Proceedings PDF

José Luis Vázquez Burguete (editor)
Helena Maria Baptista Alves (editora)

Pablo Gutiérrez Rodríguez (coordinador)
II Congreso Internacional de Casos Docentes en Marketing

Público y No Lucrativo
II Congresso Internacional de Casos Docentes em Marketing
Público e Não Lucrativo
II International Congress on Teaching Cases related to Public and

Nonprofit Marketing
León / Covilhã, 13-17 Diciembre / Dezembro 2010

II CONGRESO INTERNACIONAL DE CASOS DOCENTES EN MARKETING
PÚBLICO Y NO LUCRATIVO (1ª. 2010. León)
II Congreso Internacional de Casos Docentes en Marketing Público y No Lucrativo /

José Luis Vázquez Burguete (editor) / Helena Maria Baptista Alves (editora) / Pablo
Gutiérrez Rodríguez (coordinador). – León: Asociación Internacional de Marketing
Público y No Lucrativo, Cátedra Bancaja de Jóvenes Emprendedores, [2010]
1253 p.: il. ; 29’7 cm.
Textos en español, portugués e inglés. – Bibliogr.
ISBN 978-84-614-7146-1
1. Casos Docentes. 2. Marketing Público. 3. Marketing No Lucrativo. I. Vázquez
Burguete, José Luis. II. Baptista Alves, Helena Maria. III. Asociación Internacional de
Marketing Público y No Lucrativo. IV. Cátedra Bancaja de Jóvenes Emprendedores. V.
Título
658.8(063)
© ASOCIACIÓN INTERNACIONAL DE MARKETING PÚBLICO Y NO LUCRATIVO (AIMPN/IAPNM),

CÁTEDRA BANCAJA DE JÓVENES EMPRENDEDORES DE LA UNIVERSIDAD DE LEÓN,
y autores.
Diseño de portada: Francisco Javier López González

Dibujos: José Luis Vázquez Mariñas
Editado por: ASOCIACIÓN INTERNACIONAL DE MARKETING PÚBLICO Y NO LUCRATIVO (AIMPN/IAPNM), CÁTEDRA BANCAJA DE
JÓVENES EMPRENDEDORES DE LA UNIVERSIDAD DE LEÓN
Impreso por: PRINTED 2000 – Sociedad Cooperativa

Pol. Ind. Trobajo del Camino
C/ La Vaguada s/n, 24010-León (España)
ISBN: 978-84-614-7146-1
Depósito Legal: LE-351-2011
II Congreso Internacional de Casos Docentes en Marketing Público y No Lucrativo
PRESENTACIÓN Y BIENVENIDA
Tras la buena acogida del I Congreso Internacional de Casos Docentes en Marketing Público y No
Lucrativo, y al igual que su predecesora, esta segunda edición, bajo el lema “El Reto de la
Responsabilidad y la Sostenibilidad”, se encuentra orientada a la participación de equipos de trabajo
formados por profesores-tutores y alumnos, elaborando y presentando casos de estudio referidos a
actuaciones significativas de marketing reales y vinculados a la responsabilidad social de empresas,
instituciones públicas o entidades no lucrativas. Su finalidad es constituir un foro de debate, en el que
se pongan de manifiesto las inquietudes de ambos colectivos y se afronten los problemas desde la óptica
plural que conforma el carácter intrínsecamente multidisciplinar del Marketing.
En tal sentido, y en nuestra calidad de Presidentes del Comité Organizador, es para nosotros un honor y
al mismo tiempo un placer dar la más cordial de las bienvenidas a todos y cada uno de los participantes,
así como agradecer el esfuerzo realizado por todas aquellas personas y entidades colaboradoras en pro
del éxito final.
El número final de trabajos aceptados, superado ampliamente el centenar, da una clara idea del
atractivo de este evento en universidades de todo el mundo. Esperamos, no obstante, que todo esto no
sea sino el germen de nuevos proyectos e iniciativas de la AIMPN, en los que ya desde ahora os
animamos a participar.
José Luis Vázquez y Helena Maria Alves

Presidentes del Comité Organizador
APRESENTAÇÃO E BOAS VINDAS

Após a calorosa recepção do I Congresso Internacional de Casos Docentes em Marketing Público e Não
Lucrativo, e da mesma forma que a sua antecessora, esta segunda edição, sob o tema "O Desafio da
Responsabilidade e da Sustentabilidade", visa a participação de equipas compostas por professores-
tutores e alunos, que preparam e apresentam estudos de caso relacionados com acções de marketing
reais e significativas ligadas à responsabilidade social das empresas, instituções públicas ou entidades
não lucrativas. A sua finalidade é proporcionar um fórum de discussão, onde se revelem as preocupações
de ambos grupos e se debatam os problemas de um ponto de vista plural, de acordo com o carácter
inerentemente multidisciplinar do Marketing.
Neste sentido, e na nossa qualidade de Presidentes da Comissão Organizadora, é uma honra e um prazer
dar as mais calorosas boas vindas a todos e a cada um dos participantes e também reconhecer o esforço
feito por todos aqueles indivíduos e instituições que contribuíram para o sucesso final.
O número final de trabalhos aceite, ultrapassando claramente ou cem, dá uma ideia clara da
atractividade deste evento em universidades de todo o mundo. Esperamos, no entanto, que isto não seja
nada mais que a semente para novos projectos e iniciativas da AIMPN, nos quais desde já vos
encorajamos a participar.
José Luis Vázquez y Helena Maria Alves

Presidentes da Comissão Organizadora
II Congresso Internacional de Casos Docentes em Marketing Público e Não Lucrativo

PRESENTATION AND WELCOME

After the warm reception to the I International Congress on Teaching Cases Related To Public and
Nonprofit Marketing and just as its predecessor, this second edition, under the theme “The Challenge on
Responsibility and Sustainability”, aims participation of working teams of teachers-tutors and students,
developing and presenting case studies referred to actual marketing activities by business, public
institutions or nonprofits which are particularly noteworthy because of their responsible character. The
intended purpose is to provide a discussion forum revealing the concerns of both groups and facing
problems from the plural view that is inherent to Marketing discipline.
At this purpose, in our capacity as Chairmen of the Organizing Committee, it is our honour and pleasure
giving you the warmest welcome to each and every one of the participants as well as acknowledging the
effort made by all those individuals and institutions working towards the ultimate success.
The final number of accepted contributions, clearly exceeding one hundred, gives a clear idea on the
appeal of this event in universities world around. We hope, however, that this would be nothing but the
seed of new projects and initiatives at the IAPNM in which from now we encourage you to participate.
José Luis Vázquez and Helena Maria Alves

Presidents of the Organizing Committee

Comité Organizador / Comissão Organizadora / Organizing Committee
Presidentes / Presidentes / Presidents

José Luis VÁZQUEZ Helena Maria ALVES
Universidad de León (España) Universidade da Beira Interior (Portugal)
Miembros / Membros / Members

David ABRIL Alfonso MARTÍNEZ
Universidad de León (España) Universidad de León (España)
Ramón ÁLVAREZ María Jesús MURES
Universidad de León (España) Universidad de León (España)
Paulo DUARTE Inês PEREIRA
Universidade da Beira Interior (Portugal) Instituto Superior de Contabilidade e Administração
do Porto (Portugal)
Clementina GALERA
Universidad de Extremadura (España) José Luis PLACER
Universidad de León (España)
Jesús GARCÍA
Universidad de León (España) João Manuel PROENÇA
Universidade do Porto (Portugal)
María Purificación GARCÍA
Universidad de León (España) Mário RAPOSO
Universidade da Beira Interior (Portugal)
Pablo GUTIÉRREZ
Universidad de León (España) Francisco Javier ROBLES
João LEITÃO
Universidade da Beira Interior (Portugal) Ricardo RODRIGUES
Emerson MAINARDES
Universidade da Beira Interior (Portugal) / Carmen RODRÍGUEZ
Universidade Regional de Blumenau (Brasil) Universidad de León (España)
Secretarias / Secretárias /Secretaries

Ana LANERO Arminda Maria DO PAÇO
Entidades Colaboradoras / Organizações Colaboradoras / Supporting Entities

Juan Carlos REDONDO Universidad de León – Vicerrectorado de Calidad y Acreditación
Ana Paula DUARTE Universidade da Beira Interior – Vice-Reitorado de Investigação e Inovação
José Luis FANJUL Universidad de León – Vicerrectorado de Profesorado
María Ángeles MARÍN Universidad de León – Vicerrectorado de Economía
José LLEDÓ Fundación Bancaja
Cristina ÁLVAREZ Universidad de León – Plan LEGIO
José Carlos ALONSO Fundación General de la Universidad de León y de la Empresa
Luis Gerardo DÍEZ Hispana Consultores Tecnológicos
Francisco Javier JUANES Páramo Órbigo Esla Desarrollo Asociado
Francisco Javier LÓPEZ Printed 2000
Juan Francisco LECHUGA Instituto de Formación y Estudios Sociales
Pedro Antonio LOBATO Barceló Viajes
Héctor ESCOBAR Librería Universitaria

Comité Científico Asesor Internacional / Comité Internacional Científico

Consultivo / International Consultant Scientific Committe
Helena Maria ALVES Anna LUND-JEPSEN
Universidade da Beira Interior (Portugal) University of Southern Denmark (Denmark)
Amparo CERVERA Ani MATEI
Universidad de Valencia (España) National School of Political Studies and Public Administration
(Romania)
Marlen DEMETRIOU
University of Nicosia (Cyprus) Lucica MATEI
National School of Political Studies and Public Administration
Gonzalo DÍAZ (Romania)
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (España)
Mario J. MIRANDA
Miroslav FORET Victoria University (Australia)
Private College of Economic Studies in Znojmo
(Czech Republic) Maurice MURPHY
Cork Institute of Technology (Ireland)
Clementina GALERA
Universidad de Extremadura (España) Sergey NAUMOV
P.A. Stolypin Volga Region Academy of Public Administration
Ivan GEORGIEV (Russia)
Trakia University Stara Zagora (Bulgaria)
Celina SOLEK
Ross GORDON Warsaw School of Economics (Poland)
Open University Business School (UK)
Alexandra STEPANOVA
Arvydas GUOGIS P.A. Stolypin Volga Region Academy of Public Administration
Mykolas Romeris University (Lithuania) (Russia)
Evert GUMMESSON Rodoula TSIOTSOU
Stockholm School of Economics (Sweden)
University of Macedonia (Greece)
Erzsébet HETESI Marlize TERBLANCHE-SMITH
University of Szeged (Hungary) Stellenbosch University (South Afica)
Bénédicte LEHEGARAT Anna VAŇOVÁ
University of Le Havre (France) Matej Bel University (Slovakia)
Mirna LEKO-ŠIMIĆ José Luis VÁZQUEZ
University of Osijek (Croatia) Universidad de León (España)
Óscar Daniel LICANDRO
Universidad Católica del Uruguay (Uruguay)
Procesos de Tutorización y Revisión / Processos de Tutorização e Revisão / Tutorial and Reviewing

Processes
Presidentes / Presidentes / Presidents

José Luis VÁZQUEZ Helena Maria ALVES
Secretarias / Secretárias /Secretaries

María Purificación GARCÍA Arminda Maria DO PAÇO
Miembros / Membros / Members

Covadonga ALDAMIZ-ECHEVARRÍA Universidad del País Vasco (España)
Ramón ÁLVAREZ Universidad de León (España)
Luis Ignacio ÁLVAREZ Universidad de Oviedo (España)
Amaia BAÑALES Universidad del País Vasco (España)
Carmen BERNÉ Universidad de Zaragoza (España)
Ramón BOUZAS Universidad de Santiago de Compostela (España)
Roberto CAPACIO Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales Rosario (Argentina)
Luis Manuel CERDÁ Universidad Carlos III de Madrid (España)
Amparo CERVERA Universidad de Valencia (España)

María CORDENTE Universidad de Castilla-La Mancha (España)

Pedro CUESTA Universidad de Alcalá (España)
Manuel CUADRADO Universidad de Valencia (España)
Gonzalo DÍAZ Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (España)
Montserrat DÍAZ Universidad de Extremadura (España)
Paulo DUARTE Universidade da Beira Interior (Portugal)
Marta ESTRADA Universidad Jaime I de Castellón (España)
Marisa FERREIRA Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras (Portugal)
Dolores María FRÍAS Universidad de Granada (España)
María de las Mercedes GALÁN Universidad de Extremadura (España)
Clementina GALERA Universidad de Extremadura (España)
Esperanza GARCÍA Universidad de Zaragoza (España)
Iñaki GARCÍA Universidad de Deusto (España)
Jesús GARCÍA Universidad de León (España)
Juan José GIBAJA Universidad de Deusto (España)
Paulo Jorge GONÇALVES Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto (Portugal)
Pablo GUTIÉRREZ Universidad de León (España)
Hajrë HYSENI University of Hertfordshire (UK)
Jaime GIL Universidad de Barcelona (España)
José Ángel IBÁÑEZ Universidad de Granada (España)
María Ángeles INIESTA Universidad de Almería (España)
Desislava IVANOVA Trakia University Stara Zagora (Bulgaria)
Nora LADO Universidad Carlos III de Madrid (España)
Ana LANERO Universidad de León (España)
João LEITÃO Universidade da Beira Interior (Portugal)
Óscar Daniel LICANDRO Universidad Católica del Uruguay (Uruguay)
Jesús Manuel LÓPEZ Universidad de Sevilla (España)
Emerson MAINARDES Universidade da Beira Interior (Portugal) / Universidade Regional de Blumenau (Brasil)
Antonio MARTÍN Universidad de Cantabria (España)
Juan Francisco MARTÍNEZ Universidad de Valencia (España)
Júlio Manuel MARTINS Universidade da Beira Interior (Portugal)
Ani MATEI National School of Political Studies and Public Administration (Romania)
Lucica MATEI National School of Political Studies and Public Administration (Romania)
Marija MESIĆ-ŠKORIĆ Secondary School of Economics and Administration (Croatia)
Juan José MIER-TERÁN Universidad de Cádiz (España)
María José MIQUEL Universidad de Valencia (España)
Tatyana MITROKHINA Stolypin Volga Region Academy of Public Administration (Russia)
Juan Antonio MONDÉJAR Universidad de Castilla-La Mancha (España)
Alazne MUJIKA Universidad de Deusto (España)
Pablo Antonio MUÑOZ Universidad de Salamanca (España)
Josefina MURILLO Universidad de Zaragoza (España)
Alexandru NAGHIU University of Agricultural Sciences and Veterinary Medicine Cluj-Napoca (Romania)
Mihai Octavian NAGHIU Technical University Cluj-Napoca (Romania)
Enrique NIETO Universidad Carlos III de Madrid (España)
Aitziber OLASOLO Universidad del País Vasco (España)
Manuel ORTIGUEIRA Universidad de Sevilla (España)
Inês PEREIRA Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto (Portugal)
Iñaki PERIÁÑEZ Universidad del País Vasco (España)
José Luis PLACER Universidad de León (España)

Ana Isabel POLO Universidad de Granada (España)

José Miguel PONCE Universidad de Alcalá (España)
João Manuel PROENÇA Universidade do Porto (Portugal)
Mário RAPOSO Universidade da Beira Interior (Portugal)
Agota Giedre RAISIENE Mykolas Romeris University (Lithuania)
Juan Miguel REY Universidad de Granada (España)
Ignacio RODRÍGUEZ Universidad de Cantabria (España)
Francisco Javier ROBLES Universidad de León (España)
Ricardo RODRIGUES Universidade da Beira Interior (Portugal)
Carmen RODRÍGUEZ Universidad de León (España)
Maite RUIZ Universidad del País Vasco (España)
María Isabel SÁNCHEZ Universidad de Extremadura (España)
Keith SEED University of Hertfordshire (UK)
Celina SOLEK Warsaw School of Economics (Poland)
Alexandra STEPANOVA P.A. Stolypin Volga Region Academy of Public Administration (Russia)
Unai TAMAYO Universidad del País Vasco (España)
Víctor VALERO Universidad de Extremadura (España)
Anna VAŇOVÁ Matej Bel University (Slovakia)
María Azucena VICENTE Universidad del País Vasco (España)
María Isabel VIEDMA Universidad de Granada (España)

ÍNDICE
Casos sénior…………………….………...................................................................... 1
A influência da actividade física no combate à obesidade infantil. Júlio MARTINS

(University da Beira Interior. Research Centre in Physical Activity, Health and
Leisure (CIAFEL) Portugal)……………………..…………………………………….. 3
Juventud y consumo sostenible. Un estudio de opiniones y hábitos. Iñaki GARCÍA

ARRIZABALAGA, Juan José GIBAJA MARTÍNS y Alazne MUJIKA ALBERDI
(Universidad de Deusto, España)…………………..………………………………….... 21
Casos prácticos de marketing socialmente responsable en organizaciones públicas

y no lucrativas ……...…………………………………………………………………... 41
A Fundação Luís Figo e o marketing de causas. Ana Margarida RAMOS / Tutores:

Helena ALVES y João LEITÃO (Universidade da Beira Interior y Universidade da
Beira Interior e Instituto Superior Técnico, IN+ (Portugal)…........................................... 43
Act on CO2.. Ines BLATTNER, Simone DRESSEL, Stefan BURKHART, Bastian

AHRENS / Tutor: Gonzalo DIAZ MENESES (Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria, España)……………………………….………………………………………… 57
Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo. José Manuel

FUERTES LIQUETE, Raúl GONZÁLEZ MIGUEL, Jesús HERRERO POZA y Emilio
José SERRANO PASTOR / Tutor: Luis Manuel CERDÁ SUÁREZ (Universidad
Carlos III de Madrid, España)………………………………...…………………………. 69
Ahorra energía. Carlos Iván MARTÍNEZ CASTRO, José RUBIO ORTEGA y Lucas
FREITAS ROQUE / Tutor: Juan Antonio MONDÉJAR JIMÉNEZ (Universidad de
Castilla-La Mancha, España)…………………………………………………………...... 79
APAV - Associação de Apoio à Vitima. João ANDRADE y Ana PEREIRA / Tutor:

Paulo GONÇALVES (Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto,
Portugal)….……................................................................................................................ 91
Aproximación a la estrategia de la Asociación Amigos del Orfanato Estrella de la

Mañana. Josefina L. Murillo Luna, Esperanza García Uceda (Universidad de Zaragoza,
España)…...……………………………………………………………………………… 99
Associação Laço. Maria JÚLIO y Dina FERREIRA/ Tutora: Arminda DO PAÇO

(Universidade da Beira Interior, Portugal)......................................................................... 109
Banco alimentar contra a fome: “Alimente esta ideia”. Ana NAVE y Ana RAPOSO
/Tutora: Arminda DO PAÇO (Universidade da Beira Interior, Portugal).......................... 121
El Reto de la Responsabilidad y la Sostenibilidad
BSR – The municipal waste management enterprise of Berlin. Johannes KRUS, Anna-
Lena RITTER / Tutor: Gonzalo DÍAZ MENESES (Universidad de las Palmas de Gran
Canaria, España)……………………...………………………………………………….. 131
Campaña contra la gripe A. El caso de España. Francisco Javier GÓMEZ ESTÉVEZ,
Javier MATAMOROS BECERRA, David MORGADO RODRÍGUEZ y María
SANJUAN NAVARRETE / Tutora: Mª Mercedes GALÁN LADERO (Universidad de
Extremadura, España)………...………………………………………...……..…………. 141
Ciegos pero capaces. María Victoria PACHO RODRÍGUEZ, Natalia RÍOS

GONZÁLEZ, Cristina VEGA GARCÍA y Rocío VILLAR DIEZ /Tutor: José Luis
Placer Galán (Universidad de León, España)…………...……………….......................... 149
“Comercio Justo, una propuesta de marketing para su expansión”. Francisco CALVO

SANTACANA / Tutora: M. Azucena VICENTE MOLINA (Universidad del País Vaco
/Euskal Herriko Uniberstsitatea, Bilbao, España)…..…………………...……………..... 161
¿Cómo son percibidas las ONG de desarrollo? Los jóvenes universitarios responden.
Leticia BARROSO SÁENZ, María BELINCHÓN REBOLLO, María CANSADO
CAMBERO y Sonia FERNÁNDEZ MARTÍN-MORA / Tutor: Víctor VALERO
AMARO (Universidad de Extremadura (España)……………..…...……………………. 171
Concienciación social, el reto de las ONG’s proyectos e iniciativas de la Asociación

de Amigos y Amigas del Pueblo Saharaui de Extremadura. María Jesús CANDELA
MARTÍNEZ, Estefanía MANCHA RUIZ DE LOPERA y Fidel-José PÉREZ MUÑOZ
/ Tutora: Clementina GALERA CASQUET (Universidad de Extremadura,
España)………………………….…………………………………..……………………. 187
Nonprofit marketing. culture connected with education. Mateja BANOVIĆ, Martina

BLAŽEVIĆ, Martina GAZIBARA, Lana MAGDIĆ y Antonio ŠKORIĆ/ Tutora:
Marija MESIĆ ŠKORIĆ (The Economic and Administrative School).............................. 197
“Darom” 2008-2010: Waste collection has never been so civic. Mantas BILEISIS,
Aurimas PAULIUS GIRCYS, Aiste DROMANTAITE-STANCIKIENE / Tutora:
Agota Giedre RAISIENE (Mykolas Romeris University, Lithuania)……..…………..… 203
Difusión de competencias informáticas e informacionales entre estudiantes
universitarios españoles. Héctor BORREGUERO MARTÍN, Joan DÍAZ SEGRELLES
y Verónica IZQUIERDO EDO / Tutor: Manuel CUADRADO GARCÍA (Universitat de
València, España)……………………………………………………………………..…. 215
El entorno político y legal del tabaco en diferentes países: Una comparativa entre
países de alto, medio y bajo control de las actividades de marketing del tabaco. Ana
María RAMÍREZ MARTÍN, Franziska SHMITT y Selene Ricard SANTES
HERNÁNDEZ / Tutores: Juan Miguel REY PINO, María Isabel VIEDMA DEL
JESÚSy José Ángel IBÁÑEZ ZAPATA (Universidad de Granada, España)………..….. 225
Espaço T – “Dar a cara” contra a violência doméstica. Antonio Rui MARQUES,Celia

María RODRIGUES, Sandra MIRANDA GOMES y Vitor Hugo MONTEIRO /
Tutora: Inês V. PEREIRA ( Instituto Politécnico do Porto, Instituto Superior de
Contabilidade e Administração do Porto, Portugal)........................................................... 237
Experiencia cooperativa entre estudiantes universitarios y la administración pública:

Diseño de una campaña publicitaria para el uso de la bicicleta. Marta ESTRADA
GUILLÉN (Universitat Jaume I, Castellón, España)…………………….……..……….. 249
Fundação do Gil. Daniel JANA, João CORREIA y Tânia RAPOSO Tutora: Arminda
DO PAÇO (Universidade da Beira Interior, Portugal)....................................................... 259
Fundação Luís Figo “O desporto e a responsabilidade social”. Manuel GOMES y

Hugo ROCHA / Tutora: Arminda PAÇO (Universidade da Beira Interior, Portugal)....... 267
Green Cork - Um caso de responsabilidade social e sustentabilidade. Helena

FERREIRA / Tutora: Marisa FERREIRA (Instituto Politécnico do Porto IPP-ESTGF
Universidade do Porto UP-FEP, Portugal)......................................................................... 277
“Hacia la dinamización económica y social de un municipio mediante La Aplicación

de marketing estratégico”. Paula FERNÁNDEZ DE LOS RÍOS / Tutora: M. Azucena
VICENTE MOLINA (Universidad del País Vaco /Euskal Herriko Uniberstsitatea,
Bilbao, España)…………………………………………..…………………………......... 291
“Hacia un servicio de relaciones ciudadanas innovador y socialmente integrador: El

caso de Bilbao”. Teresa ALBA ZUBIZARRETA / Tutores: M. Azucena VICENTE
MOLINA e Iñaki PERIAÑEZ CAÑADILLAS (Universidad del País Vaco /Euskal
Herriko Uniberstsitatea, Bilbao, España)…………………………………………..……. 303
Image of political party as a factor of its efficiency (by the example of a party “United
Russia”). Kristina EKUSHEVA, Nina YAFAROVA, Perizat MAKSUMOVA y Yulia
DEREVYANKO / Tutora: Tatyana MITROKHINA (P.A. Stolypin Volga Region
Academy of Public Administration, Russia)………....………………………………..… 315
Impacto do marketing digital na ONG Oikos – Cooperação e desenvolvimento. Ana

Nunes, Daniel GIL,Natacha VALENTE, Rita BARROS y Sara TEIXEIRA / Tutora:
Inês PEREIRA (Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto,
Portugal)............................................................................................................................................................. 325
La regeneracion de la Bahia de Portman. Un proyecto sostenible. Manuel CÁNOVAS

VIDAL / Tutor: Pablo GUTIÉRREZ RODRÍGUEZ (Universidad de León,
España)………………………………………………………………………………...…. 339
La Universitat de Valencia y su vinculación con la sociedad a través de su imagen

proyectada. Juan Jesús MARTÍN-ZAMORANO / Tutoras: Mº José MIQUEL y Juan
Francisco MARTÍNEZ, Amparo CERVERA, Mª Angeles INIESTA (Universitat de
València y Universidad de Almería (España)………………………………………..…... 349
La violencia de género y el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad. Análisis

de la campaña “Saca Tarjeta Roja al Maltratador”. Almudena CAMPANARIO
CASTAÑO, Ana Belén TRUJILLO FLORES / Tutora: Mª de las Mercedes GALÁN
LADERO (Universidad de Extremadura, España)…………..…………………..………. 357
Las redes sociales: Tuenti vs Facebook. Marta GÓMEZ, Efrén GONZÁLEZ, Mª

Cristina LORANCA, Mª Cristina SERRANO / Tutor: Pedro CUESTA (Universidad de
Alcalá, España)……………………………………..……...…………………………….. 367
Lipor - A responsabilidade e a sustentabilidade e a sustentabilidade no Cantinho da

sua Horta. Bruno GOMES, Francisco RODRIGUES y Paulo AH LIMA / Tutor: Paulo
GONÇALVES (ISCAP - Instituto Superior de Contabilidade e Administração o Porto,
Portugal).............................................................................................................................. 379
Monar – Międzynarodowa Organizacja Narkomanów (International Organization For

Drug Addicts). Joanna POJAWA, Bartłomiej NOWAK / Tutora: Arminda DO PAÇO
(Universidade da Beira Interior, Portugal)......................................................................... 389
New approach to the territorial development based on the example from Norway.
Kamila BORSEKOVÁ y Katarína PETRÍKOVÁ / Tutora: Anna VAŇOVÁ (University
of Matej Bel, Slovakia)...................................................................................................... 399
O Banco Alimentar contra a fome e a campanha “De a melhor parte de si ao Banco

Alimentar: A sua solidariedade”. Francisco LOPES, Inês SÁ y Pedro VIEIRA /
Tutora: Inês V. PEREIRA (Instituto Superior de Contabilidade e Administração do
Porto, Portugal)................................................................................................................... 409
O grace – Fazer acontecer a responsabilidade e a inovação social. Ana COSTA,

Bruno CABRAL, Marta SANTOS, Sónia MOREIRA y Tiago ANTUNES / Tutor:
Paulo Gonçalves ( ISCAP – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do
Porto, Portugal)................................................................................................................... 421
O marketing mix do lar de São José. Luís COSTA y Vânia CORREIA / Tutora:
Arminda DO PAÇO (Universidade da Beira Interior, Portugal)........................................ 431
Once: La ilusión de todos los días para una gran labor social. Ester ANTÓN
GARCÍA, Leixuri ÁLVAREZ GONZÁLEZ y Nerea Sevilla González / Tutoras: Maite
RUIZ ROQUEÑI, Amaia BAÑALES MALLO y Aitziber OLASOLO SOGORB
(Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea, España)……....................... 441
Operação Nariz Vermelho. Bruna ALMEIDA y Sandrina LEÃO / Tutora: Arminda DO
PAÇO( Universidade da Beira Interior, Portugal).............................................................. 455
Polish Humanitarian Action (PAH). Aleksandra Kolaszyńska, Ewelina MIROŃCZUK

y Michał CYWONIUK / Tutora: Arminda DO PAÇO (Universidade de Beira Interior,
Portugal).............................................................................................................................. 465
Programa pró-lúdico, projecto multidisciplinar de saúde e desporto de combate à

odesidade infantil. Aida BARATA, Carla ROBERTO y Nuno PESSOA / Tutores:
Arminda PAÇO y Paulo DUARTE (Universidade da Beira Interior, Portugal)................ 475
Promoting social development in the Danube Delta. Iulia GRIGOROVIC / Tutor: Ani
MATEI (National School of Political and Administrative Studies, Romania)…...........… 485
Reaching U: Una organización social que desarrolla fuera de su país una estrategia fe
fundraising innovadora y exitosa. Stefanía YAPO / Tutor: Oscar LICANDRO
GOLDARACENA (Universidad Católica del Uruguay, Montevideo,
Uruguay)…………………………………………………………………………………. 497
Reducción de la vulnerabilidad de los pequeños productores cafetaleros ante la crisis

alimentaria. Antonio Albalá Moriana, Francisco CENETE MARTINEZ, María Jesús
RAMÍREZ BEJARANO, Mª Consuelo VALVERDE MORENO / Tutor: Luis Manuel
CERDÁ SUAREZ (Institución Universtaria de la Compañía de Jesus (ETEA),
España)………………………………………………………………………………….... 509
Research study on video and audio podcasting on a large under graduate final year
module. Hajrë HYSENI y Keith SEED (University of Hertfordshire, United
Kingdon)…………………………………………………………………………….....… 517
Suzan G Komen 3 day for the cure. Piotr SLOMIAN y Karol PISAREWICZ / Tutor:
Gonzalo DÍAZ MENESES (Universidad Las Palmas GC, España)……………...……. 529
Telethon – The biomedical charity in Italy. Edoardo BONO, Natalia OŹLAŃSKA y

Marcin TRZESZCZKOWSKI / Tutora: Arminda DO PAÇO (University of Beira
Interior, Portugal)................................................................................................................ 537
“Um Lugar pró Joãozinho” – Um exemplo de marketing social. Andreia SILVA,

António ANTUNES, Francisco RODRIGUES y Leonardo OLIVEIRA / Tutora: Inês
V. PEREIRA (Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto,
Portugal).............................................................................................................................. 547
Unicef. Yolanda VÁZQUEZ LASO, Ana MAGRO SALAMANCA, Mª del Carmen

NÚÑEZ GARCÍA y Mª Dolores GUTIÉRREZ SÁNCHEZ / Tutora: Mª de las
Mercedes GALÁN LADERO (Universidad de Extremadura, España)………………… 559
Casos Practicos de marketing socialmente responsable en organizaciones privadas

y con fines lucrativos……………………………...…………………………………….. 569
1€ es una fortuna.... M. Encarnación ALMENDROS SEPÚLVEDA / Tutor: Juan

Antonio MONDÉJAR JIMÉNEZ (Universidad de Castilla la Mancha, Cuenca)……....... 571
Ab teo lt provides socially responcible business. Aiste DROMANTAITE-
STANCIKIENE ,Mantas BILEISIS, Aurimas PAULIUS GIRCYS / Tutora: Agota
GIEDRE RAISIENE (Mykolas Romeris University, Lithuania)……...…………....……. 581
Abertis. Elena LÓPEZ MIRANDA, Remedios HERNÁNDEZ LINARES / Tutora:
Montserrat DÍAZ MÉNDEZ (Universidad de Extremadura, España)…………………… 591
Actitud azul. Diego ALONSO CELADA, Laura CABERO FERNÁNDEZ, Isabel
CASTRILLO DE CELS , Alejandro FERNÁNDEZ CARANDE / Tutora: Mª
Purificación GARCÍA MIGUÉLEZ (Universidad de León, España)………………….… 601
Ausonia, un compromiso con la mujer. Sandra OTERO BOYANO / Tutora: Ana
LANERO CARRIZO (Universidad de León, España)........................................................ 611
Bancaja. Pablo AGUADO BARRIALES, David ÁLVAREZ CELADA, Jesús

REDONDO PÉREZ, José MARTÍNEZ NISTÁL. / Tutor: Jesús GARCÍA GONZÁLEZ
(Universidad de León, España)..…...................................................................................... 619
Bancaja y los jóvenes emprendedores. Cristina BRUGOS CUBILLO / Tutores: José

Luis VÁZQUEZ BURGUETE, Ana LANERO CARRIZO (Universidad de León,
España)……………………………………………………………….…………………… 633
Ben & Jerry’s. Aires SANTOS, Joana FELISBERTO / Tutora: Arminda DO PAÇO
(Universidade da Beira Interior, Portugal)......……………….....………………………... 645
Bioaveda. Carlos Miguel ZAYAS RELAÑO, Federico LÓPEZ ROSA, Francisco
ROMERO MORENO, José María HIDALGO LUQUE, Enrique CABELLO PEREZ DE
LA LASTRA / Tutor: Luís Manuel CERDÁ SUAREZ (ETEA, España)..………….. 653
Bizkaia esnea koop.: blanco y en botella. Miren CASTAÑO, Ane MIREN IBARRA /
Tutores: Unai TAMAYO y Covadonga ALDAMIZ-ECHEVARRÍA (Universidad del
País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea, España) …………………….……………….. 663
BMW apuesta por la sostenibilidad. Verónica CASCALLANA CASCALLANA, Raúl

CASTELLANOS BARDÓN, Pablo Jesús DANIS ÁLVAREZ, Verónica MARBÁN
SÁNCHEZ / Tutor: Jesús GARCÍA GONZÁLEZ ( Universidad de León, España)…….. 673
Caja Madrid: “¿Quieres?, puedes”. Ángel FERNÁNDEZ CASTRO, Pablo
IGUALADA DE LLAMA, Eduardo PALENCIA MAYORDOMO / Tutora: María
CORDENTE RODRÍGUEZ (Universidad de Castilla–La Mancha, España)………......... 681
Caja Madrid: reciclaje de aceite. Mª José SABUGAL FERNÁNDEZ, Eva María VEGA
REY, Pedro VILLALIBRE MARTÍNEZ / Tutora: María Jesús MURES QUINTANA
(Universidad de León, España)…..……………….……………..………... 691
Cambiemos el futuro, Endesa. María José HORTELANO PALACIOS, Beatriz

MANSILLA HUERTA, Sara MARTÍNEZ SALVADOR / Tutor: María CORDENTE
RODRÍGUEZ Universidad de Castilla-La Mancha, España)..………............................... 703
Caso Flisa. Mª José TORRADO BASRROSO / Tutora: Mª de las Mercedes GALÁN

LADERO (Universidad de Extremadura, España)…….…….…………………………… 711
Causa maior – um modelo a seguir?. Adelina CORREIA, Sara GARRIDO, Eva
CARDOSO / Tutora: Marisa FERREIRA (Instituto Politécnico do Porto IPP-ESTGF
Universidade do Porto UP-FEP, Portugal)..........................................…………………… 721
Cisco portugal – ética e responsabilidade social. Andreia SILVA, Elisabete MARTINS,
Marlene RIBEIRO, Teresa SEQUEIRA / Inês V. PEREIRA (Instituto Superior de
Contabilidade e Administração do Porto, Portugal) .....................................…………….. 733
Consumo de pipas responsable con el medioambiente. El caso de Facundo. Mª Dolores
GARCÍA VIÑAS, Vanessa Mª GONZÁLEZ JERÓNIMO, Melisa LÓPEZ BRAVO,
Sara LOZANO MELGUIZO, Francisco José PONCE MORA / Tutores: Ana Isabel
POLO PEÑA, Juan Miguel REY PINO (Universidad de Granada, España)...................... 743
Corporate social responsibility in Romanian companies. petrom- a case study. Oana
STOIAN / Tutor: Ani MATEI (National School of Political and Administrative Studies,
Romania)…………………………………………………………………………..……… 755
Cruz Roja y danone contra la crisis alimentaria en el tercer mundo, un ejemplo de

marketing con causa. Patricia MARTÍNEZ GARCÍA DE LEÁNIZ, Andrea PÉREZ
RUIZ / Tutor: Ignacio RODRÍGUEZ DEL BOSQUE (Universidad de Cantabria,
España)…………………………………………..…………………..………………… 763
Dans le noir? una experiencia solidaria para los sentidos. Juan Luís GARCÍA
JIMÉNEZ, José Antonio BEARDO FONCUBIERTA / Tutoras: Ana Isabel POLO
PEÑA, Dolores María FRÍAS JAMILENA (Universidad de Granada, España)..……….. 775
Desenvolvimento sustentável e a tecnologia Hiled. Filipe DINIS, Maria Paula

FARIA,Rui DE SOUSA,Sara LIMA / Tutor: Paulo GONÇALVES
(ISCAP – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto, Portugal).......... 787
Dodot en colaboración con Unicef. Catalina DONOSO ACEDO, Sergio LÓPEZ

SALAS, Virginia RUBIO MATAMOROS / Tutora: Clementina GALERA CASQUET
(Universidad de Extremadura, España)…………………………...……………………… 797
El Corte Inglés. Raquel GONZÁLEZ MAGALLANES, Sara BORGE MARTÍNEZ,

Silvia María ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, Daniel ALONSO MARTÍNEZ / Tutora:
Carmen RODRIGUEZ SANTOS / Universidad de León (España)………………….…... 807
El desecho de los alimentos por los distribuidores comerciales. Propuestas socialmente
responsables. Carmen GONZÁLEZ ROMERO, Nerea LÓPEZ CENTENO, Javier
JUNCO FERNÁNDEZ, Teresa ARCO FUENTES, Paloma BONILL DE LAS NIEVES /
Tutoras: Ana Isabel POLO PEÑA, Dolores María FRÍAS JAMILENA Universidad de
Granada (España)….……………………………………………………………………… 819
El fomento de las iniciativas locales de voluntariado corporativo como instrumento para

gestionar el capital humano en las empresas internacionales: Sabre holdings –
Uruguay. Juan Andrés MENÉNDEZ / Tutor: Oscar LICANDRO (Universidad Católica
del Uruguay)…………………………………………………………………………...…. 831
El mundo Danone. Laura COLLE DE LA TORRE, Raquel VILLOTA CASTRO, Elena

FERRERAS FERRERAS / Tutora: Mª Purificación GARCÍA MIGUÉLEZ (Universidad
de León, España)………………….…..……………………………………. 843
El poder de la gente. Erika VALBUENA FERNÁNDEZ, Amaya OCHOA REBOLLO /

Tutor: Pablo GUTIÉRREZ RODRÍGUEZ (Universidad de León,
España)……………………………………...…………………………………………….. 853
El reto medioambiental de Carrefour y las bolsas de plástico. José Manuel MORENO

CARRALERO, Carmen RICO RODRÍGUEZ, Cristina TOMÉ CORBACHO / Tutor:
Pedro CUESTA VALIÑO (Universidad de Alcalá de Henares,
España)……………………………………………………………………………………. 861
Empieza hoy para salvar el mañana. Eva ARIAS SANTOS, Natalia CARNICERO
SUAÑEZ, Laura DOMÍNGUEZ MARQUÉS / Tutora: Ana LANERO CARRIZO
(Universidad de León, España)...…………….…………………………………………… 873
Eroski. Germán ARIAS MAGAZ, Alexia NUEVO VARA, Elisa QUIÑONES GARCÍA,
Beatriz PEÑA VA, Carolina VILLANUEVA MARTÍN / Tutor: Jesús GARCÍA
GONZÁLEZ (Universidad de León, España)…………………………………. 887
Fundação infantil Ronald McDonald “uma casa longe de casa”. Hugo NOBRE LOPES,
Luís GONÇALVES AFONSO / Tutora: Arminda DO PAÇO (Universidade da Beira
Interior, Portugal).........…………………………………………...........…………... 897
Fundación BBVA. Marta HERRERO RODRIGUEZ, Ione IBARRA, Otsoad
TXINTXETRU / Tutor: Pablo GUTIÉRREZ RODRÍGUEZ (Universidad de León,
España)……………………………………………………………………………………. 909
Fundación FC Barcelona. Eduardo ÁLVAREZ IGLESIAS, Manuel BLANCO

FERNÁNDEZ, Sergio CALLEJO FALAGÁN, Cristian JIMENO MUÑOZ / Tutor:
Pablo GUTIÉRREZ RODRÍGUEZ ( Universidad de León, España)........………………. 921
Heineken: "Green is the New Black". Gabriel SANTOS ÁLVAREZ, Daniel GIL
CARRERA, Paula GARCÍA TABUYO, Cristina BASTARDO PLACER y Pablo
FERNÁNDEZ GAUTE / Tutor: Ramón ÁLVAREZ ESTEBAN (Universidad de León,
935
España)…………………………………………………………………………...………..
Iberdrola. Moisés DE LA OSA JIMÉNEZ /Tutor: Juan Antonio MONDÉJAR
JIMÉNEZ (Universidad de Castila-La Mancha, España)………………………………… 945
Iberdrola: Del Gris Al Verde. Carlota López Aza / Tutor: Jose Luis VAZQUEZ
BURGUETE (Universidad de León, España)………………………………….…………
955
La Caixa. Marta GARCÍA PARRA, Myriam GARCÍA PÉREZ, Patricia Margarita

GONZÁLEZ MARTÍNEZ, Javier SIERRA ESCUDERO, Soraya SIERRA
ESCUDERO, Marta GARCÍA PARRA, Myriam GARCÍA PÉREZ / Tutor: Ramón
967
ÁLVAREZ ESTEBAN (Universidad de León, España)………….………………………
La Caixa, ¿Hablamos?. Ignacio SIMÓ FERNÁNDEZ, Pablo SANCHO RAMOS y Iván
J. SUÁREZ GONZÁLEZ / Tutor: Francisco Javier Robles González Universidad de
León (España)…………………………………………………………………………. 977
La Caixa y su compromiso con la vacunación infantil. María Jesús BARROSO

MÉNDEZ / Tutor: Víctor VALERO AMARO (Universidad de Extremadura,
España)……………………………………………………………………………………. 985
La responsabilidad social: Elemento clave de la cultura organizacional de Tinsa.

Remedios HERNÁNDEZ LINARES, Elena LÓPEZ MIRANDA / Tutora: Clementina
GALERA CASQUET (Universidad de Extremadura, España)………….……………….. 993
Las reverse vending de Tomra. Propuesta de un nuevo canal de logística inversa para
España. Ignacio Sanz Espinosa, Marisel Fernández Giordano, Jesús LEGAZA RUIZ
DE PERALTA, Javier LÓPEZ SÁNCHEZ y Javier RUBIO COCA / Tutores: Ana
Isabel POLO PEÑA y Juan Miguel REY PINO (Universidad de Granada,
España)…………………………………..………………………………………………… 1003
Marketing social en activo: La obra social de la Caja de Canarias. Sabina

HERNÁNDEZ ACOSTA / Tutor: Gonzalo DÍAZ MENESES (Universidad de Las
Palmas de Gran Canaria, España)……………………………………………………….… 1017
Mastercard: Campaña Priceless. Jonathan CARVALHO BRANCO, Francisco Javier

FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ y Tamara LÓPEZ GONZÁLEZ / Tutor: José Luis
VÁZQUEZ BURGUETE (Universidad, León)………………………………………….... 1027
Maximalist – Who to grow a royal customer. Aurimas PAULIUS GIRCYS, Mantas

BILEISIS, Aiste DROMANTAITE-STANCIKIENE / Tutora: Agota GIEDRE
RAISIENE (Mykolas Romeris University, Lithuania)……………………………………. 1037
“Mcdonald´S: Sonreír cuesta menos”. Águeda CULEBRAS CARRETERO, Paula

ESCRIBANO OVIEDO, Cecilia LÓPEZ HERRAIZ y Olga RUBIO ALARCÓN /
Tutora: María CORDENTE RODRÍGUEZ (Universidad de Castilla-La Mancha,
1045
España)……………………………………………………………………………………..
Media Smart – “Para Um Público Esperto, Um Olhar Mais Desperto” . Helena
FERREIRA / Tutor: João PROENÇA (Universidade do Porto, Portugal)........................... 1053
Menores en la red: ¿Un juego de niños? María Salomé Hernández SALGADO y Julia
ZUARA JIMÉNEZ / Tutor: José Luis VÁZQUEZ BURGUETE (Universidad de León,
España)……………………………………………………….……………………………. 1067
Mi nombre es Kimbo. Brenda GARCÍA ORDEN y Víctor CARBAJO SUÁREZ /

Tutor: José Luis PLACER GALÁN (Universidad de León, España)……….……………. 1077
Nestlé. María C. GARCÍA TURIEL y Víctor FERNÁNDEZ FLÓREZ / Tutora: María

Jesús MURES QUINTANA (Universidad de León, España)…………………………….. 1087
Nestlé: Un mundo de innovación y crecimiento perpetuo y sostenible. Cazacioc

GEORGIANA CONSTANDA / Tutor: Juan Antonio MONDÉJAR JIMENEZ
(Universidad de Castilla-La Mancha, España)…………….……………………………… 1099
Plataforma “Ponle Freno”. Sergio MONTERO CRUZ, Irene ORTEGA PALOMINO,

Santiago RODRÍGUEZ MUÑOZ, Sergio MARTÍNEZ HERNÁNDEZ y Juan RUBIO
CEVA / Tutor: Juan Antonio MONDÉJAR JIMÉNEZ (Universidad Castilla la Mancha,
España)……………………………………………………………………………..……… 1107
Product (Red). Katharina DECKER, Annika RAHM y Maria ROSZKOWSKA – Sliz,

Ph.D student / Tutora: Celina SOLEK ( Warsaw School of Economics, Warsaw,
Poland)……………………………………………………………………………….……. 1117
Repsolización. Desirée JUÁREZ PASTOR, Nuria MACHO GUTIÉRREZ y Paula

MATO BARTOLOMÉ / Tutor: Francisco Javier ROBLES GONZÁLEZ (Universidad
de León, España)…………………………………………………………………………... 1129
Responsabilidad social corporativa en Caja España: Desarrollo y valor para el medio

ambiente. Diana JUAN JUAN, Jesús MIELGO PISABARRO, José Mª RODRÍGUEZ
RODRÍGUEZ yPatricia RUBIAL ABELLA / Tutor: José Luis PLACER GALÁN
(Universidad de León, España)………………………………………...……………..…… 1141
Responsabilidad social de Caja España: Obra social y Fundación Monteleón. Helena

ARGÜELLO LARREA, Adrián MARTÍN DE LA RIVA, Victor MARQUÉS LÓPEZ,
Jorge RUIZ QUINTELA y Jonás VÉLEZ GONZÁLEZ-TARRIO / Tutora: Carmen
1153
RODRÍGUEZ SANTOS (Universidad de León, España)………………………………....
RSC, Banco Santander. Joana ALVAREZ CÁNOVAS, Elisabeth SUAREZ BAJO y
Lorena VEGA FERNANDEZ / Tutora: Mª Purificación GARCÍA MIGUÉLEZ
(Universidad de León, España)……………………………………………………............. 1165
Se acabaron las lágrimas. Laura ARANDA GONZÁLEZ, Leticia GÓMEZ

CALDERÓN y Rebeca PASCUAL BARRERO / Tutora: Mª de las Mercedes GALÁN
LADERO y Mª Isabel SÁNCHEZ HERNÁNDEZ (Universidad de Extremadura,
España)……………………………………………………………………………………. 1177
Starbucks as an example of responsible business-making. Martyna MAGNOWSKA /

Tutora: María CORDENTE RODRÍGUEZ (Universidad de Castilla-La Mancha,
España)…………………………………………………………………………………….. 1185
Starbucks coffee company. Javier ESCANCIANO SANTOS, Nerea FERNÁNDEZ

LÓPEZ y Eva PASCUAL PRIETO / Tutora: Ana LANERO CARRIZO (Universidad de
León, España)……………………………………………………………………………... 1193
The Body Shop: “La Protección está en nuestras manos”. Marlene CHEVREUX, Jorge
GONZÁLEZ GONZÁLEZ, Gema VALERO CARRETERO y Nieves GONZÁLEZ
MARTÍNEZ / Tutora: María CORDENTE RODRÍGUEZ (Universidad de Castilla-La
Mancha, España)…………………………………………………………………………... 1201
Un gol a favor de la sociedad. Cristina Martínez Rodríguez, Esmeralda González

Cordero, Laura Casas García y Marta García Callejo / Tutor: José Luis Vázquez
Burguete Universidad de León, España)………..……………………………………........
1213
“Una parte de ti ya lo sabe” Hazte eco. Laura CARRERA TURIENZO, Begoña

GONZÁLEZ BUIZA / Tutora: Carmen RODRÍGUEZ SANTOS (Universidad de León,
España)…………………………………………………………………………………….. 1221
Unilever. Adrián SUÁREZ ORDÓÑEZ / Tutora: M. Purificación GARCÍA

MIGUÉLEZ (Universidad de León, España)……………………………………...…….... 1231
Yves Rocher y el planeta. Sonia ÁLVAREZ PATIÑO y Marion GUILLOU / Tutor:
Francisco Javier ROBLES GONZÁLEZ (Universidad de León, España)……….……….. 1241
II Congreso Internacional de Casos Docentes en Marketing Público y No Lucrativo 1
CASOS SÉNIOR
2 El Reto de la Responsabilidad y la Sostenibilidad
II Congresso Internacional de Casos Docentes em Marketing Público e Não Lucrativo 3
A INFLUÊNCIA DA ACTIVIDADE FÍSICA NO COMBATE À OBESIDADE

INFANTIL
Júlio Martins University da Beira Interior
Research Centre in Physical Activity, Health and Leisure (CIAFEL)
(Portugal)
RESUMO:
O presente estudo pretende analisar os níveis de aptidão física de crianças dos 6 aos 10 anos de idade. É
um estudo longitudinal realizado em três anos (1999/2000; 2000/2001 e 2001/2002) com três momentos
de observação. Os objectivos principais são os seguintes:
1-Descrever e interpretar a evolução de variáveis antropométricas e composição corporal (obesidade),
assim como, os níveis de aptidão física referenciados à saúde de crianças de ambos os sexos com idades
compreendidas entre os 7 (no início do estudo) e os 10 / 11 anos de idade (no fim do estudo),
pertencentes a turmas do 2º, 3º e 4º ano de escolaridade, da Cidade do Fundão.
2-Verificar a relação entre os factores sócio-económicos e de comportamentos sedentários na evolução
dos níveis da aptidão física.
3-Interpretar a variabilidade que ocorre no interior de cada sexo e entre sexos nos três momentos da
observação.
A amostra foi constituída por 135 alunos, 71 do sexo masculino e 64 do sexo feminino com idades
compreendidas entre os 7 e os 10 / 11 anos de idade. Na avaliação da aptidão física foi utilizada a
bateria de testes de AAHPERD (1988) adaptada. Na avaliação da composição corporal (obesidade) foi
utilizado o índice de massa corporal e na determinação dos factores sócio-económicos recorremos a um
questionário. Os procedimentos estatísticos usados foram os seguintes: A comparação de medidas foi
feita com base na ANOVA (One-Way); sempre que o valor de F evidenciou significado estatístico
recorreu-se ao teste de comparações múltiplas à posteriori de Scheffé. Para estimar a influência
parental utilizou-se a correlação de Pearson e a de Sperman para as variáveis categóricas. As principais
conclusões obtidas nesta investigação foram as seguintes: - Os valores médios da altura, peso e índice de
massa corporal traduzem um incremento significativo em função da idade; - As diferenças de médias
mostram-nos a distinção entre rapazes e raparigas; - Os rapazes são ligeiramente mais altos mais
pesados e apresentam um índice de massa corporal superior; - A vantagem vai sempre para os rapazes à
excepção da prova de flexibilidade em que a vantagem foi para as raparigas; - Os valores de sobrepeso e
obesidade foram de 35.9% no sexo feminino e de 43.6% no sexo masculino; - O grupo dos obesos
apresenta piores resultados nos três momentos nas provas de flexibilidade, força inferior, força média,
resistência, velocidade e vaivém; - Os obesos são mais velhos, mais pesados e mais altos; - Os rapazes do
estatuto sócio-económico baixo ao nível da profissão pai e mãe apresentam melhores resultados na
prova de resistência em relação aos rapazes do estatuto sócio-económico elevado; - Os rapazes do
estatuto sócio-económico elevado ao nível da escolaridade da mãe apresentam melhores resultados do
que os do estatuto sócio-económico baixo nas seguintes provas: resistência e força superior; - No sexo
feminino não existe correlação entre o estatuto sócio-económico e as variáveis da aptidão física; -Em
todos os momentos da observação e em ambos os sexos as crianças alcançaram os critérios de aptidão
física relacionados à saúde na prova de força superior; - Na prova de flexibilidade e de resistência
cárdio- respiratória nenhuma das crianças de ambos os sexos alcançou os critérios de saúde.
4 O Desafio da Responsabilidade e da Sustentabilidade
ABSTRACT:
The present study intends to analyse physical fitness levels from children of the Primary School. It’s a
longitudinal study carried out in three years (1999/2000; 2000/2001 and 2001/2002) within three
moments of observation. The main goals are:
1-To describe and interpret the evolution of anthropometric variables and body composition (obesity),
as well as, the physical fitness levels regarding health of children of both sexes with ages between 7 (at
the beginning of the study) and 10/11 years old (at the end of the study), belonging to classes from the
primary school of Fundão.
2-To verify the relationship between the socio-economic factors and the sedentary behaviours on the
evolution of the physical fitness levels.
3-Interpret the variability that occurs inside each one and between sexes in the three moments of
observation. The sample was constituted by 135 students, 71 males and 64 females with ages between 7
and 10/11 years old.
In the evaluation of physical fitness was used the adaptable Battery tests of AAHPERD (1988). In the
evaluation of body composition (obesity) was used the Body Mass Index and in the determination of
socio-economic factors we turn to a questionnaire. The statistical procedures were the following: The
comparison of measures has been based on ANOVA (One-Way Anova); Whenever the value F had showned
statistical meaning it turns to a subsequently test of multiple comparisons of Scheffé. To estimate the
parents influence it was used the Pearson and Spearman correlation to the categorical variables. The
main conclusions obtained in this research were:
- The medium values of height, weight and body mass index translate a significant growth as a result of
the age;
- The average differences show us the distinction between boys and girls;
- Boys are slightly taller, heavier and report a higher body mass index;
- Advantage always tends to boys with the exception of the flexibility trial in which towards the girls;
- The overweight and obesity values were 35.9% in females and 43.6% in males;
- The obese group presents worse results in the three moments of flexibility trials, lower strenght,
medium strenght, resistance, speed and toing and froing;
-The obese are older, heavier and taller;
-Boys from a lower socio-economic statute in terms of their parents’ job show better results in
resistance trial regarding boys from a higher socio-economic statute;
-Boys from a higher socio-economic statute in terms of their parents’ schooling present better results
than those from lower socio-economic statute at the following trials: resistance and higher strenght;
- In females does not exist correlation between the socio-economic statute and the physical fitness
variables;
- In all observation moments and in both sexes children had reached the physical fitness criterions
reporting health in the lower strenght test;
- In the flexibility test and cardio-respiratory resistance test none of the children of both sexes reached
health criterions.
1. INTRODUÇÃO
Numa sociedade para a qual a aptidão física e a actividade física se assumem como um dos factores
estratégicos na relação com a saúde e bem estar geral, é imperioso que concentremos a nossa atenção,
o mais cedo possível, no desenvolvimento de medidas conducentes à sua implementação.
Com efeito, nos últimos anos assistimos a uma exaltação universal do conceito de aptidão física e à
emergência de novas práticas corporais que invocam um ser activo e saudável e que resulta na
preocupação crescente em melhor compreendermos a relação da aptidão física com a saúde e bem-estar
das crianças (Bento, 1991).
Nesta medida, algumas evidências são possíveis de serem deduzidas Kelder et al., (1994):
1- Parece ser claro que certo número de crianças e jovens tende a situar-se em zonas de elevado risco
fisiológico e comportamental;
2- Estes riscos tendem a evidenciar estabilidade / consistência (tracking) de alguns factores de risco de
doenças crónico-degenerativas da infância ao estado de adulto;
3- O desenvolvimento de factores de risco de natureza fisiológica parece depender em grande
parte, do número de comportamentos comprometedores da saúde como por exemplo: inactividade
física, hábitos tabágicos, excesso de álcool e dietas ricas em gorduras;
4- A prevenção primária deve ser realizada através de modificações de comportamentos que se
pensa estarem relacionados com factores de risco, antes que tais padrões se enraízem e sejam
resistentes à sua alteração.
O presente estudo procura assim conhecer os níveis da aptidão física relacionados com a saúde, de
algumas crianças do primeiro Ciclo do Ensino Básico da Cidade do Fundão.
É um estudo longitudinal, com avaliações em três momentos diferentes, efectuados nos anos lectivos de
1999 / 2000; 2000 / 2001 e 2001 / 2002. Existe um interesse particular em conhecer os níveis de aptidão
física neste escalão etário, dada a escassez de trabalhos de investigação nestas idades sobretudo no
interior do País.
2. MATERIAL E MÉTODOS:
Amostra
Selecção e tamanho da amostra
A nossa amostra foi constituída por 135 alunos, 71 do sexo masculino e 64 do sexo feminino com idades
compreendidas entre os 7 anos (no início) e os 10/11 anos no fim do estudo. Foram excluídos todos os
alunos com incapacidade de realizar os testes motores. É de referir que o nosso estudo, que decorreu ao
longo de 3 anos, se iniciou quando os alunos estavam no 2º ano e terminou quando estavam no 4º ano de
escolaridade. Os alunos pertenciam às escolas do Ensino Básico Nº 1, 2, 3 da Cidade do Fundão.
Variáveis do Estudo
Estatuto sócio-económico das crianças
O estatuto sócio-económico da amostra foi determinado pela caracterização sócio-profissional dos pais.
O estatuto sócio-económico de uma família pode ser definido pela profissão, nível de escolaridade e o
rendimento dos pais (Lyncn e Kaplan, 2000). Estes foram agrupados em três categorias (baixa, média e
alta), com base na Classificação Nacional das Profissões (Instituto Nacional de Estatística, 1994) Estas
três categorias são idênticas para as profissões maternas e paternas.
Variáveis antropométricas
O peso e a altura foram as duas medidas somáticas avaliadas. O peso foi medido com o indivíduo
descalço, em camisola ou camisa, com calça ou calção, tendo sido utilizada uma balança digital Hanson,
com aproximação dos valores até 0,1 kg. A altura foi medida com o indivíduo descalço, entre o vertex e
plano de referência no solo. Os valores foram registados em centímetros. Neste trabalho utilizamos o
Índice de Massa Corporal (IMC), definido como a relação entre o peso, em quilogramas, e o quadrado da
altura, em metros (Kg/m2), referido por diversos autores como bom indicador de obesidade em estudos
epidemiológicos. Dada a falta de uma tabela validada, para a população portuguesa, para a classificação
da obesidade em crianças e jovens, utilizamos a sugerida por Cole et al. (2000).
Variáveis da aptidão física
No nosso estudo foi utilizada a bateria de testes Physical Best, da American Alliance for Health, Physical
Education, Recreation and Dance (AAHPERD, 1988) adaptada, composta por sete itens, obedecendo à
sequência a seguir indicada.: força superior, força inferior, força média, resistência, velocidade,
flexibilidade e agilidade / vai-vém.
Comportamentos sedentários
Para avaliar o comportamento sedentário das crianças recorremos a uma pergunta, sobre o tempo
dispendido a ver televisão, que foi respondida pelos pais.
1- Quanto tempo passa o seu filho (a) por dia a ver televisão?
Critérios de saúde
Com base nos critérios da Phyical Best, descritos acima, foram definidos critérios de saúde. Os critérios
de saúde sugeridos pela bateria de testes Physical Best97 são aqueles que têm tido uma maior aceitação
em relação à avaliação à norma, tendo sido utilizados em vários outros estudos148,149. O Physical Best
utiliza padrões específicos para cada sexo e grupo etário estabelecidos a partir de pesquisas
experimentais, baseados em dados normativos que procuram interpretar informações concordantes com
o modelo de aptidão física relacionado à saúde.
Variáveis Parentais
O grau de escolaridade e a profissão que serviram de indicadores para o estatuto sócio-económico das
crianças foi utilizado para encontrar o estatuto sócio-económico dos pais. Foram ainda avaliados o índice
de massa corporal e a actividade física dos pais.
Procedimentos estatísticos
A descrição das variáveis foi feita a partir das medidas descritivas básicas média e desvio padrão, a
amplitude e o intervalo de confiança a 95%.
A comparação entre sexos em cada intervalo de idade (momento) e dos grupos de obesidade foi
realizada a partir do test t de medidas independentes. O estudo do comportamento de cada item da
bateria em função dos diferentes momentos de avaliação de idade foi efectuado a partir da análise da
variância (Anova) Sempre que o valor de F evidenciou significado estatístico recorreu-se ao teste de
comparações múltiplas a posteriori de Scheffé. Para estimar a influência parental utilizou-se a
correlação de Pearson; para as variáveis categoriais utilizou-se a correlação de Spearman.
O programa estatístico utilizado na análise dos dados foi o S.P.S.S. (Statistical Package for the Social
Sciences), versão 15.0 O nível de significância foi colocado a 5%.
3. RESULTADOS
Apresentação e análise dos resultados
Variáveis parentais
Quadro 1. Valores médios (M), desvio- padrão (dp) e amplitude (Amp.) relativos às variáveis das características sócio-económicas e
Antropométricas dos pais.
Pai Mãe
Varíáveis M±dp Amp. M±dp Amp.

Idade 39,4 ± 4,87 32 - 52 36,6 ± 3,67 25 - 47
Peso 76,9 ± 7,40 55 - 114 62,5 ± 6,79 40 - 90
Altura 1,50 ± 0,04 155 – 186 16,0 ± 0,04 150 – 175
IMC 25,9 ± 3,14 20 - 36 23,9 ± 2,77 16 - 37
Verificamos que as médias dos pais em relação à idade, peso, altura e índice de massa corporal são
superiores às das mães. Constata-se que os pais são mais velhos, mais pesados e mais altos.
Variáveis Antropométricas das crianças
Género
Os valores relativos à estatística descritiva dos dados antropométricos em análise para os três momentos
da observação são apresentados no quadro 12, para o sexo feminino e sexo masculino respectivamente.
Os valores médios relativos às variáveis Peso, Altura e Índice de massa corporal mostram uma tendência
crescente ao longo dos três momentos de observação.
Quadro 2. Valores médios (M), desvios padrão (dp) e amplitude (Amp.) relativos às variáveis antropométricas, nos três momentos
de observação do sexo feminino e masculino
1º Momento 2º Momento 3º Momento

Variáveis
Antropométricas M±dp Amp. M±dp Amp. M±dp Amp. Δ 1ºvs
3º
Sexo Feminino
Peso (Kg) 33,8 ± 21 - 59 35,5 ± 22 - 62 38,7 ± 25 - 65 +14.5
7,8 7,8 8,0 %
Altura (cm) 1,36 ± 1,16 – 1,38 ± 1,17 – 1,41 ± 1,20 – +3.7%
082 1,51 083 1,52 078 1,55
IMC* (Kg/m2) 17,9 ± 13,0 - 18,3 ± 13,0 – 18,8 ± 22,5 – +5%
2,.92 25.8 2,87 26,8 3,43 27,0
Sexo Masculino
Peso (Kg) 34.8 ± 20 - 59 36,4 ± 22 - 60 39,6 ± 25 - 64 +13.7
7,8 7,8 8,0 %
Altura (cm) 1,36 ± 1,24 – 1,38 ± 1,26 – 1,42 ± 1,28 – +4.4%
061 1,52 065 1,54 069 1,58
IMC* (Kg/m2) 18,4 ± 12,6 – 18,7 ± 13,4 – 19,3 ± 14,2 – +4.9%
3,34 28,9 3,24 28,9 3,06 29,4
* – Índice de massa corporal
Constatamos que os rapazes são ligeiramente mais pesados, mais altos e, apesar de terem tido um
aumento igual de 0,9 kg/m2, evidenciam um índice de massa corporal ligeiramente mais elevado do que
as raparigas.
Observamos também que o sexo feminino nas variáveis peso e índice de massa corporal do 1º para o 3º
momento aumentaram ligeiramente mais que o sexo masculino, só na variável altura é que o sexo
masculino aumentou mais que o feminino.
Grupos de obesidade
Cole e col. (2000) após estudos efectuados com crianças, propõem uma definição para o sobrepeso e
obesidade, em crianças, baseada nos valores do índice de massa corporal, de sobrepeso (25 kg / m2) e
obesidade (30 kg / m2) e que resulta de um reajustamento dos valores percentílícos, em função da
idade, sexo e dos dados do índice de massa corporal. Segundo o autor, este método vai de encontro aos
dois principais problemas na definição de pontos de corte aceitáveis internacionalmente para o índice
de massa corporal, sobrepeso e obesidade em crianças. Para uma maior facilidade no tratamento dos
dados, no nosso estudo consideramos apenas dois grupos: normal (sem sobrecarga ponderal) e os obesos
(é a junção do grupo sobrepeso mais os obesos). No quadro nº 14 são apresentados os resultados dos
valores do índice de massa corporal, para cada momento da observação descritos segundo o autor (Cole,
2000).
Quadro 3. Valores do Peso segundo Cole (2000)
Momento 1 Momento 2 Momento 3

N % M ± dp N % M ± dp N % M ± dp
Feminino
29,3 ± 31,5 ± 34,4 ±
Normal 39 60,9 42 65.6 42 65,6
5,29 5,0 4,80
40,6 ± 43,2 ± 47,1 ±
Obesos 25 39,0 22 34.4 22 34,4
5,87 6,19 6,15
33,8 ± 35,5 ± 39,7 ±
Total 64 100 64 100 64 100
7,87 7,80 8,03
Masculino
30,3 ± 31,9 ± 34,8 ±
Normal 41 57,7 43 60.6 36 50,7
4,66 4,37 4,89
41,0 ± 43,3 ± 44,5 ±
Obesos 30 42,3 28 39.4 35 49,3
7,17 7,02 7,67
34,8 ± 35,5 ± 39,6 ±
Total 71 100 71 100 71 100
7,87 7,80 8,03
Na comparação entre os grupos verificamos que, no sexo feminino houve uma diminuição de crianças
obesas e no sexo masculino se regista um aumento de crianças obesas.
Por outro lado, enquanto no sexo feminino, o grupo sem sobrecarga ponderal teve tendência para
aumentar de peso, o grupo das obesas embora continuando obesas, diminuiu ligeiramente o seu peso, o
mesmo se verificando no sexo masculino. Estes resultados podem significar que as crianças que são
obesas se mantêm e outras sem sobrecarga ponderal têm tendência para ficar obesas.
Estes valores realçam a importância deste problema em idades pediátricas, mesmo em escalões etários
mais baixos.
Obesidade vs género
Quadro 4. Diferenças entre grupos / obesidade Sexo Masculino
Momentos/ Normal Obesos

t p
Variáveis (M ± dp)* (M ± dp)**
1º / Idade 7,8 ± 0,38 8,2 ± 0,43 4,101 0,000

2º / Idade 8,8 ± 0,38 9,1 ± 0,39 3,664 0,000
3º / Idade 9,8 ± 0,42 10,0 ± 0,37 2,369 0,000
1º / Alt 1,35 ± 0,66 1,37 ± 0,54 1,426 0,158

2º / Alt 1,37 ± 0,68 1,41 ± 0,54 2,258 0,027
3º / Alt 1,41 ± 0,72 1,42 ± 0,66 0,739 0,462
1º / Peso 30,3 ± 4,6 41,0 ± 7,1 7,132 0,000

2º / Peso 31,9 ± 4,3 43,3 ± 7,0 7,684 0,000
3º / Peso 34,8 ± 4,8 44,5 ± 7,6 6,359 0,000
1º / IMC 16.1 ± 1.58 21.4 ± 2.66 9.607 0,000

2º / IMC 16.6 ± 1.52 21.9 ± 2.47 10.096 0,000
3º / IMC 17.1 ± 1.31 21.7 ± 2.56 9.451 0,000
* - N= 41
** - N= 30
Na comparação entre o grupo normoponderal e obesos podemos inferir que os obesos são
significativamente mais velhos, mais pesados e têm um índice de massa corporal superior. Verifica-se
diferenças significativas na variável altura no 2º momento e diferenças significativas nos três momentos
nas variáveis: idade, peso e índice de massa corporal (quadro4).
Quadro 5. Diferenças entre grupos / obesidade Sexo Feminino
Momentos/ Normal Obesos

t p
Variáveis (M ± dp)* (M ± dp)**
1º / Idade 7,8 ± 0,83 8,1 ± 0,37 3,118 0,002

2º / Idade 8,8 ± 0,32 9,1 ± 0,39 3,064 0,002
3º / Idade 9,9 ± 0,29 10,1 ± 0,46 2,111 0,019
1º / Alt 1,34 ± 0,73 1,39 ± 0,85 2,761 0,006

2º / Alt 1,36 ± 1,072 1,42 ± 0,92 2,475 0,009
3º / Alt 1,39 ± 0,67 1,45 ± 0,85 2,859 0,003
1º / Peso 29,3 ± 5,29 40,8 ± 5,87 7,933 0,000

2º / Peso 31,5 ± 5,08 43,2 ± 6,19 7,603 0,000
3º / Peso 34,4 ± 4,80 47,1 ± 6,15 8,436 0,000
1º / IMC 16,0 ± 1,53 20,8 ± 1,98 10,341 0,000

2º / IMC 16,6 ± 1,51 21,5 ± 2,00 10,034 0,000
3º / IMC 17,5 ± 1,46 22,1 ± 2,05 9,228 0,000
* - N= 39
** - N= 25
Por outro lado, na comparação entre o grupo normoponderal e as obesas femininas, verificamos que as
obesas são significativamente mais velhas, mais pesadas e têm um índice de massa corporal superior.
Constatamos existirem diferenças significativas em todos os momentos nas variáveis: altura, idade, peso
e índice de massa corporal (Quadro 5).
Variáveis da Aptidão física

Género
Os resultados descritivos para o sexo feminino e masculino para as variáveis da aptidão física (força
superior, força média, força inferior, velocidade, resistência, vaivém e flexibilidade), observados nos
três momentos são apresentados no (quadro 6).
Quadro 6. Resultados da Média (M) e Desvio Padrão (dp) das variáveis da aptidão física
1º Momento 2º Momento 3º Momento
Aptidão M ± dp Amp. IC 95% M ± dp Amp IC 95% M ± dp Amp IC 95% Δ 1º vs 3º
Física
Sexo Feminino
F.Sup.(nº) 3,4 ± 2,0 1–9 2,9 – 3,9 4.6 ± 2.2 1 – 10 4,1 – 5,2 6,0 ± 2,7 2 – 12 5,3 – 6,7 +76,4%
F.Med.(nº) 12,6 ± 7,1 1 – 31 10,8 – 14,4 14,1 ± 7,66 2 – 38 12,2 – 16 15,7 ± 7,8 3 – 40 13,8 . 17,7 +24,6%
F.Inf. (cm) 1,0 ± 0,18 0,68 – 1,98 0,99 – 1,09 1,0 ± 0,15 0,77 – 1,45 1,03 – 1,10 1,2 ± 0,14 0,87 – 1,62 1,17 /1,24 +20%
Vel. (seg.) 7,5 ± 0,77 5,9 – 9,2 7,3 – 7,7 7,2 ± 0,68 6,0 – 8,9 7,1 – 7,4 6,8 ± 0,75 5,6 – 8,9 6,6 – 7,0 -9,3%
Resist.(metros) 66,1 ± 16,9 86 – 110 61,8 – 70,3. 71,4 ± 15,5 41,0 – 126 67,5 – 75,3 82,4 ± 18,2 43,0 – 135 77,9 – 87,0 +24,6%
VV (seg.) 13,8 ± 14,0 10,0 – 12,4 11,8 – 12,4 13,5 ± 11,6 10,1 – 10,5 11,7 – 12,3 11,9 ± 1,03 9,9 – 13,9 11,6 / 12,2 -13,7%
Flex. (cm) -4,7 ± 9,02 -31 – 17 -7,0 – (-2.5) -5,1 ± 9,03 -31 – 15 -7,4 – 2,9 -5,0 ± 8,98 -31 – 18 -7,2/(- 2,7) -6,3%
Sexo Masculino
F.Superior (nº) 3,4 ± 2,2 1–8 2.9 – 3.9 4.8 ± 2.5 1 – 10 4.2 – 5.4 6.2 ± 2.7 2 – 13 5.6 – 6,9 +82,3%
F.Med.(nº ) 15,3 ± 9,6 1 – 42 13,0 – 17,5 17,2 ± 10,2 1 – 43 14,4 – 19,7 18,6 ± 11,0 1 – 50 16 – 21,3 +21,6%
F.Inf. (cm) 1,16 ± 0,24 0,53 –1,85 1,10 – 1,22 1,2 ± 0,25 0,53 – 1,97 1,15 – 1,27 1.,30 ± 0,24 0,75 – 1,99 1,25 –1,36 +12%
Vel. (seg.) 7,0 ± 0,90 5,3 – 10,0 6,8 – 7,3 6,8 ± 0,85 6,6 – 7,0 5,5 – 9,3 6,7 ± 0,95 5,1 – 9,3 6,4 – 6,9 -4,2%
Resist.(metros) 71,0 ± 17,7 25 – 110 66,8 – 75,2 75,8 ± 18,6 33,0 – 119 71,3 – 80,2 84,8 ± 21,3 30,0 – 138 79,8 – 89,9 +19,4%
VV (seg.) 12,1 ± 1,40 9,90 – 18,6 11,7 – 12,4 12,0 ± 1,39 9,90 – 18,4 11,7 – 12,3 11,9 ± 1,39 9,8 – 18,4 5,6 – 6,9 -19%
Flex. (cm) -7,9 ± 8,81 -31 – 8 -10 - -5,9 -8,3 ± 8,89 -31 – 8 -10,4 – 6,2 -8,2 ± 8,92 -32 – 8 -10,3/- 6,1 -3,8%
Legenda: F.Sup –força superior, F.Med.-força média, F.Inf.- força inferior; Vel.-velocidade, Resist.- resistência, VV-vai e vêm,
Flex.-flex
Verificamos como era de esperar que todos as variáveis estudadas tiveram um aumento dos seus valores
médios, quer no sexo feminino quer no sexo masculino. Contudo, na variável flexibilidade, enquanto o
sexo masculino, ao longo do tempo, foi perdendo flexibilidade, apresentando uma diminuição dos seus
valores; no sexo feminino, o resultado revela uma ligeira melhoria da flexibilidade com o avançar da
idade.
Variáveis da aptidão física comparação entre sexos
Quadro 7. Diferenças entre grupos / feminino e masculino
Momentos/ Feminino Masculino

t p
Variáveis M ± dp M ± dp
1º / F. Sup. 3,4 ± 2,12 3,4 ± 2,22 0,031 0,975

1º / F. Méd. 12,6 ± 7,1 15,3 ± 9,6 1,797 0,075
1º / F. Inf. 1,04 ± 0,1 1,16 ± 0,2 3,290 0,001
1º / Vel 7,5 ± 0,77 7,0 ± 0,90 3,193 0,002
710,2 ±
1º / Resist 661 ± 169,7 1,636 0,104
177,7
1º / V V 13,8 ± 1,11 12,1 ± 1,40 0,121 0,904
1º / Flex - 4,7 ± 9,0 - 7,9 ± 8,8 2,073 0,040
2º / F. Sup. 4,6 ± 2,25 4,8 ± 2,50 0,450 0,653

2º / F. Méd. 14,1± 7,6 17,2 ± 10,2 2,024 0,048
2º / F. Inf. 1,07 ± 0,1 1,21 ± 0,2 4,096 0,000
2º / Vel 7,2 ± 0,68 6,8 ± 0,85 3,242 0,002
758,1 ±
2º / Resist 714,3 ± 155,7 1,471 0,144
186,9
2º / V V 13,5 ± 1,06 12,0 ± 1,39 0,079 0,937
2º / Flex - 5,1 ± 9,0 - 8,3 ± 8,8 2,056 0,042
3º / F. Sup. 6,2 ± 2,75 6,2 ± 2,74 0,433 0,666

3º / F. Méd. 15,7 ± 7,82 18,6 ± 11,0 1,734 0,085
3º / F. Inf. 1,20 ± 0,1 1,30 ± 0,2 2,937 0,005
3º / Vel 6,8 ± 0,75 6,7 ± 0,95 1,159 0,249
848,7 ±
3º / Resist 824,6 ± 182,2 0,702 0,484
213,5
3º / V V 11,9 ± 1,03 11,9 ± 1,39 0,178 0,859
3º / Flex - 5,0 ± 8,9 - 8,2 ± 8,9 2,081 0,039
Verificamos existirem diferenças significativas entre os sexos nos três momentos na variável força
inferior e flexibilidade, no 1º e 2º momentos na variável velocidade e na força média no 2º momento.
Variáveis da aptidão física / resultados inferenciais da ANOVA de medidas repetidas

Apresentamos os resultados da ANOVA de medidas repetidas nos três momentos de avaliação, para as
variáveis da aptidão física nos dois sexos. O recurso à análise da função discriminante permitiu conhecer
as facetas da aptidão (representada pelos itens da bateria) que melhor separam os sujeitos.
A diferenciação entre sexos, no perfil da aptidão física, apenas expressou valor não significativo na
prova de flexibilidade, no sexo feminino, sendo todos os outros valores estatisticamente significativos
p<0.05, em todas as provas, o que revela um poder discriminatório na expressão diferenciada da aptidão
física nos dois sexos, com uma evidência superior dos rapazes sobre as raparigas em todas as provas, à
excepção da prova de flexibilidade favorável às raparigas.
Variáveis da aptidão física / valores da estabilidade geral (Tracking)
Em relação à estabilidade longitudinal dos itens de aptidão física, verificamos que os valores de “r”
expresso, na sua generalidade são bastante elevados, à excepção da componente força inferior que é
moderada no sexo feminino. A estabilidade é menor nas idades mais afastadas.
Tal como descrito na literatura os valores da estabilidade de um ano são superiores aos obtidos por dois
anos.
Variáveis da aptidão física / Obesidade vs género
Verificamos existir diferenças significativas entre o grupo normoponderal e o grupo dos obesos nas
seguintes provas: flexibilidade no 2º momento, força inferior no 1º e 2º momento, no 1º, 2º e 3º
momentos na resistência e na velocidade no 2º e 3 º momentos.
Na comparação entre o grupo normoponderal e os obesos podemos inferir que os obesos apresentam
resultados inferiores em todas as provas, à excepção do 2º momento na prova de força média.
Constatamos existirem diferenças significativas no 3º momento da prova de resistência.
Na comparação entre grupo normoponderal e as obesas femininas podemos inferir que as obesas
apresentam resultados inferiores em quase todas as variáveis, à excepção da flexibilidade no 1º e 2º
momentos, em que o grupo das obesas é superior, na força média, no 2º momento, e na força superior,
no 1º momento.
Comportamento sedentário
Nas diferenças entre sexos, verificamos existir uma ligeira diferença, sendo o resultado superior no sexo
feminino. Nas diferenças entre grupos, constatamos que o grupo normoponderal masculino despendeu
mais tempo a ver televisão do que o grupo dos obesos, enquanto que o grupo das obesas, obteve
resultados superiores e, com diferenças estatisticamente significativas em relação ao grupo
normoponderal.
Variação na aptidão física associada ao estatuto sócio-económico
No sexo feminino não foram encontradas correlações. No sexo masculino apenas a profissão do pai do
estatuto sócio-económico baixo apresenta uma correlação moderada com a variável resistência.
Também ao nível da escolaridade da mãe, do estatuto sócio-económico elevado se verifica uma
correlação com as variáveis resistência e força superior.
Aptidão física e critérios relacionados com a saúde
O quadro 8 descreve a percentagem de crianças de ambos os sexos que alcançaram os critérios
estabelecidos para cada uma das provas proposta pela bateria Physical Best. Verifica-se que houve um
elevado número de rapazes e raparigas que não conseguiram atingir os critérios estabelecidos.
Quadro 8. Valores percentuais de crianças do Fundão que alcançaram os critérios de saúde estabelecidos a partir da proposta
Physical Best para resultados de testes motores
Flexibilidade Força Média Força Corrida longa Índice de Massa

Superior duração Corporal
Sentar-e - Abdominal
alcançar Extensão e Resistência
Momentos (repetições) flexão dos
de avaliação (cm) braços (metros/minut
o)
(repetições)
Fem Masc Fem Masc Fem Masc Fem Masc Fem Masc
1º 0 0 7.9 12.7 98.5 95.8 0 0 78.1 73.3

2º 0 0 7.9 12.7 98.5 100 0 0 76.6 67.7
3º 0 0 7.9 9.9 100 100 0 0 78.2 76.1
Constatamos que, nas provas de flexibilidade e de resistência cárdio-respiratória, as crianças de ambos

os sexos não alcançaram os critérios de saúde em nenhum dos momentos. Quanto à prova de força
média, verificamos que as crianças do sexo feminino nos três momentos mantiveram a baixa
percentagem. O sexo masculino, obteve também uma baixa percentagem, piorando ligeiramente no 3º
momento.
Em relação à prova de força superior, verificamos um resultado superior no 1º momento no sexo
feminino, comparativamente ao sexo masculino, enquanto que o sexo masculino obteve, 100% no 2º e 3º
momentos. O sexo feminino melhorou no 3º momento. Verificou-se que o sexo feminino apresenta
índices de massa corporal superiores aos dos rapazes nos três momentos.
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O aumento dos valores médios relativos às variáveis em estudo é coincidente com o que seria de
esperar, ou seja, encontramos nos valores um “crescimento” quantitativo e qualitativo durante o
período de estudo com um incremento significativo dos resultados das médias nos dois sexos.
A análise dos resultados obtidos permitiu verificar não existirem diferenças significativas, nos três
momentos da observação, nas variáveis dimensionais (peso e altura) favorecendo qualquer um dos sexos.
Variáveis da aptidão física
Análise entre sexos
A análise dos resultados verificados em todas as provas, possibilita-nos mencionar o inequívoco aumento
do nível de desempenho nos três momentos de observação com a idade, sendo evidente os melhores
resultados nos rapazes à excepção da prova de flexibilidade onde se evidenciaram as raparigas.
Flexibilidade / sentar e alcançar
Em relação à prova de flexibilidade, verificamos que as raparigas demonstram uma tendência para
apresentar valores médios superiores ao dos rapazes em todos os momentos. Os rapazes mostraram um
declínio desde o 1º até ao 3º momento (-3,8%). Por sua vez, as raparigas, apesar de terem tido melhores
resultados, mostraram um decréscimo (-6,3%), ou seja, também perderam flexibilidade. Os resultados
apresentados evidenciaram deste modo, uma diminuição da flexibilidade com a idade. Constatamos
existirem diferenças significativas entre sexos nos três momentos da observação.
Na nossa amostra, em ambos sexos, não foram alcançados os critérios de saúde nesta prova (quadro 27).
Estes resultados, atendendo à especificidade do teste utilizado, revelam, de um modo geral, menores
níveis de flexibilidade da zona lombar e dos músculos ísquio-tibiais, podendo eventualmente estas
populações no futuro, ter alterações posturais, com particular incidência na região lombar.
A velocidade (corrida de 40 metros)
Os resultados mostram a tendência clara para uma diminuição do tempo (melhor desempenho) de prova
nos dois sexos nos três momentos da observação. Os perfis nos dois sexos e na comparação entre
populações revelam um certo paralelismo o que sugere a presença de algum dimorfismo sexual
favorecendo os rapazes. Os nossos resultados mostram diferenças significativas entre sexos no 1º e 2º
momentos da observação.
Força inferior / salto em comprimento sem corrida preparatória
Como seria de esperar os resultados apresentam uma melhoria em função do aumento da idade em
ambos os sexos. Por outro lado, Os nossos dados possibilita-nos observar que os rapazes apresentam
vantagens sobre as raparigas em todos os momentos, mas foram as raparigas que mais evoluíram do 1º
para o 3º momento (20%), enquanto que os rapazes aumentaram 12%. Verificamos igualmente, que os
valores dos resultados apresentam uma progressão em todos os momentos favorável aos rapazes.
Constatamos também existirem diferenças significativas entre sexos nos três momentos da observação.
Força média / abdominal
Na prova de força média / abdominal, onde é também solicitada a avaliação da capacidade da força /
resistência muscular, constatamos que os valores dos rapazes são superiores às raparigas em todos os
momentos. Contudo só existiram diferenças significativas entre sexos apenas no 2º momento da
observação favorável aos rapazes.
Força superior / flexão e extensão dos braços
Não se verificaram diferenças significativas entre os sexos nos três momentos da observação. As
raparigas tiveram uma evolução do 1º momento para o 3º momento 76,4% e os rapazes um aumento de
82,3%. Verifica-se uma evolução devido à idade, mas os resultados parecem ser muito baixos. Em
relação aos critérios de saúde (quadro 27), os resultados revelaram ser bons indicadores de saúde.
Resistência cárdio-respiratória
Na prova de resistência, verificamos um aumento dos valores médios, nos três momentos da observação.
Constatamos, que os rapazes têm uma performance superior à das raparigas, mas que as raparigas nos
três momentos da observação foram as que evoluíram mais. As raparigas melhoraram a sua performance
do 1º momento para o 3º momento em 24,6% enquanto que os rapazes aumentaram 19,4%. No entanto
não se verificaram diferenças significativas entre sexos nos três momentos da observação.
Em relação aos critérios de saúde (quadro 27), os resultados revelaram ser “maus” indicadores de saúde,
na componente cárdio-respiratória.
Vai-vém / agilidade
Nesta prova não verificamos existirem diferenças significativas entre sexos. As raparigas do 1º momento
para o 3º momento obtiveram menos 13,7%, enquanto que os rapazes obtiveram menos 19%. Apesar do
melhor desempenho dos rapazes, foram as raparigas que mais progrediram do 1º para o 3º momento.
Análise da estabilidade / Tracking
No nosso estudo constatamos que a correlação entre as variáveis de aptidão física e os momentos de
observação, em ambos os sexos, é elevada. No sexo masculino, este é um facto em todas as provas,
enquanto que no sexo feminino se verifica uma correlação elevada em todas, com excepção da prova de
força inferior / salto em comprimento sem balanço, cuja correlação é menor (r=0.41).
É vísivel o declínio dos valores da autocorrelação do 1º para o 2º ano, facto bem conhecido na literatura
(Malina, 1996), contudo os valores são superiores ao valor de corte 0,50 à excepção da prova da prova
de força inferior no sexo feminino que é inferior (0,41). Contrariamente ao estudo dos autores, o nosso
estudo apresenta correlações moderadas a elevadas.
Constatamos, portanto que a estabilidade é menor nos momentos mais afastados
Análise das diferenças entre grupos / obesidade
Constatamos no nosso estudo que no sexo masculino (obesos e normoponderais) existem diferenças
estatisticamente significativas na idade, peso, altura e índice de massa corporal nos três momentos; na
variável força inferior no 1º e 2º momentos; na corrida de resistência nos três momentos e na velocidade
nos 2º e 3º momentos. No sexo feminino existem diferenças estatisticamente significativas na idade,
peso, altura e índice de massa corporal nos 3º momentos; na variável resistência apenas no 3º momento.
O grupo dos obesos apresenta piores resultados nos três momentos na flexibilidade, força inferior,
resistência, velocidade, vaivém e no 1º e 2º momentos da força média, apenas no 3º momento da força
média apresentaram um resultado ligeiramente superior. São ligeiramente mais velhos, mais pesados,
mais altos e apresentam índice de massa corporal superior, comparativamente com o grupo
normoponderal. No grupo das obesas, verificamos existirem diferenças significativas nas seguintes
provas: flexibilidade no 2º momento; na força inferior no 1º e 2º momentos; na resistência nos três
momentos e na velocidade no 2º e 3º momentos. O grupo das obesas apresenta melhores resultados nos
três momentos na flexibilidade em relação ao grupo normoponderal. Quanto à análise da força inferior,
força média, resistência, velocidade e vaivém o grupo das obesas obteve piores resultados em relação ao
grupo normoponderal. Constatamos diferenças significativas na corrida de resistência do 3º momento.
Em síntese, o excesso de peso e obesidade são assuntos de máxima importância para os intervenientes
na educação das crianças e jovens, nomeadamente professores de educação física, professores em geral,
pais e políticos que decidem sobre a política da educação e saúde. Os valores de sobrepeso e obesidade
encontrados podem, desde já, ser considerados como preocupantes. Os resultados verificados remetem-
nos para as consequências sociais e económicas associadas a esta doença, nomeadamente o
envolvimento social e mais concretamente o ambiente familiar.
Comportamentos sedentários
Os resultados do presente estudo mostram que as crianças passam entre duas a três horas a ver televisão
por dia, e que as raparigas em média passam mais tempo a ver televisão do que os rapazes. Também
constatamos que o grupo normoponderal masculino passa mais tempo a ver televisão do que o grupo dos
obesos, mas observamos o contrário nas raparigas obesas as quais passam mais tempo a ver televisão do
que o grupo normoponderal. Só se verificaram, contudo, diferenças estatisticamente significativas entre
as obesas e as raparigas normoponderal.
Variáveis da aptidão física associada ao estatuto sócio-económico
As pesquisas que abordam esta relação são reduzidas e os resultados não favorecem um único grupo
sócio-económico em todas as variáveis da aptidão física. Os nossos resultados mostram que as crianças
do sexo masculino do estatuto sócio-económico elevado apresentam melhores resultados, com
diferenças estatisticamente significativas, em relação aos de estatuto sócio-económico baixo nas
seguintes provas: resistência cárdio-respiratória e força superior. As crianças do estatuto sócio-

económico baixo ao apresentam melhores resultados com diferenças significativas, na prova de
resistência. No sexo feminino as correlações não são significativas.
Aptidão física relacionada à saúde e sua importância / critérios de saúde
Os resultados do nosso estudo apresentam índices satisfatórios de aptidão física relacionada à saúde em
todos os momentos da observação em ambos os sexos na seguinte prova: força superior. Na prova de
flexibilidade e resistência cárdio-respiratória, tanto no sexo feminino como no masculino, não foram
alcançados os objectivos definidos pelos valores de saúde.
5. CONCLUSÕES
Após a análise e interpretação dos resultados chegamos às seguintes conclusões:
- Os valores médios da altura, peso e índice de massa corporal traduzem um incremento significativo em
função da idade; sendo os rapazes ligeiramente mais altos mais pesados e apresentam um índice de
massa corporal superior;
- Nas provas da aptidão física o desempenho foi sempre para os rapazes à excepção da prova de
flexibilidade em que a vantagem foi para as raparigas;
- Os valores de sobrepeso e obesidade foram de 35.9% no sexo feminino e de 43.6% no sexo masculino
respectivamente;
- O grupo dos obesos apresenta piores resultados nos três momentos nas provas de flexibilidade, força
inferior, força média, resistência, velocidade e vaivém
- Os rapazes do estatuto sócio-económico elevado ao nível da escolaridade da mãe apresentam melhores
resultados do que os do estatuto sócio-económico baixo nas seguintes provas: resistência e força
superior;
- No sexo feminino não existe correlação entre o estatuto sócio-económico e as variáveis da aptidão
física;
- Em todos os momentos da observação e em ambos os sexos as crianças alcançaram os critérios de
aptidão física relacionados à saúde na prova de força superior;
- Nas provas de flexibilidade e de resistência cárdio-respiratória nenhuma das crianças de ambos os
sexos alcançou os critérios de saúde;
- A estabilidade das variáveis da aptidão física é menor nos momentos mais afastados;
- As crianças passam em média duas a três horas a ver televisão por dia, as raparigas são aquelas que
passam mais tempo;
- As raparigas obesas passam mais tempo a ver televisão do que o grupo normoponderal;
- Cerca de 80% das raparigas falha um ou mais testes dos critérios de saúde, esta percentagem subiu
para cerca de 90% nos rapazes.
Em termos gerais, podemos concluir que existe uma relação positiva entre o desenvolvimento dos níveis
de aptidão física e os benefícios na saúde, porém esta relação nas crianças e adolescentes não é
evidente, existindo mesmo alguma controvérsia (Armstrong et al. 1990; Boreham et al. 2001). Mas, a
alteração dos comportamentos do estilo de vida actual, leva ao aumento do número de crianças e
adolescentes com excesso de peso. É necessário a implementação de políticas e programas de saúde
pública, acompanhadas de uma educação para o desenvolvimento na prevenção, começando nas idades
pediátricas. Em traços gerais, o presente estudo lança um conjunto de valores de referência com
implicações directas no desenvolvimento de programas, que estimulem para estilos de vida saudável.
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JUVENTUD Y CONSUMO SOSTENIBLE. UN ESTUDIO DE OPINIONES Y

HÁBITOS.
Iñaki García Arrizabalaga (igarri@deusto.es)

Juan José Gibaja Martíns (jjgibaja@deusto.es)
Alazne Mujika Alberdi (alazne.mujika@deusto.es) Universidad de Deusto (España)
RESUMEN:
En este estudio se analiza el concepto de consumo sostenible, incidiendo en las particularidades que
tiene desde el punto de vista de la juventud. Se presentan, además, los primeros resultados descriptivos
de una encuesta sobre actitudes y hábitos de consumo sostenible realizada sobre una muestra de cerca
de 1.500 jóvenes de 18 a 25 años.
Los jóvenes encuestados muestran una alta disposición a adoptar medidas relacionadas con el consumo
sostenible, pero éstas están limitadas al estricto acto del consumo personal privado. Parece que no hay
un cuestionamiento claro de que el patrón actual de consumo sea social y éticamente insostenible.
Se sugiere que tal vez en los jóvenes encuestados no hay una interiorización manifiesta de la dimensión
social del consumo, una conciencia clara de que también a través de nuestros patrones de compra y
actos de consumo podemos asumir la construcción de un mundo más justo y equilibrado.
ABSTRACT:
In this paper we analyze the concept of sustainable consumption. We pay special attention to its
characteristics from the point of view of young people. Using a sample of 1,500 young consumers from
18 to 25, we focus on their habits and attitudes towards sustainable consumption. The first descriptive
findings of this survey are presented.
Results show a high tendency towards adopting sustainable consumption related actions. However, these
actions are limited to private personal consumption. It seems as if respondents did not feel that today's
consumption patterns are socially and ethically unsustainable.
It is suggested that young people have not internalized consumption's social dimension. They do not
seem to be aware of the fact that through our buying and consumption patterns we also could build a
fairer and more balanced world.
1. INTRODUCCIÓN
La Asamblea General de la Organización de las Naciones Unidas, en su 106 sesión plenaria celebrada el 9
de abril de 1985, aprobó por unanimidad de todos los Estados miembros las Directrices de las Naciones
Unidas para la protección del consumidor. Posteriormente, el 22 de marzo de 1999, la Comisión de
Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible recomendó al Consejo Económico y Social de esa
organización que estas directrices se ampliaran para incluir en las mismas disposiciones relacionadas con
el consumo sostenible. Finalmente, la Asamblea General de la Organización de las Naciones Unidas, en
su decisión 54/449 de 22 de diciembre de 1999, aprobó esta ampliación de las citadas directrices.
Esta aprobación por la Asamblea General de las Naciones Unidas constituye el reconocimiento más
importante que el consumo sostenible ha tenido a nivel internacional hasta la fecha.
Las citadas directrices señalan que el consumo sostenible significa que las necesidades de bienes y
servicios de las generaciones presentes y futuras deben satisfacerse de modo tal que puedan sustentarse
desde el punto de vista económico, social y ambiental. Las directrices también invitan a promover la
investigación relativa al comportamiento del consumidor, a fin de determinar la forma de lograr
modalidades de consumo más sostenibles (Naciones Unidas, 2003).
Es, precisamente, este último aspecto el que constituye el reclamo de trabajo para la presente
investigación, ya que la misma pretende estudiar diversos aspectos del comportamiento del consumidor
joven guipuzcoano con relación al consumo sostenible.
El estudio se estructura en dos partes bien diferenciadas.
• En la primera de ellas se analiza el concepto de consumo sostenible, incidiendo en las

particularidades que tiene desde el punto de vista de la juventud.
• En la segunda se presentan los resultados de una encuesta sobre actitudes y hábitos de consumo
sostenible. Se analizó para ello una muestra de cerca de 1.500 jóvenes guipuzcoanos de 18 a 25 años.
2. UNA APROXIMACIÓN AL CONSUMO SOSTENIBLE
El consumo sostenible (CS) forma parte ya de lo políticamente correcto. Se ha integrado en la retórica

de las autoridades y en los discursos del movimiento ecologista y de distintas organizaciones de la
sociedad civil. Pese a ello, la definición del concepto de CS no deja de ser ambigua, cuando no
compleja. Prueba de ello es que es usada con matices distintos, careciendo incluso de una definición
unívoca.
Muchas veces el CS se confunde con -o se integra en- el concepto de desarrollo sostenible. Para
diferenciar ambos conceptos, como norma general se puede afirmar que el desarrollo sostenible suele
asociarse al impacto causado por los procesos de producción, mientras que el CS incide en la demanda,
en las posibilidades de elección de los consumidores a la hora de consumir.
El consumo sostenible aparece expresado por primera vez en la Cumbre de las Naciones Unidas
sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo celebrada en Río de Janeiro en 1992. Esta fue la primera vez
que la necesidad de modificar los patrones de consumo fue plasmada en una iniciativa concreta dentro
del marco de la ONU. La denominada declaración de Río, en el principio 8, expresa que “para alcanzar
el desarrollo sostenible y una mejor calidad de vida para todas las personas, los Estados deberían reducir
y eliminar las modalidades de producción y consumo insostenibles y fomentar políticas demográficas
apropiadas” (Naciones Unidas, 1992a). En el capítulo cuarto de la Agenda 21, denominada Plan de
Acción para el Desarrollo Sostenible y aprobada en la citada Cumbre de Río, se afirma que “la causa más
importante del deterioro del medio ambiente global son los patrones insostenibles de consumo y
producción, particularmente en los países industrializados” (Naciones Unidas, 1992b).
Las primeras definiciones de CS nacieron así al amparo del concepto de desarrollo sostenible, y lo
entendieron como aquel que cubre nuestras necesidades actuales sin perjudicar la capacidad del medio
ambiente para satisfacer las demandas de las generaciones futuras. Así, en 1995 la Comisión de Naciones
Unidas para el Desarrollo Sostenible adoptó oficialmente la siguiente definición para el CS: “el uso de
servicios y productos relacionados que responden a las necesidades básicas y conllevan una mejor
calidad de vida, minimizando el uso de recursos naturales y materiales tóxicos así como también la
emisión de residuos y contaminantes sobre el ciclo de vida, de tal forma que no haga peligrar las
necesidades de las futuras generaciones” (Pujadas et al, 2009).
Una visión más actualizada del CS hace referencia al “conjunto de acciones que tratan de encontrar
soluciones viables a los desequilibrios -sociales y ambientales- por medio de una conducta de
consumo más responsable por parte de todos” (UNESCO-UNEP, 2004). Esta aproximación moderna al
concepto de CS pone de manifiesto que el modelo actual de producción-consumo es insostenible y es, en
gran medida, el generador de dichos desequilibrios, porque las actuales pautas económicas de
producción-consumo:
• son ecológicamente insostenibles, porque exceden la capacidad de carga de los ecosistemas.
• son socialmente insostenibles, porque están llevando al punto de ruptura las tensiones creadas por
la desigualdad.
• son éticamente insostenibles, porque el materialismo humano no puede seguir determinando el

sentido del progreso (Jiménez, 1997).
En el informe de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible, celebrada en Johannesburgo

(Sudáfrica) en 2002, se destacaban precisamente los “grandes problemas que debemos resolver”, esto
es, los desequilibrios sociales y medioambientales de la humanidad. Dicho informa señala que:
• Reconocemos que la erradicación de la pobreza, la modificación de pautas insostenibles de

producción y consumo y la protección y ordenación de la base de recursos naturales para el
desarrollo social y económico son objetivos primordiales y requisitos fundamentales de un desarrollo
sostenible.
• La profunda fisura que divide a la sociedad humana entre ricos y pobres, así como el abismo cada
vez mayor que separa al mundo desarrollado del mundo en desarrollo, representan una grave
amenaza a la prosperidad, seguridad y estabilidad mundiales.
• El medio ambiente mundial sigue deteriorándose. Continúa la pérdida de biodiversidad; siguen

agotándose las poblaciones de peces; la desertificación avanza cobrándose cada vez más tierras
fértiles; ya se hacen evidentes los efectos adversos del cambio del clima; los desastres naturales son
más frecuentes y más devastadores, y los países en desarrollo se han vuelto más vulnerables, en
tanto que la contaminación del aire, el agua y los mares sigue privando a millones de seres humanos
de una vida digna.
• La globalización ha agregado una nueva dimensión a estos problemas. La rápida integración de los
mercados, la movilidad del capital y los apreciables aumentos en las corrientes de inversión en todo
el mundo han creado nuevos problemas, pero también nuevas oportunidades para la consecución del
desarrollo sostenible. Pero los beneficios y costos de la globalización no se distribuyen de forma
pareja y a los países en desarrollo les resulta especialmente difícil responder a este reto.
• Corremos el riesgo de que estas disparidades mundiales se vuelvan permanentes y, si no actuamos

de manera que cambiemos radicalmente sus vidas, los pobres del mundo pueden perder la fe en sus
representantes y en los sistemas democráticos que nos hemos comprometido a defender, y empezar
a pensar que sus representantes no hacen más que promesas vanas (Naciones Unidas, 2002).
La Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible celebrada en Johannesburgo en 2002 ha marcado la

acepción moderna del CS en las sociedades desarrolladas: la de corregir los desequilibrios sociales y
medioambientales que padece el planeta, actuando tanto sobre la demanda como sobre la oferta
de bienes y servicios que se colocan en el mercado.
Se pretende así romper el círculo vicioso según el cual “para los compradores, las cosas no cambian
porque los vendedores no ofrecen productos sostenibles; para los vendedores, las cosas no cambian
porque los compradores no demandan productos sostenibles” (Barrenechea, 2006). Frente a quienes
piensan que para el consumidor únicamente queda la decisión de consumir o no el producto existente y
en qué medida se ha de consumir, el CS quiere empoderar al consumidor para que reivindique la
legitimidad del qué producir, qué necesidades satisfacer, cómo satisfacerlas y con qué prioridades. El CS
quiere insuflar en el consumidor una corriente de aire fresco para hacerle recuperar su papel de
protagonista en el mercado, para transformarlo en sujeto activo del desarrollo de la sociedad y de las
responsabilidades sociales y medioambientales que el consumo tiene en la vida moderna.
El mercado globalizado se sigue basando, en el año 2010, en el aumento del consumo como un medio
para alcanzar el crecimiento económico. Los métodos y formas de consumo tienen raíces profundas en el
contexto social y cultural de una sociedad. El CS quiere sensibilizar así al consumidor actual de que una
de las actividades esenciales del ser humano es, precisamente, el consumo y de que, por tanto, el
propio consumidor tiene a su alcance una herramienta fundamental para provocar el cambio social: el
consumo.
Este cambio en el consumo para cambiar la sociedad se debería producir a dos niveles:
• A nivel individual. A veces obviamos que los grandes problemas de la humanidad adquieren su
dimensión inmanejable tras sumar millones de comportamientos individuales. El milagro del actual
consumo en nuestra sociedad occidental responde a comportamientos depredadores, con la
utilización por parte de muy pocas generaciones, en muy pocos países, de tantos recursos como los
usados por el resto de la humanidad presente y pasada a lo largo de toda la historia. El CS sostiene
que esto no puede continuar. Postula que nosotros mismos podemos, cambiando nuestras pautas
individuales de consumo, reducir, por ejemplo, la dimensión de la crisis ambiental. Se nos insta,
como ciudadanos, a aportar nuestro grano de arena a través de nuestras decisiones y nuestros
comportamientos personales de consumo. Parece evidente que los graves problemas ambientales del
planeta requieren de grandes soluciones colectivas. Pero ello no debe conducirnos a pensar que es
poco lo que nosotros podemos hacer a nivel individual para cambiar esta situación. El cambio es
necesario y es posible. Nuestro consumo individual debe entonces guiarse por ciertos criterios
sociales y medioambientales para garantizar un entorno saludable y justo para toda la humanidad,
no solamente en la actualidad, sino también para las generaciones venideras.
• A nivel social. El CS quiere romper con la consideración tradicional del consumo como una actividad
estrictamente privada. Critica que una concepción individual del consumo puede hacer creer al
consumidor que, una vez cumplidos sus deberes personales de, por ejemplo, adquisición de
productos ecológicos o de reciclaje, ha satisfecho ya todas sus obligaciones ciudadanas. Se critica la
consideración del consumo como estricta actividad privada, porque la misma reduce los
desequilibrios sociales y medioambientales del planeta a problemas relacionados con ciertos estilos
de vida de los miembros de algunas sociedades, y sitúa la solución exclusivamente en el cambio de
conciencia, sin contextualizar esos estilos de vida dentro del tejido político, social y económico que
los condiciona. El CS defiende que el consumo puede ser concebido como una dimensión de la
ciudadanía, siempre y cuando la ciudadanía no se vea reducida a actos individuales de consumo,
igual que no se puede ver reducida la participación política a votar cada cuatro años en las
elecciones. Esta dimensión social del consumo sostiene que, también como consumidores, tenemos
la oportunidad de utilizar nuestro criterio de decisión de acuerdo a nuestras convicciones y
promover, a través de nuestros patrones de compra y actos de consumo, la construcción de un
mundo más justo y equilibrado (Pedersen, 2002).
Los últimos años están siendo testigos de cambios fundamentales según este modelo de actuación.
Distintas organizaciones de consumidores, ecologistas y ONGs para el desarrollo están educando al
consumidor para enseñarle a ejercer su influencia en el mercado, para educarle en que el consumo
sostenible es mucho más que una alternativa en la cesta de la compra. Es realmente un ejercicio de
ciudadanía activa, que nos hace personas responsables con nuestro medio ambiente y con el resto de la
humanidad, y que sostiene que a través del consumo es posible y necesario defender valores distintos.
La teoría clásica del comportamiento del consumidor postula que el consumidor busca maximizar su
utilidad a la hora de afrontar una decisión de consumo. Lo que se pretende con el CS es que, en esta
maximización de utilidad, los consumidores consideren no sólo la importancia de una serie de atributos
tangibles o intangibles como el precio y la calidad de los productos, sino también otros como el origen y
las condiciones de fabricación y comercialización de los productos y el respeto a una serie de valores
sociales y ecológicos. El CS valora así la justicia social, la ética y la solidaridad. En definitiva, el CS
interpela al consumidor a tener en cuenta las repercusiones de carácter económico, social y
medioambiental en el momento de elegir entre las distintas opciones que ofrece el mercado.
Aunque algunas acepciones de CS lo asociaron a la idea de que consumir menos era una prioridad, es
importante destacar que la mayoría de las definiciones más modernas de CS hace referencia a la
“optimización del consumo” más que a la “reducción del bienestar”. Esa optimización del consumo se
basaría en el hecho de consumir de manera eficiente y diferente, de tal modo que se consiga redistribuir
entre todos la oportunidad de consumir. El objetivo último es transformarse en un consumidor
responsable, esto es, en una persona informada y consciente de sus hábitos de consumo. El consumidor
responsable, además de conocer y exigir sus derechos como consumidor, busca la opción de consumo
con el menor impacto negativo posible sobre el medio ambiente y con un efecto positivo en la sociedad
(Ausborn, 2006; CECU, 2007). Esta manera responsable de consumir se traduce en muchos pequeños
actos y decisiones diarias, y puede llegar a atravesar prácticamente todos los ámbitos de nuestra vida.
3. JUVENTUD Y CONSUMO SOSTENIBLE. LA INICIATIVA YOUTH x CHANGE
Coordinado por la UNESCO (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura), durante el periodo 2005-2014 se desarrolla el denominado “Decenio de las Naciones Unidas de
la Educación para el Desarrollo Sostenible”, que pretende integrar los principios, valores y prácticas del
desarrollo sostenible en todos los aspectos de la educación y el aprendizaje, con miras a abordar los
problemas sociales, económicos, culturales y medioambientales del siglo XXI.
Figura 1
Logotipo del Decenio de las Naciones Unidas
de la Educación para el Desarrollo Sostenible
Fuente: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001416/141629s.pdf
En el marco del citado decenio se publicó, por parte de la UNESCO y el PNUMA (Programa de las
Naciones Unidas para el Medio Ambiente), la guía “Youth x Change” (Jóvenes por el Cambio”), un
manual de educación para un consumo sostenible específicamente dirigido a la juventud (UNESCO-UNEP,
2004). Este manual educativo se engloba en el marco de una iniciativa internacional más amplia a favor
del consumo sostenible, denominada igualmente “Youth x Change”, orientada a la juventud y con
especial énfasis en los aspectos educativos (véase www.youthxchange.net).
Dada la capacidad de los jóvenes para actuar como prescriptores de estilos de vida que, en ocasiones,
influyen en los adultos, y la importancia de esta etapa formativa para las actitudes y comportamientos
posteriores, el proyecto “Youth x Change” pretende que los jóvenes encuentren y conozcan respuestas
viables en torno a la producción y distribución de los bienes y servicios y sus efectos en el medio
ambiente, tomando en cuenta el ciclo de vida de los mismos, con el propósito de darle solución a
distintas facetas del problema ambiental (gestión de residuos, contaminación del agua y aire, uso
inadecuado de las fuentes de energía, etc.). En definitiva, se trata de lograr que los jóvenes se
pregunten sobre las consecuencias ambientales y sociales de su comportamiento como consumidores,
que obtengan la formación necesaria para que modifiquen sus actitudes hacia pautas de consumo más
responsable y que tengan información para poder canalizar sus compras de bienes y servicios hacia
proveedores que tienen un compromiso manifiesto con la sostenibilidad y mantienen políticas
empresariales consistentes con el consumo responsable (Barrenechea, 2005).
En la guía “Youth x Change” se señala que “hoy en día los jóvenes constituyen un grupo importante
dentro de las sociedades de consumo, y los hábitos que desarrollen ahora jugarán un papel decisivo en
los futuros patrones de consumo. Sus decisiones como consumidores ejercen una influencia creciente en
los mercados y estilos de vida. Por lo tanto, los jóvenes merecen especial atención en los esfuerzos por
cambiar nuestros ineficientes patrones de consumo por otros más a tono con el desarrollo sostenible”
(UNESCO-UNEP, 2004).
Esta guía establece a los jóvenes las siguientes seis características que debe cumplir el CS:
• Satisfacer las necesidades humanas.
• Favorecer una buena calidad de vida por medio de estándares de vida dignos para todas las
personas.
• Compartir los recursos entre ricos y pobres.
• Actuar tomando en cuenta a las generaciones futuras
• Considerar el impacto “desde la cuna hasta la tumba” de los productos al consumirlos.
• Minimizar el uso de los recursos, los residuos y la contaminación.
Aunque el concepto de consumo sostenible y los ámbitos que el mismo abarca se encuentran en continuo
estado de evolución, la guía educativa “Youth x Change” establece los siguientes ámbitos sobre los que
un joven podría actuar para fomentar el CS:
• Salud: informarse para poder elegir. Se trata de acciones para llevar a cabo una alimentación sana,
consumiendo más alimentos frescos y menos aditivos y alimentos elaborados.
• Salud: acciones para disminuir el uso de sustancias químicas que utilizamos regularmente para
limpiar y mantener nuestras casas y para nuestra higiene.
• Salud: acciones para disminuir la contaminación atmosférica y la mala calidad del aire que
respiramos.
• Movilidad: acciones para disminuir el tráfico y la dependencia del automóvil, las emisiones de
carbono, el ruido y para hacer, en definitiva, que las ciudades sean más habitables
• Viajes y turismo: acciones para reducir nuestro impacto como turistas. Tomar decisiones entre
turismo masivo versus vacaciones sostenibles.
• Reducción de residuos: acciones de recuperación, reutilización y reciclaje de materiales para

reducir la cantidad de residuos que generamos en nuestra vida diaria.
• Optimización del consumo de energía: acciones para el ahorro de energía y para un uso más racional
de la misma. Apoyo a las fuentes de energía alternativas y renovables.
• Contra el cambio climático: acciones para detener el calentamiento global y el deterioro de la capa
de ozono.
• Ahorro de agua: acciones para disminuir el consumo de agua, mejorar la calidad del agua que
consumimos y entender las desigualdades que existen en el mundo en el acceso al agua potable.
• Compras responsables: acciones para tener en cuenta los costes sociales y humanos de los productos
que compramos. Se trata de evitar la compra de productos cuya fabricación o comercialización
lleven aparejadas alguna forma de trabajo infantil, desigualdades de género o falta de respeto a los
derechos laborales de los trabajadores o a los derechos humanos de la población.
• Contra la pérdida de biodiversidad: acciones para la preservación del equilibrio ecológico y la

biodiversidad, y contra el sufrimiento animal en experimentos y la crueldad en el trato que reciban
en su modo de vida para ser nuestro alimento.
• Actuación ciudadana: acciones como consumidor vigilante, para una elección informada en el
mercado o para desarrollar formas de ahorro socialmente responsables.
• Ser consumidor en la aldea global: acciones para entender el poder de la publicidad, de sus
mensajes ocultos que crean estereotipos y de su afán por construir un patrón de conducta específico
con el fin de aumentar el consumo.
4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DESARROLLADO
A continuación se presentan las características generales más importantes de un estudio ad hoc

desarrollado para estudiar las actitudes y los hábitos de consumo sostenible entre los jóvenes
guipuzcoanos y conocer qué acciones desarrollan para ponerlo en práctica.
La revisión de la literatura teórica, junto con el examen de los estudios empíricos sobre juventud y
consumo sostenible desarrollados por la UNESCO y el Programa de Naciones Unidas para el Medio
Ambiente (UNEP-UNESCO, 2001; UNESCO-UNEP, 2001, 2004, 2008), permitieron construir una extensa
base de enunciados o ítems y diseñar un cuestionario específico para este estudio. En cuanto a la
estructura del cuestionario utilizado cabe destacar que:
• En una primera sección se pregunta a los encuestados cuánto les preocupan distintos problemas
sociales y medioambientales que padece nuestra sociedad. Se utilizan para ello 21 enunciados
medidos en una escala de preocupación que va de 0 a 10, siendo 0 “No me preocupa nada este
problema” y 10 “Me preocupa muchísimo este problema”.
• En la segunda sección se presenta una lista de 24 acciones o medidas para intentar resolver los
problemas sociales y medioambientales del planeta. Se solicita al encuestado que se posicione sobre
su disposición a adoptar cada una de las 24 acciones o medidas listadas, ofreciéndole para ello una
escala de respuesta desde 0 (“Mi disposición personal para adoptar esta medida es mínima”) hasta
10 (“Mi disposición personal para tomar esta medida es máxima”).
• En la tercera sección se presentan seis principios básicos que deben regir el consumo sostenible. Se
solicita al encuestado que los ordene de mayor a menor importancia concedida.
• Para terminar, en la quinta sección se formulan las preguntas referentes al sexo, edad y municipio
de residencia del encuestado.
El equipo de investigación decidió que el trabajo de campo debía ser realizado por gente joven, del
mismo perfil que los encuestados. Se contactó para ello con dos junior empresa de estudiantes
universitarios con formación económico-empresarial. El trabajo de campo se desarrolló en 2010, en el
periodo comprendido entre el final de las vacaciones de Semana Santa y la fecha de comienzo de los
exámenes de verano en las universidades. La unidad estadística a encuestar era la de un/a joven
guipuzcoano/a de 18 a 25 años residente en Gipuzkoa. El equipo de investigación estableció unas cuotas
de edad, sexo y comarca de residencia para la muestra. Los encuestadores debían entonces contactar
por conveniencia con una persona del perfil determinado en las cuotas, entregarle personalmente el
cuestionario y recogerlo también personalmente una vez cumplimentado. El método de muestreo ha
sido, por tanto, no aleatorio. Este procedimiento permitió recoger 1.500 cuestionarios, de los que
finalmente resultaron ser válidos 1.482. A modo de resumen, la tabla 1 presenta la ficha técnica de la
encuesta realizada.
Tabla 1
Ficha técnica de la encuesta realizada
Empresas que realizan el ESME Junior Empresa
trabajo de campo taZEBAez Junior Empresa
Fechas del trabajo
Del 12 de abril al 17 de mayo de 2010
de campo
Ámbito geográfico
Gipuzkoa
del estudio
Método de Cuestionario autoadministrado.
encuesta utilizado Entrega personal y recogida personal
Jóvenes guipuzcoanos entre 18 y 25 años
Unidad estadística
residentes en Gipuzkoa
1.500 cuestionarios recogidos,
Tamaño de la muestra
de los que 1.482 fueron válidos
Muestreo no aleatorio por conveniencia
Método de muestreo
(con cuotas de comarca, sexo y edad)
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 2, que se presenta a continuación, muestra la composición final de la muestra en función de las
variables género y edad de la persona encuestada.
Tabla 2
Edad y género de la persona encuestada
Edad n % Género n %
Hombre 99 43,42%
18 228 15,38
Mujer 129 56,58%
Hombre 109 50,00%

19 218 14,71
Mujer 109 50,00%
Hombre 103 45,78%

20 225 15,18
Mujer 122 54,22%
Hombre 99 46,05%
21 215 14,51
Mujer 116 53,95%
Hombre 86 51,81%
22 166 11,20
Mujer 80 48,19%
Hombre 77 45,03%
23 171 11,54
Mujer 94 54,97%
Hombre 63 48,46%
24 130 8,77
Mujer 67 51,54%
Hombre 71 55,04
25 129 8,70
Mujer 58 44,96%
Hombre 707 47,71%

TOTAL 1.482 100,00
Mujer 775 52,29%

5. PRINCIPALES RESULTADOS OBTENIDOS EN EL ESTUDIO
5.1. Nivel de preocupación suscitado por diversos problemas sociales y medioambientales.
Los resultados globales pueden verse en la columna de la derecha de la tabla 3. Para el conjunto de
toda la muestra, se aprecia que los encuestados consideran que los cinco problemas que les suscitan una
mayor preocupación son:
• Proteger y respetar los derechos humanos (8,30).
• Reducir la explotación laboral infantil (8,19).
• El desempleo (7,80).
• Mejorar la salud de las personas (7,80).
• Reducir la contaminación ambiental (7,65).
Por el contrario, en el otro extremo del continuo, el conjunto de los encuestados responde que los cinco
problemas que les suponen una menor preocupación son:
• Reducir el impacto del turismo masivo (6,06).
• Hacer frente al incremento de la población mundial (6,74).
• Erradicar las pruebas o test con animales (6,81).
• Atender a grupos con necesidades especiales: parados, gente con pocos recursos, inmigrantes…
(7,17).
• Acabar con la sobreexplotación del suelo y la deforestación (7,21).
La tabla 3 recoge, además, los resultados detallados según el género de la persona encuestada. En esta
tabla (y en posteriores) cada casilla va acompañada de una flecha, cuya interpretación es la siguiente:
• Si la flecha señala hacia abajo, indica que el valor de esa casilla se encuentra entre el mínimo y el
mínimo más el 33% del rango. Intuitivamente, podríamos afirmar que corresponde a un valor bajo
dentro del conjunto de valores encontrado en la tabla.
• Si la flecha es horizontal, indica que el valor de esa casilla se encuentra entre el mínimo más el 33%
del rango y el mínimo más el 67% del rango. Intuitivamente, podríamos afirmar que corresponde a
un valor intermedio dentro del conjunto de valores encontrado en la tabla.
• Si la flecha señala hacia arriba, indica que el valor de esa casilla se encuentra entre el mínimo más
el 67% del rango y el máximo. Intuitivamente, podríamos afirmar que corresponde a un valor alto
dentro del conjunto de valores encontrado en la tabla.
De la observación exploratoria de la tabla 3 se puede deducir que, en general, las mujeres presentan
mayores niveles de preocupación que los hombres en lo que concierne a los diversos problemas sociales
y medioambientales planteados. No obstante, existe prácticamente concordancia en la ordenación que
ambos géneros hacen de la preocupación que suscitan los problemas planteados.
En la tabla 4 se recogen los resultados detallados según la edad del encuestado. Una vez más, puede
afirmarse que existe acuerdo en la ordenación relativa del grado de preocupación que a los encuestados
les suponen los diferentes problemas sociales y medioambientales que se les plantean.
Sin embargo, de la observación de la tabla 4 pueden extraerse ciertas conclusiones interesantes:
• A medida que aumenta la edad, los encuestados muestran una mayor dispersión en sus respuestas.
Podría concluirse que, a mayor edad, mayor es la capacidad del encuestado de distinguir aquellos
problemas que le suscitan una gran preocupación de otros que considera de menor importancia
relativa.
• En el grupo de edad de 25 años destaca la importancia relativa de problemas tales como hacer
frente al cambio climático o detener la pérdida de biodiversidad, que no resultan tan preocupantes
en el colectivo global de encuestados.
Tabla 3. Nivel de preocupación (escala 0 a 10) suscitada por diversos

problemas sociales y medioambioentales . Cruce por sexo
SEXO
Problema social o medioambiental formulado a la persona encuestada
Hombre Mujer TOTAL
Proteger y respetar los derechos humanos 8,20 8,38 8,30
Reducir la explotación laboral infantil 8,04 8,33 8,19
El desempleo 7,66 7,92 7,80
Mejorar la salud de las personas 7,66 7,92 7,80
Reducir la contaminación medioambiental 7,55 7,74 7,65
Ayudar al desarrollo de los países del tercer mundo 7,43 7,77 7,61
Hacer frente al cambio climático 7,40 7,68 7,55
El acceso de todos los seres humanos a un nivel de consumo digno que garantice su calidad de vida 7,35 7,60 7,49
Minimizar la generación de desperdicios, residuos o emisiones contaminantes 7,35 7,57 7,47
Mejorar las condiciones laborales y sociales de los trabajadores 7,38 7,54 7,46
Ser eficiente y minimizar el consumo de agua y otros recursos energéticos 7,34 7,51 7,43
La situación que dejaremos a las generaciones futuras 7,25 7,56 7,41
Detener la pérdida de biodiversidad de especies animales y plantas 7,23 7,50 7,37
Que las empresas desarrollen su actividad con criterios de protección y respeto al medio ambiente 7,29 7,40 7,34
Mejorar la calidad y seguridad de los productos ofrecidos a los consumidores 7,14 7,41 7,28
Reducir las diferencias entre ricos y pobres 7,12 7,37 7,25
Acabar con la sobreexplotación del suelo y la deforestación 7,11 7,30 7,21
Atender a grupos con necesidades especiales (parados, gente con pocos recursos, inmigrantes...) 6,96 7,36 7,17
Erradicar las pruebas o test con animales 6,58 7,00 6,80
Hacer frente al incremento de la población mundial 6,59 6,87 6,74
Reducir el impacto del turismo masivo 5,90 6,20 6,06

Tabla 4. Nivel de preocupación (escala 0 a 10) suscitada por diversos problemas sociales y medioambioentales . Cruce por edad
EDAD
Problema social o medioambiental formulado a la persona encuestada
18 19 20 21 22 23 24 25 TOTAL
Proteger y respetar los derechos humanos 8,15 8,19 8,40 8,43 8,30 8,13 8,36 8,53 8,30
Reducir la ex plotación laboral infantil 7,89 8,20 8,19 8,32 8,19 8,13 8,26 8,50 8,19
El desempleo 7,66 7,81 7,79 7,85 7,88 7,73 7,85 7,92 7,80
Mejorar la salud de las personas 7,72 7,99 7,78 7,84 7,77 7,61 7,78 7,88 7,80
Reducir la contaminación medioambiental 7,61 7,56 7,80 7,79 7,80 7,31 7,65 7,64 7,65
Ay udar al desarrollo de los países del tercer mundo 7,41 7,71 7,68 7,69 7,58 7,49 7,74 7,62 7,61
Hacer frente al cambio climático 7,40 7,50 7,67 7,65 7,53 7,43 7,51 7,74 7,55
El acceso de todos los seres humanos a un niv el de consumo digno que garantice su calidad de v ida 7,48 7,47 7,43 7,54 7,59 7,44 7,39 7,57 7,49
Minimizar la generación de desperdicios, residuos o emisiones contaminantes 7,29 7,49 7,51 7,51 7,58 7,40 7,54 7,49 7,47
Mejorar las condiciones laborales y sociales de los trabajadores 7,21 7,45 7,47 7,63 7,52 7,43 7,46 7,64 7,47
Ser eficiente y minimizar el consumo de agua y otros recursos energéticos 7,34 7,36 7,55 7,52 7,57 7,16 7,53 7,41 7,43
La situación que dejaremos a las generaciones futuras 7,41 7,29 7,39 7,38 7,45 7,31 7,58 7,65 7,41
Detener la pérdida de biodiv ersidad de especies animales y plantas 7,36 7,20 7,27 7,47 7,53 7,19 7,47 7,67 7,38
Que las empresas desarrollen su activ idad con criterios de protección y respeto al medio ambiente 7,31 7,32 7,46 7,42 7,37 7,15 7,32 7,37 7,34
Mejorar la calidad y seguridad de los productos ofrecidos a los consumidores 7,18 7,35 7,27 7,23 7,49 7,18 7,26 7,36 7,28
Reducir las diferencias entre ricos y pobres 7,33 7,11 7,39 7,32 7,30 7,09 7,20 7,22 7,25
Acabar con la sobreex plotación del suelo y la deforestación 7,01 7,22 7,28 7,22 7,40 7,15 7,12 7,33 7,21
Atender a grupos con necesidades especiales (parados, gente con pocos recursos, inmigrantes...) 7,13 7,21 7,18 7,37 7,24 7,04 7,01 7,06 7,17
Erradicar las pruebas o test con animales 6,86 6,95 6,89 6,80 7,03 6,52 6,64 6,57 6,81
Hacer frente al incremento de la población mundial 6,77 6,52 6,65 6,77 6,85 6,75 6,91 6,84 6,74
Reducir el impacto del turismo masiv o 6,30 6,08 6,00 5,91 6,06 6,06 6,03 5,97 6,06

5.2. Disposición personal a adoptar acciones para resolver problemas sociales y medioambientales.
Los resultados globales de este tema pueden verse en la columna derecha de la tabla 5. Tal y como se
aprecia, entre las medidas cuya adopción resulta más aceptable para los encuestados caben citar:
• Reciclar los residuos que generamos (7,14).
• Tratar de comer comida sana (6,88).
• Minimizar el consumo de agua (6,87).
• Usar más el transporte público (6,85).
• Consumir productos sanos (6,84).
Tabla 5. Disposición a adoptar acciones para resolver

problemas medioambientales y sociales. Cruce por género
SEXO
Acciones propuestas
Hombre Mujer TOTAL
Reciclar los residuos que generamos 7,08 7,18 7,14
Tratar de comer comida sana 6,79 6,97 6,88
Minimizar el consumo de agua 6,74 6,98 6,87
Usar más el transporte público 6,77 6,92 6,85
Consumir productos sanos 6,68 6,99 6,84
Reutilizar todo aquello que pueda ser útil 6,65 6,88 6,77
Minimizar el consumo de electricidad 6,62 6,79 6,71
Usar energía procedente de fuentes renovables 6,55 6,76 6,66
Minimizar la generación de los residuos que generamos 6,50 6,80 6,66
No comprar productos que afecten grav emente al medio ambiente 6,48 6,70 6,60
Que la gente reciba campañas de formación/educación sobre este tipo de acciones a tomar 6,41 6,61 6,52
Reducir las emisiones de carbono 6,27 6,68 6,48
Usar bolsas de papel o tela al hacer la compra 6,19 6,48 6,34
Adquirir vehículos de bajo consumo de combustible 6,15 6,41 6,28
No comprar productos de empresas con mal comportamiento social o medioambiental 5,99 6,39 6,20
Comprar productos locales 6,06 6,11 6,09
Comprar sólo productos de empresas con buen comportamiento social y medioambiental 5,85 6,25 6,06
No comprar productos con ingredientes transgénicos 5,90 6,18 6,05
Conusmir menos 5,99 6,10 6,04
Elegir y consumir productos con etiquetas ecológicas 5,86 6,08 5,98
Elegir y consumir productos de Comercio Justo 5,80 6,09 5,95
No comprar productos de empresas que hagan pruebas o test con animales 5,57 6,09 5,84
Informarse sobre los comportamientos sociales/medioambientales de empresas a las que compramos 5,51 5,68 5,60
Elegir opciones de v acaciones sostenibles, evitando el turismo masiv o 5,41 5,70 5,56
Entre las medidas cuya adopción resulta más incómoda para los encuestados se incluyen las siguientes:
• Elegir opciones de vacaciones sostenibles, evitando el turismo masivo (5,56).
• Informarse sobre los comportamientos sociales o medioambientales de las empresas a las que
compramos (5,60).
• No comprar productos de empresas que hagan pruebas o test con animales (5,84).
• Elegir y consumir productos de Comercio Justo (5,95).
• Elegir y consumir productos con etiquetas ecológicas (5,98).
La tabla 5 desglosa, además, estos resultados globales en función del género de la persona encuestada.
Entre los principales hallazgos de la misma cabe destacar que las mujeres presentan una mayor
disposición que los hombres a adoptar todas y cada una de las medidas propuestas. Hombres y mujeres
coinciden en las cinco medidas más cómodas, si bien con órdenes ligeramente distintos. Sin embargo, el
acuerdo es menor entre las medidas menos cómodas.
La tabla 6 proporciona información acerca de la disposición a adoptar las diferentes medidas propuestas
según la edad del encuestado. Entre los hallazgos más llamativos cabe señalar:
• Los encuestados más dispuestos a asumir las acciones propuestas son los de 20 años, seguidos por los
de 21, 22 y 19 años.
• Los encuestados menos dispuestos a adoptar las acciones presentadas son los de 23 años, seguidos
por los de 18, 25 y 24 años.
Tabla 6. Disposición a adoptar acciones para resolver problemas medioambientales y sociales. Cruce por edad
EDAD
Acciones propuestas
18 19 20 21 22 23 24 25 TOTAL
Reciclar los residuos que generamos 6,77 7,15 7,45 7,26 7,45 6,84 7,11 7,06 7,14
Tratar de comer comida sana 6,57 6,81 7,02 7,09 6,96 6,72 7,08 6,97 6,89
Minimizar el consumo de agua 6,61 6,80 6,96 7,10 7,18 6,55 6,89 6,89 6,87
Usar más el transporte público 6,74 6,67 7,15 7,21 6,96 6,55 6,80 6,54 6,85
Consumir productos sanos 6,57 6,82 7,10 7,00 6,92 6,55 6,93 6,87 6,84
Reutilizar todo aquello que pueda ser útil 6,57 6,75 6,80 7,00 7,02 6,58 6,55 6,90 6,77
Minimizar el consumo de electricidad 6,41 6,66 6,96 6,91 6,80 6,75 6,62 6,52 6,71
Usar energía procedente de fuentes renovables 6,52 6,71 6,96 6,79 6,76 6,30 6,73 6,40 6,66
Minimizar la generación de los residuos que generamos 6,41 6,56 6,92 6,85 6,65 6,46 6,89 6,60 6,66
No comprar productos que afecten grav emente al medio ambiente 6,50 6,56 6,93 6,64 6,63 6,32 6,56 6,60 6,60
Que la gente reciba campañas de formación/educación sobre este tipo de acciones a tomar 6,29 6,32 6,65 6,68 6,70 6,25 6,64 6,73 6,52
Reducir las emisiones de carbono 6,47 6,42 6,69 6,62 6,45 6,24 6,45 6,43 6,48
Usar bolsas de papel o tela al hacer la compra 6,13 6,29 6,50 6,65 6,63 6,14 6,20 6,07 6,34
Adquirir v ehículos de bajo consumo de combustible 6,19 6,34 6,30 6,55 6,24 6,04 6,19 6,41 6,29
No comprar productos de empresas con mal comportamiento social o medioambiental 6,25 6,18 6,40 6,10 6,19 5,92 6,38 6,23 6,21
Comprar productos locales 6,05 6,06 6,30 6,04 6,04 6,18 6,17 5,77 6,09
Comprar sólo productos de empresas con buen comportamiento social y medioambiental 6,16 6,03 6,17 6,01 6,07 5,80 6,14 6,11 6,06
No comprar productos con ingredientes transgénicos 6,02 6,04 6,18 5,82 6,07 6,02 6,34 5,97 6,05
Conusmir menos 6,11 5,98 6,11 5,87 6,35 5,92 5,89 6,16 6,05
Elegir y consumir productos con etiquetas ecológicas 5,90 5,93 6,01 5,93 6,19 5,96 5,98 6,01 5,98
Elegir y consumir productos de Comercio Justo 5,86 5,87 6,01 5,89 6,27 5,92 5,82 6,05 5,95
No comprar productos de empresas que hagan pruebas o test con animales 5,86 5,94 6,08 5,86 6,19 5,38 5,74 5,52 5,84
Informarse sobre los comportamientos sociales/medioambientales de empresas a las que compramos 5,71 5,43 5,75 5,40 5,78 5,68 6,07 5,04 5,61
Elegir opciones de vacaciones sostenibles, ev itando el turismo masiv o 5,67 5,56 5,55 5,40 5,81 5,51 5,42 5,59 5,57
Con objeto de aproximarnos al descubrimiento de un perfil para el consumidor joven con relación al
consumo sostenible, se ha efectuado un análisis de componentes principales sobre las puntuaciones
otorgadas por el conjunto de los encuestados a su disposición a adoptar cada una de las 24 medidas
propuestas para resolver los problemas medioambientales y sociales que tiene planteados el planeta. En
el mismo se han extraído dos factores:
• El primero explica el 40,49% de la varianza total.
• El segundo explica el 6,86% de la varianza total.
A continuación, y con carácter ilustrativo, se han colocado sobre el mapa factorial de cruce de estos dos
ejes las categorías de clasificación de los encuestados en función de su género (figura 2) y edad (figura
3). Sobre estas dos figuras analizaremos tan sólo la dimensión horizontal (izquierda-derecha)
correspondiente al primer factor, el más importante y que además resulta ser muy explicativo de la
varianza total. Este primer factor mide un concepto que podríamos denominar “disposición a desarrollar
el conjunto de acciones presentadas”. Por tanto, cuanto más a la derecha quede ubicada una categoría
en el mapa, tanto mayor será su disposición a adoptar el conjunto de las acciones propuestas.
En la figura 2 se percibe claramente que las mujeres están más dispuestas a adoptar el conjunto de las
acciones propuestas que los hombres. En la figura 3 se percibe que los encuestados de 23 años y los más
jóvenes (los de 18 años) son los menos dispuestos a adoptar el conjunto de acciones propuestas. Se
oponen a los de 20 y 22 años, que son los que muestran una mayor disposición.
5.3. Valoración de los principios que rigen el Consumo Sostenible.
En el último apartado de esta presentación preliminar de resultados nos interesamos por las dimensiones
del Consumo Sostenible. Para ello, en el cuestionario se solicitaba a los encuestados que ordenaran (en
función de la importancia concedida) un conjunto de 6 principios por los que podría regirse el consumo.
Estos principios son los comúnmente considerados como la base del consumo sostenible. El encuestado
debía puntuar con 1 la dimensión considerada más importante, con un 2 la siguiente y así
sucesivamente, hasta conceder un 6 a la que considerara menos importante.
Las posiciones promedio otorgadas por los encuestados se pueden apreciar en la tabla 7 y son las
siguientes:
• Promover un nivel de vida digno para todos los seres humanos (2,48)
• Satisfacer las necesidades humanas (2,53)
• Compartir los recursos entre ricos y pobres (3,56)
• Minimizar el uso de los recursos, los residuos y la contaminación (3,99)
• Actuar tomando en cuenta a las generaciones futuras (4,03)
• Considerar el impacto medioambiental de los productos al consumirlos (4,38)
La tabla 7 muestra igualmente los resultados según el género de la persona encuestada. Como puede
apreciarse, hombres y mujeres coinciden en la importancia que otorgan a estos principios rectores del
consumo, a excepción del primero. En efecto, los hombres consideran que el principio más importante
es satisfacer las necesidades humanas, seguido por promover un nivel de vida digno para todos los seres
humanos. Las mujeres invierten estas dos primeras posiciones.
Tabla 7. Valoración de los principios que rigen el Consumo Sostenible. Cruce por género
SEXO
Principio de Consumo Sostenible
Hombre Mujer TOTAL
Promover un nivel de vida digno para todos los seres humanos 2,58 2,40 2,48
Satisfacer las necesidades humanas 2,49 2,57 2,53
Compartir los recursos entre ricos y pobres 3,60 3,53 3,56
Minimizar el uso de los recursos, los residuos y la contaminación 3,95 4,02 3,99
Actuar tomando en cuenta a las generaciones futuras 3,99 4,06 4,03
Considerar el impacto medioambiental de los productos al consumirlos 4,38 4,38 4,38

Los resultados según la edad del encuestado pueden consultarse en la tabla 8. Lo más destacable es lo
siguiente:
• Entre los 18 y los 21 años, el principio más importante es “Promover de un nivel de vida digno para
todos los seres humanos”. Este principio intercambia su posición con la satisfacción de las
necesidades humanas a partir de los 22 años.
• “Compartir los recursos entre ricos y pobres” es un principio unánimemente clasificado en tercera
posición, a excepción de los encuestados de 25 años para quienes ocupa la cuarta posición.
• “Minimizar el uso de los recursos, los residuos y la contaminación” y “Actuar tomando en cuenta a
las generaciones futuras” se reparten las posiciones cuarta y quinta, a excepción de los encuestados
de 23 años (que sitúan la minimización del uso de los recursos en última posición) y los de 25 (que
sitúan actuar tomando en cuenta a las generaciones futuras en la tercera).
• “Considerar el impacto medioambiental de los productos al consumirlos” es el principio menos

valorado, salvo en el grupo de 23 años, en el que se sitúa en penúltima posición.
Tabla 8. Valoración de los principios que rigen el Consumo Sostenible. Cruce por edad
EDAD
Principio de Consumo Sostenible
18 19 20 21 22 23 24 25 TOTAL
Promover un nivel de vida digno para todos los seres humanos 2,47 2,49 2,38 2,36 2,51 2,70 2,47 2,56 2,48
Satisfacer las necesidades humanas 2,64 2,66 2,50 2,62 2,48 2,58 2,30 2,25 2,53
Compartir los recursos entre ricos y pobres 3,41 3,39 3,67 3,46 3,66 3,58 3,70 3,78 3,56
Minimizar el uso de los recursos, los residuos y la contaminación 4,10 3,91 3,76 3,98 3,87 4,14 4,13 4,19 3,99
Actuar tomando en cuenta a las generaciones futuras 4,05 4,03 4,28 4,10 4,19 3,80 3,77 3,77 4,03
Considerar el impacto medioambiental de los productos al consumirlos 4,32 4,49 4,44 4,45 4,28 4,13 4,52 4,42 4,38
6. CONCLUSIONES Y REFLEXIÓN FINAL PARA EL DEBATE
El modelo actual de consumo es ecológicamente insostenible, es socialmente insostenible y es

éticamente insostenible. Por eso, una visión moderna del consumo sostenible hace referencia al
conjunto de acciones que tratan de encontrar soluciones viables a los desequilibrios sociales y
medioambientales de la humanidad por medio de una conducta de consumo más responsable por parte
de todos.
El consumo es uno de los rasgos principalmente constitutivos de esta sociedad. El consumo sostenible
defiende igualmente que el consumo puede ser concebido como una dimensión de la ciudadanía. Esta
dimensión social del consumo sostiene que, como consumidores, tenemos la oportunidad de utilizar
nuestro criterio de decisión de acuerdo a nuestras convicciones y promover, a través de nuestros
patrones de compra y actos de consumo, la construcción de un mundo más justo y equilibrado. En este
sentido CECU, la más activa de las organizaciones de consumidores españolas en temas de exigencia
ciudadana para un consumo sostenible, afirma categóricamente que “son nuestras decisiones de compra
las que nos definen, antes [incluso] que nuestra ideología, aficiones o gustos”. En este sentido, CECU
proclama que “los consumidores tenemos la obligación de promover, garantizar e incentivar a las
empresas y las prácticas comerciales responsables, fiscalizando, evaluando, exponiendo y presionando a
las empresas, velando por una mejor información a los consumidores y una mayor conciencia de los
problemas, así como fomentando nuestra demanda por bienes producidos de una manera socialmente
responsable” (CECU, 2007).
Esta investigación se desarrolló para estudiar la actitud de la juventud guipuzcoana hacia el consumo
sostenible y determinar su disposición a adoptar hábitos de consumo sostenible.
Es cierto que los jóvenes guipuzcoanos muestran una alta disposición a adoptar medidas relacionadas
con el consumo sostenible, pero éstas están limitadas al estricto acto del consumo personal privado
(reciclar residuos, comer comida sana, minimizar el consumo de agua, usar más el transporte público,
reutilizar, minimizar el consumo de electricidad…). Para los jóvenes, parece que la consideración del
consumo como estricta actividad privada sitúa la solución a los problemas planteados exclusivamente en
el cambio de un estilo de vida que lleva a un nivel de consumo que consideran ecológicamente
insostenible (la mayoría de estas medidas están relacionadas con el medio ambiente).
Por otro lado, las más bajas puntuaciones obtenidas en los problemas o en la adopción de medidas que
implican algún tipo de cuestionamiento en los sistemas de producción (productos de Comercio Justo,
comportamiento social o medioambiental de las empresas cuyos productos compran, reducir las
diferencias entre ricos y pobres…) sugieren que, tal vez, los jóvenes guipuzcoanos no extiendan el
concepto de consumo sostenible al hecho de exigir sistemas de producción igualmente sostenibles. Es
como si ese estilo de vida que quieren cambiar no se contextualizara dentro del tejido social y
económico que lo condiciona.
Parece que no hay un cuestionamiento claro de que el patrón actual de consumo sea social y éticamente
insostenible. No hay una interiorización manifiesta de la dimensión social del consumo, una
conciencia clara de que también a través de nuestros patrones de compra y actos de consumo
podemos asumir la construcción de un mundo más justo y equilibrado.
Los jóvenes guipuzcoanos tal vez deban ser instruidos en que el consumo sostenible no se refiere
únicamente al medio ambiente, sino también a la justicia social, la ética y la solidaridad.
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http://www.youthxchange.net/utils/download.asp?filename=YXC%20guide2008%20compressed%20%20without%20covers.pdf
UNESCO-UNEP (2004): Jóvenes por el cambio. Youth x change. Manual de educación para un consumo sostenible; Zaragoza; Ed.
ECODES. Disponible en:
http://www.ecodes.org/documentos/archivo/YXC_red.pdf
UNESCO-UNEP (2001): Youth, Sustainable Consumption Patterns and Lifestyles; Paris; Ed. UNESCO-UNEP. Disponible en:
http://unesdoc.unesco.org/images/0012/001242/124238e.pdf
CASOS PRÁCTICOS DE MARKETING

SOCIALMENTE RESPONSABLE EN
ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y NO
LUCRATIVAS
A FUNDAÇÃO LUÍS FIGO E O MARKETING DE CAUSAS

Ana Margarida Ramos Tutores: Helena Alves* e João Leitão**
*Universidade da Beira Interior (Portugal)

** Universidade da Beira Interior e
Instituto Superior Técnico, IN+ (Portugal)
RESUMO:
No presente artigo apresenta-se um caso de estudo referente à Fundação Luís Figo, a qual pelo trabalho
desenvolvido e pela visibilidade que consegue obter junto dos meios de comunicação se destaca
claramente no panorama português do marketing de causas. Deste modo, analisam-se as práticas de
responsabilidade social implementadas pela Fundação, nas diversas vertentes: acção social, desporto,
educação e saúde, sendo possível constatar que toda a organização está focada num claro objectivo: ser
socialmente responsável. Efectua-se ainda uma abordagem à natureza jurídica da organização, aos
conceitos de responsabilidade social e de marketing de causas. Tendo esta organização os seus alicerces
na personalidade Luís Figo, jogador de futebol de nacionalidade portuguesa, de reconhecido mérito em
todo o mundo, interessa-nos perceber de que modo a imagem pessoal e o desporto, aliados a práticas
socialmente responsáveis, podem contribuir para melhores resultados por parte da Fundação, das
entidades e instituições parceiras e, inclusive, pela própria individualidade Luís Figo.
Palavras-chave: Marketing de Causas; Responsabilidade Social.
ABSTRACT:
This paper presents a case study on the Luís Figo Foundation, which for the work and the visibility it can
get from the media stands out clearly in the Portuguese context of cause marketing. We consider their
practices of social responsibility in several ways: social action, sport, education and health, and we can
see that the entire organization is focused on a clear goal: to be socially responsible. We make an
approach about the legal nature of the organization, the concepts of social responsibility and marketing
of causes. Having this organization its foundations in the personality of the Portuguese soccer player Luís
Figo, with worldwide recognized merit, we are interested in perceiving how his self-image and the
sport, coupled with socially responsible practices, can contribute for better from the part of the
Foundation, the entities and partner institutions and even by his own individuality Luís Figo.
Key words: Marketing of causes; Social Responsibility.

1. INTRODUÇÃO
A Fundação Luís Figo (FLF) foi instituída por escritura pública no dia 13 de Março de 2003, assumindo a
natureza de pessoa colectiva de direito privado, de tipo fundacional, sem fins lucrativos e dotada de
autonomia financeira. Esta Fundação tem os seus alicerces na personalidade Luís Figo, internacional
português de reconhecido mérito em todo o mundo, bola de ouro no ano de 2000 e eleito melhor
jogador pela FIFA em 2001.
MISSÃO
De acordo com o site www.fundacaoluisfigo.pt, a criação desta Fundação “vem concretizar a atitude
de cidadania e de responsabilidade social que Luís Figo tem assumido ao longo da sua carreira,
traduzindo a sua preocupação de apoio às causas relevantes em Portugal e além-fronteiras.”
Os projectos desenvolvem-se no âmbito da intervenção social, tendo como público-alvo crianças e
jovens integrados em contextos sociais desfavorecidos, que sofram de doenças graves ou que se
encontrem em risco de exclusão social, residentes em Portugal ou no estrangeiro.
Esta Fundação caracteriza-se por adoptar uma estratégia organizacional flexível, no sentido em que
muitos dos seus projectos tendem a ser concretizados em cooperação com outras entidades nacionais e
internacionais de evidente renome, incluindo empresas privadas, organismos ligados ao Estado e
também organizações da Sociedade Civil.
Figura 1. Página web oficial de Fundação Luís Figo Figura 2. Memórias fotográficas das 4 vertentes de actuação
Fonte: http:// www.fundacaoluisfigo.pt, acedido a 19/11/2010
VERTENTES DE ACTUAÇÃO
Os projectos desenvolvidos caracterizam-se pelo foco em quatro vertentes: acção social, desporto,
saúde e educação, convergindo na sua totalidade para o alcance dos objectivos propostos, constantes
dos seus estatutos, tendo como objectivo principal promover um trabalho sustentado e de impacto no
âmbito da intervenção social. Estes projectos enquadram-se não só num âmbito nacional de actuação
como também internacional e sustentam-se, em grande parte dos casos, nas simbioses resultantes da
cooperação estabelecida entre a Fundação e os seus parceiros institucionais e os parceiros de
projectos (ver figura 2).
Acção Social
A vertente de acção social, denominada pela Fundação como projecto Esperança, aposta na organização
e execução de actividades diversas com o objectivo de providenciar apoio a crianças e jovens doentes ou
portadores de deficiência e carenciadas socialmente, através de:
• Subsídios ou apoios a instituições e organismos de investigação e tratamento, intervindo em

muitos casos na aquisição de equipamentos;
• Criação de actividades lúdicas
• Acções de distribuição de alimentos e divulgação de informações profiláticas ao nível da saúde e

alimentação.
Através destes projectos, a Fundação preconiza que através destes projectos “não se pretende dar
visibilidade às incapacidades das crianças e jovens mas, pelo contrário, propõe-se, pela melhor de todas
as vias dar mais força e magia aos sonhos e à vontade de sonhar”.
Desporto
O desporto tem para a FLF o papel de veículo primordial que garante o cumprimento dos objectivos da
Fundação a diversos níveis. Nesta vertente de projectos, o desporto é um meio para alcançar os fins. De
acordo com a informação que consta do site, “a Fundação Luís Figo vê o desporto como um instrumento
capaz de reduzir e eliminar problemas graves como segregação social e racial, insucesso escolar, droga
e criminalidade”. Na prossecução destes objectivos, são desenvolvidas actividades e esforços diversos,
que visam:
• Apoiar eventos desportivos de escalões etários mais jovens;

• Angariar fundos através dos Jogos AllStars, que revertem a favor de causas sociais previamente
definidas;
• Incutir nos destinatários valores como solidariedade, igualdade e entreajuda; e
• Reforçar a importância da prática desportiva quotidiana.
Saúde
Luís Figo defende que "o acesso à saúde é um direito universal e muito especialmente das crianças
cujo bem-estar e sucesso escolar depende muitas vezes de um diagnóstico precoce" 1 .
A vertente de Saúde é abrangida pelos esforços da FLF através de actividades dirigidas a crianças e
jovens com problemas de saúde ou em idade escolar provenientes de meios desfavorecidos, visando as
mesmas proporcionar um aumento do seu bem-estar através da vivência de experiências enriquecedoras,
através da realização de rastreios ou campanhas de sensibilização e de prevenção diversas, apoio a
organizações que trabalham em parceria com entidades hospitalares, como é o caso da Operação Nariz
Vermelho, e associando-se a causas como a campanha de luta contra a tuberculose – STOP TB
Partnership, na qual Luís Figo é a personagem principal de um livro de banda desenhada.
Educação
Uma das vertentes de maior impacto das actividades realizadas pela FLF é no campo da Educação. A
escola é um espaço de aprendizagens e vivências múltiplas, devendo ser valorizada enquanto pólo de
desenvolvimento social, cultural e desportivo ao proporcionar experiências em todas as áreas que
tornam o processo de formação dos jovens integrado e globalizante. Neste entorno, o desporto é um
meio essencial para transmitir valores e proporcionar experiências, que ajudarão na melhoria do
rendimento escolar dos alunos, na medida em que contribui para os tornar mais activos, participativos,
autónomo e empreendedores, desenvolvendo o respeito pelos outros e a compreensão mútua. Nesta
sequência, foram estabelecidas parcerias com o Ministério da Educação e elaborados projectos com
escolas inseridas em Territórios Educativos de Intervenção Prioritária (TEIP) bem como a criação da Taça
Luís Figo, cujos objectivos assentam em melhorar as condições para a prática desportiva nas escolas
através de:
• Fornecimento de equipamentos desportivos; e

• Organização de torneios internos de diversas modalidades.
1
Citação retirada do site http://www.fundacaoluisfigo.pt/, na secção Projectos – Saúde – A Postos para a Escola – Jun.2010
2. DESENVOLVIMENTO DO CASO
A unidade de análise do presente estudo é a FLF que desenvolve práticas de responsabilidade social,
estando estas consignadas nos seus estatutos, sendo o elemento orientador da sua missão, dos seus
valores, dos seus objectivos e das suas estratégias organizacionais. Em resultado das exigências do
mercado empresarial e da própria sociedade, tem vindo a assistir-se a uma proliferação de fundações
associadas a empresas privadas, empresas públicas e, inclusive, pessoas privadas. As fundações,
enquadradas na natureza jurídica de pessoas colectivas, estão previstas no capítulo II do Código Civil
Português (2010), cujas disposições são aplicáveis às associações que não tenham por fim o lucro
económico dos associados, às fundações de interesse social, e ainda às sociedades, quando a analogia
das situações o justifique. Importa mencionar que a lei prevê que só será reconhecida a fundação cujo
fim seja considerado de interesse social pela entidade competente, pressuposto estabelecido no ponto 1
do artigo 188º do Código Civil Português.
O conceito de Responsabilidade Social tem, ao longo dos últimos anos, assumido crescente relevância na
sociedade, impondo-se crescentemente às entidades públicas e privadas que, pela sua actividade, estão
relacionadas ou têm impacto junto da comunidade. Tal imposição resulta do facto de a abordagem ao
mercado por parte das organizações ter mudado, em consequência da existência de permanentes e
diversas fontes de pressão, o que, ao longo dos anos, foi induzindo a substanciais alterações nas
dinâmicas de mercado. Vieira (2007), corrobora esta evolução ao afirmar que o conceito de
Responsabilidade Social vem sendo aprimorado ao longo do tempo, como consequência das mudanças
nas estruturas organizacionais.
Tais alterações resultaram das novas oportunidades que emergiram com a globalização crescente dos
mercados, conduzindo a uma maior amplitude de actuação por parte das organizações, transitando o
quadro de responsabilidades de uma escala nacional para uma escala global. Daqui resultam maiores
exigências de informação por parte de todos os agentes envolvidos quanto ao impacto que essas
organizações poderão ter no quotidiano da comunidade.
Bénabou e Tirole (2009) defendem que a procura pela responsabilidade social individual e corporativa
como uma reposta alternativa ao mercado e às falhas redistributivas tem vindo a tornar-se
recentemente mais proeminente, e consideram que as organizações e as individualidades intervêm em
termos de políticas sociais e ambientais porque o Estado, por vezes, falha. Consideram que a definição
padrão da Responsabilidade Social das Organizações implica sacrificar lucros em prol do interesse social.
Para que haja um sacrifício, a empresa deve ir além das suas obrigações legais e contratuais, de forma
voluntária.
Apesar da afirmação das práticas de responsabilidade corporativa nos diversos contextos da sociedade,
não existe contudo uma definição consensual sobre a sua abrangência. São múltiplas as abordagens ao
conceito, variando desde os autores que consideram a sua pertinência e a sua validade enquanto
instrumento de vantagem competitiva, enquanto outros simplesmente a renegam e afirmam que as
empresas não podem possuir responsabilidades sociais. Esta última perspectiva é, sobretudo, defendida
por Friedman (1970), o qual começa por afirmar que apenas as pessoas têm responsabilidades, enquanto
o negócio como um todo não se pode dizer que tenha responsabilidades. Considera que as empresas
como um todo não podem ser socialmente responsáveis, despendendo o dinheiro dos accionistas, dos
colaboradores e dos clientes, devendo os gestores utilizar a sua própria riqueza para essa finalidade, no
seu papel de cidadãos fora do contexto da empresa que representam. Este autor defende assim que a
empresa em vez de se preocupar com a sua consciência social deve antes concentrar os seus esforços na
sua finalidade central: a maximização dos lucros.~
Mas são muitas as abordagens optimistas quanto ao papel positivo das práticas de responsabilidade
social. Benábou e Tirole (2009) apresentam, no seu estudo sobre os conceitos de responsabilidade social
individual e corporativa, três visões alternativas de Responsabilidade Social Empresarial, as quais
permitem ter uma noção da diversidade de perspectivas existentes: a) 'Win-win "- segundo alguns
autores, uma organização socialmente responsável pode gerar mais lucro, devendo as práticas de
responsabilidade social ser aplicadas numa perspectiva de longo prazo com vista à maximização dos
lucros; b) Filantropia delegada – os stakeholders procuram as empresas para participar em acções de
filantropia em seu nome, pelo facto de estas terem um mais fácil acesso às informações e os custos de
transacção associados serem menores na medida em que estas já têm relacionamentos estabelecidos
com as diversas entidades intervenientes o que facilita os contactos. Segundo esta perspectiva, a gestão
atende à procura dos stakeholders e maximiza os lucros. À semelhança da perspectiva de longo prazo, a
maximização do lucro e as práticas de responsabilidade social são consistentes; c) Filantropia
corporativa, partindo a iniciativa do interior da empresa - reflecte a gestão ou os desejos de membros
do próprio conselho para exercer a filantropia. Afirmam que segundo esta perspectiva, o lucro
normalmente não é maximizado.
Rodrigues (2009) advoga a necessidade de promover a cooperação entre as diversas organizações que
constituem uma sociedade, na medida em que as parcerias podem proporcionar sinergias, resultantes do
desenvolvimento de projectos conjuntos, em que cada organização (Estado, Organizações Não
Governamentais, Empresas e Outras Organizações) contribui com as suas competências específicas.
Neste contexto, emerge o papel preponderante de organizações não lucrativas, como é o caso da FLF,
sendo esta um forte exemplo de que a Responsabilidade Social deve assentar em práticas
organizacionais coerentes, sustentadas e continuadas, com vista à consecução de objectivos no
médio/longo prazo, com um sentido estratégico mais amplo de contribuir para um desenvolvimento
sustentável, onde todo e qualquer cidadão pode ter um papel activo a desempenhar.
Como pudemos constatar anteriormente, a FLF concentra os seus esforços em 4 vertentes: acção social,
deporto, educação e saúde, todos eles convergindo para o objectivo central da Fundação que é ser
socialmente responsável e fazer com que aqueles que se identificam com a Fundação adoptem o mesmo
tipo de conduta. A mensagem que encontramos na página principal do site, www.fundacaoluisfigo.pt, e
que podemos ver na figura 3, revela as fortes intenções de mobilizar todos aqueles que se identifiquem
com a organização a serem socialmente responsáveis, identificando de forma clara o público–alvo destes
mesmos esforços: crianças e jovens de todo o mundo, com problemas de saúde ou em idade escolar
provenientes de meios desfavorecidos.
Figura 3. Mensagem de Luís Figo no site da FLF
Fonte: http:// www.fundacaoluisfigo.pt,acedido a 19/11/2010
Em seguida, apresenta-se um quadro síntese com os principais projectos desenvolvidos pela Fundação
Luís Figo bem como as finalidades de cada projecto de modo a que tenhamos uma visão global das
estratégias de actuação seguidas pela Fundação. Importa referir que a FLF tem no seu site uma
excelente fonte de informação, onde todas as actividades surgem devidamente documentadas.
FIGURA 4 – Principais projectos desenvolvidos pela Fundação Luís Figo
ACÇÃO SOCIAL – “ESPERANÇA” DESPORTO

Projecto Finalidade Projecto Finalidade
Campo de Férias IN BIPP Campo de férias a custo zero para crianças com AllStars Angola Angariação de €80.000 para o
Julho 2010 necessidades especiais, portadoras de deficiência Maio 2010 projecto Swatch – Uma casa para o
e/ou com carências socio-económicas. mundo, para a construção de um
Centro de Acolhimento Temporário
para crianças refugiadas.
Para Uma Vida Melhor Oferta de uma cama eléctrica a um jovem que por AllStars Suíça Parceria entre a Fundação Luís Figo
Julho 2010 motivos de doença tem a sua vida condicionada Junho 2009 e a Fundação G4 Ultimate Dream e
os fundos angariados revertem para
os projectos de ambas as fundações.
Um Pequeno Gesto Parceria com a associação “Um Pequeno Gesto”, com AllStars Parceria entre a Fundação Luís Figo
Junho 2010 o apadrinhamento de 3 crianças em Moçambique. Roménia e a Fundação Hagi, e os fundos
Maio 2008 angariados revertem para os
projectos de ambas as fundações.
Dia Mundial da Criança Parceria com a KidZania em actividade para crianças AllStars Lisboa Angariação de €100.000 revertem a
Junho 2010 e jovens provenientes de instituições de solidariedade Junho 2007 favor da IPSS- Movimento ao Serviço
social e escolas de bairros carenciados da Grande da Vida –Swatch Mundo Perfeito –
Lisboa. Casa das Cores
IPO Lisboa Visita ao Serviço de Pediatria do Instituto Português AllStars Algarve Angariação de €50.000 revertem a
Dezembro 2009 de Oncologia (IPO) de Lisboa, com oferta de Julho 2005 favor da Fundação Ronald McDonald
presentes. Portugal
Circo de Natal Parceria com o Circo Vítor Hugo Cardinali garante AllStars Algarve Angariação de €100.000 revertem a
Dezembro 2009 uma tarde especial a cerca de 2000 crianças e jovens Julho 2004 favor da Fundação Laureus
provenientes de 30 instituições de solidariedade social
e hospitais da Grande Lisboa.
Dia Mundial da Criança Parceria com o Jardim Zoológico de Lisboa garante AllStars Porto Angariação de €50.000 revertem a
Junho 2009 uma tarde especial a cerca de 1000 crianças Julho 2003 favor da Unicef Portugal
provenientes de 30 instituições de solidariedade social
e bairros carenciados da Grande Lisboa.
Dia Mundial da Criança Visita ao Hospital de Santa Maria, em Lisboa, com 27º Torneio Int. Parceria com o Clube Atlético e
Junho 2008 distribuição de presentes às crianças que ali se Fut. Infantil Cultural da Pontinha que organizou a
encontram internadas. Abril 2007 27ª edição do Torneio Internacional
de Futebol Infantil da Pontinha e
cujos fundos angariados foram
cedidos à FLF.
Earthwater Luís Figo empresta a sua imagem, para a Torneio Lucky Parceria com a marca de relógios
Novembro 2008 comunicação da marca e uma parte das vendas da Seven Trophy IWC, tendo este torneio contado com
EarthWater em Portugal será doada à FLF que a fará Outubro 2008 equipas de jovens jogadores.
chegar a projectos de fornecimento de água aos mais
carenciados.
Livro Filhos do Coração Parceria com a jornalista Alexandra Borges para dar
Dezembro 2007 visibilidade e lutar pelos direitos de crianças sujeitas a
escravidão no lago Volta, situado no Gana.
SAÚDE EDUCAÇÃO
Projecto Finalidade Projecto Finalidade
A Postos Para a Escola Realização de rastreios oftálmicos, auditivos e Escola da Bela Actividade desenvolvida em escola
Junho 2010 dentários a cerca de 1.500 crianças de 55 Vista, Setúbal inserida em Territórios Prioritários de
instituições de solidariedade social no concelho de Setembro 2010 Intervenção, com cedência a 330
Lisboa. alunos de material para a prática de
Educação Física.
Operação Nariz Vermelho A FLF tornou-se parceira da Operação Nariz
Dezembro 2009 Vermelho (ONV), adoptando um Doutor Palhaço, o Dr.
Pipoca, um dos vinte Drs. Palhaços da Operação
Nariz Vermelho que visitarão, ao longo de todo o ano,
mais de 30.000 crianças, num total de 11 hospitais do
país. Luís Figo CUP Parceria com o Ministério da
Educação, integrado no projecto
nacional de Desporto Escolar que
Stop TB Partnership A FLF realizou exposições em diversas estações de envolve jovens de todo o país a
2008 metro do livro de banda desenhada “Luís Figo e a luta competirem em diversas
contra a tuberculose”, integrado numa campanha de modalidades.
sensibilização/prevenção contra a tuberculose.
Fonte: Elaboração própria, com base em informação retirada do site www.fundacaoluisfigo.pt
Como se pode constatar são inúmeras as actividades desenvolvidas pela FLF, integradas nas diversas
vertentes já enumeradas, o que revela a implementação de estratégias de acção assentes em práticas
coerentes, sustentadas e continuadas que garantem a manutenção da credibilidade da própria

Fundação, graças às políticas de gestão demonstradas e aos resultados alcançados. De todos os projectos
desenvolvidos, o projecto Jogo Allstars é o que goza de maior visibilidade, quer a nível nacional quer
internacional, dada a forte componente mediática resultante da junção de numerosas estrelas do mundo
desportivo e artístico, que se associam às actividades da Fundação. Para Madeira et al. (2007), um
evento, enquanto acontecimento deve ser marcante, cheio de sensações, gerador de emoções para o
público presente e bem divulgado. Deve, sobretudo, incorrer em algo novo, daí ser a sua componente
criativa um factor indispensável para o seu sucesso. Em cada edição do Jogo All Stars a criatividade está
sempre presente pois os intervenientes são sempre diferentes. De acordo com os mesmos autores
citados anteriormente, o marketing de eventos, grande ferramenta utilizada pela FLF, insere-se numa
perspectiva de marketing promocional (ou mesmo relacional) devido à sua natureza institucional, visto
que valoriza a marca do patrocinador, neste caso FLF, maximiza a sua divulgação, reforça a imagem e
torna a marca mais conhecida.
Concluída a apresentação da Fundação, da sua missão, das suas vertentes de actuação e dos principais
projectos realizados até ao momento, e agora em posse de um conhecimento significativo sobre a
mesma, importa salientar o papel central do desporto no seio destes projectos como meio para gerar
comportamentos de responsabilidade social, seja em entidades empresariais seja nos indivíduos. Para
além dos eventos, a FLF utiliza o desporto para proporcionar actividades desportivas nas escolas e em
instituições desfavorecidas como forma de ocupação saudável dos tempos livres das crianças,
proporcionando-lhes vivências que visam o bem-estar fisiológico, psicológico e sociocultural.
“O Futebol, que é paixão, torna-se assim linguagem, provavelmente mesmo uma das mais poderosas
linguagens universais de sempre… Ser capaz de colocar essa força e essa capacidade de mobilização,
de pessoas e de vontades, ao serviço não só do espectáculo e duma economia própria e legítima, mas
também de causas sociais, de dimensão e alcance igualmente universais, é hoje, por força maior de
razão, um enorme potencial do Futebol mas também uma responsabilidade dos seus protagonistas,
que o mesmo é dizer, de dirigentes, de técnicos e sobretudo de todos nós, futebolistas profissionais.”
Luís Figo, em www.fundacaoluisfigo.pt
O desporto foi desde sempre um elemento agregador das populações, um desporto de massas vivido em
êxtase por aqueles que o praticam e por quem assiste. Quem assiste fá-lo por motivos lúdicos, porque se
identifica com a equipa ou porque se identifica com os elementos intervenientes. Para Madeira et al.
(2007), o adepto desportivo ao longo dos tempos tem igualmente evoluído, tem sido um elemento que se
especializou, que investe o seu próprio rendimento pessoal, mas quer saber como e onde. Nestes
eventos promovidos pela FLF o participante, seja adepto desportivo ou não, sabe claramente a
finalidade do seu investimento, isto porque as acções da Fundação são dotadas de credibilidade e
transparência.
Luís Figo transporta consigo um capital de marca extremamente valioso que habilmente usa para
projectar a Fundação com o seu nome. A imagem da Fundação é catapultada, em grande parte, pela
imagem de Luís Figo enquanto individualidade do mundo desportivo, representando para a sociedade os
valores de integridade, profissionalismo, ética e humanismo, revelando desde sempre notória
preocupação com causas sociais de relevância nacional e internacional. A FLF actua preferencialmente
junto de crianças e jovens desfavorecidos, proporcionando os apoios necessários em termos de saúde,
educação, entretenimento, formação para a cidadania, mas também garante o seu apoio a causas
internacionais como é o caso da STOP TB Partnership, campanha mundial de sensibilização e prevenção
da Tuberculose, onde Luís Figo é um herói de um livro de banda desenhada na luta contra o vírus da
Tuberculose; a parceria com a associação “Um Pequeno Gesto”, com o apadrinhamento de 3 crianças
em Moçambique, garantindo-lhes o acesso ao que é considerado “básico” para uma vida digna em
termos de alimentação, educação, vestuário e as condições de higiene e saúde mínimas; e a parceria
com a jornalista Alexandra Borges para dar visibilidade e lutar pelos direitos de crianças sujeitas a
escravidão no lago Volta, situado no Gana, com a publicação do livro Filhos do Coração.
Figura 5 – Apoio a causas sociais de carácter internacional
STOP TB Partnership - 2008 Livro Filhos do Coração - 2007
Fonte: http:// www.fundacaoluisfigo.pt,acedido a 19/11/2010
Para Kotler (1998), o marketing social é o projecto, a implementação e o controle de programas que
procuram aumentar a aceitação de uma ideia ou prática social em grupo(s) –alvo. Este autor afirma que
a adopção de uma ideia, como a adopção de qualquer produto, pressupõe uma compreensão profunda
das necessidades, percepções, preferências, grupos de referência e padrões de comportamento da
audiência-alvo, além da adequação das mensagens, dos media, dos “custos” e das facilidades, a fim de
maximizar a naturalidade da adopção da ideia. Salienta-se então a importância do marketing na
promoção destas ideias de carácter social, focando-se o marketing de causas sociais. Para Pringle e
Thompson (2000), o Marketing para Causas Sociais (MCS) pode ser definido como uma ferramenta
estratégica de marketing e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão ou
causa social relevante, em benefício mútuo.
Kotler (1998), defende que toda a organização é uma aglutinação proposital de pessoas, materiais e
instalações, procurando alcançar algum propósito no mundo exterior. Para sobreviver e ser bem-
sucedida, a organização deve (1) atrair recursos suficientes, (2) converter esses recursos em produtos,
serviços e ideias e (3) distribuir esses produtos a vários públicos consumidores. A organização depende
principalmente da oferta e da troca de valores entre as diferentes partes, e de incentivos suficientes
para obter a cooperação entre elas.
Sendo a FLF uma organização não-governamental sem fins lucrativos, obtém as suas receitas a partir das
relações com os seus parceiros institucionais, dos quais podemos mencionar a IN4TOOLS, o Grupo GCI e
Patris Seguros, e a partir dos eventos realizados pela própria Fundação, nomeadamente os Jogos All
Stars, evento que tem sido realizado com uma periodicidade anual. Estes eventos caracterizam-se por
reunir inúmeras personalidades do panorama desportivo e artístico o que aumenta as probabilidades de
identificação por parte dos cidadãos. Sendo individualidades credíveis e que transportam consigo
notoriedade, ao identificarem-se com as causas apoiadas pela FLF ou com o próprio Luís Figo, aumentam
o poder de atrair pessoas aos eventos fazendo com que as mesmas se identifiquem e se associem às
causas.
Muitos dos projectos desenvolvidos pela Fundação são apoiados pelos parceiros de projecto, os quais em
vez de contribuírem com doações monetárias contribuem com a sua prestação de serviços ou produtos.
Os parceiros de projecto da FLF actualmente são: Jardim Zoológico de Lisboa, Circo Vítor Hugo
Cardinali, Coliseu dos Recreios, Kidzania, Danone e Simba. No início da sua constituição a FLF contou
com o apoio de entidades empresariais de reconhecido renome como é o caso da Galp Energia, da Coca-
Cola e do Banco Português de Negócios (BPN), actualmente extinto.
Para Pringle e Thompson (2000), um programa de MCS pode ser desenvolvido por meio de uma aliança
estratégica entre uma empresa e uma organização voluntária ou beneficente comprometida com a área
de interesse social definida ou directamente em benefício da causa em si. O benefício da abordagem
“directa” é que a “propriedade” da campanha de MCS é, inequivocamente, da empresa ou da marca.
Por outro lado, a parceria com uma instituição filantrópica respeitada pode trazer benefícios
significativos em termos de credibilidade, distribuição e da ajuda de voluntários, todos atrelados por
uma organização existente com graus consideráveis de experiência na sua área de operações. Muitas
entidades filantrópicas são marcas poderosas por si mesmas e, dessa maneira podem ser um recurso
valioso para estabelecer a ligação de novos valores aos já existentes.
Pela análise do quadro de projectos, vemos que a FLF para além de angariar fundos para apoiar o
desenvolvimento de projectos próprios, encaminha receitas que se destinam a apoiar projectos de
outras entidades de grande relevância social, integradas num âmbito de actuação nacional, como sejam
os casos de Instituto Português de Oncologia (IPO) de Lisboa, Hospital de Santa Maria, projecto Swatch –
Uma casa para o mundo, IPSS- Movimento ao Serviço da Vida – Swatch Mundo Perfeito – Casa das Cores;
Fundação Ronald McDonald Portugal; Operação Nariz Vermelho, e inclusive o Ministério da Educação, e
num âmbito de actuação internacional, destacam-se as seguintes parcerias: Fundação G4 Ultimate
Dream; Unicef; Fundação Hagi; Projecto Earthwater; Fundação Laureus.
Em termos conclusivos, as relações de simbiose estabelecidas entre a FLF e os seus parceiros

institucionais e de projecto gozam da credibilidade, da notoriedade, da imagem, do capital de marca de
todas as partes envolvidas porque as parcerias são estrategicamente estabelecidas com vista à
consecução de resultados mais vastos. Desta forma, credibilidade gera maior credibilidade, notoriedade
gera maior notoriedade, uma imagem positiva gera identificação, identificação gera resultados positivos
e resultados positivos são sinónimo de mais pessoas a adoptar comportamentos socialmente
responsáveis.
3. QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

Questão 1. Qual o papel do desporto enquanto instrumento de marketing de causas? Será um elemento
facilitador na adopção de comportamentos socialmente responsáveis por parte dos cidadãos?
Do Conselho Europeu de Nice, realizado em Dezembro de 2000, resultou uma declaração sobre a
importância da função social do desporto onde, no anexo IV ponto 3, se refere que o desporto é uma
actividade humana que assenta em valores sociais, educativos e culturais essenciais. Constitui um factor
de inserção, de participação na vida social, de tolerância, de aceitação das diferenças e de respeito
pelas regras. No site da Fundação 2 podemos ler que a FLF vê o desporto como um instrumento capaz de
reduzir e eliminar problemas graves como segregação social e racial, insucesso escolar, droga e
criminalidade. É através desta premissa que promove e apoia eventos desportivos de escalões mais
jovens, assim como organiza o Jogo AllStars, em que jogadores profissionais e outras figuras públicas
reconhecidas mundialmente põem em prática a magia do desporto, permitindo, com a colaboração de
todos, a angariação de fundos que revertem para causas sociais.
A FLF procura, através do desporto, incutir nos jovens valores como solidariedade, igualdade e
entreajuda, realçando a importância da prática desportiva na vida de cada um.
O desporto é tido como um meio para alcançar os fins, tudo graças aos valores que veicula e às paixões
que desperta. A força do fenómeno desportivo é utilizada para transmitir ideias, mudar comportamentos
e tornar os cidadãos comuns socialmente responsáveis. A FLF consegue através dos eventos Jogos All
Stars angariar fundos, cujas receitas revertem a favor de causas sociais nobres, levando desta forma os
cidadãos que se identificam com o jogador ou com a causa social abraçada, a assistir a um evento
desportivo. Desta forma, parte a Fundação à conquista de uma realidade, que hoje em dia ainda é uma
condição distante, mas que em breve pode ser uma realidade, utilizando o desporto como um meio para
alcançar um fim: termos uma sociedade socialmente responsável.
Questão 2.De que forma a imagem de uma individualidade pode garantir a sustentabilidade de um
projecto?
Como já afirmámos anteriormente, a imagem da Fundação é catapultada, em grande parte, pela

imagem de Luís Figo enquanto individualidade, representando para a sociedade os valores de
integridade, profissionalismo, ética e humanismo. Foi a notoriedade que ganhou em termos desportivos
que o projectou mediaticamente, aspectos que associados às características intrínsecas da sua
personalidade fizeram dele uma imagem de marca que hoje habilmente usa em benefício da fundação
com o seu nome. Segundo Cunha et al. (2004), o capital de marca está associado ao facto de se
verificarem resultados diferentes no marketing de um produto ou serviço devido ao seu nome de marca,
quando se compara com o mesmo produto ou serviço sem nome, considerando que são determinantes do
capital de marca: a notoriedade, em que o cliente sabe da existência e tem familiaridade com a marca,
e a imagem, pois relativamente à marca o cliente forma associações fortes, favoráveis e únicas na
memória. No panorama português, dentro da realidade desportiva, a FLF é de longe a Fundação que
goza de maior reconhecimento, sobrepondo-se efectivamente às fundações dos clubes desportivos
nacionais, pois os seus eventos tendem a gozar de considerável cobertura mediática.
Esta identificação e associação a determinados símbolos ocorre não só por parte dos cidadãos comuns,
mas também por parte de empresas privadas ou públicas que desejam ver os seus produtos ou serviços
associados a determinada realidade desportiva, porque consideram que os valores emanados pela
mesma se coadunam com os valores que pretendem ver associados à sua organização. Essa identificação
com um emblema ou com um jogador em particular poderá ser elemento facilitador para a adopção de
ideias, comportamentos ou atitudes por parte dos seus públicos-alvo.
O seu reconhecimento por outras individualidades e entidades com projecção, garantem um maior
impacto e notoriedade das actividades desenvolvidas, na medida em que estas ao considerarem a
personalidade de Luís Figo uma personalidade credível e reconhecida em todo o mundo mais facilmente
2
Em www.fundacaoluisfigo.pt, na secção Projectos – Desporto.
se associam e patrocinam eventos ou actividades desenvolvidas pela Fundação ou inclusive tornam-se

parceiros institucionais ou parceiros de projectos.
A sustentabilidade dos projectos promovidos pela FLF é garantida pelas receitas geradas nos eventos por
si promovidos bem como através da cooperação com os parceiros institucionais e os parceiros de
projecto os quais não contribuem com bens monetários mas antes prestam os seus serviços e os seus
produtos para enriquecer as actividades proporcionadas às crianças e jovens socialmente
desfavorecidos.
Questão 3.Quais as motivações que estão subjacentes às práticas de responsabilidade social? Quem
beneficia com estas práticas?
Wymer e Sargeant (2006), citam Wymer e Samu (2003), para referir que os parceiros de negócios
tipicamente procuram múltiplos benefícios a partir dos seus relacionamentos de marketing de causas. Os
autores supra citados citam Drumwright (1996), ao afirmarem que os benefícios directos referem-se
normalmente a um aumento das vendas, enquanto que os benefícios indirectos são aqueles que não
produzem um aumento directo na rentabilidade da organização mas que podem aumentar a
rentabilidade de forma indirecta ao melhorar primeiramente as atitudes públicas, as relações com o
público-alvo, ou a imagem de marca, aspectos que afectam posteriormente as escolhas dos
consumidores. Isto deixa-nos antever que todas as partes intervenientes numa campanha de marketing
de causas sociais beneficia directa ou indirectamente com a mesma.
Esta relação de simbiose entre a Fundação e seus parceiros é benéfica para ambas as partes e alavanca a
consecução dos objectivos de cada uma das partes. A FLF obtém maior apoio financeiro, visibilidade e
notoriedade com o apoio de grandes entidades empresariais, públicas ou privadas, e estas ganham
notoriedade e crescente reputação junto dos seus públicos-alvo na medida em que apoiam projectos
sociais relevantes que por estarem associados à individualidade de Luís Figo têm um impacto e uma
projecção mediática que alcança vários pontos do mundo.
De todos os projectos desenvolvidos, o projecto Jogo Allstars é o que goza de maior visibilidade, quer a
nível nacional quer internacional, dada a forte componente mediática resultante da junção de
numerosas estrelas do mundo desportivo e artístico, que se associam às actividades da Fundação. Quer a
FLF, quer os seus parceiros, quer a própria individualidade Luís Figo, beneficiam directamente com estas
práticas de responsabilidade social.
Os benefícios podem dividir-se de acordo com duas perspectivas temporais. Na perspectiva de

curto/médio prazo podemos assistir a: aumento e reforço dos níveis de notoriedade e de credibilidade
por parte da Fundação, dos parceiros institucionais e de projecto, das instituições de solidariedade com
as quais a Fundação se associa e a própria individualidade Luís Figo; maximização da divulgação e
reforço da imagem de todas as entidades intervenientes.
Numa perspectiva de médio/longo prazo, e numa vertente mais financeira, poderá ocorrer: potencial
aumento dos fundos angariados para os diversos projectos da Fundação e para os projectos de
instituições de solidariedade com as quais partilha as receitas do jogo; aumento potencial das vendas
das empresas patrocinadoras dos eventos; e em última análise, estabelecimento de relações com um
vasto leque de entidades que interagem com Luís Figo nas mais diversas áreas de negócio, extra
fundação, situação facilitadora para a criação de relações negociais presentes e/ou futuras.
4. CONCLUSÕES
O presente estudo centra-se na abordagem da temática da responsabilidade social e do marketing de

causas praticados por uma organização não lucrativa com perfil de fundação, as quais pelo seu
enquadramento jurídico, exigem que prossigam o interesse social. E a Fundação Luís Figo é um claro
exemplo de uma organização auto-sustentável, que depende dos seus esforços e das suas acções, para
garantir o alcance dos objectivos a que se propôs nos seus estatutos: ser socialmente responsável,
contribuindo para garantir o bem-estar fisiológico, psicológico e sociocultural de crianças e jovens
provenientes de meios sociais desfavorecidos espalhados pelo mundo. As práticas socialmente
responsáveis são práticas benéficas para todos os intervenientes nas campanhas desenvolvidas: as
entidades promotoras das campanhas; os parceiros institucionais e de projectos; as instituições
filantrópicas com as quais a Fundação se associa e, no caso da Fundação Luís Figo, a própria
individualidade. As organizações são assim socialmente responsáveis para benefício mútuo dos
intervenientes. A obtenção de benefícios mútuos depende da existência, por parte da organização
promotora das práticas de responsabilidade social, de estratégias de actuação articuladas, sustentadas e
continuadas no tempo, visando um desenvolvimento sustentável da sociedade de enquadramento.
BIBLIOGRAFIA
Bénabou, R.; Tirole, J.(2009), Individual and Corporate Social Responsibility, Economica (2010) 77, 1-19
Cunha, M.; Duarte, M.; O´Shaughnessy, N.; Marcelino, A. (2004), Marketing: Conceitos e Casos Portugueses, Lisboa, Escolar Editora
Friedman, M. (1970), The social responsability of business is to increase its profits, New York Times Magazine, 13 Setembro
Kotler, P. (1998), Marketing para organizações que não visam o lucro, São Paulo, Editora Atlas
Madeira,B.; Caetano,J.;Rasquilha,L.;Santos,R.(2007), Gestão de Marketing de Eventos Desportivos, 1ªedição, Plátano Editora, pp

13-15
Pereira, J.; Costa, J.; Albuquerque, N. (2010), Código Civil Actualizado 2010, Compilações Legislativas, Verbo Jurídico, pp 31-37
Pringle, H.; Thompson,M.(2000), Marketing Social: Marketing para Causas Sociais e a Construção das Marcas, Makron Books, São
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Organizações, Cadernos Sociedade e Trabalho, nº11, 2009, pp.99-105
Vieira, R. (2007), A iniciativa privada no contexto social: exercício de cidadania e responsabilidade social – Parte III, RP em
Revista, Ano 5, Nº22, Brasil
Wymer, W., Sargeant, A. (2006), Insights from a review of the Literature on Cause Marketing, International Review on Public and
Non Profit Marketing, Vol.3, Nº1: 9-15
WEBGRAFIA
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Conselho Europeu de Nice (2000), Anexo IV, Declaração relativa às características específicas do desporto e à sua função social na
Europa, a tomar me consideração ao executar as políticas comuns, consultado em 20/11/2010:
http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/sport/l35007_pt.htm
ACT ON CO2
Ines Blattner
Tutor: Gonzalo Diaz Meneses
Kempten University of Applied Sciences Germany
Simone Dressel
University of Flensburg
University of Las Palmas de Gran Canaria, Spain
Germany
Stefan Burkhart
Clausthal University of Technology
Germany
Bastian Ahrens
Clausthal University of Technology Germany
RESUMEN:
El presente trabajo describe una iniciativa millonaria “ACT ON CO2" para la reducción de las emiciones
de CO2. Este proyecto medioambiental forma parte de una iniciativa gubernamental de carácter
transversal, incorporando el departamento de Energía y Cambio Climático, el departamento de
transporte y el departamento de medioambiente y asuntos agrarios.
El cambio climático es uno de los retos más importantes que enfrenta el mundo de hoy y esta iniciativa
representa una llave fundamental de la aportación del Gobierno británico para enfrentar el problema.
Se utilizan diversos medios y canales de comunicación como la televisión, la radio y la publicidad en
línea, con el objetivo de comunicar la conexión existente entre las emiciones de CO2 y el calentamiento
global.
ABSTRACT:
The present work describes the British multi-million dollar initiative „ACT ON CO2" to reduce CO2
emissions. „ACT ON CO2" is a cross-Governmental initiative, currently involving the Department of
Energy and Climate Change (DECC), the Department for Transport (DfT) and the Department for
Environment Food and Rural Affairs (DEFRA).
The Climate change is one of the biggest challenges the world has to face today, and „ACT ON CO2” is a
key part of the British government’s plan to help tackle the issue. The campaign communicates the
important aspects of climate change to the public through TV, press, radio and online advertising by
explaining the link between CO2 emissions and global warming.
1. INTRODUCCIÓN
Due to the fact that CO2 emissions contribute by far the most to the anthropogenic greenhouse effect 1
which is responsible for the climate change (and to meet its Kyoto commitment of a greenhouse gas
reduction of 12,5 % in the period 2008-2012 compared with 1990 2 ) 3 , the Government of the United
Kingdom has the goal to reduce until 2030 its CO2 emissions by 32 % compared to the Kyoto base year
1990 and at by least 80 % by 2050. 4 To achieve these objectives the industry and the community must be
actively involved in CO2 reduction. The British government has launched many initiatives which support
the public sector, businesses and individuals in reducing their CO2 emissions.
In this work the initiative „ACT ON CO2" is presented which is one of the key parts to reduce CO2
emissions in the UK. Launched in 2007, „ACT ON CO2” is a behavior change campaign that seeks to
engage the public on climate change issues and encourage them through grants, energy saving tips and
advice on energy saving products to reduce their CO2 emissions. „ACT ON CO2” is a cross-governmental
initiative. Currently the Department of Energy and Climate Change (DECC) and the Department for
Transport (DfT) are involved. The Department for Environment Food and Rural Affairs (Defra) and the
Department for Innovation, Universities and Skills (DIUS) are also currently developing plans for the next
phase of the campaign. 5
The main tool of the initiative is the „ACT ON CO2” internet platform, which features a lot of useful
information around the topic of the Climate Change. Here the interested reader can find hard facts as
well as provocating slogans or suggestions on how to make a contribution to a sustainable environment.
To address the Climate Change in a whole as well as to consider all of the related fields the government
initiative is divided into five main campaigns. For each of them a special target group is addressed and
own advertisement is carried out.
¾ Climate change: the facts
• Rising temperatures and the greenhouse effect

• Climate change myths and misconceptions
• The effect of climate change on the UK
• The global effects of climate change
¾ What you can do
• In the home
• On the move
• Out shopping
¾ What business is doing
• Partnership case studies

• The Carbon Trust
¾ Campaigns
• Drive 5 miles less a week
1
Note: According to the 4th Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) is the possibility that the
anthropogenic global warming increases the cause of the observed global warming are estimated as "very likely" (> 90%), cf.
Intergovernmental Panel on Climate Change, “Climate Change 2007: Synthesis Report“, http://www.ipcc.ch/pdf/assessment-
report/ar4/syr/ar4_syr.pdf, 2007, p. 39.
2
Cf.: Natural Environment Research Council, “The Kyoto Protocol“, http://www.nerc.ac.uk/research/issues/
climatechange/kyoto.asp, n.d., 2010-11-22.
3
Note: In the year 2008 the CO2 emissions were 8.6 % below the 1990 level in the UK. Thus, achieving the Kyoto target seems to be
possible for the UK, cf.: Ziesing (2009), “Differenzierte Entwicklung bei insgesamt weiter steigenden weltweiten CO2-Emissionen
[translation: “Differentiated trends in overall rising global CO2 emissions”]”, 2009, p. 59.
4
Cf.: http://actonco2.direct.gov.uk/home/about-us/FAQs/What-Government-is-doing-FAQs.html, 2010-11-22.
5
Cf.: http://actonco2.direct.gov.uk/home/about-us.html, 2010-11-22.
• Change how the story ends

• Remember. Reduce Reuse Recycle
• Save water
• Save money, save energy
¾ About Act on CO2
• FAQs
• Useful links
The following figure shows the main part of the official starting page of „ACT ON CO2" which includes
nice gimmicks in the form of ever-changing opening images and slogans for each menu item:
Figure 1. Part of the initial screen from the official website of „ACT ON CO2”.
Source: http://actonco2.direct.gov.uk/home.html, accessed at 22/11/2010.
The goal of this work is to analyze the initiative „ACT ON CO2" from a marketing-oriented perspective.
After the campaigns are briefly introduced, the concentration is mainly on three out of the five existing
campaigns.
2. CASE DEVELOPMENT
The aim of the organization „ACT ON CO2“ is to change the behaviour of the UKs companies and
population to save water, to stop the water wastage of the UKs population and in that way to save
money and protect the environment. Therefore the initiative appeals to businesses and individuals to
reduce CO2 emissions. The logo of the organization consist of a carbon footprint in a water drop, which
shows the intention to engage the public on climate change issues as well as to encourage them to go
for the same goals. 6
The home page is the main marketing tool of „ACT ON CO2”. It is clearly structured and offers the user
many interactive tools as with animated photos and videos. Furthermore the website provides detailed
information about the initiative and explanations to the climate change - mainly based on research. The
organization is using this platform to give the public a guideline to change their behavior in the sense of
the organizations goals. Therefore many actions are presented on the home page which should animate
the public to adopt the presented steps in their own life.
The campaigns of this initiative are aimed at showing the public that they can do something themselves
to stop the climate change. It is also possible to support „ACT ON CO2“ by placing one of the campaign-
icons on a company’s website - see the following illustration:
Figure 2. The campaigns on the homepage of „ACT ON CO2”.
Source: http://actonco2.direct.gov.uk/home/campaigns.html, accessed at 22/11/2010.
The campaigns of „ACT ON CO2”

There are five campaigns of „ACT ON CO2”as follows: firstly “Five ways to save five miles – drive five
miles less a week”, secondly “Change how the story ends – reduce your carbon footprint”, thirdly
“Remember. Reduce Reuse Recycle” and finally “Save water” and “Save money, save energy, reduce
your CO2 emissions” of 2008.
In our paper we will focus on three campaigns:
¾ “Five ways to save five miles – drive five miles less a week”
¾ “Change how the story ends – reduce your carbon footprint”
¾ “Save Water”
6
Cf.: http://actonco2.direct.gov.uk/home/about-us/FAQs/about-us-FAQs.html, 2010-11-19.
Drive 5 miles less a week

About 40% of CO2 emissions in the UK are caused by actions of individuals. Under these activities,
personal car travel is the biggest contributor of personal CO2 emissions and therefore a major theme to
be targeted by the implementation of personal saving measures. 7
The campaign “Five ways to save five miles – drive five miles less a week” focuses on encouraging
individuals to use other means of transport than their own cars. The campaigns website is the main
means of communication 8 explaining and introducing those five ways. To attract the UK’s population’s
attention, „ACT ON CO2“also resorts to radio ads, press ads and the usage of billboards as the following
figure shows.
Source: http://actonco2.direct.gov.uk/home/campaigns/drive-5-miles-less-a-week.html, accessed at 2010/11/22.
To motivate people for participating in the measures, the campaign focuses mainly on the benefits that
the individual can obtain in exchange. The first two suggestions of “Safe 5 miles a week” to fulfill the
main goal of reducing the personal CO2-footprint are “It’s good to walk” and “Life on two wheels”. Both
are aimed at short trip distances considering the abandonment of the car by recommending the usage of
bike or walking instead. Beside the motivation that emerges out of just being environmentally friendly,
the campaign points out that by doing so the participating can also save money on fuel, increase the
lifetime of the motorized vehicle and engages in a healthier lifestyle.
If it would not be possible to walk or to go by bike the campaigns webpage suggests the parts “Know
before you go” and “Plan ahead” in order to minimize the overall distance of travel. Doing so the
carbon-footprint will be reduced as well as valuable time and money be saved. As an extra feature a link
to a journey-planer is provided, where the user can interactively figure out the cheapest way of
travelling between two or more points taking into account all means of transports.
The fifth and last mentioned measure is “Car Sharing”. It is explained that by driving together with
other people each individual can reduce its personal CO2-footprint and additionally save money.
Furthermore travelling time for the passengers can be used for relaxing or concentrating on working
tasks. Besides legal advices the page provides a link to a car sharing page as well as to an emissions
calculator where the savings per journey can be checked.
If all UK drivers would reduce their driving behavior by five miles a week, the collective saving could be
around 2.70 million tones of CO2 per year.
Save Water
The campaign “Save water” uses simple measures to stop the water wastage and aims on making the
population aware to change its behavior. It includes online advices and advertising in newspaper and
radio. The campaign website gives explanations why it is necessary to save water and offers water
saving tips using photos with detailed explanations and a clue how much water can be saved by
respecting this tip. On interactive tool of this campaign is the possibility to count the water savings by
answering a questionnaire. The marketing for this campaign is based on video and audio trailers.
7
Cf.: http://actonco2.direct.gov.uk/home/campaigns/drive-5-miles-less-a-week.html, 2010-11-21.
8
Cf.: http://actonco2.direct.gov.uk/home/campaigns/drive-5-miles-less-a-week.html, 2010-11-21.
Figure 4. Part of the “Telegraph” newspaper article. Another marketing strategy is that the organization is
using the actress, Kate Humble, to inform the
audience in an easy way through a video to
demonstrate how to save water. 9 Furthermore the
campaign offers TV filler, “The big picture”, to
explain the necessity to stop wasting water. 10 One
sub point invites the user to find out how the water
companies are using energy to supply mains water to
the households. This application, the “water cycle”,
is sponsored by the company “Energy Saving Trust”. 11
This animation shows that it is a complicated process
of supplying the water by pumping and cleaning and
that this takes a lot of energy, so that the individual
Source: shall come to the conclusion to use water wisely and
http://www.telegraph.co.uk/earth/earthnews/6223167/Government to save water.
-launches-campaign-telling-people-to-take-shorter-showers.html,
accessed at 19/11/2010. This campaign also presents external links for further
information. The „ACT ON CO2 water efficiency
campaign” is linked for example with the company “Envirowise - Wrap – materials for a better
environment”, which offers free and independent support for organizations to help them to use
resources efficiently and so to save money. 12 Another link leads to the firm “Thameswater” which
provides a calculator for the wise usage of water at home. 13
This campaign is as well published in the newspapers, so it is offering the audience many channels of
information. One article, titled “Government launches campaign telling people to take shorter showers”
of the actual newspaper “The Telegraph” presents the initiative „ACT ON CO2“ and especially the
“water saving” campaign. 14
Change how the story ends
The campaign "Change how the story ends" is significantly different from the other campaigns that were
presented. While in "Drive 5 miles less a week" and "Save water" the desired behavior change of the
population can only be achieved by monetary incentives, the aim of the campaign "Change how the story
ends" is to change or expand their consciousness towards the environment. Most people regard the term
"climate change" as very abstract, because they cannot fell it directly. If people save water using the
shower or are driving less and cycling more they are doing something good for their environment and
themselves, because it shape their bodies and spares their budgets. Making this content clear to masses
is relatively easy because they receive a direct impact on their lives. Taking care for a better world and
environment may not be their first intention by observing the offered saving tips. However, this is not
unusual because humans are rating the presence higher than the future. And as long as humans relieve
their wallets concurrently shaping their bodies and improving the environment, there is not anything
wrong.
Hence the goal of "How the Story Ends" is to add the term "climate change" in people's consciousness and
so to produce a sustainable behavior change. Thus this campaign like the recycling campaign exists more
or less for supporting the other campaigns. The procedure of „ACT ON CO2" trying to achieve its goal is
very interesting.
Additionally the campaign serves as an introduction to the problem of climate change meeting the
design and content exactly on the first item of the homepage: "Climate change: the facts". Pressing a
menu item at this page "Change how the Story Ends" will generate automatically a change to the
appropriate menu item "Climate change: the facts". There is shown the structure of the campaign
website "How the story ends" as follows:
¾ “Change how the story ends”
9
Cf.: http://www.youtube.com/watch?v=J7GNTAWfXKk&feature=player_embedded#!, 2010-11-19.
10
Cf.: http://actonco2.direct.gov.uk/home/campaigns/save-water.html#tbp, 2010-11-19.
11
Cf.: http://actonco2.direct.gov.uk/home/campaigns/save-water/why-save-water/water-cycle.html, 2010-11-19.
12
Cf.: http://envirowise.wrap.org.uk/uk/Topics-and-Issues/Water/Key-Issues/Act-on-CO2-Water-efficiency-campaign.html, 2010-
11-19.
13
Cf.: http://www.thameswater.co.uk/cps/rde/xchg/corp/hs.xsl/3786.htm, 2010-11-19.
14
Cf.: http://www.telegraph.co.uk/earth/earthnews/6223167/Government-launches-campaign-telling-people-to-take-shorter-
showers.html, 2010-11-19.
• “Climate change: the facts”

• “Climate change myths and misconceptions”
• “Rising temperatures and the greenhouse effect”
• “The effect of climate change on the UK”
• “The global effects of climate change”
• “What you can do”
The first three points are about facts, misconceptions, myths and declarations on climate change. This is
of course important and necessary, but from a marketing point of view very important is the fourth item
"The effect of climate change on the UK" and as well a good strategic move. The very first sentence is
used to be burned into the consciousness and conscience of the reader:
“Climate change is a global issue that will impact every aspect of the UK’s economy, society and
environment, threatening our well being and that of our children.” 15
The British people are asked to understand that this will change their world, their country and will have
bad effects on their children’s life. Then the reader will be confronted with usual consequences such as
increased rainfall, rising water levels and the increase in floods, coastal erosion and storms. 16 But all
this will not happen at the end of the world – it will happen in their country. From a marketing point of
view the campaign is following exactly the right way by describing the effects of a not directly visible
concept in their own country concerning their own children (according to one of the slogans of „ACT ON
CO2”: “Save our climate for our children”). Thus, the behavior of people could also change
independently from the look at their own wallet and without having an immediate benefit. Financial
motives can sometimes be of short-term nature but stand up for an ideological motive - such as partially
the climate change - its long-term nature and sustainable.
The last point "What you can do" refers back to the other campaigns. So the homepage is created in a
very clever way because all campaigns are linked together. To bring the campaign closer to the general
public TV commercials and posters are offered. The following figure shows one of the posters of „ACT
ON CO2" by trying to point on the climate change:
Source: http://theinspirationroom.com/daily/print/2010/3/act_on_co2_boat.jpg, accessed at 22/11/2010.
CO2 reduction is advertised concise and conspicuous on the poster using a radical design and the slogan
“If our climate changes our landscape changes”. On posters and especially in TV spots the campaigns is
showing really drastic and sometimes shocking images of the climate change. This point will be treated
in the following part of this work closer because of its importance.
15
Cf.: http://actonco2.direct.gov.uk/home/climate-change-the-facts/The-effect-of-climate-change-on-the-UK.html, n.d., 2010-
11-22.
16
Ibidem.
3. QUESTIONS FOR DISCUSSION

Question 1: Are they exaggerating their public actions?
The public actions belonging to campaigns of Act on CO2 are often shocking and controversial.
Particularly the ones referring to climate change, which is the topic of the “How the story ends” –
campaign. The prime-time television commercial "Bedtime Story" and four associated nursery rhyme
themed press ads about the dangers of global warming has led to more than 939 complaints being lodged
with the Advertising Standards Authority. 17 First of all, they chose to use children as main characters,
regarding to the future of the next generation. The advertisement attempts to make adults feel guilty
about their legacy to their children. 18
But the main reason for this huge amount of complaints are that there is no prove for such things to
happen. There is no scientific evidence that proofs the human impact on global warming. The claim
"over 40% of the CO2 was coming from ordinary everyday things" is misleading as well as the
representation of CO2 as a rising cloud of black smog is misleading. 19
Second, in a weirdly perverse way the "nursery rhyme" campaign inadvertently replicates the tactics
used by the climate skeptic lobbyists themselves. It creates fear about the impacts of climate change,
and it rather over-forcefully hypes the threat of uncertain impacts – thereby playing into the hands of
"alarmist" accusing critics. 20
But if you want people to listen you have to provoke/shock them. Social campaigns like this want people
to change their behaviors or at least get them to think.
Question 2: Who are the competitors?
One competitor in Social Marketing is organizations and individuals, who send messages that counter or
oppose the desired behavior. 21 In this case that would be the “climate skeptic groups”. Knowing that
65.6% of climate change lobbyists are working for energy producers and consumers - which includes
manufacturers, utilities, power companies, oil and gas companies, the transportation industry, mining
and coal companies, and alternative energy producers – you could think about a climate change
conspiracy. 22 To prove this theory a Greenpeace investigation has identified a little-known, privately
owned US oil company as the paymaster of global warming skeptics in the US and Europe. Greenpeace
accuses the funded groups of "spreading inaccurate and misleading information" about climate science
and clean energy companies. 23 Like in every other topic, if there is no hard evidence, you will always
have a lot of people ignoring or even talking against it.
Another competitor is the Myths about climate change, such as:
¾ It’s already too late to stop climate change
¾ I can’t possibly make a difference
¾ It’s not my responsibility to solve climate change
¾ What is the point of the UK acting if other countries don’t?
¾ I don’t want to change my entire lifestyle
¾ I haven’t got the money to make changes
¾ It all takes too much time and it’s too much hassle
¾ I want to cut my carbon footprint but don’t want to compromise on quality
¾ Changes to how we get and use energy will cost billions and throw millions out of work
¾ Technology will solve the problem for us
17
Cf.: http://www.asa.org.uk/Complaints-and-ASA-action/Adjudications/2010/3/Department-of-Energy-and-Climate-
Change/TF_ADJ_48225.aspx, 2010-11-22.
18
Cf.: http://www.wiseupjournal.com/?p=1187, 2010-11-22.
19
Cf.: http://www.asa.org.uk/Complaints-and-ASA-action/Adjudications/2010/3/Department-of-Energy-and-Climate-
Change/TF_ADJ_48225.aspx, 2010-11-22.
20
Cf.: http://www.guardian.co.uk/environment/blog/2010/mar/17/climate-change-advertising-standards-authority, 2010-11-22.
21
Cf.: Kotler et al., Social Marketing Improving the Quality of life, 2002, p. 174.
22
Cf.: http://www.treehugger.com/files/2009/12/secret-climate-coonspiracy-revealed.php, 2010-11-22.
23
Cf.: http://www.commondreams.org/headline/2010/03/30-5, 2010-11-22.
But the strongest competitor in the social marketing environment is the behavior and associated
benefits our target audience would prefer over the ones we are promoting. 24 Gathering them in one
word it would be “Convenience”. Some examples:
¾ It is faster and more likable to take the car instead of taking the opportunities like bus, bicycle
or even walk.
¾ It is also more convenient to leave all your electronic devices on standby when not using them.
¾ As well as taking a bath or long showers.
This can also be behaviors we have been done forever and therefore it´s even harder to change them.
Question 3: How do we change our target group into the desired behavior?
The first step in finding the target audience is to segment the market. We segment the market primarily
in behavior variables, such as knowledge, beliefs and current behaviors, just because we are selling a
behavior. According to the publication “Changing for Good” by Prochaska et al. there are six stages that
people go through to change their behavior. 25
Stages of Change (using our example):

Precontemplation: People at this stage usually have no intention of changing their behavior, and
typically deny the problem. That would be the people not believing in the human impact on climate
change or the ones ignoring it.
Contemplation: People acknowledge the problem and begin to think about doing something to prevent it,
but yet haven´t taken any steps.
Preparation: At this stage people decided to live environmental conscious and have already thought
about what they can do specifically.
Action: The Action Stage is the one in which people change their behavior e.g. selling their car.
Maintenance: In this stage people are working to prevent relapse.
Termination: People now living environmentally conscious for the rest of their lives.
These groups can now also be divided according to demographic, geographic and psychological aspects.
After choosing a target market they are evaluated on the basis of efficiency and effectiveness
measures. 26 The target audience of “greatest opportunity” are people at the Contemplation stage and
easy to reach by mass-media. Act on Co2 also focused on parents by often using innocent children in
their commercials.
Question 4: Is there measurable success yet?
Until now you can’t measure if or how much the campaigns of Act on CO2 are successful of not, but they
already achieved some goals. First, at the 2008 GREEN AWARDS, DEFRA won the Best Green Audiovisual
Category for its ACT ON CO2, “Save Money, Save Energy” Campaign. It is one of the four new categories
that was introduced in 2009 and was created in response to the large number of interesting entries
received from public sector organizations in the previous years.
The latest phase of the ACT ON CO2 campaign was designed to build on the 2007 campaign, which raised
awareness of how individuals contribute to Climate Change, by giving people simple actions to help
reduce their Carbon Footprint.
The following results relate to the previous creative work for ACT ON CO2 (July 2007 - July 2008).
Quantitative research from the first phase of the campaign shows that the campaign is working well:
59% of people are aware of the ads.
24
Cf.: Kotler et al., Social Marketing Improving the Quality of life, 2002, p. 174c.
25
Cf.: Prochaska et al., Changing for good: the revolutionary program that explains the six stages of change and teaches you how
to free yourself from bad habits, 1994, p. 121.
26
Cf.: Kotler et al., Social Marketing Improving the Quality of life, 2002, p. 121c.
63% of people believe that the ads are aimed at people like them, so the campaign is clearly relevant to
the target audience.
52% of people say that they are likely to take action as a result of having seen the communication.
Qualitative research backs these figures, and suggests that the campaign has made people feel more
optimistic about being able to make a positive contribution and help deal with a problem which had
previously left them feeling overwhelmed and powerless. 27
Second, just a few weeks after the UK government launched their huge marketing campaign taking out
expensive TV ads asking people to search online for „ACT ON CO2 “, there was a huge success as you can
see from the chart below. The searches for „ACT ON CO2” exploded. 28
Figure 6. Chart of UK Internet searches on “Act on CO2”.
Source: http://www.blogstorm.co.uk/act-on-co2-campaign/., accessed at 22/11/2010.
There were more searches for ‘act on co2’ than even ‘co2’ over the last 4 weeks after broadcasting the
spot, which again nicely illustrates the campaign’s impact. It is also interesting to note the differing
success rates for the top 2 terms: over 92% of searchers for ‘act on co2’ clicked through to a website,
whereas the success rate for ‘co2’ was just 55%.
The top three sites receiving traffic from ‘act on co2’ were all UK government sites: the Department of
Transport (66.5% of searches ended up there), Directgov (27.7%) and www.actonco2.direct.gov.uk
(4.6%). The success of the campaign has helped increase the market share of Department of Transport’s
website. This growth was assisted by a paid search campaign: 38% of the search traffic that Department
of Transport website received from the term ‘act on c02’ over the last 4 weeks was paid traffic. This
combination of offline marketing and paid search meant that 43% of traffic to the site last week came
from search engines, and 93% of that was new visitors to the site. 29
27
Cf.: http://www.greenawards.co.uk/past_winners/winner_case_studies/defra_-_act_on_co2, 2010-11-22.
28
Cf.: http://www.blogstorm.co.uk/act-on-co2-campaign/, 2010-11-22.
29
Cf.: http://weblogs.hitwise.com/robin-goad/2008/01/act_on_c02_campaign_an_environ.html, 2010-11-22.
4. CONCLUSIONS
Hardly any of today’s topics is among such a wide range of people discussed as controversy as the
climate change. Alone the TV advertisement “Bedtime Stories” 30 that aims on sensibilising the UK’s
population on the effect of an anthropogenic climate change led to more than 200 complaints being
lodged with the Advertising Standards Authority – according to them a “high” number. 31 The problem is:
the science around the Climate Change has not been universally agreed on and the people have trouble
believing that humans are the cause of the changes. Thus, without feeling the effects of the changing
climate and without even being sure to be responsible for the changes it is hard for the people to
commit in changing their lifestyle.
According to an survey initiated by the Department of Energy and Climate Change 52 % of the population
think that the Climate Change will not significantly affect them, 15 % don’t know and only 33 % believe
in the changing climate affecting them personally. However, when asked how they would react if they
knew climate change were going to have a serious effect on their children’s lives, 74 % said that they
would be willing to change their lifestyle. 32 This exemplifies the large target group the marketers of the
ACT ON CO2 campaign face when running a campaign. To reach as many of the UK’s population as
possible and to provide information to make them aware of the existing climate change the resort to
mass-medias like the internet, television or radio is the best alternative to choose. In that way the
marketing activities of the governmental organization related to that case can be fully approved. In the
end although the strongly criticized campaigns (like the “Bedtime Story”) can be accounted as success
because even when not approved by a large number of people, the ads initiated a wide and open
discussion, letting even major newspapers like the “Daily Mail” or the “Times” report. That way a even
wider number of the UK’s population could be adverted to the campaign. Nevertheless it is important to
realize that a wide range of the facts are not yet scientifically approved and as a matter of fact two TV
spots had to be withdrawn from the program.
30
Cf.: http://www.youtube.com/watch?v=w62gsctP2gc&feature=player_embedded, 2010-11-23.
31
32
REFERENCES:
Kotler, P./ Roberto, N./Lee, N. (2002), Social Marketing Improving the Quality of Life, 2nd edition, Sage Publications,
London.
Prochaska, J.O./ Norcross, J.C./ DiClemente, C.C. (1994), Changing for good: the revolutionary program that explains
the six stages of change and teaches you how to free yourself from bad habits, New York.
Ziesing, H.-J. (2009), Differenzierte Entwicklung bei insgesamt weiter steigenden weltweiten CO2-Emissionen
[translation: Differentiated trends in overall rising global CO2 emissions], In: Energiewirtschaftliche Tagesfragen
[translation: energy industry issues of the day], n. 9, pp 56-65.
WEB REFERENCES:
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ASA Advertising Standards Authority (2010), Adjudication on Department of Energy and Climate Change,
http://www.asa.org.uk/Complaints-and-ASA-action/Adjudications/2010/3/Department-of-Energy-and-Climate-
Change/TF_ADJ_48225.aspx. Accessed at 22/11/2010.
Blogstorm (2008), Act on CO2 campaign gets thousands searching, http://www.blogstorm.co.uk/act-on-co2-campaign/.

