Sunteți pe pagina 1din 154

1

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

Negociere comercială internațională

Bălăşescu Simona

2019
2

Cuprins

Modulul 1. Noţiuni de bază privind tehnicile de negociere


Introducere 7
Obiectivele modului 7
M1.U1. Negocierea: definire şi structură 8
M1.U1.1 Introducere 8
M1.U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 8
M1.U1.3 Specificul şi funcţiile negocierii 9
M1.U1.4 Structura negocierii 14
M1.U1.5 Tipuri de negociere 16
M1.U1.6 Rezumat 18
M1.U1.7 Test de evaluare a cunoştinţelor 18
M1.U2 Procesul negocierii comerciale. Negociere comercială internaţională 20
M1.U2.1 Introducere 20
M1.U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 20
M1.U2.3 Cadrul general al negocierii comerciale 21
M1.U2.4 Procesul negocierii comerciale internaţionale 26
M1.U2.5 Rezumat 35
M1.U2.6 Test de evaluare a cunoştinţelor 36
M1.U3 Comunicarea în procesul de negociere 38
M1.U3.1 Introdcere 38
M1.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare 38
M1.U3.3 Procesul de comunicare 39
M1.U3.4 Analiza tranzacţională(AT) 41
M1.U3.5 Programarea neuro-lingvistică(PNL) 43
M1.U3.6 Rezumat 48
M1.U3.7 Test de evaluare a cunoştinţelor 49
Bibliografie Modul 1 50

Modulul 2. Strategii, tactici şi tehnici de negociere


Introducere 51
Obiectivele modulului 51
M2.U1 Strategii, tehnici şi tactici de negociere 52
M2.U1.1 Introducere 52
M2.U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 52
M2.U1.3 Strategii de negociere 53
M2.U1.4 Tehnici de negociere 60
M2.U1.5 Tactici de negociere 63
M2.U1.6 Rezumat 66
M2.U1.7 Test de evaluare a cunoştinţelor 67
M2.U2 Negociatorul. Personalitate, stiluri de negociere şi etică 68
M2.U2.1 Introducere 68
M2.U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 68
M2.U2.3 Personalitatea negociatorului 69
M2.U2.4 Stiluri de negociere pe plan mondial 73
3

M2.U2.5 Negociere şi etică 77


M2.U2.6 Rezumat 81
M2.U2.7 Test de evaluare a cunoştinţelor 81
M2.U3 Etapele desfăşurării negocierii propriu-zise 83
M2.U3.1 Introducere 83
M2.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare 83
M2.U3.3 Planificarea negocierii 84
M2.U3.4 Derularea negocierii 93
M2.U3.5 Rezumat 111
M2.U3.6 Test de evaluare a cunoştinţelor 112
Bibliografie Modul 2 113

Modul 3. Negocierea managerială


Introducere 114
Obiectivele modulului 114
M3.U1 Contextul negocierii manageriale 116
M3.U1.1 Introducere 116
M3.U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 116
M3.U1.3 Contextul organizaţional 117
M3.U1.4 Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie 122
M3.U1.5 Dificultăţi specifice în negocierea managerială 127
M3.U1.6 Rezumat 130
M3.U1.7 Test de evaluare a cunoştinţelor 131
M3.U2 Strategii şi tehnici în negocierea managerială 132
M3.U2.1 Introducere 132
M3.U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 133
M3.U2.3 Strategii în negocierea managerială 133
M3.U2.4 Instrumente folosite în negocierea managerială 140
M3.U2.5 Metoda principială de negociere 147
M3.U2.6 Rezumat 150
M3.U2.7 Test de evaluare a cunoştinţelor 151
Bibliografie Modul 3 151
Rezumat final 152
4

Introducere

În mod sigur aţi auzit frecvent vorbindu-se despre negociere în diferite contexte şi
domenii. Se spune că negocierea este o artă, că cere multă pricepere. De multe ori suntem
tentaţi să considerăm că negocierea se face doar în beneficiul propriu şi că orice chestiune la
care renunţăm în favoarea adversarului este iremediabil pierdută. Şi totuşi, negocierea
reprezintă un joc unic, palpitant şi de cele mai multe ori periculos, în care trebuie găsită acea
soluţie de echilibru care să ofere satisfacţie ambelor părţi.
Negocierea este o confruntare în care fiecare parte dă ceea ce are mai bun pentru a
obţine cât mai mult. Există multe tehnici, tactici şi strategii de negociere, care aplicate la
momentul potrivit pot aduce succesul şi satisfacţia în afaceri. Negociatorul trebuie să aibă
capacitatea de a identifica sursele care produc schimbarea în mediul în care işi desfăşoară
activitatea . De aceea, trebuie sa vorbim despre inovaţie care este instrumentul specific al
antreprenorilor, mijlocul prin care aceştia exploatează schimbarea ca pe o oportunitate pentru
succesul în diferite afaceri.
Prin prezentul curs se doreşte imprimarea unei anumite direcţii de gândire în ceea ce
priveşte negocierea, prezentarea câtorva modele şi situaţii care pot apărea pe parcursul
desfăşurărăă negocierii, cum pot fi ele tratate, precum şi aspectele definitorii ale derulării
întregului proces de negociere.
Acest curs prezintă interes pentru profesioniştii în comerţ în general, precum şi pentru
cei interesaţi în cunoaşterea mecanismelor tranzacţionale la nivel internaţional.
5

Obiectivele cursului

Cursul intitulat Negociere comercială internatională este util atât în domeniul


economic, managerial, cât şi în comunicare şi drept.
În acest sens, la sfârşitul acestui curs, studenţii vor fi capabili să:
• opereze cu noţiuni precum:negociere, negociator, comunicare în negociere
• pregătească în mod profesionist o negociere
• ia anumite decizii bazate pe conceptele teoretice
• îşi însuşească conceptele şi terminologia specifică negocierii;
• folosescă tacticile şi stilurile de negociere adecvate diferitelor situaţii apărute într-o
negociere
• aplice tehnicile şi tacticile de negociere adecvate pentru realizarea cu succes a
obiectivelor stabilite.
• dezvolte abilitatea de a transmite eficient mesajele verbale şi non-verbale
• descifreze corect mesajele transmise de partenerul de negociere
• înveţe să aibă atitudinea potrivită pentru succes.

Cerinţe preliminare
Să comunice în scris şi verbal, în limba română şi în cel puţin o limbă europeană.
Stăpânirea limbajului economic.
Aptitudini de execuţie prin stapinirea metodelor şi tehnicilor specifice specializării.
Aptitudini practice de utilizare a calculatorului în lucrări specifice.
Iniţiativă în analiză şi rezolvare de probleme.

Mijloace de lucru
Parcurgerea unităţilor de învăţare nu necesită existenţa unor mijloace sau
instrumente de lucru.

Structura cursului
Cursul Negociere comercială internațională este structurat în trei module, astfel:
primul modul cuprinde trei unităţi de învăţare, al doilea modul, de asemenea, trei
unităţi de învăţare, iar al treilea modul cuprinde două unităţi de învăţare. La rândul
său, fiecare unitate de învăţare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica
unităţii de învăţare respective, exemple, teste de evaluare şi autoevaluare precum şi
6

probleme propuse spre discuţie şi rezolvare.


La sfârşitul fiecărei unităţi de îvăţare este indicată câte o temă de control. Rezolvarea
acestor teme este obligatorie. Acestea vor fi încărcate de către studenţi pe platforma
e-learning până la o dată prestabilită.

Durata medie de studiu individual


Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de Negociere
comercială internațională (atât aspectele teoretice cât şi rezolvarea testelor de
autoevaluare şi rezolvarea problemelor propuse) se poate face în 2-3 ore pentru
fiecare unitate de învăţare.

Evaluarea
La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un test
grilă, ce va conţine întrebări teoretice din materia prezentată în cadrul acestui
material, test de va deţine o pondere de 60% în nota finală şi notele aferente temelor
de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deţine o pondere de 40% din
nota finală.
7

Modulul 1. Noţiuni de bază privind tehnicile de negociere

Cuprins
Introducere......................................................................................................................7
Obiectivele modului........................................................................................................7
M1.U1. Negocierea: definire şi structură........................................................................8
M1.U2. Negocierea comercială.....................................................................................21
M1.U3. Comunicarea în negocieri.................................................................................40

Introducere

În acest modul se vor trata principalele aspecte ale procesului de negociere pornind
de la o definiţie simplă şi până la dimensiunile interculturale ale acesteia. Se
urmăreşte o prezentare a tipurilor de negociatori, a raportului de forţe dintre ei, a
comunicării care se stabileşte în cadrul unei negocieri.
Pentru o cât mai bună comunicare există anumite metode de bază de examinare a
comportamentului uman, respectiv analiza tranzacţională şi programarea neuro-
lingvistică.
Negocierea poate avea loc doar în condiţiile unei culturi de afaceri bine trasate în
cazul tuturor părţilor implicate.

Obiectivele modulului
În cadrul acestui modul se au în vedere noţiunile de bază ale negocierii,
definirea, caracteristicile şi funcţiile negocierii, precum şi tipurile de negociere
cunoscute .
La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:
• dezvolte abilitatea de a transmite eficient mesajele verbale si non-verbale;
• descifreze corect mesajele transmise de partenerul de negociere;
• să explice aspectele definitorii ale unei negocieri;
• să explice principalele forme ale negocierii.
8

Unitatea de învăţare M1.U1.


NEGOCIEREA-DEFINIRE ŞI STRUCTURĂ

Cuprins
M1.U1.1. Introducere......................................................................................................8
M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare.......................................................................8
M1.U1.3. Specificul şi funcţiile negocierii.....................................................................9
M1.U1.4. Structura negocierii........................................................................................14
M1.U1.5 Tipuri de negociere........................................................................................16
M1.U1.6. Rezumat.........................................................................................................18
M1.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor.....................................................................18

M1.U1.1. Introducere

Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le


derulează agenţii economici determină ca negocierea să se impună drept unul dintre
cele mai importante elemente ale vieţii contemporane.
Negocierile rezolvă o mare parte a problemelor complexe care derivă din nevoia
obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, în general, a celor economice
şi politice, în particular.
Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având
avantajul că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat. Ea se manifestă în
multiple domenii ale vieţii sociale, în politică, diplomaţie, afaceri, raporturi între
partenerii sociali etc.

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare


Această unitate de învăţare îşi propune ca obiectiv principal o iniţiere a studenţilor în
arta comunicării şi a negocierii.
La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:
 înţeleagă principalele dimensiuni ale procesului de negociere;
 explice care este specificul negocierii în raport cu alte forme de interacţiune.
umană
 explice aspectele definitorii ale unei negocieri
 explice principalele forme ale negocierii
9

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M1.U1.3. Specificul, funcţiile şi caracteristicile negocierii

SPECIFICUL NEGOCIERII
Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi - între care există
interdependenţă, dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea
soluţionării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.
Părţile (participanţii) într-o negociere sunt fie negociatori individuali, fie echipe de
negociere.în funcţie de acest aspect, negocierea poate fi:
- bilaterală, atunci cand se dcesfăşoară între două părţi (negociatori individuali sau
echipe de negociere)
- multilaterală,cand participă mai mult de două părţi distincte la negociere.

Negocierea este un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale:


părţile angajate în negociere, relaţia de interdeppendenţă dintre acestea, divergenţele dintre
ele, conlucrarea părţilor,acordul reciproc avantajos.
Interdependenţa părţilor este o primă condiţie a negocierii. Interdependenţa provine din
participarea părţilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.

Divergenţele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor, interacţiunea dintre
părţi este marcată de consens.

Exemplu
Participarea părţilor la proiectul comun nu înseamnă că interesele lor coincid în
totalitate. Vânzătorul şi cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt
de acord şi trebuie să le discute (cantitate, preţ, calitate etc.)

Imaginaţi cateva situaţii de negociere în care sa precizaţi divergenţele apărute.


10

Conlucrarea părţilor - Cea de-a treia condiţie de bază a negocierii este posibilitatea
realizării unui schimb de valori.Părţile consimt să conlucreye pe baza unor principii şi prin
mecanisme specifice. Negocierea se indepărtează de situaţiile dee transfer unilateral de valori.

Exemple
-În negocierea comercială se dă un produs sau se prestează un serviciu în
schimbul unei sume de bani, a altui produs sau a altui serviciu.
-Fiecare negociator va tine seama de interesele proprii, dar si de cele ale
partenerului de negociere. De exemplu, vânzătorul trebuie să afle care sunt
nevoile consumatorului şi să încerce să le satisfacă, iar cumpărătorul nu se va
aştepta să obţină preţul cel mai mic, deoarece partenerul, vanzătorul, nu poate fi
obligat să piardă.

Acordul reciproc avantajos, adică întrevederea de către protagonişti a posibilităţii realizării


acestuia, reprezintă a patra condiţie de bază a negocierii. Părţile conlucrează pentru găsirea
unor soluţii comune, convenabile pentru fiecare.

Exemplu
Conceptul de "avantaj reciproc" nu înseamnă o împărţire exactă a unui câştig
total pus în joc. În primul rând, nu există metode prin care să se cuantifice un
astfel de câştig abstract sau metode prin care să se cuantifice exact cât a câştigat
fiecare.

Inchipuiţi-vă că vă vindeţi maşina unui prieten cu 2000 euro şi primiţi banii


imediat. Aveaţi la dispoyiţie şi varianta să o duceţi la târg şi poate obţineaţi 2200-
2300 euro. Consideraţi că aţi încheiat un acord reciproc avantajos, vânzând
maşina prietenului?

FUNCŢIILE NEGOCIERII
Negocierea are în vedere, în principal:
1.rezolvarea conflictelor din viaţa cotidiană (familiale, de vecinătate),socială, politică,
internaţională, ca şi a conflictului din organizaţii;
11

2.adoptarea deciziilor;
3. introducerea schimbării în organizaţie;
4.realizarea schimbului economic.
1.Rezolvarea conflictelor prin negociere
Domeniul conflictelor este foarte vast şi acoperă situaţii extrem de variate. Se evidenţiază
două categorii importante:
Prima categorie se referă la conflictele de mare amploare - în domeniul social (grevele) sau
în viaţa internaţională (conflicte armate).
Cea de-a doua categorie este formată din neînţelegerile din viaţa cotidiană şi din activitatea
profesională (conflicte între vecini).
Rezolvarea conflictelor presupune definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului şi
a cauzelor realeale conflictului şi stabilirea strategiei de acţiune pentru aplanarea conflictului.

Exemplu
Implicaţi într-un conflict, oamenii au mai multe răspunsuri posibile, cum ar fi:
-abandonarea confruntării, prin retragerea psihică şi emoţională din aceasta;
-reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenţa conflictului;
-confruntarea pură, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;
-negocierea, care reprezintă o modalitate creativă de tratare a conflictului.

2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor


Pot fi identificate mai multe situaţii prin care sunt adoptate deciziile:
Situaţii politice - Deciziile sunt adoptate şi impuse în mod unilateral de către o instanţă terţă
care deţine puterea să o facă.

Exemple
decizia ierarhică;
 decizia prin vot;
 decizia judecătorească sau pseudo-judecătorească (comisie de arbitraj).
12

Situaţii de dominare - Decizia unilaterală este impusă de partea negociatoare mai puternică.
Exemple
situaţiile de confruntare pură (incluzând forţarea, constrângerea etc.);
situaţiile de manipulare, chiar dacă sunt exercitate în cadrul unei negocieri aparente
(pseudonegociere).

Situaţii în care intervine expertiza - Decizia este luată de către specialişti, reprezentând
autorităţi în domeniu, recunoscute de părţi. În aceeaşi categorie sunt incluse situaţiile de
rezolvare a problemelor, în care participanţii acţionează tot în calitate de experţi, şi nu ca
purtători ai unor interese personale.

Situaţii de substituire - sunt cele în care intervine timpul, în anumite situaţii, individul decide
să amâne sau se eschivează să se implice într-o anumită problemă.
Exemplu
Dezbaterea unei probleme, în care părţile argumentează punctele lor de vedere, fără a
urmări neapărat să se adopte o decizie.

Situaţii de schimb - Deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb de valori (“do ut
des”şi” facio ut facies”).
Exemple
 un simplu act de vânzare, când decizia este impusă de piaţă;
 prin adjudecarea unei licitaţii;
 prin negociere.

3. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice


Distincţiile principale dintre vânzare şi negociere sunt:
1. Modificarea propunerilor:
- În cazul vânzării, vânzătorul prezintă condiţiile uzuale pe care le aplică clienţilor săi,
condiţii care nu pot fi modificate. În acest fel cumpărătorul nu are motive să exprime
propuneri alternative.
13

- În cazul negocierii, apar propuneri diferite care configurează anumite diferenţe între
poziţiile părţilor, de natură să împiedice încheierea contractului.
2.Scopul şi strategia părţilor:
- Obiectivul vânzătorului este să-l convingă pe partener să cumpere de la el decât să
se adreseze concurenţei. Pentru a-l atrage, a-l reţine şi a-l convinge, vânzătorul utilizează
tehnici specializate, care îi cer săcomunice foarte bine, să fie înzestrat cu o bună forţă de
persuasiune.
- Cumpărătorul nu are asemenea preocupări, el nu este interesat de nevoile
partenerului, concentrându-se doar pe satisfacerea celor proprii.
3. Raportul dintre dorinţele de realizare a schimbului:
- Unii specialişti afirmă că dorinţa vânzătorului de a încheia tranzacţia este mai mare
decât a cumpărătorului. Aceasta se întâmplă din următorul motiv: concurenţa acţionează în
favoarea acestuia din urmă. De aceea vânzătorii sunt obligaţi să părăsească atitudinea de
aşteptare şi să iasă ei în întâmpinarea cumpărătorilor, dând dovadă de abilitate şi fantezie în
organizarea sistemelor de distribuţie şi de vânzare.
- În cazul negocierii, ambii parteneri manifestă o dorinţă egală de a încheia tranzacţia.
Din acest motiv, ambii se vor strădui să identifice cele mai bune soluţii, reciproc
satisfăcătoare, pentru a se ajunge la acord.

Să ne reamintim...
Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi - între care există
interdependenţă, dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru conlucrare în
vederea soluţionării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc
avantajos.
Negocierea este un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale:
părţile angajate în negociere, relaţia de interdeppendenţă dintre acestea,
divergenţele.
Negocierea are în vedere, în principal:
1. rezolvarea conflictelor
2. adoptarea deciziilor;
3. introducerea schimbării în organizaţie;
4. realizarea schimbului economic.
14

M1.U1.4. Structura negocierii

Orice proces de negociere presupune existenţa unor părţi distincte, a unui obiect al
negocierii şi a unui anumit context. Părţile sunt reprezentate prin unul sau mai mulţi
negociatori, protagoniştii procesului de negociere. Aceştia se caracterizează prin următoarele
elemente:

- poziţia pe care o deţin în negociere: putere de decizie, competenţă profesională,


rol în echipa de negociatori;
- trăsăturile de personalitate;
- nevoile şi mobilurile în activitate;
- zestrea culturală: valori, credinţe, opţiuni etc.
Una din sursele complexităţii procesului de negociere rezidă în specificul personalităţii
negociatorilor, în capacitatea lor de comunicare şi competenţa profesională, ca şi în
motivaţiile obiective şi subiective care îi animă.

În cazul negocierilor comerciale, părţile sunt constituite din agenţi economici, respectiv
firme, cazul cel mai frecvent, sau state ori organisme publice, atunci când acestea îndeplinesc
o funcţie economică.

Totodată, în negocierile de afaceri, părţile sunt, de regulă, reprezentate de echipe de


negociatori, care acţionează pe baza unui mandat primit de la managementul firmei.

Partenerii în negociere se află într-un anumit raport de forţe, una sau alta din părţi
putând să aibă un ascendent asupra celeilalte.

Raportul de forţe dintre negociatori este determinat de mai mulţi factori:


- puterea relativă a firmelor (părţilor) angajate în negocieri (mărimea şi
performanţele firmei, poziţia pe piaţă, imaginea în lumea de afaceri etc.);
- poziţia negociatorului în firmă, autoritatea sa ierarhică;
- competenţa negociatorului, expertiza profesională şi experienţa în negocieri;
- ascendentul natural al negociatorului, capacitatea de influenţă, charisma personală.
În general, raportul de forţe în negociere nu este unul static şi imuabil, ci unul dinamic, în
continuă schimbare, balanţa puterii putând să se încline într-o parte sau alta (“doi pe un
balansoar”). Există şi situaţii în care raportul de forţe este dezechilibrat în defavoarea unui
partener în mod durabil, ceea ce afectează rezultatul negocierii.
15

În negocierea comercială, raportul de forţe tinde să fie subordonat interdependenţei


economice dintre părţi. Implicaţi în reţeaua complexă de relaţii a lumii afacerilor, partenerii
au aceeaşi natură, de homo oeconomicus şi trăsături comune (raţionalitatea economică,
limbajul profesional, mentalitatea de afaceri.

Pentru existenţa negocierii se cer a fi întrunite trei condiţii de bază:

1.părţile să aibă poziţii diferite;


2.să fie animate de voinţa de a ajunge la un rezultat;
3.să existe un obiectiv comun şi o marjă de manevră pentru fiecare din parteneri.
Diferenţa de poziţii este expresia intereselor proprii ale fiecărei părţi, care sunt, prin definiţie,
diferite: se negociază tocmai pentru armonizarea acestor poziţii şi ajungerea la un rezultat
(părţile cu poziţii identice nu au obiect de negociere).

Dincolo de aceste diferenţe, negocierea este posibilă numai dacă părţile manifestă voinţă
reală de a ajunge la un rezultat, de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre părţi urmăreşte
anumite obiective, iar negociatorii au un anumit mandat pentru finalizarea negocierii trebuie
ca obiectivele şi mandatele lor să fie, într-o anumită măsură, compatibile, astfel încât să se
creeze un spaţiu de negociere.

Exemplu
la negocier La negocierea preţului, vânzătorul va cere un preţ anunţat mai mare (de exemplu
100 lei), dar va avea în vedere un preţ rezervat (de exemplu, 93 lei), în timp ce
cumpărătorul va avea un preţ anunţat, mai mic (90 lei) şi unul rezervat (97 lei).
Spaţiul de negociere este determinat de intersecţia celor două poziţii, a
vânzătorului, respectiv cumpărătorului, respectiv 93-97. Dacă poziţiile părţilor nu
se intersectează, negocierea nu are temei.

Imaginaţi o siuaţie asemănătoare celei din exemplul anterior şi satbiliti care este
spaţiul de negociere.

Negocierea este un proces organizat sub mai multe aspecte.

În primul rând, în practica afacerilor s-au impus anumite reguli de comportament şi de


limbaj, anumite uzanţe în comunicare pe care negociatorii trebuie să le cunoască.

În al doilea rând, este necesară respectarea normelor deontologice referitoare la iniţierea de


afaceri, respectarea obligaţiilor asumate, conduita profesională etc.
16

În sfârşit, negocierea este, de regulă, un proces formal, care presupune existenţa unui spaţiu
special amenajat, un calendar de derulare, un program convenit de parteneri etc.

Să ne reamintim...
Orice proces de negociere presupune existenţa unor părţi distincte, a unui obiect al
negocierii şi a unui anumit context.
Pentru existenţa negocierii se cer a fi întrunite următoarele condiţii de bază:

-părţile să aibă poziţii diferite;

-să fie animate de voinţa de a ajunge la un rezultat;


-să existe un obiectiv comun şi o marjă de manevră pentru fiecare din parteneri.

M1.U1.5 Tipuri de negociere

Negocierea are în vedere două tipuri de interacţiuni opuse:


-rezolvarea problemelor
-confruntarea pură.
1.Negocierea integrativă(câştigător/câştigător) se învecinează cu interacţiunea de tipul
rezolvării problemelor, anumite abordări fiind comune (ex: definirea problemelor, generarea
şi selectarea soluţiilor). Este un joc cu sumă variabilă.
2.Negocierea distributivă(câştigător/pierzător) se plasează în apropierea confruntării pure,
apărând anumite interferenţe în diferite situaţii specifice (ex: alternarea unor episoade de
conflict cu cele de negociere). Cel mai adesea, negocierile au un caracter mixt, situaţiile
concrete de negociere conducând la combinarea aspectelor integrative şi a celor
distributive.Este un joc cu sumă fixă.

Exemplu
Negociere predominant distributivă.
Doi fraţi au de împărţit o ciocolată din care fiecare ar dori să obţină o parte cât
mai mare. În final se înţeleg sa o împartă în mod egal, deci fac un compromis.
Negociere predominant integrativă
Fraţii pot sa aducă elemente noi, discutând cu seriozitate care sunt interesele lor.
17

Pot să ajungă la concluzia că un frate vrea doar un sfert din ciocolată, dar vrea
ambalajul pentru a-l folosi la realizarea unui proiect, iar celalalt va lua restul
ciocolatei.
L

3.Negocierea conflictuală este tipic distributivă, protagoniştii străduindu-se să-şi adjudece o


parte cât mai mare a prăjiturii. Din acest motiv, interesele şi nevoile partenerului nu au
relevanţă prea mare, ba chiar negociatorii sunt pregătiţi să le încalce dacă au posibilitatea s-o
facă.
O formă extremă este negocierea agresivă, în care atitudinea negociatorului este ostilă, iar
acţiunile sale împotriva adversarului sunt dure, exploatând fără milă slăbiciunea acestuia,
recurgând la ameninţare, înşelătorie, manipulare.
4.Negocierea poziţională este caracterizată prin situarea partenerilor pe poziţii de negociere
bine definite, pe care le menţin cât mai mult posibil. Această formă de negociere este foarte
frecventă, de pildă, în domeniul comercial. Deşi are elemente clare distributive, nu sunt
excluse nici dezvoltările integrative, de introducere a unor noi valori în joc. Din acest motiv,
negocierea comercială, ca tipic poziţională, are totuşi un caracter mixt.
4. Negocierea cooperantă este tipic integrativă şi se caracterizează prin accentul pus pe
descoperirea avantajelor care să sporească câştigurile reciproce. Pentru aceasta, este necesar
ca părţile să colaboreze într-o atmosferă de încredere, deschidere şi să adopte o abordare
inovativă. Existenţa unor divergenţe mai ample nu împiedică faptul ca negocierea să fie
cooperantă, doar că efortul părţilor va fi mai mare.
Exemplu
1.Doi prieteni se gândesc în ce mod ar putea sa împartă timpul de utilizare al unui
calculator.
2.Administraţia unei întreprinderi se întâlneşte cu reprezentanţii sindicatului , în
scopul semnării unui acord care sa pună capăt grevei care durează de două
săptămâni.
3.Reînnoirea contractului de vânzare între furnizor şi beneficiar.
4.Vânzarea oricărui tip de bun.(chiar şi mica negociere de la piaţă).
[COM 110]

Identificaţi şi argumentaţi, în cele patru exemple de mai sus, ce tip de negociere se


impune.
18

M1.U1.6. Rezumat

Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor componente


esenţiale: părţile care intră în negociere, relaţiile de in terdependenţă dintre acestea,
divergenţele care apar, conlucrarea care se impune pentru rezolvarea problemelor,
acordul reciproc avantajos.
Într-o negiciere, părţile pot fi negociatori individuali sau echipe de negociatori. De
asemenea, pot fi două sau mai multe părţi.
O modalitate foarte bună de a pune în evidenţă specificul negocierii, ca formă de
interacţiune umană, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni:
rezolvarea problemelor şi confruntarea pură. Negocierea se deosebeşte de acestea
din urmă sub aspectul divergenţelor implicate, al finalităţii negocierii şi al modului
de conlucrare între părţi.
Plasându-se între cele două tipuri de interacţiuni opuse, (rezolvarea problemelor şi
confruntarea pură), în funcţie de extrema spre care este orientată negocierea
distingem două forme fundamentale de negociere: Predominant distributivă şi
predominant integrativă.

M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Cea mai importantă componentă a procesului de negociere este:


a) părţile angajate în negociere c)întâlnirile la nivel înalt dintre cele două
părţi
b) relaţia de interdependenţă dintre părţi d) acordul reciproc avantajos

2. În ce condiţii poate să existe o negociere?


a) părţile să aibă poziţii diferite c) să existe un obiectiv comun şi o marjă
de manevră pentru fiecare din parteneri

b) părţile să fie animate de voinţa de a d) toate cele trei variante


ajunge la un rezultat
19

3. Spaţiul de negociere este determinat de:


a) intersecţia celor două poziţii, a c) stabilirea unui preţ maxim si a unui
vânzătorului, respectiv cumpărătorului preţ minim de catre ambele părţi
b)poziţiile părţilor nu se intersectează d) cele două pozitii ale părţilor sunt
paralele.

4. Putem afirma că partenerii se află într-un raport de forţe atunci când:


a) una din părţi are un ascendent asupra c) balanţa puterii este echilibrată
celeilalte
b) raportul de forţe este unul static d) se negociază la nivel internaţional.

5. Negocierea conflictuală se caracterizează prin:


a) atitudinea negociatorului este ostilă c) este tipic integrativă
b) interesele şi nevoile partenerului au o d) protagoniştii se străduinduiesc să-şi
o relevanţă mare adjudece o parte cât mai mare a
prăjiturii.

Răspunsuri :
1. b)
2. d)
3. a)
4. a)
5. a)

Temă de control
Realizaţi o lucrare de maxim 5 pagini care să conţină următoarele elemente:
- 2 negociatori: un cumpărător de materii prime şi un vânzător al acestora
- imaginaţi-vă discuţia celor doi şi ceea ce doreşte să obţină fiecare
- expuneţi cursul negocierii(având ca punct de sprijin această unitate de învăţare)
şi câştigurile fiecărei părţi
- încheiaţi negocierea şi precizaţi dacă aţi reuşit să obţineţi tot ceea ce v-aţi
propus, iar daă nu, de ce.
20

Unitatea de învăţare M1.U2.


NEGOCIEREA COMERCIALĂ

Cuprins
M1.U2.1. Introducere.............................................................................................20
M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare.............................................................. 20
M1.U2.3.Cadrul general al negocierii comerciale.....................................................21
M1.U2.4.Procesul negocierii comerciale internaţionale ............................................26
M1.U2.5. Rezumat....................................................................................................35
M1.U2.6.Test de evaluare a cunoştinţelor................................................................36

M1.U2.1. Introducere
Vânzarea modernă, la standarde de elită, implică negocierea, deoarece rar se
intâmplă ca o vânzare să presupună un singur model de produs , cu un singir preţ şi
un termen de livrare unic.Negocierea comercială este un joc competitiv, partenerii
urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce
reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la
soluţii reciproc avantajoase.[Costea, p.186]
Negocierea comercială poate avea loc doar în condiţiile unei culturi de afaceri bine
trasate în cazul tuturor părţilor implicate atât la nivel naţional cât şi internaţional.

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Această unitate de învăţare are în vedere explicarea procesului negocierii


comerciale, caracteristicile acesteia, iar in context internaţional, procesul negocierii
comerciale internaţionale.
După studierea acestei unităţi, studentul va fi capabil să :
-să explice procesul de negociere comercială;
-să cunoască etapele desfăşurării propriu-zise;
-să explice conţinutul fazelor negocierii comerciale;
-să înţeleagă cum se tratează propunerile şi cum se fac concesiile intr-o negociere;
-să explice care sunt caracteristicile principale ale ale procesului de negociere
comercială internaţională;
-să explice cum se desfăşoară activitatea de prezentare a produsului;
-să explice cum sunt tratate obiecţiile cumpărătorului.
21

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M1.U2.3. Cadrul general al negocierii comerciale


Negocierea comercială presupune intrarea părţilor în contact printr-o acţiune anterioară de
prospectare, sau în urma schimbului de scrisori comerciale (în varianta tradiţională sau prin
Internet).

Ea se caracterizează prin două elemente interdependente.

 existenţa unui conflict de interese între părţi (exemplu, vânzătorul


încearcă să obţină un preţ cât mai mare, cumpărătorul încearcă să
plătească un preţ cât mai mic);
 urmărirea ajungerii la o înţelegere, la un acord de voinţă (contract), baza
însăşi a realizării afacerii.
Prin urmare, pentru ca negocierea comercială să aibă sens, este necesar ca, dincolo de
interesele lor particulare, părţile să poată defini un proiect comun- tranzacţia care face
obiectul tratativelor. Totodată, plecând de la faptul că fiecare din parteneri poate să-şi
împlinească interesul particular doar dacă proiectul comun este realizat (dacă afacerea nu se
încheie, negocierea este un eşec - nici una din părţi nu câştigă), negocierea trebuie să
manifeste o anumită încredere reciprocă, să dea prioritate convergenţei de interese, în raport
cu divergenţelor acestora.

În termenii teoriei jocurilor, negocierea comercială poate fi descrisă ca un joc cu sumă


pozitivă. Spre deosebire de jocurile cu sumă nulă (jocurile strategice, de exemplu un conflict
militar) în care ceea ce câştigă una din părţi, pierde cealaltă parte, în jocurile cu sumă nenulă
părţile îşi împart, în anumite proporţii, un câştig comun, care se realizează numai dacă ele au
căzut de acord.

Necesitatea încrederii şi cooperării în negocierile comerciale poate fi argumentată prin


intermediul câtorva modele de jocuri strategice de cooperare.

