LES DRH ET LA

TRANSFORMATION DIGITALE

Catalyseurs ou premières victimes du changement ?

JUIN 2015
 Editorial

La transformation digitale des entreprises bouleverse l’économie et se révèle une priorité stratégique pour
beaucoup de décideurs. Pourtant sa dimension organisationnelle, culturelle et managériale reste encore mal comprise
et sous-estimée face aux enjeux technologiques. Or, comme dans toute révolution technologique, la technologie en elle-
même importe moins que la prise de conscience d’un changement de paradigme, amenant l’entreprise à remettre en
question son modèle économique, son organisation, ses processus, ses compétences et son management.

Alors que les entreprises deviennent de plus en plus étendues à l’échelle globale, leurs organisations tendent à se
disperser et à se complexifier. De nouveaux usages disruptifs émergent pour améliorer la productivité des équipes, briser
les silos, gagner en flexibilité, en innovation et en compétitivité par la collaboration et la co-création.

Paradoxalement, malgré les discours, la contribution active et éclairée de la DRH au chantier digital reste aujourd’hui
rarement à la hauteur des transformations humaines radicales qui s’annoncent aujourd’hui dans les organisations.
Leur succès nécessite plus que jamais d’activer les leviers régaliens portés par la fonction RH, à travers notamment
des politiques ambitieuses de formation, de gestion des emplois et des compétences, de management social et de
conduite du changement. Ces fonctions sont elles-mêmes également impactées par le nouveau champ des possibles
technologique qui remet profondément en question les pratiques RH telles qu’on les connaît à ce jour. La course contre la
montre est engagée. La DRH n’a eu de cesse depuis 20 ans de réclamer ou justifier sa place stratégique dans les comités
de direction. La transformation digitale lui permettra-t-elle de se positionner en catalyseur de ce changement humain
sans précédent ? Ou bien en sera-t-elle la première victime ?

Anatole de La Brosse
Directeur Général Adjoint

1
Sommaire

I - La DRH dans la transformation digitale 3

La transformation digitale bouleverse tous les secteurs économiques 4
La transformation digitale amène l’entreprise à repenser son business model, 5
ses opérations et son organisation
La transformation digitale met en tension les emplois et les compétences 6
La transformation digitale bouleverse les modes de travail 7
La transformation digitale porte d’importants changements culturels 11
Quelle place pour les RH dans la transformation digitale de l’entreprise ? 14

II - La transformation digitale de la DRH 16

Construire l’expérience collaborateur pour attirer, recruter, intégrer et retenir les 17
meilleurs talents
Mieux évaluer et engager ses collaborateurs : la fin de l’entretien annuel ? 18
Former mieux en dépensant moins : l’extension du domaine de la formation 19
Exploiter les données RH pour une gestion des talents « data driven » 22
Les Relations Sociales à l’épreuve du digital : le salarié-client remis au centre du jeu 23
Accompagner socialement sa transformation digitale 24

Comité éditorial

Damien Joliot, comité de rédaction

France Delamare

Pierre de Villeneuve

Avec également les contributions d’Anatole de La Brosse, Christophe Cazelle, Louise Chiarini, Ronan Guellec,
Sandra Malaval, Anne-Karine Baudet, Françoise Gri.
I - LA DRH DANS LA
TRANSFORMATION
DIGITALE

L’an passé, lors d’un déplacement du comité

exécutif que j’avais souhaité réaliser dans la Silicon
Valley, nous avons été impressionnés par les dirigeants
que nous avons rencontrés. Ils nous ont tous expliqué
qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée
que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit
mois. J’ai alors compris ce que nous devions faire pour
être dans la vague qui porte le monde.

Jean-Dominique Senard, président et gérant associé

commandité, Michelin (L’Usine Digitale, 17 mars 2015)
 LA TRANSFORMATION DIGITALE BOULEVERSE TOUS
LES SECTEURS ÉCONOMIQUES
Le monde s’est engagé avec l’informatique dans une troisième révolution industrielle, dont les bouleversements
sont aussi considérables qu’en leur temps l’invention de l’écriture puis celle de l’imprimerie1. La transition d’une
économie matérielle, fondée sur des biens physiques, à une économie immatérielle s’inscrit dans une histoire déjà
vieille de plusieurs décennies, d’Allan Turing (1936) aux ordinateurs IBM 360 (1960), du lancement de l’ordinateur
personnel Macintosh (1984) à l’avènement de l’iPhone (2007). À chaque étape, on a parlé de révolution. Depuis
2008, nous sommes entrés dans une nouvelle phase désignée par le terme « numérique » ou son équivalent anglo-
saxon plus utilisé « digital ».

Avec le digital, la course technologique n’est plus
tirée par les entreprises. Le terme même « digital » - ou
« numérique » - provient de l’univers grand public : son usage
se généralise après 2008, année de la commercialisation
de l’iPhone par Apple. Massivement équipés à moindre
coûts, ce sont désormais les particuliers qui, par un usage
incessant des nouveaux outils, inventent à vive allure
de nouvelles manières de s’informer, de consommer, de
s’associer, de se rencontrer, de vivre. L’homme gagne une
possibilité nouvelle de mise en relation (d’individus, de
groupes et de réseaux, de savoirs) mais aussi une faculté
décuplée d’invention et de création. Avec le développement
exponentiel de ces nouveaux usages, l’entreprise fait face
à des transformations inédites qui s’accélèrent et se
radicalisent.
et ne considère que l’investissement technologique alors
que ses implications réelles recouvrent des questions
d’infrastructure, d’organisation, de leadership et une
attention renouvelée sur l’expérience client ».
Le digital repose en effet sur l’exploitation radicale des
usages « disruptifs » induits par les technologies, du fait
de leur évolution rapide, du large public qu’elles adressent,
du changement qu’elles entraînent dans les modes
de vie et de travail, et de leur potentiel exponentiel de
création de richesse. Tous les secteurs économiques sont
bouleversés par les effets combinés d’automatisation,
de dématérialisation et de réorganisation des schémas
d’intermédiation que la transformation digitale porte
intrinsèquement4.

Le digital n’est pas seulement une question de technologie.
Le terme « digital » dépasse très largement le cadre
réducteur des Systèmes d’Information. La référence au
« digital » englobe l’ensemble des techniques et outils de
traitement de l’information qui modifient profondément
notre capacité d’accéder à la connaissance, la culture, la
consommation, ainsi que nos manières de communiquer
et de nous déplacer2. Il porte donc un impact qualitatif
sur les usages, les modèles d’affaire, les organisations,
l’économie et la société. Comme le souligne Nicolas Colin3,
« La France confond le numérique avec de la technologie
Pour autant, nous n’avons encore rien vu. La vague
d’innovations actuelles ne s’appuie que sur des progrès
technologiques déjà anciens : les microprocesseurs,
la baisse du coût de calcul, les télécommunications, le
réseau Internet haut débit et l’usage massif de terminaux
mobiles. L’accélération s’accélère : un champ des possibles
beaucoup plus large est attendu avec le développement
de nouveaux usages permis par l’utilisation combinée du
big data, du paiement par mobile, de l’impression 3D, des
réseaux d’objets connectés, de l’intelligence artificielle,
des systèmes auto-apprenant, de nouvelles interfaces

Les effets économiques de la transformation digitale

Dématérialisation
 Nouveaux canaux de communication et de
distribution
 Baisse des coûts marginaux de production
 Baisse des coûts de transaction

Automatisation Désintermédiation / Réintermédiation

Accroissement des facteurs de production :  Nouveau rôle joué par les personnes,
 productivité du travail acteurs de l’économie collaborative et
 productivité du capital réorganisation des chaînes de valeur avec
l’irruption de nouveaux acteurs
 productivité de l’énergie et des matières
premières  Nouveaux actifs issus des données

D’après : La transformation numérique de l'économie française, Rapport Philippe Lemoine, Novembre 2014
1
Michel Serre, Petite Poucette
2
Le choc numérique, Jean-Pierre Corniou et l’équipe SiaPartners, 2013
3
Nicolas Colin, La revue du digital, 14 juin 2014
4
Rapport Lemoine, 7 novembre 2014

4
 hommes-machines basées sur des interfaces vocales ou ne pas voir leur position menacée sur leur chaîne de valeur
des écrans haptiques, ou encore l’avènement de la réalité par ces nouveaux entrants, ou par des concurrents plus
augmentée et de la réalité virtuelle... A l’horizon 2020, les rapides. La transformation digitale est une priorité affichée
véhicules autonomes, les nanotechnologies, la médecine par tous les dirigeants d’entreprises ou d’institutions.
personnalisée ou les agents intelligents constitueront
autant d’opportunités de « changer le monde », comme le
Quels enjeux pour les DRH ?
revendiquent les entrepreneurs de la SiliconValley.
> Les DRH sont mobilisés en même temps que les
Dans tous les secteurs, des acteurs révolutionnaires
autres membres du comité de direction pour proposer
bouleversent les modes de pensée établis autant que les
des réponses rapides et profondes à l’évolution de
équilibres du marché sur lesquels ils évoluent. Comme
l’environnement économique de leur entreprise.
à la Renaissance ou lors de la révolution industrielle,
> Leurs organisations, ainsi que les hommes et les
la révolution numérique est d’abord initiée par ces «
femmes qui les composent, sont contraints d’évoluer
outsiders ». Souvent externes aux entreprises et institutions
vers de nouveaux modèles culturels marqués par une
installées, dont ils ne se soucient guère des conventions,
posture nouvelle face au changement permanent.
ces nouveaux « barbares »5 s’emparent des nouvelles
Pour survivre, l’entreprise de demain doit être agile et
potentialités scientifiques et techniques. Leurs produits
résiliente ; sa DRH doit être en mesure d’accompagner
innovants entrent profondément dans la vie des individus
par des réponses concrètes les transformations
et peuvent modifier considérablement la façon dont ils
radicales en cours, aussi bien sur le plan culturel
consomment, travaillent ou se déplacent. Il y a urgence
qu’organisationnel.
pour les entreprises à s’adapter à cette nouvelle donne pour

LA TRANSFORMATION DIGITALE AMÈNE

L’ENTREPRISE À REPENSER SON BUSINESS MODEL,
SES OPÉRATIONS ET SON ORGANISATION
La transformation digitale s’applique à toutes les entreprises de différentes manières, selon le métier et le secteur
de l’entreprise concernés. L’accélération de la mutation d’une économie de produit vers une économie de la
fonctionnalité, basée sur la valorisation de l’usage et du service, positionne la refonte de la relation client comme
moteur principal de la transformation interne de l’entreprise et de son organisation.

