Sunteți pe pagina 1din 34

L.

Culda
Teoria procesual – organică
Gestionarea r. n. în organizaţii:
Oamenii nu sunt doar „beneficiari” ai proceselor sociale, ei sunt activi în
organizaţii, dar în modalităţi ce decurg din pasiunile organizate ale
organizaţiilor şi ale ………. Socializante din exteriorul lor. Organizaţiile
sociale sunt produse din rate ale interacţiunilor dintre oameni pentru
obţinerea unor efecte.
- organizaţiile depind de necesităţile şi posibilităţile funcţionale
ale oamenilor
- organizaţiile sunt condiţionate de capacitatea oamenilor de a
procesa informaţiile şi de a interacţiona.
Premisele unei bune gestionări a r. a. în orice tip de organizaţie
(Culda, 2000)
- reorganizarea analizelor şi deciziilor în organizaţiile gestionare
publice încât ele să poată produce mediul social public adecvat pentru a
nu afecta procesele socializante şi cadrul normativ în care organizaţiile
funcţionează, cadru care, afectează posibilităţile organizatorilor de a se
implica în gestionarea r. a..
- reproiectarea opţiunilor strategice ale organizaţiilor cu funcţii
socializante, încât ele să nu mai funcţioneze în modalităţi ce decurg din
limitele conceptelor formative anterioare, dar să se şi debaraseze de
consecinţele presiunilor ideologice exercitate de organizaţiile cu funcţii
de gestionare publice.
- organizarea organizaţiei a.î. interacţiunile dintre oameni să nu
genereze procese dezorganizante în ………….oamenilor şi în organizaţie.
- gestionrea funcţionalităţii r. a. în organizaţie.
- gestionarea reproducerii r. a. în organizaţie.
O strategie de gestionare a r. a. în organizaţii, cere să poată
satisface exigenţele menţionate:
- evaluarea reproducerii dintre r. a. în organizaţii.
- Evaluarea conexiunilor dintre necesităţile active în organizaţie.
- Proiectarea reţelelor de……….. a.î. oamenii să interacţioneze
în modalităţi constructive, cooperante.
- Corelarea sistematică a acţiunilor de pregătire profesională cu
cele ce susţin procesele socializante realmente benefice oamenilor.
- Gestionarea consecinţelor formatoare de competenţe
profesionale şi socializante ale interacţiunilor dintre oameni în
organizaţii.
- Informarea oamenilor în timp real asupra dependenţei
proceselor din organizaţii de atitudinile lor a.î. ei să nu fie surse ale unor
procese insecurizante în organizaţii şi să se implice voluntar în buna
reproducere a organizaţiilor.
Aspectul cel mai dificil al gestionării r. a. concomitent în beneficiul
organizaţiei şi al oamenilor ce-i asigură funcţionarea şi reproducerea este
renunţarea la raporturile de putere în interiorul organizaţiei.

INTRODUCERE
Evaluarea performanţelor constituie o problemă delicată în
cadrul unei organizaţii. Dacă este vorba de formare, salarizare sau
promovare, toate aceste operaţii au loc numai în urma unei evaluări.
Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează
personalul, decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv şi corect.
Necesitatea acestei activităţi este dictată de:
- exprimarea şi dimensionarea obiectivelor
- stabilirea abaterilor faţă de obiectivele stabilite şi efectuarea
corecţiilor necesare
- determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a
personalului
- micşorarea riscurilor provocate de menţinerea şi promovarea
unor persoane incompetente
- o mai bună repartizare pe posturile de muncă
- o salarizare echitabilă
- o creştere a capacităţii concurenţiale a organizaţiei
EVALUAREA este o activitate prin care are loc motivarea
personalului, menţine contactele personale, recunoaşte munca de calitate
şi promovează o anumită imagine asupra evaluatului.
Cunoaşterea performanţelor realizate înseamnă o înţelegere reală a
modului în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile, al randamentului pe care
îl dă la locul de muncă.
Cunoaşterea propriei competenţe profesionale dă celui evaluat
încredere în propriile forţe, constituind şi un factor mobilizator, generator
al unei atitudini pozitive faţă de muncă.
OBIECTIVE:
 Înţelegerea necesităţii activităţii de evaluare a performanţelor
personalului.
 Descrierea obiectivelor evaluării
 Identificarea problemelor legate de evaluarea performanţelor.
 Însuşirea tehnicilor de evaluare
 Identificarea unor particularităţi în evaluarea performanţelor
personalului.
 Operaţionalizarea managementului prin obiective
 Aplicarea modelelor normative de evaluare
ROLUL DEPARTAMENTULUI DE R.U. ÎN CADRUL
ORGANIZAŢIEI:
OBIECTIVELE DEPARTAMENTULUI DE R.U. ÎN CADRUL
ORGANIZAŢIEI

Aprecierea performanţelor - reprezintă un proces prin


care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către
angajaţii unei întreprinderi sau a unui anumit loc de muncă.
Informaţiile provenite în urma evaluării performanţelor
profesionale servesc la:
- fixarea obiectivă a salariilor
- repartiţia adecvată pe post
- organizarea instruirii şi perfecţionării profesionale
- implementarea unui sistem de salarizare după merit
- deciziile de personal: promovări, recompense, penalizări
- posibilitatea identificării elem2 de progres şi regres profesional
- necesitatea organizării unor cursuri de reactualizare sau
perfecţionare a cunoştinţelor profesionale
A evalua potenţialul uman al unui colectiv de muncă înseamnă în
primul rând, a cunoaşte cu mijloace ştiinţifice pe fiecare om în parte, a-i
aprecia obiectiv competenţa. Problema nu este nouă, sisteme de apreciere
a oamenilor au existat şi în trecut, dar, preocupările sistematice pe această
linie sunt de dată recentă.
Exigenţele impuse de revoluţia ştiinţifică şi tehnica contemporană,
mutaţiile masive la care e supusă lumea profesiunilor, accentuează tot
mai mult ideea calităţii factorului uman, a nivelurilor diferite de
competenţă profesională, iar viaţa profesională nu se desfăşoară liniar, ci
îşi are oscilaţiile ei. Aprecierea valorii profesionale constituie o practică
răspândită în multe ţări.
O anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din S.U.A. arată că
aproape ½ din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale
(…….., Mc CorBass şi Barrett (1972)) citeză un studiu din 1964, arată că
din 955 companii, 71% folosesc notarea personalului ca bază pentru o
repartiţie corectă a salariilor.
Aprecierea personalului ajută conducerea întreprinderilor la
cunoaşterea evaluatorilor, la evidenţierea personalului creator, la
motivarea pentru muncă a oamenilor, etc.
(Un studiu la care au participat 164 firme a găsit că 88% dintre ele
utilizează un tip sau altul de sistem de apreciere a personalului.)

De ce măsurăm performanţele ?