“Jocul motocicliştilor”
Ilustrează o situaţie tipică de interese opuse şi ireconciliabile.
Datele jocului sunt următoarele: jucătorii, doi motociclişti (M1 şi M2) pleacă fiecare în
acelaşi timp, de la extremităţile unei piste cu o singură bandă, unul spre celălalt ;cel care va
22

merge înainte (A), fără să abandoneze, câştigă premiul (p); cel care deviază (D), pentru a nu
se ciocni (c) cu jucătorul care vine din sens opus, pierde jocul (o).
În Figura M1.2.1. sunt prezentate sintetic rezultatele posibile ale jocului

M1►
M2▼ A D

A (C,C) (P,O)

D (O,P) (-,-)

Figura M1.2.1. Jocul motocicliştilor


Semnificaţia matricei este următoarea:
- dacă M1 şi M2 merg înainte (A,A) motocicliştii se vor ciocni, situaţia este de risc
maxim pentru ambii jucători (c,c);
- dacă M1 merge înainte, iar M2 deviază (A,D), primul câştiga premiul (p), iar al
doilea pierde jocul (o)
- simetric, (D,A) îl face pe M1 să piardă, în favoarea lui M2
- dacă ambii motociclişti deviază (D,D), jocul nu este jucat (-,-).
În această situaţie, ceea ce câştigă un jucător, pierde celălalt, mai mult, nu este posibilă nici
o înţelegere pentru a obţine o situaţie mai bună în comun.

Exemplu
Considerăm exemplul a două firme A şi B, prima este producător de biciclete,
piese de schimb pentru biciclete şi accesorii, iar cea de-a doua doreşte să devină
unic distribuitor al acestor produse în judeţul Braşov.
Fiecare dintre cele două firme doreşte să negocieze şi să incheie contracte
avantajoase. Există însă un impediment major privind incheierea acestei afaceri şi
anume, plata transportului. Niciuna din părţi nu doreşte să plătească transportul.
Este o situaţie din care rezultă următoarele acţiuni:
1. Daca firma A se angajează să plătească transportul produselor sale, atunci
ea renunţă la poziţia sa iniţială, deci din acest punct de vedere câştigă
firma B, care nu a renunţat sub nici o formă la hotărârea iniţială. Firma A
va pierde tot, în ceea ce priveşte negocierea pe parte de transport.
23

2. Dacă firma B hotărăşte să renunţe la poziţia sa declarată iniţial ( aceea de


a nu suporta nici un fel de cheltuială de transport) avem de asemenea o
deviere de la faza iniţială, deci ân acest caz câştigă firma A. Firma B va
pierde tot, ceea ce priveşte negocierea pe parte de transport.
3. Dacă ambele firme renunţă la poziţiile iniţiale, atunci jocul nu este jucat,
se renunţă la negociere.
4. Dacă ambele firme rămân neclintite în hotărârea lor de a nu suporta
cheltuieli de transport ale produselor, de asemenea jocul nu va fi jucat, se
renunţă la negociere.

Realizaţi un nou exemplu bazat pe teoria” Jocului motocicliştilor”, având în


vedere teoria şi exemplul anterior.

“Dilema prizonierului”
Evidenţiază costul lipsei de încredere între părţi, respectiv preţul suspiciunii.
Datele jocului sunt următoarele: în urma unei crime, doi suspecţi (P1, P2) sunt arestaţi şi, la
interogatoriu, fiecare are de ales –fără să poată comunica cu celălalt – între a-l denunţa pe
celălalt suspect (D) sau a nu spune nimic(T).

În Figura M1.2.2. sunt prezentate sintetic rezultatele posibile.

P1►
P2▼ D T

D (Î,Î) (L*,S)

T (S,L*) (L,L)

Figura M1.2.2.Dilema prizonierului

Semnificaţia matricei este următoare


-dacă P1 îl denunţă pe P2 şi P2 îl denunţă pe P2 (D+D) ei vor fi condamnaţi la închisoare
pentru o perioadă scurtă (Î,Î);
- dacă P1 îl denunţă pe P2, iar P2 tace (D+T), P1 va fi eliberat, primind şi o sumă
bănească importantă drept recompensă, iar P2 va fi spânzurat (L*,S);
24

- în situaţia simetrică (T+D), P1 va fi spânzurat, P2 va fi eliberat cu recompensă


- dacă amândoi tac (T+T), ei vor fi eliberaţi (L,L)
Dilema constă în faptul că fiecare dintre prizonieri are de ales între o decizie care prezintă un
risc important dar şi un câştig foarte mare (dacă denunţă poate să facă închisoare, dar poate şi
să fie eliberat cu recompensă) şi una care prezintă un risc inacceptabil şi un câştig important
(dacă tace poate fi trimis la spânzurătoare, dar poate fi şi eliberat).
Raţional şi dintr-o perspectivă pur individuală, prizonierii – fiecare în parte – vor alege să
denunţe, ceea ce înseamnă că vor fi în situaţia (Î,Î). Dacă ei s-ar putea înţelege sau dacă ar
avea încredere reciprocă ar alege o soluţie mai favorabilă (T+T), care îi duce în situaţia (L,L).
Diferenţa între (Î,Î) şi (L,L) – deci între a rămâne amândoi în închisoare şi a fi amândoi
eliberaţi- este costul suspiciunii, al neîncrederii. Numai prin colaborare prizonierii” pot ajunge
la cea mai bună soluţie pentru amândoi.
Dilema prizonierului constă din această divergenţă a strategiilor posibile. Presupusa analiză
progresivă, raţională a situaţiei induce pe cei doi prizonieri la mărturisire, ceea ce conduce la
un rezultat prost (alocare care nu este optimă). Ar fi atins un rezultat mai bun prin cooperare,
însă acesta este susceptibil de trădarea încrederii.

Exemplu
Considerăm exemplul a două firme care colaborează de 5 ani pentru producerea
de îngheţată.
În urma sesizărilor repetate din partea consumatorilor, privind calitatea
produselor acestor două firme, Oficiul pentru Protecţia Consumatorului a hotărât
să efectueze un control mai amănunţit, împreună cu specialişti în acest domeniu.
După control şi analiză s-au constatat nereguli foarte grave privind compoziţia
îngheţatei, iar cele două firme sunt puse în faţa situaţiei de a da explicaţii şi de a
suporta consecinţele.

Explicati care sunt situaţiile în care se găsesc cele două firme din exemplul de
mai sus, comform “Dilemei prizonierului”.
Gasiţi noi exemple în care intervine “Dilema prizonierului”.
25

Abordările teoretice şi experienţa practică evidenţiază o serie de cerinţe ce trebuie respectate


în negocierile comerciale.
În primul rând, în relaţiile dintre părţi atitudinea de cooperare trebuie să prevaleze
asupra celei de confruntare. Părţile trebuie să menţină un dialog deschis, continuu, bazat pe
înţelegere şi încredere în reuşita comună, să-şi manifeste disponibilitatea pentru concesii şi
compromisuri în vederea realizării acordului.
În al doilea rând, derularea negocierilor trebuie să se bazeze pe principii ale
deontologiei în afaceri: politeţea, respectarea partenerului, menajarea intereselor reale ale
acestuia. La încheierea negocierii, fiecare dintre părţi trebuie să aibă sentimentul unui lucru
bine făcut, în care interesele materiale, ca şi prestigiul personal (“salvarea feţei”) să fie
salvate.
În al treilea rând, este necesară abordarea constructivă a negocierii, care să dea prioritate
acordului cu partenerul şi nu “triumfului” asupra partenerului. O negociere reuşită este aceea
care se finalizează printr-un acord în care se regăsesc obiectivele principale urmărite de către
fiecare parte negociatoare.
Negocierea comercială nu trebuie să fie concepută ca un dictat pe care una din părţi îl
impune celeilalte. Într-adevăr, finalizarea negocierii - respectiv încheierea contractului- nu
este decât consacrarea juridică a afacerii, care va fi derulată prin executarea obligaţiilor pe
care părţile şi le-au asumat. Acceptarea sub presiune a unor obligaţii de către una din părţi
poate constitui un impediment major în executarea corespunzătoare a contractului de către
aceasta.
În cadrul negocierii comerciale, obiectul negocierii este chiar încheierea unei tranzacţii de
vânzare –cumpărare a unui produs sau serviciu . Trebuie să se facă distincţie între negocierea
în procesul de vânzare şi cea a procesului de cumpărare.Situaţia este diferită între vânzătorul-
negociator şi cumpărătorul-negociator. Avantajul cumpărătorului este concurenţa de pe piaţă,
dar şi diversitatea produselor comercializate. În cazul vânzătorului, avantajul provine din
cunoaşterea foarte detaliată a produselor pe care le comercializează.

Să ne reamintim...
1.Pentru ca negocierea comercială să aibă sens, este necesar ca, dincolo de
interesele lor particulare, părţile să poată defini un proiect comun- tranzacţia care
face obiectul tratativelor. Totodată, plecând de la faptul că fiecare din parteneri
poate să-şi împlinească interesul particular doar dacă proiectul comun este realizat
(dacă afacerea nu se încheie, negocierea este un eşec - nici una din părţi nu
26

câştigă), negocierea trebuie să manifeste o anumită încredere reciprocă, să dea


prioritate convergenţei de interese, în raport cu divergenţelor acestora.

2.“Jocul motocicliştilor” ilustrează o situaţie tipică de interese opuse şi


ireconciliabile. În această situaţie, ceea ce câştigă un jucător, pierde celălalt, mai
mult, nu este posibilă nici o înţelegere pentru a obţine o situaţie mai bună în
comun.

3. “Dilema prizonierului” evidenţiază costul lipsei de încredere între părţi,


respectiv preţul suspiciunii. Dilema prizonierului constă din această divergenţă a
strategiilor posibile. Presupusa analiză progresivă, raţională a situaţiei induce pe cei
doi prizonieri la mărturisire, ceea ce conduce la un rezultat prost (alocare care nu
este optimă).

M1.U2.4. Procesul negocierii comerciale internaţionale

Negocierea comercială internaţională este un proces organizat de comunicare între firme,


care îşi propun adaptarea progresivă a intereselor lor legate de obiectul negocierii în
vederea realizării unei înţelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializată în contractul
internaţional.

DIMENSIUNEA INTERCULTURALĂ
Faţă de negocierile care au loc între parteneri din aceeaşi ţară, negocierea internaţională
prezintă o serie de particularităţi: rolul distanţei în plan logistic, complexitatea mai mare a
procesului de negociere, durata mai îndelungată .
Principalele elemente care deosebesc negocierea internaţională în raport cu cea naţională sunt
însă:
- diferenţele culturale;
- diferenţele între sistemele juridice;
- diferenţele între sistemele politico-administrative.
Dacă ultimele două elemente au o relevanţă îndeosebi în procesul contractării propriu-zise
(dimensiunea juridică) şi respectiv al executării contractului (dimensiunea politico-
administrativă)- şi vor fi tratate la temele corespunzătoare- problema interculturalităţii este de
primă importanţă pentru negocierea comercială internaţională.
27

Ca mod de gândire şi acţiune al unei comunităţi umane determinate, cultura poate fi – în


funcţie de tipul de comunitate:
-cultură naţională
-cultura de întreprindere
-cultura profesională

Exemple
-cultură naţională (valorile, credinţele, opţiunile, normele simbolurile etc.
specifice unei naţiuni),
-cultura de întreprindere (valorile împărtăşite şi regulile de acţiune promovate în
cadrul unei firme),
-cultura profesională (a inginerului, comerciantului, finanţistului, juristului etc.).

Negociatorul comercial internaţional se defineşte prin intersecţia mai multor sfere culturale,
cum sunt cele enunţate mai sus, dar cultura naţională joacă un rol determinant în concepţia
şi comportamentul său.
Cultura negociatorului- reflectând cultura naţională care şi-a pus amprenta asupra formării
sale – este determinantă de un complex de factori a căror cunoaştere este o condiţie a unei
comunicări eficiente în negocieri.
Factorii determinanţi ai culturii de afaceri sunt următorii:
-tradiţiile, credinţele, valorile etnice, transmise din generaţie în generaţie şi reprezentând
repere de bază ale conştiinţei naţionale;
-religia dominantă;
-nivelul de dezvoltare economică, structurile şi mecanismele economice, obişnuinţele de
consum;
-regimul social-politic (democraţie vs. dictatură);
-cadrul juridic şi instituţional;
-cadrul natural, geografic şi climateric etc.
Pe această bază se definesc diferenţele şi afinităţile culturale între comunităţile umane (în
speţă naţiuni), care se transpun în concepţii, atitudini, norme de comportament specifice
pentru fiecare negociator.
Diferenţele culturale exprimă abordări diferite ale unor comunităţi umane determinante -
naţiune, personalul unei firme – în legătură cu soluţionarea problemelor de bază ale existenţei
şi dezvoltării acelei comunităţi:
28

 modul de comunicare;
 concepţia despre timp şi spaţiu;
 viziunea asupra omului;
 atitudinea faţă de acţiune şi risc;
 normele morale.

A. Modul de comunicare
Comunicarea are loc într-un anumit context care îşi pune amprenta asupra
semnificaţiilor, mesajelor şi a modului cum acestea sunt emise şi receptate; este vorba de
locul de comunicare, ce reflectă un anumit mediu cultural, ca şi de persoanele care comunică,
purtătoare, ele însele, a unei anumite culturi. Din punctul de vedere al modului de comunicare
se disting două tipuri polare de culturi: cele înalt contextuale şi cele slab contextuale (Tabelul
M1.U2.1 .)
Într-o cultură cu complexitate ridicată (înalt contextuală)- de exemplu, în China,
Japonia, America Latină, Orientul Mijlociu – este nevoie de multe informaţii pentru a înţelege
relaţiile sociale. Cu cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru
outsiders să interpreteze corect şi să înţeleagă faptele şi situaţiile din cultura respectivă.
Culturile slab contextuale – de exemplu, în SUA, Germania, Elveţia – sunt mai clare şi
mai deschise în procesele de comunicare şi interacţiune socială. Comunicarea este explicită şi
directă. În schimb, în culturile înalt contextuale, interacţiunea socială este implicită şi
indirectă, o mare parte din informaţii fiind transmisă prin mijloace non-verbale.În realitate, o
anumită cultură prezintă atât elemente contextuale, cât şi elemente de interacţiune explicită,
situându-se însă mai aproape de una sau cealaltă din cele două dimensiuni.
Practica afacerilor internaţionale duce la o anumită uniformizare a comunicării, cu
tendinţe de predominare a comunicării directe, explicite, fără însă ca componenta contextuală
să fie abolită sau convertită în limbaj direct.
29

Tabel M1.U2.1 Diferenţe între culturi

Culturi slab contextuale Culturi înalt contextuale


Mesajele sunt explicite, interpretate literal în Mesajele sunt implicite, fiind interpretate în
afara contextului cadrul contextului în care au fost emise.

Obiectul negocierii este abordat direct, în Negocierea este precedată de o perioadă de


funcţie de agenda zilei, în scopul ajungerii observare, fapt ce permite participanţilor să se
rapide la un rezultat. cunoască, să stabilească o relaţie de încredere
reciprocă.
Comunicarea este directă, exprimând, fără Comunicare se bazează pe o mulţime de
ambiguităţi sau eufemisme, acordul sau formule de politeţe, expresii nuanţate, care
dezacordul. depind de interlocutor şi de contextul
comunicării.

Strategia de comunicare se caracterizează Comunicarea favorizează demersul intuitiv,


prin: prezentare logică, limbaj concis, limbajul complex, abordarea calitativă
demers tehnic şi abordare cantitativă.

Relaţiile dintre persoane sunt relativ puţin Relaţiile dintre persoane sunt durabile,
durabile, indivizii neimplicându-se profund indivizii implicându-se emoţional în mod
din punct de vedere emoţional. profund
Sursa:Popa I.”Negocierea comercială internaţională” Ed.Economică , Bucureşti , 2006, pag. 128

B. Timpul şi spaţiul

Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi, el reprezentând, pe de o parte,


alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor internaţionale, pe de altă parte,
constituind o resursă economică specifică..
Cele două concepţii au consecinţe diferite în planul comunicării şi relaţiilor de afaceri.
Astfel, în culturile monocronice (de exemplu, în ţările germanice şi anglo-saxone) sunt
caracteristice:
- planificarea riguroasă a activităţilor;
- operativitate în realizarea sarcinilor;
- punctualitate în relaţiile de afaceri;
- perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopurilor.
30

Tabel M1.U2.2. Diferenţe între culturi

Culturi monocronice Culturi policronice

Timpul este perceput ca fiind obiectiv, Timpul este perceput ca fiind subiectiv, depinzând
curgând inexorabil din trecut, prin de contextul evenimentelor;
prezent spre viitor;

Timpul este liniar, putând fi segmentat Timpul curge pe mai multe planuri în ritmuri şi cu
(etape) şi ordonat (calendar); intensităţi diferite;

Timpul este o resursă rară şi trebuie Timpul este o resursă abundentă şi folosirea lui este
utilizat cu economicitate (“Time is subordonată cerinţelor menţinerii şi dezvoltării
money”) relaţiilor interpersonale.
Sursa:Popa I.”Negocierea comercială internaţională” Ed.Economică , Bucureşti , 2006, pag. 130
În culturile policronice (America Latină, Orientul Mijlociu) sunt caracteristice:
-derularea în paralel a mai multor activităţi;
-desfăşurarea activităţilor în funcţie de urgenţele momentului şi de exigenţele relaţiilor
interpersonale, mai degrabă decât după un plan riguros;
-abordarea mai flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal.
Atitudinea faţă de timp se reflectă şi în durabilitatea şi stabilitatea relaţiilor de afaceri.
Astfel, conform unor autori, culturile “occidentale” s-ar caracteriza printr-o orientare pe
termen scurt; timpul este subordonat cerinţelor de operativitate şi profitabilitate .
Forma extremă a acestei orientări se manifestă pe piaţa de capital; s-a vorbit , de altfel, în
contextul apariţiei unor crize financiare de “miopia bursei”. Culturile “orientale” se
caracterizează prin orientare pe termen lung; persistenţa, construcţia durabilă a afacerii
prevalează asupra cerinţelor de profitabilitate rapidă. Este ilustrativă, în acest sens, strategia
de marketing a firmelor japoneze, care, în expansiunea internaţională, dau prioritate cotei de
piaţă în raport cu rata profitului.
Culturile diferă şi în funcţie de modul cum privesc realitatea din jur, cadrul fizic de
existenţă, spaţiul. Astfel, în culturile slab contextuale, distanţa - fizică şi afectivă – de
comunicare tinde să fie relativ redusă. În culturile înalt contextuale, rezervarea spaţiului
personal are o mare importanţă, acesta fiind disociat de spaţiul social, specific relaţiilor de
afaceri. Ca atare, de exemplu, americanii sunt mai deschişi spre comunicare, mai exuberanţi şi
direcţii; în schimb, japonezii, apar ca fiind mai rezervaţi şi mai formali.
C. Omul în societate
În funcţie de concepţia privind poziţia omului în societate, culturile pot fi “individualiste”
sau “colectiviste”. (Vezi Tabelul M1.U2.3.)
31

Tabel M1.U2.3. Trăsăturile colectivismului şi ale individualismului

Colectivism Individualism
 Interesele colective predomină  Interesele individuale predomină
asupra intereselor individuale; asupra intereselor colective;
 Legile şi drepturile sunt diferite de  Legile şi drepturile se presupun a
la un grup la altul; fi aceleaşi pentru toţi;
 Rolul dominant al statului în  Rol restrâns al statului;
sistemul economic;  Relaţia patron-salariat are la bază
 Relaţia patron-salariat este un contract;
percepută ca o legătură de grup; Angajarea şi promovarea se fac pe
 Angajarea şi promovarea se fac în bază de merite.
funcţie de interesele de grup.
Sursa:Popa I.”Negocierea comercială internaţională” Ed.Economică , Bucureşti , 2006, pag. 132

Cele două concepţii au consecinţe diferite în planul carierei sociale şi profesionale a unei
persoane. În culturile individualiste, cariera depinde înainte de toate de competenţa şi
calităţile individului, acestea rezultând din curriculum vitae, diplome, experienţa cunoscută în
mediul profesional respectiv, renume.

Exemple
Culturile occidentale sunt, în general, individualiste: individul este o persoană
distinctă, separată de mediul său social. În schimb, în culturile orientale (în speţă,
Japonia) individul există numai în relaţie cu alţii, în cadrul unui grup.
O formă extremă şi artificială de colectivism apare în sistemul comunist, în care
individul este depersonalizat şi subordonat unei comunităţi totalitare.

În culturile colectiviste, primul criteriu care pune în valoare o persoană este apartenenţa sa
la un grup, adică legăturile de familie, clan, religioase, ori calitatea de membru a unor
organizaţii ce au o anumită putere socială (partide, sau chiar organizaţii, oculte sau ilegale –
mafia).

D. Acţiune şi risc
Modul cum este înţeles, în diferite culturi, rolul acţiunii umane depinde de concepţia despre
schimbare şi progres.
32

În culturile orientale, chiar dacă schimbarea este inevitabilă, aceasta este privită ca un
proces care se produce în mod natural, în contextul evoluţiei generale a societăţii şi naturii;
caracteristică este deci acceptarea pasivă a devenirii.
În schimb, în culturile occidentale se consideră că viitorul nu este predestinat şi este necesar
efortul voluntar pentru a realiza schimbarea în sensul dorit. Ca atare, atitudinea activă,
acţiunea în planul materiei şi al spiritului este nu numai justificată, ci şi necesară.
Această diferenţă de abordare îşi are rădăcinile în componenta religioasă şi filosofică a
culturilor respective. Religiile şi concepţiile de viaţă iudeo-creştine instituie o separare netă
între domeniile temporal (contingent) şi spiritual (transcendent). Ele contribuie, astfel, la
stimularea voinţei de acţiune în planul vieţii materiale, temporale, postulând că omul poate să
acceadă la stăpânirea fenomenelor terestre şi naturale. Pe de altă parte, religiile şi filosofiile
orientale (budismul, hinduismul) consideră că omul trebuie să accepte condiţia sa şi să
trăiască în armonie cu natura; aceasta duce la un comportament pe care occidentalii îl califică
drept pasiv.
Diferitele culturi se caracterizează şi prin modul în care acestea se raportează la
incertitudine, prin atitudinea indivizilor în raport cu riscul (Vezi Tabelul M1.U2.4 .)
Tabel M1.U2.4 Gradul de evitare a incertitudinii

Scăzut Ridicat

 Linişte, calm în situaţii ambigue şi  Tema de situaţii ambigue şi riscuri


în condiţii de riscuri neobişinuite; neobişnuite;
 Legi şi reguli puţine şi generale;  Legi şi reguli multe şi precise;
 Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă  Atitudine negativă a cetăţenilor
de instituţii; faţă de instituţii;
 Toleranţă, moderaţie.  Conservatorism, extremism.

Sursa:Popa I.”Negocierea comercială internaţională” Ed.Economică , Bucureşti , 2006, pag. 133

În culturile cu grad ridicat de evitare a incertitudinii, indivizii se simt ameninţaţi în situaţii


nesigure, schimbătoare, preferând predictibilitatea şi stabilitatea. Culturile cu un grad redus de
evitare a incertitudinii sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate
evenimentelor viitoare.
Aceste deosebiri au relevanţă în planul relaţiilor de afaceri. Persoanele / firmele mai
înclinate spre risc (engl. risk takers) se angajează în afaceri care comportă necunoscute,
ameninţări, dar şi posibilitatea de profit ridicat prin deschiderea unui nou domeniu de
33

valorificare; persoanele care evită riscul (risk adverse) preferă relaţiile tradiţionale, cunoscute
şi sigure, respingând aventura şi mulţumindu-se cu un profit “normal”.

E. Normele morale
Normele morale fac parte din zestrea culturală a societăţii; în condiţiile
multiculturalismului vor exista mai multe concepţii despre moralitate. Aceasta nu infirmă însă
existenţa unor principii morale larg împărtăşite, a unor valori etice cu caracter universal.
Culturile diferă înainte de toate în ceea ce priveşte modul de definire a problemelor etice

Tabel nr. M1.U2.5 Definirea problemelor etice

Occident (SUA) Orient (Japonia)

abordare legalistă: bazată pe abordare consensuală: valorile morale sunt


reglementări şi reguli; definite de normele comunităţii şi nu de
abordare explicită: normele opţiunile individului;
sunt înscrise în coduri de abordare implicită: standardele etice sunt
conduită şi liste de principii; învăţate şi asumate în procesul practicii sociale;
abordare universalistă: regulile ele se transmit ca uzanţe;
se aplică pentru toţi la fel; abordare particularistă: respectarea regulilor
abordare individualistă: depinde de poziţia şi relaţiile personale ale
deciziile etice sunt personale şi indivizilor, normele se aplică în funcţie de
ele implică răspunderea circumstanţă;
individuală. abordare colectivistă: moralitatea este definită,
mai degrabă, în termeni de interdependenţă a
indivizilor.
Sursa:Popa I.”Negocierea comercială internaţională” Ed.Economică , Bucureşti , 2006, pag. 135

Dacă în culturile occidentale normele morale se situează într-un domeniu contingent celui
juridic (în Europa Occidentală) sau se întrepătrund cu normele de drept (în ţările anglo-
saxone), în lumea orientală standardele etice se impun, mai degrabă, prin tradiţie şi prin forţa
credinţelor comune. În Occident răspunderea etică este individuală şi abaterea de la normă se
sancţionează prin declasare socială sau profesională (prin forţa opiniei publice, a mass media),
dacă nu întruneşte elementele unei infracţiuni, când se pedepseşte ca atare.
În Orient, răspunderea etică apare în ansamblul membrilor unei comunităţi, iar
comportamentul deviant este sancţionat în funcţie de circumstanţe; integrarea socială a
individului, prevalează asupra excluderii sau marginalizării acestuia.
34

Astfel, de exemplu, în multe culturi, cadourile reprezintă o componentă esenţială a


dezvoltării relaţiilor dintre persoane şi grupuri (ex. în Japonia, Thailanda); în ultimul timp, în
contactele de afaceri micile cadouri au devenit un ingredient necesar, indiferent de cultură.

Exemple
În general, se acceptă în relaţiile de afaceri cadourile de mică valoare
pecuniară, dar cu o anumită încărcătură simbolică; totodată, se urmăreşte
asigurarea reciprocităţii în astfel de situaţii (“cadou contra cadou”).
Depăşesc limitele acceptabilităţii etice (şi legale) cadourile de mare valoare,
care intră în sfera actelor de corupţie. Se vorbeşte, astfel, în literatură, de “mita de
lucru”, care se adresează funcţionarilor de tot felul şi are rolul de a facilita
realizarea unor formalităţi administrative (de a “unge” mecanismele unei
birocraţii), precum şi de “marea mită”, destinată funcţionarilor guvernamentali de
nivel înalt, care este sancţionată penal în cele mai multe ţări.

Modul de abordare a problemelor etice are consecinţe practice în procesul comunicării


internaţionale de afaceri.

Să ne reamintim...
Principalele elemente care deosebesc negocierea internaţională în raport cu cea
naţională sunt însă:
- diferenţele culturale;
- diferenţele între sistemele juridice;
- diferenţele între sistemele politico-administrative.
Factorii determinanţi ai culturii de afaceri sunt următorii:
-tradiţiile, credinţele, valorile etnice, transmise din generaţie în generaţie şi
reprezentând repere de bază ale conştiinţei naţionale;
-religia dominantă;
-nivelul de dezvoltare economică, structurile şi mecanismele economice,
obişnuinţele de consum;
-regimul social-politic (democraţie vs. dictatură);
-cadrul juridic şi instituţional;
-cadrul natural, geografic şi climateric etc
35

M1.U2.5. Rezumat
Mediul internaţional de afaceri, supus tendinţelor de globalizare şi schimbare
rapidă, găseşte în negociere o sursă de soluţii pentru toate problemele, o modalitate
de adaptare şi ajustare şi un cadru optim de operare.

În prezent, rolul esenţial al negocierii este amplificat de o serie de factori


economici şi social-politici:

-existenţa unor probleme complexe, cu implicaţii globale ce derivă din nevoia de


cooperare între firme şi ţări;

-adâncirea diviziunii mondiale a muncii care face să crească numărul şi diversitatea


tipologică a partenerilor de afaceri;

-mondializarea şi consecinţa imediată, creşterea puternică a contractelor de afaceri şi


a contradicţiilor între spaţii geografice şi culturale distincte;
-tendinţele integraţioniste care impun armonizări reciproce ale politicilor,
legislaţiilor şi cadrului instituţional;
-intensificarea concurenţei internaţionale;
-posibilităţi numeroase de alegere a modurilor de contractare şi derulare a afacerilor
date de dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale, financiare şi de
management;
-terţiarizarea economiei şi internaţionalizarea serviciilor împreună cu lărgirea
considerabilă a nomenclatoarelor de produse datorită progresului tehnico-ştiinţific;
-necesitatea alocării optime a resurselor rare într-o colaborare reciproc avantajoasă;
-influenţarea puternică a cadrului general de relaţii internaţionale prin tripolarizarea
economiei mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A., Japonia, Uniunea
Europeană) şi răspândirea modului vestic de viaţă şi gândire în paralel cu un proces
de revalorizare a tradiţiilor culturale proprii;

-criza economico -financiară care determină firmele să se alinieze situaţiei dificile în


care acţionează şi să fie foarte competitive.
36

M1.U2.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Alegeţi din aceste variante ţările în care se manifestă cultura slab-contextuală.


a) SUA c) SPANIA
b) JAPONIA d) CHINA

2.Alegeţi din aceste variante ţările în care se manifestă cultura înalt-contextuală.


a) GERMANIA c) CANADA
b) FRANŢA d) RUSIA

3. Dilema prizonierului” evidenţiază:


a) costul lipsei de încredere între părţi c) faptul că nu este posibilă nici o înţelegere
pentru a obţine o situaţie mai bună în comun.
b) o situaţie tipică de interese opuse şi d) situaţia în care câţtigul unuia este perderea
ireconciliabile. celuilalt.

4. Trăsătura principală a culturilor individualiste este:


a)Interesele colective predomină c) Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi
asupra intereselor individuale; pentru toţi;
b) Interesele individuale predomină d) Rol restrâns al statului;
asupra intereselor colective;

5. Care este diferenţa între culturile monocronice şi cele policronice?


a) planificarea riguroasă a activităţilor c)abordarea mai flexibilă a angajamentelor cu
caracter temporal
b) perseverenţă şi consecvenţă în d) diferenţele culturale
realizarea scopurilor.

6. Factorii determinanţi ai culturii de afaceri sunt următorii:


a) tradiţiile, credinţele, valorile etnice, c) răspunderea etică
transmise din generaţie în generaţie şi
reprezentând repere de bază ale
conştiinţei naţionale;
b)operativitate în realizarea sarcinilor; d) integrarea socială a individului
punctualitate în relaţiile de afaceri;
37

Rezultate TEST:
1.a)
2.d)
3.a)
4.b)
5.c)
6.a)

Temă de control
Alegeţi două ţări diferite din punct de vedere cultural şi comentaţi în maxim 20
pagini care sunt diferenţele dintre ele, având în vedere:
- concepţia despre timp şi spaţiu;
-viziunea asupra omului;
-atitudinea faţă de acţiune şi risc;
-normele morale.
38

M1.U3. Comunicarea în procesul de negociere

Cuprins
M1.U3.1. Introducere...............................................................................................................38
M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare................................................................................38
M1.U3.3. Procesul de comunicare...........................................................................................39
M1.U3.4. Analiza tranzacţională(AT).....................................................................................41
M1.U3.5. Programarea neuro-lingvistică(PNL)......................................................................43
M1.U3.6. Rezumat...................................................................................................................48
M1.U3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor..............................................................................49

M1.U3.1. Introducere
Orice negociere implică în mod obligatoriu comunicarea între participanţii la acest
proces. In cadrul procesului de negociere, comunicarea se manifestă într-un context ce
are în vedere existenţa unui anumit tip de relaţie intre parteneri.
Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului sub
două aspecte: obţinerea şi transmiterea de informaţii precum şi capacitatea de
influenţare.
Noţiunea de comunicare se defineşte prin mai multe elemente:
1.stabilirea contactului între părţi
2.transmiterea şi primirea de informaţii
3.existenţa unui mod comun de înţelegere a mesajelor astfel încât acestea să aibă
semnificaţie pentru ambele părţi.[POP 48]

M1.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare


La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:
 înţeleagă principalele funcţii ale comunicării în negociere;
 să explice conceptul de ascultare activă şi principalele tehnici asociate acestui
concept;
 să explice diferenţa dintre dezbatere pură şi argumentare în procesul negocierii;
 să explice pe scurt care sunt cele trei stări ale personalităţii;
 să explice ce înseamnă termenul de „programare neuro-lingvistică”;
 să explice ce are în vedere procesul „analizei tranzacţionale”.
39

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M1.U3.3. Procesul de comunicare

Comunicarea este un proces de transmitere şi primire de mesaje purtătoare de sens între


două sau mai multe persoane, prin care acestea intră în relaţie, schimbă informaţii (în latină,
comunicare înseamnă a pune în comun, a fi în relaţie).

În esenţă, comunicarea poate fi reprezentată printr-un model care include: emitentul şi


receptorul (persoanele care intră în relaţie), mesajul care este emis printr-un canal de
transmisie, fiind codat şi, apoi, decodat, şi răspunsul/ reacţia la informaţia transmisă (feed-
back). (Figura M1.U3.1.)

Figura M1.U3.1.Procesul de comunicare

În practica afacerilor, există două mari tipuri de comunicare:

 comunicarea promoţională;
 comunicarea contractuală.

