MANAGEMENTUL CALITATII

SERVICIILOR
 CONCEPTUL DE CALITATE ÎN SERVICII

Calitatea înseamnă lucruri diferite pentru persoane diferite în funcţie de

experienţa şi poziţia lor într-o organizaţie,de aceea deşi preocupările pentru calitate au
apărut de la începutul omenirii abia în secolul XX s-a produs o spectaculoasă evoluţie
a acţiunilor şi conceptelor privind calitatea.
Conceptul modern al calităţii se bazează pe patru reguli
fundamentale:definirea calităţii,prevenirea,zero defecte şi măsurarea.
Definiţiile date acestui concept au în vedere cele două laturi distincte:latura
obiectivă a calităţii care reprezintă gradul de conformitate al unui proces sau a
rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate
esenţiale pentru valoarea finală pe care acesta o furnizează; latura subiectivă a
calităţii reprezintă nivelul valorii percepute raportat la persoana care
beneficiază de proces sau de rezultatul acestuia.
Serviciile reprezintă corespondente ale unor nevoi cel puţin la fel de
numeroase ca nevoile de bunuri materiale dar cu un caracter mai complex şi mai
eterogen. Cunoaşterea esenţei şi structurii acestor nevoi este prioritară pentru
definirea calităţii.
Oferta de servicii are particularităţile ei conferite în bună măsură de caracterul
imaterial al multora dintre ele.Problematica mediului are numeroase zone de incidenţă
cu zona serviciilor,iar definirea calităţii nu se poate face decât ţinând cont de aceasta.
Clienţii sunt şi vor fi din ce în ce mai exigenţi.Pentru a fi în măsură să le
satisfacem aşteptările,mai mult sau mai puţin fluctuante,se impune realizarea
performanţei în sensul cel mai strict cu putinţă.
Serviciile se disting prin patru caracteristici:
a.Forma lor nematerială sau intangibilitatea.Prin natura lor serviciile sunt
nemateriale(invizibile) şi ca atare intangibile.Spre deosebire de produsele fzice ele nu
pot fi văzute,gustate,palpate sau auzite înaintea consumării lor.Un exemplu în acest
sens îl constituie serviciile turistice,mai ales atunci când sunt cumpărate în avans de la
o agenţie de turism,cumpărătorul neavând posibilitatea de a beneficia de serviciile
respective decât atunci când ajunge la destinaţie.
Pentru a-şi diminua sentimentul de incertitudine în faţa alternativelor de
cumpărare,clienţii se orientează spre evidenţierea calităţii serviciilor prin
simboluri,mărci,sigle,fotografii,preţ/tarif,sau alte mijloace de comunicare.
Sarcina ofertantului de servicii este să monitorizeze această evidenţiere a
calităţii,să tangibilizeze ceea ce este intangibil prin idei abstracte,cultivând imaginea
serviciului.
Tangibilitatea menţionată se poate realiza printr-o serie de elemente fizice
ajutătoare care sunt la dispoziţia firmelor:
 Sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul;
 Personalul care trebuie să ofere o imgine de activitate operativă;
 Echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie să ofere o
imagine de soliditate,să contribuie la sporirea încrederii privitor la
calitatea serviciului prestat;
 Instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grijă pentru a
sugera eficienţa şi atenţia acordată proceselor de preformare a
serviciilor;

2
  Simbolurile:prestatorii îşi aleg simbolurile din dorinţa de a se
diferenţia de alte firme,creindu-şi cu timpul,din simbolurile respective
o imagine,o garanţie privind calitatea şi consistenţa serviciilor;
 Preţul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie să
constituie o formă de comunicare cu solicitanţii de servicii,expus în
locuri vizibile şi prezentat într-o formă sobră dar sugestivă pentru a
permite o consultare rapidă din partea clientelei interesate.
b.Coincidenţa în timp şi spaţiu sau inseparabilitatea:în mod curent serviciile
sunt prestate şi consumate concomitent spre deosebire de bunurile fizice care parcurg
procesele de fabricaţie,de transport,de depozitare,de control a calităţii.urmând să fie
vândute mai târziu.Dacă serviciul este prestat unei persoane(serviciu personalizat)
persoana respectivă devine părtaşă a serviciului.Prin prezenţa clientului la prestarea
serviciului interacţiunea prestator-client câştigă un rol special,explicabil prin faptul că
satisfacţia consumatorului este influenţată favorabil de ambii participanţi.
c.Eterogenitatea sau variabilitatea.Deoarece cele mai multe servicii sunt
preformate de persoane,calitatea serviciilor tinde să varieze considerabil de la o
tranzacţie la alta.Serviciile se diferenţiază foarte mult din punctul de vedere al duratei
şi calităţii prestaţiei ,în funcţie de cine,când şi unde sunt prestate.
Pentru a reduce această variabilitate firmele prestatoare de servicii ar trebui să
se ocupe de specializarea personalului şi de standardizarea componentelor serviciilor.
d.Nestocabilitatea sau perisabilitatea.Serviciile nu pot fi depozitate(stocate)
pentru a fi utilizate ulterior.Orice neutilizare a serviciilor într-o perioadă de referinţă
constituie o pierdere ce nu mai poate fi recuperată.
In sensul strict al caracteristicilor de calitate unii specialişti au identificat
următoarele caracteristici ale calităţii serviciilor: fiabilitate, capacitate de răspuns,
competenţă, acces, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate,
inţelegera/cunoaşterea clientului, tangibilitate.
Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerabil,în funcţie de
natura serviciilor şi de utilizatorii acestora,astfel încât,în evaluarea calităţii
serviciilor,ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele
spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu.
Standardul ISO 9004-2 recomandă definirea clară a cerinţelor referitoare la
servicii,în termenii unor caracteristici observabile de către client şi susceptibile
de a fi evaluate de către acesta.
In acelaşi timp este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului
prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către
client, dar care influenţează în mod direct performanţa serviciilor.
In acest scp standardul propune luarea în considerare a următoarelor
caracteristici ale serviciilor:
• Facilităţi(instalaţii şi echipamente),capacitate,personal,materiale;
• Timpul de aşteptare,durata prestării serviciului,durata proceselor;
• Igiena,securitatea,fiabilitatea;
• Capacitatea de reacţie,accesibilitate,curtoazie,comfort ,estetica
mediului,competenţa,
siguranţa în funcţionare,precizie,nivel tehnic,credibilitate,comunicare
eficace;

Controlul calităţii face parte integrantă din implementarea procesului prestării

de servicii.Aceasta include:

3
 • măsurarea şi verificarea activităţilor cheie ale procesului,pentru a
evita apariţia tendinţelor nedorite şi nemulţumirii clientului;
• autocontrolul efectuat de către personalul însărcinat cu prestarea
serviciului considerat ca parte integrantă a măsurării procesului;
• evaluarea finală a interfeţei cu clientul,efectuată de către prestator,în
scopul obţinerii propriei imagini a calităţii serviciului furnizat.
Evaluarea efectuată de client constituie măsura absolută şi finală a calităţii
serviciului.Reacţia clientului poate fi imediată sau întârziată şi retroactivă.Evaluarea
serviciului de către client se reduce adesea numai la evaluarea subiectivă.Clienţii
comunică rareori,în mod spontan,organizaţiei de servicii aprecierile lor privind
calitatea serviciului.
De regulă,clienţii nemulţumiţi încetează să mai utilizeze sau să mai
achiziţioneze serviciul în cauză,în absenţa anunţării unor măsuri corective
adecvate.Limitarea la reclamaţiile clienţilor,pentru a măsura satisfacţia acestora,poate
conduce la concluzii eronate.
Satisfacţia clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele şi etica
profesională specifice organizaţiei de servicii.
Organizaţia de servicii trebuie să stabilească unmod de evaluare şi de măsurare
permanentă a satisfacţiei clienţilor.In cadrul acestor evaluări tebuie identificate
reacţiile atât pozitive cât şi cele negative,precum şi incidenţa lor probabilă asupra
viitoarelor activităţi ale organizaţiei.
Evaluarea satisfacţiei clientului trebuie să identifice,în principal,gradul de
adecvare a specificaţiilor şi a procesului prestării de serviciu în raport cu cerinţele
clientului.Aseseori organizaţie de servicii consideră că acestea sunt de bună calitate
deşi clienţii au o părere contrară.Acest dezacord indică inadecvarea specificaţiilor
proceselor sau măsurătorilor.

CALITATEA TOTALĂ / MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII

Modalităţile de asigurare a calităţii au evoluat continuu,iar începând cu anii 80

sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii,dintre care cel mai
utilizat conceptul de management total al calităţii,folosit în paralel cu cel de calitate
totală.
Calitatea totală se referă la întreaga activitate a unei organizaţii,la ceea ce ar
trebui să facă pentru a influenţa decisiv nu numai opinia clienţilor lor intermediari sau
a consumatorilor finali,ci întreaga lor reputaţie.
Calitatea totală cuprinde două elemente principale:
• un element strategic al activităţii bazat pe informaţia legată de
consumator şi îndreptată spre identificarea punctelor slabe şi forte ale
concurenţei;
• un element de perfecţionare organizatorică îndreptată spre asigurarea
unui nivel mai înalt al performanţei,a tuturor laturilor activităţii,decât cel
înregistrat la nivelul concurenţei.
Calitatea totală este un concept a cărui arie include toate activităţile întreprinse de
organizaţie pentru a stabili dacă clienţii săi se reîntorc în permanenţă la ea şi dacă se
transformă în clienţi tradiţionali şi fideli şi mai ales dacă o recomandă şi
altora;minimizarea costurilor printr-o organizare efectivă şi eficientă;mobilizarea la

4
maximum a resurselor materiale şi a forţei de muncă pentru a coopera la obţinerea pe
piaţă a celei mai bune poziţii posibile în domeniul de activitate respectiv .Toate
elementele menţionate sunt interactive şi toate concură la realizarea unei eficienţe
interne maxime.
Conceptul de calitate totală este ansamblul a patru elemente de
bază:sisteme,controlul proceselor,management,personal.
El acoperă simultan mai multe componente:
• economice-evitându-se pierderile şi cheltuielile care rezultă dintr-o
calitate proastă a produselor şi serviciilor;
• strategice-calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marcă a
organizaţiei;
• organizatorice şi umane-calitatea trebuie să fie total acceptată şi
integrată de toţi membrii organizaţiei,facând parte din cultura acesteia.

Relaţia dintre calitatea totală şi managementul total al calităţii poate fi definită

în următorii termeni:
• Calitate totală înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor
în condiţiile unor costuri minime.
• Managementul total al calităţii (TQM) este un concept prin care se
asigură satisfacerea acestor cerinţe în condiţiile unor costuri minime cu
implicarea întregului personal al întreprinderii.
ISO 8402-1994 defineşte TQM „ un sistem de management al unei organizaţii
centrat pe calitate,
bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte succesul pe termen
lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii
organizaţiei şi pentru societate”.
Conform acestei definiţii cadrul conceptual al TQM este identic cu cel al
calităţii totale şi are următoarele coordonate:calitatea este punctul central al
activităţilor organizaţiei,calitatea se realizează cu participarea întregului
personal,organizaţia urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin satisfacerea
clientuluişi obţinerea de avantaje pentru întregul personal şi pentru societate.

CALITATEA TOTALĂ ÎN SERVICII

Exista 12 dimensiuni critice pentru calitatea totală în servicii din punct de

vedere al procesului managerial:
1) Leadership vizionar, implicarea şi angajarea top management-ului în
proiectarea şi implementarea unui sistem TQM
Conceptul de leadership vizionar se referă la formularea unei viziuni pe
termen lung pentru dezvoltarea organizaţiei,propagarea acestei viziuni în interiorul
organizaţiei,realizarea şi dezvoltarea unui plan de acţiui şi în final stimularea întregii
organizaţii pentru îndeplinirea acestor acţiuni în conformitate cu viziunea respectivă.
Pentru a avea succes în implementarea TQM organizaţia trebuie să aibă leaderi
dinamici convinşi de valorile şi de necesitatea aplicării acestuia,care-şi preţuiesc
angajaţii,care au o viziune clară asupra calităţii, pregătiţi să înlăture cauzele
problemelor nu doar să lupte împotriva simptomelor.
2) Managementul resursei umane. Resursa umană este cea are face ca toate
celelalte resurse (capital,tehnologie,informaţie) să fie productive.

5
 Acest lucru este înmod special adevărat în organizaţiile furnizoare de servicii
datorită faptului că interacţiunea dintre furnizorul de servicii şi consumator este atât
de mare încât determină eventual percepţia calităţii şi nivelul satisfacţiei clienţilor.
In acest sens primii paşi care trebuie făcuţi sunt selectarea şi recrutarea
persoanelor potrivite fiecărui post,capabile să-şi pună calităţile în slujba îndeplinirii
obiectivelor organizaţei şi motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin
recompensare,delegare de autoritate etc.
3) Sistemul tehnic. Proiectarea sistemului de management al calităţii
presupune o proiectare corectă şi de încredere a serviciului pentru a face faţă sau a
depăşi nevoile şi aşteptările clienţilor,conducând în cele din urmă la performanţă
sporită.
Specialiştii au propus două strategii ale calităţii care trebuie să fie adoptate
încă din faza de proiectare:
• Prevenirea, adică asigurarea prin proiectare ,că pot fi depăşite
problemele de calitate încă din faza de furnizare a serviciului;
• Strategia „zero defecte” care înseamnă că dacă proiectarea este bună
rămâne doar ca angajaţii să respecte procedurile şi să furnizeze un serviciu
de calitate.
O proiectare bună are ca rezultat o calitate excelentă a serviciului cu
caracteristici care
influenţează în mod pozitiv percepţiile asupra calităţii serviciului.
Managementul proceselor din servicii se referă în special la
procedurile,sistemele şi tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea
serviciului,adică delimitează elementele non-umane necesare(elementele umane fiind
prinse sub denumirea de „cultura serviciului”). Procesele de proiectare a serviciilor
trebuie să fie bine standardizate,simplificate atât din punctul de vedere al realizării de
către angajat cât şi din punctul de vedere al primirii lui de către client.
4) Sistemul informaţional şi analiza informaţiilor. Orice iniţiative legate de
calitate într-o organizaţie vor fi sortite eşecului dacă nu se asigură o diseminare
adecvată şi eficace a informaţiilor generale.Organizaţiile care doresc să instituie TQM
trebuie să strângă,să integreze şi să comunice informaţiile critice pentru
implementarea acestuia.
Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client i persoanele de
contact din organizaţie,dintre acestea şi managementul organizaţiei.Atât din această
comunicare cât şi din alte surse vor rezulta informaţii importante care prelucrate
corespunzător şi analizate vor constitui baza măsurilor de prevenire a apariţiei
neconformităţilor.
5) Benchmarking. Inspirându-se din aspectele abordate în benchmarking
pentru produse,se pot realiza analize care să scoată în evidenţă poziţia faţă de
principalii competitori în ceea ce priveşte unele caracteristici ale
serviciilor,proceselor,costurilor,strategiilor.De asemenea,în afară de concentrarea pe
serviciul furnizat şi pe procesele pe care le presupune acest lucru,organizaţia trebuie
să se concentreze pe compararea satisfacţiei clientului relativ la serviciile primite,la
satisfacţia angajaţilor,chiar la programele de training,la estetica mediului în care se
furnizează serviciul.
Prin benchmarking organizaţia încearcă să răspundă următoarelor întrebări:
 Cât de bine stăm în comparaţie cu alţii?
 Cât de buni vrem să fim?
 Cine este cel mai bun pe piaţă?
 Prin ce mijloace reuşeşte leader-ul de piaţă să fie leader?

