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REV: 21 DE MARZO, 2007

JORDAN SIEGEL

Lincoln Electric

Introducción
John Stropki, director financiero (CEO) de Lincoln Electric, volvía a la sede social de su empresa
en Cleveland (Ohio, EE UU) después de un viaje por Bombay, en donde había comprado algunos
productos gastronómicos típicos del Estado de Maharashtran mientras estudiaba las nuevas
oportunidades de negocio que le ofrecía el mercado de la India. Desde la óptica del año 2006, Stropki
recordaba el pasado de su compañía, que durante más de cien años había trabajado con enorme
prestigio en el sector de fabricación de equipos de soldadura y de productos consumibles de soldeo, y
se preguntaba si una entrada agresiva en el mercado indio sería la fase siguiente del proceso de
globalización de su empresa. Durante varios años se había considerado la posible expansión de la
sociedad en la India pero, hasta ese momento, la compañía había concentrado el crecimiento de sus
operaciones en China y en otros países del mundo. Si finalmente Stropki decidía aprobar una
importante asignación de recursos para la expansión de la compañía en la India, antes debería
determinar cuál sería la mejor manera de entrar en ese mercado. Stropki contaba con gran experiencia
y con muchas lecciones aprendidas en la propia empresa que le servirían de ayuda en la adopción de
la decisión de inversión en la India, ya que su compañía había realizado operaciones internacionales
desde los años cuarenta del siglo pasado, había tenido que luchar ferozmente en los mercados
mundiales a finales de los pasados años ochenta y principios de los noventa, y finalmente había
recuperado su ventaja competitiva mundial a finales de los noventa y en los primeros años del siglo
XXI. Durante el período en que Stropki había ocupado el puesto de director fianaciero (CEO) de la
empresa, cargo para el que fue nombrado en el año 2004, la compañía había seguido expandiéndose
internacionalmente y en 2006 ya poseía instalaciones de fabricación en diecinueve países de cinco
continentes.

Más recientemente, la compañía había logrado un éxito cada vez mayor en China como
consecuencia de su agresiva expansión comercial a través de una empresa conjunta y de varias
plantas de fabricación de propiedad mayoritaria de la compañía. Mientras que Stropki abría el
periódico de Cleveland para comprobar los tantos marcados por el equipo Cleveland Browns el
domingo anterior, reflexionaba acerca de cómo debería aplicar las lecciones aprendidas en China a
otros países, en especial a la India.

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El caso de LACC número 707-S26 es la versión en español del caso de HBS número 9-707-445. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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El sector de soldadura
La soldadura es una técnica mediante la cual se pegan y unen sólidamente piezas de metal por
fundición, a través de la aplicación de calor concentrado. En la práctica, pueden unirse mediante
soldadura dos piezas de cualquier clase de metal. Asimismo, la soldadura es una operación auxiliar
para la mayor parte de las actividades industriales como, por ejemplo, la fabricación de equipos de
construcción, de herramientas para maquinaria, de tuberías y de complejos petroquímicos. El método
predominante de soldadura es el de soldadura por arco, mediante el cual un generador de soldadura
produce corriente eléctrica que se utiliza para crear un arco voltaico, que a continuación funde un
metal de aportación empleado para crear la ligadura entre las dos piezas de metal. El metal de
aportación se introduce en forma de barra o de electrodo de hilo metálico, y el electrodo muchas
veces posee diversos revestimientos químicos o gases protectores, o ambas cosas, concebidas para
proteger el metal soldado del oxígeno y del nitrógeno que se encuentran en la atmósfera y, de ese
modo, conseguir reforzar la ligadura. En general, a los electrodos se les denomina “consumibles”, y a
los generadores de energía y a los componentes asociados que se utilizan para crear el arco eléctrico
se les denomina “equipos”.

En el año 2005, la industria de la soldadura, junto a la tecnología asociada de corte térmico de

metales, constituía un sector cuyo volumen anual de ventas en todo el mundo era de 13.000 millones
de dólares estadounidenses. Tal como se pone de manifiesto en el Anexo 1, el 42% de los ingresos
totales del sector de soldadura procedía de la venta de equipos, mientras que el 58% restante
provenía de la venta de consumibles. Los productos soldados desempeñaban un papel fundamental
en el desarrollo de importantes estructuras en todo el mundo como, por ejemplo, puentes e
instalaciones de producción petrolera, así como de proyectos de construcción comercial, de viviendas
y de infraestructuras. Como consecuencia de ello, la tasa de crecimiento del sector en volumen de
unidades estaba íntimamente ligada a la tasa de crecimiento económico mundial, que se preveía de
un 3% para el año 2006i. El crecimiento de los ingresos por ventas del sector podía ser incluso más
elevado, tal como ocurrió en el año 2005 cuando el crecimiento estuvo promovido sobre todo por la
gran demanda de productos de soldadura en China, India y Europa del Este. Entre los principales
compradores de estos productos se encontraban empresas dedicadas a la fabricación general de
metales, a la construcción de infraestructuras, incluidos oleoductos, gasoductos, plataformas
petrolíferas, edificios, puentes e instalaciones de generación de energía eléctrica, empresas
pertenecientes a los sectores de transporte y de defensa (automóviles, camiones, ferrocarriles, barcos
y vehículos aeroespaciales), al sector de fabricación de equipos para la construcción, la agricultura y
la minería, así como de equipos de bricolaje para el público en general. Las ventas totales se
distribuían entre todos esos distintos segmentos de clientes. Tal como se muestra en el Anexo 2, las
ventas también se repartían de manera geográfica a través de todo el mundo, siendo el continente
asiático el responsable del 45% de las ventas mundiales, seguido del norteamericano (23%) y del
europeo (21%).

Principales empresas competidoras del sector de soldadura en 2006

En el año 2006, se consideraba que la industria mundial de soldadura por arco eléctrico era
enormemente competitiva. El sector se encontraba muy fragmentado, con más de mil empresas
dedicadas a la fabricación de equipos y de consumibles, representando las seis primeras compañías
sólo el 45% del mercado mundial. En el Anexo 3 se ofrece una comparación general de las principales
compañías competidoras de la industria de la soldadura clasificadas por sus respectivos volúmenes
de ingresos. Todas esas empresas competían entre sí utilizando como armas los precios, las
preferencias por las marcas, la calidad de los productos, el servicio de atención al cliente, la amplitud
de la oferta de productos, la experiencia técnica y la capacidad de innovación. Por otro lado, y como

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el transporte de productos de soldadura era muy costoso debido a su gran peso, era esencial que las
empresas del sector abrieran plantas de producción locales o regionales si querían aumentar sus
cuotas de mercado de manera significativa.

A continuación se ofrece un breve resumen de las principales empresas competidoras mundiales

de Lincoln Electricii:

ESAB (Charter plc) – Esta empresa generó en el año 2005 unas ventas de 1.300 millones de dólares
estadounidenses de equipos de soldadura y de otros equipos asociados. ESAB, que obtenía alrededor
del 75% de los ingresos de su compañía matriz denominada Charter, era una empresa europea con
presencia comercial en todo el mundo. Mientras que en Estados Unidos, ESAB era la tercera principal
empresa del mercado, era la número uno en los mercados de Europa, Brasil, Argentina y la India. En
el año 2000, ESAB había aceptado ser comprada por Lincoln Electric por el precio de 750 millones de
dólares más la absorción de 300 millones de dólares de su propio endeudamiento. Sin embargo, ese
mismo año Lincoln Electric decidió no realizar la adquisición debido a diversas cuestiones
relacionadas con la legislación antimonopolio y de otro tipo que surgieron durante el proceso de
diligencia debida.

Illinois Tool Works (ITW) - Esta empresa generó en el año 2005 unos ingresos de 1.300 millones
de dólares estadounidenses por equipos de soldadura. La compañía matriz de ITW consiguió una
cifra de ventas de casi 13.000 millones de dólares, a través de una amplia y diversificada gama de
productos procedente de más de setecientas unidades de negocio, entre las que cabe destacar las de
componentes de plástico y de metal, de cierres, de fluidos industriales y de pegamentos. Por otro
lado, ITW también fabricaba sistemas para embalaje industrial y comercial, sistemas de identificación,
revestimientos de pulverización industriales y equipos para el control de la calidad. Las dos filiales
principales de ITW en el ámbito de la soldadura eran Hobart (sociedad adquirida en el año 1996) y
Miller (adquirida en 1993). ITW era la principal empresa estadounidense competidora de Lincoln
Electric y ocupaba el segundo puesto del mercado de soldadura en EE UU tras Lincoln. No obstante,
en lo que respecta exclusivamente a la fabricación de equipos de soldadura en Estados Unidos, la
participación de mercado de ITW era ligeramente superior a la de Lincoln Electric. En los demás
países del mundo, la cuota de mercado de equipos de soldadura de Lincoln era mayor que la de ITW.
Esta última poseía una gran filial en Asia denominada Tien Tai, dedicada a la producción de
productos consumibles de soldeo en Taiwán y en China.

