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Dynamique d’équipe La Communication

Sommaire

SOMMAIRE........................................................................................................1
INTRODUCTION...............................................................................................2
AXE I – APPROCHE THÉORIQUE DE LA COMMUNICATION.............3
I. DÉFINITIONS :..............................................................................................3
II. PRINCIPAUX TYPES DE COMMUNICATION :..................................................3
III. SCHÉMA GÉNÉRAL DU PROCESSUS DE COMMUNICATION :.......................4
IV. MODÈLES DE COMMUNICATION :.............................................................7
V. LES OBSTACLES À LA COMMUNICATION :....................................................9
AXE II - L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE..........................................11
I. DÉFINITION ET CHAMPS D’APPLICATION :.................................................11
II. BREF HISTORIQUE :....................................................................................11
III. CONCEPTS DE BASE :..............................................................................12
IV. LES DYSFONCTIONS DES ÉTATS DU MOI :...............................................13
V. LES TRANSACTIONS :.................................................................................16
VI. L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE ET LE DÉVELOPPEMENT DES
ORGANISATIONS :.............................................................................................21
VII. DÉMARCHE DE L’ANALYSTE TRANSACTIONNEL : DÉMARCHE DES TROIS
C OU SANS PERDANT........................................................................................23
AXE III - LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE..................24
I. DÉFINITION DE LA COMMUNICATION EN TERME ORGANISATIONNEL :......24
II. LES FORMES DE COMMUNICATION AU SEIN DE L’ORGANISATION :...........24
III. LES 4 FONCTIONS DE LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE:.......25
IV. LES OBSTACLES À LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE :...........26
V. LES RÉSEAUX FORMELS DE COMMUNICATION :.........................................27
VI. COMMUNICATION ET DYNAMIQUE D’ÉQUIPE :.......................................28
AXE IV - GESTION DE LA COMMUNICATION D’UN PROJET :........30
I. PLANIFICATION DE LA COMMUNICATION :................................................30
II. TECHNOLOGIES ET SUPPORTS DE COMMUNICATION..................................31
III. INFORMATIONS PERTINENTES DU PROJET...............................................31
CONCLUSION..................................................................................................33
Bibliographie......................................................................................................34

M.O.D.A
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Introduction

Etant le point de mire de toute gestion efficace des potentialités de


l’organisation, la communication pose de plus en plus problème a celle ci.

La communication permet d’appréhender les aspirations et les attentes des


salariés. Elle laisse une grande place aux idées et aux initiatives. Elle permet à
chacun de s’épanouir et de se réaliser en se situant au milieu des autres et par
rapport aux autres.

Si aucune communication ne s’effectue entre les membres, il lui sera


impossible de fonctionner efficacement. La communication permet donc de
faire avancer les unités organisationnelles ensemble, de donner à tous les
niveaux l’information nécessaire pour prendre des décisions, de motiver les
employés et d’influer sur leurs comportements dans le but de les diriger vers un
objectif commun.

Nul n’est censé ignoré la communication, tout manger doit, par définition,
être un bon communicateur, aussi, il lui est indispensable de connaître les
éléments de base de la théorie de la communication et d’en maîtriser les
techniques pour mieux agir sur ses collaborateurs.

La communication à l’intérieur et autour du projet est un élément essentiel


à son succès. Elle consiste à déterminer qui a besoin de quelle information,
quand et sous quelle forme la lui remettre. Elle permet d’atteindre les objectifs
du projet en canalisant l’information verticalement, transversalement, à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

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Axe I – Approche théorique de la communication

I. Définitions  :
La communication est le processus de transmission d'informations. Ce terme provient
du latin « communicare » qui signifie « mettre en commun ». La communication peut
donc être considérée comme un processus pour la mise en commun d'informations et de
connaissances.

Selon l’institut des relations publiques et de la communication (IRCOM), la


communication désigne :

«  L’ensemble des actions entreprises pour mettre les personnes en relation les unes avec
les autres dans la réalisation d’un projet commun »

Communiquer : c’est échanger des informations en vue éventuellement de changer le


comportement d’autrui.

II. Principaux types de communication  :


La science de la communication englobe un champ très vaste que l'on peut diviser en
plusieurs niveaux. En 1987, Denis McQuail fait une proposition pyramidale de ces
niveaux :

Chaque niveau englobe ceux qui se situent en dessous de lui. Ainsi la communication de
masse est le niveau qui est au sommet de cette pyramide et concerne donc tous les autres
niveaux. Elle se rapporte à plus de personnes dans le temps et l'espace que les autres et
traite tous les niveaux inférieurs.

Mais il existe, selon d'autres théories, un découpage en trois niveaux de


communications fondamentales basées sur leur diffusion :

1. Communication interpersonnelle :

Communication du type émetteur - message – receveur

La communication interpersonnelle est basée sur l'échange : 1 émetteur - 1 récepteur.

Entre humains, c'est la base de la vie en société. C'est là en général que la compréhension
est la meilleure, mais le nombre de récepteurs est limité à une seule personne. La
rétroaction est quasi systématique.

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2. Communication de masse :

C’est un émetteur (ou un ensemble d'émetteurs liés entre eux) s'adressant à tous les
récepteurs disponibles. Là, la compréhension est considérée comme la moins bonne, car le
bruit est fort, mais les récepteurs sont bien plus nombreux. Elle dispose rarement d'une
rétroaction, ou alors elle est très lente.

Ce type de communication a été conceptualisé avec l'apparition des notions


d'organisation de masse dont quatre éléments sont la standardisation, le Fordisme, le
taylorisme et la publicité...

3. Communication de groupe :

La communication de groupe part de plus d'un émetteur s'adressant à une catégorie


d'individus bien définis, par un message (communication) ciblé sur leur compréhension et
leur culture propre.

C'est celle qui est apparue avec les formes modernes de culture, souvent axées sur la
culture de masse (société de consommation), dont la publicité ciblée est la plus récente et
la plus manifeste.

Les effets de la communication de groupe se situent entre ceux de la communication


interpersonnelle et ceux de la communication de masse.

La communication de groupe est aussi complexe et multiple car elle est liée à la taille du
groupe, la fonction du groupe, et la personnalité des membres qui le compose.

On peut également intégrer cette notion dans la communication interne à une entité. Les
groupes peuvent alors être des catégories de personnels, des individus au sein d'un même
service, etc.

III. Schéma général du processus de communication   :


Avant que la communication ne s’enclenche, il faut en définir l’objet, exprimé sous la
forme d’un message. Ce message circule d’un émetteur à un récepteur. Il est codé
(converti en symboles), envoyé par le biais d’un medium (le canal), puis retraduit
(décodé) à l’arrivée. On obtient bien au final un transfert de sens d’une personne à une
autre. 

Le schéma général du processus de communication peut être représenté de la manière


suivante :

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Emetteur Récepteur

Message à Codage du Canal Message Décodage


envoyer message reçu du message

Bruit

Feed-back

Le processus de communication, Comportements organisationnels, Pearson Education, 12eme Edition

1. L’émission des messages :

L’émetteur compose son message en codant une pensée. Le message incarne la


production concrète découlant du codage. Lorsqu’on parle, les paroles prononcées constituent
le message. Le canal désigne le medium par lequel le message transite.

