Análisis de La Situación Financiera de Un Centro Comercial

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ESTADISTICA Y FINANZAS
CARRERA FINANZAS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN

FINANZAS
TITULO:
“ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO

COMERCIAL EL CONDADO S.A. Y PROPUESTA PARA MEJORAR
LA GESTION DEL MISMO”
“FINANCIAL SITUATION ANALYSIS AND MANAGEMENT

IMPROVEMENT ON EL CONDADO SHOPPING CENTER”
AUTORAS:
SILVANA JEANNETH DE LA CRUZ VILLAO
VERONICA PATRICIA FELIX TORRES
DIRECTOR DE TESIS: ECON. LORENZO ARMIJOS
Quito – Ecuador
2012
AGRADECIMIENTO
Un inmenso agradecimiento a quienes forman parte de mi vida y han
colaborado de una u otra manera para que esta meta haya sido posible de
alcanzar.
A mis maestros por su paciencia y su vocación de enseñanza, a mi familia que
me ha dado todo su gran amor, apoyo y confianza en mis años de estudios
fuera de mi ciudad natal, y a mis amigos por su sincera amistad, noble
compañía e innumerables consejos que a largo de todos estos años me han
brindado.
Verónica Félix
AGRADECIMIENTO
Expreso mi agradecimiento principalmente a Dios por la oportunidad que me
brinda cada día de ser mejor, y por permitirme llegar a esta etapa de mi vida,
también a mis profesores Eco. Lorenzo Armijos, Eco. Max Andrade y en
especial al Ing. Franklin Saravia por su tiempo, paciencia y enseñanza
inculcada a través de los años.
Silvana De la Cruz
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a Dios y a mi familia, a Dios porque me ha guiado a cada
momento proporcionándome la fortaleza y la salud para continuar con mis
sueños, a mis Padres por brindarme su apoyo incondicional y su entera
confianza en cada reto que se me presenta, a mis hermanas y hermano por
haberme dado todo su cariño en los momentos más difíciles.
Verónica Félix
DEDICATORIA
Dedico el aporte de esta tesis a mi hijita Valentina quien es mi motor principal
para seguir adelante, a mi Padre que me dio la educación y el impulso para
trazarme metas que me permitan crecer como profesional, y a mis amigas Pao,
Vero y Diana que han formado parte de mi vida en este lapso hermoso de mi
carrera.
Silvana De la Cruz
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Nosotras, VERONICA PATRICIA FELIX TORRES Y SILVANA JEANNETH

DE LA CRUZ VILLAO en calidad de autoras de la tesis “ANALISIS DE LA
SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.
Y PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION DEL MISMO”, por la
presente autorizamos a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,
hacer uso de todos los contenidos que nos pertenece o de parte de los que
contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autoras nos corresponden, con excepción de la

presente autorización, seguirán vigentes a nuestro favor, de conformidad
con lo establecido en los artículos 5, 6, 8 y 19 y demás pertinentes de la ley
de propiedad intelectual y su reglamento.
Quito, a 28 Marzo del 2012
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Verónica Félix Silvana De la Cruz
100314766-5 171773681-1
INDICE
1 PLAN DE TESIS...................................................................................................................1
1.1 ANTECEDENTES .........................................................................................................1
1.2 JUSTIFICACION........................................................................................................... 3
1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA................................................................................4
1.3.1 Árbol de Problemas ................................................................................................4
1.3.2 Árbol de Objetivos.................................................................................................. 5
1.4 DELIMITACION ESPACIAL Y TEMPORAL .......................................................................5
1.5 OBJETIVOS .................................................................................................................6
1.5.1 Objetivo General ....................................................................................................6
1.5.2 Objetivos Específicos ..............................................................................................6
1.6 HIPOTESIS ..................................................................................................................6
1.6.1 Hipótesis General ................................................................................................... 6
1.6.2 Hipótesis Específicas ..............................................................................................7
1.7 METODOLOGIA .......................................................................................................... 7
1.7.1 Método Deductivo ................................................................................................. 8
1.7.2 Método Inductivo................................................................................................... 8
1.7.3 Técnicas y Ayudas .................................................................................................. 8
1.7.3.1 Entrevista ....................................................................................................... 8
1.7.3.2 Observación ................................................................................................... 9
1.7.4 VARIABLES E INDICADORES ....................................................................................9
1.8 PLAN ANALÍTICO ...................................................................................................... 10
2 DIAGNOSTICO FINANCIERO ............................................................................................13
2.1 LA EMPRESA Y SUS SERVICIOS.......................................................................................... 14
2.1.1 Análisis del ámbito interno ................................................................................... 18
2.1.1.1 Autoridades ................................................................................................. 19
2.1.1.2 Empleados ................................................................................................... 24
2.1.1.3 Funciones del personal ................................................................................. 25
2.1.2 Análisis del ámbito externo .................................................................................. 31
2.1.2.1 Proveedores................................................................................................. 32
2.1.2.2 Clientes ........................................................................................................ 35
2.2 ANÁLISIS SITUACIONAL FINANCIERO.................................................................................. 45
2.2.1 Presentación de Balances Históricos..................................................................... 45
2.2.1.1 Estado de Resultados ................................................................................... 45
2.2.1.2 Balance general............................................................................................ 48
2.2.1.3 Flujo de Caja ................................................................................................ 50
2.2.2 Análisis Financiero ............................................................................................... 57
2.2.2.1 Diagnostico .................................................................................................. 57
2.2.2.2 Análisis de Estructura o Vertical ................................................................... 59
2.2.2.3 Análisis de Tendencia u Horizontal ............................................................... 66
2.2.2.4 Aplicación de Razones Financieras................................................................ 69
2.2.2.5 Estado de origen y Aplicación de Fondo ....................................................... 87
2.2.2.6 Cambio de fuentes y usos de fondos con relación al CTN .............................. 89
3 PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA .................................................. 92
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 93
3.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA........................................................................................... 96
3.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO ............................................................................. 98
3.3 PRONOSTICO DE INGRESOS POR SERVICIOS....................................................................... 113
3.4 GASTOS DE OPERACIÓN ............................................................................................... 115
3.5 EL CAPITAL DE TRABAJO .............................................................................................. 118
3.6 LOS FLUJOS DE EFECTIVO.............................................................................................. 119
3.7 LA TASA REQUERIDA DE RENDIMIENTO ........................................................................... 123
4 EVALUACION Y SEGUIMIENTO ......................................................................................125
4.1 OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN ....................................................................................... 126
4.2 PERIODO DE RECUPERACIÓN DESCONTADO DE LA INVERSIÓN ............................................... 126
4.3 VALOR PRESENTE NETO VPN ....................................................................................... 130
4.4 TASA INTERNA DE RETORNO ......................................................................................... 132
4.5 COSTO BENEFICIO ..................................................................................................... 135
4.6 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ........................................................................................... 136
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................148
5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 149
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 151
ÍNDICE DE GRAFICOS
GRAFICO 1. FLUJO DE EFECTIVO CLASIFICADO POR SUS ACTIVIDADES............................... 56

GRAFICO 2. POLITICA DE INVERSION ..................................................................................60
GRAFICO 3. POLITICA DE FINANCIAMIENTO .......................................................................61
GRAFICO 4. ANALISIS VERTICAL SOBRE INGRESOS 2009 ..................................................... 64
GRAFICO 5. ANALISIS VERTICAL SOBRE INGRESOS 2010 ..................................................... 64
GRAFICO 6. ANALISIS HORIZONTAL ACTIVOS .....................................................................67
GRAFICO 7. ANALISIS HORIZONTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO ....................................... 68
GRAFICO 8. INGRESOS 2010-2015 ....................................................................................102
GRAFICO 9. GASTOS OPERACIONALES 2010-2015 ............................................................ 103
GRAFICO 10. INGRESOS VS GASTOS ...................................................................................105
GRAFICO 11. UTILIDAD 2008-2015 .....................................................................................106
GRAFICO 12. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS Y GASTOS 2010 .............................................. 107
GRAFICO 13. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS Y GASTOS 2015 .............................................. 108
GRAFICO 14. UTILIDAD NETA PROYECTADA .......................................................................110
GRAFICO 15. DISTRIBUCION DE LOS INGRESOS PROYECTADOS (INCREMENTALES)............ 111
GRAFICO 16. GASTOS CON RELACION A LOS INGRESOS INCREMENTALES .......................... 112
GRAFICO 17. INGRESOS OBTENIDOS DEL INCREMENTO ..................................................... 114
GRAFICO 18. INGRESOS Y GASTOS .....................................................................................117
GRAFICO 19. DE SENSIBILIDAD DEL VAN ............................................................................139
GRAFICO 20. SENSIBILIDAD TASA INTERNA DE RETORNO .................................................. 140
GRAFICO 21. SENSIBILIDAD DEL VAN (GASTOS OPERACIONALES) ...................................... 143
GRAFICO 22. SENSIBILIDAD DE LA TIR( GASTOS OPERACIONALES) ..................................... 143
GRAFICO 23. SENSIBILIDAD DEL VAN (INCREMENTO Y DISMINUCION TRR) ....................... 146
GRAFICO 24. SENSIBILIDAD DE LA TIR (INCREMENTO Y DISMINUCION TRR) ...................... 147
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1. CLASIFICACION DE USOS Y FUENTES................................................................51

CUADRO 2. VARIACION DE FUENTES Y USOS .....................................................................52
CUADRO 3. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO ......................................................................53
CUADRO 4. ANALISIS DE ESTRUCTURA VERTICAL BALANCE GENERAL ............................... 59
CUADRO 5. ANALISIS VERTICAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ............................... 63
CUADRO 6. ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL ..................................................... 66
CUADRO 7. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS .............................................. 88
CUADRO 8. FLUJO DE EFECTIVO EN FUNCION DE VARIACIONES DEL CTN .......................... 90
CUADRO 9. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO CON INCREMENTO
NORMAL ........................................................................................................................99
CUADRO 10. RELACION DE INGRESOS VS GASTOS ............................................................. 103
CUADRO 11. PRONOSTICO DE INGRESOS POR SERVICIOS .................................................. 113
CUADRO 12. GASTOS DE OPERACIÓN ................................................................................116
CUADRO 13. RELACION DE INGRESOS VS GASTOS ............................................................. 117
CUADRO 14. GASTOS PREOPERACIONALES DE LA INVERSION ........................................... 118
CUADRO 15. INVERSION ....................................................................................................121
CUADRO 16. FLUJOS DE EFECTIVO .....................................................................................122
CUADRO 17. INVERSION / PERIODO DE RECUPERACION ................................................... 127
CUADRO 18. DE VP ACUMULADO ......................................................................................127
CUADRO 19. CALCULO PERIODO DE RECUPERACION ......................................................... 128
CUADRO 20. VALOR ACTUAL NETO ....................................................................................131
CUADRO 21. CALCULO TIR METODO INTERPOLACION ....................................................... 133
CUADRO 22. COMPARATIVO DE LA TRR POSITIVA Y NEGATIVA......................................... 134
CUADRO 23. FÓRMULA COSTO BENEFICIO: .......................................................................136
CUADRO 24. FLUJOS DE EFECTIVO INCREMENTALES .......................................................... 137
CUADRO 25. FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10% EN INGRESOS ................ 138
CUADRO 26. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD CON UN INCREMENTO EN LOS GASTOS DE
OPERACIÓN AL 10% ..............................................................................................................141
CUADRO 27. FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10% EN GASTOS
OPERACIONALES ..................................................................................................................142
CUADRO 28. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD CON TRR 15% ..................................................... 144
CUADRO 29. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD CON TRR 9% ....................................................... 145
INDICE DE FOTOS
FOTO Nº 1 CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. ................................................................1

FOTO Nº 2 LOGOTIPO DEL CENTRO COMERCIAL CONDADO SHOPPING ............................... 14
FOTO Nº 3 NIVEL UNO ..........................................................................................................36
FOTO Nº 4 NIVEL 2 ................................................................................................................37
FOTO Nº 5 NIVEL TRES ..........................................................................................................40
FOTO Nº 6 NIVEL CUATRO ....................................................................................................43
FOTO Nº 7 PATIO DE COMIDAS.............................................................................................45
INDICE DE TABLAS
TABLA 1. PROVEEDORES ....................................................................................................32

TABLA 2. CLIENTES PRIMER PISO ........................................................................................36
TABLA 3. CLIENTES SEGUNDO PISO ....................................................................................37
TABLA 4. CLIENTES TERCER PISO ........................................................................................40
TABLA 5. CLIENTES CUARTO PISO .......................................................................................43
TABLA 6. INDICADORES DE LIQUIDEZ .................................................................................70
TABLA 7. INDICADORES DE SOLVENCIA ..............................................................................72
TABLA 8. INDICADORES DE GESTION ..................................................................................78
TABLA 9. INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................................................84
INDICE DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA 1. ORGANIGRAMA DEL CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. ................. 19
INDICE DE ESTADOS FINANCIEROS
ESTADOS FINANCIEROS 1. PERDIDAS Y GANANCIAS ..............................................................47

ESTADOS FINANCIEROS 2. BALANCE GENERAL .......................................................................49
ESTADOS FINANCIEROS 3. PROPUESTA ESTADO DE RESULTADOS ....................................... 101
ESTADOS FINANCIEROS 4. ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL.................................... 109
ESTADOS FINANCIEROS 5. ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL.................................... 120
INDICE DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA 1. ARBOL DE PROBLEMAS ..................................................................................4

DIAGRAMA 2. ARBOL DE OBJETIVOS ....................................................................................5
RESUMEN EJECUTIVO
El aporte de esta tesis es presentar una propuesta para mejorar la Gestión

Financiera del Centro Comercial El Condado S.A., para lo cual se inicia con un
diagnóstico interno y externo, que permite conocer la realidad de su estructura,
funcionalidad y actividad económica. De acuerdo a las políticas internas, y en
base a los Estados Financieros históricos se realiza un análisis de estructura y
de tendencia e índices financieros de los balances, dicho resultado permite
evaluar en el cuarto capítulo la factibilidad de la inversión, al aplicar métodos
como: Periodo de Recuperación de la Inversión, Valor Presente Neto, Tasa
Interna de Retorno, Costo Beneficio y Análisis de Sensibilidad de los Estados
Financieros proyectados a un periodo de cinco años, que reflejan una mejora
en la infraestructura ofreciendo un mejor servicio a los usuarios y mayores
ingresos para el Centro Comercial.
EJECUTIVE SUMMARY
The object of this thesis is a proposal to improve the Financial Management on

El Condado Shopping Center S.A., which involves internal and external
diagnostic that shows its real structure, functionality and economic activity.
According to internal policies and financial statements history a structure,
financial ratios and tendency analysis is achieved which result allows to
evaluate, on Chapter 4th, investment feasibility applying methods such as:
payback period of investment, net present value, internal rate of return, costs,
benefits and sensibility analysis on financial statements planned for a 5 year
period of time that reflect a progress on the infrastructure and allow users to
have a better service and higher incomes to El Condado Shopping Center.
TEMA:
“ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO COMERCIAL EL

CONDADO S.A. Y PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION DEL
MISMO”
PALABRAS CLAVES
GESTION FINANCIERA / ANALISIS Y PROYECCION DE ESTADOS

FINANCIEROS / PROPUESTA DE GESTION FINANCIERA / INDICES
FINANCIEROS
AUTORAS DE LA TESIS
SILVANA JEANNETH DE LA CRUZ VILLAO
chivajd@hotmail.com
VERONICA PATRICIA FELIX TORRES

very_lf@yahoo.com
CAPITULO I.
1 PLAN DE TESIS
1.1 ANTECEDENTES
FOTO Nº 1 CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.
FUENTE: Fotografía página http://elcondadoshopping.com
El Centro Comercial el Condado S.A. pertenece al Consorcio de Centros

Comerciales del Ecuador que reúnen varios inversionistas especializados en el
mismo negocio, como las dos familias Heller y Salazar fundadoras del Centro
Comercial Iñaquito (CCI) que es el más antiguo del país. El Centro Comercial
El Condado tiene sus instalaciones al norte de Quito, situado en el sector el
Condado en donde habitan aproximadamente unas 700.000 personas en la
cual concurren prácticamente todas las clases sociales.
1
Este centro comercial se caracteriza por que el área destinada para cada
almacén es mayor que los demás centro comerciales del país: de 160m2 en
promedio por local frente a los 50m usuales en el negocio. El Condado
Shopping, posee 165 locales, la mayor parte tiendas de cadenas, se trata de
un cambio de modelo que surgió en la ciudad desde que la dolarización y la
estabilidad económica aumentaron el poder adquisitivo de la clase media.
El consorcio se reserva la cifra de inversión pero antes de su inauguración,

Silvio Heller anuncio que superaría los 60.000.000 dólares.
El gerente de El Condado Shopping, Marsel Scholem, asegura que los locales

más grandes permiten guardar mayores stocks de mercadería y, por tanto,
aumentar los volúmenes de venta para bajar los precios. “la época de la
pequeña boutique se acabó”, dice. Con esta promesa se piensa atraer al
heterogéneo público de la zona norte de Quito en donde existen
urbanizaciones de altos ingresos como Quito Tenis y la parroquia como Llano
Chico y Llano Grande donde habitan familias que reciben remesas de sus
parientes que emigraron a Europa y a Estados Unidos. La idea es que los
visitantes encuentren desde una pinza para el cabello hasta un vehículo, dice
Scholem, “el mercado Ecuatoriano es tan pequeño que ya nadie puede ser
exitoso en el segmento de retail (por menor) siendo angosto y obtuso en la
orientación del público objetivo”.
Es el principio del fin de los pequeños almacenes donde la mercadería es más

cara porque los volúmenes de venta son más bajos y por tanto los márgenes
deben ser más altos para que el negocio sea más rentable.
En el nuevo esquema encajan perfectamente los grandes almacenes de ropa

como los de la marca española Sara, que abrirá su primer local en el Ecuador,
justamente en el Condado, y la colombiana Tennis.
2
Las grandes tiendas ecuatorianas también alquilaron locales, como Sukasa que
funciona como Todo Hogar. En cambio no solo es de nombre, el local tendrá
una oferta distinta y con precios menores.
1.2 JUSTIFICACION
Debido al poco tiempo de constitución, y según las investigaciones realizadas

por las autoras del presente trabajo, se diagnostica que el Centro Comercial El
Condado carece de un Control Financiero y su gestión es débil, lo cual con
lleva a deficiencias en algunos aspectos importantes como: el manejo de
presupuesto de costos y gastos, las políticas no bien definidas, ausencia de
reglamentos, carencia de un organigrama estructural, entre otros.
Según manifiesta Vinicio Sánchez Contador General, El Centro Comercial El

Condado es una empresa de servicios, es decir su actividad es la Concesión
de Inmuebles, por lo tanto no manejan inventarios de compra y venta, pero si
es necesario implementar un inventario de bodega para tener mayor control del
stock de los canjes y de las compras realizadas para el funcionamiento y
mantenimiento de los locales ubicados dentro del Centro Comercial.
Cabe recalcar que el Centro Comercial trabaja con varias empresas para la
administración de sus diferentes áreas, una de ellas es el departamento
contable, representado por la firma de Auditores “Romero & Asociados”, el
cual empezó a llevar la contabilidad, desde la creación del Condado Shopping,
sin embargo no ha habido una evolución de cambios en los aspectos que
necesitan atención en el Condado, por ejemplo, por testimonio de quienes
laboran en esta área, se conoce que el personal contable no recibe
capacitaciones, tampoco disponen de un departamento financiero, que se
encargue de diseñar, implementar y ejecutar análisis, evaluaciones, índices y
flujos periódicos de los ingresos y gastos percibidos.
3
Por los puntos antes mencionados es necesario que el Centro Comercial el
Condado disponga de Gestión Financiera, como una herramienta para mejorar
la organización, control y toma de decisiones acertadas. Este permitirá conocer
aspectos relacionados con la liquidez, rentabilidad, actividad y endeudamiento,
para administrar eficientemente los recursos financieros de la empresa, y
solucionar las falencias existentes para su óptimo desarrollo y crecimiento en
el futuro.
1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
El Centro Comercial Condado S.A. no cuenta con una Gestión Financiera

estructurada, ni un Control Adecuado de las actividades contables, así como
tampoco de una organización estructural, financiera y laboral. Por esta razón el
aporte del presente trabajo se basa en analizar la situación financiera para
mejorar la gestión y control financiero del Centro Comercial y optimizar su
desarrollo y eficiencia para obtener mayor rentabilidad.
1.3.1 Árbol de Problemas
DIAGRAMA 1. ARBOL DE PROBLEMAS
DEBIL SISTEMA DECISIONES DESMOTIVACION EN FUENTE

FINANCIERAS EL CRECIMIENTO DESCONFIABLE
ADMINISTRATIVO
MAL TOMADAS PROFESIONAL DEL
PERSONAL
AUSENCIA DE GESTION Y CONTROL

FINANCIERO
FALTA DE ESCASO
CARENCIA AUSENCIA
CAPACITACION CONTROL
DE ESTRUCTURA DE UN DEPTO.
AL PERSONAL OPERATIVO
ORGANIZACIONAl FINANCIERO
4
1.3.2 Árbol de Objetivos
DIAGRAMA 2. ARBOL DE OBJETIVOS
ADECUADO ACTITUD
INVERSIONES
FUNCIONAMIENTO POSITIVA,
ADMINISTRATIVO, Y NUEVAS, ORGANIZACIÓN INICIATIVA, ESTADOS
TOMA DE CRECIMIENTO Y EFICIENTE DEL AGILIDAD, FINANCIEROS
DECISIONES PERSONAL EFICIENCIA Y CONFIABLES
RENTABILIDAD
ACERTADAS CONTABLE MOTIVACION
ECONOMICA
GESTION FINANCIERA DEL CENTRO

COMERCIAL EL CONDADO S.A.
ESTABILIDAD
MANUAL DE CONTINÚAS CONTROL Y
EL CONDADO
FUNCIONES Y CAPACITACION- SEGUIMIENTO DE
SHOPPING POSEE DE UN ACTIVIDADES
POLITICAS ES AL
UNA BUENA DEPARTAMEN- DEFINIDAS PERSONAL CONTABLES Y
ESTRUCTURA TO OPERATIVAS
ORGANIZACIONAL FINANCIERO
1.4 DELIMITACION ESPACIAL Y TEMPORAL
La delimitación espacial comprende el departamento contable del Centro

Comercial El Condado S.A.
La delimitación temporal comprende un análisis desde los años 2008 hasta el

año 2010.
5
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo General
Identificar los problemas que afectan al desarrollo de la estructura

organizacional, del departamento contable- financiero del Centro Comercial El
Condado S.A., con el afán de elaborar una propuesta para mejorar la Gestión
Financiera, que sirva de base para la toma de decisiones gerenciales futuras.
1.5.2 Objetivos Específicos
• Elaborar un diagnóstico financiero del Condado Shopping mediante la

información interna para identificar las ayudas y barreras.
• Efectuar una propuesta económica financiera para mejorar la gestión del

Centro Comercial El Condado.
• Realizar una evaluación de los flujos de efectivo y establecer su

factibilidad y los posibles riesgos que se puedan presentar.
1.6 HIPOTESIS
1.6.1 Hipótesis General
La Propuesta de implementar la Gestión Financiera, mejora el funcionamiento,

la estructura organizacional y la eficiencia del departamento contable-
financiero.
6
1.6.2 Hipótesis Específicas
• La identificación de deficiencias y problemas dentro del área contable

financiera y su adecuado tratamiento permiten corregir oportunamente
las barreras que retrasan el cumplimiento de las actividades operativas
financieras.
• La propuesta de gestión financiera mejorará el funcionamiento de las

actividades y la rentabilidad de la empresa con una adecuada
planificación y control financiero.
• La evaluación es una herramienta que ayuda a controlar la gestión

administrativa financiera y detectar los posibles riesgos que se puedan
presentar durante el periodo analizado.
1.7 METODOLOGIA
La metodología de investigación utilizada para el presente trabajo recopila la

información de fuentes primarias y secundarias, a partir de las cuales se
tomaron los primeros conceptos para conocer los procesos que se realizan
dentro del Centro Comercial el Condado S.A.
Las fuentes primarias utilizadas fueron las entrevistas a los funcionarios del
departamento de contabilidad, la observación, la encuesta etc.
Las fuentes secundarias son: información obtenida de Internet, los registros

contables de la empresa, leyes, reglamentos y libros que nos ayuden con la
comprensión del manejo de las cuentas contables y los estatutos del gobierno.
7
1.7.1 Método Deductivo
El método Deductivo parte desde los más general hasta lo más específico, el
cual permite retomar fuentes primarias y secundarias que logran identificar
explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general,
por lo que una vez establecida una adecuada Gestión Financiera, se
desarrollarán herramientas tecnológicas, administrativas, como la planificación
estratégica financiera, que conducirán a hechos más concretos para la
ejecución de la propuesta de El Condado Shopping.
1.7.2 Método Inductivo
Este método es una forma de razonamiento mediante el cual se pasa de lo

particular a lo general, y se basará en criterios contables financieros para la
toma de decisiones. Por lo que la observación y la recopilación de la
información, permitirá formular conclusiones para partir de un hecho global
hacia metas y objetivos específicos, que puedan ser aplicables.
1.7.3 Técnicas y Ayudas
1.7.3.1 Entrevista
La entrevista se realizará a los agentes internos y externos relacionados con

las finanzas del Centro Comercial El Condado S.A, y los clientes internos que
se encuentran ocupando los locales, como también a los usuarios que visitan al
Centro Comercial.
Otra de las fuentes principales de entrevista son, el personal involucrado en el

