CURSO: GESTIÓN HUMANA

POR COMPETENCIAS

MBA EJECUTIVO

PROFESOR: GUILLERMO DUFFOO HART

 OBJETIVO DEL CURSO

El alumno es capaz de comprender y diseñar un

sistema de gestión por competencias que permita
alinear los procesos de recursos humanos con los
objetivos de su organización. Desarrollar sus políticas
de selección, gestión del desempeño y desarrollo del
personal desde una perspectiva integrada a la
misión, la visión, los valores y el plan estratégico
general de la empresa.
 Gestión por Competencias

• El estudio de las competencias comienza con Mc Clelland

quién en su artículo “Midiendo competencias en lugar de
inteligencia” (1973) propone que:
las pruebas tradicionales de aptitudes académicas y de
conocimientos, junto con las calificaciones escolares y los
títulos obtenidos, no predicen el desempeño en el trabajo o el
éxito en la vida.
 Gestión por Competencias

• En su lugar, propone la utilización de métodos

basados en la observación o análisis de
comportamientos frente a hechos concretos,
para determinar los factores de éxito en una
función en particular.

Mc Clelland “Midiendo competencias en lugar de inteligencia” (1973)

 PORQUE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
Coherencia COMPETENCIAS

Creencias, mensajes Actitudes, acciones

Coherencia
Propósito y
y normas
y valores comportamientos

Compromiso y
resultados a corto y
largo plazo

Cultura de Alto
Desempeño
 ¿Qué es una competencia?

Finalmente, S. Pereda y F. Berrocal definen a la

competencia como:

• “Un conjunto de comportamientos observables que

estén causalmente relacionados con un desempeño
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organización concreta.”
¿Qué es una competencia?

O I T: Capacidad efectiva para llevar

a cabo exitosamente una labor
plenamente identificada.
 Modelo del iceberg
ICEBERG DE LA CULTURA

OBSERVABLE
•Objetivos,

Visible, más •Materiales,

COMPORTAMIENTOS
•Normas

fácil de •Ceremonias

identificar

Destrezas,
Conocimientos
habilidades

SUBYACENTE
•Valores,
RASGOS DE
NO visible, •Actitudes,
•Sentimientos,
PERSONALIDAD
Motivaciones
más difícil de
identificar

Fuente: Spencer y Spencer (adaptación de GDH).

Competencias y conocimientos

Iniciativa
autonomía

Trabajo en Orientación
equipo al cliente

Conocimientos específicos requeridos

para el puesto
¿Cómo elegir las Competencias de la empresa?

 Las competencias se definen a medida de cada

empresa.

 En relación con la estrategia de negocios.

 Aquellas que llevarán a esa empresa u

organización al éxito.
Las competencias impulsan los resultados de las
personas y de la organización...

Motivación
Impacto en
Reclutamiento las personas
Análisis y y Selección
descripción de Desempeño
puestos Excelente
Capacitación Compromiso
Evaluación y Desarrollo
del
desempeño

Competencias
Reconocimiento
Plan de Carrera y Recompensas
y Sucesión Productividad

Compensación
Cultura y y Beneficios Rentabilidad
Comunicación
Calidad
Impacto en la
organización
 Mapa Estratégico de RRHH
Valor para los accionistas en el Largo Plazo

Realzar el ROI de las Realzar la

Financieros Iniciativas productividad de los
Estratégicas de HR colaboradores

Crear un ambiente Realzar la satisfacción

Cliente Interno
positivo de trabajo de “cliente interno”

Desarrollar Implementar
Aplicar excelentes Optimizar el
Procesos procesos de
Competencias mejores prácticas
Sistema de Gestión
Estratégicas en los en la Gestión del
de RRHH Reclutamiento
colaboradores Talento del Desempeño

Desarrollo Interno Desplegar Sistemas

Aprendizaje de Capacidades en de Información de
los RRHH RRHH

Basado en Kaplan y Norton, Strategy Maps

PASOS NECESARIOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE
UN SISTEMA DE G X C

¿Hacia donde vamos?

Visión
¿En qué negocio estamos?
Misión ¿Cómo queremos ser percibidos?
Practicados por los
líderes y modelados en la Valores
Cultura de la empresa ¿Qué queremos lograr?
Objetivos

Estrategias ¿Qué alternativas seleccionamos?