Ce message transmis de l’émetteur au récepteur appartient généralement à un système de


communication.

Il existe trois systèmes :

Système corporel : Il s’agit des positions corporelles, des mouvements moteurs et des
mimiques faciales.

Système para verbal : comprends les variations de hauteurs de la voix, d’intensité, le débit,
le rythme. Les travaux qui ont été consacrés à la vocalité montrent qu’elle est en rapport
avec l’état physiologique et émotionnel du locuteur et avec la relation qu’il installe avec
son interlocuteur :

* Une voix douce exprime l’intimité.


* Une voix dure exprime l’autorité.

Système langagier : c’est le système qui est le plus raffiné de tous les systèmes de
communication. Comme Austin l’a montré, un locuteur qui émet une phrase dans un
certain contexte fait simultanément 3 choses :

Il produit un énoncé de la langue : une forme grammaticale qui a une signification c’est
une fonction locutoire. Ensuite, en disant ce qu’il dit il a accomplit au moins une action
c’est une fonction illocutoire. Enfin, il induit certains effets sur son auditeur c’est une
fonction perlocutoire.

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Une fille qui appelle sa mère qui est absente au téléphone :

- Quand est ce que t’as l’intention de rentrer ?

Cette communication réalise non pas un acte mais une hiérarchie d’actes.

Explicitement, la fille ne fait qu’une requête d’information.

Implicitement la fille a fait :

Une demande d’action : rentres à la maison ;


Une demande d’aide : j’ai besoin de toi ;
Une reproche : tu fais mal ton travail de mère.

2. La réception des messages :

Une fois le message reçu, les symboles qui le composent doivent être traduits sous une
forme compréhensible par le récepteur. Cette étape correspond au décodage du message. Le
bruit englobe tous les obstacles susceptibles d’en compromettre la clarté : problèmes de
perception, surcharge d’information…

La réception des messages implique donc, une activité intense du récepteur qui doit
reconnaître les signes, interpréter le sens et éventuellement préparer une réponse.

3. La perception :

Le processus par lequel une personne choisit et organise l’information dans une position
définie. Chacun interprète un signal à sa manière. Ainsi, plusieurs personnes peuvent
percevoir un même message différemment.

Trois ordres de communication sont alors possibles :

Ordre 1 : nous avons une communication d’ordre 1 lorsque notre but est simplement
d’entraîner un comportement de la part du récepteur.

Ex: crier «OH FEU» pour que les habitants s’enfuient est une communication d’ordre 1.

Ordre 2 : nous avons communication d’ordre 2 lorsque notre but est d’obtenir un état
mental du récepteur.

Exemple : sortir de chez soi en laissant la lumière allumée est une communication d’ordre
2 : le but visé est de faire croire au récepteur qu’il y a quelqu’un dans l’appartement.

Ordre 3 : nous avons une communication d’ordre 3 quand nous voulons obtenir du
récepteur un état mental à propos de notre état mental.

Nous avons une communication d’ordre 3 lorsque nous voulons que le récepteur
reconnaisse une intention de notre part. cette communication est la forme normale de
communication entre les êtres humains.

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4. La rétroaction :

La boucle de feed-back (ou de rétroaction) constitue le dernier maillon du processus de


communication. Elle permet de vérifier que le message a bien été transmis comme on le
souhaite, et que l’on est bien parvenu à se faire comprendre.

IV. Modèles de communication  :


De nombreux théoriciens de la communication ont cherché à conceptualiser ce qu'était
« une communication ». Il ne s'agit pas là d'une liste exhaustive, tant les modèles sont
nombreux et complémentaires. Nous chercherons à en donner une évolution générale en
donnant les plus connus de ces modèles et l'apport qu'ils ont induit.

1. Modèle de Shannon et Weaver :

Le modèle de Claude Shannon et Weaver désigne un modèle linéaire simple de la


communication : cette dernière y est réduite à sa plus simple expression, la transmission
d'un message. On peut résumer ce modèle en :

« Un émetteur, grâce à un codage, envoie un message à un récepteur qui effectue le


décodage dans un contexte perturbé de bruit. »

Apparu dans Théorie mathématique de la communication (1948), ce schéma sert à deux


mathématiciens Claude Shannon (père entre autres de nombreux concepts informatiques
modernes) et Warren Weaver (scientifique versé tant dans la vulgarisation que la direction
de grands instituts), à illustrer le travail de mesure de l'information entrepris pendant la
Seconde Guerre mondiale par Claude Shannon (ce dernier a été embauché par Weaver à
l'Office of Scientific Research and Development pour découvrir, dans le code ennemi, les
parties chiffrées du signal au milieu du brouillage). À l'origine, les recherches de Shannon
ne concernent pas la communication, mais bien le renseignement militaire. C'est Weaver
qui a "traduit" la notion de brouillage par celle de "bruit", la notion de signal par
"message", la notion de codeur par "émetteur", la notion de décodeur par "récepteur"...
Jusqu'à la fin de sa vie, Claude Shannon se défenda contre la reprise du soi-disant modèle
pour autre chose que des considérations mathématiques.

Malgré son immense popularité (cité souvent comme "le modèle canonique de la
communication"), ce modèle ne s'applique pas à toutes les situations de communication et
présente de très nombreux défauts :

et s'il y a plusieurs récepteurs ?


et si le message prend du temps pour leur parvenir ?
et s'il y a plusieurs messages qui sont prononcés en même temps?

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et si sont mis en jeu des moyens de séduction, de menace ou de coercition ?


et si le message comporte des symboles nouveaux ou des jeux de mots ?

En sus de sa linéarité, le modèle de Shannon et Weaver considère que le récepteur est


passif : toutes les recherches en Sciences de l'information et de la communication
montrent que cela est simpliste, ou faux.

2. Modèle de Lasswell :

Harold Dwight Lasswell, politologue et psychiatre américain, s'est fait un nom en


modélisant la communication de masse. Pour lui, il s'agit de la décrire à travers les
questions :

« : Qui, dit quoi, par quel canal, à qui et avec quel effet ? »

Qui ? : correspond à l'étude sociologique du ou des milieux et organismes émetteurs ;


Dit quoi ? : se rapporte au contenu du message, à l'analyse de ce contenu ;
Par quel média ou canal ? : C'est l'ensemble des techniques utilisées pour diffuser
l'information à un instant donné dans une société donnée ;
A qui ? : vise l'auditoire, ou l’audience. C’est-à-dire les publics récepteurs ;
Avec quels effets ? : Il s'agit d'analyser et d'évaluer les influences du message sur
l'audience.

Ce modèle conçoit la communication comme étant un processus d'influence et de


persuasion (très proche de la publicité). Ce modèle dépasse la simple transmission du
message (même s'il y reste centré) et envisage notamment les notions d'étapes de
communication, la capacité de pluralité des émetteurs et des récepteurs et de finalité d'une
communication (ses enjeux).

