Interviul structurat

Interviurile variază pe trei factori principali: structură, stil și mediu. Structura unui
interviu este determinată de sursa întrebărilor, măsura în care toți aplicanților li se pun aceleași
întrebări și structura sistemului folosit pentru a nota răspunsurile. Un interviu structurat este unul
în care (1) sursa întrebărilor este o analiză a postului (întrebări legate de job), (2) tuturor
aplicanților li se pun aceleași întrebări și (3) există o metodă de notare standardizată pentru a
evalua fiecare răspuns. Interviurile variază în structura lor și, mai degrabă decât apelarea la
interviuri structurate sau nestructurate, ar putea avea mai mult sens utilizarea unor termeni cum ar
fi “foarte structurat” (toate cele trei criterii sunt îndeplinite), “ structurat moderat” (două criterii
sunt îndeplinite), “ușor structurate” (un criteriu este îndeplinit) și nestructurat (niciunul dintre
cele trei criterii nu este îndeplinit). Cercetările demonstrează că interviurile puternic structurate
sunt mai fiabile și mai valide decât interviurile cu structură mai mică (Huffcutt & Arthur, 1994;
Huffcutt, Culbertson, & Weyhrauch, 2013). Cel de-al doilea aspect în definirea interviurilor este
stilul. Stilul unui interviu este determinat de numărul persoanelor intervievate și de numărul
intervievatorilor; există mai multe tipuri: interviu unu la unu,în serie, cu revenire,panou,de grup.
De asemenea,cel de-al treilea aspect este mediul în care se desfășoară interviul;poate fi față în
față,la telefon,prin video-conferință,scrise.

Pentru a crea un interviu structurat, se obțin informații despre job (analiza postului) și se
creează întrebări care sunt concepute pentru a afla măsura în care abilitățile și experiențele
aplicanților se potrivesc cu cele necesare îndeplinirii cu succes a postului. Aceste întrebări sunt
încorporate într-un formular de interviu utilizat de toți intervievatorii pentru toti aplicanții. Primul
pas în crearea unui interviu structurat este realizarea unei analize detaliate a postului și scrierea
unei descrieri detaliate a postului; analiza postului ar trebui să identifice sarcinile de îndeplinit,
condițiile în care sunt îndeplinite și competențele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Al
doilea pas este de a determina cel mai bun mod de a măsura capacitatea unui aplicant de a
îndeplini fiecare dintre sarcinile identificate în analiza postului. Unele dintre competențe pot fi
măsurate corespunzător într-un interviu; altele vor trebui să fie măsurate prin metode cum ar fi
teste psihologice, probe de muncă, centre de evaluare, etc. Punctul important este că nu toate
competențele pot fi sau ar trebui valorificate într-un interviu. există șase tipuri de întrebări pentru
interviu: clarificatoare, discalificatoare, determinatoare ale nivelului de abilități, concentrate pe
trecut, concentrate pe viitor și potrivite organizațional. Clarificatoarele permit intervievatorului să
clarifice informațiile din CV, să completeze lacunele și să obțină alte informații necesare.
Descalificatoarele sunt întrebări la care trebuie să se răspundă într-un anumit mod sau aplicantul
este descalificat. Determinatoarele de nivel de competență stabilește nivelul de expertiză al
aplicantului .Întrebările orientate spre viitor, numite și întrebări situaționale, întreabă un aplicant
ce ar face într-o anumită situație. Întrebările orientate spre trecut, uneori denumite interviuri de
descriere a comportamentului modelat (PBDIS), se deosebesc de întrebările interviului
situațional, concentrându-se pe comportamentul anterior, mai degrabă decât pe viitor. Adică
solicitanților li se cere să furnizeze exemple specifice despre modul în care au demonstrat abilități
legate de joburi în meseriile anterioare (Janz, Hellervik și Gilmore, 1986). Întrebările care se
potrivesc organizațional ating măsura în care un aplicant se va încadra în cultura unei organizații
sau cu stilul de conducere al unui anumit supraveghetor.

