Semana 2

Captación, retención y
desarrollo del talento

Unidad 2
Análisis y Descripción
de Puestos

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Un tema importante dentro de la gestión del capital humano es el desarrollo de los per-
files de puesto. Cuando una empresa determina los puestos de trabajo que deberán
existir para poder realizar las tareas que conlleven a los objetivos, se realiza un análisis
y diseño de perfiles de puestos en donde se especifican una serie de elementos impor-
tantes. Por ejemplo, se indica desde el nombre del puesto, la escolaridad que requiere
tener el ocupante, los años de experiencia en puestos similares, los objetivos generales
y las funciones. Asimismo, se indica una serie de rasgos y competencias que la persona
debe de tener para poder llevar a cabo sus tareas de una manera óptima, entre otros
temas importantes. De eso se trata la definición de perfiles de puestos por competencias.
Revisemos más al respecto.

2.1 Análisis de puestos: herramienta básica de la administración

de RH.

Antes de la elaboración de un análisis y descripción de puestos es necesario que conoz-

camos diferentes cuestiones importantes. Primeramente, debemos saber que el perfil la-
boral o profesional es la descripción del grupo de rasgos identificadores de capacidades,
habilidades y competencias que identifican la formación de un individuo para enfrentar
responsablemente las funciones, responsabilidades y tareas de una determinada profesión
o trabajo. Hawes y Corvalán (2005, p. 13) definen al perfil profesional como “el conjunto de
rasgos y capacidades, certificadas apropiadamente por quien tiene la competencia jurídica
para ello, permiten que alguien sea reconocido por la sociedad como –tal profesional-,
pudiéndose encomendar tareas para las que se le supone capacitado y competente”.

Figura 1. Estructura de un perfil profesional. Fuente: Hawes y Corvalán (2005), p. 16

2
Se puede ver que un perfil profesional se compone o se encuentra definido por ciertas
competencias, dominios y desempeños propios de una profesión y precisamente, es la
base para que se pueda conformar el arranque del diseño de los perfiles de puesto. Es
decir, ¿qué perfil profesional se necesita para X puesto de trabajo?

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De acuerdo con esta descripción, encontramos que existen varias clasificaciones con
diferentes niveles de perfiles profesionales. En la siguiente tabla ejemplificamos uno:

Tabla 1. Niveles de perfiles profesionales. Fuente: Hawes y Corvalán (2005), p.11

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Ahora bien, otro punto importante a considerar para la elaboración de los perfiles de
puesto es el de conocer qué y cuáles son las diferentes áreas ocupacionales en la época
contemporánea. De acuerdo a CINTENFOR (2016, p. 36) actualmente, las descripciones
ocupacionales ya no se limitan a basarse al puesto de trabajo. Las áreas ocupacionales
son las agrupaciones generales de ocupaciones afines, es decir, que comparten los prin-
cipios científicos o ámbitos sectoriales en los que el trabajo se lleva a cabo. Específica-
mente en México, dado que una misma tarea o función laboral puede estar presente en
diferentes empleos y profesiones, se introdujo el concepto de “área de competencia” en
donde se agrupan las funciones que son correspondientes a un mismo género laboral,
de acuerdo a producción de servicios y bienes de naturaleza parecida.

Entonces, de acuerdo con CINTENFOR (2016, p. 36), las áreas profesionales son en-
tonces “la agrupación de ocupaciones enmarcadas en una fase del o de los procesos
productivos y/o actividad productiva que puedan tener contenidos profesionales co-
munes”. Para establecerlas, se deben de tomar como base los estudios sectoriales y el
repertorio de ocupaciones. Se agrupan por procesos laborales y contenidos formativos
comunes de manera que las ocupaciones que presenten similitudes podrán conformar
un Área Profesional.

