Sistemas de

Compensación

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 Este módulo busca ofrecer una visión de la compensación como proceso
identificando sus relaciones con la gestión del desempeño y el desarrollo
de talento. Asimismo, se aborda como estrategia para motivar y retener a
las personas claves de la organización, entendiendo que la compensación
no se refiere solo a un salario, sino a un conjunto de elementos que,
1
debidamente concatenados da una propuesta de valor a los empleados
que va más allá de una simple asignación salarial.

Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................... 2
1. El modelo de compensación total ............................................................. 3
1.1 Remuneración (tangible-individuo) .................................................. 3
1.2 Beneficios (tangible – individuo - comunidad) ................................. 4
1.3 Aprendizaje y desarrollo (intangible-individuo) ............................... 5
1.4 Experiencia en el trabajo (intangible – individuo - comunidad)........ 5
2. Administración de la remuneración .......................................................... 6
2.1 Organización de cargos .................................................................... 6
2.2 Valoración de cargos ........................................................................ 7
2.3 Diagnóstico de compensación........................................................ 10
2.3.1 Diagnóstico de compensación (Equidad) ................................... 10
2.3.2 Diagnóstico de compensación (Competitividad) ........................ 11
2.4 Política de compensación .............................................................. 12
3. La paga variable ...................................................................................... 16
4. Beneficios ............................................................................................... 24
5. La compensación emocional ................................................................... 29
5.1 Elementos de la compensación emocional .................................... 29
Glosario ........................................................................................................ 31
Referencias ................................................................................................... 31
Introducción
Nuestra Filosofía de Compensación (Universidad de Stanford)

“Stanford se compromete a proporcionar un programa de compensación 2

al personal justo y competitivo que atraerá, retendrá y recompensará a los

empleados de alto rendimiento en todos los niveles. La universidad
también se compromete a proporcionar un paquete total de
compensación del personal vinculado con la consecución de los resultados
individuales y grupales y el logro de los objetivos de la organización”.

“El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre

contento”. Víctor Pauchet.

La compensación no se refiere solo a salario, la compensación es un

cúmulo de elementos que, debidamente concatenados dan una propuesta
de valor a los empleados que va más allá de una simple asignación salarial.

El término compensación en el medio empresarial se relaciona con todo

aquello que recibe un empleado a cambio de su actuación en el cargo
asignado. Los elementos de la compensación parten generalmente del
salario, pasando por pagos adicionales como primas y bonificaciones,
comisiones de ventas y otros elementos tangibles e intangibles como los
beneficios sociales y monetarios. Obviamente respetando las legislaciones
locales y los derechos de los empleados.

Este recurso ofrecerá una visión de la compensación que como proceso

debe ser visto como toda una estrategia para motivar y retener a las
personas claves de la organización.
 1. El modelo de compensación total

El modelo de compensación total contempla todos los elementos

necesarios para tener una propuesta sólida a los empleados en términos
de lo que una empresa debe ofrecer en retribución al aporte de cada uno
de ellos al logro de los objetivos empresariales. 3

Se observan elementos tangibles y no tangibles, aplicados a los individuos

y a los grupos de empleados como se muestra en la siguiente figura:

Figura 1. Modelo de compensación total

1.1 Remuneración (tangible - individuo)

El concepto “remuneración” tiene una característica especial y es que está
relacionado con aquellos pagos en efectivo que una empresa da a cambio a
un empleado por sus aportes desde su cargo a la empresa.
Los pagos se pueden hacer de diferentes maneras:

1.2 Beneficios (tangible – individuo - comunidad)

Los beneficios son otro componente importante dentro del paquete de
compensación total, que son ofrecidos de manera general a los empleados.
Estos suponen una serie de elementos que dan bienestar no solo al
empleado sino a su entorno familiar y no dependen necesariamente del
desempeño. Dentro de este cuadrante podemos enumerar:

 Planes complementarios de salud-odontología

 Auxilios educativos a empleados, hijos de empleados
 Auxilios de lentes, funerarios
 Préstamos (vivienda, educativos, etc.)
  Asignación de vehículo
 Otros (parqueaderos, casino de alimentación, etc.)