Air Liquide – Las ventas estimadas de productos de soldadura de esta empresa durante el año
2005 fueron de 600 millones de dólares. La principal área de negocio de Air Liquide era la
correspondiente a gases industriales, pero también contaba con una importante área de soldadura en
Europa. Su negocio de distribución de gases potenciaba de manera natural las ventas de productos de
soldadura.

Kobelco - Las ventas estimadas de consumibles de soldadura de esta empresa durante el año 2005
fueron de entre 550 y 600 millones de dólares. Kobe Steel, la sociedad matriz de Kobelco, era una de
las principales empresas siderúrgicas de Japón, así como proveedora de productos de aluminio y de
cobre. La propia Kobelco concentraba sus actividades en la producción de consumibles de soldadura
y poseía una importante cuota de mercado en la zona de Asia y Pacífico. Kobelco también había
empezado a consolidar una notable presencia en el mercado chino a través de una empresa conjunta
constituida con Panasonic.

Thermadyne Holding Corp. – Esta empresa logró unas ventas de 470 millones de dólares en el
año 2005. Thermadyne era un fabricante concentrado especialmente en el mercado estadounidense,
así como una compañía cuya principal posición en el mercado correspondía a un nicho específico (los
equipos y aparatos de gas) en el que poseía una marca que gozaba de gran prestigio comercial (la

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denominada Victor). La situación competitiva de Thermadyne parecía estar limitada a causa de su

falta de variedad de productos, de la reducida liquidez de sus acciones en los mercados bursátiles y
de su excesivo nivel de endeudamiento.

Panorama general de la empresa Lincoln Electric

En el año 1895, John C. Lincoln puso en marcha su negocio con una pequeña inversión de tan sólo
200 dólares estadounidenses, con la cual constituyó la sociedad Lincoln Electric Company cuyo objeto
era fabricar y vender motores eléctricos que él mismo había creado. En 1907, el hermano de John,
James, una vez terminados sus estudios en la Universidad del Estado de Ohio empezó a trabajar en la
compañía como alto directivo y, con el paso de los años, introdujo políticas de recursos humanos y
prácticas de gestión enormemente innovadoras. A partir del año 1909, la compañía diversificó sus
actividades dedicándose también a la fabricación de equipos de soldadura, y ya en 1922 la
producción de equipos de soldadura y de consumibles de soldeo se había convertido en el principal
negocio de la empresa.

La compañía logró alcanzar por primera vez una cifra de ventas de 1.000 millones de dólares en
1995, justo el año en que celebraba su centenario y, además, el mismo año en que las acciones de la
empresa empezaron a negociarse en la bolsa automatizada de valores NASDAQ. Entre los años 1995
y 2005 la compañía pasó de ser el primer fabricante de productos de soldadura en Estados Unidos a
ser el primer productor mundial del sector. En 2004 se nombró a John M. Stropki presidente del
Consejo de Administración de la sociedad, así como presidente ejecutivo y director financiero de la
misma, con lo cual se convirtió en el séptimo presidente del Consejo de la compañía en su larga
historia de ciento nueve años. En 2005, el resultado de ingresos por la operación de la empresa fue de
153,5 millones de dólares y el ingreso neto de 122 millones de dólares, correspondiente a una cifra
total de ventas de 1.600 millones de dólares. La compañía era la mayor diseñadora y fabricante del
mundo de productos de soldadura por arco eléctrico y de productos para corte térmico, ámbitos en
los que fabricaba una gama completa de equipos de arcosoldadura, de productos consumibles de
soldeo y de otros productos diversos de soldadura y de corte térmico. Gracias a sus programas de
innovación tecnológica y a sus sistemas de asistencia para productos y aplicaciones, la compañía era
capaz de conseguir unos precios superiores a los habituales del mercado en muchos de sus
productos. Por otra parte, el sistema de gestión de los recursos humanos y de incentivos al personal
de la empresa había permitido que ésta consiguiese unos índices de productividad únicos en el sector
al que pertenecía. En el Anexo 4 se ofrece un resumen de los resultados de la compañía durante un
período de veinte años y en el Anexo 5 se presenta el organigrama de la sociedad.

Recursos humanos y sistema de incentivos al personal

Los hermanos Lincoln creían que el capitalismo podía llevar realmente a una sociedad sin clases
simplemente si las empresas ofrecían los incentivos adecuados a las personas para así poder sacar el
máximo provecho de su potencial y las recompensaban generosamente en función de sus resultados.
Se decía que James F. Lincoln solía abrir todas las reuniones en las que participaba con las siguientes
palabras: Fellow Workers (en español, “Amigos trabajadores”)iii. A partir del año 1907, y a las órdenes
de James F. Lincoln, la empresa fue una de las primeras en introducir importantes innovaciones en el
área de recursos humanos, algunas de las cuales se convertirían posteriormente en prácticas
generalizadas en los sectores de fabricación estadounidenses. Entre esas innovaciones destacan las
siguientes: la utilización de un programa de participación de los trabajadores en la propiedad de las
acciones de la empresa, la aplicación de sistemas de gratificaciones en concepto de incentivos basados
en calificaciones obtenidas por méritos, la creación de un Consejo Consultivo de Empleados (que se

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había reunido cada dos meses desde el año 1914), el establecimiento de un sistema de sugerencias
hechas por los empleados, la fijación de retribuciones en función del trabajo a destajo, el pago de
rentas anuales vitalicias para los empleados jubilados y la creación de un programa de seguros de
vida de grupoiv. En lo que respecta a las actividades de la empresa en Estados Unidos, desde el año
1958 la compañía había mantenido una política de no realizar despidos y repartía una gran parte de
los beneficios de la sociedad a los trabajadores a través de gratificaciones anuales (en concreto, en
2005, se distribuyó íntegramente el 32% del beneficio antes del pago de los gastos financieros, los
impuestos y los dividendos extraordinarios). Durante las épocas de recesión económica del sector,
todos los empleados, incluida la alta dirección, compartían las dificultades a través de la disminución
de las gratificaciones de carácter voluntario. Como consecuencia del énfasis puesto por la compañía
en el pago de incentivos en función de los resultados de los empleados, alrededor del 60% de los
costes laborales tenía carácter variable.

La empresa fomentaba la creación de un entorno enormemente emprendedor en sus plantas de

fabricación. Los trabajadores de Lincoln Electric se dirigían a sí mismos, existiendo sólo un capataz o
supervisor en Cleveland más o menos por cada 68 empleadosv. Había decenas de miles de labores a
destajo en Lincoln, por lo cual a los empleados de las fábricas se les concedía una enorme autonomía
tanto en cuanto a la solución de problemas como a la determinación de sus propios salarios a destajo.
Los empleados de Lincoln dedicados a la producción no tenían vacaciones pagadas ni se les
retribuían los días en los que estaban de baja por enfermedad, y además aceptaban trabajar horas
extras para hacer frente a los momentos punta de la demanda. La remuneración de los trabajadores
de las fábricas se fijaba en función de las cantidades producidas, y los trabajos defectuosos tenían que
ser corregidos durante la jornada laboral. Asimismo, a pesar de que el trabajo a destajo fomentaba la
productividad, una gran parte de las remuneraciones anuales del trabajador provenía de las
gratificaciones anuales voluntarias. En el año 1997, por ejemplo, la compañía pagó 74 millones de
dólares en concepto de gratificaciones a 3.259 empleados (con un importe medio por gratificación de
23.000 dólares; para los años siguientes, véase el Anexo 6)vi. La compañía establecía las gratificaciones
anuales en virtud de una calificación por méritos, que se basaba a partes iguales en la calidad, la
adaptabilidad y flexibilidad, la productividad, la formalidad y el trabajo en equipo, así como en la
seguridad y la higiene con respecto al medio. El sistema de incentivos al personal de Lincoln Electric
requería un grado muy alto de confianza entre los empleados y la alta dirección de la empresa, ya
que los trabajadores debían confiar en que se beneficiarían de las sugerencias que realizaban de
manera semanal, e incluso diaria, con el fin de aumentar la productividad. La confianza era algo que
la propia compañía tuvo que infundir durante muchísimos años, y su política de evitación de
despidos laborales fue una de las bases principales que apuntaló esa cultura de confianza.