Ahora que ya quedó explicado el concepto de área profesional u ocupacional, se pueden

revisar las áreas de competencia en el Sistema Mexicano:

Tabla 2. Clasificación de áreas de competencia en el Sistema

Mexicano de Ocupaciones. Fuente: CINTENFOR (2016), p. 16

Entonces, para poder analizar y elaborar un perfil de puesto, es importante realizar un

cruce entre los niveles de competencia y las áreas de competencia (tabla 1, 2 y 3), para
que así se puedan ubicar las calificaciones profesionales conformadas por conjuntos de
unidades competencia básica, genérica y específica que son necesarias para un puesto
de trabajo. Encontramos entonces diferentes niveles para dichos perfiles:

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 Tabla 3. Niveles de cualificación de acuerdo a la matriz de ocu-
paciones. Fuente: CINTENFOR (2016), p. 42

Finalmente, para la elaboración de un análisis y descripción de puesto de trabajo, se debe

tomar en cuenta la vinculación de las competencias a los perfiles profesionales concretos,
las competencias habrán de diversificarse en función de los diferentes puestos conside-
rados en una organización y de acuerdo también con las funciones y tareas específicas
definidas para los mismos, así como a las diferentes jerarquías. En el siguiente cuadro se
muestra un ejemplo de la clasificación realizada en función de los puestos de ejecutivo,
director o empleado:

5
 Tabla 4. Ejemplos de competencias generales según puesto
ocupado. Fuente: Hooghiemstra (1992, recuperado de Gil, 2007), p. 87

Aunque ahora se revisó de forma general, el tema de las competencias será estudiado
todavía más a detalle en los subtemas de este bloque debido a que son una herramienta
importante para poder realizar una descripción de puesto. Por tal motivo, te pedimos tener
muy presente el tema de las competencias laborales.

Figura 2. Mantén esa idea. Recuperada de https://pixabay.com el 25 de julio de 2018

6
2.2 Especificaciones del puesto.
Una vez que ya han sido definidas las competencias requeridas para cada puesto, enton-
ces ya podemos pasar a la descripción del mismo. Tal como ya se mencionó anteriormen-
te, esta fase es fundamental ya que es la que abre las puertas al resto de los procesos
de capital humano.

Así pues, Chiavenato (2009, p. 221) define el término descripción de puestos como “un
documento escrito que identifica, describe y define un puesto en términos de obligacio-
nes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones”. Estas especificacio-
nes deben de contar con la siguiente información:

Figura 3. El contenido del puesto según la descripción de los

puestos. Fuente: Chiavenato (2009), p. 222

Por otra parte, el análisis de puesto implica “detallar lo que exige de su ocupante en
términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar
correctamente el puesto. El análisis se hace a partir de la descripción del puesto” (ibid,
p. 222). En la siguiente figura se realiza la comparativa entre ambos conceptos:

7
 Figura 4. Alcance de la descripción y del análisis de puestos. Fuente: Chiavenato (2007), p. 228

Ahora bien, existen diferentes modelos de diseño de puestos de trabajo, tales como el
modelo clásico o tradicional, el modelo humanista o de relaciones humanas, el modelo
situacional, etc., pero para conocer más acerca de los mismos, te invitamos a revisar la
lectura base 3 de Chiavenato (2007) a partir de la página 205.

Ahora bien, ¿cuáles son las especificaciones básicas que deben ser analizadas para la
descripción del puesto? Te las presentamos en la siguiente tabla:

Tabla 5. Factores de análisis para la descripción del puesto laboral.

Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato (2007), p. 229

8
EJERCICIO

Como ejercicio para iniciar una descripción de puesto, imagina que trabajas en un pues-
to laboral cualquiera y responde a las siguientes preguntas (si ya tienes experiencia
laboral, utilízala):

1. ¿Qué es lo que hace la persona en ese puesto?

2. ¿Cómo ...
3. ¿Qué ...
4. Registra ...
5. Revisa ...
6. Revisa ...

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“EJERCICIO”

Ahora, de acuerdo con el puesto laboral que describiste, analiza el nivel de importancia
que las siguientes competencias y características tienen para ese puesto. Enlista las
competencias en una escala del 1 al 10, siendo 10 el mayor nivel de importancia. Toma en
cuenta que no es válido duplicar los valores de la escala.