Deși unii profesioniști în domeniul resurselor umane afirmă că folosesc un interviu

structurat, deoarece pun aceleași întrebări tuturor aplicanților,raporturile de muncă și scorarea
standardizată sunt cele care disting interviul structurat de interviul nestructurat. Distincția este
una importantă, deoarece metaanalizele (Huffcutt & Arthur, 1994; McDaniel, Whetzel, Schmidt
și Maurer, 1994) indică clar că interviurile cu structură înaltă sunt mai valide decât interviurile
nestructurate. Acest lucru este valabil chiar și atunci când interviul este realizat prin telefon
(Schmidt & Rader, 1999). Mai mult, cercetările (Campion, Campion și Hudson, 1994; Cortina,
Goldstein, Payne, Davison și Gilliland, 2000) indică faptul că interviurile structurate pot adăuga
puteri predictive (numită validitate incrementală) la utilizarea testelor de abilități cognitive. Din
punct de vedere juridic, interviurile structurate sunt privite mai favorabil de instanțe decât
interviurile nestructurate (Williamson, Campion, Malos, Roehling și Campion, 1997). Există
două motive probabile pentru acest lucru; unul, interviurile structurate se bazează pe o analiză a
postului. O revizuire a cercetărilor interviurilor realizate de Campion, Palmer și Campion (1997)
a concluzionat că interviurile bazate pe analiza unui loc de muncă vor fi mai valide și mai ușor de
apărat din punct de vedere juridic decât cele care nu se bazează pe o analiză a unui loc de muncă.
Două interviuri structurate au ca rezultat un impact negativ substanțial mai mic decât interviurile
nestructurate (Huffcutt & Roth, 1998; Levashina, Hartwell, Morgeson și Campion, 2014). În
parte, acest lucru se datorează faptului că interviurile nestructurate se concentrează pe inteligență
generală, educație și formare, în timp ce interviurile structurate atinge cunoștințele de muncă,
abilitățile de muncă, abilități mentale aplicate și abilități interpersonale (Huffcutt, Conway, Roth,
& Stone, 2001). Un alt avantaj al interviurilor structurate este că problemele de asemănare rasială
și de sex,văzute ca o problemă la interviurile nestructurate nu par să afecteze foarte mult
interviurile structurate (Buckley, Jackson, Bolino, Veres și Feild, 2007; McCarthy, Van
Iddekinge , & Campion, 2010). Un alt avantaj este că sunt total obiective,iar alegerea aplicantului
nu vafi influențată de subiectivitatea intervievatorului. Deși interviurile structurate sunt
considerate superioare celor nestructurate, aplicanții percep interviurile structurate ca fiind mai
dificile (Gilmore, 1989). În plus, deoarece interviul este atât de structurat, aplicanții pot simți că
nu au avut șansa să-i spună intervievatorului tot ce și-au dorit (Gilliland și Steiner, 1997).

Probe de lucru

Cu o probă de lucru, aplicantul îndeplinește sarcini reale legate de job. De exemplu, unui
solicitant pentru un loc de muncă ca mecanic auto i s-ar putea cere să remedieze o centură de
ventilator sfâșiată; unui solicitant de secretariat i s-ar putea cere să scrie o scrisoare; probele de
lucru sunt instrumente excelente de selecție din mai multe motive. În primul rând, pentru că sunt
direct legate de sarcinile postului, au o validitate excelentă a conținutului. În al doilea rând,
scorurile din probele de lucru tind să prezică performanța reală a muncii și, prin urmare, au o
validitate excelentă a criteriului (Callinan și Robertson, 2001; Roth, Bobko și McFarland, 2005).
În al treilea rând, deoarece aplicanții de locuri de muncă pot vedea legătura dintre proba de lucru
și munca prestată la locul de muncă, probele au o validitate excelentă a feței și, prin urmare, sunt
contestate mai rar în apelurile serviciului public sau în cauzele judecătorești (Whelchel, 1985). În
final, probele de lucru au diferențe rasiale mai mici în scorurile testelor decât testele de abilitate
cognitivă scrise (Roth, Bobko, McFarland și Buster, 2008), deși amploarea reală a diferenței este
încă în dezbatere (Bobko, Roth și Buster , 2005).În cazul postului de psiholog industrial-
organizațional,probele de lucru ar putea consta în rezolvarea de probleme,luarea de decizii în
raport cu angajații companiei,comunicarea cu alte persoane din afara organizației ceea ce le-ar da
ocazia să vadă concret atribuțiile postul pentru care aplică. Ca și limite, motivul principal pentru
care nu se utilizează probe de lucru este faptul că acestea pot fi costisitoare atât în construcție cât
și în administrare. Din acest motiv, probele de lucru sunt utilizate cel mai bine pentru locuri de
muncă bine plătite pentru care mulți aplicanți vor fi angajați.
Centre de evaluare