6
  Cum putem adapta ceea ce face leader-ul la instituţia noastră?
 Cum putem să ne depăşim performanţele?
6) Îmbunătăţirea continuă. Deming a scos în evidenţă importanţa
îmbunătăţirii continue spunând „îmbunătăţeşte constant şi permanent sistemul de
producţie sau servicii,pentru a îmbunătăţi calitatea şi productivitatea şi astfel descresc
în mod constant costurile”.Managementul nu trebuie să devină preocupat de calitatea
organizaţiei numai atunci când activitatea devine nerentabilă,când cerinţele clientului
se schimbă ,când apare o nouă tehnologie.Calitatea trebuie să fie o preocupare
continuă a leader-ilor organizaţiei.
7) Focalizarea pe client şi pe satisfacerea acestuia este o componentă
importantă a mişcării TQM din cauză că organizaţiile îşi pot depăşi competitorii
adresându-se eficace nevoilor şi cerinţelor clienţilor,anticipând şi răspunzând
intereselor şi dorinţelor în continuă evoluţie ale acestora.
Furnizorii de servicii nu trebuie să înerce să ghicească dorinţele şi aşteptările
clienţilor,ci trebuie să încerce să le determine cât mai corect consultând direct
consumatorul(despre percepţia lui despre calitate,satisfacţie,valori ale acestuia) prin
sondaje.Următorul pas este să armonizeze aceste date referitoare la calitate cu
percepţiile echipei manageriale pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor.
Din punct de vedere al clientului,calitatea unui serviciu poate fi definită
ca fiind amplitudinea discrepanţei dintre aşteptările sale şi percepţiile legate de
acel serviciu.
Factorii care influenţează aşteptările clientului sunt în cazul serviciilor:
 comunicarea între client şi persoanele cu care iau contact atunci
când beneficiază de un anumit serviciu;
 nevoile personale ale clientului;
 experienţe anterioare legate de acelaşi gen de servicii;
 comunicarea externă(dinspre organizaţie spre client şi invers)
 preţul.
Managerii interesaţi de calitate trebuie să controleze regulat percepţia
clienţilor relativ la calitatea serviciilor oferite,să identifice cauzele care produc
deficienţe în calitatea serviciilorşi să ia măsuri pozitive pentru îmbunătăţirea calităţii
serviciilor.
Cele mai importante discrepanţe între nivelul calităţii percepţiei de către clienţi
şi de către manageri provin din următoarele discrepanţe:
o între aşteptările clienţilor şi percepţia managerilor asupra acestor
aşteptări;
o între percepţia top managementului referitor la aşteptările clienţilor
şi standardele de calitate oferite;
o între specificaţiile de calitate ale serviciului şi serviciul oferit;
o între serviciul furnizat şi ceea ce se comunică în exteriorul
organizaţiei(în special către clienţi).
8) Satisfacţia angajaţilor. Oamenii îşi îndreaptă energiile,competenţele şi
talentul către acele recompense pe care le consideră valoroase.Prin urmare
managementul trebuie să se asigure că recompensele pe care le oferă consolidează
aceste comportamente(orientarea spre client,inovarea,spiritul de responsabilitate
socială). Aceste recompense ar trebui să includă atât recunoaşterea meritelor cât şi
beneficii suplimentare acordate de organizaţie(maşini,birouri,selecţia pentru
programele detraining),nu numai recompense financiare şi promovări.

7
 Numai atunci când angajaţii sunt satisfăcuţi delocul lor de muncă vor putea
acorda clienţilor întreaga atenţie şi consideraţie necesară satisfacerii aşteptărilor
acestora.
9) Intervenţia sindicatelor. S-a observat că membrii sindicatelor cred că
iniţiativele TQM reprezintă un pericol pentru însăşi funcţionarea şi influenţa
sindicatelor angajaţilor şi din acest motiv se opun cu vehemenţă iniţiativelor legate de
calitate.
Cu toate acestea este posibil şi este de dorit ca sindicatele şi echipele
manageriale să realizeze că funcţiile lor sunt complementare şi nu
contradictorii,ajungând astfel să lucreze în acord pentru dezvoltarea unor relaţii
compatibile cu ţelurile TQM.
O modalitate de realizare a acestui lucru este să se ofere ocazia sindicaliştilor
să ia parte la stabilirea politicilor şi strategiilor organizaţiei.În felul acesta ei şi le vor
asuma şi le vor susţine.Odată ce liderii sindicatelor vor înţelege importanţa şi
avantajele politicilor şi programelor de recrutare ,selecţie şi dezvoltare a carierelor le
vor sprijini.
10) Responsabilitatea socială. Orice organizaţie are o mare responsabilitate
faţă de societatea în mijlocul căreia operează.Fără îndoială organizaţiile economice de
orice tip există pentru a realiza un profit,dar nu cu orice preţ.Ele trebuie să se dezvolte
şi să-şi construiască o bună imagine,adică să-şi îndeplinească obligaţiile sociale şi cele
datorate comunităţii.Acest lucru se referă la la comportamentul etic al
organizaţiilor,tratarea nepreferenţială a clienţilor,furnizarea de servicii de calitate la
preţuri rezonabile.
11) Servicescapes. Mediul fizic influenţează comportamentele şi crează o
mare parte din imaginea percepută de client despre organizaţie şi angajaţii
acesteia,datorită faptului că în general serviciile sunt produse şi consumate în acelaşi
timp.
In aceeaşi măsură faţetele tangibile ale furnizării de servicii(spaţiul încare
organizaţia pune la dispoziţia clientului serviciile sale,condiţiile de
ambient,tehnologiile folosite,felul cum se îmbracă angajaţii) îi afectează şi pe clienţi.
Organizaţiile trebuie să urmărească ca locul primrii serviciului de către client
să fie plăcut,confortabil atât pentru client cât şi pentru angajaţi.
12) Cultura organizaţiei. Această cultură oferă posibilitatea susţinerii unei
viziuni comune a organizaţiei şi ţelurilor acesteia şi leagă diferitele funcţii ale
organizaţiei către aceste obiective generale comune,prin aceasta asigurând conectarea
potrivită şi durabilă a proceselor care contribuie la ofrirea unui serviciu superior.
Cultura organizaţiei reflectă gradul în care angajaţii de la toate niveurile
conştientizează că „scopul existenţei lor este să servească şi să se afle la dispoziţia
consumatorului”,măsura în care angajaţii cred că TQM joacă un rol vital în întărirea
capacităţii organizaţiei de a face faţă cu succes competiţiei,rezistenţa angajaţilor la
schimbare.La fel,încrederea,deschiderea şi bunele relaţii între angajaţi,spiritul de
echipă sunt semnele unei culturi organizaţionale sănătoase.
Un alt aspect important legat de cultura organizaţiei este gradul în care
organizaţia reuşeşte să răspundă cu promptitudine cerinţelor clientului sprijinindu-se
pe o structură care are strictul necesar ca birocraţie şi niveleierarhice.
O cultură organizaţionalăputernică este de aşteptat să conducă către o mai
bună interacţiune angajaţi-clienţi,deci la o îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite şi
de aici la un nivel mai ridicat al calităţii percepute de clienţi.

8
 ORIENTARI ACTUALE PRIVIND DEFINIREA CALITATII
PRODUSELOR SI SERVICIILOR

David A.Garwin, profesor Business School a pus in evidenta cinci orientari

principale in definirea calitatii produselor: transcendenta, spre produs, proces, costuri
si spre utilizator.

a. Orientarea transcendenta

Potrivit orientarii transcendente, calitatea reprezinta o entitate atemporala,

absolutul, fiind perceputa de fiecare individ in mod subiectiv. Aceasta orientare,
puternic marcata de idealismul lui Platon, nu permite definirea clara a calitatii
produselor si nici masurarea ei, neavand in opinia lui Garwin, utilitate practica. O
intreprindere care doreste sa atinga “perfectiunea in calitate” sau sa ofere, prin
produsele sale, “gustul perfectiunii si perfectiunea gustului”, demonstreaza o
asemenea abordare a calitatii produselor.

b. Orientarea spre produs

Orientarea spre produs este total opusa orientarii transcendente, calitatea fiind
considerata o marime care poate fi masurata exact. Ea este definita ca
reprezentand ansamblul “caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferentele de
ordin calitativ ale produselor se reflecta in diferentele care apar intre
caracteristicile acestora. De exemplu, calitatea unui covor este considerata, cu atat
mai ridicata, cu cat desimea acestuia (numarul de noduri pe dm2) este mai mare.
Acceptarea acestui principiu duce la concluzia ca o calitate mai ridicata se poate
obtine numai cu costuri mai mari.
O asemenea abordare se regaseste in special in lucrarile de teorie economica si
de calimetrie : stabilirea unei corelatii stricte intre variatia caracteristicilor si
nivelul calitatii produselor a favorizat intruducerea modelarii matematice pentru
estimarea acesti nivel.
Adeptilor acestei orientari li se reproseaza faptul ca fac abstractie de natura
relationala a calitatii, de dependenta ei de un anumit sistem de referinta, stabilit in
functie de cerintele clientului. In evaluarea calitatii pot fi luate in considerare o
multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatul acestei evaluari nu
reprezinta o masura a calitatii insasi.

c. Orientarea spre procesul de productie

Calitatea este privita din perspectiva producatorului. Pentru fiecare produs

exista cerinte specificate, care trebuie indeplinite. Produsul este considerat “de
calitate” atunci cand corespunde specificatiilor. De exemplu, pentru o tesatura sunt
prevazute o serie de cerinte privind caracteristicile de rezistenta, desimea si finetea
firelor etc. Daca aceste cerinte sunt satisfacute, tesatura este considerata de calitate
corespunzatoare.
Potrivit acestei orientari, calitatea reprezinta, prin urmare, conformitatea cu
cerintele (“conformance to requirements”), definitie pe care o formuleaza Crosby.

9
Orice abordare fata de specificatii inseamna o diminuare a calitatii. Dar, pentru un
utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificatiilor sa nu fie un produs
de calitate. Un ceas elvetian poate sa nu fie considerat de aceeasi calitate cu un ceas
realizat in Hong Kong, chiar daca ambele corespund specificatiilor.

Criticand acest mod de abordare, Deming da un exemplu sugestiv : “Ascultati

prima data orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philarmonic), interpretandu-l pe
Beethoven, apoi ascultati aceeasi simfonie interpretata de o orchestra oarecare.
Ambele orchestre respecta specificatiile. Nu fac nici o greseala. Dar fiti atenti la
deosebire !”.

d. Orientarea despre costuri

Calitatea produselor este definita prin intermediul costurilor si, implicit, a

preturilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat “de calitate atunci
cand ofera anumite performante la un nivel acceptabil al pretului.”
O asemenea orientare este agreata, potrivit sondajelor efectuate, de un segment
relativ important de consumatori. De pilda, in Germania, 17% din persoanele
chestionate apreciaza calitatea produselor in corelatie directa cu preturile de vanzare.

e. Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientari, calitatea produsului reprezinta aptitudinea de a fi

core4spunzatoare pentru utilizare – “finess for use” - concept introdus de Juran.
Fiecare client are preferinte individuale, care pot fi satisfacute prin caracteristici de
calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adeptii unei
economii de piata.
Pentru satisfacerea cerintelor este important ca relatia calitate-cumparator sa
fie mai puternic reflectata in definitia calitatii, deoarece cumparatorul hotaraste, in
final, ce este calitatea. Unii autori propun, in acest scop, o definitie mai cuprinzatoare
a calitatii produselor.
In opinia lui Haist si Fromm, de pilda, calitatea reprezinta corespondenta cu
cerintele clientului, cerinte referitoare la functionalitate, pret, termen de livrare,
siguranta, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri in utilizare,
consultanta etc.
Prin definitia pe care o formuleaza, Zink subliniaza, pe de alta parte,
necesitatea de a se evidentia clar dimensiunea temporala a relatiei calitate-client :
“calitatea inseamna indeplinirea cerintelor (stabilite) pentru asigurarea satisfactiei
clientului pe termen lung”.
Impartasind un punct de vedere relativ asemanator, Smith pune accentul, in
definirea calitatii, pe componenta relationala a acesteia: “calitatea este mai degraba
expresia relatiei dintre anumite atribute ale entitatii – caracteristicile calitatii sale – si
standardul sau criteriul de evaluare stabilit in raport cu cerintele clientilor”. Potrivit
acestei definitii, calitatea se refera la o entitate, dar o caracterizeaza numai in legatura
cu un anumit referential, care trebuie referential, care trebuie sa reflecte cerintele
clientului.
Satisfacerea cerintelor clientului presupune o fundamentare riguroasa a tuturor
deciziilor privind proiectarea si realizarea unui produs, pe baza studiilor de piata
efectuate. Cerintele identificate si definite prin aceste studii trebuie sa fue reflectate in
mod corespunzator in specificatiile care vor servi pentru realizarea produselor. Prin

10
urmare, specificatiile nu reprezinta criterii de calitate absolute, ci numai mijloace
necesare pentru satisfacerea asteptarilor clientilor.
In cazul managemenyului total al calitatii “Total Quality Management”
(TQM), relatia client-furnizor este generalizata, aplicandu-se in toate domeniile de
activitate ale intreprinderii, astfel incat, in deficinitia calitatii prin clienti se inteleg
atat “clienti externi”, cat si “clienti interni”. Acest principiu de baza al TQM este
prezentat in capitolul 4. Incadrul aceluiasi capitol este abordat conceptul de “calitate
totala”, in corelatie cu cel de TQM.

