Gestión de Proyectos
Puesta en marcha y
Esta segunda parte continúa con
el análisis de las etapas que
conforman una puesta en
marcha, concretamente con la
propia puesta en marcha y la
entrega definitiva de la planta,
para después estudiar algunos
aspectos no secuenciales del
proceso, como son el equipo
humano, la formación del
personal, el presupuesto, la
seguridad, los problemas y otros.
120
entrega de plantas químicas
y petroleras (II)
La puesta en marcha como sucesión de etapas:
Puesta en marcha y entrega definitiva.
Algunos aspectos no secuenciales
Ingeniero Químico. INTERQUISA
Profesor Agregado. Universidad “Alfonso X”
2.6. Preparación
de la puesta en
marcha inicial (VI)
–––––––––––––––––––––––––––––––
La preparación debe ser coordi-
nada entre la empresa de ingenie-
ría/construcción y el propietario/
cliente/operador. Los suministra-
dores/contratistas deben estar aler-
ta y disponibles como apoyo.
Los trabajos realizados con an-
terioridad a esta fase de la puesta
en marcha, una vez se ha superado
la etapa de terminación mecánica,
deberían asegurar que el número y
tipo de problemas que se presenten
no sea importante. Sin embargo,
hay una gran presión por llegar a
producir. Cierta proporción del
personal todavía no está familiari-
zado con el proceso real y con cier-
tos aspectos de la operación de la
planta, aunque sí deben conocer ya
los procedimientos de emergencia
y la teoría de operación básica.
Inevitablemente, se producirán
averías diversas, al ir pasando gra-
dualmente de la comprobación de
los equipos y sistemas al funciona-
miento en sí de la planta. Los hitos
principales de la puesta en marcha
van a ser:
- El momento de introducción
de la alimentación.
- El primer producto a almace-
namiento.
- La subida de la capacidad de la
planta.
Introducción de la alimenta-
H. Alamo
y J. M. Storch de Gracia
ción: En este momento, las condi-
ciones de servicio se empiezan a
aproximar a las de diseño y co-
mienzan a aparecer los primeros
fallos reales. En esta etapa es muy
importante la ayuda de dos tipos de
profesionales:
- El operador-instrumentista,
que detecta y corrige los proble-
mas que aparecen en la instrumen-
tación y control.
- El ingeniero de procesos, cuyo
conocimiento íntimo de la planta le
permite interpretar los datos de
operación y hacer las recomenda-
ciones oportunas para mejorar el
funcionamiento de la planta.
El primer producto a almace-
namiento: Con frecuencia, y a me-
dida que se van poniendo en servi-
cio las distintas secciones de la
planta, hay una serie de inciden-
cias, averías, paradas repentinas...
Un buen día se llega a la última
etapa del proceso y se consigue el
objetivo que tan lejano parecía: se
envía el primer producto a almace-
namiento. Quizá no cumpla con las
especificaciones, pues se están rea-
lizando los ajustes necesarios en el
proceso completo, pero es un mo-
mento optimista.
La subida de capacidad de la
planta: El nivel de actividad du-
rante las paradas, si se producen, es
frenético, pues hay listas de modifi-
caciones o reparaciones a realizar
con una interrupción mínima del
proceso. Se recomienda realizar al
 Ingeniería Química
www.alcion.es
 Gestión de Proyectos

Tabla III. Reuniones diarias para coordinación qué se requiere para que sea posi-
de la puesta en marcha ble poner en marcha cada parte del
proyecto. Es evidente que, para la
puesta en marcha de las unidades
Hora Personas implicadas Objetivos de proceso, los servicios auxiliares
deben estar disponibles, por lo que
06:00 Supervisores de turno Informe de trabajo realizado y plan de trabajo del el agua de enfriamiento, el aire de
próximo turno instrumentación y los sistemas de
vapor de agua deberán ponerse en
06:15 Personal técnico de turno Informe de trabajo realizado y plan de trabajo del marcha antes que las unidades de
próximo turno proceso.

06:30 Personal de turno de
mantenimiento, operaciones
y laboratorio
06:45 Personal técnico (día y turno),
supervisor de planta,
ingeniero de planta,
supervisor de construcción
07:30 Director de planta, ingeniero
de planta
08:15 Director de planta,
Director superior
Informe de trabajo realizado y plan de trabajo del
próximo turno
Comparar estado de trabajo realizado frente al
plan. Discutir problemas. Establecer trabajo de
mantenimiento y construcción
Comparar estado de trabajo realizado frente al
plan y abordar los problemas mayores. Resolver
problemas de personal. Definir requisitos
especiales e investigar los incidentes de seguridad.
Discutir el progreso y los problemas principales
La puesta en marcha de estos
servicios auxiliares no puede ser
simultánea, sino que tiene que ser
llevada a cabo en la secuencia co-
rrecta. Por ejemplo, las calderas no
pueden ponerse en marcha a no ser
que estén disponibles el agua de
enfriamiento y el aire de instru-
mentación.
El procedimiento que establez-
ca el orden de precedencia entre
las distintas unidades y servicios
de una planta puede contemplar,
por ejemplo, los siguientes ele-
mentos:

14:30 Personal técnico de día,
supervisor de planta,
ingeniero de planta,
supervisor de construcción
15:30 Personal técnico de día
18:00 Supervisores de turno
Desarrollar plan de trabajo y establecer
necesidades de recursos para los
siguientes tres días
Desarrollar plan de trabajo detallado para las
siguientes 24 horas, y plan general
para las siguientes 48 horas
Informe de trabajo realizado y plan de trabajo del
próximo turno
- Servicios auxiliares (aire de
instrumentación, agua de refrigera-
ción, fluido calefactor, electrici-
dad, vapor, gas inerte, etc.).
- Secuencia de unidades de pro-
ceso.
- Válvulas de seguridad.
- Sistema contra incendios.
- Depósitos para alimentación,
materias intermedias y productos
(dentro y fuera de especificación).

18:15 Personal técnico (día y turno) Informe de trabajo realizado y plan de trabajo del Será necesario programar las
próximo turno paradas que se van a realizar a lo
largo de la puesta en marcha. Se
18:30 Personal de turno de Informe de trabajo realizado y plan de trabajo del puede aprovechar una de estas pa-
mantenimiento, operaciones próximo turno radas, en principio manuales, para
y laboratorio emplear los dispositivos de parada
de emergencia.