Desarrollo de nuevas tecnologías

Los responsables del liderazgo de Lincoln Electric en materia de soldadura eran prestigiosos
ingenieros y técnicos ganadores de muchos premios nacionales e internacionales, y la compañía
dedicaba aproximadamente el 2% de los ingresos por ventas a gastos de investigación y desarrollo
(I+D). Gracias al logro de una productividad extraordinaria en el campo de la I+D, la empresa se
encontraba a la cabeza del sector en cuanto a nuevos lanzamientos comerciales y a resultados de
calidad. Más de la mitad de las ventas de equipos de Lincoln Electric en el año 2005 se generó por la
comercialización de máquinas de soldadura lanzadas al mercado durante los cinco años anteriores.
La compañía era propietaria de muchas patentes de gran valor, en especial en el área de soldadura
por arco voltaico. Lincoln estaba muy satisfecha de su orientación básicamente tecnológica y
consideraba que su concentración en los productos era la causa de que la empresa fuera conocida
como The Welding Experts (en español, “Los expertos en soldadura”), al contrario de sus competidores
principales que habían optado por diversificar sus recursos en otros negocios que nada tenían que ver

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con la soldadura. En 1996, la compañía autorizó un programa de expansión de sus centros de

investigación y desarrollo por valor de muchos millones de dólares. En 2001 finalizó la construcción
del Centro Tecnológico David C. Lincoln, valorado en 20 millones de dólares, que garantizaba la
posición de liderazgo de Lincoln en el desarrollo de productos. Lincoln poseía el programa de I+D
más agresivo, integral y eficaz de toda la industria de la soldadura. A pesar de que muchas de esas
actividades se realizaban en Cleveland, en 2004 la compañía empezó a construir centros regionales de
desarrollo de ingeniería en Shangai y en Polonia, que se añadían a los centros de formación y de
demostración que antes había creado en Australia, Canadá, Italia, México, los Países Bajos, Singapur
y España. Durante los pasados años noventa, la compañía invirtió grandes sumas en automatizar
productos de soldadura en colaboración con su proveedor japonés FANUC Robotics.

La gama de productos ofrecidos

Lincoln Electric era una de las pocas empresas del mundo fabricantes de una amplia variedad de
equipos de soldadura por arco eléctrico y de productos consumibles de soldeo. Las ventajas
derivadas de fabricar equipos y consumibles estaban asociadas al valor de ofrecer “soluciones” de
soldadura en lugar de sólo productos individuales. Lincoln era capaz de solucionar los problemas de
los procesos de sus clientes y mejorar la productividad de esos procedimientos gracias a su habilidad
para combinar las necesidades de desarrollo de equipos y de consumibles en un solo paquete
integrado. Los equipos fabricados por Lincoln iban desde unidades que costaban sólo 300 dólares y
se vendían en supermercados como Home Depot, Lowes o Wal-Mart, hasta sistemas industriales
automatizados de soldadura que podían costar hasta 250.000 dólares, aunque la mayoría de los
equipos de soldadura se vendía al público a un precio comprendido entre 1.000 y 10.000 dólares.
Muchos de los equipos más avanzados de Lincoln se fabricaban conforme a un acuerdo en materia de
suministros que había firmado con la sociedad FANUC Robotics. Esos productos poseían un brazo
robótico, una fuente de alimentación o generador de soldadura y un alimentador de hilo metálico con
el fin de producir automáticamente soldaduras utilizando diversos programas informáticos, piezas
fijas de soldadura, cierres y otros accesorios. En el año 1990, la compañía amplió su línea de
soldadura por arco voltaico mediante la compra de la sociedad Harris Calorific, fabricante de equipos
de soldadura por gas y de corte térmico por gas. La nueva compañía empezó sus actividades a
comienzos de los años noventa y pronto consiguió importantes ventas en los canales de distribución
minorista de América del Norte. En 1999, la empresa puso fin a su participación en el negocio de
motores. En 2002, constituyó la nueva sociedad Lincoln Electric Welding, Cutting, Tools and
Accessories, Inc., cuyo objeto era la distribución de productos en el sector de venta minorista. En
2003, Lincoln complementó su línea de productos minoristas de éxito con la adquisición de las
marcas de soldadura y de carga de baterías denominadas Century y Marquette, que ocupaban
posiciones muy destacadas en el mercado minorista y en el de accesorios para el automóvil. En el año
2005, la compañía expandió su negocio de soldadura de metales mediante la compra de J. W. Harris
Company, sociedad no cotizada en Bolsa especializada en aleaciones de estaño y plomo para soldeo
con sede en Mason (Ohio). J. W. Harris era una de las principales empresas del mundo en la
producción de aleaciones para soldadura, con unas ventas anuales de alrededor de 100 millones de
dólares. De ese modo, los productos de Harris podían venderse a los clientes habituales de Lincoln
Electric y viceversa. Por otro lado, la puesta en práctica del sistema de gestión y de los programas de
compras y de logística de Lincoln había generado importantes ahorros de costes en las plantas de
fabricación de Harris y, como consecuencia de ello, la adquisición había producido sinergias tanto en
materia de costes como de ingresos antes de llegar al año 2006.

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Actividades de comercialización
Los productos de Lincoln Electric se comercializaban y vendían en ochenta y seis países de todo el
mundo, y una de las ventajas competitivas en materia de ventas de la compañía era que podía ofrecer
asesoramiento a sus clientes acerca de cómo utilizar sus equipos de soldadura sin cobrarles
directamente por ese servicio. En la medida de lo posible, la compañía percibía un sobreprecio por el
producto a cambio de ese asesoramiento experto, y además algunos productos de Lincoln también
llevaban incorporado un recargo más elevado que otros en función de las ganancias de productividad
que generaban a los clientes que los adquirían. Los empleados de Lincoln Electric aplicaban todas sus
competencias y conocimientos para ofrecer excelentes cursos de formación en materia de soldeo a los
distribuidores y a los clientes de la empresa. La compañía también consideraba que su ventaja
competitiva se debía a la gran especialización de su personal técnico de ventas y al apoyo brindado
por sus empleados de investigación y desarrollo en el ámbito de la soldadura, que les permitía
prestar servicios de asistencia a los compradores de sus productos en cuanto a cómo optimizar sus
aplicaciones de soldeo. Como parte de su actividad comercial, los empleados de Lincoln visitaban a
los posibles futuros clientes de la empresa, evaluaban sus necesidades de soldadura y formulaban
recomendaciones específicas de productos además de previsiones sobre su posible efecto en la
rentabilidad de las inversiones de la compañía. Lincoln también utilizaba sus conocimientos técnicos
expertos para presentar el denominado “programa de reducción garantizada de los costes” a usuarios
finales, a través del cual la compañía se comprometía a que el usuario conseguiría ahorrar dinero en
sus procesos de fabricación gracias a la utilización de productos de Lincoln. Ello permitía a la
empresa presentar sus productos a nuevos usuarios, así como establecer y mantener relaciones muy
estrechas con sus clientes. Aparte de esas actividades comerciales, la compañía también se
promocionaba a sí misma de forma muy activa a través del patrocinio de importantes carreras
automovilísticas de nivel profesional. En competiciones automovilísticas como NASCAR, Indy Car y
NHRA, Lincoln Electric aprovechaba la ocasión para demostrar sus productos a posibles
compradores futuros.

Actividades de diseño y producción

Como consecuencia del permanente compromiso de la empresa con el I+D, desde 1997 Lincoln
fue capaz de crear una nueva línea de productos y de diversificar sus procesos de fabricación a través
de múltiples tecnologías de soldadura. Ese año, en la feria internacional de la soldadura celebrada en
Essen (Alemania), se presentaron al mercado más de treinta productos nuevos, incluida una nueva
máquina de soldeo de funcionamiento informático, y allí también se dio a conocer el primer
protocolo de comunicaciones digitales del sector, denominado ArcLink. La compañía, después de
haber superado con éxito la crisis del año 1993, empezó también a invertir grandes sumas en la
modernización de su planta de producción de Clevelandvii.

La estrategia mundial de Lincoln Electric

A pesar de que Lincoln desarrollaba operaciones internacionales desde los años cuarenta del siglo
pasado, su primera gran expansión mundial se produjo entre los años 1986 y 1992, período durante el
cual la compañía pasó de tener cinco plantas de fabricación en Estados Unidos, Canadá, Australia y
Francia, a contar con veintidós centros de producción en quince países de todo el mundo. En 1987, la
empresa expandió sus operaciones en Australia mediante la adquisición de diversos activos de la
sociedad Air Liquide. Posteriormente, Lincoln compró una participación minoritaria en una planta ya
en funcionamiento en Venezuela y también construyó una nueva fábrica en ese país. Tras ello, la
compañía realizó diversas adquisiciones de empresas en México, Brasil, Escocia, Noruega, el Reino

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Unido, los Países Bajos, España y Alemania. Las nuevas sociedades compradas por Lincoln en
Europa y América Latina, que le habían costado unos 325 millones de dólares, generaron grandes
pérdidas de operación, por lo cual en el año 1992, a pesar de que el negocio en Estados Unidos seguía
siendo enormemente rentable, las pérdidas sufridas en el ámbito internacional eran tan graves que la
compañía se vio obligada a tomar decisiones muy drásticasviii. Así, por ejemplo, para poder pagar las
gratificaciones anuales a sus empleados en Estados Unidos, la empresa tuvo que pedir prestados
fondosix.