PRINCIPIILE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI CALITATII,

FORMULATE DE CROSBY

Philip B.Crosby, vicepresedinte si director pentru calitate al trustului

International de telegrafie si telefonie din SUA, este initiatorul conceputului « zero
defecte ». Acest concept, larg dezbatut in literatura de specialitate, este promovat, in
prezent, de multe intreprinderi, in cadrul strategiilor referitoare la calitate.
In opinia lui Crosby in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele
patru principii de baza :
1. Asigurarea conformitatii cu cerintele. Calitatea inseamna satisfacerea
exigentelor consulamtorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si
masurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva sa realizeze produse de calitate
« buna », in schimb putem sa-i cerem respectarea cerintelor specificate printr-un
standard sau un alt document normativ. Crosby considera ca acest principiu este
valabil nu numai pentru produse si servicii, dar si in cazul tuturor activitatilor
intreprinderii. Responsabiliotatea definirii acestor cerinte revine conducerii
intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile necesare pentru ca lucrartorii sa
realizeze, stimulandu-i in acest scop, material si moral.

2. Asigurarea calitatii prin prevenire. O deviza bine cunoscuta a lui Crosby

este urmatoarea : « calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata ».Nu putem
asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate
anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitatii. Pentru
realizarea unei calitati corespunzatoare, este necesar sa punem accentul pe prevenire.

3. promovarea conceptului « zero defecte ». Crosby considera ca nu putem

opera cu « niveluri acceptabile » ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non-
calitatea este inevitabila. Singurul nivel acceptabil al calitatii, in opinia lui,
este : »zero defecte ». Esenta conceptului « zero defecte » consta in aceea ca « totul
trebuie bine facut de prima data si de fiecare data ».

4. masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor. In

opinia lui Crosby, calitattea nu costa (« quality is free »). Ceea ce costa de fapt este,
non-calitatea. El propune, de aceea, caevaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa
se realizeze prin ‘pretul neconformitatii cu cerintele”.
Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un « program de 14
puncte ».
1. implicarea conducerii ;
2. masurarea calitatii ;

11
 3. grupe de control al calitatii
4. costurile referitoare la calitate ;
5. cunostinte in domeniul calitatii ;
6. actiuni corective ;
7. plan « zero defecte » ;
8. instruirea lucratorilor ;
9. ziua calitatii
10. definirea obiectivelor
11. stabilirea cauzelor defectelor ;
12. recunoasterea meritelor
13. grupe de experti
14. a incepe mereu cu inceputul

Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehnice ale asigurarii calitatii,
accetuand necesitatea crearii « unei culturi » a intreprinderii in domeniul calitatii, prin
implicarea conducerii de varf a acesteia.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITATII

In literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale

managementului calitatii.
Juran, considerat in acest sens un adevarat « deschizator de drum », defineste
managementul calitatii prin functiile acestuia in termenii « trilogiei calitatii « (qualily
trilogy). In opinia sa, managementul calitatii cuprinde trei procese principale de
management : planificarea calitatii (quality planning), tinerea sub contro al calitatii
(quality control) si imbunatatirea calitatii (quality improvement).Aceste trei categorii
de procese sunt interdependente. Insusi Juran recunoaste ca ideea « trilogiei » nu este
noua, ea fiind preluata din domeniul financiar.
Unii autori prefera sa foloseasca termenul de « asigurare a calitatii in sens
larg », in locul celui de management al calitatii. Acest concept este definit ca
reprezentand « totalitatea activitatilor desfasurate pentru obtinerea calitatii », activitati
care se regasesc in toate etapele realizarii produsului. Asigurarea calitatii in sens larg
ar include aspecte tehnice, economice, juridice (raspunderea juridica pentru produs),
ergonomice, psihologice. Functiile sale de baza sunt considerate : planificarea,
verificarea( asigurarea calitatii in sens restrans) si tinerea sub control al calitatii.
In opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta : « un ansamblu de
activitati avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor.
Acest ansamblu cuprinde activitati de planificarea, coordonare, organizare, control si
asigurare a calitatii ».
El considera ca orice intreprindere isi propune o seris de ‘obiective
strategice » ; economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaza prin
intermediul unor « obiective operationale ».
Acestea din urma ar fi : obtinerea unor produse de calitate corespunzatoare
cerintelor (Q), in cantitatea solicitata (V), la termenul convenit (T) si care sa fie
disponibile la locul sau pe piata dorita (L), toate acestea, in conditiile unor costuri
minime (C).

12
 Fiecare dintre functiunile intreprinderii trebuie sa urmareasca, in opinia sa,
indeplinirea acestor obiective operationale. Rezulta, prin urmare, ca managementul
calitatii este parte integranta a managementului intreprinderii.

Managementul intreprinderii

Management Q V T L C
Planificare Nivelul Capacitati Termene Transport, Costuri de
Organizare optim al de de depozitare, productie
Control calitatii productie, fabricatie canale de
Asigurare nivelul si de distributie
stocurilor livrare

Kelada considera ca managementul calitatii nu trebuie sa constituie un apanaj

al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de varf si
coordonatorilor fiecarei unitati functionale din intreprindere.
Definitia cea mai larg acceptata a managementului calitatii este, insa, in
prezent (atat in literatura de specialitate, cat si in practica economica), cea prevazuta
de standardul ISO 8402.
Potrivit acstui standard, managementul calitatii reprezinta ansamblul
activitatilor functiei generale de management care determina politica in domeniul
calitatii, obiectivele si responsabilitatile si le implementeaza in cadrul sistemului
calitatii, prin mijloace cum ar fi planificarea, tinerea sub control, asigurarea si
imbunatatirea calitatii. Se precizeaza, in continuare, ca managementul calitatii
reprezinta responsabilitatea tututror nivelurilor de management, dar rolul de
coordonare revine conducerii de varf (top management) a intreprinderii.
Inplementarea managementului calitatii se realizeaza cu participarea tuturor
membrilor organizatiei.
Puntul de plecare in managementul calitatii il reprezinta elaborarea politicii
calitatii, cuprinzand orientarile generale ale intreprinderii in acest domeniu si
stabilirea responsabilitatilor pentru topate activitatile pe care le implica realizarea
obiectivelor calitatii. Aceste activitati se refera la planificarea, tinerea sub control,
asigurarea si imbunatatirea calitatii, activitati care se desfasoara in cadrul sistemului
calitatii intreprinderii.
Sistemul calitatii este definit ca reprezentand structura organizatorica,
procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului
calitatii.
Prin managementul calitatii intreprinderea urmareste sa obtina asemenea
produse care :
- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit
- satisfac asteptarile clientului
- sunt conforme cu standardele si specificatiile aplicabile
- sunt conforme cerintelor societatii
- tin seama de necesitatile protectiei mediului
- sunt oferite la preturi competitive
- sunt obtinute in conditii de profit.

13
 FUNCTIILE MANAGEMENTULUI CALITATII

Luand in considerarea concepul de « trologie a calitatii ». definit de Juran,

rezulta trei functii principale ale managementului calitatii : planificarea, tinerea sub
control si imbunatatirea calitatii.
1. In opnia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de
produse si procese care sa fie conforme cerintelor clientilor.
2. Tinerea sub control a calitatii inseamna asigurarea unui interval cat mai
mic de variatie a nivelului acestuia, fata de cel prescris. Se compara in
acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu
specificatiile (standardele), stabilindu-se masurile corective necesare pe
intregul lux de fabricatie a produsului.
3. Functia de imbunatatire a calitatii este considerata cea mai importanta.
Procesele corespunzatoare acestei functii trebuie sa asigure, in opinia lui
Juran, eliminarea pierderiloe cauzate de problemele « cronice » ale
calitatii. Pe de alta parte, prin imbunatatirea calitatii se urmareste obtinerea
unor performante superioare nivelurilor prevazute in standarde.
Dezideratul trebuie sa-l constituie, prin urmare, realizarea unui nivel al
calitatii, superior celui planificat.
Rinne considera ca managementul calitatii asigurarea calitatii in sens larg, cum
o numeste) are urmatoarele functii de baza : planificarea, verificarea si tinerea sub
control.
Functia de verificare a calitatii implica determinarea conformitatii acesteia cu
cerintele prestabilite (specificate). Aceasta functie prezinta, in opinia lui Rinne,
„asigurarea calitatii in sens restrans”, fiind echivalenta cu cea de „control al calitatii”.
Functia de tinere sub control este definita in mod diferit fata de Juran. Aceasta
ar implica planificarea, supravegherea si corectarea activitatilor de asigurare a calitatii
(in sens restrans), sau a rezultatelor acestor activitati.
Seghezzi defineste urmatoarele functii ale managementului calitatii ;
planificarea, tinerea sub control, asigurarea si promovarea calitatii.
In opinia lui kelada, managementul calitatii are urmatoarele functii:
planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si asigurarea calitatii. Intre procesele
coresponzatoare acestor functii se pot stabili relatiile din fig.2-6.
Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial
in general si de specificul managementului calitatii, consideram ca functiile acestuia
sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, tinerea sub control,
asigurarea si imbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii

Functia de planificare a calitatii consta din ansamblul proceselor prin

intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei in domeniul calitatii,
precum si resusrsele si mijloacele necesare realizarii lor.
Standardul ISO 8402 da o definitie putin diferita, tinand seama de faptul ca
sistemul calitatii este considerat cadrul implementarii managementului calitatii.
Potrivit acestui standard, planificarea calitatii cuprinde activitatile prin care se
stabilesc obiectivele si cerintele referitoare la calitate, precum si cerintele privind
implementarea elementelor sistemului calitatii.

14
 Prin planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile
generale ale intreprinderii in domeniul calitatii. Acestea se regasesc in politica sa
privind calitatea.
Concretizarea acestor principii si orientari se realizeaza, la nivel operativ, prin
planificarea operationala. La acest nivel putem face distinctie intre planificarea
externa si interna a calitatii.
Planificarea externa a calitatii are ca scop identificarea clientilor si stabilirea
cerintelor acestora, pe baza studiilor de piata.
Prin planificarea interna a calitatii se urmareste transpunerea doleantelor
clientilor in caracteristici ale produsului si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila
realizarea acestor caracteristici.

Organizarea activitatilor referitoare la calitate

Functia de organizare a managementului calitatii defineste ansamblul

activitatilor desfasurate in intreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite in
domeniul calitatii.
Kelada formuleaza o definitie mai cuprinzatoare a acestei functii, considerand
ca organizarea consta in „determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor
ca si in aplicarea sistemelor si metodelor care vor permite realizarea calitatii propuse”.

Coordonarea activitatilor referitoare la calitate

Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei

comunicari adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului calitatii.
Subliniind importanta comunicarii in procesele manageriale, unii autori
formuleaza urmatoarele axiome: a. nu se poate conduce fara a comunica; b.
comunicarea se desfasoara secvential

Antrenarea penrsonalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la

calitate

Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul

intreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate
in domeniul calitatii, luand in considerare factorii motivationali.
Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza ei reprezentand-o
motivarea.
Intreprinderile promotoare ale managementului total la calitatii pun un accent
deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel incat, intr-un climat de
consens si de armonie sociala, fiecare lucrator sa poata avea initiative personale sau
colective si sa luceze cu placere.

Tinerea sub control a calitatii

Functia de tinere sub control al calitatii se refera la ansamblul activitatilor de

supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul
calitatii, in fiecare din etapele traiectoriei produsului, in raport cu obiectivele si
standardele prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor in
procesele ulterioare.

15
 Standardul ISO 8402 defineste evaluarea calitatii ca reprezentand examinarea
sistematica, efectuata pentru a determina in ce masura o entitate este capabila sa
satisfaca cerintele specificate.
Astfel, prin supravegherea calitatii se intelege monitorizrea si verificarea
continua a starii unei entitati, in scopul asigurarii ca cerintele specificate sunt
satisfacute.
Inspectia calitatii (quality inspection) reprezinta activitatile prin care se
masoara, examinarea, incearca una sau mai multe caracteristici ale unei entitati si se
compara rezultatul cu cerintele specificate, in scopul determinarii conformitatii
acestor caracteristici.
Termenul de verificare a calitatii (quality verification) i se da o acceptiune
diferita de cea uzitata in practica economica, aceasta reprezentand confirmarea
conformitatii cu cerintele specificate, prin examinarea si aducerea de probe tangibile.
Un rol important in tinerea sub control a activitatilor revine auditului calitatii.
Auditul calitatii este definit ca reprezentand o examinare sistematica si
independenta, efectuata pentru a determina daca :
- activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor
prestabilite ;
- aceste dispozitii sunt efectiv implementate si capabile sa atinga obiectivele.
Analiza sistemului calitatii efectuata de conducere (Management review)
reprezinta evaluarea oficiala, de catre conducerea intreprinderii la nivelul cel mai inalt
(top management), a starii si compatibilitatii sistemului calitatii cu politica sa in acest
domeniu. Se recomanda ca analiza sa includa :
- constatarile auditorilor referitoare la elementele sistemului calitatii ;
- eficacitatea globala a sistemului calitatii in realizarea obiectivelor referitoare
la calitate ;
- considerente privind adecvarea sistemului calitatii, strategii de piata, conditii
sociale sau de mediu
Unul dintre cei mai importanti « indicatori » de tinere sub control a calitatii il
reprezinta costurile referitoare la calitate.
In procesul planificarii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare
pentru stabilirea activitatilor de supraveghere si evaluare in fiecare din etapele
realizarii produsului.