Când vorbim despre performanţe, de obicei ne gândim la efectul


unei acţiuni ce depăşeşte nivelul comun şi tinde spre limite înalte care se
pot constitui chiar în recorduri. Obţinerea de performanţe constituie
mobilul existenţei organizaţiilor şi motivul întregii activităţi a
personalului, deoarece indică nivelul la care se indică realizările
individuale sau colective într-un domeniu specific.
Performanţa este, în acelaşi timp, un rezultat al funcţionării
organizaţiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcţiei
personalului, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obţinute cu
standardele impuse. Esenţial este ca evaluarea să surprindă atât efectele
cantitative (măsura în care s-au realizat sarcinile), cât şi cele calitative (ce
pun în evidenţă dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare,
etc.). În spaţiul organizaţional, personalul este confruntat cu cei doi poli
ai performanţei. Succesul şi eşecul profesional. Eşecul profesional apare
atunci când rezultatele muncii sunt insuficiente în raport cu normele
organizaţiei. Apariţia acestuia poate fi pusă pe seama unor combinaţii
diverse, care pot apărea între variabilele individuale şi variabilele
situaţionale referitoare la mediul de muncă (H.D. Pitanu, 1994). Sintetic,
aceste variabile sunt prezentate în tabelul 1:
VARIABILE INDIVIDUALE VARIABILE SITUAŢIONALE
Aptitudini Metodele de muncă
Sisteme de valori Echipamentul de muncă
Calităţi fizice Anvergura locului de muncă
Interese şi varietăţi Mediul fizic al muncii
Vârsta şi sexul Politica întreprinderii
Pregătirea profesională Sistemul de pregătire profesională
Experienţa Sistemul de salarizare
Orizontul cultural Mediul social al muncii

Ţinând cont de aceste variabile, putem spune că evaluarea


performanţelor devine o activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de
procese prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra
componentelor unui sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate
performanţele generale ale organizaţiei, performanţele unei subdiviziuni
organizatorice sau performanţele resurselor umane. Practic, evaluarea
descrie un sentiment de control prin care sunt direcţionate r.u. şi
organizaţiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice.
În general, conceptul de evaluare este definit ţinând cont şi de alte
elemente suplimentare (R. Mathis, 1991):
 este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la un
interval de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de
angajament atât pentru evaluator, cât şi pentru cel evaluat;
 este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin
raportare la obiectivele stabilite;
 permite o evaluare a şanselor viitoare;
 presupune discuţii cu resursele umane; evaluarea oferă prilejul
unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea
de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de
evaluare.
Managementul procedează periodic la evaluarea tuturor variabilelor
menţionate deoarece această activitate oferă informaţii pentru(Doina ….,
1998):
 elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din
muncă a resurselor umane
 cunoaşterea de către membrii organizaţiei a modului în care li
se percep forţele şi slăbiciunile de către conducerea organizaţiei
 stabilirea constituţiei individuale şi a grupului la realizarea
scopului organizaţiei
 elaborarea deciziilor de recompensare a activităţilor depuse
 stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecţie şi de
plasare a resurselor umane
 depistarea nevoilor de instruire şi perfecţionare a personalului
din cadrul organizaţiei
 elaborarea criteriilor de apreciere a eficienţei şi succesului
deciziilor de perfecţionare profesională şi dezvoltare a
resurselor umane
 elaborarea planificării resurselor umane
În general, evaluarea performanţelor respectă principiul ierarhiei, în
sensul că performanţa individului va fi măsurată de către superiorul său
direct, performanţele unei subdiviziuni de către nivelul ierarhic următor,
iar performanţa organizaţiei de către managementul de vârf.
Responsabilii în domeniul evaluării pot să fie şi diferiţi. Managerul poate
evalua subalternii, subordonatul poate evalua managerul, evaluarea se
poate realiza de către colegi, de către un evaluator extern şi, nu în ultimul
rând, poate fi practicată autoevaluarea.
Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea, menţionăm
câteva cerinţe esenţiale care trebuie respectate în vederea asigurării unei
evaluări riguroase:
 personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic instruit, să
posede capacitatea de a interpreta cu atenţie şi fineţe
performanţele şi de a propune măsurile constructive care se
impun
 criteriile de evaluare trebuie diferenţiate în funcţie de natura
postului deţinut, de potenţialul firmei şi de obiectivele sale
 pentru personalul care ocupă posturi identice sau efectuează
activităţi similare se vor utiliza aceleaşi criterii şi modalităţi de
evaluare
 evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru
a fi edificatoare
 vor fi utilizate numai informaţii certe, verificabile, pentru a
elimina orice suspiciune care pot apărea în cazul evaluării pe
baza unor informaţii îndoielnice, nesigure
 întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor
persoanei în cauză, ………..fiind însoţită şi de recomandările
necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor
Ultimul dintre aspectele menţionate asigură back-ul performanţei,
un proces informaţional prin care individul este ajutat să cunoască ceea ce
ar trebuie să facă pentru a realiza performanţe mai bune în viitor. Feed-
back-ul performanţei cunoaşte 2 stadii: cel al interviului din timpul
evaluării, în care evaluatorul îl face conştient pe cel evaluat de ceea ce a
greşit sau a realizat incorect în activitatea desfăşurată şi cel al specificării
soluţiilor prin care individul să-şi amelioreze performanţele. Dacă în
primul stadiu, ar trebui să se înţeleagă cum s-a ajuns la un rezultat al
evaluării şi după ce criterii. În al doilea stadiu trebuie explicate metodele,
tehnicile şi eventual, programul de formare necesar pentru îmbunătăţirea
performanţelor. Discutarea problemelor cu evaluatul poate apărea dificilă
din punct de vedere comunicaţional, însă dacă nu sunt reliefate punctele
slabe, acesta nu va fi niciodată conştient că are slăbiciuni şi nu-şi va
schimba comportamentul.
De altfel, în ultimii ani se vorbeşte de un adevărat curent de gândire
în legătură cu rezultatele muncii – managementul performanţei. Politica
iniţiatorilor acestui curent, în aprecierea performanţelor este necesară nu
numai măsurarea rezultatelor, ci şi analiza comportamentului care a
condus la aceste rezultate. Un asemenea punct de vedere depăşeşte optica
reducţionistă aplicată până mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a
rezultatelor. Managementul performanţelor realizează un diagnostic al
punctelor forte şi slabe, respectiv găsirea soluţiilor de îmbunătăţire a
rezultatelor în viitor. Evaluarea performanţelor devine astfel, o activitate
permanentă ce oferă personalului posibilitatea de a-şi mărturisi aspiraţiile
şi greutăţile ivite la locul de muncă, detensionând relaţiile conflictuale
care pot apărea odată cu desfăşurarea acestei activităţi.

