El hombre ha sugerido que una producción de más de 18 a más de 25 toneladas podrían ser alcanzadas por

cualquiera de los ordinarios expedientes, recuerda que los hombres de Belen solo cargaban 12 ½ de
toneladas por hombre, sin embargo: En cuanto a la selección científica de los hombres, es un hecho que en
esta pandilla de 75 cerdos de hierro solo aproximadamente, un hombre de cada ocho era físicamente capaz
de manejar 47 ½ toneladas por día. . Con las mejores intenciones, los otros siete de cada ocho hombres eran
físicamente incapaces de trabajar a este ritmo. Ahora, el hombre de cada ocho que fue capaz de hacer este
trabajo no era en ningún sentido superior a los otros hombres que trabajaban en las 47 toneladas largas
equivalentes a 106,400 libras de arrabio por día. A 92 libras por cerdo, equivale a 1156 cerdos por día. 42
por ciento. de un día bajo carga equivale a 600 minutos; multiplicado por 0.42 es igual a 252 minutos bajo
carga. 252 minutos divididos por 1156 cerdas equivalen a O0.22 minutos por cerdo bajo carga.

Un manipulador de hierro fundido camina sobre el nivel a razón de un pie en 0.006 minutos. La distancia
promedio de las pilas de arrabio desde el automóvil era de 36 pies. Sin embargo, es un hecho que muchos
de los manipuladores de arrabio corrieron con su cerdo pronto y llegaron a la tabla inclinada. Muchos de ellos
también corrían por el tablón después de cargar el automóvil. De modo que cuando la carga real continuó,
muchos de ellos se movieron a una velocidad más rápida que la indicada por las cifras anteriores.
Prácticamente a los hombres se les obligó a tomar una caña, generalmente de forma ocular y sentada,
después de cargar de diez a veinte palomas. Este descanso fue a. Además del tiempo que les llevó caminar
de regreso de la oreja a la pila. Es probable que muchos de los que son escépticos sobre la posibilidad de
cargar esta cantidad de arrabio no se den cuenta de que mientras estos hombres caminaban de regreso
estaban completamente libres de carga, y que, por lo tanto, sus músculos tuvieron la oportunidad durante ese
tiempo. para la recuperación. Se notará que con una distancia promedio de 36 pies del arrabio desde el
automóvil, estos hombres caminaron alrededor de ocho millas bajo Londres cada día y ocho millas libres de
carga. Si alguien que está interesado en estas cifras las multiplicará y dividirá, una en la otra, de varias
maneras, encontrará que todos los hechos declarados se comprueban exactamente pandilla. Simplemente
resultó ser un hombre del tipo del buey - no es una especie rara de humanidad, difícil de encontrar, y por lo
tanto muy altamente deseable. En el conflicto, el hombre era tan estúpido que no estaba capacitado para
encontrar la mayoría de los trabajos, incluso. La selección del hombre, entonces, no implica encontrar un
individuo extraordinario, sino simplemente elegir entre los hombres muy comunes a los pocos que son
especialmente adecuados para este tipo de trabajo. Aunque en esta pandilla en particular solo uno de cada
ocho hombres estaba capacitado para hacer el trabajo, no tuvimos la más mínima dificultad para conseguir a
todos los hombres que se necesitaban, algunos de ellos dentro del trabajo y otros del país vecino, que eran
exactamente adecuado para el trabajo.

Bajo la gestión de "iniciativa e incentivo", la actitud de la gerencia es la de presentar el trabajo a los

trabajadores ". que probabilidad habría entonces, bajo el viejo tipo de gestión, sería probable que estos
hombres seleccionaran adecuadamente para el manejo del arrabio? ¿es probable que se desahoguen de
ellos?

¿Es probable que eliminen a siete hombres de ocho de su propia pandilla y retengan solo al octavo hombre?
¡No! Y no se pudo idear ningún recurso que hiciera que estos hombres se seleccionaran adecuadamente.
Incluso si se dieran cuenta plenamente de la necesidad de hacerlo para obtener salarios altos (y no son lo
suficientemente inteligentes como para comprender esta necesidad), el hecho de que sus amigos o hermanos
que estén trabajando justo al lado de ellos, serian arrojados temporalmente sin trabajo porque no eran
adecuados para esto mejora, y como bajar el precio del trabajo por pieza, contratar hombres verdes y
enseñarles personalmente cómo hacer el trabajo, con la promesa de ellos de que cuando hayan aprendido
cómo, entonces harían una feria día de trabajo Mientras que los hombres constantemente ejercían tanta
presión (tanto dentro como fuera de las obras) sobre todos aquellos que comenzaron a aumentar su
producción, que finalmente se vieron obligados a hacer lo mismo que el resto, o dejar de fumar. Nadie que no
haya tenido esta experiencia puede tener una idea de la amargura que se desarrolla gradualmente en tal
lucha. En una guerra de este tipo, los trabajadores tienen un paciente que suele ser efectivo. Utilizan su
ingenio para idear varias formas en que las máquinas que están ejecutando se rompen o dañan,
aparentemente por accidente, o de manera regular, y esto siempre lo colocan en el curso de la puerta de
trabajo del capataz, quien los ha obligado a conducir La máquina es tan dura que se sobreesfuerza y se
arruina. quienes pueden resistir la presión combinada de todos los hombres en la tienda. En este caso, el
problema se complicó por el hecho de que la tienda funcionaba tanto de día como de noche. Sin embargo, el
escritor tenía dos ventajas, que el capataz ordinario no posee, y estas tienen el mismo nombre, curiosamente,
por el hecho de que no menea al hijo de un trabajador. En primer lugar, debido a que no era de parenta
trabajadora, los propietarios de la empresa creían que tenía más interés en las obras y hay pocos capataces
en el fondo que los otros trabajadores, y por lo tanto tenían más confianza en su palabra que en la de los
maquinistas que estaban bajo su mando. De modo que, cuando los maquinistas informaron al
Superintendente que las máquinas estaban siendo destruidas porque un capataz incompetente las estaba
exagerando, el Superintendente aceptó la palabra del escritor cuando dijo que estos hombres estaban
rompiendo deliberadamente sus máquinas como parte de la guerra de trabajo a destajo que estaba
ocurriendo, y también permitió que el escritor respondiera de manera efectiva a este Vandalismo por parte de
los hombres, a saber: "No habrá más accidentes en las máquinas de esta tienda. Si hay alguna parte de una
máquina está rota, el hombre a cargo debe pagar al menos una parte del costo de su reparación, y las multas
recaudadas de esta manera serán entregadas a la asociación de beneficio mutuo para ayudar a cuidar a los
trabajadores enfermos ". Esto pronto detuvo la rotura intencional de las máquinas. Segundo. Si el escritor
hubiera sido uno de los trabajadores, y hubiera vivido donde ellos vivían, habrían ejercido tanta presión social
sobre él que habría sido imposible destacarse contra ellos. Habría sido llamado "Bcab" y otros nombres
asquerosos cada vez que apareciera en la calle, su esposa habría sido maltratada y sus hijos habrían sido
lapidados. Una o dos veces le rogaron a algunos de sus amigos entre los trabajadores que no caminaran a
casa, a unas dos millas y media a lo largo del camino solitario al lado del ferrocarril. Él le dijo que si
continuaba haciendo esto correría el riesgo de su vida. En todos estos casos, sin embargo, una muestra de
timidez tiende a aumentar en lugar de disminuir el riesgo, por lo que el escritor les dijo a estos hombres que
les dijeran a los otros hombres en la tienda que proponía caminar a casa todas las noches por esa vía del
ferrocarril; que nunca había llevado y nunca llevaría ningún arma de ningún tipo, y que podían disparar y ser
d. Después de unos tres años de este tipo de lucha, la producción de las máquinas se había incrementado
materialmente, en muchos casos se había duplicado, y como resultado el escritor había sido promovido de
una jefatura de pandillas a otra hasta que se convirtió en el capataz de la tienda. Sin embargo, para cualquier
hombre de mente recta, este éxito no es, en ningún sentido, una recompensa por las amargas relaciones que
se ve obligado a mantener con todos los que lo rodean. La vida, que es una lucha continua con otros
hombres, apenas vale la pena vivirla. Sus amigos trabajadores acudían a él continuamente y le preguntaban,
de manera personal y amistosa, si les aconsejaría, por su propio interés, que realizaran más trabajo. Y, como
hombre sincero, tenía que decirles que si estuviera en su lugar, lucharía en contra de producir más trabajo, tal
como lo estaban haciendo, porque bajo el sistema de trabajo por piezas no se les permitiría cobrar más
salarios. de lo que habían estado ganando, y aun así se les obligaría a trabajar más duro. Poco después de
ser nombrado capataz, por lo tanto, decidió hacer un esfuerzo decidido para cambiar de alguna manera el
sistema de maniobras, de modo que les interese Las preocupaciones de los trabajadores y la gerencia deben
ser las mismas, en lugar de ser antagónicas. Esto resultó, unos tres años después, en el inicio del tipo de
gestión que se describe en los documentos presentados a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros
Mecánicos titulados "Un sistema de tarifa por pieza" y "Gestión de taller". En preparación para este sistema,
el escritor se dio cuenta de que el mayor obstáculo para la cooperación armoniosa entre los trabajadores y la
gerencia radicaba en la ignorancia de la gerencia sobre lo que realmente constituye un día de trabajo
adecuado para un trabajador. Se dio cuenta de que, aunque era el capataz de la tienda, el conocimiento y la
habilidad combinados de los trabajadores que estaban debajo de él era ciertamente diez veces mayor que el
suyo. Por lo tanto, obtuvo el permiso del Sr. William Sellers, quien en ese momento era el Presidente de la
Midvale Steel Company, para gastar algo de dinero en un estudio cuidadoso y científico del tiempo requerido
para realizar varios tipos de trabajo. El Sr. Sellers permitió esto más como una recompensa por haber, en
cierta medida, "cumplido" como capataz de la tienda para obtener más trabajo de los hombres, que por
cualquier otra razón. Sin embargo, afirmó que no creía que ningún estudio científico de este tipo daría
resultados de mucho valor. Entre las varias investigaciones que se llevaron a cabo en este momento, una fue
un intento de encontrar alguna regla, o ley, que le permitiera a un capataz saber de antemano cuánto de
cualquier tipo de trabajo pesado un hombre que se adaptaba bien a su trabajo debe hacer en un día; es
decir, estudiar el efecto agotador del trabajo pesado sobre un hombre de primera clase. Nuestro primer paso
fue contratar a un joven graduado universitario para buscar todo lo que se había escrito sobre el tema en
inglés, alemán y francés. Se habían realizado dos clases de experimentos: uno por fisiólogos que estudiaban
la resistencia del animal humano y el otro por ingenieros que deseaban determinar qué fracción de la potencia
de un caballo era una fuerza de trabajo. Estos experimentos se habían realizado en gran medida en hombres
que levantaban cargas por medio de girar la manivela de un cabrestante del que estaban suspendidas las
pesas, y otros que se dedicaban a caminar, correr y levantar pesas de varias maneras. Sin embargo, los
registros de estas investigaciones eran tan escasos que no se les podía deducir ninguna ley de ningún valor.
