UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

“ANALISIS DE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA EN LA

PYME”

PRESENTADO POR:

ASIGNATURA:

ADMINISTRACION FINANCIERA

DOCENTE:

GRANDEZ VENTURA LUCY

CHINCHA – PERÚ

2019
 AGRADECIMIENTO

Este trabajo de investigación es el resultado del esfuerzo. A nuestros padres quienes a lo largo de la
vida universitaria han apoyado y motivado mi formación académica, creyeron en nosotros en todo
momento y no dudaron en nuestras habilidades. A mis profesores a quienes les debo gran parte de
mis conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento a esta
prestigiosa universidad la cual abrió sus puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un
futuro competitivo y formándonos como personas de bien.
 DEDICATORIA

La concepción de este trabajo de investigación está dedicada a mis

padres, pilares fundamentales en mi vida. Sin ellos, jamás hubiese
podido conseguir mis logros. Su tenacidad y lucha insaciable han
hecho de ellos el gran ejemplo a seguir y destacar, no solo para mí,
sino para mis hermanos y familia en general. A ellos este proyecto,
que, sin ellos, no hubiese podido lograrse.
RESUMEN
 INTRODUCCION

La presente investigación tiene por objetivo el proponer herramientas de la

Administración Financiera que ayuden en el esquema administrativo-financiero, de
las microempresas. Dichas microempresas pertenecen una al sector comercial
(compra y venta). Para eso fue necesario realizar un análisis de las
microempresas y los antecedentes que presentan, así como de los regímenes que
la autoridad fiscal ofrece para formalizar este tipo de negocios, además de las
problemáticas que presentan ante la creación y supervivencia en el mercado.

se realizó un estudio de la Administración Financiera y se destaca cómo esta

disciplina tiene una considerable importancia dentro de la empresa, además de
enlistar diversas herramientas financieras, las cuales contribuyen al buen manejo
del negocio. En este punto, con base en las necesidades y características de los
microempresarios en estudio, se realiza un énfasis especial en la Administración
del Capital de Trabajo, ya que, para este tipo de negocios es necesario contar con
el buen manejo del efectivo, del inventario y de sus cuentas por cobrar (clientes) y
por pagar (proveedores).

Se aborda la Metodología de la presente investigación cualitativa, para la cual se

realizó un estudio de caso y la aplicación de entrevistas a profundidad.

Se realiza el análisis de problemáticas y las propuestas generadas enfocadas en

la herramienta de la Administración del Capital de Trabajo.
El papel que juegan las microempresas en la actualidad llevó a la investigación de
herramientas que le puedan ser de utilidad y que se conviertan
en pieza fundamental para su sano desarrollo.

Por lo tanto, se realizó la metodología necesaria para poder llevar a cabo la

investigación y poder cumplir el objetivo presente dentro de la misma
INDICE
 POLÍTICAS DE COMPRA DE LA PYME

En las pequeñas y medianas empresas las compras suelen ser gestionadas directamente por la máxima autoridad, ya sea
su propietario o director. El área de compras típicamente se encuentra entre las últimas en ser delegadas. Sin embargo,
más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo cierto es que en muchos casos no la
ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por mejorar). Un problema habitual en la Pyme es que muchas veces el
comprador tiene un comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador institucional, lo que trae
como consecuencia una merma importante en la productividad y en la competitividad. En efecto, ¿cuántas veces se
descarta una compra porque “el vendedor no me agrada”? ¿Cuántas veces se elige un proveedor sencillamente por “la
buena relación que tenemos con su vendedor”?

Existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor en las pequeñas y medianas empresas son las siguientes:

 Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: se dice que la verdadera ganancia no viene de las
ventas sino de las compras. Así, es importante asignar los recursos necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta
que se trata de una actividad estratégica de la empresa.

 Diversificar: es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3 por cada producto o servicio
relevante para nuestro negocio, manteniendo la relación comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Si
concentramos todas las compras en un solo proveedor, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la
hora de negociar.

 Hacer competir a los proveedores: es recomendable implementar un sistema de “concurso de precios”,

comparando al menos dos ofertas similares antes de cerrar una operación.

 Dejar de lado las apreciaciones personales: es importante concentrarse en lo que le conviene a la empresa,
independientemente de cuestiones afectivas respecto del vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir
 en el momento. Debemos tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar si
la compra es realmente lo mejor para nuestro negocio.

 Exigir siempre una nota de pedido: allí deben constar todas las condiciones acordadas (artículo, características,
precio, forma y plazo de pago, tiempo de entrega, datos del vendedor y del comprador, fecha y observaciones si
fuera necesario). Cuando compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el vendedor
firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en cualquier organización.

 Registrar adecuadamente a los proveedores: confeccionar una ficha por cada proveedor que contenga datos
básicos como nombre de la empresa, CIF/NIF, teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor y un espacio
para las condiciones habituales que se utilizan con ese proveedor.

 Mantener registros de todas las operaciones: para poder cotizar rápida y fácilmente, es deseable tener notas de
pedidos, listas de precios y datos del proveedor.

 Controlar las entregas: verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de un control físico (conteo de
los productos, comprobación de la calidad, que las cantidades coincidan con lo facturado) y administrativo (de las
facturas con la nota de pedido y las listas de precios).

 Controlar el stock: es importante contar con información actualizada de las existencias. Se deben asignar
cantidades mínimas y máximas para cada artículo. Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se
corre el riesgo de faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por
improductividad.

 Analizar permanentemente el mercado proveedor: debemos estar abiertos a la posibilidad de nuevos proveedores

que reemplacen a los anteriores.

 Equilibrio en la relación: no debemos perder de vista que estamos haciendo negocios, no amigos o enemigos.
Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta
distancia y a la vez mucha amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.
 Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más dinero. Y, más importante, crecerá en
su competitividad, única garantía de supervivencia y éxito a largo plazo.

Las compras en la empresa de materias primas u otros productos son básicos para una empresa. De este tipo de tareas se
encarga el departamento comercial. Esto significa que son la puerta de entrada de proveedores, así como la forma de
canalizar las relaciones entre las empresas.

De esta manera, una empresa selecciona sus proveedores siguiendo un mismo criterio. Es decir se aplica lo que
podríamos denominar política corporativa de compras. Normalmente se suelen regir por características como: precio,
calidad, plazos de entrega, capacidad técnica, etc.

Debemos tener en cuenta que cada vez es más complejo realizar las compras. El motivo es la naturaleza y la diversidad de
servicios que encontramos en el mercado. A esto debemos de sumarle los constantes cambios tecnológicos, así como las
cada vez mayores exigencias de calidad. De ahí que sea importante. En este sentido, algunas de las responsabilidades
son:

o Mantener una continuidad en el suministro de productos y servicios que necesita nuestro negocio.

o Que estos suministros cumplen los principios de calidad establecidos.
o Obtener los productos al menor coste posible.
o Prever las variaciones de precios así como las tendencias existentes en el mercado.

