Culturas Organizacionales:

Su origen, consolidación y desarrollo.

Abraham Nosnik Ostrowiak.

Este material y todos sus contenidos son propiedad de la

Editorial NetBiblo y Abraham Nosnik Ostrowiak. Prohibida
su reproducción por cualquier medio mecánico, electrónico,
etc., sin la autorización explícita del editor y el autor.
 Para Martha Ostrowiak Eichenbaum,
de quien aprendí el amor por el conocimiento y
la fascinación por la cultura.
 -2-

ÍNDICE.

Presentación. 3

Agradecimientos. 4

Capítulo I: La creación de las culturas organizacionales. 6

1.1. La importancia del estudio cultural de las

organizaciones. 6
1.2. El contexto actual y el estudio de las
culturas organizacionales. 11
1.3. El papel de la cultura organizacional en
la turbulencia y transición. 22
1.4. La fortaleza cultural de la organización. 26

A. La comunicación en la creación de
una cultura organizacional. 34
B. La influencia de la cultura en la co-
municación de los individuos en la or-
ganización. 37
C. El papel de la comunicación en el
desarrollo cultural de la organización. 38

Capítulo II: La consolidación de las culturas organizacionales. 40

Capítulo III: El desarrollo cultural de la organización. 51

3.1. La anatomía de un estadio cultural. 52

3.2. Los ocho estadio de desarrollo cultural de la
organización. 57
Primer Estadio: Unidad. 61
Segundo Estadio: Capacidad. 61
Tercer Estadio: Consenso. 62
Cuarto Estadio: Efectividad. 65
Quinto Estadio: Competencia. 66
Sexto Estadio: Responsabilidad Institucional. 68
Séptimo Estadio: Ecología. 71
Octavo Estadio: Integración. 72

Conclusión. 74
Referencias bibliográficas. 75
 Sobre el autor. 80

-3-

Presentación.
El trabajo que aquí se presenta al lector tiene dos principales objetivos.
El primero es contribuir a remediar una carencia sentida aun en materia
bibliográfica en idioma español respecto del tema de cultura organizacional en
general. Existen algunos artículos y materiales diversos producidos por
académicos, consultores, educadores e interesados en el tema que trabajan en
países de habla hispana, cuya cantidad va en aumento pero que, sin embargo,
no se han reunido en número suficiente de libros y compilaciones. En este
sentido, y como consecuencia de lo anterior, carecemos de textos escolares y
profesionales con visiones que respondan más a la realidad de nuestros países
y organizaciones, y que resulten de utilidad y sean relevantes a los analistas y
usuarios prácticos de este tipo de conocimiento en nuestro ámbito.

Por otro lado, el tema de las culturas organizacionales (y sus conceptos afines
como culturas corporativas y empresariales) demanda de todos los que
trabajamos en alguna organización o que tenemos contacto con empresas e
instituciones en general, de una permanente reflexión acerca de cómo
revitalizarlas y transformarlas en entidades cuya modernidad esté a la altura de
la complejidad y dinamismo, incertidumbre y turbulencia del entorno actual y de
las necesidades de un desarrollo más armónico e integral al interior de cada
uno de nuestros países y del propio orbe. En este último sentido, Culturas
Organizaciones es un intento por esbozar un esquema conceptual y de
reflexión que oriente, organice y, en el mejor de los casos, permita evaluar
iniciativas, proyectos y acciones correctivas en materia de desarrollo cultural en
las organizaciones de los países de habla hispana y por qué no, si acaso del
resto del mundo.

Si esperamos desarrollar nuestras organizaciones debemos incluir sus

aspectos culturales. Si queremos desarrollar culturalmente a las mismas,
debemos empezar una reflexión seria, profunda y permanente sobre el tema.
Este trabajo forma parte de tal esfuerzo.

A.N.
 -4-

Agradecimientos.
Agradezco en primer lugar, a mi colega José Lito García su invitación a
participar en esta colección que alberga las ideas de autores españoles y
mexicanos. Esfuerzos como el presente alientan el entendimiento y la
cooperación entre profesionales que resultan en una mejor comprensión tanto
de culturas nacionales afines pero con su identidad, historia y personalidad
propias; como de aquélla constituye la gran cultura de la comunidad
iberoamericana en su conjunto.

A NetBiblo por su iniciativa de promover una colección de textos relativos a la

comunicación que sucede en las organizaciones de nuestros países y por la
generosidad de alojar a Culturas Organizacionales: Su origen,
consolidación y desarrollo en dicha colección.

A las autoridades y directivos de la Universidad Anáhuac y en especial al Dr.

Ramón Lecuona y el Maestro Antonio Morfín, Director de la Facultad de
Economía y Negocios el primero y el segundo Director del Centro de Alta
Dirección en Economía y Negocios (CADEN) por el apoyo en la asignación de
tiempo para la actividad de investigación necesaria para preparar el presente
estudio y reflexión como texto publicable.

A los alumnos y alumnas que leyeron en su momento Culturas

Organizacionales como material complementario a la bibliografía de diversos
cursos sobre gestión y procesos organizacionales, en especial los estudiantes
del Posgrado de la Universidad del Tepeyac, y que expresaron valiosos
comentarios críticos que me sirvieron para escribir la versión que se somete
ahora a la consideración de los lectores.

Abraham Nosnik O.
Julio de 2004.
 -5-

El progreso produce pues estos dos efectos en apariencia

contradictorios: hace por una parte al individuo más
independiente y más capaz de afirmarse frente a sus con-
géneres y establece por otra parte entre los individuos una
cohesión muy preciosa para ellos y cuya ruptura los dejaría
menos desarrollados, peor armados. Pero estos dos
efectos no son sino aspectos diferentes de una adaptación
cada vez más perfecta a las condiciones de existencia
dadas.

Max Nordau (1911) El sentido de la Historia.

“Cultura” abarca tanto que nadie que pertenece a una

cultura pertenece a ella en cuanto a la totalidad de esa
cultura.

Emilio Rosenblueth (1982) Razas Culturales.

 -6-

Capítulo I: La Creación de las Culturas Organizacionales.

En este primer capítulo se presenta un análisis acerca de cómo las
organizaciones crean sus propias culturas. Sin embargo, y con el propósito de
establecer un marco de referencia común con los lectores, sobre todo con
aquellos profesionales no especialistas en cultura organizacional, se aborda el
tema con una reflexión acerca de la importancia del mismo en nuestro contexto
laboral actual.

1.1. La importancia del estudio cultural de las organizaciones.

Para el director, gerente, administrador o analista de temas de comunicación

no familiarizado con la problemática de factor humano (o “recursos humanos”
como también suele nombrársele), el estudio de las culturas organizacionales
puede parecer un tema para iniciados o bien, tan superficial y trivial que no
amerita su atención.

Desde el punto de vista del autor, y desde por lo menos fines de la década de
los setenta del siglo pasado, el estudio de las culturas organizacionales le
ofrecen a cada colaborador de una organización – ya sea ésta gubernamental,
empresarial o filantrópica – la oportunidad de reforzar su liderazgo y planear el
desarrollo efectivo de sus áreas a través de quienes integran los equipos de las
mismas. El refuerzo del liderazgo es una oportunidad en especial para aquellos
funcionarios, directivos y profesionales que ocupan puestos de jefatura y tienen
bajo su responsabilidad la integración y el mantenimiento de equipos de
trabajo.

Una revisión de la literatura de cultura organizacional, tanto de autores

anglosajones - prácticamente todos norteamericanos – (Deal y Kennedy, 1985;
1999; 2000; Hickman y Silva, 1989; Kotter y Heskett, 1992 Peters y Waterman,
1982; Rosenblueth y McFerrin Peters, 1992; Schein, 1985; 1992; 1997), como
de autores mexicanos y/o residentes en México (Andrade, 1988;1989; Andrade
y Sánchez, 1985; 1986; 1987; Bucay, 1986; Giral, 1991; Kras, 1990; 1998;
2001; Litvak, 1987; Nosnik, 1989a; 1989b) lleva a la conclusión que el interés
por estudiar, explicar y desarrollar culturas en las organizaciones es un
fenómeno relativamente reciente y un esfuerzo de profesionales en el mundo
del trabajo y la academia cuyo interés en especial se manifestó durante los
años ochenta y noventa del siglo veinte.

La pregunta que surge después de enlistar las principales referencias, aunque

no todas, que dominaron la escena de la cultura organizacional (y hasta cierto
punto, la siguen dominando) es: ¿por qué debemos insistir en el estudio de las
organizaciones desde una óptica cultural?
Para responder cabalmente a la pregunta anterior, se incluirá un breve
bosquejo de dos esquemas conceptuales que refieren el avance o evolución
del pensamiento administrativo y que, a su vez, ayudan a ubicar el estudio
cultural de la organización.
-7-

Por un lado, Jablin (1986) nos expone su análisis de la historia de la

administración. Según este autor, el pensamiento administrativo ha pasado por
cuatro grandes etapas: la teoría clásica; la teoría humanista; la teoría de los
sistemas y la teoría contingente. Hace algún tiempo el presente autor sugirió
que la teoría de los sistemas podría nombrarse “teoría de los sistemas
administrativos” y la teoría contingente “teoría de las contingencias
organizacionales” o simplemente “teoría del cambio organizacional” (que no
incluye solamente el campo del “Desarrollo Organizacional” aunque sí se
vincula estrechamente con él). (Nosnik, 1988)

Por otro lado, Peters y Waterman (1982) en su clásico libro En busca de la

Excelencia nos proporcionan un segundo esquema de análisis. Su explicación
coincide ampliamente con la de Jablin, aunque las variables que ellos utilizan
para su explicación son actores y sistemas.

Según estos autores, la historia de la Administración también se divide en

cuatro etapas: la primera, que concibe a las personas como actores racionales
en un contexto organizacional cerrado, es decir, con poca o nula consideración
de (o intercambio de energía con) el medio ambiente; la segunda, que
considera a las personas como actores sociales en contextos cerrados; la
tercera, que avanza de una concepción de sistema cerrado a sistema abierto
respecto de la organización y, sin embargo, regresa a una concepción de
actores racionales. Y finalmente, la cuarta, que está aun vigente, en la cual
existen las organizaciones como sistemas abiertos habitadas por actores
sociales más que racionales.

Antes de seguir con la exposición del presente análisis caben algunas

aclaraciones. La concepción de actor racional corresponde a considerar la
naturaleza humana como caracterizada por un interés y una capacidad de
normar su vida institucional por medio de la toma de decisiones, es decir, el
control por medio de la racionalidad y la optimización de los recursos a su
alcance para cumplir con los objetivos planeados.

Esta explicación coincide con los primeros modelos de ser humano que los
autores clásicos de la Administración sugirieron en un inicio. La conducta
organizacional con su doble herencia: por un lado, la racionalidad Weberiana y
por el otro, la optimización Tayloriana. Ambas ayudan a trazar el perfil de
estructuración y autoridad vertical diferenciada que constituye el estereotipo
autocrático atribuido en la historia de la Administración al periodo clásico.

El actor racional, pues, crea una imagen de la gerencia en la cual lo más

importante para el jefe o supervisor es lograr los objetivos a través de la
eficiente aplicación de los recursos en cada tarea operativa, donde el personal
es un medio más (en ocasiones, inclusive subordinado a la tecnología y el
capital) de contribución a la productividad organizacional.

-8-

El actor social, por otro lado, es el resultado de un número de pensadores y

consultores inspirados en los clásicos estudios de la Western Electric liderados
en los años treinta por Elton Mayo y su equipo de investigación de la
Universidad de Harvard (Mayo, 1933; Roethlisberger y Dickson, 1939), y
apoyados en la tradición humanista donde destacan de forma importante
Douglas McGregor y Abraham Maslow. Este tipo de pensamiento, que en los
últimos años ha tenido un resurgimiento, defiende la idea que las personas, en
tanto depositarios de la única fuente de creatividad en la organización, son su
real y máxima riqueza y su activo más importante. Los trabajos más recientes a
este respecto incluyen discípulos y admiradores tanto de McGregor como de
Maslow como editores y organizadores de publicaciones póstumas que
incluyen comentarios a materiales conocidos y desconocidos de ambos
autores. (Bennis y Biederman, 1997; Heil, Bennis y Stephens, 2000; Maslow
con Stephens y Heil, 1998; Maslow con Stephens, 2000)

A partir de los años treinta del siglo veinte y hasta la mitad de la década de los
cincuenta, la Administración busca revalorar y promover la dignidad de la
persona humana en tanto colaborador en las organizaciones, y experimenta
como campo de estudio y acción pragmática en el mundo del trabajo con
nuevas formas de liderazgo que mostrará caminos para lograr objetivos y
metas a través de la capacidad del personal y no a pesar suyo.

En cuanto a la variable de “sistemas”, en sus modalidades de cerrados y

abiertos, la explicación es sencilla: la organización como sistema cerrado se
entiende como una entidad volcada sobre sí misma. La organización como
sistema abierto, considera de manera importante la referencia del medio
ambiente como ámbito de su supervivencia, adaptación y prosperidad. En el
sistema organizacional cerrado el cliente más importante es el jefe. En el
sistema organizacional abierto, el jefe es el cliente y éste último se encuentra
fuera de la organización, es una variable del medio ambiente.

El avance y los cambios de concepción implicados desde la teoría clásica hasta

la teoría contingente de la administración, se muestran enseguida utilizando las
variables tanto del esquema de Jablin como de Peters y Waterman.

Cuadro No. 1.1. Progreso en el Pensamiento Administrativo.

SISTEMAS

Cerrados Abiertos

A Hasta 1930 1960’s y 1970’s

C Racionales Etapa Etapa Sistemas
T Clásica Administrativos
O
 R
E 1930’s, 1940’s 1980’s hasta
S Sociales hasta mediados nuestros días
1950’s Etapa Contingencias
Etapa Humanista Organizacionales o
de Cambio.

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La interpretación de la matriz presentada anteriormente se da enseguida.

Desde la segunda mitad del siglo XIX y hasta los primeros treinta años del siglo
veinte, coinciden dos variables para hacer posible el surgimiento de la teoría
clásica y con ella la propia Administración como especialidad independiente
tanto académica como profesional.

Las dos variables que hicieron posible la Administración como campo

autónomo fueron: (a) la invención de una nueva unidad productiva: la empresa,
y (b) la creación de un nuevo personaje, el supervisor, cuya función básica
consistía en asegurar que se diera el correcto comportamiento organizacional
en el nuevo entorno de producción con altos volúmenes por parte de todos los
trabajadores en el recién surgido contexto laboral industrial.

La línea de producción como proceso de masificación de bienes materiales de

consumo y la optimización de la aplicación de los recursos para asegurar una
tasa de retorno atractiva que compensara el riesgo del capital invertido en una
actividad productiva requerían de nuevos esquemas de control, es decir, del
aseguramiento de efectividad en las labores productivas. La primera etapa de
la Administración, la teoría clásica, inventa, pues, los nuevos modelos
productivos basados tanto en la línea de producción como en el ambiente
artificial que la aloja para asegurar su efectividad: la organización. Con ello, con
los nuevos modelos productivos industriales y organizacionales surgen las
nuevas formas de control productivo que en su conjunto constituyen el cuerpo
de conocimientos que llamamos Administración.

Con el reto de producir masivamente y masivamente controlar la conducta de

decenas, cientos y en ocasiones, miles de trabajadores industriales se
requieren grandes cantidades de información que permitan coordinar los
esfuerzos de la empresa para cumplir con la producción requerida y definida
por los supervisores. Como resultado de lo anterior, la Administración enfatiza
la racionalidad de los actores y la característica de cerrada de la propia
organización: no existe una noción de mercado al cual se sirve desde el interior
de la empresa; como ya se apuntó, el mercado que se atiende preferentemente
es el sistema de jefatura.

La segunda etapa de desarrollo de la Administración enfatiza que tanto los

individuos como los grupos influyen en otros individuos y grupos, además de la
jerarquía empresarial de jefes que aparecen en el organigrama. La empresa
como organización social, además de la económica de la primera etapa, surge
como una realidad desde inicios de los años treinta a mediados de los años
cincuenta del siglo XX. Los actores no sólo son racionales (es decir, manejan
información y deciden con base en ella la aplicación óptima de recursos para
lograr resultados económicos) sino también sociales (se influyen unos a otros
para lograr avanzar tanto sus propios intereses y metas como individuos y
equipos como aquellos objetivos previamente planeados referidos a la totalidad
de la empresa).
- 10 -

La tercera etapa ve el surgimiento del pensamiento sistémico en

Administración. (Ackoff, , 2002; Herrscher, 2003), desde la década de los
cincuenta hasta fines de los sesenta. La etapa de los sistemas administrativos
lleva implícita en su explicación una paradoja: por un lado, evidencia un avance
al tomar en cuenta el ambiente que rodea a la organización (inicio, pues, de la
concepción de la empresa como un sistema abierto a un “macrosistema “que le
rodea – su propio ambiente -) pero, al mismo tiempo, pierde la noción
avanzada de que los individuos al ser productivos no sólo son racionales sino
sociales. Concretamente, la tercera etapa administrativa considera a las
empresas sistemas abiertos cuyos actores son racionales.

La interpretación anterior dada por Peters y Waterman (1982) es controvertida.

Se puede mostrar cómo desde sus inicios, disciplinas como la psicología
industrial y la psicología social de las organizaciones, siguieron desarrollando
conceptos, metodologías y experimentos que aumentaron el cúmulo de
conocimientos acerca de la actuación de los equipos de trabajo en
organizaciones concebidas como sistemas abiertos: desde los primeros
intentos de Kurt Lewin y sus asociados en orientar la investigación con fines de
acciones prácticas de mejora (“action research”, en inglés) durante los años
treinta y los cuarenta hasta la muerte prematura de Lewin en 1947 (Lewin,
Lippit y White, 1939; Marrow y French, 1945) y la aparición del texto clásico de
Katz y Kahn que conceptualizó a las organizaciones como sistemas abiertos y
a la comunicación como uno de sus procesos fundamentales. (Katz y Kahn,
1978)

Los trabajos antes citados no representan un retroceso, al contrario, muestran

un continuo interés y desarrollo de explicaciones sobre cómo los individuos
pueden contribuir, y de hecho contribuyen, con su creatividad, motivación y
necesidad de crecimiento personal a la productividad de las organizaciones.
(Maslow, 1968, 1999 en especial capítulo 10)

En parte, sin embargo, la opinión de Peters y Waterman de que la tercera

etapa de la Administración enfatiza la racionalidad del actor puede entenderse
desde el momento en que la gran aportación de esta etapa fue la Planeación
Estratégica y que, a mediados de la década de los cincuenta en los Estados
Unidos, la información sustituyó a los insumos materiales como el recurso más
importante de la productividad de las grandes empresas. En ese momento
histórico, y en retrospectiva (ver Naisbitt, 1985, en su clásico Macrotedencias)
la primera economía mundial, la norteamericana, se transformaba de una
economía industrial en una sociedad de la información. Por lo tanto, la
afirmación de que el pensamiento sistémico en Administración sea tanto la
combinación de la apertura de las empresas a sus contextos (económicos,
tecnológicos, de amenaza ante otros proveedores sustitutos, etc.) y el énfasis
en actores racionales –en tanto planeadores y decisores - es, desde cierta
perspectiva, correcta.

Finalmente, la visión de Peters y Waterman se refiere a que el hecho de que --

las empresas y sus actores enfatizaran la atención al medio ambiente derivó en
- 11 -

el descuido de la calidad de vida de los individuos y equipos, y la dinámica

social interna como insumo estratégico importante en la vida organizacional.

Esta última conjetura, por supuesto, debe ser revisada cuidadosamente para
ver si existe una base empírica que la sustente como verdadera o que la refute,
en su caso, como falsa.

La cuarta y última etapa de la Administración es, según el Cuadro 1.1., la que

estamos viviendo hoy en día y desde los inicios de la década de los años
ochenta. Por su importancia y relevancia al tema central del libro se tratará por
separado.

1.2. El contexto actual y el estudio de las culturas organizacionales.

Según el planteamiento de Jablin (1986) esta cuarta etapa se conoce en el

ámbito académico como teoría de las contingencias organizacionales y más
recientemente, desde los noventa, como administración del cambio.

Desde el punto de vista del autor, la administración del cambio es, de hecho,
una segunda parte o un desarrollo y avance de la etapa anterior: de los
sistemas administrativos. Sin un pensamiento sistémico es impensable el
cambio organizacional y viceversa: sin cambio es imposible concebir la vida de
un sistema. De hecho, la obra de Herrscher (2003) ya citada en este texto se
titula: Pensamiento Sistémico, caminar el cambio o cambiar el camino.

Sabemos desde los ochenta que los sistemas organizacionales no sólo

enfrentan los cambios ambientales sino, y de forma muy importante e
incremental, los cambios internos que, en su mayoría, son aspiracionales e
inspiracionales: buscan orientar lo más posible a las organizaciones a sus
propias versiones ideales. De hecho, esa es la característica que autores como
Ackoff argumentan que convierten a las organizaciones en sistemas sociales:
buscan intencionalmente, que no por su propia inercia, su mejora en términos
de crecimiento y desarrollo. (Ackoff, 2003 ver Capítulos 2 y 3, especialmente)

Vivimos, pues, una época de cambio dinámico y generalizado. Ante la

interrogante de si no resulta redundante caracterizar al cambio contemporáneo
como “dinámico”, Jesús González Almaguer, colega especialista y estudioso
mexicano de la comunicación organizacional, comentaba en una ocasión, que
a diferencia del cambio de épocas pasadas, el actual es un cambio que cambia
de forma más rápida que el de antaño. Es a tal grado la vivencia del cambio
que autores como Ames y Hlavacek, ya desde finales de los ochenta
caracterizaban nuestra época como una de turbulencia. (Ames y Hlavacek,
1989)

- 12 -

Las organizaciones de la Aldea Global.

Ante el embate de la Supercarretera de la Información, es decir, la

convergencia creciente de las industrias de telecomunicaciones, informática y
los medios masivos de comunicación social resulta, quizás, un poco anticuado
ya insistir en la imagen de la Aldea Global.

Sin embargo, la metáfora de una Aldea Global sigue siendo adecuada para
comunicar que las organizaciones modernas son globales y que las
organizaciones globales, sin necesariamente ser grandes o tener presencia en
varios mercados y ámbitos del orbe o exportar, son aquéllas que han logrado
insertarse en una nueva lógica, la global, cuya modernidad fue articulada, por
lo menos en un principio, por la intuición del canadiense Marshall McLuhan que
veía en la paradoja de una aldea (proximidad) global (conciencia planetaria) el
carácter de la modernidad que ahora se nos impone.