• Variedad de tareas y habilidades ______

• Realimentación del desempeño ______
• Autonomía y libertad para trabajar ______
• Trabajo en equipo ______
• Responsabilidad en cuanto a las metas y los resultados ______
• Relación con las personas ______
• Trabajo integral y no fragmentado ______
• Importancia del trabajo para otros ______
• Planificación de los recursos necesarios ______
• Programación flexible del trabajo ______

Finalmente, te presentamos dos ejemplos de una ficha de identificación del puesto de

trabajo, las cuales tienen el propósito de colocar las especificaciones del puesto de tra-
bajo. La segunda es mucho más específica que la primera:

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Figura 5. Ejemplo de una hoja de descripción del puesto. Fuente: Chiavenato (2007), p. 227

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 Figura 6. Ficha de identificación de puesto laboral.
Fuente: elaboración propia. Basada en Castaño (2005), p. 178-182

Es importante mencionar que cada organización va a utilizar diferentes estilos de descrip-

ciones de puesto con base en sus necesidades, pero también, a su propia naturaleza. No
obstante, te estamos brindando la información general para que tú mismo puedas utilizarla
y adaptarla en las instituciones u organizaciones en las que laboras o administras.

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 2.3 Técnicas para recopilar la información.
Bueno, hasta el momento todo parece estar en orden para poder llevar a cabo un análisis
y descripción de puesto de forma muy sencilla, ¿no es verdad? Sin embargo, esta tarea
no puede realizarse de forma superficial y sin contar con las técnicas adecuadas de re-
cogida de información. Los principios del método científico será el más adecuado para
poder llevar a cabo esta tarea tan compleja. Revisemos entonces algunas técnicas para
recopilar la información que servirá para la descripción de puestos:

Tabla 6. Métodos para recoger información para el diseño de puestos de trabajo.

Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato (2009),
pp. 223- 227; Chiavenato (2007), pp. 230-233

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 Figura 7. Cuestionario para la descripción y el análisis del puesto. Fuente: Chiavenato (2009), p. 226

Recuerda que puedes aprender más de estos métodos en las lecturas base 2 y 3.

Hasta este punto ya tenemos bastante información acerca de qué es y cómo se realiza un
análisis y descripción de puesto, así como las generalidades de las competencias labora-
les. Para poder hacer un vínculo entre ambos temas, es importante que nos adentremos
al mundo interesante de las competencias en primer lugar. Revisemos más al respecto.

13
 2.4 Aplicar el concepto de competencia a la descripción
del puesto.

Antes de poder establecer la relación entre las competencias y la descripción de puestos

de trabajo, debemos saber qué son las competencias laborales.

Las competencias hacen referencia a esa capacidad que tiene un individuo para desen-
volverse en muchos ámbitos de la vida (personal, intelectual, social-ciudadana y laboral).
De acuerdo con la asociación CONOCER de México (1997, citado en CINTERFOR, 2016),
una competencia es la “capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
términos de desempeño en cierto contexto laboral y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mis-
mas para un desempeño efectivo” (p. 2). Cuando una persona presenta determinadas
habilidades que son incluso sobresaliente a las habilidades de otras personas dentro de
un contexto en particular, se dice que la persona tiene esa competencia. Por ejemplo,
imagina un estudiante que es excelente para las matemáticas y el cálculo, además que
le gusta practicarlas; es de esperarse que en su elección profesional se inclinará por
profesiones que se requiera tener tales competencias como alguna ingeniería o ciencia.

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Entonces, la sociedad es la que da sentido, aprueba y legitima cuáles son las competen-
cias esperadas, las de mayor reconocimiento y aceptación y las que no. Es por ello, que
las competencias entran dentro de los fenómenos individuales, sociales, culturales y no
solos de los laborales. A continuación presentamos sus características:

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15
 Tabla 7. Características de las competencias. Fuente: Corpoeducación (2003) p.3