A. Comunicarea promoţională cuprinde ansamblul mesajelor pe care aceasta le transmite


către clienţi actuali şi potenţiali, distribuitori, intermediari, autorităţi de stat.
În acest sens, se poate vorbi despre:
 comunicarea de întreprindere, care are ca scop prezentarea firmei, a performanţelor sale
către partenerii de afaceri; în acest caz, obiectivul comunicării este cel de informare;
 comunicarea instituţională, care are ca scop aducerea la cunoştinţa publicului, dar şi a
personalului firmei, a sistemului de valori pe care se întemeiază firma;
40

 comunicarea de marcă, având drept scop individualizarea firmei şi a produselor sale pe


piaţă în raport cu concurenţa, impunerea acestora în conştiinţa partenerilor, a
consumatorilor;
 comunicarea de produs, care urmăreşte punerea în valoare a calităţii produselor firmei,
caracteristicile tehnice, performanţele acestora, precum şi avantajele induse de
procurarea lor
Ultimele două tipuri formează comunicarea comercială stricto sensu.
În procesul de comunicare al firmei, cele patru abordări coexistă în contextul unei strategii
de comunicare.Tehnicile principale de comunicare cunoscute în practica de afaceri sunt:
publicitatea comercială; promovarea vânzărilor; relaţiile publice; marketingul direct.
B. Comunicarea contractuală se referă la schimbul de mesaje între parteneri virtuali în
procesul negocierii unei afaceri. Acest tip de comunicare se realizează sub mai multe forme:

 comunicare faţă în faţă (negocierea propriu-zisă);


 comunicare prin corespondenţă comercială;
 comunicare virtuală (internet).
B.1. Comunicarea faţă în faţă are două componente:
- comunicarea verbală, oral sau în scris, realizată cu un vocabular format din cuvinte dotate
cu semnificaţii;
- comunicarea non-verbală, realizată prin gesturi, mimică, ţinută, contacte vizuale, timbrul
vocii, tăceri, distanţa dintre părţi.

Exemple de atitudini şi comportamente non-verbale:


Ascultarea activă- ochii larg deschişi, aplecare uşor înainte, palmele mâinilor
deschise etc.
Încredere-gesturi relaxate, ţinută dreaptă, mîinile la spate etc.
Apărare-ochii deschişi şi vioi, corp încordat, braţe încrucişate la piept, pumnii
strânşi, lovituri în masă cu mâna etc.
Frustrare- mâini încordate, pumn strâns, trecerea mâinii prin păr, frecarea cefei,
privirea spre ieşire, respiraţie scurtă ect.
Decepţia-contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii atunci
când se vorbeşte etc.
Plictiseala-aplecarea spre spate, privirea la ceas, baterea în ritm cu degetele pe
masă, privire în gol etc.
Hotărâre de a lua o decizie-mâinile pe şolduri sau pe genunchi, şederea pe
marginea scaunului, apropierea de partener etc.
Acceptare-mâna pe piept, braţele deschise, gestul de a da mâna etc.
41

Daţi exemple de noi atitudini şi comportamente non-verbale pentru :


suspiciune, degajare, cooperare, evaluare, nervozitate.

Calitatea comunicării depinde de:

 caracteristicile persoanelor implicate în proces (tip de personalitate, specific cultural),


 de modul de transmitere a mesajului şi răspunsului (comunicare verbală sau non-verbală),
 de condiţiile în care are loc comunicarea (comunicare faţă în faţă sau la distanţă),
 de tehnica de comunicare folosită (mesaje orale sau scrise, mesaje pe hârtie sau electronice).
Se admite, în general, că transmiterea unui mesaj se realizează cu o rentabilitate de circa
20%, dar rata poate fi îmbogăţită prin diferite metode.

M1.U3.4. Analiza tranzacţională(AT)


Analiza tranzacţională (AT), adică analiza schimburilor de mesaje verbale şi nonverbale
între persoane, evidenţiază două tipuri de comunicare:

 simplă, când se realizează la un singur nivel al stării personalităţii respectiv


comunicarea exterioară, explicită;
 complexă, când se realizează la mai multe nivele ale personalităţii atât printr-o
comunicare explicită, cât şi printr-una implicită.

Elaborată în perioada imediat postbelică în SUA, analiza tranzacţională este un mijloc de


îmbunătăţire a comunicării care îşi găseşte aplicaţii în negocierea comercială.Ea se bazează pe
două concepte principale: stările Eu-lui (personalităţii) şi atitudinea de viaţă. Stările
personalităţii sunt modalităţi de utilizare a energiei personalităţii psihice, cărora le corespund
diferite moduri de comportament
Există trei stări ale personalităţii, cărora le corespund moduri specifice de comportament:
-Starea responsabilităţii (normativă) - numită în AT “starea de părinte”- presupune faptul că
persoana se bazează pe experienţă atunci când ia hotărâri; “părintele” este dominant
(paternalist), critic; el judecă, ordonă, protejează şi linişteşte
-Starea raţionalităţii (raţională) – numită în AT “starea de adult”- presupune faptul că
persoana pleacă de la studierea raţională a faptelor pentru a lua o decizie; “adultul” observă,
analizează, testează, se informează, caută, menţinându-se obiectiv şi neutru;
42

-Starea afectivităţii (afectivă)- numită în AT “starea de copil”- corespunde situaţiei în care


persoana îşi utilizează afectivitatea (sentimentele) pentru a face faţă unei situaţii; “copilul”
poate fi supus (neautonom, subordonat autorităţii), spontan (impulsiv, ignorând normele),
rebel (contestatar, refuzând normele), creativ(treaz, inventiv).

Exemple
Starea de Părinte se referă la gândirea, emoţiile şi comportamentele pe care
orice persoană le-a învăţat din surse exterioare propriei personalităţi, prioritar de
la părinţii săi. EXEMPLU: “Oamenii de valoare trebuie să aibă o diplomă!”; “Nu
trebuie să bei, să joci cărţi, să fumezi etc.!”; "Să nu ai, niciodată, încredere în patroni !";
Starea de Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia şi se referă, prioritar, la
modul nostru de a gândi. EXEMPLU: "Dacă vânzările vor avea ritmul actual, vom
epuiza stocurile în maximum o săptămână !”; "Cred că ar fi mai oportun să transferăm
discuţia noastră pe un alt plan, superior".
Starea de Copil se referă la simţurile noastre şi include multitudinea de nevoi, senzaţii şi
emoţii ce apar, în mod natural, la orice persoană. EXEMPLU: “Îmi este teamă de ce se
va întâmpla”; "Mi-e cald”

O personalitate completă utilizează toate stările Eu-lui, dar una sau alta dintre stări poate să
predomine în cazul unei persoane determinate
În cadrul negocierilor, diferitele stări sunt activate în mod alternativ, în funcţie de context şi
de starea în care se găseşte partenerul. Ca atare, între parteneri se realizează schimburi de
semnale, “tranzacţii”, în termenii AT, de mai multe feluri: paralele, încrucişate, ascunse.

Tabel M1.U3.1. Schimburile de semnale în AT


PARALELE INCRUCISATE ASCUNSE
Între aceleaşi stări ale Între stari diferite Un mesaj implicit este
personalităţii ale personalităţii ascuns şi o altă stare se
exprimă
În primul caz,“tranzacţia” este În al doilea caz, În al treilea caz, tranzacţia
mutuală,complementară, persoanele sunt permite manipularea,
aşteptată surprinse, utilizarea de subînţelesuri,
dezamăgite, care nu pot fi exprimate
şocate, rănite. deschis.

Atitudinea de viaţă este modul în care persoana se percepe pe sine (pozitiv –OK sau
negativ non OK) şi pe ceilalţi (OK, non OK). Din combinarea autoaprecierii (Eu) cu
43

aprecierea asupra partenerului (El) rezultă patru tipuri de atitudini constructivă (eu sunt OK,
el este OK), distructivă (eu nu sunt OK, el nu e OK), de superioritate, aroganţă (eu sunt OK,
el nu este OK), de inferioritate, subordonată (eu nu sunt OK, el este OK).

Tabel M1.U3.2.Percepţia sinelui

EU EL
EU constructivă EU (OK, non OK)
(OK,OK)
EL (non OK, OK) EL distructivă
(non OK, non OK)

Analiza tranzacţională permite formularea mai multor recomandări pentru crearea de


condiţii favorabile comunicării în negocieri:
- necesitatea activării tuturor stărilor de personalitate, pentru a se realiza o cât mai bună
corespondenţă între emitentul şi receptorul de mesaje;
- descifrarea tipului de semnale (paralele, încrucişate, ascunse) pentru asigurarea unui răspuns
adecvat;
- adoptarea unei atitudini generale pozitive, constructive în procesul negocierii emiterea de
mesaje cu caracter pozitiv, condiţionate (“Vă mulţumesc că aţi venit”) sau necondiţionate (“că
lucrăm bine împreună”) şi evitarea celor cu caracter negativ (“Bun, treceţi la problemă”,
“Prefer să lucrez cu oameni serioşi”).

M1.U3.5. Programarea neuro-lingvistică(PNL)

Programarea neuro-lingvistică (PNL) este o tehnică de analiză a comportamentului


uman, elaborată în anii 1970: termenul “lingvistică” se referă la mesajele verbale sau
nonverbale din procesul comunicării termenul “neuro” trimite la starea psihologică subiacentă
comunicării
În PNL se definesc stările interne, legate de viaţa afectivă (emoţii), procesele interne,
legate de mecanismele noastre de gândire (raţiunea) şi comportamentele externe , manifestate
prin privire, mimică, gesturi. Teza de bază a PNL este că vorbele şi atitudinile exterioare ale
unei persoane reflectă stările şi procesele interne voluntar sau involuntar. Observând alegerea
cuvintelor, precum şi gesturile şi mimica şi decodând semnificaţia lor se poate dobândi o mai
bună cunoaştere a interlocutorului.
44

Totodată, PNL pledează pentru stimularea unor stări interne pozitive în vederea creării unor
premise favorabile pentru negociere.
Plecând de la constatarea că fiecare persoană utilizează trei sisteme senzoriale, vizual
(bazat pe imagini), auditiv (bazat pe sunete) şi kinestezic (bazat pe senzaţii), dar ca un anumit
sistem poate prevala sau poate fi activat în funcţie de situaţia concretă, PNL urmăreşte
dezvoltarea capacităţii de influenţă asupra interlocutorului pentru a favoriza şi a ameliora
comunicarea.\
În acest sens, se recomandă:
- determinarea sistemului privilegiat de partener plecând de la comportamentul său verbal(ton,
volum al ritmul vorbirii etc.), cât şi de la comportamentul non-verbal (postură, gesturi, mişcări
oculare etc.);
- decalarea raportului dintre comportament şi starea psihică interioară, dintre percepţie şi
realitate
- armonizarea comportamentului propriu cu starea interioară şi adaptarea propriei conduite în
raport comportamentul şi starea interioară ale partenerului (mimetism comportamental) pentru
a se realiza o comunicare eficace.
Finalitatea PNL este dublă: pe de o parte, să se creeze un climat de încredere între
parteneri; pe de altă să stimuleze încrederea în sine, afirmarea Eu-lui negociatorului. În acest
sens, PNL propune tehnica sincronizării a adaptării conduitei proprii în raport cu cea a
partenerului (efect “oglindă”), atât în plan verbal, cât şi în plan non-verbal. Totodată, prin
cultivarea autoaprecierii, a autoevaluării pozitive (cu măsură, desigur), negociatorul îşi poate
îmbunătăţii comportamentul în trei planuri integrate:
- încrederea în sine, respectiv evaluare pozitivă a capacităţii proprii (“stă în puterea mea”
- întărirea capacităţii de acţiune, concentrând forţa psihică şi emoţională în vederea realizării
obiectivelor (“să facem totul”).
- creşterea gradului de răspundere şi implicare (“depinde de mine”)
Studiile teoretice şi analizele empirice duc la o serie de concluzii practice privind cerinţele
comunicării în negocieri. Totodată, experienţa practică a negocierii – în speţă a negocierii
comerciale scoate în evidenţă condiţiile realizării unei comunicări eficiente între părţi.

În primul rând, se impune cunoaşterea partenerului de negocieri, atât prin obţinerea de


informaţii anterioare, cât şi prin observarea atentă şi analiza comportamentului acestuia în
timpul şedinţelor de negociere, precum şi în afara acestora (pauze, discuţii înainte sau după
45

negocieri, întâlniri de protocol la restaurant etc.). Se au în vedere în acest sens: trăsăturile de


personalitate (inteligenţa, temperamentul, caracterul etc.), modul de comunicare (verbală şi
non-verbală), gradul de profesionalism, cultura etc.

În al doilea rând, este importantă preocuparea pentru claritatea mesajului transmis, ca şi


pentru înţelegerea corectă a mesajelor provenite de la partener. În acest sens, se impune
utilizarea prioritară a unui limbaj precis şi explicit, se practică repetarea punctelor principale,
precum şi utilizarea de întrebări pentru clarificarea punctelor susţinute de partener, se
urmăreşte crearea condiţiilor pentru stabilirea unei stări de comunicare, pentru “intrarea în
rezonanţă” (empatie) a partenerilor .

În al treilea rând, în procesul comunicării trebuie să fie adoptată o atitudine flexibilă, activă
plecându-se de la ideea că negocierea este un proces evolutiv, progresiv.

În sfârşit, comunicarea trebuie să fie orientată spre realizarea unui acord de voinţe, scopul
însuşi al negocierii. Cu alte cuvinte, ea urmăreşte o anumită finalitate, nefiind un schimb de
mesaje în sine, ci un mijloc de a realiza o înţelegere.

“Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNL sunt, drept
consecinţă, poziţia corporală, mimica şi gesturile, “expresia feţei”, privirea, calitatea vocii şi
cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul proces al comunicării interpersonale. Spre
exemplu, mimica facială a interlocutorului (inclusiv "etajele" sale – fig.nr.24), precum şi
temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin analizarea datelor generale înscrise în tabelul
“autotest” din Figura M1.U3.1.
46

Cele 3 etaje ale DILATATĂ RETRACTATĂ


mimicii faciale

Activ, realist, spontan Prudent, interiorizat,


CEREBRAL
nespontan
Ataşant, social, Rezervat, solitar,
AFECTIV
extravertit introvertit
Senzual, gurmand, Orientat către a fi şi
INSTINCTIV
materialist, combativ nu către a avea

Figura M1.U3.1.Interpretarea morfopsihologică a celor trei ETAJE ale mimicii


mimicii
TIPULfaciale CARACTERISTICI PERSONALITATE
COMPORTAMENTUL
NOSTRU
SANGUIN faţă rotundă spre oval dinamism calm, răbdător,
predominanţa sociabilitate comprehensiv, cordial
planului median extravertită a vorbi deschis,
faţa largă optimism atrăgând simpatia
gura şi nasul ascuţite iritabilitate argumente emoţionale

COLERIC faţă aproape pătrată, energie “rece” logic, precis, calm,


retractată intransigenţă răbdător
ten, în general, mat autoritară, a vorbi pe baze
în general, trăsăturile dominatoare fundamentale,
feţei sunt lungi şi simţ practic justificate logic
denotă impasibilitate, fiinţă foarte argumente precise,
chiar răutate echilibrată chiar exacte

NERVOS predominanţa mobilitate calm, comprehensiv,


planului superior al nervozitate vesel
capului, bărbie permanentă a-i stârni curiozitatea
ascuţită introvertită şi imaginaţia
tipul intelectualului fragilitate subiectivă argumente originale
imaginaţie (este un cerebral !)

LIMFATIC predominanţa pasivitate latentă concret, simplu,


planului inferior al reacţii lente practic, calm
capului, bărbie indecizie a-i vorbi pe placul său,
puternică pentru a-l reconforta
în general, este scund, conservatorism
a-i face o argumentaţie
“îndesat”, chiar greu simplă, asiguratoare
(este un instinctiv !)

Figura M1.U3.2. Reacţiile comportamentale ale omului


în DOLLÉ
Sursa: Popescu D. (coordonator) M. P. ,d’EYRAMES
funcţie de tipologia S.,aCHIVU
morfo-psihologică I.,Comunicare şi negociere în
interlocutorului
afaceri, Editura Economică Bucureşti 2001, pag. 121

Fapt incontestabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. În acest context,
acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi vom fi din ce în ce mai
atenţi la detalii. Pentru că, deşi puţini recunosc, întotdeauna, detaliile sunt cele care “fac
ansamblul”,iar de la “semnele” percepute de la interlocutorii noştri, până la obiceiurile
acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este decât un
“singur pas”, acest “singur pas” este numit, în PNL, “raport” şi el este rezultanta directă a
procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul.[ Popescu, p.122]
47

Exemplu
Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane care conversează.
Vom putea să remarcăm faptul că respectivele persoane au atitudini similare, mai
precis, poziţiile lor, mimica şi gesturile sunt în armonie, oarecum chiar
sincronizate. Dacă vom putea auzi conversaţia, este foarte probabil să remarcăm,
de asemenea, că vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaţia,
alegerea cuvintelor etc.) sunt în acord. Fenomenul este foarte interesant, cu cât
totul se petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-o” pe cealaltă,
iar aceasta, la rândul său, o influenţează pe prima. Dacă una dintre persoane
schimbă tonul, ritmul sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceea ce în PNL
întâlnim sub denumirea de “conducere a interlocutorului”, în vederea stabilirii
unui “raport” cât mai eficient.
Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei, “raportul “ este absolut necesar,
altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. Altfel spus, fără
stabilirea unui “raport” eficace sau în absenţa acestuia, comunicarea
interpersonală nu are loc.

Imaginaţi o situaţie în care are loc conversaţia dintre două persoane şi evidenţiaţi
raportul care se stabileşte între ele din punct de vedere al PNL.

Pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul, trebuie să păstrăm acea “zonă”


(distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă, aceasta trebuie să fie egală cu
lungimea unui braţ). De câte ori nu ne-am simţit, pur şi simplu, “agresaţi” de interlocutorul
care “se băga în noi”, mai ales din dorinţa excesivă de a ne convinge “cu orice preţ”. În
asemenea situaţii, efectul obţinut va fi exact contrar celui dorit, riscând chiar “îndepărtarea”
interlocutorului şi manifestarea dorinţei acestuia de a “scăpa” cât mai repede, dacă nu chiar
“cu orice preţ” de noi.[ Popescu, p.123]

Să ne reamintim...
Analiza tranzacţională(AT)este un mijloc de îmbunătăţire a comunicării care
îşi găseşte aplicaţii în negocierea comercială.Ea se bazează pe două concepte
principale: stările Eu-lui (personalităţii) şi atitudinea de viaţă.
Programarea neuro-lingvistică(PNL) este o tehnică de analiză a
48

comportamentului uman, elaborată în anii 1970: termenul “lingvistică” se referă la


mesajele verbale sau nonverbale din procesul comunicării termenul “neuro” trimite
la starea psihologică subiacentă comunicării
În PNL se definesc stările interne, legate de viaţa afectivă (emoţii), procesele
interne, legate de mecanismele noastre de gândire (raţiunea) şi comportamentele
externe , manifestate prin privire, mimică, gesturi. Teza de bază a PNL este că
vorbele şi atitudinile exterioare ale unei persoane reflectă stările şi procesele
interne voluntar sau involuntar. Observând alegerea cuvintelor, precum şi gesturile
şi mimica şi decodând semnificaţia lor se poate dobândi o mai bună cunoaştere a
interlocutorului. Totodată, PNL pledează pentru stimularea unor stări interne
pozitive în vederea creării unor premise favorabile pentru negociere.

M1.U3.6. Rezumat
Condiţiile realizării unei comunicări eficiente între părţi sunt:
- cunoaşterea partenerului de negocieri, atât prin obţinerea de informaţii
anterioare, cât şi prin observarea atentă şi analiza comportamentului acestuia în
timpul şedinţelor de negociere, precum şi în afara acestora (pauze, discuţii înainte
sau după negocieri, întâlniri de protocol la restaurant etc.). Se au în vedere în acest
sens: trăsăturile de personalitate (inteligenţa, temperamentul, caracterul etc.),
modul de comunicare (verbală şi non-verbală), gradul de profesionalism, cultura
etc.

-claritatea mesajului transmis, ca şi pentru înţelegerea corectă a mesajelor


provenite de la partener. În acest sens, se impune utilizarea prioritară a unui limbaj
precis şi explicit, se practică repetarea punctelor principale, precum şi utilizarea de
întrebări pentru clarificarea punctelor susţinute de partener, se urmăreşte crearea
condiţiilor pentru stabilirea unei stări de comunicare, pentru “intrarea în rezonanţă”
(empatie) a partenerilor .

-atitudinea flexibilă, activă plecându-se de la ideea că negocierea este un proces


evolutiv, progresiv.

-realizarea unui acord de voinţe, scopul însuşi al negocierii. Cu alte cuvinte, ea


urmăreşte o anumită finalitate, nefiind un schimb de mesaje în sine, ci un mijloc de
a realiza o înţelegere.
49

M1.U3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1.În analiza tranzacţională, starea de Părinte se referă la:


a) persoana se bazează pe experienţă c) persoana îşi utilizează afectivitatea;
atunci când ia hotărâri;
b) persoana pleacă de la studierea d) observă, analizează, testează, se
raţională a faptelor; informează, caută, menţinându-se obiectiv şi
neutru;

2. Personalitatea tipului sanguin se caracterizează prin :


a) dinamism şi sociabilitate c) pasivitate şi conservatorism
b) autoritate şi dominaţie d) mobilitate şi nervozitate permanentă

3. Se admite, în general, că transmiterea unui mesaj se realizează cu o rentabilitate de


circa:
a) 20% c) 30%
b) 10% d) 100%

4. Comunicarea comercială stricto senso include :


a) comunicarea de marcă şi comunicarea c) comunicarea instituţională
de produs
b) Comunicarea de întreprindere d) comunicarea de produs şi comunicarea de
întreprindere

5. Calitatea comunicării depinde de


a) caracteristicile persoanelor implicate c) de condiţiile în care are loc comunicarea
în proces
b) de modul de transmitere a mesajului d) de toate cele trei
6. Printre regulile de bază ale comunicării se numără şi :
a) a asculta c) a respecta
b) a promova d) a schimba

Rezultate TEST:
1. a) 5. d)
2. a) 6. a)
3.a)
4.a
50

Temă de control
Elaboraţi un scenariu de discuţie între două persoane care se găsesc, pe rând, în
diferite stări ale personalităţii. Lucrarea să conţină maxim 5 pagini.

Bibliografie modul 1

1. Bălăşescu S., (2008), Negociere comercială internaţională, Editura Universităţii


Transilvania din Braşov
2. Costea C., Săseanu A. S. (2009), Economia comerţului intern şi internaţional,
Editura Uranus, Bucureşti
3. Coman, C., (2002), Tehnici de negociere, Partea II, Tipografia Universităţii
Transilvania din Braşov
4. Fisher,R., Ury, W., Patton, B., (1999), Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston
5. Popa I. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti , 2006
6. Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I., (2002),
Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică, Bucureşti
7. Savage, G.T., Blair, J.D., & Sorenson, R.L. (1989). Consider both relationships and
substance when negotiating strategically, The Academy of Management Executive, 3(1)
8. Wetten, David E., Cameron, Kim S., (2011), Developing Management Skills, 8th
Edition, Pearson Educational
51

Modulul 2.
STRATEGII, TACTICI ŞI STILURI DE NEGOCIERE

Cuprins
Introducere.........................................................................................................................51
Obiectivele modului...............................................................................................................51
M2.U1. Strategii,tehnici şi tactici de negociere.............................................................52
M2.U2. Negociatorul. Personalitate, stiluri de negociere şi etică..................................68
M2.U3 Etapele desfăţurarii negocierii propriu-zise......................................................83

Introducere
Pentru o negociere reuşită, în care să obţii cât mai mult din ceea ce ţi-ai propus,
trebuie ales un anumit mod de abordare, un anumit moment de acţiune, într-un
cuvânt trebuie să existe un întreg plan care să conţină o serie de strategii, tehnici,
tactici şi stratageme.
Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin intermediul
cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor firmei prin
încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective favorabile
afacerilor.

Obiectivele modulului
La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:
 să înţeleagă corelaţia dintre natura strategiei şi a tacticii
 să descrie unele metode de contracarare a tacticilor conflictuale
 să explice cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive şi înşelătoria
 să explice structura negocierii în funcţie de obiectul şi contextul acesteia
 să cunoască factorii fundamentali ai negocierii
 să explice care este influenţa personalităţii asupra performanţelor negociatorului
 să cunoască etapele procesului de negociere
52

M2.U1.
STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

Cuprins
M2.U1.1.Introducere................................................................................................52
M2.U1.2.Obiectivele unităţii de învăţare.......................................................................52
M2.U1.3.Strategii de negociere.................................................................................... 53
M2.U1.4 Tehnici de negociere.......................................................................................60
M2.U1.5.Tactici de negociere........................................................................................63
M2.U1.6. Rezumat.....................................................................................................66
M2.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor..................................................................67

M1.U1.1. Introducere
Tehnicile de negociere reprezintă metode abordate de negociatori în procesul de
negociere. Spre deosebire de strategie care dă o anumită viziune generală asupra
procesului negocierii, având rolul de a orienta demersurile şi comportamentele
părţilor, tehnicile se referă la proceduri de lucru aplicate efectiv în cursul negocierii.
Tacticile sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi în
cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un
orizont de timp redus.
O negociere de succes trebuie să aplice toate aceste tipuri de acţiuni pentru
atingerea obiectivelor propuse.

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare


Această unitate de învăţare îşi propune o iniţiere a studenţilor în interesanta lume a
negocierii, ca proces indispensabil în desfăşurarea oricărei activităţi economice sau
sociale.
La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:
 explice distincţia dintre strategie, tehnică şi tactică de negociere
 să descrie cateva tactici cooperante, conflictuale
 să explice unele metode de contracarare a tacticilor conflictuale
 să identifice formele de înşelătorie intr-o negociere
53

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U1.3.Strategii de negociere

Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind un
orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei. Strategiile adoptate în
negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în afaceri ale managementului, iar, pe
de altă parte, condiţiile în care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei,
raportul de forţe dintre parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.).
Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze:
-elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune;
-punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici adecvate
pentru realizarea obiectivelor stabilite.

PRIMA FAZĂ
În prima fază, negociatorul este pus în faţa unor opţiuni strategice majore, prezentate în
literatura de specialitate sub formă de alternative decizionale:
-Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere între o orientare bazată pe confruntare, fiecare
partener încercând să câştige (win) făcându-l pe celălalt să piardă (lose) şi o orientare bazată
pe conducere, părţile încercând să ajungă la o înţelegere pentru ca fiecare să câştige (win-
win);
-Ofensivă vs. defensivă , adică un plan de acţiune prin care negociatorul urmăreşte să ia
iniţiativă, să atace şi să “ocupe terenul”, respectiv celălalt negociator îşi propune să se apere,
să reziste şi să contraatace;
-Dictat (impunere) vs. adaptare , adică o alegere între rigiditate şi flexibilitate în purtarea
tratativelor. Un model teoretic, în acest sens, a fost elaborat de R. Axelrod în 1984 sub forma
strategiei “tit for tat” sau a “răspunsului condiţionat”: partenerul începe negocierea prin
cooperare iar apoi răspunde “dinte pentru dinte”, adaptându-se la acţiunile celuilalt;
-Închidere vs. deschidere este o alternativă care indică voinţa de a menţine negociere strict în
limitele predeterminate sau de a permite extinderea acestei dacă apar oportunităţi în acest
sens; în acelaşi sens, pot exista opţiuni între acord complet şi cord parţial, acord necondiţionat
şi acord contingent (condiţionat), acord cu aplicare imediată sau diferată etc;
54

-Negociere “scurtă” vs. negociere “lungă” este o noţiune care se referă la timp, ca resursă
rară a negocierii, alegerea fiind făcută în funcţie de criterii de natură economică, de raportul
de forţe, dar şi în considerarea diferenţelor culturale.

A DOUA FAZĂ
În faza de transpunere în practică a strategiei, respectiv în timpul derulării tratativelor
dintre părţi, aceste alternative se îmbină, de regulă, în proporţii diferite, în raport cu condiţiile
concrete ale negocierilor, partenerii adoptând tehnici şi tactici de acţiune în scopul realizării
obiectivelor proprii şi salvgardării intereselor specifice.
Cea mai mare atenţie este acordată însă alternativei conflict-cooperare, adică negocierilor
“distributive” şi respectiv negocierilor “integrative”, care formează axa abordărilor strategice
în negocieri.
Cele două strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a negocierii, metodele
utilizate în acest proces, precum şi prin consecinţele lor.

Strategia conflictuală sau distributivă pleacă de la premisa că orice câştig al unui partener
se realizează pe seama pierderii celuilalt partener. Altfel spus, negocierea este considerată un
joc cu sumă nulă (win-lose) astfel încât, pentru a-şi apropria cât mai mult din miză (caracter
distributiv), negociatorul trebuie să abordeze negocierea de pe poziţii de forţă (caracter
conflictual).
În acest tip de negociere abordarea se bazează pe concurenţă, rivalitate şi opoziţie, părţile
urmărind victoria (în cel mai rău caz armistiţiul); rezultatul optim este considerat a fi
maximizarea câştigului părţii victorioase.

Exemple
Negocierea conflictuală este tipică pentru situaţiile de luptă deschisă, în care
părţile devin adversari conflicte sociale (grevă/lock-out), concurenţă “sălbatică”
între firme (ex. dumping), conflicte militare (război). În aceste cazuri, condiţiile
negocierii prezintă o serie de trăsături caracteristice
Astfel, declanşarea conflictelor poate surveni datorită faptului că unul dintre
parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a încălcat statu quo în relaţiile reciproce.
Ea poate fi, însă determinată şi de comportamentul agresiv sau revanşard al unei
dintre părţi.
Raportul dintre părţi reprezintă o miză majoră pentru fiecare dintre adversari, iar
55

interesele lor legate de acest obiectiv sunt în opoziţie deschisă, chiar


incompatibile.
Climatul general este de neîncredere, chiar ură; adversarii recurg la ameninţări şi
se orientează spre luptă deschisă
Raportul de forţă poate fi echilibrat, când apare o ruptură de status quo, sau
dezechilibrat, când este favorizată atitudinea agresivă a părţii mai puternice. În
strategia conflictuală, părţile urmăresc obţinerea unei poziţii mai bune prin
construirea de alianţe, recurgerea la factori externi, utilizarea forţei şi violenţei.

Daţi exemple de situaţii în care apare negocierea conflictuală şi explicaţi de ce le-


aţi încadrat în această categorie.

În situaţiile conflictuale, pot exista forţe care presează spre negociere:


- interdependenţa dintre părţi, ce determină preocuparea pentru destinul comun
- imposibilitatea de a înfrânge adversarul
- costul luptei este prohibitiv, astfel încât părţile trebuie să se înţeleagă
-o eventuală presiune din exterior: părţile sunt aduse la masa tratativelor
-grija faţă de viitor, o victorie asupra celeilalte părţi putând compromite pe termen lung
situaţia învingătorului
- negocierea este “presupusă” în conflict; este aspectul care distinge conflictele armate sau
războiul de conflictul social (în ultimul caz, se face în fond presiune pentru negociere).
În cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictuală în forma sa “pură” nu poate fi
practicată, prin însăşi natura raporturilor dintre părţi: interdependenţă în mediul economic;
proiect comun, respectiv realizarea unei afaceri; posibilitatea unor câştiguri mai mari prin
înţelegere decât prin conflict etc.
Totuşi, în negocierile comerciale se pot practica strategii cu orientare distributivă, în care
se folosesc elemente ale negocierilor conflictuale.
Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt următoarele:
-luarea de poziţii ferme, precum şi apărarea şi impunerea propriilor poziţii;
-contestarea legitimităţii obiectivelor şi intereselor celeilalte părţi;
-demonstraţia de forţă: intransigenţă, ameninţări, argumentaţie în termeni de putere;
-practicarea de manevre şi tactici de presiune directă asupra partenerului (polemică,
intimidare, culpabilizare) şi de descalificare a acestuia (persiflare, atac la persoană);
56

-crearea şi întreţinerea unei atmosfere de înfruntare: opoziţie, rea credinţă, disimulare,


desconsiderare etc.
Consecinţa unei astfel de abordări este compromiterea acordului sau realizarea unor
acorduri sub presiune, cu impact negativ asupra relaţiilor viitoare dintre parteneri. În cazul
realizării unui acord, transpunerea acestuia în practică se dovedeşte a fi foarte dificilă, întrucât
partenerul frustrat va încerca să limiteze cât mai mult efectele negative ale acordului şi să
obţină compensaţii pentru frustrările pe care i le-a creat soluţia dictată de cel mai puternic.
Totodată, negocierile de tip distributiv solicită, de regulă, un mare consum de energie şi
timp.[Pop p.155]

Strategia integrativă sau cooperativă are drept premisă ideea că negocierea este un joc cu
sumă pozitivă (win-win), părţile trebuind să caute împreună soluţii pentru realizarea unui
acord (caracter cooperativ), plecând de la obiectivul comun al realizării unei afaceri reciproc
avantajoase (caracterul integrativ).
În acest caz, abordarea se bazează pe încredere, conlucrare şi dorinţa de a spori câştigurile
mutuale, iar rezultatul cel mai bun este realizarea unei înţelegeri avantajoase pentru părţi.
În cazul negocierii cooperative, partenerii pleacă de la premise diferite în raport cu
negocierea conflictuală. Astfel, între părţi există sau urmează să se stabilească anumite
legături, a căror menajare şi punere în valoare prezintă importanţă pentru fiecare dintre
parteneri. Aceştia au în vedere un proiect comun, bază a convergenţei lor de interese, căreia i
se subsumează divergenţele de interese, exprimate de poziţiile lor diferite în cadrul negocierii.
Reuşita negocierii se apreciază în raport cu măsura în care se realizează proiectul comun, şi
numai pe această bază, părţile pot obţine câştiguri individuale.
În aceste condiţii domină între parteneri un climat de încredere şi înţelegere. Relaţiile dintre
parteneri nu se caracterizează printr-o confruntare de forţe, ci prin căutarea consensului,
realizarea acordului prevalând asupra competiţiei. În ceea ce priveşte miza negocierilor,
aceasta se prezintă la două nivele: în principal, realizarea proiectului comun; în secundar,
punerea în valoare a intereselor particulare, eventual concurente. În consecinţă, obiectivele
părţilor apar, esenţialmente, ca fiind compatibile şi convergente, ceea ce nu înseamnă absenţa
unor obiective secundare opuse, dar subsumate obiectivului comun.
Principalele metode utilizate în negocierea cooperativă sunt următoarele:
-prezentarea propriilor poziţii şi furnizarea informaţiilor necesare pentru ca acestea să poată fi
înţelese;
57

-manifestarea de interes şi respect pentru obiectivele şi solicitările celeilalte părţi,


reciprocitate;
-negocierea în termeni de raţionalitate şi toleranţă; argumentarea având rolul central;
-utilizarea de tehnici şi tactici menite să faciliteze acordul şi să descopere sinergii: promisiuni,
oferte stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.;
-crearea şi întreţinerea unei atmosfere favorabile comunicării, apropierii poziţiilor, înţelegerii
(bună credinţă, politeţe, seriozitate etc.) [Pop p.160]

Exemple
Negocierea cooperativă sau integrativă permite găsirea unor soluţii durabile,
acceptate de către parteneri întrucât permite satisfacerea intereselor şi nevoilor
părţilor implicate. Ca atare, acordul realizat are premise pentru o executare
corectă şi operativă, iar relaţiile dintre parteneri sunt consolidate.
Negocierile comerciale sunt un exemplu de strategii de cooperare “pure” însă,
de cele mai multe ori, elemente de conflict, de dispută apar în cursul tratativelor,
chiar dacă strategia este de orientare integrativă.

