Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Aguilera C., Carlos Iván

Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones
Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 53-69
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207704

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 UN ENFOQUEGERENCIALDE LA
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

CARLOSIVÁNAGUILERAC.
Ph.Den Administrociónde únbresas.Profesotde lo UniversidaddelVolle.

PRESENTACIóN siendo utilizada inicialmente en el

La Teoría de las Restricciones ambiente de fábrica. Fue desarrolla-
- da por el fisico israelí Eliyahu Gol-
(Theory of Constraints TOC) es una
dratt, quien comenzó a analizar pro-
metodologíadesarrollada en Israel por blemas de negocioscasi que de ma-
el físicoEliyahu Goldratt. Esta teoría
nera casual. Un amigo tenía difrcul-
se plantea como una respues-ta de
Occidentea los crecientesavan-cesde tades para programar la producción
las industrias instaladas en el de una fábrica que producíajaulas
sudesteasiático. PaísescomoJapón, para aves. Goldratt quedó muy curio-
Tailandia, Singapur y Corea del Sur so con el problema y desarrolló un
son consideradosTigresAsiá.ticos por programa de computador innovador,
haber conseguidotasas de crecimien- que permitió aumentar la producti-
to promediodel6Voal añol. vidad de manera extraordinaria sin
elevar los gastosde operación.En ese
INTRODUCCIóN momento, una investigación superfi-
La Teoríade las Restriccioneses una cial reveló que en el mercadono exis-
metodologíaal servicio de la geren-cia tía un "software'adecuado para que las
que permite direccionarla empre-sa fábricas programaran su produc-
hacia la consecuciónde resultados de ción sin un aumento considerableen
manera lógica y sistemática, con- sus costos.A partir de esta constata-
tribuyendo a garantizar el principio de ción fue creado el OPT (Optimized
continuidad empresarial. La TOC Production Technology) donde el au-
tiene su origen en programas funda- tor plasma sus principales ideas.
mentados en la programación lineal, No obstante,los problemas de las fá-

l. LvrI¡¡I, P Vicente. Um PoucoAlém d.oJüst In Tfme: Uma Abordagem a Teoríadas Restrigóes.Revista de

Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994.

#ibÉsi o'*"'"tYRl?¡53
bricas iban más allá de consideracio- gerencialesque dejan a un lado las que se interrela
nes puramente fabriles, los gerentes prácticas tradicionales de Gerencia cumplimiento
de fábrica enfrentan problemas de Empresarial. esta manera se
gestión y administración general.De
La Teoríade las Restriccionesinvita a "la empresaes u
esta manera, "se hizo necesariocrear los administradores de empresasa mano jerarquiz
herramientas para tratar con proble- concentrar sus esfuerzosen las acti- ción mediosinte
mas generales de orden más eleva- vidades que tienen incidencia direc-ta nancieros,para
do, especialmenteel tipo de proble- sobre la eficacia de la empresa como transporbar y d
mas resultantes de políticasadminis- un todo, es decir, sobre los re-sultados producir serwici
trativas inadecuadas"2. globales.Para que el siste-ma definidos por un
El presente artículotiene como pro- empresarial funcione adecuada-mente o colegiada,ha
pósito presentar los principales con- las operacionesdeben ser es- diversosgrados
ceptosque sustentan la teoríade las tabilizadas, para ello es necesario ficio y de utilida
restriccionesy que ayudan a los ge- identificar y alterar las políticascon- De acuerdo con
rentes a focalizar su acción en deci- traproducentes. Entonces, se hace cualquier siste
sionesque tocan los aspectosmás crí- o mo-
conveniente crear un "patrón delo cial o de servic
ticos que inciden sobre la eficacia de que incluya no apenas concep- en eI presente,c
la empresa.En especial,se llama la tos, sino principios orientadores y tizar su continu
atención en eI contraste entre focali- prescripciones, con sus respectivas
zar la empresaen la optimización,ya herramientas y aplicaciones"a. En esa misma
sea a través de los costos,o Por me- Umble y Srika
dio de la generación de una mayor guientes cuesti
LA META DEL SISTEMA
corriente de ingresos. EMPRESA 1 . ¿La meta de
La Teoría de las Restricciones tiene trial es fabri
LATEORíA DE LAS como fundamento la Teoríade Siste- lidad a un p
RESTRICCIONES mas, cuyo punto de partida es la con- 2 . ¿La meta e
La Teoríade las Restricciones fue in- sideración de que los sistemas son atención al c
troducida en 1984 en el libro The teleológicos; es decir, que tienen un
Goal3.Esta obra expuso esta teoría de objetivo o propósito. La TOC consi- 3 . ¿Lameta es
gerenciamiento empresarial a tra-vés dera la empresa como un sistema en el merca
4. se
de una novela que tiene comopro- constituido con la intencionalidad de ¿Debería
tagonista aAlex Rogo,gerente de fá- conseguiruna meta. tos?
brica. Este personaje enfrenta múl- La visión sistémica posibilita el aná- 5. ¿Lametaes
tiples problemas que ponen en peli-gro lisis de la empresa a partir del estu-dio zada tecnol
la continuidad de la empresa. La fábrica (subsistemas) equiposindu
sobrevive a partir de análisis de partes menores

5 . Pellegrinello, et al
its Implications p. 19,1993.
2. Non¿oN, Eric, Srr¡¡r¡r,Debra; Mecr¡Y, T. James. The theory of Constraints-and for
River Press, Great Golonetr, Eliyahu
Managemznt Accounting. Túe IMA Foundation for applied Research Inc. North Barrington,
MA, 1995'
a Ulrsr,r, Michael
manufacturing. O
Press'1993'
3. Go¡-on¡rr,Eliyahu; Cox, Jefn.TheGo¿l. North River
Improuernent. ASQC Gomn rrr, Eliyahr.
4. Dprr¡¡rn, William . Goldratt'sTfuory Corctraínts:A SystemsApproach to Continaus Quality Croton-on Hudson
Press, Milwaukee.

