„ Comportament organizaţional

LEADERSHIP
„ Definirea leadershipului

Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizaţional

deoarece are un rol important în performanţa grupurilor şi a organizaţiilor. Există o
multitudine de abordări ale leadershipului şi multe interpretări ale înţelesului său.
Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul înseamnă a conduce oamenii şi a
„ intuitiv, leadership
înseamnă a conduce influenţa ceea ce fac aceştia sau a-i determina pe alţii să te urmeze. Leadershipul ar
oamenii şi a influenţa putea fi un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligenţă sau
ceea ce fac cunoştinţe. Poate fi interpretat ca o funcţie a personalităţii sau ca o componentă
comportamentală. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra
acestora depăşeşte câteva mii şi fiecare perioadă de cercetare a eşuat în a produce o
înţelegere integrată a leadershipului.1
O controversă este legată de faptul dacă leadershipul este un fenomen individual
sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma acţiunilor pe care
leaderii numiţi le întreprind, ceea ce orientează analiza spre personalitatea şi
comportamentul acestora. Alţii spun că leadershipul include toate eforturile pentru a
influenţa comportamentul altora, ceea ce înseamnă că leadershipul este o funcţie
exercitată în grup. Controverse apar şi faţă de definirea leadershipului în sine.
Părerile sunt împărţite şi aici. Pe de o parte sunt cei care susţin că definiţia trebuie
să fie limitată la influenţele liderului care au succes şi aduc cu sine implicarea
celorlalţi. În această viziune leadershipul ar trebui să aibă un efect profund asupra
celor conduşi şi să nu folosească autoritatea formală, să manipuleze sau să se bazeze
pe recompensă şi pedeapsă. Pe de altă parte există susţinători ai faptului că
leadershipul include şi direcţionarea de rutină care să menţină o anumită stare de
fapt – adică muncă de manager.
Ca definiţii oferite în timp de diferiţi cercetători şi nu numai putem considera
următoarele:
ƒ Liderul este „cineva care exercită influenţă asupra altor oameni” (Huczynscki şi
Buchanan 1993).
„ exemple de definiţii ƒ Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte
performanţa lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste
limitele normale” (P. Drucker 1986).
ƒ Liderul „trebuie să aibă un optimism contagios. Testul final pentru un lider este
sentimentul pe care îl ai atunci când nu mai eşti în prezenţa lui după o
conferinţă. Este un sentiment de înălţare şi încredere?” (Bernard Montgomery)
ƒ Leadershipul este „a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza pentru a
munci pentru a îndeplini acea viziune”(Anita Roddick)
ƒ Leadershipul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un grup, unde un
individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a contribui voluntar la îndeplinirea
sarcinilor grupului într-o situaţie dată.”(G.A. Cole 1994)
Aşadar, este greu de generalizat o definiţie, dar esenţial el poate fi definit ca o
„ relaţie relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează atitudinile, credinţele
interpersonală prin
care o persoană şi mai ales comportamentul sau acţiunile celorlalţi determinându-i să întreprindă
influenţează aceste acţiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă
atitudinile, credinţele de consecinţe negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul „voluntar” al
şi mai ales
comportamentul sau leadershipului îl deosebeşte de alte procese care au la bază influenţa, cum ar fi
acţiunile celorlalţi puterea şi autoritatea. Aceasta înseamnă că leadershipul nu poate fi separat de
activităţile de grup şi de cele de teambuilding. După Levine, liderii trebuie să se

1
 „ Comportament organizaţional

concentreze pentru a face ca oamenii şi organizaţiile să progreseze prin creşterea

competitivităţii şi cooperării dintre echipe, respectiv a performanţei organizaţiei.
Liderii vor crea un mediu care încurajează dezvoltarea abilităţilor, învăţarea şi
deschiderea la nou astfel încât cei din echipă să participe la procesul de
transformare a resurselor.

„ Rolul liderilor şi importanţa leadershipului

Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de

comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un
leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este
limitat la un comportament al liderului care determină un comportament l celor care
îl urmează. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii
grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât şi
organizaţional.
Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii ajută la
dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale
grupului. De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei
muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanenţă schimbare a muncii în
organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a utilizării eficiente
a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului. Natura managementului se
îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns şi se îndreaptă
spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează. Hooper and
Potter accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări
profunde şi afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are
asupra oamenilor. Liderii performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor
asupra schimbării şi să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare
interesantă.2
Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa
leadershipului. Un lider:
„ elemente care arat㠃 face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;
importanţa unui lider
ƒ creează mijloace eficiente de comunicare;
ƒ soluţionează conflictele;
ƒ creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;
ƒ organizează resursele;
ƒ i-a decizii informate şi eficiente;
ƒ obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;
ƒ asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor;
ƒ monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă;
ƒ ia măsuri de remediere atunci când este necesar;
ƒ armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu
natura muncii în sine;
ƒ caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă
oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau
divizie;
ƒ motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, pozitive
şi productive.