Procesos ¿Qué hacer y cómo?

¿Quién lo hará?
¿Lo sabrá hacer?
¿Lo querrá hacer? Personas Estructura
¿Lo podrá hacer?
¿Qué áreas tener?
¿Cuántos niveles jerárquicos?
¿Cuánto personal?
Características de las competencias

ADECUADAS A LA ORGANIZACIÓN

ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES

CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS

DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN
 Ejemplo:

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.

TRABAJO EN EQUIPO

Capacidad de colaborar y cooperar con

otros, de formar parte de un grupo y
trabajar juntos en procesos, tareas u
objetivos compartidos.
 CLASIFICACIÓN MÁS USADA EN NUESTRO MEDIO

Identificación
de Competencias
Genéricas y Específicas

Competencias
Genéricas o Competencias
Cardinales: Claves, para el logro de Específicas : Necesarias para
objetivos estratégicos de desempeñar con
la organización, y que éxitos las
todos sus integrantes actividades
deben poseer en algún específicas de un
grado de dominio área .
 ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA

•Nombre o Etiqueta: cómo denominamos

TRABAJO EN EQUIPO
la Competencia en nuestra empresa.

Capacidad de colaborar y cooperar con otros, de Definición: Cómo entiende la empresa la

formar parte de un grupo y trabajar juntos en
Competencia en términos de “capacidad” o
procesos, tareas u objetivos compartidos.
“habilidad” necesaria para el éxito esperado.

 Demostrar un grado básico de conocimientos, habilidades y

Grado Básico 1. actitudes
 Actuar con supervisión

Grado

2.
Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades Grados de dominio o de desarrollo:
y actitudes
Intermedio
 Proporcionar guía y dirección a otros profesionales
Indican el nivel de desarrollo que se
 Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades
Grado 3.
y actitudes
Avanzado
 Proporcionar guía y dirección a otros profesionales espera de un trabajador en dicha
 Demostrar un grado experto de conocimientos, habilidades y
Grado 4. actitudes competencia.
Excelente  Ser percibido como una referencia por su dominio de dicha
competencia

Describen la acción, es decir el comportamiento esperado

que refleja o indica que la competencia está presente y en Comportamientos o
determinado grado de desarrollo Indicadores Conductuales
Indicadores Conductuales

INDICADOR CONDUCTUAL = COMPORTAMIENTO

COMPORTAMIENTO = ACCIÓN OBSERVABLE

ACCIÓN OBSERVABLE = CONDUCTA HABITUAL

 Ejemplos de comportamientos
• Acude personalmente a los
lugares donde se presentan
los problemas buscando
información directa sobre la
situación.
• Propone
permanentemente formas
más prácticas y eficientes
de hacer las cosas,
redefiniendo procesos e
incluyendo mejoras.
• Implementa las propuestas
sugeridas por pares o
superiores.
• Expresa sus dudas de
manera franca y directa.
• Hace comentarios ligeros y
cuenta anécdotas para
aliviar la tensión en
momentos de estrés.
Etapas en la Formación de Competencias

I.- Def. de Competencias Genéricas Apertura

en grados
Comportamientos
Observables
II.- Def. de Competencias Específicas

III.- Def. de los Perfiles de Exigencias de los

Puestos

IV.- Elaboración del Diccionario Provisional

de Competencias

Validación

V.- Elaboración del Diccionario Definitivo

de Competencias

Fuente: Basado en “Gestión de RRHH por Competencias” de Santiago Pereda

 ¿Quienes participan en la determinación y
definición de las competencias de la empresa?

Un consultor
externo + Área de Recursos
Humanos
+ Comité de
expertos
= dePrimer borrador
competencias
(recomendable)

Consenso sobre la determinación de Competencias.

