Sunteți pe pagina 1din 6

CURSUL 3.

CONDUCEREA ÎN MEDIUL MILITAR


(Sursa: M. Popa, Psihologie militară, Polirom, 2012)

1. Autoritate şi putere – precizări conceptuale


Organizaţiile de tip militar prezintă câteva caracteristici specifice care le particularizează în raport
cu alte tipuri de organizaţii:
- Structură formală de autoritate, puternic ierarhizată
- Orientarea puternică spre misiune şi obiective
- Disciplină strictă, conformare riguroasă faţă de norme şi reguli formale
- Etică a muncii intense, cu accent deosebit pe efort fizic şi mintal
- Conducere autoritară, bazată pe loialitatea necondiţionată a subordonaţilor
Axa principală a culturii organizaţionale militare este ierarhia de comandă = structură de relaţii
specifice, care asigură transferul vertical al obiectivelor şi deciziilor, de la cel mai înalt nivel de
conducere până la nivelul de execuţie.
Ierarhia este caracteristica principală a organizării de tip birocratic. Din moment ce instituţia
militară este fundamentată pe ierarhie, cariera militară este un exemplu ideal de profesiune într-un
mediu de autoritate birocratică. Cei care intră în mediul militar descoperă încă din prima clipă că
întregul ciclu al vieţii lor cotidiene se află sub controlul unei autorităţi unice. Militarii sunt trataţi ca
entităţi egale, nediferenţiate, cu o identitate proprie diminuată, care se supun ordinelor şi lucrează ca
membri ai unui grup. Viaţa în armată este o viaţă instituţionalizată, bazată pe exercitarea
atotcuprinzătoare a dreptului de a comanda şi datoria de a se supune.
Ierarhia militară reprezintă un spaţiu psihologic de manifestare a relaţiilor de autoritate şi putere.
Drept urmare, considerăm necesar să începem prin a analiza semnificaţia acestor două noţiuni.
Grand Dictionnaire de la Psychologie descrie noţiunea de autoritate astfel: …capacitatea unui
individ, care ocupă o poziţie ierarhică sau posedă o competenţă recunoscută în interiorul unei
organizaţii, de a obţine din partea colaboratorilor şi subordonaţilor o conformare faţă de normele
fixate şi o supunere la ordine, fără utilizarea violenţei, dar utilizând un sistem de sancţiuni pozitive sau
negative.
Tot acest dicţionar defineşte noţiunea de putere astfel: relaţie de tip asimetric stabilită între un
om sau un grup de subiecţi incluşi într-o formă de organizare cu o structură specifică, dispunând de
utilizarea legitimă a violenţei, şi un grup mai mic sau mai mare de indivizi care se supun normelor
fixate.
Autoritatea şi puterea au în comun faptul că descriu o situaţie de relaţie asimetrică dintre doi
agenţi, în interiorul căreia are loc un proces de modificare a comportamentului unuia de către celălalt,
într-un sens dorit. Autoritatea presupune recunoaşterea şi acceptarea comportamentului de influenţă
din partea unei persoane/grup.
Conducerea este asociată funcţional cu noţiunea de putere. Conducerea este procesul prin care
acţiunile altora sunt mobilizate şi orientate spre anumite scopuri, iar puterea face posibil acest lucru.