Por lo tanto, comenzamos una serie de experimentos propios. Se seleccionaron dos trabajadores de primera
clase, hombres que habían demostrado ser físicamente poderosos y que también eran buenos trabajadores
estables. A estos hombres se les pagó el doble de sueldo durante los experimentos, y se les dijo que debían
trabajar lo mejor que pudieran en todo momento, y que deberíamos hacer ciertas pruebas con ellos de vez en
cuando para determinar si estaban "soldados" o no. , y que en el momento en que cualquiera de ellos
comenzara a tratar de engañarnos, sería dado de alta. Trabajaron lo mejor que pudieron durante todo el
tiempo que fueron observados. Ahora debe entenderse claramente que en estos experimentos no estábamos
tratando de encontrar el trabajo máximo que un hombre podía hacer en un corto período de tiempo o durante
unos días, sino que nuestro esfuerzo era aprender lo que realmente constituía un día completo de trabajo
para un hombre de primera clase; El mejor día de trabajo que un hombre podría hacer adecuadamente, año
tras año, y aún así prosperar. A estos hombres se les dieron todo tipo de tareas, que se llevaron a cabo todos
los días bajo la estrecha observación del joven universitario que estaba llevando a cabo los experimentos, y
que al mismo tiempo señaló con un cronómetro el momento adecuado para todos los movimientos que
hicieron los hombres. Cada elemento relacionado de alguna manera con el trabajo que creíamos que podía
influir en el resultado fue cuidadosamente estudiado y registrado. Lo que en última instancia esperábamos
determinar era qué fracción de la potencia de un caballo podía ejercer un hombre, es decir, cuántas libras-pie
de trabajo podía hacer un hombre en un día. Después de completar esta serie de experimentos, por lo tanto,
el trabajo de cada hombre para cada día se tradujo en pies-libras de energía, y para nuestra sorpresa,
descubrimos que no había una relación constante o uniforme entre los pies-libras de energía que el hombre
ejerció durante un día y el efecto agotador de su trabajo. En algunos tipos de trabajo, el hombre se cansaría
cuando realizara tal vez no más de un octavo de la potencia de un caballo, mientras que en otros se cansaría
en mayor medida haciendo la mitad del poder de un caballo de fuerza. Por lo tanto, no encontramos ninguna
ley que buscara una guía precisa sobre el día máximo de trabajo para un trabajador de primera clase.

Se había obtenido una gran cantidad de datos muy valiosos, lo que nos permitió saber, para muchos tipos de
trabajo, qué era un día de trabajo adecuado. Sin embargo, no parecía prudente en este momento gastar más
dinero en tratar de encontrar la ley exacta que buscamos. Algunos años después, cuando había más dinero
disponible para este propósito, se realizó una segunda serie de experimentos, similar a la primera, pero algo
más exhaustiva. Sin embargo, esto resultó como los primeros experimentos, en obtener información valiosa
pero no en el desarrollo de una ley. Algunos años más tarde, se realizó una tercera serie de experimentos, y
esta vez no se ahorraron problemas en nuestro esfuerzo por hacer el trabajo completo. Cada elemento
minucioso que de alguna manera podría afectar el problema fue cuidadosamente anotado y estudiado, y dos
universitarios dedicaron unos tres meses a los experimentos. Después de que estos datos se tradujeran
nuevamente en libras-pie de energía ejercidas por cada hombre cada día, quedó perfectamente claro que no
existe una relación directa entre la potencia de los caballos que un hombre ejerce (es decir, sus libras-pies de
energía por día ) y el efecto agotador del trabajo en el hombre. tan firmemente convencido como siempre de
que existía una ley clara y definida sobre lo que constituye un día completo de trabajo para un trabajador de
primera clase, y nuestros datos se habían recopilado y registrado con tanto cuidado que estaba seguro de que
la información necesaria se incluía en algún lugar de los registros. Por lo tanto, el problema de desarrollar
esta ley a partir de los hechos acumulados fue entregado al Sr. Carl G. Barth. Una vez más, el escritor, sin
embargo, fue quien es mejor matemático que cualquiera de los demás miembros de la ONU, y decidimos
investigar el problema de una manera nueva, representando gráficamente cada elemento del trabajo mediante
el trazado de eurves, lo que debería darnos, por así decirlo, un ojo de pájaro Vista de cada elemento. En un
tiempo relativamente corto, el Sr. Barth descubrió la ley que rige los agotadores efectos del trabajo pesado
sobre un hombre de primera clase. Y es tan simple en su naturaleza que es verdaderamente notable que no
debería haber sido descubierto y claramente entendido años antes. La ley que se desarrolló es la siguiente:
la ley se limita a esa clase de trabajo en la que se alcanza el límite de la capacidad de un hombre porque está
cansado. Está en la ley del trabajo pesado, correspondiente al trabajo del caballo de carreta, en lugar del del
trotón. Prácticamente todo ese trabajo consiste en un fuerte tirón o un empujón en los brazos del hombre, es
decir, la fuerza del hombre se ejerce levantando o empujando algo que agarra con las manos. Y la ley es que
por cada tirón o presión que se le da a los brazos del hombre, es posible que el trabajador esté bajo Londres
solo por un porcentaje definido del día. Por ejemplo, cuando se maneja arrabio (un cerdo que pesa 92 libras),
un trabajador de primer nivel solo puede estar bajo carga un 43 por ciento. del día. Debe estar
completamente libre de carga durante el 57 por ciento. del día. Y cuando la carga se vuelve más ligera, el
porcentaje del día bajo el cual el hombre puede permanecer bajo carga aumenta. Asi que, si el trabajador
está manejando un medio cerdo, Con un peso de 46 libras, puede estar bajo carga el 58 por ciento. del día, y
solo tiene que descansar durante el 42 por ciento. A medida que el peso se hace más liviano, el hombre
puede permanecer bajo carga durante un porcentaje cada vez mayor del día, hasta que finalmente se alcanza
una carga que puede llevar en sus manos todo el día sin cansarse. Cuando se llega a ese punto, esta ley
deja de ser útil como guía para la resistencia de un trabajador, y se debe encontrar alguna otra ley que
indique la capacidad de trabajo del hombre. Cuando un trabajador lleva un trozo de arrabio que pesa 92
libras en sus manos, lo cansa tanto quedarse quieto bajo la carga como caminar con ella, ya que los músculos
de sus brazos están bajo la misma tensión severa si está moviéndose o no. Sin embargo, un hombre que
está parado bajo una carga no ejerce ningún poder de caballo, y esto explica el hecho de que no se puede
rastrear una relación constante en varios tipos de trabajos pesados entre los kilos de energía ejercidos y los
pies. efecto agotador del trabajo en el hombre. que en todo trabajo de este tipo es necesario que los brazos
del trabajador estén completamente libres de carga (es decir, que el trabajador descanse) a intervalos
frecuentes. Durante todo el tiempo que el hombre está bajo una gran carga, los tejidos de los músculos de su
brazo están en proceso de degeneración, y se requieren períodos frecuentes de descanso para que la sangre
tenga la oportunidad de restaurar estos tejidos a su condición normal. Para volver ahora a nuestros
manipuladores de arrabio en el también estará claro Bethlehem Steel Company. Si a Schmidt se le hubiera
permitido atacar la pila de 47 toneladas de arrabio sin la guía o dirección de un hombre que entendiera el arte
o la ciencia de manejar el arrabio, en su deseo de ganar sus altos salarios, probablemente se habría cansado.