Pourtant il est critiquable, sur la même base que les critiques émises contre le modèle de
Claude Shannon et Weaver. En effet il envisage la communication comme une relation
d'autorité et de persuasion. Et il néglige le message de rétroaction. Le récepteur est
toujours considéré comme passif, ce qui est encore inexact, car il existe en général
interaction entre l'émetteur et le récepteur, ce qui n'est pas pris en compte dans ce modèle.

3. Modèle de Jakobson :

Roman Jakobson (1896-1982) propose un modèle fondé sur la linguistique. Ce linguiste


russe développe un point de vue centré non plus sur la transmission d'un message, mais
sur le message lui même, évitant ainsi les dangers d'instrumentalisation technique.

Jakobson fait un recensement des six éléments nécessairement impliqués dans tout acte de
communication :

Le destinateur, lié à la fonction expressive du message : c’est celui qui envoie le


message ;
Le destinataire, lié à la fonction conative du message : c’est celui qui le reçoit ;
Le message, lié à la fonction poétique du message : c'est le discours, le texte, ce qu'il
«faut faire passer», lorsqu'il y a un message, cela suppose un codage et un décodage, d'où
la présence du code ;

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Le contexte, lié à la fonction référentielle du message : l'ensemble des conditions


(économiques, sociales et environnementales principalement) extérieures aux messages et
qui influence sa compréhension ;
Le code, lié à la fonction métalinguistique du message : symbolisme utilisé pour la
transmission du message ;
Le contact, lié à la fonction phatique du message : liaison physique, psychologique et
sociologique entre émetteur et récepteur. 

L'intérêt de ce schéma de la communication réside dans la conceptualisation des


fonctions du langage. Jakobson fait correspondre à chaque facteur de la communication une
fonction du langage. Au six facteurs, correspondent six fonctions.  

La fonction expressive : elle est centrée sur le sujet qui parle : sentiments, émotions,
mimiques, etc.
La fonction conative : cette fonction permet au destinateur d'agir sur le destinataire
(inciter à écouter, à agir, à émouvoir).
La fonction phatique : cette fonction est relative au contact. Elle permet de provoquer et
de maintenir le contact.
La fonction métalinguistique : cette fonction s'exerce lorsque l'échange porte sur le code
lui-même et que les partenaires vérifient qu'ils utilisent bien le même code. Cette fonction
consiste donc à utiliser un langage pour expliquer un autre langage.
La fonction référentielle : cette fonction permet de dénoter le monde qui nous entoure,
c'est le référent, c'est-à-dire «de quoi il s'agit».
La fonction poétique : elle ne se limite pas à la poésie seulement, car tout message est
expressif. Cette fonction se rapporte à la forme du message dans la mesure où elle a une
valeur expressive propre.

V. Les obstacles à la communication  :


Certains obstacles peuvent perturber la communication. Ils se situent à trois niveaux.

1. Au niveau de l’émetteur :

Les messages mal formulés :

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Si le message est transmis efficacement, mais que le signal lui-même est vague et obscur,
le récepteur aura de la difficulté à le comprendre. Par exemple, les phrases peuvent être
mal construites ou les mots mal choisis ; le message peut être incohérent, maladroit et
écris dans un jargon que seul l’émetteur peut déchiffrer.

L’intégrité douteuse de l’émetteur :

Cet obstacle surgit lorsque l’émetteur n’est pas considéré comme une source fiable pour
diverses raisons. A ce moment-là, les récepteurs ne prennent pas au sérieux le message
transmis ou ne se donne même pas la peine de le lire.

2. Au niveau du récepteur :

L’inattention :

Il se peut que certains individus n’écoutent pas ce que l’émetteur dit ; ils rêvent ou
songent à autre chose lors de la transmission du message. Parce que le récepteur n’accorde
pas l’attention nécessaire ou ne se concentre pas sur ce qui se dit, des éléments importants
peuvent lui échapper.

L’évaluation prématurée :

Elle se produit lorsque le récepteur n’a pas écouté ce qui se dit, et a décodé prématurément
le message transmis.

3. Au niveau de l’interférence entre l’émetteur et le


récepteur :

Il peut aussi arriver que le message ne « passe » pas entre l’émetteur et le récepteur pour
des raisons incontrôlables. En voici deux :

Le vocabulaire :

Un obstacle surgit inévitablement lorsque certains mots ont une signification différente
d’un communicateur à un autre. Par exemple pour les dirigeants d’une entreprise, le mot
productivité signifie l’amélioration du rendement, pour les employés, il peut vouloir dire
« être exploité » !

Intérêts différents :

Lorsque deux personnes ou groupes de personnes ont des intérêts différents à un certain
point de vue. Par exemple le cas d’un syndicat et d’une entreprise qui négocie une
convention collective, la communication est beaucoup plus complexe.

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Axe II - L’analyse transactionnelle

I. Définition et champs d’application  :


L’analyse transactionnelle est une théorie, une pratique et des outils permettant
d’analyser la personnalité et les modes de communication des personnes.

Elle a été mise au point et développée par le psychiatre et psychanalyste américain


ERIC BERNE dans les années 60.

L’analyse transactionnelle fournit des concepts simples et efficaces pour analyser les
dysfonctionnements dans les relations humaines et établir un bilan des ressources
personnelles disponibles. Elle offre une conception plus optimiste de l’Homme que la
psychanalyse classique. L’individu selon BERNE se fabrique et se structure en trois états
qui prennent une importance relative au cours du développement de la question d’estimer
sa place, sa légitimité et celles des autres dans l’existence

A partir de cette position de vie, l’individu érige des scénarios inconscients, qui vont se
manifester par des jeux psychologiques et guider ses rapports à autrui. Le tout se structure
dans le temps par l’intermédiaire de diverses transactions.

Par la prise de conscience de jeux et des scénarios afférents, l’individu peut mettre en
place un changement de comportement l’autorisant à revenir sur les décisions
inconscientes prises de son enfance.

II. Bref historique  :


L’analyse transactionnelle fut développée par le psychiatre et psychanalyste
américain Eric BERNE (1910-1970).

A travers cette analyse E.BERNE avait pour souhait de simplifier les théories
psychanalytiques et la psychologie générale, afin de les rendre accessibles à tous. A ce
sujet on raconte qu’un jour, au cours d’une psychothérapie, un patient d’Eric Berne
demandait : « A qui s’adresse votre question docteur ? A l’enfant ou à l’adulte qui est en
moi ? » Il n’en fallait pas plus, pour qu’Eric Berne fasse un rapprochement aussi simple
que génial : alors que Freud, décrivait le psychisme en parlant du ’’ça ‘’, du ‘’Moi’’ et du
‘’Surmoi’’, Eric Berne le ‘’redécouvre’’ et le simplifie.

Il remplace respectivement les termes Freudiens par : Etat Enfant (=l’enfant qui est en
nous) Etat Adulte (=l’adulte qui est en nous) et Etat Parent (=le parent, autoritaire ou
bienveillant qui est en nous). Peu à peu, en créant une multitude schémas explicatifs, Eric
Berne développe une nouvelle approche de la psychologie qu’il appellera Analyse
Transactionnelle (AT).