En definitiva, la política corporativa de compras es una herramienta imprescindible para tomar las decisiones correctas a la
hora de qué comprar, cómo, a quién y a cuando. Esta decisión influirá en el desarrollo del producto, la satisfacción de los
clientes, etc.

¿Qué es la política comercial?

Las políticas comerciales de una empresa son las reglas establecidas por la compañía para definir la estrategia
de comercialización, formas de actuación y relaciones con otras empresas y clientes. Estas políticas consisten en la
formalización de todas las técnicas, tácticas y decisiones tomadas para la comercialización de los productos y servicios de
la organización, para conseguir los objetivos marcados. Algunos de los puntos clave de las políticas comerciales son el
precio, la distribución y la comunicación.

La política comercial es un área fundamental para el correcto funcionamiento de la empresa, ya que de ella dependerán
directamente los resultados de nuestra empresa. Sin embargo, no se pueden tomar decisiones aisladas, sino que deben
estar alineadas con las estrategia general de la empresa. Debemos pensar que, por ejemplo, la política comercial no puede
instaurar precios por debajo del coste, ya que, por mucho que se venda no se conseguirían beneficios.

Qué es la política de compras de una

empresa pymes?
Como definición de política de compras, podemos decir que se trata de una serie de pautas en las que las compañías
establecen las condiciones, los plazos de pago y quiénes son los proveedores a la hora de adquirir los productos o
servicios necesarios para el funcionamiento de la empresa.
Asimismo, existe otra definición de política de compras en la que se dice que es la guía para las decisiones administrativas.
En ella se recogen los criterios generales para orientar a la hora de la adquisición de los materiales que necesita la
empresa para su funcionamiento.
Para que la política corporativa de compras funcione es necesario tener en cuenta el volumen y tamaño de la misma.
Asimismo, al momento de comprar hay que establecer tres puntos:
 Determinar la inversión que se va a realizar
 Qué servicios o productos se van a adquirir
 A quiénes. Es decir a qué proveedores.
El propósito de cualquier política de compras de un negocio es:
 Establecer un compromiso de la empresa con sus proveedores en el proceso de compra.
 Fomentar el cumplimento de unos criterios básicos por parte de los proveedores.
 Difundir dicho compromiso entre empresa y proveedores.
Como es obvio, cualquier política de compras de un negocio se aplica a todas las compras de productos y servicios a
proveedores. Asimismo, estos últimos han de transmitírselas a sus subcontratistas. Por lo tanto, estas políticas afectan a
todo tipo de proveedores, tanto a proveedores directos como indirectos.
Por tanto, para lograr el buen funcionamiento, el departamento de compras debe establecer su política de compras.
 ERRORES DE COMPRA DE LAS PYMES

 Error 1. No asignar responsables. El dinero que generan tus ventas se escurre en gran parte a través de tus
compras, y es un área particularmente vulnerable. Las grandes empresas crean departamentos dedicados a esta
tarea para cumplirla de manera eficiente y eficaz. En muchas pymes también puede justificarse, pero mínimamente es
necesario nombrar responsables que administren requerimientos, presupuestos y la relación con los proveedores.

 Error 2. Comprar al primero que se tiene a la mano. La ferretería de la esquina, el café de enfrente, el proveedor de
siempre, la librería vecina pueden ser buenas opciones...o no. Aun si en un momento resultan competitivas, asegúrate de
realizar comparaciones regulares.

 Error 3. No planificar las compras. Como en las finanzas personales, las compras improvisadas y sin tiempo para
analizar alternativas y evaluar presupuestos terminan afectando las cuentas del negocio. Más aún si se trata de insumos
cuyos precios pueden variar enormemente si se compran en cantidad.

 Error 4. No realizar un análisis y selección ordenada de proveedores. No todos los proveedores son iguales;
asegúrate de realizar una evaluación integral que contemple tanto los precios como la importancia y calidad de lo que
tienes que comprar.

 Error 5. Comprar de más o de menos. ¿El depósito lleno te quita espacio útil y capital de trabajo? ¿Las compras de
último momento te obligan a correr y pagar lo que sea para no quedar en cero? Encontrar el punto de stock necesario es
una tarea que puede ayudarte a optimizar tanto el espacio como el flujo de dinero.

 Error 6. No buscar alternativas. Aun cuando tengas una buena relación comercial con tus proveedores primarios,
resulta esencial ir desarrollando opciones que puedan sacarte de un apuro ante escasez, huelga u otro conflicto con tu
proveedor habitual. Realizar compras ocasionales te permitirá ir creando una relación, probar la calidad y mantener el
poder de negociación de tu lado.

 Error 7. Comprar solo por precio. Al evaluar propuestas alternativas muchas pymes miran solo el renglón de
dinero. Sin embargo, aunque el bolsillo pueda mandar en el corto plazo, esta actitud puede terminar costando caro. Es
importante hacer una comparación técnica, tener en cuenta antecedentes, y analizar detalladamente las condiciones de
facturación, pago, entrega y devoluciones ya que pueden terminar afectando los costos finales.
 POLÍTICAS DE VENTA DE LA PYME

Una de las claves del éxito de una empresa se basa en su estrategia comercial y de ella depende la capacidad que tendrá
de dar a conocer sus productos o servicios, el crecimiento y generación de ingresos, y su posicionamiento y cuota de
mercado.

En este post podrás descubrir los aspectos imprescindibles a tener en cuenta a la hora de definir la política de ventas de
una empresa.  

Estrategia comercial alineada con los objetivos estratégicos de la compañía

Para definir la política de ventas de nuestra empresa o bien si somos responsables comerciales de una empresa hay varias
consideraciones previas que tenemos que analizar y tener muy claras para impulsar cualquier estrategia que tenga un
impacto importante, y lógicamente, la estrategia comercial es una de las que tiene un mayor peso.

El primer punto de partida a tener claro es qué expectativas tienen los accionistas o propietarios de la empresa en relación
al nivel de riesgo que están dispuestos a asumir junto con el nivel de rentabilidad esperado. Esta combinación nos indicará
si nos podemos decantar por políticas de venta más arriesgadas o si por el contrario tenemos que enfocarnos en acciones
con un carácter más conservador.

El segundo punto clave a tener en cuenta es el modelo de negocio de la empresa. Éste forma parte del ADN y
cualquier política de ventas que definamos tiene que ser coherente y apoyar este modelo. Para entender cuál es el modelo
de negocio de una compañía tenemos que ser capaces de responder a estas dos preguntas: ¿Quién es nuestro cliente?
¿Cuál es nuestra propuesta de valor?

Objetivos de la política de ventas

Teniendo en cuenta las dos premisas que acabamos de mencionar, pasaremos a analizar aspectos intrínsecos
comerciales relacionados con los objetivos de ventas que queremos conseguir con la política comercial que estamos
definiendo.