a las 11 o 12 en punto del día. Se habría mantenido tan estable en el trabajo que sus músculos no habrían
tenido los períodos adecuados de descanso absolutamente necesarios para la recuperación, y habría estado
completamente exhausto carly en el día. Sin embargo, al tener un hombre que entendía esta ley, se paraba
sobre él y dirigía su trabajo, día tras día, hasta que adquirió el hábito de descansar a intervalos apropiados,
pudo trabajar de manera uniforme todo el día sin excesivamente cansado a sí mismo. Ahora, uno de los
primeros requisitos para un hombre que es apto para manejar el arrabio como una ocupación regular es que
sea tan estúpido y tan flemático que se parezca más a su maquillaje mental que el buey que cualquier otro
tipo. El hombre que está mentalmente alerta e inteligente es, por esta misma razón, completamente
inadecuado para lo que, para él, sería la monotonía del trabajo de este personaje. Por lo tanto, el trabajador
que mejor se adapta al manejo de arrabio es incapaz de comprender la verdadera ciencia de hacer esta clase
de trabajo. Es tan estúpido que la palabra "porcentaje" no tiene sentido para él, y por lo tanto debe ser
entrenado por un hombre más inteligente que él en el hábito de trabajar de acuerdo con las leyes de esta
ciencia antes de que pueda tener éxito. El escritor confía en que ahora está claro que incluso en el caso de la
forma de trabajo más elemental que se conoce, existe una ciencia, y que cuando el hombre más adecuado
para esta clase de trabajo ha sido cuidadosamente seleccionado, cuando el Se ha desarrollado la ciencia de
hacer el trabajo, y cuando el hombre cuidadosamente seleccionado ha sido entrenado para trabajar de
acuerdo con esta ciencia, los resultados obtenidos deben ser abrumadoramente mayores que los posibles
bajo el plan de "iniciativa e incentivo". Sin embargo, volvamos al caso de estos manipuladores de arrabio y
veamos si, bajo el tipo de gestión ordinaria, no hubiera sido posible obtener prácticamente los mismos
resultados. El escritor ha planteado el problema ante muchos buenos gerentes, y les preguntó si, bajo un
trabajo de primera calidad, trabajo a destajo, o cualquiera de los planes ordinarios de administración, es
probable que incluso se aproximen a 47 toneladas por hombre por día, la responsabilidad sobre los
trabajadores, mientras que la filosofía de los nuevos pone una gran parte de ella en la gestión. Con la
mayoría de los lectores se despertará una gran simpatía porque siete de cada ocho de estos manipuladores
de arrabio fueron despedidos de un trabajo. Esta simpatía se desperdicia por completo, porque a casi todos
se les dieron otros trabajos de inmediato con la Bethlehem Steel Company. Y, de hecho, debe entenderse
que la eliminación de estos hombres del manejo de arrabio, para lo cual no eran aptos, fue realmente una
bondad para ellos, porque era el primer paso para encontrarles trabajo para el cual estaban especialmente
preparados, y en que, después de recibir una capacitación adecuada, podrían ganar salarios más altos de
forma permanente y legítima. Aunque el lector puede estar convencido de que existe una cierta ciencia detrás
del manejo del arrabio, es más que probable que todavía sea escéptico sobre la existencia de una ciencia
para realizar otros tipos de trabajo. Uno de los objetos importantes de este documento es convencer a sus
lectores de que cada acto de cada trabajador puede reducirse a una ciencia. Con la esperanza de convencer
completamente al lector de este hecho, por lo tanto, el escritor propone dar varias ilustraciones más simples
de entre los miles que están a la mano. Por ejemplo, el hombre promedio cuestionaría si hay mucha ciencia
en el trabajo de palear. Sin embargo, hay pocas dudas, si algún lector inteligente de este documento
deliberadamente se propusieron encontrar lo que podría llamarse la base de la ciencia de la pala, que con
unas 15 a 20 horas de pensamiento y análisis estaría casi seguro de haber llegado a la esencia de la ciencia.
Por otro lado, las ideas de regla general siguen siendo tan dominantes que el escritor Vegado nunca ha
conocido a un solo contratista de palas al que se le haya ocurrido que haya existido algo así como la ciencia
de la pala. Esta ciencia es tan elemental como para ser casi evidente. Para un peleador de primera clase,
hay una carga de pala determinada en la que hará su mayor trabajo del día. ¿Qué es esta carga de pala?
¿Un hombre de primera clase hará más trabajo por día con una carga de pala de 5 libras, 10 libras, 15 libras,
20, 25, 30 o 40 libras? Ahora, esta es una pregunta que solo puede responderse a través de experimentos
cuidadosamente realizados. Seleccionando primero dos o tres palas de primera clase y pagándoles un
salario extra por hacer un trabajo confiable, y luego variando gradualmente la carga de la pala y haciendo que
todas las condiciones que acompañan el trabajo sean cuidadosamente observadas durante varias semanas
por hombres que fueron utilizados Al experimentar, se descubrió que un hombre de primera clase haría su
mayor trabajo del día con una carga de pala de aproximadamente 21 libras. Por ejemplo, que este hombre
palearía un tonelaje más grande por día con una carga de 21 libras que con una carga de 24 libras o con una
carga de 18 libras en su pala. Es, por supuesto, es evidente que ningún paleta puede siempre hacer una pala
de exactamente 21 libras en una pala, pero sin embargo su carga varia de 3 a 4 libras en una sola. U otra u
otro, ya sea por debajo o por encima de las 21 libras, hará su mayor trabajo del día cuando su promedio del
día sea de aproximadamente 21 libras. El escritor no desea que se entienda que esto es todo el arte o la
ciencia de la pala. Hay muchos otros elementos, que juntos van a formar esta ciencia. Pero él desea indicar
el importante efecto que este conocimiento científico tiene sobre el trabajo de palear. En las obras de
Bethlehem Steel Company, por ejemplo, como resultado de esta ley, en lugar de permitir que cada paleta
seleccione y posea su propia pala, se hizo necesario proporcionar de 8 a 10 tipos diferentes de palas, etc.
cada uno apropiado para manejar un tipo dado de material; no solo para permitir que los hombres manejen
una carga promedio de 21 libras, sino también para adaptar la pala a otros requisitos que se hacen
perfectamente evidentes cuando este trabajo se estudia como una ciencia. Se construyó una gran sala de
herramientas de pala, en la que se almacenaban no solo palas, sino también implementos de mano de obra
cuidadosamente diseñados y estandarizados de todo tipo, como picos, palancas, etc. Esto hizo posible que
cada trabajador pudiera entregar una pala que pudiera sostener una carga de 21 libras de cualquier clase de
material que debían manejar: una pala pequeña para mineral, digamos, o una grande para cenizas. El
mineral de hierro es uno de los materiales pesados que se manejan en trabajos de este tipo, y el carbón de
arroz, debido a que es tan resbaladizo en la pala, es uno de los materiales más livianos. Y eso fue al estudiar
el plan de la regla general en la Bethlehem Steel Company, donde cada paleta poseía su propia pala, con
frecuencia pasaba de palear mineral, con una carga de aproximadamente 30 libras por pala, para manipular
carbón de arroz, con una carga en la misma pala de menos de 4 libras. En un caso, estaba tan sobrecargado
que le era imposible hacer el trabajo de un día completo, y en el otro caso estaba tan ridículamente
descargado que era manifiestamente imposible aproximar el trabajo de un día. imposible incluso aproximar un
día de trabajo. Brevemente para ilustrar algunos de los otros elementos que componen la ciencia de la pala,
se hicieron miles de observaciones cronológicas para estudiar qué tan rápido un trabajador, provisto en cada
caso del tipo adecuado de pala, puede empujar su pala hacia adentro. la pila de materiales y luego sacarla
cargada correctamente. Estas observaciones se hicieron primero al empujar la pala dentro del cuerpo de la
pila. Luego, al palear sobre un fondo de tierra, es decir, en el borde exterior de la pila, y luego con un fondo
de madera, y finalmente con un fondo de hierro. Nuevamente, se realizó un estudio de tiempo preciso similar
del tiempo requerido para balancear la pala hacia atrás y luego lanzar la carga a una distancia horizontal
dada, acompañada de una altura dada. Este estudio de tiempo se realizó para varias combinaciones de
distancia y altura. Con datos de este tipo ante él, junto con la ley de resistencia descrita en el caso de los
manipuladores de hierro fundido, es evidente que el hombre que dirige las palas de empuje primero puede
enseñarles los métodos exactos que deben emplearse para usar sus fuerza a la mejor ventaja, , y luego
pueden asignarles tareas diariamente que son tan justas que el trabajador puede asegurarse cada día de
ganar la gran bonificación que se paga cada vez que realiza con éxito esta tarea. En este momento había
alrededor de 600 palas y trabajadores de esta clase general en el patio de la Bethlehem Steel Company.
Estos hombres estaban dispersos en su trabajo sobre un patio que tenía aproximadamente dos millas de
largo y media milla de ancho. Para que a cada trabajador se le diera su implemento apropiado y sus
instrucciones apropiadas para hacer cada nuevo trabajo, fue necesario establecer un sistema detallado para
dirigir a los hombres en su trabajo, en lugar del antiguo plan de manejarlos en grupos grandes, o pandillas,
bajo unos pocos capataces de jardín. A medida que cada trabajador entraba pocos capataces de patio. A
medida que cada trabajador entraba a trabajar por la mañana, sacaba de su propio casillero especial, con su
número en el exterior, dos hojas de papel, una de las cuales indicaba qué implementos debía obtener de la
sala de herramientas y dónde fue comenzar a trabajar, y el segundo de ellos dio la historia del trabajo de su
día anterior; es decir, una declaración del trabajo que había hecho, cuánto había ganado el día anterior, etc.
Muchos de estos hombres eran extranjeros y no podían leer ni escribir, pero todos sabían de un vistazo la
esencia de este informe, porque el papel amarillo le mostró al hombre que había fallado en hacer su tarea
completa el día anterior, y le informó que no había ganado tanto como $ 1.85 por día, y que solo a los
hombres de alto precio se les permitiría quedarse permanentemente con esta pandilla. Se expresó la
esperanza de que ganaría su salario completo al día siguiente. De modo que cada vez que los hombres
resbalones blancos sabían que todo estaba bien, y cada vez que recibían resbalones amarillos se daban
cuenta de que debían hacerlo mejor o serían trasladados a otra clase. de trabajo.Tratar con cada trabajador
como un individuo separado de esta manera implicaba la construcción de una oficina de trabajo para el
superintendente y los empleados que estaban a cargo de esta sección del trabajo. En esta oficina, el trabajo
de cada trabajador se planificó con mucha anticipación, y los empleados trasladaron a todos los trabajadores
de un lugar a otro con diagramas elaborados o mapas del patio delante de ellos, de la misma manera que los
ajedrecistas se mueven en un tablero de ajedrez. sistema telefónico y de mensajería instalado para este fin.