Eran muchas las explicaciones posibles de las dificultades experimentadas por Lincoln Electric
tras su programa de adquisición de empresas de finales de los años ochenta. Lincoln quería que las
nuevas sociedades que había comprado aplicasen la cultura empresarial estadounidense de la
compañía y estuviesen dirigidas por ejecutivos procedentes de Cleveland. Por otro lado, se pedía a
los directores internacionales de la empresa que pusieran en marcha un sistema de gratificaciones
basado en labores a destajo y que constituyeran un consejo consultivox. Tal como afirmaba la
especialista en historia empresarial Virginia Dawson en un libro sobre la historia de Lincoln Electric
escrito en el año 1999, “La falta de experiencia de los directivos de Lincoln con respecto a los
sindicatos y la escasez de conocimientos de las prácticas laborales y la legislación sobre el trabajo en
otros países fueron fuente de graves dificultades que entorpecieron sus propósitos de integrar las
nuevas empresas adquiridas en la cultura empresarial única de Lincoln”xi. Muchos de los directivos y
de los empleados locales de la compañía no creían que esas prácticas estadounidenses fueran
apropiadas para sus propios países, por lo cual muchas de esas rutinas nunca llegaron a
implementarse o bien se llevaron a la práctica sin ningún tipo de éxito. Asimismo, la compañía fue
bastante desafortunada en cuanto que compró sociedades en Europa justo antes de producirse una
recesión económica de carácter mundial. Entonces, Anthony Massaro, un ejecutivo con veintiséis
años de antigüedad en Westinghouse Electric con gran experiencia en el ámbito internacional y con
titulación en el Advanced Management Program de la Harvard Business School, fue contratado para
reestructurar las operaciones internacionales de Lincoln Electric. Massaro decidió cerrar las plantas
de fabricación no rentables situadas en Japón, Venezuela, Alemania y Brasil. Asimismo, comprobó
que algunas de las fábricas de la empresa en Europa realizaban los mismos tipos de producción, lo
que en la práctica las llevaba a competir entre sí. Massaro racionalizó la fabricación de manera que
algunas plantas sólo produjeran consumibles y las demás maquinaria para soldaduraxii. El por aquel
entonces director financiero de la compañía, Donald Hastings, anunció que, en lo sucesivo, la
compañía aprendería de su experiencia anterior y se basaría más en la constitución de empresas
conjuntas y de alianzas estratégicasxiii.

A partir de 1996 la compañía empezó a recuperar la rentabilidad global perdida, por lo que puso
de nuevo en marcha su programa de expansión mundial. Ese mismo año, la empresa adquirió la
sociedad Electronic Welding Systems en Italia y constituyó una empresa conjunta en Indonesia.
Asimismo, en 1996, Anthony Massaro fue ascendido al puesto de presidente ejecutivo y consejero
delegado de la compañía. En 1997, Lincoln Electric abrió una planta de fabricación de electrodos de la
empresa conjunta creada en Indonesia. En 1998, abrió otra fábrica de electrodos en Shangai, además
de finalizar la adquisición de Uhrhan & Schwill, sociedad alemana dedicada a la creación y la
instalación de sistemas de soldadura para canalizaciones, así como de Indalco, sociedad canadiense
fabricante de alambres y varillas de aluminio. En ese mismo año Lincoln también adquirió una
participación del 50% en el capital social de ASKaynak, una de las principales empresas turcas
fabricantes de consumibles para soldadura, y además abrió un centro de distribución en Sudáfrica en
la ciudad de Johannesburgo. En 1999, Lincoln compró una participación del 35% en el capital de la
sociedad taiwanesa Kuang Tai, una de las primeras empresas proveedoras de consumibles para
soldeo de Asia. Asimismo, la compañía terminó la construcción y puso en marcha las actividades de
una nueva planta de fabricación de alambres en Torreón (México). En 2000, Lincoln adquirió la
sociedad italiana C.I.F.E. Spa, la primera empresa europea fabricante de alambres MIG (o Metal Inert-

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Gas, destinados al soldeo al arco en atmósfera de gas inerte con electrodo consumible), con lo que se
reforzó la posición de Lincoln como empresa líder del mercado europeo de consumibles de
soldadura. También en el año 2000, se inició la producción en la nueva planta de fabricación de
Lincoln en Brasil. En 2001, la compañía expandió sus operaciones en América del Sur mediante la
compra de la sociedad Messer Soldaduras de Venezuela, la primera empresa del país fabricante de
productos consumibles de soldeo. En el año 2002, Lincoln adquirió la sociedad Bester S.A., empresa
fabricante de equipos de soldadura con sede en Polonia, lo que sirvió para impulsar el crecimiento de
la compañía en Europa del Este. En el Anexo 7 se muestra la cobertura geográfica de las plantas de
fabricación de Lincoln Electric en el año 2006, y en el Anexo 8 se detallan los puntos de vista de la alta
dirección de Lincoln acerca de la ventaja competitiva de la compañía por zonas geográficas del
mundo. En el Anexo 9 se ofrecen los resultados de Lincoln por grandes regiones del mundo en
función de sus índices de rentabilidad, sus ventas totales y sus activos totales.

En el año 2004 se jubiló Anthony Massaro, tras lo cual John Stropki, el recientemente nombrado
presidente del Consejo de Administración y director fianaciero de la sociedad, prosiguió la expansión
internacional de Lincoln Electric haciendo especial hincapié en el mercado chino. En ese mismo año,
la compañía compró participaciones mayoritarias en el capital de dos empresas del sector de
soldadura en China, lo cual proporcionó a Lincoln una importante cuota de ese creciente y
prometedor mercado. Asimismo, en 2004, la compañía comenzó la construcción de una nueva planta
de fabricación de equipos de soldeo en Shangai. Junto a dicha fábrica, Lincoln empezó a construir un
edificio de muchos pisos de altura que se utilizaría como sede social regional, como centro de
aplicaciones y de I+D, así como de centro de formación, de demostraciones y de servicios de atención
al cliente. Fuera de China, la compañía continuó su expansión mundial en 2004 mediante la
modernización de su planta de fabricación de equipos situada en Bester (Polonia) con el fin de
abastecer a los mercados de Europa del Este, otro de los más importantes y prometedores para la
empresa. También construyó una nueva planta de producción de maquinaria en México, amplió sus
actividades en Brasil, Venezuela y Australia y decidió construir una nueva fábrica de productos
consumibles de soldadura en Turquía junto a su socio comercial local. Dentro de China, y también en
el año 2004, Lincoln consiguió hacerse con una participación mayoritaria en el capital de la sociedad
Shanghai Kuang Tai Metal Industry Co. Gracias al aumento de las participaciones en China, toda la
fabricación de equipos en ese país se incorporó posteriormente a las operaciones habituales de
Lincoln. Por otro lado, la compañía adquirió el 70% del capital de Rui Tai Welding and Metal Co, una
sociedad fabricante de electrodos de barra ubicada en el norte de China. En el Anexo 10 se pone de
relieve gráficamente la cobertura geográfica de Lincoln en ese país.

Retos estratégicos
Lincoln Electric se había fijado varios objetivos financieros de gran calado, pero mientras tanto el
crecimiento de su mercado principal, esto es Estados Unidos, distaba mucho de ser suficiente para
alcanzar esas metas. La compañía seguía dependiendo del mercado norteamericano para la
generación de alrededor el 60% de sus ventas totales, a pesar de que otros mercados de productos y
consumibles de soldadura estaban creciendo de manera mucho más rápida. Entre los objetivos
financieros a largo plazo de la empresa se incluía que el crecimiento de las ventas fuera el doble del
registrado en ese momento en la tasa de crecimiento de la producción industrial mundial, que los
márgenes de explotación crecieran más de un 15%, que el crecimiento de los beneficios fuera del 10%
anual y que la rentabilidad de los recursos propios fuera superior al 20%. Como consecuencia de lo
anterior, en el año 2005 la compañía dedicó aproximadamente las dos terceras partes de la reserva de
fondos disponibles a su expansión internacionalxiv.

9
707-S26 Lincoln Electric

Lecciones aprendidas de las experiencias anteriores en Asia

Lincoln Electric consideraba que Japón, Corea del Sur y China eran las versiones avanzadas de lo
que probablemente sería en el futuro el mercado de soldadura de la India. Por lo tanto, la compañía
se preguntaba cuáles eran las lecciones que podía extraer de los éxitos logrados hasta ese momento
por la empresa en esos tres países. En Japón, por ejemplo, el mercado de soldadura había estado
íntimamente ligado al impresionante desarrollo general del sector de fabricación desde los años
sesenta hasta los ochenta. El país comenzó fabricando consumibles de baja gama para la producción
nacional, pero a medida que el mercado se desarrollaba los productores nacionales empezaron a
concentrar la fabricación local en el uso de productos avanzados y automatizados de equipos de
soldeo. Por ello, los consumibles de baja gama se empezaron a importar, primero de Corea del Sur y
después de China. El mercado japonés de soldadura había llegado a una situación estable en la cual el
mercado demandaba los últimos productos de soldeo de alta tecnología junto a un servicio
excepcional tanto antes como después de las ventas y, además, requería productos consumibles de
alta calidad a precios competitivos. Corea del Sur estaba evolucionando hacia una situación sectorial
similar a la japonesa, aunque a un ritmo que era el doble del japonés. China había pasado de ser un
país exclusivamente fabricante de consumibles de baja gama a ser un país que aplicaba las
tecnologías de soldadura más avanzadas, sólo en un plazo de cinco a diez años.