1.3 Aprendizaje y desarrollo (intangible - individuo)

5
Uno de los elementos más importantes de la estrategia de compensación
es el relacionado con las estrategias de talento de las empresas. Es decir,
cómo se administra el talento y potencial del recurso humano y las
herramientas que acompañan esta estrategia:

 Capacitación y formación
 Oportunidades de crecimiento
 Gestión del desempeño y sus consecuencias en la remuneración
 Planes de desarrollo
 Planes de sucesión

1.4 Experiencia en el trabajo (intangible – individuo -

comunidad)
El último cuadrante, quizás uno de los más importantes, se relaciona con
toda la experiencia del empleado en su lugar de trabajo, en cómo se siente
y cómo la empresa traza un ambiente de trabajo adecuado para que el
individuo y los equipos de trabajo entreguen lo mejor de sí mismos y
soporten la consecución de resultados. Dentro de este cuadrante podemos
tener en cuenta:

 Estrategias de clima organizacional

 Ergonomía y salud ocupacional
 Liderazgo
 Tiempo flexible
 Sistema de valores
  Apoyo psicosocial, programas a empleados

2. Administración de la remuneración
A continuación, se revisarán los diferentes elementos que son necesarios
para administrar adecuadamente los pagos en efectivo. 6

2.1 Organización de cargos

Los cargos son el reflejo de lo que se espera de cada posición dentro de la

estructura organizacional. La herramienta fundamental es la descripción
del cargo. En ella se consignan la misión, responsabilidades y funciones de
este, de igual manera el perfil requerido y sus dimensiones asociadas.
Las descripciones de cargos contienen información básica para todos los
procesos de recursos humanos, se hacen necesarias para el proceso de
selección, para los planes de capacitación y formación, determinación de
cargas de trabajo y la administración de la remuneración, entre otros. Esta
se refiere a información referente a tareas, deberes y responsabilidades del
cargo.
 Ejemplo: formato de descripción de cargo

¡Para analizar!
¿Tiene usted en su empresa descripción de cargos?

2.2 Valoración de cargos

La valuación de puestos es un proceso que permite evaluar la importancia

relativa de las responsabilidades del cargo en la misión y los objetivos de la
empresa. Este proceso tiene en cuenta factores tales como:
 Marco de actuación
 Nivel jerárquico
 Reportes directos
 Funciones subordinadas
 Perfil profesional
 Experiencia requerida
  Dimensionamiento y cifras asociadas (ventas, presupuestos, etc.)
 Otros

La necesidad que una empresa tiene de valorar sus cargos y construir una
jerarquía para determinar la importancia relativa de cada cargo en relación
con las demás posiciones de la organización es una pieza básica de la
8
administración salarial. Tiene otras ventajas como:

 La claridad sobre la importancia de cada cargo y por supuesto una

manera más objetiva de determinar los salarios en la empresa.
 Disminuye la subjetividad en preferencias o favoritismos.
 Existe más transparencia en las negociaciones sindicales y reduce
desequilibrios en cargas de trabajo.

Sistemas de valoración de cargos

A continuación, se presentan los sistemas para la valoración de cargos,
según (Mejía-Herrera, 2015):

 Sistemas de jerarquización

Consiste en clasificar los trabajos en orden de importancia de estos. Se

caracteriza por no ser ni analítico ni cuantitativo. Los cargos se valoran
tomándolos en conjunto, es decir, una comparación para ordenar desde el
de mayor importancia hasta el de menor valor.

 Sistema de clasificación por categorías

Consiste en clasificar los cargos que se han de valorar en categorías o

niveles previamente establecidos. También conocido como sistema de
categorías predeterminadas o sistema de gradación previa.
  Sistema de comparación de factores

Consiste en clasificar los trabajos de la empresa, comparándolos con cierto

número de cargos claves previamente determinados. La comparación se
hace descomponiendo los cargos en factores (especificaciones/requisitos)
9
que lo integran.

 Sistema de asignación de puntos

Consiste en descomponer los trabajos en sus factores integrantes y estos, a

su vez, en grados. A los grados que miden la mayor o menor intensidad en
que los factores están contenidos en el trabajo, se les asigna un
determinado número de puntos.
El más comúnmente utilizado es el de puntos, que da un valor relativo a
determinados factores que se esperan de un cargo.