Asigurarea calitatii

Functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive,

prin care se urmareste, in mod sistematic, sa se asigure corectitudinea si eficacitatea
activitatilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare si tinere sub control, in
scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul dorit.
Asigurarea calitatii vizeaza, concomitent, realizarea unor obiective interne si
externe. In mod corespunzator putem vorbiu de « asigurarea interna » si « asigurarea
externa » a calitatii.
Asigurarea interna a calitatii reprezinta activitatile desfasurate pentru a da
incredere conducerii intreprinderii ca va fi obtinuta calitatea propusa
Asigurarea externa a calitatii reprezinta activitatile desfasurate in scopul de a
da incredere clientilot ca sistemul calitatii furnizorului permite obtinerea calitatii
cerute.

Imbunatatirea calitatii

16
 Aceasta functie se refera la activitatile desfasurate in fiecare dintre etapele
traiectoriei produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si
rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor
clientilor, in conditii de eficienta.
In acest scop conducerea intreprinderii poate lua in considerare urmatoarele
elemente:
- incurajarea si mentinerea unui stil de management, favorabil imbunatatirii :
- promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentelor care stimuleaza
imbunatatirea ;
- stabilirea unor obiective clare privind imbunatatirea calitatii ;
- incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa (team-work) ;
- recunoasterea succeselor si a realizarilor;
- formarea si educarea in spiritul imbunatatirii.

TIPOLOGIA STRATEGIILOR CALITATII

In literatura de specialitate, strategiile sunt clasificate dupa mai multe criterii.

Astfel, luand in considerare nivelul pentru care se elaboreaza, suntdelimitate doua
categorii principale de strategii : de intreprindere si de afaceri.
Strategiile de intreprindere se reprezinta intr-o forma implicita, numita
formula strategica si o forma explicita, care se refera la aspectele economico-
financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale si care constituie strategii
functionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii functionale sunt : strategiile
economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale.
Strategiile de afaceri se refera la activitatile descrise in portofoliul
intreprinderii. Ele se clasifica in : strategii concurentiale si trategii pure.
Strategiile pure ofera combinatii de factori in cadrul unei anumite activitati :
proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie etc.
Strategiile concurentiale descriu modul in care intreprinderea isi propune sa
obtina avantaje fata de concurenti. Dupa natura orientarilor care asigura
competitivitatea organizatiei, in literatura de specialitate sunt definite urmatoarele
tipuri de strategii :
- strategii orientate spre costuri reduse ;
- strategii orientate spre diferentierea produsului;
- strategii axate pe o nisa a pietei;
- strategii axate pe calitateaprodusului;
- strategii axate pe avantajul tehnologic.
Strategiile axate pe calitate sunt considerate, prin urmare, strategii
concurentiale, deoarece misiunea calitatii este, astazi, in general, aceea de a face fata
concurentei.

Strategia imbunatatirii continue

Strategia imbunatatirii continue, considerata o strategie integratoare,

transfunctionala a intreprinderii, are in vedere imbunatatirea treptata, continua a
calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii, cu participarea intregului
personal.

17
 Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a
fost facut cunoscut de masaaki Imai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio si
al Institutului European Kaizen, autorul lucrarii „Kaizen, the key to Japan”s
Competitive Success”.
In opinia lui Massaki, Kaizen reprezinta un concept „umbrela’, care reuneste
cea mai mare parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company
Wide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii,
imbunatatirea productivitatii etc.
Strategia Keizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebirea
de aceasta din urma, care presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi
mari, prin inovare tehnologica, strategia Keizen adopta principiul imbunatirii treptate,
cu „pasi mici”. O asemenea imbunatatire nu implica modificari tehnologice
substantiale, ca in cazul inovarii, putandu-se realiza know-how conventional.
Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in cazul
strategiei Kaizen predomina orientarea spre proces.
Inovarea presupune investitii, uneori apreciabile, pentru a obtine rezultatul
dorit, in timp ce prin strategia Keizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi
relativ mici, facute in mod constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator,
acesta fiind considerat principalul factor de succes al intreprinderii. Strategia inovarii
este, in schimb, orientata spre tehnologie si aspectele financiare pe care le implica
inovarea.
Punctul central al strategiei Kaizen in reprezinta Company Wide Quality
Control ( varianta japoneza a managementului total al calitatii).
Principiile sale de baza sunt urmatoarele :
- orientarea spre client (« market in ») ;
- internalizarea relatiei client furnizor (“the next process is your customer”);
- calitatea pe primul plan (“quality first”);
- argumentare cu date (“speak with data”);
- tinerea sub control a variabilitatii si prevenirea repetarii (“key quality
checkpoints”).
Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si intrumente:
planuri de actiune PEVA, cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii,
Kanban, mentenanta productiva totala, metoda celor “3S” si “5S” etc.
Cercurile calitatii, in cadrul carora se aplica planuri de actiune PEVA pentru
rezolvarea problemelor, reprezinta forma privilegiata de aplicare a conceptului keizen,
la nivelul grupului. Mai mult de jumatate din intreprinderile japoneze au introdus
asemenea cercuri ale calitatii.
Principalele dificultati in aplicarea strategiei Kaizen ar putea fi cauzate de :
- reticienta managerilor fata de recunoasterea deschisa a problemelor, ori
aceasta recunoastere constituie puntul de plecare a tuturor demersurilor de
imbunatatire ;
- caracterul adesea transfunctional al problemelor care trebuie rezolvate ;
- rezistenta pe care o manifesta lucratorii fata de schimbari, considerand ca
aceasta i-ar putea afecta negativ;
- comunicarea deficitara intre manageri si lucratori.

Metode si tehnici specifice trategiei imbunatatirii continue

18
 Asa cum am precizat, strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode si
tehnici, dintre care le prezentam, in continuare, pe urmatoarele : ciclul lui Deming
(PEVA), sistemul de sugestii, Kanban, mentenanta productiva totala, metoda celor
« 3S » si « 5S ».

Ciclul lui Deming (PEVA)

Deming a evidentiat importanta colaborarii permanente dintre cercetare-

proiectare, productie si desfacere, in procesul imbunatatirii calitatii, sub forma unei
prezentari grafice, care-i poarta numele :cercul lui Deming. Acesta sugereaza ca,
pentru a imbunatati calitatea, circuitul « planifica » - « executa » - « verifica » -
« actioneaza » trebuie permanent reluat.
PEVA reprezinta succesiunea activitatilor pentru imbunatatire, evidentiind
faptul ca este esential sa intelegem si sa evaluam corect consecintele, inainte de a
actiona.
Cele patru etape principale ale ciclului sunt urmatoarele :
- Planifica (PLAN) : se analizeaza situatia data, stabilindu-se ce se doreste in
perspectiva ( de exemplu, care sunt cerintele clientilor care trebuie
satisfacute). Se evalueaza, apoi, in ce masura poate sistemul sa raspunda
cerintelor, ce modificari sunt necesare in acest scop, care sunt cele mai
importante rezultate care trebuie obtinute, daca datele disponibile sunt
suficiente, ce informatii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritatile, elaborandu-
se un plan de imbunatatire, pe baza evaluarilor facute.
- Executa (Do) : se aplica (testeaza) planul de imbunatatire, pentru a obtine
primele informatii privind efectele ( rezultatele) posibile ale acestuia.
- Verifica ( Check) : se evalueaza rezultatele (efectele) aplicarii sau testarii
planului de imbunatatire, identificandu-se punctele critice.
- Actioneaza (Act) : se studiaza rezultatele si daca au fost realizate
imbunatatirile preconizate se iau masuri pentru : efectuarea modificarilor
necesare in proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de acord cu solutiile preconizate. Acestea pot fi, in
continuare, imbunatatite printr-un nou plan, reluandu-se astfel ciclul.

Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpla tehnica utilizata in
cadrul strategiei imbunatatirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de
imbunatatire facute de personalul intreprinderii.
Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaza prin parcurgerea
urmatoarelor etape ;
- lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei
activitati si a grupului din care fac parte ;
- managerii pun accentul pe instruirea lucratorilor, astfel incat sugestiile
acestora sa fie pertinente ;
- lucratorii analizeaza sugestiile facute, cu ajutorul managerilor, luand in
considerare impactul economic al acestora.
Pentru ca sistemul de sugestii sa permita obtinerea rezultatelor
scontate, se recomanda ca managerii sa ia in considerare urmatoarele elemente :
- formularea unoe raspunsuri pozitive la toate sugestiile de imbunatatire ;
- sprijinirea lucratorilor in formularea sugestiilor ;

19
 - definirea clara in domeniile in care se asteapta sugestiile;
- implementarea operativa a sugestiilor acceptate;
- incurajarea simtului umorului.
Just-in-Time

Metoda Just-in Time (JIT) reprezinta, la origine, o metoda de coordonare a

proceselor de productie, prin care se asigura fabricarea si livrarea pieselor
(subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin la postul
urmator de lucru. Ea face parte din categoria metodelor care “trag” productia, fiind
aplicata in cazul productiei de serie, care poate fi impartita in loturi mici.

Metoda JIT poate imbraca doua forme:

a) Metoda JIT cu doua cartele utilizeaza una dintre cartelele pentru transport si
pe cealalta, pentru lansare in fabricatie, existand si un stoc intermediar.
In figura se observa ca, de la locul de munca situat in aval (i+1) se lanseaza o
cartela de transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar
(2). De aici se transmite la locul de munca (i) o cartela-lansare in fabricatie, pe baza
careia se produc piese, care completeaza un container. Cu acestea se reface stotul
intermediar (4).

3
1

i 2 i+1

b) Metoda JIT cu o cartela presupune utilizarea unei singure cartele de

transport (1), prin care se comanda transportul (2), locul de munca (i) avand un ritm
constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de productie prestabilit.

i 2 i+1

Cartele pot fi realizate din carton cu insertie de material plastic sau pot fi
magnetice. Ele contin informatiile necesare desfasurarii operatiunilor. Aceste
informatii pot fi codificate, utilizand codul de bare, optic descifrabil.
Eficacitatea metodei JIT este conditionata de respectarea urmatoarelor reguli :
- nici un reper nu trebuie prelucrat, daca nu exista o cartela de lansare ;
- pentru fiecare container, exista o singura cartela-lansare si o cartela-
transport, iar numarul de containere este stabilit cu atentie de
conducatorul procesului ;
- se utilizeaza numai containere standard, in care se introduce exact
cantitatea prevazuta ;
- nu este permisa prelucrarea unei cantitati mai mici decat cea indicata in
cartela ;
- cartela este atasata permanent la container ;

20
 - cand nu exista o cartela, se opresc transportul si prelucrarea.

Alte metode si tehnici

In cadrul strategiei imbunatatirii continue (Kaizen), intreprinderile utilizeaza o

serie de alte metode si tehnici, uneori in combinatie cu cele anterior prezentate, printre
care : metoda celor « 3S » si « 5S », mentenanta productiva totala etc.
Metoda celor « 3S » presupune desfasurarea coordonata a urmatoarelor trei
categorii de activitati :
SEIRI – indepartarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munca: resturi de
materiale, semifabricate, scule si echipamente nefolosite, rebuturi, documente
perimate.
SEITON – ordonarea obiectelor utile ramase dupa SEIRI si pregatirea acestora
astfel incat sa poata fi oricand folosite.
SEIKO – asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a
tuturor obiectelor care se afla in acest spatiu.
Metoda celor « 5S » presupune desfasurarea a inca doua categorii de
activitati :
SEIKETSU – mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la
locul de munca.
SHITSUKE – respectarea stricta a procedurilor de lucru stabilite.
Mentenanta productiva totala (« Total Productive Maintenance ») este o
tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue, in scopul cresterii gradului
de folosire si a duratei de viata a utilajelor, cuparticiparea tuturor lucratorilor, deci nu
numai a echipei de intretinere. O premisa importanta a aplicarii acestei metode o
reprezinta instruirea fiecarui lucrator privind modul de functionare si de intretinere a
utilajelor la care lucreaza.
Implementarea ei se realizeaza in urmatoarele etape:
- asigurarea intretinerii utilajelor, cu participarea lucratorilor;
- identificarea zonelor cu accesibilitate redusa, pentru intretinere;
- stabilirea cauzelor deficientelor constatate;
- elaborarea unor proceduri referitoare la intretinerea echipamentelor, cu
sprijinul specialistilor din echipa de intretinere; aceste proceduri vor fi
aplicate de cei care lucreaza cu echipamentele respective.

Mentenanta productiva totala prezinta mai multe avantaje:

- creste preocuparea lucratorilor privind utilizarea corespunzatoare a

utilajelor ;
- se asigura o functionare mai buna a acestora, cu implicatii favorabile
asupra produselor obtinute;
- scaderea cheltuielilor de intretinere si reparatii ;

21
 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII

Luand in considerare opiniile exprimate in literatura de specialitate, putem

pune in evidenta urmatoarele orientari principale in definirea calitatii totale :
- calitatea totala este o politica sau o strategie a intreprinderii in
domeniul calitatii ;
- calitatea totala este o filosofie ;
- conceptul de calitate totala si managementul total al calitatii, sunu
echivalente ;
- calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii,
mijlocul pentru realizarea ei.
-

Definirea managementului total al calitatii

In definirea managementului total al calitatii (Total Quality Management –

TQM), pot fi puse in evidenta mai multe orientari.
a. marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM este, inainte de toate, o
noua filosofie, un nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a
orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de a le optimiza,
astefel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.
b. o serie de autori scot in evidenta, in definirea TQM, pe langa dimensiunea
sa filozofica, aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta
filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnica a TQM, altii,
dimpotriva, pe cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea
personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele
tehnice. Exista, insa, si opinii potrivit carora ambele dimensiuni sunt la fel
de importante.
c. potrivit unei alte orientari, TQM reprezinta un concept tridimensional,
fiind o filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si
care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice, de unde rezulta
cea de-a treia dimeniune a sa, cea tehnica.
Filozofia managementului total al calitatii (TQM) cuprinde, in opinia lui
Kelada, patru elemente :
- recunoasterea rolului primordial al clientului : datorita lui
intreprinderea exista si poate progresa ;
- lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza
calitatea totala ;
- preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta;
- toti partenerii externi ai intreprinderii din amonte (furnizori de resurse
umane, materiale, financiare) si din aval (distribuitori, transportori,
detailisti etc.) participa activ la realizarea calitatii totale.

Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai
importanta dimensiune a TQM. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul « patron » in
intreprindere este clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in

22
frunte cu managerii, ca si a partenerilor intreprinderii. Toti acestia, lucrand in echipa,
doresc nu numai satisfacerea cerintelor clientilor externi, ci si depasirea asteptarilor
acestora.
Calitatea totala nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este necesara
definirea clara a rolului fiecaruia, planificarea si tinerea sub control a tuturor
proceselor intreprinderii, ca si a relatiilor cu partenerii externi.
Managementul total al calitatii se bazeaza, in acest sens, pe urmatoarea logica :
- nimic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea
intregului personal ;
- toate compartimentele, toti lucratorii din intreprindere au importanta
egala in realizarea calitatii totale, fiecare reprezentand cate un « inel »
care poate intari sau slabi « lantul calitatii ».

Dimensiunea tehnica a TQM se refera la aspectul operational al acestuia. Nu

este suficient sa vrem sa obtinem calitatea total (filozofie), sa stim ce trebuie facut
(logica), trebuie sa si putem s-o realizam (tehnica).
d. o alta orientare in definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un
concept multidimensional. In opnia lui Zink, de pilda, TQM reprezinta o
noua filozofie a calitatii, care presupune indeplinirea unor premise de
personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode si
instrumente corespunzatoare.

Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand un sistem de

management (« management approach ») al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat
pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe
termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii
organizatiei si pentru societate ».
In definitia adoptata de standardul mentional regasim, de fapt, elementele care
sunt luate in considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, si in
literatura de specialitate :
- calitatea reprezinta puntul central al tuturor activitatilor organizatiei ;
- calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;
- organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin:
• satisfacerea clientului;
• obtinerea de avantaje pentru integul personal;
• obtinerea de avantaje pentru societate.
Potrivit acestui standard, in TQM conceptul de calitate se refera la
realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

Principiile de baza ale TQM

In literatura de specialitate sunt formulate opnii diferite privind principiile de

baza ale TQM. Unii autori le mentioneaza in mod explicit, alteori ele pot fi deduse din
elementele de definire ale TQM sau ale calitatii totale.
Se observa ca majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile : « orientare
spre client » si « imbunatatire continua ». Aceste principii se regasesc, de fapt, in
cadrul tuturor orientarilor privind elementele de definire ale TQM.

23
 Principiilor « orientare spre client » si « imbunatatire continua » li se adauga,
potrivit unor opinii, « zero defecte » (totul trebuie bine facut de prima data si de
fiecare data) si « accentul de prevenire ».
Tinand seama si de alte opinii exprimate in literatura de specialitate, putem
considera ca principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele :
- orientare spre client ;
- internalizarea relatiei client-furnizor ;
- calitatea pe primul plan ;
- « zero defecte » si imbunatatirea continua ;
- viziune sistematica ;
- argumente cu date.

Orientare spre client

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor, reprezinta, in cazul TQM,

puntul de plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.
Acest principiu se mai numeste si « market in ». Calitatea trebuie, prin urmare,
definita in raport cu cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele si
asteptarile lor. Dificultatile privind evaluarea cerintelor sunt evidente, deoarece ele nu
sunt totdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Pentru satisfacerea cerintelor clientului, se impune imbunatatirea calitatii in
toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate in
realizarea produselor. Numai atunci cand toti lucratorii si toate compartimentele
satisfac asteptarile clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine increderea
acestuia.

Internalizarea relatiei client-furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele de intretinere sunt abordate ca o

succesiune de relatii dintre clienti si furnizori.
Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se considere ca fiind un « client
intern » si, in acelasi timp, un « furnizor extern », in raporturile sale cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori.

Calitatea de primul plan

Acest principiu exprima cel mai bine filozofia TQM, care este un sistem de
management central de calitate (« qualty first »).
Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin :
- implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf (« top-
management ») ;
- intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a
cercului (spiralei) calitatii, in realizarea si imbunatatirea acesteia ;
- implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator
in asigurarea calitatii.

Antonescu defineste excelenta industriala ca reprezentand « capacitatea unei

firme industriale de a realiza profit, asigurand, in acelasi timp, satisfacerea cerintelor
clientilor ».

24
 Ea presupune: a) diversificarea si imbunatatirea calitatii produselor si
serviciilor ; b) pret competitiv ; c) termene scurte de raspuns la solicitarile clientilor.
Desi incercarile sunt numeroase, nu s-a reusit, pana in prezent, sa se
stabileasca o metodologie clara de evaluare, respectiv caile de urmat pentru realizarea
excelentei.
Institutul American de management recomanda indeplinirea urmatoarelor
cerinte pentru atingerea excelentei: elaborarea unei strategii pentru ca procesul sa fie
mai bun, micsorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, indeplinirea
cerintelor consumatorilor, utilizarea tehnicilor de imbunatatire a proceselor,
elaborarea politicii calitatii, implementarea unui sistem al calitatii cu luarea in
considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de
rezolvare a problemelor, stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii pentru
imbunatatirea calitatii produselor pe care le livreaza.

« Zero defecte » si imbunatatirea continua

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzatoare a asteptarilor

clientilor, trebuie aplicat principiul « zero defecte », deci « totul trebuie bine facut de
prima data si de fiecare data ».
Acest principiu se refera la desfasurarea « fara erori » a tuturor proceselor si
activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme
cerintelor. Prin urmare, in aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie « zero
stocuri », in productie « zero intreruperi », in marketing « zero pierderi de clienti », in
cercetarea stiintifica « zero greseli in studiile efectuate ».
Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu
calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin
imbunatatirea continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii,
incepand cu studiile de marketing pentru identificarea cerintelor, si pana la asigurarea
utilizarii corespunzatoare a produselor.

Viziunea sistemica

Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem si

procesele unei intreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul « Key Quality
Checkpoints ». Sunt considerate « puncte cheie », acele puncte din sistemul unei
organizatii in care pot fi pusi in evidenta factorii relevanti pentru calitate.
TQM inseamna managementul calitatii in cele cinci “puncte-cheie”.
Functionarea corecta a “angrenajului” depinde de om, el fiind considerat
puntul central al proceselor de realizarea calitatii.

Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar si
pentru menagementul intreprinderii in general. Culegerea, prelucrarea, analiza si
interpretarea datelor sunt indispensabile in orice domeniu, pentru fundamentarea
deciziilor.
In cazul TQM datele sunt necesare incepand cu etapa identificarii clientilor si
a cerintelor acestora si pana la evaluarea lor in utilizare. Aceste date trebuie preluate
si prelucrate in compartimentele corespunzatoare ale intreprinderii si reactualizate in
mod continuu.

25
 Factorii critici in implementarea principiilor TQM

Diversitatea opiniilor privind principiile de baza ale TQM se reflecta si in

definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes.
In opinia noastra, factorii de care depinde obtinerea unor rezultate favorabile
in TQM sunt urmatorii:
1. definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de varf
2. determinarea riguroasa a obiectivelorreferitoare la calitate
3. definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite
4. asigurarea unei organizari adecvate
5. coordonarea tuturor activitatilor
6. antrenarea intregului personal
7. tinerea sub control a tuturor proceselor
8. asigurarea calitatii, prin activitati preventive
9. utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare.

1. Definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de varf, cu

integrarea principiilor de baza ale TQM, in corelatie cu politica generala a
intreprinderii.
2. Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza
politicii anterior definite, pana la nivelul fiecarui lucrator din
intreprindere.
3. Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:
necesitatea adoptarii strategiei imbunatatirii continue, ca strategie generala
a intreprinderilor in TQM este unanim recunoscuta.
4. Asigurarea unei organizari adecvate TQM, care sa valorice intregul
potential al resurselor umane. Trebuie definite clar fiecarei entitati
organizatorice, compartimentul calitate neavand un rol de comanda, ci de
sprijinire a desfasurarii activitatii referitoare la calitate.
5. Coordonarea tuturor activitatilor, prin asigurarea unei comunicari eficiente,
in spiritul principiilor TQM, in cadrul tuturor proceselor intreprinderii.
Comunicarea joaca un rol important in constientizarea lucratorilor
nprivind necesitatea imbunatatirii continue a propriei activitati, in relatia
directa cu rezultatele finale ale intreprinderii.
6. Antrenarea intregului personal are un rol determinant pentru asigurarea
succesului in implementarea principiilor TQM. “Pozitia cheie” a factorului
uman, in cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscuta, atat in
teorie, cat si in practica economica.
7. Tinerea sub control a tuturor proceselor conditioneaza in mare masura
succesul intreprinderii in TQM. Intreprinderea trebuie sa identifice si sa
administreze reteaua sa de procese si interfetele lor, astfel incat sa poata
imbunatati permanent calitatea produselor si serviciilor.

26
 8. Asigurarea calitatii, prin activitati preventive, desfasurate in mod
sistematic, conditioneaza in mare masura realizarea efectiva a principiului
“zero defecte” (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data).
9. Utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare este, de
asemenea, importanta pentru implementarea principiilor TQM.
Accentul trebuie pus, in primul rand, pe acelea care permit identificarea
cerintelor clientilor si transparenta acestora in caracteristici ale produselor si
serviciilor. Una dintre aceste metode, tot mai larg agreata de intreprinderi, o
reprezinta Quality Function Deployment (QFD). O importanta deosebita se acorda in
TQM compararii proceselor si performantelor produselor si serviciilor cu cele ale
liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat, pe piata, utilizand, in acest scop,
tehnica Benchmarking.

Abordari critice privind TQ si TQM

Tinand seama de natura obiectiilor, ele pot fi grupate astfel : critica

manageriala, umanista si comunicationala.

Critica manageriala

Critica manageriala este formulata, pe de o parte, de unii teoreticieni,

specialisti in domeniul calitatii, care isi exprima scepticismul in legatura cu suuccesul
« incontestabil » al TQM si, pe de alta parte, de cei care au incercat, fara succes, sa
puna in aplicare un asemenea sistem de management.
In esenta, ei reproseaza TQM ca : demersurile sunt fara rezultate probante, se
confunda adesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termenlung, pe care o
promoveaza, ar fi incorecta.

Critica umanista

Critica umanista a TQM este formulata de sociologi, psihologi, filozofi,

specialisti in domeniul rezurselor umane. Ei reproseaza acestui sistem de management
efectele negative pe care le are asupra individului, considerand ca avantajele pe care
le aduce intreprinderii ar fi mai putin importante, decat riscurile pe care le reprezinta
pentru lucratori.
Sunt puse in discutie unele dintre principiile de baza ale TQM, printre care
« zero defecte », imbunatatirea continua, orientarea spre excelenta. Astfel, unii autori
isi exprima rezerve fata de aplicarea conceptului « zero defecte », potrivit caruia
« totul trebuie bine facut de prima data », din cel putin doua motive : a impune un
asemenea principiu inseamna, in opinia lor, implicit ca se ia dreptul individual de a
gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai lucratorilor responsabilitatea non-calitatii.
O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca « teama de esec » a
individului ar trebui valorificata in sens pozitiv, ca sursa de motivare.
Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a
ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat
de neincredere si comportamente eronate.
In opinia unor autori aplicarea principiului « imbunatatiri continue » ar avea,
de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depasire

27
permanenta, pe care o implica acest principiu, il fac pe individ sa se intoarca mereu
spre el insusi, ceea ce genereaza o stare de tensiune continua.

Critica comunicationala

Critica comunicationala este formulata de cei care reproseaza TQM unele

confuzii privind concepetele, principiile pe care se bazeaza, ca si incoerenta unor
demersuri, specifice acestuia.
Astfel, de exemplu, Aubert si Gaulejac scot in evidenta contradictia dintre
« idealul consensului », promovat in cazul TQM si « realizarea organizationala care
pune indivizii in mod constant in concurenta unii cu altii ».
PLANIFICAREA CALITATII

Planificarea reprezinta una dintre functiile de baza ale managementului

calitatii. Prin planificare se stabilesc obiectivele intreprinderii in domeniul calitatii,
precum si resursele umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor.

Procesul planificarii calitatii

Procesul planificarii strategice a calitatii cuprinde urmatoarele etape :

- diagnosticul calitatii ;
- analiza previzionala ;
- stabilirea obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii ;
- determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;
- stabilirea actiunilor optime de intreprins, prin planul strategic al
calitatii.