área contable, con el fin de conocer la información necesaria para determinar el
diagnostico, que servirá de base en el desarrollo de una Propuesta que llevará
a obtener una buena gestión financiera – contable de la Compañía.
8
1.7.3.2 Observación
La observación directa se realiza dentro y fuera de las instalaciones del centro

comercial y a través de la percepción respectiva y recopilación de información,
con el fin de analizar todo ámbito que rodea el centro comercial y desarrollar la
propuesta para mejorar la gestión financiera.
1.7.4 VARIABLES E INDICADORES
CUADRO 1. VARIABLES E INDICADORES
VARIABLES INDICADORES
1.DIAGNOSTICO Herramientas financieras
2. PROPUESTA
2.1 Inversión Periodo de recuperación, VAN, TIR, B/C (costo
beneficio)
2.2 Análisis Incremento y Disminución en: Ventas, Gastos de

de sensibilidad operación, y la TRR
ELABORADO POR: Verónica Félix y Silvana De la Cruz
9
1.8 PLAN ANALÍTICO
CAPITULO I
1 PLAN DE TESIS
1.1 Antecedentes
1.2 Justificación
1.3 Identificación del Problema
1.3.1 Árbol de problemas
1.3.2 Árbol de objetivos
1.4 Delimitación espacial y temporal
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
1.5.2 Objetivos Específicos
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis General
1.6.2 Hipótesis especificas
1.7 Metodología
1.7.1 Método Deductivo
1.7.2 Método inductivo
1.7.3 Técnicas y ayudas
1.7.3.1 Entrevista
1.7.3.2 Observación
1.7.4 Variables e Indicadores
1.8 Plan Analítico
CAPITULO II
2 DIAGNOSTICO FINANCIERO
2.1 La empresa y sus servicios
2.1.1 Análisis del ámbito interno
2.1.1.1 Autoridades
2.1.1.2 Empleados
10
2.1.1.3 Funciones del Personal
2.1.2 Análisis del ámbito externo
2.1.2.1 Proveedores
2.1.2.2 Clientes
2.2 Análisis situacional financiero
2.2.1 Presentación de balances históricos
2.2.1.1 Estado de Resultados
2.2.1.2 Balance General
2.2.1.3 Flujo de caja
2.2.2 Análisis Financiero
2.2.2.1 Introducción
2.2.2.2 Análisis de Estructura
2.2.2.3 Análisis de tendencia
2.2.2.4 Aplicación de Razones
2.2.2.5 El Estado de Origen y Aplicación de Fondos
2.2.2.6 Cambios de fuentes y uso de fondos con relación
al C.T.N.
CAPITULO III
3 PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA

3.1 Objetivo de la Propuesta
3.2 Estado de Resultados proyectado
3.3 Pronostico de ingresos por servicios
3.4 Gastos de operación
3.5 El Capital de Trabajo
3.6 Los flujos de efectivo
3.7 La Tasa Requerida de Rendimiento
CAPITULO IV
4 EVALUACION Y SEGUIMIENTO
11
4.1 Objetivo de la Evaluación
4.2 Periodo de Recuperación de la Inversión
4.3 Valor Presente Neto VPN y TIR
4.4 Costo Beneficio
4.5 Análisis de Sensibilidad
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
5.3 Bibliografía
12
CAPITULO II
2 DIAGNOSTICO FINANCIERO
13
2.1 LA EMPRESA Y SUS SERVICIOS
FOTO Nº 2 LOGOTIPO DEL CENTRO COMERCIAL CONDADO SHOPPING
FUENTE: www.elcondadoshopping.com
El Centro Comercial El Condado, posee una estructura de varios pisos, es

propietario de los locales, espacios y demás áreas del Centro Comercial, el
mismo que otorga derecho de uso a otras personas naturales o jurídicas,
nacionales o extranjeras, públicas o privadas, sobre determinadas áreas de
locales y espacios comerciales que les asignan, para que los Concesionarios
puedan explotar y desarrollar su actividad comercial.
“La finalidad del Centro Comercial es realizar el manejo y operación comercial

del que se denomina “El Condado Shopping”, de sus locales, espacios, islas y
demás áreas, para brindar a los locatarios, espacios comerciales para
desarrollar sus negocios, y al público un sitio estratégicamente ubicado al cual
pueden concurrir, con una planificación técnica y una buena distribución para
los productos, actividades y servicios de acuerdo a las preferencias del
consumidor, con el objeto de dar la mayor comodidad y estimulo, facilitándole
la elección, adquisición y uso de los bienes y servicios que en el Centro
Comercial están a su disposición.”1
1
reglamento de funcionamiento Condado Shopping, pag 2
14
Concesionario
Es la persona natural o jurídica, pública o privada, nacional o extranjera, a

quien se le concede el derecho de uso temporal de un área específica, ya sea
en local o espacio para el desarrollo y explotación del Condado Shopping de
determinada actividad comercial, línea de negocio o la prestación de servicios,
según los acuerdos que las partes hayan alcanzado en el Contrato de
Concesión
Contrato de Concesión
Es el contrato que se celebra entre el Concedente (Centro Comercial) y el

Concesionario, el cual da un derecho de uso sobre un local o espacio en el
Centro Comercial, también al acceso de servicios publicitarios, de
administración, vigilancia, monitoreo, mantenimiento, preservación y
conservación del Centro Comercial, derecho al uso de la marca “El Condado
Shopping” y acceso al uso de las instalaciones del mismo, para el desarrollo de
su respectiva actividad comercial, especificadas en este contrato.
Los Concesionarios tienen la facultad de cambiar, modificar o realizar cualquier

tipo de obra en la estructura del edificio, estacionamientos, jardines y cualquier
otra área del centro comercial, previo a una planificación técnica y aprobación
arquitectónica por parte del Condado Shopping.
Rubros obligatorios de pago por parte de los Concesionarios
• V.I.C. Es el Valor Inicial de Concesión que deberá ser cancelado en su

totalidad independientemente del tiempo de uso de local o espacio.
• V.M.C. Es el Valor Mensual de Concesión que deberá ser cancelado

mensualmente por su permanencia en el local, en caso que el
15
concesionario llegare a una fecha intermedia del mes el pago lo realizara
con la 30ava parte del valor mensual, el plazo de pago es de 5 días
después de la entrega de la factura por parte de la compañía.
• C.O. (Cuotas Ordinarias): Cuotas que paga los Concesionarios

mensualmente por:
 Pago por servicios de mantenimiento y seguridad de las áreas de los
corredores o pasillos públicos o de servicios,
 Mercadeo
• C.E. (Cuotas Estacionales): Cuotas que paga los Concesionarios en

mayo y diciembre de cada año por:
 Pago por servicios de mantenimiento y seguridad de las áreas de los
corredores o pasillos públicos o de servicios.
 Mercadeo
• Cuotas extraordinarias: motivos de mantenimiento, seguridad y

mercadeo de las áreas de los corredores o pasillos públicos o de
servicios.
• S.B. (Servicios Básicos): pagos por consumo de energía eléctrica,

teléfono, telecomunicaciones, agua, gas, generador, red, y los demás
proporcionados por la compañía.
El no cumplimiento de pago de cualquiera de los rubros antes

mencionados dentro del periodo de dos meses o más, esto es pasado el
quinto día del segundo mes impago, el Concedente dará derecho a:
 Dar por terminado el respectivo contrato ipso – facto
16
 Cobrar el interés legal máximo convencional, más la tasa de interés
anual por mora, más los intereses acumulados desde la fecha del
retardo del pago de cualquier obligación.
 Exigir el pago de multas fijadas tanto en el reglamento como en el

contrato.
 Reteniendo los bienes al costo del Concesionario, si este no cubriere

la deuda por un lapso de 15 días, contados a partir de la fecha de
obligación de pago, la compañía está facultada a tomar dichos
bienes como parte de pago.
 Imponer Multas,
 Suspender el derecho de uso del suministro del servicio previo aviso

Verbal o escrito por la Compañía con dos días de anticipación
Seguros a cargo de la Compañía Promotora
La compañía contratara y mantendrá vigente de año en año, una Póliza de

Seguros contra incendio que afectare al edificio o a las instalaciones del Centro
Comercial, líneas aliadas, que incluyan siniestros causados por rayo, explosión,
sismo, actos vandálicos y sus adicionales, respecto del edificio del Centro
Comercial, incluyendo los ascensores, escaleras eléctricas, y todos sus bienes
muebles e instalaciones incorporadas, en función del valor de reposición de
activos de la compañía.
El seguro no cubrirá los siniestros al interior de cada local o espacio, ni

responsabilidad por negligencia o complicidad con los dependientes del local,
robo, hurto o pérdidas sufridas en el interior del local.
17
2.1.1 Análisis del ámbito interno
Dentro del ámbito interno los Concesionarios tienen muy claro todas sus
obligaciones y derechos que deben cumplir para permanecer y ser parte de lo
que constituye el Centro comercial Condado Shopping, esto ayuda en gran
parte para el funcionamiento y control para hacer cumplir mediante el
reglamento interno que se le entrega a cada Concesionario al momento que
ingresa a ser parte del mismo.
Cabe recalcar que el Centro Comercial El Condado Shopping no dispone de

un organigrama claro y conocido por el personal, ya que éste funciona
mediante diferentes empresas independientes al centro comercial pero que en
si cubren los departamentos de gestión como Marketing, Arquitectura.
Contabilidad y Administración de las cuales éstos tienen su propia estructura
funcional, en donde según las investigaciones y entrevistas realizadas se ha
logrado definir y realizar un organigrama aproximado a la realidad.
18
ORGANIGRAMA 1. ORGANIGRAMA DEL CENTRO COMERCIAL EL
CONDADO S.A.
DIRECTORIO
PRESIDENCIA
GERENCIA
GERENCIA DE
MARKETING ADMINISTRACION CONTABILIDAD
PROYECTOS
DPTO. LEGAL MANTENI-

lLEGAL MIENTO
DISEÑO DE
INTERIOR SEGURIDAD
SISTEMAS
FUENTE: ENTREVISTA A ASISTENTE DE GERENCIA

2.1.1.1 Autoridades
Las Autoridades que representan al Centro Comercial, son todos los

accionistas de la empresa, el total de sus acciones se encuentran constituidas
de la siguiente manera:
El 96% de acciones pertenecen a Centro Comerciales del Ecuador; el 2% de

acciones pertenece al Dr. Silvio Heller que conforma el Directorio del Condado
19
Shopping, el 1% de acciones pertenece al Sr. Juan Fernando Salazar
Presidente del Condado Shopping, y el 1% restante pertenece al Sr. Pablo
Salazar
ASAMBLEA
La asamblea es el órgano máximo de la empresa y se encuentra representada

por los accionistas del Centro Comercial Condado Shopping, ellos tienen
reuniones cada tres meses, y esas reuniones son establecidas para dar una
opinión o decidir sobre un tema en específico.
Las decisiones que se tomen en la asamblea se definen por medio de un

consenso para finalmente llegar acuerdos mínimos aceptables para todos los
implicados
DIRECTORIO
El presidente del Directorio es elegido por la asamblea para realizar la Gestión

de administrar dirigir y controlar las actividades y comportamiento de los
Gerentes, permitiendo que los accionistas monitoreen cada 3 meses el buen
funcionamiento del Centro Comercial. Este cargo es representado por el Dr.
Silvio Heller.
“Un buen Directorio es un efectivo órgano de conducción y/o control. Un

Directorio mal conformado, por el contrario, puede exponer a la compañía a
serios riesgos de gestión e incluso al fraude.”2
2
http://www.matrizbiz.com/mbz/empresa ysociedad
20
PRESIDENCIA
Representada por el accionista. Juan Fernando Salazar, elegido por la

Asamblea, por un periodo de dos años, con la opción de ser reelegido.
Las obligaciones del presidente es hacer cumplir las decisiones adoptadas por
la Asamblea, apoyar las actividades programadas y firmar los cheques en
forma conjunta con el Gerente General. Además debe presentar a la Junta
Directiva, el informe semestral de actividades.
GERENCIA
El representante legal del Condado Shopping, es el Ingeniero Marcel Scholem,
La responsabilidad del Gerente es fijar las políticas operativas y administrativas

en base a parámetros fijados por el directorio, como por ejemplo tomar
decisiones ante la cartera vencida de los clientes internos; facilitar autorización
para establecer mejoras en diseño y publicidad; mantener contacto continuo
con todos los departamentos para el cumplimiento de las expectativas de
Gerencia.
Además debe dar información a los accionistas sobre los resultados de las
operaciones y el desempeño organizacional de la misma.
“El término Gerente General hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la
responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de
una compañía. Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas
las funciones de mercadeo y ventas de una empresa, así como las operaciones
del día a día. Frecuentemente, el Gerente general es también responsable de
liderar y coordinar las funciones de la planificación estratégica”3
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente_general
21
Departamento Legal
El departamento lo conforman seis abogados, ésta es el área jurídica,

encargada de acordar con los accionistas, todo lo referente a la normatividad
interna del Centro Comercial, éste departamento así mismo, será el
representante legal del Centro Comercial ante los juzgados y tribunales en todo
juicio que este inmerso, la persona quien encabeza al departamento es la Dra.
Elena Albornoz.
Este departamento es el encargado de resolver los problemas internos y aplicar

las sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de la
empresa.
De igual manera se encarga de realizar y legalizar los contratos del VIC y VMC
de todos los clientes internos.
Gerencia de Marketing
Lo representa la Ing. Patricia Jaramillo de la empresa de Mayflower, la labor del

Gerente de Marketing es desarrollar de plan anual de Mercadotecnia, estudiar
el Mercado, cuidar de la Imagen del Centro Comercial, realizar campañas de
Publicidad de exposiciones y eventos para llamar la atención de los usuarios e
invitarles a visitar el Centro Comercial Condado Shopping.
Coordinación de Marketing
A cargo del Ing.Gregory Cruz, de igual manera de la empresa Mayflower, él se

encarga que la gestión realizada por el gerente de marketing se lleve a cabo
con éxito.
Arquitecto Diseño de Interior
Representado por el Ing. Santiago Flores de la empresa Mayflower, se encarga

de legalizar todos los documentos ante el municipio por los cambios que puede
22
existir en la fachada del Centro Comercial y sobre todo aprobar las
remodelaciones que soliciten los clientes internos para los locales respectivos.
”El diseño interior es una práctica creativa que analiza la información

programática, establece una dirección conceptual, refina la dirección del
4
diseño, y elabora documentos gráficos de comunicación y de construcción”
Contador General
Estas funciones las cumple el Ing. Vinicio Sánchez como Contador General del
Condado Shopping.
El Contador se encarga de supervisar a sus asistentes para que lleven

adecuadamente todos los registros que se contabilicen, entre ellos están los
gastos, ingresos, compras, retenciones, cartera, etc. De igual manera se
encarga de presentar a tiempo la declaración de impuestos, estados
financieros, y flujos de caja cada mes.
Administrador
El Administrador del Condado Shopping es el señor Adrian Vizcaíno, de la

empresa Juriscom.
Las funciones del personal de administración es controlar que cada empresa

que trabaja para el centro comercial cumpla con sus actividades y cuenten con
todo lo necesario para que realicen su trabajo, entre esas actividades es
otorgar las credenciales a todo el personal administrativo y a los clientes
internos, proveer de equipo de computación, software.
Además monitorean los servicios básicos, el gas para el patio de comidas y las
multas que deben ser facturadas cada mes a los clientes internos.
4
http://es.wikipedia.org/wiki
23
En el área de mantenimiento se proveen los suministros de limpieza para las
áreas comunes. En el departamento de vigilancia se otorgan radios para que
alerten el funcionamiento y cumplimiento de las normas establecidas para los
clientes internos, y cámaras de vigilancia las cuales deben estar siempre en
correcto mantenimiento y funcionamiento.
Gerencia de Proyectos
Representado por Marcelo Coello; esta persona es elegida por la asamblea, y

no pertenece a ninguna de las empresas que trabajan con el Centro Comercial.
La actividad del Gerente es planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y

administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para el
desarrollo y cumplimiento de los proyectos. Una de las actividades productivas
es organizar junto con el Gerente de Marketing la “noche Dinners” que es muy
conocida por todos los usuarios del Centro Comercial.
2.1.1.2 Empleados
De acuerdo a la investigación realizada el Condado Shopping cuenta con once

empleados que trabajan en forma directa con la compañía para sus diferentes
servicios administrativos, además cuenta con cinco empresas grandes que son
las que tienen a su cargo la parte operativa del Condado y estas son:
Grupo Mayflower Buffalo`s .- Su función es efectuar todo lo referente con

marketing, diseño de interior, y aportar personal para el mantenimiento y
funcionamiento de las computadoras que son para uso del personal, Mayflower
ejecuta su labor de acuerdo al reglamento interno del Condado Shopping
Romero y Asociados.- Se encarga de realizar la parte contable de la

compañía, cuenta con cuatro asistentes contables y el Contador General.
Segemant.- Se ocupa de la limpieza y mantenimiento de las instalaciones del

Centro Comercial.
24
Promasec.- Administra la parte de seguridad del Centro Comercial.
Juriscom.- Ofrece personal para la administración del centro Comercial, en

ubicar a los empleados en su puesto de trabajo, en coordinar los horarios y
eventos y ofrecer personal para Recepción y Asistente de Gerencia.
Departamento contable
El departamento contable es un organismo controlado por una firma auditora

llamada Romero y Asociados quienes designan un grupo para cada empresa,
en este caso, en el Condado Shopping el departamento contable lo conforman
cinco personas: el Contador General llamado Vinicio Sánchez, y cuatro
asistentes.
En la siguiente parte, ampliamos las funciones del personal exclusivamente en

el departamento contable, ya que es el objeto principal de nuestro estudio.
2.1.1.3 Funciones del personal5
Asistente A.- Está encargada de las siguientes funciones:
• Depósito de cheques cobrados
• Pago a proveedores
• Emisión de facturas de servicios básicos
• Registro y control de cheques devueltos
• Elaboración de solicitudes de descuento o aplazamiento
• Control mensual de comprobantes de egreso
• Control de préstamos bancarios

5
La información ha sido obtenida de la entrevista a cada uno de los integrantes del departamento de
contabilidad.
25
• Emisión de facturas por valor mensual sobre ventas
• Reposición de caja chica
• Descargue de facturas de Diners y Visa
• Control de pólizas
• Control de contratos
• Control de cartera cliente Otecel
• Facturación mensual
• Cancelación de facturas por Leasing
Asistente B.-
• Elaboración de notas de crédito
• Recuperación de cartera
• Recibos
• Control de Archivo
Asistente C
• Atención al cliente
• Recepción y registro de comprobantes de retención
• Registro de depósitos
• Caja General
• Canjes
26
• Recibos
• Caja Chica
• Ingreso de cheques devueltos
• Recuperación de cartera
• Estados de cuenta de clientes de canje
• Reportes
 De concesionarios pendientes
 De canjes
 De cuentas por cobrar
 De locales con descuentos
• Control
 De facturación mensual
 De descuentos otorgados por Gerencia
 De Caja General
 De anticipos
 De canjes
 De carpetas de clientes (facturas amarillas)
• Presupuestos mensuales
Asistente D.-
• Atención al cliente
27
• Comprobantes de Retención de clientes
 Verificación de datos de la retención
 Registro de las retenciones
 Control de retenciones faltantes
• Registro de depósitos en banco
 Verificación de depósitos diarios
 Registrar los depósitos desde la caja general al banco
 Cuadre mensual de la caja general
 Control de depósitos pendientes de ingresar al sistema (anticipo

varios)
 Verificación de datos físicos con el sistema (papeletas de depósito)
 Facturación de activaciones BTL
 Facturación mensual según base
 Facturación de canjes
• Canjes
 Emisión de la factura de canje
 Registro diario de las transferencias
• Caja chica
 Recepción de caja chica del departamento
• Reingresos de cheques devueltos
28
 Control de los cheques devueltos
 Registro de los reingresos de los cheques devueltos
• Clientes
 Saldos de clientes
 Recuperación de cartera
 Estados de cuenta
 Estados de cuenta de clientes canjes
• Reportes
 Reporte mensual a gerencia de concesionarios
 Reporte de canjes
 Reporte de cuentas por cobrar
 Reporte de locales con descuentos
• Control
 Control de facturación mensual (locales nuevos, locales que salen,

cambios de razón social)
 Control de los descuentos que otorga gerencia
 Control de la caja general
 Control de anticipos varios
 Control de canjes
 Control de carpetas de clientes (facturas amarillas)
• Presupuesto
29
 Presupuesto mensual
 Poner en pagos mensuales el presupuesto
 Pagos fijos
• Ocasionales
 Copias de facturas
 Resolución de problemas de facturas pendientes por facturar

cambios de razón social, facturas perdidas, recibos perdidos
Análisis General
En la investigación realizada se recopila la siguiente información. El centro

comercial no dispone de manuales que indique las actividades de cada
funcionario. Las diferentes empresas que se encuentran laborando dentro del
Condado, han realizado su trabajo de acuerdo a la experiencia adquirida por
otros centros comerciales, o en el mismo Condado Shopping.
El departamento contable cuenta con cuatro asistentes, los cuales realizan sus
funciones de forma rudimentaria un ejemplo de esto es que todos los
funcionarios del departamento Contable realizan las mismas funciones; por
poner un ejemplo: la facturación, recibos, reingreso de cheques devueltos,
canjes, recuperación de cartera, etc. Varias de estas actividades las realizan
más de un asistente, eso hace que exista duplicación de tareas y funciones.
A pesar de lo anterior mencionado, todos los empleados del Centro comercial

muestran un buen servicio, en solución de problemas al cliente interno y al
usuario. Aunque no existe un manual de funciones para realizar sus
actividades, hasta el momento su trabajo ha permitido que los estados
financieros se entreguen a tiempo y todos sus registros actualizados.
30
En los demás departamentos, el trabajo es controlado por las empresas que
trabajan directamente para el Condado Shopping. Por lo general el personal
tiene experiencia, y en ese caso no existe ningún problema en realizar las
actividades que se presentan día a día.
Lo que se pudo constatar es que el Centro Comercial no tiene un departamento

de Finanzas para conocer el estado real de la situación económica financiera,
generar adecuadas inversiones y tomar mejores decisiones para el crecimiento
de la Compañía.
2.1.2 Análisis del ámbito externo
En el ámbito externo se examina tanto los proveedores como los clientes que
forman parte de la actividad económica del Centro Comercial, para este
análisis es necesario considerar las oportunidades y amenazas que tiene la
compañía.
Fortalezas y Oportunidades
• Las empresas que trabajan en conjunto con el Condado shopping se

encuentran capacitadas para la administración del mismo.
• Existen espacios de recreación del centro comercial que podrían
aprovecharse para eventos o islas.
• El personal que labora en el departamento de Contabilidad ofrece buena
atención al cliente interno.
• No existe competencia con respecto a la existencia de otro centro
comercial en el sector.
Debilidades y Amenazas
• Carencia de estacionamientos para los visitantes del Centro Comercial.