Accessed 22/11/2010.
Common Dreams (2010), US Oil Company Donated Millions to Climate Sceptic Groups, Says Greenpeace,
http://www.commondreams.org/headline/2010/03/30-5. Accessed at 22/11/2010.
Envirowise - Sustainable Practices, Sustainable Profits, a Government programme managed (2009), Act on CO2 Water
efficiency campaign, http://envirowise.wrap.org.uk/uk/Topics-and-Issues/Water/Key-Issues/Act-on-CO2-Water-efficiency-
campaign.html. Accessed at 19/11/2010.
Greenawards (n.d.), DEFRA "ACT ON CO2, Save Money, Save Energy Campaign" Best Green Public Sector Case Study,
http://www.greenawards.co.uk/past_winners/winner_case_studies/
defra_-_act_on_co2. Accessed 22/11/2010.
Intergovernmental Panel on Climate Change (2007), Climate Change 2007: Synthesis Report,
http://www.ipcc.ch/pdf/assessment-report/ar4/syr/ar4_syr.pdf. Accessed at 22/11/2010.
Natural Environment Research Council (n.d.), The Kyoto Protocol,

http://www.nerc.ac.uk/research/issues/climatechange/kyoto.asp. Accessed at 22/11/2010.
Telegraph Media Group Limited (2010), Earth News: “Government launches campaign telling people to take shorter
showers”,http://www.telegraph.co.uk/earth/earthnews/6223167/
Government-launches-campaign-telling-people-to-take-shorter-showers.html. Accessed at 19/11/2010.
Thames Water Utilities Limited (2010), Do you use water wisely at home?,
http://www.thameswater.co.uk/cps/rde/xchg/corp/hs.xsl/3786.htm. Accessed at 19/11/2010.
The Guardian (2010), Climate change adverts help take debate among public back several years
http://www.guardian.co.uk/environment/blog/2010/mar/17/climate-change-advertising-standards-authority. Accessed
22/11/2010.
Treehugger (2009), Secret Climate Conspiracy revealed…,http://www.treehugger.com/files/2009/
12/secret-climate-coonspiracy-revealed.php. Accessed 22/11/2010.
Wise Up Journal (2010), “Climate change ad aimed at children, tries to scare people into believing the Government
backed fairytale”, http://www.wiseupjournal.com/?p=1187. Accessed at 23/11/2010.
YouTube, LLC (n.d.), How to save water in your home, http://www.youtube.com/watch?v=
J7GNTAWfXKk&feature=player_embedded#!. Accessed at 19/11/2010.

AGENCIA ESPAÑOLA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL

DESARROLLO
José Manuel Fuertes Liquete Tutor: Luis Manuel Cerdá Suárez
Raúl González Miguel
Jesús Herrero Poza Universidad Carlos III de Madrid (España)
Emilio José Serrano Pastor
RESUMEN:
La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo se creó en noviembre de 1988. Tras
ser reformada por el REAL DECRETO 1403/2007, de 26 de octubre, pasa definitivamente a llamarse
AECID y se aprueba un nuevo Estatuto, que regula actualmente su funcionamiento y organización.
Desde su creación, la AECID ha trabajado en la lucha contra la pobreza y el desarrollo económico, social,
cultural y democrático en el Tercer Mundo. Sus objetivos prioritarios siempre se han basado en la
extensión de los derechos humanos, la cohesión social en los países subdesarrollados aprovechando sus
capacidades (y haciendo cumplir los Objetivos de Desarrollo del Milenio), potenciar la igualdad de
género, mejorar la calidad medioambiental y sensibilizar y educar para el desarrollo y en el respeto a la
diversidad cultural.
ABSTRACT:
The International Spanish Agency For Development and Cooperation (AECID) was created on November
of 1988.
At first, the name of the Agency was AECI, but the name changed since the “real decreto 1403/2007” to
AECID. In this decree there´s also the organization of the agency. AECID is an agency that works for an
international cooperation for development.
Also, it works for human rights, social cohesion in underdevelopment countries, respect for cultural
diversity, equality of men and women, looking for our envelopment and respect for other cultures.
1. INTRODUCCIÓN
¿Qué es?
La AECID (Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo) es una entidad pública
adscrita al Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación. Fue creada en noviembre de 1998, bajo el
Gobierno de Felipe González, como órgano de gestión de la politica para la cooperacion internacional.
Objetivos
Entre los objetivos de la AECID destacan: contribuir a la reducción de la pobreza, impulsar el desarrollo
humano sostenible, contribuir a la paz y a la seguridad humana en el marco de los Derechos Humanos y
los sistemas democráticos, promover la cohesión social a traves de las políticas públicas, contribuir al
logro de los Objetivos del Milenio, potenciar la igualdad de género, contrubuir a la mejora de la calidad
medioambiental, potenciar la accion humanitaria, y así mismo el fomento a la diversidad cultural.
Filosofía
La Agencia es reflejo del espíritu de colaboración que debe brillar en el ámbito internacional. Podemos
afirmar que hablar de la AECID es referirse a un adalid de los pilares básicos para el desarrollo, como:
democracia, educación, salud, igualdad, paz, multiculturalismo, bienestar etc.
Estos rasgos definen por si mismos la filosofía que encarna de forma directa la política exterior de
España, y sus diversas contribuciones al desarrollo del mundo menos favorecido. A su vez, esta política
de ayuda esta marcada en el ADN de la sociedad española, y su forma de proceder.
Instrumentos de Cooperación
El AECID tiene diferentes formas de canalizar los intrumentos de cooperación; programas y proyectos de
cooperación, asistencia técnica a países socios, contribuciones a fondos multilaterales, subvenciones a
ONGs y a otros agentes de cooperación, acción humanitaria, y sensibilización social y educación para el
desarrollo.
Actividades
El AECID funciona a traves de los denominados Planes Directores. Estos planes definen y acotan las
actividades que la Agencia realiza.
Estructura
Dispone de 42 oficinas Técnicas de Cooperación, 16 Centros Culturales y 3 Centros de Formación, que

conforman la estructura exterior de la Agencia, adscritas a las embajadas y situadas en los países socios
con los que la AECID tiene una relación más intensa en cooperación.
Áreas geográficas de actuación
Figura 1. Áreas geográficas de actuación en América
Fuente: [http://www.aecid.es], a fecha 22/11/2010.
Figura 2. Áreas geográficas de actuación en el resto del mundo
Fuente [http://www.aecid.es], a fecha 22/11/2010.

2. DESARROLLO DEL CASO:
“Somos la primera generación de la historia que tiene en sus manos la posibilidad real de acabar con la
pobreza en el mundo, la primera que dispone de la tecnología, los conocimientos científicos y los
recursos para ello. Y, por eso, debemos ser la primera generación global que adquiera, al fin, el
compromiso político necesario con este objetivo”.
José Luis Rodriguez Zapatero
Presidente del Gobierno Español
El III Plan Director de la AECID, aprobado en el Consejo de Ministros del 13 de Febrero del 2009, es el
instrumento por el cual se desarrolla una plena política de Estado orientada a la cooperación y al
desarrollo de los países menos avanzados, enlazando armónicamente con el II Plan Director. Comienza
así un período nuevo en la cooperación española, centrada en la realización de los Objetivos de
Desarrollo del Milenio en 2015. Como muestra de este firme compromiso, se firmó un Pacto de Estado
contra la Pobreza entre todas las fuerzas políticas, que permitirá a este Plan Director alcanzar en el año
2012 la mágica cifra del 0,7% del presupuesto total, con una meta intermedia del 0,56% en 2010 de
acuerdo con el compromiso asumido en el seno de la UE.
Para lograr todos sus objetivos, el Plan Director parte de la base del multilateralismo activo y eficaz.
Por ello, la apuesta fundamental de la cooperación española es la consolidación de la posición de España
en los foros internacionales, la puesta en marcha de la Estrategia Multilateral y la inversión en el capital
humano de las personas destinadas a cumplir dicho plan. Esta idea es el resultado de la firme creencia
arraigada en la diplomacia española, de que para resolver los problemas globales, es necesaria la
cooperación internacional, el diálogo entre los países implicados y el apoyo y ayuda de los países
donantes para contribuir a construir una sinergia positiva que refuerce la cooperación internacional.
El plan director se estructura alrededor de tres ejes: prioridades horizontales, sectoriales y áreas
geográficas.
Entre las prioridades horizontales, se encuentran:
1. La inclusión social y la lucha contra la pobreza.
El objetivo general de la cooperación internacional para el desarrollo es la erradicación de la pobreza en

el mundo. Por ello, la lucha contra la pobreza se establece como el elemento central de la cooperación
española.
En particular, la cooperación española enfatizará sus esfuerzos en los colectivos más vulnerables. Se
hace necesario, integrar por tanto la lucha contra la pobreza con la lucha contra todas las formas de
discriminación y vulneración de Derechos Humanos que conducen a la exclusión desde un enfoque
basado en los derechos, así como el fortalecimiento de los mecanismos de protección social, los sistemas
de seguridad social y sistemas públicos de pensiones.
2. Promoción de los Derechos Humanos y Gobernabilidad Democrática.
La cooperación española vincula la gobernabilidad democrática y los Derechos Humanos (DD. HH.) como
necesarios para el desarrollo sostenible. Este Plan Director juzga como elemento indispensable de la
cooperación española la promoción de estos dos objetivos.
Para avanzar en esta dirección, es necesario comprender y evaluar correctamente los factores
económicos, sociales y políticos, y su interacción en el contexto de actuación. Esto obliga a que la
cooperación española diseñe sus actuaciones en todos los sectores de acuerdo al análisis de la economía
política del país socio que señale los principales agentes del cambio, sus intereses e incentivos, y las
estructuras reales de la distribución del poder.
Así, la promoción del desarrollo institucional, la mejora de las capacidades, apoyo a políticas que
fomenten la cohesión social y la promoción de la transparencia para la rendición de cuentas, serán los
ejes de toda la actuación de la cooperación española.
3. Género en Desarrollo.
La estrategia “Género en Desarrollo” establece que la adopción de la perspectiva de género como

prioridad en el plan, supone valorar las implicaciones que tiene, para hombres y mujeres, cualquier
acción que se planifique en todas las áreas y los niveles. Se trata de conseguir que las espectativas y
problemas de las mujeres se valoren igual a las de los hombres, de manera que las mujeres y los
hombres se vean beneficiados de las ayudas igualmente, y no se perpetue la marginación y desigualdad
del sexo femenino en los países socios.
4. Sostenibilidad ambiental.
La consideración de la sostenibilidad ambiental es una prioridad basica para la cooperación española,

basada en la integración de la cuestión medioambiental en todas las actuaciones de la cooperación como
forma de contruibuir a un desarrollo humano sostenible.
5. Respeto a la Diversidad cultural.
El III Plan Director tiene como uno de sus objetivos el respeto a la diversidad cultural en los países
socios, como un imperativo ético, inseparable al respeto a la dignidad humana. Por ello, es básico para
el desarrollo humano de las sociedades menos favorecidas el reconocimiento y fomento de la diversidad
cultural, sin legitimar, en ningún caso, aquellas prácticas culturales que choquen de facto con los DD.
HH. y las libertades fundamentales.
Este Plan Director seguirá unas pautas al respecto de la diversidad cultural, entre las que se encuentran:
la realización de diagnósticos sobre las realidades culturales del contexto, el fomento de la investigación
sobre las tradiciones locales, la promoción de las lenguas y culturas minoritarias, e integrar el concepto
de la diversidad cultural tal como plantean los documentos de la UNESCO (Informe Nuestra Diversidad
Creativa, 1996)
En cuanto a las prioridades sectoriales, encontramos los siguientes objetivos:

Las áreas geográficas donde la AECID focalizará la ayuda son prioritariamente tres continentes: América,
África y Asia, con especial hincapié en las regiones de Iberoamérica, el Magreb y África subsahariana.
España centrará el 70% de su ayuda en los países denominados como prioritarios, con el fin de mejorar el
impacto de la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD). Así mismo, La AOD española se focalizará en los países
donde los niveles de pobreza y exclusión son mayores, como son los denominados Países Menos
Adelantados, Países de Bajo Ingreso y Países de Renta Media Baja.
La Accion Humanitaria (AH)
El Plan Director desmarca este apartado del resto de objetivos (prioridades horizontales y sectoriales),
remarcando así la importancia de la acción humanitaria en sí misma. Esta se divide en: objetivo general
(contribuir a la mejora de la situación de las poblaciones afectadas por las crisis humanitarias) y
objetivos específicos (mejorar la capacidad y la eficacia de la respuesta de la acción humanitaria de la
cooperación española, aumentar el compromiso de la misma en las materias internacionales, contribuir
a la reducción de riesgos, luchar contra la vulnerabilidad extrema, y contribuir a la toma de conciencia
nacional e internacional en el ámbito de la acción humanitaria).
Entre los instrumentos de la cooperación española se encuentran:
- Instrumentos y modalidades de la cooperación bilateral; apoyo presupuestario general, cooperación

delegada, cooperación triangular, cooperación sur sur, proyectos y programas, cooperación técnica,
subvenciones a ONGs, alianzas público privadas, Reforma del Fondo de Ayuda al Desarrollo (FAD), fondo
de concesión de microcréditos y la gestión de la deuda externa.
- Instrumentos de cooperación multilateral; contribuciones generales, aportaciones a fondos globales

multidonantes, fondos específicos y programas multi-bilaterales, y por último, aportaciones a las
instituciones financieras internacionales.
- Instrumentos y modalidades de cooperación en el ámbito de la educación para el desarrollo; programas

locales de educación para el desarrollo y líneas de financiación específicas de educación para el
desarrollo para ONGs y universidades.
- Instrumentos y modalidades de cooperación para la Investigación para el Desarrollo (I+D); proyectos y

convenios para estudios sobre el desarrollo y Programas de Cooperación Interuniversitaria (PCI), así
como cooperación científico-técnica y cultural; y concesión de becas.
3. PREGUNTAS/CUESTIONES PARA LA DISCUSIÓN:
Cuestión 1. El caso descrito en estas páginas… ¿se trata de marketing social o no lucrativo? Razone la
respuesta.
Debido a la mezcla del marketing coordinada entre ONGs, gobierno y empresas del sector privado que
promocionan algunos proyectos concretos, podemos afirmar que se trata de marketing social. También a
las cuatro herramientas tradicionales del marketing (las cuatro Ps) se añade las siguientes
características: definir el proceso de adquisición de la idea, capacitar al personal que contribuye en la
adquisición del servicio o la idea social y la presentación de las organizaciones que ponen en práctica la
idea social.
Cuestión 2. ¿Qué características tangibles o intangibles (propias del Marketing de Servicios) tiene el
producto que ofrece la AECID?
La promoción del producto social intangible se basa en primer lugar en la idea social que se pretende
posicionar de manera paulatina en la mente de la ciudadanía (lo positivo y necesario de la cooperación
internacional para el desarrollo). No es una idea aislada, sino que está elaborada conforme al
comportamiento de la ciudadanía al respecto. Para que sea un producto social óptimo, además de
productos intangibles tiene que combinar otros productos tangibles, como es el caso de la AECID cuando
presta material sanitario, educativo o para nuevas infraestructuras. Si esta idea se instala entre la
ciudadanía, se convierte en creencia una vez que está arraigada en todos los sectores de la población.
Cuando las creencias se convierten en valores se traspasan de generación en generación y gozan de un
arraigo histórico. Con respecto a las actitudes que la ciudadanía puede llegar a manifestar, hay que
tener en cuenta los factores cognitivos, conocimiento de la problemática social en cuestión, y los
productos posibles, afectivos, referidos a los sentimientos de agrado o desagrado que los productos
sociales pueden generar; y conductuales, en cuanto al comportamiento de la población objetivo.
Los servicios de los productos sociales son intagibles, inseparables, el servicio lo proporciona quien lo
oferta (por tanto, variables conforme al usuario final, el prestador del servicio y quien lo otorga) y
perdurables, ya que los servicios no se pueden almacenar o inventariar, y sólo duran mientras que el
demandante hace uso del servicio.
Cuestión 3. Teniendo en cuenta la peculiaridad del Plan Director, diseñado por un ente público ¿tiene
realmente este producto un correcto enfoque de las necesidades y oportunidades del macro-entorno en
el que trabaja?
Según autores como Kotler y Armstrong (2008), el macro-entorno se compone de: entorno demográfico,
económico, natural, tecnológico, político y cultural.
Como vemos en el plan, la AECID ha diseñado su cooperación en base al macroentorno, adaptado a las
circunstancias, debido a las lecciones aprendidas en el desarrollo y evaluación del II Plan Director.
Cuestión 4. ¿Qué opinión le merece el diseño del sistema de información del Plan Director de la AECID?
¿Cómo sería un diseño alternativo del sistema de información que pueda complementar la investigación
del entorno sobre el terreno, adecuando la información para poder ser transmitida a la sede central de
la AECID?
Kotler y Amstrong (2008), define el SIM como aquel conjunto de personas, equipo y procedimientos para
obtener, ordenar, analizar, evaluar y distribuir la información necesaria, oportuna y correcta a quienes
toman las decisiones de marketing.
Quizás lo adecuado sea la utilización de encuestas a miembros del personal del AECID, a las ONG que
trabajan sobre el terreno, a los propios beneficiarios de las ayudas etc etc Ya que asi la información
recogida sobre el terreno, podría ser analizada sin cortapisas en la Sede Central.
4. CONCLUSIONES:
Sin duda, tras lo expuesto anteriormente, cabe señalar que la lucha contra la pobreza y su erradicación,
así como la cooperación internacional con los países menos desarrollados y el cumplimiento de los
Objetivos de Desarrollo del Milenio, es uno de los retos y objetivos de los países más ricos en la
actualidad.
Apostar por la gobernabilidad en democracia, por la educación, por la diversidad cultural, por la
perspectiva de género, por la defensa y propagación de los Derechos Humanos, por la acción
humanitaria, por la sostenibilidad ambiental, por el crecimiento económico, por la salud, por la ciencia,
tecnología e innovación y por la paz sin duda es fundamental también en el caso de España y de su
Agencia de cooperación internacional para el desarrollo.
Y la tarea de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo es exitosa, en nuestra

opinión, por el certero análisis que realiza de las precondiciones contextuales. Única y exclusivamente
analizando los factores sociales, económicos, culturales, políticos e históricos se puede realizar un
diagnóstico acertado y así desarrollar la acción de cooperación con éxito. Acción de cooperación que
necesita de un análisis y una actuación igual de óptima en el seguimiento del III Plan Director y en su
desarrollo así como, y todavía más importante, en los proyectos de cooperación internacional.
Y precisamente por eso nos decidimos a estudiar este caso en concreto. Por la importancia que el
Gobierno de España ha otorgado a la cooperación para el desarrollo y el compromiso que significa para
los países desarrollados así como para la Unión Europea… Porque la cooperación internacional para el
desarrollo es la mejor muestra de buenas prácticas y de actuaciones socialmente responsables.
BIBLIOGRAFÍA:
- Kotler, P. Amstrong, G. Fundamentos de Marketing, octava edición. Pearson Educacion, México, 2008.
- Pérez Romero, Luis Alfonso. Marketing Social, primera edición, Pearson Educacion, México 2008.
-Kotler, P. “Marketing en el Sector Público”, primera edición, Pearson, México, 2007
-Muñiz Gonzalez, Rafael “Marketing en el Siglo XXI” primera edición,CEF, Madrid, 2008
-Jobber, D. “Fundamentos de Marketing” primera edición, MCGRAW-HILL, México, 2007
WEBGRAFÍA:
www.aecid.es
http://www.maec.es/es/Home/Paginas/HomeEs.aspx
http://www.la-moncloa.es/home.htm
http://segib.org/
AHORRA ENERGÍA
Carlos Iván Martínez Castro Tutor: Juan Antonio Mondéjar Jiménez

José Rubio Ortega
Lucas Freitas Roque Universidad de Castilla-La Mancha (España)
RESUMEN:
En este caso vamos a analizar las estrategias llevadas a cabo por dos entidades públicas; el IDAE,
Instituto para la Diversificación y el Ahorro de la Energía de España y AGECAM, Agencia Regional de la
Energía de Castilla-La Mancha, para lograr una reducción del consumo energético y apoyar las energías
renovables. Este tema, además de estar de constante actualidad, nos parece muy importante por la
necesidad de disminuir los niveles de contaminación que se están produciendo y de cambiar los hábitos
de consumo energético que tiene en general la sociedad española. Para lograr este objetivo se han
ayudado de diferentes estrategias de marketing, como la publicidad, la distribución de productos,
creación de una marca…que vamos a desarrollar con el objetivo de analizar si han sido adecuadas y han
ayudado a lograr los objetivos de ambas entidades.
ABSTRACT:
In this research are going to be analyzed the strategies that two public companies have done; the IDAE,
Institute of diversification and energy savings of Spain, and AGECAM, Castilla-La Mancha ‘s Regional
Agency of Energy. Both have been created with the objective of reducing the energy consumption and
supporting renewable energy. The reasons to choose such issue are two, firstly it is a nowadays problem
and secondly it is very important because of the necessity of changing patterns in Spanish daily life in
order to reduce the pollution levels and to modify the energy consumptions. These companies have
used many marketing strategies such as advertising, products distribution, the creation of brain...Such
instruments are going to be explained and analysed during our research with the aim of state its
suitability.
1. INTRODUCCIÓN
Figura 1: Captura de pantalla de www.agecam.es Figura 2. Captura de pantalla de www.idae.es
Fuente: AGECAM (2010). Fuente: IDAE (2010).
En este caso hemos elegido dos entidades, el IDAE y AGECAM, ambas son entidades públicas cuyo
principal objetivo es conseguir un uso más eficiente de la energía. Hemos optado por estas dos ya que el
IDAE tiene un ámbito nacional y AGECAM tiene un ámbito regional, analizando estas dos entidades
tendremos una visión completa de las acciones que se llevan a cabo en Castilla-La Mancha en la
consecución de un uso más eficiente y sostenible de la energía, tanto desde la perspectiva nacional
cómo desde la perspectiva más cercana, la regional.
El IDAE, Instituto para la Diversificación y el Ahorro de la Energía, es una entidad pública adscrita al
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio del Gobierno de España, tiene su sede en Madrid y Alfonso
Beltrán García-Echaniz es su actual Director General. El IDAE nació en el año 1974, bajo la dictadura
franquista con el nombre de Centro de Estudios de la energía, ya en 1984, con la democracia pasó a
tener la denominación actual, ha ido cambiando su forma jurídica en los años sucesivos, siempre siendo
una sociedad pública, y ha dependido de distintos Ministerios hasta llegar a la situación actual.
Su principal labor es la consecución de los objetivos marcados en el Plan de Acción 2005-2012 de la
Estrategia de Ahorro y Eficiencia Energética para España y el Plan de Energías Renovables 2005-2010, en
los que se pretende concienciar a la población de la importancia de hacer un uso responsable de la
energía y fomentar un nuevo modelo energético en el que tengan especial importancia las energías
renovables.
AGECAM S.A. Agencia Regional de la Energía de Castilla-La Mancha, es una empresa pública de la Junta
de Comunidades de Castilla-La Mancha, fue creada en 1999 y su presidente en Benito Montiel Moreno,
tiene dos sedes, una en Toledo, la capital de Castilla-La Mancha y otra en Albacete, la ciudad más
grande de la región. El objetivo principal de AGECAM es fomentar e impulsar la eficiencia energética y
las energías renovables en la Región, así como combinar todo esto con la protección del medio ambiente
y con la óptima gestión de los recursos energéticos en los distintos sectores consumidores castellano-
manchegos (AGECAM, 2010).
Estas dos entidades tienen objetivos muy parecidos y para desarrollarlas son imprescindibles unas
buenas estrategias de marketing, tanto para darse a conocer, fomentar el consumo responsable entre
los ciudadanos y poner en marcha sus actividades para cumplir los objetivos de implantar un nuevo
modelo energético ligado con el consumo responsable, el ahorro energético y las energías renovables.
Conviene resaltar el hecho de que ambas entidades son públicas, con la ventaja, bajo nuestro punto de
vista, que su objetivo no es maximizar el beneficio, sino desarrollar acciones que permitan mejorar las
condiciones de vida tanto de los ciudadanos cómo del medio ambiente dónde viven, aunque sin olvidarse
de ser eficientes evitando derrochar los recursos económicos que se han puesto a su disposición.
En este caso no vamos a analizar una sola actividad dentro de la política de marketing de estas dos
entidades, ya que el objetivo es agrupar las estrategias más importantes que llevan a cabo las entidades
públicas en Castilla-La Mancha para lograr un mejor uso de la energía en orden a conservar el
medioambiente, tema de vital importancia para el futuro más cercano del planeta en general y de cada
región en particular. Además del aspecto medioambiental, Castilla-La Mancha tiene un gran potencial
en energías renovables y una importante carencia en tejido industrial, por lo que puede ser una
oportunidad única de unir éstos dos problemas en una solución.
Por lo que vamos a ir desgranando las actividades más relevantes que se han desarrollado mediante
estas instituciones y que tengan especial relevancia desde el punto de vista del marketing.
Una de las acciones más importantes que se han llevado a cabo en este ámbito ha sido la desarrollada
por el IDAE, a través del Plan de Activación del Ahorro y Eficiencia Energética 2008-2011 por parte del
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio con el objetivo principal de disminuir el consumo de
energía. El desarrollo del mismo consiste en que se consiga reducir el consumo energético en 44 millones
de barriles de petróleo, o lo que es lo mismo, el equivalente al 10% de las importaciones de crudo
anuales de España (IDAE, 2010).
Desde el punto de vista del marketing, una de las acciones más importantes dentro de este Plan, ha sido
la puesta en marcha de la campaña “Ahorra Energía” con el objetivo de concienciar acerca del ahorro
energético en los hogares, que en España son los responsables del 30% del consumo energético total
(IDAE, 2010), mediante el uso de campañas publicitarias, siendo una de las más importantes la que
incluye a la selección española de futbol y la de la Vuelta Ciclista a España, y la campaña de entrega de
bombillas de bajo consumo.
Campaña “lámparas de bajo consumo para todos”
Esta campaña consiste en el reparto gratuito de bombillas de bajo consumo en los hogares españoles con
el objetivo de reducir el consumo eléctrico y de mostrar a la gente las ventajas tanto medioambientales
como económicas al sustituir las bombillas tradicionales (incandescentes) por bombillas de bajo
consumo, las cuales suponen un ahorro energético de hasta un 80% y una duración de entre 6 y 8 veces
más. Otra parte importante de la campaña es concienciar a la población de un uso correcto y
responsable de la energía eléctrica, advirtiendo que cada pequeño gesto de ahorro es importante.
Figura 3. Envase bombilla de la campaña “lámparas de bajo consumo para todos”
Fuente: Correos (2010).

Figura 4. Ahorro con el uso de bombillas de bajo consumo.
Fuente: IDAE (2010).
Por un lado este ahorro energético repercutirá en una menor contaminación al medio ambiente y
también incluye un componente económico ya que España es un país con una dependencia energética de
suministros externos mayor al 80% principalmente correspondiente al petróleo, la Comisión Europea ha
estimado que con estas nuevas bombillas se reducirá el consumo de energía equivalente al consumo
anual de 11 millones de hogares (Comisión Europea, 2010).
Además España se anticipa con esta medida a la decisión tomada por la Comisión Europea de eliminar el
mercado las bombillas tradicionales en el año 2012, habiendo retirado ya las de más de 100W.
En esta importante estrategia ha sido fundamental el proceso de distribución del producto, ya que (en
el mercado actual, la venta de un producto resulta a veces más fácil que hacerlo llegar a sus clientes.
Por lo tanto, las empresas deben decidir cuál es la mejor manera de almacenar, manejar y transportar
sus productos de forma que estén disponibles para los clientes den el surtido, en el momento y en el
lugar adecuados (Kotler y Armstrong, 2008) para este proceso de distribución el precio evidentemente
no era un obstáculo porque las bombillas se regalaban, una por cada contador eléctrico, pero la
dificultad estaba en conseguir un distribuidor que fuera capaz de llegar a la mayor población posible y a
ser posible que llevase el producto a cada casa, por lo que el Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio, contrató con la Sociedad Estatal de Correos y Telégrafos S.A. la distribución exclusiva (porque
es la única empresa que se está encargando del reparto) e intensiva (porque asume una gran
distribución) de 21,96 millones de bombillas de bajo consumo, durante una campaña en el año 2009 y
otra durante el 2010 por un importe de 22 millones de euros (IDAE, 2010), si se repartían todas las
unidades. Se eligió a esta sociedad sin sacar el contrato a subasta pública, ya que es la única que tiene
una red de distribución mediante oficinas en todas las poblaciones de España con capacidad suficiente
para llevar a cabo el reparto satisfactoriamente.
La forma en que se ha llevado a cabo el reparto, es mediante la inclusión de un vale canjeable por la
bombilla dentro de la factura de la luz, o bien, accediendo a la página web del “IDAE”. Por lo que las
otras intermediarias en este proceso de distribución han sido las compañías eléctricas con las que se
llegó a un acuerdo para incluir dicho vale en su factura.
Por otro parte en cuanto a la fabricación de bombillas para la campaña, el IDAE adjudicó el 5 de Febrero
de 2009 mediante concurso, la fabricación de las primeras 6 millones de bombillas a la empresa “SICE”
que forma parte del grupo “ACS”, por un importe de 8,76 millones de euros (El Economista, 2010).
De esta forma, el vale por la bombilla ha llegado a toda la población que usa energía eléctrica de forma
directa mediante el correo postal y pueden recoger su bombilla, en muchas poblaciones de la mano del
propio empleado de Correos y en otras en la oficina más cercana a su domicilio, por lo que se puede
decir que en términos de logística y distribución esta campaña ha tenido éxito, se ha conseguido el
objetivo del IDAE de llegar a todos los clientes a un precio aproximado de 1 euro por bombilla en costes
de distribución.
Esta campaña se complementó con la puesta en marcha del programa “2x1” de bombillas de bajo
consumo el 14 de Diciembre de 2009, mediante el acuerdo con doce mil puntos de venta en toda España
para llevar a cabo el plan, con el que se puso a disposición de los consumidores un millón doscientos mil
packs de dos bombillas de bajo consumo de 14-15 W por un precio bastante atractivo, entre 3.95 y 3.99
euros (IDAE, 2010), con lo que se llevó a cabo también una importante estrategia de marketing para
conseguir establecimientos adheridos al programa que actuasen como distribuidores del pack de
bombillas.
Figura 5. Logo de las campañas del IDAE
Marca: “Ahorra energía”
El IDAE creó una marca para identificar todas las campañas que ha realizado y realiza para conseguir su
objetivo, esta marca es “Ahorra energía” y su logo (Figura 5) está presente en todas las campañas
llevadas a cabo, este logo-marca refleja la acción de una mano sobre el interruptor de la luz,
incorporando el slogan “ahorra energía”, los colores elegidos por la entidad pública han sido el rojo y el
amarillo que están presenten en todos los logos de los distintos Ministerios y del propio Gobierno de
España, para que así los ciudadanos perciban la implicación del Gobierno en el ahorro energético.
La marca es un importante activo de la empresa, en este caso no tiene un valor pecuniario como podrían
tener otras marcas (Coca-Cola, Nike, etc.) pero en su lugar, tiene un valor que simboliza el compromiso
con el ahorro energético y la importancia en el uso responsable de ésta.
El logo ha adquirido un gran reconocimiento por parte del público que gracias a las campañas
publicitarias y su inclusión en todas las actividades que se han realizado lo identifica con los valores
anteriormente mencionados.
Por otra parte, las alianzas de marca que se pueden generar, han hecho que otras empresas usen este
logo con el fin de reforzar su imagen y la percepción de compromiso con el medio ambiente que ésta
otorga. Como por ejemplo ha hecho TVE incluyendo el logo junto al suyo en algunas campañas.
Figura 6. Logo de las campañas del IDAE

Figura 7. Maillot de La Vuelta con la publicidad: “Ahorra energía”
Fuente: Biciclismo (2010).
Campaña publicitaria
Para la comercialización de cualquier producto es imprescindible que se este se dé a conocer, en este

caso para que se lleven a cabo los objetivos que quiere “vender” el IDAE es fundamental una buena
estrategia publicitaria, esta se ha llevado a cabo en muy distintos medios y con diferentes campañas,
hay que destacar dos:
La principal campaña publicitaria llevada a cabo por el Ministerio de Industria fue la que desarrollaron
en televisión, radio, prensa e internet con el apoyo de la selección española de fútbol (Figura 6),
aprovechando el tirón mediático que ha generado en los últimos años, en la que los jugadores y el
cuerpo técnico dan consejos acerca del uso correcto de la electricidad, incidiendo en que un pequeño
gesto de ahorro energético es una gran decisión, el presupuesto para la difusión de la campaña fue de 2
millones de euros.
Los 2 mensajes principales, usados en la campaña fueron los siguientes: “Los pequeños gestos son los
que ahorran energía” y “Lo inteligente es usar la energía, no gastarla”
Otra gran campaña ha sido el patrocinio del principal premio de la Vuelta Ciclista a España, llevando el
logo de “ahorra energía” en el recién estrenado maillot rojo del líder (Figura 7), apareciendo éste en
todas las entregas de premio a final de cada etapa, así como en la publicidad de la carrera y la caravana
publicitaria que acompaña la ronda por gran parte de España durante el mes de Septiembre.
Por su parte AGECAM ha desarrollado desde su nacimiento numerosas estrategias para conseguir un
ahorro energético y un desarrollo de las energías renovables, hemos seleccionado las más destacables
desde el punto de vista del marketing.
Estrategias publicitarias
En este conjunto de estrategias publicitarias el objetivo principal que ha tenido AGECAM ha sido dar a
conocer a la población de Castilla-La Mancha su producto, éste no es otro que el ahorro energético y la
concienciación de lo beneficioso que puede resultar para todos llevarlo a cabo, para ello ha llevado a
cabo distintas campañas:
- Teléfono de la energía
AGECAM ha puesto en marcha número de teléfono con el objetivo de resolver todas las dudas que
puedan tener los ciudadanos acerca del ahorro energético y los programas que desarrolla la Agencia
tanto para conseguir gastar menos energía como para aprovecharse de las ayudas que ofrece a
particulares y empresas para iniciar un proyecto relacionado con la producción de energía renovable.
Este teléfono es 902 101 480.
- Exposición itinerante: Castilla-La Mancha: Ahorro y eficiencia energética 2005-2010
Esta exposición tiene el objetivo de informar acerca de los trabajos realizados durante los 5 años que ha
durado el plan regional que motiva la exposición, esta campaña recorrerá durante el año 2010 y el 2011
distintas zonas de Castilla-La Mancha.
- Curso de conducción eficiente
En el año 2005, AGECAM, conjuntamente con el IDAE, lleva impartiendo cursos de formación de
conductores en un nuevo estilo de conducción más eficiente, mediante este curso se forma a los
conductores con las nuevas técnicas de conducción que permiten un ahorro de carburante, disminuir las
emisiones de CO2, retrasar el consumo de piezas del vehículo, así como disminuir la contaminación
acústica.
Estos cursos se llevan a cabo mediante la contratación del servicio a distintas autoescuelas que
pretenden además educar en los valores de la importancia del ahorro energético.
En este periodo se han formado a más de 17000 conductores castellano manchegos y se prevé haber
reducido en 41000 toneladas las emisiones de CO2 y el equivalente a 15 millones de euros de
combustible (AGECAM, 2010).
Plan R de eficiencia energética de Castilla-La Mancha
El principal problema que tiene la venta de productos más eficientes energéticamente suele ser el
precio, ya que los consumidores tienden a preferir estos productos a los equivalentes más
contaminantes, pero tienen una demanda bastante elástica al precio, por lo que una estrategia de
marketing de disminución de precios puede ser muy eficaz a la hora de aumentar la competitividad de
estos productos y por tanto aumentar sus ventas y su uso. Para ello AGECAM ha puesto en marcha su
Plan R, consistente en la concesión de ayudas para renovar ventanas, calderas, equipos de aire
acondicionado y electrodomésticos por otros más eficientes que consumen menos energía. Para ello ha
puesto en marcha el Plan Renove de Ventanas 2010, Plan Renove de equipos de calefacción y Plan
Renove de electrodomésticos, que otorgan subvenciones para renovar estos tres elementos.
Cuestión 1. Alcance de la marca “ahorra energía”
Queremos resaltar entre lo expuesto anteriormente la importancia que tiene para toda campaña el
darse a conocer entre el público mediante la utilización de una marca-logo que se vincule con la
actividad que se va a llevar a cabo o el producto que se quiere comercializar, consiguiendo un
posicionamiento de la marca que permita llevar a cabo los objetivos marcados.
En el caso estudiado, la marca y el logo de “ahorra energía” ha estado presente en todas las campañas
que ha llevado a cabo tanto el IDAE como AGECAM, pero no se tienen datos del valor de mercado que
tiene la marca, en este caso no es importante el valor de mercado, porque su propietario es un ente
público que no tiene intención ni interés en comercializarla ni en venderla, pero es cierto que como
afirman muchos autores, entre ellos Philip Kotler y Gary Armstrong; “un elevado capital de marca
proporciona a una empresa muchas ventajas competitivas, una marca poderosa disfruta de un elevado
nivel de sensibilización sobre la existencia de la marca y la lealtad del consumidor” (Kotler y Armstrong,
2008), por lo que para el éxito de las campañas realizadas y de las que se realizarán, cuanto más
conocida y más valor tenga esta marca y este logo, más fácil le resultará a estas entidades tener éxito
en sus objetivos, por lo que ante la inexistencia de estudios y datos acerca del valor que tiene “ahorra
energía”, queremos plantear cuál es el valor y el conocimiento de la marca entre el público que ha
logrado en estos dos años de existencia adquirir la marca analizada, sobre todo la percepción que tiene
el público de esta marca y si les es familiar y conocida.
A nuestro juicio el resultado ha sido bastante satisfactorio y la marca ha conseguido que se le

identifique con el ahorro energético en cuanto se ve su logo en cualquier campaña publicitaria o
proyecto, pero para ver si estamos acertados o no, habrá que esperar a los resultados, sobre todo de
ahorro energético en los próximos años.
Cuestión 2. Fabricación y cadena de distribución de las bombillas de bajo consumo
Una cuestión que puede plantear discusión, y de hecho ha planteado, alrededor de la campaña
“lámparas de bajo consumo para todos” ha sido la adjudicación por parte del IDAE las tareas de
fabricación y distribución de las bombillas.
Es evidente que para cualquier entidad, ya sea pública o privada, es muy importante elegir un canal de
distribución y un proceso de fabricación que tenga una óptima relación calidad-precio, dependiendo de
cada actividad y tipo de empresa tendrá más sensibilidad a un factor. Cada empresa privada puede
elegir libremente el distribuidor y el fabricante de sus productos que más le convenga, sea más o menos
eficiente. Pero en el caso estudiado, al ser empresas públicas, tienen que justificar sus decisiones y
hacerlas públicas, en concreto todos sus concursos deben ajustarse a la Ley de Contratos del Sector
Público, con estas particularidades nos gustaría debatir y conocer distintas opiniones acerca de si estas
estrategias han sido eficientes desde el punto de vista del marketing.
El proceso de distribución se otorgó a la Sociedad Estatal de Correos y Telégrafos S.A. como ya hemos
desarrollado anteriormente, se adjudicó a esta sociedad ya que no hay otra en España con la capacidad
de distribución y número de empleados repartidos por toda la geografía española que permita esta
distribución. Desde nuestro punto de vista esta decisión es acertada ya que si bien se podría haber
sacado a concurso y otras empresas quizá hubieran presentado sus propuestas para llevar a cabo la
distribución, no creemos que hay ninguna otra que asegure el reparto a todos los municipios, incluyendo
los más pequeños, igual que Correos.
En cuanto a la fabricación ha suscitado más polémica, porque la empresa que ganó el concurso, SICE,
fue acusada por otras empresas que se presentaron al concurso de que no tenía capacidad para fabricar
este tipo de bombillas y las compró tuvo que comprar, por lo que la queja principal ha sido que las
bombillas que finalmente van a llegar a cada ciudadano no son de la calidad exigida.
Desde nuestro punto de vista, a falta de datos objetivos que demuestren si las bombillas de SICE son de
la calidad necesaria, opinamos que en este proceso es muy importante la calidad, porque uno de los
objetivos principales de la campaña es concienciar a la gente del beneficio del uso de este nuevo tipo de
bombillas ante las tradicionales, por lo que si no ven reflejados estos beneficios la campaña no habrá
tenido éxito, por lo que en caso de que se demuestre que estas bombillas son de una calidad baja se
debería haber contratado la fabricación a otra empresa aunque el coste fuese un poco mayor.
Cuestión 3. Campaña publicitaria
En este caso, la campaña publicitaria es muy importante a la hora de trasladar a los ciudadanos los
objetivos del ahorro energético, por parte del IDAE y de AGECAM, se ha hecho publicidad en diferentes
soportes y con muchas campañas, pero sin duda la más importante ha sido la protagonizada por la
selección española de fútbol en televisión, radio y prensa, la difusión ha sido grande y la audiencia de
este spot también, además de la acertada estrategia de contratar a la selección antes de conseguir
ganar el Mundial de Fútbol del año 2010, con lo que su relevancia ha sido mayor y el precio por
publicitarse con ella posteriormente también. Pero la cuestión es si, como ocurre en otras campañas
publicitarias, el anuncio se ha visto, la gente lo recuerda, le presta atención, pero luego a la hora de la
verdad el mensaje no ha llegado al consumidor, es posiblemente el mayor problema que puede ocurrir
en publicidad y nos gustaría debatir si ha sido el caso de esta campaña, si por ejemplo además de ver a
Xavi corriendo para apagar el interruptor de la luz cuando esta no es necesaria, esa acción se ha
trasladado a los hogares españoles.
4. CONCLUSIONES:
Después de haber realizado este caso analizando las estrategias del IDAE y de AGECAM, la valoración que
hacemos de estas medidas es que en general han sido y están siendo beneficiosas para lograr un menor
consumo energético, ayudar a conservar el medio ambiente y reducir la contaminación, desde este
punto de vista, creemos que en mayor o menor medida, todas estas acciones van a contribuir a este
objetivo principal de economía sostenible.
Hay que resaltar que en este caso sólo hemos incluido algunas de las actuaciones que llevan a cabo estos
dos organismos, hemos seleccionado las que desde nuestro punto de vista más relación tenían con el
marketing, pero no hay que olvidar que se llevan a cabo otras muchas que tienen una orientación más
puramente económica, mediante ayudas económicas directas, implantación de centros de energía
renovable, investigación en nuevas tecnologías…por lo que a la hora de valorar la actuación global de
estos dos organismos hay que tener en cuenta esta circunstancia. Sobre todo resaltar el hecho de que las
estrategias descritas por AGECAM pueden parecer y seguramente sean, menos importantes que las del
IDAE, pero además del hecho de que es una entidad de ámbito regional hay que destacar que tiene otras
campañas menos relacionadas con el marketing también importantes para el logro de sus objetivos.
No obstante, como ya hemos afirmado durante el desarrollo del caso, no sé podrá saber si las campañas
han tenido éxito hasta que pasen unos años y se observe si ha habido un descenso del consumo
energético por parte de los hogares.
Una crítica que queremos realizar, es que al margen de estas actuaciones descritas, se podrían realizar
muchas más para lograr un ahorro energético mucho mayor y además una menor dependencia de las
fuentes de energía no renovables, si se destinaran más recursos por parte de las Administraciones
Públicas a estas campañas, además de apostar por reformas de carácter estructural, que tarde o
temprano se tendrán que realizar. Desde el punto de vista del marketing se pueden realizar más
campañas sobre todo que publiciten el ahorro energético, pero además de pedir este ahorro energético,
pensamos que se deberían realizar más campañas de concienciación de la necesidad de este menor gasto
de energía y el marketing es una estrategia muy importante para llevarlas a cabo.
Otra crítica que se puede realizar a estas actuaciones, es que estos organismos no se mueven solo por
intereses medioambientales, sino que lo que realmente persiguen son intereses económicos para lograr
un menor coste, ambos intereses pueden converger y no existe ningún problema, sino todo lo contrario,
se pueden y deben complementar, el problema viene cuando lo que realmente importa son los intereses
económicos dejando de un lado los medioambientales.
En cuanto a la motivación que nos ha llevado a la realización de este caso, ha sido el deseo de ver que
actuaciones llevaban a cabo los organismos públicos para reducir la contaminación, la razón de elegir
concretamente las actuaciones en el sector de la energía, se produjo porque los tres autores del trabajo
somos de distintos países, México, Brasil y España y estábamos interesados en los hábitos de consumo
energético que existían en cada uno de los países y de las diferencias que existían entre ellos, por lo que
vimos un buen tema para la realización de este caso las medidas que tomaban las instituciones públicas
para el ahorro energético. En concreto como los tres estamos viviendo en Castilla-La Mancha, las que
afectan a esta región, por tanto las propias de la Comunidad Autónoma y las que se desarrollan a nivel
nacional.
BIBLIOGRAFÍA:
Kotler, P. y Armstrong, G. (2008): Principios de Marketing (12ª ed.). Pearson Educación S.A. Englewood, Madrid (España)
Esteban, A.; García de Madariaga, J. y otros (2006): Principios de Marketing (2ª ed.). ESIC, Madrid (España)
WEBGRAFÍA:
AGECAM (2010): Página oficial de la Agencia de la Energía de Castilla-La Mancha http://www.agecam.es

Consultada a fechas 22/10/2010 y 21/11/2010
Biciclismo (2010): Portal especializado en noticias de ciclismo http://www.biciclismo.com Consultado a
fecha 21/11/2010.
Comisión Europea (2010): Página oficial de la Comisión Europea:
http://ec.europa.eu/energy/lumen/index_es.htm Consultada a fecha 14/11/2010
Correos (2010): Página oficial de la empresa http://www.correos.es Consultada a fecha 22/10/2010
El Economista (2010): Página oficial del diario El Economista http://www.eleconomista.es Consultada a
fecha 14/11/2010
IDEA (2010): Página oficial del IDAE http://www.idae.es Consultada a fechas 22/10/2010, 14/11/2010,
21/11/2010
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (2010): Página oficial del Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio http://www.mityc.es Consultada a fecha 14/11/2010
APAV - ASSOCIAÇÃO DE APOIO À VITIMA

João Andrade Tutor: Paulo Gonçalves
Ana Pereira
ISCAP - Instituto Superior de Contabilidade e
Administração do Porto (Portugal)
RESUMO
Com 20 anos consumados, a Instituição em estudo, foi e continua a ser um projecto inovador na
sociedade portuguesa, na medida em que acredita e trabalha para que o estatuto da vítima de crime
seja plenamente valorizado, efectivo e reconhecido. É neste sentido que a APAV (Associação de Apoio à
Vitima) é considerada uma Instituição de Responsabilidade Social, que ambiciona continuar com uma voz
activa na defesa e na promoção dos interesses das vítimas. Para isso, elabora várias acções de marketing
social, entre elas a que resolvemos demonstrar neste caso: "Violência Contra Idosos Magoa, e Muito".
Esta acção tem como primordial objectivo alertar para a violência contra as pessoas idosas como
problema social grave, não se dirigindo a nenhum público específico, mas sim à generalidade da
população. Continuando, assim, com uma construção de uma mensagem forte, clara e direccionada.
ABSTRACT:
With twenty years consummated, the Institution in study, was and continues to be an innovate project
in the Portuguese society, in the measure where it believes and it works so that the statute of the crime
victim is fully valued, effective and recognized. It is in this direction that APAV (Association of Support
to the Victim) is considered an Institution of Social Responsibility, that ambition to continue with an
active voice in the defense and the promotion of the interests of the victims. For this, it elaborates
several actions of social marketing, between them the one who we decide to demonstrate in this case:
“Violence Against Seniors Hurt, a Lot”. This action has as primordial objective to alert for the violence
against the aged people as a serious social problem, not directed to a specific public, but to the
generality of the population. Continuing,thus, with the construction of a strong, clear and directed
message.
1. INTRODUÇÃO
Fundada a 25 de Julho do ano de 1990, por vinte e sete membros fundadores, a Associação Portuguesa
de Apoio à Vitima - APAV - constitui uma organização sem fins lucrativos, considerada uma Instituição
Particular de Solidariedade Social (IPSS) de utilidade pública autenticada pelo Diário da República. Estas
instituições são desenvolvidas com o pressuposto de dar enunciação organizada ao dever moral da
solidariedade e de justiça entre indivíduos, desde que não sejam dirigidas pelo Estado ou por uma
corporação autárquica. Assim, a APAV, foi criada nesse contexto, com o objectivo regulamentar de
promover e colaborar para a instrução, protecção e apoio aos cidadãos vitimas de infracções criminais.
Fundamentalmente, de forma particularizada, acreditada e humanizada, apoia as vitimas de
determinados crimes, através da prestação de serviços gratuitos e sigilosos.
Fig. 1 e 2: "(…) é num contexto de crescente tomada de consciência dos direitos da vítima de crime e a inexistência de qualquer
estrutura de apoio, que nasce em 25 de Junho de 1990 a Associação Portuguesa de Apoio à Vítima (…)"
Fonte: www.apav.pt, acedido em 21.11.2010.
Com vários anos a desenvolver a sua actividade, tanto na sua sede (Lisboa), como em várias cidades do
país (Braga, Porto, Vila Real, Albufeira, Coimbra, Faro, etc), a APAV, de acordo com Manuel António
Ferreira, ex-presidente da instituição, in "APAV Reestruturação - Relatório e Proposta" (2005), é
considerado um projecto "que foi e continua a ser inovador na sociedade portuguesa". É neste sentido,
que a APAV acredita e trabalha para que o estatuto da vitima de crime seja plenamente valorizado,
efectivo e reconhecido, tendo como tal a sua principal missão. Para isso seja possível, e para que não
volte a suceder o mesmo incidente do ano de 2005, em que a APAV, devido à crise financeira que o país
atravessava, anunciou publicamente que corria o risco de encerrar, o que não se veio a suceder
conveniente de um grande apelo público, a organização sem fins lucrativos, desenvolve a sua actividade
também através do apoio de empresas e determinados cidadãos, que ajudam através de voluntariado.
Este que pode ser exercido em duas modalidades distintas, são elas: voluntariado social para o
atendimento à vitima e voluntariado social de outros serviços, como médicos, investigadores, relações
públicas, secretários, entre outros. Assim como, através de donativos que são imprescindíveis para o
sector financeiro e através de associado na APAV.
Com 20 anos, consumados no ano actual, a presidente Joana Marques Vidal, refere que a APAV é
cada vez mais "reconhecida como uma instituição de responsabilidade social, que ambiciona continuar
com uma voz activa na defesa e na promoção", através de vários meios, "dos direitos, das carências e
dos interesses característicos das vitimas", pois, cada vez mais, é apreciado como "um centro de
investigação, conhecimento e qualificação necessária nas temáticas nas vitimas de crime e violência." in
programa da SIC, "Mário Crespo Entrevista", 02/03/2010.
Fig. 3: Exemplos de Campanhas Promocionais alusivas aos 20 ANOS APAV.

2. DESENVOLVIMENTO DO CASO APAV:
O conceito de marketing tem vindo a sofrer inúmeras alterações e adaptações ao longo dos últimos anos,
não só com o objectivo de se adequar às mudanças globais mas também de responder melhor e mais
rapidamente às necessidades e expectativas dos consumidores. Esta evolução inevitável face às
novas realidades da sociedade moderna e de um mundo globalizado, está na origem do conceito de
Marketing Social introduzido por Philph Kotler e Gerald Zaltman, no início da década de 70. Para estes
autores, o marketing social define-se como “a criação, a implementação e o controlo de programas que
influenciem a aceitação de ideias sociais, envolvendo considerações sobre planeamento de produto,
preço, comunicação, distribuição e marketing research”. Assim, a sua especificidade residirá no seu
objecto – a consciência social – bem como nos objectivos que define – despertar consciências e alterar
comportamentos e atitudes -, o que pressupõe a adopção de um conjunto de estratégias que visam
promover a aceitação de uma causa ou ideia. Tem por objectivo principal transformar a maneira pela
qual um determinado público-alvo percebe uma questão social e promove mudanças comportamentais,
visando melhorar a qualidade de vida de um segmento populacional.
O Marketing Social é praticado por diversos agentes que têm responsabilidades e competências
diferentes, são eles: Organizações Internacionais, Estado, Empresas e Organizações Não
Governamentais, como é o caso da associação escolhida por nossa parte, a APAV - Associação Portuguesa
de Apoio á Vítima, com maior precisão a sua última campanha titulada de “A Violência Contra Idosos
Magoa. E Muito.”. E que, segundo a própria instituição, “(…) tem como objectivo primordial alertar
para a violência contra as pessoas idosas como problema social grave, com as suas manifestações dando
exemplos de crimes praticados, através da produção de diferentes materiais e acções de divulgação e
de sensibilização pública (...)”, não se dirigindo a nenhum público especifico, mas sim à sociedade em
geral.
Tal como no Marketing, dito comercial, também no Marketing Social o primeiro passo é a identificação e
análise do “problema”. Posteriormente disso, iremos demonstrar como é que o Marketing Mix pode ser
aplicado a esta vertente do Marketing.
Fig.4 - APAV - Associação de Apoio à Vitima.
IDENTIFICAÇÃO/ANÁLISE DO PROBLEMA
Tendo por referência o gráfico abaixo representado, gráfico 1, podemos concluir que a evolução do
número de casos de pessoas idosas, vítimas de violência, quer seja física, quer psicológica, aumentou
consideravelmente no período em análise. Com algumas variações pontuais, é notório o aumento do
número de casos entre o ano de 2000 e 2009, ano em que, segundo os dados da APAV, 639 pessoas foram
vítimas de violência física ou psicológica, o que equivale a cerca de 13 novos casos por semana (numa
média de duas vitimas por dia). O aumento nesta década atingiu cerca de 120%, o que corresponde a 349
novos casos.
Gráfico 1 - Sexo da Vítima/Utente
Fonte: Estatísticas APAV, in www.apav.pt, acedido em 22.11.2010
Foi com base nestes dados, e tendo como cenário a duplicação da população com mais de 60 anos, até
2025, que, uma semana após o Dia Internacional Da Pessoa Idosa, a APAV lançou uma campanha de
prevenção e sensibilização pública alertando para esta situação específica.
MARKETING MIX
No Marketing Social, o produto (social) não é um bem material, mas sim uma ideia, uma convicção, um
conhecimento, uma atitude, um hábito ou um comportamento que se pretende incutir a um
determinado público-alvo. Neste caso, o produto é uma ideia social que apela ao quebrar do silêncio por
parte daqueles que são vítimas de maus tratos, quer sejam físicos ou psicológicos, e por outro lado lança
um alerta à sociedade em geral.
Segundo Kotler (1971), o preço de um bem social deverá ser definido como o custo monetário, físico e
psicológico, de tempo e energia que o consumidor despende para obter o produto social. A APAV,
embora esteja sediada em Lisboa, tem distribuído de Norte a Sul do país Gabinetes de Apoio á Vítima em
que o atendimento é gratuito e os horários alargados. Para além disto, a Associação dispõem de uma
linha de Apoio à Vítima, com o custo por chamada muito reduzido, o que contribuí para uma resposta
positiva por parte do consumidor, o qual consegue assim aceder a um benefício/produto a um custo
reduzido.
A comunicação é a face mais visível do Marketing Social e é através dela que as entidades ganham maior
visibilidade, notoriedade e credibilidade. Nesta variável é importante definir qual a mensagem a passar
e estudar qual será o método mais eficaz para atingir o segmento alvo. No briefing, que recebeu há
cerca de um ano, “a ideia era a de construir uma mensagem forte, clara e direccionada”, explicou José
Goulão, director da agência responsável pela campanha. Como forma de chegar a toda a sociedade, a
APAV apostou numa campanha multi-meios, com um orçamento de 20 mil euros, e o resultado foi a
produção de dois anúncios televisivos e três anúncios com uma carga dramática acentuada – marcada
pelo tema “Hold On” dos Sean Riley & The Slowriders.
Os anúncios de rádio contaram com a colaboração voluntária dos actores Vitor de Sousa e Albano
Jerónimo. Numa sociedade como a nossa, em que o mediatismo é muito importante, a utilização de uma
cara conhecida e, ao mesmo tempo, credível, faz com que a mensagem seja mais facilmente percebida
e retida por um maior número de pessoas.
Por sua vez, a distribuição diz respeito à forma como o produto, neste caso a ideia/atitude, ficará
disponível, bem como à localização da informação necessária para que o indivíduo possa mudar de
comportamento. A campanha foi veiculada em diferentes timings a partir do dia 7 de Outubro, com
inserções em de dois spots televisivos de 30 segundos nas emissões da SIC, ao longo de um mês. Os
anúncios de imprensa, em jornais generalistas e económicos, revistas de saúde e lifestyle foram outro
dos meios escolhidos.
Fig: 5 e 6 - Campanha APAV "A Violência Contra Idoso Magoa. E Muito".
As Câmaras Municipais de Coimbra, Tomar e Matosinhos disponibilizaram, ao todo, cerca de 30 mupi's

que serviram para dar cara a esta campanha, durante o corrente mês. Já os banners da campanha
estiveram presentes em vários sites de instituições parceiras e, os cartazes e folhetos, foram
distribuídos em toda a rede da Administração Regional de Saúde.
PARCERIAS E FINANCIAMENTO
Regra geral, os problemas abordados no marketing social são tão complexos que não é suficiente,
apenas, a uma entidade dar a cara pela causa. Assim sendo, para que se torne possível o
desenvolvimento de acções de Marketing Social é fundamental a criação de parcerias que as sustentem.
Na APAV, o estabelecimento e manutenção de parcerias desempenham um papel fundamental no
cumprimento da sua missão de apoio à vítima de crime. Esta cultura de parcerias traduz-se na promoção
e gosto pelo trabalho em cooperação, em que cada uma das partes coloca as suas capacidades e
competências à disposição de uma solução comum. No caso da APAV, as parcerias são locais, nacionais e
internacionais, e quanto mais estreitas e duradouras forem estas relações mais eficazes serão os
resultados. Esta campanha, enquadra-se no projecto Títono – Apoio a Pessoas Idosas Vítimas de Crime e
de Violência, e conta com o apoio financeiro da Direcção Geral de Saúde e da Fundação Montepio, para
além de um alargado conjunto de empresas, instituições e órgãos de comunicação social que tornaram
possível a sua concretização e disseminação.
VOLUNTARIADO
Na APAV, o voluntariado pode ser exercido em duas modalidades distintas, estando a finalidade de apoio
á vítima presente nas duas, ainda que na primeira de forma mais directa que na segunda:
 Voluntariado social para o atendimento á vítima;

 Voluntariado social para outros serviços, engloba os voluntários com ou sem formação
académica superior que, em vários âmbitos, que não o do atendimento a vítimas,
colaboram com a APAV. São exemplos desta modalidade investigadores, tradutores,
relações públicas, secretários, designers, enfermeiros, médicos, entre outros.
Todos os voluntários passam por um Programa de Formação Inicial, onde adquirem os conhecimentos
essenciais referentes à actividade exercida e aos procedimentos e práticas internas da organização.
Submetem-se também a uma Formação Contínua com vista ao desenvolvimento dos seus conhecimentos
e competências profissionais.

Questão 1: Sendo a APAV uma associação com Responsabilidade Social poderá estar a contribuir para
que as empresas parceiras apliquem apenas marketing social à sua custa?
As associações sem fins lucrativos, trabalham cada vez mais como as empresas: recrutam quadros,
angariam ajudas, tentam rentabilizar ao máximo os recursos de que dispõem, procuram eficácia e
começam a utilizar alguns meios até aqui exclusivos das empresas, nomeadamente o Marketing. A
grande diferença está na afectação das receitas, enquanto as empresas as distribuem como lucros ou
activos, as ONG aplicam-nas no seu fim social. Contudo, cada vez mais as empresas investem em
marketing social, apoiando uma causa, promovendo comportamentos ou apoiando organizações de
solidariedade e responsabilidade social. A fronteira entre esta e o marketing social nem sempre é clara,
sendo que para muitas empresas o único objectivo é o aumento dos lucros, usando as acções de
marketing social como meras estratégias para esse fim. Nestes casos as organizações/associações apesar
de beneficiarem com o apoio prestado são usadas para promoção da empresa, ajudando-a a obter o
posicionamento desejado junto dos seus consumidores e clientes.
No caso da APAV, e dadas as características muito próprias das suas campanhas, as empresas que se
dispõem a colaborar/financiar a organização têm que possuir uma consciência social e, por isso, agir
com responsabilidade social. É que não se trata de meras campanhas de solidariedade material ou de
defesa do ambiente mas sim de uma campanha que nos obriga a reflectir e apela aos nossos valores
éticos e morais.
Questão 2: Quais os desafios que se colocam a um Markteeer Social?
Num sector em crescimento, como é o caso do Terceiro Sector ou o sector das Organizações Não
Governamentais, a diferença reside na capacidade para aplicar eficazmente ás ferramentas de
Marketing Social. As especificidades deste acentuam-se a nível dos objectivos (alteração de atitudes e
comportamentos dos cidadãos) mas deve ser trabalhado sob a mesma perspectiva do Marketing
comercial, nomeadamente no respeito e acção dos seus princípios Estratégicos e Operacionais
(marketing-mix).
O grande desafio dos Marketeers Sociais é desenvolver um bem que seja inovador, distinto e importante
para a sociedade. Mas também é fundamental que os segmentos – alvo entendam aquele produto social
como a solução para um problema que eles conseguem identificar. Posto isto, podemos concluir que
para a APAV o maior desafio em termos de marketing passa por tornar a oferta perceptível uma vez que
se trata de um produto social, com tudo o que isso implica de imaterialidade e intangibilidade.
Questão 3 : Tendo em conta todo o trabalho da APAV, qual o papel assumido pelo voluntariado e pelas
parcerias no cumprimento da sua missão?
Um dos principais problemas deste tipo de organizações é a sua limitada estrutura organizativa e forte
restrição de um fundo de maneio destinado às acções de Marketing/Comunicação. Dada a escassez de
recursos humanos e financeiros, em paralelo com a grande apatia dos públicos-alvo, a comunicação,
como elemento mais visível do Marketing, ganha um papel muito importante. Aliás, uma das alavancas
fundamentais para as organizações de responsabilidade social conseguirem desenvolver as suas acções
de comunicação é através de parcerias com empresas do sector privado, que estão cada vez mais
despertas para a importância da Responsabilidade Social. No entanto, e dado o actual contexto
económico menos atractivo, estas organizações têm que ter uma capacidade de diferenciação muito
grande, especialmente ao nível da comunicação, para que as empresas continuem a apostar nesta área.
Contudo, a APAV, para além destas parcerias, não sobreviveria sem o papel decisivo de todos aqueles
que, de forma voluntária, trabalham nas diversas áreas que constituem o seu campo de acção. Desde
juristas a médicos, de investigadores a relações públicas, todos tornam possível a concretização da
missão.
4. CONCLUSÕES
A partir da análise deste caso, pode-se afirmar que o conceito de Responsabilidade Social está,
predominantemente, direccionado a uma atitude e a um comportamento empresarial e de ética. Neste
sentido, valorizamos a instituição que estudamos (APAV), uma vez que, com as suas acções, procura
estimular o desenvolvimento do cidadão comum, fundamentando a cidadania pessoal e colectiva. Estas
acções, e em principal foco a acção "Violência Contra Idosos Magoa, E Muito", são extensivas a todos os
que participam da vida em sociedade, sendo indivíduos, empresas, governo, grupos sociais e outras
instituições, contribuindo, desde modo, para a qualidade de vida da sociedade.
A acção seleccionada para este caso, é constituída por diversos pontos benéficos, dos quais se destaca o
fortalecimento da marca e da imagem da instituição. Isto porque, a campanha promocional, além de ser
composta por uma mensagem clara, direccionada e forte, também garante sustentabilidade, cidadania,
solidariedade, respeito, visibilidade e, sobretudo, reconhecimento. E deveria ser, através do
reconhecimento que estas campanhas de marketing social trazem que, no nosso ponto crítico, a APAV
devia se centrar para alcançar mais voluntariado por parte de indivíduos comuns, assim como aumentar
o seu reconhecimento com aquisição de voluntariado de figuras públicas, pois elas estão cada vez mais
solidárias com este tipo de associações . Outra melhora que poderia trazer mais visibilidade à instituição
seria a implantação de gabinetes de apoio no interior do pais, pois nesses locais são praticamente nulos,
o que é um ponto desfavorável na medida em que as pessoas vitimas de crime, que vivem nesses locais,
não se sentem apoiadas e, muitas das vezes, um telefonema pode não ser o suficiente para que isso
aconteça.
Em suma, pode-se declarar que o Marketing Social, desenvolvido por várias instituições como a
APAV, é uma consequência de Responsabilidade Social. E esse foi o motivo fundamental do porquê de
deliberarmos sobre a campanha da APAV, "Violência Contra Idosos Magoa. E Muito", uma vez que para o
desenvolvimento desta acção são utilizadas várias estratégias de marketing social. Pois, à medida que
esta acção vai sendo observada, dá para ter a plena noção do porque foi feita (para demonstrar que
existe violência contra idosos), do como foi feita (utilizar pessoas comuns, que são vitimas de crime) e
porque foi divulgada no momento propício (campanha de promoção do vigésimo aniversário da APAV).
Assim, utilizando a Responsabilidade Social através do marketing social nas suas campanhas
publicitárias, a associação consegue alcançar sustentabilidade para a sobrevivência, permanência e
autenticação no mercado onde actua.
BIBLIOGRAFIA:
Kotler, Philip (1971), Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, Journal of Marketing, vol.
Patraquim, P., Loureiro, A., Responsabilidade social das Empresas e Ética: Implicações da implementação de práticas socialmente
responsáveis na satisfação organizacional, Responsabilidade Social das Organizações, Cadernos Sociedade e Trabalho, n.º 11, 2009,
pp. 5-7
WEBGRAFIA:
http://www.apav.pt
http://www.tormo.pt/articulos/105/Responsabilidade_Social_Empresarial_uma_forma_de_agir.html
APROXIMACIÓN A LA ESTRATEGIA DE LA ASOCIACIÓN AMIGOS DEL

ORFANATO ESTRELLA DE LA MAÑANA
Murillo Luna, Josefina L.
García Uceda, Esperanza
Universidad de Zaragoza (España)
RESUMEN:
Estrella de la mañana es una asociación aragonesa sin ánimo de lucro, comprometida con la precaria
situación de diferentes colectivos excluidos socialmente en India, con especial atención a los niños.
Sus primeras actuaciones en 2006 se dirigieron a la creación de escuelas-hogar para niños, donde
desarrollaron diferentes líneas de trabajo en el ámbito de la salud, la nutrición y la educación. Desde
entonces, han ampliado sus proyectos con objeto de contribuir al desarrollo sostenible de la región, así
como promover la igualdad de género y la autonomía, de mujeres y hombres.
Si bien la ilusión y el esfuerzo de sus colaboradores han permitido sacar adelante los diferentes
proyectos hasta la fecha, en este estudio de caso ponemos de manifiesto varios aspectos que sería
necesario mejorar a través de una adecuada planificación estratégica.
ABSTRACT:
Morning Star is an Aragonese non-profit Association, committed to the precarious situation of different
socially excluded groups in India, with special attention to children.
Their first actions in 2006 were aimed to the creation of children's residential schools, where they
developed different lines of work in the field of health, nutrition and education. Since then, they have
expanded their projects in order to contribute to sustainable development in the region, and to promote
gender equality and autonomy of women and men.
While the enthusiasm and effort of its collaborators have made possible to take forward the various
projects to date, in this case study we identified several areas that should be improved through proper
strategic planning.
1. INTRODUCCIÓN
La asociación Amigos del Orfanato Estrella de la Mañana surge por la necesidad de mejorar la situación
educativa, sanitaria y social de los niños indios excluidos socialmente y de las personas desfavorecidas
por distintas razones (entre ellas, la discapacidad física, sensorial y/o mental), velando por el derecho
de éstos a una vida y educación dignas. Es una institución no gubernamental, laica y sin ánimo de lucro.
Su origen se remonta a 2006, cuando un pequeño grupo de amigos de viaje turístico por el sudeste de
India conocen el orfanato Estrella de la Mañana, en Payanood, regido por un matrimonio evangelista
(Daniel y Rachel) con sus dos hijos (Paul Isaac y Titus), acogiendo a 7-8 niños. Sensibilizados con esta
situación, a su vuelta organizan un rastrillo de un día en la parroquia de Santa Gema, en Zaragoza, para
recaudar fondos. La recaudación asciende a 900 euros, lo que permite que el orfanato logre acoger a 19
niños. A la vista de los resultados, y con objeto de cerciorarse de un buen uso de estos fondos, vuelven a
visitar el orfanato y comprueban la gran labor que está realizando con estos niños, a pesar de las
grandes dificultades de diversa índole. Este logro les anima a formar la Asociación, para continuar
trabajando en el apoyo a la creación de escuelas-hogar. Actualmente acoge a 25 niños.
En 2007 el orfanato se constituye jurídicamente como una fundación, según la legislación india. Para su
sostenibilidad mensual (comida, luz, limpieza y sueldo de un profesor) requiere 400 euros mensuales. Su
objetivo prioritario se centra en dos líneas de trabajo: salud e higiene por una parte, y formación
(inglés, informática y música básicamente) por otra.
Desde entonces, se han realizado diversos esfuerzos para avanzar, como la mejora de infraestructuras
en 2007 y la construcción de un nuevo edificio en 2008 (con dos dormitorios para chicos, uno para
chicas, una habitación para ordenadores y trabajo, cocina, almacén y baño). En un futuro, se proyecta
ampliar este edificio con una nueva planta e incorporar otra serie de mejoras, como hacer una cocina
exterior, un lavadero, lavabos para niños y una poza que recoge agua. Cada año realizan varias visitas
para el seguimiento de este proyecto.
Precisamente en uno de estos viajes en 2007, la Asociación conoce el Monasterio de monjes budistas de
Mundgod, en el estado de Karkataka, al sudoeste de la India, donde se encuentra el monje Geshe
Lobsang Dorjee, que preside la asociación Karma Foundation. Desde hace diez años, atienden a niños
ciegos y con otras discapacidades (sin distinción de sexo, raza y religión) en la escuela-hogar Jnayana
Prajna (con 25 niños, actualmente). Sus principales objetivos son la acogida, educación y formación
musical y deportiva de estos niños/as, así como labores de sensibilización y formación con sus familias.
Enseguida descubren también el orfanato Estrella de Luz de Haveri (Jnayana Jhoti), en la misma región
de Karnataka (a 60 km de Mundgod) y también coordinado y gestionado por Geshe Lobsang Dorjee, que
acoge a 20 niños. Todos los niños de estos orfanatos han sido recogidos de la calle, o son hijos de
trabajadores sexuales, o lo son ellos mismos, o pertenecen a las castas más bajas, o son discapacitados
psíquicos y/o físicos, realidades todas ellas que hacen prácticamente imposible su inserción en la
sociedad india.
Figura 1. Pantallas de inicio de las páginas web oficiales de la Asociación
Orfanato Estrella de la Mañana Asociación Estrella de la Mañana
Fuente: [http://sites.google.com/site/orfanatomorningstar/], a fecha Fuente: [http://www.estrelladelamanana.org/], a fecha

20/10/2010. 20/10/2010.
Ambas iniciativas se convertirían en el segundo proyecto de trabajo de la asociación Amigos del Orfanato
Estrella de la Mañana. En la actualidad trabaja con más de 60 niños. Desde 2007 ha contribuido con
financiación, que asciende a 500 euros mensuales (300 Mundgod y 200 Haveri) para la adecuación de
infraestructuras, la adquisición de material docente y actuaciones en higiene básica, además de otras
aportaciones extraordinarias para la mejora de infraestructuras y el desarrollo de proyectos de salud.
Mientras que Mundgod cuenta con financiación pública, en Haveri todavía no se ha conseguido esto, por
lo que la Asociación se hace cargo también de la nutrición de los niños, colaborando en el diseño de la
dieta.
En 2010, y a modo de continuidad con el trabajo realizado hasta ahora, comienzan un nuevo proyecto:
el Vocational Training, consistente en el diseño y construcción de la escuela-hogar Karma Foundation
Rehabilitation Center, adaptada para personas deficientes visuales y/o psíquicos (70-100 niños a partir
de 16 años) en Mundgod, para desarrollar actividades formativas, educativas y culturales, así como
proporcionar servicios básicos tanto a internos como a personal. El objetivo último es lograr su
independencia económica e integración en la sociedad. Este proyecto contribuye al desarrollo
socioeconómico de la región (autoabastecimiento de necesidades promoviendo la igualdad de género).
Este plan es resultado del proyecto fin de carrera del futuro ingeniero Gonzalo Brun Gresa, bajo la
supervisión del profesor doctor Sergio Puértolas de la Universidad de Zaragoza. Está estructurado en tres
fases: construcción del edificio e instalaciones, equipamiento y selección y formación del personal.
Aparte de los 45.000 euros que ha costado el terreno, y que ha sido financiado con recursos propios de
la Asociación, el presupuesto total del Vocational Training asciende a 111.275,79 euros. Hasta ahora
solamente se cuenta con los 29.286 euros aportados por el Ayuntamiento de Zaragoza. El importe
restante se espera recaudarlo a través de dos ferias, lotería, un cotillón de Navidad, cursos, cenas
solidarias y cuotas de socios. Su intención es abrirla en junio de 2011.
En esta línea de trabajo con niños y adolescentes, la Asociación también coopera con la escuela-hogar
para niños con retraso mental Jyothi, gestionada por la asociación local Divyajyothi Education Society,
con objeto de facilitarles una sala de fisioterapia.
Asimismo, la Asociación colabora con un colegio infantil situado en el Campo 1 de los refugiados
tibetanos en Mundgod. En total existen cuatro campos, en los que sobreviven 35.000 personas
aproximadamente. Ante la cancelación de la subvención que el gobierno indio aportaba al colegio, lo
que permitía la estancia gratuita en el mismo de unos 40 niños de entre 3 y 6 años, la Asociación trata
de ofrecer apoyo financiero a aquellas familias que no alcanzan a pagar las 200 rupias necesarias por
niño. El gasto mensual del colegio para garantizar su continuidad es de 130 euros al mes, cubriendo con
esto la nutrición (a base de arroz, dal y leche), productos de limpieza y los salarios de dos profesores y
dos cuidadoras. En un futuro, planean extender la ayuda a las familias para conseguir su autosuficiencia,
probablemente a través de actividades relacionadas con la agricultura o la ganadería. Para ello, se está
planteando desarrollar un proyecto de apadrinamiento.
A sugerencia de las autoridades indias y con objeto de evitar posicionamientos religiosos próximos al
budismo, la Asociación inicia un nuevo proyecto de colaboración con la escuela musulmana de Mundgod.
Se trata de un proyecto de nutrición, tras constatar que la mitad de los niños se encuentran en situación
de malnutrición. Hasta la fecha se ha diseñado in situ un menú nutricional y se están gestionando los
trámites necesarios con proveedores y cocineros.
Progresivamente la Asociación ha ido creciendo, ampliando sus actividades en el área de infancia y

adolescencia con otros proyectos para mujeres (programa de micro créditos a mujeres en riesgo de
exclusión).
Aproximación A La Estrategia De La Asociación Amigos Del Orfanato Estrella De La Mañana, A Través

De Sus Decisiones De Marketing Mix
Nuestra primera intención en este apartado era realizar una aproximación a la estrategia de la
asociación Amigos del Orfanato Estrella de la Mañana, a partir del análisis de la información facilitada
por la misma. Sin embargo, enseguida pudimos constatar que la Asociación no sigue proceso alguno de
planificación estratégica, sino que tan sólo toma decisiones operativas o funcionales para resolver los
diferentes problemas del día a día. A continuación, ilustramos esta toma de decisiones operativas o
funcionales, siguiendo el esquema tradicional de las 4 P’ s del marketing mix propuesto por E. Jerome
McCarthy en 1960.
Producto social
La Asociación presta apoyo económico y logístico a diferentes proyectos, estructurados en las siguientes
líneas de actuación:
 Sanitaria: Estudios de nutrición de los niños, colaboración en el diseño de dietas nutricionales,

desparasitación, educación sobre hábitos básicos de higiene, graduaciones visuales,
aprovisionamiento de ropa y material de limpieza, docencia y sensibilización a los responsables de
los orfanatos.
 Educativa: Formación tanto para los profesores como para los niños en nutrición, higiene, inglés,
informática (incluida lecto-escritura) y música, actividades de tiempo libre y aprovisionamiento de
material educativo.
 Técnica: Equipamiento (mobiliario y utensilios de cocina y limpieza) e infraestructuras (urinarios,

basuras, alicatado y pintura).
Por medio de estos proyectos, la Asociación trata de cubrir las necesidades básicas de sus beneficiarios y
ofrecerles una formación adecuada, para su inserción en la sociedad y en el mercado laboral local, sobre
los principios de igualdad de género y autonomía tanto de las mujeres como de los hombres.
Precio social
El coste para el beneficiario de estos proyectos sociales es cero. Sin embargo, su valor podría
aproximarse a través de la consideración conjunta de los costes de todos los elementos necesarios para
el desarrollo de dichos proyectos, que se concretan en los siguientes:
 Coste monetario: Aportaciones ordinarias (cuotas mensuales o anuales) y extraordinarias de los

socios (ferias y mercadillos, cursos, exposiciones, cenas solidarias, conciertos y festivales, loterías,
y otros), apoyo financiero de las entidades cofinanciadoras (La Caixa, CAI, Solidartix, Fundación
Natura, ICSA…).
 Tiempo: La Asociación está íntegramente formada por voluntarios (25 voluntarios que colaboran
regularmente y 150 voluntarios en actividades puntales). Por tanto, no hay personal contratado.
La participación de los voluntarios es muy diversa, desde su implicación directa en los proyectos, a
la colaboración en la recaudación de fondos, hasta actividades de sensibilización en colegios e
institutos, y otras.
 Coste de oportunidad: Todo aquello a lo que los/as voluntarios/as y cooperantes renuncian por
colaborar en estos proyectos.
 Costes psíquicos: Relacionados con las emociones de las personas que directamente contactan con
realidades muy duras y alejadas de su realidad cotidiana.
Plaza o distribución social
La Asociación no dispone de local en Zaragoza, aunque hace uso de espacios cedidos por otras entidades
para la realización de ciertas actividades. Por ejemplo, dispone del Aula de Naturaleza del Parque
Grande-José Antonio Labordeta para realizar un mercadillo solidario, gracias a la colaboración de la
concejala de Medio Ambiente de Zaragoza.
Así pues, todos sus esfuerzos de infraestructuras se centran en la India. En concreto, hasta el momento
cuenta con las escuelas-hogar Estrella de la Mañana en Payanood y Vocational Training en Mundgod.
Además, ha establecido alianzas estratégicas con otras organizaciones, como la asociación Karma
Foundation, con quien colabora en el desarrollo de las instalaciones de las escuelas-hogar de Mundgod
(que, no obstante, recientemente ha sido integrada en la red pública del Estado indio) y de Haveri; y la
asociación local Divyajyothi Education Society, donde Amigos del Orfanato Estrella de la Mañana prevé la
construcción de una sala de fisioterapia.
Por otra parte, la Asociación no trabaja con intermediarios, pues son los propios voluntarios y
cooperantes quienes ponen a disposición de los beneficiarios los diversos recursos necesarios para el
desarrollo de los proyectos (humanos y financieros).
Promoción social
Las actividades de comunicación desarrolladas por la Asociación pretenden:
 Dar a conocer la Asociación.
 Informar sobre sus proyectos sociales.
 Concienciar a la sociedad de la complicada realidad vivida por los beneficiarios de sus proyectos y
la posibilidad real de mejorarla, resultando muy valioso hasta el más mínimo esfuerzo (el coste de
mantener un/a niño/a en una escuela-hogar durante un mes asciende a 9 euros).
 Persuadir a la sociedad para que se implique con la Asociación y colabore en la medida de lo

posible (dinero, habilidades, tiempo,…).
Los instrumentos de comunicación que utiliza la Asociación se pueden clasificar en dos grandes grupos:
comunicación on line y comunicación off line.
 Comunicación on line: página web, blog y redes sociales.
Figura 2. Formatos de comunicación on line de la Asociación
Blog del Orfanato Estrella de la Mañana Asociación Amigos del Orfanato Estrella de la Mañana en
Facebook
Fuente: [http://unorfanatoenlaindia.blogspot.com/], a fecha 04/10/2010. Fuente: [http://www.facebook.com/], a fecha 04/10/2010.
 Comunicación off line: relaciones públicas (notas de prensa), ferias y exposiciones, publicidad
directa mediante folletos distribuidos personalmente a través de colaboradores, organización de
eventos (ferias, mercadillos, conciertos, exposiciones, cursos, cenas solidarias) y, finalmente,
comunicación directa boca-oído llevada a cabo por los miembros de la Asociación.
A continuación, se plantean diversas cuestiones para profundizar en la comprensión de este caso:
Cuestión 1. Realiza un análisis crítico de la estrategia de imagen corporativa de la Asociación, a través

de sus diferentes denominaciones desde su creación.
En sus orígenes la identidad corporativa elegida por la Asociación, Amigos del Orfanato Estrella de la
Mañana, describe fielmente su objetivo de actuación: prestar ayuda económica al orfanato Estrella de la
Mañana, situado en Payanood, para desarrollar tres líneas de trabajo: salud e higiene, formación e
integración social.
Posteriormente, la Asociación amplía su campo de actuación a dos orfanatos más, estos últimos de niños
ciegos, el de Mundgod y Haveri. Aquí surge el primer problema de identidad. Mientras que el orfanato de
Haveri se denomina Estrella de Luz (lo cual significa introducir una nueva denominación), el orfanato
situado en Mundgod ni siquiera tiene una denominación concreta. Es más, se refieren a él como el
orfanato de Mundgod.
Este problema se acrecienta todavía más cuando la Asociación se embarca después en un nuevo proyecto
para la creación de la escuela-hogar Vocational Training, en colaboración con su contraparte en India
Karma Foundation. Actualmente, esta escuela-hogar se denomina Karma Foundation Rehabilitation
Center, lo que supone una tercera identidad relacionada con la Asociación.
Está claro que el objetivo inicial de la Asociación era trabajar en la transformación de los orfanatos en
escuelas-hogar, para prestar apoyo a los niños excluidos desde su primera infancia, hasta conseguir su
independencia económica e integración en la sociedad. Sin embargo, este objetivo se ha visto superado
con el desarrollo de los nuevos proyectos de cooperación con escuelas y asociaciones locales, así como
con otros colectivos sociales excluidos (campos de refugiados tibetanos, familias, mujeres…).
Quizás sea un buen momento para reflexionar y replantear cuál es la misión de la Asociación. Ésta
deberá convertirse en el eje que permita definir su identidad corporativa y desarrollar todos sus
objetivos y líneas de acción de forma coherente. De lo contrario, la Asociación perderá los valiosos
efectos sinérgicos de las diferentes actuaciones que realiza. Más aún, al no hacer una comunicación
clara y transparente de quién es y qué hace, puede llevar a la confusión a potenciales colaboradores o
socios, quienes pueden incluso llegar a desconfiar de sus buenas intenciones sociales y,
consecuentemente, negar su colaboración y difundir una imagen equívoca de la Asociación.
Cuestión 2. Valora los formatos on-line que utiliza la Asociación para comunicar su misión y proyectos,
así como para captar recursos. Propón acciones de mejora.
Los formatos on-line que utiliza la Asociación son muy básicos, limitándose a la creación de su web
corporativa y un blog.
Comenzando con la web, la primera crítica constructiva que puede hacerse es la coexistencia de dos
páginas web, una del Orfanato Morning Star (centrada en el trabajo realizado en el orfanato Estrella de
la Mañana) y otra de la Asociación, ahí identificada como Estrella de la Mañana (otra muestra de las
incoherencias existentes en torno a la identidad corporativa de la Asociación). Si bien debe reconocerse
el esfuerzo de mejora que se está realizando en la web más actual, todavía en desarrollo
(www.estrelladelamanana.org), es un error que la web inicial se mantenga. En segundo lugar, destaca la
falta de posicionamiento de la web, pues al introducir “Estrella de la Mañana” en la mayoría de los
principales buscadores, la web oficial de la Asociación no aparece entre los primeros resultados de la
búsqueda.
También tiene un blog dedicado al Orfanato Estrella de la Mañana, aunque la última entrada en el
mismo se realizó el 13 de mayo de 2009. En la misma línea de confusión con respecto a la identidad
corporativa, el nombre del blog es http://unorfanatoenlaindia.blogspot.com/.
Por otra parte, está presente en las redes sociales (Facebook y Twitter) como asociación Amigos del
Orfanato Estrella de la Mañana, nuevo ejemplo de la falta de coherencia en su denominación. Además,
en Youtube puede encontrarse un documental sobre el Orfanato Estrella de la Mañana, al que se puede
acceder directamente desde la nueva web.
Cuestión 3. Describe el proceso de planificación estratégica llevado a cabo por la Asociación para el
desarrollo de sus proyectos.
De la lectura de caso se desprende que la Asociación no sigue proceso alguno de planificación
estratégica. Citando palabras textuales de uno de sus miembros, “van a salto de mata”. Cuando conocen
una necesidad, hacen todo lo posible por ayudar y buscar financiación. Hasta ahora, así han funcionado
bien. Sin embargo, en los últimos tiempos la Asociación se está comprometiendo con proyectos de mayor
envergadura, por lo que aumentan los riesgos de una falta de planificación estratégica. En efecto, la
propia Asociación reconoce la necesidad de seguir algún tipo de estructura que guíe sus actuaciones.
Cuestión 4. Propón fórmulas creativas de bajo presupuesto que mejoren el desarrollo de sus proyectos y
su comunicación, en coherencia con los recursos limitados de los que dispone la Asociación.
Definitivamente, la Asociación debe continuar con su apuesta por el aprovechamiento de los formatos de
comunicación on-line, pues representa una clara oportunidad para lograr una comunicación eficaz con
bajos presupuestos. No obstante, estas herramientas han de ser utilizadas correctamente para conseguir
sus objetivos de comunicación.
4. CONCLUSIONES:
En los apartados anteriores, hemos ilustrado el caso de la asociación Amigos del Orfanato Estrella de la
Mañana. Brevemente, hemos podido constatar la valiosa contribución al bienestar social de esta
Asociación a través de sus diversos proyectos. Sin embargo, también hemos detectado aspectos
estratégicos que es necesario mejorar y desarrollar para garantizar la continuidad y el éxito de la
misma.
En primer lugar, es necesario partir de una redefinición de la misión de la Asociación, que abarque todos
los ámbitos de actuación de sus diferentes proyectos. En su web trasladan un mensaje claro: “Una
iniciativa para el desarrollo de la infancia en India”. Éste puede ser un buen punto de partida para dejar
claro que la ayuda a los niños excluidos es la razón de su existencia, lo cual explicaría su trabajo tanto
en escuelas-hogar como con familias.
En segundo lugar, es imprescindible que la Asociación lleve a cabo una planificación estratégica donde
se detallen las siguientes cuestiones:
1) Un análisis de situación, tanto de sus recursos y capacidades, como de su entorno. El análisis de
recursos y capacidades condicionará el alcance de sus objetivos, que si bien habrán de ser
ambiciosos, también deben ser factibles y realistas. El análisis del entorno puede ayudarles, por
ejemplo, a conocer otras asociaciones que desarrollan actividades similares a las suyas en la
zona, y llegar a colaborar con ellas, aprovechando así múltiples sinergias;
2) La recapitulación de la información anterior, su análisis y reflexión, le permitirán identificar
cuáles son las fortalezas y debilidades de la Asociación, así como las posibles amenazas y
oportunidades que le brinda el entorno. Este análisis DAFO pondrá de manifiesto cuál es la
contribución real que la Asociación puede hacer;
3) A partir del ejercicio de diagnóstico anterior, la Asociación podrá pasar a la definición de
objetivos. Estos objetivos deberán suponer un verdadero reto, pero ser alcanzables, sirviendo así
de estímulo para el equipo humano, cuya motivación e implicación es el principal activo de la
Asociación. Asimismo, es necesario que se distingan objetivos estratégicos, funcionales e
individuales (definidos mediante indicadores objetivamente verificables);
4) Una propuesta de planes de acción creativos, que permitan conseguir los máximos resultados
con los escasos recursos de los que dispone la Asociación;
5) La organización de sus diferentes recursos (humanos, técnicos y económicos) para poder llevar a
cabo los planes de acción. Esta tarea puede ser crucial para conseguir el uso eficiente de los
recursos y capacidades de la Asociación.
6) Un sistema de control, con fuentes que permitan el seguimiento y verificación de la consecución
de los objetivos. De lo contrario, la Asociación no será capaz de conocer dónde se encuentran
realmente sus límites, situación que podría provocar la frustración de su equipo humano, si no el
fracaso incluso de sus proyectos.
En tercer lugar, hay aspectos de índole operativa que requieren una atención inmediata. Por una parte,
la Asociación deberá trabajar en el desarrollo de su imagen corporativa, partiendo de su misión y
aunando sus actuales y diferentes denominaciones hasta llegar a una fórmula única. Por otra parte, debe
realizar un esfuerzo para unificar toda la información referente a la Asociación, que actualmente está
disponible en los diferentes formatos de comunicación on-line y off-line. Para ello, es necesario que
elimine su primera página web del Orfanato Estrella de la Mañana e incorpore toda esta información en
su nueva web. Asimismo, el blog es una herramienta de comunicación viva y dinámica que requiere
entradas actualizadas en las que se informe del trabajo que está desarrollando la Asociación. También
es imprescindible que sea rigurosa siempre que facilite datos concretos de localidades de actuación,
nombre de personas… pues, según la fuente que se consulte, la información difiere. Este trabajo debería
trasladarse igualmente a los diferentes instrumentos de comunicación off-line.
Por último, animamos a la Asociación a seguir aprovechando medios de comunicación como Internet y
las redes sociales, dado que pueden convertirse en una herramienta de gran valor para llevar a cabo una
eficiente comunicación con presupuestos ajustado. Es más, también ofrece interesantes oportunidades
en el ámbito de la formación on-line y la teleasistencia, que pueden ser de utilidad para la formación de
su equipo humano que desarrolla el trabajo in situ.
BIBLIOGRAFÍA:
Pérez Romero, L. A. (2004): Marketing social, teoría y práctica. Pearson Prentice Hall: México.
WEBGRAFÍA:
Asociación Estrella de la mañana (2010): página web oficial de la Asociación [http://www.estrelladelamanana.org/], consultada a
fecha 20/10/2010.
Orfanato Estrella de la mañana (2010): página web oficial del orfanato [http://sites.google.com/site/orfanatomorningstar/].
Consultada a fecha 20/10/2010.
AGRADECIMIENTOS:
Las autoras agradecen toda la ayuda y el material facilitado por Marisa Vela cofundadora de La asociación Amigos del Orfanato
Estrella de la Mañana. Asimismo, agradecen la financiación recibida por el proyecto de innovación docente PIIDUZ_10_2_557 de la
Universidad de Zaragoza, el proyecto de investigación ECO2009-09623 del MICINN-FEDER y el Grupo de Investigación de Excelencia
CREVALOR, reconocido por la Diputación General de Aragón, para el desarrollo de este trabajo.
ASSOCIAÇÃO LAÇO
Maria Júlio Tutor: Arminda do Paço
Dina Ferreira
RESUMO:
Este caso refere-se à Associação Laço. Uma associação sem fins lucrativos com o objectivo de ter um
impacto significativo na prevenção, diagnóstico e tratamento do cancro da mama em Portugal. Desde
2001, a Laço apoiou o Programa do Rastreio do Cancro da mama; a Optimização do Rastreio; e a Lapoiar
o Programa de Rastreio do Cancro da Mama nos Açores. Doou 375,000€ ao Hospital de S. João no Porto e
angariou 500.000€ para a criação de uma unidade integrada para o diagnóstico e tratamento do cancro
da mama no Hospital de Santa Maria.
Informar e divulgar o problema aos diversos stakeholders, de forma a mudar a atitude e o

comportamento perante a doença, angariar fundos para apoiar projectos em Portugal e acompanhar de
perto os projectos apoiados de forma a poder avaliar os resultados, são alguns dos objectivos desta
associação.
ABSTRACT:
This case refers to Laço Association. A non-profit association with the goal of having a significant impact
in prevention, diagnosis and treatment of breast cancer in Portugal. Since 2001, Laço supported
screening programme for breast cancer; optimization of screening; and Lapoiar the screening program
breast cancer in Azores. Donated € 375,000 to the Hospital of St. João in Porto and raising € 500.000 for
the creation of an integrated unit for diagnosis and treatment of breast cancer at the Hospital of Santa
Maria.
Inform and communicate the problem to the several stakeholders, in order to change the attitude and
behaviour towards the disease, raise funds to support projects in Portugal and closely monitor the
projects supported in order to assess to the results, are some of the objectives of this association.
1. INTRODUÇÃO
A Laço foi fundada em 2000 por cinco mulheres. Adopta a denominação “Laço - Associação de
Solidariedade Social”. A Associação reveste a forma de uma Associação de Solidariedade Social, nos
termos do artigo 2º, n.º 2, alínea a) do Decreto-lei n.º 119/83, de 25 de Fevereiro. Associação tem a sua
sede em Cascais. Tem por objectivo a angariação de fundos, o apoio e a promoção de quaisquer
entidades e/ou projectos relacionados com a investigação, a prevenção, o diagnóstico precoce, o
tratamento, a informação e a sensibilização em geral do cancro da mama em Portugal. A Associação tem
por fins principais: a) A angariação de fundos para apoiar os projectos que abraçar, à luz do disposto no
artigo anterior, nomeadamente o programa de rastreio móvel da LPCC – Liga Portuguesa Contra o
Cancro; b) A promoção e o desenvolvimento de acções de informação e de sensibilização das mulheres
de mais de 40 anos de idade em Portugal e da comunidade em geral acerca da necessidade do rastreio
do cancro da mama; c) A promoção e o desenvolvimento de projectos de colaboração com outras
entidades nacionais e estrangeiras.
Na prossecução dos seus fins, a Associação poderá utilizar todos os meios adequados e, em especial:
a) A promoção e a organização de eventos sociais para angariação de fundos, designadamente torneios

de ténis e de golfe, concertos de música, almoços e jantares; b) A promoção e o desenvolvimento de
campanhas de angariação de fundos junto de empresas e do público em geral.
Historial
 2009
A Laço angariou fundos para a causa através de novas campanhas cor-de-rosa com Crocs, H&M,
Luso e Palmer's. A Laço afectou €500.000 para a criação de uma unidade integrada para o
diagnóstico e tratamento do cancro da mama no Hospital Sta. Maria.
 2008
A Laço inaugurou as suas instalações na Adroana.
Lançou a campanha Fashion Targets Breast Cancer pelo terceiro ano com a Lanidor, e alargou o
âmbito de actuação com uma nova colecção da women'secret e dois écharpes com o Continente.
Participou na campanha "2 causas por 1 causa" com a Sociedade Ponto Verde e os Sistemas
Municipais, que angariou 400.000€ para o Programa do Rastreio do Cancro da Mama.
 2007
A Laço fez uma campanha de sensibilização/informação com Men's Health.
Conseguiu instalações próprias na Adroana quase sem custos.
Desenvolveu uma apresentação incluindo um quiz e materiais para escolas, centros de saúde,
farmácias que querem fazer acções sobre o cancro da mama.
 2006
Recebeu o Prémio Pantene Pro-V 2005, no valor de 25.000€, pelo seu contributo e dedicação ao
bem-estar da Mulher Portuguesa.
A Laço foi escolhida como o parceiro português da campanha internacional Breast Friends –
Amigos do Peito.
Lançou em Portugal a campanha internacional Fashion Targets Breast Cancer – Cancro da Mama
no Alvo da Moda com Lanidor que se tem repetido anualmente.
 2005
Organizou o primeiro Mês do Cancro da Mama em Outubro 2005 em colaboração com a Sociedade
Portuguesa de Senologia, a Liga Portuguesa Contra o Cancro e a Vencer e Viver.
 2004
Lançou um site com hiperligações e informações sobre o cancro da mama em português e inglês
www.laco.pt (Figura 1).
Organizou a primeira Semana Nacional do Cancro da Mama em Outubro 2004 em colaboração
com a Sociedade Portuguesa de Senologia e a Liga Portuguesa Contra o Cancro.
Figura 1. Página web oficial de Associação Laço.
Fonte: http://www.laço.pt, acedido a 16/11/2010.

2. DESENVOLVIMENTO DO CASO:
O conceito de marketing social nasceu formalmente como disciplina nos anos 70, quando Kotler e
Zaltman (1971) perceberam que não havia qualquer motivo que impedisse a aplicação das mesmas
técnicas utilizadas para vender produtos a causas sociais, isto é, para vender ideias, mudanças de
atitudes e de comportamentos.
Dentro das 4 categorias de marketing não empresarial, isto é: marketing não lucrativo, marketing social,
marketing público e marketing político ou eleitoral, a Associação Laço pratica marketing social, uma vez
que o tipo de produto são ideias, o sector é não lucrativo e é uma propriedade privada.
De uma forma muito simples, podemos dizer que Marketing Social consiste na:
Utilização de princípios e técnicas de marketing
Para influenciar determinados públicos-alvo
Para que voluntariamente aceitem, rejeitem, alterem ou abandonem um comportamento
Para benefício de indivíduos, grupos da sociedade em geral

 Ainda que possa ter como objectivo a venda de produtos, o marketing social procura
fundamentalmente vender ideias e comportamentos, por vezes parcerias;
 O marketing social tem como objectivo principal um ganho social e não o lucro do proprietário
da organização;
 Os critérios de segmentação de públicos não obedecem a imperativos comerciais mas são

essencialmente o nível de prevalência do problema social que se tenta ultrapassar;
Para conseguir uma alteração do comportamento, é necessário que os públicos-alvo:
 Acreditem que existe um problema e que há necessidade de o ultrapassar;
 Acreditem que a alteração de comportamento ajudará a diminuir o problema;
 Acreditem que as vantagens da alteração comportamental superam as desvantagens de

continuar a não fazer nada;
 Acreditem que esta alteração é compatível com a sua auto-imagem.
A Comunicação no Marketing Social
Os meios e os canais de comunicação mais adequados devem ser simultaneamente os mais eficazes para
passar uma mensagem aos públicos pretendidos. Para identificar os melhores canais, devem identificar-
se os locais onde o público-alvo passa mais tempo ou os meios e locais onde ele pode ter acesso à
informação. Assim sendo, a distribuição de um folheto pode ter mais impacto do que um anúncio de
imprensa.
A mensagem
Toda a comunicação pretende passar uma mensagem. Pode tratar-se de promover a notoriedade e os
valores da própria organização ou simplesmente informar sobre algo.
Os aspectos mais importantes para a definição da mensagem de comunicação, neste caso em concreto
são:
 A quem nos dirigimos? Quem é o público destinatário da acção e da comunicação?
 Todas as mulheres de Portugal que têm acesso ao Serviço Nacional de Saúde.
 O que se pretende que o público-alvo faça em resultado da comunicação?
 Prevenção e controlo através de rastreio anual, que é realizado através de exames

específicos para este tipo de doença.
 Que recompensa/benefício é que a promessa da mensagem oferece ao público-alvo?
 Melhorar a saúde, a auto-estima, confiança, positivismos bem como esperança média de vida
da população feminina de Portugal.
 Como se pode tornar a mensagem credível?
 Nos Centros de Excelência, onde existe uma equipa dedicada, especializada e

multidisciplinar que tem como abordagem o foco no doente e é localizada num espaço físico
dentro do hospital. A taxa de sobrevivência e a qualidade de vida das mulheres com cancro
da mama que melhoram substancialmente quando são diagnosticadas e tratadas em centros
especializados e os exames médicos rigorosos e fiáveis, são alguns dos pontos credíveis a ter
em conta pela população feminina quando recebe uma mensagem da Laço.
 Que técnicas comunicacionais e que meios devem ser utilizados para abordar o público
destinatário?
 Campanhas de sensibilização, workshops, eventos desportivos (ex. 10º Anual Laço Golf
Challenge), eventos culturais, imprensa, mupis, TV, Grande Ecrã e outras redes, apoio
incondicional de figuras famosas entre outros.
Campanha com maior impacto: Fashion Targets Breast Cancer - 16 Anos de História (1994/2010)
O Fashion Targets Breast Cancer é uma iniciativa do Council of Fashion Designers of

América (CFDA), uma resposta, um grito da indústria de moda norte americana ao
impacto devastador de uma doença - O Cancro da Mama. O pioneiro desta iniciativa
foi o estilista Ralph Lauren que, a pedido da sua amiga Nina Hyde (colunista do
jornal The Washington Post e vítima de cancro da mama), criou um símbolo simples
e atractivo que depressa passou a ser uma representação simbólica da luta contra o
Cancro da Mama.
Ao longo destes 16 anos muitas figuras públicas têm-se associado a esta causa - Kate Moss, Naomi
Campbell, Cindy Crawford, Linda Evangelista, Fernanda Tavares são apenas alguns dos nomes que
ofereceram a sua imagem em nome do Fashion Targets Breast Cancer.
A Tabela 2 mostra os principais resultados da campanha.

Tabela 2. Resultados
ANO LOCAL RESULTADOS

1994 EUA 400.000 T-shirts vendidas
1994 EUA 2.000.000$ Centro de Investigação do Cancro da Mama Nina Hyde, Washington
1996 Brasil 404.000 T-shirts
1996 Brasil T-shirt assinada pela modelo e apresentadora Xuxa foi leiloada - 90 mil dólares
1997 Brasil Inauguração de um centro de Diagnóstico e Tratamento
Track&Field produz uma edição limitada de linha de roupa desportiva FTBC -
2000 Brasil
vendas: + 300% do que a projecção estimada pela empresa.
1997 Reino Unido Publicação de um livro, Breast Health Handbook
1997 Islândia Uma em cada nove mulheres é vítimas de Cancro da Mama
10% do orçamento anual da Fundação Kathleen Cunningham (venda de t-shirts
1998 Austrália
do Fashion Targets Breast Cancer)
2000 Reino Unido A mais bem sucedida campanha de angariação de fundos de sempre
Os estilistas do CFDA criaram 96 t-shirts exclusivas que foram leiloadas no e-
2001 Reino Unido
Bay, juntamente com um Mercedes SUV
2001 Austrália Sarah O’Hare foi cara desta campanha - venderam mais de 25 mil t-shirts.
2001 Grécia Em apenas algumas semanas venderam 10 mil t-shirts
2001 Canadá O Fashion Targets Breast Cancer gerou um enorme sucesso junto do público
Lucros obtidos na campanha - novos equipamentos de mamografias para o
2002 Chipre
Hospital Nacional do Chipre
2002 Turquia Primeiro país muçulmano a acolher a campanha.
2002 Japão Lucros das vendas - Sociedade Japonesa de Cancro
Representantes do Fashion Targets Breast Cancer Austrália, Brasil, Canadá,
2003 São Paulo Grécia, Turquia, Reino Unido e Estados Unidos. Reuniram-se em São Paulo,
valor dos lucros: 30 milhões de dólares para 11 organizações
2005 Brasil Fashion Targets Breast Cancer comemora 10 anos de existência no Brasil
FONTE: Elaboração própria baseada na Página Web da Associação Laço
A Publicidade no Marketing Social
As organizações que operam na área social não dispõem normalmente de grandes orçamentos de
comunicação. A verdade é que, muitas vezes, o trunfo é a criatividade: uma página de internet bem
elaborada pode ser uma poderosa ferramenta de comunicação e captação de voluntários. Este é o caso
da Laço, que para além de ter uma página na internet bem elaborada ainda tem um Blog, onde as
utilizadoras podem postar os seus comentários - http://associacaolaco.blogspot.com/.
As Relações Públicas
Para além da publicidade, outras ferramentas de comunicação podem ser muito úteis às causas sociais.
As Relações Públicas procuram a criação ou o reforço da imagem/marca da instituição promotora das

acções criando junto dos públicos um capital de confiança que consolide a marca da instituição.
Exemplos de acções de Relações Públicas:
 Envio de notas de imprensa para os órgãos de comunicação que darão origem a notícias sobre as
actividades da instituição (ex. “Notícia: Associação Laço oferece Unidade Móvel à Região dos
Açores”).
 Espectáculo de promoção/divulgação da causa social utilizando figuras públicas (ex. “Caras

Famosas usam FTBC by women’secret nas lojas a partir de 12 de Outubro”).
 Organização de leilão a favor de uma causa (ex. os estilistas do CFDA criaram 96 t-shirts
exclusivas que foram leiloadas no e-Bay, juntamente com um Mercedes SUV).
As Parcerias privadas e públicas
Os produtos e serviços fornecidos pelos parceiros, ao longo do ano, permitem à Laço funcionar quase
sem custos administrativos. É graças ao empenho destas empresas e pessoas que delas fazem parte os
seus donativos que fazem toda a diferença na luta contra o cancro da mama.
Parceiros da Laço: Alliance Healthcare/Câmara Municipal de Cascais/CEMUSA/Central Models Portugal/

CISION/elite LISBON/ Fashiontv/FOXlife/JCDecaux/MTV Portugal/SIC mulher, entre outros.
Através de parcerias, as organizações do 3º sector podem conseguir recursos e chegar a outros públicos
alvo. Na verdade, qualquer empresa ou instituição apenas fará uma parceria com outra se tiver algo a
ganhar com isso, mesmo que esse “algo” possa ser reconhecimento social ou satisfação pessoal ou dever
cumprido. Por outras palavras, o estabelecimento de uma parceria tem que ter por base um ganho
mútuo.
A intervenção do poder público na acção legislativa e interventiva a nível social também pode ocorrer.
Por exemplo, na caso de uma campanha a favor da prevenção do cancro na mama, o que pode o poder
público fazer no sentido de ajudar os públicos-alvo a aderir a uma alteração de
comportamentos/comprar uma ideia?
Por exemplo:
 Consultas e aconselhamento gratuito - workshops gratuitos em diversos locais incluindo escolas,

centros de saúde e empresas.
 Realização de mamografias em postos móveis;
 Divulgação gratuita sobre prevenção nos meios de comunicação.
Avaliação dos resultados das acções de marketing social
Os resultados de cada campanha podem e devem ser medidos e divulgados:
 Junto do público interno – Associados e colaboradores da Associação Laço;
 Junto dos públicos externos – Parceiros, patrocinadores, pessoas que fazem parte das causas que
a Associação Laço apoia;
 Junto do público em geral – Qualquer cidadão que esteja interessado em conhecer um pouco
mais da Associação Laço.
Questão 1. Que aspectos do problema se pretendem abordar?
Os três aspectos a abordar são: a prevenção, diagnóstico precoce e tratamento do cancro da mama. E
conseguir deste modo ter um impacto significativo nestes aspectos, com o intuito de reduzir o número
de mortes. Sensibilizar a população para todas as questões relacionadas com o cancro da mama –
prevalência, rastreio e tratamento – e dinamizar uma recolha de fundos para financiar a investigação da
doença.
Questão 2. O que pode ser feito para evitar o alastramento do problema?
Participar num programa de rastreio, que é o principal método de detecção precoce. A detecção
precoce e com o tratamento ideal conseguem obter uma taxa de sobrevivência de 90%.
Questão 3. Quais são as consequências do problema?
Caso não seja diagnosticado e tratado a tempo, pode originar a morte ou a amputação mamária. Existem
ainda as consequências físicas e psicológicas, insegurança, medo, vergonha, rejeição/perda do
companheiro, sensibilidade mais acentuada. O cancro de mama é o mais temido pelas mulheres devido à
sua alta frequência e, sobretudo, ao impacto psicológico que provoca, visto envolver negativamente a
percepção da sexualidade e a própria imagem corporal.
Questão 4. Que crenças, atitudes e comportamentos estão relacionados com o problema?
Em filosofia, mais especificamente em epistemologia, crença é um estado mental que pode ser
verdadeiro ou falso. Ela representa o elemento subjectivo do conhecimento. Atitude designa em
psicologia a disposição ligada ao juízo de determinados objectos da percepção ou da imaginação - ou
seja, a tendência de uma pessoa de julgar tais objectos como bons ou ruins, desejáveis ou indesejáveis.
O comportamento é definido como o conjunto de reacções de um sistema dinâmico em face às
interacções e realimentações propiciadas pelo meio onde está inserido
O que pode estar relacionado com o problema são muitas vezes as crenças e as atitudes que as mulheres
têm perante a doença. E consequentemente o tipo de comportamento que adoptam. Enquanto que
algumas mulheres preferem acreditar que só “acontece às outras”, temos mulheres que quando lhes
acontece preferem cair no pessimismo inicial, pois não têm esperança que vão sobreviver, o que na
realidade não é verdade, pois 90% dos casos diagnosticados e tratados a tempo são bem sucedidos.
Questão 5. Que resultados tiveram as acções anteriores?
A primeira campanha FTBC (Fashion Targets Breast Cancer), em 1994, foi inspirada por Ralph Lauren
para beneficiar o centro médico Nina Hyde. Foram vendidas 400,000 T-shirts nos EUA em 16 semanas e
angariou $2 milhões líquidos que foram distribuídos pelas acções da FTBC.
Com o dinheiro angariado com o Fashion Targets Breast Cancer em 2006 apoiou os seguintes projectos:
Optimização do rastreio em famílias Portuguesas com Síndrome Hereditário de Cancro da Mama; Obras
de Expansão da Unidade de Aferição do Rastreio do Cancro da Mama –LPCC (NRN) no Porto; Digitalização
da Unidade de Aferição do Rastreio do cancro da Mama –LPCC (NRC) em Coimbra e digitalização da
Unidade de Aferição do Rastreio do cancro da Mama –LPCC (NRS) em Lisboa.
O resultado do Fashion Targets Breast Cancer de 2007 foi passar a ser um evento anual que teve um
impacto grande e de longo prazo na prevenção, diagnóstico e tratamento do cancro da mama em
Portugal.
Ainda em 2007, consolidaram a posição do logótipo do alvo junto ao público português como símbolo
dinâmico da luta contra o cancro da mama e do empowerment da mulher em Portugal face a doença.
Em 2008 a campanha FTBC teve como objectivo alcançar mais mulheres, através do lançamento de mais
produtos Cancro da Mama no Alvo da Moda, “price points” mais variados, continuação com Lanidor e
expansão para novos parceiros de retalho Continente e women’secret. O impacto desta campanha teve
como resultado a criação de um Centro de Excelência do Diagnóstico e Tratamento do Cancro da Mama

numa extensão nova e em 2009 deu 500.000€ ao Hospital Sta. Maria.
O objectivo para o ano de 2010 foi a angariação de fundos, 500.000€ para apoiar a criação de Centros de
Excelência noutras regiões, a divulgação sobre a doença e a sua prevenção e detecção precoce e a
aquisição duma unidade móvel de mamografia para o Programa de Rastreio dos Açores. Estes resultados
já foram atingidos, como pudemos confirmar através das notícias divulgadas no site da Laço. Ainda em
2010 a Fashion Targets Breast Cancer comemorou o 5º aniversário com a Lanidor em Abril e a Fashion
Targets Breast Cancer lançou a Colecção da women’secret 2010 em Outubro, sendo os resultados
conhecidos no ano 2011.
4. CONCLUSÕES
A realização deste trabalho foi instrutiva e enriquecedora, uma vez que o contacto com a realidade
desta doença, que afecta 1 em cada 11 mulheres em Portugal foi muito próxima, proporcionando-nos um
conhecimento que não possuíamos anteriormente e despertando em nós um certo alerta para um
problema tão presente no nosso dia-a-dia, mas que passa despercebido por muitas pessoas.
A escolha desta Associação deveu-se especialmente a três factores. Em primeiro lugar o facto de sermos
mulheres e querermos alertar, principalmente, o público feminino. Em segundo lugar, ainda existem
muitas pessoas que nem sequer se atrevem a mencionar a palavra “cancro”, pois têm receio de falar
sobre a doença. Com este caso pretende-se começar a desmistificar o problema e incentivar as pessoas a
falarem dos seus medos, das suas dúvidas e até das suas experiências. Por último, mas não menos
importante, pretendemos alertar a população para a importância de se realizar o exame e os benefícios
de se detectar o cancro da mama numa fase inicial.
BIBLIOGRAFIA:
Kotler P, Zaltman G (1971) Social Marketing: an approach to planned social change. Journal of Marketing 35(July):3-12.
BIBLIOGRAFIA não citada:

Andersen BL, Carpenter KM, Yang GC, Shapiro, CL (2007) Sexual well-being among partnered women with breast cancer
recurrence. Journal of Clinical Oncology 25(21).
Clough-Gorr KM, Ganz PA, Silliman RA (2007) Older breast cancer survivors: factors associated with change in emotional well-
being. Journal of Clinical Oncology 25(11).
Musick KG (1997) The politics of implants for breast cancer survivors: feminist issues for counsel and action. Women & Therapy;
20(3):39-49.
Avis NE, Crawford S, Manuel J (2005) Quality of life among younger women with breast cancer. Journal of Clinical Oncology 23(15).
Leal (s/d) Curso de Estratégias de Marketing Social. Programa eQualificação.
Paço A (2010) Sebenta da unidade curricular de Marketing Público e Social.
WEBGRAFIA:
Associação Laço (2010): página web oficial da empresa. http://www.laco.pt/index_new.php . Consultada na data 16/11/2010
Associação Laço (2010): página oficial do blog da empresa. http://associacaolaco.blogspot.com. Consultada na data 16/11/2010
www.abennacional.org.br/2SITEn/Arquivos/N.030.pdf
http://jco.ascopubs.org/content/16/2/501.short
http://scholar.google.pt/
http://www.google.pt/search?hl=pt-T&biw=1020&bih=438&q
BANCO ALIMENTAR CONTRA A FOME: “ALIMENTE ESTA IDEIA”

Ana Nave Tutor: Arminda do Paço
Ana Raposo
RESUMO:
O Banco Alimentar Contra a Fome é uma organização sem fins lucrativos que visa apoiar os mais
carenciados em todo o território nacional, com a distruibição de cabazes alimentares.
“Alimente esta ideia” é o slogan das campanhas publicitárias desta organização para as iniciativas anuais
de recolha de alimentos em super e hipermercados.
Esta inciativa é uma das formas que a organização possui para a angariação de bens alimentares para
apoiar famílias, através de intermediários (as instituições de acção social) que decorre duas vezes por
ano, uma em Maio (Campanha de Primavera) e outra em Novembro (Campanha de Natal) durante dois
dias (fim-de-semana). Nessas campanhas milhares de voluntários em todo o país unem-se para que seja
possível que esta organização continue a exercer a sua missão.
ABSTRACT:
Banco Alimentar Contra a Fome is a nonprofit organization that aims to support the needy people around
the country, with the distribution of food baskets.
"Feed this idea" is the slogan of the advertising campaigns for initiatives of this organization annual
collection of food in supermarkets and hypermarkets.
This initiative is one way that the organization has to raise food to support families through
intermediaries (social institutions) which takes place twice a year, one in May (Spring Campaign) and
November (Christmas Campaign) for two days (weekend). In these campaigns, thousands of volunteers
across the country make it make it possible that this organization continues to carry out its mission.
1. INTRODUÇÃO
“Um Banco Alimentar Contra a Fome é uma organização de pessoas de boa vontade que, juntando os
seus esforços de uma forma voluntaria, pretendem minorar o problema da fome numa região definida” 1
Os Bancos Alimentares Contra a Fome são uma resposta necessária mas provisória porque “toda a pessoa
tem direito a um nível de vida suficiente que lhe assegure e à sua família a saúde e o bem-estar,
principalmente quanto à alimentação, ao vestuário, ao alojamento, à assistência médica e ainda aos
serviços sociais necessários” (Excerto do artigo 25º da Declaração Universal dos Direitos do Homem).
A ideia do Banco Alimentar Contra a Fome (BACF) foi importado dos EUA, para Portugal em 1992, com a
abertura do primeiro BACF em Lisboa (Figura 1).
Depois disso, já foram abertos mais quinze Bancos Alimentares, em Portugal Continental: Porto,
Coimbra, Évora, Beja, Aveiro, Abrantes, Setúbal, Cova da Beira, Leiria-Fátima, Oeste, Algarve,
Portalegre, Braga, Santarém, Viseu e em Viana do Castelo, e encontra-se em estado de preparação a
abertura de mais alguns. O único arquipélago ajudado pelo Banco Alimentar Contra a Fome é o dos
Açores, na Ilha de São Miguel (Figura 2).
O Banco Alimentar Contra a Fome iniciou a sua actividade na Cova da Beira no ano de 2002 com a
realização da primeira recolha de alimentos em hipermercados; tem a sua sede na Rua São Tiago, nº 26,
Covilhã. O Banco Alimentar da Cova da Beira (BACB) abrange diversos concelhos da região: Belmonte,
Covilhã, Fundão, Gouveia, Guarda, Manteigas, Pinhel e Seia. No último ano foram angariadas 106
toneladas de alimentos, cerca de 4.000 pessoas, das quais 900 são crianças, e 40 instituições são
assistidas pelo BACB.
Figura 1. Logótipo do Banco Alimentar Contra a Fome Figura2. Localização dos Bancos Alimentares
Fonte: http://www.bancoalimentar.pt, acedido em 06/11/2010 Fonte:

http://www.bancoalimentar.pt, acedido em 06/11/2010
Como missão, os BACF’s, sendo Instituições Particulares de Solidariedade Social lutam contra o
desperdício de produtos alimentares encaminhando-os para a distribuição gratuita às pessoas mais
carenciadas.
O funcionamento dos BACF’s assenta na dádiva e na partilha. Articula-se em torno de três pontos:
1
www.bancoalimentar.pt
1. Recuperar excedentes de produção do sector agro-alimentar, excedentes agrícolas, excedentes

de restaurantes, padaria, etc., respeitando sempre os requisitos de higiene e segurança
alimentar; lutando contra o desperdício e os impactos ambientais;
2. Mobilizar pessoas, entidades de boa vontade e empenhadas no bem comum que querem fazer a
diferença doando gratuitamente o seu trabalho, produtos alimentares ou contribuindo
financeiramente;
3. Distribuir alimentos a pessoas carenciadas, não directamente mas passando por instituições
locais, grupos ou comunidades que possuem uma relação com as pessoas em situação de
pobreza.
O Banco Alimentar Contra a Fome é classificado como sendo uma organização do sector não lucrativo,
de controlo privado e interesse geral (Martin, 1993:633) que ao longo do ano realiza duas iniciativas para
a angariação de bens alimentares para conseguir responder a todos os pedidos de ajuda para os quais é
solicitada. Estas iniciativas são designadas por Campanhas de Recolhas de Alimentos ou Campanha Saco
(Figura 3).
Campanhas de Recolha de Alimentos
As Campanhas de Recolha de Alimentos são actividades desenvolvidas pela organização que não obtêm
benefícios financeiros e são consideradas como “momentos únicos na vida do BACF” pela mobilização de
todos aqueles que participam nesta grande acção de solidariedade social que envolve: Voluntários,
Retalhistas (Super e Hipermercados), Meios de Transporte cedidos por empresas e por instituições
apoiadas, etc. Existe também a colaboração de grupos de escuteiros, escolas e empresas como
volutários nos super ou hipermercados ou nos armazéns de cada BACF.
Para além, das duas Campanhas anuais de Recolha de Alimentos realizadas em Maio e Novembro, existe
também na mesma altura a Campanha Ajuda Vale (Figura 4).
Figura 4. Campanha Saco Figura 5. Campanha Ajuda Vale
Fonte: http://www.google.pt/imagem, acedida em 06/11/2010 Fonte Própria
A Campanha Ajuda Vale tem um tratamento diferente da Campanha Saco funcionando da seguinte
forma: o consumidor adquire o vale nas entradas ou junto às caixas de pagamento das superfícies
comerciais. O vale tem um código de barras e é através deste que o valor unitário do bem alimentar é
descontado. O consumidor paga o valor correspondente aos vales adquiridos, acabando por comprar na
mesma o produto com a diferença de que não tem de entregar o produto ao voluntário que se encontra
na saída da loja.
Ao fim do dia um voluntário responsável pela Campanha Ajuda Vale e o Chefe de Loja conferem todos os
vales e convertem-nos em alimentos.
Resumindo: se num dia forem comprados 20 vales de leite vão ser enviados 20 litros de leite para o BACF
que serão posteriormente distribuídos para famílias ou instituições carenciadas.
Para além das Campanhas de Recolha de Alimentos existem várias iniciativas com o objectivo de
angariação de bens alimentares e fundos que são transformados em alimentos para os mais carenciados:
- doações do Grupo Jerónimo Martins;
- doações do Mercado Abastecedor de Lisboa;

- acções de solidariedade social para ajudar a Organização (ex: jantares e espectáculos);
- donativos de empresas privadas;
- parcerias com instituições prisionais (os reclusos dedicam-se ao cultivo de alimentos que serão
posteriormente entregues ao banco alimentar; este é denominado por Programa “Horta Solidária”).
Análise das Campanha Publicitárias do BACF
Neste ponto, iremos analisar de uma forma mais pormenorizada as Campanhas Publicitárias das
iniciativas realizadas pelo BACF, duas vezes por ano, a Campanha Primavera e de Natal.
As Campanhas Publicitárias do BACF são realizadas com apoio de Empresas de Publicidade, que se
associam a esta causa de acção social. Alguns dias antes dos fins-de-semana destinados à Campanha de
Recolha de Alimentos inicia-se a divulgação de mensagens publicitárias para mobilização e sensibilização
de toda a população para a participação nesta iniciativa.
A estratégia de comunicação passa pela escolha das diferentes formas através das quais a empresa
decide comunicar com os seus clientes, tanto pela comunicação directa ou pessoal (diálogo) como pela
comunicação indirecta ou impessoal (publicidade).
Como o BACF é uma organização sem fins lucrativos o conceito de “clientes” não se aplica. A estratégia
de comunicação implementada pelo BACF, não tem como objectivo comunicar com os clientes, mas visa
comunicar com os seus parceiros, todos aqueles que ajudam e apoiam o BACF; tem como base a
transmissão de mensagens publicitárias disponíveis nos media ou above the line e os investimentos
publicitários podem ser vistos na internet (site, youtube), na televisão e na rádio.
Os BACF apostam, também, na utilização das redes sociais, nomeadamente a rede social Facebook, para
que seja mais uma forma de comunicar com os seus actuais e futuros parceiros (Figura 5).
Figura.6: Página do Facebook do BACF
Fonte: http://www.bancoalimentar/facebook, acedido em 06/11/2010

Como se pode ver nas figuras abaixo apresentadas (Figura 6, 7 e 8), as mensagens têm um teor muito
forte não só a nível visual como verbal: “O banco Alimentar precisa do herói que há em si”, “Contribua
para que este espaço nunca fique vazio”. A mensagem pilar de toda esta acção é a partilha, como
podemos observar na figura 7, em que duas mãos dividem um pão inteiro. É este o espírito que o Banco
Alimentar Contra a Fome quer transmitir: aqueles que têm devem partilhar com aqueles que não têm.
Figura 6. Campanha Publicitária do BACF Figura 7. Campanha Publicitária do BACF
Fonte: http://www.bancoalimentar.pt, acedido em 06/11/2010 Fonte: http://www.bancoalimentar.pt, acedido em 06/11/2010
Figura 8. Campanha Publicitária do BACF
Fonte: http://www.bancoalimentar.pt, acedido em 06/11/2010

O slogan escolhido para as Campanhas de Recolha de Alimentos, “Alimente esta ideia” representa em
três palavras toda a acção desempenhada pela Organização em estudo, pois só conseguem assistir quem
mais precisa se existir colaboração por parte da sociedade; independentemente, das ajudas dadas, tudo
é bem-vindo e fará diferença para a luta de um grande flagelo nacional – o combate à pobreza.
O sucesso da Organização e das Campanhas de Recolha de Alimentos dependem da boa vontade e

disponibilidade por parte dos voluntários, assim como dos particulares e empresas que fazem doações.
Mas nem sempre existem pessoas predispostas a colaborar o que poderá criar dificuldades no
desempenho e na missão desta Organização.
Questão 1. Existe a parceria do BACF Lisboa com a Instituição prisional de Alcoentre, designada como
Programa “Horta Solidária”. Seria importante para o aumento das doações este tipo de proposta? Que
outras parcerias sugere?
De facto seria importante para o aumento das doações este tipo de proposta. Este Programa permite aos
reclusos participarem em acções de solidariedade social enriquecendo os seus próprios conceitos de
entre ajuda. Neste sentido proporcionará aos mesmos uma maior valorização pessoal, sentindo-se úteis
por ajudar nesta causa e ainda obtêm reconhecimento na sociedade.
Sugere-se o alargamento do Programa “Horta Solidária” a nível nacional e o desenvolvimento de

parcerias em cada zona do pais que detém um BACF com as instituições prisionais próximas.
Questão 2. Com a situação económica-financeira nacional a piorar e com as crescentes dificuldades na

angariação de bens alimentares, mantém-se a política adoptada pelo BACF, isto é, continuam sem
aceitar ajudas governamentais. Porque considera que tal acontece?
Mediante as políticas adoptadas pelas entidades estatais, no sentido de obter beneficios monetários
pelas ajudas cedidas e pela imposição de regras e restrições, o BACF não pretende interagir ou aceitar
este tipo de ajudas, pois defende a sua autonomia financeira.
Questão 3. A comunicação é um factor muito importante na divulgação das acções desempenhadas por
esta organização. Acha que a estratégia de comunicação desenvolvida é a mais adequada?
Sim. Se observarmos as mensagens publicitárias da organização podemos verificar que a mensagem de

sensibilização é baseada em apelos emocionais. Apresenta uma argumentação clara, directa e concisa,
tem um formato simples (apresentação de palavras simples).
Analisando as ferramentas de comunicação utilizadas pela organização, tais como a publicidade e o

marketing directo, estas são consideradas indispensáveis. Em relação à primeira ferramenta
mencionada, esta é usada apenas esporadicamente, ou seja, dias antes da realização das campanhas;
em relação à segunda ferramenta referida, esta organização envia aos voluntários por correio ou e-mail
as convocatórias para uma nova campanha, cartas de agradecimento personalizadas pela participação e
com informações sobre os resultados obtidos nas recolhas de alimentos nos locais defenidos (super e
hipermercados).
Esta organização utiliza canais e meios de comunicação pessoais, isto é, a comunicação é efectuada de
uma forma directa através da exposição do assunto pelo telefone ou correio, ou seja, através dos meios
below the line, e mais especificamente do marketing directo, e ainda através dos media ou dos meios
above the line, (TV, Rádio, Internet).
4. CONCLUSÕES
No que diz respeito à nossa opinião crítica do caso, esta é sem dúvida uma organização a respeitar e a
apoiar, devido à sua acção de carácter social para com aqueles que mais necessitam e ainda na luta
contra a pobreza/fome.
Actualmente, o número de pessoas a solicitar ajuda aumenta e cada vez mais se verifica que os
voluntários participantes nas Campanhas anuais de Recolha de Alimentos se empenham nestas iniciativas
apesar de nem sempre existir por parte da população a colaboração necessária devido à situação
económica-financeira do País que se reflete “nos bolsos da população”.
Como sugestão apresentamos o alargamento a nível nacional da parceria com as instituições prisionais
no “Programa Horta Solidária”, ou seja, em cada zona do pais que detém um BACF, este podia associar-
se às instituições prisionais da região para a colaboração na angariação de bens alimentares.
As campanhas publicitárias apresentadas pelo BACF têm um impacto visual forte, chamando a atenção
pelas suas imagens, o que leva a que nenhuma pessoa fique indiferente à acção desempenhada por esta
Organização Sem Fins Lucrativos.
Causas como estas não devem ser ignoradas pois sem esta ajuda muitas famílias e instituições veriam os
seus problemas mais agravados.
Sebenta da disciplina Promoção de Vendas e Publicidade

Sebenta da disciplina Marketing Público e Social
WEBGRAFIA:
Página web oficial da organização sem fins lucrativos. Http://www.bancoalimentar.pt. Consultada na data 06/11/2010.
Página Web oficial da organização sem fins lucrativos, na Cova da Beira. Http://beira.alimentar.pt. Consultada na data
06/11/2010
Http://www.google.pt/imagem. Consultada na data 06/11/2010
II International Congress on Teaching Cases Related to Public and Nonprofit Marketing 131
BSR – THE MUNICIPAL WASTE MANAGEMENT ENTERPRISE OF BERLIN
Johannes Kruse Tutor: Gonzalo Díaz Meneses

University of Greifswald (Germany)
Anna-Lena Ritter University of Palmas de Gran Canaria (Spain)
University of Flensburg (Germany)
ABSTRACT:
La limpieza y los residuos representan uno de los mayores problemas para las grandes ciudades en todo
el mundo, razón que motiva el que existan muchas campañas promocionales del comportamiento
responsable de eliminación de residuos. En el presente caso, se aborda una campaña de notoriedad y de
éxito que ha tenido lugar en Alemanaia.
Esta campaña fue implementada por la empresa municipal de gestión de residuos ‘BSR’, la cual
desarrolla sus actividades en capital germana de Berlin durante los años 1999 y 2001. Una de las claves
de su innovación y creatividad consiste en su estilo desenfadado y homorístico para llegar al ciudadano y
mejorar la imagen de la firma municipal, lo cual contrasta con las tradicionales campañas
moralizadoras. No obstante, dicha campaña destacando por su creatividad y eficacia, no deja de invitar
al aprendizaje con base en su éxito, en sus limitaciones y oportunidades de mejora, especialmente
desde la perspectiva del marketing público.
ABSTRACT:
Dirt and waste is a major problem for especially big cities all over the world. Consequently campaigns
promoting responsible waste disposal behaviour are as obvious as numerous. The campaign “We kehr for
you – Mach’s rein!”, chosen for this case study, is outstanding in this due to its remarkable success and
recognition throughout Germany.
It was launched by the municipal waste management enterprise ‘BSR’ of the German capital Berlin
between 1999 and 2001. Instead of the usual moralistic finger wagging approach they used humour as
core method to reach the citizens and encourage them to take responsibility for their waste themselves
as well as improve the image of the company. The campaign is innovative and inspiring, but also teaches
some lessons and shows limitations that have to be considered in public marketing.
132 The Challenge on Responsibility and Sustainability
1. INTRODUCTION
Berliner Stadtreinigungswerke – Berlin‘s waste management enterprise

Founded in 1951 the Berliner Stadtreinigungswerke (BSR 1 ) – Berlin’s municipal waste management
enterprise – since then is responsible for keeping Berlin a clean city. In detail it has the statutory task of
collecting, utilising, and disposing waste as well as cleaning streets and guarantying winter road safety.
Today the BSR is one of the largest municipal enterprises in the waste management sector in Europe and
the biggest one in Germany owning for example waste management depots and a waste-fed heating and
power plant. It is in charge of a city with 3.5 million inhabitants and eight million visitors per year and
of 890 square metres in total which is more than Munich, Stuttgart and Frankfurt together. 4000
kilometres of streets and pavements have to be cleaned daily, at least twice the way Berlin to Madrid.
To fulfill these duties the company has an annual average of 5400 employees and a fleet of
approximately 2000 vehicles collecting around 1.1 million tonnes of waste per year from more than
21.000 bins in the streets of Berlin, private households and the industry.
In the nineties the company was going through a profound process of change, sparked off by a
liberalisation of the waste management market. The European Union had introduced a set of new laws
to promote competition in this sector. At that time the BSR was everything but prepared to meet these
new challenges in terms of internal preconditions and corporate culture: the productivity was low,
systems outdated, the leadership behaviour was authoritarian and customer orientation practically not
existing, in addition the company’s leadership was exposed to strong political influence.
This made it necessary to reorganise and reorientate the company to ensure its continuing existence as a
municipal enterprise and its functionality. In 1994 the legal form of the company was changed to a
public corporation owned by the federal state of Berlin, in 1995 all members of the executive board and
important leading positions were replaced, followed by an intensive dialog on the future of the company
between the executive board, other important executives and employees. Part of that transformation of
the company was also a „reorientation and intensification of the company’s inward and outward
communication with an image campaign as linchpin” (Landerer, 2001).
As one can see the campaign, which is subject to this case study, was born into a time where the
company was going through massive changes, but also had the chance to go radical new ways with new
innovative ideas.
Figure 1. Initial screen from the official website of the BSR.
Source: [http://www.bsr.de], as available at 14/11/2010.
1
In the following we will only use the abbreviation BSR.
2. CASE DEVELOPMENT:
The campaign “We kehr for you – Mach’s rein” was designed by the external marketing agency
“Heymann Schnell” (today “Heymann Brandt de Gelmini” 2 ) and began in 1999 with an overall budget of
approximately 1.8 million Euros to improve the cleanliness in Berlin and the image of the BSR. Reasons,
implementation and success of the campaign will be explained further below.
2.1 Aims and Reasons:
Circumstances of the city and environment of the company
During the recent years before the campaign start demands on the BSR had significantly increased with
the reunification of Berlin and its growing national and international importance. As capital of Germany
and seat of the government, Berlin is the centre of German policy making and constantly in the public
spotlight. It is also a centre of economy and culture offering for example various open-air events and
street festivals with more than one million visitors. Keeping the city clean and attractive as a location
for investors and tourists is an additional obligation for the BSR.
Special problems and further obligations arise from the numerous social hotspots in Berlin. The rate of
unemployment was at around 16 percent between 1999 and 2001 compared to 10 percent of Germany in
total 3 . Social squalidness can be seen in lots of places all over the city and is while shaping the
appearance of the city also putting more challenges on the performance of the BSR.
To assess the performace of the street cleaning company forsa, a leading opinion and market research
institute in Germany, carried out a survey for the BSR in the beginning of 1999 revealing two
fundamental results: On the one hand, a vast majority of the citizens of Berlin perceived their city as
dirty. And on the other hand, the assumed responsibility for the cleanliness lied almost entirely in the
hands of the BSR. The survey furthermore stated that neither the cleaning activities of the BSR were
noticed by the public nor its particular services known. The public waste management sector is a low-
involvement service, which means not the carrying out and the success of a service is recognised by the
public, only its failure. Consequently the BSR had a negative image as it was connected to this failure
and the dirtiness of the city. To go into further detail, the survey also attested the image to be defined
by a lack of accurateness, no customer orientation, unreliability, lacking sympathy and respect. 4
Aims and communication concept
The “crucial factor for a sustainable improvement of the cleanliness is avoiding pollution and dirtiness.
Every performance improvement of the BSR would be outruled by a positive adaptation of the behaviour
of each citizen” (BSR documentation, 2005). This is why the BSR in the first place only wanted a
campaign to teach the citizens of Berlin to improve their recycling behaviour and start taking care of the
city more by themselves. Following the preferences of the company the campaign should have been
carried out by means of moralistic finger wagging.
The responsible advertising agency however refused this type of campaign style for obvious reasons:
Having some sort of authority, either built on power or on respect and sympathy, is a necessary
precondition for provoking a new behaviour, especially by the mentioned means. In order to do so the
BSR was due to its negative image obviously facing a lack of authority, on which educating people would
have been reasonable. As a result of the devastating overall situation the agency instead rather
developed and offered a broader, more complex approach to tackle all issues revealed by the survey at
once in an integrated approach. Its central aims were: (1) Improve and increase the image of the
company, (2) educate the citizens of Berlin and (3) increase the motivation of the employees.
1) Improve and increase the image of the company:
Presenting the BSR as a likeable and competent company should serve to at first build a platform to
communicate with the citizens in order to introduce the change in behaviour at a later stage. As the
campaign was to finally address emotions and values concerning recycling behaviour, first appropriate
preconditions at the level of values and emotions had to be established by creating an emotional bond
2
More information on the agency can be found on www.hbdg.de.
3
Statistics of Berlin are available at www.statistik-berlin-brandenburg.de.
4
The survey in a summarised version is only available in the BSR documentation, 2005, page 5.
between the residents of Berlin and the street cleaning company. Through this intermediate step the
detected lack of authority was addressed.
2) Educate the citizens of Berlin:
After setting the right preconditions the initiation of the behaviour change was the second objective.
The goal was to make the citizens become aware of their own individual responsibility and encourage
them to take care of things themselves. In difference to the former planned cautionary campaign style
humor was now the most important mean to pack the campaign objectives and indirectly draw people’s
attention to their duties as citizens. Advertisements should not be molesting people but entertaining
them while passing the message. This campaign style can rather be reffered to as a “Can you please?”
instead of a “You have to!”.
3) Increase the motivation of the employees was an aim for two reasons:
Motivated employees improve the performance of a company which also boosts the public perception of
that company and furthermore, as mentioned in the introduction, the reorganisation of the company
made it necessary to increase the motivation of the employees.
To achieve these objectives the campaign was subdivided in four different phases. The phases in detail
and the used techniques will be explained in the following subsection.
2.2 Implementation in Four Phases:
As introduced earlier the campaign “We kehr for you – Mach’s rein” was based on humor. Contents of
the campaign objectives were packed in concise and funny slogans and play on words added up with
strong visual support. The designed posters and postcards, which were mainly used, showed fictitious
employees to personify the anonymous services of the BSR and give the company an unmistakable face
as a “bunch of nice guys” (BSR documentation, 2005). Orange, the colour of the corporate identity of
the BSR, was consequently used, for example as background of the campaign items.
This implied several advantages. The message of each slogan was short and easy to understand, hence
attracting immediate interest. It was also funny and entertaining so that it was spread by word of mouth
like the newest joke which multiplied the created attention of the campaign. The alarming colour
orange positively influenced the campaign recognition because also uniforms of the employees and
vehicles had it and consequently served as an additional multiplier.
The posters and postcards were to be seen everywhere in Berlin, especially where the citizens were
confronted with recycling behaviour like in train stations, restaurants and in the streets. In addition, the
company used light boards, newspaper advertisements and also cooperated with other companies like
McDonald’s or the local public transport to spread its messages. They also created a short movie which
was shown as advertisement in cinemas, the football stadium and on big public events. Modified ads and
posters were set up according to different target groups like football fans. In general the target group
consisted of all citizens of Berlin from 14 years on. A special focus was being put on the young
generation up to 29 years.
Since the responsible marketing agency decided not to begin with changing the mind of the citizens, but
with creating sympathy for the company, they initially subdivided their strategy into four phases, which
will be presented below.
Phase 1:
The first phase started in March 1999 and mainly aimed at generating attention and sympathy and
creating a positive image. At that stage the campaign was more a promise of service. Examples of the
first 15 motifs are the most famous poster “We kehr for you”, which also gave the campaign its name, as
well as “Saturday Night Feger”.
5
“We kehr for you” is pronounced like “We care for you”, but kehr has its origins in the German word
kehren, which means to scavenge or to sweep. This slogan is a promise, creates reliability and security
but also valorises, always with reference to the main activity of a street cleaner: kehren. “Saturday
Night Feger” is similar to “Saturday Night Fever”, the famous dance movie, but a Feger is the person
who sweeps the streets, connecting the street cleaner to the elegance of dance and also creating the
impression of them even working on Saturday nights for the cleanliness of Berlin.
Phase 2:
The following, second phase began in autumn/winter 1999 and focussed more on the specific services
offered and tasks fulfilled by the BSR to show their competences. It consisted of a total of 17 different
motifs.
“Er kam, sah und fegte” sounds like the German version of Julius Caesar’s famous sentence “Er kam,
sah und siegte”, translated to “He came, he saw, he conquered”. Again the word play consists of
installing a reference to sweeping as siegte is exchanged with fegte, a conjugation of fegen (to sweep).
To create attention for services provided by the BSR, other posters were designed like the next example
“Oh Tonnenbaum”. Tonnenbaum is a mixture of the German words for Christmas tree “Tannenbaum”
and garbage can “Tonne”. In this case, the presented service is the collection of thrown away Christmas
trees after the festivities – 400.000 pieces every year – which is also provided by the BSR.
Phase 3:
The next phase aimed at educating the citizens of Berlin by showing them their responsibility to keep
the city clean. The title of this stage was “Mach’s rein” which equals the order “Put it in”. The title also
gave the campaign the second part of its name. This phase was actively supported by McDonald’s,
Cinemaxx (a German cinema chain) and the public transport of Berlin to reach a younger target group
than before. The cooperation consisted of designing special posters for McDonald’s restaurants or bus
stations and producing a cinema spot, which was showed also in 3D in spring 2000 in all Cinemaxx
cinemas in Berlin for two months. Below, you can see two examples of this phase of the campaign.
5
All figures in this section can be seen at BSR documentation, 2005.
“O Sohle mio” would be “O sole mio” (Sohle means shoe sole) and reminds of the famous song. The BSR
wants to show here that people should not throw their chewing gum on the street. In this context, the
“O Sohle mio” becomes more like a mourning on the poor shoe sole. The second poster “Bin ich schon
drin?” means “Am I already inside?”, a funny male sex question. But here it is the drinking can, asking
whether it is already inside the rubbish bin. Posters like these refer to drinking or eating and what to do
with the remaining garbage.
Phase 4:
The originally last phase started in spring/summer 2001, to remind the citizens of Berlin of what they
have ‘learned’ during the last two years and especially again of their responsibility. Simultaneously, the
BSR entered in sport sponsoring by cooperating with two big football clubs in Berlin, which involved not
only showing the logo on their shirts but also presenting ads on perimeter boards and accustic spots
during breaks.
“Hertha BSR” reminds of the biggest and most succesfull football club of Berlin Hertha BSC, but with the
abbreviation of the BSR in it. “Ein kleiner Schritt…” means “One small step…”, the words Neil Armstrong
used while putting his first foot on the moon. Accordingly it would be just a small step to throw your
rubbish into one of the numerous rubbish bins in Berlin, but a big one for the cleanliness of Berlin.
2.3 Success of the campaign:
The success of the campaign concerning the improvement of the company’s image and the motivation of
the employees was impressive.
The campaign itself generated a very high rate of attention in Berlin and beyond. 90 percent of the
population of Berlin could be reached by the tools of the campaign. Referring to a representative forsa
survey 6 which was conducted in May 1999, 63 percent of the questioned people in total could remember
to have seen an advertisement of the BSR recently and 85 percent liked it or even liked it very much.
The highest attention was reached in the segment of the up to 29 years old persons, which was the main
target group. There 85 percent remembered an advertisement. These are very high rates. Consequently
the campaign won various prizes. It was for example awarded as best campaign of the year from the
Jahrbuch der Werbung (yearbook of advertisement) 7 in 1999 and was nominated for the GWA Effie 8 in
the category ‘best efficacy’. Also the campaign was frequently topic in regional and national
newspapers. Furthermore the Image of the BSR improved rapidly. Already after eleven weeks
significantly higher rates were attested by the survey. 91 percent of the citizens of Berlin now identified
the colour orange with the BSR, 45 percent thought of the BSR as a likeable enterprise, which means an
increase of 13 points in a very short period of time and 75 percent were satisfied with the BSR. The
perceived presence of the employees in the streets increased, 23 percent of the people claimed to have
seen them more often than before even though not a single street cleaner more was employed. Also the
image of the employees changed to the better. Some of them reported as for example in the newspaper
6
Again this survey is presented summarised in BSR documentation, 2005.
7
More information on the yearbook can be found on www.jdw.de.
8
The GWA Effie is an award of the Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA, more information on
http://www.gwa.de/awards-events/gwa-effie/.
ZEIT about people greeting them in the streets, giving them water or lemonade on hot days and being
more in the spotlight in general (ZEIT, 2000). In addition this had a positive effect on the motivation of
the employees and the reputation of the BSR as an employer.
Concerning the aim of changing the consciousness and behaviour of the citizens the success was rather
partially and not as impressive as the image change. Whereas the message of the campaign reached the
people – 84 percent affirmed that each citizen of Berlin is also responsible for the cleanliness, compared
to a former 77 percent and 50 percent felt encouraged to contemplate the topic – a significant change in
behaviour could not be measured nor observed. Berlin was still perceived as a dirty city by the majority
(65 percent in December 1999 and 60 percent in June 2000). Eventhough a positive trend was notable
over the short term, in 2005 still two-thirds of the citizens of Berlin perceived their city as dirty (B.Z.
Berlin, 2005). As a positive effect of the image improvement the BSR was not blamed for the dirtyness
anymore. Only 13 percent of the citizens stated to have done more for the cleanliness in the town, a
significant change in the recycling behaviour could not be reported by the street cleaning staff (ZEIT,
2000), also parts of the cityscape were still defined by waste lying in the streets.
Figure 2. Chart showing important outcomes of the evaluation of the campaign succes.
Source: Effie (1999).
Further phases:
Since the first four phases did not bring the desired change in behaviour concerning waste disposal on
the one hand, but created a lot of attention on the other, the BSR decided to use the already raised
attention to do further phases. These phases again aimed at improving the recycling behaviour, involving
for example a focus on the more than 21.000 orange bins in the streets of Berlin and the right disposal
and recycling behaviour. Again similar tools were used, as for example bins were laminated with funny
slogans to encourage the use of them. The latest activity of the company in Septemeber 2010 was to set
up a world record in building a mosaic picture of 6.401 coloured waste containers showing Berlin’s
famous polar bear Knut.
Question 1. Why is humour a good marketing strategy in public marketing?

Question 2. Why did the campaign not change the behaviour in the desired extent although it is award-
winning?
Question 3. What should the initiators have changed to achieve a better result?
Question 4. Would a campaign like this also be possible in your city? Why? (Please take also into account
cultural differences!)
Critical reflection
In general, one has to acknowledge the impressive success of the campaign in terms of changing the
behaviour towards the employees and improving the image of the BSR. On the other hand we recognize
that the behaviour concerning rubbish in the streets did not change substantially. As to our assumption
this might be due to the combination of the massive focus on image and the late highlighting of the
necessary behaviour change and Berlin’s limitations.
In another major city in Germany, Hamburg, a similar campaign was implemented while just focussing
on the behaviour change. The colour of the rubbish bins was changed to a shiny red, often with funny
sayings on them; also posters were distributed to public places all over the city. As a result Hamburg
now is a cleaner city than before. However this may not (only) be related to a different marketing
strategy but also have different reasons like cultural differences within Germany, which leads us to the
limitations of a city.
The combination of marketing strategy and limitations of a city is indeed much more relevant because
limitations are formed by the population of a city and this population should determine the marketing
strategy. Consequently we again start thinking about limitations that Berlin has to face and its
population. Compared to Hamburg the city has a very large lower class and a lot of social hotspots, as
already mentioned in chapter 2.1. In Berlin “differences are starker, conflicts more tangible and
problems bigger than in other places” (Berlin, 2010). We think the marketing agency underestimated the
resistance of parts of the citizens of Berlin towards responsible waste disposal behaviour and accordingly
made a mistake in not choosing the proper marketing technique for the proper segment. We would
suggest the following improvements:
1. Segmentating by social classes, since different classes react differently to marketing efforts
concerning cleanliness.
2. Targeting the lower social class, because it usually is a main source of producing dirt in the
streets as its members are not well educated and developed a “don’t care” attitude. Some strategies to
do this would be:
a) Relinquish plays of words in English. Usually most lower class members do not speak English so
they cannot understand the message of the campaign.
b) Understanding jokes, especially the jokes used in the campaign to some extend requires a lot of
mental involvement on an abstract level of the targets. This cannot necessarily be expected of lower
class citizens. We suggest using more prompting and blockleader techniques (for example cooperating
with a local rap star) to solve this problem.
c) Furthermore and most importantly, through the chosen approach the BSR tried to reach and
convince the citizens in a very soft, careful and humourous manner. But for targets which are so
reluctant to adopt the desired behaviour, one should think about using consequent techniques like
rewards, control, feedback or negative reinforcement. Consequent techniques are much stronger and
more effective for targets that are involved in the specific topic only on a very low level. Approved
methods in other German cities are for example special policemen who control the waste disposal
behaviour and laws which force people that throw something in the streets to pay a certain fine to the
municipal. This is valid for chewing gums, bottles, cigarettes, paper, etc. and a very effective method
to reach low-involved targets, because (the loss of) money often is the only way to motivate them.
REFERENCES:
Important remarks on the references: Citations are as far as they are taken from German sources translated to English by the
authors. Still they are marked as citations to make them visible.
BSR website (2010): official website of the company [www.bsr.de], as available at 14/11/2010.
BSR brochure (2009): Our service for the City. Berliner Stadtreinigung introduces itself,
http://www.bsr.de/assets/downloads/Brosch_Our_Service_for_the_City.pdf, as available at 24/11/2010.
BSR documentation (2005): Imagekampagne 1999/2000. Die Bekehrung Berlins. Eine Dokumentation. The brochure is officially not
available anymore.
Landerer, Christoph (2001): „Der etwas andere Weg“. Entwicklung eines Wirtschaftsunternehmens mit kommunalem Eigentümer,
international conference ‘successful waste management‘, 15.-17. October 2001, Wien. Available at
http://www.wu.ac.at/inst/techno/kongress/PDF_TAG1/BERLINDE.PDF. Dr. Christoph Landerer was invited to the conference
as member of the executive board of the BSR.
Effie (1999): Case explication for the Effie award of the Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA,
http://www.gwa.de/images/effie_db/1999/92677_184_Stadtreinigung.pdf, as available at 14/11/2010.
ZEIT (2000): DIE ZEIT, 37/2000, http://www.zeit.de/2000/37/Schoene_Bekehrung, as available at 19/11/2010.
B.Z. Berlin (2005): B.Z., 19. Oktober 2005, http://www.bz-berlin.de/archiv/zwei-drittel-der-berliner-finden-ihre-stadt-zu-
schmutzig-article260169.html, as available at 24/11/2010
Berlin (2010): official website of Berlin [www.berlin.de/berlin-im-ueberblick/leben/index.de.html], as available at 24/11/2010.
CAMPAÑA CONTRA LA GRIPE A. EL CASO DE ESPAÑA.

Alumno1 Francisco Javier Gómez Estévez Tutor: Mª Mercedes Galán Ladero
Alumno2 Javier Matamoros Becerra
Alumno3 David Morgado Rodríguez Universidad de Extremadura (España)
Alumno4 María Sanjuan Navarrete
RESUMEN:
Este caso se ha centrado en la campaña de marketing social que ha llevado a cabo el Gobierno de
España para evitar el contagio de la gripe A (H1N1) y concienciar a la población de la importancia de
mantener una serie de hábitos saludables de higiene para prevenir la enfermedad.
ABSTRACT:
This case has been focused on the social marketing campaign carried out by the Government of Spain to
avoid any type of contagion with the A influenza (H1N1), and to raise people’s awareness of the
importance of supporting a series of healthy hygienic habits to prevent this influenza.
1. INTRODUCCIÓN
En el caso que vamos a tratar a continuación expondremos las implicaciones de marketing social en una
campaña impulsada por el Gobierno de España, concretamente por el Ministerio de Sanidad y Política
Social, en 2009, para prevenir la expansión de la gripe A. En esta campaña se llevaron a cabo distintas
políticas de concienciación social, con el fin de crear un hábito responsable y preventivo ante la
pandemia.
El foco tuvo su origen en la ciudad de La Gloria (México), a mediados de 2009, cerca de una granja
criadora de cerdos. Este es el motivo por el que la gripe comenzara denominándose, de forma
conflictiva, “gripe porcina” (posteriormente, pasó a designarse gripe A o H1N1).
El gobierno mejicano la consideró una gripe de temporada tardía hasta que, a finales del mes de abril,
los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades (CDC) de Estados Unidos alertaron de casos
aislados de gripe porcina en dicho país, sin tener estas personas ninguna relación con la nación vecina.
La primera víctima de esta gripe fue una ciudadana mejicana a la cual se atendió en el Instituto
Nacional de Enfermedades Respiratorias de México, sin poder hacer nada por ella. A raíz de este
acontecimiento surgieron numerosos casos similares de personas que habían viajado a Norteamérica
desde España, Alemania, Corea del Sur y Reino Unido.
El 11 de junio de 2009, la Directora General de la Organización Mundial de la Salud, Dra. Margaret Chan,
declaró oficialmente “pandemia de nivel 6” mediante una rueda de prensa dirigida a los medios de
comunicación. Las razones aportadas fueron que el virus en cuestión era altamente contagioso,
propagándose fácilmente entre personas de muy diferentes países, existiendo hasta esa fecha casi
30.000 casos confirmados en 74 países 1 (figura 1).
Tras numerosos estudios, se llegó a la conclusión de que esta gripe no se transmitía al consumir carne de
cerdo infectada, por el simple motivo de que este virus no toleraba la temperatura a la que se llega a la
hora de cocinar, pero sí se contagiaba por contacto directo entre dos personas.
Según datos oficiales del Comité de Salud Internacional de la OMS 2 , se dio por erradicada la pandemia
de nivel 6 a principios de agosto de 2010, al entrar el mundo en un periodo pospandémico.
Figura 1: Casos de Gripe A confirmados en todo el mundo (11/06/2009).
Fuente: http://www.who.int/mediacentre/news/statements/2009/h1n1_pandemic_phase6_20090611/es/index.htm (a fecha 25/10/2010).
1
http://www.who.int/mediacentre/news/statements/2009/h1n1_pandemic_phase6_20090611/es/index.htm
2
http://www.who.int/mediacentre/news/statements/2010/h1n1_vpc_20100810/es/index.html
El marketing – mix.
Extrapolando los conceptos del Marketing Mix a nuestro caso, y empezando más concretamente con la
primera P (variable producto), podemos decir que el producto en sí sería la concienciación social sobre
la gripe A, fomentar un comportamiento responsable para evitar el contagio y la propagación de esta
enfermedad.
Este producto principal se apoyaba en otros productos complementarios que servían de soporte físico,
como las vacunas, los guantes N95 (0.95€), las mascarillas (5.19€), o el gel higienizante (28€), que
reportaban un beneficio social para la salud del ciudadano 3 .
Claro es también el servicio que ofrecían los centros sanitarios públicos, tanto con acciones preventivas
como con la información suministrada, que ayudaban a combatir la epidemia activamente.
La segunda variable del marketing mix es el precio. En este caso, el producto en sí no tiene precio
monetario, sino que es más la molestia ocasionada para prevenir el contagio (por ejemplo, la pérdida de
tiempo por tener que lavarse con más frecuencia las manos, saludarse sin contacto físico, o usar
mascarillas); en contraposición, los bienes y servicios necesarios tanto para la prevención como para la
cura del virus sí reportan un precio monetario para los ciudadanos – consumidores (estaríamos hablando
de los medicamentos adicionales, jabones desinfectantes, mascarillas, etc.).
Otros bienes, como es el caso de la propia vacuna, con un precio de 7,3 euros cada dosis (la vacuna
contra la gripe estacional cuesta 0,70 euros), resultó totalmente gratuita para toda persona que deseara
ponérsela, ya que ha sido un gasto realizado por el Gobierno de España 4 .
También existía una serie de servicios totalmente gratuitos para los residentes, como los ofrecidos en
los propios hospitales, consultas o centros de salud, o mediante su propia pagina web en internet
(www.informaciongripea.es).
La tercera variable es la distribución del producto. La distribución del producto central (idea de
prevención) se realizó mediante canales directos y cortos. En cuanto a la distribución de los otros
productos complementarios para prevenir y combatir el virus (vacunas, mascarillas, medicamentos,
etc.), los lugares en los que los ciudadanos podían adquirirlos fueron numerosos, citando desde
farmacias hasta grandes superficies especializadas. La empresa Open Service, por ejemplo, se ha
dedicado a suministrar productos directamente relacionados con la pandemia mediante el “vending
público”, es decir, los ha distribuido a través de máquinas expendedoras (mascarillas FFP2, gel
antibacteriano, pañuelos desechables, …; en definitiva, todo tipo de productos homologados). De cara al
ámbito público, la distribución se ha realizado a través de hospitales (previamente, la empresa
suministradora Rovi se los proporcionaba previo encargo) y centros sanitarios públicos. En todos estos
casos estaríamos hablando de una distribución intensiva, fijándose como objetivo el acceso instantáneo
del ciudadano al producto.
El Gobierno trató de cubrir la demanda de vacunas con el encargo de 35 millones de dosis, lo que supuso
casi una por persona, aunque finalmente se acabaron comprando 13 millones, de los cuales
aproximadamente 6 millones han sido excedentes que, en principio, quedaron en stock y, finalmente,
han sido donados a otros países o destruidos. La farmacéutica Rovi que tenía la exclusiva de la venta de
la vacuna en España.
Y, por último, la cuarta variable del marketing mix es la comunicación. Al inicio de la campaña
utilizaron una publicidad más bien informativa en los medios de comunicación. En ella se daba a conocer
las principales características de la gripe A: dónde se originó y las consecuencias. Más tarde salieron a la
luz campañas preventivas a través de los noticiarios, prensa escrita, cuñas de radio, folletos
informativos, páginas en Internet (y redes sociales como Facebook, Tuenti y Twitter) e incluso en los
propios centros de salud y establecimientos tanto públicos como privados que, con carteles y folletos,
daban a conocer a todos los ciudadanos cómo combatir dicha enfermedad.
3
PVP recomendados.
4
Finalmente, 6 millones de vacunas han resultado innecesarias, ocasionando un coste de 28 millones de euros. Además, se ha
guardado un lote de 4 millones del antígeno.
Enfoques.
Entrando a ver ahora los distintos tipos de enfoques, podemos destacar lo siguiente:
Respecto al enfoque económico, no hay ninguna sanción económica definida si se incumple la ley
31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, pues depende de la gravedad de la
acción y no suelen ser muy cuantiosas.
En cuanto al enfoque legal, cabe destacar la citada ley 31/1995, que regula un conjunto de medidas de
prevención para la seguridad y la salud de los trabajadores, consiguiendo una mejora de las condiciones
laborales y fomento de una cultura preventiva tras la correcta formación del empresario y del
trabajador. El incumplimiento de esta ley sería denunciable y llevaría una sanción en función de la
gravedad. Además, podemos encontrar multitud de protocolos de actuación ante la pandemia del virus 5 .
También destaca el manual de actuación creado por la Asociación Española de Pediatría para hospitales
y servicios de neonatología, recomendando la lactancia materna para proteger al recién nacido o no
separarlo de su madre con gripe H1N1 sospechosa o confirmada.
La Comisión Europea, tras la presión de los Ministerios de Sanidad de la Unión Europea, creó una serie de
anexos sobre la estrategia de vacunación, reglamentación, contratación pública común, comunicación al
público y apoyo a terceros países 6 .
Pasando al enfoque tecnológico, podemos decir que, gracias a Internet, se ha llegado a gran parte de la
población y se ha distribuido toda la información para proteger la salud de los ciudadanos, como
protocolos de prevención y actuación, formas de contacto entre personas, o incluso la manera correcta
para desinfectarse las manos. Por otro lado, se han elaborado productos para protegerse del virus
(jabones antibacterianos, geles y toallitas de alcohol, medicinas como el paracetamol y vacunas).
Y, por último, desde el prisma del enfoque informativo, esta campaña ha tenido una gran repercusión al
llegar prácticamente a la totalidad de la población española y conseguir que ésta alcance ciertas
medidas de actuación frente a la pandemia.
La campaña de comunicación.
La campaña de comunicación se ha dividido en varias fases, contando con un presupuesto global de
3.635.000 euros (335.000 euros para creatividad y 3.300.000 para la difusión del mensaje):
1. Primera fase: los soportes de los diferentes mensajes se distribuyeron por el mobiliario urbano
(cabinas telefónicas, marquesinas, inserciones en prensa escrita, cuñas de radio, banners). El
presupuesto ha sido de 888.500 euros.
2. Segunda fase: se han destinado 801.720,95 euros a esta parte, con el fin de llegar a la población
a través de la prensa escrita y revistas, cuñas de radio y carteles. Se han incorporado estos
mensajes en el CANAL LAE (Loterías y Apuestas del Estado).
Estrategias.
Debido a la existencia de una gran diversidad de comportamientos en la sociedad, unos con una actitud
positiva hacia la prevención y un comportamiento deseable (por ejemplo, lavarse las manos con el gel,
usar mascarillas, etc.), otros con una actitud positiva pero sin llevar a cabo el comportamiento deseado,
o incluso otros con una actitud negativa (no hacer caso a las indicaciones sanitarias, no informarse
adecuadamente, etc.) ha llevado a desarrollar diversas estrategias de marketing social.
5
Entre ellos, podemos citar el del Instituto de Educación Secundaria “Los Cardones”, a petición del Gobierno de
Canarias, donde se puede encontrar una serie de actividades que se han de desarrollar para proteger tanto al alumnado
como al profesorado del virus. Entre ellas, cabe citar la expansión de información básica, medidas preventivas en las
diferentes zonas del colegio (cafetería, transporte, etc.), suministros necesarios, planes de limpieza, actualización de
datos para poder ponerse en contacto directo con familiares y otras actividades de carácter interno (turnos de recreo,
ventilación de aulas, adecuación de una sala especial para el emplazamiento temporal de personas con síntomas
aparentes).
6
http://ec.europa.eu/health-eu/newsletter/influenza/1/newsletter_es.htm
Así, por un lado, se ha aplicado una estrategia de reforzamiento dirigido hacia el primer colectivo
(actitud positiva y comportamiento deseado), que consiste en reforzar el comportamiento activo y
fomentar la actitud positiva ante la prevención. Dentro de esta estrategia, hubieran sido positivas varias
acciones como recompensar a las personas que realizaran esta actividad con algún tipo de incentivo o a
través de la obligatoriedad por ley. Sin embargo, se ha seguido la estrategia de concienciar a la gente
para que mantenga una actitud preventiva que les llevaría a alcanzar el objetivo de evitar el contagio y
erradicar la pandemia.
Por otro lado, para las personas con una actitud positiva pero que no llevaban a cabo el comportamiento
deseado, se intentó implantar una estrategia de inducción, consistente en reforzar la actitud positiva
cambiando su comportamiento desfavorable hacia una mayor responsabilidad, tanto individual como
colectiva. Por ejemplo: colocación de dispensadores de gel desinfectante en multitud de lugares
públicos.
Por último, se siguió una estrategia de racionalización y confrontación para aquellas personas con una
actitud negativa (por ejemplo, resaltando los peligros de no vacunar a los grupos de riesgo).
Figura 2: Pasos para lavarse correctamente las manos.

Cuestión 1. ¿Ha sido efectiva la campaña contra la Gripe A? ¿Ha cambiado el comportamiento de la
población?
La campaña llevada a cabo por el Gobierno se puede considerar como positiva (además, la gripe A
terminó siendo una mera gripe estacional). Tanto la estrategia de reforzamiento como la de inducción o
la de racionalización funcionaron a un gran nivel, ya que se consiguió concienciar a la mayoría de los
ciudadanos de la gravedad de la pandemia y, en consecuencia, que actuasen responsablemente ante la
infección del virus H1N1.
El hecho de que no llegaran a utilizarse seis millones de vacunas en España indica que hubo un menor
número de afectados en comparación con lo estimado.
Cuestión 2. ¿Qué estrategia - de reforzamiento, inducción, racionalización o confrontación - llevada a

cabo por el Estado cree que ha sido capaz de influir a la mayoría de la población?
Cuestión 3. ¿Piensa que el precio de las vacunas y otros productos debe ser pagado por los propios
ciudadanos, o financiado por el Estado?
4. CONCLUSIONES:
La gripe A, que se originó en México y que parecía que iba a provocar un caos mundial, acabó teniendo
un impacto mucho menor del que se había previsto en principio (el número de muertos fue diez veces
menor el de la gripe estacional habitual). Sin embargo, no cabe duda de que la campaña de marketing
social llevada a cabo en España llegó prácticamente a toda la población, conociendo todos y cada uno de
los ciudadanos cómo combatir la gripe y cuáles eran las medidas para no infectarse.
También habría que reseñar el gran gasto económico realizado por España en la compra de
medicamentos protectores y en la gran cantidad de vacunas sobrantes. Esto ha dado que pensar si
realmente tanto gasto en un momento de crisis era realmente necesario, o había otros intereses.
Con respecto a la campaña de difusión publicitaria, ha sido acertada y variada, consiguiendo cubrir las
necesidades de información de cualquier colectivo, ya fuera de riesgo o no. La información se centró en
los síntomas y en las recomendaciones de higiene, potenciando una actitud positiva hacia la limpieza
(lavado de manos, uso de pañuelos, etc.).
También se ha impulsado la creación de protocolos específicos en empresas y organizaciones públicas y

privadas, generando documentos que ayudan de forma permanente y sirven de guía para posibles
amenazas futuras hacia la salud.
WEBGRAFÍA:
Organización Mundial de la Salud: página web oficial de la organización. http://www.who.int/es/ Consultada a fecha 25/10/2010.
Ministerio de Salud y Política Social. Página web del Ministerio. http://www.informaciongripea.es/ Consultada a fecha
25/10/2010, 1/11/2010 y el 5/11/2010
El País. Página web del periódico. http://www.elpais.com/ Consultada a fecha 1/11/2010.
ABC. Página web del periódico. http://www.abc.es/informacion/pandemia-gripe-a-h1n1/prevencion-gripe-a.asp
Blog. http://marketingsocial.wordpress.com/2009/06/25/la-gripe-a-desde-la-perpectiva-de-marketing-social/ Consultada a fecha
1/11/2010
Boletín Oficial del Estado: página web. http://www.boe.es/ Consultada a fecha 8/11/2010
CSIF – F. Página web de la Central Sindical Independiente y de Funcionarios. http://www.csi-csif.es/ Consultada a fecha
8/11/2010
Instituto de Educación Superior Los Cardones: página web del instituto. http://www.iesloscardones.es/ Consultada a fecha
15/11/2010
Multilacta Organización sin Ánimo de Lucro: página web. http://www.multilacta.org Consultada a fecha 15/11/2010.
Ideal. http://www.ideal.es/granada/, visita 26/11/2010.
Radio Televisión Española. http://www.rtve.es/noticias/especial-gripe-a/. Consultada a fecha del 16/11/2010.

Boletín de Salud de la Unión Europea. Página web. http://ec.europa.eu/health-eu/newsletter/influenza/1/newsletter_es.htm
Consultada a fecha 25/11/2010
Generalitat Valenciana. Conselleria de Sanitat. Página web. www.antelagripeactua.gva.es Consultada a fecha 20/11/2010
CIEGOS PERO CAPACES

María Victoria Pacho Rodríguez Tutor: José Luis Placer Galán
Natalia Ríos González
Cristina Vega García Universidad de León (España)
Rocío Villar Diez
RESUMEN:
La corporación escogida para la realización de este trabajo es la organización nacional de ciegos
españoles, mas conocida como la ONCE. Las actividades de esta organización se centran en la ayuda
para la integración de sus afiliados, todos ellos con problemas de ceguera o de discapacidad visual, en
la sociedad y en la ayuda para mejorar su nivel de vida mediante la realización de diversas actividades
tales como educativas, el apoyo al empleo, la rehabilitación, el deporte y la cultura entre otras. Esta
actividad de integración en la sociedad fue la que más nos llamo la atención a la hora de realizar el
trabajo.
ABSTRACT:
The corporation chosen for the accomplishment of this work is the national organization of Spanish blind
persons, known as ONCE. The activities of this organization are centred on the help for the integration
of its members on the society, all of them with problems of blindness or visual disability, and improving
his standard of living by through of the accomplishment of educational activities, employment support,
rehabilitation, sport and the culture among others. This activity of social integration was the one that
fond more interesting at the moment of realizing the work.
1. INTRODUCCIÓN:
La empresa elegida para el desarrollo de este caso es la ONCE.
La ONCE es una corporación sin ánimo de lucro cuya misión es mejorar la calidad de vida de las personas
ciegas y con discapacidad visual de todo el país. Para lograr este fin la organización recibe gran ayuda
de la Administración pública a través de los Ministerios de Economía y Hacienda, Sanidad, Política Social
e Igualdad, e Interior.
La ONCE (Organización Nacional de Ciegos Españoles) surgió en la década de los treinta del siglo XX por
la voluntad de los ciegos de España que hasta esta fecha estaban agrupados en diferentes asociaciones,
las cuales predominaban en Andalucía, Cataluña y Levante.
De esta unión nació la ONCE el 31 de diciembre de 1938 y el decreto le permitió la capacidad para
vender un cupón denominado “prociegos” para que los afiliados pudieran tener un trabajo, y como
consecuencia unos ingresos.
El 8 de mayo de 1939 se celebró el primer sorteo, y desde esa fecha hasta el 31 de diciembre de 1983
los sorteos eran provinciales y los cupones constaban de tres cifras.
En un principio, el cupón dio trabajo a la totalidad de los ciegos pero desarrollaron, en los años sesenta,
centros de formación y empleo para ampliar sus posibilidades profesionales. Entre estos centros
destacan la Escuela de Telefonía, Centro de Formación Profesional y la Escuela Universitaria de
Fisioterapia.
Además se crearon centros educativos, servicios sociales de rehabilitación, bibliotecas braille y sonora,…
El problema al que se enfrentó la ONCE por aquel entonces, es que ésta se desarrolló mucho y sus
ingresos únicamente seguían siendo los cupones.
Debido a esto surgieron cambios en la organización muy importantes.
El 19 de enero de 1982 los afiliados a la ONCE elegían democráticamente a sus dirigentes, y desde aquel
momento cada cuatro años vuelve a haber votaciones para este fin.
A partir de este momento comenzó una gran remodelación de la organización.
Respecto al cupón, hay que decir que éste pasó a tener carácter nacional y cuatro cifras. Fue muy
importante para la entidad ya que le permitió aumentar sus ingresos de forma que en los siguientes años
tuvo la oportunidad de realizar importantes proyectos sociales.
En los veinte años los progresos respecto a los servicios sociales creados por la ONCE son muy
destacados. Entre estas nuevas creaciones y avances de las que ya existían se encuentra la autonomía
personal, atención educativa, empleo, deporte, cultura y mayores, entre otros.
Además, en 1988 se creó la Fundación ONCE para la Cooperación e Integración Social de las Personas con
Discapacidad, cuyo objetivo es integrar en la sociedad a aquellas personas que posean cualquier otra
discapacidad distinta a la ceguera a través del empleo y la formación. La organización destina el 3% de
sus ingresos brutos a la Fundación, lo que supone el 20% de su margen operativo global.
En 1993 se fundó la Corporación Empresarial ONCE (CEOSA). Lo que se pretende es impulsar la actividad
económica de la organización mediante la participación y gestión de empresas rentables que generen
empleo para personas con discapacidad visual u otras discapacidades. De este modo, con CEOSA se
agrupan las participaciones en una sola sociedad. En la actualidad CEOSA se integra como una rama
industrial de la Dirección General de la ONCE, y cuenta con un Consejo de Administración compuesto en
su integridad por representantes de la ONCE, dado el carácter único de ésta.
Por último, en 1998 nació la Fundación ONCE para la Solidaridad con las Personas Ciegas de América
Latina (FOAL).
Además de todo esto, en los últimos años los avances tecnológicos también han llegado a estas personas
con discapacidad. A través de programas y aparatos específicos los discapacitados tienen la capacidad
para lograr una independencia en su vida diaria.
Después de siete décadas los avances de esta organización son muy grandes y valiosos, impensables en el
momento de su creación. La ONCE ha pasado del terreno asistencial a la plena normalización, con casi
una plena ocupación laboral de sus miembros y una autonomía razonable, dando la capacidad a estas
personas de afrontar el día a día como cualquier otra persona sin discapacidad.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de la ONCE.
Fuente: (http://www.once.es/new), a 17 de noviembre de 2010


Discapacidad visual: Aspectos generales
En nuestra vida cotidiana la información la obtenemos a través del órgano de la visión. Esto supone que
la mayor parte de la información que nos llega lo hace de forma visual, por lo tanto es un órgano
imprescindible para el desempeño de las actividades diarias y nuestro bienestar. Esta discapacidad
visual hace referencia a personas que no ven absolutamente nada (es lo que se llama ceguera) o ven
bastante menos de lo normal (deficiencia visual-son aquellas personas que tienen un resto de visión para
su vida cotidiana), por lo tanto van a manifestar unas limitaciones en su vida diaria y restricciones en
diferentes ámbitos como trabajo, educación, etc.
Para saber cual es el grado de ceguera o deficiencia visual se utilizan:
 Agudeza visual: es la habilidad de una persona para ver la figura, forma y detalles de los
objetos.
 Campo visual: es la habilidad de una persona para ver los objetos fuera de la visión central. Esto
se realiza a través de la campimetría.
Cuando una persona alcanza un alto grado de pérdida de visión deberá aplicar técnicas especiales para
poder llevar a cabo las actividades de la vida cotidiana.
Rehabilitación
El Servicio de Rehabilitación de la ONCE tiene como objetivo dotar a las personas con discapacidad
visual de todo tipo de técnicas, estrategias y recursos que les permitan realizar las actividades
cotidianas, participando de forma activa en cualquier entorno (educativo, laboral, cultural, de ocio…)
para conseguir una integración social normalizada. Estas son algunas de sus claves:
 Atención personalizada, partiendo de las características y necesidades de cada uno.
 La intervención se dirige a todas las actividades cotidianas (cuidado personal, lectura, escritura,
manejo del dinero y del teléfono, cocina, plancha, desplazamiento por el entorno, utilización de
transportes públicos…).
 La optimización del funcionamiento visual se trabaja con las personas que tienen resto de visión
y que en la actualidad representan el 80% de afiliados a la ONCE. Como cada persona tiene
características y necesidades diferentes, la atención y los consejos para rentabilizarlo son
individualizados.
 Se cuenta con profesionales especializados en la atención a personas con discapacidad visual,

que realizan los entrenamientos precisos para incorporar habilidades y estrategias adaptadas a
sus necesidades.
 Se recomiendan las ayudas necesarias: ópticas (lupas, telescopios, telemicroscopios…);

electrónicas (lupas televisión), no ópticas (iluminación, contraste) para el desplazamiento
(bastón de movilidad…), adiestrando en su utilización y potenciando su rendimiento.
 Estos programas son gratuitos, individuales y adaptados a las capacidades y los intereses de cada
persona.
La rehabilitación se dirige a:
 Optimización sensorial: visual, auditiva, táctil y cinestésica.