En. De esta forma, se eliminó por completo una gran parte del tiempo perdido al tener demasiados hombres
en un lugar y muy pocos en otro, y al esperar entre trabajos. Según el antiguo sistema, los trabajadores se
mantenían día tras día en pandillas comparativamente grandes, cada una bajo un solo capataz, y la pandilla
era capaz de permanecer casi del mismo tamaño, ya sea que hubiera mucho o poco trabajo particular a mano
que este capataz tenía a su cargo, ya que cada pandilla tenía que mantenerse lo suficientemente grande
como para manejar cualquier trabajo en su línea especial que pudiera surgir. Cuando uno deja de tratar con
hombres en grandes pandillas o grupos, y procede a estudiar a cada trabajador como un individuo, si el
trabajador no cumple con su tarea, se debe enviar a un maestro competente para que le muestre
exactamente cómo se puede hacer mejor su trabajo, para guiarlo, ayudarlo y alentarlo y, al mismo tiempo,
para estudiar sus posibilidades como trabajador el plan que individualiza a cada trabajador, en lugar de
despedir brutalmente al hombre o bajar su salario por no cumplir con el pago de una vez, se le da el tiempo y
la ayuda necesarios para que sea competente en su trabajo actual, o se le cambia a otra clase de trabajo
para la cual está mental o físicamente mejor preparado. Todo esto requiere la amable cooperación de la
gerencia e implica una organización y un sistema mucho más elaborados que el pastoreo anticuado de
hombres en grandes pandillas. Esta organización consistió, en este caso, en un grupo de hombres, que se
dedicaron al desarrollo de la ciencia del trabajo a través del estudio del tiempo, como se ha descrito
anteriormente; otro grupo de hombres, en su mayoría trabajadores calificados, que eran maestros y que
ayudaban y guiaban a los hombres en su trabajo; otro grupo de hombres de la sala de herramientas que les
proporcionó los implementos adecuados y los mantuvo en perfecto orden, y otro grupo de empleados que
planearon el trabajo con mucha anticipación, trasladaron a los hombres con la menor pérdida de tiempo de un
lugar a otro, y registró adecuadamente las ganancias de cada hombre, etc. Y esto proporciona una ilustración
elemental de lo que se ha denominado cooperación entre la gerencia y los trabajadores. La pregunta que se
presenta naturalmente es si una organización elaborada de este tipo puede hacerse pagar por sí misma; si tal
organización no es muy pesada. Esta pregunta se responderá mejor con una declaración de los resultados
del tercer año de trabajo bajo este plan.

Viejo plan nuevo plan

Trabajo de tarea

El número de trabajadores de jardinería se redujo de 400 y 600 abajo aproximadamente 140

Número promedio de toneladas por hombre por día .....16 59

Ganancias promedio por hombre por día ..... $1.15 $1.88

Costo promedio de manejo de una tonelada de 2240 libras. ..$ 0.072 $033

Y al calcular el bajo costo de $ 0.033 por tonelada, se incluyen los gastos de oficina y cuarto de herramientas,
y los salarios de todos los superintendentes laborales, capataces, empleados, hombres que estudian el
tiempo, etc. Durante este año, el ahorro total del nuevo plan sobre el anterior ascendió a $ 36,417.69, y
durante los seis meses siguientes, cuando todo el trabajo del astillero estaba en tareas, el ahorro fue de $
75,000 a $ 80,000 por año. . Quizás el más importante de todos los resultados obtenidos fue el efecto en los
propios trabajadores. Una investigación cuidadosa sobre la condición de estos hombres desarrolló el hecho
de que de los 140 trabajadores, solo dos se dice que beben hombres. por supuesto, implica que muchos de
ellos no tomaron una bebida ocasional. Esto no, el hecho es que un bebedor constante. Encontraría casi
imposible mantener el ritmo establecido, de modo que estuvieran prácticamente todos sobrios. Muchos, si no
la mayoría de ellos, estaban ahorrando dinero, y todos vivían mejor que antes. Estos hombres constituyeron
el mejor cuerpo de trabajadores elegidos que el escritor haya visto juntos, y consideraban a los hombres que
los dominaban, sus jefes y sus maestros, como sus mejores amigos; no como conductores negros,
forzándolos a trabajar más duro por salarios ordinarios, sino como amigos que les estaban enseñando y
ayudándoles a ganar salarios mucho más altos de lo que habían ganado antes. Hubiera sido absolutamente
imposible para cualquiera haber provocado conflictos entre estos hombres y sus empleadores. Y esto
presenta una ilustración muy simple pero efectiva de lo que se entiende por las palabras "prosperidad para el
empleado, junto con la prosperidad para el empleador", los dos objetos principales de la gestión. Es evidente
también que este resultado ha sido producido por la aplicación de los cuatro principios fundamentales de la
gestión científica. ..... Como otra ilustración del valor de un estudio científico de los motivos que influyen en
los trabajadores en su trabajo diario, se citará la pérdida de la ambición y la iniciativa, que tiene lugar en los
trabajadores cuando son conducidos a pandillas en lugar de ser tratados como individuos separados. Un
análisis cuidadoso demostró el hecho de que cuando los trabajadores se reúnen en pandillas, cada hombre
de la pandilla se vuelve mucho menos eficiente que cuando se estimula su ambición personal; que cuando los
hombres trabajan en pandillas, su eficiencia individual…..la eficiencia individual cae casi invariablemente por
debajo o por debajo del nivel del peor hombre de la pandilla) y que todos son derribados en lugar de elevarse
al ser reunidos. Por esta razón, se había emitido una orden general en Bethlehem Steel Works de que no se
debía permitir que más de cuatro hombres trabajaran en una pandilla laboral sin un permiso especial, firmado
por el Superintendente General de las obras, este permiso especial para extender por solo una semana Se
acordó que, en la medida de lo posible, cada trabajador debería recibir una tarea individual separada. Como
había alrededor de 5000 hombres trabajando en el establecimiento, el Superintendente General tenía tanto
que hacer que había poco tiempo para firmar estos permisos especiales, Después de que el trabajo de las
pandillas se separó por este medio, se desarrolló un conjunto inusualmente fino de palas de mineral, a través
de una cuidadosa selección y capacitación científica individual. Cada uno de estos hombres recibió un auto
separado para descargar cada día, y su salario dependía de su propio trabajo personal. El hombre que
descargó la mayor cantidad de mineral recibió el salario más alto, y surgió una oportunidad inusual para
demostrar la importancia de individualizar a cada trabajador. Gran parte de este mineral provenía de la región
del Lago Superior, y el mismo mineral fue entregado tanto en Pittsburg como en Belén en exactamente
similar. Hubo una escasez de accesorias de mineral en "SIB Pittsburg, y se escuchó sobre la fina banda de
trabajadores que se había desarrollado en Belén, una de las acerías de Pittsburg envió un agente para
contratarlos hombres de Belén Hombres de Belén. Los hombres de Pittsburg ofrecieron 4 centavos por
tonelada para descargar exactamente el mismo mineral, con las mismas palas, de los mismos autos, que se
descargaron en Belén por 3 centavos por tonelada. Después de considerar cuidadosamente esta situación,
se decidió que no sería prudente pagar más de 37 centavos de dólar por tonelada para descargar los
automóviles de Belén, porque, a este ritmo, los trabajadores de Belén ganaban un poco más de $ 1.85 por
hombre por día, y esto el precio fue del 60 por ciento. más que la tasa dominante de salarios alrededor de
Belén.

Una larga serie de experimentos, junto con una observación cercana, demostró el hecho de que cuando los
trabajadores de este calibre reciben una tarea cuidadosamente medida, que requiere un gran día de trabajo
por parte de ellos, y que a cambio de este esfuerzo adicional son salarios pagados hasta el 60 por ciento.
más allá de los salarios generalmente pagados, que este aumento en los salarios tiende a hacerlos no solo
más ahorrativos sino mejores hombres en todos los sentidos; que viven bastante mejor, comienzan a ahorrar
dinero, se vuelven más sobrios y trabajan de manera más constante. Cuando, por otro lado, reciben mucho
más del 60 por ciento. aumento de los salarios, muchos de ellos trabajarán de manera irregular y tenderán a
ser más o menos inestables, extravagantes y disipados. Nuestros experimentos mostraron, en otras palabras,
que no es bueno para la mayoría de los hombres enriquecerse demasiado rápido. Después de decidir, por
esta razón, no aumentar los salarios de nuestros manipuladores de minerales, estos hombres fueron llevados
a la oficina de uno en uno y hablaron de la siguiente manera: "Ahora, Patrick, nos has demostrado que eres
un hombre caro. Has estado ganando cada día un poco más de $ 1.85, y eres el tipo de hombre que
queremos tener. en nuestra pandilla de palas de mineral. Un hombre ha venido aquí desde Pittsburg, que
ofrece 4 centavos por tonelada para manipular el mineral, mientras que solo podemos pagar 3 centavos de
dólar por tonelada. Creo, por lo tanto, que es mejor que solicite este hombre para un trabajo. Por supuesto,
sabes que lamentamos que nos dejes, pero has demostrado ser un hombre caro y estamos muy contentos de
ver que tienes la oportunidad de ganar más dinero. Solo recuerda , sin embargo, que en cualquier momento
en el futuro, cuando salgas de un trabajo, siempre puedes volver a nosotros. Siempre habrá un trabajo para
un hombre caro como tú en nuestra pandilla aquí ". Casi todos los manipuladores de minerales tomaron este
consejo y se fueron a Pittsburg, pero en aproximadamente seis semanas la mayoría de ellos regresaron a
Belén para descargar el mineral a la antigua tasa de 3 centavos por tonelada. El escritor tuvo la siguiente
conversación con uno de estos hombres después de su regreso: "Patrick, ¿qué estás haciendo aquí? Pensé
que nos habíamos librado de ti". "Bueno, señor, le diré cómo fue. Salimos, Jimmy y yo fuimos subidos a un
auto con otros ocho hombres. Comenzamos a sacar el mineral de la misma manera que lo hacemos aquí.