Los factores más comunes son:

 Perfil profesional (escolaridad, experiencia previa).
 Complejidad del cargo (resolución de problemas, innovación, etc.).
 Responsabilidad (autonomía, influencia).
 Relaciones profesionales (frecuencia, exigencia).
 Ejercicio de supervisión (número de subordinados, tipo de dirección).
 Condiciones de trabajo (esfuerzo físico, ergonomía, ambiente de
trabajo).
 10

2.3 Diagnóstico de compensación

2.3.1 Diagnóstico de compensación (Equidad)

¿Qué se entiende por equidad? Se puede definir como la relación que existe
dentro de la organización, entre la importancia del puesto para los fines de
la empresa (valuación del puesto), su compensación y el desempeño de su
ocupante. Este concepto se usa para construir curvas de equidad que
puedan reflejar que las personas son remuneradas acorde al peso de su
cargo y su aporte a los objetivos de la empresa.
Es por esta razón que es importante que la empresa pueda medir, por una
parte, "cuál es el peso relativo del cargo en la empresa”, que técnicamente
se conoce como la valoración de cargos y a su vez contrastarlos con los
resultados del desempeño de las personas.
La equidad interna “es un equilibrio que percibe la persona entre sus
aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación
justa a esas aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las
personas que trabajan a su alrededor” (Senge, 1998).

11
Ejemplo curva de equidad

2.3.2 Diagnóstico de compensación (Competitividad)

¿Qué se entiende por competitividad? Se define como la capacidad y

estrategia de pago que tiene la empresa frente al mercado de referencia
para atraer, retener y motivar al personal que exige su estrategia de
negocio.
La competitividad se logra comparando los salarios de cargo de la
organización con cargos similares en el mercado.
Las empresas compiten por el mejor talento para sus fines empresariales.
Aunque internamente podamos tener una equidad adecuada, se requiere
tener una política de pago que contemple los parámetros de mercado para
atraer a los mejores. Las empresas deben definir qué nivel de pago tendrán
para lograr la retención de los mejores talentos.
Los mercados de referencia se centran en:
 Mismo sector económico 12
 Mismo tamaño en ventas
 Mismo tamaño en número de empleados
 Variables de mercado y coyunturas económicas, entre otros.

Para realizar esta comparación se determinan los parámetros de

competitividad externa de las prácticas de compensación de una
organización dentro del mercado de referencia teniendo en cuenta sus
prácticas en todos los elementos de la compensación: paga fija, paga
variable, beneficios, etc. Normalmente esta información se obtiene a través
de encuestas realizadas por empresas especializadas.

2.4 Política de compensación

La política de compensación está relacionada con el cómo la empresa

define su estrategia de remuneración. Acá se define por ejemplo en qué
medida estadística se pagará frente al mercado (mediana, promedio, tercer
cuartil, etc.) y cómo se definen los tabuladores para administrar dicha
política. En este sentido la empresa define una política de administración
salarial que contemple elementos como: incrementos anuales,
incrementos por promoción, movimientos laterales, salarios de
contratación, etc.
 13

Se puede definir un tabulador tipo que administre los salarios,

normalmente se define:
 Un punto mínimo (80%)
 Un punto medio (100%)
 Un punto máximo (120%)

Y por supuesto, cómo pagaremos acorde al desempeño:

Esto implica tener también una matriz de incrementos que tenga en cuenta
la posición de mercado y su desempeño.
 14

Una de las herramientas más importantes en la administración salarial es la

estructura salarial. Esta se construye una vez se han valorado los cargos de
la empresa y definido las diferentes categorías de cargo basadas en estas
valoraciones.

Es la columna vertebral de un buen sistema de administración de la

remuneración y representa la distribución y orden de los distintos niveles
salariales que una empresa determina para ejecutar su política de pago.

Los principales elementos de la estructura salarial son:

 Política de compensación que determina el nivel de pago deseado

principalmente frente a referentes de mercado
 Método de valuación de cargos
 Encuestas salariales
 Curva salarial
 Tabulador salarial o escala salarial