PROBLEME ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

Evaluatorul, tehnicile de evaluare şi persoana evaluată, principalele


elemente ale sistemului de evaluare, ridică principalele probleme în
activitatea de apreciere.
Evaluatorul: ocupă un loc central, deoarece anumite particularităţi
ale acestuia se pot constitui în surse care afectează procesul de evaluare.
Sexul, vârsta, nivelul educaţional au constituit obiectul a numeroase
studii care au pus în evidenţă influenţa potenţială pe care o au asupra
aprecierii performanţelor. Aşa cum arăta H. D. Pitariu, un individ care
posedă capacitatea de a percepe comportamentul într-o manieră
multidimensională este capabil de o activitate mai diferenţiată de emitere
a unor judecăţi de valoare. De asemenea, evaluatorii cu o experienţă
profesională mai ridicată sunt mai fideli decât în cazul lipsei de
experienţă, lucru dictat de o logică simplă: o experienţă mai mare
înseamnă o cunoaştere mai apropiată a cerinţelor profesionale ale unui loc
de muncă, dar şi a celei care îl ocupă. Întotdeauna se pretinde ca
evaluatorul să cunoască foarte bine persoana evaluată şi exigenţele
muncii pe care aceasta o desfăşoară. De altfel, evaluarea are ca punct
determinant cerinţele locului de muncă, aprecierea făcându-se în raport cu
profilul indicat de post (fig. 1).
EVALUATUL: desfăşoară în faţa evaluatorului un evantai de date
demografice, psihologice şi profesionale. Şi în acest caz, vârsta, sexul,
nivelul educaţional vor fi luate în considerare, deşi factorii profesionali se
vor afla în centrul atenţiei, fiind variabile asupra cărora se execută
evaluarea. În general, s-a constatat că sunt mult mai corect apreciate
comportamentele de muncă favorabile (………… profesionist), decât
cele nefavorabile (ex.: managerii cu performanţe îndoielnice).
Observaţiile efectuate de specialişti arată că managerii performanţi
sunt notaţi cu note mai mari în grupe de muncă cu o proporţie mare de
indivizi neperformanţi. Invers se petrec lucrurile cu managerii
neperformanţi aflaţi la conducerea unor grupe de muncă cu o proporţie
mare de indivizi performanţi, cei neperformanţi fiind notaţi mult mai slab.
Am menţionat aceste observaţii asupra părţilor implicate, pentru a
sublinia faptul că activitatea de evaluare trebuie să se desfăşoare cu mare
prudenţă şi cu mult simţ de răspundere.
O altă chestiune ce ridică probleme de evaluare se referă la
frecvenţa aprecierilor. Multe sisteme de evaluare sunt constante în jurul
unei evaluări anuale. Excepţie fac acele persoane proaspăt numite sau
promovate pe un post, cazuri în care evaluarea va avea loc la intervale
mai scurte, în timpul unei perioade de probă, pentru a împiedica
înmulţirea problemelor. Deşi este preferabilă unui sistem de evaluare,
aprecierea anuală oferă 2 mari dezavantaje:
- vor exista întotdeauna elemente ………….. oricât am încerca
să le reducem;
- evaluarea necesită mult timp atunci când este înfăptuită într-o
manieră adecvată;
- evenimentele recente sunt mai uşor de amintit decât cele din
trecutul îndepărtat, ceea ce poate eclipsa performanţa anterioară;
- în ierarhizări există tendinţa de a se efectua votări centrale şi nu
la extreme;
- cei evaluaţi s-ar putea concentra disproporţionat pe punctele
slabe;
- exprimările folosite în comunicarea rezultatelor poate lăsa loc
de interpretări;
- rezultatele evaluărilor pot fi distorsionate din considerente
diverse – pentru a menţine coeziunea echipei, pentru a justifica unele
decizii salariale, pentru a păstra managerii cheie, pentru a scăpa de
managerul nedorit etc.
O practică des întâlnită în ultimii ani în organizaţiile româneşti a
fost evaluarea performanţelor în scopul disponibilizării, practică ce a
transformat activitatea de apreciere într-un instrument de ameninţare a
siguranţei personalului. Un asemenea sistem de evaluare are toate şansele
să dea greş, deoarece constituie o evaluare momentană, irelevantă de cele
mai multe ori, folosită în detrimentul……….r. u.
Aşadar, există multe lucruri de îndreptat pentru ca evaluarea să nu se
transforme într-o activitate arbitrară, desfăşurată în funcţie de unele
interese obscure.

*ERORILE DE APRECIERE ŞI POSIBILITĂŢILE DE


COMBATERE A LOR
ERORORI DE EVALUARE:
În realitarea evaluării performanţelor profesionale cu scale de
evaluare, ………..poate………….erori de evaluare, uneori independente
de voinţa sa. Aceste erori pot fi grupate în trei categorii majore:
efectul….., eroarea indulgenţei/exigenţei şi eroarea tendinţei centrale.
A) Efectul …….
Este cunoscut faptul că prima impresie pe care o face un individ
este, de multe ori, superficială. S-a constatat că în practica evaluărilor,
evaluatorii tind să aprecieze glosal performanţa profesională a unei
persoane, neţinând cont de diferenţele înregistrate în funcţie de fiecare
criteriu sau dimensiune de performanţă. Astfel, corectitudinea acţiunilor
evaluatorilor este afectată de incapacitatea lor de a face notări
diferenţiate, independente cu privire la fiecare aspect/dimensiune a
performanţei profesionale. De ex., dacă o persoană este evaluată ca fiind
bună din punct de vedere al unei anumite dimensiuni, evaluatorul este
tentat să o noteze în mod similar şi cu privire la alte
caracteristici/dimensiuni. Astfel, aprecierea făcută la o caracteristică este
generalizată incorect şi se uniformizează notările, respectiv „bun” sau
„slab” ale unei persoane.
Aceste tendinţe se manifestă în diferite cazuri:
 când evaluatorul are o atitudine mai favorabilă faţă de o
anumită persoană, el generalizează notarea bună de la o dimensiune la
toate celelalte şi scorul total este bun.
 Când evaluatorul are o atitudine nu suficient de favorabilă faşă
de o anumită persoană, el va generaliza notarea necorespunzătoare de la o
dimensiune la toate celelalte şi scorul total va fi slab.
 Uniformizarea notărilor performanţei se poate face şi prin
transferarea aprecierilor „bune” sau „slabe” de la o persoană la alta.
Termenul „halo” se referă la acea aureolă creată în jurul unei
persoane sau la extensia unei însuşiri pozitive sau negative şi asupra
altora. Efectul „halo” duce la o atenuare a dispersiei notelor obţinute de
un individ în jurul mediei. Consecinţa imediată este creşterea prea mare a
intercorelaţiilor performanţei profesionale. De aceea, se recomandă
proiectarea instrumentelor de apreciere cu un număr mai mic de
dimensiuni semnificative, distincte şi uşor de notat ale performanţei
profesionale.
Pitariu (2000) enunţă trei tehnici prin care se poate acţiona asupra
efectului „halo”:
- solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la
ansamblul lotului evaluat, apoi să se treacă la următorul;
- inversarea scalei de notare la câteva rubrici, în aşa fel încât
unele să fie notate de la polul nefavorabil spre cel favorabil şi invers;
- instruirea evaluatorilor cu privire la exigenţa efectului halo şi
explicarea conţinutului acestuia.