menos una parada según el proce-
dimiento normal, y otra parada de
emergencia, para probar ambos
procedimientos en manual y en au-
tomático. Pueden producirse algu-
nos retrocesos y puede ser necesa-
rio repetir alguna de las etapas de la
puesta en marcha, pero el número
de incidencias va disminuyendo al
irse corrigiendo los puntos débiles.
2.6.1. Secuencia de
la puesta en marcha
La parte principal del plan de
puesta en marcha es la definición
de la secuencia de la misma. Es ne-
cesario un esfuerzo importante de
planificación para que se vayan in-
corporando al proceso los distintos
elementos en el orden en el que
son requeridos, y que no se deten-
ga el proceso por un elemento cu-
ya necesidad no se planificó ade-
cuadamente en su día.
Para fijar un programa de pues-
ta en marcha, hay que determinar
2.6.2. Organización: hacia
la operación estacionaria
El objetivo de la puesta en mar-
cha es alcanzar la operación de la
planta en régimen estacionario.
Como se verá en capítulos poste-
riores, todavía es necesario realizar
las pruebas de garantías, y resolver
los problemas que vayan apare-
ciendo, antes de poder establecer
que se ha procedido a una puesta
en marcha satisfactoria.

noviembre 02

121
 INGENIERIA QUIMICA
Los datos necesarios que deben
estar incluidos en el programa de
puesta en marcha inicial son los si-
guientes [11]:
- Calendario.
- Número y tipo de personal re-
querido.
- Presupuesto.
- Secuencia de eventos (con
descripción de cada actividad).
- Limitaciones (criterios limi-
tantes de la secuencia).
- Hojas de registro y formatos
para informes.
- Procedimientos de cálculo.
- Procedimientos de comunica-
ción y esquema de reuniones.
También es necesario reseñar
aquí la importancia del estableci-
miento de un centro de informa-
ción y documentación, que permi-
ta una organización eficaz de toda
la información disponible en torno
al proyecto, la planta y la puesta en
marcha, así como un acceso rápido
a dichos datos.
Debe existir también un plan
efectivo de comunicación a todos
los niveles, tanto horizontal como
vertical en la jerarquía del proyecto.
Resulta recomendable la forma-
ción de un grupo de profesionales
dedicados exclusivamente a la re-
solución de problemas, que sirvan
como punto de referencia y consul-
ta para el resto.
En la Tabla III se recoge una
orientación sobre las reuniones
diarias necesarias para la coordina-
ción apropiada de la puesta en
marcha, basada en un ejemplo de
la referencia [11]:
Se incluye en la Tabla IV, por
vía de ejemplo, un plan par la
puesta en marcha de una refinería
y diversas plantas petroquímicas
anejas.
En la figura 4 se esquematiza un
plan para la puesta en marcha de
una planta de etilenglicol. Las uni-
dades y sistemas de esta planta son
las siguientes:
1: Energía eléctrica.
2: Agua refrigeración.
3: Aire instrumentación.
122
Tabla IV. Plan para la puesta en marcha de unidades
en un complejo para refino de petróleo, propileno
y planta para aromáticos
Mes 1: Electricidad y vapor (*) Mes 11:
Agua para refrigeración (*) "Parex" nº 1
LPG insaturados
Mes 2: Coquización
Aire (*) "Parex" nº 2
Planta desaladora (*)
Mes 12:
Mes 5: "Unifining" para nafta ligera
Antorcha (*) "Unifining" para gasóleo Diesel nº 2
Tratamiento de efluentes (*) "Tatoray": reactor nº 1
Polipropileno (**) "Unifining" para gasóleo de vacío nº 1
Destilación de crudo nº 2
Mes 9: Recuperación de propileno
Destilación de crudo nº 1 Gas. Con. saturado nº 2
Gas.Con. saturado nº 1 FCC (craqueo catalítico fluidizado)
"Merox" para LPG saturados "Merox" para gasolina
Eliminación SH2 de aguas residuales (*)
Tratamiento con aminas Mes 13:
"Merox" para queroseno "Tatoray": reactor nº 2
SHP
Mes 10 TAME
Hidrógeno "Unifining para gasóleo de vacío nº 2
"Unifining" para nafta pesada
"Unifining" para gasóleo Diesel nº 1 Mes 14:
Platformado con CCR "Parex" nº 3
(*): Servicios auxiliares.
(**): Inicialmente con materias primas del exterior.
4: Vapor de agua y condensado. liente.
5: Otros servicios. 19: Enfriamiento.
6: Lista de comprobación final 20: Inspección de soldaduras en
para circuito de agua. tubos del reactor.
7: Puesta en servicio de instru- 21: Puesta en servicio de instru-
mentos y enclavamientos. mentos y enclavamientos.
8: Circulación en circuito de 22: Limpieza química del cir-
agua. cuito de proceso.
9: Lista de comprobación final 23: Inspección de la limpieza
para circuito de gases. anterior.
10: Arranque y entrega del com- 24: Carga del catalizador y
presor para recirculación. prueba de la pérdida de carga a tra-
11: Prueba del circuito de gases vés del mismo.
y sintonización de instrumentos. 25: Calentamiento del reactor.
12: Prueba de todos los puntos 26: Iniciar la alimentación al re-
de alimentación. actor.
13: Lista de comprobación final 27: Acondicionamiento del ca-
para el circuito de aceite térmico. talizador.
14: Enjuague del circuito de 28: Aumentar caudales.
aceite térmico. 29: Lista de comprobación final
15: Secado del circuito de acei- para circuito de CO2.
te térmico. 30: Enjuagado del circuito de
16: Carga del circuito de aceite CO2.
térmico. 31: Lavado con sosa cáustica.
17: Calentamiento del aceite 32: Circular disolución.
térmico. 33: Pasivado.
18: Prueba del reactor en ca- 34: Puesta en servicio de instru-

mentos y enclavamientos.
35: Lista de comprobación final
para absorbedor y reabsorbedor.
36: Enjuague de este sistema.
37: Puesta en servicio de instru-
mentos y enclavamientos.
38: Circular circuito de agua.
39: Puesta en servicio de instru-
mentos y enclavamientos.