• No se aprovecha el espacio de recreación para publicidad y eventos.
31
• La inadecuada gestión del personal debilita la aplicación de las políticas
internas.
• Inexistencia de control de inventarios en bienes recibidos por canjes.
El departamento de contabilidad junto con el Gerente General controla el

cumplimiento de la política de proveedores de cancelar todas las facturas cada
treinta días una vez entregado el producto, bien o servicio solicitado.
2.1.2.1 Proveedores
Como proveedores del Centro Comercial el Condado se hallan los que

suministran de material para limpieza, mantenimiento, seguridad, uniformes,
aire acondicionado, seguros privados, entre otros. Estos conforman un
aproximado de 200 proveedores.
A continuación se detalla una lista de algunos de los proveedores, con su

respectiva actividad.
TABLA 1. PROVEEDORES
NOMBRE ACTIVIDAD
Calentadores del ecuador Cía. Ltda. Artefactos, electrodomésticos
Cocha pamba Combustible
Oleas lana Alex Xavier Imprenta
Coello serrano marco Antonio Arquitectura
Edison Andrade Villegas Decoración y diseño grafico
Consorcio ecuatoriana de
telecomunicaciones Telefonía móvil
Asesoramiento relaciones publicas y
Bernal Garzón Andrea del pilar comunicación
Suarsis comp cia. Ltda. Equipos de computación
Grua cia. Ltda. Computadoras
32
NOMBRE ACTIVIDAD
Alquiler de maquinaria y equipo de
García boada marco Vinicio construcción
Organización levin s.a. Asesoramiento y gestión combinador
Administración de programas de
Tapia canelos Hernán Eduardo protección ambiental
Distribuidora sea Material eléctrico
Ceviches de la rumiñahui Alimentación
Edimca Productos de madera
World ligth 3t trade center Material eléctrico
Alquiler de maquinaria y equipo de
Cruz saenz viteri carlos Alfonso construcción
Artesanías, souvenirs, pintura en tela,
El taller curo, etc
Distribuidora armas Tapicería
Fese cia. Ltda. Servicio de seguridad privada
Ecua empaques empaques ecuatorianos Papelería en general
Mantenimiento y reparación de
Lema lliguicota ángel Estuardo motocicletas
Maquinaria y aparatos eléctricos para
Gallo cruz Pedro Mario motocicletas
Gudiño Cóndor William Cristóbal Alimentación
Mavele Fabricación de muebles de madera
Fábara abogados CIA. Ltda. Asesoramiento y gestión área jurídica
Colimba Narváez blanca Bárbara Cafetería
Texas chic ken Alimentación
Manzano real Adriana paulina Diseño grafico
Soportec Equipo de aire acondicionado
Fastline cia. Ltda. Taxi ejecutivo
Pranaflash Maquinaria y aparatos eléctricos
Computadora san Eduardo s.a. Computadoras
Degeremcia s.a. Pizza express
Davce Artículos de ferretería
Mantilla machado Gabriela Diseño grafico
Distribución Y comercialización de carnes,
Servalim pollos, verduras
Corpstars s.a Prendas de vestir
Santacruz juan carlos Equipo de seguridad industrial
33
NOMBRE ACTIVIDAD
Poveda pazmiño blanca Venta de material eléctrico
Colineal corporation cia. Ltda. Muebles
Heller rapaport Elizabeth Actividad de traducción
Brumaonda s.a. Asesoramiento empresarial
Distribuidora jerusalen Venta de productos de limpieza
Herrera carvajal & asociados Venta de programas de computadores
Publipromueve s.a. Publicidad y comunicación
Sumercor cia. Ltda. Suministro de computacion e impresora
Movifthon s.a. Equipo de comunicación
Hotelera quito s.a. Hotelería
Emi ecuador s.a. Servicios medicos hospitalarios
Grupo el comercio c.a. Publicidad y comunicación
Orfi cia. Ltda. Servicio de construccion civil
Gas haro s.a. Combustibles
Copa airlines Transporte aereo
Sourtec s.a. Actividades de intermediacion laboral
Le p`tit café Cafeteria
Alquiler de maquinaria y equipos en
Secoya s.a. general
Tercerplus Actividades de intermediacion laboral
T control s.a. Equipos y sistema eléctrico
Articulos y equipos para restaurantes,
Irvix s.a. hoteles y hospitales
Sinergy team cia. Ltda. Venta de programas de computador
Comercial kywi Articulos de ferretería
El rosado s.a. Supermercado
Banco del pacifico Banca
Panchonet s.a Internet
Pavimentos y construcciones viales cia.
Ltda. Construcciones
34
2.1.2.2 Clientes
El Centro Comercial cuenta con 212 clientes, con un total de 165 locales y 47
islas aproximadamente, los cuales están distribuidos en cuatro pisos; cabe
recalcar que no siempre son los mismos clientes ya que cuando se cumple el
contrato, los locales abandonan su espacio o dependiendo de las partes
contratantes el contrato se renueva.
El público es atraído por la variedad de locales que el Centro Comercial

exterioriza, estos locales se dedican a la venta de ropa para las diferentes
ocasiones y gustos, así también zapatos, electrodomésticos, bisutería, dulcería,
panadería, farmacia, mega maxi, comida, autos, bancos, empresa eléctrica; y,
para el entretenimiento se encuentra el cine, play zone, entre otros. Esta gran
variedad y entretenimiento atrae a los clientes que viven en el sector del
Condado y sus alrededores.
La ubicación de los locales se encuentra distribuida de la siguiente manera: En

el primer nivel están los locales que ofrecen servicios; En el segundo los que
tienen que ver con artículos para el hogar y deportes; En el tercero están los de
moda juvenil y masculina; En el cuarto se asienta los de diversión y el área de
alimentos 6.
A continuación una lista por piso de los clientes del centro comercial:
6
La información ha sido obtenida de la entrevista directa a la Gerente de Marketing
35
FOTO Nº 3 NIVEL UNO
FUENTE: Fotografía tomada por las autoras
TABLA 2. CLIENTES PRIMER PISO

Nº DE LOCALES CLIENTES ACTIVIDAD
1 Hyundai Autos
2 Descubra viajes Agencia de viajes
3 Auto bahn Autos
4 Proauto Autos
5 Banco internacional Banca
6 Western unión Cambiaria
7 Toyota casabaca Carros
8 Porta Celulares
9 Alegro Celulares
10 La delicia Dulceria
11 Orve hogar Electrodomesticos
12 Cirano corfu Heladeria
13 Telmex Internet
14 Martinizing Lavanderia
15 Fybeca Medicina
16 Yamaha Motos
17 Chaide y chaide Muebles y sillones
18 Eeq administracion zonal Otros
36
19 Maria gracia Peluqueria
20 El sastre heel quik Reparacion de calzado
21 El español Sanduches
22 Glitter Vanidades
Islas Actividad
1 Copy plot Copias
2 Movistar Celulares
3 Banderines gutierrez Banderines, bordados
ELABORADO POR: las autoras, junio 2011
FOTO Nº 4 NIVEL 2
FUENTE: Fotografía tomada por las autoras
TABLA 3. CLIENTES SEGUNDO PISO

1 Banco del austro Banca
2 Mutualista pichincha Banca
3 Pinto Camisas
Cartera, zapatos y ropa de
4 Banana mujer
5 Digital store Computadoras
6 Noperti Edredones
37
7 Almacenes Japón Electrodomésticos
8 Tventas Electrodomésticos
9 Juan el juri Electrodomésticos
10 Call& buy Electrodomésticos
11 Todo hogar Electrodomésticos
12 Lee Jeans
13 D´plata complements Joyas
14 Galeria del inga Joyas de plata
15 Fashion lana Lanas
16 Sunglass hot Lentes gafas
17 Gmo óptica Lentes gafas
18 Almacenes Chimborazo Maletas
19 Honey & honey Panadería
20 Fantasia Por inaugurar
21 Digital photo express Revelados
22 Ecuacolor Revelados
23 Etafashion Ropa
24 Mng Ropa
25 Via venetto Ropa
26 Totto Ropa
27 Vatex Ropa
28 Jossbell Ropa de niños
29 Marathon sports Ropa deportiva
30 Ploit Ropa deportiva
31 Seduccion boutique Ropa interior
32 Socks shop Ropa interior
33 Edesa bath center Sanitarios
34 Porta Servicio al cliente
35 Xplod Sony television
36 Radio shack Telecomunicaciones
37 Dor mel Ternos de hombre
38 Hernando Trujillo Ternos de hombre
39 Pical Ternos de hombre
40 Klayre Vanidades
41 Games corp Video juegos
42 Stefy rall Zapatos
38
43 Pony store Zapatos
44 Marcelo sport Zapatos
45 Skechers Zapatos
46 Pointi Zapatos
47 Payless shoes Zapatos
48 Sumbawa Zapatos y ropa
Islas Actividad
1 Dilo Adornos deportivos
2 Wall Street Agencia de viajes
3 Consorcio pichincha Autos
5 Chocolate jireth Dulcería
6 Globalion Globeria
7 Mimos Heladería
8 El buru murano Joyas
9 Games & games Juegos
Campaña de lectura eugenia
10 espejo Libros
11 Marcaciones Marcos
12 Masaje express Masajes
13 Colineal Muebles
14 Brownies Postres
15 Dinners Servicio al cliente
16 Movistar Teléfonos
17 Yogurth amazonas Yogurth
ELABORADO POR: Verónica Félix y Silvana De la Cruz, Junio del 2011
39
FOTO Nº 5 NIVEL TRES
FUENTE: Fotografía por las autoras
TABLA 4. CLIENTES TERCER PISO

1 Artesanías Artesanías
2 Burbujas Artículos de limpieza
3 Movistar Atención al cliente
4 Kia motors Autos
5 Banco bolivariano Banca
6 Banco pichincha Banca
7 Banco Guayaquil Banca
8 Banco pacifico Banca
9 El ponti Botas de mujer
10 Camisería inglesa Camisas
11 Cotopaxi Camping
12 Tatty mujer
13 Los combers mujer
14 D'pratti Cosméticos
15 El mega imperio Disfraces
16 Sweets Dulcería
40
17 Entredulces Dulcería
18 Teleshop Estampados de camisas

19 Casa Brasil Instrumentos
20 La mina Joyas de plata
21 Winfsor Joyas
22 Galeria castro Joyas
23 Optica los andes Lentes gafas
24 Optica luz Lentes gafas
25 Mr books Libros
26 Mascotas Alimento animales
27 Only natural Naturistas
28 Super paco Papelería
29 Cell shop Parlantes
30 Victoria store Perfumería
31 Las frangancias Perfumería
32 Lg call & buy Por inaugurar
33 Casio store Relojes
34 Watch out Relojes
35 Zona horaria Relojes
36 Tony romas Restaurante
37 Traffic Ropa
38 Urban id Ropa
39 Fashion room Ropa
40 Juniors Ropa
41 D'pratti Ropa
42 Arte ixo Ropa
43 Armi Ropa
44 Tennis Ropa
45 United color of Benetton Ropa
46 D&bond Ropa
47 Tizziana Ropa
48 Explorer Ropa de hombre
49 Fashion xxi Ropa de mujer
50 Ten colors Ropa de mujer
51 Chicas Ropa de mujer
52 Lu by lolite Ropa de mujer
53 Banda Ropa de mujer
41
54 Tiz mart Ropa de mujer
55 Opti moda Ropa de mujer
56 Naf naf Ropa de mujer
57 Five stars Ropa interior
58 Mix two Ropa interior
59 Megamaxi Supermercado
60 Locuras Tarjetería
61 Mundo magic Video juegos
62 Via pazzos Zapatos
63 Sebastians Zapatos
64 Bossi Zapatos
65 Bata Zapatos
66 Buestan Zapatos
67 One Zapatos
68 Traviesos Zapatos de niños
69 Jeans Stevens Zapatos de niños
70 The atlets foot Zapatos deportivos
Islas Actividad
1 D'cameron Agencia de viajes
2 Szimon Artesanías
3 Coneca Autos
4 Univisa Banca
5 Moboh Bisutería
6 Oblea santa fe Bocaditos
7 Banderines gutierrez Bordados
8 Blackberry Celulares
10 Ultra magic Cosméticos
11 Pop corner Dulcería
12 Helados mc donals Heladería
13 Mochino gelatto Heladería
14 Adidas Lentes gafas
15 Loteria Lotería
16 Decor casa Muebles
17 Sony Películas
18 Habitat ecuador Plan de vivienda
19 Fossil Relojería
42
20 Swits made Relojería
21 Bebeton Ropa de bebe
22 Dreams Ropa de bebe
23 Crocs Sandalias
24 Dinners Servicio al cliente
25 Direct tv Tc cable
ELABORADO POR: las autoras, Junio del 2011
FOTO Nº 6 NIVEL CUATRO
FUENTE: fotografía por las autoras
TABLA 5. CLIENTES CUARTO PISO
1 Multicines Cines
2 Tropiburger Comida
3 Yalo's Comida
4 Texas chicken Comida
5 Mc donals Comida
6 Los ceviches de la Rumiñahui Comida
7 Tery yaqui Comida
8 Taconazo Comida
9 Motes de la magdalena Comida
43
10 Ch farina Comida
11 Spanes Comida
12 Myflower Comida
13 Buffalos Comida
14 Kfc Comida
15 Point Electrodomésticos
16 Crepes & wlafes Heladería
17 Play zone Juegos
18 Juguetton Juguetería
19 El carrete Lanas
20 Musicalisimo Música
21 Natural vitality Naturistas
22 Hansel & gretel Dulcería
23 Party shop Piñatería

24 Tribu Ropa
25 Yogurth amazonas Yogurth
Islas Actividad
1 Globeria Globos
2 Jugos y ensaladas Otros
44
FOTO Nº 7 PATIO DE COMIDAS
FUENTE: Fotografía página http://elcondadoshopping.com
2.2 ANÁLISIS SITUACIONAL FINANCIERO
2.2.1 Presentación de Balances Históricos
2.2.1.1 Estado de Resultados
El Estado de Pérdidas y Ganancias permite conocer el resultado económico de

la empresa al final de un periodo contable, esto quiere decir que este es un
estado dinámico, que abarca los resultados de los movimientos realizados;
presenta los ingresos y los gastos en que ha incurrido la empresa en un
determinado tiempo, y de igual manera ayuda a visualizar las rentas que se
han obtenido como los gastos que se han efectuado.
“El estado de resultados es el reflejo real de lo que ha sucedido en cuanto a la

generación de ingresos, indicando sus principales conceptos; así como los
45
principales rubros de gastos incurridos por la entidad, y la utilidad o perdida de
dicho periodo”7
Los balances obtenidos para este estudio y análisis comprenden desde el año
2008 al 2010.
Dentro del rubro de ingresos, se encuentra la cuenta concesiones, que

corresponde a todos los valores mensuales y al valor inicial de concesión que
cancelan los locales e islas por su servicio de arrendamiento. La cuenta
marketing representa los ingresos por servicios de publicidad y propaganda
otorgados a los clientes para su crecimiento en ventas. Mantenimiento se
refiere a los ingresos por mantenimiento de los locales, ascensores,
parqueaderos e instalaciones de todo el centro comercial. Y por último la
cuenta Servicios, es un ingreso que se percibe por concepto de servicios
básicos, telefonía, seguridad, limpieza, fumigaciones, gas, aire acondicionado,
asesoramientos, etc.
Dentro de los Gastos Operacionales, podemos desglosar los gastos

realizados por concepto de nomina, honorarios a profesionales, beneficios
sociales, depreciaciones, suministros de oficina, servicios básicos, publicidad y
propaganda, combustibles, mantenimientos (ascensores, escaleras eléctricas),
seguros, transporte, gastos legales, gastos de viaje, y otros.
Dentro de los Gastos Financieros se considera los pagos por intereses de

préstamos otorgados para sus inversiones, y las comisiones bancarias.
Se representa en el siguiente resumen de estado de resultados.
7
Dr. Jaime Friere Hidalgo, Guía Didáctica de Auditoría Financiera, 2003
46
ESTADOS FINANCIEROS 1. PERDIDAS Y GANANCIAS
CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008 AL 2010 (En dólares)
INGRESOS 2008 2009 2010
Concesiones 4.596.580 5.963.512 7.149.474
Marketing 511.089 1.139.867 1.201.924
Mantenimiento 237.364 623.311 617.932
Servicios 207.817 251.398 370.410
TOTAL INGRESOS 5.552.850 7.978.088 9.339.740
GASTOS
Gastos Operación excepto deprec. - 4.341.812 6.068.464 6.304.367
Depreciación - 13.331 141.718 152.521
TOTAL GASTOS 4.355.143 6.210.182 6.456.888
UTILIDAD OPERACIONAL
(INGRESOS -GASTOS) 1.197.707 1.767.906 2.882.852
Gastos Financieros - 1.060.992 1.677.911 1.218.766

Otros Ingresos + 18.072 162.970 91.144
Otros Egresos - 10.199 217.032
Util. antes partic. trabajadores e
imp. 144.588 252.965 1.538.198
Participación trabajadores (15%) - 21.688 37.945 230.730
Utilidad antes de impuestos 122.900 215.020 1.307.468

Impuesto a la renta (25%) - 30.725 53.755 326.867
UTILIDAD DEL EJERCICIO 92.175 161.265 980.601
FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS DEPARTAMENTO CONTABLE DEL C.C.CONDADO

ELABORADO POR: VERONICA FELIX Y SILVANA DE LA CRUZ
En el Estado de Resultados detallado, se observa un elevado crecimiento en la

utilidad neta, debido a que para el año 2008 se empezó su actividad económica
con una utilidad de $92.175 y sus gastos eran casi proporcionales a sus
ingresos, y para el final del año 2010 se refleja una utilidad de $980.601, esto
es debido al incremento de los ingresos percibidos por concesiones y por
inversiones nuevas.
47
2.2.1.2 Balance general
El Balance general comprende el mismo periodo de tiempo tomado para el

análisis (año 2008 al 2010); En sí, el Balance General “refleja la posición
financiera de la empresa. Para cumplir su función más importante que consiste
en proporcionar información sobre las condiciones financieras de una
organización en un momento determinado, este Balance debe reflejar todos los
hechos relacionados con la naturaleza y el monto de los activos de la empresa,
de sus pasivos y del patrimonio de los accionistas.”8
Como Activos están los corrientes y fijos, dentro del activo corriente está lo
que posee o adeudan a la empresa: caja bancos, cartera, anticipo contratos,
esta última cuenta se refiere al VIC, valor inicial de concesión o garantía por el
derecho al uso de un local en un tiempo establecido.
El activo fijo constituye edificio o denominado centro comercial, objeto de la

actividad económica, maquinaria y equipo, muebles y enseres, equipo de
computación y software.
En activo diferido consta la cuenta Inversiones e impuestos municipales.
En activo a largo plazo se encuentran las inversiones en compañías.
Con respecto a los pasivos se identifica las cuentas y documentos por pagar a
proveedores a corto y largo plazo, las obligaciones con instituciones
financieras, obligaciones con el IESS, obligaciones con los empleados,
provisiones, ingresos anticipados, etc.
Y por último el Patrimonio constituye el capital suscrito y asignado como

accionista principal los Centros Comerciales del Ecuador, y reservas.
8
Dr. Jaime Freire Hidalgo, Guía Didáctica de Auditoría Financiera, 2003
48
ESTADOS FINANCIEROS 2. BALANCE GENERAL
BALANCE GENERAL
31 DE DICIEMBRE DEL 2007 AL 2010
ACTIVOS 2007 2008 2009 2010
ACTIVOS CORRIENTES
Caja y Bancos + 1.882.978 1.943.831 4.481.938 6.386.116
Cuentas por cobrar + 1.204.560 1.045.957 1.223.163 975.163
Anticipo Contratos + 2.198.930 2.701.561 822.225 693.016
Gastos pagados por anticipado + - 33.096 -
TOTAL ACTIVO CORRIENTE = 5.286.468 5.724.445 6.527.326 8.054.295
ACTIVO FIJO
Propiedad . Planta y Equipo + 9.642.779 16.696.472 16.698.134 16.710.428
menos: Depreciacion acumulada - 916 13.331 141.718 152.521
Neto Planta y Equipo = 9.641.863 16.683.141 16.556.416 16.557.907
Inversiones + 36.398 100.330 3.140.000 3.257.367
Cargos diferidos + 3.730.352 - - -
TOTAL ACTIVO FIJO 13.408.613 16.783.471 19.696.416 19.815.274
TOTAL ACTIVOS 18.695.081 22.507.916 26.223.742 27.869.569
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Bancarias + 210.532 1.742.718 3.324.422 2.995.774
Cuentas por pagar + 792.367 472.996 253.464 893.005
Pasivos acumulados + - 1.581 111.822 580.971
Obligaciones tributarias + 121.626 29.093 315.746 681.543
Participac trabajadores + 21.688 37.945 230.730
impuesto a la renta + 30.725 53.755 326.867
TOTAL PASIVO CORRIENTE = 1.124.525 2.298.801 4.097.154 5.708.890
PASIVO A LARGO PLAZO
Pasivo a largo plazo + 17.304.048 11.019.476 9.978.203 8.957.900
Ingresos Anticipados + - 8.815.363 11.657.364 11.892.422
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO = 17.304.048 19.834.839 21.635.567 20.850.322
PATRIMONIO
Capital social + 800 800 800 800
Capital adicional + 265.596 265.596 265.596 265.596
Reservas + 112 15.705 63.360 63.360
Utilidades neta + 92.175 161.265 980.601
TOTAL PATRIMONIO = 266.508 374.276 491.021 1.310.357
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO = 18.695.081 22.507.916 26.223.742 27.869.569

FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS DEPARTAMENTO CONTABLE DEL CONDADO SHOPPING
49
Según el Balance General se observa un crecimiento paulatino de las cuentas
en lo que respecta a Bancos, el activo fijo y las inversiones por el aumento de
sus ingresos, y la deuda con los bancos a largo plazo disminuye eficazmente.
2.2.1.3 Flujo de Caja
El flujo de efectivo es la parte integrante de los estados financieros, que

proporcionan una base para evaluar la habilidad de la empresa y generar
efectivo, el objetivo de este estado financiero es: “presentar la información
acerca de los históricos en el efectivo y sus equivalentes de una empresa, por
medio de este estado se clasifica los flujos de efectivo por actividades
operativas, de inversión y financiamiento, durante un periodo contable”9
Para determinar el flujo de caja del periodo delimitado procedemos a clasificar

lo que significa entrada y salida de dinero con las denominaciones USOS Y
FUENTES DE FONDOS, así como la variación que tuvo en cada una de las
cuentas del balance general específicamente de los dos últimos años
históricos.
Se detalla en el siguiente cuadro:
9
Dr. Jaime Freire Hidalgo, Guía Didáctica de Auditoría Financiera, 2003
50
CUADRO 1. CLASIFICACION DE USOS Y FUENTES
CALSIFICACION DE USOS Y FUENTES DE FONDOS

ACTIVOS 2009 2010 VARIACION Clasificación

ACTIVOS CORRIENTES
Caja y Bancos 4.481.938 6.386.116 1.904.178
Cuentas por cobrar 1.223.163 975.163 -248.000 FF
Anticipo Contratos 822.225 693.016 -129.209 FF
Gastos pagados por anticipado -
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.045.388 1.668.179
ACTIVO FIJO
Propiedad. Planta y Equipo 16.698.134 16.710.428
menos: Depreciación acumulada 141.718 152.521
Neto Planta y Equipo 16.556.416 16.557.907 1.491 UF
Inversiones temporales 3.140.000 3.257.367 117.367 UF
Cargos diferidos
TOTAL ACTIVO FIJO 19.696.416 19.815.274
TOTAL ACTIVOS 21.741.804 21.483.453
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Bancarias 3.324.422 2.995.774 -328.648 UF
Cuentas por pagar 253.464 893.005 639.541 FF
Pasivos acumulados 111.822 580.971 469.149 FF
Obligaciones tributarias 315.746 681.543 365.797 FF
Participac trabajadores 37.945 230.730 192.785 FF
impuesto a la renta 53.755 326.867 273.112 FF
TOTAL PASIVO CORRIENTE 4.097.154 5.708.890
Pasivo a largo plazo 9.978.203 8.957.900 -1.020.303 UF
Ingresos Anticipados 11.657.364 11.892.422 235.058 FF
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 21.635.567 20.850.322
PATRIMONIO
Capital social 800 800
Capital adicional 265.596 265.596
Reservas 63.360 63.360
Utilidades neta 161.265 980.601 819.336 FF
TOTAL PATRIMONIO 491.021 1.310.357
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 26.223.742 27.869.569
TOTAL USOS DE FONDOS UF 1.467.809

