Sunteți pe pagina 1din 7

Creşterea eficienţei la locul de muncă printr-o abordare raţională a problemelor

În ultima perioadă modificările organizaţionale şi nivelele tot mai crescute ale stresului
ocupaţional au devenit partenerii noştri de viaţă. Ca şi răspuns la această situaţie au fost dezvoltate
şi implementate mai multe programe de management al stresului la locul de muncă, printre care şi
cele care au la bază terapia raţională emotivă şi comportamentală (REBT). Una dintre asumpţiile
fundamentale ale REBT este aceea că: evenimentele de viaţă nu ne afectează răspunsurile/reacţiile
în mod direct, ci modul în care interpretăm aceste evenimente (cogniţiile noastre, modul în care
gândim cu privire la ele) cauzează răspunsurile noastre cognitive (ex. ideea că nu merită să trăiesc),
comportamentele (ex. izolare şi lipsă de comunicare), subiectiv-emoţionale (ex. trăire depresivă) şi
biologice (ex. creşterea tensiunii arteriale) (Dryden şi DiGiuseppe, 1990, 2003).
Controlul emoţional şi tehnicile de modificări comportamentale pot sprijini şi dezvolta mediul
de muncă în două feluri. În primul rând, dacă oamenii sunt capabili să-şi controleze emoţiile
disfuncţionale, vor experienţia un nivel scăzut al distresului (mai puţin distres) şi îşi vor putea folosi
în mod productiv şi constructiv energia emoţională. În al doilea rând, prin implementarea acestor
tehnici oamenii vor putea să-şi dezvolte şi să utilizeze acele abilităţi esenţiale pentru un loc de
muncă şi care altfel sunt blocate sau deteriorate de către gândirea negativă, disfuncţională:
Managementul conflictelor – este mult mai eficient dacă sunt confruntate şi înlăturate
obstacolele care nu permit comunicarea şi relaţionarea asertivă.
Managementul timpului – este facilitat prin abordarea comportamentelor evitative şi a
toleranţei scăzute la frustrare.
Abilităţi de comunicare – se îmbunătăţesc atunci când managerii şi angajaţii se confruntă şi
înlătură tensiunea şi slaba toleranţă la frustrare care rezultă în urma unor convingeri de genul:
„Trebuie să fiu întotdeauna apreciat şi să apar într-o lumină pozitivă în faţa colegilor mei”, „Trebuie
să obţin întotdeauna aprobarea şefilor mei”, „Subordonaţii mei nu trebuie să gândească niciodată
nimic rău despre mine” şi „Ar trebui să pot comunica mai bine”.
Oferirea de feedback asupra performanţei angajaţilor – este facilitată atunci când
managerii se confruntă cu acele convingeri disfuncţionale care nu le permit să ofere feedback acurat
subordonaţilor lor. Ei îşi pot modifica propria nevoie de aprobare, îngrijorarea exagerată privind
posibilele reacţii ale angajaţilor şi autoblamarea sau evaluarea negativă a propriei performanţe ca
manageri.
Conducerea eficientă – devine o realitate atunci când managerii îşi dezvoltă atitudini
flexibile şi o abordare deschisă, adaptativă, orientată spre schimbare vizavi de programe şi idei noi.
Luarea de decizii într-un mod creativ – devine posibilă atunci când obstacolele interne ale
schimbării sunt confruntate, în special convingerile de genul: „ Nu putem să mergem mai departe
1
decât dacă suntem siguri de succesul acţiunilor noastre”, „Profitul trebuie să crească permanent”,
„Trebuie să obţin întotdeauna feedback pozitiv de la superiorii mei”, „Angajaţii mei trebuie să mă
perceapă ca fiind o persoană bună, un şef bun”.

A sprijini indivizii în învăţarea unor noi modalităţi de abordare a emoţiilor şi a stresului, va


duce pe termen lung la creşterea performanţei şi eficienţei lor. Perfecţionismul, în mod paradoxal
împiedică excelenţa. Teama de eşec sau teama de ce vor crede alţii în cazul în care vor greşi sau
eşua blochează oamenii în încercarea de a face lucruri noi, de a se dezvolta. Nivele ridicate de
anxietate reduc viteza de lucru şi distrag oamenii de la rezolvarea de probleme. Ostilitatea şi
resentimentele împiedică şi reduc eficienţa muncii în echipă.