Analizado Diccionario de
Validación de las y aprobado Competencias
competencias por la alta de la
dirección Organización
 Caso1:
Trabajo en Equipos.
Esquema de descripción de puestos:

A
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO B
A
A
B
C
B
A ¿ ? competencias
Datos básicos: Organigrama D
C
B cardinales
C
Síntesis del puesto D
C
D
Responsabilidades del puesto D
Requisitos del puesto

COMPETENCIAS

Cardinales Descripción A
A
B
Específicas Grado Requerido B
A
C A
Indicadores cond. C
B
A
D
D
C
B
B
A ¿ ? competencias
C
D
C
B específicas
D
C
D
D
 NIVEL
5. COMPETENCIAS
A B C D
5.1 CARDINALES

1 Comportamiento ético X
2 Compromiso X
3 Proactividad X
4 Pericia profesional X
5.2 ESPECÍFICAS
1 Trabajo en equipo X
2 Pensamiento analítico X
3 Comunicación X
4 Confidencialidad X

6. RESPONSABILIDADES

a. Bienes y valores (¿cuáles?) Si, tiene responsabilidades sobre equipos informáticos (Lap Top, escáner, impresora, cámara
fotográfica)
b. Información (¿cuál?) Si tiene responsabilidad sobre información que tiene carácter reservado.
c. Tiene personal a su cargo (¿cuál?) Si, cuenta con un asistente y en ocasiones cuenta con un practicante.
d. Dirección y coordinación (¿de qué nivel jerárquico?) Se relaciona con el Auditor Encargado, Supervisor, especialistas, jefes de
órganos de control institucional y niveles gerenciales de los clientes.
7. EXÁMENES OCUPACIONALES DE INGRESO
TIPO REQUERIDO NO REQUERIDO
a. Examen Médico X
b. Oftalmología X
c. Audiometría X
d. Espirometría X
e. Perfil sanguíneo completo X
g. Rx de columna X
A

E
CASO 2: Competencias
específicas.
Métodos para realizar una selección por
Competencias?

• Assessment center ?
• Aplicación de pruebas psicológicas?
• Pruebas técnicas y de conocimientos?
• Entrevistas individuales?
 SOLUCIONES PARA UNA ENTREVISTA DE
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS EFICAZ

Utilizar el comportamiento pasado para predecir el

comportamiento futuro

Fundamento de la entrevista
conductual o Behavioral Event El comportamiento
Interview (BEI) pasado es el mejor
(conducta= comportamiento= predictor del
behavior)
comportamiento
futuro
 Soluciones para una selección eficaz

Aplicar técnicas y habilidades eficaces de entrevista de

selección: “por competencias”

• Utilizar eficazmente una guía de entrevista de selección

• Hacer preguntas de seguimiento hasta obtener ejemplos de

comportamientos pasados del candidato

• Registrar los comportamientos descritos por el candidato

• Mantener la autoestima del candidato

• Controlar el ritmo de la entrevista

 Técnica de preguntas conductuales “STAR”

Consiste en obtener la descripción completa de una conducta = “una situación o tarea,

las acciones emprendidas por el candidato y los resultados derivados de las mismas
relativos a un suceso pasado”
Stars completas:
Situación
Contexto en el que la acción
tiene lugar

Resultado Tarea

Las consecuencias de Lo que hay que hacer para

la acción efectuada obtener los resultados
para llevar a cabo la
tarea.

Acción
Cómo se lleva a cabo la tarea, indicando
porqué se hizo o no se hizo.

17
Fuente: Taller internacional en Técnicas de Entrevista de selección por competencias EOI-UPC- Lima-Perú – 6 julio 2006
 Estructura “Star”

Preguntas para obtener Stars completas

Situación: Tarea:

¿Qué pasó? ¿Cuál era su papel?

¿Dónde?¿Cómo? ¿Qué debía hacer?¿Para qué?
¿Cuándo?¿Con quién? ¿Qué se esperaba de usted?

Acción: Resultado:

¿Qué hizo?¿Cómo? ¿Cuál fue el efecto?

¿Qué pasó?¿Por qué? ¿Qué indicadores vió?
¿Cómo supo?¿Qué pasó luego?
Ejemplo de una STAR : Descripción de
comportamiento

“...el mes pasado, que hice la presentación del proyecto de Gestión por
S
Competencias ante el Comité de Gerencia...

T ...en la que estaba en juego la aprobación del mismo,...