El objetivo, por tanto, es agrupar los cargos y los salarios asociados en una
estructura integrada y con cohesión lógica acorde a los aportes de cada
posición. Las categorías salariales están agrupadas en un orden acorde a la
valoración de cargos que permite una distribución objetiva de los salarios
en la organización.i
 Ejemplo tabla de valoraciones
Categoría Cargo Puntos
8 Director General 458
Director Comercial 372
7 Director Des. Negocios 348
Director F.A 341
Director Operaciones 354 15
Gerente de Cuenta 303
6 Gerente de Ingeniería 300
Gerente de Proyectos 316
Gerente Financiero 275
Analista Financiero 227
Gerente Administrativo 251
Ingeniero Preventa 228
5 Ingeniero Soporte 254
Líder de proyectos 256
Líder Logística 240
Líder Preventa 257
Líder TH 265
Analista Contable 186
Analista Logística 190
Contador 216
4 Ingeniero Des. Negocios 207
Líder de Calidad 215
Supervisor Técnico de Campo 212
Analista Administrativo 168
Analista TH 163
3 Técnico de Campo 169
Técnico IT 154
Auxiliar Contable 128
2 Auxiliar de Bodega 133
Back Office 142
1 Auxiliar Administrativo 114
Auxiliar Servicios Generales 111
 Ejemplo Estructura Salarial
Estructura Salarial – Paga Garantizada
(Incluye sueldo mensual más prestaciones)

Categoría Mínimo Punto Medio Máximo 16

(80%) Promedio (120%)
mes
7 11.066.015 13.832.518 16.599.022
6 5.893.669 7.367.086 8.840.503
5 3.503.907 4.379.884 5.255.861
4 2.279.323 2.849.154 3.418.985
3 1.606.212 2.007.765 2.409.318
2 1.189.911 1.487.389 1.784.867
1 936.017 1.170.022 1.404.026

3. La paga variable
La paga variable tiene como fundamento ayudar a la estrategia empresarial
dentro de un costo laboral adecuado. La paga variable garantiza la premisa
de costo y estabiliza la búsqueda de logros extraordinarios sin arriesgar la
viabilidad del negocio. Esto implica una gestión y soporte que provea la
adecuada información y sistemas necesarios para que funcione de manera
óptima.

El sistema de retribución variable

Dentro del modelo de compensación total, la paga variable se define como
aquella remuneración que se paga dependiendo de ciertos parámetros
definidos con anterioridad y que tienen como requisito el cumplimiento de
metas y objetivos previamente definidos.
Para la empresa es ideal en la medida en que si se dan los resultados se
presume que hay viabilidad financiera para realizar esta retribución.
¿Qué sucede al usar la paga variable?
 Tiene un gran potencial para robustecer el logro de resultados. Las
compañías que adaptan su costo laboral a los ciclos de mercado y
negocio logran un equilibrio óptimo entre el costo de personal y
resultados. Esto es beneficios para la compañía y los empleados.
 Esto implica que habrá mejores remuneraciones cuando haya épocas
17

de mejores resultados y en consecuencia menores ingresos cuando

haya menores logros de resultados.
 La paga variable se convierte en canal de comunicación eficiente para
promover la cultura de alto desempeño.

La paga variable tiene varias modalidades:

 Bonos anuales o ejecutivos. Estos son normalmente dirigidos a los
directivos de las empresas y se plantean como un porcentaje del
ingreso anual o un número de salarios mensuales.
 Comisiones o incentivos de ventas. Aplicados a fuerzas comerciales,
cuya periodicidad normalmente es mensual o trimestral y dependen
de indicadores como cuotas de ventas, volúmenes, recuperación de
cartera, entre otros.

Ventajas de la retribución variable:

 Implica que los empleados son “socios” del negocio. Consiste en
alinear intereses de empleados, directivos y accionistas.
 Incentiva el trabajo en equipo y colaboración entre miembros de la
empresa.
 Promueve foco en el cliente.
 Los factores de éxito son compartidos por todos los empleados y
estos deben entender la evolución del negocio a partir de los
esfuerzos realizados al recibir una remuneración justa a esos
esfuerzos.
 Promueve mejores índices de calidad y valor agregado al ser incluidos
dentro de las variables remunerables.
Algunas barreras en los sistemas de paga variable:
 Usar la paga variable para equilibrar una mala posición en paga fija
(por ejemplo, que no haya equidad interna o que la empresa sea
poco competitiva).
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 Tener sistemas mal diseñados que no controlen el costo laboral.
 Sistemas que no estén alineados al plan comercial y la estrategia de
negocio.
 Si se promueven solo objetivos individuales que no sumen a los
generales de la empresa.
 Si se asignan objetivos contradictorios entre áreas.
 Si no se tienen fuentes de información confiables o los indicadores
están mal diseñados.