Valdría la pena repasar algunas de las tendencias que desde hace tiempo
conocemos y que algunos de nosotros incluimos en nuestros análisis (Nosnik,
1988, 1989c) para tratar de entender con mayor claridad la naturaleza de la
complejidad organizacional que se intenta orientar a nuevos modelos
productivos.

A nivel mundial la turbulencia o el nuevo orden global se manifiesta por la

llamada “globalización de los mercados” que se evidencia en una doble
tendencia. Por un lado, muchos de los líderes mundiales que producen y/o
distribuyen productos, y ofrecen servicios, llegan a mercados locales; y por
otro, empresas de todo giro y tamaño pueden, en principio, expandir sus
horizontes y salir a competir mundialmente. De ahí que una forma común de
hablar de las posibilidades que ha traído la Aldea Global a las empresas es ver
el mundo como un mercado. Esta visión comunicada mercadotécnicamente por
algunos proveedores forma la atractiva frase “pensamos globalmente,
actuamos localmente” que implica que hoy por hoy aparentemente existe sólo
una calidad que satisface a todo mundo, la (calidad) mundial.

Hace algunos años escuché a un académico inglés avecindado en una

universidad norteamericana decir que incluso hablar de una economía global
era impreciso y, hasta cierto punto, tramposo. Afirmaba que en la práctica lo
que ha sucedido es que la conciencia del mundo como un mercado potencial sí
ha crecido pero que las posibilidades reales de un acceso directo y fluido a
cualquier ámbito del mundo era, cuando menos para él en ese momento, una
ilusión. Argumentaba, al igual que Kenichi Ohmae en su clásico acerca de El
Poder de la Triada (Ohmae, 1985) que la globalización es la división de la
economía mundial en tres polos importantes: Japón y el Sureste Asiático;
América del Norte, con Estados Unidos y Canadá a la cabeza y México
integrado a estas economías y la Unión Europea, antes Mercado Común
Europeo.

- 13 -

Fenómenos como el despertar del potencial económico de China e India, y en

especial la expectativa de que China domine el panorama mundial hacia el año
2050, además de la integración del MERCOSUR y el creciente aumento de
países que integran la propia Unión Europea junto con la posibilidad de cada
país de establecer tratados de libre comercio con otros y otras regiones (como
es el caso de México que ha firmado tratados con países fuera de la región de
América del Norte y con regiones completas como la Unión Europea), hacen
pensar que quizás las dos tendencias conviven y se complementan: la
mundialización de la economía por regiones y la globalización de las
economías locales y su potencial integración a ámbitos del planeta antes no
imaginados.

Una tendencia que también ha contribuido con inestabilidad e incertidumbre a

la turbulencia mundial es, sin duda, tanto el terrorismo como el combate al
terrorismo. La destrucción de las Torres Gemelas en el World Trade Center de
Nueva York, las guerras tanto en Afganistán como en Irak y los trágicos
atentados con bombas en España en vísperas de las elecciones para la
jefatura de gobierno son ejemplos dramáticos de la recomposición, con el
respectivo factor de descomposición, del orden internacional.

Lo que también es un hecho es que los efectos positivos y negativos de una

economía local se resienten con mayor velocidad en nuestro mundo actual que
en el orden económico anterior.

A nivel local, en México, la turbulencia o el cambio dinámico y generalizado se

ha visto, según algunos observadores desde los años ochenta. México es otro
después de las elecciones de julio de 1986, afirma Teissier (1988) cuando el
PRI (Partido Revolucionario Institucional) pasó de ser el partido hegemónico y
del Estado mexicano a un partido de mayoría política provocando que el
pluripartidismo fuese más una realidad del sistema político. En las históricas
elecciones de 2000, el país cambia oficialmente de régimen: de un
autoritarismo con partido de Estado a una democracia.

En enero de 1994 México amanece con dos noticias que marcan su condición
contradictoria como una economía crecientemente moderna (parte de las
llamadas “economías emergentes”) y una sociedad que enfrenta condiciones
de injusticia material y de oportunidades de desarrollo para casi la mitad de su
población, en especial, la indígena y la campesina. En esos inicios de año,
México se encontraba por un lado, con el primer día de la entrada en vigor del
Tratado Trilateral de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá y por el
otro, con una insurrección o movimiento guerrillero en el estado sureño de
Chiapas.
México como sociedad ha venido caminando la vía de la democracia electoral
fincada en un modelo “representativo” (autoridades federales, estatales y
municipales; y diputados y senadores como los legítimos representantes de la
ciudadanía que los elige libremente y de forma transparente y regular).

- 14 -

Sin embargo, dos hechos han comunicado de forma dramática que la

participación ciudadana directa puede funcionar como un modelo
complementario, y en ocasiones, una forma que rebasa al propio modelo de
representación vía autoridades electas para mantener a la sociedad en paz y
funcionando.

El primero de los hechos fue el terremoto que México sufrió en septiembre de

1985. En esa ocasión, la solidaridad de la sociedad civil rebasó
dramáticamente la ineficacia de los gobiernos federal y local en la solución de
algunos de los aspectos logísticos y de organización necesarios para enfrentar
dicha crisis. Como resultado de estos sucesos y de la reacción ciudadana se
reforzó el llamado Tercer Sector o de las organizaciones de la sociedad civil en
el país.

El segundo evento, sucedido a un día de cuando se escriben estas líneas,

involucra una marcha silenciosa y multitudinaria en la Ciudad de México que se
calcula desde el medio millón de personas hasta los dos millones. La razón
principal de la movilización es, de nueva cuenta, la percepción ciudadana de la
ineficacia del gobierno federal y local, en el combate a la violencia, en especial,
los secuestros de todo tipo de ciudadanos en todo tipo de circunstancias y de
todo tipo de condición socioeconómica.

Independientemente de la problemática local que estos dos ejemplos refieren,

está la tendencia de cambio de una sociedad que, a pesar de la juventud de su
democracia, tiene cada vez más claro el poder de movilización de diferentes
grupos y sectores que se unen a protestar y evidenciar que las formas
tradicionales de solución de los problemas sociales han mostrado sus
limitaciones y la incapacidad de algunos actores políticos del más alto nivel en
diferentes ámbitos de gobierno.

Otras tendencias de cambio al interior de la sociedad mexicana pueden

observarse en la creciente protección al consumidor y al ciudadano frente a
abusos de empresas y autoridades, respectivamente, con la creación de
Procuradurías que defienden los derechos de los afectados. La protección al
consumidor y al ciudadano y la demanda por una mayor responsabilidad social
de proveedores y funcionarios coincide con el interés de solidificar y robustecer
una opinión pública (en ocasiones, identificada como una especie de mito
frente a la realidad de una minoría que es la que en verdad participa
activamente en el debate de los problemas nacionales y otra minoría que sigue
tal debate en la opinión “publicada”) a través de medios de comunicación que
publiquen más y mejor información. En algunos medios de comunicación, en un
inicio en la prensa luego en la radio y finalmente en la televisión y la Internet,
han proliferado los programas de opinión y análisis acerca de nuestro país, sus
diferentes sectores y la calidad de liderazgo de los dirigentes del mismo. Es un
hecho que el derecho a la expresión pública de las ideas ha avanzado aunque
falta mucho por avanzar en términos de transparencia de la función pública y la
protección a muchos periodistas que pierden la vida por ejercer su oficio de

- 15 -

manera crítica denunciando abusos e impunidad tanto de autoridades como del

crimen organizado.

Quizás todo lo anterior puede enmarcarse en la búsqueda por consolidar un

Estado de Derecho y una cultura de la legalidad al interior del país. Desde hace
tiempo la insistencia de los intelectuales, académicos y los propios
generadores de opinión pública en los medios de comunicación han sido en el
sentido de marcar la urgente necesidad de crear formas más institucionales de
gobernar (Krauze, 1986) o enfrentar la posibilidad de una degeneración sin
límite no sólo para nuestro país sino para la región latinoamericana en su
conjunto. (Vargas Llosa, 1993) Sin embargo, es incipiente la cultura de
gobernar con apego a las leyes y la normatividad que marca la Constitución.
Este contexto, en especial respecto de las cuestiones morales y la ética
adoptada abierta o implícitamente por las organizaciones, se relaciona de
forma fundamental en su quehacer cotidiano y sus decisiones más
estratégicas.

Con los antecedentes a nivel mundial y nacional cargados de incertidumbre,

inestabilidad y turbulencia resulta lógico pensar que la vida institucional de
empresas y organizaciones en general, también se vea afectada y refleje
además una dinámica propia de cambios generalizados. Por ejemplo, los
consumidores de productos y usuarios de todo tipo de servicios profesionales
demandan la calidad que se adecue a sus necesidades y expectativas; las
compañías trasnacionales y algunas nacionales, por ejemplo aquellas de la
industria automotriz, suben consistentemente su nivel de exigencia y van
integrando hacia el interior de su propio sector industrial cadenas de
generación de valor con un sentido de permanente mejora y eficiencia. Ilustran
este punto lo que desde hace años distingue la calidad “Q-1” de Ford,
“Pentastar” de Chrysler y “Spear 1” de General Motors alcanzada por sus
proveedores.

Existe una nueva concepción de expansión de mercados en economías de

escasos recursos o donde éstos están muy competidos por la creciente
presencia de proveedores. Una mentalidad de tratar cada vez mejor al cliente
para retenerlo y no dejarlo ir con la competencia se ha dejado sentir desde
hace más de, por lo menos, una década. (Desatnick, 1988)

Parte de la complejidad de nuestra época es la falta de un nombre para el

futuro que, de hecho, vivimos como un presente ya manifiesto en nuestro
medio ambiente, en las organizaciones y en la reconceptualización del papel de
los directores, gerentes y administradores de las mismas. (Nosnik, 1998)

El hecho de que la sociedad que identificamos de forma imprecisa y vaga como

“postindustrial” y que se perfila como la siguiente de la “industrial” no impide
identificar algunas de sus tendencias y características.

- 16 -

Para algunos el año de 1915 marca el momento en que Henry Ford reinventa o
ayuda a perfeccionar la forma de organizar laboralmente a la fuerza laboral de
la sociedad industrial que hizo productiva la innovación tecnológica llamada
“línea de producción”. Al hacer posible que un chasis fuese moviéndose a lo
largo de esta línea de producción para que los trabajadores le ensamblaran
diversas autopartes y así confeccionaran un automóvil, la productividad
industrial aumentó dramáticamente su capacidad de: (a) masificar los bienes
materiales producidos en serie y con base en un estándar de manufactura
compatible con las necesidades de una gran población; (b) aumentar la
capacidad de adquisición (consumo) de bienes por parte de los obreros cuyos
salarios aumentaron al incrementarse las ventas de los productos generados
en grandes cantidades y finalmente, (c) generalizada la producción en serie,
hacer disponibles grandes cantidades de productos adquiribles por
consumidores.

Como se mencionó anteriormente en el presente texto, a mediados de la

década de los cincuenta del siglo pasado, en Estados Unidos se empieza a
cobrar conciencia que una nueva forma productiva estaba complementando,
cuando menos, y probablemente sustituyendo, cuando más, a la manufactura
industrial como método y medio de generación de riqueza material y
económica.

El advenimiento de la información como el principal insumo productivo (versus

las materias primas) y el uso de la computadora para fines civiles y no militares,
constituyeron los inicios de lo que eventualmente se ha identificado como “la
sociedad de la información” y “la sociedad informática”. (Drucker, 2003)

Algunos sociólogos como Alain Touraine (1969) en Francia y Daniel Bell (1973,
1976, 1999) en los Estados Unidos nombran a este fenómeno como la
Sociedad Postindustrial, es decir, una forma novedosa e incomprendida aun
cabalmente en sus características únicas y diferentes a la sociedad industrial y
en las implicaciones que esta nueva forma de organización social conlleva a la
reconceptualización y prácticas productivas del trabajo.

La tendencia conocida, e identificada por John Naisbitt (1985), como la

Sociedad de la Información muestra como, al menos tecnológicamente, lo
industrial se continúa en lo informático. (Ver también Drucker, 2003, Primera
Parte.) Al mismo tiempo que se inicia la revolución “informativa” en las
organizaciones se inicia la revolución informática. Si la información es un
insumo para el trabajo, la informática es una infraestructura tecnológica que la
aprovecha y potencia para automatizar el trabajo automatizable.
Desde la década de los cincuenta hemos vivido la aplicación y difusión en
sociedad de avances asombrosos, tanto así que hace unos años una influyente
revista ejecutiva de negocios norteamericana afirmó: “El microprocesador
impulsa a la nueva economía tan poderosamente como el motor de combustión
interna impulsó la vieja (economía)”. (Fortune, junio 27, 1994: 18)

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Esta misma publicación presentaba su artículo de portada poco tiempo

después con el siguiente título “La nueva elite de trabajadores: Los técnicos
son las nuevas estrellas de la fuerza laboral”. (Fortune, agosto 22, 1994)

La información y la cultura tecnológica que la contiene es un desarrollo y una

tendencia que nos ayuda a especificar qué entendemos por la Sociedad
Postindustrial como nueva etapa. Se trata de un nuevo ambiente de trabajo y
una nueva forma de entender y abordar la productividad. La automatización del
trabajo implica acceso, interconectividad e inmediatez de respuesta. Sin
embargo, también puede significar mayor complejidad, desarrollo de nuevas
habilidades para una generación (la que nació, se educó y se desarrolló
profesionalmente durante la experiencia industrial del siglo veinte) que se le
dificulta cambiar sus hábitos de trabajo y compartir habitualmente información
con los demás. Quizás el mayor riesgo de esta innovación tecnológico-cultural
es la marginación de aquellos que por razones económicas y de falta de
entrenamiento se ven rebasados por esta forma de modernización.

La Sociedad del Conocimiento, contexto en el que se aplica y entiende el título

de portada de la revista antes citada que reconoce en los técnicos su
protagonismo productivo en esta nueva era, está estrechamente vinculada con
la revolución informativa e informática antes mencionadas.

De hecho, el conocimiento como forma productiva puede verse como un

producto secundario de la información como insumo universal del trabajo y de
la nueva cultura tecnológica como contexto demandante de nuevas habilidades
en el mundo del trabajo.

Una aplicación de la tendencia de la Sociedad del Conocimiento al contexto

organizacional es identificar la importancia del conocimiento de gestión o know
how (saber hacer). En primer lugar, puede concebirse como la aplicación de lo
que el presente autor llama rutinas técnico-científicas que son al trabajo actual
lo que los estándares de manufactura fueron, y siguen siendo aun, a la
producción industrial. La estandarización es el proceso mediante el cual uno
estabiliza un proceso. Estabilizar un proceso significa que no tenga
desviaciones al repetir las tareas que implican dicha rutina y que los bienes
materiales que resultan de dicho procedimiento industrial, sean idénticos uno
con otro y con el prototipo que estableció la calidad que se negoció con el
cliente o usuario potencial del producto.

Ahora apliquemos lo anterior a los servicios. Un servicio es un producto

intangible por no almacenable. Por ejemplo, una botella (o cientos o miles de
ellas) o una computadora (o cientos o miles de ellas) pueden ser almacenadas
cuando han sido producidas. Un servicio (o cientos o miles de ellos), no. Un
servicio es un producto que se consume en el momento y en la medida que se
ofrece. Por ello es único e irrepetible. Además generalmente el canal de
distribución de un servicio es el propio profesional que lo ofrece: un médico al
atender a su paciente; una docente al impartir su cátedra ante el grupo reunido
frente a ella; un cajero al atender a su cliente en el banco. Al finalizar el acto de
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apoyo que el servicio provee, independientemente de lo adecuado de su

calidad, el propio servicio termina. No es almacenable en la misma forma en
que lo son los productos en tanto bienes materiales. Son almacenables, en
cierto sentido, cuando se integran como experiencia tanto del profesional que lo
ofreció como del cliente que lo consumió, pero no de forma tangible y separada
como una botella y una computadora se pueden colocar en un sitio para su
resguardo.

A pesar de que los criterios de estandarización relevantes a los bienes

materiales producidos masivamente en una industria enfrentan dificultades al
aplicarse al contexto de los servicios como bienes o productos intangibles, el
esfuerzo continúa por: (a) ofrecer servicios con la calidad adecuada a las
necesidades y expectativas de sus potenciales usuarios y (b) desarrollar
protocolos o rutinas exhaustivamente especificadas y replicables por terceros
que logren minimizar la varianza y maximizar la estabilidad de los procesos que
implican en su conjunto la oferta de un servicio profesional de suerte tal que
sea confiable independientemente de quien lo ofrezca y quien lo reciba.

La Sociedad del Conocimiento también se define en términos de la calificación,

entrenamiento y eficiencia de una fuerza laboral nacional para producir bienes
y ofrecer servicios.

Lo anterior debe entenderse en el contexto de lo expuesto respecto de lo global

como un orden económico mundial donde las diversas economías locales
compiten entre sí por atraer y retener el mayor tiempo posible inversiones tanto
financieras (inversiones en las bolsas de valores de los países o en otras
instituciones del sector financiero de los mismos) y/o productivas (en empresas
de cualquier giro: extractivas, agroindustriales, de manufactura,
comercializadoras y de servicios).

Los inversionistas, se dice, buscan trabajadores y empleados que produzcan

más y mejor: es decir, más volumen con menos re-trabajo (número de fallas
por unidad o número de unidades fallidas en el contexto de una producción). La
ventaja de los países, en especial aquellos identificados últimamente como
“economías emergentes”, está en sustituir los esquemas de “mano de obra
barata” por “mano de obra eficiente” que pueda integrarse a cadenas de
generación de valor con calidad mundial. El refrán popular “lo barato cuesta
caro” refiere el espíritu productivo de estos tiempos con una sola excepción: los
llamados “capitales golondrinos” que buscan los más altos rendimientos en
plazos relativamente cortos, pero incluso para este último caso, existen
medidas adoptadas por algunos países que implican restricciones a favor del
país anfitrión de dichos capitales. La mentalidad clásica capitalista se ha visto
presionada para cambiar su expectativa de retorno de su inversión dadas las
condiciones de férrea competencia hoy en día: del corto al mediano y largo
plazo y de la maximización de las ganancias a cualquier costo a cuidar el costo
operativo y la reinversión de recursos para obtener utilidades razonables
incluidos menores márgenes de ganancia.

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Una tercera acepción de lo que es conocimiento en el contexto productivo

actual es el aprendizaje organizacional referido al esfuerzo de tanto aprender
de los errores cometidos en la tarea (referido anteriormente como “re-trabajo”)
y el hecho de que la administración del cambio implica y exige de la
organización como un todo una nueva disposición de poder aprender como
colectivo humano. Autores como Argyris (2001) han estudiado el proceso a
nivel individual y Senge (1993) a nivel colectivo u organizacional con su clásico
La Quinta Disciplina.

El aprendizaje organizacional puede concebirse como el énfasis en el proceso

de producción del conocimiento y no tanto como el resultado del mismo. En
este sentido, la discusión detrás de esta forma novedosa de concebir la
productividad es responder al cuestionamiento “¿cómo encontrar prácticas y
estrategias organizacionales que abran y mantengan abierto el sistema
productivo para mejorar, adaptarse y prosperar en un ambiente turbulento? No
es raro, entonces, que especialistas de factor humano, desarrollo
organizacional, administración del cambio, entre otros, vean en esta corriente
de pensamiento y en estas prácticas organizacionales una plataforma de
trascendencia atractiva para el tipo de trabajo de cambio de actitudes y
comportamientos que es su vocación y capacidad técnica.

Un cuarto aspecto de la Sociedad del Conocimiento es la concepción de este

último como una forma de gestión empresarial y de administración de la
innovación organizacional. Los líderes pioneros en este campo son,
principalmente, los japoneses Ikujiro Nonaka e Hirota Takeuchi, ambos
profesores de la Universidad Hitotsubashi.

En la presentación del libro que, en mucho, estableció la tendencia de la

gestión del conocimiento como forma exitosa de operación de negocios The
Knowledge Creating Company (La empresa creadora de conocimiento),
estos autores (Nonaka y Takeuchi, 1995) se refieren a su aportación como
enmarcada en la Sociedad del Conocimiento y dirigida principalmente a sugerir
vías no sólo de adquirir y aplicar conocimiento sino a crearlo en vistas a
generar ventajas competitivas sostenibles en el futuro.

La Sociedad del Conocimiento así como la Sociedad Postcapitalista y la

Sociedad de las Organizaciones son conceptos cuyo origen se atribuye a Peter
F. Drucker. La idea que une estos tres conceptos es que la sociedad que
sustituya a la industrial será radicalmente diferente a ésta última y que la
mentalidad en esta nueva época junto con las formas de trabajo y la
productividad deberán adecuarse a un medio ambiente crecientemente
complejo y cambiante.

Además de la Sociedad Postindustrial, de la Información y del Conocimiento,

existe una cuarta forma de designar la tendencia evolutiva de la sociedad
humana: la Economía de los Servicios.

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“Servicios” es un término que, en ocasiones, se utiliza para nombrar procesos

diferentes y complementarios. Por un lado, servicios se refiere a las
anteriormente explicadas “rutinas técnico-científicas”, es decir, productos
intangibles no almacenables que corresponden a apoyos de profesionales a
terceros para resolverles problemas o proveerles de soluciones: médicas,
educativas, financieras, etc.

Los servicios constituyen no sólo tipos de productos sino el giro completo de

empresas e industrias. Las empresas, instituciones u organizaciones en
general que ofrecen servicios consolidan como su especialidad el proveer
apoyos y soluciones a sus clientes y consumidores (empresas), a sus
ciudadanos (gobiernos) y beneficiarios (organizaciones de la sociedad civil).
Ejemplos de empresas de servicios son los bancos, las aseguradoras, los cines
y teatros, etc. Ejemplos de servicios del Estado son la seguridad social, la
protección policíaca y la defensa militar dentro y del territorio nacional,
respectivamente. Ejemplos de poblaciones asistidas por organizaciones de la
sociedad civil son los niños de la calle, adolescentes con problemas de
delincuencia, drogadicción y/o prostitución, los servicios de atención a adultos
mayores o de la tercera edad, etc. Este segundo significado de servicio, pues,
se refiere al tipo de producto como apoyo o solución profesional que una
organización brinda a la sociedad.