40: Operación con agua del re-
actor y sección evaporación.
41: Operación con agua de co-
lumnas para secado, MEG y otras.
42: Enjuague con agua, limpie-
za y secado del almacenamiento
para producto.
2.7 .Puesta en
marcha inicial (VII)
–––––––––––––––––––––––––––––––
Aquí se sucede un cambio radi-
cal en las responsabilidades de los
distintos participantes en la puesta
en marcha. En esta etapa, es el pro-
pietario/cliente/operador quien ac-
Figura 4.
Calendario
objetivo de
túa, y la empresa de ingeniería/
puesta en construcción aporta únicamente su
marcha de presencia, apoyo, correcciones,
una planta de etc. Los suministradores/contratis-
etilenglicol.
Eje vertical:
tas también aportan apoyo y co-
unidades rrecciones.
o sistemas.
Eje horizontal: La puesta en marcha inicial de-
días berá acometerse cuando se haya al-
canzado satisfactoriamente la ter-
minación mecánica (Apartado
2.5), de modo que todas las opera-
ciones previas realizadas sirvan
para preparar una puesta en mar-
cha con un número mínimo de in-
cidentes.
Se debe iniciar la operación con
sustancias seguras, o sustancias de
proceso en pequeñas cantidades o
lotes, y aumentar gradualmente la
capacidad de la sección o planta
hasta que se alcanzan las condicio-
nes normales de operación. De es-
ta manera, se comprueban las limi-
taciones y se identifican las áreas
Gestión de Proyectos
problemáticas.
De nuevo insistiremos en la ne-
cesidad de una comunicación flui-
da durante la puesta en marcha ini-
cial, que debe ser incluso mayor en
esta etapa que en otras anteriores.
Será necesario comprobar, llegado
este momento, el nivel de concien-
ciación de los trabajadores en cuan-
to a aspectos de seguridad y proce-
dimientos de emergencia, así como
reforzar esos conocimientos y acti-
tudes cuando sea conveniente.
Se comentan a continuación los
apartados a considerar en las dife-
rentes etapas de la puesta en mar-
cha inicial:
1. Pruebas en caliente: Es claro
que será necesario comprobar la
integridad mecánica de ciertos ele-
mentos de equipo, así como la fia-
bilidad de los sellos, bajo condi-
ciones de presión y temperatura
cercanas a las de operación. Estas
noviembre 02
123
 INGENIERIA QUIMICA
pruebas reciben el nombre de
“pruebas en caliente”. Algunos de
los elementos de equipo que deben
pasar estas pruebas son:
- Reactores catalíticos tubulares
de lecho fijo.
- Los intercambiadores cuyo va-
por o agua de enfriamiento esté a
mayor presión que la de del fluido
de proceso.
- Cualquier equipo que posea
sellos complicados: bombas, com-
presores, agitadores, etc.
2. Pruebas con fluidos seguros:
Estas pruebas, realizadas en ciclo
cerrado y empleando fluidos segu-
ros tales como agua, aire o gases
inertes, representan las primeras
pruebas dinámicas de la planta. Es
esencial simular las operaciones
utilizando fluidos seguros, pues las
deficiencias que se advierten du-
rante estos ensayos se corrigen
más fácilmente.
3. Pruebas con disolventes: Una
vez completadas las pruebas con
fluidos de seguridad, realizadas las
reparaciones y modificaciones ne-
cesarias, y purgados los equipos,
ya se puede acometer la prueba
con “disolventes” en circuito ce-
rrado. Se entiende aquí por "disol-
vente" un fluido relativamente se-
guro, cuyas propiedades sean pare-
cidas a las de los fluidos de proce-
so. El "disolvente" empleado debe-
ría aproximarse lo máximo posible
al punto de ebullición, densidad,
viscosidad, etc. del producto real,
pero manteniendo unos valores
más seguros en cuanto a inflamabi-
lidad y corrosión.
4. Puesta en marcha inicial del
proceso: Realizado todo lo ante-
rior, se aborda la puesta en marcha,
en sí, del proceso. Ello se hace de
manera gradual, con las distintas
partes de la unidad en cuestión: lle-
nado, circulación, calentamientos,
refrigeraciones, devolución de pro-
ductos incorrectos a materia prima
o a tanques aparte, envío de pro-
ducto...
A modo de ejemplo, se recogen
a continuación las instrucciones
para puesta en marcha de una uni-
dad para destilación de crudo [31]:
124
"Cuando la unidad ha sido va-
ciada de agua y todas las válvulas
de control han sido repuestas, se
prepara de tal manera que los pro-
ductos puedan ser devueltos al tan-
que de crudo. Se pone en marcha la
bomba de alimentación. Cuando se
ha conseguido suficiente nivel en
la sección inferior de la columna
de crudo, se ponen en marcha las
bombas inferiores para que bom-
been el crudo de vuelta al tanque
de crudo. Se pone en funciona-
miento el control de nivel, de ma-
nera que se mantenga automática-
mente el nivel en el fondo de la co-
lumna. Otros instrumentos tam-
bién toman parte, como el control
de flujo, situado en la descarga de
la bomba de alimentación. Tan
pronto como todos los instrumen-
tos funcionen correctamente, se
encienden pequeños fuegos en un
pequeño número de quemadores
del horno. De acuerdo con las ins-
trucciones del fabricante del hor-
no, el número de quemadores y el
tamaño de los fuegos se incremen-
ta gradualmente.
Al aumentar la temperatura, co-
mienza la evaporación del crudo y
los vapores empezarán a ascender
por la columna, pasarán por el con-
densador, donde se condensarán, y
seguirán hasta el receptor superior.
Cuando se obtiene nivel sufi-
ciente, se pone en marcha la bom-
ba de reflujo e, inicialmente, todo
el líquido es bombeado de vuelta a
la columna. Gradualmente co-
mienzan a aparecer líquidos en las
secciones inferiores de los separa-
dores laterales. Éstos también se
bombean de vuelta a la columna.
Cuando las cantidades que se bom-
bean de vuelta a la columna alcan-
zan las fijadas como cantidades
normales de reflujo, el exceso se
bombea de vuelta al tanque de cru-
do vía control de nivel. Durante es-
te período de calentamiento se to-
man periódicamente muestras de
los diversos chorros y se analizan
en el laboratorio. Tan pronto como
el producto está conforme con la
especificación, se conecta para que
corra hasta el correspondiente tan-
que de producto en vez de enviarlo
de vuelta al tanque de crudo.
