Sunteți pe pagina 1din 5

TEMA 1.

Satya Narayana Nadella 

Satya Narayana Nadella este la bază un inginer indiano-american. În prezent, ocupă funcția


de director executiv al companiei Microsoft, primind de-a lungul carierei sale numeroase
premii, spre exemplu “CNN-News18 Indian of the Year” (2014) și “Pravasi Bharatiya
Samman” (2015). Înainte de a deveni director executiv, el a fost vicepreședintele executiv al
grupului Microsoft Cloud și Enterprise Group, fiind responsabil de construirea și conducerea
platformelor de calcul ale companiei.

Bărbatul este o fire modestă, perseverentă și deschisă la noutate. Acesta pune foarte mult
accentul pe oamenii din compania sa, pe nevoile și caracterul fiecăruia, spunând că angajații
trebuie să “ se joace, să se distreze, să creeze”, pentru că doar așa compania va obține
inovație și prosperitate. Toate acestea l-au modelat pe Nadella să devină liderul de succes de
astăzi, mereu focusat pe a se perfecționa nu numai în planul carierei, ci mai ales în planul
relaționării cu angajații săi.

Satya Nadella reprezintă un model pentru mine, întrucât sistemul său de valori coincide cu
aspectele pe care eu le consider vitale ca leader: empatie, încredere în tine și în ceilalți,
precum și respect. La fel ca el, sunt o persoană carismatică ce are ca scop îmbinarea
armonioasă a pasiunii cu munca. Deși nucleul unei organizații este considerat a fi directorul
ei, dacă acesta stabilește relații solide cu angajații săi, toți vor contribui la prosperitatea
companiei și se vor simți importanți. La fel ca Satya Nadella, când voi ajunge leader vreau să
ofer putere și altora, să modelez viitori lideri prin acțiunile și cuvintele mele.

Realizând o analiză de tip SWOT pentru profilul acestui CEO, observăm următoarele:

Strenghts – Satya Nadella este o persoană care știe să comunice cu oamenii, este un leader
perseverent, empatic, care nu se sperie ușor de momentele grele ce pot apărea în companie.
De asemenea, optimismul și încrederea sunt două puncte forte care l-au ajutat în carieră.

Weaknesses - Satya Nadella a facut la un eveniment de tehnologie o greșeală pentru care a


fost intens criticat. Întrebat in ce mod ar trebui femeile din IT să ceară o mărire de salariu, el
le-a sfătuit să nu facă asta, ci să aibă încredere în sistem, fiindcă nu ar fi o "karma bună" să

1
solicite salariu mai mare. Indianul și-a cerut apoi scuze și pe Twitter și într-un mail către
angajați, admițând că a dat un răspuns nepotrivit. Așadar, uneori bărbatul nu știe să se
exprime diplomat, fiind poate chiar misogin.

Opportunities - „După ce am lucrat cu el timp de mai bine de 20 de ani, ştiu că Satya este
liderul potrivit în momentul potrivit pentru Microsoft”, a spus Steve Ballmer, care anunţase
din 23 august 2013 că este gata să cedeze poziţia de CEO atunci când se va găsi un succesor.
Aceasta a fost o oportunitate importantă pentru Satya Nadella.

Threats - Există mereu amenințarea ca angajații să se întoarcă împotriva lui, sau cineva să
dorească să îi ia locul ca CEO.

TEMA 2.

Alegerea

În situația prezentată, toate cele trei personaje importante, Siddhant, Shraddha și Uday trec
prin momente dificile și sunt plasați în situații critice. Uday este tipul de angajat model, care
nu numai că își atinge targeturile, dar le și depășește de cele mai multe ori. Fără a avea o

2
justificare solidă, pe data de 21 iunie acesta a falsificat unul dintre rapoartele sale, însă acest
fapt nu i-a adus nici un beneficiu din punct de vedere financiar, doar i-a facilitat situația la
locul de muncă, acesta confruntându-se deja cu o situație dificilă în plan familial. Cu toate
acestea, bărbatul a mințit și o decizie trebuie luată în această privință.

Astfel, o analiză cost-beneficiu pe acest exemplu ar ajunge la următoarea concluzie: ținând


cont de valoarea lui Uday ca angajat și de problemele care ar apărea în cadrul companiei în
cazul în care bărbatul ar fi dat afară când situația sa familială este atât de delicată, cea mai
bună decizie pentru Siddhant este aceea de a nu-l concedia pe Uday.

