PSICOLOGÍA

INDUSTRIAL
 Licenciatura: Ingenieria Industrial y de Sistemas

Evaluación del desempeño del empleado

Profesor: Psic. Luis Felipe Baeza Ávila

Alumno: Elías Josue Osorio Canul

Matrícula: 192710226

Fecha: 28/09/2019

Descripción de la actividad:

Enumerar y definir los pasos para evaluar

el desempeño del empleado

Elias Josue Osorio Canul

Josue.nosferatu.2002@gmail.com

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Evaluación del desempeño del empleado

El proceso para evaluar el desempeño se puede dividir en nueve pasos interrelacionados, cada
uno de ellos se tratará como una sección.

Paso 1: Determinar la razón para evaluar el desempeño de los empleados

El primer paso en el proceso de evaluación del desempeño es determinar las razones por las
cuales su organización desea hacerlo, existen muchos usos y metas para la evaluación del
desempeño, las más comunes incluyen proporcionar realimentación y capacitación, determinar los
incrementos salariales, tomar decisiones de promoción y realizar investigación de personal.
 Proporcionar capacitación y realimentación a los empleados
Por mucho, el uso más importante de la evaluación del desempeño es mejorar el de los
empleados al proporcionar realimentación sobre lo que están haciendo bien y mal.
La revisión de la evaluación del desempeño dos veces al año es un momento excelente para
reunirse con los empleados y hablar de sus fortalezas y debilidades.
 Determinar los incrementos salariales
Una importante razón para evaluar el desempeño de los empleados es proporcionar una
base justa sobre la cual establecer el incremento salarial. Es decir, no parecería justo pagar
a un empleado con desempeño deficiente la misma cantidad que a uno que hace su trabajo
de forma excelente.
 Toma de decisiones para ascenso
Otra razón para evaluar el desempeño consiste en determinar qué empleados
serán ascendidos. Aunque parecería justo ascender sólo al mejor empleado, esto no
sucede a menudo. Por ejemplo, la política en algunas organizaciones es ascender a
los empleados con mayor antigüedad. Aun cuando parece justo promover empleados con
base en el desempeño o en su permanencia en el puesto, quizá no siempre sea una acción
inteligente. El mejor empleado en un nivel no siempre lo es en el siguiente.
 Toma de decisiones para despido
Desafortunadamente, proporcionar realimentación, asesoría y capacitación a los empleados

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no siempre mejora el desempeño ni reduce los problemas de disciplina.

Cuando las técnicas de administración del desempeño de éste no son exitosas, los
resultados de una revisión pueden indicar que la mejor vía de acción es despedir al
empleado.
 Realizar investigación de personal
La última razón para evaluar a los empleados es la investigación de personal.
Aunque no es la razón esencial para evaluar el desempeño de los empleados, la
investigación de personal es importante, en especial en aquellas organizaciones donde
los contratos de los sindicatos prohíben el uso de evaluaciones del desempeño en las
decisiones de personal.

Paso 2: Identificar las limitantes ambientales y culturales

El segundo paso en el proceso de evaluación del desempeño es identificar los factores
ambientales y culturales que podrían afectar al sistema. Por ejemplo, si los supervisores tienen
una sobrecarga de trabajo, un sistema de evaluación muy elaborado que consume tiempo no será
exitoso. En un ambiente en el que los empleados están muy cohesionados, el uso de las
calificaciones de los colegas puede reducir tal cohesión.

Paso 3: Determinar quién evaluará el desempeño

Por tradición, sólo los supervisores han evaluado el desempeño de los empleados. No obstante,
hasta hace poco tiempo, las organizaciones se han dado cuenta de que los supervisores ven
exclusivamente ciertos aspectos del comportamiento de un trabajador. Los conceptos de moda
para referirse a la utilización de múltiples fuentes para evaluar el desempeño son evaluación de
360 grados y realimentación de múltiples fuentes. Las fuentes de información relevante sobre el
desempeño de los empleados incluyen supervisores, pares, subordinados, clientes y
autoevaluación.

 Supervisores
Por mucho el tipo más común de evaluación del desempeño es la calificación de los

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supervisores. Aunque éstos no pueden ver cada minuto del comportamiento de un

empleado, sí observan el resultado final.