La réinvention de la relation client est souvent le premier
moteur externe des nouvelles pratiques portées par
le digital. Avec la prolifération de nouveaux terminaux
mobiles, l’apparition de nouveaux canaux digitaux et
l’avènement des réseaux sociaux, les entreprises repensent
la manière dont elles entrent en contact et entretiennent
la relation avec leurs clients. La conception de parcours
centrés sur une expérience client enrichie, « sans couture»
de bout en bout, est aujourd’hui déterminante dans la
conversion et la fidélisation des clients. La transformation
des organisations et des modèles opérationnels s’avère
indispensable pour répondre efficacement aux nouveaux
usages et modes de consommation. Dans tous les
secteurs, des acteurs traditionnels « brick & mortar » sont
menacés par la concurrence aussi soudaine qu’innovante
de « pure players» tels que Netflix, Uber, AirBnB, Square…
En matière de digital, tout est question d’expérience
et l’expérience individuelle est cruciale dans l’acte de
consommation. À travers des stratégies omnicanal, les
marques articulent canaux internet et physiques comme
des maillons d’une même chaîne devant former un
continuum d’expérience pour leurs clients. Les nouvelles
5
L’âge de la multitude, Nicolas Colin, Henri Verdier, 2011
technologies rendent possible l’hyperpersonnalisation,
et préfigure la fin de l’industrialisation de masse et de
la standardisation. La multiplication des usages web
et la prolifération des objets connectés génèrent des
données massives dont l’exploitation intelligente (big data,
analytics…) peut offrir un avantage stratégique déterminant
dans la connaissance et la relation avec des clients finaux.
La transformation organisationnelle de l’entreprise est
donc tirée par sa réorientation vers l’expérience client,
qui lui donne du sens et de la valeur. L’empilement des
fonctions et des niveaux hiérarchiques a éloigné toute une
partie de l’entreprise du client. L’organisation taylorienne
constitue souvent un frein à la construction de parcours
intégrés dépassant les frontières entre les différents
« silos » de l’entreprise. Un client ne se soucie pas des
frontières organisationnelles qui peuvent exister entre
les différents départements et services de l’entreprise,
comme entre les centres de relation client et le marketing,
ou encore entre les services opérations et informatique.
Des transformations organisationnelles importantes
doivent alors être menées pour rapprocher les Directions
métiers du client final et les faire prendre conscience de

5
leur impact sur ce dernier. L’alignement des acteurs autour
Quelques chiffres
d’une vision commune aussi bien portée sur l’externe
que sur l’interne sera déterminant. Il importe de clarifier
En France, 91% des sondés considèrent la digitalisation
le périmètre et l’angle de vue sur le digital et d’en assurer
de leur entreprise comme un objectif stratégique.
progressivement cet alignement dans l’entreprise.
(Baromètre Entreprise et médias sociaux d’IdaosLab,
2014)
L’évolution vers une organisation omnicanal centrée
sur le client implique donc un profond changement de
La relation client demeure un poste d’investissement
culture d’entreprise. L’ensemble des salariés doit être
majeur : les budgets ont augmenté de 2,5% en 2014
embarqué dans la transformation de l’entreprise, à travers
pour 50% des entreprises, pour faire face à la montée
de nouveaux outils digitaux mais surtout des modes de
en puissance des mobiles et des réseaux sociaux
management. Cela passe entre autres par un recentrage
(Gartner, European Organizations Struggle to Create a
de l’entreprise sur de nouvelles priorités comme l’attention
Clearly Defined CRM Strategy, 2014)
portée au client ou la capacité à appréhender les
problématiques liées aux données.
88% des directions marketing pensent que la
Quels enjeux pour les DRH ? personnalisation sera la clé du succès de leurs
initiatives à 2 ans (Digital Marketing Insight Report,
> Avec le digital, les métiers de l’entreprise Teradata & Celebrus Technologies, 2014)
entreprennent de profondes transformations
organisationnelles, culturelles et managériales pour 73% des organisations ont investi ou projettent
réorienter entièrement l’organisation vers ses clients. d’investir dans le big data d’ici à 2 ans. Ces
Or, leur réussite repose essentiellement sur le facteur investissements concernent en priorité l’amélioration
humain, et la capacité des différents acteurs à se de l’expérience client, en particulier dans les transports,
réinventer. la santé, les assurances, les communications / médias,
> Les DRH doivent pouvoir mettre à disposition des le commerce de détail et la banque (Big data Investment
Directions métiers – leurs propres clients internes Grows but Deployments Remain Scarcein 2014, Gartner,
– une offre de service RH lisible, à même de 2014)
contribuer à les aider à faire face aux défis humains
de la transformation digitale. Concrètement, elle doit
pouvoir témoigner de sa valeur ajoutée à anticiper,
recruter, intégrer et développer les nouvelles
compétences requises par la mise en œuvre des
nouvelles stratégies.

LA TRANSFORMATION DIGITALE MET EN TENSION

LES EMPLOIS ET LES COMPÉTENCES
Le digital est « la grammaire de l’efficacité de notre temps »6 et l’histoire nous enseigne que toute révolution
technologique s’accompagne nécessairement d’un processus de destruction créatrice, dont les emplois sont la
première victime. Pourtant, la révolution actuelle fait monter depuis quelques années une inquiétude sur l’ampleur
et la rapidité des destructions d’emplois dues à la vague d’automatisation en cours et ses gains de productivité7.
Paradoxalement, dans une moindre mesure, de nouveaux emplois et des besoins de compétences nouvelles
apparaissent avec le digital et relancent une « guerre des talents » qui coexiste avec un chômage de masse
socialement de plus en plus problématique.

Selon une étude conduite par l’université d’Oxford8, 47%
des emplois américains sont en risque de disparition au
cours des 20 prochaines années en raison de la vague
attendue d’automatisation et l’informatisation. Appliquant
une méthodologie similaire à l’Europe, le think-tank Bruegel
évalue ce risque à près de 50% des emplois français9.
Les robots deviennent de plus en plus intelligents et
autonomes, et les capacités intelligentes des systèmes
d’information à traiter des demandes complexes sont en
croissance exponentielle. Le robot Baxter10 ou le système

6
Rapport Mission Lemoine, 7 novembre 2014
7
David Rotman, How Technology Is Destroying Jobs, MIT Technology Review
8
Carl Benedikt Frey, Michael Osborne, The Future of Employment : How Susceptible are Jobs to Computerization ? »
9
Jeremy Bowles, The computerisation of European jobs,juillet 2014
10
Baxter robot, Rethink Robotics

6
 d’intelligence artificielle IBM Watson11 esquissent à peine
les capacités démultipliées des machines à traiter dans
un futur proche des tâches humaines aujourd’hui jugées
complexes. En décomposant les emplois et activités en
trois catégories : production, transaction et interactions,
une prévision plausible12 est que le secteur de la production
va être progressivement conquis par les robots, celui
des transactions par les serveurs intelligents, et que les
emplois vont se concentrer sur les interactions.
La transformation digitale accentue la polarisation du
marché du travail, où coexistent paradoxalement guerre
des talents et chômage de masse. Les entreprises doivent
à la fois faire face à des pénuries sur les compétences
stratégiques, rares et émergentes (ex : Data Scientists,
Data Architects, développeurs web et mobiles…) et à
l’obligation de maintenir l’employabilité de ses salariés
les plus fragilisés par les bouleversements en cours
exposant leur emploi. La transformation digitale engage
les entreprises – et les acteurs publics – dans une période
de transition dont la difficulté sera proportionnelle à la
prise de conscience de ces défis inédits, et à leur capacité
à y répondre par des dispositifs de formation et de gestion
des emplois et des compétences adaptés.
Au-delà de savoir intégrer et développer rapidement les
bonnes compétences au bon moment, la transformation
digitale remet en question la conception même de carrière.
Alors que s’accélèrent les changements technologiques,
économiques et culturels, les trajectoires de carrières sont
en permanence remises en question. L’enjeu aujourd’hui
pour les entreprises est d’intégrer et développer des
profils capables de s’adapter aux turbulences d’une
époque incertaine, à savoir :
• Des profils qui acceptent l’incertitude. Dans un monde
turbulent et interconnecté, la seule constante est le
changement, et il s’agit moins de le subir que d’en tirer
parti en adoptant les postures les plus à même de
gérer l’incertitude, à l’instar des méthodes agiles qui
privilégient les itérations, les feedbacks et les cycles
courts.
• Des profils qui innovent et apprennent en permanence.
Plus personne ne travaillera, en fin de carrière, avec
les technologies de sa jeunesse. Les business models,
les organisations et les façons de travailler sont sans
cesse remis en question par de nouveaux entrants,
de nouvelles disruptions. L’apprentissage permanent
devient la norme.
• Des profils qui multiplient leurs compétences. Avec le
digital, chaque métier évolue considérablement, des
métiers nouveaux apparaissent, d’autres disparaissent.
Chaque collaborateur doit se préparer à ce qu’il ne
connait pas.
• Des profils qui changeront plusieurs fois de carrières.
Des expériences diversifiées ne sont plus signe
d’instabilité, mais au contraire une garantie de succès
dans un monde instable. L’agilité et la capacité
d’innovation d’une organisation repose aussi sur la
diversité d’expériences de celles et ceux qui la composent.
Quels enjeux pour les DRH ?
> Le choc d’automatisation porté par les innovations
technologiques en germe va impacter
quantitativement et qualitativement les emplois de
l’entreprise. Il est évident que la rapidité inédite de
la transition de l’ancien vers le nouveau modèle de
production va poser des défis sociaux importants.
> Pour y faire face de manière proactive, les DRH
peuvent revoir entièrement leurs dispositifs de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences,
et travailler dès aujourd’hui à développer des
dynamiques de formation efficaces, optimisées et
adaptables.
> Les DRH doivent pouvoir repérer, recruter et
développer des profils « agiles » à même de s’adapter
et d’adapter l’entreprise à des changements ou à des
crises de plus en plus fréquentes, tout en s’attachant
à réduire les écarts culturels entre « digital natives »
et salariés marqués par des organisations aux codes
plus anciens.

LA TRANSFORMATION DIGITALE BOULEVERSE LES

MODES DE TRAVAIL
Le digital remet en question l’organisation taylorienne du travail et le cadre du travail classique reposant sur des
frontières établies, une unité de lieu et de temps et le rapport de subordination. Il rend le monde et les organisations
plates13 et libère le collaborateur des carcans hiérarchiques, temporels et géographiques. Cette individualisation
des modes de travail peut représenter autant d’opportunités d’autonomisation que de risques d’aliénation. Il est
donc nécessaire d’accompagner les collaborateurs du point de vue de la formation, des outils, des réseaux qu’ils
mobilisent afin de leur permettre d’être autonomes, mobiles… et multiples.

De nouvelles organisations de la chaîne de valeur, déconstruisent et recombinent les frontières de

11
What is Watson?, IBM
12
Susan Lund, James Manyika et SreeRamaswamy, Preparing for a new era of work , Mc Kinsey Global Institute