Japón. La distribución de Lincoln Electric en Japón era muy reducida. La compañía no tenía
ningún tipo de acceso comercial al segmento de materias primas del mercado y carecía de las
capacidades suficientes para ofrecer demostraciones internas en el país o servicios postventa,
aspectos fundamentales en Japón en el ámbito de las ventas de productos de alta tecnología.
Tampoco existía un canal de distribución de productos de Lincoln, ni contaba con reconocimiento de
sus marcas o con personal comercial que vendiera productos básicos que podrían importarse de
China o de Taiwán. En Japón, el negocio de consumibles de soldadura de Lincoln consistía
principalmente en productos vendidos a un reducido grupo de clientes. Los requisitos exigidos a las
máquinas de soldeo de Lincoln eran muy complicados debido al sistema de suministro eléctrico de
Japón, en el que coexistían dos voltajes y frecuencias en uso. La causa del problema era la utilización
común de una potencia de 200 voltios y tres fases. Aunque algunas de las fuentes de alimentación
eléctrica de Lincoln funcionaban de manera adecuada en ese régimen, las prestaciones se veían
reducidas y los clientes japoneses no se sentían dispuestos a pagar un sobreprecio por un producto
que no estaba optimizado para su aplicación. Sin embargo, Lincoln no puso en marcha ningún
programa destinado a optimizar máquinas para el mercado japonés. La conclusión podría ser que
Lincoln no se introdujo lo bastante pronto y con los recursos suficientes en el mercado de Japón como
para establecer una presencia efectiva frente a los poderosos competidores locales.

Corea del Sur. En Corea del Sur la compañía no tenía instalaciones de producción, pero
había utilizado eficazmente al mismo distribuidor local durante veintisiete años. Ese distribuidor
ofrecía una buena cobertura comercial por todo el país y había conseguido acceder a la mayor parte
de las empresas que podían ser clientes potenciales de Lincoln. Sin embargo, el problema principal
había sido que las sociedades coreanas no estaban dispuestas a invertir en equipos de soldadura de
alta gama; pero esa situación estaba cambiando a medida que la división de industria pesada de la
compañía Hyundai, así como otras empresas, se dedicaba a la construcción de buques de alta gama,
por lo cual se incrementó la demanda de las últimas tecnologías en materia de soldeo. Como las
solicitudes de productos de mayor calidad empezaron a aumentar, Lincoln debía responder al nuevo
reto de ofrecer una entrega rápida de productos y de prestar un servicio total de asistencia técnica a
pesar de no contar con actividades locales de producción. Lincoln todavía enviaba a Corea del Sur
sus máquinas de alta gama desde Cleveland, por lo que se veía obligada a ofrecer largos plazos de
entrega de sus productos. Como la compañía iba desarrollando cada vez más su capacidad de

10
Lincoln Electric 707-S26

producción de maquinaria en China, decidió enviar los productos desde China a Corea y a otros
mercados asiáticos.

China. Lincoln Electric había mantenido una presencia comercial en China durante muchos
años, pero en 1997 la compañía consideró que ya poseía las capacidades suficientes para establecer
también una plataforma viable de fabricación. Así, Lincoln comenzó con la constitución de la
sociedad Lincoln Electric Shanghai Welding Company en una zona de libre cambio creada por el
gobierno chino. Sin embargo, la puesta en marcha de las actividades en Shangai fue realmente
complicada. A la compañía le fue difícil encontrar directivos locales competentes, negociar con las
autoridades oficiales locales, establecer canales de distribución y también lograr que el negocio fuera
rentable (debido a la combinación de los problemas cotidianos de dirección de la fabricación y de la
falta de un adecuado canal de distribución para los productos fabricados en el país). Como
consecuencia de esas experiencias negativas, la compañía decidió proseguir su expansión en China
con la ayuda de un socio taiwanés. Como se dijo anteriormente, el proceso se inició con la adquisición
de una participación accionarial del 35% en el capital de la sociedad Kuang Tai, que, aunque tenía su
sede social en Taiwán, también poseía una de las mayores fábricas de consumibles en China
(denominada Jin Tai Welding). Lincoln eligió a Kuang Tai debido a que su planta de producción y su
red de distribución estaban bien consolidadas, a su capacidad para contratar directivos de
explotación experimentados y bilingües, a la fiabilidad de sus operaciones, a su demostrada
habilidad para negociar eficazmente con la excesiva burocracia china y al miedo de la propia
compañía a tener que hacer frente a las complejidades y las incertidumbres que se derivarían si se
asociase con una empresa propiedad del Estado. En unos años, Lincoln aumentó su participación
accionarial en la fábrica de consumibles hasta llegar a un 46%, y la compañía también adquirió una
participación mayoritaria en otras dos plantas de producción de consumibles. Después siguió
intensificando sus actividades para expandir esa plataforma productiva, entre las que destacó la
apertura de una fábrica de maquinaria en Shangai en el año 2005; pero las iniciativas principales se
centraron posteriormente en el establecimiento de mejores sistemas de distribución y de
comercialización, de un centro local de I+D, de una extensa red logística y en la contratación de
personal técnico y directivo de origen nacional.

Como consecuencia de esas medidas, Licoln Electric había logrado alcanzar muchos de sus
objetivos dirigidos a establecer una importante presencia en China, pero en aquel momento veía que
su crecimiento futuro estaba limitado debido a la propia estructura de la alianza comercial que había
firmado. El socio de Lincoln era una empresa muy competente, pero ambas partes no siempre
estaban de acuerdo en cuanto a la manera de hacer crecer el negocio (volumen frente a beneficios). El
proceso de toma de decisiones resultaba ser largo y engorroso para una actividad que Lincoln no
controlaba del todo. Por consiguiente, todas las grandes inversiones posteriores que la compañía hizo
en China se efectuaron mediante transacciones que aseguraban una participación mayoritaria. No
obstante, la alta dirección de Lincoln reconocía que probablemente no hubieran podido alcanzar la
presencia comercial que tenían sin haber creado una empresa conjunta. Asimismo, en sus operaciones
de adquisición de participaciones mayoritarias la compañía había tenido que seguir luchando contra
múltiples dificultades derivadas de la búsqueda, la retención y el pago a directores generales locales
de gran talento y experiencia. La empresa comprobó que el coste de ese tipo de directores generales
era equivalente al que pagaba en Estados Unidos y que el índice de rotación del personal era bastante
elevado en China. La compañía también siguió teniendo problemas para atraer y retener a los
mejores empleados locales que precisaba para crear las capacidades necesarias en la logística de la
cadena de suministros, las tecnologías de la información, el control de la calidad, el desarrollo de
productos, las compras y los abastecimientos. En el año 2006, la compañía contaba con una estructura
organizativa en China en la cual los dos máximos responsables, así como seis de los catorce altos
directivos, provenían de otros países. Lincoln Electric había constituido o adquirido dieciséis
sociedades en once países durante los nueve años anteriores, pero de todos esos negocios, el

11
707-S26 Lincoln Electric

desarrollado en China había demostrado ser sin duda el más complicado. Sin embargo, entre esos
problemas el más preocupante para la compañía no era precisamente la pérdida de su propiedad
intelectual. Hasta ese momento, Lincoln Electric había preferido no fabricar en China sus productos
más avanzados técnicamente, a pesar de que se reservaba la posibilidad de hacerlo en el futuro.

La oportunidad comercial en la India

Debido a que el crecimiento de la industria de la soldadura estaba muy estrechamente relacionado
con el desarrollo de la economía general de un país, la India se había convertido en un mercado muy
interesante para las empresas del sector durante los quince años precedentes. Desde 1991, la India
había disfrutado de un crecimiento medio real anual del PIB de casi el 6%, lo que le había convertido
en uno de los países de crecimiento más rápido del mundo. Con objeto de comparar la importancia
del mercado de soldadura indio respecto al de otras zonas del mundo, cabe destacar que en el año
2005 su volumen de negocios fue del orden de los 415 millones de dólares estadounidenses frente a
los 601 millones de dólares de todos los países de América Latina juntos, y frente a los 312 millones
de dólares de todos los países de Europa del Este, las otras dos regiones del mundo con economías en
rápido desarrollo y con ritmos de crecimiento del mercado de soldeo superiores a la media (alrededor
del 4% de tasa de crecimiento medio acumulativo)xv. El crecimiento del mercado indio fue superior al
7,5% en 2005, y en un estudio elaborado por Goldman Sachs en 2003 se preveía que durante los
cincuenta años siguientes la India podía convertirse en la economía de crecimiento más rápido del
mundo dentro de la categoría de grandes países. En una entrevista concedida a la revista Pipeline and
Gas Journal en el año 2005, John Stropki afirmaba que “la India está actualmente reconstruyendo sus
infraestructuras y, por lo tanto, necesitará miles de kilómetros de nuevos oleoductos y gasoductos”xvi.

Asimismo, en 2006 el mercado de soldadura de la India era el tercero en importancia de toda Asia,
con unas ventas que se esperaba alcanzasen la cifra de 500 millones de dólares a finales de ese mismo
añoxvii. El desarrollo del sector había superado incluso a la tasa general de crecimiento del país debido
a la reciente intensificación de puesta en práctica de proyectos de construcción y de infraestructura.
Una de las características más peculiares del mercado indio era que sólo aproximadamente el 56% de
las ventas de consumibles de soldadura procedía de grandes empresas que desarrollaban sus propios
diseños y tecnologías, mientras que el restante aproximado del 44% de los consumibles de soldadura
era vendido por más de trescientas pequeñas empresas que, con enorme rapidez, podían copiar
cualquier nuevo diseño aparecido en el mercado y venderlo a un precio muchísimo más bajoxviii.