 Colegas o pares
Mientras los supervisores ven los resultados de los esfuerzos de un empleado, los
pares a menudo observan el comportamiento real. Las calificaciones de los pares a
menudo vienen de compañeros que trabajan directamente con la persona en evaluación, la
investigación ha demostrado que las calificaciones de los pares son bastante confiables
sólo cuando éstos son similares y bien conocidos por los empleados que se
encuentran en evaluación.
 Subordinados
La realimentación de los subordinados (también llamada realimentación vertical)
es un componente importante de la evaluación de 360 grados, ya que ellos pueden
proporcionar una perspectiva muy diferente sobre el comportamiento de un supervisor.
Puede ser difícil obtener las calificaciones de los subordinados debido a que éstos temen
una reacción violenta si califican de forma poco favorable a su supervisor, especialmente
cuando sólo son uno o dos subordinados.
 Clientes
Aunque sería poco probable que una organización pidiera a los clientes llenar un
instrumento de evaluación del desempeño de un empleado, sí se valora la realimentación
de los clientes. Las organizaciones también buscan la realimentación de los clientes con el
método de compradores secretos, clientes reales que han sido contratados por un
compañía para evaluar en forma periódica el servicio que reciben.
 Autoevaluación
Permitir que un empleado evalúe su propia conducta y desempeño es una técnica
que sólo un pequeño porcentaje de organizaciones utiliza, sin embargo, la investigación
acerca de la autoevaluación descubrió lo que podríamos encontrar: las autoevaluaciones de
los empleados tienden a sufrir de indulgencia. Las autoevaluaciones del desempeño
parecen ser más precisas cuando no se utilizan con propósitos administrativos, como
aumentos de salario o ascensos.

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Paso 4: Seleccionar los mejores métodos de evaluación para alcanzar sus

metas
El siguiente paso en el proceso de evaluación del desempeño es seleccionar los criterios
y los métodos de evaluación que harán que logre mejor las metas del sistema.
Los criterios son formas de describir el éxito de los empleados. Antes de desarrollar el
instrumento de evaluación del desempeño real, se deben tomar dos decisiones importantes:
enfocarse en las dimensiones de la evaluación y definir si se utilizan clasificaciones o
calificaciones.
Decisión 1: Enfocarse en las dimensiones de la evaluación
 Dimensiones del desempeño con enfoque en rasgos
Un sistema enfocado en los rasgos se concentra en los atributos de los empleados
como la formalidad, la honestidad y la cortesía. Aunque se utilizan de manera común,
los instrumentos de evaluación del desempeño enfocado en rasgos no son una buena
idea porque proporcionan una realimentación deficiente y, por lo tanto, no conducen al
desarrollo y crecimiento del empleado.
 Dimensiones del desempeño con enfoque en competencias
En lugar de concentrarse en los rasgos, las dimensiones enfocadas en competencias
se refieren al conocimiento, las capacidades y las habilidades de los empleados. Por
ejemplo, las dimensiones basadas en competencias pueden incluir habilidades para la
escritura, para la presentación oral y para conducir. La ventaja de organizar dimensiones
por competencia es que es fácil proporcionar realimentación e indicar los pasos
necesarios para corregir las deficiencias.
 Dimensiones del desempeño con enfoque en la tarea
Las dimensiones centradas en la tarea se organizan por la similitud de las tareas que
se desempeñan. La ventaja de este enfoque es que, debido a que los supervisores se
concentran en las tareas que se presentan juntas y, por lo tanto pueden visualizar el
desempeño de un empleado, a menudo es más fácil evaluar el desempeño que las otras

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dimensiones. La desventaja es que es más difícil ofrecer sugerencias de cómo

corregir la deficiencia si un empleado obtiene una puntuación baja en una dimensión.

 Dimensiones de desempeño con enfoque en metas

El cuarto tipo de dimensión de desempeño es organizar la evaluación con base en las
metas u objetivos que un empleado debe cumplir. La ventaja de nuestra orientación
enfocada en la meta u objetivo es que hace que un empleado entienda con más facilidad
por qué se esperan ciertas conductas.
 Desempeño contextual
El desempeño contextual es importante porque estas conductas organizacionales
no sólo son cruciales prosociales para el éxito de una organización, sino que también
tienden a ser similares entre varios puestos, mientras que las dimensiones involucradas
en el desempeño de una tarea difieren entre los puestos, es decir, el esfuerzo que un
empleado hace para llevarse bien con sus pares, mejorar la organización.

Decisión 2: ¿Se deben ponderar las dimensiones?

Una vez que se ha determinado el tipo de dimensión, la siguiente decisión es si las
dimensiones deben ponderarse para que algunas sean más importantes que otras.
Los sistemas de calificación en las clases que ha tomado proporcionan buenos ejemplos
de ponderación de dimensiones. Aunque la ponderación diferencial de las dimensiones tiene
sentido y presenta algunas ventajas, muchas organizaciones eligen ponderar todas las
dimensiones del desempeño equitativamente porque es más fácil, desde el punto de vista
administrativo, calcular y explicar a los empleados.

Decisión 3: Usar comparaciones de empleados, mediciones objetivas o calificaciones

Una vez que se han considerado los tipos de dimensiones, la siguiente decisión es evaluar
el desempeño comparando a los empleados uno con otro (clasificación), usando medidas
objetivas como la asistencia y el número de unidades vendidas, o hacer que los supervisores
califiquen qué tan bien se desempeñó el empleado en cada una de las dimensiones.
 Comparaciones de los empleados

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Para reducir la indulgencia, los empleados se pueden comparar uno con otro en
lugar
de ser evaluados sobre una escala de forma individual. El más común y fácil de estos
métodos es el ordenamiento. En este enfoque, los empleados se clasifican en orden de

acuerdo con su desempeño en cada dimensión relevante.