„ Leadership şi management

Deşi leadershipul este similar managementului există o serie de deosebiri care

trebuie luate în seamă. Trebuie considerat că sunt două activităţi distincte şi

2
 „ Comportament organizaţional

complementare. Pe de o parte managementul caută să controleze complexitatea şi să

„ deşi leadershipul este reducă incertitudinea, pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile
similar în organizaţie. A controla complexitatea însemnă a crea ordine în organizaţie, a
managementului există rezolva problemele şi a asigura continuitatea. Crearea schimbării include a
o serie de deosebiri
care trebuie luate în recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere
seamă şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. Organizaţiile performante au atât
un management cât şi un leadership performant.

Un contrast între management şi leadership este dat de subiectul influenţat.

Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading
People). Managerii se orientează spre aspecte neînsufleţite ale activităţii: bugete,
„ managerii se ocupă situaţii financiare, structuri organizaţionale, previziuni ale vânzărilor şi rapoarte de
de lucruri iar liderii de productivitate. Liderii sunt orientaţi cu precădere spre oameni şi urmăresc să-i
oameni
încurajeze, să-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze şi recompenseze. Liderii sunt
cei care modelează organizaţiile, creează cultura organizaţională şi influenţează
societatea. Managerii au grijă ca procedurile birocratice să funcţioneze şi fac
organizaţia să evolueze lin prin decizii care rezolvă problemele.
Warren Bennis şi Burt Nanus pun în evidenţă diferenţa dintre manageri şi lideri
spunând că „managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac
„ „managerii sunt
oamenii care fac lucrurile care trebuie”3. Această afirmaţie face diferenţa în orientare şi scop.
lucrurile cum trebuie, Managementul înseamnă a direcţiona, a îndeplini, a asuma responsabilităţi şi se
iar liderii fac lucrurile bazează pe cele patru funcţii: planificare, organizare, coordonare şi control. Un
care trebuie”
manager bun este văzut ca fiind cel care obţine rezultate urmărind un set de
activităţi prescrise şi menţinând comportamentele în anumite limite. El poate
reacţiona la anumite situaţii şi tinde să rezolve problemele pe termen scurt. De
asemenea managementul este legat de structura organizaţională şi de rolurile
prestabilite ale oamenilor care muncesc în acea structură. Leadershipul înseamnă a
inspira, a influenţa şi a motiva. Liderii performanţi îi inspiră pe alţii să obţină
excelenţa, să se dezvolte şi să treacă de limitele formale ale postului prin generarea
de idei creative. Leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul unei structuri
ierarhice a organizaţiei. Mulţi oameni au rolul de lider fără ca acesta să fi fost clar
stabilit sau definit. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată
deoarece liderii performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să
fie şi lideri.
„ diferenţele în Sunt importante şi diferenţele legate de atitudini şi relaţiile cu alţii. Zaleznik a
atitudine faţă de cercetat diferenţele în atitudine faţă de obiective, stil de muncă, relaţia cu alţii,
obiective, stil de percepţia de sine şi dezvoltarea. Watson a plecat în analiza acestor diferenţe de la 7
muncă, relaţia cu alţii,
percepţia de sine şi componente ale cadrului organizaţional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferenţe
dezvoltarea fundamentale. Toate acestea sunt sintetizate în tabelul de mai jos.
În ciuda diferenţelor este o legătură strânsă între leadership şi management în
organizaţii.

Dimensiune Manager Lider

Atitudine faţă de
Impersonal şi pasiv Personal şi activ
obiective
Combină oameni, idei şi Creează entuziastm şi
Stil de muncă
lucruri caută soluţii care să
3
 „ Comportament organizaţional

Relaţii cu alţi oameni
Percepţia de sine
Puncte de reper (după
Watson)4
Cele 6 diferenţe
fundamentale după
Hollingsworth5
atragă oamenii
Menţin un nivel scăzut de Sunt empatici,
implicare emoţională încurajează apropierea
Caută sensul vieţii,
Se văd ca fiind mai
identitatea lor nu este
degrabă conservatori şi
legată de un cadru
moderatori ai ordinii cu
organizaţional, caută
care se identifică
oportunităţi de schimbare
Stil, oameni (Staff),
Strategie, Structură şi abilităţi (Skills),
Sistem obiective comune
(Shared goals)
1. Administrează 1. Inovează
2. Menţine 2. Dezvoltă
3. Concentrat pe sistem 3. Concentrat pe
şi structură oameni
4. Control 4. Încredere
5. Orientat spre aspecte 5. Orientat spre viziune
operaţionale
6. Face lucrurile cum 6. Face lucrurile care
trebuie trebuie

„ Abordări ale leadershipului

Datorită naturii variabile a leadershipului există mai multe alternative de a-l

analiza. De aceea este util a stabili cadre de referinţă pentru a studia abordările:
„ leadershipul este ƒ Abordarea axată pe trăsături
analizat pornind de la ƒ Abordarea funcţională sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe acţiune
mai multe tipuri de
abordări ƒ Abordările comportamentale
ƒ Stilurile de leadership
ƒ Abordările situaţionale
ƒ Leadershipul tranzitional şi leadershipul transformaţional
Ordinea acestora respectă şi cronologia cercetărilor despre leadership.