Diagnosticul calitatii
Diagnosticul calitatii reprezinta o examinare metodica a tuturor proceselor
intreprinderii, cu implicatii produselor pe care le realizeaza. Aceasta examinare se
face in scopul evaluarii performantelor intreprinderii, in domeniul calitatii, in raport
cu rezultatele obtinute intr-o perioada anumita sau comparativ cu performantele
concurentilor.
Eficacitatea diagnosticului calitatii depinde foarte mult de competenta
persoanelor care-l efectueaza si de metodologia utilizata. Se recomanda, de aceea, ca
intreprinderea sa apeleze la experti cu o foarte buna pregatire si experienta in
domeniu.
In general, un diagnostic al calitatii presupune parcurgerea a patru etape
principale : pre-diagnosticul, analiza situatiei existente, evaluarea cerintelor si
intocmirea raportului de diagnostic.
a) Pre-diagnosticul calitatii este etapa in care expertul ia primul contact cu
conducerea intreprinderii si cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezinta
metodologia diagnosticului calitatii. Dupa acest schimb de informatii, expertul aduna
datele si documentele care-i sunt necesare :
- statutul juridic al inteprinderii : activitati principale, forma juridica, structura
capitalului, numar de salariati, linii de produse etc ;
- date financiare : evolutia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii,
beneficiul net etc ;

28
 - mijloace de productie : suprafata ocupata, principalele echipamente si
materiale, capacitati de productie, situatia investitiilor etc ;
- resurse umane : efectivul total, efectivul din productie, organigrama,
repartizarea personalului pe functii, varsta medie a personalului, sistemul de
salarizare, de instruire, climatul social ;
- comercial : documente comerciale, referinte de la clienti, cigra de afaceri
realizata cu cei mai importanti clienti etc.
b) Analiza situatiei existente – Tinand seama de planul general de diagnostic,
expertul stabileste fisele-chestionar pe care le va folosi in analiza.
Aceste fise pot fi structurate luand in considerare urmatoarele aspecte :
implicarea conducerii in problemele calitatii, proiectarea si dezvoltarea,
aprovizionarea, productia, depozitarea si distributia, evaluarea calitatii, informare si
documentare, identificarea si trasabilitatea produsului. Comercializarea produsului,
formarea si antrenarea personalului.
c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaza tinand seama de
categoriile de costuri delimitate ( de regula, costuri de prevenire, evaluare si defectari)
si de sistemul de evidenta specific al intreprinderii.
d) Raportul diagnosticului calitatii trebuie sa puna in evidenta
disfunctionalitatile constatate si solutiile preconizate pentru eliminarea lor.
Acesta poate fi structurat astfel :
- prezentarea intreprinderii ;
- obiectivele urmarite prin diagnostic ;
- disfunctionalitatile constatate ;
- observatiile privind costurile referitoare la calitate ;
- concluziile si recomandarile expertului.

Cerintele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitatii

In cazul implementarii unui model de asigurare externa a calitatii, potrivit

standardelor ISO 9000, intreprinderea trebuie sa defineasca in scris cum vor fi
satisfacute cerintele refeitoare la calitate.
Planificarea calitatii trebuie sa fie corelata cu ansamblu cerintelor sistemului
calitatii intreprinderii si sa asigure ca cerintele specificate pentru produse, proiecte si
contracte vor fi satisfacute. In acest scop, intreprinderea va acorda importanta
cuvenita urmatoarelor activitati :
- elaborarea planului calitatii ;
- identificarea si procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru tinerea sub
control a activitatilor, proceselor, echipamentelor (inclusiv a celor de inspectie
si incercari), reurselor umane, care pot fi necesare pentru obtinerea calitatii
cerute ;
- asigurarea compatibilitatii proiectelor, proceselor de productie, serviciilor
asociate, procedurilor de inspectie si incercari si a documentatiei aplicate ;
- actualizarea permanenta a tehnicilor de tinere sub control a calitatii a
tehnicilor de inspectie si incercari si dezvoltarea unor noi instrumente ;
- identificarea tuturor cerintelor metrologice ;
- identificarea sistemelor de verificare corespunzatoare pentru fiecare dintre
fazele realizarii produsului ;
- clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile si cerintele,
inclusiv a celor care contin elemente subiective ;
- identificarea si pregatirea inregistrarilor referitoare la calitate.

29
 Standardul ISO 9004 recomanda ca pentru toate produsele si procesele
intreprinderii, conducerea acesteia sa asigure elaborarea si tinerea la zi a unor planuri
scrise, referitoare la calitate, care sa defineasca :
- obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate (de exemplu :
caracteristici sau specificatii, uniformitatea, caracteristici estetice, siguranta in
functionare etc) ;
- etapele proceselor intreprinderii (pentru reprezentarea elementelor procesului
pot fi folosite scheme, diagrame etc) ;
- atribuirea responsabilitatilor specifice, a autoritatii si mijloacelor
corespunzatoare diferitelor faze ale proiectului ;
- procedurile si intructiunile scrise, specifice, care trebuie aplicate ;
- programme de incercari, inspectii, examinare si de audit, corespunzatoare
diferitelor faze ( de exemplu, in proiectare/dezvoltare) ;
- o procedura scrisa, referitoare la modificarile si completarea planului calitatii ;
- o metoda care sa permita determinarea gradului de indeplinire a obiectivelor
referitoare la calitate ;
- alte actiuni necesare pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate.

Asigurarea Calitatii Potrivit Standardelor Internationale Iso 9000

Standardele internationale din familia ISO9000 sunt standarde generale, care

contin recomandari prin managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii.
“Familia ISO 9000” cuprinde standarde internationale elaborate de Comitetul
tehnic ISO/TC 176, si anume:
- standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din
ISO 9000 si ISO 9004 ;
- standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate
din acestea ;
- standardul ISO 8402.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate in urmatoarele patru situatii :

a. – in scopul asigurarii interne a calitatii : intreprinderea urmareste satisfacerea
cerintelor referitoare la calitate, in conditiile de rentabilitate;
b. – in situatii contractuale, intre furnizor si client: clientul prevede prin contract
anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificand un model
de asigurare a calitatii;
c. pentru obtinerea unei aprobari sau in scopul inregistrarii de catre o secunda
parte: sistemul calitatii furnizorului este evaluat de catre o secunda parte :
sistemulo calitatii furnizorului este evaluat de catre client, in scopul
recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de referinta ;
d. in scopul certificarii sau inregistrarii de catre o terta parte: sistemul calitatii
este evaluat de catre organismul de certificare, furnizorul mentinand acest
sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor in care, prin contract, se
stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru
ca permite reducerea numarului evaluarilor sistemului calitatii intreprinderii,
efectuate de clienti.
In scopul evaluarii sistemului calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele
trei aspecte, referitoare la fiecare dintre procesele constituente :

30
 • daca procesele sunt definite si procedurile lor sunt documentate ;
• daca procesele se desfasoara potrivit procedurilor documentatiei ;
• daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor
asteptate.
Standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 definesc trei modele pentru
asigurarea externa a calitatii.
Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul carora poate fi
dezvoltat si implementat un sistem al calitatii,, adaptat nevoilor specifice ale
intreprinderilor. El serveste pentru optimizarea ansamblului proceselor intreprinderii,
referitoare la calitate.

Asigurarea interna a calitatii

Sistemul calitatii implica toate etapele ciclului vietii unui produs si ale
proceselor, incepand cu identificarea nevoilor pietei, pana la satisfacerea finala a
cerintelor.

Structura sistemului calitatii

Conducerea intreprinderii este cea care raspunde de implementarea sistemului

calitatii.
In acest scop trebuie, mai intai, definite si documentate activitatile care
contribuie, direct sau indirect, la realizarea calitatii.
In cadrul organizarii structurale a intreprinderii, trebuie definita clar structura
organizatorica aferenta activitatilor cu incidenta asupra calitatii, legaturile ierarhice si
circuitele de comunicare corespunzatoare.
Conducerea intreprinderii raspunde de identificarea cerintelor privind resursele
si de asigurarea lor, pentru implementarea politicii calitatii : resurse umane si
calificari de specialitate, echipamente de proiectare si dezvoltare, echipamente de
fabricatie, inspectie, incercari si examinare, software.
Sistemul calitatii trebuie astfel organizat incat toate activitatile sa fie tinute sub
control, in mod continuu. In acest scop, standardul ISO 9004 recomanda elaborarea si
tinerea la zi a unor proceduri operationale scrise.
Se recomanda ca sistemul calitatii sa cuprinda proceduri scrise referitoare la
managementul configuratiei, care cuprinde : identificarea, tinerea sub control,
inregistrarea, urmarirea si auditul configuratiei.

Asigurarea calitatii in marketing si in proiectare

– Compartimentul marketing determina si defineste nevoile pietei, cerintele specifice

ale clientului referitoare la calitate, pe care le comunica celorlalte compartimente.
Urmareste, de asemenea, comportarea in utilizare a produsului. Asigurarea calitatii in
aceasta etapa presupune:
• definirea specificatiilor preliminare ale produsului, in care sunt transpuse
cerintele clientului;
• asigurarea feedback-ului informational referitor la comportarea in utilizare
a produsului.
– Compartimentul de proiectare transpune nevoile clientului, in specificatiile tehnice
referitoare la materii prime, materiale, produse si procese. Specificarea si proiectarea

31
trebuie astfel realizate, incat produsul sa poata fi obtinut, verificat si tinut sub control,
in conditiile prevazute de productie, instalare si functionare.
Asigurarea calitatii in specificatie si proiectare implica :
• definirea proiectului : stabilirea responsabilitatilor pentru fiecare activitate
de proiectare/dezvoltare, definita clara in proiect a aspectelor referitoare la
calitate ;
• specificarea metodelor de masurare si incercare pentru evaluarea
produsului si proceselor, in etapele proiectarii si fabricatiei, cu precizarea
criteriilor de acceptare ;
• analiza proiectului, cu luarea in considerare a elementelor referitoare la
satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului si a proceselor,
verificandu-se proiectul prin incercari pe prototip ;
• calificarea si validarea proiectului implica evaluarea periodica a acestuia
prin diferite metode : arborele defectelor, incercarea prototipului si/sau a
esantioanelor, validarea sistemelor informatice etc ;
• analiza finala a proiectului si lansarea in fabricatie ;
• analiza aptitudinii de lansare pe piata se refera la : disponibilitatea unei
documentatii adecvate, referitoare la instalare, utilizare, intretinere si
reparare ; existenta unui sistem adecvat de distributie si de service ;
intruirea privind utilizarea produsului si disponibilitatea pieselor de schimb
etc. ;
• tinerea sub control a modificarilor proiectului ;
• recalificarea proiectului.

Asigurarea externa a calitatii

Selectia si utilizarea standardelor ISO 9000 in scopul asigurarii externe a

calitatii presupune:
Standardul ISO 9001 – “Sistemele calitatii-model pentru asigurarea calitatii in
proiectare, dezvoltare, productie, instalare si servicii asociate”, prevede cerintele
referitoare la sistemul calitatii, care sunt aplicabile atunci cand trebuie demonstrata
aptitudinea furnizorului de a proiecta si realiza un produs.
Standardul ISO 9002 – “Sistemele calitatii-model pentru asigurarea calitatii in
productie, instalare si servicii asociate”, prevede cerintele referitoare la sistemul
calitatii, care sunt aplicabile atunci cand trebuie demonstrata aptitudinea unei
intreprinderi de a furniza un produs conform unui proiect stabilit.
Standardul ISO 9003 – “Sistemele calitatii-model pentru asigurarea calitatii in
inspectie si incercarile finale”, prevede cerintele referitoare la sistemul calitatii, care
sunt aplicabile atunci cand contractul cere demonstrarea aptitudinii furnizorului de a
detecta toate neconformitatile produsului si de a tine sub control dispozitiile
corespunzatoare, in timpul inspectiei si incercarilor finale.
a) Procedura de selectie a unui model de asigurare externa a calitatii
In alegerea modelului de asigurare externa a calitatii se recomanda sa fie luate
in considerare si urmatoarele caracteristici ale produselor si proceselor intreprinderii :
• complexitatea proiectului : se refera la dificultatea proiectarii produsului si
a proceselor de productie sau la dificultatea modificarii periodice a
proiectului ;

32
 • maturitatea si stabilitatea proiectelor produsului : se refera la masura in
care aceste proiecte sunt cunoscute si verificate prin incercari de
performante sau pe baza experientei dobandite in utilizare ;
• complexitatea procesului de productie se refera la :
- disponibilitatea proceselor de productie demonstrate ca fezabile ;
- necesitatea dezvoltarii de procese noi ;
- numarul si varietatea proceselor necesare ;
- impactul proceselor necesare;
- impactul proceselor asupra rezultatelor referitoare la produs;
- nevoia de tinere sub control a proceselor;
• caracteristicile produsului: acest factor se refera la complexitatea
produsului, numarul de caracteristici interdependente, criticitatea
(importanta) fiecarei caracteristici pentru calitatea produsului in ansamblu ;
• securitatea produsului : se refera la riscul de aparitie a unui defect si la
consecintele acestuia ;
• considerente economice : acest factor se refera la costurile pe care le
implica, atat pentru furnizor, cat si pentru clienti, factorii precedenti,
comparativ cu costurile datorate neconformitatilor produsului.
b) Demonstrarea conformitatii sistemului calitatii cu modelul selectionat
Standardul ISO 9000 prevede ca elementele sistemului calitatii trebuie sa fie
documentate si deminstrabile, potrivit modelului ales. Demonstrarea elementelor
sistemului calitatii se refera la :
• conformitatea sistemului calitatii cu referentialul stabilit ;
• capacitatea de a obtine produse conforme cu cerintele specificate.
c) Considerente suplimentare in situatii contractuale
In cazul unor relatii contractuale, cele doua parti pot conveni asupra
eliminarii unora dintre elementele sistemului calitatii cerute de standardul international
ales ca referinta, sau pot stabili elemente suplimentare. Tinand seama de conditiile
concrete ale contractului ei pot conveni, de asemenea, asupra gradului de demonstrare a
elementelor sistemului calitatii furnizorului.

Elementele sistemului calitatii

Potrivit opiniilor exprimate in literatura de specialitate, elementele

sistemului calitatii pot fi grupate in doua categorii : elemente de conducere si elemente
de desfasurare.
a.- Elementele de conducere a sistemului calitatii reprezinta sarcinile care revin in mod
direct conducerii intreprinderii in asigurarea calitatii. Din aceasta categorie fac parte:
* politica in domeniul calitatii;
* responsabilitatile si autoritatea in domeniul calitatii;
* documentatia sistemului calitatii;
b.- Elementele de desfasurare a sistemului calitatii sunt grupate astfel :
* elemente legate nemijlocit de productie : asigurarea calitatii in planificare, dezvoltare,
aprovizionare, fabricatie ;
* elemente ajutatoare ale productiei (ale planificarii si realizarii produselor) :
asigurarea calitatii in mainipulare, depozitare, tansport, in stabilirea si tinerea sub
control a mijloacelor de verificare si in documentatia referitoare la calitate ;

33
* elemente care se refera la defecte/neconformitati : tinerea sub control a produsului
neconform, actiuni corective ;
* elemente referitoare la utilizarea produsului.

