Curs 1

MANAGEMENT

Noţiuni introductive

- Conceptul de management
- Istoricul conducerii
- Teoria managementului
- Evoluţia managementului
- Managerii: roluri şi aptitudini
Obiective:
- cunoaşterea conceptelor de bază
- conştientizarea impactului pe care îl are managementul asupra performanţelor organizaţiei
- prezentarea evoluţiei şi a principalelor abordări în teoria managementului
- descrierea elementelor ce dau conţinut proceselor de conducere
- principalele caracteristici ale unui management performant
- cunoaşterea abilităţilor cerutemanagerilor şi conştientizarea nevoilor de pregătire în management

1.1 Conceptul de management

Richard Farmer: „Managementul explică de ce o ţară este bogată sau alta este săracă”
Managementul este actul de conducere al activităţii umane. El s-a impus ca vector al progresului. Se
manifestă în toate domenile activităţii: afaceri, politică, armată, justiţie, cultură, învăţământ, administraţie,
sănătate – asigurând coordonarea activităţii umane în vederea realizării unor obiective.

Relaţia între management , colectiv şi organizare

Management Colectiv de oameni Sarcină

H. Fayol – „Managementul înseamnă a planifica, a organiza, a conduce şi a controla”

F. W. Taylor – „Managementul este procesul conştient prin care acţiuni individuale şi de grup sunt
coordonate pentru realizarea ţelurilor organizaţiei”.

1.2 Istoricul conducerii

A apărut odată cu colectivităţile umane bine organizate. Actul de conducere este asociat muncii cu
caracter social. Din punct de vedere economic schimbări au apărut din secolul 18. Se cunosc trei etape:
1) Conducerea empirică; este caracteristică societăţii mai puţin evoluate respectiv începutul societăţii
capitaliste. Rezolvarea problemelor se face pe baza intuiţiei a experienţei şi raţionamentelor. Conducerea
este realizată de către patron.
2) Începuturile conducerii ştiinţifice (sec. 19-20) – caracterizat prin faptul că se folosesc metode şi
tehnici de conducere şi prin faptul că asistăm la profesionalizarea conducerii. Se fundamentează teoretic
acţiunile specifice managementului, pionieri fiind Hanry Fayol(1841-1925Franţa) şi Frederic Taylor (1856-
1915SUA). Ştiinţa conducerii este o teorie ce formulează principii, reguli şi metode de conducere a căror
aplicare duce la îmbunătăţirea acţiunilor umane. Apariţia ştiinţei conducerii a făcut posibilă trecerea la cea
de a treia etapă – conducerea ştiinţifică.
 3) Conducerea ştiinţifică defineşte o abordare nouă a problemelor puse conducerii în organizaţiile
economice. O contribuţie deosebită au adus-o americanii cu privire la conducerea afacerilor. Astfel se
explică ascensiunea rapidă a economiei SUA la începutul secolului trecut.

1.3 Teoria managementului şi şcolile de conducere

Ca în toate domeniile ştiinţa conducerii s-a dezvoltat în strânsă legătură cu practica. Ştiinţa
conducerii sintetizează şi generalizează experienţele pozitive prin formularea unor legi şi principii de
conducere şi elaborează metode şi tehnici a căror aplicare contribuie la creşterea eficienţei conducerii. Se
creează astfel o nouă disciplină la a cărei contribuţie este definitorie poziţia lui Peter Druker.
Managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă pentru că exercitarea atributului de manager depinde
de aptitudinile, cunoştinţele şi de adaptarea la diversele situaţii a managerului.

Conţinutul procesului de management (atributele conducerii)

Organizare
Previziunea Antrenarea Controlul Decizia
a

Curs 2

Şcolile de management

Laturile managementului sunt: tehnică, socio-economică, creativă, aplicativă. Procesele manageriale

au un caracter complex. Elementele (laturile) trebuiesc privite în ansamblul lor. Se disting patru şcoli de
management:
1. Şcoala clasică (Fayol şi Taylor)
- Accent pe aspecte tehnico- materialeale producţiei
- Utilizarea preponderentă a conceptelor şi metodelor proprii ştiinţelor econimice
2. Şcoala relaţiilor umane
- Accentul pe relaţii fizico sociale ce se dezvoltă în cadrul organizaţiei
- Utilizarea conceptelor şi metodelor din domeniul sociologiei şi psihologiei
3. Şcoala cantitativă
- Accentul se pune pe evaluarea riguroasă, pe modelarea proceselor prin folosirea metodelor şi
tehnicilor cantitative de optimizare a deciziilor
- Utilizarea metodelor matematice în management (Forrester)
4. Şcoala sistemică
- Accentul se pune pe abordarea organizaţiei ca sistem, având în vedere toate laturile
organizaţiei dar şi legăturile organizaţiei cu mediul
- Utilizarea conceptelor şi metodelor abordării sistemice (Druker).
În literatura de specialitate abordarea sistemică apare ca o etapă evoluată în dezvoltarea ştiinţei
conducerii. Evoluţia spectaculoasă a teoriei managementului a dus la o multiplicare a disciplinelor care
abordează problemele activităţii umane. De la primele teorii apărute la începutul secolului trecut sub
genericul ingineriei industriale sau managementului industrial s-a ajuns la zeci de discipline distincte ce
reprezintă ramuri specializate ale managementului precum: Mg. Producţiei, Mg. Proiectelor, Mg. Financiar,
Mg. Bancar, Mg. Resurselor Umane, Mg. Calităţii, Mg. Strategic etc.
 1.4 Procesul de conducere şi atributele conducerii

Într-o organizaţie managementul se materializează în procese de muncă specifice, diferite de cele de

execuţie. Laturile esenţiale ale procesului de conducere sunt diferite de atributele conducerii. H. Fayol şi-a
pus întrebarea : ce face un conducător? N opinia sa administrarea managementului întreprinderii integrează
5 elemente:
1. previziunea
2. organizarea
3. antrenarea
4. controlul
5. decizia
Previziunea:
- reprezintă orientarea spre viitor
- scopul fiind stabilirea obiectivelor organizaţiei şi a mijloacelor necesare atingerii lor
- are materializări diverse cea mai importantă latură fiind planificarea
Organizarea:
- reprezintă crearea stării de ordine în cadrul organizaţiei
- scopul fiind reglementarea proporţiilor şi a legăturilor dintre toate organismele organizaţiei
- are forme diverse de manifestare atât la nivelul întreprinderii cât şi în cazul proceselor sau
domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaţiei
Antrenarea:
- reprezintă punerea în mişcare a organelor create, activarea oamenilor
- scopul fiind al realizării obiectivelor stabilite, orientarea activităţii oamenilor în sensul dorit
- este un atribut mai puţin formalizat, care de fapt înseamnă munca cu oamenii
Obs.: Teoria şi practica managementului modern consideră crearea motivaţiei esenţială. Uneori în locul
antrenării se foloseşte termenul de motivare.
Controlul:
- reprezintă urmărirea rezultatelor şi analiza factorilor care le-au innfluenţat
- evidenţierea abaterilor de la traiectoria stabilită, a disfuncţiunilor ce impun acţiuni corective şi
măsurarea progresului
- controlul acţionează ca un mecanism de feed back pentru toate activităţiile, managementul
realizându-se pentru o diversitate de forme.
Obs.: Denumirile control-analiză, control-reglare propuse de unii autori subliniază conţinutul larg al
controlului, în sensul că acesta nu se limitează la măsurarea rezultatelor, ce integrează analizalor cauzală şi
relevă măsurile ce trebuie întreprinse pentru îmbunătăţirea performanţelor.
Decizia:
- este reprezentată de hotărâri cu privire la problemele organizaţiei şi constă în alegerea de oţiuni
alternative
- este un act de omologare socială a oricărei acţiuni. Stă la baza tuturor activităţilor desfăşurate în
cadrul organizaţiei
- se regăseşte la toate nivelurile de conducere şi este legată de problemele specifice domeniului
respectiv
Această descompunere a procesului de conducere are un caracter pur convenţional; exercitarea
conducerii presupune valorificarea tuturor atributelor. Se disting trei niveluri de conducere ale
managementului:
1. Top managementul (managementul de vârf) – care îşi consacră cel mai mult timp pentru
stabilirea strategiei şi politicii generale a organizaţiei.
2. Managementul inferior – se ocupă de conducerea activităţiilor de zi cu zi ale executanţilor.
Timpul cel dominant fiind cel cu antrenarea salariaţilor precum şi cu controlul activităţii acestora.
3. Managementul de nivel mediu – care grupează şefii de departamente create în organizaţie. Ei
fac legătura între cei de sus şi cei de jos, practic timpul lor este consacrat în ai ajuta pe manageri la aplicarea
corectă a deciziilor.
 1.5 Evoluţia managementului, caracteristicile managementului modern

Ultimii 50 de ani au adus fundamente teoretice şi practice pentru management. Aceasta deoarce
societatea a asistat la schimbări majore în ceea ce priveştemediul. Această schimbare a dus la ascuţirea
concurenţei, la schimbarea balanţei de pe piaţă din favoarea producătorului în cea a consumatorului, la o
serie de schimbări socio profesionale.
Managementul modern operează metode şi modele noi. O caracteristică importantă a
managementului modern o constituie întărirea caracterului previzional, abordarea trebuie făcută în mod
integrativ şi în perspectivă urmărindu-se perioade largi de timp în prefigurarea dezvoltării întreprinderii.
Asistăm practic la un management strategic. O a doua focalizare a managementului modern se face
pe resursele umane, altfel spus accentul trebuie pus pe rezolvarea prioritară a problemelor umane ale
organizaţiei.
Sarcina de bază a managementului este „de a face oamenii să fie eficienţiatunci când lucrează
împreună”.
O a treia caracteristică a managementului modern este trecerea de la structurile clasice la organizarea
flexibilă, respectiv promovarea unor principii şi forme noi de organizare, adaptabile la condiţiile în
schimbare ale mediului. Structurile moderne promovează noi principii mai importante prin munca în echipă
care asigură rezolvarea mai bună mai rapidă şi cu cheltuieli mai mici a problemelor. Participarea
personalului la conducere se numeşte management participativ. Pe de altă parte este cunoscut rolul inovării
în existenţa organizaţiei. Sintagma management inovativ subliniază tocmai această caracteristică a
managementului modern.

1.6 Managerii, rol şi aptitudini

Calitatea managementului şi implicit rezultatele obţinute de organizaţie depind de manageri.