Como punto de partida, nos plantearemos qué queremos conseguir con la estrategia comercial:
  Conseguir clientes nuevos: ya tenemos una base de clientes pero para tener más cuota de mercado necesitamos
conseguir nuestras cuentas de clientes y, por lo tanto, ampliar nuestra cartera, ya que nos cuesta que los clientes
que tenemos nos compren más.
 Vender más a clientes actuales: hemos realizado un esfuerzo comercial muy  importante para tener los clientes
actuales pero nos damos cuenta que nos pueden compras más de lo que lo están haciendo actualmente. Para
rentabilizar la inversión comercial que hemos hecho ya para abrir esas cuentas, decidimos centrar nuestros
esfuerzos en conseguir que estos clientes actuales consuman más nuestros productos o servicios.
 Recuperar cuentas: hemos detectado que estamos perdiendo cuota de mercado porque los clientes que tenemos
están reduciendo su consumo o incluso están dejando de trabajar con nosotros. Este escenario es el más complejo
pero no tiene porque ser imposible revertir esta situación. Realmente, cuando nos encontramos en esta situación,
nuestra estrategia de ventas tendrá que empezar por un profundo análisis para entender qué está pasando y
porqué clientes con un nivel de satisfacción tan bajo. Puede ser debido a la calidad de nuestro producto o servicio,
a cambios en el entorno competitivo, cambios en el mercado o en contexto económico, modificaciones a nivel
legal, etc.
Este análisis en detalle nos dará las pistas de qué estrategia tenemos que aplicar para recuperar esos clientes.

Otro aspecto que también analizaremos es el momento dentro del ciclo de vida de nuestro producto o servicio en el que
nos encontramos. Nos referimos a si estamos en fase de introducción o lanzamiento del producto, si por el contrario
estamos en un momento de crecimiento, o si ya estamos en un estadio de madurez o incluso de declive. Lógicamente, las
estrategias comerciales serán distintas en cada una de las fases.

Finalmente, tendremos que desganar aspectos más concretos de la política comercial que nos ayudarán a estructurar la
actividad y el equipo. Nos referimos a aspectos más tácticos como:

 Definición de objetivos de venta: tienen que ser medibles, objetivos y realistas.

 Organización del equipo comercial: organigrama del departamento, estructura a través de la cual cubriremos el
territorio para llegar a todos los clientes, funciones de cada una de las personas así como organización las
agendas para conseguir un buen equilibrio entre las cuentas y como equilibraremos el tiempo entre visitas a
clientes y prospección en relación a la dedicación a tareas más estructurales en las oficinas.
 Política de remuneración: condiciones a través de las cuales incentivaremos a los vendedores, cómo se realizará
el cálculo de las comisiones así como otros beneficios que se implementen para retribuir al equipo.
  Sistemas de control: KPIs a través de las cuáles monitorizaremos los resultados obtenidos en relación a los
objetivos fijados, éxito de las políticas aplicadas y también analizaremos la contribución de cada uno de los
miembros del equipo comercial.

INEFICACIA DE LOS INSTRUMENTOS DE FORMALIZACIÓN PARA EL DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD

El Estado peruano considera como parte de su política estatal la creación de “un entorno favorable para la creación,
formalización, desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de los
Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un marco legal e incentiva la inversión privada, generando o
promoviendo una oferta de servicios empresariales destinados a mejorar los niveles de organización, administración,
tecnificación y articulación productiva y comercial con las MYPE, estableciendo políticas que permitan la organización y
asociación empresarial para el crecimiento económico con empleo sostenible”.
Pronunciamiento gubernamental que no varía notoriamente, al menos en la parte literal, con la normativa precedente. No
obstante ello, resulta fundamental para efectos del presente artículo evaluar y escudriñar cada una de los alcances de este
pronunciamiento, de tal manera que pueda medirse objetivamente el grado de consecución de sus objetivos. Como puede
advertirse, gran parte del logro de estas medidas está supeditada a la buena gestión del Ejecutivo. Para ello, es importante
analizar la conveniencia de las medidas de implementación que viene adoptando el régimen de turno y la posibilidad de
que estas medidas sean continuadas por los gobiernos que lo sucedan. Dentro de este contexto, desarrollaremos cuatro
instrumentos de formalización de las MYPE que a lo largo de once años de expedición de la norma MYPE, ha pretendido
fortalecerla y promoverla, no logrando concretar sus objetivos trazados. Instrumentos de promoción de las MIPYME La
promoción de las MIPYME ha sido una tarea ardua para el Estado, por cuanto ha tratado de fomentar la competitividad e
incrementar su formalidad. Para ello se han dictado normas de promoción de MIPYME que otorgan beneficios a los
microempresarios y pequeños empresarios, beneficios que a todas luces no han llegado a los 1 873 318 empresarios
informales. Con respecto a los instrumentos de promoción, el Estado Peruano fomenta el desarrollo integral y facilita el
acceso a los servicios empresariales y a los nuevos emprendimientos, con el fin de crear un entorno favorable a su
competitividad, promoviendo la conformación de mercados de servicios financieros y no financieros de calidad,
descentralizado y pertinente a las necesidades y potencialidades de las MYPE.
Los instrumentos de promoción para el desarrollo y la competitividad de las MYPE y de los nuevos emprendimientos son:
a) Los mecanismos de acceso a los servicios de desarrollo empresarial y aquellos que promueven el desarrollo de los
mercados de servicios.
b) Los mecanismos de acceso a los servicios financieros y aquellos que promueven el desarrollo de dichos servicios.
c) Los mecanismos que faciliten y promuevan el acceso a los mercados, y a la información y estadísticas referidas a las
MYPE.
d) Los mecanismos que faciliten y promueven la inversión en investigación, desarrollo e innovación tecnológica, así como
la creación de la MYPE innovadora.
La política macroeconómica, la política comercial y la política financiera son las tres políticas públicas que se inician en la
década del noventa y hasta hoy dominan el panorama de la actuación del Estado. Frente a ella, la política industrial, la
ciencia, la tecnología e innovación, la promoción de las PYME e incluso la política de competitividad se ubican en un plano
completamente secundario. Si bien estas políticas existen formalmente como tales y tienen instituciones encargadas de
diseñarlas e implementarlas, como es el caso del Ministerio de la Producción (PRODUCE), el Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC), el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) que lidera
las políticas del sector de las MYPE y el Consejo Nacional de la Competitividad (CNC), tienen una función subordinada,
con pocos recursos y sobre todo poca voluntad política de parte del gobierno central. Estas instituciones que
supuestamente son de ayuda para la promoción de la microempresa se encuentran relegadas y subordinadas, como es el
caso del Ministerio de Economía y Finanzas (con respecto al Presupuesto) y la SUNAT (como ente recaudador de las
microempresas); instituciones que no han permitido que las micro, pequeñas y medianas empresas se desarrollen.
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA
En un informe de 2014, el Global Entrepreneurship Monitor otorga al Perú el primer lugar de actividad empresarial entre
los 34 países, entre los que se incluyen países desarrollados. Esto se debe a que en el Perú existe el mayor número de
personas, en términos relativos, que inician una empresa (los que han creado una empresa hace menos de tres años).
Cabe preguntarse si las personas que inician empresas de subsistencia son empresarios o lo hacen por necesidad, como
única salida a su situación de precariedad al no haber conseguido empleo en la actividad formal. Si bien no hay una sola
explicación ya que es un tema polémico, este fenómeno se presentó con fuerza en los años setenta por la acción conjunta
de dos causas: el fracaso de la reforma agraria del gobierno militar de Velasco Alvarado, que expulsa del campo a una
importante cantidad de personas, y la incapacidad del sector industrial urbano de absorber esta oferta laboral. Se produce
así un excedente estructural de mano de obra que se ve obligado a inventar su propio trabajo en la actividad independiente
o en la microempresa urbana. La realidad de los programas de fomento de la empresarialidad es totalmente diferente.
El dinamismo del fenómeno empresarial en el Perú no va de la mano de los programas y las instituciones que lo
promueven. En otras palabras, en el tema de la empresarialidad la institucionalidad de promoción está muy rezagada con
respecto a la realidad nacional. Dentro de estas deficiencias, el Estado Peruano ha tratado de otorgar mayores beneficios a
aquellas empresas que brinden capacitación, asistencia técnica, servicios de investigación, asesoría y consultoría, entre
otros, a las micro, pequeñas y medianas empresas.
ACCESO A LOS MERCADOS Y A LA INFORMACIÓN
Después de los noventa, un creciente número de instituciones públicas y privadas, orientadas al desarrollo de las
pequeñas y medianas empresas, ha puesto en marcha iniciativas de fomento para estimular la colaboración productiva
entre empresas, a la que se denomina asociatividad empresarial. Para el economista Luis Gálvez León, la asociatividad no
es otra cosa que un mecanismo de cooperación por el cual se establecen relaciones entre empresas o grupos de ellas. La
idea es apuntar a un objetivo común, en este caso, con miras a la exportación de lo producido por nuestras pequeñas
empresas y microempresas. El Decreto Supremo N° 013-2013 - PRODUCE en su artículo 17° les otorga ciertos beneficios
a las MYPE que se asocian para “tener un mayor acceso al mercado privado y a las compras estatales”. Todos los
beneficios y medidas de promoción para que las MYPE participen en las compras estatales incluyen a los consorcios que
sean establecidos entre las MYPE. Fernando Villarán expone que la asociatividad puede ser de dos tipos: de tipo
horizontal (pequeñas con pequeñas), y de tipo vertical (pequeñas con grandes instituciones). Lo que está dando mayores
resultados es la articulación vertical (tipo Toyota) con empresas más grandes que comienzan a liderar los llamados
“conglomerados empresariales” con una articulación incluso vinculada al mercado mundial. Fernando Villarán cita como
ejemplos de asociatividad:
- Agroindustria Damper, que es una empresa líder en exportación de espárragos y en verduras y tiene más de 200
pequeños agricultores articulados.
- Grupo Inca en Arequipa, que produce prendas de alpaca de altísima calidad y tiene tanto un vínculo con las familias
campesinas criadoras de alpaca como con los confeccionistas, para hacer sus prendas.