Daţi exemple de situaţii în care apare negocierea cooperativă şi explicaţi de ce le-


aţi încadrat în această categorie.

În practică, în orice proces de negociere apar atât elemente ale strategiei cooperative, cât şi
trăsături ale strategiei conflictuale; în cazul negocierilor comerciale, strategiile cooperative
tind însă să aibă rolul dominant astfel încât părţile să poată ajunge la semnarea contractului,
iar, o dată acesta semnat, derularea afacerii să se poată face în bune condiţii.
În condiţiile negocierii comerciale internaţionale, apar elemente suplimentare de
complexitate pentru realizarea unei strategii de orientare integrativă .
Studiile de specialitate relevă, astfel, faptul că, în general, orientarea integrativă este mai
dificilă în cazul negocierilor interculturale decât în cazul celor intraculturale. Frontiera statală
sau limitele spaţiilor culturale par a se transpune în bariere psihologice în calea comunicării şi
înţelegerii, transformând ceea ce este diferit în advers. Acest sindrom de “subiectivitate a
frontierei” poate fi depăşit numai prin comunicare şi cunoaştere reciprocă, aşa cum rezultă din
“dilema prizonierilor”.
58

Practica negocierilor comerciale internaţionale arată că ignorarea culturii celeilalte părţi


reprezintă un obstacol major în punerea în practică a unei strategii integrative. Reuşita în
negocieri depinde în mare măsură de capacitatea de a construi un proiect comun, în care să se
încadreze acţiunile partenerilor.

Negocierea obiectivă (fr. negociation raisonnee) are la bază patru principii:


-distincţia între problemele privind obiectul negocierii, de cele care privesc persoanele care
negociază. Aceasta înseamnă că negociatorul trebuie să ţină seama de personalitatea
interlocutorului, dar în acelaşi timp să-şi controleze propriile reacţii, astfel încât să se separe
chestiunile profesionale, de cele personale;
-concentrarea asupra intereselor în confruntare şi nu asupra poziţiilor. Prin analiza raţiunilor
pentru care partenerul susţine anumite poziţii se pot înţelege şi identifica interesele comune şi
cele antagoniste;
-creativitate în propunerea de variante înainte de a se ajunge la o decizie. În acest fel, se
măreşte gama de opţiuni prin contribuţia comună a părţilor (de exemplu, brainstorming);
-adoptarea de soluţii bazate pe criterii obiective. În acest fel, rezultatele negocierii capătă
legitimitate şi sunt credibile şi acceptabile pentru parteneri.
“Negocierea obiectivă” este o strategie ce răspunde bine cerinţelor raporturilor comerciale
dintre părţi. Ea reprezintă mai puţin o alternativă la strategiile tradiţionale (conflict –
cooperare), cât o modalitate de a îmbina raţional elemente aparţinând celor două orientări în
situaţii de negociere în care proiectul comun să prevaleze asupra intereselor divergente, părţile
fiind angajate în relaţii profesionale, cu caracter durabil.
Orice negociere se caracterizează printr-o tensiune între forţele integrative şi cele
distributive, ponderea lor relativă dând negocierii orientarea dominantă. A găsi dozajul corect
între cele tensiuni este esenţa artei negocierii.
Să ne reamintim...
Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii;
cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei.
Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze:
-elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune;
-punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici
adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite.
59

M2.U1.4. Tehnici de negociere

O gamă largă de modalităţi de acţiune s-a impus de-a lungul timpului: tehnici simetrice
(negocierea secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs.
Şah), modalităţi rezultate din practica negocierilor (“noua abordare”, “fals pivot”, “patru
trepte”, “bilanţ” etc. )

A. Tehnica negocierii secvenţiale mai este numită şi negociere “punct cu punct”, şi


presupune “tranşarea” obiectului negocierii în “puncte” sau “secvenţe” distincte, care se
tratează separat şi succesiv (de aici şi o altă denumire sub care este cunoscută: tehnica
“salamului”).
Fiecare punct de negociere este abordat individual, fără a face legătură între diferitele
componente ale obiectului negocierii; în principiu, nu se trece la alt punct decât după ce
asupra celui aflat în tratative s-a convenit o soluţie (un acord).
Abordare tipic analitică, tehnica negocierii secvenţiale se caracterizează prin simplitate şi
rigoare: obiectul negocierii este segmentat în funcţie de importanţa “punctelor”; se menţine
ordinea în discuţii: se evită divagaţiile. Ea permite obţinerea de concesii pe o multitudine de
puncte mici şi realizarea de compromisuri parţiale, procesul negocierii înaintând “pas cu pas”.
Pe de altă parte, această tehnică prezintă o serie de inconveniente: rigidizează negocierea şi
nu favorizează creativitatea; induce un climat conflictual şi poate conduce la blocaj în
comunicare şi la ruperea tratativelor; duce, frecvent, la rezultate mediocre, consumând,
totodată, mult timp şi energie.
Negocierea secvenţială este mai frecvent utilizată în culturile monocronice care dau o mare
importanţă programării, organizării, rigorii în acţiune; ea este utilizată şi atunci când se
negociază de pe poziţii de forţă.
Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte două tehnici de purtare a tratativelor:
-punerea în evidenţă a punctelor de divergenţă şi condiţionarea derulării negocierii de
rezolvarea acestor puncte;
-ignorarea, pentru început, a punctelor de divergenţă ridicată şi discutarea celor de
convergenţă sau unde divergenţele sunt mai puţin importante.
60

Exemple
Se negociază închirierea unui spaţiu intr-un imobil amplasat central
Obiectul negocierii include : mărimea spaţiului, nivelul chiriei, amenajări
suplimentare solicitate de chiriaş, durata contractului.
Tehnica negocierii secvenţiale presupune abordarea tuturor aspectelor incluse in
obiectul negocierii, rând pe rând.

B.Tehnica de negociere integrată este numită şi “în pachet”, şi presupune degajarea unei
soluţii de ansamblu asupra “pachetului” de puncte de negociere (care formează obiectul
global al negocierii), soluţie obţinută prin schimb de concesii şi împărţirea avantajelor şi
riscurilor între părţi. În acest caz, negocierea este privită ca un tot unitar, iar negociatorii
stabilesc legături între punctele aflate în discuţie, o concesie asupra unui punct putând fi
compensată printr-o contra-concesie asupra altui punct.
Negocierea integrată permite mai buna comunicare dintre părţi, induce, în principiu, un
climat de cooperare şi asigură fluiditate şi flexibilitate procesului de negociere. Ea este mai
rapidă decât negocierea secvenţială, permite ieşirea din blocaje şi depăşirea tensiunilor şi
poate duce la rezultate acceptabile pentru toţi partenerii.
Aplicarea tehnicii de negociere integrată presupune întrunirea unor condiţii care nu sunt
întotdeauna simplu de realizat: colaborare din partea partenerului şi manifestare a unei
atitudini de bună credinţă; experienţă, profesionalism şi abilitate din partea negociatorilor;
posibilitatea evaluării corecte, obiective a concesiilor şi avantajelor oferite.
În cazul în care nu există suficientă încredere între părţi, dacă interesele lor nu sunt
convertibile în concesii cuantificabile şi dacă raportul de forţe este puternic dezechilibrat pot
să apară tensiuni sau blocaje insurmontabile.

Exemple
Se negociază închirierea unui spaţiu intr-un imobil amplasat central
Obiectul negocierii include: mărimea spaţiului, nivelul chiriei, amenajări
suplimentare solicitate de chiriaş, durata contractului.
Tehnica negocierii integrate presupune negocierea întregului pachet inclus în
obiectul negocierii.În acest caz, însă negocierea va evolua în mai multe runde.
Acordul final se realizează atunci cand toate elementele sunt acoperite.

O variantă a acestei tehnici este negocierea globală (sau globalizarea) care presupune
cuantificarea – de exemplu, monetară- a tuturor punctelor de negociere şi determinarea unei
61

valori globale a obiectului de negociere. Urmează apoi repartizarea, prin tratative şi după
criterii convenite, a beneficiilor şi costurilor globale între părţile negocierii.

C.“Noua abordare” este o tehnică de negociere ce grupează mai multe tactici folosite pentru
redefinirea oportună a obiectului negocierii.
Se încadrează aici: extinderea, “noua donă”, “escalada”, moderato contabile”

Exemple
-extinderea: adăugarea la punctele de negociere existente de elemente
complementare sau suplimentare neprevăzute;
-“noua donă”: încercarea de depăşire a dificultăţilor sau blocajelor din procesul
tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau procedurilor;
-“escalada”: atunci când partenerul este de acord asupra unui punct, repunerea
acelui punct în discuţie pentru a cere mai mult;
-“moderato contabile”: emiterea, la început, de pretenţii mici, pentru a fi
majorate ulterior prin argumente.

D.Tehnica “falsului pivot” se foloseşte atât pe parcursul tratativelor, cât şi în faza de


finalizare a acestora. Ea constă în emiterea de pretenţii “ferme” asupra unor puncte calificate
drept foarte importante din perspectiva negociatorului, dar care sunt în fapt puţin însemnate
sau chiar artificiale. Aceste pretenţii (falsul pivot) vor fi abandonate la un moment dat, în
schimbul unor concesii asupra punctelor cu adevărat importante.

E.“Tehnica celor patru trepte” înseamnă prezentarea de către negociatori, pentru început, a
două scenarii inacceptabile pentru fiecare partener în parte (I, IV), apoi oferirea unei soluţii
(II) mai echitabile, dar avantajoasă pentru cel care propune, pentru ca, dacă nu s-a ajuns la
acord, să se propună în final o soluţie reciproc avantajoasă (III).
62

Exemple
La negocierea preţului, vânzătorul propune 112 (soluţia I, neacceptabilă pentru
cumpărător) şi 80 (soluţia II, precizând că aceasta este absurdă din punctul său de
vedere, ţinând seama de realitatea pieţei), trasând astfel un spaţiu de negocieri.
Urmează apoi, soluţia III, 96, care pare echitabilă, dar este în avantajul său (în
fapt, piaţa este la 93-97). În cazul în care partenerul nu acceptă, va oferi soluţia
IV (95).

Daţi noi exemple privind “Tehnica celor patru trepte”. Lucrarea sa conţină
maxim 2 pagini.

F.Tehnica folosirii unui reprezentant


Se aseamănă cu folosirea jocului de şah, tehnicile aplicate urmărind două aspecte:
soluţionarea până la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc şi, în acest fel,
pregătirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivaţiilor
prezumtive ale partenerului. Un reprezentant care adoptă poziţia "asta nu pot hotărî eu"
soluţionează, de fapt, o serie întreagă de aspecte supuse negocierii şi care, în fond, aparţin
fazei pregătitoare a negocierilor propriu-zise. Totodată, partenerul va încerca, evident când va
fi în avantajul său, să invoce competenţele limitate pentru a păstra controlul negocierilor.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor aspecte
deja negociate.

G.“Tehnica bilanţului”
Este utilizată în momentele de blocaj sau atunci când se intenţionează “forţarea” finalizării.
Negociatorul prezintă partenerului său, într-o interpretare proprie, dar cu aparenţe de
obiectivitate, balanţa dintre avantajele dobândite de acesta şi concesiile pe care el le-a oferit,
urmărind să scoată în evidenţă faptul că avantajele prevalează în mod evident asupra
concesiilor.
63

Să ne reamintim...
Tehnicile de negociere reprezintă metode abordate de negociatori în procesul de
negociere.
De-a lungul timpului s-a impus o gamă largă de m,odalităţi de acţiune: tehnici
simetrice (negocierea secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate din jocuri
strategice (Go vs. şah), modalităţi rezultate din practica negocierilor (“noua
abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilanţ” etc. )

M2.U1.5.Tactici de negociere

Tacticile – acţiuni punctuale, oportune - se caracterizează printr-o mare diversitate


tipologică,prin caracterul ambivalent al multora dintre ele (pot fi utilizate atât pentru
convingere, cât şi pentru manipulare, în acest din urmă caz fiind vorba de stratageme), prin
modalităţile diferite de realizare (tactici verbale şi non-verbale, abordări explicite sau
implicite, de pe poziţii de egalitate sau de forţă etc.).
Negociatorul profesionist trebuie să cunoască aceste tactici atât pentru a le utiliza în
propriul interes, cât şi pentru a le sesiza şi contracara atunci când sunt utilizate de către
partener.
Tacticile pot fi clasificate
♦ După scopul utilizării lor distingem tactici de persuasiune şi tactici de influenţare.
Fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau dimpotrivă
conflictuale.
♦ După rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi:
- de argumentare,
- de tratare a obiecţiilor,
- de obţinere /acordare a concesiilor, de finalizare.
♦ După obiectul lor, putem vorbi de:
- tactici privind negocierea preţului,
- tactici care se referă la marfă,
- tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc.

Tacticile de persuasiune urmăresc convingerea partenerului în legătură cu poziţia susţinută


de negociator sau, în cazul negocierilor conflictuale, forţarea acestuia să accepte această
64

poziţie (în acest din urmă caz fiind, de fapt, vorba de tactici de dictat. Ele pot fi folosite în
toate etapele negocierii şi în legătură cu punctele aflate în negociere.

Tabel M2.1.1 Tactici de persuasiune

Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● promisiunea: “dacă da, atunci ● ameninţarea: “dacă nu, atunci


…”; …”;
● recomandarea: “interesul dvs. ● avertismentul: “interesul dvs.
este să …”; este să nu…”;
● recompensa: “e meritul dvs. ● imperativul: “decizia e la
că…”; dvs….”;
● apelul normativ pozitiv: ● apelul normativ negativ: “această
“această soluţie e în conformitate soluţie este contrară uzanţelor în
cu uzanţele în domeniu” domeniu”.

Tacticile de influenţare încearcă să-l determine (direct sau indirect) pe partener să-şi
modeleze concepţia şi atitudinea în raport cu cerinţele încheierii acordului, negociatorul
urmărind ca interesele sale să fie cât mai bine reflectate în acest acord. În cazul negocierilor
conflictuale acestea devin tactici de manipulare, prin care se încearcă aducerea partenerului în
situaţia de a accepta poziţiile de negociator. (Vezi Tabelul M2.1.2.)

Tabel M2.1.2. Tactici de influenţare

Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● dezvăluirea obiectivelor de la ● ameninţarea şi bluff-ul:


început; joc pe în credere (“cărţile pe -ameninţarea cu ruptura negocierilor;
masă): ● supralicitarea:
● surpriza plăcută; -mărirea revendicărilor în faţa
● promisiuni necondiţionate: intransigenţei partenerului;
- o ofertă favorabilă, aparent, fără ● disimularea informaţiei;
condiţii; ● absenţe, întârzieri la program;
● argumentare pozitivă, “utopică”; ● ostilitate, agresivitate verbală;
-“viitorul de aur”; ● schimbarea negociatorului.
● previziuni şi perspective care scot în
evidenţă problemele viitoare comune;
● invitaţie la creativitate.

În practica negocierilor întâlnim o serie de tehnici, manevre şi stratageme a căror utilizare –


oportunitate, moment în timp, importanţa acordată- ca şi reacţia la folosirea lor de către
partener, depind de competenţa şi talentul negociatorului.
65

Stratagema "faptului împlinit" face parte din categoria stratagemelor practicate, de pe


poziţii de forţă. Deşi conţine o doză mare de risc, ea este folosită frecvent pentru testarea
poziţiei partenerului; de asemenea, stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea
a "surprizei". Aceasta constă într-o schimbare bruscă de metodă, argumentaţie sau mod de
abordare a negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în faţa negociatorilor
neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi.
În tehnica “maieutică” negociatorul încearcă, prin afirmaţii, atitudini şi, mai ales întrebări,
să inducă partenerului răspunsurile pe care le aşteaptă de la acesta… pe metoda socratică de
aflare a adevărului, această tehnică urmăreşte “descoperirea” pe nesimţite a soluţiilor
convenabile de către partea adversă.
Stratagema “nevăzut, necunoscut” când negociatorul se preface a nu sesiza reacţia
partenerului, se practică în mai multe variante: “disc zgâriat”, când repetă de mai multe ori şi
în acelaşi mod argumentarea proprie; “sos marinat”, când nici nu confirmă, nici nu infirmă
anumite informaţii sau zvonuri; “sfinx”, când adoptă o atitudine impasibilă şi impenetrabilă.
Stratagema “cedării” se practică, de asemenea, în diferite variante: recunoaşterea deschisă
a erorilor proprii pentru a dezarma adversarul (“marşarier”) ; darea înapoi cu menţinerea
controlului asupra situaţiei (retragere simulată).

Să ne reamintim...
În practica negocierilor întâlnim o serie de tehnici, manevre şi stratageme a căror
utilizare – oportunitate, moment în timp, importanţa acordată- ca şi reacţia la
folosirea lor de către partener, depind de competenţa şi talentul negociatorului.
Tacticile pot fi clasificate
♦ După scopul utilizării lor distingem tactici de persuasiune şi tactici de
influenţare.
Fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau
dimpotrivă conflictuale.
♦ După rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi:
- de argumentare,
- de tratare a obiecţiilor,
- de obţinere /acordare a concesiilor, de finalizare.
66

♦ După obiectul lor, putem vorbi de:


- tactici privind negocierea preţului,
- tactici care se referă la marfă,
- tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc.

M2.U1.6. Rezumat
Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin intermediul
cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor firmei prin
încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective favorabile
afacerilor.
Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii;
cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei.
Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în
afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte, condiţiile în care are loc
negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre
parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.).
Tehnicile sunt modalităţi de acţiune pentru realizarea obiectivelor pe care firma
şi le propune pentru negocieri. Tehnicile se adaptează în raport cu evoluţia
procesului de negociere, fiind subordonate opţiunilor strategice.
Manevrele sunt combinaţii abile de mijloace, vizând valorificarea unor
circumstanţe în folos propriu şi inducerea unor decizii ale partenerului care să
avantajeze firma negociatoare.
Tacticile sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi în
cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un
orizont de timp redus.
Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmăreşte surprinderea
partenerului, valorificarea unor slăbiciuni pe care acesta le dovedeşte, întărirea
poziţiei proprii în tratative.
67

M2.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. În cazul negocierii cooperative se practică


a) persuasiunea, c) recompensa,
b) recomandarea, d) toate cele trei

2. Tehnica “falsului pivot” se foloseşte:


a) pe parcursul tratativelor c) înainte de inceperea negocierii
b) în faza de finalizare a tratativelor d) atât pe parcursul tratativelor cât şi în
faza de finalizare a acestora

3. Stratagema “nevăzut, necunoscut”are în vedere:


a) Negociatorul se preface a nu sesiza c) Negociatorul încearcă să inducă
reacţia partenerului partenerului răspunsurile pe care le aşteaptă
de la acesta

4. În negocierile conflictuale se foloseşte:


a) ameninţarea c) recompensa,
b) apelul normativ pozitiv d) recomandarea,

5. “Tehnica bilanţului” este utilizată :


a) în momentele de blocaj c) în momentul finalizării negocierii
b)pentru a păstra controlul negocierilor. d) în cazul în care nu există suficientă
încredere între părţi
Răspunsuri TEST:
1. d) 2. d)
3. a) 4. a)
5. c)

Temă de control
Identificaţi într-un discurs realizat de dvs. cu ocazia unei situaţii în care a trebuit
să negociaţi ceva, o strategie, o tehnică, o tactică şi o stratagemă pe care le-aţi
aplicat conştient sau involuntar. În cazul în care una dintre acestea nu apare în
discursul dvs, creaţi-o în această lucrare şi constataţi ce efect ar fi avut asupra părţii
adverse.
Explicaţi de ce aţi utilizat toate aceste procedee în timpul negocierii.
68

M2.U2.
Negociatorul. Personalitate, stiluri de negociere şi etică

Cuprins
M2.U2.1.Introducere.. ..................................................................................................68
M2.U2.2.Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................68
M2.U2.3. Personalitatea negociatorului......................................................................69
M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial.............................................................73
M2.U2.5.Negociere şi etică..........................................................................................77
M2.U2.6. Rezumat........................................................................................................81
M2.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor...................................................................81

M2.U2.1. Introducere
Când negocierea este caracterizată, în literatura de specialitate, ca fiind “ştiinţă şi
artă” se au în vedere două componente principale ale personalităţii negociatorului:
competenţa şi talentul. Pe de altă parte, orice negociator se defineşte prin apartenenţa
la o anumită cultură, expresie a factorilor determinanţi – naţionali şi corporaţionali –
ai formării sale profesionale şi spirituale.
Rezultatele negocierii depind în mare măsură de calităţile negociatorilor. Ei sunt
oameni cu personalităţi diferite care interacţionează.

M2.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare


Această unitate de învăţare îşi propune ca obiectiv principal cunoaşterea
personalităţii negociatorului care are un rol central în procesul negocierii, reuşita
acestui proces depinzând într-o mare măsură, de o serie de calităţi şi trăsături de
personalitate, care descriu portretul “negociatorului ideal”.
După parcurgerea acestei unităţi de învăţare studentul va fi capabil să:
-explice influenţa personalităţii asupra performanţelor negociatorului
-explice conceptul de competenţă a negociatorului
-să descrie care sunt principalele aptitudini şi abilităţi ale negociatorului
-descrie diferitele stiluri de negociere
-cunoască stilurile de negociere din diferite ţări
69

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U2.3. Personalitatea negociatorului

Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi


comportamentelor care-l fac pe om diferit de ceilalţi şi unic.
Negociatorul, acţionând singur sau în echipă, are un rol central în procesul negocierii
comerciale internaţionale. Studiile de specialitate şi experienţa practică arată că reuşita acestui
proces depinde, într-o anumită măsură, de o serie de calităţi şi trăsături de personalitate, care
descriu portretul “negociatorului ideal”. În exercitarea prerogativelor sale, negociatorul
trebuie să asigure înfăptuirea mai multor cerinţe:
-realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea însăşi a negocierii;
-respectarea mandatului încredinţat de către firma proprie, în general promovarea strictă a
intereselor firmei;
-obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul şi beneficiile pe care
acest acord le procură.
Cele trei cerinţe nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determină caracterul complex al
poziţiei în care se află negociatorul.

Exemple
De exemplu, dacă pentru realizarea acordului, negociatorul face concesii
dincolo de limitele mandatului sau făcând interpretarea acestuia, poate fi
dezavuat de către firma proprie; în schimb, dacă urmărind să respecte strict
mandatul, dă dovadă de rigiditate şi nu reuşeşte să încheie un acord, poate fi
acuzat de incompetenţă.
Pe de altă parte, dacă urmărind să se afirme în cadrul firmei, printr-un succes
în negocieri, încheie acordul cu orice preţ, el poate fi acuzat de lipsă de
experienţă sau profesionalism; dacă pentru a ajunge la un acord se înţelege cu
partenerul contra unor avantaje personale, în detrimentul firmei sale, poate fi
urmărit pentru corupţie.
temperament, talent) şi cele de ordin cultural (valori, credinţe, opţiuni).
70

Descrieţi câteva dintre aptitudinilepe care le consideraţi importante pentru un bun


negociator.

În ceea ce priveşte calităţile profesionale ale negociatorului, trebuie să avem în vedere


două aspecte.
a) În primul rând, este vorba de competenţa într-un domeniu care are relevanţă pentru
negocierea comercială internaţională: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc. Cu alte
cuvinte, un negociator în comerţul internaţional trebuie să aibă o specializare într-o profesiune
legată de comerţul internaţional şi să nu fie doar negociator “bun la toate”.
b) În al doilea rând, este vorba de competenţă în negociere, ceea ce înseamnă o formaţie
teoretică (studii) şi practică (experienţă) adecvată.
În măsura în care negocierea este o “ştiinţă”, adică o “profesie” care se poate învăţa,
persoana interesată trebuie să se pregătească - din cărţi şi practică - atât pentru a accede la
această condiţie, cât şi pentru a se angaja într-o negociere concretă.

În ceea ce priveşte trăsăturile de personalitate ale negociatorului, principalii factori care


concură la definirea personalităţii negociatorului sunt următorii:
 factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocinţă etc.;
 factori intelectuali: spirit de analiză, agilitate de spirit, sesizarea
esenţialului, putere de observaţie, .. de spirit, memorie vizuală, memorie a
ideilor, imaginaţie, simţ psihologic, capacitate de argumentare;
 comportament social: sociabilitate, stăpânire de sine, diplomaţie, încredere
în sine, dinamism, perseverenţă, prudenţă, răbdare;
 factori de natură etică: conştiinţa profesională, loialitate, probitate, discuţie;
 aptitudini pentru muncă: simţul răspunderii, spirit de echipă, spirit
organizatoric, punctualitate, disciplină
Un “portret al negociatorului ideal” este prezentat în Tabelul M2.2.1.
71

Tabelul M2.2.1. Negociatorul ideal

Calităţi Importanţa în procesul de negociere

tnâmănrecsiD ‫٭‬ aeregeleţnî ,tpaf ed ieiţautis a ătceroc ăzilanA ‫٭‬


intereselor reale aflate în joc;

ărusăM ‫٭‬ ;rolemertxe luzufer ,ătarbilihce eradrobA ‫٭‬

ăţnareloT ‫٭‬ ieiţizop aeregeleţnî ,iiţătisrevid aeratpeccA ‫٭‬


celuilalt ;

etativitaerC ‫٭‬ aeradrobA ‫٭‬originală, imaginarea de soluţii noi;

etatirgetnI ‫٭‬ ed ăţaf iş renetrap ,ămrif ed ăţaf enidutitceroC ‫٭‬


sine;

jaruC ‫٭‬ ,iirednupsăr aeramusa ,ătişuer nî eredercnÎ ‫٭‬


tolerarea riscului;

eradbăr ,mlaC ‫٭‬ aerişăped ,iulutatluzer a ăcigetarts erirămrU ‫٭‬


momentelor de tensiune;

elaireganam iţătilaC‫٭‬ uizeoc aerarugisA ‫٭‬nii echipei de negociatori,


gestiunea timpului, organizarea eficientă;
ămsirahC ‫٭‬
.enuisausrep iş ăţneulfni ed etaticapaC ‫٭‬

În negocierea internaţională se cer în mod deosebit câteva calităţi specifice, cum ar fi:
-capacitatea de comunicare, respectiv facilitate în transmiterea propriilor idei şi informaţii şi
receptivitate la părerile şi reacţiile interlocutorului. Aceasta înseamnă, în particular,
posibilitatea de înţelegere şi exprimare corectă într-una sau mai multe limbi utilizate în
afacerile internaţionale (engleza, în primul rând, franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.)
într-o ordine de importanţă care ţine de specificul cultural al interlocutorului;
-capacitatea de empatie, respectiv de transpunere în condiţia psiho-afectivă de înţelegere
exactă a poziţiei şi motivaţiilor sale. Aceasta înseamnă toleranţă culturală, acceptarea şi
valorizarea diversităţii, fără însă să se ajungă la mimetism cultural sau la o abordare bazată pe
stereotipuri;
-capacitate de asumare de responsabilităţi, “curajul prudent” în acţiune;
-rezistenţă psihică şi fizică în situaţii de negocieri îndelungate, cu elemente de surpriză şi
stress, într-un context nefamiliar.
72

În planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a culturilor naţionale şi


organizaţionale, negociatorul comercial internaţional trebuie să prezinte câteva caracteristici:
 abordarea negocierii în mod constructiv, cu seriozitate şi bună credinţă
(dimensiunea “etică” a culturii);
 recunoaşterea şi respectarea obligaţiilor asumate în procesul negocierii şi
contractării (dimensiunea “juridică” a culturii);
 urmărirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ (dimensiunea
“economică” a culturii).
În schimb, negociatorii aparţinând diferitelor culturi prezintă o serie de caracteristici
specifice în ceea ce priveşte concepţia despre spaţiu şi timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea
ce duce la definirea diferitelor stiluri de negociere.
Ţinând seama de caracterul complex al negocierii, formarea de profesionişti în domeniu
presupune o pregătire pe mai multe planuri :cognitiv (al cunoştinţelor), afectiv (al atitudinilor
şi sentimentelor), relaţional (al relaţiilor interpersonale) şi al dezvoltării personale. Este vorba
deci de o instruire care vizează în egală măsură cunoştinţele (savoir), îndemânarea (savoir-
faire) şi comportamentul (savoir-etre).

Exemple
În ceea ce priveşte domeniul cognitiv, în formarea negociatorilor se urmăresc
principalele trăsături ale negocierii: tipologie, obiect, structură şi condiţii, roluri,
proceduri, faze, reguli, dimensiuni etc.
În plan afectiv, se au în vedere sentimentele şi emoţiile suscitate în cadrul
negocierilor, mizele şi riscurile asociate, aşteptările etc., precum şi atitudinile faţă
de ideile de justiţie, echitate etc.
Domeniul relaţiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacităţii de
comunicare, de construire de raporturi între persoane sau în cadrul grupurilor,
precum şi facilitatea de exprimare şi capacitatea de a crea încredere, de a rezolva
situaţiile conflictuale etc.
În ceea ce priveşte dezvoltarea personală, se au în vedere aspecte cum sunt:
forţa şi vulnerabilitatea personală legată de temperament şi stil de abordare,
flexibilitatea stilului în raport cu situaţiile variate şi schimbătore, precum şi
competenţa şi abilitatea în general.
Deci, atitudinea pe care o are negociatorul faţă de activitatea de negociere, îi confera un stil
specific de abordare a acestui proces.
73

Să ne reamintim...
În exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie să asigure înfăptuirea mai
multor cerinţe:
-realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea însăşi a negocierii;
-respectarea mandatului încredinţat de către firma proprie, în general promovarea
strictă a intereselor firmei;
-obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul şi
beneficiile pe care acest acord le procură.
Cele trei cerinţe nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determină caracterul
complex al poziţiei în care se află negociatorul.
În negocierea internaţională se cer în mod deosebit câteva calităţi specifice, cum
ar fi: capacitatea de comunicare, capacitatea de empatie, capacitate de asumare de
responsabilităţi, rezistenţă psihică şi fizică.

M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial

În abordările interculturale din literatura de marketing şi management se evidenţiază o serie


de elemente definitorii pentru diferite culturi sau se schiţează tipologii culturale ale
negociatorului, ajungându-se uneori până la prescripţii de comportament în raporturile cu
negociatorii “americani”, “japonezi”, “musulmani” etc.
Aceste modele prezintă o importanţă euristică relativă şi limitată, din mai multe motive:
 ele sunt rezultatul unor abordări descriptive şi empirice, bazate mai
degrabă pe păreri şi observaţii comune, decât pe analiză ştiinţifică (de
altfel, dificil de realizat);
 transpun, în general, o perspectivă particulară asupra culturii abordate, de
regulă, cea occidentală (majoritatea cercetărilor sunt făcute de autori
occidentali sau de şcoli occidentale);
 “stilurile” analizate reprezintă o realitate complexă şi dinamică: ele
evoluează în cadrul aceleaşi culturi; totodată, anumite dimensiuni
culturale tind să se omogenizeze în procesul de internaţionalizare şi
globalizare a afacerilor.[POP 173]
Totuşi, cunoaşterea diferitelor modele de stiluri este utilă pentru negociator, în măsura în
care acestea dau o imagine a diferenţelor culturale pe plan mondial şi prezintă repere generale
74

pentru înţelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gândi însă în termeni
de stereotipuri culturale şi va considera cu precauţiune diferitele “reţete” de comportament
intercultural.
Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleacă de la deosebirile între
“cultura occidentală” (monocronică, extravertită, slab contextuală) şi“cultura orientală”
(policronică, introvertită, înalt contextuală).
Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, în cadrul stilurilor de mai sus,
diferenţieri regionale (determinate de factori de natură istorică, religioasă, etnică etc.).

Exemple
De exemplu, cultura occidentală din Europa poate fi diferenţiată în cultura
nordică vs. cultura meridională, cultura anglo-saxonă vs. cultura germanică; între
aceste tipuri culturale şi stiluri de negociere există o serie de întrepătrunderi, de
afinităţi. Pe de altă parte, în cultura orientală, pot fi distinse cultura din Extremul
Orient (Japonia, China etc.) şi cea din Orientul Mijlociu (lumea arabă).