Enfin, l’Analyse Transactionnelle (de transactions, échanges), est aussi une nouvelle
méthode de communication.

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III. Concepts de base  :


1. Les états du moi :

L'A.T. propose un modèle de la personnalité qui est une extension de la fonction du moi :
selon Eric Berne, «un état du moi est un système cohérent de pensées et de sentiments mis
en évidence par un type de comportement correspondant». L'ensemble de ces états du moi
constitue la personnalité de l'individu : ce sont le Parent, l'Adulte et l'Enfant (qui s'écrivent
avec une majuscule).

Les trois états du Moi 

État de moi parent  : P


Domaine de l’appris

État de moi adulte : A


Domaine du pensé

État de moi enfant :


E
Domaine du senti

L'état du moi Enfant d'une personne représente la vie telle qu'elle l'a vécue à une étape de
son développement : il est activé lorsque la personne pense, sent et agit comme elle le faisait
quand elle était enfant.

L'état du moi Parent d'une personne représente la vie telle qu'on l'a lui a enseignée. Il est
activé lorsque la personne pense, sent et agit comme le faisaient ses parents ou ses figures
parentales influentes.

L'état du moi Adulte représente la vie telle que la personne l'a expérimentée à une étape de
sa vie en termes de pensées, de sentiments et de comportements avec les conclusions logiques
qu'elle en a tirées. Il se manifeste chaque fois que la personne pense, sent et agit de manière
cohérente avec la situation du moment.

2. Décomposition à l’intérieur de l’Etat du Moi :

a. L’état Parent :
On distingue deux aspects spécifiques :

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le parent protecteur (ou paterne) plein d’attention, d’affection, qui encourage, félicite,
console.
Le parent critique (normatif ou autoritaire) qui fait des remontrances, donne des conseils,
des ordres…

b. L’état Adulte :
Cette deuxième position, comme il est précisé ci-dessus, est celle d’Adulte axée sur les
réalités. C’est la capacité d’observer son environnement, de l’analyser objectivement,
d’agir de façon logique.

c. L’état Enfant :

On distingue trois aspects à l’intérieur de cet état :

l’enfant adapté soumis : c’est « l’enfant modèle » qui accepte de faire tout ce qu’on lui
demande. Il est dépendant d’autrui, docile, attentif.
L’enfant adapté rebelle : il manifeste de l’agressivité, de la colère, il n’accepte pas les
règles, les conventions et l’autorité. Il est critique et contestataire.
L’enfant spontané et créateur : il aime s’amuser, il est affectueux, curieux de tout,
inventif. Il se sent libre de toute contrainte.

Parent Parent
Protecteur
critique

Adulte

E. adapté E.
Soumis Sp.
E. adapté Cr.
Rebelle

IV. Les dysfonctions des états du moi  :


1. La contamination :

Chez un individu, il peut se faire qu’à un moment donné, dans une situation particulière,
l’expression d’un des états du moi parent ou enfant vient corrompre, tromper la décision
du Moi Adulte.

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Autrement dit, très souvent, l’adulte parle par la bouche de l’enfant ou par celle du parent.
C'est-à-dire, il utilise des informations qui ont leur source dans le parent ou l’enfant et qui
peuvent être incorrectes.

On distingue :

a. La contamination par le parent :


Il y a contamination du l’adulte par le parent lorsque une personne prend pour un fait
objectif, vérifié, logique, réaliste, rationnel, une idée qui relève d’une norme ou d’un
jugement de valeurs dicté par l’état parent. Il s’agit alors d’un préjugé ou d’un stéréotype.

P
Préjugés
A

Exemple : tout le monde sait que les sociétés coréennes ne sont plus fiables. C’est une
contamination parce que cette information est acceptée comme un fait sans être confrontée
à la réalité.

b. Contamination par l’enfant :


Celle-ci se produit lorsque la personne se laisse envahir par ses émotions au point de
perdre conscience de ses capacités. Alors, la personne n’est plus le jouet de ses préjugés
mes de ses illusions.

E
Illusions

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Exemple : je n’ai jamais eu de contraventions donc, je suis un bon conducteur.

c. Double contamination :
Il y a création simultanée de préjugés et d’illusions. L’illusion en provenance du Moi
enfant qui vient renforcer le préjugé en provenance du Moi parent.

Préjugés
A

Illusions E

Exemple : mon employeur n’aime pas les étrangers. Il les licencie tous les uns après les
autres. Heureusement, moi, je suis Marocain, ma place est assurée.

2. L’exclusion :

Il peut se faire qu’un ou deux états du Moi soient nettement dominant et étouffent en
quelque sorte les autres. Dans ce cas, on parlera d’exclusion d’un état du Moi ou de
double exclusion de deux états du Moi.

P P P

A A A

E P E

Fig. a Fig. b Fig. c

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Figure a: Exclusion des Moi Parent et Adulte. L’individu reste un éternel Enfant. Un
joueur.
Figure b : Exclusion des Moi Parent et Enfant. L’individu est un ordinateur impersonnel
et froid
Figure c : Exclusion des Moi Adulte et Enfant. L’individu n’est qu’un sermonneur.

3. La symbiose :

Lorsque se superposent chez le même individu les phénomènes de contamination et


d’exclusion, on dit qu’il y symbiose (Symbiose=Contamination + exclusion).

Fig. 1 Fig. 2

P P

A A

E E

Le cas de figure 1 :

Contamination de l’adulte par le Moi Parent avec exclusion du Moi Enfant


Ce cas peut être illustré par un cadre débordé par son travail qui s’investit uniquement au
bureau et qui n’est pas intéressé par la famille et les loisirs.

Le cas de figure 2 :

Contamination de l’adulte par le Moi Enfant avec exclusion du moi Parent.


Ça peut être un personnage sans frein social ni contrainte.

Lorsque contamination et exclusion se superposent chez une personne elle ne peut plus
alors établir de relation libre avec une autre personne.

V. Les transactions  :
1. Définition

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La transaction est l'unité de base des relations humaines.


Elle suppose un échange au sens d'aller-retour comme le représente l'illustration ci-
dessous:

Une transaction est un échange

En A.T, on appelle « Transaction » l’échange bilatéral entre deux états du Moi.

2. Les différents types de transaction :

On distingue les transactions suivantes :

a. Les transactions parallèles ou complémentaires :

Définition : Une transaction est parallèle (ou complémentaire), lorsque l'état du moi
sollicité répond à celui qui l'a sollicité.

Qualité : Une transaction parallèle est équilibrée si elle n'entraîne ni heurt ni conflit
mais peut au contraire créer un fossé dans la relation entre les individus.

Types : On observe ainsi 3 types de transactions parallèles :

La transaction égalitaire
La transaction inégalitaire
La transaction sur la forme

 Transaction égalitaire

Le schéma suivant représente un exemple de transaction égalitaire :

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 Transaction inégalitaire :
Le schéma suivant représente un exemple de transaction inégalitaire :

 Transaction sur la forme :


Le schéma suivant représente un exemple de transaction où la forme est acceptée mais où
le fond est en revanche inexistant (ou rejeté)

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b. Les transactions croisées :


Définition : La transaction est croisée lorsqu'un autre état du moi que celui qui est
sollicité répond à celui qui l'a sollicité.
Illustration : Le schéma suivant illustre un exemple de transaction croisée :

L’émetteur vise le même état du Moi que celui à partir duquel il s’exprime, mais c’est un
autre émetteur du Moi qui lui répond.