 Entrenamientos aplicados a las actividades.
 Recomendaciones de las ayudas técnicas necesarias.
Perro guía
Supone un instrumento auxiliar de movilidad para aquellas personas con ceguera que optan por él,
proporcionando seguridad, autonomía y una ayuda en el desplazamiento.
La Fundación ONCE del perro guía se encarga de seleccionar a los perros, así como adiestrarlos para
conseguir una mayor adaptación y eficacia entre el perro guía y su dueño.
Existen unos derechos y obligaciones que regulan que, para que estos perros guías puedan acceder a
establecimientos públicos y medios de transporte, deben de cumplir todas las normas higiénicas-
sanitarias establecidas. Por el contrario, existen sanciones para aquellos establecimientos que no
permitan acceder a estos animales.
Dentro de la Comunidad de Madrid o provincias limítrofes cabe la posibilidad de poder tutelar a un
cachorro. Consiste en cuidar a este durante los dos primeros meses y un año de vida del cachorro. Esto
contribuye a que las familias colaboren con la Fundación. A su vez, estas familias reciben las
instrucciones necesarias para cuidar a los futuros perros guía.
Apoyo psicosocial
El objetivo de este servicio es proporcionar una oportunidad para que el afiliado, y su familia si es
necesario, analice las implicaciones emocionales de vivir con la ceguera o la deficiencia visual,
ayudándole a buscar soluciones y estrategias para afrontar de manera adaptativa tales situaciones y
cambios.
Para su consecución, psicólogos de la Entidad proporcionan asesoramiento y entrenamiento en
habilidades de afrontamiento del estrés, manejo de la ansiedad, control de pensamientos negativos,
competencia social, habilidades de solución de problemas, refuerzo de la autoestima, etc. La atención
individual se complementa, cuando así se requiere, con la atención familiar y la intervención en grupo.
Educación
Lo que se pretende en este punto es que aquellas personas con ceguera o deficiencia visual grave
puedan tener una adaptación escolar y social máxima. Actualmente los niños que poseen esta
discapacidad se encuentran en un círculo determinado debido a su situación.
Gracias a los convenios de colaboración de las Comunidades Autónomas existen los Centros de Recursos
Educativos que prestan Servicios de atención directa y Servicios complementarios. En este tipo de
centros, con la ayuda del conocimiento, de la experiencia de los profesores, así como los recursos y
materiales, hacen posible cumplir aquellas necesidades educativas de los alumnos. Es necesario que
estos recursos y materiales didácticos sean accesibles y estén adaptados para estas personas. Esto se
hace a través de Equipos Específicos de Atención, así como el servicio Bibliográfico de la ONCE.
Tanto los dispositivos como las ayudas técnicas hacen posible garantizar el aprendizaje y la mejora en el
proceso de educación.
Servicio de apoyo al empleo
La ONCE actúa en dos direcciones: incidiendo en la importancia de la formación y buscando el
compromiso de los agentes sociales que intervienen en el mundo laboral.
La fuente principal de empleo de las personas con ceguera o discapacidad visual es la venta del Cupón y
otros juegos de azar de la ONCE, pero hay muchos profesionales con discapacidad visual bien preparados
para ejercer otras tareas: abogados, economistas, psicólogos, técnicos de sistemas de información que
buscan una oportunidad para demostrar su valía.
Además de facilitar y apoyar los procesos formativos, las personas ciegas y deficientes visuales reciben
de la ONCE asesoramiento, recursos y determinadas ayudas para su desarrollo profesional.
La ONCE y su Fundación como agente social generador de empleo, se ha comprometido a crear en el
periodo 2004/2011, 16.000 nuevos puestos de trabajo y a realizar 32.000 acciones formativas para
personas con discapacidad.
Cultura
Actualmente existen multitud de canales por los que se puede transmitir la cultura, pero la más
utilizada sin duda es la escrita. Cada vez más se está utilizando internet. Uno de los retos de la ONCE es
que todas las personas con esta discapacidad puedan acceder a la información electrónica e impresa.
El teatro y la música son perfectos para la integración en el ámbito del arte y la cultura, así como
conseguir un desarrollo personal y social. La ONCE pone a su disposición 28 grupos teatrales y 13 grupos
musicales, con acciones como atención al teatro infantil, Muestras Estatales de Música, de Teatro de
Adultos y Teatro Infantil. La ONCE también ayuda a sus artistas.
Deporte
Las personas ciegas practican un abanico amplio de deportes, siendo los más frecuentes: natación,
atletismo, ciclismo en tándem, judo, esquí, fútbol-sala, montañismo, ajedrez, o goalball, este último
creado especialmente para deportistas ciegos. Ya sea en la modalidad de deporte base, de competición
o de alto rendimiento, hay un deporte adecuado a cada afiliado a la ONCE.
La ONCE también estimula y ayuda a los deportistas con aptitudes para la alta competición. Los Juegos
Paralímpicos son una buena muestra de su excelente nivel. La ONCE ostenta, además, la presidencia del
Comité Paralímpico Español, cuyo papel se vio impulsado tras la puesta en marcha, por parte de la
Administración del Estado, del Plan ADOP –Apoyo al Deporte Objetivo Paralímpico-, que ayudará a la
preparación de deportistas de elite con discapacidad de cara a los futuros Juegos Paralímpicos.
Braille
Es un instrumento necesario para que las personas con esta discapacidad les sea posible leer, escribir,
etc.
En España existe un órgano perteneciente a la ONCE que es la Comisión Braille Española (CBE) la cual
fija las normas de uso, así como su desarrollo entre otros, de la utilización de esta técnica.
Actualmente la ONCE ayuda a las empresas en el etiquetado en braille de sus productos, rotulación de
museos, etc.
Esta Fundación crea una serie de elementos de uso básicamente educativo, que llevan braille, colores,
relieve y letra grande, como por ejemplo mapas geográficos, rótulos para espacios públicos, entre otros.
Adaptación bibliográfica
La ONCE cuenta con un servicio especializado que se encarga de adaptar en braille, en relieve y en
audio digital, obras literarias, textos educativos y para el empleo, material gráfico, señalética, etc.,
priorizando siempre la adaptación con finalidad educativa y laboral, el interés de la obra y la demanda
de sus afiliados. El centro responsable de su coordinación es el Servicio Bibliográfico de la ONCE (SBO),
que cuenta con dos sedes, una en Madrid y otra en Barcelona.
Un capítulo que ocupa especial dedicación a ambos centros es el de la producción de revistas. De forma
similar a los libros, las publicaciones periódicas tienen como finalidad acercar a los distintos grupos de
edad de personas ciegas y deficientes visuales, en sistema braille, sonoro o en formato electrónico,
temas de actualidad, deportes, literatura, ciencia, viajes, etc.
Tecnologías de la información y de la comunicación
Gracias a los avances tecnológicos de información y comunicaciones la forma de acceder a la
información ha mejorado. Cuando se crea la información no se tiene en cuenta la facilidad de acceso
que se tiene a ella, por eso se da la conocida “información exclusión”.
En caso de personas con discapacidad visual se ha creado el braille. Para hacer posible que estas
personas tengan acceso a la información existe la tiflotecnología que es un conjunto de técnicas,
conocimientos y recursos que ayudan a una persona con discapacidad visual a utilizar correctamente las
tecnologías necesarias para el acceso a la información.
Desde este servicio se le proporciona al miembro de esta tecnología ayudas técnicas para la
comunicación y el acceso a la información.
Tanto la tiflotecnología como el braille se enseñan de forma personalizada.
“El acceso a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y a la información digital es un
derecho de todos y es posible gracias a los dispositivos informáticos y las adaptaciones que realiza la
ONCE para las personas ciegas o deficientes visuales”
La accesibilidad, un factor clave para la inclusión social
La accesibilidad se ha convertido en uno de los mayores retos con los que se enfrenta la sociedad,
siendo un indicador claro del progreso y del desarrollo social alcanzado.
Ya no sólo se trata de intervenir sobre la persona, sino también en su entorno. No se trata de evaluar en
qué medida un individuo está integrado "en" una comunidad, sino en qué medida la comunidad es
accesible para la persona, facilitando su autonomía personal y su normalización, y asegurando el
ejercicio de sus derechos como ciudadano.
Desde este modelo, la ONCE viene ya desarrollando diferentes iniciativas tendentes a la definición de
estándares de accesibilidad, estrategias de difusión y actividades de formación y asesoramiento para su
incorporación por los diseñadores de entornos y los desarrolladores de bienes, productos y servicios, en
ámbitos tales como:
Arquitectónico y urbanístico; Educación; Empleo; Patrimonio cultural y natural; Ocio; Salud.
Bienestar social y atención al menor
Esta organización, con ayudas y prestaciones, desarrolla una serie de actuaciones que permitan obtener,
a sus afiliados, un alto grado de bienestar social.
Esta Fundación organiza todos los años “vacaciones sociales” destinadas, especialmente, para los
mayores y fomenta a la creación de “clubes de mayores”, así como también los llamados cursos de
preparación para la jubilación.
Voluntariado
La ONCE cuenta con varios programas de voluntariado. Promueve este servicio como refuerzo a sus
objetivos fundamentales de conseguir la autonomía personal e integración social de las personas con
discapacidad visual.
El voluntariado ONCE se dirige a aquellos afiliados que de manera temporal o definitiva no han
alcanzado el grado de autonomía personal necesario para realizar determinadas actividades de su vida
diaria y no cuentan con un apoyo próximo suficiente.
En este servicio puede colaborar cualquier persona física que por libre determinación, sin mediar
obligación o deber, quiera dedicar parte de su tiempo a este tipo de actividades cívicas y sociales.
Sordoceguera
Una persona es sordociega cuando tiene estas dos discapacidades (sordera y ceguera) en cierto grado y
le impide desenvolverse con normalidad dentro de su entorno. Estas personas tienes dificultades en
distintos ámbitos como pueden ser laborales, vida social, etc.
Este tipo de personas necesitan una serie de servicios especiales y métodos de comunicaciones
exclusivos para enfrentarse a su vida cotidiana. Un sistema cada vez más utilizado es el tacto. Pero a su
vez, existen otros dos grandes grupos en los cuales se pueden observar distintas técnicas:
 Comunicación signada: basada en la lengua de signos

 Comunicación de lengua oral: basada en sistemas alfabéticos a través del sentido del tacto.
Actualmente existen unos programas para mejorar la vida de las personas con esta discapacidad, algunos
de ellos son: Logopedia, Programas Educativos Específicos, etc. La ONCE proporciona a estas personas
servicios sociales especializados. Esta Fundación tiene una Unidad Técnica de Sordoceguera que apoyan
y ayudan a todos los servicios que la ONCE presta a sus afiliados, a través de formación de profesionales
y elaboración de materiales entre otros.
Documentación y publicaciones sobre discapacidad visual
La ceguera y la deficiencia visual constituyen hoy en día realidades particularmente complejas cuyo
conocimiento ha adquirido una dimensión claramente interdisciplinar.
Su atención desde los servicios sociales y, educativos especializados requiere la actuación coordinada de
profesionales altamente cualificados: pedagogos, profesores, psicólogos, maestros, técnicos en
rehabilitación, instructores de tiflotecnología, animadores socioculturales, trabajadores sociales,
monitores deportivos, etc., que, a través de su práctica y experiencia profesional, enriquecen la base de
conocimientos sobre la discapacidad visual, a la vez que demandan su actualización permanente.
Por su parte, la universidad y la comunidad científica, en su acercamiento a la discapacidad visual desde
la investigación o la docencia, producen, y también necesitan, de información y conocimiento basado en
la evidencia empírica y la práctica profesional contrastada.
Por último, las propias personas con ceguera o deficiencia visual, sus familiares o allegados, los
profesionales que les atienden en la comunidad, o los ciudadanos, en general, demandan una
información verificada y eficaz sobre los diferentes ámbitos asociados a la discapacidad visual:
rehabilitador, educativo, laboral, tecnológico, social, psicológico, cultural...Por ello, la ONCE realiza
una importante difusión y edición de libros y revistas sobre discapacidad visual.
Formación en discapacidad visual
Se basa en la integración y la igualdad de las personas que tengan ceguera y deficiencia visual en la
sociedad.
Para ello existen dos aspectos básicos de actuación:
1. Formación con discapacidad visual: dirigida a profesionales, estudiantes, empresas y entidades
externas a través de:
 Formación presencial: La ONCE realiza una serie de actividades en cuanto a información y

captación en materia de ceguera y deficiencia visual. A su vez, esta Fundación trabaja con
varias universidades en la formación de postgrados, máster, etc, que estén relacionados con
este sector, como pueden ser psicólogos, pedagogos entre otros.
 Formación On-Line: a través de internet, la ONCE imparte una formación a aquellas personas
interesadas en ampliar sus conocimientos sobre esta materia.
2. La Fundación de la ONCE realiza consultorías y asesoramiento a empresas, profesionales, etc.,

en cuanto a discapacidad visual.
Investigación en discapacidad visual

La ONCE desarrolla una política de estímulo y apoyo a las iniciativas de investigación que supongan una
mejora de la calidad de la atención y de la prestación de servicios orientados a la autonomía personal y
la integración social de las personas con discapacidad visual.
Esta política se orienta, por una parte, hacia la detección sistemática de áreas de investigación que
permita adecuar las intervenciones a la evolución del perfil de la población afiliada y a los cambios
sociales y tecnológicos. Y por otra, en el establecimiento de nexos de colaboración con la universidad, la
empresa y las entidades públicas y privadas a través de diferentes vías de apoyo a la investigación, tales
como:
 Financiación de proyectos
 Premios Internacionales de I+D en Nuevas Tecnologías
 Premios de investigación educativa sobre experiencias escolares
Cuestión 1.
Es cierto que prácticamente la totalidad de la población de este país asocia la palabra ONCE con
“ciegos”, ¿pero saben realmente cuál es la verdadera labor que han realizado en estos 70 años?
¿Deberían realizar campañas de Marketing más efectivas o las que ya hacen penetran suficientemente en
el público?
Posibles datos de interés para la respuesta de esta pregunta son que la mayor parte del presupuesto en
marketing de la ONCE se destina hasta un total del 50% hacia la televisión, luego radio y después prensa.
Los factores más decisivos para la creación de la marca ONCE son la figura del vendedor, el discurso
publicitario y la relación con los medios.
A pesar de ver como Internet se ha llevado parte del negocio del juego, la ONCE sigue sin invertir en
Internet.
Cuestión 2.
Se denomina Marketing con causa a aquellas acciones realizadas por la empresa en beneficio de una
determinada causa social a la vez que se vincula dicha causa con la marca de los productos y el nombre
de la empresa.
Teniendo en cuenta esa definición, ¿cree usted que los clientes del cupón de la ONCE lo adquieren para
cooperar con estas personas discapacitadas, o compran por rutina, o simplemente les da igual comprar
el cupón que cualquier otro modo de participación en la lotería?
Según el libro Administración de la Responsabilidad Social Corporativa de Roberto Fernández Gago, está
demostrado que la opinión pública es favorable, en términos generales, al Marketing con causa y que se
ha convertido en un criterio de consideración con influencia sobre la decisión de compra de los
consumidores.
En este caso se sabe que el producto que se está comprando está asociado a una causa. Por tanto, para
algunas personas en este intercambio se añade al producto un componente especial, que no le otorga
ninguna funcionalidad específica pero que da origen a un nivel de satisfacción superior para los
compradores por sentirse partícipes en una buena causa. Pero puede que para otras no, que
simplemente adquieren el cupón por costumbre, o por tradición es su hogar.
En conclusión, la ONCE tiene la peculiaridad de ser una marca bidimensional, lo que significa que la
ONCE es asociada como una Institución social por unos y como una empresa por otros. Y a veces un
mixto.
Cuestión 3.
¿Cree usted que en este mercado del juego existe la posibilidad de que un producto sustituya a otro?
¿Sería bueno que la ONCE ofreciera más productos? En caso afirmativo, ¿cuál/es?
Información adicional:
Actualmente la ONCE oferta el cupón del jueves y del sábado, el cual es un producto maduro con gran
peso en la organización que ayuda a levantar otros productos.
También ofrece el combo, que se puede considerar un producto nuevo en un mercado maduro.
Por último lanzaron el rasca de la ONCE.
Es posible que estos productos compitan entre sí siendo de la misma “casa” y que desplacen unos a
otros. Aunque lo importante sería que entre todos aumentaran los ingresos de la organización y dejaran
fuera a los competidores.
4. CONCLUSIONES:
En España existen 60000 personas con ceguera o deficiencia visual, todas ellas afiliadas a la ONCE lo que
da ávida cuenta de la gran importancia de esta organización en España, tanto en la integración y vida
diaria de las personas ciegas, como en el desarrollo de políticas y programas destinados a este colectivo.
Entre todas estas acciones queremos destacar las siguientes:
- Las tareas de rehabilitación para personas con deficiencia visual que dotan a estas personas
de técnicas, estrategias y recursos para realizar las tareas cotidianas de forma activa y así
poder desarrollar una vida diaria plena, así como la dotación de perros guía y bastones de
movilidad para personas ciegas.
- Apoyo psicosocial para ayudar al afiliado y su familia sobre las implicaciones emocionales de
vivir con la ceguera o la deficiencia visual, aportando soluciones y estrategias para afrontar
las situaciones y los cambios que esta discapacidad plantea en la vida diaria de estas
personas y sus familias.
- Ayuda a la integración de las personas ciegas y con deficiencia visual mediante la educación,
mediante convenios de colaboración con comunidades autónomas para dotar a los centros de
recursos educativos y servicios complementarios de los conocimientos, la experiencia los
recursos y materiales necesarios para satisfacer las necesidades de los alumnos con esta
discapacidad, y el apoyo al empleo ya sea con la venta del cupón y de juegos de azar o con
la ayuda a personas con preparación a acceder a diversos puestos de trabajo, como
abogados, economistas….
- Las actividades de integración tanto culturales (cine, teatro, publicación y adaptación de

documentos y publicaciones…), deportivas (fomentando la participación en equipos de
discapacitados, coordinando el ADOP…), formativas (enseñado a leer Braille), de
investigación (acuerdos de colaboración con universidades, cursos, másteres…), o de
adaptación de las nuevas tecnologías para este colectivo.
- Las acciones tendentes a mejorar la accesibilidad del entorno de este colectivo, en ámbitos
como el urbanístico, el patrimonial, el natural, de ocio…
Como queda demostrado, la actuación de la ONCE es de suma importancia para la destrucción de las
barreras para la completa integración de las personas ciegas o con deficiencia visual, no solo las
barreras arquitectónicas con las que ya todos estamos concienciados, sino también las barreras
psicológicas de enfrentarse diariamente a la ceguera, las barreras tecnológicas que suponen gran parte
de las nuevas tecnologías o las barreras educativas que supone tener que emplear braille con las pocas
publicaciones que se editan en este idioma entre otras muchas barreras a las que se enfrentan
cotidianamente.
Otra acción a valorar que desarrolla la ONCE, son sus programas de voluntariado para completar sus
programas de integración de este colectivo y que permiten a todas las personas que deseen, colaborar
con esta organización en el desarrollo de sus diversas actividades cívicas y sociales.
Sin embargo una actividad en la que debería poner mas empeño es la difusión tanto de sus actividades
como de su programa de voluntariado para las personas que no sufren esta discapacidad, debido a que
sus actividades en los medios de comunicación se centran casi de manera exclusiva a la venta de sus
cupones y otros juegos de azar para su financiación, que siendo una actividad muy necesaria y de vital
importancia, olvida otras actividades que podrían ayudar de forma muy significativa a la organización.
La elección de la ONCE como ejemplo de acción de responsabilidad social corporativa fue fácil debido a
su popularidad y a sus importantes actividades que han contribuido a que las personas con ceguera o con
dificultad visual puedan desarrollar su vida diaria de la forma más sencilla y cómoda posible con todas
las acciones anteriormente citadas.
BIBIOGRAFÍA:
Fernández Gago, Roberto (2005) Administración de la responsabilidad social corporativa, 1ª edición, Ediciones Paraninfo S.A.,
León, España.
WEBGRAFÍA:
Once (2010): página web oficial de la organización. http://www.once.es. Consultada a fecha 10/11/2010.
“COMERCIO JUSTO, UNA PROPUESTA DE MARKETING PARA SU

EXPANSIÓN”
Alumno: Francisco Calvo Santacana Tutor: M. Azucena Vicente Molina
fcalvo002@ikasle.ehu.es azucena.vicente@ehu.es
Universidad del País Vaco /Euskal Herriko

Uniberstsitatea, Bilbao (España)
RESUMEN:
Kidenda es un proyecto de Comercio Justo, promovido por Alboan, Cáritas y Misiones de Bilbao que nace
en 1996 (en diciembre 2002 abre su primera tienda en Bilbao y en 2007 su segunda tienda). El objetivo
de Kidenda es comercializar productos de comercio justo sensibilizando a la sociedad de la realidad del
comercio internacional.
La misión de Kidenda –pretende ser una alternativa al sistema económico actual, buscando un comercio
justo y un consumo responsable-, hace que sea una organización muy selectiva a la hora de utilizar las
herramientas de marketing.
Destaca el buen uso que hacen de las relaciones que mantienen, con distintos grados de intensidad,
tanto con los voluntarios de la organización como con otros agentes que operan en el comercio justo.
ABSTRACT:
Kidenda is a Fair Trade project, promoted by Alboan, Caritas and Missions of Bilbao it was founded in
1996, (in December 2002 opened its first store in Bilbao and in 2007 a second store). The goal is not just
marketing Kidenda fair trade products but it also seeks to concern society to the reality of international
trade.
The mission of Kidenda-intended as an alternative to the current economic system, seeking fair trade
and responsible consumption-, makes it very selective in using the tools of marketing.
It´s should be highlighted the good use made of links, with different degrees of intensity, both with
volunteers from the organization and with other agents who operate in fair trade.
1. INTRODUCCIÓN
Kidenda es un proyecto de Comercio Justo, que nace a finales de 1996, promovido por tres
organizaciones cristianas, aunque no es hasta diciembre de 2002 cuando abre su primera tienda de
comercio justo en Bilbao. En el año 2007 amplía su negocio, abriendo su segunda tienda también en
Bilbao.
La misión del proyecto Kidenda es contribuir al desarrollo de los países del sur a través de la
comercialización de productos de organizaciones de comercio justo, sensibilizar a la sociedad de la
realidad del comercio internacional y de su repercusión en las relaciones Norte-Sur y también hace una
apuesta por un consumo responsable. En Kidenda es muy importante su misión: se esfuerzan en cambiar
las estructuras sociales y económicas, generadoras de injusticias y desigualdades entre las personas y los
colectivos; es una organización cristiana con vocación de transformación social, formada por personas
que aspiran a vivir de forma participativa, consecuente y crítica, y a fomentar una austeridad
compartida. Su misión va a condicionar las herramientas de marketing a utilizar.
Kidenda trabaja en tres líneas: comercialización de productos de comercio justo, sensibilización y
voluntariado. Los productos son adquiridos sin intermediarios y en relación directa con las
organizaciones productoras de los países del Sur. Kidenda busca un cambio de actitud de las personas.
La sensibilización es un elemento que se realiza simultáneamente tanto a través de las actividades de
venta como mediante charlas, cursos de formación, edición de publicaciones... El motor del proyecto
son las personas voluntarias, que organizadas en distintos grupos, realizan ambos tipos de actividades.
La gestión del voluntariado es una de las actividades fundamentales en Kidenda. Los voluntarios se
estructuran en diversos grupos: equipo organizativo y de tienda, equipo de sensibilización y equipos
territoriales que agrupan a los voluntarios en torno a una parroquia o un colegio.
El hecho de ser una organización del tercer sector, con vocación social y de inspiración cristiana le hace
velar seriamente por su reputación. Los dos principales problemas que pueden afectar a su reputación
son la desconfianza por parte del público hacia las ONG, provocado por prácticas de mala gestión y el
desconocimiento sobre los productos de comercio justo 1 . En Kidenda intentan ser exquisitos tanto en la
planificación como en la implantación de su gestión mediante herramientas que no generen rechazo
social y estén alineadas con su pensamiento. Kidenda está en posesión de la certificación de calidad IS0
9000 y cuenta con una gerencia profesional. Los productos de comercio justo se confunden, a menudo,
con los productos solidarios e incluso con los productos ecológicos. Además, el mensaje que
tradicionalmente se ha emitido desde el comercio justo hacia el público consumidor ha sido un mensaje
paternalista, de asistencialismo, y no de transformación del actual sistema capitalista neoliberal. Por
eso, para Kidenda es tan importante trabajar el ámbito de la venta como el de la sensibilización.
Hasta ahora el déficit que generaba su actividad era cubierto por sus socios fundadores, socios estables
que priman los objetivos solidarios sobre los económicos. Aunque Kidenda no teme por su supervivencia
a corto plazo, tiene que tender a presentar unos estados contables equilibrados como objetivo
(recordemos que es una organización sin ánimo de lucro). Los socios siempre han asumido el salario del
coordinador de Kidenda, por sus funciones en temas de sensibilización, es decir, cubren ese gasto como
si se tratara de un proyecto aparte, que no tiene la posibilidad de ser sostenible.
En cuanto a los recursos humanos cuenta con tres empleados a jornada completa y más de 100
voluntarios motivados. Una característica de gestión es que Kidenda tiene los conocimientos,
capacidades, habilidades de comunicación, técnicas de relación y destrezas especializadas para
movilizar y coordinar una significativa red de voluntarios. Se mueve bien trabajando con equipos de
voluntarios con distintos grados de vinculación, desde la persona que dedica dos horas al día -
etiquetando productos- hasta el voluntario que "monta un tenderete” una vez al año-. La
heterogeneidad de su voluntariado, les da la capacidad para poder actuar rápidamente ante algún
problema. Llama la atención que la estructura del voluntariado, con lazos débiles, le permite tener una
estructura muy flexible y sólida.
1
El informe “El comercio justo en España 2009” cifra la media de consumo de comercio justo en 0,35 € anuales por habitante.

Un análisis del entorno permite detectar las siguientes oportunidades: es previsible que se desarrolle
una ley que regule la Compra Pública Ética, en la que se favorezcan los productos de comercio justo. Ya
hay entes públicos que, por ejemplo, exigen mediante contrato, que el café de las máquinas de vending
sea de comercio justo. Se observa una mayor preocupación en los ciudadanos por los temas de justicia
social y medio ambiente y, entre los consumidores, por la garantía alimentaria.
Sin embargo, en el entorno también existen amenazas. Por un lado, la actual crisis también ha afectado
a Kidenda, sus ventas de 2009 han caído un 7% sobre las de 2008. Además, en una parte de la sociedad
impera la cultura de la satisfacción centrada en el consumo. Kidenda, que es una organización cristiana,
también percibe una brecha entre la sociedad y la Iglesia institucional. En cuanto al comercio justo, se
observa un discurso oportunista por parte de ciertos agentes; por ejemplo, existe una vinculación entre
uno de los sellos que avalan el comercio justo y una gran multinacional. Algunas asociaciones de
comercio justo han relajado su código ético para conseguir incrementar sus ventas, venden a través de
grandes superficies, entran en licitaciones… Comercializar sin labor de sensibilización e información
transparente podría considerarse un acto mercantil más, aprovechando el elemento diferencial de la
ética y la solidaridad, según Kidenda.
Kidenda, es asimismo consciente de sus debilidades, no genera vínculos con sus clientes, no existen
ventas repetitivas, no tiene un posicionamiento claro en la mente del cliente, se autoimpone muchas
limitaciones en el uso de herramientas de marketing -no hace rebajas, ni saldos, ni cobra con tarjeta...-
y su facturación depende en exceso de la campaña de navidad. Tener una mayor equidad en la cadena
logística que los operadores tradicionales, hace que su cadena de valor se comporte, desde el punto de
vista económico, de forma más ineficiente que la de otros operadores tradicionales, tanto en la
producción como en la importación y en la comercialización de sus productos. Consecuentemente, sus
productos son más caros. Podríamos resumir que la cadena de valor del comercio justo se comporta de
una forma más ineficiente que la de una empresa lucrativa por tres motivos: existe una prima que se
paga por encima del precio de mercado al productor, existe un coste de asesoría o capacitación a los
productores y la venta va acompañada de campañas de sensibilización. Todo ello unido a la ausencia de
economías de escala, hace que sus productos tengan precios menos competitivos.
Por otra parte, su cartera de productos está demasiado vinculada a la alimentación –sobre todo café,
azúcar, cacao y té-; tanto las materias primas que comercializa como sus productos tienen poco valor
añadido. Kidenda, a diferencia de sus consumidores, valora más las acciones de sensibilización que las
de comercialización. Un voluntario nos decía que “Las personas están dispuestas a pagar un sobre-precio
por estos productos, pero cuando se les va a informar no les interesa, no interesan los folletos
informativos.
Kidenda es consciente de sus limitaciones, a veces organiza campañas con escaso impacto social, tiene
dificultades para encontrar personas voluntarias con identidad cristiana y a la vez capacitadas y
presenta, además, cierta desactualización tecnológica, sobre todo en el mundo web 2.0.
Aunque Kidenda, pertenece a la red interdicocesana de tiendas de comercio justo –operadas en toda
España por Cáritas- cada tienda tiene una política autónoma y no se aprovechan las posibles economías
de escala. Tiene una gestión profesional, pero su dependencia de voluntarios para algunas tareas, por
ejemplo llevar la contabilidad, genera algunas ineficiencias.
No obstante, Kidenda, también presenta fortalezas, ya que pertenece a una organización internacional,
la Iglesia Católica, que le permite tener acceso a una red muy importante, en distintos niveles, los
voluntarios, los socios, los grupos de Cáritas, las parroquias. La comunidad cristiana de base mantiene y
apoya a la organización, además está integrada en el movimiento de comercio justo a todos los niveles:
local, provincial, comunidad autónoma y estatal. La pertenencia a la Iglesia Católica, le permite
mantener una interlocución muy próxima con las comunidades productoras a través de los misioneros,
observar el proceso de fabricación y comprobar las mejoras de vida de las comunidades productoras.
Tiene buena relación con el entorno, comunidad e instituciones, consecuencia de una respuesta seria a
los problemas. Kidenda, junto al resto de organizaciones de comercio justo que operan en España bajo
el paraguas de la Iglesia Católica, tendría suficiente volumen de ventas, si lo pretendiera podría
convertirse en importadora, podría crear una marca propia... pero ni siquiera se lo plantean.
La fuerza laboral está compuesta por una estructura asalariada muy pequeña y un gran número de
voluntarios, con distintos grados de compromiso, lo que genera pocos costes fijos. Kidenda es capaz de
organizar regularmente mercadillos en las parroquias sólo con voluntarios. A pesar de tener un precio
más caro que los operadores tradicionales, los clientes asumen ese sobre-coste, ya que los clientes son
conscientes de que compran algo más que un producto.
Si analizamos su marketing mix observamos:
2.1 Política de producto
Dentro de Kidenda, existen dos unidades estratégicas de negocio, lo que significa que trabajan con dos
productos, uno material y otro social. Son actividades complementarias, las sinergias que generan, le
proporciona una ventaja frente a otras organizaciones que sólo realizan una actividad. Kidenda intenta
sensibilizar a la sociedad, para disminuir la brecha Norte/Sur. La sensibilización es un elemento que
acompaña a las actividades de venta, pero también se realizan actividades específicas orientadas a
sensibilizar al público mediante charlas, cursos de formación, entrega de diferentes materiales escritos,
etc. Los productos que comercializa tanto en sus tiendas como en venta ambulante, están vinculados
fundamentalmente a la alimentación, además comercializa artesanía, bisutería y textil. Su cartera está
muy centrada en productos de alimentación, con escaso valor añadido, que han sido cultivados con
técnicas artesanales y que luego son transformados en la Unión Europea, por cuestiones arancelarias. La
mayoría de los productos, como por ejemplo el café, es importado en grano y luego es tostado y
envasado en plantas europeas. No se ha planteado diversificar productos, ampliando su gama,
incluyendo, por ejemplo, productos de cosmética natural, turismo justo, etc. como hacen otras
organizaciones de comercio justo. Cumplen los criterios que garantizan una calidad técnica, social y
medioambiental. Se intenta estandarizar la calidad del producto final mediante la capacitación
constante de los productores. Estas personas productoras, que trabajan con organizaciones de comercio
justo en países de Latinoamérica, África y Asia, han recibido un salario digno por su trabajo e invierten
los beneficios en el desarrollo de la comunidad.
Considera que no es interesante importar productos que ya se fabrican aquí, tanto por los costes
medioambientales del transporte como por la generación de competencia en precios. Un tema que se
están planteando algunos grupos territoriales es fomentar el consumo de productos locales, organizando
la distribución de productos comprados a los agricultores de su zona.
Es consciente de que su producto es indiferenciado; muchas veces hace compras conjuntas con otras
ONG de la provincia y los venden todas las organizaciones al mismo precio y con el envase y la marca del
productor. A diferencia de otras organizaciones, en Kidenda, hasta ahora, intencionadamente no
trabajan ni el diseño, ni el envase, ni la etiqueta, ni la marca. Ha hecho algún pequeño intento de
modificar el envasado o la composición de los productos para adaptarlos al gusto local, pero el mero
planteamiento de este tema genera un gran debate interno. ¿Es positivo o negativo pretender que una
comunidad ancestral cambie por ejemplo en un jersey, los colores típicos de su etnia por los que gustan
en España?
2.2 Política de precio

Su estrategia para fijar precios es sencilla: a los costes le suman un margen. Con las cooperativas su
estrategia de negociación es la siguiente: ¡pagan el precio que les piden!, no hay intentos de rebajar los
precios. Además, a la hora de hacer los pedidos adelantan el 50% del importe–a veces han llegado a
adelantar hasta el 100%-, lo que genera una debilidad financiera.
Su política es no realizar rebajas, ni promociones, aunque hace una excepción cuando tiene un producto
próximo a su fecha de caducidad. Si rebaja el precio pone un gran cartel en el que justifica la rebaja,
“producto rebajado por estar próxima su fecha de caducidad”.
El precio de venta al público es el mismo en cualquier canal; Kidenda etiqueta los productos con el
precio de venta al público. Ni admite el pago con tarjetas de crédito por filosofía, ni se ha planteado
lanzar una tarjeta propia como otras organizaciones de comercio justo.
Un consumidor de productos de comercio justo, al preguntarle qué opinaba sobre el precio de los
productos de Kidenda contestó: “sí son caros, pero lo pagas con gusto”. Los compradores no son
sensibles al precio.
2.3 Política de comunicación

Parte de la premisa de que una política activa y honesta de comunicación hará más creíble la estrategia
de sensibilización a desarrollar y le ayudará a comunicar los avances, logros y resultados. En toda su
comunicación intenta cuidar el lenguaje; cuando trata la problemática del Norte-Sur evita dar la
sensación de ayuda, de asistencialismo…
El mensaje que emiten desde el área de sensibilización llega con mucha dificultad al público en general,
se queda en el entorno de sus colectivos. Un voluntario sugiere “…deberíamos salir de nuestra zona de
confort, debemos acercarnos a otros colectivos. Hay que hacer campañas de acercamiento a los niños y
a los jóvenes –los consumidores del futuro-”. En este terreno juegan con la desventaja de su baja
presencia en las redes sociales.
No realiza publicidad en medios tradicionales, tanto por el coste que supone como por ser medios que
generan consumo masivo. El equipo de sensibilización edita dos veces al año una revista, “Karanakuy”,
en blanco y negro, de doce páginas. Las revistas también son accesibles desde su página web.
Son muy escasas las promociones de venta que realiza en sus tiendas, de forma puntual durante el
primer cuatrimestre de 2010 realizó una promoción -por la compra de una tableta de chocolate de
avellana, entregaba un vale para un desayuno o merienda en Kidenda-, con el objetivo de dar salida a
un exceso de producto próximo a caducar, originado por la anulación de un gran pedido para cestas de
navidad. Cuando en alguna feria o mercadillo plantea una degustación de sus productos, lo hace como
herramienta con la que se pretende lograr que la gente se anime a experimentar nuevos sabores y para
que de esta forma la gente se interese seguidamente por el origen y elaboración de estos productos, “…
si prueban un producto al instante le soltamos un mitin y le damos un folleto…”.
Periódicamente, sin excesiva planificación, se cambia el escaparate, y la distribución de los productos

en la tienda. Presentan, asimismo, cierto rechazo hacia las actividades de promoción. Dos ejemplos
pueden ilustrar este tema. Una entidad financiera, líder en el mercado vizcaíno, le ha ofrecido que sus
productos puedan aparecer en su catálogo de puntos del plan de fidelidad –los clientes de esta entidad
van acumulando puntos, por hacer operaciones, que pueden canjear por regalos-. Kidenda lo ha
rechazado por entender que podría fomentar el consumismo. También una óptica se ha puesto en
contacto con la organización para comprarle los cordones de las gafas. La oferta desde el punto de vista
económico es muy interesante para la cooperativa que los fabricaría, lo que le hace inclinar la balanza a
favor de la colaboración, pero Kidenda muestra reparos a que en la publicidad de la óptica aparezcan
referencias a comercio justo o a la propia Kidenda. Para salvar este obstáculo ha pensado poner como
condición que los empleados de la óptica sigan un curso sobre comercio justo. Kidenda cuida mucho su
credibilidad.
Participa, siempre que le llaman desde distintas plataformas, en campañas en pro de temas sociales.
Destaca su participación tanto en el “Día Internacional del Comercio Justo”, como en la “Semana de
Comercio Justo de Bilbao”, o en la campaña “Él Comercio Justo Llega A Tu Barrio”, en la que realiza
tanto acciones de comunicación y sensibilización como de comercialización de productos de comercio
justo en establecimientos seleccionados de los barrios.
Respecto a su baja presencia en la web 2.0 se debe a la inestabilidad que le podría generar la rotación
de los voluntarios. Piensa que para estar presente en la web 2.0 necesita un administrador. Tiene una
mentalidad del mundo presencial; no se percata de que la web 2.0 es tener muchos administradores,
muchas voces.
2.4 Política de distribución

Aunque hay algunas ONG de comercio justo que incrementan sus ventas mediante la comercialización de
productos en grandes redes de distribución, Kidenda no está interesada en ello, ya que generar muchas
ventas sobre un mismo producto llevaría a las comunidades, a las cooperativas fabricantes, al
monocultivo.
La comercialización de los productos de Kidenda se realiza fundamentalmente por dos canales, el

primero son sus tiendas, el segundo es el de que podríamos denominar “venta fuera de establecimiento
comercial”, que representa alrededor del 30% de las ventas. Existe también un canal incipiente, que
comercializa algunos productos a través de unas pocas tiendas, que considera que cumple con la
filosofía de Kidenda. En todos los canales, la venta es muy estacional, la navidad es la época fuerte,
puede suponer más del 40% de las ventas anuales.
Su principal canal de venta son las dos tiendas de Bilbao, la primera en una zona comercial y la segunda
en un local que no tiene acceso directo desde la calle, lo que genera que las ventas al público sean
bajas; su utilidad fundamental es la de servir como apoyo logístico, como almacén distribuidor, para los
equipos territoriales. El segundo canal de distribución son los equipos territoriales, formados por
voluntarios organizados fundamentalmente en el entorno de distintas parroquias o Colegios Religiosos –
actualmente tienen 15 grupos organizados-. Tanto las parroquias como los colegios prestan “apoyo
logístico”, como almacén y como sede de sus puntos de venta.
Los equipos territoriales tienen distintos grados de formalización, una estructura flexible y distintos
grados de implicación. Hay grupos, como el de Amorebieta, vinculado a Kidenda desde 2008 –compuesto
por una coordinadora y seis mujeres-, que tras varios años de abrir una pequeña tienda una o dos veces
al año, han decidido abrir una tienda tres horas durante todas las tardes de lunes a viernes,
manteniendo el local gracias a una subvención del Ayuntamiento. Por la tienda pasan unos 50 clientes
semanalmente, fundamentalmente mujeres. Además, los domingos entre setiembre y julio montan un
puesto ambulante. Este grupo está intentando que la cesta de navidad que su ayuntamiento regala por
navidad sea de productos de comercio justo.
Hay otros grupos con una menor formalización, un voluntario entrevistado contaba de la siguiente
manera la forma de organización de su equipo: “…tenemos un miembro que se encarga de hacer los
pedidos, los albaranes…, y otro miembro es el que “engaña” a otras personas para montar y desmontar
el chiringuito cuando toca venta y de atenderlo…”. Organizan con cierta periodicidad, generalmente
mensual un punto de venta, a la salida de misa de los domingos o de algún evento, en los soportales de
las iglesias: “… se trata de unas tablas con caballetes, eso sí, con mantel bonito, y los productos encima
de tal manera que el montaje es rápido y poco costoso…”. Las cantidades vendidas son relativamente
pequeñas, “… las ventas rondan los 70 €, principalmente café, chocolate, azúcar y mermeladas, la
artesanía no tiene salida”.
Otro grupo, vinculado a un colegio religioso, monta el tenderete todos los jueves en el patio del colegio
para que los niños puedan merendar un sándwich panowsky, pan de molde tostado relleno de crema de
cacao. Esto permite que se acerquen los niños y los padres, y así aprovechan para contarles cosas sobre
el comercio justo.
Como anécdota que refleja la flexibilidad de los equipos territoriales, destacar que uno de ellos durante
el año pasado estuvo comercializando los meses pares productos de Kidenda y los impares productos de
otra ONG de comercio justo. Los equipos territoriales con el tiempo han evolucionado, por ejemplo,
actualmente ha surgido un grupo formado por latinos. La iniciativa de los grupos es muy grande. Uno de
ellos está buscando un local donde establecer una tienda que abra todos los sábados del año. El
problema con que se encuentra es que es difícil conseguir un local en cesión gratuita, de forma estable,
para abrir sólo los sábados. Estos equipos territoriales, a su vez, están vinculados en su zona de
influencia con otros grupos que trabajan temas sociales, por lo que suelen participar en las ferias o
jornadas que éstos organizan, montando en ellas su puesto de venta.
La gestión logística con los grupos es compleja debido a la caducidad de gran parte de los productos con
los que opera. El stock de Kidenda ha sido históricamente mayor de lo económicamente eficiente, ya
que se autoimpusieron en su política de compras la condición de adquirir el 50% del total de las compras
directamente de cooperativas del Sur y el otro 50% del producto se compra por medio de importadoras
de comercio justo. Al ser la mayoría de las compras directas productos de artesanía y tener éstas un
menor peso en las ventas totales, la consecuencia, al cabo de unos años, se tradujo en existencias
demasiado elevadas de productos de artesanía. Desde el año pasado, este criterio se ha relajado.
Sus acciones comerciales las realizan en su entorno. Como pertenecen a REAS –Red de redes de
economía alternativa y solidaria- están pensando en introducir sus productos en una empresa de catering
que también pertenece a REAS y trabaja en la reinserción laboral. Para comercializar sus cestas de
navidad recurren a los contactos de sus socios fundadores para que ofrezcan a las empresas que
colaboran habitualmente con ellos la posibilidad de que regalen cestas de navidad con productos de
comercio justo. Otras ONG de comercio justo tienen una acción más proactiva de sus ventas, por
ejemplo, ofrecen en su página web un catálogo completo de cestas de comercio justo, e incluso mini-
lotes –entre 6 y 10 €- para incluir en cestas tradicionales.

Cuestión 1. ¿Qué estrategia consideras que debería seguir Kidenda en relación con su página web?
Visitando la página web de Kidenda, podemos observar que aunque es una página bien posicionada en el
buscador Google, tiene un pagerank = 4, observamos que es una página web 1.0. No utiliza ninguna de
las herramientas propias de la web 2.0; no sólo no ofrece la posibilidad de compra on-line, tampoco
utiliza herramientas sociales. Se nos ocurren los siguientes usos:
 Implantar un blog, con ello su página pasaría a ser viva. Los blogs permiten actualizaciones
constantes de forma muy sencilla. Podría publicar actividades, noticias sobre comercio justo,
campañas, vídeos, encuestas… Además, el blog podría ser alimentado tanto por los equipos
territoriales, como por el equipo de sensibilización y el equipo de tienda. También podríamos
utilizar el blog para que los productores contaran en primera persona cómo ha mejorado su vida
gracias al comercio justo, o contaran cómo elaboran su producto. Además, todos los sistemas de
blogs tienen habilitada la posibilidad de incorporar comentarios produciéndose la comunicación con
sus públicos.
 Redes sociales, permiten interactuar en la red directamente con otras personas de una forma muy
dinámica. Existen distintas redes sociales, Facebook –donde se pueden mantener conversaciones
tanto con personas como asociaciones…- y Tuenti, cuya característica principal es que es el canal de
comunicación de los adolescentes, por lo que podría ser un complemento a las charlas que se
imparten a grupos de escolares, permitiendo mantener cierto vínculo con este colectivo más joven.
 Twitter, es un sistema de microblogging que permite emitir mensajes de 140 caracteres, lo que
obliga a decir mucho en pocas palabras. ¿Por qué no informar a sus seguidores mediante Twitter
sobre dónde van a montar sus puestos ambulantes? –ya hay ejemplos en otros entornos, kogibbq,
vendedor ambulante de tacos tiene más de 77.500 seguidores-.
 Youtube, donde podría ir depositando los vídeos generados por Kidenda en las campañas de
sensibilización.
El objetivo tiene que ser generar una red social on-line, similar a la off-line, en la que se pueda
informar, sensibilizar, dialogar… sobre Kidenda y el comercio justo.
La tecnología permite disminuir la distancia entre las personas, permite transmitir sensaciones,
emociones. Gracias a la tecnología, productores y consumidores que están a cientos de kilómetros de
distancia, pueden sentirse más cerca.
Cuestión 2. A tú juicio, ¿qué herramientas de marketing no se están utilizando en el total de su

potencialidad?
El cliente ya no elige un producto o servicio sólo por la ecuación coste-beneficio, sino por la vivencia
que ofrece antes de la compra y durante su consumo. Debemos trabajar el concepto del producto
ampliado, debemos concentrarnos en crear una experiencia. Generar una experiencia no implica
necesariamente utilizar recursos costosos o emplear herramientas sofisticadas o llamativas, debemos
esforzarnos por hacer sentir al cliente una vivencia.
Kidenda debe trabajar sobre el mensaje que quiere transmitir cuando un cliente se acerca a una de sus
tiendas o a un tenderete, debe tener identificada una sencilla historia que desea transmitir. Debe
conjugar los diversos elementos a su alcance, –producto, personal, trato, instalaciones…- para transmitir
al cliente una experiencia.
En el texto se comenta que un grupo quiere abrir una tienda los sábados, pero no encuentra quien le
ceda un local a largo plazo. Sin embargo, es posible que puedan encontrar a varias personas que a lo
largo del tiempo les cedan un local durante unas semanas, entonces ¿Por qué no abrir una tienda pop-
up - una instalación que se hace para poco tiempo (semanas o meses) y cuyo principal objetivo no son
las ventas, sino la promoción o branding de un determinado producto o marca? Además, con la red
diocesana de tiendas de comercio justo podría rentabilizar la inversión rotando esta tienda pop-up por
toda España.
Cuestión 3. ¿Qué acciones realizarías para que los consumidores puedan distinguir entre los productos
de comercio justo, productos ecológicos y productos solidarios?
En el boletín de IDEAS 2 Agosto 2009, nos encontramos las siguientes definiciones de:
 Producción Biológica (=ecológica, orgánica), es aquélla producción agrícola que evita la utilización
de plaguicidas, herbicidas, abonos químicos, hormonas de crecimiento y antibióticos, así como la
manipulación genética y que presta particular atención al bienestar de los animales y a la utilización
de piensos naturales, en cuanto a la producción animal.
 Producción Ética (=comercio justo), es aquélla que busca una mayor equidad en el comercio
internacional, contribuye a un desarrollo sostenible, ofreciendo mejores condiciones comerciales y
asegurando los derechos de productores y trabajadores marginados, especialmente en vías de
desarrollo.
 Producción Solidaria, aquélla que destina una parte de sus beneficios a algún proyecto solidario,
social o de cooperación.
Mientras que para la producción biológica sí existe un marco legal, tanto para la producción ética como
la producción solidaría no existe.
Desde el punto de vista del consumidor, sólo es posible diferenciar estos productos mediante el
etiquetado o certificaciones. Así, los productos de producción ecológica tienen sellos regulados por
organismos públicos oficiales, los productos de comercio justo tienen sellos establecidos por
organizaciones no públicas; sin embargo, en el caso de los productos solidarios el consumidor debe basar
su confianza en el productor, debe creer en la propuesta que le hace el fabricante, “con este gesto
contribuirás a …”, porque no existe una certificación oficial o reconocida. Las cifras revelan que los
productos más vendidos son los productos solidarios –casi siempre hay una gran marca detrás-, después
los ecológicos y, por último, los de comercio justo.
Los productos de comercio justo, en general, y Kidenda, en particular, no pueden plantearse siquiera la
adquisición de productos innovadores, o la comercialización de sus productos a un precio competitivo.
La industria tradicional puede hacer productos de la misma o mejor calidad que los de comercio justo,
probablemente a un precio inferior. Por ello, Kidenda debería trabajar en crear una experiencia en la
compra del producto, tanto si lo hace en alguna de sus tiendas como si lo hace en algún puesto
ambulante. Debería generar vínculos emocionales entre la organización y sus clientes. La relación con
sus clientes resultará más difícil de romper, aunque sus competidores introduzcan mejoras puntuales en
sus productos. Las experiencias son más difíciles de copiar y constituyen una fuente de diferenciación y
de ventaja competitiva sostenible. Además, Kidenda dispone de la unidad de sensibilización para poder
trabajar en el ámbito de las experiencias y así poder diferenciar sus productos. Eso sí, el mensaje de
sensibilización debe ser positivo, incidiendo en aspectos que motiven al comprador de estos productos y
que le hagan sentirse satisfecho con su aportación al proyecto de comercio justo.
2
IDEAS (Iniciativas de Economía Alternativa y Solidaria), es una Organización de Comercio Justo.
4. CONCLUSIONES:
Hemos intentado demostrar que las herramientas de marketing son aplicables incluso a aquellas
organizaciones que no tienen un buen concepto del marketing. El marketing propone una serie de
herramientas, que cada organización puede emplear en función de sus intereses para cumplir sus
objetivos. El marketing pone en contacto a las ONG con su público objetivo y permite que éste perciba
que de su intercambio con la organización va a salir beneficiado (Vivanco, 2009).
Kidenda es un ejemplo de organización en la que su misión marca las políticas operativas. Tiene muy
claro cuáles son sus valores, lo que hace que sus sistemas y herramientas de gestión están muy alineadas
con el cumplimiento de su misión.
Llama la atención cómo construyen una organización estructurada en función de pequeños lazos. La
robustez y la flexibilidad que demuestran es consecuencia de su estructura en tela de araña. Una
pequeña rotura, el abandono de un voluntario, o de un equipo territorial, no debilita la estructura. Es
una de las capacidades de Kidenda, haber creado una estructura sólida construida por pequeñas piezas.
Esta red, este saber hacer en tejer relaciones, se ve tanto en su estructura interna (con la coordinación
de más de cien voluntarios, o con las relaciones que tienen con sus socios fundadores), como en las
relaciones que ha construido en su sector junto con otros agentes del comercio justo y de colaboración
Norte-Sur. Esta red le da proximidad y credibilidad, así como una reputación de trabajo y buena gestión.
Pero para avanzar en su proyecto tendrá que salir de su “zona de confort” y acercarse a otros públicos,
incorporando en su gestión herramientas de marketing actuales.
No tener una gestión unificada con otras tiendas de comercio justo impide obtener economías de escala
o crear una marca fuerte, perdiendo así oportunidades. Una gestión unificada, permitiría un mayor
control en su cadena de valor, podría plantearse el e-comerce, diseñar una marca fuerte, realizar
campañas con más potencial y con un coste menor -desde la edición de la revista hasta campañas de
calle-.
La flexibilidad que muestra en sus relaciones con los distintos agentes no la muestra con sus clientes, no
segmenta a sus clientes pensando que pueden tener distintos grados de motivación. Debería entender
que las motivaciones de compra de los clientes pueden ser diferentes, mostrando distintos grados de
concienciación. Quizás debería aprender a trabajar con clientes con distintos grados de implicación.
La evolución tecnológica es previsible que provoque que muchas organizaciones, incluidas las no
lucrativas, tengan que trasladar sus capacidades a la web. Las redes sociales cada vez están teniendo
más impacto en nuestra sociedad. En el caso de Kidenda, que hasta ahora, ha trabajado su capacidad de
construir lazos solamente con medios físicos, generando una debilidad de desactualización tecnológica
necesitaría empezar a poner los cimientos para trasladar al espacio on-line su capacidad de construir,
hacer crecer, gestionar y dinamizar comunidades, alrededor de su marca/causa. Debe iniciar el traslado
de sus capacidades de gestionar redes en el mundo off-line al mundo on-line. Uno de los recursos más
valiosos de Kidenda es su voluntariado, pero es previsible que en pocos años el perfil de los voluntarios,
o al menos parte de ellos, deba evolucionar a ciber-voluntarios.
BIBLIOGRAFÍA:
Coordinadora Estatal de Comercio Justo y SETEM (2008), El comercio justo en España 2008. Canales de Importación y Distribución,
Edita SETEM, disponible en http://www.setem.org
Coordinadora Estatal de Comercio Justo y SETEM (2009), El comercio justo en España, 2009, elaborado por la con financiación de
la Agencia Española de Cooperación Internacional, disponible en http://www.comerciojusto.org
Nuñez, Arantza; Izaguirre, Estitxu; Rodero, Belén (2006), “Kidenda una iniciativa diocesana de comercio justo”. Cáritas,
septiembre pp. 36-39.
Vivanco, B. (2009) Cultura y técnicas de gestión de las ONG, Editorial CSS (Madrid).
WEBGRAFÍA:
Kidenda (2010): página web oficial de la empresa. http://www.Kidenda.org/caste/index.htm. Consultada a fecha 1/11/10
Kogibbq (2010): página en Twiter: http://twitter.com/kogibbq, tenía 77.569 usuarios a fecha 31/10/20.
REAS: página web oficial de la empresa. http://www.economiasolidaria.org/ Consultada 11/11/10.
Youtube: Vídeo de la campaña “Él Comercio Justo Llega A Tu Barrio” http://www.youtube.com/watch?v=hcJ92WoFpaA Consultada
12/11/10.
¿CÓMO SON PERCIBIDAS LAS ONG DE DESARROLLO? LOS JÓVENES

UNIVERSITARIOS RESPONDEN
Leticia Barroso Sáenz Tutor: Víctor Valero Amaro 1
María Belinchón Rebollo
María Cansado Cambero Universidad de Extremadura(España)
Sonia Fernández Martín-Mora
RESUMEN:
Las ONGD han ido tomando un gran protagonismo en la sociedad debido al esfuerzo de las mismas por
intentar sensibilizar a la población respecto a los problemas de países del Sur y la lucha contra la
pobreza. Sin embargo, los datos obtenidos demuestran que no se ha llegado a alcanzar el compromiso
suficiente de la mayor parte de los jóvenes, por lo que deben seguir trabajando y aunar sus esfuerzos
para conseguir una mayor eficiencia en su política de comunicación, con el fin de relacionarse de una
manera más directa y eficaz con la población y así abrir más y mejores espacios de participación y, en
definitiva, afinar más en el objetivo de incluir y mantener la cooperación internacional para el
desarrollo como un valor activo en la sociedad española.
ABSTRACT:
The DNGOs have been taking a leading role in society due to the efforts of those to try to sensitize the
population. However, the data show that have not reached sufficient to achieve the commitment of
most young people, so it should keep working and work together to achieve greater efficiency in its
communication policy related to in a more direct and effective with the population and thus open more
and better opportunities for participation and, ultimately, to further refine the target to include and
maintain international cooperation for development.
1
vvalero@unex.es
1. INTRODUCCIÓN
Con el presente trabajo hemos intentado obtener una aproximación al grado de conocimiento acerca de
las ONGD que tienen los jóvenes extremeños universitarios entre 18 y 25 años aproximadamente. Para
ello hemos elaborado una investigación cuantitativa mediante la realización de 270 encuestas dirigidas a
todo este colectivo, formado por casi 21.000 estudiantes matriculados en el curso 2010-2011 en la
Universidad de Extremadura. El estudio, llevado a cabo a través de encuestas personales y postales, se
realizó durante el mes de noviembre de 2010, y los datos están sometidos a un error muestral de ± 5’93%
(P = Q = 0’5 para un nivel de confianza del 95%).
Con ello, hemos querido abordar una serie de puntos acerca de las ONGD y su funcionamiento como son:
las diferentes vías de financiación y su procedencia; la transparencia con la que desarrollan su trabajo;
la percepción social que existe sobre su actuación; así como su notoriedad y el valor que se le otorga a
la labor que realizan.
Para ello, nos hemos basado en el “Informe de la Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales

de Desarrollo de España (CONGDE) sobre la percepción social de las ONGD” publicado en el año 2005,
con el fin de comparar si dichos resultados se correspondían con los obtenidos en este estudio.
El primer dato interesante que hemos obtenido al desarrollar este proyecto es el desconocimiento que
tiene la población universitaria acerca del término ONGD, ya que al encuestarles, siempre lo
relacionaban con una ONG.
Por ello, se nos hace evidente establecer una clara diferencia entre ONG y ONGD. Mientras que las
ONGD son organizaciones estables que trabajan principalmente en la Solidaridad Internacional (según la
Ley 23/98 las ONGD tienen que presentar entre sus fines estatutarios la realización de actividades
relacionadas con los principios generales de la cooperación internacional para el desarrollo), disponen
de una mínima estructura (oficina, personal, recursos económicos), tienen personalidad jurídica (pueden
ser asociaciones o fundaciones) y capacidad legal de acuerdo con la normativa vigente así como poseen
respaldo y presencia social en forma de socios/as y colaboradores/as; una ONG es cualquier grupo de
ciudadanos voluntarios sin ánimo de lucro que surge en el ámbito local, nacional o internacional, de
naturaleza altruista y dirigida por personas con un interés común.
¿Quién gestiona la ayuda?
Según los datos recogidos, observamos cómo predomina en las opiniones de los encuestados que son las
ONGD las principales. Esto significaría que la mayoría (un 60,82% de los encuestados) cree que son las
ONGD quienes gestionan la mayor parte de los fondos concedidos para proyectos de cooperación de
desarrollo, sensibilización y ayuda humanitaria. Por detrás, estarían las Administraciones españolas
(Gobiernos Autonómicos y Locales - 17,54% - y Gobierno Central – 17,16%) y finalmente las empresas con
una aportación muy baja.
GRAFICO 1: Organismos que gestionan los fondos para el desarrollo del Tercer Mundo.
Si nos basamos en los últimos datos que tenemos, esto contrasta fuertemente con lo que sucede en la
realidad, ya que las ONGD tan sólo aportan una cuarta parte del total de los fondos que se destinan a
ayuda al desarrollo, muy por detrás de las Administraciones españolas que son las que encabezan la
gestión de estos fondos.
Esta concepción errónea se debe a que la población universitaria desconoce que la inmensa parte de los
fondos de cooperación son gestionados por las Administraciones Públicas, especialmente el Gobierno
Central, y asimila la cuantía de fondos gestionados con la visibilidad de las acciones (mucho mayor en
las ONGD que en las Administraciones). Las ONGD son un actor de cooperación menos importante de lo
que la gente opina.
Sectores de trabajo de las ONGD.
Se pretende hacer una comparación con el nivel de conocimiento que tienen los universitarios
extremeños con respecto a los sectores en los que una ONGD desarrolla su actividad y la realidad de los
datos que poseemos. Si bien, hoy en día, la labor desarrollada por estas instituciones es todavía
bastante desconocida a pesar de los esfuerzos realizados para que se conozcan.
GRÁFICO 2: Áreas de actuación de las ONGD.
Para los encuestados, la salud sería el área más importante de intervención de las ONGD con un 51,30%
de respuestas, seguido de la educación con un 45,35%. Ambas forman parte esencial de las necesidades
básicas de cualquier ser humano y por supuesto se encuentran dentro de los planes de una ONGD,
existiendo aquí coincidencia con el peso que estos dos sectores tiene realmente en las ONGD (educación
y salud fueron los sectores con mayor peso para las ONGD en 2008). Tras ellas, se encuentra muy cerca
la Ayuda Humanitaria, seguida de los Derechos Humanos y la Alimentación entre otros.
Es de destacar también el escaso porcentaje que han obtenido otras áreas de actuación de las ONGD
como son las ayudas o las infraestructuras o género (el tercer sector más importante en la realidad).
Aquí vemos reflejado el desconocimiento que existe los entre universitarios sobre la labor de estas
Organizaciones.
GRÁFICO 3: Importancia atribuida a los ámbitos de actuación de las ONGD.

Enlazando con la pregunta anterior nos encontramos con los ámbitos en los que trabajan las ONGD.
Entre todos ellos los más importantes según los encuestados han sido la Ayuda Humanitaria en primer
lugar, seguida de la Educación para el Desarrollo (EpD) y los Proyectos de Desarrollo. Si bien es cierto
que con porcentajes muy similares.
Quizás, la explicación de por qué encabeza la Ayuda Humanitaria esta pregunta sea su mayor difusión y
alcance en la sociedad como actividad propia de estas Organizaciones. Este dato contrasta con los datos
del “Informe de la CONGDE sobre el sector de las ONGD 2009” que determina el desglose de gasto por
ámbitos de las ONGD. En primer lugar aparecen los proyectos de desarrollo, tras ellos la acción
humanitaria y en tercer lugar la EpD.
Destaca positivamente el lugar que ocupa el Comercio Justo, por tratarse de un sector de actividad
relativamente nuevo. La cada vez mayor instalación de tiendas de Comercio Justo promueven su difusión
y conocimiento. Como punto negativo, apuntamos el bajo porcentaje asignado a actividades de
Incidencia Política, área cada vez más relevante para las estrategias de las ONGD y sin embargo aún
poco conocida.
Financiación de las ONGD.
Los tres gráficos que a continuación aparecen son un acercamiento al conocimiento de los encuestados
sobre las vías de financiación de las ONGD, separados en dos bloques para su adecuado análisis. En los
dos primeros gráficos podemos observar la concepción que los encuestados tienen sobre el origen de las
fuentes de financiación de las ONGD, mientras que en el tercero se refleja su deseo acerca de cómo
debería ser esta financiación.
En los tres gráficos, se pide a las personas encuestadas que ordenen las alternativas públicas de
financiación y fuentes privadas, según el volumen de fondos que aportan a las ONGD.
Partiendo de estas indicaciones y observando la columna denominada Primer lugar, se puede afirmar
que el 55,43% de la población encuestada opina que son los Organismos Internacionales los que mayor
volumen de fondos aportan a las ONGD. El 30,34% considera que es la Unión Europea el financiador más
importante mientras que el 7,87% señalaría al Gobierno Central y tan sólo el 6,37%, designaría a los
Gobiernos Autonómicos y Locales.
GRÁFICO 4: Financiación pública de las ONGD.

Dichas percepciones en la encuesta realizada se diferencian claramente de los resultados que ofrece la
CONGDE, al referirse a las vías de financiación que las organizaciones que la conforman acreditan como
tales. En la realidad, son los Gobiernos Autonómicos los principales financiadores, seguidos del
Gobierno Central.
GRÁFICO 5: Financiación privada de las ONGD.
Los datos obtenidos según la opinión de los encuestados se acercan a la realidad en cuanto a que las
cuotas de socios son la principal vía de financiación, desde el ámbito privado, de las ONGD de acuerdo a
los datos facilitados por las propias organizaciones, representando casi el 50% de los fondos recaudados.
En segundo lugar se situarían las donaciones que suponen un 34,29% de los fondos. Por consiguiente, las
“Cuotas periódicas” junto con las “Donaciones” –este concepto incluiría campañas- reúnen el 84,20 por
ciento de los fondos recaudados por las ONGD. La venta de productos apenas si aporta el 7,38% de la
financiación privada de las ONGD. Los convenios con empresas o fundaciones, con un 6,52% y la
prestación de servicios con un 1,91% completarían el mapa de la financiación privada de las ONGD.
GRÁFICO 6: Principales fuentes de financiación de las ONGD por la opinión pública.

Acerca de cómo deberían financiarse las ONGD, la mayoría de la ciudadanía piensa al respecto que tanto
las cuotas de socios y donativos (16,52%) como las Organizaciones Internacionales (16,08%) y Unión
Europea (15,79%) deberían ser las principales fuentes de financiación. Se le adjudica un porcentaje
reducido a la financiación que le correspondería aportar a los Gobiernos Autonómicos y Locales (5,56%) y
la procedente de la venta de productos (9,36%).
Ante la creencia de que son los Organismos Internacionales y la Unión Europea, dos instituciones
supraestatales, las que aportan una mayor financiación a la cooperación, aparece la demanda de otorgar
una mayor responsabilidad y protagonismo tanto a las cuotas de socios y donativos, así como a las
campañas para recaudar fondos, las aportaciones de las empresas y la que debería realizar el Gobierno
Central.
La transparencia de las ONGD.
En relación a algunas cuestiones importantes relacionadas con la transparencia, se preguntó a la

población encuestada acerca de cómo valoran la gestión de los recursos económicos y materiales que
manejan las ONGD.
GRÁFICO 7: Opinión sobre la eficiencia sobre el uso de los recursos económicos y materiales de las ONGD.
Los resultados de la encuesta reflejan que el 30,60% de las personas encuestadas están “Bastante de
acuerdo” con el uso que hacen las ONGD de sus recursos económicos y materiales, frente al 16,79% que
afirma estar “Poco de acuerdo”. Sin embargo, extraemos de las respuestas un alto porcentaje de
personas que se mantienen en una posición neutral representando por el 32,09%. Parece cuestionarse
por tanto, el uso que las ONGD hacen de los recursos que manejan, por lo que no podemos afirmar que
exista un alto nivel de confianza en las organizaciones.
A continuación se solicitó a los/as encuestados/as que valorasen si la información que se traslada a la

sociedad, en relación al uso de los fondos, resulta transparente.
GRÁFICO 8: Opinión sobre la transparencia del uso de sus fondos.
Un 39,11% de personas considera que la información que proviene de las ONGD en relación al uso de los
fondos es poco o nada transparente mientras que el 14,36% opina que si lo es. Un 25,74 % contestó “Ni
de acuerdo ni desacuerdo”.
De estos datos puede extraerse la conclusión de que un alto porcentaje de los encuestados piensan que
las ONGD no están haciendo un uso correcto de los fondos, por lo que se apunta la necesidad de mejorar
los sistemas de información y rendición de cuentas ante la ciudadanía.
Las ONGD conocen que la adecuada gestión de los recursos económicos y materiales es uno de los
factores que generan y mantienen la confianza de la ciudadanía. Por esta razón, las ONGD han venido
estableciendo instrumentos de control y calidad, para promover una mejora en la gestión y una mayor
transparencia. Instrumentos que, tal y como se recoge en la siguiente cuestión, son muy bien valorados
por la ciudadanía ya que el 74,72% de las personas encuestadas dice estar bastante o muy de acuerdo
con el hecho de que las ONGD se sometan a auditorías externas, frente al 3,72% que dice estar poco de
acuerdo o nada de acuerdo.
GRÁFICO 9: Opinión sobre auditorías externas a las ONGD.

De estos datos deducimos que las ONGD deben continuar implantando instrumentos para mejorar su
gestión y ganar en transparencia ya que los ciudadanos, tal y como muestran los datos, lo valoran muy
positivamente.
Comunicación y notoriedad de las ONGD.
Podemos afirmar que los medios de comunicación en los últimos años han tenido un papel significativo a
la hora de situar a las ONGD en plena actualidad social, debido, en gran parte, a que son éstas quienes,
utilizando técnicas de marketing y publicidad, obtienen un mayor alcance social con el único fin de
incrementar sus posibilidades de financiación para el desarrollo de sus actividades.
GRÁFICO 10: Publicidad de la labor de las ONGD.
Un 74,25% de los universitarios/as encuestados afirmaban haber visto publicidad sobre la labor que
desarrollan las ONGD frente al 17,91% que no habían visto ninguna. Se podría decir que tres de cada
cuatro universitarios/as han respondido afirmativamente a la cuestión planteada, si bien es cierto, que
debido al tiempo en el que se hizo la encuesta (Octubre-Noviembre 2010), muchos encuestados/as
afirmaban que la publicidad que habían visto era producto de las campañas de Navidad que llevan a
cabo estas ONGD, por lo que posiblemente estos resultados tengan un cierto sesgo.
Indagando más en la pregunta, preguntamos a través de que medio de comunicación habían visto dicha
publicidad, observamos que, a pesar de que era una pregunta multi-respuesta, el 64,68% de la población
encuestada contestó que la publicidad vista sobre las ONGD fue a través de la televisión, seguida, con un
32,34%, a través de internet.
En tercer lugar, y muy distante a la televisión, se encuentra la publicidad en productos comerciales

(14,13%) para así sólo un 7,06% a través de las exposiciones y actividades vinculadas con las ONGD,
porcentaje bastante distante a la publicidad vista en televisión que evidencia la falta de cercanía y
participación por la sociedad universitaria en ONGD.
GRÁFICO 11: Medios de comunicación utilizados para la difusión de la labor.
A la hora de preguntar a los encuestados que nos nombrasen tres ONGD, las respuestas son bastantes
dispares, obteniendo hasta 45 ONGD diferentes, si bien es cierto que las 9 organizaciones más
nombradas fueron, en este orden: Médicos sin Fronteras, Unicef, Manos Unidas, Cáritas, Cruz Roja,
Intermón Oxfam, Greenpeace, Global Humanitaria y Ayuda en Acción.
GRÁFICO 12: Notoriedad de las ONGD.
De estas nueve organizaciones, es patente que existen tres escalones de notoridad en la ciudadanía
universitaria. Mientras que Médicos sin Fronteras (36,06%) y Unicef con un 32,34 son las más
reconocidas como ONGD entre los universitarios, Greenpeace (7,06%), Global Humanitaria (5,20%) y
Ayuda en Acción (4,83%) apenas son nombradas, ostentando la séptima, octava y novena posición
respectivamente. Podemos deducir, por tanto, la gran disparidad que existe entre las percepciones de
las distintas organizaciones.
También es de importancia que el 22,30% de los encuestados/as se acogen a la repuesta de “No sabe/
No contesta” y “No conoce ninguna”, un porcentaje bastante elevado dada la muestra.
Colaboración.
GRÁFICO 13: Colaboración con las ONGD
¿Ha colaborado de alguna manera en el último año con alguna

ONGD?
7,09%
40,30%
SI
NO
NS/NC
52,61%
Lo que se pretende en este apartado es validar o refutar la hipótesis de que existe una baja
participación de la ciudadanía en las ONGD. A la vista de los resultados, se confirma la hipótesis: más de
la mitad de los encuestados afirma no colaborar con las ONGD, frente al 40,30%, que admite sí hacerlo.
Estos datos son similares a los que recoge el informe de la CONGDE en 2009.
GRÁFICO 14: Formas de colaboración con las ONGD.
En relación con las formas de colaboración, destaca la aportación económica puntual, seguida de la
donación de material y de la compra de productos. Mientras que la participación a través de
apadrinamientos, voluntarios y socios es menor.
Sin duda, para las ONGD la aportación económica es la mejor opción por permitirle una más ágil y eficaz
gestión en caso de catástrofes. Pero este hecho debe ser cuestionado por las ONGD, ya que la
colaboración económica puede ser un impulso y no un acto reflexivo por parte de la ciudadanía.
Con respecto a la donación de material, diremos que ésta es una colaboración que, en muchos casos,
viene promovida por la iniciativa de empresas que ofrecen la posibilidad de contribuir con alimentos,
ropa, etc., ante estas situaciones.
GRÁFICO 15: Probabilidad de colaborar en un futuro con las ONGD.
Esta pregunta pretendía constatar las intenciones de los encuestados con respecto a colaborar con las
ONGD, más allá de su participación o colaboración en el momento actual. En este sentido, decir que más
de la mitad de los encuestados consideran muy o bastante probable colaborar o volver a colaborar con
una ONGD en el futuro, frente al 36% que lo estima poco probable o nada probable.
Comparando estos datos con el informe de la CONGDE, se observa que los universitarios extremeños se
encuentran más reacios a colaborar o a seguir haciéndolo, ya que más del 70% de los encuestados por la
CONGDE afirmó que era muy probable o bastante probable colaborar o volver a colaborar con una ONGD.
A la hora de analizar estos resultados, es importante señalar la situación de crisis que se vive en la
actualidad, ya que, según se recoge en otras fuentes, un 26,8% de los ciudadanos ha reducido su
aportación económica a las ONGs o ha dejado de colaborar con ellas a raíz de la crisis. En concreto, un
12,5% sigue realizando donaciones económicas pero de menor importe, un 10,4% ha dejado de colaborar
y un 3,9% ha sustituido su contribución dineraria por otro tipo de ayudas.
Al reducirse el importe de las donaciones particulares, las ONGs están realizando un esfuerzo adicional
para la captación de nuevos socios. Por ello, actualmente hay más colaboradores que antes, pero estos
donan menos individualmente.
Valoración del trabajo de los ONGD.
GRÁFICO 16: Valoración del trabajo de las ONGD.
¿El trabajo de las ONGD consigue que el nivel de desarrollo

aumente en los países del Tercer Mundo?
6% 5% 1% 16%
Nada de acuerdo
Poco de acuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
Bastante de acuerdo
19%
Muy de acuerdo
53% NS/NC
Se parte de la premisa de que la población valora positivamente la labor que desempeñan las ONGD.
Esta afirmación se ha visto corroborada con las respuestas de los encuestados, ya que el 59% de los
mismos está bastante o muy de acuerdo en que el trabajo de las ONGD consigue que el nivel de
desarrollo aumente en los países del Tercer Mundo. Es decir, entienden que el trabajo realizado por las
ONGD tiene buenos resultados y que sus proyectos consiguen mejorar las condiciones de vida de la
población beneficiaria. Por otro lado, aproximadamente el 17% se muestra poco o nada de acuerdo con
esa afirmación.
Comparando estos datos con los de la CONGDE vemos que la población universitaria extremeña se
muestra más escéptica a reconocer la buena labor desempeñada por las ONGD, ya que según la CONGDE
un 86% de la muestra está muy o bastante de acuerdo en que la labor de las ONGD consigue que
aumente el nivel de desarrollo en el Tercer Mundo.
Esta óptima valoración del trabajo de las ONGD se debe a múltiples razones, pero procede resaltar la
percepción que la ciudadanía tiene de las ONGD como un buen instrumento para intentar cubrir
necesidades, suplir carencias y reducir las desigualdades establecidas entre los países ricos y los países
pobres.
Esta opinión se ve reforzada y matizada por los grupos de discusión, los cuales admiten el buen hacer de
las ONGD, pero reconocen que es necesaria la intervención de otros actores y del Estado para conseguir
un mayor nivel de desarrollo y dejar atrás el modelo asistencialista y evolucionar hacia otros modelos
que permitan a la población beneficiaria ser el verdadero artífice de su desarrollo.
Cuestión 1. ¿Considera que la financiación que reciben las ONG es correcta o deberían otros organismos
aportar más?
Cuestión 2. Es cierto que durante los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre, previos a las fechas
navideñas es cuando las ONGD aumentan su publicidad, ¿cree que las ONGD debería expandir la
temporada de publicidad de sus actividades o por el contrario, lo considera más que suficiente?
Cuestión 3. ¿Está de acuerdo con las preferencias de los encuestados acerca de la notoriedad de las
ONGD?
Cuestión 4. ¿Qué políticas podrían llevar a cabo tanto las ONGD como las Administraciones Públicas para
evitar el desconocimiento de las acciones de estas organizaciones?
Cuestión 5. ¿Qué otros medios podrían utilizar las ONGD para tratar de ganarse la confianza de los
ciudadanos y demostrar que, por lo general, hacen un buen uso de los fondos que reciben?
Cuestión 6. España destina un 0,43% del PIB para el desarrollo del Tercer Mundo. ¿Cree qué debería
aportar más, igual o menos?
Cuestión 7. ¿Considera adecuado el uso de las variables del Marketing-Mix por parte de las ONGD para
dar a conocer su labor y conseguir aumentar los fondos que recibe de forma privada?
Cuestión 8. ¿Cómo se podría incentivar a la población para que aumente su participación en las causas
sociales?
4. CONCLUSIONES:
- Existen concepciones erróneas por parte de la ciudadanía con respecto a la financiación de las
ONGD.
- Muchas de las áreas de actuación de las ONGD son desconocidas por parte de los encuestados.
- Más de la mitad de los encuestados no colabora y encima esto se ve agravado por la preocupante
situación de crisis que se está viviendo en la actualidad.
- En cuanto a la labor desempeñada por las ONGD, está bien valorada por el público objeto de
estudio.
- No podemos afirmar que exista un alto nivel de confianza en el uso de los recursos económicos y
materiales por parte de las ONGD.
- Al descubrir que los medios de comunicación con mayor audiencia entre los jóvenes son la
televisión e Internet, las ONGD deberían aumentar la inversión en dichos canales para conseguir
una mayor sensibilización de la ciudadanía y así una mayor tasa de participación y colaboración
con estas organizaciones.
- Existe una gran diferencia de notoriedad de algunas ONGD con respecto a otras no tan conocidas
o desconocidas. Una de las principales causas puede ser que no todas las ONGD dedican el
mismo volumen de inversión en sus actividades de comunicación y publicidad.
5. BIBLIOGRAFÍA:
CONGDE (2005): “Informe de la CONGDE sobre la percepción social de las ONGD: así nos ven”. En www.congde.org
CONGDE (2010): “Informe de la CÖNGDE sobre el sector de las ONGD 2009”. En www.congde.org
http://www.fundacionseres.org/content/un-268-de-los-ciudadanos-reduce-su-aportacio%CC%81n-econo%CC%81mica-las-ongs-o-
deja-de-colaborar-con-e. Consultada el día 23/11/2010 a las 13.30 horas
CONCIENCIACIÓN SOCIAL, EL RETO DE LAS ONG´S

PROYECTOS E INICIATIVAS DE LA ASOCIACIÓN DE AMIGOS Y AMIGAS DEL
PUEBLO SAHARAUI DE EXTREMADURA.
María Jesús Candela Martínez

Estefanía Mancha Ruiz de Lopera Tutor: Clementina Galera Casquet
Fidel-José Pérez Muñoz
Universidad de Extremadura (España)
RESUMEN:
La Asociación Amigos del pueblo Saharaui de Extremadura, es una ONG ubicada en Badajoz, que tiene su
sede fiscal en Monterrubio, donde se encuentra toda el equipo directivo.
Se dedica a coordinar todas las asociaciones pertenecientes a su región que comparten el mismo fin.
La actividad de márketing, tiene como fin la comunicación de los diferentes proyectos que tienen en
marcha, así como la demanda de colaboración para poder llevarlos a cabo. Sus campañas de
comunicación tienen un público objetivo general, pero al estar limitadas financieramente, está más
centrada en pueblos, colegios, parroquias e instituciones de más fácil acceso. Además, la comunicación
de muchos de sus proyectos son apoyados por otras asociaciones más consolidadas, invitándolas a
promocionarse con ellos.
ABSTRACT:
The Association of Friends of the Saharawi people of Extremadura, is an NGO in Badajoz, which is having
its fisical place on Monterrubio tax, where all the directive team.
It is dedicated to coordinating all associations belonging to the region that share the same finality.
The marketing acivity, is directing at communicating the different projects that are underway, and the
demand for collaboration to take place. Communication campaigns have a general target audience, but
to be limited financially, is more focused on villages, schools, churches and institutions more
accessible. Furthermore, the communication of many of its projects are supported by other more
established associations, inviting them to advertise with them.
1. INTRODUCCIÓN
En 1976, nace en Madrid la primera asociación en defensa de los derechos del pueblo saharaui y a raíz
de ella, asociaciones en todo el territorio español, destacando CEAS-SAHARA, como organizadora e
imagen representativa de todas ellas.
La coordinadora estatal de Asociaciones de Solidaridad con el Sáhara, CEAS-SAHARA, nace en 1997 en

Madrid, de la necesidad de coordinar las más de 200 asociaciones No Gubernamentales que cooperan con
la causa Saharaui, presentes en todas las Comunidades Autónomas del Estado Español. El creciente
número de Asociaciones con una misma misión, la defensa del derecho de Autodeterminación e
Independencia del pueblo saharaui, reconocido como legítimo por la Comunidad Internacional, así como
la denuncia de la violación de los derechos humanos, y en especial el apoyo a los refugiados saharauis de
los campamentos de Tinduf, dio lugar al CEAS, para apostar por una organización territorial, que
desembocara en una interlocución institucional y social, cohesionada en cada Asociación Territorial,
Federación o Coordinadora de Comunidad. (Figura4)
Las Áreas de trabajo de esta Organización No Gubernamental, que mantiene un nexo común en cuanto a
la línea de actuación de las asociaciones federadas a ésta, aunque con proyectos y acciones más
concretos y que varían según la asociación, se resumen en seis puntos esenciales:
- Sensibilización
- Campañas de presión política
- Acción Social e Investigación.
- Ayuda humanitaria
- Cooperación para el desarrollo
Las actividades que se llevan a cabo en Magreb, en los campamentos de Refugiados Saharauis en Tinduf
(Argelia) van desde Infraestructuras, Alimentación, Salud y Educación hasta Capacitación y Ayuda
Humanitaria en general, beneficiándose toda la población en general.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web de CEAS.
Las Asociaciones federadas al CEAS, trabajan de manera independiente, gestionando la financiación y,

los proyectos y acciones que desarrollan tanto en el área de influencia de la Asociación como en los
llevados a cabo en Tinduf. CEAS, principalmente, además de coordinar las acciones en común de las
Asociaciones, se encarga de la organización y comunicación de las campañas que pretenden ser de
mayor alcance e impacto, tanto a nivel social como político, siendo la imagen y voz de estas
asociaciones, y provisionándolas en estas campañas puntuales, de todo lo necesario para su difusión y
ejecución en las zonas correspondientes.
Figura 2. Campaña
CEAS, como hemos comentado anteriormente, se fundó después de crearse la mayoría de asociaciones
de esta causa común, ya que algunas existen desde hace más de 15 años, como la Asociación de Amigos
del Pueblo Saharaui (Madrid 1976) o la Asociación de Amigos y Amigas del Pueblo Saharaui de
Extremadura (1995). (Figura 5)
La Asociación de Amigos y Amigas del Pueblo Saharaui de Extremadura, coordina el trabajo y los
proyectos del resto de asociaciones locales.
Figura 3. Pantalla de inicio de la página web de la Asociación Regional Extremeña
Esta asociación, que gestiona a nivel regional las asociaciones locales, marca las líneas estrategias a
seguir para dar uniformidad y sentido al movimiento y lucha por la causa, impidiendo desviaciones de
actuación en el área extremeña.
De esta forma, la organización desprende una comunicación interna parcialmente jerarquizada, ya que
se va trasladando la información de unos escalones a otros, manteniendo lo esencial y dando libertad a
la hora de desarrollarlo. En la parte más alta de la Asociación encontramos una Junta Directiva, ubicada
en Monterrubio, que marca las líneas de actuación, trasladándolas a la oficina situada en la localidad de
Badajoz, donde se desarrollan los planes específicos y marcan el procedimiento a seguir en las
asociaciones locales. Después de ello, se pasa la información a estas asociaciones, por medio de los
coordinadores, las cuales comunican estos planes de tal forma, que le otorgan a la asociación plena
libertad a la hora de determinar la manera de llevar a cabo los planes establecidos.
Figura 4. Organigrama
CEAS
Asociación de Amigos y Asociaciones de otras
Amigas del Pueblo Saharaui comunidades autónomas
de Extremadura
Coordinadores
locales
Asociaciones Asociaciones Asociaciones Asociaciones Asociaciones Asociaciones Asociaciones Otras

locales locales locales locales locales locales locales Asociaciones
locales
El motivo de la elección de esta asociación se debe principalmente a varias razones: primero, por la
responsabilidad directa de España en este conflicto defendido por la Asociación. En segundo lugar, por
ser un tema candente en los últimos meses en los medios de comunicación, y en el ambiente político
tras la presión social, y en último lugar, por la gran implicación de Extremadura en el apoyo a la causa
saharaui.
La asociación de amigos y amigas del pueblo saharaui en Extremadura, dentro de su campo de

actuación, desarrollan varios proyectos:
 Mejora Agroalimentaria de los Saharauis Refugiados en Argelia (M.A.S.A.R.A.)
 Mejora de la Calidad de vida de los ancianos, disminuidos físicos y heridos de Guerra del
Centro Mártir Echereif.
 Dotación de Alimentos Básicos para la población refugiada Saharaui en Tindouf.
 Desarrollo y Mantenimiento del sistema de comunicaciones en las Wilayas de Smara y Dalila.
 Caravana por la Paz.
 Vacaciones en Paz.
Para los cuatro primeros proyectos ( M.A.S.A.R.A. , Mejora de Calidad, Dotación de Alimentos y
Desarrollo y Mantenimiento del sistema de comunicaciones) no se habían emprendido campañas de
comunicación debido, según la asociación, a la limitación económica a la que están sometidos estos
proyectos ya que están financiados íntegramente por la Junta de Extremadura. Es en estos momentos,
cuando están comenzando a publicitarlos a través de su página web y redes sociales y con pequeñas
publicidades mediante trípticos, dípticos (Figura 5) y calendarios de bolsillo, cada uno de ellos con una
imagen de cada uno de los cuatro proyectos que llevan a cabo, únicamente para darlos a conocer. El
sistema de distribución no se ha llevado a cabo aún, pero pretende ser, según fuentes de la
organización, similar a sus otros proyectos que comentaremos más adelante.
La línea estratégica llevada a cabo por la asociación Extremeña para poder realizar a cabo estos
proyectos, prescindiendo de campañas publicitaria para la colaboración ciudadana y financiación
privada, se centra en contar con el apoyo financiero y técnico de la Junta de Extremadura y la
colaboración de otras organizaciones e instituciones saharauis.
La iniciativa de mayor envergadura dentro de estos cuatro proyectos que lleva a cabo esta asociación de
Extremadura, que desde el 2001 desarrolla en varios campamentos saharauis es un novedoso sistema de
ayuda: la producción de hortalizas mediante riego por goteo. El "Huerto de Extremadura" como lo
conocen los propios saharauis, está situado al suroeste de Argelia, en la provincia de Dajla y funciona
desde la primavera del 2002.
El impacto positivo de esta iniciativa pionera se amplió posteriormente con dos cultivos más ubicados en
las provincias de Njaila y en Smara y se potenció el fomento de medio millar de huertos familiares y
cooperativos.
Figura 5. “Agricultura en el desierto”

Los dos proyectos en los que se centran a la hora de utilizar la comunicación como medio para llevarlos
a cabo, son La Caravana de la Paz y Las Vacaciones en Paz, proyectos de los que necesitan la
colaboración ciudadana para su realización.
Caravana por la Paz.
Las campañas de comunicación de esta iniciativa se realizan de manera puntual en los meses de febrero,
junio y octubre. Este proyecto se realiza a escala nacional, pero CEAS no interviene en la comunicación
sino que cada asociación emprende una campaña comunicativa a su medida y bajo su criterio, CEAS
únicamente establece un calendario de actuación.
Figura 6. Cartel campaña “Caravana Extremeña por la paz”
Dentro de estas asociaciones, optan por realizar acciones comunicativas, como son la visita a diferentes
centros de enseñanza, realizando ponencias y charlas, para reforzar el mensaje y potenciar la
participación. Además se publicita a través de carteles (Figura 6), trípticos y dípticos (Figura7) que se
distribuyen a los coordinadores de zonas que tienen a su cargo determinados pueblos donde residen las
asociaciones locales, que a su vez lo distribuyen, a través de sus voluntarios y asociados, en colegios,
iglesias y zonas de afluencia masiva.
Figura 7. “Caravana por la paz”
Vacaciones en Paz.
En este proyecto la coordinación y desarrollo está a cargo del CEAS, principalmente con la distribución
de los niños en las diferentes comunidades. Cada asociación responsable de zona, se encarga de las
campañas de comunicación, mediante la confección de carteles y trípticos o dípticos (Figura 8), los
cuales son enviados a las asociaciones locales. El sistema de distribución es similar a las campañas de la
Caravana de la paz.
En esta campaña también recurren a las cuñas de radio, anuncios en televisión y noticias en prensa
escrita, que proporcionan una mayor afluencia de gente interesada, bien en la búsqueda de información,
mejor comprensión de la organización o directamente acogida de los niños saharauis del campamento
ubicado en Argelia.
Es de especial importancia la comunicación mediante el sistema “BOCA-OIDO”, potenciándola por parte

de la asociación de amigos y amigas del pueblo saharaui de Extremadura ya que la consideran muy
relevante, y la de mayor éxito.
Figura 8. Información “Vacaciones en paz”
Como vemos la comunicación se realiza mediante medios de masas (Cuñas de radio, Anuncios de
Televisión) pegada de carteles, folletos, dípticos y trípticos, y lo más importante, los medios más
directos, en conferencias y charlas o el “BOCA-OIDO”. La importancia y tipología de campañas se
sustenta en la comprensión de las mismas, por lo cual el trato directo y la experiencia de los grupos de
referencia, en la mayoría de los casos es determinante para el desarrollo satisfactorio de las mismas.
Esta Asociación, que se considera “joven” públicamente hablando, está inmersa en un proceso de
crecimiento de su imagen pública, implicándose en mayor medida en el día a día de la sociedad,
potenciando y ampliando su presencia en los diferentes acontecimientos y eventos que se desarrollan en
la región extremeña, mediante stands en feria y eventos, talleres y el incremento de acciones de
sensibilización. Ejemplo de ello es su participación en la Feria de Asociaciones de Zafra o Don Benito y la
planificación para estar presente en la de Jerez de los Caballeros, y demás pueblos, en los próximos
meses.
En toda la publicidad a través de trípticos, dípticos, etc. además de la comunicación del proyecto en sí,
explican brevemente la situación y reivindicación del tema en cuestión.
El alcance publicitario así como la audiencia publicitaria de todas las campañas no están recogidos ni
medidos por la asociación, siendo esto un objetivo a largo plazo para poder obtener con mayor certeza
los resultados logrados, para así conocer realmente los aspectos a mejorar para próximas campañas.

Cuestión 1. Reflexiona sobre el público objetivo de esta Asociación y sobre el papel que juega la
Comunicación para llegar a ellos.
Cuestión 2. ¿Es aconsejable “aprovechar” los hechos recientes para dar más publicidad y llegar a más
gente?
Cuestión 3.- ¿Cree que las campañas están bien planteadas?
Cuestión 4. ¿Por qué la participación en las campañas no resulta eficaz?
Cuestión 5. ¿Realmente las personas están lo suficientemente informadas sobre este tipo de campañas?
Cuestión 6. ¿Qué iniciativas llevarían a cabo para que sus campañas tuviesen mayor repercusión social?
Cuestión 7. ¿Cree usted que una comunicación más clara, transparente y agresiva incrementaría la
participación?
4. CONCLUSIONES:
Esta Organización proyecta un distanciamiento respecto a otras instituciones sociales al desarrollar una
restringida aplicación de técnicas de Marketing en sus campañas comunicativas, dado los recursos tan
limitados de los que dispone. Destaca su interés por la comunicación directa y cercana, que hace que la
relación con los destinatarios sea más interactiva y duradera en el tiempo. Proporcionando un valor
añadido a la organización respecto de otras que solo aparentan querer la aportación económica y no una
relación constante y de confianza. Causando a su vez la desventaja de no llegar a todo su público
objetivo.
Aún así, gracias a la creciente actualidad que está viviendo en estos momentos “la causa Saharaui”, se
está desarrollando un incremento en la participación e información de sus actividades proyectos e
iniciativas, que está dando lugar a un cambio de conciencia en la Asociación en cuanto al beneficioso
instrumento del marketing como herramienta de comunicación y promoción de sus objetivos.
Creemos imprescindible incorporar en sus nuevas estrategias de marketing, que según la Asociación se
van a desarrollar en los próximos meses, proyectos que incorporen la ampliación de capital, no solo
gracias a ayudas públicas, sino a través de cuotas de permanencia dirigida a los socios, así como la
búsqueda de capital privado a través de empresas interesadas en mejorar su imagen o posicionamiento
mediante el marketing social corporativo. Siendo actualmente un buen momento, ya que es una causa
candente en los medios de comunicación, conveniente tanto para una empresa como para la
organización, trabajar en simbiosis, para alcanzar los objetivos de ambos. Y así poder, la Asociación de
amigos y amigas del pueblo saharaui, prosperar en futuras campañas de comunicación tanto con un
mayor alcance, como en una mejora en la organización comunicativa y en la colaboración social en la
causa.
WEBGRAFÍA:
http://www.saharaextremadura.com/ Consultada en noviembre de 2010

http://www.amigosdelpueblosaharaui.org/ Consultada en noviembre de 2010
http://www.saharaindependiente.org/ Consultada en noviembre de 2010
http://www.sahara-online.net/esp/HistoriadelSahara/HistoriadelconflictodelSahara.aspx Consultada en noviembre de 2010
OTRAS FUENTES DE INFORMACION:

Entrevista personal realizada el día 22 de Noviembre de 2010, en la sede de la Asociación de Amigos y Amigas del Pueblo Saharaui
de Extremadura en Badajoz.
NONPROFIT MARKETING. CULTURE CONNECTED WITH EDUCATION
Mateja Banović M.S. in economics Marija Mesić Škorić

Martina Blažević
Martina Gazibara
Lana Magdić The Economic and Administrative School
Antonio Škorić
ABSTRACT:
New conclusions and ideas of the ways of business administration of the different cultures and students
and professors learning standards are presented in this case.
The idea is to connect the two different cultural regions of croatia ( osijek – the island of hvar) and to
exchange the cultural modes of life and behaviour norms among students.
The purpose is to increase the students' motivation to achieve the aims and attending lectures as to be
able to express their creativity, innovations, communication and to take care of preserving the valuable
cultural heritage. the exchange of students and professors will be organized to motivate students in
participating because they have to learn and make the difference between other nations' cultures and
customs and to respect them during their life and dealing in business transactions.
1. INTRODUCCIÓN
School History
The school with the tradition of over 120 years of existance
The education in Osijek i.e. in Slavonia has its beginnings in 18th century. In 1857 the Chamber of
Commerce in Slavonia started the opening of the trade school in Osijek. Thirteen students ( 12 regular
and 1 private) were registrated in the first grade in 1893/94.
After World War II the number of students gradually increased. It was the Great District-prefect Mr.
Pejačević who organized the conference where many landowners, industrialists and merchants accepted
a suggestion to open a college for ˝training a kind of trade new generaton˝. By the order of the king of
the Croatian-Slavonian-Dalmatian goverment the law was given for the three-year trade schools and it
was registered in the Department of Religion and Education in August 20, 1893.
During the Patriotic War in 1990 the school was very much destroyed and the teaching was organized in
exile. In 2002 the school was named the Economic and Administrative School of Osijek.
General Infomation About School
Name: Economic and Administrative School of Osijek

Address: Trg Svetog Trojstva 4, Osijek
District of a prefect: Osijek-Baranja
Total number of students: 880
Total number of departments: 32
Total number of employees: 79
Educational areas for regular students: Economy, Trade and Business Administration
Occupations: economist, administrative officer
Duration: 4 years
After the proclamation of independence in 1990 the Republic of Croatia made efforts to achieve the
complete economic reconstruction. This is primarily manifested in the transformation of the social
property into private one and in the development of the market-organized economy. Considering the
fact that Croatia is preparing to enter the European Union, it is important for Croatia to develop its
national identity and to retain the existing cultural norms as to be able to act together with all other
countries which are already in the European Union.
We want to preserve our cultural heritage to become the part of the global market with our well known
identity. We would like to experience the different cultures on the global level and to make other
people to experience our country cultures.
The global experience of cultures is necessary to develop the perception of all nations by respecting the
cultures and cutoms of other nations in all negotiations and communications.
We are the school that instruct students for business negotiations and the business models of making
decisions and it is important to know other nations' cultures. We must first know the culture of our
people and our regions to be able to act in the world market with the same goal.
And the economic idea is: Think globally, act locally !
Culture and cultural standards in education
The economic system is a set of economic institutions that affect conveying of economic or business
decisions and the households, the management or enterpreneurs, goverment institutions – all of them
need to merge and adjust to cultural norms.
Culture refers to the entire social heritage of a group of people. The word culture comes from the Latin
word colere which means: inhabit, cultivate, protect, respect. Some of the components of the culture
are: language, values and norms.
Standards are precise rules about the behaviour in different situations and they are unique in each
culture. Maybe you wonder how the cultural norms can affect the economic decision-making.
The cultural norm represents the standard of the socially acceptable human behaviour. While developing
the positive image of our school and by following the current issues we faced with a problem of culture.
In the continual race to achieve the profit, the basic foundation of the society development has been
forgotten and it is a human being.
Education has a significant role in the production and tranfer of knowledge and in the preparing of
individuals for life and work in a society and in this context it has more important character and
becomes one of the fundamental promoters of the society development. The development of society
has influenced the development of the education system and it has affected the students to create
greater creativity, innovation, orientation and motivation for the future social and professional position.
Connecting cultures through education
The education and the cultural activities are one of the basic social activities and we want to connect
them. The students should be acquanted with the natural beauties of the two different geographical
regions in Croatia, their history and culture, catering-tourist resources, architecture, customs, mentality
and specific dialetcs.
It can be achieved:
 by listening to the presentation of thinking of different customs of individual students and
professors
 by participating in discussions on the base of the given professional exposure
 by individual learning and understanding
Contents:
 learning as a main component of the diversity of expression in Croatia
 one's own initiative to achieve the learning to be the main possibility of professional
communication
 exchange of the acquired knowledge on different levels
 possibility of the active participating in discussions and presenting their own opinions
 respect the personality, culture, customs, language, specific defferences int he two completely
different styles of life and work.
Cultural Environment
Cultural environment is the environment which is closely related to the national political environment.
The community is the environment in which people live, move, shape their beliefs, attitudes, wishes and
desires.
In contrast to the material values, the spiritual values of certain environment are very stable and people
want to keep these values like religion, nationality, marriage, family, regional customs.
The predicting of the cultural and civilization changes and also the changes of the lifestyle of consumers
are of the special importantce for the marketing. Many experts in marketing are concerned with the
culture in the future. They are examining the civilazition trends, e.g. religiosity, sensuality, sexuality,
relation to the environment, etc.
Sociologist, psychologists, marketing experts record some interesting cultural changes about the
relationship of people toward other people, institutions and other community.
The picture represents some of the factors of our cultural environmente.

3. QUESTIONS FOR DISCUSSION AND THE CONCLUSION
Question 1. How to organize the students' exchange?

Question 2. How to make the students and professors to be interested for that exchange?
Question 3. How to apply the local students' exchange on the global level?
We can organize students' exchange based on the learned lessons in the Croatian language, geography,
history, economic group of subjects. We need to recognize and apply the learned topics to the specific
facilities on the Island of Hvar. It is important to encourage the students' enthusiasm for learning and
working as the basic components in the developing of the power of the individuals and of the state as a
whole.
During the schooling the students are allowed to inculde into the creating of the positive atmosphere by
using their knowledge, innovations and communication because the students are the participants in the
knowledge process and they must know that the deficiencies in educational system exist and that the
management with their needs on the market is oriented to the global knowledge.
The students create their unique ideas which can cause the social changes. The teachers pass on their
knowledge to students, the students use that knowledge to improve our future.
To conclude we can say that our school is involved in the exchange of students on the global level. That
is a third-grade student from our school and the third-grade student from America. Our student went to
the American school to improve the English language and to learn the new customs and culture.
REFERENCES:
Meler, M.: Marketing in culture, the Faculty of Economics in Osijek, Osijek, 2006
Kesić, T.: Integrated marketing communication, Opinio d.o.o., Zagreb, 2003
Mađerić, D.; Rocco, F.: Marketing, Školska knjiga, Zagreb, 2009
WEB REFERENCES:
Wikipedia : http://en.wikipedia.org - Culture
“DAROM” 2008-2010: WASTE COLLECTION HAS NEVER BEEN SO CIVIC
Mantas Bileisis Tutor: dr. Agota Giedre Raisiene

Aurimas Paulius Gircys Mykolas Romeris University
Aiste Dromantaite-Stancikiene Lithuania
ABSTRACT:
In this paper we analyze a social action named “Darom” or “Let’s do it”. The aim of the action was to
assemble as many people throughout the country (Lithuania) to collect as much of the illegally dumped
garbage in public spaces as possible in a single day. The analysis here is based on an idea of a continuum
between to radically opposite marketing theories. The case study is constructed around identifying main
groups and types of participants and defining their motivation for participation. By this we attempt to
find main reasons for the unprecedented success of “Darom”.
1. INTRODUCTION Figure 1. Logo of the initiative.
The original idea for “Darom” (see Figure 1 for logo)

has occurred to an Estonian entrepreneur Rainer Novak
(Estonian name for the action: “Teeme Ara”). He had
an idea to assemble as many Estonians as possible to
collect all the illegally dumped or littered waste
throughout the country over the preceding decades in a
single day. For that R. Novak a founder and owner of
Microlink web company along with others including
founders of Skype developed a geo-mapping and
registering software which was put on the web to allow
people to register illegal dumpsites and register
themselves for the day of the action. The day was set
to be May 3th,2008. And on this day more than 50.000
(or nearly 4 percent of the population) people showed up to collect more than 10.000 tons of waste.
This is how the organizers of the Estonian event describe their own reasons for success:
1. We put all the garbage on the map to create the ugliest map ever!
From October 2007 until april 2008 we geomapped with the help of hundreds of volunteers
about 10 000 tons of waste littered all over Estonia. One of our core-team members, Ahti
Heinla, developed special software based on Google Earth. It allowed us to place all the
illegal dumping sites on a Google map, visible to everyone on the web. Our partners Nokia,
EMT and Nutiteq provided us with phones, connection and special software to make the
mapping process easy and fun. Each of the illegal dumping sites was given an ID code on the
map, relevant descriptive data and a photo. Such details made later a thorough logistics
planning possible. The map was located online, on our webpage during all the mapping
period. By april 2008 we had located more than 10 000 specific dumping places on the map.
2. Engaged partners from the private, public and NGO sector to participate in the process.
From the beginning it was clear that we could never do it alone, or as an organisation – we
needed the support of many organisations and countless individuals if we really wanted our
dream to become reality. In few months we managed to attract an extensive circle of
partners from public, private and NGO sector. They supported us with the means available to
them, with their communication channels, equipment, workforce, materials etc. With us
were the largest telecommunications companies in Estonia (EMT, Elion), the biggest energy
producer and provider (Eesti Energia). One of our strongest partners was Estonian Network of
Nonprofit Organizations. We have also received financial and non-financial support from
Ministry of the Environment of Estonia, the personal support from the President of Estonia
and many other governmental organisations and institutions.
3. Built up a network of local leaders who helped to plan and manage the clean-up day
locally.
The co-operation of local leaders was necessary to make this clean-up action a success. We
engaged 1-2 local leaders from each of the 227 local governments in Estonia. They helped us
to plan the clean-up in the local area and were also responsible for organising the food and
necessary materials for volunteers during the clean-up day. The local governments were
responsible for organising the waste transportation of non-hazardous waste. Core-team
members in co-operation with producers’ responsibility organisations were responsible for
handling electronical wastes, tyres and hazardous wastes.
4. Last but not least – the communication!
Media was the key partner through all the process. It was never just about the garbage – it
was about engaging people from all the corners of the society and change the way they see
their sorroundings and their own role in creating it all. The key was that from the start we
perceived and treated media as our partner and participant. Without the real support from
the journalists in national and local level, we couldn‘t have brought our message to so big
audience. In addition to extensive media networking from october 2007, we needed to give
things extra boost at the final end. In March and April 2008 we launched broadest media
campaign ever in Estonian history. We had twenty Estonian cultural leaders, artists,
musicians etc giving their own personal message to the audience – about why it was
important to take part in this big step, why they personally felt the necessity to participate.
Campaign involved national and local TV, radio, print media channels, internet, outdoors and
other alternative mediums. 1
The action that we analyze in Lithuania followed broadly the same logic. The results of the “Darom”
2008 were, however, significantly more modest than those of Estonians. The country with a population
nearly three times the size of Estonia managed to register barely 5.000 participants. However, the event
coincided with a similar action organized by a union of countries secondary schools and there were
plenty of people cleaning up their environments without having registered. Specifying the number of
participants and amount of garbage collected seems to be a weak spot of the Lithuanian action. Over
the entire 3 years while the action was organized there was no system put in place to collect such data.
Deviating from the Estonian idea the initial Lithuanian lag was compensated by the fact that “Darom”
seems to have become part of the folk culture in the country as it has been organized yearly and with
increasing participation. However, this poses a certain problem: to a certain extent this may mean that
the point of the original idea was missed by the Lithuanian public, namely, once you clean up, you don’t
litter again or in other words you clean up once and for all. On the other hand the Lithuanian action in
the first year was not as successful as the Estonian one, so a second “Darom” was well warranted, and
had more than compensated for the first years drawbacks. And the third year became an event worthy
of a holyday with plenty of publicly renowned figures participating and the whole event ending in a
massive free open air concert broadcasted nation-wide.
The first year of “Darom” was organized purely as a grassroots affair without any formal organization
with public officials and businesses participating only symbolically on the day of the action itself. While
consecutive actions were organized around a formally registered public enterprise “Darom 2009” 2 .
The amount of “site managers” registered on the “Darom” web-page has grown by 5.000 yearly and was
over 15.000 in 2010 and the amount of garbage collected has grew from 3.000 to 10.000 tons (approx.)
while the action expected in 2010 would break a World Guiness record with 100.000+ participants.
Unfortunatelly, due to lack of reliable statistics registering a record was not possible.
To summarize “Darom” has broken out from its limited aim of collecting waste and has transcended
boundaries both into forstering civic engagement as well as providing business opportunity. Given this
knowledge the case analysis of “Darom” can provide usefull and important knowledge about marketing
strategies in the NGO sector that could allow maximum rate of success for initiatives.
1
You can look up all the inforamation about the Estonian version of the action on their webpage: http://www.teeme2008.ee/
2
You can look up the Lithuanian web-page for “Darom” on http://www.idejudiena.lt/darom-2010-27.html (information available
only in Lithuanian).
The analytical framework
The idea of setting up organization for the sole purpose of cleaning out the country of illegal waste falls
under the definition of social responsibility anyway you look at it. But analyzing why “Darom” was
increasingly successful and managed to have numbers of people and organizations involved with a single
initiative at a level not seen since the drive for independence two decades ago requires a certain
theoretical framework.
To begin with we have to recognize that social responsibility for businesses has become an important
notion in their relations with customers worldwide. However, it remains a phenomenon significantly
more accentuated in the developed world. Countries, such as Lithuania, that only recently underwent a
post-communist transformation still lag significantly in the proliferation of social responsibility as a
genuine marketing tool. For our analysis we identify two major philosophies of marketing in relation to
social responsibility. One we shall call commercial marketing and the other social marketing. We believe
that we can put the two notions on opposite ends of a spectrum. This in analyzing a specific case would
help us to identify the driving causes for events in the case.
In the initial stages of information collection we speculated, that Lithuanian businesses and the society
more broadly would consider the conception of commercial marketing to be a more understandable and
acceptable approximation of practice of marketing in the country. Even though elements of social
marketing can often be discerned we can claim that the general public sees it as a means for profit
maximizing and sometimes cynical behaviour or those who are in charge of marketing. Thus the distrust
from the public towards social marketing and the cynicism of the business are mutually reinforcing
images. As marketing world is the ultimate make-belief world this amounts to a factual statement as
images are facts in marketing.
The relation between social responsibility and marketing is a contentious issue not only on the “street
level” so to speak but in academic circles as well. We claim that a long term success of marketing social
responsibility on an enterprise can only be sustained if there is sincerity and substance to the actions of
marketers. However, in the short run we accept that social marketing can often only represent “hollow”
or rhetorical social responsibility.
We define the two ends of the spectrum of marketing with relation to social responsibility as follows.
Commercial marketing is a means of maximizing company profits by portraying the enterprise in a way
that motivates clients to look more favourably at the marketer. Social marketing is a means of
communicating social responsibility of people within the enterprise to achieve synergic social effects in
the broader society. Both of these notions on the face of it are feasible and not necessarily mutually
exclusive. In term of motivation for action in commercial marketing we see the iron logic of capitalism:
even insignificant differences in competitiveness affect market share value to an extent where a
company might risk its very survival, therefore only action warranted by responsible company managers
is one that drives profits up. On the other hand companies are inhabited by people like all else: they all
have families and homes; breathe the same city air, etc. The people that manage companies are as
likely as any others to feel responsibility to do their part for greater good and therefore look for ways to
be responsible within the framework of their enterprise. If this attitude is common to most in an
organization we can presume that there is likelihood for substantive socially responsible action.
Kotler and Keller (2007) associate the two notions important for us here, namely, social responsibility
and marketing as impacts of business on ethnic/national identity, environment: natural, legal and
social. Such an understanding inevitably puts us in a situation where durability of ties between the
enterprise and the customer is at the core of all action, as short term profiteering is all its aspects as
unacceptable in a social, environmental and often legal senses. But profit seeking enterprises always
remain bound by market forces and need to address the needs of the market. But as Kolter and Keller
see it the two, market and social responsibility, are mutually reinforcing and enterprises that are
socially responsible are better positioned in the market. A socially responsible company must be
oriented towards the client as a individual and build long term relations. Coincidently in case of a
successful business idea, this correlates with greater added value. Ketler and Koller (2007) take a middle
ground in our analytical framework by claiming that ultimately in business economic motivation is a
factor, but not necessarily to the detriment of social responsibility.
An idea of a commercial marketing on the other hand can be found in Bartkus (2008) claiming that social
responsibility as marketing tool must and can serve for the benefit of the following:
 Better brand reputation;
 Possibility to attract higher paying customer;
 Increased client loyalty;
 Possibilities to innovate;
 Greater profit.
For Bartkus (2008) this is the endlist of reasons why it is prudent to get involved with social
responsibility projects. Bartkus also outlines the fields in which an enterprise might position itself as
socially responsible. One of those is environmental responsibility.
At the other extreme we can find Danilova (2009) claiming that the social function of business is
structural. That is the social responsibility of companies is often not their choice but a vital function of
capitalist society. She claims that at the turn of the XIX century big businesses found that radical free
market capitalism is unsustainable due to increasing conflicts with the work force and customers. This
acted to the detriment of the entire system and therefore businesses had no choice but to take up social
functions. According to Danilova (2009) this function has not faded but has been on the increase ever
since. Danilova claims that there is no choice in the market but to be socially responsible and the entire
logic of corporate decision making lies in the shadow of this fact.
In our case we need to raise a few major questions. As an NGO oriented towards environmental
responsibility, can such an enterprise be analyzed in this framework? As we see from Bartkus, our case is
by definition cannot be seen from the position of profit seeking. On the other hand not being a
systemically important corporation “Darom 2009” cannot be expected is not demanded to be any more
socially responsible. We believe a solution to understand the success and function of marketing in this
case is to understand it more broadly and transcend the limits of “Darom 2009” and to include the
entire network behind this action. In our case description we try to do identify the actors and their
motives.
“Darom” timeline
For this study we have reviewed the main internet news portals in the country. Lithuania is a well and
truly digitized society with the bulk of written news now transmitted via internet. The biggest
referential news portal is www.delfi.lt was our main source for research, other referential portals were:
www.bernardinai.lt, www.zebra.lt and www.balsas.lt. We also exhaustively reviewed agency portals:
www.15min.lt, and www.lrytas.lt as well as many others less thoroughly. Also we have contacted the
initiator of the idea and the director of “Darom 2009” mr. I. Brazauskas and took his interview. Further
we extesivelly used information provided on the web page of “Darom 2009” itself as well other internet
resources.
As mentioned above “Darom” was an idea that occurred innitialy to an Estonian and by Brazauskas
himself was described as:
“Setting out to do the impossible: to gather 40.000 volunteer in seven weeks and remove
10.000 tons of waste in a single day: a truly World Guiness Book of Records worthy
attempt: amounting to 10 kg of waste per Estonian resident and 250 kg of waste per
volunteer”. (Brazauskas, 2008)
“Darom” 2008
I.Brazauskas got hold of the idea for “Darom” when he heard about the Estonians’ initiative. The first
“Darom” was set to be May 3rd , 2008 parallel to the Estonian event. The idea started by Brazauskas was
first deliberated upon with his friend Aleksandr. After initial work the group of initiators grew to about
10. In the initial stages the initiators have developed a webpage for people to register to help organize
“Darom”. 30 people showed interest, but only about 10 actively participated. This was the core of the
whole project. Even though some members changed or didn’t deliver generally the group organized
itself spontaneously and produced excellent results.
One may not overlook the cultural and historical context for this event. In Lithuania Estonians are a
nation that epitomises the “other” and in the popular culture is a nation with which Lithuanians are
eternal rivals. Demonstrating greater success than Estonians for Lithuanians is a matter of national
honour.
The webpage was quickly developed and a possibility to register for the event was open. Within a week
there were 3.000 volunteers registered and boosted the already thousand strong team that assembled
via Facebook. However, by that time (two weeks before the event) the Estonians had 10.000
volunteers. 3
On the day of the action there were 5.000 people registered. The best organized part of the action
happened in the capital Vilnius, which was co-organized with the municipal authority. Of the 1.500
people registered in Vilnius about 600 showed up. 16 of the 60 municipalities actively participated in
aiding the organizers. The result was significantly more modest than that of the Estonians (Lietuvos
Profsąjungos, 2008).
The reasons for this were manifold: the main was the fact that there was hardly any involvement from
the part of business and especially media. Also the organizations compared to the Estonians started
rather “late in the day”. This lack of public exposure limited the action to mostly young people who
were connected via social networking sites. Activities of the authorities, politicians and celebrities were
rather muted as well. Also there was little support for the volunteers: transport, gloves, bags, etc.
“Darom” 2009
This year was qualitatively different from the first action. Firstly, the initiators registered a public
enterprise “Darom 2009”, which became the core of the organizational structure for the new action.
However, the idea was of 2008 has not materially changed, but was only implemented in a more
organized, better financed manner with a greater time frame. Moreover, Civil society institute, an
independent thinktank made a survey and has registered a significant change of attitudes towards social
action as a result of the repeated event (Krasauskas, 2010).
This time around the media was an active participant in spreading the news and information about the
action via other channels but internet. Estimates of municipal waste management companies suggest
that “Darom 2009” has managed to collect 8.000-10.000 tons of waste and involve as many as 40.000
people thus matching the Estonian result of the previous year (BNS, 2009b). Furthermore, there was a
significant spilover effect when businesses schools and other institutions organized local events to clean
their immediate neighbourhood. Major NGO’s partook institutionally in the event: these included major
trade unions, youth organizations, Scouts, etc. This was a major factor for the success as these
organizations have hundreds of thousands of members.
2009 action was also marked by an increase of financial support from businesses. Though it was on a
very modes level, within 5.000 Eur. Such support nonetheless allowed for a smooth functioning of the
website. Finally, the support from authorities has spread significantly to involve the ministry of
environment and the greater part of municipalities. The project even received attention from the
foreign diplomatic corps (BNS, 2009a).
To summarize the second event was far more institutionalized and much better organized. However, the
structure that drove the process remained lean and extremely efficient, maintaining information
management a priority and leaving the rest for the public, which did not disappoint.
“Darom” 2010
“Darom 2010” continued the trend of institutionalization. This year the aim was to mibilize 100.000
people for the event (that is nearly 3 percent of the population) and to collect another and clean out
10.000 contaminated spots throughout the country. The major organizational innovation this time was a
process of registration of coordinators, which would be responsible for specific geographical areas and
whose contacts were left for future initiatives.
Also these coordinators were the people that were to be contacted by volunteers, while the core of the
whole project could now make managing of the marketing a major concern. This action also has moved
on from the initial ideal of only collecting waste to also planting trees and installing birds’ nesting-boxes
3
This information was posted on the Facebook profile of “Darom 2008” on the 16th of April, 2008:
http://www.facebook.com/group.php?gid=30975990224 [2010-10-30]. In 2008 this was a place that united the most active
participants of the event.
(Zebra, 2010). While the list of institutional partners has grown to the scope where naming them has
become a tough task: nearly all of the municipalities were actively involved, on the national level,
universities, ministries and other bodies took part. Similarly a list of NGO has grown further. This year
also marked an unprecedented increase of the interest of the business community in the project.
A novel development was the involvement of many of high profile politicians and celebrities (Delfi,
2010). With the President herself arguing for an increased civic orientation in managing public affairs
(Bernardinai, 2010b). A host of celebrities took part in organizing an advertisement campaign to
increase awareness and participation. In addition a distance course “Green course” as well as trips and
meetings throughout the country were organized with school and other communities (Bernardinai,
2010a). Finally, there was as a video ad campaign on national television involving an Olympic medallist,
most popular musicians, and politicians.
The inflow of financial aid remained modest, but as I. Brazauskas stated there has not been a significant
need for any finances within the existing framework, however, there are ideas in the organization
provided opportunity to further improve communication and scope of the action.
However, certain symptoms that the idea is being increasingly politicized and commercialized were
obvious this year. Some politicians used the opportunity to make statements only indirectly related to
the action, as well as a very strong involvement by some of the bigger retailers and media companies,
that flooded the media space with information again only referencing “Darom”. The whole event of the
day ended in a massive concert hosted by one of the biggest shopping malls in the country, organized by
one of the biggest commercial televisions and with nearly 100 celebrities performing (Mažeikaitė, 2010).
While this year gloves and bags were provided by a single retailer, although the distribution of these ran
into significant logistical troubles.
Beyond that, the scope of the action resulted in unwanted side effects. Many municipal waste
management companies could not react quickly enough to the amount of garbage and in some
municipalities the piles of garbage remained out for weeks (in some cases the ownership model for the
companies was cited as a reason for the slackness in response). Another problem, was that many people
used the opportunity to dispose of dangerous domestic and industrial waste such as refrigerators, TVs’,
old tires, etc. Often this was outside the territories of the pre-prepared maps which were forwarded to
waste management companies.
To summarize the action has consistently managed to attract ever more people and institutions.
However, the institutionalization of the process and a dynamic of the action which draws away from the
original raises questions if this action can be sustained.
Actors and motives

A question if the institutionalization does not threaten the future of this action is not one that this study
aims to answer, however it is related to our analytical framework. Answering what were the reasons
that motivated all the different actors in these events might help us answer both the questions what is
at the core of this immensely initiative both in terms of marketing and in terms of social responsibility
(see table 1).
From what is described above we can clearly state that there are core actors ant these are the initiators
(only a handful of persons who remained committed and active throughout the years) and volunteers
who took part. Now we can also say, that in-between there now exists a middle rank, the coordinators.
On the outside of this core there are institutional groups that sometimes act as independent actors, or
act as part of the volunteers: they are politicians, the media, municipalities, waste management
Table 1. Motivation of major participating groups.
Marketing approach
Actors
Social Commercial
Core group
Initiators Yes No
Coordinators Yes No
Volunteers Yes No
Individual actors
Politicians Partly Partly
Celebrities Partly Partly
Institutional actors
National authorities Yes No
Municipal authorities Yes No
Media companies No Yes
Retail companies No Yes
Waste management companies No Yes
We only found anectotal evidence to support either of the positions, therefore we cannot
categorically claim to the power of either.
companies, retail companies. We believe that the distinction is all important in describing this case. A
dynamic that would drive non NGO institutional actors away from the volunteer core may threaten
“Darom” the most. As such a disengagement from the core ideals while retaining the ambition to use the
brand might demotivate the ones that actually do the organizing job.
At the core are the most active members of a part of the public that has become increasingly
postmodern or as Vazbutaitė (2010) puts it are disappointed by material rewards and seek self
actualization by communal involvement. And growth in this population is clearly a good sign of the
health of “Darom”.
On the officials’ side one thing that is most obvious is that in 2008 and 2009 there were hardly any
involvement. Only leaders of one of the two systemic parties took part in all, while the representatives
of other parties were active only as individuals. Even the statements in 2010 are to be considered more
as anecdotes as they were not institutionalized. We believe that the reasons for that are two: the timing
of the action does not coincide with any major political events and two the involvement of such a broad
number of people can only do harm if politicians attempted to generate political capital. The only
possible future problem for the politisation of “Darom” may arise from the core of initiators if any of
them attempted to create a political reputation out of this participation.
Strong support from NGO’s seems to be a major strength of “Darom”, the same thing could be said
about government institutions, both local and national.
The last and for us most interesting is the participation of companies. In “Darom” they appear to be the
weak spot. Municipal waste companies are not delivering, and that is a problem of national governance.
While private enterprises in our opinion are motivated solely by commercial marketing aspect of the
event. This leaves room for possible abuse of the brand, symptoms of that were obvious already in 2010
(Tomkūnas, 2010).
However, despite all that is said we believe that the action still has potential to continue for a few
reasons: first people are becoming ever more engaged, there is still waste that needs to be removed and
the dangers from the commercial marketing aspect on the businesses side of the event are still not very
evident (we only managed to find a couple of explicit references to “Darom” in business marketing see
e.g. Verslo žinios, 2010). A word of caution must be said, that it is hard to see how this action will be
sustained on a 100.000 participant level in a centralized manner. We predict that in the coming years if
professionalization of the event continues it might reach its end objective: removing so much waste and
increasing awareness to a level that a repeated event is no longer needed.
And as for broader implications of this case, we can indentify a couple of factors in its success: a
problem which was addressed has been circling in the public domain for a long while until accumulated,
therefore we believe that (i) prior broad public awareness of a problem is needed; (ii) motivation must
be driven by altruistic actors, in many cases businesses are not well suited for this and should only join
in at a later stage; (iii) an idea has to be very novel and the event has to be very intensive for it to be
possible to organize on such a large scale; (iv) IT measures are a must; (v) an idea can evolve from its
original point, but the basic mechanism of involving people has to remain stable.

Question 1. What was the main reason for “Darom” to occur?
“Darom” addresses an acute problem that most post-communist countries face. The general public in
the wake of the collapse of the East Block were introduced to a democratic political system where one
needs to take action and feel responsibility for himself and his community. But old habits die hard.
People, especially older, do not have a feeling of “owning” their country, therefore littering is a
problem which people rationalize along the lines that public space and cleaning is the business of
government and its either nothing wrong with littering of it might even be a form of protest. It seems it
took two decades for a critical mass of people to form for something to be done about it.
Question 2. What main problems do we run into when trying to evaluate the many different actors in a
single framework?
We can identify two problems: marketing theory is most developed where it pays, i.e. for the profit
seeking sector, so in a case where we have actors of both profit, non-profit and governmental sector we
end up using analytical tools tailored for former. And second, some of the actors are individuals and
others institutions. Again marketing theory helps us understand institutions better than individuals.
Question 3. What was the dynamic of the development of “Darom”? Give your explanation for that.
“Darom” has managed to find a way where a broadly acknowledged social problem was solved in a way
which didn’t require a lot of money or time to achieve great ends. Doing a lot with little effort and in
the process feeling a part of community is as motivating an activity as is imaginable to achieve self
actualization. Can you give more and/or reasons for this success?
4. CONCLUSIONS
1. “Darom” has become a cultural phenomenon which has transcended the boundaries of its initial
aim to collect as much illegal waste in Lithuania. And the reasons for that are both structural
and intellectual. Over the decades of independence dissatisfaction with the way public spaces
are managed helped a couple of very bright individuals to come up with an elegant and civic
solution. Both of these reasons are at the core of the success of “Darom”.
2. The ability of “Darom” to organize not only socially responsible, but also commercially
motivated organization is its great strength. However, it must be said the commercial interest if
too pronounced can harm the project in the future.
3. There is a constellation of factors that came together to make “Darom” a success: (i) prior
broad public awareness of a problem is needed; (ii) motivation must be driven by altruistic
actors, in many cases businesses are not well suited for this and should only join in at a later
stage; (iii) an idea has to be very novel and the event has to be very intensive for it to be
possible to organize on such a large scale; (iv) IT measures are a must; (v) an idea can evolve
from its original point, but the basic mechanism of involving people has to remain stable.
4. The achievements of “Darom” can be put to use in other societies and for other problems, but it
must occur at grassroots, so as the public can feel that what they do is of their own making and
responsibility.
5. There needs to be a delicate balance struck between professionalization and civil value of the
project. A professional manager team with appropriate financing can make this project achieve
its final end, however if the public will lose faith in “Darom” spontaneity, this could spell the
end for the whole initiative.
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DIFUSIÓN DE COMPETENCIAS INFORMÁTICAS E INFORMACIONALES ENTRE

ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS ESPAÑOLES
Héctor Borreguero Martínez Tutor: Manuel Cuadrado García
Joan Díaz Segrelles
Verónica Izquierdo Edo Universitat de València, España
RESUMEN:
Los nuevos planes de estudio impulsados por la Declaración de Bolonia y la adaptación al Espacio
Europeo de Educación Superior integran la formación de los estudiantes en competencias informáticas e
informacionales, siguiendo los modelos de otros países que las implantaron con anterioridad. Todo ello
pretende contribuir al proceso de aprendizaje continuado de los estudiantes a lo largo de su vida. En
este contexto, las Universidades españolas, a través de la Comisión mixta CRUE-TIC y REBIUN, han fijado
como objetivo principal la implantación de estas competencias en las actividades de formación,
investigación y gestión. Entre las diferentes actividades desarrolladas, esta Comisión ha elaborado unos
vídeos informativos para realizar un plan de difusión en colaboración con un grupo de trabajo de la
Universitat de València. Con dicho objetivo se está desarrollando una investigación empírica entre
estudiantes universitarios que permita diseñar su contenido y los medios electrónicos más adecuados.
ABSTRACT:
The new university degrees as a consequence of the Bolonia Declaration and their adaptation to
European Higher Education Area include students´ learning in literacy information and technology skills,
following what other countries did in advanced. This tries to contribute to the university students´
lifelong learning. In this regard, Spanish universities, specifically the Joint Commission CRUE-TIC and
REBIUN, aim to implement these competencies in learning, research and management. Among the
different activities developed, this Commission has produced a couple of informative videos in order to
design a promotional campaign in collaboration with a working team of the University of Valencia. A
descriptive marketing research has been undertaken among university students. Results from this
research will help design not only the communication campaign content but also the adequate
electronic media to be used.
1. INTRODUCCIÓN
En el contexto del proceso de Bolonia y la adaptación de los estudios universitarios al Espacio Europeo
de Educación Superior (EEES), se planteó incluir en los nuevos grados la formación en competencias
transversales tales como las informáticas e informacionales. Al respecto, se creó una Comisión conjunta
vinculada a la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), la Comisión sectorial de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y la Red de Bibliotecas Universitarias (REBIUN).
Entre los objetivos de esta comisión, la difusión de las competencias informáticas e informacionales.
La CRUE es una asociación sin ánimo de lucro formada por universidades públicas y privadas españolas.
Según se describe en su página web, la CRUE tiene entre sus funciones:
- Impulsar la promoción y desarrollo de la educación superior y la investigación universitaria.

- Fomentar la cooperación entre las universidades españolas y extranjeras, así como con todas
aquellas instituciones que contribuyan al mejor desarrollo de su actividad.
- Intercambiar información, promover estudios, informes y recomendaciones que redunden en una
mayor y más eficaz cooperación con las administraciones públicas.
- Reforzar la proyección social de la universidad y su compromiso con la sociedad.
La Comisión sectorial de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) es un grupo de

trabajo en el seno de la CRUE preocupado y sensibilizado sobre el papel que estas tecnologías
desempeñan en la actualidad. El objetivo de la Comisión CRUE-TIC es doble: por una parte “asesorar y
proponer a la CRUE cuantos temas se consideren oportunos en el ámbito de las tecnologías de la
información y las comunicaciones para mejorar la calidad, la eficacia y la eficiencia de las universidades
españolas”; y por otra, “estudiar conjuntamente las necesidades y aplicaciones de estas tecnologías en
la gestión, la docencia y la investigación, y proponiendo además actuaciones y proyectos conjuntos”
(http://www.crue.org/TIC/).
Por su parte, la Red de Bibliotecas Universitarias (REBIUN) es un organismo estable en el que están
representadas todas las bibliotecas universitarias españolas. Entre los fines de REBIUN se
destacan: “elevar el nivel de los servicios y de la infraestructura bibliotecaria mediante la cooperación,
llevar a cabo acciones cooperativas que supongan un beneficio para los usuarios de las bibliotecas
universitarias españolas, mantener contactos con diversos organismos, así como fomentar el intercambio
y la formación del personal” (http://www.rebiun.org/pruebaConfig/).
La Comisión Mixta CRUE-TIC-REBIUN está compuesta por bibliotecarios e informáticos representantes de

cuatro universidades españolas: Universidad Carlos III de Madrid, Universidad de Sevilla, Universitat de
València y Universitat Pompeu Fabra de Barcelona. De acuerdo con el documento publicado a fecha de
abril de 2009, sus objetivos principales en cuanto a las competencias informáticas e informacionales son
los siguientes:
- Poner de manifiesto la importancia de estas competencias transversales en los planes de estudio

adaptados al EEES.
- Contribuir a la mejora del nuevo modelo docente ante el reto del EEES.
- Incrementar el uso y el aprovechamiento de los recursos tecnológicos y de información
disponibles en cada Universidad por parte de los estudiantes y del profesorado.
- Redefinir la actual oferta formativa de los Servicios de Biblioteca y de Informática con el fin de
ofrecer un mayor apoyo a los miembros de la comunidad universitaria.
- Integrar la nueva oferta formativa adaptada a las necesidades derivadas del EEES, en los planes
de estudio.
Además, se creó un equipo de trabajo formado por tres estudiantes (los autores de este caso) y un
profesor del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados, todos ellos de la
Universitat de València, para colaborar junto con la Comisión Mixta en la difusión de las
competencias informáticas e informacionales.
Los estudios universitarios en España se habían basado tradicionalmente en una docencia más enfocada
a la transmisión de contenidos tanto teóricos como prácticos vinculados a diferentes disciplinas. Es
decir, se excluía la formación en otras competencias como son el uso de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC). Con la creación en nuestro país de los nuevos planes de estudio
impulsados por el proceso de Bolonia y la adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) se
ha pretendido integrar en ellos la formación de estudiantes en diferentes competencias transversales,
entre ellas las competencias informáticas e informacionales (de aquí en adelante CI2), como ya ocurre a
nivel internacional en países como Australia, EEUU, Francia o Finlandia. Los nuevos grados suponen un
cambio en las pautas docentes, dándole un papel más activo al estudiante, así como un proceso continuo
de innovación educativa. Todos estos cambios educativos pretenden contribuir al lifelong learning, es
decir, al proceso de aprendizaje continuado de los estudiantes a lo largo de su vida.
En este contexto, las Universidades españolas, a través de la Comisión mixta CRUE-TIC y REBIUN, han
fijado como objetivo principal la implantación de las CI2 en sus principales actividades (formación,
investigación y gestión). Así pues, se debe garantizar que todos los estudiantes entiendan estas
competencias y lleguen a adquirirlas, utilizándolas tanto a nivel personal como profesional.
¿Qué son las Competencias Informáticas?
“Las competencias informáticas son el conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y

conductas que capacitan a los individuos para saber como funcionan las TIC, para qué sirven y cómo se
pueden utilizar para conseguir objetivos específicos” (Comisión Mixta CRUE-TIC-REBIUN, 2009).
En este sentido, los estudiantes deberán adquirir los siguientes conocimientos:
- Entender los componentes de un ordenador y saber utilizar sus periféricos.
- Saber instalar, configurar y utilizar diferentes programas informáticos (software).
- Acceder a Internet, utilizar los diferentes recursos que ofrece teniendo en cuenta sus beneficios y
riesgos.
¿Qué son las Competencias Informacionales?
“Las competencias informacionales son el conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y

conductas que capacitan a los individuos para reconocer cuándo necesitan información, dónde
localizarla, cómo evaluar su idoneidad y darle el uso adecuado de acuerdo con el problema que se les
plantea” (Comisión Mixta CRUE-TIC-REBIUN, 2009).
Así, los estudiantes deberán adquirir las siguientes habilidades:
- Buscar la información necesitada.
- Analizarla y seleccionarla eficientemente.
- Organizarla adecuadamente.
- Utilizarla y comunicarla de forma ética y legal.
¿Cómo fomentarlas?
La Comisión Mixta citada anteriormente se cuestionó cómo fomentar las CI2. En este sentido, sus
integrantes diseñaron un plan de marketing considerando los tres públicos diferentes a los que se
dirigen: bibliotecarios e informáticos, profesores y estudiantes universitarios. Una de las acciones de
este plan de marketing ha sido la creación de dos vídeos informativos con el objetivo de promover las
CI2 entre los estudiantes universitarios:
- Uno de los vídeos, de carácter informal, tiene una duración de 2:53 minutos y está elaborado
con imágenes animadas. En el mismo aparecen representadas las diferentes competencias
informáticas e informacionales a través de imágenes tipo cómic, con música de fondo, y
acompañadas de cierto texto explicativo. Las imágenes, el tipo de música, así como la
animación han sido diseñadas pensando en el público al que el vídeo se dirige: jóvenes
estudiantes universitarios. En la Figura 1 se pueden observar fotogramas de dicho vídeo.
Figura 1. Imágenes del video informal dirigido a estudiantes universitarios.
Fuente: http://mmedia.uv.es/buildhtml?user=gimenezv&path=/&name=ci2_animado.mp4, a fecha 16/11/2010.
Figura 2. Imágenes del video formal dirigido a profesores, informáticos y bibliotecarios.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=yZq4o_E4vFg&feature=related, a fecha 16/11/2010.

- El segundo vídeo con duración de 8:50 minutos presenta testimonios reales de profesores,
estudiantes, bibliotecarios, informáticos, y expertos sobre competencias informáticas e
informacionales. Se creó con la intención de dirigirlo al colectivo de profesores, informáticos y
bibliotecarios e indirectamente a estudiantes universitarios.
De los dos vídeos, el primero, el informal, es el que el grupo de apoyo de la Universitat de València
llevará a cabo la campaña de comunicación y difusión.
¿Cómo difundir el vídeo?
Para la transmisión de las CI2, contenidas en el vídeo informal, entre los estudiantes de las
Universidades españolas, es necesario diseñar una campaña de promoción de dicho vídeo considerando
el público al que se dirige. Así pues, resulta necesario disponer de información del mismo realizando una
investigación de mercado que permita conocer entre otras cosas: la valoración del vídeo, la percepción
de su mensaje y los hábitos de uso de las nuevas tecnologías y medios de comunicación electrónicos por
parte de los estudiantes universitarios. Esta información permitirá diseñar mejor la estrategia de
promoción.
Desde la Universitat de València y en concreto en la asignatura de Investigación Comercial de la

titulación de Administración y Direcció de Empresas, en colaboración con la comisión mixta CRUE-TIC y
REBIUN, estamos llevando a cabo esta investigación de mercado. La investigación comenzó el pasado
mes de septiembre y durará hasta finales de diciembre de 2010. Actualmente se encuentra en la fase de
trabajo de campo. Sin embargo, previamente se realizó una investigación de naturaleza exploratoria.
Aunque esta investigación no proporciona unos resultados generalizables, ayuda a tener un conocimiento
previo de una situación, en este caso, la percepción que los estudiantes tienen del mensaje que el video
transmite.
En este sentido, se reunió a principio de curso a un grupo de estudiantes, desconocedores hasta la fecha
del vídeo y de la investigación a desarrollar, y se les enseñó el mismo. A continuación se les plantearon
las siguientes tres preguntas:
1. Escribe las tres primeras palabras que te vienen a la cabeza tras ver el vídeo.
2. ¿Cuál es a tu juicio el tema que trata este vídeo?
3. ¿Cuál crees que es el objetivo/finalidad de este vídeo?
Los estudiantes escribieron en un papel sus respuestas de manera anónima. La lectura y el análisis
detallado de las mismas han aportado cierta información de interés. Es importante señalar que no se
trata de una muestra representativa y por tanto no puede generalizarse esta información. Además,
muchos de estos estudiantes proceden de diversos países de la Unión Europea donde estas cuestiones
llevan tiempo trabajándose.
Con todo y en cuanto a las palabras vinculadas al vídeo, el término Internet supuso el 17,9% de las
palabras anotadas, un 12,3% de las mismas correspondió al término información y en una proporción
similar se señaló el término comunicación. El resto de palabras, de gran variedad, y repetidas en muy
pocas ocasiones fueron entre otras: creatividad, red, conocimiento, búsqueda, tecnología, red social,
ordenador, etc. La mayoría de ellas, incluso las que aparecían sólo referidas una vez, estaban vinculadas
con las nuevas tecnologías y por el contrario, muy pocas lo estaban con información. A continuación
presentamos en la Tabla 1 los resultados más destacados.
Tabla 1. Resultados de la primera pregunta de la investigación cualitativa 1
Internet 17,9%
Información 12,3%
Comunicación 10,1%
Creatividad 6,1%
Red 5,0%
Otros 48,6%
En cuanto a la cuestión sobre el tema del vídeo, alrededor de un 28% de los individuos señaló que el
tema de la cinta se refería al acceso y uso de Internet. De lejos, aproximadamente un 14% planteó como
temática del vídeo tanto a las nuevas tecnologías, como conseguir información y comunicarse a través
de Internet, o como buscar información. El resto de nuevo se referían en otros términos a nuevas
tecnologías e Internet. En la Tabla 2 podemos ver estos resultados.
Tabla 2. Resultados de la segunda pregunta de la investigación cualitativa 2
Acceso y uso de internet 28,4%

Nuevas tecnologias 14,8%
Cómo conseguir información y comunicarse a
través de Internet 13,6%
Cómo buscar información 12,3%
Otros 30,9%
En cuanto a la finalidad del video un 26,8% de las respuestas señalaron “Informar sobre las
oportunidades de Internet y las nuevas tecnologías”. Aproximadamente un 17% plantearon como
objetivo “Mostrar como conseguir información”. En una proporción similar se señalaron “Informar a la
gente sobre socialización/comunicación” e “Informar sobre el buen uso de Internet”, tal y como se
recoge en la Tabla 3.
Tabla 3. Resultados de la tercera pregunta de la investigación cualitativa 3
Informar sobre las oportunidades de Internet y las

nuevas tecnologías 26,8%
Mostrar como conseguir información 17,1%
Informar a la gente sobre socialización/comunicación 14,6%
Informar sobre el buen uso de Internet 14,6%
Otras finalidades 26,8%
A partir de estos resultados, y siempre siendo muy cautelosos podemos ver que el vídeo informal se
vincula a Internet y a las nuevas tecnologías principalmente y en menor medida a la información. En
definitiva, el mensaje a transmitir se percibe en cierta medida. Sin embargo, es necesario saber en qué
medida se entienden las diferentes competencias informáticas e informacionales de manera específica.
1
Otros incluye los 47 términos menos anotados.
2
Otros incluye los 8 diferentes temas del vídeo menos anotados.
3
Otras finalidades incluye las 8 diferentes finalidades del video menos anotadas.
Cuestión 1. ¿Qué tipo de investigación de mercado y técnica de recogida de información se debería

llevar a cabo después de la investigación exploratoria realizada? ¿Por qué? ¿Cuáles son sus ventajas e
inconvenientes?
En esta cuestión se debería plantear que después de una investigación de carácter exploratorio,
mediante técnicas cualitativas, se debería llevar a cabo una recogida de datos cuantitativos, es decir,
una investigación descriptiva. Existen diferentes métodos para llevar a cabo una investigación
cuantitativa: métodos de observación y encuestas de diferentes tipos. Al tener una amplia variedad de
opciones para llevar a cabo la investigación, se debería elegir el sistema más apropiado para nuestras
necesidades de información, en este caso, la realización de una encuesta auto-administrada mediante
cuestionario estructurado dirigido a los estudiantes para conocer su valoración del vídeo, y su
percepción del mensaje, es decir, si entienden las competencias que se les pretende inculcar. A
continuación, se explicaría el porqué se ha elegido esta técnica de recogida de información así como las
ventajas y los inconvenientes que conlleva su uso.
Cuestión 2. ¿Cuáles serán las necesidades de información que deberán plantearse para poder diseñar la
campaña promocional del vídeo entre los jóvenes universitarios?
Uno de los pasos en el proceso de toda investigación comercial es determinar la finalidad de la

investigación así como los objetivos específicos o necesidades de información. Estos deberían referirse a
la valoración y percepción del vídeo entre los estudiantes universitarios, así como a lo medios de
comunicación electrónicos que utilizan, ya que de esto dependerá la campaña de difusión posterior.
Un primer bloque de necesidades de información podría estar compuesto por la percepción que los
estudiantes tienen sobre el mensaje del video: ¿los estudiantes perciben las diferentes CI2?
En segundo lugar se debería especificar la evaluación del video en su conjunto. Se necesita saber si les
gustan los componentes del vídeo (música, imágenes, duración, etc.) y si su contenido es divertido, fácil
de recordar, entender, etc.
El bloque de necesidades de información relativo a los medios de comunicación electrónicos podría, a

modo de ejemplo, incluir cuestiones como: ¿Qué tipo de aparatos electrónicos poseen? ¿Dónde se suelen
conectar a Internet? ¿Qué redes sociales utilizan? ¿Con qué finalidad las utilizan?
Por último, se deben apreciar diferencias dentro de nuestro público objetivo. Para saberlo deberíamos
preguntarnos si el uso de las nuevas tecnologías, la percepción del mensaje y la evaluación del vídeo
difiere entre los estudiantes de diferentes carreras, edades, nacionalidades, etc.
Cuestión 3. Si se realizara un cuestionario a partir de las necesidades de información anteriores, ¿cómo

lo plantearías? Diseña uno considerando sus principales características: partes, tipo de preguntas,
escalas de medida, tipo de entrevista, etc.
En esta pregunta se debe especificar las características que debería tener el cuestionario. Para ello, se
debe tener en cuenta el objetivo de la investigación de mercado, el público destinatario y la
información que se necesita. El alumno deberá conocer cual es el proceso de diseño de un cuestionario
así como los distintos aspectos a tener en cuenta (formato, vocabulario, tipo de entrevista, etc.).
Entre los distintos tipos de entrevista que existen para la recogida de la información, uno de los posibles
sería la entrevista personal ya que se debe mostrar el vídeo al entrevistado. Un cuestionario por email o
por Internet podría ser también una buena opción para el posterior análisis de las respuestas, pero se
corre el riesgo de que los individuos no vean el vídeo en su totalidad.
Para definir las partes del cuestionario se deben tener en cuenta las necesidades de información
(cuestión 2). En este caso, se podría establecer cuatro partes: la introducción, un bloque de preguntas
sobre la valoración y percepción del vídeo, otro sobre el uso de las nuevas tecnologías y finalmente una
parte con las variables de clasificación.
En cuanto al tipo de preguntas, se deberán utilizar los distintos tipos de preguntas que existen y que
podrían incluirse (preguntas abiertas, preguntas dicotomóticas, preguntas politómicas) así como los
diferentes tipos de escala (nominal, ordinal, intervalo o ratio).
Estas son algunas de las características que el alumno debería explicar. Existen otras características
como el orden de las preguntas, la reproducción del cuestionario o el pretest, que también se deberían
considerar.
Cuestión 4. A partir de la información anterior, ¿cómo diseñarías la campaña de promoción del vídeo
(contenidos, herramientas promocionales, duración, etc.)?
Para desarrollar la campaña de promoción se tendrá que tener en cuenta los resultados obtenidos en la
investigación (en cuanto a la percepción del mensaje, las nuevas tecnologías utilizadas y la diferencias
en función de los distintos colectivos). Así, si los resultados muestran que la percepción del mensaje no
es completa, se deberá diseñar una campaña de comunicación en la que el vídeo se acompañe de alguna
explicación complementaria.
Los medios de difusión del vídeo serán aquellos más utilizados por los estudiantes universitarios, así
como los más adecuados al formato. Se podría crear un perfil llamado CI2 en redes sociales tales como
Facebook o Tuenti donde publicar el vídeo. Los estudiantes podrían comentarlo y preguntar cuestiones
sobre las CI2 que los encargados del perfil podrían resolver.
Por último, se deberá tener en cuenta si existen diferencias en la percepción del mensaje y la
utilización de las nuevas tecnologías en función del sexo, la edad, los estudios, etc. Si esto ocurriera se
tendría que diseñar diferentes campañas promocionales para poder llegar al distinto público de la forma
más efectiva posible.
4. CONCLUSIONES:
En España la formación en competencias transversales no ha estado hasta ahora incluida en los estudios
universitarios. La Comisión Mixta CRUE-TIC-REBIUN tiene como objetivo incluir esta formación en los
nuevos grados universitarios españoles, tal y como se plantea en el contexto del proceso de Bolonia. Por
ello, a nuestro juicio, la campaña promocional que se pretende realizar es una buena iniciativa para
promover las CI2 entre los estudiantes universitarios, por su importancia para el proceso de aprendizaje
continuo de los estudiantes.
Esta Comisión Mixta, compuesta por cuatro universidades españolas, ha sido la encargada de diseñar la
campaña de sensibilización e información de dichas competencias. Una parte importante de esta
campaña ha sido la creación de dos vídeos con el objetivo de promocionar las CI2 entre los estudiantes
universitarios. A partir de aquí, nuestro grupo de trabajo está llevando a cabo una investigación de
mercados con el fin de proporcionar más información para el diseño de dicha campaña. Los resultados
obtenidos de la investigación exploratoria ya finalizada nos indican que la mayoría de los estudiantes
participantes en el estudio relacionan el video informal con las nuevas tecnologías y la información. Una
información que ha permitido definir mejor la investigación descriptiva que está en proceso de
desarrollo. Una vez finalizada diseñaremos, a partir de los resultados obtenidos, la campaña de
promoción y su puesta en marcha.
La promoción de las CI2 por parte de la Comisión Mixta es parte de un plan de marketing diseñado por
varias universidades públicas en este país por lo que tiene naturaleza pública y no lucrativa. Al mismo se
se ha sumado la Universitat de València, con la investigación de mercado llevada a cabo en las clases
prácticas de la asignatura de Investigación Comercial. Así pues, el beneficio de este proceso es doble:
por una parte se puede recabar la información necesaria para diseñar la campaña de promoción del
vídeo y a la vez los estudiantes aplican sus conocimientos a un caso real, formándose en técnicas de
investigación comercial (etapas de una investigación, diseño de cuestionario, trabajo de campo, etc.).
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EL ENTORNO POLÍTICO Y LEGAL DEL TABACO EN DIFERENTES PAÍSES:

UNA COMPARATIVA ENTRE PAÍSES DE ALTO, MEDIO Y BAJO CONTROL DE
LAS ACTIVIDADES DE MARKETING DEL TABACO.
Ana María Ramírez Martín Tutores:
Franziska Shmitt Juan Miguel Rey Pino,
Selene Ricard Santes Hernández
María Isabel Viedma del Jesús
José Ángel Ibáñez Zapata
Universidad de Granada (España)
RESUMEN:
El consumo mundial de tabaco ha generado en las últimas décadas una verdadera epidemia y se prevé
que causará la muerte a la mitad de los fumadores a largo plazo. Siendo éste un tema de vital
importancia, la OMS creó el FCTC como una forma para combatir este creciente problema de salud que
ha alcanzado una categoría global.
El FCTC contiene las directrices para controlar a nivel mundial el consumo de tabaco y su
comercialización. Los recursos de los que se vale para lograr sus objetivos, entre otras medidas, son las
restricciones de las actividades de marketing de las empresas tabacaleras.
Por estos motivos el presente trabajo profundiza en los instrumentos de control del FCTC que afectan a
políticas de marketing y su impacto real en países en los que se ha implantado, según la TCS (Escala de
Control del Tabaco)
ABSTRACT:
The world consumption of tobacco has generated in the last decades a real epidemic and is expected that
it will cause the death to the half of the long-term smokers. Being this one a topic of vital importance,
the WHO created the FCTC as a way to combat this increasing problem of health that has reached a global
category.
The FCTC contains the directives to control worldwide the consumption of tobacco and his
commercialization. The resources of which it uses to achieve his aims, between other measures, are the
restrictions of the activities of marketing of the tobacco companies.
For these motives the present work focuses on the instruments of control of the FCTC that concern
policies of marketing and his actual impact in countries in which it has been implanted, according to the
TCS (Tobacco Control Scale)
1. INTRODUCCIÓN
Más de 1000 millones de personas fuman en el mundo y el 50 % de éstas morirán por efectos debidos al
tabaco. (Fundación Mundial de la Salud, 2009). Efectivamente, este producto causa muchas
enfermedades, de las cuales la mayoría son respiratorias y pulmonares, además de enfermedades
cardiovasculares, pérdida de fertilidad, daños en el feto durante la gestación y pérdida de olfato y
gusto. Según datos publicados el tabaco es la causa de 10 millones de cánceres de pulmón al año
(Fundación Mundial del Pulmón, 2010). Es su contenido en nicotina lo que le hace ser un producto muy
adictivo, comercializado en todo el mundo pese a sus efectos negativos en la salud pública.
Este producto puede encontrarse en el mercado comercializado de diversas maneras: liado en cigarrillos
y en puros, para fumar en pipas, para liarlo a mano en papel de arroz o prensado para ser mascado.
La tendencia actual en consumo de tabaco es que en países ricos está disminuyendo mientras que en
países pobres ese consumo se está incrementando; esto es debido a que las empresas del sector del
tabaco intentan implantarse con mayor fuerza en aquellas zonas en vías de desarrollo donde las leyes
antitabaco y la información sobre los riesgos de fumar son inexistentes, es decir, donde las amenazas del
entorno resultan menores a priori para las empresas fabricantes de tabaco. La causa principal de este
cambio en su orientación en el mercado es que los países del norte se están concienciando de los daños
del tabaco y en algunos ya no estaría socialmente bien visto el hecho de fumar.
Las principales compañías de tabaco son Philips Morris, la Compañía Nacional de China y la British
American Tobacco. Entre las tres producen el 65% del tabaco que se comercializa en el mundo. Philips
Morris es la compañía de tabaco líder en el mundo, comercializando sus productos en más de 160 países,
siendo su marca principal Marlboro - la marca de cigarrillos más vendida del mundo – y LM – cuarta
marca más popular-. En España tiene una cuota de mercado superior al 30%.
La Compañía Nacional de China es otra de las grandes empresas, abasteciendo a 350 millones de
fumadores. Comercializa alrededor de 900 marcas y la de mayor cuota de mercado es la Hongtashan con
un 4% de las ventas totales. La mayoría de los cigarrillos que produce son de baja calidad y sus ventas se
centran en China.
Por último, British American, que es la segunda tabacalera del mundo por cuota de mercado y está
presente en 180 países, de los cuales es líder en 50 y su compra anual de hojas de tabaco asciende a
400.000 toneladas. Esta compañía comercializa 300 marcas, algunas de las más importantes de
cigarrillos como Dunhill, Lucky Strike y Pall Mall, siendo estas dos ultimas las más vendidas en España,
con una cuota total del mercado en el país de un 9,8% en 2009.
En España las principales marcas de cajetillas de tabaco son Marlboro, Fortuna y Chesterfield, que
acumulaban hasta hace unos años aproximadamente el 45% por ciento del mercado de la venta de
cigarrillos. Sin embargo, en los últimos años han protagonizado un descenso, especialmente significativo
para Fortuna, que es la segunda marca más vendida en España. Este descenso puede deberse, en parte,
a la Ley antitabaco y a la subida de las tasas, que ha provocado que los consumidores al ver aumentados
los precios busquen marcas más económicas.
Las compañías tabacaleras usaban en los años 50 tácticas engañosas de promoción de su producto, entre
las que podemos destacar el uso de figuras de médicos y enfermeras en su publicidad afirmando que el
tabaco mejoraba la digestión o que podía combatir el estrés (figura 1). Ahora estas compañías han
tenido que cambiar sus técnicas de marketing y en la actualidad la industria tabacalera ha modificado
parte de esta publicidad engañosa para distinguirse mediante otras herramientas, como el punto de
venta o el envase. La razón de este cambio ha sido la reacción del entorno político y legal de diferentes
países, que han limitado los recursos de marketing de estas empresas, restringiendo por ejemplo el tipo
de publicidad que antes usaban.
En los últimos años se han desarrollado diferentes medidas antitabaco como el incremento de los precios
para disminuir la demanda de tabaco por parte de los consumidores, limitando las zonas libres para
fumar, dando una mayor información sobre los riesgos del tabaco, especialmente en campañas
publicitarias, ofreciendo tratamientos para dejar de fumar e imponiendo advertencias en el propio
envase sobre dicho perjuicio.
Figura 1. Imagen de publicidad de Lucky Strike y de Fatima®
Fuente de la imagen: [http://www.fogonazos.es/2006/10/more-doctors-smoke-camels.html], a fecha 11/11/2010.
Uno de los mayores impulsores de estas medidas y de este cambio en el entorno político-legal para
luchar contra el tabaco es la Organización Mundial de la Salud (OMS), que es la autoridad en materia de
salud de las Naciones Unidas. Sus funciones principales son los problemas sanitarios mundiales,
investigaciones en salud y la vigilancia de la tendencia sanitaria en los distintos países. Como forma de
controlar la epidemia del tabaco y las actividades de marketing de las multinacionales, la OMS creó en
2003 el Convenio Marco para el Control del tabaco (FCTC en sus siglas en inglés), implantado en 2005, y
ratificado por 168 países.
2. DESARROLLO DEL CASO.
2.1. Macroentorno y herramientas del marketing afectadas por el FCTC.
“El entorno de marketing se puede definir como el conjunto de fuerzas directas e indirectas y
controlables e incontrolables, que son susceptibles de ejercer influencia, desde un ámbito
microeconómico y macroeconómico, en todas sus acciones, decisiones y resultados” (Esteban, 1997,
p.56).El macroentorno se subdivide en: demográfico, económico, natural, tecnológico, cultural,
competitivo, y el que más relevancia tiene para el caso, el político-legal.
El entorno político-legal abarca la legislación que regula la actividad de la empresa y a través de él se

intentan corregir diferentes fallos del mercado y de las empresas. La reglamentación pública trata de
proteger los intereses de la sociedad frente a los intereses económicos de las empresas. Una actividad
rentable no mejora siempre la calidad de vida. ((Kotler P., Bowen J., Makens J. 2008, p.75)).
En el caso, vamos a estudiar cómo el entorno político-legal puede regular a las empresas del sector del
tabaco para disminuir su actividad, especialmente creando leyes y convenios como el del Convenio
Marco para el Control del tabaco (FCTC), implantado en 2005, el cual es materia de estudio en este
trabajo.
Como causas de su creación podemos encontrar la globalización del consumo de tabaco, el uso del
marketing mix de las empresas tabacaleras para aumentar el consumo y el contrabando internacional de
cigarrillos. Por todos estos factores, y para salvaguardar el derecho de todas las personas a un buen
nivel de salud, fue desarrollado por la OMS. Actualmente está implantado de manera internacional y
posee una dimensión principalmente político-legal.
Las disposiciones principales del FCTC están dirigidas a la reducción de la demanda de los consumidores
de productos relacionados con el tabaco. Para ello se han centrado en regular las actividades de las
empresas en términos de marketing-mix, es decir, en políticas de precios, producto, distribución y
comunicación.
Figura 2. Grafico del consumo de cigarrillos
CIGARRILLOS CONSUMIDOS POR PERSONA AL AÑO
751 1698 790 1684 1763

2225 2437
2537 2368
1430 1495
1480 1718
1318 956
1810 3017 876
1890 1596 1626
1491
493 1125
920
Austria Belgica Bulgaria Repubica Checa Dinamarca

Estonia Finalandia Francia Alemania Grecia
Hungria Irlanda Italia Letonia Lituania
Noruega Polonia Portugal Rumania Eslovakia
Eslovenia España Suecia Suiza Reino Unido
Fuente: a partir del Atlas Mundial del Tabaco: [http://www.tobaccoatlas.org/consumption.html], a fecha 15/11/2010.
2.2. Medidas de Control de la FCTC a las actividades de Marketing del Tabaco.
El objetivo de la FCTC es garantizar la salud pública frente a los intereses comerciales de las tabacaleras
y es por ello que se ha enfocado a controlar una de las actividades primordiales de la empresa, el
marketing, dado el poder que tienen estas herramientas para dinamizar la demanda de un producto.
Para lograr dicho objetivo primordial, el FCTC le ha dado una notable importancia a las prácticas del
marketing mix, es decir, se ha orientado a controlar aquellas decisiones relativas al producto, precio,
distribución y comunicación (figura 3).
Figura 3. Medidas de control de las políticas de marketing
Fuente: Elaboración propia
La aplicación de las medidas de protección contra la exposición al humo de tabaco, previstas en el

artículo 8 del Convenio Marco de la OMS, acometen directamente al producto intentando, mediante la
sensibilización de la población y los líderes de opinión, eliminar la satisfacción o deseo que el producto
genera al consumidor, impulsando la promoción de la abstención total del acto de fumar y la eliminación
total del humo de tabaco.
Figura 4 Principios aplicables al Articulo 8 FCTC
El artículo 5 del convenio pretende, entre otros principios, que no se concedan incentivos, privilegios o
ventajas a la industria tabacalera debido al carácter letal de sus productos. Esto es debido a que algunos
gobiernos alientan las inversiones concediendo subvenciones, privilegios fiscales o incentivos. Como es
de esperar, esta medida afecta directamente al precio, el cual, al tender al alza, aumenta el coste de
oportunidad para el consumidor, que ponderará lo que antes pagaba y lo que está dispuesto a pagar
ahora.
El eje central es influir en los procesos de decisión de compra de los consumidores, atendiendo no sólo a
las variables externas -como el aumento de los precios debido de la eliminación de apoyos o subida de
impuestos-, sino influir en las variables internas del consumidor para así modificar sus motivaciones,
actitudes, percepción, aprendizaje y estilo de vida cada vez que se les presente un producto de tabaco.
Cuadro 1: Actividades para enfrentar a la industria tabacalera en políticas de salud pública

Artículo 5 (FCTC): Actividades para evitar la interferencia de la industria tabacalera en las políticas de salud pública.
Concienciar sobre la naturaleza adictiva y perjudicial de los productos de tabaco.
Limitar las interacciones con la industria tabacalera.
Rechazar las alianzas y los acuerdos con la industria tabacalera.
Evitar conflictos de intereses.
Exigir que la información proporcionada por la industria tabacalera sea transparente y precisa.
Desnormalizar y reglamentar las actividades que la industria tabacalera describe como «socialmente responsables».
No conceder trato preferente a la industria tabacalera.

Fuente de datos: Art 5. FCTC
Dentro del convenio, el artículo 11 profundiza en otros aspectos del producto, como lo es el diseño del
envase y etiquetado que debe aplicarse, interfiriendo así en el acercamiento del producto al
consumidor. Dado que las pruebas demuestran la eficacia de las advertencias antitabaco, se establece su
aplicación acompañadas de diagramas e imágenes policromáticas para provocar respuestas emocionales
que inciten a la disminución del consumo de tabaco. La ubicación de dichas advertencias debe ser
completamente visible —siendo la parte superior la más idónea —, y figurar en todos los envases y
etiquetados, ser rotativos y diferenciados debido a las características distintivas del público objetivo,
estar representadas en el idioma principal del pais, contener información de los componentes del
producto, la fuente de procedencia de las advertencias sanitarias y otros mensajes apropiados.
Cuadro 2: Funciones del envase y marca en el caso del Tabaco

Funciones del envase y marca en el caso del Tabaco
El paquete de tabaco es un espacio para construir la identidad del producto.

El paquete comunica, por tanto debe ser atractivo y valioso. Se procura que las advertencias sanitarias
sean “invisibles” y no afecten a la marca.
El paquete es en un importante espacio promocional.
Para los gobiernos cumple la función para las advertencias sanitarias obligatorias, eligen la información
que transmiten al consumidor y mediante códigos pueden controlar el contrabando.
Trabajan desde la premisa de que más que el producto en sí, la importancia está en la imagen que
emana de cada marca.
La industria del tabaco ha desarrollado una extensa y consistente política corporativa internacional
respecto al envasado del tabaco.
Fuente: elaboración propia.
La publicidad y el patrocinio de la empresa tienen la función esencial de aumentar a largo plazo los
beneficios y el crecimiento, consiguiendo la simpatía y el apoyo del público. Es por ello que es finalidad
de las directrices asumidas en el artículo 13 del convenido controlarlas y prohibirlas de manera integral.
Dado que la empresa utiliza medios de comunicación masivos así como logos u otros distintivos para
llegar al amplio y extremadamente variado público objetivo se busca un envase sencillo, se prohíbe
«extensión de marcas» y el «uso común de marcas», las ventas por Internet y las contribuciones de
empresas tabacaleras a «causas socialmente responsables» con el fin de acortar su influencia de compra
en los consumidores, recalcando que esto no afectará a las formas de expresión legítimas.
Al proponer una homogenización del producto las empresas tabacaleras pierden su identidad o
diferenciación, de esta manera se pretende que el consumidor ya no pueda establecer diferencias entre
compañías. De este modo las empresas pierden su ventaja competitiva, la fidelidad de los clientes y la
cultura interna de la compañía.
Figura 5. Tabla: Artículos del FCTC que controlan las variables de la comunicación
Variables de la Comunicación controladas por el FCTC
Publicidad Patrocinio Promoción Relaciones Públicas
Artículo 13 Artículo 5 Artículo 13 Artículo 11
“Las empresas, sus proveedores intermediarios de marketing, clientes y el público en general,

conforman un macroentorno muy amplio que contiene oportunidades y amenazas. La empresa debe
observar y responder a estas fuerzas incontrolables”. (Kotler Philip, 2008)
En vista de que el éxito de una empresa depende de su capacidad de adaptación y anticipación a los
cambios, las empresas tabacaleras, mediante el marketing estratégico, han comenzado una búsqueda de
nuevos nichos de mercado y segmentos potenciales en países donde las acciones de la OMC no han
tenido gran impacto, con el fin de no verse afectadas negativamente. Por los anteriores motivos las
tabacaleras están dando una mayor importancia a dos nuevos objetivos de mercado para mantener su
subsistencia:
En primer lugar el género femenino. Según datos de la OMS, de los 1000 millones de fumadores
que hay en el mundo, aproximadamente 200 millones son mujeres, de las cuales mueren 1,5
millones al año como consecuencia del consumo de tabaco.(http://www.who.int/features/factfiles/
gender_tobacco/es/). La industria tabacalera apunta vigorosamente a este sector para ensanchar su
base de consumidores y remplazar a los que dejan de fumar o mueren por causa del producto. Las
mujeres son, en efecto, uno de los objetivos más importantes de la industria tabacalera,
especialmente las jóvenes. Es por ello que éstas se encuentran en un mayor riesgo de ser
inducidas al consumo del producto, seducidas por imágenes que transmiten que fumar es un
placer refinado, propio de mujeres independientes.
 En segundo lugar se encuentran los países en vías de desarrollo. Para la industria del tabaco,
las condiciones que existen en estos países son tentadoras, pues en tres de cada cuatro no se
imponen restricciones a la publicidad del tabaco, debido a que no tienen una legislación
excesivamente dura y, al mismo tiempo, hay poca conciencia pública de los peligros de fumar.
2.3. Características de países europeos con distinto control del marketing del tabaco.
Joossens (2007), en un trabajo muestra los resultados de 30 países europeos en la Escala de Control del
Tabaco (TCS). Esta escala cuantifica la aplicación de seis políticas específicas en materia de control del
tabaco a nivel nacional, generando una lista de países ordenados, en la cual la puntuación máxima es de
100 puntos.
Cuadro 3. Tabla sobre la puntuación de las políticas antitabaco en la TCS
POLITICAS DE LA ESCALA DE CONTROL DEL TABACO PUNTOS

Aumentos de precios en productos de tabaco 30
Prohibiciones y restricciones para fumar en lugares públicos 22
Tratamientos para dejar de fumar 10
Etiquetas de advertencias sanitarias en los envases de tabaco 10
Mayor información: campañas de publicidad, investigaciones… 15
Prohibiciones en publicidad y promoción de productos de tabaco, logotipos y marcas 13
Total de las políticas 100
Fuente: Datos del informe “Progress in Tobacco Control in 30 European Countries, 2005 to 2007”. Joossens
Los 30 países de Europa, que se comparan en el TCS, se pueden dividir en tres categorías con respecto al
control de los productos del tabaco: países con control alto, medio y bajo. Como ejemplo de un país en
el que el control de los productos del tabaco es muy fuerte podríamos seleccionar a Noruega. Como país
con mecanismos de control medio se podemos observar Portugal. Austria sería un caso de país con
políticas extremadamente débiles en el control de los productos del tabaco.
Noruega fue uno de los primeros países que introdujeron las leyes contra el tabaco en la década de
1960, convirtiéndose en uno de los principales ejemplos de control del tabaco en Europa. En Portugal,
las restricciones contra el consumo de productos del tabaco serían menores. Concretamente, y entre
otras, existen leyes sobre el medio ambiente y zonas libres de humos en los últimos años. Austria es,
además de Alemania, uno de los mayores problemas en cuanto al control del tabaco en Europa.
Habiendo votado en contra de las directrices de la UE sobre la publicidad del tabaco y en otras medidas,
muestra enfoques muy débiles en control de los productos del tabaco, más de la mitad de los hombres y
mujeres fuman y las zonas libres de humo son mínimas. Los recursos de marketing para compañías
tabacaleras están totalmente restringidos en Noruega, en Portugal existen de 4 a 6 prohibiciones y en
Austria sólo de 1 a 3.
Si comparamos los tres países en cada una de las políticas del TCS podemos obtener algunos datos muy
interesantes. Noruega, Portugal y Austria están respectivamente en los puestos 4, 23 y 30 de la Escala de
Control del Tabaco. Podemos encontrar similitudes y diferencias: Noruega, Portugal y Austria coinciden
en que tienen una baja puntuación en tratamientos para dejar de fumar, un fuerte control en
advertencias sanitarias -ocupando un 30% de la etiqueta- y prohibiciones y limitaciones en publicidad de
empresas tabacaleras. Noruega y Portugal tienen unos precios más altos debido a impuestos en
productos de tabaco que Austria, que tiene unos precios más bajos. Esto es evidente, ya que en Noruega
por una caja de cigarrillos de Malboro pagaremos el doble que en Austria o Portugal. Debido a esto,
también en Noruega existe una tasa de contrabando mayor (datos de 2006). Otra similitud entre estos
tres países es que más del 15% de los adolescentes fuman y un 25% de ellos morirán por esta causa.
2.4. Comparativa de los resultados de las políticas de control del tabaco entre 2005 y 2007.
Entre los años 2005 y 2007, hubo una mejoría en el control del tabaco en Europa (Joossens, 2007). En
este informe se usa la TCS para medir las actividades de los países con respecto a las medidas de
control del tabaco. Comparando los resultados del estudio de 2007 con los del estudio de 2005 el dato
más significativo es que la puntuación media total de los 30 países ha aumentado de 47 a 52 puntos, en
una escala de 100 puntos. Esto significa un mayor control del tabaco en Europa.
Observando datos concretos de medidas antitabaco, podemos ver que en los lugares públicos libres de
humo la puntuación media ha crecido de 8 a 11 (en una puntuación máxima de 22), el valor de los gastos
de control del tabaco solamente se ha incrementado de 2 a 3 (de un total de 15 puntos) y el valor de la
prohibición total sobre los productos de la publicidad de nueve a once (de un total de 13 puntos). Por
otra parte, en otros tres apartados, el precio de los productos del tabaco, las advertencias con respecto
a la salud y el tratamiento de consumidores de tabaco dependientes, la puntuación no ha mejorado.
En un resumen de los resultados de la comparativa de 2005 con 2007 podemos decir que gran parte del
progreso que se puede observar, se debe principalmente a la prohibición total de la publicidad en la UE.
Finalmente cabe señalar que existen diferencias importantes entre los 30 países considerados.
Centraremos nuestra comparativa en Noruega (alto control), Portugal (medio control) y Austria (bajo
control) (figura 10).
Noruega es un caso de alto control, pero contradictoriamente en el periodo transcurrido entre 2005 y
2007 bajó su puntuación, pasó de tener en 2005 una puntuación total de 71 puntos a 66 puntos en 2007 y
bajar un puesto en la Escala de Control del Tabaco. Pese a esto sigue teniendo un nivel muy alto en
prohibición de la publicidad de los productos de tabaco (13 puntos, el máximo en la escala de Joossens
para esta medida), y con respecto a la prohibición de fumar en lugares públicos, Noruega sigue siendo
uno de los piases de mayor control. La pérdida de puntuación de Noruega en el precio de los productos
del tabaco se puede explicar debido a que dicho incremento en comparación con el nivel de vida no
produce un aumento en los precios reales.
En Portugal, al comparar entre 2005 y 2007, se observa un incremento de tres puntos, por lo que en
2007 cuenta con un total de 42. Estos tres puntos son, sin embargo, sólo un incremento de los precios,
pero no en prohibiciones de fumar más estrictas, las advertencias sobre la salud o el tratamiento de las
personas que dependen del tabaco. Por ello no es sorprendente que Portugal haya caído cuatro puestos
en la clasificación de los países -del puesto 23 al puesto 19-.
Austria en 2007 se encontraba en el puesto 30 de la Escala de Control del Tabaco, lo que significa
incluso un descenso, con una disminución de cuatro puestos con respecto a 2005. Sin embargo la
puntuación total aumentó, de 31 puntos en 2005 a 35 puntos en 2007. Este incremento en su puntuación
se debe principalmente al aumento de las obligaciones en materias de publicidad del tabaco.
Figura 10. Gráfica de la puntuación del TCS

80
71
70 66
60
50 42
39
40 35
31
30
20
10
0
Noruega Austria Portugal
Puntuación del TCS en 2005 Puntuación del TCS en 2007
Fuente: Joossens (2007)

Cuestión 1. ¿Qué características debería tener un país de alto control, como es el caso de Noruega?
Un país de alto control en el consumo de tabaco tendría que, fundamentalmente, tener un fuerte
control en su legislación en las políticas antitabaco que aparecen en la TCS.
 Control de precios (aumentándolos a través de la tasa impositiva).
 Prohibiciones para fumar en lugares públicos.
 Gasto razonable en campañas de información pública.
 Prohibición de la publicidad de productos de tabaco.
 Medidas para advertir sobre los daños causados en la salud derivados del consumo de tabaco.
 Investigar y promover tratamientos para dejar de fumar.
Cuestión 2. Según los datos ofrecidos sobre países con alto, medio y bajo control con respecto al
tabaco, ¿dónde se encontraría España actualmente? ¿En qué políticas anti-tabaco o pro-tabaco basas tu
respuesta?
 España es un ejemplo de aumento de control y de ampliación de medidas antitabaco.
 Comparativamente, entre 2005 y 2007 España aumento 14 puestos, del 26 al 12, es decir de un
país de bajo control en materia de medidas en contra del consumo de tabaco a ser uno de los de
medio-alto control.
 Observando las medidas de la Escala del Control de Tabaco en el periodo de comparación subió
más de 20 puntos, este aumento se debió básicamente a dos medidas; prohibiciones para fumar
en sitios públicos, obteniendo 15 de los 22 puntos totales y prohibiciones de publicidad de
productos de tabaco, con una puntuación de 12 sobre 13.
 En los últimos años, mediante reales decretos, el ministerio de sanidad ha aumentado el control
del tabaco implantando diferentes reformas y medidas: regulación de contenidos máximos de
diferentes elementos del producto (alquitrán, nicotina…), obligación de insertar advertencias
sanitarias en el envase, aumento de los tipos impositivos sobre el precio de productos de tabaco,
mayor aumento de las prohibiciones para fumar en sitios públicos.
 El control y las medidas antitabaco en España en los últimos años han aumentado considerable,
pudiendo considerarse que tiene un control alto en la actualidad.
Cuestión 3. Las compañías tabacaleras están cada vez más enfocadas a los países en vías de desarrollo.
¿Qué medidas deberían adoptar estos países en políticas de control del tabaco? ¿Por qué?
Los productos de tabaco son altamente dañinos para la salud, es por ello que aquellos países sin una
regulación deben implementarla de manera inmediata. La implantación de medidas antitabaco en países
poco desarrollados es algo crucial, puesto que su población está desinformada sobre los efectos que
produce en la salud y las empresas tabacaleras no tiene limitaciones, pudiendo usar todas las políticas
del marketing-mix para aumentar y promover el consumo de tabaco.
El consumo de tabaco a largo plazo provoca altos costes sanitarios y una resistencia mayor cuando
intentan aplicar limitaciones al consumo de este producto.
Entre las diversas medidas existentes las más adecuadas son aquéllas recomendadas por la OMS y las
cuales han sido implementadas en varios países con resultados favorables. Medidas enfocadas a la
limitación del consumo del producto, mayores restricciones fiscales, aumento de la tasa impositiva para
todos los productos del tabaco, publicidad e información sobre los daños en la salud y separación social
de las tabacaleras y limitaciones en su actividad, especialmente, regulando su promoción.
4. CONCLUSIONES.
Una vez finalizado el presente trabajo de investigación sobre el mercado de productos de tabaco y las
políticas antitabaco llevadas a cabo estos últimos años por los países siguiendo el Convenio Marco para el
Control del Tabaco (sus siglas en inglés FCTC) creado por la OMS, presentamos las principales
conclusiones y propuestas a las que hemos llegado.
 Los productos de tabaco son la causa de muchas enfermedades, su consumo está catalogado como
una epidemia mundial y promueven la desigualdad entre los países desarrollados y los menos
desarrollados.
 Es evidente la dificultad de reducir el consumo de tabaco a nivel mundial debido principalmente a

su alto poder adictivo y a la utilización de recursos de marketing por parte de las compañías
tabacaleras intentando incrementar las ventas ya sea intentando atraer a nuevos segmentos de la
población o nuevos mercados.
 Otro motivo de la dificultad de reducir el consumo de tabaco es que aún son muy pocos los países
a nivel mundial en los que se pueden observar una implantación fuerte o total de las directrices
del FCTC.
 Las compañías de tabaco se caracterizan por adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
político-legal (que es en el que mayor parte de las medidas antitabaco afectan), buscando países
en los que el CMCT no tiene mucha influencia, nuevos segmentos como las mujeres, y recurriendo
a nuevas formas de promoción mediante mejoras en el envase y dando una mayor importancia al
lugar en el que sitúan el producto dentro de los establecimientos de venta, estableciendo pautas
de visualización rápida por parte del consumidor.
 Una de las medidas más controladas es la publicidad de productos de tabaco, esto evita que las
compañías tabacaleras continúen vendiendo sus productos con una imagen positiva, la cual
promovían en sus anuncios.
 Otra de las medidas con una tasa alta de control es la educación y concienciación pública a través
de campañas publicitarias e imágenes en los envases acerca de las consecuencias negativas para la
salud del consumo de tabaco. Esto es de gran importancia en la lucha contra el tabaco, ya que las
empresas tabacaleras aprovechan la falta de información sobre las consecuencias de su consumo,
es el caso de los países menos desarrollados.
 Como muestra la TCS, podemos observar que con respecto a la aplicación de medidas antitabaco
en Europa existen grandes diferencias, unos países muestran una iniciativa mucho mayor para
reducir el consumo de productos de tabaco que otros. Pero pese a las diferencias entre países
podemos observar que la tendencia en Europa es de ampliación de medidas antitabaco y de un
mayor control.
 Para una mayor reducción del consumo de tabaco deberían implantarse nuevas medidas que
acortaran las actividades de las empresas tabacaleras, ya que, las empresas ante la implantación
de imágenes disuasorias sobre los efectos del tabaco en los envases han promovido medidas de
empaquetado más atrayentes para los consumidores.
 Si bien es cierto que limitar el diseño del envase, promoviendo un paquete más genérico es una
agresión al derecho de propiedad intelectual de la marca, es también sabido que el tabaco es un
producto con unas repercusiones en la salud fatales y que provoca muchas externalidades
negativas, y al igual que se prohibió su publicidad en medios de comunicación masivos y patrocinio
de eventos para que no pudiera llegar a públicos menores de edad, sería ésta una manera de que
los consumidores no se sientan atraídos por envases sofisticados y atrayentes, aumentando así el
consumo en la población, ya que el fin de estos envases no es otra cosa que contrarrestar el efecto
de las medidas antitabaco y aumentar las ventas.
 Las medidas antitabaco desarrolladas hasta ahora han sido efectivas, esto podemos observarlo
desde dos partes. Por un lado los consumidores están más informados sobre los efectos sobre la
salud, tienen más ayudas para dejar de fumar y por otro lado las empresas tabacaleras, que ante
la eficacia de estas medias están buscando nuevas formas de venta, promoción y distribución.
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ESPAÇO T – “DAR A CARA” CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA
Antonio Rui Marques Tutor: Inês V. Pereira

Celia María Rodrigues
Sandra Miranda Gomes Instituto Politécnico do Porto
Vitor Hugo Monteiro
Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
(Portugal)
RESUMO:
Este caso de estudo pretende analisar a campanha “Dar a Cara” realizada pelo Espaço t – Associação
Para Apoio à Integração Social e Comunitária, que tem como principal missão o combate à exclusão
social. Esta acção de marketing visa, por um lado, sensibilizar para o problema da violência doméstica,
através da utilização de meios de comunicação de fácil acesso, como é o caso do Facebook, e também a
angariação de fundos, através de uma aplicação para iPhone sobre o tema.
Apesar de ainda não haver resultados da campanha e após a abordagem a este caso, verificamos que a
utilização destes tipos de meios digitais é pioneira para o Espaço t. O recurso a parceria, também foi
essencial para o sucesso na implementação da campanha dada a variedade e os custos associados aos
meios utilizados.
ABSTRACT:
The present study intends to analyze the campaign “Dar a Cara” carried through Espaço t– an
organization that supports social integration, and have as main mission fight against social exclusion.
This marketing action aims to alert for domestic violence problem, through easy access communication
instruments such as Facebook, and also to raise funds, through a specific iPhone application related with
the theme.
Although there is still no results of the campaign and after the approach to this case, we found that
using these types of digital media pioneered for space t. The use of partnership was also essential for
the successful implementation of the campaign given the variety and the costs associated with the
means used.
1. INTRODUÇÃO
Criado há mais de uma década, em 1994, o Espaço t 1 – Associação Para Apoio à Integração Social e
Comunitária é, desde 1998, uma Instituição Particular de Solidariedade Social, com fins de Saúde e
tutelada pelo Ministério da Saúde, possuindo ainda o Estatuto de Utilidade Pública. Esta Instituição tem
dois grandes objectivos: promover a integração de pessoas com problemas físicos, psíquicos e sociais
assim como das pessoas “ditas normais”, através da Arte; promover a mudança social junto da
Comunidade em geral no sentido da aceitação das minorias e dos grupos socialmente desfavorecidos,
através da Cultura Espaço t.
É assim, um espaço físico mas também ideológico sem qualquer tipo de segregação positiva ou negativa,
que aceita o outro pela sua individualidade, intacta, independentemente dos “adereços” que compõem
essa mesma individualidade. O Espaço t assenta em três pilares que interagem entre si, com vista à
obtenção dos objectivos propostos por esta Instituição, nomeadamente: Acção Social, Formação e
Cultura.
É através de diferentes áreas inter-relacionadas que diversas intervenções têm lugar e dão fruto a um
trabalho intenso, tendo em vista a criação duma linguagem comum que assenta na criatividade.
Com o trabalho desenvolvido, através desta filosofia, pretende-se por um lado reinserir indivíduos com
fracas condições físicas, psíquicas e sociais e por outro lado prevenir fenómenos de desintegração social,
através da integração das pessoas “ditas normais” em espaços positivos e “protectores”, no sentido da
libertação do indivíduo.
Como espaço ideológico, este define-se como um Espaço de Liberdade, Identidade, Afirmação e também
Físico e Universal. Basta que existam pessoas para existir. Ensinando a dar calor, amor, partilhar afectos
e emoções, olhares, cheiros, aprender a ser e a estar.
1
Espaço t – Associação para Apoio à Integração Social e Comunitária (2010), http://www.espacot.pt, acedido a 12 de Novembro
de 2010
2.1. Enquadramento da acção no âmbito actividade do Espaço t
O Espaço t tem como missão o enquadramento do indivíduo em actividades artístico-culturais e/ou

formativas, de modo a estimular as capacidades expressivas e desenvolver o investimento em si próprio
e promover a mudança social, com vista a aceitação da diferença pela sociedade.
A campanha “Dar a Cara” tem como objectivo chamar a atenção para a problemática da violência
doméstica, sempre presente na sociedade portuguesa, e procurar melhores formas de a combater.
Já foram desenvolvidas no passado e pelo Espaço t, duas campanhas sobre a mesma temática e a
campanha actual, vem no seguimento de uma parceria nascida em 2008 com a CIG 2 – Comissão para a
cidadania e igualdade de género, com o projecto “+Igualdade”. Na altura, surgiu a ideia de lançar uma
campanha com o tema da violência doméstica.
2.2. O que é a Violência Doméstica
A violência doméstica é um fenómeno que tem assumido proporções elevadas, atingindo milhares de
pessoas por todo o mundo, de forma silenciosa e dissimulada. Não conhece fronteiras de idades, etnias,
classes, religiões ou género. Infelizmente faz parte da experiência de muitos lares.
Segundo MACHADO e GONÇALVES (2003), considera-se violência doméstica “qualquer acto, conduta ou
omissão que sirva para infligir, reiteradamente e com intensidade, sofrimentos físicos, sexuais, mentais
ou económicos, de modo directo ou indirecto (por meio de ameaças, enganos, coacção ou qualquer
outro meio) a qualquer pessoa que habite no mesmo agregado doméstico privado (pessoas – crianças,
jovens, mulheres adultas, homens adultos ou idosos – a viver em alojamento comum) ou que, não
habitando no mesmo agregado doméstico privado que o agente da violência, seja cônjuge ou
companheiro marital ou ex-cônjuge ou ex-companheiro marital”.
2.2.1. TIPOS DE VIOLÊNCIA DOMÉSTICA
A violência doméstica não é só “pancada”, para além da física existem outras formas do exercício da
violência doméstica, como o “isolamento social (restrição do contacto com a família e amigos, proibir o
acesso ao telefone, negar o acesso aos cuidados de saúde), intimidação (por acções, por palavras,
olhares), maus tratos emocionais, verbais e psicológicos (acções ou afirmações que afectam a auto-
estima da vítima e o seu sentido de auto-valorização), ameaças (à integridade física, de prejuízos
financeiros), violência sexual (submeter a vítima a práticas sexuais contra a sua vontade), controlo
económico (negar o acesso ao dinheiro ou a outros recursos básicos, impedir a sua participação no
emprego e educação) ” (Portal da Segurança 2010) 3 .
Em 2009, segundo dados da Associação Portuguesa de Apoio à Vítima (APAV) 4 , 6682 pessoas foram
vítimas de violência doméstica, sobretudo mulheres (88%), com idades compreendidas entre os 26 e os
45 anos
(32,6%).
2
CIG - Comissão para a Cidadania e Igualdade de Género (2010), http://195.23.38.178/cig/portal/bo/portal.pl?pag=home,
acedido a 12 de Novembro de 2010
3
Portal da Segurança (2010), http://www.portalseguranca.gov.pt, acedido a 15 de Novembro de 2010
4
Apav – Associação Portuguesa de Apoio à Vitima (2010), http://www.apav.pt, acedido a 12 de Novembro de 2010
Gráfico 1 – Crimes Violência doméstica Portugal (2009) Gráfico 2 – Sexo vitima Violência doméstica Portugal (2009)
Gráfico 3 – Idades vítimas de Violência doméstica em Portugal (2009)
Fonte: APAV
2.3. Enquadramento teórico

Figura 1. Marketing Social
Marketing Social é a vertente do marketing tradicional, que

tem como objectivo principal atenuar ou eliminar os
problemas sociais e carências da sociedade, relacionadas
principalmente com questões de igualdade de género, defesa
dos direitos humanos e sensibilização para questões
humanitárias.
Pode ser definido como a gestão do processo de abordagem a

questões de carácter social, que orientadas por princípios Fonte: AUTORES
éticos e baseadas nos direitos humanos, encorajam a adopção de atitudes, comportamentos e práticas
individuais ou colectivas. Utiliza as técnicas e conhecimentos do marketing tradicional, aplicados à
promoção do bem-estar social, através da criação, planeamento e implementação de estratégias.
A partir de 1971, nos Estados Unidos, depois da publicação do artigo Social Marketing – An Approach to
Planed Social Change, de KOTLER e ZALTMAN, no Journal of Marketing, surgiu com a finalidade de
aplicar os princípios técnicos do marketing tradicional na promoção de causas, ideias e comportamentos
sociais. É a partir desta altura que se percebe que não havia qualquer motivo que impedisse a aplicação
das mesmas técnicas utilizadas para vender produtos, a causas sociais.
Ainda na década de 1970, KOTLER, pioneiro no estudo das técnicas de marketing aplicadas ao terreno
social, publica diversas obras sobre o tema, das quais se destaca Marketing para Organizações não-
lucrativas, que se transformaria numa referência em trabalhos futuros.
Segundo KOTLER “é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de
que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor
com outros” (KOTLER, 2000).
O Marketing Social tem como objectivo estimular a consciência social de cada indivíduo, apresentando
os riscos na adopção de determinado comportamento, em detrimento dos benefícios de outros
comportamentos eticamente correctos.
Segundo KOTLER, no Marketing Social, o produto é a ideia, o conhecimento, a convicção, a atitude, o

hábito ou o comportamento que se pretende transmitir. A sua função consiste em identificar a raiz do
problema social, reconhecer os focos de resistência a esse produto e criar um plano de acção para
estimular mudanças de comportamentos, atitudes ou práticas (KOTLER, 2000).
No entanto, perguntamos se será possível vender causas sociais utilizando exactamente as mesmas
ferramentas e técnicas que se utilizam para vender por exemplo, sabonetes?
Efectivamente, os princípios básicos do marketing são os mesmos mas como em qualquer outra área, é
preciso atender às especificidades e particularmente às características dos públicos que se pretende
atingir e que são, naturalmente, diferentes do público consumidor em geral.
Figura 2. Conceito Marketing Social
Fonte: LEAL, C., 2007
Podemos distinguir o Marketing Social do marketing tradicional pela sua complexidade. Envolve
mudanças de comportamentos, em ambientes económicos sociais e políticos complexos, muitas vezes,
com recursos muito limitados (LEFEBVRE e FLORA, 1988). Para além de que no marketing, o objectivo
final é atingir o objectivo dos stakeholders, enquanto para o Marketing Social, o objectivo é ir de
encontro aos desejos da sociedade, melhorando a sua qualidade de vida. Um objectivo muito mais
ambicioso (MACFADYEN, STEAD e HASTINGS, 1999).
Convém no entanto referir que existe ainda um conceito que se confunde com o marketing Social, que é
o Marketing relacionado com causas. Quando estamos perante uma campanha de âmbito social,
desenvolvido em parceria com uma empresa, a promover uma imagem favorável, diferenciação dos
produtos, aumento das vendas e fidelização de clientes, estamos perante casos de marketing
relacionado com causas, em que todos ganham: ganha a empresa, a causa e por fim a sociedade é
beneficiada (CREDIDIO, s/d).
Finalmente não poderíamos deixar de abordar a questão das parcerias e a sua importância para
organizações sem fins lucrativos, como o Espaço t. Existem muitas semelhanças entre o marketing social
e o marketing tradicional, mas também existe uma grande diferença: enquanto o marketing tradicional
assenta nos 4P’s apresentados por MCCARTHY, o marketing social tem um 5P que é vital: parcerias, uma
importante componente de muitas iniciativas de marketing social.
2.4. Explicação da acção “Dar a Cara”
No âmbito do III Plano Nacional para a Igualdade – Cidadania e Género (2007-2010), o Espaço t promove
desde 2008 o projecto “+Igualdade”, com o apoio da Comissão para a Cidadania e Igualdade do Género
(CIG), entidade da Presidência do Conselho de Ministros que tem por missão garantir a execução de
políticas no âmbito da cidadania e da promoção e defesa da igualdade do género, e do Programa
Operacional do Potencial Humano (POPH).
O projecto “+Igualdade”, tem por missão promover o acesso à informação, a grupos que se encontram
em situação de exclusão social, nomeadamente, imigrantes, invisuais e analfabetos, através de sessões
de sensibilização sobre igualdade do género e prevenção de violência doméstica, desenvolvidas em todas
as capitais de distrito e nas regiões autónomas.
Para suporte da acção de sensibilização, foram produzidas mais de 50.000 brochuras com a informação
mais relevante sobre a problemática em causa, nomeadamente, legislação em vigor, modos de actuação
e contactos úteis, entre outra, em português, inglês, crioulo de Cabo Verde, cantonês, romeno, russo e
em Braille. Aproveitando o périplo pelo país, foi desenvolvido um inquérito nacional sobre o tema da
violência doméstica.
Desde o início do projecto, estava prevista a edição de um número especial da Revista Espaço
Con(tacto) nas línguas referidas anteriormente e com um CD com a descrição áudio, numa tiragem de
3.500 exemplares, para apresentação dos testemunhos obtidos ao longo das sessões. Para ilustração da
mesma, surgiu a ideia de convidar agências de comunicação, fotógrafos e escolas de design a
apresentarem, pro bono, propostas de campanhas dedicadas à Igualdade do Género e de Prevenção da
Violência Doméstica.
Das 15 propostas recebidas, houve uma que foi além da inserção para a revista, apresentando uma
campanha multicanal que considerava também a rádio, a televisão, a internet e os telemóveis. Com o
intuito de sensibilizar um número maior de pessoas para o tema da violência doméstica, o Espaço t
seleccionou a campanha “Dar a Cara” idealizada pela agência BottomLine do grupo Activism.
A campanha é dividida em duas fases – a primeira, tem por objectivo a denúncia de casos de violência
doméstica, a segunda terá início com o lançamento da aplicação para iPhone e passa por angariar fundos
para o Espaço t - e utiliza os seguintes meios:
1. Comunicação impressa: inserção de 2 páginas inteiras na revista Espaço Con(tacto) de Outubro

2010, uma dedicada ao Homem e outra à Mulher, sensibilizando para o problema da violência
doméstica, convidando o leitor a “Dar a Cara” no Facebook 5 ou na App Store do iPhone. Esta
edição especial foi lançada no dia 22 de Outubro e foi co-financiada pela CIG e POPH, tendo
contado com o apoio de diversas entidades para a sua concepção e produção. A revista tem um
preço de 5€, revertendo o valor total para o Espaço t.
2. Spot de rádio: inserção de 20’’ na Rádio Nova, com a produção e espaço comercial a serem
oferecidos por esta rádio. A campanha teve início na mesma data do lançamento da revista e
estará em antena durante as duas fases da campanha.
Copy Scrypt do spot: “VF: A Rádio Nova dá apenas a voz na luta contra a violência doméstica,
mas você pode “Dar a Cara”. Procure a aplicação “Dar a Cara” no Facebook ou na App Store do
iPhone e junte-se a nós na luta contra a violência doméstica. Uma iniciativa do Espaço t.”
3. Spots de Televisão: 2 filmes de 20’’, um a ser emitido na RTP 2 durante este mês de Novembro,
na primeira fase da campanha, em parceria com o Departamento de Programas Institucionais
daquela estação televisiva. O outro passará na SIC na segunda fase, numa colaboração da SIC
Esperança. Ambos os spots foram produzidos e oferecidos pela PixMix, Produções Audiovisuais,
Lda.
Copy Scrypt do 1º spot: Vemos uma cara de mulher. Uma “mão de link” fechada agride-a
violentamente. A cara fica com uma cicatriz. A mão volta a agredi-la deixando-a com mais
ferimentos. Por fim, a mesma mão começa a “acertar” a cicatriz, como se faz na aplicação do
Facebook.
Legenda/VO: “Procura a aplicação “Dar a Cara” no Facebook e dá a cara contra a violência

doméstica. Uma iniciativa do Espaço t.”
4. Aplicação no Facebook: consiste numa aplicação em que podemos desfigurar uma foto nossa – a
de perfil do Facebook, carregando uma imagem ou tirando uma foto através da câmara do PC –
5
Facebook (2010), http://www.facebook.com, acedido a 12 de Novembro de 2010
aplicando cicatrizes, hematomas e outras mazelas sobre a imagem e colocando-a no perfil como
forma de sensibilização contra a violência doméstica. Esta aplicação foi desenvolvida pela
Outbox, agência do sistema Ativism que agrega todas as componentes de inovação tecnológica
web, mobile e vídeo interactivo, sem qualquer custo para o Espaço t. De referir que o Espaço t
tem uma página no Facebook, onde promove esta aplicação.
Figura 3. Imagem da campanha
Fonte: Aplicação Facebook
5. Spot e Aplicação para iPhone: o anúncio será o mesmo da RTP2, adaptado para iPhone e com a
duração ajustada para 15’’. A aplicação também será idêntica à disponível no Facebook, no
entanto, nesta fase, a aplicação será paga, sendo disponibilizada para aquisição na App Store da
Apple, revertendo parte do valor para o Espaço t, descontado do fee da Apple, estimado em
0,79€.
2.5. Orçamento da acção “Dar a Cara”
Como referimos no ponto anterior, a maioria das acções desta campanha foram desenvolvidas através de
parcerias, sendo os custos existentes financiados pela CIG e POPH:
1. Comunicação impressa - Revista Espaço Con(tacto): Edição Espaço t, Design Gráfico da

PortoDesign (oferta), Tradução Isarey Lda. (oferta), Impressão LiderGraf (50% oferta, valores
não indicados), Edição e Reprodução em CD: MPO (50% oferta valores não indicados), Produção
Braille: Sta. Casa Misericórdia do Porto (oferta), Tradução Áudio: Univ. Fernando Pessoa
(oferta). Os custos que existiram foram co-financiados pela CIG e POPH;
2. Spot de rádio: Rádio Nova do Porto (oferta da produção e espaço comercial, logo sem custos
para o Espaço t);
3. Spots de Televisão: Concepção e Produção PixMix (oferta), Inserção RTP2 e SIC (oferta do espaço
comercial);
4. Aplicação no Facebook: Concepção e Produção Outbox/Activism (oferta);
5. Spot e Aplicação para iPhone: Anúncio, Concepção e Produção PixMix (oferta) e produção da
aplicação Outbox/Activism (oferta).
3. QUESTÕES PARA DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
O Facebook é a maior rede social do mundo - 2,8 milhões de utilizadores activos em Portugal
(facebakers.com a 14 de Novembro de 2010), como tal centramos as questões sobre a campanha nesta
plataforma, como meio de sensibilização para prevenção da violência doméstica.
A campanha encontra-se em plena fase de implementação, pelo que não dispomos à data, de dados que
confirmem o sucesso ou insucesso da mesma. Aguardamos com curiosidade os resultados da utilização do
iPhone como meio de apoio à divulgação e angariação de fundos, pelo seu carácter pioneiro em
Portugal.
Questão 1. Terá sido a campanha bem segmentada, tendo em consideração os meios utilizados? Ou
terão sido bem escolhidos os meios em função dos objectivos?
Segundo Jorge Oliveira, Presidente do Espaço t, “esta será uma campanha de fácil acesso e gratuita,
que se poderá disseminar de forma rápida para ajudar a combater um flagelo que a todos/as diz
respeito”.
O objectivo principal da primeira fase da campanha, a decorrer à data da realização deste estudo, é a
denúncia de casos de violência doméstica. Considerando que os segmentos-alvo da campanha definidos
pelo Espaço t são os analfabetos, os invisuais, os imigrantes e o público em geral, podemos considerar
que a escolha dos canais foi correcta, dado que contempla uma variedade de meios que permite atingir
os segmentos seleccionados. No entanto, como a campanha ainda decorre, não nos é possível avaliar a
eficácia das acções de comunicação, nem quantificar o impacto das mesmas junto dos segmentos
escolhidos.
No que se refere à campanha “Dar a Cara”, publicada na rede social Facebook, entendemos que foi uma
escolha acertada, não pela segmentação apresentada pelo Espaço t, referidos anteriormente – com
excepção do “público em geral”, obviamente – mas sim tendo em conta os segmentos etários dos
maiores utilizadores do Facebook, em contraponto com os escalões etários das vítimas e praticantes de
violência doméstica.
Relativamente ao impacto da campanha no Facebook, verificamos que até ao dia 15 de Novembro de

2010, 26 dias decorridos após a disponibilização da aplicação, a mesma tinha 964 utilizadores activos e
72 gostos. Considerando que a página do Espaço t no Facebook tinha na mesma altura 4.974 amigos e
384 gostos, como quase um mês após o início da campanha menos de 19% dos próprios amigos do Espaço
t no Facebook se tinham tornado utilizadores da aplicação, a eficácia da campanha “Dar a Cara” no
Facebook poderia considerar-se reduzida, ficando aquém das expectativas dos responsáveis da
instituição, tal como nos revelou a Dra. Cláudia Oliveira. Lembrámos que, nesta altura, a campanha
“Dar a Cara”, que é multicanal, estava a ser promovida também em meios de massa como a rádio
(apesar de só no Porto) e na RTP2 (neste caso, a nível nacional). Dado que a SIC tem uma maior
audiência (26,1 contra 3,8 da RTP2 em 14 de Novembro de 2010. Fonte: e-telereport.com, dados
consultados em mediamonitor.pt), podemos esperar uma alavancagem da procura da aplicação no
Facebook assim que se iniciar a transmissão do spot no canal do Grupo Impresa, na 2ª fase da campanha.
Relativamente a esta 2ª fase da campanha, que visa a obtenção de fundos, entendemos que existe um
ponto fraco que condicionará fortemente o resultado, que é a dimensão relativamente reduzida de
utilizadores de iPhone em Portugal. Segundo dados da Goldman Sachs (dados de 2008), serão menos de
4.000 os portadores de iPhone em Portugal, pelo que o número de potenciais compradores da aplicação
“Dar a Cara” é muito limitado. Como referimos anteriormente, a App Store cobrará a taxa estimada de
0,79€ por cada venda, o que contribuirá também para uma redução do valor a receber pelo Espaço t. Na
nossa opinião, a aplicação deveria ser adaptada para outras plataformas móveis, tais como Android e
Windows 7 Mobile e disponibilizada noutras lojas – Ovi Store, da Nokia, ou mesmo no site das operadoras
de telecomunicações móveis portuguesas, se possível em regime de parceria – no sentido de aumentar o
mercado potencial da aplicação e, consequentemente, o volume de fundos para os Espaço t.
Para além deste meio, a acção é suportada por rádio, televisão e imprensa. Para este objectivo,
consideramos que a campanha está bem construída, abrangendo os principais meios de divulgação
disponíveis.
Questão 2. Será o Facebook a ferramenta ideal para atingir o target definido pelo Espaço t, na
campanha em causa?
A violência doméstica é um problema transversal, ao género ou idades. Embora os estudos realizados

pela APAV indiquem que é um flagelo que ocorre na grande maioria sobre mulheres, atinge crianças,
jovens, idosos, portadores de deficiência física e outras pessoas mais vulneráveis.
Na campanha “Dar a Cara”, o Espaço t designou como público-alvo para esta acção os analfabetos,
cidadãos estrangeiros (em especial Moldavos, Romenos e PALOP’s), invisuais e comunidade em geral.
Tendo em conta os meios utilizados para a divulgação desta acção, e sendo o Facebook uma das maiores
apostas na sensibilização do tema, defendemos que o meio escolhido não se enquadra com o segmento
definido pelo Espaço t, mas acreditamos que no seu fim, a escolha do Facebook, vai de encontro à
população vitima e vitimizadora de violência doméstica.
Actualmente o Facebook tem 2 848 120 utilizadores em Portugal (dados do Facebakers) 6 , sendo a sua
principal faixa etária entre os 18 e 44 anos e a nível de género é equiparado.
Figura 6. Idades dos utilizadores do Facebook em Portugal
Fonte: Facebakers
Ao cruzar esta informação com os dados estatísticos da APAV, verificamos que em termos de idade,
existe um grupo comum, quer ao nível da maioria dos utilizadores do Facebook, quer às vítimas de
violência doméstica, que se situa no intervalo 26 a 45 anos.
A questão que se coloca é a escolha desta ferramenta e a sua eficácia para atingir o público-alvo
definido pelo Espaço t, visto os analfabetos, os invisuais e os cidadãos estrangeiros, pelas suas
características, não serem propriamente utilizadores do Facebook, por razões do conhecimento geral,
como não saber ler e escrever, a limitação na utilização da plataforma por invisuais e por falta de
acesso à internet, entre outras razões.
Contudo é uma excelente ferramenta para a sensibilização do tema, numa perspectiva de educação,
para faixas etárias mais jovens.
Questão 3. Podemos considerar a campanha um bom exemplo de publicidade a favor de causas sociais?
Quando estamos perante campanhas de sensibilização para causas, em que não existe menção a uma
marca, produto ou serviço, estamos perante uma forma de comunicação a favor de causas sociais.
São campanhas pro bono, com um sentido real de cidadania. Permitem às agências dispor de um campo
mais amplo para desenvolver a sua criatividade, em busca de auto-realização dos seus criativos, sem a
questão das medições de eficácia das campanhas.
As técnicas de criação e produção de conteúdos tradicionalmente aplicadas à publicidade comercial e
que resultam, são utilizadas para estimular a consciência social de cada indivíduo e a criação de novos
hábitos através da mudança de atitudes e comportamentos e servindo os interesses da sociedade.
No caso estudado, há uma causa social, com um objectivo claro e a vontade de promover o bem estar
social.
Na campanha “Dar a Cara”, estamos perante uma campanha multicanal em que a agência oferece a
criatividade e se estende a solidariedade a outros fornecedores, solicitando serviços gratuitos, tanto ao
nível do material de produção como em cedência de espaço nos meios. Deste modo, acaba por surgir
uma campanha com um custo muito residual. A aposta recaiu em meios diversificados e com ampla
cobertura da população em geral.
6
Facebakers (2010), http://www.facebakers.com, acedido a 15 de Novembro de 2010
Questão 4. Será tendência a utilização de meios low-cost (Facebook) na promoção de campanhas de

causas sociais?
Chris Hughes, um dos fundadores do Facebook, numa entrevista dada ao jornal The Washington Post 7 em
8 de Novembro de 2010, afirmou acreditar “…que as causas sociais têm um futuro através da internet.”
Está tão convencido disso, que criou uma nova rede social a que chamou “Jumo” – juntos em concerto,
na língua africana Yoruba – com o intuito desta se tornar uma plataforma on-line de organizações
filantrópicas. O Jumo, diz Hughes, utilizará o potencial da internet para que as pessoas encontrem,
sigam e apoiem os que buscam encontrar soluções dentro das próprias comunidades e em todo o
planeta. A maior ambição do Jumo é, afirmar Hughes, “mudar o mundo”.
A nova rede também tentará ser uma área de debates para que os utilizadores comentem, aprovem ou
desaprovem as organizações com missões humanitárias, de modo a que possam seleccionar e seguir as
mais destacadas. Esta nova rede social será lançada no dia 30 de Novembro de 2010, mas já tem 66 mil
utilizadores pré-registados até ao momento [da entrevista].
Hughes considera que esta é uma área pouco explorada em questões sociais, pelo que podemos dizer
que o Espaço t é inovador na utilização destes meios de apoio às campanhas de sensibilização.
Questão 5. De que forma as novas tecnologias de informação poderão contribuir para a angariação de
apoios monetários em campanhas sociais? No caso estudado, a plataforma iPhone terá retorno?
As novas tecnologias poderão ser um veículo para chegar a novos segmentos através de meios que lhes
são mais familiares. A crescente vaga de redes sociais e interfaces faz com que nomeadamente a
internet seja vista em duas perspectivas, como tecnologia de informação em que qualquer utilizador
recorre para pesquisar e aceder à informação e como tecnologia social que configura um espaço onde os
actores estabelecem redes de sociabilidade, interagem e procuram comunidades de pertença. A internet
enquanto ferramenta e veículo de informação possibilita um conhecimento cada vez mais global e o
reforço da imagem de marca, neste caso e no contexto do Marketing Social as empresas em termos de
responsabilidade social, tendem a associar-se a organizações de fins não lucrativos. É a partir deste
princípio, de associação/parcerias e tendo em conta os meios digitais “low-cost”, como é o caso do
Facebook que se pode gerar uma situação win-win em que a uma organização como o Espaço t, pode
atingir diversos públicos de forma eficaz a baixo custo, complementando e usando a visibilidade que a
internet disponibiliza para angariar apoios necessários quer a campanhas que estejam a decorrer, bem
como apoios financeiros para a organização noutras áreas. Apesar de ser uma tendência actual a
utilização de novos meios, a escolha dos mesmos deverá ser apropriada.
No caso estudado a escolha do iPhone tendo em conta dados estatísticos que revelam cerca de 4000
vendas do produto em Portugal, torna a escolha pouco eficaz, pois nem todos os clientes actuais usam o
produto, o próprio produto já sofreu mudanças a nível de evolução de geração, bem como é natural a
não adesão total à aplicação dos actuais utilizadores. O iPhone revela-se assim um instrumento restritivo
da campanha.
7
The Washington Post (2010), http://voices.washintonpost.com/posttech/2010/11/facebook_co-founder_hughes_bui.html,
acedido a 15 de Novembro de 2010
BIBLIOGRAFÍA:
Revistas e brochuras:
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o Brochura “+ igualdade”, Espaço t, 2008
Livros e artigos:
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Portugal, tese de Mestrado em Ciências da Comunicação / Especialização em Comunicação, Cidadania e Educação
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www.socialtec.org.br/Downloads/MarketingSocial/FernandoCREDIDIO_Definindo ConceitosePapeis.doc
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o LEFEBVRE R., FLORA J. (1988), Social marketing and public health intervention, in Health Education Quarterly, 15(3):
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o MACHADO, C., e GONÇALVES, R. (2003), Violência e Vítimas de Crimes, Coimbra, Quarteto
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o Marketeer online (2010), http://www.marketeer.pt/2010/11/03/ativism-desafia-a-dar-a-cara-
contra-a-violencia-domestica/, acedido a 15 de Novembro de 2010
EXPERIENCIA COOPERATIVA ENTRE ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS Y LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: DISEÑO DE UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA
PARA EL USO DE LA BICICLETA
Marta Estrada Guillén
Universitat Jaume I, Castellón (España)
RESUMEN:
En este trabajo se da a conocer una experiencia de trabajo cooperativo en la que los alumnos de una
asignatura de la diplomatura de Ingeniería de Diseño Industrial trabajan conjuntamente con la
Concejalía de Sostenibilidad y Medio Ambiente en la construcción de una campaña publicitaria para
fomentar el uso de la bicicleta en el espacio urbano. Los resultados obtenidos revelaron que este
proyecto resultó muy estimulante para el alumnado al aunar las ventajas del trabajo en grupo con la
experiencia de trabajar en la realización de una acción de marketing público con una plasmación real.
ABSTRACT:
In this work, we show an experience of cooperative work in which the students of a subject of
Engineering of Industrial Design work together with the Councillorship of Sustainability and Environment
in the execution of an advertising campaign to encourage the use of the bicycle in the urban space. The
results revealed that this project turned out to be very stimulant for the students as it combines the
advantages of team work with the experience of having worked in the fulfillment of a public marketing
act with a real materialization.
1. INTRODUCCIÓN
Castellón de la Plana es una ciudad de tamaño medio, con una extensión de terreno llano de 107,50 Km2
y con una población de 180.005 habitantes (Padrón Municipal, 2005), constituyéndose como la cuarta
ciudad de la Comunidad Valenciana en número de habitantes.
La ciudad cuenta en estos momentos con un parque móvil que supera los 102 000 vehículos entre
motocicletas, ciclomotores, coches, camiones y otro tipo de vehículos.
Por su estructura económica y su carácter de capital de la provincia ejerce una fuerte influencia entre
los pueblos de su alrededor desde donde diariamente acuden hasta la capital, miles de vehículos para
realizar sus compras y desplazarse al lugar de trabajo y de estudio. Esto supone que los problemas de
tráfico que pueda sufrir la ciudad sean muy particulares y bien delimitados en cuanto a horario y
calendario. Es decir, existe una importante afluencia de vehículos que necesitan llegar al centro o salir
de él en horas punta, mientras, el resto de la jornada, el tráfico discurre sin mayores problemas.
La peculiaridad del tráfico en Castellón ha hecho necesario que los responsables municipales busquen
una solución que pueda resolver los problemas de incremento de circulación en tiempo real y en
períodos muy concretos. En este sentido, el fomento del uso del transporte urbano y de la bicicleta se
vislumbran como opciones recomendables dada la idiosincrasia de esta localidad.
En fecha 17 de enero de 2010, el Alcalde de Castellón de la Plana, dictó el siguiente Decreto: “Uno de
los retos más importantes para la Administración actual y que se traduce en objetivos que recogen las
leyes es la accesibilidad del ciudadano en el entorno urbano y la eficiencia de la movilidad”. Para
conseguir los objetivos indicados se ha elaborado el Plan Integral de Movilidad Urbana Sostenible de la
Ciudad de Castellón de la Plana 2007-2015 en cuya fase de formación han intervenido distintos agentes
sociales y técnicos municipales. El Plan contiene varios programas de actuación que se concretan en:
Plan de Circulación y Red Viaria, Plan de Estacionamiento: Carga y Descarga, Plan de Potenciación del
Transporte Colectivo y Plan de Ciclabilidad y Peatonalidad.
De acuerdo con las propuestas establecidas por el Plan de Ciclabilidad y Peatonalidad la Concejalía de
Medio Ambiente y Sostenibilidad del Ayuntamiento de Castellón emprende una serie de acciones para
potenciar el desplazamiento urbano en bicicleta: la ampliación de la red kilométrica del carril bici, la
instalación de semáforos específicos para ciclistas, descuentos en centros comerciales por la compra de
una bicicleta, puesta en marcha de un servicio de préstamo gratuito de bicicletas (el denominado
servicio de BICICAS ) (web del Ayuntamiento de Castellón), etc. En este contexto, la Concejalía decide
pedir la colaboración de la Universidad y más concretamente de los alumnos de la asignatura Publicidad
y Diseño de segundo de Ingeniería de Diseño Industrial para que realicen una campaña publicidad que
fomente el uso de la bicicleta como forma de desplazamiento urbano alternativo.