Conceptul de manager înseamnă persoanele care se ocupă de procesul de conducere. Toţi ocupanţii
posturilor de conducere exercită în mod permanent activităţi manageriale (cei 5). Abilităţile manageriale ale
conducătorului sunt deosebit de importante. Sunt mai cunoscute trei mari categorii:
1. calităţi profesionale
- cunoştinţe de specialitate şi de management
- inteligenţă
- curajul de a risca
- putere de muncă şi perseverenţă
- spirit organizatoric
- calităţi decizionale
- creativitate
2. calităţi psiho-sociale
- sociabilitate
- abilităţi de comunicare
- flexibilitate comportamentală
- constanţă afectivă
3. calităţi morale
- corectitudine
- integritate
- spirit de iniţiativă
Curs 3

Structura cunostiintelor difera cu nivelul ierarhic, crescand cu acesta. Competentele manageriale se

dobandesc prin educatie formata si prin experienta.
P.Drucker afirma: „Ceea ce au in comun toti managerii efiecienti este practica”. Din aceste
considerente, inactivitatea de pregatire a managerilor se apeleaza la forme de instruire bazate pe prezentarea
de principii si metode de conducere, dar mai ales pe dezvoltarea unor abilitati manageriale.
Nu este important cat de mult stii ci cum poti aplica ceea ce sti in practica.
De mare importanta pentru manager este capacitatea acestuia de a gasii solutii noi. Managerul trebuie
sa fie creativ, accentul sau urmand sa fie pus pe dezvoltarea si stimularea creativitatii, a spiritului
antreprenorial (antreprenorial= deschiderea catre schimbare).
Managerul trebuie sa dezvolte relatii umane eficiente (comunicare, munca in echipa, motivarea
personalului – de acestea depind performantele economice ale intreprinderii)
Raporturi de acest fel in actul de conducere, sunt cunoscute sub denumirea de leadership, respectiv sef.
Definitia pentru sef: „ influenta pe care anumiti indivizi o exercita asupora atingerii obietcivelor altora,
intr-un context organizational” Gary Johnes.
„capacitatea si/sau actul de a conduce”
Acest gen de a conduce nu se face sub exercitarea fortei. El se bazeaza pe capaicitatea leaderului de a
comunica si de a atrage sprijinul oamenilor, de a ii convinge. El difera de cel aflat in postura de
administrator. De aici ideea ca managementul este o arta, arta de a conduce.
Uneori se afirma despre calitatile managerului ca acestea ar fi native. Cercetarile din ultimul secol
arata insa ca succesul in management poate fi dezvoltat prin antrenarea si formarea in timp a calitatilor de
conducere. Managerii buni, pornesc in activitate cu talentele lor native, dar in functie de experientele,
succesele sau insuccesele obtinute, isi perfectioneaza modul de actiune.

Cap. 2 Organizatia obiect al managementului

1. Conceptul de organizatie. Trasaturi generale.

2. Organizatiile economice. Tipologie
3. Intreprinderea. Sistem economic si social
4. mediul organizatie
5. Mediul intern, procesele si functiile intreprinderii
6. Scopul organizatiei moderne

Obiective:
- cunoasterea conceptului de organizatie si a trasaturilor sale de baza
- prezentarea diversitatii organizatiilor economice si a legislatie ce sta la baza constituirii lor
- sublinierea importantei abordarii intreopprinderii ca sistem
- intelegerea mediului extern al organizatiei
- mediul intern
- descrierea obiectivelor organizatiei

2.1 Conceptul de organizatie. Trasaturi generale

Societatea moderna se bazeaza pe munca sociala. Oamenii participa la viata economico-sociala in

cadrul unor organizatii precum: scoli, unitati administrative, cluburi sportive, armata, teatrul, intreprinderile
producatoare – doua sau mai multe persoane care desfasuara activitati in comun in vederea realizarii unui
obiectiv, reprezinta o organizatie.
Caracteristicile organizatiei sunt:
a) unitatea sociala: organizatia presupune existenta unui colectiv de oameni, structurat corespunzator
(relatii complexe intre oameni, respectiv intre grupuri si oameni). Organizaia are o conducere proprie cu
responsabilitatea stabilirii obiectivelor organizatiei si coordonarea obiectivelor.
b) obiectivul: reprezinta scopul urmarit si el justifica crearea organizatiei.
 c) unitatea tehnico-productiva: organizatia dispune de o baza materiala, de procese (tehnologii) si
desigur, adecvate obiectivului de activitate.
d) autonomia functionala: organizatia participa la circuitul international si national ca un organism
independent cu autonomie deplina.
Organizatia e definita ca persoana juridica, ce face posibila manifestarea ei ca subiect de drept si
obligatii in raport cu terte persoane.
Elementele ce caracterizeaqza organizatia ca persoana juridica ( stabilite la infiintarea firmei si inscrise
in statut) sunt: denumirea organizatiei, sediul ei, obiectul de activitate si patrimoniul (capitalul)

2.2 Organizatiile economice. Tipologie

!! P. Drucker afirma: „Chiar conduse de arhangheli, intreprinderile trebuie sa realizeze profit”; „ceea
ce deosebeste intreprinderile economice de celelalte organizatii este natura scopului”
Organizatiile pot fi in scop lucrativ, respectiv fara scop lucrativ (nonprofit)
! Notiunea de scop lucrativ nu se refera la natura activitatii si a proceselor din cadrul organizatiei ci la
finalitatea economica a organizatiei.
In organizatiile cu scop nelucrativ, scopul activitatii nu e realizarea profitului. Beneficiile obtinute la o
astfel de organizatie sunt utilizate integral pentru atingerea scopului propus.
Organizatiile nonprofit realizeaza servicii publice si de calitate (armata, institutii de sanatate, institutii
de caritate, fundatii culturale). Exista particularitati in managementul organizatiei nonprofit: existenta
organizatiilor cu scop lucrativ e conditionata de obtinerea unor rezultate pozitive, respectiv venituri mai
mari decat cheltuieli. Aceasta conditiie se regaseste exprimata in principiul gestiunii economice care sta la
baza conducerii si functionarii organizatiilor economice.
!! Profitul e conditia „sine-cquavanon” a porganizatiei economice

Tipologia organizatiilor
Nr. Crt. Criteriu de clasificare Tipologie
1 Domeniu de activitate - intreprinderi industriale, de constructii, agrare, de transport
- organizatii media, comerciale, de sanatate, financiar-bancare,
organizatii administrative
2 Locul de desfasurare al - intreprinderi nationale
activitatii - intreprinderi internationale
3 Forma de proprietate - organizatii proprietate publica
- organizatii proprietate particulara
- organizatii proprietate mixta
4 Dimensiune - intreprinderi mici si mijlocii
- intreprinderi mari
5 Dupa gradul de - intreprinderi specializate
specializare - intreprinderi nespecializate

2.2.1 Clasificarea organizatiilor dupa regimul juridic

Dupa forma de proprietate, in conditiile existentei economie de piata, intalnim organizatii proprietate:
- publica
- particulara
- mixta
Constituirea acestora este reglementata prin legi epecifice, cu caracter national (legea nr 15/1990
privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca RA si SC, respectiv legea nr 31/1990 privind
societatile comerciale)
Intreprinderile proprietate publica se realizeaza cu fonduri de la bugetul statului. Uneori sunt
coproprietate cu sectorul particular. Domeniul predilect este de importanta majora pentru economie
(industria de armament, siderurgie, posta, transporturi)

Caracteristici:
 - sunt proprietari ale bunurilor patrimoniale de care dispun
- functioneaza pe principii economice, urmarind folosirea eficienta a fondurilor
- statul poate contribuii la mentinerea in functiune si rentabilitatea intreprinderilor prin: orientarea si
controlul proiectelor de dezvoltare, comenzi de stat, chiar prin stabilirea preturilor si subventiilor.
Cea mai mare parte a intreprinderilor intr-o economie de piata apartin sectorului privat (SC si asociatii
particulare)

Curs 4

SNC : se constituie prin asocierea a doua sau mai multe eprsoane care participa la capitalul firmei.
Aociatii dobandesc calitatea de comerciant si raspund solidar si nelimitat de rezultatele activitatii. In ca de
proasta gestiune a resurselor, ei raspund fata de creditori nu doar in limita aportului lor la capitalul firmei ci
si cu averea personala.
SA: se mai numeste si corporatie. Caracteristica principala este aceea ca valoarea capitalului se
exprima prin actiuni care sunt transmisibile si negociabile de regula la bursa de valori.
Avantaje:
- raspunderea actionarului e limitata; datoriile fata de creditori sunt garantate doar in limita participarii
actionarilor la patrimoniul firmei
- realizarea unor capitaluri si afaceri de proportii prin atragerea de capital, respectiv de economii de la
populatie
- posibilitatea transferului de proprietate fara a afecta situatia financiara a firmei
Corporatia creaza o separare a proprietatii de condicere, deci, unul este AGA si altul este CA.
Conducerea revine CA, ales de AGA prin vot proportional cu numarul de actiuni detinute.
SRL-ul: este o societate cu numar limitat de membrii, participarea acestora la capitalul firmei este
exprimata prin parti sociale, care nu pot fi instrainate. Raspunderea asociatilor este limitata la aportul lor.