Abordarea axată pe trăsături

Aceasta are la bază ideea că liderii sunt născuţi şi nu făcuţi. Leadershipul este dat
de o serie de caracteristici moştenite sau trăsături de personalitate care fac ca liderii
să se deosebească de cai care îi urmează. Abordarea pe trăsături se concentrează pe
„ abordarea pe persoană şi nu pe ceea ce face persoana respectivă. În acelaşi timp sugerează că
trăsături porneşte de la
ideea că liderii sunt
trebuie acordată o mai mare atenţie selecţiei liderilor şi mai puţin formării acestora.
născuţi nu făcuţi Studiile orientate spre identificarea trăsăturilor liderilor au fost determinate de
primul război mondial, o dată cu nevoia de a selecta şi pregăti lideri. Au fost
realizate mai multe studii pentru a găsi caracteristicile liderilor. Toate aceste
încercări de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale,
caracteristici care să distingă liderii performanţi de cei mai puţin performanţi nu au
avut un succes foarte mare. Printre motive ar fi şi acela că metodologia folosită a
fost foarte diferită. Investigaţiile au identificat liste de caracteristici care tind uneori
să coincidă alteori să fie contradictorii. Este de observat că individualism şi
originalitate se găsesc în cele mai multe liste de trăsături. Chiar acest lucru indică
faptul că există puţine lucruri comune între trăsăturile de personalitate ale diferiţilor
lideri. Este posibilă identificarea unor caracteristici generale ale abilităţii de

4
 „ Comportament organizaţional

leadership, cum ar fi încredere în sine, iniţiativă, inteligenţă şi încredere în acţiunile

proprii. Interesant este faptul că după o serie de interviuri, Management Today a
realizat o listă cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre
concluzii a fost aceea că primele 50 de persoane din listă nu se potrivesc nici unui
model.
Totuşi nu trebuie renunţat foarte uşor la cercetările asupra caracteristicilor
liderilor. Unele dintre caracteristicile găsite au produs diferenţe semnificative în
performanţa liderilor, cu toate că nu au acţionat individual. Ele au reacţionat cu alte
variabile situaţionale şi împreună au influenţat eficacitatea liderilor. Trei
componente s-au regăsit în majoritatea studiilor: trăsături fizice, inteligenţă şi
trăsături de personalitate.

Trăsături fizice
Studiile au examinat caracteristici fizice precum înălţimea, greutatea, fizicul,
energia, sănătatea şi aparenţa. Se pare că liderii tind să fie ceva mai înalţi şi mai
„ trăsături fizice grei, au un fizic superior, o sănătate mai bună, o rată mai mare de energie şi o
înfăţişare atractivă. Aceste concluzii sunt însă în contradicţie cu multe cazuri
practice şi de aceea studiile care conţin caracteristici fizice nu prezintă interes.
Rezultatele sunt în general prea slabe şi inconsistente pentru a putea fi folosite în
selecţia liderilor sau în formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru a
schimba acest set de caracteristici.

Inteligenţa
Multe studii au căutat să evidenţieze legătura dintre leadership şi inteligenţa
„ inteligenţa generală. Concluzia a fost că liderii sunt mai inteligenţi decât non-liderii. Relaţia
dintre leadership şi inteligenţă provine din faptul că foarte multe funcţii ale
leadershipului depind de rezolvarea atentă a unor probleme. Există mai multe studii
care afirmă că liderii sunt mai inteligenţi şi mai puţine care susţin că nu există
diferenţe legate de inteligenţă. În general pare acceptabil să afirmăm că liderii sunt
mai inteligenţi, dar corelaţiile sunt destul de mici şi evident trebuie căutate şi alte
variabile care influenţează succesul liderilor. O concluzie interesantă a studiilor este
aceea că liderul ar trebui să fie mai inteligent decât grupul, dar nu peste măsură.
Asta deoarece el ar putea fi respins de către grup fiind prea diferit. Deseori
persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese şi obiective diferite,
ceea ce face comunicarea şi relaţiile interpersonale mai dificile.
Eficacitatea liderilor pare să fie corelată cu alte două variabile care ţin de
inteligenţă: erudiţie şi cunoştinţe. Cunoştinţele generale, practice, simplul fapt de a
şti cum să faci un lucru apare ca fiind important în succesul unui lider. Acest aspect
este susţinut şi de o serie de studii care arată că există o corelaţie puternică între
cunoştinţele generale şi abilitatea de leadership.

Trăsăturile de personalitate
Studiile asupra legăturii între leadership şi trăsăturile de personalitate au luat în
„ trăsături de
personalitate considerare o listă lungă de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fost
inconsistente şi chiar contradictorii. Câteva trăsături apar ca fiind legate de
leadership, deşi multe din aceste relaţii nu sunt puternice. Printre aceste trăsături se
numără: iniţiativă ridicată, perseverenţă, încredere în sine mare, nevoia de a
domina, adaptabilitate şi capacitate de cooperare, abilităţi verbale pentru o
comunicare facilă. La acestea se adaugă onestitate şi integritate. Unele studii au
demonstrat că oamenii admiră foarte mult în lideri onestitatea.
După mai multe studii cercetătorii au ajuns la concluzia că leadershipul eficace
nu depinde numai de o combinaţie a factorilor de personalitate. Variabilele