…elaboré con mucho cuidado y atención en los detalles un esquema que
A explicara con claridad meridiana los alcances y las ventajas del mismo…

R …logrando finalmente después de un largo debate que el proyecto fuera

aprobado.”
 Al entrevistar
Las preguntas de comportamiento, sirven para saber si
el candidato ha:

Demostrado los comportamientos en cargos y experiencias

pasadas, que son requeridos para el éxito en la posición a
cubrir.

Aplicado el conocimiento y la experiencia necesaria para tener

éxito en el cargo a cubrir.

Sentido satisfacción con las actividades a cargo, y con los

valores y el modo de operación de la organización.
Reconocimiento de preguntas 1
Comportamiento Teóricas Sugiere
respuestas

1.- ¿A qué dedicaste el tiempo al salir de la

universidad?

2.- Supongo que ¿verificas bien un Cv. antes de

iniciar una entrevista?

3.- ¿Cómo planificas las entrevistas de selección

que debes llevar a cabo en un proceso?

4.- Descríbeme el último proceso de selección de

mandos medios que has conducido

5.- ¿Cuál fue tu participación en la negociación

colectiva que mencionas como un rotundo éxito en
tu empresa?
Reconocimiento de preguntas 2
Comportamiento Teóricas Sugiere
respuestas

1.- ¿Cuál es tu idea de un trabajo perfecto?

2.- ¿Qué sistemas de gestión utilizas en tu

trabajo?

3.- ¿Trabajar por la noche no sería un

problema, verdad?

4.- ¿Qué formación de seguridad industrial has

recibido en tu trabajo?

5.- ¿Cómo reorganizarías tu departamento?

6.- ¿Cuéntame la venta más difícil que has

realizado?
Reconocimiento de preguntas 3
Comportamiento Teóricas Sugiere
respuestas

1.- Usted dice que le gusta trabajar con los demás.

¿Significa esto que le gusta trabajar en
equipo?

2.- ¿Podrías describir alguna situación reciente en

la que debiste asumir un riesgo comercial?

3.- ¿Le ayudó al Líder del grupo a llegar a una

decisión?

4.- Usted refiere que sus procesos son ineficaces;

¿cómo los cambiaría usted?
El entrevistador, debe
ser capaz de reconocer
la información, para
saber qué preguntas
hacer y obtener: STAR’s
Completas
Conozcamos las STAR’s Falsas …
Qué pasaría si un candidato nos dice:

► Yo usualmente nunca tenía problemas con los doctores. Algunos de

mis compañeros si, pero yo generalmente me llevaba bien con ellos.

► Nosotros realmente batallamos cuando llegó el momento de

implementar el nuevo sistema. Pero, después de un par de días,
nosotros ya teníamos arreglados todos los problemas y todo
marchaba viento en popa.

Estos planteamientos son AMBIGUOS, ¿palabras clave?

¿Qué pregunta de seguimiento haría usted?
Conozcamos las STAR’s Falsas …
Qué pasaría si un candidato nos dice:

► Yo creo que la gente tiene la obligación de sugerir nuevos enfoques,

aunque sus ideas sean controversiales.

► Yo creo que si le preguntas a cualquiera, te dirían que mis metas son

muy difíciles y que el cumplirlas, es una de las mayores fuentes de
satisfacción en mi trabajo.

Estos planteamientos son SU OPINION/SU JUICIO, ¿palabras

clave?
¿Qué pregunta de seguimiento haría usted?
Conozcamos las STAR’s Falsas …
Qué pasaría si un candidato nos dice:

► Si hubiera sido mi decisión, yo no hubiera iniciado el trabajo hasta

tener las especificaciones de diseño.

► La próxima vez que tenga esa clase de resistencia, yo sabré cómo

manejarlo.

Planteamientos TEÓRICOS, ORIENTADOS AL FUTURO, ¿palabras

clave?
¿Qué pregunta de seguimiento haría usted?
El candidato provee – El entrevistador pregunta

STAR Parcial Una o más preguntas de seguimiento

STAR Falsa Seguimiento o replantear, para

obtener una STAR

STAR Completa Obtener una segunda STAR

Cómo hacer preguntas de seguimiento hasta conseguir
ejemplos de comportamiento completos
(Ver ejemplos a continuación)

Atención a:

 Decir “nosotros” en lugar de “yo”

 Resúmenes en lugar de entrar al detalle
 Comportamientos usuales o típicos
 Descripciones abstractas
 Teorías

28
 Atención a: decir “nosotros” en lugar de yo.

Ejemplo:

“Logramos finalizar el proyecto a tiempo y en presupuesto.”