Remarque : La relation croisée risque de provoquer un hiatus, un conflit dans la relation.


Elle peut cependant être source d'échec ou de progrès.

c. Les transactions cachées ou à doubles fond :

Définition : La transaction est cachée quand elle est à double facette : elle se déroule en

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Dynamique d’équipe La Communication

apparence sur un niveau social mais elle recèle en plus un niveau


psychologique caché.
Illustration : Le schéma suivant illustre un exemple de transaction cachée :

Remarque : Si une transaction apparaît d'abord comme rationnelle, le ton employé et les
circonstances peuvent laisser supposer que des enjeux d'ordre émotionnel
sous-tendent la transaction.

Ce type de transactions indique que le message, qui initialement, semble adressé d’un état
du Moi à son vis-à-vis, est en fait dirigé vers un autre état du Moi de l’interlocuteur.

Par votre faute les Savez- vous que les


prix de revient ont prix de vente eux sont
augmenté de 8 % montés à plus de 12
ce mois ci

P P

A A
Aucune importance,
E E E
puisqu’il a été possible
Les Prix de revient ont de les répercuter sur les
grimpé de 8 % ce mois prix de vente du produit
ci Transaction Transaction
complémentaire croisée
Officielle Officieuse

Exemple :

Le contremaître du service de production au contremaître du service entretien : les prix de


revient ont grimpé de 8% ce mois ci.

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Dynamique d’équipe La Communication

Le contremaître du service d’entretien : « savez vous que les prix de vente, eux, sont
montés à plus de 12%.

En réalité, le contremaître du service de production cherche implicitement à raviver la


vieille querelle selon laquelle les gens d’entretien grèvent les budgets. Aussi cet échange
peut être décodé de la manière suivante :

Le contremaître du service de production : par votre faute les prix de revient ont augmenté
de 8% ce mois ci.
Le contremaître du service d’entretien :
Aucune importance puisqu’il a été possible de les récupérer sur les prix de vente
des produits. 

d. Les transactions angulaires :

Ce cas revient au même que le précédent, mais à la seule différence que l’interlocuteur ici
ne comprend pas l’enjeu, décode le message au niveau officiel de l’échange et oublie
l’intention officieuse (cachée).

Définition : La transaction est angulaire quand un état du moi sollicité intervient en


s'adressant à un autre état du moi que celui qui l'a émis.

Exemple : Un cadre souhaite un rendez-vous de son directeur :


Celui-ci risque de refuser en prétextant une surcharge dans son emploi
du temps.
En utilisant la transaction angulaire :

 « préférez-vous me recevoir cet après-midi ou demain matin ? » Le


cadre augmente ses chances d'être reçu.

Illustration : Le schéma suivant illustre le type de relation angulaire évoqué dans


l'exemple précédent :

Remarque : La transaction angulaire vise consciemment deux niveaux.

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Dynamique d’équipe La Communication

Ainsi l'adulte gère la situation pour manipuler de façon volontaire.


On parlera de "manipulation" lorsque l'un des partenaires n'est pas au
courant de l'objectif poursuivi.
Cependant, quand les deux partenaires sont conscients de l'objectif,
on parlera "d'influence".

VI. L’analyse transactionnelle et le développement des


organisations  :
Comme définie précédemment, l’analyse transactionnelle est une théorie de la
personnalité et des ressources humaines en une situation donnée et l’analyse de ces
comportements en utilisant un système de grilles basé sur les états de moi, les positions de
vie, les jeux … etc.

L’intérêt de cette pratique pour les organisations est remarquable parc qu’elle fournit des
concepts simples et efficaces pour analyser les dysfonctionnements dans les ressources
humaines et établir un bilan des ressources personnelles disponibles.

L’analyse transactionnelle est utilisée dans trois cas à savoir la formation permanente, la
réunion de recherches d’idées nouvelles, et l’analyse des blocages entre services et
personnes.

a. Analyse transactionnelle comme outil de formation


permanente :

La formation concerne essentiellement la formation à :


L’amélioration des relations professionnelles
Développement de la créativité
L’amélioration des services commerciaux et d’accueil

L’analyse transactionnelle a permis de traiter des problèmes de façon simple, où la


formation traditionnelle à la psychologie humaine n’a pas pu intervenir de façon efficace.

La condition sine qua non pour que la formation soit efficace est qu’il faut descendre
jusqu’à l’analyse des enregistrements parentaux passés qui perturbent le comportement
professionnel actuel. Par conséquent la personne doit s’efforcer de s’autogérer et soit
capable d’échanger de bonnes transactions.

L’adaptation de transactions aux situations est faite selon les cas suivants :

 Transaction Adulte-Adulte :

Elle concerne le bon fonctionnement de l’entreprise à savoir :

La transformation d’informations claires, exemple : comment remplir l’imprimé Demande


de prêt
Echange d’informations simples et utiles, exemple : ou se trouve le bureau d’études ? Au
deuxième étage à gauche.
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Dynamique d’équipe La Communication

Bonne compréhension d’objectifs, exemple : 75 % de votre travail consiste à accueillir les


clients.

 Transaction Parent-Enfant :
Elle est nécessaire à la vie de l’entreprise pour soutenir, aider, encourager les autres face
aux difficultés de la vie professionnelle, exemple : Abdenbi, j’apprécie tout le travail que
vous avez fait, si vous alliez prendre un café pour vous détendre ?

 Transaction Enfant-Enfant

Elle est indispensable au bon équilibrage des personnes dans la vie professionnelle et c‘est
là où surgissent les erreurs et conflits qu’il faut contrôler, exemple : ça a dû vous faire mal
quand vous vous êtes rendu compte que c‘était cassé !

Il reste à signaler qu’il est souhaitable de proposer aux participants de trouver par eux
quelques types de transactions ils vivent avec leurs clients et de les appliquer selon les
situations.

b. Analyse transactionnelle comme outil de recherche d’idées


nouvelles :
Quand on cherche à résoudre un problème par la recherche d’idées nouvelles, ce qui rend
habituellement la production de nouvelles solutions faibles, c’est que dès que quelqu’un
exprime une piste d’idées avec son état Enfant, les états Parents des autres les bombardent
de critiques, d’avis négatifs en paralysant la créativité de tous.

L’AT nous apprend que la partie créatrice se trouve dans l’état Enfant qu’il faut laisser les
gens parler avec pour obtenir des idées innovatrices.

On sait bien que l’état Parent est limité par des normes, des cultures entravant la
créativité ; l’état Adulte est limité par l’objectivité, la logique et donc écarte tout ce qui
relève de l’imagination. C’est l’état Enfant qui représente le domaine du ressenti, de la
créativité, de l’imagination et de l’innovation.

c. Analyse transactionnelle comme outil d’analyse des blocages


entre personnes et services :
Lorsqu’une entreprise se rend compte que les problèmes humains bloquent son évolution
et influencent ses performances, elle peut avoir recours à un analyste transactionnel.