Durante todo el período de ca-
lentamiento, especialmente durante
las etapas iniciales, todos los pun-
tos bajos del sistema se comprue-
ban por si hay agua, y toda la que
se encuentra es desalojada concien-
zudamente.
Cuando el último producto ha
sido conectado a su tanque de al-
macenamiento, la unidad está en
operación.
La mayoría de los aceites cru-
dos son tan volátiles que a muy ba-
jas temperaturas se producen los
suficientes hidrocarburos ligeros
para desplazar el aire del sistema
sin ningún peligro. El aire es desa-
lojado por arriba del receptor supe-
rior (recipiente para condensado).
Cuando comienzan a emerger de
este punto vapores de hidrocarburo
sin condensar, se cierra éste y se
abre la conexión con la antorcha.
En el caso de unidades que tie-
nen una materia prima con un es-
trecho margen de ebullición a altas
temperaturas, no se puede hacer el
desplazamiento de aire con los va-
pores de la materia prima en eva-
poración, ya que esto puede con-
ducir a explosiones, como las su-
cedidas ocasionalmente en buques
petroleros.
En tales casos, el aire deberá ser
reemplazado, antes del calenta-
miento, por algún medio inerte.
Muy a menudo se usa vapor para
este fin. No obstante, éste tiene la
desventaja de la acumulación de
condensado en el sistema que, si no
se evacúa completamente, lo que
no siempre es posible, a un cierto
nivel de temperatura se evaporará
de repente y puede causar daños al
sistema. Por tanto, para tales proce-
sos, se recomienda el uso de un gas
inerte, como el nitrógeno".
Inicialmente se intenta, hasta
que se consigue, la operación ini-
cial de la planta a capacidad de
producción reducida. Logrado es-
to, se aumenta dicha capacidad
hasta alcanzar la capacidad nomi-
nal del proyecto: "rampa de capa-
cidad". Todo lo anterior se realiza-
rá para cada unidad dentro de la se-
cuencia prevista para todas las uni-
dades de la planta.

5. Procedimientos de permisos
de trabajo: Adelantándonos al
apartado dedicado a la seguridad
(Apartado 16), se señala aquí la ne-
cesidad de establecer un sistema
detallado de permisos de trabajo,
de manera que todas las activida-
des, especialmente las peligrosas,
precisen de una aprobación previa
por parte de una autoridad compe-
tente en la planta (por ejemplo, el
supervisor de mantenimiento o el
jefe de puesta en marcha), al mis-
mo tiempo que sirven de referencia
y consulta para los otros grupos de
trabajo implicados en la puesta en
marcha.
2.8 . Puesta en
marcha definitiva (VIII)
–––––––––––––––––––––––––––––––
La puesta en marcha inicial, con
todas las paradas, modificaciones,
sustituciones, reparaciones y arran-
ques que sean necesarios conducen
a un perfeccionamiento gradual en
las operaciones de la planta. La
rampa de capacidad habrá conduci-
do hasta la de diseño. Se considera
entonces que se ha obtenido la
puesta en marcha definitiva.
Los papeles de los actores (pro-
pietario/cliente/operador; empresa
de ingeniería/construcción y sumi-
nistradores/contratistas) continúan
siendo los mismos que en la etapa
anterior.
2.9. Prueba de
garantías (IX)
–––––––––––––––––––––––––––––––
De nuevo, es el propietario/
cliente/operador el que realiza y
acepta las pruebas, y la empresa de
ingeniería/construcción aporta su
presencia, apoyo y seguimiento.
Los suministradores/contratistas
figuran, una vez más, como apoyo.
Una vez finalizada la puesta en
marcha inicial, y cuando se han rea-
lizado todas las modificaciones,
reparaciones y actuaciones corres-
pondientes, ya se puede pasar a la
fase final de la puesta en marcha:
la prueba de garantías.
En esta fase última de la puesta
en marcha, se opera la planta en las
condiciones nominales de opera-
ción, empleando todos los materia-
les, equipo y sustancias reales para
los que se diseñó, y en las condi-
ciones correspondientes de opera-
ción. Se medirán ahora los rendi-
mientos de las unidades, los siste-
mas, y la planta en su conjunto, y se
realizarán análisis de todos los pro-
ductos y sustancias intermedias.
También se suele probar la ope-
ración de la planta por encima, has-
ta donde sea posible, de las condi-
ciones nominales. La mejora en re-
sultados puede ser objeto de bonifi-
cación si ello está previsto en el
contrato del proyecto. De igual ma-
nera, puede estar prevista una pena-
lización en caso de no alcanzarse
los resultados garantizados [4].
La comprobación de las garantías,
según un procedimiento estableci-
do de antemano, condiciona la
aceptación final de la planta, y lle-
va aparejada la retención por el
propietario de una suma de dinero
o de un aval bancario, que para la
compañía de ingeniería es conside-
rable, y por ello tiene un gran inte-
rés en que se realice cuanto antes.
Además de la garantía de diseño
y de equipos, materiales y mano de
obra utilizados en la planta, la ga-
rantía de funcionamiento suele cu-
brir:
- La garantía de capacidad, que
indica que la planta alcanzará la ca-
pacidad de producción nominal pre-
vista. Por lo general, es la de más
fácil verificación, bien sea a través
de medidas de nivel, de caudal o
por pesaje. A veces se exploran ca-
pacidades por encima de la nomi-
nal. Si se obtienen, funciona el me-
canismo de penalizaciones/bonifi-
caciones que puede estar recogido
en el contrato. En este último caso,
serían bonificaciones para la com-
pañía de ingeniería.
- Garantías de rendimiento, que
definen el porcentaje o los consu-
mos específicos de materias pri-
mas por unidad de producto produ-
cida. La verificación de esta garan-
tía es más difícil. Un problema tí-
pico es que la materia prima pueda
no coincidir con la especificada
originalmente, tanto por el diseña-
dor del proceso como por el pro-
Gestión de Proyectos
pietario (puede servir como ejem-
plo la caliza extraída de una cante-
ra para una industria cementera).