Entrevistador: ¿Cuál era tu responsabilidad exactamente?

¿Qué hiciste tú personalmente?

30
Atención a: resúmenes

Ejemplo:

“Mi equipo tuvo numerosas discusiones para determinar quién

era el jefe del proyecto”.

Entrevistador:

“Dame un ejemplo de esas discusiones.”

30
 Atención a: respuestas programadas

Ejemplo:

“Me preparo para este tipo de presentaciones con semanas

de antelación. ”

Entrevistador:

“¿Qué es lo que hiciste en este caso concreto? ”

 Atención a: respuestas abstractas

Ejemplo:

“Les convencí de que era lo correcto”

Entrevistador:

“¿Qué es lo que dijiste exactamente?”

32
 Atención a: teorías
Ejemplo:

“Considero que la mejor manera de dirigir a mis colaboradores es

delegando al máximo en ellos.”

Entrevistador:

“¿Puedes darme un ejemplo de cuándo has utilizado este

estilo de dirección con tus colaboradores? “
 Toma de notas:
Recomendaciones
• Registrar palabras claves y frases
- A medida que responde el candidato, escribe las acciones
comentadas primero. Identifica las palabras claves que muestran
la competencias, la circunstancia descrita y el resultado de dicha
acción
• Utilizar nuestra propias abreviaturas
- Las abreviaturas ayudan al entrevistador a centrarse en la
identificación de ejemplos de comportamiento
• Tomar notas durante toda la entrevista, no sólo cuando el
candidato ha dicho algo negativo
• Los candidatos consideran normal que se tomen notas pero no
se deben compartir con ellos.
 Cierre de la entrevista

• Hacerle enumerar las preguntas que tenga acerca de la

organización, el puesto, etc.
• Comentar próximos pasos del proceso
• Agradecerle su tiempo.
• Acompañarlo hasta la puerta.
CASO 3: Competencias
del área de RRHH y
perfil del gerente del
área.
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
 Gestión del desempeño

 Mejora la actuación futura de las personas

 Mejora los resultados de la organización

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Huamnos. Gestión por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.
Secuencia de una evaluación de desempeño

Cumplimiento de
El qué hace
objetivos
Descripción del puesto
Comportamientos Cómo lo hace
observados

Evaluación de desempeño

Reunión de
retroalimentación

Registro de la entrevista
de retroalimentación

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Huamnos. Gestión por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.
 ¿Cómo se evalúan las competencias?

 Las competencias se evalúan a través de

observar comportamientos.

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Huamnos. Gestión por Competencia, Alles

Martha Alicia, Ediciones Granica. 2009
 ¿Cuáles comportamientos?

Comportamientos
observables dentro
del periodo en
evaluación

1 12

Ejercicio en evaluación
¿Cómo analizar comportamientos? Pasos
Basarse en un hecho real del pasado dentro
1. del periodo evaluado

Relacionar el comportamiento observado

2. con las competencias (a cual pertenece)

Relacionar el comportamiento con el grado

3. de la competencia Evaluación por Competencias
COMPETENCIA
Grado A Grado B Grado C Grado D No
Competencias 100% 75% 50% 25% desarrollado
cardinales
Integridad
Proactividad
Empowerment
Comunicación
Competencias
específicas
Orientación al cliente
Liderazgo
 La evaluación de competencias se compara
con el perfil

NO
Nombre de la competencia A B C D Desarrollada

Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo X
Orientación a los resultados X
Calidad del trabajo X
Ética X
Competencias directivas
Liderazgo X
Conocimiento de negocio X
Planificación y organización X
Competencias específicas
Comunicación/ Capacidad para entender a los demás X
Adaptabilidad – flexibilidad X
Negociación X
Iniciativa – autonomía X

Evaluación
Evaluac Perfil
Perfil
 Brechas detectadas
NO
Nombre de la competencia A B C D Desarrollada

Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo X
Orientación a los resultados X
Calidad del trabajo X
Ética X
Competencias directivas
Liderazgo X
Conocimiento de negocio X
Planificación y organización X
Competencias específicas
Comunicación/ Capacidad para entender a los demás X
Adaptabilidad – flexibilidad X
Negociación X
Iniciativa – autonomía X

EvaluaciónPerfil Evaluación
Perfil Brecha
Brecha
 La nota final

Nota final
1. Excepcional
2. Destacado
3. Bueno
4. Necesita mejorar
5. Resultados inferiores a lo específico
Describa brevemente las razones por las que Ud. ha
valorado globalmente a la persona en la escala
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________

¿Cuánto inciden los objetivos?