5
 „ Comportament organizaţional

situaţionale sunt şi ele importante; de multe ori situaţia a determinat dacă o trăsătură
de personalitate este asociată pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre
concluziile studiilor s-a numărat şi aceea că leadershipul trebuie interpretat ca o
interacţiune între: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonaţilor şi natura
sarcinii.
După cum se poate concluziona există o serie de limitări ale abordării pe trăsături.
Chiar dacă ar fi posibil să se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu ar
oferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea şi formarea liderilor viitori.
Abordarea axată pe caracteristici a dat naştere la întrebări: sunt liderii născuţi sau
făcuţi? Leadershipul este o artă sau o ştiinţă? Un aspect important este faptul că
acestea nu sunt alternative exclusive şi acel „sau” din întrebările de mai sus s poate
transforma în „şi”. Chiar dacă există calităţi înnăscute acestea trebuie încurajate şi
dezvoltate. Chiar dacă leadershipul are ceva dintr-o artă, este totuşi nevoie de
aplicarea unor abilităţi şi tehnici.

Abordarea funcţională sau de grup

Această abordare concentrează atenţia spre funcţiile leadershipului. Leadershipul

este întotdeauna prezent în orice grup angajat în realizarea unei sarcini. Abordarea
„ abordarea
funcţională priveşte leadershipul prin prisma modului în care comportamentul
funcţională se liderului afectează sau este afectat de către grup. Aşadar o atenţie deosebită este
concentrează asupra acordată naturii grupului. Abordarea este una ce ia în considerare conţinutul
funcţiilor
leadershipului
leadershipului. O atenţie sporită poate fi acordată formării liderilor şi mijloacelor de
îmbunătăţire a performanţei acestora prin concentrare asupra funcţiilor care vor
duce la performanţa grupului. Abordarea funcţională susţine că abilităţile de
leadership pot fi învăţate, dezvoltate şi perfectate.
Sewell-Rutter6 afirmă că leadershipul eficace este deschis oricărei persoane care
are încredere în sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugerează
5 caracteristici:
1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri să obţii şi valorile pe care le deţii
2. Convingere şi aplicarea încrederii în sine
„ 5 caracteristici ale
leadershipului eficace
3. Carismă – a crea o atmosferă de încredere, respect şi înţelegere în a
conduce şi motiva grupul
4. Comunicare – a conduce personal o comunicare eficace îmbunătăţeşte
respectul oamenilor
5. Grijă – a recunoaşte că rezultatele vin din eforturile combinate ale
oamenilor
O teorie generală asociată abordării funcţionale a fost emisă de John Adair.
Aceasta se numeşte leadership centrat pe acţiune şi se concentrează pe ceea ce fac
liderii. Eficacitatea liderului este dependentă de îndeplinirea a trei categorii de nevoi
care apar în cadrul grupului: nevoia de a îndeplini sarcina comună, nevoia de a
menţine echipa şi nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair a reprezentat
aceste nevoi ca în figura de mai jos.
Funcţiile legate de sarcină implică:
ƒ Atingerea obiectivelor grupului
„ funcţii legate de ƒ Definirea sarcinilor grupului
sarcină
ƒ Planificarea muncii
ƒ Alocarea resurselor
ƒ Organizarea îndatoririlor şi responsabilităţilor
ƒ Controlul calităţii şi evaluarea performanţei
ƒ Analiza progresului
Funcţiile legate de echipă implică:

6
 „ Comportament organizaţional

ƒ Menţinerea moralului şi crearea spiritului de echipă

„ funcţii legate de
echip㠃 Păstrarea coeziunii grupului ca unitate de muncă
ƒ Stabilirea standardelor şi menţinerea disciplinei
ƒ Sistemele de comunicare din cadrul grupului
ƒ Instruirea grupului
ƒ Numirea sub-liderilor
Funcţiile legate de indivizi implică:
ƒ Îndeplinirea nevoilor membrilor grupului
ƒ Tratarea problemelor personale
„ funcţii legate de ƒ Oferirea de laude
indivizi
ƒ Reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului şi nevoile indivizilor
ƒ Instruirea indivizilor

„ acşiunea liderului
într-o zonă va afecta cel
puţin una din celelalte
două

Acţiunea liderului în oricare din zonele de nevoi va afecta cel puţin una dintre
celelalte două categorii de nevoi. Poziţia ideală este aceea în care există o integrare
completă a celor trei zone. În orice grup liderul cel mai eficace este persoana care
observă că nevoile de sarcină, ale grupului şi ale indivizilor sunt îndeplinite adecvat.
Liderul eficace reuşeşte să obţină contribuţia membrilor grupului şi pune în
evidenţă leadershipul altor membrii din grup pentru a satisface cele trei zone de
nevoi relaţionate.
Adair recunoaşte că abilităţile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare
regulată a unor acţiuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la
un sistem de pregătire care să ajute managerii să se dezvolte şi să-şi îmbunătăţească
abilităţile de lider. Abordarea lui Adair este adesea folosită pentru a pune în
evidenţă relaţia strânsă dintre leadership şi management. Crearea echipei şi
satisfacerea nevoilor indivizilor ţine de leadership. Realizarea sarcinii comune
implică procesul de management. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie să
fie îndeplinite o serie de funcţii ale leadershipului, însă nu toate funcţiile sunt cerute
în acelaşi timp. De aceea Adair susţine că liderii au nevoie de:
ƒ conştientizare a ceea ce se întâmplă în grup, procesul grupului sau
„ conştientizare şi
înţelegere comportamentul
ƒ înţelegere, ceea ce înseamnă a şti că e nevoie de o anumită funcţie şi de
abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat după răspunsul grupului.7