En este trabajo se describe una experiencia cooperativa llevada a cabo entre los 50 alumnos
matriculados en la asignatura Publicidad y Diseño. Los estudiantes se organizaron en pequeños grupos de
trabajo, agencias de publicidad, en las que se fomentó el intercambio de información para diseñar la
campaña publicitaria. La organización en agencias cuyo número no excedió a las 7 personas representó
la oportunidad para fomentar el intercambio fluido y simultáneo de ideas, en un ambiente libre de
competencia, evitando las discusiones en grupos más amplios que inhiben la participación de los
alumnos más introvertidos (Cooper, 1996). Al desarrollar las habilidades sociales y de trabajo en equipo,
las agencias cumplieron con actividades académicas asociadas a la solución de problemas, lo que
incluyó: el análisis, la comprensión, la realización de estimaciones, la formulación y generación de
preguntas, la presentación de información y exposición oral, el planteamiento de razonamientos y la
creatividad, entre otros.
A través del trabajo en grupo los alumnos trabajaron conjuntamente en una tarea que todos los
miembros comprendieron y terminaron, aprendiendo mutuamente a través de la colaboración con sus
compañeros, el asesoramiento de los profesores y de los técnicos de la Concejalía de Medio Ambiente y
Sostenibilidad.
A continuación pasamos a describir como se llevó a cabo esta experiencia en nuestra Universidad.
Objetivos y destinatarios del proyecto
Durante mucho tiempo se sostuvo la teoría de que el proceso de enseñanza se centraba en una
transmisión del conocimiento, en una transferencia de información. Sin embargo, la construcción del
conocimiento es un proceso de adecuación de mentes. Esto nos hace reflexionar sobre los métodos a
través de los cuales los alumnos aprenden. Las personas necesitan desarrollar autonomía e iniciativas
propias para emprender y auto-dirigir procesos de aprendizaje personales, comunicar ideas con claridad
y precisión por medio de variedad de recursos técnicos, agilizar la toma de decisiones, tener voluntad
para formarse y trabajar de manera cooperativa. En este proceso social de construcción, el aprendizaje
cooperativo se revela como un sistema en el que cada individuo aprende más de lo que haría por sí
mismo debido a la interacción con otros miembros de su grupo. En este sentido, la comunicación con el
grupo desarrolla la mente de la persona, fomenta las habilidades del grupo y responde a la forma de
trabajo que es y será utilizada en los próximos años, periodo en el que los procesos educativos tendrán
que dar un cambio, pasando de la consideración del aprendizaje individual al aprendizaje grupal. En
este contexto de cambio se hace necesario que la Universidad se abra hacia el exterior y que la
institución y los alumnos interactúen con la realidad empresarial e institucional.
El principal objetivo de este proyecto fue potenciar el aprendizaje cooperativo (Martinez y Galán, 2000;
Polanco, 2005; Serrano y González-Herrero, 1996) entre el alumnado, el profesorado y los técnicos de la
Concejalía. Simultáneamente se consiguió que los alumnos se acercasen a una experiencia de marketing
que iba a tener una plasmación real al hacerse efectiva una de las campañas publicitarias propuestas.
Con este fin se desarrollaron las estrategias que permitieron:
1) Realizar una planificación y temporalización detallada del trabajo a realizar.
2) Intercambiar información entre los miembros de la agencia y de la clase.
3) Fomentar la argumentación.
4) Aceptar que el grupo tiene mayor peso que el individuo en la toma de decisiones.
Los públicos implicados en la puesta en marcha de este proyecto fueron:
1) Los alumnos de la asignatura Publicidad y Diseño de segundo curso de Ingeniería de Diseño Industrial
que fueron los responsables del diseño de la campaña en los medios de comunicación: televisión,
prensa, radio e internet.
2) Los dos profesores de la asignatura (el profesor de la teoría y el de la práctica).
4) Dos técnicos de la Concejalía de Medio Ambiente y Sostenibilidad del Ayuntamiento de la localidad
que ejercieron como asesores externos.
Briefing de la campaña
Este proyecto se desarrolló a lo largo de un semestre del curso académico 2009-2010. A los alumnos se les
presentó un briefing (tabla 1) que se colgó en el aula virtual de la asignatura.
Tabla 1. Briefing
MISIÓN
Promover el uso de la bicicleta como la mejor opción para el transporte urbano, no sólo desde el
punto de vista de la movilidad, sino también para la mejora del medio ambiente y de la salud del
ciudadano.
PÚBLICO OBJETIVO
La pirámide de población en Castellón se distribuye de la siguiente manera (Padrón Municipal de
Habitantes de Castellón, 2005):
El 20% de la población total es menor de 20 años.
El 35% de la población total tiene una edad comprendida entre los 40 años.
El 27% de la población tiene entre 40 y 60 años.
El 18% es mayor de 60 años.
El público objetivo de la campaña son los ciudadanos de 16 años en adelante, de cualquier clase
social, nivel de estudios, estilo de vida y que vivan en el casco urbano de Castellón.
OBJETIVO
Incrementar el uso de la bicicleta en la ciudad en un 30% durante el período de un año.
PRESUPUESTO
14.000 EUROS
VENTAJAS DEL USO DE LA BICICLETA COMO MEDIO DE TRANSPORTE URBANO
1. Aporta beneficios energéticos y medioambientales. En este sentido, el uso de la bicicleta como
medio de transporte público es totalmente limpio, no emite gases de ningún tipo y no fomenta el
cambio climático. Además, la bicicleta es silenciosa y no contribuye a la contaminación acústica ni
atmosférica.
2. Mejora la calidad de vida, así como la salud física y mental.
3. Es de fácil utilización y accesible a la mayor parte de la población.
4. Supone la descongestión del tráfico.
5. Ahorro económico para el usuario.
6. Optimización del uso del espacio público.
7. Ofrece una alternativa al transporte motorizado privado para desplazarse por dentro de la
ciudad de Castellón.
8. Refuerza el tejido social y los valores cívicos integrando la bicicleta comunitaria en la vida
urbana cotidiana de la ciudad.
PUNTOS FUERTES A LA CAMPAÑA
1. El clima mediterráneo de Castellón provoca unos inviernos suaves y unos veranos cálidos,
durante todo el año la oscilación térmica diaria es escasa, la temperatura media máxima anual es
de 15ºC en agosto y la mínima de 10,5ºC en enero. Las precipitaciones máximas se concentran al
principio del otoño.
2. La extensión de terreno es fundamentalmente llana.
3. Las distancias son cortas.
PUNTOS DÉBILES A LA CAMPAÑA
1. La mayor parte de las calles son estrechas, no existiendo carril bici en el centro urbano.
2. No existe cultura de uso de la bicicleta como medio de desplazamiento urbano.
MECANICA DE TRABAJO
1. Diseño de una campaña publicitaria en medios de comunicación locales: prensa, televisión,
radio e internet (confección de una página web y utilización de las redes sociales).
2. La campaña se implementará en dos periodos. El primero desde el mes de marzo al mes de junio
intensivamente y el segundo desde septiembre a noviembre.
Metodología
Este proyecto se desarrolló a lo largo del segundo semestre del curso académico 2009-2010 y supuso la
estrecha colaboración entre todos los públicos implicados. Las fases de este proyecto son ocho, cuyo
contenido se detalla en la Tabla 2.
Tabla 2. Fases del proyecto
FASE 1: DISEÑO DE LA CAMPAÑA
Se establecieron una serie de reuniones entre los profesores de la asignatura y los técnicos del
Ayuntamiento para plantear objetivos comunes, calendario de acciones y reparto de
responsabilidades.
FASE 2: CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO O AGENCIAS PUBLICITARIAS
Se diseñaron los equipos de trabajo o agencias publicitarias. Cada equipo estuvo formado por 7
integrantes que se repartieron diferentes roles grupales (simulando a los roles laborales): gerente
(que fue el portavoz de la agencia), creativos, planificadores y ejecutivos de cuentas.
FASE 3: DISEÑO DEL AULA VIRTUAL
Los profesores diseñaron el aula virtual de la asignatura. En la misma se colgaron los power-point
con los contenidos teóricos además de todo tipo de material de interés pedagógico (videos
publicitarios, artículos, etc). Se creó un fórum para compartir información, plantear dudas y
despertar el debate. En este fórum se instaló una alerta que en principio no debía ser activada ya
que, en caso de hacerlo, suponía la intervención por parte del profesorado o de los asesores
externos para resolver el problema planteado. En principio, el intercambio de impresiones a través
del fórum, debía ser utilizado por los gerentes de las diversas agencias que, a través del trabajo
cooperativo, debían colaborar en la solución de aquellos conflictos que se plantearan al resto de
agencias. En caso de que los alumnos necesitaran ayuda adicional activarían la alarma y los
profesores y asesores actuarían.
En el aula se habilitó la llamada carpeta creativa en la que los alumnos podían colgar todo aquel
material que consideraran interesante para compartir.
FASE 4 REUNIONES ENTRE LOS PÚBLICOS IMPLICADOS
Se diseñaron dos reuniones entre los públicos implicados. Los gerentes de las agencias (portavoces
de los equipos de trabajo), los profesores y los asesores externos se comprometieron a asistir a las
reuniones que se celebrarían fuera del horario docente. El objetivo de las mismas fue la
interacción e intercambio de información.
En la primera reunión, los gerentes de las agencias junto con los profesores tuvieron una primera
toma de contacto con los asesores, intercambiaron impresiones y tomaron nota sobre el desarrollo
del proyecto. Tras la misma, uno de los gerentes escogido por votación, se encargó de colgar en la
carpeta creativa del aula virtual el acta de la reunión. Posteriormente, ya en una segunda reunión,
se proporcionó una guía del trabajo. La misma fue colgada por otro gerente en la carpeta creativa.
FASE 5: PRESENTACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE LAS CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
En esta fase los alumnos, a través de dos sesiones prácticas, expusieron ante sus compañeros y los
profesores (tanto de la teoría como de la práctica) la campaña publicitaria propuesta por su
agencia. Realizadas las pertinentes correcciones, cada gerente se responsabilizó de colgar en el
aula virtual el power-point que resumía su campaña y un video con la grabación de la exposición
de la misma.
FASE 6: VOTACIÓN A LA MEJOR CAMPAÑA PUBLICITARIA
Pasados tres días desde la fecha en la que se colgaron las campañas en el aula virtual los alumnos
votaron a través de correo electrónico la que más les había gustado. La misma sería
posteriormente ejecutada por el Ayuntamiento.
Continúa…
Continuación
FASE 7: ACTO DE ENTREGA DE DIPLOMAS EN LA UNIVERSIDAD

Se celebró un emotivo acto en el Salón de Grados de la Universidad al que acudieron los alumnos,
los profesores implicados, los asesores externos y el Concejal de Medio Ambiente y Sostenibilidad.
Todos los alumnos participantes en este proyecto recibieron un diploma. Este acto tuvo
repercusión mediática al ser invitados los medios de comunicación locales al mismo.
FASE 8: ELABORACIÓN DE LAS CONCLUSIONES
Mediante la cumplimentación de un cuestionario por parte de los alumnos y los profesores (colgado
en el aula virtual) se evaluaron los objetivos del proyecto.
Esta propuesta supuso un proceso de coordinación por parte los profesores así como de los asesores. Los
profesores implicaron a los alumnos invitándoles a usar el sistema de tutorías presenciales y virtuales,
celebrando reuniones puntuales con todos los gerentes e intercambiando impresiones en las clases
prácticas de la asignatura.
La planificación de las asignaturas se basó en el desarrollo de competencias (trabajo en equipo,
comunicación oral, compromiso ético) y la realización de actividades conjuntas.
Así, la metodología propuesta en la asignatura fue:
1) Trabajo en equipo y aprendizaje cooperativo (Martinez y Galán, 2000; Polanco, 2005): cada alumno
pertenecía a una agencia de publicidad y tuvo que cooperar con sus compañeros y con el resto de
agencias implicadas en este proyecto.
2) Comunicación oral (Booher, 2002; Gottesman y Mauro, 2001): se potenció la comunicación oral y la
puesta en escena de los alumnos.
3) El aula virtual como soporte pedagógico: los alumnos tuvieron que profundizar en el dominio de las
herramientas informáticas además de desarrollar estrategias de comunicación eficaces para los entornos
virtuales (claridad en los argumentos, precisión semántica, etc).
4) Aprendizaje por proyectos (Blumenfeld, et. al., 1991; Hernández, 1998; Fabrer, 2005): el proyecto
supuso un desafío al tener consecuencias reales e implicó altamente a alumnos.
5) Material a utilizar: se colgó en el aula virtual de la asignatura todas las transparencias teóricas de la
asignatura, así como videos, artículos, etc. Además se habilitó un fórum para el intercambio de
impresiones y se diseñó la carpeta creativa.
6) Evaluación: Se centró en el examen teórico de la asignatura (50% de la nota final), la campaña
publicitaria (40%), el uso y aportación al desarrollo del aula virtual (la participación en el fórum, el
colgar información en la carpeta creativa, etc) (10%) y por último se premió a la agencia ganadora (10%
a sumar en el global de la asignatura).
Valoración Del Proyecto

Para valorar el proyecto, los profesores se reunieron y, en función de la encuesta de autoevaluación que
se realizó a través del aula virtual, se llegó a los siguientes resultados:
1) La metodología de trabajo utilizada desarrolló de forma más eficaz que otro tipo de metodologías las
habilidades de colaboración y trabajo en equipo (así lo manifestaron el 92% de los sujetos encuestados).
2) El proyecto realizado supuso un enriquecimiento personal al permitir la interacción de alumnos de
diferentes titulaciones con diversos puntos de vista (en opinión del 80% de los encuestados).
3) Se estimuló el aprendizaje (según el 85% de los encuestados).
4) Se motivó al estudiante (según el 92% de los encuestados).
5) Se fomentó el espíritu crítico (según el 90%).
Los alumnos también realizaron críticas negativas a la metodología:
1) En el trabajo en equipo no todos los miembros se esforzaron por igual (según el 95% de los
encuestados).
2) Es difícil la coordinación y más cuando los alumnos tienen horarios diferentes (según el 54% de los
encuestados).
3) Requiere la disposición de mucho tiempo y dedicación (según el 75% de los encuestados).
Según los resultados obtenidos, se observa que, los estudiantes aprenden más cuando utilizan una
metodología basada en la cooperatividad y que tiene una plasmación real, están más motivados,
desarrollan habilidades de razonamiento superior y pensamiento crítico, se sienten más confiados y
aceptados por ellos mismos y por los demás.
Limitaciones del trabajo y sugerencias de mejora

Las principales limitaciones con las que nos hemos encontrado han sido fundamentalmente derivadas de
las carencias conceptuales en marketing del alumnado implicado en este proyecto (no olvidemos que son
estudiantes de la diplomatura de Ingeniería de Diseño Industrial).
Esta debilidad se podría subsanar en futuros cursos al ampliar este trabajo e invitar a participar en el
mismo a otras asignaturas (Dirección Comercial de la diplomatura de Ciencias Empresariales, Dirección
Comercial I de la licenciatura de Administración de Empresas, Marketing Directo de la licenciatura de
Publicidad y RRPP, entre otras).
3. PREGUNTAS/CUESTIONES PARA LA DISCUSIÓN

Cuestión 1. Los alumnos organizados por equipos de trabajo (agencias de publicidad de servicios
generales) deberán realizar una investigación sobre las ventajas que aporta el uso de la bicicleta como
transporte urbano en la ciudad expuesta en el caso. Para ello deberá acudir tanto a fuentes primarias
como secundarias. Se deberá definir claramente el objeto de estudio, los objetivos, como se realizará el
trabajo de campo, el universo a estudiar, tamaño de la muestra, etc. En este sentido, se recomienda el
diseño de una encuesta, el planteamiento de entrevistas en profundidad, de dinámicas de grupo, etc.
Posteriormente se realizará un breve informe con los resultados alcanzados tras la investigación.
Cuestión 2. Las agencias de publicidad deberán diseñar y argumentar el guión del plan de marketing que
recomendarían al Ayuntamiento de Castellón para conseguir fomentar el uso de la bicicleta urbana.
Cuestión 3. Los alumnos, basándose en los datos aportados en el caso, deberán diseñar una campaña
publicitaria para fomentar el uso de la bicicleta en una ciudad de tamaño medio. La campaña deberá
abarcar todos los medios publicitarios: televisión, radio, prensa, cine, publicidad exterior e internet
(diseño de la página web, utilización de las redes sociales, etc).
Cuestión 4. Completar el plan de comunicación utilizando instrumentos de relaciones públicas que
contribuyan a fomentar el uso de la bicicleta.
BIBLIOGRAFÍA:
Blumenfeld, P.C., Soloway, E., Marx, R.W., Krajcik, J.S., Guzdial, M. y Palincsar, A. (1991) Motivating project-based learding:
sustaining the doing, supporting the learning. Educational Psychologist 26: 3-4.
Booher, D. (2002) Discursos para todas las ocasiones, Gestión 2000 (Barcelona)
Cooper, J. (1996) Cooperative learning and College Teaching Newsletter, Dominguez Hills. (C.A,California State University)
Gottesman, D. y Mauro, B. (2001) Técnicas para hablar en público. Urano (Barcelona)
Hernández, F. (1998) Representar la función de la Escuela desde los proyectos de trabajo. Revista Pedagógica 6: 26-31.
Johnson, D. y Johnson, F. (1997) Joining Together: Group Theory and Group Skills. Needham Heights, M.A.: Allyn & Bacon (New
York).
Martinez, J.R. y Galán, F. (2000) Estrategias de aprendizaje, motivación y rendimiento académico en alumnos universitarios.
Revista Española de Orientación y Psicopedagogía, 11 (19):35-50.
Polanco, A. (2005) La motivación en los estudiantes universitarios. Actualidades Investigativas en Educación, 5 (2):1-13.
WEBGRAFÍA:
Ayuntamiento de Castellón: página web oficial del Ayuntamiento. http:// www.castello.es/noticias.php?cod=4278&sec=34.
Fabret, J. (2005): Enfoque de los contenidos del curso “Estrategias motivacionales”:
http://www.ma1.upc.es/recerca/reportstre/001fabregat.doc. Consultada a 20/09/2010.
Padrón Municipal de Habitantes de Castellón (2005): página web oficial del Padrón.
http://www.castello.es/generico.php?cod1=37&cod2=206. Consultada a fecha 30/09/2010.
FUNDAÇÃO DO GIL
Daniel Jana Tutor: Arminda do Paço

João Correia
Tânia Raposo Universidade da Beira Interior, Portugal
RESUMO:
A Fundação do Gil é um centro de acolhimento temporário de cuidados intermédios de saúde. A Casa do

Gil acompanha as crianças e jovens no pós-hospitalar, que estão internadas em hospitais por períodos
prolongados por não terem condições para regressar a casa.
Foi associada à fundação a mascote do Gil, porque após a Expo’98 se tornou um símbolo de respeito pela
vida dos oceanos e pelo ambiente de todo o planeta.
O principal objectivo de marketing da Fundação é conseguir fazer uma boa comunicação da sua causa,
do âmbito da sua acção e dos seus beneficiários.
ABSTRACT:
The Gil Foundation is a temporary reception centre of health intermediate care. Casa do Gil
accompanies the children and youth in post-hospital, who are hospitalized for extended periods because
they were unable to return home.
It was associated to the foundation the Gil's mascot, because after the Expo’98 it became a symbol of
respect for life in the oceans and for the natural environment.
The main purpose of marketing of the Foundation is to make a good communication of their cause, the
scope of their action and their beneficiaries.
1. INTRODUÇÃO
A Fundação do Gil foi criada em 1999 dando vida à mascote da Expo’98 (Figura 1). No final da exposição
os organizadores procuraram rentabilizar a imagem do Gil, que havia adquirido uma imagem positiva,
representava uma gota saída do oceano e pretendia sensibilizar as crianças para os problemas
ambientais. Aquando de uma visita ao Hospital “D. Estefânia” em Lisboa, descobriram um problema
social: o abandono de crianças hospitalizadas. Desta forma, tendo em conta a notoriedade e
popularidade da mascote os organizadores pensaram que poderia ser aproveitada com o objectivo de
atenuar esse problema social (Proença, 2008).
A ideia da Fundação do Gil é apoiar as crianças internadas em hospitais com vários anos de
internamento, sem laços familiares ou com famílias que não têm condições para garantir os tratamentos
de que necessitam.
A Casa do Gil foi inaugurada a 13 de Julho de 2006, tendo já passado por ela cerca de 75 crianças e das
quais, 90% foram reintegradas no seu meio familiar. Tratando-se do primeiro centro de acolhimento
temporário de cuidados intermédios de saúde, a Casa do Gil fornece acompanhamento pós-hospitalar a
pedido da Comissão Protectora de menores ou quando uma criança de outras regiões do país necessita
de tratamentos em Lisboa.
A aplicação de angariação de fundos é estudada previamente antes de avançar para qualquer novo
projecto, que garanta a sua visibilidade por um período mínimo de dois anos. A obtenção de fundos é
feita através da lei do Mecenato, do patrocínio de diferentes origens e do merchandising da marca
“Gil”. A Casa do Gil é também parcialmente subsidiada pela Segurança Social, enquanto entidade de
acolhimento temporário. Actualmente existe um novo modelo de financiamento, que consiste em
convidar empresas para serem padrinhos da Fundação, garantindo o pagamento de um valor fixo por um
período mínimo de três anos.
Figura 1. Página inicial da Fundação do Gil
Fonte: http://www.fundacaodogil.pt/homepage.aspx, acedido a 12/11/2010.

Com a parceria do Grupo Parque Expo que promove diversas iniciativas sociais, ligadas ao combate à
exclusão, saúde, educação e cultura, nasce a Fundação do Gil no final de 1999. Contribuindo para o
bem-estar, valorização pessoal e plena integração social de crianças e jovens, a Fundação promove
acções de carácter sociocultural, educativo, artístico e científico. A parceria com esta organização foi
crucial para a Fundação atingir os seus objectivos que por outro lado, cedeu as instalações da Parque
Expo para o funcionamento das actividades administrativas.
Em 2003, a Fundação do Gil convidou uma figura pública, a Dra. Margarida Pinto Correia, para ser
administradora executiva, dando assim uma maior visibilidade à instituição. Por esta razão, passou a
funcionar de forma mais autónoma da Parque Expo e fora das suas instalações. A mudança de
instalações e a nova estrutura geraram maiores necessidades de financiamento, existindo uma maior
necessidade de procurar novos sponsors. Pode dizer-se que o patrocínio pode ser considerado uma
variável de comunicação uma vez que o objectivo é transmitir o nome e a imagem da empresa e dos
seus produtos/serviços através da associação a determinados eventos (Lindon et al., 2004). Foi
contactada uma empresa importante no mercado de café português, a Delta, que passou a ser o segundo
patrocinador institucional. O patrocínio foi utilizado pela organização para fortalecer a sua imagem e
notoriedade.
A parceria com a SWATCH surge em 2004, com o intuito de proporcionar às crianças um futuro mais
risonho. Foi lançado o projecto, “SWATCH Ursinhos/Casa do Gil”, responsável pela construção da Casa
do Gil. O projecto Ursinhos contribuiu para a recuperação do edifício original, com a venda de 50.000
SWATCH Ursinhos e 38.000 SWATCH A Casa do Gil.
A fundação também actua ao nível UMAD – Unidades Móveis de Apoio ao Domicílio, projecto que
começou em 2005, em colaboração com o Hospital de Santa Maria de Lisboa, que permite às crianças
após retornarem às suas famílias continuarem a receber acompanhamento clínico adequado, sendo
possível desta forma diminuir as deslocações aos hospitais, prestando serviços terapêuticos necessários
ao domicílio. Um dos objectivos é melhorar a qualidade de vida das crianças e famílias, de forma a
desenvolver um ambiente seguro e baixar os custos de internamento. Foi feita a assistência a mais de
100 crianças dos serviços de Pneumologia, Nefrologia, Cirurgia, Neonatologia e Fisioterapia, do Hospital
de Santa Maria, tendo percorrido cerca de 750 mil km entre Lisboa e Vale do Tejo, Estremadura,
Ribatejo e Alto Alentejo.
Em 2006, foi inaugurada a Casa do Gil que consiste no primeiro centro de acolhimento temporário de
cuidados pós-hospitalar, contando com uma capacidade para 16 crianças dos 0 aos 12 anos, e tendo
recebido até Dezembro de 2009 cerca de 65 crianças.
Actualmente está a ser levado a cabo o projecto de construção da nova Casa do Gil, a qual se vai situar
no Parque das Nações.
Financiamento
Para tornar todos os projectos possíveis, um dos principais problemas das instituições sem fins lucrativos
é a obtenção de fundos, quer para as necessidades habituais, quer para manter a sustentabilidade do
projecto. A angariação de fundos para aplicação é estudada previamente, antes de avançar para
qualquer projecto, de forma a garantir a sua visibilidade por um período mínimo de dois anos. A
obtenção de fundos é feita ao abrigo da lei do mecenato, através de patrocínios de diferentes origens,
do merchandising da marca “Gil” e de um novo modelo de financiamento, que consiste em convidar
empresários e empresas para serem padrinhos da Fundação, garantindo uma importância fixa durante
um período mínimo de três anos no valor anual de 10.000€. Também a Segurança Social subsidia
parcialmente a Casa do Gil, como centro de acolhimento temporário.
Neste caso, o mecenato tem uma vertente de solidariedade, onde estão englobadas as acções de apoio
social. Os principais objectivos do mecenato são a valorização social e humana da empresa, a melhoria
da imagem institucional, mostrar-se como parte da comunidade, participação activa em acções sociais,
conquistar a simpatia do consumidor e aumentar a notoriedade da empresa (Lindon et al., 2004).
Actualmente, a contribuição da sociedade civil para o seu financiamento vale 20% do total das receitas,
através de merchandising e acções de rua, as doações de empresas contribuem para metade do
orçamento, os restantes 30% são assegurados pelo Estado.
Figuras Públicas
Nas actividades desenvolvidas pela Fundação do Gil tem-se verificado o envolvimento de diversas
personalidades conhecidas. O convite feito à Dra. Margarida Pinto Correia para colaborar com a
Fundação, teve como principal objectivo tornar a organização mais conhecida do público. Por outro
lado, a participação em vários eventos por parte da Fundação tem possibilitado o aumento da sua
notoriedade. A Fundação do Gil selecciona colaboradores que se identifiquem com o projecto e
assegurem a credibilidade deste, sendo assim, o comprometimento de uma figura pública crucial para
que o projecto não seja questionado.
Questão 1. Como deverá a Fundação do Gil proceder para angariar novos sponsors, e quais são as
vantagens destes ao patrocinar a fundação?
Segundo Lindon et al. (2004), o patrocínio institucional é utilizado pelas organizações como forma de
fortalecerem a sua imagem e notoriedade através do acontecimento, pessoa ou causa apoiada. Pode
revestir-se de duas vertentes distintas que são a comunicação externa (empresa enquanto entidade
social) e comunicação interna (diz respeito à cultura da empresa e ao espírito de equipa).
Para além dos benefícios fiscais, decorrentes do apoio financeiro prestado, as empresas que
apadrinham a Fundação do Gil, ou que apoiam de outra forma, ganham também benefícios que têm a
ver com a sua imagem, na medida em que existe um reconhecimento e uma imagem positiva das
empresas que contribuem para uma sociedade mais justa, e, obviamente que as empresas gostam de
estar associadas a bons projectos, com boa imagem, com provas dadas pelo seu trabalho social, para
poderem ter a certeza de que o seu apoio financeiro é bem aplicado. Infelizmente, o número de
empresas que apadrinham a Fundação do Gil ainda é insuficiente para suportar os encargos financeiros
anuais decorrentes da sua actividade.
O marketing social não é exclusivo das instituições do terceiro sector. Muitas vezes, desenvolver uma
acção de marketing social, pode vir a representar uma mais-valia comercial para uma empresa, pois
também vai beneficiar comercialmente, porque a sua campanha vai acabar por se reflectir nas vendas.
Para além da imagem positiva que ficará associada ao nome da empresa.
Uma empresa com responsabilidade social é uma empresa com consciência de que está inserida num
todo, numa sociedade, tem que ter uma participação activa para além de alcançar o seu objectivo
máximo, o lucro. Deve fazer parte do seu ADN que é sua obrigação contribuir para um mundo melhor,
quer seja em termos sociais, ambientais ou outros, sem tirar daí contrapartidas, nem fazer disso
publicidade em seu benefício.
Torna-se essencial garantir que o posicionamento que as actividades a patrocinar gozam junto da
opinião pública se coaduna com filosofia da empresa, já que o patrocínio gera a associação de ambas
na mente do consumidor (Lindon et al., 2004).
Questão 2. De que forma é que a imagem do Gil criada propositadamente para a Expo’98 trouxe uma
maior notoriedade à fundação?
A mascote da EXPO’98, concebida pelo pintor António Modesto e pelo escultor Artur Moreira, tinha uma
grande popularidade e prestígio junto das crianças, e da sociedade em geral, pelo que os organizadores
da exposição mundial chegaram à conclusão de que a imagem do Gil poderia ser aproveitada com o
objectivo de atenuar um problema social que haviam constatado aquando da visita ao Hospital Dona
Estefânia, ou seja, o abandono de crianças hospitalizadas. Sendo uma imagem, um conjunto de
representações mentais, pessoais e subjectivas, estáveis, selectivas e simplificadoras (Lindon et al.,
2004), o facto de a mascote da Expo’98 ter uma grande notoriedade e prestígio, fez com que estas
características se associassem também à imagem da fundação.
Questão 3. Como é que a Fundação do Gil obtém um maior reconhecimento por parte da sociedade?
A população portuguesa, na sua generalidade, é muito solidária. Se a causa for nobre e bem explicada
leva a que as pessoas percebam para onde se destina o apoio que estão a prestar, e sendo assim a
campanha estará destinada ao sucesso. Para a Fundação do Gil nem sempre é fácil comunicar da melhor
forma a sua missão porque tem que proteger a identidade das crianças: não as pode usar par ilustrar o
seu sofrimento e necessidades. Felizmente, e graças também a terem o Gil como mascote, na maior
parte dos casos as pessoas simpatizam e reconhecem o trabalho que esta organização tem vindo a
desenvolver e os apoios acabam por se fazer chegar não apenas somente em questões financeiras, mas
também através do indispensável e muito valorizado voluntariado.
A Fundação do Gil, nas diversas actividades que promove e envolve diversas personalidades conhecidas
do público português. Podemos ver este aspecto pois uma das colaboradoras da Fundação é a Dra.
Margarida Pinto Correia (esta terá sido convidada com o intuito de tornar a organização mais conhecida
perante a sociedade).
Por outro lado, verifica-se que a Fundação do Gil participa em imensos eventos que ocorrem em
Portugal. Por exemplo, eventos ligados à música e à moda, que têm permitido o aumento da
notoriedade da Instituição junto do público. Para além disso, várias figuras públicas colaboram com a
Fundação, participando em campanhas publicitárias, criando músicas e histórias que apresentam às
crianças e mesmo como voluntários do Dia do Gil. Estas participações são bem-vindas, mas a Fundação
destaca que tem bastante cuidado na selecção destes colaboradores "especiais", pois deseja pessoas que
se identifiquem com o projecto e que assegurem a sua credibilidade. Por isso, a responsabilidade de
uma figura pública é essencial para que o projecto não seja posto em causa.
4. CONCLUSÕES
Do nosso ponto de vista a Fundação do Gil contribui em muito, para melhorar a qualidade de vida das
crianças que por diversos motivos, têm de passar a maior parte do tempo no hospital, internadas. Por
isso, o papel da Fundação é muito importante para dar a estas crianças uma melhor qualidade de vida
contribuindo para o seu bem-estar familiar e social para assim se conseguirem reintegrar na sociedade
sem qualquer problema.
A escolha da Fundação do Gil para estudo de caso deveu-se ao facto de esta trabalhar com crianças e ser
pioneira neste tipo de iniciativas. Por outro lado, despertou-nos curiosidade a utilização da mascote da
Expo’98 para uma causa nobre, a qual no findar da exposição mundial poderia cair no esquecimento.
BIBLIOGRAFIA:
Lindon D, Lendrevie J, Lévy J, Dionísio P, Rodrigues V (2004) Mercator - Teoria e Prática do Marketing, 10ª edição. Publicações
Dom Quixote.
Proença, J. (2008) Marketing de Serviços Públicos - Casos de Estudo. Escolar Editora.
WEBGRAFIA:
Fundação do Gil (2010) - página web oficial da empresa. http://www.fundacaodogil.pt. Consultada na data 12/11/2010.
http://mktportugal.com/blog/?p=2307
FUNDAÇÃO LUÍS FIGO “O DESPORTO E A RESPONSABILIDADE SOCIAL”
Manuel Gomes Tutor: Arminda Paço

Hugo Rocha Universidade da Beira Interior (Portugal)
RESUMO:
Desde a sua constituição, a Fundação Luís Figo tem tentado ser uma instituição que fomenta a
responsabilidade cívica e social, utilizando o desporto como veículo condutor. A finalidade é criar
iniciativas e projectos que visam promover a solidariedade a nível nacional e internacional, de forma a
sensibilizar a sociedade sobre a situação das crianças mais desfavorecidas e doentes. O objectivo dos
projectos é criar actividades que contribuam para inclusão social, educação, luta contra o racismo,
promoção dos valores do desporto, assim como apoiar instituições e organismos de investigação e
tratamento.
ABSTRACT:
Since its establishment, Luis Figo’s foundation has tried to be an institution that encourages civic
responsibility and social development, using sport as a vehicle driver. The purpose is creating initiatives
and projects to promote solidarity, nationally and internationally, in order to aware society about the
situation of less favoured and sick children. The objective of the project is to create activities that
contribute to social inclusion, education, fighting against racism, promoting the values of sport and
supporting institutions and agencies of investigation and treatment.
1. INTRODUÇÃO
O marketing associado a causas sociais e onde intervenham entidades públicas, tem como principal
objectivo responder a problemas de ordem social e que afectem a comunidade.
"O desporto deve ser incluído de forma mais sistemática nos programas de auxílio às crianças e é
particularmente dirigido a quem está a viver na pobreza, doença e conflito” (Kofi Annan, 2006).
A Fundação Luís Figo, com sede em Lisboa, foi criada no dia 13 de Março de 2003. É uma fundação sem
fins lucrativos. O seu Presidente e Fundador, Luís Figo, é um ex-jogador de futebol de grande
notoriedade tanto a nível nacional como internacional, várias vezes premiado, que ganhou grande
prestígio ao longo da sua carreira (Figura 1).
A Fundação Luís Figo tem vindo a desenvolver um trabalho relevante no âmbito da intervenção social no
sentido de alcançar e concretizar a responsabilidade social e atitude de cidadania, tanto em Portugal
como no estrangeiro.
Actuando em cooperação com Organismos Governamentais, Empresas Privadas e Organizações da

Sociedade Civil, a Fundação Luís Figo promove e desenvolve o conjunto de projectos e eventos, onde
abrange, as áreas do Desporto, da Educação, da Saúde e da Acção Social assim como a criação de
eventos de grande projecção com intuito de angariar fundos para apoiar projectos de grande relevância
social.
Figura 1. Mensagem de Luís Figo.
Fonte: www. Fundacaoluisfigo.pt, accedido a 15/11/2010

Luís Figo é visto como um modelo de comportamento não só desportivo, como também social. Desta
forma tenta trazer para a sua fundação o mesmo espírito solidário.
“É pensando nestes termos que eu próprio, através da Fundação Luís Figo, criada em 2003, e à qual
presido, tenho procurado orientar esforços, energias e recursos para Projectos de Intervenção Social,
no centro dos quais estão as crianças, reconhecidamente o melhor que o Mundo tem para nos dar e,
simultaneamente, dos seres mais carenciados e necessitados, à escala do Universo” (Figo, 2010).
A missão da Fundação é promover um modelo social emblemático através de acções culturais e

solidárias, que permitem a consolidação do compromisso social do Luís Figo a nível nacional e
internacional.
A Fundação Luís Figo organiza e executa actividades com o objectivo de dar apoio a crianças
desfavorecidas e jovens doentes, sendo este o seu target. Tenta assim, criar impacto na sociedade,
apelando à solidariedade social.
Projectos
“…o Futebol faz vibrar, reagir, saltar, rir, chorar, gritar de igual modo gente de todos os cantos do
Mundo” (Fundação Luís Figo, 2010)
É nesta premissa que se assenta a Fundação Luís Figo, agrupando em quatro projectos; esperança,
desporto, saúde, educação.
Esperança
“Todas as crianças sonham; mas quantas conseguem realizar os seus sonhos?” (Fundação Luís Figo, 2010)
Considerando então as limitações dos mais desfavorecidos, assim como as crianças doentes e portadoras
de deficiência, desde Março de 2003 este projecto tenta trazer alegria, qualidade de vida e bem-estar a
este público-alvo. O Projecto Esperança tenta alcançar esse objectivo, fazendo doações e apoiando
instituições e organismos de investigação e tratamento, divulgando informações profiláticas ao nível da
saúde e alimentação, através da distribuição de alimentos e criando actividades lúdicas.
Actividades realizadas:
 Campo de Férias IN BIPP Jul. 2010  Dia da Mundial da Criança Zoo Jun. 2009
 Para Uma Vida Melhor Jul. 2010  Circo de Natal Dez. 2008
 FLF - Um Pequeno Gesto Jun. 2010  Dia da Criança H.S.M. Jun. 2008
 Dia Mundial da Criança KidZania Jun. 2010  Earthwater Nov. 2008
 Dia Mundial da Criança - Presentes Jun 2010  Casa das Cores Nov. 2008
 IPO Lisboa | Dez. 2009  Livro Filhos do Coração Nov. 2007

Desporto
 Circo de Natal | Dez. 2009  Projecto Esperança Allstars | Jun. 2005
A actividade física pode beneficiar o adolescente de duas maneiras: primeiro, no presente do
adolescente, pois permite o seu desenvolvimento harmonioso e saudável e segundo, no futuro do
Fonte: www.
adolescente, salientando os efeitos a longo prazo que o exercício Fundacaoluisfigo.pt,
realizado nesta etapa accedido
da vidaa 15/11/2010
tem na
saúde (Bañuelos, 1996; Sallis & Owen, 1999).
Desporto
O desporto, na perspectiva da Fundação Luís Figo, é visto como um instrumento crucial para reduzir e
eliminar problemas graves como a segregação social e racial, insucesso escolar, criminalidade e droga.
Ao promover e apoiar eventos desportivos, tenta incutir nos jovens valores como a solidariedade,
igualdade e entreajuda, além de promover a prática do desporto assim como o seu benefício para a
saúde.
Outro evento importante deste projecto é a organização do Jogo AllStars, neste evento participam
jogadores profissionais e outras figuras públicas reconhecidas mundialmente, com intuito de angariar
fundos para apoiar causas sociais.
Actividades realizadas:
 AllStars Angola Maio 2010  AllStars Lisboa Jun. 2007
 AllStars Suíça Jun. 2009  27º Torneio Intern. de Fut. Infantil Abr. 2007
 IWC - TLST Out. 2008  AllStars Algarve Jul. 2005
 AllStars Roménia Maio 2008  AllStars Porto Jul. 2003
Fonte: www.Fundacaoluisfigo.pt, accedido a 15/11/2010
Saúde
Como já foi dito anteriormente, a Fundação Luís Figo preocupa-se com as crianças doentes e portadoras
de deficiência, nessa perspectiva apoia instituições que se preocupem com o bem-estar e com os
problemas de saúde e sociais dos jovens e crianças.
Actividades Realizadas:
 A Postos Para a Escola Jun. 2010  Exposição Metro Baixa-Chiado

Dez. 2008
 FLF e Operação Nariz Vermelho  Exposição Metro Alameda Dez. 2008
Dez. 2009
 Exposição Metro J.Zoológico Nov. 2008
 FLF e Entrajuda Out. 2009
 Exposição Metro C. Sodré Nov. 2008
 Stop TB | 2008
 Exposição Metro M. de Pombal | Nov.
 Exposição Metro Entrecampos
Dez. 2008 2008
Educação
Educação
“A escola é um local institucional concebido para a realização do processo educativo, e tem uma
função fundamental no processo de formação e desenvolvimento das crianças e adolescentes” (Mota,
1993).
Neste projecto o objectivo é melhorar a qualidade da educação e combater o insucesso escolar. Para
isso foi estabelecida uma parceria com o Ministério da Educação e escolas de várias zonas do país.
Destas parcerias nasceram dois projectos TEIP (Territórios Educativos de Intervenção Prioritária) e a Luís
Figo Cup. Estes projectos têm a finalidade de melhorar as condições para a prática desportiva nas
escolas, fornecendo material e organizando torneiros internos de diversas modalidades.
Luís Figo (2010) afirma também no seu site que ao incutir “…os valores próprios do desporto, melhora o
rendimento escolar e direcciona os alunos para o exercício de uma cidadania activa e participativa”.
Actividades Realizadas:
 Escola da Bela Vista, Setúbal Set. 2010
 Luís Figo CUP 2005-2006
 Luís Figo CUP 2004-2005

Resultados obtidos:
Allstars Angola
Em Maio de 2010 realizou-se o Jogo Allstars em

Angola com o objectivo angariar fundos. O evento
rendeu 80.000 € que foram aplicados no projecto da
Swatch “Uma Casa para o Mundo”. Este apoio visa a
construção, em Lisboa, de um Centro de
Acolhimento Temporário para crianças refugiadas,
com para receber em simultâneo 14 crianças vítimas
de conflitos armados e catástrofes naturais. Apoiado
pela Fundação Luís Figo, este projecto tem o alto
patrocínio da Dra. Maria Cavaco Silva e conta ainda
com o Serviço de Estrangeiros e Fronteiras, a
Câmara Municipal de Lisboa, o BPI, a SIC Esperança e a JC Decaux, como parceiros (Fundação Luís Figo,
2010).
A Posto para a Escola
A 30 de Junho de 2010, a Fundação Luís Figo, esteve

presente em Lisboa, no Centro Social do Menino Deus, o
objectivo era apoiar o projecto da Entrajuda “A Postos
para a Escola” onde se realizaram rastreios oftálmicos,
auditivos e dentários a cerca de 1500 crianças de 55
instituições de solidariedade social no conselho de
Lisboa.
Para Isabel Jonet (2010), Presidente da Entrajuda

"Rastrear precocemente deficiências auditivas e visuais
permite corrigi-las e contribuir para que crianças
carenciadas possam ter melhores resultados no 1º ano,
promovendo assim a inclusão social. O apoio da Fundação Luís Figo a par com o de outros parceiros é
determinante para o sucesso deste projecto «A postos para a Escola»." (Fundação Luís Figo, 2010)
Fundação Luís Figo na Escola da Bela Vista
A Fundação Luís Figo no dia 13 de Setembro deste ano,

ofereceu equipamentos desportivos para a prática de
educação física à Escola da Bela Vista em Setúbal. Esse
equipamento engloba, mochila, fato de treino, t-shirt e
sapatilhas e destinou-se a 330 alunos do 5º ano. “Este
apoio da Fundação tem como objectivo ajudar as
crianças e jovens em risco de exclusão escolar ou social
a praticarem educação física e assim combater o
abandono e insucesso escolar” afirmou Sara Souto,
Directora-Geral da Fundação Luís Figo. “Queremos
aumentar a motivação destes alunos e ajudá-los a
ultrapassar as dificuldades que vivem prevenindo também a indisciplina e violência” concluiu. Através
desta parceria com o Ministério da Educação, a Fundação tem como objectivo apoiar mais de 10.000
alunos de escolas portuguesas, com vista a criar condições de apoio ao sucesso educativo de todos os
alunos e, assim, combater o abandono escolar, promover a escolaridade obrigatória e reduzir a
exclusão social (Fundação Luís Figo, 2010).
Questão 1. Porque é que Luís Figo decidiu criar a Fundação Luís Figo?
"Ambos gostamos de fazer algo pelos outros, temos disponibilidade para o fazer e acreditamos que isso
é possível". (in Seminário Económico, Luís Figo & Sara Souto, 2009)
A criação da Fundação Luís Figo vem concretizar a atitude de cidadania e de responsabilidade social,
que Luís Figo tem vindo assumir ao longo da sua vida, preocupando-se em apoiar causas relevantes em
Portugal e no estrangeiro.
Questão 2. Porque é que a Fundação Luís Figo se centrou neste target específico (crianças
desfavorecidas e jovens doentes)?
"A Fundação quer ser a alavanca para a felicidade de muitas crianças e jovens que só precisam de um
apoio e mão amiga. Enquanto figura pública com possibilidade de ajudar, não posso olhar com
indiferença para algumas injustiças que sinto que podem e devem ser combatidas" (in Seminário
Económico, Luís Figo, 2009).
Luís Figo vê como uma injustiça o facto de haver crianças em situações desfavoráveis, como a
segregação social e racial, insucesso escolar, droga e criminalidade. Vê também o facto de ser uma
figura pública como uma responsabilidade, devendo por isso ajudar quem mais precisa.
Questão 3. Qual a razão da escolha dos parceiros, por parte da Fundação Luís Figo?
“Desta Fundação fazem parte Mecenas, amigos, patrocinadores e colaboradores que tal como eu
partilham da mesma visão do papel do Futebol, da sua força universal, que é também uma tremenda
responsabilidade, que pode e deve ser posta, generosa e desinteressadamente, ao serviço de causas
tão dignas e ao mesmo tempo tão óbvias, como sejam a de ajudar as crianças” (Figo, 2010).
Os projectos da Fundação Luís Figo tem como objectivo responder as dificuldades desse target
específico, posto isto a escolha dos parceiros deve-se ao facto de partilharem a mesma visão e
acreditarem que estes são os melhores parceiros para os projectos a realizar.
4. CONCLUSÕES
Com tudo isto chegamos a conclusão que os objectivos gerais da Fundação Luís Figo são potenciar acções
de luta contra a pobreza extrema, tornar mais feliz a vida de crianças portadoras de deficiências e
doenças, combater a exclusão social, a melhoria da qualidade da educação e combater o insucesso
escolar, fomentado os valores do desporto e do futebol.
Com o desenvolver do caso começamos a dar mais valor a esta Fundação, pois percebemos que está
comprometida com estas causas sociais e muitas outras, através da sua colaboração com as diversas
organizações sociais.
É de valorizar também a presença física de Luís Figo em todos os seus projectos, pois apesar de por
vezes a contribuição financeira ser importante, tem se vindo a revelar que a sua presença entre as
crianças é o mais importante pois traz esperança, riso e felicidade.
Julgamos que é extremamente importante que as figuras públicas conduzam estas campanhas e
projectos, pois pela sua notoriedade podem levar outras pessoas a terem a mesma atitude social.
BIBLIOGRAFIA:
Mota J (1993) A Educação da saúde: as crianças do sec. XX, os idosos do sec. XXI. Horizonte.
Kotler P (1988) Marketing management: analysis, planning, implementation and control, 6a ed. Prentice-Hall, Englewood Cliffs
(New Jersey)
Kotler P, Andreasen AR (1995) Strategic marketing for non-profit organizations. In: Baker MJ (ed) Companion encyclopedia of
marketing. Routledge, New York
Matos M., Sardinha L. (1999). Estilos de vida activos e qualidade de vida in L. Sardinha, M. Matos & I. Loureiro (eds.), Promoção da
saúde: modelos e práticas na intervenção nos âmbitos da actividade física, nutrição e tabagismo.
WEBGRAFIA:
Fundação Luís Figo (2010): Página Web oficial da empresa: www.fundacaoluisfigo.pt. Consultada na data 15/11/2010.
Seminário Económico (2010): Página Web oficial da empresa: http://economico.sapo.pt. Consultada na data 16/11/2010.
GREEN CORK - UM CASO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E

SUSTENTABILIDADE
Aluno: Helena Ferreira Tutor: Marisa Ferreira

Instituto Politécnico do Porto IPP-ESTGF
Universidade do Porto UP-FEP (Portugal)
RESUMO:
Neste caso de estudo apresentam-se as acções de Responsabilidade Social e Sustentabilidade das
organizações envolvidas no Programa GREEN CORK, assim como alguns aspectos relacionados com
marketing verde. O GREEN CORK é um Programa de Reciclagem de rolhas de cortiça que permite o
financiamento de parte do Programa “CRIAR BOSQUES, CONSERVAR A BIODIVERSIDADE”, que utilizará
exclusivamente árvores que constituem a nossa floresta autóctone. “ROLHAS POR QUERCUS” é a
mensagem do Programa GREEN CORK.
ABSTRACT:
This case study presents actions of Sustainability and Social Responsibility of the organizations involved
in the program GREEN CORK, as well as some aspects related with green marketing. GREEN CORK is a
Recycling Program of cork that allows the funding of part of the program "CREATE FOREST, CONSERVE
BIODIVERSITY”, which will use only native trees. "CORK FOR QUERCUS" is the message of the Programme
GREEN CORK.
1. INTRODUÇÃO
O GREEN CORK 1 é um Programa de Reciclagem de Rolhas de Cortiça desenvolvido pela Quercus -

Associação Nacional de Conservação da Natureza, em parceria com a Corticeira Amorim SGPS S.A, o
Continente, o Modelo, a Biological – Gestão de Resíduos Industriais, Lda., a Sociedade Ponto Verde e o
Centro Comercial Dolce Vita , que foi apresentado no dia 20 de Março de 2008. Conta ainda com os
apoios da Associação de Restauração e Similares de Portugal, da Ideia Clara, Design, Lda., da Arte
Franca e da Sotranco, S.A.. Os seus parceiros Institucionais são a comissão da Unesco, o Planeta Terra e
o Corpo Nacional de Escuteiros 2 . Este programa tem como objectivo a transformação das rolhas usadas
noutros produtos. Paralelamente ao esforço de reciclagem pretende-se conseguir financiamento para
parte do Programa “CRIAR BOSQUES, CONSERVAR A BIODIVERSIDADE”, que utilizará exclusivamente
árvores que constituem a nossa floresta autóctone, entre os quais o Sobreiro.
A coordenação do projecto está a cargo da Quercus e das empresas parceiras. Segue-se uma breve
apresentação das organizações que estiveram na génese deste projecto – Quercus, Corticeira Amorim,
Continente, Modelo e Biological.
A Quercus 3 , fundada em 31 de Outubro de 1985, é uma Organização Não Governamental de Ambiente,

sem fins lucrativos, de âmbito nacional, com núcleos regionais espalhados um pouco por todo o país,
incluindo as regiões autónomas dos Açores e da Madeira. A Associação designa-se Quercus em
homenagem aos Carvalhos, Azinheiras e Sobreiros, (cuja designação comum em latim é: Quercus) que
são as árvores características dos ecossistemas mais evoluídos em Portugal. As acções da Quercus têm
contribuído para a salvaguarda do ambiente à escala global, e em particular, para a avaliação e o
combate aos problemas ambientais específicos de Portugal. Em 1992, a Associação recebeu o Prémio
Global 500 das Nações Unidas e o título de membro honorário da Ordem do Infante D. Henrique,
atribuído pelo então Presidente da República, Dr. Mário Soares (para mais detalhes sobre os objectivos e
os projectos da Quercus consultar Anexo 1).
A Corticeira Amorim SGPS, S.A.faz parte do Grupo Amorim que foi fundado em 1870. Líder mundial da
indústria da cortiça, o Grupo investe em áreas como a imobiliária, a energia, o turismo, o sector
financeiro e o desenvolvimento de produtos naturais de excelência, sendo considerada a maior empresa
mundial de produtos de cortiça e uma das mais internacionais de todas as empresas portuguesas, com
operações em dezenas de países, de todos os continentes. Na página oficial da Corticeira Amorim pode
ver-se que a sua missão é: Acrescentar valor à cortiça, de forma competitiva, diferenciada e inovadora,
em perfeita harmonia com a Natureza. Sendo que a visão / desafio estratégico é: Remunerar o Capital
Investido de forma adequada e sustentada, com factores de diferenciação a nível do produto e do
serviço e com colaboradores com espírito ganhador. Em 2007, o Grupo lança o projecto CARDS –
CORTICEIRA AMORIM Rumo ao Desenvolvimento Sustentável. O projecto assenta no contributo para a
competitividade a longo prazo, através da operacionalização do conceito de Desenvolvimento
Sustentável. No âmbito deste projecto, a CORTICEIRA AMORIM publica o primeiro Relatório de
Sustentabilidade da indústria da cortiça, que foi distinguido pela Corporate Register como figurando
entre os três melhores do mundo na categoria Openness and Honesty e entre os seis melhores na
categoria de Relevance and Materiality 4 .
O Continente e o Modelo pertencem ao Grupo Sonae. O Continente foi a primeira cadeia de

hipermercados em Portugal e o Modelo é uma cadeia de hipermercados e supermercados de
conveniência. A Sonae, assume uma política ambiental 5 com vários princípios, entre os quais podemos
destacar a preocupação com a minimização da produção de resíduos, privilegiando a valorização dos
resíduos gerados, assegurando que os restantes são encaminhados para destino final adequado; a
integração dos valores ambientais na avaliação de novos projectos e na tomada de decisões relevantes
para a evolução dos negócios; e a cooperação e contribuição para o desenvolvimento de políticas
públicas ou privadas e de programas governamentais, assim como o desenvolvimento, fomento ou
participação em iniciativas envolvendo os clientes ou a comunidade exterior (autarquias, organizações
não governamentais, escolas) que igualmente visem a protecção do ambiente. O Modelo de Portugal
1
A informação foi obtida através dos responsáveis pelo programa.
2
Para mais informações consultar:
http://www.greencork.org/index8.php?idlink=1&idbanner=1&idlingua=1&abriu=sim&idcontador=39
3
http://www.quercus.pt/scid/webquercus/, consultada em 10/10/2010.
4
http://www.corporateregister.com/, consultada em 10/10/2010.
5
http://www.sonae.pt/pt/, consultada em 10/10/2010.
continental, Açores e Madeira participa neste projecto em cerca de 120 lojas e o Continente em cerca
de 37 lojas.
A Biological – Gestão de Resíduos Industriais, Lda. pertence ao Grupo ETSA. Criada em 2003, dedica-se à
recolha e gestão de óleos alimentares usados. A recolha é efectuada em Portugal, em todos os sectores
da indústria alimentar, comércio e serviços (restauração colectiva e privada).
O GREEN CORK – Programa de Reciclagem de rolhas de cortiça é inovador, uma vez que é o primeiro
programa de reciclagem que permite financiar a conservação e recuperação da natureza. O programa
tem como objectivos a promoção de uma nova prática de reciclagem em Portugal, tendo como meta
reciclar cerca de 90 milhões de rolhas em 2012, ou seja, 30% das rolhas consumidas em Portugal.
Pretende ainda prolongar a fixação de CO2 associada à rolha de cortiça e sensibilizar a opinião pública
para as efectivas vantagens ambientais dos produtos de cortiça, enquanto suporte de um ecossistema
com características únicas (em matéria de sequestro de carbono, preservação da biodiversidade e
combate à desertificação), assim como a contribuição, através da plantação de novas árvores, para a
sustentabilidade do sobreiro e da biodiversidade associada. Este programa insere-se numa iniciativa mais
ampla da Quercus, o "Condomínio da Terra", que encara o Planeta como uma casa comum, onde os bens
devem ser geridos em conjunto. O GREEN CORK, tem dois objectivos, por um lado, promover uma nova
fileira de reciclagem, desta vez da cortiça, com a missão de garantir a continuidade do circuito
sustentável deste produto e o prolongamento do armazenamento do CO2, por outro, constituir o
primeiro projecto de reciclagem cujas verbas provenientes da reutilização da matéria-prima (rolhas de
cortiça), servem de financiamento parcial do projecto da Quercus: “Criar Bosques, Conservar a
Biodiversidade”, que visa a recuperação da flora autóctone de Portugal.
O projecto foi construído tendo por base a utilização de circuitos de distribuição já existentes, o que
permite obter um sistema de recolha sem custos adicionais, que possibilita que todas as verbas sejam
destinadas à plantação de árvores sem aumentar as emissões de CO2.As rolhas de cortiça recicladas
nunca são utilizadas para produzir novas rolhas, mas têm muitas outras aplicações, que vão desde a
indústria automóvel, à construção civil ou aeroespacial. Como se pode observar na figura 1, existem três
fontes de recolha de rolhas usadas, os hotéis, restaurantes e cafés (canal Horeca), o Canal Doméstico e
as Escolas, uma vez que o Ministério da Educação aderiu ao Programa, com o projecto: “Programa
GREEN CORK na Escola II” (no seguimento do programa do ano anterior), que paralelamente à actividade
de recolha de rolhas de cortiça propõe várias actividades que envolvam também a comunidade local
(para mais detalhes sobre os objectivos do Programa GREEN CORK na Escola II consultar Anexo 2).
Relativamente às rolhas recolhidas pelo canal Horeca (hotéis, restaurantes e cafés), a Biological colocou
a sua rede nacional à disposição do Programa, uma vez que esta recolhe os óleos alimentares usados a
partir dos próprios produtores. Das 8.000 empresas que fazem parte desta campanha de “reciclagem de
óleo”, cerca de 4.000 concordaram em participar no Programa GREEN CORK. A Biological recolhe sacos
recheados de rolhas de cortiça destas empresas, que, por sua vez, as recolhe em frascos de vidro para
que se tornem visíveis aos clientes. Todas estas empresas têm autocolantes identificativos da
participação no programa. Para a Biological, este programa não tem custos nem benefícios económicos,
porque utiliza os mesmos recursos humanos e meios de transporte da campanha de óleos usados. A
empresa deposita as rolhas usadas na sua Unidade em Santo António do Tojal que são transportadas
pelos Transportes Nogueira, empresa que garante a entrega final à Corticeira Amorim.
Quanto ao canal doméstico e às escolas, estes fazem chegar as rolhas usadas recolhidas ao Modelo
/Continente ou aos 10 Centros Comerciais Dolce Vita espalhados pelo país e a alguns Agrupamentos do
Corpo Nacional de Escuteiros, tendo estes dois últimos aderido mais recentemente ao programa. Nestes
locais, bem visíveis ao público existem caixas de colecta, denominadas de “Rolhinhas”, onde qualquer
cidadão pode colocar rolhas. Os centros comerciais Dolce Vita entregam directamente as rolhas usadas à
Corticeira Amorim, as restantes fontes entregam ao Continente, que as deposita nos seus armazéns
centrais até serem transportadas pelos Transportes Nogueira até à Corticeira Amorim.
Figura 1. Sistema de recolha de rolhas
Fonte: http://greencork.wordpress.com/, acedido a 12/10/2010.
A Corticeira Amorim que teve a primeira unidade de reciclagem de rolhas certificada no país paga à
Quercus 500 euros por cada tonelada de rolhas e procede à sua reciclagem. As rolhas são tríadas à mão e
tratadas com vapores super aquecidos para eliminar odores e impurezas e são usadas para o fabrico de
produtos para a indústria automóvel, construção civil ou aeroespacial. Com os valores pagos pela
Corticeira Amorim, a Quercus – A.N.C.N, ao abrigo do projecto “CRIAR BOSQUES, CONSERVAR A
BIODIVERSIDADE”, plantará árvores autóctones. Uma participação curiosa no Programa GREEN CORK é a
da Adega Cooperativa de Portalegre, que no seu vinho Conventual Tinto, tem junto ao rótulo um
autocolante que alerta para o facto de a sua rolha ser de cortiça e incentiva o consumidor para que a
coloque no “rolhinhas”. Situada numa zona onde predomina a indústria corticeira, a Adega Cooperativa
de Portalegre decidiu participar nesta iniciativa, porque não só as rolhas, como o rótulo deste vinho são
de cortiça.
Segundo as fontes do Programa GREEN CORK, foram recolhidas em 2009 e 2010 cerca de 35 toneladas de
rolhas o que equivale a cerca de 7500 árvores de espécies autóctones. Na última época de plantação,
entre Março e Abril de 2010, foram já plantadas 5 690 árvores, em dois locais Afonsim (Vila Pouca de
Aguiar) e Grilo (Baião), tendo contado com a participação de diversos colaboradores: funcionários das
Câmaras Municipais de Vila Pouca de Aguiar e Baião, escolas, voluntários e Sapadores Florestais. Afonsim
situa-se em plena Serra do Alvão e está incluído no Sítio de Importância Comunitário do Alvão / Marão,
ou seja, um espaço natural com interesse para a conservação da natureza. A parcela de Grilo pertence à
Câmara Municipal de Baião e conseguiu-se a reflorestação de uma área ardida no Verão de 2009 que
necessitava de uma urgente intervenção.
Este projecto de reciclagem ajudará o ambiente de 3 formas:
1. Redução de resíduos para aterro;
2. Defesa da rolha de cortiça como produto plenamente ecológico e consequente defesa do montado
(única mancha de floresta autóctone e das mais ricas em biodiversidade da Europa);
3. Plantação de novas árvores (espécies mediterrânicas, melhor adaptadas ao nosso clima, diminuindo os
riscos de incêndios, e aumentando a biodiversidade).
A campanha de sensibilização tem um grande enfoque nas escolas de todo País com o programa GREEN
CORK Escolas II, mas também com o público em geral com duas campanhas de sensibilização, uma em
2008 e outra em 2010 com spots publicitários, cartazes, mupies e outdoors espalhados por vários canais
de comunicação a nível nacional. Conta ainda com o apoio das autarquias quer ao nível logístico na
recolha dentro de cada concelho, quer ao nível de cedência de meios para os materiais de
sensibilização.
GREEN CORK: o Desafio da Responsabilidade e da Sustentabilidade
Não há neste momento, dados estatísticos disponíveis que demonstrem quantas toneladas de rolhas
Portugal recicla actualmente, no entanto, em 2007, a Euronatura, Centro para o Direito Ambiental e
Desenvolvimento Sustentado, uma organização não governamental especializada em investigação e
politica ambiental, aderiu ao Promocork, um projecto europeu de promoção de reaproveitamento de
rolhas de cortiça, que constitui a única fonte disponível destes dados. Segundo o ranking de reciclagem
disponibilizado no site do Promocork e que só agrega as instituições com as quais possui acordos de
investigação, verifica-se que os portugueses reciclaram para cima de 43 toneladas de rolhas de cortiça
desde 2005 a 2009. A lista publicada no site da Promocork, é liderada por alemães e franceses,
seguindo-se quatro entidades portuguesas: Oficina da Terra Crua, com 25 toneladas, a Quercus, com o
programa Green Cork com 12 toneladas, a Associação Guias de Portugal com 5 toneladas e a Junta da
Ericeira com 1,2 toneladas. A Corticeira Amorim destaca no seu Relatório de Sustentabilidade de 2009,
que reciclou 662 toneladas de cortiça nesse ano, um facto revelador da importância desta matéria-prima
na sua indústria.
Portugal lidera a produção mundial de cortiça, com 157.000 toneladas por ano, cujo total ascende a
quase 300.000 toneladas anuais, como se comprova na Tabela 1, em dados referentes ao ano de 2007.
Tabela 1. Produção de Cortiça
País Produção Média Anual (Ton.) %
Portugal 157.000 52,5
Espanha 88.400 29,5
Itália 17.000 5,5
Argélia 15.000 5,2
Marrocos 11.000 3,7
Tunísia 7.500 2,5
França 3.400 1,1
Total 299.300 100
Fonte: Associação Portuguesa de Cortiça; Ano:2007
Apesar disso, e de acordo com as Sínteses Estatísticas de Comércio Internacional, elaboradas pelo
Gabinete de Estratégia e Estudos do Ministério da Economia, Inovação e Competitividade, houve uma
diminuição ao nível das exportações, particularmente visível a partir de 2007, quando a cortiça valeu ao
país 860 milhões de euros. Em 2009, as exportações caíram para 704 milhões de euros 6 . A Associação
Portuguesa de Cortiça 7 justifica este facto "bastante desfavorável", à crise e à "concorrência
desenfreada de vedantes alternativos à rolha", que segundo o Diário de Noticias / Economia,
conquistaram 30% do mercado. Para António Serrano 8 , "A solução para o desequilíbrio da balança
comercial está na capacidade de aumentar as exportações e este é um sector onde temos capacidade
para gerar muito mais valor acrescentado", garante o ministro da Agricultura. No final da década de 90,
6
http://www.gee.min-economia.pt/, consultada em 15/10/2010
7
Diário de Notícias Online, de 29 de Agosto de 2010, http://dn.sapo.pt/inicio/economia/interior.aspx?content_id=1650515,
consultada em 15/10/2010
8
Diário de Notícias Online, de 29 de Agosto de 2010, http://dn.sapo.pt/inicio/economia/interior.aspx?content_id=1650515,
consultada em 15/10/2010
os mercados internacionais mais exigentes: Reino Unido, Estados Unidos da América e Austrália,
começaram a colocar em causa o vedante tradicional de cortiça. O argumento era que a rolha de cortiça
contribuía para a formação de cloroanisóis, com destaque para o 2,4,6 tricloroanisole, mais conhecido
na indústria vitivinícola por TCA, o composto que surge associado à presença de odores a mofo ou o
chamado “gosto a rolha” 9 . Outro dos argumentos muito utilizados, segundo a Associação Portuguesa de
Cortiça, era o facto de as rolhas de cortiça não serem recicláveis e, portanto, reutilizáveis. De acordo
com o último Inventário Florestal Nacional da Autoridade Florestal Nacional 10 , apresentado em 7 de
Setembro de 2010, o sobreiro, em povoamentos puros e mistos dominantes e jovens - ocupa 715 992 ha,
sendo que em 2005/2006, ocupava 736 700 ha e liderava a tabela, sendo a primeira espécie em termos
de área ocupada em Portugal. Neste momento, a liderança é ocupada pelo pinheiro bravo, com 885 013
ha, seguindo-se o eucalipto com 738 515 ha. O sector florestal é responsável por 10% das exportações
nacionais; a fileira florestal emprega 228 000 trabalhadores e representa cerca de 3% da economia
portuguesa. Cerca de metade da floresta portuguesa de produção tem como função principal a produção
de madeira (nomeadamente pinheiro-bravo e eucalipto) e a outra metade a produção de cortiça
(nomeadamente sobreiro e azinheira) e a produção animal. As principais ameaças à produção de
madeira e cortiça incluem o ataque do nemátodo de pinheiro, o declínio do sobreiro e da azinheira, os
incêndios florestais e a redução do preço dos produtos florestais (Pereira et al, 2010).
Por tudo o que foi descrito anteriormente, não restam dúvidas que todas as organizações envolvidas
neste programa assumem compromissos de Responsabilidade Social e Sustentabilidade, como se pode
verificar pelas definições destes dois conceitos que a seguir se apresentam.
A World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), refere que “A Responsabilidade Social é
o compromisso que uma empresa assume, no sentido de contribuir para o desenvolvimento económico
sustentável, através da colaboração com os seus empregados, famílias, comunidade e sociedade em
geral, promovendo uma melhor qualidade de vida”. Por seu lado Sustentabilidade, segundo a World
Commission on Environment and Development (conhecida por Comissão Brundtland) é “o
desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações
futuras satisfazerem as suas próprias necessidades”.
É um facto que os parceiros do Programa GREEN CORK têm como visão satisfazer as necessidades do
presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras, satisfazerem as suas próprias acções e
contribuírem para o desenvolvimento económico sustentável da sociedade em geral, promovendo uma
melhor qualidade de vida.
Segundo Lougee e Wallace (2008) existem dois grandes e diferentes motivos para que as organizações
“invistam” numa Responsabilidade Social Corporativa: o factor moral e o factor económico. Na opinião
destas, há organizações que consideram que têm obrigações para com os seus clientes, funcionários e
comunidade em geral que não dependem do factor económico, mas que se encontra num padrão de
igual importância ao da missão de gerar lucros. Em contrapartida, outras organizações que utilizam o
argumento “económico”, consideram que o “investimento” numa Responsabilidade Social Corporativa é
um grande potencial de riqueza a longo prazo, ou seja a CSR é apenas um “bom negócio”, no sentido de
se mostrar socialmente responsável num mundo em que a opinião pública e os políticos podem ter
efeitos futuros importantes. Algumas organizações vão tão longe que criaram os seus próprios
indicadores de mais-valias com os quais podem beneficiar com uma política adequada de CSR. As autoras
referem as seguintes: recrutamento e retenção de trabalhadores: uma forte política de CSR pode ajudar
a manter os trabalhadores numa organização; gestão de risco: uma boa política de CSR implementada
evita que a publicidade em torno de acidentes de trabalho seja sobrevalorizada; diferenciação da
marca: as organizações podem usar a política de CSR para se diferenciar de outras marcas; evitar a
interferência do Governo: as organizações comprometidas com a CSR têm menos possibilidades de ser
fiscalizadas (Lougee, Wallace, 2008).
Aplicando esta teoria ao Programa Green Cork parece-nos que o “investimento” das organizações nele
envolvidas tiveram mais em conta o factor moral que o factor económico, porque em nenhum dos casos
o programa poderá ser visto como um “bom negócio”. A Corticeira Amorim pode tirar benefícios deste
negócio no sentido que está a tentar combater o argumento da utilização das rolhas sintéticas, utilizado
pelos produtores, mostrando exactamente que a cortiça é reciclável. Ao mesmo tempo está a fazer
publicidade às rolhas de cortiça e a apoiar a plantação de árvores autóctones, produtoras naturais do
9
http://www.lusowine.com/displayarticle1741.html, consultada em 15/10/2010.
10
http://www.afn.min-agricultura.pt/portal/ifn/resource/ficheiros/ifn/Apresenta-IFN5-AFN-DNGF-JP.pdf, consultada em
15/10/2010.
material que lhe é essencial. Por sua vez a Quercus consegue plantar mais árvores do que aquelas que
plantaria, uma vez que essa é uma actividade que está implícita na sua missão. As outras organizações
parceiras podem eventualmente ganhar em termos publicitários. Crê-se, no entanto, que se fosse
realizado um estudo, verificar-se-ia que o público em geral só associaria o Programa GREEN CORK à
Quercus, uma vez que as outras parceiras têm pouca visibilidade nas campanhas publicitárias.
Podemos ainda referir a existência de alguns aspectos relacionados com marketing verde no Programa
GREEN CORK já que, segundo Polonsky (1994) o marketing verde inclui as actividades planeadas para
gerar e facilitar trocas, com o objectivo de satisfazer necessidades e desejos humanos com o mínimo
impacto sobre o ambiente. De acordo com Crane (2000a,2000b) o marketing verde será orientado por
razões de responsabilidade social, pelo que as empresas não irão simplesmente responder às pressões de
grupos, mas irão desenvolver soluções para problemas de modo a serem pioneiros no mundo ambiental.
Devido às características naturais dos produtos florestais, as organizações do sector possuem condições
privilegiadas para obter vantagens competitivas estratégicas ao adoptarem políticas de marketing verde.
O sector florestal pode assumir a sua responsabilidade social pelo desenvolvimento sustentável e ao
mesmo tempo beneficiar dos efeitos de mercado que tal estratégia pode proporcionar (Gonzaga, 2005).
É importante sublinhar que, os portugueses, apesar de apoiarem as políticas ambientais, não o

demonstram nas suas acções e raramente se aliam a associações ambientais e participam nas suas
iniciativas. O seu contributo limita-se a poupar luz e água, o que pode estar mais relacionado com
questões económicas do que com questões ambientais. No entanto, existe um segmento de
consumidores verdes que estão completamente envolvidos com as questões ambientais e se as empresas
não adoptam medidas para responder aos desafios ambientais, arriscam-se a perder credibilidade junto
destes (Paço e Raposo, 2010). Sendo assim parece importante referir alguns aspectos do Programa
GREEN CORK que vão de encontro a aspectos relacionados com o marketing verde, nomeadamente a
colocação do “rolhinhas” nas grandes superfícies como o Continente / Modelo e Dolce Vita com o
objectivo de tentar alcançar o apoio de um maior número de consumidores. Ao mesmo tempo o
Programa GREEN CORK Escolas II, abordou as preocupações ambientais das crianças, tentando
sensibilizar este público enquanto importante influenciador de opinião (Ottman, 1993), sempre com o
apoio do Ministério da Educação que publicitou e incentivou o programa em todos os agrupamentos
escolares. Quanto aos média, a Associação Portuguesa da cortiça recebe, analisa e compila toda a
informação que é publicada na imprensa portuguesa sobre cortiça, através de um serviço de clipping. As
notícias publicadas são analisadas segundo três critérios: publicação, temas tratados e fontes de
informação que veicularam as notícias. No segundo trimestre de 2010, foram publicadas 141 notícias na
imprensa nacional, sendo que 1% se refere ao tema Cortiça e Ambiente 11 .
11
Notícias APCOR Abril, Maio e Junho de 2010
Questão 1. Para além de um caso de Responsabilidade e Sustentabilidade das organizações envolvidas,

não faz o Programa GREEN CORK parte de uma campanha de reabilitação da cortiça e de luta pela
subsistência económica de Portugal?
Tal como foi referido ao longo do trabalho, Portugal lidera a produção de cortiça a nível mundial, no
entanto, a partir de 2007, os valores de cortiça exportados têm vindo a diminuir. A indústria vinícola
realizou uma mudança acentuada. A partir de 2002, um grande número de produtores de vinho decidiu
passar toda ou parte das linhas de arrolhamento para cápsulas de rosca, das quais faziam uma enorme
promoção. Nos países de influência anglo-saxónica, formou-se um lobby fortíssimo contra a cortiça que
gradualmente se disseminou pelos países dependentes destes mercados como destino de exportação 12 .
Devido à importância que a cortiça tem na economia portuguesa, a partir de 2006 várias acções
começaram a ser tomadas para combater estas adversidades. A Indústria corticeira inovou os seus
produtos e começaram a surgir peças de vestuário, mobiliário, acessórios e brinquedos feitos de cortiça.
Em 2006, a Associação Portuguesa de Cortiça lança uma campanha no Reino Unido, com o objectivo de
alcançar também o Canadá e os Estados Unidos, com José Mourinho, na época, treinador do Chelsea. O
slogan da campanha era: “If It`s not real cork, take a walk.”
Em 2007, os CTT – Correios de Portugal lançam o primeiro selo de cortiça do mundo, na Assembleia da
República, numa edição única de 230 mil exemplares, da autoria de João Machado. Esta emissão
filatélica, produzida num material incomum, destina-se a evocar o sector corticeiro, ramo em que
Portugal é líder mundial. O ano de 2008, é o ano do Programa GREEN CORK e, mais tarde, a Corticeira
Amorim, lança o Recork nos Estados Unidos da América. O Recork tem como objectivo reciclar rolhas e
educar e informar o público americano sobre o montado de sobro e o seu crucial papel desempenhado
no combate às alterações climáticas. É neste ano, também, que surge a “Save Miguel”, uma campanha
internacional protagonizada pelo actor Rob Schneider, desenvolvida pela Corticeira Amorim. No vídeo,
Rob Schneider desloca-se a Portugal, em busca de Miguel. Quando inicia a sua viagem, o actor sabe
apenas que Miguel é responsável pela protecção de várias espécies de animais e plantas, que ajuda a
combater incêndios e contribui para a prosperidade económica e social de mais de 100 000 pessoas em
vários países. Rob Schneider acaba por descobrir que o ecologista que tenta salvar é, na verdade, um
sobreiro.
Este ano surge o programa InterCork - Promoção Internacional da Cortiça, o maior projecto de
comunicação de sempre, que actuará em 12 países para credibilizar e valorizar a cortiça como produto
natural e conquistar novos mercados na área de materiais de construção e decoração. Os objectivos são
diferentes de país para país. O InterCork é conduzido pela Associação Portuguesa de Cortiça e serão
investidos 21 milhões de euros, 80% dos quais financiados a fundo perdido pelo Compete - Programa
Operacional de Factores de Competitividade, até ao final do próximo ano. Acções pontuais mas bastante
visíveis como o Pavilhão de Portugal na Expo de Xangai 2010 feito de cortiça ou os presentes (gravatas,
malas e guarda-chuvas) do Estado Português aos participantes da Cimeira da NATO que se realizou nos
dias 19 e 20 de Novembro, em Lisboa fazem parte desta promoção. Pelo que foi dito, fica clara a luta da
indústria corticeira para credibilizar a rolha de cortiça e publicitar o restante material feito com
cortiça, contando com o apoio do Estado Português. Torna-se evidente que o GREEN CORK é uma das
faces dessa luta no sentido de manter a indústria corticeira e salvaguardar a economia nacional neste
sector.
Questão 2. Atendendo às características do denominado consumidor verde de que forma este projecto
pode incrementar o envolvimento dos referidos consumidores e do público em geral?
De acordo com Kardash (1974) muitas compras verdes envolvem algum tipo de concessão em relação às
compras convencionais, estas podem assumir várias formas: pagar um preço mais alto pelo verde,
aceitar um nível mais baixo de desempenho técnico e procurar pontos de distribuição menos comuns.
Quando há uma concessão envolvida na compra de um produto verde um factor fundamental que
determinará se essa concessão é ou não aceitável é a confiança que os clientes têm nos benefícios
ambientais envolvidos. Neste caso como se trata de reciclar rolhas a variável “preço” não é envolvida,
assim como o desempenho técnico já que a reutilização da cortiça estará presente em vários sectores e
será difícil acompanhar o referido desempenho. No entanto a questão da distribuição e da confiança
assumem aqui papéis muito importantes. Como já foi referido, o projecto foi construído tendo por base
12
Informação recolhida na Associação Portuguesa de Cortiça.
a utilização de circuitos de distribuição já existentes, o que permite por um lado obter um sistema de
recolha sem custos adicionais, que possibilita que todas as verbas sejam destinadas à plantação de
árvores e por outro, que não haja aumento nas emissões de CO2. Tem, no entanto, as suas limitações,
uma vez que o consumidor tem que se deslocar aos locais destinados para depositar as rolhas.
Como benefícios ambientais, o aderente ao Programa GREEN CORK contribui para a redução de resíduos;
para a defesa da rolha de cortiça como produto plenamente ecológico e consequente defesa do montado
e para a plantação de novas árvores (espécies mediterrânicas). No entanto, estes são aspectos pouco
conhecidos do grande público, uma vez que só existiram duas campanhas de sensibilização, uma em
2008 e outra em 2010, com spot publicitário, cartazes, mupies e outdoors espalhados por vários canais
de comunicação, que apesar de serem a nível nacional, foram muito limitados no tempo.
O Programa GREEN CORK na Escola II, é importante na medida em que, paralelamente à actividade de
recolha de rolhas de cortiça se propõe aos alunos uma actividade de exploração e/ou uma acção local. A
actividade de exploração tem como objectivo a ligação dos alunos ao espaço natural que os rodeia,
permitindo assim a aquisição de conhecimentos sobre a biodiversidade do meio em que vivem e uma
acção local em benefício dos “bens comuns” que são o ar, a água e a biodiversidade, uma vez que
qualquer acção desenvolvida em benefício destes “bens comuns” irá beneficiar a nível global todos
aqueles que usam esses bens, independentemente do local onde a acção tenha sido desenvolvida. Este
programa implica que os alunos se envolvam directamente em questões ambientais.
Como já foi salientado, as campanhas de sensibilização foram muito limitadas, pelo que se propõem as
seguintes medidas de melhoria da comunicação do GREEN CORK, com o público em geral: parcerias com
empresas vinícolas, adegas e cooperativas, no sentido de publicitarem o programa; aderência a eventos
recreativos como “As Vindimas do Douro”, com a colocação de “Rolhinhas” e folhetos informativos.
Paralelamente poderiam ainda ser contactados condomínios de prédios de habitação para que lá fossem
colocados “Rolhinhas”. O Ministério da Educação poderia, ainda, atribuir prémios às actividades
desenvolvidas pelos alunos e publicitá-las.
Questão 3. Tendo em conta as características deste programa, pode o marketing entrar em colisão com
a acção de responsabilidade social das organizações nele implicadas ou será que podem ser
complementares?
Jahdi e Acikdilli (2009) defendem que a proliferação de infundadas alegações de ética associadas aos
designados “verdes de lavagem de imagem” por algumas empresas resultou no aumento da desconfiança
e cinismo por parte do consumidor. Isso faz com que a tarefa de comunicação de uma organização com
políticas de responsabilidade social seja ainda mais difícil e convincente. No entanto, os autores referem
que, a comunicação é essencial para a sobrevivência e manutenção das empresas no que diz respeito à
responsabilidade social, bem como para a sua reputação. O marketing contribui para divulgar um
projecto de responsabilidade social consistente e transparente e os principais requisitos para que as
mensagens relativas à responsabilidade social sejam eficazes e aceites são a credibilidade e confiança
depositada na fonte (Davis, 1992). Pensa-se, por isso, que neste programa a responsabilidade social e o
marketing são perfeitamente complementares e que o segundo é a melhor ferramenta para o primeiro.
Este programa apresenta como participante no projecto a Quercus, que, em termos ambientais é uma
referência e dá muita credibilidade e confiança ao consumidor.
4. CONCLUSÕES
Considera-se que o Programa GREEN CORK demonstra bem o compromisso assumido pelas organizações
envolvidas no programa em termos de Responsabilidade Social e Sustentabilidade e que possui todas as
características para atingir os objectivos.
Torna-se evidente que este programa é parte de uma campanha em defesa da cortiça e do montado,
para salvaguardar a empresa corticeira e, por sua vez, a economia nacional. Considera-se, por isso, tal
como já foi referido que as campanhas de comunicação foram escassas e diminutas e que o programa
tem que melhorar nesse sentido, para poder ultrapassar os objectivos. Nesse sentido este trabalho
apresenta propostas de melhoria de comunicação que nos parecem fundamentais.
No final apresenta-se uma discussão crítica, que assume a forma de questões, sobre a responsabilidade
social e sustentabilidade, assim como sobre o marketing denominado de verde.
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ANEXO 1: Objectivos e Projectos da Quercus

São objectivos da Associação:
a) Investigar, salvaguardar e dar a conhecer o património biofísico, defendendo e promovendo a
conservação de valores naturais e culturais;
b) Fomentar e promover actividades de educação cívica, científica e ambiental;
c) Proceder à elaboração de estudos de carácter científico e técnico, pedagógico e didáctico que
contribuam para um melhor conhecimento e defesa dos valores do património natural e cultural;
d) Alertar e apoiar os cidadãos nas vertentes técnica, científica e jurídica em reacção às disfunções
ambientais;
De entre os vários projectos que a Associação tem implementados, destacam-se os seguintes:
- “Poupar água, prevenir o futuro”: A Quercus e a Compagnie Générale des Eaux (Portugal) SA, em
parceria com o Jornal Correio da Manhã, criaram um programa de apoio para dinamização de projectos
escolares na área da gestão racional do recurso água e na procura de soluções de reutilização de água.
- Centro de Informação de Resíduos que tem como objectivos recolher, organizar e disponibilizar
informação sobre resíduos.
- Olimpíadas do Ambiente: Os alunos dos 7.º ao 12.º anos das escolas de todo país podem inscrever-se
numa das maiores iniciativas nacionais dedicada ao Ambiente e à Sustentabilidade, para testar os seus
conhecimentos nestas áreas.
ANEXO 2: Princípios da Política Ambiental da Corticeira Amorim

- Estimular atitudes mais conscientes e responsáveis relativamente à Natureza;
- Desenvolver a consciência de pertença como Condómino da Terra, num sistema planetário global pelo
qual todos somos responsáveis;
- Fomentar, enquanto Condómino da Terra, a tomada de consciência do dever de cuidar do espaço e dos
bens de que cada um usufrui;
- Contribuir para a redução de resíduos enviados para aterro sanitário ou incineração;
- Defender a rolha de cortiça como produto plenamente ecológico;
- Contribuir para a plantação de espécies autóctones através do retorno da recolha de rolhas.
“HACIA LA DINAMIZACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL DE UN MUNICIPIO

MEDIANTE LA APLICACIÓN DE MARKETING ESTRATÉGICO”
Alumna: Paula Fernández de los Ríos Tutora: M. Azucena Vicente Molina
pfernandez023@ikasle.ehu.es
azucena.vicente@ehu.es
Universidad del País Vaco /Euskal Herriko Uniberstsitatea,

Bilbao (España)
RESUMEN:
Barakaldo es el municipio más habitado de la provincia de Vizcaya, después de Bilbao, si bien en los
últimos años se venía observando una reducción en el número de habitantes y un envejecimiento
progresivo de la población. La profunda crisis industrial de la década de los 80-90 golpeó con especial
fuerza a este municipio, debido a que su desarrollo económico estaba estrechamente vinculado con el
sector minero y sidero-metalúrgico.
Desde entonces las autoridades municipales, con la ayuda de diversas instituciones, han intentado
invertir los efectos de la crisis industrial y construir un nuevo Barakaldo orientando su estrategia de
desarrollo económico hacia el sector terciario. Para progresar adecuadamente, recientemente un equipo
de investigadores de la UPV ha analizado las posibilidades estratégicas que dicho sector ofrece para la
sostenibilidad y expansión económica de Barakaldo, centrándose especialmente en aquellos servicios
que aportan mayor valor añadido y se adaptan mejor a las características y recursos del municipio.
El objetivo de este trabajo es, por tanto, centrarnos en aquellos servicios que mayor potencial
estratégico presentan y efectuar propuestas de marketing que permitan hacer efectivo el cambio de la
imagen industrial de Barakaldo por la de una moderna ciudad de servicios, a través de las cuestiones que
se plantean al final del caso.
ABSTRACT:
Barakaldo is the most populated municipality in the province of Vizcaya, after Bilbao, although in recent
years a reduction in the number of inhabitants and a progressive aging of the population had taken
place. The deep industrial crisis of the decade of the 80-90 hit particularly hard this county, because
economic development was closely connected with mine, iron and steel metallurgy sectors.
Since then, local authorities, with the help of several institutions, have attempted to reverse the effects
of the industrial crisis and build a new Barakaldo focusing its economic development strategy towards
the tertiary sector. To make adequate progress, recently a team of researchers from the UPV has
analyzed the strategic opportunities that this sector provides for the sustainability and economic
expansion in Barakaldo, focusing particularly on those services that provides the most value, and which
best fit the characteristics and resources of the municipality.
The aim of this paper is, therefore, focus on those services that have greater potential and make
marketing proposals (through the questions carried out in the end of the case), that would enable the
changing of the industrial image of Barakaldo by a services modern city image.
1. INTRODUCCIÓN
Barakaldo es un municipio que se encuentra ubicado en el territorio histórico y provincia de Vizcaya en
el País Vasco (España), situada en la comarca del Gran Bilbao, en la margen izquierda de la ría del
Nervión. Con 100.000 habitantes en 2010, es la localidad vizcaína más habitada después de Bilbao y la
cuarta población vasca, por detrás de las capitales de provincia.
Otra de las múltiples características de esta localidad es su fuerte crecimiento a través de la

industrialización en la década de los sesenta, pasando de ser de un pueblo rural a una ciudad
urbanizada, surgiendo distintas zonas diferenciadas que dependían completamente de su actividad
económica. No obstante, la gran crisis industrial de mediados de los 70 y la posterior reestructuración
industrial, provocaron el cierre y desmantelamiento de las industrias en las que se basaba totalmente la
economía de la ciudad. El municipio comenzó a perder población, concretamente un 7,1% en el periodo
de 1981-91, alcanzando en esas décadas tasas de desempleo del 27% de la población activa, y superando
el 50% la cifra de desempleo juvenil.
Tras haber sido la industria siderúrgica, cuyo distintivo fue "Altos Hornos de Vizcaya", la base de la
economía de toda la Margen Izquierda, actualmente las autoridades del municipio de Barakaldo, y con la
ayuda de diferentes instituciones que colaboran con la misma idea, intentan cambiar la imagen de la
zona. Se pretende dotar al municipio de una nueva imagen más ligada al sector terciario, centrándose
específicamente en el área de servicios, e intentando añadir valor a las infraestructuras existentes. Así,
se trata de buscar nuevos usos o crear servicios relacionados con el Hospital de Cruces, con la feria de
muestras BEC, con los centros comerciales MegaPark Barakaldo y Max Center, o con los negocios
existentes en el casco de la ciudad, de manera que aporten valor y ayuden a incrementar y retener a la
población. Ya en la última década, la construcción de algunas de estas infraestructuras en los extra-
radios del casco urbano ha contribuido a mejorar sustancialmente las comunicaciones con pueblos y
ciudades de los alrededores.
En este sentido, un equipo de investigadores de la UPV, al objeto de colaborar con el progreso de esta
localidad, ha realizado un análisis DAFO para determinar las posibles estrategias que se pueden
desarrollar para la expansión del sector servicios. En este sentido, cabe destacar que el ayuntamiento
no está dispuesto a favorecer actividades contaminantes o vinculadas al sector industrial (naval y
minero) del que ha dependido históricamente su economía.
Se trata, en síntesis, de identificar sectores emergentes que tengan potencial para su implementación
en el municipio baracaldés, y promover e impulsar, mediante estrategias de marketing adecuadas, la
creación de servicios capaces de atraer y generar talento y desarrollo económico, social y
medioambiental. Para ello, nos centraremos en el empleo de las herramientas del marketing de
ciudades (city-marketing) y del marketing estratégico. Comenzaremos por identificar las necesidades de
sus diferentes públicos, tanto reales como potenciales, sugiriendo, paralelamente, servicios que
puedan satisfacer dichas necesidades, para terminar con una serie de preguntas a fin de que el
alumnado pueda efectuar una propuesta estratégica de marketing que permita cambiar la imagen del
Barakaldo gris y fabril, a donde llegó mucha inmigración en la década de los 60, por la imagen de una
nueva y moderna ciudad, cuya economía esté más basada en la innovación, la calidad y el conocimiento.
2. DESARROLLO DEL CASO
Para el desarrollo del trabajo nos centraremos en un análisis DAFO de Barakaldo, cuyos principales
resultados se exponen en los siguientes epígrafes.
Fortalezas
En esta parte del DAFO y una de las correspondientes al análisis interno se describirán los recursos y las
destrezas que posee el municipio de Barakaldo y, en general, la Margen Izquierda. Con ello, se intentan
conocer los factores que diferencian a esta localidad de otras ubicadas en la misma provincia o zonas
limítrofes, facilitando el análisis e identificación de los recursos existentes para la atracción de nuevas
empresas.
Entre las fortalezas del municipio de Barakaldo, son destacables las infraestructuras de transporte y
comunicaciones y su extensión territorial que en, un principio, permitiría proporcionar suelo para
futuras actividades empresariales.
Otra de sus fortalezas de ámbito histórico es que este municipio asumió en su día la diversidad de la
procedencia de sus habitantes y la cohesión e integración sociocultural de éstos. Esto podría actuar
como elemento positivo en la generación y captación de nuevas iniciativas empresariales y, a la vez,
sería un factor diferenciador ante el resto de municipios de la provincia. Aun así, hay una alta
proporción de población propia o autóctona y, en consecuencia, hay una mayor identidad y cohesión
sociocultural. Otra característica matizable de los habitantes es su dinamismo. Sus residentes hacen
“mucha vida en la calle” y, por tanto, dedican una parte importante de su presupuesto a ocio,
restaurantes y cafeterías. Esto puede impulsar la apertura de nuevos negocios, considerando, además,
que la capacidad de gasto individual ha aumentado en la actualidad, contribuyendo así a una población
equilibrada en cuanto a poder adquisitivo, y sin grandes diferencias sociales.
Barakaldo se ha percibido habitualmente como municipio gris y fabril y, a la vez, como un destino
común para la inmigración (especialmente en la década de los 60, 70…). No obstante, la idea que se ha
tenido de esta localidad, hasta no hace mucho, está desapareciendo, surgiendo, en su lugar, el concepto
de Barakaldo como “ciudad residencial y comercial”. A su vez, Barakaldo se ha constituido en referencia
comercial para las provincias limítrofes (Navarra, Cantabria…), como consecuencia del desarrollo del
gran parque comercial (Megapark) ubicado en la parte baja de la ciudad, y donde Ikea, junto con otros
grandes enseñas comerciales, hacen de fuente de atracción del “turismo de compras”.
Fuente: http://www.megaparkbarakaldo.com/establecimientos.html
La juventud asocia el municipio al Bilbao Exhibition Centre (BEC), ya que en sus magníficas instalaciones
se celebran diversidad de conciertos y eventos, muchos de ellos dirigidos al sector joven.
Todos estos servicios creados en los últimos años, han contribuido a posicionar Barakaldo como una
ciudad muy relacionada con el sector terciario y, a su vez, esto ha facilitado el cambio de imagen y la
modernización de la ciudad. Por otra parte, el centro de transportes ubicado junto al BEC, y los parkings
construidos recientemente (en la entrada de Ansio y en el propio BEC), favorecen también esa imagen
de “modernidad” al facilitar la llegada de visitantes a los puntos neurálgicos del municipio.
Fuente: http://www.bilbaoexhibitioncentre.com/portal/page/portal/GRP_BEC
En lo referente al sector turístico, Barakaldo cuenta con el entorno natural del Regato en sus
proximidades. Su cercana ubicación permite pasar de la gran ciudad a un entorno más natural, en
apenas unos minutos de coche. La zona es aún bastante desconocida para muchos de los visitantes que
acuden al BEC o al centro comercial, pero podría convertirse en un factor de atracción del turismo
gastronómico (por sus restaurantes), o de aquéllos a los que les gusta la naturaleza y la vida del campo.
Barakaldo está, asimismo, muy próximo a los dos centros hospitalarios más grandes de la provincia. El
hospital de Cruces, ubicado en la municipalidad de Barakaldo es un centro muy fuerte en el ámbito
quirúrgico, ya que dispone de un gran número de quirófanos y de una amplia experiencia. Aparte de
ello, debe acentuarse su gran desarrollo en pediatría, en el servicio de maternidad, en el de
reproducción humana asistida o en la unidad de trasplantes. Cuenta, además, desde no hace mucho, con
el innovador servicio de “cirugía de cambio de sexo”, un factor diferenciador con el resto de hospitales.
La alta especialización y experiencia de este hospital (que recibe pacientes no sólo de la provincia, sino
también del resto de España y del extranjero, en las especialidades mencionadas), contribuirá a afianzar
no sólo su fama, sino también a un mayor conocimiento y reconocimiento del municipio de Barakaldo.
Debilidades
En esta parte del DAFO correspondiente al análisis interno se estudiarán todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes del municipio de Barakaldo que constituyen una barrera para apostar
por las oportunidades y sectores emergentes detectados. Para hacer frente a estas debilidades deberá
desarrollarse una adecuada estrategia, que permita eliminarlas o, al menos reducirlas.
Ente las debilidades detectadas encontramos datos económicos como el PIB, renta familiar, empleo,
etc., que son claramente peores que los datos obtenidos en la provincia de Vizcaya. Se obtienen
resultados análogos tanto en el área social como tecnológico que desarrollaremos después más
profundamente. Adicionalmente, Barakaldo se sigue percibiendo como municipio gris y fabril por parte
de algunos sectores de la población, a pesar de sus constantes esfuerzos por cambiar hacia una imagen
más ligada al sector de servicios. No obstante, y aunque se están logrando avances importantes, hay que
considerar que un cambio de imagen de este tipo es un proceso lento.
Se parte de la base de que Barakaldo quiere ser un referente en el ámbito de innovación y tecnología.
Para ello puede ofrecer un hueco en el parque tecnológico de Burceña a nuevas empresas, de manera
que puedan colaborar con las empresas que ya están instaladas en el mismo o en las zonas cercanas. No
obstante, existen limitaciones de suelo y problemas de expansión, lo que implica que no puede atraer a
un gran número de empresas, ni a aquéllas que precisen grandes infraestructuras y espacio. Esta
debilidad dificulta que Barakaldo pueda comercializase como referente en el ámbito de la investigación
e innovación. A todo ello hay que añadir que en los sectores que esta localidad está más desarrollada
son los contaminantes, concretamente en el sector Energético y Naval.
Otra debilidad está asociada a las características de su población, ya que en comparación con otros
municipios de la provincia, presenta una población menos ocupada; hay más paro, y en el caso de la
población activa existe una alta movilidad laboral hacia fuera del municipio. Asimismo, existe una
proporción relativamente alta de personas sin estudios o que solamente poseen estudios primarios,
acompañada, asimismo, de una alta movilidad hacia fuera de las personas que realizan estudios
universitarios.
Con relación al transporte y las comunicaciones, conviene aclarar que aunque Barakaldo posee buenos
medios de transporte público, tanto hacia afuera como para acceder a las distintas zonas de la
localidad, el tráfico rodado suele ser muy denso en las autovías que cruzan el municipio y en las
carreteras de entrada y salida.
En cuanto al dinamismo empresarial, se ha de añadir que hay un bajo nivel de supervivencia

empresarial. Es decir, la cantidad de empresas que se cierran es proporcionalmente mayor que la
cantidad de empresas que se crean. Además, entre las empresas que subsisten, sólo una de cada 10
empresas supera los dos millones de euros en ventas, mientras que en Vizcaya la proporción se duplica.
Por otra parte, cabria añadir el escaso nivel de exportaciones de las empresas de Barakaldo.
En relación con las infraestructuras, también existen debilidades ya que hay limitadas infraestructuras
formativas y tecnológicas. Así, las ratios de I+D+I, indicadoras del desarrollo tecnológico, son
relativamente bajas entre las empresas ubicadas en Barakaldo. También hay que hacer referencia a la
poca inversión que se realiza en el sector público en comparación con otros territorios. Por último, un
dato relevante es el hecho de que el único centro universitario localizado en el municipio (la Escuela de
Minas, perteneciente Universidad del País Vasco), se trasladará en breve a Bilbao, con lo que el edificio
quedará a la espera de que se le otorgue algún uso alternativo.
Estudiando el entorno geográfico, se ha comprobado, además, una desconexión geográfica interna en

este municipio, ya que el casco de la ciudad está mal comunicado (vía transporte público) con la parte
baja, donde se localiza el distrito comercial y el BEC. Esto es un hándicap importante, pues la relativa
distancia del distrito comercial-ferial al casco urbano, junto a las empinadas cuestas para acceder a pie
al centro urbano, desmotivan al posible visitante a acercarse al centro de la ciudad, donde se ubican los
comercios convencionales que dinamizan la vida de la zona urbana. En este sentido, hay que apuntar
que Barakaldo tiene también especial interés por impulsar y desarrollar el comercio urbano, lo que
implica que debe tomar medidas para reducir esta debilidad.
Otro aspecto a tener en cuenta, y que puede ser considerado como una debilidad para Barakaldo, es que
el BEC, aun cuando está ubicado en Barakaldo, pertenece realmente a Bilbao. De hecho, los eventos y
ferias que se celebran en sus instalaciones se comercializan bajo la marca de Bilbao, como indica
específicamente su nombre “Bilbao-Exhibition-Centre”. Por tanto, el ayuntamiento de Barakaldo no
participa en la gestión de dicho centro.
Oportunidades
A través de un análisis externo, se estudiarán las diferentes situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Una de las oportunidades a considerar es que, actualmente, la mayor parte de la gente joven busca
residir en grandes ciudades, donde pueda disfrutar de todos los servicios y comodidades a su alcance. En
este sentido, hay que destacar que Barakaldo se percibe como una zona residencial relativamente
asequible (en comparación con otras poblaciones, como Bilbao Bilbao o Getxo), con amplitud de
servicios de todo tipo, cercana a Bilbao y que además está bien comunicada por transporte público y
privado. Esto puede ser de gran ayuda para atraer a personas jóvenes y debidamente formadas
profesionalmente.
Actualmente la gente está más dispuesta a consumir cultura, actividades lúdicas o relacionadas con el
ocio, por tanto, también a pagar por ello y a moverse si es necesario (turismo cultural). Sin embargo, no
existe en Vizcaya una oferta cultural continua, siendo probablemente el BEC un motor cultural de los
más relevantes de la provincia (lo que conlleva, a su vez, un bajo número de competidores). En este
sentido, conviene subrayar que el BEC está cada vez más asociado, no sólo a ferias dirigidas
primordialmente a empresas, sino también a eventos lúdicos. Y un buen ejemplo de ello son los
conciertos (de bandas de rock y grupos de fama internacional, cuyos fans se encuentran normalmente
entre la gente joven) que se realizan en él. Ahora bien, no todo el turismo o visitantes del BEC pueden
considerarse como turismo de élite (especialmente en el caso de los conciertos hay que tener en cuenta
que muchos de los visitantes son jóvenes que no tienen gran poder adquisitivo). Por tanto, su nivel de
gasto puede ser reducido. Esto afecta directamente al BEC, ya que es el recurso disponible por
Barakaldo para ofrecer a la gente la posibilidad de consumir cultura y poder sacar una rentabilidad de
ello. Además, se le añade el factor de que la capacidad de gasto de la gente que va al BEC no es
demasiado alta, ya que entre los eventos lúdicos más ofrecidos por este centro están los conciertos
donde acude bastante público joven que no tiene un alto poder adquisitivo.
Asimismo, existen oportunidades de desarrollo turístico relacionadas con el entorno natural o con la
gastronomía (no debe olvidarse la fama gastronómica con que cuenta el País Vasco dentro y fuera de sus
fronteras). En este sentido, Barakaldo cuenta con la zona de El Regato, donde podría intentar
desarrollar el agroturismo y el turismo gastronómico, explotando mejor la zona agrícola-ganadera que
posee y aprovechando la capacidad de atracción de visitantes del BEC. Para poder progresar y darle más
potencialidad a este ámbito natural se ha creado el museo del Regato.
El Regato, paisaje. Fuente: http://static.zooomr.com/images/894289_074f6bca82.jpg
Siguiendo en la línea del sector turístico, pero ahora centrado en el turismo industrial, se aprecia, cada
vez más, una demanda de visitas a recursos históricos e industriales. Es decir, hoy en día, existe un
cierto interés en conocer tanto el funcionamiento de las empresas (producción y estrategias) como su
historia industrial.
Otra oportunidad a tener en cuenta es que cada vez la gente está más dispuesta a gastar, no sólo en
ocio, como se comentaba anteriormente, sino también en salud, ya que hoy en día están prácticamente
cubiertas todas las necesidades básicas. Esto conlleva aprovechar la oportunidad de apertura de nuevos
negocios enfocados en esa línea, o de incrementar la demanda de los ya existentes. El sector sanitario
es una de las fortalezas de Barakaldo, con el excelente servicio que proporciona el hospital de Cruces y
sus buenas comunicaciones. También se ha de tener en cuenta la reciente apertura del centro de
investigación sanitaria en el mismo hospital, lo que puede ser una auténtica oportunidad para la
captación y retención de talento relacionado con la investigación médica.
Todo lo expuesto permite hacerse una idea sobre la diversidad de oportunidades que podría tratar de
aprovechar esta localidad, diferenciándose de otros municipios de su entorno geográfico, aprovechando
sus fortalezas.
Amenazas
Se procede a efectuar un análisis externo para detectar las posibles amenazas u obstáculos externos al
proyecto, y que podrían poner en riesgo el éxito del desarrollo del municipio de Barakaldo en la línea
deseada. En ese caso, sería necesario diseñar una estrategia adecuada para poder evitar esas amenazas.
Teniendo en cuenta que Barakaldo apuesta por sectores innovadores y de alto valor añadido, una de las
posibilidades que se barajaba era fomentar la inversión en el sector biotecnológico. Finalmente, se ha
desestimado este sector. No se considera viable para la localidad ya que en otro parque tecnológico de
la provincia se han producido recientemente fuertes inversiones e importantes “fichajes” de

especialistas en esta área, lo que constituye una fuerte amenaza, además, muy difícil de gestionar, si
Barakaldo decidiera decantarse finalmente, por este sector. En este sentido, hay que subrayar que, una
de las amenazas es per se, la existencia de un parque tecnológico importante, donde se ha hecho una
gran apuesta por la innovación en diferentes áreas, y la construcción de otro gran parque tecnológico en
un entorno relativamente cercano al municipio de Barakaldo.
Otra amenaza relevante es la creación de macro-centros comerciales en las provincias limítrofes, ya

aludida cuando analizábamos las oportunidades. Esto implica que algunas de las fortalezas de Barakaldo
y las correspondientes oportunidades, pueden dejar de serlo en un futuro no demasiado lejano. Lo que,
a su vez, conlleva evitar fuertes inversiones de recursos para estimular o desarrollar aún más el
Megapark de Baracaldo.
3. PREGUNTAS PARA LA DISCUSIÓN Y REALIZACIÓN DE PROPUESTAS DE MARKETING QUE IMPULSEN LA

EXPANSIÓN DE BARAKALDO
Pregunta 1. Considerando la información proporcionada por el DAFO ¿Crees que Barakaldo tiene
posibilidad de desarrollar algún servicio que le permita aprovechar las oportunidades detectadas en
relación con el sector turístico?
En el ámbito del turismo, Barakaldo puede conseguir cierta expansión o desarrollo. Así, el BEC debería
aprovecharse mejor, ya que es un importante dinamizador cultural y económico de la zona. De hecho,
mueve mucha gente como consecuencia de las importantes ferias que se celebran en él (como la de
máquina-herramienta, a la que acuden empresas de ámbito internacional), gente de diversa procedencia
y de gustos y costumbres diversas. Por ello, podría crearse algún servicio especializado en visitas “a la
carta”, adaptado a las necesidades de las personas que acuden a dichas ferias (guías que hablen
diferentes idiomas, autobuses para recoger a los distintos grupos, horarios flexibles…), muchas de las
cuales tienen un alto nivel adquisitivo. En este sentido, también se podría aprovechar el entorno natural
y rural de la zona de El Regato, donde se ha creado un museo, como posible destino para relajarse del
estresante ambiente urbano, tras una larga jornada de feria. Así, podría impulsarse el desarrollo de
agroturismos, donde poder pernoctar. Además, éstos podrían dirigirse a públicos a los que les guste la
tranquilidad y el entorno natural; por tanto, no tendrían por qué dirigirse necesaria o exclusivamente a
las personas que acuden al BEC.
Por otra parte, El Regato tiene buenos restaurantes donde los visitantes del BEC podrían degustar platos
típicos de la gastronomía vasca, en lugar de optar por los restaurantes convencionales ubicados en los
hoteles de los alrededores del BEC. Esto contribuiría, a su vez, al desarrollo de los pequeños negocios
de la zona, e incluso a la creación de otros nuevos.
Siguiendo en la línea del turismo pero ahora centrado en la industria, se ha observado que cada vez hay
una mayor demanda de visitas a zonas industriales, donde los asistentes pueden conocer los métodos de
producción o estrategias de empresas innovadoras, así como su historia industrial. En este sentido,
Barakaldo cuenta con un pasado industrial interesante. Por ello, dentro de esos servicios altamente
especializados se podría crear una línea de negocio enfocada a realizar visitas guiadas a instalaciones
industriales históricas, pero también a empresas del País Vasco que destaquen por alguna razón (Irizar,
Grupo Mondragón, etc.). La conexión de este servicio con Barakaldo es que podría localizarse en el
municipio baracaldés aprovechando su proximidad al BEC, a cuyos visitantes feriales iría dirigido.
Otra opción a considerar es que el BEC, cuenta con excelentes instalaciones tanto internas (amplios
espacios) como externas (parking, buenos accesos, mediante transporte público –metro- o privado) para
ofrecer eventos culturales de todo tipo, como conciertos, obras musicales, etc. Aunque un segmento
interesado en este tipo de actos puede no tener un gran poder adquisitivo, no debe descartarse porque
algunos conciertos (de grupos famosos) movilizan a miles de jóvenes, que aunque sólo sea por él número
pueden generar importantes ingresos en la zona.
Fuente: http://www.Vizcayaarena.com
Una posibilidad adicional es seguir potenciando el turismo de compras en las instalaciones del Megapark,
donde enseñas comerciales como Ikea, MediaMart, etc. actúan como foco de atracción de gente del
resto de la provincia pero también de las provincias limítrofes (Navarra, Cantabria, Burgos, La Rioja). No
obstante, debido a la proliferación de este tipo de parques comerciales, cabe esperar un recorrido
relativamente corto de este tipo de actividad en lo que se refiere a la atracción de personas de otras
provincias.
Pregunta 2. ¿Qué tipo de servicios podría desarrollar Barakaldo en relación con el hospital de Cruces y la
sanidad?
Teniendo en cuenta que la gente gasta cada vez más en salud y que, en general, se dispone de menos
tiempo para el cuidado de personas enfermas, un servicio a desarrollar es el cuidado especializado de
personas enfermas. Aunque existe una oferta libre de personas que prestan este servicio, no hay
garantías de que dichas personas estén preparadas para abordar el cuidado de pacientes que puedan
requerir una atención especial, tanto durante el tiempo que dura la hospitalización (lo que resulta
menos problemático porque el hospital ya cuenta con personal especializado y generalmente los
cuidadores actúan más como vigilantes que como profesionales de la sanidad), como tras el alta
hospitalaria, donde sí puede ser un auténtico problema buscar a una persona capacitada (por ejemplo,
para hacer curas, poner inyecciones, mover adecuadamente al paciente sin causarle dolor, etc.). Por
ello, crear una empresa especializada en este tipo de servicios, que proporcione personal capacitado
puede ser interesante. Esto no implica necesariamente que el personal tenga que tener una educación
universitaria, lo que podría encarecer sustancialmente la prestación de este servicio, pero sí al menos
que la empresa se encargue de seleccionar y formar adecuadamente a su personal para que puedan
cumplir eficazmente los cometidos señalados. De esta forma podrían ofrecer personal capacitado para
atender las necesidades de cada paciente en función del momento, por ejemplo, enviando una persona
titulada en enfermería para realizar las curas o poner una inyección, o proporcionando una persona que
actúe de vigía o acompañante durante las horas nocturnas.
Dicho servicio podría complementarse, asimismo, en el caso de pacientes y/o familiares desplazados,
que a menudo se ven obligados a pagar caros alojamientos en hoteles, con una oferta amplia de
viviendas y/o habitaciones en hogares particulares que estén dispuestos a proveer este servicio. La
empresa se encargaría de tener una lista actualizada de viviendas o habitaciones disponibles, ofreciendo
así posibilidades de elección a los usuarios del servicio en función de sus necesidades y preferencias.
Podría, incluso, encargarse de gestionar las viviendas, procediendo a su limpieza y puesta a punto
cuando se marchan los eventuales inquilinos.
Los servicios comentados pueden ser de gran utilidad social, pero no tienen necesariamente gran valor
añadido, que es lo que busca el ayuntamiento de Barakaldo. Por ello, nuestra propuesta es que
aproveche el potencial del centro de investigación creado en el hospital de Cruces, intentando atraer y
mantener el talento que podría venir a investigar desde otros puntos del planeta. En este sentido,
podría emplearse el edificio de la Escuela de Minas (tras su restauración y modernización una vez que se
traslade la licenciatura a Bilbao) para crear y localizar Institutos médicos que puedan acoger a
investigadores, sirviendo incluso de residencia para los mismos. Cabe matizar, que dicho centro podría
recibir también a investigadores de otras disciplinas. Así mismo, podría emplearse como centro de
impartición de másteres de calidad tanto en ciencias médicas como en otras áreas de conocimiento.
Para completar nuestra propuesta, animaríamos al ayuntamiento de Barakaldo a ofrecer espacios en el
parque tecnológico de Burceña a precios muy competitivos a empresas directamente relacionadas con
las líneas de investigación más innovadoras del hospital de Cruces. De esta manera, dichas empresas
podrían tener un conocimiento cercano tanto de la investigación desarrollada por los investigadores del
hospital, como una fuente de ideas para el desarrollo de nuevos productos en función de las carencias
que puedan detectar (por ejemplo, desarrollo de pequeño material quirúrgico, puesto que en grandes
infraestructuras o en material de alta precisión, las grandes empresas tienen copado el mercado),
además estarían próximos al campo de pruebas para detectar errores, forma de mejorar el producto o
servicio, etc.
Pregunta 3. ¿Qué tipo de servicios o productos recomendarías desarrollar en el municipio baracaldés

para mejorar la expansión de las exportaciones de las empresas de la zona y sus posibilidades de
supervivencia?
Dado que la gran mayoría de las empresas de Barkaldo son pymes, sería interesante ofrecer servicios de
formación subvencionados por el ayuntamiento, para que dichas empresas actualicen sus conocimientos
comerciales y técnicas de venta (escaparatismo, conocimiento de idiomas, trato con los diversos
públicos: extranjeros, empresarios, jóvenes…).
Además, existe un nicho de mercado importante que está sin atender en el conjunto de la Comunidad
Autónoma del País Vasco, y Barakaldo tiene un emplazamiento ideal para proveer el servicio. Nos
referimos a creación de un servicio de traders y brokers con conocimiento de idiomas y de los mercados
internacionales. Así, aprovechando las ferias que se celebran en el BEC y que son punto de encuentro de
empresas de diversas partes del mundo, este tipo de profesionales que podrían ubicar sus oficinas en
Barakaldo, podrían conseguir clientes para las empresas de Vizcaya y de los alrededores y ofrecer
asesoramiento a las empresas vascas para exportar y dar el gran salto cualitativo para lanzarse a la
internacionalización. De igual manera, los traders y brokers podrían ayudar a las empresas de aquí a
buscar proveedores más competitivos e innovadores que estimulen, a su vez, la innovación en las
empresas vascas. La búsqueda de socios capitalistas o de socios productores en otros países puede ser
otro de los servicios que podría desarrollarse por parte de empresas que den cobertura a estas
necesidades a día de hoy todavía por cubrir. Se trata de un servicio innovador en este ámbito, de gran
valor añadido, sin gran competencia en la actualidad y que sería de gran utilidad para las pymes, puesto
que normalmente no cuentan con el conocimiento ni con los medios como para explorar mercados en los
que sus productos podrían tener cabida. Pero esta tarea la puede hacer a precios competitivos y
asequibles para las pymes, una empresa especializada en mercados internacionales que ofrezca este tipo
de servicios.
Pregunta 4. ¿Qué estrategia de marca podría seguir Barakaldo para su difusión y comunicación fuera de
la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV), en aras a adquirir notoriedad y atraer a visitantes y
personas con talento?
Barakaldo es la ciudad más grande de la CAPV, excluidas las capitales de provincia. Sin embargo,
Barakaldo no ha destacado en el pasado ni en el presente, más que por el hecho de ser uno de los
municipios más poblados de España (capitales de provincia aparte), y por su importante industria naval y
minera en el pasado. Eso significa que fuera de la CAPV, poca gente conoce la evolución de Barakaldo
hacia esa imagen de ciudad moderna de servicios (todavía en proceso de desarrollo).
Por ello, tratar de construir una marca propia, requeriría ingentes cantidades de recursos económicos.
Incluso en el caso de que el ayuntamiento pudiese abordar una estrategia de tal envergadura, es
probable que no consiguiese la notoriedad deseada, porque una de sus principales fortalezas el BEC
(motor de la atracción de visitantes al municipio), lleva la marca internacionalmente conocida de
Bilbao.
Consecuentemente, la creación de una marca propia para Barakaldo implicaría estar siempre a la
sombra de Bilbao, y conllevaría un gasto enorme, además de ineficiente. Nuestra propuesta es que
Bilbao actúe como marca paraguas; de manera que Barakaldo pueda aprovechar el tirón y notoriedad de
la marca Bilbao para atraer gente al BEC y, una vez allí, intentar cautivarla mediante una oferta de
servicios altamente especializada (como la sugerida en la pregunta 1). Esto implica que el ayuntamiento
de Barakaldo debe hacer uso de las relaciones públicas y colaborar estrechamente con el BEC, a fin de
potenciar sus usos y realizar actividades que atraigan mayor número de visitantes (a ser posible con
amplia cultura y educación), y de forma más continuada, tanto al BEC como a Barakaldo.
Por otra parte, estimamos conveniente apuntar que el ayuntamiento y las empresas de Barakaldo
centren sus actividades comunicacionales in situ, difundiendo, por ejemplo, catálogos y folletos
informativos (en el BEC, hoteles de la zona, distrito comercial, hospital, etc., colgando noticias en sus
respectivas páginas web) sobre eventos a celebrar en el municipio y/o sobre los servicios que prestan
esas empresas, ya que el gasto sería infinitamente menor y mucho más eficiente.
4. CONCLUSIONES
Uno de los objetivos busca que Barakaldo con su cambio de imagen es poder ser un referente en temas
de innovación y tecnología. Para ello, se podría utilizar el Parque empresarial de Burceña como avance
de desarrollo empresarial, intentando atraer a empresas no contaminantes, con poca necesidad de suelo
y con alto valor añadido.
Aunque sus fortalezas y las oportunidades detectadas ofrecen un amplio abanico de posibilidades para la
expansión y desarrollo de Barakaldo, centrándose en sectores innovadores, principalmente vinculados al
sector servicios, algunos sectores como el biotecnológico están fuera de su alcance. Ello es debido a la
notable amenaza derivada de la especialización de un importante grupo de empresas localizadas en un
parque tecnológico relativamente próximo, y, además de mayor relevancia.
No obstante, Barakaldo cuenta con importantes motores de su economía (fortalezas), como el distrito
comercial más importante de la provincia (Megapark), el Bilbao Exhibition Centre (BEC), donde se
celebran importantes ferias (nacionales e internacionales), y eventos lúdicos (como macro-conciertos) o
el hospital de Cruces, el más grande de la provincia, con prestigio en varias líneas médico-quirúrgicas,
que cuenta desde hace poco con un centro de investigación. Por añadidura, Barakaldo está muy bien
comunicada (tanto por transporte público –autobús y metro-, como por carretera), si bien sus carreteras
y autovías suelen presentar tráfico denso, especialmente, en horas punta.
Teniendo en cuenta que hoy en día la sociedad gasta mucho más en salud, en ocio y en cultura, que en
la atención de necesidades básicas, emergen numerosas oportunidades relacionadas directamente con
las fortalezas de Barakaldo. Por eso, sería recomendable que las propuestas de inversión se enfocaran en
esa línea ya que resultarían menos arriesgadas y, probablemente más eficientes, según la información
recabada.
Entre las principales debilidades detectadas se observa la histórica incomunicación entre el centro y la
parte baja de la ciudad (donde se ubica el BEC y el distrito comercial), lo que dificulta el acceso del
visitante al centro de Barakaldo y, por tanto, al pequeño comercio. Éste es un punto vulnerable, sobre
el que tiene que trabajar el ayuntamiento, tal vez creando un tranvía que una ambas partes del
municipio y permita el fácil acceso del visitante a los dos puntos estratégicos de la ciudad.
Finalmente, hay que destacar que la proliferación de parques tecnológicos en la provincia, así como de
grandes centros comerciales en las provincias limítrofes, se erigen en importantes amenazas para
Barakaldo, por lo que la expansión debe ir por otras vías diferentes, aprovechando sus otras fortalezas y
diferenciándose del resto de municipios con los que puede entrar en competencia.
BIBLIOGRAFÍA
Inguralde (2009): Identificación de sectores estratégicos emergentes. El caso de Barakaldo, Informe

realizado por Pando, J. Vicente, A., Matey, J. y González, R. (UPV/EHU) para Inguralde.
WEBGRAFÍA
http://www.barakaldo.org/portal/web/barakaldo
http://www.bilbaoexhibitioncentre.com/portal/page/portal/GRP_BEC
http://static.zooomr.com/images/894289_074f6bca82.jpg
http://www.Vizcayaarena.com
“HACIA UN SERVICIO DE RELACIONES CIUDADANAS INNOVADOR Y

SOCIALMENTE INTEGRADOR: EL CASO DE BILBAO”
Alumna: Teresa Alba Zubizarreta Tutores: M. Azucena Vicente Molina

e Iñaki Periañez Cañadillas
Universidad del País Vaco /Euskal Herriko Uniberstsitatea,

Bilbao (España)
RESUMEN:
La marca Bilbao ha conseguido una notoriedad internacional debido a su espectacular transformación. El
Ayuntamiento de Bilbao ha sido y sigue siendo un agente activador y dinamizador del cambio. Prueba de
ello son los premios y reconocimientos que está recibiendo en los últimos tiempos, como el Premio a la
Transparencia (2008, 2009, 2010), o el premio Nobel de la Ciudades (2010). En este trabajo pretendemos
centrarnos en el Servicio de Relaciones Ciudadanas para conocer cómo entiende este servicio las
relaciones entre administración y ciudadanía y las innovaciones introducidas en los últimos 3 años.
Durante este breve periodo de tiempo el servicio ha afrontado con éxito numerosos retos que han
permitido mejorar sustancialmente la calidad de los servicios prestados y la accesibilidad a los mismos
para colectivos en riesgo de exclusión. Tras las innovaciones introducidas para que el ciudadano pueda
gestionar desde su casa, o desde las oficinas de distrito (presencialmente o en régimen de autoservicio)
la mayor parte de los trámites y gestiones municipales, ahora el gran desafío es centrarse en la atención
personal especializada, cuidando la calidad en la prestación del servicio a través de los indicadores
convencionales (solución al problema, eficiencia, sin largas colas…), pero sobre todo cuidando el trato al
cliente, porque para este Servicio del Ayuntamiento, la ciudadanía son clientes a los que hay que cuidar
y tratar con esmero.
ABSTRACT:
Bilbao is a well-known brand in the international arena due to its amazing transformation. The Town-
hall of Bilbao has been and it is still being an activating agent in this change. A proof of it are the
awards that Bilbao has been given lately, such as the International Transparency Award (2008, 2009,
2010) and the Nobel City Award (2010). In this work we attempt to focus on the Citizen Relationship
Service to know how it understands the relationship between the citizenry and the Administration. We
will also analyze the innovations that have been carried out in the last three years for this Service.
During this brief period of time this Service has faced several challenges in a successful way; so those
innovations have improved highly the quality of the services given and the accessibility of certain
collectives in exclusion risk. For instance, nowadays the citizen can make himself most of the
municipality bureaucracy from home, or from the district Offices (self-service or conventional way).
Now the great defiance is to focus in personal specialized attention, taking care of the quality of the
service through the conventional indicators (solution of the problem, efficiency, no long queues...), but
above all they attempt to take care of the client treat itself, because for this Town-hall the citizenry
are clients that must be treat with care.
1. INTRODUCCIÓN
Bilbao es una ciudad de contrastes donde conviven el pasado y el presente en perfecta armonía con
el entorno natural en el que se integra. Desde la inauguración del museo Guggenheim la imagen de
Bilbao ha dado un giro radical, constituyéndose en referente internacional de modernidad y
vanguardismo, de ciudad que ha sabido adaptarse a los tiempos y superarse a sí misma, tras la grave
crisis industrial de la década de los 80-90.
En esta transformación, el Ayuntamiento de Bilbao ha sido un agente dinamizador fundamental. Con
una gran dosis de creatividad e innovación, el ayuntamiento bilbaíno pretende ofrecer a la
ciudadanía y a los visitantes una ciudad para vivir y ser vivida. Y es que el Ayuntamiento de Bilbao
no es un Ayuntamiento al “uso”; es una institución que piensa, cada vez más, en términos de
“clientes” para referirse a la ciudadanía, a los turistas o a cualquier otro administrado. Es esta
forma de pensar en los clientes la que hace que su gestión sea tan peculiar e innovadora y, por ende
merecedora de premios internacionales, como el “Nobel de las Ciudades” con que ha sido
galardonada recientemente (2010).
Vistas de Bilbao. Fuente: http://www.bilbao.net/bilbaoturismo/

Servicio De Relaciones Ciudadanas Del Ayuntamiento De Bilbao

En este trabajo pretendemos centrar nuestra atención en el servicio de Relaciones Ciudadanas, por
ser uno de los servicios del Ayuntamiento de Bilbao donde el cliente está más presente. Tal vez en
términos masivos sus logros no sean tan espectaculares o visibles como los de otros servicios, lo que
no es óbice para que sus mejoras y avances no deban considerarse de gran trascendencia y utilidad
social y económica.
Objetivos del Servicio de Relaciones Ciudadanas
El servicio de Relaciones Ciudadanas persigue un triple objetivo:
1. Mejorar en la medida de lo posible, la red municipal de Centros Municipales de Distrito,
acercando a los barrios la administración y gestión municipal, y facilitando y
potenciando la participación ciudadana.
2. Llevar a cabo una información y difusión eficaz de los servicios municipales a través de
las diversas oficinas y teléfono de información ciudadana “010”.
3. Constituirse en eje estratégico de la información poblacional y territorial de Bilbao,
gestionando con calidad, eficacia y eficiencia el padrón municipal de habitantes, la
identificación de las vías públicas y la actualización del Censo electoral y los procesos
electorales.
Gestión innovadora orientada al cliente del futuro
El servicio de Relaciones Ciudadanas es consciente de que ha de satisfacer a una sociedad que se
encuentra en cambio permanente. Esto le ha llevado a desarrollar un sistema de vigilancia y análisis que
le permite conocer los cambios y necesidades que surgen, poniendo así en práctica las actuaciones
requeridas. Hoy más que nunca la sociedad quiere (y puede) elegir, participar y decidir sobre su propia
vida. Las personas tienen distintas necesidades y en el Servicio de Relaciones Ciudadanas del
Ayuntamiento de Bilbao son conscientes de ello. Consecuentemente, pretenden ofrecer aquellos
servicios que la sociedad demanda con honestidad, integridad y transparencia, intentando siempre
“hacer más con menos”.
Esta es la política de gestión que en los últimos años ha impulsado el importante cambio experimentado
en el servicio de Relaciones Ciudadanas, donde el fin primordial es “innovar desde el cliente” para
mejorar su satisfacción. Para lograr este fin intentan generar el conocimiento adecuado como base de
las actuaciones, proponiendo estrategias y objetivos claros y con los distritos como “antenas de barrio”
que permiten aflorar las necesidades latentes de esa ciudadanía concebida como socio-cliente.
Con el fin de prestar un servicio más eficiente y cercano, hace aproximadamente tres años comenzaron
a dar un giro en su forma de relacionarse con el ciudadano, desarrollando y expandiendo un modelo de
administración inteligente donde la ciudadanía está en el centro de sus actuaciones, no sólo como fin
sino como agente participante del proceso. Esto ha supuesto un cambio importante en el modelo clásico
de las relaciones entre la administración y la ciudadanía, favoreciendo su participación y el acceso a un
nuevo concepto de administración eficiente y transparente, a través de las nuevas tecnologías.
De hecho, muchos de los cambios e innovaciones introducidos por este servicio, y que veremos en los
siguientes epígrafes, han surgido tanto de las propuestas del propio personal en las reuniones internas
que se organizan con el fin de detectar posibles ineficiencias o áreas de mejora, como de las sugerencias
o quejas formuladas por la propia ciudadanía, así como de las necesidades detectadas por los análisis y
estudios desarrollados o solicitados por el propio Servicio.
Plan De Innovación En La Atención E Información Al Socio-Cliente (Ciudadanïa)
Las principales actuaciones del Área se encuentran perfectamente alineadas con la estrategia municipal
del ayuntamiento y en 2009 y 2010 se centraron en los siguientes aspectos:
 Oficinas de Atención: cada vez es mayor el tipo de gestiones que se pueden realizar desde
las oficinas municipales de Distrito.
 Mejora de la atención e información a la ciudadanía. Información a la Ciudadanía.
Oficinas de atención
Con los centros municipales de distrito se pretende prestar un servicio más eficiente, integrado y
cercano al ciudadano. Dichos centros también tratan de dinamizar las distintas zonas de la ciudad
cultural, deportiva y socialmente, con las actividades que allí se desarrollan, contribuyendo así a la
satisfacción y crecimiento personal de las personas. En la actualidad existen 24 los Centros
Municipales, destinados a prestar servicios administrativos como Oficina Municipal de Distrito y/o
socioculturales como Centros Cívicos. De ellos, 3 actúan únicamente como oficina municipal, 15 como
centros cívicos y los 6 restantes realizan ambas funciones.
Entre las actividades realizadas, cabe destacar que en 2009 se ejecutaron las obras de remodelación de
las instalaciones del Centro Municipal de Distrito del Casco Viejo, uno de los que más gestiones realiza.
Esta renovación ha permitido mejorar la accesibilidad (mediante rampas de acceso y puertas de entrada
de apertura automática que facilitan el acceso a personas con movilidad reducida), y la distribución de
espacios, implantando un nuevo modelo de atención a la ciudadanía en el que prima la cercanía, la
accesibilidad y el compromiso con la calidad en el servicio. Así, para adaptarse a los distintos colectivos
la altura de las mesas es regulable.
Por otra parte, dentro de la estrategia de “ciudad digital” emprendida por el Ayuntamiento de Bilbao,
que persigue convertir a la ciudad en referencia en el campo de las nuevas tecnologías, conviene
subrayar que en 2008 se implantaron zonas wifi en 14 Centros Municipales de Distrito. El Ayuntamiento
de Bilbao ampliaba de este modo la oferta de conexión gratuita a Internet existente (quioscos y
Kzguneak). Esta mejora es también una apuesta a favor de un sistema de fácil instalación, que favorece
la adaptabilidad de los medios informáticos a las características del espacio físico, superando los
problemas de acceso al servicio que existían en lugares de difícil cableado, como, por ejemplo, lugares
de interés histórico.
Mejora de la atención e información a la ciudadanía

A continuación analizaremos las mejoras e innovaciones efectuadas en aras a prestar una mejor
información y atención a la ciudadanía.
Potenciación y Mejora del Servicio 010
El teléfono 010, es un servicio del Ayuntamiento de Bilbao donde se pueden efectuar consultas sobre
temas diversos. Así, a lo largo de 2009 se atendieron 310.492 llamadas. Los temas de las consultas
realizadas fueron muy variados siendo la mayor parte de ellos de carácter municipal (24%) y relativos a
los diferentes medios de transporte (26%), pero también hubo preguntas relacionadas con otras
administraciones públicas (14%) u otras entidades (17%), así como relativas a: espectáculos, actos
culturales y de ocio (8%), localización de calles y pueblos (2%), etc.
Recientemente se han incorporado nuevas mejoras tecnológicas en la centralita y en el sistema de
atención, gracias a las cuales, se puede obtener información de análisis en tiempo real, y, además, en
caso de emergencias (por viento, lluvias, etc.) o grandes eventos, están en disposición de aumentar
significativamente el número de operadores que dan servicio al 010, a medida que la demanda y las
necesidades de información por parte de la ciudadanía se vean incrementadas.
Por otra parte, en mayo de 2009, se amplía también el servicio de

atención telefónica -010- a las personas con discapacidad auditiva y del
habla, quienes desde entonces pueden obtener por teléfono cualquier
información relacionada con las distintas áreas municipales y otros
aspectos de la vida cotidiana en la ciudad. Este avance ha sido posible
gracias al desarrollo de un nuevo servicio de telefonía denominado
Telesor.
Telesor es un servicio externo de telecomunicaciones que garantiza la
prestación de una atención telefónica acorde con las actuales
exigencias legales, haciendo posible que las personas con
discapacidades tanto auditivas como del habla puedan comunicarse y
ser atendidos a través de dispositivos móviles —teléfonos móviles y
PDAs— y teléfonos de texto, sin necesidad de modificar o implementar
tecnologías adicionales.
El servicio es sencillo e innovador, y únicamente requiere la descarga (también gratuita) de una

aplicación Java para móviles, que permite a las personas usuarias comunicarse en tiempo real con el
Servicio de Información Municipal, siempre en modo texto a través de una llamada al teléfono habilitado
al efecto, como si se tratara de un "chat".
Una de las mayores ventajas del sistema Telesor es que ya no es necesario un centro de intermediación
para que las personas con deficiencias auditivas o del habla puedan realizar sus gestiones telefónicas,
como ocurría hasta ahora, con lo que todos los procesos se simplifican y agilizan.
Este innovador sistema de atención telefónica a personas con deficiencias auditivas o del habla supone
un verdadero paso de gigante en la normalización de las relaciones con la Administración de una parte
de la población que en Bilbao asciende a 28.000 personas, 91.000 en Bizkaia y más de un millón de
personas en todo el Estado.
Nuevo sistema plurilingüe para la atención y el direccionamiento de personas
Para el direccionamiento de personas el Ayuntamiento de Bilbao puso en marcha en 2007 un nuevo
sistema de gestión, dotado de un dispensador de tickets con varias opciones (en función del servicio
deseado), que permite una mayor rapidez y eficacia en el servicio municipal de atención a la
ciudadanía.
Una vez obtenido el ticket correspondiente a la opción deseada, la persona usuaria del servicio se dirige
a una sala de espera con varios puestos de atención, donde una gran pantalla informa, por riguroso
orden de acceso, del mostrador donde serán atendidas las personas portadoras de los tickets
correspondientes.
La particularidad más destacable del sistema implementado por el Ayuntamiento de Bilbao es su
carácter multilingüe. Así, con el objetivo de garantizar la inteligibilidad del sistema a todas las personas
usuarias del mismo, sea cual sea su procedencia, los textos explicativos de las distintas opciones a las
que se puede tener acceso desde el aparato dispensador de tickets aparecen redactados en siete
idiomas diferentes: euskera, castellano, inglés, francés, chino, árabe y rumano.
Innovación en la accesibilidad a la información y la atención ciudadana
Probablemente, una de las innovaciones más interesantes para mejorar la accesibilidad a la información
y la atención a la ciudadanía han sido, los dispositivos de atención multi-idioma, pues permiten dar
respuesta a las necesidades de una población cada vez más diversificada y multicultural, personas de
distintas nacionalidades que hablan diferentes idiomas.
“Nos llamaban desde las oficinas de atención ciudadana -nos comenta la Directora del servicio- para
informarnos sobre la problemática que suponía atender a inmigrantes que no hablaban castellano; no
sabíamos cómo adaptar el servicio… pensamos en innovación y buscamos posibles soluciones en el
mercado. Así fue como contactamos con Dualia, una pequeña empresa guipuzcoana proveedora del
innovador servicio de tele-traducción”.
Estos dispositivos permiten a los interlocutores entenderse en su propio idioma mediante un teléfono
móvil adaptado con dos auriculares (uno para cada uno de los intervinientes en la conversación),
mientras un intérprete al otro lado del teléfono va traduciendo la conversación.
Se ha dotado a todas las Oficinas de Atención Ciudadana de terminales de traducción simultánea, que
facilitan el servicio de traducción inmediata a 6 idiomas: inglés, francés, alemán, árabe, rumano y
chino, y previa petición, en un máximo de dos horas, a otros 26.
Este servicio, disponible actualmente para 52 idiomas, se utiliza cada vez más en las diferentes oficinas
de atención ciudadana, habiéndose ampliado su ámbito de aplicación también al servicio de igualdad e
inmigración. Obviamente, el servicio tiene un uso más intensivo en aquellas oficinas municipales donde
hay más población inmigrante, si bien también son usuarios del servicio visitantes o turistas extranjeros
que precisan relacionarse con los organismos municipales, por motivos diversos. En el siguiente gráfico
se muestran los idiomas más demandados, atendiendo al uso (por minutos) del servicio de tele-
traducción.
Por otra parte, para las personas con discapacidad auditiva que emplean audífonos se ha introducido un
servicio muy novedoso en las oficinas de atención ciudadana y en los salones de actos o teatros de los
centros cívicos. Son los denominados “bucles de inducción magnética” que permiten reducir los ruidos
externos de los audífonos. La novedosa tecnología elimina, por tanto, el ruido de fondo y las
reverberaciones y transmiten al audífono el sonido limpio, libre de interferencias. De este modo estas
personas pueden oír y seguir con mayor facilidad la obra de teatro, el concierto, o el evento
correspondiente, sin los molestos ruidos que generalmente se producen en esos entornos. Asimismo, a
estas personas les resultará mucho más sencillo entender la información suministrada por el personal de
ventanilla de las oficinas de atención, lo que redunda en un servicio más eficiente y satisfactorio para
ambas partes.
Además, para aquellas personas que tienen una discapacidad auditiva total y que se comunican a través
del lenguaje de signos, recientemente se ha procedido a la implantación de un servicio de
interpretación del lenguaje de los signos, totalmente novedoso en la administración pública. El Centro
Municipal de Distrito de Basurto ha sido el primero en estrenar esta avanzada tecnología basada en
video-conferencia, que permite a las personas sordas comunicarse a través de su lenguaje con la persona
del servicio municipal correspondiente.
De esta forma, el Ayuntamiento de Bilbao se sitúa a la vanguardia en el cumplimiento de los objetivos
establecidos por el Real Decreto 366/2007, de 16 de marzo, sobre las condiciones de accesibilidad y no
discriminación de las personas discapacitadas, en sus relaciones con la Administración.
Sin embargo, probablemente uno de los retos más importantes a los que se ha enfrentado el Servicio de
Relaciones Ciudadanas recientemente haya sido el lanzamiento de la iniciativa de administración
electrónica “Bilbao Click”. El proyecto se puso en marcha en junio de 2009, en los centros municipales
con mayor afluencia de público, con el objetivo de acercar la administración a la ciudadanía con un sólo
click de ratón. Se trata de oficinas electrónicas de fácil manejo, diseñadas para ser accesibles a todo
tipo de personas usuarias, adaptadas incluso para su uso por personas con movilidad reducida.
“Estos kioscos ya se habían utilizado para temas lúdicos y como puntos informativos orientados al
turismo, pero pensamos que podrían adaptarse para darles una mayor utilidad y funcionalidad; en eso
consistía básicamente la innovación”, argumenta la Directora del Servicio de Relaciones Ciudadanas.
Cada una de las terminales dispone de una pantalla táctil, de un escáner para validar documentos y de
una impresora. Permite reducir los desplazamientos y los tiempos de espera, favoreciendo una mejora
global del servicio en las relaciones de la ciudadanía con la administración local. Son puntos de
autoservicio en los que los ciudadanos pueden efectuar algunos de los trámites más habituales con el
Ayuntamiento, aligerando así la carga de trabajo de los puntos de atención presencial atendidos por
empleados públicos. Estas oficinas electrónicas permitirán en breve acceder a todos los trámites y
servicios de la web municipal -pago a la carta, tramitación de impresos, autoliquidaciones, modificación
de claves de acceso al Ayuntamiento on-line, consulta de proveedores, catálogo de bibliotecas
municipales, información catastral, volantes de empadronamiento, etc.-. Es también una puerta de
acceso a bolsas de empleo, a webs de otras administraciones y a otros sitios de Internet.
Este servicio ha tenido una buena acogida entre el público, pese a que su difusión en los medios de
comunicación ha sido más bien escasa. Durante los primeros diez meses de funcionamiento de ‘Bilbao
Click’, las oficinas electrónicas han sido utilizadas por más de 85.000 personas. Casi la mitad de las
operaciones realizadas corresponden a preinscripciones en cursos y talleres municipales y a solicitud de

volantes de empadronamiento. También se realizan trámites relacionados con ayudas sociales, búsqueda
de empleo y, más de un tercio de las personas usuarias utilizaron ‘Bilbao Click’ para acceder a Internet.
Sin embargo, la iniciativa no ha estado exenta de dificultades, ya que una parte importante de la
ciudadanía no es consciente de su existencia. Además, esta nueva forma de atención (denominada “e-
Administración”) implica un cambio cultural importante para diversos segmentos de la población. De
hecho, no toda la ciudadanía tiene el mismo nivel de conocimiento o experiencia en el uso de las nuevas
tecnologías, por lo que ha sido preciso adaptar la tecnología para facilitar su empleo por cualquier tipo
de usuario. No obstante, para las personas de la tercera edad, que normalmente no sólo no tienen
experiencia con este tipo de tecnologías sino que suelen ser reacias a su uso y que tampoco disponen, en
muchos casos, de la movilidad requerida para desplazarse a las correspondientes oficinas de atención
ubicadas en los distritos municipales (donde se encuentran las oficinas electrónicas Bilbao Click), esas
gestiones se pueden tramitar por las oficinas de acción social, con las que este tipo de personas tienen
habitualmente mayor contacto y relación.
BALANCE ‘BILBAO CLICK’

Nº
Tipo de operación usuarios/as
Volante de Empadronamiento 11.794
Cursos y Talleres 27.146
Ayudas Emergencia Social 1.929
Ayuntamiento on-line 5.579
Búsqueda de empleo 5.326
Otras Administraciones 2.726

Acceso a internet 30.554
Oficina
electrónica “Bilbao Click”. TOTAL 85.054
Fuente: http://www.bilbao.net/noticias/doc20091121136880.pdf Fuente: InfoBilbao (2010a).
“Debido al éxito de estas iniciativas estamos transmitiendo nuestra experiencia a otros

ayuntamientos” -argumenta la directora del servicio de Relaciones Ciudadanas-.
Todos estos cambios se han producido durante un período relativamente muy corto, de
aproximadamente 3 años. Pero el avance en la comunicación del Servicio de Relaciones Ciudadanas
con sus “clientes” pretende ir aún más allá.
“Ahora mismo -explica la directora del Servicio de Relaciones ciudadanas-, estamos inmersos en un
proceso de cambio más profundo. Estamos realizando el cambio de la portada de la web con el
objetivo de potenciar y facilitar el uso del portal de trámites. Esta modificación conlleva que
habrá muchísimos trámites que se podrán gestionar directamente por la web”.
Así, el nuevo portal de trámites del Ayuntamiento de Bilbao permitirá formalizar la mayor parte de los
trámites administrativos de ámbito municipal, a cualquier hora del día y desde cualquier ordenador, con
plena validez legal a todos los efectos y sin necesidad de realizar desplazamientos innecesarios. Es como
Bilbao Click” pero en casa. El objetivo final es habilitar los mecanismos y canales necesarios para
facilitar información sobre el estado de trámites y cuentas con la entidad, permitiendo adjuntar
documentación y hacer gestiones, abriendo nuevos canales de participación y comunicación, ofreciendo
informaciones de interés, haciendo más fácil y rápido el proceso y eliminando la obligatoriedad de
desplazamientos innecesarios. Esta facilidad de acceso será bienvenida, con toda seguridad, por la
ciudadanía en su conjunto, pero especialmente por aquellas personas que tienen movilidad reducida,
por cuanto ya no precisarán moverse de su casa para realizar una gran variedad de trámites o gestiones.
Se puede apreciar que la estrategia de atención e información que está desarrollando el servicio de
Relaciones Ciudadanas consiste básicamente en una gestión por niveles:
Nivel 0. Pretende potenciar el régimen de autoservicio, de manera que el “cliente” pueda hacer
directamente las gestiones desde su casa (uso del portal de trámites de la web), sin necesidad de
desplazarse, o desde una oficina electrónica (Bilbao Click); esta última opción está pensada para
aquellas personas que no disponen de acceso a internet o de equipo informático, y que no desean
esperar cola o estar sujetas a las restricciones horarias de las oficinas de atención ciudadana.
Nivel 1. Intenta potenciar el uso de los canales de atención general. Así, a través de las 10 oficinas
municipales de distrito se pueden realizar cada vez más tipos de gestiones (desde solicitar una
licencia de obras o de apertura de local y actividad, hasta solicitar un certificado de residencia, o
solicitar el matrimonio civil, o hacer una reclamación, entre otras muchas actividades).
Nivel 3. Pretende centrarse en la atención especializada. Cada vez se tiende más a la atención
especializada del cliente “en mesa”, y con cita previa, para aquellas actividades más complejas que
No Pueden Gestionarse Adecuadamente A Través De Los Niveles 0 Y 1.
TRANSPARENCIA
Por Tanto, La Estrategia Se Basa, Fundamentalmente, En
MUNICIPAL Valoración Global Potenciar El Uso Y Expansión De Los Niveles 0 Y 1,
Puntuación
Permitiendo Así A La Ciudadanía Gestionar Una Gran
Ciudad 2010 2009 Variedad De Trámites Relativamente Sencillos, De Una
Forma Bastante Cómoda Para Ella. Esto, A Su Vez, Liberará
Madrid 91,3 91,3
Horas De Atención De La Plantilla De Atención Ciudadana
Barcelona 88,8 90,0 Que Podrán Destinarse A Prestar Aquellos Servicios Que
Requieran Un Tratamiento Presencial Especializado.
Valencia 38,8 43,8
Esta Estrategia De Marketing Orientada Al Cliente No Sólo
Sevilla 82,5 93,8
Pone A Su Disposición Diferentes Formas De Relacionarse Con
Zaragoza 66,3 83,8 La Administración Municipal, Entre Las Que Aquél Puede
Optar, Sino Que Promueve Una Gestión Más Eficientemente
Málaga 95,0 68,8 De Los Recursos Municipales Disponibles, Especialmente De
Murcia 66,3 85,0 Los Recursos Humanos. Todo Ello, Contribuirá A Mejorar La
Calidad Del Servicio, La Imagen Del Ayuntamiento Y, Muy
Palma De Mallorca 91,3 53,8 Probablemente, A Una Mejora En La Satisfacción De La
Ciudadanía Y De Las Personas Que Prestan Dicho Servicio.
Las Palmas De G.C. 81,3 65,0
No Es De Extrañar, Por Tanto, Que Eeste Esfuerzo, En Comunión
Bilbao 100,0 97,5
Con El De Otros Servicios Del Ayuntamiento (Finanzas,
Alicante 57,5 73,8 Urbanismo…) Haya Sido Distinguido Ya En Tres Ocasiones 1 Con
El Premio De La Organización No Gubernamental Transparency
Córdoba 73,8 81,3 International, Con La Peculiaridad De Que En 2010 Ha Logrado
Valladolid 65,0 70,0 La Máxima Puntuación Posible (100 Puntos Sobre 100 Ver Tabla
Adjunta).
Promedio 70,2 64,0
La Atención Del Futuro
En todos los procesos anteriores existe un denominador común: la existencia de innovaciones

tecnológicas que permiten mejorar la calidad del servicio. Sin embargo, la calidad del servicio,
especialmente en aquellos casos donde hay interacción humana, muchas veces no depende tanto de
la rapidez con la que nos atiendan, de esperar o no esperar largas colas, o de la solución dada al
problema que se trata de resolver, como de la calidad en el trato de la persona que nos atiende.
Por ello, el Servicio de Relaciones Ciudadanas se ha propuesto como nuevo reto gestionar mejor sus
“En 2008, el Ayuntamiento de Bilbao se convirtió en el ganador del I Premio de Transparencia Municipal, con una puntuación de 90,6
puntos. El año pasado, obtuvo un total de 97,5 puntos, mejorando notablemente su índice de transparencia municipal y manteniéndose a la
cabeza de los grandes consistorios del Estado. (…) Bilbao repite máxima puntuación en información sobre la corporación municipal,
transparencia económico-financiera, contrataciones de servicios y urbanismo y obras públicas, y avanza de forma notable en información a
la ciudadanía.” (InfoBilbao, 2010b).
recursos humanos para que la experiencia de la ciudadanía en su relación con la administración sea
positiva. Se pretende insistir en las emociones generadas en la ciudadanía, no sólo a través de una
gestión eficiente en términos de solución del problema, sino también en términos del trato prestado
durante el servicio.
Fundamentalmente, en la atención ciudadana que hay que complementar la innovación con la parte
más emocional de las cosas y ésta es realmente la parte más complicada. La calidad del servicio se
da por supuesta y es la “experiencia” del ciudadano/a en su relación con la administración la que
cobra mayor protagonismo actualmente -sugiere la Directora del servicio-. No significa que hasta
ahora el ciudadano/a no haya sido bien tratado, por supuesto; siempre se ha cuidado este aspecto,
pero ahora queremos ahondar en la parte emocional, en el “sentir” de la ciudadanía.
Por todo ello, con el objeto de prestar una atención más eficiente, innovadora, más cercana, y
adaptada a las necesidades de toda la ciudadanía, y convertirse en un valor innovador y referente
se han definido, para su posterior desarrollo, proyectos de mejora que pasan también por
incrementar la satisfacción de la ciudadanía y la motivación del personal que presta esos servicios.
En la medida en que dicho personal esté motivado y satisfecho con el trabajo que realiza será capaz
de proporcionar un trato más esmerado y agradable al público.
El nuevo desafío para el Servicio de Relaciones Ciudadanas está no únicamente en mejorar la

calidad en el trato a la ciudadanía sino que, a través de este objetivo, se pretende ir más allá, de
manera que mejore la imagen que, a menudo, se tiene de la Administración municipal. Esa imagen
de la Administración distante, fría, e incluso para muchos ciudadanos con importantes
connotaciones “negativas” por el mero hecho de ser Administración, es algo que el Servicio de
Relaciones Ciudadanas desea cambiar. Para ello empezarán a trabajar desde dentro, con el propio
personal.
Por otra parte, comunicar mejor a la ciudadanía todos los servicios, mejoras e innovaciones puestas
a su disposición, parece ser otro de los retos que se está planteando el Servicio. En general se
observa que muchas de estas noticias, difundidas a través de notas de prensa en distintos medios de
comunicación, tienden a pasar desapercibidas para la gran mayoría de la población. Aunque van por
el buen camino, llevando el servicio a los barrios, a las casas…, piensan que todavía quedan cosas
por hacer para que la mayor parte posible de la población pueda conocer y emplear la forma de
relacionarse con la administración que mejor se adapte a sus necesidades.
3. CUESTIONES PARA SU DISCUSIÓN

Cuestión 1. ¿Qué tipo de orientación de marketing sigue el Ayuntamiento de Bilbao? ¿Te parece
apropiada para un servicio de la Administración?
En primer lugar, se observa claramente una orientación al marketing, al mercado o al cliente. Para
el Servicio de Relaciones Ciudadanas a la hora de innovar se tienen sobre todo en cuenta las
posibles necesidades de la ciudadanía, así como sus preferencias y hábitos de comportamiento. Por
ejemplo, mediante el acercamiento del servicio a los diferentes distritos o zonas de la ciudad, para
evitar largos desplazamientos del ciudadano y, conocer de primera mano las principales necesidades
y problemática de las distintas zonas de la ciudad. También creando espacios wifi para que aquellos
colectivos habituados al uso de las nuevas tecnologías puedan disponer gratuitamente de acceso a
internet y a los servicios del ayuntamiento. Permitiendo la realización de gestiones sin necesidad de
personal, bien a través de Bilbao Click o desde casa accediendo al Portal de Trámites del
Ayuntamiento.
Además, en las actividades e innovaciones del Servicio se aprecia una clara orientación social del
Marketing, ya que se tienen muy en cuenta públicos objetivo con problemas de accesibilidad a la
información por barreras de índole muy distinta: idiomáticas y/o culturales (colectivo de
inmigrantes, turistas, visitantes), físicas (sordera, movilidad reducida…). Por ello, el Servicio de
Relaciones Ciudadanas ha puesto en práctica diferentes e innovadores sistemas para poder
relacionarse adecuadamente con cada uno de estos colectivos, intentando adaptarse a sus
características y peculiaridades, e intentando, en todo momento, eliminar las barreras físicas y
arquitectónicas existentes.
La Administración al igual que cualquier otra organización puede y debe adoptar un enfoque de
marketing, pues es la ciudadanía quien escoge a los gobernantes municipales y quien paga (a través
de sus impuestos) por los servicios que se prestan a los empleados municipales. Por tanto, lo
esperable es que se vele por sus intereses y se ofrezcan servicios adaptados a sus necesidades y
preferencias, y no a la inversa, que es lo que ha venido ocurriendo con la Administración, razón por
la que tal vez, no cuente con una buena imagen, en general, entre los “administrados”. Pero eso
está cambiando, y el caso de Bilbao que aquí se presenta es, sin duda, un buen ejemplo de ello. Por
otra parte, es también necesario que instituciones públicas, como los ayuntamientos faciliten el
acceso a sus servicios, protegiendo a aquellos colectivos socialmente más débiles y en posible riesgo
de exclusión, como los inmigrantes o las personas procedentes de otras culturas que, además, no
hablan ninguno de los idiomas oficiales de la Comunidad Autónoma del País Vasco, las personas con
problemas auditivos o del habla, etc. Todos estos colectivos también necesitan relacionarse con la
administración; por ello, la orientación social de marketing, en este caso, parece una condición
necesaria, precisamente porque se trata de un ente público que ha de ser integrador, en el sentido
de no excluir a ningún colectivo.
Cuestión 2. ¿Qué opinión te merece la herramienta empleada por el servicio de Relaciones
Ciudadanas para comunicar a la ciudadanía las innovaciones y mejoras introducidas en los servicios
que presta? Comenta las herramientas de comunicación que hayas detectado a lo largo del texto.
Del texto se deduce que muchos de los nuevos servicios e innovadores sistemas adoptados para
potenciar y agilizar las relaciones entre el Ayuntamiento y la ciudadanía aún no han llegado a oídos
de una parte importante de esta última. La difusión de notas de prensa a través de distintos medios
es una buena opción de marketing, en lo que a política de comunicación se refiere. Sin embargo, la
publicidad no es la única herramienta de comunicación que puede emplearse; hay otras muchas,
pero en general, parece que no se hace un uso combinado de ellas. Se aprecia la presencia de
merchandising en las oficinas de distrito: a través de Bilbao Click y de las propias oficinas se
produce un acercamiento al ciudadano que contribuye a que éste conozca y adquiera el servicio “in
situ”. Otras actividades comunicacionales como las RRPP (“que sean otros los que hablen bien del
Servicio y del Ayuntamiento”, no parece emplearse demasiado), tampoco hay evidencias de que se
emplee el potencial del patrocinio o mecenazgo. Aunque tienen un buen “Producto/servicio” y una
buena distribución del mismo, tal vez la política de comunicación sea la parte más débil en el
Servicio de Relaciones Ciudadanas.
4. CONCLUSIONES
La evolución de los servicios de Relaciones Ciudadanas se ha apoyado sobre tres pilares: la

innovación, las nuevas tecnologías y un equipo de trabajo que intenta adaptar sus servicios al
cambio cultural, social y económico de la ciudadanía. Así, las nuevas tecnologías hacen posible la
tramitación de una importante variedad de gestiones desde las oficinas de distrito, desde las
oficinas electrónicas –tipo autoservicio- e incluso desde casa, a través del portal de trámites del
Ayuntamiento. Las innovaciones han ido dirigidas a toda la ciudadanía en general, pero algunas de
ellas han estado orientadas, en particular, a facilitar la accesibilidad de aquellos colectivos con
especiales problemas a la hora de relacionarse con la administración municipal (desconocimiento de
los idiomas de la CAPV, sordera, movilidad reducida…)
En el área de Relaciones Ciudadanas no se conforman ya con prestar eficazmente el servicio, sino
también que el cliente se sienta bien tratado, satisfecho de la experiencia. Esta parte subjetiva inmersa
en el concepto “calidad de servicio” es la más difícil de lograr, por eso en el Servicio de Relaciones
Ciudadanas se plantean actualmente cómo acometer este nuevo reto.
BIBLIOGRAFÍA:
Memoria del Servicio de Relaciones Ciudadanas (2008). Servicio de Relaciones Ciudadanas, Ayuntamiento de Bilbao.
InfoBilbao (2009): “El 010 atenderá también a las personas con discapacidad auditiva y del habla”, Nota de Prensa, 11 de
mayo.
InfoBilbao (2010a): “El Ayuntamiento de Bilbao completa la implantación de un nuevo concepto de Administración
electrónica”, Nota de Prensa, 6 de mayo.
InfoBilbao (2010b): “El Ayuntamiento de Bilbao recibe hoy en Madrid el III premio de Transparencia Municipal”, Nota de
Prensa, 15 de noviembre.
WEBGRAFÍA:
http://www.bilbao.net/noticias/doc20091121136880.pdf
http://www.bilbao.net/bilbaoturismo/
IMAGE OF POLITICAL PARTY AS A FACTOR OF ITS EFFICIENCY (by

the example of a party “United Russia”)
Kristina Ekusheva Tutor: Dr. Prof. Tatyana Mitrokhina

Nina Yafarova P.A. Stolypin Volga Region Academy of Public
Perizat Maksumova Administration (Russia)
Yulia Derevyanko
ABSTRACT:
In the paper the authors refer to the most popular political party in modern Russia entitled “United
Russia”. It emerged in December, 2003 and during the whole period of existence the level of confidence
given to it by the population is significantly high.
As research data show, the majority of people are not able to self-dependently analyze political
realities, rather perceive them as a ready-made, mostly presented by mass media. It means that this
party was highly sensitive to population’s demands in terms of its own representation. A specific
strategy in a form of permanent monitoring is used by the party to follow public opinion ant to
adequately reflect it in its image.
This sensitive approach, as we show, is one of the remarkable practices of effective strategies of
political organization. We analyze results of such strategies revealed in associations of the Russian
population related to its image. We provide evidence that namely the profound account of public
demands for the image presented in it is the specific component of its success.
1. INTRODUCTION
The history of political party “United Russia” started in April 2001 with the joint political statement of
the two leaders of public organizations existed by that time, these are “Edinstvo” (Unity) and
“Otechestvo” (Nation). They declared the beginning of integration process within centrist political
forces. As a result, the official Alliance of the two above-mentioned in the form of the all-Russian public
organization appeared shortly. A few months after, in the end of the same year, this organization was
transformed and, consequently, renamed into the All-Russian party “Edinstvo and Otechestvo – United
Russia”. This took place at the Assembly where the President of the Russian Federation by that time
Vladimir Putin made a report. In December 2003, the party was again renamed into political party
“United Russia”.
In December 2006 the program statement of the party was approved by the Assembly. It supposed the
strategy of the country’s development for the nearest 10 years. The same Assembly nominated the
candidate of the first Deputy Prime-Minister of the Government Dmitry Medvedev to the post of the
President of the Russian Federation.
In April 2008, the IX Assembly of the party voted for Vladimir Putin to become a Chairperson of the party
“United Russia”. He is now the leader of the party.
At present, all Russian regions (83) have public community liaison offices to follow public opinion along
the whole country. The party has several social projects which are being implemented. Among these are
building of health and sports objects, “Our city, our parents”, “Close-knit family”, “Candidate pool –
professional team of the country”, “New roads of the cities of the “United Russia””, “Libraries of
Russia”. “The best children sports coach of Russia”. “Clean water”, “Sochi–2014”, and many others.
One of the most famous strategic platforms of the party is so-called “Plan of Putin” which is a political
and economic program of the second President of the Russian Federation – Vladimir Putin. This was an
election agenda of the party during the campaign of 2007–2008. It includes several parts. The first one is
devoted to the achievements for the period of five years (from the moment of party’s foundation). The
second one refers to the strategy of renewal with three tasks. These are preservation of the nation,
fighting corruption and creation of economy on the basis of innovations. And the third part refers to the
basic principles of economic, political and social development of the country. The title Plan of Putin was
introduced into political lexicon by the Chairperson of the State Duma of the Russian Federation (lower
chamber of the Parliament) Boris Gryzlov.
In 2007, the research of the all-Russian Centre for Studying Public Opinion (VTSIOM) revealed that the
amount of those who were informed about the plan of Putin increased on 17 % from 26 to 43 % 1 . The
other research of the same Centre showed that majority of the Russians (82 %) considering themselves to
be aware about “plan of Putin” thinks that the country needs such kind of strategy. Meanwhile, 40 % of
the respondents who know about it are not able to define the essence of this plan 2 . Why do people
support it then if they know not so much about?
Research data show that only 12–14 % of population is able to adequately perceive and self-dependently
analyze social and political realities. The rest majority takes it as presented to them in a form of a
ready-made, mostly by mass media 3 . In other words, information covered by mass media for the
majority of people is true one or, at least, taken as being such. We argue that effects of image
constructed for the public are specific, extremely important determinants of people’s assessments
related to any public person or structure. This argument obtains higher importance for political
institutions (individual or collective), in particular, political parties, which image for public significantly
influences population’s assessments of their activities.
1
Source: http://old.edinros.ru/news.html?id=124744.
2
Source: http://old.edinros.ru/news.html?id=124381.
3
Source: Ольшанский Д.В., Пеньков В.Ф. (2005). Политический консалтинг. Спб: ПИТЕР. P. 312.
In the present paper we refer to the key components of image of the most popular and successful
political party in modern Russia. We show that its goal-seeking formation has become one of the most
important factors of the parity’s success. It was able to represent the efficiency of its activity through
image which is understandable and acceptable by the majority of the population. Our research provides
evidence that certain components of party’s image were constructed in a way to address specific social
groups.
Our conclusions are supported mainly by the results of our own empirical research conducted for
analyzing the problem that was set. The object of our analysis is the image of a party “United Russia”.
We refer to the issue of perceiving image components by the population, i.e. associations that emerge
in this regard. Research results allowed us revealing and grouping major associations of the population
caused by the image of analyzed political party.
As a theoretical basic for our analysis we applied the proposal of the Russian researchers to define four
components of party image. These are program and ideology, activity, leader and attributes 4 . Basing on
some empirical data (some of which are presented in the discussion) we argue that attributive
component performs as the most influential determinant of the assessments of political parties by the
population.
The first research task is to define the main groups (categories) of associations of population related to
the image of party. The second research task is to analyze the degree and channels of influence of
attributive component of image on the consciousness of population (by the example of party’s emblem).
Methodological basis for the research is the survey of population and expert interviews. We have to note
that our research has an estimating character and does not suppose complete conclusions. 72
respondents took part in our field survey. Our sample does not reflect all parameters of parent
population. The main criterion was accounting for gender and age proportion with approximately equal
representation of these groups. In the context of our research tasks, we were interested only in age
characteristics of respondents as reflecting peculiarities of life strategies of able-bodied population.
These strategies suppose political (including electoral), economic and other activities of people during
their lives. 4 age groups were presented in our survey. These are 18–24, 25–44, 45–54, and elder than 55.
All respondents were asked 3 questions which follow:
1. What associations do you have related to the “United Russia”? (opened question).
2. Are you aware of the emblem of the “United Russia”? (Three variant of answers were
offered. These are “yes”, “no” and “I don’t know”). The answers “I don’t know” were not
considered in analysis.
3. What associations do you have related to the emblem of the “United Russia”? (open
question).
12 experts took part in the survey. They were recruited from different social and political groups. These
are the representatives of public authorities, academic society and mass media. The same questions
were used in expert survey with some “why” extensions. Population survey and expert survey were
conducted in parallel. This allowed deepening the understanding of analyzed problem, on the one hand.
And on the other, it allowed revealing some tendencies which come to prominence in each group.
Associations related to the image of a political party “United Russia” in the consciousness of
population
Analysis of the obtained data let us group the answers into several categories presented in the table
below.
4
Ханов Г.Г., Чижов Д.В. Имидж политической партии: основные составляющие и методы продвижения.
http://www.publicity.ru/upravlenie/articles/9732.html.
Table 1. Categories of associations of population related to the term “United Russia” (question 1), (%)
Category «Leader» «Strength» «Unity» «No assosiations»

POPULATION SURVEY
Total 49 5.5 5.5 26.4
18-24 50 16.6 5.5 2.8
25-44 77 – 0 11.1
45-54 37.5 6.25 16.5 4.2
elder than 55 18.75 0 6.25 8.3
EXPERT SURVEY
Total 70 10 0 0
The first finding that we should mention is that all answers given by population were connected namely
with image (!) rather than with certain activities or program of the party. The latter were not fixed
among the answers at all. This confirms our previous judgment about the role and importance of image
component related to political institutions (individual or collective ones). Image for public is something
what is actually perceived as true by public. People have only limited ability to self-dependently analyze
political realities. During our survey we didn’t get data on the degree of awareness of respondents about
activities or political program of the party. This was out of our research task set. But there is the fact
that is worthy to be noted. With other things being equal, when no accent is made on activity
component, the first point that emerges in the consciousness of population is symbolic images and
generalized assassinations.
The results of our research reveal that the most wide-spread category fulfilled with certain relevant
associations of the population is the “leader” category (49 %). Meanwhile, expert assessments raise this
level to 70 %. The associations relevant to this category prevail in age group from 25 to 44 (77 %), four
times more randomly they appear in the age group elder than 55.
The answers within the “strength” category were fixed nine times more randomly than the answers of
the first category. Most frequently they appeared among the respondents aged from 18 to 24 (16.6 %).
Meanwhile, such answers didn’t appear among the group presented by those who are elder than 55.
The same relative density has the category “unity”. It is particularly stressed in age group from 45 to 55
(16.5 %). There were no answers of this category among the respondents aged from 25 to 44. The
“unity” category is not also presented among experts.
Specific attention such category as “no associations” deserves. Its total value is 26.4 %. It can also be
explained within our analysis as a meaningful tendency.
Our survey’s data allow making some important interpretations.
1. A strong influence of a “leader component” is found in the image of a party “United Russia”. It has
the highest relative density both within population as well as within expert assessments. This conclusion
is not surprising, in general. The image of a party leader is extrapolated on the image of a party as a
whole led by him. In the answers reported by the respondents impersonal associations were also fixed
which were not linked to certain surname. Publicity and popularity of party’s leader coincides with the
significance of a leader’s element in the structure of image for the population. This combination can be
noted as the first component of its success and efficiency.
2. Leader’s component is mostly revealed among youth and people of middle age. In the lack of a data
related to electoral activity of a population, we can suggest that such perception of image is not an
occasional process rather purposeful policy of influencing namely this part of population which performs
as a potential electorate. This conclusion is also supported by the other result that we obtained. All the
categories of associations were less presented in the group aged elder that 55. Account for the demands
of the population (leader element here) and use of specific image-constructing technologies is the
second component of parity’s efficiency.
3. The “strength” category follows the “leader” one. Presence of such associations can be regarded as
perceiving the party by the population as a strong and influential actor in political process who is able to
defend interests. We remind again about very limited abilities of people to self-dependently assess and
analyze political realities, including the activities of political parties. It means that when people
perceive them as effective ones, this effectiveness is successfully represented in the image of a party.
Political party “United Russia” is a strength which is able to reach the goals and to solve relevant tasks.
However, the “leader” component turned out to be more significant than the “strength” component.
Probably, psychologically people tend to express higher level of confidence to individuals (individual
confidence) rather than to structures (collective confidence). The largest group of associations within
the “strength” category was fixed between respondents aged from 18 to 24. This group of respondents is
also characterized by high percent of associations within the “leader” category. Here we can observe
the tendency of perceiving the strong leader by youth as one who is similar to their in-groups, on the
one hand. On the other, these both categories of image components are obviously directed on the most
active and progressive part of the population, i.e. the youth.
4. The “unity” category is equal in its value to the “strength” category. Meanwhile, it is smaller than
the “leader” category. The “unity” category is fulfilled with such answers as “unified nation”, “unified
country (state)”. These concepts are unambiguously linked to the name of the party. The choice of a
name and its successful positioning are reflected in the mass consciousness in perception the image of a
party in a direct linguistic sense. It is not surprising that the “unity” category is the largest for the group
of elder middle age, i.e. from 45 to 54 years old. These are the people with transforming life strategies.
For them unified state is linked to certain stability which matters in terms of a guarantee of substituting
their own active economic strategies. Here we can fix the specific impact of a name of a party “United
Russia” on a certain target audience. We should pay attention to the all-inclusive character of the
party’s image. It is constructed in such a way that its different components (leader, strength, unity)
have a marked impact pointed at certain social groups of population. This peculiarity is determined as
the third component of party’s efficiency.
5. The specific category was defined in the answers of respondents. This is the “absence of associations”
category. It can be regarded from the two points of view. One the one hand, it coincides with our
assumption that people have rather weak abilities to self-dependent critical assessment of the
complicated political sphere. Analysis of this sphere requires specific analytical skills and knowledge. On
the other hand, this can also cause the assumption about insufficient information that people possess
about activities of a party. The last wasn’t the item of our research focus therefore it is not possible to
make conclusions about. We leave this issue for future research.
Analysis of visual impact of attributive component of the image on the consciousness of the
population (be the example of an emblem of a party “United Russia)
The symbol of a party “United Russia” is a white bear framed with blue colors. Above the picture there
is the flapping Russian flag. Under the picture the name of a party is written in blue colors.
Figure 1. Emblem of the “United Russia”
Source: http://old.edinros.ru/news.html?id=109260. Accessed at 11/2005.
Our survey revealed that the majority of respondents (57 %) are aware with the emblem of the party.
The highest level of awareness is fixed among the respondents aged from 18 to 24 and from 25 to 44
years old (83 and 59 % correspondingly). We remind that the group aged from 18 to 24 was characterized
by the highest percent of the answers from the “strength” category. Thus, the specific impact on
certain target audiences is revealed. Here, it concerns the youth. Impacts of different image
components match with each other. Our conclusion about all-inclusive character of the party’s image
perceived by target audiences (here the age ones) can be added with the similar vector of such
perception. Different components of image are formed and presented in such a way that similar effect is
revealed in one and the same age group. This conclusion is defined as the fourth component of the
efficiency of the party “United Russia”.
We should also note the opposite tendency. The highest percent of unawareness (68.7 %) is fixed within
the age group elder than 55. On the one hand, this tendency correlates with the one showing the
absence of any associations within the first question revealed in this group of respondents. On the other,
an obvious conclusion derived from these findings. This age group is not a target audience for the
analyzed party. Vice versa an orientation on youth can be fixed.
Among experts, level of awareness reached 100 %. Taking into account the list of experts
(representatives of public authorities, mass media, and academic society), this finding was expected.
Table 2. Dissemination of answers to the question: “Are you aware with the emblem of the “United Russia”, (%)
Yes No Don’t know

POPULATION SURVEY
Total 57 32 11
18-24 83 11 5.5
25-44 59 18 23
45-54 50 37.5 12.5
Elder than 55 31.25 68.75 0
EXPERT SURVEY
Total 100 0 0
It would be interesting to note that in heraldic and the Russian national folk arts bear symbolizes
strength, justice and power, as well as is a symbol of the Russian national character. These associations
are reflected in our empirical data. We have also grouped the answers of respondents into categories.
Our analysis data is presented in the table.
Table 3. Categories of associations of population related to the emblem of the party “United Russia”, (%)
Category «Strength» «Unity» «No assosiations»

POPULATION SURVEY
Total 25 11,1 29,2
18-24 33,3 28 5,6
25-44 31,8 17 6,9
45-54 25 – 8,3
Elder than 55 6,25 6,25 8,3
EXPERT SURVEY
Total 40 20 30
Obtained data grouped into the category “strength” is the most frequent between respondents from 18
to 25 and from 25 to 44 years old (33.3 and 31.8 % correspondingly); meanwhile, they five times more
randomly appear in the groups of respondents elder than 55. Associations within the category “unity”
appear two times more randomly than the associations within the “strength” category with the highest
percent in the group aged from 18 to 24 (28 %). The biggest amount of respondents noted that they did
not have any associations with the emblem. In our opinion, this is not a paradox. Simplicity of emblem
with clear senses, appeal to the “Russian national theme” causes the same emotional perception.
In general, we can notice that the sense of emblem is reflected in the consciousness of population, in
particular its “strength” component is mostly expressed. This forms basics for suggestion that such
characteristic is an object for the managerial practice. The object of influence is socially active
population. This, in its turn, proves the efficiency of the impact of image’s attributive component on
potential electorate.
Question 1.What empirical data allows regarding political party as perceived by the population as
being effective one?
Coincidence of the data of different Russian research (Foundation “Public Opinion” 5 and the All-Russian
Centre of Studying Public Opinion 6 ) allows making some conclusions related to perceiving activities of
political institutions by population. Data analysis on the issue of the level of confidence, as well as
approval / disapproval of the activities of the Government and the Prime-Minister of the Russian
Federation leads to the following conclusions:
1. Level of confidence to the Prime-Minister is higher than the level of approval of his activities. It
means that the activity itself is not the only factor in perception of a political actor;
2. Level of approval of the activities of the Prime-Minster is higher than the level of the activities
of the Government. Individual approval deriving from individual image matters more than the
approval of the organizations or the structures. Image of a politician for public is more flexible
and, consequently, subject to managerial practice in terms of applying technologies for
constructing it;
3. Level of confidence, as well as the level of approval to the Prime-Minister has risen from the
moment of coming to this post of the Ex-President Vladimir Putin. As a result, both values for
the Government have risen also. The leader component and leader’s image come to prominence
in people’s assessments of the structures;
4. Economic crisis of 2008–2009 did not significantly influence the ratings. It means that real social
and economic realities are not the only and the main predictors of the assessments. The
strength category contributes to explanation. If a politician or a party, as in our case,
demonstrates its strength and perceived as an actor able to cope with difficulties, their ratings
remains almost the same. Image for public here plays the key role in crisis situation to maintain
public consciousness in stability.
Question 2. Visual component is becoming a new type of communication and significantly important
component of the activity of whatever organization. Which role in constructing/destroying image of
successful organization a visual component plays? What is its essence?
A person obtains 80 % of information through visual receptors (quickly, in a hurry, at the level of
subconsciousness as he/she doesn’t have to think). Visual component includes video portion (photo,
caricature, preview trailer, reel, picture etc) and performs as a quasi-text which plays a leading role in
constructing image and governing the consciousness.
Proving validity of analyzing image as an important factor of forming public consciousness, we defined
that image elements have different relative density and are perceived differently. They are the most
effective when are represented in an all-inclusive way and have one-vector influence (different
elements have the same impact in the same group, in our case age groups).
We analyzed only emblem as a piece of an attributive component. Other visual elements can be
analyzed on the issue of associations. We assume that the more homogeneous is the visual component as
a whole, the more effective is its influence. On the other hand, some of the elements have obviously
senses which differ from the most significant “strength” category. Further research can bring additional
findings about specific of perceptions-formation.
5
Source: http://www.fom.ru/.
6
Source: http://wciom.ru/.
4. CONCLUSIONS
In the present paper we analyzed the image of the political party of the Russian Federation entitled
“United Russia”. We have chosen this political organization as an object for analysis as a bright example
of successful political organization. We stressed upon the fact that the majority of people is not able to
analyze complicated political field rather perceive it as presented for them in the image for public.
From this point of view, image can be regarded as on of the most important component of efficiency of
any political organization.
Our survey allowed defining and then grouping major categories of associations related to the “United
Russia” that people have. These categories are “leader,” “strength”, “unity”. We also analyzed the
associations caused by the visual component (by the example of the emblem of the party). These
categories are “strength” and “unity”. Additionally, we provide interpretations related to specific
category entitled “no associations”.
We show that the goal-seeking formation of image has become one of the most important factors of the
parity’s success. It was able to represent the efficiency of its activities through image which is
understandable and acceptable by the majority of the population. Our research provides evidence that
certain components of party’s image were constructed in a way to address specific social groups, i.e.
socially active part of population (aged from 18 to 45) – a potential electorate.
REFERENCES:
Ольшанский Д.В., Пеньков В.Ф. (2005). Политический консалтинг [Olshanki D., Penkov V. Political Consulting], Спб: ПИТЕР. P.
312.
WEB REFERENCES:
Ханов Г.Г., Чижов Д.В. (2008) Имидж политической партии: основные составляющие и методы продвижения [Khanov G.,
Chizhov D. Image of political party: main components and methods of promotion]. Source:
http://www.publicity.ru/upravlenie/articles/9732.html
United Russia {Единая Россия}. http://old.edinros.ru/news.html?rid=3121.
http://old.edinros.ru/news.html?id=124744.
Foundation “Public Opinion”: http://www.fom.ru/.
All-Russian Centre for Studying Public Opinion (VTSIOM): http://wciom.ru/.