54 #ióÉsi ESTUDIOS

GERENCIALES
que se interrelacionan entre síen el
cumplimiento de sus objetivos. De
esta manera se puedeconsiderarque
"la empresaes un agrupamiento hu-
mano jerarquizado que pone en ac-
ción mediosintelectuales,fisicosy fr-
nancieros, para extraer, transformar,
transportar y distribuir riquezas o
producir servicios,conforme objetivos
definidos por una dirección indiüdual
o colegiada,haciendo intervenir, en
diversosgrados,motivación de bene-
ficio y de utilidad social"s.
De acuerdocon Goldratt, la meta de
cualquier sistema industrial, comer-
cial o de servicios es <ganar dinero
en el presente,como también garan-
tizar su continuidad en eI futuro,6.
En esa misma línea de raciocinio,
Umble y Srikanthl, realizan los si-
guientes cuestionamientos:
t. ¿Lameta de una empresaindus-
trial es fabricar productos de ca-
lidad a un precio competitivo?
2. ¿La meta es ofrecer una mejor
atención al cliente?
3. ¿Lametaes obtenerparticipación
en el mercado?
4. ¿Deberíaser la meta reducir cos-
tos?
5. ¿Lameta es obtenerla más avan-
zada tecnologíaen términos de
equiposindustriales?
Pellegrinello, et al. Contoladoria Seu Papel na Administragao de Emp¡¿sos.Editora UFSC, Florionópolis, p.
19, 1993.
Golomrr, Eliyahu; Cox, Jeef. Op. Cit.
ultrlo, Michael & snrx¡rrs, Mokshagundam. synchonous Manufacturing princíples for a world manufacturing.
Ohio. South Western Publishing Co. Pág. 15. 1990.
Gomnnrr, Eliyaht.What is thisThíng CalledtheTheory of Constraints, and,How shouklitbe Implemented.
Croton-on Hudson, North River Press, N.Y. p. 4. El énfasis es nuestro. 1994.
6. ser la supervivencia de ¿Debería
la empresa?
Así todos los puntos anteriores pue-dan
ser consideradosimportantes, ninguno
de ellos constituye la meta de la
empresa.Un empresariopuede recibir
una medalla al mérito por hacer a sus
clientes felices con sus productoso
servicios,sin embargo,si la empresano
gana dinero, ¿cómova
a reponer los activos que consumeen el
proceso productivo?, ¿cómo va a
remunerar a los trabajadores?,¿aca-so
el capital invertido no tiene un cos-to de
oportunidad?
Goldratt destacala importancia de la
meta global en el análisis del siste-
ma empresa. Veamos la siguiente
declaración:
"El primer pasoes reconocerque el
sistemafue constituidopara un pro-
pósito;nocreamosnuestrasorganiza
-cionessin
ningunafinalidad.Así,toda
acción tomada por cualquier nivel de
la empresadeberíaserjuzgada por su
impacto global sobre el propósito de la
organización.Eso implica que, an-tes
de lidiar con los mejoramientosde
cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cuál es la meta
global del mismo y las medidas que
van a permitir que podamosjuzgar el
impacto de cualquier subsistemay de
cualquier acciónlocal sobreesa meta
global"8.
#ibEsi ESTUDIOStr tr
GERENCIALES JJ
LA META¡EFICACIA corcectas. La Teoríade las Restric- ductividad
-TOC:-,nos
EMPRESARIAL ciones insiste en que el utilizar tod
EI sistema empresa es eficaz en la resultado globalno es detennina- para evitar
medida en que alcanceel propósito o d.opor la optimización local. punto, segu
los objetivos para los cuales fue crea- te de un pre
do. En el contexto de la Teoríade las
que la prod
Restriccionesla excelenciaempresa- MEDIDASGLOBALES EN
rial tiene como única medida global: sultado de l
FUNCION DE LA META
Ia utilidad continua a través del tiem- ductividade
DE LA EMPRESA
(Debe Los presupuestosbásicosde la teoúa eso no suce
po recordarseque estamosha- partamento
de las restricciones respecto de las
blando de empresascon fines lucra- medidas operacionales de carácter capacidade
tivos, cuyo valor se cotiza en bolsas
local, son los siguientes: No basta co
de valores).
1. Las medidas de desempeñolocal meta global
La utilidad neta, es pues, Ia mejor es necesari
deben expresar el signifrcado de
expresión de resultado de un sistema Ia expresand
la meta o propósito general de la
empresarial. Ella se constituye en la recta. De es
empresa.
máxima garantía que permite remu- drá definir
nerar y continuar remunerando los 2. Las medidas deben permitir a los que deben s
públicos internos y externos de la or- administradores de áreas y depar- toma de dec
ganización. tamentos, conocer el impacto de jorar
su gestión sobre el resultado glo- el resu
La empresacomosistema económico bal. Goldratt def
funciona desdeel presupuesto de con- cieras como
tinuidad. Este se alcanzacuando se 3. Las medidasde desempeñodeben evaluar la m
obtiene utilidad líquida durante lar-gos expresarsedesdeel punto de vis-ta cual es de ca
períodosCuando una empresa tiene financiero, con prioridad sobre tado autor ll
utilidad negativa en forma con-tinua, otro tipo de medidas físicas. medidas no f
el presupuestode continuidad deja de 4. El control debe estar orientado lentes a la an
existir. Simplemente Ia em-presd no hacia la identificación de los des-
es uiable. En este punto, el consultor La Teoríade l
víosque afectan el resultado. ne la utilizac
TeodoroLevy concuerda al
expresarque sin utilidad la empresa 5. Los desvíosocurren de dos for- timamente re
cesasu acción. mas: haciendo lo que no debería que la empre
ser hecho y no haciendo lo que nar, es decir,
No obstante, la consecuciónde la deberíaser realizado.
meta es limitada por la existenciade
por lo menos una restricción. Es ne- 6. Cualquiera que sea la situación, el LA UTILIDA
cesario resaltar la importancia de único responsablepor el desem- Es una medid
otros conceptoscomplementarios que peño es el gestor del proceso. Ella mide en
buscan llamar la atención de Ia ge-
De acuerdo con los defensoresde la cantidad de
rencia sobre prioridades, el "just in teoúa de las restricciones.la medi- empresa está
time" enfaLiza:No haga Io que no sea ción del desempeño local lleua a las
necesarin. El Gerenciamientode la personas a realizar acciones contra-
-TQM- 9. Golnnerr, Eliya
Calidad Total nos recuer-da rias a aquello que es importante ha- North River P¡
que no es suficíente hacer co- cer para mejorar el resultado global.
10. Gu¡nnr¡no,Rein
rrectamcnte lo,s caso,s,Io más im- En realidad, en muchos casos, los Conceitual Tesi
portante es hacer las eosas gestores son premiados por su pro- dad Universida