Abordările comportamentale

„ abordările Aceste abordări atrag atenţia asupra comportamentelor oamenilor aflaţi în situaţii
comportamentale de leadership.
pornesc de la
comportamentul
7
 „ Comportament organizaţional

oamenilor în situaţii de Consideraţia şi structurarea

leadership
Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale în
leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetări în
Afaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea
de bază a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra
performanţei grupului. Rezultatele cercetării au indicat două dimensiuni principale
ale comportamentului în leadership, numite consideraţie şi structurare.
„ cercetările de la
Ohio: consideraţia şi Consideraţia reflectă măsura în care liderul este abordabil, inspiră încredere,
structurarea respect reciproc şi relaţionează cu grupul şi arată preocupare, sprijin şi consideraţie
faţă de subordonaţi. Liderul care are consideraţie pentru angajaţi este văzut ca
prietenos, imparţial şi protector al binelui grupului.
Structurarea reflectă gradul în care liderul defineşte şi structurează interacţiunile
din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale şi măsura în care
organizează activităţile grupului. Această dimensiune este asociată cu eforturile
pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. În structurare liderul pune accent pe
procedurile standard, programarea muncii şi distribuirea oamenilor pe activităţi.
Consideraţia şi structurarea par a fi independente şi greu de corelat. De aceea
comportamentul în leadership poate fi arătat pe două axe.

„ model bidimensional

Un lider se poate situa la nivel ridicat pe ambele dimensiuni, la nivel scăzut pe

ambele dimensiuni sau să aibă valori diferite pentru fiecare din cele două
dimensiuni. Deoarece ambii factori sunt consideraţi importanţi, liderul eficient se
presupune că prezintă nivel ridicat la ambele dimensiuni. Deşi multe cercetări au
demonstrat acest fapt, există şi unele studii unde liderul eficace se încadrează şi în
stânga-sus sau dreapta-jos, sau prezintă niveluri medii pe cele două axe. Prin urmare
există o serie de factori situaţionali care determină eficacitatea liderului.

Centrare pe angajaţi şi centrare pe producţie

Un alt studiu important a fost realizat la Universitatea din Michigan (S.U.A.) în
aceeaşi perioadă cu cel de la Ohio. În urma studiilor s-a descoperit că supervizorii
„ cercetările de la eficace aveau patru caracteristici comune:
Michigan ƒ delegarea autorităţii şi evitarea supervizării îndeaproape
ƒ interes şi preocupare pentru subordonaţi ca şi indivizi
ƒ soluţionare participativă a problemelor
ƒ standarde înalte de performanţă

8
 „ Comportament organizaţional

Likert a rezumat rezultatele cercetărilor şi a utilizat în descrierea comportamentelor

de leadership termenii de centrare pe angajaţi (orientare spre angajaşi) şi centrare pe
producţie (orientare spre producţie) a supervizorilor. Termenii sunt similari celor
utilizaţi la Ohio, consideraţie şi structurare.

Grila Leadershipului
Robert Blake şi Jane Mouton au creat un cadru conceptual care să îmbine
„ grila leadershipului a
lui Blake şi Mouton preocuparea pentru îndeplinirea sarcinii cu cea pentru oameni. Numită iniţial Grila
Managerială acest sistem de reprezentare este cunoscut ca Grila Leadershipului.

Cele două dimensiuni, preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni,

sunt măsurate pe o scală cu nouă puncte. Blake şi Mouton presupun că cel mai
eficace stil de leadership este stilul 9,9. Prin răspunsuri la chestionare individul se
poate plasa în una din cele 81 de celule. Pentru a diferenţia stilurile sunt folosite
cinci descrieri sugestive:
1,1 – acest stil prezintă o preocupare minimă pentru producţie şi oameni. Este
„ se disting 5 stiluri
pornind de la două
caracteristic unei persoane care renunţă de fapt la rolul de lider.
dimensiuni 9,1 – este liderul care este orientat spre producţie şi spre îndeplinirea sarcinii. Este
caracteristic unei persoane care vrea ca treaba să fie făcută şi vrea cu orice preţ
respectarea programului.
1,9 – reflectă o preocupare maximă pentru oameni. Liderul cu acest stil nu este
interesat dacă grupul produce ceva, ci este preocupat de nevoile individuale şi
relaţiile interpersonale din grup.
5,5 – arată o orientare moderată spre oameni şi producţie
9,9 – este stilul care îmbină cu succes cele două dimensiuni.
Cercetările au eşuat în a arăta că 9,9 este stilul cel mai eficace. Cerinţele situaţiei,
aşteptările grupului şi natura muncii interacţionează complex şi dau naştere la
diverse stiluri de leadership care pot fi considerate cele mai eficace.

9
 „ Comportament organizaţional

Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt

Acest model este unul dintre cele mai bune lucrări care tratează stilurile de
leadership. Scris în 1958 şi apoi actualizat în 1973, modelul prezintă un continuu de
comportamente posibile ale liderului. Continuul prezintă o serie de acţiuni legate de
gradul de autoritate utilizat de manager şi de aria de libertate disponibilă non-
managerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat şi de teoria X-Y a lui
McGregor. Leadershipul centrat pe şef este asociat cu Teoria X iar leadershipul
centrat pe subordonaţi este asociat cu Teoria Y.