A diferencia de los bienes manufacturados por la industria, los productos de las

empresas e instituciones de servicio: (a) son procesos con su correspondiente
infraestructura de recursos materiales que son necesarios para proveer al
usuario de un apoyo o solución profesional (por ejemplo, insumos, tecnología e
instalaciones apropiadas al tipo de servicio que se ofrecerá); (b) como ya se
afirmó no son almacenables: los bienes materiales son producto de un proceso
de manufactura en el cual el producto y el proceso son: el primero
consecuencia del segundo. En el caso de los servicios, producto y proceso van
unidos: el producto es el proceso y el proceso es el producto: una consulta con
el médico es el producto y es el proceso de ser atendido por un especialista
para recuperar la salud; un curso de Finanzas, Historia o Economía son
productos que ofrece una institución educativa al igual que constituyen, cada
uno en cada una de sus sesiones, un proceso enseñanza-aprendizaje. (c) Se
ofrecen por medio de una persona o un conjunto de personas especializadas
en la rutina técnico-científica que corresponde a los apoyos y soluciones que
perfilan el servicio respectivo; (d) como ya se señaló, son actos únicos e
irrepetibles aunque puedan ser video o audio-grabados y posteriormente
reproducidos frente a terceros tal y como sucedieron los eventos: dichas copias
no serán los servicios ofrecidos, serán copias del proceso ofrecido en su
momento como el servicio original, y (e) cumplen con el propósito de hacer una
diferencia en la calidad de vida de quien los recibe, por eso se han identificado
como sinónimos de servicios, los apoyos y las soluciones.

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Toda la explicación de servicios hasta ahora cae en la categoría de servicios

especializados (giro). Este primer sentido de servicio se relaciona directamente
con el desarrollo de un país respecto de la creación y desarrollo de su capital
humano, es decir, de la existencia de una creciente fuerza de trabajo que
posee un entrenamiento técnico y/o una formación científica cuyo impacto en la
economía es tal que crea más capacidad productiva y competitiva con base en
la innovación de productos, procesos y servicios, expandiendo su mercado
interno y la capacidad de consumo y acceso a mejores niveles de vida de su
población. La gran desventaja es cuando la economía de un país no puede
absorber la cantidad de especialistas que forma y existe una población
creciente de desempleados “sobrecalificados” para los empleos que ofrece su
mercado laboral.

Un segundo sentido del término servicio es la atención a terceros que,

dependiendo del sector social que se trate, resulta en: atención a clientes y
consumidores (sector empresarial); atención ciudadana (sector gubernamental)
y atención a ecosistemas e individuos, grupos e instituciones en situación de
desventaja o vulnerables (Tercer sector, filantrópico, voluntario u
organizaciones de la sociedad civil).

La atención a terceros como una segunda naturaleza o aspecto de los servicios

es de carácter universal y se aplica, como se anotó en el párrafo anterior, a
todas las organizaciones de una sociedad.

En una economía globalizada y de mercados competidos (o sus equivalentes:

para el caso del sector gubernamental, la alternancia en el poder en un
régimen democrático; y la competencia por captar el ahorro nacional e
internacional y de particulares, empresas o del propio gobierno o gobiernos del
extranjero, para el caso del Tercer sector) la atención a terceros se vuelve un
factor muy importante en la administración de ventajas competitivas y
comparativas.

La atención a terceros (sean clientes o consumidores; ciudadanos;

ecosistemas o grupos humanos en desventaja) no sólo requiere de actitudes
como la empatía, amabilidad, cortesía, resistencia y manejo de la frustración,
entre otras, sino de una infraestructura que ofrezca en términos reales
características sobresalientes que otros proveedores no dan o no ofrecen al
mismo nivel que la organización empresarial, gubernamental o filantrópica que
fomenta y cultiva una cultura que hace una diferencia positiva y productiva en
la vida de sus usuarios sean éstos, clientes y consumidores, ciudadanos y
beneficiarios, respectivamente.

Algunas variables que constituyen la infraestructura para una atención

diferenciada a terceros son: (a) una base tecnológica para atender las
necesidades de información de cualquier persona interesada en los productos
(bienes materiales) y servicios especializados de la organización; (b) un canal
de retroalimentación para atender quejas y sugerencias de terceros; (c)
garantías de los productos y servicios ofrecidos en caso de incumplimiento o
- 22 -

insatisfacción; (d) financiamiento o crédito para adquirir los bienes y servicios

ofrecidos; (e) capacitación y contratos de servicio de mantenimiento dentro de
una estrategia de crecimiento con el proveedor (muy frecuente en la industria
de tecnología de punta: socios tecnológicos), etc.

Implicaciones para directores, gerentes y administradores.

Se mencionó previamente que una consecuencia de las tendencias

mencionadas hasta ahora en directores, gerentes y administradores es la
reconceptualización de su papel dentro de las organizaciones. Frente a la
complejidad descrita, estos personajes deberán:

1. Tener una visión de largo plazo para poder establecer, a sus diferentes
niveles de acción, un proyecto institucional (empresarial, gubernamental
y/o filantrópico) coherente y confiable, así como una atención de corto y
mediano plazo a los recursos disponibles para poder crear las
condiciones realistas, viables, benéficas y deseables para dicho
proyecto.

2. Saber estructurar e innovar el diseño del trabajo de tal suerte que

existan condiciones de flexibilidad en el método de lograr los resultados
o modo de proceder operativamente al tiempo que haya la profundidad
necesaria en el pensamiento y respeto a las convicciones y valores que
soportan el proyecto institucional.

3. De-sectorizar el concepto de “productividad” como perteneciente sólo a

las empresas. Todos los sectores sociales sean privado, público y
Tercero están llamados a ser productivos y contribuir al bienestar y la
mejora de la sociedad en su conjunto.

4. Vincular crecientemente y de forma más estrecha a los productores del

conocimiento y la tecnología con todos los sectores del país que son,
como se afirmó en el punto anterior, todos los individuos, grupos e
instituciones económicamente activos de una sociedad.

5. Considerar las tendencias revisadas en el presente texto, y todas

aquéllas que no fueron mencionadas pero que son parte de la Sociedad
Postindustrial en ciernes, como insumos para un mundo mejor a lograr
 por medio de una creatividad que maximice los impactos productivos y
minimice el desperdicio, la contaminación y la exclusión.

1.3 El papel de la cultura organizacional en la turbulencia y la transición.

El análisis en la sección anterior nos lleva a la siguiente pregunta: ¿qué papel

juega el estudio de la cultura organizacional en el contexto que viven
actualmente las empresas e instituciones en general?

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Desde el punto de vista de quien esto escribe, la cultura es un factor

estabilizador de la vida en las organizaciones, y como tal juega un papel crucial
en la supervivencia, adaptación y prosperidad en la vida de las mismas en
tiempos de turbulencia y transición hacia la sociedad que seguirá a la industrial.

Las organizaciones desde siempre se han enfrentado a una contradicción

respecto del cambio: ¿cuánto cambiar para sobrevivir y ser exitosas y qué
cambios evitar para cumplir exactamente el mismo propósito: sobrevivir y ser
exitosas?

Esta encrucijada en el manejo del cambio se ha acentuado en tiempos

recientes porque la reacción de las organizaciones a las demandas de cambio
ya también se dan desde su interior y tales reacciones deben ser tan rápidas
como efectivas. El meollo de la cuestión no es tanto cuánto debe cambiarse
sino qué cambios y a qué plazo efectuarlos. Sin embargo, debe aclararse que
la afirmación anterior no implica desconocer el hecho de que los aspectos
cuantitativos del cambio son muy importantes. No obstante ello, la dirección y
el plan de desarrollo de la organización es fundamental para enmarcar las
prácticas de administración del cambio. Sin dirección y temporalidad no existirá
una noción de qué significa un número suficiente de cambios para que
la organización sea efectiva. De hecho, el sentido de los cambios y no la
cantidad de ellos es lo más importante para la vida y desarrollo saludable de
las organizaciones.

Por lo tanto, ¿en qué consiste la estabilización organizacional que provee la

cultura, y de ahí su importancia en la administración de principios del siglo XXI?

La cultura tal y como se manifiesta en las organizaciones, es un conjunto de

creencias, valores, estilos, principios y hábitos que identifican el perfil normativo
y ético de la misma.

Las creencias, es decir, el conjunto de ideas fundamentales y supuestos que

dan una visión del mundo desde el interior de la organización, son un conjunto
de convicciones que marcan un estilo de hacer las cosas y que no se
cuestionan y se consideran válidas para que todas las personas en la propia
organización trabajen unidas y armónicamente.
Desde el punto de vista del presente autor, toda cultura organizacional tiene
tres elementos universales para serlo. Presenta la fuerza de un sistema y por lo
tanto esta inercia sistémica es más fuerte que cualquier intención de
modificarla. La fuerza de una cultura o su inercia sistémica se da porque la
organización como tal tiene una historia. De hecho, una organización que
apenas surge como tal, aparece, en la historia de los individuos que la crean.
Por lo tanto, una cultura enfrenta como variables fundamentales su carácter
sistémico, inercial e histórico. Por razón de su historia, la cultura organizacional
se manifiesta más fuertemente en las reacciones inconscientes o automáticas
de las personas que pertenecen a ella, que en su conducta intencional y
conciente.

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Para resumir: una cultura es un sistema. Porque es un sistema la cultura

presenta una inercia organizacional. La inercia se convierte en un estilo que se
va dando a medida que pasa el tiempo, es decir, la historia de la organización
brinda la oportunidad de madurar y perfilar de una manera más clara la cultura
de la misma y el estilo de comportarse propio de la organización. El estilo y la
historia organizacionales se evidencian más claramente en los hábitos y
costumbres de las personas de la organización, que de forma automática e
inconsciente manifiestan en su comportamiento organizacional su pertenencia
a tal cultura organizacional.

Existen dos variables de diseño organizacional que influyen sobre la cultura de

una organización: la misión y la filosofía.

La misión organizacional es la propuesta de perfeccionamiento que brinda una

organización a la sociedad por medio de sus productos y servicios, es decir, la
justificación de un proyecto institucional para existir en comunidad con base en
su especialidad o giro. La misión expresa en cierto sentido la responsabilidad
social que los individuos de una organización sienten frente a su sociedad en
términos de los beneficios materiales (de consumo, tecnológicos, financieros,
etc.), sociales, de capital humano (recursos humanos capaces y capacitados),
de conocimiento, etc., que le brindan a ésta.

Por su lado, la filosofía es la propuesta normativa autoimpuesta que un grupo

de individuos encuentra útil para trabajar su “ideal”, “utopía” o visión de futuro
como organización para avanzar juntos y lograr cumplir con su misión. La
filosofía expresa valores que regulan y definen las culturas para reconocer y
sancionar los diferentes aspectos, positivos al igual que negativos, de la
conducta de los individuos y equipos en la organización. Es más,
recientemente, los aspectos éticos y valorales se han pensado tan
fundamentales que algunos autores afirman que sin el sustento de filosofías
que promuevan el respeto tanto al medio ambiente como a una convivencia
pacífica y productiva entre los individuos, sus organizaciones y los países del
orbe, el futuro mismo (no el futuro de uno o más proyectos específicos) se
presenta inviable para la Humanidad. (Síliceo y González, 2004; Küng, 2000)
El complemento entre misión y filosofía es una práctica importante que las
organizaciones deben buscar y fomentar permanentemente. La presencia de
una misión le da sentido al propósito común y colectivo que congrega a los
individuos en una organización.

La misión y filosofía organizacionales establecen un continuo que, por lo menos

en Occidente, ha sido tan importante entre crecimiento personal y desarrollo
comunitario y que, a su vez, constituyen los dos pilares fundamentales de
proyectos nacionales para perfeccionar a la sociedad. Los valores de respeto a
la persona humana y sus necesidades, a través del respeto a sus instituciones
comunitarias (por ejemplo, familia, escuela, trabajo, religión, etc.) han estableci-

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do un vínculo que si bien frágil ha sido también factor de mutuo reforzamiento

de estos dos pilares fundamentales: persona y comunidad.

John W. Gardner (1987), recientemente fallecido, estudioso del liderazgo y

quien fuera Secretario de Salud, Educación y Seguridad Social de los Estados
Unidos, afirmó alguna vez que “nadie sale con vida de esta vida”. Esta curiosa
frase refleja la urgente necesidad de los seres humanos de dar un sentido a
sus vidas y crear un significado alrededor de nuestra breve estancia en este
mundo. La misión y filosofía organizacionales son el paralelo a nivel colectivo,
de la búsqueda individual por el sentido de la vida. Son estructuras y
plataformas que brindan a los miembros de una organización un sentido
trascendente de su trabajo, un sentido que llena de significado la actividad
laboral si se vincula con impactos positivos y benéficos a la comunidad
receptora de la productividad de la organización: desde clientes y
consumidores hasta ciudadanos, ecosistemas e instituciones que apoyan a
individuos y grupos amenazados en su dignidad por alguna desventaja física,
psicológica, moral, espiritual, etc., o por alguna exclusión económica,
tecnológica, social, educativa, etc. El sentido espiritual de trascendencia por
medio del trabajo organizacional también se da por la mística que se logra en la
sinergia cotidiana con otros seres humanos que forman nuestro equipo de
colaboradores.

Los valores son conceptos que sintetizan y comunican estándares de conducta.

Los valores crean una normatividad tanto de políticas institucionales como de
una ética profesional y moral personal en el desempeño de los colaboradores
de una organización. Los valores, pues, dan pie a criterios con los que se
reconoce y premia, y en su caso, sanciona y reprime, la conducta en la
organización.

Finalmente, los principios que integran una filosofía organizacional comunican

de manera formal, explícita y específica la forma en que una organización
define sus valores con base en su misión y su visión de vida futura. Los
principios detallan: ¿qué tipo de valores constituyen la ética laboral de un grupo
de individuos que forman una organización; qué concepto de la persona
humana y su desarrollo se tiene en la misma y cómo entiende dicha
organización la responsabilidad social que ha contraído al surgir y tener
presencia en la sociedad en los ámbitos donde opera.

Definidos los conceptos de cultura, misión, filosofía, valores y principios se

muestra enseguida su papel en fundamentar y dar continuidad y sentido al
proyecto institucional de cualquier organización sea ésta una empresa,
gobierno o filantropía.

La continuidad de una organización está dada por valores que trascienden al

grupo específico que la integra como unidad productiva y cuya aceptación y
promoción es más universal. La honradez, la creación de fuentes de trabajo, la
promoción y contribución al Bien Común, el desarrollo del potencial humano
por medio del logro de objetivos retadores y realistas, el impulso y reconoci -
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miento a la creatividad y la innovación a través de distintas actividades

productivas, hacen de cualquier organización y su proyecto una forma atractiva
y motivadora de agrupar a un conjunto de individuos con el propósito de lograr
metas específicas, independientemente del momento coyuntural de estabilidad
o incertidumbre económica, cultural, social, política, etc., que se vive.

Lo anterior no quiere decir que el proyecto de una organización no se vea

afectado por su contexto, afirmar esto sería simplemente absurdo. Lo que se
intenta comunicar es que es el fundamento organizacional formado por la
misión, la filosofía y sus respectivos principios y valores evidenciados a través
de su cultura, que fortalece y enfoca de tal manera el desempeño de la
organización que ésta logra ser efectiva y vigorosa a pesar de momentos
complejos y difíciles de corto plazo. Por lo tanto, la cultura organizacional como
factor estabilizador de empresas e instituciones gubernamentales y
filantrópicas en tiempos de cambio acelerado y masivo consiste en una fuerza
de visión de largo plazo que permite actuar congruente, coherente y
consistentemente de acuerdo a fundamentos que dan certidumbre y convicción
a la gente en tiempos de incertidumbre y turbulencia.

1. 4. La fortaleza cultural de la organización.

a) Algunas ideas sobre el papel de la comunicación en la creación de las

culturas organizacionales.

El interés que ha despertado en los especialistas de comunicación

organizacional el fenómeno de la creación de la cultura en todo tipo de
empresas e instituciones es entendible: por un lado, la comunicación es el
estudio de los esfuerzos entre individuos por “hacer comunes”, por compartir,
objetivos, procedimientos, políticas, sistemas de trabajo, etc. Por el otro, la
definición de cultura organizacional nos remite al acuerdo tácito o formal entre
un número de individuos que trabajan en conjunto formando un equipo, y con
base en creencias, valores, principios y que constituyen el marco normativo
para evaluar y apreciar su desempeño y contribución. En ambos casos,
comunicación y cultura nos llevan al concepto de comunidad. La comunicación,
es, pues, el proceso de integración comunitaria en una organización: da a
conocer y recuerda a los individuos su interés por lograr juntos, en equipo, una
serie de metas y objetivos derivados y contenidos en una misión. La cultura,
por otro lado, es el indicador del nivel de acuerdo y por tanto, de madurez
comunitaria de una organización: refleja el grado de consenso alrededor de la
misión y de cómo debe cumplirse operativamente en términos de metas y
objetivos.

En el caso de la vida práctica de las organizaciones, los especialistas en

comunicación interesados en sus aspectos culturales pueden asesorar a las
mismas en cómo planear, abrir y usar canales de comunicación que formalicen
los esfuerzos de creación de sus culturas.

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En cuanto a la creación misma de la cultura, los comunicadores

organizacionales pueden ayudar a los líderes de las empresas e instituciones
que atienden a identificar cuáles son los valores centrales que comparten las
personas en la misma y que tienen que ver en gran medida con la ética laboral
de la cabeza de dichas empresas e instituciones.

Ya identificados los valores, se debe analizar la centralidad y jerarquización de

los mismos en la cultura de la organización. Por centralidad se entiende el
estatus de fundamental o de común denominador que tiene un valor respecto
de actitudes y comportamientos de los individuos en la organización. Por
ejemplo, si consideramos el valor de la “honradez” como central, de él
dependerán, y se evaluarán prácticas como: no manipular a los clientes con
información falsa o incompleta; no falsear los datos de un reporte; no crear
falsas expectativas a un equipo de colaboradores; no mentirle a la competencia
(puede decidirse no compartir con ella información, pero ese es otro asunto),
etc.

Por otro lado, la jerarquización de los valores se refiere a la importancia, o el

orden de mayor a menor relevancia, que se otorga a cada valor en la escala
normativa de la conducta organizacional: qué valor es el primero o básico y
cuáles vendrán después del mismo. Por ejemplo, el valor más importante de
una empresa puede ser, como lo vimos en centralidad, la honestidad, seguida
del respeto a la persona humana y complementados ambos por la vanguardia y
modernidad tecnológicas.

En resumen, la centralidad se refiere preferentemente al contenido de los

valores y del hecho de que unos se derivan de otros más fundamentales. La
jerarquización da a conocer el orden de mayor a menor importancia que la
organización escogió para los valores que guiarán su comportamiento,
desempeño y contribución.

Ya identificados el contenido y la jerarquía de los valores, los comunicadores

deben apoyar la planeación, apertura y uso de los canales para hacer fluir en
ellos los mensajes que forman la estrategia para darlos a conocer. Los canales
de una organización son tanto personales como impersonales.
Los canales personales se refieren al hecho de que la información se da
interpersonalmente de un individuo a otro. Respecto de la campaña para dar a
conocer los valores institucionales, la red humana constituida por el sistema de
jefatura es muy importante pues en la medida en que cada jefe insiste,
recuerda y actúa un valor frente a sus colaboradores dicho valor ya no es una
realidad abstracta o conceptual, por más deseable que resulte, sino algo
práctico y evidente que puede aprenderse por medio de la imitación.

Los canales impersonales se refieren a los medios físicos que transmiten y

transportan o contienen los mensajes: actualmente éstos pueden ser
tradicionales o nuevas tecnologías de información y comunicación (TICS). Los
medios tradicionales de comunicación organizacional son cartas, memoranda,
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boletines, cartas de noticias (en inglés, “newsletters”) revistas internas, tableros

de anuncios, videocintas, audiocintas (utilizados preferentemente con temas de
reflexión y/o con fines de entrenamiento) o circuito cerrado de televisión, entre
otros. Las nuevas tecnologías de información y comunicación (TICS) se
refieren a medios que presentan las características de ser parte de la
Supercarretera de la Información, es decir, combinan de una o más formas la
sinergia entre telecomunicaciones, informática y medios tradicionales de
comunicación: comunicación por medio de teléfonos celulares (móviles),
radiolocalizadores (“pagers”), Inter e Intranet, videoconferencias, etc.

Los identificadores gráficos de la imagen corporativa, especialmente los

logotipos y los colores institucionales, comunican constantemente las formas
que se consideran características y llegan a asociarse con la cultura de una
empresa o institución: dinamismo, agilidad, conservadurismo, tradición,
innovación, juventud, etc. Incluso los identificadores de comunicación gráfica
pueden vincularse al sector productivo del giro de la empresa o institución:
bancos, fabricantes de automóviles, universidades, industrias petroquímicas,
etc.

b) La fortaleza cultural de una organización: congruencia, coherencia y

consistencia organizacionales.

La creación de una cultura organizacional se da principalmente a través del

respeto y la actuación con base en los elementos fundamentales de la misma.

El principal medio para lograr consistencia con los valores institucionales de la

organización es la conducta ejemplar de los líderes, de los individuos que
lideran en cada nivel jerárquico y en las distintas áreas funcionales. La
conducta ejemplar del líder determina la vida y la fuerza de un valor
organizacional: si el dirigente respeta el cumplimiento de dicho valor tendrá la
autoridad moral para reclamar a los demás su cumplimiento y, en su caso, para
reprender e incluso sancionar a quienes lo incumplan. Por otro lado, si el jefe o
líder o dirigente no respeta tal valor y su conducta no respalda lo que demanda
en actitudes y comportamiento tal valor, provoca en los demás (colegas,
colaboradores, etc.) una falta de credibilidad no sólo del valor mismo sino de la
persona que lo incumple e incluso de la propia organización.

La “prueba de fuego” de la consistencia está en observar que el respeto a los

valores institucionales se traduce en poder “decir lo que se piensa”, “actuar
como se dice”, ser críticos respecto del pensar y actuar en la organización y
que todo ello signifique un incremento en acciones de mejora productiva para la
organización.

La implicación más importante de lo anterior para la comunicación es que ésta

es un proceso fundamental en la creación de las culturas en las organizaciones
por su énfasis en el compartir la afinidad de actitudes y comportamientos
inspirados en valores que crean una comunidad humana a su alrededor.

- 29 -

Enseguida se destacan tres tipos de relación que se establece entre

comunicación y cultura organizacional. Se expresan como tres conjeturas:

Primera conjetura: La comunicación es un proceso fundamental en la creación

de la cultura organizacional.

Segunda conjetura: La cultura organizacional influye en el estilo de

comunicación de los individuos que pertenecen a dicha cultura, a dicha
organización.

Tercera conjetura: Una cultura organizacional madura da importancia a la

comunicación.

Antes de pasar revista a estas tres conjeturas, se ofrecen las definiciones

básicas requeridas para desarrollar las implicaciones de las mismas al tema
central de las culturas organizacionales.