7
l’entreprise traditionnelle. Désormais les organisations
tendent à devenir des entreprises étendues, insérées dans
un écosystème complexe, articulant interne et externe,
incluant employés, clients, partenaires, fournisseurs,
consultants, concurrents… qui ont un destin de vie commun
et fonctionnent en réseau ouvert – mêlant équipes internes
et externes – et exploitant de plus en plus les possibilités
croissantes d’efficacité et de collaboration qu’offre la
technologie. Selon la théorie de la Firme de Ronald Coase14,
le niveau des coûts de transaction conditionne le périmètre
de l’entreprise et les fonctions qu’elle intègre. Or, l’entreprise
est l’organisation qui réduit les coûts de transaction, de
telle sorte que l’efficacité interne est supérieure à celle du
marché ouvert. Avec la baisse des coûts de transaction
induite par le digital, plus la technologie progresse, moins
il est nécessaire d’avoir une organisation propre. Cela se
traduit par le développement d’organisations en réseau et
par la structuration d’écosystèmes autour de plateformes
d’activités économiques et de places de marchés de
travailleurs indépendants. A l’heure de l’individualisation,
les questions d’épanouissement personnel, d’équilibre
entre vie privée et vie professionnelle prennent de
l’importance. Dans cette nouvelle gestion du temps, des
lieux, de l’identité de l’employé et de sa carrière, émerge
désormais la figure du freelance, qu’il soit autoentrepreneur
ou employé autonome. Les travailleurs indépendants, dont
le nombre ne cesse de croître, représentent aujourd’hui
près du tiers de la force de travail aux Etats-Unis15.
Le développement de plateformes digitales amène de
nouveaux modèles d’emploi à se développer, telle la
start-up Uber qui concurrence l’industrie des taxis sans
flotte de véhicules attitrée, au moyen d’un écosystème
d’acteurs indépendants dans une logique de partenariat,
non de salariat. Des places de marché en ligne permettent
désormais de mettre efficacement en relation une offre
et une demande de compétences ponctuelles, allant de
la délégation de tâches basiques (RatedPeople, MyBuilder,
TaskRabbit) à l’intervention d’expertises pointues (GLG,
Odesk, Elance, Codeur, Skiller). Aujourd’hui, des experts
recherchés dans certaines industries (développement
logiciel, recherche pétrolière...) se recrutent parfois même
plus facilement en freelance qu’en CDI. Le digital induit et
facilite l’auto-entreprenariat, dont la flexibilité apporte des
contraintes et des opportunités nouvelles. Source de liberté
mais aussi de précarité pour le travailleur indépendant,
elle conduit l’employeur à devoir s’adapter à une gestion
des ressources humaines plus dynamique, mêlant des
forces de travail hétérogènes, internes et externes, avec
des intérêts et des temporalités d’engagement différentes.
A terme, de véritables stratégies d’emploi doivent être
repensées, en arbitrant entre le besoin de flexibilité et la
nécessité de retenir les compétences et les savoirs clés.
13
Daniel Kaplan, Digiwork : les métamorphoses du travail
14
RonaldCoase, The Nature of the Firm ,1937
15
Sara Horowitz,America, say goodbye to the Era of Big Work, 25 août 2014
16
Yves Caseau, Le Futur du travail - l’Entreprise 3.0 est-elle soluble dans la technologie ?, 30 novembre 2014
17
Yves Caseau, The European CIO Conference , 27 novembre 2014
18
Les nouveaux modes de travail à l’ère du digital : enjeux et opportunités, exemples et enseignements, SiaPartners& Orange Business Service
19
Philippe Meda, 10 raisons pour lesquelles votre incubateur interne va échouer en moins de deux ans
A l’heure où il est de plus en plus crucial de détecter et
d’intégrer les nouveaux usages, des écosystèmes plus
larges sont aussi sources d’accélération et d’innovation.
Les stratégies de plateforme permettent de favoriser
le développement de nouveaux services à travers
une démarche d’innovation collective et ouverte. Les
innovations les plus marquantes viennent le plus souvent
de l’extérieur de l’entreprise, et l’innovation ouverte est
de plus en plus reconnue comme un puissant levier de
croissance pour les entreprises intégrant et dynamisant
des écosystèmes d’acteurs externes. Clients, partenaires,
concurrents, prestataires collaborent aujourd’hui pour
créer les produits et services de demain. Les initiatives
françaises pour développer l’innovation ouverte se
multiplient. On peut citer parmi elles : le dispositif
d’amorçage d’AXA, SeedFactory, les dispositifs Open Data
de la SNCF et de La Poste, le projet de génération d’idées
internes et en co-création « PEPS » (Projet Expérimental
Participatif et Stimulant) de la Société Générale, le soutien
à l’incubateur Paris Région Lab qui réunit, entre autres,
GDF Suez, JC Decaux, Total et Sanofi. Des structures
permanentes (incubateurs) ou temporaires (hackathon)
permettent à des étudiants, des chercheurs, des designers,
des développeurs et des graphistes de se mêler aux
professionnels de l’entreprise pour ouvrir de nouvelles
perspectives digitales, les prototyper et les implanter
rapidement. Il s’agit d’un mode agile, transdisciplinaire,
coopératif entre l’extérieur et l’intérieur, basé sur les
projets, l’action concrète, le temps court, l’expérimentation
et le design thinking.
Le digital pousse-t-il pour autant à la déconstruction de
l’entreprise, et son externalisation massive en un réseau
étendu d’agents indépendants et hyperspécialisés ? Le
monde de demain est aussi caractérisé par une complexité
accrue, propre à augmenter les coûts de transactions16.
Les « Géants du Web » sont d’ailleurs les premiers à
privilégier l’intégration de compétences transverses en
interne pour minimiser les coûts de transactions17. Le
grand défi de l’entreprise de demain sera de réconcilier et
intégrer de façon systémique, les liens forts et les liens
faibles des nouveaux écosystèmes d’acteurs internes et
externes, qui doivent collaborer ensemble de plus en plus
étroitement autour de projets communs.
Le lieu de travail doit aussi concilier des demandes accrues
de synchronicité et de flexibilité. A l’heure où tous les
collaborateurs sont déjà devenus des travailleurs mobiles,
les entreprises mettent en place de nouvelles politiques de
travail à distance et expérimentent de nouveaux modes de
travail flexibles, prenant de l’importance sous des formes
très diversifiées18.
8
 Quels enjeux pour les DRH ?

> Les DRH contribuent aujourd’hui à gérer un écosystème d’acteurs externes plus nombreux, plus imbriqués dans
la chaîne de valeur de l’entreprise. Pour autant, ils doivent s’attacher à maintenir des frontières claires protégeant
l’entreprise du délit de marchandage, et être assertifs auprès des Directions métiers pour assurer la pérennité des
connaissances et des compétences-clés.
> Les DRH peuvent aussi contribuer aux projets d’incubation d’entreprises, en garantissant
un « pack RH » solide aux salariés rejoignant l’incubateur (durée de détachement claire avec condition de
renouvellement, primes sur objectifs adaptées, conditions de sortie du dispositif)19

Les nouvelles organisations du travail au service de la collaboration

Type de collaboration

Co-working

Contacts élargis Corpoworking

avec des Travail en fab lab
professionnels
indépendants Travail dans
des lieux publics

Bureau flexible
Projets internes
avec des
collègues

Hot-desking Travail sur un tiers-lieu

Travail individuel

Bureau fixe Travail à domicile

Dans l’entreprise Hors de l’entreprise

Les technologies qui permettent le travail à distance sont
aujourd’hui matures et sécurisées, mais leur adoption est
conditionnée à la réussite de la transformation culturelle
qu’elles induisent. Le poste de travail est équipé d’une
caméra permettant d’organiser des vidéoconférences
qui remplacent les e-mails ou le téléphone, et se
connecte à des outils d’entreprise de plus en plus en
phase avec les flux de travail (intranet, réseaux sociaux
d’entreprise, solutions de gestion de projet ou de
knowledge management). Entre domicile et bureaux, les
«troisièmes places » ou « tiers lieu » offrent une alternative
intéressante. Malgré les organisations en réseau distribué
et l’importance croissante des nouvelles technologies de
communication et de collaboration, l’espace de travail
physique garde tout son sens pour maintenir des « liens
forts ». Les choix d’organisation du travail est propre au
contexte et aux enjeux de chaque entreprise. Toutefois
le véritable défi du télétravail n’est pas technologique,
mais managérial. La mise en œuvre du travail à distance
nécessite un accompagnement du changement soutenu
afin de maîtriser la transformation culturelle.
L’unité de temps de travail propre au modèle taylorien
n’est plus. Avec la place croissante des tâches cognitives,
la notion de temps de travail n’a plus beaucoup de sens
dans de nombreux métiers où il ne peut être mesuré et
directement corrélé à la productivité. Désormais, c’est
la réalisation ou non du travail qui importe. Le travail
n’est plus tant une quantité que l’on achète qu’une
réalisation. Désormais, les employés amènent leur
travail à la maison et la vie personnelle entre au travail.
20
Henri Isaac, La notion de temps de travail n’a plus de sens dans de nombreux métiers, L’Usine Nouvelle, 25 octobre 2013
Ce qu’un salarié fait en dehors du temps de travail va
avoir une incidence sur ses activités professionnelles :
cela peut augmenter sa productivité, ses performances.
Un résultat professionnel prend sa source en dehors du
monde du travail. Aujourd’hui, et plus encore demain, les
gains de productivité des salariés et donc des entreprises
dépendront de la captation de connaissances qui ne sont
pas forcément dans l’entreprise et souvent en dehors du
temps de travail20. Le rôle du manager, traditionnellement
ancré dans le contrôle du temps de travail, va devoir
définir de plus en plus la frontière entre vie privée et vie
professionnelle, savoir fixer des limites, arrêter le salarié
qui en fait trop au risque de s’épuiser. Car le digital a aussi
intensifié le travail, les cadres disent travailler davantage,
faire plus de choses dans des temps plus courts.
L’organisation même du travail est questionnée à
travers la remise en cause du modèle hiérarchique
traditionnel. La virtualisation des relations managériales,
la transversalité de la communication et la diffusion des
pratiques de communication digitales risquent d’entraîner
l’émergence d’autorités sans pouvoir et de pouvoirs
sans autorité. L’information se diffuse désormais de
manière tridimensionnelle et erratique, via les nœuds de
connexion entre les différents collaborateurs, remettant
en cause lentement mais profondément les systèmes
hiérarchiques classiques. Le rôle du manager glisse ainsi
d’une gestion traditionnelle en râteau à la coordination
d’une communauté où les compétences s’entrelacent au
gré des objectifs de l’entreprise. L’organigramme s’efface
devant le sociogramme.

9
Quelques chiffres

74% des entreprises affirment que s’ouvrir à des collaborateurs extérieurs est capital ou souhaitable pour de futurs
modes de travail - Les nouveaux modes de travail à l’ère du digital, Sia Partners & Orange Business Services, 2014

80% des entreprises leader du digital forment de nouveaux partenariats avec des développeurs externes au périmètre
SI de l’entreprise afin de combler le déficit de compétences pour le développement d’applications et instiller plus de
collaboration et d’innovation dans le cloud, l’analyse de données, les initiatives mobile et les technologies sociales -
Business Tech Trends Study, IBM, 2014

5 à 10% des salariés pratiquent le télétravail selon l’OCDE. La France accuse un retard vis-à-vis des pays anglo-saxons
et scandinaves (entre 20% et 35%) - «Le télétravail : où en est-on en 2014 ? », octobre 2013, ANACT

Le nombre d’espaces de coworking dans le monde a été multiplié par 32 depuis 2007. On en compte plus de 200 en
France aujourd’hui - Maddyness, 2014

42% des entreprises ont mis en place un réseau social d’entreprise ou ont prévu de le faire - Les nouveaux modes de
travail à l’ère du digital, Sia Partners & Orange Business Services, 2014

Quels enjeux pour les DRH ?

> La contribution active des DRH est indispensable dans les projets d’évolution du poste de travail, de réorganisation
de l’espace de travail et de flexibilisation du temps de travail.
> Les DRH ont l’opportunité d’animer en amont le développement des nouvelles façons de travailler en favorisant les
nouveaux usages décentralisés de communication, de management et de collaboration portés par les outils digitaux.
> La nouvelle organisation du travail à l’ère digitale peut aussi à la fois être source d’aliénation que d’émancipation.
Seule la fonction RH peut l’inscrire dans une politique globale de qualité de vie au travail et d’engagement durable
des collaborateurs.

Focus sur la Qualité de vie au travail à l’ère digitale

Réaffirmé par l’accord national interprofessionnel de 2013, le lien entre performance de l’entreprise et Qualité de
Vie au travail s’affirme comme une évidence. Au croisement de l’organisation du travail, des relations au travail, des
environnements de travail et des équilibres de vie, la transformation digitale devient tout à la fois levier d’amélioration
de la qualité de vie au travail et catalyseur des préoccupations du corps social.

Défi n°1 : Nomadisme et nouveaux espaces de travail

A l’instar de la SNCF qui a entrepris d’associer le déménagement de son siège au sein d’un nouveau CAMPUS avec le
développement du télétravail, certaines entreprises n’hésitent pas à adresser la question du numérique sous l’angle de
la contribution à la qualité de vie au travail. La centralité du numérique dans la conception des nouveaux espaces de
travail est promue comme vecteur de l’équilibre des temps de vie et facteur de diffusion du télétravail. En pratique, le
succès du recours au travail à distance est conditionné par la distinction entre les activités nécessitant une présence
physique des collaborateurs, ne serait-ce que pour le maintien de la dimension de socialisation comme fondement de
la performance collective – et les activités de production autonome, non impactées par l’éloignement.