2.2 Clasificarea organizatiilor dupa marimea lor

Evaluarea marimii intreprinderilor are un caracter relativ, difera de la o tara la alta i de la o ramura la
alta. Caracterizarea marimii intreprinderii se face dupa numarul de salariati, si in mod complementar, dupa
cifra de afaceri si capitalul imobilizat.
In UE IMM-urile sunt:
- microintreprinderi, pana in 10 angajati
- inreprinderi mici pana in 100 angajati
- intreprinderi mijlocii pana in 500 angajati
Clasificarea intreprinderilor in raport cu marimea se utilizeaza la :
- analiza structurii si tendintelor economiei
- adoptarea si aplicarea unor reglementari referitoare la raporturile cu institutiile statului (impozitare,
finantare)

Tendinte mondiale privind concentrarea productiei

Realizarea unor productii mari, asociata cu principiile unei productivitati Tayloriste, au condus la
dezvoltarea si eficientizarea intreprinderilor. La ora actuala in economiile dezvoltate, preponderente sunt
IMM-urile. In UE procentul IMM-urilor e covarsitor (mai mare de 99% si cuprinde 70% din salariati)
Anii 1970 marcheaza sfarsitul perioadei de dominatie absoluta a intreprinderilor mari, cauza o
constituie modificarile mediului economic.
S-au accentuat dificultatile privind:
- asigurarea resurselor materiale si energetice
- desfacerea produselor si a serviciilor
- coordonarea activitatilor complexe
- adaptarea la mediul schimbat si mereu imprevizibil

A crescut numarul IMM-urilo datorita avantajelor:

 - sunt usor de condus
- au grad ridicat de adapabilitate
- sunt inovative
- au initiativa porita
- flexibilitate la dezvoltarea de noi produse si tehnologii. Din acest motiv, ele trebuie sprijinite cu un
cadru legislativ si structuri institutionale corespunzatoare prin:
- facilitati fiscale si financiare
- informare
- asistenta si consultanta gratuita sau cu tarife reduse

Forme moderne de concentrare a productiei

IMM-urile , in vederea diminuarii riscurilor se grupeaza in reuniuni de tip Holding. Holdingul este o
societate de portofoliu, in sensul ca, o întreprindere reprezentativa detine o parte din capitalul celorlalte
intreprinderi din grup.
Aparitia Holdingului a fost rezultatul unei necesitati: regruparea unor activitati
omogene/complementare pentru cresterea eficientei si invingerea concurentei. Ulterior s-au creat Holdinguri
si prin gruparea unor activitati fara legatura intre ele
Structurile de tip Holding cunosc o mare varietate prin:
- dimensiuni
- natura activitatii
- autonomia organizatiilor
- relatiile de dependenta intre ele

Clasificarea intreprinderilor dupa gradul de specializare

Specializarea este procesul de separare a fabricatiei unui produs, parti de produs, sau faza tehnologica
in unitati distincte.
Se deosebesc specializari dupa:
- produse complexe
- piese si subansamble
- tehnologii
Cooperarea constituie legatura de productie (cu caracter relativ stabil) dintre doua organizatii
economice. Specializarea si cooperarea sunt ramuri complementare ale procesului de diviziune sociala a
muncii. Dinamica acestora este in crestere. Exemplu: in SUA intreprinderile constructoare de masini,
apeleaza la initiative specializate pentru turnatorie, forja si tratamente termice.
Aceata orientare a avut ca factor fundamental progresul tehnic.A crescut calitatea dar a crescut si
eficienta. Specialiarea a cuprins nu numai intreprinderile producatoare ci si pe cele auxiliare de service, cum
sunt cele de Scule si Dispozitive de Verificare (SDV-uri), Repararea utilajelor, Transportul extern, activitati
comerciale, activitati de contabilitate.
Paralel cu adancirea diviziunii sociale a muncii, asitam la o tendinta contrara de diversificare a
activitati datorita: adancirii concurentei; agresivitatii clientilor; reducerii dependentei de un produs.

2.3 Intreprinderea ca sistem social-economic. Sistemul de managemnt

 !! Sistemul este un ansamblu de elemente ce interactioneaza intre ele, precum si cu mediul, in vederea
atingerii unor obiective.
In cadrul organiatiilor, intrarile cuprind resurse umane, financiare si informationale.

Sistem
Intrari Procese Iesiri

BUCLA Feed-back

Resursele sunt transformate prin procese specifice in produse, servicii si alte reultate ce afecteaa
mediul.
Sistemul social economic, integreaa resurse umane a caror actiune e esentiala pentru functionarea si
perspectivele sistemului.
Intalnim urmatoarele categorii:
- sistem complex: multime de elemente cu interdependente complexe, avand legaturi interne dar si cu
mediul exterior
- sistemul deschis: primeste resurse variate, le prelucreaa si le cedeaa in mediul exterior
- sistem variabil: pentru a se adapta la cerintele noi, elementele organizatiei se modifica in timp
- sistem probabilistic: starea de echilibru se modifica datorita unor disfunctii ce impiedica atingerea
obiectivelor
- sistemul autoreglabil: este acela care are capacitatea de a reactiona cu forte proprii la actiunea
factorilor perturbatori, pentru a reface echilibrul. Implica ceea ce se numeste conecsiune inversa (Feed-
back)
Siestemul de management este un ansamblu de structuri, procese, proceduri, metode, rpin
intermediul carora se exercita conducerea. Structurile de conducere reprezinta cadrul organizatoric de
realiarea a managementului firmei, respectiv aparatul de conducere al firmei.
Problemele de conducere se materializeaza in procese specifice (procese de management) Exemple:
p[roceul de elaborare de strategii, a auditului, procesul de marketing
Exista numeroase metode si tehnici de management.
Componentele sistemului de management constau in urmatoarele subsisteme:
- organizatoric
- decizional
- informational
- metode si tehnici
- alte elemente

Curs 5

2.4 Mediul organizatiei

Organizatiile economice sunt sisteme deschise. Ele interactioneaza cu mediul extern, legaturile cu
acestea fiind materializate in intrari si iesiri. Interactiunea cu mediul este vitala si ea reflecta flexibilitatea,
adaptarea organizatiei la noi cerinte si noi conditii.
Raportarea la mediu, a intreprinderii reprezinta o componenta importanta a amangementului
organizatiei. In baza acesteia se identifica evenimentele si tendintele la care urmeaa sa fie supusa
organizatia. Organizatia care nu tine cont de aceste lucruri (mediu), este sortita esecului.
Mediul inconjurator al organizatiei este ansamblul organizatiilor si a factorilor externi ce influenteaa
comportamentul si performantele organizatiei.
Dupa forma si amploarea interdepedentelor deosebim:
- mediu in sens larg, numit si mediu inconjuratr general, sau macromediu. Se refera la factorii externi
cu influente indirecte asupra organizatiei, manifestandu-se prin ambianta economica, tehnilogica, sociala,
demografica si politica.
 - mediul specific al intreprinderii, numit si mediul inconjuratoir competitional sau micomediu. Acesta
defineste vecinatatea imediata a organizatiei. E constituit din acele elemente ce exercita influenta directa,
mai puternica, aupra intreprinderii. Compelxitatea si dinamica mediului duce la ample modificari in
activitatea intreprinderii. In functie de stabilitatea acestuia, deosebim 3 caracteristici ale mediului:
1) mediul stabil: frecventa mica a schimbarilor; pot fi anticipate aceste schimbari. Nu ridica probleme
de adaptare a intreprinderii
2) mediul instabil: schimbari frecvente dar previzibile. Se pot adapta solutii care sa satisfaca mediul
concurential.
3) mediul turbulent: schimbari accentuate, frecvente, bruste, imprevizibile. Supun organizatia la
presiuni deoasebite, creând probleme cu adaptarea. Caracteristic perioadei actuale. Schimbarile de mediu se
facin mod accelerat. Ele amplifica complexitatea problemelor de management ale organizatiei in general.
Cuvantul de ordine devine schimbarea. A aparut astfel o disciplina distincta numita managementul
schimbarii.

2.5 Mediul intern, procesele si functiile intreprinderii

Sistem
Intrari Procese Iesiri

BUCLA Feed-back

Procesul este un set de activitati interdependente, proiectat sa produca rezultate utile. Pot fi clasificate
in functie de procese, dupa obiectul lor, in 3 categorii.
- procese de baza. Sunt cele care contribuie direct la satisfacerea cerintelor (Exemplu: turnarea
metalului, creditarea lientilor, deschiderea de conturi)
- procesul de management. Materializeaza functia de conducere, cuprinzand activitatile specifice
managementului:
- strategii si politici (strategia este pe termen lung, politicile pe termen scurt)
- planificarea curenta
- responsabilitate
- comunicare
- control
- evaluare
- analiza
- procesul suport. Acestea sprijina desfasurarea celorlalte procese, respectiv asigura resurse umane,
informatii, infrastructura, resurse materiale si banesti.
O alta modalitate de descriere a mediului intern al organizatiei, are la baza functiile intreprinderii.
Functia intreprinderii este o grupare de activitati omogene, avand obiective derivate din obiectivul unic al
intreprinderii.

Nr.Crt. Functie Obiectiv Activitati

1 Cercetare/Dezvoltare Gasirea de solutii noi si - concepe, proiecteaza produse si tehnologii
materializarea acestora - protectia proprietatii intelectuale(Brevet)
 - organizarea activitatii
- investitii
2 Productie Are ca scop realizarea - fabricarea propriu-zisa, reparatii,
produselor specifice intretinere, SDV, transport intern
organizatiei
3 Comerciala Legatura cu exteriorul - activitatile sunt de aproviionare tehnico-
pentru aproviionare si materiala, de desfacere a produselor,
desfacere studiul pietii, promovare, service
4 Financiar-contabila Asigurarea resurselor - planificarea financiara, executia
financiare si folosirea lor financiara, contabilitate, analie economice
rationala
5 Personal Alegerea resurselor umane - recrutare, selectare, instruire, salarizare,
si folosirea lor rationala evaluarea personalului si promovare

2.6 Scopul organizatiei moderne

Sistemul de indicatori ce reflecta performantele, a evoluat in timp. S-a trecut de la caracterizarea

activitatii exclusiv, in termeni economici, la satisfacerea tuturor partilor interesate. A aparut notiunea de
calitate totala, care are doua caracteristici:
- se refera la toate domeniile de activitate ale organizatiei
- presupune satisfacerea tuturor partilor interesate
Clientul, constituie punctul initial si final al proceului de afaceri.
Resursele umane ale organiatiei, repreinta un grup important de interes. Aspiratiile lui trebuie sa fie
satifacute,. Nu organizatia ci oamenii sunt aceia care realieaza calitatea.
Intreprinzatorul are interesul de a isi valorifica cat mai bine capitalul.
Mediul antural inconjurator si societatea: performantele de mediu sunt: emisiile in aer, deversarile in
apa, gestionarea deseurilor, utiliarea materiilor prime

3 2 1

1 – MEDIUL INTEN:
- resurse umane (actionarii, managerii, specialistii, executantii)
- stucturi formale (dotare, organizare, metode)
- cultura organiationala
2 – MEDIUL EXTERN (MICRO) COMPETITIONAL:
- clientii (din tara si strainatate)
- furniorii
- colaboratorii
- partenerii de afaceri
- concurentii firmei
- organizatii financiare
- comunitatea stiintifica
- organele de control si administratia locala
3 – MEDIUL EXTERN (MACRO):
- factori politici (Guvern, Parlament)
- factori juridici (legislatie, sindicate)
- factori economici (situatie economica generala si modelele economice)
 - factori sociali (stil de viata)
- factori culturali si educativi (nivel de educatie, particularitati culturale)
- nivel tehnologic

Curs 6

Cap.3 Decizia
3.1 Importanta deciziei in management

Exista mai multe definitii pentru decizie.