Tipos de paga variable

Modelos Modelos en Modelos de largo

tradicionales evolución plazo
• Bonos • Incentivos • Es una tendencia la
discrecionales basados en el cual promueve
• Comisiones de cumplimiento de planes de plazas
ventas objetivos superiores a un
• Bonos o primas de individuales año y contempla
productividad • Incentivos basados pagos en efectivo,
en el acciones y bonos
• Bonos por
cumplimiento de diferidos
desempeño
objetivos • Se usa con
colectivos frecuencia para
• Participación en las retención del
utilidades talento
Pasos en el diseño de un sistema de retribución variable

19

Para el diseño de un plan de paga variable se deben tener en cuenta los

siguientes aspectos:
 Tener en cuenta la cultura de la empresa.
 Tener justificación económica.
 Comunicar los criterios de evaluación de resultados y la
compensación potencial que se deriva.
 Vincular claramente el desempeño y la compensación.
 Ser fácil de entender y calcular.
 Dar participación en la fijación de objetivos.
 Integrar el plan al programa de compensación total.
 Definir el nivel de competitividad deseado.
 Dar poco margen para la discrecionalidad.
 Mantener la condición de riesgo compartido.

Otras consideraciones:
• Los objetivos deben ser desafiantes, pero alcanzables
• Como regla general, los objetivos deben fijarse de modo tal que:
o Alrededor del 5% de los casos no se pague nada.
 o Alrededor del 10% de los casos se pague menos que el 90% del
“target”.
o Alrededor del 70% de los casos se pague entre el 90% y el 110%
del “target”.
o Alrededor del 10% de los casos se pague más que el 110% del
“target”. 20
o Alrededor del 5% de los casos se pague el máximo.

La distribución debería reflejar una curva tipo “Campana de Gauss”:

Qué indicadores usar:

Una parte importante en la definición de un plan de paga variable es la
determinación de los indicadores que serán evaluados para el esquema.
Estos deberían cumplir las siguientes características:
o Deben reforzar la estrategia de la compañía.
o Deben apuntar más a resultados que a actividades o
comportamientos.
o Deben focalizarse en resultados que los empleados sientan que
pueden influenciar.
o Deben percibirse como medidas clave del éxito de la compañía.
o Deben estar alineados con los objetivos del plan estratégico.
o Deben ser entendibles, aceptables y no estar sujetos a manipulación.
o Pueden establecerse a nivel de compañía, área y/o individuo.
o Deben estar limitados a un número manejable.
Algunos ejemplos de tipos de indicadores:

21

El esquema de cálculo
Todo sistema de compensación variable tiene unos elementos base que se
muestran en la siguiente figura:

El diseño: esquema de cálculo

• Cada desempeño “objetivo” se asocia con un bono “objetivo”.

• Se establecen desempeños “mínimos” y “topes”.
• Se establecen bonos “mínimos” y “topes”.
Bono objetivo – Desempeño target
Bono máximo – Desempeño extraordinario
Bono “piso” – Mínimo desempeño aceptable
 • Se genera la zona de incentivo.

Ejemplo de modelo de objetivos a nivel empresa (matriz de

logros)

22

Como se puede apreciar en la tabla, se tienen en este caso dos objetivos

por cumplir: EBITDA Anual y Ventas Anuales. Ambos indicadores son
estratégicos para la empresa y su cumplimiento al 100% debe ser
simultáneo. La tabla muestra los diferentes incentivos sobre una meta de
100% dependiendo de los cumplimientos en cada indicador.
 Ejemplo de tabla de desempeño individual

23

Un programa de paga variable normalmente lleva varios elementos

ponderados: resultados empresa, resultados equipo y resultado individual.
También depende del nivel organizacional el cómo se distribuyen esas
ponderaciones.
 Ejemplo de peso relativo por nivel

24

En conclusión, la paga variable es un elemento fundamental al plantear una

estrategia de compensación total. Es la que mueve los hilos de motivación
en las personas y la que realmente fortalece el crecimiento de la empresa
y los ingresos de los empleados. A mayores logros habrá mayor
remuneración.