Puterea şi influenţa liderului

„ modelul
Tannenbaum şi
Schmidt pleacă de la
două arii de dominanţă

Puterea şi influenţa subordonaţilor

O dată cu deplasarea de la stânga la dreapta liderul poate fi caracterizat în funcţie

de gradul de control care este menţinut. Nici într-o extremă autoritatea liderului,
respectiv libertatea subordonaţilor nu este absolută. Pot fi identificate 4 stiluri de
leadership: spune, vinde, consultă şi se alătură.
Tannenbaum şi Schmidt sugerează că există trei factori, sau forţe care sunt
importante în a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt forţele
proprii liderului, forţe proprii subordonaţilor şi forţe ale situaţiei.
Forţele liderului. Comportamentul liderului este influenţat de propria
personalitate, experienţă şi cunoştinţe. Aceste forţe interne includ:
„ forţele liderului ƒ sistemul de valori,
ƒ încrederea în subordonaţi,
ƒ preferinţa pentru un anumit stil de leadership şi
ƒ sentimentul de nesiguranţă într-o situaţie incertă.
Forţele subordonaţilor. Subordonaţii sunt influenţaţi de variabilele personalităţii
şi de un set individual de aşteptări legate de relaţia lor cu liderul. Caracteristicile
„ forţele subordonaţilor sunt:
subordonaţilor
ƒ puterea dorinţei de libertate,
ƒ voinţa de a-şi asuma responsabilităţi,
ƒ gradul de toleranţă la ambiguitate,
ƒ interesul pentru problemă,
ƒ înţelegerea şi identificarea cu obiectivele organizaţiei,
10
 „ Comportament organizaţional

ƒ cunoştinţele şi experienţa necesară pentru a face faţă problemei,

ƒ aşteptările lor legate de participare
Cu cât este mai mare răspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu atât libertatea de
acţiune pe care liderul o poate acorda este mai mare.
Forţe ale situaţiei. Comportamentul liderului va fi influenţat de situaţia generală
şi presiunile din mediu. Caracteristicile situaţiei includ:
„ forţele situaţiei ƒ tipul de organizaţie
ƒ eficacitatea grupului
ƒ natura problemei
ƒ presiunea timpului
Liderii de succes trebuie să fie conştienţi de acele forţe care sunt relevante la un
moment dat. Ei sunt capabili să se comporte potrivit, în termenii înţelegerii de sine,
a influenţelor indivizilor şi grupului, ale organizaţiei şi mediului.

Abordările situaţionale

Abordările situaţionale se concentrează pe importanţa situaţiei în studiul

„ abordările leadershipului. O varietate de oameni cu personalităţi diferite şi cu formări diferite
situaţionale pornesc de au reuşit în anumite situaţii să fie lideri eficace. Persoana care devine lider al
la importanţa situaţiei
grupului se presupune că este persoana care ştie cel mai bine ce e de făcut şi este
văzută de grup ca cea mai potrivită într-o situaţie particulară. Abordările
situaţionale pun accentul pe situaţie şi o consideră un factor dominant în evaluarea
caracteristicilor unui lider eficace. Există şi limite ale acestei abordări. În unele
situaţii pot exista persoane care posedă cunoştinţele şi abilităţile necesare, apar ca
fiind cei mai potriviţi lideri dar nu reuşesc să exercite acest rol. O altă limitare este
aceea că nu explică complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri de
leadership şi efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie
ţinut seama este şi acela că nu întotdeauna este practic să lăsăm situaţia să
stabilească cine ar trebui să fie liderul.
În ciuda limitelor factorii situaţionali sunt importanţi în considerarea
caracteristicilor leadershipului. Studiile recente sunt concentrate pe interacţiunea
„ teoriile contingenţei
dintre variabilele implicate într-o situaţie de leadership şi modelele de
comportament de leadership. Astfel au apărut teorii noi, numite teorii ale
contingenţei. Ele au la bază ideea că nu există un singur stil de leadership potrivit
tuturor situaţiilor.

Teoria contingenţei a lui Fiedler

Modelul lui Fiedler se bazează pe studiul unei varietăţi de situaţii, fiind
concentrat pe relaţia dintre leadership şi performanţa organizaţională. Pentru a
măsura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scală numită „Cel Mai Indezirabil
„ teoria lui Fiedler
Coleg de Muncă” (CMICM). Aceasta măsoară aprecierea pe care liderii o acordă
persoanei cu care au dificultăţi în terminarea uni lucrări. În chestionar sunt incluşi
20 itemi cu o scală cu opt niveluri, 8 puncte indicând scorul cel mai favorabil. Ca
exemple de itemi: plăcut – neplăcut, apropiat – distant, plictisitor – interesant.
Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea originală a
CMICM a fost că liderul cu un scor mare obţine un grad mare de satisfacţie din
relaţiile interpersonale şi atunci când aceste relaţii au nevoie să fie îmbunătăţite
liderul este motivat să acţioneze în această direcţie. Liderul cu un scor mic obţine
satisfacţia din realizarea sarcinii şi îndeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relaţii
bune cu subordonaţii este pe locul doi. Oricum interpretarea CMICM s-a schimbat
de câteva ori şi încă este incert înţelesul acesteia.
Fiedler relaţionează comportamentul de leadership şi cu situaţia care poate fi

