Gestión | V3 Nº 5 | sep - oct 1998 | (Kathleen Eisenhardt) | Pág.

22 a 30
Sección : Estrategia
Temas : Estrategia - Cambio - Organización -
Autores : Kathleen Eisenhardt -

En el límite del caos

Ritmo, reglas básicas y estructura mínima pero suficiente. Las claves del éxito en un mercado de
cambios acelerados.

El perfil vertiginoso y cambiante se ha convertido en un dato de la realidad de todos los mercados. En ese marco, la estrategia
como una visión cristalizada, como una fortaleza inexpugnable, no funciona. Poca estructuración, algunas reglas básicas,
información en tiempo real y un enfoque que siga el ritmo propio en todo momento, de cara al futuro y sin olvidar el pasado,
constituyen la base de la nueva organización. Este fue, en síntesis, el planteo de la conferencia dictada por Kathleen Eisenhardt en
el Foro de Liderazgo Estratégico que se llevó a cabo en el mes de abril, en Nueva York, al cual asistió Gestión. Profesora de
Estrategia y Organización en la Universidad de Stanford, y consultora especializada, Eisenhardt trabaja principalmente con
empresas de las industrias informática y de telecomunicaciones. Reconocida por su trabajo acerca de la toma de decisiones
estratégicas en entornos rápidamente cambiantes, ha escrito junto a Shona Brown el libro Competing on the Edge: Strategy as
Structured Chaos, editado recientemente por Harvard Business School Press.

Había una vez una compañía sobresaliente. Tenía un gran producto, la mayor participación en un
mercado nuevo, una marca excelente y un gran futuro. En un momento, sus directivos "se perdieron" una
tendencia tecnológica clave, no percibieron las señales. Se alejaron de lo que realmente querían sus
clientes, y sus competidores lideraron nuevos modelos de negocio. ¿De qué empresa estamos hablando?
Prodigy. Pudo haber sido cualquiera: desde fabricantes de helados de la nueva generación, como Ben &
Jerry's, hasta clásicos como Woolworth. Cuando los directivos se "duermen", no se dan cuenta de la
velocidad del cambio. Y cuando despiertan, la empresa no puede adaptarse al nuevo escenario. ¿Cuándo
fue la última vez que lo sorprendió una jugada de su competidor? ¿O que interpretó mal los
requerimientos de sus clientes? ¿O que una estrategia cuidadosamente planificada no funcionó? ¿Fue la
semana pasada, en el otoño, el año anterior? Coincidirá con la gran mayoría de los ejecutivos en que algo
así le ocurrió, y no hace tanto. Cada vez es más frecuente. Por eso, seguir el ritmo del cambio es el gran
desafío estratégico. ¿Cómo hacerlo? Las opciones son varias: puede tratar de planificar el futuro para
estar listo cuando llegue, o seguir adelante y "reaccionar" ante él. También puede armar un equipo de
observadores que detecte las señales de alerta. Cualquiera fuera el caso, se plantea otra disyuntiva:
empezar de nuevo o, por el contrario, aprovechar la experiencia.

Olvide la fortaleza

Aunque parcialmente correctos, estos enfoques no consideran el hecho de que, en el nuevo tipo de
mercados, "estrategia" no es sinónimo de fortaleza invencible. La concepción de una posición dominante,
basada en competencias centrales de largo plazo y en la construcción de capacidades, para, a partir de
ellas, estar en condiciones de defenderse de competidores conocidos, ya no resulta. Sobre todo en
mercados como el de la informática, las telecomunicaciones, los semiconductores y, cada vez más, el
retailing, que fueron los primeros en aprender a convivir en un mundo más que acelerado.

Si no se trata de construir una fortaleza invencible, ¿qué se puede hacer? Lo que hemos observado
durante una investigación es que las mejores compañías consideran a la estrategia como algo
temporario, complejo y adaptable. Intel es un buen ejemplo. Una empresa líder con una posición sólida,
90 por ciento de participación de mercado y competencia no precisamente fuerte. En apariencia
consolidada, su vida interior es diferente. "Sólo los paranoicos sobreviven" no es únicamente el atractivo
título del libro de su ex presidente y CEO, Andrew Grove. En la compañía están convencidos de ello.
Consideran que sus ventajas son temporarias. Llevan adelante una estrategia muy compleja, articulada
en una variedad de movimientos y pensada para que nunca deje de cambiar. Recorrámosla. Intel Inside
fue el primer desarrollo de marca en la industria de componentes para computadoras. Eligieron tocar la
estrategia de precios y bajaron un 40 por ciento las tarjetas de interface para redes. Después apelaron a
la innovación, e incorporaron la nueva tecnología MMX para video y gráficos. Hasta decidieron bajar un
escalón en el mercado: fabricar un microprocesador para PCs de US$ 1.000. Aunque, sin duda, su
posicionamiento es fuerte en el sentido clásico, se mueve como si no lo fuera: transitoriamente,
admitiendo la complejidad, cambiando siempre.