La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naţionale de negociere. Se


prezintă o schiţă a elementelor ce caracterizează stilurile “american”, “britanic”, “german”,
“francez”, “mediteranean”, “arab” şi “japonez” pe baza elementelor cel mai frecvent
menţionate în literatura de specialitate.
Într-un astfel de cadru trebuie situate reţetele din literatură în legătură cu modul de abordare a
negocierilor în context intercultural.
Oamenii de afaceri care vor să negocieze cu japonezii ar trebui să ţină seama de
următoarele recomandări:
- să încerce să găsească o persoană de legătură care să le facă cunoştinţă;
- efectuarea primelor contacte este bine să se facă folosind ca intermediar tot o firmă
japoneză;
- să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi discutate;
- să încerce personalizarea relaţiei de afaceri pentru a furniza încredere părţii japoneze;
- să nu apeleze exclusiv la logică, pentru că la japonezi componenta emoţională este de multe
ori mai importantă în adoptarea deciziei;
- să nu îi pună pe managerii japonezi în situaţia de a admite că au greşit sau că nu cunosc un
lucru pe care ar trebui să-l cunoască;
75

- să aibă răbdare să îi asculte pe japonezi şi să nu îi întrerupă;


- să se pună accent pe ţinuta vestimentară, care trebuie să fie decentă, fără extravaganţe;
- gestul de a bate prieteneşte pe umăr provoacă japonezilor oroare, strânsul şi scuturatul
mâinii îi dezgustă pe japonezi.

Oamenilor de afaceri care doresc să negocieze cu manageri francezi li se recomandă:


-să angajeze un agent care vorbeşte fluent limba franceză şi să vorbească ei înşişi limba
franceză;
- să fie deschişi interacţiunilor sociale şi să se exprime direct;
- să adopte o poziţie iniţială extremă pentru a putea face mai târziu unele concesii;
- să facă prezentări clare, bazate pe logică;
- să se dovedească a fi eficienţi.

Oamenilor de afaceri care negociază cu chinezii li se recomandă:


- să stabilească în faza de început a negocierilor principiile generale ale acestora;
- să se concentreze asupra aspectelor deja convenite şi pornind de la acestea, să negocieze în
continuare;
- să evite tratarea secvenţială a obiectului negocierii;
- să evite ostilitatea şi confruntarea excesivă;
- să facă un mic dar negociatorilor chinezi;
- să negocieze ca o echipă.
“Balanţa târguielii” este o tehnică obişnuită în cultura berberă. Vânzătorul cere un preţ de
zece ori mai mare, în timp ce cumpărătorul propune o sumă ridicol de scăzută. Apoi, încet-
încet, fiecare îşi ajustează preţul, până când se ajunge la un compromis. Este un joc în care cel
interesat trebuie să se implice pentru că, interlocutorului îi face plăcere, cu riscul , de altfel, al
pierderii credibilităţii (ceea ce poate fi remarcat, fără a se insista).

Exemple
Stilul de negociere RUS
- caracterizat de occidentali drept unul bazat pe confruntare
-comportamentul ruşilor a fost caracterizat de occidentali drept rigid, încăpăţînat,
inflexibil, bazat pe confruntare
-cuvîntul " înţelegere " are în limba rusă conotaţi negative, cel care face concesii
fiind considerat laş sau slab
76

- ruşii sînt sensibili la ideea de putere


-dacă negociază în străinătate, de multe ori nu se cazează la hotel ( şi din motive de
securitate ), ci închiriază o vilă, lăsînd impresia că au tot timpul la dispoziţie, că nu
se grăbesc
- ruşi sînt consideraţi foarte buni negociatori ai preţurilor. Ei tind să facă doar mici
concesii faţă de preţul initial
-de obicei îşi respectă angajamentele contractuale atât timp cît le convine, apoi prin
diverse mijloace abrogînd înţelegerea.
-deşi negociază dur contractele, prevederile acestora sunt respectate îndeaproape şi
doresc ca şi cealaltă parte să procedeze la fel.

Realizati o lucrare de maxim 15 pagini ăn care să descrieti stilul de negociere


german.

Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator, precum şi a recomandărilor


respective constă în avizarea negociatorului puţin familiarizat cu o anumită ţară sau zonă încât
acesta să se poată adapta mai uşor “şocului” cultural, să poată evita anumite greşeli şi
neînţelegeri în procesul negocierii. Totuşi, acesta nu trebuie să le considere ca reprezentând
reguli şi cerinţe indiscutabile de acţiune; un negociator profesionist îşi va elabora, de fiecare
dată, în raport cu competenţa, experienţa şi talentul său propria grilă de evaluare a diferenţelor
culturale şi propria reţetă de acţiune.

Să ne reamintim...
Fiecare negociator îşi are propriul stil de negociere, care este determinat de
cultura din care provine, educaţia primită, personalitate, experienţă, mediul familial,
relaţile care îl leagă de societate, organizaţia din care face parte.
Cultura este unul dintre cei mai importanţi factori care influenţează comportamentul
din timpul negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri care
îi influenţează pe negociatori în modul de abordare a negocierilor.
Este important să ştim cum negociază japonezii faţă de americani, francezii spre
deosebire de nord-europeni, chinezii faţă de arabi etc. Prin fiecare negociere
interculturală se dobîndeşte experienţă şi se învaţă lucruri noi care pot fi aplicate şi în alte
relaţii de afaceri.
77

Este important ca atunci cînd un negociator pleacă într-o altă ţară, să-şi
pregătească şi un bagaj de cunoştinţe legate de cultura celor cu care va negocia, dar să nu
uite că nimeni nu este " un robot cultural ", că în modul în care negociază o persoană
intervin şi alte influenţe.

M2.U2.5.Negociere şi etică

Privită într-o perspectivă etică, negocierea pare să se înscrie într-un paradox. Pe de o parte,
în relaţiile sociale, în speţă în cele de afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare
şi utilizarea tehnicilor de manipulare sunt contraindicate şi datorită incompatibilităţii acestora
cu normele etice. Pe de altă parte, negocierea de afaceri se caracterizează prin două tendinţe,
una integrativă şi alta distributivă, chiar dacă se orientarea cooperativă tinde să prevaleze, în
practică se folosesc şi tehnici care ţin de orientarea conflictuală, inclusiv manevre şi
stratageme în scop de manipulare.
Specialiştii în negocierea comercială arată că în negocieri respectarea cerinţelor etice
reprezintă o condiţie de bază a reuşitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase şi durabile prin
încălcarea normelor morale. Totodată, negocierea este un proces complex şi dinamic, în
cadrul căruia unul sau altul dintre parteneri pot să recurgă la tactici de manipulare.
Respectarea cerinţelor deontologice, ce înseamnă menţinerea anumitor acţiuni în limite
stricte, pentru a nu pune în pericol înţelegerea ce se construieşte între părţi.
Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din mai multe motive:
 raportul de forţe dezechilibrat;
 personalitate diferită a negociatorului;
 diferenţele culturale.

Raportul de forţe dezechilibrat poate genera tendinţa dominatoare din partea celui mai
puternic, tendinţe care, duse la extrem, pot depăşi limitele impuse de etică de afaceri. Pentru a
preîntâmpina astfel de situaţii, părţile trebuie să stabilească de la început regulile de procedură
astfel încât negocierea să se desfăşoare în condiţii corecte şi echitabile. “Forţa dreptului”
(regulile) va putea astfel să se impună în raport cu “dreptul forţei” (puterea).
După atitudinea pe care o au în negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau manipulatori;
sinceri sau ascunşi; morali sau amorali; agresivi sau împăciuitori etc. Aceste trăsături polare
definesc, practic, două tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) şi cel conflictual
(hard) , negociatorul amical şi negociatorul dominant.
78

Diferenţele culturale determină modalităţi diferite de raportare la obiectivul etic. Dacă în


anumite culturi “occidentale”, regulile morale sunt, în general, explicite (coduri de conduită),
în alte culturi “orientale” ele sunt implicite (mod de a fi), dacă în unele culturi cerinţele etice
se aplică pentru toţi în acelaşi fel, în altele ele depind de context.
Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezintă importanţă practică în mai
multe privinţe şi mai ales pentru raportarea la comportamentul dominator şi contracararea
tehnicilor de manipulare.
Comportamentul dominant exprimă voinţa de putere, înclinaţia spre folosirea forţei; cel
care-l adoptă utilizează tehnici şi tactici de influenţare pentru a-şi destabiliza partenerul şi a-l
obliga să accepte propunerile proprii.

Exemple
Tehnicile de dominaţie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii:
Înaintea şedinţei de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin:
-întârzierea la întâlnire;
-schimbarea datei şi orei;
-cultivarea confuziei în legătură cu programul tratativelor etc.;
În timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici cum sunt:
-sugerarea ideii că este ocupat şi nu poate rămâne prea mult timp la discuţii; -
încercări de a se situa în spaţiu mai avantajos decât partenerul sau, schimbarea
bruscă de subiect;
-modificarea ritmului sau tonului vocii;
-manifestări de nerăbdare, dezapreciere etc.

Totodată, se pot aplica tacticile de influenţare specifice unei abordări de tip conflictual, ori
chiar cele ale orientării cooperative, în ambele cazuri, urmărindu-se schimbarea raportului de
forţe în defavoarea celeilalte părţi.
79

Tabelul M2.2.1. Raportarea la comportamentul dominant

Tactici Răspunsuri

 “omul ocupat”: întârzieri,  răbdare , disponibilitate


absenţe, nerăbdare etc. (“Am timp”)
(“N-am timp”)
 “surpriza” : schimbare bruscă de  exprimarea interesului
subiect (“Să vedem !”)
(“Să vedem acum !)
 “histrionul”: schimbări de  tehnica sincronizării preconizată
atitudine, voce, gesturi de PNL
(“Îţi place ?”) (“Îţi place ?”)
 “cuceritorul”: îngrădirea  extinderea câmpului de acţiune
spaţiului celeilalte părţi (“Ba a mea “)
(“Jumătatea mea e mai mare”)

Totodată se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant, cum sunt ce a


“plăpumioarei” şi tactica “discului zgâriat”.
O problemă aparte o constituie negociere în condiţiile unui raport de forţe dezechilibrat,
respectiv cu un partener mai puternic. Şi în acest caz, atitudinile extreme sunt
contraperformante: pe de o parte, o cedare totală înseamnă, practic, nevalorificarea
posibilităţilor pe care le oferă negocierea; pe de altă parte, menţinerea rigidă a poziţiei (aşa-
numita formulă “bottom line”) poate duce la compromiterea negocierii.
O abordare pozitivă, în care în care flexibilitatea să fie combinată cu fermitatea şi cedările
cu solicitările de compensaţii, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai slab.
În literatură se propune, în acelaşi sens, o metodă bazată pe identificarea “celei mai
alternative la un acord negociat”, respectiv BATNA (Best Alternative To a Negociated
Agreement). Plecând de la premisa că raţiunea negocierii este de obţine ceva mai bun decât în
lipsa negocierii, autorii propun o abordare în termeni de costuri de oportunitate. Astfel, rezultă
că, raportul de forţe în negocieri depinde, în principal, de cât de atractivă pentru fiecare parte
este opţiunea de a nu se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renunţa mai uşor,
are putere de negociere mai mare.[Pop p.185]
Prin urmare, metoda ar consta în identificarea BATNA şi compararea cu rezultatul probabil
al negocierii; dacă acesta este acceptabil şi rezultatul pare puţin promiţător, nu se justifică
investiţia de timp şi cheltuieli în negociere.
Manipularea urmăreşte destabilizarea celeilalte părţi şi obţinerea unui rezultat favorabil
prin folosirea unor tehnici de inducere în eroare şi manevrare a partenerului.Manipularea se
80

poate face fie dintr-o optică de dominaţie ( neîncredere în celălalt, atitudine critică,
comportament ofensiv), fie, mai rar, într-una de supunere (mimarea nehotărârii, atitudine fals
autoritară, comportament defensiv). În faţa unui comportament manipulator, negociatorul
trebuie să dea răspunsul adecvat.

Tabelul M2.2.2. Raportarea la comportamentul manipulator

Atitudini de manipulare Modalitate de ripostă

 Afirmaţie mincinoasă  Verificare şi confruntare


Interpretare deturnată  Rectificare şi confruntare
(răstălmăcire)  Contracarare calmă, atitudine
 Atitudine vexatorie pozitivă
 Incitare la relaţii conflictuale  Orientarea discuţiilor spre obiectul
 Tentativă de seducere (“victimă”) negocierii
 Pretextarea unei oboseli bruşte  Denunţarea tentativei
pentru a solicita acordul final  Reportarea discuţiilor pentru altă
dată

Faţă de practicile manipulatorii, există două modalităţi extreme de ripostă: ignorarea lor
(ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte părţi) sau răspunsul echivalent –
“dinte pentru dinte”- (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre părţi). O atitudine
echilibrată, în funcţie de context, este recomandabilă şi aici. Demonstrează că formula cea
mai potrivită de purtare a tratativelor este debutul acestora într-o logică a cooperării, după
care să se aplice principiul “tit for tat”.
În faţa unui comportament preponderent manipulator sau a utilizării unor tactici de
intimidare este recomandabilă denunţarea clară a acestor atitudini sau practici şi invitarea
partenerului la convenirea unor reguli de procedură în purtarea tratativelor.
Să ne reamintim...
Specialiştii în negocierea comercială arată că în negocieri respectarea cerinţelor
etice reprezintă o condiţie de bază a reuşitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase
şi durabile prin încălcarea normelor morale. Totodată, negocierea este un proces
complex şi dinamic, în cadrul căruia unul sau altul dintre parteneri pot să recurgă la
tactici de manipulare. Respectarea cerinţelor deontologice înseamnă menţinerea
anumitor acţiuni în limite stricte, pentru a nu pune în pericol înţelegerea ce se
construieşte între părţi.
81

Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din mai multe motive:
 raportul de forţe dezechilibrat;
 personalitate diferită a negociatorului;
 diferenţele culturale.

M2.U2.6. Rezumat
Performanţele unei afaceri depind în măsură considerabilă de personalitatea
indivizilor angajaţi în realizarea ei.
Potrivit psihologiei, personalitatea individului este formată din interacţiunea
diferitelor aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, modelate de mediul
social şi în procesul educativ. Fiecare individ are o anumită personalitate însă,
pentru a deveni negociator, acesta trebuie să dobândească o a doua personalitate, o
a doua natură, clădită pe fundalul propriei personalităţi. Astfel, se poate spune că,
personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor
ce îl caracterizează, într-un proces complex de perseverenţă şi educaţie a Nimeni
nu devine un bun negociator, fară a parcurge un proces de învăţare, formulare şi
experimentare, adică fără a-şi însuşi pe parcursul vieţii secretele retoricii şi
argumentării, secretele psihologiei şi comunicării interumane, ştiinţa de a negocia.
De asemenea, nu trebuie să uităm că fiecare negociator îşi are propriul stil de
negociere, care este determinat de cultura din care provine, educaţia primită,
personalitate, experienţă, mediul familial, relaţile care îl leagă de societate, organizaţia
din care face parte.

M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Unul din motivele apariţiei conflictelor de natură etică este:


a) raportul de forţe dezechilibrat c) situaţia financiară a organizaţiei
b) cultura din care provine negociatorul d) nerespectarea programului negocierii

2. Cea mai importantă calitate a negociatorului este :


a) capacitatea de persuasiune c) încredere în reuşită
b) creativitate d) curaj
82

3. Oamenilor de afaceri care doresc să negocieze cu manageri francezi li se recomandă:


a) să fie deschişi interacţiunilor c) să evite tratarea secvenţială a obiectului
sociale şi să se exprime direct negocierii
b) să lase la latitudinea gazdei d) să pună accent pe ţinuta vestimentară
subiectele ce urmează a fi discutate

4. Comportamentul dominant exprimă:


a) voinţa de putere c) comportament manipulator
b) flexibilitatea şi fermitate d) atitudine vexatorie

5. Modalităţi de ripostă:
a) verificare şi confruntare c) orientarea discuţiilor spre obiectul
negocierii
b) rectificare şi confruntare d) toate cele trei

6. Prin manipulare se urmăreşte:


a) destabilizarea celeilalte părţi c) situarea în spaţiu mai avantajos decât
partenerul
b) obţinerea unui rezultat favorabil prin d) schimbarea bruscă de subiect
folosirea unor tehnici de inducere în
eroare şi manevrare a partenerului.
Răspunsuri TEST :
1. b)
2. a)
3. a)
4. a)
5.d)
6. b)

Temă de control
Realizaţi un referat care să cuprindă o comparaţie între stilul de negociere nord-
american şi cel japonez.
83

M2.U3.
Etapele desfăşurării negocierii propriu-zise

Cuprins
M2.U3.1.Introducere.................................................................................................................83
M2.U3.2.Obiectivele unităţii de învăţare..................................................................................83
M2.U3.3. Planificarea negocierii..............................................................................................84
M2.U3.4. Derularea negocierii.................................................................................................93
M2.U3.5. Rezumat..................................................................................................................111
M2.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor.............................................................................112

M2.U3.1 Introducere

Negocierea este în esenţă un proces de comunicare ăntre parteneri cu puncte de vedere


diferite, dar care au în comun dorinţa de a ajunge la un rezultat satsfacator pentru
ambele părţi.Pe această bază se începe construirea acordului.
Drumul parcurs împreună de partenerii de negociere traversează zone de consens, de
confruntare şi de generare creativă de soluţii.
Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea
negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi
compromisuri) şi finalizarea.

M2.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

În cadrul acestei unităţi de învăţare vor fi explicate fiecare din etapele negocierii şi
importanţa pe care o are fiecare dintre ele la un moment dat.

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare, studentul va fi capabil :


- să pregătească in mod profesionist o negociere;
- sa folosescă tacticile şi stilurile de negociere adecvate partenerilor şi situatiilor în
care se află;
- să aprecieze corect situaţia în care se află în cadrul unei negocieri;
- să explice carea este conţinutul fazei de incepere a negocierii;
- să explice cum sunt utilizate propunerile şi concesiile intr-o negociere;
- să explice cum se derulează procesul negocierii propriu-zise;
- să explice cum se derulează procesul de încheiere a negocierii.
84

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U3.3. Planificarea negocierii

Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea
negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri) şi
finalizarea.
O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea
poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea unui acord acceptabil
pentru toate părţile implicate.
PREGĂTIREA NEGOCIERII

Negocierea este un proces complex, care – centrat pe comunicarea dintre cei doi (sau mai
mulţi) parteneri- implică un sistem larg de relaţii.
Distingem :1.negocierea orizontală 2. negocierea verticală
3. negocierea internă 4.negocierea externă

Exemplu
negocierea orizontală-negociere simplă intre parteneri
negocierea verticală- purtată de echipa de negociatori cu managementul propriei
firme
negocierea internă- în cadrul echipei de negociatori
negocierea externă- negociere cu mediul în care se desfăşoară procesul de
negociere.

Pregătirea negocierii este un proces care se derulează în mai multe etape:


• stabilirea diagnosticului situaţiei;
• analiza contextului în care se desfăşoară tratativele;
• cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri .
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de
politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea
85

pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de la care urmează să
provină importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a vânzărilor,
modalităţile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară documentarea asupra
concurenţei potenţiale .
O mare importanţă prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a partenerului,
solvabilitatea şi reputaţia comercială a acestuia, identificarea surselor de finanţare.
Această cercetare, care trebuie făcută cu maximă obiectivitate, se referă în primul rând la
obţinerea de informaţii despre parteneri referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la
succesele sau insuccesele în negocieri anterioare. In altă ordine de idei, cercetarea are în
vedere consultarea mai multor surse de informare, care să asigure veridicitatea informaţiilor
obţinute.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se referă la studierea
diferenţelor şi afinităţilor culturale (concepţia despre timp şi spaţiu, tipul de comunicare etc.),
a cunoaşterii sistemelor de drept incidente, precum şi a condiţiilor social-economice din ţara
partenerilor; totodată, este necesară cunoaşterea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul
negocierilor respective.
O componentă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii
şi anticiparea obiectivelor partenerului.

Exemplu
Dacă obiectul negocierii îl constituie o vânzare comercială internaţională,
trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul vânzărilor (cumpărărilor), calitatea
mărfurilor şi a serviciilor oferite sau solicitate, preţul, condiţiile de livrare, cele de
finanţare şi de plată, riscurile posibile, metode şi căi de asigurare, modalităţi de
rezolvare a eventualelor litigii, rata maximă şi minimă a rentabilităţii urmărite
Totodată, este necesară ordonarea obiectivelor în funcţie de priorităţile
firmei, precum şi clasificarea lor în funcţie de gradul de fezabilitate; situaţia
ideală; situaţia realistă, minimum ce trebuie obţinut pentru ca negocierea să poată
fi considerată un succes.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a


obiectivelor partenerului.
În acest sens, se procedează, mai întâi, la studierea dosarului partenerului, evaluându-se
punctele sale tari, precum şi punctele slabe, oportunităţile care pot fi valorificate, ca şi
86

posibilele ameninţări /riscuri (SWOT). Se face apoi o listă obiectivelor pe care acesta le poate
urmări şi o ordonare a acestora în funcţie de priorităţile anticipate ale partenerului: prioritare
(obiective pe care cealaltă parte doreşte cu siguranţă să le realizeze), de prioritate medie
(obiective pe care celălalt ar dori să le realizeze) şi de prioritate scăzută (obiective a căror
realizare ar fi considerată un succes special, un bonus).
Pentru identificarea obiectivelor partenerului şi anticipării, în general, al desfăşurării
tratativelor, pot fi folosite, îndeosebi la pregătirea unor negocieri complexe, tehnici de
anticipare a desfăşurării tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simulărilor sau
scenariilor.
Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizează proiectul
decizional al părţilor aflate în interdependenţă în condiţii date.
Simulările sunt modele simplificate ale negocierii, în care acţiunile părţilor sunt
guvernate de reguli formale ce trebuie respectate. Faţă de jocuri, acestea sunt mai realiste,
partenerii dispunând de un grad mai mare de libertate şi putând să aibă iniţiativă creatoare.
Scenariile sau “jocurile de rol” sunt reprezentarea simplificată a unei situaţii sociale
reale, actorii primind anumite roluri, iar situaţia respectivă fiind discutată cu maximum de
precizie şi realism.
A. Pregătirea pentru negociere
Trebuie să ducă la stabilirea următoarelor elemente:
-lista problemelor care urmează să fie supuse procesului de negociere;
-comparaţia agendei proprii cu agenda partenerului (această comparaţie va trebui să distingă
enunţările diferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face obiectul
negocierilor);
-clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict.
Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea anumitor obiective; ea este
pusă în aplicare printr-o serie de metode, tacticile de acţiune. Strategia depinde de mai mulţi
factori şi, în principal, de problemele negociate, contextul negocierii şi personalitatea
negociatorilor.
În elaborarea strategiei se pleacă de la o analiză aprofundată a acestor factori, încercând să
se adopte soluţii eficiente şi realiste.Pentru stimulare activităţii în procesul pregătirii
negocierii şi elaborării strategiei se poate practica metoda “furtunii creierelor”
(brainstorming).
Brainstorming este o tehnică de stimulare a creativităţii în procesul decizional; ea se
bazează pe principiul: “mai întâi inventează, apoi decide”. Utilizarea eficientă a acestei
87

tehnici presupune respectarea anumitor reguli înaintea, în timpul şi după realizarea şedinţei de
brainstorming.
Tabel M2.3.1.Reguli ale tehnicii de brainstorming

Înainte de şedinţă În timpul şedinţei După şedinţă

 Definirea Poziţionarea participanţilor în  Selectarea celor mai


obiectivului formulă de “echipă” (unul potrivite idei
 Selectarea unui lângă altul)  Căutarea de soluţii
număr redus de  Clarificarea regulilor de bază pentru îmbunătăţirea
participanţi  Prohibirea oricărei atitudini ideilor rezultate
 Schimbarea mediului critice  Stabilirea unei date
 Crearea unei Realizarea“furtuniicreierelor” până la care din ideile
atmosfere informale Consemnarea tuturor ideilor rezultate se vor selecta
 Stabilirea unui (pe tablă) ideilor reţinute pentru
moderator decizie.
Sursa: Fisher,R., Ury, W., Patton, B., (1999), Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, pag. 60-62

Stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care se


derulează în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. În context, se adoptă o serie de
măsuri practice de pregătire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru
cât mai detaliate. Aceste planuri duc la creşterea şanselor de succes şi prezintă în general trei
mari avantaje.
În primul rând, planul scris permite ca pe parcursul negocierilor să fie urmărite liniile
strategice şi tactice originare şi facilitează structurarea acestora pentru rundele următoare de
tratative. Al doilea avantaj este legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul
grup să urmeze planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în
faţa sa un astfel de plan, după care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, notarea
gândurilor pe hârtie permite sintetizarea problematicii şi evitarea unor contradicţii în procesul
negocierii.
În raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei componenţă
este determinată de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile generale în care
urmează să aibă loc tratativele.

Exemplu
Principiul de bază al alcătuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinarităţii, ea
trebuind să cuprindă specialişti în probleme de management-marketing
internaţional, finanţare, jurişti, ingineri. O condiţie importantă pentru membrii
echipei de negociere este cunoaşterea limbii în care urmează a fi purtate
88

tratativele, în general una sau mai multe limbi de circulaţie internaţională. În


anumite cazuri însă se apelează la interpreţi calificaţi (limbaj tehnic, interpretarea
unor texte sau declaraţii, redactarea corectă a documentelor etc.).

Abordările descriptive ale negocierii subliniază existenţa, în cadrul echipei de negociatori a


unor roluri-tip, care au importanţă pentru prezentarea nuanţată a poziţiei partenerilor, precum
şi pentru urmărirea strategiei stabilite şi utilizarea în acest scop a tacticilor de negociere.

Tabel M2.3.2.Stabilirea rolurilor in echipă


ROLURI RĂSPUNDERI
Liderul sau şeful- poate fi persoana cea mai Conduce negocierile, li se adresează celorlalţi când
versată, nu neapărat cu vechimea cea mai e nevoie, decide în chestiunile de competenţă, îi
mare în muncă coordonează pe ceilalţi membri ai echipei .
De exemplu: dacă sunt suficienţi bani pentru
finanţarea unei licitaţii .
Băiatul bun sau amabilul- este persoana cu Arată, prin atitudinea sa, simpatie şi înţelegere
care se identifică partea adversă , este cel pe pentru partea adversă, pare a face concesii asupra
care si l-ar putea dori ca singur oponent. unor poziţii ferm apărate de ceilalţi membri ai
echipei. El confortează partea adversă şi acţionează
în “spirit de conciliere şi cooperare”
Băiatul rău sau răul- este opusul băiatului Abordează negocierea de pe poziţii de forţă,
bun şi are rolul de a-l face pe adversar să demontează sistematic argumentele părţii adverse şi
creadă că s-ar ajunge mult mai uşor la acord poate cere suspendarea negocierilor dacă (şi când) i
fără el. se pare necesar. El intimidează partea adversă şi
acţionează în spirit de confruntare;
Inflexibilul- este persoana căreia i se dă Insistă asupra respectării stricte de către echipa sa a
cuvântul mereu , deoarece pune opoziţia în obiectivelor propuse, urmăreşte cu atenţie fiecare
situaţii complicate punct aflat în negociere, poate încetini mersul
tratativelor, verificând ca acestea să se încadreze în
regulile convenite;
Observatorul sau” mintea limpede”- Afişează o abordare obiectivă a negocierii, sugerează
identifică şi leagă toate punctele de vedere metode sau tactici menite să scoată lucrurile din
exprimate, după care le prezintă sub forma impas, nu lasă ca discuţiile să se îndepărteze de la
unei poziţii unite şi convingătoare subiectul propus, evidenţiază incoerenţele, erorile ori
omisiunile celeilalte părţi.
89

Indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte mandatul primit de
echipa sa şi în cadrul acestuia, limitele sale de competenţă. Totodată, negociatorii care fac
parte din echipă trebuie să se pună de acord asupra atitudinii fiecăruia (“negocierea
orizontală”), astfel încât poziţia de ansamblu a echipei să fie una unitară, reflectând fidel
prescripţiile din mandat.
Mandatul de negociere
Stabileşte, plecând de la obiectivele negocierii, poziţia pe care trebuie s-o adopte echipa de
negociatori asupra fiecărui punct de negociere. În vânzarea comercială internaţională,
punctele de negociere reflectă, practic, clauzele viitorului contract: obiect, preţ, condiţii de
livrare, condiţii de plată etc. Prin mandat se precizează marja de manevră de care dispun
părţile în procesul tratativelor.
Pe de altă parte, atunci când, în urma tratativelor, una din echipe consideră că s-ar impune o
modificare a mandatului, şeful echipei va trebui să supună această problemă spre decizie
managementului firmei (“negociere internă”).
Să ne reamintim...
-negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea
negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi
compromisuri) şi finalizarea
- stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care
se derulează în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. În context, se adoptă
o serie de măsuri practice de pregătire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor
planuri de lucru cât mai detaliate
-în raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei
componenţă este determinată de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile
generale în care urmează să aibă loc tratativele
-indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte mandatul
primit de echipa sa şi în cadrul acestuia, limitele sale de competenţă

B.Organizarea corespunzătoare a şedinţei de negociere

Reprezintă o condiţie a unei comunicări exacte şi operative între părţi; ea poate permite
instaurarea de la început a unui climat de dialog şi înţelegere între părţi.
90

Exemplu
-Stabilirea ordinii de zi şi a modului de lucru. Acestea sunt prezentate
partenerului la începutul primei întâlniri. Un punct important este programarea
judicioasă a calendarului şi a timpului de desfăşurare a negocierilor.
-Crearea condiţiilor favorabile pentru negociere. În acest sens, organizatorul va
putea pune la dispoziţie documentele necesare pentru tratative (dosarul acţiunii),
precum şi, după caz, informaţii generale despre mediul de afaceri, oportunităţile
turistice etc.
-Susţinerea logistică a negocierilor. Organizatorul trebuie să asigure toate
activităţile legate de negociere, secretariat, aparatură de birou, precum şi, dacă e
cazul, de cazarea şi transportul partenerilor străini.
-Organizarea sălii de negocieri prezintă importanţă, în acest sens, în practica
internaţională, fiind cunoscute o serie de uzanţe (sala spaţioasă, masa rotundă, nu
pătrată, echipa parteneră nu va fi aşezată cu spatele la uşă etc.)

Daţi exemplu de modalitate de organizare a unei şedinţe de negociere .

C.Debutul negocierii

În debutul negocierilor- prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două obiective


principale: crearea unui climat de încredere între părţi în vederea desfăşurării în bune condiţii
a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoaşterea intereselor şi motivaţiilor sale reale.
Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor presupune aplicarea unor reguli
şi respectarea unor cerinţe care s-au impus în practica de afaceri. În acest fel, se poate instaura
de la început o stare de încredere, de conlucrare între parteneri, evitându-se situaţiile
neplăcute care pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni şi neînţelegeri. [Pop,
p.110]
Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitivă şi constructivă, cu
deschidere spre dialog şi încredere în reuşita negocierilor.

Exemple
-să se utilizeze formulări pozitive (a spune “da”, a pune întrebări la care se
răspunde cu “da”);
91

-să se evite expresiile negative, dubitative, de opoziţie, de supunere;


-să se exprime, cu măsură, optimismul în ceea ce priveşte reuşita afacerii;
-să fie ţinut treaz interesul partenerului în legătură cu chestiunile abordate.
Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului,
“descoperirea” acestuia în două sensuri: pe de o parte identificarea solicitărilor şi nevoilor
acestuia pe plan tehnic şi comercial; pe de altă parte, cunoaşterea motivaţiilor personale ale
acestuia şi a raportului dintre poziţia sa oficială şi convingerile sale intime.
Acestui scop servesc: ascultarea, întrebările, reformulările, reprezentând împreună
aşa-numita tehnică a ascultării active.
-Ascultarea este o activitate complexă, care presupune trei faze principale:
1. urmărirea discursului interlocutorilor fără perturbarea continuă a acestuia (ex. întreruperi
frecvente, suprapunerea monologului personal peste prezentarea făcută de către partener etc.);
ideea ce trebuie să fie indusă partenerului este aceea de empatie, de intrare în rezonanţă;
2. observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca şi a reacţiilor acestuia la
diferitele situaţii care se creează în timpul discuţiilor;
3. transmiterea unui feed-back pozitiv, în sensul că prezentarea partenerului a fost
recepţionată (gesturi din care rezultă că discursul este urmărit şi înţeles, solicitarea de
precizări, luarea de note).
-Întrebările au un rol esenţial nu numai în faza contactului iniţial, ci pe tot parcursul
negocierilor. Acestea au mai multe funcţii:
-de informare
-de clarificare şi aprofundare
-de ordin tactic
-de orientare .
O întrebare pusă în mod profesional trebuie să fie: scurtă, clară, precisă, pertinentă.

Exemple
Întrebările de informare-pentru a cunoaşte poziţia afişată a partenerului
Întrebările de clarificare şi aprofundare- pentru a înţelege intenţiile
partenerului; pentru a se verifica modul în care acesta a fost înţeles.
Întrebările de ordin tactic- pentru a obţine timp de gândire; pentru a depăşi o
situaţie tensionată; pentru a trage concluzii
Întrebările de orientare- pentru a sugera partenerului anumite idei
92

Formulaţi pentru fiecare tip de intrebare câte un exemplu concret.

-Reformulările au ca scop sugerarea faptului că problema prezentată de partener a fost


înţeleasă, sau verificarea măsurii în care poziţia partenerului a fost corect receptată.
Totodată, reformularea poate fi utilizată şi ca tehnică de minimizare a unei critici făcute de
către partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel încât să fie evitate neînţelegerile sau
decalajele negative în comunicare.
În general, prin “ascultarea activă” se urmăreşte stabilirea cerinţelor reale ale partenerului,
cunoaşterea aprofundată a poziţiei sale. Aceasta înseamnă capacitatea de a face distincţie
între ceea ce spune partenerul (position), cum vede el lucrurile (perception), care sunt
opţiunile şi ipotezele sale [ce crede] (assumption) şi care sunt credinţele /valorile sale de bază
(values) [la ce ţine].[Pop, p.112]

Să ne reamintim...
Organizarea corespunzătoare a şedinţei de negociere reprezintă o condiţie a
unei comunicări exacte şi operative între părţi; ea poate permite instaurarea de la
început a unui climat de dialog şi înţelegere între părţi.
În debutul negocierilor- prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două
obiective principale: crearea unui climat de încredere între părţi în vederea
desfăşurării în bune condiţii a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoaşterea
intereselor şi motivaţiilor sale reale.
Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului
prin ascultare, întrebări, reformulări, reprezentând împreună aşa-numita
tehnică a ascultării active.