Esto hace necesario un reajuste de
las garantías, que equivale a una
verificación del diseño básico para
la nueva materia prima.
- Garantía de consumos de ser-
vicios generales. Se refiere a los
consumos de vapor, agua de refri-
geración, agua desmineralizada,
energía eléctrica, etc. por unidad de
producto fabricado. Es frecuente
disponer de una fórmula que, con
unos costes unitarios preestableci-
dos, permita calcular un coste de
producción global, que se compare
con el garantizado. También hay
que establecer las bases para una
compensación al propietario, si el
consumo excede al garantizado.
- Garantía sobre residuos y sus
tratamientos. Se refiere a la canti-
dad y calidad de los residuos gene-
rados por la planta, así como los
tratamientos necesarios para su eli-
minación o reutilización.
La duración de estas pruebas
suele estar comprendida entre 48 y
72 horas (2 a 3 días) de operación
estable.
Se especifican en detalle los
puntos de medida y las variables a
medir, qué instrumentos se utiliza-
rán, qué instrumentos adicionales
hay que instalar, etc. También se
establece la frecuencia de las me-
didas y los métodos a seguir para
realizarlas.
Los métodos analíticos y de me-
dida ya están establecidos antes de
realizar las pruebas y tienen que
haber sido aceptados por ambas
partes. Se prefiere realizar la medi-
da de la producción o del consumo
de materias primas mediante medi-
das en tanques calibrados.
Se debe disponer de un método
de cálculo preestablecido y un pro-
cedimiento a seguir para reajustar
los valores garantizados.
Consecuencias de las pruebas
Si las pruebas dan un resultado
satisfactorio, significan la acepta-
ción definitiva de la planta y la rea-
noviembre 02
125
 INGENIERIA QUIMICA
lización de los pagos pendientes,
excepto algunas retenciones, como
las ligadas a las garantías de los
equipos suministrados, u otras
condiciones a medio plazo (1 ó 2
años, típicamente), que se analizan
en el Apartado 2.10, dedicado a la
entrega definitiva.
Si las pruebas no dan el resulta-
do apetecido, el contrato suele es-
tablecer dos posibles caminos:
- La compañía de ingeniería
compensa al propietario según una
fórmula preestablecida.
- La compañía de ingeniería rea-
liza (en el caso de contratos llave
en mano) una serie de modificacio-
nes en la planta, sin coste para el
propietario, hasta un valor límite
máximo.
En el contrato se suelen prever
tanto bonificaciones (bonus) como
penalizaciones (malus), de manera
que si se superasen las garantías
establecidas se aplicarían las boni-
ficaciones previstas para la compa-
ñía de ingeniería.
2.10. Entrega definitiva (X)
–––––––––––––––––––––––––––––––
La empresa de ingeniería/cons-
trucción y el propietario/cliente/ope-
rador deben realizar la firma de ac-
tas y compromisos.
La entrega definitiva es el colo-
fón de todo lo anterior. Marca el
principio de la operación normal de
la planta, en la que la empresa pro-
pietaria (o la empresa operadora) se
hace cargo del funcionamiento de
la planta, y se inicia la producción
real destinada al mercado.
La entrega se plasma en el acta
de entrega, documento que firman
la empresa propietaria y la empre-
sa de ingeniería, y que recoge los
compromisos contractuales, los
certificados de las pruebas realiza-
das y la conformidad de ambas
partes.
En cualquier caso, es posible
que parte del pago quede retenido
hasta el cumplimiento de ciertas
garantías a medio plazo, como
puede ser la duración de la activi-
126
dad de los catalizadores.
En ciertos proyectos, especial-
mente en países o lugares en los
que la mano de obra cualificada es
escasa, se suele acordar un período
de tiempo (por ejemplo de un año)
durante el cual la planta estará ope-
rada por los expertos de la empre-
sa de ingeniería.
Es frecuente firmar compromi-
sos de intercambio de información
con la empresa propietaria.
3. Aspectos no
secuenciales de la
puesta en marcha
Una vez analizada la secuencia
de etapas en que se ha desglosado
una puesta en marcha genérica, se
abordan una serie de aspectos de la
misma, que se han separado para
seguir su evolución durante todo el
proceso. Dicha consideración se-
parada se debe a que implican o
tienen lugar en una, varias o todas
las etapas mencionadas.
Se listan a continuación los te-
mas tratados y sus apartados co-
rrespondientes:
a) Equipos humanos/dirección/
organización.
b) Formación del personal para
puesta en marcha y operación de la
planta.
c) Presupuesto para la puesta en
marcha.
d) Seguridad.
e) Centro de información.
f) Planificación y control.
g) Paradas y arranques.
h) Dificultades, fallos y proble-
mas: manifestación y resolución.
i) Ejemplo.
3.1. Equipos humanos:
organización y dirección
–––––––––––––––––––––––––––––––
En este capítulo se pretende ela-
borar una lista de referencia acerca
de los recursos humanos necesa-
rios para una puesta en marcha, así
como de los requisitos técnicos de
algunos de sus miembros más des-
tacados o importantes. También se
proporcionan las indicaciones
oportunas acerca de la organiza-
ción en el tiempo de dichos recur-
sos humanos, y ciertas nociones
relativas a la dirección de los dis-
tintos grupos implicados y al con-
trol de su actividad.
La formación continuada de los
trabajadores implicados en la pues-
ta en marcha, así como en la ope-
ración posterior de la planta o uni-
dad correspondiente, es de vital
importancia.
3.1.1. Personal necesario
para la puesta en marcha
La figura de máxima relevancia
será el director o jefe de puesta en
marcha, (procedente de la empresa
de ingeniería o de la operadora), al
que se exige una gran resistencia,
que le permita trabajar un horario
prolongado durante largos perío-
dos de tiempo, capacidad para ges-
tión de crisis y negociaciones, una
impecable formación y madurez
técnica, y una buena base y expe-
riencia sólida en procesos, equipos
mecánicos y en otras operaciones
similares de puesta en marcha.
Es frecuente que, desde el prin-
cipio, haya dos cabezas visibles,
una de cada una de estas empresas.
La de la empresa de ingeniería di-
rigirá predominantemente las eta-
pas I y II, ambas en las III, IV, V,
VI y X, y la de la empresa opera-
dora en las etapas VII, VIII y IX.