De todos modos, en estos mercados de ritmo acelerado, no todo es cuestión de velocidad. Hace falta,
también, habilidad para identificar el momento oportuno. Algunas reglas revelan las claves y mitos. La
capacidad de reacción es un mito consagrado pero, aunque reaccionar rápidamente tiene su valor, es
mucho mejor anticipar el cambio y, mejor aún, marcar el ritmo del cambio. Reaccionar implica seguir.
Significa jugar el juego de otro. De la observación de las empresas exitosas en este tipo de entorno, surge
el factor diferenciador. Las mejores empresas no siguen el ritmo de los acontecimientos (o "event-
pacing"). Prefieren respetar el ritmo del tiempo ("time pacing"). Eso significa que, pase lo que pase, se
mueven de acuerdo con lo que dicta el momento; no responden a los hechos, sino al entorno en el que se
producen. Tienen una frecuencia propia, por ejemplo, de nuevos productos, y no esperan a que el
competidor haga algo para reaccionar. Entre las empresas de computación que analizamos había una
absolutamente comprometida con sus ritmos, aunque también estudiaba los movimientos de sus
competidores, de sus proveedores y de sus clientes. Así detectó un cambio en los hábitos de compra: los
clientes preferían las revistas de computación a los asistentes en el local de venta. Relevó entonces los
ciclos de producción de las principales revistas del sector, y comprobó que los editores hacían las
evaluaciones de los productos un mes antes de su publicación. Ajustó sus ciclos de desarrollo de
productos para que coincidieran con los de las revistas, y de esa manera logró que sus productos fueran
evaluados en el mejor momento, con lo cual siempre figuraban en el primero y segundo puesto del
ranking. Una empresa muy atenta al ritmo, tanto externo como interno, y a la frecuencia que ese estado
de alerta autoimpone. Como lo hace Intel, que aumenta su capacidad de fabricación cada nueve meses. O
Starbuck's, que piensa abrir 300 locales por año desde ahora hasta el año 2000. El 40 por ciento de las
ventas de Gillette, otro ejemplo, proviene de sus productos nuevos. La idea es mantener un ritmo, una
secuencia. Algo muy distinto de lo que hacen las empresas más estáticas, que sólo reaccionan ante los
acontecimientos: lanzan un producto cuando sale de Investigación y Desarrollo, o cuando la competencia
hace algo nuevo o el cliente reclama. ¿Por qué seguir un ritmo es efectivo? Porque uno puede
concentrarse, ser eficiente, obtener confianza y empezar a controlar el juego. Y ésa es la cuestión: tener
el control del juego.

Cae otro mito

Claro que, muchas veces, algún ejecutivo siente que está harto de tomar decisiones, que cada día tiene
menos tiempo para hacerlo, o que está cansado. Propone, entonces: "Sigamos manejándonos con la
selección natural". Ese es otro mito de los mercados de ritmo acelerado: no hay tiempo para pensar ni
para reunir información; por lo tanto, tomemos decisiones rápidamente, bajemos la cantidad de
información, el tiempo que dedicamos al análisis y los inputs al proceso. Pero estos mercados, en
realidad, exigen lo contrario. Mucha información, y en tiempo real. Veamos el clarísimo ejemplo de una
empresa californiana que relevamos en nuestra investigación. Además de una cantidad predeterminada
de reuniones semanales a las que no se podía faltar, tenían todas las vías de comunicación formal e
informal concebibles: desde correo electrónico hasta el minuto para el café compartido en la empresa,
pasando por una amplia gama de información cuantitativa. De hecho, la principal función del director
financiero era suministrar información operativa en tiempo real sobre lo que se hacía en todos los
sectores de la compañía, sin excepción. El área de marketing proveía la información cualitativa
semanalmente: la industria, la competencia, las declaraciones y desmentidas, los nuevos productos. En
forma paralela, el departamento de Investigación y Desarrollo mantenía contacto constante con las
universidades para estar al tanto de cualquier avance tecnológico. Aunque pueda parecer una compañía
divertida y desestructurada, cuando uno habla con su gente, la visión es otra. "Nosotros medimos todo",
afirman.