INEFICACIA EN LAS COMPRAS ESTATALES

El planteamiento las compras estatales como un mecanismo para fomentar la formalización y asociatividad de las MYPE
no deja de ser pertinente. Tal propósito se halla puntualizado en el Artículo 22º del Decreto Supremo 013-2013, en el cual
se señala que “El Ministerio de la Producción facilita el acceso de las MYPE a las contrataciones del Estado. En las
contrataciones y adquisiciones de bienes y servicios, así como en la ejecución y consultoría de obras, las entidades del
Estado prefieren a los ofertados por las MYPE, siempre que cumplan con las especificaciones técnicas requeridas. En los
contratos de suministro periódico de bienes, prestación de servicios de ejecución periódica, ejecución y consultoría de
obras que celebren las MYPE, estas podrán optar, como sistema alternativo a la obligación de presentar la garantía de fiel
cumplimiento, por la retención de parte de las entidades de un diez por ciento (10 %) del monto total del contrato.
La retención de dicho monto se efectuará de forma prorrateada durante la primera mitad del número total de pagos a
realizarse, con cargo a ser devuelto a la finalización del mismo. En caso de contratos para la ejecución de obras, tal
beneficio solo será procedente cuando:
1. Por el monto, el contrato a suscribirse corresponda a un proceso de selección de adjudicación de menor cuantía, a una
adjudicación de menor cuantía, a una adjudicación directa selectiva o a una adjudicación directa pública
2. El plazo de ejecución de la obra sea igual o mayor a sesenta (60) días calendario
3. El pago a favor del contratista considere cuando menos dos (2) valorizaciones periódicas en función del avance de la
obra.

INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS

Con respecto a la innovación y servicios tecnológicos aún estamos muy atrasados; basta conocer la realidad peruana del
microempresario: hay algunas empresas que aún no cuentan con Internet. Ya que su presupuesto es insuficiente para
contar con dicho servicio, las microempresas no invierten en investigación, ni mucho menos en innovación. En nuestro país
no hay alguna ley, dispositivo legal o declaración oficial sobre el tema específico de investigación, innovación y servicios
tecnológicos; todo lo que tenemos son las normas MYPE que de una u otra manera han tratado de resolver la informalidad
empresarial, dejando de lado la investigación, innovación y servicios tecnológicos.
La institución más cercana al tema de la empresarialidad sería el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación
Tecnológica. En este terreno, el Perú está también bastante atrasado respecto de otros países de la región (solo invierte
en investigación y desarrollo científico y tecnológico el 0,1 % del PBI, una de las cifras más bajas del mundo), aunque
existe CONCYTEC, entidad rectora de la materia que pertenece al Ministerio de Educación (MINEDU) y cuenta con el Plan
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación para la Competitividad y el Desarrollo Humano, 2006-2021.
En nuestro país, gracias a la Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversión e impulsar el desarrollo productivo y
el crecimiento empresarial, se ha otorgado un apoyo a la gestión y al desarrollo empresarial, reflejando sus bondades en el
artículo 13 que literalmente expresa:
Artículo 13. Fondos para emprendimientos dinámicos y de alto impacto.
El Estado promueve mecanismos de apoyo a los emprendimientos innovadores, mediante el cofinanciamiento de
actividades para la creación, desarrollo y consolidación de emprendimientos dinámicos y de alto impacto, lo cuales deben
tener un enfoque que los oriente hacia el desarrollo nacional, la internacionalización y la permanente innovación.
Para ello, el Ministerio de la Producción puede crear programas que fomenten el cumplimiento de dicho objetivo, quedando
el mencionado Ministerio autorizado para entregar el cofinanciamiento a que se refiere el presente artículo u otorgar
subvenciones a personas naturales y jurídicas privadas dentro de dicho marco.
Los programas creados se financian con cargo al presupuesto institucional del Ministerio de la Producción, en el marco de
las leyes anuales de presupuesto y conforme a la normatividad vigente, pudiendo así mismo ser financiados con recursos
provenientes de la Cooperación Técnica, conforme a la normatividad vigente. Los gastos referidos al cofinanciamiento de
actividades para la creación, desarrollo y consolidación de emprendimientos dinámicos y de alto impacto a los que se
refiere el presente artículo y que se efectúan en el marco de los programas que se crean con dicho fin, se aprueban
mediante resolución ministerial del Ministerio de la Producción, que se publica en el Diario Oficial El Peruano.
Sin embargo, pese a lo normado, a la fecha no tenemos resultados en aplicación de la normativa.