2. Surse de putere şi autoritate în mediul militar


În toate organizaţiile există o structură de putere bazată pe două componente principale:
statutul ierarhic (poziţia) şi nivelul de competenţă (specializarea). Organizaţiile militare adaugă o
structură suplimentară: gradul militar. Fiecare dintre ele reprezintă surse de autoritate. Coexistenţa
celor trei structuri de putere este însă o sursă generatoare de conflicte de rol, iar instituţia militară
depune un efort organizatoric considerabil pentru armonizarea tensiunilor provocate de acest fenomen.
a. Statutul de grad. Gradul militar este expresia vizibilă şi simbolică a statutului deţinut de o
persoană în sistemul ierarhiei militare. Este un drept al titularului şi reprezintă recunoaşterea în plan
social a calităţii de cadru militar. Avansarea în grad se bazează pe criteriul vechimii în organizaţie şi
este un semn al fidelităţii faţă de organizaţia militară. Organizaţia militară deţine o piramidă a gradelor
în care baza este formată din militari cu grade mici, direct angajaţi în acţiuni operative. Urcarea spre
vârful ierarhiei este acompaniată de creşterea nivelului gradelor, concomitent cu o descreştere abruptă a
numărului acestora.
1
Situaţia armatelor moderne aduce unele schimbări semnificative în aspectul general al piramidei
gradelor. A crescut ponderea gradelor de nivel mediu şi mediu-superior; la prima vedere, acest aspect
poate crea impresia unei diminuări a autorităţii prin distribuirea ei unui număr mai mare de indivizi. În
realitate, avem de-a face nu cu un proces de diluare, ci cu unul de transformare a autorităţii. Exercitarea
puterii în armatele moderne se bazează în prezent pe cooperare şi coordonare orizontală, cu o reducere
corespunzătoare a reglării prin relaţii pe verticală, între eşaloane supraordonate (Janowitz, 1985)
Competiţia pentru autoritatea oferită prin gradul militar este redusă deoarece:
(1) promovarea în grad este nerestrictivă, cel puţin până la un anumit nivel (ofiţeri inferiori);
(2) evoluţia este previzibilă şi dependentă de un criteriu relativ "obiectiv" – vechimea – la care se
adaugă şi criterii de competenţă.
b. Statutul de funcţie. Gradul militar marchează plasarea militarului pe scara absolută a ierarhiei
militare, în timp ce funcţia exprimă poziţia sa în organigrama funcţională a organizaţiei. Gradul
exprimă într-o anumită măsură puterea potenţială, în timp ce funcţia exprimă puterea reală, între cele
două existând însă o corelaţie strânsă.
Ca şi gradele militare, funcţiile sunt structurate ierarhic. Fiecărei funcţii îi este asociată o "plajă"
de grade eligibile pentru ocuparea ei. Cu cât nivelul funcţiei este mai mare, cu atât şi gradul militar al
ocupantului potenţial trebuie să fie mai mare.
Punerea în practică a acestui model nu este atât de uşoară. Între cele două tipuri de manifestare a
autorităţii se nasc tensiuni care derivă din sursa pe care se bazează. Gradul impune o autoritate bazată
pe vechime (criteriu formal), în timp ce funcţia impune o autoritate bazată pe competenţă (criteriu de
eficienţă).
În practică, dezechilibrul dintre grad şi funcţie are consecinţe semnificative asupra autorităţii de
comandă. Un grad inferior nivelului funcţiei reprezintă un stimulent motivaţional, în timp ce un grad
superior nivelului funcţiei reprezintă o sursă de frustrare, deoarece aşteptările fiecărui militar se
îndreaptă spre statutul cel mai ridicat.
c. Statutul de competenţă. Primele două tipuri de statut militar au un caracter tradiţional. Ele au
evoluat de-a lungul timpului, dar nu într-un mod radical. De altfel, însăşi constanţa lor, şi mai ales a
gradului militar, este unul dintre pilonii continuităţii organizaţiei militare. Statutul de competenţă
prezintă însă caracteristici speciale. Evoluţia spre tehnologizare a condus la o creştere dramatică a
specializării în instituţia militară, cu efect major asupra raporturilor dintre structurile de autoritate.
Specializarea a modificat raporturile de autoritate în instituţia militară. Pentru a pune în acord
autoritatea bazată pe o competenţă cu statutul de grad s-a crescut procentul gradelor de nivel mediu din
ierarhia militară.
Un alt efect al specializării tehnologice este inducerea unui dezechilibru de prestigiu cauzat de
apartenenţa militarilor la diferite arme şi specialităţi. Se nasc de aici rivalităţi mai mult sau mai puţin
intense între militarii aparţinând aviaţiei şi marinei, de exemplu, arme puternic tehnologizate, şi cei ai
trupelor de uscat. La fel, între cei cu studii de înaltă specializare (medici, ingineri) şi cei cu studii pur
militare (academia de comandă, sau între piloţi şi personalul de sol, în aviaţie). Dezechilibrul de
prestigiu generează, de asemenea, un dezechilibrul de influență, putere și autoritate.