¿Cuánto inciden las competencias?

 LA RETROALIMENTACIÓN:

Para lograr que la retroalimentación

tenga un impacto positivo y permanente
necesitamos expresar lo que sentimos,
pensamos y deseamos con sinceridad
y claridad.
Condiciones: LA RETROALIMENTACIÓN:

• El emisor de la retroalimentación es confiable.

• La retroalimentación se transmite con buenas intenciones
• El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados.
• La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva
• El mensaje de la retroalimentación es claro, específico
• La retroalimentación es útil para el receptor.
 Técnica de
retroalimentación S C I

 La técnica S C I es efectiva porque es simple. Al

dar retroalimentación describe la situación,
describe el comportamiento que ha observado y
explica el impacto que el comportamiento ha
tenido.
 Técnica de retroalimentación S C I
PASO 1
Centrar la
Situación
 Centrary aclarar la
situación específica en la
cual ha ocurrido el
comportamiento.
Ser específico es clave al
recordar una situación.
Cuantos más detalles
puedas utilizar para
recordar la situación, más
claro será el mensaje.
PASO 2
Describir el
Comportamiento
 Esel paso más importante y
también el más
frecuentemente omitido.
El comportamiento puede
ser a veces difícil de
identificar y describir.
Evitar usar adjetivos que
describen personas pero no
las acciones de esa persona.
Captar y describir no sólo lo
que las personas dicen o
hacen , sino cómo se dice y
hace.
PASO 3
Transferencia
del Impacto
 El
impacto a comunicar es tu
reacción a un comportamiento.
Reconoce delante del
colaborador el efecto
emocional que su
comportamiento ha tenido en
ti.
De esta forma estás
compartiendo un punto de vista
y pidiéndole al colaborador
que vea ese comportamiento
desde tu perspectiva.
 PASO 1

Centrar la
Situación

 El mes pasado, cuando inspeccionábamos la nueva

planta y tú convocaste a los supervisores…
 El viernes último por la noche, en el cóctel por el
nuevo director de marketing, cuando este te pidió
que le adelantaras los planes .…
 En las presentaciones que realizamos a los
interesados sobre el presupuesto de inversión
tecnológica, recordarás que en cada oportunidad te
mencioné específicamente que cambiaras lo
referente a los plazos de implementación…
 PASO 2

Describir el
Comportamiento

 Te reclinaste en tu silla, escribiste notas cuando otras

personas hablaban, y luego distes tus opiniones al
grupo repitiendo lo que ya había dicho otro
ejecutivo…
 Hablaste al mismo tiempo que hablaba otra
persona…
 Bostezabas con frecuencia, cerrabas los ojos una y
otra vez y mirabas por la ventana…
 Sonreíste en varias oportunidades y asentías con la
cabeza…
 PASO 3

Transferencia
del Impacto

 Cuando en las reuniones que tuvimos con los proveedores

me dijiste que mis inquietudes acerca de los plazos de
entrega de los productos eran “pretensiosos para llegar a
un buen acuerdo”, me sentí menospreciado…
 “Me sentí realmente cómodo” con tus comunicaciones,
“me daban seguridad” en cuanto a lo que estabas
haciendo y cómo lo estabas haciendo…
 Carla, no me haces ningún comentario sobre los informes
de campo que pido se corrijan, y siendo tú la supervisora
responsable. “Me siento desairado”…
 COMPROMISOS

• Se lleva al colaborador a que redacte sus

compromisos relacionados con sus
oportunidades de mejora.
• El dar un feedback efectivo busca una mejora,
pero no hay mejora sin una real conciencia y un
firme compromiso.
• No debemos propiciar más de dos objetivos de
mejora: ayudamos a que el colaborador se
enfoque realmente en el esfuerzo; facilitamos el
seguimiento.
 COMPROMISOS

• Qué harás diferente? (especificar).