Definitie 1: procesul de alegere a unei solutii din mai multe variante posibile de rezolvare a unei
probleme, in scopul atingerii unui obiectiv
Definitie 2: hotararile cu o privire la o problema de rezolvat
Decizia este forma cea mai importanta de exprimare a managerului.
Exemple:
- alegerea furnizorilor
- perfectarea contractelor
- rezolvarea diverselor procese (descrise prin: proceduri, planuri sau programe)
- angajarea si promovarea personalului
Decizia este actul de omologare sociala a oricarei actiuni. De modul in care sunt luate deciziile, depind
rezultatele intreprinderii: o decizie proasta poate duce la pierderi sau disparitia intreprinderii.
Amanarea unei decizii poate avea efecte similare si se pot pierde oportunitati.
Pentru o fundamentare stiintifica este nevoie a se cunoaste:
- informatii privind intreprinderea si factorii de influenta interni si externi
- metode (intuitive, statistico-matematice) pentru optimiarea deciziilor.
Fundamentarea stiintifica este oipusul improvizatiei, al intamplarii si subiectivismului.
O abordare corecta are in vedere apelarea la triunghiul deciiei:

INTUITIE

Cele 3 elemente nu au aceasi greutate

LOGICA EXPERIENTA

3.2 Clasificarea deciziilor

Orice proces decizional, presupune urmatoarele elemente:

1 – probleme de rezolvat
2 – obiective de urmarit
3 – ce fel de variante avem
4 – ce criterii stabilim in alegerea aceasta (criterii de analiza) Exemplu: pamantul permite un bloc de
20 etaje?
5 – decidentul
Cel mai important este decidentul, care se identifica cu managerul
Decizia o poate lua un individ sau mai multi, respectiv un colectiv. Retinem faptul ca in sistemul
economic, deciziile se iau de regula de colectiv, datorita complexitatii problemelor si datorita ratiunilor
social-politice.
Conducerea colectiva este unul din principiile de baza ale managementului, fiind reglementata in
Romania prin legea nr 31/1990. Societatile comerciale au AGA si CA. Dupa modul in care are loc luarea
deciziilor deosebim:
- decizie bazata pe consultare, in care managerul se consulta cu altii, dar ia singur decizia
- decizia democratica (stabilita prin vot)
 Mai exista si alte criterii:
- dupa natura problemei (strategice/operationale)
- dupa variante de actiune (definite/nedefinite)
- dupa frecventa (mare/mica)
- dupa criterii de analiza (unicriteriale/multicriteriale)
- dupa obiective (cunoscute/previzionate)
- dupa factorii de influenta (certitudine/incertitudine)

3.3 Metodologia luării deciziilor

Se cunoaste necesitatea ordonarii etapelor in luarea unor decizii.

7
1
6

2
5

3
4

Curs 7

3 – stabilirea obiectivului si a criteriului de analiza

4 – generarea optiunilor
5 – evaloarea variantelor
6 – decizia propriu-zisa
7 – aplicarea deciziei si urmarirea rezultatelor

Pregatirea deciziei: repreinta punctul de plecare intr-un proces deciional. Uneori problema este
evidenta, alteori trebuie identificata. Lipsa unei enunt clar poate duce la un raspuns si o decizie gresite.
Decizia propriu-zisa: se concretizeaza intr-o dispozitie sau argument care capata calitatea si forta uni
document obligatoriu. Decizia este emisa de manager.
Aplicare deciie si urmarirea rezultatelor. Managerul nu este niciodata apreciat dupa calitatea deciziilor
ci dupa rezultatul obtinut. Implementarea nu este usoara iar managerul trebuie sa motiveze colectivul.
Nu este obligatoriu a se trece succesiv prin toate aceste 7 etape.

3.4 Informatii pentru decizie

Sistemul informational: informatiile reprezinta materiile prime in cadrul unui proces decizional.
Informatiile sunt reprezentate de :
- date
- perceptii
- mesaje care maresc gradul de cunoastere al fenomenelor si proceselor
Acestea sunt caracteristicile unui sistem sau ale mediului inconjurator.
Sistemul informational reprezinta ansamblul informatiilor si proceselor utiliate pentru culegerea,
transmiterea si prelucrarea datelor in cadrul organiatiilor. Informatiile pot fi interne si externe.
Informatiile interne: caracterizeaaza:
- starea organizatiei la un moment dat
- nivelul planificat al activitatii (indicatorii)
 - realizari din trecut (indici)
Sistemele informatice moderne se caracterizeaza prin:
- retele de calculatoare
- banci de date integrate
Informatii externe (benchmarking: standard/punct de referinta prin care altii pot fi evaluati si
apreciati.) este deosebit de important a se cunoaste informatiile externe referitoare la factorii de mediu.
Situatia propriei firme trebuie evaluata in raport cu concurenta, clientii etc.
Fiecare produs presupune parcurgerea unui ciclu complex de proiectare, fabricatie, livrare etc. Acesta
este si de durata. In acest timp, suficient de mare, s-a schimbat si mediul. Firme din Germania si Spania
ilustreaza cum ca trebuie redus cu 50% acest ciclu: proiectare – dezvoltare – productie, care se poate face
prin standardizare, tipizare si unificare.

3.5 Metodele de decizie

a) dupa continutul metodei:

- matematice
- intuitive
b) dupa natura deciziilor:
- deterministe
- probabiliste
c) dupa numarul criteriului de analiza:
- unicriterial
- multicriterial

Metode matematice de decizie

Nr.Crt Denumirea metodei Domeniu de utilizare. Scop
.
1 Drumului critic in conducerea lucrarilor complexe – optiunile organizarii programului
de prelucrare, avand in vedere resursele, termenele si fondurile
2 De ordonantare Pentru conducerea operativa a fabricatiei – stabileste ordinea de
efectuare a activitatilor unui proces tehnologic
3 Gestiunea stocurilor Pentru aprovizionare si fabricare – optimizarea stocurilor
4 Pentru fenomene in In organizarea sistemelor – stabilirea numarului de unitati de servire,
asteptare astfel incat acestea sa fie servite prompt
5 De prognoza (economice, La elaborarea strategiei si a proiectelor de schimbare – fundamentarea
tehnice, demografice) corecta a deciiilor privind asimilarea de produse noi, pret, dezvoltare
tehnologica
6 Statistice In gestiunea economica, organizarea proceselor – relevarea
corelatiilor
7 De simulare (jocuri de Pentru optimizarea deciziilor, se face o experimentare virtuala (cu PC-
întreprindere) ul) a unui proiect sau set de decizii. Se asigura actiuni corective
pentru imbunatatirea deciziilor
8 Decizii multicriteriale Pentru optimizarea deciziilor – ierarhizarea se face prin analize
complexe, multicriteriale. Sunt cunoscute metodele: electre, metoda
utilitatii si a scorurilor
Metoda scorurilor (a punctajelor) : consta in atribuirea de puncte pentru diferite situatii sau parametrii,
apartinand diverselor criterii.
Insumarea se face:
- prin suma simpla a punctajelor
- prin suma ponderata
Suma ponderilor fiecaruia dintre criterii trebuie sa fie egala cu unitatea.

3.6 deciii in conditiit de risc si incertitudine

 Riscul si incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleatoriu al unor procese, nesiguranta ce
caracterieaa rezultatele si evolutia lor.
Deciziile in conditii de risc, se caracterizeaza prin faptul ca decidentul detine o serie de informatii,
putand exprima probabilitatile de aparitie a situatiei ce poate sa apara.
Distingem dupa modul de determinare al probabilitatilor, doua posibilitati:
1) stabilirea probabilitatii prin calcule (probabilitate obiective): se intalneste cand evenimentul se
realizeaza in mod repetat
2) probabilitate subiectiva: se bazeaza pe intuitie, pe flerul decidentilor si a experientei lor.
Este cunoscuta si metoda arborelui de decizie (sub forma unui arbore stilizat)

3.7 Intuitia in management

Dupa M.Larus, intuitia este cunoasterea clara, directa si imediata a realitatii, fara ajutorul
rationamentului. Facultatea de a prezice viitorul.
Intuitia e necesara in orice domeniu. Prin ea se pot crea noi produse si se pot gasii noi metode sau cai
de reolvare. Solutiile apar in subconstient, fara interventia gandirii rationale.
Se considera mai nou ca intuitia si creativitatea sunt abilitati importante pentru toate categoriile de
personal. Din aceste motive se creaza un cadru organiat precum si mecanismul care sa stimuleze
creativitatea oamenilor. Se cunosc mai multe metode de creativitate printre care:
- brainstorming: se constituie o echipa pluridisciplinara, pentru reolvarea unei probleme despre care nu
au fost informati in prealabil. Intre 3 si 10 persoane. Nimeni nu are voie sa il constrazica sau sa il cenzureze
pe celalalt. Osborne spunea ca: „intr-o cantitate mare de idei vin si idei bune”. Se noteaza discutiile si se
retin de catre un grup de specialisti solutiile valoroase.
- Philips 66: metoda este similara primei. Echipele se impart in grupe de cate 6, carora li se da spre
analiza un subiect timp de 6 minute.
- Delphi: este o metoda de grup ce valiorifica intuitia unor oameni, spre a rezolva o propblema. Se
bazeaza pe utilizarea de chestionare.

Cap. 4 Organiarea intreprinderii

4.1 Structura organizatorica. Concept, importanta

Se impune :
- o anumita ordine privind rolul angajatilor.
- reglementarea sarcinilor si a responsabilitatii
- legaturile in cadrul organizatiei
Acest lucru este valabil deopotriva la o echipa de fotbal sau la un concert.
Structura organizatorica reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor unei organiatii si a
legaturilor dintre acestea.
Structura organizatorica este cunoscuta si sub denumirea de structura de conducere. De buna ei
organizare, depind eficienta întreprinderii si valorificarea resurselor. La o structura corecta, comunicatiile
sunt fluide iar consumurile de munca reduse. Spre deosebire, o proasta organigrama genereaza disfunctii si
ineficiente. Organiarea structurilor este influentata de factori diversi:
- domeniu/ activitate
- marimea firmei
- gradul de dispersie teritoriala
- metode de conducere
- competentele personalului
- cultura organiation
Curs 8

4.2 Elementele de baa ale structurii organizatorice

Acestea sunt: postul, compartimente, niveluri ierarhice si legaturi organizationale.

 A. Postul reulta din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii, desemnate unei
persoane din organizatii
B. Functia – este ansamblul posturilor de o anumita factura
C. Functiile de conducere – au ca si caracteristica coordonarea unor subordonati (Director general, sef
contabil)
D. Functiile de executie – care nu implica coordonarea altor persoane
Compartiment – grup de persoane reunite sub aceai autoritate. In structurile clasice, compartimentul se
organizeaza in functie de specificul activitatii, fiind asociat domeniilor de productie ale intreprinderilor.
Compartimentele poarta titlul de birou (cu activitati mai complexe), servcii, cu activitati simple, ateliere sau
echipe de lucru.
Nivelul ierarhic – reprezinta pozitia subdiviziunilor organiatorice, fata de organul superior de
conducere al firmei. Se vorbeste adesea despre piramida nivelelor ierarhice.