Investiţia într-un training care promovează abordarea raţională a problemelor de orice fel, a
relaţiilor cu colegii şi clienţii este o investiţie sigură şi eficientă. În acest fel sunt promovate
rezolvarea de probleme şi ducerea la bun sfârşit a sarcinilor în pofida obstacolelor; reducerea
utilizării evitării ca şi răspuns la probleme şi provocări.
Pentru a obţine toate aceste rezultate şi pentru a eficientiza munca în cadrul diverselor firme şi
organizaţii se recomandă aplicarea mai multor principii, descrise pe scurt în cele ce urmează:

Autocunoaşterea
• „Cunoaşte ceea ce nu cunoşti”. Conştientizarea propriilor nevoi de dezvoltare crează o
atitudine activă şi propensiune spre acumulare de noi cunoştinţe şi abilităţi.
• „Identifică ce ţi se potriveşte”. O persoană foarte energică, care iubeşte riscul şi stimularea
va fi complet nemulţumită şi va experienţia un nivel crescut de distres într-o funcţie ce
presupune sarcini repetitive şi plictisitoare; în acelaşi timp o persoană mai puţin energică,
temătoare nu se va descurca foarte bine într-un loc de muncă foarte solicitant.
• Cunoaşterea propriilor dorinţe, a punctelor tari şi a celor slabe, permite impunerea şi
menţinerea unor limite adecvate la locul de muncă.
• Dezvoltarea continuă este foarte importantă dar conştientizarea propriilor limite şi evitarea
extenuării, prin depăşirea acelor limite, este la fel de importantă .

Acceptarea necondiţionată şi încrederea în propria persoană


• O persoană care se acceptă pe sine fără să se autoevalueze global va putea să primească şi să
utilizeze feedback-ul primit – inclusiv criticile constructive – fără defensivitate.
• Încrederea în anumite abilităţi proprii permit unei persoane să le utilizeze la maximum
pentru a-şi îndeplini scopurile şi îl fac mult mai atractiv pentru angajatori.

2
• Managerii care nu au nevoie de dovezi externe pentru a crede în propria valoare, în propriile
capacităţi, vor putea lucra cu mai multă uşurinţă în cadrul unui model participativ de muncă
şi nu se vor teme de pierderea puterii şi a autorităţii.

Toleranţă la frustrare şi discomfort


Primirea de feedback critic asupra performanţei este modalitatea prin care oamenii învaţă, se
dezvoltă şi îşi cresc satisfacţia în muncă. Discomfortul resimţit în astfel de situaţii este bine să fie
văzut ca ceva neplăcut dar tolerabil – iar câştigurile ulterioare merită tot efortul.
Un manager este bine să accepte realităţile pe care le implică rolul său. De exemplu:este
criticat de către alţii; uneori poate să fie făcut răspunzător pentru greşelile altora. Dacă însă vede
toate aceste lucruri ca fiind inevitabile şi inconfortabile dar nu intolerabile şi de nesuportat, se va
putea descurca mult mai bine şi va fi mai puţin deranjat de acest gen de probleme.

Orientare pe termen lung


• Modificările rapide care au loc pe piaţa muncii solicită o focalizare pe termen lung şi o
conducere încrezătoare, capabilă să reziste presiunilor de a acţiona pentru câştiguri rapide.
• Luarea de decizii în grup, într-un mod participativ necesită uneori mai mult timp dar
câştigurile pe termen lung sunt evidente datorită faptului că oamenii susţin şi menţin mult
mai bine o decizie la care au participat.
• Pe termen scurt, s-ar putea ca un angajat să prefere să fie la zi cu toate sarcinile şi
îndatoririle care-i revin dar pe termen lung ar avea şi mai mult de câştigat dacă din când în
când şi-ar susţine şi ajuta colegii de muncă.
• Confruntarea poate părea că fiind cea mai rapidă cale de a obţine ceea ce îşi doreşte cineva
şi câteodată chiar aşa este, dar pe termen lung oamenii ar avea mai mult de câştigat dacă ar
discuta şi i-ar convinge pe ceilalţi de ceva prin oferire de argumente într-o modalitate
prietenoasă, deloc agresivă.