Después de aproximadamente medio año hora vi a un pequeño demonio junto a mí haciendo casi nada, así
que le dije: "¿Por qué no vas a trabajar? A menos que saquemos el mineral de este auto. de este auto no
obtendremos dinero el día de pago. Se volvió hacia mí y me dijo: "Quién es Bueno ", le dije," eso no es
asunto tuyo "; y el pequeño diablo se puso de pie y me dijo:" Te ocuparás de tus propios asuntos, o yo tirarte
de este auto! Bueno, podría haberle escupido y ahogarlo, pero el resto de los hombres bajaron sus palas y
parecieron que iban a respaldarlo; así que me acerqué a Jimmy y le dije (para que toda la pandilla pudiera
escuchar , 'Ahora, Jimmy, tú y yo tiraremos una pala cada vez que este pequeño demonio arroje una, y no
otra pala'. Así que lo vimos, y solo palear cuando él paleaba. Sin embargo, cuando llegó el día de pago,
teníamos menos dinero del que teníamos aquí en Belén. Después de eso Jimmy y yo fuimos al jefe y le
pedimos un auto para nosotros mismos, lo mismo que obtuvimos en Belén, pero nos dijo que nos
ocupáramos de nuestros propios asuntos. Y cuando llegó otro día de pago, teníamos menos dinero del que
teníamos aquí en Belén, así que Jimmy y yo reunimos a la pandilla y los trajimos a todos para que volvieran a
trabajar ". Al trabajar para cada hombre por sí mismo, estos hombres podían ganan salarios más altos a 3
2/10 centavos por tonelada de lo que podrían ganar cuando se les pagaba 4 9/10 centavos por tonelada en
trabajo de pandillas, y esto nuevamente muestra la gran ganancia que resulta de trabajar de acuerdo incluso
con los principios científicos más elementales. Pero también muestra que en la aplicación de los principios
más elementales es necesario que la gerencia haga su parte del trabajo de cooperación con los trabajadores.
con los trabajadores. Los gerentes de Pittsburg sabían cómo se habían logrado los resultados en Belén, pero
no estaban dispuestos a hacer los pequeños problemas y gastos necesarios para planificar con anticipación y
asignar un automóvil por separado a cada pala, y luego mantener un registro individual del trabajo de cada
hombre, y pagarle lo que se había ganado. La albañilería es uno de los oficios más antiguos. Durante
cientos de años ha habido poca o ninguna mejora en los implementos y materiales utilizados en este
comercio, ni de hecho en el método de colocación de ladrillos. A pesar de los millones de hombres que han
practicado este comercio, no se ha producido una gran mejora en muchas generaciones. Aquí, entonces, al
menos, uno esperaría encontrar muy poca ganancia a través del análisis científico y el estudio. El Sr. Frank
B. Gilbreth, miembro de nuestra Sociedad, que había estudiado albañilería en su juventud, se interesó por los
principios de la gestión científica y decidió aplicarlos al arte de la albañilería. análisis y estudio de cada
movimiento del albañil, y uno tras otro eliminó todos los movimientos innecesarios y sustituyó rápidamente por
movimientos lentos. Experimentó con cada elemento diminuto que de alguna manera afecta la velocidad y el
cansancio de la capa de ladrillo. desarrolló la posición exacta que cada uno de los pies del albañil debería
ocupar en relación con la pared, la caja de mortero y la pila de ladrillos, por lo que le hizo innecesario tomar
un paso o dos hacia la pila de ladrillos y viceversa cada vez que se coloca un ladrillo. Estudió la mejor altura
para la caja de mortero y la pila de ladrillos, y luego diseñó un andamio, con una mesa sobre él, sobre el cual
se colocan todos los materiales, para mantener los ladrillos, el mortero, el hombre y la pared. en sus propias
posiciones relativas. Estos andamios se ajustan, a medida que la pared crece en altura, para todos los
albañiles por un trabajador especialmente detallado para este propósito, y de esta manera el albañil se ahorra
el esfuerzo de agacharse hasta el nivel de sus pies para cada ladrillo y cada paleta de mortero y luego se
endereza de nuevo. Piense en el desperdicio de esfuerzo que se ha llevado a cabo durante todos estos
años, con cada albañil bajando su cuerpo, pesando, digamos, 150 libras, abajo, dos pies y levantándolo
nuevamente cada vez que un ladrillo (pesa alrededor de 5 libras ) se coloca en la pared! Y esto lo hizo cada
albañil unas mil veces al día. Como resultado de un estudio adicional, después de que los ladrillos se
descargan de los automóviles y antes de llevarlos al albañil, un trabajador los clasifica cuidadosamente, y
colocado con su mejor borde hacia arriba en un marco de madera simple, construido para permitirle agarrar
cada ladrillo en el tiempo más rápido y en la posición más ventajosa. De esta manera, el albañil evita tener
que voltear el ladrillo o de extremo a extremo para examinarlo antes de colocarlo, y él también ahorra el
tiempo necesario para decidir cuál es el mejor borde y extremo para colocar en el exterior de la pared. En la
mayoría de los casos, además, el ahorra tiempo el tiempo necesario para desenredar el ladrillo de una pila
desordenada en el andamio. El ayudante coloca este "paquete" de ladrillos (como el Sr. Gilbreth llama sus
marcos de madera cargados) en su posición correcta en el andamio ajustable cerca de la caja de mortero.
Todos hemos estado acostumbrados a ver a los albañiles golpear cada ladrillo después de colocarlo en su
lecho de mortero varias veces con el extremo del mango de la llana para asegurar el grosor correcto para la
junta. El Sr. Gilbreth descubrió que, al templar el mormón a la perfección, los ladrillos podían colocarse
fácilmente en la profundidad adecuada presionando hacia abajo la mano con la que se colocaban. Insistió en
que sus mezcladores de mortero deberían prestar especial atención al temple del mortero, y así ahorrar el
tiempo que se consume al golpear el ladrillo. A través de todo este estudio minucioso de los movimientos que
realizará el albañil al colocar ladrillos en condiciones estándar, el Sr. Gilbreth ha reducido sus movimientos de
dieciocho movimientos por ladrillo a cinco, e incluso en un caso a tan solo dos movimientos por ladrillo . Le ha
dado todos los detalles de este análisis a la profesión en el capítulo titulado "Estudio de movimiento", de su
libro titulado "Sistema de albañilería", publicado por Myron C. Clerk Publishing Company, Nueva York y
Chicago; E. F. N. Spon, de Londres. Un análisis de los expedientes utilizados por el Sr. Gilbreth para reducir
los movimientos de sus albañiles de dieciocho a cinco muestras que esta mejora se ha realizado de tres
maneras diferentes: Ha prescindido por completo de ciertos movimientos que los albañiles en el pasado
creían que eran necesarios, pero que un cuidadoso estudio y prueba por su parte han demostrado ser inútiles.
Segundo. Ha introducido aparatos sencillos, como su andamio ajustable y sus paquetes para sostener los
ladrillos, por medio de los cuales, con una muy pequeña cooperación de un trabajador barato, elimina por
completo muchos movimientos cansados y que consumen mucho tiempo. que son necesarios para la capa
de ladrillo que carece del andamio y el paquete. Tercero. Enseña a sus albañiles a hacer movimientos
simples con ambas manos al mismo tiempo, donde antes completaron un movimiento con la mano derecha y
lo siguieron más tarde con uno de la mano izquierda. Por ejemplo, el Sr. Gilbreth le enseña a su capa de
ladrillo a levantar un ladrillo con la mano izquierda en el mismo instante en que toma una paleta de mortero
con la mano derecha. Este trabajo con las dos manos al mismo tiempo, por supuesto, es posible al sustituir
una vieja caja de mortero por el viejo tablero de mortero (en el cual el mortero se extendió tan delgado que
hubo que dar un paso o dos para alcanzarlo). y luego colocando la caja de mortero y la pila de ladrillos muy
juntos, y a la altura adecuada en su nuevo andamio. Estos tres tipos de mejoras son típicos de las formas en
que los movimientos innecesarios pueden eliminarse por completo y los tipos más rápidos de movimientos se
sustituyen por movimientos lentos cuando el estudio científico del movimiento, como el Sr. Gilbreth llama a su
análisis, estudio del tiempo, como el escritor ha llamado trabajo similar Como el escritor ha llamado trabajo
similar, son aplicadas a ningún comercio. la mayoría de los hombres prácticos (conociendo la oposición de
casi todos los comerciantes a realizar cualquier cambio en sus métodos y hábitos), se mostrarían escépticos
sobre la posibilidad de lograr realmente grandes resultados de un estudio de este tipo. El Sr. Gilbreth informa
que hace unos meses, en un gran edificio de ladrillo que erigió, demostró a escala comercial la gran ganancia
que es posible al aplicar prácticamente su estudio científico. Con los albañiles de unión, al colocar una pared
de fábrica, de doce pulgadas de espesor, con dos tipos de ladrillo, juntas enfrentadas y regladas a ambos
lados de la pared, promedió, después de que sus trabajadores seleccionados se volvieron hábiles en sus
nuevos métodos, 350 ladrillos por hombre por hora; mientras que la velocidad promedio de hacer este
trabajo con los métodos antiguos era, en esa sección del país, 120 ladrillos por hombre por hora. Su capataz
les enseñó a sus albañiles su nuevo método de albañilería. Aquellos que no lograron obtener ganancias con
su enseñanza fueron eliminados, y cada hombre, a medida que se volvió experto con el nuevo método, recibió
un aumento sustancial (no pequeño) en su salario. Con el fin de individualizar a sus trabajadores y estimular
a cada hombre para que haga lo mejor que pueda, el Sr. Gilbreth también desarrolló un método ingenioso
para medir y registrar el número de ladrillos colocados por cada hombre, y para decirle a cada trabajador a
intervalos frecuentes cuántos ladrillos tenía tuvo éxito en la colocación. Es solo cuando este trabajo se
compara con el condiciones que prevalecen bajo la tiranía de algunos de nuestros sindicatos de albañiles
equivocados de que se realizará el gran desperdicio del esfuerzo humano que está ocurriendo. En una
ciudad extranjera, el sindicato de albañiles ha restringido a sus hombres a 275 ladrillos por día en el trabajo de
este personaje cuando trabajan para la ciudad, y 375 por día cuando trabajan para propietarios privados. Los
miembros de este sindicato probablemente sean sinceros en su creencia de que esta restricción de
producción es un beneficio para su comercio. Sin embargo, debe quedar claro para todos los hombres que
esta holgazanería deliberada es casi criminal, ya que inevitablemente hace que la familia de cada trabajador
pague una renta más alta por su vivienda, y también al final aleja el trabajo y el comercio de su ciudad. de
traerlo a eso. ¿Por qué, en un comercio que se ha practicado continuamente desde antes de la era cristiana, y
con implementos prácticamente iguales a los actuales, esta simplificación de los movimientos del albañil, esta
gran ganancia, no se ha hecho antes? Es muy probable que muchas veces durante todos estos años los
albañiles individuales hayan reconocido la posibilidad de eliminar cada uno de estos movimientos
innecesarios. Pero incluso si, en el pasado, inventó cada una de las mejoras del Sr. Gilbreth, ninguna capa
de ladrillo solo podría aumentar su velocidad a través de su adopción porque se recordará que en todos los
casos varios albañiles trabajan juntos en una fila y que el Las paredes alrededor de un edificio deben crecer a
la misma velocidad. Ningún albañil, entonces, puede funcionan mucho más rápido que el de al lado.