IMPACTO DO MARKETING DIGITAL NA ONG OIKOS – COOPERAÇÃO

E DESENVOLVIMENTO
Ana Nunes Tutor: Mestre Inês Pereira

Daniel Gil
Natacha Valente
Rita Barros Instituto Superior de Contabilidade e
Sara Teixeira Administração do Porto (Portugal)
RESUMO:
A Oikos – Cooperação e Desenvolvimento foi fundada a 23 de Fevereiro de 1988, em Portugal. É uma

associação sem fins lucrativos, reconhecida internacionalmente como Organização Não-Governamental
para o Desenvolvimento (ONGD/INGO). Tem como principal objectivo promover a igualdade na extinção
da pobreza e na redução das diferenças económicas registadas à escala mundial 1 .
As acções de marketing desta ONG distinguem-se a nível humanitário e de responsabilidade social,

utilizando para o efeito plataformas e meios digitais. Este Estudo de Caso analisa a estratégia de
marketing desenvolvida pela Oikos, organização que desenvolve o seu trabalho em conjunto com
algumas entidades nacionais e internacionais, promovendo um marketing de redes, englobando redes
sociais e plataformas.
Antevendo a conclusão deste caso verifica-se a necessidade de colocar algumas questões no sentido de
perceber se a acção da Oikos estava a ser praticada da melhor forma.
Palavras-chave: ONG, Marketing Digital, Responsabilidade Social, Redes Sociais, Oikos, Marketing Social
ABSTRACT
Oikos - Cooperation and Development was founded on 23th February of 1988 in Portugal. It is a non-
profit association, internationally recognized as Non-Governmental Organization on Development (NGO/
INGO). It aims to promote equality in the extinction of poverty reduction and economic differences
recorded worldwide 2 .
The marketing activities of NGO’s differ in humanitarian and social responsibility, using for that purpose
digital media and platforms. This case study examines the marketing strategy taken by Oikos, an
organization that develops its work together with some national and international institutions,
promoting network marketing, encompassing social networks and platforms.
Anticipating the conclusion of this case we verify that some questions must be made in order to
understand if Oikos´ action was well practiced.
Keywords: NGO, Digital Marketing, Social Responsibility, Social Networks, Oikos, Social Marketing.
1
www.oikos.pt, última consulta 17 de Novembro de 2010
2
1. INTRODUÇÃO
O caso a apresentar tem como base uma Organização do tipo Não Governamental, fundamentada na
cooperação para o desenvolvimento e auxílio da população global.
De acordo com Martínez e Polo (1999, p. 464) as ONG’s são “…agentes sociais com um grande peso
específico, não só na resolução dos problemas das comunidades menos favorecidas, como também nos
trabalhos de sensibilização e educação da opinião pública”. Já Pereira e Proença (2008, p. 2)
consideram que “as ONG’s são não lucrativas, pois não se orientam para a obtenção de lucro e muito
menos para reparti-lo. Desenvolvem actividades filantrópicas e mantêm-se pela disponibilidade de
tempo por parte de muitos dos seus voluntários”.
A nossa análise sustentar-se-á na OIKOS - Cooperação e Desenvolvimento, organização de apoio

humanitário de âmbito internacional.
A estrutura do desenvolvimento deste estudo de caso é dividida em quatro capítulos (Marketing das
ONG’s e Marketing Social, Objectivos da Oikos, Responsabilidade Social e Marketing Digital). De forma a
especificar a informação constante em cada capítulo, criaram-se secções e subsecções. Finalmente,
pensou-se em questões para discussão que poderão ser aproveitadas para futuras investigações.
Figura 3, 3 e 3 – Página web oficial da OIKOS Cooperação e Desenvolvimento

Fonte: http://www.oikos.pt/, acedido a 12/11/2010.
A Oikos – cooperação e desenvolvimento baseia-se em garantir que as populações carenciadas tenham

acesso a serviços sociais básicos, designadamente água potável e saneamento, saúde e educação,
proporcionando-lhes níveis de segurança alimentar e de rendimento, bem como um controlo e gestão
sustentável dos recursos naturais dos seus países 3 .
Fundada em 1988, tem como raio de actuação Portugal, o continente africano (maioritariamente Angola,
Guiné Bissau, Moçambique e Madagáscar), América Latina (Argentina, Brasil, Bolívia, Chile, Cuba, El
Salvador, Honduras, Panamá, Peru e Uruguai) e Ásia (Timor Leste).
Baseia a sua actividade permanentemente nas áreas de emergência/acção humanitária,

desenvolvimento/vida sustentável e mobilização/cidadania global. Possui delegações em diversos países
e beneficia de sinergias com mais de 25 organizações locais. A Oikos pretende ser reconhecida como
uma organização internacional líder no desenvolvimento de soluções sustentáveis para a erradicação da
pobreza, mediante a concessão de serviços sociais básicos a povos carenciados, controlando e gerindo os
recursos naturais dos seus países de forma sustentável 4 .
Kotler (1978) mostra que toda organização é uma aglutinação propositada de pessoas, matérias e
instalações, procurando alcançar algum proveito do mundo exterior. Antigamente, as questões sociais
eram deixadas a cargo das chamadas “senhoras da sociedade” que mediante a realização de obras
sociais, desenvolviam a sua vocação benemérita e humanitária. Hoje em dia as intenções e a boa
vontade de alguns já não são suficientes. A sociedade espera e exige de todos e de cada um,
independentemente do sector ou área em que se enquadram, uma atitude activa na obtenção de
resultados concretos e efectivos no que diz respeito à resolução de problemas que a todos afectam.
Os objectivos da OIKOS em Portugal e nos Países em Vias de Desenvolvimento são 5 :
 A criação de programas e projectos de Cooperação Internacional, tais como:
 Desenvolvimento de comunidades pobres e com escassez de recursos;
 Ajuda de emergência e prevenção de catástrofes naturais ou provocadas pela mão humana;
 A educação para o Desenvolvimento e Mobilização Social através de:
 Programas e Projectos de “Educação para o Desenvolvimento”, nomeadamente em Portugal

e na Europa.
 Acções e campanhas de mobilização social, dirigidas aos poderes públicos com o objectivo
de influenciar e orientar a sua acção em favor do desenvolvimento humano e sustentável.
Habitualmente, as acções de mobilização social são efectuadas em parceria com outros
actores sociais, articulados em redes locais, nacionais ou internacionais.
A missão da OIKOS ilustra as actividades que o seu grupo, composto por cerca de 220 colaboradores,
desenvolve junto das nações referidas, passando pela ajuda humanitária de emergência; promoção da
segurança alimentar e desenvolvimento rural; concessão de recursos básicos como água e saneamento;
prevenção de catástrofes; educação e formação profissional; reforço da sociedade civil e educação para
o desenvolvimento. Operando em redes de relacionamentos e de cooperação através de parcerias com
instituições nacionais e estrangeiras, públicas e privadas e organismos como governos e autarquias,
organizações não-governamentais e grupos de base, empresas, Igrejas e centros de cultura, associações
profissionais de defesa dos direitos humanos, de qualidade de vida e de minorias, esta ONG já
desenvolveu mais de duas centenas de projectos de apoio a cerca de dois milhões de pessoas
carenciadas, com uma aplicação de fundos na ordem dos 3.540.000 Euros. 6
3
4
5
6
Marketing das ONG’s e Marketing Social
Marketing das ONG’s
As organizações sem fins lucrativos recorrem a instrumentos de marketing para alcançar os seus
objectivos, não havendo grande diferença em comparação com o marketing tradicional.
Para Carvalho (2008) as diferenças que se podem verificar no marketing usado pelas organizações sem
fins lucrativos passam pela dificuldade na pesquisa de marketing e na modificação de produto, uma vez
que os benefícios são intangíveis, muitas vezes para terceiros, ou então só observáveis a longo prazo.
Vivemos hoje num mundo global, onde tudo se pode encontrar à distância de um clique, daí que Joni
Podolsky, director do Wired for GoodProject em San Jose, Califórnia, EUA, um centro para excelência
de empresas sem fins lucrativos defenda que "A tecnologia é, de muitas formas, um mal necessário para
as empresas sem fins lucrativos de hoje”.
Marketing Relacionado a Causas é definido com “uma parceria comercial entre empresas e organizações
da sociedade civil que utiliza o poder das suas marcas em benefício mútuo” 7 .
Limitações das ONG’s
Muitas ONG’s vêem os instrumentos de Marketing como dispendiosos para os seus recursos, contudo
necessitam de formas de divulgação da sua actividade, dos seus projectos, dos seus objectivos e da sua
missão.
De acordo com Kotler e Andreasen (1996), uns dos principais problemas que se colocam às organizações
sem fins lucrativos é o do financiamento das suas actividades. Nesse intuito, as ONG’s procuram
investidores e desenvolvem programas em conjunto com as empresas privadas de forma a obter o
financiamento de que necessitam. (Pereira & Proença, 2008)
Kotler e Andreasen (1996)chamam à atenção para o facto de uma ONG poder perder a credibilidade por
se associar a uma empresa com má imagem junto do público.
A imagem da ONG será ainda afectada se a empresa parceira utilizar práticas de marketing não éticas
(Andreasen, 1996). Daí a importância da escolha da empresa parceira já que: se a aliança falhar a ONG
terá desperdiçado recursos e terá menos flexibilidade para desenvolver outras parcerias com empresas
concorrentes (Andreasen, 1996). O marketing relacionado a causas pode ser visto como um substituto de
outras formas de financiamentos de ONG’s, como os donativos dos indivíduos e de outras organizações
(Andreasen, 1996 e Caesar, 1986), pois os indivíduos podem pensar que a causa já não necessita de
ajuda (Polonsky e Wood, 2001). Andreasen (1996) aponta ainda que ao envolver-se num programa de
Marketing Relacionado a Causas, a ONG poderá aumentar a sua dependência nos fundos obtidos através
das empresas, para além de que pode sobrestimar a sua capacidade de gerir os donativos recebidos.
Adicionalmente, algumas ONG’s para atingirem mais públicos e atraírem outros fundos desenvolvem
actividades diferentes daquelas para as quais foram criadas. (Polonsky e Wood, 2001).
Vantagens das ONG’s
Quando uma ONG se associa a uma empresa procura obter fundos para financiar as suas actividades, que
seriam mais difíceis de obter através dos donativos efectuados pelos indivíduos (Lowell et al, 2001).
Através dos programas de marketing relacionado a causas, as ONG’s também vêem o reconhecimento
público aumentar (Caesar, 1986 e Varadajaran e Menon, 1988). Para além disso, como os consumidores
consideram que o marketing relacionado a causas é uma forma eficaz de financiar as ONG’s (Ross et al,
1991 e Ross, et al, 1992), as ONG’s podem beneficiar do acesso aos clientes da empresa através das
parcerias estabelecidas (Berglind e Nakata, 2005). Todas estas vantagens são conseguidas com pouco ou
nenhum custo para as ONG’s (Gayle, 1999).
7
www.idis.org.br/iniciativas/marketing-relacionado-a-causas, última consulta 17 de Novembro de 2010
Marketing Social
Segundo Kotler (2000) o marketing social é definido como “…um processo social por meio do qual
pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”. Também, Cobra (1986) refere como
marketing social “…um intercâmbio de valores não necessariamente físicos nem económicos, mas que
podem ser sociais, morais ou políticos, sendo utilizado para vender ideias ou propósitos que
proporcionem bem-estar à comunidade”.
Marketing Social na Oikos
Na Oikos verifica-se a existência de acções de marketing social, isto é “uma estratégia de mudança de
comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social
num esquema integrado de planeamento e acção, além de aproveitar os avanços na tecnologia das
comunicações e na capacidade do marketing” (Kotler e Roberto, 1992). Os públicos-alvo aos quais as
acções se dirigem são, fundamentalmente, as pessoas vítimas de pobreza, os actuais e potenciais
voluntários concretizadores das campanhas e a população em geral, apelando-se à sua sensibilização.
Responsabilidade Social
Levek et al (2002) referem que a responsabilidade social pode ser entendida como toda e qualquer
acção que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Os mesmos autores relacionaram, igualmente, o marketing social com a responsabilidade social, em que
as pessoas apoiam as atitudes das empresas envolvidas com uma causa social, uma instituição ou algum
projecto que a empresa tenha interesse em devolver. Muitas pessoas estão inclusive dispostas a pagar
um preço mais elevado por um determinado produto vinculado a uma razão social, sendo estes produtos
mais convincentes dentre os concorrentes que não apoiam uma causa social.
Responsabilidade Social da Oikos
No âmbito da responsabilidade social há um comprometimento com esta por parte da Oikos. Deste
modo, permite potenciar as pessoas; desenvolve profissionais e promove talentos; prima pela
diversidade e igualdade de oportunidades; proporciona aos indivíduos uma saúde, higiene e segurança no
trabalho; e fortalece e profissionaliza os actores sociais.
“O exercício da cidadania global passa pelo reconhecimento de que os povos estão cada vez mais
interdependentes. À escala global, os governos, as empresas, a sociedade civil organizada e os cidadãos
devem assumir a responsabilidade e os custos do impacto que os seus padrões de produção e consumo
têm no planeta. A Oikos possibilita aos cidadãos assumirem o seu compromisso ético de promoção do
desenvolvimento humano e sustentável à escala local e global.”
O Código de conduta ética da Oikos traduz o relacionamento entre a Oikos e os seus stakeholders. A
Oikos é subscritora da Declaração Universal dos Direitos Humanos; da Convenção sobre os Direitos da
Criança; da Declaração da OIT relativa aos Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho; da
Declaração do Rio sobre Ambiente e Desenvolvimento; da Carta da Terra; dos Princípios do Global
Compact; dos Objectivos de Desenvolvimento do Milénio; do código de Conduta da Cruz Vermelha
Internacional, Crescente Vermelho Internacional e ONG em situações de resposta a Desastres e
Catástrofes; do The NGDO Charter; do Código de Utilização de Imagens e Mensagens relativas ao
Terceiro Mundo; do Código de Conduta do voluntariado para a Cooperação da Plataforma das ONGD
portuguesas; e do Código de Conduta para Intervenção em Situações de Ajuda Humanitária de
Emergência da Plataforma das ONGD portuguesas 8 .
A Oikos tem “Princípios de Desenvolvimento da Actividade” (PDA – Oikos), que se encontram

mencionados no esquema abaixo.
8
www.oikos.pt/docs/Relatorio%20actividades%20e%20contas%20Oikos%202008.doc.pdf, última consulta 17 de Novembro de
2010
Figura 4– PDA Oikos
Fonte: www.oikos.pt, 2010
Marketing Digital
Marketing Digital é uma revolução no marketing praticado pelas empresas de consumo porque permite a
muitos comerciantes a entrega em tempo real, serviços personalizados e de conteúdos, um consumidor
imediato. O marketing digital alavanca as características originais e poderosas dos media interactivos: é
endereçável, o que significa que cada usuário possa ser identificado separadamente e direccionado,
permite a interacção nos dois sentidos, os serviços podem ser personalizados para cada cliente, e as
compras podem ser feitas e influenciadas na linha. No entanto, para capturar os benefícios do marketing
digital, as empresas devem integrar os media interactivos nos seus negócios existentes e programas de
marketing. E isso é difícil de alcançar. (Kierzkowski et al, 1996)
Programas de Acção da Oikos
Para além disso, a organização realiza muitas acções de marketing para promover as suas campanhas e o
seu trabalho. Na área do marketing digital a Oikos utiliza como meios:
 Redes e plataformas
 Plataforma Portuguesa das ONGD (www.plataformaongd.pt)
 ANIMAR – Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Local (www.animar-dl.pt)
 EUROSTEP - European Solidarity Toward Equal Participation of People (www.eurostep.org)
 CIFCA - Copenhagen Initiative for Central America and Mexico (www.cifca.org)
 European Platform for Conflict Prevention and Transformation (www.conflict-prevention.net
 Social Watch (www.socialwatch.org)
 Global Call for Action Against Poverty (www.whiteband.org)
 CE/DG-ECHO (www.e.europa.eu/echo)
 ECOSOC (www.un.org/ecosoc)
Fontes de Financiamento
Parcerias
As ONG’s são organizações sem fins lucrativos que pretendem atingir objectivos específicos. Para
atingirem os seus objectivos, procuram muitas vezes desenvolver parcerias com empresas (Chong, 2003;
Wymer e Samu, 2003; Hollis, 2005). Considerando que as empresas podem aproveitar a imagem das
ONG’s para melhorar a sua imagem junto do público (Barnes e Fitzgibbons, 1991; Rigney e Steenhuyson,
1991;Ross et al, 1991) é importante que a selecção das empresas parceiras seja cautelosa e muito
rigorosa. Assim, os principais financiadores institucionais da Oikos são a Comissão Europeia e a IPAD
(Instituto Português de Apoio ao Desenvolvimento).
Figura 5 e 6 – Financiadores
Algumas das empresas que apoiam a actividade da Oikos são: Casino de Lisboa (Cedência de espaço e
logística para acções da Oikos); Caixa Geral de Depósitos (Apoio Financeiro a projectos da Oikos); Delta
Café (Apoio financeiro e logístico a projectos da Oikos);DolceVita Tejo (Cedência de espaço para
divulgação); Estúdios Lenisa (Oferta de produtos e serviços para apoio em actividades da Oikos) 9 .
Campanhas de angariação de fundos 10
 Loja Solidária
Através do sítio institucional podemos encontrar a Loja Solidária que contém merchandising, livros e
materiais pedagógicos que podem ser adquiridos pelo preenchimento do formulário de encomenda. O
9
10
slogan desta loja é “Eu ajudo a mudar o Mundo!”, mensagem que apela à boa vontade da população em
geral.
 Campanha Pobreza Zero
Campanha nacional criada em parceria com a Fundação Luso Americana para o Desenvolvimento (FLAD),
em que se pretendia uma associação ao GCAP – Apelo Global para a Acção contra a Pobreza. Lançada
oficialmente em 2005, esta é uma causa permanente, apresentando na sua página online
(http://pobrezazero.heylife.com/) todas as iniciativas a realizar no combate à pobreza e fome extrema.
Encontra-se nas redes sociais e presente no sítio da Oikos onde se pode aderir a esta campanha.
 Campanhas de donativos em curso com possibilidade de transferência bancária online

 Emergência no Haiti: Consiste numa estratégia de angariação de fundos destinados à
reconstrução de abrigos, água e saneamento, reanimação agrícola e reabilitação
socioeconómica da população.
 Presentes em forma de sementes: Um projecto de segurança alimentar e nutricional
desenvolvido especificamente para a população indígena e rural da Guatemala, através de
contribuições monetárias posteriormente convertidas em sementes, como forma de
intervenção de resposta rápida.
 Ajude a custo zero: Campanha que sugere a aplicação de 0,5% do valor final colectado do IRS
de cada indivíduo em acções reais de redução da pobreza extrema e de melhoria de
condições de vida.
 Donativo genérico: Iniciativa de doação financeira via transferência bancária, cheque ou
vale de correio.
 Família Oikos: Apoio monetário de carácter anual a uma ou mais famílias, auferindo em
retorno o doador um diploma electrónico de novo membro ou de boas práticas de
Responsabilidade Social e determinados benefícios fiscais.
 Movimento Cidadãos Solidários: Adesão ao grupo solidário através de contribuições
periódicas (mensais, trimestrais, semestrais ou anuais), desde um montante mínimo de 5€.
Comunicação
 Sítio institucional
Através do endereço www.oikos.pt, é possível

consultar informações diversas sobre a Oikos –
Cooperação e desenvolvimento. O menu de
navegação disponibiliza alguns separadores, tais como
“Sobre a Oikos”, “O que fazemos”, “Onde Estamos”,
“Parceiros”, “Campanhas”, “Contacte-nos”, etc.
Figura 7 – Sítio da Oikos
 Redes sociais
A ONG está presente na rede social Facebook através do

seguinte endereço:
http://www.facebook.com/pages/Oikos-
Cooperacao-e-Desenvolvimento/84799934843.
Todas as notícias publicadas no sítio próprio são

replicadas nesta rede social, com o objectivo de fazer o
acompanhamento aos utilizadores do Facebook
associados ao grupo (actualmente cerca de 10000). Esta ferramenta possui um efeito propagador
porventura mais eficiente do que qualquer outro meio.
Figura 8– Facebook da Oikos
Fonte: http://www.facebook.com/, 2010

Desta forma, a divulgação através do passa-a-palavra é mais fácil e rápida, o que permite um
conhecimento mais abrangente relativamente às acções patrocinadas pela Oikos.
Actualmente a Oikos aproveita todas as potencialidades do Facebook através de uma presença sólida e
uniformizada. Não só as últimas novidades são publicadas no Mural, como também é possível encontrar
informações institucionais, ainda que de forma básica, sobre a organização, incluindo fotografias que
retratam as últimas acções desenvolvidas.
 YouTube
De forma a dar a conhecer as suas campanhas e projectos realizados, a Oikos encontra-se no YouTube,
através do endereço http://www.youtube.com/user/oikosCD.
 Maletas Pedagógicas Kits ODM
Podem ser adquiridas via internet, no sítio da organização, onde existe o compromisso de utilização e o
formulário online de encomenda. Conjuntos de materiais didácticos para escolas e instituições infantis
ou juvenis, reunindo jogos pedagógicos e electrónicos, fichas de trabalho, DVD’S, etc. Estes kits poderão
ser solicitados gratuitamente, mediante um Compromisso de Utilização que irá garantir o feedback
acerca do seu uso.
Questão 1. Como avaliar os resultados alcançados com as estratégias de Marketing definidas pela OIKOS?
Antes de mais, importa referir que a avaliação dos resultados das campanhas promovidas pelas
organizações sem fins lucrativos não será fácil, na medida em que nem sempre os seus objectivos são
facilmente mensuráveis e do seu sucesso ou fracasso apenas a longo prazo se poderá percepcionar.
Ainda assim, Drucker (1990) aponta como medidas de avaliação de desempenho das organizações sem
fins lucrativos o resultado de variáveis, tais como: o número de pessoas ajudadas, a qualidade de vida
do indivíduo, as mudanças nas atitudes dos públicos, etc.
A Oikos define como sua primordial ambição “erradicar a pobreza extrema e garantir que todas as
famílias exerçam o direito a uma vida digna”(www.oikos.pt, 2010), apelando no seu sítio online “à boa
vontade” dos indivíduos (particulares) e das empresas.
Em média, 93,00 Euros permite à Oikos obter os recursos necessários para a redução da vulnerabilidade
e aumento da capacitação e subsistência de uma família durante um ano(www.oikos.pt, 2010).
Ao fornecer esta informação ao visitante do website, a Oikos tenta cativar e motivar qualquer indivíduo
a fazer parte desta causa, a integrar um grupo de pessoas generosas que tem contribuído para que cerca
de 85.000 pessoas tenham direito a uma vida mais digna(www.oikos.pt, 2010).
Questão 2. Será esta informação suficiente para avaliar o desempenho da instituição e, sobretudo, para
levar a um envolvimento por parte de quem visita este espaço?
Importa não esquecer que para que os indivíduos se envolvam em causas sociais necessitam sentir essa
causa como sua. Convém ter em consideração que a proximidade conseguida através das plataformas da
internet poderá ser apenas aparente na medida em que o indivíduo tão facilmente “esbarra” com
determinada página e seu conteúdo como com a mesma rapidez muda de página.
Questão 3. Será importante perceber se a combinação das ferramentas de marketing utilizadas para
vender um produto é a indicada para “vender” uma ideia, uma mudança de atitude?
De acordo com Carvalho (2008) a procura pode ser mais imprevisível no sector das empresas sem fins
lucrativos, e os comportamentos das audiências-alvo serem, muitas vezes, mais difíceis de alterar.
Contudo o objectivo último do marketing será sempre influenciar o comportamento das audiências-alvo,
oferecendo um conjunto de benefícios e custos mínimos em troca de um comportamento desejado.
Ao utilizarem as mesmas ferramentas/estratégias de marketing que as empresas e entidades com fins

lucrativos, as ONG’S poderão correr o risco de realizarem um trabalho em vão. Numa sociedade cada vez
mais consumista, parece ser mais fácil levar alguém a adquirir um determinado produto, do que levar
alguém a mudar uma atitude, a integrar e apoiar uma causa de cariz social.
A Oikos mais do que “vender” uma ideia através da venda do seu merchandising, terá de, primeiro,
levar as pessoas a deixarem de olhar apenas para si como o centro do mundo e a olharem para o mundo
que se encontra muito mais além de si.
Comprar uma chávena Oikos ou uma t-shirt Oikos significa uma mudança de atitude, um envolvimento
verdadeiro com a causa? Ou será apenas uma questão de gosto: o indivíduo considera o design
interessante, gosta e compra, sendo o seu contributo para a causa secundário e não o essencial para a
aquisição destes artigos de merchandising…
Questão 4. Em comparação com o sítio oficial da Oikos, o que acrescentou de novo a adesão à rede
social Facebook?
Ambas são ferramentas que atingem públicos-alvo diversos e de formas distintas. O sítio institucional
poderá ser considerado um local de identidade própria da organização, onde todas as informações são
disponibilizadas de forma detalhada, nomeadamente acerca da sua estrutura organizacional,
localização, acções/campanhas desenvolvidas, bem como informações de contacto da sede e das suas
delegações. O endereço - www.oikos.pt - será sempre o elemento identificador da Oikos na Internet,
visto ser este o principal endereço indexado pelos vários motores de busca e citado por outros sítios, por
exemplo em notícias, divulgação, instituições parceiras…
A criação de um perfil no Facebook permite usufruir das potencialidades de uma rede que conta já com
cerca de 500 milhões de utilizadores activos (em Julho de 2010) a nível global. O objectivo principal não
será o de estabelecer uma presença institucional sólida – esse papel é atribuído ao sítio oficial - mas sim
apostar na divulgação das acções desenvolvidas pela organização. Esta divulgação adquire um carácter
amplo graças à facilidade de partilha de informação entre os seguidores da Oikos no Facebook, bem
como a capacidade de feedback rápido em relação às novidades colocadas pela organização no seu
Mural. O perfil da Oikos no Facebook conta actualmente com 10434 perfis que “Gostam da Oikos” (à
data de 16 de Novembro de 2010). As redes sociais aproximam pessoas, permitem às empresas divulgar
as suas actividades a baixo custo, a comunicação é mais célere quase não havendo fronteiras.
Questão 5. Qual o real peso da presença nas redes sociais para o alcance dos objectivos definidos pela
Oikos?
Os objectivos de qualquer ONG passam pela obtenção de fundos e de voluntários e pelo aumento de
notoriedade e credibilidade. Ao associar-se a redes online, são muitas as probabilidades da Oikos ser
globalmente reconhecida, convidando e, consequentemente, facilitando a entrada de novos membros
apoiantes da causa defendida.
Através das plataformas digitais (Site, Facebook) a Oikos consegue saber quantas pessoas visitam o seu
sítio, quantas pessoas gostam da Oikos, mas serão estas pessoas representativas do público a que a Oikos
quer chegar…
O público-alvo da Oikos nas redes sociais serão maioritariamente pessoas entre os 15 e 35 anos, contudo
existem pessoas de faixa etária superior interessadas na acção desta organização.
Questão 6. Que sugestões poderiam ser dadas para incrementar as acções de marketing digital na Oikos?
Algumas das sugestões podem ser: o envio de uma newsletter com notícias que permitam dar a conhecer
a actividade recente e futura da Oikos (campanhas, donativos, etc.); a realização de vídeo-conferências
entre diferentes países da União Europeia, América Central, Latina e do Sul, e África, promovendo a
divulgação da organização, para que mesmo aqueles países que não estão abrangidos pela acção da
Oikos, possam contribuir de alguma forma para a prossecução da mesma; a adesão à rede social Twitter,
como forma de divulgar rapidamente fragmentos de informação útil, e o estabelecimento de parcerias
com empresas de telecomunicações, pelo envio de sms e pelo estabelecimento de comunicações nos
países subdesenvolvidos em que a Oikos efectua o seu trabalho.
4. CONCLUSÕES
Em suma, partindo de uma análise relativa à acção levada a cabo pela Oikos – cooperação e
desenvolvimento no sentido da erradicação da pobreza nos países onde actua, verificou-se a necessidade
de colocar algumas questões para perceber se essa acção estava a ser praticada da melhor forma.
Percebeu-se que não, visto que a maioria dos indivíduos questionados sobre a organização, ou a
desconheciam, ou pouco conhecimento tinham sobre ela. Este facto leva a crer que algo está
possivelmente a falhar na estratégia de marketing desenvolvida por esta organização.
A Responsabilidade Social é extremamente valiosa e posta em prática pela Oikos em todo o seu
trabalho. É nesse contexto que a Organização utiliza o marketing de modo a promover essa
responsabilidade junto dos meios digitais, com o objectivo da rápida difusão da informação junto de
todo e qualquer público interessado pela actividade da Oikos.
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LA REGENERACION DE LA BAHIA DE PORTMAN. UN PROYECTO

SOSTENIBLE.
Manuel Cánovas Vidal.

Tutor: Pablo Gutiérrez Rodríguez.
RESUMEN:
El proyecto de regeneración de la Bahía de Portmán promovido por el Ayto. de La Unión es un claro

ejemplo de actuación sostenible y respetuosa con el medio ambiente. Durante más de 30 años, la
empresa minera Peñarroya vertió al mar más de 60.000.000 de toneladas de residuos procedentes del
lavadero de mineral, colmatando la totalidad de la bahía. Hoy se pretende recuperar la bahía
minimizando el impacto ambiental y favoreciendo el desarrollo turístico de la zona aprovechando el gran
potencial tras la recuperación de la bahía. Se prevé un gran impacto económico en la zona debido a que
el proyecto contempla la creación de un puerto deportivo, hoteles, zonas de ocio y a la construcción de
urbanizaciones, todo esto, supondrá la generación de puestos de trabajo en una comarca que tras el fin
de la minería registra tasas de desempleo de hasta el 40 %.
ABSTRACT:
The regeneration Project of Bahía de Portman was promoted by La Union Council and it’s a very clear
example of sustainaible and environmentally friendly action. During more than 30 years, The Peñarroya
mining company poured into sea more than 60 millions tons of waste from a coal panning that filled fully
the bay. Today, it is expected to recover the bay for minimizing the environmental impact and
developing tourism through the big potencial that means bay recovery. It is predicted a big economic
impact in this region because the project envisages a new marina, hotels and leisure places and private
states, all theses activities will suppose new jobs in a area that registers rate of unemployment until 40%
after end of mining industry.
1. INTRODUCCION.
Portmán es una localidad de la Región de Murcia que se encuentra al sur dentro del término municipal
de La Unión, a los pies de la Sierra Minera de Cartagena-La Unión y bañada en su costa por el Mar
Mediterráneo.
La villa de Portmán fue fundada por los romanos en el siglo I d.C. con el nombre de “Portus Magnus”,
cuya traducción del latín es “Puerto Grande”, y es el origen de su etimología actual. Su situación como
puerto natural junto a las minas de plomo y plata de Cartagena y La Unión lo convirtió en un enclave
estratégico en la época romana, siendo muy abundantes los restos de explotaciones mineras y
fundiciones de mineral romanas por toda la zona.
Imagen 1: Localización señalada en color rojo de Portmán sobre el mapa de la Península Ibérica.
Fuente: Google Maps a fecha de 23/11/2010.
Con el nuevo auge minero a mitad del siglo XIX, comenzó una nueva etapa de gran esplendor que duro
hasta la década de los ochenta del siglo XX con el fin de la minería moderna.
La economía de Portmán se ha tenido durante muchos años en la minería y en la pesca como actividades
principales. Actualmente, se basa en el sector servicios por el turismo generado en el campo de golf de
La Manga Club y en La Manga del Mar Menor.
Desgraciadamente, Portmán y su bahía son conocidos por haber sufrido la mayor catástrofe
medioambiental de España y del Mediterráneo, aunque no haya tenido la misma repercusión que los
desastres de Aznalcóllar y del Prestige. El Ayto. de La Unión está luchando para que empiecen cuanto
antes las obras de regeneración de la bahía, y así, Portmán y su bahía recuperen el esplendor del
pasado.
La bahía de Portmán. Historia de un desastre medioambiental

Durante la primera mitad del siglo XX, la minería de la Sierra de Cartagena-La Unión estaba marcada por
su carácter minifundista, es decir, pequeñas explotaciones subterráneas con instalaciones obsoletas
cuyos propietarios eran empresarios locales que buscaban enriquecerse rápidamente. Pero a partir del
año 1.957, esta situación cambia con la aparición de la multinacional francesa Sociedad Minera y
Metalúrgica Peñarroya. La empresa se hizo con la mayoría de explotaciones transformando la minería
subterránea por un minería moderna con grandes cortas a cielo abierto para abaratar costes y construyó
el mayor lavadero de flotación de Europa, el lavadero “Roberto”, construido a pie de la Bahía de
Portmán con la intención de utilizar el agua marina para el proceso de lavado y para verter los residuos
generados al centro de la bahía, ya que era una solución mucho más económica que depositarlos en
balsas y pantanos.
Imagen 2: fotografía antigua de las tuberías que vertían los residuos al mar.
Fuente: [http://www.portman.org.es], a fecha de 21/11/2010.
Incluso antes de comenzar las explotaciones, la multinacional francesa contempló la posibilidad de

arrojar los residuos del proceso de flotación directamente al Mar Mediterráneo y así lo solicitó a las
Autoridades de Costas, siéndole denegada esta petición en 1.954 y en 1.957 debido a la toxicidad de los
vertidos y a la influencia que tendrían sobre la actividad pesquera.
Sin embargo, en 1.958 la empresa consigue permiso para realizar los vertidos siempre y cuando
cumpliera las siguientes condiciones: los vertidos se harían por una tubería submarina a un mínimo de
400 m de la costa; los vertidos tendrían una duración máxima de 5 años; se indemnizaría a los
pescadores; no se aumentaría el volumen de los vertidos y en caso de demostrarse daños al medio
ambiente, los vertidos serian paralizados. Ninguna de estas condiciones fue cumplida por la empresa, y
en 1.961, por orden ministerial se redujo en 250 m la distancia de los vertidos a la costa.
Aproximadamente se vertían entre 3.000 y 5.000 toneladas de residuos al día.
A los pocos años, empezaron a notarse los efectos de los vertidos y quedo en evidencia que la bahía
seria colmatada de residuos en corto periodo de tiempo. La estrategia que planteo entonces Peñarroya
fue plantear la irrelevancia de Portmán como puerto de refugio para poder ampliar así la capacidad del
lavadero y por tanto el volumen de vertidos. En 1.967, la multinacional consigue su objetivo y llega a un
acuerdo con el Ayto. de Cartagena y la Dirección de Puertos de Murcia de manera que cede terrenos de
su propiedad para la construcción del futuro puerto de Cabo de Palos y 4.000.000 de pesetas como
indemnización a cambio del abandono de Portmán. Esta operación es muy significativa para los intereses
turísticos de la zona, el Ministerio de Información y Turismo comienza a promocionar el turismo en La
Manga del Mar Menor que se ve beneficiado por la construcción del nuevo puerto mientras que la Bahía
de Portmán va perdiendo su potencial turístico a medida que los residuos van llenándola.
Fue a partir de ese momento cuando aparecieron las primeras reacciones públicas contra los vertidos,
principalmente del Ayto. de La Unión que defendía el potencial turístico y la preservación de los
recursos pesqueros de la bahía y que planteaba el mal futuro que tendría Portmán cuando los
yacimientos se agotasen y Peñarroya abandonara la sierra. A pesar de estas protestas, a finales de
1.969, el Ministerio de Obras Públicas elimina todas las limitaciones a los vertidos gracias a la influencia
de personajes relacionados con el poder franquista con participación en el consejo de administración de
la empresa.
A raíz de estos hechos, el Ayto. de La Unión presentó un recurso ante el Tribunal Supremo como último
intento de salvar la bahía. En diciembre de 1.971, la Sala V del Tribunal Supremo, aún dando la razón al
Ayto. de La Unión, falla a favor de la empresa Peñarroya alegando interés nacional de la minería, que en
ese momento producía el 20 % y el 70 % de toda la producción nacional de plata y plomo
respectivamente. Esa sentencia supuso vía libre para la colmatación de la bahía, a partir de ese
momento los vertidos aumentaron y fueron incontrolados.
En el año 1.978, algunos políticos y asociaciones denunciaron la situación pero no consiguieron nada
ante las influencias y los sobornos de Peñarroya que nuevamente obtuvo permisos para aumentar el
volumen de los vertidos.
Resulta impactante que la empresa consiguiera autorización para aumentar los vertidos cuando ya se
conocía la toxicidad de los vertidos, formados por altas concentraciones de metales pesados (plomo,
cadmio, arsénico, mercurio) y por reactivos usados en el proceso de lavado de mineral (cianuro sódico,
sulfato de cobre, acido sulfúrico, sulfato de cinc).
A principios de los años 80, la presión social y de los medios aumenta, especialmente en 1.986 cuando
activistas de la organización Greenpeace se encadenaron a las tuberías de los vertidos. Sin embargo, ya
es demasiado tarde, la bahía ha desaparecido prácticamente y se ha transformado en un inmenso
vertedero de residuos.
Imagen 3: Fotografía de las protestas de Greenpeace en julio de 1.986.

Fuente: [http://www.prehistoria.foroactivo.net], a fecha de 22/11/2010.
Este periodo coincide con una importante bajada en la cotización de los metales que unido al conflicto
social de la bahía y al intento fracasado de ampliar sus explotaciones hacia el pueblo del Llano del Beal
por la oposición de los vecinos, hacen cambiar de estrategia a Peñarroya que busca salir de la sierra. En
este contexto, en septiembre de 1.988, y ante el temor que desde la Unión Europea se aplique el
principio de “quien contamina, paga”, Peñarroya vende todos sus derechos mineros y propiedades a la
empresa Portmán Golf por un precio muy bajo. Portmán Golf es propiedad de dos conocidos
constructores del Campo de Cartagena cuya intención es urbanizar la sierra, y paradójicamente son los
más interesados en la regeneración de la bahía con fondos públicos y en el desarrollo turístico de la zona
puesto que son dueños de la mayoría de terrenos circundantes.
Finalmente, el 31 de marzo de 1.990 finalizan los vertidos al mar. El resultado es demoledor: más de 60
millones de toneladas de residuos sólidos equivalentes a 33 millones de metros cúbicos vertidos al mar,
la línea de playa ha retrocedido más de 700 metros en el eje central de la bahía, en el fondo marino los
residuos llegan hasta 15 km mar adentro a profundidades superiores a 150 m y en la bahía, 750.000
metros cuadrados están cubiertos de residuos.
Imagen 4: fotografía tomada por satélite que muestra el aspecto actual de la bahía completamente cegada por los
residuos.
Fuente: Google Earth, a fecha de 23/11/2010
A la vista de estos datos, no es arriesgado afirmar que la contaminación de la Bahía de Portmán y sus
alrededores es el mayor desastre medioambiental de España y del Mediterráneo, superando con creces
los 6 millones de metros cúbicos vertidos tras la rotura de la presa de Aznalcóllar y las 77.000 toneladas
de petróleo vertidas al mar por el Prestige.
La regeneración de la Bahía de Portmán
Desde el final de los vertidos en 1.990, se han realizado tres planes de regeneración de la bahía, sin
embargo, a día de hoy la bahía presente el mismo aspecto que 1.990. El primer plan se remonta al año
1.995 cuando el Ayto. de La Unión, el Gobierno de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia y la
Secretaria de Estado para el Medio Ambiente (en aquel momento era la ex-ministra de medio ambiente
Cristina Narbona) aprueban las “Directrices de Ordenación del Territorio de Portmán y de la Sierra
Minera”, cuyos objetivos eran la regeneración de la bahía y la restauración de la sierra, en ellas se
planteaba recuperar la línea de playa de 1.957 trasladando los residuos a los huecos generados por la
explotaciones mineras a cielo abierto una vez que fueran selladas e impermeabilizadas, la inversión
estimada para la realización de las directrices estaba estimada en unos 450 millones de euros. Este plan
se abandono en 1.996 cuando el gobierno socialista perdió las elecciones generales.
Posteriormente, con el gobierno del Partido Popular, se redacto el segundo plan que consistía en un
proyecto para rellenar los diques de la ampliación del puerto de Escombreras con los residuos de la
bahía, pero la Comisión Europea rechazo financiarlo con fondos de cohesión y no se llego a realizar.
El tercer plan y parece que definitivo comienza a desarrollarse a partir del año 2.006 con la firma de un
convenio entre el Ministerio de Medio Ambiente (cuya titular era Cristina Narbona), el gobierno regional
y el Ayto. de La Unión para regenerar la bahía con un presupuesto de 120 millones de euros. En primer
lugar, el Ayto. de La Unión convoco un concurso de ideas para la recuperación de usos y adecuación de
la bahía. El proyecto ganador se basa en no sacar los residuos de la bahía, estos serían trasladados hasta
zonas en el entorno de la bahía donde serian inertizados los metales pesados con caliza (estos ensayos
los están realizando actualmente investigadores de la Universidad de Murcia) y se reutilizarían para
crear una gran zona de dunas que conformaría un paisaje natural e integrado vegetado con flora
autóctona.
La profundidad del dragado a realizar es de 4 metros, un calado suficiente para las embarcaciones de
recreo y se recuperarían 250 metros de playa en el eje central de la bahía más la extensión de un puerto
deportivo con 700 puntos de amarre. También está prevista la construcción de un club náutico, hoteles,
zonas comerciales y de ocio y restaurantes.
Imagen 5: recreación del resultado final de la bahía tras la regeneración según el proyecto ganador.
Fuente: [http://www.servicios.laverdad.es], a fecha 23/11/2010.
Según el estudio de viabilidad del proyecto ganador, el impacto económico será superior a 220 millones
de euros y su puesta en marcha supondrá la creación de 1.000 empleos directos que podrían
multiplicarse por cuatro cuando todos los hoteles e infraestructuras de servicio estén a plena capacidad.
Las plusvalías que generaran los hoteles, centros de ocio y puntos de amarre se han cifrado en más de
130 millones de euros, cantidad que irá destinada al desarrollo de la zona.
Es lógico pensar que la recuperación de la bahía constituirá un polo de crecimiento económico y
desarrollo urbanístico del que se beneficiaran la propia localidad de Portmán y los municipios de La
Unión y Cartagena.
El resultado de este plan es un proyecto sostenible que minimiza los impactos medioambientales y
sociales, consume pocos recursos y genera un importante desarrollo medioambiental, social, económico
y turístico.
Imagen 6: Situación de la Bahía de Portmán respecto al proyecto de terminal de contenedores de El Gorguel, se aprecia la
cercanía entre los dos puntos.
Fuente: [http://www.notasalgo.es], a fecha de 23/11/2010.
Situación actual de la bahía

A día de hoy, existen varios obstáculos a la regeneración de la bahía. En primer lugar, aun no ha
finalizado el proceso de Evaluación de Impacto Ambiental. El Ministerio de Medio Ambiente tiene
aprobado el proyecto desde 2.008 pero todavía no se han hecho públicos los resultados del Estudio de
Impacto Ambiental que permitan realizar el proceso de participación pública y posteriormente emitir la
Declaración de Impacto Ambiental, una vez concluido este proceso, se podrán licitar y comenzar unas
obras que se estime que duren entre dos y tres años. Esta situación está creando un gran malestar en el
Ayto. de La Unión, asociaciones de vecinos y grupos ecologistas, han sido muy numerosas durante estos
años las protestas realizadas, entre ellas un encierro del alcalde y todos los concejales de la corporación
municipal en la casa consistorial de La Unión. El lema común de todas las protestas es: “Si a la
regeneración ya de la Bahía de Portmán / No a la terminal de contenedores en El Gorguel”. La exigencia
del Ayto. de La Unión es que se incluya una cantidad significativa del coste del proyecto en los
Presupuestos Generales del Estado para 2.011 y que desde el Ministerio de Fomento, el Gobierno
regional y la Autoridad Portuaria de Cartagena se renuncie a la construcción de la terminal de
contenedores en El Gorguel. Esta terminal, con una capacidad máxima prevista de tres millones de
contenedores al año y una inversión superior a 1.100 millones de euros, se convertiría en una de las más
importantes del Mediterráneo, pero su cercanía a Portmán (700 metros) y debido a su naturaleza, es
totalmente incompatible con la regeneración de la Bahía de Portmán.

Cuestión 1. ¿Por qué Peñarroya consiguió permisos para realizar los vertidos de los residuos al mar
durante todo el tiempo que duro su actividad en la Sierra Minera?
La empresa fue consiguiendo autorizaciones para aumentar el volumen de sus vertidos. Estaba muy bien
relacionada con el gobierno franquista y los sobornos fueron continuos, el Tribunal Supremos declaro sus
actividades de extracción de interés nacional. Además, la mayoría de los habitantes trabajaban en la
minería.
Cuestión 2. ¿Estaría ya regenerada la Bahía de Portmán si hubiera tenido la misma repercusión
mediática que otros desastres como el de Aznalcóllar o los petroleros Mar Egeo y Prestige?
La contaminación de la Bahía de Portmán es el mayor desastre ecológico de la historia de España y del
Mediterráneo, sin embargo, no ha ocupado ninguna portada como otros desastres medioambientales.
Cuestión 3. ¿A quién le interesa en mayor medida la regeneración de la bahía de Portmán?
El Ayto. de La Unión es quien más está luchando junto con los habitantes de Portmán en la regeneración
de la bahía, que supondría una gran inyección económica en la zona y la generación de empleo en una
comarca muy deprimida. La empresa que compro los derechos y propiedades de Peñarroya lleva años
pidiendo la regeneración de Portmán con fondos públicos.
Cuestión 4. ¿Qué actuación deber ser prioritaria para la administración, la regeneración de la Bahía de
Portmán o la construcción de la terminal de contenedores en El Gorguel?
La Bahía de Portmán y El Gorguel se encuentran a 700 metros de distancia, lo que hace que por la
naturaleza de las dos actuaciones sean incompatibles en los términos que se plantean actualmente. La
administración regional. Las dos obras requieren una gran inversión y tendrían un gran impacto
económico y generarían miles de puestos de trabajo. La regeneración de Portmán implica recuperar una
bahía contaminada y la construcción de un puerto lleva consigo un gran impacto medioambiental.
4. CONCLUSIONES
1º. Este desastre junto con el de Aznalcóllar son los mayores exponentes de la mala imagen que
ha conseguido la minería en España en los últimos años. Debido a esto, se han perdido importantes
proyectos mineros debido a la oposición ciudadana y de las administraciones competentes en materia
medioambiental.
2º. A pesar de ser la mayor catástrofe ecológica de la historia de España y del Mediterráneo, el
hecho de no haber tenido la repercusión que han tenido otros casos similares, es la causa por la cual la
bahía sigue estando como el día que acabaron los vertidos.
3º. La decisión de desarrollar y potenciar el turismo en La Manga del Mar Menor y obviar el
potencial turístico de Portmán, además de la corrupción y las influencias de Peñarroya, fueron factores
determinantes para que la empresa tuviera libertad total para realizar vertidos a la bahía.
4º. El proyecto ganador del concurso de ideas destaca por ser una alternativa sostenible que
minimiza el impacto ambiental (no se sacan los residuos de la bahía), supone la integración paisajística
de los residuos reutilizados y genera un importante desarrollo turístico
5º. El gran impacto económico de la regeneración y la creación del gran número de empleos
previstos debe ser un factor clave para que las distintas administraciones inviertan en una comarca que
tras el cierre de la minería y con la crisis actual tiene una tasa de paro aproximada del 40 %. Así mismo,
y después de tantas promesas electorales y proyectos en el olvido, el Estado tiene una deuda histórica
con Portmán y su bahía.
6º. Las plusvalías generadas serian una importante inyección económica para el desarrollo de
Portmán, además de los municipios de La Unión y Cartagena.
7º. La recuperación de la bahía y el turismo que atraería, supondría el desarrollo de nuevas
urbanizaciones y edificaciones que tendrían un impacto muy positivo en el sector de la construcción,
que es uno de los más perjudicados por la crisis actual en la Región de Murcia.
8º. La cercanía de El Gorguel con Portmán hace que sean incompatibles la regeneración de la
bahía con la construcción de una terminal de contenedores de esas características. Las administraciones
deben valorar aspectos económicos, técnicos, sociales y medioambientales para decidir que es mejor
para el desarrollo de la comarca o plantear alternativas que sean factibles y compatibilicen estas dos
actuaciones.
BIBLIOGRAFIA
García Belchí M (2006) Planificación de las Políticas de Información sobre la regeneración de la Sierra Minera y de la
Bahía de Portmán. Tesis Doctoral. Universidad de Murcia.
Linares Martínez F (2001) La crisis de la comarca minera de Cartagena-La Unión (1987-1991). Editado por la Concejalía
de Cultura del Ayto. de Cartagena.
Revista Bocamina (1996). Monográfico número 2 sobre La Unión. Editada por el Grupo Mineralogista de Madrid.
Sáez A (1998) Libro de La Unión. Biografía de una ciudad alucinante. Editado por la Asociación Belenista de Cartagena-La
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WEBGRAFÍA
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La verdad de Cartagena. Noticia del día 18/10/2006
http://www.laverdad.es/murcia/prensa/20061018/comarcas/portman-quedara-libre-esteriles_20061018.html. Consultada el dia
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La verdad de Cartagena. Noticia del día 18/10/2006
http://www.laverdad.es/murcia/prensa/20061018/comarcas/cuatro-empleos-directos-concluyan_20061018.html Consultada el dia
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http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_impacto_ambiental. Consultada a fecha 23/11/2010.
Wikipedia: artículo sobre Portmán. http://es.wikipedia.org/wiki/Portm%C3%A1n. Consultada a fecha 23/11/2010.
LA UNIVERSITAT DE VALENCIA Y SU VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD A

TRAVÉS DE SU IMAGEN PROYECTADA. 1
Alumno: Juan Jesús Martín-Zamorano Tutores: Mº José Miquel, Juan Francisco Martínez, Amparo
Cervera, Mª Angeles Iniesta.
Universitat de València (España)

Universidad de Almería (España)
RESUMEN:
La Universitat de Valencia es una institución de educación superior con más de 500 años de antigüedad
que además de centrarse en la docencia, la investigación y la difusión de la cultura, desarrolla a través
de sus fundaciones, acciones que persiguen el bienestar social resaltando valores como la igualdad, la
integración, la solidaridad o la responsabilidad con el medio ambiente. Para ello se hace necesario la
participación y la vinculación entre la institución y la sociedad. A través del gabinete de prensa de la
Universitat se desarrollan diversas acciones de comunicación que ayudan a formar su imagen
proyectada, lo que influye en la actitud de la sociedad hacia la institución y la vinculación entre ambas.
En el siguiente caso se refleja el trabajo que desarrolla el gabinete de prensa a través del estudio de la
imagen proyectada de la Universitat en los medios de comunicación masivos de prensa escrita.
ABSTRACT:
The University of Valencia is an institution of higher education with more than 500 years old that not
only focuses on teaching, researching and spreading the culture but developing different actions through
its foundations in order to reach a social well-being, standing out values such as equality, integration,
solidarity or responsibility for the environment. To success in these ideas it is necessary the
participation and the establishment of links between the institution and the society. Several actions of
communication are being carried out by the press office of the university in order to create a projected
image, which influence on the attitude of the society to the institution and the relationship between
both. In the following example it is shown the work developed by this press office through the study of
the projected image of the University in the written mass media.
1
Este trabajo ha sido financiado en el marco del proyecto del Ministerio de Educación y Ciencia SEJ2007-68105-
C02-01 y fondos FEDER.
1. INTRODUCCIÓN
La Universitat de Valencia es una universidad pública de las más antiguas y grandes de España. Fue
fundada en 1499 y hoy en día cuenta con una plantilla superior a 5.000 personas entre su profesorado y
su personal de administración y servicios, y con más de 55.000 estudiantes. Tiene una buena proyección
internacional a través de sus numerosos convenios con universidades extranjeras, la movilidad de sus
estudiantes y su posición como una de las más participativas en el programa Erasmus. Además, ofrece un
amplio abanico de titulaciones adaptadas al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) y se sitúa
como la sexta institución investigadora de España, la 79 de Europa Occidental y la 266 del mundo según
el Informe Mundial SIR (Ranking de Instituciones de Investigación de mayor cobertura mundial). Cuenta
con tres campus urbanos y posee diversos edificios e instalaciones singulares como su Parque Científico
con más de 200.000 m² o su Jardín Botánico.
Recientemente ha obtenido por parte del Ministerio de Educación Español el sello de Campus de
Excelencia Internacional por su proyecto presentado conjuntamente con la Universitat Politécnica de
Valencia y el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), lo que la sitúa como una de las
mejores instituciones españolas y le aporta un gran soporte económico para el desarrollo de sus
acciones.
Además de la creación y la difusión de la cultura, la misión que se plantea la Universitat es la de formar
profesionales competentes en el ámbito europeo y fomentar una investigación de prestigio y de impacto
internacional que contribuya al desarrollo de la sociedad, siempre teniendo en cuenta valores como los
de ser una universidad pública, crítica, innovadora, democrática, participativa, solidaria y responsable
que pretende vincularse a la realidad de su región comprometiéndose con el medio ambiente,
fomentando la igualdad e integrando la diversidad. Por este motivo la Universitat impulsa proyectos que
le comprometen más allá del ámbito docente y le proporcionan vías de relación con los diferentes
agentes sociales a través de diferentes servicios como la Fundación Universitat-Empresa, la Unidad de
Igualdad o la Fundación General de la Universitat de Valencia creada en 1983 y que colabora en diversos
ámbitos como la cooperación al desarrollo, la solidaridad, las artes plásticas, la música el teatro y la
difusión cultural en general.
Uno de los grandes cambios que se han vivido en los últimos años en las universidades europeas ha sido
la adaptación al EEES, un plan concebido por diversos estados para favorecer en materia de educación la
convergencia europea. Como consecuencia de este plan la Universitat de Valencia ha tenido que
modificar y adaptar sus titulaciones y planes de estudio. Esta adaptación al EEES no ha sido bien acogida
por todos los agentes relacionados con la Universitat, y en algunos casos con cierta indiferencia por
parte de la sociedad.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de la Universitat de Valencia.
Fuente: [http://www.uv.es], a fecha 08/11/2010.Fuente: [http://www.uv.es], a fecha 08/11/2010.


Todas las acciones que la Universitat de Valencia lleva a cabo están enmarcadas dentro de un plan
estratégico creado en 2008 para ser desarrollado en un periodo de cuatro años, por lo que su vigencia
concluirá en 2011. Los objetivos y estrategias que se proponen en este plan se resumen en ocho ejes
estratégicos. El eje 1 trata de conseguir la calidad de la enseñanza de grado y la inserción profesional de
los estudiantes; el eje 2 pretende implantar y consolidar una oferta de postgrado relevante adaptada a
las necesidades del entorno; el eje 3 persigue desarrollar la actividad investigadora y la transferencia de
conocimiento con la finalidad de contribuir al desarrollo y bienestar de la sociedad; el eje 4 se enfoca
hacía la difusión cultural y científica para que la sociedad participe, conozca y disfrute de la oferta y
patrimonio cultural de la Universitat; el eje 5 persigue la internacionalización e integración en el EEES;
el eje 6 se dirige hacia la idea de una estructura organizativa capaz de conseguir los objetivos de una
manera eficaz, innovadora y sostenible; el eje 7 pretende mejorar el equipo de trabajo formando y
motivando al personal para ofrecer un mejor servicio; y por último, el eje 8 trata de fundamentar la
identidad corporativa en una mejora de las relaciones con la sociedad estableciendo una comunicación
fluida con esta.
Como se puede observar, el plan estratégico de la Universitat además de perseguir el beneficio de la
institución y de sus estudiantes de una forma sostenible, tiene muy presente el desarrollo y bienestar de
la sociedad. Para la institución es muy importante participar y vincularse con ella. Uno de los aspectos
que más importancia tiene a la hora de vincular la Universitat con los diferentes agentes sociales es la
comunicación. Mediante el Vicerrectorado de Comunicación y Relaciones Institucionales de la Universitat
se gestionan los diferentes recursos de comunicación, este órgano realiza su trabajo a través de tres
herramientas: el servicio de información al estudiante DISE, el taller de audiovisuales y el gabinete de
prensa.
El servicio de información al estudiante DISE, es un centro especializado en temas de enseñanza superior
y juventud, su objetivo es recoger, procesar y difundir información de interés para la comunidad
universitaria. Para ello desarrolla diferentes acciones bajo el Programa Conèixer la Universitat y edita
diferentes publicaciones como la revista Futura, la Guía de la Universidad, la Agenda Universitaria y
otros relacionados con información de interés universitario, como la página web corporativa. Ofrece
también atención personalizada –presencial, telefónica y electrónica- a los tres campus de la
Universitat.
El taller de Audiovisuales, se hace cargo de la producción de contenidos audiovisuales relacionados con
la Universitat y da apoyo a las tareas docentes en los laboratorios docentes y audiovisuales (LAM)
Por último el Gabinete de Prensa se encarga de la supervisión de la imagen corporativa, la redacción y
envío de noticias a los medios, la preparación de campañas publicitarias puntuales, la organización de
ruedas de prensa y la atención personalizada a los medios. Además desarrolla acciones como la edición
de la página de noticias de la web, la realización de la revista de Prensa, o la redacción, edición y
distribución del periódico semanal NOU DISE.
A través de estas herramientas de comunicación, la Universitat lanza una imagen proyectada (Alvesson,
1990; Bernstein, 1984; Christie, 2002; Villafañe, 1998; Whetten, Lewis y Mischel, 1992) que es
contrastada, interpretada y asimilada por los diferentes agentes sociales (Quintanilla, 1990; Nguyen y Le
Blan, 1998; Costa, 2001). De esta forma se crea en los diferentes públicos una estructura mental de un
estereotipo de la organización a la que se le ha llamado imagen percibida (Bernstein, 1984; Alvesson,
1990; Peris, 2008; Schlesinger, 2010).
Esta imagen percibida juega un papel crítico en las actitudes de los públicos hacia las instituciones
(Landrum et al., 1998) y particularmente hacia la universidad, como demuestran trabajos que han
estudiado el comportamiento de los titulados universitarios respecto a variables como lealtad a la
universidad donde realizaron sus estudios (Schlesinger, 2010). La Universitat de Valencia al igual que las
demás instituciones de educación superior necesita mantener o desarrollar una imagen distintiva con el
objetivo de crear una ventaja competitiva en un mercado crecientemente competitivo (Paramewaran y
Glowacka, 1995). Cuanto más favorable sea la imagen percibida de la Universitat, más aceptación
recibirá por parte de la sociedad y de esta forma, más cerca estará de conseguir sus objetivos
estratégicos.
Por ese motivo, para comprobar en qué medida las acciones de comunicación de la Universitat
favorecen la construcción de la imagen percibida deseada (Gioia y Chittipeddi, 1991; Gioia y Thomas,
1996), se planteó el estudio de la imagen proyectada de la Universitat a través de los medios de
comunicación masivos. Ello se elaboró en torno al proyecto final del Máster en Marketing e Investigación
de Mercados de la Universitat de Valencia y financiándose en el marco I+D+I del plan nacional de

SEJ2007-68105-C02-01 del Ministerio Español de Educación y Ciencia y Fondos FEDER.
Para ello se recurrió al servicio del Recull de prensa de la Universitat, en el que se recopilan las noticias
publicadas en los diferentes soportes de prensa escrita que hacen referencia a la institución, de aquí, se
seleccionaron 483 noticias de las 3028 que aparecían publicadas durante el año 2009 en los cuatro
soportes de mayor tirada en la ciudad de Valencia.
Un equipo compuesto por tres investigadores vinculados a la Universitat se encargó de analizar las
noticias mediante la técnica conocida como análisis de contenido. Para ello se tomó como base la escala
de medición de la imagen universitaria propuesta por Beerli y otros (Beerli et al., 2002) que aparece en
la tabla 1. Esta escala se centra en seis dimensiones que tratan sobre la orientación y capacitación de la
universidad (D1), la reputación (D2), la masificación (D3), la accesibilidad (D4), la edad (D5) y la última
dimensión que trata los aspectos estético-afectivos (D6). En un principio la escala presentaba una gran
subjetividad al plantearse como una escala Likert por lo que se modificó para el análisis de contenido y
se atendió a una escala categórica cuyas alternativas de respuesta trataban si la noticia hacía referencia
al ítem y si esa referencia se mostraba de acuerdo o en desacuerdo.
Tabla 1. Escala de medición de la imagen universitaria
P1 Es cercana a los alumnos P15 Es una universidad que está poco

masificada
P2 Es una universidad orientada y P16 Estudiar en la UV tiene un coste
preocupada por los alumnos D3 bajo (económicamente)
P3 Cuenta con un buen profesorado P17 Proporciona una capacitación
D1 práctica
P4 Es cercana a la sociedad P18 Es muy exigente
P5 Proporciona una buena formación P19 Es fácil entrar a estudiar en ella
P6 Es cercana a las empresas D4 P20 Es accesible para todas las
personas
P7 Hay buen ambiente D5 P21 Es una universidad joven
P8 Es una universidad con prestigio P22 Es una universidad agradable
P9 Tiene una buena reputación D6 P23 Es una universidad estimulante
D2 P10 Es una universidad moderna P24 Es una universidad dinámica
P11 Cuenta con buenas instalaciones P25 Es una universidad alegre
P13 Cuenta con amplia oferta de
titulaciones
P14 Es una universidad innovadora
Durante el análisis de las noticias fueron apareciendo diversos temas que se repetían frecuentemente y
que no quedaban recogidos en la escala inicial, por lo que se añadieron diez nuevos ítems con el
propósito de abordar el estudio con una perspectiva más amplia. Estos ítems se muestran la tabla 2.
Tabla 2. Ítems añadidos a la escala a partir del análisis de contenido
P26 Promueve la transferencia de conocimiento P31 Se gestiona de manera eficiente

P27 Está presente en el desarrollo de investigaciones P32 Persigue la excelencia
P28 Colabora con otros organismos en sus investigaciones P33 Cuenta con buenos recursos
P29 Mantiene buenas relaciones con otros organismos no P34 Cuenta con buenos servicios
vinculados a su gestión
P30 Mantiene buenas relaciones con organismos P35 Tiene proyección internacional
vinculados en su gestión
Fuente: Elaboración Propia
Se debe decir que no todas las noticias trataban todas las dimensiones ni mucho menos todos los ítems
de la dimensión, lo que dificultó en gran medida el trabajo del equipo investigador que tuvo que
analizar todas las noticias conjuntamente desarrollando todos sus miembros el papel de juez y analista
al mismo tiempo.
Los resultados del análisis se pueden observar en las figuras 3 y 4. En la figura 3 aparecen los
porcentajes con los que cada ítem aparecía en el total de las noticias analizadas y en la figura 4 se
muestra qué porcentaje de esas apariciones se mostraba de acuerdo o en desacuerdo al ítem tratado. Se
puede apreciar como los aspectos que más se resaltan en la imagen proyectada de la Universitat son su
cercanía a la sociedad (p4) y su dinamismo (p24). Por otro lado los aspectos que hacen referencia a las
dimensiones de masificación, accesibilidad y edad son los menos tratados, aparecen con una frecuencia
inferior al 5% e incluso en el caso del ítem p15 no existe ninguna noticia analizada que trate este tema.
Con respecto a las valoraciones con las que se ha tratado a cada uno de los ítems, podemos decir que la
imagen proyectada de la Universitat es positiva, ya que en la mayoría de las apariciones se trata al ítem
en acuerdo. Sin embargo sí que existe un cierto porcentaje de referencias que aparecen en desacuerdo y
que hablan de una universidad poco agradable (p22), con mal ambiente (p7) y poco cercana a los
alumnos (p1). La mayoría de las noticias en las que aparecían este tipo de referencias trataban el tema
de las manifestaciones en contra de la implantación del EEES protagonizadas en 2009 por parte del
sector estudiantil. También encontramos referencias en desacuerdo que nos hablan de una gestión
ineficiente (p31) y de malas relaciones entre la universidad y organismos vinculados en su gestión (p30).
El ítem que es tratado con más referencias en desacuerdo es el p21: “Es una universidad joven”, esto no
tiene por qué interpretarse como una valoración negativa ya que simplemente hace referencia al hecho
de que se menciona a la Universitat como una institución antigua y de tradición.
Figura 3. Porcentajes de aparición de los ítems sobre el total de noticias
Figura 4. Valoraciones de las referencias a los ítems
Tras este análisis se puede comprobar cómo las acciones que el Vicerrectorado de Comunicación y
Relaciones Institucionales de la Universitat desarrolla mediante su gabinete de prensa ayudan a crear
una imagen proyectada positiva y orientada hacia la cercanía con la sociedad, esto le permite a la
Universitat cumplir con sus objetivos estratégicos de participación y vinculación con la sociedad para
conseguir mediante la difusión cultural y científica el bienestar de esta.
Sin embargo, puede observarse en las figuras que unas dimensiones tienen más presencia que otras en
los medios analizados. Ello puede dar lugar a la discusión sobre dichos aspectos y en qué medida ello
resulta positivo para el logro de los objetivos estratégicos de posicionamiento de la Universidad de
Valencia ante la sociedad.

Una vez realizada la lectura, se presentan a modo de guía para la discusión del caso las siguientes
cuestiones:
Cuestión 1. Como se ha expresado en el caso y según plantea Landrum et al., (1998) la imagen percibida
juega un papel crítico en las actitudes de los públicos hacia las instituciones, de esta forma a través de
la influencia de la imagen proyectada sobre la imagen percibida, el Vicerrectorado de Comunicación y
de prensa trabaja para que la sociedad muestre una actitud positiva ante la Universitat. Pero ¿Puede
verse la actitud de los diferentes públicos condicionada por otros factores además del de la imagen
proyectada? ¿Cuáles podrían ser esos factores?
Cuestión 2. Observando los resultados expuestos en el caso ¿Cuáles se podría decir que son los aspectos
que se están resaltando en la imagen proyectada de la Universitat de Valencia? ¿A qué ejes del plan
estratégico responden?
Cuestión 3. Para poder realizar el estudio de la imagen proyectada de la Universitat desde una
perspectiva más amplia se añadieron diez nuevos ítems a la escala de Beerli et al. (2002) ¿Qué otros
ítems además de estos diez se podrían haber añadido?
Cuestión 4. El equipo investigador tomó como referencia las noticias publicadas en medios externos a la
Universitat para medir la imagen proyectada. ¿Cuáles podrían ser los motivos de esta elección? ¿Podrían
existir diferencias en los resultados si el estudio se hubiese centrado únicamente en los medios de
comunicación propios de la Universitat?
4. CONCLUSIONES:
Como ha quedado reflejado en el caso, la Universitat de Valencia juega un papel muy importante en el
desarrollo de la sociedad, no sólo inculcando valores como los de solidaridad, igualdad o respeto al
medio ambiente a través de la docencia sino que además los pone en práctica a través de sus diferentes
fundaciones. Nada de esto sería posible si no existiese una unión entre universidad y sociedad. En este
sentido el Vicerrectorado de Comunicación y Relaciones Institucionales de la Universitat realiza, como
se ha podido apreciar en los resultados del estudio, una gran labor gestionando la comunicación y
creando una imagen proyectada de la institución que transmite cercanía y que anima a la sociedad a
interactuar y participar.
La concienciación por parte de la sociedad en temas de solidaridad, igualdad y respeto al medio
ambiente es cada día mayor gracias a instituciones como la Universitat de Valencia. Este es el camino
para construir una sociedad mejor, más responsable y sostenible en el largo plazo.
El estudio de la imagen proyectada que se ha desarrollado se ha centrado en los medios de
comunicación externos a la institución, lo que ha permitido obtener una visión más cercana a la
realidad, pues en ellos se puede encontrar tanto una comunicación controlada por la Universitat como
no controlada, este puede ser el motivo por el que aparezcan
Por otro lado hay que destacar que aunque la escala de Beerli et al. (2002) que se ha tomado como
referencia ha sido anteriormente validada en el ámbito de una universidad española, únicamente había
sido aplicada a la medición de la imagen percibida y no a la de la imagen proyectada como ha sido este
el caso, por lo que sería interesante realizar una nueva contrastación de las dimensiones iniciales.
El presente trabajo pretende realizar una aportación desde la disciplina del Marketing al análisis de la
Responsabilidad Social desarrollada por las instituciones universitarias. Como señala el trabajo de
Cervera (2007), el marketing como disciplina analiza aspectos como la RSC y su vinculación con la
imagen de la empresa/organización que la realiza. En este trabajo, se analiza la imagen proyectada de
la Universidad de Valencia en medios escritos y, al clasificarla en dimensiones, puede observarse qué
dimensiones se están proyectando con más frecuencia que otras y si el contenido de estas dimensiones
está en mayor o menor medida relacionado con la RSC de la Universidad.
BIBLIOGRAFÍA:
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WEBGRAFÍA:
Universitat de Valencia (2010): página web oficial de la institución. http://www.uv.es/~webuv/. Consultada a fecha 08/11/2010.
Fundacio General de la Universitat de Valencia (2010): página web oficial de la fundación. http://www.fundacio.es/. Consultada a
fecha 08/11/2010.
LA VIOLENCIA DE GÉNERO Y EL MINISTERIO DE SANIDAD, POLÍTICA

SOCIAL E IGUALDAD. ANÁLISIS DE LA CAMPAÑA “SACA TARJETA ROJA AL
MALTRADADOR”
Almudena Campanario Castaño Tutor: Mª de las Mercedes Galán Ladero

Ana Belén Trujillo Flores
RESUMEN:
Actualmente, la violencia de género es uno de los principales problemas de nuestra sociedad y son
muchas las mujeres que sufren malos tratos tanto físicos como psicológicos y por ello se hace necesaria
la actuación por parte de los poderes públicos. El Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad del
Gobierno Español ha realizado diversas campañas en los medios de comunicación, entre las que
destacamos: “Contra los Malos Tratos, Gana la Ley” (2006), “Ante el Maltratador, Tolerancia Cero”
(2008), “Ante el maltrato todos y todas a una” (2009), “Saca tarjeta roja al maltratador” (2010).
En este trabajo vamos a analizar la última de estas campañas (la campaña de 2010) por ser la más
reciente.
ABSTRACT
Currently the gender violence is one of the major problems in our society. Many women suffer both
physical and psychological ill-treatment and a public performance is necessary. The Spanish Ministry of
Health, Social Policy and Equality has made various campaigns in the media: “Contra los Malos Tratos,
Gana la Ley” (2006), “Ante el Maltratador, Tolerancia Cero” (2008), “Ante el maltrato todos y todas a
una” (2009), “Saca tarjeta roja al maltratador” (2010).
In this work we are going to analyze the most recent one (the 2010 campaign).
1. INTRODUCCIÓN
Uno de los objetivos del Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad es la lucha contra la violencia
de género. Para ello y según aparece en su página web oficial tuvo un presupuesto en 2010 para este fin
de 31.077.440 € siendo este destinado para:
 Prevención, concienciación social y teléfono de atención e información a la mujer.

 Asistencia para las víctimas de violencia de género.
 Asistencia a las víctimas de trata.
 Protección y seguridad de las víctimas.
Cada vez es mayor el número de mujeres que sufren malos tratos, aunque no en todos los casos estos
hechos son denunciados ya sea por miedo, por amor o por esperanza de que la persona cambie. Desde
este Ministerio se intenta por una parte que esos malos tratos no se produzcan y por otra que si se
producen sean denunciados y pueda actuar la Justicia en defensa de los afectados.
La siguiente figura nos muestra la evolución de las agresiones:
Figura 1: Mujeres víctimas de malos tratos a manos de su cónyuge o análogo
Fuente: Estadísticas Centro Reina Sofía
Igualmente en la siguiente tabla podemos ver la evolución de muertes por violencia de género:
Tabla 1: Evolución de muertes por violencia de género
Fuente: Estadísticas del ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad 2010
Por las alarmantes cifras de violencia de género y muertes que hemos observado anteriormente, el
Ministerio lleva a cabo distintas acciones como Planes de sensibilización y prevención de violencia de
género y campañas en los medios de comunicación. En este trabajo vamos a analizar detalladamente
una de las campanas publicitarias llevadas a cabo por el Ministerio, “Saca tarjeta roja al maltratador”
(2010) ya que es la más reciente.
2.1. Introducción
“Saca Tarjeta Roja al Maltratador” es una campaña del Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad
para concienciar a la población sobre la importancia de denunciar los malos tratos, tanto por parte de la
víctima, como de su ámbito familiar, profesional y afectivo, pero también el del agresor.
Figura 2: Cartel Campaña “Saca Tarjeta Roja al Maltratador”
Fuente: Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad (2010)
El primer paso para prevenir la violencia de género es la sensibilización, la capacidad para detectarla, la
conciencia crítica para no tolerarla. Por esta razón, uno de los principales objetivos de este Ministerio es
aumentar la concienciación ciudadana e involucrar a toda la ciudadanía en un compromiso público para
su erradicación.
Se utiliza el Marketing Social ya que, con esta campaña, se busca cambiar el comportamiento de la
sociedad, generar paulatinamente una movilización social de rechazo a la violencia de género para que
cualquiera pueda unirse y decir NO a la violencia y SÍ a la convivencia en igualdad.
2.2. Marketing-Mix
Producto: El producto buscado es totalmente intangible: sensibilizar sobre ese problema.

El símbolo-idea que preside la campaña es la “TARJETA ROJA” como reflejo del rechazo social contra el
maltratador, y por ser un gesto y un símbolo conocido de forma general, y particularmente en el ámbito
deportivo: quien no juega limpio, queda fuera de la sociedad. Cada gesto que muestre la Tarjeta Roja
reflejará el rechazo a los maltratadores y, al mismo tiempo, el apoyo a las mujeres que sufren su
violencia.
Precio: Algo que debemos tener claro en primer lugar, es que el marketing social tiende a
minimizar los costos y a aumentar los beneficios de la adopción del comportamiento. El precio que debe
pagar la sociedad no es monetario, sino que consiste en la dedicación de tiempo, esfuerzos o molestias
por parte del beneficiario del programa. En este caso concreto, hacer que la sociedad se conciencie,
que ante una situación de maltrato en su entorno, no hay que mirar para otro lado, si no denunciar y/o
“abrir los ojos” a la víctima para que lo haga.
Distribución: Se utilizan canales de distribución directos y cortos para hacer llegar el

mensaje al público objetivo.
Teléfono 016: Es un número de atención a las víctimas de malos tratos por violencia de género. Forma
parte del Plan Nacional de Sensibilización y Prevención de la violencia de género y en el dan información
y asesoramiento jurídico en materia de violencia de género. Es un teléfono gratuito que funciona las 24
horas del día los 365 días del año, atienden consultas procedentes de todo el territorio nacional, en 51
idiomas y si fuera necesario desvían las llamadas al 112.
Comunicación: Esta campaña se asienta principalmente en spots publicitarios de

televisión, aunque también presenta distintas versiones para cuñas de radio, y carteles distribuidos por
ciudades (vallas publicitarias, paradas de autobuses urbanos, etc.). Además, explotan también el uso de
las redes sociales, como Facebook, donde tienen un perfil en el que se puede ver un enlace directo para
descargarse la tarjeta roja, fotos de diferentes personajes, anónimos y conocidos, defendiendo este
gesto, enlaces, vídeos, etc.
Esta campaña cuenta con la implicación de personajes de reconocido prestigio en la vida pública y en
sus respectivos ámbitos profesionales. El objetivo es hacer llegar el mensaje a nuestra sociedad con un
mayor porcentaje de éxito, ya que parece que si dicha idea nos la transmiten importantes personajes
públicos y conocidos por todos nosotros, tiene mayor posibilidad de ser más efectiva. Personajes entre
los que podemos encontrar a cantantes (Miguel Bosé, Bebe, Raquel del Rosario,…), actores y actrices
(Amaia Salamanca, Juan Diego Boto,…) y numerosos periodistas, presentadores, etc.
Pero también dan cabida a los personajes anónimos. De hecho, en la web oficial de la campaña
(http://www.sacatarjetaroja.es), dan la opción de descargar una tarjeta roja para hacerse una foto y
subirla a la página web.
El mensaje que aparece es el siguiente:
“Ante la violencia de género es hora de unirse y de actuar. Descarga aquí tu tarjeta roja porque con ella
podrás expresar tu rechazo hacia el maltratador. Un gesto para manifestar que la violencia no tiene
cabida en nuestra sociedad.”
2.3. Enfoques
Legal: Este problema social, está amparado legalmente por la Ley Orgánica 1/2004, de 28
de diciembre, de Medidas de Protección Integral contra la Violencia de Género. Entre las que se
establecen una serie de medidas, tanto penales como civiles para el maltratador, y de asistencia y
protección social para la víctima.
Entre las medidas penales destacan:
 Privativas de libertad (prisión provisional)
 Prohibición de aproximación.
 Prohibición de residencia.
 Prohibición de comunicación.
 Retirada de armas u otros objetos peligrosos.
Y entre las civiles:
 Atribución del uso y disfrute de la vivienda familiar.
 Determinar el régimen de custodia, visitas, comunicación y estancia con los hijos.
 Régimen de prestación de alimentos.
 Cualquier medida de protección al menor para evitar un peligro o perjuicio.
Y en cuanto a las medidas de asistencia y protección social a la víctima, destacamos:
 Renta Activa de Inserción, que incluye una ayuda en caso de cambio de residencia,
gestionada por los Servicios Públicos de Empleo
 Ayuda económica del artículo 27 de la Ley Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de Medidas

de Protección Integral contra la Violencia de Género, gestionada por los órganos
correspondientes de las Comunidades Autónomas.
 Acceso a viviendas protegidas y residencias públicas para mayores.
 Derechos laborales y de Seguridad Social.
 Solicitud de autorización de residencia por circunstancias excepcionales, que sólo será

concedida cuando recaiga la sentencia condenatoria, y solicitud de autorización de residencia
independiente de los familiares reagrupados.
Tecnológico: Cada día, los avances tecnológicos nos ayudan más a mejorar nuestra vida, y
en un tema tan espinoso como este, no podría ser menos. Por ello, acaba de salir un nuevo dispositivo
para luchar contra la violencia de género consistente en un teléfono dotado de localizador por
satélite que, al pulsar el 'botón de pánico', alerta a la Policía.
Con este dispositivo, los agentes saben perfectamente desde donde se ha producido la llamada de la
mujer maltratada. En segundos, la Policía, a través de un sistema GPS, localiza a la mujer agredida.
Además, aparecen los datos y la foto de la víctima. Y lo mejor es que todo se queda grabado en el
teléfono. La agresión, las amenazas y los insultos se podrán utilizar como prueba en un juicio. Para
acceder al teléfono no es necesario que la mujer haya interpuesto alguna denuncia. Ahora las mujeres
maltratadas se pueden sentir un poco más seguras.
Ya desde el 2008, el antiguo Ministerio de Igualdad comenzó su andadura por la

lucha de la violencia de género, apoyándose en la tecnología, concretamente,
con las pulseras para el maltratador, con las que se tiene controlada la
localización del agresor, (así en el momento en el que se incumple la orden de
alejamiento, se envía un aviso a la policía para que esta pueda acudir de
inmediato al lugar correspondiente).
Económico: El agresor puede ser sancionado económicamente y ser condenado a pagar una
multa.
La víctima, una vez considerada como tal, podrá pedir ayudas económicas al gobierno, siempre que
cumpla una serie de requisitos, tales como:
a) carecer de rentas
b) tener especiales dificultades para obtener un empleo

c) acreditar la condición de víctima de violencia de género.
Informativo: Como hemos señalado anteriormente, la concienciación sobre este problema

social, se hace a través de spots publicitarios de televisión, cuñas de radio, carteles distribuidos por
ciudades (vallas publicitarias, paradas de autobuses urbanos, etc.), redes sociales, como Facebook,
prensa, etc.
2.4. Estrategias
La estrategia de marketing social utilizada en la campaña estudiada es la de Inducción. Sin duda existe
una actitud positiva por parte de la sociedad hacia el comportamiento social deseable que es la ausencia
de malos tratos a la mujer por parte de su pareja. Por ello con esta campaña se intenta cambiar el
comportamiento pasivo de la ciudadanía ante la violencia de género fomentando la implicación de todas
las personas que padezcan o conozcan tales circunstancias.
Para fomentar esa actitud se están realizando las campañas. Pero, además se pone a disposición del
ciudadano el número de información antes mencionado (016) para facilitar este comportamiento.
Analizando la campaña vemos que esta se sustenta principalmente en varios spots. Uno de ellos, con
caras conocidas del mundo de la información y el espectáculo (presentadores y actores, unidos para
describir la dura realidad de una mujer maltratada):
Sobre un fondo negro, en el que un único punto de luz los enfoca, para hacer el mensaje más
duro, fuera de distracciones, aparecen en un primer plano. En primer lugar, aparecen hombres diciendo
frases típicas del perfil del agresor, con la intención de hundir y maltratar psíquicamente a su víctima, e
intuimos que después de estas acaloradas frases, se sucedería el maltrato físico. Frases tales como:
→ ¡Tú te callas, que no tienes ni idea!
→ ¡Qué sabrás tú de nada!
→ ¡No vales para nada!
Tras unas cuantas frases del género masculino, se suceden las frases dichas por diferentes mujeres,
todas ellas con la palabra “Claro” delante, dando el énfasis a que la víctima no le discute por temor,
miedo, amor a su pareja…etc. Tales como:
→ ¡Claro que te tiene miedo!
→ ¡Claro que puedes empujarla!
→ ¡Claro que no te denuncia!
Y finalmente, y siempre dicho por un hombre, dejan una pregunta en el aire dirigida al agresor: "¿Tú
crees que eso es ser hombre? Yo, no". Haciendo el gesto de “sacar tarjeta roja al maltratador.
En otro de los anuncios, varios hombres (personajes anónimos) hablan y recuerdan la actitud que tenía
algún amigo o familiar que maltrataba a su pareja. Recuerdan cómo él se justificaba, cómo no pensaban
que llegaría tan lejos, incluso cómo a veces les daba pena llegar a ese punto, pero aún así, lo hacían.
El mensaje final es contundente: "Si golpeas, amenazas o insultas, no cuentes con mi silencio porque
yo también voy a denunciarte. Quienes maltratan a las mujeres no tienen sitio en nuestra sociedad.
Plántate. Saca tarjeta roja al maltratador".
Cuestión 1. ¿Cree que utilizar la imagen de personajes públicos tendrá mayor efectividad para
concienciar a la población, que si fueran personas anónimas?
Por todos es conocido el enganche que tienen los personajes famosos para vender todo tipo de productos
en televisión. Las grandes empresas nos “bombardean” con anuncios con personajes públicos, para tener
un mayor porcentaje de ventas. Parece que si algo lo tiene un famoso de moda, da más ganas de
tenerlo. Pero, ¿Paso lo mismo con las ideas y comportamientos?
Cuestión 2. ¿Cree que realmente en esta campaña se da una estrategia de Inducción? ¿La sociedad está
realmente concienciada con este problema? ¿Sería más bien una estrategia de Reforzamiento, de
Racionalidad o de Confrontación?
Puede que la sociedad, en realidad, no esté aún tan concienciada como creemos. Supuestamente, este
problema debería afectar a parejas de la generación de nuestros padres, por haber vivido en una cultura
más machista, sin embargo, parejas jóvenes también están en las estadísticas, incluso hay adolescentes
que ya empiezan a sufrir comportamientos machistas por parte de sus parejas. Por ello, si pensamos que
la conciencia de la población no es tal, la estrategia también sería distinta.
Cuestión 3. Actualmente las redes sociales juegan un papel muy importante en nuestra sociedad y como
hemos visto anteriormente estas son una de las formas de comunicación de la campaña. ¿Cómo cree que
estas afectan al desarrollo de la campaña? ¿A qué segmento de la población pueden llegar y por qué es
importante?
Para difundir la campaña creemos que las nuevas tecnologías y las redes sociales juegan un papel
fundamental ya que el mensaje se distribuye rápidamente y a un gran número de personas de cualquier
parte del mundo.
Las redes sociales son mayoritariamente utilizadas por personas jóvenes ya que son las que mejor
conocen las nuevas tecnologías, y es importante ya que hay que concienciar a la población desde que
son jóvenes y lo antes posible para prevenir actitudes de violencia de género.
4. CONCLUSIONES:
Hemos elegido este tema ya que en la actualidad el maltrato de género está muy extendido y no hay un
día que en las noticias no salga alguna mujer que ha sido agredida o asesinada por su pareja o ex pareja.
Y no sólo la víctima es la afectada sino que, indirectamente, también se ve afectado su entorno, sus
hijos principalmente (que también a menudo sufren maltratos).
La campaña ha sido acertada, por utilizar personas famosas como cantantes, periodistas, actores,
entrenadores, etc. Estos son los ídolos de muchas personas que ,por ello, son más receptivas a la hora
de entender el mensaje y actuar cómo lo harían las personas a las que admiran. Si éstos condenan el
maltrato y abogan por la denuncia, la población actuará en consecuencia y también lo hará.
Otra acción muy acertada de la campaña es que en ella pueden participar todas las personas que así lo
deseen. El hecho de que exista la posibilidad de imprimir la tarjeta roja, hacerse una foto y subirla a la
web es una manera de hacer partícipe a toda la población de la causa que estamos tratando y ayudar a
difundirla desde cualquier punto del país por pequeño que sea 1 .
1
Esta campaña ha tenido mucha difusión ya que incluso en los pueblos más pequeños, asociaciones de mujeres se han
fotografiado con la tarjeta roja y han participado así en la campaña de forma activa. Esto da una idea de la gran difusión y el
grado de participación que la campaña está teniendo.
WEBGRAFÍA:
 MINISTERIO DE SANIDAD, POLÍTICA SOCIAL E IGUALDAD (2010): página web oficial http://www.migualdad.es consultada a
fecha de 15/11/2010
 INSTITUTO DE LA MUJER (2010): página web oficial http://www.inmujer.migualdad.es/mujer consultada a fecha de

15/11/2010
 WEB OFICIAL “SACA TARJETA ROJA AL MALTRATADOR” (2010): http://www.sacatarjetaroja.es/ consultada a fecha
15/11/2010.
 CENTRO REINA SOFÍA (2010): página web oficial www.centroreinasofia.es .Consultado a fecha de 22/11/2010
LAS REDES SOCIALES: TUENTI vs FACEBOOK

Alumno1 Marta Gómez Tutor: Pedro Cuesta
Alumno2 Efrén González
Alumno3 Mª Cristina Loranca Universidad de Alcalá (España)
Alumno4 Mª Cristina Serrano
RESUMEN:
Las entidades que ocupan nuestro caso son Tuenti y Facebook. Ambas pertenecen al popular mundo de
las redes sociales. Este fenómeno comenzó a propagarse desde que se creó la primera en 1997 y desde
entonces ha revolucionado el mundo de las comunicaciones convirtiéndose en una nueva forma de
relacionarse. Empezaron siendo usadas por estudiantes y ha llegado incluso a colarse dentro de las
relaciones profesionales siendo utilizadas por personas de cualquier edad.
Respecto al marketing público y no lucrativo que llevan a cabo podemos destacar que en el caso de
Tuenti algunas de sus páginas oficiales son de carácter público o destinadas a causas solidarias y
fundaciones. En el caso de Facebook son más de 30.000 las ONG’s que tienen su página en Facebook
Page. También es de destacar que han ido apareciendo redes sociales destinadas únicamente a la
solidaridad y cooperación de sus usuarios.
ABSTRACT:
The entities that occupy our case are Tuenti and Facebook. Both belong to the popular world of the
social networks. This phenomenon began to propagate since the first one was created in 1997 and since
then it has revolutionized the world of the communications turning into a new way of relating. They
started by being used by students and it has managed to slip past even inside the professional relations
being used by persons of any age.
With regard to the public and not lucrative marketing that they carry out we can emphasize that in case
of some Tuenti of his official pages they are of character public or destined to solidary reasons and
foundations. In case of Facebook they are more than 30.000 the ONG's that have his page in Facebook
Page. Also it is of emphasizing that there have been appearing social destined networks only to the
solidarity and cooperation of his users.
1. INTRODUCCIÓN
Una red social es una estructura formada por individuos o entidades conectados entre sí y unidos por
cualquier tipo de relación.
Las redes sociales se caracterizan por ser un grupo dinámico, estar en constante construcción, gracias a
las aportaciones de los miembros, y por lo general, son redes abiertas (aunque hay algunas en las que
una persona que ya está dentro te tiene que invitar para poder acceder a ellas, como es el caso de
Tuenti).
El fenómeno de las redes sociales está relacionado con la teoría de Los Seis Grados de Separación
(expuesta originariamente por el escritor húngaro Frigyyes Karinthy), según la cual entre nosotros y
cualquier persona del mundo sólo hay cinco intermediarios. Esta teoría ha sido muy estudiada y
cuestionada, aunque en la actualidad con la capacidad de las personas para estar comunicadas a través
de la red, parece que es más viable contactar con alguien, en principio desconocido, en sólo seis pasos.
En base a esta teoría, puede considerarse el nacimiento de Sixdegrees, en 1997, como un intento
prematuro de crear una red social, ya que fue el primer servicio que permitía al usuario crearse un
perfil, agrupar a los contactos directos e intercambiar mensajes con ellos.
Con el tiempo, las redes sociales han ido incorporando aplicaciones más avanzadas y se van
especializando. Así, año tras año, van naciendo nuevas redes sociales especializadas en música, en
compartir fotografías, en propiciar relaciones laborales…
Por tanto, desde su aparición, las redes sociales se han convertido en una actividad sociológica
inigualable y ha crecido exponencialmente hasta llegar al fenómeno FACEBOOK que cuenta ya con 500
millones de usuarios. Ésta es la red social que más éxito tiene en el mundo, creada por un joven
estudiante de Harvard, Mark Zuckerberg, en 2004, y nacida de la idea de crear una comunidad donde la
gente pudiera intercambiar intereses y fotos.
En España, Tuenti está resultando un duro competidor para Facebook. De hecho, ambas redes andan a la
par en el número de usuarios, siendo Tuenti la que más tiene actualmente. Según Alexa Internet, una
empresa dedicada al estudio de la cantidad visitas que recibe una web, Tuenti es el portal más visitado
de España.
Tuenti es una red social creada en España, que nació en 2006 de la mano de Zaryn Dentzel, un
estudiante estadounidense que conoció España en un intercambio en Badajoz. En un principio se creó
dirigida a universitarios, pero con el tiempo y debido al éxito, se fue ampliando a más usuarios que
fueran invitados.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Tuenti Figura2. Pantalla de inicio de la página web oficial de Facebook
Fuente: [http://www.tuenti.com], a fecha 11/11/2010. Fuente: [http://www.facebook.com], a fecha 23/11/2010.

Según la medidora de audiencia Nielsen (datos de Abril de 2010), los brasileños, italianos y españoles son
los usuarios que más tiempo pasan conectados a redes sociales y blogs. Así, en España, un 77% de los
usuarios de Internet está conectado a algún tipo de red social y dedica a ella una de cada cuatro horas
que pasan conectados a la red.
El uso que se haga de la Red, personal o profesional, varía según la edad. Así, los usuarios más jóvenes
utilizan en un 95% las redes sociales para usos meramente sociales. Durante el apogeo de la carrera
profesional los datos se invierten y la gente utiliza las redes sociales aproximadamente en un 60% para
networking y en un 40% para usos estrictamente profesionales. Cuando disminuye la actividad
profesional, las cifras vuelven a darse la vuelta y los usuarios utilizan las redes sociales en un 70% para
actividades personales.
Figura 3. Uso de redes sociales según edad y género.
Fuente: [“Las redes sociales”. Unidad Editorial, S.A. (2010)]

Puede hacerse una diferenciación de redes “universales” y generalistas como Tuenti o Facebook, de
redes estrictamente profesionales como Xing o Linked In. En las primeras, en las que centraremos
nuestro objeto de estudio, los usuarios comparten vivencias, fotos, gustos, etc., mientras que en las
segundas se comparten oportunidades de hacer contactos profesionales.
El desarrollo de este caso se centrará en las muchas diferencias y semejanzas entre Facebook y Tuenti,
ya que esta última se hace un hueco día a día en el universo Internet y ha conseguido en estos últimos
cuatro años de vida unos números extraordinarios, como veremos más adelante.
Tuenti es una plataforma de comunicación y transmisión de información entre las personas que se
conocen. Desde que se creara en 2006, ha crecido hasta convertirse en la página con más visitas de
España y en una de las más grandes del mundo de aquellas que funcionan con invitación.
Tuenti en cifras
A nivel económico, facturó 600.000 euros y en el 2009 multiplicó la facturación un 15%.
 Más de 8 millones de usuarios, siendo el 51% mujeres y el 49% hombres. Con un 86% de
penetración de mercado en la población española, el perfil de usuario está entre los 14 y los 23
años.
 Tuenti gestiona más de 80 millones de mensajes diarios y se suben al día 2,7 millones de fotos al
día y 4 millones los domingos.
 El 60% de los usuarios se conectan a diario y pasan una media de 80 minutos online, lo que lleva
a más de 20 mil millones de páginas vistas al mes.
 Tuenti Móvil y Tuenti SMS lo utilizan medio millón de usuarios.
A continuación, pasaremos a detallar la estrategia de marketing-mix que lleva a cabo la empresa:

producto, precio, promoción y distribución.
Facebook, con sólo seis años de vida, cuenta también con números récord ya que en julio de 2010
anunciaba que contaba con 500 millones de miembros activos. Teniendo en cuenta que cada día se
suman una media de 700.000 nuevos miembros, 21 millones al mes, la empresa alcanzará unos 630
millones de usuarios en 2011. Por tanto, son cifras que reflejan el desarrollo espectacular de la red
social, aunque en 2006, Facebook perdió la base estudiantil que lo caracterizaba y se abrió a todos los
usuarios de Internet: cualquiera que poseyera una cuenta de correo electrónico podía ser miembro de la
Red.
Facebook en cifras
Su creador es el millonario más joven de la lista Forbes con más de 4000 millones de dólares.
 Tiene más de 500 millones de usuarios y está traducido a 70 idiomas.
 Tiene más de 500.000 aplicaciones diferentes.
 Hay subidas más de 5.000 fotos de usuarios.

Figura 3. Logos redes sociales Tuenti y Facebook
Fuentes: [http://www.tuenti.com; http://www.facebook.com], a fecha 23/11/2010.

Si bien es verdad que Tuenti se abrió a todo el mundo, la verdad es que el perfil de esta red social, está
hoy por hoy bastante definido y son los jóvenes los que prefieren esta red social. El usuario tipo de
Tuenti se encuentra en una franja de edad entre los 14 y los 24. La tónica general es que los
universitarios sean de Tuenti y los treinteañeros de Facebook (hay excepciones, evidentemente).
Por tanto, ahora ya sí, pasamos a plasmar las principales diferencias y similitudes entre ambas
competidoras: Tuenti vs Facebook.
Producto
En primer lugar, para entrar a formar parte de Tuenti, un nuevo usuario debe haber sido invitado por un
contacto o usuario que tenga una cuenta creada y te mande una invitación; el problema viene cuando
las invitaciones se acaban, porque cada miembro sólo puede invitar a 10 amigos. Por su parte, el único
requisito para abrir una cuenta en Facebook es tener una cuenta de correo electrónico. En ambos casos
es gratis y apenas se tarda dos minutos en crear la cuenta personal en unos cuantos pasos muy sencillos.
Una vez registrado, mientras Facebook automáticamente rastrea los contactos asociados a la cuenta de
correo y los sugiere como “amigos”, Tuenti proporciona un buscador en la página de inicio del usuario a
través del cual encontrar a aquellos que quieras “agregar como amigo”; además Tuenti también cuenta
con rastreadores de cuentas de correo de MSN, Gmail y Yahoo Messenger, que sólo se activan si el
usuario lo desea.
Por tanto, podría decirse que Tuenti da prioridad a la creación del perfil antes que a la búsqueda de los
“amigos”, mientras Facebook hace lo contario. A la hora de editar el perfil, en ambos casos el usuario se
encuentra con datos perfectamente estructurados y podrá añadir la información que crea oportuna,
como una descripción personal, una foto, su formación académica o sus gustos e intereses.
La parte que se considera más importante de las cuentas de usuario son el “tablón” en Tuenti y el
“muro” en Facebook, en los cuales se puede escribir todo tipo de comentarios. En el primer caso, Tuenti
pide que actualices tu estado, y en el segundo, se pregunta ¿qué estás pensando?. Una vez escrito se
publicará en el muro o tablón y podrán verlo los amigos, y sólo en el caso de Facebook, tendrán la
posibilidad de decir que su comentario “le gusta” o darle una respuesta por escrito.
Además, también se pueden publicar fotos, vídeos y enlaces. Para ello, en la página de perfil de Tuenti
existe un blog denominado Mi espacio personal, mientras que en Facebook se publica en el propio muro,
que en este último caso se podrá elegir quién puede verlo y quién no.
En ambas redes sociales, la siguiente aplicación “estrella” es la herramienta de compartir fotografías.

Todos los días los usuarios suben miles de fotografías que quieren que sus amigos vean, de una forma
muy sencilla. Estas fotografías pueden agruparse en álbumes y es importante tener en cuenta las
“etiquetas”, mediante las cuales se puede saber quién es quién en cada foto; eso sí, si no se quiere
estar etiquetado en una foto, se puede desetiquetar.
La creación de páginas independientes sobre un tema con las denominadas “Tuenti Páginas” es algo que
la entidad ha copiado a Facebook, precursora en esta modalidad. Al igual, que la reciente incorporación
a la red social española de un catálogo de más de 20 juegos en los que se puede jugar con los amigos en
tiempo real.
Otros dos servicios que ambas redes ofrecen son la mensajería privada y el chat. La mensajería privada
funciona exactamente igual que una cuenta de correo electrónico y el chat permite hablar en tiempo
real con tus contactos.
Por último, hay que destacar que también las dos cuentan con aplicaciones que permiten que el usuario
disfrute de la red social en el teléfono móvil. Así, el funcionamiento es igual que en el ordenador y
también se pueden descargar las aplicaciones. Hay que destacar que Tuenti móvil cuenta además con
una versión denominada Tuenti SMS en la que pueden recibirse las notificaciones de tu perfil y contestar
también por mensaje.
Precio
Figura 3. Empresas que se publicitan en Tuenti
Fuente: [http://www.tuenti.com/#m=Advertise&func=index], a fecha 22/11/2010.
El modelo de negocio de toda red social se basa en dos premisas: su audiencia y que sus ingresos
proceden exclusivamente de la publicidad. Es decir, una red social no cobra a sus usuarios por crearse
un perfil, y sus ingresos son generados por las empresas que se publicitan en su página.
Los sitios que usan tecnologías y aplicaciones sociales conocen más y mejor a su audiencia y venderá
más cara su publicidad. Por ejemplo, Microsoft compró en 2007 el 1,6% de Facebook por 240 millones de
dólares y la exclusividad de comercialización del sitio en todo el mundo. Este tipo de operaciones da a
entender que las redes sociales son rentables. Por tanto, los propios anunciantes saben de este potencial
y las empresas cada vez acuden más a estos espacios para promocionarse.
Así, el número de visitas que tiene una red social impacta directamente sobre los ingresos, ya que, las
empresas estarán dispuestas a invertir más en sus campañas de publicidad a través de la red, si éstas
alcanzan a un mayor número de personas.
Según Tuenti, las redes sociales se están convirtiendo en un modo de comunicación para millones de
personas y están cambiando el concepto de la publicidad. Para ello provee una plataforma en el que se
ofrece un diálogo abierto y directo con millones de consumidores que es único no sólo en su enfoque
sino también en efectividad.
Sus productos publicitarios permiten que los anunciantes alcancen sus objetivos y que, además, puedan
segmentar campañas, interactuar con los clientes, generar diálogo e incrementar la notoriedad de las
marcas. Esta idea consiste en comunicarse con los usuarios ofreciendo productos que sean relevantes
para ellos sin saturarlos.
Por último, dentro de los productos publicitarios que ofrece los más relevantes son los siguientes:
 Los eventos patrocinados permiten integrar tu campaña en la página de Inicio del usuario y, así,
obtener una experiencia interactiva y una alta propagación. Los usuarios participan activamente
en su interacción con la marca, compartiendo y propagando el evento entre sus amigos.
 La página de bienvenida está diseñada para generar interés. El mensaje publicitario se muestra
mientras se carga la página de Inicio del usuario, que una vez cargada, queda como recuerdo un
enlace en su página principal. Es un formato indicado para generar impacto visual en una
campaña.
En otras ocasiones este tipo de promoción puede venir acompañado con un video en la parte inferior de
la página del usuario. Este formato pone en práctica una experiencia multimedia completa que, además,
se puede asociar a un evento patrocinado para completar la efectividad de la campaña publicitaria.
Por su parte, Facebook sostiene que la facilidad de anunciarse en la Red radica en el medio millón de
aplicaciones que tiene, algo potencialmente interesante para la publicidad. Por tanto, es muy práctico
compartir enlaces, vídeos y, sobre todo, fotos, aunque hay que tener en cuenta que cuando se publica
algo en esta “red de redes” cede ese contenido a la empresa.
Promoción
Figura 4. Pilotos del equipo de motociclismo Tuenti Racing
Fuente: [http://www.tuentiadictos.es/tuenti-racing-tuenti-en-el-mundo-del-deporte], a fecha 22/11/2010.
Estar en una red social es un escaparate al mundo y hay que aprovecharlo, lo que ocurre es que es un
fenómeno relativamente nuevo y aún no se han sentado las bases para saber de qué manera es mejor
introducirse en una red social.
Las redes sociales se han caracterizado porque nunca han hecho campañas promocionales sobre ellas
mismas. En general, todas han seguido el mismo patrón: crearse como una red dirigida a un segmento en
concreto (universitarios en el caso de Facebook y Tuenti) que, poco a poco a través del boca a boca,
comenzaron a expandirse y albergar un mayor número de usuarios, hecho que llevó a las empresas a
publicitarse en estas redes, dando lugar así a su fuente de ingresos principal.
Sin embargo, Tuenti ha sido la primera red social en utilizar una herramienta promocional sobre la
propia compañía. Tuenti introdujo su publicidad en 2009, a través del patrocinio en el mundo del motor,
al crear el equipo Tuenti Racing, en la categoría de 125 cc del campeonato mundial de motociclismo.
Pol Espargaró y Efrén Vázquez son sus dos pilotos, quienes afirmaban al inicio de la temporada que
“lucir la marca Tuenti es una pasada, ya que chatear con los amigos nos gusta casi tanto como ir en
moto. Esperamos que todos los miembros de la comunidad nos empujen para estar delante en todas las
carreras”.
Este patrocinio no es casual. El motociclismo es uno de los deportes más seguidos en España, con varios
campeones del mundo nacionales en las diferentes categorías. Precisamente, en la categoría de 125 cc
es donde se encuentran los pilotos más jóvenes del mundial, siendo así el patrocinio un referente para
que muchos jóvenes se introduzcan en el universo Tuenti.
Respecto al marketing público y no lucrativo que lleva a cabo la red social, Tuenti no colabora
económicamente con ninguna administración pública, ONG o asociación caritativa. Pero, entre sus
páginas oficiales (creadas por instituciones o marcas), alberga multitud de ellas con carácter público o
destinadas a causas solidarias y fundaciones.
Ejemplo de ello, pueden ser las Páginas Tuenti de: “Fundación de Ayuda contra la Drogadicción (FAD)”,
“Contigo, la Policía Nacional y la Guardia Civil”, “Greenpeace España”, “OSI Seguridad” (Oficina de
Seguridad del Internauta del Gobierno de España),…
En este aspecto es Facebook la que sale ganando. Ya son más de 30.000 las ONG’s que tienen su página
en Facebook Pages. La aplicación “Causas”, que incluye temas como la “Campaña para la prevención del
cáncer” o la “Lucha contra la crueldad hacia los animales”, ha recaudado más de 3,7 millones de euros
desde 2006 para 150.000 causas diferentes.
Además, han ido apareciendo redes sociales destinadas únicamente a la solidaridad y cooperación de sus
usuarios. Este es el caso de SocialVibe y CooperAccion, la primera es una red internacional que ya ha
recaudado más de medio millón de euros y ha ayudado a 40 organizaciones, y la segunda es una
plataforma española de cooperación entre integrantes de diversas ONG’s.
Por tanto, se observa que la importancia de las redes sociales puede llegar más allá de la mera
comunicación entre amigos y conocidos, y ser una plataforma muy potente para colaborar con los más
necesitados.
Distribución
Las redes sociales son empresas virtuales que ofrecen un servicio de comunicación online. Por tanto,
este tipo de entidades no tienen un canal de distribución tradicional, si no que el servicio es directo a
través de la página web creada por sus desarrolladores.
Los usuarios, ante cualquier duda, pueden acudir desde su propio perfil a la sección de ayuda donde
encontrarán información y respuestas a las preguntas más frecuentes que realizan.
Por otro lado, las empresas que se quieren anunciar en la plataforma, pueden ponerse en contacto con
el equipo comercial, que ofrecen un servicio personalizado que se ajusta a las necesidades específicas
en cada fase de la campaña. Para obtener información es necesario rellenar un formulario de contacto.
Cuestión 1. ¿Sobrevivirían las redes sociales, como Tuenti o Facebook, si sus ingresos se generasen a
partir del cobro de un importe por registrarse o conectarse a estas páginas?
Esto abre un debate importante ya que las redes sociales de cara a la sociedad no parece que se basen
en la obtención de ingresos, al no cobrar por registrarse, ni por conectarse a ellas, sin embargo existen
muchas empresas que les pagan dinero por tener un espacio publicitario en sus páginas.
A fin de cuentas son empresas privadas, y aunque estén basadas en objetivos sociales, como es el ayudar
a las personas a comunicarse, también tienen un lógico fin lucrativo.
Ahora bien, si Tuenti o Facebook cobraran un precio por conectarse, seguramente no hubiesen tenido el
mismo éxito que, como hemos señalado en el desarrollo, han llegado a alcanzar. Pues el precio es una
barrera de entrada muy importante para los usuarios, que les desmotivaría a la hora de registrarse en
estas páginas, lo que haría mucho más lenta la difusión de las ventajas que tienen las redes sociales.
Además para la mayoría de los clientes las redes sociales se han convertido en un elemento sustitutivo
del teléfono, y esto, en gran medida, es por el coste económico que conlleva la comunicación
telefónica, como afirma Ícaro Moyano, Director de comunicación de Tuenti, en una entrevista personal:
“…los usuarios más jóvenes nos comentan que el teléfono móvil vale dinero y mandarse un s.m.s. son
unos centimillos, en cambio mandarse un mensaje privado por Tuenti les sale gratis y saben, son
conscientes que aquel al que le envíen un mensaje por la mañana lo va a recibir en algún momento del
día…”
Por tanto, podríamos sacar en conclusión que el fijar un precio para usar las redes sociales perjudicaría
gravemente la proyección que tienen de estas, no solo dañando su imagen si no afectando a sus
ingresos.
Cuestión 2. ¿Qué red asegura una mayor privacidad: Tuenti o Facebook?
Los consumidores de redes sociales tienen muy en cuenta la privacidad de sus datos personales a la hora
de registrarse en una, es necesario que el usuario confíe en que sus datos, tales como, el nombre, la
edad, el lugar de residencia, etc., no se divulguen sin un estricto control.
En este aspecto, Tuenti ofrece un mejor servicio que Facebook, ya que para acceder a Tuenti es
necesario recibir una invitación de un usuario que ya tenga cuenta, mientras que para acceder a
Facebook, tan solo es necesario tener un correo electrónico. Por otro lado si en un buscador, como
Google, escribimos el nombre de una persona, si esta persona tiene cuenta de Facebook, el buscador nos
lo mostrará, siendo el caso contrario el de Tuenti.
En su página web, Tuenti hace hincapié sobre el tema de la privacidad, dándole gran importancia. Como
ejemplo, Tuenti permite un número máximo de peticiones rechazadas, y una vez superado este, se
prohíbe mandar más temporalmente, estas medidas se toman con la intención de evitar un mal uso de la
página.
Para finalizar recalcar que el tema de la seguridad de los datos personales en la red tiene gran
relevancia en la sociedad actual, sobre todo en lo referente a los menores de edad, una muestra es el
anuncio que realizó la Comunidad de Madrid en el año 2009, en el cual precavían a la gente de colgar a
la ligera su imagen en Internet, con el lema: “Antes de colgar tu imagen en la web…piénsalo” Es por
este hecho por cual la empresa Tuenti no se toma a la ligera la preocupación de sus usuarios por la
seguridad de la red social.
Cuestión 3. ¿La iniciativa que ha tenido Tuenti en cuanto al patrocinio del equipo de motociclismo
puede extenderse a otras redes?
La red social Tuenti se ha caracterizado hasta ahora por reproducir las aplicaciones que tiene Facebook,
un ejemplo son la posibilidad de acceder a juegos o las páginas de fans, de la misma forma no sería mala
idea que Facebook por su parte, siguiera esta iniciativa patrocinando algún equipo o grupo de interés
social.
Tuenti que está dirigido principalmente a los jóvenes españoles, ha buscado el patrocinio de un equipo
de motociclismo, aprovechando el gran interés que genera este deporte en España, debido también a los
logros que han conseguido los motociclistas españoles, los cuales son muy jóvenes y con la edad del
perfil característico de los usuarios de Tuenti. Por lo que no es una decisión que se ha tomado sin
pensar, si no que es una estrategia de Marketing bien pensada.
Asimismo Facebook u otras redes podrían plantearse la idea del patrocinio de grupos que se ajusten a su
segmento de mercado y que tengan un perfil parecido al de sus usuarios, pudiendo en el caso de
Facebook plantearse si dirigirse a un segmento nacional o internacional de mercado, pero que ante todo
consiga una fuerte identificación entre el usuario y el objeto del patrocinio.
Es una buena idea que las redes sociales investiguen en técnicas de promoción ya que su experiencia en
este campo es bastante reducida.
4. CONCLUSIONES:
Las redes sociales, estructuras formadas por individuos que o entidades conectados entre sí, se han
convertido desde su aparición en un fenómeno inigualable, llegando a su máxima expresión con la red de
redes, que e Facebook, la cual tiene millones de usuarios por todo el mundo. Mientras que en España es
Tuenti la red social más importante, siguiéndole de cerca Facebook.
Ambas redes han tenido un crecimiento espectacular, de ahí la gran importancia de estas páginas de
comunicación. Alcanzando los 8 millones de usuarios Tuenti y los 500 millones Facebook, y hablando eb
niveles económicos Tuenti facturó unos 600.000 euros y Facebook llega a los 4000 millones de dólares.
Además la audiencia de esta página podría equipararse a las cadenas de televisión prácticamente.
En este trabajo hemos querido resaltar las diferencias y similitudes de las dos redes sociales más
importantes en España, llegando a la conclusión de que, pese a algunas diferencias, hay muchas más
similitudes; y que en muchos casos Tuenti, creada posteriormente que Facebook reproduce e imita las
aplicaciones de esta última, tales como los avisos por cumpleaños de amigos, el tablón o muro de
comentarios, los eventos, las páginas de fans, los mensajes privados, la posibilidad de subir fotos, la
manera de obtener ingresos, etc.
Es característico el modo de financiación de estas páginas que se basa en publicitar a las empresas con
las que se asocia. Tomándoselo muy en serio, y dedicando gran parte de sus recursos a investigar a los
segmentos del mercado a los que dirigir esos anuncios, sin que ello conlleve acribillar a los usuarios con
estos sino más bien haciéndolo de manera discreta y buscando que sea el propio cliente el que se
interese por esta publicidad.
Sin embargo, en lo que es promocionarse, así mismas, las redes sociales no han profundizado mucho, se
basan básicamente en el boca a boca, el cual por su parte tampoco les ha ido mal. Sin embargo, en los
dos casos que hemos tratado, Tuenti ha utilizado la técnica de patrocinio, creando un equipo de
motocicleta llamado Tuenti Racing en el año 2009, aprovechando el campeonato Mundial de
Motociclismo lo que equivale a una mayor publicidad de dicho equipo y también aprovechando la
situación en la que se encuentra este deporte actualmente, el cual sigue una gran parte del público
español, especialmente la juventud.
En lo referente a colaborar con movimientos sociales, Tuenti no colabora económicamente, pero sí que
apoya a numerosas instituciones y ONG´s que forman parte de sus páginas oficiales, creadas por las
instituciones. Si bien en este caso Facebook, que cuenta con una aplicación llamada “causas” ha llegado
a recaudar más de 3,7 millones de euros en más de 150.000 instituciones.
Esto nos viene a indicar, que la implicación de este tipo de redes en organizaciones no lucrativas no deja
indiferentes a los usuarios y fomentan que estos perciban una mejor imagen de la red social en la que
están registrados.
Nuestro grupo ha escogido profundizar en las redes sociales porque estas, están revolucionando la
sociedad actual y sobre todo el modo de comunicarse y entrar en contacto con las personas que tenemos
a nuestro alrededor, e incluso las que no lo están. La aparición de estas páginas ha conllevado el
planteamiento de cuestiones que nos parecen muy interesantes y relevantes para la sociedad, ya que
esta está íntimamente ligada a las redes sociales. Además la audiencia de esta página podría
equipararse a las cadenas de televisión prácticamente.
BIBLIOGRAFÍA:
Suplemento Periódico El Mundo: “Todo sobre Internet: tome el control, domine la red. 1-Las redes sociales” Unidad Editorial, S.A.
(2010)
Santesmases Mestre, M (2007) Marketing: conceptos y estrategias, 5ª ed. rev. Editorial Pirámide, Madrid
Santesmases Mestre, M (2009) Fundamentos de Marketing, 1ª ed. Editorial Pirámide, Madrid
WEBGRAFÍA:
Facebook (2010): página web oficial de la empresa. http://www.facebook.com. Consultada a fecha 23/11/2010
Tuenti (2010): página web oficial de la empresa. http://www.tuenti.com/#m=About&func=index. Consultada a fecha 11/11/2010
Tuentiadictos (2010): página web de ayuda y trucos sobre el uso de la red: http://www.tuentiadictos.es. Consultada a fecha
22/11/2010
LIPOR - A RESPONSABILIDADE E A SUSTENTABILIDADE E A

SUSTENTABILIDADE NO CANTINHO DA SUA HORTA
Bruno Gomes
Francisco Rodrigues
Paulo Ah Lima Tutor: Paulo Gonçalves
ISCAP - Instituto Superior de Contabilidade e Administração do

Porto (Portugal)
RESUMO:
Este trabalho analisa a empresa Lipor, organização sediada na zona Norte de Portugal, fundada em 1982,
através da vontade e sinergias de oito municípios do grande Porto.
A Lipor empresa tem como missão a valorização e o tratamento dos resíduos sólidos urbanos produzidos
nas zonas onde actua.
A prática do desenvolvimento sustentável está dependente do envolvimento social. Para este efeito,
esta empresa tem desenvolvido várias iniciativas de sustentabilidade e responsabilidade social, a nível
ambiental, das quais, destacamos os projectos de compostagem caseira e de agricultura biológica,
objecto de estudo neste trabalho.
ABSTRACT:
This publication analyses Lipor, an organization based in the North of Portugal. It was founded in 1982,
thanks to the effort and synergy of eight councils in Porto metropolitan area.
Lipor mission is to treat and recycle solid residues produced in the urban areas it covers.
Because sustainable development also depends on social development Lipor is involved in various
initiatives to promote social responsibility.Sustainable development depends on social development.
Lipor is involved in promoting social responsibility thought various environmental initiatives. Amongst
them, the subject of this case: home compost and organic agriculture.
1. INTRODUÇÃO
A Lipor - Serviço Intermunicipalizado de Gestão de Resíduos do Grande Porto (ver figura 1) - Portugal, é
uma empresa de gestão de lixos e resíduos urbanos dos municípios de Espinho, Gondomar, Maia,
Matosinhos, Porto, Póvoa de Varzim, Valongo e Vila do Conde.
Figura 1 – Logótipo Lipor Estes municípios contabilizam perto de um milhão de habitantes, sendo
que esta situação populacional confere um importante papel à
actividade da empresa no norte do país. Estima-se, também, que a
organização lide com 500 mil toneladas de resíduos ao ano (em média 1,4
kg todos os dias por habitante).
A gestão da organização é feita procurando a valorização energética e

orgânica dos resíduos, procurando-se, assim, diminuir o impacto
Fonte: (http://www.lipor.pt) acedido a
ambiental. Somente em casos de total inutilidade e impossível
11/11/2010.
valorização, os resíduos são enviados para aterro. O core business da
Lipor e as suas várias iniciativas de responsabilidade social fazem desta empresa um exemplo a seguir.
A Lipor tem como objectivo criar valor de forma activa, promovendo o desenvolvimento sustentável das
comunidades que serve. A empresa tem a sua filosofia de gestão focada no cumprimento de objectivos e
assente em valores, os quais, orientam o seu comportamento empresarial.
A Lipor tem como principais valores o dinamismo, a integridade, o rigor, a ética e a inovação,
promovendo o desenvolvimento educativo e ambiental, dando, assim, uma resposta (transparente) às
necessidades das populações que serve. Outro valor relevante é a dimensão social, pela qual, a Lipor se
compromete a desenvolver acções contínuas de informação e sensibilização do cidadão, num cenário de
sustentabilidade e responsabilidade social.
A gestão participativa constitui também um valor da empresa, onde se zela pelo bom ambiente de
trabalho e estímulo de iniciativa dos colaboradores, assegurando-lhes todas as condições necessárias
para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Deste modo, os funcionários laboram de uma forma
motivada contribuindo para o sucesso da empresa.
Figura 2 – Lipor Ermesinde
A Lipor é actualmente uma empresa relevante no panorama
empresarial do norte do país, apesar da sua recente história.
Fundada em 1982 com base na associação dos Municípios de
Espinho, Gondomar, Maia, Porto e Valongo e mais tarde, em 1984,
também os municípios de Matosinhos e Vila do Conde aderem ao
projecto. Nesta data iniciaram-se as ampliações da central de
compostagem de Ermesinde (ver figura 2) e obras complementares
em parques industriais para responder às necessidades das
populações.
Em 1996 é criado o Gabinete de Informação da Lipor (GIL),

Fonte (http://www.lipor.pt) acedido a
13/11/2010. responsável pelo contacto com a comunidade e pelo
desenvolvimento de acções de sensibilização. Inicia-se ainda, neste período, o processo de
encerramento de lixeiras em vários dos municípios, fruto do trabalho de valorização de resíduos da
Lipor.
Em 2000 inaugura uma nova central de Valorização Energética (Lipor II), continuando o processo de
encerramento de lixeiras a céu aberto, existentes nos municípios.
Em 2001 adjudica uma nova central de compostagem e inicia actividade o aterro sanitário da Maia (ver
figura 3).
No seu vigésimo aniversário (2002), a Lipor recebe a certificação Figura 3 – Lipor II Maia
pelas normas europeias NP EN ISO 9001 do seu centro de triagem,
relativas aos sistemas de gestão da qualidade, ou seja, esta
certificação reconhece que a organização está atenta à satisfação
dos seus clientes de forma sustentável. Recebe também a
certificação NP EN ISO 1400 1, pelo sistema de gestão ambiental,
como reconhecimento das relevantes reduções de custos, tendo
em vista a melhoria da eficiência dos processos e a redução de
consumos (de matérias-primas, água, energia).
Estas certificações evidenciaram os avanços tecnológicos da

empresa que a tornaram sustentável e um exemplo a nível de
Fonte: (http://www.lipor.pt) acedido a 13/11/2010.
protecção do ambiente. Em 2005 entra em funcionamento a nova
central de valorização orgânica. Já em 2009 é inaugurado o
Parque Aventura em Ermesinde, o qual, consiste num parque infantil e de desportos radicais construído,
precisamente, no local onde antes existia uma lixeira. Neste ano é inaugurado também o Parque Ciência
em Matosinhos, também construído no local de uma antiga lixeira. Este é um espaço verde de 8 hectares
com zonas de lazer e com um centro educacional de sensibilização para questões científicas e
ambientais. Todas as actividades anteriores e a história da Lipor evidenciam o seu papel relevante ao
nível da responsabilidade e sustentabilidade ambiental, pelo que a certificação e norma europeia SA
8000 obtida surgem como uma consequência normal.
Projectos de Compostagem Caseira e de Agricultura Biológica
Actualmente as organizações realizam um enorme investimento nas questões ligadas ao ambiente e, por
consequência, influenciam a qualidade de vida das pessoas. Esta atitude contribui decisivamente para o
crescimento sustentado da sociedade e das organizações existentes.
A Lipor acredita que o seu desenvolvimento, enquanto organização, passa pela protecção activa do
ambiente, tornando-o mais saudável e ecológico, e ao mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento
social de forma equilibrada e solidária.
O modelo de gestão dinamizado pela Lipor é reforçado através da liderança de vários projectos de
responsabilidade social, nos quais, se incluem os de compostagem caseira e agricultura biológica, tendo
como objectivo melhorar a gestão dos resíduos biodegradáveis, com impacto na conservação e protecção
da biodiversidade.
A manutenção dos sistemas agrícolas tradicionais é uma forma de protecção da biodiversidade, e por
isso, adoptada pela Lipor.
A Horta da Formiga
Figura 4 – Horta da Formiga
A horta da formiga trata-se de uma iniciativa liderada pela Lipor,
encetada no ano de 2003 e que tem vindo a evoluir favoravelmente.
Inicialmente, traduziu-se na construção de uma horta, e mais tarde,
pelo surgimento de um pomar, onde se adicionou a colocação de alguns
amimais domésticos, como as galhinhas e um burro. Esta iniciativa
procura promover a agricultura biológica e a manutenção da
biodiversidade (ver figura 4).
Este projecto baseia-se em reutilizar os resíduos orgânicos produzidos

pela população e ao mesmo torna-los rentáveis, assim como proteger as
espécies tradicionais.
Fonte: (http://www.lipor.pt) acedido a
15/11/2010.
A horta da formiga tem um papel fundamental na sensibilização dos
jovens estudantes e da população, em geral, através de várias actividades de promoção da
compostagem caseira e da agricultura biológica. No caso dos jovens estudantes estes beneficiam de
visitas periódicas ao espaço horta da formiga.
A iniciativa da Lipor é já considerada um sucesso, tendo conseguido sensibilizar a população, assim

como, os seus parceiros.
O Projecto “Horta à Porta”
Figura 5 – Horta da Formiga O projecto “Horta à Porta” conta já com cerca de 7 anos de existência,
tendo surgido no ano de 2003.
Esta iniciativa está associada à promoção da agricultura biológica e da

criação de espaços para cultivo, disponibilizando para o efeito, locais
de cultivo, no mínimo de 25 m2, a particulares interessados em praticar
a agricultura biológica e a compostagem caseira.
A viabilização deste projecto foi possível através das sinergias criadas

entre a Lipor e os players envolvidos, principalmente as câmaras
Fonte: (http://www.lipor.pt) acedido a municipais de cada região.
16/11/2010.
Ao receber o talhão de terreno, os futuros agricultores recebem
também formação em agricultura biológica, proporcionando a todos a possibilidade de melhor cultivar a
sua pequena horta com a garantia de qualidade dos produtos. Deste modo, são gerados benefícios de
natureza ambiental, bem como, a nível da saúde. Os produtos são para consumo próprio, sendo ainda
disponibilizados todos os materiais e os utensílios necessários, bem como, a água, o local para
armazenar as ferramentas e um “compostor individual”.
A qualidade de vida das populações, a prevenção na produção de resíduos orgânicos, a divulgação de

boas práticas agrícolas, bem como, promoção da biodiversidade constituem os principais objectivos
desta iniciativa.
Já no decorrer do ano de 2009, tendo em conta o sucesso alcançado, a Lipor decidiu levar mais além o
seu compromisso de responsabilidade social, criando duas novas hortas com o nome de “hortas de
subsistência”.
Estas novas hortas são utilizadas por cidadãos que apresentem dificuldades económicas e que se
encontrem desempregados, com intuito de estes poderem tirar proveito da produção proveniente das
hortas e poderem também comercializar os produtos. Deste modo, é possibilitado um reforço do
orçamento familiar a familias carenciadas.
A nível organizacional / Empresarial
As empresas podem também também aderir a esta iniciativa, através da criação de hortas próprias,
sendo que a Lipor contribui de forma activa, fornecendo alguns utensílios e toda a formação necessária.
Desta forma, motiva os seus colobaradores e sensibiliza-os para as boas práticas da conservação da
natureza.
O Projecto “Horta na Escola”
Na mesma lógica dos projectos já

Figura 6 – Horta da Formiga referenciados, surgiu a “Horta na Escola”, cuja
ideia passa pela criacção de hortas no interior
dos recintos escolares (Ver figura 6).
A sensibilização dos mais jovens é fulcral, uma

vez que estes constituem o futuro do planeta e
por isso, a sua educação carece de direcionada
para os valores e a protecção ambiental. Só
assim, será possível manter o planeta
preservado. É notória a intenção da Lipor, na
consciencialização pró mudança de atitudes dos
públicos a quem se dirige, apesar de ser um
projecto com alguma complexidade. Para que
Fonte: http://www.lipor.pt acedido a 16/11/2010.
esta iniciativa tivesse resultados favoráveis, foi
necessário um grande esforço por parte da
Lipor, através de um acompanhamento regular dos alunos e fornecendo toda a (in)formação necessária
aos mesmos. No entanto, o sucesso desta iniciativa é elevado, entre professores e alunos aderentes,
uma vez que as escolas participantes continuam com as suas hortas em funcionamento, tendo sido
criadas em 2009 mais 27 novas hortas.
A concretização dos objectivos anteriores procuram satisfazer as necessidades das gerações actuais, sem
comprometer a capacidade das gerações futuras. Significa isso, possibilitar que as pessoas, hoje e no
futuro, atinjam um nível satisfatório de desenvolvimento cultural, social e económico e de realização
humana, permitindo, ao mesmo tempo, um uso razoável dos recursos da terra e preservando as espécies
e os habitats naturais.
A Lipor transmite valores aos seus funcionários, para a consecução da sua missão, proporcionado
formação constante e gratuita para que de alguma forma estes disseminem a informação obtida, tanto a
nível interno como externo. Ao assumir um compromisso de sustentabilidade e de responsabilidade
social, a Lipor age como uma forma de contribuir positivamente para o desenvolvimento da comunidade,
cujo objectivo é a melhoria contínua da coesão social, fundamentalmente através de um maior
investimento no capital humano, no desenvolvimento das comunidades locais e no relacionamento com
os diferentes parceiros.
A Lipor e o Marketing Social
O marketing social é definido como a concepção, implementação e controlo de programas utilizados

para influenciar a aceitação de ideias sociais, baseados em considerações que envolvem o planeamento
de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing (Kotler and Zaltman, 1971).
Andreasen (1994) refere ainda que o marketing social constitui a adaptação de tecnologias comerciais
em programas desenvolvidos para influenciar o comportamento voluntário do público-alvo para melhorar
o seu bem-estar e da sociedade da qual fazem parte.
Adaptando a lógica do marketing social à Lipor, podemos concluir que as práticas da empresa vão de
encontro ao conceito de marketing social identificadas, uma vez que procura alterar atitudes e
comportamentos, tendo em vista a melhoria do bem-estar social da comunidade.
Questão 1. Tem a sustentabilidade um papel preponderante na credibilidade da empresa?
Como vimos, decorrente da explicação do caso, a adopção da sustentabilidade requer vários

investimentos em tangíveis e intangíveis. Por outro lado, a Lipor tem olhado para a sustentabilidade
como um factor estratégico da sua razão de ser, tendo operado mudanças na sua gestão interna e
externa, em prol do desenvolvimento e bem estar local e social. Deste modo, actualmente, a Lipor mais
do que uma organização credível, é um importante parceiro co-responsavel na construção de redes de
desenvolvimento na região onde está instalada e na dinamização de causas sociais, culturais e
ecológicas.
Questão 2. É útil para a Lipor utilizar a responsabilidade social e ambiental para obter melhores níveis
de desempenho?
Numa sociedade empresarial cada vez mais competitiva, conjugar um bom desempenho com vários
níveis de rentabilidade, é crucial para as organizações. No caso presente, pensamos que só uma boa
gestão social e ambiental (nas suas múltiplas actividades), alavancará a (boa) gestão económica da
Lipor. Independentemente, desta empresa praticar uma boa gestão e marketing social, e deste modo,
ser capaz de gerar comportamentos de mudança, não se pode esquecer de outros factos, susceptíveis de
condicionar a motivação e capacidade da Lipor, numa gestão pró responsabilidade social mais vincada,
por exemplo: a preocupação constante face aos danos provocados no meio ambiente pelas actividades
económicas; as novas expectativas e preocupações dos consumidores, cidadãos e vários stakeholders; e
alguns factos sociais que influenciam de forma premente as decisões institucionais e organizativas de
investimento.
Questão 3. A sustentabilidade e a responsabilidade devem ser disciplinas básicas no sistema de ensino?
Sem dúvida, e em qualquer nível de ensino. Os valores aprendem-se de tenra idade e só desta forma
poderemos instruir os jovens para a importância da protecção do meio ambiente e a construção de um
mundo sustentável. Contudo, devem ser criadas as condições indispensaveis para a formação de técnicos
certificados, (co) construtores da mudança para uma sociedade melhor.
4. CONCLUSÕES
Nas sociedades contemporâneas, os resíduos e a sua gestão, sobretudo nos últimos anos, transformaram-
se num complexo e relevante problema (de sustentabilidade), pois constituem um dilema, com
implicações sociais, económicas, políticas, ambientais, jurídicas e tecnológicas.
A estrutura do crescimento urbano, a qualidade de vida e o desenvolvimento das sociedades, elementos

que associados a mudanças nos padrões de consumo das pessoas, provocaram mudanças nas quantidades
e na forma / composição dos resíduos gerados no dia-a-dia.
O nível de crescimento da produção de resíduos constitui o aspecto mais crítico com que os Municípios e
as populações se debatem hodiernamente. Deste modo, urgem novos locais de deposição final para o seu
tratamento, sendo fundamentais medidas inovadoras e pragmáticas, como as desenvolvidas pela Lipor,
para a gestão integrada dos resíduos sólidos urbanos.
O papel desempenado pela Lipor, manifesto no estudo deste pequeno caso, traduz uma oportunidade no
sentido de se garantir um comportamento eco-eficiente de todos os interessados, players e
stakeholders, dinamizando uma consciência ambiental nas organizações e nas pessoas, com as
correspondentes acções compatíveis. Este contributo e alteração de comportamentos, carece de ser
entendido como um cooperação social ou cívica, com resultados (económicos, sociais e ambientais)
positivos a médio e longo prazo. Assim, a Lipor continuará a dar resposta à implementação da designada
sustentabilidade, com base em acções socialmente responsáveis.
A sustentabilidade, o marketing e a responsabilidade social não são uma moda, sendo a conduta da Lipor
um exemplo para que isso não suceda, através da criação de produtos verdes e do estímulo de
comportamentos e práticas necessárias para a sustentabilidade ambiental. Esta cria padrões de
desenvolvimento que garantem a protecção dos recursos naturais usados pelo homem, cada vez mais
escassos, assegurando a sua qualidade de vida.
A responsabilidade social e ambiental é um factor de grande preocupação da Lipor, sempre em

constante investigação para criar projectos (sociais), onde as populações mais desfavorecidas de alguma
forma possam ser ressarcidas da sua auto estima, valorização pessoal e conhecimento em áreas de
protecção e rentabilização dos recursos naturais. Este caso estudado mostra que a Lipor é um exemplo
na criação de valor e de compromissos para o desenvolvimento sustentável. Saibamos, de forma simples,
mas com ambição, seguir o seu exemplo.
BIBLIOGRAFIA:
Andreasen, Alan (1994), Social Marketing: Its Definition and Domain, Journal of Public Policy & Marketing, pp. 108 -114.
CSR Europe (s.d.), Preparing Today´s and Tomorrow´s Managers on Corporate Social Responsibility.
European Commission (2001), Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility (Green Paper).
Kotler, Philip (2006), Marketing Management, 12th Edition, Pearson, Prentice Hall. p. 706.
Santos, Maria Nicolau; Silva, José; Sampaio, José; Henriques, Paulo e Eusébio, Catarina (2005), Desenvolvimento Sustentável e
Responsabilidade Social, 1ª edição, Celta Editora.
WEBGRAFIA:
Horta da Formiga (2010): página oficial (http://www.hortadaformiga.com/), consultado em 12/11/2010.
Lipor (2010): página oficial da empresa (www.lipor.pt/), consultado em 7/11/2010.
Apcer (2010): página oficial da empresa (http://www.apcer.pt/), consultado em 13/11/2010.
Primeira Mão (2010): Artigo publicado. http://www.primeiramao.pt/2010/06/10/dia-mundial-da-crianca-no-parque-aventura-da-

lipor-video/, consultado em 13/11/2010.
Camara de Matosinhos (2010): artigo publicado.

http://www.cmmatosinhos.pt/PageGen.aspx?WMCM_PaginaId=12630&noticiaId=52472&past
NoticiasReqId=15454, consultado em 14/11/2010.

MONAR – MIĘDZYNARODOWA ORGANIZACJA NARKOMANÓW

(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR DRUG ADDICTS)
Joanna Pojawa Tutor: Arminda do Paço
Bartłomiej Nowak Universidade da Beira Interior (Portugal)
ABSTRACT:
MONAR is a non-governmental organization that helps people in difficult life circumstances and who may
be socially excluded, homeless, living with AIDS or addicted to alcohol and drugs. The organization was
founded by the Polish humanist and psychologist Marek Kotański in 1978. MONAR is not based on any
specific political or religious ideas, but on universal values such as goodness, justice, love, respect for
others and for oneself. The organization operates in accordance with the ethical code and good practice
standards adopted by similar organizations around the world. Today MONAR is one of the biggest
organizations in Europe working in this field and every year it serves more than 30,000 persons in
Poland.
1. INTRODUCTION
Officially registered in 1981, is a non-governmental organization,

apolitical, operating throughout the Polish (Figure 1). MONAR is an
integrated, professional, modern and multi-faceted system for
counteracting drug addiction, homelessness and social threat and
bringing the wider assistance to persons in a difficult situation in life
- lonely, the sick and has AIDS, hurt by fate. One of the largest
organizations of its kind - in 2005 with the assistance offered by
MONAR benefited over 26 700 people in the clinics and consultation
centers granted 132 626 tips. The base of the association consisted of
119 establishments of various types. The first center for drug
addicted was created in October 1978 by Marek Kotański in Głosków
and was named “MONAR” and its interactions gave rise to a system of
Figure 1: MONAR logo targeted assistance to drug addicted, based on the concept of
therapeutic communities. It also became the beginning of a new
social movement to combat drug addiction, and since 1981 the organization was registered in the court
under the name MONAR. Marek Kotański - the founder and spiritual leader of the organization served as
a chairman of MONAR association in the period from 1981 to 2002. He was a psychologist, a man who
loved people, who devoted his entire personal life. Since 2002, after the tragic death of Marek Kotański,
the position of chairman of the MONAR was fully taken by Jolanta Łazuga-Koczurowska, a clinical
psychologist, the creator of treatment programs aimed at children and youth, prevention programs and
trainings related to MONAR since 1981 (Figure 2).
Figure 2: Marek Kotański receives Order of Smile
Source: http://www.monar.org/marekk.html, accessed at 20/11/2010.
MONAR’s offers specialized health services for people threat of addiction and addicted in outpatient
facilities (clinics) and stationary (centers). Over 50 of these institutions have the authority to carry out
treatment and rehabilitation of people with drug problems arising from the status of Private Health Care
Facilities. Permission to conduct clinical internships within the specialist training for certification issued
by the Ministry of Health has the following MONAR’s facilities:
- Rehabilitation Centre for Children and Youth NZOZ MONAR in Łódź
- Rehabilitation Centre NZOZ MONAR in Sokolniki near Łódź
- Rehabilitation Centre for Children and Youth NZOZ MONAR in Gdańsk
In the association works 680 people (including 499 employed under a contract of employment) including
psychologists, educators, doctors, specialists and addiction therapy instructors. 186 volunteers are also
involved in the activities of the association. Approximately 40% of technical staff of the association are
neophytes of MONAR. Association directs 7 member board elected by the General Assembly of Members
of the Association. Board members represent various action currents of MONAR and have a long practice
in the conduct of institutions and projects. MONAR runs 16 regional offices throughout the country,
gathers together 524 members, many of whom have been decorated by the President of the Republic of
Poland with state awards, departmental awards and other prizes for lifetime achievement for the
people, who are the most in need. The association has an active foreign policy of executing many
projects in the countries of Central and Eastern Europe and Central and Eastern Asia, and collaborating
with organizations of similar nature in the countries of Western Europe. It is a member of international
and national organizations and associations, including the World and the European Federation of
Therapeutic Communities. In MONAR association there is a code of ethics and labor standards adopted in
all organizations of similar type in the world. MONAR’s actions are based on financial resources derived
from the state budget, other organizations, sponsors and donors.
MONAR’s mission is to care for every man who found himself in need and help neighbors in a spirit of
love, tolerance and concern for human dignity and human rights. Marek Kotański has never been a drug
addicted, and so he could not fully experience what addicted feel. Despite that fact, he was able to
look deeply into the soul of that person and tried to help her, even if the game consisted of hard
treatment. He practiced methods different from the commonly used because he believed that the
classical methods of combating drug addiction are ineffective. The experience gained has enabled him
to discover a pattern:
"The addicted is in fact a defenseless person, full of contradictions and anxieties, deprived of natural
resistance to stress of everyday existence, despised by the relatives and society, lost and helpless.
Society, with its expectations and demands, is just seemingly ready to accept a drug addicted in its
womb, so often pretended that it wanted to give him the possibility of normal life. The addicted feels
that layer of appearances and deceit that is hidden under the proposed switch to normality. I think that
we cannot accept them because they are somehow the epitome of our faults, having built them their
moral backbone. They will not want to take advantage of our falsely outstretched helping hand till that
hand is not a symbol of authentic, partnership proposals with no excuses. This requires humility, respect
for another's misfortune, and also faith in person and its great possibilities”.
(Kotański, 1984) 1
MONAR believes that no one is lost forever, that everyone deserves help, a chance to find his place in
life. MONAR promotes a life without drugs, openness and sensitivity to others, doing well, the
responsibility for their own lives and faith in the limitless possibilities of human. MONAR accomplishes its
mission by creating conditions for a dignified life for people living on the margins of social life, addicts,
homeless, sick, lonely, poor and helpless, living with HIV, children from socially disadvantaged, the sick,
political refugees and all those who found themselves in difficult situations.
MONAR has a comprehensive range of impacts in the following areas:
 Prevention.
Since 1981, MONAR operates a number of preventive actions throughout the country. MONAR
prevention is based on universal values such as kindness, honesty, love, respect for others,
responsibility for oneself and others. The development of these values and faith in the sense of
doing good are the main objectives of the prevention in the conception of MONAR. The aim of
the MONAR prevention is to promote life without drugs, health promotion and creative
development individually.
 Therapy and Rehabilitation.
The association provides drug addicted assistance for consulting, counseling, individual and
group therapy, and detoxification, ambulatory support and stationary treatment and
rehabilitation for them. With the specialized aid of MONAR can also benefit families and loved
ones of addicted. MONAR runs 28 prevention clinic and therapy, and 30 stationary rehabilitation
centers including 5 which specialize in working with youth. Clinics provide more than 95,000
annually advice. The stationary centers run by the therapeutic community uses annually about
2,000 people.
 Social and Vocational Readaptation.
Since 1993, MONAR has led an organized aid for the homeless, the lonely, terminally ill, leaving
the prison, living with a variety of reasons on the margins of life (socially excluded). Getting Out
of Homelessness Movement “Markot” is a network of 70 facilities - shelters, residential fixed-line
assistance and food pantry. In order to help the socially excluded people MONAR runs alcohol
therapy programs, post-penitentiary assistance, and emergency infirmary for homeless people,
hospice care assistance programs and a central point of psychological and legal support.
1
Kotański M. (1984), „Ty zaraziłeś ich narkomanią”, PZWL Publishing.
With the aid of the Getting Out of Homelessness Movement Markot directly benefit per year over
20 thousand people. MONAR, in cooperation with the Central Board of Prison Service carries out
programs in the penitentiary establishments, and offers counseling to persons leaving prisons.
 Harm Reduction.
MONAR leads low-threshold programs for people actively using drugs, which aim to improve their
health and social situation and harm reduction programs for drug use, whose purpose is to
prevent the spread of HIV, other infectious diseases, and criminalization. 13 clinics and
consultation points in Poland MONAR leading harm reduction programs primarily offering
counseling, health education and inform.
Other MONAR activities:
• The association has an active foreign policy of executing many projects in the countries of Central and
Eastern Europe and Central and Eastern Asia, and collaborating with organizations of similar nature in
the countries of Western Europe.
• It is a member of international and national organizations and associations, including the World
Federation of Therapeutic Communities.
• In the MONAR association code of ethics and work standards adopted in all organizations of similar
type in the world are obliged.
• MONAR’s actions are based on financial resources derived from the state budget and from other
organizations, sponsors and donors.
MONAR have programs directed at homeless people, addicted, with HIV infection, socially excluded
persons, including prisoners. Leads to both stationary centers and day-and-night shelters, hospitals,
clinics, etc. To work gave the best results, members of the organization continues to learn and benefit
from the experiences of others at every opportunity. Hence, their broad relationship with other
organizations of similar type and participation in national, European and global associations.
 People with drug problems
People who use various drugs or are dependent on them may be assisted by MONAR’s specialized
institutions throughout the country. It helps people of all ages, regardless of the length of drug use. In
Prevention and Addiction Therapy Clinics of MONAR addicted can get a free and confidential psychiatrist
or psychologist advice, if necessary, obtain a referral to the hospital or detoxification center stationary.
They can take advantage of educational programs, individual and group therapy. In most clinics you can
get advice by phone, assisted by a lawyer and social worker. Drug addicted can benefit from fixed-line
therapy in rehabilitation centers MONAR. The association has such more than thirty centers. Each resort
has its own proprietary software, but based on the widely accepted method of MONAR therapeutic
community. Programs are tailored to the age of people in need (there are centers for children and
adolescents under 19 years, centers for older adolescents aged 19 - 25 years and for adults). Treatment
in centers lasts for half a year (in the case of short-term programs) to one and a half and sometimes
even two years in medium- and long-term programs.) Staying in the centers is voluntary, but are also
accepted with the court order the person or persons receiving a custodial sentence in respect of which
the court ruled commutation of the sentence to imprisonment for a stay in a rehabilitation center.
In facilities MONAR can also provide help to addicted, which have a repeated, unsuccessful attempts at
treatment centers stationary (Cracow Gwan House). All establishments of specialist support for people
with drug problems (counseling centers and stationary) also offer comprehensive assistance to families
and partners of drug addicts and the threat of addiction. In some centers, especially for minors, to
participate in therapy is mandatory.
 People infected with HIV and AIDS
All MONAR’s clinics and centers provide support for seropositive individuals and patients with AIDS.
Those interested in retroviral therapy, clinics help establish contact with hospitals and outpatient clinics
to allow treatment of infectious diseases. The association works closely with all the specialized
institutions dealing with the treatment of people living with HIV. It also runs education, health
prevention and counseling for families and partners of people living with HIV.
 Homeless
Getting Out of Homelessness Movement MARKOT of MONAR association offers help for homeless people
in 69 offices of various types throughout the Poland. The association provides night shelters, soup
kitchens, homes for the homeless and the poorest (stationary) and offers technical advice - legal,
psychological and social. For homeless people with drug and alcohol problems, there are run-time
therapies provided. Staying in the fixed facility homeless person commits to the principles and rules of
the center. In all the centers can be obtained MARKOT clothes, eat and learn about the possibilities of
settlement of their own domestic affairs. Homeless people without health insurance and unable to get
benefit from public health service can benefit from medical treatment in the private offices or hospital.
Getting Out of Homelessness Movement MARKOT runs homes for single mothers with children, the
elderly, for people leaving prison, evicted families, and crisis intervention centers.
 Children and youth
MONAR lead prevention programs, information and education for children and youth of all ages by
promoting a life free from drugs. In MONAR’s youth clubs and centers, prevention advice and
professional assistance in matters of children and young people can get the parents and guardians. An
integral part of the activities aimed at young people is Pure Hearts Movement. It is assumed by children
and adolescents with a view to their peers.
Question 1. What are the main objectives of the organization MONAR?
The main objectives are the following:

1. Protect and promote health.
2. Social assistance including help for families in difficult situations and equal opportunities for
those families and individuals.
3. Charity.
4. Activities on behalf of minorities.
5. Activities for disabled people.
6. Promotion of employment and participation of the unemployed and those threatened.
7. Dissemination and protection of women and work to support equal rights for women and men.
8. Promotion and protection of children’s rights.
9. Business support economic development including entrepreneurship development.
10. Activity supporting the development of local communities.
11. Support activities for science, education and upbringing.
12. Supporting tourism and recreation for children and adolescents.
13. Power of culture and tradition to protect goods.
14. Promotion of physicals culture and sport.
15. Activities in the field of ecology and animal protection and conservation of natural heritage.
16. Technical support activities, training and informative non-governmental organizations and public
entities.
17. Activities for the public order and safety and the prevention of social pathologies.
18. Efforts of European integration and the development of contacts and cooperation between
societies.
19. Promotion and organization of voluntary.
Question 2. How does the MONAR organization presents in the background of international cooperation?
MONAR is recognised in the circles of people and organizations dealing with addiction and social welfare
in many countries. The experience of the association is recognised by institutions, organizations and
international federations, and some of them MONAR granted rights of membership. For years, various
activities were conducted in cooperation with foreign partners. Through-going initiatives in international
cooperation association MONAR seeks to raise the competencies of their employees, their knowledge and
skills. There are efforts to integrate people working in the field of addiction and to assist homeless
people in Poland with the environment of therapists and social workers in other European countries.
International cooperation also provides the opportunity to promote their business outside the country,
and to attract funds and donations from foreign sponsors. In the framework of international cooperation
to implement MONAR’s projects both a short-term (eg, organization of study visits) or strategically with
a long implementation. Typically, funds for these activities are derived from external sources.
MONAR association is a member of:
 World Federation of Therapeutic Communities

 European Federation of Therapeutic Communities
 European Federation of National Organizations Working for the Homeless
 European Partnership for Education ECEtt
 European Network for the Prevention of Addiction and Communicable Diseases in Prisons
Signed contracts and agreements on international cooperation:

 Wołogodzkie District Administration, Russia

 The Salvation Army, The Netherlands
 Coolmine TC, Ireland
 FICT, Italy
 Kethea, Greece
 The Ministry of Social Affairs of the Moscow Region, Russia
 Parnassia, The Netherlands
 Proyecto Hombre, Spain
 Trempoline, Belgium
 AIESEC University of Warsaw
Question 3. What distinguishes the association MONAR from other institutions?
What distinguishes MONAR is the fact that it is one of the few in the world which reconciles two
approaches to solving the problem of drug dependence: drug-free treatment and harm reduction (work
programs by the therapeutic community and harm reduction programs), the latter taken against persons
dependent on drugs are not motivated to change the situation, treating addiction and its consequences
as a way of life. In their case, any positive change in quality of life may be the beginning of the process
of leaving the addiction. They don’t get by their own volition to drug treatment centers. They have lost
hope and faith in their own abilities. Addiction defeated in their self-behaviour instinct and became the
substance and content of their lives.
4. CONCLUSIONS
Functioning for over twenty years MONAR’s dependent scheme is one of the largest systems of its kind in
the world. Treatment of addicted is fixed in the centers and the main method used in therapy is a
therapeutic community method. By creating the center in Głosków, Marek Kotański started a movement
of therapeutic communities. Initially, CNS community was primarily a community of people affected by
drug addiction. The fact that living under the same roof forced the people to cooperate and help each
other daily quantity and quality of interpersonal relations has been the subject of analysis and the
opportunity for shared learning group. It was in a group of people "going in the same boat," which
Kotański saw as a chance to overcome addiction. Long experience of therapeutic communities has
resulted in methods to improve their actions in which the therapeutic process in stages, and in addition
to working on a lot of addiction is devoted to improving himself. Changing behavior is disturbed in
conditions close to natural. Therapeutic community is in fact a kind of microcosm of society, the
representation of social reality in which there are specific roles, there is a need to perform different
tasks, where every man has his new identity. Worn by years the label "junkie" is replaced with the label
"member of the therapeutic community." According Kotański only a group of people with similar
problems, is able to mobilize one another to work on themselves. Although Kotański be a strong leader,
he believed that therapists should stand on the outskirts of the community - to be primarily supporting
people, who should have faith and hope that man can change. The method of the therapeutic
community is now recognized as one of the most effective treatment for addicts. Polish science of
psychotherapy owes it to Marek Kotański.
REFERENCES:
Kotański M. (1984), „Ty zaraziłeś ich narkomanią”, PZWL Publishing.
Jolanta Łazuga-Koczurowska, „Marek Kotański – psycholog rozmiłowany w człowieku”, Psychologia Jakości Życia 2002 vol. 1 nr 2
(7-18).
WEB REFERENCES:
Webpage of the organization: http://www.monar.org/index.html. Accessed at 20/11/2010.
Webpage of MONAR’s open portal: http://monar.info.pl/index.html . Accessed at 21/11/2010.

NEW APPROACH TO THE TERRITORIAL DEVELOPMENT BASED ON THE

EXAMPLE FROM NORWAY
Kamila Borseková Tutor: Anna Vaňová
Katarína Petríková University of Matej Bel (Slovakia)
ABSTRACT:
The case study contains the story of small Norwegian village Lucky Naeroeset, which was in the past
decade very famous in Norway, because of the innovative approach to the territorial development. To
maintain the grammar school in the village and to upkeep the citizens there, the board of the village
chose special way how to solve situation – the fantastic strategy of village future. From the strategic
marketing planning of territorial development point of view, the conception phase was excellent, but
the implementation of plan and vision was not realized. The next board of village has upgraded the
vision and strategy, made it more realistic. They chose the different approach aimed at the cooperation
and partnership with citizens.
In the development of Lucky Naeroeset, there are naturally used the tools and methods of innovative
places marketing (branding, innovations of marketing mix, marketing research, supporting events etc.),
without special knowledge about the strategic marketing planning of the territorial development. The
example confirms that the strategic marketing planning outgoing from places marketing is not only the
theoretical approach, but it is based on the empirical experience.
1. INTRODUCTION
The case study includes the story of good practice in places marketing in the Norwegian village Lucky
Naeroset based on innovations and demand-oriented marketing approach to the territorial development.
The development of the village is specific because the managers realized that activities without former
theoretical knowledge about the places marketing. The utilisation of the marketing approach was the
result of natural development in the village.
As we mentioned, the object of the case study is village Lucky Naeroset (map Figure 1).
Lucky Naeroset is a little Norwegian village a few miles southeast of Lillehammer. The village provides
the wide range of the experience, fun activities, and concerts for visitors and inhabitants. It is a
common place to organise the seminars and courses for municipalities, villages, public sector and
voluntary organisations. The name Lucky Naeroeset was given to the village on 28.november 1999 as a
part of new village development strategy implemented because of the force to close local grammar
school. If the strategy was not realised, it could have caused that Lucky Naeroeset became the dead
area.
Figure 1. Map of Lucky Naeroset®
Source: http:// http://maps.google.sk, accessed at 04/11/2011.
The economic and social changes in Norway caused in the municipality a few problems which were
solved by untraditional ways and by application of demand-oriented marketing approach including
innovations in the marketing mix of places marketing. The management of the municipality, which is the
main actor in the example, was innovative without special knowledge of places marketing. But the
implemented activities, based on the detail analysis of internal and external environment, have started
the new stage in the development of the territory.
The data used in the case study were collected by the marketing research in form of structured, formal
and informal interviews with the mayor of Lucky Naeroset Ole Tom Ophus and two other deputies and
with project manager from Ski Kristian Larsen, by an analysis of documents and information on the web
pages of the municipality. By the interviews we gain the direct information about the plans and aims of
activities, realised activities, future activities, problems connected with the realisation and successes of
the strategy implementation.
Innovations in places marketing
Territories as actors on the market of territories are forced to look for new sources and possibilities in
own environment or by learning from the competitors how to gain the competitive advantage. By this
way the managers of the territories try to implement the new approaches to support the territorial
development and to be the best on the market.
Generally, in the municipalities the traditional approach to the territorial development is used. It is
based on the supply of the territory without previous coordination of aims and activities of the main
municipal stakeholders. The economic and social changes, the strong struggle among competitors have
provoked the implementation of market-oriented approach to the territorial development called also
places marketing (Vaňová, 2006a, p. 24 –26).
Places marketing we defined as a continuous social process that provides the possibility to influence on
the sustainable development of the territory more effective by building a sustainable competitive
advantage, creating conformity between demand and supply of the territory at the market by using of
the specific marketing methods and tools. The process aims to minimize the risks of the territory
associated with its entering to the market and maximize its social benefit in accepting its social role.
The places marketing is realised by the marketing mix: product, price, promotion, accessibility and
people (Vaňová, 2006a, p. 36 – 37).
Places marketing flows from the following principles: focus on demand (because the needs and
expectation of customer should affect directly the use of the build-up place); building the specific
competitive advantage of a territory (an offer of territory creates the added value for the target
customer); introducing new methods, tools and management approach; creating conditions for the
collective definition of objectives and direct participation of key entities operating in the territory or in
relation to the territory. Without direct involvement and participation of these subjects, it is not
possible to talk about the marketing approach (Vaňová, Borseková, Petríková, 2010).
Nowadays, in places marketing we can notice the influence of new technologies, techniques, change of
life time spending, changes of customer preferences, strong competitive struggle and so on. This led to
establishing innovative places marketing based on the creative, playful, associative and provoking
thinking, that can create a new supply and new solutions how to gain new markets and rebuild the
markets with aim to increase the competitiveness of territory. (Vaňová, 2006b).
The innovative places’ marketing is implemented to the territory by the innovative marketing strategy.
The cores of the innovative marketing strategy are the innovations of each marketing tool – product,
price, promotion, accessibility, people and the special area of the strategy includes the innovations of
processes, organisation and market. The aim of the innovative strategy is to support and ensure the
long-term sustainable development of territory, growth of life standard linked to long-term sustainable
competitive advantage (Vaňová, 2006b).
Product is generally known as everything what we can offer on the market. In the places marketing is a
product - territory and it consists of many partial products (housing, restaurants, shops, parks,
infrastructure, sport activities,...)The innovations in product are aimed at the fulfilment of the current
and future needs of customers (Kolenčík, Košábková, 2010). The results of innovations are usually new
high value-added products. Innovations in places marketing mean innovations in business infrastructure,
environmental infrastructure, physical (urban) infrastructure and infrastructure of free time (Vaňová,
2006b). In the field of business infrastructure the wide range of supporting institutions was established,
e g. technological parks, incubators, industrial zones operating in the territories, also the consulting and
information centres providing services to the new entrepreneurs. The significant changes have appeared
in the environmental area. The new alternative sources of energy are developed as solar power plant,
small hydraulic power plants by the rivers, bio fuels and so on. Physical (urban) infrastructure
innovations, we can see in the new architecture styles presented in the cities as skyscrapers, restaurants
in the open areas, modern administrative building. The changes in spending leisure time transform to
the renew products supported the new ways of relaxing and activities. To popular and often used
products belong sport activities – bungee jumping, zorbing, skiing, squash, diving, rafting, whole season
recreation resorts, integrated shopping centres, agro farms, wellness hotels, enviro hotels and so on.
Price means the relative value of each partial product in territory in time. The innovations of price
surface in the new forms of paying – credit cards, paypal, by internet, by mobile phones, special
financial support of municipalities for young people and marriages’, international rating of cities, states,
special discount programs for loyal visitors of territory, more transparent public procurement and
others.
Among promotion innovations, the most dominant is an internet and its possibilities as a communication
channel. The information spreading supports virtual electronic magazines in the form of electronic
periodicals or e-zines. The medium of direct back feed and the sources of information are discussion
forums, ICQ, IRC, Facebook and Skype application. The positions among communication tools have built
also electronic conferences, web conferences, videoconferences and conference calls, but are limited
by the hardware equipment of PC, speed of internet connection and software program (Smetanová,
2010). New trends in promotions are influenced also by event, viral, buzz and guerrilla marketing,
development of new technologies, 3D systems, and global positioning systems and so on.
Innovations in accessibility are very significant because are connected mainly with the technological
innovations, which have made the transport faster, more comfortable, and integrated. Across the
Europe, the new railways for the European high-speed trains were built. The cities have projected
integrated system of public transport including buses, trams, trains, tube and other public transport
vehicles. Because of the changes in the leisure time spending, also the cycle, inline routes, the special
sport and educational paths have been constructed. But the innovations in accessibility include also the
innovations of reservation systems, simpler access to the information at the contact points, one-stop
shops, e-government and e-democracy.
People are the key element of innovations. They are the sources of innovations but also their actors and
by their implementation affected subjects. Nowadays, the forces to decrease the rate of bureaucracy
have appeared, the management of territories has tried to be more opened to the citizens, to provide
the services more flexible and in time. In the field of the employee education various courses dealing
with the problematic topic as soft skills, presentation skills, managing skills are organised.
The innovations of processes are the most influenced by the internet. The new technologies and
techniques make the processes simpler, faster and more flexible. The new trend of management are
gradually implemented to the public sector of territories – new public management, citizens relationship
marketing, relationship marketing, risk management, ISO quality norms, social care about employees
and other.
Organisational innovations represent the new organisations of subjects in the territory. One of these
organisations are clusters for innovation linking mainly regional, local authorities, universities and
research organizations, enterprises and industries, financial institutes. Clusters are sources of innovation
and wealth since they facilitate the development of common visions and thus contribute to achievement
of common goals, enhance the competitiveness of participating firms through the rapid diffusion of
knowledge and expertise, represent an efficient instrument for the concentration of resources, act as a
bridge-head in promoting inter-regional collaboration and in networking research, industry and services
for innovation facilitate innovations and bring them to market maturity implementing the well known
closed chain of innovation and technological change (Contzen, 1998 in Gatti,2010).
The market innovations include mainly attracting new segments of customers, new segmentation
criteria’s and categories as using of product, time, behaviour, motives of product using.
The important benefits of innovative marketing in the territory are a proactive and competitive
approach to the territorial development accepted the new trends, techniques, technologies and ideas.
The result of successful implementation of innovative marketing strategy is building a unique, specific
competitive advantage of the territory, which can help to assert oneself on the market of territories,
building and keeping the positive image of territory as a modern, active and trendy place.
The example of places marketing innovations in Norwegian village Lucky Naeroset

Lucky Næroset lies close to the city Lillehamer in municipality Oppland, village has approximately 1200
inhabitants who live in 450 households. Almost 50 % of inhabitants work in the village. 10 % of
inhabitants are farmers, but usually they have another job except farming. 20 to 40 % of inhabitants
work in local industries and 30 – 40 % work in public organizations as a teachers, nurses, doctors or work
for local, regional or national government institutions.
The story of Lucky Næroset began in 1999, when the local government decided to close down the
primary school in this village. At first, local people reacted by very common way, they wrote some angry
articles to the newspaper and also protest against the local government and this decision. The primary
school was and still is very important for the small village like Lucky Næroset, because it can be
considered as an important factor for citizens to live or not to live here, to move in or to move out from
the village. Hans Christian Medlien was thinking about new way how to solve this problem. He decided
to come up with radical idea – he purposed to create own “national” state in the area where everybody
wants to live in. Creating of “new state” and everything connected with this idea can be understood as
creating new development strategy for this village. They wanted to make it on their own, without
influence of local, regional or national government and we think this was the reason why they decide to
create “new national state” called Lucky Næroset.
The main object of the Lucky Næroset’s strategy was to attract new inhabitants and to upkeep actual
citizens, to attract entrepreneurs and tourists. We think that these goals are very current aims which
has also every village, city or region. The difference is in the way how to achieve these goals and Lucky
Næroset chose really different way.
First step was to find the right and cogent name for the new state. Before the year 1999, the name of
the village was only Næroset. It’s not usual to mix English and Norwegian words in the name of some
territories, but this project is not usual at all so Hans Christian Medlien and other people who started to
work on this project chosen the name Lucky Næroset. They wanted to create the brand of this village
and to build the strategy which will create from village Næroset the “new” village Lucky Næroset which
will be the “lucky” place for life, work and other activities.
Lucky Næroset as a “national state” needed also government managing this territory, but also the
government was unusual. Ministers and other positions were suggested with the aim to create new
fantastic strategy of development. The government of Lucky Næroset consisted from 13 ministers and a
lot of secretaries. Medlien was the main minister – minister of fantasy and he had overall responsibility
for innovation and creativity. He, other ministers and secretaries created the fantasy plan of
development with the fantastic vision and objectives. The plan was to build the new school, park, renew
the houses and other actions, everything in “big style” with components of phantasm. The huge
billboard of the vision and strategic plan for Lucky Næroset till 2012 has been located on the wall of the
biggest shop in the village.
The vision and strategic development plan included inhabitants, visitors and deputies elected by people
from the village. By building the brand Lucky Næroset and its support, they used special tools and
methods. Lucky Næroset creates their own drink mixed from humor, fantasy, courage and motivation.
They produced this drink in small glass bottles and drinking from those bottles should help to be
positive, to keep the mind open, to fetch through and to believe in people around you and in the future.
The rest of the world also needs to use this special drink of humor, fantasy, courage and motivation at
least for using the own potential and for making the world a better place. Of course, the bottle is empty
but they wanted to say by this drink, that everything is in your mind and if you believe in the better
future, it comes true. They also produced stickers for cars and T-shirts with brand of the “new state”
Lucky Næroset, they have had their own mascot Lucky troll (usually troll in Norway is angry and not very
pleasure stvorenie, but they wanted to have their own troll who is happy and nice). Medlien expressed
that all fun and crazy ideas kept open doors for better future. They also created organization called
Lucky League consisting from small entrepreneurs and local industries, which were able and wanted to
help developing the village. Lucky League has existed till these days and it is the organization which
supporting development activities in the village through the sponsorship.
The idea, vision and the strategic plan of development was very interesting, absolutely innovative but
after more than ten years we can say that this plan wasn’t realistic and the way how government of the
“state” managed the territory didn’t meet with understanding of inhabitants. After some time
inhabitants in the village started to be unsatisfied, because they didn’t have overview about the
situation. Medlien presented the vision and strategy of Lucky Næroset in big conferences in Norway and
abroad and inhabitants could only read many articles in newspapers about their village. People in village
said that he didn’t play with “open cards” and even everybody in the village thought; that he really did
a lot of work however mention that the way he did the thinks well, wasn’t clear for inhabitants. In time
when people stopped to support this idea and strategy, it started the end of this big project and
fantastic vision. In short time, their development started to decrease and they were again in the
situation like before.
When we visited the village in 2010 the situation in village was quite positive, new guidance of the
village have wanted to develop the village again. They are proud on the time when Lucky Næroset was
the most famous village in Norway 1 and they are trying to continue in the activities which started
Medlien and other people. The leader of village board in this time is Ole Tom Ophus and in his team are
other five people (we mee with two of them). They use a lot of things from previous vision and strategy,
because in this time, they don’t have new development plan for the village. The name of Lucky Næroset
is after 11 years a real brand of territory and they have assumed this brand as the biggest and maybe
the only one competitive advantage of this village.
New leading of the village wants to continue in building the brand Lucky Næroset and to make from
village Lucky Næroset “lucky” place for life. From the previous strategy, they still use the name of
village, they are proud about their mascot Lucky troll who is living at the moment in a Lucky park in the
central area of village. New guidance starts to work with their own hands and they want to be an
example for other people in village. They have only small budget which is needed for fixed costs, so
when they want to make something new in the village they are forced to ask for help government, some
sponsors or do it themselves.
The main priority is to maintain present citizens and to attract new inhabitants. Village lies in the
middle of municipality Oppland close to three cities (one of these cities is Lillehammer) which offer
many working opportunities and have also strong tourist potential. Very important priority is still to
upkeep the primary school 2 , and then they would like to increase their population so other priorities are
work with children and youth and development of the village for their inhabitants. The village board has
very nice slogan – Bridges connecting people, so they start to build bridges through the river and its arms
which are in the village with the aim to connect people and to increase accessibility of services for the
citizens. They also would like to attract new inhabitants from three cities near to Lucky Næroset. Later
they would like to attract also some tourists, but it’s not their priority at the moment. In village is no
café, bar or restaurant, but they will build it only if the market will ask it.
The village has very wide program for children and youth. In the village, is youth organization based on
scout principles which organize young people in the village. This scout organization has own project,
they want to build a camping place in the island which lies in central area of the village. They built a
stage for small concerts, covered place for grill parties. Here is a big place for tents and also small anti
barrier moll with small ships. All people from board of the village are participating on the project and
they have other slogan – “Make something with your hand, don’t ask people for their help, persuade
them, that they want to help you”. We liked approach of the village board, they were very positive and
open mind. They also said that Norwegians like to play with words that’s why, they use it if they want to
persuade people in the village. They show that everything has two sides of coins. Through the play of
words they want to change bad side of some things to that positive one and to stress the advantages
which it brings. In the village, exist also theatre club, youth club for children between 11 and 16 years 3 ,
theatre club and cycling club. Their other priority is to build in the village cycling track 4 , they were
asking municipal government for support, but they have been not successful yet. They also had idea to
make in their own charges, but municipality didn’t allow this, because these paths have to be build up
in the same style and quality in the whole Norway. NAUCNY CHODNIK
Village organizes a lot events supporting to achieve goals which the village has. Every Monday, there are
works in the park, inhabitants work together in the park, take care about plants and flowers in the
whole area. Village has also own national day with a big celebration in the village. This national day has
date 16th of April and it’s the date, when they rescued the primary school last time. Once a year, is in
Lucky Næroset event called Market day – there is a market where citizens sell and buy products of their
work, there are some other attractions for kids and adults and the main aim of this event is building and
developing relationships between inhabitants. In winter there is an event, very popular especially
between kids, lighting candles in the Christmas tree. Norway has a very strong tradition of Christmas –
according to many fairytales and legends Santa Claus is from Norway 5 . On 12th of June 2010 was very
special event in Lucky Næroset with the topic – hobbies and leisure time including many attractions. One
of them was the competition in home made cars. The winner was a small boy who built boy car without
motor (as the only one) and he won because this car was environmentally friendly. Another attraction
1
We heard about the Lucky Næroset story in the University of Life Sciences in Aas (close to Oslo) and people here told us the
story, everybody known something about that even nobody was there. So we decided to go and see autoptic the village.
2
From year 1999 when project Lucky Næroset started, the village had to fight another three times for upkeeping the primary
school.
3
It is not usual for small villages in Norway to have clubs for youth.
4
Is very common in Norway, that cities and villages have except footpaths also cycling trails.
5
Santa Claus has own house in the village Drobak, close to Oslo.
was the dog show; inhabitants from the village brought their dogs and they competed in many
disciplines. This event had a great success and a lot of people from other villages attended this event.
The board of the village would like to continue in this event and they would like to build this event as a
good village tradition. Events like this can support the cooperation and partnership between public,
private and non-profit sector and help to cooperation and to strengthen partnership between the leading
of village and citizens. A board of Lucky Næroset knows that if they want to achieve their goals, they
need support and help of their inhabitants, so they slogan for developing the village is “Do it local with
local people”.
We think that current village board has more realistic vision and plans like previous. People in the
present board realize the need of cooperation with citizens and they want to work in partnership with
citizens, private entrepreneurs and non-profit organization (esp. in the area of child and youth
activities) with aim to achieve sustainable development of the village. Their positive thinking is their
huge benefit which can be very useful in achieving defined aims and plans.
Question 1. Which innovations of places marketing tools do you find in the example of Norwegian
village?
The innovations of places marketing tools mean the innovations of product, price, promotion,
accessibility, people and the special area of the strategy includes the innovations of processes,
organisation and market (Vaňová, 2006). In the example of Norwegian village, we can see the
innovations in product – the new opportunities for spending leisure time, special events with different
target groups, and the special activities for children and young people. The innovation of promotion is
the new way of village branding (they have built the brand Lucky Næroset at least 12 years), and the
new brand is supported by extraordinary tools – own drink, own national day, T-shirts etc. To
innovations of accessibility belongs a building new small bridge through the river arms to connect the
people simpler and with the small island in the river. The innovations in people are presented by the
development approach of new village board based on the partnership with citizens and all other relevant
stakeholders (demand-oriented approach).
Question 2. What was the main reason why the suggested strategy in Lucky Næroset was not successful?
Answer to the question two based on experience and theoretical information in literature is that leading
of the village stopped cooperate with citizens. Probably they forgot on the main object in this strategy -
citizenship and on the fact that without the support of citizens, the strategy of territorial development
can´t be successful (In Petríková, Vaňová, Borseková, 2010). The citizen is the centre of municipal
interest. Kotler presented in one of his publication an idea, that when authorities of public sector are
interested on needs, problems and preferences their citizens, then they know to content them better
(Kotler, P., Lee, N. R., 2007, s. 13). Citizens are more satisfied and loyal; their trust in authorities of
this sector is increasing. Morgan and Hunt (1994) say that trust together with “commitment” is keys to
relationships. Good relationships are assumption to partnership and cooperation on a local level and
these are assumption for successful realisation of marketing development strategies (Borseková, Vaňová,
Foret, 2010).
Other possible reason is that the village wasn´t prepared for this kind of fantastic vision and strategy
and way of its realisation also wasn´t clear for citizens.
Question 3. In which aspects is the development approach of the current village board different from
the previous one?
The most important difference between the development approaches is that current village board “plays
with open cards” as they say and they realise that without support of citizens they will not achieve
anything. Present objects are oriented on citizens and their needs and also all activities are oriented on
satisfying citizens’ needs (strategic marketing planning of territorial development).
4. CONCLUSIONS
We consider the story of Lucky Næroset as a very interesting in many ways. The original strategy of
development was very innovative and interesting in every way. Building the brand of place, tools and
methods they chose, were innovative and extraordinary for the small village as Lucky Næroset. The 1st
phase of strategic marketing planning 6 – conceptual phase was very strong and well done, but all other
phases weren’t realized. Probably this strategy was too big and fantastic for the small village liks Lucky
Næroset. The current village board has more realistic plans and objects and they also choose different
approach how to achieve them. All activities are orientated on citizens and their needs; they organize
many activities for children and youth, interesting events and so on. They say that their competitive
advantage is the brand of Lucky Næroset which was built in last decade. We think that their biggest
competitive advantage is their very positive approach and their force to change things and make them
better.
6
According to Vaňová (2006, p. 57-88) strategic marketing planning has four phases. The first is conceptual phase with defining
philosophy, vision, aims and mission. The second phase is analysis with analysis of marketing environment with analysis of
endogenous and exogenous environment, analysis of competition and market.
REFERENCES:
Borsekova, K., Vaňová, A., Foret, M.( 2010) Importance of partnership and cooperation for territorial development. International
Congress „Regulation and Best Practices in Public and Nonprofit Marketing“, Bucharest, Romania. 9- 11. June 2010.
Gatti, G. (2010) Science and Technology Parks and Innovation Networks as Strategic Factors for Regional Development Prague
Summer Conference on IP & Innovation National Technical Library, Prague, 2010.
Kolenčík, J. Košábková, L. (2010) Management of innovations. Faculty PEDaS. Žilina University in Žilina. 2010.
Kotler, P., Lee. N. R. (2007) Marketing in the Public Sector: The Final Frontier, Public Manager; Spring, 36, 1; ABI/INFORM Global,
pg. 12 -17. 2007.
Petríková, K., Vaňová, A., Borseková, K. (2010) Places marketing as a tool of territorial development and its apllication in the
Liptov region in Slovak Republic. International Congress „Regulation and Best Practices in Public and Nonprofit Marketing“,
Bucharest, Romania. 9- 11. June 2010.
Smetanová, M. (2010) Internet innovations in the communication. Proceeding of student international conference. Prešov. 2010.
Vaňová, A. (2006a) Strategic marketing planning of territorial development. Faculty of Economics, UMB (Banská Bystrica). 2006.
Vaňová, A. (2006b) Innovations in the territory and places marketing. In: Innovations in the development of villages, towns an
regions stressing the marketing management. Proceedings of the international scientific conference. Faculty of Natural
Science. Ostrava University. Ostrava. 2006.
WEB REFERENCES:
Ski, Norway (2010) http://en.wikipedia.org/wiki/Ski,_Norway Accessed at 4. 11. 2010.
Lucky Naeroset (2010) http://www.lucky-naeroset.no Accessed at 4. 11. 2010.
Bioenergia nie je novinkou (2010) http://www.eea.europa.eu Accessed at 4. 11. 2010.
O BANCO ALIMENTAR CONTRA A FOME E A CAMPANHA “DE A MELHOR

PARTE DE SI AO BANCO ALIMENTAR: A SUA SOLIDARIEDADE”
Francisco Lopes Tutora: Inês V. Pereira

Inês Sá
Pedro Vieira Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
(Portugal)
RESUMO:
Os Bancos Alimentares, são Instituições Particulares de Solidariedade Social que combatem o desperdício
de produtos alimentares através da recolha e (re) distribuição gratuita dos mesmos, às pessoas
carenciadas. O objectivo deste trabalho é a identificação e análise das acções de comunicação utilizadas
para a divulgação da campanha de recolha de alimentos “Dê a melhor parte de si ao Banco Alimentar: A
sua Solidariedade” efectuadas pelos diversos Bancos Alimentares Contra a Fome em Portugal
Continental em Novembro 2009. Esta campanha, representa um marco na actividade do Banco Alimentar
já que, se verificou um acréscimo de 30,9% de alimentos recolhidos comparativamente ao ano de 2008.
Concluiu-se que a organização deve continuar a apostar nos conteúdos editoriais para divulgar as
campanhas que promove. Mais ainda, considera-se que o futuro deverá passar por conteúdos gerados por
utilizadores da internet que permitem a disseminação viral da informação.
ABSTRACT:
The Food Banks are Social Solidarity Institutions that fight the food waste by redistributing it for free, to
people in need, over the Portuguese territory. The main purpose of this study is the analysis of the
marketing activities used to promote the food collecting campaign named “Give the very best of you to
the Food Bank: Your Solidarity” (“Dê a melhor parte de si ao Banco Alimentar: A sua Solidariedade”) led
by Food Banks in Portugal on November 2009.This campaign represents a milestone in the work of the
Food Bank since, there has been an increase of 30.9% of food collected compared to the year 2008.
We concluded that the organization should keep using editorials to promote its campaign. Further, we
refer the importance of news created by the internet users, which may contribute to the viral spread of
the message.
410 O Desarfio da Responsabilidade e da Sustentabilidade
1. INTRODUÇÃO
O primeiro “Food Bank” (banco alimentar) partiu de uma ideia do americano John Van Hengel em 1967,
baseado no direito consagrado na Constituição Americana, denominado “second harvest” (segunda
colheita). A “segunda colheita” consiste no direito que os Pobres têm de recolher tudo o que as ceifeiras
não colheram da seara, isto é, o excedente residual e não aproveitado das colheitas. Entretanto, esta
ideia expandiu-se para outros continentes e países chegando à Europa na década de 80. Seguindo esta
lógica de pensamento, na década de 90 foi fundado em Portugal o primeiro Banco Alimentar Contra a
Fome, em Lisboa, pelo Comandante José Vaz Pinto, que adoptou esta ideia de França.
A campanha de recolha de alimentos “Dê a melhor parte de si ao Banco Alimentar: A sua Solidariedade”
realizou-se nos dias 27 e 28 de Novembro 2009 e foi a maior recolha de sempre até à data. Por esse
motivo, analisamos neste trabalho a estratégia de comunicação da organização na promoção deste
evento.
Iniciamos com uma caracterização da organização Banco Alimentar. Seguidamente apresentamos a

campanha e analisamos as vantagens para as empresas parceiras, apontadas na literatura.
Posteriormente, estudamos a estratégia de comunicação delineada. Colocam-se algumas questões para
discussão. Por fim, apresentam-se as principais conclusões.
2.1 Apresentação do Banco Alimentar
O Banco Alimentar, baseia-se e fundamenta-se em princípios de dádiva e partilha como forma de luta
contra a fome, e são estes princípios que definem o seu propósito: ir buscar onde sobra, para alimentar
quem não tem recursos, utilizando para isso, uma ampla rede de Instituições de Solidariedade Social
(ISS). Segundo Isabel Jonet (2009), Presidente da Federação Portuguesa de Bancos Alimentares, o
objectivo de utilizar as ISS como meio de chegar aos mais carenciados, baseia-se no modelo de
funcionamento destes bancos. 1
Utilizam-se as instituições como um meio fundamental de proximidade com as famílias carenciadas já

que, o conceito de Banco Alimentar, assenta na premissa de que "toda a pessoa tem direito a um nível
de vida suficiente que lhe assegure, e à sua família, a saúde e o bem-estar, principalmente quanto à
alimentação, ao vestuário, ao alojamento, à assistência médica e ainda aos serviços sociais necessários."
(excerto do artigo 25º da Declaração Universal dos Direitos do Homem).
Quanto aos produtos alimentares, estes provém maioritariamente de excedentes de produção da

indústria agro-alimentar, produtos com embalagens danificadas, produtos com prazos de validade
próximos da data de expiração, e ainda produtos de intervenção da União Europeia. Além destes,
recolhem-se também produtos cedidos por particulares nas campanhas de recolha de alimentos
efectuadas nas superfícies comerciais.
Os produtos são depois armazenados e distribuídos pelos vários distritos do país, através de acordos
estabelecidos com as instituições de luta contra a fome, estando os mesmos sujeitos a controlos de
qualidade por parte da equipa de organização logística do Banco Alimentar associado. No entanto, estas
ISS não são apenas um canal de distribuição, mas também o apoio humano que a pessoa ou família
carenciada necessita, para que a sua autonomia seja possível.
Figura 1. Imagem Oficial do Banco Alimentar Contra a Fome (Portugal)
Fonte: http://www.bancoalimentar.pt/ consulta: 29-10-10
O primeiro Banco Alimentar Contra a Fome em Portugal (Figura 1) surgiu em Lisboa (1992).
Posteriormente foram surgindo outros Bancos Alimentares no país pela ordem cronológica exemplificada
no gráfico (ver Figura 2).
1
Fonte: http://news.fm.ul.pt/Content.aspx?tabid=51&mid=306&cid=663 consulta: 29-10-10
Figura 2. Evolução do Banco Alimentar em Portugal
Fonte: Newsletter Digital nº1 - Banco Alimentar 2009 consulta: 29-10-10
Apenas em 1999, foi constituída a Federação Portuguesa dos Bancos Alimentares Contra a Fome que tem
como objectivo certificar-se que a missão e valores se mantêm, coordenar as práticas dos diversos
Bancos Alimentares e promover a constituição de novos Bancos a nível nacional, fornecendo assim uma
ajuda estruturada a quem mais precisa. Actualmente, em Portugal, existem 17 Bancos Alimentares em
actividade que apoiam 1.800 instituições, que por sua vez distribuem diversos produtos alimentares a
mais de 275.000 pessoas, tudo isto através de um sistema de voluntariado.
Ao longo dos anos, o número de Instituições de Solidariedade Social a associarem-se ao Banco Alimentar
Contra a Fome aumentou de 500 na década de 90, para mais de 1.500 nos últimos 3 anos (Figura 3).
Consequentemente o número de pessoas assistidas aumentou de, estimadamente 50.000, para mais de
200.000 nos últimos 3 anos (Figura 3). Além disso, a crescente rede de solidariedade e de voluntários,
tanto particulares como empresas, leva a que a recolha de alimentos (Figura 4) seja crescente ao longo
dos anos.
Figura 3. Gráficos representativos das ISS e Pessoas apoiadas por ano
Fonte: http://bancoalimentar.pt/article/23 | http://bancoalimentar.pt/article/24 consulta: 30-10-10

Figura 4. Gráfico representativo da Tonelagem Recebida por ano
Fonte: http://bancoalimentar.pt/article/22 consulta: 30-10-10
2.2 A Campanha e as vantagens para os parceiros.
Vamos, neste ponto, abordar as diversas actividades de marketing não lucrativo levadas a cabo pelo
Banco Alimentar Contra a Fome para promover a campanha de recolha de alimentos “Dê a melhor parte
de si ao Banco Alimentar: A sua Solidariedade”, que teve lugar em Novembro de 2009, e representa um
marco na actividade do Banco Alimentar, com um recorde de recolha até à data.
Esta campanha teve como objectivo a recolha de alimentos através das bancas de colecta, presentes nas
grandes superfícies comerciais em vários distritos do país. O público-alvo deste tipo de acções, são as
pessoas com poder de compra que frequentam as grandes superfícies comerciais.
As grandes superfícies, ao associarem a sua marca a estas causas sociais procuram ajudar as ONG’s, mas
também beneficiar da colaboração com estas. Os benefícios chegam de diversas formas, entre elas, o
aumento de compras das marcas (Andreasan, 1986; Ross et al., 1992; Webb e Mohr, 1998; Meyer, 1999;
Barone et al., 2000; Mohr et al., 2001).
Além disso, o apelo para ajudar a uma causa como “a luta contra a fome”, vai reflectir-se nos níveis de
venda das empresas e consequentemente no lucro. Os consumidores vão preferir comprar os seus
produtos numa empresa associada a uma causa (Ross et al., 1992; Smith e Stodghill, 1994; Sen e
Morwitz, 1996; Murphy; 1997; Webb e Mohr, 1998; Pracejus e Olsen, 2004). Outros autores referem que
as empresas, ao fazerem esta associação a causas sociais podem também fazê-lo para melhorar, ou
reabilitar a sua imagem quando esta se encontra, por alguma de inúmeras razões, menos bem vista na
sociedade (Fombrun e Shanley, 1990; Nichols, 1990, Barnes e Fitzgibbons, 1991; Rigney e Steenhuyson,
1991; Larson, 1994; Meyer, 1999; Bronn e Vrioni, 2001; Brown e Dacin, 1997; Ross et al., 1992; Tate,
1995).
Um outro benefício, é a maior exposição da empresa aos consumidores, ganhando assim maior (e
melhor) visibilidade, a baixos custos. (Schiller, 1988; Fombrun e Shanley, 1990; Nichols, 1990, Barnes e
Fitzgibbons, 1991; Rigney e Steenhuyson, 1991; Larson, 1994; Meyer, 1999; Bronn e Vrioni, 2001; Brown
e Dacin, 1997; Ross et al., 1992; Tate, 1995).
Posto isto, e uma vez que este tipo de acções já têm uma grande tradição (desde 1992), a campanha
“Dê a melhor parte de si ao Banco Alimentar” foi considerada histórica. Apesar de o país atravessar uma
crise económica, obteve-se um acréscimo de 30,9% de alimentos recolhidos (num total de 2.498
toneladas) em relação ao ano de 2008 (1.908 toneladas). Estes alimentos foram posteriormente
distribuídos a 267 mil pessoas, sob forma de cabazes ou refeições, através de 1.650 Instituições de
Solidariedade Social.
2.3 Comunicação
Conteúdos Editoriais
As causas eminentemente sociais, como evidentemente é o caso em estudo, resultam invariavelmente

numa adesão muito significativa por parte de diversas entidades, das quais importa aqui destacar os
mass media, em todas as suas plataformas – televisão, rádio, imprensa escrita, etc.
A aposta do Banco Alimentar Contra a Fome nos conteúdos editoriais noticiosos é clara e resulta eficaz.
O número de páginas escritas, informação disponibilizada nas rádios e peças difundidas pelos diversos
canais televisivos portugueses é manifestamente superior às entradas de publicidade paga em qualquer
destes meios.
Particularmente nos momentos que antecedem as campanhas que periodicamente são realizadas para
recolha de alimentos, como a que estamos a analisar, a exposição mediática que os conteúdos editoriais
proporcionam, merece menção, como mereceria avaliação do (retorno do) investimento não realizado
uma vez que esta se processa de forma gratuita.
De notar que a face visível do Banco Alimentar, nas peças que compreendem o conteúdo editorial em
causa, é consistentemente a Presidente da Federação Portuguesa dos Bancos Alimentares, Isabel Jonet.
Este facto está em concordância com quem defende que esta é a forma mais eficaz de criar identidade
para instituições de cariz social (Bracket, 2010).
A forma como o Banco Alimentar utiliza a seu favor o conteúdo editorial e a apetência dos mass media
para veicularem a mensagem desta instituição, é ainda consistente com o defendido por Bracket (2010),
de que o importante trinómio constituído por Causa, Organização, “Face” oficial da organização,
começa precisamente pela Causa, e esta deve gerar identidade para a organização, por via da expressão
da realidade, do relato de histórias que justificam e validam a organização (Figura 5).
Após as campanhas de recolha de alimentos, ou algum tempo antes delas, o Banco Alimentar utiliza
exclusivamente os conteúdos editoriais para dar continuidade e consistência à sua mensagem, e logo à
sua identidade, espelhando por via noticiosa, respectivamente, os resultados das recolhas e a
redistribuição a efectuar, e as necessidades existentes de famílias portuguesas antes das recolhas
efectuadas.
Figura 5. Construção da Identidade das Organizações não lucrativas
Fonte: http://www.visiblelogic.com/blog/index.php/2010/10/promoting-your-non-profit-in-social-media-organizational-cause-and-personal-
branding/ consulta: 01-11-2010
Spot Publicitário
Quanto ao anúncio publicitário para a televisão, este tinha duração de 21 segundos e era acompanhado
do seguinte voz-off 2 :
“O Banco Alimentar continua a precisar da melhor parte de si. A solidariedade, a sua contribuição,
nunca foi tão importante. Banco Alimentar: alimente esta ideia.”
2
Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=ASXpexCGpeI consulta: 01-11-10
É claro apelo emocional à participação e envolvimento na causa social, despoletando sentimentos de

partilha e pertença.
Cartaz da Campanha
É uma das formas eficazes de captar público já que, é o que garante uma maior visibilidade de uma
marca ou produto associados a uma empresa ou instituições.
Quanto ao cartaz promocional desta campanha (Figura 6), este foi distribuído por vários distritos do
país, através do Mobiliário Urbano Para Informação (MUPI). O cartaz explicava de forma clara o que se
pretendia do público-alvo, o local onde ia decorrer a recolha de alimentos e, em que datas.
Figura 6. Imagem do Cartaz da Campanha
Fonte: http://madeinviseu.blogspot.com/2009_11_01_archive.html consulta: 01-11-10
Website Oficial
No que respeita ao website oficial do Banco Alimentar, este tipo de campanhas são anunciadas na
secção de notícias com destaque. Este anúncio é composto pelos seguintes elementos: cartaz da
campanha, temática, data, local onde se vai realizar e também, informações sobre como ser voluntário.
Como a campanha que abordamos é do ano 2009, um exemplo de referência de promoção através do
website, pode ser a notícia sobre a campanha de recolha de alimentos que se realiza dias 27 e 28 de
Novembro deste ano. 3
3
fonte: http://bancoalimentar.pt/news/view/18 consulta: 01-11-10
Das várias questões que surgem desta análise, e tendo em conta que esta organização se baseia na
oferta, seja de produtos por parte de quem se predispõe a oferecer; seja de donativos em dinheiro por
parte de quem colabora no esforço de sustentabilidade da organização; seja de disponibilidade por parte
de que cede o seu tempo em voluntariado a favor desta causa, considerámos realçar as que se seguem,
por se nos oferecerem como aquelas que têm implicações directas nas questões referidas, que são
basilares na existência e continuidade do Banco Alimentar (BA).
Questão 1. Deve o conteúdo editorial continuar a ser preponderante na estratégia de comunicação do