56 * ibÉsi ESTUDIOS

GERENCIALES
ductividad local, lo cual los lleva a da, en el contexto de la teoría de las
utilizar todoslos recursosdisponibles restricciones, como la gananci@ me-nos
para evitar tiempo ocioso.En este los gastos operacionales.
punto, seguramente,la gerenciapar-te
de un presupuestoerrado: pensar que =
Utilidad neta
la productividad global es el re- -
ganancia gastosoperacionales.
sultado de la sumatoria de las pro-
ductividadessectoriales.En realidad
eso no sucedepues cada área o de-
partamento tendrá unos recursoscon La ganancia (throughpuú) es el índi-
capacidadesy desempeñosvariables. ce que revela la generaciónde dinero
que logra la empresa a través de las
No bq.stacon definir el propósito o ventas. Ella se define en el momento
meta global de la empresa,también de la venta, ya que los productospro-
es necesariodeftnir las medidas que ducidos y no vendidos no generan
la expresande manera directa o indi- gananciaa la empresa.
recta. De esta forma la gerencia po-
drá defrnir cuáles son las variables La ganancia correspondeaI valor de
que deben ser objeto de análisis y los productos vendidos, menos los
toma de decisiones,en busca de me- valores pagadospor conceptode ma-
jorar el resultado. teriales, comisionesa vendedores,
transporte, etc.
Goldratt defiendelas medidas frnan-
cieras como la base principal para Los gastos operacionalesson consti-
(la tuidos por todo el dinero que la em-
evaluar la meta de la organización
cual es de carácter económico).El ci- presa gasta transformando el inven-
tario en ganancia. Aquí se consideran
tado autor llega a afirmar que "Ias
medidas no financierasson equiva- gastos operacionaleslos salarios di-
lentes a la anarquía"e. rectos, indirectos y administrativos;
igualmente, todos los demás gastos,
La Teoríade las Restriccionespropo- como intereses bancarios, deprecia-
ne la utilización de tres medidas ín- ción de maquinaria; etc., indepen-
timamente relacionadascon aquello dientementede si se realizan o no las
que la empresapersigue en su accio- ventas.
nar, es decir, su meta:
Según Guerreirolo, a partir del mo-
mento en que el modelo de la teoría
LA UTILIDAD NETA de las restriccionesestableceel con-
Es una medida de carácter absoluto. cepto de ganancia comoel valor de la
Ella mide en términos absolutos la venta menos el valor invertido en la
cantidad de dinero que el sistema materia-priÍr&, y que los gastos ope-
empresa está generando. Es defrni- racionalesno seidentifican conel cos-

9. Gomnm, Eliyahu. The Haystack Syndrome: Siffing Informatíon Out the data Oce¿¿. Croton-on Hudson, North River Press, N.Y
1990.

10. Grj¡nnsrno,Reinaldo.ATeoríad.osRestrícoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao Conceitual. Tesis de Post-

(libre
Doctorado docencia), Facultad de Econornía, Administración y Contabili-dad Universidad de Sáo Paulo, 1995.