M2.U3.4. Derularea negocierii

D.Desfăşurarea tratativelor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi definesc
poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi compromisuri, prin care
partenerii încearcă să-şi apropie punctele de vedere şi să-ţi armonizeze interesele în scopul
realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul). Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca
93

reflectând triada dialectică teză- antiteză-sinteză, respectiv argumentare -


contraargumentare (obiective) – înţelegere (compromis).
ARGUMENTAREA

Susţinerea poziţiei asupra unor puncte aflate în dezbatere adică argumentarea – este un
proces care se realizează în trei faze:
-prezentarea tezei proprii;
-explicarea acesteia;
-demonstrarea validităţii sale.
În negocierea comercială, aceasta se transpune în structurarea pe trei nivele a argumentului
ofertantului:
1.prezentarea: enunţarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice şi comerciale ale
unui produs);
2.explicarea: evidenţierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristică văzută din perspectiva
utilităţii / beneficiilor pentru partener);
3. demonstraţia: producerea de probe pentru susţinerea celor de mai sus (ex. documentaţie,
mostre, demonstraţii etc.).
Prin urmare, argumentele nu sunt “recitate”, ci “construite”, puse în relief; explicaţiile sunt
furnizate în raport cu aşteptările clientului şi cu dispoziţia emitentului (a spune ceea ce
partenerul vrea să audă); nu se prezintă caracteristicile produsului, ci avantajele sau
beneficiile pe care acesta le procură celeilalte părţi.
O premisă importantă a argumentării eficiente este capacitatea negociatorului de a explica,
de a face cunoscută şi înţeleasă poziţia sa.
În procesul explicării se folosesc mai multe tehnici:
 definirea (unei noţiuni),
 descrierea (unei probleme);
 comparaţia;
 analogia;
 exemplificarea.
În practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit întrucât ea aduce discuţia în
domeniul concretului, al lucrurilor şi faptelor cunoscute din experienţă şi considerate adecvate
pentru că sunt reale. În context prezentarea de cazuri, date statistice, mărturii ale unor terţi
vine să sporească gradul de credibilitate a explicaţiilor oferite de negociator.
94

Practica negocierilor internaţionale arată faptul că în procesul explicării trebuie să fie


respectate o serie de cerinţe:
-scoaterea în evidenţă, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicaţiei;
-verificarea gradului în care interlocutorul urmăreşte şi înţelege prezentarea;
-repetarea cuvintelor – cheie;
-confortarea interlocutorului, încurajarea lui în procesul comunicării.
Capacitatea de a argumenta, adică de a folosi instrumente şi tehnici de expunere şi
justificare a poziţiei proprii privind punctele în negociere, este o calitate esenţială a
negociatorului.
Argumentarea poate fi:
-teoretică (explicare şi demonstraţie prin mijloace de comunicare verbală şi non-verbală)
-practică (exemplificarea concretă, materială).
În procesul de argumentare se pot utiliza atât mijloace raţionale, cât şi mijloace emoţionale
(elocinţa a fost calificată drept arta de a emoţiona şi a convinge), prima categorie de mijloace
având rolul principal în negocierile de afaceri.
Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt
următoarele: ▪ invocarea regulilor uzuale de logică;
▪ apelul la autoritate;
▪ utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice.
Invocarea regulilor uzuale de logică presupune aplicarea regulilor uzuale de logică poate fi
făcută fie pentru raţiuni de rigurozitate a explicaţie şi exactitate a discursului, fie în scopuri de
manipulare. Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deducţie aparent corectă,
dar în fond eronată), iar generalizarea se poate face printr-o inducţie incompletă (extrapolare a
unor evenimente singulare).
Exemple
Tehnici de Invocare a regulilor uzuale de logică
-legătura cauzală: se demonstrează caracterul obiectiv, corect al raţiunilor care
determină anumite decizii sau fapte (bonna causa);
-deducţia logică: se aplică o schemă de judecată de tipul silogismului (“această
soluţie este bună; deci trebuie să fim de acord cu ea; batem palma!”);
-inducţia sau generalizarea: se pleacă de la exemple particulare şi se trag
concluzii generale (“toţi partenerii noştri au fost satisfăcuţi de produsul nostru”;
rezultă că produsul nostru este bun”);
95

Apelul la autoritate constă în invocarea unor valori sau adevăruri incontestabile, ori recursul
la opinia unor personalităţi sau instituţii de prestigiu.

Exemple
Tehnici privind Apelul la autoritate
- invocarea unor norme, reguli acceptate în general de comunitatea de afaceri
dintr-o anumită ţară sau de pe plan internaţional (“aşa se face”);
- trimiterea la dictoane, proverbe, citate etc. care justifică – direct sau indirect –
un anumit argument (de exemplu, festina lente pentru temporizarea lucrurilor);
- citarea opiniei unor personalităţi, a concluziilor unor studii de specialitate, a
unor analize statistice, merceologice

Argumentele cvasilogice sau paralogice


Mizează pe efectul de surpriză, de neobişnuit şi vizează mai mult impresionarea şi
manipularea partenerului, decât convingerea raţională a acestuia.

Exemple
Tehnici privind Argumentele cvasilogice sau paralogice
Aici se încadrează:
- formulările contradictorii sau oximoronice – contradictio in adjecto (puneţi-
vă în locul meu!” ; “creşterea economică se reduce”; “diferenţele dintre noi
au multe similitudini”);
- argumentarea bazată pe ipoteze (“Dacă aţi fi acceptat propunerea noastră,
am fi putut progresa…”; “Dacă am fi ştiut din timp, v-am fi pregătit…”);
- argumentarea prin paradox (de exemplu, o întrebare în spiritul celebrului
paradox al mincinosului: “Nu sunteţi convins că vă spun adevărul. Dar dacă
vă spun că mint, mă credeţi ?”);
- alternativa sau şantajul (“Nu există decât două posibilităţi: să fiţi de acord
sau să renunţăm la contract”; “Ori sunteţi de acord, ori retragem facilităţile
acordate”).

Argumentarea practică implică utilizarea unor tehnici care se adresează nu numai minţii, ci şi
simţurilor: vizualizarea ( fotografii, schiţe, mostre etc.); “virtualizarea” (produsul în variantă
virtuală, pe computer), demonstraţia.
96

În cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstraţia are un rol hotărâtor în


evidenţierea caracteristicilor tehnico-funcţionale, aceasta putându-se realiza atât într-un
univers virtual, cât şi în condiţii reale. În acest sens, personalul care realizează demonstraţia
trebuie să aibă o bună cunoaştere a produsului, experienţă în manipularea acestuia, să se
asigure verificarea funcţionalităţii înainte de începerea demonstraţiei, să se explice clar
fiecare operaţiune pe care o presupune punerea în funcţiune şi utilizarea produsului, să fie
verificată măsura în care partenerul înţelege modul de funcţionare, să fie scoase în evidenţă
avantajele tehnice ale produsului respectiv.
Tabel M2.3.3 Procedee de argumentare

În argumentul de tip Teza avansată se bazează pe:


- demonstraţie - un raţionament logic
- dovadă - o listă a avantajelor pe care le oferă în comparaţie cu
inconvenientelor
- static - date cantitative contabile şi deci irefutabile
- deducţie - generalizarea unor fapte precise
-comparaţie -compararea cu o decizie sau o acţiune similară
- satisfacţie - mulţumirea determinată de rezultatele bune obţinute
-referinţă - prestigiul unei decizii /acţiuni anterioare a căror reputaţie
sau autoritate nu mai trebuie demonstrată
- autoritate - impunere arbitrară, nu convingere
- moralitate - integral pe valori morale
- participare - pe apelul la bunul simţ al interlocutorului
Reuşita procesului de persuasiune a partenerului depinde şi de modul în care argumentele sunt
dozate şi eşalonate în timp, adică de tehnica de argumentare folosită.

Tehnica progresivă- adică prezentarea argumentelor începând cu cel de mai mică greutate şi
terminând cu argumentele forte, se practică atunci când se negociază contracte importante, iar
negocierile urmează să dureze o perioadă îndelungată, când partenerii n-au mai făcut astfel de
afaceri împreună, când există diferenţe culturale însemnate între părţi şi procesul de
“descoperire” reciprocă (tatonarea) este mai laborios.
Argumentarea regresivă- respectiv prezentarea argumentelor în ordine descrescătoare este
indicată atunci când partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mică valoare, când părţile
97

aparţin unor culturi în care timpul este considerat o resursă rară sau când afacerea propusă
este o oportunitate ce nu trebuie ratată sau este condiţionată temporal.
Tehnica nestoriană - înseamnă începerea procesului cu argumente puternice – pentru a
suscita imediat atenţia partenerului, urmând o perioadă de argumente de consolidare a
interesului acestuia, pentru ca ulterior să se lanseze un alt set de argumente forte, vizând
convingerea finală a partenerului şi încheierea acordului. Această tehnică se utilizează în
contracte importante, cu negocieri de lungă durată, atunci când partenerii manifestă o mai
mare circumspecţie privind condiţiile afacerii, în relaţiile cu parteneri aparţinând unor culturi
diferite.
Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului trebuie să fie realizată printr-o
argumentaţie judicioasă, prin probe şi demonstraţii.
O argumentaţie judicioasă presupune:
 prezentarea în faţa interlocutorului a tuturor elementelor necesare,
nici mai multe nici mai puţine;
 prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii;
 formularea argumentelor astfel încât să fie cât mai uşor înţelese de
partener şi să se bazeze pe o reală cunoaştere a cerinţelor acestuia;
 argumentele să fie clare şi logic ordonate, pornind de la interesele
urmărite; determinarea formulării de întrebări şi răspunsuri, evitându-
se însă tensiunile, discuţiile în contradictoriu;
 evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandări
prea generale.
Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a determina
partenerul să se angajeze în realizarea tranzacţiei dorite.

Etapele procesului argumentării


 delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniţia dialogul;
 identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului şi a obiectului argumentării;
 recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului, pentru a le folosi în stabilirea
comportamentului în timpul argumentării;
 stabilirea posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte compromisurile pe care partenerii le
pot face;
 prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;
 alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiţii;
98

 adoptarea permanentă a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacţiei.

OBIECŢIILE ŞI TRATAREA LOR

Obiecţia reprezintă o reacţie negativă prezentată deschis sau sugerată, un argument explicit
(enunţat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretică sau demonstraţia
practică).Obiecţiile sunt de mai multe feluri:
-nesincere, adică simple, care sunt folosite pentru testarea partenerului, ori pentru dobândirea
unui avantaj în tratative (de ex. pentru a-l determina pe celălalt să explice, să se justifice;
-sincere, dar nefondate, atunci când cel care le emite se opune din lipsă de informare, sau
dintr-o neînţelegere corectă a argumentului avansat;
-sincere şi fondate, respectiv obiecţiile de fond, care au cea mai mare greutate în negocieri.

În ceea ce priveşte modul de tratare a obiecţiilor, se face, de regulă, distincţie între


strategii – abordare de ansamblu a acestora , şi tactici – modalităţi de răspuns la obiecţiile
punctuale.
Negociatorii trebuie să acţioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru
ajungerea la un acord, un principiu de bază în negocieri constând în necesitatea de a nu
combate niciodată cu duritate obiecţiile.
De asemenea, negociatorul trebuie să distingă între: obiecţiile de formă care nu exprimă
poziţii insurmontabile, dar se fac din raţiuni tactice, inclusiv din dorinţa partenerului de a
obţine anumite concesii sau de a-şi promova mai bine, în contrapondere, propriile interese, şi
obiecţiile de fond care, în lipsa unor contraargumente solide, pot efectiv să ducă la insucces.

Strategiile sunt adaptate în raport cu natura obiecţiilor lor şi anume:


-ignorarea sau minimalizarea, atunci când este vorba de obiecţii nesincere, de formă;
-informarea şi explicarea, atunci când este vorba de obiecţii sincere, dar nefondate;
-acceptarea şi compensarea, atunci când este vorba de obiecţii de fond, sincere şi fondate.

Tacticile
În ceea ce priveşte tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectată în literatura de
specialitate, cunoaşte o mare diversitate, negociatorul urmând să le folosească în cazurile
potrivite şi la momentul oportun.
99

Un prim grup de tactici se utilizează frecvent pentru evitarea sau combaterea indirectă a
obiecţiunilor: 1.anticiparea; 2.dedramatizarea; 3.selectarea; 4.amânarea.
1.Anticiparea joacă pe cartea “sincerităţii”, negociatorul prezentând deschis anumite
limite sau minusuri evidente ale ofertei, evitându-se astfel obiecţiunile care oricum ar fi fost
făcute.
2.Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parţială) a observaţiei,
minimalizându-i importanţa. Se practică formula “da, şi…”, care presupune acceptarea
observaţiei şi reformularea ei dintr-un alt unghi, care permite o interpretare mai puţin
dezavantajoasă sau chiar favorabilă. (Aveţi dreptate să pretindeţi aceasta şi dacă ne gândim la
rezultatele de până acum, credem…”). O tactică înrudită este cea a “bumerangului”:
transformarea obiecţiei într-un argument (“Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj,
pentru că, dacă avem în vedere…”).
3.Selectarea presupune ca, dintr-un şir de observaţii, să se aleagă câteva pentru a fi
contraargumentate şi anume acelea care nu pun probleme deosebite. În acelaşi scop se
foloseşte tehnica înregistrării, când obiecţiile sunt notate conştiincios, precizându-se
partenerului că toate vor fi tratate în timp util.
4.Amânarea este una din tehnicile cele mai des folosite în situaţiile de blocaj sau atunci
când nu există o soluţie corespunzătoare la o obiecţie importantă. Propunerile de amânare se
bazează pe supoziţia că, dacă, în continuare, părţile vor reuşi să progreseze la alte puncte
aflate în discuţie şi se va contura posibilitatea unei înţelegeri, importanţa obiecţiei pentru
partener se va reduce sau tensiunea va fi atenuată.
O altă categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atât la ridicarea de obiecţii, cât şi la
tratarea obiecţiilor partenerului:
 întrebările,
 diversiunea,
 mărturia.
Întrebările vor fi folosite la tratarea obiecţiilor atunci când se intenţionează stoparea
şarjei critice sau argumentative a partenerului (“N-am înţeles bine: reţinerea dvs. Puteţi să ne
explicaţi puţin punctul dvs. de vedere ?”).
Diversiunea se bazează tot pe întrebări: pentru a atenua sau îndepărta o obiecţie se pun
întrebări la care partenerul este obligat să răspundă cu “da” (“Sunteţi însă de acord că această
problemă nu poate pune în discuţie ansamblul înţelegerilor la care am ajuns până acum ?”).
100

Mărturia se bazează pe recursul la autoritate sau precedent (“În contractul pe care le-am
semnat de curând cu firma x, această problemă s-a dovedit, până la urmă, lipsită de
importanţă”).
Procedura de raportare la obiecţii
În literatură, se recomandă o procedură de raportare la obiecţii în mai mulţi timpi:
1. Identificare obiecţiei, ceea ce înseamnă: sesizarea momentului în care se face o obiecţie
(aceasta putând fi explicită, verbală, sau implicită, nonverbală); urmărirea prezentării
complete a obiecţiei; practicarea “ascultării active”
2. Admiterea obiecţiei, printr-o atitudine pozitivă, deschisă la dialog (ex. “Înţelegem punctul
dvs. de vedere…”).
3. Încercarea de înţelegere a obiecţiei, ceea ce presupune punerea de întrebări lămuritoare,
solicitarea de precizări, detalii.
4. Reformularea obiecţiei, urmărindu-se verificarea înţelegerii exacte a poziţiei partenerului
(de exemplu“Prin urmare, dacă înţeleg bine... Despre aceasta este vorba ?”);
5. Izolarea obiecţiei, respectiv încadrarea ei la un punct distinct de discuţie (ex. “Independent
de acestea mai aveţi şi alte observaţii în legătură cu …”);
6. Tratarea obiecţiei, în acest sens utilizându-se modalităţi şi tactici adecvate
7. Validarea demersului, respectiv verificarea măsurii în care răspunsul la obiecţie este
acceptat de către partener (ex. “Am reuşit să răspund aşteptărilor dvs.?”).
Exemple
În cazul unei observaţii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare în
trei timpi: -se legitimează observaţia (“Înţelegem punctul dvs. de vedere…”);
-se răspunde la observaţie printr-o argumentare profesională (enunţarea
sobră de fapte, date, prezentarea de studii, referinţe, certificate etc., efectuarea
unei demonstraţii);
-se verifică efectul pe care l-a avut răspunsul (“Am reuşit să răspundem la
problema ridicată de dvs. ?”).
În cazul obiecţiilor care prezintă o importanţă deosebită pentru partener şi
atunci când negociatorul dispune de o soluţie discutabilă poate utiliza aşa-numita
tehnică “ancorării” (encrage).
101

Tehnica “ancorării” Este aplicată la obiecţii de fond, când negociatorul dispune de o soluţie
ce nu poate fi respinsă. Ea constă în trei părţi:
1. Reformularea:
“înţelegem că observaţia dvs. referitoare la … este un obstacol major în
realizarea unei înţelegeri”; în cazul unui răspuns afirmativ.
2. Ancorarea
“Dacă vom găsi împreună o soluţie concretă la observaţia dumeavoastră,
vom putea conta pe acceptarea ofertei noastre ?”; în cazul unui răspuns
afirmativ.
3. Prezentarea ofertei
Avantaje: obţinerea unui acord de principiu, înaintea prezentării soluţiei; minimizarea
importanţei altor obiecţii legate de aceeaşi problemă; favorizarea unei înţelegeri “naturale”.

CONCESIILE ŞI COMPROMISURILE
Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilităţii
partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui acord reciproc acceptabil.
După cum s-a remarcat în literatură, obstacolul major în reuşita negocierii este “paradoxul
inerent” al condiţiei negociatorului: el trebuie să cedeze (câte ceva) pentru a ajunge la un
cord, dar în acelaşi timp nu trebuie să cedeze (prea mult) pentru a nu-şi compromite propriul
rezultat.
El trebuie să fie, cum se exprimă un clasic al studiului negocierii (Callieres, începutul
sec. XVIII); “ferm fără să dea aparenţa de a fi rigid, suplu, fără să dea aparenţa de a fi
conciliant”.
Concesia este renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai multe din
poziţiile susţinute în scopul creării condiţiilor pentru o înţelegere.
În practica negocierilor, concesiile pot să poarte asupra unor interese reale ale
partenerului respectiv sau pot să reprezinte doar renunţarea la unele pretenţii formale, în acest
din urmă caz, ele reprezentând o simplă ”stratagemă”.
Compromisul înseamnă retragerea parţială a fiecărui partener de pe poziţiile anunţate. El se
poate realiza şi prin schimb de concesii asupra obiectului tranzacţiei. Scopul compromisului
este de a debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de voinţă sau a finaliza
înţelegerea.
102

În fapt, tratativele înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii


trebuie să le ofere sau să le accepte cu măsură şi abilitate, astfel încât să asigure prezervarea
intereselor lor reale în contractul prin care se finalizează negocierile.
Abordarea concesiilor se poate face din două perspective diferite – cea a fermităţii şi cea
a toleranţei – cărora le corespund trei tipuri de strategii:
Strategia fermităţii este considerată de unii negociatori preferabilă întrucât ea reduce
nivelul de aspiraţii al părţii adverse. Ea se caracterizează prin solicitări ridicate la debutul
negocierilor şi concesii mărunte şi puţin frecvente.
Strategia îngăduinţei este preferabilă, după unii negociatori, întrucât ea induce
reciprocitate de tratament şi favorizează acordul. Ea se caracterizează prin solicitări iniţiale
medii şi concesii de valoare mijlocie.
Strategia moderată este un compromis între cele două abordări de mai sus: solicitări
iniţiale mari, concesii frecvente, dar de mică valoare.
Exemplu În practică, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie să ţină
seama de condiţiile concrete ale negocierii. Dacă, în cazul unui raport de forţe
favorabil, fermitatea poate să ducă la obţinerea unor avantaje mai mari, în alte
situaţii ea poate să prelungească foarte mult tratativele sau să compromită
înţelegerea, cu consecinţe directe pe planul costuri de tranzacţie.

Modul de eşalonare a concesiilor


Se practică mai multe formule:
- concesii în scară crescătoare (tot mai mari),
- descrescătoare,
- de nivel egal,
- concesii adaptate strict celor făcute de către partener.
Totodată, în ceea ce priveşte abordarea secvenţială a negocierilor, există mai multe
posibilităţi;
 debutul cu o poziţie afişată ridicată, menţinerea, cu mici concesii, a
acestei poziţii cât mai mult posibil şi scăderea bruscă a exigenţelor spre sfârşitul
negocierii;
 acordarea de concesii în trepte, metodă ce are avantajul că permite
legarea oricărei concesii de o compensaţie din partea celuilalt;
103

 începerea cu o poziţie afişată aproape de poziţia realistă (sau de punctul


de ruptură) şi acordarea unor concesii minime numai în faza de finalizare a
negocierilor ;
 debutul cu o poziţie înaltă şi ridicarea rapidă şi importantă a nivelului
pentru obţinerea acordului cât mai rapid .

În general, strategia concesiilor depinde de importanţa mizei şi durata negocierilor, de


raportul de forţe dintre părţi, precum şi de profesionalismul – cunoştinţe, experienţă, talent –
de care dă dovadă negociatorul.

Reguli în efectuarea concesiilor


Există, totodată, o serie de reguli ce trebuie să fie respectate atunci când se pregătesc şi
se efectuează concesiile.
1. Mai întâi, este recomandabil ca negociatorul să îşi anunţe intenţia de a face o
concesie printr-un mesaj în acest sens. Scopul acestei comunicări este de a pregăti partenerul
pentru receptarea concesiei, precum şi de a sugera regulile jocului: limitele între care se pot
conveni concesii, acordarea de concesii numai cu compensaţie.
2. Apoi, este esenţial ca toate concesiile să fie temeinic pregătite, respectiv gestiunea lor
să se facă în contextul unei strategii stabilite în timp. În acest proces, negociatorul trebuie să
stabilească valoarea fiecărei concesii pe care o acordă; totodată, în timpul tratativelor, el
trebuie să evalueze corect valoarea concesiilor pe care le obţine de la partener.
În literatura de specialitate se vorbeşte despre “arta de a face concesii”, care, reflectând
personalitatea fiecărui negociator, trebuie să se conducă după anumite reguli referitoare la
modul cum nu se fac concesii şi la modul cum acestea pot fi făcute.
Astfel, negociatorul nu va face concesii:
 unilaterale, adică fără să primească nimic în schimb;
 înainte de a fi nevoie;
 numai pentru că a fost convins de argumente şi este de bună credinţă;
 prin care renunţă , relativ uşor, la o poziţie declarată ca fiind majoră.

Exemple
Negociatorii experimentaţi nu “taie para în două”, ci tratează până la ultimul
moment, în speranţa obţinerii unei concesii mai mari din partea interlocutorului.
De exemplu, atunci când ultimul preţ oferit de către cumpărător este 94, iar
104

ultimul preţ cerut de către vânzător este 96, apare tentaţia propunerii unui acord
la 95 (adică de a face jumătate-jumătate). Continuarea tratativelor poate să aducă
vânzătorului un preţ de 95,5 (sau cumpărătorului unul de 94,5).

Daţi exemple de situaţii similare celei din exemplul de mai sus în care
negociatorii experimentaţi caută să obţină cât mai mult dintr-o negociere.

Concesiile trebuie să fie făcute:


 în ritm controlat;
 după principiul do ut des (concesie contra concesie şi informaţie contra
informaţie);
 în mod pararmonios, “distilat” (concesii mici şi numeroase, nu puţine şi
importante);
 în cazul fiecărei concesii, oricât de mică, trebuie să se sublinieze,
avantajele pe care aceasta le oferă partenerului şi sacrificiile pe care le
impune celui care a acordat-o.

Strategii pentru obţinere a concesiilor

În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea de concesii sau


realizarea de compromisuri.
Stratagema “om bun- om rău” este o adaptare a unei tactici de anchetă judiciară.
În acest caz, există cel puţin doi membri în echipa adversă: în timp ce un partener joacă
rolul “durului” şi dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă rolul “amabilului” şi dezvoltă
starea de cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra cealaltă parte: între “rău” şi
“amabil” negociatorul va fi înclinat spre concesii şi compromisuri cu cel de-al doilea.
“Momeala “ este stratagema prin care se lansează propuneri fără acoperire, se fac promisiuni
pentru a obţine concesii, aşteptând ca, odată compromisul realizat (fapt împlinit), propunerile
şi promisiunile fictive vor fi trecute cu vederea sau iertate.
Stratagema “piciorului în uşă” presupune solicitarea (insistentă) a unei concesii minore
pentru a putea fi obţinută apoi o concesie majoră.
“Uşa în nas” este o stratagemă prin care se solicită o concesie majoră, inacceptabilă pentru
partener, pentru a obţine, prin contrast, o concesie majoră.
105

Pe parcursul negocierii pot să apară şi momente de blocaj sau de impas; mai probabile în
cazul negocierilor cu orientare distributivă, aceste situaţii se întâlnesc şi în negocierile
comerciale, preponderent integrative.
În abordarea acestor situaţii trebuie să se plece de la identificarea cauzei care determină
blocajul: conflictul de poziţii dintre părţi sau deficienţele raţionale. În primul caz, blocajul
apare datorită faptului că negociatorii se menţin pe poziţiile anunţate sau fac concesii
insuficiente pentru ca un compromis să fie posibil. Atunci când negociatorii menţin în mod
rigid poziţiile critice, deblocarea situaţiei se poate face numai prin utilizarea de argumente şi
tehnici care stimulează cealaltă parte să valorifice marja proprie de negocieri.
Blocajul relaţional provine din pierderea încrederii negociatorilor unul în altul,
datorită unor dificultăţi de comunicare sau utilizării unor tactici conflictuale neacceptate
pentru celălalt partener. În acest caz, se impune restabilirea cât mai rapidă a unui climat de
încredere, prin utilizarea de tactici cooperative şi prin aplicarea corectă a propriei poziţii.
În astfel de situaţii, este necesar, pe de o parte, să se adopte o abordare pozitivă,
constructivă pentru simularea interesului partenerului în continuarea tratativelor şi, pe de altă
parte, păstrarea calmului, a atitudinii corecte, pentru depăşirea stării de tensiune.

Exemple
-lansarea unei propuneri constructive şi atrăgătoare, propunere care, încadrându-se
în mandatul propriu, prezintă un plus de atractivitate prin modul de prezentare şi
avantajele potenţiale pentru parteneri;
-apelul la dorinţele interlocutorului (“suntem gata să facem tot posibilul pentru a
răspunde solicitărilor dvs.”), la imaginarul acestuia (“să presupunem că …”), la
afectivitatea sa (“Aveţi sentimentul că …”);
-adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renunţarea la prejudecăţi (revederea
critică a propriei poziţii), avansarea de noi soluţii (abandonarea ideii de soluţie
unică), refuzul escaladării tensiunii etc.;
-detensionarea situaţiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o
anecdotă bine plasată, o glumă oportună etc.)
106

În cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenţa rupturii dialogului)
compromiterea definitivă a negocierii poate fi evitată prin tactica amânării dezbaterii
punctului controversat, folosită, însă, într-o perspectivă cooperativă, prin sublinierea
importanţei păstrării legăturilor de afaceri, disponibilităţii la compromis etc.
Să ne reamintim...
Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi
definesc poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi
compromisuri, prin care partenerii încearcă să-şi apropie punctele de vedere şi să-ţi
armonizeze interesele în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul).
Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca reflectând triada dialectică teză-
antiteză-sinteză, respectiv argumentare - contraargumentare (obiective) –
înţelegere (compromis).
Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt
următoarele:
-invocarea regulilor uzuale de logică;
-apelul la autoritate;
-utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice.
Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine
disponibilităţii partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui
acord reciproc acceptabil.
În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea de
concesii sau realizarea de compromisuri.

E. Finalizarea negocierii

Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se finalizează în


decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de
prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei
şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. În această privinţă nu există reţete universal
valabile, dar în momentele în care apar unele stări tensionate, negociatorii trebuie să analizeze
oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a reluării lor
ulterioare.
107

Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin parcurgerea de către părţi a
tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia,
precum şi – în cele din urmă – a unui acord asupra tranzacţiei în ansamblu.
De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina
ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.
O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate
pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce
condiţiile pentru înţelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă
acordului.
În literatură sunt precizate indiciile din care rezultă o atitudine pro-finalizare din partea
interlocutorului:
- semnale verbale
- afirmaţii sau întrebări vădind o proiecţie de viitor partener în afacere;
renunţarea la o obiecţie importantă
- solicitarea unor informaţii legate direct de derulare afacerii etc.
- semnale non-verbale
- atitudine mai degrabă degajată, chiar amicală, gesturi largi, expresie de
acceptare etc.
Comportamentul de potenţial partener al negociatorului implică, în principal, următoarele:
- se sugerează faptul că finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă;
- se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv;
- se accentuează dialogul în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin
pe convingere şi mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi
realizat.
Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de
exemplu, metoda concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre
indecizie şi acceptare printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe
parcursul negocierii şi se lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda
se aplică, de regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la un
punct de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.
Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este
proprie orientării spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora s-a
căzut de acord şi a celor rămase încă în suspensie, încercând să demonstreze faptul că
înţelegerile realizate prevalează asupra dezacordurilor şi că se impune soluţionarea rapidă a
108

acestora din urmă, pentru ca părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei
treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce
convenite, a importanţei pentru ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se
treacă la finalizarea tratativelor
Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează
creşterea operativităţii şi finalizarea cât mai rapidă a acestora.
”Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc
nejustificat de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării de
decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar şi cu deferenţa
necesară pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel moment.
În acelaşi sens se utilizează metode cum sunt:
- precizarea faptului că oferta este limitată în timp,
- solicitarea răspunsului la o propunere într-un anumit termen, precizarea
faptului că este vorba de ultimul preţ /ultima obiecţie etc.

Exemple
Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt:
- metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în
negociere în scopul declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne
oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi, care modifică
radical raportul stabilit între părţi;
-stratagema "resemnării" urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că
negociatorul s-a împăcat cu situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt,
controlul asupra situaţiei.
-stratagema "renunţării" este o altă formă a celei precedente; de data aceasta
resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea
trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului.
Perspectiva pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.
109

Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi perioada care urmează încheierii tratativelor.


În cazul în care acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei, următoarele reguli:
 se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se
mulţumeşte partenerului pentru disponibilitatea dovedită şi timpul
acordat;
 se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă e cazul,
se creează condiţiile pentru o nouă întâlnire;
 despărţirea se face în mod firesc, fără grabă şi fără consideraţii şi
justificări inutile.
În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă:
 se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă
şi i se aduc felicitări pentru afacerea încheiată;
 se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul
derulării afacerii (formare de cadre, comercializare etc.);
 se pregăteşte viitoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării
– în condiţii solemne – a contractului;
 partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă
amicală, evitându-se comentariile şi aprecierile de circumstanţă.
În practică, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai îndelungat, în care se
parcurg, de regulă, următoarele faze:
1. Declanşarea procesului
-constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acordului;
-transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, în urma căruia se primeşte un
semnal de acceptare.
2. Stimularea realizării acordului
-prezentarea punctului de acord şi relevarea gradului în care părţile s-au apropiat de finalizare;
- oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin;
- utilizarea de tactici pentru grăbirea şi definitivarea acordului.
3. Finalizarea negocierilor
-încheierea tratativelor
-dezbaterea proiectului de contract
- acordarea unui termen pentru revederea acestuia în vederea adoptării sale.
4. Consolidarea înţelegerii
- scoaterea în evidenţă a beneficiilor obţinute de ambii parteneri în urma negocierii
110

- oferirea serviciilor pentru buna punere în aplicare a acordului.


După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza negocierii
încheiate, indicându-se punctele slabe şi scoţându-se în evidenţă punctele tari. Pe această
bază, se întocmeşte un raport de negociere, care se transmite managementului firmei.
Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct
obţinut în urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură dezvoltarea pe
viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa negociatorului trebuie apreciată atât în funcţie
de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura în care, printr-o abordare
creativă, a reuşit să ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezintă.
Privită dintr-o perspectivă obiectivă – dincolo de interesele particulare ale părţilor şi în
raport cu interesul lor comun – negociere este reuşită –şi metoda de negociere care duce la
acest rezultat este recomandabilă – dacă permite realizarea unui acord înţelept (wise), dacă
este posibil acordul ( un acord înţelept este cel care asigură reflectarea intereselor legitime ale
ambelor părţi, rezolvând interesele divergente, fiind durabil şi luând în considerare interesele
comunităţii); asigură un acord eficient; îmbunătăţeşte sau cel puţin nu înrăutăţeşte relaţiile
dintre părţi.
Să ne reamintim...
Finalizarea negocierilor se poate realiza prin parcurgerea de către părţi a tuturor
punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia,
precum şi – în cele din urmă – a unui acord asupra tranzacţiei în ansamblu.
De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a
determina ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.
O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate
pentru finalizare.
O altă metodă foarte importanţă în finalizarea negocierii este metoda concentrării
argumentelor care urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare
printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii
şi se lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener.
Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea
este proprie orientării spre finalizare.
”Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc
nejustificat de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a
luării de decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar
111

şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel moment.


Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct
obţinut în urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură
dezvoltarea pe viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa negociatorului trebuie
apreciată atât în funcţie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura
în care, printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere perspective noi, avantajoase
pentru firma pe care o reprezintă.

M2.U3.5. Rezumat

Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape:


pregătirea negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi
compromisuri) şi finalizarea.
O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru
prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea
unui acord acceptabil pentru toate părţile implicate.
În cadrul acestui capitol au fost explicate fiecare din etapele acestea şi importanţa pe
care o are fiecare dintre ele la un moment dat.
Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei externe, a
climatului general de afaceri au o mare importanţă pentru reuşita negocierii.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările
de politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii,
capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de
la care urmează să provină importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile
de promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De
asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei potenţiale .
112

M2.U3.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Cele trei nivele ale argumentului ofertantului sunt :


a) prezentarea, explicarea, demonstraţia c) definirea, identificarea, explicarea
b) prezentarea, expunerea, finalizarea d) identificarea, explicarea, demonstraţia

2. Apelul la autoritate constă în :


a) invocarea unor valori sau adevăruri c) impresionarea şi manipularea partenerului
incontestabile
b) demonstrarea caracterului obiectiv d)explicarea clară a situaţiei
al deciziilor
3.Obiecţia reprezintă:
a) o testare a partenerului c) o tehnică aplicată în finalul negocierii
b) o reacţie negativă prezentată deschis d) o reacţie poitivă prezentată în cadrul
sau sugerată. negocierii

4.Reformularea, ancorarea şi prezentarea ofertei sunt componente ale :


a) tehnicii ancorării c) tehnicii nestoriene
b) tehnicii progresive d) tehnicii regresive

5. Metoda bilanţului se poate utiliza:


a) de mai multe ori pe parcursul c) la finalul negocierii
negocierii
b) la începutul negocierii d) după încheierea contractului

6.Constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acorduluiface parte din


faza de:
a) declanşare a procesului de negociere c) consolidarea înţelegerii
b) stmularea realizării acordului d) finalizarea negocierii
Rezultate TEST:
1.a)
2.a)
3.b)
4.a)
5.a)
6.a)
113

Temă de control
Realizaţi o simulare de negociere între două părţi care provin din culturi diferite şi
care doresc să încheie o afacere .
Evidenţiaţi în mod amănunţit, întreaga desfăşurare a negocierii.
Precizaţi toate tipurile de strategii, tehnici, tactici, startageme şi alte manevre folosite
pentru atingerea obiectivelor propuse.
Faceţi bilanţul întregii negocieri.

Bibliografie Modul 2
1. Bălăşescu S., (2008), Negociere comercială internaţională, Editura Universităţii
Transilvania din Braşov
2. Costea C., Săseanu A. S. (2009), Economia comerţului intern şi internaţional,
Editura Uranus, Bucureşti
3. Coman, C., (2002), Tehnici de negociere, Partea II, Tipografia Universităţii
Transilvania din Braşov
4. Fisher, R., Ury, W., Patton, B., (1999), Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston
5. Popa I. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti , 2006
6. Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I., (2002),
Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică, Bucureşti
7. Savage, G.T., Blair, J.D., & Sorenson, R.L. (1989). Consider both relationships and
substance when negotiating strategically, The Academy of Management Executive, 3(1),
8. Wetten, David E., Cameron, Kim S., (2011), Developing Management Skills, 8th
Edition, Pearson Educational
114

Modulul 3. Negocierea managerială

Cuprins
Introducere...................................................................................................................114
Obiectivele modului.....................................................................................................114
M3.U1. Contextul negocierii manageriale...................................................................116
M3.U2.Strategii şi tehnici în negocierea managerială.................................................132

Introducere

Negocierea managerială apare ca o formă de reglementare a relaţiilor de


muncă şi a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaţiei, deci îndeplineşte funcţiile de
rezolvare a conflictelor, adoptare a deciziilor şi introducere a schimbării.
Deciziile din organizaţie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pildă,
unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate
de interacţiune, în cazul adoptării deciziilor participative, în virtutea caracterului
acestui tip de interacţiune de conlucrare pentru găsirea unei soluţii comune.
Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau
activarea unor forţe de rezistenţă, pentru contracararea cărora se poate recurge la
negociere (existând şi alte modalităţi de abordare). În plus, negocierea poate fi utilă şi
în cursul implementării schimbării.
Negocierea îşi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării
conflictelor din organizaţie, acestea din urmă prezentându-se sub forme diverse
(ex.:conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau
între grupuri, conflicte majore sau minore).

Obiectivele modulului
Acest modul pune accent pe negocierea in cadrul organizaţiei şi are ca obiectiv
principal înţelegerea contextului negocierii manageriale.
La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:
• să înţelegă dimensiunile contextului negocierii manageriale;
• să explice rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii
115

din organizaţie;
• să explice rolul negocierii în introducerea schimbării într-o organizaţie;
• să cunoască tipurile de conflicte din organizaţie şi să explice rolul negocierii
pentru tratarea acestora;
• să explice conţinutul negocierii cooperante şi conflictuale din organizaţie;

să identifice, să explice şi să dea soluţii de depăţire a dificultăţilor care apar în cadrul


negocierii manageriale .
116

Unitatea de învăţare M3.U1.


Contextul negocierii manageriale

Cuprins

M3.U1.1. Introducere..................................................................................................116
M3.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................116
M3.U1.3. Contextul organizaţional.............................................................................117
M3.U1.4. Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie....................................122
M3.U1.5. Dificultăţi specifice în negocierea managerială...........................................127
M3.U1.6. Rezumat......................................................................................................130
M3.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor..................................................................131

M3.U1.1. Introducere

Negocierea managerială vizează relaţiile de muncă şi îndeplinirea sarcinilor


din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o formă de reglementare a acestor relaţii, de
pildă cele dintre şef şi subaltern, dintre angajaţi care conlucrează la îndeplinirea
unei sarcini de muncă comune, dintre grupuri etc. În organizaţie, între şef si
subaltern există un raport acceptat de parteneri, iar negocierea vine să restructureze
regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De
asemenea între colegii de muncă există rapoarte şi reguli relativ bine determinate;
ceea ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodică.

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:


-cunoască dimensiunile contextului negocierii manageriale;
- cunoască rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în organizaţie;
- identifice tipurile de conflicte care apar într-o organizaţie;
-cunoască rolul conflictului în organizaţie;
- cunoască rolul negocierii cooperante în organizaţie;
- cunoască locul negocierii conflictuale în organizaţii;
- explice câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în
organizaţie;
117

- explice câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale;


- identifice principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizaţie.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M3.U1.3. Contextul organizaţional


Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importantă a contextului
general, aşa cum, în negocierea comercială, piaţa oferă cadrul de referinţă al procesului şi cea
care sancţionează rezultatele. Întreprinderea reprezintă o formă de organizare a activităţii
umane, care respectă anumite reguli instaurate prin lege şi funcţionează după norme interne
şi principii manageriale aplicate. Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea
contractului de muncă), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura
ierarhică), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii)
influenţează desfăşurarea procesului de negociere.
Procesul decizional şi negocierea

Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibilităţi a unei acţiuni
prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate. Prin urmare este vizat
de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunităţile).
Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaţie, Victor Vroom (1973) şi
colaboratorii le grupează în trei categorii:
• decizia unilaterală, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de
acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhică. Aceasta se
bazează pe informaţiile de care dispune în acel moment. Într-o altă variantă,
decizia este luată după obţinerea informaţiei necesare de la subordonaţi (aceştia
putând să nu ştie în ce scop le transmit). Deciziile unilaterale au avantajul că sunt luate
rapid şi mizează pe competenţa decidentului, care este obligat să aibă o bună
expertiză şi să-şi asume reponsabilitatea. Pe de altă parte însă nu iau în
considerare punctele de vedere şi interesele celorlalţi, deci pot fi interpretate greşit sau
pot provoca rezistenţă.
• decizia consultativă este adoptată doar de către decident, dar după ce împărtăşeşte
problema altora şi se consultă cu aceştia (fie cu câţiva membri, fie cu întreaga
118

echipă), cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care poate ţine cont sau nu.
Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este că sporesc şansa ca interesele ş i
punctele de vedere ale celorlalte persoane să fie luate în considerare. Prin aceasta
creşte şi probabilitatea de a fi înţelese şi acceptate.
• decizia participativă (numită decizie de grup) presupune ca
decidentul să discute problema şi să caute soluţii împreună cu alte persoane sau cu
echipa sa. Avantajul incontestabil este că decizia va fi rodul confruntării punctelor
de vedere şi intereselor şi va fi înţeleasă şi acceptată. Pe de altă parte au
dezavantajul că sunt consumatoare de timp, mai ales dacă întrunirea grupului nu
este bine organizată.

Exemple
Interacţiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi
foarte diferite:
• o primă categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalţi în mod unilateral,
prin hotărârea unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a
unei terţe instanţe (ex.: un expert, şeful ierarhic).
• interacţiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinentă atunci când
participanţii în procesul de adoptare a deciziei au interese şi obiective
identice.
• negocierea este considerată ca un tip de interacţiune adecvată adoptării
deciziei dacă se consideră că realizarea consensului este cel mai
indicat demers în condiţiile date, când există divergenţe de interese sau
concepţii în legătură cu problema respectivă, divergenţe care reclamă un
efort de armonizare între decident şi persoana sau persoanele care pot pierde
ceva. în mod evident, negocierea apare în cazul deciziilor participative.

Introducerea schimbării şi negocierea

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau


activarea unor forţe de rezistenţă.
Pentru reducerea rezistenţei, Kotter şi Schlesinger (1979) indică mai multe modalităţi
de abordare, cum ar fi:
• informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse,
119

• implicarea lor în pregătirea şi realizarea schimbărilor,


• instruirea celor care au nevoie de noi competenţe reclamate de condiţiile
modificate,
• diverse metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperări de refacere după o
perioadă de activitate intensă etc).
Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se
pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptaţi în diverse comitete).
În numeroase situaţii, negocierea este necesară atât pentru înfrângerea rezistenţei
cât şi pentru punerea în practică a măsurilor, deoarece programul de schimbare are şanse mai
mari să fie realizat în condiţii corespunzătoare dacă va reflecta interesele divergente ale
părţilor implicate. De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri,
astfel încât să nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri. Este normal ca
acestea să primească anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi.

Exemplu
Planul de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi
obligaţi să-şi însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp şi
energie), să-şi modifice practicile de muncă, să-şi schimbe postul sau chiar
locul de muncă. Aceştia se vor opune schimbării dacă nu sunt găsite căi prin
care să fie recompensaţi în mod satisfăcător.

Rezolvarea conflictelor şi negocierea

Conflictul există în viaţa oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu poate fi
ignorată. Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat ca
managerii consacră 20% din timp rezolvării conflictelor.
Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe care le au
asupra performantei activităţii:
• Conflictul constructiv contribuie la creşterea performanţei, deoarece prin
manifestarea liberă a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte
cu implicaţii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de
vedere şi coincidenţa obiectivelor tuturor nu reprezintă o stare naturală a
lucrurilor, iar practica arată că organizaţiile lipsite de conflict sunt condamnate la
stagnare.
120

• Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporară, a performanţei


prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri, iar în forme mai grave se
poate ajunge până la blocarea activităţii. Este însă tot mai larg acceptata idea că şi
acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumină ceea ce nu merge bine şi
trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea
lucrurilor şi se poate îmbunătăţi performanţa organizaţiei în viitor.
În ambele situaţii, negocierea se recomandă ca un mod de concretizare a interacţiunii
ce poate da un plus de valoare soluţiei finale la care contribuie toate părţile interesate sau
doar protagoniştii conflictului.

Exemplu
Conflictele se manifestă la diferite niveluri ale organizaţiei:

• Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăieşte o


stare decompetiţie între scopuri sau stări emoţionale divergente si apare cel
mai frecvent atunci când trebuie sa aleagă între două alternative de valoare
egală. În general, conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de
psihologi ca disonanţă cognitivă. Disonanţa cognitivă este resimţită de
individ atunci când percepe inconsistenţa logica între gândurile,
sentimentele sau comportamentele sale. Dacă această stare depăşeşte o
anumită limită de suportabilitate, devine stresantă şi individul încearcă să
readucă echilibrul interior necesar. În acest scop acţionează fie pentru a-
şi schimba gândurile, sentimentele sau comportamentul, fie caută mai multe
informaţii despre problema care îl frământă.
• Conflictul interpersonal este o formă frecvent întâlnită în organizaţie.
Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict
vertical) sau se afla pe acelaşi palier ierarhic (conflict orizontal). Un alt
tip de conflict interpersonal vizează rolurile în muncă, apărând discrepanţe
între comportamentele efective ale posesorului rolului şi aşteptările celor din
jur (conflict de rol). Această situaţie este datorată fie neînţelegerii corecte a
atribuţiilor de către titular, fie interpretării eronate a celorlalţi.
• Conflictul în cadrul grupului se referă la divergentele apărute între
membrii unor echipe formale (compartimente funcţionale, echipe de
proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfăşoară o
activitate comună) sau chiar informale (grup de prieteni).
121

• Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte
sau organizaţia în ansamblu în relaţiile cu alte organizaţii (furnizori, clienţi
etc.)

Având în vedere situaţiile considerate anterior, daţi exemple de astfel de conflicte


care se pot manifesta în cadrul firmei.

După amploarea şi intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în:


• Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanentă a vieţii în organizaţie, din
cauză că oamenii şi grupurile au interese şi obiective diferite, care adesea îi pun în
situaţie de competiţie şi din cauză că au percepţii şi interpretări diferite asupra
aceleiaşi realităţi. Ca urmare este natural să apară divergente de amploare şi
intensitate redusă în comparaţie cu relaţiile de cooperare care exista între ei. Ca
urmare ei parcurg o serie nesfârşită de conflicte minore, secundare, pe care ştiu de
regulă să le rezolve printr-o comunicare adecvată sau chiar prin negocierea
unor puncte în divergenţă.

• Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de regulă acestea


apărând între grupuri şi au o intensitate ridicată, ceea ce poate pune în cauză
cooperarea dintre părţile implicate şi performanţa organizaţiei. Adversarii se
găsesc într-o situaţie de luptă deschisă, interacţiunea dintre ei fiind de tipul
confruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea
riscă să devină distructive, este necesar să fie rezolvate prin reconstruirea
înţelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor.
Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive
si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, este
diferită. Cel mai adesea conflictele distructive şi cele majore se asociază unor interacţiuni
conflictuale şi pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme de
conflict, abordarea cooperantă este cea recomandată.
122

Să ne reamintim...

Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibilităţi a unei


acţiuni prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate. Prin
urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul
(oportunităţile).
Tipurile de decizii din organizaţie :
- decizia unilaterală;
- decizia consultativă;
- decizia participativă.
Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe
care le au asupra performantei activităţii:
Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe care le
au asupra performantei activităţii:
- conflict constructiv;
- conflict distructiv.

M3.U1.4. Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie

Negocierea managerială cooperantă

Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderenţa intereselor comune


ale părtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea este adecvată atunci când
părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se află într-o stare de conflict asupra
intereselor secundare.
Interdependenţa lor poate fi determinată de situaţia în care se află sau ca rezultat al
propriei voinţe. Legăturile dintre membri organizaţiei sunt determinate de relaţia ierarhică în
care se află, de sarcina comună de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei)
sau de faptul că rezultatele muncii unora depind de activitatea altora. În alte cazuri,
interdependenţa apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu între salariaţii care
decid să creeze un sindicat.
În acelaşi timp, situaţia de negociere presupune existenţa divergenţelor, fără de care
părţile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt
însă secundare şi se află sub dominaţia netă a interesului general comun. Motivele
123

divergenţelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurenţa deschisă dintre
interese, percepţii şi concepţii diferite, concurenţa închisă pentru resurse.
Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaţiilor manageriale,
caracterizate prin complexitate şi un grad înalt de interdependenţă, reclamând un efort de
delimitare a problemei care urmează să fie tratată. În al doilea rând este circumscris mini-
conflictelor, care au un caracter de permanenţă, făcând dificilă, de regulă, izolarea
evenimentului între repere precise de timp.
Prin aceasta negocierea cooperantă se deosebeşte de cea conflictuală, în cazul căreia se
pot înscrie mai uşor în timp momentele de început şi de sfârşit (ex: declanşarea şi
terminarea grevei). Distincţia este întrucâtva similară celei dintre munca de rutină, aceeaşi
în fiecare zi şi realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare.
Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenţa unui climat de
încredere între participanţi, deoarece aceştia sunt puternic preocupaţi de proiectul comun.
Părţile au încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reuşita acţiunii comune.
Raportul de forţe şi raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în
negocierea cooperantă. Recurgerea la utilizarea forţei de către negociator în scopul
adjudecării unui câştig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni. Puterea de
negociere este interpretată ca fiind capacitatea de a obţine rezultatele dorite şi de a crea
avantaje şi pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperantă.

Exemple
Cel puternic trebuie să înveţe să renunţe la o tentantă ipostază de
"opresor", care impune altora ce trebuie să facă doar pe considerentul că "aşa vrea
el" (chiar dacă declarativ, justificarea publică este alta). Pasul principal pe care
îl va face este acela de ascultare şi respectare a punctelor de vedere ale
partenerului. Mai mult, în cadrul organizaţiei funcţionează norme, reguli şi
proceduri, formale sau informale prin care este limitată posibilitatea utilizării
puterii.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul că este definit, de


regulă, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei şi o delimitare
diferită a acesteia pot să modifice cu uşurinţă configuraţia sa. Un nou element aduce după
sine o altă problemă de soluţionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de
124

problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora: se poate vorbi de obiecte


multiple, interconectate şi schimbătoare, ceea ce îi imprimă caracterul de fluiditate.
Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea
lor este tot atât de dificilă ca şi definirea obiectului negocierii şi de asemenea, ei pot să se
schimbe permanent.

Negocierea cooperantă a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezintă forma rutinieră a conflictului în organizaţie. Rezolvarea


unei situaţii particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarece divergenţele din
organizaţie, datorate concurenţei deschise, închise ori diferenţelor de opinii, vor continua tot
atât cât funcţionează aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor din organizaţie se realizează prin
modalităţi diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai
adesea divergenţele se soluţionează pe cale ierarhică, prin decizia unilaterală a superiorului.
Acesta face apel la autoritatea sa, iar subordonaţii se supun, în virtutea recunoaşterii acestei
autorităţi.

Exemple
Dacă serviciul financiar are dificultăţi cu cei de la vânzări, care nu
transmit la timp facturile, directorul va hotărî măsurile corective şi nu va lăsa ca
problema să fie negociată între cele două compartimente.
În alte situaţii, divergenţele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhică ci prin
realizarea unei mai bune comunicări între părţi. În ambele cazuri este vorba de un
proiect comun (îndeplinirea unor sarcini de muncă) şi este vorba de manifestarea
unor divergenţe secundare în comparaţie cu interesul comun.

Daţi exempe de mini-conflicte care pot să se manifeste într-o organizaţie.

Negocierea este modalitatea adecvată de rezolvare a mini-conflictelor atunci când


proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluţii care să fie rodul conlucrării şi
consensului părţilor interesate, purtătoare a unor interese (secundare) divergente.
125

Se consideră că soluţia comună obţinută pe calea negocierii oferă mai multe garanţii. În
primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corectă, deoarece ia în considerare
interesele şi punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. În al doilea
rând creşte siguranţa că va fi pusă în practică în mod adecvat, fără să apară fenomene de
respingere tacită sau chiar de sabotare. In al treilea rând este vizat şi un efect indirect, acela
de îmbunătăţire a interdependenţei dintre membrii individuali şi grupurile din organizaţie.
Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul
(sau orice alt angajat) sa înveţe cum sa trateze corect, în mod creativ, asemenea situaţii.
Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii:
• evitarea reacţiei instinctive faţă de oponent: Individul, dacă se simte atacat,
contra-atacă sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativă
a conflictului şi nu permit să se deruleze procesul de negociere
• acceptarea situaţiei: Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componentă
emoţională negativă. O sursă importantă de nelinişte este comportamentul
oponentului. În general opoziţia faţă de celalalt se bazează pe un anumit etalon al
perfecţiunii, cu care oamenii obişnuiesc să măsoare atitudinea şi comportamentul
celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecţiunii este acceptarea situaţiei aşa
cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvată.
• extragerea unor învăţăminte din situaţia dată: Orice experienţă de viaţă poate
să devină o sursă de învăţăminte, deoarece oferă o posibilitate de a privi o situaţie
familiară dintr-o perspectiva nouă.
• extragerea unor avantaje: Însăsi cunoaşterea realităţii din organizaţie poate fi
considerată ca un beneficiu adus de conflict. În plus însă, discutarea problemelor şi
negocierea unei soluţii oferă şansa să se introducă anumite schimbări care să
conducă la sporirea performanţei.
Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profităm de conflict
pentru a îmbunătăţi lucrurile".

Negocierea conflictuală

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergenţe majore asupra


unei probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperantă,
participanţii nu au sentimentul că participă la un proiect comun ci, din contră, percep
obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante, iar
126

interesele comune, care exista în mod inerent, sunt omise.Aceasta determină accentul pus pe
forţă, singura care poate să asigure victoria în confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuală nu este caracteristică activităţii manageriale. Totuşi este posibil ca şi
în viaţa organizaţiei să apară conflicte majore.

Exemple Exemplul clasic este cel care opune conducerea şi salariaţii şi care
poate lua forme conflictuale (grevă). Conflictul din organizaţie poate căpăta şi
forme mai ample decât cotidienele mini-conflicte prin evoluţia divergenţelor
până la stadiul de criză şi prin radicalizarea poziţiilor părţilor. Planurile de
restructurare ale unei secţii, implicând o reducere drastică de personal, pot fi
întâmpinate prin ameninţări şi acţiuni de protest, finalizate eventual prin
închiderea completă a secţiei. Este o situaţie care se manifestă din ce in ce mai
pregnant, date fiind condiţiile actuale de criză prin care trec toate societăţile,
indiferent de dimensiuni.

Calea de rezolvare a conflictelor majore este obţinerea victoriei de către partea mai
puternică, care îşi impune voinţa, exact ca în cazul unui război terminat prin capitularea unei
părţi combatante. Aceasta soluţie nu este însă adecvată în contextul organizaţional, negocierea
apărând ca o alternativă valabilă şi necesară. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor,
prin reorientarea acţiunilor din zona conflictului în zona înţelegerii. Motivul principal al unei
asemenea schimbări este interdependenţa dintre protagonişti, care constituie baza interesului
comun. În funcţie de situaţie pot exista şi alte motivaţii, cum ar fi conştientizarea
dezavantajelor continuării confruntării, al cărei cost devine prea mare, iar obţinerea victoriei
îndoielnică. Adesea angajarea în negociere este determinată prin intervenţia unui superior
ierarhic, care impune părţilor sa pună capăt neînţelegerilor în acest mod .
Să ne reamintim...

Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderenţa intereselor comune


ale părtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea este adecvată atunci
când părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se află într-o stare de conflict
asupra intereselor secundare.

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergenţe majore


asupra unei probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de
negocierea cooperantă, participanţii nu au sentimentul că participă la un proiect
comun ci, din contră, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele
127

divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care exista în mod inerent,
sunt omise.Aceasta determină accentul pus pe forţă, singura care poate să asigure
victoria în confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuală nu este caracteristică activităţii manageriale. Totuşi este
posibil ca şi în viaţa organizaţiei să apară conflicte majore.

M3.U1.5. Dificultăţi specifice în negocierea managerială

Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, aşa cum se întâmplă în


alte situaţii, de pildă în domeniul comercial. Explicaţia este aceea că problemele manageriale
sunt interconectate şi este necesar un efort de analiză pentru a putea delimita doar o parte a
realităţii, cea relevantă, dintr-o realitate mai largă şi complexă. Definirea problemei este o
primă sarcină a negociatorului şi presupune un demers atent şi bine structurat, ale cărui etape
sunt: recunoaşterea, delimitarea şi analiza.
Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie asupra
unor factori de natură să conducă la scăderea performanţei muncii echipei sau organizaţiei.
Conflictele şi exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroase de semnalare că
ceva nu este în regulă şi că trebuie intervenit pentru corectarea situaţiei curente, cu alte
cuvinte că există o problemă de rezolvat.
În afară de aceasta, managerul mai dispune şi de alţi indici, cum ar fi cei menţionaţi
de Sturges şi Minor (1997):
• abateri semnificative faţă de plan;
• devierea în comparaţie cu performanţa trecută;
• problema nu poate fi tratată prin simpla critică a unor persoane.
Dificultatea majoră pentru recunoaşterea problemelor manageriale o constituie
contradicţia dintre simptom şi cauza reală. Astfel, atitudinea şi comportamentul unor
subordonaţi nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste
circumstanţe, ci doar manifestări ale unor deficienţe de natură managerială (ex: deficienţe
de repartizare a sarcinilor). Acestea din urmă constituie adevăratele cauze.
Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majoră constă
în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legături directe sau indirecte
128

dintre subiectul în discuţie şi alte aspecte din organizaţie sau din afara acesteia. Dar fără a fi
delimitată, problema nu poate fi analizată în mod eficient.
Analiza problemei presupune punerea în evidenţă a caracteristicilor, elementelor,
relaţiilor şi proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona. Din perspectiva negocierii,
caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea, intensitatea şi complexitatea
divergenţelor asociate problemei.
• Amploarea divergenţelor se apreciază în funcţie de numărul persoanelor
implicate şi depinde de nivelul la care se manifestă.

Exemple.
Divergenţele interpersonale sunt de regulă mai puţin îngrijorătoare pentru
manager decât cele la nivel de grup.
Amploarea cea mai mare o au divergenţele între grupuri mari, cum ar fi cele
dintre administraţie şi sindicat.

• Intensitatea divergenţelor este dată de gradul opoziţiei dintre scopurile sau


concepţiile părţilor implicate şi este influenţată de stadiul evoluţiei conflictului.
• Complexitatea divergenţelor este data măsura în care problema este izolată sau
are legături multiple cu alte probleme conexe. Ea este dată mai ales de sursele
provenienţei acestor divergenţe.
În ceea ce priveşte intensitatea divergenţelor, aceasta depinde de stadiul de
manifestare a conflictului ce alimentează divergenţele dintre părţi. Conflictul se poate afla într-
unul din etapele următoare:
• Conflictul latent - situaţie caracterizată prin existenţa unor factori care, în ciuda
armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acţionează în sensul formării si
intensificării divergenţelor.

Exemple. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferenţele


de valori sau concepţii. Stadiul se poate percepe prin anumiţi indici, cum ar fi:
disconfortul resimţit de părţile implicate sau anumite incidente minore.
129

• Conflictul perceput presupune o modificare a situaţiei, în sensul perceperii de


către oameni a faptului că ceva nu este în regulă. Ei pot doar să resimtă acest
sentiment fără a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot
identifica problemele apărute (conflict resimţit). Schimbarea modului de a percepe
situaţia are loc datorită intervenţiei unor cauze interne şi externe, care conduc la
accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenţei punctelor de vedere.
• Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergenţelor, care sunt evidente
pentru toate părţile interesate. Are loc escaladarea neînţelegerilor şi a tensiunii
emoţionale, până la nivelul apariţiei unei crize. Aceasta se caracterizează prin
slăbirea periculoasă sau anularea cooperării, distorsionarea comunicării şi
manifestarea unor comportamente mai puţin normale.

Determinarea libertăţii de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile
de a fi negociate. Nu este adecvată o asemenea abordare dacă managerul are posibilitatea să-şi
impună decizia sa unilaterală

Exemple
Nu se pot negocia principii şi valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea
dispoziţiilor legale privind evidenta documentelor etc). Un alt motiv al
respingerii negocierii este ca părţile nu au ce să ofere. Angajatul care ar dori o
mărire de salariu trebuie să fie conştient că trebuie să ofere ceva în schimb.

Explicaţi dificultăţile asociate eliminării libertăţii de negociere.

Problemele care sunt susceptibile să fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul
acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale reprezintă rareori a acţiune unilaterală
a unei părţi, deoarece fiecare poate să aibă o perspectivă proprie asupra problemei,
delimitând-o şi definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (agenda discuţiilor) poate

ajunge să fie negociat în prealabil, eventual într-o întâlnire premergătoare.


130

M3.U1.6. Rezumat
Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau
activarea unor forţe de rezistenţă, pentru contracararea cărora se poate recurge şi la
negociere (existând şi alte modalităţi de abordare). În plus, negocierea poate fi utilă
şi în cursul implementării schimbării.
Negocierea îsi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării
conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.:
conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între
grupuri, conflicte majore sau minore).
Negocierea din organizaţie este cooperantă sau conflictuală; prima categorie
se referă la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea
mini-conflictelor. Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii
(evitarea reacţiei instinctive faţă de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor
învăţăminte din situaţia dată, extragerea unor avantaje).
Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenta unor divergenţe
majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate şi pun accentul pe
raportul de forţe. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele
mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul.
Procesele de confruntare şi de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând
situaţii complexe şi contradictorii - situaţia conflict-negociere - de tipuri diferite, de
pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate.
Dificultăţile negocierii manageriale se referă mai ales la definirea obiectului
(a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape
(recunoaşterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza
problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea
divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput,
deschis).
131

M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale?


2. Care sunt funcţiile negocierii în organizaţie?
3. Menţionaţi tipuri de procese de adoptare a deciziilor şi arătaţi cum se
inserează negocierea în acest context.
4. Menţionaţi rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în
organizaţie.
5. Menţionaţi tipuri de conflicte în organizaţie.
6. Care este rolul conflictului în organizaţie?
7. Care este rolul negocierii cooperante în organizaţie?
8. Care este locul negocierii conflictuale în organizaţie?
9. Explicaţi câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în
organizaţie.
10. Explicaţi câteva dintre dificultăţile negocierii manageriale.
11. Explicaţi model definirii problemei în cazul negocierii manageriale.
12. Menţionaţi câţiva indici ai existenţei unei probleme în organizaţie.
13. Explicaţi principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizaţie.
14. Arătaţi cum influenţează etapa în care se află conflictul, negocierea
managerială.

Temă de control
Alegeţi o firmă şi menţionaţi următoarele aspecte:
- funcţiile negocierii în cadrul firmei
- tipuri de conflicte care se manifestă în cadrul firmei
- forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în cadrul firmei
- modalităţi de rezolvare a conflictelor sau mini-conflictelor care apar în firma
considerată.
132

Unitatea de învăţare M3.U2.


Strategii şi tehnici în negocierea managerială

Cuprins
M3.U2.1. Introducere..................................................................................................132
M3.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................133
M3.U2.3.Strategii în negocierea managerială.............................................................133
M3.U2.4.Instrumente folosite în negocierea managerială...........................................140
M3.U2.5.Metoda principială de negociere..................................................................148
M3.U2.6 Rezumat........................................................................................................150
M3.U2.7.Test de evaluare a cunoştinţelor...................................................................151

M3.U2.1. Introducere
Abordarea negocierii necesită din partea managerului negociator o strategie potrivită
cu problemele abordate.
În ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale., este relevant modelul elaborat
de Whetten şi Cameron(1984) , privind comportamentele pe care le poate adopta
managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu colaboratorii săi.
Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea, acomodarea,
compromisul şi colaborarea.
Un alt model mai complex este descris de Savage, Blair, Sorenson(1989), model
cunoscut sub iniţialele SBS .Dimensiunile cu care operează acest model sunt
:interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii şi
interesul pentru relaţia dintre părţi.Valoarea acestui model constă în faptul că arată
cum poate fi adaptată strategia unilaterală în funcţie de răspunsul partenerului .
De asemenea, Launay (1992) identifică patru strategii particulare (pasivă,
circumstanţială, analitică şi activă).
Pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii manageriale opt fi utile o serie de
instrumente de lucru dintre care cel mai imoprtant este cel numit „harta
conflictului”.Aceasta reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale
negocierii .
133

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

După studierea acestei unităţi de învăţare, studentul va fi în măsură :


-să explice diferite modele de strategie în negocierea managerială
-să explice teoria hărţii conflictului pentru clarificarea problemei şi explorarea
intereselor părţilor
-să cunoască şi să aplice tehnicile de comunicare necesare explorării problemei şi
explorării intereselor părţilor
-să explice tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea cooperantă
-să explice ce este triunghiul puterii şi cum trebuie să se modifice comportamentele
părţilor pentru trecerea de la conflict la negociere
-să explice principiile negocierii principiale.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M3.U2.3.Strategii în negocierea managerială

Abordarea negocierii necesită din partea managerului negociator o strategie potrivită cu


problemele abordate. În negocierea managerială apar două aspecte specifice în legătură cu
interesele negociatorilor.

Modelul elaborat de Whetten şi Cameron(1984)


În primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul interesului personal, dar
mai ales al organizaţiei. În al doilea rând, interesele privitoare la conţinutul problemei se
combină cu cele pe care părţile îl au faţă de relaţia reciprocă dintre ele.
Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor şi ale organizaţiei, participanţii la negocierea
managerială îşi stabilesc obiectivele dee negociere.În general acestea nu sunt aâat de precis
definite caîn cazul negocierii comercialepentru că nici problema , nici obiectul negocierii nu
sunt la fel de clare.
Este relevant modelul elaborat de Whetten şi Cameron(1984), privind comportamentele pe
care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu
134

colaboratorii săi. Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea,


acomodarea, compromisul şi colaborarea. Figura M3.U2.1

MARE FORŢARE COLABORARE

INTERES
COMPROMIS
PROPRIU

MICĂ EVITARE ACOMODARE

MICĂ COOPERARE MARE

Figura M3.U2.1. Strategii de abordare a conflictului

Sursa Wetten, David E., Cameron, Kim S., (2011), Developing Management Skills, 8th Edition, Pearson
Educational, 89-90

Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese in defavoarea


celor ale adversarului. Negociatorul îşi asumă riscul de a provoca celeilalte părţi neplăceri,
decât să abandoneze poziţia declarată iniţial. Strategia de forţare poate fi adecvată în anumite
situaţii , atunci când presiunea timpului sau o situaţie de criză obligă la rezolvarea în acest
mod a divergenţelor.Dezavantajul este deteriorarea relaţiei şi provocarea de resentimente şi
frustrare.Acest tip de negociere bayat pe forţare se defineşte ca fiind o negociere conflictuală.