Défi n°2 : Travail en réseau et instantanéité

Véritable illustration du lien entre performance et qualité de vie au travail, l’explosion des solutions instantanées
de communication – chat, mail, réseaux – facilite l’ancrage de nouveaux modes de collaboration fondés sur le
raccourcissement des cycles de production (méthodologies agiles). En parallèle, la dilution du poste de travail au profit
d’outils nomades (tablettes, smartphones) favorise tout à la fois l’autonomie des collaborateurs et l’intensification du
travail. Cette évanescence du temps et de l’espace constitue pour le DRH un enjeu crucial de régulation du temps de
travail à l’heure où l’équilibre entre hyper-connectivité et dépendance n’a de cesse d’inquiéter un salariat de confiance
fortement exposé au facteur d’intensification. Aussi les « 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie » de BNPP
ou autres initiatives tentent de réguler non pas l’outil mais l’usage.

10
 Défi n°3 : Compétences émergentes et accompagnement des collaborateurs

Démocratisation de l’information et multiplication des canaux de diffusion transforment notre rapport à la donnée. A
l’image du big data, l’activité quotidienne autrefois centrée sur la recherche d’information est désormais sous-tendue
par la capacité des collaborateurs à sélectionner et exploiter l’information de manière pertinente. En parallèle des
modes de régulation (temps, lieux, modalités de contrôle) qui dressent le cadre du travail, l’accompagnement des
compétences s’avère essentiel, plus encore au regard du raccourcissement des cycles d’absorption des nouvelles
technologies dans les usages des entreprises. De l’infobésité débridée et génératrice de stress à l’exploitation
productive des outils de gestion des flux (en commençant par le mail), il n’y a qu’un pas que le DRH soucieux de la
qualité de vie des collaborateurs devra adresser en priorité.

Une qualité de vie au travail à plusieurs vitesses

Au service de la transformation des modes de travail, le numérique porte en lui les promesses de la qualité de vie au
travail. Au-delà des fantastiques opportunités de performance, son usage harmonieux passe par l’analyse approfondie
de l’impact sur chacune des dimensions : management, autonomie, temps de travail, compétences… et surtout du
degré de maturité de l’entreprise sur chacune de ces questions. Aussi on s’attachera toujours à resituer l’introduction
d’un nouveau mode de travail au regard de la capacité du corps social à s’approprier et à capitaliser sur ces nouvelles
technologies, questionnement au fondement des démarches préventives d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Echelle de maturité de la Qualité de Vie au Travail

3
VISION INTEGREE
La révolution numérique est

2
intégrée dans une réflexion
globale sur l’évolution de
l’organisation du travail.
ACCOMPAGNEMENT PONCTUEL Celle-ci est anticipée,
Les usages du numérique évaluée en termes d’impact
sont encadrés et QVT et accompagnée.
1 accompagnés de manière
distincte : télétravail et
MESURES RESTRICTIVES chartes d’utilisation.
Les usages sont limités aux

0
réseaux sociaux et moyens
de contrôle. Les mesures
d’encadrement sont
INCORPORATION « BRUT » restreintes au contrôle de
Les nouvelles technologies l’accès (fermeture après
sont implémentées 18H)
partiellement et de manière
hétérogène , sans
accompagnement, créant
des disparités

Le Digital, facteur de Risques Psycho-Sociaux Le Digital, levier de Qualité de Vie au Travail et de

Performance

LA TRANSFORMATION DIGITALE PORTE

D’IMPORTANTS CHANGEMENTS CULTURELS
Il est difficile de réduire la transformation digitale à l’introduction de nouvelles technologies et de nouveaux usages
en espérant maintenir les mêmes processus, les mêmes organisations et les mêmes méthodes de travail. Au-
delà de la maîtrise technologique, une culture et des principes de management radicalement différents sont à
l’œuvre. S’il appartient à chaque entreprise de construire sa propre « culture digitale » en fonction de son histoire
et ses métiers propres, des tendances digitales communes peuvent être observées dans les organisations les plus
avancées en la matière, notamment les entreprises « born digital » comme les GAFA (Google, Apple, Facebook,
Amazon).

11
La culture digitale est agile. Face à une complexité accrue
et des délais sans cesse raccourcis, la culture digitale
privilégie les cycles courts, les petits projets itératifs à
court terme plutôt que les grands plans quinquennaux, et
utilise en ce sens des méthodes de management (Scrum)
permettant de développer une relation étroite avec le client
et de s’adapter en permanence à ses besoins changeants.
La culture digitale favorise l’autonomisation des
personnes et renouvelle le rôle du manager. La vitesse de
réaction exigée des entreprises remet en cause le modèle
traditionnel de management « command and control » pour
des raisons d’efficacité mais aussi de coût, remettant en
question la place et le rôle du management de proximité.
En effet, la technologie modifie profondément la façon
dont les collaborateurs travaillent et se coordonnent.
Les travailleurs du savoir – génération Y en tête – ne
reconnaissent plus la valeur ajoutée à devoir rapporter à un
supérieur hiérarchique dont le rôle se limiterait seulement
à contrôler leurs actions – en même temps que de
contrôler l’information montante et descendante au sein
d’organisations pyramidales. Le développement des outils
de communication et des modes de coordination en réseau
facilite la fonte des hiérarchies pyramidales et silotées,
et l’émergence de pôles davantage « auto-régulés». A
l’heure des réseaux sociaux collaboratifs, véritables armes
de productivité massives, les couches hiérarchiques
intermédiaires - parfois perçues comme se limitant à
recevoir des emails de ses supérieurs, les retransmettre
pour action à ses subalternes et en contrôler l’exécution
– ne sont plus considérées comme nécessaires pour
coordonner l’action collective. Elles constitueraient même
un frein à l’efficacité et brideraient initiative, innovation
et engagement au travail21. Google a même dû déployer
une stratégie pour vendre le bien fondé du management
à des ingénieurs qui voient dans cette activité un frein à
la productivité et l’innovation22. Ce changement d’état
d’esprit traverse toutes les couches de l’organisation et
implique de nouvelles postures de management facilitant
le partage de l’information, la coopération interne et
externe et la montée en compétences. Le besoin autant
que la crédibilité du management de proximité s’exprime
désormais auprès des nouvelles générations dans sa
capacité à justifier d’une expertise à même de lui faire jouer
un rôle de mentor. Loin d’être remise en question, l’autorité
d’un manager de proximité ne découle plus de son statut
mais de sa capacité à faire progresser son équipe –
techniquement (hard skills) et humainement (soft skills)
– pour atteindre les objectifs qui lui sont impartis dans
un environnement incertain. Le « manager contrôleur »
des organisations tayloriennes doit laisser la place à un
« manager coach » plus adapté aux sociétés en réseau,
sans oublier toutefois qu’il restera le principal garant des
réalisations opérationnelles. Le collaborateur, quant à lui,
est le premier acteur de son autonomisation. La tendance
managériale au « lâcher prise » doit être contrebalancée
par une culture de la responsabilisation et du « rendre
compte ». Elle implique aussi une régulation par les pairs
plus importante, qui n’est pas sans poser problème.
La culture digitale privilégie l’action et l’expérimentation.
A l’heure de l’économie de la connaissance, le principe de
division du travail issu du monde industriel, séparant ceux
qui pensent et organisent – le management – et ceux qui
produisent est profondément remis en question. Dans la
culture portée par le mouvement des « makers »23, c’est
la réalisation et la matérialisation en quelque chose qui
fonctionne et qui est utilisable, bien plus que le potentiel
d’un concept, qui seront valorisées. Les nouveaux outils et
méthodes de prototypage rapide (maquettage d’interface
graphique, imprimantes 3D, etc.) ou de traitement des
données (big data) offrent de nouvelles perspectives
rapides et peu coûteuses d’avancer et d’innover en
privilégiant la créativité par essais-erreurs par rapport à
la pensée hypothético-déductive. A l’image de Renault
ou d’Airbus, des FabLab sont progressivement mis en
place dans les organisations afin de stimuler la créativité
et le prototypage de projet. Cela a le mérite de libérer les
processus d’innovation et de créativité des contraintes
traditionnelles d’innovation, et permet d’apprendre en
faisant (« learning by doing », Dewey). Les leaders digitaux
n’hésitent d’ailleurs pas à aller sur le terrain pour se
confronter à la réalité, faciliter l’alignement des équipes et
comprendre les problèmes concrets là où ils se présentent:
les managers des grandes entreprises du numériques
privilégient la culture de l’opérationnel24.

Quels enjeux pour les DRH ?

> La transformation digitale nécessite un changement de culture managériale qu’il faut accompagner concrètement
sur la durée et sur le terrain. Au-delà des discours et des effets d’annonce, la DRH a un rôle important à jouer en
accompagnant la chaîne hiérarchique à se remettre en question et en favorisant l’émergence de nouveaux modèles.
> La transformation digitale appelle notamment à une véritable transition des rôles et responsabilités des
middle-managers. Cela implique de modifier profondément la façon d’appréhender leur rôle, de revoir leur objectifs,
leur structure de rémunération et de prévoir le redéploiement de certains. Ce changement important est à anticiper
et à accompagner. En effet, les middle-managers pourront tout particulièrement se trouver fragilisés par les
bouleversements technologiques et culturels, et se retrouver en porte à faux entre des injonctions paradoxales
de « lâcher prise » et de « rendre compte ».

21
Lynda Gratton, The End of the Middle Manager, Harvard Business Review
22
David A. Garvin, How Google Sold Its Engineers on Management, Harvard Business Review
23
Chris Anderson , Makers: The New Industrial Revolution
24
Cecil Dijoux, Transformation Digitale : le Lean comme évidence stratégique

12
 La culture digitale a l’obsession de la mesure. Les géants
du Web ont pour la plupart, développé une culture poussée
de la mesure, qui n’est pas seulement celle du chiffre et
des KPIs mais surtout l’expression d’un rapport radical
à la réalité, qui débute par le bout de la chaîne de valeur
avec la relation client. La digitalisation et les réseaux
sociaux permettent aux entreprises d’établir une plus
grande proximité avec leur client et de raccourcir la boucle
d’apprentissage par ce que le fournisseur de service
apprend de ses retours clients pour s’améliorer.
La culture digitale place le feedback au cœur de
l’organisation pour progresser et évoluer rapidement. Le
principe de rétroaction (feedback) est au cœur de nombreux
systèmes tant physiques, biologiques que sociaux. Au
sens large, la rétroaction est l’action en retour d’un effet
sur le dispositif qui lui a donné naissance, et donc, ainsi,
sur elle-même. Appliqué aux interactions humaines, le
principe du feedback est simple : fournir à une personne
les informations pertinentes sur ses actions, de façon à
ce qu’elle soit en mesure de s’améliorer. Sans feedback, il
est difficile de corréler au quotidien son travail avec les
réalisations concrètes de l’organisation dans laquelle on
s’insère. On ne prend pas forcément conscience de la
perception de sa contribution par les autres, contribution
qui pour les kwowledgeworkers articule de plus en plus
savoir-faire et savoir-être, objectivité et subjectivité. Le
feedback est au cœur de nouvelles méthodes de travail
issues des nouvelles technologies comme par exemple
les méthodes agiles.
La culture digitale affaiblit les modes de coordination et
d’évaluation hiérarchique. La coordination managériale
se chevauche désormais au sein des organisations avec
la coordination réalisée par le projet et la coordination en
réseau. Managers, chefs de projets transverses et experts
métiers deviennent des contributeurs indispensables
à parts égales au succès des grands chantiers de
transformation, en mêlant à la fois expertise pointue et
pluridisciplinarité pour combiner les talents et innover.
Cette hybridation perturbe d’abord les grilles de définition
et d’évaluation des résultats25. Le contrôle et l’appréciation
du travail sont plus complexes: l’encadrant évalue les
contributions de l’encadré sans les avoir lui-même définies,
tout en s’appuyant sur les avis des autres acteurs. La
coordination en réseau crée une véritable rupture : les
qualités attendues changent de nature ; la capacité
de conviction se substitue à l’injonction hiérarchique
et la gestion des relations et le savoir-être deviennent
prépondérants pour aligner des acteurs métiers habitués à
travailler en silo. Quant aux logiques de réseau, informelles
par nature, elles reposent sur le principe d’autonomie et
nécessitent de créer et d’entretenir des relations de travail
davantage basées sur la confiance. Pour autant, les
systèmes d’évaluation, de reconnaissance et d’évolution
de carrière restent fondés sur la primauté de la trajectoire
de carrière purement managériale.