Contar con información en tiempo real es vital por tres razones. Primera: permite detectar las señales de
alerta temprana. Segunda: el análisis de esta información en conjunto ayuda a desarrollar la capacidad de
trabajar en equipo. Tercera: cuando se analizan día a día los resultados operativos, se desarrolla la
intuición. Uno comprende mejor lo que está haciendo la empresa y, cuando aparece el cambio,
intuitivamente sabe qué hacer, y rápido. Tomemos el caso de Schwab, que acaba de sorprender a todos
"on-line", buscando brindar servicio completo de corretaje; algo diferente a su línea original. Como
competidor, se ha vuelto impredecible. Es una empresa compleja, difícil de tipificar, a la que no será
sencillo seguir. Porque escuchar "Schwab no es caro", o "Schwab utiliza tecnología de punta", implica que
Schwab es muchas cosas a la vez.

¿Qué tipo de organización permite desarrollar una estrategia impredecible, compleja, adaptable, típica
de mercados de alta velocidad? ¿Una con un líder fuerte, como Schwab, Cisco o el Citibank? ¿O, por el
contrario, la que cuenta con un ejército revolucionario en la base de la pirámide? Ninguna de las dos. La
mejor forma de conseguir una estrategia impredecible y compleja es combinar las opciones. El secreto
está en ser parcialmente estructurado y parcialmente desestructurado. ¿Ejemplo? Una empresa en la que
todos conocen las prioridades; en la que cualquiera puede responder, sin preparación alguna, cuáles son
los cinco principales productos de la firma y quiénes son los responsables de las pérdidas y ganancias de
cada uno de ellos. Pocas reglas y mucha comunicación. Como en Yahoo!, cuyos ejecutivos son muy
estrictos con determinadas reglas. Por eso, aunque se trate de jóvenes vestidos con ropa informal, que
trabajan a horas insólitas, tienen plena conciencia de esas pocas normas, y las respetan. Otro caso similar
es el de Pfizer. Flexibilidad, pautas explícitas sobre las moléculas que vale la pena investigar y clara
comprensión de las prioridades. En otra industria, la cinematográfica, Miramax optó por unas pocas
reglas estratégicas. En primer lugar, el eje de cualquiera de sus películas tiene que ser una condición
humana esencial. Luego, no importa que el personaje central tenga defectos, siempre y cuando sea
amable y compasivo. La tercera regla es que la historia tiene que ser neta: un principio definido, un
desarrollo limpio y un final claro. Respetando esas pautas, produjeron películas como El juego de las
lágrimas, con una visión inusual sobre el amor, o Fargo, otra vuelta de tuerca sobre el significado de la
verdad. El punto es que en el contexto de unas pocas reglas pueden suceder cosas excitantes. Si hay
demasiadas, no podemos movernos. Si son muy escasas, peligra la coherencia. El jazz ofrece la analogía
perfecta. Las pautas son mínimas, pero "religiosas". Con esa base y comunicación en tiempo real, pueden
hacer lo que quieran. Si los músicos son buenos, el resultado será una pieza razonablemente buena, que
se adapte a la audiencia y a quienes la interpretan, pero con un toque impredecible.

Vista al frente

De todas formas, en líneas generales, detrás de la banda de jazz hay algo más que buenos músicos o
trabajo en equipo: hay gente que suele responder como los Nro. 1. De algún modo, tienen el perfil que
proponemos para estos tiempos. Como Michael Dell y Mort Topfer, los dos "complementarios" de Dell
Computers: el caos del primero se equilibra con el orden y la disciplina del segundo. O los
"improvisadores" intuitivos, como Scott Mc Nealy (Sun), a quienes se les ocurre un movimiento
desesperado, lo prueban y ganan.