3. Modele de analiză a eficienţei conducerii


Problema fundamentală a oricărei armate este eficienţa, iar eficienţa militară este aproape
întotdeauna pusă pe seama eficienţei comandanţilor. Victoriile militare sunt interpretate ca rezultat al
calităţilor comandanţilor, aşa cum înfrângerile sunt aproape întotdeauna puse pe seama unor deficienţe
de comandă. Această percepţie simplificatoare a fost denumită de Hackman (2005) eroarea de
atribuire a liderului şi este determinată de faptul că oamenii tind să atribuie răspunderea pentru succes
sau eşec mai mult celor care conduc şi mai puţin celor care execută.
Actul de comandă presupune exercitarea unei influenţa asupra altor oameni, scopul fiind
îndepliniriea misiunii. Eficienţa unui comandant se manifestă în modul în care îndeplineşte următoarele
trei funcţii fundamentale:
1. Fixarea scopurilor (ţinta acţiunilor, priorităţile, importanţa misiunii)
2. Direcţionarea subordonaţilor (orientarea asupra sarcinilor)

2
3. Motivarea subordonaţilor (stimulează voinţa de luptă)
Îndeplinirea acestor funcţii depinde de o largă varietate de factori şi poate fi abordată din
numeroase perspective.

3.1. Modelul trăsăturilor


Una dintre abordările cu îndelungată tradiţie este aceea bazată pe caracteristicile (calităţile)
personale. Toţi liderii de succes ies în evidenţă printr-o serie de trăsături personale. Cronologic,
identificarea trăsăturilor personale este prima dintre orientările care s-au impus. Această orientare a dus
la inventarierea variabilelor care pot fi asociate cu performanţa în conducere. Printre variabilele luate în
discuţie sunt stima de sine, inteligenţa emoţională, complexitatea cognitivă, dar şi trăsăturile
modelului Big Five de descriere a personalităţii.
Modelul Big Five descrie personalitatea pe cinci dimensiuni esenţiale: nevrotism, extraversie,
deschidere, agreabilitate, conştiinciozitate.
Nevrotismul descrie persoane cu o emoţionalitate accentuată, cu frici, angoase sau depresii,
persoane care necesită sprijin afectiv crescut pentru a trece peste evenimentele vieții. Opusul acestora
sunt persoanele caracterizate de echilibru emoţional (stabile emoțional).
Extraversia descrie persoanele comunicative, sociabile, vorbăreţe, cu o bună prezenţă socială, cu
o capacitate de verbalizare deosebită, persoane care se simt bine în contexte sociale şi caută din acest
motiv interacţiunile cu ceilalţi. La polul opus sunt persoanele introvertite.
Deschiderea către experienţă descrie persoane deschise spre experienţe senzoriale, cu simţ
artistic, înclinate spre muzică sau arte plastice, animate de interese intelectuale, caracterizate de
curiozitate ştiinţifică (în special în ştiinţele naturale), apropiate de natură și atrase, în general, de o viaţă
în armonie cu natura si frumosul. Opusul este reprezentat de persoane care au un mod de a fi
conservator, care include preferinţa pentru familiar şi cunoscut.
Agreabilitatea descrie persoanele plăcute, non-agresive, animate de sentimente pozitive faţă de
copii, faţă de animale şi, în general, faţă de cei din jur; au rezistenţă la frustrare şi nu-şi exprimă
frustrarea prin acte de agresivitate fizică sau verbală. Împreună cu scala Extraversiune, această scală
face referire la aspecte ale personalităţii implicate în relaţiile sociale. Persoanele cu scoruri mici la
agreabilitate manifestă duritate în relaţiile interpersonale.
Conştiinciozitatea caracterizează persoanele ordonate, care preferă medii de lucru bine
structurate şi controlate, capabile de muncă susţinută şi de concentrare îndelungată a energiei către
realizarea obiectivelor propuse, care sunt dispuse să muncească mult şi să nu se lase distrase de tentaţii.
Acest factor este legat de reuşita profesională de nivel superior, indiferent de domeniul de activitate,
opusul fiind exprimat de hedonism = căutarea plăcerii personale înainte de orice.
Într-un studiu cu privire la predictorii cognitivi şi de personalitate pentru performanţa în
conducere la cadeţii Academiei West Point, Bartone şi colaboratorii (2002) au pus în evidenţă rolul
major al conştiinciozităţii şi agreabilităţii.
La rândul lor, McCormack şi Mellor (2002), studiind un eşantion de 99 de cadeţi, au descoperit
că eficienţa conducerii este mai mare la persoanele cu un nivel mai ridicat de conştiinciozitate, nivel
scăzut de extraversie, nivel ridicat de deschidere.
Alte variabile semnificative puse în evidenţă de studii realizate pe eşantioane de cadeţi:
rezistenţa la factori de stres, raţionamentul social şi abilităţile cognitive sunt factori semnificativi
pentru predicţia performanţa în conducere.