Manualul calitatii

Acest document prezinta politica in domeniul calitatii si descrie sistemul

calitatii unei organizatii, servind ca referinta permanenta in implementarea si
mentinearea sistemuuli respectiv.
El ofera urmatoarele avantaje :
• faciliteaza intelegerea unitara a politicii calitatii :
• asigura coerenta politicii calitatii si a obiectivelor generale ale
intreprinderii in domeniul calitatii cu cele compartimentale ;
• faciliteaza realizarea obiectivelor calitatii, prin definirea structurii
organizatorice si a responsabilitatii diferitelor entitati functionale, privind
realizarea si imbunatatirea calitatii ;
• imbunatateste comunicarea in interiorul organizatiei, prin delimitarea
canalelor verticale si orizontale de comunicare, referitoare la toate
problemele calitatii;
• imbunatateste comunicarea in relatiile intreprinderii cu clientii si partenerii
sai;
• contribuie la crearea unei imagini favorabile in relatiile cu clientii,
favorizand castigarea increderii acestora ca cerintele specificate in contract
vor fi satisfacute ;
• asigura instruirea unitara a personalului intreprinderii, privind elementele
sistemului calitatii si faciliteaza constientizarea acestuia in ceea ce priveste
impactul propriei activitati asupra calitatii produsului finit ;
• asigura accesul imediat la documentele sistemului calitatii si faciliteaza
gestionarea acestora ;
• serveste ca document principal pentru auditul sistemului calitatii 9intern si
extern).

Continutul si forma de prezentare a manualului calitatii

Standardul ISO 10013 contine o serie de recomandari privind elaborarea
manualului calitatii. Potrivit acestui standard, manualul calitatii poate fi structurat
astfel :
- titlul, scopul si domeniul de aplicare a manualului ;
- cuprinsul manualului ;
- pagina introductiva referitoare la organizatie si manual ;
- politica in domeniul calitatii si obiectivele referitoare la calitate ;
- prezentarea organizatiei, a responsabilitatilor si autoritatii ;
- descrierea elementelor sistemului calitatii si/sau indicarea procedurilor
sistemului calitatii ;
- sectiune cu definitii (terminologie) ;
- ghid al manualului calitatii ;
- anexa continand date de referinta.

34
 Procedurile sistemului calitatii

In mod corespunzator, deosebim mai multe tipuri de proceduri: ale sistemului

calitatii, proceduri operationale, de incercare, inspectie etc.
Procedurile sistemului calitatii (“documented quality sistem procedures”)
reprezinta forma documentatiei de baza, utilizate in cazul implementarii unui sistem al
calitatii, potrivit standardelor din familia ISO 9000.
Ele descriu, fara a intra in detalii tehnice, obiectivele si modul de desfasurare a
diferitelor activitati cu incidenta asupra calitatii, precum si sreponsabilitatile,
autoritatea si relatiile dintre persoanele care coordoneaza, efectueaza, verifica sau
analizeaza activitatile respective.
Aceste proceduri acopera elementele de sistem din standardul ales ca referinta
( ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003).
In scopul asigurarii inetrne a calitatii, standardul ISO 9004 recomada
elaborarea unor proceduri operationale scrise, care sa precizeze obiectivele si
rezultatele asteptate ale diferitelor activitati cu incidenta asupra calitatii. Ele trebuie
astfel elaborate si administrate, incat sa permita tinerea sub control a tuturor acestor
activitati.
Elaborarea unei asemenea proceduri presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:
• descrierea fiecarei activitati din cadrul compartimentului in cauza, prin
completarea fiselor distribuite lucratorilor implicati in activitatile
respective;
• analiza fiselor de catre seful compartimentului ( se identifica eventualele
disfunctionalitati in desfasurarea activitatilor);
• elaborarea proiectului de procedura pentru activitatile respective,
eliminandu-se disfunctionalitatile identificate ;
• examinarea proiectului de procedura de catre echipa de redactare a
documentelor sistemului calitatii, in raport cu cerintele referentialului
stabilit (standard international etc), proiectul fiind retrimis celor care l-au
eleborat, impreuna cu constatarile facute ;
• reanalizarea procedurii de catre echipa de redactare si aprobarea acesteia.
•

Modelul de asigurare externa a calitatii, propus de standardul

ISO9001 :2000

Standardul ISI 9001 :2000 va defini un singur model de asigurare externa a

calitatii ( spre deosebire de varianta actuala a familiei ISO 9000 care cuprinde trei
asemenea modele : ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003).
Prin urmare, va servi, in continuare ca fererinta pentru certificarea sistemelor
calitatii, devenind baza pentru recunosterea reciproca a certificatelor pe plan
international.
In acest scop se propune ca elemntele sistemului de management al calitatii sa
fie structurate pe patru domenii :
- responsabilitatea conducerii
- managementul resurselor
- managementul proceselor
- evaluare, analiza si imbunatatire.

35
 In definitivarea structurii standardului ISO 9001, intr-o asemenea perspectiva,
sunt avute in vedere urmatoarele etape :
- o mai buna adaptare la cerintelor diferitelor categorii de utilizatori,
comparativ cu varianta actuala, orientata in principal spre domeniul
industrial;
- asigurarea flexibililitatii necesare pentru ca standardul sa poata fi
aplicat, in egala masura, de intreprinderile mici si mijlocii;
- integrarea activitatilor corespunzatoare tuturor functiilor organizatiei in
sistemul calitatii acesteia, de la identificarea cerintelor clientilor, pana
la realizarea obiectivelor stabilite ;
- definirea elementelor sistemului de management al calitatii, cu accent
pe prevenire, promovarea unor relatii de parteneriat cu clientii,
instruirea si motivarea personalului, evaluaare rezultatelor obtinute si
indentificarea unor solutii de imbunatatire a proceselor ;
- facilitarea evaluarii performantelor obtinte in desfasurarea proceselor,
a eficientei sistemului de management al calitatii in ansamblu ;
- simplificarea documentarii elementelor sistemului de management al
calitatii ;
- asigurarea compatibilitatii cu medelul de asigurare interna, oferit de
noua variant5a a standardului ISO 9004, pentru facilitatea
implementarii principiilor TQM, promovate de aceasta din urma ;
- asigurarea compatibilitatii cu modelele de sistem de managemnt de
mediu, in principal cu cel propus de standardul ISO 14001.

Modelul de asigurare interna a calitatii, propus de standardul ISO

9004 :2000

Standardul ISO 9004 :2000 descrie elementele cu ajutorul carora va putea fi

dezvoltat si implementat un sistem de management al calitatii, adaptat nevoilor
specifice ale intreprinderilor, cu integrarea principiilor TQM. Scopul acestui standard
in reprezinta, prin urmare, imbunatatirea performantelor economico-financiare ale
intreprinderilor, pe seama TQM
Standardul va servi ca baza pentru evaluarea progresului inregistrate de
inteprinderi, in implementarea TQM, dar nu va fi destinat pentru utilizari in situatii
contractuale, reglementate sau in scopul certificarii TQM. De asemenea, nu va
reprezenta un ghid pentru implementarea modelului de asigurare externa a calitatii,
propus de standardul ISO 9001 :2000.
Acest standard se bazeaza pe urmatoarele opt principii de baza ale
managementului calitatii :
- orientarea spe client
- implicarea conducerii
- argumentarea cu date a deciziilor
- abordarea procesuala a activitatilor
- abordarea sistematica a proceselor de management
- imbunatatirea continua
- promovarea unor relatii de parteneriat cu subcontractantii
- implicarea personalului

36
 COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

Categoriile de costuri referitoare la calitate, utilizate in practica

economica

In prezent, abordarea clasica a costurilor calitatii, cu delimitarea celor patru

categorii de costuri ( de prevenire, evaluare, defectari interne si externe), este cel mai
larg acceptata in literatura de specialitate, dar mai ales in practica economica.
Noul termen a fost agreat si in cadrul standardelor din familia ISO 9000, in
variata imbunatatita, aparuta in anul 1994.
a. – Costurile de prevenire reprezinta costurile eforturilor de preintampinare a
aparitiei defectarilor. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le
implica:
- definirea produselor si proceselor;
- elaborarea documentelor referitoare la managementul calitatii si la sistemul
calitatii ( planurile calitatii, manualul calitatii, procedurile sistemului calitatii
etc);
- programulde imbunatatire a calitatii;
- sensibilizarea, motivarea si instruirea personalului in domeniul calitatii;
- evaluarea furnizorilor;
- analiza compartiva a calitatii cu cea a firmelor concurente;
- auditul calitatii ;
- tinerea sub control a proceselor ( de exemplu, prin aplicarea metodelor de
control statistic) ;
- etalonarea echipamentelor ;
- implementarea unui sistem al calitatii ;
- alte masuri vizand asigurarea calitatii.

b. – Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentand costurile

incercarilor, inspectiilor si examinarilor pentru a stabili daca cerintele
specificate sunt satisfacute. O definitie mai sugestiva a acestor costuri este
cea formulata de Vachette:” costurile de evaluare reprezinta toate costurile
angajate pentru ca un produs neconform sa nu poata ajunge la clientul sau
intern sau extern.
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica :

• inspectiile si incercarile materialelor, produselor achizitionate ;

• inspectiile si incercarile pe fluxul de fabricatie ;
• receptia produselor finite ;
• achizitionarea si intretinerea echipamentelor de inspectie ;
• testele de laborator ;
• documentatia referitoare la inspectii, incercari ;
• salariile personalului care efectueaza inspectiile si incercarile ;
• analiza datelor obtinute prin inspectii si incercari ;
• materialele si produsele distruse cu prilejul incercarilor.

c. – Costurile defectarilor interne reprezinta costurile pe care le implica

corectarea tuturor neconformitatilor descoperite inainte de livrarea

37
 produsului catre beneficiar. Din aceasta categorie fac parte costurile
determinate de :
• rebuturi ;
• remedieri, reconditionari si reparatii ;
• reprocesare, retratare, repetarea incercarilor ;
• produse declasate ;
• analiza defectarilor, pentru stabilirea cauzelor acestora ;
• pierderile de timp ( de exemplu, intreruperea procesului de productie
cauzata de neconformitatea materiilor prime, nedescoperita la receptie);
• sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.

d.- Costurile defectarilor externe reprezinta costurile pe care le implica corectarea

neconformitatilor, descoperite dupa livrarea produselor la beneficiari.
Din aceasta categorie fac parte costurile determinate de :
• reclamatiile clientilor (costuri cu personalul care se ocupa de rezolvarea
acestor produse, receptia lor, depozitare etc.) ;
• primele de asigurare pentru a acoperi raspunderea juridica a intreprinderii
fata de produs ;
• despagubirile pentru daune ;
• penalizarile pentru intarzierea livrarii ;
• asigurarea service-ului in perioada de garantie si post-garantie ;
• inlocuirea produselor in perioada de garantie.

Desi prin definitie, costurile defectarilor sunt cauzate de neconformitatea

produselor cu specificatiile, deci, reprezinta numai pirdeerile materiale, chiar daca
acestea sunt mai greu de cuantificat.

AUDITUL CALITATII

Scopul principal al auditului calitatii este de a evalua actiunile corective

necesare pentru eliminarea deficientelor si posibilitatilor de imbunatatire a sistemului
calitatii intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera.

Cadrul conceptual al auditului calitatii

Standardul ISO 8402 defineste auditul calitatii ca reprezentand o examinare

sistematica si independenta, efectuata pentru a determina daca activitatile si
rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozitiilor prestabilite, daca aceste
dispozitii sunt efectiv implementate si corespunzatoare pentru realizarea obiectivelor.
Prin auditurile calitatii se evalueaza :
• sistemul calitatii intreprinderii in ansamblu sau elemente ale acestuia ;
• rezultatele procesele ( produse, servicii).

Obiectivele generale si importanta auditului calitatii

38
 Auditul calitatii poate fi efectuat in urmatoarele scopuri principale :
• evaluarea conformitatt proceselor si rezultatelor acestor procese (produse,
servicii) cu un anumit standard sau un alt document normativ ;
• evaluarea conformitatii unor elemente ale sistemului calitatii sau a
sistemului in ansamblu cu cerintele specificate ;
• evaluarea eficacitatii sistemului calitatii intreprinderii privin realizarea
obiectivelor stabilite ;
• identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, in desfasuraea
activitatilor din intreprindere ;
• initierea masurilor corective si de imbunatatire necesare, privind procesele
si rezultatele acestor procese (produse, servici);
• urmarirea aplicarii masurilor corective si de imbunatatire stabilite.

Tipuri de audituri ale calitatii

Prin auditurile calitatii pot di evaluate produse, servicii, procese sau sistemul
calitatii unei intreprinderi. In functie de obiectul lor, auditurile calitatii sunt de trei
tipuri.
- auditul calitatii produsului/serviciului ;
- auditul calitatii procesului ;
- auditul sistemului calitatii.

Auditul calitatii produsului

Obiectivele auditului calitatii produsului

Auditul calitatii produsului serveste pentru evaluarea conformitatii
caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit ( componente, parti
constructive) cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in documentele de
referinta (standarde, specificatii tehnice, documente de fabricatie etc).
Metodologia auditului calitatii produsului
Efectuarea unui audit al calitatii presupune, de regula, parcurgerea
urmatoarelor etape mai importante :
• examinarea produsului in raport cu documentele de referinta, in relatie cu
procesele implicate in realizarea produsului si cu materii prime, materialele
care au fost utilizate ;
• elaborarea « raportului de examinare », cu specificarea clara a
neconformitatilor acestora ;
• stabilirea masurilor corective sau de imbunatatire necesare;
• supravegherea aplicarii masurilor corective sau de imbunatatire stabilite.