B) Eroarea indulgenţei/exigenţei
În procesul de evaluare a performanţelor profesionale, evaluatorul
se poate confrunta cu situaţii delicate când trebuie să noteze prieteni,
cunoştinţe sau oameni cărora li se poate afecta statutul profesional prin
aprecierile făcute. În aceste cazuri apare tendinţa de creştere a
subiectivităţii, de a aprecia nejustificat cu note favorabile. Intervine astfel
eroarea indulgenţei (indulgenţă pozitivă sau polul opus al erorii, cel al
exigenţei, indulgenţă negativă): tendinţa de a opera nejustificat în partea
nefavorabilă a scalei.
Aceste erori apar:
- datorită atitudinii evaluatorului faţă de o persoană sau alta;
- din cauză că evaluatorul aplică standarde personale derivate din
propria personalitate sau din experienţa sa anterioară.
Pitariu (2000) enumeră trei măsuri de reducere a erorilor de acest
tip:
- instruirea evaluatorilor privind modul de notare şi posibilitatea
de a greşi;
- proiectarea scalelor cu o definire clară a dimensiunilor de
evaluat şi a treptelor sau punctelor de notare.
Cu privire la acest ultim aspect, autorul dă exemplu o scală numerică (A)
în care evaluatorul nu are nici un reper definit de ghidare şi o scală cu
repere definite (B) care oferă evaluatorilor un criteriu comun de
comparaţie pentru dimensiunea „integrare în colectiv”.
- utilizarea tehnicii de distribuţie forţată
C) Eroarea tendinţei centrale:
Acest tip de eroare se referă la tendinţa evaluatorului de a evita
notarea valorilor extreme ale scalei („foarte bine” sau „foarte slab”). Se
atribuie, cu o frecvenţă nejustificată (faţă de distribuţia gaussiană) note
medii persoanelor evaluate. La baza acestor notări poate sta tendinţa
evaluatorilor de a provoca nemulţumiri celor evaluaţi, precum şi abţinerea
de la a da un răspuns cerinţei de evaluare a unor aspecte pe care nu le
cunosc sau nu le sunt familiare. În cazul notării frecvente cu calificative
medii, curba distribuţiei de frecvenţă a notelor este centrată şi foarte
înaltă în jurul mediei, aria dispersiei fiind redusă, ceea ce poate afecta
negativ coeficientul de validitate.
Măsuri de reducere a erorii se referă la instruirea evaluatorilor şi
utilizarea tehnicii de distribuire forţată.
Derivate din cele trei mari categorii de erori, în categoria erorilor
care aparţin persoanei evaluatorului, mai sunt incluse: eroarea evaluării
logice, eroarea de contrast – similaritate şi eroarea proximităţii.

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR
LEGATE DE PERFORMANŢĂ ŞI A CAUZELOR LOR

Este (relativ) uşor de identificat atunci când apar probleme legate


de performanţă, dar mult mai dificil de determinat cauzele lor. Aceste
cauze sunt diverse: motivarea insuficientă, lipsa competenţelor necesare,
necunoaşterea aşteptărilor organizaţiei, a sarcinilor sau datorate: mediului
de lucru necorespunzător, organizării deficitare, lipsei resurselor
financiare, umane, tehnice, materiale, temporale.
Abaterea de la performanţa dorită are în cele mai multe cazuri, nu o
singură, ci multiple cauze. Cu toate acestea, însă, pentru rezolvare este
necesară identificarea cauzelor cu adevărat importante. Uneori, însă,
soluţia corectă nu este identificată cu uşurinţă, problema se confundă cu
cauza şi cu soluţia, unele dintre cauze fiind: subiectivismul……….. şi
experienţele proprii sau paradigmele profesiei.
STRATEGII ŞI TEHNICI DE INTERVENŢIE:
Pentru abordarea şi rezolvarea problemelor de performanţă este
foarte important să se ţină, în primul rând seama de faptul că cel care
cunoaşte cel mai bine situaţia şi cauzele, este angajatul direct implicat, iar
ajutorul acestuia în vederea identificării şi rezolvării problemelor este
esenţial.
Principiile cele mai indicate pentru rezolvarea unei probleme sunt:
 menţinerea şi sporirea consideraţiei acordate angajatului.
Pentru obţinerea acestui efect, orice discuţie cu scopul identificării
problemelor de performanţă ale unui angajat trebuie să aibă loc
individual, iar problemele să fie prezentate pe cât posibil prin
evidenţierea faptelor concrete şi obiectivabile. Nu este indicată folosirea
raţionamentelor pe baza comportamentelor şi cu atât mai puţin a
acuzaţiilor.
 Discutarea problemei şi nu a persoanei, scopul fiind rezolvarea
problemelor, iar nu apariţia vinovaţilor şi eventuala lor pedepsire; această
atitudine conduce la o bună colaborare din partea angajatului şi reduce
mult tendinţa de ascundere a faptelor care ar putea fi socotite
incriminante;
 Utilizarea unor termeni simpli şi a unor exemple concrete;
acestea fac mai uşor de înţeles situaţia, analiza mai accesibilă şi
facilitează luarea unor poziţii şi căutarea soluţiilor;
 Adoptarea unui ton amical; atmosfera destinsă; tonul prietenesc
încurajează o atitudine deschisă, interlocutorii având curajul să exprime
idei mai deosebite, fără teama de ironie acidă;
 Ascultarea. De multe ori, conducătorilor unei discuţii le place
să se asculte vorbind şi nu lasă pe alţii să vorbească, sau atunci când o fac
nu-i ascultă. În aceste condiţii nu se poate face un schimb de idei şi nici
nu se poate înainta în identificarea problemelor şi elaborarea corectă a
soluţiilor;
 Acceptarea unei părţi a responsabilităţii. De cele mai multe ori,
în cazul unei probleme de performanţă nu este implicată numai persoana
care îndeplineşte respectiva sarcină cu probleme, ci şi factori de mediu,
resurse sau de organizare care, are cea mai mare parte nu sunt de
competenţa ocupantului postului;
 Solicitarea colaborării angajatului pentru reglementarea
problemei. Angajatul este cel care cunoaşte cel mai bine sarcinile lui şi
modul cum se execută, iar fără implicarea lui cu greu poate fi găsită o
soluţie viabilă şi mai ales implementată;
 Orientarea discuţiei spre viitor. Ceea ce este important este
soluţia corectivă de aplicat, nu reamintirea unor momente neplăcute din
trecut, bineînţeles ăn măsura în care aceste atitudini nu afectează
identificarea problemelor şi găsirea soluţiilor;
 Stabilirea unui plan de acţiune şi programarea unei întâlniri
ulterioare, verificarea şi evaluarea rezultatelor. Dacă acţiunile corective
nu se planifică cu termene şi responsabilităţi, şansele ca acestea să fie
îndeplinite şi problema să fie rezolvată, sunt minime;
 Încheierea întâlnirii cu un ton pozitiv. Exprimarea încrederii în
angajat şi în posibilităţile lui de a rezolva problemele este esenţială pentru
motivare şi participare activă.
Pentru a avea un sistem de evaluare a performanţelor eficient,
Anderson (1993) considera că trebuie să se aibă în vedere:
- clasificarea obiectivelor;
- identificarea şi evaluarea metodelor, alegerea metodei care se
potriveşte cel mai bine cu obiectivele şi cultura organizaţiei;
- planificarea elementelor ciclului de evaluare a performanţei şi a
felului cum vor fi conectate între ele.
………………………………………………………(1989)
identifică patru activităţi de bază ale ciclului de evaluare a performanţei:
(1) definirea performanţei (ce este sau ce ar trebui să fie)
(2) măsurarea şi evaluarea performanţei
(3) furnizarea feed-back-ului şi a ocaziilor de discutare a
performanţei, pentru a-i ajuta să o amelioreze
(4) crearea de informaţii utile altor departamente sau sisteme din
companie.
Introducere:

Ţările Europei Centrale şi de Est, după 1989, au intrat într-un


proces dur de tranziţie socială, politică şi economică pe termen lung. Şi
economia ţării noastre, în momentul de faţă, se află într-un proces de
tranziţie de la contextul organizaţional socialist spre unul capitalist, bazat
pe o economie de piaţă.
Încercările şi eforturile depuse pentru ajungerea din urmă a ţărilor
avansate, schimbări de multe ori accelerate şi ………… cu consecinţe
dramatice, au condus la instaurarea unui dezechilibru, chiar a unei crize,
la toate nivelurile vieţii social – economice.
În acest proces de tranziţie şi schimbării, un loc central este ocupat
de managementul forţei de muncă, manifestându-se la acest nivel,
fenomenul „rezistenţei la schimbare”.
………….(1996), afirmă că cele mai ……………. La schimbări
sunt MENTALITĂŢILE formaţiuni psihoatitudinale şi comportamentale.
Schimbarea la nivel organizaţional este ceva normal, un fenomen
intrinsec, specific oricărei organizaţii, mai ales când este luat în
considerare într-un mod cât se poate de serios de către conducerea
oricărei companii, dacă aceasta este preocupată de o supravieţuire pe
termen cât mai lung.
Domeniul managementului resurselor umane a primit, în zilele
noastre, o importanţă covârşitoare, fiind considerată ca una dintre
problemele cheie ale funcţionării inteligente a oricărei organizaţii,
indiferent dacă este vorba de organizaţii orientate pe business sau
industriale, educaţionale, servicii, militare, cu caracter social, etc.
Directorii de resurse umane, în calitatea lor de manageri, au
responsabilităţi care urmează îndeaproape pe cele ale preşedintelui unei
companii sau director general. Succesul unei organizaţii depinde, în
foarte mare măsură, de calitatea factorului uman sau gestionarea
ştiinţifică a personalului.
În cadrul Departamentului de Resurse Umane, găsim
comportamentul de Psihologia Personalului ale cărui atribuţii includ
problemele de selecţie a personalului, formarea şi perfecţionarea forţei de
muncă, promovarea şi evaluarea performanţelor profesionale, etc.
Psihologia aplicată la nivel organizaţional este preocupată în mod
nemijlocit de a face organizaţiile mai eficiente şi mai atrăgătoare ca
locurile de muncă (H.P., A.A., 1996).
Managementul resurselor umane sau managementul modern al
personalului este un domeniu care se referă la filozofia, politică,
procedurile şi practicile legate de conducerea oamenilor din organizaţii
(French, 1990). În mod obişnuit sunt incluse aici mai multe tipuri de
activităţi ca: planificarea resurselor umane, proiectarea şi reproiectarea
muncii, sistemul de salarizare şi recompensă, modernizarea
organizaţională, psihologia inginerească, psihologia personalului,
medicina muncii, relaţiile umane, etc.
Psihologia personalului este deci un subdomeniu al
managementului resurselor umane, în ea fiind incluse activităţi ca:
recrutarea, selecţia şi repartizarea personalului, reorientarea profesională,
evaluarea performanţelor profesionale şi formarea profesională.
Psihologia personalului este o parte componentă a psihologiei
muncii şi organizaţionale, al cărui obiect general îl formează studiul
comportamentului uman în contextul muncii.
În zilele noastre, problemele de personal au devenit mult mai
diversificate datorită unui complex de factori de natură politică, socială,
economică şi tehnică.
Într-o companie, Directorul de Resurse Umane este unul dintre
factorii de decizie importanţi. Responsabilităţile sale sunt mari, printre
altele el fiind răspunzător de recrutarea, selecţia şi instruirea personalului,
evaluarea competenţei profesionale a salariaţilor, promovarea
personalului, aplicarea corectă a legislaţiei muncii la problemele de
personal, etc.
Acesta este motivul pentru care un manager care răspunde de
sectorul resurselor umane trebuie să fie un bun cunoscător al teoriilor
organizaţionale, să fie conştient de implicaţiile pe care le au deciziile sale,
erorile din această sferă având repercusiuni dramatice.
Costurile, eficienţa personalului, frustările, nemulţumirile din
rândul salariaţilor sunt greu de estimat, consecinţele fiind extrem de
scumpe.
Iată de ce problemelor de personal li se acordă în zilele noastre, o
aşa de mare importanţă.
PSIHOLOGIA PERSONALULUI se ocupă de diferenţele
individuale, legate de comportamentul şi performanţa în muncă şi cu
măsurarea şi predicţia acestor diferenţe.