Por comunicación organizacional se entenderá el proceso humano y

tecnológico mediante el cual ciertos individuos llamados emisores se ponen en
contacto con otros individuos llamados receptores a partir de mensajes
verbales y no verbales, escritos, sonoros, gráficos, en audio y video, por Inter e
Intranet, etc.

Cabe señalar que el contacto entre emisores y receptores mediante mensajes

alude a una transferencia o transmisión física de señales perceptibles por la
contraparte (receptores de emisores y emisores de receptores) y no una
transferencia o transmisión de significados. Como aclara Jesús María Cortina
Yzeta, pionero de origen español de la comunicación en México, la
interpretación de los mensajes descansa en el hecho de que ésta es, como la
digestión, un proceso intransferible. La interpretación es intransferible porque
depende de los procesos de decodificación que son internos al individuo.

Con frecuencia, según el profesor Cortina, cometemos el error de definir la

comunicación como la transferencia de significados cuando en realidad lo
máximo que podemos hacer en esta materia (la comunicación con nuestros
semejantes) es elicitar o provocar que terceros provoquen sus propios
significados como reacción a las señales que les enviamos codificadas en
lenguajes de muchos tipos: desde los naturales (por ejemplo, el castellano, el
ruso o el portugués), simbólicos (por ejemplo, algoritmos matemáticos o tablas
de verdad en lógica) y artificiales como los utilizados en la informática.

De lo anterior podemos entender que los mensajes no nos llegan con su

respectiva interpretación adherida a ellos. La interpretación es una respuesta
propia e interna a cada persona. La diferencia entre afirmar, al definir el
proceso de comunicación, que se “transmite el significado” en lugar de
“provocarlo en el receptor” es muy importante para nuestro análisis, pues de no
entender esta distinción y cometer el error de pretender transmitir significados a

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los demás en la organización, afectará el entendimiento de cómo, por medio de

la comunicación, se puede lograr la comunión o comunidad que es central en la
creación del patrimonio cultural de una organización. (Ver Andrade y Sánchez,
1987: 2)

¿Cuáles son los pares de emisores y receptores que más frecuentemente

encontramos en la organización? Enseguida enlistamos los más comunes:

a) Jefes-colaboradores-jefes. El proceso de comunicación entre estos pares

se da entre individuos que ocupan distintos niveles jerárquicos en la
organización pero comparten una misma unidad o área funcional. Este tipo de
comunicación destaca la verticalidad de la relación laboral y por lo tanto, de la
formalidad de los mensajes, tanto descendentes como ascendentes. Los
contenidos de la comunicación en este primer caso se refieren al logro de
metas y objetivos en vistas a cumplir con la misión, y a la coordinación
necesaria implicada en ello.

b) Pares. El proceso de comunicación entre estos emisores y receptores se da

entre individuos que trabajan en un mismo nivel jerárquico o de
responsabilidad. Destaca la horizontalidad de la comunicación formal en la
organización y de ser efectivo, este proceso resulta integrador hacia el interior
de cada equipo o área y entre las diferentes áreas funcionales de la
organización. La comunicación entre pares, en especial en equipos de
individuos de diferentes áreas, es muy importante en la administración de
proyectos especiales cuya duración es específica y en los procesos de
administración del cambio que requieren de la contribución y colaboración de
talentos de diferentes especialidades durante períodos más largos. La
administración del cambio busca niveles más altos de competitividad, por lo
que se requiere tener muy en cuenta la cultura organizacional como insumo del
propio cambio, tanto como buscar modificar ciertas creencias o prácticas
típicas de ésta como resultado y evaluación del cambio.

c) Cliente-proveedor-cliente. A diferencia de los anteriores, el proceso de

comunicación entre estos emisores y receptores sucede tanto con individuos
que son parte de la organización (el personal contratado como empleados y
trabajadores, es decir, sus públicos internos) como con aquellos del entorno
externo (clientes, consumidores, ciudadanos, beneficiarios; proveedores;
asociados de negocio y/o representantes y/o aliados estratégicos y/o socios
tecnológicos; etc.). Hacia el interior de la organización, destacan las relaciones
laborales y de apoyo y servicio interno. Hacia el exterior, destaca la
multiplicidad de tipos de relaciones que los públicos internos tienen con los
externos: comerciales (con clientes y consumidores y proveedores, en el caso
de empresas ); políticas y de demanda de los servicios del Estado (con
ciudadanos, en el caso de organizaciones gubernamentales); de apoyo a
causas nobles (con beneficiarios que sean individuos y grupos en desventaja o
amenazados en su integridad, o bien, que sean ecosistemas en peligro de
deterioro ambiental extremo, en el caso de organizaciones de la sociedad civil);
de intercambio y actualización de información y conocimientos para beneficio -
- 31 -

de un gremio profesional o un sector productivo o industria (en el caso de

asociaciones o sociedades o colegios profesionales; cámaras industriales u
organismos cúpula de representación gremial); etc. Existen también relaciones
con públicos “especiales” o “mixtos” que combinan la característica de ser en
parte internos y en parte externos: accionistas de una empresa; sindicatos;
jubilados; grupos profesionales que viven temporalmente en la organización
contratados como proveedores llamados también “outsourcing” (es el caso de
trabajadores de limpieza y mantenimiento, o personal de todo tipo de
especialidades y niveles profesionales contratados por terceros pero que se
desempeñan al interior de una organización-cliente), etc.

d) Organización-comunidad-organización. Este proceso de comunicación

sucede entre emisores y receptores que son un todo en sí mismos: la
organización y la comunidad, respectivamente. Este tipo de relación
comunicativa se hace evidente, principalmente, cuando se trata el tema de la
imagen institucional de la organización.

Un ejemplo dramático de lo anterior es el caso de la comunicación que sucede

durante la crisis de percepción pública que atraviesa una organización en un
momento dado. Existen multitud de causas por las que una organización
empresarial, gubernamental o de la sociedad civil pueda enfrentar una crisis:
razones de tipo financiero, de falta de transparencia en el manejo de recursos,
de tráfico de influencias, accidentes industriales, accidentes aéreos, desastres
naturales, crisis políticas o de ingobernabilidad, golpes de Estado, etc. Las
crisis de percepción pública de todo tipo de organizaciones destaca el cuidado
y responsabilidad frente a terceros, o bien, el descuido, la miopía y la
irresponsabilidad social de las organizaciones que las provocan o padecen. El
estudio de este tipo de procesos de comunicación recibe mayor atención de
parte de estudiosos y profesionales a tal grado que en la Asociación
Internacional de Comunicadores de Negocios (International Association of
Business Communicators, ver www.iabc.com) la asociación profesional más
grande del mundo en este campo, su análisis y la difusión de su importancia ha
aumentado con los años.
El segundo concepto cuya definición se ofrece una vez más es cultura
organizacional. Se entiende por cultura organizacional el conjunto de creencias,
valores, principios y hábitos compartidos por los miembros de una organización
ya sea empresarial, gubernamental o de la sociedad civil. La cultura destaca,
especifica, ilustra, explica y determina cómo se logran o cumplen los objetivos y
metas derivados de la misión organizacional.

El “cómo” va subrayado en la definición anterior pues se refiere al estilo

particular, peculiar e idiosincrático de hacer las cosas en cada organización. La
cultura organizacional es, pues, el estilo peculiar e institucional de administrar y
cumplir con los propósitos ideales de un grupo humano por medio de su
desempeño y logros productivos como organización.

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Implicadas en lo que hasta ahora se ha discutido están las siguientes

preguntas: ¿quién inicia y quién transmite la cultura en una organización? La
respuesta es: el líder. ¿Qué líder? Todos los líderes que ejercen influencia,
tanto positiva como negativa, en la organización.

Es claro que el líder de mayor jerarquía y los líderes de cada nivel y área
funcional en la organización son figuras importantes en la creación del
patrimonio cultural de una organización. Baste por ahora decir que cada jefe
(director, gerente, administrador) en tanto líder influye de manera
desproporcionada respecto del peso que sus colaboradores lo hacen en su
ámbito de autoridad. Quizás no sea exagerado afirmar que el líder es la figura
más importante en tanto influye positiva y negativamente en su ámbito
organizacional y ello repercute directamente en la creación y desarrollo cultural
de las organizaciones.

Un punto más que vale la pena anotar es el que se refiere a los vehículos o
medios de manifestación cultural.

Desde la perspectiva teórica del presente trabajo, existen dos tipos de

vehículos o medios de manifestación cultural: los físicos y los humanos. Los
medios físicos se refieren, principalmente, a los identificadores de la imagen
corporativa de la organización: logotipo; colores institucionales; tipo de
mobiliario y distribución de los espacios en las oficinas, código de vestido, etc.
Los medios humanos, por otro lado, se dan con la presencia de las personas
que laboran e integran la propia organización y viven las creencias, valores y
principios de la misma. Son medios humanos los mitos, las leyendas, los
héroes y antihéroes, etc. Esta, por supuesto, es una de las varias
clasificaciones de los elementos culturales y los medios de su comunicación en
las organizaciones. Otros criterios de estudio pueden encontrarse en Andrade y
Sánchez (1987) y Deal y Kennedy (1985, 1999, 2000).

Finalmente, se presenta el concepto de cultura desarrollada. En su análisis de

la excelencia empresarial de algunas organizaciones, Peters y Waterman
(1982) señalan la importancia de tomar en cuenta la cultura organizacional y
las ambigüedades y paradojas contenidas en ella. Desde el punto de vista de
estos autores, la ciencia administrativa se aleja cada vez más de
planteamientos primordial o únicamente racionales y de ambientes laborales
cerrados y estables. Esta anotación es importante para la presente discusión
de cultura organizacional en tanto existen organizaciones que explícita e
intencionalmente buscan la excelencia como un medio de mejora y superación
de su desempeño actual y otras que no lo hacen. Las culturas organizacionales
que buscan logros excepcionales, recuerdan Peters y Waterman en su texto,
deben enfrentar una paradoja fundamental: qué tanto ser rígidas y respecto de
qué temas o variables organizacionales, y qué tanto ser flexibles y respecto de
qué aspectos de la vida organizacional apoyar la innovación y creatividad de su
gente.

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Peters y Waterman no ofrecen una fórmula precisa y clara de cómo resolver la

contradicción entre flexibilidad y firmeza respecto de decisiones y prácticas en
la organización. De hecho, la interpretación que aquí se ofrece es que las
empresas e instituciones – sean éstas gubernamentales o de la sociedad civil –
con culturas más evolucionadas (los autores utilizan de hecho este término)
viven esta contradicción de tal manera que ofrecen flexibilidad en el método de
hacer las cosas y exigen respeto incondicional a los valores institucionales. De
tal suerte que los jefes y responsables de las decisiones en este tipo de
organizaciones buscan constante y consistentemente nuevas formas de
cumplir metas y objetivos, incluso hasta volverlas una disciplina, la disciplina de
la innovación (ver Drucker, 1999), mientras que existe el respeto a un “núcleo
ideológico” (la expresión corresponde a Collins y Porras) que busca
conservarse como una guía para aprovechar oportunidades y enfrentar los
riesgos que presentan los mercados y el medio ambiente en general. (Ver
Peters y Waterman, 1982, Capítulo 4 de la Parte III; Waterman, 1987, Capítulo
2; Collins y Porras, 1994.)

Por todo lo anterior, la definición de cultura organizacional desarrollada que se

ofrece destaca dos aspectos: claridad y contradicción. La cultura
organizacional desarrollada es la que responde claramente a las personas
integrantes de una organización las siguientes cuatro preguntas básicas:
¿quiénes somos?, ¿qué queremos lograr en el futuro?, ¿cómo nos gusta hacer
aquí las cosas? y ¿cómo nos diferenciamos de la competencia? En la medida
en que cada colaborador de una organización tenga claras las respuestas a las
cuatro interrogantes anteriores, este hecho será un indicador de fortaleza
cultural de la misma.

En la actualidad, dado el dinamismo de las organizaciones y su medio

ambiente, las cuatro preguntas anteriores deben volverse un aspecto prioritario
para conservar el esfuerzo de avance de su cultura y de ellas mismas también.
Nada ni nadie puede asegurar que la claridad alcanzada en un momento dado
por la cultura organizacional de una empresa o institución, se conserve de
forma permanente. De hecho, lo contrario es lo más probable: una organización
que no cuente con mecanismos para comunicar permanentemente a sus
colaboradores su identidad, visión y ambición, estilo y diferenciación o ventaja,
perderá fuerza o inercia interna respecto de su cultura.

Por otro lado, el manejo de la contradicción “firmeza-flexibilidad” evidenciada

por Peters y Waterman es, también, un ingrediente del desarrollo cultural de
una organización. Una cultura organizacional desarrollada es flexible e incluso
intencionalmente innovadora en sus procesos, productos y servicios, y al
mismo tiempo es respetuosa de su tradición. Hace veinte años el Banco
Nacional de México (Banamex), en ocasión del centenario de su fundación,
lanzó una campaña que comunicaba muy creativamente esta contradicción
aparente entre la historia y el futuro de una organización y la posibilidad de
integrarlos: “tradición de innovación” decían sus mensajes.

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A. La comunicación en la creación de una cultura organizacional.

El proceso de creación de una cultura se da, entre otras causas, por efecto de
la ética personal del fundador de la organización. Por supuesto que no todos
los aspectos de la ética de la persona que funda una empresa u otro tipo de
institución son relevantes a su proyecto productivo de largo plazo. Sin
embargo, y por el contrario, el proyecto mismo de largo plazo sí está influido
por quienes los crean y su visión preñada de valores. El hecho mismo de
fundar un proyecto organizacional implica resaltar un problema productivo que
debe resolverse, y tanto el déficit que significa aun no contar con tal proyecto
como la oportunidad de crearlo para aprovechar sus beneficios, contienen
juicios de valor y valores que fundamentarán lo sostenible en el tiempo y lo
sustentable para la sociedad de la propia iniciativa de emprender el proyecto
mismo.

En segundo lugar, debe existir un análisis de cuáles son los valores que quien,
o quienes, fundaron la organización dejaron más huella y son funcionales para
institucionalizarlos como guías productivas del proyecto productivo. ¿Cómo se
entienden estos valores en tanto principios de acción y qué orden jerárquico
tendrán?, son cuestiones que también deberán atenderse. En este sentido, es
de mucha utilidad permitir, si vive aun y es posible entrevistarla, que la persona
fundadora exprese y comunique estos valores en sus propios términos: usando
su propio lenguaje y explicando el impacto de estos valores en la organización
según su propia experiencia.

El tercer paso involucra de manera directa a los especialistas de comunicación.

En el momento de conocer la ética del fundador, el primer nivel jerárquico de la
organización debe entrar en un proceso de generación de consenso con
respecto a la significación de los valores y su aplicación y evaluación en cada
uno de los ámbitos de la propia organización. No es raro encontrar que ciertas
áreas viven de manera distinta un mismo valor con respecto a otras, o bien,
que algún valor que es muy relevante en una no lo sea tanto en otra. Incluso en
empresas con culturas poco desarrolladas los valores no están del todo
identificados e incluso, pueden coexistir valores en un área que no
correspondan a los valores de otra, pudiendo ser el caso de ser antitéticos.

Aquí se vive una especie de fragmentación cultural que va en contra del propio
concepto de comunidad expresado en la definición de cultura organizacional,
anteriormente.

La búsqueda y el logro de consensos alrededor de la ética laboral del fundador

es lo que constituye el paso de transición a, o la creación propiamente dicha
de, la cultura organizacional.

La práctica continua y permanente de los líderes de la organización de la

comunicación y la conducta ejemplar de las creencias, valores y principios de
acción institucionales en todas las áreas y niveles promueve la consolidación
de la cultura.

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Desde el punto de vista del presente autor existen cuando menos cinco
actividades que ilustran y tipifican cómo la comunicación ayuda a caminar los
primeros pasos de una cultura en toda empresa u organización gubernamental
y/o de la sociedad civil:

a) La comunicación en el aprendizaje de los valores que constituyen el

núcleo ideológico de la cultura. En esta primera etapa los jefes son ejemplo
viviente de lo que de benéfico y perjudicial puede tener el cumplimiento e
inclumplimiento, respectivamente, de los valores institucionales. Los equipos
adoptan y adaptarán a sus condiciones y circunstancias los valores derivados
de la conducta ejemplar y testimonio de vida de su jefe y líder. Parafraseando a
McLuhan en el contexto organizacional: “el jefe es el mensaje”.

b) La comunicación en la identificación rápida de “quiénes somos”. En

esta segunda etapa es relevante el concepto del otrora Presidente y Director
General de la línea aérea de los países escandinavos (SAS), Jan Carlzon,
quien adaptó para la vida corporativa “los momentos de verdad” como una
prueba contundente de la comunicación (incluso en ocasiones, involuntaria) de
la sustancia a través de las formas de atención a clientes y consumidores.
Según Carlzon (1987), cuando un cliente tiene contacto con cualquier ámbito o
con un miembro del personal de una empresa proveedora de productos y
servicios, constituye un “momento de verdad”. Este momento de verdad es
para dicha organización una oportunidad única e irrepetible de mostrar en
cuestión de segundos, de momentos, la verdad acerca de su cultura de apoyo
y dedicación a sus clientes. Lo anterior, por supuesto, es extensivo a la
atención de las demandas ciudadanas por parte de un gobierno y de los
beneficiarios del apoyo de una organización de la sociedad civil.

Irónicamente, se consignó hace un par de años en una revista ejecutiva

norteamericana de prestigio y circulación internacional que el mismo Carlzon
cayó víctima de su propio éxito: después de realizar una serie de cambios y
mejoras en SAS empezó a tener actitudes narcisistas y egocéntricas. Dejó de
escuchar a sus colegas, colaboradores y en general, dejó de escuchar
"razones". Empezó a tomar una serie de decisiones erráticas que,
eventualmente, volvieron a poner en riesgo a su empresa y lograron causar su
despido de la compañía. (Ver "The Rise and Fall of a Narcissist" -Ascenso y
Caída de un Narcisista-, Michael Maccoby, 2000: 68).

Habrá que recordar las palabras con que Maccoby, en un tono de frustración,
termina su referencia a Carlzon y evidencia el daño, quizás irreparable, que las
actitudes de un líder pueden causar a una naciente cultura de servicio de una
importante empresa. Dice literalmente: "Now he is a venture capitalist helping
budding companies. And SAS has lost its glitter" (Ahora él, Carlzon) es un
inversionista de capital de riesgo que apoya a compañías que recién inician. Y
SAS perdió su brillo).

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c) La comunicación en la recordación de “quiénes somos”. En esta tercera

etapa, la organización se interesa por afianzar su identidad a través de la
presencia física de medios o instrumentos que le recuerdan a la misma sus
principios básicos. Por ejemplo, hace algunos años el grupo industrial
mexicano Condumex (ahora parte del importante conglomerado Grupo Carso,
que encabeza Carlos Slim) colgaba tablas de madera en las paredes de sus
oficinas corporativas donde expresaba los “Principios Condumex”. La empresa
trasnacional norteamericana Procter y Gamble se ha preocupado porque cada
uno de sus ejecutivos tenga a la mano su “Statement of Purpose” (Declaración
de Propósitos). Las universidades suelen entregar a sus estudiantes de primer
ingreso durante las sesiones de orientación un pequeño documento llamado
“Ideario” que identifica la historia, aspiraciones y principales valores educativos
de la institución.

d) La comunicación en el cumplimiento de los valores y la promoción de

ejemplos reales de tal cumplimiento. En este cuarto punto, la organización
llega a formalizar sistemas de incentivos para reconocer públicamente el
desempeño de aquellos que al cumplir con ciertas metas y objetivos
representan lo mejor, lo más benéfico y positivo, que los valores institucionales
pueden aportar al desempeño y estilo exitoso de la organización. Al reconocer
este cumplimiento de los valores, la organización busca promover que el mayor
número posible de personas dentro de la misma cumplan tales valores.

No es raro encontrar un cuadro de honor por volumen de ventas en empresas

comerciales o el Premio a la Excelencia en instituciones educativas. Algunas
empresas de prestigio internacional promueven premios que reflejan algún
valor que las han hecho sobresalir en su sector económico (por ejemplo, Rolex)
o bien, premios que llevan el nombre de algún personaje o asociación
profesional que reconocen tal o cual cualidad necesaria en la cultura laboral de
un país: es el caso del premio más importante de calidad en el Japón, el cual lo
otorga la asociación de ingenieros de aquel país y lleva el nombre de W.
Edwards Deming, experto estadístico y pionero del movimiento moderno de
calidad en la posguerra.
e) La comunicación en la supervisión y sanción de la cultura
organizacional. Esta quinta y última etapa de la creación de una cultura en la
organización se refiere al hecho de que los líderes tienen la responsabilidad de
monitorear permanentemente el desempeño de sus colaboradores y procurar
controles que permitan al equipo de trabajo saber si su actuación va o no de
acuerdo con la cultura organizacional. En este sentido, cualquiera que sea la
forma de evaluación de desempeño que se realice en la organización debe
fundamentarse y contener los valores (y, en el mejor de los casos, sus
respectivas definiciones como principios de acción) que ella misma promueve
en su cultura. No solamente para premiar su cumplimiento, como en el caso del
inciso anterior, sino para castigar su incumplimiento de forma justa y oportuna.

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B. La influencia de la cultura en la comunicación de jefes y colaboradores

en la organización.

En el apartado “A”, el análisis enfatiza el esfuerzo de los miembros de una

empresa o una institución de otro tipo por crear desde un principio una cultura
fuerte que pueda ser clara y al mismo tiempo, ser flexible y firme en lo que se
requiere para cumplir la misión y los objetivos y metas que se derivan de la
misma de forma creativa y productiva.

El segundo apartado parte del supuesto que la base del patrimonio cultural de
la organización ya existe. Por lo tanto la pregunta de investigación a responder
es: ¿cómo influye la cultura en los individuos de la organización, en sus líderes
y equipos?

Como se afirmó en un principio, los líderes son figuras fundamentales y de gran

peso en el proceso cultural de una organización. El desempeño de estos
líderes, que se identificará con el nombre de “estilo gerencial”, es el concepto
central del análisis que se presenta enseguida.