No hay que dejar de insistir en la
necesidad de una coordinación y
compenetración entre ambos per-
sonajes.
Los siguientes grupos de profe-
sionales [26 y 32] son esenciales
para una organización eficiente de
la puesta en marcha:
- Un grupo de operadores técni-
cos, que consta principalmente de
ingenieros y especialistas escogi-
dos para la puesta en marcha.
- Un grupo de producción en
planta, cuya misión será la supervi-
sión y control del personal de ope-
ración, y que asumirá el control
técnico de la planta después de la
puesta en marcha.
- Un grupo de mantenimiento
que formará parte del equipo que
interviene en la planta, pero que se

aumentará con técnicos asesores
adicionales durante el período de
puesta en marcha.
- Un grupo de laboratorio que
también forma parte del equipo de
la planta y que también se incre-
mentará durante el período de
puesta en marcha.
Estos cuatro grupos deben tra-
bajar en equipo y las líneas de co-
municación, responsabilidad y au-
toridad se establecen con el inge-
niero jefe de operación. Una vez
ejecutada la puesta en marcha, el
ingeniero jefe de operación debe
mantener un control técnico de la
planta, mientras que la supervisión
de trabajos, construcción y emplea-
dos se realiza a través de los cana-
les apropiados del departamento de
producción.
La división más genérica de los
distintos profesionales implicados
en la puesta en marcha sería la si-
Figura 5.
Organigrama
genérico de guiente:
un proyecto • Director de puesta en marcha
• Comité de puesta en marcha
• Grupo de operación técnica
• Departamento de producción
en planta (supervisión)
• Departamento de tecnología
de proceso
• Departamento de manteni-
miento
• Departamento de seguridad
• Departamento de análisis
• Grupo de construcción
• Grupo de garantías
• Personal no técnico
La figura 5 corresponde a un or-
ganigrama genérico para un pro-
yecto [3]. En su zona derecha se
observa la parte correspondiente a
la operación (inicial) de la planta
resultante del proyecto.
Como ejemplo, se incluye en la
figura 6 una tabla [11] pertenecien-
te a un plan preliminar para puesta
en marcha de una planta mediana o
Gestión de Proyectos
de una unidad, en la que se indican
la cantidad de profesionales a em-
plear y los períodos de cada activi-
dad que realizarán.
3.1.2. Dirección del personal
de puesta en marcha
Por lo general, el personal de
puesta en marcha de la compañía
de ingeniería actúa como un ase-
sor del propietario durante esta
fase del proyecto, realizando las
operaciones el propio personal
del propietario. Unicamente en
países poco avanzados industrial-
mente es frecuente que, debido a
la falta casi absoluta de personal
adecuado, la compañía de inge-
niería se vea forzada a realizar la
operación de la planta, y a veces
hasta el mantenimiento y capaci-
tación del personal durante uno o
dos años.
La presencia del personal de
puesta en marcha de la compañía
noviembre 02
127
 INGENIERIA QUIMICA
de ingeniería es necesaria para:
- Mantener las garantías del pro-
ceso y equipos.
- Evitar problemas y resolverlos
más rápidamente.
- Hacer frente a la carga de tra-
bajo extra.
Cuando se va a dar por finaliza-
da la construcción, los profesiona-
les de operación generan unas listas
que cubren literalmente cientos de
partidas, y su ejecución supone re-
trasos y gastos adicionales, alejan-
do al director de construcción de su
objetivo de terminación de la plan-
ta. Aparte de esto, la realización de
las listas como resultado de una
inspección de la planta puede con-
siderarse, aunque no debe ser así,
hasta como una crítica personal del
trabajo realizado. Esto puede llevar
a ciertas tensiones entre el director
de construcción y el jefe de puesta
en marcha, por pensar que la mayor
parte de las peticiones de este últi-
mo son innecesarias y sólo produ-
cirán retrasos y costes adicionales.
El jefe de puesta en marcha debe de
entender la difícil situación del di-
rector de construcción y limitar sus
peticiones a lo imprescindible, tra-
tando de llegar a un acuerdo en los
casos de diferencias de criterio que
se produzcan, con objeto de alcan-
zar un clima de colaboración y res-
peto mutuo.
La otra cara de la moneda la
presenta, con frecuencia, el repre-
sentante del propietario en los ca-
sos de contratos "llave en mano".
Cualquier mejora que consiga an-
tes de la aceptación de la planta
significa una reducción en sus fu-
turos costes y dificultades de ope-
ración o mantenimiento. En los ca-
sos límite, esto le puede llevar a
exigir no sólo lo necesario, sino
también lo deseable. Esto se tradu-
ce en un choque frontal con el di-
rector de construcción, cuyo obje-
tivo es conseguir una calidad acep-
table con el menor coste y en el
menor plazo posible. Ante esta si-
tuación de conflicto, el jefe de ope-
raciones debe hacer abstracción
absoluta de quién paga por la mo-
dificación, y dar su opinión sobre
si es necesaria o no desde el punto
de vista estricto de operación y se-
guridad de la planta.
128
En todos estos casos es conve-
niente consultar, en el contrato [4],
las cláusulas relativas al procedi-
miento de definición, autorización
y cargo de los "extras" que se pue-
dan producir.
3.2. Formación del personal
–––––––––––––––––––––––––––––––
Existe un dicho inglés que reza:
"Well begun is half done" (un buen
comienzo equivale a la mitad del
trabajo). Esto es especialmente
cierto en lo relativo a la formación
del personal implicado en la pues-
ta en marcha. Con un buen progra-
ma de entrenamiento, de duración
comprendida entre dos y seis me-
ses, se asegura una puesta en mar-
cha y operación de la planta mucho
más fiables y seguras.
Generalmente, el personal ope-
rador que actúa en la puesta en
marcha será el mismo que conti-
nuará operando la planta después.
Desde un punto de vista gene-
ral, un programa de entrenamiento
suele incluir los siguientes elemen-
tos:
- Orientación.
Se recomienda comenzar la for-
mación con aspectos de seguridad
y mantener después el énfasis en la
Figura 6.