RESTRICCIÓN DEL CRÉDITO EN LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Uno de los grandes problemas que padecen las MYPE es el acceso al crédito. El financiamiento es importante para
fortalecer el crecimiento y desarrollo de las microempresas. En nuestro país, el problema se agudiza porque la
microempresa no cuenta con garantías que respalden su crédito, o porque las altas tasas de intereses hacen que el crédito
se encarezca más. Según datos estadísticos, del total de créditos otorgados en el Perú, a diciembre del 2016, el 17,83 %
son créditos MYPE.
En cuanto a la opinión que tienen las MYPE que han logrado acceder a un crédito, el 79,3 % de las MYPE manifiesta que
no está conforme con el financiamiento recibido a causa de los altos intereses (INEI, 2013). De otro lado, el 61,0 % de
conductores de las MYPE manifiesta que la razón principal para no obtener financiamiento (préstamo financiero) fue no
poder demostrar los ingresos de la empresa, el 38,7 % por no cumplir con la documentación exigida, y el 35,7 % por no
presentar garantías como hipotecas, avales, prendas (INEI, 2013). De lo anterior se observa que un porcentaje
considerable de las MYPE no acceden al crédito por no contar con garantías. Esto constituye un limitante para que las
MYPE puedan acceder fácilmente al crédito, y también esta situación puede estar impactando en las tasas de interés que
se cobran en los créditos de las MYPE, dado que las entidades financieras se cubren del riesgo de cobro o recuperación
de sus créditos elevando las tasas de interés.
En nuestro país existen diferentes tipos de instituciones de micro finanzas que han otorgado financiamiento a las MYPE,
que son:
a) Cajas municipales de ahorro y crédito (CMAC), que buscan el fomento del ahorro, la inversión y el desarrollo de las
MYPE. En tal sentido, las cajas municipales de ahorro y crédito (CMAC) mantienen una preocupación explícita por
la auto sostenibilidad y rentabilidad de la institución. Los productos que ofrecen son créditos, ahorros y servicios
relacionados con aspectos financieros. Para las micro finanzas, al igual que las otras instituciones de micro
finanzas, ofrecen crédito de corto plazo para capital de trabajo (o de giro), pero también vienen incursionando
crecientemente en créditos de mayores montos y mayores plazos, para la adquisición de equipos y maquinarias.
b) Cajas rurales de ahorro y crédito (CRACC), que buscan el desarrollo y fomento del ahorro y la inversión de las
MYPE, aunque solo algunas señalan expresamente esa visión y misión, además de una preocupación por la
autosostenibilidad y rentabilidad de la institución. Los productos que ofrecen suelen ser básicamente los mismos
(créditos, ahorros y servicios), todos ellos relacionados con aspectos financieros. Además, todas las cajas rurales
de ahorro y crédito ofrecen algún tipo de crédito específico para el sector agropecuario.
c) Entidades desarrolladas de la pequeña y microempresa (EDPYME), que buscan contribuir al progreso y
 desarrollo de las MYPE y mantienen una preocupación explícita por la autosostenibilidad y rentabilidad de la
institución. Todas ofrecen básicamente los mismos productos (créditos, ahorros, servicios financieros) y algunas
ofrecen algún tipo de crédito específico para el sector agropecuario.
d) Instituciones financieras de segundo piso. El objetivo general de estas instituciones es mejorar las posibilidades
del acceso al crédito de las MYPE, sin entrar en contacto ni brindar servicios en forma directa a las empresas. Las
principales instituciones de segundo piso son la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE), el Consorcio de
Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa (COPEME) y el Fondo de
Garantía para Préstamo a la Pequeña Industria (FOGAPI).

 COFIDE es una empresa de economía mixta que cuenta con autonomía administrativa, económica y financiera.
Casi un 98,5 % de su capital pertenece al Estado y opera desde 1992 como banca de segundo piso. Cuenta con
programas y líneas de crédito para las MYPE que permiten financiar todas las etapas del proceso de inversión,
desde estudios de factibilidad e identificación de mercados, diferentes procesos de producción y servicios y
modernización de la planta hasta operaciones de comercio exterior.
Todas las líneas y programas de crédito que administra COFIDE son canalizados hacia las MYPE por medio de una
institución financiera intermediaria (banco, financiera, CRAC, CMACM EDPYME o cooperativa) que es responsable de la
recepción, la calificación, la aprobación, el desembolso y la recuperación de los créditos que apruebe con cargo a los
recursos que administra COFIDE.
 COPEME opera desde 1998 con un programa de fortalecimiento institucional llamado Iniciativa Microfinanzas,
cuyo propósito es apoyar a las instituciones de microfinanzas para incrementar la oferta sostenible de servicios de
crédito y ahorros dirigida a microempresarios y sectores de bajos ingresos en el Perú.
 FOGAPI es un fondo de garantía con personalidad jurídica independiente que opera como fundación. Como tal,
es una entidad privada y sin fines de lucro. Fue creado en 1979 y, a partir de 1997, se encuentra dentro del ámbito
de la Superintendencia de Banca y Seguros.
Al ser una entidad facilitadora de garantías para el acceso al crédito de las instituciones financieras y de
proveedores, participa en las licitaciones y los concursos públicos o privados y logra adelantos de retribuciones en
condiciones adecuadas de oportunidad y costo. Los servicios que el FOGAPI orienta al sector de las MYPE son:
carta fianza, garantía de cartera o global para créditos a las MYPE y garantía de intermediario.

EL NECESARIO Y URGENTE ROL DEL ESTADO

Las PYME contribuyen al sector de la economía sobre el que debería centrarse la atención del Gobierno,
 destinando esfuerzos y recursos para revertir la indefensión que padecen. La estrategia del desarrollo empresarial
debe ser la parte central de toda política económica, y debe además ser consistente con una estrategia
macroeconómica orientada al crecimiento y como elemento clave para la sustentabilidad de la misma, para lo cual
será imprescindible la acción conjunta de cuatro actores claves: Gobierno, sector productivo, área del conocimiento
(centros científicos, tecnológicos y académicos) y organizaciones representativas de la sociedad civil. El desarrollo
de las PYME es un proceso de gran importancia en la construcción de un sistema competitivo, y como tal, debería
ser considerado como un área estratégica Una estrategia PYME implica un proceso largo que requiere de acciones
sostenidas en el tiempo con objetivos definidos y con coherencia interna. La necesidad de implementar políticas
específicas tendientes al desarrollo de las PYME aparece mencionada hasta en los propios países de la OCDE.
Los países en desarrollo tienen el desafío de elevar rápidamente la competitividad de sus empresas, a los efectos
de acompañar el esfuerzo para una mejor y más rápida inserción dentro de las nuevas corrientes del comercio
internacional.