Pe masura ce intreprinderea e mai mare, structura ierarhica se modifica, de asemenea si in cadrul

organizatiilor tehnologizate.
Relatiile organiationale repreinta legaturile dintre unitatile structurale, instituite prin acte oficiale.
Distingem:
- relatii de autoritate, in virtutrea carora se dau dispozitii cu caracter impreativ. Retinem categoria
relatiilor functionale si ierarhice
- relatiile de cooperare, se stabilesc intre organisme situate de regula in acelasi sistem ierarhic (intre
compartimentul management, marketing si financiar)
- relatiile de control, se stabilesc intre compartimentele care exercita si cele care sunt supuse
controlului (CTC)

4.3 Documente ce descriu structura organizatorica

A. Organigrama: reprezinta forma schematica a structurii organizatorice. Ea evidentiaa posturile de

conducere, compartimentele si legaturile dintre ele.
Importanta ei e dubla:
- ofera informatii privind structura organizatiei
- constituie un instrument in perfectionarea structurii

B. Regulamentul de organizare si functionare: detaileaza structura organizatorica. Cuprinde;

- date generale
- structura organizatorica cu detalii, inclusiv sistemul informational
- descrierea compartimentelor
- descrierea posturilor de conducere, inclusiv AGA si CA
C. Fisa postului: cuprinde :
- denumire
- compartiment
- relatii (ierarhice sau de colaborare)
- atributii
- limita de competenta (autoritate, putere de decizie)
- responsabilitati
- cerinte (studii sau abilitati)
 4.4 Tipuri de structuri organizatorice

a) structura anteprenoriala: este adoptata de intreprinderile mici si mijlocii. Poate fi simpla sau mai
explicita.
Structura simpla Structura explicita
MANAGER
MANAGER - personal
- comercial
- financiar
- productie CONTABIL APROVIZIONARE+ MAISTRU CTC
MAISTRU DESFACERE

DEPOZITE MUNCITOR
MUNCITORI
TRANSPORT

Structura pe functiuni cu reglare ierarhica

AGA

CA

DF DP DM DRU

SF SC

b) structura divizionara: a aparut in cadrul marilor organizatii. Dvizia are o mare autonomie de
operare. Avantajul consta in descentralizarea deciziilor.

4.5 Centralizarea si descentraliarea structurii organiatorice

Un element ce caracterieaa structuriile organiationale, este distributia puterii. Distingem structuri

centraliate si descentraliate.
1. Structurile centraliate: se caracterizeaa prin centralizarea puterii la varful piramidei ierarhice. Se pot
intalnii in toate tipurile de intreprinderi. Se justifica in special in situatii de cria, pentru a mentine echilibrul
si evitarea conflictelor.
Dezavantaje:
- structuri de comanda ample, ceea ce poate distorsiona informatia, decizia
- inflexibila la schimbare
- reducerea initiativei, la nivel mediu si de jos a managematului
2. Structuri descentralizate: caracterizate prin deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare
ale conducerii.
 Avantaje:
- structuri de conducere simple
- flexibilitate la schimbare
- sporirea initiativei managerilor de la nivelele inferioare
Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare se poate face prin delegare.
Delegarea: consta in atribuirea temporara a unei sarcini, insotite de autoritate si responsabilitate
corespunzatoare relizarii ei, unui subaltern. Delegarea nu inseamna transfer total de responsabilitate.
Managerul poarta raspunderea actiunilor.

4.6 Tendinte actuale in organizarea firmei

Una din problemele principale ale ultimii jumatati de secol, a fost descentralizarea conducerii. Aceata
duce la folosirea mai buna a timpului de lucru, stabilirea de relatii speciale intre manager si subordonati,
dezvoltare profesionala.
Globalizarea si dezvoltarea dinamica a intreprinderilor, concurenta tot mai crescuta, au condus la
schimbari de fond in organizarea intreprinderilor, respectiv la trecerea de la organiatia clasica la organizatia
flexibila.
Structurile claice sunt cunoscute si sub denumirea de structuri birocratice, caracteriate prin:
- precizarea prin documente a tatutului si rolului fiecarui angajat
- functiile si posturile sunt ordonate intr-o structura ierarhica, relatiile sef – subordonat fiind strict
oficiale
- activitatea reglementata prin reguli rigide, neconditionate

ritm de organizare flexibila

schimbare

organizare clasica

complexitatea afacerilor

Reengineering Hummer
Pentru a exista, firmele, au nevoie de noi structuri organizatorice, care sa rezolve problemele mai bine,
mai repede, cu cheltuieli mai mici.
Organizarea moderna promoveaza principii noi precum:
- limitarea diviziunii activitatilor
- reducerea ierarhiei
- munca in echipa

Munca in echipa preinta urmatoarele avantaje:

- coordonarea mai buna a lucrarilor
- comunicarea simplificata, cu reducerea activitatilor neproductive, scaderea erorilor si reducerea
consumului de resurse si durata procesului.
Principiile organizarii flexibile (limitarea diviziunii activitatilor, munca in echipa, pluridisciplinarea),
sunt tot mai promovate in mediile administrative si industriale.
Ceea ce se urmareste este o alta rezolvare a problemelor complexe, transfunctionale, prin abordarea ca
proces.
Abordarile teoretice, sub denumirea de reengineering-ul intreprinderilor, sau renovarea ca proces,
subliniaza ca aplicarea noilor modele de lucru, implica si alte schimbari: tehnico-sociale si mai ales
schimbari de fond in continutul proceselor simplificarii acestora.
In concluzie, structurile organizatorice moderne, se deosebesc de cele clasice, prin doua elemente de
baza;
 1. modul in care se realizeaza diviziunea activitatilor
2. reglementarea relatiilor de putere (distributia puterii, numarul nivelurilor ierarhice)

Curs 9

Cap. 5 Planificarea

5.1 Importanta si formele planificarii

Punctul de plecare in fiecare act de management este alcatuirea unui plan.

Planul este un proces prin care managerii stabilesc ceea ce vor, cum sa isi atinga opbiectivele. Un
lucru neplanificat nu poate fi organizat sau controlat.
Planificarea este un proces avand drept scop orientarea activitatii, stabilirea obiectivelor de atins, a
mijloacelor si resurselor necesare indeplinirii lor.
Planificarea poate fi simpla (in functie de orizontul de timp), sau complexa (in functie de gradul de
detailiere)
Distingem :
- planificare strategica (orizontul de timp mai mare decat un an)
- planificare tactica – 1 an (procesul de schimbare)
- planificare curenta – 1 an (activitati ordinare)
- planificare operativa – calendaristica mai mica de 1 an
Termenele aferente fiecarui model de planificare depind de complexitatea activitatii. Astfel, la
constituirea centralelor atomo-electrice, este de circa 15 ani, iar construirea unui nou model de automobil se
face in 2-4 ani; in domeniul calculatoarelor noi, modelele pot aparea in 6-8 luni. Termenele pot fi diferite si
in functie de modelul de activitate in care se incadreaa activitatea manageriala.
In domeniul economic, planificarea strategica are o alta dimensiune fata de domeniul tehnic. In
domeniul ecologic, efectele sunt de durata mai mare, in consecinta si planificarile.

5.2 Strategia organizatiei

Strategas = este folosit din antichitate cu sensul de „arta si stiinta de a orienta fortele militare”. In
management sensul este altul:
- „strategia este o cale pentru atingerea unei finalitati dorite”
- „strategia este plan, manevra, model, pozitie si perspectiva”
Strategiile au constituit obiectul in management in ultimii 30 de ani. Globalizarea releva
interdependentele ce apar la nivelul organizational. Performantele oricarei firme depind de abilitatea ei de a
se adapta permanent la cerintele mediului inconjurator si de a realia avantaje competitive prin valorificarea
propriilor resurse.
Managementul strategic este un proces dinamic ce cuprinde formularea si implementarea strategiilor.
Strategia reprezinta directia organizatiei, optiunile ei majore pe perioade mari de timp. Trebuie sa
raspunda la intrebari de forma:
1) ce afaceri va trebuii sa realizee firma?
2) cat si cum trebuie sa produca pentru a obtine avantaje competitive?
Caracteristicile de baza ale strategiei sunt:
- abordarea de ansamblu a intreprinderii (mediu si resurse)
- atitudinea predicativa (analie si prognoze)
Elementele definitorii ale strategiei sunt:
1 – misiunea: constituie expresia generala aratiunii de a exista a unei intreprinderi. Este un mesaj ce
comunica clar scopul organizatiei. Poate fi exprimat simplu.
2 – obiectivele strategice: sunt reprezentari viitoare pentru o organizatie, exprimate pe cat posibil in
unitati valorice (termeni numerici)
3 – alternative strategice: reprezinta caile prin care firma isi atinge obiectivele.
Tipologia strategiilor are in vedere diverse criterii:
a) din pdv al obiectivelor:
 - strategii de crestere: sunt cele mai populare. Exemplu : marim cota de piata de la 7 la 10%,
marim productia de aparatura medicala cu 50%
- strategii neutrale: urmaresc mentinerea performantelor la un anumit nivel
- strategii de restrangere: sunt adoptate de firmele aflate in dificultate, sub presiunea schimbarilor
mediului intern si extern
b) din pdv al modului de crestere:
- concentrare: cresterea intr-o singura industrie si dezvoltarea unui singur produs sau linie de
produse, destinate unei piete
- diversificare: expansiunea unei organizatii realizata prin adaugare de noi produse sau de noi
piete. Exemplu Coca-Cola s-a concentrat pe bauturi racoritoare
c) clasificarea dupa provenienta mijloacelor care sustin cresterea:
- fuziunea: tranzactia prin care doua sau mai multe firme cu aceasi marime se unesc si rezulta o
unica firma
- achizitia: cumpararea unei firme de catre alta si absorbirea ei, atfel ii despare identitatea celei
cumparate
- join-venture: asocierea la risc. Este un termen ce defineste formarea temporara a unui
parteneriat in scopul obtinerii unui efect sinergic.