Desde el punto de vista del presente autor, existen dos grandes categorías en
las que se dividen las capacidades de dirección de los líderes en el trabajo
organizacional: estilo autocrático y estilo participativo. La hipótesis fundamental
consiste en sugerir que “el estilo gerencial es un reflejo de la cultura
organizacional” (aunque lo contrario también es cierto: los estilos gerenciales
de líderes poderosos de la organización pueden marcar el estilo de cómo hacer
las cosas en la propia organización). El estilo gerencial se entenderá para fines
de la presente explicación como el conjunto de actitudes y comportamientos
que integran el desempeño de un jefe para conducir a su equipo al logro de
resultados. Este logro de resultados tiene como fundamento y fuerza, y, a su
vez, refleja las creencias, valores y principios de acción de la empresa o
institución, sobre todo aquellos que se refieren al trato a la persona humana de
los colaboradores de la misma.
Los estilos gerenciales autocráticos son evidencia, en caso de marcar el estilo
de liderazgo predominante de la organización, de que la cultura del lugar no
considera importante ni le otorga mayor valor al proceso de comunicación. De
hecho, se puede entender un estilo autocrático como el que de forma
consistente omite exhibir una comunicación clara, abierta y efectiva entre el jefe
y su respectivo equipo de colaboradores, y por extensión, con pares, jefes,
clientes, proveedores, etc. Un jefe autocrático: (a) establece los objetivos del
equipo de trabajo que dirige sin tomar en cuenta la opinión, intereses legítimos
(derivados del puesto y la función que ocupan), habilidades, experiencia y
conocimientos de sus colaboradores; (b) no permite que sus colaboradores, ya
establecidos los objetivos del equipo, los revisen, enriquezcan, ajusten y
modifiquen, además de establecer las metas que les corresponden a nivel
individual; y por último, (c) no le interesa retroalimentar al equipo ni buscar la
retroalimentación de éste, en cuanto a la calidad y cantidad de resultados
obtenidos a la luz de los objetivos previamente impuestos por él.
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Es de notar que el estilo gerencial autocrático no usa la comunicación como

proceso de apoyo: en la integración del equipo; el establecimiento y
aprovechamiento de los conocimientos de los colaboradores para la definición
y logro de los objetivos, y los sistemas de control y seguimiento de resultados a
través de la retroalimentación. En suma, el jefe autocrático prescinde de la
comunicación para conducir a su equipo de trabajo. Simplemente no cree en
ella.

Por otro lado, el estilo gerencial participativo basa su dirección en la

comunicación. Se comunica constantemente y de forma permanente con los
colaboradores del equipo para: (a) transmitir mensajes o señales acerca de la
dirección general de la empresa y los objetivos que de ese rumbo institucional
se derivan; (b) el establecimiento de los objetivos del equipo con base en la
capacidad crítica y de análisis del mismo y así definir objetivos de área con los
cuales todos los miembros del equipo se sienten identificados; (c) presentar la
definición de los objetivos de cada colaborador en coordinación con los
objetivos del equipo; (d) monitorear el buen desarrollo de responsabilidades y
tareas no solamente al final del ciclo laboral o de la terminación de un proyecto
específico, sino durante el mismo, posibilitando a cada miembro la corrección y
mejora de su desempeño, y (e) evaluar los propios objetivos y el desempeño
de la organización toda. Es decir, el estilo participativo, si acaso está muy
arraigado en la organización, refleja en ésta última una cultura que valora y usa
a su máximo la efectividad de la comunicación como proceso básico de soporte
en el logro de sus objetivos, metas y misión.

C. El papel de la comunicación en el desarrollo cultural de la

organización.

Como consecuencia del análisis de los dos primeros apartados, se puede

concluir que una cultura organizacional desarrollada promueve la comunicación
y la usa de la forma más efectiva. Sin embargo, también es verdad que la
comunicación como base de los estilos gerenciales típicos de la organización
promoverá el desarrollo de la misma en la medida en que promueva la
participación de los líderes y equipos de trabajo en el establecimiento, análisis
crítico, logro, evaluación y mejora de los objetivos.

Si se tiene presente la definición de “cultura desarrollada” como una cuya

capacidad contiene la claridad y el manejo de la aparente contradicción entre
firmeza y flexibilidad, se puede argumentar entonces, que las organizaciones
líderes, es decir, aquéllas que sobresalen en su sector y especialidad (giro) no
sólo valoran la comunicación sino la vuelven un proceso fundamental de su
vida organizacional, laboral y comunitaria. Por lo tanto, no es suficiente
reconocer la importancia de la comunicación en las organizaciones sino se
requiere de volver este proceso algo vivo y siempre presente en sus esfuerzos
de productividad.

- 39 -

Una cultura que desarrolla la comunicación en la vida organizacional, lo hace

volviéndola un proceso permanente de apoyo y no la implanta, si acaso, sólo
como un concepto de “moda administrativa”. Un esfuerzo honesto de
comunicación organizacional tiene tres tipos de consecuencias en las
empresas e instituciones donde se da:

i) Los miembros de la organización desarrollan habilidades de

comunicación para planear, organizar, dirigir y controlar mejor su proceso.

ii) La organización apoya sus estrategias de aumento de productividad

para competir de forma más efectiva en su ámbito (ya sean mercados u otros
ámbitos sociales y ecológicos, en los casos de instituciones gubernamentales y
del Tercer Sector) por medio de la comunicación más estrecha y efectiva con
consumidores, clientes, ciudadanos, etc. y proveedores.

Entiende que el buen uso de las herramientas de aumento de productividad y

de administración del cambio en general (reingeniería, benchmarking,
outsourcing, etc.) está sustentado en prácticas, acciones, procesos y
herramientas de comunicación entre individuos y equipos, áreas y niveles, y
públicos de la propia organización.

iii) Las organizaciones con culturas desarrolladas se convierten en

laboratorios de oportunidades de crecimiento para su personal y en vanguardia
de desarrollo económico y material, y comunitario para su país.
 - 40 -

Capítulo II: La Consolidación de las Culturas Organizacionales.

El primer capítulo expuso la creación de las culturas en las organizaciones. Al
final del mismo se explicó cómo por medio del proceso y las prácticas, acciones
y herramientas de comunicación se van evidenciando valores y principios de
acción así como creencias incorporados en estilos gerenciales y apoyos
concretos a la productividad y la administración del cambio requerido para
poder ser empresas e instituciones competitivas. La frontera entre crear y
consolidar una cultura organizacional por medio de la comunicación humana
puede, en ocasiones, resultar algo difícil de diferenciar claramente. Es decir, la
comunicación explicada en relación con la cultura organizacional también es un
proceso de consolidación institucional.

Sin embargo, y para evitar repeticiones innecesarias, la consolidación de las

culturas organizacionales se explicará por medio del término “programa
cultural”. Un programa cultural en términos del presente análisis es el
esfuerzo permanente de una organización de identificar sus valores centrales y
ser exitosa en promover en su personal el respeto y el cumplimiento a
principios de acción y criterios normativos tanto de toma de decisiones como de
comportamiento organizacional en sus respectivas áreas y niveles de
competencia especificados por el puesto que ocupan y la función que
desempeñan en la organización.

Todo programa cultural, pues, alberga en su interior tanto un conjunto de

valores centrales como un número de criterios normativos de toma de
decisiones y desempeño.

En el primer capítulo se destacaron dos dimensiones de los valores de una

organización: centralidad y jerarquía. Los valores centrales son, pues, aquellos
de los cuales se derivan otros menos fundamentales y que, por lo tanto, su
centralidad también nos habla de su importancia en la jerarquía de los mismos.
En segundo lugar, los criterios normativos (que comunican la ética o moralidad
organizacional) de toma de decisiones y desempeño se refiere a lo que
Blanchard y Peale (1989) llaman las preguntas del “chequeo” (verificación)
ético. En su libro El Poder Ético del Directivo estos dos autores
norteamericanos, presentan dilemas que algunos ejecutivos enfrentan
cotidianamente en sus empresas y que, con ayuda de estas preguntas, pueden
normar un criterio para evaluar la conveniencia de su decisión o lo correcto de
su conducta, aclarando que dicha conveniencia o corrección deben cumplir con
requerimientos tanto morales como de efectividad para beneficio de la
organización y los distintos individuos, grupos y organizaciones que tienen
contacto con ella o, en el caso de los individuos y grupos (equipos) viven en su
interior y son parte integral de ella.

Según Blanchard y Peale, las preguntas que verifican la solidez ética y la

efectividad de una decisión o acción son tres:
- 41 -

 La decisión que se tomó o la acción que se emprendió ... ¿es legal?

 Las consecuencia tanto de la decisión como de la acción ... ¿son
equilibradas: promueven la equidad y la justicia distributiva entre las
partes involucradas?
 ¿Qué estado provoca la decisión o la acción en el ánimo de quien tomó
la decisión o actuó de cierta manera? ¿Provoca orgullo de pertenencia?

Un análisis más detenido de estas tres preguntas lleva a la conclusión de que

pueden servir como base para desarrollar criterios normativos para tomar
decisiones o decidirse a tomar uno u otro patrón de acción, en vistas a
consolidar culturalmente a una organización.

La primera pregunta se refiere al problema de si la decisión tomada, o el curso

de acción por tomar, es congruente con las leyes vigentes en un país y
relevantes a la actividad de la empresa o institución gubernamental o de la
sociedad civil en cuestión. Este primer criterio normativo se refiere al grado de
“institucionalidad” de las decisiones y acciones de una organización. Se
entiende, pues, como institucionalidad en el presente contexto al respeto de las
leyes de un lugar contenidas en la constitución vigente del país y todos los
códigos y reglamentos emanados de ella.

El propósito de la institucionalidad como primer criterio normativo para la

consolidación cultural de cualquier organización, independientemente de su
tamaño, giro, número de productos y servicios, etc., es doble: por un lado,
inhibir que un individuo, equipo, área, etc. se vea tentado a anteponer sus
intereses por encima de los de la organización. Por otro, y como consecuencia
del primero, que los intereses legítimos de los menos poderosos sean
protegidos de aquellos individuos, en especial líderes, grupos e incluso
instituciones que interactúan con la organización, que son poderosos y pueden
usar su influencia, poder y recursos en contra de los primeros. Es decir, la
institucionalidad busca que prevalezca tanto la legalidad como la legitimidad en
todas las interacciones entre las partes productivas de la organización (jefes y
colaboradores; con proveedores, clientes, consumidores o usuarios; con los
ámbitos de regulación y fiscalización del Estado; etc.) y que el conflicto sea
mediado por el espíritu de la ley y el sentido de corrección y decencia que
marcan la ética institucional y la moralidad individual de los actores. El
resultado de todo lo anterior se espera que sean las relaciones pacíficas y
productivas de corto, mediano y largo plazo entre las partes interactuantes.

La segunda pregunta apunta al reto de promover la justicia distributiva entre los

actores que deciden y/o actúan y aquellos que reciben las consecuencias de
dicha decisión y/o acción. Por justicia distributiva se entenderá el interés, la
calidad y cantidad de beneficios compartidos que se da entre las partes
interactuantes como consecuencia de una decisión o acción organizacional.

- 42 -

En otras palabras, el segundo criterio normativo para la consolidación cultural

de una organización trata de evaluar lo benéfica, o en su caso, perjudicial, que
resultó una decisión o acción a la luz de la calidad y justicia de las
consecuencias para los interactuantes.

La tercera y última pregunta de Blanchard y Peale destacan la dimensión

motivacional de las consecuencias de lo correcta y efectiva de la decisión o
acción: alta o, en su caso, baja autoestima. Este tercer criterio normativo para
la consolidación cultural de la organización se refiere a los sentimientos de
“orgullo de pertenencia” a una empresa o institución con base en las decisiones
que toma o acciones que emprende. El respeto tanto hacia la dignidad de la
persona humana de los interactuantes como de sus intereses legítimos que
deben traducirse en ganancias para cada parte hace que los involucrados se
sientan orgullosos tanto de sí mismo, como de la conducta que exige su
organización de ellos.

La pregunta que permea la formulación de criterios normativos para consolidar

una cultura organizacional es si los aspectos éticos y morales no rivalizan con
el interés legítimo de cada parte de aumentar su efectividad al interactuar con
su contraparte.

En la práctica, cuando se analiza el fundamento ético, moral, axiológico de

proceder típico de una organización ocurre con alguna frecuencia que dicho
ejercicio incomoda a algunos líderes o actores de la misma y despierta en ellos,
y en los demás, reacciones encontradas o de ambivalencia y confusión. En la
experiencia del presente autor como consultor y capacitador se suele poner el
siguiente dilema ético para que los participantes (gerentes y miembros de la
alta dirección de empresas; funcionarios gubernamentales o directivos de
organizaciones de la sociedad civil, por igual) lo resuelvan. Enseguida se
incluye el dilema mencionado.
El Director General de una empresa líder en su mercado convoca a una junta a
sus directivos. El Director General les advierte a sus colaboradores que, como
consecuencia del desempeño de la competencia, su empresa ha perdido
clientes y que, si siguen así las cosas, su liderazgo en el mercado será cosa
del pasado.

El dilema consiste en advertir primero que la empresa en cuestión ha logrado

su liderazgo actual con base en prácticas éticas y sancionando a todos
aquellos que incurren en actos de corrupción y arreglos ilegales con
proveedores, clientes y autoridades. Por su parte, la competencia no es tan
estricta con su ética organizacional y como consecuencia de ello, ha logrado
entrar en sectores del mercado que dominaba, hasta hace poco, la empresa
que respeta y promueve una alta ética en sus negocios.

- 43 -

Generalmente la exposición del dilema termina de la siguiente manera: ¿qué

harían Ustedes en el caso de la empresa que cuida su ética para no perder
liderazgo en su mercado?

La reacción al reto que impone el ejercicio es muy variada en cada grupo y de

uno a otro grupo: existen personas que con mirada suspicaz sugieren revisar
más detenidamente el caso para verificar si lo entendieron o bien, si es
suficientemente realista. Otras optan por sugerir a la empresa en cuestión,
abandonar una ética tan rígida y unos más toman el ejercicio como una
oportunidad para cuestionar su propio desempeño dentro de la organización.
Sin embargo, pocos son los profesionales que ponen el dilema como un caso
que ilustra un criterio de efectividad empresarial básico que cuestiona “qué se
está dispuesto a sacrificar en el corto plazo para ganar en el largo plazo”.
Desde el punto de vista del autor, los tres criterios normativos de consolidación
cultural buscan promover en las organizaciones una mentalidad de
permanencia y credibilidad no sólo (o incluso, ya no) una estrategia de
maximización de ganancias a corto plazo a expensas del deterioro de una
imagen corporativa de la empresa tanto en su interior como al exterior de la
misma.

Lo anterior se refiere a que, por un lado, en la cultura empresarial e institucional

en general aun no se tiene la costumbre de trabajar con una perspectiva de
énfasis en el largo plazo. Por otro lado, al carecer de la voluntad política para
cumplir con una visión de largo plazo, los líderes y las culturas de sus
organizaciones no tienen un especial cuidado y aprecio por el fundamento ético
y moral de sus decisiones y acciones, lo que podría aumentar la percepción en
los públicos que interactúan con ella de que la organización es confiable.

La confiabilidad en el presente contexto tiene como origen el criterio

metodológico y estadístico del mismo término. Se dice que una herramienta de
medición es confiable cuando la mayor parte del tiempo genera el mismo tipo
de datos en situaciones similares de estudio. Es decir, una herramienta
confiable es una herramienta estable tanto en su aplicación como en los
resultados que produce. En el mismo sentido, una organización es confiable
cuando de forma consistente y equilibrada toma decisiones y actúa con base
en sus valores y principios de acción: repite conductas de acuerdo a sus
criterios normativos de institucionalidad, equidad y justicia, y alta autoestima u
orgullo de pertenencia y por ello ayuda a consolidar un estilo propio que genera
bienestar para sí y para los demás que interactúan con ella.

Volviendo a la situación propuesta por el dilema del ejemplo expuesto, el

fundamento ético y moral de una organización propicia un proceso evolutivo y
autoselectivo: los proveedores y clientes que se identifican con la ética
organizacional seguirán en contacto con ella; aquellos proveedores y clientes
que busquen estabilidad en los criterios profesionales, comerciales, de trato,
etc., buscarán a la empresa que respete y promueva una alta ética; los
profesionales que buscan un lugar para trabajar en el cual se puedan
desempeñar sin tener conflictos con su moral personal, generalmente
- 44 -

escogerán a la empresa altamente ética. Es, a final de cuentas, un proceso

autoselectivo: las empresas con alta ética buscarán personal y empresas
similares como sus proveedores, clientes, etc.

Las empresas que no reconocen como prioridad estratégica el respeto a una

alta ética, entrarán en contacto con todo tipo de proveedores, clientes, etc.:
algunos de ellos con alta ética y algunos otros con una indefinición de ética
institucional o con poca autoexigencia moral como ellas mismas.

Si el objetivo de la organización es su permanecia, la estrategia más efectiva

es la confiabilidad de su proceder que trae consigo un respeto al fundamento
ético de su proyecto institucional y productivo. Para ello es necesario que los
tres criterios normativos de toma de decisiones y de acción organizacional, y
otros más implantados en cada empresa o institución de acuerdo a su propia
creatividad, necesidades y objetivo, sean tomados en consideración para
consolidar su cultura.

En el inicio de la explicación de la consolidación cultural de las organizaciones,

se mencionaron tres elementos que definen un programa cultural: los valores
centrales, los criterios normativos de toma de decisiones y de emprendimiento
de acciones y la función de los principios. Analizados los dos primeros, se
procede a presentar el tercero.

En el primer capítulo se expuso ya la idea de que los principios de acción son

proposiciones que explican lo que la organización entiende por cada uno de los
valores que selecciona como institucionales. Es decir, los principios de acción
organizacional definen y dan a conocer públicamente el fundamento ético que
norma el comportamiento, las prácticas y el desempeño de una empresa o
institución.

Los principios son, entonces, un elemento de consolidación cultural para una

organización que los da a conocer por dos razones cuando menos: por un lado,
la organización y sus colaboradores establecen un compromiso público de
cumplimiento a tales valores. Por el otro, tanto la organización como los
individuos crean expectativas en sus proveedores y clientes y en el propio
personal de estándares de trabajo que son congruentes con tales principios de
acción. Es decir, en este segundo sentido, los principios impactan directamente
en las políticas de administración de recursos humanos y las prácticas
comerciales de las empresas (y sus equivalentes en instituciones
gubernamentales – actividades fiscales – y organizaciones de la sociedad civil
– exhortaciones a partir de una causa noble para conseguir el financiamiento
que la convierta en un proyecto realista y viable –).

En cuanto al impacto de los principios de administración de recursos humanos,

éstos deben tomarse muy en cuenta en cuando menos las siguientes funciones
o procesos de la misma: reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, y
evaluación del desempeño.

- 45 -

Los principios influyen en las estrategias de reclutamiento de personal en el

sentido de que la organización debe acercarse a instituciones e individuos que
puedan proveer o recomendar personas que, ya desde antes de ingresar a la
organización, han mostrado tener una identificación y capacidad de actuar
profesionalmente conforme a los contenidos de los valores institucionales
expresados en los principios de acción de la organización interesada en
reclutar dicho personal.

La selección es un asunto más complejo y difícil. Existen algunas

organizaciones que han desarrollado técnicas que buscan identificar la calidad
moral y la integridad personal de los candidatos. Hasta ahora el autor no
cuenta con evidencia empírica al respecto de que una empresa o institución
cuente con un método efectivo para evaluar de forma confiable y válida estas
características en los solicitantes o aspirantes a trabajar en ellas. Como otro
tipo de rasgos, la calidad ética y la integridad son muchas veces difíciles de
medir de forma consistente respecto de su validez predictiva, es decir, en
cuanto al poder de predecir el desempeño futuro (en este caso, ético o de
integridad moral) de un candidato ya como profesional en su puesto dentro de
la organización, a corto, mediano y largo plazo. Quizás la mejor fuente de
información como referente y predictor es la propia conducta pasada de quien
aspira a ser seleccionado.

En cuanto a las actividades de capacitación y desarrollo, el papel de los

principios de acción es muy importante. La relación entre capacitación y
desarrollo y los principios de acción es de mutua dependencia. Desde el punto
de vista del presente autor, toda organización interesada en consolidarse
culturalmente por medio de sus principios de acción debe desarrollar una
estrategia educativa permanente respecto de dichos principios de manera
formal e informal. Informalmente a través de la exigencia a cada líder de la
organización que exhiba una conducta ejemplar respecto del contenido de los
principios de acción y así se convierta en un modelo de cumplimiento de estos
principios para su equipo de trabajo y demás individuos y organizaciones que
entren, por su actividad profesional y comercial, en contacto con él. Hace ya
algún tiempo, quien esto escribe afirmó que el líder es la fuente más inmediata
y permanente de capacitación que un grupo humano, preferentemente de
colaboradores, tiene en cuanto a los estándares de trabajo que se persiguen.
En este sentido, el líder es el nexo más cercano que tiene cada miembro con la
organización y si éste se respeta y es congruente con los principios, los
principios tendrán gran credibilidad y realismo para el equipo de trabajo. En la
medida que lo anterior no suceda así, los principios de acción no tendrán
mayor trascendencia y validez para los colaboradores del líder.

En la experiencia de consultoría del presente autor se encuentra un hecho

difícil de explicar: por alguna razón en nuestro medio profesional, todavía no
tenemos conciencia de que cada líder representa y de hecho “es” la
organización para las demás personas que integran su equipo.

- 46 -

Por otro lado, los colaboradores no consideran que su espacio organizacional

es aquel en el que el líder tiene la obligación y el reto de hacer presentes las
estrategias de desarrollo y el cumplimiento de los objetivos institucionales. Esta
falta de ubicación y trascendencia de líderes y equipos refleja tanto una falta de
comunicación como una falta de integración, cuya responsabilidad es del
propio líder máximo de la organización. Ello resulta, a su vez, en una falta de
capacidad de ver la inmediatez y las ventajas de los principios de acción en la
vida organizacional. Si existen, los principios se ven como algo lejano y
extraño. No son parte de la cotidianidad que vive la mayoría de los miembros
de los diferentes equipos de trabajo en la mayoría de las organizaciones. Al no
ser parte integral de la vida institucional, tampoco se les ve mayor utilidad. El
razonamiento más o menos es el siguiente: ¿para qué necesitamos los
principios de acción en esta empresa si igual sin ellos hemos llegado hasta
donde hemos llegado?

De modo formal, la organización debe promover y crear oportunidades de

capacitación y desarrollo para su personal a todo nivel y en todas las áreas,
para mostrar a sus colaboradores la definición, importancia y sentido que tiene
respetar los principios en la organización. Este tipo de oportunidades pueden
aprovecharse en los programas de inducción tanto a nivel institucional como
en cada una de las áreas funcionales y puestos. Este tipo de entrenamiento es
también fundamental en cursos de desarrollo a nivel gerencial y de dirección.

Desde el punto de vista de la influencia de los principios de acción en la

actividad educativa de las organizaciones, ésta se da en la medida en que las
propias organizaciones aprecien como un valor importante la capacitación y el
desarrollo del personal. Es decir, la cultura organizacional propicia las
actividades de capacitación del personal de manera continua y permanente.

