TEMARIO MÓDULO OBLIGATORIO***

Área: ADMINISTRACIÓN

TEMA
Módulo 1: Introducción
1. El modelo de negocios: Un modelo de negocios es la forma en que los administradores piensan
que se deben integrar las estrategias de su compañía en un todo congruente, permitiéndole tener
ventajas competitivas y una rentabilidad y un crecimiento de unidades sostenible. En esencia es un
tipo de modelo mental, o Gestalt, de la manera en que las diferentes estrategias e inversiones de
capital realizadas por una compañía deben encajar para generar una rentabilidad y un crecimiento
de las utilidades superiores al promedio

a. El modelo de Negocio tradicional: Este modelo hacía hincapié en la racionalidad y en la

necesidad de las organizaciones y los trabajadores fueran los más eficientes posible. El modelo
clásico está compuesto por 2 teorías principales: La teoría de la administración científica
(Enfoque que involucra el uso del método científico para determinar la “mejor manera” de
realizar un trabajo y la teoría general de la administración (modelo administrativo que se
enfoca en describir lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica
administrativa.

b. El lienzo de Alexander Osterwalder: Un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y

modificar modelos de negocio. El punto de partida para cualquier debate, reunión o taller
provechoso sobre innovación en modelos de negocio debería ser una visión compartida del
concepto que todos entiendan, que facilite la descripción y el debate, porque es importante
partir de la misma base y hablar de lo mismo.

La clave es conseguir una concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al mismo
tiempo, no simplifique en exceso el complejo funcionamiento en una empresa. La propuesta
de este lienzo es un concepto que te permitirá describir el modelo de negocio de tu empresa,
de la competencia o de cualquier otra empresa, y reflexionar sobre él. Este concepto se ha
aplicado y probado a nivel internacional, y empresas como IBM, Ericsson y Deloutte o el
Misterio de Obras Publicas y Servicios Gubernamentales de Canadá ya lo están utilizando.

Este concepto podría convertirse en un lenguaje compartido que permita fácilmente describir
y gestionar modelos de negocios con el fin de desarrollar nuevas alternativas estratégicas. Sin
este idioma compartido, resulta difícil cuestionarse de forma sistemática las percepciones
personales de un modelo de negocio y, por lo tanto, tener éxito a la hora de innovar.

Creemos que la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve

módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos
nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto
de una estrategia que se aplicara en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.
Los 9 módulos:

● Segmento de mercado: En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los
que se dirige una empresa
● Propuesta de valor: En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor
para un segmento de mercado específico.
● Canales: En el siguiente modulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes
segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
● Relaciones con clientes: En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece
una empresa con determinados segmentos de mercado.
● Fuentes de ingresos: El presente modulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los
diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los
ingresos).
● Recursos clave: En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de
negocio funcione.
● Actividades clave: En este presente modulo se describen las acciones más importantes que debe
emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione.
● Asociaciones clave: En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al
funcionamiento de un modelo de negocio.
● Estructura de costes: En este último modulo se describen todos los costes que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocio.

c. Rompiendo las imposiciones del mercado

2. Las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar:
De acuerdo con el enfoque basado en funciones, los gerentes desempeñan ciertas actividades o
funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras personas.
PLANEACION: Establecer metas, crear estrategias y desarrollar planes para coordinar las actividades
ORGANIZAR: Determinar que se necesita hacer, como que se hará y quien es el responsable de
hacerlo.
DIRECCION: Motivas, dirigir y demás acciones involucradas en el manejo del personal.
CONTROL: Supervisar las actividades para asegurarse de que estas sean realizadas según lo planeado

Esto conduce a alcanzar los propósitos establecidos por la organización.

3. Los gerentes y sus roles en la organización: Acciones o comportamientos específicos exhibidos por
un gerente y los cuales se espera que estos encarnen.
Los roles interpersonales tiene que ver con las personas y con otros deberes de carácter ceremonial y
simbólico.
Los 3 roles interpersonales son: Representante, líder y enlace.
Los 3 roles informativos son: Monitor, difusor y vocero.
 Los 3 roles de decisión: Emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al
negociador.

Módulo 2: La Administración Estratégica y el planeamiento estratégico.