Quels enjeux pour les DRH ?

> Le développement d’une culture d’autonomie et d’innovation nécessite d’encourager la prise d’initiative et
l’apprentissage par essais/erreurs («test & learn »). Elle nécessite aussi de savoir accepter et intégrer les échecs – et
leur dimension humaine - dans des démarches d’amélioration continue.
> La politique RH doit s’afficher en phase, avec des dispositifs RH alignés, notamment en matière de systèmes
d’évaluation et de reconnaissance.
> La DRH peut contribuer à l’évolution de l’entreprise vers une culture « Data-driven » en s’attachant à recruter ou
développer de nouveaux talents stratégiques, spécialistes du traitement et de l’analyse des données massives (data
scientists, big data architect, etc.).
> La DRH peut innover en accompagnant la diffusion dans l’entreprise de nouvelles pratiques de feedback continu, et
en les articulant avec les processus d’évaluation de plus en plus remis en cause aussi bien par les collaborateurs
que les managers.
> La fonction RH peut aussi en tirer parti pour se confronter plus fréquemment au feedback de ses clients internes
sur son offre de service, ou plus globalement savoir prendre la mesure du « baromètre humain » de l’organisation
(Engagement Survey) .
> La professionnalisation des filières « expertes » et Projets est stratégique dans l’évolution des organisations vers
des modes de coordination plus transverses, structurés en réseau ou en équipe projet.
> Ces filières doivent proposer des trajectoires de carrière attractives et lisibles (identification, reconnaissance,
formations, rémunération…).
> Longtemps, la place symbolique de la voie managériale dans les organisations pyramidales a été prépondérante.
Les parcours de carrières proposés doivent davantage s’équilibrer avec les filières projets et « expertes ».

25
Alexandre Mallard,L’encadrement face au développement des interactions en réseau, Presses des Mines 2012

13
 Développer une culture de l’innovation

Placer l’innovation au cœur de l’ADN culturel de l’entreprise implique d’amener l’organisation à libérer la créativité des
carcans organisationnels qui la brident – tout en sachant en maîtriser les risques. Elle nécessite d’amener de nouveaux
modes de pensée en facilitant les échanges et les initiatives, en interne ou au sein d’écosystèmes élargis. Concrètement, sur
quels outils les DRH peuvent-ils s’appuyer ?

La boîte à idées est une solution éprouvée au principe simple : mettre à disposition des employés un espace dédié
à la collecte de leurs idées pour améliorer l’organisation, l’innovation ou le fonctionnement. Autrefois simple boîte
en carton, le concept s’est numérisé avec l’apparition des boîtes emails, des portails intranet et des réseaux sociaux
d’entreprises. Plus élaborées, des plateformes participatives permettent aux salariés de proposer et co-construire des
idées plus abouties, ou encore de participer en équipe à des défis organisés sur un thème précis ou dans un objectif
d’amélioration continue. Les « hackathons » rassemblent dans une unité de temps (généralement deux jours) et de
lieu des équipes permettant l’hybridation en mode projet de compétences diversifiées aussi bien internes qu’externes,
mêlant équipes produits avec des développeurs ou designers freelances ou issus de start-ups, des étudiants et parfois
même des clients. Tout à la fois dispositif créatif et mode d’animation, ce type d’évènements permet aux entreprises
ou institutions organisatrices d’ouvrir les esprits en créant un environnement éphémère et stimulant pour adresser
leurs défis métiers, par exemple par le prototypage d’applications mobiles ou la valorisation de jeux de données mis
à disposition (open data). Plus consommateurs en ressources, les incubateurs internes ont vocation à faire naître le
plus grand nombre possible de projets entrepreneuriaux liés au core business de l’organisation. Si l’immense majorité
sera infructueuse, ils permettent à l’entreprise d’explorer le champ des possibles mais surtout de renouveler sa culture
interne en insufflant dans l’organisation un esprit d’intraprenariat. Une bonne pratique dans ce cas est de définir un
cadre RH préalable à l’engagement de salariés au sein de l’incubateur : durée de détachement, budget alloué, schéma
de primes, conditions de sortie et de retour dans l’organisation doivent être clarifiées et communiquées en amont.

QUELLE PLACE POUR LES RH DANS LA

TRANSFORMATION DIGITALE DE L’ENTREPRISE ?
La transformation digitale porte d’abord et avant tout des enjeux humains d’organisation, d’emploi et de
compétences, de changement de mode de travail et de culture. Pourtant, elle reste aujourd’hui essentiellement
disputée entre les directions Marketing et Informatique. Malgré sa légitimité à accompagner ces transformations
humaines sans précédent, la DRH dispose d’une marge de progrès importante pour s’y positionner en interlocuteur
incontournable. Elle joue pourtant ici la place de partenaire stratégique qu’elle réclame depuis de nombreuses
années. L’humain est le cœur de la révolution digitale. L’entreprise de demain ne pourra pas se développer ni
s’adapter sans des politiques RH ambitieuses de formation et de gestion des emplois, à condition d’anticiper ses
problématiques lourdes d’outillage et de gestion sociale.26

La fonction RH est-elle déconnectée de la transformation
digitale ? Perçue à tort par les décideurs - voire par
les DRH eux-mêmes - comme un sujet principalement
technologique, les chantiers digitaux ne sont pas
toujours raccordés au périmètre de responsabilité RH.
Traditionnellement peu dotée en budget par rapport à ses
consœurs IT et marketing, la fonction RH reste d’abord
centrée sur le fonctionnement de ses missions régaliennes
et ses contraintes administratives, sociales et légales. Le
changement de paradigme induit par les révolutions en
cours n’est pas toujours mesuré à la hauteur de ses enjeux,
et le temps manquent souvent aux DRH pour « sortir la tête
du guidon » et s’inscrire à long terme dans ce mouvement
historique de réinvention du travail. Concrètement, les
plans d’actions RH « digitaux » se réduisent souvent à des
postures de communication.
Or, les RH font aujourd’hui face au même impératif que
les DSI il y a quelques années : les RH ne peuvent plus
se contenter de « faire tourner la machine » mais doivent
justifier de leur contribution au volet « humain » de la
stratégie d’entreprise. Comme la DSI, la DRH doit se
repositionner comme fournisseur d’offres de services
à valeur ajoutée. Comme les autres départements de
l’entreprise, les RH vivent des mutations technologiques
allant vers une intégration plus poussée de leurs produits
et services qui bouleversent leurs façons de travailler.
La DRH peut aujourd’hui s’appuyer sur des socles
technologiques puissants et matures pour dégager des
gains d’efficience et réduire le poids de l’administratif
(Dématérialisation, Automatisation, Externalisation, Self-
Service RH, etc.). Cette digitalisation des processus RH
représente l’opportunité de recentrer la fonction vers des

26
Bertrand Duperrin, les RH, premiers déclassés de l’ère digitale ?

14
 missions d’accompagnement des acteurs terrain à plus
forte valeur ajoutée.
L’humain est le cœur de la transformation digitale.
L’expérience et les leviers traditionnels de la DRH sont
cruciaux pour réussir les transformations à court et
long terme. Le recrutement, la formation, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, la gestion
des mobilités et les relations sociales peuvent lui permettre
d’accompagner les Directions Métiers porteuses du
changement, et d’en être le catalyseur. Les start-ups ont
d’ailleurs parfaitement compris que l’élément humain est
à la base de leur succès. Elles sont parmi les premières
à mettre l’accent sur l’excellence de leurs méthodes de
recrutement, le développement et l’engagement de leurs
collaborateurs et à promouvoir de nouvelles méthodes
de management à fort impact culturel. A l’ère digitale,
le changement n’est plus un état transitoire, initié et
contrôlé par le haut. Il devient permanent, et les modèles
de transformations programmatiques sont de plus en
plus inadaptés. Le succès des projets dépend aujourd’hui
davantage de l’agilité des équipes, de l’adoption « par le
bas » de nouveaux usages de collaboration qu’il s’agit
de développer et d’amplifier pour favoriser l’innovation
ascendante27 et s’adapter au plus près des besoins
changeants de leurs clients. La DRH ne construit pas
mieux l’entreprise de demain qu’en travaillant à rendre son
organisation agile, résiliente aux nombreux changements
à venir.

EN SYNTHÈSE

> Un nouveau monde économique et technologique émerge. Entreprises et institutions font aujourd’hui face
à la nécessité urgente de transformer leur modèle d’affaire, leur organisation et leur culture. Le changement, hier
occasionnel, devient aujourd’hui permanent.
> Pour y faire face, elles doivent faire preuve d’agilité et d’innovation pour réinventer leur proposition de valeur dans
un environnement concurrentiel et réglementaire sous pression. Les projets de transformation digitale émergent du
besoin de faire évoluer radicalement la relation client, les processus et l’organisation du travail.
> Le succès de la transformation digitale d’une organisation repose avant tout sur les hommes et les femmes qui la
composent, à la fois impactés et porteurs du changement. Il dépendra directement de sa capacité à gérer évolution
à court et long terme de ses emplois et ses compétences, et plus largement de sa culture.
> La fonction RH a donc légitimement un rôle de catalyseur du changement à jouer, à condition de savoir
anticiper les enjeux métiers et les traduire dans une stratégie opérationnelle cohérente et lisible.
> Concrètement, une stratégie digitale RH attendue sera de revoir la manière d’attirer, intégrer, reconnaître, développer
et engager ses collaborateurs à l’aune des besoins issus de la nouvelle stratégie d’entreprise. Pour autant, partenaire
engagée dans la transformation digitale de l’organisation qu’elle sert, la DRH est tout autant concernée par un
nouveau champ des possibles technologique qui lui offre l’opportunité d’évoluer dans ses fonctions.

27
Gary Hamel, Michele Zanini, Build a change platform, not a change program

15
II - LA TRANSFORMATION
DIGITALE DE LA DRH

Les Ressources Humaines, comme d’autres

activités, sont vraiment transformées par le digital.
Les collaborateurs ou les candidats ont l’habitude
d’avoir énormément d’informations très facilement via
internet. Ils ont l’habitude de donner leur avis en tant
que clients et naturellement vont avoir le même type de
comportement en tant que candidats ou collaborateurs.
Cela modifie donc tous nos processus RH.

Muriel Rocher, DRH ING Bank France

 CONSTRUIRE L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
POUR ATTIRER, RECRUTER, INTÉGRER ET RETENIR
LES MEILLEURS TALENTS
Le développement d’une expérience utilisateur globale est devenu un impératif pour de nombreuses entreprises
cherchant à se recentrer sur leurs clients. Pourtant, si ces dernières commencent à tirer les conséquences de la
transformation digitale en termes d’organisation et d’évolution de leurs processus métiers, ce n’est pas le cas avec
les processus RH. Dans un marché de l’emploi paradoxalement marqué par un chômage important et une pénurie
de compétences rares, la fonction Recrutement doit tout autant faire face à des volumétries importantes de
candidatures que des demandes de profils très disputés qu’il lui faudra capter, sélectionner et séduire rapidement.
Pour répondre à des besoins opérationnels de plus en plus pressants, elle doit personnaliser son approche pour
s’adapter à des cibles aux attentes et aux codes différents. Elle peut pour cela compter sur un nouveau champ des
possibles technologique lui donnant l’opportunité d’industrialiser qualitativement ses capacités de sourcing, de
sélection et de suivi.