TOTAL FUENTE DE FONDOS FF 3.371.987
FUENTE DE FONDOS - USO DE FONDOS FF-UF 1.904.178
51
El total de ingresos o fuentes de fondos obtenidos durante el 2010 fue de
$3.371.987, y el total de usos o salida de fondos fue de $1.467.809, generando
más fuentes que usos con un valor de $1.904.178, es decir que para cubrir
sus egresos inmediatos de efectivo sí consiguieron ser efectuados por los
fondos que la empresa refleja en su actividad.
En el siguiente cuadro se realiza la distribución de las actividades operativas,

financieras y de inversión, con el fin de analizar cuanto se ha destinado en
cada una de ellas.
CUADRO 2. VARIACION DE FUENTES Y USOS
VARIACION DE FUENTES Y USOS DE EFECTIVO EN CAJA

EFECTIVO AL INICIO DEL AÑO 2010 $ 4.481.938
FUENTES DE EFECTIVO
DISMINUCION DE ANTICIPO CONTRATOS $ 129.209 OPERATIVA
INCREMENTO DE CUENTAS POR PAGAR $ 639.541 OPERATIVA
INCREMENTO DE PASIVOS ACUMULADOS $ 469.149 OPERATIVA
INCREMENTO DE OBLIGACIONES TRIBUTARIAS $ 365.797 OPERATIVA
INCREMENTO DE PARTICIPACION TRABAJADORES $ 192.785 OPERATIVA
INCREMENTO DE IMPUESTO A LA RENTA $ 273.112 OPERATIVA
INCREMENTO DE INGRESOS ANTICIPADOS $ 235.058 OPERATIVA
INCREMENTO DE UTILIDAD NETA $ 819.336 OPERATIVA
DISMINUCION DE CUENTAS POR COBRAR $ 248.000 OPERATIVA
SUBTOTAL $ 3.371.987
DEPRECIACION DEL PERIODO $ 152.521 INVERSION
TOTAL FUENTES DE EFECTIVO $ 3.524.508
USOS DE EFECTIVO
INCREMENTO DE ACTIVO FIJO $ 1.491 INVERSION
INCREMENTO DE INVERSIONES TEMPORALES $ 117.367 INVERSION
DISMINUCION DE OBLIGACIONES BANCARIAS $ 328.648 FINANCIAMIENTO
DISMINUCION DE PASIVO A LARGO PLAZO $ 1.020.303 FINANCIAMIENTO
SUBTOTAL $ 1.467.809
DEPRECIACION DEL PERIODO $ 152.521 INVERSION
TOTAL USOS DE EFECTIVO $ 1.620.330
ADICION EN CAJA $ 1.904.178
EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 2010 $ 6.386.116

52
Para tener un concepto más claro de las entradas y salidas de dinero se
distribuye según su actividad:
CUADRO 3. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010
A. ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
DISMINUCION DE ANTICIPO CONTRATOS + $ 129.209
INCREMENTO DE CUENTAS POR PAGAR + $ 639.541
INCREMENTO DE PASIVOS ACUMULADOS + $ 469.149
INCREMENTO DE OBLIGACIONES TRIBUTARIAS + $ 365.797
DISMINUCION DE CUENTAS POR COBRAR + $ 248.000
INCREMENTO DE PARTICIPACION TRABAJADORES + $ 192.785
INCREMENTO DE IMPUESTO A LA RENTA + $ 273.112
INCREMENTO DE UTILIDAD NETA + $ 819.336
INCREMENTO DE INGRESOS ANTICIPADOS + $ 235.058
TOTAL ACTIVIDADES DE OPERACIÓN $ 3.371.987
B. ACTIVIDADES DE INVERSION
INCREMENTO DE ACTIVO FIJO - $ 1.491
DEPRECIACION DEL PERIODO + $ 152.521
INCREMENTO DE INVERSIONES TEMPORALES - $ 117.367
DEPRECIACION DEL PERIODO - $ 152.521
TOTAL ACTIVIDADES DE INVERSION -$ 118.858
C. ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
DISMINUCION DE OBLIGACIONES BANCARIAS - 328648
DISMINUCION DE PASIVO A LARGO PLAZO - $ 1.020.303
TOTAL DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO -$ 1.348.951
INCREMENTO NETO DEL EFECTIVO (A+B+C) $ 1.904.178
EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO $ 4.481.938
EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO $ 6.386.116
53
Actividades de operación, consideradas como las ocasionadas para el
normal desarrollo de la empresa “El efectivo por actividades de operación es la
cantidad de caja que se genera por los ingresos ordinarios de la empresa y se
consume por el cubrimiento de costos y gastos operativos, por lo que se trata
de una medida fundamental para evaluar el desempeño de cualquier negocio”
10
Según las cifras de la empresa “Condado Shopping”, el estado de flujo de

efectivo refleja en las actividades de Operación con un total de $3.371.987
indicando éste que se trata de efectivo provisto por las actividades de
operación.
El efectivo por actividades de operación muestra, qué tanto dinero en efectivo

produce o demanda la empresa, en las actividades relacionadas con el
cumplimiento de su objeto social, por lo que resulta ser una medida
fundamental para analizar la situación financiera de la empresa, ya que para
cualquier tipo de negocio, se espera que regularmente sea la operación la que
provea efectivo para cubrir las necesidades de inversión, atender la deuda y
pagar dividendos.
En el desglose del estado de flujo se observa una disminución de cuentas por

cobrar, por lo que se constata que la gestión de cobro es constante, de igual
manera existe un incremento en cuentas por pagar, pasivos acumulados
obligaciones tributarias, participación de trabajadores, impuesto a la renta, y
utilidad neta; esto se debe a un incremento de clientes nuevos, eventos
sociales para efectivizar sus ventas, o publicitar nuevos productos que al
mismo tiempo representan un aumento en las obligaciones tributarias, y por
ende un aumento en la utilidad neta; Así mismo ha existido disminución en lo
que respecta al anticipo de contratos, esta cuenta es un monto de dinero que
los clientes deben cancelar al ingresar al centro comercial antes de la firma del
contrato, la cual es lógico que ésta cuenta disminuya cada año pues el cupo
10
http://knol.google.com/k/efectivo-por-actividades
54
disponible de locales es cada vez menor ya que van quedando clientes
frecuentes.
Actividades de inversión, consideradas a las actividades relacionadas con la

compra y/o venta de activos fijos, intangibles y otros a largo plazo.
“El efectivo por actividades de inversión es el resultado neto de considerar

ingresos y egresos asociados con la adquisición y venta de activos fijos, así
como los pagos e ingresos por otras inversiones a largo plazo, de las cuales se
espera que en el futuro se generen ingresos y efectivo”11
En las actividades de inversión del Centro Comercial, se refiere al efectivo

invertido, durante un periodo se ha dedicado a la compra de bienes que se
utilizarán en la operación y se mantendrán a mediano y largo plazo para
generar ingresos y efectivo en el futuro.
En este caso se presenta un incremento en la cuenta de activos fijos, Ingresos

Anticipados y las inversiones temporales que representan la medida en la cual
se han hecho desembolsos por causa de los recursos económicos que van a
producir ingresos y flujos de efectivo en el futuro, esto quiere decir que el
dinero que se traslada a la cuenta bancaria gana interés trasladándose a un
fondo acumulado para futuras inversiones.
Actividades de financiamiento, Las actividades de Financiamiento es “El

resultado neto de los movimientos de efectivo asociados con actividades que
dan lugar a modificaciones en el tamaño y composición de pasivos financieros
y patrimonio de la empresa (capital financiero) se denomina efectivo por
actividades de financiación”12
Consideradas las de aportaciones de nuevos socios, préstamos bancarios,

pagos de dividendos de corto y largo plazo.
11
http://knol.google.com/k/efectivo-por-actividades
12
http://knol.google.com/k/efectivo-por-actividades-de-financiacion
55
Dentro de la clasificación de actividades por financiamiento están las
obligaciones bancarias y el pasivo a largo plazo, existe una disminución
coherente pues significa el pago de la deuda por la inversión del edificio.
Las actividades de financiación comprenden los intercambios de efectivo con

acreedores financieros como los bancos por la obtención de recursos
(desembolso de créditos) y los pagos correspondientes por intereses y capital.
Se determina que las actividades de financiación son aquellas que producen

cambios en el tamaño y composición de los capitales propios y de los
préstamos tomados por parte de entidad. Éste resultado es muy útil al realizar
la predicción de necesidades de efectivo para cubrir compromisos con los
suministradores de capital a la entidad.
El efectivo al final del periodo obtenido en el estado del flujo de efectivo es de

$6.386.116, saldo mayor al año anterior, pero normal porque según el análisis
son las actividades de operación las que abarcan la mayor parte del efectivo
GRAFICO 1. FLUJO DE EFECTIVO CLASIFICADO POR SUS

ACTIVIDADES
56
2.2.2 Análisis Financiero
La utilidad del análisis financiero radica en el hecho de que los estados

financieros deban usarse como herramientas para tomar decisiones. “el análisis
de estados financieros sirve únicamente para la predicción del futuro, mientras
que desde el punto de vista de la administración, el análisis de estados
financieros es útil como una forma para participar las condiciones futuras y, lo
que es más importante, como un punto de partida para la planeación de
aquellas operaciones que hayan de influir sobre el curso futuro de los
eventos”13
2.2.2.1 Diagnostico
Dentro de la actividad económica financiera, es importante tomar en cuenta las

actividades como cobranzas, desembolsos, presupuestos y el pago de
impuestos, que maneja la parte contable del Centro Comercial.
Según contrato se estipula un periodo de crédito de 5 días para Valor mensual

de concesión, multas, servicios y cuotas, si se sobrepasa los15 días de la fecha
de cancelación, el local se cierra hasta que se cancele por lo menos el valor
mensual la deuda pendiente.
Según la investigación realizada al personal del área contable se puede

constatar que la recuperación de cartera en VMC es realizada por los
asistentes por vía telefónica y cartas enviadas a los clientes, el control sobre
esta área es muy estricto ya que la política de cobro es de 5 días una vez
entregada la factura y en casos muy extremos hasta 45 días; en lo
concerniente a multas, servicios y marketing se identifica que no aplican la
política descrita de cobro; mientras que el Valor inicial de concesión es
13
J. Fred Weston, Eugene F. Brigham, Fundamentos de la Administración Financiera, decimal edición
57
cancelado con 3 pagos mensuales que ha sido cabalmente recuperado
puesto que el Gerente General controla ésta política.
De la misma manera la política de pago de facturas se realiza 30 días después

de haber recibido la factura junto con el producto, o servicio. En esta área se
requiere realizar la debida revisión de la documentación y las autorizaciones
correspondientes antes de efectuarse la cancelación correspondiente.
El área de presupuestos es fundamental, pues esta actividad convierte a la

gerencia financiera en una gerencia de estrategia, ya que aquí se analiza la
posición financiera de la empresa y se sugieren las mejores opciones de
requerir fondos e invertirlos.
Los presupuestos se presentan en forma mensual, considerando todos los

ingresos, gastos frecuentes y los ocasionales, como también los costos fijos y
variables. El presupuesto una vez elaborado es aprobado directamente por
Gerencia antes de tomar cualquier decisión.
Como último punto y muy importante son las obligaciones con el fisco, que
deben cumplir todas las empresas para un apropiado desarrollo y crecimiento;
esto ayuda para que el nombre y prestigio de la empresa no se encuentre
amenazado por problemas legales. Por el buen desempeño del personal del
departamento contable, este se realiza a tiempo y sin demora manteniendo al
día el cumplimiento de las obligaciones tributarias que exige la ley.
Cabe recalcar que para realizar una gestión efectiva y de crecimiento para la
empresa, el Gerente financiero debe organizar, planificar, controlar y dirigir los
recursos financieros que permitan generar ingresos suficientes para el pago de
las obligaciones a corto y largo plazo, y proveer futuras inversiones, que
generen un rendimiento de acuerdo a una misión y visión prevista por la
empresa.
58
Para realizar el análisis financiero se inicia con el cálculo de un conjunto de
razones financieras, revelando los puntos más fuertes y débiles de la empresa.
2.2.2.2 Análisis de Estructura o Vertical
CUADRO 4. ANALISIS DE ESTRUCTURA O VERTICAL DEL

BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL
ANALISIS DE ESTRUCTURA VERTICAL
2009-2010
ACTIVOS 2009 2010 2009 (%) 2010 (%)
ACTIVOS CORRIENTES
Disponible + 4.481.938 6.386.116 17,09% 22,91%
Exigible + 2.045.388 1.668.179 7,80% 5,99%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE = 6.527.326 8.054.295 24,89% 28,90%
ACTIVO FIJO
Propiedad, Planta y Equipo + 16.556.416 16.557.907 63,14% 59,41%
Inversiones temporales + 3.140.000 3.257.367 11,97% 11,69%
TOTAL ACTIVO FIJO 19.696.416 19.815.274 75,11% 71,10%
TOTAL ACTIVOS 26.223.742 27.869.569 100,00% 100,00%
PASIVOS
PASIVO A CORTO PLAZO 4.097.154 5.708.890 15,62% 20,48%
PASIVO LARGO PLAZO 21.635.567 20.850.322 82,50% 74,81%
TOTAL PASIVOS 25.732.721 26.559.212 98,13% 95,30%
PATRIMONIO 491.021 1.310.357 1,87% 4,70%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO = 26.223.742 27.869.569 100% 100%

59
GRAFICO 2. POLITICA DE INVERSION
Con respecto a la Política de inversión se puede observar que en el año 2010

el activo corriente se encuentra con un 28.90% siendo éste 4 puntos más que
el año anterior, la cuenta representativa es, la cuenta del disponible que ha
aumentado, por los valores que los clientes cancelan por el VIC del VMC ya
que de acuerdo a la política del Condado Shopping se incrementa cada año el
5% de su inmediato inferior.
Mientras que en la cuenta del activo fijo “Propiedades y Planta”, en el año 2010
posee un porcentaje del 71.10% menor al 2009 con 4 puntos promedio. Esto
representa al inmueble con su depreciación respectiva del año.
60
GRAFICO 3. POLITICA DE FINANCIAMIENTO
La política de Financiamiento se evidencia en el cuadro anterior, donde refleja

un pasivo a corto plazo con el 20.48% para el año 2010, reflejando un
incremento de 5 puntos con relación al año 2009, éste aumento es justificable
ya que dentro del pasivo corriente se encuentran las cuentas por pagar, las
obligaciones tributarias, participación de trabajadores y el impuesto a la renta,
que se ha aumentado como consecuencia de la actividad generada en el
transcurso del año.
Los pasivos a Largo plazo en el 2010 tienen un 74.81%; siendo este menor en
7 puntos con relación al 2009, lo que indica que la inversión de la construcción
del mismo centro comercial está siendo cancelada dentro de los parámetros
establecidos.
61
El Patrimonio comprende en el 2010 un incremento del 4.70%, considerándose
éste como el aporte de los socios, y demostrando que aún sin tener un mayor
capital contable, los ingresos que perciben el Centro Comercial por ser una
empresa de servicios, son suficientes para cubrir sus deudas a largo plazo y
realizar nuevas inversiones.
El incremento que presenta el balance general en la cuenta del patrimonio se

debe al crecimiento de la utilidad neta que se ha estado generando cada año.
Con ésta información se concluye que el Centro Comercial se encuentra en

buen curso, al ser una empresa de servicios y con buena afluencia de los
usuarios puede incrementar sus ingresos y de la misma manera puede hacer
frente a sus obligaciones bancarias y los socios que la representan.
62
CUADRO 5. ANALISIS VERTICAL ESTADO DE PERDIDAS Y
GANANCIAS

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009 AL 2010
EN DOLARES
INGRESOS 2009 2010 2009 2010
Concesiones 5.963.512 7.149.474 74,75% 76,55%
Marketing 1.139.867 1.201.924 14,29% 12,87%
Mantenimiento 623.311 617.932 7,81% 6,62%
Servicios 251.398 370.410 3,15% 3,97%
TOTAL INGRESOS 7.978.088 9.339.740 100,00% 100,00%
GASTOS
Gastos Operación excepto deprec. - 6.068.464 6.304.367 76,06% 67,50%
Depreciación - 141.718 152.521 1,78% 1,63%
GATOS 6.210.182 6.456.888 78% 69%
UTILIDAD OPERACIONAL
(INGRESOS -GASTOS) 1.767.906 2.882.852 22,16% 30,87%
Gastos Financieros - 1.677.911 1.218.766 21,03% 13,05%

Otros Ingresos + 162.970 91.144 2,04% 0,98%
Otros Egresos - 217.032 0,00% 2,32%
imp. 252.965 1.538.198 3,17% 16,47%
Participación trabajadores (15%) - 37.945 230.730 0,48% 2,47%
Utilidad antes de impuestos 215.020 1.307.468 2,70% 14,00%

Impuesto a la renta (25%) - 53.755 326.867 0,67% 3,50%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 161.265 980.601 2,02% 10,50%
63
GRAFICO 4. ANALISIS VERTICAL SOBRE INGRESOS 2009
GRAFICO 5. ANALISIS VERTICAL SOBRE INGRESOS 2010
En el año 2009 se puede observar que los gastos en relación a los ingresos del
100% se encuentran distribuidos en un 77,84% para Gastos Operacionales, y
64
un 21,03% en gastos financieros: se observa un alto porcentaje para los
Gastos Operacionales, y en gastos financieros por el monto del préstamo que
fue solicitado para la construcción del edificio.
De los ingresos percibidos el 0,48% fue dirigido a la participación de

trabajadores, el 0,67% al impuesto a la renta y el 2,02 % de utilidad de
ejercicio, al ser el primer año de funcionamiento sus ingresos no fueron muy
altos.
Para el año 2010 los gastos operacionales corresponden al 69,13%, los gastos
financieros con relación a los ingresos asume el 13,05%, en otros egresos
2,32%, participación de trabajadores 2,47%, impuesto a la renta 3,5% y en
utilidad del ejercicio 10,5%, estos índices con relación al 2009 demuestran una
mejora en su gestión para el crecimiento del Centro comercial.
Su crecimiento se debe al incremento de sus ingresos, al cumplimiento de las

políticas y la disminución de sus gastos financieros.
65
2.2.2.3 Análisis de Tendencia u Horizontal
CUADRO 6. ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL
ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA
ACTIVOS 2008 2009 2010 2009-2008 2009-2008 2010-2009 2010-2009
ACTIVOS CORRIENTES
Caja y Bancos + 1.943.831 4.481.938 6.386.116 2.538.107 130,57% 1.904.178 42,49%
Cuentas por cobrar + 1.045.957 1.223.163 975.163 177.206 16,94% -248.000 -20,28%
Anticipo Contratos + 2.701.561 822.225 693.016 -1.879.336 -69,56% -129.209 -15,71%
Gastos pagados por anticipado + 33.096 - 77,95% 6,50%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE = 5.724.445 6.527.326 8.054.295 802.881 14,03% 1.526.969 23,39%
ACTIVO FIJO
Propiedad. Planta y Equipo + 16.696.472 16.698.134 16.710.428 1.662 0,01% 12.294 0,07%
menos: Depreciación acumulada - 13.331 141.718 152.521 128.387 963,07% 10.803 7,62%
subtotal = 16.683.141 16.556.416 16.557.907 -126.725 -0,76% 1.491 0,01%
Inversiones + 100.330 3.140.000 3.257.367 3.039.670 3029,67% 117.367 3,74%
Cargos diferidos + - - -
TOTAL ACTIVO FIJO 16.783.471 19.696.416 19.815.274 2.912.945 17,36% 118.858 0,60%
TOTAL ACTIVOS 22.507.916 26.223.742 27.869.569 3.715.826 16,51% 1.645.827 6,28%
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Bancarias + 1.742.718 3.324.422 2.995.774 1.581.704 90,76% -328.648 -9,89%
Cuentas por pagar + 472.996 253.464 893.005 -219.532 -46,41% 639.541 252,32%
Pasivos acumulados + 1.581 111.822 580.971 110.241 6972,87% 469.149 419,55%
Obligaciones tributarias + 29.093 315.746 681.543 286.653 985,30% 365.797 115,85%
Participac trabajadores + 21.688 37.945 230.730 16.257 74,96% 192.785 508,06%
impuesto a la renta + 30.725 53.755 326.867 23.030 74,96% 273.112 508,07%
TOTAL PASIVO CORRIENTE = 2.298.801 4.097.154 5.708.890 1.798.353 78,23% 1.611.736 39,34%
Pasivo a largo plazo + 11.019.476 9.978.203 8.957.900 -1.041.273 -9,45% -1.020.303 -10,23%
Ingresos Anticipados + 8.815.363 11.657.364 11.892.422 2.842.001 32,24% 235.058 2,02%
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO = 19.834.839 21.635.567 20.850.322 1.800.728 9,08% -785.245 -3,63%
PATRIMONIO
Capital social + 800 800 800 0 0,00% 0 0,00%
Capital adicional + 265.596 265.596 265.596 0 0,00% 0 0,00%
Reservas + 15.705 63.360 63.360 47.655 303,44% 0 0,00%
Utilidades neta + 92.175 161.265 980.601 69.090 74,96% 819.336 508,07%
TOTAL PATRIMONIO = 374.276 491.021 1.310.357 116.745 31,19% 819.336 166,86%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO = 22.507.916 26.223.742 27.869.569 3.715.826 16,51% 1.645.827 6,28%
66
Con este analisis de tendencia, se determina la variación absoluta y relativa
que haya sufrido cada partida de los estados financieros de un periodo con
respecto a otro; Determina el crecimiento o disminucion de una cuenta en un
periodo determinado, y, permite determinar si el comportamiento de la
empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.
En el cuadro 6 se puede observar las diferentes variaciones absolutas y

realtivas que han existido en cada cuenta desde el año 2009 al 2010.
En el mismo cuadro existe una comparación de la distribucion de activos fijos y

corrientes tanto para el año 2009 como para el 2010.
GRAFICO 6. ANALISIS HORIZONTAL ACTIVOS
ANALISIS DE ACTIVOS
De los datos anteriores se grafica cuales han sido las variaciones de cada una
de las partidas del balance.
67
Entre los años del 2008 y 2009, el activo total se ha incrementado en un
16.51% mientras que para el año 2009 al 2010 su aumento apenas fue un
6.28%, esto se debe a que en el 2010 no se invirtio en la compra de activos
fijos.
En las cuentas por cobrar se aprecia que en el año 2009 se obtuvo un 16,94%,
y disminuyo en el año 2010 a un -20,28%, significando esto que ha existido un
buen desempeño en recuperacion de la cartera.
De igual manera la cuenta anticipos ha disminuido cada año y esto se debe a

que los valores que son depositados por los clientes internos ya fueron
cancelados y los nuevos clientes que ingresan al Centro comercial son cada
vez menos por el espacio que se encuentra ocupado por clientes internos
antiguos.
GRAFICO 7. ANALISIS HORIZONTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO
68
ANALISIS DE PASIVOS Y PATRIMONIO
En el total de Pasivos y Patrimonios se observa un incremento de estos rubros

del 16,51% para el año 2009 y un 6.28% para el final del 2010.
Analizando por partes se determina que las cuentas del pasivo corriente tienen
un crecimiento del 78,23% del 2008 al 2009, siendo la más representativa la de
obligaciones bancarias, en el 2010 apenas se presenta un crecimiento del
39,34% siendo éste un movimiento normal por el cumplimiento de las
obligaciones bancarias y cuentas por pagar a proveedores.
En la cuenta del pasivo a largo plazo al 2009 hubo un crecimiento del 9,08% y
al 2010 una disminución del 3.63%, esta disminución se debe a que la cuenta
de largo plazo está siendo cancelada progresivamente, de igual manera los
ingresos anticipados no son percibidos de la misma forma que en el año 2008.
En la cuenta del patrimonio se observa al año 2009 una variación del 31.19%,
como consecuencia del incremento de la utilidad neta, de un monto de $92.175
en el 2008 a $161.265 al 2009. Pero en cuanto al año 2010 el patrimonio tiene
un crecimiento relevante al 166,86%, nuevamente se debe a las utilidades
percibidas durante el año, pues se cierra el balance con $980.601 de utilidad
neta.
2.2.2.4 Aplicación de Razones Financieras
Las razones financieras son indicadores que permiten observar y analizar el

comportamiento de las cuentas del balance a través del tiempo, donde se
relaciona la liquidez, solvencia, endeudamiento, apalancamiento, rotación y
rentabilidad de la empresa y permite diagnosticar su resultado y controlar la
situación financiera de la empresa, así como prevenir ciertos riesgos que
puedan ocasionarse y atender los problemas que surjan para mejorar la
rentabilidad.
69
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Estas permiten apreciar la capacidad del negocio para atender sus

compromisos en un corto plazo. Este indicador permite establecer la factibilidad
y la dificultad de atender sus pasivos corrientes, entendiéndose este periodo
menor a un año.
Los índices de liquidez “muestra la relación que existe entre el efectivo de una
empresa y sus demás activos circulantes con sus pasivos circulantes”14
“La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las
obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen.
Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su
habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos
corrientes.”15
TABLA 6. INDICADORES DE LIQUIDEZ
TABLA DE INDICADORES
FACTOR INDICADORES TECNICOS FORMULA
1.- Liquidez corriente Activo corriente/ Pasivo corriente
I Liquidez 2.-Prueba ácida Acrivo corriente - inventarios/ Pasivo corriente
Fuente: Superintendencia de Companias
LIQUIDEZ CORRIENTE
2008
Activo corriente 5.724.445
Liquidez corriente = = = 2.49 veces
Pasivo corriente 2.298.801
14
J. Fred Weston, Eugene F. Brigham, Fundamentos de la Administración Financiera, decimal edición
15
http://www.gerencie.com/clasificacion-de-los-metodos-de-analisis-financiero.html
70
2010
Activo corriente 8.054.295
Liquidez corriente = = = 1.41 veces
Pasivo corriente 5.708.890
Este índice relaciona los activos corrientes frente a los pasivos de la misma
naturaleza. Cuanto más alto sea el coeficiente, la empresa tendrá mayores
posibilidades de efectuar sus pagos de corto plazo.
Cabe recalcar que el análisis periódico de este índice permite prevenir

situaciones de iliquidez y posteriores problemas de insolvencia en la empresa.
En el 2008 el Condado Shopping inicia sus actividades obteniendo una

liquidez corriente de 2.49 veces, este indicador manifiesta que por cada dólar
que tiene que cubrir en pasivos corrientes la empresa tiene la disponibilidad de
2.49 dólares. Esta liquidez se debe a que su pasivo corriente no era muy alto,
por la misma razón que al iniciar sus actividades en el 2008 no tenían la misma
cantidad de personal que tienen en el 2010 con esto su participación de
trabajadores es menor, de la misma manera la cantidad de locales aun no
estaban ocupados en su totalidad, y por ende sus obligaciones tributarias son
menores, logrando así una alta liquidez corriente.
En el 2010 ya cuando su actividad es normal la empresa tiene de liquidez

corriente 1.41 veces lo que quiere decir que por cada dólar de deuda a corto
plazo la empresa obtiene 1.41 dólares para cubrir su pasivo corriente,
representando para el Centro Comercial un parámetro satisfactorio.
PRUEBA ACIDA
Este indicador pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus

obligaciones corrientes, pero sin depender de las ventas de sus existencias, al
ser una empresa de servicios esta no tiene inventarios por lo que quiere decir
que la prueba acida es igual a la liquidez corriente.
71
INDICADORES DE SOLVENCIA
El indicador de solvencia o endeudamiento permite apreciar si una empresa es

eficiente, hábil en el empleo de recursos propios de la operación del negocio,
trabajando con el mínimo de inversión y logrando el máximo rendimiento de
cada uno de dichos recursos.
Este indicador permite establecer el riesgo tales acreedores y los accionistas

de la compañía, es importante saber que trabajar con dinero es bueno siempre
y cuando su rentabilidad sea mayor al dinero que se debe pagar.
TABLA 7. INDICADORES DE SOLVENCIA
1. Endeudamiento del Activo Pasivo Total / Activo Total
2. Endeudamiento Patrimonial Pasivo Total / Patrimonio
II Solvencia 3. Endeudamiento del Activo Fijo Patrimonio / Activo Fijo Neto
4. Apalancamiento Externo Pasivo Total / Capital Contable
5. Apalancamiento Interno Capital Contable / Pasivo Total