Un centru de evaluare este o tehnică de selecție caracterizată prin utilizarea mai multor metode de
evaluare care permit mai multor evaluatori să observe efectiv aplicanții cu privire la sarcini de
muncă simulate (Joiner, 2002). Avantajele sale majore sunt că metodele de evaluare sunt toate
legate de locul de muncă și evaluatorii instruiți ajută la protecția împotriva multor (dar nu tuturor)
tipurilor de prejudecată de selecție. Conform Grupului Internațional de Lucru privind Orientările
Centrelor de Evaluare (2009), pentru ca o tehnică de selecție să fie considerată un centru de
evaluare, aceasta trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: a) activitățile centrului de evaluare
trebuie să se bazeze pe rezultatele unei analize detaliate a postului; b) comportamentele afișate de
participanți trebuie clasificate în categorii semnificative și relevante, cum ar fi dimensiuni
comportamentale, atribute, caracteristici, aptitudini, calități, abilități, competențe sau cunoștințe;
c) trebuie utilizate tehnici multiple de evaluare, iar evaluările trebuie să furnizeze informații
despre aplicant, care au fost determinate ca fiind importante în analiza postului; d)cel puțin una
dintre tehnicile de evaluare trebuie să fie o simulare a postului; e) trebuie folosiți mai mulți
evaluatori instruiți; f) observațiile comportamentale trebuie documentate în momentul observării
comportamentului solicitantului; g) evaluatorii trebuie să pregătească un raport al observațiilor
lor; h) hotărârea generală a unui aplicant trebuie să se bazeze pe o combinație de informații de la
mai mulți evaluatori și tehnici multiple. Deși în centrele de evaluare pot fi utilizate multe tehnici
diferite, dezvoltarea de bază și tipurile de exerciții sunt destul de standard. Primul pas în crearea
unui centru de evaluare este, desigur, să facem o analiză a muncii (Caldwell, Thornton și Gruys,
2003). Din această analiză sunt dezvoltate exerciții care măsoară diferite aspecte ale postului.
Exercițiile obișnuite includ “in basket tehnique”, simulări, probe de lucru, discuții fără lider,
interviuri structurate, teste de personalitate și abilitate, jocuri de afaceri. Fiecare dintre aceste
tehnici poate fi folosită de una singură, dar numai atunci când mai multe sunt utilizate în
combinație devin parte a unui centru de evaluare. Centrul de evaluare tipic are patru sau cinci
exerciții, durează două-trei zile pentru a le completa și costă aproximativ 2.000 $ pentru fiecare
aplicant. După ce exercițiile au fost dezvoltate, consultanții sunt aleși pentru a evalua candidații
care trec prin centrul de evaluare. Acești evaluatori dețin în mod normal poziții cu două niveluri
mai mari decât cei evaluați și petrec o zi fiind instruiți (Eurich, Krause, Cigularov, & Thornton,
2009; Spychalski, Quiñones, Gaugler și Pohley, 1997).
In basket tehnique este concepută pentru a simula tipurile de informații zilnice care apar pe biroul
unui manager sau al unui angajat. Tehnica își ia numele de la coșurile de sârmă văzute de obicei
pe birouri. De obicei, aceste coșuri au două niveluri: nivelul „înăuntru”, care conține documente
care trebuie gestionate și nivelul „afară”, care conține documente completate. În cadrul centrului