Ahora bien, en este marco teórico, las formas de aproximarse al futuro son múltiples y de libre elección.
Brainstorming, futurología, fantasías new age sobre el mundo por venir, productos o servicios
exploratorios. O, a través de la experiencia de otros, en la forma de alianzas estratégicas. Los escenarios
alternativos constituyen un recurso. ¿Por qué resignar alguna opción? En la diversidad está la clave.
Revisemos el caso de una empresa de software. Para empezar a trabajar, lanzan al mercado una serie de
productos experimentales, en los que utilizaron viejos códigos de manera diferente, y observan la
respuesta. Después los recodifican de una manera más avanzada, y los relanzan. Pruebas de bajo costo,
pero que permiten mejores acercamientos. También aprovechan las alianzas estratégicas. Una de ellas,
con un estudio contable global, les permitió ser los primeros en llegar al mercado europeo con software
para las nuevas leyes impositivas. Lo lograron porque tuvieron la información antes. Mientras tanto, su
equipo de "futurólogos" recorre empresas y universidades para averiguar cuáles pueden ser las
tendencias. Dedican mucho tiempo a pensar en el futuro, y los ejecutivos senior se reúnen
mensualmente para analizarlo. Las empresas que no lo hacen, simplemente "proyectan". A seis meses, un
año, tres años. Después, se limitan a reaccionar. Incluso, hay casos extremos, en los que el "sueño" de un
fin de semana del CEO se convierte en estrategia. Pero el futuro requiere tiempo.

Esas "incursiones" por el futuro, múltiples y de bajo costo, tienen más de una ventaja. Como se analiza
una variedad de temas, el abanico de eventuales cursos de acción es amplio. Por otra parte, se evitan
sorpresas. Y el aprendizaje a partir del ensayo-error es menos oneroso y más enriquecedor. El fracaso
estruendoso repliega, genera excusas, desalienta. El éxito conforma y aplaca. En cambio, cuando se
pierde moderadamente varias veces, aprender es un ejercicio de intuición interesante.

Pero pensar en mercados acelerados, en tiempo real y futuro no significa olvidar el pasado. En las
empresas notables, el pasado cuenta. Las zapatillas Reebok Air son el resultado de esa memoria
estratégica, que recurrió a productos desarrollados con anterioridad para el mercado hospitalario, como
la bolsa de suero intravenoso, a fin de crear algo totalmente diferente en calzado deportivo para atletas.
Este proceso de regeneración no significa otra cosa que aprovechar el pasado en un contexto diferente.
Como hizo Toyota con Lexus: creó un producto nuevo a partir de un auto mediano experimental que
había fracasado en el mercado asiático. Lo rediseñó, y le sumó la fuerza de una marca flamante y una
inédita cadena de distribuidores en el mercado estadounidense.

Las empresas que no toman conciencia del valor estratégico del pasado no cambian con la frecuencia
adecuada, o siempre empiezan desde cero. McDonald's gira alrededor de un modelo —de empleado,
menú, imagen—, y le resulta difícil encontrar la forma de apartarse de él sin perderlo. Por su parte, Apple
siempre hace todo nuevo: productos, mercados, tecnología. En la comparación de ambas, el punto
interesante es que ninguna de las dos puede diversificarse. Una está demasiado enquistada en el pasado,
la otra demasiado lejos en el futuro. En cambio, para Nintendo, Lexus y Old Navy, pasado y futuro van
juntos. Comparemos la visión de Lexus con la de Saturn. Saturn es una marca nueva en casi todos los
aspectos que uno pueda imaginar: concesionarios, mercados, empleados. Pero necesitó mucho más
tiempo y dinero que Lexus para ser exitosa. Tan desconectada quedó de General Motors que, más allá de
los números, es poco el beneficio adicional para la empresa. En cambio, el banco Wells Fargo tuvo mucho
éxito al incursionar en modalidades alternativas de operación, como los negocios minoristas, almacenes y
farmacias. Lo logró tomando empleados nuevos, a quienes entrenó en técnicas de atención al cliente
basadas en la experiencia de Disney. De esa manera procura revitalizar sus negocios clásicos.