* ióÉsi GERESNTSRL?857
to del producto, debe ser observado carácter global. Tiene como propósi-to
que el conceptode costodel producto dimensionar el esfuerzonecesario
desapareceautomdticamente, y por
tanto, como consecuencia,la propia
para el alcance de un determinado I
I
nivel de ganancia (Ver Figura 1).
contabilidad de costos tradicional
El retorno sobre el capital empleado
(costospor absorción).
esdefinidomatemáticamentecomola
En el contextode la teoria de las res- utilidad neta diüdida por el inventario. | *.,o'
tricciones,el costo del producto deja Em
de existir por dos motivos básicos: I
EL FLU|O DE CAIA
1. Los gastos estructurales no son El Flujo de Caja es la tercera medida I
rateadosa los productos,disminu-
yendo el monto del costounitario
propuesta por Goldratt. Se trata de un
indicador de equilibrio que se
I
del producto.
2. El segundo motivo considera un
aspecto clave, Goldratt crea el
constituye en una condición necesa-
ria para el buen funcionamiento de la
empresa.
I
Figura
conceptode utilidad definidocomo
Importancia de las medidas para af
el valor de los ingresos por ven-
tas menos los valores pagados a Las tres medidas:la utilidad neta, el
los proveedorespor los recursos retorno sobre el capital empleado y el Estas relaci
aplicadosa los productosvendidos. flujo de caja son muy importantes ya ofrecen un n
El inuentario, para Goldratt, es de- que generan respuestasa las pre- tivo para la
finido comotodo el dinero que el sis- guntas que más interesan a los ge- sas. Esas rel
tema empresainvierte en la compra rentes,comoson: cia Ia mesur
de lo que pretende vender. generandola presarial.
1. ¿Cuántodineroestá
empresa? El d
El inventario tiene una gran parti- "mundo"
cularidad ya que incluye la materia 2. ¿Cuánto dinero está siendo cap- explotado al
prima, las instalaciones y la maqui- turado por la empresa? desempeñoe
naria. La meta de
3. ¿Cuánto dinero estamos gastan- consecuente
En la teorta de las restricciones, el do para operar la empresa? reducción de
valor del productoterminado es dado la rápida entr
Combinandoadecuadamentelas me-
aoenas por el valor de las materias tener impact
didas,podemosestableceríndicesde
primas utilizadas en su fabricación. peño de la e
desempeñoglobal, fáciles de enten-
Comosabemosla contabilidadde cos- Concretamen
der y aplicar. Veamos:
tos usa otro mecanismo:el concepto aumento de l
de valor agregado
Sin embargo,
tionamiento:
EL ROCE seguir result
El Retorno sobre el Capital Emplea- inventario de
do (ROCE),es la segundamedida de administrado
ventario cero
puesta es no.
Otro punto qu

58 #ióÉsi ESTUDIOS
GERENCIALES

Retornosobreel capital
-
Empleado Roce=
Mundodel just in t¡me
Figura l.Relacionesbásicassobrelas cualesse puedeincidir para
afectar la eficacia.
Estas relaciones, aunque simples,
ofrecenun nuevomodeloadministra-
tivo para la gerencia de las empre-
sas.Esasrelacionesponenen eviden-
cia la mesuración de la eficacia em-
presarial.
El "mundo" delJust in Timedebeser
explotado al móximo para mejorar el
desempeñoeconómicode la empresa.
La meta de inventario cero con su
consecuenteefectosobrelos costos,la
reducción de tiempos de producción,
la rápida entregaal cliente,etc.,debe
tener impacto directo sobreel desem-
peño de la empresa como un todo.
Concretamente,debereflejarseen un
aumento de la utilidad.
Sin embargo,apareceun primer cues-
tionamiento: ¿Puedela empresacon-
seguir resultados adicionales con el
inventario despuésde estehaber sido
(in-
administrado en su nivel óptimo
ventario cero)? Obviamente la res-
puesta es no.
Otro punto que debemosresaltar, es
l- M"',d" l* I
costos(roc)
I |
/-""r,"\
gy
que el mundo de los costos(el dinero
que gastamospara operar la empre-sa
y convertir el inventario en utili-dad),
también debeser administrado
eficientemente:¿Quégerenteno gus-
taría bajar sus gastosoperacionales?
¿Qué gerente no desearíapresentar
una utilidad mayor al final de cada
período?En verdad, podemospensar
que todos los gerentes persiguen la
eficaciaempresarial en su gestión, es
decir, buscan que sus empresas ob-
tengan mayores utilidades.
A pesar de todo, la minimización que
se presenta en el mundo de los
costos tiene sus límites, ella se agota
rápi-damente y no genera en los
peúodos subsiguientes signifrcativas
contribu-cionesal aumento de la
eficaciade la empresa.
Teórícamente podemos afi.rmar que
el mundn del Just in Time y el
mund.o d.e los costos son profu.n-
d.amente finítos en su contribu-ción a
la eficacia empresarial.
# ióÉsi or*""'üRl?359
Según Goldratt, es en el mundo de la Kendal1l, en la curva de los costos hay un 3. Reducció
utilidad donde la empresa puede rápido mejoramiento a corto pla-zo, ro que se
(teóricamente), seguido de un estancamiento a mediano inventario
mejorarsin límite su
plazo. Cuando el foco prima-rio es la
mela: Ganar dinero continuamente. La
Figura No. 2 nos muestra el con-traste, utilidad, el resultado mejora lentamente a
corto plazo, pero a me-diano plazo el PRTNCTPT
desdeel punto de vista de re-sultados,
entre el mundo de los cos-tos y el mejoramiento es expo-nencial. TOC
mundo de la utilidad. Para l. Balancear
Este principio
de balancear
focoprimarioen el throghput detrimento d
nal que defie
capacidad,a p
e blece un flujo
flujo de prod
c
.9 teniendo com
E llamados cue
los puntos do
q)
dos limitan e
comoun todo
flujo producti
sobre los niv
materias prim
Figura 2. Modelo de ganancia. cesoy de pro
tos elemento
empresa ya
negativa sobr
La TOC es especialmentediseñada 1. Reducciónde costos.
para mejorar la meta de la empresa a 2. Incremento de la utilidad. 2. La utilizac
través de un procesocontinuo des- 3. Mantenimiento de inventarios. de un recurso
tinado a maximizar la explotaciónde De acuerdo c
todas aquellas situaciones,recursos, Ahora, con la TOC, hay un cambio tricciones, la
procesos,etc., que impiden un resul- fundamental en el orden: so no lleva a l
tado mejor. mejor resulta
(atacan-
El análisis del mundo de la utilidad, 1. Incrementar la utilidad do ducir a la inef
propuesto por la TOC, conducea un restriccionesproductivas,mer- de vista econó
cadológicas,administrativas, etc.). La activación
cambio en las prioridades gerencia- (de
les. Tradicionalmente los gestores 2. Reduccióndel inventario ma- recursos no r
empresarialeshan definido sus prio- teriales, productos en procesoy aquellos que
ridades de la siguiente manera: productos terminados). de botella), e
requerido por
síson restricti
plo, suponga
to A (Figura 3
de corte de 10
growth the Theory of Constraints.
11. K¡No¡L, Gerald. Securing the future strategies for exponencial using CRC Press, p.3,
1998.