4. Beneficios

Un elemento clave en la definición de un buen paquete de compensación

corresponde al paquete de beneficios. Como se dijo, es un conjunto de
prestaciones que se otorgan a los empleados normalmente de manera
transversal. Buscan suplir algunas necesidades a los empleados y
aprovechar la capacidad de negociación de las empresas para conseguir
menores costos de servicios que los que se conseguirían a nivel individual.

Los beneficios pueden utilizarse para estar a la par de la industria en la

atracción de colaboradores, mejorar las compensaciones o disminuir el
costo fijo de los salarios.
Pero también es posible lograr a través de ellos la diferenciación en la
estrategia de personas, mejorar el compromiso, la motivación y
convertirlos en un ancla para la permanencia de los empleados en la
empresa.
Una estrategia de beneficios se basa en utilizar ciertos pilares acorde a las
necesidades de cada empleado. Estos se pueden resumir en el siguiente 25

gráfico:

Tiempo

Desarrollo,
Económicos Formación,
Carrera

Responsabilidad Experiencia
Social en el trabajo

Bienestar,
Familia

Tenemos una serie de pilares sobre los cuales podemos construir una serie
de beneficios que complementan el paquete de compensación.
A continuación, ejemplos de estos pilares:

26

Los beneficios son una forma indirecta de compensación y son diseñados

para dar a los empleados elementos tangibles adicionales, promover su
bienestar y complementar la retribución. Normalmente los beneficios no
son en efectivo (con excepciones en ciertos auxilios monetarios) e incluyen
a miembros de la familia del empleado.

Objetivos de los planes de beneficios

Las empresas esquematizan su programa de beneficios acorde a las
necesidades de sus empleados. Hoy en día se configuran acorde a los
perfiles de los empleados y sus actividades. Buscan cubrir ciertos objetivos
de acuerdo a perfiles demográficos:
Individuales: pretenden cubrir ciertas necesidades individuales buscando
un equilibrio entre la vida personal, familiar y el trabajo.
Económicos: como parte del paquete de compensación, son factores de
atracción y retención.

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Los beneficios más comunes son:

 Planes de salud y odontología
 Seguro de vida
 Auxilios educativos (empleados e hijos)
 Préstamos a baja tasa de interés (vivienda, vehículos)
 Carro compañía
 Horarios flexibles
 Auxilio de alimentación o casino en la empresa
 Guarderías
 Parqueaderos
 Días adicionales de vacaciones
 Fondos mutuos de ahorro

Los beneficios de hoy buscan:

 Lograr que el valor percibido por el empleado sea mayor al costo
para la empresa.
 Mejorar la comunicación y crear un sentido de pertenencia.
 Comprender las necesidades de los empleados acorde a su perfil
demográfico.
 Ofrecer prestaciones y servicios para mejorar la calidad de vida.
 Contribuir a mejorar la productividad y el tiempo libre del
empleado.
 Brindar cercanía de servicios para el empleado para facilitarle la
vida.
 Dar una oferta de valor orientada al ciclo de vida de los empleados.
 Ser el elemento diferenciador en la compensación total.
 Conciliar vida/trabajo.
 Ser determinantes en la decisión del colaborador de renunciar.
  Ofrecer oportunidades para crecer y aprender.
 Ser claves dentro de la motivación.
 Facilitar el desarrollo de líderes.
 Construir una cultura alineada con los valores organizacionales.
 Permitir la mejora del clima laboral y la comunicación.
 Mejorar la reputación de la empresa como un lugar atractivo para
28
trabajar.

La tendencia en beneficios busca un diseño de planes que esté en línea con

el perfil del empleado. Por ejemplo, se puede segmentar la población por
edad, estado civil, si tienen o no hijos, sus preferencias personales (hacer
ejercicio, desarrollo de ciertos hobbies, etc.)
A partir de esta orientación demográfica se pueden diseñar esquemas de
beneficios mucho más pertinentes pues estarán mejor dirigidos hacia lo que
realmente necesita cada persona y su núcleo familiar.
Esta tendencia se conoce como plan de beneficios flexibles, donde cada
empleado tiene un portafolio o menú de opciones que escoger acorde a sus
necesidades.
 5. La compensación emocional

Si queremos fortalecer los niveles de productividad y motivación, mejorar

índices de ambiente laboral y tener una rotación óptima, la llamada
compensación emocional es una estrategia ideal. Esta estrategia nos ayuda
a aumentar los niveles de compromiso de los empleados. 29

Es una estrategia de elementos por lo general intangibles y no relacionados

con pagos monetarios que fortalece la compensación total. Recordemos
que el solo concepto de salario no es suficiente para lograr niveles de
motivación y compromiso. Los solos pagos monetarios no potencializan los
valores y competencias organizacionales.
Esto se evidencia en muchos sondeos y encuestas que muestran que son
muchos los elementos que aportan a la retención del talento, entre ellos
obviamente el salario, pero tomando mayor relevancia las iniciativas
relacionadas con compensación emocional.