Ejecutivo senior, se busca

Pero cuando la estrategia sólo tiene ojos para el futuro, se hace difícil llegar porque habrá que estar
siempre lidiando con ese presente que "separa", con la brecha. Es el caso de una compañía con una visión
y un objetivo de posicionamiento fuera de la línea de su negocio original. En primer lugar, el nuevo
negocio no surgió tan pronto como esperaban. El segundo problema fue que la línea original, aquella de
la que se habían apartado, todavía seguía evolucionando. Como resultado, perdieron las dos
oportunidades. Sólo partiendo del negocio actual se puede adaptar la estructura y empezar a pensar en
la nueva visión.
Ese proceso de adaptar los negocios actuales en función del panorama cambiante del mercado, sumando
y restando, es la función de los ejecutivos senior. Deben evaluar qué negocios mantener, cuáles
abandonar, cuáles conviene combinar o dividir. En Compaq hicieron un trabajo de ese tipo hace un par de
años. Tenían tres líneas de negocio: servers, computadoras de escritorio y laptops. Anticiparon que se
venía el negocio de las redes, y encargaron a sus ejecutivos senior que dieran forma a la nueva empresa.
Por un lado, diseñaron diferentes productos focalizados en cada aspecto de ese negocio; por el otro,
desarrollaron una work-station, y, además, dividieron el negocio de computadoras de escritorio en dos:
SOHO (Small Office Home Office) y Comercial.

Diez años atrás no hacían falta procesos de esa índole, fundamentalmente porque la estrategia era más
rígida y nada cambiaba demasiado rápido. En la actualidad, cuando la dinámica es vertiginosa, más allá de
los grandes lineamientos, alguien se tiene que ocupar de los aspectos operativos. No alcanza con definir
cuál va a ser el negocio del futuro; hay que anticipar, por ejemplo, el tamaño adecuado. Es casi tan
importante como estar en el negocio correcto: si el mercado cambia lentamente, es preferible tener
negocios grandes para obtener escala; en mercados rápidos, en cambio, la operación debe ser pequeña,
para poder innovar, encontrar los nichos y llegar a ellos.

Adaptarse y sorprender

El concepto de estrategia como fortaleza inexpugnable, custodiada y respaldada por competencias y

habilidades, parece realmente ingenuo en tiempos de máxima velocidad. Hay que sorprender, explotar la
complejidad, adaptarse y elegir lo impredecible. Se impone la necesidad de ser difícil de tipificar, como
3M, Schwab o Citibank. No se puede descansar en las ventajas; siempre son temporarias. No son
gratuitas algunas frases recientemente acuñadas, como "sólo los paranoicos sobreviven", de Grove, o el
"almuerce antes de que lo almuercen", de la sabiduría popular. La innovación, el crecimiento y el cambio
son, ahora, los pilares de la rentabilidad. El énfasis no está en la eficiencia. ¿Cómo empezar a cambiar?
Por la estructuración parcial y la información en tiempo real. Cuando nos concentramos en las
competencias centrales, la estructura se agranda y multiplica. No hay tiempo para eso. En cambio, si se
empieza por las más chicas y se cuenta con la información necesaria, es posible intentar experimentar
con el futuro utilizando el pasado, e iniciarse en seguir el ritmo del tiempo hasta que se incorpore a la
industria. Porque el tiempo es uno de los aspectos críticos en estos mercados tan cambiantes, en los que
el sentido de la oportunidad y la frecuencia con que hacemos las cosas marcan la diferencia. Y la
estrategia es siempre provisoria, aun cuando dure muchos años. Por definición, entonces, se necesitarán
estructuras y organizaciones simples, capaces de producir soluciones complejas sin perder el ritmo del
momento. Como dice Michael Dell: "Lo único constante en nuestro negocio es el cambio. Tenemos que
transformarlo en una ventaja. No podemos permitir que nos gane. Tenemos que anticiparnos al juego".

Esa es la filosofía de las empresas que mejor se desempeñan en estos mercados cargados de
incertidumbre. Según una premisa básica de la teoría del caos, los cambios pequeños pueden producir
impactos grandes e impredecibles. Allí radica la dificultad del mundo de los negocios de hoy: distinguir
entre los grandes cambios y los pequeños. En ese umbral que precede al caos, la gente, si está poco
estructurada, puede actuar de manera más sorprendente e impredecible; puede adaptarse más
fácilmente. El exceso de estructura inmoviliza; la falta de ella imposibilita la acción. Es al borde del caos
cuando el individuo tiene la suficiente libertad como para hacer cosas interesantes, y la estructura
suficiente como para no desmoronarse.

Como sugiere la estrategia para volar en bandada, las reglas básicas son tres: volar hacia el centro de la
masa, a una distancia de 90 centímetros uno de otro, todos a la misma velocidad. Ninguna dice que hay
que volar en bandada. Tampoco que se debe seguir al líder. Pero un puñado de reglas permite que uno
pueda moverse relativamente libre.