¿Cuál es la situación actual de los regímenes mypes?

La recaudación promedio mensual en MYPE Tributario fue S/184 por contribuyente empresarial en el 2018. Comisión de
Economía busca reformas que incrementen la formalidad y base tributaria .

La Comisión de Economía, Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera del Congreso prepara un proyecto de ley
que reformaría los esquemas tributarios para mypes: el nuevo Régimen Único Simplificado (NRUS), el Régimen Especial
del Impuesto a la Renta (RER) y el Régimen Mype Tributario (RMT). Con ello, se busca facilitar el crecimiento continuo de
las empresas, incrementar la formalidad y la base tributaria, y disminuir la evasión tributaria.
RÉGIMEN PARA MYPES

El país cuenta con un sistema tributario fragmentado y que da espacios para la elusión y el arbitraje. Así, tres de los cuatro
regímenes existentes están enfocados en las mypes. En primer lugar, el NRUS incluye a los negocios con ingresos netos
de hasta S/96 mil anuales. Bajo este régimen, los contribuyentes realizan un pago fijo a la Sunat de S/20 o S/50, de
acuerdo con sus ingresos, por lo que no requieren llevar ningún libro contable. Sin embargo, en el NRUS no está permitido
emitir facturas, de modo que estas empresas no pueden formar parte fácilmente de una cadena de producción.
Por otro lado, el RER incluye a los negocios con ingresos netos anuales de hasta S/525 mil y que cuentan con un máximo
de diez trabajadores por turno. Las empresas bajo este régimen solo tienen la obligación de llevar libros contables de
compras y ventas. Por tanto, el cálculo de su Impuesto a la Renta (IR) se basa en sus ingresos netos. A diferencia del
NRUS, estos negocios pueden emitir facturas, de modo que se pueden incorporar a la cadena productiva. 
Por último, a partir del 2017, se implementó el régimen MYPE Tributario (RMT), que comprende a los negocios con
ingresos de hasta 1.700 UIT anuales (S/7,1 millones en el 2019). En este régimen, el IR se calcula en base a las utilidades
netas, por lo que se requiere llevar una contabilidad más detallada. Así, además del registro de compras y ventas, los
contribuyentes están obligados a llevar el libro diario, libro mayor y libro de inventarios y balances, en función de su nivel de
ingresos. 
NÚMEROS DE EMPRESAS Y RECAUDACIÓN 
Según la Sunat, los contribuyentes registrados en el RUS se incrementaron de 513 mil en el 2009 a 1,2 millones en el
2018; es decir, el número de contribuyentes en ese régimen creció a una tasa promedio anual de 8,5%. Respecto al RER,
los contribuyentes aumentaron de 141 mil a 400 mil en dicho período, lo cual significó un crecimiento promedio anual de
10,1%. Por otra parte, un significativo número de contribuyentes del Régimen General (RG) pasó a pagar impuestos bajo el
nuevo régimen RMT a partir del 2017. Por ello, se observa una fuerte caída en el número de contribuyentes del RG, tras
pasar de 606 mil en el 2016 a 208 mil en el 2018, mientras que las empresas inscritas en el RMT crecieron de 493 mil en el
2017 a 604 mil. 
De esta manera, las empresas inscritas en el RUS y el RER pasaron de representar el 59% del total de contribuyentes en
el 2009 al 66% del total en el 2018. A pesar de que en el último año ambos regímenes concentraron casi dos tercios del
total de empresas, estos representaron menos del 2% (S/448 millones) de la recaudación de IR proveniente de empresas.
En cuanto al RMT, en el 2018, este régimen concentra a un cuarto del total de empresas y la recaudación alcanzó los
S/1.334 millones –aproximadamente 5,5% de la recaudación total por IR de tercera categoría–. 
Así, en el 2018, la recaudación promedio mensual en el régimen RMT fue S/184 por contribuyente empresarial, mientras
que en el RER fue de S/72 y en el RUS S/9. Esta última resulta preocupante, puesto que se encuentra por debajo de la
cuota mínima mensual (S/20) establecida en la ley (Decreto Legislativo 937). Además, la recaudación promedio por
contribuyente en el RUS registra una clara tendencia negativa desde el 2010. Según un informe publicado por el BID, la
tendencia decreciente y una recaudación por debajo de la cuota mínima evidencian la poca efectividad y las altas tasas de
evasión asociadas a estos regímenes especiales. 
INCENTIVOS A LA EVASIÓN 
El principal problema que aqueja a los regímenes especiales (NRUS y RER) son los incentivos a la evasión que
generan. Así, debido a que el acceso a los beneficios del RER depende de que los ingresos de una empresa sean
menores de S/525 mil anuales, existen marcados incentivos para el subreporte de ingresos. Por ejemplo, según el BID,
una empresa que tiene ingresos netos de S/5.000 mensuales y costos operativos de S/3.000 tendría beneficios después de
impuestos hasta 40% mayores si utiliza el RUS en comparación con el RG, y 36% si utiliza el RER. 
Estos incentivos son mayores en la medida que el margen de utilidad sea mayor, por lo que las empresas exitosas que se
encuentren en el RER tendrán mayores incentivos para subreportar ingresos. Estos mismos incentivos pueden llevar a las
empresas a dividir su negocio artificialmente para no sobrepasar el umbral establecido para el RER. Es así, que, según
Oliver Azuara, investigador del BID, se observa una concentración de empresas que reportan ingresos justo antes del
límite de S/525 mil. 
HACIA UN NUEVO RÉGIMEN 
Según Víctor Shiguiyama, ex jefe de la Sunat, el marco regulatorio actual dificulta el crecimiento de una empresa y su
evolución a través de los regímenes tributarios. En ese sentido, los empresarios que están en el NRUS y crecen deben
aprender a calcular nuevamente el Impuesto a la Renta (IR) cuando pasar al RER, y otra vez, usando las utilidades, al
pasar al RMT o al RG. Además, ni NRUS ni RER obtienen beneficios de costos y gastos que se hagan de manera formal,
por lo que el incentivo para promover formalidad es menor. Shiguiyama propone un régimen que se base únicamente en el
cálculo de las utilidades y en un sistema simplificado y automatizado para las empresas pequeñas. Para lograrlo, según
Shiguiyama, es imprescindible la migración integral a los comprobantes de pago electrónicos (CPE) porque, de esa
manera, la Sunat podría calcular directamente las utilidades y el pago de IR. Así, las empresas del NRUS podrían
ahorrarse los servicios de contabilidad que cuestan hasta 10 veces el valor del tributo.