1. El modelo de planeamiento: visión, misión, políticas, objetivos, plan de acción.
Declaración de la Misión:

▪ Debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual se formularas las estrategias. Contiene 4
componentes:
a. Razón de ser de una compañía
b. Declaración de algún estado futuro deseado
c. Manifestación de los valores clave a respetar
d. Declaración de las principales metas
▪ Misión: describe que hace la compañía. Se debe definir el negocio de la org, a quien se debe satisfacer,
y como satisfacer las necesidades.
▪ Visión: expone cierto estado futuro deseado; lo que la compañía trata de alcanzar
▪ Valores: establecer la forma en que los adm y empleados deben conducirse, como deben hacer
negocios y el tipo de org que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su misión.
▪ Metas Principales: meta es un estado futuro deseado, preciso y medible que intenta alcanzar una
compañía. Las metas tienen 4 características:
- son precisas y medibles
- se refieren a temas esenciales
- son desafiantes aunque realistas
- especifican el periodo en el que deben alcanzarse cuando es apropiado
 2. Las áreas funcionales más importantes en una empresa.

3. La Ventaja competitiva. Bloques de formación según Michael Porter.

ELEMENTOS BASICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

o Eficiencia:
▪ Cantidad de insumos que se requieren para fabricar un producto determinado, es decir,
EFICIENCIA=PRODUCTOS/INSUMOS. Cuanto más eficiente es una empresa, menos insumos requiere
para fabricar un producto determinado.
▪ Componentes mas importantes:
⮚ Productividad de los empleados: bienes producidos por empleados.
⮚

o La Calidad como Excelencia y Confiabilidad

▪ Los atributos de muchos productos físicos incluyen su forma, características, desempeño, durabilidad,
confiabilidad, estilo y diseño.
▪ Calidad Superior: cuando los clientes perciben de sus atributos una mayor utilidad que los de productos
que venden los rivales.

o Innovación
▪ se refiere al proceso que se lleva a cabo para crear nuevos productos o procesos.
 ▪ Dos tipos:
⮚ Innovación de productos: implica el desarrollo de productos totalmente nuevos o que tienen
mejores atributos que los anteriores.
⮚ Innovación de procesos: se concentra en el desarrollo de procesos inéditos para elaborar los
productos y entregarlos a los clientes.

o Capacidad de Respuesta a los Clientes

▪ Para acentuar la capacidad de respuesta a los clientes, las compañías deben identificar y satisfacer las
necesidades de estos mejor que la empresa.
▪ Es el tiempo que se requiere para entregar un bien o prestar un servicio.

o Modelos de Negocio, Cadena de Valor y Competencias Distintivas Genéricas

▪ Modelo de Negocios: concepción de los administradores sobre la forma de articular las estrategias que
persigue la empresa en un todo congruente para alcanzar una VC. Representa la forma en que los adm
configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia.

Módulo 3: Diagnostico Estratégico

1. Análisis Externo: Detectar las amenazas y las oportunidades estratégicas que existen en el entorno
donde opera la organización que afectaran como persigue su misión. Para efectuar un análisis del
exterior es preciso estudiar tres entornos interrelacionados: El de la industria donde opera la
compañía, el nacional y el socioeconómico o macroeconómico. Para analizar el entorno de la industria
es preciso evaluar la estructura de la competencia en la industria de la compañía, lo cual incluye la
posición competitiva de la empresa y sus principales rivales. Tambien es preciso analizar la índole, la
etapa, la dinámica y la historia de la industria. Dado que ahora muchos mercados son globales, el
análisis del entorno de la industria también significa evaluar el efecto de la globalización en la
competencia que existe en la industria. Este análisis podría revelar que una compañía debería
trasladar parte de sus instalaciones productivas a otro país, que debería seguir una expansión intensa
en mercados emergentes como el de China, o que debería cuidarse de la nueva competencia que
proviene de los países emergentes. El análisis del macro entorno implica estudiar los factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que podrían
afectar a la compañía y a su industria.

a. Análisis del macro entorno: Del mismo modo que las decisiones y acciones de los
administradores estratégicos a menudos pueden cambiar la estructura competitiva de
una industria, también pueden cambiar las condiciones de las fuerzas en el macro
entorno mas amplio, es decir, en el contexto mas amplio de lo económico, global,
tecnológico, demográfico, social y político, en el que las compañías y las industrias están
incrustadas. Los cambios en las fuerzas del modelo de Porter, alterando así la fuerza
relativa de estas fuerzas con el atractivo de una industria.

i. Análisis Pest:

- Las fuerzas macroeconómicas afectan la salud y el bienestar general de una

nación o la económica regional de una organización y, a su vez, ello afecta la
capacidad de las compañías y las industrias para obtener una tasa de
rendimiento adecuada. Las cuatro fuerzas macroeconómicas mas importantes
son: la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de interés, los tipos de
cambio de la moneda y las tasas de inflación (o deflación). Dado que el
crecimiento económico conduce a una expansión del gasto de consumo,
también suele aliviar las presiones competitivas en la industria.