La transformation digitale amène nécessairement
à repenser les processus de l’entreprise à l’aune de
l’expérience de ses clients externes et internes. Une
fonction transactionnelle et relationnelle comme le
recrutement n’y échappe pas. A l’image de l’expérience
client, l’expérience employé se traduira par la somme d’une
multitude de moments, miroirs de la culture d’entreprise
vécue et ressentie au niveau individuel, marqués par la
collaboration, le style managérial, l’environnement de
travail, les moments d’apprentissage ou de formation, la
qualité de l’exécution, de la collaboration et de l’autonomie
dans le travail. Or, dans une économie de plus en plus
portée par la capacité à attirer, mobiliser et faire collaborer
des talents, la construction d’une expérience employée
différentiante et attractive devient indispensable. A l’heure
où une transparence accrue s’installe avec les sites de
notation comme Glassdoor ou Meilleures-entreprises.
com, une simple requête sur LinkedIn permet d’identifier
dans son réseaux des contacts pertinents pour informer
les candidats sur la réalité interne d’une entreprise au-
delà des discours convenus qu’elle peut porter sur son
site institutionnel. Cette visibilité nouvelle induit une
polarisation accrue entre les entreprises à la proposition
de valeur employeur attractives, fondées sur des pratiques
authentiques, et les autres. Potentiellement promoteurs
ou détracteurs de leur entreprise, les collaborateurs
sont désormais les principaux porteurs de sa marque
employeur. Ces derniers sont directement à intégrer dans
des stratégies de marketing RH à concevoir désormais
très en amont de l’acte de candidature.
La stratégie de sourcing doit permettre à l’organisation
d’identifier et d’attirer les collaborateurs de demain et
s’aligner sur les besoins actuels et futurs de l’organisation
engagée dans la transformation digitale. Elle nécessite
souvent la remise en question des référentiels de
compétences existants pour favoriser l’adaptabilité et
l’évolutivité des profils et garantir l’agilité de l’organisation.
Certaines compétences techniques rares (ex : data
scientists) induisent un niveau de concurrence de plus
en plus élevées. Parallèlement, les « soft skills » et le
potentiel prennent aussi de plus en plus d’importance,
les seules compétences et expériences techniques
pouvant être menacées d’obsolescence à moyen terme.
Dans ce monde changeant, l’adéquation aux valeurs de
l’entreprise représente au contraire un point d’ancrage et
une garantie d’évolutivité et d’engagement qu’il s’agira
d’évaluer et valider. Le management de proximité en est
souvent le premier garant, et doit être formé à davantage
préparer l’organisation de demain plus que répliquer celle
existante. Pour cette population, les problématiques de
recrutement peuvent ainsi être porteuses de changement
en ce qu’elles impliquent une sensibilisation aux nouveaux
usages digitaux ancrée dans la pratique et les besoins de
l’entreprise.
Les outils et usages de recrutement deviennent de plus
en plus sociaux, mobiles, et valorisent de plus en plus de
données. Les réseaux sociaux permettent une meilleure
qualification mutuelle des opportunités d’emplois et des
profils qui y répondent, en encourageant par exemple
la cooptation et la diffusion virale des offres. Pour
être impactant, le recrutement sur les réseaux sociaux
nécessite la formation des équipes recrutement et
des managers aux nouveaux usages et pratiques de
community management. Disposer d’applications et sites
adapté aux terminaux mobiles améliore aussi la mise
en relation de l’entreprise avec le candidat : à l’automne
2014, 42% des offres de Cadremploi étaient consultées
depuis des mobiles et 12% des candidatures provenaient
de smartphones et de tablettes28. L’outillage du processus
de recrutement doit s’adapter à cette nouvelle donne : les
modules ATS (Applicant Tracking System), solutions de
gestion en ligne des recrutements, autrefois cantonnés
au traitement de formulaires de candidature, doivent
désormais procurer une expérience engageante, tout
en automatisant le jumelage des candidats avec les
postes. Cette automatisation passe par le recours à des
algorithmes pour filtrer les candidatures, ce qui améliore
la décision finale de 25% par rapport à celle de recruteurs
humains, souvent distraits par des informations peu
pertinentes, et dont 85 à 97% admettent se baser sur leur

28
Etude HR Speaks / JobAroundMe, novembre 2014 réalisée en novembre 2014 auprès de 158 entreprises et DRH françaises

17
intuition pour rendre leur décision29. Il est à prévoir que ces
Quels enjeux pour les DRH ?
capacités d’analyse et de sélection se perfectionneront
avec le développement des technologies big data croisant
> La DRH doit adapter sa stratégie de sourcing
l’analyse de données personnelles, comme les traces
pour attirer les collaborateurs qui assureront son
laissés sur les réseaux sociaux, ou intégrant des données
succès demain. Accompagner les directions métiers
issues de tests et simulations basées sur des cas réalistes
dans une démarche prospective peut l’amener à
(serious games).
faire évoluer en interne les profils cibles recherchés,
ainsi que les référentiels de compétences associés.
La qualité de l’expérience d’intégration sera ensuite le
premier facteur de performance et de rétention par laquelle
> La construction d’une expérience candidat véhiculant
le collaborateur, étranger à l’organisation, est « transformé
concrètement les valeurs de l’organisation est
en un membre participatif et efficace »30. Un processus
clé pour attirer, sélectionner et intégrer ses futurs
d’intégration maîtrisé permet de rendre le collaborateur
collaborateurs. La transparence accrue induite
opérationnel plus rapidement, sécurise sa socialisation et
par les réseaux sociaux établit un lien direct entre
permet de susciter une adhésion plus rapide à la culture et
l’attractivité d’une entreprise et l’amélioration
à la stratégie de l’entreprise. L’apparition de modules dédiés
concrète des modes de travail en son sein.
à l’« onboarding » dans l’écosystème SIRH permettent
d’améliorer qualitativement ce moment charnière dans
la vie du collaborateur, en facilitant et en automatisant
les démarches administratives, en systématisant
l’envoi d’informations sur l’entreprise, l’inscription à des
formations e-learning ou l’envoi des messages à ses futurs
collègues. Le temps consacré par les équipes RH, souvent
contraint par les procédures administratives, est recentré
vers les initiatives qualitatives de socialisation.

MIEUX ÉVALUER ET ENGAGER SES

COLLABORATEURS : LA FIN DE L’ENTRETIEN
ANNUEL ?
L’entretien annuel d’évaluation reste aujourd’hui ancré dans les esprits comme le pilier indépassable de la gestion
de la performance en entreprise, bien que ce dernier soit, sous sa forme actuelle, de plus en plus décrié par les
collaborateurs, leurs managers et les partenaires sociaux. 80% des entreprises estiment même que leur apport ne
vaut pas le temps investi31. Pourtant les entretiens d’évaluation répondent à un besoin fondamental de l’entreprise, à
savoir échanger avec le collaborateur et délivrer un feedback constructif sur ce qu’elle attend de lui (et inversement).
Le nouveau champ des possibles digital ouvre de nouvelles perspectives pour réinventer l’évaluation et la manière
dont l’entreprise gère la performance et l’engagement de ses collaborateurs.

L’évaluation de la performance est un exercice subjectif.
A l’exception (notable) des fonctions commerciales, la
contribution d’un travailleur du savoir à la création de
valeur à court et à long terme pour l’entreprise est établie
par l’appréciation du manager, et reflète nécessairement
une part de subjectivité. Les exigences du travail à l’ère
digitale mélangent aujourd’hui savoir-faire et savoir-
être, et un manager évalue autant une personne que ce
qu’elle produit. Ce qui n’est pas sans s’accompagner
d’un sentiment de subjectivité, accentué dans certaines
entreprises par l’intégration de critères comportementaux
tel Airbus évaluant ses cadres32. Ensuite, parce que la
périodicité de l’évaluation n’est pas forcément en phase
avec l’activité évaluée: projets, missions, tâches ne
29
« In Hiring, Algorithms Beat Instinct », par Nathan R. Kuncel, David M. Klieger, et Deniz S. Ones, Harvard Business Review, mai 2014
30
FELDMAN, D.C. A contingency theory of socialization
31
Deloitte Human Capital Trends 2014
32
« La justice suspend le système d’évaluation des cadres mis en place par Airbus » - Le Monde du 21/09/2011
peuvent se suivre sans déperdition d’informations sur un
rythme annuel ou biannuel. Au moment de l’évaluation,
les nombreux éléments factuels qui devraient la sous-
tendre sont nécessairement le jeu de la mémoire sélective
de l’évaluateur. De plus, l’entreprise et ses priorités
évoluent aujourd’hui souvent plus vite que les objectifs
annuels ou biannuels qu’elle peut fixer, et il faut pouvoir
les mettre à jour au risque de voir ceux-ci constituer un
frein aux prises d’initiatives et à l’adaptation des équipes
à leur environnement changeant. Il faut gérer le système
de gestion de la performance, y consacrer du temps:
des efforts essentiellement portés par le management
de proximité, pas forcément à l’aise avec les référentiels
d’évaluation qu’on lui demande d’utiliser. D’autant que

18
 leur formalisme n’invite pas manager et collaborateur à
de vrais feedbacks constructifs, aussi bien composés de
feedbacks positifs qui font plaisir à entendre que les points
d’amélioration qui doivent être soulignés. L’évaluation
porte une charge émotionnelle négative, et les grilles et
référentiels destinés à l’objectiver n’enlèvent pas toujours
un certain sentiment d’irrationalité et d’inefficacité.
Paradoxe des systèmes de gestion de la performance :
même les plus perfectionnés peuvent démotiver plus
qu’ils n’incitent à donner le meilleur de soi-même.
Le nouveau champ des possibles offert par le digital offre
aux RH une marge de progrès importante, et un réel levier
d’amélioration de la performance et de l’engagement des
collaborateurs. Une nouvelle génération d’outils offre la
possibilité d’une gestion plus agile et plus transparente de
la performance, davantage orientée vers le développement
du collaborateur. Si une prise de recul annuelle reste
nécessaire, les outils de «social feedback » permettent au
cours de l’année de délivrer un feedback en temps-réel,
contextualisés aux différents projets menés, intégrant
des contributions pair-à-pair et reliés à des dispositifs de
coaching / mentoring.

Quels enjeux pour les DRH ?

> Au-delà des obligations règlementaires, l’évaluation annuelle peut être repensée à l’aune des nouvelles possibilités
technologiques (fréquence, acteurs impliqués, orientation développement).
> L’introduction de pratiques et d’outils de « social feedback » en continu, contextualisés en temps réel , peut constituer
une véritable innovation managériale et un levier d’engagement des collaborateurs.

FORMER MIEUX EN DÉPENSANT MOINS :

L’EXTENSION DU DOMAINE DE LA FORMATION
Les budgets de formation constituent un investissement significatif de l’entreprise pour développer les
compétences de ses collaborateurs, mais bien souvent leur efficacité peut être améliorée. Le nouveau champ des
possibles technologique offre l’opportunité de rendre le savoir accessible à tous les collaborateurs et d’intégrer
des dispositifs à même de faire diminuer fortement le coût de l’heure de formation, avec un plus grand impact.
Avec la digitalisation, la fonction Formation se limite de moins en moins à la seule gestion de formation et s’ouvre
vers un rôle plus large touchant à la gestion des connaissances (Knowledge Management) et à l’animation de
communautés dans l’entreprise (Community Management).