 Medidas objetivas
Una segunda forma de evaluar el desempeño es usando lo que en general llamamos
criterios objetivos o duros. Los tipos comunes de medidas objetivas incluyen cantidad
y calidad del trabajo, asistencia y seguridad.

Paso 5: Capacitación del evaluador

Aunque capacitar a los supervisores para evaluar el desempeño es esencial para un
sistema sólido y legal, pocas organizaciones invierten el tiempo y los recursos necesarios
para hacer esto de forma apropiada La efectividad de la capacitación de los evaluadores también
es una función del bformato de capacitación. Los evaluadores que reciben capacitación de marco
de referencia cometen menos errores y recuerdan más información que los evaluadores no
capacitados o los que reciben únicamente información acerca de los comportamiento relacionados
con el trabajo. Aunque capacitar a los evaluadores es importante, también lo es explicar el sistema
de evaluación del desempeño a los empleados.

Paso 6: Observar y documentar el desempeño

El siguiente paso en el proceso de evaluación del desempeño es para los supervisores
que observan el comportamiento y documentan los incidentes críticos conforme van
ocurriendo. Los incidentes críticos son ejemplos de desempeño excelente o deficiente.
Los incidentes críticos se deben comunicar al empleado en el momento en que ocurren.
La documentación es importantebpor cuatro razones. Primero, la documentación obliga al
supervisor a enfocarse enblos comportamientos del empleado más que en sus rasgos y
proporciona ejemplos conductuales que pueden utilizarse cuando se revisen las calificaciones de
desempeño con los empleados. Segundo, la documentación ayuda a los supervisores a recordar
los comportamientos cuando evalúan el desempeño. Tercero, la documentación proporciona

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ejemplos que puedan utilizarse cuando se revisan las calificaciones de desempeño con
los empleados. Cuarto, la documentación ayuda a una organización a defenderse de acciones
legales emprendidas en su contra por un empleado que fue despedido o a quien se le negó un
aumento o ascenso.

Paso 7: Evaluar el desempeño

 Obtención y revisión de datos objetivos
Cuando es momento de evaluar el desempeño de un empleado, un supervisor primero
debe obtener y revisar los datos objetivos importantes para el comportamiento del
trabajador.
 Lectura de la bitácora de incidentes críticos
Después de la obtención de datos objetivos, el supervisor debe regresar y leer todos los
incidentes críticos escritos acerca de un empleado. Leer estos incidentes debe reducir
errores prioritarios, recientes y de atención a la información inusual.
 Llenado del formato de calificación
Una vez que se han leído las bitácoras de incidentes y se han revisado los datos objetivos,
el supervisor está listo para asignar las calificaciones de la evaluación del desempeño.
Mientras esto se hace, el supervisor debe ser cuidadoso para no cometer errores de
calificación que involucren distribución, halo, proximidad y contraste.

Paso 8: Comunicar los resultados de las evaluaciones a los empleados

El uso más importante de la información de la evaluación de desempeño es proporcionar
realimentación al empleado y evaluar sus fortalezas y debilidades para que se pueda implementar
la capacitación.
Antes de la entrevista
El supervisor y el empleado deben tener tiempo para preparar la entrevista de revisión.
Ambos deben contar al menos con una hora para prepararse antes de la entrevista
y otra hora para la misma. El supervisor y el empleado deben tener tiempo para preparar la
entrevista de revisión.
Ambos deben contar al menos con una hora para prepararse antes de la entrevista
y otra hora para la misma.

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Durante la entrevista
Debido a que los empleados y los supervisores a menudo están ansiosos sobre las
revisiones de desempeño, es una buena idea comenzar la entrevista con una pequeña
plática hasta que la ansiedad desaparezca.

En la conclusión de la entrevista, entre el empleado y el supervisor deben establecer

los objetivos para el desempeño y comportamiento futuros, ambos deben entender
cómo se cumplirán estos objetivos.

Paso 9: Despido de empleados

El uso principal de los resultados de la evaluación del desempeño es proporcionar al empleado
realimentación sobre su comportamiento. Los resultados de la evaluación del desempeño también
se utilizan para tomar decisiones de personal como aumentos y ascensos.
Desafortunadamente, existen momentos en que los gerentes tienen que dar por terminada la
relación laboral con un empleado.
Razones legales para despedir a los empleados
En las situaciones no cubiertas por el empleo a voluntad, existen sólo cuatro razones
por las que un empleado puede ser legalmente despedido: periodo de prueba, violación
de las reglas de la compañía, incapacidad para el desempeño y una reducción
forzosa por causas económicas (recortes).