Fuente: superintendencia de compañías
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO
El endeudamiento del Activo sirve para analizar la bondad de la política del

financiamiento de una empresa, su grado de endeudamiento, su capacidad
para continuar endeudándose, la correcta distribución de pasivos de acuerdo al
plazo y el efecto del endeudamiento sobre la utilidad de cada ejercicio.
“Los indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en qué grado y de

qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa.
De la misma manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales
72
acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa” 16
2008
Pasivo .Total 22.133.640
Endeudamiento del Activo = = = 0,98 *100% = 98%
Activo .Total 22.507.916
2010
Pasivo Total 26.559.212
Endeudamiento del Activo = = = 0,95 *100% = 95%
Activo Total 27.869.569
En el año 2008 se nota un endeudamiento del Activo del 98%, esto es debido
a que el Centro comercial se creo con aportaciones de sus acreedores
(bancos, aproveedores, empleados), esto significa que la empresa trabaja con
una estructura financiera arriesgada, pero a pesar de ser arriesgada los
ingresos que percibe son prometedores.
Para el 2010 su endeudamiento baja a un 95%, esto se debe a la disminucion

del pasivo a largo plazo o pago de deuda con terceros.
Esto demuestra que la empresa no se encuentra en una calidad de

endeudamiento adecuada pues a mayor endeudamiento poca independencia
financiera, sin embargo la empresa si genera rentabilidad, pues por ser su
actividad economica la de obtener ingresos mediante los servicios de VMC y
VIC, sus obligaciones a corto y largo plazo se cancelan de forma adecuada y
oportuna.
16
http://html.rincondelvago.com/indicadores-financieros.html
73
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para los

acreedores del Centro comercial.
2008
Endeudamiento Patrimonial = = = 59,13
Patrimonio 374.276
2010
Endeudamiento Patrimonial = = = 20,27
Patrimonio 1.310.357
Esta razon indica la dependencia entre propietarios y acreedores, en el caso

del año 2008 el 59,13% corresponde al endeudamiento patrimonial para ese
año, se expresa que el pasivo total financia en mas de la mitad a la empresa, o
en otras palabras, el patrimonio en el 2008 esta comprometido en un 59,13%
con respecto al Pasivo total o a los acreedores.
En el 2010 su Endeudamiento Patrimonial baja al 20,27 veces, logrando que el

patrimonio comprometido de los accionistas disminuya hasta este nivel por el
incremento de la utilidad neta.
Se concluye por tanto que el endeudamiento patrimonial es mucho mejor que al

inicio de sus actividades.
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO FIJO
El resultado de este coeficiente indica la cantidad de unidades monetarias que

se tiene de patrimonio por cada unidad invertida en activos fijos.
74
2008
Patrimonio 374.276
Endeudamiento Activo Fijo = = = 0,02
Activo Fijo 16.783.471
2010
Endeudamiento Activo Fijo = = = 0,07
Activo Fijo 19.815.274
Por cada dólar de inversión realizada en activos fijos, la razón de ser del
negocio, tan solo se tiene comprometido 0,02 centavos por cada dólar de
inversión efectuada por los accionistas en el año 2008 y creciendo a 0,07
centavos en el 2010 de comprometimiento de tal inversión.
Este indicador refleja que el mayor aporte para el activo fijo es financiado por
terceros.
APALANCAMIENTO
El apalancamiento operativo en la terminología de los negocios se dice: “un alto

grado de apalancamiento, manteniéndose constante todo lo demás, significa
que un cambio en ventas relativamente pequeño dará como resultado un gran
17
cambio en el ingreso en operación.”
El Apalancamiento externo mide la utilización del endeudamiento como fuente

de financiación relacionada con el aporte de los propietarios respecto a la
inversión. Indica el número de unidades monetarias que han ingresado de los
acreedores, respecto a cada unidad monetaria aportada por los propietarios.
17
Fundamentos de Administración Financiera, J Fred Weston, decima edición, pag.423)
75
El apalancamiento interno es exactamente opuesto a lo anterior, aquí podemos
conocer el número de unidades monetarias que aportan los propietarios con
respecto a las unidades monetarias que vienen de los acreedores (fuentes
externas), para el financiamiento de la inversión. Mientras mayor sea el aporte
de los propietarios, mayor será la independencia financiera.
En conclusión el apalancamiento es el efecto que introduce el endeudamiento

sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variación resulta más que
proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones.
La condición necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador

es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de interés de las
deudas. Se denomina “apalancamiento a la posibilidad de financiar
determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la
operación en el momento presente.
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación

con su activo o patrimonio. Consiste en la utilización de la deuda para
aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relación
entre deuda a largo plazo más capital propio.”18
Se interpreta como el número de unidades monetarias de activo que se ha

conseguido por cada unidad monetaria de patrimonio.
APALANCAMIENTO EXTERNO
2008
Apalancamiento externo = = = 59,14
Capital Contable 22.507.916
18
http://html.rincondelvago.com/apalancamiento-financiero_1.html
76
2010
Apalancamiento externo = = = 20,27
Capital contable 1.310.357
El apalancamiento externo en el 2008 nos indica que por cada dólar que los
accionistas aportaron, los acreedores contribuyen con $59,14.
En cambio en el año 2010 los acreedores aportan $20,27 dólares por cada
dólar de capital contable, lo que quiere decir que la empresa está disminuyendo
la dependencia con los acreedores.
APALANCAMIENTO INTERNO
2008
Capital contable 374.276
Apalancamiento int erno = = = 0,02
2010
Capital contable 1.310.357
Apalancamiento int erno = = = 0,05
El apalancamiento interno indica que por cada dólar que aportan los
acreedores, los accionistas apenas aportan $0,02 centavos en el 2008 y para el
2010 los accionistas aportan 0,05 centavos de dólar, esto significa que el
aporte de los propietarios no es significativo, y es el aporte de sus acreedores
lo que genera el crecimiento de la empresa.
77
INDICADORES DE GESTIÓN
Con los indicadores de Gestión, se puede medir la eficiencia de la empresa en

la utilización de sus recursos para el funcionamiento de la misma.
TABLA 8. INDICADORES DE GESTION

1. Rotación de Cartera Ventas / Cuentas por Cobrar
2. Rotación de Activo Fijo Ventas / Activo Fijo
3. Rotación de Ventas Ventas / Activo Total
III Gestión 4. Período Medio de Cobranza (Cuentas por Cobrar * 365) / Ventas
5. Período Medio de Pago (Cuentas y Documentos por Pagar * 365) / Compras
6. Impacto Gastos Administración yGastos Administrativos y de Ventas / Ventas
7. Impacto de la Carga Financiera Gastos Financieros / Ventas
Fuente: Superintendencia de Compañías
ROTACIÓN DE CARTERA
Muestra el número de veces que las cuentas por cobrar giran en promedio, en
un periodo de un año.
2008
Ventas 5.552.850
Rotacion de Cartera = = = 5,31
Cuentas por cobrar 1.045.957
2010
Ventas 9.339.740
Rotacion de Cartera = = = 9,57
Cuentas por cobrar 975.163
78
La rotación de cobro de cartera en el 2008 es de 5 veces al año, lo que es
normal ya que como se dijo anteriormente en el 2008 inicia sus actividades y
no existía un control adecuado de cartera.
Mientras que en el 2010 la cartera rota 10 veces al año, mejorando la gestión

de cobro a menores días de recuperación, sin embargo en lo que respecta a
ingresos por multas, canjes, servicios y marketing existe deficiencia de cobro.
ROTACIÓN DE ACTIVO FIJO
Este indicador nos mide la relación que existe entre el monto de ingresos y el
monto de la inversión en activos fijos.
2008
Ventas 5.552.850
Rotacion de Activos Fijos = = = 0,33
Activos Fijos tan gible 16.783.471
2010
Ventas 9.339.740
Rotacion de Activos Fijos = = = 0,47
Activos Fijos tan gible 19.815.274
La empresa está generando ingresos equivalentes a 0,33 veces la inversión en

activos fijos para el año 2008, mientras que para el año 2010 genera en 0,47
veces mejorando su apalancamiento con sus activos.
Estos indicadores reflejan que el nivel de ventas en el 2010 se mejoro

notablemente aprovechando la publicidad, y el posicionamiento sostenido que
ha tenido el centro comercial a lo largo de estos años, que contrasta de
manera contraria al 2008 año de inversión y por tanto con un tiempo prudencial
de puesta en marcha de la inversión.
79
En el 2010 el rubro marketing fue incrementado por los múltiples eventos que
se realizaron a favor de los clientes internos, y las concesiones también se
incrementaron de acuerdo a la séptima cláusula de contrato que dice: “A partir
del segundo año, las partes pactan un incremento de cinco por ciento (5%)
anual, sobre el monto del valor mensual de concesión inmediato anterior”19
ROTACIÓN DE VENTAS
La rotación de ventas determina, si las ventas son eficientes con relación a los
activos utilizados.
2008
Ventas 5.552.850
Rotación de ventas = = = 0,25
2010
Ventas 9.339.740
Rotación de ventas = = = 0,34
La rotación de ventas es conocida como el “coeficiente de eficiencia directa”,

puesto que mide la efectividad de la administración. En el 2008 el coeficiente
de eficiencia es una rotación de 0.25 veces, las ventas con respecto al total de
activos y en el 2010 de 0.34 mejoramiento debido a lo indicado anteriormente.
19
Contrato de promesa de Concesión, Escritura numero 6197 BIS, Notaria Tercera
80
PERIODO MEDIO DE COBRANZA
El periodo medio de cobranza, permite conocer en días el grado de liquidez con

el que cuenta la empresa. El resultado de este periodo refleja la gestión y la
buena marcha de la empresa.
2008
Cuentas por cobrar.x365dias 1.045.957 x 365
PPC = = = 68,75.días
Ventas 5.552.850
2010
Cuentas por cobrar.x365dias 975.163 x 365
PPC = = = 38.días
Ventas 9.339.740
La política interna de cobro de la empresa establece un límite de 5 días de

recuperación determinándose que en el año 2008 no se cumplió con esta
política, dando lugar a una cartera vencida de 68 días, por falta de gestión de
cobro y por los altos montos facturados.
Para el año 2010 su periodo de cobro mejora a 38 días, pero aún así no
cumple con la política ya que de acuerdo al contrato de concesión en la
cláusula octava dice: “la PROMITENTE CONCESIONARIA se obliga a pagar,
las contribuciones mensuales de: Valor mensual de concesión (VMC), servicios
básicos (SB) de las áreas comunes, mantenimiento y por publicidad que
deberán ser cubiertos durante los cinco primeros días de cada mes, contados a
partir del primer día mes en el cual la PROMITENTE CONCEDENTE entregó el
local y hasta el último día del mes pactado para la terminación del contrato.- En
caso de que la PROMITENTE CONCESIONARIA no cubriera este valor, la
PROMITENTE CONCEDENTE podrá interrumpir la provisión de estos
servicios, independientemente de las otras sanciones previstas en el presente
instrumento, en el contrato de concesión y las que fueran aplicables a este
81
caso”20, con esta cláusula en el contrato otorga al departamento de
contabilidad ser más riguroso en el cobro y control de cartera.
Con las visitas frecuentes y las entrevistas realizadas se verifica que en los
montos más altos de cartera son: Valor mensual de concesión (VMC) y Valor
inicial de concesión (VIC), estos rubros son controlados mensualmente pero
en facturas que son por sanciones, mantenimiento y publicidad son menos
controladas existiendo valores por cobrar desde el año 2007 dando como
resultado un periodo de cobro de 38 días.
Periodo medio de pago
El periodo promedio de pago indica los días que la empresa tarda en cumplir
sus obligaciones a corto plazo.
2008
Cuentas por pagar.x365dias 472.996 x 365
PPP = = = 31,09.días
Ventas 5.552.850
2010
Cuentas por pagar.x365dias 893.005 x 365
PPP = = = 34,89.días
Ventas 9.339.740
La política de pago del Condado a los proveedores de la empresa, es cancelar

las facturas 30 días después de ser entregado el bien o servicio solicitado, sin
tomar en cuenta que la factura haya sido entregada días antes.
20
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESION, Escritura número 6197 BIS , Notaria tercera.
82
Esto quiere decir que la política si se cumple, en el 2008 su periodo de pago
fue de 31 días, pero en el 2010 con el manejo de presupuesto la política se ha
manejado con mayor responsabilidad, dando un periodo de pago de 35 días
como máximo.
IMPACTO DE LA CARGA FINANCIERA
Su resultado indica el porcentaje que representan los gastos financieros con

respecto a las ventas, es decir, permite establecer la incidencia que tienen los
gastos financieros sobre los ingresos de la empresa.
2008
Gastos Financieros 1.060.992
Im pacto de c arg a Financiera = = = 0,1911
Ventas 5.552.850
2010
GastosFinancieros 1.218.766
Im pacto.de.c arg a.Financiera = = = 0,1304
Ventas 9.339.740
En el año 2008 se obtuvo un 19,11% de gastos financieros con respecto al total

de las ventas generadas en ese año y para el año 2010 disminuyo al 13,04%
demostrando un pago adecuado de los intereses bancarios.
En otras palabras, el 19,11% de las ventas está destinado a cubrir los gastos
financieros de la empresa.
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Permiten apreciar el adecuado manejo de los ingresos, costos y gastos y la

consecuente habilidad para producir utilidades.
83
“Son aquellos indicadores financieros que sirven para medir la efectividad de la
administración de la empresa para controlar los costos y gastos y, de esta
manera convertir ventas en utilidades.” 21
TABLA 9. INDICADORES DE RENTABILIDAD

1. Rentabilidad Neta del Activo
(Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas / Activo Total)
(Du Pont)
2. Margen Bruto Ventas Netas – Costo de Ventas / Ventas
3. Margen Operacional Utilidad Operacional / Ventas
4. Rentabilidad Neta de Ventas Utilidad Neta / Ventas
IV Rentabilidad
(Margen Neto)
5. Rentabilidad Operacional del
Patrimonio (Utilidad Operacional / Patrimonio)
(Ventas / Activo) * (UAII/Ventas) *
6. Rentabilidad Financiera (Activo/Patrimonio) * (UAI/UAII) * (UN/UAI)
Fuente: superintendencia de Compañías
RENTABILIDAD NETA DEL ACTIVO (SISTEMA DUPONT)
La rentabilidad neta del activo muestra la capacidad del activo para producir
utilidades, independientemente de la forma como haya sido financiado, ya sea
como deuda o patrimonio.
utlidad neta Ventas

Re ntabilidad neta del Activo = x
Ventas Activo Total
2008
92.175 5.552.850
Re ntabilidad neta del Activo = x = 0,004 = 0.4%
5.552.850 22.507.916
21
http://www.businesscol.com/productos/glosarios/contable/glossary.php?word=INDICADORESDERENTA
BILIDAD
84
2010
980.601 9.339.740
Re ntabilidad neta del Activo = x = 0,0351 = 3,51%
9.339.740 27.869.569
La rentabilidad del Activo para producir utilidades en el 2008 fue de 0,4% el

total de Activos, mientras que en el año 2010 la rentabilidad fue de 3,51%;
teniendo un margen bajo de rentabilidad pero aunque no es un indicador
alentador debido al tiempo transcurrido desde la creación y recuperación de la
inversión en comparación con una tasa referencial pasiva que se encuentra
cerca del 4,7 a 5,2% anual que se la puede considerar como un costo de
oportunidad relacionado.
MARGEN OPERACIONAL
La utilidad operacional está influenciada no sólo por el costo de las ventas, sino
también por los gastos operacionales de administración y ventas.
El margen operacional tiene gran importancia dentro del estudio de la

rentabilidad de una empresa, puesto que indica si el negocio es o no lucrativo,
en sí mismo, independientemente de la forma como ha sido financiado.
2008
Utilidad operacional 1.197.707
M arg en operacional = = = 0,216
Ventas 5.552.850
2010
Utilidad operacional 2.882.852
M arg en operacional = = = 0,3086
Ventas 9.339.740
En el 2008, la utilidad operacional representa el 21,6% de las ventas, lo que

quiere decir que por cada dólar de ventas la empresa generó 0,21 centavos de
utilidad operacional; en el 2010 el margen operacional aumenta a un 30,86%
85
representando un mejor porcentaje en relación al año base, esto se debe al
incremento de sus ingresos de acuerdo al contrato de concesión.
RENTABILIDAD NETA DE VENTAS (MARGEN NETO)
Los índices de rentabilidad de ventas muestra la utilidad de la empresa por

cada unidad de venta.
2008
Utilidad Neta 92.175
Re ntabilidad neta de Ventas = = = 0,016 = 1,65%
Ventas 5.552.850
2010
Utilidad Neta 980.601
Re ntabilidad neta de Ventas = = = 0,105 = 10,50%
Ventas 9.339.740
Por cada unidad de venta que se realizó en el 2008 la empresa generó 0.01
centavo de utilidad y en el 2010 se generó 0,10 centavos; demostrando una
tendencia creciente de utilidad y rentabilidad para la empresa.
RENTABILIDAD OPERACIONAL DE PATRIMONIO
La rentabilidad operacional del patrimonio permite identificar la rentabilidad que

ofrecen los socios o accionistas del capital que han invertido en la empresa.
2008
Utilidad Operacional 1.197.707
ROP = = = 3,20
Patrimonio 374.276
2010
Utilidad Operacional 2.882.852
ROP = = = 2,20
86
El rendimiento operacional del patrimonio en el 2008 fue de 3,20 dólares y en el
año 2010 disminuye a 2,20 dólares, esto se debe al incremento del patrimonio.
RENTABILIDAD FINANCIERA
La rentabilidad financiera se constituye un indicador sumamente importante,

pues mide el beneficio neto (deducidos los gastos financieros, impuestos y
participación de trabajadores)
Ventas UAII Activo UAI Utilidad neta

Re ntabilidad Financiera = * * * *
Activo Ventas Patrimonio UAII UAI
2008
Utilidad neta 92.175
Re ntabilidad Financiera = = = 0,2462 = 24,62%
Patrimonio 374.276
2010
Utilidad neta 980.601
Re ntabilidad Financiera = = = 0,7483 = 74,83%
La Rentabilidad Financiera del año 2008 al 2010, se incrementa

considerablemente de 24,62% a un 74,83%, esto se debe al incremento de la
utilidad neta generada en el 2010 por el aumento de las ventas, y también por
el incremento del patrimonio.
2.2.2.5 Estado de origen y Aplicación de Fondos
Este estado financiero permite estudiar, como su nombre lo indica el origen y

destino o los usos y fuentes de efectivo provenientes por sus diferentes
87
conceptos, ya sea anticipos, cartera, inversiones, obligaciones financieras,
impuestos etc. en que ha incurrido la empresa, y le permite al profesional
financiero anticipar en forma adecuada como utilizar los fondos de la empresa.
En el cuadro número 7 que se detalla a continuación, se indica la aplicación y

origen de los fondos del año 2010.
CUADRO 7. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS

EL CONDADO S.A.
2010
EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO $ 4.481.938
FUENTES DE FONDOS (FF) $ 3.371.987
DISMINUCION DE ANTICIPO CONTRATOS $ 129.209
INCREMENTO DE CUENTAS POR PAGAR $ 639.541
INCREMENTO DE PASIVOS ACUMULADOS $ 469.149
INCREMENTO DE OBLIGACIONES TRIBUTARIAS $ 365.797
INCREMENTO DE PARTICIPACION TRABAJADORES $ 192.785
INCREMENTO DE IMPUESTO A LA RENTA $ 273.112
INCREMENTO DE INGRESOS ANTICIPADOS $ 235.058
INCREMENTO DE UTILIDAD NETA $ 819.336
DISMINCION DE CUENTAS POR COBRAR $ 248.000
USOS DE FONDOS (UF) $ 1.467.809
INCREMENTO DE ACTIVO FIJO $ 1.491
INCREMENTO DE INVERSIONES TEMPORALES $ 117.367
DISMINUCION DE OBLIGACIONES BANCARIAS $ 328.648
DISMINUCION DE PASIVO A LARGO PLAZO $ 1.020.303
VARIACION DEL EFECTIVO (FF-UF) $ 1.904.178
EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO $ 6.386.116