11
 „ Comportament organizaţional

favorabilă sau nefavorabilă. Există trei variabile majore care fac situaţia să fie
favorabilă sau nu şi care afectează rolul şi influenţa liderului:
Relaţiile dintre lider şi membrii grupului – gradul în care liderul prezintă
încredere şi este plăcut de membrii grupului, precum şi disponibilitatea acestora de
„ variabilele majore
sunt: relaţia lider- a urma liderul. Dacă relaţiile sunt bune liderul este într-o situaţie favorabilă pentru
membri, structurarea a-şi exercita influenţa.
sarcinii şi puterea Structura sarcinii – gradul în care sarcina este clar definită pentru grup şi măsura
poziţiei
în care poate fi îndeplinită prin instrucţiuni detaliate şi proceduri standard. Dacă
sarcina este structurată influenţa liderului va fi mai mare.
Puterea poziţiei – aceasta este autoritatea formală, garantată de organizaţie, prin
care liderul poate influenţa recompensele şi pedepsele, promovările sau de-
promovările. Cu cât liderul deţine o putere mai mare cu atât situaţia este mai
favorabilă pentru el.
Pornind de la aceste trei variabile Fiedler a construit opt combinaţii de situaţii
care sunt legate de stilul de leadership.
1
Orientare spre relaţii

0,8
Corelaţii dintre scorul CMICM şi performanţa grupului

0,6

0,4

0,2

„ graficul arată -0,2

evoluţia scorului
CMICM în funcţie de -0,4
variabilele situaţiei
Orientare spre sarcină

-0,6

-0,8

-1
I II III IV V VI VII VIII
Favorabilă liderului Nefavorabilă liderului
Relaţii lider-membri Bune Bune Bune Bune Proaste Proaste Proaste Proaste
Structura sarcinii Structurată Structurată Nestructurată Nestructurată Structurată Structurată Nestructurată Nestructurată
Puterea poziţiei Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab

Fig. 9.5 Corelaţiile dintre stilul de leadership şi variabilele situaţionale

După F.E. Fiedler – A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967, p. 146
Din figură se poate observa că dacă situaţia este foarte favorabilă sau foarte
defavorabilă (cazul I sau VIII) atunci un lider orientat spre sarcină cu un stil directiv
va fi mai eficace. Dacă situaţia este favorabilă (II, III) este indicat un stil orientat
spre sarcină. Orientarea spre relaţii este necesară atunci când situaţia este mediu-
favorabilă (IV, V, VI). Fiedler sugerează că stilul de leadership se va schimba în
funcţie de situaţia favorabilă sau mai puţin favorabilă.
Munca lui Fiedler a fost subiectul multor critici dar oferă o nouă dimensiune în
studiul leadershipului. Aduce în discuţie variabilele organizaţionale care
influenţează eficacitatea leadershipului. Cel mai bun stil de leadership este
dependent de factorii variabili ai situaţiei. Fiedler afirmă că eficacitatea
leadershipului poate fi îmbunătăţită prin schimbarea situaţiei. Cele trei variabile
situaţionale de mai sus pot fi modificate pentru a face situaţia mai compatibilă cu
caracteristicile liderului.

Modelul rutei spre obiectiv a lui House

Acest model se bazează pe ideea că motivaţia individului este dependentă de

12
 „ Comportament organizaţional

aşteptările pe care acesta le are legat de faptul că efortul crescut de a obţine un nivel
mai înalt de performanţă va fi încununat cu succes pe de o parte, şi pe de altă parte
că performanţa îmbunătăţită îi va aduce recompense. Teoria rutei spre obiectiv
sugerează că performanţa subordonaţilor este influenţată de măsura în care
„ modelul lui House managerul le satisface aşteptările. Subordonaţii vor vedea comportamentul liderului
are la bază ideea că ca fiind un factor de motivare în măsura în care:
liderul poate s㠃 satisfacerea nevoilor lor este dependentă de performanţa pe care o obţin
contribuie la motivaţia
indivizilor ƒ este oferită direcţionarea, instruirea şi sprijinul de care au nevoie.
House identifică patru tipuri de comportamente ale liderilor:
ƒ Leadership directiv – implică a spune subordonaţilor exact ce se aşteaptă
„ House identifică 4 de la ei şi a le da direcţii clare. De la subordonaţi se aşteaptă să respecte regulile.
tipuri de ƒ Leadership de sprijin – implică o manieră prietenoasă de abordare şi
comportamente ale preocupare pentru nevoile şi bunăstarea angajaţilor.
liderilor
ƒ Leadership participativ – implică consultarea angajaţilor şi evaluarea
opiniei lor înainte ca managerul să ia deciziile.
ƒ Leadership orientat spre realizări – implică stabilirea unor obiective
provocatoare pentru angajaţi, a căuta posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei lor
şi a avea încredere în capacităţile subordonaţilor.
Teorie rutei spre obiectiv sugerează că diferitele comportamente pot fi practicate
de aceeaşi persoană în diferite situaţii. Prin utilizarea celor patru stiluri de
leadership managerul poate să influenţeze percepţiile şi motivaţia subordonaţilor
pentru a face uşoară atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului este
determinat de doi factori situaţionali: caracteristicile subordonaţilor şi natura
sarcinii. Caracteristicile personale ale subordonaţilor determină cum vor reacţiona la
comportamentul liderului şi măsura în care ei văd acest comportament ca o sursă
potenţială de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizează faptul dacă este de
rutină şi structurată sau ne-structurată.
De exemplu, când sarcina este structurată, obiectivele sunt vizibile şi subordonaţii
sunt încrezători, încercările de a explica ceea ce trebuie făcut şi a oferi directionare
apare ca un comportament greu acceptat. Atunci când sarcina este foarte slab
structurată, natura obiectivelor nu este clară şi subordonaţii sunt lipsiţi de
experienţă, atunci un leadership directiv este indicat şi este acceptat de subordonaţi.
Eficacitatea liderului este dată de dorinţa acestuia de a ajuta subordonaţii şi
nevoia subordonaţilor de ajutor. Comportamentul liderului va fi motivant în măsura
în care oferă direcţionare şi sprijin, ajută la clarificarea obiectivelor şi înlătură
obstacolele care împiedică atingerea obiectivelor.