Auditul calitatii procesului

Obiectivele auditului calitatii procesului

Auditul calitatii procesului serveste pentru evaluarea conformitatii unui proces
(de proiectare, productie, administrativ etc.) cu cerintele clientului sau cu cerintele

39
specificate in documentele de referinte (proceduri si instructiuni de lucru, retete,
specificatiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv etc).
Metodologia auditului calitatii procesului
Efectuarea unui audit al calitatii procesului presupune, de regula, parcurgerea
urmatoarelor etape :
• examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului
auditat :
- valabilitatea documentelor referitoare la proces (instructiuni de lucru,
de inspectie, desene etc) ;
- capacitatea echipamentelor (masini, instalatii etc.) privind realizarea
calitatii cerute ;
- starea echipamentelor de inspectie si corectitudinea utilizarii acestora ;
- analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin
procesul respectiv ;
- rezultatele incercarilor efectuate in cazul pieselor (componentelor) la
care se aplica autocontrolul ;
• elaborarea unor documente intermediare, cuprinzand rezultatele examinarii
elementelor mentionate (liste de verificare, raport de examinare etc.);
• elaborarea “raportului de audit”, cu specificarea clara a neconformitatilor
constatate;
• analiza neconformitatilor si a cauzelor acestora;
• stabilirea masurilor corective sau de imbunatatire necesare; pot fi facute
propuneri privind:
- modificarea echipamentelor utilizate in cadrul procesului respectiv;
- perfectionarea planificarii fabricatiei;
- modificarea structurii procesului de fabricatie;
- perfectionarea metodologiei de asigurare a calitatii materiilor prime,
materialelor prelucrate ;
- corectarea desfasurarii anumitor faze ale procesului ;
• supravegherea aplicarii masurilor corective sau de imbunatatire stabilite.

Auditul sistemelor calitatii

Obiectivele auditului sistemului calitatii

Auditurile sistemelor calitatii sunt efectuate in urmatoarele scopuri principale :
- determinarea conformitatii elementelor sistemului calitatii cu cerintele
specificate in documentele de referinta ( standarde sau alte documente
normative aplicabile);
- determinarea eficacitatii sistemului calitatii privind realizarea
obiectivelor stabilite in domeniul calitatii;
- imbunatatirea sistemului calitatii intreprinderii auditate;
- satisfacerea unor cerinte reglementare ;
- inregistrarea (certificare) sistemului calitatii intreprinderii auditate.
Auditurile sistemului calitatii se realizeaza pe baza urmatoarelor documente :
• standardele referitoare la sistemul calitatii ;
• manualul calitatii
• procedurile sistemului calitatii
• procedurile operationale
• instructiuni de lucru

40
 • documentele de inspectie
• specificatii tehnice
• proceduri referitoare la costurile calitatii etc
Metodologia auditului sistemelor calitatii
Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calitatii
presupune parcurgerea urmatoarelor etape : declansarea, pregatirea si realizarea
auditului, elaborarea documentelor acestuia, incheierea auditului si urmarirea
implementarii actiunilor corective.
a./ Declansarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecventei
acestuia si examinarea preliminara (prin auditul de preevaluare).
b./ Pregatirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea
echipei de audit si stabilirea documentelor de lucru, care vor fi ulizate pe parcursul
desfasurarii auditului.
c./ Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape : reuniunea de
deschidere, examinarea propiu-zisa a elementelor sistemului calitatii si reuniunea de
incheiere a auditului.
d./ Elaborarea si gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu
care se finalizeaza auditul sistemului calitatii este raportul de audit.
Continutul raportului de audit
Nr.crt. Elementele rapostului de audit
1 Obiectivele si domeniul auditului
2 Detalii privind :planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit, a
reprezentantilor auditatului, data efectuarii auditului, identificarea
intreprinderii auditate
3 Identificarea documentelor de referinta ale auditului
4 Neconformitatile constatate
5 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitatii cu
referentialul stabilit
6 Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului calitatii in
realizarea obiectivelor
7 Lista de difuzare a raportului de audit

e./ incheierea auditului. Auditul se considera incheiat atunci cand raportul de

audit a fost predat clientului.
f./ Urmarirea actiunilor corective – Responsabilitatea stabilirii actiunilor
corective pentru eliminarea neconformitatilor identificate cu prilejul auditului, sau a
cauzelor acestora, revine intreprinderii auditate. Responsabilitatea auditorului se
limiteaza la identificarea neconformitatilor.

Certificarea produselor si serviciilor

Certificarea produselor si serviciilor reprezinta atestarea, de catre organismul

de certificare, a conformitatii acestora cu un anumit standard sau cu un alt document
normativ. Acest tip de certificare prezinta mai multe avantaje.
Dovada conformitatii produselor si serviciilor poate fi sub forma unui
certificat de conformitate, a unei marci de conformitate, sau a unei licente acordate
furnizorului in cauza.

41
 Certificatul de conformitate reprezinta un document, emis pe baza regulilor
unui sistem de certificare, care indica, cu un nivel suficient de incredere, ca un produs,
proces sau serviciu, corespunzator identificat, este in conformitate cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ. Certificatul de conformitate contine, de
regula, o parte informativa pricind caracteristicile impuse, informatii referitoare la
organismul care a efectuat verificarile si, eventual, marca de conformitate.
Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marca protejata, aplicata sau
emisa pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indica, cu un nivel suficient de
incredere, ca produsul, procesul sau serviciul in cauza este in conformitate cu un
anumit standard, sau cu un alt document normativ.
Licenta (pentru certificare) este un document prin care organismul de
certificare acorda unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau
marci de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, in conformitate
cu regulile schemei aferente de certificare.
In tarile Uniunii Europene si ale Asociatiei Europene a Liberului Schimb se
practica doua tipuri de certificare a produselor si serviciilor : obligatorie si voluntara.
Certificarea obligatorie se refera la « domeniul reglementat ». acest domeniu
defineste produsele si serviciile care cad sub incidenta unor reglementari obligatorii :
reglementari nationale referitoare la protectia vietii, sanatatii consumatorului,
protectia muncii si a mediului inconjurator, Directivelor europene de armonizare
privind « cerintele esentiale ».
Potrivit O.G. nr.38/1998 domeniul reglementat reprezinta « domeniul in care
punerea in circulatie, pe piata, a produselor si serviciilor est reglemetata prin legi si
alte acte normative ».
Certificarea voluntara se refera la « domeniul nereglementat », deci la
produsele si serviciile pentru care nu exista reglementari obligatorii. Acest tip de
certificare este utilizat de intreprindere ca instrument pentru pastrarea pietelor de
desfacere sau pentru cucerirea unor noi segmente de piata.
Ordonanta guvernamentala amintita defineste domeniul nereglementat ca
reprezentand « domeniul in care punerea in circulatie, pe piata, a produselor si
serviciilor nu este reglementata prin legi si alte acte normative ».

Organisme de certificare acreditate in Romania

Potrivit atributiilor care i-au revenit pana in anul 1998, ca organism national
de acreditare, Institutul Roman de Standardizare a acreditat urmatoarele organisme de
acreditare :
- TUV Bayern Sachsen din germania ( organism de certificare a
sistemelor calitatii) ;
- SC AEROQ SA (organism de certificare a sistemelor calitatii si
produselor);
- Societatea Eomana pentru Asigurarea Calitatii – SRAC (organism de
certificare a sistemelor calitatii) ;
- Registrul Auto Roman RAR – OCS (organism de certificare a
sistemelor calitatii) ;
- SIMTEX-OC ( organism de certificare a sistemelor calitatii) ;
- Autoritatea Feroviara Romana AFER-OCS (organism de certificare a
sistemelor calitatii) ;

42
 - Institutul National de cercetare-Dezvoltare pentru Masini si Instalatii
destinate Agriculturii si Industriei Alimentare – INMA – CERT
(organism de certificare a produselor).

Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii (SRAC) este o asociatie

neguvernamentala, independenta, cu scop nelucrativ, care a fost acreditata de IRS ca
organism de certificare a sistemelor calitatii, in anul 1996.
Potrivit statutului sau, SRAC si-a propus ca obiective principale :
- sa asigure : un punct de focalizare a activitatilor din domeniul
asigurarii calitatii ; recunoasterea expertilor si certificarea auditorilor ;
certificarea sistemului calitatii intreprinderilor in conformitate cu
standardele ISO9000 ; elaborarea de norme specifice de asigurare a
calitatii si participarea la procesul elaborarii standardelor nationale si
internationale in domeniu ;
- sa promoveze : cele mai bune practici in domeniul sistemelor calitatii
si certificarii ; managementului calitatii totale ; imaginea calitatii
produselor si a intreprinderilor romanesti ;
- sa coopereze cu : organismele guvernamentale implicate in asigurarea
calitatii ; organismele neguvernamentale cu preocupari similare din
tara si strainatate ; organismele internationale in domeniul certificarii
sistemelor calitatii.

SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT

CALITATE – MEDIU

In contextul economic actual, marcat de globalizarea fenomenelor, de

recunoasterea tot mai larga a interdependentelor dintre mediu si dezvoltare, asistam la
cresterea exigentelor societatii privind protectia mediului, exigente concretizate in
reglementari din ce in ce mai severe.
Pentru a favoriza acest proces, la nivel macroeconomic au fost introduse
sisteme de promovaqre a produselor ecologice (de exemplu, prin marcare ecologica).
Pe de alta parte, sunt elaborate modele nationale, regionale si internationale de
management de mediu, care sa faciliteze tinerea sub control a tuturor aspectelor de
mediu ale activitatilor operatorilor economici.
Scopul unui asemenea sistem il reprezinta optimizarea eforturilor organizatiei
privind satisfacerea cerintelor celor doua categorii de standarde, prin coordonarea
activitatilor referitoare la asigurarea calitatii cu cele privind managementul de mediu.

Preocupari in Uniunea Europeana privind introducerea unui sistem unitar de

marcare ecologica a produselor

Sistemul comunitar de marcare ecologica este conceput ca un sistem voluntar,

descentralizat, dreptul de aplicare a marcii fiind acordat de un comitet national,
desemnat in acest scop, in fiecare dintre tarile UE.

Managementul de mediu potrivit standardelor ISO seria 14000

Prezentarea generala a standardelor

43
 In contextul preocuparilor tot mai intense, din ultimii ani, de reducere a
efectelor negative ale proceselor si rezultatelor acestora asupra mediului ambiant, s-a
pus problema elaborarii unor standarde nationale si internationale, care sa furnizeze
organizatiilor recomandari cu privire la implementarea unui sistem de management de
mediu. Rolul unui asemenea sistem ar fi acela de a facilita tinerea sub control a
tuturor proceselor, pe intreaga traiectorie a produsului, astfel incat sa fie minimizat
impactul lor ambiental negativ.

Standardele ISO 14000 referitoare la aspectele de mediu ale produselor si

serviciilor
A doua grupa de standarde din seria 14000 este destinata pentru tinerea sub
control a impactului produselor si serviciilor asupra mediului.
Ele ofera, in egala masura, instrumente care servesc pentru optimizarea
deciziilor unor organizatii, referitoare la imbunatatirea produselor si serviciilor sale,
ca si a deciziilor care se iau de catre cei responsabili cu elaborarea politicilor de
mediu, la nivel macroeconomic.

a. Analiza ciclului de viata a produselor

Analiza ciclului de viata, in viziunea standardelor ISO 14000, are ca scop

evidentierea impactului produselor asupra mediului, in fiecare dintre etapele acestui
ciclu, si anume din momentul conceptiei – proiectarii, trecand prin aprovizionarea cu
materii prime si energie si, in continuare, prin etapele productiei, distributiei, utilizarii
si post-utilizarii, etapa in care trebuie asigurate reutilizarea sau integrarea lor in
natura.
Cu prilejul analizei ciclului de viata pot fi luate in considerare urmatoarele
elemente, in fiecare dintre etapele acestui ciclu :
- contributia la efectul de sera ;
- impactul asupra stratului de ozon ;
- contributia la ploile acide (prin emisii de So) ;
- utilizarea apei, poluarea apei din panzele freatice, ape riziduale, impactul asupra
canalizarii, sisteme de tratare, apa de racire;
- consumul de energie (electrica, gaze, petrol etc);
- poluarea aerului, gaze toxice ;
- degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea padurilor ;
- zgomot, vibratii ;
- explozii, deversari, deseuri solide,deseuri periculoase.

b. Standardele ISO 14000 referitoare la marcarea ecologica a produselor si

serviciilor

Standardele ISO 14000 referitoare la marcarea ecologica au ca scop sa oefere

o modalitate recunoscuta international de evaluare a caracteristicilor ecologice ale
produselor si de informare a consumatorului privind caracteristicile respective.
Aceste standarde definesc trei tipuri de marcare ecologica :
• marcarea tip I, de catre o terta parte (organism guvernamental sau
neguvernamental), care stabileste si criteriile de evaluare ;
• marcarea tip II, pe baza declaratiei pe propria raspundere a producatorilor,
importatorilor, distribuitorilor sau altor parti interesate ;

44
 • marcarea tip III, care include informatii cuantificabile despre produs,
bazate pe indici predeterminati.
Proiectul de standard referitor la marcarea ecologica tip I defineste o serie de
practici prin care se urmareste sa se asigure marcarii de catre o terta parte credibilitate
si caracter nediscriminatoriu. In principal, sunt avute in vedere urmatoarele elemente ;
- respectarea principiilor de baza stabilite pentru toate schemele de
marcare ecologica ;
- definirea categoriilor de produse si a criteriilor ecologice pentru fiecare
categorie, astfel incat sa se evite excluderea produselor considerate
acceptabile din punct de vedere ecologic in tara de origine ;
- luarea in considerare a cerintelor referitoare la mediu, ale tarii de
origine a produsului;
- stabilirea unor proceduri nediscriminatorii de verificare pentru
marcarea ecologica.
In cazul marcarii ecologice tip II se prevede ca declaratia data de producatori,
comercianti sau alte parti interesate va putea avea diferite forme:somboluti grafice,
mentionate pe produs sau pe ambalaj, un inscris care sa insoteasca produsul. O
asemenea declaratie pa putrea fi facuta si in cadrul mesajelor publicitare referitoare la
produs.
Pentru marcarea ecologica tip III, elaborarea proiectelor de standard se afla in
faza incipienta.

45