ANALISIS
Las fuentes de fondos del Centro Comercial se generan por la disminución de

las cuentas por cobrar y la disminución de los anticipos de contratos.
88
Los anticipos de contratos se han disminuido porque los locales se encuentran
en su mayoría ocupados en ésta cuenta se registra los 500 dólares que
depositan los clientes internos como pago inicial por concepto de legalización
de documentos antes de efectuarse el contrato de concesión.
La disminución de las cuentas por cobrar es debido a que el personal laboral se

encuentra en constante revisión de cartera y cumplimiento de las políticas
internas establecidas por la empresa.
Las fuentes fueron adquiridas por el incremento de las cuentas por pagar, los
pasivos acumulados, obligaciones tributarias, impuesto a la renta, ingresos
anticipados, y la utilidad neta, estas fuentes permiten que se desarrolle la
actividad económica del Centro Comercial.
En los usos de fondos notamos que el dinero adquirido es usado para

incrementar las inversiones temporales y el activo fijo, así como una gestión
adecuada de las obligaciones bancarias a corto y largo plazo; lo que quiere
decir que el dinero percibido por clientes es utilizado para disminuir sus deudas
e incrementar su activo e inversiones.
2.2.2.6 Cambio de fuentes y usos de fondos con relación al CTN
En el siguiente cuadro se realiza la comparación de la variación que ha existido

en las fuentes y usos de fondos con el capital de trabajo neto obtenido entre el
periodo 2009 y 2010, con el fin de determinar si existió flujo de efectivo y
cuanto fue la variación para cada año.
89
CUADRO 8. FLUJO DE EFECTIVO EN FUNCION DE VARIACIONES
DEL CTN
FLUJO DE EFECTIVO EN FUNCION DE VARIACIONES DEL CTN
AÑO 2009 2010 VARIACION

ACTIVO CORRIENTE $ 6.527.326,00 $ 8.054.295,00
PASIVO CORRIENTE $ 4.097.153,81 $ 5.708.889,78
CAPITAL TRABAJO NETO $ 2.430.172,19 $ 2.345.405,23
VARIACION=CTN2009-CTN2010 -$ 84.766,96
FUENTES DE FONDOS
INCREMENTO DE INGRESOS $ 235.058

ANTICIPADOS
INCREMENTO DE UTILIDAD NETA $ 819.336
TOTAL FUENTES DE FONDOS $ 1.054.394
USOS O APLICACIONES DE FONDOS
INCREMENTO DE ACTIVO FIJO $ 1.491

INCREMENTO DE INVERSIONES TEMPORALES $ 117.367
DISMINUCION DE PASIVO A LARGO PLAZO $ 1.020.303
TOTAL USO DE FONDOS $ 1.139.161
VARIACION DEL CAPITAL TRABAJO -$ 84.766,96
Análisis
En el año del 2009 se obtiene un capital de trabajo por $ 2.430.172,19 y en el

año 2010 de $ 2.345.405.23, lo que demuestra que la empresa tiene un buen
capital de trabajo con el que puede cubrir sus obligaciones a corto plazo, el
valor es menor para el 2010.
90
Durante todo el año 2010, hubo un total de fuentes de fondos de $1.054.394, y
un total de usos de fondos de $1.139.161, existiendo una variación de capital
de trabajo de -$84.766,96.
La disminución del CTN del 2009 al 2010 significa que hubo mayor grado de
apalancamiento financiero por la dependencia con los acreedores.
En las fuentes de fondos existe un incremento en las Utilidades y en la cuenta

Ingresos Anticipados, esto es debido a los ingresos obtenidos por VIC de
nuevos locales.
Los usos de fondos existe un incremento del Activo Fijo, esto es por efecto de
la depreciación y aumento de las inversiones, pero aparece como una fuente
indirecta de fondos, pues el dinero se queda en la empresa al final del ejercicio
contable. Así mismo existe incremento de la cuenta Inversiones temporales,
esto significa que el dinero captado por clientes aumenta cada año y para evitar
flujos grandes de efectivo se aprovecha con Inversiones; otro uso es
proveniente de la disminución del Pasivo a Largo Plazo, que se debe a la
cancelación progresiva a las instituciones financieras.
De acuerdo a la variación del capital de trabajo neto en función de las fuentes y

usos, se observa que la empresa a través del tiempo ha disminuido este rubro
en forma significativa por un valor de $84.766,96, debido a que durante los dos
últimos años la empresa ha utilizado menos capital de trabajo efectuando en
forma más eficiente sus activos corrientes para cubrir aquellos pasivos a corto
plazo.
91
CAPITULO III
3 PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION

FINANCIERA
92
Introducción
El Centro Comercial cuenta con un área de 96.000 m2 de construcción, de los

cuales 37.750 m2 le corresponde al área de concesiones, 22.000m2 al área
comunal.
En lo que respecta a los estacionamientos posee un área de 36.250 m2 con

capacidad para 1.600 plazas de parqueo. Mensualmente el Condado Shopping
percibe un promedio de 1´626.446 visitantes.
Este Centro Comercial se diferencia de los otros centros comerciales que se

encuentran en la ciudad de Quito, por su estructura y espacio, el cual permite
que el departamento de marketing aproveche estos espacios para realizar
eventos como:
• Pasarela para promocionar las diferentes boutiques

• Realizar concursos y sorteos
• Invitar artistas de baile y música
• Eventos de promociones como por ejemplo la noche Dinners, etc.
Estos programas ayudan a desarrollar un incremento en las ventas, en

publicidad y de igual manera ayudan a los clientes internos a incrementar sus
ingresos, y finalmente ofrecen al visitante mejores alternativas de distracción y
ofertas promocionales que tanto el centro comercial junto con los clientes
internos estén dispuestas a ejecutar.
Antes de presentar la propuesta, objeto de la investigación, es necesario

conocer la Misión y Visión del Centro comercial, que se detalla a continuación:
93
MISIÓN:
“Ser el Centro de Comercio y Entretenimiento modelo por buenas
prácticas en manejo, variedad, calidad, prestaciones y servicio, y un
satisfactor de necesidades socialmente responsable; que brinda mayor
seguridad, comodidad y diversión y mejora la calidad de vida de
nuestros colaboradores, clientes y asociados, respaldados con
tecnología de punta y diferenciación por ser un concepto integral de
oferta de servicios.”
VISION:
“Posicionar al Condado Shopping como referente en calidad de servicio,
entretenimiento, y opciones de compra, convirtiéndolo en el Centro de
Entretenimiento personal y familiar preferido por los clientes; y lograr un
alto grado de fidelidad y recurrencia que consigan una participación de
mercado creciente, y niveles de ventas incrementales y sostenidas a
través del tiempo.”22
El objetivo de la presente propuesta, pretende incrementar el número de visitas

de usuarios al Centro Comercial El Condado, brindándoles un mejor nivel de
seguridad y ofreciéndoles un atractivo entretenimiento. Tales visitas se
convertirán en compras y en ingresos para los clientes internos, al mismo
tiempo, dando tal demanda, este efecto causará un incremento en el nivel de
ingresos de la compañía “Condado Shopping”
Por tal efecto, la propuesta considera indispensable, la inversión en el área de

parqueaderos, por las razones que se citan a continuación:
1. Esta propuesta por un lado es factible ya que el Condado dispone de

planos y documentos en regla en el Municipio, puesto que desde su
creación tenían el objetivo de expandir sus parqueaderos, como una
22
FUENTE, ESTATUTOS DEL CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.
94
idea que no había sido puesta en práctica, por falta de un análisis
presupuestario.
2. Según la constatación física y los estudios realizados, el espacio para la

inversión de este parqueadero se encuentra ubicado en la parte alta al
noreste del centro comercial, donde es factible construir un piso de
parqueaderos; este espacio comprende una área de 3.000 metros
cuadrados, que tendría una capacidad de acoger a 300 autos
aproximadamente.
3. También se considera algunos factores clave que representan

oportunidades para el centro comercial como son: el incremento de
habitantes en el sector norte y el estadio de la LIGA que se encuentra
ubicado a pocos metros, y que hace que exista bastante afluencia de
las personas al Centro Comercial, y por las visitas frecuentes que se han
realizado por parte de las autoras se constata que es necesario
implantar más parqueaderos.
4. Según entrevistas realizadas al personal administrativo se manifiesta

que, en fechas especiales como Febrero, Mayo, Julio, Septiembre,
Diciembre, por ser fechas de celebración y vacaciones acude gran
cantidad de usuarios; en otras fechas del año en cambio se realizan
eventos organizados por el departamento de marketing como una
estrategia de atracción para la concurrencia y esparcimiento de los
usuarios.
En la presente propuesta se analizará qué tan factible resulta la inversión

financiera en un piso de parqueaderos, con los cálculos establecidos en área
física y el presupuesto disponible para esta inversión, que como se menciona
más adelante, va a ser financiada con capital propio.
95
3.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Proponer un horizonte de planificación y proyección administrativo - financiero

de cinco años, a partir de la nueva inversión, estableciendo flujos de efectivo y
la aplicación de criterios de evaluación para este mismo periodo.
Esta propuesta está basada en los factores antes mencionados, con el objetivo
de ampliarse y ofrecer a los usuarios un mejor servicio en lo que se refiere a
parqueaderos, que pueda albergar más autos de la capacidad actual; esto
mejorara los ingresos adicionales en ventas que representan beneficios
económicos para los clientes internos y un incremento en rentas para el
Condado Shopping.
Para desarrollar la propuesta, se fundamentará en un estudio de los estados

de resultados proyectados al periodo establecido, un pronóstico de ingresos
por servicios, y gastos que esto requiere, y un análisis de los flujos de efectivo
que la empresa establecería con esta inversión.
Financiamiento:
El capital o presupuesto necesario para la inversión no será financiado con

préstamos a instituciones financieras, es decir no se incurrirá a endeudamiento
de terceros, debido a que los ingresos que percibe el Condado Shopping
anualmente son suficientes para cubrir su inversión actual.
En el caso de la propuesta de expansión, o inversión de parqueaderos la

estrategia de financiamiento consiste en incrementar los mismos ingresos (por
concesiones, marketing, servicios y garantías no reembolsables) en un
porcentaje similar al que normalmente se opera, es decir en un 5%
anualmente, este incremento es el que financiara los gastos de inversión de
los estacionamientos.
96
Para justificación de lo anterior dicho se considera lo siguiente:
• Según la ley de inquilinato en el Artículo 21 dice “El arrendador podrá

solicitar a la oficina de Registro de arrendamiento el aumento de la
pensión mensual, cuando hubiere realizado obras que mejoren el local
arrendado”23.
• En el contrato de concesión dice “En caso de efectuar ampliaciones o

mejoras al edificio, La PROMITENTE CONCESIONARIA pagará a la
PROMITENTE CONCEDENTE UN PORCENTAJE HASTA EL 5%
ESTABLECIDO POR LA CONCECIONARIA del valor mensual de
concesión inmediato al anterior”24
Otros factores que se utilizaron como referencia para el incremento de la

propuesta son las estadísticas del Índice de Precios al Consumidor actual el
cual está en el 5,41%.
“El índice de Precios al Consumidor (IPC), es un indicador mensual, nacional y

para ocho ciudades que mide los cambios en el tiempo del nivel general de los
precios, correspondientes al consumo final de bienes y servicios de los hogares
de estratos de ingreso: alto, medio y bajo, residentes en el área urbana del
país. La variable principal que se investiga es el precio, para los 299 artículos
de la canasta fija de investigación.”25
Al tener en cuenta estos puntos se procede a realizar los presupuestos y

evaluaciones financieras para la propuesta de inversión del parqueadero y
determinación de su factibilidad.
23
Corporación de estudios y publicaciones, LEGISLACION SOBRE VIVIENDA E INQUILINATO,
concordancias, jurisprudencia, legislación conexa; Quito Ecuador
24
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESION, Notaria Tercera, Escritura número 6197.
25
INEC
97
3.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
El Estado de Pérdidas y Ganancias muestra los ingresos y gastos en el

momento en que se producen, independientemente del momento en que se
hagan efectivos los cobros o pagos.
La importancia del Estado de Resultados proyectado, es que permite analizar

la situación financiera de la empresa y muestra las proyecciones de los futuros
ingresos y egresos que obtendrá la misma, y permitirá conocer la futura
rentabilidad del negocio y su viabilidad.
98
CUADRO 9. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
CON INCREMENTO NORMAL
INCREMENTO NORMAL SEGÚN ESTATUTOS: 5%
AÑOS: 2008 - 2015
PROYECCION 5 AÑOS CON EL INCREMENTO

ESTADO DE RESULTADOS HISTORICO NORMAL SEGÚN ESTATUTOS
INGRESOS 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Concesiones 4.596.580 5.963.512 7.149.474 7.506.948 7.882.295 8.276.410 8.690.230 9.124.742
Marketing 511.089 1.139.867 1.201.924 1.262.020 1.325.121 1.391.377 1.460.946 1.533.993
Mantenimiento 237.364 623.311 617.932 648.829 681.270 715.334 751.100 788.655
Servicios 207.817 251.398 370.410 388.931 408.377 428.796 450.236 472.747
TOTAL INGRESOS 5.552.850 7.978.088 9.339.740 9.806.727 10.297.063 10.811.917 11.352.512 11.920.138
GASTOS OPERACIONALES
Gastos Operación
excepto deprep. - 4.341.812 6.068.464 6.304.367 6.619.585 6.950.565 7.298.093 7.662.997 8.046.147
(Depreciación) - 13.331 141.718 152.521 144.895 144.895 144.895 144.895 144.895
TOTAL GASTOS 4.355.143 6.210.182 6.456.888 6.764.480 7.095.460 7.442.988 7.807.892 8.191.042
UTILIDAD OPERACIONAL 1.197.707 1.767.906 2.882.852 3.042.247 3.201.604 3.368.929 3.544.620 3.729.096
Gastos Financieros - 1.060.992 1.677.911 1.218.766 1.170.015 1.123.215 1.078.286 1.035.155 993.749
Otros Ingresos + 18.072 162.970 91.144 91.144 91.144 91.144 91.144 91.144
Otros Egresos - 10.199 217.032 217.032 217.032 217.032 217.032 217.032
Util. antes partic.
trabajadores e imp. 144.588 252.965 1.538.198 1.746.343 1.952.501 2.164.755 2.383.577 2.609.459
Participación
trabajadores (15%) - 21.688 37.945 230.730 261.952 292.875 324.713 357.537 391.419
Utilidad antes de
impuestos 122.900 215.020 1.307.468 1.484.392 1.659.626 1.840.041 2.026.041 2.218.040
Impuesto a la renta
(25%) - 30.725 53.755 326.867 371.098 414.906 460.010 506.510 554.510
UTILIDAD DEL EJERCICIO 92.175 161.265 980.601 1.113.294 1.244.719 1.380.031 1.519.530 1.663.530
Análisis
En el Estado de Resultados se aprecia la utilidad obtenida durante los tres

años históricos, demostrándose una utilidad neta de $161.265 en el año 2009
y para el 2010 una utilidad de $980.601.
99
Para la proyección establecida se considera un crecimiento paulatino por dos
razones:
1. El centro comercial ya cuenta con ingresos estables en VMC y VIC y sus

gastos se encuentran más controlados por gerencia y el departamento
de contabilidad.
2. De acuerdo con el contrato de promesa de concesión en la cláusula

séptima dice “las partes pactan un incremento de cinco por ciento (5%)
anual, sobre el monto del valor mensual de concesión inmediato al
anterior”26
Tomando en consideración la cláusula del contrato de concesión se

incrementa gradualmente los ingresos y se disminuye los gastos financieros en
un 4% por pago de deuda.
El Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado al Incremento Normal, se

refiere a la proyección de los estados de resultados con el incremento del 5%
anual a partir del año base (2010), adicional al estipulado en el contrato, en lo
que se refiere a los ingresos obtenidos y de la disminución de los gastos
financieros.
La utilidad neta proyectada para el 2015 es de $1.663.530, incrementando su

utilidad neta desde el 2010 al 2015.
En los siguientes Estados Financieros que se detalla a continuación, se realiza

un análisis de los estados de resultados que se obtendría con la propuesta de
incrementar los ingresos anuales a un 10% (Estados financieros 3) y
obteniendo flujos de efectivo de los incrementos (Estados financieros 4), éste
determinará si resulta factible la inversión en los nuevos parqueaderos, pues el
objetivo de esta propuesta es cubrir la nueva inversión a partir de los flujos
incrementales.
26
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESIÓN, Notaria tercera, Escritura número 6197
100
ESTADOS FINANCIEROS 3. PROPUESTA ESTADO DE RESULTADOS

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
AÑOS: 2008 AL 2015
PORCENTAJE DE INCREMENTO SEGÚN PROPUESTA: 10%
LOS GASTOS FINANCIEROS DISMINUYEN

ANUALMENTE EN 4%
ESTADO DE RESULTADOS HISTORICO PROYECCION 5 AÑOS CON EL INCREMENTO SEGÚN PROPUESTA

INGRESOS 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Concesiones 7.149.474 7.864.421 8.650.864 9.515.950 10.467.545 11.514.299
Marketing 1.201.924 1.322.116 1.454.328 1.599.761 1.759.737 1.935.711
Mantenimiento 617.932 679.725 747.698 822.467 904.714 995.186
Servicios 370.410 407.451 448.196 493.016 542.317 596.549
TOTAL INGRESOS 9.339.740 10.273.714 11.301.085 12.431.194 13.674.313 15.041.745
GASTOS OPERACIONALES
Gastos Operación
excepto deprep. - 6.304.367 6.934.804 7.628.284 8.391.112 9.230.224 10.153.246
(Depreciación) - 152.521 144.895 144.895 144.895 144.895 144.895
TOTAL GASTOS 6.456.888 7.079.699 7.773.179 8.536.007 9.375.119 10.298.141
UTILIDAD OPERACIONAL 2.882.852 3.194.015 3.527.906 3.895.187 4.299.195 4.743.604

Gastos Financieros - 1.218.766 1.170.015 1.123.215 1.078.286 1.035.155 993.749
Otros Ingresos + 91.144 91.144 91.144 91.144 91.144 91.144
Otros Egresos - 217.032 217.032 217.032 217.032 217.032 217.032
Util. antes partic.
trabajadores e imp. 1.538.198 1.898.112 2.278.804 2.691.012 3.138.152 3.623.967
Participación
trabajadores (15%) - 230.730 284.717 341.821 403.652 470.723 543.595
Utilidad antes de
impuestos 1.307.468 1.613.395 1.936.983 2.287.361 2.667.429 3.080.372
Impuesto a la renta
(25%) - 326.867 403.349 484.246 571.840 666.857 770.093
UTILIDAD DEL EJERCICIO 980.601 1.210.046 1.452.737 1.715.520 2.000.572 2.310.279
101
Análisis
El Estado de Resultados de la propuesta refleja un incremento anual del 10% a

partir del 2011, en los rubros por concepto de ingresos, en los cinco años
proyectados, reflejando una utilidad neta de $2.310.279 al final del 2015.
El rubro más representativo es la cuenta de Concesiones, reflejando altos

ingresos para el Centro Comercial. De igual manera se incrementan los
ingresos por conceptos de servicios, mantenimiento y marketing, para cumplir
con la utilidad requerida para los años proyectados. También se debe aplicar
estrategias de marketing como publicidad, programas, eventos que impulsen la
afluencia y atención de los usuarios del Centro Comercial.
Los ingresos por concepto de mantenimiento y otros servicios también

representan un ingreso para el Centro Comercial, ya que se recupera en las
aportaciones de los clientes internos o arrendatarios.
GRAFICO 8. INGRESOS 2010-2015
102
GRAFICO 9. GASTOS OPERACIONALES 2010-2015
CUADRO 10. RELACION DE INGRESOS VS GASTOS
TOTAL GASTOS
AÑOS INGRESOS OPERACIONALES %
2008 5.552.850 4.341.812 78%
2009 7.978.088 6.068.464 76%
2010 9.339.740 6.304.367 68%
2011 10.273.714 6.934.804 68%
2012 11.301.085 7.628.284 68%
2013 12.431.194 8.391.112 68%
2014 13.674.313 9.230.224 68%
2015 15.041.745 10.153.246 68%
La cuenta Gastos Operacionales indica un incremento importante en el periodo

histórico, éstos gastos con relación a los ingresos reflejan el 78% para el año
2008 y con la propuesta se mantendría constante a partir del 2010 hasta el
103
2015 con un a 68%, sugiriendo un mejor control de los gastos para
incrementar la utilidad operacional.
Dentro de los Gastos operacionales del Condado Shopping están los

siguientes:
• Cargos por nomina y demás remuneraciones
o Remuneraciones unificadas, comisiones en ventas, aporte

patronal, fondos de reservas, decimos, honorarios a personas
naturales
• Gasto de mantenimiento y reparaciones
o Mantenimiento y reparación, limpieza, pintura, fumigación,

adecuaciones y remodelaciones.
• Gastos de promoción y publicidad
• Gastos de combustible
• Gastos de seguros y reaseguros
• Gastos de suministros y materiales
• Gastos de transporte
• Gastos de gestión
o Gastos de viaje
• Gastos de servicios básicos
o Agua, luz, telecomunicaciones
• Gastos de notarios y registradores de la propiedad
o Notarios y legales
• Gastos por impuestos
104
o Impuestos y contribuciones, municipales, Superintendencia de
Compañías, Cámara de Comercio de Quito, Asociación
Ecuatoriana de Centros Comerciales.
• Gastos por depreciación de activos fijos
Para cumplir con la propuesta se debe tener un control de los gastos obtenidos
de acuerdo al presupuesto autorizado previamente por gerencia, pero siempre
y cuando estos presupuestos estén acorde a las necesidades y objetivos
propuestos.
Representado gráficamente los ingresos vs los gastos queda:
GRAFICO 10. INGRESOS VS GASTOS
En el grafico n.10 (Ingresos VS Gastos) se observa que los gastos de

operación en el 2009 fueron muy altos, esto se debe a que en ese año su
actividad económica empieza y se requería mayor compras para poder cumplir
105
con la operación del mismo. Para el año 2010 su gasto se estabiliza ya que su
operación se encuentra estable en el funcionamiento.
En el siguiente gráfico se muestra la tendencia de crecimiento de la utilidad

neta obtenida en la proyección de los cinco años con una tasa de crecimiento
del 10%.
GRAFICO 11. UTILIDAD 2008-2015
Con el incremento del 10% en la propuesta, se refleja un aumento proporcional

en la utilidad neta del ejercicio, estos valores ratifican el ingreso deseado para
la aplicación de la inversion de parqueaderos.
ESTRUCTURA DE LOS COSTOS Y GASTOS PROYECTADOS
En el grafico 12 y 13, se estructura los gastos con relacion a los ingresos

incrementados al 10%, que se obtienen en los años 2010 al año 2015.
106
Con el incemento de sus ingresos se observa que los gastos operacionales en
en el 2010 es del 69,13%, en gastos financieros y otros el 14,40%,
participacion de trabajadores 2,47%, impuesto a la renta 3,50%, y en la utilidad
del ejercicio el 10,50%.
GRAFICO 12. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS Y GASTOS 2010
En el grafico 13 se representa la distribucion de los ingresos en el 2015,

obteniendo una disminucion con respecto al cuadro anterior en sus gastos
operacionales, pues bajan al 68,46%, de la misma manera los gastos
financieros bajan a 7,44% esto es por la cancelacion de los interes de la deuda
que fue adquirida para su construccion.
La participacion de trabajadores aumenta a 3,61%, este incremento de debe al

aumento de sueldo que cada año se efectua dentro de los parametros y el
presupuesto que Gerencia ejerce cada año, el impuesto a la renta igual
aumenta al 5,12% este indice es normal ya que por la operación efectuada la
compañía debe pagar al fisco.
107
La utilidad del ejercicio aumenta a 15,36% y se debe a la disminucion de los
gastos fianancieros y al incremento de los ingresos, representando asi una
estabilidad económica para el Centro comercial.
GRAFICO 13. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS Y GASTOS 2015
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO CON VALORES

INCREMENTALES
En esta seccion se presenta el Estado de Resultados con los valores

incrementales obtenidos en base al Estado de Resultados Proyectado, es decir
un crecimiento anual del 5%, en lo que se refiere a los ingresos y Gastos.
Este Estado de Resultados es el que interesa conocer, pues a partir de éste

Estado Financiero se analizarán los metodos de evaluacion para determinar los
Flujos de efectivo, el Valor Presente Neto, la Tasa Interna de Retorno, Periodo
de Recuperacion y Analisis de escenarios, para la toma de decisiones y
aceptacion de la propuesta de inversion.
108
ESTADOS FINANCIEROS 4. ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO CON FLUJOS INCREMENTALES
DEL 2011 AL 2015
ESTADO DE RESULTADOS HISTORICO PROYECTADO CON VALORES INCREMENTALES
INGRESOS 2011 2012 2013 2014 2015
Concesiones 357.474 768.568 1.239.540 1.777.315 2.389.558
Marketing 60.096 129.207 208.384 298.791 401.717
Mantenimiento 30.897 66.428 107.134 153.614 206.530
Servicios 18.521 39.819 64.220 92.082 123.802
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607
GASTOS OPERACIONALES - - - - -
Gastos Operación excepto
deprep. - 315.218 677.719 1.093.020 1.567.226 2.107.099
(Depreciación) - 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 355.218 717.719 1.133.020 1.607.226 2.147.099
UTILIDAD OPERACIONAL 111.769 286.303 486.258 714.575 974.508