Tampoco ningún trabajador tiene la autoridad para hacer que otros hombres cooperen con él para hacer un
trabajo más rápido. Es solo a través de la estandarización forzada de los métodos, la adopción forzada de los
mejores implementos y las condiciones de trabajo, y la cooperación forzada que este trabajo más rápido
puede garantizarse. Y el deber de prever la adopción de normas y de hacer cumplir esta cooperación recae
únicamente en la gerencia. La gerencia debe proporcionar continuamente uno o más maestros para mostrar
a cada nuevo hombre los movimientos nuevos y más simples, y los hombres más lentos deben ser vigilados y
ayudados constantemente hasta que hayan alcanzado su velocidad adecuada. Todos aquellos que, después
de una enseñanza adecuada, no trabajen o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos métodos y a la
mayor velocidad deben ser dados de alta por la gerencia. La gerencia también debe reconocer el hecho
general de que los trabajadores no se someterán a esta estandarización más rígida y no trabajarán más duro,
a menos que reciban un pago extra por hacerlo. Todo esto implica un estudio individual y tratamiento para
cada hombre, mientras que en el pasado tenían manejados en grandes grupos.La gerencia también debe ver
que aquellos que preparan los ladrillos y el mortero y ajustan el andamio, etc., para los albañiles, cooperan
con ellos haciendo su trabajo correctamente y siempre a tiempo; y también deben informar a cada albañil a
intervalos frecuentes en cuanto al progreso que está haciendo, entonces el no podrá caer involuntariamente
en su paso.Paso. por lo tanto, se verá que es la suposición por la administración de nuevos deberes y nuevos
tipos de trabajo nunca realizados por los empleadores en el pasado lo que hace posible esta gran mejora, y
que, sin esta nueva ayuda de la gerencia, el trabajador incluso con pleno conocimiento de los nuevos
métodos y con la mejor de las intenciones, no pudieron alcanzar estos resultados sorprendentes. El método
de albañilería del Sr. Gilbreth proporciona una ilustración simple de una cooperación verdadera y efectiva. No
es el tipo de cooperación en el que una masa de trabajadores de un lado cooperan juntos con la gerencia;
pero aquello en lo que varios hombres en la gerencia (cada uno a su manera particular) ayudan a cada
trabajador individualmente, por un lado, estudiando sus necesidades y sus defectos y enseñándole métodos
mejores y más rápidos, y, por otro lado, al asegurarse de que todos los demás trabajadores con los que entra
en contacto lo ayuden y cooperen con él haciendo su parte del trabajo de manera correcta y rápida. El escritor
ha entrado así completamente en el método del Sr. Gilbreth para que quede perfectamente claro que este
aumento en la producción y que esta armonía no podría haberse logrado bajo la gestión de "iniciativa e
incentivo" (es decir, al poner el problema depende del trabajador y dejar que lo resuelva solo), que ha sido la
filosofía del pasado. Y que su éxito se debe al uso de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la
gestión científica.Primero. El desarrollo (por parte de la gerencia, no el trabajador) de la ciencia de la
albañilería, con reglas rígidas para cada movimiento de cada hombre, y la perfección y estandarización de
todos los implementos y condiciones de trabajo. Segundo. La selección cuidadosa y el entrenamiento
posterior de los albañiles en hombres de primera clase, y la eliminación de todos los hombres que se niegan o
no pueden adoptar los mejores métodos. Tercero. Reunir al albañil de primera clase y la ciencia de la
albañilería, a través de la constante ayuda y vigilancia de la administración, y pagando a cada hombre una
gran bonificación diaria por trabajar rápido y hacer lo que se le dice que haga. Cuarto. Una división casi igual
del trabajo y la responsabilidad entre el trabajador y la gerencia. Durante todo el día, la gerencia trabajó casi
al lado de los hombres, ayudándoles, alentándolos y alisándoles el camino, mientras que en el pasado se
mantuvieron a un lado, les dieron poca ayuda a los hombres y les ofrecieron casi toda la responsabilidad. -
Habilidad en cuanto a métodos, implementos, velocidad y cooperación armoniosa. De estos cuatro
elementos, el primero (el desarrollo de la ciencia de la albañilería) es el más interesante y espectacular. Sin
embargo, cada uno de los otros tres es tan necesario para el éxito. No debe olvidarse que, detrás de todo
esto, y dirigiéndolo, debe haber un líder optimista, decidido y trabajador que pueda esperar pacientemente y
trabajar.En la mayoría de los casos (particularmente cuando el trabajo a realizar es intrincado en su
naturaleza) el "desarrollo de la ciencia" es el más importante de los cuatro grandes elementos de la nueva
gestión. Sin embargo, hay casos en los que la "selección científica del trabajador " cuenta más que cualquier
otra cosa. Un caso de este tipo está bien ilustrado en el trabajo muy simple pero inusual de inspeccionar las
bolas de la bicicleta. Cuando la locura de la bicicleta estaba en su apogeo hace algunos años, varios millones
de pequeñas bolas de acero endurecido se usaban anualmente en los cojinetes de la bicicleta. Y entre las
veinte o más operaciones utilizadas en la fabricación de bolas de acero, quizás la más importante fue la de
inspeccionarlas después del pulido final para eliminar todas las bolas agrietadas o imperfectas antes del
boxeo.El escritor recibió la tarea de sistematizar la fábrica de bolas de bicicleta más grande de este país.
Esta compañía había estado funcionando durante ocho a diez años en el trabajo diario ordinario antes de que
él emprendiera su reorganización, de modo que las ciento veinte o más chicas que inspeccionaban los
balones eran "viejas" y hábiles en su trabajo. Es imposible, incluso en el trabajo más elemental, cambiar
rápidamente de la antigua independencia del trabajo diario individual a la cooperación científica. En la
mayoría de los casos, sin embargo, existen ciertas imperfecciones en las condiciones de trabajo que pueden
mejorarse de inmediato para beneficiar a todos los interesados. En este caso se comprobó que los
inspectores (niñas) trabajaban diez horas y media por día (con un medio día festivo los sábados). Su trabajo
consistía brevemente en colocar una hilera de pequeñas bolas de acero pulido en el dorso de la mano
izquierda, en el pliegue entre dos dedos presionados juntos, y mientras se giraban una y otra vez, se
examinaban minuciosamente con una luz intensa, y con la ayuda de un imán sostenido en la mano derecha,
las bolas defectuosas se sacaban y se arrojaban en cajas especiales . Se buscaron cuatro tipos de defectos:
abollados, blandos, rayados y agrietados por el fuego, y en su mayoría eran tan pequeños que eran invisibles
para un ojo no especialmente entrenado para este trabajo. Se requería la mayor atención y concentración, de
modo que la tensión nerviosa de los inspectores era considerable, a pesar de que estaban cómodamente
sentados y no estaban físicamente cansados.Un estudio muy informal puso de manifiesto que una parte muy
considerable de las diez horas y media durante las cuales se suponía que las niñas debían trabajar se
dedicaba realmente a la ociosidad porque el período de trabajo era demasiado largo. Es una cuestión de
sentido común ordinario planificar las horas de trabajo para que los trabajadores realmente puedan "trabajar
mientras trabajan" y "jugar mientras juegan", y no mezclar los dos. Antes de la llegada del Sr. Sanford E.