- El ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado en décadas recientes, lo cual a

desencadenado un proceso que ha sido descrito como una “tormenta perenne
de destrucción creativa”. El cambio tecnológico provoca que los productos
establecidos se tornen obsoletos de un día para otro y, al tiempo, crea
infinidad de posibilidades para la aparición de nuevos productos. Por ende, el
cambio tecnológico es tanto creativo como destructivo, tanto una oportunidad
como una amenaza.

- Las fuerzas sociales se refieren a la forma en que los cambios en las

costumbres sociales y los valores afectan a una industria. Al igual que las otras
fuerzas macroeconómicas que hemos analizado, el cambio social crea
amenazas y oportunidades. Uno de los principales movimientos sociales en
décadas recientes ha sido la tendencia a tener mayor conciencia de la salud. Su
 efecto ha sido enorme, y las compañías que reconocieron las oportunidades
desde el principio han cosechado ganancias enormes. Al mismo tiempo, la
tendencia relativa a la salud ha creado una amenaza para varias industrias.

- Las fuerzas políticas y legales son resultado de los cambios en las leyes
reglamentos y afectan en alto grado a los administradores y las compañías. Los
procesos políticos modelan las leyes de una sociedad y estas rigen las
operaciones de las organizaciones y de los administradores y, por ende, crean
oportunidades y amenazas.
ii. Proyección de escenarios futuros.
b. Análisis del microentorno: Reconocer cuales son los recursos, las capacidades y las
competencias de una compañía. La meta es identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía.
i. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter:

1. Amenaza de productos sustitutos: Productos que pueden satisfacer las necesidades semejantes de los clientes

2. Riesgo de ingreso de competidores potenciales:

Barreras de ingreso:

a) Economías de escala: Disminución de los costos unitarios atribuibles a una producción mas grande.

b) Lealtad a la marca: La preferencia que los consumidores exhiben por los productos de compañías
consolidadas.

c) Ventaja absoluta en costos que disfrutan las compañías consolidadas en una industria y que las
nuevas entrantes no podrían igualar.

d) Costos al cambiar los productos: Costos que pagan los consumidores al cambiar los productos que
ofrece una compañía consolidada por los que ofrece una nueva entrante. (energia, dinero)

3. Rivalidad entre empresas competidoras (4 factores):

1. La estructura competitiva de la industria: Fragmentada o consolidada, de ello depende la colocación de
precios en el mercado
2. Las condiciones de la demanda
3. Las condiciones del costo
4. Altas barreras para la salida de la industria (la inversión en activos fijos específicos, apegos emocionales
con una industria, dependencia económica de la compañía en una industria)

4. poder de negociación del cliente/compradores:

● Cuando los compradores pueden escoger a quien le compran

● Cuando los compradores adquieren volúmenes grandes.

● Cuando un porcentaje elevado del total de los pedidos de la industria de los proveedores
depende de los compradores.

● Cuando los costos al cambiar a otra compañía son bajos, los compradores pueden enfrentar a
unos proveedores con otros para obligarlos a bajar sus precios.

5. Poder de negociación de los proveedores:

● Cuando el producto que venden no tiene muchos sustitutos y es vital para las compañías de una
industria.

● Cuando las compras de las compañías de una industria determinada no afectan en medida
significativa la rentabilidad de los proveedores.

● Las compañías de una industria tendrían que pagar costos significativos para cambiar al producto
de otro proveedor cuando los productos de un proveedor particular son únicos o diferentes.

ii. Análisis de grupos estratégicos.

c. La matriz de la evaluación del factor externo (EFE).

d. La matriz del perfil competitivo (MPC)

Módulo 4: Diagnostico Estratégico

2. Análisis Interno
a. Análisis de la identidad y los recursos de la empresa.
b. Análisis funcional de una empresa.
c. Elaboración y análisis de la cadena de valor.
 d. La matriz de la evaluación del factor interno.

Módulo 5: Estrategias más utilizadas por las empresas.