Ahora bien, dentro de lo que son las competencias Martha Alles, investigadora, empresa-
ria y una de las escritoras más importantes en Recursos Humanos en la actualidad, señala
que bajo tal concepto, se tienden a englobar muchos otros, como por ejemplo, el del
“conocimiento” el cual se asocia comúnmente con el de competencias (2006, p. 58). Asi-
mismo, indica que el término “competencias” suele tener una subdivisión: competencias
de gestión y competencias conductuales. Sin embargo, para fines de este curso, a partir
de este punto, al referirnos al término competencias, nos vamos a referir a la conducta de
la gente bajo condiciones laborales. Para tener una idea más clara de la diferencia entre
conocimientos y competencias, revisa la siguiente tabla que los ejemplifica:

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 Tabla 8. Conocimientos Vs Competencias. Fuente: Alles (2006), p. 59

Entrando a las competencias laborales, éstas se definen como “una característica subya-
cente en el individuo que está causalmente relacionada con una estándar de efectividad
y/o con una performance superior en un trabajo o situación” (Spencer y Spencer citado
en Alles, 2006, p. 59). Asimismo, estos autores las dividen en: destrezas, conocimientos,
concepto de uno mismo y rasgos de personalidad. Si deseas saber más al respecto, te
invitamos a revisar la lectura base 1 de Alles (2006), a partir de la página 59.

Figura 8. “Modelo del iceberg”. Tipos de competencias

según Spencer y Spencer. Fuente: Alles (2006), p. 62

Es bastante frecuente que las organizaciones que optan por un modelo de gestión de
capital humano por competencias elijan para sus procesos aquellos conocimientos y ha-
bilidades suponiendo que el nuevo personal ya cuenta con aquellas que se encuentran
“bajo del iceberg”, tales como la motivación. Asimismo, cuando se empiezan a determinar
los perfiles de puesto, especialmente para aquellos de naturaleza compleja, se toman

17
en cuenta, de acuerdo con Alles (2006, p. 63) habilidades relacionadas con la tarea, la
inteligencia o las credenciales para poder hacer la predicción de un desempeño óptimo.

Finalmente, de acuerdo con la naturaleza de las competencias, existen algunas más fá-
ciles o difíciles de detectar debido a que se encuentra en la “superficie o por debajo del
iceberg”. Ver la siguiente figura.

Figura 9. Clasificación de competencias según su dificultad de detección. Fuente: Alles (2006), p. 63

Cuando una organización opta por un sistema de gestión por competencias es debido a
que busca brindar solución a una necesidad de reducir el camino entre la capacitación
y los resultados esperados. Alles (2006, p. 68) nos dice la gestión por competencias es
un modelo de “management” o de gestión que implica la forma de manejar los recursos
humanos de una organización para así poder alinearlos a la estrategia de negocios. Esta
gestión por competencias toma de base la siguiente pirámide:

Figura 10. Pirámide de competencias. Fuente: Alles (2006), p. 68

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Pero, ¿cómo se puede implementar un sistema de gestión por competencias? Una con-
sultoría de recursos humanos o los mismos elementos del departamento de recursos
humanos deben saber que para poder trabajar con un sistema así, se debe trabajar con
los cimientos de la organización. En la siguiente tabla, de modo general, presentamos
estos pasos importantes:

Tabla 9. Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias. Fuente: Alles (2006), p. 75

Con ello podemos percatarnos que una organización debe estar fundamentada correcta-
mente, ya que, sin eso estaría navegando sin rumbo. Ahora bien, ¿qué más se necesita?
Para implantar gestión por competencias se requiere:

Tabla 10. Requisitos de implementación de un sistema de

gestión por competencias. Fuente: Alles (2006), p. 75

Y aquí es en donde empezamos a relacionar el tema de las competencias con el de la

descripción de los puestos laborales. Revisemos más al respecto.

2.5 Identificación de competencias.

“Todos somos buenos para algo”. Eso es un comentario que escuchamos mucho en

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casa y en la escuela desde que somos pequeños. Algunas personas son muy buenas en
matemáticas, física y química, otras personas son muy buenas en establecer relaciones
interpersonales, otras personas son excelentes escritores y en general, en su forma de
comunicarse. ¿Correcto? Bueno, muchas de las aptitudes, habilidades y rasgos son igual-
mente útiles para la vida profesional. Seguramente conoces profesionistas que son exce-
lentes técnicos, saben reparar aparatos y hacer cálculos muy precisos. Podrías conocer
profesionistas que son muy buenos para relacionarse con otros colegas y aportan mucho
a que haya un adecuado clima o entorno. Podrías conocer personas que son muy bien
seguidos por sus colaboradores, es decir, que tienen habilidades adecuadas de trabajo en
equipo y liderazgo. Bueno, como puedes percatarte, estos son ejemplos de competencias
y al enfocarlas al área profesional, las conocemos entonces como competencias laborales.