CAP.: PERSPECTIVELE PSIHOLOGIEI PERSONALULUI

OAMENII constituie subiectul de studiu predilect al psihologiilor,


iar comportamentul oamenilor în contextul muncii, făcând obiectul de
studiu al psihologilor muncii sau organizaţionali. Psihologia personalului
ca subdomeniu al psihologiei organizaţionale, este o disciplină aplicată la
studiul diferenţelor individuale în procesul complex al muncii.
Psihologia personalului este un domeniu care, în prezent, cunoaşte
o rigoare, odată cu sporirea ponderii automatizării proceselor industriale.
Problemele majore cu care se confruntă psihologia personalului în
prezent privesc:
- legalitatea deciziilor de personal dintr-o companie
- aspectele sociale ale muncii
- problematica economică
- politica organizaţiei, etc.
……………(1995) subliniază câteva aspecte specifice ale acestei
discipline în perioada de tranziţie…………. . O caracteristică importantă
a economiei de tranziţie este marea privatizare, spargerea marilor
companii în companii mici.
Penetrarea treptată a economiei de piaţă în ţările aflate în tranziţie,
va pretinde o concentrare a activităţii psihologice – pe formarea de noi
parteneri de management şi conducere – se vor schimba obiectivele
manageriale, se va schimba stilul de conducere, adoptând valenţe noi,
democratice, cu eficienţă sporită.
Asistenţa psihologică a şomerilor constituie o preocupare
fundamentală a psihologilor, cu un spectru de activităţi extrem de larg, de
la orientarea şi reorientarea profesională la selecţie şi organizarea de
sisteme de formare profesională.
Sfera de acţiune a psihologilor se va lărgi considerabil, prin
extinderea domeniilor de acţiune la aplicaţii până nu de mult neglijate:
motivaţia pentru muncă, stresul ocupaţional, calitatea vieţii profesionale
ocupaţionale, ………. Organizaţională, evaluarea performanţelor, etc.
Alte probleme sociale cu care se confruntă psihologia personalului,
din ce în ce mai des, sunt: automatizarea, înstrăinarea, şomajul,
transferările, platforma profesională, etc., probleme care au rămas încă
deschise, nefiind prea mult luate în seamă, nefăcându-se încă eforturi
suficiente cu privire la acestea.
Se estimează că peste puţin timp problemele sociale ale muncii vor
produce cele mai multe schimbări la nivelul societăţii contemporane.
Fiecare concediere, erorile de selecţie profesională, eşecurile de
repartiţie profesională sau instruire, absenteismul şi fluctuaţia
personalului sunt fenomene cu profunde implicaţii economice, şi care
costă companiile scump.
De aceea, dezvoltarea şi implementarea unor strategii de personal
fundamentate ştiinţific, constituie una din preocupările majore ale
psihologilor antrenaţi în problematica deosebit de complexă a psihologiei
personalului. Responsabilitatea lor a crescut considerabil în contextul
industriei moderne.
Se poate afirma, de asemenea, că psihologia personalului câştigă
tot mai mult teren, devenind unul din domeniile de intervenţie care
interesează companiile din ce în ce mai mult.
Psihologia personalului nu poate fi izolată de politica
organizaţională.
PSIHOLOGUL este un factor de echilibru, un moderator care,
integrat corespunzător în viaţa organizaţiei, va contribui la o mai bună
ancorare a acesteia în realitate.

 Evaluarea performanţelor:
Una din cele mai importante probleme ale criteriului de eficienţă
profesională este măsurarea performanţelor.
Borman (1991) identifică patru tipuri de măsurători utilizate în
evaluarea performanţelor pe criteriu.
1) Cele mai des întâlnite sunt evaluarea de performanţe
- estimări ale performanţelor individului de către
inferiori/superiori, colegi şi alte persoane familiare cu munca
acestuia.
2) Indicatorii obiectivi de performanţe sau comportament, ca
absenteismul sau fluctuaţia forţei de muncă sunt de asemenea, frecvent
utilizaţi în măsurarea criteriilor.
3) În al III-lea rând, găsim testele de performanţe sau situaţionale,
care sunt utilizate pentru a măsura performanţele de muncă.
4) În cele din urmă avem testele de cunoştinţe, care sunt în general
utilizate în evaluarea instruirii profesionale sau a componenţei de
cunoştinţe tehnice din performanţa globală la locul de muncă.

 Campbell, Mc Cloy, Oppler şi Sager (1993) afirmă că termenul


de performanţă este prost înţeles şi de cele mai multe ori este confundat
cu eficienţa.
Performanţa este un comportament. Ceea ce oamenii fac şi poate fi
observat. Performanţa include acţiunile individuale relevante pentru
obiectivele companiei.
Eficienţa se referă la rezultatele organizaţiei per ansamblu şi este în
afara controlului individului.
- Scopul Departamentului de Resurse Umane, într-o companie,
este de a maximiza constituţiile angajaţilor la obiectivele companiei, iar
evaluarea performanţei angajatului, la locul de muncă, poate fi un factor
important.
- Evaluarea performanţelor furnizează angajaţilor feed-back în
legătură cu performanţa lor, poate ……… satisfacţia în muncă şi
devotamentul angajaţilor faţă de companie şi furnizează o bază legală şi
morală pentru deciziile administrative.
Aprecierea valorii profesionale a angajaţilor este o practică larg
răspândită în multe ţări.
Evaluarea profesională poate fi destul de variată, începând de la
evaluări informale (observarea ocazională, referiri indirecte, amintiri sau
intuiţie) până la un sistem formal şi naţional: precis şi util.
„O asemenea apreciere poate fi definită ca o trecere în revistă
sistematică a performanţei unui individ pe postul său de muncă şi care
este folosită pentru a evalua eficienţa muncii sale” (Iosif, 2001).

 SCOPURILE PROGRAMULUI DE EVALUARE


S.p. de eval.
- se împart în trei categorii (……………, 2000)
1) Administrative: - deciziile şi acţiunile administrative:
salarizarea, promovări, transferuri, concedieri.
2) Ameliorarea performanţei: evaluarea e folosită pentru
identificarea aspectelor critice, deficienţelor care conduc la performanţă
necorespunzătoare şi la stabilirea unor modalităţi de ameliorare în viitor.
3) Cercetare: informaţia obţinută prin evaluarea performanţei
este folosită ca un criteriu pentru evaluarea validităţii procedurilor de
selecţie şi pregătire profesională.
Nevoile organizaţiei trebuie să fie clar stabilite pentru ca
programul de evaluare a performanţelor să fie proiectat astfel încât să
poată satisface aceste nevoi.
Dacă programul are mai multe scopuri este necesar să se acorde atenţie
pentru a putea fi atinse toate aceste scopuri şi devine foarte importantă
metodologia de evaluare: o singură tehnică nu va atinge toate scopurile
fixate, astfel încât este necesară utilizarea mai multor metode.
SALARIZAREA:
Creşterea salariului se face de multe ori în baza performanţei la
locul de muncă. Programele de evaluare au tocmai acest scop. Mulţi
angajaţi sunt interesaţi mai mult de măririle de salariu, decât de punctele
slabe la locul de muncă.
Prince şi Lawyer (1986) au contrazis punctele de vedere mai vechi,
conform cărora nu e bine ca supervizorul să se ocupe atât de salarizare,
cât şi de îmbunătăţirea performanţei. Rezultatele lor arată că angajaţii
preferă o mai mică ambiguitate legată de evaluarea pentru premiere; de
aceea, ar fi mai bine să se combine funcţia diagnostică nu cea de
salarizare.
PLASAREA: În companiile mari, angajaţii pot trece prin mai multe
locuri de muncă, pot avea mai multe sarcini. După ce au fost evaluaţi
pentru fiecare post, ulterior pot fi repartizaţi acolo unde au avut cea mai
bună performanţă.
PROMOVAREA: Cel mai bine este ca promovările să se facă pe
baza unei combinaţii de experienţă şi aptitudini. Dacă se bazează numai
pe experienţă, nu există certitudinea că sunt promovaţi oamenii
competenţi şi lipsa experienţei poate produce neajunsuri.
CONCEDIEREA:
Compania trebuie să demonstreze corectitudinea, legătura cu
sarcinile de serviciu şi exactitatea procesului de evaluare a performanţelor
care uneori duce la decizia de concediere.
CERCETAREA DE PERSONAL:
Când psihologii din domeniul organizaţional vor să valideze un nou
test (prediction) corelează scorurile acestuia cu scorurile obţinute la
criteriu, care de multe ori este o altă evaluare a performanţei relevantă
pentru măsurarea succesului la locul de muncă.
TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Concomitent cu schimbările care au loc în economia Romaniei au