1. Las estrategias a nivel corporativo, de negocios y funcional.
a. Estrategias genéricas de negocio.

b. Estrategias intensivas.
PENETRACION DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTO
DESARROLLO DE MERCADO
c. Estrategias corporativas
Integración horizontal: Proceso de adquirir o fusionarse con los competidores de una industria en un
esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que se producen con las operaciones a gran escala y alcance.
● Fusión: estrategia mediante la cual dos empresas convienen integrar sus operaciones en un plano de
igualdad.
● Adquisición: es una estrategia mediante la cual una empresa copra un interés mayoritario, o todo el
capital de otra, con el propósito de que la adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de negocios.

Beneficios:
● Reducción de costos: economías de escala y reducción en duplicación de funciones.
● Aumento de valor: agrupamiento de productos y venta cruzada.
● Manejo de las rivalidades en la industria: eliminación de capacidad excesiva para manejar precios.
● Replicar el modelo del negocio a nivel local y global.
● Mayor poder de negociación sobre proveedores y compradores.
Desventajas: Fusión de diferentes culturas, excesivas inversiones y constitución de monopolios.
Integración vertical: Una empresa lograr ampliar sus operaciones HACIA ATRÁS (proveedor) en una
industria que produce entradas de material o materia prima, o una HACIA ADELANTE (comprador) a una
industria que utiliza o distribuye los productos de una empresa.
Integración vertical total (integración completa):
Proveedor propio ------ Negocio Original ------ Comprador propio
Integración vertical gradual (Integración parcial o combinada):
Proveedor propio Comprador Propio
Negocio original
Proveedor externo Comprador externo
Beneficios de la integración vertical:
● Barreras de entrada para los competidores.
● Inversiones en activos especializados para reducir costos (mayor eficiencia) o acentuar la diferenciación
(con posibilidad de subir precios).
● Protección de la calidad.
● Programación adecuada (en abastecimiento de materias primas o productos terminados).

Desventajas de la integración vertical:

● Desventajas en costos (proveedores externos podrían ofrecer productos a costos inferiores).
● Cambio tecnológico (empresa tendría que invertir en forma continua por renovación tecnológica).
● Cambio en la demanda (no justificaría Integración vertical hacia adelante o hacia atrás).

Alianzas estratégicas como alternativa a la integración vertical:

Relaciones de cooperación:
● Contratos a corto plazo: cotización competitiva (estrategia competitiva de precios)
● Contratos a largo plazo: sistema keiretsu, dependencia mutua, credibilidad de las partes y de los
compromisos asumidos. Aplicación de una disciplina de mercado con los socios (política de fuentes
paralelas).
● Outsourcing estratégico: riegos 🡪 excesiva dependencia del proveedor, problemas de programación y
pérdida de información.

Diversificación: Esta estrategia permite a la empresa incursionar en un nuevo negocio que puede estar
relacionado o no relacionado con el negocio o los negocios que viene operando. Diversificación relacionada y No
relacionada.
Niveles de diversificación:
● Bajos: negocio central dominante.
● Moderados o alto: dos a tres negocios que generan el mayor ingreso de la empresa.
● Muy altos: varios negocios.

Aumento de la rentabilidad a través de la diversificación : Empleando una estrategia de diversificación se puede

lograr una mayor rentabilidad:
● Transfiriendo competencias (capacidades o habilidades distintivas entre negocios): Tomar competencias
distintivas de un negocio de una industria e implantarla en un negocio de otra industria. Ej.: Cadbury
adquirió Adams, en el 2010 Kraft adquirió Cadbury.
● Aprovechando las competencias (apalancamiento de capacidades o habilidades): Tomar competencias
distintivas de un negocio de una industria y usarlas para crear una nueva unidad de negocio en otra
industria. Ej.: Canon utilizó sus capacidades para ingresar al negocio de producción de impresoras láser.
● Compartiendo recursos a fin de lograr economías de alcance: Procter & Gamble utiliza materias primas
comunes en los negocios de producción de pañales desechables y toallas de papel. Comparte costos de
investigación, realiza economías de escala y utiliza la misma fuerza de ventas para el mismo canal de
ventas.
● Con la agrupación de productos: En telecomunicaciones 🡪 clientes buscan paquetes que integran
telefonía celular, telefonía fija, cable y otros.
● Usando competencias organizacionales generales: capacidades emprendedoras, en diseño
organizacional, habilidades estratégicas superiores.