5.1 Elementos de la compensación emocional

Pueden ser de diversa índole, pero se podrían clasificar en bloques así:

 Estrategias relacionadas con el balance del espacio en el trabajo, en

familia y tiempo libre. Son iniciativas como horarios flexibles,
semanas comprimidas, días de libre disposición, home office, días
adicionales de vacaciones, programas de apoyo al empleado,
flexibilización del paquete salarial para tener beneficios como
guardería, entre otros.

 Desarrollo organizacional. Cómo tener claramente definidas las

funciones en el trabajo y su relación con los miembros de la
organización. Los valores deben ser compartidos y divulgados
ampliamente. Se refiere entonces a tener claramente definidas las
metas y objetivos, las políticas de desarrollo y plan de carrera,
transparencia en los sistemas de retribución, programas de
 formación definidos acorde a los planes de desarrollo, arquitectura
organizacional clara que permita entender las interrelaciones entre
áreas, responsabilidad social empresarial, programas de diversidad y
espacios de voluntariado.

 Mejora de ambiente en el trabajo. Si las empresas toman como

30
política que los planes de acción orientados a mejora de clima
organizacional sean una estrategia para fortalecer la compensación
emocional habrán dado un importante paso en la estrategia integral
de compensación. Es un punto importante, pero a la vez debe ser
manejado con prudencia por los costos que pueda generar en cada
iniciativa del plan de mejora. Acá caben muchas de las actividades del
llamado plan de bienestar: lúdica, programas deportivos, zonas de
café y descanso, actividades de prevención en salud, programas de
ergonomía adecuados, etc.

 El liderazgo de los supervisores. Es uno de los factores más

importantes para cualquier empleado. Muchas de las razones por las
cuales un empleado deja la empresa tienen que ver con el estilo de
liderazgo de los supervisores. Esto pasa por no tener líderes que
promuevan el desarrollo, la autonomía y permitan ambientes de
confianza, productividad y crecimiento.

¿Cuáles elementos considera usted deberían tener en cuenta en su

organización para fortalecer la compensación emocional? ¿Puede
mencionar al menos 5 acorde a lo referido anteriormente?

Alguien dijo “los talentos no se van de las empresas, se van de los

supervisores o de sus jefes” o “los empleados son escogidos por
competencias y conocimientos y dejan la empresa por no verse
representados en los valores”.

Una buena estrategia en este componente podría incluso determinar una

política de salarios no necesariamente muy competitiva pues muchas veces
los empleados valoran más los elementos intangibles.
Glosario
Paga fija: Se refiere a los pagos periódicos que normalmente recibe el
empleado a cambio del cumplimiento de las funciones de su cargo.
Habitualmente bajo el concepto de sueldo.
31
Paga variable: Pagos que dependen del cumplimiento de resultados.

Competitividad salarial: referida a cómo el paquete salarial de la empresa

se compara con los paquetes de otras empresas del sector, nivel de ventas
u otros factores de comparación.

Referencias

Bayer Colombia. (2013). Política de Compensación y Beneficios. Bogotá.

Juárez, R. V. (2013). Administración de la compensación. Sueldos, salarios
y prestaciones. Pearson Educación. Obtenido de
https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/8b6446e4bc766d7b
63f03b4170474e49.pdf
López, F. (2015). Compensación de Ventas: Un método teórico-práctico
para el diseño e implementación de planes de incentivos para la
fuerza de ventas. Caracas.
Mejía-Herrera, E. (2015). Guía para el diseño de estructuras salariales en
las empresas.(Documento de docencia No. 8).
doi:http://dx.doi.org/10.16925/greylit.1080
Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la
organización inteligente. México: Ediciones Granica.
 Módulo
i
Sistemas de Compensación

32

Autor
José Benjamín Jaimes

Universidad de La Sabana
Forum E-learning

Versión 1
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