del producto --- 16
o estructuración de --- 33
o diseño en la ------- 126
o
o diseño de procesos 129
o elementos de ingeniería en .
G
la Administración-------- 75
Génesis empresarial
o en la Admon. Financ-- 129
o concepto del -- --- 2
o en la Admon. de Perso- 132
o
o en la Admon. Recursos. 137
o en la Admon. de Tecno--139
Glosario y terminología
o en la Admon. Espacios 141
o relatorio del ------- 206
o en la Admon Tiempo -- 143
o
o
 422

Líder
Ingeniería de sistemas o concepto ---------------- 159
o elementos de la ------ 135 o
o M
Manual de organización
Ingeniería de Operaciones o aplicación general ---- 189
o concepto ----------- 137 o concepto y definición - 186
o proceso de elaboración -187
Ingenio
o su aplicación - ------- 32 Márketin y Mercadotecnia
o o concepto y definición 12-13
o conceptos definiciones 384
Implantación de sistemas
o proceso de ----------- 62 Mecánica Administrativa
o o elementos --- 180
o
Integración
o concepto --------------- 38 Mercado
o de cosas ----------------- 52 o como estimulante - 203
o de personas ------------- 52 o estudios de -------- 13
o de colaboradores ------ 68 o nicho del ----------- 12
o del equipo de colabora - 127 o concepto y def. ----- 373
o elementos --------------- 182
o Metodología de vigilancia y correc.
o concepto --------------- 102
Inteligencia o
o servicios de -------- 13
o Misión empresarial
o concepto ------------ 10-29
Investigación o confirmación de la --- 82
o administrativa -- 8-26-65 o
o de mercados --- 203-204
o financiera ---------- 114 Módulos de revisión
o reglas para la -------- 180 o Integración de ------- 87
o
L N
Liderazgo Necesidad
o concepto ----------- 159 o características de la --- 121
o o el sujeto de la ----------- 7
o
 423

Plantilla
O o de ingeniería ---------- 124
Objetivo empresarial
o concepto --------------- 9-28 Presupuestos
o confirmación del -- 82-92 o concepto de ------------ 45
o fijación del --------- 35-180 o de producción ----- 48
o reglas del ------------ 180 o de ventas --- ---------- 47
o o financiero --------- 49
o preparativos para la elab 46
Operación o
o concepto de ------------ 60
o Previsión Administrativa
o concepto ------------------ 7
Organigramas o elementos ------------- 35
o concepto de ----------- 178 o
o
Procedimientos
Organización o simples por área ------- 89
o concepto de ---- 20-38-181 o
o del grupo ----------------- 34
o elementos de la ----- 38 Proceso Administrativo
o principios de la ------- 182 o concepto --------------- 35
o sistema de -------- 20 o definición de --------- 179
o
P
Pirámide de objetivos Productividad
o concepto de ---------- 200 o concepto de ----------- 78
o o

Plan Presupuestal Pronóstico

o general o integral ---- 45 o de ventas ------------ 173
o o

Planeación Proporciones Financieras

o concepto y elementos36-45 o concepto de ---------- 112
o cuadro de elementos - 42 o
o principios de la ----------181
o proceso de la --------- 44 Propósito Empresarial
o o concepto de -------- 11-30
o revisión y evaluación 83
 424

o o operación de controles 100

Protocolo S
o concepto de ----- 158-296 Sistemas
o o concepto y definición - 62
o de organización - 178-179
Psicología o en la empresa --------- 127
o concepto de ----------- 56 o simples de control ----- 62
o social ------ ---- 56-59 o supervisión de func. --- 91
o o secuencia lógica -------- 234
o teoría General de ----- 66
Puesta en marcha del negocio
o comentarios sobre la --- 60 T
Tecnología
R o concepto de ---------- 125
Recursos
o administración de ------- 31 Teoría General de sistemas
o aplicación de ------------ 32 o concepto y comenta --- 62
o empresariales ------------ 51
o éticos y filosóficos ------ 55 Toma de Decisiones
o financiero --------------53-107 o concepto y comentarios 43
o humanos ------------------- 53 o definición de la --------- 167
o jerarquización de ------ 32
o materiales y tec. -------- 54 Trabajo
o tiempo y espacio --------- 55 o condiciones del --------- 57
o o división del ------------- 20
o métodos de ------------ 76
Relaciones Públicas o puesto de --------------- 77
o concepto y definición --- 61
o V

Rendimiento y rentabilidad Visión Empresarial

o de la empresa ----------- 117 o Concepto y definición 10-11
o o Confirmación de la - 82

Revisión de
o estructura org. ------ 96
o integración admitiva.-- 99 X
o plan general ------------- 97 Y
o obligaciones fiscales -- 101 Z
 425

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