Entre las más importantes grandes empresas que ya contaban con una presencia significativa en el
mercado indio se encontraba Ador Welding Ltd., sociedad de propiedad mayoritaria de la familia
india Advani y gestionada por ella misma. Tal como se describe en el Anexo 11, Ador consiguió unas
ventas de más de 50 millones de dólares en el año 2005 y un margen de explotación del 15%. Además,
una parte de las acciones de la compañía cotizaba en las principales bolsas de valores del país. En
julio de 2006, un analista de mercado de la sociedad Karvy Stock Broking Limited preveía que los
ingresos de Ador crecerían a una tasa anual, ajustada a los costes, del 20% durante los dos años
siguientes, así como que Ador seguiría disfrutando de una tasa de rentabilidad del capital invertido
superior al 40%. La compañía había trasladado parte de su producción a Silvassa, una zona libre de
impuestos creada por el gobierno, y había conseguido generar economías de escala y ahorros fiscales
gracias a la concentración de la producción en un número menor de instalaciones. También en julio
de 2006, la valoración de las acciones de Ador que cotizaban en Bolsa era de 10,9 veces la cifra
estimada de beneficios netos por acción para el año fiscal de 2007, y el analista financiero
anteriormente citado también preveía que el beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones
totales (EBITDA) por acción iba a crecer a una tasa media acumulativa del 29% y que la cifra de
beneficio neto por acción crecería a una tasa media acumulativa del 23% durante los dos años

12
Lincoln Electric 707-S26

siguientes. Ador había logrado unas ventas anuales de 241,6 crores (unidad de medida de grandes
cantidades en rupias indias, en la que cada crore equivale a diez millones de rupias). La compañía
había fabricado 17.217 millones de toneladas de productos consumibles de soldadura en el año fiscal
de 2006, y también había construido previamente plantas de producción que podían fabricar
cantidades mucho más grandes en caso de que el mercado siguiera creciendoxix. En el año fiscal de
2006, Ador había pagado a sus accionistas un dividendo de 15 rupias, equivalente a una rentabilidad
del 4% sobre el valor nominal de la acciónxx.

Tal como se pone de manifiesto en el Anexo 12, la otra gran compañía de soldadura del país era
ESAB India, que pertenecía mayoritariamente a la multinacional competidora de Lincoln Electric
denominada ESAB y que había conseguido unas ventas superiores a 50 millones de dólares en el año
2005. ESAB se había introducido en el mercado en 1988 tras la compra de la planta de soldadura de
Philips en la India por un precio equivalente a seis veces los beneficios de explotación, lo que suponía
60 millones de rupias o 6 crores indios. A través de otras adquisiciones de empresas, ESAB India
logró aumentar su cuota de mercado pero siempre con una rentabilidad muy escasa. De hecho, la
compañía sólo alcanzó su admirable 18% de margen de explotación en el año 2004 después de la
aplicación de un régimen de amortizaciones contables extraordinarias con cargo a beneficios con
objeto de sanear el balance de situación de la sociedad, de la introducción de nuevas tecnologías, de
la implantación de rigurosos controles internos, de la realización de cambios en el personal y de la
reorganización y expansión de los canales de distribución. Con anterioridad al año 2005, ESAB India
había invertido en el mercado indio exclusivamente a través de la adquisición de empresas por valor
de 400 millones de rupiasxxi. En agosto de 2005, ESAB India empezó la construcción de su primera
planta de fabricación en una zona rural de ese país a un coste estimado de 200 millones de rupias
indias, que en aquel momento representaban unos 4,6 millones de dólares estadounidenses. Gracias a
esa inversión, en la que se incluía el coste de adquisición de tecnologías a la sociedad matriz, ESAB
India tenía previsto construir instalaciones con una superficie de alrededor de 50.000 pies cuadrados
en el plazo de ocho mesesxxii. El tercer y último gran competidor de Lincoln Electric en la India era
EWAC Alloys Ltd., empresa conjunta al 50% de la sociedad alemana de soldadura Messer y la
sociedad india L&T. En el año 2005 los ingresos conseguidos por esta compañía fueron de 30 millones
de dólares.

A continuación de esos tres grandes competidores indios, existían diversas empresas nacionales
relativamente pequeñas entre las que se incluían D & H Sécheron, sociedad india no cotizada en
Bolsa, Indo Matsushita, filial de la sociedad japonesa Matsushita, y Anand Arc, otra sociedad india no
cotizada en Bolsa. La última de las compañías citadas se dedicaba a la fabricación de una amplia
gama de consumibles de soldeo y aseguraba que producía los electrodos de mayor calidad de la
Indiaxxiii. En sus fábricas de Bombay y de Pulghar la compañía producía electrodos para el soldeo de
todas las clases de metales que se utilizaban en el sector de soldadura de la India. Además de Anand
Arc, otra sociedad a destacar era D&H Welding, que consiguió unas ventas de 3,5 millones de dólares
en el año 2005xxiv. GEE Ltd. y MIG Weld eran otras dos empresas aún más pequeñas que las anteriores
y que pertenecían a consorcios formados por sociedades de inversión.

Lincoln Electric podía introducirse en el mercado indio mediante la adquisición de otras

empresas, la constitución de empresas conjuntas con sociedades locales o bien mediante la
construcción de una nueva planta de fabricación por su propia cuenta. Si la compañía decidía entrar
en el mercado a través de alguna adquisición, no estaba del todo claro qué tipo de valoración debería
aplicar a cualquiera de las sociedades indias ya consolidadas en ese país. En otros mercados
mundiales, Lincoln hubiera empezado comprando una empresa ya en funcionamiento sólo si se
hubieran cumplido los criterios siguientes: que la adquisición fuera acumulable contablemente de
manera inmediata según lo dispuesto en la nueva norma sobre fondos de comercio del Comité
Internacional para la Normalización de la Contabilidad Financiera (FASB, según sus siglas en inglés);

13
707-S26 Lincoln Electric

que la inversión tuviera una Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) mínima, basada en la cantidad total
invertida, de un 10% inicial, que debería aumentar hasta un porcentaje mínimo del 18% durante los
primeros tres o cuatro años (con créditos sinérgicos); que el precio de la adquisición fuera inferior a
ocho veces el beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones totales (EBITDA); que el
balance de situación resultante para todo el grupo siguiese respondiendo a la calificación crediticia
objetivo de la sociedad; que todo el pasivo estuviera adecuadamente reconocido en el balance de
situación; y que todos los procesos de diligencia debida, tanto financieros como legales, pudieran
llevarse a la práctica antes de realizar un compromiso formal de compra por parte de Lincoln Electric.
Si, por el contrario, lo que decidía la compañía era constituir una sociedad conjunta, la cuestión que
se planteaba era la siguiente: ¿cómo podría Lincoln asegurar su capacidad para tomar las decisiones
de negocio más relevantes? Por último, si lo que al final decidía la empresa era construir su propia
planta de fabricación, la cuestión que se planteaba era la siguiente: ¿el coste de empezar desde cero
estaría suficientemente compensado por el control total que, a cambio, disfrutaría la compañía?

14
Lincoln Electric 707-S26

Anexo 1 Ventas mundiales por tipos de productos

Fuente: Lincoln Electric.

Anexo 2 Ventas mundiales en el año 2005

Fuente: Lincoln Electric.

15
 707-S26 -16-

Anexo 3 Ingresos de las mayores empresas del mercado mundial de soldadura (ventas totales de 13.000 millones de dólares) durante el año 2005

! Fuentes: Los datos específicos de las compañías analizadas proceden de comunicados de carácter público de las propias sociedades, así como de cálculos realizados por el autor de este estudio
de caso práctico basados en estados financieros de acceso público. Las fuentes utilizadas para cada una de las empresas estudiadas son las siguientes: para ESAB,
http://www.charterplc.com/charter/ar2005_links/ar2005.pdf; para ITW, http://library.corporateir.net/library/71/710/71064/items/175644/AnnualInvestorDayPartI.pdf; para Air Liquide,
http://www.airliquide.com/file/stdpagetranslation/download-center-ra-en/2005-financial-report.pdf; para Kobelco, http://www.kobelco.co.kp; para Thermadyne,
http://www.thermadyne.com/uplFiles/pressRelease/ThermadynePressReleasewithSchedules-July112006.pdf;
! para Bohler, http://www.kobelco.co.jp/ICSFiles/metafile/2006/01/27/annual2005comp.pdf;
! para Daihen, http://www.daihen.co.jp/gaiyou_e/gaimain.htm; para Panasonic, http://ir-site.panasonic.com/annual/2006/; para Fronius, http://www.fronius.com/;
! para Fronius, http://www.hypertherm.com/;
! para Sichuan Atlantic, http://www.chinaweld.atlantic.com/weldEn/introduction.htm; y para Hyundai, http://www.hdweld.co.kr/eng/company/introduce.asp.
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Anexo 4 Resumen de las cuentas de resultados de Lincoln Electric