En cuarto lugar, los principios de acción deben ser relevantes a la actividad de

evaluación del desempeño del personal. En esta función destacan dos
aspectos centrales en la vida y buen clima laboral de la organización: las
políticas de promoción o movilidad ascendente (a puestos de mayor
responsabilidad) y el sistema de incentivos.

La promoción o movilidad ascendente y los incentivos reflejan dos complejos

problemas en nuestro medio profesional: por un lado, la falta de planes de
carrera o de desarrollo para el personal y por otro, el manejo deficiente de la
motivación del personal por parte de sus líderes.

Desde la perspectiva de la promoción o movilidad ascendente del personal,

pocas son las empresas e instituciones que el autor ha conocido en México que
ofrecen un plan de carrera o de desarrollo a sus colaboradores. Incluso el
hecho de comunicar claramente al personal las reglas del juego para poder
avanzar en la organización brillan por su ausencia. En las instancias prácticas
en que el autor ha podido observar de cerca este tipo de realidades, incluso los
líderes de primer nivel no están conscientes de la falta de un plan formal de
carrera o de desarrollo de su personal ni tampoco de las posibles consecuen --
- 47 -

cias negativas de esta ausencia. No existe en general, pues, una claridad en

los líderes de empresas e instituciones de nuestro medio profesional de la
responsabilidad que éstas tienen frente a sus empleados, incluso aunque éstos
últimos no exijan planear su desarrollo y posibilidades de crecimiento personal.

Al mismo tiempo, al no haber un plan de carrera o de desarrollo para el

personal, se pierde la oportunidad de volver a los colaboradores de la
organización personas con una actitud proactiva ante su trabajo y aprovechar
su potencial y motivación para ejercer los cambios necesarios en la
organización a través de su creatividad y capacidad innovadora en cada
puesto. En este sentido, el cambio organizacional no tendría que ser solamente
un factor inducido desde el exterior o los primeros niveles de la organización
sino un elemento generado y administrado desde cada puesto y coordinado por
cada líder en las diferentes áreas funcionales.

Los sistemas de incentivos, por otro lado, y el problema de motivación que

implica, están estrechamente relacionados con el problema de la promoción y
movilidad ascendente. Hace tiempo un asesor de una importante empresa
financiera comentaba frustrado al respecto: al observar cómo varios jefes
motivan a su gente, me doy cuenta que no se han enterado que la psicología
ya demostró que el refuerzo positivo funciona mejor que el negativo.

El comentario anterior remite a una situación muy generalizada en la cultura

gerencial que prevalece en México: los líderes no tienen una habilidad muy
desarrollada y no son muy imaginativos en cuanto al manejo y buena utilización
de la motivación como herramienta de desarrollo y administración del cambio
de su personal. Un enfoque utilizado comúnmente es la situación referida por el
asesor citado anteriormente: la motivación se traduce a evitar a toda costa el
poder sancionador del jefe. Los colaboradores, concebidos como
subordinados, realizan sus tareas no como parte de un esquema de
crecimiento, reforzador positivo, sino como una estrategia para evitar
consecuencias negativas, castigos.
Si tomamos como válido el panorama anterior, no existe en dichas empresas o
instituciones una búsqueda constante de cómo reforzar positivamente a la
gente para sacar mejor provecho de su desempeño y capacidad, y si bien en
algunas organizaciones se nota la preocupación por el problema, también ésta
se vuelve una situación de “parálisis por análisis”: dado que no existe una
mentalidad de desarrollo del potencial humano del personal de la organización,
siempre habrá razones para no meterse en dichas complicaciones y por lo
tanto, se evitará explorar e innovar formas distintas de incentivar a la gente.

La función de los principios de acción en cuanto a la promoción y la evaluación

del desempeño está en obligar a las organizaciones a buscar formas de
compensar justamente a su personal y normar esta compensación con base en
los valores a los cuales éstas se han comprometido públicamente a cumplir
precisamente a través de sus principios de acción.

- 48 -

Con base en algunos estudios realizados para empresas e instituciones de

nuestro medio profesional, el autor ha notado que los principios de acción y las
estrategias de promoción y evaluación del desempeño, se complementan y
refuerzan en tres áreas principales: los procesos de aumento o manejo integral
de la calidad, la productividad y el servicio superior al cliente.

La relación entre principios de acción, promoción o movilidad ascendente y

evaluación de desempeño se evidencian en estas tres áreas por el entorno
cada día más competido y la consecuente dificultad en conseguir recursos que
las organizaciones viven en esta época.

La calidad adecuada en productos y servicios; la productividad o alto

desempeño de los equipos de trabajo y el servicio esmerado traducido en un
trato superior a clientes internos y externos de la organización, son ya
valorados por las empresas, organizaciones gubernamentales e instituciones
no lucrativas que buscan, respectivamente: liderazgo en sus nichos y
mercados; que sus partidos políticos ganen elecciones y que sus causas
nobles capten ahorro de la sociedad para poder financiarlas y traducir sus
esfuerzos en mayor sustentabilidad del desarrollo de la sociedad.

La promoción o el avance en la organización constituye el ingrediente

motivacional para despertar en el personal una actitud positiva y de
responsabilidad para lograr un trabajo de calidad y un trato diferenciado en el
servicio. La evaluación del desempeño es tanto un sistema de exigencia como
apoyo institucional para lograr la calidad sin detrimento de la productividad de
los equipos, y del logro de la productividad como resultado de un plan formal de
optimización de los recursos disponibles sin detrimento de la calidad adecuada
a las necesidades y expectativas de los clientes. El valor de la vocación de
servicio es especialmente relevante en mercados y los sectores
gubernamentales y sociales en los cuales existe una competencia muy
acentuada (que actualmente son la mayoría) y la diferencia se establece como
proveedor, a través del trato esmerado y cada vez mejor a los clientes de una
empresa, a los ciudadanos por parte de un gobierno y a los beneficiarios de
una filantropía.

Por último, las prácticas comerciales de las empresas (y sus respectivos

paralelos en las organizaciones gubernamentales y de la sociedad civil,
mencionadas en su oportunidad anteriormente en el texto), se toman como
estrategias de consolidación cultural a través del respeto mostrado en estas
actividades a los principios de acción de las organizaciones y que resulta en
una imagen institucional confiable que invita a los clientes y consumidores a
llevar su negocio a éstas. Las prácticas comerciales fundamentadas y regidas
por los principios de acción organizacional contribuyen a lograr la permanecia
de una empresa en sus mercados. Desde el punto de vista del autor, los
esfuerzos de calidad, productividad y servicio superior a clientes y
consumidores constituyen una cadena de valor que se inicia en el interior de la
organización y termina y repercute positivamente en los nichos y mercados que
dicha empresa sirve. Expresado de otra forma: una empresa no puede ofrecer -
- 49 -

la calidad adecuada en sus productos y servicios y lograr credibilidad y

confianza en el mercado, a menos que el fundamento ético que orienta dicha
estrategia también se refleje en sus prácticas comerciales: son ambas, la
calidad y la comercialización, dos partes de un mismo continuo.

Se incluye para finalizar el segundo capítulo una aclaración. En los párrafos

anteriores se ha hecho referencia al término servicio en dos sentidos: por un
lado, “servicios” como parte del giro o actividad especializada de una empresa
o institución (por ejemplo, servicios financieros, de salud, educativos, etc.); por
otro, el servicio como una variable de trato diferenciado y superior, como una
actitud vocacional de servir al otro (cliente, consumidor, ciudadano,
beneficiario, etc.).

Como se anotó en el primer capítulo del libro, autores como Daniel Bell (1973,
1976, 1999) y John Naisbitt (1985) han estudiado las tendencias de la
Sociedad Postindustrial. También se identificaron varias de estas tendencias
entre las cuales está la “Sociedad de la Información”.

La Sociedad de la Información está integrada por personas y profesionales

para quienes la materia prima o insumo principal de su trabajo es,
precisamente, la información. Un país será una sociedad de la información si
más de la mitad de su población económicamente activa se dedica a
actividades principalmente de generación, recopilación, análisis, síntesis,
tratamiento y preparación de información para la toma de decisiones o solución
de problemas productivos o de cualquier otra índole (científicos, técnicos,
tecnológicos, etc.).

Las empresas e instituciones típicas de la sociedad de la información proveen

servicios (en el sentido de la especialización técnica de su actividad productiva)
cuyos productos son el resultado de rutinas técnicas intensivas en intercambio
y mayor generación aun de información y conocimiento: desde los servicios
financieros de un banco hasta las actividades de exploración de yacimientos
petrolíferos para una compañía dedicada a esta industria extractiva; desde
cursos de capacitación y desarrollo hasta estudios de clima laboral para
organizaciones que los contratan. Es decir, las organizaciones de la sociedad
de la información generan y proveen “bienes de información”: transfieren
información y formatean todo tipo de datos para sus clientes, consumidores y
usuarios. Este es el primer sentido del término servicio.

El segundo sentido de servicio es el que se refiere a un trato superior y

diferenciado al cliente o consumidor. Este segundo sentido se refiere a la
calidad de la atención brindada como complemento de la solución técnica a un
problema del cliente o consumidor (es decir, el primer aspecto de servicio).
Algunos autores (ver Desatnick, 1988) opinan que la escasez de recursos hace
necesaria una estrategia de “retención de clientes” como un recurso básico de
mercadeo de las empresas. Según estudios realizados en los Estados Unidos y
citados por el autor arriba mencionado, cuesta hasta cinco veces más atraer un
nuevo cliente que retener a uno que ya hace negocio con su proveedor.
- 50 -

Rosenblueth y McFerrin (1992) han demostrado las ventajas que puede

obtener una empresa de servicios (primer sentido de “servicio”) al generar una
cultura de servicio interno (en el segundo sentido del término, es decir, trato
superior y diferenciado a un tercero, sea compañero colaborador de la empresa
o esté fuera de la misma).

Por otro lado, el trato cada vez mejor a la clientela o a los usuarios (clientes
internos) constituye un valor agregado que podemos ofrecer como ventaja
competitiva en los mercados y nichos donde se ubica nuestra organización. Por
lo tanto, “servicio” en su primer sentido se refiere a la especialidad o giro de la
empresa. “Servicio” en su segundo sentido, se refiere a un elemento central de
la estrategia de liderazgo organizacional en tiempos de competencia acentuada
(mayor número de proveedores en función de una base única de clientes,
consumidores, ciudadanos y beneficiarios) y por lo tanto, mayor escasez de
recursos, que enfatiza la necesidad de un trato cada vez mejor y más
diferenciado tanto a clientes internos como externos (ver Wiersema, 1996).
 - 51 -

Capítulo III: El Desarrollo Cultural de la Organización.

En esta tercera y última parte del libro se presenta un esquema evolutivo del
desarrollo cultural de las organizaciones. Esta tercera parte del texto mostrará,
pues, un modelo teórico a partir del cual se puede evaluar el avance cultural de
una organización empresarial, gubernamental y/o de la sociedad civil.

“El tema del desarrollo, afirma el fallecido poeta y ensayista mexicano Octavio
Paz, está íntimamente ligado al de nuestra identidad: ¿quién, qué y cómo
somos? Repetiré que no somos nada, excepto una relación: algo que no se
define sino como parte de una historia”. (Paz, 1970: 14) En este sentido, el
análisis y las categorías que sugiero en seguida no buscan descubrir la esencia
cultural de las organizaciones. Lo que se pretende es formular un modelo que
nos permita evaluar, en su devenir, los desarrollos culturales más importantes
de cualquier organización en su historia y vida institucionales.

El modelo de desarrollo cultural que se presenta en este trabajo es una

herramienta multidisciplinaria. Por un lado, toma como una de sus dos bases
teóricas fundamentales la obra de Erik H. Erikson (1902-1994) El Ciclo Vital
Completado (Erikson, 1985), la cual presenta su famoso esquema del
desarrollo psicosocial del individuo. Es a partir de este esquema que se
explican de forma progresiva y sucesiva las ocho etapas de desarrollo cultural
de la organización.

Por otro lado, se toma de la obra del filósofo húngaro avecindado en Inglaterra
Imre Lakatos (1922-1974) La Metodología de los Programas Científicos de
Investigación (Lakatos, 1975) su descripción de progreso científico, o cambio
progresivo en ciencia, la cual complementa la explicación de las ocho etapas
evolutivas de una cultura organizacional. Los criterios lakatosianos pueden
ayudar a mostrar los avances y/o retrocesos que suceden en la vida
institucional de una organización a medida que cambian las etapas culturales
por las que atraviesa la misma.
Finalmente, Culturas organizacionales muestra e incorpora algunos criterios
administrativos y organizacionales desde la perspectiva del papel de las
habilidades gerenciales en la explicación evolutiva del tema. Esta tercera parte
toma en cuenta los elementos de creación y consolidación cultural de las dos
primeras partes, respectivamente, del presente texto.

- 52 -

3.1. La anatomía de una etapa cultural.

Cuando una organización ha podido crear y consolidar su propia cultura, es el

momento de diseñar una estrategia para desarrollarla. Para conseguir este
propósito, la organización requiere de un esquema que se nombrará en el
presente trabajo etapa cultural.

Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos:

 Un núcleo cultural.
 Uno o más valores centrales.
 Una población o segmento focal dentro de la organización.
 Un tipo de liderazgo funcional a cada etapa cultural.
 Un criterio de cambio cultural.
 Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural.

El núcleo cultural de una etapa es el principio o conjunto de principios que

expresan la idea o política de desarrollo a la cual los recursos humanos deben
enfocarse para tener éxito en cualesquiera actividades que realizan en la
organización. El núcleo cultural, pues, transmite la filosofía que rige a la
organización respecto de sus esfuerzos por ser exitosa y poder sobrevivir y
adaptarse de la mejor forma a su medio ambiente. Otra forma de expresar lo
que es el núcleo cultural sería identificarlo con la filosofía que fundamenta la
competitividad de la organización.

El núcleo cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy

breves la actitud que la organización busca en su personal al enfrentar su reto
productivo: “puedes, si quieres”, “lo lograremos” y “somos los mejores”, por dar
tres ejemplos de entre muchos que existen.

Los valores centrales son criterios de conducta que representan las

convicciones más importantes en ese momento histórico para la cultura
organizacional. La centralidad de los valores está dada con referencia al núcleo
cultural: de hecho, el o los valores centrales definen la filosofía de desarrollo
expresada por medio del desempeño del personal de la organización. O bien,
de no cumplirse con la filosofía expresada en el núcleo cultural, las
desviaciones respecto de esta filosofía podrán explicar, en su caso, los
conflictos dentro, y la improductividad, de la organización. Cabe aun una
situación alternativa: la organización puede incumplir la filosofía expresada en
su núcleo cultural y ser exitosa, por lo tanto, habrá que concluir que la filosofía
expresada no corresponde a una guía eficaz y que su filosofía implícita,
seguida sin ser expresada públicamente, debe articularse y hacerse pública
para poder ser congruentes con ella y evitar la confusión al interior (personal
empleado en la organización) y exterior (públicos como clientes y
consumidores, proveedores, etc.) de la empresa o institución que se trate.

- 53 -

La población o segmento focal da a conocer la unidad más básica de

recursos humanos a la cual se dirigirá el esfuerzo educativo y de exigencia
respecto de valores y filosofía de trabajo en la organización.

Se ha afirmado que el núcleo cultural expresa la política de desarrollo y que los

valores centrales le dan contenido y dirección a tal política. La población o
segmento focal, por su parte, nos aclara si la estrategia formativa se dará a
nivel de cada individuo, equipo, área, la organización entera y/o la comunidad a
la cual pertenece dicha organización.

El tipo de liderazgo funcional se refiere al estilo y actitudes de dirección que

debe asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de
individuos se alinee con el núcleo cultural y cumpla con su filosofía y valores.

Los criterios de cambio cultural tienen fundamento en los conceptos de

cambio progresivo y degenerativo en ciencia expresados por Imre Lakatos en
su obra La Metodología de los Programas Científicos de Investigación
(Lakatos, 1975).

Lakatos expone su teoría sobre cambio científico de la siguiente manera: un

cambio es progresivo cuando una teoría sigue prediciendo, descubriendo
hechos novedosos y su base empírica (los datos observados) explicada se
sigue acrecentando con el avance del tiempo. Es decir, una teoría progresa
cuando se siguen prediciendo hechos con base en conjeturas derivadas de la
lógica que la teoría propone y algunos de estos hechos se comprueban en la
realidad.

Por el contrario, una teoría degenera cuando predice hechos que no suceden o
no predice lo que de hecho se observó, y los científicos defienden este desfase
entre la teoría y la realidad de forma ad-hoc, es decir, con ocurrencias o
explicaciones de momento para poder salvar a la teoría de su refutación. Una
teoría se considera estancada cuando no genera nuevas visiones acerca de lo
que intenta explicar (pobreza teórica) y tampoco ofrece nuevos datos acerca de
la realidad que estudia (pobreza empírica).

En el contexto del estudio de las culturas organizacionales, un cambio

progresivo, que en el contexto organizacional será un cambio productivo, es
aquel que alinea el núcleo cultural y sus respectivos valores centrales, con el
tipo de liderazgo adecuado a cada equipo de trabajo o segmento focal
respectivo, de tal suerte que se logren las metas, objetivos y propósitos de la
empresa o institución de que se trate. Como resultado de esta alineación los
equipos o segmentos focales se identifican con la organización y realizan sus
tareas en un clima laboral que facilita la realización de éstas y la gente deriva
satisfacción de la calidad y cantidad de trabajo que realiza.

En el cambio cultural productivo los líderes y sus colaboradores toman sus

decisiones con base en los tres criterios normativos expresados en la segunda
parte del presente texto: institucionalidad (cumplimiento de la ley); justicia
- 54 -

distributiva (beneficiar a todas las partes generadoras de productividad de

forma equitativa) y alta autoestima u orgullo de pertenencia a la propia
organización.

Cuando la organización logra que la mayoría de su personal actúe

congruentemente con su núcleo cultural y los valores centrales la mayor parte
del tiempo, puede iniciar su estrategia de desarrollo y avance a la siguiente
etapa cultural.

Por otro lado, un cambio cultural improductivo consiste en la regresión que

sufre una empresa o una institución gubernamental o de la sociedad civil,
porque no ha logrado que una mayoría de su personal (masa crítica) actúe de
forma congruente con el núcleo cultural que se autoimpuso y respete los
valores centrales que éste contiene; sus líderes tampoco han logrado influir en
sus equipos o segmentos focales de forma facilitadora de las tareas que deben
realizar para ser productivos y los tres criterios normativos de consolidación
cultural no son aplicados de forma eficaz y consistentemente.

La regresión cultural provocada por un cambio cultural improductivo, pues,

consiste literalmente en que la cultura de la organización “regresa” a una o más
etapas de madurez cultural que ya había alcanzado y esto se evidencia en la
calidad y cantidad de su trabajo o productividad organizacional.

Existe un tercer tipo de cambio cultural que se identificará como problemático.

Este tipo de cambio consiste en la falta de un desarrollo pleno en una etapa
cultural de la organización e iniciar estrategias para insertarse en la siguiente
etapa cultural. A pesar de poder avanzar en ciertos aspectos o con respecto a
ciertos equipos o segmentos focales, la organización como unidad no avanza
cultural y productivamente y, aunque no se regresa a una etapa culturalmente
más básica, el desequilibrio causado por el desarrollo poco integral de sus
diferentes partes, ocasiona problemas de todo tipo incluidos, por supuesto y
específicamente, los de clima laboral.
Por último, y para evitar cambios improductivos y maximizar los productivos, la
organización debe administrar de manera efectiva cinco procesos de apoyo a
sus estrategias de desarrollo cultural. Éstos son:

Procesos de comunicación oportuna.

Procesos de información veraz.
Procesos de educación de su personal.
Procesos de control estadístico de su productividad.
Procesos de motivación de su personal.

Procesos de comunicación oportuna. La comunicación como proceso de

soporte cultural consiste en desarrollar en los líderes de la organización, en
toda área funcional y nivel jerárquico, la capacidad de dar a conocer cuáles son
los propósitos de la misma, es decir, su misión y filosofía, los objetivos

- 55 -

y metas institucionales, de área, equipo, etc., y justificar el papel del núcleo

cultural y sus valores centrales en el cumplimiento de la misión, filosofía,
objetivos y metas de la organización. Es decir, la comunicación de cada líder
con sus colaboradores es fundamental para responder a la pregunta de
identidad institucional: ¿quiénes somos y hacia a dónde vamos en este
esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra organización?

La comunicación también tiene un papel muy importante en los esfuerzos de

desarrollo cultural en el sentido de que facilita la relación efectiva entre líderes
y equipos. La comunicación como facilitadora de la efectividad de los equipos
consiste en: (i) la capacidad del líder de escuchar sugerencias y peticiones de
corrección pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura
deseada en cada unidad; (ii) la capacidad de cada uno de los miembros del
equipo de informar al líder acerca del avance del proyecto cultural y productivo
en cada puesto de la organización y (iii) unificar los criterios en cuanto al
manejo más adecuado del cambio cultural en la organización para que éste sea
realista y creíble y beneficie a la organización por completo.

b) Procesos de información veraz. El proceso de información como soporte

cultural se refiere a desarrollar en la organización una infraestructura de
medios, procesos, acciones y tecnología de comunicación (es decir, de enlaces
informativos entre emisores y receptores, y viceversa) que le ofrezca a cada
colaborador la información factual (basada en datos y no en interpretaciones de
los mismos) necesaria y oportuna para tomar decisiones y resolver los
problemas que le corresponden en la organización con base en su área y nivel
jerárquico. Se sugiere un medio específicamente diseñado para informar a la
organización acerca del avance, y principales retos y obstáculos a vencer, de la
estrategia de desarrollo cultural y productivo a nivel institucional. Este medio
puede ser una carta de noticias, un boletín o incluso una revista interna. El
hecho de abrir un canal formal de información acerca del esfuerzo de desarrollo
cultural le dará mucha credibilidad al proceso mismo y podrá utilizarse también
como mecanismo de retroalimentación, integración y motivación para reforzar
el proceso de desarrollo cultural.

c) Procesos de educación del personal. La educación como tercer factor de

soporte cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseñanza-
aprendizaje en este tipo de esfuerzos. Es indispensable que el desarrollo
cultural se enfoque como un ejercicio educativo de la organización que enseña
a su personal a trabajar de acuerdo a estándares fijados con base en el respeto
y profundo conocimiento de la misión, filosofía, núcleo cultural, valores
centrales y criterios normativos de consolidación cultural (ética). Es
fundamental que la organización por medio de sus líderes, aprenda la viabilidad
y operatividad del desarrollo cultural y productivo a través de la apertura y
receptividad de su personal. La dirección del desarrollo cultural la marca la elite
de la organización. La creatividad e innovación del esfuerzo de desarrollo
cultural y productivo está en las manos de su personal. Ambos se educan
mutuamente.