Asumarea riscurilor
• Deciziile nu sunt întotdeauna de tipul alb-negru. Uneori sau chiar de cele mai multe ori
indivizii sunt nevoiţi să aleagă varianta cea mai probabilă, fără a avea certitudinea
succesului. În astfel de condiţii, pentru a se simţi mai confortabil cu acest gen de situaţii
este recomandat ca oamenii să ia în considerare faptul că indecizia, incapacitatea de a lua
o decizie are consecinţe mult mai negative.

3
• Drumurile spre succes nu sunt întotdeauna bătătorite şi de cele mai multe ori trebuie să
mergi o perioadă şi „pe apă” pentru a putea ajunge acolo unde doreşti.

Moderaţie sau cumpătare


• Pentru a evita epuizarea indivizii trebuie să fie atenţi să nu devină obsesivi şi supra-
implicaţi în muncă. Se recomandă să se ia pauze regulate, chiar dacă oamenii simt
nevoia şi dorinţa de a continua să lucreze. Este indicat să se menţină un echilibru între
muncă şi ceea ce noi numim viaţa personală.
• Este recomandată adoptarea unei atitudini moderate în relaţiile şi discuţiile cu colegii.
Negocierea şi rezonabilitatea vor crea un mediu de muncă mai puţin stresant.
• Menţinerea unor limite adecvate în ceea ce priveşte relaţiile cu colegii. Adoptarea unei
atitudini deschise, prietenoase, de sprijin reciproc este foarte benefică la locul de
muncă dar nu trebuie depăşite anumite limite.

Responsabilitatea emoţională şi comportamentală


• Fiecare individ trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru ceea ce simte, pentru cum
percepe locul său de muncă şi cum răspunde la felul în care este tratat. Este foarte
posibil ca fiecare loc de muncă să conţină elemente disfuncţionale, dar a continua să
blamăm şi să dăm vina pe aceste lucruri negative nu face decât să ne perpetueze
postura de victimă şi să ducă la epuizare nervoasă.
• Responsabilitatea emoţională poate reduce timpul şi energia pe care angajaţii şi
managerii le pun în reacţiile negative pe care le manifestă vizavi de circumstanţe
frustrante de la locul de muncă şi le-ar permite căutarea şi găsirea de soluţii pentru
aceste situaţii neplăcute.

Angajament şi auto-direcţionare
• Există o probabilitate mai mare ca oamenii să resimtă distres atunci când nu au puterea
pe care şi-o doresc, când au prea mult sau prea puţin de lucru, când au responsabilităţi
dar nu şi autoritatea necesară, când obiectivele şi cerinţele sunt neclare, când există
conflicte de rol sau nu au pregătirea adecvată. Dacă nu suntem siguri de ce se aşteaptă
de la noi cel mai bine este să comunicăm acest lucru într-un mod cât mai asertiv, iar
dacă ne lipseşte pregătirea necesară pentru anumite lucruri e bine să cerem instruire
sau să căutăm noi instruirea necesară. E bine să spunem ce anume am dori să
schimbăm la rolul pe care îl avem noi în organizaţia respectivă şi să negociem aceste
aspecte.

4
• Nu are nici un rost să aşteptăm ca lucrurile să se mişte de la sine sau oamenii să ne
ajute pur şi simplu. E bine să dezvoltăm o atitudine proactivă. Dacă vedem o problemă
acţionăm şi iniţiem schimbarea. Dacă dorim sprijin îl cerem iar dacă observăm colegi
foarte stresaţi şi depăşiţi de situaţie mergem şi le oferim ajutorul nostru.
• Oamenii care ştiu ce vor nu simt nevoia să concureze cu colegii lor, ei îşi urmăresc
propriile obiective şi nu simt invidie pentru ceea ce obţin alte persoane. Non-
competivitatea înseamnă libertatea de a avea relaţii de suport reciproc cu colegii de
muncă şi nu poate duce decât la creşterea eficienţei fiecărui individ în particular şi a
echipei în general.