TOMA DE DECISIONES EN LAS PYMES

Siempre es la dirección de una empresa la que, en última instancia, debe tomar las decisiones estratégicas, sea cual fuere
el estilo de administración implantado en la organización. Nos centraremos de manera más precisa en dos modelos que
ayudan a aclarar el proceso de la toma de decisiones estratégicas del emprendedor potencial o del dirigente de PYMES.
No olvidemos que los emprendedores arriesgan su fortuna personal en el negocio, aunque tan sólo sea en parte. Por lo
tanto, debe haber un marco de reflexión adaptado a una entidad de ciertas dimensiones para considerar un proyecto que
implique un número óptimo de oportunidades de éxito.

Si bien tales decisiones estratégicas, y aquello que las justifica, corresponden a un razonamiento marginal en la empresa,
éstas no pueden tomarse completamente al azar, sobre todo si se tienen en cuenta las numerosas herramientas de
administración que existen en la actualidad. En función de la actividad implicada, esas decisiones orientan de forma
determinante, y en un largo plazo, tanto las actividades (las cuales se relacionan con las estrategias externas de la
empresa) como las estructuras (que guardan relación con la organización interna) de la PYME. Tales decisiones se
asocian con un proyecto particular de creación, desarrollo o reorientación de la PYME, el cual debe ser factible en
condiciones armoniosas que le permitan lograr el éxito.
La toma de decisiones no es siempre una tarea sencilla para las pymes, pero ésta puede agilizarse, y mucho, de mano de
las aplicaciones de gestión y de business intelligence enfocadas a este tipo de compañías

Cuando los gestores de una empresa se encuentran ante una disyuntiva o ante un abanico de posibilidades y deben optar
por algunas de las opciones que se les plantean, la toma de decisión puede no ser una tarea fácil, aunque, en muchas
ocasiones, si se tienen al alcance los suficientes datos y el suficiente análisis de los mismos como para tener más claro
cuál es la mejor alternativa, la tarea es bastante más rápida, sencilla, productiva y, por extensión, con menor índice de
error.

Para poder conseguir todos estos datos es conveniente el uso de aplicaciones tecnológicas, como las de gestión
empresarial y más en concreto las de business intelligence, de las que aún carecen muchas pymes. Estas herramientas
agilizan y automatizan todos los procesos y son capaces de reunir datos que provienen de diferentes departamentos y
personas que, en teoría, no se tienen porqué comunicar entre sí. Algo que, además, también evita que se puedan
introducir datos por duplicado (con la consiguiente pérdida de tiempo) y reduciendo el margen de error.
De hecho, la integración de todas estas fuentes y datos suele ser uno de los aspectos más valorados de este tipo de
aplicaciones, puesto que, si todo el mundo coincide en el valor que tienen los datos, no es menos cierto que en muchas
ocasiones la información acaba propagándose por los diferentes puntos de la infraestructura tecnológica y no es siempre
una tarea fácil encontrar y localizar la información requerida en un momento determinado.
Además, cabe señalar que muchas de estas soluciones añaden otro tipo de inteligencia al ser capaz de unificar los
criterios, con el fin de que el trasladar los datos de un departamento para que sean accesibles y utilizables por otros no se
convierta en un quebradero de cabeza más.
Las soluciones de gestión empresarial son capaces también de adelantarnos cuáles pueden ser los posibles cuellos de
botella que afecten a nuestra empresa u ofrecernos los informes del estado de las cuentas financieras en unos diagramas
que faciliten su lectura y comprensión, de manera que de un solo vistazo podamos tener todos los datos accesibles.
Asimismo, y con una adecuada gestión de los mismos, estas mismas herramientas son capaces de demostrarnos si
realmente un equipo de trabajo está sobrecargado de trabajo y es necesario contratar más personal y cuál es el índice de
rentabilidad de cada una de las líneas de producción, entre otras tareas. No en vano, las aplicaciones de gestión
empresarial pueden combinar la información que procede de sus diferentes módulos, con el fin de tener todos los datos
accesibles para una correcta toma de decisiones.
En definitiva, las aplicaciones de gestión empresarial, conocidas como ERP, conllevan significativas mejoras para el
negocio derivadas de una mejor gestión de la información, un aumento de la productividad y de la gestión del equipo
humano, una optimización del servicio al cliente con el consiguiente impacto en las ventas, una reducción en los costes y
una mejora general de todos los procesos.
En la gestión de nuestro negocio, la toma de decisiones es algo a lo que hacemos frente todos los días, muchas veces sin
planificación y sin tener en cuenta sus implicaciones. Disponemos de muchísima información, lo que en situaciones de
urgencia puede suponer dificultades añadidas, ya que el momento de decisión no siempre se da en las mejores
condiciones ni se hace de la manera más acertada.

Para evitar esto, disponemos de recursos y métodos que nos van a permitir anticiparnos a situaciones de urgencia, para
que cuando se presenten podamos elegir la mejor opción. ¿Cómo? Lo que debemos hacer es analizar la información de
nuestro negocio que sea vital para la toma de decisiones:

Primero, contamos con los datos derivados de nuestra contabilidad. Es indispensable que el registro de la contabilidad de
nuestra empresa lo hagamos de forma regular y actualizada. Si lo logramos, podremos dar el segundo paso, que es hacer
el análisis financiero de nuestras cuentas contables, a través de indicadores y ratios financieros (cocientes entre masas
patrimoniales tales como el Capital Activo, el Pasivo, Patrimonio Neto, etc.)

¿Qué nos permiten analizar estos indicadores y ratios?

Por ejemplo, conocer la capacidad de la empresa para obtener beneficios directamente relacionados con su actividad
productiva, la liquidez de la empresa, el nivel de endeudamiento, así como nuestra solvencia a corto y medio plazo. Es
importante, además, que podamos comparar estos indicadores con los de otras empresas del sector, así como conocer su
evolución en el tiempo.
¿Es sencillo llevar todo esto al día? En el caso concreto de una pyme, los recursos dedicados a las actividades financieras
y su seguimiento son más escasos que en las grandes empresas. Por ello, el análisis financiero suele ser menor, lo que
ocasiona un peor seguimiento del negocio y dificulta la toma de decisiones.

Los servicios de Business Intelligence pueden suponer una buena solución en estos casos. Un ejemplo de esto es Smart
BI, que nos permite integrar datos procedentes de fuentes diversas para lograr tener una visión completa y actualizada de
la empresa, facilitando así la comprensión de lo que está pasando en el día a día, el análisis de los datos y la previsión
ante cambios en el entorno.

Smart BI es una solución de implantación inmediata, coste reducido y enfocada 100% al sector de la pequeña y mediana
empresa. Al ser de tipo plug&play, nos permite una sencilla instalación e integración con los ficheros y los ERP que
utilicemos habitualmente, siendo funcional desde el primer minuto.

Con ello lograremos una visión 360 grados de nuestro análisis financiero, ya que nos ofrece:

 Los principales ratios financieros y su interpretación, indicando si su valor es adecuado o si está indicando un

riesgo para el negocio.
 Los principales indicadores financieros y su evolución en el tiempo.
 La situación actual y su representación gráfica de los principales estados financieros.