loc mutaţii în structura managementului resurselor umane, se diminuează
ponderea muncii fizice în favoarea celei intelectuale, apar meserii noi şi
noi profesii.
În viitor, managementul resurselor umane va cuprinde toate
domeniile vieţii economice, sociale şi politice. Modificări însemnate vor
avea loc în domeniul responsabilităţilor viitoare ale managerilor,
schimbări în calităţile, aptitudinile şi atitudinile managerilor, o
reconsiderare a pregătirii şi perfecţionării acestora.
Aceste noi schimbări şi orientări sunt de dorit pentru a putea ţine
pasul cu procesele inovatoare ce vin a schimba tot mai alert şi profund
configuraţia generală a societăţilor contemporane, cu deosibire sistemele
de valori; norme şi comportamente proprii oamenilor zilelor de azi şi de
mâine în calitatea lor de salariaţi, consumatori şi cetăţeni.
Noua concepţie managerială modifică radical nu numai locul
omului în sistemele de conducere şi schimbă însăşi viziunea despre om.
Nu este vorba de o simplă schimbare managerială, ci de o reconstrucţie a
întreprinderii, în codul cărora se plasează conceptul de „management al
competenţelor”.
De asemenea, resursele umane se vor reconstrui în cadrul unei noi
culturi a întreprinderii. Limitarea omului la capacităţile sale de execuţie,
de efectuare cu exactitate a unor sarcini, sunt înlocuite cu o strategie a
managementului bazat pe personalitatea omului.
Managementul resurselor umane se îndreaptă tocmai spre
formarea, antrenarea, sprijinirea şi stimularea oamenilor.
Resursele umane

Prin anii ’50, ca urmare a exagerărilor şi interpretărilor abuzive


apărute în cadrul mişcării Relaţiilor Umane, s-au conturat din ce în ce mai
multe preocupări ştiinţifice pentru depăşirea limitelor acestor orientări.
Unii teoreticieni au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere
şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman
sau o viaţă socială bogată. Ei au argumentat că dincolo de necesităţile
fizice şi sociale, omul aspiră, că munca pe care o face să-i ofere totodată
recunoaştere socială şi împlinire, posibilitatea exprimării potenţialului şi
capacităţilor lui. În consecinţă, conducătorii ar trebui să-şi atât raporturile
cu oamenii pe care îi conduc, cât şi modul în care îi folosesc. Ei ar trebui
să reproiecteze muncile, procesele de decizie şi sistemele de control astfel
încât să ofere oamenilor şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în
muncă sau, altfel spus, de a-şi găsi sensul propriei realizări prin muncă.
Autorii care şi-au îndreptat preocupările spre acest aspect al
organizării muncii şi conducerii sunt consideraţi ca reprezentanţi ai
orientării R. U. C. Argyris (1957), R. Libert (1961), Mc Gregor (1960)
sunt câţiva dintre principalii teoreticieni ai acestei orientări.
…………………, unul dintre cei mai cunoscuţi promotori ai r.u. a
iniţiat, începând cu anul 1947, o serie de studii la Institutul pentru
Cercetare Socială a Universităţii din Michigan.
Una dintre cele mai importante contribuţii aduse de orientarea R.U.
este aceea a introducerii conceptului de management participativ. Toate
cercetările realizate în această perioadă au accentuat importanţa
cooperării dintre conducători şi subordonaţi, atât în stabilirea obiectivelor
şi a performanţelor, cât şi în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitării
autocontrolului în realizarea sarcinilor.
Teoreticienii R. U. Au susţinut necesitatea introducerii practicilor
participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului r. u. dintr-o
organizaţie, idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi
conducere.
Unele din aceste practici participative se referă la: îmbogăţirea
muncii, conducerea spre obiective, construirea unor echipe de muncă care
să-şi realizeze singure controlul, etc.
Accentul pus de Resursele Umane pe necesitatea introducerii
conducerii participative a generat apariţia unei alte probleme şi anume
aceea a schimbării organizaţionale. În fapt, se consideră că renunţarea la
practicile tradiţionale de conducere ar implica în mod necesar o
schimbare organizaţională, schimbare ce ar trebui însă introdusă în mod
procesual şi participativ. Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a
condus la apariţia unei noi orientări cunoscute sub numele de Dezvoltare
organizaţională sau O. D. (Organizaţional Development). Principalii
reprezentanţi ai acestei orientări sunt W. Bennis (1969), C. Argyris
(1971), R. Black şi J. S. Monton (1969), P. Lawrence şi S. W. Lorsh
(1969).

Alegerea temei

Opţiunea teoretică pe această te mă a constituit-o interesul deosebit


pe care-l ocupă în prezent acest proces de trecere spre un nou sistem
socio-economic (democratic şi viabil), rolul major al managementului –
ca activitate specifică a societăţii moderne – în realizarea acestui proces.
Noua concepţie managerială are în vedere, pe lângă asigurarea
funcţiei sale principale: coordonarea eforturilor unui grup, organizarea şi
îndrumarea lui în vederea atingerii scopului şi alte sarcini la fel de
importante: obţinerea unei productivităţi ridicate a muncii, asigurarea
tuturor condiţiilor pentru realizarea atât pe plan profesional, cât şi social a
…………
Managementul în general, al resurselor umane în special, aduce o
consideraţie importantă în realizarea mai rapidă şi mai eficientă a acestui
proces de tranziţie traversat de România, spre o economie de piaţă
competitivă, modernă, practică şi strategiile utilizate încurajând şi
susţinând schimbarea, inovaţia, prin rolul determinant pe care îl atribuie
factorului uman.
Cuv.2 cheie:
- organizaţie
- management
- resurse umane
- manager