On se contente d’interviewer les acteurs, on propose des procédures de travail plus


sophistiquées et on remet le tout sous forme d’un rapport rendant compte descriptivement
d’une intervention et concluant sur des propositions de changement.

Exemple : une société de services connaissant une crise de croissance se trouve


confrontée au problème suivant : la direction veut structurer l’entreprise et mettre en
œuvre des procédures plus rigoureuses de travail. Mais les salariés habitués à une
atmosphère artisanale rejettent le projet et résistent au changement ; pour résoudre ce
problème, la société a fait appel à un analyste transactionnel.

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VII. Démarche de l’analyste transactionnel   : démarche des


trois C ou sans perdant
Il procède par trois étapes : le constat, le contrat et le contrôle.

1. Le constat :

Il présente l’AT à la direction et aux employés, décrit les problèmes actuels et énumère ce
qui devrait être changé dans l’entreprise. Pour notre exemple, c’est la structuration des
services et l’introduction de nouvelles procédures.

2. Le contrat :

D’abord il transcrit les problèmes et les besoins de chaque partie. Pour les employés, ils
étaient forcés à préciser leur demande concernant le manque d’informations et de
communication. La direction était forcée de sa part à préciser ses attentes en matière
d’organisation de travail en groupe et de changement de mentalités. La détermination de
ces objectifs permet de déterminer franchement les attentes de chacun et d’éliminer les
promesses vagues et par conséquent les désillusions. Chaque partie s’engage à faire 50%
du chemin pour la satisfaction des besoins de l’autre partie tout en fixant un délai
d’exécution (3 à 12 mois). L’étape finale est la signature et la publication du contrat.

3. Le contrôle :

L’analyste transactionnel revient faire le point sur ce qui a réussi et ce qui a posé
problème tout en procédant aux réajustements nécessaires.

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Dynamique d’équipe La Communication

Axe III - La communication organisationnelle

La communication est à l’organisation ce que l’huile est au moteur. Un moteur


d’automobile ne pourrait pas fonctionner sans huile, avec un minimum il le ferait peut être
un moment avant que toutes les parties du moteur ne s’abîment. Donc, ce moteur ne
fonctionnera efficacement que si la qualité et la quantité d’huile est adéquate.

Le même principe s’applique à l’organisation : si aucune communication ne s’effectue


entre les membres, il lui sera impossible de fonctionner efficacement. La communication
permet donc de faire avancer les unités organisationnelles ensemble, de donner à tous les
niveaux l’information nécessaire pour prendre des décisions, de motiver les employés et
d’influer sur leurs comportements dans le but de les diriger vers un objectif commun.

I. Définition de la communication en terme organisationnel   :


C’est un processus par lequel l’information circule et s’échange de façon descendante,
ascendante, et horizontale à travers des structures formelles et informelles.

1. Canaux formels :

Réseau officiel de communication dans l’organisation : Voies de communication mises en


place par l’organisation, afin de transmettre des messages liés à l’activité professionnelle
des individus.

2. Canaux informels :

Voies de communication apparaissant de manière spontanée, selon le choix de l’individu.


Tout ce qui n’est pas prévu dans la structure.

Ces deux canaux coexistent ensembles (ex : circulaire est formelle ; relation entre
employé est informelle) ; cette coexistence ne pose pas de problème s’il n’y a pas de
conflit.

La communication formelle s’effectue lorsqu’il existe un lien d’autorité entre l’émetteur


et le récepteur du message ; tandis que la communication informelle ne suit pas le
processus formel de l’organisation.

Egalement, la communication peut se faire de différentes façons : oralement (face à face,


au téléphone, en groupe…), par écrit (lettre, note de service….) ou par la physionomie et
les gestes (expression et mimique, signes de la main, inflexion de la voix…). 

II. Les formes de communication au sein de l’organisation   :


Au sein de l’entreprise, la communication prend trois formes :

1. Communication descendante :

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Dynamique d’équipe La Communication

L’information va des supérieurs hiérarchiques vers leurs subordonnés. Lorsqu’on pense


aux rapports entre un manager et ses employés, on imagine généralement ce genre de
schéma. Les leaders et les managers l’utilisent pour assigner des objectifs, transmettre des
instructions, informer les employés des règles et des procédures en vigueur, souligner les
problèmes à traiter, et renvoyer un feed-back sur les performances.

2. Communication ascendante :

L’information remonte des subordonnes vers les supérieurs hiérarchiques. Elle permet de
fournir un feed-back aux responsables hiérarchiques, de les informer du degré de
réalisation des objectifs, et de signaler les problèmes rencontrés. Les managers l’utilisent
pour connaître les sentiments des employés à l’égard de leur travail, de leurs collègues et
de l’organisation dans son ensemble, ils en tirent également des idées d’amélioration.

3. Communication latérale :

L’information circule entre des services ou des personnes de même niveau hiérarchique.
Quand la communication concerne les membres du même groupe de travail, les membres
de différents groupes situés au même niveau hiérarchique, plusieurs managers aux
prérogatives semblables, ou n’importe quel rapport horizontal de ce genre, on parle d’une
communication latérale.

III. Les 4 fonctions de la communication organisationnelle:


Au sein d’un groupe ou d’une organisation, la communication assure quatre fonctions
principales : le contrôle, la motivation, l’expression des émotions et l’information.

1. La fonction contrôle :

La communication contrôle de diverses manières le comportement des gens. Les


organisations mettent en place une autorité hiérarchique et tout un ensemble de règles que
le personnel se doit de respecter. Lorsqu’un employé est invité à transmettre ses griefs à
son supérieur immédiat, à se conformer au descriptif de son poste ou à se plier à la
politique de l’entreprise, la communication exerce une fonction de contrôle.

2. La fonction motivation :

En clarifiant les tâches à accomplir, en révélant aux employés la qualité de leur travail et
en leur indiquant quoi faire, pour rectifier des performances décevantes, la communication
entretient la motivation.

3. La fonction d’expression des émotions :

Pour de nombreux employés, le groupe de travail représente une source primordiale


d’interactions sociales. Au sein du groupe, la communication s’impose comme un
mécanisme fondamental, qui leur permet d’exprimer leurs frustrations et leur
insatisfaction.

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Dynamique d’équipe La Communication

Elle offre donc un canal privilégié pour l’expression des émotions et l’assouvissement des
besoins de sociabilité.

4. La fonction d’information :

Sa dernière fonction se rapporte au rôle qu’elle joue sur le plan décisionnel. La


communication fournit les informations dont les gens ont besoin pour prendre leurs
décisions, en transmettant les données utiles à l’identification et à l’évaluation des
différentes options envisageables.

Aucune de ces quatre fonctions ne saurait être jugée plus importante que les autres. Pour
qu’un groupe fonctionne de manière efficace, il doit exercer une certaine forme de
contrôle sur ses membres, les stimuler, leur offrir la possibilité d’exprimer leur émotions,
et opérer des choix. On peut donc supposer que toute interaction communicationnelle,
dans le cadre d’un groupe ou d’une organisation, assure généralement l’une ou l’autre de
ces fonctions.