Existen muchos tipos de clasificación de competencias. De manera inicial, Gil (2007, pp.
85-86) nos dice que existen distintos tipos de competencias. Una primera clasificación
las divide en:

• Esenciales: aquellas exigidas para un desempeño medio o básicamente adecuado.

• Diferenciadas: permiten diferenciar a quienes “sobresalen” por su desempeño.
• Generales: son aquellas que se requieren para poder aprender a nivel general a
lo largo de la vida, por ejemplo, en la lectoescritura, la alfabetización matemática,
comunicación, trabajo en equipo, pensamiento crítico y reflexivo, toma de decisiones,
dominio de nuevas tecnologías, etc.
• Transferibles o clave: permiten a las personas ser capaces de aprender por sí
mismos nuevas competencias, adaptarse a nuevos contextos o ambientes y a las
nuevas tecnologías, generando así una movilidad en el mercado laboral.

Así pues, según el autor Guy Le Boterf (1995, citado en Hawes y Corvalán, 2005, p. 10)
las competencias laborales son una combinación de recursos (conocimiento, saber hacer,
cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones
y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. Podría decirse que:

Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesio-
nales de forma autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organización del trabajo: (CINTENFOR, 2016, p. 3)

Revisando un poco la teoría, encontramos que existen tipologías y clasificaciones de

competencias laborales genéricas que han recopilado diferentes autores, quienes han
tratado de integrar aquéllas que en mayor medida dan respuesta a las necesidades que
se derivan del desempeño laboral. En la siguiente tabla se presenta un ejemplo de un
modelo que agrupa seis tipos de competencias genéricas:

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 Tabla 11. Clasificación de las competencias laborales genéricas.
Fuente: Spencer y Spencer (1993, citado por Alles, 2006), p. 64

En definitiva, un lugar de trabajo en donde los colaboradores y los líderes cuenten con
estas competencias, será un sitio en donde el clima laboral será armonioso, habrá satisfac-
ción laboral, las funciones se realizarán adecuadamente y los objetivos serán alcanzados
de una manera más eficiente. ¿A quién no le encantaría trabajar en un lugar donde el jefe
tenga estas cualidades? O mejor aún, que tú mismo seas el líder que las posea. Sólo pue-
des saber si tienes ese potencial cuando conoces las competencias que te caracterizan.

Como complemento, en el Reino Unido las competencias se dividen en diferentes niveles

generales de acuerdo a jerarquías (CINTERFOR, 2016, p. 35):

• Nivel 1: competencia en la realización de una variada gama de actividades labora-

les, en su mayoría rutinarias y predecibles.

• Nivel 2: competencia en una importante y variada gama de actividades laborales,

puestas en práctica en diferentes contextos. Algunas son complejas o no rutinarias y
existe cierta autonomía y responsabilidad individual. Puede requerir la cooperación
de otras personas, formando equipos de trabajo.

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 • Nivel 3: competencia en una variada gama de diferentes actividades laborales, rea-
lizadas en contextos complejos, requieren de responsabilidad individual y autonomía
y requieren el control y orientación de otros.

• Nivel 4: competencia en una gran cantidad de actividades laborales profesionales o

técnicas complejas en diversos contextos, donde se requiere un grado considerable
de autonomía y responsabilidad personal y en algunas ocasiones deberá también
responsabilizarse por el trabajo de otros.

• Nivel 5: competencia que implica una aplicación importante de principios elemen-

tales y técnicas complejas en muchos contextos. Debe ser totalmente autónomo,
será responsable del trabajo de otros y de la distribución de los recursos, deberá
realizar análisis y diagnósticos, diseño, planeación, ejecución y evaluación.