Gastos Financieros - - - - - -
Otros Ingresos + - - - - -
Otros Egresos - - - - - -
imp. 111.769 286.303 486.258 714.575 974.508
Participación trabajadores
(15%) - 16.765 42.945 72.939 107.186 146.176
Utilidad antes de impuestos 95.003 243.357 413.319 607.389 828.332
Impuesto a la renta (25%) - 23.751 60.839 103.330 151.847 207.083
UTILIDAD DEL EJERCICIO 71.253 182.518 309.989 455.541 621.249
109
El cuadro (estados financieros 4) muestra notablemente un crecimiento en la
utilidad neta, por ejemplo de $71.253 en el 2011 a $309.989 al 2013 y a
$621.249 al año 2015, principalmente debido al incremento en ingresos por
Concesiones, cabe aclarar que estos valores son solo los valores
incrementales que surgen de la diferencia del Estado de Resultados de la
propuesta con el Estado de Resultados del Incremento del 5% normal que la
compañía percibe.
GRAFICO 14. UTILIDAD NETA PROYECTADA
Aplicando los incrementos dados, se representa gráficamente los resultados

que se obtienen del Estado de Resultado Incremental.
110
GRAFICO 15. DISTRIBUCION DE LOS INGRESOS PROYECTADOS
(INCREMENTALES)
Los Ingresos se encuentran constituidos por: Concesión en un 76,55%,

Marketing 12,87%, Mantenimiento 6,62% y Servicios un 3,97%, por lo que es
necesario que Gerencia junto con el personal involucrado, definan estrategias
para que los departamentos de marketing, mantenimiento y servicios alcancen
dichos porcentajes de la proyección, y contribuyan en el cumplimiento del
incremento de ingresos, pues el único rubro que se tiene la certeza de obtener
dicho porcentaje es el de Concesiones, debido a que aquí se aplicara la
cláusula estipulada en los contratos de concesión que define: “En caso de
efectuar ampliaciones o mejoras del edificio, La PROMITENTE
CONCECIONARIA pagará a la PROMITENTE CONCEDENTE UN
PORCENTAJE ESTABLECIDO POR LA CONCECIONARIA del valor mensual
de concesión inmediato al anterior”27 .
27
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESION, Escritura número 6197, Notaria Tercera.
111
Con ésta cláusula Gerencia obtendrá mayores ingresos que serán de beneficio
para todos los involucrados (Accionistas, clientes internos y usuarios).
GRAFICO 16. GASTOS CON RELACION A LOS INGRESOS

INCREMENTALES
En el Grafico 16 se observa que la cuenta Gastos de Operación disminuye de

manera razonable del 76,07% en el 2011 a un 68,78% para el año 2015, con la
disminución de estos gastos, se logra un incremento importante de la utilidad
neta, de 15,26% en el 2011 al 19,90% en el año 2015.
Con estos resultados que se reflejan en el Estado de Resultados Incremental

se calculará y establecerá si la inversión es factible y realizable para el Centro
Comercial.
112
3.3 PRONOSTICO DE INGRESOS POR SERVICIOS
Los ingresos por servicios que se obtiene al final del ejercicio contable del
Centro Comercial el Condado son por concepto de concesiones o arriendos,
puntualizando ser el más significativo, pues representa el 76% del total de
ingresos.
CUADRO 11. PRONOSTICO DE INGRESOS POR SERVICIOS

CENTRO COMERCIAL CONDADO S.A.
INGRESOS INCREMENTALES DEL 2011 AL 2015
Horizonte de planeación: 5 años (2011-2015)

Incremental 5%
INGRESOS 2011 2012 2013 2014 2015
Concesiones 357.474 768.568 1.239.540 1.777.315 2.389.558
Marketing 60.096 129.207 208.384 298.791 401.717
Mantenimiento 30.897 66.428 107.134 153.614 206.530
Servicios 18.521 39.819 64.220 92.082 123.802
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607
El cuadro 11, indica un crecimiento de los ingresos para los años proyectados,
de $466.987 en el 2011 a $3.121.607 para el año 2015.
El rubro más significativo para el total del ingreso es el de Concesiones,

incrementándose de $357.474 en el 2011 a $2.389.558 para el 2015, en éste
rubro se encuentran los locales, islas, espacios, VIC (valor inicial de
concesión), que los clientes internos cancelan para su funcionamiento.
113
Seguido se encuentra Marketing por cuotas y auspicios, el ingreso percibido
por esta cuenta pertenece a los eventos organizados, canjes y a la publicidad
otorgada a los clientes internos.
Los ingresos por Mantenimiento y Servicios, pertenecen a la facturación por

concepto de de adecuaciones, remodelación de los locales, servicios de gas,
fumigación, servicios básicos, sanciones por incumplimiento a las normas
internas y en general el mantenimiento de los pasillos y parqueaderos, los
cuales siempre deben estar en buen estado para la buena imagen del Centro
Comercial, así como para brindar la seguridad de áreas comunes y de uso
público del Condado.
GRAFICO 17. INGRESOS OBTENIDOS DEL INCREMENTO
114
3.4 GASTOS DE OPERACIÓN
Definición:
“Se llaman Gastos Operacionales al dinero que una empresa o una

organización debe desembolsar por concepto del desarrollo de las diferentes
actividades que despliega.
Es decir de alguna manera, los gastos operacionales son los que una empresa
destinará para mantener en actividad su condición de empresa, o en su
defecto para modificar la condición de inactiva en caso que no lo esté para así
poder estar en óptimas condiciones de trabajo” 28.
La noción de gastos de operación hace referencia al dinero desembolsado por

una empresa u organización en el desarrollo de sus actividades.
“Los gastos de operación también son conocidos como gastos indirectos, ya

que suponen aquellos gastos relacionados con el funcionamiento del negocio
pero no son inversiones. Los gastos de operación, se destinan al
funcionamiento del negocio y no se concretan a la espera de un beneficio
futuro, sino que su función es permitir la subsistencia de la actividad comercial
(que, por supuesto, se pretende que sea rentable y otorgue ganancias).”29
28
http://www.definicionabc.com/economia/gastos-operacionales.php
29
http://definiciondegastosdeoperacion
115
CUADRO 12. GASTOS DE OPERACIÓN
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO CON FLUJOS INCREMENTALES

DEL 2011 AL 2015
Incremental: 5%
2011 2012 2013 2014 2015
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607
-Gastos Operación excepto deprep. 315.218 677.719 1.093.020 1.567.226 2.107.099
-(Depreciación) 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 355.218 717.719 1.133.020 1.607.226 2.147.099
En el Estado de Resultados de la propuesta, los Gastos Operacionales

incrementales aumentan considerablemente, debido a que el Centro Comercial
debe incurrir en gastos administrativos, nueva publicidad, servicios, para
mantener con buena imagen y apariencia la estructura física interior y exterior
del Condado, y brindar una mejor atención a los clientes internos, usuarios y
empleados. Estos valores se encuentran congruentes con la operación del
Centro comercial.
Los gastos operacionales también se incrementan al 5% anual para los 5 años

proyectados, que debe estar acorde al presupuesto que Gerencia apruebe para
cumplir con el proyecto establecido.
116
GRAFICO 18. INGRESOS Y GASTOS
CUADRO 13. RELACION DE INGRESOS VS GASTOS
RELACION DE INGRESOS VS GASTOS OPERACIONALES
TOTAL GASTOS RELACION DE INGRESOS

AÑOS TOTAL INGRESOS OPERACIONALES VS GASTOS
2.011 466.987 355.218 76,07%
2.012 1.004.022 717.719 71,48%
2.013 1.619.277 1.133.020 69,97%
2.014 2.321.801 1.607.226 69,22%
2.015 3.121.607 2.147.099 68,78%
Los gastos operacionales incrementales del 2011 reflejan un porcentaje de

76,07% con relación al ingreso incremental percibido y disminuye a 68,78%
para el 2015. Estos porcentajes se dan al tener control de los gastos, dando
resultado a mayores utilidades para la compañía y por consecuencia generan
un beneficio para los accionistas y los empleados.
117
3.5 EL CAPITAL DE TRABAJO
La administración del capital de trabajo es clave en las organizaciones por

cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo.
“Una inversión fundamental para el éxito o fracaso de un negocio es la que se

debe hacer en capital de trabajo. El proyecto si no contempla la inversión en el
capital necesario para financiar los desfases de caja durante su operación,
probablemente fracase”30.
El proyecto de la presente propuesta requiere una inversión inicial de capital de

trabajo de $200.000 dólares, como gastos preoperacionales, los cuales están
distribuidos de la siguiente manera:
CUADRO 14. GASTOS PREOPERACIONALES DE LA INVERSION
GASTOS PREOPERACIONALES $ 200.000,00
PUBLICIDAD Y PROPAGANDA $ 100.000,00
ASESORIA FINANCIERA $ 30.000,00
ASESORIA ARQUITECTONICA $ 40.000,00
INVERSION EN INVESTIGACION DE OFERTAS $ 15.000,00
REUNIONES PROMOCION DIRECTIVOS $ 10.000,00
OTROS $ 5.000,00
30
http://html.rincondelvago.com/evaluacion-proyectos-de-inversion.html
118
Cabe recalcar que estos gastos, son financiados con los ingresos anticipados
de la empresa, es decir con capital propio y no con instituciones financieras.
3.6 LOS FLUJOS DE EFECTIVO
“El estado de flujos de efectivo es un resumen de los flujos de efectivo de un

período específico. El estado permite comprender mejor los flujos operativos,
de inversión y de financiamiento de la empresa, y los reconcilia con los
cambios en su efectivo y sus valores negociables durante el período”31.
“La estimación del flujo de efectivo incluye muchas variables, y muchos

individuos y departamentos participan dentro del proceso, los pronósticos de
ventas unitarias y precios de ventas son hechos normalmente por el grupo de
mercadotecnia tomando como base su conocimiento acerca de los efectos de
la publicidad, el estado de la economía, las reacciones de los competidores y
las tendencias en las preferencias del consumidor, mientras que los costos
operativos son estimados por los contadores de costos, expertos de
producción, especialistas del área del personal, por agentes de compras y por
otros departamentos”32
El flujo de efectivo presupuestado para los próximos cinco años permite

conocer cuáles serán las entradas y salidas de recursos económicos que
efectuará la compañía anualmente por la ejecución de actividades de
operación, inversión y financiamiento así como también, permite evaluar la
inversión realizada en el 2011.
Los flujos de efectivo incrementales representan los cambios en los flujos de

efectivo de una empresa que ocurren como resultado directo de la aceptación
de un proyecto
31
Principios de Administración Financiera, Lawrence Gitman, decimo primera edición, pag.45
32
Fundamentos de Administración Financiera, J. Fred Weston, decima edición, pág. 682
119
Para determinar estos flujos se requiere conocer la utilidad que se ha
generado en los años proyectados, como se dijo anteriormente a partir de los
valores incrementales del Estado de Pérdidas y Ganancias.
En la siguiente tabla se presenta este Estado de Resultados a partir del cual se

analizaran las respectivas evaluaciones financieras:
ESTADOS FINANCIEROS 5. ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO CON FLUJOS INCREMENTALES- PROPUESTA
DEL 2011 AL 2015
Tasa incremental: 5%
PROYECTADO CON VALORES INCREMENTALES
INGRESOS 2011 2012 2013 2014 2015
Conces i ones 357.474 768.568 1.239.540 1.777.315 2.389.558
Ma rketi ng 60.096 129.207 208.384 298.791 401.717
Ma nteni mi ento 30.897 66.428 107.134 153.614 206.530
Servi ci os 18.521 39.819 64.220 92.082 123.802
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607
Ga s tos Opera ci ón excepto deprep. 315.218 677.719 1.093.020 1.567.226 2.107.099

(Depreci a ci ón) 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000

Ga s tos Fi na nci eros - - - - -
Otros Ingres os - - - - -
Otros Egres os - - - - -
Util. antes partic. trabajadores e imp. 111.769 286.303 486.258 714.575 974.508
Pa rti ci pa ci ón tra ba ja dores (15%) 16.765 42.945 72.939 107.186 146.176
Impues to a l a renta (25%) 23.751 60.839 103.330 151.847 207.083
UTILIDAD DEL EJERCICIO 71.253 182.518 309.989 455.541 621.249
Para el cálculo de los Flujos de Efectivo incrementales se consideran los

valores obtenidos del Estado de Pérdidas y Ganancias a partir del total de
Ingresos, y considerando el valor de la Inversión que se va a realizar.
120
La inversión inicial necesaria para la construcción de los parqueaderos es de
$1.000.000 de dólares distribuida de la siguiente manera:
CUADRO 15. INVERSION
INVERSION:
INFRAESTRUCTURA -800.000
CAPITAL DE TRABAJO -200.000
TOTAL DE INVERSION -1.000.000

Se debe conocer también el valor por concepto de depreciaciones, que se lo

detalla en el siguiente cálculo:
Depreciación en línea recta:
VALOR ACTUAL - VALOR RESIDUAL

DEPRECIACION =
VIDA UTIL
800.000
DEPRECIACION = = $40.000
20
Depreciación por el método legal:
$800.000 X 5% = $40.000
En el caso del Centro Comercial Condado Shopping se deprecia la

Infraestructura considerando el cálculo del método legal que es de $40.000.
A continuación se presenta el flujo de efectivo proyectado en el periodo 2011-

2015:
121
CUADRO 16. FLUJOS DE EFECTIVO
FLUJOS NETOS DE EFECTIVO DE LA PROPUESTA PARA EL CONDADO SHOPPING
2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

INVERSION:
INFRAESTRUCTURA 800.000
CAPITAL DE TRABAJO 200.000
TOTAL DE INVERSION (1.000.000)
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607

GASTOS OPERACIONALES 315.218 677.719 1.093.020 1.567.226 2.107.099
(Depreciación) 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
TOTAL GASTOS
OPERACIONALES 355.218 717.719 1.133.020 1.607.226 2.147.099
OTROS INGRESOS Y EGRESOS - - - - -

IMPUESTOS 36,25% 40.516 103.785 176.268 259.033 353.259
UTILIDAD NETA 71.253 182.518 309.989 455.541 621.249
ADICION DE LA DEPRECIACION 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
FLUJO DE EFECTIVO NETO (1.000.000) 111.253 222.518 349.989 495.541 661.249
Los flujos de efectivo neto que se obtienen según la inversión dada, van desde
$111.253 hasta los $661.249 al final del año 2015, los cuales se van
incrementando casi al doble del primer al segundo año y al doble con respecto
al cuarto año de proyección, si se compara con el monto de inversión se puede
decir que se recuperaría aproximadamente después del tercer año de
proyección, pero para saber exactamente se deben aplicar las herramientas de
evaluación financiera expresada con una tasa requerida de rendimiento la cual
se la va a determinar en el siguiente subcapítulo.
122
3.7 LA TASA REQUERIDA DE RENDIMIENTO
Es la tasa mínima de rendimiento sobre una acción común que un accionista

considera como aceptable, considerando su grado de riesgo como los
rendimientos disponibles sobre otras inversiones.
Es la tasa esperada de rendimiento que se espera deberá realizarse a partir de

una inversión, el valor medio de la distribución de la probabilidad de los
posibles resultados.
Al igual que los flujos futuros, el determinar la tasa de rendimiento requerida

(TRR) de los accionistas o de la empresa es sumamente importante y difícil de
realizar, sobretodo en nuestro país, por falta de estadísticas. Se puede tomar
como la TRR, el costo promedio ponderado de capital de la empresa (WACC
en ingles), o en su defecto el rendimiento alternativo que le podría proporcionar
una inversión en otro proyecto. A esta tasa también se la conoce con el nombre
de TMAR o Tasa Mínima Atractiva de Retorno.
Existen tres tipos autónomos y distintos de riesgos de proyectos que necesitan

examinarse para determinar si la tasa requerida de rendimiento aplicada para
evaluar un proyecto debería ser distinta de la tasa promedio requerida por la
empresa.
Los tres tipos de riesgos son los siguientes:
• El propio riesgo individual del negocio.- es el que se evalúa en forma

individual en lugar de evaluarse como parte de una combinación, o
cartera de activos, se mide por medio de la variabilidad de los
rendimientos esperados del activo.
• El riesgo corporativo o riesgo interno de la empresa, que es el efecto

que tiene un proyecto sobre el riesgo total o general de la empresa, sin
123
considerar que componente de riesgo, sistemático o asistemático, se
verá afectado, es decir que no toma en cuenta los efectos de la
diversificación de los accionistas; se mide por el efecto de un proyecto
sobre la variabilidad de las utilidades de la empresa.
• El riesgo beta o de mercado, que es el riesgo de un proyecto evaluado

desde el punto de vista de un accionista con una cartera bien
diversificada. Es la parte del riesgo que puede atemarse por la
diversificación de la cartera que se mide por medio del coeficiente beta.
La TRR se puede calcular de diferentes maneras, una de ellas es la siguiente:
Tasa costo promedio ponderado de capital:
TCPPC = (r1 * p1) + (r 2 * p 2) * (1 − t )
r1 = Costo de Oportunidad del inversionista = 20,00%

p1 = Proporcion de recursos propios = 4,70%
r2 = Tasa de interes que cobra el banco = 11%
p2 = Proporcion de la deuda = 95,30%
t = Tasa impositiva = 3,50%
TCPPC = (20% * 4,7%) + (11% * 95,30%) * (1 − 3,5%)
TCPPC = 11,60%
Por lo tanto, tomando en cuenta estos datos se determina una Tasa Requerida
de Rendimiento es del 12% como tasa mínima de rendimiento que se espera
que se genere con la propuesta de inversión.
124
CAPITULO IV
4 EVALUACION Y SEGUIMIENTO
125
4.1 OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN
Determinar la factibilidad de la construcción del piso de parqueaderos con un

horizonte a 5 años y detectar en forma anticipada los posibles problemas o
riesgos que se puedan presentar y corregirlos en su oportunidad.
En este capítulo se va analizar la factibilidad financiera de la inversión de los

nuevos parqueaderos para el centro comercial El Condado, proyectando a
cinco años a partir del Estado de Resultados del 2010, mediante las técnicas
de evaluación financieras, donde se determina el VPN, TIR y Análisis de
sensibilidad de los posibles escenarios, considerando la Tasa Requerida de
Rendimiento obtenida en el capítulo anterior.
4.2 PERIODO DE RECUPERACIÓN DESCONTADO DE LA INVERSIÓN
El Periodo de Recuperación como su nombre lo indica es el periodo en el cual

se recupera la Inversión realizada para el proyecto.
Es importante indicar que el “Periodo de Recuperación de la Inversión es

considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también
el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.
Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al

igual que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite
optimizar el proceso de toma de decisiones.”33
En otros términos el periodo de recuperación se define como el número

esperado de años que se requieren para recuperar el Costo de un proyecto.
33
http://www.pymesfuturo.com/pri.htm
126
En los cálculos realizados para el Condado Shopping S.A. la inversión del
nuevo parqueadero suma la cantidad de $1.000.000, en esta parte se podrá
observar si el tiempo de la recuperación de la inversión es la más óptima.
En el cuadro 19 se detalla el cálculo del periodo de recuperación, pero para

esto necesitamos conocer los siguientes datos:
CUADRO 17. INVERSION / PERIODO DE RECUPERACION
INVERSION = $1.000.000
TRR = 12%
Flujos de Efectivo = los flujos que se obtienen del incremento

general de los ingresos y gastos para los años proyectados 2011-
2015.
VP = $ 1.215.973,89
CUADRO 18. DE VP ACUMULADO

VALOR PRESENTE NETO
PERIODO DE
AÑOS FLUJOS DE EFECTIVO VP RECUPERACION
0 -$ 1.000.000,00 TRR=12% VP ACUMULADOS

1 $ 111.253 $ 99.332,60 $ 99.332,60
2 $ 222.518 $ 177.389,91 $ 276.722,51
3 $ 349.989 $ 249.115,50 $ 525.838,02
4 $ 495.541 $ 314.925,52 $ 840.763,54
5 $ 661.249 $ 375.210,35 $ 1.215.973,89
TOTAL $ 1.215.973,89
SUMA DE VP-INVERSION $ 215.973,89
127
Para saber en qué tiempo se recupera la inversión, se inicia obteniendo los
Valores Presentes acumulados y finalmente se determina en qué periodo se
cubre la inversión.
Primero identificamos en el cuadro 18 el valor presente que acumulado

sobrepasa la inversión, es decir más de 1.000.000 de dólares, ubicándose en el
quinto año con un valor de $1.215.974, y se realiza el siguiente cálculo:
CUADRO 19. CALCULO PERIODO DE RECUPERACION
INVERSION -$ 1.000.000,00
VPN acumulado año 4 $ 840.763,54
resta -$ 159.236,46
$ 159.236,46 = $ 0,1310
$ 1.215.973,89
$ 0,1310 X 12 = 1,571446191
1,571446191 = 1 meses
17,14338573 -17 dias
PERIODO TOTAL DE RECUPERACION = 4 años, 1 mes, 17 dias
El método del tiempo o periodo de recuperación ajustado, compara el valor

presente de cada uno de los flujos de efectivo operativos netos con el valor
presente de la inversión neta requerida. Es decir, este método calcula el tiempo
que se necesita para que el dinero que ingresa al negocio, ajustado por su
128
valor en el tiempo, sea igual al monto originalmente invertido, también ajustado
por su valor en el tiempo.
El tiempo de recuperación ajustado de la inversión también puede entenderse

como una medida de la liquidez de un negocio o proyecto, si entendemos por
liquidez la capacidad de generación de recursos líquidos (dinero) con los que
cuenta el empresario para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo
(pasivos circulantes). En la medida en que el empresario recupere rápidamente
el dinero invertido en un negocio o proyecto, en esa misma medida dispondrá
de dinero para pagar sus obligaciones (a proveedores, deudores diversos,
etc.), o para reinvertir en otras oportunidades de negocio. Por lo tanto, el
negocio o proyecto con un menor tiempo de recuperación de la inversión,
podría decirse que es un proyecto o negocio más líquido.
VENTAJAS DEL METODO DE RECUPERACION
“Las principales ventajas que ofrece el método del tiempo de recuperación

ajustado de la inversión como criterio de evaluación de proyectos son:
1 .Es fácil de entender el concepto y transmitirlo a otros.
2. Es fácil su cálculo.
3. Da una medida (en tiempo) del riesgo del negocio o proyecto.
4. Considera el valor del dinero en el tiempo.
5. Proporciona una medida de liquidez.
129
A pesar de estas ventajas, el tiempo de recuperación ajustado tampoco toma
en consideración todos los flujos de efectivo operativos netos que se generan
después de recuperar la inversión. Por lo tanto, la utilización del criterio del
tiempo de recuperación ajustado para tomar decisiones de inversión, no
necesariamente conduce al empresario a seleccionar los proyectos o negocios
más rentables”.34
En la propuesta establecida para los cinco años y de acuerdo al método del

periodo de recuperación, la inversión será recuperada a los 4 años, 1 mes, es
decir para inicios del año 2015, siendo un periodo muy oportuno pues está
dentro de la proyección dada.
4.3 VALOR PRESENTE NETO VPN
El VPN es un método para evaluar las propuestas de inversión de capital

mediante la obtención del valor presente de los flujos netos de efectivo en el
futuro, descontando al costo de capital de la empresa o a la tasa de
rendimiento requerida.
“El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos
y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la
inversión inicial, nos quedaría una ganancia” 35
En otras palabras son los flujos de efectivo llevados a valor presente aplicando
la tasa requerida de rendimiento.
Si el Valor presente neto es positivo se acepta el proyecto pues eso quiere

decir que la empresa obtiene ganancia por la inversión, pero si el Valor
34
http://mexico.smetoolkit.org/
35
http://www.crecenegocios.com/el_van_y_el_tir/
130
presente neto es negativo se debe rechazar el proyecto ya que esto significa
que no es rentable la inversión.
A continuación se describe el cuadro con análisis del VPN con los flujos de
efectivo obtenidos en los años proyectados para la inversión de los
parqueaderos para el Centro Comercial El Condado.
CUADRO 20. VALOR ACTUAL NETO