60 * ióÉsi. 'il8'*lYRl-?3
3. Reducciónde costos(todo el dine-
ro que se gasta en transformar el
inventario en utilidad).
PRINCIPIOSBÁSICOSDE LA
TOC
1. Balancear el fluio
Este principio abogapor la prioridad
de balancear el flujo productivo en
detrimento de la concepcióntradicio-
nal que defiende el balanceode la
capacidad,a partir de la cual se esta-
bleceun flujo continuo. Balancear el
flujo de producción implica trabajar
teniendo como punto de partida los
llamados cuellos de botella, es decir,
los puntos dondelos recursosutiliza-
dos limitan el flujo de la empresa
comoun todo. El balanceamientodel
flujo productivotiene efectosdirectos
sobre los niveles de inventario de
materias primas, de productosen pro-
cesoy de productos terminados. Es-
tos elementos afectan la meta de la
empresa ya que tienen incidencia
negativa sobrela utilidad.
2. La utilización y la actiaación de
un recurso no son sinónimos
De acuerdo con la teoría de las res-
tricciones,la activación de un recur-so
no lleva a la empresa a obtener el
mejor resultado,pero síla puedecon-
ducir a la ineficiencia desdeel punto
de vista económico(menor ganancia).
La activación consiste en el uso de
recursos no restrictivos (es decir
aquellos que no constituyen cuellos
de botella), en volumen superior al
requerido por aquellos recursos que
sísonrestrictivos.Amanera de ejem-
plo, supongamosque el departamen-
to A (Figura 3.) tiene una capacidad
de corte de 100 unidades por día, a
su vez,el departamentoB, tiene una
capacidadde coserapenas50 unida-
des por día(por lo tanto es el recurso
con capacidad restrictiva). Si el de-
partamento A produce a toda su ca-
pacidad,¿cuálseríael efectodespués
de un mes de trabajo? ¿Seríauna
empresa eficiente? ¿Se afectaría la
eficacia?Como se puedever en la Fi-
gura 3, seinterrumpe el flujo, se acu-
mula inventario, el procesopasaa ser
ineficiente, y finalmente, la empresa
se afecta económicamente.
El conceptode utilización correspon-
de al empleode un recursono restric-
tivo de acuerdo con la capacidaddel
principal recurso restrictivo dentro del
flujo productivo. Una adecuada
utilización del recurso no restrictivo
tiene comoefectola minimización del
inventario a lo largo del procesopro-
ductivo, lo cual tiene reflejos finan-
cieros pues no solamente mejora la
utilidadde la empresa,sinoquecon-
tribuye para mejorar el flujo de re-
cursosutilizadosconincidenciadirec-ta
sobre el flujo de caja. La Figura 4 nos
muestra una situación distinta. El
departamentoA solamenteprodu-ce 50
unidades,o sea, la capacidad del
recurso restrictivo B. Siendo así. el
flujo productivo será continuo y no se
acumulará a inventario en proce-so.El
departamentoApodráaumen-tar su
nivel de producciónsolamente cuando
B levante el nivel de la res-tricción, es
decir, cuando B produzca más de 50
unidades.
# i b É s i o'*"'"tYRl6|-?:
 DepartamentoA DepartamentoB
Corte Depa
Costura
Capacidadde Flujo Capacidadde
cortepor día:100 Capac
Productivo costurapor día:50
unidades por día
unidades

oo
o^oo-%Ó Incapacidadde
Si trabajaa toda
capacidad oo o procesartodo el
trabajogenerado
por el departamento
oo o

Figura 4. Sin

3. El niuel d
recurso no re
mínado por
sípor otra re
Este principio
sos internos c
y demanda de
metros básico
Figura 3. Utilización de recursos con capacidad restrictiva. de las restricc
la utilización
basada en un
ber el mercad
optimice los cu
4. Una hora
so restrictíao
da en todo el