Resumen de cuentas de resultados de Lincoln Electric

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
CUENTAS DE RESULTADOS

Ventas netas 370,2 443,2 570,2 692,8 796,7 833,9 853,0 846,0 906,6 1.032,4 1.109,1 1.159,1 1.186,7 1.086,2 1.058,6 978,9 994,1 1.040,6 1.333,7 1.601,2
Coste de los productos vendidos 245,4 279,4 361,0 441,3 510,5 521,8 553,1 532,8 556,3 689,4 742,7 777,6 789,7 714,4 703,5 671,6 694,1 759,9 971,3 1.164,3
Beneficio bruto 124,8 163,8 209,2 251,5 286,2 312,1 299,9 313,2 350,3 343,0 366,4 381,5 397,0 371,8 355,1 307,3 300,0 280,7 362,4 436,9
Gastos comerciales, generales y
administrativos 101,3 121,0 165,2 211,1 241,2 270,7 280,3 273,3 258,5 228,7 243,2 243,2 249,6 223,8 216,2 189,1 198,0 210,7 252,1 283,4

Beneficio de explotación 23,5 42,8 44,0 40,4 45,0 41,4 19,6 39,9 91,8 114,3 123,2 138,3 147,4 148,0 138,9 118,2 102,0 70,0 110,3 153,5

Racionalización y partidas no
recurrentes - - - - (18,0) 0,1 (42,8) (73,8) (0,4) (6,3) (2,5) (3,5) - (32,0) (13,4) 2,0 (10,5) (1,7) (6,9) (2,3)

Otros resultados, neto 0,4 1,2 2,2 3,0 3,1 3,8 4,4 2,9 3,1 2,2 2,1 0,8 1,2 2,3 2,9 0,2 2,3 5,8 7,5 6,6

EBIT 23,9 44,0 46,2 43,4 30,1 45,3 (18,8) (31,0) 94,5 110,2 122,8 135,6 148,6 118,3 128,4 120,4 93,8 74,1 110,9 157,8

Gastos financieros, neto (5,6) (5,9) (9,7) (5,1) (0,3) 10,9 15,6 16,0 14,3 10,6 4,9 0,4 1,6 4,1 6,7 4,4 5,9 4,9 3,1 3,9

Beneficios antes de impuestos 29,5 49,9 55,9 48,5 30,4 34,4 (34,4) (47,0) 80,2 99,6 117,9 135,2 147,0 114,2 121,7 116,0 87,9 69,2 107,8 153,9

Impuestos de sociedades 13,7 22,3 21,5 21,0 19,3 20,0 11,4 (6,4) 32,2 38,1 43,6 49,8 53,3 40,3 43,6 32,4 21,0 14,7 27,2 31,6

Cambios contables - - - - - - - 2,5 - - - - - - - - (37,6) - - -

Resultado neto 15,8 27,6 34,4 27,5 11,1 14,4 (45,8) (38,1) 48,0 61,5 74,3 85,4 93,7 73,9 78,1 83,6 29,3 54,5 80,6 122,3
Nota: En 1994 y los años precedentes, los gastos de distribución se incluían dentro de los gastos comerciales, generales y administrativos, por lo que se carecía de datos para facilitar subdivisiones de los
costes de las ventas.

Fuente: Lincoln Electric.

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Anexo 5 Organigrama de Lincoln Electric

Presidente del Consejo de

Administración, Presidente Ejecutivo y
Consejero Delegado
John Stropki

Secretaria Ejecutiva
Marylee Baller

Vicepresidente y Presidente de Vicepresidente y Presidente de Vicepresidente y Presidente de Vicepresidente, Presidente y

Lincoln Electric para Asia y Pacífico Lincoln Electric para Europa y Rusia Lincoln Electric para América Latina Consejero Delegado de Lincoln Electric
Tom Flohn Dave LeBlanc Ralph Fernández para Canadá
Marylee Baller Joseph Doria

Vicepresidente, Presidente del Vicepresidente principal de Vicepresidente principal de Vicepresidente Principal, Director
grupo del área de Corte Térmico Ventas y Marketing y Vicepresidente Ingeniería Internacional y para las General de Finanzas y Tesorero
Dave Nangle principal para Oriente Medio y África Operaciones Vince Petrella
Richard Seif George Blankenship

Vicepresidente principal, Director Vicepresidente de Planificación Vicepresidente de Recursos Vicepresidente de Desarrollo de

General de Asuntos Legales y Estratégica y Adquisiciones Humanos Operaciones Internacionales
Secretario General Rob Gudbranson Vinod Kapoor
Fred Stueber Gretchen Farrell

Director de Relaciones
Corporativas
Roy Morrow

Nota: Todos los altos directivos incluidos en el organigrama dependen directamente de John Stropki, presidente del Consejo de Administración, Presidente ejecutivo y Consejero Delegado de Lincoln
Electric
Fuente: Lincoln Electric.
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Anexo 6 Evolución de las gratificaciones brutas pagadas al personal de Lincoln Electric en Estados Unidos

Fuente: Lincoln Electric.

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Anexo 7 Presencia internacional de Lincoln Electric en el año 2006

Welding the World Together

(en español, algo así como “Soldando el mundo”)
Fuente: Lincoln Electric.

Anexo 8 Visión de la ventaja competitiva mundial de Lincoln Electric por los miembros de la alta dirección de la compañía, año 2006
América de Norte
! Imagen de marca muy consolidada.
! Personal de ventas muy numeroso
y altamente especializado desde
el punto de vista técnico.
! Empresa líder en innovación y en
nuevas tecnologías.
! Amplia gama de productos y extensa
red de distribución.
! Fabricación de productos consumibles
muy flexible y eficiente.
América Latina
! Excelente reconocimiento de
marca.
! Imagen de calidad.
! Amplia gama de productos.
! Fabricación de productos a través
de Lincoln Mexicana.
Fuente: Lincoln Electric.
707-S26 -21-
Europa Asia Pacífico
(incluidos los países de la comunidad de
Estados independientes CEI o antigua ! Nombre de prestigio en Australia
URSS) y en el sudeste asiático.
! Imagen de marca muy consolidada. ! Fabricación muy rentable de
! Calidad, resistencia y fiabilidad de los productos consumibles en
productos. Indonesia y en China.
! Excelente política de garantía de las
máquinas.
! Personal de ventas muy numeroso y buena
red de distribución.
! Grandes conocimientos expertos en cuanto
a aplicaciones y a soluciones.
En todo el mundo
! Imagen de marca muy consolidada.
! Servicio de asistencia a las aplicaciones
técnicas.
! Numeroso personal de ventas en el terreno
y amplia red de distribución.
! Red mundial de instalaciones de producción
muy rentables.
! Amplia gana de productos adecuadamente
orientados al mercado.
! Ventas directas y red de distribución para
Oriente Medio y el mercado de exportación
a África.
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Anexo 9 Resultados de Lincoln Electric por zonas geográficas

Zona geográfica Año Rentabilidad de Ventas totales Activos totales

los activos (ROA) (en millones de US$) (en millones de US$)

Estados Unidos y Canadá 2005 0,28 1.077,5 652,5

México y América Latina 2005 0,16 121,4 83,0

Europa 2005 0,07 426,3 313,3

Asia y Australia 2005 0,05 125,0 98,1

Nota: La rentabilidad de los activos (ROA) se calcula según el coeficiente “Resultado de explotación / Activos totales”.

Fuente: Lincoln Electric.

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Anexo 10 Instalaciones de producción de Lincoln Electric en China

Fuente: Lincoln Electric.