Strategii generice ale modelului Porter

Modelul diferentiaza 3 strategii generice:

1 – diferentierea prin costuri (strategia costului scazut). Avantaj competitional prin realizarea de
costuri sub cele ale concurentei.
2 – diferentierea prin produse (competitie prin produse deosebite fata de cele ale concurentei, prin
performante noi, design, service, marca, fiabilitate. Este o competitie in domeniul conceptiei si a
marketingului)
3 – strategia efortului concentrat (focalizarea isi propune obtinerea de avantaje competitive, prin
alegerea unui segment ingust de activitate. Vantajjele se obtin prin diversificare si costuri)

5.3 Elaborarea strategiei, analiza strategica a firmei

In fond, elaborarea strategiei inseamna a da raspuns la urmatoarele intrebari:

1 – De unde plecam?
2 – unde vrem sa ajungem?
3 – Pe ce cale ?

P Viitor
I
A
T
A

Azi PRESTATII

La elaborarea strategiei, este necesar a se analiza o serie de elemnte:

1 – analiza mediului intern – se refera la portofoliul de produse, la resursele organizatiei (umane,
tehnologice, economice) rezultatele economico-financiare
Scopul acestei analie este determinarea competentelor firmei, a atuurilor si slabiciunilor ei (punctele
tari si punctele slabe)
 2 – analiza mediului extern
- mediul inconjurator general: factorii ce influenteaza indirect organizatia (factori politici,
economici, sociali)
- mediul extern competitional: (in principal concurenta)
3 – analiza mediului intern si a mediului extern: se face cu scopul de a stabilii compatibilitatea dintre
competentele firmei (atuurile si slabivciunile ei) si caracteristicile ei, respectiv caracteristicile mediului
(oportunitati si pericole)
Analiza SWOOT este un instrument de analiza, ce combina factori interni si externi, evidentiand 4
situatii posibile si strategiile ce pot fi generate in fiecare dintre aceste situatii.

O
Oportunitati (O)
Pozitia cea mai favorabila
(strategia de expansiune)

Slabiciuni
IV (WO) (SO) I S
N III (WT) (ST) II Forte
T Amenintari

Schema evidentiaza combinatiile posibile ale factorilor interni si externi, (asociate celor 4 cadrane) si
situatiile corespunzatoare.
- strategia SO : utilizarea atuurilor organizatiei, pentru a profita de oportunitatile mediului. Sunt
strategii agresive, de crestere. Exemplu : o firma mare, profita de elgea privatizarii si achizitioneaza o
întreprindere mai mica care face o productie similara.
- strategia ST : utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce pericolele determinate de factorii
mediului inconjurator. Exemplu: o firma inovatoare se adapteaza rapid la cerintele de mediu, si face produse
ecologice
- strategia WO : utilizeaa oportunitatile pentru a isi imbunatatii calitatile interne sau pentru a evita
slabiciunile. Exemplu: un IMM nu are bani si solicita fonduri de la FMI sau UE
- strategia WT : aceste strategii urmaresc evitarea amenintarilor in conditii in care slabiciunile sunt
preponderente. Exemplu: cand merge prost afacerea, se restrange activitatea, se elimina pierderile, se
diminueaa risipa, altfel spus, strategie defensiva.
Exista si alte metode de analiza, precum BCG
Esential in determinarea strategiei este creativitatea. Chiar in conditiile existentei unui proiect strategic
foarte bun, trebuie vegheat modul de implementare. In aceasta etapa de implementare, rolul
managementului este deosebit.

5.4 Planificarea proiectului

Planul reflecta activitatile organiatiei, concretizate de regula prin indicatori si indici. Indicatorii sunt
marimi asociate unor fenomene exprimate in unitati de masura specifice. (Leu, bucati, procente). Indicii sunt
marimi relative, calculate prin raportarea nivelului unui indicator, la o marime de referinta. Acesta poate fi
valoarea planificata sau realizata, pe o perioada determinata. Exemplu: indicele de productivitate a muncii.
Stabilirea nivelelor legate de piata, are de cele mai multe ori, la baza, contracte ferme. La acestea se
pot adauga previiuni comerciale.
In procesul de planificare, intervine capacitatea de productie, care ilustreaza posibilitatea realizarii
echilibrului dintre propunere si realizare faptica.
Fundamentarea necesarului de resurse, se face in etapa de proiectare tehnologica, pe baza informatiilor
privind consumurile specifice de material si munca (norme de consum), dar si a democratiei tehnice.
Consumul de resurse se evaluează in unitati monetare, si reprezinta rpincipalele capitole in calculatia
costurilor.

Structura unui plan curent al intreprinderii.

Capacitatea Piata
de (comeni,
productie cerere)

Productia(bunuri materiale
si imateriale)
- nomenclatorul produselor
- volumul productiei
- cifra de afaceri

Investitii Resurse

Materiale De munca

- consumuri specifice - consumuri specifice (muncitori/buc)

- consum total (kg.buc) - consum total (numar personal)
- valoarea resurselor materiale (lei/buc) - productivitatea muncii (buc./zi, an)
- costuri salariale

COSTURI BUC

5.5 Managementul prin obiective

Planificarea se refera la toate funcţiile si activităţile relevante ale organizaţiei. Stabilirea obiectivelor la
nivelul subsistemelor (directori, departament, secţie, atelier)
Noţiunea a fost introdusa de P.Drucker in anii ’50 – MBO – management prin obiective –
O.Niculescu.
Managementul prin obiective: defineşte o metoda de conducere focalizata prin rezultate, ce are ca
principiu de baza, armonizarea obiectivelor individuale, cu cele ale organizaţiei.
Fisa postului MBO, cu indicatori de evaluare

Fisa postului
Denumire post
Unitate
Departament
Relaţii 1) ierarhice – Director general
2) funcţionale – alţi directori
– directori firme cooperatoare
3) externe – clienţii

Atribuţii
Cerinţele postului – pregătire şcolara superioara
 – capacitate organizatorica
– capacitate de comunicare
– abilitaţi
– alte cerinţe

Indicatori de performanta – cantitativi: - număr de tranzacţii efectuate

- total surse atrase
- dosar de credit
- număr de carduri vândute
– calitativi : - rapiditate in servirea clientului
- comportament fata de client
- cunoaşterea produselor
- profesionalism
Aşadar MBO reprezintă un sistem modern de management, aplicat in deosebi, de firmele de succes.
Urmăreşte îmbunătăţirea calităţilor si a rezultatelor economice. Prin fisa se vede raportarea performantelor
individului, la cele ale organizaţiei.

Curs 10

5.6 Instrumente si tehnici de planificare

5.6.1 Planul de afaceri

Este unul din instrumentele manageriale, utiliate la:

- infiintarea unei firme
- cand se realizeaa schimbari importante
- pentru evaluarea sanselor de succes a afacerii proiectate
Planul de afaceri: instrument managerial de actiune, elaborat in mod logic, ce presupune o gandire de
perspectiva, asupra dezvoltarii unei afaceri, si pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele fae si
resurse, care sunt implicate in realiarea lor.
Planul de afaceri e folosit de obicei pentru obtinerea unor resurse de finantare (instrument de
creditare). Acesta se poate constituii intr-un instrument de planificare ce ofera o imagine de ansamblu
asupra afacerii proiectate, obligand managerul sa defineasca obiectivele si sa analizeze modul de realizare al
acestor obiective, dar si sa evidentieze factorii care ar putea influenta reultatul. Aceste analie preliminare, au
caracter preventiv si permit:
- fundamentarea deciiei de realizare a afacerii
- reducerea riscurilor
Continutul planlui de afaceri nu se inscrie in sabloane. El depinde de scop, de natura afacerii, dar si de
experienta celuia care il face. Metodologia ete solicitata si impusa de organizatiile care crediteaa proiectul.
Planul de afaceri trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
- cine este titularul proiectului (denumirea firmei, adresa, profil, istoric)
- cine sunt beneficiarii (caracterizarea cantitativa si calitativa a pietei)
- ce solutii vor fi adoptate (descrierea proiectului)
- realiarea proiectului este justificata economic (calcule de eficienta, proiectii financiare)
Planul de afaceri poate avea si alte denumiri: studiu de fezabilitate, studiu tehnico-economic si studiu
preliminar.

5.6.2 Bugetul de venituri si cheltuieli (BVC)

Este un plan financiar. BVC-ul este un instrument care asigura corelarea cheltuielilor cu veniturile pe
o anumita perioada de gestiune si reflecta finalitatea economica a abailitatii. Initial, bugetul a fost folosit in
teooria si practica economica, ca un instrument de armoniare si eficientiare a relatiilor dintre veniturile si
cheltuielile unei organiatii. Ulterior, BVC-ul s-a facut in legatura cu evaluarea preventiva, fie a
veniturilor/cheltuielilor fie a ambelor.
Dimensionarea acestor costuri se poate face prin:
 1 – metoda stabilirii unui buget incrementat . planificarea se bazeaza pe bugetul anterior, ajustarea
acestuia facandu-se in funcţie de volumul producţiei, modificări tehnico-organizatorice, evolutia preturilor,
inflatia. Metoda este simpla dar poate genera erori intr-un mediu fluctuant.
2 – metoda elaborării bugetului cu baza zero: se determina costurile in mod analitic, pe elemente,
avand in vedere obiectivele (volumul productiei, productivitatea ) Exemplu: costurile salariale – numarul
salariatilor, costurile cu materialele – numarul de produse
3 – Metoda bugetelor continue: bugetul anual se defalca pe semestre, trimestre, luni. Ajustarea se face
continuu.

5.6.3 Graficul GANTT

Este o prezentare schematica a unui proces (etape, activitati), prin segmente proportionale cu durata
lor.