- 56 -

d) Procesos de control estadístico de la productividad organizacional. Las

estadísticas se refieren al nivel de cumplimiento que cada persona, equipo,
área y la organización como unidad productiva han tenido a lo largo del
proceso de manufactura de un bien material (ya sea industrial o de consumo
masivo) o un servicio técnico (por ejemplo, un servicio de intermediación
financiera, de salud, educativo, etc.). En este sentido los trabajos de W.
Edwards Deming y Joseph Juran, y otros expertos del tema de la calidad total
en su sentido moderno (es decir, después de la Segunda Guerra Mundial), son
de fundamental importancia y mucha utilidad. No es una coincidencia que los
esfuerzo de calidad total afectan de manera estrecha la cultura de las
organizaciones actualmente, y por otro lado, los esfuerzos de desarrollo cultural
se evidencian y miden su éxito, en parte, por la calidad de los productos
manufacturados y los servicios ofrecidos al mercado y la sociedad.

e) Procesos de motivación del personal de la organización. La base

motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de primera
importancia. Es más, sin la motivación no puede lograrse ningún tipo de
desarrollo. La motivación como se entiende en el contexto del desarrollo
cultural como el conjunto de razones por las que cada persona verá
conveniente comprometerse con el proceso productivo general de la
organización. Las razones deben fundamentarse en la libertad que cada
colaborador debe tener para poder experimentar el cambio cultural como
benéfico tanto para él mismo como para la organización, y además, tener la
libertad de ejercer su capacidad inteligente y experiencia en el trabajo y en la
empresa o institución que se trate, particularmente, para analizar críticamente
la posibilidad de implantar un proceso de desarrollo cultural como tal.
Entiéndase bien, la crítica vista así es un mecanismo de aseguramiento de
calidad y mejora continua y no una oportunidad de boicotear el proceso
productivo por deseos personales e ilegítimos que no convienen a la
organización. Es decir, la motivación busca despertar una actitud crítica y
responsable en cada miembro de la organización para que, con inteligencia e
imaginación ayude, desde su puesto, a desarrollar culturalmente la
organización con entusiasmo y convicción. Sin embargo, para lograrlo, cada
líder de equipo o segmento focal debe crear las condiciones de libertad y
confianza para que la capacidad inteligente de cada individuo y de la propia
organización como un todo se ejerza para mutuo beneficio. (Ver en el segundo
capítulo del presente texto, el concepto de “justicia distributiva” en los criterios
normativos o éticos de consolidación cultural.)

- 57 -

3.2. Las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de la Organización.

Erik H. Erikson fue una de las figuras del movimiento psicoanalítico mundial
más eminentes. Emigró a los Estados Unidos y realizó estudios acerca del
desarrollo humano que llegaron a ejercer gran influencia. Se cuenta entre sus
logros teóricos haber descubierto, acuñado y descrito el proceso de “crisis de
identidad”.

En su famoso estudio acerca del desarrollo psicosocial del individuo El Ciclo

Vital Completado (Erikson, 1985), el autor nos ofrece un modelo que
contempla ocho etapas para explicar el desarrollo humano, y sus respectivas
crisis. Cada situación crítica se refiere a una actitud. Las crisis en cada etapa
del desarrollo de los seres humanos determina una problemática específica y la
resolución exitosa de la misma lleva al individuo a una etapa superior de
evolución. En el siguiente cuadro se muestran las edades (como pasos
consecutivos) y situaciones críticas de cada etapa del ciclo que propone
Erikson, además de la resolución exitosa necesaria para cada una.

Cuadro 3.1. El Desarrollo Psicosocial del Individuo, según E. Erikson.

Etapa Crisis Psicosocial Resolución exitosa

I. Infancia Confianza básica vs. Esperanza

Desconfianza básica

II. Niñez temprana Autonomía vs. Voluntad

Vergüenza

III. Edad de juego Iniciativa vs. Finalidad

Culpa
IV. Edad escolar Industria vs. Competencia
Inferioridad

V. Adolescencia Identidad vs. Fidelidad

Confusión de Identidad

VI. Juventud Intimidad vs. Amor

Aislamiento

VII. Adultez Generatividad vs. Cuidado

Estancamiento

VIII. Vejez Integridad vs. Sabiduría

Desesperanza

- 58 -

No es el objetivo del presente capítulo repetir el análisis original de Erikson.

Para ello se remite al lector a la cita bibliográfica anotada anteriormente. El
hecho que debe destacarse es el paralelo que existe entre las ocho etapas y
crisis psicosociales del desarrollo humano según Erikson y el desarrollo cultural
de las organizaciones que es objeto de nuestro estudio en el presente trabajo.

El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson a la explicación del

desarrollo cultural de las organizaciones, sean éstas empresas o instituciones
gubernamentales o de la sociedad civil, se centra en que el desarrollo de las
culturas organizacionales depende, fundamentalmente, del crecimiento
personal de los individuos que trabajan en ellas. Si analizamos lo que se ha
expuesto hasta ahora sobre la creación, consolidación y la anatomía de las
etapas culturales de las organizaciones podemos notar que, en mucho, el
desempeño y la efectividad de la organización dependen del nivel de desarrollo
de su personal, en especial de los líderes que actúan e influyen en el resto de
la misma. No es descabellado, pues, adoptar un esquema de desarrollo
humano (en este caso el propuesto por Erikson) y sugerir la siguiente hipótesis
de trabajo: el nivel de desarrollo que un individuo alcanza en la resolución de la
crisis psicosocial en cada una de las etapas de su vida, tiene como paralelo las
etapas culturales de la evolución de las organizaciones. La madurez y
sofisticación humanas de un individuo se expresarán plenamente si labora y es
productivo en una organización que tiene un nivel tal de evolución cultural que
aprovecha y capitaliza, y en su caso, refuerza e incrementa, las actitudes
positivas de sus colaboradores que son el resultado de una superación exitosa
de sus crisis psicosociales personales.

Por lo tanto, en la medida en que la tipología de Erikson sea aplicable a todo

ser humano, la tipología de las etapas del desarrollo cultural que se deriva del
modelo de Erkson será aplicable a todo género de organizaciones integradas
por seres humanos.
Para tipificar cada etapa de desarrollo cultural de las organizaciones, se ha
tomado la actitud positiva descrita como uno de los dos elementos de su crisis
psicosocial en cada etapa y se ha transformado en el valor central del núcleo
de cada etapa de desarrollo cultural. El cuadro 3.2. muestra el resultado.

- 59 -

Cuadro 3.2. Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores
centrales de desarrollo cultural de las organizaciones.

Actitudes positivas de Valores centrales de desarrollo

Erikson. cultural.

1. Confianza básica. 1. Confianza básica.

2. Autonomía. 2. Autonomía y capacidad.
3. Iniciativa. 3. Acuerdo.
4. Industria. 4. Logro.
5. Identidad. 5. Liderazgo.
6. Intimidad. 6. Modelaje (ser modelo).
7. Generatividad. 7. Equilibrio.
8. Integridad. 8. Calidad de vida.

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, a excepción de los dos primeros

elementos que son prácticamente idénticos, las actitudes positivas del
desarrollo psicosoacial del individuo del modelo de Erikson varían muy poco
con respecto a los valores centrales del desarrollo cultural de las
organizaciones. La razón fundamental es que si tomamos en cuenta que los
valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos de
grupo que suceden en las empresas e instituciones gubernamentales y de la
sociedad civil, y la relación de éstas últimas con sus respectivos clientes y
consumidores, ciudadanos, beneficiarios, proveedores y su comunidad, en
general, la explicación de Erikson se debe modificar sólo ligeramente.

Los valores centrales enlistados del # 3 al # 8, son el resultado de un análisis

tanto de las actitudes positivas como de la resolución exitosa de cada etapa del
desarrollo humano de cada individuo, y su educación en la vida organizacional.
Así las cosas, el valor central de “acuerdo” en la organización resulta de la
combinación de la iniciativa de los individuos y el consenso acerca de la
finalidad o propósito de su trabajo en equipo. El valor central de “logro” se da
por la capacidad de ser industrioso o trabajador y el sentido de competencia
(de ser competente, no necesariamente de competir contra un tercero) en el
equipo. El valor central de “liderazgo” resultado de haber logrado consolidar
una identidad como organización y de lograr la fidelidad, o identificación, de los
colaboradores con la misma. El valor de “modelaje” o de “ser modelo” para los
demás se logra a través de una estrecha relación con quien se convive en la
organización y quien toma la conducta de alguien más (preferentemente su
líder) como ejemplo a seguir para impactar de forma positiva la vida cultural y
productiva de la misma. La base de lo estrecha que es una relación entre
individuos para Erikson y cuya base es la intimidad y el amor, se convierte en
capacidad de ser modelo para los demás en el esquema de desarrollo cultural.

- 60 -

El valor central de “equilibrio” se da por medio de la generatividad o capacidad

de generar o ser productivo y el cuidado, es decir, de una conciencia
desarrollada para no afectar negativamente a tercera personas (en cierto
sentido, una conciencia “ecológica”). Erikson explica el sentido de “cuidado”
como “tener cuidado ...”, “cuidar de ...” “y preocuparse por ...” (Erikson, 1985:
71). Por último, el valor central de “calidad de vida” corresponde a la
integridad y sabiduría de la vejez, última etapa del desarrollo humano de todo
individuo.

Descritos los elementos que dan identidad a cada etapa del desarrollo cultural
de las organizaciones, se muestra en el siguiente cuadro las variables de cada
una de ellas.

Cuadro 3.3. Anatomía de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las

Organizaciones.

Etapa Núcleo Valor(es) Población o Tipo de

Cultural Central Cultural(es) Segmento focal Liderazgo

I. Unidad “Puedes, Confianza Individuo Apoyador

si quieres” (coaching)

II. Capacidad “Demuestra Autonomía Individuo Flexible y

que puedes” y capacidad experimen-
tador

III. Consenso “Queremos Acuerdo Equipo Participativo

este rumbo”

IV. Efectividad “Lo logramos” Logro Organización Emprendedor

(interior)

V. Competencia “Somos los Liderazgo Organización Global

Mejores” (exterior)
VI. Responsabilidad “Cambiemos Modelo Comunidad Transformador
Institucional juntos”

VII. Ecología “Qué herencia Equilibrio Medio ambiente Prospectivo

dejaremos a
nuestros hijos”

VIII. Integración Todos los Calidad de Todas las Moral y experi-

anteriores Vida anteriores mentado
(sabio)

- 61 -

Primera Etapa Cultural de la Organización:

Unidad.

El primer escalón cultural de la organización se nombra “Unidad”. La filosofía

de desarrollo de la organización, tal y como lo expresa su núcleo cultural es
“puedes, si quieres”. Esta filosofía responde a identificar la necesidad de
capacitar a los líderes de cada equipo de trabajo a crear las condiciones para
que cada colaborador se tenga confianza a sí mismo y se la tenga a su líder
para demostrar que puede lograr las tareas, metas y objetivos de su puesto.

Esta primera etapa de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de

“confianza básica” en cada uno de los colaboradores de la organización. Es por
ello que se señala que la población o segmento focal que corresponde a este
momento es, precisamente, el individuo. El responsable ante la organización de
facilitar esta actitud en el personal es su respectivo jefe inmediato.

El tipo de liderazgo es el “apoyador” y se refiere a que cada jefe de equipo

debe: (a) identificar el potencial de cada colaborador en el trabajo y reforzarlo;
(b) ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos institucionales,
divisionales, de área, del equipo y del puesto que ocupa, a través de la revisión
crítica de éstos y la formulación definitiva de los mismos por parte de cada
colaborador. Así, se logrará un compromiso de cumplimiento de los mismos; (c)
ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de una manera eficiente,
es decir, por medio de una revisión exhaustiva, junto con el propio colaborador,
de los recursos que demanda cada tarea y en lo posible, crear una
infraestructura para el puesto que tenga disponibles tales recursos; (d) evaluar,
en conjunto, los resultados y responsabilizar a cada parte de lo suyo: al líder de
una supervisión constante y con base en habilidades de comunicación
interpersonal, en especial, saber escuchar; y al colaborador de la capacidad de
comunicar de forma adecuada, oportuna y constante el avance de las tareas y
la necesidad de mejorar o ajustar aquellos aspectos del trabajo que así lo
requieran.

Segunda Etapa Cultural de la Organización:

Capacidad.

La segunda etapa cultural de las organizaciones recibe el nombre de

capacidad. Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se
evidencie en la práctica lo que el individuo como colaborador puede realizar,
aportar. La diferencia con la primera etapa, de unidad, es que en aquélla la
responsabilidad del líder por crear condiciones motivadoras (o que permitan la
automotivación de las personas) es fundamental. En la segunda etapa, la
responsabilidad de ser proactivo es del colaborador. Es decir, el profesional
debe demostrar como miembro de la organización lo que es, lo que sabe y lo
que sabe hacer en un medio ambiente que se lo facilita.

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Es por ello que los valores centrales del núcleo cultural de esta etapa son la
autonomía y la capacidad. La autonomía se refiere a que el individuo ya ha
introyectado la necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a sí
mismo independientemente de las exigencias directas recibidas de su medio
ambiente laboral o del líder que es su jefe inmediato. En segundo lugar, la
capacidad de realizar la tarea se refiere, en especial, a cumplir con las
responsabilidades de su puesto en la forma requerida. Esta segunda
característica se explica, pues, en términos de la calidad del trabajo. No es
suficiente querer y poder lograr las metas y objetivos del puesto (autonomía)
sino realizar las tareas que cumplen dichas metas y objetivos con la calidad
requerida (capacidad).

La población o segmento focal sigue siendo el individuo y por ello se constituye

– igual que en el caso de la confianza básica – en un esfuerzo masivo de la
organización a través de los líderes que influyen a cada colaborador
individualmente.

El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa de desarrollo cultural es

flexible y experimentador. Lo es así porque, por un lado, los líderes deben dar
la libertad a sus colaboradores en el equipo de buscar sus propios medios para
la organización del trabajo y así cumplir con las metas y objetivos que les
corresponde de acuerdo a lo definido y acordado previamente en su momento.
En segundo lugar, el líder deber tener una mentalidad de experimentador en el
sentido de que la creatividad y la innovación en la búsqueda de modelos
propios de trabajo (autonomía) no logran su madurez, forma definitiva y exitosa
sin esfuerzos previos y tentativos que puedan involucrar ensayos y la
eliminación continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas
de trabajo. (El filósofo inglés de origen austriaco, Karl R. Popper fue quien
tipificó al proceso de aprendizaje, y por tanto de mejora, como un proceso
permanente de “ensayos y eliminación de errores”, ver su autobiografía
intelectual Búsqueda sin término, 1985, sección 10 referida a la diferencia
entre pensamiento dogmático y crítico.)

En el punto anterior se debe ser muy claro: no existe una garantía en el sentido
de que una actitud crítica frente al trabajo o los procesos productivos, una
actitud de experimentación, lleve necesariamente a mejores prácticas, más
exitosas y efectivas. Sin embargo, el contrario siempre se cumple: sin una
actitud crítica de ensayo y eliminación de errores no se pueden mejorar la
productividad organizacional.

Tercera Etapa Cultural de la Organización:

Consenso.

El esfuerzo implicado en la tercera etapa cultural es un proceso al interior de la

organización y sobre todo enfocado a cada uno de los equipos de trabajo de la
misma.

- 63 -

Si bien es cierto que mencionamos en la primera etapa que cada jefe, en tanto
líder, debe permitir la revisión de los objetivos de su colaborador con referencia
al puesto que ocupa, en el tercer momento cultural se hace de la revisión de los
objetivos una prioridad fundamental. El objetivo trascendente de esta etapa del
desarrollo cultural es que se revise de manera minuciosa y paciente el rumbo
de la organización y sus diferentes unidades productivas: desde la dirección
general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder, pasando
por los diferentes niveles de áreas y equipos.

¿Cómo se puede cumplir con un propósito tan complejo y difícil como el

anterior?

La respuesta, desde el punto de vista de quien esto escribe, está determinada

en gran parte por la creencia del líder máximo de la organización acerca de la
comunicación como un proceso de apoyo al liderazgo efectivo, precisamente.

Desde esta perspectiva, una diferencia importante entre los estilos autocrático
y participativo de liderazgo es el manejo de la variable “comunicación”.

Los líderes autocráticos no ven en la comunicación algo necesario, ni siquiera

relevante en la dirección de sus equipos de trabajo. En la autocracia, la
comunicación brilla por su ausencia: el líder define sus objetivos y los de su
equipo; no se preocupa especialmente por darlos a conocer oportunamente y
monitorear su comprensión y entendimiento de forma continua, pues el líder
supone simplemente que la gente que trabaja con él los irán conociendo
conforme transcurra el tiempo y requieran de su conocimiento, o peor aun, que
el conocimiento de los objetivos no es necesario para un buen desempeño,
pues el líder “les irá indicando a los colaboradores qué hacer, cuándo y cómo
hacerlo”; en suma, el líder autocrático no da oportunidad a su equipo de revisar
los objetivos y recursos que les toca administrar con el fin de alcanzar una
mayor productividad, pues este tipo de prácticas lejos de reforzar su posición
como cabeza de equipo, la debilita, según su propio criterio y concepto del
ejercicio del poder. Finalmente, la supervisión y evaluación del desempeño la
entiende este líder como su derecho adquirido por ser autoridad formal en la
organización, y este derecho lo habilita para sancionar y controlar el quehacer
de los demás en todo momento. En suma, la motivación central de los líderes
autocráticos es el monopolio del poder y la comunicación efectiva con su
equipo no refuerza ni ofrece ningún atractivo para ellos como cabeza de
equipo. Es más, el proceso y las habilidades de comunicación en el esquema
autoritario de trabajo resulta no sólo disfuncional sino abiertamente
amenazadora.

Por otro lado, está el liderazgo participativo. Mucho se ha discutido si es

posible, incluso deseable, la democracia en las organizaciones. No es el
objetivo tratar este tema en el presente análisis de las culturas
organizacionales.

- 64 -

Baste con decir que, si bien sigue siendo controvertido el tema de la

democracia organizacional, lo que sí se ha podido concluir hasta ahora es que
tanto empresas como instituciones exitosas están lideradas por directores y
gerentes más participativos que autocráticos. ¿Cómo se entiende, pues, la
participación en este contexto de análisis?

Por contrapartida al liderazgo autoritario o autocrático, el participativo sí ejerce

y está convencido de que la comunicación es un insumo importante de la
efectividad en una función de dirección e influencia en terceros. Los líderes que
pueden consolidar el desempeño sobresaliente de sus equipos lo logran en
parte, gracias a la comunicación. La comunicación facilita el trabajo del líder en
cuando menos dos sentidos: hace del proceso administrativo una experiencia
compartida y mutuamente motivadora (para quien dirige y quien es dirigido); y
en segundo lugar, permite el logro de las metas y objetivos, por lo que la
identidad corporativa y la identificación con la organización se reafirman.

Desde el punto de vista del proceso administrativo, un líder incorpora la

comunicación en cada una de sus etapas o subprocesos: logra enriquecer el
trabajo del equipo y de cada uno de sus colaboradores por separado. Por
ejemplo, la planeación no es primordialmente un ejercicio de predicción de
escenarios futuros sino un intercambio de experiencias y expectativas respecto
del desempeño futuro de la organización y de los atractivos que de cumplirse,
ofrece tal desempeño a las personas que lo hicieron posible de forma colectiva:
el personal, proveedores, clientes y consumidores, accionistas, etc. Es decir, la
planeación, concebida como un ejercicio de comunicación, o simplemente
sustentada en ella, se vuelve una aventura y un desafío para construir
colectivamente el futuro que más motiva y convence a un determinado grupo
humano: estar en ese esfuerzo y anticipar su éxito es de las cosas que más
valen la pena, además de obtener sus beneficios en un momento dado.
Otro ejemplo: la función de organización se vuelve atractiva, desde el punto de
vista de la comunicación, por el intercambio de ideas y soluciones a problemas
tales como los estándares de calidad de productos y servicios técnicos
(actividad de giro de la organización); las estrategias de productividad que
requieren mayor competitividad y la retroalimentación de clientes,
consumidores y colaboradores respecto de cómo apoyarles y servirles mejor
para asegurar su retención. En suma, la comunicación y la gestión de la
calidad, productividad y trato diferenciado y superior se complementan para
integrar la función de organización interna de forma creativa e innovadora en
un entorno de incertidumbre y turbulencia.

Un ejemplo más: la función administrativa de la dirección. La comunicación es

vital y sustenta la integración y mantenimiento de equipos de trabajo: desde la
definición, negociación, revisión y ajuste de las metas y objetivos, la
comunicación como proceso está presente facilitando el diálogo que define por
un lado y consensa por el otro; lo que ya existe por un lado y lo que habrá de
crearse, por el otro; lo que se supervisa y exige por un lado, y lo que se cumple
y logra por el otro.
- 65 -

En los tres ejemplos referidos a subprocesos administrativos (planeación,

organización y dirección) se muestra la importancia cardinal de la comunicación
como coordinadora y razón de éxito en el manejo de insumos grupales para los
líderes y sus respectivos equipos de trabajo en la organización.

Con los ejemplos expuestos anteriormente, también se muestra que el proceso

de la administración puede llegar a ser, desde la perspectiva del liderazgo
participativo, una actividad técnica que enriquece el trabajo colectivo e
individual de líderes y colaboradores en la organización, cuando se ejerce
desde la comunicación.

Por otro lado, la reafirmación de la identidad corporativa y la identificación con

la organización se dan en el estilo participativo, por consecuencia, cuando los
primeros niveles se concientizan de que el proceso de la comunicación entre
líderes y colaboradores es un medio para canalizar la capacidad inteligente y
creativa de los miembros de la misma.

Las capacidades anteriormente mencionadas sirven para contestar preguntas

como las siguientes: ¿quiénes somos y qué queremos del futuro como grupo
humano?; ¿en dónde estamos y hacia dónde queremos avanzar?; ¿en qué
creemos realmente y cómo podremos mantener nuestras creencias y
convicciones más importantes para enfrentar nuestro destino y propósito
común?, y ¿cómo trabajamos ahora y cómo deberíamos trabajar siempre?,
entre otras.