BA?
Parece evidente que, para além deste tipo de conteúdo representar enormes audiências, uma vez que o
carácter noticioso lhe proporciona horários de prime time, o valor que lhe está associado não é
suportável, enquanto investimento publicitário, por parte do Banco Alimentar.
Mais, este tipo de conteúdo, despoleta informação replicada no canal online, que resulta em
visualizações da informação de forma global e posterior ao aparecimento da notícia e conteúdos
originais.
O quadro abaixo representa as pesquisas efectuadas (no motor de busca Google, que representa em
Portugal mais de 80% das pesquisas efectuadas online) com as palavras-chave “banco alimentar”,
claramente associadas a picos noticiosos.
Figura 7. Google Insights para “banco alimentar”
Fonte:http://www.google.com/insights/search/#q=banco%20alimentar&date=1%2F2009%2012m&cmpt=q consulta: 05-11-10
Questão 2. Devem a promoção do Banco Alimentar e sua causa ser incrementados nos canais digitais?
Certamente que a internet, como plataforma tecnológica de comunicação, e os diversos meios que à
data de hoje estão disponíveis, com diferentes níveis de investimento, financeiro ou tecnológico, deve
representar investimento e atenção particular.
A presença na Web por parte do Banco Alimentar é bastante resumida, insípida mesmo. A sua página
online, o seu site, redunda em informação sobre eventos passados e eventos a ter lugar num futuro
próximo. Existem dois call-to-action (botões no site que apelam a uma acção), uma para efectuar
donativo e outro para ser voluntário nesta organização. Ambos resultam no preenchimento de um
formulário.
De assinalar que o donativo apenas pode ser efectuado por via de cheque bancário, o que resulta em
vários problemas (é necessário ter cheques, enviar por correio, etc.), que certamente provocam um
bounce rate (taxa de desistência da acção) elevado, não se justificando numa era em que é possível
efectuar pagamentos e enviar donativos em poucos minutos (pay pall, transferência bancária,
pagamento por VISA, etc.).
A utilização de campanhas digitais (publicidade online, email marketing, Social Media, etc.) não se
verifica, desperdiçando este canal de baixo custo, enorme abrangência e mensurabilidade no que
concerne a avaliação da sua eficácia.
Mais se verifica esta negligência, quando se verifica que as pesquisas online, com as palavras-chave
“banco alimentar” e “recolha de alimentos” são de monta (cerca de 22.000 por mês), retornando
resultados (orgânicos, sem publicidade (ou investimento) contextual online) com o site do Banco
Alimentar sempre em primeiro lugar no Google, facto que é de valorizar bastante, uma vez que várias
organizações investem financeiramente para que tal facto ocorra.
A possibilidade de ver direccionado tráfego e visitas para o seu site, deveria ser utilizado nas diversas
vertentes de promoção e comunicação – causa, organização, voluntários, pessoas disponíveis para
donativos, etc.
Figura 7. Quantidade de buscas no Google com palavras-chave “banco alimentar”
Fonte:https://adwords.google.com/o/Targeting/Explorer?stylePrefOverride=2&__u=5582035229&__c=5311711469&stylePrefOverride=2&__u=5582035
229&__c=5311711469#search.none consulta: 05-11-10
Questão 3. Deve o Banco Alimentar utilizar as Redes Sociais como forma de baixo custo, enorme
abrangência e características virais?
A resposta a esta questão seria por demais evidente depois de tudo o anteriormente exposto. Continua
válida por se tornar o espaço privilegiado para avaliar o que tem sido desenvolvido, e, acima de tudo,
para adiantar algumas soluções às deficiências encontradas.
No contexto Web 2.0 que hoje define grande parte da utilização da internet, encontramos vários meios
que se adequam às necessidades de comunicar e motivar por parte de organizações que representam e
agem no campo da solidariedade social.
Definindo-se a Web 2.0 como sendo constituída por conteúdos gerados pelo consumidor/utilizador
(consumer generated marketing), julgamos ser neste campo que se encontram os mais motivados por
causas e “paixões”: aqueles que dispõem do seu tempo e conhecimento para opinar e ajudar quem
precise. Aqui, a comunidade blogger que já floresce em Portugal, seria um complemento importante
para a já referida expansão e perpetuação a mensagem que vem dos conteúdos editoriais, dando
consistência e continuidade a esta mensagem.
Redes Sociais, o zénite da Web 2.0, fenómeno novo, nas plataformas e na forma de relacionamento na
internet, são descuradas pelo Banco Alimentar. Em Novembro de 2010, a página do Banco Alimentar no
Facebook (reconhecida rede social com maior número de elementos em todo o mundo e em Portugal,
com cerca de 2.850.000 participantes, não passa muito dos 6.000 aderentes. 4 Manifestamente pouco
para uma causa tão popular e meritória, num universo em que inúmeras causas, personalidades e marcas
ultrapassam facilmente, e por muito, estes números. Mais, enquanto canal que representa uma
reprodução viral da informação, de forma gratuita, este canal representa vantagens que não permitem
que nele se não esteja, proporcionando que os participantes tenham contacto regular e produzam as
suas opiniões favoráveis para todos terem acesso. Acrescenta-se que, sendo que as causas solidárias se
associam a faixas etárias no topo da pirâmide, este meio é ideal para atingir o público dos 16 aos 54
anos de idade, que representa 90% dos participantes nesta rede. 5 São os futuros contribuidores para
causas sociais, e são também o público que se pretende para o voluntariado essencial nesta causa.
Sendo os conteúdos editoriais primordiais como atestado, a sua reprodução na internet, no canal
YouTube, seria mais uma forma, extremamente popular, de reproduzir e perpetuar a mensagem do
Banco Alimentar. Que mais não fosse, “botões” que remetam do site do Banco Alimentar para os canais
associados, era algo de evidente e potenciador de associação por parte dos inúmeros visitantes ao site
4
fonte: http://www.facebakers.com/facebook-statistics/portugal consulta: 07-11-10
5
fonte: http://www.facebakers.com/facebook-statistics/portugal consulta: 07-11-10
4. CONCLUSÕES
O sucesso da veiculação da mensagem, da causa de que o Banco Alimentar Contra a Fome é a face mais
visível em Portugal, é tanto inquestionável como comprovado ao longo da sua (curta) existência, com
um crescimento constante e sustentado, mesmo quando atravessa crises percebidas pelas pessoas que
contribuem para o esforço de recolha de alimentos.
O sucesso da adesão dos mass media a esta causa seria de esperar, mas a avaliação da forma como é
utilizada não deixa margem para discussão. É-o de forma eficaz e facilmente avaliada. Esta será com
toda a certeza a base do sucesso das acções realizadas para a promoção das campanhas do Banco
Alimentar, e para a construção da identidade desta organização.
A manutenção desta orientação para os conteúdos editoriais é indiscutível, outros meios de suporte das
suas acções de marketing são-no, em particular os meios e canais não utilizados.
Aposta forte e estruturada nos conteúdos gerados por utilizadores da internet, disseminação viral desta
informação, perpetuação dos conteúdos editoriais, são direcções que esta organização deveria seguir.
Por serem de baixo custo, por serem extremamente eficazes, e, acima de tudo, por ser neste meio que
se encontram as pessoas que o Banco Alimentar deverá pretender atingir: potenciais voluntários e
futuros contribuidores.
REFERÊNCIAS:
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pp. 47-59.
Barnes, Nora Ganim e Fitzgibbons, Debra A. (1991), “Business-Charity Links: Is Cause Related Marketing in Your Future?” Business
Forum, Vol. 16, Nº4, pp. 20–23.
Barone, Michael J., Miyazaki, Anthony D. e Taylor, Kimberly (2000), “The Influence of Cause-Related Marketing on Consumer
Choice: Does One Good Turn Deserve Another?” Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28 (Spring), pp. 248–62.
Bracket, Emily. (2010) “Your Brand Online: Personal, Organizational & Cause”, URL:
http://www.visiblelogic.com/blog/index.php/2010/10/promoting-your-non-profit-in-social-media-organizational-cause-and-
personal-branding/, Novembro 2010.
Bronn, Peggy S. e Vrioni, Albana B. (2001), “Corporate Social Responsibility and Cause Related Marketing: An Overview”,
International Journal of Advertising, Vol.20, pp. 207-22.
Brown, Tom J. e Dacin, Peter A. (1997), "The Company and the Product: Corporate
Associations and Consumer Product Responses" Journal of Marketing, Vol. 61 (January), pp. 68-84.
Fombrun, Charles e Shanley, Mark (1990) “What’s in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy”, Academy of
Management Journal, Vol. 33, Nº 2, pp. 233-58.
Larson, Jan (1994), “If You’re Not Committed, Don’t Bother,” American Demographics, Vol. 16, Nº 12, pp. 16-18.
Meyer, Harvey (1999), “When the Cause is Just”, Journal of Business Strategy, Vol. 20, Nº 6, pp. 27-31.
Mohr, Lois A., Webb, Deborah J. e Harris, Katherine E. (2001), “Do Consumers Expect Companies to be Socially Responsible? The
Impact of Corporate Social Responsibility on Buying Behavior”, The Journal of Consumer Affairs, Vol. 35, Nº 1, pp. 47-72.
Murphy, I. P. (1997), “Pillsbury Proves Charity, Marketing Begins at Home”, Marketingn News, Vol. 17, February, pp.16.
Nichols, Don (1990), “Promoting the Cause”, Incentive, Vol. 164, Nº 8, pp. 28–31.
Pasley, Kathleen A. (1990), “Cause-Related Marketing Bolsters Image”, National Underwriter, Vol. 94, Nº 34, pp. 38–39.
Pracejus, J. e Olsen, G. (2004), “The role of brand/cause fit in the effectiveness of cause”, Journal of Business Research, Vol. 57,
Nº 6, 635–640.
Rigney, Melanie e Steenhuysen, Julie (1991), “Conscience Raising”, Advertising Age Vol. 62, Nº 35, pp. 19
Ross, J.K. III, Patterson, L.T. e Stutts, M.A. (1992), “Consumer Perceptions of organizations that use cause-related marketing”,
Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 20, pp. 93-98.
Sen, Sankar, e Morwitz, Vicki G. (1996), “Its Better to have loved and lost than never to have loved at al? The effects of change in
product features over time”, Marketing Letters, Vol. 7, pp. 225-235.
Smith, Geoffrey, e Stodghill, Ron II (1994), "Are Good Causes Good Marketing?" Business Week Winter, 21, March, pp. 64-66.
Tate, Nancy T. (1995), “And Now a Word From Our Sponsor,” American Demographics, June, pp. 46.
Webb, Deborah J. e Mohr, Lois A. (1998), “A typolgy of Consumer Responses to cause-Related Marketing: From Skeptics to socially
concerned”, Journal of Public Policy and Marketing, Vol. 17, Nº 2, pp. 226-238
Varadarajan, P. e Menon, A. (1988), “Cause-related Marketing: a coalignment of marketing strategy and corporate philanthropy”,
Journal of Marketing, Vol. 52, July, pp. 58-74.
Zbar, Jeffrey D. (1993), “Wildlife Takes Center Stage as Cause-Related Marketing Becomes a $250 Million Show for Companies”,
Advertising Age. 64(27), pp.SS1–SS6.
Sites consultados:
Banco Alimentar Contra a Fome Lisboa: http://www.lisboa.bancoalimentar.pt/ (29 de Outubro de 2010)
Banco Alimentar Contra a Fome Porto: http://www.porto.bancoalimentar.pt/ (29 de Outubro de 2010)
Facebook do Banco Alimentar Contra a Fome: http://www.facebook.com/bancoalimentar/ (29 de Outubro de 2010)
Facebook Voluntários Banco Alimentar Contra a Fome: http://pt-pt.facebook.com/bancoalimentar.voluntarios (29 de Outubro de

2010)
Federação do Banco Alimentar Contra a Fome: http://www.bancoalimentar.pt/ (29 de Outubro de 2010)
Facebakers – Heart of Facebook Statistics: http://www.facebakers.com/facebook-statistics/portugal (Novembro de 2010)

Promoting Your Non-Profit in Social Media: Organizational, Cause and Personal Branding:
http://www.visiblelogic.com/blog/index.php/2010/10/promoting-your-non-profit-in-social-media-organizational-cause-and-
personal-branding/ (2010)
Google Insights: http://www.google.com/insights/search/#
Google AdWord:
https://adwords.google.pt/o/Targeting/Explorer?__u=1000000000&__c=1000000000&ideaRequestType=KEYWORD_IDEAS#search.no
ne
O GRACE – FAZER ACONTECER A RESPONSABILIDADE E A INOVAÇÃO

SOCIAL.
Ana Costa Tutor: Paulo Gonçalves
Bruno Cabral
Marta Santos ISCAP – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
(Portugal)
Sónia Moreira
Tiago Antunes
RESUMO:
O GRACE - Grupo de Reflexão e Apoio á Cidadania Empresarial, é uma organização Portuguesa sem fins
lucrativos, fundada no ano 2000. Formada por um conjunto de empresas, na sua maioria multinacionais,
tem como missão comum a reflexão, a promoção e o desenvolvimento de iniciativas de responsabilidade
social empresarial.
De forma a potenciar as actividades da associação com a sociedade civil, fomenta parcerias e estimula a
participação das organizações do contexto social e empresarial em que está inserida, nomeadamente,
com Universidades, ONG’s, Associações Empresariais, Autarquias, entre outras.
O GRACE desenvolve várias acções de marketing não lucrativo e de responsabilidade social, com
destaque para o projecto de voluntariado empresarial G.I.R.O., o qual, constitui o nosso caso de estudo.
A escolha deste resulta da relevância das suas características e dos resultados já obtidos.
ABSTRACT:
The GRACE - Discussion and Support Group to Corporate Citizenship is a Portuguese nonprofit
organization, founded in year 2000. Formed by a group of companies, mostly multinationals, has as
common mission the reflection, promotion and development of corporate social responsibility initiatives.
In order to potentiate the organization's activities with civil society, promotes partnerships and
encourages the participation of organizations in the social and business context, in which it operates,
particularly with universities, NGOs, Business Associations, Municipalities, among others.
The GRACE develops several marketing nonprofit actions and social responsibility, highlighting the
volunteering corporate project GIRO, which constitutes our case study. The choice of this organization
results from their relevant characteristics and from their achieved results.
1. INTRODUÇÃO:
O conceito de Responsabilidade Social teve um forte ressurgimento desde 1950 (Mintzberg, 1983).
Quando pensamos na Responsabilidade Social Empresarial (RSE) 1 , e apesar de ainda constituir para
alguns um fenómeno de moda e de imagem organizativa, verificamos que são cada vez mais as
organizações que adoptam este conceito em termos de filosofia empresarial e de uma melhor gestão,
com impacto no seu desempenho e integração social.
Por isto, e procurando dar resposta a este anseio, escolhemos uma organização, cuja alma da sua razão
de ser, seja a prática da gestão e acções de marketing com carácter socialmente responsável.
O GRACE, como associação de solidariedade social e sem fins lucrativos (ONL), congregando a
colaboração de parceiros, dinamiza o diálogo social e empresarial, indo de encontro ao nosso propósito
de estudo.
Como refere a sua directora, Maria Conceição Zagalo,

"o associativismo empresarial, em toda a sua essência... e abrangência, assume uma realidade de
inquestionável impacto nas esferas social e económica. Para muitas empresas... para um número
cada vez maior de empresas fazer parte de uma associação como a que tenho o privilégio de
presidir, constitui uma forma muito particular, por diferente, de aceder a actividades de índole
social, ambiental, económica, informativa e formativa. Cabe aqui referir o quanto sentimos ser na
participação em actividades levadas a cabo a cada dia, que reside o nosso saber e a nossa
capacidade para construir redes onde empenho e dedicação se revigoram a par e passo com a
expectativa e os votos de confiança que recebemos dos nossos Associados".
O GRACE alicerça os seus valores na partilha e nas acções de comunicação relacional, desenvolvendo e
construindo parcerias de interesse e de associativismo social.
São objectivos do GRACE, a promoção, o esclarecimento e a divulgação do conceito de cidadania
empresarial e de RSE, bem como, apoiar e estimular actividades desenvolvidas com os seus associados,
através da colaboração das comunidades locais e das organizações de solidariedade social.
O público destinatário, em geral, é a sociedade como um todo, sendo as organizações empresariais os
principais embaixadores da dinamização da missão social do GRACE.
O GRACE tem como principais fundadores:

 Charles Buchanan (FLAD – Fundação Luso-Americana para o Desenvolvimento);
 Norma Vogelweid (PEC – Parcerias Empresariais e Consultadoria);
 as empresas privadas: BP, HBI, IBM, INAPA, McDONALD’s e XEROX;
 Fátima Fonseca;
 João Mourão.
As suas áreas de actuação são a:
Construção
A associação investiga a relação existente entre o valor social e económico criado no sector da
construção e o valor de retorno dado aos diferentes stakeholders no fim do ciclo de produção. Este
trabalho de investigação é suportado por um conjunto de indicadores em que se relaciona a actividade
económica do sector da construção com a sustentabilidade da mesma.
1
De acordo com o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) a RSE consiste no comprometimento da empresa
“em contribuir para o desenvolvimento económico sustentável, trabalhando com os empregados, as suas famílias, a comunidade
local e a sociedade em geral para melhorar a sua qualidade de vida” (Holme e Watts, 2000: 10). Tua Pereda (2000) refere ainda
que a RSE existe pelo facto da empresa estar inserida numa determinada comunidade. Nesta perspectiva, as empresas devem ser
capazes de atender às aspirações e necessidades da comunidade, procurando na medida do possível harmonizar os interesses
económicos específicos da empresa com os interesses da comunidade em geral.
Comunicação
O GRACE desenvolve inúmeras actividades de comunicação:
Interna:
 Welcome Kit GRACE;

 Guia prático para a responsabilidade Social das Empresas;
 Visitas a associados;
 Identificação e partilha de boas iniciativas de responsabilidade social dos seus associados;
 Estreita relação e acompanhamento dos seus associados;
 Apoio permanente do secretariado;
 Newsletter electrónica.
Externa:
 Website www.grace.pt - com área reservada aos associados;

 Júri do “Fundo IKEA Colabora”;
 Júri do Concurso Nacional de Ideias de Negócios promovido pelo ACIDI – Alto Comissariado para a
Imigração e Diálogo Intercultural;
 Participação regular em notícias, em diversos suportes -jornais, programas de TV, portais on-
line.
Partilha
Engage
Este projecto constitui uma iniciativa de acções de voluntariado empresarial, por parte dos
colaboradores das empresas associadas, visando proporcionar aos jovens beneficiários uma melhor
percepção do mundo, preparando-os para a vida activa.
K’Cidade
Esta iniciativa traduz um programa de desenvolvimento comunitário urbano que actua em três planos
estratégicos: educação, emprego e cidadania/coesão social. Tem por finalidade contribuir para a
promoção da integração social e a melhoria da qualidade de vida das populações.
Prémio de Investigação em RSE
O GRACE criou em 2010 o prémio de investigação em RSE, o qual, avalia e divulga projectos de
investigação académica inovadores na área de RSE, com aplicabilidade no mundo empresarial português.
Acção
Projecto Voluntariado Empresarial
Este projecto promove acções de voluntariado em família, voluntariado comemorativo do dia

internacional do voluntariado e outras acções a pedido dos associados.
Figura 1 e 2 – Voluntariado em família
Fonte: http://www.grace.pt/projecto.php?id=6&tab=voluntariado, consultado em 20/11/2010

G.I.R.O. – Grace, Intervir, Recuperar e Organizar
Este projecto de voluntariado empresarial, com início em 2006, contabiliza actualmente mais de 2000
voluntários, 8000 beneficiários e 60 associados.
Figura 3 – Logótipo do G.I.R.O.
Fonte: http://www.grace.pt/projecto.php?id=27&tab=giro, consultado em 22/11/2010
Verificamos, de acordo com a informação associada aos projectos e actividades anteriores, o carácter
socialmente responsável do GRACE, onde sobressaiam acções sociais e humanitárias e a vontade de
consciencializar a sociedade para a necessidade de novas atitudes e comportamentos.
Como se conclui, o GRACE desenvolve acções de marketing pró mudança social, as quais, evidenciam um
“esforço organizado formado por um grupo que pretende convencer outros para que aceitem,
modifiquem ou abandonem determinadas ideias, atitudes, práticas e condutas” (Kotler e Roberto,
1992).
De acordo com o Livro Verde da Comissão Europeia (2001: 8), a responsabilidade social é a “integração
voluntária, pelas empresas, de preocupações sociais e meio ambientais nas suas operações comerciais e
nas relações com os seus interlocutores”. Rivero (2005) indica ainda que a responsabilidade social supõe
a implantação voluntária da ética na cultura organizacional e na filosofia de gestão da empresa, dando
especial atenção a três perspectivas: meio ambiental, económica e social. É sobretudo, com base nesta
última que contextualizamos o compromisso do GRACE, no âmbito das suas actividades.
O conceito de responsabilidade social está muito relacionado com a noção de sustentabilidade das
empresas, onde estão integradas as vertentes, económica, social e ecológica, numa perspectiva de
criação de valor a longo prazo e de melhor desempenho.
Devido à necessidade crescente de criar novas formas de intervenção empresarial com a sociedade, por
exemplo, pelas alternativas às tradicionais acções de caridade e de doação, o voluntariado empresarial 2
surge num contexto de participação mais alargado junto da comunidade, sendo uma via para as
organizações exercerem uma intervenção de proximidade. Neste âmbito, o voluntariado empresarial
constitui um claro propósito na concretização da missão do GRACE e da sua RSE, permitindo integrar a
dimensão interna e externa na gestão.
Esta participação na sociedade, em que as organizações intervêm activamente no meio em que estão
inseridas, promovendo benefícios múltiplos para a comunidade, para o voluntário 3 , para as organizações
sociais que agem localmente e para as próprias empresas, é decisiva em termos de legitimação da
empresa ou da sua causa micro e macro económica / social.
Perante um objectivo e cenário de desenvolvimento sustentável e a partilha de um espaço comum, o

voluntariado, contrapondo-se à cultura do individualismo, promove o empreendedorismo das pessoas e
dos grupos. Através do serviço de voluntariado empresarial é possível consolidar a cidadania empresarial
e gerar mudanças socioeconómicas e ambientais, desenvolvendo-se sinergicamente a responsabilidade
social, o voluntariado empresarial e o investimento social privado.
O projecto G.I.R.O. a decorrer desde 2006, é uma iniciativa de voluntariado empresarial, ostentando o
estatuto de maior iniciativa do género em Portugal. As empresas associadas, pertencentes a vários
sectores de actividade económica, tais como, a banca, lazer, telecomunicações, entre outros, ao
aderirem voluntariamente ao GRACE, cedem os seus recursos humanos e logísticos no sentido de
envolverem os seus colaboradores nesta acção, a qual, tem como duração um dia laboral, uma vez por
ano.
O objectivo do G.I.R.O, como projecto de voluntariado empresarial, é melhorar as condições de vida do

seu público-alvo: jovens, crianças e idosos, carenciados e em condições de risco. Esta acção contribui,
também, para a requalificação e reabilitação de espaços existentes, através de pinturas gerais,
colocação de pavimentos, reparações de telhados, colocação de mobiliários e ainda a criação de hortas
pedagógicas, de forma a promover uma melhor qualidade de vida.
2
“O voluntariado empresarial traduz o desejo das empresas colaborarem activamente a favor de causas sociais num exercício de
participação activa e de co-responsabilidade cidadã em prol de interesses comuns no contexto social. Constitui uma das expressões
mais firme da ligação das empresas à sociedade e da vontade de participarem directa e activamente na resolução e/ ou
minimização de problemas existentes. Esta estreita colaboração é efectuada através da cedência e partilha do seu activo mais
importante: o elemento humano e o seu capital social” (Santos et al., 2008: 15).
3
“…voluntário é o jovem, adulto ou idoso que, devido ao seu interesse pessoal e seu espírito cívico, dedica parte do seu tempo,
sem remuneração alguma a diversas formas de actividade, organizadas ou não, de bem-estar social ou outros campos.”
(www.portaldovlountário.org.br, consultado em Novembro de2010).
Figura 4 – Acção do projecto G.I.R.O.
Fonte: http://www.grace.pt consultado em 20/11/2010
O projecto G.I.R.O tem demonstrado uma evolução significativa de resultados alcançados nos últimos
anos sobretudo em 2009, onde houve um aumento exponencial do número de beneficiários abrangidos. A
iniciativa que decorreu na semana de 12 a 16 Outubro de 2009, envolveu 9 instituições de solidariedade
social, geograficamente distribuídas pelo Porto, Guimarães, Amadora, Camarate, Moscavide, Bobadela e
Setúbal. Envolveu ainda 64 empresas, 319 voluntários, 5 Câmara Municipais (Porto, Amadora, Loures,
Setúbal e Sol do Ave) e 1 parceiro institucional, tendo impactos directos na melhoria da qualidade de
vida de 3709 pessoas. São várias as zonas de intervenção do projecto, como se vê na figura seguinte, o
que denota a consolidação dos seus objectivos e a sua receptividade à escala nacional.
Figura 5 – Mapa das zonas de intervenção do G.I.R.O. 2009
Fonte: http://www.grace.pt consultado em 22/11/2010
No ano de 2010, o projecto G.I.R.O apresenta uma evolução similar ao período homólogo anterior. O
reforço da imagem percebida do GRACE, como uma associação inovadora na prática da responsabilidade
e do voluntariado social, proporcionando experiências valorizadas pelos seus associados/colaboradores e
o reconhecimento do papel social desempenhado pelas instituições beneficiadas por esta iniciativa, são
os seus objectivos neste período.
São exemplos das várias intervenções ocorridas no mês de Outubro de 2010 em Lisboa, Porto e Algarve,
as seguintes:
 Lisboa: 15 de Outubro, Sexta-feira

 Centro Social da Musgueira
 Casa da Europa do Distrito de Lisboa
 Associação de Moradores do Bairro das Calvanas
 APEAL (Escola Básica de 1º ciclo Nº34; Escola D. José I; Escola Básica Maria da Luz
de Deus Ramos)
 Associação de Apoio ao Estudante Africano e Comunidades
 Grupo Desportivo e Recreativo Tunelense
 ARAL - Associação de Residentes do Alto do Lumiar e AVAL - Associação para a
 Valorização Ambiental da Alta de Lisboa
 Porto: 22 de Outubro, Sexta-feira
 Associação Criança e Vida
 S.A.O.M. - Serviços de Assistência Organização de Maria

 Faro: 29 de Outubro, Sexta-feira
 Casa dos Rapazes - Instituto D. Francisco Gomes
 Tavira: 29 de Outubro, Sexta-feira
 Associação Uma Porta Amiga
A evolução de alguns resultados do projecto G.I.R.O, no período de 2006-2009, patente na figura
seguinte, mostra uma clara subida do número de beneficiários das acções desenvolvidas e das
instituições envolvidas. Em relação ao número empresas abrangidas, verificou-se uma subida em 2007,
mantendo-se mais ou menos similar, o seu valor, nos anos seguintes. Provavelmente, o GRACE terá que
redefinir algumas novas formas e acções na captação de voluntários, pois a participação destes tem
vindo a diminuir, sobretudo desde 2007.
Figura 6: indicadores de evolução de resultados das acções do G.I.R.O
Fonte: http://www.grace.pt/projecto.php?id=27&tab=giro, consultado em 22/11/2010.
As actividades inerentes do projecto G.I.R.O no últimos anos denotam também capacidade de inovação
social 4 , se pensarmos na concepção de inovação social proposta pelo congresso internacional de
inovação (2009): “a inovação social acontece quando se encontram novas soluções para as necessidades
sociais. Para se resolver os problemas da exclusão social, da falta de qualidade de vida e da falta de
participação cívica e democrática, é necessário encontrar novas soluções e reconstruir as actuais de
modo a que tenham mais qualidade, mais impacto ou mais eficiência.
É indispensável a criação de novas estratégias e respostas para resolver os problemas sociais,

especialmente nas áreas em que estes se estão a agravar (por exemplo, o envelhecimento da
população), nas áreas em que os modelos actuais falharam (por exemplo, a justiça criminal) e onde há
novas possibilidades que não estão a ser exploradas (por exemplo, o uso de tecnologia na saúde) ”.
Ora, o GRACE, como ONL, é um motor na promoção da integração e da inovação social ao procurar
melhorar o dia-a-dia e as competências de cada indivíduo, dando resposta a problemas sociais. O seu
envolvimento comunitário pode ser entendido como uma forma de “acção-aprendizagem”. Acresce
ainda que, além de contribuir para a sustentabilidade e o desempenho empresarial, as múltiplas formas
de RSE e de partilha do GRACE contribuem para a formação de uma sociedade mais justa e solidária.
4
Mais do que estar focado apenas na inclusão social, o conceito e escopo de inovação social deve ser dilatado, ou seja, criando
novos empregos, nova qualificação, nova segurança, novos territórios, novos serviços/produtos, novos processos, potenciar as
capacidades humanas, novas competências, novas formas de colaboração, satisfazer necessidades não satisfeitas, em suma, novas
formas de gestão social e de desenvolvimento a longo prazo, garante da sustentabilidade.
3. QUESTÕES PARA DISCUSSÃO:
As questões possíveis para reflectir e discutir este caso são as seguintes:
Questão 1 - Pode o GRACE ser considerado um bom exemplo de práticas de inovação social?
De acordo com a bibliografia sobre inovação social, as práticas inerentes são típicas de uma ONL.
Também o GRACE, como ONL, tem contribuído para a inovação social, desenvolvendo múltiplos
projectos, onde o GIRO, constitui um bom exemplo, ao satisfazer necessidades de grupos sociais diversos
(jovens, pessoas em exclusão, idosos, …).
Questão 2 – Em sua opinião o GRACE utiliza ou não o melhor marketing?
De acordo com a consulta da página e os vários documentos oficiais, o GRACE utiliza simultaneamente
na gestão das suas actividades o marketing com fins lucrativos e o marketing sem fins lucrativos -
marketing social. É sobretudo com base neste que procura gerar o bem-estar das comunidades com as
quais interage e serve, sensibilizando para uma mudança de atitudes, comportamentos e opiniões dos
seus públicos destinatários. Sendo o GRACE uma ONL com objectivos e acções bem definidas, não pode
escolher entre não usar ou usar o marketing, pois a sua utilização é inevitável (Kotler e Levy, 1969).
Questão 3 – Como pensa que o GRACE vai enfrentar a crise económica mundial?
Face ao aumento de pessoas com carências e à provável diminuição do nível de financiamento para
projectos de voluntariado e de acções socialmente responsáveis, a gestão do GRACE irá ter problemas.
Para contornar este cenário, pensamos que o reforço de acções de marketing e de responsabilidade
social, sensibilizando activamente outros stakeholders para o financiamento diverso em projectos de
empreendedorismo e inovação social, pode ser uma boa medida de gestão complementar.
Questão 4 – Desenvolver a responsabilidade empresarial é fundamental para o futuro das organizações,

como o GRACE? E quem deve assumir os custos da responsabilidade social?
Em nossa opinião sim. Sendo a responsabilidade social um compromisso moral e social que envolve todos
os cidadãos, a estrutura e o desenvolvimento da sociedade actual exigem a existência de uma co-
responsabilidade organizacional, a qual, será estimulada e facilitada por activas atitudes e
comportamentos, socialmente responsáveis. Só assim, estarão criadas as condições para o
desenvolvimento integrado de uma sociedade empresarial e civil, mais justa, mais solidária e
comprometida por causas e valores. Mas a esta exigência devem corresponder mudanças organizativas.
Mais do que um investimento, a responsabilidade social é uma necessidade para garantir a
sustentabilidade. Apesar das crises e conjunturas, os custos devem ser assumidos em grande parte pelo
próprio mercado onde as organizações desenvolvem a sua missão socialmente responsável e de forma
competitiva e inovadora.
Questão 5 – Analise a pertinência do GRACE como forma de obter a formação de uma vantagem
competitiva social?
Foram muitas as razões que estimularam a nossa escolha por este caso: o carácter pioneiro da
organização estudada; a ênfase da empresa na gestão interna e externa; o interesse pelas actividades
não lucrativas desenvolvidas pela empresa; o compromisso social da directora da empresa, o qual,
reforça a sua liderança e o modelo de gestão; a coerência e a consistência das actividades desenvolvidas
pela GRACE com impacto no seu posicionamento, na transparência de gestão e no desenvolvimento de
uma cultura organizativa pró social.
Por outro lado, o GRACE comunica activamente, através da Web, as actividades e os projectos
desenvolvidos, interna e externamente, o que mostra que a RSE é algo muito natural. Isto é muito
importante, pois a nível de RSE e na relação empresa e sociedade aquilo que não se comunica não
existe. Mas, o GRACE faz isto de forma positiva, exteriorizando a sua concepção de cidadania e
estimulando a formação de condutas transparentes. Desde a sua génese, o GRACE escolheu como factor
de diferenciação o apoio a instituições, pessoas, causas e o desenvolvimento de redes.
4. CONCLUSÕES:
Em nossa opinião, a instituição e o caso estudado evidenciam inovadoras práticas de responsabilidade

social e de voluntariado, em especial, com resultados na dinamização de projectos de cooperação, na
criação de emprego e na minimização do risco de exclusão social. Por outro lado, ao utilizar ferramentas
de administração empresarial para melhorar a eficácia da sua actividade, cumprir a sua missão e
resolver problemas sociais, o modelo de gestão do GRACE, como ONL, vai de encontro a uma das
premissas do marketing não lucrativo.
Perante a crise económica e societária que Portugal atravessa, as acções desenvolvidas pelo GRACE e
instituições similares, são a melhor resposta a dar aos problemas e à conjuntura social, pelo seu
contributo (inovador e proactivo) para a melhoria das condições de vida e para o fomento da inovação e
do valor social. Mais do que uma oportunidade, as actividades desenvolvidas de RSE são uma necessidade
de orientação competitiva e estratégica nos mercados e um benefício na vida das organizações e das
pessoas. Se ambicionamos construir uma sociedade dotada de melhores competências, uma
responsabilidade socialmente inovadora é a forma de viabilizar a formação de valores e do saber.
BIBLIOGRAFIA:
Comissão Europeia (2001): Livro Verde - Fomentar um quadro Europeu para a Responsabilidade Social das Empresas, Bruxelas.,
Holme, R.; Watts, P. (2000): “Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, Genebra: WBCSD. Disponivel em:
http//www.wbcsd.ch, acedido em Novembro de 2010.
Kotler, P.; Roberto, P. (1992): Social Marketing. Strategies for changing public behavior. 2ºEd. Madrid, Ed. DS.
Kotler, P.; Levy, S. (1969): Broadening the concept of marketing, Journal of Marketing, Vol. 33, Janeiro.
Mintzberg, H. (1983): The case for corporate social responsibility, Journal of Business Strategy, 4(2),3-5.
Rivero, P. (2005): “Responsabilidad social y gobierno corporativo: información y transparência”, Revista Asturiana de Economia,
34, 9-39.
Santos, Mª João (Coord.) (2008): ABC do voluntariado: RSE Portugal, Lisboa
Tua Pereda, Jorge (2000): “Normas Internacionales de Contabilidad y Auditoria sobre la Incidencia del Medio Ambiente en la
Informacion Financiera”, Revista de Contabilidade e Comércio, nº 231, 547-589.
WEBGRAFÍA:
GRACE, página Web oficial da empresa (http://www.grace.pt/homepage.php), consultada em Novembro de 2010.
World Business Council for Sustainable Development, página oficial da instituição (http://www.wbcsd.org), consultada em
Novembro de 2010.
Portal do Voluntario, http://portaldovoluntario.org.br/blogs/54329/posts/45, consultado em Novembro de 2010.
TESE, Associação para o Desenvolvimento pela Tecnologia, Engenharia, Saúde e Educação, página Web oficial da associação
(http://www.tese.org.pt/pt/is/projectos2/comunicao-e-divulgao/nextrev/O-que-IS), consultado em Novembro de 2010.
O MARKETING MIX DO LAR DE SÃO JOSÉ

Luís Costa Tutor: Arminda do Paço
Vânia Correia
RESUMO:
No contexto actual de envelhecimento populacional, as instituições de apoio à terceira idade são cada
vez mais substitutas das famílias no momento de prestar auxílio aos mais idosos. O Lar de São José é
uma dessas instituições que alberga actualmente 140 idosos e presta diariamente apoio domiciliário a
mais 50. O desafio que se coloca na conjuntura socioeconómica actual é a sustentabilidade, fruto da
redução cada vez mais acentuada de apoios por parte do Estado e dos elevados custos fixos mensais. O
outsourcing, a polivalência dos funcionários, a reorganização das compras e a aposta em produtos de
qualidade têm sido ferramentas fundamentais para uma redução de custos estimada em 150.000 Euros.
ABSTRACT:
In the current context of population aging, institutions for old-aged citizens are increasingly substituting
the families at the moment to provide assistance to the elderly. Lar de São José is one of those
institutions and currently has 140 seniors at the institution and provides daily home care to over 50. The
challenge for the current socioeconomic situation is sustainability, due to the pronounced reductions of
support from the State and the high fixed costs per month. Outsourcing, employers’ versatility,
reorganisation of buying services and investing in quality products have been fundamental tools for a
cost saving estimated in 150,000 Euros.
1. INTRODUÇÃO
A tendência de diminuição do número de jovens que se tem vido a registar em Portugal ao longo das
últimas décadas tem levado a que a população idosa tenha um peso cada vez maior na Sociedade actual.
Dados do Instituto Nacional de Estatística revelam que de 2008 para 2009 o índice de envelhecimento
aumentou de cerca de 116 para cerca de 118 idosos por cada 100 jovens [102 em 2000]. A Zona Centro
de Portugal, mais especificamente o Concelho da Covilhã, não escapa à tendência nacional de
envelhecimento da população e é nesse contexto que foi desenvolvido um trabalho de pesquisa sobre o
Lar de S. José, uma Instituição Particular de Solidariedade Social que presta apoio à terceira idade.
O Lar de São José fica situado no largo Eduardo Malta na Covilhã, e tem como principal objectivo
acolher, cuidar e promover o bem-estar dos idosos. A Instituição tem capacidade interna para 170
pessoas mas de momento acolhe apenas 140 utentes devido às obras de remodelação que estão em
curso, por exigência da legislação em vigor. Tem como principal objectivo prestar um serviço de apoio
aos seus utentes e para o efeito conta com uma equipa de profissionais qualificados nas várias áreas
essenciais aos cuidados dos mais idosos. Presta ainda apoio domiciliário a mais 50 pessoas na Zona
Urbana da Covilhã contando para o efeito com meios próprios e equipas especializadas e devidamente
identificadas.
Consequência da actual conjuntura económica, das políticas de redução de apoios por parte do Estado e
da alteração da indústria que predominou na Covilhã durante várias décadas – os Lanifícios – coloca-se o
desafio da sustentabilidade da instituição através da implementação de políticas de redução de custos e
da implementação de novas práticas com vista a rentabilizar ao máximo tanto os equipamento
existentes, como os Recursos Humanos, sem nunca perder de vista a qualidade do serviço prestado ao
seu público-alvo. Para o efeito a Instituição conta com uma estrutura organizativa e directiva com vários
anos de experiência, estando o seu actual Presidente, o Dr. José Luís de Brito Rocha no cargo desde
1984.
A continuidade e evolução da IPSS em análise passam pela remodelação, ao abrigo de programas de

apoio da Segurança Social, de uma instalação cedida ao Lar de São José e que visa ser uma residência
para idosos que podem simultaneamente usufruir dos cuidados da Instituição e ter uma vida mais
autónoma.
O Lar de São José foi fundado em Fevereiro de 1900 e era então conhecido como “Lar dos Inválidos”
destinando-se principalmente aos operários da indústria dos lanifícios. Surgiu através de alguns
elementos da Conferência de São Vicente de Paulo, que posteriormente contrataram uma ordem
religiosa, As Irmãzinhas dos Pobres, para ajudar os mais desfavorecidos. Com a revolução Republicana
de 1910, o albergue ficou ao cuidado das Irmãs Franciscanas da Imaculada Conceição, que dirigiram o lar
até 1985. Os primeiros estatutos conhecidos são de Outubro de 1949, mas em 1970, por sugestão da
“Direcção Geral da Assistência Social”, passou a designar-se Lar de São José. Está registada na
Segurança Social desde 1982. Desde então tem sido feita uma grande aposta quer ao nível da melhoria
das condições físicas quer ao nível dos recursos humanos da Instituição levando à desmistificação do
conceito de Lar, podendo dizer-se que passou a fazer uso do marketing social. O marketing social é,
portanto, o uso de princípios e técnicas do marketing para influenciar um público-alvo a aceitar, rejeitar
ou mudar ou abandonar voluntariamente um comportamento para benefício de indivíduos, grupos ou a
sociedade como um todo (Kotler et al., 2002).
O Lar de S. José é composto pela seguinte estrutura organizativa e directiva 1 :
• Presidente: José Gil Barreiros

• 1º Secretário: Fernando Manuel Carloto
Assembleia Geral Caldeira
• 2º Secretário: Dr. José Luís da Conceição Ramos
Adriano
• Presidente: Dr. José Luís de Brito Rocha

• Vice-Presidente: José Branco Barata
Direcção • Secretário: João Valentim Mendes Madeira
• Tesoureiro: Francisco Alfredo Ribeiro Cardona
• Vogal: Rui Baptista Trindade
• Presidente: Manuel Augusto Gomes Dinis

ConselhoFiscal • 1º Vogal: Francisco Fernandes Runa
• 2º Vogal: António Alves Teixeira
Actualmente a Instituição é apelidada de Hospital de Retaguarda devido à complementaridade de

serviços de que dispõe para os seus utentes. Essa é, de facto, uma das principais mais-valias da
Instituição levando a que, actualmente, a fila de espera para admissão ultrapasse uma centena de
pessoas.
Produto (Product):
O Lar de São José cuida diariamente de 140 idosos e conta, para o efeito, com 93 colaboradores dos
quais 91 deles têm contrato sem termo devido à necessidade de uma equipa de trabalho numerosa e
fixa, até porque aproximadamente 80% dos idosos têm um nível de incapacidade bastante acentuado.
Um número tão elevado de dependentes requer que de 3 em 3 horas sejam mudados de posição, 24
horas por dia. De entre os serviços prestados pelo Lar destacam-se a existência de vários enfermeiros
(24h/24h), três médicos de clínica geral distribuídos e alternados ao longo da semana, um fisioterapeuta
a tempo inteiro, um engenheiro alimentar e um nutricionista em regime de prestação de serviços que
1
http://www.castelobranco.udipss.org/index.php?pg=ipss/ipss_lar_s_jose
prestam apoio ao chefe de cozinha na escolha das ementas, e uma cabeleireira, porque segundo o Dr.
Francisco do Adro, Administrador da Instituição, as pessoas gostam de andar arranjadas.
O número total de funcionários anteriormente referido divide-se pelos diferentes sectores do Lar de São
José, conforme apresentado na Tabela 1.
Tabela 1. Distribuição dos funcionários
Sector N.º Funcionários

Serviços Administrativos 3
Serviço Social (Psicologia e Acção Directa) 46
Serviço de Enfermagem 3
Fisioterapia 2
Serviços gerais 13
Manutenção 1
Motorista 1
Armazém e portaria 5
Cozinha e serviços similares 19
A Instituição possui também um Bar com preços de venda mais reduzidos do que no exterior, como
forma de permitir que os utentes possam continuar a ir beber um café ou uma cerveja. A ocupação dos
tempos livres é uma preocupação da instituição, dividindo-se anualmente por várias iniciativas cujo
objectivo é garantir a maior autonomia possível.
Promoção (Promotion):
Internamente há uma grande aposta na promoção dos serviços prestados pelo Lar. Publicam um Boletim
mensal da instituição, fazendo referência às actividades para o mês em que há sempre uma mensagem
do Vice-presidente, uma entrevista a um utente e os aniversários desse mês (figura 1). As pessoas
quando iniciam o mês perguntam frequentemente quando é que o boletim sai, especialmente as pessoas
entrevistadas pois gostam de mostrar que apareceram no boletim e sentem-se felizes com isso 2 . É
também tradição fazer um magusto no dia de S. Martinho e um teatro de Natal: no ano passado foi
encenado um presépio e há dois anos foi feito um desfile de moda com vestidos confeccionados em
plástico. Brevemente irá haver uma exposição no Serra Shopping, nos dias 1 e 2 de Dezembro de 2010
das 10h às 22h em que vai estar à venda esse artesanato. Parte das receitas é para os utentes que fazem
as peças de artesanato e o restante vai para a Instituição que depois reutiliza essa verba para comprar
mais materiais para execução de novas peças. Há também uma grande aposta na reutilização de
materiais e nas exposições dessas peças feitas à mão. As visitas de familiares e amigos que tomam
contacto com artesanato originam, frequentemente, encomendas.
A promoção externa através dos meios de comunicação social é feita, maioritariamente, nos meios
locais e regionais e prende-se, quase exclusivamente, com entrevistas e notícias sobre o funcionamento
e iniciativas da instituição (figura 2). Pontualmente é feita publicidade em jornais de âmbito nacional
como foi o caso do Jornal Público mas a aposta é claramente no marketing interno e na boa qualidade
dos serviços prestados.
Devido à sua notoriedade, a Instituição é muito procurada pelos políticos, especialmente em tempo de
campanha eleitoral. No passado dia 5 de Novembro de 2010 receberam a visita do Dr. Francisco Lopes,
candidato presidencial apoiado pelo PCP – Partido Comunista Português - aquando da sua deslocação à
Covilhã, onde houve reuniões com os trabalhadores e foram abordados assuntos relacionados com os
cortes orçamentais 3 .
2
Nas palavras do Dr. Francisco do Adro, paginador responsável pelo Boletim Mensal.
3
http://www.publico.pt/
Figura 1. Boletim mensal
Figura 2. Notícia no Jornal Notícias da Covilhã
Distribuição (Place):
Os locais de venda do produto/prestação dos serviços são a sede da Instituição mas também a habitação
dos utentes que recebem apoio domiciliário que é feito a aproximadamente 50 pessoas. O apoio é
composto por diferentes serviços que podem ser só alimentação, só higiene ou ambos. É um serviço a la
carte, como define o Dr. Francisco do Adro. O Sr. José Branco Barata, Vice-presidente do Lar de São
José acrescenta que as equipas de apoio domiciliário conversam com as pessoas sendo essa, aliás, uma
premissa essencial orientada pelo Lar aos seus técnicos, para cortarem com a solidão das pessoas.
Também fazem compras que os utentes do apoio domiciliário necessitem porque nem sempre as pessoas
já se conseguem deslocar. Destinados ao apoio domiciliário estão 10 funcionárias equipadas com 2
carrinhas com caixa térmica para transporte de alimentos, sendo cada equipa constituída por 2
funcionárias e uma carrinha (figura 3). O apoio é prestado das 8h30 as 20h na área urbana da Covilhã.
Figura 3. Apoio domiciliário
Preço (Price):
Conforme anteriormente referido, o Lar de São José sempre teve uma ligação muito forte ao sector dos
Lanifícios e antigamente todos os trabalhadores descontavam 1 escudo do seu salário porque sabiam que
mais tarde iriam necessitar de ser acolhidos pela Instituição. Havia cerca de 150 fábricas em
funcionamento e esse dinheiro era uma fonte de receitas considerável, explica o Dr. Francisco do Adro.
Actualmente ainda há empresas que doam dinheiro mas o valor tem uma expressão bastante reduzida
no contexto dos custos fixos mensais que rondam os 80.000€, sem contabilizar os valores referentes aos
subsídios de férias e Natal, conclui o Administrador da Instituição. A acrescer ao valor doado juntam-se
também as quotas dos sócios, de entre os quais se contam figuras ilustres tais como o actual Primeiro-
ministro de Portugal, o Eng.º José Sócrates. O valor das quotas é 0,50€ mensais e há quem pague mais
valor, por solidariedade com a instituição e os utentes uma vez que os serviços prestados pelo Lar de São
José têm custos que por utente, em regime de internato, ultrapassam em média os 800 euros mensais.
Esse valor é conseguido através da comparticipação da Segurança Social em aproximadamente 350 euros
mensais por utente, as reformas da maioria dos utentes e o complemento das famílias. Os valores
provenientes do serviço de bar e do artesanato vendido não se enquadram na fonte de receitas uma vez
que o serviço de bar pretende apenas cobrir as despesas correntes e do artesanato vendido parte do
valor é distribuído pelo serviço de costura e o restante reverte a favor da Instituição que depois o aplica
na aquisição de novos materiais. Assim, torna-se fundamental uma gestão muito rigorosa, uma vez que
além das despesas correntes, há que fazer face a situações inesperadas e urgentes como, por exemplo,
“avarias de maquinaria indispensável ao bom funcionamento da casa”, conclui o Dr. Francisco do Adro.
Questão 1. No actual contexto de dificuldades económicas a tendência de comparticipação por parte do

Estado é de retirar cada vez mais o apoio às Instituições Particulares de Solidariedade Social, colocando-
se o desafio da sua sustentabilidade. Qual a estratégia a seguir?
No marketing social, o nosso produto é o que nos vendemos, o comportamento desejado e os benefícios
associados a esse comportamento. Também inclui quaisquer objectos tangíveis e serviços desenvolvidos
para apoiar e facilitar a mudança de comportamento do público-alvo (Kotler et al., 2002). Neste sentido
tem havido uma alteração dos comportamentos e das políticas da Instituição com vista a um maior
reaproveitamento de recursos de forma a conseguir prestar um serviço sem ter que aumentar os valores
associados à comparticipação das famílias, a única fonte de receitas em que podem intervir, uma vez
que uma parte é fixa (pensões dos idosos) e a outra está a ser progressivamente reduzida
(comparticipação do Estado).
Das alterações de políticas e comportamentos acima referidos destacam-se a subcontratação de serviços

e reorganização interna dos serviços de compras. O lar dispõe de uma empresa subcontratada para
vigilância e a evolução será no sentido de praticar cada vez mais o outsourcing para reduzir custos com
recursos humanos. No campo da reorganização interna destacam-se pequenos ajustamentos como por
exemplo, rentabilizar a máquina de lavar que trabalha principalmente de noite para aproveitar as
tarifas mais económicas de electricidade e também como forma de rentabilizar os funcionários deste
turno que frequentemente tinham muitas horas com baixo fluxo de trabalho. Apostou-se e aposta-se
continuamente na polivalência dos colaboradores e estima-se já uma poupança na ordem dos 150.000€,
conforme explicou o Dr. Francisco do Adro, Administrador da Instituição. Pondera-se também a
aquisição de uma auto-lavadora no âmbito da política de redução de custos mas esta compra requer
ainda que os pisos sejam regularizados para não haver degraus, para a máquina circular livremente e
sem obstáculos, o que originará inevitáveis despesas com obras de adaptação. O Lar possui também
protocolos com fornecedores de farmácias desde há muitos anos, conseguindo assim preços mais
reduzidos na aquisição dos medicamente.
Questão 2. Qual a política de diferenciação do Lar de São José?
O Lar de São José aposta claramente em actividades que promovem a interacção social dos seus utentes
dentro da Instituição e também com o exterior. A relação com a comunidade é excelente e neste ponto
possuem a experiência de muitos anos. De entre as actividades habituais destacam-se o período de
férias numa Colónia, na Praia de Mira. Há vários anos que a Casa do Gaiato empresta as instalações –
apartamentos – e o Lar de São José trata de toda a parte logística e de apoio levando gás, comida, toda
a equipa de auxiliares necessária para prestar apoio, nomeadamente fazer animação sociocultural,
prestar cuidados médicos bem como o cozinheiro que trata da dieta. Vão dois grupos de idosos todos os
anos. Tradicionalmente há um dia em que a Direcção do Lar vai a Mira, como forma de manter os laços
existentes com os seus utentes e nesse dia fazem uma grande sardinhada, conforme explicado pelo Sr.
José Branco Barata, Vice-Presidente da Instituição. E acrescenta anualmente há também um passeio a
Fátima, geralmente entre o dia 25 de Abril e o 5 de Maio, na época em que há menos gente. Este
passeio é gratuito para funcionários e utentes e visa permitir que os utentes paguem as promessas que
tenham por cumprir. Outras ocupações para os tempos livres são o artesanato em feltro feito pelos
Serviços de Costura e o Grupo de Cantares do Lar de São José que participa em várias iniciativas, como
foi o caso da Festa Anti-Pobreza realizada pela REAPN – Rede Europeia Anti-Pobreza, no passado dia 16
de Outubro de 2010, em Castelo Branco.
Internamente, porque o número e a duração das visitas dos familiares e amigos não são, de todo,
distribuídos de igual forma por todos os utentes, há também iniciativas cujo objectivo é promover a
interacção e diminuir sentimentos como a solidão e o abandono. Comemoram-se os aniversários e todos
os meses se realiza a missa dos aniversariantes. Comemoram todas as datas tradicionais tais como os
Santos Populares, o Natal, a Páscoa, o dia do Pai, o dia da Mãe e também do dia do Idoso.
Para medir e compilar o número de visitas por utente são feitas periodicamente Estatísticas de Visita
que permitem obter dados tais como o número de visitas, a duração média, o número máximo e mínimo
de visitas, a percentagem de utentes sem visitas no período analisado bem como a distribuição das
visitas pelos diferentes dias da semana.
Questão 3. Como assegurar a continuidade do apoio social prestado pela Instituição?
A melhoria das condições físicas tem merecido especial atenção da Direcção, que em 2007 deu início à
remodelação total das instalações, uma obra estimada em 200 mil euros e que foi financiada com
capitais próprios. Ao abrigo do programa MASES - Medida de Apoio à Segurança de Equipamentos Sociais
da Segurança Social, estão a decorrer as obras de remodelação interior, que devem ficar concluídas
durante o próximo ano. Estão também aprovados apoios comunitários do Fundo Europeu de
Desenvolvimento Regional para a requalificação de um edifício que foi cedido à Instituição e que visa ser
uma residência com capacidade para 15 utentes. Será um pequeno lar para pessoas autónomas, pessoas
que podem entrar, sair e ter ali a sua vivência 4 . No Lar a cozinha encontra-se equipada com uma
máquina de termo selagem de uso único, especialmente adaptada para a prestação de apoio
domiciliário. Assim, caso as vagas se encontrem totalmente preenchidas, os serviços do lar podem ainda
assim chegar à população não residente, alargando o seu raio de acção. Para o efeito o Lar de São José
conta com uma frota de seis veículos todos identificados com o logótipo da IPSS, sendo duas carrinhas de
9 lugares, uma carrinha adaptada para suportar cadeiras de rodas, uma carrinha de uso geral e duas
carrinhas para apoio domiciliário.
4
In Notícias da Covilhã, n.º5308, 11 de Novembro de 2010
4. CONCLUSÕES
Com a realização deste trabalho de investigação fomos levados a visitar o Lar de São José e a falar com
o Vice-Presidente, o Sr. José Branco Barata e o Administrador, Dr. Francisco do Adro que nos facultaram
dados para melhor retratar as políticas implementadas pela IPSS e nos transmitiram as suas
preocupações com o contexto socioeconómico actual. De facto, existe uma política de gestão rigorosa a
todos os níveis, para que se consiga fazer face aos constantes desafios do mercado. Todos os custos são
ponderados e os indicadores são analisados antes de serem postos em curso quaisquer investimentos. Há
uma aposta nítida na qualidade e complementaridade dos serviços prestados aos seus utentes que
primam pela excelência, garantida por uma equipa de profissionais qualificados, sem nunca esquecer a
vertente social pois a Instituição está direccionada para pessoas com necessidades específicas.
Este estudo de caso focou as políticas de sustentabilidade financeira da instituição e o tipo de serviço
prestado por exigência da sociedade actual, assim como a perspectiva com que o Lar de São José encara
o futuro, no contexto do Marketing Público e Social.
BIBLIOGRAFIA:
Jornal Notícias da Covilhã (2010) n.º5308 11 de Novembro de 2010.
Kotler P, Roberto N, Lee N (2002) Social Marketing: Improving the Quality of Life, 2 ed. Sage Publications, Inc., Thousand Oaks
(California)
WEBGRAFIA:
Instituto Nacional de Estatística (2010) Destaque: Informação à Comunicação Social, 9 Junho de 2010 Página oficial do INE.
www.ine.pt . Consultada na data 18/11/2010
O Público (2010): página oficial do Jornal. http://www.publico.pt/ . Consultado na data 20/11/2010
Solidariedade (2010): página web do Mensário da Confederação Nacional das Instituições de Solidariedade. www.solidariedade.pt
UDIPSS – Castelo Branco (2010) Página Oficial UDIPSS – Castelo Branco. www.castelobranco.udipss.org/ . Consultada na data
20/11/2010.
Urbi et Orbi (2010): página web oficial do Jornal online da UBI. www.urbi.ubi.pt. Consultada na data 16/11/2010.
ONCE: LA ILUSIÓN DE TODOS LOS DÍAS PARA UNA GRAN LABOR SOCIAL
Ester Antón García Tutoras: Maite Ruiz Roqueñi
Leixuri Álvarez González Amaia Bañales Mallo
Nerea Sevilla González Aitziber Olasolo Sogorb
Universidad del País Vasco/Euskal Herriko

Unibertsitatea (España)
RESUMEN:
La Organización Nacional de Ciegos (ONCE), se creó en diciembre de 1938 al concederle el Estado
español la explotación en exclusiva de un juego de azar, el cupón pro ciegos. Gracias a los recursos que
se obtienen de esta actividad (que con el paso de los años se ha ido ampliando) la ONCE se convierte en
proveedor de una serie de productos y servicios que promueven la integración de las personas con
discapacidad y mejoran su situación social. Así, la misión principal de la ONCE es facilitar y apoyar, a
través de servicios sociales especializados, la autonomía personal y la plena integración social y laboral
de las personas con ceguera y deficiencia visual.
En este contexto, la estrategia de marketing seguida por la ONCE, se ha basado en una comunicación
orientada a remarcar su carácter social y en una red de distribuidores con ceguera o deficiencia visual,
legitimando a la ONCE como operador en el mercado del juego.
ABSTRACT:
The Spanish National Organisation of the Blind (ONCE) was founded in December 1938 when the Spanish
Estate gave ONCE the exclusive right to run a game of chance: the Pro-blind Cupón Lotto. Thanks to the
resources obtained in this activity (that has expanded over time) ONCE becomes a supplier of series of
products and services that promote the disabled people integration and improve their social situation.
So, its current fundamental philosophy focuses on facilitating and supporting the personal autonomy and
the social and job integration of the individuals with blindness or visual impairment.
In this context, the marketing strategy followed by ONCE has been based on a promotion focused on
emphasizing its social character and on a network of blind and visually impaired distributors. All these
legitimize ONCE as a gaming market trader.
1. INTRODUCCIÓN
La Organización Nacional de Ciegos (ONCE) es una Corporación de Derecho Público 1 de carácter social y
sin ánimo de lucro, con una misión principalmente social: facilitar y apoyar, a través de servicios
sociales especializados, la autonomía personal y la plena integración social y laboral de las personas con
ceguera y deficiencia visual, que como medio para conseguir recursos para la prestación de esta labor
social, utiliza su presencia en el mercado de juego.
Esta organización surge a finales del siglo XIX y primeros del XX. En aquellos tiempos, los ciegos
españoles se habían estructurado en diversidad de asociaciones provinciales y locales financiándose
mediante la venta de algunas rifas y otras actividades y esta situación se mantiene hasta el 13 de
diciembre de 1938, fecha en la que se crea la ONCE como una organización única, unitaria y ciertamente
singular que integraba a todos los ciegos españoles. A partir de ese momento el Estado le concede la
explotación en exclusiva de un juego de azar, el cupón pro ciegos, con el fin de que obtuviera los
ingresos suficientes para desarrollar su misión. Autonomía económica que mantiene en la actualidad,
con la ampliación progresiva de su cartera de productos de juego comercializados.
A mediados de los años 80 fue cuando se produjo en la ONCE un importante proceso de incorporación de
personas con discapacidad, distinta de la ceguera, como vendedores del popular cupón de la ONCE. Este
proceso culminó con la creación por acuerdo del Consejo General de la ONCE en 1988 de la Fundación
ONCE para la Cooperación e Inclusión Social de Personas con Discapacidad, que se presentó ante la
sociedad como un instrumento de cooperación y solidaridad de los ciegos españoles hacia otros
colectivos de personas con discapacidad para la mejora de sus condiciones de vida. Además de la propia
ONCE, como entidad fundadora, están presentes en la Fundación ONCE, a través de su Patronato,
máximo órgano de gobierno, las principales organizaciones de discapacitados de España, y dos
representantes de la Administración (Ministerio de Sanidad y Política Social y Ministerio de Educación).
La financiación de esta Fundación procede de las aportaciones de la ONCE consistentes en el 3% de las
ventas totales de los juegos autorizados a la Entidad.
El segundo gran proyecto estratégico fue la constitución de la Corporación Empresarial ONCE (CEOSA) en
1994, en la que se integraron el conjunto de empresas que la ONCE había creado desde 1989. CEOSA es
una sociedad cabecera, 100% capital de la ONCE, que gestiona un conjunto de empresas implantadas en
diversos sectores. La Corporación Empresarial ONCE fue creada con una doble finalidad: (1) económica,
para diversificar las fuentes de ingresos de la ONCE que dependían en exclusiva de la venta del Cupón, y
(2) social, para integrar laboralmente a sus afiliados en otras actividades y sectores empresariales
diferentes a los de la Entidad.
El compromiso de la ONCE se extiende a los ciegos del resto del mundo, participando activamente en los
foros internacionales. Y, muy especialmente, con las asociaciones de ciegos de América Latina en
programas de formación y empleo lo que, desde 1998, se articula a través de la Fundación ONCE para la
Solidaridad con Personas Ciegas de América Latina (FOAL).
En la actualidad la ONCE, junto con su Fundación y con su Corporación Empresarial ONCE (CEOSA),
genera 124.970 empleos directos (48.894) e indirectos (76.076), de los cuáles el 81% están cubiertos por
personas ciegas o con otros tipos de discapacidad y de este empleo total, un 42,6% está ocupado por
mujeres. Así, la ONCE solventa de manera autónoma la atención especializada que requieren las más de
70.000 personas ciegas y discapacitadas visuales españolas a las que agrupa (ONCE, 2010, p.12).
En tercer lugar cabe mencionar que la ONCE en junio de 2007 creó otra entidad social, la Fundación
ONCE para la Atención de Personas con Sordoceguera (FOAPS). Esta fundación de carácter asistencial
tiene como fin promover el desarrollo de programas dirigidos a la atención de las necesidades
específicas de las personas con sordoceguera, poniendo particular interés en los relacionados con la
1
En la actualidad la ONCE se rige por el Real Decreto 358/1991 de 15 de marzo, por el que se reordena la Organización Nacional
de Ciegos Españoles, modificado parcialmente por los reales decretos 1.200/1999, de 9 de julio, 1.359/2005, de 18 de noviembre y
1.434/2008, de 29 de agosto (en adelante Real Decreto) así como por sus propios Estatutos elaborados por el Consejo General de
la Entidad y publicados mediante Orden de 27 de julio de 2006 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (BOE 2 de agosto de
2006).
educación y el empleo, al objeto de procurar la integración socio-laboral y mejorar la calidad de vida de

este colectivo y favorecer su desarrollo humano e intelectual.
Valores tales como el espíritu de lucha y superación, búsqueda de la autonomía personal a través del
propio esfuerzo, una marcada vocación social y de integración en la comunidad y, sobre todo, la
convicción de que, actuando juntos de manera unitaria, cohesionada y solidaria, se conseguiría salir de
la histórica situación de pobreza y marginación de los colectivos discapacitados, han sido y siguen siendo
los ejes que mueven a la ONCE y a todas sus actividades.
El mercado del juego
La ONCE se diferencia en el mercado español frente a sus competidores en su dimensión social, el

destino que da a los fondos que obtiene a través de su presencia en el mercado de juego. Esta dimensión
social le garantiza el apoyo de un significativo segmento de los compradores de lotería que prefieren los
productos de la ONCE, no por su mayor calidad, sino por ser la base de financiación de una labor social.
De hecho son numerosas las investigaciones de mercado que han puesto de manifiesto el valor de la
marca ONCE. De hecho, en muchas ocasiones al probar nuevas propuestas para el mercado de juego, se
obtienen mejoras significativas en la intención de compra declarada al vincular el producto a la marca
ONCE.
Desde una perspectiva jurídica, el mercado de juego en España es un mercado regulado. Por ello,
durante muchos años los únicos operadores que ofrecían juegos eran Loterías y Apuestas del Estado
(LAE), como entidad pública responsable de la gestión de los juegos del Estado, la ONCE como entidad
que explotaba la concesión de diversos juegos de azar otorgada por el Estado, así como casinos, bingos,
máquinas tragaperras y otras formas de juego minoritarias dependientes de las Comunidades
Autónomas.
Este contexto se ha visto modificado y en el mercado han comenzado a aparecer otros operadores que
ofrecen servicios de juego entre los que encontramos que existen multitud de empresas de otros países
europeos que operan en España mediante páginas web o casas de apuestas. Este tipo de servicios, a
diferencia de las loterías tradicionales, ofrecen "mucha mayor inmediatez, mucha más rapidez y son
mucho más activas, ya que el jugador no se limita a comprar un boleto sino que tiene que hacer un
pronóstico.
Los juegos de la ONCE se posicionan en este mercado como el quinto operador, representando un 6% del
mercado total del juego en España, frente al 45% de las máquinas tragaperras, 30% de LAE, un 10% de
los bingos, 7% de los casinos. En estos datos no se ha tenido en cuenta la actividad de las apuestas que
se comercializan a través de Internet, de los cuales no se dispone de datos fidedignos (Loterías y
Apuestas del Estado –LAE-, 2010, p. 22). A través de datos de la Comisión Nacional de
Telecomunicaciones se conoce que los pagos por servicios de juego de residentes españoles por medio
de tarjetas de crédito se elevan a más de 600 millones de euros.
La situación competitiva de la ONCE se ve restringida en este contexto al tener que operar dentro de un
marco legal. Así, a la hora de atender las necesidades de los potenciales clientes, los operadores, y
especialmente la ONCE, se ven constreñidos a operar dentro de las autorizaciones que han recibido en
cada momento. Así, la ONCE no tiene capacidad para ofrecer en todo momento aquellos productos que
entiende tendrán mejor aceptación en el mercado sino que debe limitarse a ofrecer aquellos para los
cuales ha conseguido la concesión por parte del Gobierno para su comercialización.
La cartera de productos
El carácter social de la ONCE la distingue de cualquier tipo de organización que defiende intereses
económicos o representativos de colectivos profesionales o ciudadanos. Dicho carácter social impregna y
condiciona toda la actividad de la ONCE, concentrando su actividad en una doble dimensión. En primer
lugar, al ser una Institución con una misión básicamente social, la ONCE se convierte en proveedor de
una serie de productos y servicios que promueven la integración de las personas con discapacidad y
mejoran su situación social. En segundo, la ONCE ofrece una cartera de productos enmarcados en el
mercado del juego. Esta segunda actividad es la que le posibilita conseguir recursos para la prestación
de su labor social, así como constituirse en una entidad generadora de empleo para estas personas, lo
que potencia la autonomía personal y la plena integración social de sus afiliados.
Dentro del mercado del juego se pueden distinguir dos tipos de juego: los pasivos –aquellos en los que el
jugador simplemente juega un boleto con posibilidades estadísticas de ganar o perder- y los activos –
aquellos en los que el jugador decide su propia suerte-. Los juegos más antiguos son los pasivos que
cuentan con dos siglos de existencia. La tendencia va hacia los juegos activos mientras que los pasivos
van desapareciendo, de hecho en algunos países de Europa ya no existen.
En el año 2009 y tras la autorización de diferentes modalidades de juego que el Gobierno de la Nación le
ha ido atribuyendo con arreglo a la legislación aplicable y en atención a la singularidad citada de la
ONCE, la ONCE tiene autorización para comercializar los siguientes productos:
Productos pasivos:
El cupón diario: es el producto más importante en la cartera de la ONCE. Se basa en esa pequeña ilusión
que se tiene todos los días, por solo 1'5 € se pueden llegar a ganar 35.000 €. Es un producto maduro,
cuenta con una cuota entre los jugadores de lotería del 42%. El público objetivo son mujeres, mayores
de 55 años con un nivel de vida modesto (clase baja) procedentes de la región del mediterráneo y sur de
España. Va dirigido a un perfil de comprador que busca mejorar su situación cotidiana, sin romper con la
misma. Están muy sensibilizados con la labor social de la fundación. El concepto de comunicación es “la
ilusión diaria”. Dentro de la matriz del Boston Consulting Group (B.C.G.) el producto se define como
vaca, ya que tiene una alta participación en el mercado aunque el crecimiento de éste es lento, por lo
que su estrategia es ordeñar.
El cuponazo: se trata de un producto maduro con tendencia a estancarse en las ventas. Su precio es de
3€ y el premio máximo es de 9.000.000 €, convirtiéndose así en uno de los productos de mayor
importancia de la cartera. El público objetivo comprende a mujeres, personas con edades comprendidas
entre 35 y 54 años y la clase media desencantada. El producto tiene mejor penetración entre jugadores
que buscan la ruptura con su vida actual. El concepto de comunicación es “el gran premio”. El producto
es sensible a la comunicación con fuertes incrementos de facturación. En la matriz del B.C.G. Se define
como producto “estrella”, es decir, tiene altas tasas de crecimiento en el mercado y una cuota baja,
por lo que su estrategia consiste en mantenerlo.
Supercupón fin de semana: Su precio es de 2 € y el premio máximo son 3.000.000 €, pero se pueden
conseguir 72.000 €/año durante 25 años. El perfil del público objetivo de este producto, es similar al del
cuponazo. Es la promesa de un premio aplazado que te permite “ganarte una vida”.
Sorteos Extraordinarios: La ONCE tiene la posibilidad de realizar hasta un máximo de cinco sorteos
extraordinarios al año, con precios entre los 4 € y 6€ y premios mayores que pueden variar entre
10.000.000 de € al contado más 6.000 € al mes durante 25 años hasta 20 millones de euros en el sorteo
de verano. Se trata de un producto orientado, también, al público que busca un cambio radical en su
vida. Son, a su vez, productos adicionales orientados a incrementar la competitividad. La clave del éxito
se encuentra en la generación de evento, a mayor notoriedad mayor aceptación de la comunicación.
Bonocupón: consiste en jugar todos los días de una semana a un mismo número, su precio es la suma de
los precios de cada cupón para los sorteos que es válido. Es un producto nuevo dirigido a consumidores
asiduos a la ONCE facilitándoles la participación.
Rasca y Gana: Existen 9 rascas diferentes. Va dirigido a compradores impulsivos que buscan un premio
instantáneo, además de contar con millones de oportunidades para ganar el premio. Es el tercer
producto más importante en la cartera de la ONCE. El público objetivo está formado por un perfil más
joven, que tiende a reinvertir continuamente los pequeños premios no cobrados. La estrategia de
comunicación: “frente a la ilusión de que toque mientras se espera al sorteo, millones de alegrías al
instante”.
1- Siete de la Suerte Plus: En este juego hay que encontrar el 7 al rascar el área de “Tus
números” para descubrir el premio. Hay millones de premios al instante que podrás ganar con sólo 0,50
€. Además si encuentras a Oncelio (logo de la ONCE), tendrás un premio directo de 1,5 €. El siete de la
suerte plus tiene dos áreas de juego, "Tus números" y "Premio". Si al rascar las dos áreas de juego, en
uno de los cinco números del área "Tus números" aparece el número siete, el boleto está premiado y se
gana el premio contenido en el área de "premio". Si al rascar las dos áreas de juego, en uno de los cinco
números del área "Tus números" aparece la figura "oncelio", se gana el premio de la sexta categoría, 1,5
euros, con independencia del importe que aparezca en el área de "premio".Cada boleto "con mecánica
siete de la suerte" a 0,50 € solo puede contener un premio. El premio máximo es de 3.000 €.
2- Siete y Media: Este juego específico es un juego popular que todos conocen. El beneficio de
este juego es que se juega en el boleto de manera muy similar al de las cartas de toda la vida. Si tienes
la suerte de pasar a la banca sin pasarte ganas hasta 7.500 €. Tiene un área de juego cubierta por una
capa de látex, dividida en tres zonas perfectamente delimitadas, la primera "Banca", la segunda, "Tus
cartas" y la tercera, una zona de premio, localizada justo en la parte inferior del área de juego.
a- La zona de juego "Banca" contiene dos cartas. Bajo cada carta se encuentran una serie de
números y las medias.
b- La zona de juego "Tus cartas" contiene tres cartas. Bajo cada carta se encuentran una serie de
números y las medias.
c- La zona de premio "Descubre tu premio" contiene el importe expresado en euros que se

obtiene en caso de que el boleto esté premiado.
El sistema para descubrir los premios consistirá en rascar la capa de látex que cubre las zonas de
juego y de premio. Si la suma de TUS CARTAS es mayor que la suma de la BANCA, sin superar
siete y media, ganas el premio indicado en "DESCUBRE TU PREMIO".
3- Pepitas de Oro: Es muy sencillo. Para ganar tan sólo hay que rascar las seis pepitas que se ven
en el área de juego y encontrar bajo éstas tres cantidades iguales, si se encuentra se gana esa misma
cantidad. El precio es de 1 € y el premio máximo es de 10.000 €
4- Gana con el comodín: Tiene dos áreas de juego, la primera denominada “número del
comodín” y la segunda “tus números”.
a- El área de juego “número del comodín” tiene forma circular con la expresión “número del
comodín”. Al rascar el área de juego aparece un número expresado con cifras y letras.
b- En el área de juego “tus números” hay cuatro estrellas colocadas dos a dos, con la palabra
“premio” debajo de cada estrella. Al rascar el área de juego, bajo cada una de las estrellas
aparece un número expresado con cifras y letras, y bajo cada una de las palabras “premio”
aparece una cifra expresada en euros.
Para descubrir los premios, si al rascar las dos áreas de juego, el número del área “número del
comodín” coincide con algún número del área “tus números”, se gana el premio expresado bajo
dicho número.
5- Golpe de Suerte: tienes 12 tréboles de la suerte con los que se podrán ganar hasta 50.000 €.
Consiste en rascar los tréboles de los seis juegos. Si en un juego se encuentran dos números iguales,
gana el premio indicado para ese juego. Además, si al rascar, encuentra el trébol, ganará 50 € al
instante.
6- Los Dados Locos: Este juego utiliza la temática de los juegos de dados. Para jugar tan sólo hay
que rascar todas las jugadas. En cada jugada, si la suma de los dados es superior a la suma de los dados
de la BANCA, se gana la cantidad expresada en esa jugada. Los premios son entre 2 € y 50.000 € y más
de una jugada puede estar premiada. El área de juego está dividida en dos zonas, la primera "BANCA" y
la segunda "JUGADAS Y PREMIOS", formada por cinco jugadas independientes. La zona del área de juego
"Banca" contiene dos dados. Cada dado presenta un número representado por puntos. La zona del área
de juego "Jugadas y premios" está formada por cinco jugadas. Bajo cada jugada se encuentran dos dados
y un premio. Si al rascar el área de juego, el sumatorio de los dos dados descubiertos bajo alguna o
algunas de las jugadas independientes, supera la suma de los dos dados descubiertos bajo la zona
"Banca", se gana el premio expresado debajo de la jugada o jugadas ganadoras.
7- Cofre del Tesoro: El precio es de 3 € y se pueden llegar a ganar hasta 100.000 € al instante.
Hay tres áreas de juego para jugar: en el área de juego 1 si uno o más de los números de la suerte son
iguales a cualquiera de tus números, ganas el premio indicado en tus números. En el área de juego 2 si
encuentras dos cantidades iguales, ganas esa cantidad. En el área de juego 3 si encuentras 2 símbolos
idénticos en un mismo juego, ganas el premio indicado.
8- La carta más alta: Este juego utiliza la temática de los juegos de cartas. Rasca las 4 jugadas.
Si tu carta es más alta que la carta rival ganas el premio de esa jugada. Solo importa el valor de la
carta, no el palo de la baraja. El orden de las cartas de mayor o menor es: rey (12), caballo (11), sota
(10), siete, seis, cinco, cuatro, tres, dos y As. Si se encuentra más de una jugada premiada se suman los
premios para saber cuánto se ha ganado. El precio es de 2 € y se pueden ganar hasta 50.000 €.
9- El rasca de Navidad: La ONCE comercializa el producto Rasca de Navidad 2010 para celebrar
las Fiestas navideñas del año 2010. Por 3 € se pueden llegar a ganar millones de premios instantáneos de
hasta 120.000 €. Hay cuatro diseños diferentes del producto con igual mecánica de juego, precio y
estructura de premios: Feliz Navidad, ¡Felices Fiestas!, Ilusión de Navidad y Mágica Navidad.
Productos activos:
7/39: consiste en elegir 7 números en cada bloque de apuestas, conteniendo cada bloque 39 números,
siendo indiferente su orden. Esos siete números conformarán una apuesta sencilla. El número máximo de
apuestas sencillas en un boleto son ocho. Además cada boleto llevará asignado automáticamente un
número de reintegro entre el 0 y el 9. En el producto "7/39", una apuesta está integrada por una
combinación de siete números de entre las aceptadas en el producto más el precio pagado para dicha
combinación. Se realizarán dos sorteos semanales, los jueves y domingos. Por ello cada semana se puede
elegir participar en uno o dos sorteos. Se destina a premios el 55 % de la recaudación de cada uno de los
sorteos.
Súper Once: El "Súper Once" es un producto de la modalidad de juego activo formado por una matriz de
80 números, numerados del 1 al 80, y consiste en elegir entre 5 y 11 números de la matriz siendo su
orden indiferente. Previa celebración de un sorteo se obtendrá una combinación ganadora formada por
20 números de los 80. Una apuesta está integrada por una combinación de números de entre las
aceptadas en el producto más el precio pagado para dicha combinación. Existen 7 tipos de apuestas en
función de la cantidad de números elegidos, 11, 10, 9, 8, 7, 6 o 5. Con estos elementos se podrá optar a
los premios que correspondan, en función del tipo de apuesta, el importe en euros apostado y el número
de aciertos obtenidos. Todos los días de la semana hay sorteos. Además, se puede participar en varios
sorteos consecutivos del producto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 14. Ofrece más opciones que los juegos activos de
lotería estándar, ya que existen muchas formas de jugar y estrategias de ganar en un solo boleto.
Figura 1. Las ventas en porcentajes del conjunto de juegos comercializados por la ONCE
8% 2%
7% Cupón diario
6% 40% Cuponazo
Supercupón Fin de Semana
Cupón Extraordinario
Rascas
37% Juego activo
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la MEMORIA ANUAL DE LA ONCE Y SU FUNDACIÓN 2009, 2010, p. 81.
La estrategia de marketing
La importancia que la ONCE otorga a su estrategia de marca desde hace varias décadas se refleja en el
valor presente de su marca. La ONCE, es una Institución social que goza de un elevado reconocimiento,
donde prácticamente el 100% de la población reconoce su marca y el 71% la recuerda. Así mismo, es una
marca con una excelente valoración por parte de la sociedad española, la cual le otorga una valoración a
su labor social de un 8,2 sobre 10.
Las claves de este éxito en el complejo mundo de las marcas, donde infinidad de ellas compiten por
alcanzar una presencia en la mente de la población, se debe a dos factores fundamentalmente: la figura
del vendedor y la estrategia de comunicación.
La red de ventas
La red de ventas de la ONCE y de sus productos en el mercado del juego está conformada
mayoritariamente por sus afiliados 2, los cuales comercializan sus productos como vendedores a pie de
calle y a través de casetas de venta exclusiva de los productos de la ONCE. Esta forma particular de
venta, que se mantiene desde su origen, está desviándose de las actuales tendencias de compra por
parte de los consumidores, habituados a concentrar sus compras y donde la compra en la calle ha
perdido importancia.
En este sentido, la ONCE ha conseguido este año una mejora en su competitividad al ser autorizada por
el Gobierno de la Nación a vender nuevas modalidades de juego activo y lotería instantánea a través de
un nuevo canal físico, complementario a la actual red de vendedores. Este nuevo canal, está constituido
principalmente por estancos, estaciones de servicio y quioscos de prensa. La implementación de este
nuevo canal complementario se ha realizado a través de un acuerdo con la Unión Temporal de Empresas
constituida por las compañías Distribución Integral Logista, empresa líder en servicios logísticos, y
GTECH Global Lottery, uno de los principales operadores internacionales de juego. Tras este acuerdo la
Unión Temporal se encarga de la distribución física de los productos en estos establecimientos, así como
de las acciones de comunicación que se realicen sobre los mismos. Esta nueva red permite acercar las
nuevas modalidades de lotería instantánea y juego activo a nuevos clientes, con diferentes hábitos de
consumo, a los que actualmente la ONCE no puede llegar a través de su red de vendedores.
De forma complementaría pero muy residual, supone menos del 1% de su facturación, la ONCE
comercializa también sus productos a través de Internet. Para ello dispone de una página web
(www.juegosonce.com) donde comercializa la totalidad de los productos ofrecidos por su red de ventas.
La incorporación de Internet como nuevo canal de venta se convierte en una exigencia para todo
operador en el mercado del juego que quiera permanecer en el mismo de forma competitiva. No
obstante, la utilización de este canal debería venir acompañada por la concepción y venta de nuevos
productos diseñados para su venta en este canal.
Estos nuevos canales posibilitan la obtención de recursos económicos que garantizan que la ONCE pueda
mantener su fin social. No obstante, la utilización mayoritaria de nuevos canales de venta
desnaturalizaría la esencia y razón de ser de esta organización, alejándola de la realidad social de la
ONCE transmitida todos los días a través de sus vendedores. La figura del vendedor es un elemento
activo de transmisión de imagen y valores de la organización y elemento clave en la fidelización de sus
clientes a través de la relación personal mantenida con ellos.
La comunicación
La ONCE realiza dos tipos de campañas de comunicación:
1.- Institucionales: Su función es recordar la labor social que realizan mediante los fondos obtenidos a
través del mercado del juego. De esta manera consiguen diferenciarse de sus competidores y crear una
imagen de marca que los consumidores valoran por ser la base de la financiación de actividades para
2
Al finalizar el año 2009 el número de afiliados de la ONCE ascendía a 69.911 personas, de las cuales 4188 tienen una ocupación al
margen de la venta del cupón, el 30,2% en la ONCE y su Fundación y el 69,8% en empresas externas
Entre las diferentes acciones comunicacionales que se realizan de este tipo, encontramos las siguientes:
- Dar a conocer las acciones sociales que la ONCE lleva a cabo en los medios de comunicación.
- El vendedor de la ONCE transitando las calles para mostrar las acciones de integración social que
la Institución realiza.
- Campañas publicitarias institucionales anuales que buscan mostrar a la sociedad española y a los
líderes de opinión las acciones institucionales y de integración realizadas. Para ello, utilizan varios
medios: televisión, radio, prensa, Internet y marketing directo.
Estas acciones de comunicación consiguen dotar a la ONCE de una elevada notoriedad y aceptación
social.
2.- De producto: Las campañas de producto tratan de aumentar la venta de los productos con la
finalidad de conseguir mayor volumen de ingresos que se destinarán a acciones sociales. En estas
campañas de comunicación se utiliza el nombre de marca ONCE para que los consumidores la vinculen a
la Institución y sus productos tengan un mayor valor añadido.
Se realizan diferentes campañas en función del producto que se trata de comercializar. Así, el cupón
diario lleva el slogan “la ilusión de todos los días” y se dirige al público objetivo específico que suele
adquirir este producto. Sin embargo, al publicitar el cuponazo y el supercupón fin de semana, se trata
de enfatizar el gran premio que se puede obtener y cómo puede cambiar la vida de los compradores.
Hasta el año 2007 se han diferenciado por un lado las campañas institucionales y por otro lado, las
campañas de producto, puesto que en las institucionales se conseguía menos notoriedad y el perfil de
consumidores de los productos con mayor volumen de ventas (cuponazo y supercupón fin de semana) era
reticente a las campañas institucionales. Sin embargo, a partir de 2007 esta estrategia ha cambiado y en
su última campaña el mensaje transmitido vende producto a la vez que imagen institucional.
No obstante, e independientemente de que se realicen campañas institucionales, campañas de producto

o campañas combinando ambas cosas, lo cierto es que a día de hoy la marca es el principal activo de la
Institución en el mercado del juego y, por ello, la consecución de una identificación de los consumidores
con la marca se convierte en el eje de su comunicación.
Cuestión 1.- Reflexiona sobre el papel que juega la comunicación comercial para la ONCE.
En el caso de una institución como la ONCE, hay que tener en cuenta las particularidades a las que tiene
que hacer frente y que influyen en el papel que juega la comunicación en su estrategia de marketing.
En primer lugar debemos mencionar la importancia de la comunicación de sus productos, teniendo en

cuenta la singularidad de los mismos:
 Por un lado, la ONCE ofrece productos y servicios especializados para atender a personas con
ceguera y deficiencia visual, es decir, principalmente ofrece productos y servicios a sus socios. A
estos socios hay que informarles sobre la disponibilidad de dichos productos y servicios.
 Por otro lado, la ONCE está inmersa (con intención de obtener recursos para poder ofrecer los
productos y servicios recién mencionados) en el mercado del juego con una variedad
considerable de juegos de azar, tanto pasivos como activos, que tiene que dar a conocer a la
sociedad española en general.
En segundo lugar es importante recalcar que la ONCE también necesita hacer comunicación comercial
institucional, dando a conocer la labor social realizada por la misma. Esta necesidad viene justificada
por las siguientes:
 La ONCE tiene los derechos de explotación de sus productos en el mercado del juego concedidos
por el Estado, lo que por un lado limita las opciones de productos (el Estado tiene que aprobar
cada producto del mercado del juego nuevo que quiera comercializar la ONCE) y por otro, obliga
a la ONCE a informar al Estado sobre la acciones realizadas, las mejoras obtenidas (tanto en
integración social como laboral) para las personas con ceguera o deficiencia visual y así
demostrar la utilidad que tiene para ellos la concesión de los derechos de explotación
concedidos por el Estado.
 Tal y como se ha dicho a lo largo del caso, los premios que otorga la competencia son superiores
a los de la ONCE, por lo que para competir debe hacer especial hincapié en su inimitable valor
añadido: su labor social. De hecho, la forma en la que puede diferenciarse de la competencia es
transmitiendo la labor social que realiza facilitando y apoyando, a través de servicios sociales
especializados, la autonomía personal y la plena integración social y laboral de las personas con
ceguera y deficiencia visual.
 A pesar de tener un fin social y de ser de carácter no lucrativo, se incluye dentro del mercado
del juego, por lo que su imagen puede verse dañada. Por eso, la comunicación también tiene
una labor importante intentando legitimar a la ONCE y transmitiendo su contribución a la
sociedad.
La comunicación, debido a las limitaciones de la ONCE en productos, precio y distribución, es

prácticamente la única variable con la que puede jugar y ocupa, sin duda, un papel clave dentro de la
estrategia de marketing de la ONCE.
Cuestión 2. En el caso se pone de manifiesto como en la última campaña publicitaria se ha roto con la
estrategia mantenida por la organización durante muchos años, al separar sus campañas institucionales y
de producto. Comenta esta decisión llevada a cabo por la nueva dirección de comunicación de la ONCE.
Durante las dos décadas anteriores, la ONCE ha seguido un modelo de gestionar la comunicación que
pone de manifiesto la existencia de un modelo teórico, el modelo de los vasos comunicantes, modelo
que implica las siguientes hipótesis:
• La actividad social de la Organización, es la principal fuente de legitimidad para su acción

comercial.
• Las campañas sociales llenan el depósito de legitimación.

• Mientras que las campañas comerciales vacían o debilitan la legitimidad social obtenida
mediante las campañas de naturaleza institucional
Por lo tanto, después de campañas sociales, el nivel de legitimación social se incrementa y también lo
hace la legitimación para incrementar el lanzamiento de propuestas comerciales. Después de periodos
de intensa actividad comercial, se produce una reducción de la legitimación social que afecta a la
imagen de la Organización y que reduce la legitimación social de dicha Organización. Este modelo
teórico ha chocado con la realidad del mercado y la ONCE ha visto como aunque se continua invirtiendo
en campañas sociales, las ventas no crecían, incluso empezaban a disminuir. En este contexto, es donde
se ha producido el cambio en la estrategia propiciado por un cambio en la dirección.
La propuesta que ha realizado la nueva dirección en comunicación ha sido apostar por campañas donde
el mensaje incluya tanto la labor social como la de venta de producto. Dado que desde un punto de vista
de producto, los productos que ofrece la competencia son productos mejores. Esto es, la relación precio
del juego y premio obtenido es mejor en los productos que ofrece LAE, su más inmediato competidor. En
este sentido si la comunicación solo vende el producto per se no hay una proposición de venta válida
porque seríamos ganados por la competencia. Así, la comunicación del producto se vincula a su labor
social como elemento diferenciador de la competencia.
Ante esta situación habría que hacer varias aclaraciones. Primera, la comunicación no se puede vincular
de forma exclusiva con las ventas. Por ejemplo, si salen nuevos productos en el mercado del juego más
atractivos es normal que las ventas de la ONCE disminuyan, en situación de crisis parece razonable que
el juego sea una de las cosas que sea prescindible cuando hay que recortar gastos. Así, la disminución de
las ventas no tiene porqué deberse a una estrategia de comunicación errónea.
La segunda, la guerra en el mercado hoy en día es una guerra de percepciones no de productos. ¿quién
compara los productos en sí, los premios de cada producto: lotería frente a cupón? La comunicación
debería centrarse en las percepciones (si hay muchos o pocos premios y si el premio es importante o de
menor cuantía). Bajo este enfoque, la comunicación debería actuar sobre la percepción de sus productos
en el sentido adecuado.
Por último, la decisión de la estrategia de la comunicación no debería venir marcada por la dirección de
comunicación de la ONCE de forma unilateral sino que la deberían marcar también los consumidores de
los productos de la ONCE. En este sentido la investigación cualitativa se hace imprescindible para
evaluar cuál de las dos alternativas sería la válida.
Cuestión 3. La herramienta de comunicación con mayor peso en el mix de comunicación de la ONCE es

la publicidad. Justifica la utilización de los medios principales que conforman el mix de medios.
El mix de medios que utiliza la organización viene dado en el caso y es el siguiente: televisión, radio,
prensa e Internet, donde los medios más utilizados son televisión y radio.
Es una estrategia multimedios, la cual es muy adecuada para organizaciones que tienen un presupuesto
elevado y por tanto garantizan el poder tener una presencia mínima en todos los medios. El uso
combinado de medios trae consigo efectos benéficos para la marca ya sea por el alcance extendido, por
la consecución de frecuencia a diferentes costes o por la sinergia que se logra.
Para ambos tipos de campañas publicitarias (institucionales y de producto), el medio principal utilizado
por la ONCE es la televisión. Si bien, hay que de destacar que no existen medios publicitarios mejores
que otros, la televisión es un medio adecuado para este anunciante debido a las características del
propio medio. Así, la televisión posibilita una consecución rápida de notoriedad y posicionamiento,
permite alcanzar la cobertura e impacto necesario, su principal competidor también hace uso de este
medio, posibilita el alcance geográfico nacional deseado y es un medio afín a su público objetivo (sus
principales consumidores son muy asiduos a la televisión), esto implica que el coste es relativamente
bajo.
El segundo medio utilizado es la radio. Este medio, posé también una serie de características como
medio publicitario que justifican su utilización, tales como: la elevada fidelidad de escucha y poder
comunicativo del medio, elevada audiencia fuera del hogar, flexibilidad, selectividad geográfica
(posibilita campañas tanto en ámbito nacional como regional) y el coste por contacto es bajo, con
independencia de si se contrata publicidad en cadena o en emisoras, al ser su público objetivo externo
muy cuantioso. No obstante, el motivo principal que justifica el uso intensivo de este medio por parte
de la ONCE, se debe a que es el único canal de comunicación que posibilita que el esfuerzo publicitario
que realiza la organización sea percibido por su público interno, y de forma muy especial la red de
ventas. Este esfuerzo en comunicación publicitaria posibilita mejorar la motivación de la red de ventas y
poner de manifiesto el apoyo y ayuda que la Organización otorga a los vendedores.
4. CONCLUSIONES:
La ONCE y su Fundación constituyen un ejemplo único, unitario y ciertamente singular a nivel mundial
que a través de la comercialización de una serie de productos en el mercado del juego obtiene recursos
para cumplir su labor social: posibilitar la autonomía personal y la plena integración social de sus
afiliados. En otros países, las personas con minusvalías dependen de pensiones estatales y tienen un gran
problema de integración socio laboral. En este sentido es reseñable la labor realizada por esta entidad.
La estrategia de marketing de la ONCE, ha sido una estrategia muy condicionada por las limitaciones
legales del mercado en el que opera además de por la finalidad social que tiene.
En este sentido es de destacar cómo la cartera de productos que ofrece la empresa viene determinada
íntegramente por las concesiones que le otorga el Gobierno de la Nación. Paradójicamente, éste es su
principal competidor (Loterías y apuestas del Estado –LAE) al competir con juegos con tipologías y
características similares. La competividad en este sentido de la empresa se ve sumamente limitada. Es a
través de nuevas negociaciones con el Gobierno de la Nación la forma a través de la cual puede mejorar
los productos ofrecidos. En este sentido este año han dado un paso muy importante y siguen negociando
la incorporación de nuevos productos.
Así mismo, la estrategia de distribución del producto también está limitada por la regulación del
mercado, así como por su propia red de ventas. La estrategia empleada por la empresa, en esta
variable, debe lograr el difícil equilibrio de mantener su red de vendedores, con la apertura de nuevos
canales de venta más acordes a los requerimientos de los actuales compradores. Parece razonable
entender que la apertura de los nuevos canales de comunicación no serán bien aceptados por la red
ventas generando frenos internos en la propia organización. Para solventar este problema sería
recomendable realizar acciones concretas enmarcadas dentro del ámbito de la comunicación interna.
En este contexto, la comunicación orientada a dotar a los productos de valores añadidos, ha sido la base
del marketing de la Institución.
El valor añadido por la comunicación más estratégico, ha sido remarcar el carácter social de la
Institución, valor no copiable por el resto de operadores y que es la base de la legitimación de la ONCE
como operador en el mercado del juego.
El posicionamiento de la ONCE en el mercado de juego, parte de un eje central característico de la

marca: “la ilusión de todos los días”. Pero ese eje central, se declina para atender las necesidades y
demandas de muy diferentes públicos en el mercado del juego.
La elección del caso responde a una confluencia de factores. En primer lugar, adecuación del caso a la
materia impartida por el profesorado implicado en la redacción del caso (la materia impartida común es
la asignatura Comunicación y Publicidad). Este caso va a ser utilizado en clase, la presentación del
mismo correrá a cargo de las alumnas que han colaborado en la redacción del mismo y dado que lo han
vivido en primera persona entendemos conseguiremos mayor implicación y motivación en su resolución y
por tanto una mejor consecución de los objetivos del proceso enseñanza aprendizaje. Para su utilización
en el aula además del caso redactado y entregado aquí se visualizarán diferentes campañas facilitadas
por la ONCE. En segundo, lugar tal y como se pone de manifiesto en el caso la ONCE genera simpatía y
en el caso particular de las personas que firmamos el trabajo es así. La labor social que realizan es digna
de ser comentada. En este sentido, creemos que es importante la transmisión de valores escasos en
nuestra sociedad pero que están muy patentes en el caso: espíritu de lucha y superación, búsqueda de la
autonomía personal a través del propio esfuerzo, cooperación, solidaridad, etc. Por último, destacar que
la accesibilidad y colaboración de la organización ha sido otro de los factores clave. No es raro encontrar
muchas organizaciones que a pesar de tener muchas e interesantes historias sobre sí mismas padecen de
un secretismo que impide la difusión de su labor. Sin la colaboración de la organización, la redacción de
este caso habría resultado imposible.
BIBLIOGRAFÍA:
BIGNÉ, E. (2003): Promoción Comercial, Esic, Madrid.
LLANO FERNÁNDEZ, F. y CALVO SÁNCHEZ, J. (Coord.) (2007): Encuentro hoy es marketing: innovación, tendencias y buenas
prácticas, Escuela Superior de Gestión Comercial y marketing, ESIC, Madrid.
LOTERÍAS Y APUESTAS DEL ESTADO –LAE- (2010): Memoria Anual 2009, Editorial MIC, Madrid.
MENDÍA GONZÁLEZ, F. (2007): “Una estrategia de marketing: ONCE” en LLANO FERNÁNDEZ, F. y CALVO SÁNCHEZ, J. (Coord.):
Encuentro hoy es marketing: innovación, tendencias y buenas prácticas, Escuela Superior de Gestión Comercial y marketing,
ESIC, Madrid, pp. 162-170.
ONCE (2010): Memoria Anual de la ONCE y su Fundación 2009, Consejo General ONCE, Madrid.
RODRÍGUEZ ARDURA, I. Coord. (2007): Estrategias y técnicas de comunicación. Una visión integrada en el marketing, Editorial
UOC, Barcelona.
TELLIS, G. J. y REDONDO, I. (2002): Estrategias de Publicidad y Promoción, Addison Wesley, Madrid
WEBGRAFÍA:
ONCE. www.once.es. Consultada a fecha 18/11/2010.
LAE. www.onlae.es. Consultada a fecha 20/11/2010
OPERAÇÃO NARIZ VERMELHO

Bruna Almeida Tutor: Arminda do Paço
Sandrina Leão
RESUMO:
A Operação Nariz Vermelho (ONV) é uma instituição particular de solidariedade social que visita
semanalmente os serviços pediátricos de onze hospitais portugueses com o objectivo de levar momentos
de alegria às crianças portuguesas hospitalizadas e também aos seus familiares.
A ONV impulsionou em 2009 as mais variadas actividades no sentido de angariar fundos para o projecto
poder manter-se e evoluir diariamente. A aposta em campanhas com alguns dos parceiros, a
participação em eventos, workshops, palestras e jornadas são exemplos de algumas acções em que a
organização participou. Com o projecto “Rir é o melhor remédio?” a ONV passou a estar cotada na Bolsa
de Valores Sociais e no final do ano recebeu a Medalha de Ouro do Prémio Direitos Humanos.
Os resultados falam por si. Em 2009 foram visitadas mais 4.000 crianças do que no ano anterior, ou seja,
34.000 crianças, 713 visitas em 11 hospitais.
ABSTRACT:
Operation Red Nose (ONV) is a private institution of social solidarity that visit weekly the paediatric
services of eleven Portuguese hospitals with the aim of bringing moments of joy to children hospitalised
and to their families.
The ONV in 2009 spurred the most varied activities in order to raise funds for the project to maintain
and evolve daily. The focus in campaigns with some of the partners, participation in events, workshops,
lectures and seminars are examples of some actions in which the organization participated. With the
project "Laughter is the best medicine?" the ONV is now listed on the Social Stock Exchange and at the
end of the year received the Gold Medal Award of Human Rights.
The results speak for themselves. In 2009 4,000 children were visited more than a year earlier, this is,
34,000 children, 713 visits in 11 hospitals.
1. INTRODUÇÃO
A Operação Nariz Vermelho denominada adiante por ONV (Figura 1) é uma Instituição Particular de
Solidariedade Social (IPSS) 1 que faz parte do Terceiro sector, não tem vinculações políticas ou religiosas
e está sediada na Central Tejo - Avenida Brasília na cidade de Lisboa.
Oficialmente constituída em 2002, a ONV é resultado de uma ideia que Beatriz Quintella importou dos
Estados Unidos onde também os Palhaços visitavam crianças hospitalizadas. Em Portugal o conceito não
existia e por achá-lo muito interessante e inovador a actual Presidente da organização levou a
personagem consigo ao Hospital D. Estefânia onde trabalhou 8 anos como voluntária. Mais tarde levou a
sua personagem a mais pediatrias e visitou outros projectos semelhantes no estrangeiro, como por
exemplo o Big Apple Circus, em Nova Iorque (o projecto fundador da ideia do Dr. Palhaço) e os Doutores
da Alegria, no Brasil.
Em 2001 Beatriz Quintella convidou Bárbara e Mark para a ajudarem na criação da instituição que graças
à Glaxo SmithKline ganhou carácter profissional, estabelecendo-se nos hospitais de Santa Maria, IPO e D.
Estefânia, em Lisboa.
A Associação possui uma estrutura que assenta em três grandes áreas: A Gestão Central, Direcção
Artística e Comunicação e Angariação de Fundos. Beatriz Quintella é a Presidente, e Mark Mekelburg o
Vice-Presidente.
O desafio desta Instituição é “Continuar a crescer, mantendo sempre em mente que tudo o que
fazemos, cada cêntimo que recebemos, cada gesto, tudo o que move esta sempre crescente ‘Operação’
tem uma única motivação: levar alegria e felicidade à criança hospitalizada” (Fonte:
http://www.narizvermelho.pt/).
Os objectivos principais desta Instituição passam essencialmente por assegurar de forma continuada um
programa de intervenção dentro dos serviços pediátricos dos hospitais portugueses, através da visita de
palhaços profissionais com formação no meio hospitalar, a cada criança em particular. A instituição
angaria fundos para a concretização efectiva do projecto com a ajuda de empresas, campanhas e dos
sócios, fazendo parcerias com os mesmos.
Figura 1. Página web oficial de OPERAÇÃO NARIZ VERMELHO®.
Fonte: http://www.narizvermelho.pt/, acedido em 10/11/2010

.
1
As Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) têm por finalidade o exercício da acção social na prevenção e apoio nas
diversas situações de fragilidade, exclusão ou carência humana, promovendo a inclusão e a integração social, desenvolvendo para
tal, diversas actividades de apoio a crianças e jovens, à família, juventude, terceira idade, invalidez e, em geral, a toda a
população necessitada. (Fonte: http://www1.seg-social.pt)
A figura principal deste projecto é o Doutor Palhaço. Estes palhaços não são palhaços vulgares, são
artistas profissionais muito especiais que têm como função levar alegria e bem-estar a todas as crianças
hospitalizadas em Portugal. Improvisar, desdramatizar, sorrir são os três princípios básicos da actuação
dos Doutores Palhaço “Para ser um bom Doutor Palhaço não basta criar momentos de alegria, você tem
que ser a alegria. É a alegria que vem do coração, é a alegria em movimento" (Patch Adams)
Perguntar-se-ão se todos nós podemos ser Doutores Palhaço? Infelizmente, Não. Para o poder ser é
necessário ser palhaço, actor ou músico, e de preferência com experiência no trabalho com crianças.
Apesar do seu trabalho ser oferecido aos hospitais em nome da IPSS, os artistas são pagos porque
dedicam a maior parte do seu tempo a esta actividade.
Os requisitos para ser um bom Doutor Palhaço residem na capacidade de dominar as técnicas artísticas,
perceber como funciona o espaço hospitalar e conhecer um pouco a psicologia infantil.
Actualmente, os 20 Doutores Palhaço visitam 11 hospitais em Portugal nomeadamente em Lisboa, Porto

e Coimbra (Hospital Santa Maria – 2ª e 5ª feira, Hospital D. Estefânia – 3ª e 5ª feira, Hospital São
Francisco Xavier – 2ª feira, IPO de Lisboa – 2ª e 5ª feira, Hospital Garcia de Orta – 3ª feira, Centro
Hospitalar de Cascais – 3ª feira, Centro de Medicina de Reabilitação de Alcoitão – 3ª Feira, Hospital
Fernando Fonseca (Amadora Sintra) - 5ª feira, IPO do Porto – 2ª e 4ª feira, Hospital de São João - 2ª
feira, Hospital Pediátrico de Coimbra – 2ª e 5ª feira).
Sempre que um profissional tem dúvidas, a ONV tem à sua disposição um Centro de Estudos que permite
a recolha de informações reais, baseada na interacção diária com os hospitais, outras
instituições/projectos e com estudantes. O Centro de Estudos tem actualmente protocolos de
cooperação com três Escolas de Enfermagem (Escolas Superiores de Enfermagem de Lisboa, Porto e
Coimbra) que promove o desenvolvimento de acções conjuntas que contribuem para o desenvolvimento
e troca de conhecimentos entre as várias instituições.
Para fazer face aos custos, a ONV angaria patrocínios e promove a angariação de sócios distribuídos por
seis diferentes categorias. Parceiros para a Vida (cujo objectivo principal é o de contribuir com quotas
anuais que visam assegurar o projecto a médio longo prazo); Parceiros da alegria (o objectivo passa por
promover o desenvolvimento de novos produtos, de acções promocionais e de campanhas de
comunicação originais); Abrace um hospital (esta rubrica passa pelo financiamento de 84 visitas anuais
de uma dupla de Doutores Palhaço); Adopte um palhaço (à semelhança da anterior esta pretende
financiar 84 visitas anuais, mas nesta caso de um Doutor Palhaço); Clube Nariz Vermelho (este clube
tem quotas fixas anuais mínimas para sócios sorriso de 500,00€ e para sócios gargalhadas de 1.000,00€) e
Empresas solidárias (destinado aos que contribuem para a manutenção projecto com equipamentos,
espaços, voluntariado e outros bens).
2009 coincidiu com o sétimo ano de existência deste projecto e foram planeadas diversas actividades
para as crianças.
2.1. Comunicação e Angariação de Fundos

2.1.1. O dia do nariz vermelho
Este dia pretende levar aos alunos das escolas portuguesas actividades pedagógicas e divertidas como
forma de sensibilizá-los para o trabalho desenvolvido pelos Doutores Palhaço nos hospitais, e ao mesmo
tempo angariar fundos para o trabalho da associação.
A ONV presenteou, em 2009, o Agrupamento Vertical das Escolas de Fiães, o Agrupamento de Escolas do
Porto Alto, o Colégio Sagrado Coração de Maria (Lisboa), a Escola Básica 2/3 de Canidelo (Vila Nova de
Gaia), a Escola Secundária de Rio Tinto, a Escola Secundária Francisco R. Lobo (Leiria), o Colégio OBS
(Porto), a Escola de Nevogilde (Porto), a Escola São Viriato (Viseu), a Escola Francisco Torrinha (Porto),
a IPS (International Preparatory School) (Lisboa).
2.1.2. Campanhas
IKEA – catálogos – campanha 1 euro por catálogo
“Criada em 1943, a IKEA é uma empresa sueca especializada na venda de mobiliário e artigos de
decoração para o lar, com mais de 301 lojas em todo o mundo. Com um amplo programa de
responsabilidade social desenvolvido a nível global, a IKEA tem como principais parceiros internacionais,
nesta área, a UNICEF e a organização Save The Children, com quem desenvolve vários projectos de
protecção dos direitos infantis e melhoria da qualidade de vida das crianças” (Fonte:
http://www.ikea.com/ms/pt_PT/about_ikea/press).
A ideia de solidariedade social surge associada à reciclagem. Uma prática corrente da empresa há vários
anos. Em 2009 a IKEA aliou a campanha ambiental à solidariedade social. Pôs mãos à obra na recolha e
reciclagem de catálogos IKEA 2009 e reverteu um euro por cada catálogo à Operação Nariz Vermelho
(Figura 2). E porque a solidariedade nunca é demais, o IPO de Lisboa disponibilizou as suas instalações
um ponto de recolha/entrega dos catálogos - no 4º piso do Pavilhão Central - hall do refeitório e no
Serviço de Expediente piso 0 do Pavilhão Administrativo.
Figura 2. Imagem Oficial da Campanha “IKEA – CATÁLOGOS – CAMPANHA 1 EURO POR CATÁLOGO”
Mundo Mix
O MERCADO MUNDO MIX é um evento multicultural proveniente do Brasil, nos anos 90, que se expressa
através de múltiplas linguagens artísticas, por onde já passaram mais de 2 milhões de visitantes. Chegou
a Portugal em 2003 com edições realizadas em Lisboa, Porto, Coimbra, Cascais e Lagos. É um movimento
de vanguarda ligado à cultura urbana oferecendo a oportunidade aos artistas seleccionados de
promover, comercializar e viabilizar as suas criações, nas áreas das artes, música, moda e design, entre
outras (Figura 3).
Em 2009 a Operação Nariz Vermelho esteve presente em mais uma edição do Mercado Mundo Mix. Desta
vez com a Banca dos Abraços: 2€ = 1 Nariz e 1 Abraço!
Figura 3. Imagem da Bicicleta e Publicidade à Banca dos Abraços da ONV
Narizes Famosos – campanha e exposição

Muitas das personalidades da nossa sociedade, da música à política, passando pela apresentação e a
representação, aceitaram posar numa fotografia ousada com um “narigão” vermelho por uma nobre
causa solidária e comemorar o sétimo aniversário da ONV (Figura 4). As fotografias foram expostas no
Museu da Electricidade, numa tarde repleta de brincadeiras com o objectivo de tornar o mais feliz
possível a experiência das crianças hospitalizadas.
Os testemunhos de algumas figuras públicas revelam a grandiosidade desta iniciativa. "Esta é uma causa
que me deixa boquiaberta, porque era um trabalho que eu era incapaz de fazer, pois assim que vejo
uma criança a sofrer desato a chorar. Tenho grande admiração pelas instituições que trabalham com
crianças. E esta foi uma ajuda tão pequena... Diverti-me muito a fazer isto com a minha filha. Nós
nunca aceitamos fazer coisas juntas, mas desta vez não havia como recusar, e foi ela que tratou de
tudo. Foi um enorme prazer" (Luisa Castel-Branco, Fonte: http://aeiou.caras.pt/galeria-de-imagens-
dezenas-de-famosos-poem-nariz-vermelho-por-uma-causa-nobre=f25008). A ministra da Saúde não pode
faltar a esta iniciativa e afirma que "Sempre me dediquei muito, ao longo de vários anos, a todos os
processos que pudessem contribuir para a humanização dos serviços, por isso hoje não podia faltar"
(Fonte: http://aeiou.caras.pt/galeria-de-imagens-dezenas-de-famosos-poem-nariz-vermelho-por-uma-
causa-nobre=f25008).
Figura 4. Imagem oficial da campanha “NARIZES FAMOSOS”
Fonte: http://www.narizvermelho.pt/, acedido em 10/11/2010 Newsletter nº 7 de Maio de 2010
Sonae Distribuição – “Receitamos alegria”
A SONAE é actualmente um dos mais importantes grupos económicos portugueses. A Sonae Distribuição
faz parte da holding, proprietária de uma gama de empresas com várias áreas dentre as quais:
Tecnologia da Informação, Turismo e Retalho.
O Retalho é o sector mais importante tendo como empresa principal o Modelo Continente com uma vasta
rede de hipermercados e lojas, supermercados e departamentos comerciais Continente, Modelo, Modelo
Bonjour, Modelo 24, Vobis, Worten, Worten Gamer, Sport Zone, MaxMat, MaxGarden, Modalfa, Zippy,
Star, Wells, Bom Bocado, Worten Mobile, Loop Footwear, Book.it, Pet&Plants.
Em 2009, a Sonae Distribuição aliou-se à Operação Nariz Vermelho na campanha “Receitamos Alegria”. A
ideia consistiu em colocar à venda t-shirts por cinco euros no Continente, Modelo, Modelo Bonjour e
lojas Zippy, sendo que por cada t-shirt vendida um euro reverteu a favor desta instituição (Figura 5).
Figura 5. Layout da t-shirt “RECEITAMOS ALEGRIA”
Fonte: http://www.narizvermelho.pt/
Mike Sergeant – livro “5 Estrelas”

O fotógrafo Mike Sergeant lançou o livro “5 Estrelas” (Figura 6), em Novembro de 2009. O trabalho foi
inspirado nos sonhos de criança de 50 figuras públicas ligadas à moda, à música, ao teatro, ao desporto e
à televisão. O que são e o que em criança sonhavam ser, retratados pelo fotógrafo, revelados em livro.
As receitas das vendas da obra reverteram na totalidade a favor da Operação Nariz Vermelho.
Figura 6. Imagem oficial da campanha “5 Estrelas”
2.1.3.Workshops e Seminários
O workshop “À procura do seu palhaço interior” leva a boa disposição e o humor aos profissionais de
saúde, associações de estudantes e outras associações de apoio aos doentes. Em 2009 a ONV fez sete
workshops para hospitais, centros de saúde, sete para escolas de enfermagem e universidades, três
workshops para Câmaras Municipais, Juntas de freguesia, associações, um para o público em geral e três
para empresas. A boa disposição chegou a 453 participantes.
“Dói quando ri”, “Eu brinco em serviço”, “O humor no controlo do stress profissional”, “A arte causa
efeitos colaterais” são os títulos das palestras de 2009 organizadas pela Operação Nariz Vermelho.
Foram realizadas dez palestras durante todo o ano que chegaram a 1130 pessoas.
2.2.Bolsa de Valores Sociais
Com o projecto “Rir é o melhor remédio?” a ONV passou a estar cotada na Bolsa de Valores Sociais.O
objectivo do projecto passa por medir os efeitos do trabalho dos Doutores Palhaço no Hospital de Braga
em parceria com a Universidade do Minho.
A Bolsa de Valores Sociais é uma iniciativa da ATITUDE (Associação pelo Desenvolvimento do

Investimento Social) com o apoio da Euronext e das Fundações EDP e Gulbenkian.
O processo de cotação em Bolsa é muito exigente e rigoroso, e só permite a entrada de projectos que
garantam a eficácia dos investimentos e a possibilidade de acompanhar os resultados por parte dos
investidores.
2.3.Clipping
Durante 2009 foram publicadas acerca da ONV mais de 240 notícias. De referir o momento marcante que
foi a produção de uma reportagem de 30 minutos por um canal japonês NFK, dedicada exclusivamente à
organização (Figura 7).
Figura 7. Notícias / Tipo de Media – Análise quantitativa
Fonte: dados cedidos pela OPERAÇÃO NARIZ VERMELHO em 27/10/2010

Questão 1. Considera que as actividades desenvolvidas pela ONV vão de encontro ao conceito de
marketing não lucrativo?
No que respeita ao Marketing não lucrativo são de realçar as contribuições dos autores Holmes e Riecken
(1980), que aplicaram o conceito de segmentação e a utilização do marketing às instituições não
lucrativas, destacando a importância de ajustar a utilização do marketing no sentido de maximizar a
satisfação dos diferentes públicos da organização; e a de McDanel (1983) que impulsiona as organizações
não lucrativas a alterar a sua orientação para o seu público-alvo, já que muitas estão apenas centradas
na própria instituição e no seu funcionamento. No entanto, estudos posteriores fornecem uma visão mais
detalhada sobre estratégias específicas para a aplicação dos conceitos de marketing às organizações não
lucrativas de modo a aumentar os seus recursos financeiros (Borman e Lo, 1995; Gallagher e Weinberg,
1991).
A Operação Nariz Vermelho surge em 2002 como Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) que
tem como por finalidade o exercício da acção social na prevenção e apoio nas diversas situações de
fragilidade promovendo actividades de apoio a crianças portuguesas hospitalizadas.
Todas as actividades e campanhas desenvolvidas pela organização vão totalmente de encontro ao

conceito de marketing não lucrativo na medida em que apoiam de forma eficaz e eficiente a causa a que
se propõem de forma a reduzir a fragilidade das crianças hospitalizadas, não se centrando na obtenção
de lucros a distribuir mas sim em recursos financeiros para dar continuidade às actividades da
instituição.
Aliás, a instituição sobrevive graças à grande ajuda dada por todos os “amigos” da ONV que contribuem
para a sua manutenção, evolução e participação na sua gestão.
Questão 2. Poderá a actividade de voluntariado prestada pela Operação Nariz Vermelho (ONV)
minimizar os efeitos da ausência das figuras familiares bem como a ausência do espaço físico (casa,
quarto), na vida das crianças hospitalizadas?
A ONV representada pelos Doutores Palhaço é sem dúvida uma importante aliada a todas as famílias com
crianças hospitalizadas. São estes artistas especiais que levam a alegria às suas crianças, nas horas em
que eles mais precisam, minimizando a ausências dos familiares mais próximos.
Segundo Mark Mekelburg, o vice-presidente desta organização "No hospital há muitos medos, receios e
dores. No meio desta realidade, nós exageramos as coisas, desmistificamos e basicamente brincamos
como crianças".
Todo o cenário artístico que os rodeia acaba por gerar conforto, alegria e riso desdramatizando a
situação pela qual estão a passar. “O Palhaço de Hospital, desconstrói a realidade mas não a encobre.
Os palhaços fazem transfusões de batido de chocolate, fazem "radioterapia" com um rádio de ouvir
música, fazem transplantes de narizes, dão anestesias com chulé... Nesta brincadeira onde a doença e
os tratamentos são transformados, a criança tem a oportunidade de ver o tratamento de outra maneira,
de também ela dar injecções e fazer tratamentos aos palhaços” (Fonte: http://www.narizvermelho.pt).
Questão 3. Serão as campanhas, eventos, workshops, palestras e outras actividades eficazes na

angariação de parceiros?
Os números falam por si. Todas as actividades sem excepção têm tido uma forte adesão por parte do
público em geral, quer pela natureza da causa (ajudar crianças doentes) quer pelo reforço das
mensagens por acções above the line e bellow the line.
Em sete anos de existência (desde 2002 a 2009) a ONV atingiu quase 200.000 crianças. No ano de 2009
chegou a 34.000, num total de 713 visitas. Estes resultados revelam elevados números de parcerias
angariadas ao longo dos anos que são reforçados pela notoriedade que a ONV tem atingindo,
nomeadamente graças aos prémios ganhos e às acções de comunicação originais.
4. CONCLUSÕES
A Operação Nariz Vermelho é na nossa opinião um exemplo de instituição de referência, a nível

nacional. Levar alegria à criança hospitalizada, aos seus familiares e profissionais de saúde, através da
arte e da imagem do Doutor Palhaço a promover o bom humor, dota o projecto de grande originalidade
por uma causa nobre. Estas foram as razões que nos levaram a escolher a ONV para no nosso objecto de
estudo.
A diferenciação é a palavra-chave do projecto que aposta na profissionalização do trabalho dos Doutores

Palhaço (formação, seriedade e avaliação) bem como em estudos junto do público em geral através da
realização de workshops, palestras e publicações.
De salientar o alto grau de adesão por parte das empresas, campanhas, sócios, e figuras públicas da
sociedade das mais diferentes áreas que levam a que a ONV consiga crescer de forma continuada.
Com base nos relatórios anuais, constatou-se que neste último ano de 2009 a Operação Nariz Vermelho
aumentou as suas receitas relativamente a 2008, resultado do aumento do número de sócios e novas
parcerias, despoletando uma maior consciencialização para apoiar uma causa que transmite mais auto-
estima, optimismo e confiança às crianças.
Beatriz Quintella acredita que um estudo científico que será desenvolvido pela Universidade do Minho
vai certamente comprovar “que o humor é transformador no espaço hospitalar, porque diminui o stress,
aumenta o sistema de imunodeficiência e massaja o diafragma”. “Existem efeitos físicos do humor e os
profissionais de Braga vão estudar exactamente até onde chegam esses efeitos na criança
hospitalizada”.
O primeiro grande objectivo desta instituição passa por angariar ainda mais fundos e poder alargar a
presença da Operação Nariz Vermelho nos serviços de pediatria dos hospitais nacionais, quer no número
de unidades hospitalares abrangidas pelo projecto, quer no número de Doutores Palhaço. O contributo
científico irá certamente dotar o projecto de uma maior visibilidade e credibilidade, ajudando a ONV a
perseguir mais eficazmente os objectivos propostos.
BIBLIOGRAFIA:
Borman A, Lo, C (1995) Can Not- for-profit learn from for-profits?”, Fund Raising Management.
Gallagher K, Weinberg C (1991) Coping with success: new challenges for nonprofit marketing, Sloan Management Review.
Holmes J, Riesken, G (1980) Using Business Marketing concepts to view the private, non-profit, social service agency,
Administration in Social Work.
McDanel W. (1983) Marketing for fund Raisers: Developing a new sensibility, Fund Raisers management.
WEBGRAFIA:
Operação Nariz Vermelho (2010): página web oficial da empresa. http://www.narizvermelho.pt/, Consultada na data 10/11/2010
Segurança Social (2010): página web oficial da empresa. http://www1.seg-social.pt, Consultada na data 15/11/2010
www.google.com
POLISH HUMANITARIAN ACTION (PAH)

Aleksandra Kolaszyńska Tutor: Arminda do Paço
Ewelina Mirończuk Universidade de Beira Interior (Portugal)
Michał Cywoniuk
ABSTRACT:
The Polish Humanitarian Action (PAH, pl. Polska Akcja Humanitarna) is a Polish non-governmental
organisation which operates in Poland and other countries. Its mission is "to make the world a better
place through alleviation of human suffering and promotion of humanitarian values". Polish
Humanitarian Action (PAH) helps people in crisis situations to become self-reliant and regain
responsibility for their future as soon as possible. At the same time, PAH concentrates its efforts on
Polish society, with a view to shape humanitarian attitudes and create a modern culture of aid. The
guiding principle of PAH is to act efficiently in due respect of human dignity. PAH's principle, applied
from the very moment of foundation, is to provide aid regardless of nationality, race or religion.
1. INTRODUCTION
Polish Humanitarian Action was established on 12th December 1992, initially as the EquiLibre
Foundation, and from December 1994 under its present name. In 1992, Janina Ochojska started
organising convoys with donations for the inhabitants of Sarajevo. It was the first initiative of this kind,
which provided an opportunity for Polish society to provide aid to people suffering as a result of war,
which was taking place not far away from their own country. PAH’s activity served as a mobilising factor
for people from different social backgrounds. They were determined to help and to show their solidarity
with people in need. Thanks to their commitment, PAH was able to organise a series of spontaneous aid
actions which concentrated mainly on immediate aid, by sending convoys with donations to satisfy the
basic needs - food, medicine, rehabilitation equipment and other necessities indispensable to survive in
the situation of war or natural disaster.
The Polish Humanitarian Action helps people (communities) in crisis situations to become self-reliant
and assume responsibility for their future as soon as possible; it forms humanitarian attitudes and
creates a modern aid culture. The guiding principle of PAH is to act efficiently in due respect of human
dignity.
Statutory objectives of PAH are implemented in particular by:
• Verification and collection of information about the needed aid;
• Acquisition, transport and distribution of aid resources;
• Establishment of permanent and temporary aid missions;
• Establishment of and support to aid outlets;
• Publishing and training activities;
• Organisation of cultural and educational events and information campaigns;
• Organisation of public collections;
• Organisation of conferences and seminars;
• Humanitarian and development education;
• Organisation of rest and leisure for children and youths.
The activity of PAH is based on two pillars: aid and education. PAH provides aid where the needs exceed
the abilities of local authorities to satisfy the same and when it has relevant resources in place,
guaranteeing effective provision of aid. PAH makes an assessment of needs and abilities itself. The
principle of PAH is not only to provide aid to the biggest possible number or people but also to get the
society maximally involved in helping the ones in need.
Janina Ochojska – Okońska (Figure 1) has been handicapped since childhood (Poliomyelitis). In 1984 she
went to France for surgery. There, she met up with the idea of humanitarian aid. Acted as a volunteer
for the Foundation EquiLibre, searching for contacts and coordination support for Polish. In 1989 she was
one of the founders of the Polish branch of the Foundation "EquiLibre. In 1992 she organized a convoy of
Polish aid for the Yugoslavia former. In 1994 she founded the Polish Humanitarian Action, where she
works as Chairman of the Board. She was the winner of national and international awards including:
Order of Ecce Homo, Knight of the Legion of Honour, the title of Woman of Europe (1994), Jan Karski’s
reward (USA), Order of the Smile, Foundation Romerow’s Award. (Canada), the Pax Christi International
Peace Award, the Medal of St. George granted by the Tygodnik Powszechny, Atsushi Nakata Memorial
(Japan). In 2004, in the Polityka’s survey she was found on the 7th place in the ranking of the most
influential women in Poland. November 13, 2009 for services to support the Polish image in the world by
constant construction of sensitive, humanitary manners, the Minister Radoslaw Sikorski gave her the
Badge of Honor "Bene Merito".
Figure 1: Janina Ochojska receives Lech Wałęsa's award
Source: http://wiadomosci.ngo.pl/wiadomosci/590737.html, accessed at 19/11/2010.
Humanitarian and development aid provided under foreign missions of PAH and in the Centre for
Refugees and Repatriates in 2008 covered the following areas:
• providing access to water and promotion of hygiene,
• supporting the beneficiaries in their aspiration for self-reliance:
 communities in the area of activities of foreign missions of PAH,
 refugees and repatriates in Poland,
 children and educational units – The Pajacyk [Wooden Puppet] programmeme,
• providing children and adults with the access to education.
Immediate aid covered all types of first-aid intervention in crisis situations:

• access to water and proper sanitary conditions,
• supply of food,
• health care,
• providing shelter,
• providing the necessities.
Educational activities were concentrated on building social awareness of children and youths, students
and those groups which have impact on increasing awareness of the society (e.g. teachers, politicians,
journalists) in the direction of responsibility for the world, by way of:
• co-operation with schools,
• training of volunteers,
• social campaigns.
Water
According to the World Health Organisation (WHO) almost one billion people all over the world do not
have access to water satisfying basic water purity standards. That has a direct effect on their lives and
health. Persons facing that problem suffer from thirst, under nutrition and illnesses caused by drinking
polluted water e.g. diarrhoea which kills two million children every year. The need to cover long
distances to sources of water makes it impossible for many children to attend school on a regular or
general basis. Access to potable water is also a necessary condition for development of societies and
struggle with poverty. Satisfaction of that need determines aid and development in other sectors:
education, agriculture and public health. In 2008 PAH built wells as well as sanitation and sewage
systems, and provided training on hygiene in South Sudan and Darfur, Palestinian Autonomy and
Afghanistan.
Supporting beneficiaries in their aspiration for self-reliance
The ultimate goal of each aid should be building beneficiaries’ independence of the humanitarian aid.
War conflicts, natural calamities and poverty drastically limit the ability to self-reliance both on an
individual and state level. Projects targeted at making beneficiaries stronger and self-reliant allow
people and communities to take over the responsibility for their own lives, adapt to new realities and
recover faith in one’s own capabilities. In 2008 PAH’s beneficiaries in Afghanistan, South Sudan,
Palestinian Autonomy and in Poland participated in projects allowing them to develop themselves,
improve and gain new professional qualifications as well as to adapt to a new life situation.
Access to education
Everyone has the right to learn. However, as much as 93 million children all over the world do not
attend primary school and over 780 million adults cannot read and write. Access to education is
important not only due to the fact of gaining knowledge. For developing countries that is first of all the
chance to reduce poverty. In 2008 PAH realised projects of providing access to education in Afghanistan,
South Sudan and Poland (addressed to children of refugees). Under those activities PAH organised classes
of reading and writing, English language and computer courses, and funded scholarships.
Education, volunteering and social campaigns
Each of them – irrespective of age and wealth – can and should help. It is essential to help in a wise way
without causing any harm and bearing in mind the dignity of other persons. PAH shows various types of
activities performed for the benefit of people in need, the ones in our closest neighbourhood and the
ones living in remote parts of the globe. PAH also acts to the benefit of human, social and economic
development of less economically developed countries. In 2008 PAH worked with many social groups:
children, school youths, teachers, students, volunteers, journalists, politicians and the broadly
understood society. It performed various educational activities: training, consultancy and support to
teachers and students, classes in schools, development of educational and information materials,
educational projects and actions addressed to schools, training courses for volunteers. It carried out four
social campaigns touching upon the subjects connected with the Millennium Development Goals such as
access to potable water, access to education and other dedicated to undernourishment of children in
Poland and the problem of refugees.
The main programmes, actions and campaigns which have arisen from the PAH initiative:
Refugees
The Centre for Refugees has been operating since 1993. At that time (still under the name of EquiLibre)
they joined the group of organisations bringing aid to people who had been forced to flee their countries
and look for shelter in Poland. On a daily basis they provide assistance to foreigners who were granted
the refugee status in Poland, complementary protection or permit for tolerated stay, as well as to those
who are still seeking to obtain such a status. They would like to make it easier for them to start a new
life and support their integration into the Polish society.
Wodden Puppet Programme
Wooden Puppet is a name, and also a symbol, conducted since 1998 by the Polish Humanitarian child
nutrition programme in schools. In areas of high unemployment, many families are destitute.
Governmental and community-based activities due to insufficient budget and rigid criteria, leaving many
children without assistance. Foundation seeks to the extent possible, to fill this gap, improve the living
conditions of the situation of children, their living conditions and sciences. The aid consists of funding
for children's lunches, which are not covered by municipalities. Often, due to malnourished children
regularly attend school, which improves their school performance. During 7 years of the Foundation has
provided nearly 30 thousand children over 3 900 thousand meals.
Repatriates
Programme assistance to repatriates' Polish Humanitarian Action has been active since 2002. Offered to
help returnees and their families and immigrants of Polish origin, who arrived from the East. This
programme deals with assistance in dealing with matters relating to the repatriation procedure. After
the successful completion of work to help returnees start a new life in Poland. Offer courses in Polish,
English and computer, legal, professional and psychological. Freshly baked embracing citizens with
Polish culture and history by organizing the output to theatres, museums and meeting with interesting
people. The programme is funded through grants from external funding and donations of individuals and
companies. Its implementation would not be possible without the participation of volunteers who assist
in the implementation of projects, conduct classes for returnees or support us in any way.
Water Campaign
The purpose of The Water Campaign is to raise funds to help people who do not have access to drinking
water. Throughout the world there are over a billion! The dramatic lack of drinking water makes the
Sudan, Sri Lanka, Afghanistan and Chechnya are hundreds of thousands of people a real camp survival. A
5 zł enough to satisfy the desire of one man for a whole month! This is the second edition of the shares.
Once again, helped in the formation of our regular partners - the company Saatchi & Saatchi,
Zenithmedia. The originator of the water bands is the agency Martis. Partners of the band of water
are: BP, Empik, Cropp Town and Inmedio.
PAH Mission in Afghanistan
PAH mission in Afghanistan was established in June 2002 Mission Office is located in Kabul and employs
Polish workers and local communities. Employees of the Mission carried out a project to restore and
partial equipment of Secondary School Musical Plastic and Secondary Vocational School of Agriculture in
Kabul. Currently, Polish Humanitarian Action to implement projects of construction of toilets in schools
kabulskim complex Abdulqader Bidel Maulana and the construction of schools in the village of Koko Kheil
in the province of Kapisa. Moreover, there are cultural projects and vocational training for children in
two orphanages kabulish.
PAH Mission in Chechnya
The Mission of PAH in Chechnya and Ingushetia are working 3 persons delegated with the Polish and
more than 50 people to local staff, recruited from among the inhabitants of Chechnya. For them, work
in the PAH is the sole source of living for themselves and their families. Employees of the Polish co-
ordinate the work of local staff, write proposals, implement them and report back; change every nine
months.
Mission to Sri Lanka
On the morning of December 26, 2004 as a result of a powerful earthquake in the Indian Ocean tsunami
attacked shores of eight countries in Asia and East Africa. As a result, the impact killed 225 thousand.
people. Polish Humanitarian Action has decided to focus its assistance to Sri Lanka.
Iraq
Since mid-July 2003, the Iraq mission has operated the Polish Humanitarian Action, her office was
located in Al Hillah in Babil province. At the Mission there were 2 to 3 employees of PAH, projects and
local staff. For nine months of completed projects totaling over 1,700 thousand. USD - 26 renovated
educational facilities (16 schools, 10 youth centers), 6 water intakes, eight schools were built, equipped
and organized playground for children semicolonies of Al Hillah. Most of the funds raised independently
from the foundation of international institutions and organizations. Due to the situation in Iraq, 7 May
2004 The mission was suspended. The projects are still being implemented, but for security reasons, are
coordinated with the Polish and Jordan.
Mission in Kosovo - activities completed
It operated from March 2000 to March 2002 in two regions: Kacanik (Albanian community) and Strpce
(Serbian people). The value of support provided by the PAH in 2000-2001 was amounted to 690 544,09
USD. The sources came from a grant by the MSZ RP, the Ford Foundation and a public collection.

Question 1. What are the actual PAH actions abroad and how they unfold?
1. The mission in Chechnya and Ingushetia.
Water Programme - PAH is filtered and delivers an average of 700 cubic meters of water per day to 270
distribution points in Grozny. Water is free. Plumbing Programme - the programme includes health care
facilities and education. It involves exportation of trash and litter, construction of toilets and
incineration at hospitals and water pumps to assemble a technical programme is accompanied by
educational campaigns on hygiene. Polish Humanitarian Action has built two sanitation buildings in
Grozny. 5000 inhabitants of temporary stay are getting used of them.
2. The mission in Afghanistan.
Currently, PAH's mission is implementing the project of construction a school in the village of Koko Kheil
in the province of Kapisa (Maulana Mohammad Seddiq School). The school built thanks to the measures
submitted by the Ministry of Foreign Affairs will have 12 classes. 1,400 students will be learning there.
Polish Humanitarian Mission in Afghanistan leads the repair and building of toilets in the Maulana
Abdulqader Bidel school group. Appropriations for the project were collected during the event ECCO
Walkathon 2005. Since February 2005, PAH's mission in Afghanistan, thanks to a grant received from
NOVIB, started a new project in which a group of 49 girls aged 12 to 16 years participated in the daily
activities of the English language. After six months of intensive study the girls reached the basic level of
knowledge of the language, which allowed them to take part in the second part of the project - a
computer course. The project was extended for another year (until March 2007) through a grant to the
British Embassy. PAH also conducts music classes - art for children from Tahiye and Allahuddin Maskan
orphanages.
3. The mission in Iraq.
PAH is currently executing a construction project of two fancy-fairs in Iraq and Al. Hilla. Its main
objective is to provide long-term employment of the poor, unemployed population. Project completion
is scheduled for May 2006. Its donor is UNDP.
4. Mission to Sri Lanka.
Water programme - in February 2005 PAH launched the water station in Tamil's Thirrukovil village, which
produces a daily average of 70,000 litres of drinking water and technical support. In January 2006 the
project has been completed. Currently, PAH mission carries deep wells drilling programme - in its
framework was drilled eight wells, two more have been renovated. In the near future PAH plans to drill
another 16 wells. School Programme - provides support to schools in: Thirrukkovil M.M.T.M.S
Kannakipuram, Pannankadu (Passupatheswarar Vidyalaya) and Al Shifaya in range of renovating damaged
buildings, building new infrastructure, to ensure adequate water and sanitation infrastructure and the
provide equipment necessary to teach. So far, the mission of PAH has led to the existing buildings,
electricity, toilet complexes (also the old sanitary facilities were demolished), constructed and cleared
school's nearby wells. For 2006 is planned renovation of buildings and construction of new facilities. The
project "Occupational widows and poor women activation, who sustained the family, living in areas
affected by the tsunami," - will create an opportunity to provide a permanent source of income for
women, and thus to improve the socio-economic situation of 221 families. PAH's Training Centre was
repaired, furnished and equipped computer lab - computers, laser printer and projector were
purchased.
Question 2. What is the Project of Capital Endowment of the Polish Humanitarian Action?
The process of selecting the manager of the PAH’s funds was commenced in 2004. Following the
screening of offers the Investment Board recommended CA IB Investment Management to the
Management Board of PAH. Due to the merger of CA IB IM and BPH TFI (acquisition of CA IB IM by BPH
TFI) the agreement between PAH and CA IB was terminated as of 20 December 2005. That was the
consequence of doubts about the possibility of applying tax redemption, referred to under Article 17.1
of the Act on corporate income tax. In the next selection process the Investment Board recommended
ING Investment Management to the Management Board of PAH, who has been managing the portfolio of
PAH since 19 May 2006. At the same time PAH entered the second contest for a subsidy, organised by
the Stefan Batory Foundation, applying for subsidisation of the Capital Endowment by the maximum of
PLN 400,000. As in the case of the first contest, subsidisation was subject to a condition of raising that
amount on one’s own. With the decision of 12 September the Board of Directors of the Stefan Batory
Foundation granted the subsidy of PLN 360,000. In December 2006 the Board of Directors of the Stefan
Batory Foundation decided to grant additional PLN 30,000, at the same time obliging PAH to raise PLN
390,000 until the end of 2009. Out of that amount until the end of 2006 the total of PLN 30,000 was
collected owing to Bank BPH S.A. As at 31 December 2008 the value of the portfolio was PLN
3,687,364.99. Due to insignificant amount of income to be used in accordance with the PAH Capital
Endowment Regulations, the Management Board of PAH decided to keep all funds in the investment
account. At the same time the Polish Humanitarian Action bought units of an investment fund dedicated
to nongovernment organisations – OPERA NGO Specialist Open-end Investment Fund managed by OPERA
TFI S.A., which also serves building of the institutional stability of the Foundation. As at 31 December
2008 the value of resources kept in the Fund was PLN 227,697.56. The year 2008 and in particular its last
quarter was very difficult for the global and Polish economy, and thus for the investors. The global
financial market was influenced mostly by the situation in the United States and the credit crunch on
the mortgage market. That decreased liquidities on base markets and led to deep reduction of prices of
securities connected with that risk. The financial crash and sudden change in PLN trends on the market
were first felt on the stock exchange and consequently affected consumers and investors. Despite the
financial crisis it was decided not to sell the units managed by ING Management and Opera TFI, assuming
that the market would get stable and unit prices would go up.
Question 3. How are they generated revenue and income sources?

Statutory income of the Foundation: PLN 15,701,502.01, of which:
 Financial income (donations of natural and legal persons): PLN 7,782,366.51;

 Financial income (subsidies and grants): PLN 7,466,140.00;
 Donations in kind: PLN 51,064.34;
 Services provided free of charge: PLN 401,931.16.
Sources of income:
 Donation of 1% of tax: PLN 1,678,395.80;

 Public charity collections: PLN 1,390,138.87;
 Legacy: PLN 1,258,108.15;
 Other private donations and contributions: PLN 3,840,394.79;
 Local government and public administration: PLN 4,387,872.77;
 Polish NGO: PLN 208,830.39;
 Foreign NGO: PLN 344,050.05;
 International organisations: PLN 16,833.39;
 EU organisations: PLN 2,217,394.82;
 Other European sources: PLN 158,170.37;
 UN organisations: PLN 193,720.04;
 Other foreign organisations: PLN 7,592.57;
 Financial income (accrued interest): PLN 24,114.18.
4. CONCLUSIONS
In 1992, PAH was a new unknown organisation. Since that time, they have grown and developed into a
widely recognized organization which uses modern tools of management and fundraising. Due to close
cooperation with local and international organisations their efficiency is still increasing. Over the 15
years PAH has implemented projects in cooperation with UNHCR, UNICEF, ICRC, IRCand WHO. In 2003
PAH was invited (as the first Polish NGO) to work with the European Commission Humanitarian Office.
Therefore, they are able to fundraise effectively outside Poland, hence multiplying resources allocated
to their humanitarian programmes. Cooperation with ECHO allows only 24 hours for resources to be
approved in case of emergency, essentially making it possible for PAH to act immediately. In addition,
UNHCR recognized PAH as a key implementing partner in Poland. PAH has been invited by the European
Commission to participate in the TRIALOG project, which aims at increasing social awareness of
development problems among EU citizens as well as fostering cooperation between European NGOs. PAH
is a founding member of the Zagranica Group - an association of Polish non-governmental organisations
working abroad in cooperation with and for the benefit of foreign partners. All the members of the
Zagranica Group are conjoined by the will of acting together in order to create better conditions in
Poland and Europe for developing supportive activities for countries in need. The Zagranica Group is also
a member of the pan-European Network Concord. In this way PAH has developed the capacity to
influence the shape of national and European-level humanitarian and development policies. As of 2003
PAH has built an Endowment Fund, which currently amounts to more than 1 000 000 USD. The funds
were initially provided by "Trust for a Civil Society in Central and Eastern Europe" (a consortium of
private foundations: Atlantic Philanthropies, Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, German
Marshall Fund of the United States, Open Society Institute, Rockefeller Brothers Fund) with the main
requirement that any funds donated need to be matched 1:1 with independently fundraised. The
Endowment Fund has an independent investment Council consisting of financial market practitioners,
who advise PAH Board on necessary decisions. Furthermore, the fund is managed by a professional
institution chosen in an open tender, subject to the conditions specified by our institutional donors. The
performance of the portfolio invested in low-risk profiled instruments is judged against the benchmark
on a monthly basis. According to the research carried out pro bono by the market research company GFK
Polonia, PAH is perceived as the quickest and the most flexible Polish NGO, and at the same time the
most modern and the most innovative among all humanitarian organization operating in Poland.
WEB REFERENCES:
Webpages of the organizations: http://www.pah.org.pl/
WodaPitna.pl
Pajacyk.pl
Ubóstwo.pl
Refugee.pl
Modnieietycznie.pl
AlertNet.org
Uchodzcydoszkoly.pl
PROGRAMA PRÓ-LÚDICO, PROJECTO MULTIDISCIPLINAR DE SAÚDE E

DESPORTO DE COMBATE À ODESIDADE INFANTIL
Aida Barata Tutor: Arminda Paço e Paulo Duarte

Carla Roberto
Nuno Pessoa Universidade da Beira Interior (Portugal)
RESUMO:
Cada vez mais e em função do aumento da prevalência da obesidade, comissões científicas e governamentais
têm feito recomendações no sentido de promover a actividade física em crianças e jovens, prescrevendo
actividades moderadas e vigorosas pelo menos uma hora por dia, todos os dias da semana.
Se bem que os níveis desejáveis de exercício para as crianças obesas ainda esteja por determinar, a
Universidade da Beira Interior, o Centro Hospitalar da Cova da Beira e algumas Escolas da Região, uniram-se no
estudo e avaliação de casos de obesidade infantil, em crianças com idades compreendidas entre os 11 e 14 anos
a frequentar o 5º e 6° ano de escolaridade, procurando perceber como ajudar a combatê-la.
A sensibilização das famílias para um problema que as afecta e o desencadear de meios que em perfeita
harmonização se encaminhem para ajudar na sua solução, são o principal objectivo destas entidades que
se reuniram em torno do problema, e que se propõem combatê-lo com um programa específico de
actividade física na luta contra o sedentarismo e a obesidade nos jovens da região da Beira Interior.
ABSTRACT:
Due the increasingly prevalence of obesity, scientific and governmental commissions have made
recommendations to promote physical activity in children and adolescents, prescribing moderate and
vigorous activities at least an hour a day, every day of the week.
Although the desired levels of exercise for obese children are yet to be determined, the University of
Beira Interior, the Centro Hospitalar da Cova da Beira and some schools in the region, have joined to
study and evaluate the case of obesity in children (ages between 11 and 14 years) attending the 5th and
6th grade, trying to understand how to help fight it.
The awareness of families to a problem that affects them and the use of means which in perfect
harmonisation forward to help in its solution, is the main purpose of these entities that have gathered
around the problem, and the specific programme of physical activity in the fight against sedentary
lifestyle and obesity in young people in the region of Beira Interior.
1. INTRODUÇÃO
A obesidade infantil é um fenómeno relativamente recente. "Ainda há poucas décadas, discutíamos a

subnutrição infantil e problemas relacionados com carências nutricionais como o raquitismo" 1 , e no
entanto, hoje o problema relaciona-se com o excesso de peso, que pode provocar graves problemas de
saúde tais como: Diabetes tipo 2; Hipertensão; Dislipidemias; Aterosclerose; Problemas osteoarticulares;
Depressão (baixa-autoestima); Problemas respiratórios; alguns tipos de cancro.
É importante que toda a sociedade, de uma maneira geral, e as entidades públicas e/ou privadas que
possuam capacidades de alterar esta situação, se empenhem e dediquem a projectos de educação
alimentar para crianças e seus responsáveis, e assumam que a actividade física regular é fundamental
para reverter esta situação. A obesidade infantil é uma doença com várias causas que variam de caso
para caso e na qual entram vários intervenientes. Pais, família alargada, médicos, professores,
investigadores, menus escolares, alimentos disponíveis e, principalmente, vontade de todos para alterar
esta realidade.
Dada a problemática apresentada, assume especial importância o estudo e dinamização de actividades

que visem combater o problema. Assim, no início do mês de Maio do ano de 2009 iniciou-se um programa
que inclui a colaboração de várias entidades públicas da cidade da Covilhã que se empenharam na
missão de alertar, contribuir para a divulgação dos problemas de saúde associados à obesidade infantil,
prevenir e contribuir para a solução/erradicação. Para que tal aconteça é fundamental a promoção de
uma nutrição equilibrada, a redução do sedentarismo e a prática regular de exercício físico.
Crê-se que como o marketing social visa alterar comportamentos, poderá ser aplicado no caso da
prevenção e tratamento desta causa – a obesidade infantil. O marketing social associado a causas, onde
podem intervir entidades públicas, tem como principal objectivo responder a problemas de ordem social
e que afectem alguma comunidade.
Neste caso as entidades promotoras de mudança de atitudes são a Universidade da Beira Interior, o
Hospital Cova da Beira e as escolas presentes no estudo. A Faculdade de Ciências do Desporto da UBI, o
Centro de Investigação Desporto, Saúde e Desenvolvimento Humano (CIDESD) da UBI e o Centro
Hospitalar da Cova da Beira, concretamente o Serviço de Pediatria, empenharam-se no estudo
preventivo, na divulgação e acção junto de escolas da região, para alertar e trazer para si a
concretização deste projecto. O projecto funciona nas instalações das escolas envolvidas, na
Universidade da Beira Interior e no Centro Hospitalar da Cova da Beira, em horário extra curricular, pós-
laboral e Sábados.
O target que se pretendeu atingir, foram as crianças do 6º ano das diferentes escolas aderentes ao
Programa.
Para que as actividades propostas a desenvolver pelo Projecto Pró-Lúdico, e o publico alvo fossem
atingidos de forma eficaz, o meio de comunicação que foi utilizado foram reuniões nas escolas
aderentes ao Projecto, com toda a comunidade educativa, no sentido de dar a conhecer o Programa, os
seus objectivos e a forma de o colocar em prática, de modo a que todos se envolvessem na sua
concretização.
Para se conseguir a mudança nas atitudes e comportamentos, quer por parte das crianças quer por parte
dos pais e de todos os que intervêm no processo educativo, a estratégia utilizada por parte da equipa
organizadora do projecto foi principalmente de ordem informativa, educativa e pedagógica, pois visava
a correcção de hábitos alimentares e hábitos de vida saudável em termos de exercício físico.
1
Nutricionista Rodrigo Abreu, responsável pelo Atelier de Nutrição - espaço criado em 2006 e que se dedica a projectos de
educação alimentar para crianças e seus cuidadores
Na Europa 20% das crianças (uma em cada cinco) tem excesso de peso e 4 000 000 crianças, por ano,
juntam-se aos 14 milhões de crianças com excesso de peso, das quais 3 milhões são obesas. São os países
do Sul da Europa que estão na liderança da prevalência da obesidade infantil, onde Portugal se inclui.
Entre 21 países, são as ilhas mediterrâneas de Malta, Sicília, Gibraltar e Creta e os países Portugal,
Espanha e Itália, que apresentam mais do que 30% de crianças com excesso de peso e mais do que 10%
com obesidade (Figura 1).
Figura1. Percentagem de excesso de peso em crianças 7 -11 anos em 22 países Europeus.
Fonte: American Heart Association, British Medical Association, OMS
De acordo com a British Medical Association a causa primária deste aumento está relacionada com o
equilíbrio de energia: as crianças ingerem grandes quantidades de alimentos face a uma prática de
actividade física reduzida (ver Figura 2).
Figura 2. Factores envolvidos nas patogenias da obesidade
Fonte: Anais Brasileiros de Dermatologia

A curto prazo, a obesidade juvenil está associada a perturbações físicas e psicossociais; a longo prazo,
cada vez mais com tradução clínica ainda durante a idade pediátrica e independentemente da
persistência de obesidade na idade adulta, de entre as complicações associadas à obesidade podemos
referir a hipertensão arterial, a dislipidemia, a diabetes melitus tipo II, e a doença cardiovascular
(Rego, 2002).
A prevalência da obesidade Infantil, a nível mundial, é tão elevada que a OMS considerou esta doença
como a epidemia global do século XXI.
Programa Pró-Lúdico
Na pessoa do Prof. Doutor Júlio Martins a Faculdade de Ciências do Desporto da UBI/CIDESD (Centro de
Investigação Desporto, Saúde e Desenvolvimento Humano da UBI), organiza e orienta o grupo de
trabalho que projecta e desenvolve o programa Pró-Lúdico, cujo principal objectivo é a promoção da
saúde e a diminuição da projecção da obesidade infantil, contemplando e promovendo sobretudo as
alterações da prática de exercício e dos costumes dietéticos através da divulgação e incentivo de
hábitos de actividade física regular, lúdica, diminuindo o sedentarismo e promovendo a melhoria dos
hábitos alimentares.
A família, em primeiro lugar e a escola depois, são os alicerces para um desenvolvimento saudável das
crianças e jovens, proporcionando-lhes actividades e hábitos alimentares que contribuam para manter a
sua formação, estrutura física e psicológica dentro dos parâmetros considerados normais/aceitáveis na
especialidade médica que lhes corresponde, a Pediatria.
Nesta perspectiva e atendendo à necessidade destes agentes serem orientados por especialistas nesta
área, foram contactados alguns profissionais de saúde para integrarem este projecto. No caso do Centro
Hospitalar da Cova da Beira, existe um médico, Dr. Carlos Rodrigues (Pediatra) que lidera uma equipa de
especialistas (Psicólogo, Nutricionista, Enfermeiro) que fazem intervenção e orientação médica, no
sentido de desenvolver, promover e avaliar as crianças/jovens aderentes a este projecto.
Por sua vez, a Escola é um local privilegiado para intervir na prevenção da obesidade infanto-juveni. As
escolas têm a vantagem de acompanhar e influenciar um número alargado de crianças, a custos mínimos
e com a proximidade dos pais. Os pais devem ser envolvidos através de reuniões ou de material
educativo.
Os objectivos específicos do programa são:
1. Caracterizar as populações escolares: prevalência de sobre peso e obesidade, níveis de aptidão física
e hábitos alimentares;
2. Acções de sensibilização para os alunos, professores, funcionários e pais;
3. Acções de sensibilização para os órgãos directivos das escolas no sentido de efectivar a melhoria da
comida nas cantinas, bufetes e disponibilizar espaços de actividade física e lazer;
4. Organizar actividades para os alunos em parceria com as associações de pais;
5. Assegurar que os participantes se empenham nas actividades e que daí resulte alterações fisiológicas positivas;
6. Planear estratégias para manter uma frequência e participação elevadas;
7. Facilitar o acesso a actividades físicas quotidianas.
Foram até agora abordados 6 Agrupamentos de Escolas: da Covilhã, A Lã e a Neve, Pêro da Covilhã,
Teixoso e Tortosendo; do Fundão, Serra da Gardunha e João Franco.
Não foram incluídas as Escolas de Belmonte, Alpedrinha e Silvares por não terem disponibilizado apoio
ao projecto, quer por parte dos Conselhos Directivos, dos Docentes e dos Pais.
Este estudo tem como público-alvo as crianças que frequentam o 6º ano, dos Agrupamentos de Escolas
da Covilhã e Fundão supra referidos. Assim, os factores de escolha dos alunos para este estudo foram
condicionados a três critérios:
-Pertencerem aos agrupamentos das escolas acima mencionadas;
-Frequentarem o 5º e 6º ano de escolaridade;
-Apresentarem um Índice de Massa Corporal (IMC) ≥ P85
De um total 558 crianças foram convocadas (através de chamada telefónica) a participar numa consulta
de Pediatria/Obesidade Infantil 190 crianças (34%) por apresentarem um IMC ≥ P85. No entanto só se
obteve resposta afirmativa por parte dos familiares de 48 crianças. Destas foram afastados do estudo 5
alunos por na altura apresentarem um (IMC) < P85. Deste modo, a amostra do projecto engloba 43
crianças.
De acordo com o programa Pró-lúdico é fundamental atingir-se a maioria dos objectivos e orientá-los, no
sentido de se proporem metas a concretizar, como sejam:
1. Atingir ou aumentar os 60 minutos de actividades moderadas e vigorosas, todos ou quase todos os dias
da semana.
2. Reduzir a ingestão de alimentos de elevado valor nutritivo/calórico em função da avaliação inicial.
3. Aumentar o consumo de frutas e vegetais em função da avaliação inicial.
4. Cumprir com 5 a 6 refeições por dia.
Devendo estas metas ser o mais possível acompanhadas da garantia por parte dos intervenientes, de que
a motivação intrínseca, o prazer, a satisfação o divertimento e o afecto positivo são percebidos e
compreendidos como valorizadores da competência, auto estima e determinação dos aspectos positivos
inerentes a cada participante.
A ideia é então proporcionar motivações intrínsecas, nomeadamente a melhoria da aptidão física, a

perda efectiva de peso, e a melhoria percebida da imagem que têm de si mesmos.
Para a efectivação e concretização destes propósitos a equipa interveniente e promotora deste projecto
propôs-se:
1. Recorrer a jogos de grupo localizados na participação e diversão e não na competição ou habilidades

motoras para que as crianças experimentem sensações de sucesso;
2. Incluir jogos lúdicos, jogos pré-desportivos e actividades em circuito (variadas);
3. Evitar os tempos de espera entre as actividades;
4. Proporcionar diferentes níveis de intensidade ao longo de cada sessão.
Resultados
De acordo com os resultados obtidos em Alves (2010), o Agrupamento de Escolas da Serra da Gardunha
apresenta uma prevalência de obesidade superior à de pré-obesidade. De forma geral, os resultados
relativos ao predomínio de obesidade e pré-obesidade são bastante uniformes entre as outras escolas.
No referido estudo e de acordo com o percentil de IMC entre as crianças que integraram o programa
“Pró-Lúdico”, verificou-se que a percentagem destas com pré-obesidade foi de 55,8% (com maior
predomínio no sexo feminino), e a de crianças obesas foi de 44,2% (com maior incidência no sexo
masculino). Estes dados são particularmente importantes, se considerarmos que a incidência de factores
de risco cardiovascular aumenta com o aumento do IMC (Freedman et al. 2002 citado em Alves, 2010).
De facto, uma das principais razões apontadas pelos pais para os reduzidos níveis de actividade física
dos filhos foi precisamente a falta de tempo, o que nos leva a reflectir sobre a importância da
motivação dos pais em todo o processo, a gestão do tempo das crianças e a necessidade de tornar o
exercício físico mais atractivo que a televisão.
Este aumento da obesidade é explicado, em parte, com base em factores ambientais e comportamentais
(ex. alterações dos estilos de vida e dos hábitos nutricionais). É importante ter em conta que o tipo de
alimentação e os hábitos de actividade física das crianças estão fortemente dependentes dos
progenitores, das suas preocupações e percepções sobre os riscos associados à obesidade (Faith et al.,
2001 citado em Alves, 2010). Os estudos prévios sobre a obesidade focam-se principalmente nos papéis
da dieta e do exercício físico para prevenção e resolução do problema.
Os resultados deste estudo apoiam o pressuposto de que os pais de crianças com pré-obesidade e
obesidade subestimam o peso dos seus filhos. Assim, do total da amostra, 51,16% dos pais não valoriza o
excesso de peso dos seus filhos, sendo que os pais de crianças com percentil mais elevado não definem
com maior precisão o estado de pré obesidade/obesidade do seu filho.
Para o sucesso dos programas de redução de peso infantil, é fundamental a existência de uma
comunicação eficaz entre os profissionais de saúde, educação e os pais.
De acordo com a intervenção e avaliação prévia dos parâmetros associados à acção de intervenção
designada no projecto Pró-Lúdico, dever-se-ão analisar os resultados relativos às alterações dos níveis da
aptidão física e do IMC, devendo também analisar-se as atitudes direccionadas para os hábitos
alimentares, para a percepção dos seus benefícios, prazer pela actividade física, melhoria da auto-
eficácia associada ao aumento da auto-estima, apoio social, dos pais e amigos.
Depois de aos participantes no projecto Pró-Lúdico:
- Ter sido proporcionada actividade física semanal, de carácter lúdico e sem qualquer custo, orientada
por um professor;
- De a todas as crianças aderentes ao Programa ser facultada a oportunidade de realizar um diagnóstico

de saúde no serviço de pediatria do Centro Hospitalar Cova da Beira;
- Ser concedida orientação nutricional realizada por nutricionistas do Centro Hospitalar Cova da Beira.
Os Promotores/Orientadores do Projecto puderam retirar algumas elações com os primeiros resultados

que se apresentam a seguir, e que contribuiriam para uma análise positiva da aplicação do projecto.
Estes incentivam a sua continuidade e alargamento.
O resultado à maioria dos testes de aptidão física efectuados após aplicação do Programa permite
verificar que houve uma melhoria entre os 60% a 80% dos participantes de acordo com o gráfico da
Figura 3.
Figura 3. Avaliação da evolução do desempenho físico
Fonte: Folheto Junho 2010
Foram reavaliadas 33 crianças (77 %), sendo que mais de 90 % conseguiram diminuir o IMC.
A circunferência abdominal parece estar directamente relacionada com o grau de obesidade.
Verificou-se igualmente, e de acordo com o gráfico que se segue (Figura 4) uma redução do Índice de
Massa Corporal em cerca de 3%.
Figura 4. Avaliação da Evolução do Índice de Massa Corporal
Fonte: Folheto Junho 2010
Durante a aplicação deste programa e de acordo com os resultados que se foram apurando, este
demonstrou ser viável, praticável e benéfico, contribuindo para mudar a composição corporal e os níveis
de capacidade física de forma favorável. Devendo por isso, ser considerada a sua continuidade e do seu
alargamento.
Questão 1. Deverão os pais ser responsabilizados pela obesidade dos filhos?
Vários estudos mostram a relação entre a percepção parental acerca do excesso de peso dos filhos,
comportamentos alimentares e hábitos de actividade física. Muitos pais não relacionam o facto de as
suas crianças ingerirem alimentos em excesso ou comerem alimentos muito calóricos com o excesso de
peso dos filhos. Além disso, apenas um pequeno número de pais toma de facto medidas para adequar os
padrões alimentares e de actividade física das suas crianças (Jain et al, 2001).
Neste estudo verificámos que a maioria dos pais reconhece que o seu estilo de vida pode influenciar os
hábitos dos filhos, compreendendo também a relação entre a obesidade e o risco acrescido de diabetes.
Contudo, existe uma maior dispersão nas respostas quando se associa o excesso de peso na infância com
o risco de obesidade na vida adulta e com problemas psicossociais. Estranhamente, alguns pais (7%) não
relacionam a obesidade dos seus filhos com eventuais problemas de relacionamento destes com os seus
pares.
Segundo Young-Hyman et al. (2000) citado por Alves (2010), nalguns casos, a percepção que os pais têm
do excesso de peso dos filhos pode estar associada ao seu próprio “status” de saúde ou ao “status” de
saúde familiar.
Questão 2. Qual o papel da Publicidade no aumento da obesidade infantil?
A publicidade, nomeadamente a transmitida pela televisão, nos horários de programação infantil,

segundo alguns estudos recentes está na origem da obesidade infantil. De acordo com um estudo
efectuado pela DECO no ano de 2004, os produtos mais publicitados, durante estes programas, são
bolos, chocolates e outros alimentos ricos em açúcares e gorduras, que aliados ao sedentarismo e aos
desequilíbrios alimentares promovem o aumento da obesidade infantil. É recomendável, por isso, que a
publicidade a estes produtos seja interdita nos horários de programas infantis.
Um trabalho de investigação (Hernandez et al., 1999), com crianças entre os nove e dezasseis anos,
sugere que o risco de obesidade aumenta em 12% por cada hora passada a ver televisão, e diminui em
10% por cada hora de actividade física moderada ou intensa praticada por dia.
Questão 3. Os profissionais de saúde deverão ter outra atitude em relação à informação disponibilizada
aos pais?
Para que os pais sejam participantes activos na prevenção da obesidade infantil, devem não só
reconhecer que os seus filhos têm excesso de peso, mas também perceber quais os riscos associados a
este problema, de modo a que a consciência deste facto constitua motivação para a tomada de atitudes.
Os profissionais de saúde infantil devem desempenhar um papel determinante, num clima de confiança
mútua, alertando as famílias para os riscos associados à saúde e estimular os pais a adoptar estratégias
de redução de peso dos seus filhos. Do mesmo modo, é necessário apoiar pais e famílias ajudando-os a
compreender que têm poder de influenciar e criar alterações com impacto positivo na saúde presente e
futura destes.
4. CONCLUSÕES
A obesidade infantil é uma epidemia crescente e um dos desafios de saúde pública mais complexos do
século XXI. O número de crianças com excesso de peso tem aumentado de forma alarmante.
Para travar e inverter o sentido desta situação é necessário que os pais sejam mais participativos e
activos na prevenção da obesidade infantil, devendo não só reconhecer que os seus filhos têm excesso
de peso, mas também perceber quais os riscos associados a este problema, de modo a que a consciência
deste facto constitua motivação para a tomada de atitudes que possam colmatar o problema.
Para ajudar a combater e reverter esse problema foi implementado o projecto Pró-Lúdico nas escola
referidas, que visa ajudar os pais (encarregados de Educação) e os formadores (Órgãos Directivos,
Docentes, e não docentes) a compreender que têm poder de influenciar e criar alterações que tenham
um impacto positivo na saúde presente e futura dos seus filhos/educandos.
Depois da aplicação inicial do programa e de acordo com os primeiros resultados apurados, este
demonstrou ser viável, exequível e benéfico, contribuindo para mudar os hábitos e formas de agir quer
das crianças/jovens envolvidos, quer por parte dos pais e educadores.
A melhoria dos valores de IMC nas crianças que aderiram ao programa e foram reavaliadas, reforça a
necessidade de manter intervenções multidisciplinares no combate à obesidade.
É assim importante que o projecto continue e de forma mais abrangente!

BIBLIOGRAFIA:
Alves, D (2010) Obesidade Infantil, Programa multidisciplinar de intervenção em alunos do 6º ano. Dissertação de Mestrado
Integrado em Medicina. Universidade da Beira Interior.

Yosipovitch G, DeVore A, Dawn A. (2007) Obesity and the skin: skin physiology and skin manifestations of obesity. J Am Acad
Dermatol 56:901-16.
Martins J (2009) Pró-Lúdico, Projecto Multidisciplinar de Saúde e Desporto. Universidade da Beira Interior.
Poster sobre Obesidade Infantil, Serviço de Pediatria, Centro Hospitalar Cova da Beira.
WEBGRAFIA:
http://www.eufic.org/article/pt/artid/Prevencao-Obesidade-Infantil-orientacoes-estudos-anteriores/ Consultada em 02/11/2010.
http://www.educare.pt/educare/Actualidade.Noticia.aspx? Consultada em 2010-10-28 pro-ludico@gmail.com
PROMOTING SOCIAL DEVELOPMENT IN THE DANUBE DELTA
Iulia Grigorovici 1 Tutor: Prof. dr. Ani MATEI

National School of Political
and Administrative Studies (Romania)
ABSTRACT:
Being officially recognized as the Europe's largest natural wetland, the Danube Delta represents a unique
habitat for wildlife and biodiversity. Unfortunately, dangerous changes from 19 countries are negatively
modifying ecological equilibrium and transforming ecosystems, generating problems of water quality and
quantity, the polluting nutrients, organic pollution, industrial accidents, floods and droughts and
biodiversity reduction. From 1991 the centre of the reserve was included in “World Natural Heritage
Site”. Furthermore the Ministry of Environment and Forests from Romania took initiative of promoting
social development in the Danube Delta, as a responsibility marketing action.
1
Beneficiary of the project “Doctoral scholarships supporting research: Competitiveness, quality, and cooperation in the European
Higher Education Area”, co-funded by the European Union through the European Social Fund, Sectorial Operational Programme
Human Resources Development 2007-2013.
1. INTRODUCTION
The institution responsible for protecting the Danube Delta as well as all the other natural areas from
Romania is Environment and Forests Ministry. The fundamental act of the public institution is
Government Decision no. 1635/2009 2 on the organization and functioning of the Ministry of Environment
and Forests. Ministry of Environment and Forests is a specialized body of central public administration,
with legal personality, subordinated to the Government, with headquarters in Bucharest, Freedom
Boulevard. No 12, sector 5.
3
There are 3 main lines of action of this public institution:
1. Sustainable development, quality of life and environment
2. Sustainable development, environment and public health
3. Implementation of National Sustainable Development Strategy.
The most important Government Objectives for the Environmental Protection (Government Program
2009 – 2012, Chapter 18) 4 which can be applied in this case study, are:
1) Improving quality of life and of the environment in human communities;
2) Risk mitigation of natural disasters and increasing public safety (for example the floods of the river
that affects the agriculture and some human communities) ;
3) Conservation of biodiversity and natural heritage, tourism and economic potential recovery in
accordance with appropriate management plans;
4) Introducing principles of sustainable development in education and the support of applied research
for clean technologies;
5) The application of environmental policies to prevent climate change;
6) Stimulate initiatives and investment in environmental protection through economic and fiscal
instruments, increasing the absorption of European funds;
7) Ensure transparency in implementation of environmental policies, cooperation with civil society

(especially with Non Governmental Organizations) ;
8) Expanding international cooperation by participating in cross-border projects and programs, better

attendance of Romania in representative bodies at European and international level.
Important awareness and environmental education activities 5 took place in following main areas in the
Danube Delta through the environmental education service of the Danube Delta Biosphere Reserve.
Events take place regularly such as:
1. Conduct environmental thematic education program in environmental information centers from

Tulcea, Crisan and Sulina (didactical and practical activities).
2. Reference events to celebrate the environmental protection (World Wetlands Day on February 2,
International Biodiversity Day on May 22, Danube Day on June 29).
3. Collaboration and partnership in the national and local programs (schools and non governmental
organizations such as ProDelta, Vox Deltae, „Prietenii Deltei”).
4. The educational program "Together for a clean Delta "(conducted by Danube Delta Biosphere
Reserve in partnership with Henkel Romania between November 2004 and July 2005).
2
http://www.mmediu.ro/minister/regulamente.htm
3
http://www.mmediu.ro/minister/program_guvernare.htm
4
Idem
5
http://www.mmediu.ro/actualitate/master_plan_delta/Cap5.3.pdf , p. 372.
In order to complete these efforts about promoting social development in the Danube Delta, it is
absolutely necessary to provide information to the general public both at national but especially at
international level. For example, the International Commission for the Protection of the Danube River
website 6 has been used as an information tool, providing access to relevant documents. In addition,
articles have been issued in internal and external communication tools (the magazine “Danube Watch”).
Also there were special activities like the annual celebration of International Danube Day 7 on June 29.
Special effort has been put into raising awareness about the Danube amongst children by developing the
“Danube Box” 8 education tool (available for Austria, Germany, Hungary and Romania, Czech Republic,
Bulgaria and Serbia).
6
www.icpdr.org/icpdr-files/14874 , p. 91.
7
www.danubeday.org
8
www.danubebox.org
The social causes are referring to desirable social behaviors. These kinds of ideas can be permanent like
the protection of the areas we live, work or travel by applying a responsible attitude.
The fundamentals principles very useful for social marketing are: the awareness of the dangers by long
term, the understanding and the acceptance of the ideas and social causes. The social marketing
objectives are: 9
 The proportion of information in general or in public education institutions. For example there are
educational programs like the environment protection campaign.
 Stimulating positive actions for the society in a determined period of time, like a cleaning day of
the specified area. In Romania it was a campaign named ´´Let’s do it Romania! ´´ on 25 September
2010 especially dedicated to this activity. 10
 The negative behavior changing by social campaign with the role of reducing the wastes by
recycling materials.
 Changing the values of society is the hardest to do and is referring to eliminating the traditional
behavior like throwing garbage in the water or in any protected area.
The social marketing is simple to understand when we think about the main efforts 11 for producing
social changes: the laws, the technologies, the economics and the information.
For example, if we want to protect some nature areas, we have to try to change the negative behavior
of the native people of the certain area but also of the tourist that are passing by, using the mentioned
aspects:
a) The laws is supposed to impose some restrictions (for example the ban of tobacco in the protected
area or having arranged some public places for smoking);
b) The technology can help the change of the negative behavior by creating some new ways of
unconventional energy (the economic use of water and wind with the reduced wastes);
c) The economy is referring to rising the fines for the ones that are polluting the environment (people
or factories);
d) The information role is to explain as clear as possible the risks of the polluting environment and the
advantages on the long run for the whole society. This can be done through the public campaigns
named social publicity.
Officials statistics say that over 83 million people from 19 countries (Albania, Austria, Bosnia and
Herzegovina, Bulgaria, Croatia, Czech Republic, Germany, Hungary, Italy, Macedonia, Moldova,
Montenegro, Poland, Romania, Serbia, Slovak Republic, Slovenia, Switzerland, Ukraine), are modifying
negatively the environment of the Danube Delta, generating problems of water quality and quantity and
biodiversity reduction. 12
United Nations recognized the potential of ecotourism as a sustainable development tool that can lead
to achieve 3 important objectives 13 established by the Rio Convention from 1992, namely:
a) conservation of biological and ecological diversity
9
Santesmases Mestre Miguel, Marketing, Conceptos y estrategias, 5-a edicion revisada, 2007, Ediciones Pirámide, Colección
Economia y Empresa, Madrid, p. 940.
10
http://www.letsdoitromania.ro/
11
12
http://www.icpdr.org/icpdr-pages/human_impacts.htm
13
Fisheries management objectives 14 are grouped under different and sometimes conflicting ways as
follows: biological objectives (Sustainable/ Maximum allowable catch), economical objectives (the
fishermen are tempted to neglect the biological target in the economic benefit by increasing catches,
rather than through more efficient operations and marketing), recreational objectives (indicators of
benefit depends on the fishery effort, tax on fishing and the fishing catch) and social objectives
(indicators of employment, distribution of income to local communities and maintaining their lifestyle
and traditions).
The social responsibility 15 is referring to ethics and is balancing the traditional customs (like free
fishing) with the new discoveries helped by technology (like surveyed areas and certain periods
indicated for fishing, with the meaning of protecting some species).
b) promoting sustainable use of biodiversity by generating income, jobs and business opportunities
in ecotourism;
c) equitable distribution of benefits from ecotourism to people and local communities.
The main actors 16 in the implementation and organization of ecotourism in Danube Delta Biosphere
Reserve are: Danube Delta Development and Research Institute and the Danube Delta Biosphere Reserve
Administration.
Priority actions 17 to facilitate and organize ecotourism are:
 Arranging access trails and bird observatories
 Organizing Information Centers and Ecological Education.
Tourism development strategy proposed by the County Council Tulcea is divided on objectives, priorities
and measures and is taking into account all components of tourism development. Some of the
measures 18 necessary for putting into practice the strategy are:
 The development of tourist offers for Tulcea county, namely: ecotourism, tourism and fisheries
sport hunting, rural tourism, cultural tourism, urban tourism;
 Developing quality in tourism by: supporting the renovation of tourist destinations, building new
accommodation units to the county staff with specific architecture and landscape, improvement
tourist amenities, building a unified county network of boards and signal indicators of sightseeing;
 Services in support of tourism: tourism promotion, places reservation systems, market studies,
development of service packages for 'target' groups and countryside travel packages, creating
information centers etc.
 Development of utilities and access: building and upgrading of roads, construction the landing for
all vessels, clogging actions, spatial beaches, drinking water, sewage and wastewater treatment;
 Expanding and improving the infrastructure for environmental protection: awareness regarding
environmental protection, collection and recycling actions of household waste, ship refurbishment
actions for tourist transport, etc.
Compared with 2003, there is a notable development of tourist accommodation structures, both
quantitatively and qualitatively. Offer accommodation 19 in Danube Delta Biosphere Reserve in 2004,
was 4500 beds in hotels, Floating hotels, urban and rural hostels, houses, bungalows, tourist stops or
campgrounds. Recreational activities offer include: boats and kayak delta trips, observation of birds,
fishing games, visiting villages, and traditional tables.
14
15
16
17
Idem
18
Ibidem
19
Participation 20 of the human population at conservation and recovery of ecosystems actions, the
awareness of the need to respect and to develop environmental protection, depends on livelihoods, the
recovery of natural resources (fisheries, agriculture, forest, reed, landscape) the existing production
structures, the system governing the access of local people at this and the capacity to absorb active
labor in various activities.
To develop this idea, a Model for education and training in cultural heritage conservation and tourism
sectors- Creating opportunities for women and youth 21 has been made.
A successful organization in human resources requires growing investment in workforce training, for
example in implementation and update of the Enterprise Resource Planning (ERP) systems, in online or
complex systems for education and managing databases on human capital. Furthermore, indicators on
investment in human capital reflect the economic and social development of a whole society.
The above model components propose:
o Developing human capital resources
o Preparation guides for improving local knowledge
o Creation youth skills of craftsmen, translators - their employment opportunities
o Technical support for reuse of the historical values
o Youth involvement in organized voluntary action by Danube Delta Biosphere Reserve Administration
for improving structures of mobilizing and increasing of local community interest
o Focusing on the linkages between sustainable environmental practices and preservation of cultural
heritage
o Connecting the educational system in line with local community needs
o Developing the information system as the cornerstone of conservation strategies
o Development of artistic creation and transmission of knowledge between generations
o Control of cultural heritage status through public education
o Education of tourists in respect of cultural heritage values.
Since 2000 the UNESCO Culture Programs promote a common cultural space of the Europe. In this
context, the functional model of heritage preservation and his promotion of the tourism product in the
context of sustainable development, supports cooperation between artists, cultural operators, public
and private cultural promoters, as well as networks cultural activities or other Danube Delta Biosphere
Reserve partners with other sites included in the UNESCO list. These must involve cooperation between
the components structures of the cultural subsystem, which has the fallowing goals 22 :
 Promoting creativity and transnational culture multiplication of cultural and mobility of artists,
creators and other operators and professionals, and the mobility of their works, with emphasis on
young people, socially disadvantaged and cultural diversity;
 Sharing and highlighting, at the European level of the common and cultural heritage of European
importance;
 Dissemination of know-how and promoting good practice in terms of conservation and save this
cultural heritage;
 Recognizing the role of culture in socio-economic development;
20
21
22
 Explicit recognition of culture as an economic factor and factor of social integration.
In 2015, in accordance with the provisions of the Water Framework Directive, all rivers, lakes and
coastal areas of Europe should achieve "good ecological status" 23 . European citizens have an important
role in implementing the Water Framework Directive. This Directive is addressed not only to specialists
but also general public to be informed and involved in the preparation of management plans for river
basins of major rivers. These plans are identifying the pressures of various factors on water quality and
the steps necessary to correct their influences. In general, pressures are caused by human activities
(man-made activities), the discharges of industrial and wastewater, loaded with organic substances,
solvents often not treated in advance, dangerous to human health and the environment. Agricultural
activities, in which are used chemical fertilizers and pesticides are also a significant source of water
pollution, both for the surface (rivers, lakes) and for the underground (ground and depth waters).
An important goal of the social campaign, the reconstruction and improvement of ecosystems, can be
put into practice thanks to the expected results 24 :
 the suitability for fishing, scientifically establish of the land located in landscaped enclosures of the
Danube Delta Biosphere Reservation;
 sustainable mode of recovery land enclosures designed for fishing;
 identifying areas that initial can not be used for economic destination and the proposals for
ecological restoration .
25
The results presented above, are scientific support for:
 Decisions for "ecological restoration program" in the Biosphere Reserve
Danube Delta;
 Tulcea County Council Decisions and Strategies, as well as some of the Human Communities Local
Councils, of the territory constituting the Danube Delta Biosphere Reserve, in the sustainable
management resources in the territory administered in the Danube Delta.
At another social responsibility campaign, Big Disposal 26 , participated all cities from Romania, the
district municipalities of Bucharest, sanitation companies, regional and local agencies for the
Environment protection, National Environmental Protection Agency and citizens with collective
organizations and official partners in the Ministry of Environment and Forests campaign, namely: ECO
TIC Association, Association of Environment, Recolamp Association, Romanian Association for Recycling -
RoRec, SCCCR Logistics System RO S.R.L, S.C. GREENWEE International S.R.L., S.C. Computer Gremlin
S.R.L., REMATHOLDING, STENA DTM.
Romanian Delegation at Nagoya, Japan, at the 10-th meeting of the Conference of Parties to Convention
on Biological Diversity received on 26 October 2010, Blue Globe for the Danube Delta Biosphere Reserve,
being observed protection and conservation efforts of this site, part of World Cultural Heritage. 27
23
http://www.mmediu.ro/gospodarirea_apelor/calitatea_apelor/Activitati-pentru-imbunatatirea-calitatii-apelor.doc
24
25
26
http://www.mmediu.ro/media/comunicate/12_Decembrie_2010/02.12.2010a.pdf
27
http://www.mmediu.ro/media/comunicate/10_Octombrie_2010/27.10.2010a.pdf
3. ASPECTS FOR DISCUSSION

28
The different actions for social changes can be grouped in 8 types:
1. Information and education in the most objective possible way
2. Persuasion and publicity with a major impact on the advantages and disadvantages of a social
behavior
3. Social control by norms and values generally accepted
4. Utilities systems offered in a more accessible way
5. Economic incentives like subventions and discounts for different actions like tourism trips for
example.
6. Taxes for consume of some substances like tobacco.
7. Medical advices or modifying of the negative behavior, for example a campaign for health
protection by keeping a clean environment and planting trees.
8. Rules and controls by legal means referring on fines on polluting air, water or even different
species of animals.
In the spirit of promoting social responsibility in the Danube Delta, there are some fundamental
issues 29 that worth our attention, such as:
1. A huge quantity of used dirty water is throwed in the Danube, affecting the drinking water
supply for millions of people, and creating problems for irrigation, industry, fishing and tourism;
2. The polluting nutrients, from agricultural fertilizers, municipal sewage and household products.
European Pollutant Emission Register (EPER), was launched in February 2004, and reports on 50
substances emitted to air and water from 56 industrial activities. A modern version, the
European Pollutant Release and Transfer Register (PRTR) replaced EPER and got online in 2009.
The European PRTR is providing information about releases of pollutants. The European PRTR
will report on more than 91 substances released to air, waterand land from 65 activities,
specific industrial facilities and countries.
3. Organic pollution of the oxygen from rivers and lakes changes aquatic species structures. Its
provenience is from cities/villages, industry and agriculture wastewater. Many agglomerations in
the Danube River Basin have insufficient wastewater treatment. Other causes wich generate this
type of pollution are natural soil erosion and the decomposition of dead plants and animals.
4. Toxic substances caused by occasional industrial accidents or floods, when deadly toxins may be
flushed directly into watercourses. Accidental pollution in the Danube has its negative effects
like widespread damage to the environment, endanger the health of local people and the state
of local economies.
5. The effects of the floods that impacted the Danube were worsened due to deforestation, the
destruction of natural floodplains and human-induced global warming. Hydrological events as
floods and droughts are generating big problems of water supplies for humans and ecosystems
development.
6. Preserving the natural habitats of the species living in the Danube Delta. The habitats of the
Danube wildlife contains about 2,000 plants and more than 5,000 animal species. For example,
the habitats of pelicans in the Danube Delta and sturgeon species are particularly under threat.
28
29
http://www.icpdr.org/icpdr-pages/human_impacts.htm
It is possible also a partnership between public entities and the private ones in aspects that are
affecting the entire society such as the environment protection (between the Environment and Forests
Ministry from Romania, a non-governmental organization and a recycling company). Also a very useful
way of helping a social cause is the donation that can be realized both by people and the financial
institutions such as banks for example.
4. CONCLUSIONS
The institution responsible for protecting the Danube Delta as well as all the other natural areas from
Romania is Environment and Forests Ministry. It has 3 main lines of action and 8 Government Objectives
for the Environmental Protection.
Important awareness and environmental education activities took place through the environmental
education service of the Danube Delta Biosphere Reserve. In order to complete these efforts about
promoting social development in the Danube Delta, it is absolutely necessary to provide information to
the general public both at national but especially at international level (for example by the
International Commission for the Protection of the Danube River website, the magazine “Danube Watch”
, the “Danube Box” education tool ).
The main actors in the implementation and organization of ecotourism in Danube Delta Biosphere
Reserve are: Danube Delta Development and Research Institute and the Danube Delta Biosphere Reserve
Administration. Tourism development strategy proposed by the County Council Tulcea is divided on
objectives, priorities and measures and is taking into account all components of tourism development.
People activities from 19 countries are modifying negatively the environment of the Danube Delta,
generating problems of water quality and quantity, the polluting nutrients, organic pollution, industrial
accidents, floods and droughts and biodiversity reduction.
Participation of the human population at conservation and recovery of ecosystems actions, the
awareness of the need to respect and to develop environmental protection, depends on livelihoods, the
recovery of natural resources (fisheries, agriculture, forest, reed, landscape) the existing production
structures, the system governing the access of local people at this and the capacity to absorb active
labor in various activities.
At another social responsibility campaign, Big Disposal, on 25 September 2010, participated all cities
from Romania, the district municipalities of Bucharest, sanitation companies, regional and local
agencies for the environment protection, National Environmental Protection Agency and citizens with
collective organizations and official partners of the Ministry of Environment and Forests.
Romanian Delegation at Nagoya, Japan, at the 10-th meeting of the Conference of Parties to Convention
on Biological Diversity received on 26 October 2010, Blue Globe for the Danube Delta Biosphere Reserve,
being observed protection and conservation efforts of this site, part of World Cultural Heritage.
The relevance of this case study consists in an serious analyze of the activities realize by the
Environment and Forests Ministry from Romania, local authorities of the Danube Delta and the national
and international non-governmental organizations for improving the promotion of social development of
this unique natural reservation.
REFERENCES:
1) Santesmases Mestre Miguel, Marketing, Conceptos y estrategias, 5-a edicion revisada, 2007, Ediciones Pirámide, Colección
Economia y Empresa, Madrid.
2) http://www.mmediu.ro/gospodarirea_apelor/ong_membre.htm
3) http://www.mmediu.ro/gospodarirea_apelor/calitatea_apelor/Activitati-pentru-imbunatatirea-calitatii-apelor.doc
4) http://www.mmediu.ro/minister/regulamente.htm
5) http://www.mmediu.ro/minister/program_guvernare.htm
6) http://www.mmediu.ro/actualitate/master_plan_delta/Cap5.3.pdf
7) http://www.mmediu.ro/media/comunicate/10_Octombrie_2010/27.10.2010a.pdf
8) http://www.mmediu.ro/media/comunicate/12_Decembrie_2010/02.12.2010a.pdf
9) http://www.mmediu.ro/pagina_copiilor.htm
10) http://www.mmediu.ro/ong.htm
11) http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-de-caz-csr/coca-cola/cartea-dunarii-albastre.html
12) http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/proiectul-cartea-dunarii-albastre-a-fost-premiat-pentru-cel-mai-bun-
material-de-comunicare.html
13) http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/asociatia-salvati-dunarea-si-delta-deruleaza-o-campanie-pentru-protejarea-
biodiversitatii-deltei.html
14) http://www.responsabilitatesociala.org/
15) http://www.societatedurabila.ro/index.php?id=4
16) http://www.green-report.ro/category/categorii-din-ecologie/responsabilitate-sociala
17) http://www.icpdr.org/icpdr-pages/danube_delta.htm
18) www.icpdr.org/icpdr-files/14874
19) http://www.icpdr.org/icpdr-pages/human_impacts.htm
20) http://www.danubeday.org/en/events/romania/2010-06-29/evenimente-locale-ziua-dunarii-2010-fii-activ-pentru-dunare
21) http://www.danubecommission.org
22) www.danubebox.org
23) http://www.danube-river.org
24) http://www.letsdoitromania.ro/
25) http://def.distelverein.at
26) http://www.iad.gs
27) http://www.iawd.at
28) http://www.panda.org/dcpo
REACHING U: UNA ORGANIZACIÓN SOCIAL QUE DESARROLLA FUERA DE

SU PAÍS UNA ESTRATEGIA DE FUNDRAISING INNOVADORA Y EXITOSA
Stefanía Yapor Tutor: Oscar Licandro Goldaracena
Universidad Católica del Uruguay (Montevideo,

Uruguay)
RESUMEN:
Reaching U es una Organización de la Sociedad Civil (OSC) fundada en 2001 por un grupo de jóvenes
uruguayos residentes en Estados Unidos, motivados por el interés de devolver a su país las oportunidades
que de él recibieron. Se propone como misión mejorar las condiciones de vida de los niños y mujeres
más carenciados de Uruguay mediante el aporte de fondos a organizaciones que trabajan con esta
población objetivo. Dichos fondos son recaudados por Reachig U en Estados Unidos. Esta organización
se basa fuertemente en el trabajo de voluntarios en ambos países.
Para cumplir sus objetivos mantiene una relación personalizada con cada uno de sus stakeholders,
mediante un enfoque de marketing relacional, que emplea para conocer sus necesidades, comunicarse
con ellos y construir una relación a largo plazo. Este artículo analiza la estrategia de Marketing de
Reching U, focalizándose especialmente, en el método que utiliza para acercarse a sus donantes,
informarles sobre los problemas sociales que afectan a Uruguay y sobre los proyectos sociales hacia los
cuales la institución canaliza sus donaciones. Dada la gran distancia geográfica que impide el
conocimiento directo de esos proyectos, Reaching U implementa una estrategia de fundraising basada en
la transparencia y la construcción de confianza.
ABSTRACT:
Reaching U is a Civil Society Organization (CSO) founded in 2001 by a group of young Uruguayans
residing in the United States, motivated by the interest of giving back to their country the opportunities
that were once given from it. Its main purpose is to improve the quality of life of children and women
from the poorest sections of Uruguay by providing funds to organizations that works with this target
population. Those funds are collected by Reaching U in the United State. This organization relies
strongly on the work of the volunteers from both countries.
To fulfill its goals it maintains a personal relationship with each one of its stakeholders, focusing in the
Relationship Marketing, which is use to meet their needs, communicate with them and build a long term
relationship. This article analyses the Marketing strategy of Reaching U, specially focusing in the method
used to approach to its donors, informing them about the social problems that affect Uruguay and also
about the social projects to which the institution gives the donations. Owing to the geographical
distance seen as an impediment for the direct knowledge of the projects, Reaching U implements a
fundraising strategy based on the transparency and the construction of trust.
1. INTRODUCCIÓN
Historia. Un grupo de jóvenes uruguayos que habían emigrado hacia Nueva York para buscar mejores
oportunidades laborales, entendió necesario “devolver” a su país todo aquello que en él habían
conseguido. Fue así que en 2001, estos jóvenes crean Reaching U en Estados Unidos, una organización
sin fines de lucro que recauda y distribuye fondos (vía donantes individuales e institucionales
principalmente de ese país) a proyectos sociales en Uruguay.
Estos jóvenes tuvieron la capacidad de visualizar el potencial de recaudación de fondos existente en ese
país, ya que la cultura de la donación está allí más desarrollada que en Uruguay. De esta forma,
comenzaron a ofrecer a otros uruguayos residentes en Estados Unidos un medio para canalizar recursos a
su país de origen con el fin de financiar proyectos, asegurándoles transparencia y su efectiva ejecución 1 .
Reaching U es una fundación de categoría 501c3 2 , lo que permite que las donaciones aportadas en
Estados Unidos sean deducidas de impuestos. Este marco legal resultó muy importante para la
organización ya que constituyó un facilitador para la captación de donaciones en ese país.
El grupo fundador estuvo integrado por tres personas y luego se amplió a otros jóvenes y a sus familias.
Actualmente Reaching U tiene equipos de voluntarios en Nueva York (unas 80 personas), en Miami, en
Washington y otros “voluntarios dispersos” en ciudades norteamericanas.
En el año 2003 se constituyó un equipo grande de voluntarios en Uruguay, con la finalidad de contar con
un equipo estable dedicado a la identificación y elección de proyectos sociales para financiar, así como
al monitoreo de la inversión social de la fundación en el país. En un comienzo, estas tareas eran
realizadas por los uruguayos en el exterior, aprovechando para ello sus viajes a Uruguay con motivo de
visitar a sus familiares.
El proyecto. Reaching U tiene como misión “Mejorar las condiciones de vida y oportunidades de los
niños y mujeres más necesitados del Uruguay, ayudarles a promover la confianza en sí mismos y la
voluntad de luchar por una vida más digna” (Reaching U, s/f). Con el fin de cumplir esta misión, la
fundación ha canalizado más de U$S 500.000, que distribuyó entre más de veinte organizaciones que
actúan sobre las siguientes causas sociales: educación, inserción laboral y salud.
Estas causas fueron elegidas por formar parte actualmente de las mayores problemáticas sociales que
afectan al Uruguay. Así, por ejemplo, en el caso de la educación 3 , casi un 41% de los adolescentes entre
15 y 19 años de nivel socioeconómico bajo han abandonado los estudios, en comparación con un 17% en
el segmento más alto. A su vez, estas condiciones influyen en las oportunidades laborales de los jóvenes:
“La inserción laboral más temprana de los adolescentes y jóvenes se asocia lógicamente a un menor
nivel educativo al momento del ingreso, lo que refuerza la vulnerabilidad y las menores opciones a la
hora de obtener un empleo, llevándolos a vincularse en el mercado de trabajo en mayores grados de
desprotección social” (MIDES, 2009: 43).
El nivel educativo condiciona la calidad del empleo de los jóvenes. Según datos de la última Encuesta
Nacional de Juventud, solo el 36% de los jóvenes que apenas culminaron la Educación Primaria aporta a
la seguridad social (es decir, tiene un trabajo formal), mientras que esa cifra crece al 67% entre quienes
tienen estudios terciarios (MIDES, 2009). Como establece el informe de esa encuesta: “Esta
diferenciación según nivel educativo en las condiciones en que inician sus trayectorias laborales los
adolescentes y jóvenes toma más relevancia, dado que la enorme mayoría de ellos no supera
posteriormente ese nivel educativo”. Es en ese marco social que Reaching U decidió canalizar fondos
para el apoyo a organizaciones que trabajan en educación e inserción laboral. Hasta el momento, la
institución ha brindado nuevas oportunidades y recursos a más de 20.000 niños, 700 adolescentes y 1200
mujeres pertenecientes a los segmentos sociales más desfavorecidos (Reaching U Folleto institucional,
s/f).
Anualmente Reaching U realiza un proceso de selección de proyectos a partir de una convocatoria

abierta para todas las organizaciones que trabajan esos temas con esa población objetivo. En el año
2009 se focalizó en iniciativas que contribuyeran a evitar la deserción de adolescentes en la Enseñanza
1
Información recabada en la entrevista a Mercedes Portas, Coordinadora General en Uruguay de Reaching U.
2
Categoría establecida por la Internal Revenue Service de Estados Unidos, que incluye diversos tipos de organizaciones:
educativas, deportivas, religiosas y de beneficencia.
3
Encuesta Nacional de Juventud, 2008.
Secundaria y a fortalecer la capacitación laboral como herramienta para la posterior inserción en el

mercado laboral.
El mecanismo es muy sencillo. Una vez que se presentan las propuestas de proyectos, hay una instancia
de preselección en Uruguay, realizada en base a criterios predefinidos. Se analiza la trayectoria de la
organización, su capacidad administrativa, la cantidad de personal voluntario y rentado, el presupuesto
anual, la articulación de la propuesta con el área de interés particular anual de Reaching U, la
sustentabilidad del proyecto, sus características innovadoras y el impacto en cuanto a cantidad de
beneficiarios.
Tabla Nº 1. Ejemplos de Proyectos financiados por Reaching U
Nombre de la
Ámbito de acción Apoyo brindado por Reaching U
organización apoyada
Becas y talleres de capacitación

laboral para estudiantes de
Liceo Jubilar Juan Enseñanza Secundaria.
Pablo II
Educación Capacitación en el desarrollo de

huertas. Equipamiento de la cocina.
Centro Casa Lunas
Fondos para transporte y
alimentación.
Alimentación para los niños que

acuden al centro. Talleres de
Proyecto Gurisaes
capacitación para niños y
adolescentes.
Gastos de funcionamiento del Banco

Salud Fundación Álvarez de Leche Humana. Programa de
Caldeyro Barcia detección de sordera y ceguera en
bebés prematuros.
Reforma de un nuevo hogar para

Ceprodih víctimas de violencia doméstica,
Inserción laboral capacitación en diferentes oficios.
Fuente: Elaboración propia a partir de información de la página web de Reaching U.
En los comités que evalúan los proyectos intervienen voluntarios de Uruguay y de Estados Unidos, los
miembros del Directorio y también se invita a algunos donantes (aquellos que contribuyen con más
recursos y son denominados “donantes A”). Cada proyecto es evaluado y en caso de ser aprobado por el
Directorio, pasa a ser apoyado por la institución.
Figura 1. Fondos distribuidos por Reaching U por sector
Fondos distribuidos por Reaching U por sector
6%
18% Educación
Reinserción Social
Salud
56%
20% Reinserción Laboral
Fuente: Newsletter Reaching U Año 6 Nº 9, Diciembre de 2009.
Vínculo con los actores involucrados: elemento diferencial de Reaching U. El contar con un equipo
estable en Uruguay es una característica importante que la diferencia de otras organizaciones de
uruguayos en Estados Unidos, ya que puede hacer el seguimiento de los resultados en los lugares de
ejecución de los proyectos y de la forma en cómo se están invirtiendo los recursos. Esto le permite
ofrecer mayores garantías a los donantes, establecer un vínculo más fuerte con ellos y de ellos con los
responsables de las organizaciones apoyadas en Uruguay. Los donantes, organizaciones y empresas
tienden a estar más predispuestos a colaborar con organizaciones que generan confianza y credibilidad
en la comunicación. Esta transparencia en el manejo de la información se conoce como
“accountability”, la que se puede definir como “el deber de informar de las políticas y actuaciones de la
organización, de justificar sus actos y de someterse a cualquier tipo de control adecuado para verificar
la consistencia de la información” (Gray, R, et al: 1996).
Marsal y Blanco señalan que luego de la crisis social y económica de fines de 2001 en América Latina
hubo, en general, un aumento en la credibilidad de las Organizaciones No Gubernamentales. Según este
estudio, algunas causas que resultan importantes para mantener esa confianza son: 1) la proximidad de
la ONG a la sociedad civil y su problemática; 2) que se conozca su visión y que la misma se cumpla y 3)
la comunicación que realiza de sus actividades en los medios (Marsal y Banco, 2007:34). Reaching U
estaría demostrando tener estas cualidades al vincularse con los diferentes públicos que intervienen en
su accionar para conocer sus demandas y luego difundir los resultados obtenidos.
Esa credibilidad que Reaching U está alcanzando, reforzaría su nivel de legitimidad para actuar en la
sociedad. Algunos autores miden en parte esa legitimidad como el “soporte directo de las personas del
colectivo que representan”. La participación de voluntarios en la organización es una forma de
expresión de ese concepto (Fundación Vives, 2009: 29). En este sentido, el equipo de Reaching U es casi
en su totalidad voluntario, a excepción de algunas fondos específicos que se destinan a financiar al
personal rentado. Según Mercedes Portas “Un gran logro es el trabajo con gente voluntaria, lo que
hemos logrado es por el cien por ciento de trabajo voluntario, con su grado de compromiso”. Sólo un 7%
del presupuesto total de la institución se destina a gastos administrativos (entre los cuales se incluyen
costos de materiales de impresión, organización de eventos en Estados Unidos para recaudar fondos,
etc.). Internamente funciona con reuniones periódicas o por comités de trabajo, a los efectos de que
todos los miembros estén informados sobre las actividades de la institución.
“Somos chiquitos pero en general hemos tenido buenos resultados” afirmaba Mercedes Portas. El
reconocimiento obtenido en los talleres, a los que se convoca a las organizaciones apoyadas por
Reaching U, constituye un logro importante. Se busca generar sinergias entre ellas y se evalúa la
posibilidad de llevar adelante proyectos conjuntos. Mediante estas actividades se desea obtener su
participación y no solo informarle sobre los resultados. Se trata de escuchar a los demás para mejorar
las propuestas.
En su intento de promover la Responsabilidad Social Empresarial, la organización se encuentra

explorando la posibilidad de incorporar voluntarios provenientes del ámbito corporativo. Estos podrían
integrarse en los más de 15 proyectos en los que Reaching U se encuentra colaborando actualmente,
dependiendo de su perfil. Dado que los proyectos son seleccionados tomando en cuenta no solo las
necesidades de las organizaciones, sino también las de los voluntarios y donantes, este enfoque ha
permitido potenciar el impacto de Reaching U, mediante formas colaborativas entre diversos actores.
En el año 2011 Reaching U alcanzará a distribuir un millón de dólares entre todos sus proyectos Esta
cifra representa un crecimiento importante para una organización que comenzó hace nueve años con un
fondo de U$S 5.000. Más allá del objetivo de la recaudación, el mensaje que desea transmitir Reaching U
es que todas las personas pueden contribuir de acuerdo a sus posibilidades, ya sea con dinero y recursos,
con parte de su tiempo y dedicación o con ideas. La institución está promoviendo esta misma filosofía
entre las empresas con las que trabaja, motivándolas para que colaboren con la comunidad,
ofreciéndoles garantías y comunicándoles que el hecho de apoyar a una organización social no tiene
porqué suponer costos adicionales.
El Marketing de Reaching U
Con el fin de apoyar a distintos proyectos, Reaching U eligió relacionarse con los siguientes mercados:
instituciones beneficiarias, la población atendida por estas instituciones, donantes, voluntarios,
empresas y la sociedad civil en general.
Para conseguir el apoyo de los donantes , la institución necesita conocer cuáles son las necesidades de
todos los involucrados en el proceso, así como qué es lo que puede ofrecer Reaching U a cada uno de
ellos.
2.1 El intercambio de valor con los mercados. Se puede definir al Marketing como la función que
gestiona el intercambio de valor de una organización con sus mercados (Mello Moyano, 2002). Los tres
mercados más importantes con los que Reaching U interactúa permanentemente para cumplir con su
misión son: 1) las sOSC de Uruguay apoyadas por la fundación; 2) los donantes y 3) los voluntarios.
El intercambio de valor con las organizaciones sociales de Uruguay. Reaching U detecta las
necesidades de estas organizaciones para proyectos futuros, las apoya financieramente para que los
implementen, realiza un seguimiento de los proyectos en ejecución y las apoya en la profesionalización
de su gestión. En general, el apoyo de Reaching U se extiende por un plazo de dos o tres años, porque el
objetivo es que luego cada una de ellas sea autosuficiente. Sin embargo, algunas instituciones como la
Fundación Álvarez Caldeyro Barcia (que trabaja con de madres de bebés prematuros y en situación de
vulnerabilidad social) o Casa Lunas (centro para madres y padres adolescentes y sus hijos), vienen siendo
apoyadas por Reaching U, desde hace ocho años. De ahí es posible inferir que el criterio arriba señalado,
se aplica con flexibilidad.
Además del apoyo económico, Reaching U suele formular sugerencias para que estas OSC introduzcan
mejoras en su gestión que les permitan ser autosustentables. El tipo de relación interinstitucional y el
trabajo conjunto generan un vínculo de confianza que permite a Reaching U exigir más a estas
organizaciones, a los efectos de que pongan en práctica las mejoras sugeridas. En general, al entender
que ese cambio será beneficioso para ellas (además de permitirles presentarse en otros proyectos de
Reaching U) las OSC son receptivas a las propuestas de la institución.
En ese intercambio de valor, las OSC uruguayas constituyen actores que brindan a la institución la
oportunidad de cumplir su misión, es decir, contribuir a mejorar las condiciones de vida de niños y
mujeres más necesitados de Uruguay, brindar un ámbito de discusión de ideas para generar nuevas
oportunidades para el país, oficiar como comunicador social acercando la realidad de los más
necesitados a aquellos que tienen los medios para transformarla y promover colaboraciones entre los
actores sociales y el uso de mejores prácticas (Reaching U Folleto Institucional, s/f).
Intercambio de valor con los donantes. Los donantes pueden ser personas físicas, empresas,
asociaciones sin fines de lucro y organismos internacionales. Los provenientes de Estados Unidos son,
fundamentalmente, uruguayos o personas muy vinculadas a Uruguay por algún motivo.
Las tres principales acciones aplicadas por Reaching U para obtener fondos son aquellas dirigidas a
personas físicas y a empresas, destacando la organización de eventos (cenas de gala, remates, eventos
deportivos). El 50% de los fondos provienen de personas físicas; el 40% se recauda en eventos
organizados por la institución; el 9% se obtienen de empresas y el 1% de organismos internacionales
(como el Banco Mundial, etc.) 4 . Esto demuestra la importancia que tiene para Reaching U el
relacionamiento con distintos actores la sociedad civil en EEUU y también la necesidad de seguir
avanzando en el trabajo conjunto con empresas. Estas últimas aportan dinero, productos o servicios,
equipamiento que ya no utilizan y conocimientos o know how de su negocio. Se las visita y habla con
ellas o se busca información en fuentes secundarias, a efectos de conocer qué es lo que las moviliza a
colaborar en proyectos sociales.
El papel que Reaching U ha desempeñado (primero con donantes particulares y luego con empresas) le
ha permitido convertirse en una organización confiable y eficiente, especializada en identificar OSC y
proyectos sociales en Uruguay hacia donde canalizar mejor el aporte de donantes particulares y
4
Datos extraídos en el marco de la investigación de Marketing Social en Organizaciones de la Sociedad Civil que se está
ampliando desde el año 2009 en el Departamento de Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Católica del Uruguay.
empresas (Reaching U Folleto Institucional, s/f). De esta forma, la institución se ha posicionado dentro
del sistema de colaboración interinstitucional, como un actor que conoce la oferta de programas
sociales y OSC de Uruguay y que, en función de ese conocimiento, tiene la capacidad de identificar el
mejor proyecto para un donante particular o una empresa. Es lo que podríamos llamar un broker en
inversión social.
Para las empresas, Reaching U se propone ser un vehículo a través del cual canalizar el compromiso y la
Responsabilidad Social. Con las donaciones provenientes de Estados Unidos, se trata de difundir el
intercambio social, intelectual y material entre los uruguayos que viven en el país y en el exterior.
Intercambio de valor con los voluntarios. Los voluntarios de sus equipos no realizan trabajo de campo
(salvo excepciones), sino tareas vinculadas con la gestión, seguimiento de proyectos, asuntos logísticos,
y actividades similares. Por otro lado, los voluntarios corporativos colaboran en tareas de la causa,
contribuyendo con conocimientos adquiridos en su formación profesional.
El desempeño de los voluntarios es vital para Reaching U a efectos de realizar todas sus funciones:
detectar necesidades y potenciales proyectos, conseguir fondos, evaluar los proyectos, establecer
relaciones con las organizaciones y con los donantes, etc. Cada persona contribuye con lo que puede,
desde sus posibilidades.
Fuente: Elaboración propia a partir de información aportada por Reaching U.
2.2 La utilización del Marketing en Reaching U. Reaching U considera que el Marketing es una
herramienta de “alta” aplicabilidad para la institución, ya que es necesario “vender” lo mejor de su
organización, a efectos de obtener más recursos, transmitir sus valores, atraer voluntarios y cumplir sus
objetivos en general. Sus integrantes tienen presente la necesidad y pertinencia del marketing para
gestionar el intercambio de valor con sus mercados y la importancia de dirigirse específicamente a cada
uno de ellos. La siguiente afirmación de su Coordinadora General en Uruguay ilustra claramente este
punto de vista: “Esto implica llegar con el mensaje y la propuesta adecuada a cada uno de nuestros
potenciales donantes, tener difusión oportuna en los medios masivos, desarrollar vías de comunicación
personalizadas, etc.”.
2.3 Estrategias de Marketing dirigidas a los donantes. En general, los donantes de Reaching U en EEUU
conocen cuál es la situación de Uruguay, porque mantienen algún tipo de vínculo con el país. No
obstante ello, la organización implementa diversas acciones de comunicación, las que dependen del
tipo de donante al que están dirigidas.
Comunicaciones masivas. Una estrategia de Marketing utilizada para conseguir recursos son las
comunicaciones masivas. Reaching U dispone de una página web 5 en donde promociona su accionar, da
a conocer los proyectos en los que está interviniendo y brinda un espacio para comenzar un contacto con
la institución, ya sea con el fin de emitir donaciones o presentar proyectos.
Campañas de mailing a través de las cuales los donantes pueden devolver un cheque, Newsletters
anuales, y e-news cada dos meses son los mecanismos más frecuentes que utiliza la institución para
mantenerse en contacto con el público y dar a conocer o recordar la importancia de las causas sociales
apoyadas. Pero también, en forma puntual, se emiten spots en Gol TV 6 o se publica información en un
diario de Nueva York. También Reaching U tiene un espacio en la red social Facebook, donde sus
miembros y los seguidores pueden contribuir (sin importar la cantidad de dinero que se aporte).
Asimismo, Reaching U usa estos medios para mostrar a la sociedad la oferta de programas a los que se
puede apoyar, mediante spots publicitarios con los beneficiarios. En ellos se presentan testimonios: así,
por ejemplo, una mamá explica cómo gracias al Banco de Leche de la Fundación Álvarez Caldeyro Barcia
puede ver crecer a su hija 7 ; un adolescente con carencias en su hogar y con problemas familiares narra
que con el apoyo del Liceo Jubilar 8 puede seguir estudiando 9 y la historia de una mujer que sufría
violencia doméstica, luego y al acercarse a uno de los hogares de Ceprodih, comenzó a capacitarse
para conseguir trabajo, independizarse económicamente y ser respetada 10 . Estos son tan solo algunos
ejemplos de personas que están luchando para superar las duras condiciones en las que viven y cómo van
desarrollando confianza en sí mismos y mejorando sus oportunidades. Y, todo ello, gracias a cada
pequeño aporte que recibe Reaching U.
Contacto personalizado. Estos videos institucionales son además presentados en diferentes eventos y
cenas de gala que se organizan para recaudar fondos (por ejemplo en Nueva York cada dos años). Un
grupo de voluntarios que trabaja en el área de fundraising, se dedica a buscar obras de arte o joyas en
Uruguay que son donadas para rematarlas en Estados Unidos. En esos remates, se intenta que el
uruguayo que ya es parte de Reaching U invite a su mesa a otros amigos (ya sean uruguayos o no).
En el año 2008 se encontró una nueva forma de recaudación que se distingue de las tradicionalmente
aplicadas: “el remate de proyectos”. Reaching U detectó que al público que asiste frecuentemente a sus
eventos ya no le atraía tanto el hecho de adquirir una obra de arte porque habían comprado varias.
Entonces se pensó, por ejemplo, en rematar becas destinadas a financiar la educación jóvenes de
hogares pobres. La propuesta fue un éxito debido a que la gente se entusiasmó mucho más con ello que
con comprar una cosa. Esta es otra forma de vinculación con los donantes que busca su involucramiento
con la situación que están atravesando las personas a las que ayudan, más allá de poder retribuirlos con
algo material.
A partir de contribuciones de U$S 50 por semestre, una persona se convierte en miembro de Reaching U,
lo que además de ayudar a niños, adolescentes y mujeres uruguayas a tener una mejor calidad de vida,
lo convierte en parte de la vida de la organización y de sus decisiones. Pueden aportar ideas, enviar
artículos para los boletines semestrales que se publican y participar en la selección de proyectos una vez
al año (Reaching U, s/f). Reaching U es un interesante caso de marketing relacional, en el cual el
contacto inicial con los “clientes” (donantes) se obtiene a través de la comunicación masiva, para pasar
luego a un vínculo personalizado (“one to one”), mediante el cual ambas partes logran mejores
resultados, se complementen con lo que cada una puede ofrecer y se sientan partícipes de una misma
causa social.
5
www.reachingu.org
6
Gol TV es una señal de cable de capitales uruguayos que opera desde EEUU y se especializa en deportes.
7
Reaching U, Institutional Video. Part 1. <http://www.youtube.com/watch?v=p1WRBwidCw8>
8
El Liceo Jubilar es un centro educativo en el barrio Casavalle, en Montevideo, que si bien es de gestión privada, los alumnos no
tienen costo por asistir a clases, brindando oportunidades de educación a aquellos adolescentes más desfavorecidos.
9
Reaching U, Institutional Video. Part 2. <http://www.youtube.com/watch?v=NiBnSnCvmdY&feature=related>
10
Reaching U, Institutional Video. Part 3. <http://www.youtube.com/watch?v=2BRxiPl4dlA&feature=related>
En principio, las personas físicas que realizan donaciones importantes poseen algún vínculo personal con
miembros de Reaching U. Con estas personas se pretende pasar a una relación más profunda y directa
con la organización, lo que casi siempre se ha logrado. En este sentido, cada año se les presentan
opciones de proyectos a financiar, se los visita personalmente y se les preparan reportes periódicos con
un análisis más profundo, con mayor cantidad de información y detalles. Esto se realiza con el fin de
atender a sus demandas (planteadas gracias al vínculo generado entre las dos partes), lo que se
convierte en un instrumento importante para generar confianza: “El ejercicio de la transparencia y de la
información de las cuentas constituye una oportunidad para que el entorno conozca a las organizaciones
tal como son y para que se establezca una relación sobre la base de sus expectativas e intereses”
(Fundación Luis Vives, 2009: 27).
A cada donante que financia un proyecto específico se lo mantiene informado de qué va sucediendo con
ese proyecto, cuáles son sus logros y dificultades. Todo ello con la finalidad de involucrarlo más en estas
actividades. Reaching U gestiona una base de datos de personas que colaboran en Estados Unidos, la que
se procura ampliar en forma permanente.
Son pocos los casos en los que se recibieron grandes aportes desde la página web, sin que haya mediado
antes un conocimiento previo de la organización. Pero estos casos ocurren. Así, por ejemplo, un señor
que vive en Nueva York y no conocía Reaching U, ingresó al sitio web, le pareció muy interesante la
propuesta y decidió colaborar, mediante el envío de un cheque. Cuando integrantes de Reaching U se
contactaron telefónicamente con él (siempre se hacen estas acciones ante nuevos donantes), el donante
explicó las razones que lo motivaron a efectuar la donación pese a no conocer la organización. Se
aprovechó la ocasión para invitarlo que visitara las instalaciones de la institución en Uruguay, ya que
estaba a punto de viajar al país.
De esta forma se busca estrechar lazos y que ambas partes tomen consciencia del valor que puede tener
su acción para el beneficio de la sociedad y de aquellos que tienen mayores carencias. Esta estrategia es
aplicada desde hace ya diez años. Reaching U apuesta a conseguir más personas dispuestas a donar
recursos.
2.4 Estrategias de Marketing dirigidas a las organizaciones sociales. Para dar a conocer el plazo en el
cual las organizaciones pueden presentar proyectos, Reaching U realiza comunicaciones masivas. Así,
por ejemplo, publica las condiciones de la convocatoria en su página web. Una vez que ya son
seleccionados los proyectos con los cuales se va a colaborar mediante financiación, se le asigna un
responsable dentro de Reaching U quien es el encargado de mantener un vínculo permanente con la
organización. Si bien cada año se realizan dos visitas como mínimo a la institución donde está radicado
el proyecto, se le solicita al voluntario que mantenga un contacto fluido con la OSC, lo que suele
implicar mayor cantidad de encuentros, llamadas telefónicas o e-mails.
2.5 El contacto con los voluntarios. Hasta el año 2008 los equipos voluntarios estables eran pequeños y
conformados por gente conocida entre sí, razón por la cual los miembros de Reaching U afirman que no
poseen una estrategia de Marketing especialmente dirigida hacia los voluntarios. Pero en la actualidad,
dado el crecimiento que ha tenido la organización y la cantidad de nuevos proyectos y/o actividades
apoyadas, se necesitan más personas que brinden su tiempo y compartan sus conocimientos. Las
estrategias de Marketing de Reaching U no tienen únicamente como fin la captación de nuevos
voluntarios, sino que también están dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo de aquellos que ya lo
están haciendo. En este sentido, en el año 2010 se comenzó a evaluar su perfil, sus fortalezas y en qué
tipo de actividades se cree que se podrían desempeñar mejor, de acuerdo a estos datos.
2.6 Estrategia de ingreso al mercado: Primer paso, Estados Unidos. Ahora, Uruguay. Reaching U
considera que la función de los mailings, folletos, spot publicitarios, y demás medios de comunicación
utilizados consiste en mantener informados a los donantes y potenciales donantes. Pero la herramienta
de Marketing que más los ha favorecido es el boca a oreja. “Creo que lo más importante son nuestros
vínculos” afirma su Coordinadora General en Uruguay. Más allá del objetivo específico que se tenga en
cada mercado y en distintos momentos, las herramientas de Marketing no se diferenciarían en su uso,
sino en los contenidos a comunicar. Por ejemplo, en 2009 se realizó un proyecto llamado “Con fotos
ayudamos”, donde se convocó a muchos fotógrafos uruguayos para que retrataran los proyectos y
actividades que apalanca Reaching U, los que posteriormente se exhibirían en una cena de gala en
Nueva York. Esto permitió a los donantes, que aún desde la distancia, pudieran acercarse a las personas
con las cuales están colaborando. Esta ha sido una excelente forma de tangibilizar el producto.
Ese año se organizó un evento por primera vez en Uruguay (en Punta del Este), con el objetivo principal
de hacer conocer a Reaching U en el propio país donde actúa con sus proyectos. Muchos de los actuales
voluntarios tuvieron en esa ocasión su primer contacto con la organización. También se obtuvieron
nuevos apoyos de empresas y se comenzaron proyectos con organizaciones con las que anteriormente no
habían trabajado.
2.7 Nuevos desafíos para Reaching U. En la medida en que Reaching U siga creciendo, se plantean
nuevas líneas de trabajo en Uruguay, entre ellas, la recaudación de fondos en el país y generar sinergias
entre las organizaciones que apoya. Se propone como objetivo avanzar en metodologías para ayudarlas a
trabajar juntas y para que compartan recursos con el fin de hacer sus actividades de forma más
eficiente. Reaching U ve como desafío el trabajo en red en Uruguay, porque lo considera una modalidad
escasamente desarrollada en el país, pese a los beneficios que ofrece. Otra línea de trabajo consiste en
gestionar proyectos de Responsabilidad Social para empresas interesadas en buscar socios en el sector
social. Esta idea surgió como una demanda de las propias empresas.
Por otro lado, en cuanto a las instituciones con las que Reaching U contribuye, se está considerando
iniciar un “proceso de egreso” de aquellas con las cuales ha colaborado durante muchos años, ya que se
cree que serán capaces de continuar sin su intervención. Esto implica, también, empezar a trabajar con
pequeñas organizaciones que al ser no tan conocidas en el mercado, les resulta más difícil otorgar
garantías a los donantes sobre cómo van a responder a la propuesta. Pero se busca apoyarlas,
especialmente si presentan ideas innovadoras. Finalmente, con respecto a los beneficiarios finales, se
desea focalizar las acciones en algunas áreas específicas con el fin de generar impactos a un nivel más
global y no tan solo vinculado a un proyecto. Ya se ha comenzado a medir resultados, concluyendo que
se ha logrado tener un impacto significativo en la vida de miles de mujeres y niños, pero esta fundación
se propone ayudar a muchos más.
Campaña organizada por Reaching U: “Con fotos ayudamos”
Liceo Jubilar “Juan Pablo II”
Centro Casa
Lunas
En este artículo se ha podido apreciar un ejemplo de OSC que ha implementado e implementa

estrategias de Marketing dirigidas a los diferentes públicos con los que se vincula, lo que le ha permitido
lograr, no solo un crecimiento a nivel de reconocimiento de la sociedad, sino poder mantener y ampliar
sus proyectos con la colaboración de una mayor cantidad de voluntarios y donantes. Aquí se mencionan
los aspectos de esa estrategia considerados como más destacados.
Alineación de los intereses, misión y visión de Reaching U con las demandas de la sociedad. Los
objetivos que se propone son para con los sectores más vulnerables de la sociedad uruguaya. Reaching U
ha sido capaz de detectar, involucrarse e intervenir para aportar sus conocimientos y ser un nexo entre
quienes pueden colaborar y aquellos que lo necesitan. Se ha comprometido a respaldar proyectos que
luchan contra problemáticas importantes en el país, principalmente la deserción en la Educación
Secundaria y el desempleo o empleos precarios de los jóvenes con menores recursos y que no están lo
suficientemente capacitados para las exigencias del mercado laboral. Estos factores le han permitido, a
pesar tener apenas nueve años de existencia y comenzar su actividad en medio de la crisis económica
que afectó a Uruguay en 2001, mantener su propuesta, pero también continuar creciendo gracias al
aporte de sus voluntarios y donantes que confiaron y confían en ella.
Generar un trato personalizado con cada uno de los actores involucrados en el proyecto. Reaching
U, al tener una relación constante con sus voluntarios, donantes, beneficiarios y organizaciones es capaz
de lograr lo que se ha propuesto. No solo comunica resultados una vez que las acciones ya están
implementadas, sino que se interesa por escuchar, tanto previa como posteriormente, opiniones y
demandas mediante el contacto directo con los actores y no solo por intermedio de fuentes secundarias.
Con ello va construyendo la confiabilidad y legitimidad que necesita para continuar con sus propósitos y
recibir apoyo. Su relación con los voluntarios constituye uno de los factores clave para el éxito.
Elaboración de una estrategia de fundraising adecuada al contexto y con estrategias innovadoras.