En la siguiente figura se muestra cómo dichos niveles son aplicados en diversos países
latinoamericanos de acuerdo a diversos sectores ocupacionales:

Figura 11. Clasificación Nacional de Ocupaciones. Fuente: CORPOEDUCACIÓN (2003), p. 11

Posiblemente pienses, si este tipo de clasificaciones puede adaptarse a los puestos de

trabajo en México y sí es posible, ya que cada empresa y organización tiene la libertad
de implementar sus clasificaciones y modos de evaluar y desarrollar las competencias

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en sus colaboradores.

Tal como se mencionó, existen muchas clasificaciones de competencias compartidas

por diversos autores en diferentes países del mundo. En nuestro caso, otra división de
competencias empleada en Latinoamérica es la siguiente:

Tabla 12. Clasificación de competencias. Fuente: CORPOEDUCACIÓN (2003), pp. 3-11

Te invitamos a revisar el siguiente video que nos habla de las generalidades de las
competencias laborales

Visita la plataforma para ver el video relacionado

video del siguiente link https://youtu.be/Ljn7kMOpzzk. HASTA EL MINUTO 7:40

23
Pero para no caer en calificaciones subjetivas, una definición de niveles o grados será
un esquema que servirá de criterio para poder establecer las competencias requeridas.
Cada empresa u organización puede basarse en este esquema, pero siempre con la li-
bertad de adaptarlo a sus propias características. Un ejemplo de cómo se puede definir
el nivel en que una competencia se encuentra presente en un colaborador se presenta
en el siguiente esquema:

Figura 12. Definición de nivel de competencia “trabajo en equipo”. Fuente: Alles (2006), p. 78

Entonces, a modo de resumen, la competencia es “saber hacer” en contexto, en donde

la persona pone en práctica sus habilidades y aptitudes con el fin de contribuir al desem-
peño y resolución de problemas en el campo laboral.

Cuando se está dentro del proceso de análisis y diseño de puestos, las personas encarga-
das de éste deberán tomar en cuenta que, las competencias que se seleccionen y que la
persona responsable del puesto deba presentar, siempre tendrán que ser adecuadamente
analizadas y seleccionadas con el fin de que dichas características efectivamente, sirvan
para la consecución de los objetivos organizacionales. Es por ello que es muy importan-
te que en el diseño de los perfiles profesionales se tome en consideración los objetivos
generales y específicos del puesto, las tareas y responsabilidades y las competencias
generales y específicas que la persona debe tener como mínimo y como ideal para des-

24
empeñar sus funciones con eficiencia.

Para finalizar este punto, te presentamos los ejemplos de cómo determinados puestos
de trabajo presentan ciertas competencias a diferentes niveles:

Tabla 13.1 Ejemplos de perfiles de puesto con las competencias

laborales esperadas. Fuente: Alles (2006), p. 78-79

Tabla 13.2 Ejemplos de perfiles de puesto con las competencias

laborales esperadas. Fuente: Alles (2006), p. 78-79

Tabla 13.3 Ejemplos de perfiles de puesto con las competencias

laborales esperadas. Fuente: Alles (2006), p. 78-79

25
 2.6 Técnicas de identificación de competencias.
Para que el departamento de capital humano pueda identificar, definir o construir las com-
petencias necesarias para cada tipo de puesto y nivel jerárquico, debe de partir de las
exigencias del trabajo, así como del desempeño del trabajador. Para poder realizar dicha
identificación, se debe de analizar el trabajo para determinar los conocimientos, habilida-
des, destrezas, actitudes y comprensión con el fin de lograr los objetivos organizacionales
y específicos. Entre los métodos para definir e identificar competencias encontramos los
siguientes estilos de análisis:

Tabla 14. Métodos de identificación de competencias. Fuente: Irigoin y Vargas, (2002), p. 80