Cuarta Etapa Cultural de la Organización:

Efectividad.
La cuarta etapa cultural de la organización surge cuando ésta ha demostrado
ser una institución efectiva, es decir, que logra lo que se propone. Una
organización que, a pesar de todos los problemas que enfrenta, y en
ocasiones, a propósito de lo que aprende de ellos, logra sus metas y objetivos
la mayor parte del tiempo, en la mayoría de los niveles jerárquicos y áreas
funcionales.

Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivación y

capacidad demostrada de logro de sus miembros.

El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el

emprendedor. Los líderes emprendedores son individuos con iniciativa,
perseverancia, tenacidad, resistencia a la frustración y, sobre todo, un alto nivel
de energía en el trabajo.

Los líderes de culturas efectivas no esperan que el nivel superior defina las
metas y objetivos para ellos poder actuar, ellos mismos ayudan a establecer
objetivos retadores para toda la organización.

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No ven en los obstáculos razones para abandonar las metas establecidas, sino
aprenden de los obstáculos y renuevan su proyecto hasta lograrlo. Las
experiencias de fracaso las reconceptualizan como de aprendizaje necesarias
para poder triunfar y crecer personalmente con los triunfos. Ven en la
frustración, el tiempo de reflexión que deben dedicar a cuestionar sus motivos y
enriquecer sus planteamientos y, por último, siempre encuentran en el
ambiente motivos para entusiasmarse de manera realista en el puesto y con las
tareas que les ha tocado desempeñar. Los líderes emprendedores, pues, son
agentes de cambio en la organización: lo buscan, lo apoyan, lo estudian y
analizan, y por arriba de cualquier cosa, lo generan para beneficio suyo y de los
demás.

Una organización instalada en su cuarta etapa de desarrollo cultural es líder en

su mercado, o en los ámbitos de la sociedad donde le toca servir, y en la
comunidad donde se aloja. Se distingue por manufacturar productos y ofrecer
servicios con los requerimientos de calidad exigidos por los clientes y
consumidores o ciudadanos o beneficiarios; sus equipos de trabajo son centros
de productividad e innovación constante y todos sus colaboradores se
identifican y ejercen una vocación de servicio que se concreta en un trato
superior a los colaboradores internos y a quienes de forma externa requieren
de su productividad para cumplir con sus propias metas y objetivos.

Quinta Etapa Cultural de la Organización:

Competencia.

La quinta etapa de desarrollo cultural es especialmente relevante a la

coyuntura que actualmente vive el mundo y en él incluidos los países hispano-
parlantes. La competencia se toma en el presente contexto como la capacidad
de lograr una posición de liderazgo en el mercado, o ámbito de la sociedad que
se sirve, a través de productos y servicios técnicos especializados,
diferenciados y de la preferencia de clientes y consumidores, ciudadanos y/o
beneficiarios, dependiendo del caso.

Tal y como afirman analistas y estudiosos de esta materia (la competitividad

organizacional), la competencia actual es el resultado de la globalización de los
mercados y la internacionalización (y más específicamente, regionalización) de
las economías nacionales a nivel mundial. Esta globalización se refiere a que
las empresas líderes de diversos sectores y geografías quieren mantener y
desarrollar esta posición destacada no solamente respecto de sus mercados y
economías locales sino cada vez más a nivel regional, internacional, mundial.

Desde hace un poco más de una década, se alude a la globalización de los

mercados y la regionalización de las economías en términos, por ejemplo, de
una gran “triada” (ver, Ohmae, 1990).

- 67 -

La triada es la división de la economía mundial en tres de las zonas más

importantes o poderosas que contienen a su vez, a los mercados más
desarrollados: América del Norte (en especial Canadá y Estados Unidos), Asia
Pacífico (con Japón y las potencias emergentes de China e India más los
alguna vez llamados “Tigres Asiáticos”) y la Unión Europea.

Si pudiéramos imaginar un triángulo en un mapamundi (es decir, en una

versión extendida del globo terráqueo), el vértice superior sería la zona
económica de América del Norte (que incluye México). El segundo vértice
sería, en la parte izquierda, Asia Pacífico. Este bloque tiene países integrados
a él como las, alguna vez llamadas, “Cuatro Naciones Hermanas o Cuatro
Dragones” que incluían a Hong-Kong (ahora territorio de China), Corea del Sur,
Taiwan y Singapur. Los “países recientemente industrializados” o “nics” (new
industrialized countries, en su versión en idioma inglés) que incluye las cuatro
economías anteriores más Malasia. Esta zona económica también hace
referencia a Japón, Australia y Nueva Zelanda, Indonesia, Tailandia y, como
antes se mencionó, las economías de India y China.

Por último, la Unión Europea, donde se localiza España, con su integración

cada vez mayor de economías, hasta ahora con más de veinte de ellas, que
incluyen países antes dentro del ámbito de influencia de la ex Unión Soviética
como son los países bálticos, Hungría, Polonia, la República Checa, entre
otras.

La triada no solamente es importante por constituir áreas potenciales para el

consumo en los mercados de exportación. Es un hecho que los líderes en
manufactura de bienes y en la industria de los servicios (en especial, los
financieros) incluyen consorcios de esos países también. Vale la pena no dejar
de reconocer que estas macrotendencias mundiales no están exentas de
conflictos, paradojas y peligros potenciales. (Ver Naisbitt, 1994)

El estadio cultural de competencia organizacional no sólo incluye empresas.

Las democracias son un entorno competido para los partidos políticos y la
alternancia en el poder implica incertidumbre respecto de qué candidatos y
partidos serán favorecidos con el voto popular. Las organizaciones de la
sociedad civil también enfrentan competencia respecto del financiamiento de
sus “causas nobles” pues existen cientos, quizás miles, de éstas últimas y el
ahorro de la sociedad para apoyarlas es limitado, a pesar de contar también
con apoyos de organismos internacionales y fundaciones de economías de
países desarrollados que canalizan fondos de forma solidaria a partes del
mundo que requieren de dicha ayuda.

En esta etapa cultural de las organizaciones, se desarrolla una ética laboral

que permite en el caso de países como México, si bien sólo recientemente,
aspirar a trabajar con nuevos y altos estándares de calidad en productos y
servicios. La productividad como meta permanente de administración eficiente
de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a clientes (usuarios) internos
como externos para retener y seguir desarrollando nichos en los mercados, o

- 68 -

los ámbitos de la sociedad que se atiendan, son también aspectos de esta

cultura competitiva de las organizaciones.

El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra

“global” porque los valores que identifican la competitividad (calidad,
productividad y trato superior) aluden a un mundo global, y deben ser aspectos
que todo líder procure facilitar y todo equipo debe contribuir a su organización
sea ésta una empresa o un gobierno o una filantropía o voluntariado.

Sexta Etapa Cultural de la Organización:

Responsabilidad Institucional.

Las tendencias políticas y sociales que rodean y transformaron a las

organizaciones en la última parte del siglo XX y las sigan transformando en los
inicios del siglo XXI, presentan una contradicción o paradoja por demás
interesante: por un lado, existe una tendencia a la cercanía y mayor contacto
internacional por medio del impresionante avance, y convergencia, de las
telecomunicaciones, la industria informática y los medios masivos de
comunicación social. Este estrecho contacto ha significado cada vez más una
realidad: la Aldea Global profetizada por el canadiense Marshall McLuhan
convertida en una Supercarretera de la Información de la cual es muy difícil
escapar (aunque grandes poblaciones del mundo aun no gozan de sus
beneficios).

Por otro lado, Peter F. Drucker, figura destacada y escritor prolífico en las áreas
de gerencia (en inglés, “management”) y prospectiva social y económica,
afirma en su obra Las Nuevas Realidades (Drucker, 1989) que una tendencia
cada vez más presente y visible en nuestra época es una creciente pluralidad
en la sociedad que nos ha tocado vivir: el nuevo pluralismo.

Según Drucker, el nuevo pluralismo contiene cinco aspectos:

a) La responsabilidad social de las instituciones plurales.

b) La responsabilidad comunitaria de las mismas.
c) Su responsabilidad política.
d) Los derechos y responsabilidades de los individuos.
e) El papel y la función del gobierno en una sociedad plural.

El presente análisis se centrará en las tres primeras categorías del nuevo

pluralismo identificado por Drucker.

La responsabilidad social de las organizaciones, cualesquiera que éstas

sean, según Drucker, consiste en cumplir con sus metas y objetivos que sirven
a su misión. No por ser evidente, esta responsabilidad deja de confundirse en
el desarrollo mismo de la propia organización. No es raro que se olvide, por
ejemplo, que una

- 69 -

por ejemplo, que: una universidad tiene el propósito fundamental de concentrar

sus esfuerzos en educar de la mejor manera posible a sus estudiantes; que
una empresa deba ofrecer productos con la calidad exigida por sus
consumidores; que un hospital deba procurar el cuidado y la mejor atención
posible de los pacientes y enfermos que acuden al mismo, etc.

La responsabilidad comunitaria de una organización es primero reconocer

que es parte de la comunidad donde se ubica y opera, que las empresas e
instituciones no viven de forma aislada. Sin embargo, no por ser parte de la
comunidad una organización debe resolver todos los problemas de la primera.
En la medida de sus recursos y en relación a la función comunitaria de su
competencia (es decir, de su sector y giro respectivos) deberá favorecer el
desarrollo de su comunidad a través de las consecuencias positivas de su
desempeño. Es común identificar a la educación como factor primordial de
avance de un país. Sin embargo, en ocasiones se cae en situaciones extremas,
como las siguientes:

A. Porque la educación es un factor central, la universidad como institución

educativa debe actuar de tal forma que contribuya de forma decisiva a
resolver los problemas de inequidad del país (el argumento opuesto,
tampoco es válido: que la universidad no tiene nada que contribuir a la
solución de este problema).

B. Porque la educación es un factor central de desarrollo, la universidad debe

ser la responsable de la actualización profesional permanente de sus
egresados.
C. Porque la educación es un factor central en el avance cultural, la
universidad debe ver la manera de resolver sus problemas de
financiamiento para brindar servicios de calidad sin la participación de otras
organizaciones que se solidaricen con su situación, las más de ellas
empresas privadas con fines de lucro.

En el primer caso, se le atribuye a una institución una responsabilidad

comunitaria que si bien se relaciona con su misión, no es de exclusiva
competencia y el cambio no puede generarse de manera inmediata y directa.
En este caso, la responsabilidad comunitaria exigida a la universidad excede
sus posibilidades.

En el segundo caso, se observa una situación similar. El argumento “B” es un

supuesto bajo el cual muchas empresas y algunas instituciones operan. No se
preocupan ni invierten en el entrenamiento y formación de su personal y
esperan que este problema lo resuelvan organizaciones educativas dedicadas
exclusivamente a ello. En este caso las empresas e instituciones que así
operan exigen una responsabilidad comunitaria a la universidad cuando ellas
mismas están por debajo del cumplimiento de su responsabilidad social, pues,
por lo menos desde el punto de vista del que escribe, una empresa que no
- 70 -

capacita permanentemente a su personal no puede llegar a cumplir con su

misión como unidad productiva en sociedad.

El tercer caso “C” es similar y complemento de los dos anteriores. Si bien es

cierto que las empresas privadas no tienen la responsabilidad social de educar,
sí tienen la responsabilidad comunitaria de apoyar a las instituciones
educativas para allegarse recursos para que éstas últimas puedan cumplir con
su propia responsabilidad social: educar.

El tercer tipo de responsabilidad que enfrentan las organizaciones, según

Drucker, es la política. La responsabilidad política se refiere a cuidar e
incorporar en su visión los aspectos de contribuir al Bien Común.

Por lo menos en el caso de México, se cuenta aun con un vacío considerable

de educación cívica y un estilo cultural individualista que dificultan el
entendimiento de nociones como el Bien Común. Es una responsabilidad de los
líderes, en todos los niveles y áreas funcionales, en todo tipo de empresas e
instituciones educar en un principio básico: lo que se logra como un beneficio
colectivo, tiene más posibilidad de beneficiar a las individualidades. Por el
contrario, no todo beneficio individual llega al colectivo.

Esta ya larga introducción a la sexta etapa de desarrollo cultural de las

organizaciones, marca el tono de la discusión de la responsabilidad
institucional. Por un lado, toda organización debe enfrentar cuando menos tres
tipos de responsabilidad: la social, la comunitaria y la política. Por el otro,
enfrentar con éxito estas tres responsabilidades la hará avanzar culturalmente
como organización con una mentalidad de responsabilidad institucional.
Una organización responsable institucionalmente cree profundamente en el
valor de ser modelo, tanto para sí misma como para aquéllas que no han
llegado a este nivel de desarrollo. Las responsabilidades social, comunitaria y
política, pues, se expresan sintética y armónicamente a través del núcleo
cultural que invita al desarrollo en común, invita a “cambiar juntos”.

Por último, el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo

“transformador”. Este concepto de liderazgo transformador se debe al
politólogo norteamericano James McGregor Burns en su obra Leadership
(“Liderazgo”) (McGregor Burns, 1978).

Para McGregor Burns, el líder transformador eleva los niveles de motivación y

moralidad de aquellos que entran en contacto con él. Es un líder que revitaliza
y redefine la vida organizacional. Un líder, en suma, que puede llevar a la
organización a cumplir cabalmente con su propósito para beneficio de aquellos
que son sus miembros, proveedores, clientes, usuarios, etc. (responsabilidad
social); a convertir a tal organización en un recurso de desarrollo comunitario
(responsabilidad comunitaria) y educar a su gente a anteponer los intereses y
buscar los beneficios sociales para después distribuir las ganancias y atender
las necesidades de grupo e individuales (responsabilidad política).

- 71 -

Séptima Etapa Cultural de la Organización:

Ecología.

Un problema cada vez más evidente en nuestras ciudades y urbanizaciones a

nivel mundial, es el deterioro del medio ambiente. El séptimo nivel o etapa de
desarrollo cultural de las organizaciones fija su atención en la responsabilidad
que tienen éstas de actuar para favorecer la disminución de este deterioro y
aumentar la conciencia de esta apremiante situación.

En la sexta etapa se revisó la definición de responsabilidad institucional según

Drucker. En la séptima etapa se toman como base las tres dimensiones de la
citada responsabilidad institucional y se enfatiza la necesidad de incorporar
dentro de la visión de futuro de la organización sus responsabilidades social,
comunitaria y política. En la medida en que el sistema de planeación
estratégica de las organizaciones incorpore estos aspectos se podrá pensar en
un esfuerzo conjunto de toda la sociedad, y por extensión, de todas las
sociedades, para eliminar la amenaza tan grande al futuro de todos que es,
precisamente, el deterioro ambiental.

La cultura ecológica incorpora una dimensión muy importante que casi nunca
se toma en cuenta en las actividades institucionales: la herencia a las futuras
generaciones. Como occidentales, estamos acostumbrados a encontrar
nuestra motivación laboral a corto plazo: pensamos aun en la maximización de
las inversiones en términos de tasas de retorno eficientes en tiempo. El largo
plazo es una realidad ajena y poco motivante en la cultura productiva
occidental. Es excepcional la organización que piensa seriamente en sus
objetivos y que busca alcanzarlos en veinticinco o treinta años. Los
occidentales no realizamos esfuerzos colectivos cuya gratificación y resultados
los obtengamos en función de lo que significa la herencia a la siguiente
generación.

El hecho anterior no es necesariamente una muestra de falta de solidaridad e

imaginación. Tanto mexicanos como españoles han mostrado una
extraordinaria solidaridad en momentos difíciles o de prolongada dificultad.
Quizás es más un problema educativo y de entrenamiento.

Para remediar esta carencia educativa respecto del trabajo organizado en

función del largo plazo, se debe entender que la planeación es una actividad
primordialmente enfocada a construir el tipo de organizaciones que nosotros
mismos anhelamos. El énfasis proactivo de la actividad de planeación
desarrollará un estilo institucional prospectivo, a la vez que proactivo, que es lo
que debe caracterizar el tipo de liderazgo en la séptima etapa de desarrollo
cultural. Un líder cuyo estilo de dirección no sea proactivo ni prospectivo no
podrá establecer estándares de trabajo a su equipo que sean congruentes con
el propio nivel de desarrollo cultural de la séptima etapa y peor aun, no tendrá
- 72 -

la autoridad moral que se requiere para exigir de sus colaboradores este estilo
de trabajo.

Octava Etapa Cultural de la Organización:

Integración.

El ofrecer un esquema de etapas consecutivas e incrementales de desarrollo

cultural, necesariamente lleva a finalizar el presente análisis con un
requerimiento de integración de lo logrado en los siete niveles anteriores. En el
concepto de “calidad de vida” se sintetizan, desde el punto de vista del
presente autor, los esfuerzos de avance y mejora del esfuerzo de desarrollo
cultural en su conjunto.

Finalmente, lo que se busca es que la vida organizacional de las personas en

tanto profesionales contribuya a su propio bienestar y al de su organización,
comunidad, sociedad y mundo. Quizás la dificultad de llegar a la octava etapa
de desarrollo cultural consiste en haber pasado exitosamente los siete
requisitos anteriores y haber retenido lo logrado como patrimonio institucional
de la organización. En este sentido, el avance y los cambios productivos de
una etapa a la siguiente implica también la dificultad de evitar retrocesos a
etapas pasadas. En el mismo sentido, una organización que no se haya
consolidado culturalmente en una etapa, seguramente hará su transición a la
siguiente con poca fortaleza institucional. La organización experimentará un
crecimiento cultural anómalo y correrá el riesgo de tener regresiones o cambios
improductivos.

Una organización que busca ser un factor importante en la promoción de la

calidad de vida de sus miembros, está dentro del proceso cultural de
integración. Para lograr con éxito permanecer en esta última etapa debe
fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores, sobre todo en
cuanto a la madurez, visión y efectividad de sus líderes, es decir, con respecto
a todas aquellas personas que tienen responsabilidad de jefatura y encabezan
equipos de trabajo.

El liderazgo de la octava etapa de desarrollo cultural de las organizaciones es

de carácter moral y experimentado, es decir, un liderazgo sabio. Es moral y
experimentado porque ser reconocido como líder, cada responsable de un
equipo de trabajo debe, en esta etapa, apoyar a sus colaboradores (etapa I);
brindarles condiciones de libertad para desarrollarse y ser capaces de lograr
sus propios objetivos (etapa II); promover la participación en el trabajo (etapa
III); ser emprendedor (etapa IV); tener una visión global y de competencia de
los principales mercados o ámbitos de la sociedad donde se ubica su
organización (etapa V); ser capaz de cambiar y revitalizar con el cambio su
entorno (etapa VI) y por último, actuar responsablemente en su sociedad a
favor de generaciones futuras (etapa VII).

- 73 -

Quizás es demasiado ambicioso pedir que todas las organizaciones tengan

líderes con capacidad de crear, consolidar y desarrollar culturalmente sus
organizaciones con base en los ocho niveles expuestos a lo largo del presente
trabajo. Quizás, por otro lado, no resulte ser un proyecto así una tarea tan
alejada de sus posibilidades reales y de las aspiraciones que todos tenemos en
términos de las organizaciones y el mundo que queremos habitar. Como quiera
que sea el reto que se presenta ante nuestra generación es formidable. Ojalá
sepamos enfrentarlo con imaginación y generosidad.
 - 74 -

Conclusión.
El estudio de las culturas organizacionales ha despertado desde hace algún
tiempo un gran interés en el medio profesional mexicano e iberoamericano,
tanto de especialistas como de individuos de muy diversa formación.
Desafortunadamente, en la actualidad aun los autores y analistas de este tipo
de procesos en nuestros países son pocos.

Sin embargo, el estudio y la promoción de culturas fuertes y desarrolladas en

su plenitud sigue siendo un objetivo atractivo y puede convertirse en un
proceso altamente creativo y motivante para aquellos que se desempeñan
profesionalmente en ellas.

En el presente texto se ha tratado de mostrar cuáles son algunas variables y

procesos importantes para iniciar y manejar esfuerzos de creación,
consolidación y desarrollo cultural en las organizaciones de todo tipo
- empresas e instituciones gubernamentales y de la sociedad civil -. Existen ya
unas que gozan de un nivel importante de desarrollo de sus culturas
organizacionales. Sin embargo, es justo decir que hay todavía mucho que
hacer en esta materia, por lo menos en la gran mayoría de las empresas e
instituciones mexicanas.

En el futuro quizás se pueda afirmar que algunos conceptos expresados aquí

resultaron aplicables, o no, para diferentes organizaciones y su estilo de
trabajo. El hecho de poder mostrarlo con claridad ya significará un avance. En
el propio esfuerzo de la búsqueda está el encuentro de verdades que nos
facilitan nuestra mejor adaptación a la época y ambiente que nos han tocado
vivir. Este trabajo es una invitación a tal encuentro. Un encuentro con nosotros
mismos y nuestras formas originales y peculiares de trabajar y ser productivos.

- 75 -

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Sobre el Autor.

Abraham Nosnik Ostrowiak es consultor de empresas e instituciones. Ha

ejercido esta actividad desde 1987 y ha ofrecido servicios de asesoría de
procesos, capacitación ejecutiva y diagnósticos organizacionales a más de 50
de ellas. Destacan: Hewlett-Packard, Digital (ahora Compaq), Telmex
(Teléfonos de México), Pemex (Petróleos Mexicanos) y Transportación
Marítima Mexicana (TMM). También ha brindado su apoyo a instituciones de
carácter educativo como el CREFAL (Centro Regional de Cooperación en
Educación de Adultos para América Latina y el Caribe), en Pátzcuaro,
Michoacán, México, y algunas organizaciones filantrópicas como Aprendiendo
a través del Arte y Yoliguani. Desde el 2002 y hasta el 2004 será responsable
del Programa de Aprendizaje y Desarrollo Institucional y asesor de la
Presidencia de la Junta de Asistencia Privada del Distrito Federal.

Cursó sus estudios de Licenciatura en Comunicación en la Universidad

Iberoamericana y su Doctorado en Comunicación en el Institute for Mass
Communication Research de la Universidad de Stanford, California, Estados
Unidos. De ésta última obtuvo una especialidad en Filosofía de la Ciencia de su
Departamento de Filosofía.

Desde 1976 es profesor universitario. Ha ejercido la docencia en los campos de

la teoría e investigación de la comunicación; la metodología de investigación y
la epistemología de las ciencias sociales, además de la administración, la
organización y la comunicación organizacional.

Es autor de textos y conferencista de los temas mencionados anteriormente.

En el año 2000 obtuvo el Premio Adecín de Comunicación Interna en Madrid,
España.

A partir del primero de agosto de 2003 es Profesor Investigador del CADEN,

Centro de Alta Dirección en Economía y Negocios de la Facultad de Economía
y Negocios de la Universidad Anáhuac en la Ciudad de México.