62 #iiüsi ESTUDIOS
GERENCIALES

DepartamentoA
Corte
Capacidadde corte
pordía:100unidades
Producciónreal:
50 unidades
Figura 4. Sincronizacióndel flujo productivo.
3. El niael d.e utilizqción d.e un
recurso no restrictiuo no es deter-
minad.o por su propio potencial y
sípor otra restricción dcl sistema
Este principio sostieneque los recur-
sos internos con capacidadlimitada
y demanda de mercado,son los pará-
metros básicosen el gerenciamiento
de las restricciones.De esta manera,
la utilización de la fábrica debe ser
basada en un flujo que pueda absor-
ber el mercado,y que internamente
optimice los cuellosde botella.
4. Una hora perdíd.a en un recur-so
restrictivo es una hora perdi-da en
tod.o el sistema empresq.
DepartamentoB
Costura
Capacidadde
costurapor día:50
unidades
Utilizaciónde la
capacidad
La teoríade las restriccionesinsiste en
la identifrcaciónde los recursos
restrictivos y los no restrictivos para
luego hacer énfasis en la optimización
de los primeros, ya que ellos limitan la
eficaciade la empresauthrougput,.
El punto focal en la teoríade las res-
tricciones es la obtención de benefi-
ciosderivadosde la reducciónde "set-
ups> en los recursos restrictivos del
procesoproductivo.
Cualquier tiempo perdido en un cue-
llo de botella tiene un impacto sobre
el "lead time" de la fábrica, impidien-
do que la empresahaga entregasjust
in time, y por lo tanto, afectando el
mejoramiento del servicio al cliente.
# iüÉsi o.*tt*tJRL?S63
 no sincronizadamentecon los cuellosde 7. EI lote d
Es supremamente imPortante botella para mantener el flujo conti- riable
afectar la meta de la empresa.Sien- nuo sin acumulación de inventarios.
do así,el tiempo disponible de un re- La teoríade
La economíade tiempo en la PrePa- de la idea de
curso restrictivo tiene que ser opti- ración de máquinas, cambiode herra-
mizado,ya seaevitandola producción bles entre la
de piezasdefectuosas,fabricando pro- mientas y otros acondicionamientos vas. Como e
ductosque tengan demanda garanti- necesariospara fabricar otro produc-to
los sistemas
zaday no perdiendotiempo en la pre- debe concentrarseen los recursos la idea de qu
paración de máquinas. restrictivos comomedida para evitar ser frjo dura
pérdida de tiempo en todo el sistema. procesoprod
Goldratt y Fox (1989), en su libro
El aumento de producción en las me rigidez e
nTherace,, recomiendanque:
máquinas que no constituyen recur- a problemas
a sos restrictivos no signifrca aumento ño del lote a
a) El inventario de Piezas frente
de la eficienciatotal. EI resultado de Valga decir
recursos con capacidad restricti-
esta opción es el aumento del inven- q viduales pr
va da protección al ProcesoPro-
ductivo. Las piezas deben ser tario en proceso. específicas
aquellas que se necesitan,en las gobier-
6. Los cuellos d'ebotella nan
cantidades correctasY en el mo- la gananeia y el inuentario
mento adecuado.
en
b) El inventario en un lugar inade- El aumento de los Productos Pro-
cuadotiene un efectonegativo en cesoacrecienta eI inventario y no ayu-
da a mejorar el flujo del sistema em-
el flujo productivo. presa.EI inventario se acumulará en los
cuellosde botella del procesopro-ductivo
c) No proveer materia Prima sino del
apenas para mantener ocuPados desvirtuando la aplicación
a los operarios.
tust in time" al principio de la cade-na
d) Procesary liberar el material de productiva, y afectandolos resul-
deter- tados del kanban, es decir el efecto final
acuerdo con un Programa
será sobre el resultado genera-do por el
minado por las restriccionesde la
fábrica. sistema,que en nuestro caso
es la utilidad. Figura 5. Re
Teniendoen cuenta que la adminis-
tración de los recursos productivos Lo anterior no quiere decir que el ni-vel
proce- del inventario antes del recurso
disminuye el tiempo total de la teo- Los "lead ti
restrictivo seaigual a cero.En ría
samiento del sistema emPresa, los propone teoría de las
administradores deben balancear el de las restricciones se evitar sultado del p
flujo y no la capacidad. por
cualquier atraso producido la producci
5. llna hora econotnizad.a en un fluctuaciones estadísticasu otros que los siste
recurso no restrictiao es apena's una eventos aleatorios del proceso,a tra- blecen los "l
alucinación
pulmón
vés del conceptode "buffer". El nificar la pro
pulmón, físicamentePuede ser
La cantidad de tiemPo economizada defrnido como un inventario mínimo que El análisis s
en recursosno restrictivos no condu- pro- ciones contr
asegura la continuidad del
ce al aumento del tiempo total dispo- cesomanteniendo eI flujo ininterrum-pido mejoramient
de
nible en el procesoproductivo;los re- en los recursosconproblemas
cursosno restrictivos debentrabajar capacidad.
12. Obra citada

64 * ióÉSi
"r*'.'n¡tYRL?3
7. El lote d.eproceso d'ebeser aa' 8. Analizqr todo'slas restriccíones
riable simultó.neannente
La teoríade las restriccionesdefien-de Analizar simultáneamente el conjun-to
la idea de trabajar con lotes varia- de restriccionesdel sistemaempre-sa
bles entre las operacionesproducti- tiene como objetivo optimizar los
de uleadtimes"y por consiguienteel re-
vas. Como es sabido, gran Parte los sultado obtenido. La Figura 5 nos
defienden
sistemastradicionales la rnuestra los puntos donde Podemos
idea de que el tamaño del lote debe ser centrar nuestro análisis. Podemos
frjo durante todas las etapas del tener restriccionesen el mercadopro-
procesoproductivo. Esta idea impri-me
rigidez en las operacionesy lleva veedor(input), en el mercadocompra-
a problemas de escogenciade tama-ño dor (output), y en el procesointerno.
del lote antes de cada operación. Aquí defrnimos el proceso como un
Valga decir que las operacionesindi- conjunto de operacionesinterdepen-
viduales presentan características dientes,interrelacionadas,ordenadas
específicas. secuencialmentey orientadaspara la
consecuciónde la meta de la empresa.