3.2. Modelul comportamentelor mută accentul de pe trăsături pe comportamenele liderilor în


activitatea de conducere. Comportamentele au rol moderator/mediator între trăsături şi performanţă.
Spre exemplu, extraversia sau agreabilitatea nu au un efect direct asupra eficienţei conducerii, ci prin
intermediul comportamentelor specifice pe care le determină (cum ar fi orientarea spre relaţie sau
orientarea spre schimbare).
Bartone şi Kirkland (1991) au dezvoltat un model al conducerii bazat pe analiza rolului
comandantului în procesul de dezvoltare a unei unităţi militare de mici dimensiuni până la atingerea
unui nivel de excelenţă în activitate.

3
Înainte de prezentarea modelului, considerăm utile câteva cuvinte despre problematica ridicată de
acest tip de unitate militară. În ultimele decenii a crescut importanţa unităţilor de luptă de dimensiuni
mici (câteva zeci de oameni), angajate direct în operaţiuni, special antrenate pentru acţiuni cu mare
forţă distructivă şi semnificaţie tactică şi chiar strategică. Unităţile mici dar eficiente sunt capabile să
desfăşoare acţiuni independente, uneori izolate în teritoriul inamic, datorită dotării tehnice şi logistice,
dar şi proceselor de grup şi de conducere.
Din punct de vedere psihosocial, o unitate de dimensiuni mici este un grup primar: relaţii faţă în
faţă, identificare reciprocă, activitate orientată spre un scop comun (grupa, plutonul, echipajul unei
maşini de luptă), coeziune verticală puternică.
Coeziunea verticală – relaţia dintre subordonaţi şi comandanţi – este asigurată de:
- Stabilitatea comandantului
- Participarea comandantului încă din primele momente ale constituirii unităţii
- Cunoaşterea şi înţelegerea subordonaţilor
- Capacitatea de a fi un exemplu pentru subordonaţi
- Competenţă şi abilităţi tactice
- Autocontrol în situaţii de stres
- Evitarea abuzului de pedepse
- Susţinerea de la nivelul superior de comandă prin politici de descentralizare a deciziilor şi
independenţă în acţiune

Stadiile evoluţiei spre excelenţă a unităţii militare (Bartone şi Kirkland, 1991)


Stadiul I – Stadiul II – Stadiul III - Stadiul IV -
Neonatal Adolescenţa Maturitatea Excelenţa
Sarcini cheie Coeziune orizontală Coeziune Eficienţă de grup Creativitate
Încredere reciprocă verticală Consolidarea Menţinerea
integrării excelenţei
Procese Conformare faţă de Identificare cu Interiorizarea Efort de
dominante normele de grup comandantul valorilor dezvoltare şi spirit
de influenţă unităţii/organizaţiei de competiţie
socială

3.3. Modelul stilurilor de conducere


Această abordare pune accentul pe atitudinile liderului în relaţiile cu cei pe care îi conduce şi pe
modul în care este împărţită sarcina decizională între lider şi subordonaţi. Studiile efectuate de către K.
Lewin şi mai târziu de Lippit şi White au condus mai întâi la evidenţierea a trei tipuri de lideri:
1. liderul autocratic (puternic centrat pe lider)
2. liderul democratic (centrat pe subordonaţi)
3. liderul laissez-faire (caracterizat de pasivitate).
În general, conducerea autoritară este eficientă în situaţii de "criză" care reclamă acţiune şi
rezolvarea de probleme urgente, în timp ce conducerea democratică se dovedeşte mai eficientă în
sarcini de complexitatea ridicată care nu se află sub imperiul crizei de timp.
Se poate vorbi însă în armată despre conducere democratică sau despre conducere de tip laissez-
faire? Prin natura ei, armata promovează o conducere de tip directiv, autoritar, în care comandantul nu
are doar dreptul ci şi datoria de a-şi asuma deciziile, fără obligaţia consimţământului subordonaţilor. În
mediul de luptă, doar stilul autocratic poate menţine coeziunea şi mobilizarea militarilor, orientarea pe
obiectivul misiunii şi eficienţa, eliminarea panicii, disiparea anxietăţii.
Conducerea autoritară este adesea practicată în faza de instruire cu scopul de a forma şi consolida
"reflexele de subordonare" care vor fi utile în condiţii de luptă. Cu toate acestea, în faza de pregătire şi
planificare a misiunilor, autoritarismul inflexibil poate crea premisele unor decizii greşite. Practicat pe
termen lung, în regim inflexibil, indiferent de natura situaţiei, stilul autoritar are ca efect deteriorarea
moralului, stări de frustrare şi diminuarea încrederii în comandant.