Diversificación relacionada:
● Búsqueda de beneficios para mejorar la rentabilidad: creación de empresas o adquisición y
reestructuración de empresas con similitud de las actividades de la cadena de valor o similitud de
productos. Transferencia de habilidades y economías de alcance.
● Fuentes de costos burocráticos: cantidad de negocios y coordinación entre negocios.
Diversificación no relacionada:
● Búsqueda de beneficios para mejorar la rentabilidad: uso de competencias organizacionales general para
mejorar el desempeño de todas las UEN de los denominados “Conglomerados” y adquisición y
reestructuración de empresas no relacionadas.
● Fuentes de costos burocráticos: cantidad de negocios.

Diversificación y competitividad:
Div. Relacionada:
● Economías de enfoque o alcance: actividades y recursos compartidos. Transferencia de habilidades entre
las UEN.
● El mayor poder en el mercado: Mayor alcance y competencia en diferentes sectores.

Div. No relacionada:
● Economías financieras: mejor distribución de los recursos.

Desventajas y límites de la diversificación:

Cambios que se pueden generar en:
1. La industria: surgimiento de empresas con nuevas ventajas competitivas que opacan a otros grupos
empresariales diversificados.
2. La empresa: movilidad de ejecutivos o cuadros gerenciales de la empresa que tenían habilidades para
dirigir empresas diversificadas.

Diversificación por motivos erróneos:

1. Obtener beneficios por reducción de riesgos: inversión en industrias con diferentes ciclos de negocios,
permiten que las ventas de algunas divisiones se incrementen mientras que las de otras disminuyen,
dando como resultado un flujo más estable de ingresos y utilidades en el tiempo.
2. Cuando el negocio básico enfrenta problemas puede ser rescatado por las nuevas industrias en las que se
incursiona corporativamente.

d. Estrategias defensivas

Alianzas estratégicas como alternativa a la diversificación: Los JOINT – VENTURES que buscan compartir riesgos.
Otras alianzas, ej.: los consorcios.
Ingreso a nuevas industrias: iniciativas internas de nuevos negocios: nuevas operaciones internas (o nuevas
empresas internas) / adquisiciones.
Adquisiciones vs. Iniciativas internas (operaciones nuevas o nuevas empresas internas):
Barreras de ingreso 🡪 Diferenciación, ventajas de costos, economías de escala.
Afinidad 🡪 Diversificación: Relacionada / No relacionada.
Velocidad y costo de desarrollo 🡪 Adquisición de empresas líderes.
Riesgos de ingreso.
Ciclo de vida 🡪 Barreras de ingreso.
Iniciativas internas de nuevo negocios: Nuevas operaciones internas o nuevas empresas internas. ¿Por qué son
atractivas? Usadas principalmente en empresas cuyo modelo de negocio está basado en usar tecnología para
crear otro tipo de productos e ingresar a mercados o industrias relacionadas. Empresas basadas en la tecnología
que adoptan la diversificación relacionada suelen emplear las iniciativas internas de nuevos negocios.
Análisis del fracaso de nuevas operaciones internas (nuevas empresas internas):
1. Escala de ingreso PEQUEÑA o GRAN escala.
2. Análisis de comercialización: Productos deben desarrollarse en base a los requerimientos del cliente.
3. Formas de implementación: Implementación deficiente 🡪
● No tener objetivos claros para cada proyecto
● Proyectos de nuevas empresas internas al mismo tiempo (“enfoque de escopeta”)
● Fallas en prever el tiempo y los cotos involucrados en el proceso de desarrollar una nueva
empresa interna.

Adquisiciones: ¿Por qué son atractivas?

● Cuando se requiere actuar con rapidez para lograr presencia en una industria:
● Se puede adquirir una empresa líder con una fuerte posición competitiva y una reputación ya establecida.
● Método menos riesgoso dado que supone menos incertidumbre comercial.
● Es una forma atractiva de ingresar a una industria que se encuentra protegida por altas barreras de
ingreso.

Adquisiciones que no crean valor:

● Integración d diferentes culturas corporativas / Sobrestimación de beneficios económicos: Adquisición
de Coca-Cola de varias empresas vitivinícolas.
 ● Adquisiciones 🡪 alto costo. Incremento de las acciones de las empresas.
● Proyecciones inadecuadas (previas a la adquisición).

Adquisición exitosa:
● Identificación y monitoreo:
1. Posición financiera
2. Producto en el mercado: competencias distintivas y venta competitiva
3. Cambios en la industria y competencia
4. Cultura corporativa
● Estrategias de licitación o cotización 🡪 reducción de precio de adquisición.
● Integración 🡪 de la empresa adquirida.
● Aprender de la experiencia 🡪 de adquisiciones anteriores.