Diverses contraintes, sociales et réglementaires, pèsent
aujourd’hui sur la formation, et l’obligent à se réformer
en profondeur. La loi du 5 mars 2014 a notamment
transformé l’obligation légale de formation en obligation
de veiller à l’employabilité des collaborateurs. Les fonds
pour la formation externe précédemment prise en charge
par les fonds mutualisés des OPCA vont sensiblement
diminuer, amenant les entreprises à privilégier leurs
formations internes. Par ailleurs, l’intensité concurrentielle
et la rapidité des évolutions technologiques obligent
les entreprises à rendre les nouveaux embauchés
opérationnels pus rapidement.
La transformation digitale impacte profondément les
emplois. Elle nécessite de mettre en place de nouveaux
moyens de « reskilling » de masse pour faire face à
l’automatisation et aux nouveaux besoins clients.
Pour anticiper le risque social, cette nécessité impose
d’anticiper et préparer les réaffectations autant que de
mettre en place des plans de formation à la hauteur des
sauts de compétences envisagés. Or, les volumes massifs
anticipés contraignent à l’innovation. De nouveaux modèles
pédagogiques « peer-to-peer » permettent par exemple
d’envisager des formations massives et interactives, avec
des moyens optimisés, misant sur le développement de
dynamiques d’auto-apprentissage par le développement
de communautés apprenantes et la mise à disposition de
ressources digitales. Des outils comme les MOOC, ou des
instituts de formation comme l’Ecole 42 de Xavier Niel, en
figurent parmi les premières expérimentations réussies
dont pourraient s’inspirer les universités d’entreprise.
En matière de formation, le nouveaux champ des
possibles digital ne se résume plus à l’e-learning mais
offre un spectre plus large de modalités pédagogiques
articulées en parcours, permettant de construire des
expériences d’apprentissage individualisées. 90 % des
compétences acquises ne le sont pas dans une salle
de formation mais se produisent sur le poste de travail
(« on the job »), dans le cadre d’échanges formels ou
informels avec son managers, ses pairs ou ses clients.
Développer l’apprentissage « on the job » passe par la
professionnalisation des tuteurs, des référents métiers,
des évaluateurs ou des managers-formateurs, à condition
de savoir comment capter et diffuser dans un format
exploitable et peu coûteux leurs savoirs et savoir-faire clés
qui font leur richesse. Au cœur de l’apprentissage humain
et souvent oubliées dans la conception globale d’une offre

19
de formation, les conversations informelles permettent de
diffuser et d’ancrer plus efficacement les connaissances
dans l’organisation.
Origine des connaissances professionnelles
20% des connaissances professionnelles
proviennent de l’observation et de feedbacks1
• Feedbacks & Rétrospectives
• Exposition et travail avec des role-models
• Rotations & mobilités apprenantes
• Plans de développement
10% des connaissances
professionnelles proviennent
de formation formelles1
• Formations présentielles
• E-learning
• Classes virtuelles
• Séminaires
1 Source : Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael M. Lombardo
Dans des structures s’organisant de plus en plus en
réseau et de moins en moins en silos, la fonction
Formation a la possibilité de compléter son offre par
l’organisation de communautés apprenantes et la mise
à disposition de bases de connaissances. Elle peut
pour cela s’appuyer sur des plateformes technologiques
(réseau social d’entreprise, plateformes KM, forums, wikis)
sans pour autant renoncer à organiser des évènements
présentiels créateurs de liens («Knowledge café», partages
d’expériences, réseau). Pour autant, une communauté
apprenante ne se décrète pas, et son succès ne peut
reposer sur la seule mise en place d’un outil. Une véritable
stratégie de maîtrise d’usages collaboratifs apprenants
doit être co-construite notamment par l’assignation d’une
mission aux enjeux métiers clairs et la constitution d’un
« noyau dur » générant suffisamment de conversations
qualitatives pour inciter d’autres participants à s’inscrire,
et les entraîner dans une dynamique de partage
engageante. Pour lancer la dynamique, l’identification
d’un community manager est clé pour initier, accompagner
et diversifier les usages collaboratifs apprenants (veille
métier, informations Groupe, partage de bonnes pratiques,
demande d’aide, recherche constructive de solutions à
des problèmes réels, vie de la communauté, célébration
des succès…). La fonction Formation ne peut donc plus
se restreindre à la gestion et la distribution d’un catalogue
de formations. Pour répondre aux demandes de plus
en plus spécifiques et urgentes de ses interlocuteurs
métiers, son principal enjeu est d’offrir à coûts maîtrisés
une combinaison pragmatique de solutions formatives
formelles et informelles, synchrones et asynchrones,
présentielles ou digitalisées. Il s’agit de choisir la ou les
solutions les plus efficientes en fonction du profil, de
33
Josh Bersin, Why Companies Need a Chief Learning Architect, February 21, 2014
70% des connaissances
professionnelles proviennent
de l’apprentissage « on the
job » : informel, socialisé et à
la demande1
• Moteurs de recherche
• Livres et articles
• Podcasts / Videos
• Blogs & wikis
• Forums
• Réseaux sociaux
• Evènements
• Coaching & Mentoring
la volumétrie et des entités ou zones géographiques
adressées.
De même que l’IT, la fonction formation a besoin de
conduire une démarche d’architecture33 pour rationaliser
son offre autour de plateformes communes pour proposer
des contenus de plus en plus individualisés. L’écosystème
de la formation professionnelle dans l’entreprise s’est
particulièrement complexifié ces dernières années. De
nouvelles plateformes de contenu (LCMS) apparaissent
en même temps que de nouveaux outils et usages tels que
l’apprentissage collaboratif, les échanges informels sur les
réseaux sociaux, les bases de connaissances, le partage
de vidéos, les serious games, les cours à la demande,
les cours sur mobile, ou les classes virtuelles... Au sein
d’une même entreprise peuvent coexister désormais
plusieurs plateformes ou portails formations, des
contenus e-learning, audio ou vidéos disparates, l’usage
de MOOC externes, des modalités d’évaluation différentes
et des formations redondantes. Les solutions de gestion
de la formation (LMS) essentiellement tournées vers
l’administration des formations intègrent de nouvelles
fonctionnalités à plus forte valeur ajoutée, désormais
reliées aux systèmes de gestion des Talents ou de gestion
de la performance. A condition de disposer d’un socle
de données emplois & compétences fiable, l’exploitation
de fonctionnalités prédictives liées au big data peut
laisser entrevoir une capacité accrue des systèmes à
proposer automatiquement des parcours de formation
individualisés dans les formats adaptés : le collaborateur
n’apprendra que ce qu’il aura vraiment besoin d’apprendre
au moment le plus opportun.
20
 Typologie des solutions de formation

Formelles

Digitalisation
Formations en Supports

Digitalisation
salle d’autoformation

Classes E-learning
virtuelles Choisir des M-Learning
solutions de
Synchrones Asynchrones
formation

Digitalisation
Digitalisation

Mentoring
Animation et
networking

E-Mentoring
Communautés en
Informelles ligne

Quels enjeux pour les DRH ?

> Dans un contexte de réduction des coûts et d’accroissement des attentes, les parcours de formation peuvent être
entièrement repensés à l’aune des nouvelles opportunités digitales.
> Des démarches de rationalisation du catalogue et d’urbanisation des solutions formatives peuvent ainsi permettre
de refondre l’offre de formation, en optimiser les coûts tout en proposant des expériences d’apprentissage
individualisées.

MOOC, SPOC et COOC

Les MOOC, « Massive Open Online Courses », sont des cours en ligne ouverts à tous qui utilisent massivement le format
vidéo et les communautés entre apprenants. A la différence du e-learning traditionnel, le MOOC utilise largement le
format vidéo et la collaboration entre les apprenants, réintroduisant de l’humain dans le dispositif d’autoformation. Le
MOOC répond également aux attentes et contraintes des salariés aujourd’hui : les sessions sont modulables, courtes
et accessibles depuis un ordinateur ou un mobile. Les employés n’auront plus à quitter l’entreprise pour se former
et pourront le faire quand ils le souhaitent. Un MOOC favorise l’engagement personnel des salariés tout en offrant
la possibilité de réduire les coûts de formation de l’entreprise. En revanche, la perte de contrôle sur la formation des
collaborateurs, la difficulté d’intégration aux dispositifs existants, ou l’incompatibilité avec la culture interne peuvent
constituer des obstacles à l’intégration des MOOC dans la stratégie de formation de l’entreprise.

L’investissement du salarié est tout de même conséquent, car même si les sessions sont partialisées, la durée moyenne
d’un MOOC est de 10 à 12 semaines, et il requiert un investissement personnel de 2 à 12 heures hebdomadaires.
L’intérêt des apprenants doit être sans cesse entretenu, défi majeur aujourd’hui quand seulement 14% des personnes
inscrites obtiennent la certification finale. La question du modèle économique des MOOC est également toujours
soulevée, et certaines entreprises pensent à la possibilité de privatiser une partie des MOOC publics pour répondre
plus spécifiquement à leurs besoins. Par exemple, Centrale Lille a ajouté un volet payant à son MOOC en Gestion de
Projet, porté sur l’évaluation (ce thème n’étant pas abordé dans le cours ouvert à tous). La délivrance de certificats
pour attester du niveau des participants reste un autre axe de travail pour les entreprises.

D’autres solutions sont apparues sur le marché et semblent répondre à ces divers freins. Notamment, le « short
MOOC » pourrait servir de compromis puisqu’au lieu de durer plusieurs semaines, il s’adapte aux besoins des
entreprises et ne se déroule que sur quelques jours. Le contenu du cours est alors plus spécifique et vise à intégrer

21
 des idées précises. Autre innovation, les COOC « Corporate Open Online Courses » ou le SPOC « Small Private Online
Classes », réunissant moins de personnes et construit spécifiquement pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Compte tenu des ressources nécessaires au déploiement d’un COOC ou d’un SPOC, le volume de collaborateurs
formés via la plateforme doit être conséquent pour rentabiliser l’investissement.

Les MOOC et les SPOC offrent de réelles perspectives en termes de formation pour les entreprises, pouvant être
intégrées à une logique de développement des compétences, d’adaptation au poste de travail ou d’évolution du
maintien dans l’emploi. En revanche, le rôle central du formateur et/ou animateur ne doit pas être oublié. Les
MOOC doivent être intégrés dans des dispositifs plus larges de blended learning, les ressources proposées variées,
articulées entre elles et complémentaires, avec des étapes et des allers-retours fondés sur l’alternance et un
accompagnement, individuel et/ou collectif. La réussite d’un plan de formation peut donc prendre en compte les
MOOC, mais doit reposer sur une stratégie multimodale.

EXPLOITER LES DONNÉES RH POUR UNE GESTION

DES TALENTS « DATA DRIVEN »
La donnée est le nouvel « or noir » de l’ère digitale. La DRH doit opérer la même mutation quantitative que la
fonction marketing il y a 20 ans pour devenir « data driven » et utiliser les outils de structuration, d’analyse et de
visualisation des données du XXIe siècle. Avec les technologies big data, la RH a l’opportunité de passer d’une
posture réactive à prédictive, à même d’anticiper les besoins et les facteurs de risques. Les nouveaux tableaux
de bord en temps réel lui permettent d’avoir une vue globale sur les données de talent management, avec les
indicateurs utiles pour isoler des facteurs explicatifs et des variables décisionnelles.