4
Exercitarea autorităţii joacă un rol pozitiv în reglarea emoţională la nivelul grupului, mai ales în
situaţii de criză. În situații de luptă, una dintre cele mai frecvente reacţii este panica. Rolul
comandantului în aceste situaţii este de o importanţă covârşitoare. Acţiunea de luptă implică în primul
rând şi în cel mai mare grad ameninţarea şi riscul agresiunii fizice şi psihice directe. Aşteptările
militarilor cu privire la exercitarea autoritară a conducerii se fundamentează preponderent pe nevoia de
siguranţă. Ea poate fi obţinută pe căi variate, de la calitatea organizării şi informării militarilor până la
sprijinul acordat celor care cedează fizic şi emoţional.
În esenţă, autoritatea comandantului de unitate joacă nu numai un rol operaţional, de structurare
şi orientare a militarilor în direcţia îndeplinirii misiunii, ci şi un rol major în disiparea anxietăţii în cazul
agresiunii permanente a situaţiei de luptă. Când frica de moarte devine acută, militarii, mai ales cei care
nu au primit botezul focului, caută cu disperare orice fel de lider. Pe scurt, ei au nevoie de cineva în
care să aibă încredere şi care să îi ajute să treacă peste dificultatea situaţiei. Efectul cel mai puternic în
astfel de situaţii îl au comandanţii autoritar-charismatici, orientaţi spre sarcină şi cu bune capacităţi de
comunicare. Pe câmpul de luptă, singura tipologie viabilă este cea care împarte comandanţii în două
categorii: cei care inspiră încredere subordonaţilor şi cei care nu inspiră încredere.
Într-un studiu dedicat stilului de comandă în condiţii de stres, Sousa (2000) pune în evidenţă
faptul că stilul agresiv favorizează performanţa în situaţii cu scop bine definit care solicită rezultate
imediate, în condiţii periculoase, cum se întâlnesc cel mai frecvent pe câmpul de luptă.

3.4. Modelul gradientului de autoritate


Edwards (1975) propune conceptul de gradient de autoritate care se referă la diferenţa de
autoritate formală, competenţă sau experienţă între comandant şi membrii unui echipaj, oricare ar fi
acesta (echipajul de la bordul unei maşini de luptă - tanc, avion). Existenţa unui raport de comandă
dezechilibrat poate afecta derularea optimă a proceselor care au loc în cadrul echipajului, ducând la
eşecul misiunii sau la accidente.
Gradientul de autoritate este descris în patru situaţii tipice:
1. Gradient pozitiv accentuat – atunci când comandantul deţine o poziţie puternic dominantă
asupra echipajului (spre exemplu, în misiunile de instruire pentru începători, când instructorul
are o poziţie net dominantă în raport cu elevul, atât sub aspectul autorităţii formale, cât şi sub
aspectul competenţei). Dar putem avea un raport de acest gen şi în cazul în care comandantul
echipajului este o persoană autoritară, care descurajează comunicarea, nu acceptă sugestii şi
impune supunere necondiţionată.
2. Gradient negativ accentuat – atunci când comandantul are doar autoritatea formală, nu însă şi
pe cea de competenţă sau de experienţă. Astfel de situaţii se pot întâlni atunci când
comandantul este proaspăt promovat şi are o experienţă profesională redusă comparativ cu
ceilalţi membri ai echipajului.
3. Gradient plat – comandantul este perfect egal cu coechipierii săi, atât ca rang formal cât şi ca
experienţă. În astfel de situaţii se pot manifesta: difuziunea responsabilităţii, reducerea
spiritului de vigilenţă sau o stare conflictuală, competitivă, între membrii echipajului.
4. Gradient pozitiv moderat – comandantul are o poziţie uşor dominantă, fiind urmat de membri
ai echipajului care pot avea o contribuţie reală şi care sunt încurajaţi să o manifeste. Acesta
este nivelul optim de gradient de autoritate.