de evaluare, sunt prezentate exemple de documente legate de job într-un coș, iar aplicantului îi
este solicitat să treacă prin coș și să răspundă la documente ca și cum ar avea jobul deja.
Aplicantul este observat de un grup de evaluatori, care îl notează pe mai multe dimensiuni, cum
ar fi calitatea deciziei, modul în care a fost luată decizia și ordinea în care solicitantul a tratat
documentele .Cercetările privind fiabilitatea și validitatea tehnicii -coș oferă un sprijin modest
pentru utilitatea acesteia (Whetzel, Rotenberry și McDaniel, 2014). Exercițiile de simulare sunt
coloana vertebrală reală a centrului de evaluare, deoarece permit evaluatorilor să vadă un aplicant
„în acțiune”. Simulările, care pot include activități atât de diverse precum jocurile de rol și
probele de lucru, plasează un aplicant într-o situație cât se poate de similară cu cea care va fi
întâlnită pe post. Pentru a fi eficiente, simulările trebuie să se bazeze pe comportamente legate de
locul de muncă și ar trebui să fie rezonabil de realiste. Pentru a reduce costurile ridicate asociate
cu simulările reale, multe organizații publice au dezvoltat exerciții situaționale video.
Organizațiile care utilizează simulări video le administrează unui grup de solicitanți, care
vizualizează situațiile din casetă și apoi notează ce ar face în fiecare situație. Răspunsurile scrise
sunt notate de analiștii personalului . Dezvoltarea exercițiilor de simulare poate fi costisitoare, dar
exercițiile preambalate pot fi achiziționate la un preț mult mai mic. Deși exercițiile de simulare
pot fi costisitoare, banii pot fi cheltuiti potrivit, deoarece simulările au un impact negativ mai mic
decât testele tradiționale pe hârtie și creion (Schmitt & Mills, 2001). De obicei, când o simulare
nu implică un exercițiu situațional, se numește probă de lucru. Probele de lucru au fost explicate
anterior, dar sunt enumerate din nou aici, deoarece sunt exerciții comune ale centrului de
evaluare. Ultima tehnică,cea de discuții în grup fără lider,este o tehnică unde aplicanții se
întâlnesc în grupuri mici și li se oferă o sarcină legată de locul de muncă sau o problemă legată de
locul de muncă pentru a discuta. Nu este numit niciun lider, de unde și termenul de discuție de
grup fără lider. Deoarece aplicanții discută problema, aceștia sunt evaluați individual pe
dimensiuni precum cooperarea, leadershipul și abilitățile analitice. Jocurile de afaceri sunt
exerciții care permit aplicantului să demonstreze atribute precum creativitatea, luarea deciziilor și
capacitatea de a lucra cu alții.
Așasar, principalele beneficii ale acestei metode de selecție sunt: ajută la selectarea persoanei
potrivite pentru postul potrivit, evaluarea psihologică oferă o imagine clară a punctelor forte și a
punctelor slabe ale candidaților, simulările ajută la înțelegerea comportamentului exact pe care un
candidat îl poate afișa în orice situație, toți angajații parcurg exerciții similare, deci este un proces
corect de evaluare și nu poate fi contestat ușor( https://www.mbaskool.com/business-
concepts/human-resources-hr-terms/6831-assessment-centre.html)