Reestructuración: Proceso de reorganizar y desinvertir en unidades de negocios y salir de industrias para

reenfocarse en el negocio central de la empresa y reconstruir sus competencias distintivas.
1. Las empresas ya no tienen modelos multinegocios que justifiquen su participación en tantas industrias
diferentes.
2. La complejidad de los estados financieros de las empresas muy diversificadas puede disfrazar el
desempeño de sus unidades de negocio individuales.
3. Las empresas se han diversificado por razones equivocadas.
4. Las innovaciones en administración estratégica han disminuido las ventajas de la integración vertical o la
diversificación, dando lugar a relaciones de cooperación de largo plazo pueden crear el mayor valor.

Cambio estratégico: mejoramiento del desempeño

1. Cambio de liderazgo.
2. Modificación de la estrategia:
● Redefinir el centro estratégico
● Ventas de activos y clausuras
● Mejorar la rentabilidad
● Adquisiciones
3. Modificación de la organización:
● Descongelamiento de la organización
● Movimiento
● Recongelamiento de la organización

Alianzas estratégicas
Outsourcing estratégico

e. Estrategias a nivel global

 f. Estrategias a nivel de inversión.

Módulo 6: Formulación de la estrategia.

1. La formulación de estrategias.
a. Matriz de la estrategia principal (MEP)
b. Matriz FODA
c. Matriz BCG
2. La etapa de decisión
a. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa. (MPEC)

Módulo 7: Implementación y Control

1. Elementos clave para implementar la estrategia.
a. Cultura Organizacional: Conjunto específico de valores y normas que comparten las
personas y los grupos que hay en una organización. Los valores son las creencias e ideas en
torno al tipo de metas que deben perseguir los miembros y a las normas de conducto que
deben tener para alcanzar esas metas. Los valores organizaciones les son la base para crear
las normas, las directrices o las expectativas de la compañía las cuales señalan el tipo correcto
de comportamiento que deben tener los empleados en situaciones particulares y el control
del comportamiento que todos los miembros deben observar entre sí.
b. Estructura organizacional: Especifica las relaciones formales de dependencia que existen
en una empresa, si como sus procedimientos, controles autoridad y los procesos para la toma
de decisiones. Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la
empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o varios imprevisibles)
de la relación causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la
economía global.
Agrupar tareas, funciones y divisiones: Dado que las tareas de las compañías están en gran
medida en función de la estrategia organizacional de estas, la idea dominante es que eligen
una estructura de forma que coincida con esa estrategia
Asignar autoridad y responsabilidad: A medida que las organizaciones crecen y producen una
variedad más amplia de bienes y servicios, incrementan el tamaño de las funciones y
divisiones. También aumenta el número o de transferencia o traspasos entre los empleados
Integración y mecanismos integradores: Modos de incrementar la comunicación y la
coordinación de las distintas funciones y divisiones.
Problemas:
● Problemas de comunicación: a media que crece la empresa, cada función puede tener una visión
diferente de las cuestiones de la compañía.
● Problemas de medición: cuando crece y prolifera productos.
● Problemas relacionados con el cliente: con el crecimiento aumentan las dificultades de adaptación a los
diferentes clientes.
● Problemas de ubicación: coordinación y control en otras áreas geográficas.
● Problemas estratégicos: la gerencia se concentra en problemas de orden operativo, ignorando
consideraciones estratégicas de largo plazo.
Estructura matricial: empleado en proyectos, pocos niveles jerárquicos, dos jefaturas: de funciones y de
proyectos.
Desventajas: costos burocráticos altos, alto desplazamiento de empleados por la naturaleza del tipo de
organización, conflicto de intereses.
Estructura multidivisional:
Ventajas:
● Mejor control financiero corporativo, ampliado: cada UEN constituye su centro de utilidades.
● Mejor control estratégico: el staff corporativo se concentra en aspectos estratégicos.
● Crecimiento rentable a largo plazo: la dirección central puede manejar mayor cantidad de negocios.
● Búsqueda de eficiencia interna.

Desventajas:
● Autoridad que debe centralizarse en la dirección corporativa o descentralizarse a las UEN.
● Distorsión de información financiera de las UEN.
● Competencia por recursos.
● Fijación de precios de transferencia.
● Duplicidad de los recursos funcionales.
● Costos burocráticos.
 c. Sistemas de dirección
d. Las personas: motivación y capacitación.
2. El control de gestión
a. Actividades y objetivos clave
b. El cuadro de mando integral

c. Formulación de indicadores.
d. Mapa estratégico de control