IV. Les obstacles à la communication organisationnelle   :


Un certain nombre d’obstacles peuvent retarder ou déformer la communication. Nous
allons évoquer ici plus importants d’entre eux

1. Le filtrage :

Le filtrage désigne une manipulation délibérée de l’information visant à la rendre plus


acceptable par le récepteur. Lorsqu’un manager annonce à son patron ce qu’il croit vouloir
entendre, il filtre l’information.

Plus la hiérarchie de l’organisation s’avère complexe, plus les occasions de filtrage se


multiplient. Des facteurs tels que la peur d’apporter de mauvaises nouvelles ou le désir de
plaire au chef peuvent souvent inciter les employés à adapter leur discours aux souhaits
supposées de leur supérieur, d’où une déformation de la communication ascendante.

2. La perception sélective :

Dans le cadre du processus de communication, les récepteurs sélectionnent ce qu’ils


voient et ce qu’ils entendent en fonction de caractéristiques personnelles – besoins,
motivations, expériences, origines et autres. Lors de l’étape de décodage, ils projettent
également sur le message reçu leurs intérêts et leurs attentes propres.

On ne voit jamais la réalité telle qu’elle est : on interprète ce que l’on voit, et c’est cette
interprétation que l’on nomme réalité.

3. La surcharge d’informations :

Les individus possèdent une capacité de traitement de l’information très limitée. Quand
celle-ci se trouve dépassée, on aboutit à une surcharge d’informations.

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Dynamique d’équipe La Communication

Lorsqu’un individu reçoit plus d’informations qu’il ne peut en exploiter il aura tendance à
les mettre de côté, à les survoler, à les ignorer, ou encore à les oublier. Dans tous les cas,
on obtient au final une perte d’informations et une communication moins efficace.

4. Les émotions :

L’humeur du récepteur influence l’interprétation du message reçu. Selon qu’il sera joyeux,
furieux ou affolé, il interprétera souvent le même message de plusieurs façons différentes.
Les états extrêmes comme l’allégresse ou le découragement risquent tout particulièrement
de compromettre l’efficacité de la communication.

5. Le langage :

Les mots prennent un sens différent suivant les personnes. L’âge, l’éducation et les
origines culturelles font partie des variables qui influencent le plus nettement le langage
d’une personne et le sens qu’elle donne aux mots.

Dans une organisation, les employés présentent généralement des origines diverses. En
outre, leur regroupement par services engendre une spécialisation et le développement
d’un jargon spécifique. Au sein des grandes entreprises, les gens sont aussi souvent très
dispersés –jusqu’à travailler parfois dans différents pays-, et utilisent selon le lieu ou ils se
trouvent des termes et des expressions particulières. Le système hiérarchique peut
également poser des problèmes. On s’est aperçu ainsi que certains mots n’avaient pas tout
à fait le même sens selon le statut de la personne.

Il faut garder à l’esprit que la pratique d’une langue commune n’implique pas l’utilisation
d’un langage uniforme.

6. La peur de communiquer :

Dans l’optique d’une communication efficace, un autre obstacle majeur du fait qu’un
certain nombre de personnes souffrent d’un véritable sentiment d’appréhension voire
d’anxiété en situation de communication, sentiment qui peut se révéler proprement
débilitant.

Les individus concernés ressentent une tension et une angoisse infondées à chaque fois
qu’ils doivent s’exprimer oralement, par écrit, ou les deux.

V. Les réseaux formels de communication  :


Un réseau de communication est « l’ensemble des canaux de communication existant dans
un groupe » (FLAMENT, 1965).

Au sein d’une organisation, les réseaux formels peuvent se révéler très complexes. Ils
réunissent parfois plusieurs centaines de personnes et plus d’une demi douzaine de
niveaux hiérarchiques.

On peut distinguer trois grands types de réseaux :

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Dynamique d’équipe La Communication

En chaîne Centralisé Maillé

B B B

A C
A C A C
E D

E D
E D

 Les réseaux en chaîne : se conforme scrupuleusement à la chaîne hiérarchique. Il


s’apparente aux circuits de communication que l’on pourrait trouver dans une
organisation composée de trois niveaux de responsabilité strictement définis.
 Le réseau centralisé : s’appuie sur une figure centrale par laquelle transitent toutes
les communications du groupe. Il correspond au fonctionnement d’une équipe dotée
d’un leader autoritaire.
 Le réseau maillé : offre à tous les membres du groupe la possibilité de communiquer
activement avec les autres. C’est le modèle des équipes autonomes, qui laissent à
chacun la liberté de contribuer à l’effort collectif sans que personne n’endosse le rôle
de leader.

Aucun réseau n’est systématiquement meilleur que les autres. L’efficacité de chaque
réseau diffère suivant la variable dépendante considérée. La structure d’un réseau
centralisé favorise ainsi l’émergence d’un leader, tandis qu’un réseau maillé permet de
maximiser la satisfaction de ses membres.

VI. Communication et dynamique d’équipe :


Développer le dialogue au sein de l’équipe, faire en sorte que les collaborateurs coopèrent
les uns avec les autres sont devenus des enjeux majeurs du bon fonctionnement de
l’équipe.

En effet les formes actuelles d’organisation de travail, la complexité croissante des


problèmes fait que plus personne ne peut prétendre traiter seule la totalité d’un problème,
tout cela nécessite un haut niveau d’échange au sein de l’équipe

Communiquer demande donc de la vigilance pour réduire les écarts entre :

Ce que nous voulons dire


Ce que nous disons
Ce que l’autre écoute
Ce qu’il comprend
Ce qu’il retient ou fait

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Afin de développer la communication, il faut généralement veiller à :

Clarifier les rôles et missions de chacun


Instaurer un climat de confiance
Donner le droit à l’erreur
Développer des attitudes communicantes

1. Clarifier les rôles et missions de chacun :

Il faut éviter au maximum des situations où chacun voit dans l’autre une menace ou un
ennemi ; pour cela il s’agit d’encourager un sentiment de solidarité, promouvoir un projet
et des objectifs communs ainsi qu’un système de rémunération basé sur des buts communs
et sur l’équité.

2. Instaurer un climat de confiance :

Sans lequel le niveau de communication sera faible et la coopération est limitée, il faut
considérer que la confiance dans l’entreprise est quelque chose qui se gagne tous les
jours, qui se construit à partir d’actes précis et pas à pas. De plus, c’est la force motrice du
bon fonctionnement d’équipe. En outre, pour que les collaborateurs fassent confiance à
l’animateur, il faut que ce dernier prenne l’initiative et leur fait confiance en leur
définissant ce que cela veut dire.

3. Donner le droit à l’erreur :

Un autre des corollaires de la confiance est l’autonomie et le droit à l’erreur qui lui est
assorti.
Tout le monde se trempe, lorsqu’une erreur est constatée dans votre équipe, la première
question à se poser est de savoir pourquoi et comment faire pour qu’elle ne se reproduise
pas plutôt que de s’efforcer à identifier qui la commise. Toutefois si un membre reproduit
l’erreur plusieurs fois il faut le sanctionner.