VALOR PRESENTE NETO
AÑOS FLUJOS DE EFECTIVO VP
0 -$ 1.000.000,00 TRR=12%
1 $ 111.253 $ 99.332,60
2 $ 222.518 $ 177.389,91
3 $ 349.989 $ 249.115,50
4 $ 495.541 $ 314.925,52
5 $ 661.249 $ 375.210,35
TOTAL $ 1.215.973,89
SUMA DE VP-INVERSION $ 215.973,89

VPN = $215.973,89
El VPN de la propuesta de inversión de parqueaderos del Centro Comercial,

es positivo, pues obtiene un valor de 215.973,89 dólares, revelando que si es
viable realizarse, pues no representa una pérdida en su inversión, si no que al
contrario a más de recuperar su inversión obtendrá una ganancia.
131
4.4 TASA INTERNA DE RETORNO
La TIR se define como aquella tasa de descuento que hace que el Valor
Presente Neto de un proyecto sea igual a cero.
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión,

está definida como el promedio geométrico de los rendimientos futuros
esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una
oportunidad para "reinvertir". En términos simples en tanto, diversos autores la
conceptualizan como la tasa de interés (o la tasa de descuento) con la cual el
valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o
VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las
cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un
proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad.
Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de

inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el
coste de oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el coste de
oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de
riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la
tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza.
El proyecto se acepta cuando la Tasa interna de retorno (TIR), es mayor que el

costo del capital del Proyecto
El cálculo de la TIR se puede obtener mediante calculadora financiera o por

medio del método de la TIR interpolación, como se detalla a continuación:
132
CUADRO 21. CALCULO TIR METODO INTERPOLACION
TIR
= TASA MENOR + (TASA MAYOR - TASA MENOR) * VAN POSITIVO / SUMA VAN
INTERPOLACION
TASA 1 12% VPN (+) $ 215.973,89

TASA 2 21% VPN (-) -$ 72.399,41
? -9% ? $ 288.373,30
TIR = 18%
Como ya se ha comentado anteriormente, la TIR o tasa de rendimiento interno,

es una herramienta de toma de decisiones de inversión utilizada para conocer
la factibilidad de diferentes opciones de inversión.
El criterio general para saber si es conveniente realizar un proyecto es el

siguiente:
• Si TIR r Se aceptará el proyecto. La razón es que el proyecto

da una rentabilidad mayor que la rentabilidad mínima requerida (el coste
de oportunidad).
• Si TIR r Se rechazará el proyecto. La razón es que el proyecto
da una rentabilidad menor que la rentabilidad mínima requerida.
r: representa es el costo de oportunidad, el cual se refiere a la rentabilidad que

tendría una inversión considerando el riesgo aceptado. Sirve para hacer
valoraciones, contrastando el riesgo de las inversiones o la inmovilidad del
activo.
La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la

Tasa Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la
Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se
debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre
y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa
133
Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe
rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido.36
CUADRO 22. COMPARATIVO DE LA TRR POSITIVA Y NEGATIVA
EL CONDADO S.A.
CALCULO DE LA TIR
AÑOS FLUJOS DE EFECTIVO VP POSITIVO VP NEGATIVO VP = 0
0 -$ 1.000.000,00 TRR=12% TRR=21% TIR=18%

1 $ 111.253 $ 99.332,60 $ 91.944,23 $ 93.965,88
2 $ 222.518 $ 177.389,91 $ 151.982,72 $ 158.739,74
3 $ 349.989 $ 249.115,50 $ 197.559,86 $ 210.880,24
4 $ 495.541 $ 314.925,52 $ 231.173,72 $ 252.186,23
5 $ 661.249 $ 375.210,35 $ 254.940,05 $ 284.227,90
total $ 1.215.973,89 $ 927.600,59 $ 1.000.000,0

VP - INVERSION $ 215.973,89 -$ 72.399,41 $ 0,00
La TIR para la inversión propuesta es del 18%, por ende si la TIR es menor a
la TRR, esto llevaría al rechazo del proyecto, como se puede observar en el
cuadro 23, si esta inversión trabaja con una tasa mayor, en este caso si la TRR
sería de 21%, se generaría un VPN negativo (- $72.399,41), demostrándose
que no se recuperaría la inversión en la proyección de los cinco años, y por
ende significaría el rechazo del proyecto.
Por lo tanto se determina que la TIR para este proyecto es la siguiente:
TIR = 18%
36
http://www.pymesfuturo.com/tiretorno.htm
134
4.5 COSTO BENEFICIO
Costo Beneficio se denomina también como Índice de Rentabilidad, esta es

otra herramienta que “Se emplea para evaluar los proyectos, este índice se
define como el valor presente de los flujos de efectivo dividido por la inversión
inicial”37.
“La relación beneficio / costo, es un índice de rendimiento que determina cuales

son los beneficios por cada dólar que se sacrifica en el proyecto”38
Por lo tanto si el proyecto tiene un valor presente neto positivo, el Índice de

Rentabilidad va a ser mayor a uno, y si el valor presente neto es negativo el
índice de rentabilidad (IR) va a ser menor a 1, en otras palabras se interpreta
que por cada dólar invertido, el excedente a 1 será la rentabilidad.
De este modo el índice de rentabilidad IR mide las ventajas a razón de uno por
uno, es decir el valor creado por cada dólar invertido.
Costo = Inversión
Beneficio = Ingreso
Según el Estado de Flujo de efectivo del Centro Comercial El Condado, el VP

obtenido con una TRR del 12% es de $ 1.215.973,89, para la aceptación es
necesario saber cuánto representa este monto con relación a la inversión en
estudio.
37
WESTON Fred, Fundamentos de la administración Financiera, Quinta edición, Mc Graw Hill
38
http://www.scribd.com/doc/Relacion_beneficio_costo
135
CUADRO 23. FÓRMULA COSTO BENEFICIO:
Costo beneficio = SUMA DE LOS FLUJOS LLEVADOS A VALOR

PRESENTE LLEVADOS A UNA TASA DE DESCUENTO / INVERSION
Costo Beneficio = $ 1.215.973,89 / 1.000.000
Costo Beneficio = $ 1,22
La interpretación sobre el resultado define que por cada dólar que invertimos
en el proyecto, se obtiene un valor de 1,22 dólares o un VPN de 0,22, en otras
palabras es el beneficio que se obtiene por la inversión aplicada al proyecto lo
cual es muy bueno pues siempre que el VPN sea positivo va a representar una
ganancia.
4.6 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
El Análisis de Sensibilidad es “una técnica que indica en forma exacta la

magnitud en la que cambiara el VPN como respuesta a un cambio dado en una
variable de insumo, manteniéndose constantes los demás” 39.
De este modo se puede saber que tan sensible es el VPN por encima y por
debajo del valor esperado, para poder tomar decisiones correctas, o para saber
que tan riesgoso es un proyecto.
En definitiva, el análisis de sensibilidad muestra en forma exacta como puede

variar el VPN y la TIR frente a los diferentes cambios que se presenten en las
variables si se mantiene todo lo demás constante. Para este análisis se ha
39
WESTON Fred, Fundamentos de la administración Financiera, Quinta edición, Mc Graw Hill
136
tomado tres variables básicas para estudiar qué tan sensible resulta la
propuesta de invertir en la construcción de los nuevos parqueaderos, tomando
en cuenta el VPN obtenido.
Variables para el análisis de sensibilidad:
a.) Incremento y Disminución de las Ventas o Ingresos,

b.) Los Gastos De Operación
c.) El TRR, Tasa Requerida de Rendimiento.
a.) Incremento y Disminución de las Ventas o Ingresos por Ventas

Para desarrollar el análisis de sensibilidad, se trabajará con el estado de flujos
del incremento.
Escena 1. Incremento del 10% en los Ingresos del Estado de Flujos de

Efectivo de la propuesta.
CUADRO 24. FLUJOS DE EFECTIVO INCREMENTALES
FLUJOS DE EFECTIVO CON INCREMENTO DEL 10% EN INGRESOS
2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

INVERSION:
INFRAESTRUCTURA (800.000)
CAPITAL DE TRABAJO (200.000)
TOTAL INGRESOS 513.686 1.104.424 1.781.205 2.553.981 3.433.767
Depreciación 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
UTILIDAD OPERACIONAL 158.467 386.705 648.186 946.755 1.286.669
Utilidad antes de impuestos 158.467 386.705 648.186 946.755 1.286.669
IMPUESTOS 36,25% 57.444 140.180 234.967 343.199 466.417
UTILIDAD NETA 101.023 246.524 413.218 603.556 820.251
TRR 12%
VAN $ 574.041,86
TIR 28%
137
Como se puede observar en el cuadro 24, con el incremento del 10% la
empresa tiene flujos de efectivo muy llamativos para el Centro Comercial, pues
se obtiene un VAN de $574.041,86 y una TIR del 28%.
Para que esto ocurra el Centro Comercial deberá implementar más estrategias
para incrementar sus ingresos, la parte favorable es que el Centro comercial
tiene mucha afluencia de personas, por su lugar de ubicación y con la
ampliación de servicios sus ingresos serán representativos.
Escena 2. Disminución del 10% en los Ingresos del Estado de Flujos de

CUADRO 25. FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10%

EN INGRESOS
FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10% EN INGRESOS
2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

INVERSION:
INFRAESTRUCTURA (800.000)
CAPITAL DE TRABAJO (200.000)
TOTAL INGRESOS 420.288 903.620 1.457.350 2.089.621 2.809.446
Depreciación 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
IMPUESTOS 36,25% 23.588 67.389 117.570 174.868 240.101
UTILIDAD NETA 41.482 118.512 206.760 307.527 422.246
TRR 12%
VAN -$ 142.094,09
TIR 7%
138
Con la disminución del 10% de los ingresos, se obtiene una perdida, pues el
VAN resultante para este escenario de -$142.094,09, y su TIR del 7%, por
ende se rechazaría el proyecto; este déficit se podría dar por algunas razones
tales como: que el Centro Comercial perciba ingresos bajos por VMC, o por
conclusión de contratos de concesión, o por la disminución de las ventas y
poca afluencia del público.
En el siguiente grafico se muestra la sensibilidad del VAN en los dos

escenarios de la primer variable analizada.
GRAFICO 19. SENSIBILIDAD DEL VAN
Como se observa en el grafico 19, en el incremento de los ingresos se

obtendrá un VAN de $574.042 y con la disminución de los ingresos un VAN
negativo de $142.094, esto quiere decir que con la disminución de los ingresos,
el proyecto de la inversión no podría ser aceptable, ya que no existiría
seguridad de recuperar la inversión en el tiempo estipulado.
139
GRAFICO 20. SENSIBILIDAD TASA INTERNA DE RETORNO
Del mismo modo en el incremento de los ingresos se generaría una TIR de

28%, pero en la disminución de los ingresos la Tasa Interna de Retorno bajaría
a un 7%, esta tasa es muy baja ya que la TRR definida en esta propuesta es
mínima del 12%, concluyendo una vez más que no será favorable una
disminución en sus ingresos.
b.) Los Gastos De Operación
Para el análisis de sensibilidad de la segunda variable (punto b), de igual modo

se considera un aumento y disminución del 10% en sus gastos operaciones.
Escena 1. Incremento del 10% en los Gastos de operación del Estado de

Flujos de Efectivo de la propuesta.
140
CUADRO 26. Análisis de sensibilidad con un incremento en los
Gastos de Operación al 10%

FLUJOS DE EFECTIVO CON EL INCREMENTO EN GASTOS OPERACIONALES 10%
2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
INVERSION:
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607
(Depreciación) 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 80.247 218.531 376.956 557.852 763.798
IMPUESTOS 36,25% 29.089 79.217 136.646 202.221 276.877
UTILIDAD NETA 51.157 139.313 240.309 355.631 486.921
TRR 12% 315.218 677.719 1.093.020 1.567.226 2.107.099
VAN -$ 25.723,63
TIR 11%
Un incremento en los Gastos Operacionales se daría por no aplicar las políticas

implantadas en la empresa, o por incrementar los gastos administrativos,
sueldos, publicidad, y otros sin realizar previos análisis presupuestarios.
Escena 2. Disminución del 10% en los Ingresos del Estado de Flujos de

141
CUADRO 27. FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10%
EN GASTOS OPERACIONALES

FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION EN GASTOS OPERACIONALES 10%
2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
INVERSION:
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607
GASTOS OPERACIONALES 283.697 609.948 983.718 1.410.504 1.896.389
(Depreciación) 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 143.290 354.075 595.560 871.297 1.185.218
Utilidad antes de impuestos 143.290 354.075 595.560 871.297 1.185.218
IMPUESTOS 36,25% 51.943 128.352 215.890 315.845 429.641
UTILIDAD NETA 91.348 225.723 379.669 555.452 755.576
TRR 12% 315.218 677.719 1.093.020 1.567.226 2.107.099
VAN $ 457.671,40
TIR 25%
Para disminuir los Gastos Operacionales el Condado deberá tener un mayor

control en la realización de los presupuestos mensuales, trabajando con mayor
efectividad y eficiencia, ejecutar gastos solo necesarios para el buen
funcionamiento.
En el siguiente grafico se muestra la sensibilidad del VAN y TIR en los dos

escenarios de la segunda variable analizada.
142
GRAFICO 21. SENSIBILIDAD DEL VAN (GASTOS OPERACIONALES)
GRAFICO 22. SENSIBILIDAD DE LA TIR( GASTOS

OPERACIONALES)
La sensibilidad de los gastos operacionales reflejan que un incremento daría

como resultado un VAN negativo de $-25.724 y una TIR de 11%, y una
disminución de los gastos llevaría a un VAN de $457.671 y una TIR de 25%.
Por ende si el centro Comercial logra disminuir sus gastos operacionales se
143
obtendría un rendimiento esperado por los accionistas cada vez mayor y
generando una seguridad en la inversión.
c.) El TRR, Tasa Requerida de Rendimiento
Para el análisis de sensibilidad de la tercera variable TRR, se toma en

consideración dos tasas de requeridas de rendimiento, por encima y por
debajo de la TRR definida del 12%.
Escena 1. Incremento al 15% en la Tasa Requerida de Rendimiento del

Estado de Flujos de Efectivo de la propuesta.
CUADRO 28. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD CON TRR 15%

FLUJOS DE EFECTIVO CON TRR 15%
2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
INVERSION:
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607
(Depreciación) 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 111.769 286.303 486.258 714.575 974.508
IMPUESTOS 36,25% 40.516 103.785 176.268 259.033 353.259
UTILIDAD NETA 71.253 182.518 309.989 455.541 621.249
TRR 15%
VAN $ 107.205,44
TIR 18%
144
En el caso de requerir un incremento en la TRR al 15%, los flujos que se
obtienen aún siguen siendo óptimos para el Centro Comercial, logrando un
valor actual neto de $107.205,44, pues la tasa es inferior a la TIR.
Escena 2. Disminución al 9% en la Tasa Requerida de Rendimiento del

Estado de Flujos de Efectivo de la propuesta.
CUADRO 29. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD CON TRR 9%
FLUJOS DE EFECTIVO CON TRR 9%
2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

INVERSION:
TOTAL INGRESOS 466.987 1.004.022 1.619.277 2.321.801 3.121.607
(Depreciación) 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000

IMPUESTOS 36,25% 40.516 103.785 176.268 259.033 353.259
UTILIDAD NETA 71.253 182.518 309.989 455.541 621.249
TRR 9%
VAN $ 340.431,78
TIR 18%
Con la disminución de la TRR al 9% el proyecto sigue siendo viable y su VAN

sigue siendo positivo y considerable.
145
Esta disminución o aumento de la TRR, se podría dar si los rendimientos
esperados por los accionistas satisfacen sus ingresos o la inflación aumenta o
disminuye.
En el siguiente grafico se muestra la sensibilidad del VAN, en los dos

escenarios de la tercera variable analizada.
GRAFICO 23. SENSIBILIDAD DEL VAN (INCREMENTO Y

DISMINUCION TRR)
Con el incremento de la TRR el centro comercial obtiene un VAN de 107.205

y con la disminución de la TRR el VAN es de 340.432, esto quiere decir que
incrementándose la TRR en 3 puntos más se obtendría un VAN menor a lo
presupuestado, confirmando la aceptación del proyecto siempre y cuando la
TIR sea mayor a la TRR.
146
GRAFICO 24. SENSIBILIDAD DE LA TIR (INCREMENTO Y
DISMINUCION TRR)
Con el incremento o disminución de la TRR, la TIR no cambia.
Estos análisis de escenarios de las tres variables demuestran la viabilidad en la

inversión del proyecto de expansión de parqueaderos, que al saber ejecutarlo
mejoraría el servicio a los usuarios, y, a los clientes internos una mejor
alternativa de incrementar sus ingresos.
147
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
148
5.1 CONCLUSIONES
 De acuerdo a las investigaciones realizadas al Centro Comercial El

Condado, se diagnostico un leve problema de organización en lo que se
refiere a inexistencia de inventarios, organigrama estructural, funciones
de empleados mal distribuidas, pero sobre todo, una falta de control y
gestión financiera, evitando el desarrollo óptimo de la empresa. Aun
existiendo esto, se pudo identificar las ventajas financieras que permiten
expandir su nivel económico y financiero, facilitando las oportunidades
de inversión y crecimiento.
 El Condado Shopping mantiene un elevado endeudamiento bancario y

es solventado con los ingresos adquiridos por servicios de arriendo o
concesiones y las garantías no reembolsables, a pesar de este
endeudamiento y de acuerdo al análisis realizado se concluye que es un
negocio rentable, porque su utilidad refleja un incremento considerable
cada año.
 A pesar del alto apalancamiento financiero que el Centro Comercial

posee, este puede cumplir con sus obligaciones a tiempo y además
incrementar su rentabilidad financiera por medio de los servicios de
concesiones y la mejora en la gestión del departamento de marketing,
mediante la aplicación de estrategias que incrementen sus ventas, con
la publicidad, eventos y promociones que permiten captar más usuarios
y mantener una estabilidad con los clientes internos.
 Como se pudo notar en el capítulo 2, las razones financieras demuestran

que la rotación de la cartera por cobrar y por pagar se ejecuta con
normalidad, aunque existen retrasos en el cumplimiento de la política de
149
cobro, y poco control de la cartera de canjes, multas y cuotas de
servicios.
 En cuanto a los estados financieros analizados en comparación con el

año base 2008, demuestran un crecimiento en sus ingresos e
inversiones y una disminución de su deuda permitiendo una menor
dependencia de terceros.
 Los análisis de sensibilidad del último capítulo, manifiestan que una

disminución de los ingresos o un incremento de los gastos,
representarían un VPN negativo, o en otras palabras una disminución de
los flujos de efectivo de la empresa, y una TRR menor, que no supera a
la TIR para la aceptación del proyecto; Al contrario un incremento en los
ingresos y una disminución de los gastos operacionales determinarían
flujos de efectivo positivos, VPN positivos, y tasas de rendimiento
atractivas, que conllevarían a utilidades prosperas para El Condado S.A.
 Con la propuesta de expansión, y mediante las evaluaciones financieras

realizadas, se determina la factibilidad de la inversión de los
parqueaderos, que al ser financiado mediante los flujos incrementales,
captara la atención de más usuarios que disfruten de un mejor servicio y
a su vez este servicio adicional contribuya al crecimiento de las ventas
para los clientes internos.
150
5.2 RECOMENDACIONES
-
 Implementar la propuesta del presente trabajo, ya que con las

investigaciones y análisis realizados se determina la rentabilidad de la
empresa y la mejor afluencia de usuarios que requieren seguridad al
momento de ubicar su vehículo al visitar el Centro Comercial.
 Gestionar adecuadamente los nuevos parqueaderos, de tal manera que

exista un control preciso con numeración y señalización para la mejor
ubicación de los autos y conseguir la satisfacción de los clientes.
 Mejorar la gestión financiera del Centro Comercial y utilizar óptimamente

los ingresos que percibe, en la implantación de nuevas inversiones o
expansiones, pues los ingresos obtenidos se incrementan
progresivamente.
 Crear políticas para la mejor utilización de los canjes percibidos por el

Condado Shopping como forma de pago para evitar la inflación de la
cartera y optimizar estos recursos.
 Aplicar estrategias más agresivas hacia los usuarios como políticas de

descuentos, con el propósito de aumentar la afluencia de visitantes o
clientes, permitiendo en un futuro alcanzar una demanda mayor que
generara plusvalía y reconocimiento como uno de los mejores Centros
Comerciales del país.
151
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• Brealey, Richard A Meyers Stewart C. Principios de Finanzas

Corporativas. Editorial Mc. Graw Hill, edición 8
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• Gerencia Financiera - Diagnostico Estratégico. Editorial Mc. Graw Hill,

Edición 2
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Bogotá – Colombia, 1994
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• http://www.scribd.com/doc/Relacion_beneficio_costo
154

Análisis de La Situación Financiera de Un Centro Comercial

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN

“ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO

“FINANCIAL SITUATION ANALYSIS AND MANAGEMENT

SILVANA JEANNETH DE LA CRUZ VILLAO

VERONICA PATRICIA FELIX TORRES

DIRECTOR DE TESIS: ECON. LORENZO ARMIJOS

Un inmenso agradecimiento a quienes forman parte de mi vida y han

A mis maestros por su paciencia y su vocación de enseñanza, a mi familia que

me ha dado todo su gran amor, apoyo y confianza en mis años de estudios

fuera de mi ciudad natal, y a mis amigos por su sincera amistad, noble

compañía e innumerables consejos que a largo de todos estos años me han

Expreso mi agradecimiento principalmente a Dios por la oportunidad que me

también a mis profesores Eco. Lorenzo Armijos, Eco. Max Andrade y en

especial al Ing. Franklin Saravia por su tiempo, paciencia y enseñanza

inculcada a través de los años.

Dedico esta tesis a Dios y a mi familia, a Dios porque me ha guiado a cada

momento proporcionándome la fortaleza y la salud para continuar con mis

sueños, a mis Padres por brindarme su apoyo incondicional y su entera

confianza en cada reto que se me presenta, a mis hermanas y hermano por

haberme dado todo su cariño en los momentos más difíciles.

Dedico el aporte de esta tesis a mi hijita Valentina quien es mi motor principal

para seguir adelante, a mi Padre que me dio la educación y el impulso para

Nosotras, VERONICA PATRICIA FELIX TORRES Y SILVANA JEANNETH

Los derechos que como autoras nos corresponden, con excepción de la

Quito, a 28 Marzo del 2012

Verónica Félix Silvana De la Cruz

GRAFICO 1. FLUJO DE EFECTIVO CLASIFICADO POR SUS ACTIVIDADES............................... 56

CUADRO 1. CLASIFICACION DE USOS Y FUENTES................................................................51

FOTO Nº 1 CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. ................................................................1

TABLA 1. PROVEEDORES ....................................................................................................32

INDICE DE ESTADOS FINANCIEROS

ESTADOS FINANCIEROS 1. PERDIDAS Y GANANCIAS ..............................................................47

DIAGRAMA 1. ARBOL DE PROBLEMAS ..................................................................................4

El aporte de esta tesis es presentar una propuesta para mejorar la Gestión

The object of this thesis is a proposal to improve the Financial Management on

“ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO COMERCIAL EL

GESTION FINANCIERA / ANALISIS Y PROYECCION DE ESTADOS

SILVANA JEANNETH DE LA CRUZ VILLAO

VERONICA PATRICIA FELIX TORRES

FOTO Nº 1 CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.

FUENTE: Fotografía página http://elcondadoshopping.com

El Centro Comercial el Condado S.A. pertenece al Consorcio de Centros

El consorcio se reserva la cifra de inversión pero antes de su inauguración,

El gerente de El Condado Shopping, Marsel Scholem, asegura que los locales

Es el principio del fin de los pequeños almacenes donde la mercadería es más

En el nuevo esquema encajan perfectamente los grandes almacenes de ropa

Debido al poco tiempo de constitución, y según las investigaciones realizadas

Según manifiesta Vinicio Sánchez Contador General, El Centro Comercial El

1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

El Centro Comercial Condado S.A. no cuenta con una Gestión Financiera

1.3.1 Árbol de Problemas

DIAGRAMA 1. ARBOL DE PROBLEMAS

DEBIL SISTEMA DECISIONES DESMOTIVACION EN FUENTE

AUSENCIA DE GESTION Y CONTROL

DIAGRAMA 2. ARBOL DE OBJETIVOS

GESTION FINANCIERA DEL CENTRO

1.4 DELIMITACION ESPACIAL Y TEMPORAL

La delimitación espacial comprende el departamento contable del Centro

La delimitación temporal comprende un análisis desde los años 2008 hasta el

1.5.1 Objetivo General