• Cómo lo harás?
• Plazos
• Seguimiento

E
A
E M R N D
L E
S E E
C U T
P D A
A N E
E I L
N R
C B I
Z T M
Í L S
A I I
F E T E N
B
I A M A
L
C P D
E
O O O
 CÓMO GENERAR COMPROMISOS
ATERRIZADOS Y PROACTIVOS?

• Siendo muy específico al escribir el compromiso

traducido en un comportamiento observable de
mejora, alcanzable y relevante.
• Redactarlos de manera cuidadosa y particular.
• Que se sienta que es de cada uno.
CÓMO GENERAR COMPROMISOS ATERRIZADOS Y
PROACTIVOS?

• Ejemplo: Mejoraré el trabajo en equipo vs.

Compartiré mis experiencias y conocimientos

con el equipo.
Fomentaré el espíritu de equipo y los
alentaré a realizar esfuerzos adicionales.
Compartiré con ellos información sobre sus
avances y actividades…
CÓMO GENERAR COMPROMISOS ATERRIZADOS Y
PROACTIVOS?

• Usar indicadores de medición

Ejemplo: Mantener los archivos actualizados, vs.

Acordemos actualizar los archivos reduciendo el

desfase en un 25% mes a mes.
La nueva documentación deberá estar actualizada en
no menos de un 95%

• Incluir fechas.
Una retroalimentación efectiva puede
mejorar el desempeño en el trabajo y
promover el desarrollo profesional y
personal.
 Ejercicios de :
RETROALIMENTACIÓN
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
¿Qué es Desarrollo de competencias?

“Acciones tendientes a alcanzar el

grado de madurez o perfección
deseado en función del puesto de
trabajo que la persona ocupa en el
presente o se prevea ocupe más
adelante”
Tres planos de acción para el Desarrollo de
Competencias

Métodos de desarrollo
dentro del trabajo

Métodos de desarrollo
fuera del trabajo

Técnica para el autodesarrollo

¿Cuándo se desarrollan competencias?

 Al momento de implementar el modelo

 Luego de un proceso de evaluación del
desempeño
 Planes de Autodesarrollo
 Planes de carrera
 Planes de sucesión
Arquitectura de una competencia
 Los elementos de una competencia se
desarrollan mediante vías diferentes

• Al ser las competencias una combinación de conocimientos,

habilidades y actitudes, cada uno de estos elementos se
desarrolla a través de diferentes medios.

• Por otro lado, los conocimientos, habilidades y actitudes que

configuran una competencia no se desarrollan de forma
aislada, sino que su aprendizaje interactúa y se completa
mutuamente entre sí.
Los elementos de una competencia se
desarrollan mediante vías diferentes

• Los conocimientos se desarrollan mediante el acceso

a información y la adquisición de nuevos datos
cuantitativos y cualitativos acerca de un aspecto de la
realidad.

• Para iniciar el aprendizaje de una competencia se

requiere, en general, comenzar con esta asimilación de
aspectos teóricos sobre un tema determinado.
Los elementos de una competencia se
desarrollan mediante vías diferentes

• Las habilidades se aprenden mediante un proceso de

entrenamiento que permite adquirir y consolidar nuevos
hábitos y modos de actuar que resultan más efectivos.

• Las habilidades suponen una capacidad operativa que

facilita la acción y, por tanto, los comportamientos
asociados a las competencias.
Los elementos de una competencia se
desarrollan mediante vías diferentes

• Las actitudes se desarrollan mediante una formación y

sensibilización orientadas a generar determinadas
motivaciones o tendencias hacia una acción, así como
una evaluación más amplia y rica de la realidad.