El equipo de Reaching U supo detectar una oportunidad de “cultura de la donación” más desarrollada en
el país donde habitan su fundadores que en su país de origen. Si bien algunos donantes ya conocen las
problemáticas sociales ante las que se enfrenta Uruguay, hay otros que no están tan vinculados con esta
realidad y en este sentido, Reaching U está demostrando que es capaz de llegar a los potenciales
donantes con información específica, de acuerdo a su grado de conocimiento. Además, una vez que se
logra que estas personas, empresas o instituciones comienzan a colaborar con recursos, la institución ha
sabido responder al desafío de continuar motivándolas para que lo continúen haciendo; por esto se creó
nuevas formas de recaudación de fondos que relacionan directamente al donante con el proyecto,
ayudando a tangibilizar el vínculo donante-beneficiario. Se le otorga al donante la posibilidad de
involucrarse con la persona u obra que está ayudando y se le da la oportunidad de formar parte de
Reaching U en la toma de decisiones y aporte de información, entre otras actividades. Estos factores
contribuyen a reforzar la relación entre las dos partes y a obtener mejores resultados.
Ofrecer confianza y transparencia a los donantes y a la sociedad. Las ONGs pueden continuar con
sus obras gracias a la confianza de quienes la apoyan. Por este motivo, rendir cuentas ante ellos es
fundamental. “La credibilidad de las organizaciones no lucrativas depende, en gran medida, de la
confianza social que estas sean capaces de generar (…) es el resultado de confiar en la organización por
los resultados que obtiene, por las políticas y prácticas utilizadas para obtenerlos.” (Fundación Luis
Vives, 2009: 30). En este sentido, mostrar que los recursos son utilizados por las organizaciones
destinatarias para atender las causas anunciadas, que lo hacen de forma eficiente y ofrecer la
posibilidad de conocer de primera mano testimonios del impacto de estas acciones sobre los beneficiario
finales, son objetivos que Reaching U se planteó como forma de otorgar tranquilidad y seguridad a todos
aquellos que confían en ella. La accountability tiene que ver con la responsabilidad de dar información y
de satisfacer los diferentes intereses de los stakeholders (Fundación Vives, 2009: 14). Esto permite no
solo mantener el apoyo de los colaboradores (donantes y voluntarios), sino además incrementarlo; lo
que a su vez genera mayor capacidad de actuación y de impacto social.
BIBLIOGRAFÍA:
 Anónimo. La incorporación de la función de marketing en las OSC: “Opiniones y Prácticas”, Revista Plaza Financiera, págs.
79 a 81. Montevideo. Marzo de 2009.
 Fundación Luis Vives (2009). La transparencia y la rendición de cuentas en el Tercer Sector. V Foro Tercer Sector. Ed. Caja
Madrid Obra Social. Madrid. Obtenido el 14 de Agosto de 2010.
<http://www.fundacionluisvives.org/upload/05/90/Cuaderno_TS_V_bj2a.pdf>
 Gray, R. (et al) (1996). Accounting and accountability, changes and challenges in corporate and environmental reporting.
Prentice Hall
 Marsal, P.; Blanco Toth, M.E. (2007) INFORME PROYECTO: Rendición de cuentas y transparencia de la sociedad civil en
América Latina. Asociación de Graduados en Organización y Dirección Institucional. Buenos Aires.
 Mello Moyano, Carlos. (2002). ¿Qué es Marketing? Programa de Actualización Gerencial. Cuadernos de Administración y
Marketing. Instituto de Marketing del Uruguay. Revista Caras y Caretas. Montevideo. Obtenido el 20 de Agosto de 2010 de:
<http://www.imur.com.uy/Articulos/Separata72bmktimprimir.pdf>
 MIDES, INFAMILIA e INJU, (2009). Uruguay; jóvenes y adolescentes dicen: Encuesta Nacional de Adolescencia y Juventud
2008, Informe Preliminar, “La educación, un tema que importa a todos”, Montevideo.
 Reaching U: A Foundation for Uruguay, (s/f). Obtenido el 12 de Junio de 2010 de: <http://www.reachingu.org >
 Reaching U, Institutional Video. Part 1. Obtenido el 20de Junio de 2010.

<http://www.youtube.com/watch?v=p1WRBwidCw8>

<http://www.youtube.com/watch?v=NiBnSnCvmdY&feature=related>

<http://www.youtube.com/watch?v=2BRxiPl4dlA&feature=related>
 Reaching U Folleto institucional, (s/f). Conózcanos y comprenda la importancia de apoyarnos. Montevideo.

REDUCCIÓN DE LA VULNERABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS PRODUCTORES

CAFETALEROS ANTE LA CRISIS ALIMENTARIA.
Alumno1 Antonio Albalá Moriana Tutor: Luis Manuel Cerdá Suarez
Alumno2 Francisco Cenete Martinez
Alumno3 María Jesús Ramírez Bejarano INSTITUCIÓN UNIVERSTARIA DE LA COMPAÑÍA
Alumno4 Mª Consuelo Valverde Moreno DE JESUS (ETEA) (ESPAÑA)
RESUMEN:
En el año 2001, ante la situación del sector cafetalero en Honduras y la reiteración de crisis por la
volatilidad de los precios del mercado internacional del café, ETEA y la Fundación ETEA para el
Desarrollo y la Cooperación, pusieron en marcha un proceso conjunto de apoyo al sector cafetalero de la
región, especialmente orientado hacia los pequeños productores y las poblaciones más afectadas por la
inseguridad alimentaria.
El proyecto tenía como objetivo beneficiar a unos 1.000 pequeños productores de estas zonas, asociados
o pertenecientes a cooperativas, extendiendo sus efectos a las sociedades rurales donde el proyecto se
implantó. El proyecto se construyó tomando como referencia el marco que suponía el “Plan de apoyo a
los productores de café” en Centroamérica elaborado por la AECID, así como toda la experiencia
adquirida en la ejecución de similares proyectos de desarrollo.
ABSTRACT:
In view of the situation of the coffee sector in Honduras and of the reiteration of the crisis for the
volatility of the prices of the international coffee market, ETEA and the ETEA Foundation for the
Development and Cooperation, started a joint process in order to support the coffee sector in the
region, especially aimed towards the small producers and to the populations that are most affected by
food uncertainty.
The objective of the project was to be of benefit to some thousands of small producers of these areas,
associated or belonging to cooperatives, spreading its effects to the rural societies in which the project
is being introduced. The project was built taking as a reference the setting which assumes the
"Supporting plan to the coffee producers" in Central America developed by the AECID, together with the
whole experience gained in the execution of similar projects of development.
1. INTRODUCCIÓN
ETEA, Institución Universitaria de la Compañía de Jesús, fue fundada en 1963 con el objetivo de
fortalecer la gestión de las empresas agrarias en Andalucía. A partir de esta primera misión, en 1988
comenzó un intensivo programa de cooperación universitaria en América Central, que se ha ido
extendiendo a otras regiones y países.
Para asegurar la sostenibilidad y el crecimiento de esta experiencia, la Compañía de Jesús creó en 2002
la Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación. Se trata de una organización dedicada a la
investigación, la formación y la acción en el ámbito de la cooperación y el desarrollo, desempeñando un
trabajo cada vez más especializado en áreas de desarrollo rural y local, integración regional, promoción
del desarrollo de micro y pequeñas empresas, políticas de cooperación y planificación del desarrollo en
multitud de países de América Latina (Cuba, Guatemala, Nicaragua, Centroamérica, El Salvador,
Honduras, Paraguay, Ecuador, Venezuela, Uruguay), Magreb (Marruecos) y Asia-Oceanía (Vietnam,
Camboya, Timor Oriental), relacionados con la filosofía de este proyecto.
Ante la debilidad de las estructuras locales en el occidente de Honduras y el estancamiento en los datos
de desnutrición e inseguridad alimentaria, a lo largo del año 2001 la Fundación ETEA se planteó ejecutar
este proyecto, con el fin de mejorar la situación socioeconómica y la dieta alimenticia de la población
hondureña. El proyecto se desarrolló en el año 2005 en la zona del Valle de Sensenti.
Las unidades de la Fundación actuaron en 8 líneas complementarias. Entre las más destacadas cabe
mencionar dos: 1) Apoyo en la diversificación productiva voluntaria (más orientada a la producción); y 2)
Refuerzo de la seguridad alimentaria (centrada en la comercialización, tanto a nivel nacional como
internacional). Un aspecto fundamental de este proyecto era el conocimiento del cultivo y sus
implicaciones en el terreno de seguridad alimentaria de productores.
A principios del siglo XXI el sector cafetalero hondureño poseía un alto grado de dependencia y
vulnerabilidad externa, con serios problemas de desarticulación sectorial y dinámicas sociales,
económicas, y políticas de exclusión de buena parte de la población. En este entorno, el proyecto trató
de paliar la vulnerabilidad de los pequeños y caficultores ante la crisis de seguridad alimentaria, una
línea clave de la erradicación de la pobreza en las áreas rurales.
Una fortaleza fundamental del proyecto era su integración en los procesos emprendidos por las
diferentes instituciones vinculadas al café. Por un lado, la coordinación con IHCAFE (Instituto Hondureño
del Café) aseguró su acoplamiento con los procesos nacionales de respuesta a la crisis. Pero el hecho de
contar con el apoyo expreso de la Oficina Técnica de Cooperación de la Agencia Española de
Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) en Honduras, así como el haberse construido desde
la base de la complementariedad con sus estrategias y actuaciones, garantizó además el encaje con las
medidas a emprender por la Cooperación Española en este campo, aprovechando las sinergias a generar
entre unos proyectos y otros. De esta manera el proyecto fue construido tomando como referencia el
marco que suponía el “Plan de apoyo a los productores de café” en Centroamérica elaborado por la
AECID, así como toda la experiencia adquirida en la ejecución del proyecto “Reducción de la
vulnerabilidad de los pequeños productores cafetaleros ante las crisis de seguridad alimentaria”. Por
último, el proyecto contó con el respaldo expreso también de FAO, tanto a través de PESA (=XXXXX)
como parte integrante del proyecto) como por la propia institución (así ha sido confirmado con la
representación de FAO en Honduras).
El IHCAFE es un organismo privado de interés público, sin fines de lucro, y de carácter nacional. Fue
fundado con el objetivo de velar por el desarrollo de la caficultora y el bienestar de los que se dedican a
esta labor. Su visión es ser una institución líder en la prestación de servicios oportunos y eficientes a los
participantes de la cadena agroindustrial del café. Dos de sus ejes estratégicos más importantes son: 1)
Diversificar la producción con miras al establecimiento de fincas integrales, y 2) Apoyar al productor(a)
en su desarrollo empresarial.
En la actualidad IHCAFE y ETEA están llevando a cabo el proyecto, financiado por la Agencia Española de
Cooperación Internacional.
Como contra parte del proyecto, IHCAFE participa en el diseño y funcionamiento de los centros de apoyo
al sector cafetalero (CECAFE), facilitando medios, personal e instalaciones, en todas sus actividades
realizadas de los mismos. Gracias al trabajo realizado con el IHCAFE, y en complementariedad con el
programa café de la AECID, se ha creado la Escuela de Administración de Cooperativas para apoyar a las
mismas en la administración y gestión.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de “Fundación ETEA”
Fuente: [http://www.fundaciónetea.org], a fecha 19/11/2010.


En Honduras, el café tiene la mayor distribución social de toda Centroamérica. Se trata de un producto
fundamental ya que es la fuente de riqueza de más de 120.000 familias productoras en un área
cafetalera que se extiende por 245.000 hectáreas. El café es esencial en la vida rural de occidente de
Honduras, donde dicho mercado ha ido sufriendo importantes cambios en los últimos tiempos. Así,
mientras que la oferta mundial de café crecía a un ritmo del 3,5%, el consumo lo hacía dos puntos por
debajo, por lo que la industria cafetalera se hundía poco a poco, dada la volatilidad del nivel de precios.
Los efectos de la crisis se intentaron superar poniendo en marcha una transición competitiva en el
sector, así como llevando a cabo la protección de los productores de café, mediante la mejora de la
calidad y el incremento de exportaciones de cafés especiales.
Este proyecto estuvo orientado a la ayuda de estas familias, con el objetivo de mejorar la calidad de
vida de los productores de café en Honduras y reducir la vulnerabilidad de los pequeños productores
cafetaleros ante dicha crisis.
ICO Composite price
140,00
120,00
100,00
$ LIBRA
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
AÑO
ICO Composite price
Fuente: Organización Internacional del Café (2010)
El proyecto apostó por una acción integral de apoyo a los pequeños productores cafetaleros y sus
organizaciones. Este apoyo se orientó hacia la mejora de su situación de seguridad alimentaria,
actuando sobre sus principales componentes: mejora de la renta, mejora de la dieta, diversificación de
producciones y actividades y fortalecimiento institucional. Los ejes centrales de la actuación de dicho
proyecto fueron la formación, la capacitación, el acompañamiento y el asesoramiento a los
beneficiarios. La herramienta mediante la cual se ejercieron estas actividades, fueron unas unidades de
apoyo a los pequeños productores que aportaran formación, capacitación, seguimiento y asesoría a estos
y a sus organizaciones.
A lo largo de la ejecución del proyecto, se ha ido realizando un proceso continuo de participación en

todas las comunidades de implantación del proyecto. Dicho proceso ha consistido en la realización de
varios talleres llevados a cabo con el fin de identificar las demandas de capacitación y formación de los
beneficiarios.
Una vez realizados los talleres en cada comunidad se realizó una reunión con todos los técnicos que
habían apoyado los talleres, para definir cuáles eran las temáticas más demandadas. De esta manera se
podía responder a la demanda de todos los sectores que lo requirieran, con calidad, prontitud y
eficiencia.
El proyecto benefició directamente a unos 1.000 pequeños productores de los departamentos de La Paz,
Lempira, Copán y Santa Bárbara, en Honduras, asociados o pertenecientes a cooperativas, repartiéndose
en un total 37 comunidades. Estos pequeños productores se caracterizan por habitar en zonas rurales
montañosas y del interior, siendo la producción de café su principal fuente de ingresos, teniendo en
cuenta además las dificultades que ello conlleva al enfrentarse a una actividad cambiante y en la que
cada día es necesario adecuarse a los nuevos retos, como la producción eficiente, rentable y sostenible
del grano, la comercialización y los precios fluctuantes del mercado internacional.
Los principales criterios de selección de las comunidades fueron: que se dieran situaciones de seguridad
alimentaria y comunidades cafetaleras en las que haya productores con interés hacia las actividades del
proyecto.
De forma indirecta los efectos del proyecto se extendieron a un número amplio de otros pequeños
productores debido al apoyo y fortalecimiento institucional, a otros integrantes del sistema productivo
(proveedores, transportistas, y especialmente a jornaleros) y a las sociedades rurales donde el proyecto
se implantara.
Uno de los problemas a los que se ha enfrentado la fundación ETEA al desarrollar dicho proyecto es el
individualismo del productor y la mediación del intermediario, que por tradición ha mantenido la
sumisión del productor en aspectos financieros haciéndole manejable y dependiente, ya que éste
compromete su producción y acepta condiciones que impone el intermediario sin resistencia.
Por las condiciones de subsistencia de las comunidades y la presencia institucional en algunas zonas, el
enfoque ha sido más productivo y organizativo que de comercialización. No obstante, en algunos casos
se han asesorado para que comercialicen pequeños lotes de hortalizas, dulce de panela y recibiendo
precios justos. Para esto, se ha iniciado con la línea de fortalecimiento organizativo y administrativo.
Las acciones formativas se encaminaron a la organización y a la contabilidad básica. Estos grupos no
tenían una asistencia técnica puntual que les orientara en cuanto a la inversión de su tierra y productos,
por lo que se aplicaron normas disciplinarias y reglamentos internos, con el propósito de fortalecer sus
capacidades legales y organizativas.
Pero a pesar de estos problemas se han conseguido los resultados fijados en un principio, como son la
formación, capacitación y asesoramiento en seguridad alimentaria de las familias cafetaleras, la
formación y actividades y gestión económica y finalmente el asesoramiento en la mejora de la
comercialización e integración en la cadena de valor del café producido por los pequeños productores de
Honduras.
Cuestión 1. ¿Qué factores del macroentorno influyeron en la crisis del café del año 2001? ¿Qué amenazas
se detectaron y cuáles podrían ser oportunidades en el futuro?
- Aumento superior de la oferta mundial de café con respecto al crecimiento de la demanda.
- Poca relación entre demanda y precio del café.
Cuestión 2. ¿Ha existido alguna dificultad a la hora de realizar trabajos de comercialización para
cooperativas?
- Individualismo del productor.
- Imposición del intermediario sin resistencia.
Cuestión 3. ¿A qué otros problemas cree que ha tenido que enfrentarse la fundación ETEA para llevar a
cabo su proyecto en Honduras? (sin incluir los problemas mencionados en el apartado anterior).
- Dificultades de acceso debido a la cultura y creencias de la población hondureña.
- Dificultades políticas y económicas.
Cuestión 4. ¿Qué le recomendaría a los pequeños productores cafetaleros para disminuir su dependencia
de los intermediarios? Razona la respuesta.
- Potenciar la unión con otros pequeños productores y así unir sus fuerzas y con ello disminuir la
dependencia de los intermediarios.
- Crear organismos y aumentar su formación.
Cuestión 5. ¿Qué otros medios serían adecuados para ayudar a estas familias? Haga una propuesta de
medios.
- Aumentar los conocimientos de estas familias, potenciando las nuevas generaciones.
- Ayudas en infraestructuras, para facilitar el cultivo del café.
Cuestión 6. Elabore una guía, paso a paso, del progreso que han sufrido los productores desde el inicio
del proyecto hasta la actualidad.
- Finales de los 90: crisis alimentaria, problemas de subsistencia
- Principios del año 2000: la crisis continua y los efectos de la misma se intenta superar
poniendo en marcha una transición competitiva en el sector
- En los últimos años: dichos productores, una vez cubiertas sus necesidades vitales, se
enfrentan a nuevos retos (comercialización, estrategias de marketing…).
Cuestión 7. ¿Qué metodología puede seguirse para crear una marca para que los productores
comercialicen su café en el mercado doméstico y en el internacional?
- Fuerte concienciación de los productores en la creación de una marca

- Buscar apoyo técnico y humano para la creación y el desarrollo de una marca
- Desarrollar mecanismos de protección legal de la marca
- Crear una organización tipo asociación cooperativa, que permita comercializar la marca en
mercados nacionales e internacionales.
4. CONCLUSIONES:
Tras estudiar el caso en profundidad y evaluar objetivos, problemas y resultados hemos llegado a una
serie de conclusiones, que exponemos a continuación.
El proyecto busca garantizar el derecho a la alimentación para toda la población, con base en la
pequeña y mediana producción respetando sus propias culturas y la diversidad de los modos campesinos
de producción agropecuaria, comercialización y gestión de espacios rurales. Es decir, la Fundación ETEA
ha buscado la manera de poder ayudar a estos productores respetando su cultura y sus creencias, lo que
hace más admirable aún, a nuestro parecer, la labor desempeñada.
Una vez nos hemos involucrado en dicho proyecto pensamos que es tan importante la diversificación,
como la introducción al mercado de la producción cafetalera, por lo que creemos que se necesita más
apoyo en las técnicas de mercado y por ello debe continuar la intervención por parte de ETEA. Una
posible forma de introducir el café en el mercado reduciendo los intermediarios, o simplemente
mejorando el beneficio de los productores, es mediante el comercio justo (una de las actuaciones, en
las que la fundación ya está trabajando). Para que este mercado sea posible, es necesario potenciar el
producto, cosa que resulta difícil por la falta de información que los consumidores tienen sobre este
producto, por el hábito del consumo de un café de menos calidad, el cual se consume solamente por
costumbre, sin tener en cuenta los beneficios para la salud (siempre en su justa medida, como puede ser
el ayudar a estar despierto, a comprender las cosas o la disminución de las contracciones en las mujeres
embarazadas. O por la negación de los establecimientos a introducir el café de comercio justo entre sus
productos por la falta de demanda, a pesar de estar concienciados del problema por el que atraviesan
los productores).
Como propuesta de mejora del proyecto seria conveniente centrar los esfuerzos en las siguientes líneas
de actuación:
1) Seguridad alimentaria, mediante el fortalecimiento de las capacidades de extensión agraria,
formación y asistencia técnica en seguridad alimentaria, incluyendo comercialización,
merchandising y cooperativismo, sistemas de información en el ámbito de la seguridad
alimentaria (intercambio de experiencias, difusión de buenas prácticas…), Investigación aplicada
en seguridad alimentaria y actuaciones vinculadas a los aspectos de género e indigenismo en el
ámbito de la seguridad alimentaria.
2) Eliminación de intermediarios. Para ello sería necesario la agrupación de los productores
cafetaleros en cooperativas, y la mejora de las vías y de los medios de transporte.
3) Potenciar y mejorar el producto (aumentar el valor añadido). Para que esto sea posible es
necesario dar conocimiento de la existencia de café de comercio justo, creación de leyes de
protección, creación de sistemas de plantación y recolección más eficaces y proporcionar ayudas
económicas para el desarrollo del cultivo.
4) Alternativas de cultivo, mediante un programa de subvenciones, nuevos cultivos y nuevas formas
de cultivo.
Así mismo pensamos que se debe continuar potenciando la labor de apoyo a las instituciones públicas y
privadas al sector de manera que todo aquello que se ha aprendido y ejecutado pueda llevarse a cabo,
en el futuro por dichas instituciones sin necesidad de apoyo. Esto permitirá fortalecer las capacidades
locales, haciendo que estas instituciones locales sean capaces de generar y ejecutar programas de
capacitación conformados a partir de la demandas de los agricultores, y conseguir así acercar la
asistencia técnica a los productores y sus familias, con énfasis especial hacia los/as jóvenes.
Nos ha llamado especial atención el hecho de que Fundación ETEA con la elaboración de éste proyecto
ha apostado por un cambio en la integración de la mujer en los procesos productivos, aportando
facilidades para compatibilizar sus actividades domésticas con las productivas.
La diversificación de la producción es una excelente oportunidad para que la mujer pueda realizar su rol
dentro de la comunidad, mejorando la calidad nutricional y la vida familiar, debiendo tener también
acceso a los recursos y órganos de decisión. Por ello, el empoderamiento progresivo de las mujeres es
una tarea clave para superar su discriminación y exclusión en estos espacios, de modo que tengan un
mayor acceso a los recursos y hacer compatible su desarrollo profesional y personal.
BIBLIOGRAFÍA:
Fischer de la Vega, Laura y Espejo, J. (2009). Casos de Mercadotecnia. Ed. Mc Graw Hill. 2º edición (2009), México D.F.
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Fundación Etea (2010): página web oficial de la Fundación Etea para el Desarrollo y Cooperación. http://www.fundaciónetea.com
Consultada a fecha de 19/11/2010.
RESEARCH STUDY ON VIDEO AND AUDIO PODCASTING ON A LARGE

UNDER GRADUATE FINAL YEAR MODULE
Hajrë Hyseni
Keith Seed
University of Hertfordshire (United Kingdon)
ABSTRACT:
This paper considers the increased use of podcasting (over a four year period) on a large (320 plus
students) under-graduate final year module. Online questionnaire's were undertaken in each of the last
three years of the study to ascertain the student's perception of the podcasting on their learning
experience. The results show that in all of the three years most students believed their learning
experience had been enhanced by the podcasting. Although the study investigated student results
(coursework and examination) it is argued that attempting to correlate student results with podcasting
is problematic.Given some universities are attempting to increase the amount of distance/blended
learning they undertake (including initiatives such as iTunes U), and given their desire to enhance the
student learning experience, this paper argues that more module's/universities should be using
podcasting.
Keywords: videocast, audio podcast, podcast, learning and media, blended learning, universities,
students
1. INTRODUCTION
For a number of years individual students have been audio recording lectures for their own personal use.
The audio recording concept is relatively new to education (in the sense of a lecturer recording his /her
lecture and then posting the recording on a VLE). In some ways the video concept has a longer history
through the Open University. Over a four year period (on a large final year under-graduate strategic
management module with over 300 students on it) podcasting was increasingly used by the module
leader to aid the student learning experience. Podcasting (in terms of how it is used in this paper) can
be defined as a recording of a lecture /presentation that is then loaded onto a website for the attention
of students. Students can access the recording at anytime. Blended learning (in terms of how it is used
in this paper) is learning that utilises technology and face-to-face tutor and student interaction.
At the end of each of the last three of these years a survey was undertaken asking students what they
felt about the educational usefulness of the podcasts. In all three years the results showed the students
believed the podcasting was beneficial to their learning experience.
The objectives of this paper are to explore the effect on the student experience of the increased use of
podcasting over a three year period that saw the increased use of podcasting. This paper argues that
more modules/universities should be embracing podcasting. Further, the paper calls for research to be
undertaken on how the various new educational technologies are being used and perceived by students
and why more modules and universities are not using podcasting.
Literature review
Podcasting and Blended Learning
There are a number of definitions of blended learning. Garrison and Vaughan (2008: 5) argue it is a
"thoughtful fusion" of technology and face-to-face teaching. Campbell (2005) argues academics should
achieve basic skills in "rich media" because increasingly students are coming into education with those
skills. He suggests that "rich media" is a language that students understand and use. Harris and Park
(2007) stated that increasingly podcasting in UK universities has become a “two way communication” eg
law related news for students that updates any notes/lecture with the latest legal changes (their study
is for period 2006-7). It could be said that we have a new type of student in Higher Education (Prensky,
2005). These new students are not always as motivated as past students were. Prensky (2005) calls these
new types of students "digital natives" and it is important to find new ways to motivate them. They are
digitally minded with the use of digital techniques and other online interactive media. Furthermore,
Jenkins (2006) talks of a new "participatory culture" in education and emphasises the importance of
teaching digital skills to enable everyone to participate in education. However, the above view is
questioned by Oliver and Trigwell (2005). They point out that talk of a "generation gap" has always been
apparent in education.That, there is no evidence that the current generation of students is any different
from previous generations in terms of how they learn. Nevertheless, many universities are embracing
blended learning and seeking to be involved in the likes of iTunes U. iTunes U is specialised and focused
Apple iTunes store that enables Higher Education institutions around the world to share audio, video and
other visual content for subscription and downloads. Some universities are explicitly setting targets and
plans for blended and distance learning using new web technologies. As the current web 3.0 provides
"semantic" tools as a term to describe computers programmes/techniques that will turn unstructured
data on the web into meaningful information. There is some talk of web 4.0. This concept will see
attempts to link individuals through their interests. The web 4.0 concept see rich media as the norm for
some people.The concept envisages individuals dealing with computers almost in the same manner as
earlier generations dealt with other humans (Enzano 2010).
Given the above there is a need to consider to what extent students on a large under graduate final year
module view podcasting as a positive aspect of their learning experience? The research undertaken has
sought (over a four year period) to monitor the effect on the student experience when blended learning
techniques (such as podcasting) are used on a module.
Audio recording in Higher Education
The exact extent and use of audio recording in higher education is unknown. Edirisingha and Salmon
(2007) comment on the IMPALA project (Informal Mobile Podcasting and Learning Adaptation) that
considered the use of audio podcasting in five UK universities. iTunes U is being used by some
universities. The University of Hertfordshire (where this research was undertaken) launched on iTunes U
site in early September 2010. Some of the podcasts that this research concerns, were chosen to be
included in the launch. After the first week of the launch the video interview with a visiting Professor of
Management was in the top 10 video downloads on the university site (iTunesU.herts.ac.uk). Further,
the University of Hertfordshire has as part of its current five year plan (2010) a key aspiration to extend
distance learning to 25 % of its learning and teaching (from the current 3%). This suggests audio and
video recording of lectures will increase in the university.
Impact of recording lectures in students' experience
There is evidence that podcasting by a lecturer removes the anxiety levels of students (Lee and Chan
2007). There can be technical and accessibility issues re podcasting (particularly video podcasting) and
not all the literature is positive. Some literature shows that some overseas students had particular
difficulty in accessing and downloading video podcasts. Oliver (2010) argues that there can be negatives
for students regarding podcasting (Taylor, 2008). These can include hostility, issues of control and how
to police collaborative/blended learning.
Given the above, the research attempts to test the hypothesis that increased use of podcasting on a
large under graduate module enhances the student satisfaction of their educational experience.
Research Methodology
To understand students views on podcasting, the questionnaire has been used as primary method to
collect the data. In addition of getting further insights, continous discussions have been made with the
individual and groups of students that participated in the survey. The discussion with students took
place after lectures, presentations, group work and contact hours with their lecturers.
Sample Selection
The sample selection for the primary research started in 2007 (towards the end of academic year
2006/7 and continued to year 2009/10 on a large final year under-graduate module covering over 300
students). These large groups of students were selected in order to get a range of opinions about the
recording of lectures and podcasting. No survey was undertaken at the end of 2006/7, however, some
students did make comments on podcasting in the module student feedback questionnaire. In the last
three years of this study all students on the module were informed they were being requested to
partake in the questionnaire where the likert system of questioning was used. This request was
published on the module website.
Research Theme
Having piloted a few live lecture audio podcasts in the last few weeks of the 2006/7 academic year on
the final year under graduate module Strategic Management, it was decided to audio podcast “live” all
the lectures for 2007-8 year on the module. The initial decision to start the podcasting in the 2006/7
academic year had occurred due to a number of students requesting the podcasting. Also, the institution
where we worked (University of Hertfordshire) was an institution that embraced blended learning.
Consequently, it seemed natural to introduce and use podcasting.
In academic year 2007/8 the module had 320 students enrolled on it. The module is a compulsory double
module for a number of degree programmes in the Business School at the University of Hertfordshire.
The University of Hertfordshire Student Feedback Questionnaire (SFQ) for this module for 2006/7 did not
have specific questions on the audio podcasts that had been piloted. However, the SFQ did allow for
students to make hand written comments under Section C entitled “Looking back on the experience, are
there any positive or negative aspects you would like to highlight?” The written feedback saw some
students give positive feedback on the “live” lecture audio podcasting and a suggestion was made that
videos could be made especially for assignments. In the light of this feedback , video podcasts were
made for the 2007-8 year. Also, an introductory video podcast was made which introduced the key
features of the module, a video podcast to introduce the first assignment and four video podcasts that
summarized the key elements in the preceding five lectures. The introductory video podcast was placed
on StudyNet before the course commenced as was the assignment video podcast. The module guide
instructed students to access the two videos as did a StudyNet module news item written just before the
course commenced. After the fifth, tenth, fifteenth and twentieth lectures a video podcast was put on
StudyNet (UH intranet platform). After each of the twenty lectures (and after the 21st lecture-a revision
lecture) the audio recording of the live lecture was placed on StudyNet.
In academic year 2008/9 the module had 331 students on it. The extent/type of the audio podcasting
was identical to that used in the academic year before-all lecture’s were live audio podcasted.
However, the extent/type of video podcasting was enhanced and changed. An introduction to the
module video podcast was produced. After every two lecture’s a video podcast was undertaken that
summarised the key elements in the two lecture’s. Video podcasts were undertaken to introduce both
courseworks. An examination technique /tips video podcast was produced. A guest speaker (a Professor
of Management from Harz University, Germany) was video’d undertaking a leadership exercise/lecture
with the students. This was followed by a video podcast interview with the professor in which the
professor reflected on the exercise and he was asked a series of questions relating to the exercise and
to strategic management theory in general. One of the module lecture’s was video’d in full.
In academic year 2009/10 the podcasting was taken a stage further. In addition to the above, the two
weekly video summary was replaced with a weekly video summary. The weekly video summary was
followed (on the same video clip) by a question and answer section. In this session the module leader
reads out five questions he has been asked by students concerning topics covered in the lecture. The
module leader then answers the questions.
The overall research aim of the study was to explore audio/video recording and podcasting the
university intranet (StudyNet), get students to review this approach and send comments back to the
lecturers. Therefore, online questionnaire method has been used to collect primary data and to get in-
depth understanding of the effectiveness of the new media/podcasting at the Business School -
University of Hertfordshire. Just before the end of the module in 2007/8 an online questionnaire was
placed on the module web site. The questionnaire asked a number of questions that were not
specifically related to podcasting. However, two specific questions were asked of students re the
podcasting. Firstly, students were asked to comment on whether or not “Audio podcasts of lectures on
this module are useful”. Secondly, students were asked “ The short video clips were useful and made
the module more interesting”. Thirdly, students were asked “E-learning facilities (e.g. StudyNet )
contribute to my learning on this module “. Students were asked to comment on the scale “Definitely
agree, Agree, Neither agree nor disagree, Disagree or Definitely disagree”. At the end of the
questionnaire students were asked if they wished to give written feedback to three questions. These
were “ the best thing about the module is...”, “ the worst thing about the module is...” and “I would
like to suggest the following improvements to the module...”
Findings
Of the 320 students on the module 76 students responded. The answer to the question on using audio
podcasting (Have you found the audio podcasts of lectures useful ?) showed 55.3% definitely agreed,
21.1% agreed,15.8% said neither agree or disagree, 7.9% disagreed, 0.0% definitely disagreed. The
answer to the question on the video podcasts (Have you found the short video clips useful?) showed 35.5
definitely agree, 30.3% agree, 27.6% neither agree or disagree, 6.6% disagree and 0.0% definitely
disagree. The answer to the question on e-learning showed 53.9% definitely agree, 38.2% agree, 5.3%
neither agree nor disagree, 2.6% disagree and 0.0% definitely disagree.
In April of academic year (2008/9) an online questionnaire was administered on the module. Like the
previous year it was a Bristol online survey. Eight questions were asked: as in the previous year students
were asked to comment on the scale strongly agree, agree, neither agree nor disagree, disagree and
strongly disagree. At the end of the questionnaire students were asked “Any general comments about
the use of the new educational technologies on this module and any suggestions as to how technology
could be used further ?”. (Optional). Of the 331 students on the module 51 completed the questionnaire
Question Strongly Agree Neither agree nor Disagree Strongly

agree disagree, disagree
Audio podcasts of the 70.6% 25.5% 2% 2% 0%

lecture on this module are
useful ?
The video podcasts are 58% 29.4% 11.8% 0% 0%

useful ?
The blog is useful ? 45.1% 37.3% 15.7% 2% 0%
The live audio podcasting 3.9% 11.8% 9.8% 25.5% 49%
of lecture’s stops me from
attending some lecture’s?
If all lecture’s were video 7.8% 9.8% 11.8% 31.4% 39.2%

podcasted I may not attend
some lecture’s ?
If the technical quality of 27.5% 21.6% 45.1% 5.9% 0%

the podcasts were
improved I’d be more
likely to use them ?
I think it would be 11.8% 31.4% 25.5% 19.6% 11.8%

beneficial if students were
encouraged to produce
video podcasts to assist
their learning ?
E-learning facilities 72.5% 27.5% 0% 0% 0%

contribute to my learning
on this module
The following charts show the breakdown of the key results from the online questionnaire conducted:
Analysis and Key Findings
Some of the highlights of the research feedback received provides some very insightful comments:
1. “the best thing about the module is to be able to enforce the learning experience using
podcasting”
2. “It is a complex subject and it is useful having the podcasts so I can go over the lecture again”
3. “podcasts which help during revision, being able to add to my notes etc”
4. “the audio podcasts are invaluable help”
5. “the use of podcasts and video casts..”
These valuable and positive comments were pleasing for the research and audio recording approach
used at the University of Hertfordshire. However, it was also important for the lecturers to understand
ways in which these approaches can be improved. Therefore, comments on improvements includes:
 “I would like to suggest the following improvements to the module...”

 “Clearer audio podcasts, consider the video lecture as you may need to visualise again and
again to understand some theories”.
Students Comments Reviews
The following are some of the comments taken from the questionnaire:
 “I believe the video podcasts are fantastic when revising as I can go back over areas I did not
understand first time”
 “The video podcasts on the assignment were also really useful as you were able to keep
referring back to them to check you had covered all the requirements”.
 “I think the audio and video podcasts are a brilliant idea that should be adopted by more
modules. However, I do not believe they can replace the interaction of a lecture and the tacit
knowledge subconsciously picked up during a lecture. Therefore, they should be used as a
revision/refresher tool and not replace lecture’s. They work to complement each other.”
 “In relation to part D the live podcasts have provided the option to not attend the lecture when
the coursework from other modules has been intense and extra time has been required. I think
podcasting is a great idea.”
 “I think it is really useful when the lectures are podcasted... the only thing was you could not
100% follow which slide Keith was on all the time as obviously there was no visual. This would be
useful if the lectures were video podcasted”.`
In May of 2009/10 a Bristol online questionnaire was undertaken. Nineteen out of 342 students on the
module completed the questionnaire. The questionnaire asked five questions:
 “The weekly video summarises and the student question and answer section at the end of the
video’s are useful? ”.84.2% of students agreed, 5.3% disagreed and 10.5% answered “don’t
know”.
 ”Live unedited audio podcasting of the lecture is useful?” 100% of students agreed.
 ”The blog is useful ?”. 83.3% of students agreed, 5.6% disagreed and 11.1% said “don’t know”.
 “All lecture’s should be live unedited video podcasted ?” 47.4 agreed, 47.4 disagreed and 5.3%
answered “don’t know”.
 “Podcasting on the module sometimes leads me to decide to not attend a lecture”. 26.3% of
students agreed,68.4% disagreed and 5.3% said “don’t know”.
Evaluation Summary
On the whole student feedback on the audio and video podcasts is positive. From the student
perspective, they are a success. It may be relevant that student satisfaction with the audio podcasts is
higher than with the video podcasts in all three of the survey years. A comparison of examination and
coursework results between 2006/7, 2007/8 and 2009/10 found that since the introduction of the
podcasts, coursework results have risen and then fallen but the examination results are down for four
years in succession. The coursework results for the academic year (2008/9) were an average of 54.8%.
Examination results (before the re-take possibility) had an average of 49.27%. After re-takes/defer the
average examination mark in 2008/9 was 49.97%. At the same stage as 2007/8 the examination result
was 51.06%. The amount of first’s in the examination of 2008/9 doubled, compared to the year before.
The amount of fails doubled. When the coursework and examination results are combined the number of
firsts compared to the previous academic year has risen by 50%. One interpretation could be that the
introduction of the new technologies has helped the very best students but, for some reason, worked
against the lesser able students. It does have to be borne in mind that in 2008/9, for the first time at
the University of Hertfordshire, students were able to substitute the results of their worst 30 credit
points in year three for their best 30 credit points in year two of their studies. This makes analysis of the
results problematic.
Using coursework/examination results to measure the success of podcasting is debatable. It could be

argued better measures could be used to gauge the success of podcasting - SFQ results, attendance at
lecture’s and engagement (number of students downloading the audio and video podcasts)? Again this is
problematic. What can be said for certain is that a clear majority of students who answered the surveys
have, in each of the three years, being positive about the use of podcasting by their lecturer.
On the module in question it is noted that it was the lecturer himself who undertook all the podcasting.
This raises some technical issues in terms of the delivery of the “live” audio podcast these might be
improved by the lecturer saying which numbered lecture slide he/she is referring to? The nature of the
strategic management subject means the lecturer needs to relate a number of topic areas within a
lecture to his/her commentary. This means the lecturer cannot just read the lecture slides sequentially.
However, if the lecturer says which slides he is referring to this might be taken by those who just attend
the lecture, and never access the audio podcast, as time wasting! There is perhaps a dilemma between
what is best practice for those who just attend a lecture and those who attend and then listen to the
podcast or, possibly, only listen to the podcast. An alternative to this may be to introduce an additional
non “live” audio lecture podcast to accompany the “live” audio lecture podcast. This additional audio
podcast could put the lecture into “context” and clear up any confusions apparent in the lecture.
An obvious area of discussion is whether or not podcasting of lectures etc stops some students from
attending the lecture? The data from the 2008/9 years survey shows a total of 15.9% of students either
strongly agree or agree with the comment that “the live audio podcasting of lectures stops me from
attending some lecture’s”. In 2009/10, 26.3% of students agree that “Podcasting on the module
sometimes leads me to decide not to attend a module”. However, a view could be taken that students
have to prioritise their studies and listening to a podcast is as good as attending the lecture. There is, of
course, an alternative view which argues that podcasting incentives non-attendance at lecture/class.
4. CONCLUSIONS
The introduction of podcasts is certainly a success if measured by student feedback. Although not a part
of the questionnaire’s, there is the issue of accessibility. Podcasting presumable aids the visual or
hearing impaired. However, it cannot be conclusively shown to have enhanced student performance in
coursework and examinations. Indeed, overall results are, on average, down since the introduction
(though there are more firsts).There is, and always has been, a debate in education concerning how
much assistance should students receive from lecturers. Is podcasting “spoon feeding”? If so, is that a
matter for concern? One possible interpretation is that the podcasting allows some lesser motivated
students to find an excuse for not learning on a daily/weekly basis. Possible these type of students see
podcasting as a reason to persuade themselves to study “later” in the course, possible nearer the
examination? Alternatively, it might be that the top end of highly motivated students use the additional
assistance fully and on an ongoing basis? Given, though, that three consecutive cohorts of students have
shown they are positive about podcasting, our conclusion is that more modules and universities should
be embracing podcasting as it enhances the student experience.
Reflections
Practical Implications
The feeling experienced upon reflection is that the way podcasting was used on this module has just
“scratched the surface” of some key educational issues. Although there has been “live” audio podcasting
of lectures this begs the question why are they not all video podcasted as well? Should a “context”
podcast be recorded after the lecture to deal with any “confusions” in the lecture? Should one of the
seminars be recorded each week? (if lectures are recorded, why are seminars not recorded?). It could be
argued that seminars involve students in debate and could, potentially, embarrass those students if their
comments are put on StudyNet. There may be privacy and data protection issues with the podcasting of
seminars. However, the lecture's do involve some student interaction and there have been no complaints
from students about this.
Future Research
The feeling is left that the online questionnaire should have asked some more specific questions. For
example, does a student feel visual learning is more effective for them than audio learning? There are,
it seems a whole number of debates that need further analysis. Given the positive feedback from
students and given how universities such as the University of Hertfordshire are planning for more
blended learning/using iTunes U, more research is needed as to why podcasting is not more widespread
than it is in UK universities. Also, more research is needed, beyond podcasting, to ascertain how the use
of the new educational technologies is being perceived by students.
REFERENCES
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SUZAN G KOMEN 3 DAY FOR THE CURE

Karol Pisarewicz Gonzalo Díaz Meneses
Uniwersytet Warminsko-Mazurski W Olsztynie Universidad Las Palmas GC
Piotr Slomian
University of Varsaw
ABSTRACT:
Susan G. Komen for The Cure is the biggest Breast Cancer Foundation in the world. It was founded an
1982 and since that time invested over 1.5 billion dollars for events, research and education about
preventing the breast cancer. Now it has 120 American affiliates linking with 50 countries and more than
100,000 multinational volunteers. It organizes many events, like: Susan G. Komen Marathon for the
cure,, Susan G. Komen Passionately Pink for the Cure” and “Susan G. Komen 3-Day for the Cure”.
With these case we want to show the most famous breast cancer event in United States. It is a series of
60 miles walk to fundraise and awareness to fight breast cancer.
RESUMEN:
Susan G. Komen es la mayor fundación mundial contra el cancer de mama. Esta se fundó en 1882 y
desde entonces ha invertido más de 1.5 billones de dólares en eventos, investigación y educación en la
prevención del cáncer de mama. En el presente cuenta con filiales en américa, las cuales se conectan
con 50 países, lo cual hace ascender a más de 100.000 el número de voluntarios en el mundo. Esta
fundación organiza muchos eventos tales como un maratón, un festival rosa y las tres jornadas para la
curación.
En el presenta caso docente se abordará “Susan G. Komen 3-Day for the Cure”, el cual consiste en el
evento más famoso contra el cáncer en Estados Unidos. Dicho evento comprende una caminata de 60
millas para promover una cuestación y además para hacer notoria la lucha contra el cáncer.
1. INTRODUCTION
Susan G. Komen for the Cure (formerly The Susan G. Komen Breast Cancer Foundation) was founded in
1982 by sister of women who died because of breast cancer. Name of that woman was Susan G. Komen.
While she was suffering because of research, diagnosis and treatments involved with her illness, her
sister - Nancy G. Brinker promised her that she would
fight against breast cancer. This is the genesis of the
beginning of the most powerful breast cancer charity
organization in the world.
Since it was founded, Suzan G. Komen for The Cure

invested over 1.5 billion dollars for events, research
and education about preventing the breast cancer.
Today the organization has got more than 120

American affiliates linking with 50 countries and
more than 100,000 multinational volunteers. Suzan
G. Komen as the biggest organization fighting against
breast cancer has created many events, supporting
their basic goal. The most important events are:
 Susan G. Komen Race for the Cure — a series of 5-

kilometer run or sporty walk foot races. It aims to donate
organization and focus public attention on the awareness
for the fight against breast cancer. Whole event ends by
the celebrate breast cancer in survivorship camp, and
memorialize victims of this disease.
 Susan G. Komen Marathon for the Cure — another event
involved with sporty style, which purpose is fundraising
(running or walking a full or half marathon).
 Susan G. Komen Passionately Pink for the Cure —
fundraising and educational program, in which participants
are organizing charity “pink parties”
 Susan G. Komen 3-Day for the Cure – this event is a topic of
the following work.
On the other hand, Susan G. Komen for the Cure does not only focus on their own events, parallely they
take part in the another measures. For example one of them is a well-known “National Breast Cancer
Awareness Month”. They wanted to make attention to it and make more people to visit its official
website http://nbacam.org. In cause of it they have organized facebook action called “I like it on the
floor”, in which they encourage women to change their status on this social website and write in it
where they would like to leave their bags in home. The point was that these sentences had got also
sexual context (e.g. I like it in the kitchen, I like it on the table). It is the reason why it attracts more
attention of people and the males also. Anyone who sees their facebook friends status like that, wanted
to find out what is going on, and after “googling” they found information that it is action connected to
National Breast Cancer Awareness Month.
The 3-day for cure is a series of 60 miles walk for raising funds for the foundation, educating people
about breast cancer and integrating society for fight against it. On the official website of the event it is
written “it helps mothers, sisters, spouses, and friends get one step closer to a world without breast
cancer. Join us for three inspirational days where together we’ll walk so long, so far, and with so much
hope, the world will hear our footsteps.” (http://www.the3day.org/, 2010). The event takes place in
over 15 cities in United States of America. The participants of the walk are raising a minimum of $2,300
and are walking over 20 miles per day, making pay attention and educating thousands of people about
breast health.
In 2010 it takes place in 15 of United States cities, starting on July 23in Boston and ending on November
21 in San Diego.
Before the event Susan G. Komen for Cure are organizing “Get Started” meetings for give participants
all necessary information about the event. Then members could decide which role they want to take in
the action: crew member, volunteer or walker.
Figure 3. Participants of the 3-day walk.
Source: www.the3day.org
Crew members must be 18 years old and have to commit to helping full of four days. They are not
required to fundraise but must pay a registration fee ($90). Volunteers must be at least 10 years old and
could commit to helping only for one single day. They do not need to pay anything for the event and do
not need to fundraise. Walkers are just normal participants without special quests and need to pay a
registration fee ($90). It´s also possible for the event participants to create own teams and go walking
with friends. The top teams in fundraising are later recognized on the event and its official website.
Participants have many different tasks, depending of their abilities. Role of the Susan G. Komen is to
organize meetings, coaches’ assistance, fundraising advice and educating participants about Breath
Health. There are also web forums and bulletins to provide information for the crew members and
volunteers.
History
The concept for event like these was firstly created in 1998 by Dan Pallota and Pallota Team Works
benefitting the Avon Foundation. Later, in 2003 the event named “Breast Cancer 3-day” and have been
created by Susan G. Komen for the Cure. In these year, 2010 have been renamed to “Susan Komen 3-day
for the Cure”.
Profits
3-day for the cure gives many profits to fight with the Breast Cancer. It pays attention of millions of
people and educating them about preventing and curing this disease. It is also a great opportunity to
integrate the participants of it and give mentally help for people which are suffering of these illness and
their families and friends.
Anyway, it also makes big fundraise for the Susan G. Komen charity organization. In 3-day for the cure
official 2009 year report
(http://www.the3day.org/site/DocServer/BC3D_Report_Card_for_08_series_Final.pdf?docID=341) it is
written that , since its inception in 2003, more than $500 million has been raised and in 2009 they have
raised more than $91 million. “Seventy-five percent of Susan G. Komen 3-Day for the Cure funds go to
national research focused on decreasing breast cancer incidence and mortality in the next decade. The
remaining 25 percent of the funds support the Komen Affiliate network and community-based breast
health programs. In last year Susan G. Komen made grants to more than 1,900 community organizations,
for example for: breast cancer education materials, potentially life-saving mammogram for over 260 000
women, psychosocial services and treatment assistance for 100 000 women and approximately 5000
people diagnosed with breast cancer. Because of these activities Komen for the Cure has received a 4-
star rating from Charity Navigator (charitynavigator.org).
Criticism
Although Susan G. Komen for the Cure is the unique organization and has given a lot of benefits for
international fighting proceeding against breast cancer, it has also met with a lot of criticism.
Journalists and mass media criticize them for “pink-washing in cause marketing”, “slactivism”( a
pejorative term that describes "feel-good" measures, in support of an issue or social cause, that have
little or no practical effect other than to make the person doing it feel satisfaction) and co-operation
with Planned Parenthood. For example in April 2010, Komen has received the biggest sizable donation in
history, came from chain of restaurants highly connected with American KFC. Organization has come
under fire after this event, because critics accused them of promoting of unhealthy eating habits and an
obese lifestyle. The case appeared after disclosure that KFC was offering "Buckets for the Cure," a
promotion in which fried and grilled chicken was sold in pink branded buckets. The next badly seized
incident was so-called “pink-washing” - business marketing campaigns, generally result in a taken
donation to a breast cancer-related charity, while exploiting the consumers' fear of cancer and grief for
people who have died to drive sales. Then this kind of companies donate a Komen, but the critics claim
that many of these promotions are deceptive to consumers and benefit the companies more than the
charity. ( http://www.prwatch.org)
Question 1. What do You think about put together sport and charity activities? Can You give any
examples where also possible is applied this solution?
Sport and charities is very popular combination in our times, because despite obvious financial benefits
give sense of unity and common effort and goal unites in highly level. Like a example we can cite
campaign Nike and many famous football players (e.g. Thierry Henry, Rio Ferdinand, Ronaldinho, Wayne
Rooney, Cristiano Ronaldo) – “Stand Up – Speak Up”. Initiator of the event was French Thierry Henry,
who gave famous speech during gala World Player of the Year 2004, about racism in football: “ Racism is
one of the biggest environmental problems in football across Europe. Players on the field all need help
to drown out the racists and tell them that such actions are not acceptable”. Players during matches
were wearing two wristbands, white and black, which symbolized fight against racism in sporty
environments. Event was getting very popular and more and more sportsman joined (not only football
players) to campaign, which finally was a great success.
Figure 4. Poster of the “Stand up – Speak up” campaign
Source: nike.com
Question 2. Which measures might prevent irregularities in the system of the charity organizations,
which manage big money?
Risk of abuse in case of money is always huge and does not matter if organization is involved with
financial market or charity. That is why we think all of the charity unions as well should be connect with
restrictions about maintaining financial discipline like. Irregularities in this type of public activity are
very sensitive and every disclosed case of the inconsistency causes outrage among public opinion. All of
the conditions for the functioning should be describe in law and statute. Also at the head of each charity
organization should be establish special authority (e.g. Supervisory Board), which observe and control
compliance of the activities with the legal assumptions. Moreover these organizations frequently should
be audit by professional, qualified and external auditors.
Question 3. What Susan G. Komen for The Cure can add and improve in its event “Susan Komen 3-
day for the Cure”?
Susan G. Komen for The Cure is the biggest prevent breast cancer organizations in the world, which
parallel works on the many areas like: internet campaigns, sporty events, traditional fundraising,
educational programs etc. But as a one of the leaders charity, they should permanent develop and
improve their activity also show the new directions in “charity world”. In our opinion Komen should
primarily focus on the maintain actually list of events and provide their further development by more
amount of the adverts in mass media (including Internet) and look for new volunteers. To be more
specific, they should focus on the children of the people, who currently participate in events. Komen
should create more events, in which younger generations would be engaged. It is well known that
children and teenagers, who grow up in sense of duty to help, they will be manifest this attitude in the
future. Otherwise we also consider that Susan G. Komen also should focus on the arrange events in the
Internet, which is fastest-growing medium and action like “I like it” on the facebook should getting be
more common. Internet is the biggest source potential listeners.
4. CONCLUSIONS
Charity prevent breast cancer organizations are getting more powerful and because of it, their activities
reach into new areas. One of the examples these activities is Susan G. Komen for the Cure and its
“Susan Komen 3-day for the Cure”. As a combination sport and charity, people participating in this event
can fell bond between themselves, which give them unique awareness that together they will do more
than individual. Feeling of the support other participants of the 3-day walk make easier fundraising for
this noble aim. Simultaneous work of the young people with elder generations also integrates them.
Describing event is not only funding and supporting medicine in fight against breast cancer, is also giving
sense of the unity for women affected by this terrible disease. Otherwise we cannot forget about
measurable results of the campaign, which are very impressive. Since 2003 the even has raised over
$100 million, which is priceless achievement, because it relates to the most precious value – human life,
saved human life.
REFERENCES:
National Breast Cancer Awareness Month (2010) webpage of the organization http://nbacam.org. Accessed at 20/11/2010
Susan G. Komen Race the Cure (2010) official webpage of the organization http://ww5.komen.org/. Accessed at 20/11/2010
Susan Komen 3-day for the Cure (2010) official webpage of the event http://www.the3day.org. Accessed at 20/11/2010
Charity Navigator (2010) webpage http://charitynavigator.org. Accessed at 20/11/2010
Center For Media and Democracy (2010) webpage http://www.prwatch.org/. Accessed at 20/11/2010
Nike (2010) official webpage of the company http://www.nike.com/. Accessed at 20/11/2010
World Health Organization (2010) official webpage http://www.who.int. Accessed at 20/11/2010

TELETHON – THE BIOMEDICAL CHARITY IN ITALY
Edoardo Bono Tutor: Arminda do Paço

Natalia Oźlańska
Marcin Trzeszczkowski University of Beira Interior (Portugal)
ABSTRACT:
In the Hollywood comic actor Jerry Lewis did the first Television Marathon (Telethon). It was the
television programme that lasted for several hours to raise money for the muscular dystrophy. From that
day the word "Telethon" became a general word to indicate the kind of TV programme or act to pick up
money for medical research. Genetic diseases as muscular dystrophy are caused by alterations in the
DNA. Several thousand genetic diseases are known today. Altogether, they involve every organ of the
body and affect people of all ages; most genetic diseases are still without a definitive cure. To promote
and grow up the company, Telethon used a marketing strategy based on every kind of promotion from
advertising to sponsorship, direct marketing, media, journals, trying to increase awareness as many
people as possible. Especially in the daily things, and taking as main aim to join all the people making
them feel part of the project.
1. INTRODUCTION
A telethon is a fundraising event broadcast on television that lasts many hours or even days: the purpose
of which is to raise money for a charitable, political, or other allegedly worthy cause. Most telethons
feature heavy solicitations for pledges (promises to donate funds at a later time) combined with variety
show style entertainment.
The name Telethon was created in 1966 in the United States when Jerry Lewis first started a television
marathon to raise funds for research for muscular dystrophy.
In 1987 the French Muscular Disease Association (AFM) repeated this successful experience in France. In
1990 the AFM granted the right to use the Telethon trademark in Italy to the Promoting Committee
headed by Mrs. Susanna Agnelli. The activity, organization and management of Telethon are however
completely autonomous from the other initiatives in USA and France.
The Italian Telethon was a great success in its fundraising, and was the first solidarity marathon
presented on Italian television. In February 1991, Telethon published the first competitive Call for
Applications for research projects on muscular dystrophy. In 1992, the Telethon Promoter Committee
changed its statute and started funding research into all genetic diseases. Telethon Foundation, created
in 1994, Telethon Institute of Genetics and Medicine (TIGEM), supports the development of research
aimed at diagnosing, preventing and treating human genetic diseases. TIGEM mission is to understand
the mechanisms of genetic diseases and to develop therapeutic and preventive strategies.
In 1998, the “Comitato Promotore” changed its name into Comitato Telethon Fondazione Onlus, in
accordance with law no. 460/97 on non-profit organizations.
Telethon mission is to help in the development of scientific research toward a cure for muscular
dystrophy and other genetic diseases. More specifically is:
- Give priority to genetic diseases that are so rare that they are ignored by public and industrial
funding agencies.
- Funding for worthwhile projects and research scientists with the best in Italy.
- Involve Italian population in the fight against genetic diseases.
- Try to make clear how the money donated is applied.
“Perche la ricerca non si ferma mai” – the search never stops. Thus has been the major goal since the
inception of the Telethon. Every year millions of babies in the world are born with severe genetic
disorders which are many times neglected by major public and industrial funding because of their rarity
and medical complexity. The Telethon comes to grips with finding the best solution of the muscular
dystrophy.
The Telethon creates a strategy to improve the efficiency of its charity activities. The main targets are:
– Pursuing excellence in research
– Progressing towards therapies and making them available to patients
– Increasing the flexibility of funding
– Building alliances
The strategy plan of Telethon is based on the assumption that their raised funds will increase on average
by 9,7% (compound annual growth rate), following the same trend of the last five years (Figure 1).
Figure 1. Telethon projection of fundraising, 2006-2010
Source: Telethon Administration
The first target is pursuing excellence in research. Telethon wants to achieve this goal by continue
supporting excellent laboratory research on genetic diseases and promoting the integration of
outstanding scientists in Italy.
The indicator ‘average citation’ demonstrates the outstanding quality of Telethon review. This indicator
has constantly increased since 1991 in all relevant biomedical research (Figure 2).
Figure 2. Impact of Telethon publications in years 2000-2004 compared to papers published in Italy, the USA and EU-25 in five
relevant areas of biomedicine
Source: Telethon Administration

These data confirm the growing reputation of Telethon review system among the national and
international scientific community.
Other aim concerns to progressing towards therapies and make them available to patients they want to
execute by the following operations (exploiting the therapeutic potential of laboratory research
projects, bringing advanced pre-clinical projects into clinical trials, creating a platform for clinical
trials, obtaining registration of our new therapies).
Another important point of the strategy is increasing the flexibility of funding. To increase the flexibility
of the funding, Telethon needs to adopt a uniform model of funding for all the initiatives and promote
competition among initiatives. It will let them to gain other sources of funding their medical research.
They will compete for the extra grant with other institutes. This kind of competition will increase their
funding flexibility, allowing them to take advantage of the best available opportunities.
Building alliances is a relevant factor in improving the efficiency of their public actions. The great role
in Telethon successful marketing strategy plays the partnership with the Juvenile Diabetes Research
Foundation (JDRF). It represents very important opportunity to exchange knowledge and to attract
international investments in Italian research. So far, Telethon and JDRF have jointly invested a total of
4.4 million Euros in Italy, including the creation of a centre of excellence at the San Raffaele Hospital in
Milan. Generating synergies with other charities and searching some organizations at the international
level is the best way to conduct successful activity.
Previous Telethon actions present the following results:
• Telethon Italy has invested 323 million Euros in research and funded 2,261 research projects on
454 human genetic diseases, which range from basic research to clinical trials.
• The research portfolio includes intramural research (performed in three institutes) and
extramural research through grants to universities, public and not-for-profit research institutes
in Italy. Telethon fund-raising depends primarily on a solidarity marathon presented on RAI TV
channels in December which rose last year over 30 mills euro.
• The funds rose so far that they have been invested in more than 2000 research projects and four
Telethon Institutes. Some of the results from the research funded by Telethon have been
transferred to the pharmaceutical industry, in the form of patents, to guarantee their
development and eventual public release as drugs, therapies or diagnostic instruments to cure
genetic diseases.
• Since 1990, Telethon researchers have contributed towards furthering knowledge on the causes
and possible therapies for more than 400 genetic diseases
Since 1990, thanks to the generosity and efforts of the Italians, the Telethon financed researchers which
have contributed towards furthering knowledge on the causes and possible therapies of genetic diseases.
The list of the diseases being researched includes: SCID-ADA, Charcot Marie-Tooth disease, Leber
congenital amaurosis, Marfan syndrome, Pompe Disease, Metachromatic Leukodystrophy, Wiskott-Aldrich
Syndrome, Bethlem myopathy, Ullrich congenital muscular dystrophy, Duchenne muscular dystrophy,
Mucopolysaccharidosis, type II, Limb-girdle muscular dystrophy, type IIF, Beta-thalassemia and Factor VII
deficiency.
The primary factor that allows each charity institution to carry out charitable activities for the needy is
to raise funds from various sources. Telethon fundraising depends primarily on a solidarity marathon
which is held every year. Usually it lasts two days and it’s accompanied by celebrities. The event is
broadcast live in television on RAI TV channels in December. During the whole campaign the volunteers
who collect money from the society play a crucial role. At the end the whole collected amount of the
money is shown on a special board. In 2008-2009 the raised funds were 33,4 million Euros. Typically,
about 75- 80% of the total expenses are spent on research, while the rest is used to finance fundraising
and administrative costs (Figure 3).
Figure 3. Allocation of funds
.
Source: http://www.telethon.it, accessed at 20/11/2010
In the last year (2008-2009) Telethon allocated to programme expanses 76% of its total functional
expenses (Figure 4):
Figure 4. Funds allocation
Source: http://www.telethon.it, accessed at 20/11/2010
The graph below shows how the Telethon fundraise year by year.
Figure 5. Total funds (1990-2009)
Source: http://www.telethon.it/english/fundraising/years/default.aspx, accessed at 20/11/2010

From year to year the amount of raised funds is constantly increasing. This may be due to the
improvement of marketing activities conducted by the organization. Application of appropriate
marketing tools allows organisation to reach a larger audience and raise awareness of the rightness of
their charity actions.
Sponsoring is often regarded as a form of charity/philanthropy. For sponsors it is an additional form of
promotion. Sponsoring is a marketing activity to promote business, product or service in connection with
the image and prestige, which is expected to deliver specific benefits to the sponsors.
Telethon sponsors three international initiatives: the Telethon Institute of Genetics and Medicine
(TIGEM), the San Raffaele-Telethon Institute for Gene Therapy (HSR-TIGET), the Dulbecco Telethon
Institute (DTI). Thanks to this activity Telethon can communicate with „customers” who may be difficult
reachable using just traditional marketing methods.
Social media marketing strategy

It represents a low-cost and an effective tool that is used to combine technology and social interaction.
These tools are typically internet or mobile based such as Twitter, Facebook, MySpace and YouTube.
Social media is a good way to communicate with peers, customers and potential customers. It
personalises the „brand” and helps to spread the message in a relaxed, conversational and fast way.
Telethon is also involved in social media, having its own account on Facebook website:
http://www.facebook.com/profile.php?id=100000250031585&v=wall. This website has over 2064
followers.
Another marketing strategy used by Telethon is internet marketing presence. Developing and
maintaining a website is a great resource to display useful information, news, events, create
community, showcase the benefits of the organization. The website of Italy Telethon
(http://www.telethon.it) contains important information about organization’s activities and allows all
interested, in a quick and easy way, to obtain useful information. Thanks to this tool people can keep
track of all actions and studies carried out by Telethon.
Telethon developed a range of initiatives to disseminate knowledge of genetic diseases among the public
health professionals and to inform a larger audience of their goals.
To reach out their potential recipients and donors, Telethon uses the following marketing initiatives:
• Informagene (www.informagene.it): a website that provides understandable and current
information on hereditary diseases.
• Filo Diretto: a service providing direct information to people affected by hereditary disorders by
mail, e-mail and telephone.
• Round tables: a programme of public conferences around Italy.
• Telethon Young: an educational kit about genetics and hereditary diseases for teachers, and a
programme of school conferences with Telethon-funded researchers.
• Telethon Notizie: a bimonthly magazine featuring news and interviews on Telethon’s activities
and genetic research, with a circulation of 600,000 copies.

Question 1. What is the profile of the common donator?
A first element to be considered for use by the marketing policy is to consider how many people are
brought to give, and what context they come. All this to increase the interest and therefore the
collection of funds. In the lasts years 37% of the Italian population has made a donation (Figure 6).
These values refer to the amount of donations; but to identify the target of people who make such
donations it is necessary to identify which is the best strategy to improve contact with the "customer"
who wants to be part the project. In fact, with regard to non-profit organizations, you do not have to
deal with customers who buy a product, but the ultimate goal is to unite to achieve a social and
community purpose. Seeing the kind of person, who has committed to donate, immediately jumps to our
attention that the typical Italian donor is a woman living in the north-west over the age of 55 years.
Figure 6. Profile of italian donors
Values %
South and Islands 33
Center 34
North East 38
North West 45
more than 55 Age 46
35-54 Age 39
15-34 Age 26
Women 44
Men 30
Total 37
0 10 20 30 40 50
Source: http://www.slideshare.net/mumm/la-comunicazione-di-marketing-nel-no-profit-il-caso-telethon, accessed at 23/11/2010
Usually donors have a high cultural level, a diploma school, and in many cases even a university degree.
This people are generally educated, informed about what happens in the world and with a basic
knowledge about the destination of donations and are engaged in altruistic activities at the level of
volunteering (Figure 7).
Figure 7. Profile of italian donors
Values %
Activity's religious 57
Activi ties by vol unteering 61
Primary/ Elementary School 31
High School 40
Degree 47
Low Social Class 25
Medium Social Class 38
High Social Class 43
total sample 30
0 10 20 30 40 50 60 70
Source: http://www.slideshare.net/mumm/la-comunicazione-di-marketing-nel-no-profit-il-caso-telethon, accessed at 23/11/2010
In order to involve as many people as possible to all kinds and types of marketing communication
Telethon tries to diversify its communication. For this reason, communication officers have agreed to
use general media. Usually, in fact, the advertising campaigns do not use the direct marketing,
especially before 2007. It was preferred, for example, advertising or sponsorship of major events with
famous testimonials.
In Italy donations are mainly devoted to medical research and to the fight against poverty and hunger.
And these goals are reached and helped through donations made by various means: direct donations
mainly using the fair-market or special banquets or fundraisers, but in recent years has also increased its
use of text messages from mobile phones that allows reach a target more extensive.
Question 2. Which marketing message is the most effective in the Telethon strategy?
The most succesful method in marketing strategy of Thelethon is “the transparency method of spending
money”. Every public figure who participate in fund-raisers, in active or passive way, is able to verify
the amounts of money received by the donors and after that has a possibility to check how that money
was managed. Thank to this people can find out how their own money was issued, and it allows them to
feel shareholders of the organizations projects – it helps to build an atmosphere of trust between the
organization and the donors. People don’t have to fear that their money will be wasted or stolen.
Question 3. How the organisation started to treat the data and studying its market?
Telethon Foundation is an institution dedicated to the management of economic resources collected and
used to finance the research for Telethon. When the numbers became important, it requires that the
information system behind it were able to manage the numbers.
This need appeared about five years ago, when the Strategic Marketing has noticed that database used
was organised at a basic level, a fact which did not allow deep analysis. In fact, the complexity of the
data began to analyse and extract important information for the corporate marketing.
This kind of knowledge was necessary to be able to approach the consumer, or to get basic information
to begin direct marketing campaigns targeting different social contexts, events, regions.
There was then, in 2007 a software selection that has ended with the award of the project by SAS, SAS
Marketing Performance Management solutions.
In particular, proved essential to be able to meet the many different data available, namely the results
of the multiple forms of communication that citizen/Telethon potential donors see. So then get to make
communication more targeted towards the same donor or potential. This fact making the most of the
wealth of information derived from the important partnerships we have in place with several companies
and organizations. Information to help you invite people to the support of Telethon as efficiently as
possible. Being able to analyze this data means being able to understand what approach by Telethon
citizens want, the city that is so often the client of this company or partners, or belonging to a
particular organization decides to support Telethon, also by starting a number of collaborations and
work side by side with many types of businesses. Can make such an analysis has led it increasingly to
segment donors, such as retail stores, by geographic area, for lifestyle and way of donation, and get
potential donors with a focused approach.
It was in fact the same SAS solution to “suggest” the most appropriate marketing strategies, based on
the knowledge of the data held by Telethon, available on a database does not flatter and less
dimensional.
These are the words of Massimo Pesci, head of fund-raising telethon, with respect to the change of use
of the available data, "we want the SAS solution helps us to think. We have always been very jealous and
vigilant with regard to information about our donors. This is why we never wanted to leave the
management of the database to a third party. Our numbers are very important, however, combined with
new knowledge more detailed information in our possession, we have moved toward new strategies, all
while fully respecting the donors who have made that their data would become essential for future
fundraising. Owning a new system capable of supporting significant numbers of moles and complex, we
took into account actions that go directly to the citizens in their homes. SAS has been the driving force
that has increased the speed of our decisions and was able to empathize with the customer, to
understand our needs and move us towards a truly effective"
Since 2007, Telethon began with several meetings of the Strategic Marketing is responsible for
establishing guidelines to follow, once normalized database. During these phases the system interfaces
with the Budget, the Warehouse, the Administration, to turn the organization in all its aspects, around
the marketing strategies.
4. CONCLUSIONS
With this work we have tried to highlight the fact that the nonprofit sector can find its stability, dignity
and efficiency to allow such an" active "role in society, qualitatively satisfactory and economically
acceptable, using some of their methods of marketing, and in particular the marketing services
companies, subject to appropriate and necessary adjustments.
In this sense we tried to figure out if the business communication typical of the for-profit sector was
strategically correct and usable by non-profit organisations.
TELETHON has shown, using this type of setup, how to succeed in achieving effective communication
strategies designed to influence and to know the context in which we interact, creating marketing plans
that are very close to those of for-profit businesses but not to "betray "the principles of non-profit social
service and own the organization.
In the first instance, the organization has been able to communicate its qualities, effectiveness, utility,
and value. This was done through advertising, but also due to all the social relations that TELETHON has
established.
These results were possible only through the involvement and participation in internal, distributed to all
those strategies and values TELETHON, development of interpersonal communication and proper use of
analytical tools and operational.
REFERENCES (not cited):
Butler J (1990) Managing voluntary and non-profit organizations. Strategy and structure. Routledge, London, pp 23-30
Oster M, Andreasen A (1994) Management of Non-profit Organizations. Dartmouth Publishing Company Limited, USA, pp 501-517
Crimp M (1990) The marketing research process. Prentice-Hall, New York, pp 250-266
Brady R, Forrest E, Mizerski R (2001) Marketing w Internecie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsaw, pp 125-130
Sargeant A (2004) Marketing w organizacjach non profit. Oficyna Ekonomiczna, Cracow, pp 54-61
Sobotkiewicz D, Waniowski P (2006) Marketing: zagadnienia podstawowe. PLACET, Warsaw, pp 46-52
WEB REFERENCES:
SAS (2010): webpage of the firm. http://www.sas.com. Accessed at 23/11/2010.
Telethon (2010): webpage of the firm. http://www.telethon.it. Accessed at 23/11/2010.
Youtube (2010): webpage of the firm. http://www.youtube.it. Accessed at 23/11/2010.
About.com (2010): webpage : http://marketing.about.com. Accessed at 24/11/2010.
Telethon (2010): webpage of the firm: http://telethon7perth.com. Accessed at 24/11/2010.
Facebook (2010): webpage: http://www.facebook.com/profile.php?id=100000250031585&ref=ts. Accessed at 21/11/2010.
Slideshare (2010): webpage: http://www.slideshare.net. Accessed at 23/11/2010.

“UM LUGAR PRÓ JOÃOZINHO” – UM EXEMPLO DE MARKETING SOCIAL

Andreia Silva Tutora: Inês V. Pereira
António Antunes
Francisco Rodrigues Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
Leonardo Oliveira (Portugal)
RESUMO:
Esta análise faz referência ao projecto “Um lugar pró Joãozinho”. Este projecto de cariz social nasceu
com o objectivo de angariar fundos para a criação da nova ala pediátrica do Hospital de São João no
Porto, o segundo maior hospital de Portugal. Escolhemos este projecto pela enorme importância que
tem para a área da saúde infantil de todo o norte de Portugal.
O projecto conta com diversas acções de sensibilização e diversas figuras públicas a dão a cara pela
iniciativa. Também conta com uma mascote própria com bastante impacto junto do público-alvo, e que
traz bastante visibilidade à causa. Das diversas ferramentas usadas para a obtenção de fundos,
destacamos a linha telefónica directa para doações, assim como a boa comunicação que o projecto tem,
tanto em spots televisivos como em aparições em locais púbicos, com figuras públicas de referência em
Portugal.
ABSTRACT:
This analysis makes reference to the project "Um lugar pró Joãozinho”'. The aim of this project is to
raise funds to build the new pediatric ward of Hospital de São João in Porto, the second largest hospital
in Portugal. We choose this project because of the enormous importance in the area of childhood
health, in northern Portugal.
Several awareness-raising events have occurred and several referents, popular Portuguese people
participate in this initiative. A mascot has been created and it has a lot of impact among the target
audience increasing the cause´s visibility. The project tries to obtain the necessary funds to the cause in
several ways. We want to highlight the direct line for donations, as well as the good communication that
the project has either by its television spots, or by referent’s support in several public events.
1. INTRODUÇÃO
O projecto “Um lugar pró Joãozinho” foi desenvolvido pelo Hospital de São João o segundo maior
hospital de Portugal. A direcção do hospital projectou uma nova ala pediátrica. Perante a insuficiência
do financiamento governamental o projecto recorreu a diversas ferramentas ao seu dispor.
Neste trabalho, analisamos o projecto na perspectiva do Marketing social. Segundo Andreasen (1994) o
Marketing Social é a adaptação de tecnologias comerciais de Marketing em programas desenvolvidos
para influenciar o comportamento voluntário do público-alvo para melhorar o seu bem-estar e da
sociedade que fazem parte.
Várias ferramentas de Marketing e em particular de comunicação, foram usadas para atingir os

diferentes públicos, aumentar a notoriedade do projecto e obter os fundos necessários para a sua
concretização. Por isso, analisamos as estratégias desenvolvidas, os resultados obtidos e o impacto do
projecto até ao momento.
Iniciamos a investigação com a apresentação do conceito de Marketing social. Segue-se uma breve
descrição do projecto e a concretização das ferramentas de Relações Públicas e Comunicação utilizadas.
No ponto seguinte destacam-se as ferramentas digitais utilizadas. Finalmente, apontam-se possíveis
estratégias futuras. Concluímos com a apresentação de questões para discussão.
Conceito de Marketing Social
Marketing Social define-se como a concepção, implementação e controlo de programas, calculados para
influenciar a aceitação de ideias sociais, baseados em considerações que envolvem o planeamento de
produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing (Kotler et al, 1971). Mas o
contributo decisivo para a definição de Marketing Social viria de Andreasen, mencionada na introdução.
Estas definições caracterizam o projecto “Um lugar pró Joãozinho” como um exemplo de Marketing
Social, por influenciar comportamentos de modo a atingir objectivos que promovem o bem-estar da
sociedade.
O Marketing Interno ganha também aqui relevo, uma vez que é importante coadjuvar com um forte
sentido de responsabilidade social, necessitam de avaliar se estão aplicar verdadeiramente o Marketing
com sentido ético e social (Kotler e Keller, 2006).
Este projecto é fruto de um planeamento cuidadoso que originou uma iniciativa eficaz, pois resultou em
lucros que permitiram avançar com a sua execução. Nele existem quatro tipologias de produtos (Fine,
1981): produto tangível, produto intangível, produto ideia e produto causa. A mais comum, a tipologia
de produto tangível, tem como exemplo os produtos da linha de Merchandising “O Joãozinho”, à venda
no Hospital de São João 1 . Outra tipologia de produto presente é a de produto intangível, ou seja, o
“Serviço” criado. A contribuição do público ajudará à criação de um serviço comum à comunidade.
Sendo assim, o investimento actual será futuramente recompensado, premiando a comunidade com um
serviço de pediatria renovado, moderno, tecnologicamente avançado e com maior capacidade de
atendimento. O produto ideia é o bem-estar e a saúde pública. O produto causa, concretiza-se na
criação de uma nova ala pediátrica, com melhores condições para servir a comunidade em que se insere.
O preço é também visível pelo facto de algumas contribuições terem montante fixo, como a chamada
para a linha directa de solidariedade. A nível de distribuição, é uma distribuição directa da entidade ao
público, garantindo retorno imediato das suas acções. A comunicação é sem dúvida o ponto forte deste
projecto, que vai desde a criação de um site, a cartazes, spots televisivo e eventos sociais.
Apresentação do Projecto
O projecto da construção do Nova ala pediátrica do Hospital de São João surge num plano de
reestruturação do hospital. Visto não haver apoio financeiro estatal, o projecto tomou contornos
independentes, garantindo a continuidade do projecto.
É um hospital universitário com uma ligação umbilical à Faculdade de Medicina do Porto que ocupa o
mesmo edifício em regime de condomínio. Abrange os distritos do Porto, Braga e Viana do Castelo.
Sendo o seu raio de acção tão abrangente, as condições actuais começaram a não conseguir responder as
necessidades dos utentes. Assim, em 2005, iniciou-se um processo de reformulação e de reorganização
do hospital.
A ala pediátrica foi exemplo disso. A direcção do hospital projectou uma nova ala para conseguir
acompanhar as necessidades dos seus jovens utentes, bem como as crescentes complexidades técnicas
que o serviço exige. Contudo, o projecto encontrou barreiras na sua aceitação a nível governamental,
pois estamos numa época em que contenção e austeridade são as palavras-chave dos discursos políticos.
Este projecto tem como objectivo criar um novo espaço completamente dedicado às crianças,
destacando as áreas de aprendizagem, cultura e diversão. Os pais também não foram esquecidos, por
isso, este projecto dedica-lhes um espaço. Orientado para todos os que têm de acompanhar os mais
pequenos. O objectivo primário deste projecto é o de implementar uma terapêutica inovadora na
Unidade de Neonatologia do Hospital de São João, que permitirá evitar aproximadamente 2 a 5 casos de
morte ou paralisia cerebral grave por ano, na zona Norte de Portugal, com ganho de anos com qualidade
de vida útil e, redução dos custos e encargos para a família e sociedade.
1
http://www.hsjoao.min-saude.pt
Está em causa a edificação de 5 pisos, dotados com as mais modernas infra-estruturas, equipamentos e
tecnologias de informação. O edifício terá no seu interior os seguintes espaços (Relatório de contas do
Hospital de São João, 2009 2 ):
 350m2 de espaço educativo (Parceria com o Ministério da Educação).
 220m2 de espaço lúdico (Parceria com a RTP), com o intuito de desmistificar e dar a entender as
doenças aos mais novos e seus pais.
 Equipamento de Videoconferência, este avanço tecnológico consiste em que os jovens utentes

sejam acompanhados pelos pais durante todo o dia, sendo também possível criar ligações com as
escolas para que a doença não atrapalhe o progresso educacional.
 Espaço de visitas e condições especiais para o acompanhamento diário das crianças.

O projecto mostra-se inovador na forma como se pretende financiar, recorrendo somente a empresas
privadas para parcerias e a donativos de cidadãos. Quanto às parcerias pretende-se criar uma relação
“win-win”, ou seja que todos os intervenientes saiam a ganhar
Figura 1 - "O Joãozinho" a empresa garante a enfatização da sua imagem e a
organização recebe apoio para atingir os seus objectivos
(Chong, 2003; Pereira e Proença, 2007).
A direcção não teve meios a medir e iniciou actividades de
angariação de fundos para conseguir realizar o seu projecto.
Em 2009 desenvolveu uma iniciativa de Marketing Social
capaz de sensibilizar o público a doar fundos, para conseguir
atingir o seu objectivo. Para tal nasceu o projecto “Um lugar
pró joãozinho” (ver figura 1). Colocou um site online para

Fonte: http://www.ojoaozinho.com/ acedido a
04/11/2010.
divulgar a iniciativa. Abriu uma linha directa de contribuição
e uma conta bancária onde as pessoas podem deixar os seus donativos. E assim foi conseguindo os seus
primeiros fundos. A nova ala pediátrica do Hospital de São João tem um custo estimado de 15 milhões de
euros, totalmente financiados por entidades privadas (parte do qual através deste projecto).
O projecto desenvolveu-se rapidamente. Foi personificado por uma mascote, o “Joãozinho”, que
permitiu a sua aparição em vários eventos, conseguindo patrocínios monetários interessantes. Um dos
aspectos a salientar neste projecto, é o facto do Hospital de São João estar disponível para receber todo
o tipo de contributos, não só monetários. Os materiais de construção são exemplo disso. Assim, várias
oportunidades de parcerias geraram-se, em que cada uma contribui de acordo com o âmbito do seu
negócio, ajudando a reduzir os investimentos. Parcerias com a RTP, Câmara Municipal do Porto,
Fundação Vítor Baia e OPAL, permitiram o aumento da notoriedade. O projecto evoluiu, e ganhou
reconhecimento como uma das acções sociais (totalmente independente do governo) mais bem
sucedidas de sempre.
O destaque desta campanha em termos de empreendedorismo, mereceu a atenção dos media, que
realizaram galas televisivas para angariação de fundos, assim como a associação de rostos conhecidos da
televisão portuguesa. Também conta com a Primeira-Dama Maria Cavaco Silva a presidir à comissão de
honra. Estes eventos permitiram o aumento das verbas e são um exemplo de relações públicas de
sucesso.
As obras para a construção da nova ala pediátrica já começaram, sendo que os objectivos iniciais estão a
ser cumpridos. O projecto tenderá a manter-se ao longo do tempo, pois existirão sempre novos e
melhorados materiais a comprar, investigações a fazer para melhores diagnósticos e tratamentos, bem
como famílias a ajudar.
No decorrer do ano de 2009 foram arrecadados 4 milhões de euros e parcerias que renderão mais apoios
financeiros e outros apoios em materiais úteis a construção da nova ala pediátrica.
2
http://www.hsjoao.min-saude.pt/PageGen.aspx?WMCM_PaginaId=30857
Relações Publicas e Publicidade
 Individuos de Referência Figura 2 – Campanha publicitária de “Um lugar pró joãozinho”

A publicidade em Marketing
Social não é direccionada
para a venda de um
produto mas sim de uma
ideia (Woolgar 2004). Ideia
esta que se apresenta como
sendo favorável ao público-
alvo que se pretende
atingir, no qual se tenta
incentivar a doação de um
contributo, monetário ou
material. O público-alvo
deste projecto é
essencialmente as famílias
portuenses, sendo que para
isto foi associada à
campanha, uma das
personalidades mais
reputadas e com maior
notoriedade no norte do
país, o ex-futebolista Vítor Fonte: http://www.ojoaozinho.com/ acedido a 01/11/2010.
Baia (ver figura 2). Além de
um currículo invejável recheado de conquistas e galardões desportivos, Vítor Baia criou uma
fundação de solidariedade, que desde o início da sua actividade colaborou com o Hospital de São
João, na compra de aparelhos médicos. Vítor Baía foi sem dúvida a celebridade com mais relevo
neste projecto. Pois por uma série de associações e relações entre marca e público seria uma das
pessoas mais indicadas para tornar a marca mais credível garantindo fundos crescentes (Amos et al,
2008).
Sendo assim, tornou-se a par da mascote “Joãozinho”, um dos rostos mais visíveis da campanha,
aparecendo em vários cartazes e inclusive no spot de televisão.
 Eventos
Mas a figura principal só pode ser mesmo a mascote “Joãozinho”. A personagem animada criada para
representar esta iniciativa, tem sido sem dúvida o veículo principal das relações públicas de acção social
do projecto. Nos eventos mais característicos da cidade do Porto está sempre presente, animando o
evento e garantindo visibilidade à causa que lhe está associada. A mascote esteve presente em eventos
portuenses como a corrida de São Silvestre e o desfile de Pais Natal. Estes dois eventos destacam-se
largamente, como aqueles que mais notoriedade deram ao projecto. A primeira inciativa com
visibilidade, foi a gala televisiva da RTP dos 50 anos do Hospital de São João, criaram-se linhas
telefónicas de chamada de valor acrescentado, garantiu contribuições numerosas, assim como uma
maior atenção por parte da comunicação social ao projecto da nova ala pediátrica. Esta gala realizou-se
no Coliseu do Porto, no dia 24 de Junho, Dia de São João (Santo padroeiro da instituição), apresentada
Sónia Araújo e Jorge Gabriel. Teve as participações de artistas destacados portugueses como os Clã e
Pedro Abrunhosa. A partir deste momento, foi visível a crescente associação de personalidades famosas,
que por questões de notoriedade se associaram ao projecto. Destaca-se também uma outra inciativa
como marco relevante, a visita da mascote “Joãozinho” ao Palácio de Belém, onde foi recebido pela
Primeira-dama Maria Cavaco Silva e pelo Presidente da Assembleia da República Jaime Gama, que
realçaram o valor empreendedor e independente desta acção social, num tempo de crise económica
como o actual. Uma acção politicamente correcta, foi também a associação de várias forças politicas ao
projectos, representadas por alguns dos seus militantes como os deputados Michael Seufert, José Pedro
Aguiar Branco, Nuno Cardoso, António Ferreira, que saíram à rua com a missão de angariar fundos para o
projecto.
 A importância da mascote “Joãozinho”
Figura 3 – Mascote do Projecto Schimitt e Simonson (2000) afirmaram que, estrategicamente, era mais
interessante lançar uma figura prototipica para representar uma empresa
do que uma figura real ou porta-vozes ilustres. Por se tratar de um
símbolo genérico e poder abranger uma maior amplitude, o protótipo tem
um alcance maior na identificação de clientes que um porta-voz. Isto
acrescido de outros factores inerentes à figura pública como a vida própria
e as possíveis repercussões de atitudes e/ou comportamentos do ser
humano.
Neste projecto foram lançadas as duas vertentes com o sucesso que se
constata. Desta forma, através das duas figuras, foi possível abranger um
público ainda maior, algo que poderíamos definir como cross-advertising.
Fonte: http://www.ojoaozinho.com/
acedido a 01/11/2010.
 “Joãozinho” candidato a missão sorriso

Figura 4 – “Joãozinho Candidato a Missão Sorriso”
No presente ano de 2010 o projecto “Joãozinho”
candidatou-se à “missão sorriso” (ver figura 4). A Missão
Sorriso é um projecto do grupo Sonae, mais
concretamente da marca Continente. A Missão Sorriso
nasce em 2003 como resposta às necessidades dos
serviços de pediatria e neonatologia de hospitais em
zonas de influência das Lojas Continente. Conta já com 7
anos de experiência, e o seu principal objectivo é
promover o bem-estar das crianças no ambiente Fonte: http://www.facebook.com acedido a 11/11/2010.
hospitalar. Em 7 anos já contribuiu com 4 milhões de
euros que representam mais de 1500 equipamentos, distribuídos por 31 unidades hospitalares.
Estas acções foram realizadas através da venda de produtos e dvd’s infantis da mascote dos
hipermercados Continente “Leopoldina”.
As verbas angariadas são directamente canalizadas para a compra de equipamento médico/científico,
lúdico/didáctico e entretimento, que serão doados às unidades pediátricas com mais votos no site da
missão sorriso.
 Parcerias 3
Uma iniciativa de destaque foi a de promoção do projecto no NorteShopping em Matosinhos de 9 a 21 de

Novembro de 2009, em que a mascote “Joãozinho” distribuiu panfletos. Estes tinham desde conselhos
aos miúdos e relatavam os contornos do projecto solicitando contribuições para o avanço deste.
Outras parcerias de destaque foram feitas para promover o projecto, destaca-se assim a parceria Zippy
(Grupo Sonae) 4 com o projecto “Joãozinho”. Esta parceria foi feita em Julho de 2010 e garantiu mais
apoio ao projecto. A Zippy tinha criado um relógio inovador cuja sua única função era marcar as horas
de maior calor e proteger assim as crianças do sol. Este relógio foi criado no âmbito de uma campanha
de sensibilização para a não exposição ao sol das crianças nas horas de maior calor. Mas como de uma
acção de Marketing Social se tratava, a Zippy resolveu também associar-se ao projecto “Joãozinho”,
sendo que o preço do relógio é de 2€, sendo que 1€ revertia para a nova ala pediátrica (ver figura 5). Ao
criar este produto solidário, um bem ou serviços que pode ajudar uma organização não lucrativa ou uma
causa (Pereira e Proença, 2007), o “Zippy Sun Watch”contribuiu para um posicionamento favorável da
marca Zippy.
3
http://www.cisionmediapoint.com/Press-Releases/99992095
http://www.destak.pt/artigo/77430
4
http://www.zippy.pt/News/Detail/zippy-sunny-watch_879defbc562b
Figura 5 – “Zippy Sunny Watch”

A STCP – Sociedade de Transportes Colectivos do Porto, também se associou
ao projecto, assinando a 13 de Outubro de 2010 um protocolo de visibilidade
com o projecto. Assim, tanto a ala pediátrica terá promoção da STCP, como a
STCP irá publicitar nos seus autocarros o projecto. Este projecto visa apenas o
favorecimento das imagens de marca de ambas as organizações.
A RTP assume-se como um dos principais parceiros, pelo apoio
demonstrado desde a realização do evento em cima mencionado até a
promoção televisiva do projecto.
Fonte: http://www.zippy.pt acedido a
09/11/2010.
A promoção utilizada pelo projecto pode ser dividida em promoção
above the line, que inclui o spot televisivo, o site www.ojoaozinho.com e os cartazes que foram
afixados. E promoção below the line, que inclui as newsletters informativas enviadas para os e-mails de
contacto das pessoas que se associam a causa.
Ferramentas digitais utilizadas
O projecto “Um lugar pró Joãozinho” já utiliza ferramentas digitais bastante completas. Tem um site
bastante apelativo, muito interactivo e funcional 5 (ver figura 6). O visitante consegue fácilmente
perceber a natureza do projecto, ver as iniciativas realizadas e efectuar donativos de forma rápida e
fácil. Que passam por algo tão simples como como uma chamada de valor acrescentados ou uma
transferência bancária. Prova da utilização avançada do site como ferramenta de comunicação digital, é
o facto de estar já anunciado para breve um novo site, que se adivinha ainda melhor que o existente.
Utiliza também outras ferramentas, ainda que incorporadas no site base, como galeria de fotografias,
newsletters, um blog e um fórum e diversos vídeos.
Para além destas, permite ainda realizar jogos on-line, e download de wallpapers, como forma de
perpetuar a presença do projecto, durante mais tempo, junto dos visitantes do site.
É de salientar a presença do “Joãozinho” no facebook, o público em geral aderiu a esta comunidade e

era de extrema importância para o projecto estar presente nesta plataforma, permitindo assim um
aumento da visibilidade para o projecto. O Facebook permite que os amigos do “Joãozinho” estejam a
par das últimas suas últimas novidades, mantendo assim as pessoas mais perto do projecto.
Um dos avanços que cria mais expectativa, será sem dúvida o futuro uso de tecnologias de
videoconferência, o Hospital de São João colocou como um dos objectivos principais para a ala o uso
desta tecnologias. Permitirá o acompanhamento mais proximo pelos pais, o hospital recebe crianças de
vários distritos do norte, alguns deles relativamente longe do Porto, será muito mais facil para os pais
verem e acompanharem os seus filhos. Assim, poderá evitar-se muitas faltas ao trabalho garantindo uma
forma melhor e mais prática de lidar com a doença do filho.
Figura 6 – “Pagina oficial do projecto “Um lugar pró Joãozinho”
Fonte: http://www.ojoazinho.com acedido a 10/11/2010.

Futuro
Futuramente, em termos de política de imagem e comunicação presencial, o projecto “Um lugar
próJoãozinho” terá que ter em consideração o excesso de exposição. Ou seja, deverá resguardar a sua
imagem, não a expondo em demasia para não correr o risco de diluir a mensagem inicial. Deverá
alternar iniciativas de grande dimensão, que causam grande impacto junto do público-alvo, com uma
presença personalizada para não deixar cair o contacto. Deve gerir a sua imagem de forma a não
degradar com o passar do tempo.
Em termos de comunicação digital, e de acordo com a política seguida, será do interesse do projecto
avançar para uma maior comunicação em termos de redes sociais como Facebook, Hi5, Linkedin ou
outras. E também apostar em conteúdos para dipositivos móveis de comunicação, como leitores de mp4,
telemóveis e smartphones. A juntar a estes conceitos, é chegada a altura de criar uma loja on-line, que
permita entregas ao domicílio, na qual se possam fácilmente adquirir os produtos de merchandising.
Desta forma, tocam-se o melhor dos dois mundos, o digital (virtual) e o real (produtos tangíveis).
Em termos de missão do projecto, e em caso de excedente de doações, pode e deve estender o seu
manto de acção a outras alas de medicina infantil, sem desvirtuar o seu propósito inicial, para não
defraudar quem efectuou as doações.
Após a conclusão da obra, advinha-se que haverá sempre trabalho a fazer, na medida em que será
necessário equipar cada sala ou quarto com aparelhos tecnológicos de preço avultado. Assim, a missão
do “Joãozinho” deverá continuar com contornos diferentes solucionando projectos menores ao contrário
do que foi incialmente criado, ou seja a criação de um grande projecto como a construção da ala
pediátrica.
5
http://www.ojoaozinho.com

Questão 1. Deve o projecto “Um lugar pró joãozinho” apostar de forma tão clara em técnicas de
comunicação?
Sim. Uma forte aposta em Comunicação e Marketing permite ao projecto atingir de forma massiva a
comunidade. Consegue desta forma originar uma onda de publicidade positiva, levando as pessoas a
procurar perceber aquilo que está em causa. Que é o princípio social do direito à saúde, neste caso, das
crianças. Bem como a obrigatoriedade de participação pessoal, de acordo com os princípios de
sociedade estabelecidos. Utilizar o Marketing Social, transmite a ideia que o que está em causa não são
os valores económicos, mas sim valores sociais. Isto porque, ao pedir uma doação monetária, poder-se-ia
facilmente criar uma sensação errada de procura do lucro, algo que é exactamente o oposto da missão
do projecto.
Questão 2. Devem as Organizações Públicas, como o Hospital de São João, apostar em iniciativas junto
da comunidade, como forma de obter fundos?
Sim. Os recursos económicos do Estado são limitados. Por conseguinte, cabe à organização saber gerir
estes recursos escassos de forma eficiente. Mas também procurar outras fontes de financiamento, que
lhe permitam aumentar o grau de autonomia financeira. Com este tipo de políticas dentro das
Organizações Públicas, consegue-se uma maior proximidade com a comunidade, criando-se nesta um
maior sentido de responsabilidade social, de presença activa na vida em sociedade e por arrasto na vida
do país. Ao aumentar o grau de implicação das pessoas, gera-se uma corrente de acções positivas, que
no longo prazo beneficiará todas as partes envolvidas, as Organizações, a comunidade de forma geral e
os utentes em particular.
Questão 3. Em termos de imagem de marca junto da comunidade, existe algum risco associado às
parcerias estabelecidas com organizações empresariais privadas?
Sim. Em qualquer parceria, existe sempre o risco associado à ausência de controlo sobre a outra parte.
O que se pode controlar são apenas e só os termos da parceria, que para evitar divergências deverão
estar devidamente contratualizados de forma escrita. Neta situação, a chave do sucesso passa por um
estudo prévio do potencial parceiro, de forma a aferir as mais-valias deste, bem como os seus pontos
negativos.
Contudo, existe sempre o risco de se ser atingido por qualquer acção realizada pela outra parte. Quando
se trata de uma acção com resultados positivos, ambas as partes ganham em termos de imagem e de
notoriedade. Da mesma forma, quando algo negativo acontece a uma das partes, ainda que sem o poder
controlar, a outra parte será atingida pelas “ondas de choque” e consequente má publicidade. Contudo,
convém referir que esta correlação de forças positivas e negativas é desequilibrada, pois a informação
relativa a má publicidade transmite-se de forma mais veloz que a informação relativa a boa publicidade.
Por tal, para combater rapidamente uma situação negativa, ainda que causada pela outra parte, o
projecto deverá ter sempre um plano de contingência que lhe permita fazer face a esta adversidade.
Este plano deverá prever formais concretas, como por exemplo uma conferência de imprensa e uma
campanha de mailing massiva, que lhe permita dissociar-se da parceria estabelecida, descolar-se da
imagem de má publicidade originada, e manter o rumo e estratégia global do projecto. Tendo sempre
como objectivo maior a respectiva comunicação destes valores junto da comunidade.
Questão 4. Deve o projecto continuar, depois da ala pediátrica estar concluída e em funcionamento?
Sim. Esta continuidade passa pela reformulação estratégica dos objectivos para a marca “Joãozinho”, e
a partir daí usar a imagem criada para outros benefícios. No entanto, a imagem e a mascote
“Joãozinho” devem continuar a ser usados apenas no que diz respeito à ala pediátrica. Isto, porque a ala
pediátrica irá sempre precisar de novos e modernos equipamentos de tratamento, e de renovações
estruturais para manter a qualidade ao longo do tempo.
O “Joãozinho”, a mascote, vista a notoriedade atingida deve continuar a ser usado como forma de
representar os mais pequenos e os seus interesses, em novas iniciativas que poderão surgir.
Pensando ainda na continuidade do projecto, além das novas tecnologias que a nova ala irá ter de modo
a conferir mais conforto aos pais das crianças em tratamento, como é exemplo o sistema de vídeo-
conferência que será instalado, outras acções se poderão seguir. Como exemplo, criar um projecto que
vise a construção de uma casa de apoio e estadia para as famílias que vivem mais longe da cidade do
Porto, e que tenham filhos internados durante longos períodos na nova ala pediátrica.
Questão 5. Num horizonte temporal a longo prazo, poderá o projecto pensar em internacionalizar-se?
Ou seja, receber utentes de outros países, bem como procurar apoios e parcerias fora de Portugal?
Sim. Admitindo que as taxas de crescimento verificadas até à data se manterão constantes no longo
prazo, facilmente o projecto conseguirá ultrapassar as fronteiras geográficas de Portugal. Isto,
admitindo também, que estarão já supridas de forma satisfatória as necessidades existentes no nosso
país.
O projecto “Um lugar pró Joãozinho” poderá começar por receber utentes de outros países com
carências ao nível dos cuidados pediátricos, e seguidamente estender a sua estratégia de angariação de
apoios e doações a esses países. Uma vez que a estrutura base que sustenta o projecto está montada e a
funcionar em pleno, para responder a este novo desafio necessita apenas de alargar o seu raio de acção.
Seguindo a linha lógica de decisões tomadas até agora, baseadas numa estratégia sóbria e sustentada de
crescimento, este processo deverá iniciar-se em países nos quais existe já uma grande afinidade com
Portugal, ou onde o nosso país possua já uma imagem de alguma notoriedade. Como por exemplo,
Espanha, os PALOP ou mesmo a Venezuela.
4. CONCLUSÕES
O projecto “Um lugar próJoãozinho” é um caso de sucesso. Apesar do projecto não estar concluído, não
há dúvidas que os objectivos irão ser cumpridos. Pois está a conseguir chamar inúmeros parceiros com
capacidade económica que estão a dar contornos ao projecto, já visivéis pois a ala esta ser edificada.
Sendo que em 2009 foram reunidos 4 milhões de euros, com as novas parcerias e as linhas directas de
contribuição, de certo os fundos continuarão a aumentar, abatendo ao valor final da ala pediátrica que
esta cifrado em15 milhões de euros.
A marca “Joãozinho” utiliza o Marketing Social da melhor forma, pois consegue influenciar a
comunidade, levando à aceitação de ideias sociais. Neste caso uma ideia social de promoção de saúde
infantil.
É um projecto autónomo, que não está dependente do Estado nem de vontades políticas. Consegue de
forma clara executar a missão a que se propõe, não colidindo com outros públicos ou iniciativas,
contando apenas com a força e boa vontade da comunidade, através da valorização do objectivo e
filosofia de apoio social que assume.
Utiliza de forma perfeita as ferramentas de comunicação que dispõe: iniciativas públicas, merchandising
e ferramentas digitais como as redes sociais e o seu site. Desta forma consegue atingir o seu público-
alvo da forma mais eficiente. A prová-lo estão os índices de resposta e angariação de fundos, que
permitem ao projecto estar a ser executado tal como planeado.
A conclusão da construção está apontada para o primeiro trimestre de 2011. Sendo que o projecto
deverá perpetuar-se no tempo, associando outro tipo de actividades de Marketing, para além das já
existentes. Aproveitando assim a grande visibilidade que este projecto está a ter, conseguindo manter a
qualidade de serviço prestado aos pequenos utentes e às suas famílias, perdurando ao longo do tempo.
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Hospital de São João (2010): página Web oficial da organização. http://www.hsjoao.min-saude.pt. Consultado a 04/11/2010
Hospital de São João (2010): Relatório de contas. http://www.hsjoao.min-saude.pt/PageGen.aspx?WMCM_PaginaId=30857
Um lugar pró joãozinho (2010): página Web oficial da organização. www.ojoaozinho.com. Consultada em 04/11/2010.
Zippy (2010): página Web oficial da empresa. http://www.zippy.pt/News/Detail/zippy-sunny-watch_879defbc562b. Consultada

em 10/11/2010.
UNICEF
Yolanda Vázquez Laso Tutor: Mª de las Mercedes Galán Ladero
Ana Magro Salamanca
Mª del Carmen Núñez García Universidad de Extremadura (España)
Mª Dolores Gutiérrez Sánchez
RESUMEN:
UNICEF es el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia, que tiene como mandato velar por el
cumplimiento de la Convención sobre los Derechos del niño.
La misión de esta organización sin ánimo de lucro consiste en lograr que los derechos de la infancia se
conviertan en principios éticos perdurables y en normas de conducta internacionales, a fin de garantizar
a los niños el derecho a sobrevivir y a desarrollarse desde la primera infancia hasta la adolescencia.
Para cumplir con sus fines de contribuir a la financiación de actividades, programas y fines de UNICEF,
ésta obtiene sus ingresos principalmente de aportaciones voluntarias de Gobiernos, Administraciones
Públicas y privadas, donativos de empresas y particulares, herencias, venta de tarjetas de UNICEF y
otros rendimientos.
ABSTRACT:
UNICEF is the United Nations Fund for Children, which is mandated to ensure compliance with the
Convention on the Rights of the Child.
The mission of this nonprofit organization is to ensure that children’s rights become enduring ethical
principles and international standards of conduct, in order to guarantee the children’s right to survive
and grow, from early childhood through adolescence.
To achieve its aims of contributing to the financing of UNICEF activities, programs, and goals, it derives
its income mainly from voluntary contributions of governments, civil services, and business and private
donations, inheritances, sale of UNICEF cards, and other incomes.
1. INTRODUCCIÓN
UNICEF es una asociación no gubernamental de cooperación al desarrollo, acción humanitaria y de
emergencia que nace en 1946, para responder a las necesidades más urgentes de la infancia en la
Europa de la Segunda Guerra Mundial, la cual se encontraba en una precaria situación.
Por medio de sus programas por países tiene como objetivos promover la igualdad de derecho de los
niños y apoyar su plena participación en el desarrollo político, social y económico de sus comunidades.
Hoy en día, UNICEF es la organización líder a nivel mundial dedicada a la defensa y protección de los
niños y niñas, estando presente así en 158 países.
Bajo la forma jurídica de Fundación, UNICEF España es uno de los 36 comités Nacionales que integran la
organización.
Instituciones públicas y privadas, empresas y particulares, apoyan la labor de Unicef España, contando
ésta con alrededor de 1200 personas, entre voluntarios y contratados que integran el equipo de la
misma.
En España, el cometido de dicha entidad se apoya en desarrollar acciones de sensibilización y captación

de fondos a través de la sede central de Madrid, con 17 comités autonómicos y 36 provinciales.
El patronato es el máximo órgano de gobierno de UNICEF España, y cuenta con una Comisión
Permanente, que realiza el seguimiento constante de la Fundación.
Está financiada en su totalidad por las contribuciones voluntarias de individuos, empresas, fundaciones y
gobiernos.
Figura 1: Origen de las Contribuciones a UNICEF.
Fuente: [http://www.unicef.es/], a fecha 12/11/2010.
UNICEF se guía por lo dispuesto en la Convención sobre los Derechos del Niño siendo ésta un tratado de
las Naciones Unidas y la primera ley internacional sobre los derechos del niño “jurídicamente
vinculante”. Esto quiere decir que su cumplimiento es obligatorio para los Estados que la han ratificado.
Reúne derechos civiles, políticos, económicos, sociales y culturales, reflejando las diferentes situaciones
en las que se pueden encontrar los niños, niñas y jóvenes de todo el mundo (UNICEF, 2010).
Además, esta organización lleva a cabo una política de transparencia para el control y la evaluación de
la gestión de sus fondos, siendo auditada por las Naciones Unidas y por auditores externos.
La Fundación dispone de un manual de procedimientos administrativos y cuenta con departamento de

auditoría interna que vela por el cumplimiento de los procedimientos administrativos.
En el caso de España, la Fundación Lealtad, organización independiente y no lucrativa, realiza

periódicamente una evaluación del grado en el que UNICEF-Comité Español cumple los Principios de
Transparencia y Buenas Prácticas.
Figura 2: Página principal de UNICEF (España).
Fuente: [http://www.unicef.es/], a fecha 12/11/2010.


Comenzaremos el desarrollo hablando de la Política de Marketing-Mix llevada a cabo por UNICEF a nivel
internacional:
Política de producto
Centrándonos en el campo de los productos que UNICEF suministra podemos hablar de bienes, servicios o
ideas. Entre los bienes podemos destacar: vacunas para el sarampión y biológicos, equipos y suministros
médicos y quirúrgicos, productos farmacéuticos y micronutrientes, equipos de agua y saneamientos,
equipos de computación, tarjetas particulares, etc.
Con respecto a los servicios que esta organización no lucrativa lleva a cabo, podemos citar como los más
significativos los siguientes: facilitar el transporte, proporcionar recursos de formación a las personas
que lo necesiten, así como ofrecer servicios sanitarios asociados (condiciones de higiene, uso y
tratamiento del agua, potabilización…), facilitar el acceso a la salud y al medicamento de las
poblaciones más necesitadas en las diferentes zonas geográficas con estas carencias. UNICEF pretende
ofrecer servicios de asesoramiento técnico a otras organizaciones, países y Gobiernos en sus áreas de
conocimiento.
Al hablar de ideas, podemos referirnos al desarrollo de proyectos y actividades de cooperación al
desarrollo, ayuda humanitaria y de emergencia, de sensibilización social, educación para la salud, y de
comercio justo sin ánimo de lucro.
Política de precio
En el ámbito de las organizaciones no gubernamentales, el precio tiene un componente que puede ser
monetario y otro que no compromete una contraprestación económica.
En el mercado de donantes, la política de precio se basa en dos aspectos:
- Esfuerzo económico. Se acepta la flexibilidad en el pago de las cuotas de los socios y los
donativos ocasionales, aunque se establece un precio mínimo que dependerá de la campaña que
sea.
Con respecto a los medios de pago se puede realizar dichas donaciones mediante tarjeta de
crédito o mediante domiciliaciones bancarias.
Ayudas y subvenciones para poder llevar a cabo los proyectos solicitados.
- Esfuerzo no económico. Tiempo y esfuerzo físico.
En el mercado de beneficiarios, el precio suele ser gratuito.
Política de distribución
La distribución (para llegar al mercado de donantes, principalmente) se realiza a través de canales
directos o cortos. Es habitual utilizar como “intermediarios” a personalidades famosas, con el objetivo
de atraer a un gran número de personas para animar a todos los ciudadanos a meterse en la piel de los
millones de niños que viven en unas condiciones muy precarias. De igual forma numerosas empresas y
entidades públicas sirven de intermediarios para ayudar a tal organización a cumplir con sus objetivos o
planes de acción.
Política de comunicación
A través de la publicidad, principalmente, se nos ofrece información muy extensa sobre dicha
organización, utiliza medios convencionales como la prensa, radio, televisión, revista, etc., y medios no
convencionales como conferencias, carteles o exposiciones.
La campaña “Mi nombre es Kimbo”.

A continuación, analizaremos la campaña denominada: “Mi nombre es Kimbo”, la cual ha sido divulgada
por numerosos medios de comunicación, pero con especial repercusión en la televisión, donde se ha
protagonizado el siguiente spot:
“Cuenta una leyenda africana que había dos niños que eran amigos inseparables. Un día, uno de ellos se
puso muy enfermo. Entonces, su amigo le dijo: Cambiemos nuestros nombres. Así cuando el destino
venga a buscarte, no te encontrará. Y el niño enfermo se curó”.
Éste ha sido el spot protagonizado por el jugador de los Lakers, Pau Gasol, en el cual se pretende
concienciar a la sociedad española sobre los problemas que afectan a los niños de los países más
desfavorecidos, siendo éste, Kimbo, quien representa a los veintidós mil niños menores de cinco años
que cada día mueren por causas que se pueden evitar con medidas tan sencillas como una vacuna contra
el sarampión o consumir agua potable.
El propósito radica en conseguir la financiación suficiente para salvaguardar a los niños de estos
problemas y ayudarlos así a mejorar sus condiciones de vida. Tal cooperación se puede ejecutar
mediante la asociación de empresas a tales causas, así como los donativos aportados por la sociedad
internacional.
Junto al jugador de baloncesto y embajador de UNICEF España, protagonista de dicho comercial, se han
sumado también otras personalidades famosas entre las que destacan: Ana Duato, Imanol Arias, David
Bisbal, Buenafuente, entre otros. Pero también innumerables ciudadanos y medios de comunicación,
clubes de fútbol y de baloncesto, empresas y otras entidades.
La empresa encargada de realizar el spot fue la Agencia de publicidad JWT, una de las más importantes
en los EE.UU, la cual lidera el cuarto puesto dentro de las compañías de divulgación de mensajes
comerciales en el mundo. De esta manera dicha campaña fue así rodada en Sudáfrica y los Ángeles,
contando también con la colaboración de la cadena televisiva española La Sexta.
Los públicos objetivos de UNICEF en esta campaña: el mercado de donantes y el mercado de

beneficiarios.
UNICEF, para poder llegar a cumplir sus cometidos, cuenta con una serie de colaboradores o donantes
que le ayudan a construir un mundo más apropiado para todos los niños. Entre ellos podemos destacar:
- Los gobiernos, los cuales son los principales aliados, trabajando así con toda clase de
funcionarios gubernamentales, desde jefes de Estado y ministros hasta gobernadores, alcaldes y
concejales municipales. En esta campaña citamos la colaboración del Ayuntamiento de Madrid y
del de Granollers.
- Las organizaciones no gubernamentales, tanto nacionales como internacionales, como

agrupaciones juveniles, organizaciones de mujeres, etc. Destacamos la Institución educativa
SEK y la Fundación crecer feliz, entre otras.
- Aportaciones voluntarias de los ciudadanos, en forma de donativos o mediante la asociación con

dicha organización. En cualquier caso, la cuota mínima de la campaña es de 10 euros para los
socios, eligiendo la temporalidad del pago y la forma de la ejecución del mismo. En el caso de
los donativos eventuales, la cantidad es decidida por la persona que realiza la donación, cuya
transacción es realizada mediante tarjeta de crédito o domiciliación bancaria.
- Del sector privado, destacan especialmente en esta campaña entidades como Mango, Women
Secret, La Sexta, Visión Lab, Dodot, Cortefiel o Springfield.
Por otra parte, los beneficiarios serían aquellas personas que necesitan ayuda médica y humanitaria.
Poblaciones afectadas por crisis, atendiendo especialmente a aquellas personas que no reciben ningún
tipo de asistencia. Por ejemplo, estarían dentro de este mercado aquellas personas víctimas de
conflictos armados, de enfermedades endémicas y epidémicas, víctimas de violencia social y personas
excluidas de la atención sanitaria, también víctimas de desastres naturales, etc.
Dentro del mercado de beneficiarios de esta campaña están los niños y niñas a los que van a ir
destinados un surtido de beneficios sociales, entre los que se encuentran vacunas y aparatos para el
saneamiento de aguas y potabilización de las mismas, servicios de atención médica y formación, así
como la divulgación de ideas, entre las que destacan la solidaridad o la cooperación.
La distribución y comunicación de esta campaña se ha realizado a través de numerosos medios de

comunicación como prensa, radio, Internet, y, en especial, la televisión. Esta campaña también ha
ofrecido la posibilidad de unirse a las redes sociales como Tuenti o Facebook.
UNICEF para la divulgación de su cometido en esta campaña, ha contado también con la ayuda de otras
personalidades famosas, nacionales e internacionales, así como numerosas Cajas de Ahorros y bancos,
que se han comprometido con tal causa y, además, han servido de soporte y ayuda para todo el
entramado de la financiación de la misma, conectando a UNICEF con los ciudadanos que deseaban
participar en dicha misión humanitaria.

Cuestión 1. ¿Cuál es la misión de UNICEF?
Cuestión 2. ¿Qué aspectos implica la protección integral de la infancia?
Cuestión 3. ¿Cumple UNICEF el Código de Conducta de la CONGDE?
Cuestión 4. ¿Por qué UNICEF utiliza a famosos en sus campañas? ¿Cree que es positivo?
Cuestión 5. Bajo su opinión, ¿cree que se están logrando los objetivos del milenio?
Cuestión 6. ¿Cuáles cree qué son los indicadores que esta organización utiliza para medir sus progresos?
4. CONCLUSIONES:
UNICEF es el único organismo de Naciones Unidas dedicado exclusivamente a la infancia y centrada en el

Convenio sobre los Derecho del Niño y en la sesión especial de la ONU a favor de la infancia.
Podemos considerar UNICEF como una organización equilibrada, que trata de mantener una personalidad
política y personal, basando sus labores en sus misiones fundamentales que han contribuido de manera
positiva para crear y fomentar una cultura de respeto a los derechos de los niños en todo el mundo.
Dicha Organización es la mayor proveedora de vacunas para los países en desarrollo, actuando para
mejorar la salud y la nutrición de la infancia, el abastecimiento de agua y saneamiento, la educación
básica de calidad para todos los niños y la protección de éstos contra la violencia, la explotación y el
sida.
Como señala UNICEF en su página web (2010), “todos nacemos con derechos humanos, un principio que
está del todo claro en la Convención sobre los Derechos del Niño. Los derechos humanos no son un
donativo que una persona rica ofrece a una persona pobre; tampoco son propiedad de unos pocos
escogidos que se los otorgan a otros como un favor o un donativo. Corresponden por igual a todos y
cada uno de nosotros. Los niños que habitan en los países en desarrollo tienen los mismos derechos que
los niños de los países ricos. Y los derechos humanos se aplican a todos los grupos de edad …”.
Con su experiencia, UNICEF está convencida de que se puede hacer retroceder la mortalidad infantil y
alcanzar los objetivos del milenio antes del 2015. Así, su Plan Estratégico a Medio Plazo para 2006-2009
fue definir la supervivencia y el desarrollo infantil como el primer derecho de los niños.
Consideramos que UNICEF emplea una adecuada estrategia de Marketing que se materializa en el
mantenimiento de su liderazgo como la primera Organización Internacional no Lucrativa de prestación
de servicios a la infancia. Año tras año, consolida su crecimiento y afianza su posición en el sector.
BIBLIOGRAFÍA:
UNICEF – Fondo Internacional de Emergencia de las Naciones Unidas para la infancia. Página web oficial. http://www.unicef.es –
SANTESMASES MESTRE, MIGUEL (2007): Marketing. Conceptos y Estrategias. Ed. Pirámide. 5ª Edición revisada.
CASOS PRÁCTICOS DE MARKETING

SOCIALMENTE RESPONSABLE EN
ORGANIZACIONES PRIVADAS Y CON
FINES LUCRATIVOS
“1€ ES UNA FORTUNA...”

M. Encarnación Almendros Sepúlveda
Tutor: Juan Antonio Mondéjar Jiménez
Universidad de Castilla la Mancha (Cuenca)
RESUMEN:
“1€ ES UNA FORTUNA….” es una campaña que IKEA realiza desde el año 2003 en colaboración con
UNICEF y SAVE THE CHILDREN. Por la compra, desde el 1 de noviembre al 5 de enero, de uno de los
peluches de la colección SOFT TOYSAID, IKEA dona 1 euro a estas organizaciones.
El dinero recaudado se invierte en diferentes proyectos cada año, pero todos ellos, centrados en
mejorar el derecho de los niños a tener una infancia saludable y segura con acceso a una educación de
calidad en países en vías de desarrollo.
ABSTRACT:
“1€ is Wealth ...." IKEA is a campaign carried out since 2003 in collaboration with UNICEF and Save the
Children. For the purchase, from November 1 to January 5, one of the plush toys Soft Toys Collection,
IKEA donates 1 Euro for these organizations.
The money raised is spent on different projects each year, but they all focused on improving the right of
children to have safe and healthy children with access to quality education in developing countries.
Figura 1. Imagen de la campaña
Fuente: [http://www.ikea.com/softoysaid/], a fecha 18/10/2010

1. INTRODUCCIÓN
IKEA es una compañía mundial de producción y venta al detalle de mobiliario para el hogar, de
origen sueco fundada en 1943 por Ingvar Kamprad. Su idea de negocio se centra en un buen
diseño del producto y en ofrecer funcionalidad a precios muy asequibles. Siendo considerada un
icono del diseño contemporáneo y una de las más prestigiosas e innovadoras.
En la actualidad cuenta con un total de 301 tiendas en 36 países. La tienda IKEA recibe a un
total de 590 millones de visitantes durante un año.
Sus mayores mercados son Alemania (20% de las ventas), Inglaterra (12%), Estados Unidos (11%),
Francia (9%) y Suecia (8%). También realiza ventas por correo o por internet
Figura 2. Pantalla de inicio de la página web oficial de IKEA
Fuente: [http://www.ikea.com/es/es/], a fecha 18/10/2010
Figura 3. Pantalla de IKEA SOCIAL
Fuente: [http://www.ikea.com/es/es]. a fecha 18/10/2010


IKEA celebra desde 2003 la campaña “1€ es una fortuna” en todas sus tiendas del mundo en 37 países,
batiendo en su última edición todos los records de recaudación a nivel mundial, llegando a la cantidad
de 7 millones de euros un 13% más que el año anterior.
Desde 2003 se han recaudado más de 23,5 millones de euros, lo que ha permitido financiar 40 proyectos
en 20 países.
Proyectos de UNICEF y Save the Children en África, Asia y Europa del Este.
Figura 4. Logotipo de la ONG Save the Children
Fuente: [http://www.savethechildren.es], a fecha 15/11/2010.
Save the Children es una ONG sin ánimo de lucro, cuyo objetivo fundamental es la defensa activa de los
intereses de los niños, especialmente de los más desfavorecidos.
Trabajan desde 1919 en las principales áreas que afectan a los niños: educación, salud, nutrición,
trabajo infantil, prevención del abuso sexual, reunificación de los niños con sus familias tras catástrofes,
etc. Cuentan con organizaciones en 29 países y están presentes en más de 120 con programas de ayuda.
En España llevan más de dieciocho años trabajando en programas de ayuda a niños españoles y de otras
partes del mundo, con la creencia de que el respeto a los derechos humanos empieza por la infancia.
IKEA colabora con Save the Children desde 1993, año en que la entidad asesoró a la compañía en la
elaboración de sus Código de Conducta para la prevención del Trabajo Infantil. Desde entonces ambas
organizaciones trabajan juntas en el desarrollo de proyectos proporcionando a los niños acceso a una
educación de calidad y asegurando su derecho a vivir una infancia segura y saludable.
La recaudación obtenida en la última campaña, fue destinada para ayudar a mejorar la educación de los
niños discapacitados que viven en Albania y Rusia y a los niños de minorías étnicas de Bangladesh y
Vietnam.
Figura 5. Logotipo de UNICEF
Fuente: [http://www.unicef.es], a fecha 14/11/2010.
UNICEF, creada en 1946, es la agencia de Naciones Unidas, que tiene como objetivo garantizar el
cumplimiento de los derechos de la infancia.
La Convención sobre los Derechos del Niño es la ley fundamental sobre la que basa todo su trabajo, e
intenta convertirla en una norma internacional de respecto de los derechos del niño. Buscando la
transformación social y por ello compromete en su trabajo a todos aquellos sectores sociales que puedan
contribuir con el desarrollo del objetivo.
La colaboración con UNICEF se inicio en el año 1990 y es su principal aliado empresarial en el mundo. En
el año 2000 se desarrolló un código de conducta en la empresa para el trabajo infantil. “La manera IKEA
de prevenir el trabajo infantil”, que extiende a sus proveedores y subcontratistas, sobre la base de la
legislación nacional, los convenios pertinentes de la OIT y la Convención sobre los Derechos del Niño
(CDN), donde el código establece claramente que las acciones deben estar siempre en el interés superior
del niño.
La asociación hoy en día entre IKEA y UNICEF ha crecido a nivel mundial, en marzo de este año, IKEA
aumento hasta 180 millones de dólares su compromiso financiero hasta 2015 con UNICEF, con la enfoque
de proteger los derechos de los niños en Asia, Europa y África, y con el compromiso de informar y
comprometer a sus clientes en proyectos como el de “1€ es una fortuna”.
Uno de los programas de UNICEF al que va destinado la recaudación de esta campaña es el de “Escuelas
para África”, en colaboración con la Fundación Nelson Mandela y la Sociedad de Hamburgo para la
promoción de la democracia y el derecho internacional a través de la educación.
En su primera fase que se desarrolló, entre los años 2005 y 2009, consiguió 50 millones de dólares. Esta
cifra sirvió para escolarizar a 4 millones de niños en 6 países: Angola, Malawi, Mozambique, Ruanda,
Zimbabue y Sudáfrica.
Además a finales de 2008, se habían construido o rehabilitado casi 700 escuelas; el suministro de agua
potable alcanzó 380 centros educativos; se instalaron 746 letrinas y otros servicios sanitarios; se facilitó
mobiliario y material a 830 escuelas y se impartió formación a más de 80.000 profesores.
En su segunda fase el proyecto se desarrollará entre 2010 y 2013 y se extenderá a cinco nuevos países:
Burkina Faso, Mali, Níger, Etiopía y Madagascar. Se pretende conseguir que 8 millones de niños puedan ir
a la escuela.
Este proyecto de “Escuelas para África” también cuenta con la colaboración especial de Pau Gasol,
campeón de la NBA, y Embajador de UNICEF España desde 2003.
Figura 6. “Escuelas para África"© UNICEF/NYHQ2009-2297/Kate Holt/Etiopía
Fuente: [http://www.unicef.es/gasol_etiopia/escuelas_africa], a fecha 13/11/2010.
Figura 7. Pau Gasol en Etiopía

Fuente: [http://www.lasexta.com/elproyectodepau], a fecha 13/11/2010.
La campaña“1€ es una fortuna” se engloba dentro de IKEA Social Initiative, la iniciativa creada por
IKEA en 2005 con el fin de cumplir con el compromiso de la empresa de invertir en programas sociales a
nivel internacional que mejoren los derechos de los niños y sus oportunidades.
Actualmente, 100 millones de niños se beneficiaran de proyectos sociales financiados por IKEA.
Con el objetivo de incentivar la participación en la campaña IKEA utilizó el gancho de las redes sociales
para introducir una novedad en la 5ª edición: el lanzamiento de un video musical que simulaba, en
versión peluche y de forma virtual, a los conciertos de “Live Aid” de 1985 de apoyo a África.
Para unirse a ese coro, los usuarios solo tenían que seleccionar, de toda la gama, el peluche con el que
más se identificaban (elefantes, avestruces, cocodrilos, ratitas, etc...) y dirigir sus movimientos de baile
con el ratón e incluso grabar su propia canción. Al cierre de la campaña el coro, contaba con más de
15.000 miembros.
Los precios oscilaban entre los 50 céntimos hasta los 18,26 euros.
Figura 8. Pantalla de inicio de www.ikea.com/softtoysaid.
Fuente: [http://www.ikea.com/softoysaid//], a fecha 18/10/2010.

Y es que cada céntimo cuenta, estos son alguno de los ejemplos de cómo se puede contribuir con la
compra de un peluche:
1 Euro=
Un niño recibe un kit con un lápiz, un sacapuntas, una goma de borrar, un lápiz de color y un cuaderno.
10 Euros=
Un niño recibe un kit de aprendizaje ( que contiene una mochila, material de papelería, un mini atlas y
tablas de matemáticas).
35 Euros=
10 niños tendrán acceso a material escolar.
100 Euros=
Un profesor participará en un taller de formación durante 3 días.
El pasado 1 de noviembre comenzó la sexta campaña, donde se puede elegir entre una variedad de más
de 80 peluches, con unos precios que oscilaran al igual que en 2009 desde los 50 céntimos a los 18, 26
euros.
En IKEA España se tiene el firme objetivo de que la contribución de esta campaña supere los 600.000
euros. En 2009 se alcanzaron los 393.708 euros con 13% que en 2008.
Hay que destacar que de los 37 países donde se realiza la campaña, IKEA España obtuvo la octava
posición del ranking de recaudación, debido fundamentalmente a la fuerte implicación de sus más de
6.000 empleados, repartidos en sus 11 establecimientos, participando de una forma muy activa en las
diferentes actividades organizadas y en la información a los clientes.
A nivel mundial IKEA, UNICEF y Save the Children, pretenden duplicar la cifra alcanzada en 2009,
superando los 10 millones de euros. Y eso que en 2009 se batieron todos los records a nivel mundial con
7 millones de euros de recaudación.
Además, con motivo de la celebración este año del 21º aniversario de la Convención de las Naciones
Unidas sobre los Derechos del Niño, IKEA ha decidido que donará un euro por cualquiera de los productos
vendidos en la sección de niños.

Cuestión 1. ¿Qué te parece la idea de colaborar comprando un peluche?
Cuestión 2. ¿Resulta eficaz la labor realizada por IKEA?
Cuestión 3. ¿Cómo influye la campaña para la imagen de IKEA?
La idea de colaborar comprando un peluche, un artículo que no tiene edad, con gran surtido de
modelos, a diferentes precios y utilizando las nuevas tecnologías para hacerlo más atractivo es todo un
acierto.
Los resultados de la campaña en estos años, dan una clara idea de la importancia de este proyecto, más
de 23,5 millones de euros recaudados y batiendo record de recaudación en la última campaña, con un
13% más que la anterior. Esto nos indica claramente que la sensibilidad de la sociedad por este tipo de
proyectos son cada día mayor, incluso en épocas de crisis.
Además con la seguridad, de que este dinero ha servido de una manera muy eficaz y solidaria, a mejorar
las oportunidades y los derechos de los niños, creando cambios fundamentales y duraderos. Y esta es la
clave, duraderos, como la educación y es no podemos pensar en un futuro prospero sin una educación
generalizada y de calidad.
IKEA apuesta desde 2005 por un compromiso social, que quiere servir de ejemplo a otras empresas, a
través de apoyo a proyectos que proporcionen a los niños una infancia saludable y segura, con acceso a
una educación de calidad.
Y realmente ha conseguido ser un ejemplo, puesto que consigue involucrar la responsabilidad ambiental
y social en todos los procesos del negocio. Su idea es hacer un uso responsable de los recursos.
Y esto significa economizar los recursos, puesto que ayuda no sólo a ahorrar dinero, sino también a
proteger al medio ambiente. Y utiliza este enfoque desde la primera etapa de su programa de
producción. No se utiliza más material del necesario, se intenta utilizar la mayor cantidad de materiales
renovables y reciclables. El automontaje facilita también en desmontaje, por lo que es más sencillo
reciclar.
IKEA realiza un informe de sostenibilidad anual, donde destaca sus actuaciones una a una. Una de ellas
es la de siempre al lado de los niños. En el año 2009 a parte de la campaña anual de peluches, desde
el 01 de junio de 2009, por cada lámpara del modelo SUNNAN vendida en cualquier tienda del mundo,
IKEA donaba otra igual a un programa UNICEF, con el objetivo social de que los niños de Pakistán que
viven en campos de refugiados y aldeas sin electricidad puedan tener luz.
Y es que todo ese trabajo de día a día, unido a campañas solidarias como esta hacen que se tenga una
imagen de empresa muy comprometida con los problemas que nos afectan a todos, pero especialmente
con los problemas de las personas menos favorecidas.
Figura 9. Proyectos 2003-2010 Beneficios procedentes de la campaña peluches IKEA.
Fuente: [http://www.ikea.com/es/es/calatog/categories/departaments/childrens_ikea/], a fecha 18/11/2010.
IKEA es un referente mundial: datos 2009
La tienda IKEA, recibe un total de 590 millones de visitantes.
El catalogo IKEA se imprimió en 27 idiomas y 56 ediciones. Se publicaron un total de 198 millones de

catálogos.
La página IKEA recibió 561 millones de visitas.
El catalogo IKEA incluye 9.500 productos para la decoración.
Tiene 123.000 colaboradores en 39 países.

4. CONCLUSIONES:
Esta campaña como parte de la iniciativa Social de IKEA, surge con el compromiso de invertir en
programas sociales a nivel internacional, centrándose en los derechos de los niños e invirtiendo en una
gran variedad de programas con un enfoque, a largo plazo, que cree cambios sustanciales y duraderos en
las vidas de niños.
Y es la relevancia de este enfoque, su desarrollo a largo plazo, lo que la hace tan importante y es que al
igual que IKEA pensamos “que muchos granitos de arena hacen grandes montañas”.
Y desde luego es todo un acierto invertir en proyectos importantes, sencillos y factibles.
IKEA es un ejemplo de empresa que sabe compaginar el éxito empresarial con una acción social
envidiable. Su idea de mejorar las cosas, debería se contagiosa, La TAREA Sin Fin como lo llaman ellos,
para conseguir un mundo que sea un hogar mejor, en esa tarea se buscan nuevas maneras de hacer
mejor. Hay una lista de mejoras, nuevos diseños e iniciativa sociales que se puede visitar en
www.IKEA.es/RSC.
Pero no solo es tarea de las empresas, todos tenemos que apoyar con nuestro compromiso y solidaridad
a los menos favorecidos, porque todavía queda mucho por hacer, por eso, es muy importante que en la
sexta campaña de “1€ es una fortuna” que acaba de comenzar, se vuelvan a batir records.
Y esperemos que estos se repitan en muchas más ediciones.
“la educación es un derecho esencial para alcanzar el desarrollo humano sostenible. La educación
es también un instrumento clave para lograr que niños y niñas tengas las mismas oportunidades de
avanzaren su vida” 1 .
“Gracias a la campaña “1€ es una fortuna” de IKEA podemos ofrecer cada día a más niños la
educación a la que tienen derecho y con la que podrán construir una sociedad más pacífica y
sostenible en el futuro” 2 .
Figura10. Imagen de la Campaña 2010
Fuente: [http://www.ikea.com/es/es/calatog/categories/departaments/childrens_ikea/], a fecha 18/11/2010.
1
Paloma Escudero, Directora Ejecutiva de UNICEF España.
2
John Rennie, responsable mundial de educación de Save the Children.
WEBGRAFÍA:
UNICEF (2010): página web oficial. http://www.unicef.org. Consultada a fecha 18/10/2010.
UNICEF (2010): página web oficial. http://www.unicef.es. Consultada a fecha 15/11/2010.
Save the Children (2010): página web oficial. http://www.savethechildren.es. Consultada a fecha 18/10/2010.
IKEA (2010): página web oficial: http://www.ikea.com/es/es/. Consultada a fecha 18/10/2010.
LA SEXTA (2010): página web oficial: http://www.lasexta.com/elproyectodepau/. Consultada a fecha 13/11/2010.
Europapress (2010): página web oficial: http://www.europapress.es/epsocial/noticia-ikea-unicef-save-the-children-unen-
recaudar-600000-euros-favor-ninos-mas-desfavorecidos-20101110143048.html. Consultada a fecha 22/11/2010.
IKEA (2010): página web oficial: http://www.ikea.es/RSC. Consultada a fecha 22/10/2010.
AB TEO LT PROVIDES SOCIALLY RESPONCIBLE BUSINESS

Aiste Dromantaite-Stancikiene Tutor: dr. Agota Giedre Raisiene
Mantas Bileisis Mykolas Romeris University (Lithuania)
Aurimas Paulius Gircys
ABSTRACT:
This paper analyzes one of the largest integrated telecommunications, IT and TV services provider in
Lithuania – Joint Stock Company “TEO LT” (further – TEO). The company takes the socially responsible
business strategy and focuses on social activities. TEO is funding the Communications Museum in Kaunas.
As one of the largest organizations, TEO is responsible looking at social responsibility issues in their
organization dimension and outside, in the society.
The analysis of this organization was done combining interview method and searching information about
this organization in different pages in the internet, and also in the official organization’s page. Interview
was done with project manager of soc. responsibility Jūratė Jakimavičienė and Corporate Administration
and Legal Affairs Division Manager, Project “Save Resources and Change” Coordinator Rita Čepaitė.
1. INTRODUCTION
TEO LT, AB Group is the largest integrated telecommunication, IT and television services provider in
Lithuania (Figure 1). Having started its operations as a state enterprise in 1992 under the name Lietuvos
Telekomas, the Company in 1998 was privatised by then consortium of Swedish Telia AB and Finnish
Sonera Oy, Amber Teleholding A/S. The consortium acquired 60 per cent of the Company's shares. Now
TeliaSonera directly and indirectly through its subsidiary, Amber Teleholding A/S, owns 68.08 per cent
of the Company's shares.
Within a few years after its privatisation, the Company managed to evolve from an old monopoly state
enterprise to one of the most modern telecommunications companies in Eastern and Central Europe
focusing on the customer and firmly leading on different telecommunications service markets of
Lithuania. In 2006, the Company's name was changed from AB Lietuvos Telekomas to TEO LT, AB.
Today the Company holds leader positions on Internet, data communication and fixed-line telephony
markets. Current capabilities of the Company allow offering customers state-of-the-art technologies
that are not in any way worse than those offered by the world’s most advanced telecommunications
market players. From 2006 TEO provides digital interactive television, based on IP technology (IPTV),
and from 2008 digital terrestrial television services. TEO corporate brand comprises all the activities
carried out by the Company – voice, Internet, television, data communication and IT services.
Respectively, these activities have four secondary brands: VOX – voice services for residents, ZEBRA –
Internet services for residents, GALA – digital television, and TEO VERSLAS (TEO BUSINESS) – Internet,
voice telephony, data communication and IT services for business. Through its subsidiary UAB Lintel, the
Company owns the biggest, in terms of business volumes, and the most modern, in terms of technologies
and management, call centre in Lithuania. Another subsidiary, UAB Baltic Data Centre, is a leading
provider of data centre and information system management services in the Baltic States.
The Company follows principle of socially responsible business and pays much attention to social
activities. TEO supports the Communications History Museum in Kaunas. Vision of TEO is to be the best
partner in communicating with the constantly changing world. By employing the most modern
technologies the Company enables its customers to reach people, knowledge and entertainment.
Acting socially responsibly means, from the viewpoint of TEO, first and foremost, to be guided
by business principles, to act in an ethical, fair and transparent manner towards the market,
environment protection, society and employees, to seek to create long-standing value for them, to do
more than is required by laws or other legal acts, to share and learn to do that, because for us it is
important how our business, people and the environment will live tomorrow. As part of its social
responsibility in the company, TEO has received number of national and international recognition and
assessment:
 Project „Save and change“ was rewarded as the best project in internal communication
category at Baltic country’s public relation’s project competition “Baltic PR Awards”
 II place for the same project in social responsibility project’s category;
 special prize in internal comunication project category at the International Public
Relationship Association (IPRA) award "IPRA Golden World Awards in 2009”
 Ministry of Environment implemented a project “I – green” awards where TEO has been
recognized as the greenest organization in Lithuania.
More about awards the information could be found here: http://www.teo.lt/en/node/1444
Figure 1. Official webpage of TEO®.
Source: http://www.teo.lt/en/node/1406 , accessed at 07/11/2010.

This company in its website has a separate category to present and provide detaile information about
the company‘s social responsibility activities (Figure 2).
Figure 2. Social responsibility presentation page of TEO.
Source: http://www.teo.lt/en/node/1443, accessed at 07/11/2010.

A new approach what should be the XXI century’s business’ formula and this approach is developed
examination the business impact to environment and society. It is becoming increasingly important to
ensure that near financial goals more companies begin to take care of the natural environment and
society. Because the environment and business are closely related, and long-term business success
depends on how the company is able to integrate harmoniously into the environment and feel social
spirit of society. To ensure a balanced, long-term economic and societal development is government,
civil society and business challenges. To solve such questions is more and more talking about business
ethics, especially since 7 decade, about socially responsible business and corporate social responsibility
(we could find another terms of "corporate social responsibility”, social responsibility and environment
responsibility” in other author’s works; Lithuanian linguistics experts have suggested using the term
"corporate social responsibility"). Social responsibility can be described as deliberately formed the
economic, political, legal and moral relationships between organizations and society, its various
structures form in readiness to answer for their deeds and actions, the ability to play and to assume
responsibility themselves to public sanctions under certain conditions of justice or guilt. In modern
literature the phrase "corporate social responsibility" has many meanings, which can be divided into
three categories:
 the social obligation (obligation);
 social reaction (reaction);
 social sensibility (or responsiveness).
Corporate Social Responsibility (CSR) is a response to threats of economic globalization, the

humanization of the economy and the business with a "human face" policy-making. To sum up the
various definitions of the term “social responsibility”, we could say that “corporate social responsibility
is a voluntary business effort to incorporate social and environmental issues into their overall business
activities and relationships with stakeholders”. Analyzing foreign companies' experience in implementing
CSR ideas we could highlight that CSR initiatives are implemented by various companies, regardless of
their membership of a particular economic branch, of the amount of capital, field of playground. It
should be noted that responsible business activities can be very varied and it may also involve different
beneficiaries. Companies implementing social responsibility can do it in such following areas:
 promotion of staff training,
 staff (family) recreational facilities, promoting healthy lifestyles,
 intergenerational increase,
 improving the psychological climate at work,
 equal opportunities for development,
 improving workers' welfare families,
 environmental protection,
 promoting transparent business.
Curently in Lithuania and throughout Europe the development of CRS ideas is growing.
In our country, as well as consolidating the activities of a business orientation, the results of which are
directed not only by profit but also to stakeholders' needs and to such dimensions as human rights,
environmental friendliness, social solidarity and cohesion. CSR concepts and practices are achieving our
country in various ways. This is affected by the process of globalization, the EU's CSR policy and specific
local issues which to deal there is not enough conventional methods and existing laws. In today's world,
CSR has become a new regulation (effective self-regulation) form of both macro and micro level. This is
why CSR is considered essential for sustainable development. Sustainable business is a socially
responsible business that is scientifically sound is generated balancing the humanistic social (ethical)
values and economic achievement. The modern world is rational balance between the developments of
the targeted combining 3P components:
Economy / efficiency Profit
Ecology Planet
Ethics (social responsibility) People
Joint Sock Company TEO LT in 2005 joined to the national network of social responsibility began to carry
out effectively the social responsibility in the company and in the society. To emerge social
responsibility into this company was few main factors and according to the social project manager
Jurate Jakimavičiene they are these ones:
- Historical, when the organization was reorganized into a monopoly, which became the basis for
social action with time increasing and engulfed more and more important and brighter direction.
- Belonging to TeliaSonera's Swedish corporation (65%), which experience of social responsibility
is very big and their influence also led to a moderate development in this area TEO LT.
- Internal processes in Lithuanian organizations and prominent social responsibility trend, which
also led to social responsibility and one organization consciously took it into account and has responsible
management of it as the TEO LT is doing, the other companies took the opportunity to be "fashionable"
and more effectively attract customers.
- Changing the name of organization and internal structural changes allowed more structure
activities and identify separately social responsibility.
- The need for target groups has emerged during this period.
The purpose of the Corporate Social Responsibility Policy of TEO LT, AB (hereinafter - TEO or Company) -
to define the main policies of TEO in implementing the culture as well as practice of socially responsible
and harmoniously developed business in the Company and its environment. This Policy is based on the
understanding that TEO, being a big Lithuanian business enterprise and an influential member of
Lithuanian society, must take into consideration the social and nature protection aspects of business,
assume responsibility for the short-term and long-term consequences of its activities as a market
participant, as an employer, as a consumer and as a society member. Thus TEO implements its social
responsibility through purposeful corporate behaviour in the following our main areas:
 the market
 environmental protection
 relations with employees
 relations with society
TEO basis for social activities and important strategic documents are below:
- TEO social responsibility policies;
- Code of Ethics;
- TEO Social Responsibility strategic directions and objectives;
- TEO Social Responsibility Report (2006, 2007, 2008, 2009).
All these documents can be found in TEO LT website:
http://www.teo.lt/gallery/Dokumentai/Investuotojams/MA/web/annual_report_2009.html
TEO Corporate Social Responsibility on the Market

Services and their quality
- TEO provides the services, which give the biggest benefit to its customers, help them to
integrate into knowledge society, reduce the digital divide of people living in different regions and
belonging to different social and demographic groups;
- TEO pays big attention to the quality of its services and customer care. The services are
provided in compliance with the laws and the requirements of regulatory institutions, following the
customer relations principles set forth in TEO Mission and Values, Code of Ethics and Quality Manager,
and with the view of fulfilling the promises made.
Informing of customers
- TEO seeks that the information disseminated about its services is easily accessible, clear,
transparent and valuable to the user;
- TEO informs not only about the advantages of its services and the possibilities provided to
the user, but also about the possible impact on their health and security;
In carrying out advertising activities, TEO follows the principles of fair communication and non-
misleading of customers, irrespective of the fact that this might cause damage to economic efficiency.
Health and security of users

- The services provided by TEO conform to the requirements established in the Law of the
Republic of Lithuania on Product Safety, norms of hygiene, and are safe and provided by using certified
equipment;
- Users are familiarized with instructions for equipment use and informed about the possible
impact of equipment on their health;
- TEO is concerned about the protection of users against unauthorized PC access, fraud, and
distribution of improper content.
- TEO provides consultations and helps to solve customer data security issues. TEO employees
respect the customers' right to privacy and protect the confidential information provided by them. This
information is neither made public nor used to the prejudice of customers or for the benefit of any third
parties.
TEO Corporate Social Responsibility in Environmental Protection

- In its activities, TEO uses only the most innovative means and the most modern
technological processes that meet all ecological standards and help to reduce the negative impact on
the environment;
- Following the principles of harmonious development, TEO pays special attention to the use
of energy and hazardous materials, waste management, work and product requirements, and the
provision of information and data on the organisation's impact on the environment.
TEO Corporate Social Responsibility in Relations with Employees

- For its employees, who are considered to be the Company's biggest asset and success
factor, TEO ensures fair and timely work remuneration and social insurance in case of temporary
incapacity for work, and also the right to rest and annual leave;
- TEO eliminates forced and child labour and seeks that this principle is followed by the
Company's partners and suppliers;
- TEO recognizes the right of employees to voluntarily join unions or association and the right
to bargain with the employer;
- TEO seeks to ensure healthy and safe working conditions for employees; therefore special
attention is paid employees' health protection, prevention of occupational diseases, physical activity
promotion. The creation of safe and healthy working conditions is established by the Collective
Bargaining Agreement and is regulated by the Labour Code of the Republic of Lithuania and other legal
acts of employee safety and health, the Company's Policy on Safety at Work;
- TEO ensures equal rights for its employees, following the prohibition of discrimination in
respect of age, gender, origin and convictions that is established in the Constitution of the Republic of
Lithuania and other labour-related laws.
TEO Corporate Social Responsibility in Relations with Society
- TEO believes in successful business development in the country, where governing methods
are transparent and relations among the state, business and society are based on the principle of
common interests, harmonious development, as opposed to that of protections, limitations or privileges;
- By annually supporting various social and cultural projects, TEO seeks to ensure long-term
harmonious progress of business and society, to contribute to the social development and welfare of
society, and the creation of e-society;
- By actively participating in public life, TEO aims not only to influence positive changes in
the country, but also, through its own example, to create and strengthen philanthropic traditions in
Lithuania;
- TEO believes in the progress of society and the future created through joint efforts where
more and more resources are allocated for material and spiritual creation. By supporting this, TEO
invests in scientific and cultural initiatives as well as young members of society through various
education and development programmes;
- By actively cooperating with both the governmental and non-governmental sectors, TEO
seeks to promote the development of the information society and to contribute to the improvement of
the IT sector's business environment;
- TEO prevents corruption both internally: by familiarizing employees with fair business
principles and ethical standards, and externally: by promoting fair business policy and transparent
communication with state institutions and by supporting organisations that popularize a socially
responsible attitude towards business in Lithuania.
3.QUESTIONS FOR DISCUSSION
During interview with project manager of social responsibility was given few questions:
Question1. What is the purpose of social responsibility, the target audience and expectations in your
company?
Answer: the main target is risk management, the organization's reputation in society, the
loyalty of customer’s and clients. The purposes are strongly relied with our company’s vision to be
“the best partner in communicating with the constantly changing world. By employing the most modern
technologies the Company enables its customers to reach people, knowledge and entertainment”. Being
social responsible we seek to make as much as possible more companies to foster it, because it is not
just a fashion thing. Even in time of crisis the organization wanted to abandon certain elements of the
fields, but at what cost to retain the employees, their jobs and salaries.
Question 2. What problems do you face fostering social responsibility within the organization?
Answer: One of the main problem is immaturity of society that not all its members aware of the
social responsibility and its benefits... It shows the various studies and the principal of the volunteering
because not everyone wants to participate in volunteer activity as the first question all the time is "what
is the purpose of this?” This happens in our organization too, but giving more details of one or other
benefits of the project, the staffs always changes his opinion and is involved in participation.
Employee approach to social responsibility is positive and effectively involving those into
activities and strategies within the staff are actively participating in such activities. Part of the social
responsibility forms are planned and designed in the strategic plan and are effectively implemented.
Also we seek to arrange a flexible work schedule, work and family obligations, security mechanisms for
pandemic diseases (eg, swine flu vaccine made in accordance with the additional supplementary
insurance contracts); also there are given additional day off before the calendar holidays (eg, one
additional day before Christmas, which is normally a working day in Lithuania, and etc.).. There is
ongoing staff development program.
Question 3. Do you focus what social impact and impact to the environment is given by your products
and services?
Answer: Environmental protection is one of the priority activity in TEO LT and for us is really
important that any products - Internet, TV, modems and other products as well as company cars would
be environment-friendly taking into account also safe users' needs. It was implemented idea and concept
"Being with the world" in 2007-2008 and this idea was developed creating rubbish sorting system,
changing plastic cups into normal and own ones, using processed paper for the envelopes; using two
pages printing functions and etc. We take care about splitting as more as we can the information about
benefit of such actions across the organization and outside, about car’s recourses use and sorting and we
receive positive feedback.
Question 4. It seems that the environmental actions are the one of the most important in your
company?
Answer: No, not really... It is really important for our company but not more that other fields.
Maybe it is measured area which numbers it is easer to propose and where we could be more particular.
But this is important as the other fields are important too.
4. CONCLUSIONS
1. Joint Stock Company TEO LT is one of the biggest organizations in Lithuania.

2. This company takes an active social responsible business strategy and pays a lot of attention to social
responsibility inside and outside the organization.
3. To be social responsible for TEO LT means firstly to use ethical business principles, to act ethical, fair
and transparent for the market, environment, society and employees. The main social responsibility
policy’s purpose is to define main TEO attitudes according to social responsible and sustainable
developed business culture and practice in the company and in the society. This policy is based on the
understanding that TEO as a major Lithuanian business company and an influential member of the
Lithuanian society and as a market participant, an employer and as a member of the public must take
into account the social and business aspects of nature protection, responsibility for their performance of
short-and long-term consequences. In this way TEO realizes its social responsibility through corporate
conduct focused in four key areas: market, environmental protection, relations with employees and
society.
4. One of the most important projects in this organization is “Save and change” which is related with
company‘s eco topic to protect environment riding with eco cars and bicycles, organizing different
programs to go to the work or short trips with them, to save paper at the work place and to use recycled
paper.
5. Implementing social responsibility in different fields, Joint stock company TEO LT and it‘s project
“Save and change” was awarded in few categories of competitions as the best project in the internal
communication category.
REFERENCES:
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http://www.teo.lt/press/2271
http://www.teo.lt/press/2305
http://manokarjera.cv.lt/Default4.aspx?ArticleID=24664912-6181-4a45-871f-48cc76c0b927&RubricID=10000000-0000-0000-0000-
111111112232
ABERTIS
López Miranda, Elena Tutor: Dra. Montserrat Díaz Méndez

Hernández Linares, Remedios
Universidad de Extremadura(España)
RESUMEN:
Abertis es una multinacional nacida en el año 2003 que se ocupa de gestionar infraestructuras para la
movilidad y las telecomunicaciones armonizando la satisfacción de los clientes, accionistas y
trabajadores con el desarrollo de la sociedad. Cuenta con una plantilla de más de 12.000 empleados,
esto es una causa por la que la compañía no deja de lado la responsabilidad social corporativa, teniendo
un triple compromiso: con la sociedad; el medioambiente y los stakeholders, recogido en un plan
estratégico de RSC donde se establecieron unas directrices de gestión para garantizarlo.
ABSTRACT:
Abertis is a multinational company created in 2003. It is devoted to the management of infrastructures
for telecommunications. Abertis strives to get the satisfaction of its customers, shareholders and
employees, and especially it aims to contribute to the development of the society. It has more than
12.000 employees. This fact constitutes an important factor for the company to be highly concerned
about its corporate social responsibility (CSR). In this sense, as it figures in Abertis’ CSR Strategic Plan,
its commitment is threefold: towards society, environment and stakeholders.
1. INTRODUCCIÓN:
La Corporación Abertis nació en el año 2003, fruto de la fusión de Acesa Infraestructuras y Áurea
Concesiones de Infraestructuras. Desde entonces su estrategia ha estado basada en la rentabilidad y el
crecimiento, lo cual la ha llevado a ser, actualmente, una de las líderes europeas en gestión de
infraestructuras, estando presente en 17 países de tres continentes.
Con una plantilla de alrededor de 12.000 personas 1 , Abertis cotiza en la bolsa española y forma parte
del selectivo IBEX 35, así como de los índices internacionales Dow Jones Sustainability, FTS Eurofirst 300
y Standard & Poor’s Europe 350.
Abertis, es por tanto, una corporación multinacional 2 joven y próspera. Sin embargo, hoy constituye el
objeto de nuestro estudio no por ninguna de estas razones, sino por apostar por responsabilidad social
como estrategia de crecimiento, es decir, por no haber perdido nunca de vista su compromiso con el
entorno, ni con los diferentes stakeholders implicados en la empresa, tal y como analizaremos a
continuación, y tal y como confirma su inclusión en el Global 1000 Sustanaible Performance Leader
(2009)3, ranking de sostenibilidad y responsabilidad empresarial elaborado anualmente por la firma
americana CRD Analytics, en el que la corporación objeto de estudio ocupa la posición 774, obteniendo
59’75 puntos de los 100 posibles.
1
Datos facilitados por la Corporación Abertis en su web oficial: www.abertis.com
2
Casi el 50% de su facturación procede del extranjero, de acuerdo con los datos facilitados por la propia corporación en su web
institucional: www.abertis.com
3
En este índice se incluyen 11 empresas españolas: Abertis, Bankinter, Banco Popular, Banco Santander, BBVA, Iberdrola,
Iberdrola Renovables, Inditex, Indra, Telecinco y Telefónica.
4
El año anterior (2008), Abertis ocupaba en este mismo ranking la posición 64, lo cual significa que la corporación ha descendido
13 posiciones.

Desde 1950, el concepto de Responsabilidad Social ha experimentado un fuerte resurgimiento
(Mintzberg, 1983), convirtiéndose en los últimos años en objeto de interés no sólo para académicos e
investigadores, sino para las organizaciones empresariales, cada vez más conscientes de la imposibilidad
de trabajar de manera aislada, y de la necesidad de incluir entre sus objetivos la protección del
medioambiente y el bienestar social (Moneva, 2005).
Abertis también es consciente de esta nueva realidad, y está convencida de que abandonar la
responsabilidad social de la organización no es posible ni deseable. Por ello, desde su nacimiento ha
tratado de paliar los costes sociales de su actividad adoptando una actitud de compromiso con la
Responsabilidad Social Corporativa, lo cual ha llevado a ésta a convertirse en un elemento estructural de
la organización, que trabaja para ser más sostenible.
Sin embargo antes de profundizar en las medidas de carácter responsable o sostenible implementadas
por Abertis, trataremos de delimitar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa (en adelante
RSC).
El Libro Verde de la Comisión Europea (2001:8), define la Responsabilidad Social como “la integración
voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y en las relaciones con sus interlocutores”.
En la misma línea, tres años más tarde, la Asociación Española de Contabilidad y Administración de
Empresas (AECA) (2004:21), define la RSC como “el compromiso voluntario de las empresas con el
desarrollo de la sociedad y la preservación del medioambiente desde su composición social y un
comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interactúa”.
Ambas definiciones hacen hincapié en el carácter voluntario de los compromisos adquiridos, que siempre
exceden lo legalmente establecido en el ordenamiento jurídico. E igualmente ambas definiciones ponen
especial atención en tres ámbitos: el compromiso social, el compromiso medioambiental y el
compromiso con los stakeholders implicados en la empresa.
Este triple compromiso fue recogido por Abertis en el Plan Estratégico de RSC que la organización
elaboró en 2003 con el fin de establecer unas directrices de gestión que permitan garantizar unos
principios éticos y de respeto a las personas y el medioambiente. Esta intención se plasmó en ocho
objetivos específicos, que coinciden con las líneas estratégicas marcadas en el Plan:
1. Minimizar el impacto ambiental.
2. Garantizar la transparencia con la comunidad inversora.
3. Asegurar la motivación y la implicación de los recursos humanos en la mejora continua de la
empresa.
4. Mantener una estrecha relación con el cliente y garantizar su satisfacción.
5. Extender el compromiso de RSC a proveedores y empresas subcontratadas.
6. Implicarse con la comunidad y en el tejido social.
7. Fomentar y sistematizar los canales de diálogo.
8. Garantizar el seguimiento y control de la implantación del Plan Estratégico de RSC.
2.1. Compromiso con la sociedad

Existe un reconocimiento cada vez mayor de la influencia que ejerce el entorno en la gestión, ya que las
organizaciones empresariales no pueden trabajar de forma aislada, puesto que forman parte de la
comunidad que las acoge (Valderrama et al., 2007). Por ello Abertis trabaja para añadir valor a la
comunidad:
 Implicándose en el tejido social en el que se encuentra inmersa y colaborando para su desarrollo.
 Estableciendo los canales pertinentes que permitan asegurar un diálogo fluido entre las empresas y
todos los grupos de interés, a los que hará partícipes de esta política.
En su interés por ayudar al desarrollo de su comunidad y de devolver a la sociedad parte de lo que
recibe de ella, Abertis ha llevado a cabo las siguientes acciones:
 La redacción del Plan de Patrocinio y Acción Social, que pretende vehicular todo el patrocinio y la
acción social a través de la creación de la Fundación Abertis, cuyo objetivo es canalizar las acciones
de responsabilidad social corporativa de las empresas del grupo, y cohesionar sus diferentes
unidades de negocio. No obstante, se mantienen algunas actuaciones puntuales de patrocinio y
acción social por parte de las empresas participadas con la comunidad local.
 La promoción de la investigación (a través de la citada fundación) sobre la repercusión de las
grandes infraestructuras en el territorio, sobre todo en el medioambiente, la economía y la
demografía. Con este objetivo, Abertis, desde su nacimiento en 2003, ha creado diferentes cátedras
en colaboración con instituciones académicas de reconocido prestigio:
o Cátedra Abertis-Universitat Politècnica de Catalunya de Gestión de Infraestructuras de
transporte, que desarrolla actividades de investigación y formación en el campo de la
gestión de infraestructuras.
o Cátedra Abertis-ESADE sobre Liderazgo y Gobernanza Democrática, que estudia los modelos
de gobierno y liderazgo en las empresas, las administraciones y las organizaciones sociales.
o Cátedra Abertis-IESE de Regulación, Competencias y Políticas Públicas, que investiga, genera
y difunde conocimiento sobre su campo de especialización.
o Cátedra Abertis-FEDEA (Fundación de Estudios de Economía Aplicada) de Economía de
Infraestructuras y Transportes, que desarrolla actividades de formación, investigación y
difusión en la materia.
o Cátedra Abertis-Libera Università degli Studi Maria SS. Assunta de Roma, que promueve la
investigación sobre las infraestructuras y la sostenibilidad, especialmente en los países del
arco mediterráneo.
Además apoya y financia trabajos de investigación para la movilidad de discapacitados.
Figura 1. Pantalla de las Cátedras de la página web oficial de Abertis.
Fuente: [http://www.abertis.com], a fecha 12/10/2010.
 La puesta en marcha de una campaña de concienciación social denominada “2015: Un mundo mejor
para Joana”, cuyo objetivo es difundir, entre sus grupos de interés, los ocho objetivos de desarrollo
del milenio, establecidos por las Naciones Unidas.
 La constitución en 2002 del Foro de Reputación Corporativa (del cual forman parte otras 14
empresas 5 ), cuyos objetivos son:
o Analizar metodologías de gestión de reputación corporativa para facilitar su implantación en
las empresas.
o Compartir investigación y divulgar el conocimiento en reputación.
o Estudiar la influencia e interrelaciones entre las principales variables de la reputación
corporativa: oferta, innovación, trabajo, gobierno, ciudadanía, liderazgo y finanzas.
 El trabajo para acercar la cultura al gran público. Abertis contribuye al fomento y la difusión de los
valores culturales, otorgando una atención preferente al patrimonio histórico español. Así, la sede la
Fundación Abertis se encuentra en el Castillo de Castellet 6 , y además la corporación financia el
Museo de Historia de la Ciudad de Tarragona para que se ocupe de la vigilancia de la cantera romana
de Médol 7 , y ésta pueda ser visitable.
 La formación de la Coral Abertis, constituida íntegramente por empleados de la compañía, y que
refleja el interés de la compañía por la música.
 La firma de la Carta Europea de Seguridad Vial. Y precisamente con la intención de concienciar a la
población de la necesidad de una movilidad responsable y, por ende, reducir la siniestralidad en las
carreteras, el pasado mes de julio, la Fundación Abertis llevó a cabo una acción de sensibilización
vial denominada “Te queda una vida. No la pierdas en la carretera” 8 , y dirigida a menores de 30
años de la comunidad de Madrid. En esta acción se realizaban controles de alcoholemia a los
jóvenes, y a quien daba negativo en dichos controles se le entregaba una tarjeta Madrid Card
Cultura, que además le permitía entrar en el sorteo de un curso de inglés en Irlanda.
2.2. Compromiso con el medioambiente

Abertis trata de mejorar la gestión de la compaña para hacerla más sostenible, tal y como se recoge en
la primera línea estratégica marcada en su plan estratégico de RSC. Cualquier actividad tiene un
impacto sobre el medio, y para minimizarlo Abertis apuesta por el desarrollo de diversas acciones: (1)
identificar dicho impacto, (2) evaluarlo, y (3) establecer posteriormente las mejoras necesarias. Ello,
unido a la elaboración de un registro de legislación ambiental que afecta a la actividad, garantizando su
cumplimiento y actualización, son pilares esenciales para la implantación de un sistema de gestión
ambiental en todas las empresas de la corporación
Para lograr alcanzar los objetivos estratégicos establecidos en el citado plan estratégico de RSC, el
grupo Abertis, en su documento de política de responsabilidad social, se compromete a minimizar y
prevenir el impacto ambiental de sus actividades y servicios:
 Siendo más eficiente en el consumo de recursos (ahorrando energía y agua y apostando cada vez
más por las energías renovables).
 Tratando de reducir y valorizar los residuos.
 Conservando la biodiversidad de los espacios naturales en los que existan infraestructuras
gestionadas por Abertis.
 Utilizando las mejores tecnologías disponibles y las más viables económicamente para que sus
actividades y servicios sean más eficientes ambientalmente.
Estos compromisos se plasman en acciones concretas como el protectorado del Parque Natural del Camp
de Creus.
5
Los restantes miembros del Foro de Reputación Corporativa son: Adif, Agbar, BBVA, Criteria, Danone, Ferrovial, Gas Natural,
Iberdrola, Iberia, Metro de Madrid, Renfe, Repsol, Sol Meliá y Telefónica.
6
El castillo de Castellet se encuentra en la localidad de La Gornal, al oeste de la provincia de Barcelona y se encuentra bajo la
protección de la Declaración genérica del Decreto de 22 de abril de 1949, y la Ley 16/1985 sobre el Patrimonio Histórico.
7
La cantera romana de Médol forma parte del conjunto histórico tarraconense, declarado Patrimonio de la Humanidad por la
Unesco.
8
Dicha acción cuentra contó con el apoyo del Ministerio del Interior, la Delegación del Gobierno, la Dirección General de Tráfico,
el Ayuntamiento de Madrid, el Hospital de Parapléjicos de Toledo y Microsoft.
Figura 2. Pantalla de Medio Ambiente de la página web oficial de Abertis®
Fuente: [http://www.abertis.com], a fecha 12/10/2010.
2.3. Compromiso con los diferentes stakeholders

a) Empleados
El grupo Abertis manifiesta en su propia página web que los empleados son la base de su éxito. Por esta
razón trata de establecer con ellos una relación basada en la comunicación abierta y el respeto,
promoviendo el trabajo en equipo, el crecimiento y la iniciativa personal, y recompensando la
excelencia en el desempeño.
Además, la compañía trata de motivar a los recursos humanos, inculcándoles los valores éticos de la
organización: no discriminación, formación continua, gestión participativa, equilibrio trabajo-familia-
ocio, y salud y seguridad en el trabajo.
Como demostración de estas intenciones, el documento de política de RSC de la entidad recoge que
Abertis se compromete a aportar valor añadido a su equipo humano:
 Trabajando para la igualdad de oportunidades y la no discriminación por razón de género, religión,
país de origen, edad, discapacidad u orientación sexual en todos los ámbitos.
 Garantizando el respeto de los derechos humanos, rechazando el trabajo infantil, el trabajo forzado
y obligatorio, y asegurando la libertad de asociación y negociación colectiva.
 Aplicando las medidas necesarias para garantizar la seguridad y la salud en todos los puestos de
trabajo.
 Haciendo partícipes a los trabajadores de los valores éticos de la compañía.
 Impartiendo la formación necesaria a los trabajadores para garantizar un desarrollo profesional
óptimo.
 Ofreciendo medidas que faciliten la conciliación de la vida familiar y laboral, así como actividades
sociales que contribuyan al desarrollo personal de los trabajadores.
 Promoviendo la estabilidad de la plantilla.
Puede decirse, por tanto, que Abertis pretende ofrecer un centro de trabajo para el desarrollo
profesional y personal.
Y para ello se ha tomado como referencia la norma internacional audible SA 8000, una certificación
creada por la organización Social Accountability International (SAI) con el propósito de promover
prácticas laborables socialmente aceptables que aporten beneficio a toda la cadena de suministro. Se
trata de una iniciativa basada en la estructura PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar) de las ISO
9001/14001), las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo, la Declaración Universal de
los Derechos Humanos y la Convención de la ONU sobre los Derechos del Niño. Dicha norma exige a las
empresas los siguientes requisitos (Cruañas, 2006):
 Prohibe el trabajo infantil y establece que las empresas certificadas han de asignar fondos para la
educación de los niños que podrían perder su trabajo a raíz de la aplicación de esta norma.
 Para luchar contra el trabajo forzado, exige el compromiso de no exigir a la plantilla la entrega de
sus documentos de identidad ni el pago de depósitos como condiciones para el empleo.
 Exige el cumplimiento de unas condiciones mínimas para un ambiente de trabajo seguro y
saludable. 9
 Exige libertad de asociación, protegiendo los derechos de creación y participación en sindicatos, así
como de gestión de convenios colectivos sin miedo a represalias.
 No permite la discriminación por raza, casta, nacionalidad, religión, discapacidad, género,
orientación sexual, pertenencia a un sindicato o afiliación política.
 Prohibe el castigo corporal, la coerción física o mental y el abuso verbal de los trabajadores.
 Establece una semana de 48 horas como máximo, con un descanso mínimo de un día por semana y
un límite de 12 horas extras por semana, remuneradas a una tarifa especial.
 Los salarios pagados deben ser legales y proveer suficientes ingresos para cubrir las necesidades
básicas con por lo menos una parte de ingreso discrecional (no vital).
 Define los procedimientos para la implementación y revisión efectiva por parte de la dirección del
cumplimiento de la norma SA 8000, procedimientos que van desde la designación de personal
responsable hasta la preparación de registros, el abordaje de temas de preocupación y la
implementación de acciones correctivas.
b) Accionistas e inversores
Más allá del cumplimiento de la normativa vigente, Abertis (que recordemos cotiza en bolsa) aboga y
vela por la transparencia con la comunidad inversora, tal y como se estable en sus objetivos estratégicos
de RSC. Así, siguiendo las recomendaciones del Código Olivencia 10 y del Informe Aldama 11
(recomendaciones que no son prescriptivas), garantiza la comunicación bidireccional y el feed-back con
los inversores, disponiendo para ello de un sistema de evaluación, aplicación y seguimiento de las
opiniones y peticiones de los mismos. Se trata, por tanto, no sólo de comunicar, sino de recibir
información y obtener un retorno de los interlocutores.
Además de velar por la transparencia informativa, Abertis se compromete a gestionar los recursos de
manera eficiente, con criterios de rentabilidad y de creación de valor para el accionista.
c) Clientes
Abertis intenta mantener una estrecha relación con sus clientes para garantizar su satisfacción y
ofrecerle una excelente calidad de servicio. Con esta investigación, de manera periódica evalúa su grado
de satisfacción para fijar las mejoras necesarias y le comunica, de manera clara y transparente, toda la
información relativa a los servicios ofrecidos.
d) Proveedores y empresas contratadas
Para que el compromiso con la responsabilidad social sea efectivo hay que involucrar a las empresas
proveedoras y subcontratadas, ya que desarrollan una parte importante de la actividad de las empresas
del grupo. Por este motivo Abertis se plantea como objetivo extender el compromiso que tiene la
organización con la responsabilidad social a la cadena de suministro dando prioridad a las relaciones con
proveedores y empresas contratadas que incorporen criterios de sostenibilidad en su gestión. Es decir,
Abertis establece unos criterios ambientales y sociales de selección de productos y servicios que
permitan priorizar productos y proveedores y establecer requisitos, tanto en el ámbito de la gestión
ambiental, como en la relación con el trabajador.
Para implementar el Plan Estratégico de RSC se establece la Unidad de Responsabilidad Social como
órgano de coordinación y seguimiento de dicho plan, se asigna un responsable dinamizador para cada
una de las empresas del grupo y se requiere el control y seguimiento periódico a partir de los
indicadores que se establezcan para cada una de las acciones, que serán quienes permitirán elaborar las
memorias de sostenibilidad anuales y hacer un seguimiento de la evolución de la implantación del Plan.
9
Dichas normas no incluyen riesgos psico-sociales, ergonomía o planes preventivos, tal y como estos se entienden en la actualidad.
10
Informe de 1998 que elabora y propone un código ético de los Consejos de Administración de las sociedades cotizadas.
11
Informe de 2003 que se centra en la lealtad, la diligencia y la transparencia, lo cual implica que la información proporcionada
debe ser correcta, veraz, simétrica, equitativa y útil.
3. PREGUNTAS PARA LA DISCUSIÓN:
Cuestión 1. ¿Quién asume el precio de la Responsabilidad Social? En ocasiones podemos creer que es la
empresa quien debe asumirlo para ser más competitiva, pero ¿está la empresa realmente dispuesta a
asumir dichos costes?
Sobre todo en épocas de crisis como la que estamos atravesando ahora y donde en ocasiones y
dependiendo del cliente, lo que prima en muchos casos es el precio final y es posible debatir si la
elección entre una empresa socialmente responsable o no tiene el peso suficiente para la decisión de
compra o contratación final por parte del cliente.
Cuestión 2. Abertis, al tener una línea de negocio basada en infraestructuras al servicio de la movilidad
y las telecomunicaciones, puede verse afectada por el recorte de obra pública de nuestro país y ver así
reducirse sus beneficios anuales ¿podría afectar este hecho a la reducción o supresión de la RSC de la
empresa?
Cuestión 3. Como hemos visto en el desarrollo del caso, esta empresa está presente en 17 países, entre
ellos Colombia, Bolivia, Argentina, Sudáfrica, Jamaica y Puerto Rico. Los países pertenecientes a la
Unión Europea, tienen una normativa específica para condiciones de trabajo, horarios, descansos,
salario medio, prevención de riesgos laborales, pero ¿respetará dicha compañía en los países citados las
mismas condiciones que en Europa?, ¿mantendrá los compromisos de Responsabilidad Social Corporativa?
4. CONCLUSIONES:
Dejando a un lado estas reflexiones, podemos concluir que la empresa objeto de estudio es socialmente
responsable. Tiene como objetivo de trabajo el respeto a las personas, al medio ambiente y a la cultura,
comprometiéndose así con todos sus grupos de interés.
Cada año se recogen las buenas prácticas de la empresa en un informe de responsabilidad social
corporativa. Informe que ha recibido recientemente la más alta calificación del Global Reporting
Initiative (GRI). Entendemos que Abertis constituye una organización ejemplar y que, a pesar del
contexto económico adverso actual, las empresas pueden utilizar su responsabilidad social como medio
de diferenciación. Es cierto que las acciones relacionadas con la materialización de la responsabilidad
social de una empresa suelen suponer un coste importante para ella. Sin embargo, merece la pena
sopesar los pros y los contras tanto a corto como a largo plazo, y tener en cuenta que, si
económicamente es viable, el valor de la creación de relaciones mutuamente beneficiosas con los
stakeholders es uno de los principales activos de una empresa. De hecho, la responsabilidad social
corporativa se está extendiendo también a las empresas públicas y las administraciones, tanto estatales
como autonómicas.
BIBLIOGRAFÍA:
Abertis (2003): Plan Estratégico de Responsabilidad Social Corporativa. Disponible en
www.abertis.com/lang/es/pdf/planEstrategico.pdf. Consultado a fecha 08/10/2010).
Abertis (2009): Política de Responsabilidad Social. Disponible en http://www.abertis.com/lang/es/pdf/cartaRSC.pdf. Consultada a
fecha 09/10/2010.
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) (2004). Marco conceptual de la responsabilidad social
corporativa, Documentos AECA, serie Responsabilidad Social Corporativa, Documento nº 1, Madrid.
Comisión Europea (2001). Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, Bruselas.
Cruañas, A (2006). Responsabilidad social empresarial y prevención de riesgos laborales. Jornada de Fundación Prevent sobre
responsabilidad social empresarial y prevención, Barcelona, 25 de octubre. Disponible en:
http://www.fundacionprevent.com/Formacion/fotos/jornadas/24/sa8000.pdf.
Mintzberg, H. (1983): The case for corporate social responsibility. Journal of Business Strategy, 4 (2), 3-15.
Moneva, J. M. (2005). Información sobre responsabilidad social corporativa: situación y tendencias. RAE: Revista Asturiana de
Economía, nº 34, pp. 43-67.
WEBGRAFÍA:
Abertis: página oficial de la corporación: http://www.abertis.com. Consultada a fecha 05-13/10/2010.