De manera general, en análisis ocupacional “es el proceso de recolección, ordenamiento

y valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a
las características del trabajo realizado, como a los requerimientos que estas plantean
al trabajador para un desempeño satisfactorio” (Irigoin y Vargas, 2002, p. 80). En otras
palabras, busca responder a las preguntas “¿qué hace el colaborador?, ¿para qué lo hace?
Y ¿cómo lo hace? Este tipo de método de identificación de competencias se subdivide
en (p. 82-104):

• DACUM (Developing a Curriculum): el cual es un método considerado muy efi-

ciente para la descripción del contenido de las ocupaciones, especialmente a nivel
técnico. Se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadores quienes
mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones. Su técnica de-
pende de la selección correcta de quienes integrarán el panel de trabajadores y la
disponibilidad de un adecuado facilitador de la metodología.

• AMOD (A Model): es un modelo que utiliza como base al DACUM, pero le agrega
la perspectiva de la organización de las funciones, tareas y competencias desde

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 una perspectiva del diseño del currículo formativo. Su proceso inicial consiste en la
planificación del proceso, la organización del panel de expertos, realizar la lluvia de
ideas utilizando las tarjetas que son fijadas en un muro para que todos las visualicen
siempre. A partir de las tarjetas, con el apoyo del facilitador se van depurando las
funciones poco claras o las que están repetidas. Con ello, se establecen las gran-
des funciones y luego las tareas que componen cada una éstas y las competencias
requeridas.

• SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development): es una metodología

enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad,
en un tiempo corto y a bajo costo. Dentro de sus pasos se encuentra el análisis de
las necesidades y ocupacional, el diseño de objetivos de aprendizaje y parámetros
de desempeño requeridos, el desarrollo instruccional que incluye el diseño del perfil
de competencias y la fase de operación.

Ahora bien, de acuerdo con los mismos autores (p. 105) el análisis funcional se utiliza
como una herramienta de identificación de competencias laborales que se encuentren
enteramente relacionadas al puesto de trabajo. Sus principios son (p.106):

• El análisis funcional se aplica de lo general (el Propósito Principal reconocido)

a lo particular.

• El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas

de un contexto laboral específico.

• El desglose en el análisis funcional se realiza con base en la relación causa-con-

secuencia.

Su unidad de trabajo se considera el mapa funcional. Para ver un ejemplo del mismo,
revisa la página 111 de lectura complementaria 3 de Irigoin y Vargas (2002). Finalmente,
tenemos al análisis constructivista el cual se encuentra basado en la misma actividad
laboral (ibid). Tiene la función de identificar las competencias como atributos de funcio-
nes direccionadas a resultados. Utiliza un constructo llamado ETED (el empleo tipo en
su dinámica), el cual describe a los puestos de trabajo con base a su finalidad global, la
posición en el proceso de producción y el rol de interface.

Te pedimos revisar la lectura complementaria 3 de Irigoin y Vargas (2002 pp. 80-116) para
que aprendas más acerca de los procesos de estas técnicas.

Finalmente, Gil (2007, p. 87) nos dice que la definición y determinación de competen-
cias exigibles a aquellos que van a llevar a cabo cierta función, requiere entonces de

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una identificación de las competencias propias de un puesto de trabajo. Tal como ya
fue mencionado con anterioridad, este es uno de los pasos básicos que se deben rea-
lizar dentro de la gestión del capital humano, ya que es parte importante del análisis
y descripción de los puestos laborales. Dicha descripción del perfil profesional por
competencias propio de un puesto laboral será el punto de partida al momento de lle-
var a cabo otros procesos, tales como la evaluación de competencias y también en el
reclutamiento y selección de personal.

2.7 Descripción del puesto.

Ahora, ¿qué nos hace falta para poder hacer un análisis y descripción del puesto? La
planeación del mismo, la preparación y la realización.

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Ahora que ya terminamos de ver a detalle cómo es que se analizan y se describen los puestos
de trabajo, para finalizar el bloque nos daremos a la tarea de ejemplificar diferentes descrip-
ciones de puesto, con el fin que veas estilos variados con sus respectivas estructuras.

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“Ejemplos de descripción de puesto”

¿Consideras que estás listo para elaborar un perfil de

puesto? Lo sabrás en la actividad de aprendizaje.

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