1. Elaborarea planului de afaceri.

2. Decizie plus organizare.

3. Elaborare studii, detalii.

4. Aplicarea solutiilor.

1 2 3 4 5

Cap.6 Controlul
6.1 Controlul in management: scop si continut

Prin control se masuara performantele organizatiei si se regleaza activitatile

Controlul: ansamblul actiunilor avand drept scop evidentierea neregulilor ce apar in activitatea
organizatiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite, in vederea adoptarii de masuri care sa asigure
m,entinerea echilibrului dinamic al organizatiei.
Necesitatea controlului decurge din existenta factorilor perturbatori, interni si externi. Dereglarile pot
varia de la probleme marunte (defectarea unui utilaj, nesosirea la timp a unei furnituri), pana la unele
determinante pentru soarta institutiei (pierderea beneficiarilor)
Procesul de control este strans legat de cel al planificarii; in lipsa controlului, planul nu merita facut.
Controlul are un rol activ la realizarea obiectivelor organizatiei. Controlul, ca atribut al
managementului, vizeaza intreaga activitate a organicatiei dar si a structurii sale. Modul de realizare al
controlului difera in functie de domeniul analizat si de nivelul conducerii, dar in principiu, procesul de
control presupune urmatoarele etape:
1 – evaluarea performantelor
2 – compararea performantelor reale cu standardele
3 – stabilirea remedilor

CONTROL
Plan 1 Proces (actiuni) 2 1. Evaluarea situatiei

5
6 7 3

53 STANDARDE DE PERFORMANTA 2. Analiza situatiei

(norme, documente tehnico-economice,
plan etc.) 3. Masuri corective
 4

52

1. Masurarea performantelor, are drept scop evaluarea situatiei din domeniul condus. Exemplu; in
domeniul productiei, este important a se cunoaste volumul productiei, calitatea, stocurile, consumurile de
resurse. Asiguarrea informatiilor, presupune o varietate de surse, sunt importante informatiile care provin
din contabilitate, referitoare la productie, venituri, costuri, profituri, creante.
2. Analiza situatiei: presupune evidentierea abaterilor de la planuri sau specificatii, si stabilirea
cauzelor ce le-au generat. Abaterile reprezinta devierile de la standardele de performanta. Ele pot fi pozitive
sau negative. Se pot exprima in valoare absoluta sau in marime relativa.
3. Stabilirea de masuri corective: asigura reglarea activitatii in cazul unor abateri.

6.2 Clasificarea proceselor de control

a) dupa natura fenomenelor:

- ierarhic
- functional
b) dupa provenienta subiectilor;
- intern
- extern
c) dupa metodele folosite:
- statistic
- analiza diagnostic
- prin bugete
d) dupa momentul efectuarii:
- preventiv
- operativ
- post operativ
Controlul post operativ, are loc la sfarsitul unui proces. Informatiile furnizate pot servii la
fundamentarea unor decizii referitoare la actiunile viitoare. Este cea mai veche forma de control. Se
analizeaa datele din perioadele precedente. Evidentiaa gradul de realizare al obiectivelor stabilite si cauzele
care au influentat performantele.

Curs 11

Controlul operativ: se face simultan cu desfasurarea proceselor supuse controlului. Este o monitorizare
a activitatii care permite evidentierea neajunsurilor, in momentul cand s-au produs si adaptarea operativa, a
unor masuri concrete. In felul acesta, se limiteaza pierderile determinate deblocarea sau de blocarea
activitatii.

Intrari PROCES Iesiri

Control preventiv Control operativ Control

Postoperativ
 Bucla Feed Forward

Controlul preventiv: este cea mai moderna forma de control, se face inainte de declansarea unei
actiuni; se identifica factorii care ar putea genera disfunctiuni.
In toate sectoarele de activitate exista tendinta de a creste controlul preventiv. Controlul prevntiv
permite reducerea neconformitatilor; el priveste inainte si este o bucla deschisa.
Este mai ieftin sa previi decat sa corectezi.
Controlul preventiv, aigurta o buna planificare a actiunilor. Se poate spune ca prin folosirea metodelor
de control preventiv, se apropie de planificare, realizandu-se unificarea celor doua atribute ale
managementului.

6.3 Organizarea controlului

Controlul se refera la toate activitatile organizatiei si vizeaza rezultatele proceselor sale interne, dar si
fenomenele caracteriztice mediului extern, cu influente asupra firmei.
Realizarea controlului presupune crearea unor procese de control adecvate. Acestea trebuie
reglementate chiar prin structura organizatorica (ROF).
Distingem:
- controlul ierarhic
- controlul functional
A. Controlul ierarhic direct: se realizeaza de catre fiecare manager asupra domeniului condus
(organizatie, serviciu, proces). Este un proces complex si vizeaza toate activitatile (tehnico-organizatorice,
economice, sociale). La analiza acestuia avem date din surse variate (documentele de plan, evidenta,
rapoartele auditului, observatiile directe). Complexitatea controlului creste cu nivelul ierarhic. Se cer:
precizati indicatorii in vederea urmaririi acestora. Este important a se face evaluarea personalului.
B. Controlul functional: este asociat unor compartimente de control specializate. Principalele aspecte
ce pot afce obiectul de activitate a unor structuri specializate de control, ale organizatiei economice, sunt:
1 – situatia economic-financiara
2 – costurile
3 – calitatea
B.1 Controlul economico-financiar. Acesta asigura informatii privind situatia financiara i
performantele economice ale firmelor. Are la baza bilantul si anexele acestuia, contul de profit si pierderi
precum si alte documente contabile. Evaluarea performantelor se face prin metode specifice si are ca
elemente de referinta, planul curent si realizarile altor organizatii.
Se folosesc 3 indicatori ce caracterizeaza bonitatea firmei:
- ratele rentabilitatii
- ratele lichiditatii
- ratele solvabilitatii
Aceste analize se fac de regula de catre compartimentul economic al firmei sau de catre specialistii din
afara firmei, pe baza de contract.
Aceste analize au drept scop:
- elaborarea rapoartelor de gestiune pentru AGA sau CA
- fundamentarea unor decizii strategice, inclusiv solicitarea de credite
O forma importanta de control prin care se verifica corectitudinea operatilor contabile si financiare
(prin raportarea la legi si reglementari contabile precum si impozitarea, este AUDITUL
FINANCIAR).Specialistii pot fi interni cat si externi.
B.2 Controlul costurilor (de gestiune); s-a impus in managementul organizxatiei o data cu
implementarea managementului prin bugete. Astfel controlul costurilor s-a extins de la o organizatie la
subunitatile ei structurale. Cresterea gradului de detailiere a evidentelor privind consumul de resurse,
permite depistarea rapida a abaterilor i stabilirea de masuri corective.
 B.3 Controlul calitatii (CTC): s-a dezvoltat ca domeniu de organizare la inceputul secolului XX. Au
aparut primele compartimente privind controlul produselor. Atributiile si dimensiunea acstor
compartimente, a evoluat din doua motive:
1 – se extinde nevoia de calitate de la produs la organizatie (ISO 9000 nu se refera la produs in
general)
2 – realizarea unui management al calitatii, care sa tina sub control procesul de calitate
Problemele privind calitatea sunt inscrise in fisa postului. Uneori exista compartimente specializate cu
atributii de control al calitatii. Exista audituri de calitate; actiuni specifice, realizate dupa numite reguli si
proceduri. Ele pot avea ca obiect intreaga organizatie (sistem al managementului calitatii). Sunt facute de
persoane autorizate din mediul intern sau extern.
Un element ce diferentiaza tehnologiile de control, este nivelul echipamentului folosit in procesul de
culegere, prelucrare si transmitere de date. Actualmente, se foloseste tehnica electronica de calcul, care
inlesneste operativitatea in actul managerial . Intranetul si internetul acorda noi facilitati.

6.4 Metode de control si instrumentele lui.

Sunt componente ale proceselor de control ce contribuie la rationaliuzarea si directionarea acestuia.

Distingem control total si control selectiv.
Controlul total: se face asupra tuturor activitatilor specifice, aflate in atributiile managerului.
Controlul selectiv: este orientat asupra unor factori critici sau cheie, care asigura succesul, respectiv
asupra unui esantion reprezentativ. El asigura economie de timp si eurse. Acest control se poate face
inclusiv prin metode de statistica.
Alaturi de aceste metode, este importanta folosirea unor instrumente de prezentare a datelor, care sa
inlesneasca intelegerea ituatiei si gasirea de olutii. Cele mai simple sunt graficele si diagramele. Programele
privind bazele de date, au incorporate asemenea instrumente;
- graficul liniar: exprima vanzarile pe perioade determinate. Paralel, se pot inscrie datele planificate cu
cele realizate.
- diagrama Paretto: o diagrama prin care se realizeaa ierarhizara elementelor unui ansamblu, dupa
numirte criterii: fie in unitati fizice fie in procente.

- tabloul de bord: este o prezentare sintetica a informatiilor din care rezulta mersul activitatii si
abaterile de la obiectivele programate.
Conditii:
- coerenta cu organigrama
- sa evidentieze clar abaterile de la activitatea normala
- sa fie sinoptic si agregat (ceea ce presupune un numar mic de documente si o forma de prezentare
mai simpla
CURS 12

6.5 Analiza diagnostic

Sta la baza fundamentarii strategiilor si a actiunilor de imbunatatire a activitatii organizaiilor. Avem:

a) fundamentarea strategiei
b) actiuni de imbunatatire
Analiza diagnostic: este o investigare larga a principalelor argumente privind aspectele economice,
tehnice, organizatorice si sociale ale organizatiei. Se efectueaza in vederea identificarii punctelor tari si
slabe ale organizatiei, in scopul ameliorarii activitatii. Denumirea este prluata din medicina. Similar
diagnosticului medical, diagnosticul intreprinderii porneste de la imptomele semnificative. Se identifica
principalele probleme ale organizatiei, cauzele care le-au generat, se formuleaza recomandari pentru
imbunatatire., Diagnosticul are caracter preventiv si curativ. Urmareste, deci, remedii eficiente, imediat, dar
si de perspectiva. Se recomanda a fi faut de catre un audit extern, pentru a inlatura subiectivismul.
Se clasifica dupa:
a) sfera de cuprindere
b) dupa scop
Avem:
1) diagnosticul general: vizeaza intreaga organizatie, totalitatea structurilor, si se recomanda atunci
cand organizatia se confrunta cu probleme majore.
2) diagnosticul partial: se refera la un domeniu functional, la anumite procese, sau la anumite procese
de conducere. Se aplica cand se constatadeficiente pe un domeniu.
3) diagnosticul de specialitate; este axat pe o problema majora: costuri, productibilitate, calitate
De regula, aprecierile se fac printr-o evaluare cantitativa, dar pot fi si descriptive (exista alte metode:
Altman, Chematt, EFMQ)
Etapele procesului de diagnosticare sunt:
I pregatirea analizei diagnostic
1) precizarea obiectului studiului
2) stabilirea echipei de lucru
3) planificarea lucrarii
4) termeni si responsabilitati
5) precizarea metodelor de culegere, prelucrare si de prezentare a datelor
II – investigatia si analiza (culegerea si prelucrarea datelor)
1) culegerea datelor
2) analiza datelor si evidentierea aspectelor semnificative
3) identificarea punctelor tari si slabe
4) identificarea pericolelor si oportunitatilo
5) elaborarea recomandarilor
III – postdiagnosticul (are ca scop implementarea solutiilor)
1) contactarea conducerii
2) dicutarea solutiilor in vederea aplicarii acestora