Bibliografie:

1. Aamodt, M. G. (2016). Industrial/organizational psychology: an applied approach.

Boston, MA: Cengage Learning.
2. Bobko, P., Roth, P. L., & Buster, M. A. (2005). Work sample selection tests and expected
reduction in adverse impact: A cautionary note. International Journal of Selection and
Assessment, 13(1), 1–11.
3. Buckley, M. R., Jackson, K. A., Bolino, M. C., Veres, J. G., & Feild, H. S. (2007). The
influence of relational demography on panel interview ratings: A field experiment.
Personnel Psychology, 60(3), 627–646.
4. Caldwell, C., Thornton, G. C., & Gruys, M. L. (2003). Ten classic assessment center
errors: Challenges to selection validity. Public Personnel Management, 32(1), 73–88.
5. Callinan, M., & Robertson, I. V. (2001). Work sample testing International Journal of
Selection and Assessment, 8(4),248–260.
6. Campion, M. A., Campion, J. E., & Hudson, J. P. (1994). Structured interviewing: A note
on incremental validity and alternative question types. Journal of Applied Psychology,
79(6),998–1002.
7. Campion, M. A., Palmer, D. K., & Campion, J. E. (1997). A review of structure in the
selection interview. Personnel Psychology,50(3), 655–702.
8. Cortina, J. M., Goldstein, N. B., Payne, S. C., Davison, H. K., & Gilliland, S. W. (2000).
The incremental validity of interview scores over and above cognitive ability and
conscientiousness scores. Personnel Psychology, 53(2), 325–351.
9. Eurich, T. L., Krause, D. E., Cigularov, K., & Thornton, G. C.(2009). The current use of
assessment center programs in the U.S. Journal of Business and Psychology, 24, 387–407.
10. Gilliland, S. W., & Steiner, D. D. (1997). Challenge #6: Interactional and procedural
justice. Paper presented at the 12th annual meeting of the Society for Industrial and
Organizational Psychology, St. Louis, MO.
11. Gilmore, D. C. (1989). Applicant perceptions of simulated behavior description
interviews. Journal of Business and Psychology,3, 279–288.
12. Huffcutt, A. I., & Arthur, W. (1994). Hunter and Hunter (1984)revisited: Interview
validity for entry-level jobs. Journal of Applied Psychology, 79(2), 184–190.
13. Huffcutt, A. I., Conway, J. M., Roth, P. L., & Stone, N. J. (2001).Identification and meta-
analytic assessment of psychological constructs measured in employment interviews.
Journal of Applied Psychology, 86(5), 897–913.
14. Huffcutt, A. I., Culbertson, S. S., & Weyhrauch, W. S. (2013). Employment interview
reliability: New meta-analytic estimates by structure and format. International Journal of
Selection and Assessment, 21(3), 264–276.
15. Huffcutt, A. I., & Roth, P. L. (1998). Racial group differences in employment interview
evaluations. Journal of Applied Psychology, 83(2), 179–189.
16. Janz, T., Hellervik, L., & Gilmore, D. C. (1986). Behavior description interviewing.
Boston: Allyn & Bacon.
17. Joiner, D. (2002). Assessment centers: What’s new? Public Personnel Management,
31(2), 179–185.
18. Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A.
19. (2014). The structured employment interview: Narrative and quantitative review of the
research literature. Personnel Psychology, 67(1), 241–293.
20. McCarthy, J. M., Van Iddekinge, C. H., & Campion, M. A. (2010).Are highly structured
job interviews resistant to demographic similarity effects? Personnel Psychology, 63(2),
325–359.
21. McDaniel, M. A., Whetzel, D. L., Schmidt, F. L., & Maurer, S. D.(1994). The validity of
employment interviews: A comprehensive review and meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 79(4), 599–616.
22. Roth, P. L., Bobko, P., & McFarland, L. A. (2005). A meta-analysis of work sample test
validity: Updating and integrating some classic literature. Personnel Psychology, 58(4),
1009–1037.
23. Roth, P. L., Bobko, P., McFarland, L. A., & Buster, M. (2008). Work sample tests in
personnel selection: A meta-analysis of black–white differences in overall and exercise
scores. Personnel Psychology, 61(3), 637–662.
24. Schmidt, F. L., & Rader, M. (1999). Exploring the boundary conditions for interview
validity: Meta-analytic validity findings for a new interview type. Personnel Psychology,
52(2),445–464.
25. Schmitt, N., & Mills, A. E. (2001). Traditional tests and job simulations: Minority and
majority performance and test validities. Journal of Applied Psychology, 86(3), 451–458.
26. Spychalski, A. C., Quińones, M. A., Gaugler, B. B., & Pohley, K.(1997). A survey of
assessment center practices in organizations in the United States. Personnel Psychology,
50, 71–90.
27. Whelchel, B. D. (1985). Use of performance tests to select craft apprentices. Personnel
Journal, 65(7), 65–69.
28. Whetzel, D. L., Rotenberry, P. F., & McDaniel, M. A. (2014). In-basket validity: A
systematic review. International Journal of Selection and Assessment, 22(1), 62–79.
29. Williamson, L. G., Campion, J. E., Malos, S. B., Roehling, M. V., & Campion, M. A.
(1997). Employment interview on trial: Linking interview structure with litigation
outcomes. Journal of Applied Psychology, 82(6), 900–912.
30. https://www.mbaskool.com/business-concepts/human-resources-hr-terms/6831-assessment-
centre.html