3.5. Modelul conducerii în luptă şi în garnizoană


În acord cu abordarea situaţională (contingentă) a leadership-ului, o distincţie importantă pentru
mediul militar este conducerea în condiţii de pace, respectiv de război. Ele au caracteristici distincte
evidente. Problema este în ce măsură influenţează aceste situaţii modul de exercitare al conducerii şi
dacă ele aduc modificări în ceea ce priveşte comportamentul individual în situaţia de comandă.
Opinia comună exprimată în mediul militar este aceea că, pe timp de pace sau război, conducerea
militară trebuie să se ghideze după aceleaşi principii. Argumentul pentru această poziţie este dat de
faptul că pregătirea pe timp de pace nu este altceva decât prefigurarea modului de acţiune în condiţii
reale de luptă. Principial, această optică pare corectă. În practică însă, lucrurile par să se schimbe

5
radical. Experienţa marilor războaie ale secolului XX a pus în evidenţă efectul dramatic al condiţiilor
reale de luptă asupra eficienţei conduitei de comandă şi a reacţiilor militarilor la exerciţiul autorităţii.
Având în vedere realitatea diferenţelor situaţionale, Hunt şi Phillips (1991) propun un cadru de
interpretare teoretică şi de instruire a liderilor militari, în raport cu solicitările specifice în condiţii de
pace şi război. Ei pornesc de la observaţia că o carieră militară tipică urmează o traiectorie care
presupune ocuparea unei mari varietăţi de posturi cu solicitări extrem de diferite. Ca urmare, problema
nu este atât de a evalua diferenţele, cât de a elabora proceduri care să facă posibilă tranziţia operativă
de la un tip de solicitare la altul. Liderii operează într-un mediu neomogen şi dinamic cu solicitări
cărora trebuie să le facă faţă pentru atingerea scopurilor. Caracterul contradictoriu şi competitiv al
solicitărilor impune o conduită de conducere dinamică şi inovatoare.
Hunt şi Phillips propun un model simplificat, adaptat angajării organizaţiei militare în situaţii
specifice, pe timp de pace şi război. Acest model este structurat pe două dimensiuni polare care se
intersectează: riscul şi unicitatea situaţiei. Prin intersecţia lor se delimitează patru arii situaţionale
specifice, cărora le pot fi asociate anumite stări bine definite care cer un comportament de conducere
adecvat.
În cadranul I se întâlnesc situaţiile unice, cu risc ridicat, cărora le pot fi asociate operaţiunile
reale de luptă. În cadranul II sunt plasate situaţiile riscante create în mod special, cu scop de
antrenament. În cadranul III avem misiuni cu risc redus şi caracter scăzut de noutate, specifice vieţii
cotidiene de cazarmă. În cadranul IV sunt introduse situaţii neuzuale, dar cu risc scăzut, cum ar fi, de
exemplu, un antrenament de iarnă cu schiurile.
Fiecăreia dintre aceste situaţii îi este asociat un anumit rol, după cum se poate observa din figura
de mai jos. Modelul prezentat scoate în evidenţă caracterul flexibil al conduitei de conducere care
presupune necesitatea adaptării la cerinţele în schimbare ale situaţiei. În acest punct al discuţiei,
problema se pune dacă, şi în ce măsură, un comandant selecţionat şi format după criterii specifice
situaţiei de pace este adaptabil la situaţii de război. Singura modalitate de a găsi un răspuns pertinent la
această problemă rămâne plasarea acestuia în condiţii de antrenament operaţional care să ofere o
imagine cât mai veridică cu privire la capacitatea de a face faţă noutăţii, ameninţărilor şi
responsabilităţilor derivate din desfăşurarea acţiunilor de luptă.