CAPITAL DE LAS PYMES

Muchas empresas no tienen muy claras sus necesidades de capital y cómo utilizarlo, por lo que a la hora de financiarse y
gestionar sus recursos cometen errores.

El capital puede ser fijo o circulante. El capital fijo suele incluir inmuebles, instalaciones y maquinarias. El desgaste es
mucho más progresivo.

El capital circulante se emplea para la financiación de las operaciones habituales de la empresa; esto es, compra de stock,
fabricación, procesos de venta y cobro…
Es importante que la empresa, a la hora de obtener financiación tenga claro el destino que le va a dar. Es decir, no puede
solicitar capital circulante para realizar inversiones en capital fijo, ya que en ese caso tendrá una desestructuración en su
deuda que le penalizará a largo plazo.

Por eso, la participación en Foros de Inversión es una  opción que da la posibilidad de contactar con inversores
experimentados que pueden aportar muchas más cosas a una empresa además de liquidez, ya que se involucran y
facilitan sus contactos y conocimientos. Estos inversores conocen muy bien la gestión empresarial, por lo que son un gran
apoyo para rentabilizar de forma adecuada el capital conseguido.

Las Pymes y su papel dentro de la globalización

Los efectos de la globalización cultural, el rápido desarrollo de las tecnologías de la información, el alto crecimiento de
usuarios en Internet, hay hecho que este mundo gire tan deprisa, que muchos países e instituciones, tienen la necesidad
de reformas constantes con respuesta rápida y acertada, que la mera inexistencia de estos cambios necesarios merma el
desarrollo de los mismos.

1. El Capital Natural

El capital natural es de suma importancia su consideración más que un gasto o un alto coste a corto plazo, considerarlo en
realidad una inversión a mediano y largo plazo.

En general, la inversión en capital natural nos ofrece a mediano y largo plazo:

1) Una mejora en la calidad de nuestros bienes y servicios ofrecidos.

2) Un ahorro en el consumo de energía

3) Bajos costes de insumos

Un caso más accesible en la inversión en capital natural, es la adquisición desde bombillas para el consumo de luz y la
posesión de equipo para la oficina (fax, ordenadores, fotocopiadoras, etc.) que sus costes de compra son altos, pero el
ahorro en energía y su vida útil, se traducen en un beneficio económico para las empresas a mediano y largo plazo. Estos
pequeños ahorros, por muy pequeños que le parezcan al empresario, la suma de los mismos a través del tiempo, suelen
ser muy rentables a la larga
La evaluación de proyectos sustentables, ecológicos o basados en energías renovables dentro de las empresas, reitero
que suelen parecer costosos al principio, pero remarco también que son muy rentables a mediano y largo plazo.

2. El Capital Humano

La estructura que le brinda el soporte fundamental a las empresas es el capital humano, que no es lo mismo que mano de
obra, el capital humano representa una inversión de mejora en la productividad de la empresa desde un punto de vista del
manejo óptimo de la empresa, es decir, la adquisición y creación de talentos que formen parte medular de la empresa.

El problema con los empresarios, suele ser que desean desempeñar el papel de hombre orquesta o suelen contratar un
solo empleado para encargarse de todos los departamentos que deberían existir en una empresa, ya sea pequeña o
mediana. Es decir, es necesario contar con un publicista en el departamento de publicidad, alguien de mercadotecnia, en el
departamento de mercadotecnia, un contador en el departamento de contabilidad, un administrador encargado de la
organización, un especialista en comercio exterior para las importaciones/exportaciones, etc.

3. El Capital Social

El capital social se encuentra estrechamente vinculado a la idea de que las empresas o productos cuenten con políticas
que contengan una proyección de conciencia de causa social, tales como, protección ambiental, ayuda a combatir a la
pobreza, etc. Ya que esto construye un carácter cívico que genera interés, respeto y lealtad por parte de los consumidores,
ya que se sienten parte de esa ayuda a la causa elegida, así como lo señala Kotler (2000) en su artículo titulado “Future
Markets”.

4. El Capital Manufacturado

Aquí es importante considerar fundamental la evaluación de proyectos, pero no como una simple operación matemática de
costes y beneficios [4]. Cuanta más información, mejor; ya que entre más opciones tengamos y variables a considerar,
mejor será nuestro modelo para la toma de decisiones. Un modelo matemático, nos permitirá obtener el beneficio óptimo
según nuestras preferencias.
5. El Capital Financiero

De manera sencilla, se puede decir que el capital son los recursos aportados por la propiedad, si hablamos del capital
financiero nos referimos concretamente a cada parte proporcional de los recursos financieros permanentes tiene su propio
coste, a lo que le llamamos el coste de capital de la empresa.

Este coste del capital financiero, lo define Loring (1997) como “la tasa de descuento que iguala el valor actual de los fondos
netos recibidos por la empresa, con el valor actual de los flujos de fondos futuros, ya sea para atender al pago del principal
y de los intereses en el caso de exigible, o de los dividendos en el caso de capital”.

Otro aspecto muy general de la estructura de capital financiero para la toma de decisiones de endeudamiento o inversión
por parte de la empresa, es como lo señala Brealey (1993): No hay fórmula inequívoca que le permita a usted determinar la
estructura de óptima de capital. Pero le recomendamos que considere tres puntos de referencia: impuestos, riesgo y tipo
de activo”.

La importancia del capital financiero recae principalmente en incrementarlo, y para esto se debe de invertir en los otros
tipos o formas de capital, ya que esta reacción en cadena genera un aumento en la rentabilidad y beneficios de la
empresa, al mismo tiempo que incrementamos el valor de nuestro capital en conjunto.

LAS PYMES NECESITAN MAYOR CAPITAL SOCIAL

Sin capital de trabajo, las PYMES no pueden crecer, por lo que existe una estrecha relación entre el éxito de una empresa
y el capital de trabajo.

Cuando un pequeño negocio es exitoso desde su inicio, necesitará recursos financieros para poder comprar inventarios y
financiar cuentas por cobrar que serán cada vez mayores.

Si la PYME aún no está acreditada con sus proveedores o ante instituciones financieras, puede llegar a un punto en el que
sus necesidades de capital de trabajo sobrepasen su generación de flujos de efectivo. En esa etapa, está vulnerable
financieramente hablando lo que puede ocasionar que entre en una crisis de liquidez y por ende, convertirse en un
problema de solvencia económica.

Para estas PYMES, la causa de su situación crítica se debió a que su éxito como negocio fue mayor que la capacidad de
financiamiento del dueño. Por ende, lo que necesita la pequeña empresa para salir adelante es poder acceder a recursos
que le ayuden a seguir operando hasta que pueda generar el suficiente flujo de efectivo para que cubra todas sus
necesidades de capital de trabajo y así poder seguir avanzando.

Va a depender del sector en el cual esté la pequeña empresa si su necesidad de capital de trabajo es pequeña o grande,
ya que si se ve obligada a mantener grandes inventarios o a financiar a sus clientes durante largos plazos, puede ser un
obstáculo económico insuperable financiar el capital de trabajo requerido.