L’évolution des plateformes SIRH et les sources de
données en flux deviennent critiques pour opérer
facilement et développer une couche d’intelligence au-
dessus de données massives collectées dans différentes
bases. Les entreprises disposent déjà de données
RH stratégiques mais éparses comme les données
personnelles, expériences professionnelles, formations
effectuées et parcours dans l’entreprise, évaluations… …
Il devient aujourd’hui possible pour la DRH de connecter
en temps réel des informations business, de les corréler
avec des indicateurs humains et de démontrer sa lecture
moderne des enjeux business pour renforcer son rôle de
conseil influent et stratégique. Ces nouvelles perspectives
d’analyses quantitatives ouvrent la possibilité d’identifier
les facteurs de performance, d’engagement et de rétention
des collaborateurs, et de prendre de meilleures décisions
en matière de recrutements, de promotions ou de
rémunération.
Pour autant, à l’heure du big data, la DRH doit veiller à
monter graduellement différents niveaux de maturité
en matière de gestion de ses données. Cette transition
commence toujours par capitaliser nécessairement un
existant historique : indicateurs et tableaux de bord, bases
de données éparses (Recrutement, Paie & Rémunération,
Santé & Sécurité, Bien-être, Engagement, Performance,
Promotion, Formation, Carrière, Satisfaction…). En premier
lieu, se doter d’un référentiel de compétences unique et
transversal est capital. Les référentiels donnent une vision
d’ensemble de l’entreprise et sont la colonne vertébrale du
pilotage de sa performance. Si toutes les étapes du cycle
de vie RH des talents seront mesurées avec la même unité,
il est facile ensuite de faire des analyses avec une base
commune.
L’établissement d’un socle de données solide est la
condition nécessaire pour que les RH passent d’une
posture réactive à proactive dans leur rapport aux
données, et puissent démontrer leur valeur auprès des
directions financières et des directions générales au-
delà des reportings traditionnels. Cette prise de hauteur
stratégique passe d’abord par la reconnaissance de
schémas comportementaux dans les séries de données
pour comprendre le pourquoi de certains changements,
questionner certaines variables explicatives et préparer
l’avenir immédiat par des actions ciblées. L’estimation des
besoins en emplois et compétences améliorée par des
modèles prédictifs facilitera la prise de décision en temps
réel pour concevoir des plans d’actions RH efficients et
alignés en termes de formation, d’engagement, de gestion
du changement et de gestion de la performance. Une DRH
« data driven » peut ainsi notamment intégrer des outils
analytiques de visualisation de données pour appuyer
ses actions et modéliser leur ROI par des indicateurs
quantitatifs et qualitatifs. Une communication RH visuelle
et chiffrée, avec des seuils et des indices, sensibilise, met
en garde ou alerte toute la chaine décisionnelle et instaure
une culture d’analyse et d’amélioration continue au sein de
la fonction RH.

22
 Quels enjeux pour les DRH ?

> La fonction RH peut elle-même s’attacher à développer un management « Data-Centric » en améliorant et étendant
son socle de données et ses capacités d’analyse (KPI, datavisualisation, algorithmes prédictifs, big data RH, etc.).

LES RELATIONS SOCIALES À L’ÉPREUVE DU DIGITAL :

LE SALARIÉ-CLIENT REMIS AU CENTRE DU JEU
Le digital bouleverse ainsi la relation entre l’entreprise et ses salariés ; par porosité, il en va de même pour les
relations sociales. Le digital permet un nombre d’évolutions remarquables qui viennent marquer les rapports entre
les acteurs du dialogue social : l’Employeur, les Salariés et les IRP (Instances Représentatives du Personnel).
Pour autant, dans notre matière, cette seule évolution des outils ne suffit pas puisque le législateur et le juge
sont les gardiens et les garants d’un dialogue social harmonieux et équilibré. Ils contribuent donc directement à
l’intégration du digital dans les Relations Sociales. Or ces dernières années, ils permettent voire encouragent ces
nouvelles pratiques, à l’image de l’ANI de 2013 pour le législateur ou des récentes décisions du Conseil d’Etat pour
le juge.

Le digital rapproche l’employeur de son salarié et permet
de faire vivre la démocratie sociale à l’initiative de l’une
ou de l’autre des parties ; ils peuvent communiquer plus
facilement, se comprendre et échanger des informations.
Nous disons bien « échanger » tant il est vrai qu’aujourd’hui
la difficulté n’est pas tant de faire « descendre » l’information
que de la faire « remonter ». Pour les Relations sociales,
l’utilisation extrêmement simple du vote électronique, de
sondages et d’enquêtes voire – plus difficilement en raison
de l’interprétation stricte (donc physique) de la notion d’
« enveloppe » ! - de referendums, permet à l’employeur
d’entendre et de communiquer directement avec ses
salariés. Précisons aussi que ces manières de peser sur
le dialogue social ne sont pas tellement appréciées des
IRP puisque ces outils échappent à leurs contrôles (d’où
aussi la question du degré d’intégration des instances
aux démarches participatives concernant les projets
d’entreprise ou de Qualité de vie au travail).
assainit-il ainsi le dialogue ou relève-t-il d’une vision
hygiéniste des relations sociales ? Chaque entreprise
tranchera selon ses spécificités et ses sensibilités.
Enfin, le digital vient remettre en question le fonctionnement
traditionnel des Organisations Syndicales (OS) et
influence le rapport entre syndicat et salarié/cotisant;
en effet, la notion d’action syndicale évolue (voir à ce
sujet la décroissance spectaculaire des jours de grève et
l’évolution des modes de revendication des OS) et pèse sur
le rôle même du syndicat. Les outils numériques facilitent
en réalité l’action syndicale et la «présence virtuelle » sur
le terrain : ils permettent la collecte des informations ou
des revendications, de réaliser des enquêtes informelles
auprès des salariés, d’organiser des communications par
un site ou en temps réel– voire pendant les instances
par SMS – ainsi que de «e-tracter » sans s’afficher
individuellement.

Ensuite, le digital permet aujourd’hui aux DRH par
l’utilisation d’outils qu’elles n’avaient pas hier, de modifier
profondément les liens entre employeur et instances
représentatives du personnel. En premier exemple, la
nouvelle Base de Données Economique et Sociales
(issue de l’ANI) peut déjà, grâce au digital, révolutionner
les procédures d’information-consultation des IRP par la
simplification de la collecte des informations, par la facilité
de leur mise à disposition et de leur lecture. La possibilité
de réaliser les CE et CHSCT par vidéo-conférence nous
semble également être une vraie révolution ; le train de
la transformation technologique étant en marche, il est
probable qu’à court terme la Cour de Cassation s’aligne sur
le Conseil d’Etat, et que des « e-instances » puissent rendre
des « e-avis » valables et opposables. Incidemment, cette
question pose celle du déroulé des instances, de l’utilisation
des suspensions de séances, des sorties orchestrées, des
joutes oratoires ou des débats dialectiques, rendus bien
difficiles par l’absence physique des membres. Le digital
Parallèlement les syndicats se cherchent une nouvelle
légitimité – voire de nouvelles « utilités » - aux yeux de
leurs actuels – et futurs – cotisants. Dès lors, les notions
d’« offres syndicales » et de « services » progressent
en Europe. A nouveau, le digital joue un rôle essentiel
et favorise le développement de «syndicats en ligne »
qui proposent des services de soutiens juridiques, de
négociations de tarifs d’assurance ou de mutuelle santé.
Précisons cependant que la France est – pour le moment
– très éloignée de ces évolutions. Enfin n’oublions pas
que le salarié peut accéder grâce à internet voire aux
communautés virtuelles de salariés et aux chats (interne à
l’entreprise, mais très facilement ouverts à l’externe) à une
masse d’informations et de conseils qui concurrencent
directement les instances.

23
 Quels enjeux pour les DRH ?

> Poussé par le digital, émerge le modèle d’un «salarié-client » à la recherche de « services » tant de la part
de la fonction RH que de la part des OS. Pour l’employeur, il s’agit d’une formidable opportunité de reprendre
la main sur l’animation et la connaissance de son terrain social, de ses collaborateurs et de leurs modes
de management. Pour la DRH, l’usage du digital est l’occasion de retrouver son rôle originel, au cœur de
l’outil de production, au service des salariés, acteur conscient et non plus subissant du Dialogue social.

ACCOMPAGNER SOCIALEMENT SA
TRANSFORMATION DIGITALE
Le digital est un générateur exponentiel de valeur ajoutée, « capable » de réaliser des tâches de plus en plus
complexes. Il pousse le salarié d’aujourd’hui à suivre ce même chemin de progression, pour conserver sa légitimité
dans l’organisation. Ces transformations profondes, structurelles, viennent ou viendront impacter les business
model des entreprises, leurs relations aux marchés et à leurs clients. Elles doivent et devront s’adapter et changer.
Le risque social est énorme : non seulement le digital vient percuter toutes les ressources humaines - ETAM et
cadres compris (niveau de recrutement, de formation, de compétences, de qualifications, d’évolution de carrière…)
mais par ricochet les organisations elles-mêmes (modes de management, modes de travail, modèle de gouvernance,
de culture d’entreprise…).

Il nous semble dès lors crucial de mobiliser et de relier
tous les outils et les processus de la politique et de la
stratégie RH, orientés vers un même but et focalisés sur
la réussite de la transformation. La GPEC – si elle est bien
reliée aux objectifs stratégiques de l’entreprise et portée
au plus haut niveau – permet de définir un cap stratégique,
économique, industriel et technologique ainsi que
l’organisation cible – postes, emplois et compétences - qui
portera ce modèle. Elle est le fer de lance des politiques
internes et doit devenir un véritable projet d’entreprise.
En définissant pour chaque poste actuel son risque de
disparition à terme, sa capacité à changer, à s’intégrer
dans la cible, la GPEC identifie l’ensemble des solutions
individuelles et collectives (développement RH, formation,
mobilité interne ou externe, accompagnements dédiés,
tutorat, mentoring…) de manière transparente et négociée
avec les IRP.
Pour autant, selon nous, cette GPEC « classique » n’est
pas suffisante et doit s’accompagner d’un fort volet
culturel. Ce volet culturel permet de superposer au
modèle d’organisation cible celui des modes de travail
et de management qui seront attendus pour porter
les évolutions et servir l’organisation cible (rôle du
management, autonomie, lignes hiérarchiques, nouveaux
espaces de travail, nouveaux modes de travail…). Il donne
également une vision complémentaire de l’entreprise
demain. En outre, ce volet culturel peut apporter à la GPEC
des armes moins traditionnelles sur des sujets d’emplois
et de compétences. Elles sont tout aussi efficaces et
doivent être absolument engagées tant le sujet du digital
est porteur de réticence, comme d’incapacité, à changer
(qualité de vie au travail, modes alternatifs de travail,
télétravail, RSE, politique séniors…).

Quels enjeux pour les DRH ?

> La GPEC à l’ère digitale exige donc une très forte pédagogie vers les salariés, le management et les instances.
L’intégration du digital peut être considéré comme une opportunité de définir son nouveau modèle économique,
social et humain, mais il s’agira d’être extrêmement vigilant et de mobiliser l’ensemble des acteurs (dont les IRP) et
des outils RH – négociés ou non – pour atteindre la cible rapidement et en maîtrisant le risque humaine et social.

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Sia Partners accompagne également les Directions des Ressources Humaines pour améliorer l’efficacité et la performance
de la fonction RH, structurer et renforcer les filières métier RH ainsi que pour accompagner la transformation et assurer
des relations sociales sereines et équilibrées au sein de l’entreprise. Notre offre RH et Change, en s’appuyant sur une
connaissance fine des enjeux métiers de nos clients, nous permet de situer nos interventions au cœur de l’actualité.
En effet, en tant qu’acteur du changement, nous souhaitons faire bouger les lignes. Nous intervenons essentiellement
pour de grands groupes européens et mondiaux, dans près de 50% des entreprises du CAC dans les grandes entreprises
publiques.

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