Organizaţiile sunt colectivităţi de indivizi şi grupuri care activează


împreună pentru a realiza obiective în comun împărtăşite.
Managementul este definit ca „un proces, o serie de acţiuni,
activităţi conştiente, de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup
pentru realizarea obiectivului firmelor, într-un mod care să fie favorabil
pentru o mare parte a societăţii”.(I. Dijmărescu).
Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale
printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării,
organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei.
Prin conducerea unei întreprinderi (management), înţelegem toate
forţele de conducere ale unei întreprinderi care execută totalitatea
funcţiilor de conducere pentru asigurarea pe termen lung a organizaţiei,
într-un cadru organizaţional oficial, prin utilizarea resurselor umane,
materiale, tehnologice şi financiare.
Managementul actual al resurselor umane se axează pe
managementul strategic şi inovaţia în toate domeniile.
Performanţa întreprinderii se bazează pe capacităţile oamenilor de
adaptare şi anticipare a schimbării.
„Sectorul asigurării resurselor umane elaborează şi urmăreşte
realizarea politicii de personal a societăţii comerciale pentru necesităţile
curente şi de perspectivă. În aria sa de competenţe se află planificarea şi
recrutarea personalului, orientarea, pregătirea, evaluarea, selecţia şi
perfecţionarea acestuia. Recrutarea forţei de muncă reclamă existenţa
unei strategii de recrutare, cu caracter permanent, care să asigure
resursele umane necesare agenţilor economici printr-o planificare
concretă şi de perspectivă.”(A. Tabachiu, I. Horan).
Managementul, ca activitate specifică a societăţii moderne, este cel
care determină cerinţele şi scopurile organizaţiei, însă cei care determină
ca managementul să fie modern şi performant sunt managerii, prin
viziunea, angajamentul şi integritatea lor.
Managementul resurselor umane reprezintă controlul sistematic al
unei reţele de procese interrelaţionare care afectează şi implică toţi
membrii unei organizaţii.
Acest departament, ca ramură specifică în organizaţie, îndeplineşte
anumite funcţii:
- proiectarea posturilor şi previziunea personalului
- recrutarea şi selecţia personalului
- angajarea şi integrarea profesională
- orientarea şi pregătirea resurselor umane
- evaluarea performanţelor
- instruirea şi perfecţionarea angajaţilor
- recompensarea angajaţilor
- protecţia membrilor organizaţiei.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă
a tuturor angajaţilor, în scopul realizării misiunii şi obiectivelor
organizaţionale.
Managementul resurselor umane presupune centrarea pe factorul
uman în complexitatea determinărilor şi modului său de a fi. Omul nu
mai este determinat, ci determinant, luându-se în considerare
dimensiunile diverse ale omului (motivaţii, interese, pasiuni, erori,
incorectitudini, nivel de socializare, caracter, situaţii personale şi de grup,
relaţii, etc.).

Istoric al evoluţiei managementului resurselor umane

Istoria managementului ne arată că omul şi-a găsit un loc şi un rol


deosebit, în diverse teorii şi practici de management.
Managementul resurselor umane implică în mod esenţial omul, dar
acesta nu a abordat omul în acelaşi mod, de-a lungul timpului:
Putem menţiona trei paradigme de bază.
1. Paradigma preraţională (tradiţională) care subevaluează
importanţa raţionalităţii, oferind un model elitist al puterii ce-i împarte pe
oameni într-o elită conducătoare şi masa condusă.
E. Mayo a inaugurat o mişcare de reacţie contra exceselor
organizării ştiinţifice a muncii. El a evidenţiat rolul grupurilor primare în
funcţionarea unei întreprinderi, climatul moral al acesteia ce sintetizează
un complex de factori personali şi relaţii umane, procese de comunicare,
conducere şi organizare.
- după cel de-al doilea razboi mondial, o nouă realitate
socială s-a conturat în cadrul întreprinderilor - industriale
occidentale. „Îmbogăţirea muncii („job enrichment") a fost
generată de F. Herzberg (1368) care arată ca factorii care
corespund nevoii individului de dezvoltare psihologică
(responsabilitate, realizare) trebuie să fie caracteristice locului său
de muncă.
- Anii `70 reprezintă apogeul „strategiei", aceasta şi prin
transformarea sociologiei muncii într-o sociologie a organizaţiilor -
munca nu mai poate fi analizată şi înţeleasă luându-se în
consideraţie doar activităţile desfăşurate de întreprindere.
Managementul resurselor umane pune accent pe „schimbarea
socială”, dezvoltare organizaţională".
- Anii '80 asistă la naşterea şi renaşterea conceptului de
„cultură”. Managementul se bazează şi are în vedere studierea şi
luarea în consideraţie a valorilor şi percepţiilor interne, a
participării oamenilor, a preocupărilor pentru calitatea totală.
Aspectele negative şi limitele modelului au început să fie tot mai
evidente în raport cu noile exigenţe socioumane de viaţă ce se orientează
spre produse cu un înalt grad de personalizare.
- anii '90 se axează mai mult ca oricând, pe managementul
strategic şi inovaţia în toate domeniile. Performanţa întreprinderii
se bazează pe capacităţile oamenilor de adaptare şi anticipare a
schimbării.
Se trece de la managementul mijloacelor spre cel al scopurilor, de
la calitate la problematica valorilor, al activităţilor centrate pe satisfacerea
necesităţilor variate ale oamenilor (salariaţi, consumatori, membrii ai
societăţii şi umanităţii în general).
Pe plan central se pune problema aspiraţiilor, motivaţiilor şi
satisfacţiilor umane, a dezvoltării de către om şi pentru om.
„Managementul strategic este legat de elaborarea şi desfăşurarea
politicii pieţelor. Pregătirea profesională în acest domeniu presupune
studiul pieţelor în vederea conceperii tipurilor de produse pentru diverşii
consumatori şi invers crearea de pieţe pentru pătrunderea cu produsele
firmei prin acumularea de noi necesităţi şi comportamente de consum,
marketingul strategic urmăreşte „forţarea” şi „spargerea” pieţelor (prin
studierea unor segmente de piaţă în raport cu o serie de criterii, cum ar fi:
venit, pregătire, tradiţii, clima, mediu, competitori, etc. - şi conceperea de
produse pentru aceste segmente de piaţă). Politicile de schimbare a cererii
conform ofertei prin schimbarea necesităţilor şi comportamentelor de
consum pe segmente de piaţă."
2. Paradigma naţională (modernă) este concretizată în
managementul taylorist, în teoriile lui Max Weser asupra birocraţiei.
3. Paradigma postraţională (postmodernă) fiind exprimată
în diverse teorii manageriale (autoconducerea, orientarea spre
consumatori, întreprinderea de servicii, etc).
În ceea ce priveşte aspectele concrete, managementul în genere şi
cel al resurselor umane, în particular, au trecut prin diverse forme:
- începutul secolului poate fi considerat ca fiind „epoca
structurilor pentru randament”: taylorismul şi alte curente bazate pe
raţionalizare caută să organizeze producţii prin mijlocirea tehnicilor de
diviziune a activităţilor şi repartiţie a autorităţii.
Acesta este de fapt începutul dezvoltării capitalismului prin
elaborarea concepţiilor şi practicilor denumite: modelul tehnocentrist, al
raţionalităţii tehnico – economice. Axate pe criteriile (valorile) câştigului
imediat, rentabilităţii directe, productivităţii, standardizării şi producţiei
de masă, fără a se ţine cont de importanţa factorului uman, acest model al
muncii şi producţiei, elaborat de F. W. Taylor (1911), H. Fayol (1916), H.
Ford (1930), M. Neser (1920) s-a dovedit insuficient.
- perioada anilor ’30 - 50’ se caracterizează printr-un curent încă
foarte mare pus pe productivitate şi eficienţă economică. Managementul
resurselor umane este conceput ca o asistenţă, urmărind îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă. Se experimentează şi se aplică teoria şi practica
„relaţiilor umane” vizând atenţia acordată „climatului moral” pentru
sporirea eficacităţii. (E. Mayo).