Figura 5. Restriccionesdel sistema empresa.

de la óptimo global. Igualmente mejora el

Los "lead times" en el modelo
teoría de las restricciones son el re-
sultado del procesode planeación de
la producción. Debe ser observado
que los sistemas tradicionales esta-
de pla-
blecen los "lead times" antes
la producción.
El análisis simultáneo de las restric-
ciones contribuye con el proceso de
mejoramiento continuo en busca del
proceso de decisión en las fases de
compra y entrega "just in time".
GERENCIANDOLAS
nificar RESTRICCIONES
res-
Según Umble y Srikanthl',"una
tricción es cualquier elementoque li-
mita al sistema en el cumplimiento de
su meta de ganar dinero". Es de-

12. Obra citada

# ibÉsi or*=r'*t3Rl?:65
cir, el recurso restricción es un impe- dos de trabajo y comportamiento de las organizacio
personas. Las restricciones de mercado perar, tambi
dimento para que la emPresaconsi-ga
un desempeñoóPtimo, Por tanto, está
definen los límites de las cantidades de llas situacio
productos, y, Por tan-to, afectan secuciónde
íntimamente ligado a la genera-ción genera- Esta afirma
de throughput, que se define comola directamente la ción de utilidades,
un proceso
velocidada la cual el sistema es decir, la meta de la empresa. Los
generadinero a través de las ventas' problemas rela-cionados con la capacidad
y los mate-riales son visualizados y
Al discutir los recursos que son res- trabajados por los gestores empresariales
tricciones en una empresa, es nece- con mucha más frecuencia que las restric- ¡
sario analizar dos tipos de situacio- Paso 1
ciones de logística y comportamien-to, que
nes. La primera es ubicar aquellas también son muy imPortan-tes, pero no .
glo- son considerados imPe-dimentos fuertes Paso2
restriccionesque afectanla meta .
para el desarrollo del proceso. En
que Paso3
bal de la empresay hacen Parte cualquier situación, los gestores son los ¡
Paso4
del contexto en el cual opera. La se- por o Paso5
responsables administrar la iner
gunda situación es determinar los
recursosrestrictivos ubicadosdentro adecuadamente los re-cursos críticos, o
de la empresa.En este casohabrá que
sea, recursos poseen una
apenas un recurso restrictivo global
y los demás serán consideradosno productividad inferior a los demás. Por
restrictivos. Estamoshablando, sim- ejemplo, si en una ave-nida se detecta una En una em
y extensa frla de vehículos, es necesario ganizada la
plemente, de restriccionesinternas (que identificada
externas. buscar en ese punto el recurso cútico
procesopro
Los gerentesno debenignorar los re- puede ser un semáforo), el sistema
acumula el
cursosno-restrictivos.De hecho,ellos comenzará su programación en aquel
Punto, pues es donde más se afecta el nú- productoste
gastan bastante tiempo gerenciando
recursosy capacidadesque se consti- mero de carros que Pasan Por unidad de sa desorga
tuyan en pulmones de apoyo que tiempo. Es allí donde es necesario tarán repar
mantienen el flujo continuo en las lo cual hace
operaciones.Sin embargo,no debe frcar la verd
olvidarse que la optimización de un
un .tocar el tamboro, expresión utiliza-da Goldratt co
recurso no-restrictivo es apenas nes físicass
espejismode esqsque experimentan las como analogía para significar que en ese
punto se determina el ritmo del sistema. ficar. Como
que
personas en el desierto, Ya En el caso de una fábri-ca que tenga, por restricción
realmente no contribuye al mejora- ejemplo, nueve pro-cesos, si se identifica restricción e
el proceso cinco como cuello de botella, la ese lugar es
miento del resultado global del siste-ma programa-ción de la fábrica debe cia aparece
comenzar err ese punto. do (cuandon
empresa(¿paraqué serviríacon-
y te para los p
centrar esfuerzosadministrativos
máqui- Dado que el sistema emPresa tiene
recursos económicosen una na restricciones internas o externas, el
cuyo nivel de utilización siempre está por
dado problema de la gerencia está en iden-
debajode su capacidad 13. ELn'AHU,M.
tificarlas y descubrir cómo optimizar-
un determinado flujo Productivo?)
las dentro de los límites impuestos 14. NoREEN,Eri
Existe diversascategoríasde restric- Managemen
ta- por ellas mismas. La cuestión no para
cionesen el ambiente industrial, les aquí. Si los gerentes quieren mejorar
como mercado'logística,capaci-dad, continuamente los resultados de sus
méto-
políticasadministrativas,

66 #ióüsi o.*?'*tYRL?3
organizacionesdeben aprender a su- que la inercia sea una constante en la
perar,también continuamente,aque- actividad empresarial. La Teoría de las
llas situacionesque restringen la con- Restriccionespropone el si-guiente
secución de resultados superiores. proceso para auxiliar a los
Esta afirmación noslleva a pensar en gerentes(Ver Cuadro 1).
un procesodecisorioque no permita

Cuadro l. Proceso de mejoramiento continuo,

o Paso 1: Identificar la(s) restricción(es)del sistema. o

Paso 2: Explotar la(s) restricción(es)del sistema.
. Paso 3: Subordinar cualquier otra cosaa la decisión anterior.
o Paso 4: Elevar la(s) restricción(es)del sistema.
¡ Paso 5: Si una restricción es superada,vuelva al paso 1. No deje que la
inercia seala mayor restricción del sistema.