În primul rând, dacă aș fi managerul direct al acestuia, l-aș da afară din echipă, întrucât a
neglijat valorile echipei și s-a considerat superior celorlalți, ceea ce ar putea să creeze un
precedent pentru ceilalți angajați. Dacă aș fi CEO la acea companie, o discuție cu Uday în
care să se afle motivul pentru care acesta a ales abordarea respectivă este absolut necesară.
Trebuie să i se aducă la cunoștință faptul că a încălcat regulile companiei și că se vor lua
măsuri în această privință.

Al doilea pas este prezentarea efectivă a deciziilor luate în privința sa. Sugerez o micșorare a
salariului, împreună cu semnarea unui contract în care să își asume concedierea dacă va mai
minți.

Al treilea pas, unul important, este acela de a încheia discuția cu o reconciliere. Trebuie să îi
acordăm a doua șansă până la capăt, să îi oferim prilejuri de a ne arăta că a fost o greșeală
singulară.

În cazul în care situația se va repeta, lui Uday trebuie să i se explice că valorile sale morale nu
coincid cu cele pe care se bazează compania, fiind necesar să fie concediat.

TEMA 3.

Analiză comparativă

Leader as a coach vs. Situational leadership

3
Principala cauză a eșecului într-o companie este o noțiune învechită conform căreia rolul
liderului este de a comanda și controla oamenii. Abordarea dorită în prezent se dorește a fi
aplicarea stilului „leader as couch” pentru a întâmpina situațiile problematice și a apropia
CEO-ul de angajați.Organizațiile care își dezvoltă managerii pentru a fi antrenori
experimentează niveluri constant mai ridicate ale productivității și implicării angajaților și se
bucură de performanțe economice îmbunătățite. O calitate definitorie a unui Leader-as-Coach
este capacitatea lor de a dezvolta o stare de spirit optimistă și câștigătoare. Beneficiile acestui
tip de leadership sunt:

1. Răspuns rapid și agilitate

2. Calibrarea direcției

3. Procesul decizional extrem de devoltat

4. Claritatea priorităților strategice

5. Responsabilitatea personală absolută

6. Rezolvarea feroce

7. Oameni complet abilitați

8. Foarte competent

9. Capacitate completă de răspuns

Consider că toată lumea merită un adevărat lider. Iar marii lideri sunt mari antrenori. Fără
acest tip de persoane, performanța angajaților și, prin urmare, performanța organizațională nu
va crește. Este valabil la orice scară, de la angajați , la echipe performante, la unități de
afaceri, chiar organizații întregi. Toate se bazează pe coaching pentru a optimiza performanța.

Principiul fundamental al modelului de leadership situațional este acela că nu există un singur


stil de conducere „cel mai bun”. Conducerea eficientă este relevantă pentru sarcini, iar cei
mai de succes lideri sunt cei care își adaptează stilul de conducere la pregătirea pentru
performanță (capacitatea și disponibilitatea) a individului sau grupului pe care încearcă să îl
conducă sau să îl influențeze. Conducerea eficientă variază, nu numai în funcție de persoana
sau grupul care este influențat, dar depinde și de sarcina, locul de muncă sau funcția care
trebuie îndeplinită.

Modelul de conducere situațională are două concepte fundamentale: stilul de conducere și


nivelul de pregătire a performanței individului sau grupului, denumit și nivel de maturitate
sau nivel de dezvoltare.

Avantajele acestui stil sunt următoarele:

4
1. Recunoaște nevoia de flexibilitate.

2. Creează un mediu confortabil pentru lucrători.

3. Ține cont de diferite faze de dezvoltare.

4. Crește conștientizarea liderului.

5. Ajută o echipă să poată lucra mai bine împreună.

Totuși, există și o serie de dezavantaje, cum ar fi:

1. Se concentrează mai mult pe nevoile imediate decât pe nevoile pe termen lung.

2. Poate fi ineficient în medii orientate spre sarcini.

3. Poate fi dificil să definești maturitatea.

4. Nu oferă suficiente informații pentru unii lideri.

5. Se bazează pe nivelul de îndemânare al liderului.

Așadar, este dificil ca unul din stiluri să fie numit mai bun în detrimentul celuilalt, totul
depinzând de tipul de organizație, de angajați, atmosfera din interiorul firmei și scopurile
acesteia. Eventual, se poate face o ușoară îmbinare a celor două, deoarece în multe situații
este util stilul leader as a coach, iar în altele modelul de leadership situațional.