Personal seguridad como sistema de trabajo.
necesario en También es útil traducir los ma-
la organización
preliminar de
nuales a la lengua nativa o segunda
la puesta lengua de los trabajadores, inten-
en marcha tando siempre que, por lo menos,
los textos relativos a seguridad y
situaciones de emergencia se tra-
duzcan a la lengua nativa.
- Instrucciones.
La mejor técnica consiste en
combinar la teoría con la experien-
cia directa. Cualquier programa de
entrenamiento deberá repartir más
o menos la mitad del tiempo a teo-
ría y la otra mitad en la planta. Es
esencial prestar atención a la trans-
misión de información e instruc-
ciones cuando éstas han de pasar a
través de un intérprete.
- Entrenamiento práctico
("sombras").
A la hora del entrenamiento en
la planta, resulta especialmente útil
asignar la persona en formación a
un operador experimentado. De es-
ta manera, mediante la observa-
ción directa de la rutina de trabajo,
el nuevo trabajador aprenderá rápi-
damente. Será la "sombra" del ope-
rador veterano.
Programa de formación
- Entrenamiento en el proceso:

El entrenamiento técnico de los
grupos de proceso (operación) será
realizado por los responsables del
departamento de operación técnica
y los supervisores senior (vetera-
nos) de la empresa propietaria.
- Creación de grupos: El progra-
ma de entrenamiento debe diseñarse
para asegurar el máximo contacto
entre operadores, supervisores y res-
ponsables. El objetivo de esto será
asegurar el respeto mutuo y una
comprensión profunda de los pro-
blemas y las habilidades implicadas.
Los operadores y supervisores debe-
rán asignarse a sus grupos respecti-
vos de trabajo en las clases teóricas,
de manera que vayan conociéndose
aquéllos que trabajarán juntos. Aun
así, las prácticas en la planta se lle-
varán a cabo desde un punto de vis-
to global, en el que se pretende que
todos los operadores trabajen con
todos los supervisores. El entrena-
miento, en cualquier caso, debe en-
focarse con una base de planta, no
de grupo, aunque cada supervisor se
encargue de un grupo concreto de
operadores. El programa de forma-
ción debe incorporar elementos im-
portantes de autoaprendizaje.
Esquema del programa de for-
mación:
- Introducción y seguridad.
- Distribución en planta.
- Operación detallada.
- Procedimientos de emergen-
cia.
- Aislamientos para manteni-
miento.
Cada grupo de profesionales (in-
genieros, supervisores, operadores,
personal de mantenimiento, perso-
nal de laboratorio, personal mecá-
nico y eléctrico, informáticos...)
deberá participar en un programa
de formación diferente, que parta
de las bases mencionadas para in-
tensificarse en las áreas específicas
que sean de interés en cada caso.
A continuación se recoge un re-
sumen de las técnicas de forma-
ción más empleadas:
- Teóricas:
• Cursos básicos generales: fun-
damentos, equipo, proceso, des-
cripción de la planta, etc.
• Cursos específicos para cada
área de trabajo.
• Cursos específicos sobre siste-
mas, equipos y técnicas novedosas
empleadas.
• Uso de diapositivas, presenta-
ciones, vídeos...
• Empleo de diagramas P&I, es-
quemas de planta y maquetas.
• Empleo de simuladores por or-
denador (modalidad de aparición
relativamente nueva en la indus-
tria, y en fulgurante desarrollo).
• Manuales de operación, segu-
ridad, gestión... (Redacción por
parte de los responsables, estudio
por parte del resto).
- Prácticas:
• Participación en el proyecto de
la planta o unidad desde etapas an-
teriores (diseño de proceso, pro-
yecto, escala laboratorio, escala
planta piloto, inicio construcción)
y aumento progresivo de responsa-
bilidades.
• Empleo de paneles simulados
de maquinaria y aparatos, muestras
sintéticas, puesta en marcha preli-
minar con fluidos seguros, y todo
tipo de simulacros físicos y quími-
cos aplicables.
• Visitas guiadas a plantas simi-
lares en funcionamiento.
• Visitas a plantas o unidades si-
milares durante procedimientos de
parada/arranque.
• Asignación del recién incorpo-
rado a un profesional experimenta-
do ("sombra").
• Simulacros de emergencias.
• Familiarización con los siste-
mas para información, alarmas y
control del proceso en la sala de
control y en la planta.
• Familiarización con los siste-
mas para parada de emergencia de
la planta.
3.3. Presupuesto
de la puesta en marcha:
coste y tiempo
–––––––––––––––––––––––––––––––
En este capítulo se considera
brevemente la realización del pre-
supuesto de puesta en marcha, así
como su importancia dentro de la
planificación de asignación de re-
cursos para la construcción de la
planta. Se realizan unas considera-
Gestión de Proyectos
ciones acerca del presupuesto para
la puesta en marcha, de aplicación
general.
Tenemos que señalar aquí que,
cuando se habla de costes a lo lar-
go de este apartado, no se refiere a
los costes de la cuenta de explota-
ción, sino a "costes" de capital pre-
vio, amortizable, referido al inmo-
vilizado total. (Consultar la refe-
rencia [33], páginas 75-76, para
una ampliación sobre estos con-
ceptos).
Antes de nada, conviene recor-
dar que el hecho de no prever y
asignar una dotación presupuesta-
ria adecuada para la puesta en mar-
cha puede llevar a importantes re-
trasos en la finalización del pro-
yecto. Además, pueden producirse
dificultades contractuales, debidas
a la incapacidad para proporcionar
el producto dentro de especifica-
ciones a los usuarios, con la conse-
cuente pérdida de mercado.
Los costes de la puesta en mar-
cha se puede dividir en tres catego-
rías:
- Costes normales de equipo,
materiales y personal para puesta
en marcha.
- Costes de adiciones y cambios
inesperados.
- Costes para fallos en los equi-
pos mecánicos.
3.3.1. Elaboración
del presupuesto
Una aproximación inicial sería
la asignación de un 5-15% del in-
movilizado total para costes de
puesta en marcha [33].
