Metode de analiză a portofoliului strategic

Dezvoltarea modelelor de analiză strategică s-a făcut ca urmare a necesităţii de a raţionaliza opţiunile
strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi a compara după metode omogene domenii
de activitate diferite.
Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei firme care deţine un
portofoliu de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia care trebuie urmată de fiecare
activitate şi strategia adecvată.
Modelele de analiză a portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni, şi anume:
atractivitatea ramurii şi competenţa firmei. Aceste modele presupun construirea şi reprezentarea unei
matrici bidimensionale cu poziţiile comparative ale diferitelor activităţi strategice din cadrul
portofoliului.
Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea
Arthur D. Little (ADL) şi matricea McKinsey - General Electric.
1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)
Modelul BCG a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanţă în management,
şi anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui model dimensiunea atractivităţii ramurii este
exprimată prin rata sa de creştere, iar competenţa firmei prin cota sa relativă de piaţă pe acel segment.
Rata de creştere este în concepţia BCG factorul determinant al dinamicii ramurii de activitate. BCG
apreciază că numai ramurile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderi importante ale costurilor şi
permit crearea de avantaje concurenţiale durabile. Dacă ramura este stagnantă costurile şi cotele de
piaţă nu se pot practic modifica.
Cota relativă de piaţă a firmei în ramura de activitate se determină cu relaţia:
cota de piata a firmei
Crp=
cota de piata a concurentului principal
În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De exemplu, dacă firma A
deţine 15% din volumul total de vânzări al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%,
atunci cota relativă de piaţă a firmei A este 0,5 Aceasta indică că firma A deţine 50% din piaţa
liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piaţă se pot bucura de cote relative de piaţă mai
mari decât 1, iar unităţile strategice din portofoliu care nu deţin poziţii de lideri vor avea cote de piaţă
mai mici decât 1.
Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este conferită de faptul că
prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia concurenţială şi puterea pe piaţă a
firmei. Astfel, 15% cotă de piaţă pentru firma A îi oferă acesteia o poziţie mult mai puternică dacă
liderul are 16% faţă de situaţia în care acesta ar deţine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea
cotei relative de piaţă.
Având cele două dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieşte prin împărţirea spaţiului
în patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice de afaceri în locul care se potriveşte poziţiei ei
faţă de cele două dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separaţie pentru coordonata dată de rata
creşterii ramurii respective se plasează în aşa fel încât să delimiteze zona cu rată mai mare (mai
rapidă) de zona cu o rată mai mică (mai lentă) de creştere, faţă de rata medie a economiei în
ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piaţă se fixează în general la 0,75,
ştiind că peste 1 nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece, chiar dacă nu se deţine poziţia de lider, a
avea o cotă de peste de 75% din cota liderului reprezintă o poziţie de piaţă solidă.
Reprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de afaceri se face prin
cercuri având raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care le realizează în totalul veniturilor
firmei (portofoliului).
 “VEDETE” “DILEME”
pidă decât rata economiei în ansamblu)
RATA DE CREŞTERE A RAMURII

Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă

Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari

“IZVOARE DE NUMERAR” “PIETRE DE MOARĂ”

Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Nevoi financiare slabe Nevoi financiare slabe

entă decât rata economiei în ansamblu)

Mare (peste 1) Mică (sub 1)

Cota relativă de piaţă

Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin rentabile, care generează puţin
numerar, dar care se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă firma doreşte să-şi îmbunătăţească
poziţia pe acea piaţă, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesită investiţii importante. Datorită
cotei relative de piaţă mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienţă, aceste unităţi
strategice ridică problema posibilităţii de fructificare a oportunităţilor de profituri mari existente
datorită creşterii puternice a pieţei. În concordanţă cu specialiştii de la BCG, pentru aceste tipuri de
afaceri opţiunile strategice sunt: (1) strategia construieşte şi creşte şi (2) abandonare (renunţare).
Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă cu perspective mari
de creştere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât şi excelente oportunităţi de creştere. Din
aceste motive, ele necesită investiţii mari care să susţină extinderea facilităţilor de producţie şi a
capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile să genereze suficient
numerar şi o rentabilitate datorită avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scară şi
efectelor curbelor de experienţă de care se bucură. În general aceste afaceri sunt capabile să-şi asigure
autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine poziţionate şi se apropie de maturitate. O strategie de
continuă şi menţine este cel mai adesea preferată pentru aceste tipuri de afaceri.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în poziţii favorabile pe o
piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult numerar decât este necesar pentru a fi
reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste
tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezintă o sursă importantă de
capital pentru corporaţie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menţine într-o poziţie dominantă
şi eficientă, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaţia să-l investească în alte
domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o poziţie mai slabă pot deveni subiectul unei
strategii de recoltare.
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin consumatoare de
capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea
lor este slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantajos pe curba experienţei în raport cu principalul
concurent. Aceste activităţi prezintă un interes redus şi constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru
aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.