• Las actitudes están asociadas a una forma de percibir

el entorno y a una inclinación hacia ciertas conductas, y
en este sentido, facilitan o dificultan que aparezcan los
comportamientos asociados a las competencias.
 Estrategia de Desarrollo

ROLE - MODELING COMPROMISO

4 1
“Yo veo a otros comportándose “Yo reconozco que
diferente y me reflejo en ellos” necesito cambiar y
quiero hacerlo”
“Mi comportamiento es
referencia para alguien”
20%
Proceso de
desarrollo
10%

3 2
“El sistema refuerza la
cultura deseada”
“Soy competente para
“La vivencia práctica 70% desempeñarme de una nueva
refuerza lo aprendido.”
forma.”
PRÁCTICA FORMACIÓN

Fuente: Modelo de Influencia - McKinsey

86
 Desarrollo de competencias

70
APRENDIZAJE
EXPERIENCIAL

70:20:10
20 10
FORMACIÓN
MENTORING
TUTORÍA
FEEDBACK
 Plan Desarrollo Individual

 Libere a sus mejores colaboradores para funciones fuera de su área en

actividades que nunca haya hecho antes
 Intercambie, ponga en lugar de un colaborador a otro que nunca haya
estado en su área o ejercido esta función.
 Ponga a sus colaboradores más prometedores en situaciones de
riesgo o ubícalas en proyectos desafiantes que no quieren
 EJEMPLO DE UN PLAN DE DESARROLLO
70/20/10

Como Autodesarrollo
A quién preguntaría para
Competencia a Asignación basada en el Capacitación formal y
pedir ayuda y cómo? Plazos
desarrollar trabajo (70%) autoaprendizaje (10%)
(20%)
1.-Grabar una presentación 1.- Pedir a mi gerente que
Comunicación Efectiva de sí mismo, reproducirla, me diga cuando no estoy 1.- Solicitar a RRHH mi
tomar notas y volver a hablando lo suficiente en participación en un taller
grabar la presentación para las reuniones de oratoria
apreciar los cambios
2.- Consultar a mi gerente si
2.- Explícitamente pedir 2.- Ver noticieros y estudiar
puedo presentar la
retroalimentación a los la dicción, velocidad y
actualización de un proceso
participantes después de pausas al hablar de los
Comportamiento: en la próxima reunión de
cada presentación que doy. presentadores.
Comité
Hablar en público
3.- Participar activamente en
los debates en las
reuniones del área,
sustentando mi opinión.

. 89
 EJEMPLO DE UN PLAN DE DESARROLLO
70/20/10

Como Programa de desarrollo propuesto por su jefe directo

Cómo brindar una guía y
Competencia a Asignación basada en el Capacitación formal
orientación oportuna? Plazos
desarrollar trabajo (70%) (10%)
(20%)
1.- Reuniones quincenales
Trabajo en Equipo Participar en Taller o
1.- Requerirle que organice los para evaluar sus logros y
programa (externo /interno)
equipos para el próximo oportunidades de mejora
de manejo de conflictos en
proyecto a realizar. observada en su gestión de
equipos de trabajo.
equipos
2.- Programar que lo
2.- As istir a las actividades
2.- Requerir al colaborador que acompañe en la
internas de difusión sobre
identifique habilidades planificación y
proramas de
complementarias en el equipo programación de
Comportamiento: reconocimiento y desarrollo
de trabajo y asigne retos en actividades de nuevos
de personas para reforzar y
Organiza equipos de alto función de ellas. proyectos con equipos
actualizar conocimientos.
rendimiento interdisciplinarios

3.- Que despliegue un

programa de reconocimientos
por las acciones destacadas y
que registre cambios
observados en el equipo.

. 90
 EJEMPLO DE UN PLAN DE DESARROLLO
70/20/10

¡Recuerda! El plan 70/20/10 debe centrarse en

los objetivos de desarrollo y NO en los objetivos del puesto

Objetivos de Desarrollo Objetivos del puesto

Las habilidades que un individuo debe de
desarrollar; pueden ser el puesto
específico actual (rendimiento) o en
apoyo de un futuro puesto de liderazgo
(potencial)
Los objetivos que un individuo debe
cumplir en su puesto – es decir el trabajo
que realizará para demostrar habilidades y
capacidades particulares.

91
Métodos de desarrollo dentro del trabajo

 Coaching / Mentoring
 Rotación de puestos
 Asignación a comités / nuevos proyectos
 Asistente de posiciones de dirección
 Paneles de gerentes para entrenamiento
Ejercicios :

Plan de Desarrollo de Competencias