4. Développer des attitudes communicantes :

Il existe des méthodes et techniques pour améliorer les talents de communiquant de ses
collaborateurs ou les siens. Ces techniques sont les suivantes :

Dialoguer ;
Convaincre ;
Animer ;
Se faire comprendre ;
Ecouter ;
Ne pas dévaloriser l’autre ;
Se mettre à la place de l’autre ;
Faire agir ;
Ne jamais critiquer mais proposer ;
Savoir surtout déléguer : dire aux collaborateurs des phrases comme : proposez-moi une
solution, regardez le problème et faites moi un synthèse, il n’est pas nécessaire de me tenir
au courant…

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Dynamique d’équipe La Communication

Axe IV - Gestion de la communication d’un


projet :
Le management de la communication du projet consiste à déterminer qui a besoin de
quelle information, quand et sous quelle forme la lui remettre.

Alors que tous les projets ont pour impératif commun de mettre en place une
communication projet efficace, les besoins en information et les méthodes de diffusion
varient considérablement.

I. Planification de la communication  :

La planification de la communication doit être incluse dans la planification globale du


projet. Il faut déterminer la fréquence nécessaire des réunions.

Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer :

Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du


projet
Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet
L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet
Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias)

Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé
d'établir un Plan de communication en début de projet pour faciliter la communication
pendant le projet.

Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de la


communication" est un document qui présente :

Les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations. Les
procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusion des mises à
jour et des corrections apportées à des documents précédemment diffusés.
Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations (rapports
d’avancement, données, calendrier, documentation technique...), les méthodes utilisées
pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs de ces informations.
Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de détail, les
conventions et définitions à utiliser.
Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type d’information est
émis ;
Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues
Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours du
projet

Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé, suivant la
nature du projet.

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Dynamique d’équipe La Communication

II. Technologies et supports de communication


L’obtention d’une communication efficace pendant le projet passe par le choix des outils
et des supports adaptés au projet. Pour ce faire, les points suivants doivent être soulevés :
L’urgence du besoin d’information : le succès du projet dépend-il d’une information
mise à jour régulièrement et disponible à tout moment, ou est-ce que des rapports écrits
réguliers suffisent ?
La technologie disponible : les technologies déjà en place suffisent-elles pour
communiquer ou faut-il mettre en place de nouveaux moyens de communication (Intranet,
installations de logiciels de télé-conférence...)
Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : Les systèmes de
communication proposés sont-ils compatibles avec l’expérience ou le niveau de
compétence des participants. Si tel n’est pas le cas, des formations aux outils de
communication sont à prévoir.
La durée du projet : Dans le cas de projets longs, il faut se demander si la technologie
actuelle n’est pas susceptible d’évoluer et ne nécessite pas de mise à jour au cours du
projet.

III. Informations pertinentes du projet


La détermination des informations pertinentes du projet à communiquer passe par
l’analyse des besoins en communication des acteurs du projet.

Les informations à communiquer dépendent de la nature des interlocuteurs :

Direction générale
Instances de pilotage (chefs de mission, chefs de projet)
Acteurs du projet de type « fonctionnel » (Maîtrise d'Ouvrage)
Acteurs du projet de type « technique » (Maîtrise d'oeuvre)

La Direction s’intéresse à l’avancement global du projet, aux grandes lignes de celui-ci,


aux risques majeurs, aux obstacles potentiels intervenant éventuellement au cours du
projet.
Les instances de pilotage regroupent les différents responsables du projet. Chaque
responsable récolte des informations auprès de son équipe régulièrement par oral ou par
écrit. Ils se réunissent au cours de comités de pilotage pour faire un point global sur
l’avancement du projet, sur les difficultés importantes rencontrées et prennent des
décisions quant à d’éventuelles mesures correctives. Lors de ces comités, ils adoptent une
communication à vocation synthétique sur le projet.

Les comités de pilotage communiquent ensuite des comptes-rendus de réunion aux autres
acteurs du projet. Des points oraux ont lieu entre les responsables d’équipe et leurs
subordonnés concernant les décisions prises, les éventuelles conséquences des interactions
entre les équipes projet, et leur donne une visibilité globale qu’ils n’ont pas sur
l’avancement, sur les difficultés apparues dans d’autres équipes et pouvant les impacter ou
sur les difficultés qui risquent d’affecter l’ensemble des équipes projet (par exemple retard
dans la livraison de stations de travail indispensables à l’avancement du projet).

Les acteurs du projet de type fonctionnel et technique peuvent être amenés à


communiquer entre eux, alors qu’ils ne font pas partie des mêmes équipes pour comparer

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Dynamique d’équipe La Communication

leurs méthodes de travail, leurs solutions fonctionnelles à une problématique donnée, leurs
programmes informatiques, les difficultés rencontrées ou les astuces trouvées permettant
de gagner du temps.

Les acteurs de type fonctionnel et les acteurs de type technique sont amenés à
communiquer tout au long d’un projet. Les acteurs de la première catégorie rédigent une
étude préalable puis un cahier des charges fonctionnel pour répondre aux objectifs du
projet. Les acteurs de la seconde catégorie, après lecture de ces documents rédigent un
cahier des charges technique, qui constitue la réponse en terme de développement
technique. Tous ces documents sont validés par les responsables projet.

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Dynamique d’équipe La Communication

Conclusion

La communication permet d’appréhender les aspirations et les


attentes des salariés. Elle laisse une grande place aux idées et aux initiatives.
Elle s’enrichit des apports et des critiques de tous formulés dans le cadre de
finalités clairement identifiées. Elle permet à chacun de s’épanouir et de se
réaliser en se situant au milieu des autres et par rapport aux autres.

En effet, en demandant, dans le cadre d’un management plus


participatif, à l’homme de s’engager comme un acteur capable d’initiative, de
réactivité, l’entreprise s’oblige à améliorer sa communication, en passant
d’une logique de communication basée avant tout sur la diffusion
d’information, à une logique de réelle communication.

Cette logique vise à permettre l’échange, à renforcer la réactivité et


l’interactivité. Elle permet aussi une mise en confiance suffisante des
personnes pour libérer leurs paroles, leurs initiatives, et leurs compétences
individuelles afin de mettre ces dernières au profit de «  l’aventure
collective ».

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Dynamique d’équipe La Communication

Bibliographie


Stephen Robbins et Timothy Judge, Comportements organisationnels, Pearson
Education, 12e édition ;
 Jean et Renée Simonet, Le management d’une équipe – guide pour négocier,
animer, former ; éditions d’organisation ;
 Jean louis Viargues ; Manager les Hommes ; édition d’Organisation ; 5eme édition,
2001 ;
 Cours Michel Emery : Management et gestion de projet ;

Webographie :

 www.gestiondeprojet.net
 www.educh.ch/coaching-analyse-transactionnelle.html
 http://www.jecommunique.com/analyse_transactionnelle-sommaire.htm
 http://etudiant.univ-mlv.fr/~fcasset/word/theoriecommunication.doc

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