Thompson, quien realizó un estudio científico de todo el proceso, decidimos, por lo tanto, acortar las horas de
trabajo. El viejo capataz que había pasado por la inspección Durante años, en la sala de inspección se le
pidió que entrevistaran uno tras otro, a los mejores inspectores y a las chicas más influyentes y las
convencieran de que podían hacer tanto trabajo en diez horas cada día como lo habían estado haciendo en
diez y uno. medias horas. A cada niña se le dijo que la propuesta era acortar el trabajo del día a diez horas y
pagarles el mismo día que estaban recibiendo por las diez horas y media. En aproximadamente dos
semanas, el capataz informó que todas las chicas con las que había hablado acordaron que podían hacer su
trabajo actual tan bien en diez horas como en diez y media y que aprobaron el cambio. El escritor no había
sido especialmente conocido por su tacto, por lo que decidió que sería prudente para él mostrar un poco más
de esta calidad haciendo que las chicas voten sobre la nueva propuesta. Sin embargo, esta decisión apenas
estaba justificada, ya que cuando se votó, las niñas fueron unánimes en que 10 horas eran lo suficientemente
buenas para ellas y no querían ninguna innovación de ningún tipo. Esto resolvió el asunto por el momento.
Unos meses más tarde, el tacto fue arrojado al viento y las horas de trabajo se acortaron arbitrariamente en
pasos sucesivos a 10 horas, 94, 9 y 84 (el pago por día sigue siendo el mismo); y con cada acortamiento de
la jornada laboral, la producción aumentaba en lugar de disminuir. El cambio del método antiguo al científico
en este departamento fue realizado bajo la dirección del Sr. Sanford E. Thompson, quizás el más Quizás el
hombre más experimentado en movimiento y estudio del tiempo en este país, bajo la supervisión general del
Sr. 68 H. L. Gautt. En los departamentos de fisiología de nuestras universidades, se realizan regularmente
experimentos para determinar lo que se conoce como el "coeficiente personal" del hombre examinado. Esto
se hace al colocar repentinamente algún objeto, la letra A o B, por ejemplo, dentro del rango de visión del
sujeto, quien, en el momento en que reconoce la letra, tiene que hacer algo definitivo, como presionar un
botón eléctrico en particular. . El tiempo que transcurre desde el instante en que la carta aparece hasta que
el sujeto presiona el botón es registrado con precisión por un instrumento científico delicado. Esta prueba
muestra de manera concluyente que existe una gran diferencia en el "coeficiente personal" de diferentes
hombres. Algunas personas nacen con poderes de percepción inusualmente rápidos acompañados de una
acción rápida y receptiva. Con algunos, el mensaje se transmite casi instantáneamente del ojo al cerebro, y el
cerebro responde igualmente rápido enviando el mensaje apropiado a la mano. Se dice que los hombres de
este tipo tienen un "coeficiente personal" bajo, mientras que los de percepción y acción lentas tienen un
"coeficiente personal" alto. El Sr. Thompson pronto reconoció que la calidad más necesaria para los
inspectores de bolas de bicicletas era un bajo "coeficiente personal". Por supuesto, las cualidades ordinarias
de resistencia e industria también fueron llamadas. Por el mejor bien de las chicas, así como en la Compañía,
sin embargo, se hizo necesario excluir a todas las niñas que carecían de un "coeficiente personal" bajo. Y
desafortunadamente esto implicaba la colocación de muchas de las chicas más inteligentes, más trabajadoras
y más confiables simplemente porque no poseían la calidad de una percepción rápida seguida de una acción
rápida. Mientras se realizaba la selección gradual de las niñas, también se estaban haciendo otros cambios.
Uno de los peligros contra los que hay que protegerse, cuando se hace que la paga del hombre o la mujer
dependa de la cantidad del trabajo realizado, es que, en el esfuerzo por aumentar la cantidad, la calidad
puede deteriorarse. Es necesario en casi todos los casos, por lo tanto, tomar medidas definitivas para
asegurarse de cualquier caída de calidad antes de avanzar de alguna manera hacia un aumento en la
cantidad. En el trabajo de estas chicas en particular, la calidad era la esencia misma. Se enfurecieron al
escoger todas las pelotas defectuosas. El primer paso, por lo tanto, era hacerles imposible para ellos leve su
trabajo sin ser encontrado. Esto se logró a través de lo que se conoce como inspección excesiva. Cada uno
de las cuatro de las cuatro de las chicas más confiables se le dio muchas bolas para inspeccionar que se
habían examinado el día anterior por uno de los inspectores regulares; El número que identifica el lote para
ser inspeccionado en exceso haber sido cambiado por el capataz para que ninguno de los inspectores
excesivos supiera cuyo trabajo estaban examinando. Adicionalmente Hasta este día, uno de los lotes
inspeccionados por los cuatro inspectores en exceso fue examinado al día siguiente por el inspector jefe,
seleccionado por su especial precisión e integridad. Se adoptó un expediente efectivo para verificar la
honestidad y precisión de la sobre inspección. Cada dos o tres días, el capataz preparó una gran cantidad de
bolas, que contó un número definido de bolas perfectas y agregó un número registrado de bolas defectuosas
de cada tipo. Ni los inspectores ni los inspectores en exceso tenían ningún medio para distinguir este lote
preparado de los lotes comerciales regulares. Y de esta manera se eliminó toda tentación de menospreciar
su trabajo o hacer falsos retornos. Después de asegurar de esta manera contra el deterioro de la calidad, se
adoptaron medios efectivos para aumentar la producción. El trabajo diurno mejorado se sustituyó por el
antiguo método de deslizamiento. Se mantuvo un registro diario exacto, tanto en cuanto a la cantidad y
calidad del trabajo realizado a fin de protegerse contra cualquier prejuicio personal por parte del capataz y
asegurar una imparcialidad absoluta y justicia para cada inspector. En un tiempo relativamente corto, este
registro permitió al capataz despertar la ambición de todos los inspectores al aumentar los salarios de
aquellos que resultaron en gran cantidad y de buena calidad, al mismo tiempo que redujo el salario de
aquellos que hicieron un trabajo indiferente y descargaron otros que demostraron ser incorregiblemente
lentos o descuidados. Luego se hizo un examen cuidadoso de la forma en que cada la niña pasó su tiempo y
se realizó un estudio preciso del tiempo, mediante el uso de un cronómetro y registros en blanco, para
determinar qué tan rápido se debe hacer cada tipo de inspección y establecer las condiciones exactas bajo las
cuales cada niña podía hacer su mejor y más rápido trabajo, mientras que al mismo tiempo evitaba darle una
tarea tan severa que había peligro de fatiga excesiva o agotamiento. Esta investigación mostró que las niñas
pasaban una parte considerable de su tiempo en ociosidad parcial, hablando y medio trabajando, o en
realidad no haciendo nada. Incluso cuando las horas de trabajo se habían acortado de 10 1/2 a 8 1/2 horas,
una observación cercana de las niñas mostró que después de aproximadamente una hora y media de trabajo
consecutivo comenzaron a ponerse nerviosas. Evidentemente necesitaban un descanso. Es aconsejable
detenerse antes del punto en que comienza el sobreesfuerzo, por lo que organizamos que tengan un período
de diez minutos para la recreación al final de cada hora y un cuarto. Durante estos períodos de recreo (dos
de diez minutos cada uno por la mañana y dos por la tarde) se vieron obligados a dejar de trabajar y se les
animó a abandonar sus asientos y obtener un cambio completo de ocupación caminando y hablando, etc. En
un aspecto sin duda algunas personas dirán que estas chicas fueron tratadas brutalmente. Estaban tan
separados que no podían hablar cómodamente mientras trabajaban. Sin embargo, acortar sus horas de
trabajo y proporcionar hasta donde sepamos lo más favorable. las condiciones de trabajo les permitieron
trabajar realmente de manera constante en lugar de pretender hacerlo. Y es solo después de que se alcanza
esta etapa de la reorganización, cuando las niñas han sido seleccionadas adecuadamente y, por un lado, se
han tomado precauciones para evitar la posibilidad de anularlas, mientras que, por otro lado, Se ha eliminado
la tentación de menospreciar su trabajo y se han establecido las condiciones de trabajo más favorables, de
que se debe dar el paso final que les asegure lo que más desean, a saber, salarios altos, y a los empleadores
lo que más desean, a saber, el máximo rendimiento y la mejor calidad de trabajo, lo que significa un bajo
costo laboral. Este paso es dar a cada niña cada día una tarea cuidadosamente medida que exige un día
completo de trabajo de un agente competente, y también darle una prima o bonificación grande cada vez que
realiza esta tarea. Esto se hizo en este caso mediante el establecimiento de lo que se conoce como trabajo
por piezas de tasa diferencial. Bajo este sistema, el salario de cada niña aumentó en proporción a la cantidad
de su producción y también aún más en proporción a la precisión de su trabajo. * Como se mostrará más
adelante, la tasa diferencial (los lotes inspeccionados por los inspectores en exceso que forman la base del
diferencial) resultó en una gran ganancia en la cantidad de trabajo realizado y al mismo tiempo en una mejora
notable en la calidad. Antes de que finalmente trabajaran para la mejor ventaja de ver artículo leído ante la
Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, por Fred. W. Taylor, vol. XVI, p. 856, titulado "Sistema de
tarifa por pieza" se descubrió que era necesario medir el rendimiento de cada niña con una frecuencia de una
vez cada hora, y enviar un maestro a cada individuo que se encontraba retrasado para descubrir qué estaba
mal, para enderezarla. , y para alentarla y ayudarla a ponerse al día. Hay un principio general detrás de esto
que todos los que están especialmente interesados en la gestión de los hombres deberían apreciarlo. Una
recompensa, si se trata de ser eficaz para estimular a los hombres a hacer su mejor trabajo, debe llegar poco
después de que el trabajo haya sido realizado. Pero pocos hombres pueden esperar más de una semana o
tal vez un mes como máximo, y se esfuerzan por obtener una recompensa que recibirán al final de este
tiempo. El trabajador promedio debe ser capaz de medir lo que ha logrado y ver claramente su recompensa al