707-S26 707-S26Lincoln Electric

Anexo 11 Estados financieros de Ador Welding Limited

Resultados financieros auditados de ADOR Welding Limited

(Unidades: diez millones de

rupias)
Año financiero terminado el 31 de
marzo
2006 2005
Ventas netas / Ingresos de las operaciones 276,14 223,99
Menos: Impuesto sobre consumos específicos 34,54 27,15
Ventas netas / Ingresos de las operaciones (neto de impuesto sobre
consumos específicos) 241,60 196,84

Gasto total:
(Aumento) / Disminución en existencias comerciables - 2,88 2,30
Consumo de materias primas y materiales de embalaje 131,18 104,43
Coste de los recursos humanos 22,98 18,52
Otros gastos 44,79 43,12
Gastos financieros y por intereses - 0,11 0,38
Amortización 6,29 6,51
Amortización adicional - 11,09
Beneficio antes de impuestos 48,36 28,93
Provisiones para impuestos 7,55 6,05
Efecto de impuestos diferidos - 0,29 - 5,05
Impuesto sobre complementos extraordinarios 0,90 -
Beneficio después de impuestos 40,20 27,93
Ajustes del período anterior (incluido el exceso o la falta de provisiones de
impuestos) - 0,16 - 0,80
Beneficio neto 40,04 27,13
Beneficio por acción básico y reajustado sin incluir partidas extraordinarias para 29,45 19,95
el período, para el año hasta la fecha y para el año anterior (no anualizado)
Beneficio por acción básico y reajustado incluyendo partidas extraordinarias 25,20 13,17
para el período, para el año hasta la fecha y para el año anterior (no
anualizado)

Suma acumulada de participación en acciones de no promotores

Número de acciones 5.995.933 5.829.683
Porcentaje de participación 44,09 % 42,87 %

Ingresos por segmentos (neto de impuesto sobre consumos específicos):

Productos consumibles 180,07 153,99
Equipos e ingeniería de proyectos 61,53 42,85
Ventas netas / Ingresos de operaciones 241,60 196,84
Beneficio por segmentos antes del pago de los intereses y los impuestos
Productos consumibles 37,96 28,09
Equipos e ingeniería de proyectos 10,94 5,11
Total 48,90 33,20
Menos:
Gastos por intereses y financieros - 0,11 0,38
Otros gastos no asignables, netos de resultados sin asignar 0,65 3,89
Beneficio total antes de impuestos 48,36 28,93
Capital invertido:
Productos consumibles 63,95 33,65
Equipos e ingeniería de proyectos 13,62 10,52
Activo corporativo sin asignar, neto de pasivo corporativo sin asignar 25,38 42,00
Capital invertido total 102,95 86,17
Fuente: Cifras adaptadas a partir de las publicadas en la página web corporativa de Ador Welding Limited.

24
 Lincoln Electric 707-S26

Anexo 12 Estados financieros de ESAB India Limited

Resultados financieros auditados de ESAB INDIA LIMITED

(Unidades: millones de rupias)

Cifras consolidadas y
auditadas para el año
finalizado el 31 de diciembre
2005 2004
Ventas brutas 2.716,0 2.138,4
Menos impuesto sobre consumos específicos 334,4 256,8
Ventas netas 2.381,6 1.881,6
Otros ingresos 53,8 39,6
Beneficio derivado de la venta de terrenos / derechos de arrendamiento 45,3 4,2
Ingresos totales 2.480,7 1.925,4

Incremento en existencias negociables - 55,2 - 17,6

Consumo de materias primas y materiales de embalaje 1.173,0 957,0
Compra de bienes acabados 213,7 98,4
Gasto de recursos humanos 160,6 181,1
Otros gastos 357,6 314,3
Gastos totales 1.849,7 1.533,2
Beneficio antes de intereses y amortizaciones 631,0 392,2
Intereses 5,0 7,5
Amortización 44,6 53,4
Beneficio antes de impuestos 581,4 331,3
Impuestos - 184,7 - 127,5
Beneficio después de impuestos 396,7 203,8
Intereses devengados y abonados a empresas participadas - 0,5
Beneficio después de intereses devengados y abonados a empresas
participadas 396,7 204,3
Beneficio por acción básico y reajustado (rupias) 25,78 13,27

Suma acumulada de participación en acciones de no promotores

Número de acciones 9.649.820 9.649.820
Porcentaje de participación (con respecto a las acciones totales) 62,7 62,7
Ingresos por segmentos (neto):
Productos consumibles 1.829,9 1.499,6
Equipos 551,7 382,0
Total 2.381,6 1.881,6
Beneficio por segmentos:
Productos consumibles 483,0 381,4
Equipos 93,8 40,6
Total 576,8 422,0
Menos:
Intereses 5,0 7,5
Otros gastos sin asignar, netos de ingresos sin asignar - 9,6 83,2
Beneficio total antes de impuestos 581,4 331,3
Capital invertido:
Productos consumibles 428,5 411,1
Equipos 122,7 56,3
Fuente: Cifras adaptadas a partir de las publicadas en la página web corporativa de ESAB India.

25
707-S26 707-S26Lincoln Electric

Notas finales

i
LINK Global Economic Outlook “Perspectivas económicas mundiales LINK”, División de Análisis y
Política de Desarrollo del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas, octubre
de 2005.
ii
Los datos específicos de las compañías analizadas proceden de comunicados de carácter público de las
propias sociedades, así como de cálculos realizados por el autor de este estudio de caso práctico basados en
estados financieros de acceso público. Las fuentes utilizadas para cada una de las empresas estudiadas son
las siguientes: para ESAB, http://www.charterplc.com/charter/ar2005_links/ar2005.pdf; para ITW,
http://library.corporateir.net/library/71/710/71064/items/175644/AnnualInvestorDayPartI.pdf; para Air
Liquide, http://www.airliquide.com/file/stdpagetranslation/download-center-ra-en/2005-financial-
report.pdf; para Kobelco, http://www.kobelco.co.jp/ICSFiles/metafile/2006/04/27/annual2005comp.pdf;
para Thermadyne,
http://www.thermadyne.com/uplFiles/pressRelease/ThermadynePressReleasewithSchedules-
July112006.pdf; para Bohler,
http://www.kobelco.co.jp/ICSFiles/metafile/2006/01/27/annual2005comp.pdf; para Daihen,
http://www.daihen.co.jp/gaiyou_e/gaimain.htm; para Panasonic, http://ir-
site.panasonic.com/annual/2006/; para Fronius, http://www.fronius.com/; para Fronius,
http://www.hypertherm.com/; para Sichuan Atlantic,
http://www.chinaweld.atlantic.com/weldEn/introduction.htm; y para Hyundai,
http://www.hdweld.co.kr/eng/company/introduce.asp.
iii
Virginia P. Dawson, Lincoln Electric: A History (Cleveland, Ed. Lincoln Electric Company, año 1999),
pág. 3.
iv
Dawson, Lincoln Electric: A History.
v
Datos proporcionados por la propia Lincoln Electric al autor de este estudio de caso práctico en el mes
de noviembre de 2006.
vi
Dawson, Lincoln Electric: A History, pág. 149. Además, la propia Lincoln Electric proporcionó datos
más recientes al autor de este estudio de caso práctico.
vii
Ibídem.
viii
Donald F. Hastings, Lincoln Electric’s Harsh Lessons from International Expansion, artículo publicado
en la revista Harvard Business Review de mayo – junio de 1999, pág. 164.
ix
Dawson, Lincoln Electric: A History, pág. 138.
x
Ibídem, pág. 41.
xi
Ibídem, pág. 138.
xii
Ibídem, pág. 141 y 142.
xiii
Marcus Gleisser, Lincoln Electric Has Learned Its Lesson And Is Seeking Help In Heading Overseas,
artículo publicado en Plain Dealer (Cleveland, Ohio), 1 de junio de 1996.
xiv
Lincoln Electric, entrevista personal con el autor el día 5 de septiembre de 2006.
xv
Los datos sobre el tamaño de los mercados fueron proporcionados por Lincoln Electric al autor de este
estudio de caso práctico en marzo y septiembre de 2006.

26
Lincoln Electric 707-S26

xvi
Jeff Share, “CEO sees inevitable move to automatic welding”, artículo publicado en la revista Pipeline
and Gas Journal del día 1 de junio de 2005.
xvii
Lincoln Electric, entrevista personal con el autor el día 24 de septiembre de 2006.
xviii
Los cálculos sobre el tamaño del sector organizado y no organizado de soldadura de la India proceden
de Lincoln Electric y fueron enviados al autor de este caso práctico en abril de 2006.
xix
Todas las estimaciones sobre el crecimiento y los resultados futuros de Ador Welding que se presentan
en este apartado proceden del informe elaborado por el analista financiero indio Vivek Kumar, experto de la
compañía Karvy Stock Broking Limited, titulado “Ador Welding (Rs360)” de fecha 19 de julio de 2006. Tras
nuestra solicitud, el analista nos envió una copia del estudio en septiembre de 2006.
xx
Todas las estimaciones sobre los resultados futuros de Ador Welding que se presentan en este párrafo
proceden del informe elaborado por el analista financiero indio Vivek Kumar, experto de la compañía Karvy
Stock Broking Limited, titulado “Ador Welding (Rs360)” de fecha 19 de julio de 2006. Tras nuestra solicitud,
el analista nos envío una copia del estudio en septiembre de 2006.
xxi “
ESAB to Set Up Welding Equipment Plant Near Chennai”, artículo publicado en Business Line (The
Hindu), el día 30 de julio de 2005.
xxii “
ESAB’s New Plant to Start Operations by April ’06; ESAB India Has Begun to Build a Plant at
Irungatukottai…”, artículo publicado en Business Standard (India) el día 1 de agosto de 2005. Las cantidades
en dólares estadounidenses se han calculado dividiendo el coste de inversión de la planta de 200 millones de
rupias indias por el tipo de cambio a 1 de agosto de 2005, que era de 43,515 rupias por un dólar de Estados
Unidos, lo que da como resultado un total de 4,6 millones de dólares.
xxiii
Página Internet de la propia compañía en la dirección http://www.anandarc.com/flash/profile.html,
a la que se accedió el día 27 de agosto de 2006.
xxiv
Página web de la Comisión del Mercado de Valores de la India, en la dirección
http://sebiedifar.nic.in/, a la que se accedió el día 11 de septiembre de 2006.

27