En la referencia [8] se recoge
otra aproximación, dependiente del
capital inmovilizado. Estos datos
se daban en la referencia consulta-
da para el año 1976. Como actuali-
zación, se ha optado por emplear
los índices económicos americanos
del sector de Bienes de Equipo, de
la referencia [34]. El valor del índi-
ce para 1976 es de 45,4, y el de
1998 (el último que figura en el
anuario) es de 100,6. Se observa
una oscilación en los últimos años,
que permite estimar el valor corres-
pondiente al año 2000 en, aproxi-
noviembre 02
129
 INGENIERIA QUIMICA
madamente, 101,2, que es el valor
máximo de la década de los 90. Por
tanto, dividiendo 101,2 entre 45,4,
se obtiene un coeficiente de 2,23,
que será el que habrá que aplicar a
los datos de 1976 para la traslación
en el tiempo hasta la actualidad.
Una vez realizados estos cálculos,
y aproximando para redondear las
cifras, la tabla para el año 2000
queda como aparece en la Tabla V.
A continuación se desarrollará
una técnica de estimación más pre-
cisa [8].
Se establece la siguiente fórmula:
Coste de puesta en marcha =
= A · (0,10 + B + C + D + N · E)
A: Capital inmovilizado para la
planta.
B: Valor dependiente de la no-
vedad del proceso y tecnología
usada. Valores orientativos:
B = 0.05 para procesos radi-
calmente nuevos
B = 0.02 para procesos rela-
tivamente nuevos
B = -0.02 para procesos so-
bre los que se tiene amplia expe-
riencia
C: Valor que depende de la no-
vedad de los equipos empleados,
bien por el tamaño, temperatura de
servicio, rango de presiones o velo-
cidades, etc. Valores orientativos:
C = 0.07 para equipo radical-
mente nuevo
C = 0.04 para equipo relati-
vamente nuevo
C = -0.03 para equipo muy
experimentado
D: Valor dependiente de las dis-
ponibilidades de personal experi-
mentado, tanto en calidad como en
cantidad. Valores orientativos:
D = 0.04 si la mano de obra
experimentada es muy escasa
D = 0.02 si es relativamente
escasa
D = -0.01 si se dispone de un
amplio número de personas con
experiencia en las plantas y equi-
pos en cuestión.
130
Tabla V. Coste de puesta en marcha en
función del capital inmovilizado (actualizado)
Capital inmovilizado 700.000 $ 2.250.000 $ 6.700.000 $ 22.300.000 $
Coste de puesta en marcha 22% 15% 11% 8%
como % del inmovilizado
N: Número de unidades o plan- madamente interdependientes
tas en la cadena (igual a 1.0 si son E = 0.02 para plantas relati-
independientes) vamente interdependientes
E: Valor que depende de la inter- E = -0.02 para unidades in-
dependencia entre plantas y unida- dependientes
des de proceso. Será mayor cuanto
mayor sea el número de unidades Este método ha dado resultados
que dependen para su funciona- satisfactorios a nivel de propuestas
miento unas de otras, por recibir sus para autorización de inversiones e
materias primas o enviar sus pro- ilustra la dificultad de prever los
ductos de unas a otras. La probabi- costes que se van a producir, pues
lidad de funcionamiento disminuye los factores son bastante subjeti-
con el número de unidades que ten- vos. También pone de manifiesto
gan que estar en servicio simultánea- los factores que más afectan al cos-
mente. Valores orientativos: te relativo de la puesta en marcha
de una planta, que son:
E = 0.04 para plantas extre-
Tabla VI. Partidas que debe incluir el
presupuesto de la puesta en marcha
Antes de la puesta en marcha
Preparación del Manual de Operaciones
Entrenamiento de ingenieros, jefes de turno y operadores
Asistencias de especialistas de suministradores de equipos
Operaciones y equipo para carga de catalizador
Catalizadores
Productos químicos
Lubricantes
Fluidos térmicos, gases de frigoríficos
Durante la puesta en marcha
Gastos de investigación y asesoría para solución de problemas
Materias primas consumidas
Servicios auxiliares consumidos
- aire comprimido
- agua
- vapor
- gases para barrido e inertización
Coste de tratamiento de residuos
Coste de operadores propios y del contratista
Coste de especialistas de vendedores de equipos
Reparaciones y gastos de mantenimiento no cubiertos por las garantías
Coste de los servicios de laboratorio
Materiales varios para operación (por ejemplo, consumo de reactivos, material filtrante, etc.)
Coste de modificaciones necesarias, no cubiertas por las garantías
Después de la puesta en marcha
Coste de la prueba de garantía
Coste del estudio de problemas especiales

- Novedad del proceso y equipos.
- Disponibilidad del personal
experimentado.
- Grado de dependencia de las
unidades de proceso entre sí.
También se recoge un cuadro
(Tabla VI) con las principales par-
tidas a incluir para la estimación de
la puesta en marcha.
3.3.2. Tiempo necesario
para la puesta en marcha
A pesar de que la organización
y planificación de la puesta en
marcha se desarrolle en el Aparta-
do 3.6. de este trabajo, se recogen
también en el presente ciertas con-
sideraciones acerca del tiempo pre-
visto para la puesta en marcha. No
hay que olvidar que: "el tiempo es
dinero".
Se puede emplear la siguiente
fórmula para estimar el tiempo ne-
cesario para llevar a cabo la puesta
en marcha [8]. Su estructura re-
cuerda a la empleada para la esti-
mación del presupuesto.
Tiempo =
= A · (0,15 + B + C + D + N · E)
A: tiempo de construcción
B: factor de proceso. Valores
orientativos:
B = 0,15 para procesos radi-
calmente nuevos
B = 0,05 para procesos rela-
tivamente nuevos
B = -0,01 para procesos fa-
miliares
C: factor de equipamiento. Va-
lores orientativos:
C = 0,15 para equipamiento
radicalmente nuevo
C = 0,08 para equipamiento
muy nuevo
C = 0,05 para equipamiento
relativamente nuevo
C = -0,01 para equipamiento
familiar
D: factor de fuerza de trabajo.
Gestión de Proyectos
Valores orientativos:
D = 0,15 para fuerzas de tra-
bajo muy escasas
D = 0,05 para fuerzas de tra-
bajo relativamente escasas
D = -0,01 para fuerzas de
trabajo bien surtidas
N: número de plantas interde-
pendientes (igual a 1,0 si son inde-
pendientes)
E: factor de dependencia. Valo-
res orientativos:
E = 0,25 para plantas muy
interdependientes
E = 0,10 para plantas mode-
radamente interdependientes
E = -0.02 para plantas inde-
pendientes