final de cada día si quiere hacerlo lo mejor posible. Y los personajes más elementales, como las niñas que
inspeccionan pelotas de bicicleta, o los niños, por ejemplo, deberían recibir el estímulo adecuado, ya sea en
forma de atención personal por parte de los que están sobre ellos o una recompensa real a la vista tan a
menudo como una vez por hora. Esta es una de las principales razones por las cuales la cooperación o la
"participación en los beneficios", ya sea mediante la incautación de acciones a los empleados o mediante
dividendos sobre los salarios recibidos al final del año, etc., han sido, en el mejor de los casos, solo
ligeramente efectivos para estimular hombres para trabajar duro. El buen tiempo que seguramente tendrán
hoy si se toman las cosas con calma y se van lentamente resulta más atractivo que el trabajo duro constante
con una posible recompensa que se compartirá con otros seis meses. luego. Una segunda razón para la
ineficiencia de los esquemas de participación en las ganancias había sido que todavía no se había ideado
ninguna forma de cooperación en la que cada individuo tenga un margen libre para su ambición personal. La
ambición personal siempre ha sido y seguirá siendo un incentivo más poderoso para el esfuerzo que un deseo
por el bienestar general. Los pocos drones extraviados, que hacen el vagabundeo y comparten
equitativamente las ganancias, con el resto, bajo la cooperación seguramente arrastrarán a los mejores
hombres hacia su nivel. Otras y formidables dificultades en el camino de los esquemas cooperativos son la
división equitativa de las ganancias y el hecho de que, si bien los trabajadores siempre están listos para
compartir las ganancias, no pueden ni están dispuestos a compartir las pérdidas. Además de esto, en
muchos casos, no es correcto ni justo que compartan las ganancias o las pérdidas, ya que pueden deberse en
gran parte a causas completamente más allá de su influencia o control, y a las que no contribuyen. Sin
embargo, para volver a las chicas que inspeccionan las pelotas de bicicleta, el resultado final de todos los
cambios fue que treinta y cinco chicas hicieron el trabajo que antes se realizaba por ciento veinte. Y que la
precisión del trabajo a la velocidad más alta era dos tercios mayor que a la velocidad lenta anterior. Lo bueno
que les llegó a las chicas fue: Primero. Que promediaron del 80 al 100 por ciento. salarios más altos de lo
que recibían anteriormente. - Segundo. Sus horas de trabajo se acortaron de 10 1/2 a 8 1/2 por día, con un
sábado medio feriado. Y se les dieron cuatro períodos de recreación distribuidos adecuadamente durante el
día, lo que hizo imposible el exceso de trabajo para una niña sana. Tercero. Se hizo que cada niña sintiera
que era objeto de especial cuidado e interés por parte de la gerencia, y que si algo salía mal con ella, siempre
podría tener un ayudante y una maestra en la gerencia para apoyarse. Cuarto. A todas las mujeres jóvenes
se les debe dar dos días consecutivos de descanso (con pago) cada mes, para que las tomen cuando lo
deseen. Tengo la impresión de que a estas chicas se les dio este privilegio, aunque no estoy muy seguro
sobre este punto. Los beneficios que llegaron a la empresa de estos cambios fueron:Primero. Una mejora
sustancial en la calidad del producto. Segundo. Una reducción importante en el costo de la inspección, a
pesar del gasto adicional que implica el trabajo de los empleados, los maestros, el estudio del tiempo, los
inspectores en exceso y el pago de salarios más altos. Tercero. Que existían las relaciones más amistosas
entre la gerencia y los empleados, lo que hacía imposible los problemas laborales de cualquier tipo o una
huelga. Estos buenos resultados fueron producidos por muchos cambios que sustituyeron las condiciones de
trabajo favorables por las desfavorables. Sin embargo, debe apreciarse que el elemento que hizo más que
todos los demás fue la selección cuidadosa de niñas con percepción rápida para reemplazar a aquellas cuyas
percepciones Las percepciones eran lentas, un coeficiente personal bajo para aquellos cuyo coeficiente
personal era alto) trabajadores. Hasta ahora, las ilustraciones se han limitado deliberadamente a los tipos de
trabajo más elementales, de modo que aún queda una duda muy fuerte sobre si este tipo de cooperación es
deseable en el caso de mecánicos más inteligentes, es decir, en el caso de los hombres. quienes son más
capaces de generalización y, por lo tanto, más propensos, por su propia voluntad, a elegir métodos más
científicos y mejores.métodos. Las siguientes ilustraciones se darán con el propósito de demostrar el hecho
de que en las clases más altas de trabajo las leyes científicas que se desarrollan son tan complejas que las
necesidades mecánicas de alto precio (incluso más que el trabajador barato) la cooperación de los hombres
mejor educados que él mismo en encontrar las leyes, y luego en seleccionarlo, desarrollarlo y entrenarlo para
trabajar de acuerdo con estas leyes. Estas ilustraciones deben dejar perfectamente clara nuestra proposición
original de que, en la práctica práctica de todas las artes mecánicas, la ciencia que subyace en el acto de
cada trabajador es tan grande y es tan grande que el trabajador que mejor se adapta para hacer el trabajo es
incapaz , ya sea por falta de educación o por capacidad mental insuficiente, de entender esta ciencia. Una
duda, por ejemplo, permanecerá en la mente de la mayoría de los lectores (en el caso de un establecimiento
que fabrica la misma máquina, año tras año, en grandes cantidades, y en el cual, por lo tanto, cada mecánico
repite la misma serie limitada de operaciones una y otra vez, ya sea el ingenio de cada trabajador y la ayuda
que recibe de vez en cuando de su capataz no desarrollará métodos tan superiores y una destreza tan
personal que ningún estudio científico que pueda realizarse resultaría en un aumento material en la eficiencia.
Hace algunos años, una compañía que empleaba a unos trescientos hombres, que había estado fabricando la
misma máquina Che durante diez o quince años, nos envió un informe para informarnos si se podía obtener
algún beneficio mediante la introducción de la gestión científica. Sus tiendas habían estado dirigidas durante
muchos años bajo un buen superintendente y con excelentes capataces y obreros, por partes. Todo el
establecimiento estaba, sin duda, en mejores condiciones físicas que el taller mecánico promedio en este
país. El superintendente se mostró claramente disgustado cuando se le dijo que a través de la adopción de la
gestión de tareas, el resultado, con el mismo número de hombres y máquinas, podría duplicarse. Dijo que
creía que cualquier declaración de ese tipo era meramente jactanciosa, absolutamente falsa, y en lugar de
inspirarlo con confianza, le disgustaba que alguien hiciera un reclamo tan insolente. Sin embargo, él accedió
fácilmente a la proposición de que debería seleccionar cualquiera de las máquinas cuya producción
consideraba que representaba el promedio del taller, y que luego deberíamos demostrar en esta máquina que
a través de métodos científicos su producción podría ser más del doble. La máquina seleccionada por él
representaba bastante el trabajo de la tienda. Había sido operado durante diez o doce años por un mecánico
de primera clase que era más que igual en su habilidad que los trabajadores promedio en el establecimiento.
En un taller de este tipo, en el que se hacen máquinas similares una y otra vez, el trabajo se subdivide
necesariamente en gran medida, de modo que nadie trabaje en más de un número relativamente pequeño de
piezas durante el año. Por lo tanto, se hizo un registro cuidadoso, en presencia de ambas partes, del tiempo
que realmente tomó terminar cada una de las partes en las que trabajó este hombre. Se anotó el tiempo total
requerido por él para terminar cada pieza, así como las velocidades y alimentaciones exactas que tomó, y se
mantuvo un registro del tiempo que tomó para configurar el trabajo en la máquina y quitarlo. Después de
obtener de esta manera una declaración de lo que representaba un promedio justo del trabajo realizado en el
taller, aplicamos a esta máquina los principios de la gestión científica. Mediante cuatro reglas de cálculo
bastante elaboradas, que se han hecho especialmente con el fin de determinar la capacidad general de las
máquinas de corte de metal, se realizó un análisis cuidadoso de cada elemento de esta máquina en relación
con el trabajo a mano. Su poder de atracción a sus diversas velocidades, su capacidad de alimentación y
sus velocidades adecuadas se determinaron mediante las reglas de deslizamiento, y luego se realizaron
cambios en el contra eje y las poleas de accionamiento para que funcionen para que funcione a la velocidad
adecuada. Las herramientas, hechas de acero de alta velocidad y de las formas apropiadas, estaban
debidamente vestidas, tratadas y rectificadas. (Sin embargo, debe entenderse que, en este caso, el acero de
alta velocidad que hasta ahora había sido de uso general en la tienda también se usó en nuestra
demostración). Luego se hizo una gran regla de cálculo especial, por medio de donde se indicaron las
velocidades y avances exactos en los cuales cada tipo de trabajo podría realizarse en el menor tiempo posible
en este torno en particular. Después de prepararse de esta manera para que el trabajador 'trabaje de acuerdo
con el nuevo método, uno tras otro, los trabajos se terminaron en el torno, correspondiente al trabajo que se
había realizado en nuestros ensayos preliminares, y la ganancia de tiempo lograda mediante el
funcionamiento de la máquina según los principios científicos oscilaba entre dos veces y media la velocidad
en el caso más lento y nueve veces la velocidad en el más alto.Sin embargo, el cambio de la gestión general
a la gestión científica implica no solo un estudio de cuál es la velocidad adecuada para realizar el Trabajo y
una remodelación de las herramientas y los implementos en el taller, sino también un estudio completo
cambio en la actitud mental de todos los hombres en la tienda hacia su trabajo y hacia sus empleadores. Las
mejoras físicas en las máquinas necesarias para asegurar grandes ganancias, y el estudio de movimiento
seguido de un estudio minucioso con un cronómetro del tiempo en que cada trabajador debe hacer su trabajo,
se puede realizar de manera relativamente rápida. Pero el cambio.