Exemple
-utilizarea autorităţii formale de către superior pentru a-şi impune voinţa;
-intimidarea partenerului;
-aplicarea regulii majorităţii în luarea deciziilor de grup;
-ameninţarea;
-ignorarea cererilor partenerului;
-manipularea.

Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresivă, pot apare
elemente disparate de forţare, utilizate în mod tactic de un negociator care încearcă astfel să-şi
adjudece avantajele afacerii pentru sine şi în defavoarea partenerului.
135

Evitarea este caracterizată dimpotrivă prin slaba impunere a propriului interes şi prin lipsa de
atenţie faţă de relaţia cu partenerul. Această abordare poate lua forma abandonului - o
retragere fizică si emoţională dintr-o situaţie conflictuală, refuzului de a recunoaşte problema
sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi preferată atunci când individul nu este pregătit să
facă faţă stresului asociat confruntării, dacă problema nu este prea importanţă pentru a merita
cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori dacă abordarea ei în mod direct n-ar face decât să
conducă la escaladarea conflictului. Totuşi există riscul ca problemele nerezolvate să se
acumuleze şi să rabufnească mai târziu cu mai multă forţă. Evitarea poate însemna în primul
rând refuzul de a negocia.

Exemple
Doi parteneri care adoptă această strategie vor renunţa la un proiect dacă
divergentele în legatură cu acesta ar înrăutăţi relaţiile întratât încât ar primejdui
alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare deci ca un instrument tactic în
diferite momente ale negocierii, de pildă: amânarea discuţiilor asupra unui punct
de pe agendă sau solicitarea unei întreruperi.

Colaborarea presupune atât preocuparea pentru obţinerea unor rezultate valoroase cât şi un
grad înalt de cooperare. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări, prin
decizia unei singure părti, căci, aplicată unilateral nu conduce la rezultatele scontate. Ambele
părţi trebuie să acţioneze de pe poziţii egale şi să creeze un climat de încredere reciprocă, care
să le permită să comunice deschis şi sincer. Colaborarea este utilă mai ales când sunt în
discuţie probleme critice şi tensionate. Dezavantajul major este că procesele implicate solicită
timp, ceea ce poate s-o facă inutilizabilă în condiţiile în care problema trebuie rezolvată
urgent. Totuşi rămâne abordarea cea mai productivă în organizaţie, deoarece conduce la
rezultate care multumesc pe toţi, iar relaţiile de muncă se îmbunătăţesc.

Exemplu
Părţile vor încearca să găsească soluţii care să le satisfacă deplin interesele,
acordând atenţie deosebită atât calităţii cât şi corectitudinii acestora.

Compromisul se situează pe o poziţie intermediară atât în ceea ce priveşte impunerea


interesului propriu cât şi gradul de cooperare. Negociatorul încearcă să-şi realizeze obiectivele
parţial, acordând şi o satisfacţie partială partenerului. Strategia este o abordare distributivă
(win- lose), prin care ambele părţi fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comună.
136

În activitatea managerială va predomina orientarea integrativă, care corespunde cel mai bine
cu rolul pe care negocierea îl joacă în reglarea relaţiilor din cadrul organizaţiei. Din acest
motiv vom dezvolta modul de organizare şi desfăşurare al negocierii cooperante, ca fiind
modelul de bază pentru negocierea managerială. Totusi, ţinând cont şi de posibilele conflicte
majore, cum sunt acelea dintre administraţie şi sindicat, în rezolvarea cărora, în final,
negocierea este un instrument indispensabil, vom trata şi aspectele referitoare la desfăşurarea
negocierii conflictuale.

Exemplu
Ideea de bază este că prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra
performanţelor şi relaţiilor de muncă mai mari decât ceea ce se poate ceda din
poziţia proprie.

Daţi exemple de siuaţii care apar in cadrul firmei si care necesită abordarea
negocierii conform modelului Whetten şi Cameron.

Modelul elaborat de Savage, Blair şi Sorenson

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model
cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt:
interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii
interesul pentru relaţia dintre părţi.
Vom discuta mai pe larg aceste două elemente. Negociatorul poate încerca, pe orice cale, să
obţină un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de
lucru normal de opt ore etc. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinţă deteriorarea
relaţiei cu partenerul: cumpărătorul va fi nemulţumit de un preţ impus, unul dintre cititori
pleacă din sală, şeful se înfurie că trebuie să cedeze în ceea ce priveşte respectarea
programului legal. Depinde de negociator ce apreciază că este mai important pentru el:
rezultatul obţinut sau relaţia cu celălalt.
137

Exemple
● Vânzatorul s-ar putea să nu fie deranjat că un client, pe care nu-l va mai întâlni,
pleacă nemulţumit.
● Pe de altă parte s-ar putea însă să fie vorba de un client vechi, iar vânzătorului
să îi pese de el.
●Cititorul de la biblioteca publică nu este preocupat dacă a rănit sentimentele
unui necunoscut.
●Andrei are tot interesul să menţină o relaţie bună cu şeful său.

Modelul SBS combină cele două dimensiuni (rezultatele şi relaţia) şi descrie patru strategii
de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivită. Această opţiune
reprezintă însă decizia unilaterală a unei părţi. Valoarea acestui model este că merge mai
departe şi arată cum poate fi adaptată strategia unilaterală în funcţie de răspunsul partenerului,
adică de comportamentele şi demersurile sale.
Există patru strategii unilaterale:
(1) colaborarea deschisă (win-win): Când atât rezultatul cât şi relaţia sunt importante,
negociatorul va prefera să abordeze problemele deschis şi sincer şi să creeze un climat de
încredere şi colaborare. În acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care să fie în avantajul
reciproc al părţilor. În mod evident optând pentru această strategie, negociatorul speră că şi
partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale.
(2) subordonarea: Relaţia cu celălalt este mult mai importantă pentru negociator decât
realizarea
interesului propriu. De aceea va prefera să se situeze într-o stare de subordonare, care se poate
manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute şi acceptarea cererilor celuilalt.
(3) concurenţa dură (forţarea): Negociatorul consideră că realizarea interesului propriu este
mult mai important decât relaţia cu celălalt. Dezinteresul faţă de relaţia cu partenerul provine
poate din faptul că nu-l va mai întâlni în alte negocieri. O altă explicaţie ar putea fi acceptarea
conştientă a riscului ca celalalt să aibă o atitudine negativă (sau cel mult neutră), dacă are
legături în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va angaja într-un demers care
face apel la forta si la tactici de confruntare (ex:ameninţări, bluf, manipulare).
(4) evitarea activă: O parte implicată într-o problemă nu acordă importanţă nici rezultatului
şi nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuză să
negocieze, lăsând lucrurile aşa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de
muncă dintre superiori şi subordonaţii săi. Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt
138

supuse probei confruntării cu partenerul şi în funcţie de răspunsurile sale vor fi modificate,


rezultând variantele bilaterale următoare:
A.Colaborare principială: Dacă partenerul nu tratează conţinutul problemei şi relaţia în
acelaşi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renuntând să actioneze pe
fondul unei încrederi depline între parteneri. Încrederea nici nu mai apare ca o preocupare
majoră. În acest caz interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii clare şi a unor
criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pildă părţile pot face schimb de
documente, pot stabili în prealabil criterii privitoare la nivelul salariului posibil de acordat
(creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firme similare etc.).
B.Subordonare limitată: Dacă partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare
preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul să se “predea” în
totalitate, riscând să devină o victimă sigură a celuilalt. Schimbarea de tactică va consta în
identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat şi nuanţarea demersului:
negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona, iar pentru rest se va strădui să obţină rezultate
cât mai bune pentru el. În acest fel relaţia este protejată şi chiar consolidată.
C.Concurenţa uşoară (deschidere): Strategia de concurenţă dură pe care şi-o pregătise
negociatorul s-ar putea să apară nepotrivită, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi
faptul că celalalt se dovedeste mult mai puternic decât anticipase, ori faptul că acorda o
importanţă relaţiei reciproce.
D.Evitarea pasivă: Partea implicată, care nu acordă importanţă nici rezultatului şi nici
relaţiei îşi
poate modifica uşor atitudinea dacă celalalt dovedeşte că pune mare preţ pe rezolvarea
problemelor apărute. De pildă managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru
rezolvarea problemei.
Exemple
Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii
tipice de negociere:
Situaţia 1: Negociatorul A acordă importanţă relatiei, iar negociatorul B nu: În
acest caz A va fi tentat să adopte strategia de colaborare deschisă sau dacă este
interesat de o relaţie mai profundă, pe termen lung, una de subordonare limitată.
În schimb dacă B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în
colaborare principială sau chiar concurenţă uşoară.
Situaţia 2: Negociatorul A nu acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul B este
interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (dacă nu
139

îl interesează nici conținutul), concurența (preferabil dură, dar posibil să fie


modificată în concurenţă uşoară în funcţie de atitudinea lui B), ori colaborare
(deschisă sau principială). B poate opta pentru subordonare limitată, concurenţă
uşoară sau colaborare principială.

Situaţia 3: Ambii negociatori acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul A nu


este interesat de conţinut. În acest caz, opţiunea cea mai probabilă a părţilor este
colaborarea deschisă, indiferent dacă B este sau nu interesat de conţinut, deoarece
aceasta le permite să consolideze relaţiile dintre ei.

Având în vedere exemplele de mai sus descoperiţi situaţii similare care se pot
regăsi într-o organizaţie.

Modelul lui Launay

Launay identifică patru strategii particulare:


strategia pasivă: negociatorul mizează pe trecerea timpului şi trebuie să clarifice la ce
probleme este avantajat dacă asteaptă fără să acţioneze.
strategia circumstanţială: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care ar putea
interveni în favoarea sa.
strategia analitică: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru care
consideră că este pregătit să abordeze problemele de conţinut.
strategia activă: negociatorul actionează în sensul structurării problemelor prin intervenţii
preliminare de natură să modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine
indirect asupra negocierii, de regulă prin introducerea unor schimbări structurale sau în
cultura organizaţiei, astfel încât să se acţioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.

Să ne reamintim...
Modelul elaborat de Whetten şi Cameron are în vedere comportamentele pe care le
poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu
colaboratorii săi. Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea,
acomodarea, compromisul şi colaborarea.
140

Modelul elaborat de Savage, Blair şi Sorenson este un model mai complex descris
de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS.
Dimensiunile cu care operează sunt:
interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii
interesul pentru relaţia dintre părţi.
Modelul lui Launay identifică patru strategii particulare:
strategia pasivă
strategia circumstanţială
strategia analitică
strategia activă.

M3.U2.4. Instrumente folosite în negocierea managerială

Pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot


fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente care corectează dificultăţile
prezentate anterior, legate de înţelegerea şi definirea problemelor.
1 Harta conflictului
Datorită particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile implicate)
negocierea mangerială cooperantă pune problema modului în care să fie delimitate, înţelese şi
manevrate situaţiile complexe şi încurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului
acestor situaţii, este “harta conflictului” (Cornelius şi Faire, 1994), care reprezintă un mod
de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema,
părţile implicate şi interesele.

Exemple
Sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: “Care este problema?”, “Cine
este implicat?” şi “Ce vor părţile implicate?”. Răspunsurile sunt trecute pe o foaie
de hârtie, obţinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul
realizării unui diagnostic corect al situaţiei. Informaţiile necesare se obţin în
special prin discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare cu părţile implicate.
141

Care este problema?


Aşa cum am arătat nu este întotdeauna uşor să se răspundă la această întrebare. Din acest
motiv nici nu trebuie încercat de la început să se realizeze o descriere detaliată a problemei,
urmărindu-se mai degrabă delimitarea sa largă. Ca urmare, răspunsul la întrebare va fi trecut
pe hârtie într-o formulare foarte simplă şi concisă (ex.: “repartizarea sarcinilor”).
Cine este implicat?
Părţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii. Chiar dacă negocierea va
fi bilaterală (între manager şi un subaltern), sunt puse în discuţie şi interesele altor persoane
sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de înţelegerea
finală şi interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regulă, de manager). O problemă de
rezolvat este când vor fi trecuţi pe hartă indivizi, când grupuri şi când organizaţii. Aceasta
depinde de omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Dacă interesele sunt ale mai multor
persoane, se va trece pe “hartă” grupul; în caz contrar trebuie să apară fiecare individ care are
un interes particular.
Ce vor părţile?
Această întrebare este cea mai dificilă şi necesită nu numai informaţii dar şi un efort de
imaginaţie, necesară pentru a produce cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile corecte nu sunt
acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanţi. Trebuie mers
mai departe, gândind care este motivaţia pentru care au formulat acele revendicări. Cu alte
cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub formă de nevoi (adică ce îi
atrage), fie sub formă de temeri (ce resping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta
conflictului să apară atât nevoile cât şi temerile.
După completarea hărţii, datele centralizate urmează să fie interpretate. Scopul este să se
găsească elementele comune ale nevoilor şi temerilor părţilor implicate (ex: “munca să fie
bine făcută”), elementele care conturează divergenţele (ex: amestec nepotrivit în sarcinile
proprii de muncă) şi eventual să fie intuite intenţiile ascunse ale unora dintre protagonişti.
Harta divergenţelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisă, când procesul de
identificare a nevoilor şi temerilor va fi continuat. În acel moment este necesar să fie
verificate eventualele ipoteze făcute, să fie corectate aprecierile greşite sau completată
imaginea construită anterior. În anumite situaţii nu este posibil ca negociatorii să-şi
pregătească din timp o hartă a conflictului, deoarece trebuie să intre imediat în jocul
negocierii. Chiar şi în această situaţie este util să încerce să-şi construiască în minte o astfel de
hartă, pe măsură ce se dezvoltă dialogul cu celălalt.
142

Tehnici pentru explorarea problemei şi a intereselor părţilor


Identificarea şi definirea problemei în termeni adecvati se realizează în faza de explorare a
negocierii, ca o continuare şi adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri.
Scopul urmărit este să fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora
constituind esenţa dialogului iniţial. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de
lucru în vederea realizarii acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de colectare a
informaţiilor ci şi de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizării poziţiilor acestuia.

Exemple
Vom exemplifica câteva modalitătile de răspuns creativ cu ajutorul
întrebărilor în diferite situaţii:
solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: “Care este punctul
tău de vedere?”.
solicitarea unor clarificări: “Ce întelegi prin o mai bună colaborare
cu subalternii?”.
partenerul îăi exprimă dezacordul (faţă de o solutţe, o decizie a
superiorului etc): “Planul dumneavoastră nu este acceptabil!”. Negociatorul va
întreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.
partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizată: “Nu pot
transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!”. Întrebările trebuie să
vizeze cauzele şi solutiile acestei situaţii: “De ce ai nevoie ca să te încadrezi în
termen?”
partenerul îşi exprimă o temere: “Nu voi putea face o prezentare în
faţa unui public atât de larg!”. Întrebarea de răspuns va pune accentul tot pe nevoi:
“Ce îţi trebuie ca să te simţi în largul tău?”.
partenerul critică sau îşi exprimă nemulţumirea: Criticile şi
nemulţumirile exprimate de interlocutor (dacă sunt bine intenţionate) oferă un prilej
bun de clarificare a problemelor. Întrebările vor fi o invitaţie la o analiză obiectivă a
motivaţiei acestora şi a soluţiilor întrevăzute de interlocutor (ex: “Spui că iau partea
celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face să crezi acest lucru? Cum te afectează acest
lucru? “Ce crezi că ar trebui să fac ca să nu mai simţi astfel?”).
Managerul este interesat să încurajeze exprimarea deschisă a nemulţumirilor,
ascunse adesea datorită barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate cere
celuilalt să formuleze şi alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul să aibă alte
probleme pe care nu îndrăzneşte încă să le exprime.

Perspectiva dialogului este analitică, cu focalizare pe clarificare şi nu pe judecarea cazului.


Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o componentă a situaţiei şi răspunsul adecvat nu
este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul întelegerii nevoilor sale. În acelasi timp trebuie
143

evitate manifestările de natură să blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către


manager a propriilor păreri, înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui
diagnostic prematur asupra problemei ori învinovăţirea altor persoane.

Tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperantă


Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de
generare a soluţiilor , cu obiectivul de construire pe terenul intereselor comune şi de rezolvare
a divergenţelor secundare. Cheia reuşitei este participarea activă a partenerilor la proiectarea
unor variante convenabile pentru ambele părţi.
O tehnică larg utilizată în negocierea cooperantă este brainstorming-ul. O altă tehnică este
denumită generatorul de variante care presupune divizarea problemei în componente cu
ajutorul comparării nevioşor ambilor parteneri.Practic, pe o foaie de hârtie se desenează un
tabel-şahîn care pe verticaă se trec nevoile unui negociator, iar pe orizontală cele ale
pertenerului.
De asemenea, creativitatea în generarea de soluţii poate fi amplificată şi prin alte metode
cum ar fi :
- analogia- problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte
similare rezolvate în cadrul organizaţiei.
- inversarea rolurilor-se cere partenerilor să argumenteze probleme din
perspectiva altei persoane
- grupul nominal- fiecare participant va trece pe hârtie în mod individusl
soluţiile pe care le întrevede, iar apoi acestea vor fi dicutate colectiv.
Această tehnică este adecvată negocierilor de grup la care sunt
reprezentate mai multe părţi implicate.
- rotirea ideilor-fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este
descrisă pe scurt problema şi se va completa pe fiecare vâte o soluţie
posibilă. Hârtiile sunt trecute apoi altei persoane care la rândul ei va
completa cate o soluţie proprie . În final , hârtiile sunt adunate şi se
dicută soluţiile în grup.
- textul unic de negociere-pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui
posibil acord.Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care
participanţii studiază propunerea şi îi aduc amendamentele necesare. Cu
fiecare nouă rundă textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui
acord final. Ajuns în stadiul final, acordul este prezentat tuturor părţilor
144

pentru a fi acceptat sau respins.Această tehnică este adecvată negocierii


multilaterale , deoarece îi conferă caracter predomonant integrativ.
Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri.
Corectarea asteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informaţii şi prim
argumentare.Compromisul necesar pentru armonizarea divergenţelor este o componentă a
procesului de căutare şi găsire de soluţii comune , satisfăcătoare pentru ambele părţi.
Compromisul necesar pentru armonizarea divergenţelor este o componentă a procesului de
căutare şi găsire a soluţiilor comune satisfăcătoare pentru părţi, care să conducă la eliminarea
divergenţelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectării acelor opţiuni posibile care au
caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate părţile, de satisfacere în
mod optim a intereselor particulare a fiecăreia dintre ele.

Să ne reamintim...
Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este “harta
conflictului” (Cornelius şi Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a
aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile
implicate şi interesele.
Distingem două tipuri de tehnici utilizate în negocierea cooperantă:
-tehnici pentru explorarea problemei şi a intereselor părţilor
-tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperantă

Realizaţi o hartă a unui conflict din cadrul firmei, în care să scaoeţi în evidenţă care
este problema, cine este implicat sau implicaţi în acest conflict , precum şi ce vor
cele două părţi .

Triunghiul puterii în negocierea conflictuală

Dominaţia raportului de forţă în configurarea situaţiei conflict- negociere pune


problema modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie văzută nu
ca un instrument de satisfacere exclusivă a intereselor proprii şi de oprimare, ci ca o putere
cooperantă, ceea ce presupune modificarea atitudinilor şi comportamentelor.
Schimbarea poate fi mai bine înţeleasă pe baza analizei tranzacţionale. Conform acestei
145

teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi
al puterii, format din opresor, victimă şi apărător.
• Opresorul este autoritatea, cel care reclamă supunere şi impune celuilalt ce să
facă (deoarece aşa crede el că este bine). În termenii situaţiei conflict-negociere
opresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui, creează victimei o
pagubă efectivă sau potenţială.
• Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin şi de
simpatie sau care suferă o nedreptate reală în urma exercitării puterii de către
opresor. Victima face apel la negociere, exprimându-şi nemulţumirile şi
revendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o
deranjează o anumită situaţie şi ea suferă efectele.
Exemple
• Planul de restructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei
afectaţi de schimbare şi nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu
există o problemă (sau nu este cea reclamată de sindicat).

• Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei),
considerând că aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte de regula cineva
care, din proprie iniţiativă, se implică pentru a aplana neînţelegerile.

Daţi exemple de situaţii în care o parte se situează fie în poziţia de opresor , fie în
cea de victimă sau de apărător în cadrul triunghiului puterii.

Angajarea în negociere reclamă prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales


a celor de comunicare, ale părţilor care formează triunghiul puterii.
Victima trebuie să înveţe cum îşi poate apăra interesele majore fără să atace interesele
sau persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate de specialişti (Whetten şi
Cameron, Cornelius şi Faire) sunt:
• sa decidă la care elemente de negociere să fie ferm, renunţând la cele pentru care
continuarea luptei ar costa prea mult.
• sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le
resimte în mod direct (deoarece problema îi aparţine) şi a efectelor indirecte
asupra performanţei organizaţiei.
146

O tehnică extrem de utilă este fraza "EU", descrisă de Thomas Gordon (în 1970, în
lucrarea "Parent Effectiveness Training").
Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victimă", faţă de
"opresor", rezultând structura următoare:

| când acționezi X se întâmplă Y şi eu mă simt Z

unde:

X - descrierea (obiectivă) a comportamentului opresorului


Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grijă ca faptele care sunt
prezentate ca efecte să fie precise, observabile, astfel încât să nu poată fi contestate cu uşurinţă
Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. În cazul negocierii acest punct
poate fi formulat evidenţiindu-se efectele asupra performanţei echipei sau organizaţiei.
Fraza "EU" este construită pe ideea ca problema aparţine celui care suportă consecinţele
situaţiei, adică "victimei". Din această perspectiva discuţia este orientată spre evidenţierea
efectelor şi nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaţii este: "ce putem
face ca să nu mai apară aceasta problemă?" Alte reguli de comunicare pentru "victimă" pot fi:
• evitarea atacurilor asupra partenerului de natură sa provoace reacţii defensive (de
regulă contra-atac). Aceasta presupune să nu se tragă concluzii evaluative sau să
nu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu mă simpatizaţi!").
• evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte de a se ajunge
la o înţelegere comună a cazului (Ar trebui să ne ascultaţi mai mult").
• apelul la lucrurile care pot constitui o baza comună de interese (ex: valori
promovate de organizaţie şi acceptate de toţi membri, norme şi reglementă ri
interne sau legale etc).
Exemple
"Opresorul" trebuie să înveţe să asculte şi să înţeleagă problemele şi
revendicările partenerului. Modificarea atitudinii şi comportamentului sau
urmează trei direcţii principale:
• manifestarea interesului şi preocupării pentru nevoile adversarului;
• punerea unor întrebări de clarificare
• răspuns constructiv la critica şi acuzele pe care este foarte probabil ca victima să i
le facă. Aceasta presupune să înceapă să-1 respecte pe celălalt, fie opiniile sale
(dacă i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (dacă nu i se par corecte).
147

"Apărătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul negocierii


mediator, caz în care comportamentul său va suferi modificări, în sensul că nu se
mai concentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului.
Mediatorul trebuie să fie echidistant faţă de părţi şi lucrează pentru extinderea
ariei de înţelegere, sprijină generarea şi perfecţionarea unor soluţii.

M3.U2.5.Metoda principială de negociere

Negocierea conflictuală este marcată şi de lipsa de încredere dintre adversari, angajaţi


deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict, întreruperea conflictului pentru
purtarea unor tratative înseamnă un un risc pe care părţile şi-1 asumă. Riscul constă, de pildă,
ca discuţiile să fie nefructuoase, iar grupul să-şi piardă susţinerea aliaţilor şi susţinătorilor. De
asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa.
O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale
descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981).

Negocierea principială este o alternativă la negocierea poziţională, care are următoarele


dezavantaje:
• conduce la înţelegeri pripite, deoarece părţile au tendinţa să-şi apere poziţiile şi
pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat;
• este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o decizie dificil de luat
şi care consumă mult timp;
• pune în primejdie relaţia: părţile pot fi tentate să recurgă la tactici agresive sau
incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de altă parte soluţia negociatorului de a
fi prea conciliant poate să aibă avantaje pe planul relaţiei dar conduce la pierdere,
acesta cedând prea mult.
Premisele şi preceptele negocierii principiale sunt următoarele (acronimul PISC):
• Problema: "Separaţi oamenii de problemă".
• Interesele: "Concentraţi-vă asupra intereselor şi nu asupra poziţiilor".
• Soluţii: "Gândiţi-vă la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"
• Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"
148

Principiul separării oamenilor de problemă se bazează pe idea diferenţierii atitudinii


negociatorului faţă de problemă şi faţă de persoanele cu care poartă tratativele. Negocierea
se desfăşoară pe două planuri: al conţinutului (problema) şi al formei (oamenii care o
reprezintă). Fiecare acţiune se repercutează pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea
unui aspect, obţinerea unei concesii influenţează atitudinea şi comportamentul partenerului.
Negociatorii trebuie să separe cele două aspecte şi să conlucreze asupra problemei.
Aceasta nu înseamnă negarea influenţei aspectului uman în negociere; el este prezent, de
pildă, prin percepţiile şi sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de
comunicare. Dar faţă de negociator, ca individ, acţiunea se va baza pe metode psihologice

Exemple
-protejarea stimei de sine a celuilalt
-evitarea atacului reciproc din cauză şi în legătură cu problema
-înţelegere pentru sentimentele adversarului

O a doua distincţie importantă este cea dintre interese şi poziţii de negociere. Primele dau
motivaţie acţiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate şi nu se modifică. Poziţiile sunt concrete,
sunt exprimate şi se modifică; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifică.
Negociatorii nu trebuie să se oprească la nivelul poziţiilor şi să opereze doar cu acestea ci să
caute interesele. Pentru aceasta îşi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile
celorlalţi şi vor promova comunicarea asupra nevoilor.

Exemple
Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adoptă adversarul aceasta
poziţie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îşi
imaginau că o aştept de la ei?").
Negociatorul principial acordă o mare valoare creativităţii. în general este dificil de luat o
decizie în condiţie de presiune şi în prezenţa unui adversar. Pentru a se depăşi aceste bariere,
părţile pot decide să se rezerve timp pentru generarea unor opţiuni, din care să fie selectată
cea mai potrivită. O asemenea abordare este firească în cazul negocierii cooperante şi mai
greu de pus în practica în cea conflictuală.
149

Negociatorul principial este de asemenea ataşat de abordarea raţională a procesului de


negociere. Obiectivitatea poate să fie asigurată prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme şi
prin utilizarea unor criterii obiective, uşor de măsurat şi verificat (ex: cotaţiile altui furnizor,
opiniile unor experţi, o cotă a salariilor în venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de
instrumente adecvate pentru realizarea unor comparaţii între soluţii şi pentru evaluarea
rezultatelor, evitându-se astfel ca mişcările să fie determinate de presiunile pe care le fac
adversarii.

Să ne reamintim...

Dominaţia raportului de forţă în configurarea situaţiei conflict- negociere


pune problema modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii. Aceasta
trebuie văzută nu ca un instrument de satisfacere exclusivă a intereselor proprii şi de
oprimare, ci ca o putere cooperantă, ceea ce presupune modificarea atitudinilor
şi comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasă pe baza analizei
tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu
uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victimă şi
apărător.
Premisele şi preceptele negocierii principiale sunt următoarele
(acronimul PISC):
• Problema: "Separaţi oamenii de problemă".
• Interesele: "Concentraţi-vă asupra intereselor şi nu asupra poziţiilor".
• Soluţii: "Gândiţi-vă la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"
• Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"

M3.U2.6. Rezumat

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de


explorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de
lucru în vederea realizării acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor şi
de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. De asemenea
sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activă.
Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru
procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul
150

intereselor comune şi de rezolvare a divergenţelor secundare. Cheia de reuşită este


participarea activă a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici
speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativităţii).
În cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de forţă pune problema
modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la
conflict la negociere. Părţile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima şi
apărătorul - trebuie să îşi modifice comportamentele.
Negocierea conflictuală este marcată şi de lipsa de încredere dintre adversari. O
soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale
descrise de Fisher, Ury şi Patton.

M3.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron?


2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron?
3. În ce condiţii sunt adecvate abordările recomandate de Whetten şi Cameron?
4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS?
5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS?
6. Cum se modifică strategiile unilaterale în modelul SBS?
7. Explicaţi trei situaţii care rezultă din modelul SBS.
8. Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay?
9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale?
10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei şi
a intereselor părţilor?
11. Menţionaţi câteva situaţii care pot apare în negocierea managerială cooperantă .
12. Care este rolul ascultării active în negocierea managerială cooperantă?
13. Care sunt părţile care constituie triunghiul puterii?
14. Cum se modifică comportamentul protagoniştilor triunghiului puterii prin trecere
de la conflict la negociere?
15. Care este forma frazei "EU"?
16. Care este utilitatea frazei "EU"?
17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?
151

Bibliografie modul 3:

1. Bălăşescu S., (2008), Negociere comercială internaţională, Editura Universităţii


Transilvania din Braşov
2. Costea C., Săseanu A. S. (2009), Economia comerţului intern şi internaţional,
Editura Uranus, Bucureşti
3. Coman, C., (2002), Tehnici de negociere, Partea II, Tipografia Universităţii
Transilvania din Braşov
4. Fisher,R., Ury, W., Patton, B., (1999), Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston
5. Popa I. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti , 2006
6. Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I., (2002),
Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică, Bucureşti
7. Savage, G.T., Blair, J.D., & Sorenson, R.L. (1989). Consider both relationships and
substance when negotiating strategically, The Academy of Management Executive, 3(1),
8. Wetten, David E., Cameron, Kim S., (2011), Developing Management Skills, 8th
Edition, Pearson Educational
152

Rezumat final

Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor


componente esenţiale: părţile care intră în negociere, relaţiile de in
terdependenţă dintre acestea, divergenţele care apar, conlucrarea care
se impune pentru rezolvarea problemelor, acordul reciproc avantajos.
Într-o negiciere, părţile pot fi negociatori individuali sau echipe de
negociatori. De asemenea, pot fi două sau mai multe părţi.
O modalitate foarte bună de a pune în evidenţă specificul negocierii,
ca formă de interacţiune umană, este compararea acesteia cu alte tipuri
de interacţiuni: rezolvarea problemelor şi confruntarea pură. Negocierea
se deosebeşte de acestea din urmă sub aspectul divergenţelor implicate,
al finalităţii negocierii şi al modului de conlucrare între părţi.
Mediul internaţional de afaceri, supus tendinţelor de globalizare şi
schimbare rapidă, găseşte în negociere o sursă de soluţii pentru toate
problemele, o modalitate de adaptare şi ajustare şi un cadru optim de
operare.
În prezent, rolul esenţial al negocierii este amplificat de o serie de
factori economici şi social-politici:

-existenţa unor probleme complexe, cu implicaţii globale ce derivă din


nevoia de cooperare între firme şi ţări;

-adâncirea diviziunii mondiale a muncii care face să crească numărul şi


diversitatea tipologică a partenerilor de afaceri;

-mondializarea şi consecinţa imediată, creşterea puternică a contractelor


de afaceri şi a contradicţiilor între spaţii geografice şi culturale distincte;

-tendinţele integraţioniste care impun armonizări reciproce ale politicilor,


legislaţiilor şi cadrului instituţional;
-intensificarea concurenţei internaţionale;
153

-posibilităţi numeroase de alegere a modurilor de contractare şi derulare


a afacerilor date de dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale,
financiare şi de management;
-terţiarizarea economiei şi internaţionalizarea serviciilor împreună cu
lărgirea considerabilă a nomenclatoarelor de produse datorită
progresului tehnico-ştiinţific;
-necesitatea alocării optime a resurselor rare într-o colaborare reciproc
avantajoasă;
-influenţarea puternică a cadrului general de relaţii internaţionale prin
tripolarizarea economiei mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A.,
Japonia, Uniunea Europeană) şi răspândirea modului vestic de viaţă şi
gândire în paralel cu un proces de revalorizare a tradiţiilor culturale
proprii;
-criza economico-financiară care determină firmele să se alinieze
situaţiei dificile în care acţionează şi să fie foarte competitive.
Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe
etape: pregătirea negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente,
obiecţii, concesii şi compromisuri) şi finalizarea. O condiţie esenţială este
preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea
poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea unui
acord acceptabil pentru toate părţile implicate.
Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea
pieţei externe, a climatului general de afaceri au o mare importanţă
pentru reuşita negocierii.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale,
reglementările de politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele
acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i
se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină
importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare
154

a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De


asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei potenţiale .
De asemenea, negocierea îşi găseşte un câmp larg de aplicare
în cazul rezolvării conflictelor din organizaţie, acestea din urma
prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv,
conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte
majore sau minore).
Negocierea din organizaţie este cooperantă sau conflictuală; prima
categorie se referă la situaţii în care interesele comune sunt
preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativă a
conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacţiei instinctive faţă
de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor învăţăminte din
situaţia dată, extragerea unor avantaje).