En una empresa industrial bien or-
ganizada la restricción puede ser
identificada en aquellos puntos del
procesoproductivo en los cuales se
acumula el producto en procesoo los
productosterminados.En una empre-
sa desorganizadalos inventarios es-
tarán repartidos por toda la planta, lo
cual hace mucho más difícil identi-
frcar la verdadera restricción.
Goldratt consideraque las restriccio-
nes físicasson más fáciles de identi-
ficar. Como en el momento en que la
restricción es superada, surge otra
restricción en otro lugar, no siempre
ese lugar es la fábrica. Con frecuen-
cia aparecenrestriccionesde merca-do
(cuandono hay demanda suficien-te
para los productosde la empresa),
tal situación a veces hace pensar a los
gerentes que la restricción está fuera de
su control. En muchas otras ocasiones,
la restricción es autocrea-da por la
misma gerencia a través de la definición
de políticas internas. Goldrattls,
considera que "difícil-mente
encontramos una empresa con una
verdadera restricción de mercado, y, sí,
con restricciones rui-nosas de políticas
de marketing".
Por ejemplo, la política de una em-presa
puede ser nunca incursionar en nuevos
mercados; no bajar el pre-cio de los
productos a nivel de la com-petencia.
Noreen; Smith & Mackeyla, conside-ran
que < ... es dificilísimo identifr-car una
restricción de política. La

l 3 Er-rr-*tu,M. Goldratt. The Theory of Constraints, obra citada.

14, NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcK¡y, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for
Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pág. 45, 1995.

# ibÉsio=*i'"'.67YRl?z
mayoría de esas restricciones se com-
ponen de reglas no escritas y muchas
veces no verbalizadas, que todos si-guen
sin pensar. Muchas veces esas reglas
existen por razones que nadie recuerda".
En el segundo paso del proceso, la idea
central es aprovechar al máxi-mo los
recursos que sean verdadera-mente
críticos en la determinación del resultado
empresarial. Con este pensamiento en la
mente, las unida-des defectuosas deben
ser aisladas del proceso antes que pasen
por el recur-so restrictivo, y no después
como su-c e d e m u c h a s v e c e s . I g
u a l m e n t e , aquellos recursos
restrictivos que afectan la consecución de
la meta no pueden parar de trabajar en
los cam-bios de turno, hora de almuerzo
o re-uniones internas de trabajo.
El tercer paso del proceso de mejora-
miento continuo se focaliza en la toma de
decisiones. El propósito es asegu-rarse
que la gerencia es consecuente con las
prioridades que pueden me-jorar los
resultados de la acción em-presarial. La
cuestión no es cómo mejorar el costo sino
cómo conseguir una utilidad superior.
Después de mejorar el rendimiento de los
recursos que determinan el resul-tado y
de subordinar las decisiones a ese
propósito, se hace necesario ele-var las
restricciones del sistema, es decir
aumentar su capacidad en los puntos
críticos. Si el cuello de botella es una
máquina, otra puede ser ad-quirida, sin
embargo, en la mayoría de casos se
pueden utilizar máquinas usadas y con
capacidad limitada que no generan
erogaciones adicionales de dinero. Estas
decisiones normal-mente no se tomarían.
no obstante, desde el enfoque de la TOC
son muy
68 # ibÉsi or*'r'*'.YRl?3
importantes para conseguir mejores Goldratt trat
resultados. no costo del
rio empresa
Si una restricción es elevada, algo
ser para mu
inmediatamente seconvertirá en una
de costeopor
nueva restricción para la consecución
su punto dev
de la meta de la empresa.Energíay
ficil discutir
atención deben entoncesconcentrar-
tal concepto
separa identifrcar y gerenciar eficaz-
mente la nueva restricción.Aquívale la Por último,
pena recomendar gastar por lo car aquellos
menosel80Vodel tiempo en la bús- den sobrela
queda de solución de aquellos pocos
problemasque determinan los resul-
tados de la empresa.
CONCLUSIONES
Después de estudiar los elementos
básicos de la TOC, hemos encontra-
do que es de suma importancia que
los gerentes definan claramente la
meta o propósito del sistema empre-
sarial bajo su responsabilidad.La
definición de dicha meta ayuda a la
gerenciaa tomar decisioneslocalesy
globalesque concentrensus energías
y recursosen los aspectoscríticosque
determinan el resultado global.
El gerente debe tomar una posición
sobresi su gestión se desarrolla en el
mundo de los costos o en el mundo
del throughpuú.Dependiendodel pa-
radigma, el resultado en el tiempo
(corto o largo plazo) va a ser diferen-
te. Aquí llamamos la atención sobre el
peligro del gerente con un pie en
cada uno de los mundos, perdiendo
el foco o énfasis que debe dar a su
gestión.
Los principios básicosde la TOC son
elementosde apoyoque contribuyen
a mejorar el raciocinio gerencialen el
manejo de procesose interaccio-nes
entre recursos,actividades y
personas.
Goldratt trata de eliminar el térmi-no
costo del producto, del vocabula-rio
empresarial, probablemente por ser
para muchos gerentes sinónimo de
costeopor absorción.Entendemos su
punto de vista, no obstante,es di-ficil
discutir asuntos gerencialessin tal
concepto.
Por último, es muy valioso identifr-
car aquellosimpedimentos que inci-
den sobrela consecucióndel resulta-
do que el sistema empresa pretende
alcanzar(restricciones).En especial,
es necesariosaber si la restricción es
interna (en el proceso,los recursos,
las políticas),o si es externa (el mer-
cado proveedor,el mercado compra-
dor). Después de identificada la res-
tricción es recomendableaplicar el
procesode mejoramiento continuo
propuestopor la TOC. #
#ibÉsi 69
".*=.t"tYRl?g