Modelul Hersey-Blanchard
O variabilă importantă în stilul de leadership adoptat de manageri este natura
subordonaţilor. Modelul Hersey-Blanchard prezintă o formă a leadershipului
13
 „ Comportament organizaţional

situaţional bazată pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul încearcă să-i

„ modelul Hersey- influenţeze. Nivelul de dezvoltare este dat de măsura în care grupul are abilitatea şi
Blanchard ţine cont de dorinţa de a îndeplini o sarcină anume şi poate evolua într-un continuu de 4 stadii:
maturitatea angajaţilor S1 – nivel de dezvoltare scăzut – subordonaţii au competenţă şi voinţă scăzută, le
şi de pregătirea lor
pentru a face faţă lipseşte implicarea şi motivaţia; sunt incapabili şi neîncrezători.
sarcinilor S2 – nivel de dezvoltare scăzut spre ridicat – subordonaţii au o competenţă
scăzută dar voinţă ridicată, le lipsesc abilităţile dar sunt dornici de a depune efort,
incapabili dar încrezători.
S3 – nivel de dezvoltare moderat spre ridicat – subordonaţii sunt competenţi dar
au voinţă scăzută; sunt capabili şi neîncrezători.
S4 – nivel de dezvoltare ridicat – subordonaţii sunt competenţi şi cu voinţă
ridicată, au abilitatea de a avea performanţă; capabili şi încrezători.
ridicat

3 2

Împărtăşeşte Explică
ideile şi ia deciziile şi
decizii oferă
oportunităţi de

an
clarificare
tiv

tre
i pa

pre
rtic
Comportament de relaţie (sprijin)

no
pa

ria
l

dir
„ există patru stiluri de
v

ec
ati

leadership care

tiv
l eg

evoluează o dată cu
de

evoluţia angajaţilor
4 1

Transferă Oferă
subordonaţilor instrucţiuni
responsabilita specifice şi
tea pentru supervizează
decizie şi performanţa
implementare

scăzut ridicat
Comportament de sarcină (directiv)

Maturitatea subordonaţilor
Ridicat Moderat Scăzut

S4 S3 S2 S1

Fig. 9.7 Modelul Hersey-Blanchard,

După P. Hersey - The Situational Leader, 1984, p. 63
Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit
este o combinaţie între comportamente orientate spre relaţie şi comportamente
orientate spre sarcină.
Comportamentul de sarcină este măsura în care liderul oferă direcţie pentru
„ comportament de
sarcină şi de relaţie acţiunile subordonaţilor, stabileşte obiective pentru aceştia, defineşte rolurile şi
modul de îndeplinire a lor.
Comportamentul de relaţie este măsura în care liderul angajează o comunicare
bidirecţională cu angajaţii, îi ascultă, le oferă sprijin şi încurajare.
Modelul Hersey-Blanchard atrage atenţia asupra importanţei dezvoltării la
angajaţi a abilităţilor, încrederii în sine şi implicării. Managerul trebuie să ajute
14
 „ Comportament organizaţional

subordonaţii să se dezvolte prin modificarea stilului de leadership după curba

descrisă în model: directiv, antreprenorial, participativ şi delegativ.

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ Poate o persoană să fie un bun manager dar un lider slab?

ƒ De ce este importantă onestitatea ca trăsătură a liderilor?
ƒ Conform modelului lui Tannenbaum şi Schmidt ce stil de leadership este
aplicat în grupul formal din care faceţi parte?

15
 „ Comportament organizaţional

1
Ralph M. Stogdill – Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974)
2
Hooper, A. şi Potter, J. – Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 46
3
Warren Bennis şi Burt Nanus – Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), p. 21
4
Watson,C. M. – Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, p. 8-13
5
Hollingsworth, M. J. – Purpose and values, The British Journal of Administrative Management, January-February 1999,
p. 22
6
Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management,
September/Octomber, 1999, p. 8
7
Adair, J. – Effective Leadeship, Pan Books, 1983

16