Cap. 7 Conducerea oamenilor. Motivarea

7.1 Importanta strategica a managementului resursemor umane (MRU)

In centrul oricarei activitati sta omul. Fara ei nu se pot face afaceri. De ei depind rezultatele dar si
perspectivele oricarei organizatii.
Aspectele umane ale activitatii porganizatiei, aflate sub incidenta managementului, fac continutul
MRU. Exista probleme specifice de RU, la toate nivelele de conducere; totodata la nivelul organiatiei au
fost create compartimente specializate, care, alaturi de conducerea superioara, poarta responsabilitatea
pentru valorificarea superioara a resurselor umane
Principalele atributii ale compartimentului resurse umane:
- asigurarea si evidenta personalului (recrutarea, selectarea, promovarea)
- invatamant (specializarea)
 - evaluarea performantelor si recompensarea
- analiza si masurarea muncii (proiectarea costurilor)
- asigurarea conditiilor de munca
- protectia si securitatea muncii
- servicii sociale

7.2 Influenta comportamentului oamenilor. Motivarea

Atitudinea oamenilor fata de munca si organizatie, este un instrument in satisfacerea nevoilor

institutionale.
Motivarea: factorul psiho-social care determina antrenarea resurselor umane la realizarea
performantelor in munca. Este o componenta a relatiei manager – subordonat.
Exista mai multe teorii privind motivatia.:
- piramida lui Maslow

5. nevoia de dezvoltare (de realizare profesionala)

4. nevoia de stima (recunoasterea muncii si a competentelor)

3. nevoi sociale (de apartenenta la un grup, de prietenie0

2. nevoia de securitate (perspectiva salariatului)

1. Nevoi fiziologice (hrana si locuinta)

- Herzberg: a dezvoltat o teorie a motivatiei, mai nuantata, identificand doua categorii de factori ce pot
influenta comportamentul oamenilor:
1) factori de motivatie: a caror satisfactie este evidentiata primordial (munca propriu-zisa, realizarea,
recunoasterea, responsabilitatea)
2) factori de igiena: prezenta lor nu da satisfactie, dar lippsa lor poate avea efecte negative (conditiile
de munca, recompensarea muncii, relatiile interpersonale)

7.3 Relaţii interumane. Stiluri de conducere

Climatul organizational reprezinta totalitatea caracteristicilor sociale ale interactiunii diferitelor

colective de munca din cadrul organizatiei.
Cliamtul organizational este unul dintre factorii ce influenteaza comportamentul individual si de grup.
Climatul este pozitiv cand relatiile stimuleaza initiativa si creativitatea.
Climatul este negativ cand se creaza stari conflictuale sau teniuni.
Crearea unui climat pozitiv, depinde de mai multe variabile precum: natura sarcinilor, natura grupului,
cultura organizatiei dar si de auditile si stilul de conducere a managerului.
Stiluri de conducere:reprezinta modul in care un conducator isi exercita atributiile. El depinde de
orientarea managerului. Un model propus de cercetatorii universitatii Michigan, diferentiaza doua abordari:
orientarea spre angajati si oreintarea spre sarcina. Cercetatorii au observat ca managerii grupurilor cu
productivitate mare, aveau o centrare orientata spre angajati. Ei isi concentrau atentia mai mult spre
interiorul grupului si spre incurajarea oamenilor.
Spre deosebire, conducatorii grupului cu productivitate redusa, erau mai autoritaroi, fiind indreptati
spre realizarea sarcinilor.
Teoria Donald MC Gregor: apeleaza la teoriile X si Y
Teoria X: fiinta umana are o aversiune inerenta fata de munca, pe care o va evita cat posibil. Din
aceata cauza, oamenii trebuie controlati, constransi, amenintati pentru a reolva problemele.
Teoria Y: omul face in mod firesc, obisnuit, eforturi fizice si intelectuale. Munca pentru el e la fel de
naturala ca odihna sau ca ditractia. Deci oamenii nu trebuie constransi, ei fiind capabili de autocontrol si de
initiativa.
 Din cele doua teorii, au aparut doua stiluri de conducere:
1) silul dictatorial (autocrat) : este caracteriat printr-un accent deosebit, pus pe forta, autoritate,
constrangere si a caror cerinta este realizarea productiei
2) stilul democrat. Are la baza prezumtiile teoriei Y si se bazeaza pe antrenarea oamenilor in
rezolvarea problemelor.
Dezvoltari ulterioare au identificat 5 stiluri de conducere:
1) stilul autocrat : este specific managerilor preocupati excesiv de problemele organizatiei dar
dezinteresati de problemele oamenilor
2) stilul bazat pe armonie: preocuparea excesiva pentru crearea unui climat favorabil si interes redus
pentru problemele tehnice si organizatorice ale organizatiei
3) stilul de conducere bazat pe echipa: imbina cele doua stiluri in mod armonios
4) stilul indolent; este caracterizat prin dezinteres
5) stilul echilibrat: preocupare constanta, echilibrata, atat pentru oameni cat si pentru activitatea
economica
Ce inseamna un stil de conducere bun? Adaptarea la particularitatile situatior concrete. Stilul trebuie sa
fie flexibil, iar managerul abil.

Curs 13

7.4 Comunicarea in Management

Comunicarea este un proces prin care 2 entitati (emitator si receptor), schimba mesaje intre ele.
In management, manifestarea planificarii se face sub diferite forme:
- sedinte
- discutii cu personalul (din subordine, colaboratori, furnizori, clienti), cu diferse persoane fizice si
persoane juridice (sindicate, administratie, parteneri)
- consultarea rapoartelor
- rezolvarea corespondentei
Comunicarea serveste rolului decizional, informational si interpersonal, jucat de manager. De regula,
prin rol interpersonal se intelege calitatea de intermediar, de persoana de legatura a managerului cu
persoanele din interiorul si exteriorul organizatiei.
Managerul foloseste comunicarea pentru a transmite mesaje cu privire la :
- scopurile organizatiei
- misiunea in vederea cointeresarii angajatilor, pentru realizarea sarcinilor organizatiei
- politici

Actul de comunicare este mai mult decat verbalizarea unei idei. Transmiterea nedistorsionata a
aesajului, depinde de numerosi factori, dintre care, cei mai importanti sunt:
- limbajul
- forme de comunicare
- nivelul cultural
- contextul socio-politic, psihologic si fizic
Limbajul: este prezent in comunicarea orala si scrisa. Trebuie aleasa forma de prezentare a
informatiilor, astfel incat aceasta trebuie sa favorizeze intelegerea mesajelor transmise. Este important
modul in care se proiecteaza documentele oficiale (rapoarte, dari de seama, dispozitii), prin care se
realizeaza comunicarea.
Este determinant modul de explicitare a misiunii si politicilor firmei, dar si a declaratiilor de
perspectiva.
Subliniem ca nu numai limbajul verbal are valoare comunicativa ci si: mimica, gesturile, privirea.
(elementele de comunicare neverbala, care pot favoriza formarea unei comuniuni de idei si de sentiment).
Contextul socio-psihologic: se refera la statutul social al partenerilor, la caracterul oficial a relatiilor
dintre ei, la situatia concreta la care are loc comunicarea.
 Un rol important si aparte il are comunicarea sef – subaltern. Organizatiile ce practicca un
management performant, promoveaza munca in echipa si metodele participative.
Privita prin prisma relatiilor interpersonale, organizatia moderna este caracterizata prin climat de
cooperare, bazat pe incredere, respect si sprijin de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat
prin conflicte, tensiuni interne, manipulare, filtrarea informatiilor si comunicare defectuasa. Realizarea unor
schimbari in climatul organizational, este legata de perfectionarea sistemului de management si depinde de
numerosi factori:
- natura organizatiei
- grupurile de putere existente si relatiile dintre ele
- competentele managerului si stilul de conducere
- politicile manageriale
- cultura organizationala

7.5 Cultura organizationala (CO)

termenul este introdus in literatura de specialitate in anii ’80. Prezinta aspecte semnificative ale
comportamentului uman. In teoria si practica managementului modern, modificarile in cultura
organizationala reprezinta obiective trategice, de care depinde succesul oricarei organizatii. Cultura
organizationala este „stilul de viata” specific unei organizatii. Aceasta insumeaza un set de valori, credinte,
convingeri si aspiratii, care sunt impartasite de membrii organizatiei; asadar cultura organizationala este un
amalgam de elemente si comportamente (constiente si inconstiente), de atitudini si relatii interumane,
conturate in decursul anilor, care influenteaza direct functionarea, performantele si adaptarea la mediu.
In principiu, toate organizatiile au o cultura specifica, un stil de viata personal. Partea vizibila a culturii
organizatorice, cuprinde o serie de produse artificiale, precum dimensiunea si arhitectura cladirilor,
amplasarea si amenajarea biroului, a bibleotecii. Aceste produse arftificiale, caracterizeaza un anumit mediu
cultural si transmit un anumit mesaj.
Tot in categoria produselor artificiale, intra produsele de comportament, concretizate in ceremonii si
ritualuri, respectiv scene verbale (limbaje, sloganuri, povestiri, legende, jargon), prin valori si credinte,
intelegem aspectele pe care oamenii din organizatie le considera importante:
- atitudinea fata de munca si cultura
- promovarea creativitatii
- atitudinea fata de schimbare
- asumarea riscurilor
- grija fata de clienti
- normele de comportament:
- respectul fata de cei din jur
- respectul pentru disciplina
- integrarea in colectiv a noilor angajati.
Factorii de influenta a culturii organizationale, pot fi grupati in factori interni si externi.
Factorii interni:
- tin de evolutia si personalitatea organizatiei. Fondatorul firmei sau alti lideri cu aptitudini iesite din
comun, pot avea un rol decisiv in formarea culturii organizationale si sistemul de management (cadrul
organizatoric, metodele de conducere si alte elemente de management). Sunt stabilite de conducere, care
reglementeaza relatiile de putere, stabilind criterii de valoare, stimuleaa initiativa, salarizarea si promovarea.
Solutionarea acestor proboleme, depinde de mentalitatea si convingerile managerilor.
Factori externi: sunt cei mai vizibili si includ:
- cultura nationala (modul de a gandii, traditii, educatie, religie)
- factorul tehnologic (promovarea de valori si norme, orientate spre calitate, schimbare si implicare a
personalului)
In utlima perioada de timp, inalta eficienta a unei organizatii, este promovata sub conceptul de
excelenta (termen care defineste calitatea produselor si a intregii activitati). Acesta se atribuie unei culturi
pozitive si solide.
Procesul de schimbare al culturii organizationale, cuprinde actiuni multiple:
- cunoasterea particularitatilor culturale ale firmei
- precizarea unui model de perspectiva
- recrutarea de personal adecvat
- instruirea personalului
- crearea unui sistem de management care sa sprijine noul sistem de valori