Flexibilitatea
Flexibilitatea permite supravieţuirea unei organizaţii.
• Locurile de muncă din ziua de azi sunt caracterizate prin modificări semnificative în
ceea ce priveşte compoziţia forţei de muncă. Numărul femeilor este în permanentă
creştere iar acestea aduc cu ele noi valori, scopuri şi dorinţe. Această stare de fapt
solicită din partea organizaţiilor mai multă flexibilitate, eliminarea atitudinilor rigide şi
absolutiste care interferează cu cooperarea şi rezolvarea de probleme.
• Competiţia între organizaţii a trecut de la un nivel local sau naţional, la un nivel
internaţional. Organizaţiile trebuie să fie alerte la modificările pieţei, să răspundă acestor
modificări cât mai rapid şi uneori chiar să le anticipeze.
• Noua tehnologie trebuie încorporată iar rezistenţa la schimbare poate costa. Toate astea
pot provoca distres oamenilor şi se poate ajunge chiar la eşec al organizaţiei. Anticiparea
schimbării mai degrabă decât aşteptarea ei poate reduce orice impact negativ.
• Cercetările au arătat că acei manageri care nu fac faţă bine la stres se tem de schimbare,
tind să fie inflexibili şi au abilităţi scăzute de rezolvare de probleme. Cei care fac bine
faţă stresului percep schimbările organizaţionale mai degrabă ca provocări decât ca
ameninţări, sunt foarte flexibili şi deschişi la a încerca şi testa noi modalităţi de abordare
şi rezolvare a problemelor. Supervizorii eficienţi nu dictează procedurile nepermiţând
nici un pic de flexibilitate din partea angajaţilor. Mai degrabă explică acestora scopurile
şi obiectivele pe care le au de atins, oferă câteva linii de ghidaj la modul general despre
cum se pot realiza iar apoi permit angajaţilor să-şi atingă scopurile cum aleg ei, în felul
lor propriu.

Gândirea obiectivă

5
• Mediul modern de muncă nu este un loc potrivit pentru gândirea de tip magic. Pentru a
supravieţui trebuie să ne menţinem cu picioarele pe pământ, să păstrăm contactul cu
realitatea chiar dacă de multe ori această realitate ne dezamăgeşte şi nu este aşa cum ne-
am fi dorit noi să fie.
• Cel mai bine este să lăsăm la o parte miturile despre cum acţionează şi funcţionează
oamenii. Este indicat să învăţăm că cea mai bună cale de a obţine maximum de la
oameni este apelul la propriul lor interes, propriile lor scopuri şi nu prin moralizări
referitoare la ce şi cum „ar fi trebuit” să facă un anumit lucru.

Acceptarea realităţii

Indiferent de cât de bine un individ se descurcă ca angajat sau manager, este foarte
puţin probabil că va reuşi în tot ceea ce-şi propune. Acceptarea realităţii este modalitatea
prin care putem evita să reacţionăm în mod exagerat şi deloc benefic atunci când lucrurile
nu merg aşa cum ne dorim şi ne permite să ne revenim şi să o luăm de la capăt de fiecare
dată.

6
Bibliografie

Chamberlain, J.M, Haaga, D.A.F. (2001). Unconditional self-acceptance and psychological health.
Journal of Rational - Emotive & Cognitive - Behavior Therapy,19, 163-176.

Dryden, W., DiGiuseppe, R. (2003). Ghid de terapie raţional-emotivă şi comportamentală. Editura


ASCR: Cluj-Napoca.

Ellis, A. (2001). Overcoming destructive beliefs, feelings, and behaviors: new directions for rational
emotive behavior therapy. New-York: Prometheus Books.

Froggatt, W.(1995). Managing stress in the workplace with Rational Effectiveness Training.

Froggatt, W.(2006). Taking control. HarperCollins New Zealand, Auckland.

http://www.rational.org.nz

S-ar putea să vă placă și