Bureau Veritas Group: página web oficial de la empresa: http://www.bureauveritas.com. Consultada a fecha 16/10/2010.
CastillosNet: página web: http://www.castillosnet.org. Consultada a fecha 13/10/2010.
Compromiso RSE: página web oficial: http://www.compromisorse.org. Consultada a fecha 13/10/2010.
European Road Safety Charter: página web oficial: http://ec.europa.eu. Consultada a fecha 13/10/2010.
Foro de Reputación Corporativa: página web institucional: http://www.reputacioncorporativa.org. Consultada a fecha
12/10/2010.
Fundación Abertis: página web oficial: http://www.fundacioabertis.org. Consultada a fecha 09-13/10/2010.
Global 1000 Sustainable Performace Leaders: página web oficial: http://www.justmeans.com. Consultada a fecha 11/10/2010.
ACTITUD AZUL
Diego Alonso Celada Tutor: M. Purificación García Miguélez

Laura Cabero Fernández
Isabel Castrillo de Cels Universidad de León (España)
Alejandro Fernández Carande
RESUMEN:
Endesa es una empresa que se dedica al negocio energético, centrada fundamentalmente en la

electricidad, sector en la que es líder en España, llevando a cabo otra serie de servicios en el resto de
Europa y Latinoamérica, entre los que destacan la explotación de gas natural y las energías renovables.
Dentro de su actividad intenta mantener un cierto compromiso con la sociedad y elaborar estrategias
empresariales que ayuden a la preservación del medio ambiente, comprometiéndose con las
comunidades en las que desarrolla su actividad, y promoviendo numerosas actuaciones a través de su
fundación.
Actualmente, dentro de este sector cabría destacar campañas que responden a la sensibilidad social
creciente en el tema del ahorro y la eficiencia energética.
ABSTRACT:
Endesa is a company dedicated to the energy business, fundamentally based on electricity, a sector in
which it is leader in Spain, carrying out another series of services in the rest of Europe and Latin
America, among which stand out the natural gas exploitation and the renewable energies.
Among its activity, it tries to maintain a certain compromise with society and elaborate business
strategies that help the protection of the environment, compromising with the communities in which its
activity is developed, promoting numerous actions through its foundation.
Nowadays, in this sector, campaigns that respond to the increasing social sensivity to saving and
energetic efficiency could be stressed.
1. INTRODUCCIÓN
Endesa fue constituida el 18 de noviembre de 1944 con el nombre de Empresa Nacional de Electricidad,
S.A. De 1945-1957 tuvo lugar la construcción y puesta en marcha de la central térmica Compostilla I en
Ponferrada (León). Cuatro años después se pondría en marcha los 3 primeros grupos de la central
térmica Compostilla II, en Ponferrada (León).
En 1972, tuvo lugar la Fusión con Hidrogalicia. A lo largo de esta década y la siguiente, la compañía
adquiere distintas explotaciones mineras en diversos puntos de España y afianza su parque generador
con la construcción y puesta en marcha de las centrales térmicas de As Pontes, en La Coruña; Andorra y
Escatrón, en Teruel y Zaragoza; y Litoral, en Almería. Así mismo, pone en funcionamiento los grupos
diesel de Ceuta y Melilla y el grupo II de la central nuclear de Ascó, en Tarragona. En 1983, se llevo a
cabo la Constitución del Grupo ENDESA con la adquisición de las acciones propiedad en ese momento del
Instituto Nacional de Industria (INI) en las compañías Enher, Gesa, Unelco y Encasur.
En 1988 se produjo la Primera Oferta Pública de Venta de Acciones de ENDESA. El Estado reduce su
participación en la compañía al 75,6%. En este mismo año, los títulos de ENDESA comienzan a cotizar en
la Bolsa de Nueva York.
La junta ordinaria de accionistas celebrada el 25 de junio de 1997, cambió su denominación por la

actual de Endesa, S.A.
El negocio principal de esta compañía es la producción, transporte, distribución y comercialización de

electricidad.
La empresa es también un operador importante en el sector de gas natural y lleva a cabo otra serie de
servicios que aportar valor a su negocio principal. Sus objetivos son maximizar el valor de la inversión de
sus accionistas, servir a sus mercados superando las expectativas de sus clientes y contribuir al
desarrollo de sus empleados.
Endesa es la empresa líder del sector eléctrico español, una de las 5 mayores de Europa y la mayor
multinacional eléctrica privada de Latinoamérica. En conjunto, opera en los mercados eléctricos de 15
países de 3 continentes. Sus acciones cotizan en las bolsas españolas, en la de New York en forma de
American Depositary Receipts (ADR) y en la bolsa “OFF SHORE” de Santiago de Chile.
Aunque ENDESA es una empresa muy fuerte, ha presentado su nuevo plan estratégico para el periodo
2009-2013 que contempla unos 13.500 millones de euros de inversión. De esta cifra, un 58% se destinará
a los mercados de España y Portugal; un 31% a Latinoamérica y un 11% a otros países. Por su parte, a
crecimiento orgánico irá a parar un 38% de la cifra total y a mantenimiento, el 59%.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Endesa
Fuente: http://www.endesa.es/, a fecha 26/11/2010.

Endesa, como muchas empresas que se dedican al sector energético, lleva a cabo actualmente una serie
actividades que buscan la concienciación de la sociedad sobre un uso más eficiente de la energía.
La estrategia de marketing de la empresa va dirigida tanto al consumidor al que se pretende educar,

como el accionista e inversor que puede encontrar más atractiva la opción de participar en un proyecto
que además de ofrecer rentabilidad trabaja por construir una economía más sostenible.
El plan estratégico del medio ambiente y desarrollo sostenible para 2003 a 2007 cuya ejecución se
estima se ha cumplido en un 80%, nació con el objetivo de adaptarse a las nuevas normativas y también
con un compromiso hacia la sostenibilidad.
En primer lugar, cabría plantearse hasta qué punto esta serie de planes son reales y en qué medida se
puede evaluar su grado de cumplimiento.
Fundamentalmente, intenta reducir el impacto de sus actividades sobre los entornos naturales en los
que opera, desarrollando un amplio conjunto de actuaciones centradas fundamentalmente los aspectos
relacionados con el cambio climático o la implantación de sistemas de gestión medioambiental. El
acuciante problema de la gestión de residuos, como su aumento incontrolado es otra inquietud
destacada.
Actuaciones en relación al cambio climático
En primer lugar, como todas las empresas del sector, se tiene que adaptar a las directivas europeas para
adecuarse a sus derechos de emisión así como otra serie de directivas y leyes enfocadas a la reducción
de emisiones.
Análisis del parque de generación existente y futuro desde la perspectiva del CO2.
Aumento significativo de la capacidad instalada en centrales de ciclo combinado y de aprovechamiento

de energías renovables.
Participan en diferentes programas tanto en el ámbito nacional como europeo que incluyen proyectos de
captura de CO2.
Endesa mantuvo durante estos años su labor de implantación y posterior certificación de sistemas de
gestión medioambiental, adaptándose a las normas sobre la materia a nivel europeo.
En cuanto a la gestión de residuos lleva a cabo la mejora y adecuación continua de sus instalaciones en
esta materia para su reducción y minimización.
Destaca la reutilización de aceites usados, envases, el uso de pilas y baterías recargables o de mayor
vida útil...
En cuanto a las emisiones lleva a cabo la vigilancia y seguimiento continuo de sus centrales térmicas, en
colaboración con las administraciones públicas.
Destaca al respecto la incorporación de la tecnología Ábaco en sus instalaciones, conjuntamente con la

ingeniería Inerco, sistemas de optimización de la combustión, que mejoran el rendimiento y las
emisiones generadas.
También realiza proyectos de colaboración con las administraciones autonómicas para el respeto de la
biodiversidad, así como una serie de proyectos de gestión medioambiental hidráulica.
En el capítulo de tecnología e innovación medioambiental, es relevante el proyecto de estudio del

Mejillón Cebra que extendió su área de colonización de forma significativa, afectando todo sistema de
grandes embalses del bajo Ebro, así como a otras áreas de la península.
La acción social de Endesa
Endesa encamina sus acciones a la realización de proyectos que contribuyen al desarrollo económico,
cultural y educativo de los entornos en los que se desempeña su actividad.
El negocio básico de la compañía constituye un servicio básico para la comunidad. Por ello, Endesa
asume las obligaciones que se derivan de su naturaleza como servicio público y lo presta en las mejores
condiciones posibles de seguridad y calidad.
Desde que se creó, Endesa trata de mantener relaciones de colaboración y confianza mutuas con los
entornos sociales en los que se encuentran emplazadas sus instalaciones y con sus representantes
institucionales, y traslada este comportamiento, como mejor práctica, a sus compañías participadas.
El compromiso social y cultural con la comunidad se encuentra expresamente recogido en los valores
que la compañía asumió en 1999 y el cumplimiento de este compromiso es formalmente requerido y
evaluado en los sistemas de retribución a sus empleados
Lleva a cabo acciones de patrocinio, siendo uno de los colaboradores principales del plan ADO,
respaldando una serie de valores implícitos en el deporte olímpico, muchas veces olvidado, con un alto
potencial educativo.
Sostenibilidad y marketing estratégico
Dentro del sector energético y de la sociedad crece la conciencia de que hay que trabajar en la
construcción de un mundo más sostenible, intentando conjugar desde el punto de vista de la empresa el
beneficio económico con una acción social responsable.
Podemos plantearnos desde que punto de vista lo llevan a cabo. Su plan estratégico tiene como objetivo
fortalecer la confianza social de la compañía con el fin de reforzar su posición de liderazgo e
incrementar su valor, utilizando el desarrollo sostenible como herramienta de posicionamiento.
Cabría plantearse qué intereses subyacen detrás de este tipo de actuaciones:
El objetivo por el que se llevan a cabo.
El beneficio real que reporta al cliente y a la sociedad, y hasta qué punto contribuyen estas políticas a
mantener e incrementar el prestigio de la marca.
Inversores socialmente responsables que no buscan solo rentabilidad, sino desarrollar proyectos que
pueden presentar dos tipos de ventajas.
Elimina incertidumbre social y se adapta mejor al marco legislativo.
Le proporciona mayor proyección y versatilidad.

Figura 2.
Fuente: http://www.endesa.es/, a fecha 26/11/2010
El reto en este sector es asumir su compromiso de respetar el entorno sumado al inherente a toda
empresa de proporcionar rentabilidad a todos los grupos que tienen intereses en la misma.
Podemos destacar que Endesa, en los últimos años, es la única eléctrica que aparece en el ranking de
compañías socialmente sostenibles y presenta uno de los ratios de seguridad laboral más altos.
Vamos a analizar específicamente la campaña sobre eficiencia energética de Endesa, llamada Actitud
Azul.
Se trata de una web 2.0 cuyo eje de comunicación es la interactividad. Utiliza todo tipo de opciones
digitales para relacionarse con el usuario.
Presenta un matiz inicial teaser, “haz un click” que pretende despertar el interés del internauta en la
web, resaltando el video-marketing, herramienta que está demostrado aumenta el tiempo de
permanencia y el interés del que entra en la web.
Uno de sus ejes fundamentales es la transmisión de valores, formula una serie de compromisos y
construye una actitud azul a la que permite unirse en una forma de interacción a través de correo
electrónico.
Este tipo de campañas están de moda y desde el punto de vista institucional, llevando a cabo campañas
publicitarias en las que utilizan personajes relevantes con el objetivo de concienciar a la sociedad.
Cabría interpretar el interés de una empresa privada a la hora de desarrollar este tipo de iniciativas, si
hace un uso adecuado de los datos y no lo utilice como un segmentador de mercado y si realmente
trabaja para hacer visible este tipo de iniciativas dentro de los buscadores de información.
Valoramos positivamente toda la información visual presente en el enlace, contraponiéndolo a la página

web oficial cuyo interfaz no es muy atractivo.
La presencia en redes sociales es una obsesión para muchas empresas en la actualidad, pero no creemos
que le reporte valor a empresas de este tipo, ya que los sectores de distribución energética compiten
contra serie de estrategias, ya que se trata de un bien necesario y este tipo de actuaciones solo las
llevan a cabo como método de mantener la imagen de marca.
Cuestión 1. ¿Creéis que la política laboral y comercial de la empresa se compagina con su política
publicitada de Responsabilidad Social Corporativa?
Hay que tener en cuenta que Endesa transmite todos los valores de la compañía a todos sus empleados,
clientes y proveedores. Así, su objetivo de mejorar los hábitos de los ciudadanos, de las empresas y
demás instituciones comienza por la propia compañía para dar ejemplo.
Cuestión 2. ¿Constituyen cuestiones críticas para ENDESA la lucha contra el cambio climático y el
refuerzo del enraizamiento en los territorios en los que opera la empresa en las que ésta debe potenciar
su actuación en los próximos años?
Todas estas medidas son llevadas a cabo por el PES (Plan de Endesa de Sostenibilidad 2008-2012). De
todas las propuestas, éstas son solamente dos, pero Endesa recoge también más iniciativas en el marco
de la sostenibilidad que se llevaran a cabo en la compañía durante este periodo.
Cuestión 3. ¿Creéis que las campañas que Endesa utiliza son para sensibilizar a la sociedad y que
puedan llevar a cabo otra serie de medidas y de valores en sus vidas, o que es para mejorar la imagen de
la empresa en relación a su política de sostenibilidad?
Durante el año 2010, Endesa ha llevado a cabo una campaña publicitaria, “haz click”, dándose a
conocer, sobretodo, en anuncios publicitarios y en su página web. En ésta última, cualquier persona
puede inscribirse, y en el margen de un día Endesa le proporcionará información.
4. CONCLUSIONES:
A modo de conclusión sobre todo lo que hemos estudiado de ENDESA, el objetivo de la Responsabilidad
Social Corporativa (RSC) de la empresa ha sido la maximización en la creación de valor y rentabilidad, el
desarrollo de las sociedades en las que opera y la reducción de los impactos medioambientales, es decir,
fomentar un desarrollo sostenible es parte consustancial de su estrategia y de las políticas y operaciones
de la compañía.
Tienen siempre presente las necesidades y expectativas de los grupos de interés con los que interactúa,
demostrándolo con su política de sostenibilidad.
De entre todos los planes que Endesa ha llevado a cabo, El Plan de Sostenibilidad 2008-2012 (PES)
contiene la estrategia y actuaciones de la Compañía en este terreno, alineando a toda su organización
hacia el cumplimiento de objetivos empresariales que procuren un crecimiento equilibrado que
contribuya al desarrollo sostenible. El PSE mantiene su objetivo en las Siete Líneas Básicas, orientándose
al aprovechamiento de las oportunidades de mejora y a la consolidación de los logros ya alcanzados.
Endesa es una empresa que se ha comprometido desde sus inicios a dar cuenta de su acción social, de
manera transparente, a través de sus diversos canales de comunicación. Lo que más nos ha llamado la
atención es la campaña que ha llevado a cabo en este año 2010, “HAZ CLICK”, porque ha impulsado a
millones de personas a registrarse en su página web www.actitudazul.com y sensibilizarlos con los videos
y con las palabras de cada persona, orientadas a la promoción de los valores sociales a la conservación,
investigación, innovación, etc.… Otro de los acuerdos que también nos llamó la atención fue el acuerdo
que firmó con la Fundación ONCE para facilitar la contratación de personas con discapacidad. Son
acciones destinadas a eliminar barreras, mejorar la accesibilidad en sus bienes y servicios, favorecer la
inserción laboral o la integración social de las personas con discapacidad.
Por otra parte, también mencionamos como iniciativa a Endesa entornos naturales, apoyando el
desarrollo económico en zonas rurales y la conservación de parques naturales, ya que la propia
compañía es propietaria de algunos terrenos. También viene actuando en la recuperación de espacios de
alto valor ecológico como explotaciones mineras, antiguas escombreras, recursos hidráulicos y sustratos
agrícolas, idóneos todos ellos para el desarrollo de proyectos de investigación científica y
medioambiental, para la recuperación de la flora y la fauna autóctona y para el desarrollo de la
formación medioambiental y estudios de la naturaleza.
También hay que mencionar que Endesa ha tenido varios reconocimientos por los esfuerzos realizados en
materia ambiental, en su relación con la comunidad, el entorno y los trabajadores y en el impulso a
programas permanentes y específicos dirigidos a las localidades donde está presente. Uno de ellos es,
por ejemplo, el premio SOFOFA que Endesa Chile recibió en 2006 por su responsabilidad social. Este
premio les supone un reconocimiento al esfuerzo que durante años han desplegado en una nueva forma
de hacer empresa, basada en el apego a los principios de la RSE y el desarrollo sostenible.
Por último también queremos destacar la relación que esta empresa tiene con la ONU, y es que en 2002
Endesa suscribió el Pacto Mundial que tiene como objetivo, promover la adopción voluntaria de 10
principios universales, en los ámbitos de los Derechos Humanos, las normas laborales, el medio ambiente
y la lucha contra la corrupción.
BIBLIOGRAFÍA:
- Informe anual. Informe de actividades 2006 de endesa
- Informe de sostenibilidad Endesa 2008
WEBGRAFÍA:
- www.endesa.com. Consultada a fecha 8 de noviembre de 2010.
- www.actitudazul.com Consultada a fecha 8 de noviembre de 2010.
- http://accionsostenible.org/index.php?option=com_content&task=view&id=1867&Itemid=69 Consultada a fecha 13 de noviembre

de 2010.
- http://www.endesa-digital.cl/emailings/2007/02/newsletter/interna/newsletter_int_02.html Consultada a fecha 17 de

noviembre de 2010.
- http://www.compromisorse.com/responsabilidad-social/energia-e-infraestructuras/endesa/ Consultada a fecha 17 de noviembre

de 2010.
- http://www.prohumana.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=3202&Itemid=90 Consultada a fecha 17 de noviembre

de 2010.
AUSONIA, UN COMPROMISO CON LA MUJER

Sandra Otero Boyano Tutor: Ana Lanero Carrizo
RESUMEN:
Arbora & Ausonia es una empresa de origen español dedicada a la fabricación y comercialización de
productos destinados a la higiene infantil y femenina, líder en su sector. Como empresa puntera,
innovadora y con reconocida trayectoria, lleva a cabo un programa de Responsabilidad Social
Corporativa acertadamente dedicado a la mujer, y que se centra principalmente en el apoyo a la
investigación y la concienciación social en la lucha contra el cáncer de mama, lo cual representa un reto
a superar en la sociedad actual. Su labor está siendo tan comprometida que ha recibido el
reconocimiento de entidades externas debido a la buena gestión que está llevando a cabo.
ABSTRACT:
Arbora & Ausonia is a Spanish company dedicated to the manufacture and commercialization of feminine
hygiene and infant care products, which is leader in its sector. As a leading, innovative company with
recognized trajectory, it has currently developed a Corporate Social Responsibility programme
addressed to women. The aim is to promote research and to raise social awareness in the fight against
breast cancer, which represents a challenge in the current society. The company’s compromise has
received the recognition of external entities due to the good management it is carrying on.
1. INTRODUCCIÓN
Arbora & Ausonia S. L. (unipersonal) es una multinacional de origen español dedicada a la fabricación y
comercialización de productos para el cuidado infantil y la higiene femenina.
La empresa se divide en participaciones repartidas al cincuenta por ciento ente Procter&Gamble

(www.pg.com) y el Grupo Agrolimen. La primera es una multinacional (S. A.) de origen norteamericano
(sede en Cincinatti, Ohio) dedicada a la fabricación y comercialización de bienes de consumo, con un
volumen de ingresos de 55.400 millones de dólares y un total de 127.000 empleados, cifras que la sitúan
como una de las mayores empresas del mundo. Por su parte, el Grupo Agrolimen es uno de los más
importantes grupos empresariales familiares catalanes con 22 fábricas y 6.500 empleados, siendo
propietario de reconocidas marcas como “Gallina Blanca” o la cadena “Bocatta”.
Con domicilio social en Barcelona, cuenta con delegación en Portugal. Sus plantas de producción se
sitúan en las localidades españolas de Menquinenza (Zaragoza), Montones del Vallés (Barcelona) y Jijona
(Alicante).
Su actividad comercial la coloca como líder de su sector en la Península Ibérica, con 655 millones de
euros de facturación en el ejercicio anterior, de los que una sexta parte pertenece al mercado luso y el
resto al mercado español. Cabe destacar que, pese al entorno económico hostil, se prevén cifras
similares para el año en curso.
En el contexto de tales cifras, la firma asegura que se realizará una inversión media anual de diez
millones de euros para los últimos avances tecnológicos y en materia de mantenimiento de I+D.
También, prevé dar continuidad al crecimiento de su plantilla, las instalaciones y la tecnología a corto
plazo, debido a que el impacto de la crisis ha sido casi imperceptible sobre sus cuentas, según expresa
su Directora de Relaciones Externas, Gloria Codella 1 : “No somos ajenos a la coyuntura económica, pero
estamos resistiendo bien, lo que nos obliga a un mayor esfuerzo en la mejora de productos, innovación y
valor añadido”. Hay que destacar que los productos que durante estos últimos períodos les han
producido mayor rentabilidad son aquéllos con un alto nivel de innovación.
Cabe reseñar a estos respectos que parte de las inversiones realizadas provenían de Fondos finalistas de
la Unión Europea y de ayudas de la propia Generalitat.
Al frente de la empresa se encuentra Manuel Estrelles, como Director General, quien ha venido a
sustituir a José Ignacio Alameda recientemente. Aquél se sitúa a la cabeza de los 1.400 trabajadores que
componen la plantilla total, de la que podemos decir que tiene una media de edad muy joven (38 años),
con una alta cualificación académica (68% universitarios) y en la que la presencia de mujeres es notable
ya que, según palabras de Carlos Gómez, jefe de la planta de Jijona, buscan ampliar la Ley de Igualdad
y Conciliación de la vida familiar y laboral 2 .
En el mismo orden de cosas, conviene resaltar la cuidada situación laboral de los trabajadores 3 , debido
a que la empresa lleva a cabo el programa continuado “Arbora, un buen puesto de trabajo” 4 y plasmado
en la escasa siniestralidad laboral (el índice de accidentes laborales por millón de horas trabajadas es de
siete) 5 . Con todo, la preocupación por la optimización de los puestos de trabajo constituye una
destacada ventaja competitiva.
Arbora & Ausonia comercializa sus productos bajo las marcas DODOT, EVAX, AUSONIA, KANDOO,
CHARMÍN, y LINDOR. En esta ocasión sólo vamos a hacer referencia a Ausonia como protagonista de
nuestro caso de marketing.
1
Gloria Codella, Directora de Relaciones Externas de Arbora & Ausonia en España, en declaraciones al diario La Verdad de
Alicante.
2
En la última incorporación de personal se reclutaron diez ingenieros, de los que nueve eran mujeres.
3
Más del 85% de los trabajadores de la planta de Jijona son fijos.
El conocido gurú de las finanzas Vicens Castellano asegura, después de su paso por la empresa para impartir ciclos de formación a
los trabajadores, que la política de la misma con sus empleados es excelente.
4
Programa llevado a cabo por la empresa para la mejora de las medidas de seguridad de los trabajadores en su puesto de trabajo.
5
Se sitúa a la cabeza de la seguridad laboral dentro del sector manufacturero español, debido a que el promedio del mismo se
sitúa en un índice de 50 accidentes laborales por millón de horas trabajadas.
Su planta de Mequinenza (Zaragoza) forma parte de la Red Aragonesa de Empresas Seguras impulsada por el gobierno autonómico,
la cual integra a las 25 empresas de la Comunidad Autónoma que han conseguido la excelencia y calidad en este ámbito.
El objetivo principal sobre el que giran el resto de metas de la empresa es su compromiso por garantizar
la calidad y seguridad de sus productos para la salud de los consumidores. Con este fin, la empresa
aplica estrictos controles de calidad a toda su gestión:
- Durante la etapa de diseño y desarrollo del producto, se hace uso de tecnologías punteras,
amplios conocimientos de las necesidades del consumidor, y renovadas técnicas que se unen a
exhaustivos análisis clínicos (análisis de compatibilidad con la piel).
- Durante la etapa de producción, la estricta política de calidad –avalada por la Normativa

Internacional ISO 9001 6 -, así como la plena seguridad de los equipos y procesos –certificada por
su Política Interna de Prevención de Riesgos 7 - hacen que finalmente se consigan productos de
alta calidad al servicio de los consumidores.
Más allá de tales especificaciones, el compromiso y preocupación de la firma por la naturaleza quedan
patentes en la calidad de su gestión medioambiental, tanto de las pantas de producción como de las
oficinas de la empresa, viéndose esto reconocido por la Normativa Internacional de Gestión
Medioambiental ISO 4001, que implica completos sistemas de reciclaje y reaprovechamiento de los
residuos generados.
En conjunto, para Arbora & Ausonia estos positivos resultados en calidad, seguridad y gestión
medioambiental son el reflejo de una dinámica de trabajo cuyo objetivo es lograr que las
responsabilidades de cada una de las personas del equipo redunden en beneficio para los consumidores,
trabajadores, entorno ambiental y, con todo, de la sociedad en general.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de AUSONIA.
Fuente: [http://www.ausonia.com], a fecha 26/11/2010.
6
Arbora & Ausonia obtuvo en 2003 el certificado ISO 9001: 2000, el cual examina el Sistema de Calidad de la Empresa. Esta norma
declara que A&A cumple satisfactoriamente los procesos de planificación, control, análisis, y mejora de sus productos y
actividades para garantizar la satisfacción de sus clientes. Además, define su propia Política de Calidad Interna y actúa conforme a
ella: “alta calidad en los productos”.
7
En la Comunidad Valenciana, planta de Jijona, participa activamente en el programa “Ponte un 10, es tu vida”, campaña
institucional de divulgación de riesgos laborales.
Una acción social es toda acción que tenga sentido para quienes la realicen y que afecte a la conducta
de otros, de manera que el motor de la acción sea esa afectación. En palabras de Max Weber (1921): “se
entiende por acción social aquella conducta en la que el significado que a ella atribuye el agente
entraña una relación con respecto a la conducta de una u otras personas y en la que tal reacción
determina el modo en que procede dicha relación”.
En materia de marketing, la acción social se entiende como la Responsabilidad Social Corporativa, lo

que supone la unión de la empresa con una labor social que contribuya a la mejora de la sociedad.
En este aspecto, el compromiso se ha de adquirir con una causa relacionada con el producto al que se
dedique la actividad comercial, y que suponga algo más que una dotación material, creando un vínculo
entre la empresa y los clientes.
Esta unión se hace más fuerte con la colaboración de instituciones u organizaciones reconocidas en la
materia, donde la relación sea de reciprocidad.
En el caso de la marca Ausonia, ésta ha adquirido un compromiso global con la mujer, ya que los
esfuerzos de la empresa son siempre en beneficio de ella; la mujer es su mayor reto, la búsqueda de su
satisfacción y bienestar, es a ella a quien dedica su actividad.
Para ello, se han llevado a cabo distintas iniciativas en colaboración con distintas organizaciones del
ámbito de la salud.
Ausonia y la Sociedad Española de Ginecología y Obstetricia
“Tu cuidado nos une” es una iniciativa conjunta destinada a proporcionar información y formación
práctica relacionada con la salud íntima de la mujer, tanto a profesionales de la salud como al público
en general. Además, cuentan con la colaboración del Observatorio de la Salud Íntima de la Mujer, para
concienciar a la población de la importancia del cuidado de la salud íntima.
Ausonia y la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC)
El objetivo principal de esta unión es el apoyo en la investigación del cáncer de mama y el fomento de
la concienciación en la sociedad española, contribuyendo a la lucha contra dicha enfermedad. La
colaboración en la investigación tiene una duración de tres años y, como actividad principal, se plantea
el compromiso de la empresa de dedicar un porcentaje de la venta de compresas Ausonia y Ausonia
Evolution a la investigación de esta enfermedad: “por cada envase colaboras en un minuto de
investigación de ayuda contra el cáncer de mama”. Esta iniciativa lleva ya dos años en marcha con un
alto reconocimiento público.
Su colaboración comenzó con una campaña de relaciones públicas que tenía como imagen a Marta
Sánchez (quien meses atrás había perdido a su hermana gemela por esta enfermedad). De ésta nació la
iniciativa de crear el lazo rosa más grande del mundo. Esta actividad cuenta con el apoyo de madrinas
de excepción, como Almudena Gil, Lolita Flores, María de Castro, Jose Toledo, Olivia Molina y,
actualmente, Chenoa, así como la ya nombrada Marta Sánchez, quienes han prestado su imagen pública
en apoyo a la causa.
Adicionalmente, se llevó a cabo una innovadora campaña en las redes sociales que contó con un apoyo
masivo, consiguiendo en Facebook que más de 300.000 personas se colocaran el pañuelo rosa virtual en
la aplicación “Ponte el pañuelo rosa”. Su actual objetivo es llegar a 500.000 pañuelos.
En televisión, en Diciembre de 2009 se puso en antena un anuncio que fue emitido en primicia para los
fans en su página de Facebook, y que tuvo una alta incidencia social.
En la página web oficial de Ausonia hay distintos apartados que hacen referencia a esta acción, desde
vídeos de apoyo, blogs de opinión, etc.
El programa madre-hija
Desarrollado con el aval del Centro Médico Teknon, se dirige a los padres para fomentar una mejora de
la educación con sus hijos adolescentes.
Programa educativo
Avalado por el Grupo de Ginecología de la Infancia y Adolescencia y la Red Europea de Escuelas

Promotoras de la Salud y dirigido a adolescentes, pretende fortalecer la autoestima, fomentando la
comunicación, la comprensión y el respeto hacia los demás, además de afirmarse en el conocimiento del
propio cuerpo y valorar los hábitos de higiene personal, el ejercicio físico y la alimentación sana como
un beneficio para la salud propia y la colectiva.
Todas las acciones llevadas a cabo por Ausonia para la consecución de esta obra se encuentran recogidas
en su sitio web oficial: consejos destinados a mejorar la vida diaria de la mujer, blogs de opinión, foros,
etc. También se recoge la campaña principal de la lucha contra el cáncer. Además, para divulgar su
acción se incluyen referencias a la obra en anuncios puramente comerciales, al tiempo que destacan los
actos públicos en los que son colaboradores con una alta repercusión mediática, al ser apoyados por
muchas de las famosas previamente mencionadas.
Esta campaña de compromiso y apoyo a la mujer ha servido para cambiar la imagen de la marca en
cuanto a la presentación del producto, viéndose modificado el formato del mismo al añadirse en los
envases referencias explícitas a las campañas y el color rosa como distintivo de esta “lucha”.
Indagando con mayor profundidad en los motivos particulares que llevan a muchas entidades a caminar
de la mano en este tipo de proyectos, cabría destacar, desde una visión frívola de la realidad
empresarial, que, aparte de la contribución a una obra social, existen otras razones de fondo a estas
uniones. Desde el punto de vista de las asociaciones u organizaciones sociales, este tipo de marketing
les ayuda a captar más recursos y de manera más sencilla, así como a ampliar el número de donantes
entre los clientes de la empresa. Por parte de las empresas, éstas consiguen mejores relaciones
públicas, al tiempo que la implicación en tales acciones permite la captación de clientes potenciales,
mejora la imagen de la marca, y puede generar un incremento de las ventas, ya que el producto
responde a diferentes expectativas y trabaja a favor del reconocimiento de la marca a través de la doble
vía del producto y de la causa a la que se asocia. Desde esta perspectiva instrumental, Ausonia ha
conseguido a través de sus colaboraciones y actuaciones de apoyo a la mujer una imagen pública
relevante y respetable, ratificada por el reconocimiento de varios galardones 8 .
El éxito del marketing pasa por motivar al público a realizar una acción, lo cual ha sido sobradamente
conseguido por la empresa analizada en este caso, incluso en mayor medida de la prevista.
Figura 2. Fotografía de la campaña de Ausonia.
Fuente: [http://www.diariofemenino.es], a fecha 26/11/2010.
8
Agencia de Desarrollo Local de Alicante, reconocimiento a su campaña solidaria en colaboración con la AECC, con el premio a la
Marca Socialmente Responsable. Otorgado el 5 de Marzo de 2010, con motivo del Día de la Mujer.
Revista YO DONA, XXV Festival Iberoamericano de Publicidad El Sol, celebrado en San Sebastián en Junio de 2010.
Galardón en la categoría de Solidaridad, como Campaña Sensible y Creativa, en los I Premios Solidarios Mujer Wapa 2010,
otorgados por esta organización en colaboración con la Fundación Sandra Ibarra de Solidaridad frente al Cáncer.
Cuestión 1. ¿Ha conseguido la mujer situarse en la posición que buscaba, a todos los niveles, en la
sociedad actual?
En relación a la presencia de la mujer en el mundo laboral, en las tres últimas décadas el 75% de las
incorporaciones al mercado de trabajo han sido de mujeres, aunque persisten situaciones en las que las
percepciones de salario son inferiores a las de los hombres por el desempeño del mismo puesto de
trabajo. Además, las mujeres ocupadas representan el 28.12% de la agricultura, el 24.95 de la industria
y el 7% de la construcción, siendo de destacar que el 13.5% de las ocupadas han creado su propio
negocio.
En el terreno académico, a las mujeres corresponde el 60% de los resultados académicos más altos,
situándose en el 57.8% la presencia femenina en las pruebas de acceso a la Universidad para mayores de
25 años.
En los dos campos anteriores, la mujer ha aumentado su presencia e importancia, pero esos logros le
han robado esfuerzos en el terreno personal, apreciándose que el número de hijos por mujer ha
descendido y su presencia en la educación y formación de los mismos se ha visto sustituida por la de
abuelos y tutores.
Cuestión 2. ¿Es apropiada la elección de Ausonia de apoyar la lucha contra el cáncer de mama como
objeto de su acción social?
Esta campaña tiene el objetivo de la información y fomento de la investigación del cáncer de mama en
un estudio único en España, ya que busca explicar la incidencia directa del metabolismo de las grasas en
el cáncer de mama en lugar de la genética, con lo que se demostraría el por qué de una dieta saludable
y el ejercicio como elementos fundamentales en la prevención (consejos que también ofrece la campaña
en su web).
El cáncer de mama es una enfermedad frecuente en nuestra sociedad, ya que se dan unos 16.500 casos
al año en nuestro país, lo que supone que una de cada ocho mujeres la presentará a lo largo de su vida.
En relación a la obra que debe elegir una empresa para canalizar sus acciones de responsabilidad social,
aquélla debe estar estrechamente ligada a la actividad comercial de la firma, que en el caso de Ausonia
es la venta de productos relacionados con la higiene íntima femenina.
Cuestión 3. ¿Aplicamos en nuestra vida cotidiana los consejos sobre el cuidado de la salud que desde
infinidad de puntos nos llegan cada día?
En todos los medios de comunicación e información a nuestro alcance podemos encontrar diariamente
referencias a pequeños gestos, costumbres, hábitos, etc. que son saludables para nuestra salud y con un
mínimo de esfuerzo pueden ayudarnos a evitar o, al menos, debilitar los efectos nocivos de diferentes
agentes externos en nuestra salud.
Cuestión 4. ¿Cuál es la línea que delimita la búsqueda del aumento en las ventas y el apoyo sin ánimo
de lucro de una obra social?
Tanto el marketing de causa como la Responsabilidad Social Corporativa son dos técnicas de marketing
que siempre que son aplicadas en la empresa suscitan algún tipo de controversia. Aunque también hay
que destacar que, actualmente, las empresas que llevan a cabo acciones sociales consiguen un mayor
reconocimiento por parte de los consumidores del obtenido por aquéllas que no se implican en
actividades para la mejora de la sociedad. Tanto es así, que un estudio de Cone Cause Evolution afirma
que el número de consumidores que cambiarían de marca si encontrasen alguna otra relacionada a una
buena causa ha alcanzado el 87% en América. Por tanto, este tipo de acciones están obteniendo una
mejor acogida en la sociedad.
4. CONCLUSIONES:
Tras el estudio exhaustivo del caso de Responsabilidad Social Corporativa llevado a cabo por Ausonia
durante estos últimos años, he llegado a la conclusión personal de que se una actividad acertada, bien
diseñada y ejecutada en todos los aspectos por la empresa, y que ha conseguido conmover y motivar al
público para que dé una respuesta positiva y de apoyo a lo que ellos ven como parte de su objetivo
empresarial.
En cuanto a la causa de la que esta marca es “madrina”, el compromiso global con las mujeres, y más
concretamente, su campaña orientada a la investigación y concienciación sobre el cáncer de mama, me
parece completamente adecuada. Se trata de algo muy presente en nuestra sociedad, que supone una
situación muy difícil para todas aquellas personas que lo padecen directa o indirectamente, y por lo que
todos podemos aportar un granito de arena que ayude a hacer que ese tránsito sea más fácil, así como a
erradicar, en la medida de lo posible, esta enfermedad de nuestra sociedad.
Por otro lado, y en referencia a aspectos “más técnicos” relacionados con el marketing, cabe destacar
que se trata de un tema fuertemente “ligado” a la actividad comercial que realiza la empresa y, por
tanto, resulta muy fácil para trabajadores y consumidores sentirse afines a la causa.
Atendiendo al público al que van dirigidas las distintas acciones de la empresa, han sido capaces, no sólo
de captar la atención y ganarse la simpatía del público objetivo, sino que han ido más allá, al obtener un
reconocimiento social total que se ha visto ratificado con la consecución de varios premios.
Han sabido estar presentes en los diferentes medios de comunicación que tenían a su alcance, utilizando
el apoyo que les han brindado personajes famosos del panorama social español, y han innovado en
cuanto al uso de las redes sociales (algo relativamente nuevo para la difusión de información) y
convirtiéndolo en un nuevo medio al servicio del marketing, una vez contrastada su fantástica respuesta
como medio de difusión altamente eficaz.
Han conseguido buenos resultados sociales, por tanto, es conveniente felicitar a la empresa por el
trabajo realizado.
También sería oportuno citar que se ha disparado la exhibición de los resultados sociales de Ausonia,
pero que existe una falta de comunicación de los resultados económicos. Aunque casi ninguna empresa
lo hace, no estaría de más conocer también una parte del crecimiento, volumen, o de la cuantía de la
ayuda. AECC ha sido la más beneficiada y tampoco se conocen cifras.
Desde mi punto de vista, este tipo de iniciativas están bien en cuanto a que son beneficiosas para la
sociedad, pero el método empleado por Ausonia puede ser discutible porque muchas otras empresas
hacen lo mismo sin buscar la repercusión mediática apreciada en este caso.
Con todo, me hago la siguiente pregunta: ¿la Responsabilidad Social Corporativa debe ser una forma de
ayudar a la sociedad sin buscar nada a cambio, o debe ser un camino de doble sentido donde la empresa
aporte “fondos, recursos, etc.” y la labor social “preste su imagen” al beneficio comercial de la marca?
De todos modos, me gustaría concluir diciendo que, pese a lo criticable del método empleado por
Ausonia en su labor social, he elegido esta marca en concreto porque creo que, sobre todo, el mayor
beneficio de esta acción ha sido el mayor desarrollo de la investigación y la mayor concienciación
que tienen ahora la sociedad del cáncer de mama y las necesidades de la mujer.
BIBLIOGRAFÍA:
Weber M (1921) Economía y Sociedad. Fondo de Cultura Económica, México.
WEBGRAFÍA:
Ausonia: página web oficial de la marca. http://www.ausonia.com. Consultada a Noviembre 2010.
Arbora-Ausonia: página web oficial de la empresa. http://www.arbora-ausonia.com. Consultada a Noviembre 2010.
Protect&Gamble: página web oficial de la empresa. http://www.pg.com. Consultada a Noviembre 2010.
Wikipedia: web de consulta general. http://www.wikipedia.es. Consultada a Noviembre 2010.
Vicens Castellano: blog personal. http://www.vicenscastellanos.com. Consultada a 23 Noviembre 2010.
Diario La Verdad (ediciones de Alicante y Murcia): página web oficial. http://www.laverdad.es. Consultada a Noviembre 2010.
Fundación Gestión y Participación Social: página web oficial. http://www.asociaciones.org. Consultada a Noviembre 2010.
BANCAJA
Pablo Aguado Barriales

Tutor: Jesús García González
David Álvarez Celada
Jesús Redondo Pérez
José Martínez Nistál
RESUMEN:
BANCAJA (Caja de Ahorros de Valencia, Castellón y Alicante) es una Entidad de Crédito española de
naturaleza fundacional y carácter benéfico-social, cuyo objeto es contribuir a la consecución de los
intereses generales, a través del desarrollo económico y social en su zona de actuación.
El principal objetivo de BANCAJA es especializar y diversificar la oferta de productos a los clientes a
través de diferentes canales de distribución consiguiendo un espacio cada vez más amplio, a fin de
obtener economías de escala de ámbito o de alcance. BANCAJA, como entidad matriz del Grupo,
coordina la actuación de las empresas participadas, a las que apoya en diversos aspectos.
El Plan Estratégico de la Obra Social diseña y regula la actuación a seguir y determina los sectores hacia
los que deben dirigirse sus acciones. Así, la actividad llevada a cabo por la Obra Social Bancaja se
desarrolla en tres áreas: jóvenes, cultura y desarrollo social.
ABSTRACT:
BANCAJA (Savings bank of Valencia, Castellón and Alicante) is a Spanish Credit institution of nature
fundacional and charitable - social character, which object is to contribute to the attainment of the
general interests, across the economic and social development in his zone of action.
These savings banks, they have as object specialize and diversify the offer of products to the clients
across different channels of distribution in a geographical progressively extended space, in order to
obtain economies on a large scale and of area or of scope.
Bancaja, as entity counterfoil of the Group, coordinates the action of the informed companies, to which
it rests on diverse aspects.
The Strategic Plan of the Benefit society designs and regulates the action to continue and determines
the sectors towards those who must go his actions. This way, the activity carried out by the Benefit
society Bancaja develops in three areas: young women, culture and social development.
1.INTRODUCCIÓN:
Caja de Ahorros de Valencia, Castellón y Alicante, Bancaja, es la entidad financiera más importante de
la Comunidad Valenciana, la matriz del sexto grupo financiero español y del tercero dentro del sector de
cajas de ahorros, medido por activos totales, con un gran potencial de desarrollo.
Bancaja se posiciona como una entidad que identifica las necesidades actuales de la sociedad, capaz de
buscar oportunidades para fortalecer constantemente su compromiso con la sociedad y de prepararse
para dar respuesta a las necesidades del futuro.
Los orígenes del Grupo Bancaja se remontan a 1878, fecha en la que la Real Sociedad Económica de
Amigos del País de Valencia funda la Caja de Ahorros de Valencia, sociedad matriz. Más de 125 años de
historia avalan su gestión y constituyen una garantía de su estabilidad.
A lo largo de su historia, Bancaja se ha fusionado o absorbido con otras entidades de créditos, entre
ellas cabe destacar:
-1941 Absorción de la Caja de Ahorros de Villarreal.
-1991 Integración de la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Castellón, constituida en 1899.
Tras la fusión, la entidad resultante adoptó la denominación actual.
-1993 Integración de la Caja de Ahorros y Socorros de Sagunto, fundada en 1841.
Adquisición del capital social del Banco de Murcia, S.A.
-1994 Adquisición de 24,24% del capital social de Banco de Valencia, S.A., fundado en 1900.
-1998 Se produce la compra de la entidad crediticia Sindicato de Banqueros de Barcelona, S.A.
(SindiBank)
-2001 Integración de la Caja de Ahorros y Préstamos de Carlet, fundada en 1909.
-2002 Se aprueba la integración de Banco de Murcia, S.A. en Banco de Valencia, S.A., y culminación de
su fusión operativa.
Bancaja tiene una gran cantidad de productos y servicios, destacando:
TARJETAS
Con estas tarjetas puedes elegir el modo de disposición de dinero en efectivo en cajeros: a débito o a
crédito. Las compras en comercios siempre se realizan a crédito, es decir, a cargo del límite mensual.
Permite disponer de dinero en efectivo de tus cuentas las 24 horas a través de cajeros automáticos y
realizar tus compras en comercios. Tanto las compras como las disposiciones se realizan a débito, es
decir, con cargo a tu cuenta de ahorro.
Una tarjeta de crédito PLATINUM con servicios y ventajas exclusivas que marcan la diferencia. Amplio
límite de crédito y extensa cobertura en seguros. Y con todas las ventajas del resto de tarjetas Bancaja.
Tú eliges cuanto quieres pagar como máximo cada mes, gastes lo que gastes.
Tarjetas que, además de ofrecer todas las ventajas de las tarjetas Bancaja, identifican a sus titulares
como miembros de un colectivo.
Sólo por pagar con ellas, Bancaja destina el 50% de los beneficios obtenidos por el uso de la tarjeta en
comercios a la ONG que tú elijas.
INVERSION
Bancaja le ofrece las mejores fórmulas para invertir su dinero, sean cuales sean sus necesidades o
preferencias. Los clientes pueden conocer las distintas formas de inversión que tiene a su disposición y
elejir la que más le convenga.
Fondos de inversión
Bancaja ofrece una amplia gama de fondos que permiten diversificar la inversión de los consumidores
con el fin de aumentar su rentabilidad. Además, en cualquier momento, aquéllos pueden recuperar su
liquidez mediante un reembolso de las participaciones.
Fondos de fondos
Con los fondos de fondos Bancaja el cliente puede elegir la opción que más se adapte a su perfil de
inversión y al periodo en el que desee mantener la inversión.
Valores
Dentro de los valores, Bancaja le ofrece diversos servicios
 Cesión temporal de activos.
 Compraventa de valores de renta variable.
 Compra/suscripción de valores de renta fija.
CREDITOS PERSONALES
Para todos
- Crédito consumo
- Crédito consumo SIN comisiones
Jóvenes
- Crédito consumo para jóvenes
- Crédito 1ª empresa
Estudiantes
- Crédito matrícula
- Crédito master
- Crédito estudios muévete
El Grupo Bancaja está formado por un conjunto de empresas constituidas o participadas por la Caja de
Ahorros de Valencia, Castellón y Alicante, Bancaja, que integra entidades financieras de larga tradición
y sociedades de servicios.
Grupo Bancaja engloba sociedades de naturaleza financiera, gestoras de fondos y patrimonios,
compañías de seguros, compañías de servicios y otras empresas que prestan servicios al grupo. Bancaja
mantiene también participaciones en sociedades industriales de sectores económicos clave en la
economía actual. Todas las empresas que conforman Grupo Bancaja desarrollan su actividad en España,
a excepción de las sociedades instrumentales financieras.
Conforman el Grupo Bancaja:
 La Caja de Ahorros de Valencia, Castellón y Alicante, Bancaja, resultado de la unión de cinco

cajas de ahorros valencianas y la integración de Sindibank.
 El Banco de Valencia, S.A. participado por Bancaja.
 Las sociedades instrumentales de Bancaja, que operan en el ámbito de la intermediación

financiera, los seguros, los viajes, los servicios operativos, las tasaciones, los recobros y las
actividades inmobiliarias.
La entidad define sus objetivos en términos de:

 Facilitar la formación y capitalización del ahorro.
 Administrar y hacer productivos los recursos que le son confiados.
 Atender las necesidades de sus clientes prestando todo tipo de servicios financieros.
 Realizar inversiones productivas que contribuyan al incremento de la riqueza y al desarrollo

económico de su zona de actuación.
 Desarrollar una Obra Social que coadyuve a la mejora de la calidad de vida y al progreso cultural
y social de su ámbito de operaciones. Bancaja lleva a cabo su compromiso social principalmente
a través de sus dos fundaciones, la Fundación Bancaja y la Fundación Caja Castellón.
Los objetivos estratégicos de Bancaja a largo plazo son los siguientes:
 Ser uno de los principales operadores financieros del mercado español y una entidad de
referencia en el sector.
 Ser líder en capacidad de distribución eficiente de productos y servicios financieros.
 Crecer de manera rentable y sostenible.
 Asegurar el cumplimiento de nuestro fin social de manera permanente.

Los objetivos estratégicos a medio y corto plazo están desarrollados en el Plan Estratégico se basan en
cuatro ejes:
Sólida presencia en todo el territorio español
 Conseguir una presencia relevante en el mercado nacional.
 Incrementar su cuota de mercado.
 Ser líderes en todos los negocios financieros y segmentos de clientes de la Comunidad

Valenciana
Cartera diversificada de negocios complementarios
 Diversificar las fuentes de resultados con negocios adicionales y complementarios al negocio

bancario tradicional.
 Reducir los riesgos y atenuar el impacto de los ciclos económicos.
 Dar prioridad a su función de distribuidor financiero en los negocios especializados.
 Tener presencia directa o a través de operadores locales, en los principales países con los que se
relacionan nuestros clientes.
Orientación hacia el cliente
 Ser líderes en capacidad global de distribución financiera eficiente.
 Mantener una posición de vanguardia en responsabilidad social corporativa.
 Asegurar el cumplimiento del fin social de manera permanente.

Alta eficiencia
 Mejora de la eficiencia para ser competitivos y poder crecer de manera sostenible.
 Mejorar la capacidad profesional del personal como factor clave del éxito.
Compromiso Social Bancaja

► Jóvenes
1 - Becas Internacionales Bancaja
La Fundación Bancaja colabora con numerosas universidades de todo el país a través de sus becas
internacionales
· BIB - Fundación General de la Universidad de León y de la Empresa 2010
Objeto de la convocatoria
Tiene por objeto la adjudicación de becas destinadas a los estudiantes de la Universidad de León que,
en el marco de los programas de movilidad, se desplazan a universidades no participantes en el
programa Erasmus con intención de realizar parte de sus estudios universitarios. Estas becas pretenden
ayudar a financiar los costes adicionales por viaje, alojamiento, manutención, seguros y demás gastos
que dichas estancias comportan.
2 - Otras becas, ayudas y premios
-Ayudas Bancaja a la Investigación
-Convocatoria de contratos de investigación Fundación Hospital Dr. Peset
-Ayudas Bancaja Convocatoria Impulsa
-Becas Internacionales Bancaja - IQS 2010
-Becas prácticas laborales Cátedras Bancaja Jóvenes Emprendedores
3 - Emprendedores
· iMARTES: Las claves del comercio electrónico
Bancaja, Iniciador Valencia y el Instituto IDEAS de la Universidad Politécnica de valencia crean este
nuevo proyecto para dar a conocer ejemplos de empresas cuyo modelo de negocio esté basado en el
comercio electrónico sin olvidar a las empresas "tradicionales" que quieren empezar a vender sus
productos online
4 - Acción Social
Turismo solidario
La FUNDACIÓN BANCAJA, en colaboración con la asociación Jovesolides Valencia y las asociaciones

Jovesolides de El Salvador, Nicaragua, Ecuador y Colombia, proponen viajar a estos países conociéndolos
de una manera diferente de la mano de las organizaciones sociales locales. Un turismo que sea
sostenible desde el punto de vista ambiental, socioeconómico y cultural. Combinando las visitas a las
comunidades rurales, sus iniciativas de desarrollo y a lugares turísticos del país.
Los viajes se enmarcan en un planteamiento de Turismo Solidario. Esto significa que los turistas viajan
para conocer el país, pero de una manera diferente a la manera en la que lo conocen los turistas
convencionales: combinando la visita a lugares turísticos (espacios naturales, patrimonio cultural, etc.)
con la visita a organizaciones sociales de distintos sectores (educación, salud, desarrollo productivo,
desarrollo comunitario, etc.) que trabajan con distintos colectivos (infancia, juventud, mujer, etc.) y a
los proyectos que estas organizaciones desarrollan. Conocer el país de la mano de estas organizaciones
sociales: conocer los problemas del país y las alternativas que las organizaciones sociales plantean y
llevan a cabo.
5 - Deportes
Bancaja patrocina a través de su Obra Social numerosos eventos deportivos.
· Juegos Deportivos de la Comunidad Valenciana
· Ciclismo UPV - Bancaja
· Cuna de Campeones Bancaja 2010
· Circuit Bancaixa - Pilota Valenciana
6 - Talleres didácticos
La Obra Social Bancaja desarrolla numerosas actividades didácticas vinculadas a las exposiciones. El
objetivo es difundir el arte y potenciar la creatividad, logrando que los particulares asimilen de forma
más completa el contenido de las diversas exposiciones.
Bancaja es consciente de que todo acercamiento al arte requiere de cierto conocimiento de lenguajes y
códigos. Para facilitar ese aprendizaje, los participantes realizan visitas guiadas acompañados de
monitores que les explican las características principales de las muestras. Paralelamente, se desarrollan
talleres en los que se llevan a cabo actividades relacionadas con lo visto en la exposición.
Bancaja proporciona a los participantes guías didácticas sobre la exposición visitada. De este modo,
pueden seguir reflexionando sobre todo lo aprendido.
Estos talleres están dirigidos específicamente a escolares pero también están abiertos a otros colectivos.
►Cultura
1 - Exposiciones
Bancaja organiza y patrocina diversas exposiciones que tienen lugar a lo largo de todo el territorio
español como “Rusia Sagrada. Iconos del Museo Rublev de Moscú” que se organiza en el centro cultural
Bancaja en Valencia.
2 - Premios
· X Premios Bancaja de proyectos para Cortometrajes
· XXXVI Premio Bancaja de Pintura, Escultura y Arte Digital
· XXXI Salón de Otoño de Fotografía de Sagunto
· XV Salón Fotográfico Ciudad de Segorbe
3 - Colecciones de Arte
El patrimonio artístico de Bancaja reúne más de 5.000 obras de las más variadas épocas y disciplinas.
· Colección de pintura
La colección de pintura propiedad de Bancaja está compuesta por obras que abarcan desde el S. XV
hasta nuestros días:
 La obra de Sorolla
 La expulsión de los moriscos
 Pintura anterior al s. XX
 Pintura del s. XX
 Galería de retratos institucionales

· Colección de escultura
Formada principalmente por obras de reconocidos autores de nuestro siglo (aunque se muestran también
obras del XVIII y posteriores), esta colección ofrece un recorrido por las principales tendencias de la
escultura moderna.
► Desarrollo Social
1 - Sociedad intercultural
Plan de Apoyo para una sociedad intercultural
La Obra Social de Bancaja apuesta por ayudar a afianzar una sociedad tolerante mediante el diálogo civil
y por consolidar las políticas de reconocimiento de la diferencia, a través de una cultura de la
solidaridad.
Para ello, Bancaja desarrolla, desde el año 2001, el Plan de Apoyo para una Sociedad Intercultural, con
la finalidad de responder a la necesidad de apoyar el nacimiento y consolidación de una sociedad
intercultural.
Objetivos
El Plan de Apoyo para una Sociedad Intercultural se plantea una serie de objetivos.
Objetivos generales:
1. Promover una cultura tolerante.
2. Reforzar el reconocimiento de las diferencias.
3. Favorecer una esfera de solidaridad internacional.
4. Acompañar el nacimiento de la ciudadanía mundial.
Objetivos específicos:
1. Sensibilizar a través de la información.
2. Optimizar los recursos a través de la formación.
3. Acercar a través de foros de opinión.
4. Favorecer la igualdad a través de ayudas y becas.
5. Integrar a través de proyectos de intervención.
Medidas y actuaciones
Bancaja ha iniciado el desarrollo del Plan de Apoyo para una Sociedad Intercultural tomando como punto
de partida una serie de medidas, recogidas dentro de los epígrafes siguientes:
1. Información y asesoramiento.
2. Formación.
3. Sensibilización social.
4. Ayudas financieras, destinadas a aquellas personas y asociaciones que trabajan por la promoción
de una sociedad intercultural
5. Publicaciones.
2 - Cooperación Internacional
A.- Formación
En el ámbito de la formación, las actividades que se llevan a cabo son:
 Becas Bancaja - América Latina, promover el desarrollo del capital humano de los países del Sur,
mediante un programa de cooperación educativa con sus universidades.
 Residencias universitarias, cuyo objeto es acoger a estudiantes procedentes de zonas rurales y

sin recursos de El Salvador, Nicaragua y Colombia, para que puedan realizar estudios
universitarios.
B.- Ayudas financieras
Bancaja convoca ayudas y actuaciones destinadas a aquellas personas y asociaciones que trabajan por la
promoción de una sociedad intercultural:
 Ayudas Tarjeta Voluntariado, fomentar y apoyar aquellos programas, que, en el campo de la

inmigración y la cooperación, incorporen la participación de los ciudadanos a través de la acción
social; se conceden a entidades privadas sin ánimo de lucro.
 Comité de Emergencia, Bancaja forma parte del Comité de Emergencia de la Dirección General
de Cooperación al Desarrollo de la Generalitat Valenciana.
3 - Convocatorias de ayuda
Tarjeta Bancaja ONG Voluntariado
Bancaja se compromete a donar el 50% del beneficio que obtenga cada vez que uses tu Tarjeta Bancaja
ONG Voluntariado a proyectos solidarios sin que a los clientes les cueste nada.
Convocatoria de Ayuda a Asociaciones de Interés Público y Social
Bancaja, continuando su política de apoyo a los servicios y acciones de tipo social, promueve, a través
de la Fundación Bancaja y de la Fundació Caixa Castelló, una Convocatoria para la concesión de ayudas
económicas a aquellas asociaciones privadas sin ánimo de lucro que presenten proyectos socio-
asistenciales, de acuerdo con las bases que rigen la presente Convocatoria. Esta acción se enmarca
dentro del compromiso de Bancaja por una sociedad más solidaria, promoviendo la integración de
colectivos vulnerables y con dificultades sociales.
► Institucional
¿Qué es la Obra Social Bancaja?
Por su propia naturaleza, las cajas de ahorros españolas revierten parte de sus beneficios a la
realización de obras sociales en sus respectivas zonas de actuación. Por tanto, la obra social es un rasgo
que diferencia estas instituciones de otro tipo de intermediarios financieros.
Bancaja programa y gestiona su Obra Social a través de la Fundación Bancaja y la Fundación Caja
Castellón. Ambas fundaciones se integran dentro de la Obra Social Bancaja.
El Plan Estratégico de la Obra Social diseña y regula la actuación a seguir y determina los sectores hacia
los que deben dirigirse sus acciones.
Así, la actividad llevada a cabo por la Obra Social Bancaja se desarrolla en tres áreas: jóvenes, cultura y
desarrollo social.
1 - Áreas de actuación
El Plan Estratégico de la Obra Social Bancaja diseña las líneas fundamentales de sus áreas de actuación
en función de las demandas sociales y guía el desarrollo de las acciones. Tras unos años en
funcionamiento, la última revisión del Plan sirvió para ampliar sus objetivos e introducir medidas que
han mejorado la eficacia de las actividades llevadas a cabo.
2 - Centros
La Obra Social Bancaja cuenta con casi 100 centros repartidos por su área de actuación, principalmente
en la Comunidad Valenciana.
Estos centros acogen una parte muy importante de las actividades que realiza la institución, además de
desarrollar funciones de carácter social y cultural.
BANCAJA Y FUNDACIÓN GOMAESPUMA:
La FUNDACIÓN BANCAJA apoya a la Fundación Gomaespuma en el FESTIVAL FLAMENCO PA' TÓS de Madrid
donando fondos para que sea posible la realización de este festival del que cada año gracias al público
que acude obtenemos ingresos para mantener nuestros proyectos de ayuda a niños y mujeres.
Además, la colaboración incluye la emisión de una tarjeta VISA de Bancaja a favor de la Fundación
Gomaespuma para recaudar fondos que destinamos a nuestros programas. Cualquier persona interesada
en apoyar a la fundación se puede suscribir a esa tarjeta.
BANCAJA Y UNICEF:
La caja de ahorros Bancaja ha firmado un convenio de colaboración con UNICEF en cuyo marco BANCAJA
va a potenciar su parque de tarjetas de débito o crédito, ofreciendo a sus clientes la posibilidad de
solicitar y obtener tarjetas denominadas ONG con las cuales se pretende canalizar el espíritu solidario
de los clientes de BANCAJA y con las cuales BANCAJA se ha propuesto colaborar con UNICEF en la
protección de los derechos de la infancia.
Desde la firma del convenio en 2006 entre BANCAJA y UNICEF más de 10.000 clientes de la entidad
bancaria han solicitado la tarjeta Bancaja Afinidad-UNICEF. La entidad bancaria cede a UNICEF el 50%
de los beneficios obtenidos por el uso en comercios de dicha tarjeta, una importante contribución a la
consecución de objetivos en favor de la infancia de UNICEF.
COMPROMISO AMBIENTAL
El compromiso asumido por Bancaja de integrar en el conjunto de sus actividades y en la toma de sus
decisiones las preocupaciones y criterios medioambientales, como parte fundamental de su modelo de
Responsabilidad Social Corporativa, tiene por objeto garantizar un adecuado comportamiento de la
organización, respetuoso con el entorno, y fomentar la protección y defensa del medioambiente entre
sus clientes, proveedores y la sociedad en la que actúa en el ejercicio de su actividad financiera.
Los objetivos generales de Bancaja en materia medioambiental son:
Cumpir la normativa aplicable en estos aspectos.
Mejorar de forma continua el comportamiento medioambiental tanto de la Entidad y de sus
empleados, como de las organizaciones que se relacionan con ella, fundamentalmente clientes y
proveedores.
Usar eficientemente los recursos naturales.
Para cumplir estos objetivos, Bancaja ha desarrollado una Política Medioambiental y una guía de buenas
prácticas ambientales que incluye también un recopilatorio de las medidas que se aplican en Bancaja.
Bancaja diseñó en el año 2007 un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) conforme a los requisitos
establecidos por la norma de referencia UNE-EN ISO 14.001 “Sistemas de Gestión Ambiental” e IQNet, al
objeto de controlar el cumplimiento de la legalidad, prevenir la contaminación producida en el
desarrollo de nuestra actividad y mejorar el consumo de los recursos naturales y la gestión de los
residuos generados.
Este sistema es aplicable a todos los centros de trabajo (tanto oficinas como servicios centrales) y se ha
definido un plan progresivo de implantación que se complementa con la certificación externa del mismo
por parte de Aenor.
Cuestión 1. ¿Te interesaría formar parte de la obra social de Bancaja?
Cuestión 2. ¿Estas de acuerdo con que Bancaja invierta sus beneficios en una obra social?
Cuestión 3. ¿Hacia que acciones te gustaría que Bancaja orientase su obra social?
Cuestión 4. ¿Cambiarias o propondrías alguna otra acción social?

4. CONCLUSIONES:
En un principio no nos interesaría dada nuestra condición de estudiantes sin ingresos fijos y si lo
tuviéramos dependería de la rentabilidad y condiciones que nos ofreciera la entidad respecto a otras
entidades financieras que tuvieran una rentabilidad mayor con una obra social parecida.
Nos parece correcto que parte de sus beneficios vayan a obras sociales para mejorar la calidad de vida
de sus trabajadores y el bienestar de la sociedad, mediante ayudas a colectivos de personas,
financiación de investigaciones, fomento del arte y cultura y recuperación del patrimonio artístico,
cultural y natural.
Aparte de las que ya está haciendo, seria interesante que llevase a cabo obras en países en vías de
desarrollo ayudando a sus habitantes en materia sanitaria, social o de subsistencia. También las zonas
donde hayan sufrido una catástrofe natural y necesiten de ayuda humanitaria seria una buena idea
ayudar a los organismos encargados de esto o directamente ir allí como un organismo de ayuda sin
intermediarios o también podría centrar su actividad de ayuda una vez que las primeras ayudas de los
organismos oficiales han pasado actuando como un complemento.
Nos llama la atención que no haya una asociación entre entidades bancarias o financieras para hacer un
organismo común que se decide única y exclusivamente a obras sociales, daría una buena imagen de
cara a la sociedad induciendo a los posibles clientes a dejar sus ahorros en esos bancos que mejor
imagen, mayor credibilidad y mas compromiso tienen.
WEBGRAFÍA:
http://www.bancaja.es/
es.wikipedia.org/wiki/Bancaja/
http://www.elpais.com/
www.eleconomista.es/
www.bancajahabitat.es/
http://bancaja.es/servicios/proxima/proximaparticulares.aspx
BANCAJA Y LOS JÓVENES EMPRENDEDORES

Cristina Brugos Cubillo Tutores: José Luis Vázquez Burguete
Ana Lanero Carrizo
RESUMEN:
Aun cuando las universidades son conscientes de su papel en el fomento de la empresarización, la falta
de recursos o de unos criterios claros de actuación suele dificultar la puesta en práctica de actuaciones
sistemáticas en pro de dicho objetivo. En tal sentido, la actuación de las Cátedras especializadas con
mecenazgo privado o institucional se ha revelado como particularmente significativa.
A la vista de esta situación, y como una muestra más de su compromiso con la sociedad, Bancaja ha
articulado a través de su Obra Social una red de Cátedras de Jóvenes Emprendedores que es referente
en España, dentro de un programa más completo y destinado a jóvenes, que también incluye un
programa formativo específico en la materia, soluciones financieras para jóvenes emprendedores y la
convocatoria periódica de premios al emprendizaje.
ABSTRACT:
Even when universities are conscious of their role in promoting entrepreneurship, a lack of resources or
clear criteria for action often hinder the implementation of systematic actions towards this goal. In this
regard, the performance of thematic Chairs private or institutionally sponsored has revealed as clearly
significant.
Taking in mind this situation and as a sign of its commitment to society, Bancaja has developed through
its Social Work a network of Chairs on Young Entrepreneurs which is a reference in Spain, as part of a
more comprehensive program aimed to youth people, also including a specific training program in the
field, financial solutions for young entrepreneurs and periodical calls on entrepreneurship awards.
1. INTRODUCCIÓN
La reestructuración del sistema de cajas de ahorros ha venido siendo en la época reciente uno de los
temas que más ha centrado los titulares de la prensa financiera española. Entre las entidades más
fuertes que han liderado la consecuente política de fusiones se encuentra Bancaja 1 ,la cual, tal y como
puede constatarse en la información institucional facilitada en su página web 2 , es la matriz de un grupo
que engloba diferentes sociedades instrumentales de naturaleza financiera, gestoras de fondos y
patrimonios, compañías de seguros y compañías de servicios, así como incluye participaciones en otras
sociedades industriales de diferentes sectores (Banco de Valencia, Aseval, Cavaltour, Acinsa, Terra
Mítica, Martinsa-Fadesa, NH Hoteles, Iberdrola, ENAGAS Inmobiliaria Colonial o Abertis, entre otras).
En términos de activos totales, el Grupo Bancaja venía ocupando la sexta posición dentro del sector
financiero español, y el tercero dentro del sector de cajas de ahorros previamente a la reciente
constitución en 2010 del Sistema Integral de Protección Júpiter, llamado a ser la primera entidad
española del sector de cajas de ahorros y tercera del sector financiero en su conjunto (pues operará con
la fórmula de banco), sólo por detrás de los Grupos Santander y BBVA 3 .
Históricamente, los orígenes de Bancaja se remontan a 1878, fecha en la que la Real Sociedad
Económica de Amigos del País de Valencia fundaba la Caja de Ahorros de Valencia, considerada la
sociedad matriz. Hitos destacados en los 114 años de vida independiente de dicha entidad (1878-1991)
fueron las sucesivas absorciones de la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Alcira (1940), la Caja de
Ahorros de Villarreal (1941), la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Alberique (1942), la Caja de
Ahorros de Játiva (1943), la Caja de Ahorros de Gandía (1945), y la integración de la Caja de Ahorros y
Monte de piedad de Segorbe (1989). En 1991, con la culminación del proceso de fusión e integración
entre la Caja de Ahorros de Valencia y la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Castellón serían
adoptadas la denominación y marca comercial actuales, y la nueva entidad integraría posteriormente la
Caja de Ahorros y Socorros de Sagunto (1993), adquiriría el 100% del capital social del Banco de Murcia
(1993, integrado en el Banco de Valencia en 2002) y el 24’24% del Banco de Valencia (1994), compraría
el 100% del Sindicato de Banqueros de Barcelona SindiBank (1998), integraría la Caja de Ahorros y
Préstamos de Carlet (2001).
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Bancaja
Fuente: [https://www.bancaja.es/], a fecha 25/11/2010.
1
Nombre comercial de la Caja de Ahorros de Valencia, Castellón y Alicante, también conocida como Caixa d’Estalvis de Valencia,
Castelló i Alacant, o Bancaixa (estas dos últimas denominaciones en valenciano).
2
Bancaja (2010): página web oficial de la entidad. https://www.bancaja.es/. Consultada a fecha 25/11/2010.
3
El SIP Júpiter es el resultado de la agrupación de Caja Madrid, Bancaja, Caixa Laietana, Caja Insular de Canarias, Caja Ávila, Caja
Segovia y Caja Rioja, dándose a conocer dicha denominación por el Comité de Supervisores Bancarios Europeos el 07/07/2010
(Tadeo, 2010).
En estos 132 años de historia, y pese a haber incorporado los más modernos criterios de gestión, Bancaja
se ha mantenido fiel a sus principios fundacionales, como entidad de ahorro sin ánimo de lucro y con
carácter benéfico-social, cuyo objetivo es contribuir a los intereses generales por medio de desarrollo
económico y social de su zona de actuación que, si bien sigue siendo fundamentalmente la Comunidad
Valenciana (su sede social está en Castellón, y su sede operativa en Valencia), se ha extendido
progresivamente al total del territorio nacional e incluso al ámbito internacional.
Dicha filosofía se plasma fundamentalmente en tres líneas de actuación:
1. El “compromiso Bancaja”, entendido como una forma de relación con clientes particulares,
profesionales liberales y empresas basada en la claridad y en la transparencia, la cual se articula
a través de 17 puntos o medidas aplicables a todas las operaciones domésticas, a la vez que
contempla compensaciones económicas en caso de incumplimiento.
2. El “modelo de sostenibilidad Bancaja”, espíritu alentador de sus actuaciones en materia de RSC

elaborado a partir de las directrices del Libro Vede de la Comisión Europea de 2001, al objeto de
integrar en la estrategia del grupo los intereses de todos aquellos stakeholders con los que se
relaciona y a los que más directamente pueda afectar su actuación, dando respuesta a sus
expectativas por medio de la transparencia en la gestión, el cumplimiento de los compromisos
asumidos y la eficacia de las respuestas diseñadas.
3. La Obra Social Bancaja, con personalidad propia, y cuyas actividades fundamentalmente se

desarrollan en las tres áreas de jóvenes, cultura y desarrollo social.
Más concretamente, y conforme a los principios de su modelo, “Bancaja entiende su Responsabilidad

Social Corporativa como la contribución al desarrollo sostenible, la consideración de los intereses de
todos los grupos que se relacionan con la entidad y el cumplimiento de las normas y recomendaciones de
buen gobierno y transparencia, más allá de las legalmente exigibles” (Bancaja, 2010).
En tal sentido, la entidad pretende ser reconocida y diferenciarse por medio de la comunicación y el
cuidado de las relaciones con las personas, haciéndolas partícipes de sus proyectos de futuro a través
de: i) una actitud de servicio a la sociedad, aportando soluciones eficaces en pro del bienestar y la
innovación, generando valor tangible para las personas y su entorno; ii) una constante atención a los
asuntos que en cada momento constituyen las principales preocupaciones de individuos y colectivos,
tomando partido por las opciones de desarrollo sostenible; y iii) una escucha constante y activa a
quienes se dirigen a la entidad. Lo anterior pasa por una precisa identificación de las necesidades de su
entorno, a efectos de su adecuado análisis posterior, comprendiéndolas y atendiéndolas eficazmente,
conforme se muestra en la Figura 2.
Figura 2. El Modelo de Responsabilidad Social Corporativa de Bancaja
Fuente: [https://www.bancaja.es/], a fecha 25/11/2010.

2. EL FOMENTO DEL EMPRENDIZAJE EN LA UNIVERSIDAD Y EL COMPROMISO SOCIAL BANCAJA CON

LOS JÓVENES EMPRENDEDORES:
Cuando alguien decide afrontar el reto de constituir su propia empresa, ha de hacer frente al doble
desafío que supone, por una parte, materializar su idea emprendedora y su iniciativa y, por otra, diseñar
y desarrollar su propio puesto de trabajo, siendo todo ello una tarea a la que deberá dedicar un
sinnúmero de esfuerzos, sacrificios y privaciones antes, durante y después del inicio de la aventura
empresarial (Placer y Vázquez, 2006).
A los anteriores incentivos de carácter particular deben unirse otros alicientes de la empresarización
para la sociedad en su conjunto, por cuanto cada nueva entidad productiva debe ser considerada una
potencial fuente de riqueza adicional para el entorno socioeconómico en que se implanta. Es por ello
que la inmensa mayoría de países desarrollados, y de la Unión Europea en particular, cuentan en la
actualidad con planes de fomento del espíritu emprendedor y la creación de empresas que incluyen un
compromiso de integración en los diferentes niveles de los sistemas reglados de educación y formación
nacionales (Vázquez et al., 2009).
En este marco contextual de beneficios particulares, alicientes colectivos y concienciación institucional

se enmarca, pues, y justifica que unas instituciones tan claramente orientadas al servicio de las
personas y de la sociedad como son las universidades, puedan y deban “incluir entre sus prioridades el
fomento de la puesta en marcha de nuevas empresas y la realización de actividades generadoras de
empleo en general, a través de las correspondientes acciones y actuaciones” (Placer y Vázquez,
2006:12).
El consenso existente ha dado lugar a la aparición de un buen número de informes, dictámenes y

recomendaciones para incluir contenidos específicos, articulados en las correspondientes materias de
tipo transversal, en los currículum académicos universitarios (particularmente con vistas a su proceso de
adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior), si bien, no obstante, tampoco es menos cierto
que pocas veces se ha ido más allá de las meras declaraciones formales de intenciones, las cuales no se
han visto reflejadas en la instrumentación de unas pautas claras de actuación (Vázquez et al., 2009).
De acuerdo con Vázquez et al. (2009), y centrándonos en el caso español (extrapolable a los demás
países de la UE), tal limitación de herramientas se circunscribe a la puesta en marcha de planes
institucionales por parte de algunas universidades o sus fundaciones (con las correspondientes acciones
de difusión, formación y asesoramiento, así como, en su caso, de ayuda a la financiación), la
implantación puntual (podría decirse que casi anecdótica) de materias de libre configuración (cuya
viabilidad, antes que favorecida, se ve más bien comprometida en los diseños de los nuevos planes de
grados), y la constitución de Cátedras especializadas con mecenazgo privado o institucional.
Así las cosas, y completado el escenario con los recortes presupuestarios para las instituciones públicas
de enseñanza superior como consecuencia de la reciente etapa de crisis económica operada en los
países desarrollados, es fácil deducir la importancia que en los próximos tiempos tendrá el
mantenimiento de las vías de colaboración público-privada, tales como las Cátedras que acaban de ser
apuntadas.
En tal sentido, la actividad de Bancaja a través de su Obra Social constituye todo un referente, por
cuanto ha constituido en los últimos años una red de 44 Cátedras de Jóvenes Emprendedores con otras
tantas universidades españolas (40) y de Centroamérica (4), poniendo de este modo de manifiesto
también su “compromiso”, en este caso con el emprendizaje universitario.
En su conjunto, y según cifras de la propia entidad (Jóvenes Emprendedores Bancaja, 2010) las
actividades realizadas por la Red de Cátedras han llegado a más de 29.000 estudiantes universitarios, ya
sea ampliando sus conocimientos sobre el emprendizaje o lo que es ser emprendedor, o bien utilizando
alguna de las herramientas proporcionadas a tal efecto.
Las pautas orientadoras de la actuación en 2010 señalan como prioridades la actividad en redes sociales,
la cooperación internacional y la detección y puesta en común de nuevas necesidades formativas de los
estudiantes.
Figura 3. Pantalla de inicio de la página web oficial de la Obra Social Bancaja

(a la izquierda, y en la tercera línea del menú de jóvenes, el apartado de emprendedores)
Fuente: [https://obrasocial.bancaja.es/], a fecha 25/11/2010.
El compromiso social Bancaja con los jóvenes emprendedores
No obstante, y más allá de lo anterior, la decidida y significativa apuesta de la Obra Social Bancaja por
el talento emprendedor de los jóvenes trasciende las actividades de las Cátedras Bancaja de Jóvenes
Emprendedores e incluye asimismo otros tres grandes bloques dentro de un programa completo de
fomento y apoyo, como son un programa formativo específico en la materia, soluciones financieras para
jóvenes emprendedores y la convocatoria periódica de premios al emprendizaje.
Dicho programa cuenta con el soporte de una página web, en la que se puede encontrar información
actualizada sobre los diferentes apartados (http://www.jovenesemprendedoresbancaja.com/).
La progresiva difusión y los resultados obtenidos por este programa de apoyo han determinado su
consideración como caso de estudio, destacando el carácter tanto responsable como sostenible de unas
actividades, cuyas líneas principales de actuación se resumen en las páginas siguientes.
Figura 4. Logotipos de los diferentes El Modelo de Responsabilidad Social Corporativa de Bancaja
Fuente: [https://www.jovenesemprendedoresbancaja.com/], a fecha 25/11/2010.

La Red de Cátedras Bancaja Jóvenes Emprendedores
Las Cátedras Bancaja Jóvenes Emprendedores 4 pretenden impulsar el desarrollo del emprendedor y la
creación de empresas desde las propias universidades. También ofrecen formación y fomentan la
investigación de temas relacionados con el estudio del emprendedor.
Algunas universidades cuentan con planes o programas institucionales de creación de empresas, siendo
entonces habitual que la actividad de la Cátedra se encuentre vinculada o coordinada con los mismos.
Tal es el caso de la Cátedra Bancaja Jóvenes Emprendedores de la Universidad de León, creada en 2007,
que se inserta en la estructura de la Fundación General de la Universidad de León y de la Empresa, y
cuyas actividades están coordinadas con el Plan LEGIO (Plan Institucional de Creación de Empresas,
operativo desde 2001).
El Programa de Formación Bancaja para Jóvenes Emprendedores
El Programa de Formación Bancaja Jóvenes Emprendedores 5 comprende cursos realizados conforme a

una doble vertiente: presenciales, organizados en el ámbito de la Comunidad Valenciana a través de los
CEEIs y las universidades valencianas; y on-line, a través del Instituto de Formación Online, que se
desarrollan en toda España.
Este programa formativo abarca en un sentido amplio aquellas materias que se entienden como más
relacionadas con el emprendizaje y cuyo conocimiento, al menos en un nivel básico, es conveniente para
el potencial emprendedor. El tratamiento de los diferentes contenidos tiene varios niveles de
intensidad, tratándose en todo caso de actividades complementarias con las que puedan ser
desarrolladas por las Cátedras Bancaja.
El Premio Bancaja Jóvenes Emprendedores
El Premio Bancaja Jóvenes Emprendedores 6 tiene por objeto contribuir al desarrollo y puesta en marcha
de proyectos empresariales de jóvenes de hasta 35 años, premiando las iniciativas más destacadas (a
título individual o colectivo, pero siempre teniendo presente que la mayoría de socios y capital ha de
corresponder a jóvenes de hasta 35 años) y destinadas a ubicarse en localidades del territorio nacional
español.
El premio comprende tres categorías, la primera de las cuales se refiere a empresas de base
tecnológica, ya en funcionamiento y productoras de bienes y/o servicios, comprometidas con el diseño,
desarrollo y producción de nuevos productos y/o procesos de fabricación innovadores, a través de la
aplicación sistemática de conocimientos técnicos y científicos.
Una segunda categoría, de empresas tradicionales y/o sociales, se refiere a entidades asimismo ya en
funcionamiento y que sean productoras de bienes y/o servicios relacionados con los sectores
tradicionales y/o enfocadas a la mejora social.
Finalmente, la categoría de proyectos está referida a iniciativas, de cualquier sector de actividad, aún
no puestas en marcha y que presenten un plan de empresa desarrollado, valorándose que el proyecto se
encuentre en su fase final, próximo a su implementación.
La Solución Financiera Bancaja Jóvenes Emprendedores
Habida cuenta de que el mayor problema que suele tener un joven emprendedor para el desarrollo de su
proyecto es la dificultad para obtener recursos financieros, garantías patrimoniales o avales, la Solución
Financiera Bancaja para Jóvenes Emprendedores 7 está encaminada a dar financiación a aquellos
proyectos que resulten factibles e innovadores, sobre la base del lema “tu proyecto es tu aval, tu
garantía”.
4
http://www.jovenesemprendedoresbancaja.com/catedras/catedras.aspx
5
http://www.jovenesemprendedoresbancaja.com/formacion/formacion.aspx
6
http://www.jovenesemprendedoresbancaja.com/premio-bancaja/premio-bancaja.aspx
7
http://www.jovenesemprendedoresbancaja.com/solucion-financiera.aspx
Este programa va dirigido principalmente a jóvenes emprendedores entre 18 y 35 años, con proyectos
desarrollados en empresas con fecha de constitución a 42 meses desde la fecha de presentación de los
mismos (período de creación y desarrollo de una empresa). Las solicitudes de acceso a esta línea de
financiación se realizan en cualquier oficina Bancaja, teniéndose en cuenta las características del
proyecto (que ha de referirse a actividades que supongan un avance para la empresa, bien desde el
punto de vista de la gestión, del producto, del proceso productivo o de la comercialización), y su
contenido (debiendo presentarse un plan de negocio, un plan de financiación y la demás documentación
precisa para un adecuado estudio).
La concesión de la financiación estará sujeta a la viabilidad del proyecto, según los análisis de expertos
en la materia, y limitada en cuanto al destino y plazos de las operaciones, según se trate de entidades
en fase de implantación (capital semilla o seed capital) o puesta en funcionamiento (start-up capital).
Con carácter complementario, Bancaja ofrece además otras opciones para la financiación de la primera
empresa, como el crédito 1ª empresa (para jóvenes hasta 26 años), o el crédito empresa +26 (para
mayores de 26 años).
Por último, y a fin de ayudar al emprendedor tanto en relación con éste como con los otros apartados, la
web Bancaja Jóvenes Emprendedores incluye también herramientas y asesoría on-line para realizar un
plan de empresa.
Cuestión 1. Tal cual ha sido expuesto en el caso, Bancaja dedica una parte importante de su Obra Social
al apoyo de la iniciativa emprendedora de los jóvenes. ¿Consideras que éstos representan un colectivo
apropiado al que destinar tales medidas de dinamización empresarial?
Según el último informe GEM (de la Vega et al., 2009), la edad media del emprendedor español
propietario de un negocio de menos de 42 meses de antigüedad se situó en 2009 en 36.6 años. En
términos operativos, en torno al 43% de los nuevos negocios correspondieron a emprendedores de entre
25 y 34 años, y sólo un 7.3% a jóvenes menores de 24 años. Estas cifras son, además, coherentes con la
tendencia de otros países europeos y del mundo con el mismo nivel de desarrollo económico (Bosma y
Levie, 2009).
En la misma línea, las investigaciones centradas específicamente en el estudio de la inserción laboral de

los jóvenes españoles ratifican la tendencia de este colectivo a optar por carreras profesionales por
cuenta ajena (García-Montalvo y Peiró, 2009; Vázquez et al., 2009), aún cuando tales trayectorias
comportan a menudo tasas elevadas de desempleo, flexibilidad laboral y sobrecualificación (García-
Montalvo y Peiró, 2009).
Las razones de este escaso espíritu emprendedor de los jóvenes son múltiples, aunque merecen especial
atención las relacionadas con la falta de una cultura emprendedora sólida en los países de nuestro
entorno, así como la escasa implicación de los sistemas formales de educación en el estímulo de la
misma.
En un contexto en el que las nuevas y pequeñas empresas han pasado a representar un elemento clave
para generar empleo, riqueza y bienestar social en cualquier economía competitiva y moderna, tales
circunstancias han conducido a los gobiernos europeos a colocar el fomento de la iniciativa empresarial
al servicio, tanto de las nuevas necesidades de desarrollo económico en Europa, como de una mejor y
más eficaz inserción de los jóvenes en el mundo que les rodea y en el mercado de trabajo. Sirva de
ejemplo sobre esta intencionalidad el valor otorgado a la iniciativa emprendedora en el Pacto Europeo
por la Juventud, adoptado por el Consejo Europeo de Primavera de 2005 (Comisión Europea, 2005) bajo
los objetivos de mejorar la formación, la movilidad, la inserción profesional y la inclusión social de los
jóvenes europeos.
Cuestión 2. La Red de Cátedras Bancaja Jóvenes Emprendedores se ha convertido en todo un referente

del compromiso de la entidad con el fomento de la cultura emprendedora en España y Centroamérica. A
tal respecto, ¿podría decirse que las universidades constituyen un medio adecuado para poner la Obra
Social de Bancaja al servicio de los jóvenes emprendedores?
Tradicionalmente, las universidades han sido entendidas como medios de generación y transmisión de
conocimientos especializados, siendo identificadas sus funciones básicas en la investigación y la
docencia. No obstante, el nuevo paradigma de mundo desarrollado que se ha impuesto en los países de
nuestro entorno desde épocas recientes -y al que los expertos se refieren acertadamente como era de
la información o sociedad del conocimiento-, ha acarreado un cambio fundamental en la idea de
Universidad y en la misión que como institución ha de desarrollar en el mundo actual: de ser un bien
cultural, pasa a ser también un recurso económico, incorporando una tercera función de dinamización
socioeconómica.
Para responder a esta nueva misión, las universidades han comenzado a implicarse en multitud de
iniciativas que las llevan a comportarse como agentes de la producción, la transferencia y el
aprovechamiento de los conocimientos científicos en la forma de innovación. La construcción de nuevas
estructuras para impulsar la movilidad del personal científico, la multiplicación de las vías de
colaboración regional entre empresas y universidades, la creación de parques científicos y tecnológicos,
la comercialización de patentes y la creación de empresas de base tecnológica (EBTs) son algunos
ejemplos de esta nueva dimensión de la actividad universitaria.
Junto a ello, el reconocimiento de la iniciativa emprendedora como objeto de política educativa en

Europa se ha visto plasmada en multitud de reivindicaciones, normativas e informes de buenas prácticas
que han hecho extensible el fomento del espíritu empresarial a los objetivos de las instituciones de
educación superior en una doble vertiente curricular y extracurricular.
Si bien la respuesta de las universidades españolas a tales prerrogativas es aún muy limitada por la
propia dificultad que entraña la articulación de estrategias coherentes y transversales para la inclusión
de la educación emprendedora en las programaciones académicas, lo cierto es que los intentos
extracurriculares por acercar al alumnado al mundo empresarial están resultando más fructíferos
(Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa [DGPYME], 2006). Por tanto, las
acciones desarrolladas en este sentido resultan de gran valía, más aún cuando combinan elementos de
formación con actividades de investigación para la mejora de la actividad empresarial de los jóvenes,
como es el caso de las Cátedras de Empresa aludidas en este caso.
Cuestión 3. Además de la Red de Cátedras, el compromiso social Bancaja con los jóvenes
emprendedores da cabida a otros programas de apoyo, en la forma de ofertas formativas, premios y
financiación a nuevas iniciativas empresariales. En conjunto, ¿las medidas dispuestas proporcionan una
respuesta adecuada a las necesidades de los jóvenes con aspiraciones emprendedoras?
Desde un encuadre genérico, el conjunto de actuaciones y mecanismos específicos dispuestos por

diversas entidades públicas y privadas para dar soporte al fomento de la iniciativa emprendedora en la
juventud resulta de lo más diverso. Ante esta situación, más allá de establecer operativizaciones y
modelos aplicados en la articulación de medidas de apoyo al emprendizaje, los expertos se han limitado
frecuentemente a destacar el valor de iniciativas específicas como la difusión de información, los
servicios de asesoramiento, la creación de redes de contactos, las actividades formativas, la disposición
de infraestructuras físicas y recursos financieros, el seguimiento a proyectos, etc. (DGMPYME, 2006;
Placer y Vázquez, 2006).
En un intento de clasificación de las acciones de soporte a la conducta emprendedora en base a su

naturaleza y funcionalidad en el proceso emprendedor, es posible diferenciar entre tres categorías de
apoyo institucional que determinan el nivel de eficacia de las acciones desarrolladas: cognitivo-
emocional, informativo-formativo, e instrumental (Vázquez et al., 2009).
El apoyo cognitivo-emocional engloba actuaciones de sensibilización y concienciación ante la iniciativa

empresarial como opción de carrera, mediante la construcción de un marco cognitivo que focalice la
atención y motivación individual hacia la creación de empresas. Con todo, la provisión de este tipo de
apoyos se orienta a un doble objetivo: de un lado, se trata de estimular la conducta emprendedora,
favoreciendo la toma de contacto de los destinatarios con el mundo de la empresa y mejorando la
imagen percibida del emprendedor y los resultados de su actividad; a un nivel más específico, las
acciones pueden derivar en la generación de potencial emprendedor entre los estudiantes y futuros
titulados, mediante la identificación de individuos interesados en el autoempleo y la orientación de su
conducta hacia empeños empresariales.
Por su parte, el apoyo informativo-formativo incluiría todas aquellas acciones dedicadas a favorecer el
acceso de los jóvenes a fuentes de información y desarrollo de competencias para la creación de
empresas. En este contexto, el objetivo se orienta a la conducción de personas con potencial
emprendedor hacia la creación efectiva de una nueva empresa, poniendo a su disposición los recursos de
aprendizaje necesarios para que puedan desarrollar su capacidad emprendedora y dar forma a su
proyecto empresarial.
Finalmente, el apoyo instrumental implica la disposición de soportes específicos para transformar un

proyecto empresarial en una actividad económica real con potencial de supervivencia en el mercado.
Hablamos, por tanto, de la generación de emprendedores nacientes mediante la provisión de recursos
directamente aplicables a las tareas de puesta en marcha y al funcionamiento inicial exitoso de la nueva
empresa. Así, estarían englobados en este grupo diversos dispositivos de asistencia en el desarrollo de
planes de empresa y en los trámites de constitución de nuevo negocio, así como la facilitación de acceso
a recursos financieros y de infraestructura, y otras acciones de tutorización y seguimiento durante los
primeros meses de actividad para hacer máximas las probabilidades de supervivencia empresarial.
4. CONCLUSIONES:
En el contexto de las profundas transformaciones sociales y económicas que están teniendo lugar en los
países industrializados durante las últimas décadas, las nuevas y pequeñas empresas han pasado a
representar un elemento clave para generar empleo, riqueza y bienestar social en cualquier economía
competitiva y moderna. Tal es así que el fomento de la iniciativa emprendedora se sitúa actualmente en
el centro de multitud de reivindicaciones y normativas públicas en los países de la Unión Europea, en un
empeño que se ha hecho extensible al diseño de políticas económicas, sociales, educativas y de empleo.
El propósito final de tales actuaciones no responde sino a la necesidad de superar el escaso espíritu
empresarial que viene caracterizando a la población europea en comparación con otros países como
Estados Unidos, diferencia ésta exacerbada a raíz de la reciente crisis económica que ha mermado
considerablemente los ánimos para poner en marcha nuevas empresas. Pero no toda la culpa ha de
recaer en los vaivenes financieros, en tanto que existe un factor propio de los países de nuestro
entorno, posiblemente más difícil de resolver, que hace que el empleo por cuenta propia no sea
contemplado como opción atractiva de futuro. Hablamos del elemento cultural, plasmado en un
generalizado miedo al riesgo y al fracaso que condenan al olvido la progresión natural de muchas ideas
de negocio con potencial para contribuir a la prosperidad socioeconómica.
A la vista de tales obstáculos, la modificación en los patrones tradicionales de inserción y desarrollo

profesional se plantea como una meta que sólo será posible –de producirse– a largo plazo, en virtud de
un profundo cambio sociocultural que lleve a los individuos a ser conscientes del atractivo de la
iniciativa emprendedora como alternativa de carrera y a sentirse capacitados para convertir dichas
aspiraciones en empresas de éxito con el respaldo de un marco de condiciones y apoyos apropiados al
respecto.
Es por todo ello por cuanto los sistemas educativos contemporáneos están viendo engrosadas sus
misiones formativas con la asignación de una nueva responsabilidad de dinamización socioeconómica
palpable en la canalización de las futuras generaciones de población activa hacia propósitos
emprendedores acordes con las nuevas necesidades de los sectores productivos. De entre todas las
instituciones educativas, cobra especial relevancia la respuesta que a tal finalidad puedan proporcionar
las universidades, como principales agentes de generación y transmisión de conocimientos
especializados en el contexto de una realidad social en la que el acceso a las enseñanzas superiores es
cada vez más generalizado en los países desarrollados.
Al mismo tiempo, cada vez son más las tentativas de mecenazgo privado o institucional encaminadas a
proporcionar apoyos específicos en un objetivo de dinamización empresarial que se hace palpable en los
compromisos de responsabilidad social adquiridos por dichas entidades.
En la confluencia de ambos cometidos, la Obra Social Bancaja ha logrado posicionarse como referencia
nacional en el fomento de la iniciativa emprendedora de los jóvenes, dado el potencial de este colectivo
para modificar el panorama socioeconómico español de los últimos tiempos. Para ello, la entidad ha
articulado un programa completo de fomento y apoyo a jóvenes emprendedores que incluye la
colaboración con instituciones universitarias como agentes de protagonismo singular en la canalización
de los futuros titulados superiores hacia el autoempleo.
BIBLIOGRAFÍA:
Bosma N, Levie J (2009) Global Entrepreneurship Monitor. 2009 Executive Report. Babson College-London Business School, Babson
Park-Londres.
Comisión Europea (2005) Comunicación de la comisión de 30 de mayo de 2005 relativa a las políticas europeas en el ámbito de la
juventud: Responder a las expectativas de los jóvenes en Europa. Aplicación del Pacto europeo para la juventud y promoción
de la ciudadanía activa (COM -2005_ 206 final, de 30.05.2005). Comisión Europea, Bruselas.
De la Vega I, Corduras A, Cruz J, Justo R, González, I (2009) Global Entrepreneurship Monitor. Informe Ejecutivo GEM España 2009.
Instituto de Empresa, Madrid.
Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa (2006) Iniciativas emprendedoras en la universidad española.
Centro de Publicaciones del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Madrid.
García-Montalvo J, Peiró JM (2009) Análisis de la sobrecualificación y la flexibilidad laboral. Observatorio de inserción laboral de
los jóvenes 2008. Fundación Bancaja-IVIE, Valencia.
Placer JL, Vázquez JL (2006) Actividades y resultados del Plan LEGIO en 2002-05 y proyección para 2006. En Placer JL, Vázquez JL
(coords.) LEGIO-Plan Institucional de Creación de Empresas en la Universidad de León. Nueve lecturas introductorias a la
creación de empresas. Secretariado de Publicaciones y Secretariado de Promoción Empresarial de la Universidad de León,
León, pp 9-45.
Vázquez JL, Gutiérrez P, Lanero A, García MP (2009) El desarrollo del potencial empresarial de los estudiantes en las universidades
públicas de la Comunidad Autónoma de Castilla y León. Revista de Investigación Económica y Social de Castilla y León 12:17-
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WEBGRAFÍA:
Bancaja (2010): página web oficial de la entidad. https://www.bancaja.es/. Consultada a fecha 25/11/2010.
Jóvenes Emprendedores Bancaja (2010): página web oficial del Compromiso Bancaja con los Jóvenes Emprendedores.
https://www.jovenesemprendedoresbancaja.com/. Consultada a fecha 25/11/2010.
Obra Social Bancaja (2010): página web oficial de la entidad. https://obrasocial.bancaja.es/. Consultada a fecha 25/11/2010.
Tadeo F (2010) Júpiter, Diada, Breogán y Espiga: los nombres de las nuevas cajas españolas. Noticia aparecida en el portal
financiero El Economista.es con fecha 08/07/2010. http://www.eleconomista.es/. Consultada a fecha 25/11/2010.
BEN & JERRY’S

Aires Santos Tutor: Arminda do Paço
Joana Felisberto Universidade da Beira Interior (Portugal)
RESUMO:
A empresa Ben & Jerry’s, pertencente ao grupo Unilever, foi escolhida para estudo de caso dadas as suas
características particulares, quer enquanto empresa produtora de gelados, quer por toda a sua política
de responsabilidade social.
Apresentando inúmeras acções de responsabilidade social, o estudo centrar-se-á, nas preocupações
ambientais da empresa. Ainda que esta desenvolva projectos de solidariedade, políticas de comércio
justo e tenha uma fundação para a comunidade local, é sem dúvida em projectos de
sustentabilidade/responsabilidade ambiental que mais se destaca.
Assente em três pilares basilares de cariz social, económico e ambiental, a empresa Ben & Jerry’s é um
verdadeiro e completo caso de profundo envolvimento num crescimento sustentável.
ABSTRACT:
The company Ben & Jerry’s, belonging to the Unilever group, has been chosen for a study in
consequence of its particular characteristics, either as an ice-cream producer as by its all social
responsibility.
Presenting several social responsibility actions, study will be focused on its environmental concerns.
Although its development projects towards solidarity, fair trade politics and also the local community
foundation, it is on environment sustainability/responsibility, that this company has the most relevant
projects.
Established on three essential pillars of social, economic and environment areas, Ben & Jerry’s is an
evident and complete case of deep involvement in the sustainable progress.
1. INTRODUÇÃO
Muitas histórias se contam acerca da origem dos gelados Ben & Jerry’s, ainda assim, comum a todas será
o facto dos seus fundadores se chamarem Ben Cohen e Jerry Greenfield, e de terem inaugurado a
primeira loja em 1978 no estado de Vermont, Estado Unidos.
Embora, de forma humorada, as histórias sugiram que a criação da empresa e sobretudo dos gelados,
tenha surgido de uma brincadeira de amigos, a verdade é que hoje esta empresa, da qual a Unilever tem
propriedade, tem presença em cerca de 35 países, com aproximadamente 600 lojas pelo mundo e 7
fábricas.
A produzir e comercializar gelados, a marca começou a ganhar notoriedade dadas as particularidades

dos seus gelados. Para além de ser utilizado leite de produtores locais e de produtos naturais, o segredo
parece estar no facto dos gelados conterem grandes pedaços de chocolate, frutos secos e fruta, que
aliados a fortes campanhas de marketing, permitiram ganhar notoriedade e dez anos mais tarde
inaugurar a primeira loja fora do país, no Canadá.
O ano de 1985 marca os consumidores da Ben & Jerry’s, ao ser inaugurada uma nova fábrica, onde estes
a poderiam visitar e conhecer todo o processo de fabrico de gelados. Ainda hoje, a fábrica situada no
estado de Vermont, para além de fazer visitas guiadas, oferece amostras grátis de gelados e ainda possui
uma loja temática, com todo o tipo de merchandising da marca e onde se pode comprar qualquer sabor
de gelados.
A principal atracção da fábrica parece ser mesmo um cemitério, onde se encontram lápides com o nome
de alguns gelados que já não são produzidos.
A missão da empresa apoia-se em três dimensões fundamentais do desenvolvimento sustentável: social,

económico e ambiental. Acredita na prosperidade entre fornecedores, agricultores, colaboradores,
clientes e “vizinhos também” ( Ben & Jerry’s - Social & Environmental assessment report).
Em 2006, a Ben & Jerry’s inicia uma filosofia de comércio justo ao lançar o primeiro gelado com
certificação Fairtrade. Após se associarem à Fondation Fairtrade, a Ben & Jerry’s pretendeu, e tem
trabalhado, para que todos os seus gelados obtenham certificação de comércio justo. É sobretudo para
os produtores de baunilha e açúcar da Índia e Paraguai, que a Ben & Jerry’s mais tem contribuído,
permitindo o desenvolvimento das famílias dos agricultores e da própria comunidade local.
Para além do comércio justo, a Ben & Jerry’s associou-se à Greyston Fondation, uma padaria cujo seu
foco social é a formação e aconselhamento dos sem-abrigo e que hoje em dia presta apoios de saúde,
habitação, formação à população e em especial a crianças mais desfavorecidas.
Finalmente, no que respeita o meio ambiente, a empresa tem dirigido diversas políticas em diferentes
acções que desenvolve e que serão aprofundadas e discutidas no ponto seguinte.
Analisando a Ben & Jerry’s à primeira vista é possível avançar com a ideia de que é uma empresa com
uma consciência de responsabilidade social. Tal como já mencionado anteriormente, nada parece ser
deixado ao acaso, reflectindo como filosofia e forma de actuação no mercado um sentido de
responsabilidade pelas questões sociais e ambientais.
Assim, a análise que se segue centrar-se-á apenas nas acções desenvolvidas pela empresa em direcção a
uma forma de actuação mais ecológica e na contribuição para um ambiente mais limpo.
Se é verdade que muitas empresas já se encontram voltadas para uma filosofia green, verdade também
é, que para muitos consumidores esta questão se tornou tão importante que acreditam hoje que os
produtos reciclados apresentam igual ou superior qualidade comparativamente com outros produtos não
reciclados, sendo contudo necessário ter em atenção a natureza do produto em questão (Vermillion e
Peart, s/d).
No sentido de se tornar mais eficiente, a Ben & Jerry’s, em 2002, iniciou um processo de
desenvolvimento e aproveitamento de tecnologias, levando à reestruturação de algumas fábricas,
tornando a da Holanda como a primeira a dirigir a sua produção recorrendo ao aproveitamento (na
totalidade) de energias eólicas, solar, hidráulica e biomassa.
Considerando-se “climaticamente neutra”, a marca apresenta ainda outras acções que convergem numa
mudança de comportamento ambiental:
 Frigoríficos/congeladores com certificação HCFC (por oposição aos HFC). Tem trabalhado no
sentido de num futuro próximo usar frigoríficos termo acústicos;
 90% das embalagens de gelados são feitas de materiais reciclados;
 Não utilizar o transporte aéreo e tentar obter os seus ingredientes o mais próximo possível das
fábricas;
 Projecto Caring Dairy;
 Optimização de rotas de transportes, de forma a reduzir a emissão de dióxido de carbono.
Frigoríficos termo acústicos
Num processo contínuo de redução dos impactos ambientais, a Ben & Jerry’s desenvolveu uma parceria
com a Penn State’s Applied Research Laboratory, com o objectivo de patrocinar o projecto de um novo
frigorífico, ainda mais amigo do ambiente. Tal como o nome indica, o objectivo será a criação de um
frigorífico alimentado por ondas sonoras.
Figura 1. Embalagens dos gelados
Embalagens
O desafio é colocado à Ben & Jerry’s ao falar-se de embalagens 90%

recicladas.
Pergunta-se: porque não 100% recicladas?
Uma vez que se tratam de copos impermeáveis é necessário revesti-los

com polietileno, o que naturalmente os impossibilita, (ou ainda os
impossibilita) de serem 100% reciclados. Ainda assim, a empresa tem
trabalhado no sentido de melhorar as suas embalagens. Por exemplo, a
tinta utilizada nos copos de gelados/embalagens, é à base de água,
tornando-se mais ecológicas e nas suas geladarias, todos os copos de
bebidas frias foram alterados para um material 100% de amido de milho
(completamente compostável) (ver figura 1).
Projecto Caring Dairy
Este projecto foi fundado em 2003 pela Ben & Jerry’s, e em parceria com alguns agricultores produtores
de leite, tem como objectivo incentivar outros agricultores, a práticas agrícolas sustentáveis (figura 2).
Figura 2. Logótipo do projecto
Uma vez que o principal ingrediente dos gelados é o leite (no seu estado puro e
nata), acreditam que talvez seja necessário ter comportamentos sustentáveis
tendo como base alguns indicadores:
- Fertilidade do solo/saúde, a perda de solo, nutrientes, utilização de pesticidas,

biodiversidade, economia rural/cadeia de valor, uso de energia/água, capital
social humano, economia local e o bem-estar animal.
Assente em diversas directivas este projecto abarca já cerca de 500 quintas, com
comportamentos sustentáveis.
Cool your jets
A iniciativa Cool your jets trata da redução da emissão de CO2 provocado pelos transportes aéreos e
terrestres, ao associar-se a países em vias de desenvolvimento, com acções de “energias limpas”.
Cool your jets é então composto de um bilhete de “carbon credits” (bilhete pessoal para investir num
futuro mais limpo e por energias renováveis), que é calculado com base nas emissões de CO2 de uma
viagem de avião ou de carro, revertendo essas emissões de CO2 em dinheiro que terá como destino
países em desenvolvimento (figura 3).
Em 2006, a Ben & Jerry’s levou a cabo esta iniciativa, tendo contado com todos os seus colaboradores
que andaram de avião nesse ano.
Os projectos associados ao Cool you jets são:
 Biomass Energy in India;

 Clean Power in South Africa;
 Solar energy in the Himalayas;
 Native Wind in North America.
Através do site é possível criar uma conta onde se pode calcular a emissão de CO2, de acordo com o
meio de transporte a ser utilizado e comprar o seu carbon credits.
Figura 3. Iniciativa Cool your jets

Climate Challenge College
O projecto Climate challenge college (figura 4) foi lançado em 2005 com o objectivo de sensibilizar e
orientar os jovens para as questões do aquecimento global. Tratou-se de, ao longo de três anos, levar
jovens ao Ártico e ensinar-lhes algumas questões chave, para que eles também através de algumas
competências pudessem ajudar e sensibilizar outros jovens nesse sentido, tornando-se assim jovens
embaixadores. Figura 4. Imagem do Projecto
Este projecto teve como pareceria a WWF (uma organização

mundial que através da participação activa em diversos países
pretende conservar o meio ambiente) e contou com alguns
jovens de Portugal.
Como incentivos, este projecto era constituído por um

workshop de três dias em Londres e um subsídio de 7000 €.
Ainda que este projecto tenha sido de apenas três anos,

parece-nos ter dado um importante contributo para questões maiores de natureza ambiental, como é o
aquecimento global.
Questão 1. A empresa faz uso do marketing de causas ou do marketing social?
Tendo em conta todas as acções que a empresa desenvolve é possível afirmar-se que a Ben & Jerry’s é
uma empresa claramente voltada para o marketing de causas. O marketing de causas pretende
estabelecer relações estáveis e duradouras com os clientes, não apenas através dos produtos (em
sentido lato), mas também através do apoio a uma causa social, ecológica ou cultural, obviamente
estaremos a falar da Ben & Jerry’s.
Ainda que em algumas acções a empresa não use a habitual tríade do marketing de causas e vise apenas
uma mudança de comportamento dos consumidores ou da própria empresa (embalagens recicladas,
desenvolvimento de tecnologia mais amiga do ambiente, etc.), na verdade a maioria dos seus projectos
estão intrinsecamente ligados a organizações externas e não lucrativas (Marketing de causas).
Questão 2. Estaremos perante a construção de uma brand equity, através de marketing de causas?
A construção de um valor de marca é bastante complexo e uma das grandes metas a ser atingida pelas
empresas, dado os benefícios que daí possam advir. Obviamente que a premissa ligada à brand equity
trata do poder da marca continuar na mente no consumidor ao longo da sua relação com esta, ou seja, a
brand equity reside na mente do consumidor.
Assim, acções de marketing, quer social, quer de causas, podem e ajudam na construção de brand
equity, já que permitem reforçar a imagem da marca, aumentar a consciencialização desta, estabelecer
uma credibilidade na marca, evocar um feeling positivo, criar uma sensação de “marca de comunidade”
e naturalmente aumentar o envolvimento com esta (Hoeffler e Keller, 2002). Tendo por base o acima
descrito, e olhando para toda a cultura organizacional da empresa, podemos dizer que estamos perante
um caso de construção de brand equity através de atitudes e comportamentos de marketing social e de
causas por parte da empresa.
Questão 3. Do estudo apresentado, de que forma olha para esta marca? Terá conseguido criar valor de
marca ao longo do tempo com as suas políticas de desenvolvimento sustentável?
A empresa em estudo é sem dúvida uma empresa com uma cultura organizacional bastante centrada nas
três dimensões do desenvolvimento sustentável. Parece-nos que o seu sucesso se deve aos seus esforços
continuados em criar, desenvolver, aplicar e comunicar as suas acções de responsabilidade com o meio
ambiente, com a comunidade local e com os países em desenvolvimento. Tendo em conta todos estes
factos, aliados à forma como a marca é percepcionada por nós, consideramos que a empresa tenha
conseguido criar um brand equity, sobretudo pelas suas politicas de marketing de causas e social.
Ainda assim, de referir, que embora solidários e um exemplo para muitas outras empresas, parece-nos
difícil de distinguir a fronteira entre as causas apoiadas e fortes manobras de marketing para a marca.
4. CONCLUSÕES
As empresas nos dias de hoje, ao contrário do que se verificava há alguns anos atrás, encontram-se
verdadeiramente voltadas e vocacionadas para um crescimento sustentável a par da responsabilidade
social. Seja pelos benefícios que daí possam vir, nomeadamente benefícios sociais como prestígio, seja
por questões estratégicas de construção de um forte valor e poder de marca, ou apenas por questões de
responsabilidade, para com o meio ambiente e sociedade, poucas são as empresas que estão tão
profundamente enraizadas com estas questões, como a Ben & Jerry’s.
Consideramos que de facto é uma empresa de sucesso, com estratégias bastante bem definidas e
objectivos a cumprir. Notória é também a aplicação de comércio justo por esta marca, conceito este
ainda pouco aproveitado pela maioria das empresas. Mais uma vez, uma demonstração e reflexo de uma
postura face ao mercado de profundo respeito.
Acreditamos que tais filosofias instauradas pela empresa só tiveram força e impacto, por serem parte da
alma dos empresários e criadores da marca. Verdadeiros amantes da natureza, da comunidade local e
global em que vivemos, conseguiram construir uma cultura em torno da marca e sensibilizar/envolver os
seus clientes e, mais que isso, atrair todos os outros que não sendo clientes, identificam-se com tais
práticas. Em suma e referindo ainda o que anteriormente foi mencionado, consideramos que a Ben &
Jerry’s tem construído uma brand equity, alcançada por toda a campanha de marketing de causas e
social.
Finalmente de realçar o carácter bastante solidário e social da marca, que sempre que assim o permita,
cria sinergias interessantes entre diferentes causas (meio ambiente e ajuda de países em
desenvolvimento).
A Ben & Jerry’s é um verdadeiro case study, ainda pouco (ou mesmo nada) estudado e com bastantes
potencialidades a serem analisadas, estudadas e discutidas. Tornou-se por isso o nosso estudo de caso,
por acreditarmos que há marcas de sucesso que não perdem o seu carácter social (ainda que possível de
ser questionado quanto às verdadeiras motivações de tais práticas).
BIBLIOGRAFIA:
Hoeffler S, Keller KL (2002) Building brand equity through corporate societal marketing. Journal Public Policy &
Marketing 21(1)
Vermillion LJ, Peart J (s/d) Green Marketing: making sense of the situation. Allied academies International Conference.

Dhaka,“Green Businesse” – The Financial Express, jun 6, 2010;
Sebenta disponibilizada nas aulas de Marketing Público e Social.
WEBGRAFIA:
Ben & Jerry’s (2010): página web oficial da empresa. http://www.benjerry.com.
Ben & Jerry’s (2010): http://www.benandjerrys.pt
Ben & Jerry’s (2010): http://www.benjerry.com/company/sear/2009/index.cfm
Ben & Jerry’s (2010): www.climatechangecollege.org/home.php
BIOAVEDA
Carlos Miguel Zayas Relaño Tutor: Luís Manuel Cerdá Suarez
Enrique Cabello Perez de la Lastra
Francisco Romero Moreno ETEA (España)
José María Hidalgo Luque
Federico López Rosa
RESUMEN:
Bioaveda es una empresa española, cuya ubicación se encuentra en la provincia de Jaén (Andalucía),
siendo la única empresa en el mundo que se dedica al I+D en el sector del aceite de oliva y productos
derivados. Está constituida por reconocidos médicos especialistas e investigadores (en inmunología,
epidemiología y salud médica, nefrología, nutrición, microbiología y dermatología), ingenieros
agrónomos y farmacéuticos.
Bioaveda no solo se preocupa de realizar un aceite saludable y cremas para personas que tienen
dermatitis atópica, enfermos renales crónicos o psoriasis, sino que también se preocupa de gente sana y
así previniendo posibles enfermedades futuras y mejorando su calidad de vida.
Como más adelante desarrollaremos, esta empresa ha conseguido el objetivo de dirigirse y mejorar la
calidad de vida de personas con patologías renales y cutáneas.
ABSTRACT:
Bioaveda is a Spanish firm whose location in the city of Jaen (Andalucia), being the only company in the
world that investigate in the I+D sector of the olive oil and derivate products. It consists of renowned
specialists and researches (in immunology, epidemiology and health care, nephrology, nutrition,
microbiology and dermatology), agricultural engineers and pharmacists.
Bioaveda not only cares about making healthy oil and creams for people that have atopic dermatitis,
chronic renal patients or psoriasis, but also take care about healthy people, preventing potential future
illnesses and improving their quality of life.
As later develop, this company has achieved the target of improve the quality of life of people with
kidney and skin diseases.
1. INTRODUCCIÓN
Alrededor del 9-13% de la población mundial tiene enfermedades de tipo renal crónica, entre un 10-17%
dermatitis atópica y entre un 2-3% psoriasis. Bioaveda se percató de todo esto, por lo que decidió
dedicarse a la investigación y producción de un tipo de aceite especial y de cremas basadas en el aceite,
cuya finalidad es la de que sean empleados tanto en ámbito terapéutico y de cuidado personal y de esta
forma mejorar la calidad de vida de las personas.
La empresa nace en el 2005, aunque empieza a gestarse la idea el año anterior, año en el que los
constituyentes se percatan de la importancia que tenía el aceite de oliva en la velocidad de
regeneración de las membranas celulares. Para ello se hicieron varias mezclas con varios aceites en
función de sus propiedades, cada uno en distintos porcentajes, hasta dar con la fórmula adecuada para
que tuviera un efecto positivo sobre la salud, ya que con el resto de aceites que existen hasta el
momento no se pueden ver estos efectos en el cuerpo humano.
Una vez que ya está lista la “mezcla mágica” se probó con pacientes con insuficiencia renal, dermatitis
atópica, osteoporosis y con problemas cardiovasculares entre otros problemas, para ver si dicho aceite
tenía el efecto deseado. Ésta comprobación fue todo un éxito, ya que además de mejorar los problemas
que cada uno tenía, se puede ver como también aumentó el colesterol bueno de cada paciente,
haciéndolo de una modo más sano de cómo lo hacen otros productos farmacéuticos dedicados a tal fin.
Todos estos efectos no son porque lo digan ellos, ya que alguien no puede afirmar algo tan rotundo si no
está científicamente demostrado, cosa que Bioaveda tiene avalado por casos y estudios clínicos y por
tanto perfectamente demostrables todos los resultados obtenidos.
Como se pudo comprobar rápidamente, los resultados fueron excelentes en un periodo de tiempo muy
pequeño y por ello se patentó la fórmula y se estandarizó el proceso para posteriormente empezar a
comercializarlo.
Como se ha dicho anteriormente, Bioaveda produce aceite y crema, pero para este caso nos ceñiremos
más en concreto en la producción del aceite, aunque de vez en cuando también comentaremos algo
respecto al otro producto.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Bioabeda®
Fuente: [http://www.bioaveda.om], a fecha 22/11/2010.

Figura 2. Botella de aceite de Bioabeda® Figura 3. Cremas de Bioabeda®
Fuente: [http://www.bioaveda.om], a fecha 22/11/2010. Fuente: [http://www.bioaveda.om], a fecha 22/11/2010.
Figura 4. Caja de presentación.
Fuente: [http://www.bioaveda.om], a fecha 22/11/2010
Figura 5. Logotipo del aceite. Figura 6. Logotipo de las cremas Figura 7. Marca OHO

Bioaveda, como cualquier otra empresa normal, se ve afectada por una gran cantidad de estímulos
exteriores a ella, tanto controlables como no controlables.
La situación que se respira en toda la economía mundial, es una situación de crisis y de disminución de
ventas, aunque para Bioaveda esto no es así ya que las ventas de su producto han seguido subiendo
como venían haciéndolo desde su creación en 2005. Pero esto no se debe a que sus clientes sean
personas que no se vean afectadas por la crisis, al contrario, son gente de clase media-alta pero que
aparte de observar rápidamente las ventajas que les proporciona la ingesta de dicho aceite, además les
gusta cuidarse, estar sanos y encontrarse bien. Esto último no es que lo diga Bioaveda, es que los estilos
de vida van cambiando, hay mucho estrés, unos ritmos de vida muy altos, etc. por tanto la gente quiere
cuidarse lo máximo posible para intentar que el rápido estilo de vida que se lleva se note lo menos
posible. Todo esto hace que prestigiosos médicos recomienden su aceite a pacientes como ejecutivos y
empresarios, con el objetivo de realizar programas de antienvejecimiento.
Para el estudio a la hora de investigar con el aceite, seguir innovando y producir, no disponen de
ninguna ayuda económica por parte de ningún estamento público, pero sí de colaboraciones por parte de
la Universidad de Jaén y diversos organismos de la Junta de Andalucía para realizar nuevos estudios.
A la hora de producir el aceite, tienen seleccionadas una serie de almazaras ecológicas en las que a
primero de año, coincidiendo con la campaña de recogida de la aceituna y producción del mismo, se le
realiza una analítica del aceite para ver si tienen las propiedades que ellos necesitan (dependiendo de
esos resultados, se mezclará más cantidad de un tipo que de otro), lo que da lugar a obtener diferentes
aceites de distintas procedencias de España, aunque fundamentalmente de Andalucía debido a las
características del mismo que hace que sea el que más oleico contiene. Con respecto a la producción de
las cremas (no se utilizan conservantes y se realiza en frio) se realizan en un laboratorio muy prestigioso
de Valencia, ya que en Andalucía no se pueden encontrar estos tipos de laboratorios.
En relación a competidores directos que produzcan un producto muy parecido al producido por
Bioaveda, no existe en este momento lo que hace que sean los únicos que comercializan un aceite con
las características saludables descritas con anterioridad. Tampoco existe constancia de que haya
posibilidad de que nuevos competidores se introduzcan en el mercado. Con relación a los productos que
pudieran dar más o menos los mismos beneficios que el aceite de Bioaveda, están los productos
farmacéuticos de toda la vida que contienen corticoides.
Una vez que ya se ha producido el producto llega la hora de darle un nombre y hacer un logotipo para
introducirlo en el mercado y darlo a conocer.
Al ser lo que producen un producto saludable, lo mejor era encontrar un nombre y un logo que mostrara
esta característica, sea corto y fácil de recordar y lo más internacional posible que facilite la apertura
de puertas al exterior, ya que partían con una visión de que el producto no fuera solamente para España
sino para todo el mundo. El nombre elegido para los productos fue “OHO®” que significa Olive Health
Oil. Con respecto al logo que se mostraría en las botellas es una especie de probeta, ya que se quería
romper un poco con la etiqueta de que un aceite tuviera como logo el símbolo de una aceituna o de un
olivo, y de esta forma llame mucho más la atención el producto al no contener el logo típico sino ser
algo diferente e innovador. Para los productos dermocosméticos (cremas) utilizan un corazón hecho con
las manos para indicar que sus productos van dirigidos directamente al corazón y a la piel.
Antes de empezar a distribuirlo, se realizó un estudio del mercado para comprobar si habría población
que pudiera demandar dicho producto. En este estudio se comprobó el porcentaje de enfermos y qué
tipo de enfermedades había que su aceite podía curar, para dirigirse posteriormente a los médicos
especialistas de cada tipo de enfermedad y así darse a conocer dentro del mundo de la medicina. Ésta
última acción también vino apoyada mediante la asistencia a congresos de medicina en las que se
presentaba el producto y sus características y visitas personales a los propios médicos.
Una vez que el producto ya tiene una marca propia, se ha realizado un estudio de mercado y se ha dado
a conocer dentro del mundo médico, ahora solamente queda distribuir el producto y darse a conocer al
cliente que lo va a consumir.
La propia distribución se realiza haciendo llegar el producto a las farmacias o parafarmacias las cuales
realizan la venta al cliente, aunque también venden ellos directamente, por lo que realizan una venta
mediante la utilización tanto de intermediarios como directa. Una vez que el producto ha llegado al
consumidor se puede ver perfectamente que éste es muy bien aceptado por el consumidor ya que se
observa muy rápidamente y directamente las ventajas que otorga el aceite al cuerpo, por lo que todo
esto provoca que las ventas sean cada año que pasa más altas. Este crecimiento de las ventas es en
parte gracias a dos motivos, que no solamente van dirigidos los productos a personas con problemas,
sino que también va dirigida a personas completamente sanas; y que cuando aquellas personas con algún
problema de salud se les soluciona dicho problema (gracias a la ingesta del aceite) siguen
consumiéndolo, por lo que no dejan de comprarlo. Esta fidelización por parte del cliente ha sido
comprobada por Bioaveda, en la que se ha comprobado que el 85% de los pacientes que toman su aceite
lo van a seguir comprando.
Pero, ¿cómo llegan a conocer los clientes el producto que ofrece Bioaveda? Principalmente por el boca a
boca (53%), en el que una persona ha consumido el producto y haya comprobado ella misma los
beneficios que reporta y se lo recomiende a un conocido provocando una reacción en cadena, ya que por
Internet, a través de la página web, el conocimiento del producto es mínimo (7%, por tanto este soporte
sirve más como instrumento de apoyo), siendo el resto médicos que recomiendan el producto. Una vez
que el paciente ya ha conocido el producto, ya si acude a la web para así informarse más sobre lo que
está consumiendo (pasando de un 7% de consulta cuando no se conoce el producto a un 87%).
Aunque además del boca a boca, hay otros métodos: se realiza una publicidad gratuita principalmente,
ya que los periódicos han sido los que se han interesado por el propio producto mediante la realización
de entrevistas por parte de periódicos como ABC, el País, Diario Jaén o el Mundo; todos los ensayos
clínicos que se realizan se publican en revistas de índole médico, como por ejemplo en la revista
española de demartología; presentación del producto en congresos médicos, en los que a veces se lleva
la presencia de pacientes para que cuente su propia experiencia y se vea su evolución en el tiempo;
realización de posters; en cadenas de televisión como el canal salud; folletos en los que se explica el
producto, sus características y cómo utilizarlos; patrocina un concurso hípico en Madrid; hay en proceso
de crear un premio de dermatología con el nombre de Bioaveda; disponen de delegados de ventas en
zonas como Madrid, Bilbao, Marbella y Barcelona;
El envase en el que se presenta el aceite OHO a los consumidores es en una botella de medio litro, de la
que solo existe este tamaño, y viene presentado en una caja que contiene tres botellas. El color de éstas
es un color oscuro para que las calidades del producto no se vea afectado por la luz, incluso el proceso
de llenar las botellas es a oscuras por el mismo motivo, lo que provoca que sea un proceso bastante
artesanal. En la caja vienen indicadas unas indicaciones explicando un poco por quién está formada la
empresa y las dosis en las que se recomienda tomar el producto según la edad y el peso. Con respecto al
formato de las cremas, su envase correspondiente también es único y tiene como característica que son
envases de polietileno de alta densidad, airless (que no puede penetrar el aire), con el objetivo todo
esto de que no se estropee y/o oxide el producto.
Pero no toda la venta de los productos se hace con la visión de venderlos en España solamente, sino que
también hay planes de internacionalización a medio-largo plazo. Esto hace que ya se hayan establecido
contactos con un laboratorio de Santo Domingo con objeto de entrar en el mercado norteamericano, con
un grupo de Paraguay para comercializar los productos en Sudamérica, contactos para Ucrania y todo la
zona del alrededor, además de ya estar realizándose envíos de pedidos a Reino Unido y Kazajistán.
Estos planes de internacionalización vienen acompañado de un plan de expansión bastante ambicioso, ya

que los productos ya están asentados y funcionan es la hora de realizar una expansión para aumentar
ventas, por lo que una empresa muy importante quiere invertir mucho dinero en Bioaveda para ayudar a
realizar estos objetivos.
Figura 8. Fases de la investigación.
Figura 9. Objetivos de OHO en la salud.

Cuestión 1. Analizar el macroentorno y el microentorno de la empresa Bioaveda y relacionar los

elementos de los mismos con fragmentos del texto.
Partiendo de que el macroentorno recoge las grandes tendencias generales que afectan a los factores
del microentorno pero escapan a su influencia, y que el microentorno está compuesto por los grupos con
los que la empresa interactúa de manera más inmediata y que afectan a su capacidad para servir u
ofrecer productos al mercado.
Deberíamos mirar dentro del macroentorno aspectos económicos (crecimiento del PIB, inflación, etc.),
socio-culturales (estilos de vida), físicos (condiciones de producción, fenómenos meteorológicos, etc.),
tecnológicos (inversión en I+D, innovaciones tecnológicas), político-legales (legislación que afecta a la
producción de la empresa) y demográficos (tendencias demográficas).
Para analizar el microentorno, los agentes que habría que analizar serían; proveedores (concentración
de estos, amenaza de integración hacia delante, etc.), competidores (cuota de mercado de los
principales competidores, diferenciación de los productos, etc.), compradores, (por ejemplo canales de
distribución y concentración de los mismos), sustitutivos (por ejemplo la aparición de nuevos productos
similares), y nuevos participantes (existencia de economías de escala, patente de la tecnología, etc.).
Cuestión 2. Identificar la misión y la visión de Bioaveda. Justificar si existe una relación coherente entre
estas y la actividad real que desarrolla la empresa.
Tener en cuenta la definición y significado de los anteriores términos:
Misión: A qué se dedica la empresa, a quién va dirigida su principal actividad, así como los fines que se
ha planteado que son base de los productos que están comercializando.
Visión: Cómo desearía verse la empresa en un futuro a medio a medio/largo plazo.
Para justificar si la misión y la visión son coherentes con la línea de actuación actual de la empresa,
habría que observar los movimientos de la misma en el mercado, así como sus estrategias de
segmentación del mercado y elección del mercado meta, y si los productos que estamos ofertando
cubren las necesidades que dicho mercado meta está demandando.
Cuestión 3. Analice las dimensiones del producto, botellas de aceite Bioaveda.
Para analizar las dimensiones del producto hay que hacer referencia a los tres niveles:
• Dimensión básica, haciendo referencia a las necesidades, deseos o móviles para los
cuales se ha diseñado el producto.
• Dimensión tangible o real, habrá que analizar las características físicas, la calidad
técnica, el estilo, la marca así como el packaging.
• En último lugar comentar la dimensión aumentada, en el que se comentará tantos los

servicios de naturaleza técnica así como servicios de naturaleza comercial.
Aunque aquí se exponga la clasificación de las distintas dimensiones del producto, no todos los
elementos se tienen por qué dar.
Cuestión 4. Analice la dimensión vertical y horizontal de la distribución.
Con respecto a la dimensión vertical analizar si el sistema de distribución es directo o indirecto, indicar
el nivel de dicho sistema. En el caso de que sea indirecto, indicar quienes son los intermediaron, si el
canal es corto, largo o muy largo.
Para analizar la dimensión horizontal debemos de indicar si la distribución es exclusiva, selectiva o

intensiva.
Cuestión 5. Analice la publicidad realizada por Bioaveda y clasifíquela.
Se podría realizar mediante las siguientes herramientas:
Publicidad convencional:
Es una forma de transmitir información impersonal y remunerada, efectuada por medios de comulación
masivo (prensa, revistas, televisión, radio, cine, Internet, etc.) con el fin de persuadir a un conjunto de
personas, el emisor no suele controlar el mensaje y no está identificado, es bilateral, impersonal y
masiva.
Publicidad no convencional:
Se realiza por medios de comunicación como folletos comerciales, expositores, regalos publicitarios,
catálogos, ferias, exposiciones, patrocinio, etc.
Patrocinio o mecenazgo:
El patrocinio consiste en sufragar total o parcialmente los gastos de una actividad exterior a la empresa,
con la intención de obtener como contrapartida un beneficio económico; dentro del patrocinio tenemos
varios tipos: mecenazgo (financiación por razones emocionales), la donación (entrega de recursos a
fondo perdido) o el padrinazgo (entrega de recursos a cambio de un reconocimiento social).
Las relaciones públicas:
Es un conjunto de actividades llevadas a cabo por las organizaciones con el fin de conseguir el apoyo del
público. No siempre tienen que estar relacionados con los productos o actividades que desarrolla la
empresa. No es el elemento más adecuado para incrementar las ventas a corto plazo; las herramientas
más usadas por las RRPP son las notas de prensa y el dossier de prensa.
La promoción de ventas:
Proporciona incentivos a corto plazo para el consumidor y/o distribuidor, estimulando de esta forma la
venta de productos de la empresa, puede distorsionar la imagen de la marca pero tiene una gran
facilidad para medir los resultados. Su objetivo es tener impacto directo sobre la compra del consumidor
y pueden basarse en reducciones en el precio, en el propio producto (degustaciones/pruebas gratuitas,
muestras, productos extra, etc.) o basadas en un regalo o premio.
La venta personal:
Es un proceso de relación interpersonal mediante el cual el vendedor influye en el comprador para

provocar la demanda de éste. Suele ser oral y directa.
4. CONCLUSIONES:
Una vez realizado todo el trabajo pasamos a dar una valoración personal del mismo:
Nos encontramos con una empresa muy novedosa que ha patentado una idea única, el uso del aceite
desde otro punto de vista, el terapéutico. La idea nos parece muy original y con mucho futuro, ya que
no hay empresas que ofrezcan un producto similar.
A pesar de todo, pensamos que el producto debería de estar diversificado en función de su uso: por un
lado, la línea que está enfocada al lado terapéutico, distribuirse en farmacias y para parafarmacias; con
respecto a la línea que está orientada al aspecto de cuidado personal enfocarla no solo a las farmacias y
parafarmacias, sino a otros centros de distribución como supermercados, ya que para cada uso la gente
suele buscar en lugares diferentes.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la empresa está pensando en dejar entrar a nuevos socios ya que
se puede obtener más capital para poder expandirse.
En conclusión, nos encontramos ante una empresa muy novedosa con fines beneficiosos para la salud
que en un corto medio plazo, tiene fines expansivos. Pensamos que es una idea que va a tener mucho
éxito.
BIBLIOGRAFÍA:
KOTLER, P. y OTROS (1999), Introducción al Marketing, Prentice Hall, Madrid.
MONTERO, M.J.; ARAQUE, R. Y GUTIÉRREZ, B. (2006), Fundamentos de Marketing: Ejercicios y soluciones, McGraw Hill, Madrid.
SOLOMON, M. y STUART, E. (2001), Marketing, Personas Reales-Decisiones Reales, Prentice Hall, Méjico.
WEBGRAFÍA:
Bioaveda (2010): página web oficial de la empresa. http://www.bioaveda.com Consulta a fecha 22/11/2010.
BIZKAIA ESNEA KOOP.: BLANCO Y EN BOTELLA

Alumnas: Miren Castaño y Ane Miren Ibarra Tutores: Unai Tamayo y Covadonga Aldamiz-echevarría
Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (España)
RESUMEN:
Dicen los expertos que en tiempos de crisis se ha de agudizar el ingenio e implantar prácticas
innovadoras. Bizkaia Esnea, forma parte de la comunidad “Esto sólo lo arreglamos entre todos” una
iniciativa de la Fundación Confianza, surgida con el ánimo de fomentar el emprendizaje precisamente
en momentos en los que las cosas van mal, como era el caso de Bizkaia Esnea.
Bizkaia Esnea es una asociación cooperativa que agrupa a un colectivo de productores de leche de las
Encartaciones 1 . Dicha agrupación constituye el mayor grupo productor de leche de la provincia de
Vizcaya.
Con esta medida, estos ganaderos vizcaínos importan un modelo de éxito en Suiza e Italia. En el caso de
Bizkaia Esnea, al igual que en otras iniciativas surgidas paralelamente en provincias limítrofes como
Álava, la idea de negocio surgió de la necesidad de supervivencia, debido a que las marcas que
comercializaban la leche pagaban a estos ganaderos un precio inferior a su coste de producción, lo que
no era una situación sostenible a medio plazo. Ello les llevó a plantearse la posibilidad de centralizar el
negocio, juntarse y asumir los procesos de pasteurización y distribución ellos mismos, evitando la
intermediación y con ello, la imposición de esos reducidos precios. A pesar de que la iniciativa ha
contado con el impulso institucional 2 , la reestructuración del sector exige un gran esfuerzo y obliga a
Bizkaia Esnea a asumir todos los eslabones del proceso de fabricación y distribución de la leche para no
verse abocados a la desaparición.
ABSTRACT:
Experts say that in times of crisis we have to sharpen the fantasy and implement innovative practices.
Bizkaia Esnea is part of the community "We will only fix this together," an initiative of the Trust
Foundation that emerged with the aim of promoting entrepreneurship precisely at a time when things go
wrong, as was the case of Bizkaia Esnea.
Bizkaia Esnea is a cooperative association that brings together a group of dairy farmers from Vizcaya in a
model that has already been successful in Switzerland and Italy. In the case of Bizkaia Esnea, as in other
similar initiatives emerging in neighboring provinces such as Alava, the business idea came from the
need for survival, because the milk brands paid to the farmers lower prices for the milk than its
production cost, which was, obviously, not sustainable. This led farmers to consider the possibility of
centralizing business processes and assume the pasteurization and distribution themselves, avoiding
intermediaries and thus, the imposition of these reduced prices. Although the initiative has had financial
support from public institutions Bizkaia Esnea’s task is still very laborious.
1
Las Encartaciones son una comarca de Vizcaya, en el País Vasco. Está situada en la parte occidental de Vizcaya, limitando con
Cantabria, Burgos y Álava y tiene unos 31.000 habitantes.
2
El Gobierno vasco aprobó en su último consejo de gobierno una subvención directa de 350.000 euros para la colocación de siete
de estas máquinas en Bizkaia y diez en Álava.
1. INTRODUCCIÓN
El sector lácteo es un sector estratégico por el alto volumen de facturación que representa (8.250.000
millones de euros en 2007) y por jugar un papel importante en la creación de empleo (27.000 puestos de
trabajo en España), así como por tratarse de un artículo de primera necesidad, con un alto valor
nutritivo (Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, 2010).
Sin embargo, el lácteo es un sector que en España está en crisis. Destaca la persistente reducción de las
vacas de ordeño, cuyo censo sigue descendiendo de modo continuado durante los últimos años
(Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, 2010). En menos de dos décadas, el sector de la
leche ha pasado de 150.000 a menos de 23.000 explotaciones y el censo de 1,5 millones de cabezas de
ganado en 2000, a 837.322 a finales de 2009 (según censo del Ministerio de Medio Ambiente y Medio
Rural y Marino).
El sector productor lácteo en España se caracteriza por los distintos modelos de explotación existentes
en función de su ubicación geográfica. En concreto, las granjas lecheras de bovino situadas en la Cornisa
Cantábrica cuentan con una reducida media de producción de leche, de poco más de 150.000 kilos,
frente a las explotaciones ubicadas en Cataluña, Castilla León y Andalucía donde la media se sitúa en
600.000 kilos, 280.000 kilos y 500.000 kilos, respectivamente.
En lugares de la geografía española en los que el sector ganadero representa una forma de vida y la
única opción laboral para muchas personas (Castro, 2007) este devenir ha supuesto la consiguiente
destrucción del tejido socioeconómico y abandono en el medio rural. Esta crisis ha afectado
especialmente a los productores de leche de la cornisa cantábrica, debido a su escaso tamaño. Los
baserritarras 3 vascos han sufrido en sus propias carnes esta situación y su respuesta fue constituirse en
2007 en la asociación Bizkaia Esnea.
La cooperativa Bizkaia Esnea está formada por 56 caseríos productores de leche de las Encartaciones
que, unidos conforman el mayor grupo productor de leche de la provincia de Vizcaya, recolectando una
media de 1.000 litros de leche diarios. Todos los caseríos poseen la Certificación Europea 'Q' de Calidad y
la leche se vende, por tanto, con todas las garantías sanitarias.
En España, el 85% de la leche líquida se consume en hogares y el 91% de esta cantidad se compra en
supermercados e hipermercados (Castro, 2007). Esta concentración de la compra de leche en grandes
superficies ha supuesto una subordinación del ganadero frente al distribuidor, por una parte, y frente a
las empresas que les suministran a los distribuidores porque son estas empresas quienes tienen pueden
imponer las condiciones en la compra de la leche.
Los bajos precios pagados por la industria láctea y la fuerte presión a la que estaban sometidos los
productores de leche por parte de la gran distribución les impulsaron a buscar otra forma de
comercialización ya que la viabilidad de las explotaciones ganaderas se hacía insostenible al tener que
vender por debajo del coste de producción. Sólo veían dos opciones factibles: abandonar el sector (algo
por lo que optaron muchos pequeños agricultores) o seguir adelante de distinta forma, opción por la que
optaron los ganaderos de las Encartaciones vizcaínas.
En efecto, la principal motivación para la creación de la cooperativa ha sido poder hacer frente a la
reducción de ingresos a la que se veían sometidos como consecuencia de los bajos precios que cobraban
debido a la presión ejercida por los compradores de la leche fresca, los transformadores y los
distribuidores. Los productores eran, sin lugar a dudas, el eslabón más débil de esa cadena.
Haber creado una asociación, entre otras cosas, les permitía contar con la dimensión necesaria para
hacer frente a una situación insostenible para el sector, al mismo tiempo que ha posibilitado la
subsistencia de un colectivo abocado a la desaparición. Con esta iniciativa, basada fundamentalmente
en la generación de canales de distribución cortos, sin intermediarios, han logrado recibir unos ingresos
acordes al valor que proporcionan.
Actualmente Bizkaia Esnea está especializada en la producción y distribución exclusivamente de leche
fresca (entera) en las Encartaciones y en el área metropolitana de Bilbao. La venta de leche se hace en
formato de 1 litro, 3 litros o en envases de 10 litros, siendo el más popular el primero.
3
Propietarios de “baserris”, término que en euskera significa caserío o casa rural de construcción tradicional, generalmente, con
huerta y/o animales.
Bizkaia Esnea, además de vender directamente la leche pasteurizada a través de las máquinas
expendedoras también comercializa leche pasteurizada en bags (cajas con un pequeño grifo) de
diferentes tamaños. Uno de los envases tiene capacidad de tres litros y está pensado para el consumo
familiar y su venta se realiza sobre todo en el pequeño comercio (carnicerías, panaderías, etc.). Otro
envase es de diez litros y está pensado para suministrar a la restauración, obradores de pastelería,
empresas de catering, centros escolares, etc. El reparto se realiza durante cuatro días a la semana,
garantizando de esta forma el suministro de leche fresca a todos sus clientes.
Bernardo González Portilla ha sido uno de los promotores de esta iniciativa y actualmente preside la
cooperativa Bizkaia Esnea. Su iniciativa y el éxito de Bizkaia Esnea han suscitado atención en diferentes
entornos, y los pormenores de su desarrollo han sido seguidos con interés en diferentes foros, como el
foro The Best of Euskadi Innova, el congreso EBEN (European Business Ethics Network) o el nuestro.

Hace ya algunos años, la marca Beyena, primero y, más adelante, Gurea intentaron popularizar la leche
fresca sin grandes resultados, probablemente por su precio superior al de otro tipo de leche. Sin
embargo, recientemente varias agrupaciones de ganaderos han considerado que la atención a las
preferencias de un segmento de mercado insatisfecho, que buscaba un producto más fresco y natural,
podía ser la solución para salir de la encrucijada en la que se habían metido.
Parece que esta inicitativa está teniendo cierto éxito, quizá debido a su adecuada estrategia de
marketing o, porque se han modificado las variables del mercado (renta per cápita, valor por lo natural,
la salud, etc.). A continuación trataremos de reflexionar sobre estos aspectos.
La imagen corporativa de la marca
Bizkaia Esnea es leche de vaca; leche fresca procedente de los caseríos vizcaínos. Esta idea es la que
pretenden transmitir tanto a través de su marca (Bizkaia Esnea –leche de Vizcaya-) y de su logotipo, tal
y como se aprecia en la siguiente imagen. Además, los modernos sistemas de trazabilidad que poseen
permiten saber la procedencia exacta de cada litro de leche, lo cual garantiza el control total de la
cadena. Ello favorece, a su vez la creación de un vínculo entre productor y consumidor, debido a que
éste puede conocer con exactitud la procedencia y los componentes de la leche.
Figura 1. Marca, logotipo e imagen comercial de Bizkaia Esnea (leche de Vizcaya)
Fuente: http://www.bizkaiaesnea.com, a fecha 27/11/2010
Las propiedades de la leche y su público destinatario

La leche es un producto de primera necesidad y una excelente fuente de propiedades para mantener
una vida saludable. La leche comercializada por Bizkaia Esnea reúne las propiedades de la leche pura de
vaca, sin conservantes ni colorantes. La leche aporta calcio y fósforo, elementos necesarios para la
formación de huesos y dientes. También proporciona potasio, útil para mantener una correcta presión
sanguínea y regular los fluidos del cuerpo y proteínas, necesarias para el desarrollo de las células y
fortalecimiento del cabello y las uñas. A todas estas propiedades hay que añadirle las vitaminas A, B12 y
D. En el caso de Bizkaia Esnea, la proporción de estos elementos es incluso mayor que en el caso de
otras leches.
En cuanto al sabor de Bizkaia Esnea, sus consumidores argumentan que han recuperado nuevos olores y
sabores que llevaba tiempo sin percibir. Según comentan, “se está cultivando el hábito de consumir
leche fresca”.
Estamos hablando, por tanto, de un alimento con un alto valor nutricional e imprescindible durante la
infancia y adolescencia, edad en la que es aconsejable tomar la leche entera ya que conserva la energía
y las vitaminas A y D ligadas a la grasa. En edades más avanzadas también es importante mantener un
consumo adecuado de leche o productos derivados, con el fin de favorecer la conservación de la masa
4
ósea, contribuyendo así a prevenir la desmineralización de los huesos . Este efecto cobra aún más
importancia en las mujeres durante las etapas de adolescencia, embarazo, lactancia y menopausia.
La vuelta a los orígenes en la comercialización de la leche
Resulta curioso ver cómo estamos volviendo hacia atrás en la comercialización de productos
alimentarios, para recuperar la calidad y naturalidad de los ingredientes. Antiguamente, la leche
siempre llegaba a las casas directamente del caserío, hasta que en los años cincuenta las centrales
lecheras se instalaron en las ciudades de más de 100.000 habitantes y acapararon gran parte de la
distribución de la leche. Posteriormente, en los años ochenta, las fuertes exigencias relativas al
etiquetado y envasado de la leche y la prohibición de la venta de leche concentrada a granel
dificultaron la distribución directa desde los caseríos 5 .
Durante los años setenta y ochenta, la leche fresca se ofrecía como una especie de producto de lujo
que, en sus inicios, se vendía en originales bolsas de plástico a través de panaderías y supermercados
fundamentalmente. En aquella época, la leche de tetra-brik no tenía buena aceptación, pero con el
tiempo, y en gran medida debido al incremento de su calidad y, sobre todo, a la comodidad de no tener
que comprar leche a diario y poder almacenarla durante largo tiempo, se consolidó, siendo actualmente
la que más se vende.
El proceso de producción y distribución de la leche de Bizkaia Esnea
Los baserritarras 6 socios de la cooperativa ordeñan sus vacas a primera hora del día, entre las cinco y las
seis de la mañana. Los propios ganaderos, hacia las 6 de la mañana, bajan la leche, recién ordeñada, a
la cooperativa donde sigue un tratamiento de pasteurización (durante 15 segundos se calienta a 80
grados centígrados para, posteriormente, en sólo dos segundos, bajar a cuatro grados). Posteriormente
la leche es distribuída al consumidor bien a través de máquinas de vending dispensadoras de leche, o
bien mediante pequeños comercios. Según dicen ellos, su sistema de distribución directo, “de la teta a
la boca” les permite ofrecer la mejor calidad y frescura.
En el caso de las máquinas de vending, propiedad del grupo cooperativo, el abastecimiento se efectúa
diariamente, a partir de las 8 de la mañana, con leche recién ordeñada, pura y sin aditivos. La máquina
expendedora proporciona leche entera pasteurizada y refrigerada a una temperatura controlada cercana
a los 4º C. Este sistema de distribución directo permite llegar a un número importante de gente, debido
a la amplia cobertura a la que abastecen, dado que las máquinas están situadas en diferentes zonas de
la geografía vizcaína y a que posibilita la venta durante las 24 horas del día. El funcionamiento de estas
máquinas es muy sencillo, parecido a la adquisición de cualquier otro producto suministrado bajo el
sistema de vending, salvo que, en este caso, el usuario ha de portar su propio envase o adquirirlo en la
misma máquina, pagando un coste adicional de 40 céntimos por la botella.
4
Esta es una causa habitual de osteoporosis o fracturas óseas.
5
En el BOE-A-1983-27944 se establece la orden por la que se regula la venta de leche.
6
Término de la lengua vasca empleado para referirse a los aldeanos de la zona que viven en zonas rurales, habitualmente en
caseríos (baserris).
En el caso de los comercios colaboradores, Bizkaia Esnea recibe los pedidos y distribuyen la leche
diariamente. Se trata principalmente de mercados de abastos, carnicerías o fruterías que, a cambio de
un pequeño margen, distribuyen la leche y les ayudan a potenciar su imagen de marca.
Los ganaderos asociados tienen claro que hay que hacer todo lo posible, en cuanto a forma de
suministro, para potenciar al máximo la venta directa y depender lo mínimo de la industria láctea.
El proceso de fijación de precios
Para la organización sectorial de productores lácteos, los costes de producción se elevan a una media de
0,37 euros por litro, donde se incluyen unos gastos mínimos salariales a cuenta de los ganaderos (Vidal,
2010). Éstos, en 2007 recibían alrededor de 0,35 euros por litro por parte de sus compradores: en líneas
generales los grandes distribuidores y almacenistas, lo cual no les servía ni para cubrir costes. Con la
nueva fórmula, actualmente venden la leche a 1 euro en máquinas de vending si el consumidor aporta su
propio envase y a 1 euro y 10 céntimos en los pequeños comercios 7 . Se trata, de un precio por encima
del de la leche UHT, pero sigue siendo un precio digno para la calidad que tiene. En muchos países, esta
leche fresca (pasteurizada) es la más consumida pero en Euskadi, actualmente, triunfa la tratada
mediante el proceso conocido como UHT para que dure largo tiempo.
7
El precio de venta a través de este sistema era también de 1 euro hasta mediados de 2010.
Cuestión 1. En cuanto a la orientación de la dirección de marketing, ¿qué enfoque guía la estrategia de

marketing de Bizkaia Esnea?
Se trata de una orientación al marketing en la medida en que tratan de ofrecer al mercado un producto
que éste demanda en el momento y lugar en el que lo hace, fijando un precio coherente con la mayor
calidad de la leche y mediante una política de comunicación que prima lo natural y la calidad.
Indudablemente, al mismo tiempo, y vinculado con el aspecto natural, realizan una labor social
facilitando la sostenibilidad de una comarca en la que vive un importante número de personas que, de
no tener acceso al mercado laboral, debería abandonar el medio rural. Asimismo, realizándolo de esta
manera se facilita en parte la autonomía de la zona ya que no se depende exclusivamente de leche de
otras regiones (i.e. Galicia). Finalmente, de forma coherente con su posicionamiento, optan por reducir
el uso de envases mediante la reutilización de los mismos.
En definitiva, podríamos hablar de una clara orientación al marketing con un componente social que nos
podría impulsar a hablar, incluso, de marketing social. Esta orientación es la que toma la Administración
Pública, que mediante el fomento de esta iniciativa trata de salvar una serie de puestos de trabajo e
impulsar un entorno social en claro declive.
Cuestión 2. En cuanto a la configuración de valor para el cliente, ¿qué elementos de la oferta

contribuyen a incrementar el valor percibido y cuáles lo hacen en sentido inverso?
El sabor y la frescura de la leche pueden ser elementos positivamente valorados. Quizá también el
tratarse de un producto local pueda darle valor a la oferta.
El elevado precio, el carácter perecedero de la leche o la necesidad de tener que lavar, guardar y llevar
el envase pueden ser elementos que el cliente valore negativamente y, por tanto, disminuyan el valor
percibido de la leche. También el hecho de que se trate de leche fresca puede percibirse como leche
grasa, y, en algunos colectivos interpretarse como un alimento que engorda más, lo cual, a priori puede
ser un elemento mal valorado.
Cuestión 3. ¿Qué variables del mix de marketing pueden obstaculizar un mayor desarrollo de oferta de
leche fresca? ¿En qué sentido?
A priori, el precio es un aspecto inhibidor debido a que su precio excede entre un 15% y un 90% el de
otros tipos de leche.
También en el caso de la distribución la leche fresca parte en desventaja con respecto a la leche UHT.
El hecho de ser un producto perecedero (únicamente tienen una vida de 5 días) puede ser un aspecto
inhibidor a la hora de hacer la compra. Precisamente por este motivo, en el caso de la leche fresca, el
formato de venta más habitual es la botella de litro o la caja de 3 litros. Sin embargo, en el caso de la
leche UHT, con una caducidad superior a los dos meses desde la fecha de compra, su larga vida permite
adquirir las cajas por docenas o medias docenas. Además, en el caso de la leche fresca, se requiere de
un sistema de distribución mucho más ágil, con reposiciones diarias y en el que el producto rote sin
cesar.
Cuestión 4. Atendiendo a las estrategias de crecimiento de la cartera propuestas por Ansoff y

considerando las posibilidades de crecimiento del grupo para el futuro, ¿qué alternativas consideras que
son viables y estarías dispuesto a recomendar a los socios de Bizkaia Esnea?
En principio se trata de una agrupación de productores de leche, con una dimensión y experiencia en el
sector relativamente escasa. En la actualidad sólo producen leche y en mercados muy locales. Podría
incrementar sus ventas incrementando el número de máquinas expendedoras de leche, llegando a más
localidades dentro de la provincia de Vizcaya.
Podría plantearse también dirigirse a otras provincias limítrofes, buscar nuevos mercados para la leche
implementando una estrategia de desarrollo de mercado, pero esta opción sería poco viable dado que
existen diversas iniciativas como ésta en todas las provincias limítrofes y, a priori, la mejor opción para
el consumidor es la leche más local: “la leche de mi tierra”. Se encontraría, por tanto, con la limitación
geográfica de tener que competir con el productor local de leche fresca, lo cual supondría una clara
desventaja para Bizkaia Esnea.
Por otro lado, al margen de la especialización, su producto, al ser perecedero y tener que almacenarse
en frío, ha de venderse en mercados muy locales, a menos que logren implementar un sistema de
distribución que les permita llegar más lejos, lo cual es un tanto impensable debido a los límites
financieros y estructurales con los que cuentan. En base a lo argumentado podemos decir que el
desarrollo de mercados tiene ciertos límites. Sí que podría buscar fomentar el consumo de leche fresca,
a través del incentivo de nuevos usos la leche, como por ejemplo, su empleo para repostería, hacer
croquetas, etc. También podrían decantarse por formas más cómodas de distribución….
Otra alternativa sería la de elaborar nuevos productos, tales como mantequillas u otros productos
lácteos derivados de la leche. No obstante, se trata de una alternativa compleja dadas las carencias de
personal y la falta de conocimientos y maquinaria para ello. En consecuencia, la opción de la estrategia
de desarrollo de producto es también una opción difícil.
La estrategia de diversificación en principio sería impensable para una organización con estas
características en este momento, pero, quizá en el largo plaza podrían crear una fábrica para hacer
botellas, por ejemplo….
4. CONCLUSIONES:
En la crisis del sector lácteo es, paradójicamente, el primer eslabón de la cadena, quien proporciona el
principal input al sistema, quien sale perjudicado.
Entre las principales soluciones factibles para hacer frente a este problema está la de ganar volumen a
fin de lograr poder en la toma de decisiones y en la negociación con el resto de agentes en el canal. En
este cometido se encuentran algunas agrupaciones de ganaderos como Bizkaia Esnea, una agrupación de
56 caseríos productores de leche de la zona de las Encartaciones, en Vizcaya. Éstos han planteado la
agrupación como fórmula con la que ganar volumen y generar masa crítica para poder llevar su leche,
recién ordeñada, directamente al mercado.
Este caso de asociación cooperativa proporciona una interesante solución de marketing a una
problemática de negocio mediante una actuación rentable tanto para la oferta como para la demanda.
En el caso de los productores de leche, éstos han visto mejoradas sus condiciones con esta acción. Por
otro lado, la demanda se ha visto recompensada con un producto de alto valor al que anteriormente no
tenía acceso y que valora tanto por razones relacionadas con la salud como con el sabor.
BIBLIOGRAFÍA:
BOE (1983): Orden por la que se aprueba la Norma General de Calidad para la leche concentrada destinada al mercado interior,
número 254 de 24/10/1983, páginas 28737 a 28738 (2 págs.)
Castro Rodríguez, R. (2007): El sector lácteo español: Una actividad estratégica y necesaria para los consumidores, Distribución y
Consumo, nov-dic., pp. 68-76.
Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, 2010
Opcions (2002): “Llet”, jul-ago, nº 4, (número especial sobre la leche)
Vidal Mate, (2010): “la leche habla gallego”, Agronegocios, nº 489.
WEBGRAFÍA:
Bizkaia Esnea (2010): página web de Bizkaia Esnea http://www.bizkaiaesnea.com/ Consultada a fecha 29/09/2010.
Esto lo arreglamos entre todos (2010): página web de Esto la iniciativa. http://estosololoarreglamosentretodos.org/ Consultada a
fecha 20/10/2010.
Euskadi Innova (2010): página web oficial del evento http://thebestof.euskadinnova.net/index.php/tag/bizkaia-esnea/lang-
pref/es/ Consultada a fecha 20/11/2010.
EFE: Protestas de productores por los bajos precios de la leche http://www.youtube.com/watch?v=XqhzGr6E7kU
BMW APUESTA POR LA SOSTENIBILIDAD

Verónica Cascallana Cascallana Tutor: Jesús García González
Raúl Castellanos Bardón
Pablo Jesús Danis Álvarez Universidad de León
Verónica Marbán Sánchez
RESUMEN:
Durante décadas, el Grupo BMW se ha esforzado en producir automóviles más eficaces y cuidadosos con
el entorno diseñando productos ecológicos.
Sin embargo, no es sólo cuando se utiliza el vehículo, o finalmente se desecha, cuando aparecen los
problemas.
Diferentes factores, no sólo la selección de materiales con los que se fabricará el automóvil, sino
también su producción, utilización y retirada definitiva, afectan, directa o indirectamente,
al medio ambiente.
Por ello, los ingenieros y técnicos del Grupo BMW están constantemente investigando para encontrar
soluciones más eficaces y, al mismo tiempo, más comerciales cuando diseñan un vehículo nuevo.
Al considerar, por ejemplo, diferentes técnicas, materiales o procesos innovadores para los
componentes o conjuntos de componentes, cada opción es analizada para determinar su impacto
medioambiental. En este caso, el instrumento utilizado es el Life Cycle Assessment Case Study (Estudio
de las evaluaciones de ciclo de vida útil), también conocido como el estudio del ecobalance. El Life
Cycle Assessment, o LCA, (sus siglas en inglés), es un método amplio de gestión medioambiental
utilizado para conocer el impacto ecológico de las técnicas, materiales y procesos industriales elegidos,
o evaluar conceptos novedosos.
Los objetivos últimos de este instrumento son:
• Ahorrar energía y materias primas siempre que sea posible.
• Mantener al mínimo las emisiones.
• Dar los pasos previos para evitar o reducir la cantidad de residuos.

1. INTRODUCCIÓN
Eficiencia energética es la relación entre la cantidad de energía consumida y los productos y servicios
finales obtenidos.
Con el fin de promover el ahorro de energía, a raíz de las crisis energéticas mundiales que han ocurrido,
se está produciendo un hecho destacable donde las industrias fabrican sus productos empleando menos
energía; los aviones y los automóviles consumen menos combustible por kilómetro recorrido y se gasta
menos combustible en la calefacción de las casas porque los aislamientos son mejores. Se calcula que
desde 1970 hasta el año 2010, en los países desarrollados, se ha reducido en un 20% el consumo de
energía para los mismos bienes. Sin embargo en los países en desarrollo, aunque el consumo de energía
por persona es mucho menor que en los países desarrollados, la eficiencia en el uso de energía no
mejora, en parte porque las tecnologías usadas son anticuadas.
La eficiencia energética se puede optimizar implantando una serie de medidas e inversiones, tales como
Aprender a obtener energía, de forma económica y respetuosa con el ambiente, de las fuentes
alternativas teniendo como objetivo reducir la dependencia del petróleo y los combustibles fósiles.
Desarrollar tecnologías y sistemas de vida y trabajo que ahorren energía para lograr un auténtico
desarrollo, que se pueda llamar sostenible, es decir, aprender a usar eficientemente la energía.
A pesar de que no es evidente al observar el producto final, la producción de vehículos requiere grandes
cantidades de agua. Al mismo tiempo, el agua es un recurso que se está volviendo más y más valioso de
todo el mundo. Hemos reconocido este reto y están constantemente trabajando para reducir nuestras
necesidades de agua. La compañía planea evitar o reciclar las aguas residuales proceso mucho o - en
caso de que esto no es posible - a la condición de forma adecuada.
Gracias a una aplicación coherente de su sistema de gestión del agua, la compañía planea reducir el
consumo de agua de la empresa y de aguas residuales por vehículo producido por un promedio anual del
5%, que asciende a un ahorro total de 30% en 2012 comparado con el nivel de 2006. Además de la
prioridad de reducir el consumo de agua y aguas residuales, también es importante la utilización de
menor cantidad de agua potable como sea posible. Esta es la razón por la cual la calidad del agua
necesaria para cada proceso individual se evalúa. Por regla general, sólo retira el agua de los recursos
subterráneos si estos se reponen de forma natural.
Para compensar el agua que se extrae, el agua de lluvia no contaminada se filtra a través de zanjas de
drenaje para abastecer las reservas subterráneas naturales. A diferencia de la alimentación en una
planta de tratamiento de aguas residuales o una masa de agua, esta medida ayuda a reponer los niveles
de agua subterránea. Para el tratamiento de aguas residuales en plantas industriales de la empresa se ha
acondicionado una instalación para este cometido y antes de ser devueltas al
medio natural.
Siempre que sea posible se reciclan las aguas residuales reducir los niveles de agua dulce demandada.
Un ejemplo: En 2007, la planta de Steyr introdujo un sistema compuesto por filtros específicos y
tecnologías de membrana a la condición de todas las aguas residuales de producción y alimentación de
nuevo en el proceso de producción. Esto ahorra a la planta hasta 30 millones de litros de agua al año.
Durante los últimos 15 años, el Grupo BMW ha hecho uso de sistemas híbridos en sus torres de
refrigeración, requiriendo así de un 98% de agua menos respecto de las torres de refrigeración.
La producción en la planta de BMW en Steyr, Austria, ha cerrado completamente el ciclo del agua
y por lo tanto queda libre de la emisión d aguas residuales.
Para mantener la demanda de agua al mínimo. Se adoptó la solución del reciclaje del agua como
estándar por la red de producción mundial de BMW Group a principios de 2009. Todas las instalaciones
de lavado de automóviles nuevos trabajan con tecnologías de reciclaje de agua que se basan en
procedimientos biológicos, por lo que han reemplazado los químicos del proceso de
preparación de la misma.
La planta de BMW en Rosslyn, Sudáfrica, ha encargado a una planta de tratamiento de aguas residuales
(gastos: 1,7 millones de rand o euros aproximadamente 150.000) que no sólo purifica el agua, sino que
también permite que el 40% de las aguas residuales de la planta alimenten de nuevo en el proceso - una
cantidad cercana de 2 millones de litros de agua al año.
El Munich, Berlín, Leipzig y Goodwood se han instalado modelos digitales del agua subterránea para el
control adicional de la contaminación del agua. Estos son sistemas de simulación de la propagación y el
flujo de contaminantes a través de las aguas subterráneas. Si se produjera una fuga de agua
contaminada, sería capaz de extraerla de los pozos utilizando bombas ya diseñadas para dicho cometido.
La simulación también puede analizar el impacto de la retirada de las aguas subterráneas, el drenaje de
agua de lluvia o de las estructuras de los edificios que alcanzan las aguas subterráneas. La gestión
responsable del agua subterránea también implica mediciones frecuentes de nivel.
Un sentido de responsabilidad ecológica, no sólo las formas de los productos, sino también las
estructuras y procesos implicados en su desarrollo Todos los procesos de producción están diseñados
para que tengan el menor impacto sobre el medio ambiente. Esto es fundamental para la compañía que
aplica esta filosofía de producción a todas las plantas en todo el mundo.
Para el año 2012, el consumo de recursos y las emisiones se reducirán por el otro 30% por debajo del
nivel de 2006 - que resulta en un beneficio notable para el medio ambiente y la hoja de
balance de la empresa.
Para cumplir con este objetivo, se ha introducido un sistema de gestión ambiental sistemática en todo el
Grupo. Este sistema incluye la integración de los aspectos medioambientales en las primeras etapas de
todas las principales decisiones de inversión, la aplicación selectiva de enfoque interno de la empresa
las mejores prácticas, y la vigilancia permanente de todos los parámetros
medioambientales pertinentes.
Todas las actividades se basan en el principio de protección preventiva del medio ambiente y la
conservación de los recursos, principio que define todos los procesos corporativos. De acuerdo con la
filosofía de Producción Limpia, se han diseñado procesos de producción global para minimizar el impacto
ambiental - o, idealmente, evitar por completo. Para ello, la empresa se ha adherido a Internacional del
PNUMA Declaración sobre una Producción más Limpia, que firmamó en 2001. En 1993, se establecieron
directrices ambientales sobre la base de la Carta de la Corte Penal Internacional para el Desarrollo
Sostenible y la Agenda 21.
Ejemplos de eficiencia tecnológica en el producto final
En el caso de la empresa que estamos tratando, BMW, en la producción de nuevos modelos de vehículos
y motores ha optado por una gran inversión en I+D+i para la reducción de las emisiones de CO2 a la
atmósfera, así como la reducción en el consumo de combustible.
Para ello han introducido múltiples sistemas de ahorro y eficiencia energética en sus coches:
 Regeneración de energía en frenado: consiste en desacoplar el alternador en las fases de

aceleración y aprovechar las retenciones (soltar el acelerador) y las frenadas para conseguir
energía eléctrica.
De serie en todos los modelos de la Serie 6, Serie 5, Serie 3 y Serie 1 de BMW, así como en el BMW
X5
 Función Auto Start Stop: Cuando nos paremos en un semáforo, al soltar el embrague y poner el
punto muerto, el motor se apaga automáticamente. Cuando se vuelva a pisar el embrague, el
motor se enciende, estando listo para reanudar la marcha. Este sistema es desconectable
mediante un botón.
De serie en todos los modelos con motor de cuatro cilindros (gasolina y diesel) y caja de cambios
manual de la Serie 3 y la Serie 1 de BMW.
 Indicación de cambio de marcha: La gestión electrónica del motor nos indica cuál es el
momento más adecuado (en el tablero de instrumentos), dadas las condiciones, para cambiar de
marcha.
De serie en todos los modelos con caja de cambios manual de la Serie 6, la Serie 5, la Serie 3 y
la Serie 1 de BMW.
 Dirección eléctrica: El motor de asistencia de la dirección se acciona sólo cuando el conductor

lo necesita.
De serie en todos los modelos de la Serie 3 y la Serie 1 de BMW excepto en el BMW 335i.
 Bomba de dirección Varioserv: Automáticamente se ajusta con un mecanismo en función de la

presión y flujo volumétrico que evita la sustracción de potencia de propulsión conforme la
velocidad de giro del motor aumenta.
De serie en el BMW 630i y en todos los modelos de la Serie 5 de BMW.
 Compresor del aire acondicionado con función de desacoplamiento: El compresor se separa

de la correa mediante un acoplamiento magnético tan pronto como se desconecta el sistema de
aire acondicionado.
De serie en todos los modelos de la Serie 6, Serie 5, Serie 3 y Serie 1 de BMW, excepto en el
BMW 335i.
 Bomba de agua eléctrica con accionamiento en función de las necesidades: Usa una cantidad
significativamente menor de energía que los sistemas convencionales, que funcionan
permanentemente a toda su capacidad.
De serie en todos los modelos con motores de 6 y 4 cilindros (gasolina y diesel) de la Serie 6,
Serie 5, Serie 3 y Serie 1 de BMW, en el BMW X3 y en los BMW X5 3.0si, BMW X5 3.0sd y BMW X5
3.0d.
 Aerodinámica activa: Con trampillas de refrigeración que se abren o cierran en función de la

situación de conducción y que se controlan activamente en algunos modelos, las características
aerodinámicas del vehículo se pueden optimizar aún más. Hay que recordar también que los
BMW llevan los bajos cubiertos por planchas para evitar turbulencias, reducir la sonoridad y
mejorar la aerodinámica, además protegen frente a algunos daños de poca consideración.
De serie en el BMW 635d, en todos los modelos de la Serie 5 y en todos los modelos de la Serie 3
y de la Serie 1 de BMW, excepto en el 335i y los modelos con tracción a las cuatro ruedas.
 Diferencial con gestión del calor optimizada: La gestión optimizada del calor en el diferencial
asegura que la resistencia por fricción se reduzca más rápidamente después de arrancar.
De serie en todos los modelos de la Serie 6 y la Serie 5 de BMW, así como en todos los modelos
con motor diesel y de gasolina de 6 cilindros de la Serie 3 y la Serie 1 de BMW, en el BMW X5 y
en el BMW X3 excepto en el BMW X3 2.0i.
 Aceite de transmisión de baja viscosidad: Contribuye a reducir las pérdidas por fricción.
De serie en el BMW 650i y el BMW 630i, en todos los modelos con motores de gasolina de 8 y 6
cilindros de la Serie 5 de BMW excepto en el BMW 535d, en todos los motores de gasolina de 6
cilindros y todos los modelos diesel de la Serie 3 de BMW excepto en el BMW 335i, BMW 325i,
BMW 335d y BMW 318d, en el BMW 135i, BMW 130i, BMW 123d y BMW 120d y en el BMW X5.
 Neumáticos de baja resistencia a la rodadura: Los neumáticos de serie en el BMW 525i, BMW
525d, BMW 520i, BMW 520d y en todos los modelos de la Serie 3, Serie 1 y también en el BMW X3
(excepto X3 3.0 sd) y BMW X5 contribuyen a rebajar el consumo.
3. CONCLUSIONES:
BMW Group se ha comprometido a hacer su propia contribución para los objetivos climáticos. La
compañía tiene la intención de reducir las emisiones de CO2 de sus productos en al menos el 25% para
2020.
Para alcanzar este objetivo, tecnologías como el propulsor eléctrico sin emisiones jugarán un papel
vital. Entre 1995 y 2008, BMW Group ya ha reducido las emisiones medias de su flota europea en más del
25%.
La compañía también ha lanzado una estrategia de gran alcance en el ámbito de la sostenibilidad.

Frank-Peter Arndt, Miembro del Consejo de Administración de BMW AG responsable de Producción,
declara: “BMW Group es la compañía automovilística más sostenible del mundo.
Esto se ha confirmado de nuevo en 2009, cuando el Índice Dow Jones de Sostenibilidad ha galardonado a
BMW Group como líder del sector por quinto año consecutivo. Ningún otro fabricante es más moderado
en su utilización de los recursos.
Para nosotros, esto representa y pone de manifiesto la actual necesidad de producir de manera más
eficiente y sostenible a la vez que siguen aumentado tanto la calidad como la fiabilidad de los productos
en los que se aplican grandes inversiones en la investigación a tal efecto, y que grandes multinacionales,
como es el caso de BMW ya han iniciado su andadura es esta nueva manera de producir.
WEBGRAFÍA:
 http://es.wikipedia.org
 http://www.bmw.es
 http://www.arpem.com
 http://www.motorpasion.com
CAJA MADRID: “¿QUIERES?, PUEDES”

Ángel Fernández Castro
Pablo Igualada de Llama
Tutor: María Cordente Rodríguez
Eduardo Palencia Mayordomo
Universidad de Castilla–La Mancha (España)
RESUMEN:
La empresa en la que hemos centrado el estudio de Marketing Público y No Lucrativo es Caja Madrid,
cuarta entidad financiera en España, que cuenta actualmente con siete millones de clientes. El motivo
de su elección no han sido sus cifras financieras, sino su extraordinaria obra social, en la que emplea
cada año unos doscientos millones de euros para ayudar a todo tipo de personas que lo necesitan:
enfermos de Alzheimer y Parkinson, inmigrantes, víctimas de la violencia de género, etc.; además
educan a cerca del medio ambiente, ayudan a jóvenes cineastas, escritores, pintores, etc.
Caja Madrid aprovecha esta gran labor social para llevar a cabo un Marketing social que reporte unos
beneficios tales que grandes y millonarias campañas publicitarias no lograrían.
ABSTRACT:
The company on which we have focused the study of Public and Not lucrative Marketing is Caja Madrid,
fourth financial institution in Spain, which nowadays possesses seven million clients. The motive of his
choice has not been its financial numbers, if not its extraordinary benefit society, in whom it uses every
year approximately two hundred million Euros to help all kinds of persons who need it: patients of
Alzheimer and Parkinson, immigrants, victims of the violence of kind, etc.; in addition they educate
about the environment, they help young filmmakers, writers, painters, etc.
Caja Madrid takes advantage of this great social labor to carry out a social Marketing that brings a few
benefits such that big and millionaires advertising campaigns would not achieve.
1. INTRODUCCIÓN
Caja Madrid tiene su origen en el Monte de Piedad de Madrid, fundado por el sacerdote aragonés
Francisco Piquer el 3 de diciembre de 1702. Su finalidad inicial fue atender a las clases sociales con más
necesidad de protección, a través de la concesión de préstamos gratuitos, garantizados con alhajas y
ropas, e intentando con ello reducir los abusos de la usura.
El Monte de Piedad de Madrid fue el primer ensayo práctico que se hizo en España de una institución de
crédito de dinero. Al principio se trataba de una institución benéfica social, amparada por el Patronato
Real y particulares que aportaban donativos y realizaban depósitos de forma onerosa. No se cobraban
intereses por los préstamos y concedía hasta 18 meses de plazo para realizar los desempeños.
En 1836 se planteó por primera vez el cobro de intereses en los préstamos concedidos, para cubrir los
gastos que generaba la actividad del Monte y para asegurar el futuro económico del mismo. Dos años
después, el 25 de octubre de 1838, se creó Caja de Ahorros de Madrid, con el objetivo de que las clases
menos acomodadas pudieran depositar en ella cantidades pequeñas.
La vinculación de la Caja al Monte de Piedad no impidió la independencia funcional de ambas
instituciones, pues cada una de ellas contaba con órganos directivos diferentes. Sin embargo, su
dependencia financiera condujo a la fusión de ambas en una sola entidad. De esta forma, el 22 de abril
de 1869 se constituye el Monte de Piedad y Caja de Ahorros de Madrid. Con posterioridad, y debido
fundamentalmente a la importancia que fue adquiriendo la función de la Caja de Ahorros, pasó a
denominarse Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Madrid.
En la actualidad Caja Madrid ocupa el cuarto puesto en España dentro de los grupos financieros. Cuenta
con más de 7 millones de clientes, a los que ofrece una completa gama de productos y servicios de
banca minorista, banca de negocios y banca privada.
Cuenta con una plantilla de más de 15.000 personas y con una extensa red de distribución integrada por
más de 2.000 oficinas en España y un avanzado sistema de canales complementarios, que se completa
con la contribución de redes externas, entre las que destaca la red comercial del Sistema Mapfre, que
además de los agentes y delegados, aporta más de 600 puntos de venta de Caja Madrid en oficinas de
Mapfre. En el extranjero, cuenta con cuatro oficinas propias en Lisboa, Dublín, Miami y Viena.
Pero sin duda alguna, lo que más nos ha interesado de esta entidad es su liderazgo en acción social por
volumen de recursos empleados en la misma. Desde hace más de tres siglos desarrolla una intensa labor
socio-cultural que en la actualidad se dirige, a través de su Obra Social y su Fundación, a los ámbitos
asistencial, social, docente, cultural y medioambiental.
La estrategia de Caja Madrid tiene una doble función financiera y social que consiste en ofrecer el mejor
servicio financiero a los clientes, además de contribuir al crecimiento sostenible de la sociedad. Por lo
tanto, esta estrategia se basa en cinco pilares fundamentales: crecimiento rentable, reforzamiento del
capital, financiación, control de la morosidad y mejora de la eficiencia.
El crecimiento rentable se basa en la continua mejora de la gestión con los clientes, incrementando su
vinculación, así como en el eficaz aprovechamiento de las oportunidades que puedan derivarse del
complejo entorno económico actual.
La eficiencia supone para Caja Madrid un constante esfuerzo en el incremento de la productividad, la
racionalización de costes, la apuesta por la innovación y la constante mejora de la calidad del servicio.
El control de la morosidad, por su parte, es un compromiso de toda la entidad, que se ve materializado
especialmente en el trabajo de las oficinas y centros de recuperaciones, así como en la venta de
activos.

Las grandes empresas están apostando cada vez más por el Marketing denominado social, capaz de
ayudar a uno mismo mientras se ayuda a los demás. Con este tipo de Marketing, se puede obtener un
importante reconocimiento social que costosas campañas publicitarias no lograrían reportar.
En España, son muchas las empresas que intentan resolver distintas necesidades sociales. Una de las más
importantes es Caja Madrid, destinando cada año unos 200 millones de euros a ayudas sociales.
La Obra Social Caja Madrid, está centrada en cuatro puntos: la acción social, el medio ambiente, la
educación y la cultura.
Acción social: se dedica a los colectivos con mayores desventajas de la sociedad, como son las personas
con discapacidad, los enfermos de Alzheimer y Parkinson, inmigrantes, víctimas de la violencia de
género, etc.
En este ámbito, los logros más recientes conseguidos por Caja Madrid, han sido el premio “Espiga de
Oro”, que distingue a las entidades más valoradas por los Bancos de Alimentos de España. Únicamente
en el mes junio de este año, Caja Madrid ha donado quince furgonetas para repartos de comida a los
más necesitados. Además de esto, la Obra Social Caja Madrid, destinará 3 millones de euros para la
construcción de un centro de atención integral para adultos con discapacidad intelectual y 450.000
euros para realizar en León un centro de atención de enfermos de Alzheimer y sus familiares.
Medio ambiente: las prioridades de este programa son educar a cerca del medio ambiente, proteger y
conservar la biodiversidad, y promocionar el desarrollo sostenible.
En los últimos días, han recibido el premio a la mejor solución de responsabilidad social, en la categoría
de medio ambiente, por su proyecto de reciclaje de aceite doméstico en centros educativos de Madrid.
Recientemente han reforestado nueve hectáreas en Navarra, utilizando para ello unos 8.000 árboles, con
un índice de supervivencia superior al 95%. Pero no sólo han centrado sus esfuerzos en la flora, sino que
recientemente han logrado desarrollar sólidos proyectos para la reinserción del quebrantahuesos en los
Picos de Europa o acuerdos bilaterales entre asociaciones protectoras y cazadores del oso pardo en la
Cordillera Cantábrica y en los Pirineos.
Cultura: en este ámbito, la Obra Social Caja Madrid, apoya a los jóvenes cineastas, escritores y pintores,
entre otros, mediante premios, becas y exposiciones. Además de las acciones anteriores promueve el
acceso a la cultura de personas mayores o con discapacidad y organiza conciertos de música en cárceles
entre otras.
Educación: la Obra Social Caja Madrid, desarrolla su trabajo a través de 12 centros educativos, 39
bibliotecas, 11 escuelas de idiomas, así como mediante la convocatoria de becas y proyectos de debate
y sensibilización.
Todos los años publican un folleto con actividades para jóvenes, tanto culturales y educativas, como
medioambientales.
Como dato significativo, la Obra Social Caja Madrid, ha entregado este año 216 becas para estudiantes y
titulados de formación profesional, para realizar prácticas en empresas de Irlanda y Reino Unido.
En base a lo expuesto en las líneas anteriores queda patente la gran importancia que para Caja Madrid
supone su obra social. Si bien es cierto que las cajas han de revertir a la sociedad parte de sus
beneficios por ley, unas ponen más empeño que otras. Por ello consideramos que el trabajo realizado
por la obra social de esta entidad financiera es uno de los mejores, no sólo a nivel nacional, y siendo,
además, digno de admiración.
Según el informe anual emitido acerca de su obra social, el presupuesto que Caja Madrid ha destinado a
ese fin durante el año 2009, ha sido de 210,1 millones de euros, cantidad que ha servido para ayudar a
cerca de 14.000 personas de diversas maneras, como por ejemplo contribuyendo al empleo a 3.756
personas con discapacidad o en riesgo de exclusión social, con la construcción de 5 centros integrales
para personas sin hogar, drogodependientes, con discapacidad, etc. Han incorporado también este año
el “servicio de interpretación de idiomas” para pacientes inmigrantes en el servicio de urgencias,
galardonado como “mejor idea 2009” y “mejor iniciativa del servicio al paciente”.
Para poder percibir en términos cuantitativos el valor de estas acciones sociales, adjuntamos un balance
emitido por Caja Madrid en el que se reflejan las diferentes partidas de su obra social.
Figura 1: Balance obra social Caja Madrid
Fuente: Informe anual Caja Madrid
Hay que destacar, que la obra social, cuenta con un observatorio de la demanda, dedicado a analizar y
detectar las necesidades que la sociedad demanda con mayor firmeza. También dispone de un modelo
de rentabilidad social, que analiza los proyectos para ser llevados a cabo con la mayor eficiencia
posible.
La obra social que realiza Caja Madrid, va más allá de los límites peninsulares, apoyando 27 proyectos en
países con altos índices de pobreza como es el caso de Guatemala, Honduras, Nicaragua, República
Dominicana y El Salvador. En estos lugares, han llevado a cabo una promoción de la educación, los
procesos productivos, la generación de ingenieros y salud primaria y saneamiento.
Caja Madrid, año tras año lleva a cabo unas campañas publicitarias muy agresivas con la intención de
que los clientes potenciales conozcan dónde destina la entidad la mayor parte de los beneficios que
obtiene gracias al dinero de los clientes, de la misma manera que consolida la idea anterior en los ya
clientes. Es decir, intenta trasmitir la sensación de que no es un banco del que económicamente se
beneficien terceras personas sino que éste se repercute directamente a la sociedad de la que todo el
mundo forma parte.
La estrategia por la que apuesta Caja Madrid se traduce en beneficiarse de una obligación que comparte
con el resto de cajas de ahorro españolas: destinar una parte sustancial de los beneficios en la
realización de obras sociales.
Caja Madrid se plantea una fácil estrategia comercial, que consiste en obtener una ventaja competitiva
mediante proyectos que socialmente están muy valorados, de manera que el cliente, ante un producto
ofrecido por Caja Madrid lo preferirá ante uno de similares características por la existencia de un valor
añadido, basado en el proyecto de ayuda social.
Ahora bien, el éxito de Caja Madrid radica en la realización de agresivas campañas publicitarias basadas
en su obra social, de manera que los clientes queden sensibilizados y conciban los productos que ofrece
con un valor añadido extra de proporcionar una ayuda a la sociedad. Para conseguir este propósito,
impulsa año tras año campañas publicitarias en diversos medios de comunicación e incluso en sus propias
oficinas, con lo que consigue que los clientes se sensibilicen y vean los productos que oferta la entidad
con un valor añadido superior al de sus más directos competidores.
Como hemos visto en la primera parte de este estudio, la obra social de Caja Madrid, va destinada a un
enorme colectivo de personas: jóvenes, ancianos, personas con discapacidad, reclusos, enfermos, etc.
Con esto lo que se pretende es intentar abarcar a la mayor parte del mercado, es decir, que no sólo un
colectivo se vea beneficiado por las obras sociales que la entidad lleva a cabo sino que la mayor parte
del mercado pueda verse identificada con la propia entidad. ¿Qué consigue? Caja Madrid con esta
estrategia empresarial busca que los diversos agentes que componen el mercado antes o después hayan
recibido alguna prestación por parte de la entidad de manera directa o simplemente a través de algún
familiar, conocido o incluso a terceras personas con las que puede llegar a sentir empatía. Así la entidad
dota a sus productos de un valor añadido muy significativo.
Caja Madrid busca que la población en general, y más concretamente clientes actuales y posibles
clientes, la vean como una entidad que trabaja con el fin de incrementar el bienestar de la población,
es decir, que con su trabajo les ofrece una serie de beneficios sociales. Para ello las campañas de
publicidad por las que apuesta esta entidad van encaminadas, en su mayoría, a dar a conocer el carácter
social que la empresa lleva asociado. En muy pocas ocasiones vende sus productos como exclusivos por
la rentabilidad económica que proporcionan, puesto que en la mayor parte de las veces los bancos son
capaces de aportar unos productos más ventajosos.
Hay que destacar, además de las gigantescas campañas publicitarias que la compañía lleva a cabo, que
el logotipo del departamento dedicado a la realización de obras sociales es idéntico al que la propia
empresa utiliza como logotipo de la entidad.
¿Qué consigue con esto?

Al analizar esta estrategia adoptada en el diseño de los logotipos, podemos observar cómo Caja Madrid
consigue que la población la asocie con una organización que se preocupa intensamente por el bienestar
de la sociedad. A pesar de ello, no debemos olvidar que se trata de una empresa lucrativa, por lo que su
fin último es la maximización de beneficios, estrategia que los ciudadanos no perciben debido al lavado
de imagen que consigue gracias a su Obra Social.
Otro dato que debemos señalar es que tanto la Obra Social Caja Madrid como la propia entidad utilizan
el mismo eslogan a la hora de vender sus productos, es decir, ambos se identifican con un mismo
principio: “¿Quieres? Puedes”.
Un ejemplo muy sencillo que lleva a cabo Caja Madrid para dar un servicio distinto al que ofrecen otras
entidades de financiación lo encontramos en los productos destinados a las personas mayores: cuando
entramos en la web de la entidad y seleccionamos el apartado destinado a este segmento de población,
no sólo nos encontramos con los beneficios económicos que la entidad proporciona a la población, sino
que además en este apartado es posible observar cómo la entidad se intenta vender ofreciendo los
beneficios que subvenciona su obra social.
En resumen puede ofrecer los mismos servicios financieros que otras entidades, pero con el valor
añadido de los beneficios que reporta su obra social, por lo que obtiene una ventaja competitiva que le
ayudará a conseguir una mayor cuota de mercado, lo que se traducirá en un menor beneficio unitario,
pero todo lo contrario a nivel global, alcanzando cifras de gran cuantía.
En conclusión, podemos afirmar que Caja Madrid obtiene un mayor nivel de beneficios gracias a sus
campañas de Marketing social.

Cuestión 1. ¿Es lícito que Caja Madrid se aproveche de su obra social para obtener beneficios
económicos?
Tras el estudio realizado sobre la obra social de Caja Madrid, podemos concluir que es completamente
lícita la conducta de la entidad, pues ya que está obligada a utilizar parte de sus beneficios en la
realización de una obra social, ¿por qué no va a aprovechar esto?
La Obra Social de Caja Madrid desempeña un importante papel en las labores sociales, suponiendo un
enorme “gasto” para la entidad (unos 200 millones de euros anuales). No obstante, la caja aprovecha
esta situación para publicitarse como una entidad comprometida con los enfermos, los jóvenes, el medio
ambiente, los ancianos, etc. De esta manera logra una cuota de mercado muy elevada, pues muchas
personas sienten empatía hacia sus importantes labores sociales.
El hecho de lograr una ventaja competitiva mediante una labor social, no tiene por qué ser algo malo,
sino una acción a seguir por el resto de competidores, pues si todas las cajas desarrollaran una obra
social con las dimensiones económicas y campos de actuación tan variados como Caja Madrid, la ventaja
de la que estamos hablando se vería reducida, compartiendo esa cuota de mercado con las demás
entidades del sector, siendo la sociedad la mayor beneficiaria.
Cuestión 2. ¿Beneficia realmente el Marketing social a Caja Madrid?

En base a las líneas anteriores podemos concluir que el Marketing social ayuda al mercado a conocer las
acciones de Caja Madrid, sin embargo, si la implicación de la entidad no fuera tan grande como es, por
otras muchas acciones de Marketing que utilizase, los beneficios no alcanzarían cifras de tanta cuantía.
Si consideramos el Marketing como una herramienta informativa, nos damos cuenta de que Caja Madrid
no puede presumir de acciones que no ha llevado a cabo, sino de hechos reales; ahí es donde radica el
éxito del Marketing social y en mayor medida de la organización.
Cuestión 3. ¿Está Caja Madrid realmente preocupada por la sociedad, o simplemente cumple con la
obligación que tienen todas las cajas de ahorros?
Aunque es cierto que todas las cajas de ahorros tienen la obligación de utilizar parte de sus beneficios
en la realización de una obra social, consideramos que Caja Madrid va más allá y se implica de manera
notable, destinando importantísimas sumas de dinero.
El abanico de acciones desarrollado por su obra social, supera con creces la media. No hay más que ver
los numerosos premios y reconocimientos que recibe todos los años, como son la “espiga de oro”,
“mejor idea 2009”, “mejor iniciativa de servicio al paciente”, etc.
Siendo sinceros, si realmente no le interesaran a Caja Madrid los problemas de la sociedad, no serían
capaces de seguir en esta inimitable línea de acciones de ayuda para las personas y el medio ambiente.
Cuestión 4. ¿Está la sociedad informada del esfuerzo que Caja Madrid pone en su Obra Social?
Es realmente difícil responder a esta pregunta de una manera objetiva. Caja Madrid debería realizar
estudios para tener información lo suficientemente verídica del calado que sus acciones sociales
perciben los individuos. Debemos destacar que si la clientela potencial no recibe la información
suficiente, todo el Marketing social se viene abajo y pasa a ser únicamente un coste sumergido que no
reporta ningún beneficio a la entidad.
Hay que tener en cuenta que la sociedad actual está saturada de publicidad e información de todo tipo
de productos, de manera que muchas personas simplemente lo que hacen es ignorar todo este tipo de
acciones de Marketing.
Por supuesto, no hay que olvidar que al margen de lo que Caja Madrid quiera transmitir a la sociedad, se
trata de una entidad financiera que busca la mayor rentabilidad, y si el Marketing social no es rentable,
habrá que suprimirlo y ceñirse a los márgenes que marque la ley a la hora de realizar la obra social.
Es por tanto de vital importancia poder responder a esta pregunta que nos hemos planteado, y que
seguramente se plantee la entidad a diario.
4. CONCLUSIONES:
En base a lo estudiado anteriormente, podemos concluir que la Obra Social de Caja Madrid desempeña
una labor digna de admiración, pues cada año ayuda a miles de personas con dificultades de salud o
económicas.
La estrategia que sigue esta entidad financiera, consiste en diferenciarse del resto utilizando este
aspecto generoso y amigable con aquellas personas que en algún momento de su vida necesitan un
empujón. Sus proyectos están centrados en todo tipo de perfiles: enfermos de Alzheimer y Párkinson,
ancianos, estudiantes, inmigrantes, víctimas de la violencia de género, etc.; de esta manera, el abanico
de posibilidades que se abre a la estrategia desarrollada, es enorme.
Caja Madrid lleva a cabo campañas publicitarias que hacen ver al mercado el importante trabajo que
desarrollan, y esto anima a aquellas personas indecisas a establecer relaciones financieras con esta
entidad.
Una conclusión inmediata de todo esto, es que el Marketing social es una perfecta estrategia para
ampliar la cartera de clientes. No obstante, es necesario realizar un esfuerzo extra y despuntar del resto
de competidores para poder realmente sacar todo el potencial a este tipo de acciones. Caja Madrid lo ha
conseguido y manteniéndose en esta línea solidaria durante siglos, ha logrado colocarse dentro de las
entidades financieras más importantes de España, situándose en concreto en el cuarto lugar.
Alguien podría pensar que Caja Madrid únicamente se está aprovechando de esa labor social para así dar
una imagen de caja solidaria, pero no hay más que ver los números que aparecen en sus cuentas, los
premios recibidos cada año como reconocimiento a su labor, la cantidad de personas desfavorecidas que
deben su sustento a este Marketing social, etc.
Por tanto, podemos extraer de todo esto, que el Marketing social no solo ayuda a la empresa que decide
utilizarlo, sino que además beneficia a todas aquellas personas que reciben alguna ayuda de ella. Se
trata de una estrategia de doble acción, en la que empresa y sociedad reciben algo a cambio. Además,
se trata de “la pescadilla que se muerde la cola”, pues a mayor inversión en obra social, mejores
estrategias de Marketing podrá llevar a cabo la empresa, más clientes y por tanto más beneficios
entrarán en la entidad, y mayor posibilidad de ayuda a la sociedad.
Tras haber comentado todo lo beneficioso de este tipo de Marketing, hemos llegado a la conclusión de
que Caja Madrid lleva a cabo agresivas campañas publicitarias de su obra social, pero la verdad es que
muchas personas, son reacias a creerse todo lo que ven en ellas. Todas estas personas ignoran el gran
esfuerzo llevado a cabo por Caja Madrid, invalidando completamente este Marketing.
Creemos que sería de gran ayuda presentar como publicidad en algunos casos, el propio balance de la
obra social. Al ver cifras reales, la gente deja de ver la obra social como algo abstracto que supera “una
palmadita en la espalda a los necesitados”, para darse cuenta de la cantidad de dinero real que Caja
Madrid destina a estas acciones.
El esfuerzo de esta entidad es realmente grande, de manera que la presentación de las cuentas de una
manera despreocupada, resultaría de gran ayuda a la hora de captar clientes. Es cierto que en el
informe anual de su obra social se puede obtener esta información, pero muchos clientes potenciales
desconocen la manera o el lugar de ver estas cifras; de ahí la necesidad de enseñarlas abiertamente, en
las oficinas, vallas publicitarias, etc.
Suponemos además que con esta última medida, el resto de cajas se sentirían presionadas a mejorar sus
cifras en obras sociales, logrando que la competencia ayudara a la sociedad de una manera más parecida
a Caja Madrid, acontecimiento que favorecería a la sociedad en su conjunto. Se trataría de una
competencia empresarial de suma importancia, en la que la mayor beneficiaria sería la sociedad.
WEBGRAFÍA:
Página web de la Obra Social Caja Madrid: http://www.obrasocialcajamadrid.es Consultada a fecha de 18/11/2010.
Página web de la entidad financiera Caja Madrid: http://www.cajamadrid.es Consultada a fecha de 20/11/2010.
CAJA MADRID: RECICLAJE DE ACEITE
Mª José Sabugal Fernández Tutor: María Jesús Mures Quintana

Eva María Vega Rey
Pedro Villalibre Martínez Universidad de León.( España)
RESUMEN:
Caja Madrid, es una caja de ahorros que destaca por su carácter socialmente responsable desarrollando
diversas actividades. En la que hemos elegido, concretamente, colabora con el desarrollo sostenible en
el reciclaje de aceite.
Va dirigida a centros educativos madrileños en los que los escolares pueden depositar el aceite usado de
sus casas además de recibir formación respecto a este problema. Se pretende así sensibilizar e
involucrar al alumnado y a sus familias con el cuidado de la naturaleza.
El proyecto se realiza en colaboración con el Área de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Madrid y la
asociación AFANIAS cuyos trabajadores, discapacitados en riesgo de exclusión, recogen y filtran el
aceite. Posteriormente este aceite es transformado en biodiesel y el 25% de la recaudación destinado a
proyectos de potabilización de agua en el tercer mundo.
ABSTRACT:
Caja Madrid is a savings bank that stands out for its socially responsible nature developing many
activities. In the one we have chosen, specifically, it collaborates in sustainable development by oil
recycling.
It is aimed to educative centres from Madrid where students can leave the used oil and receive
formation about this problem. In this way it is expected to involve them with nature care and raise the
pupils and their families awareness.
The proyect is done in collaboration with the Environmental Area of Madrid Cityhall and AFANIAS
association which workers, disabled in risk of exclusion, pick up and filter the oil. Later this oil is
transformed in biodiesel and the 25% of the collection is assigned to proyects in the third world to make
water drinkable.
1. INTRODUCCIÓN:
Caja Madrid, es una de las cajas de ahorro españolas más antiguas, fue fundada en Diciembre de 1702,
por Francisco Piquer, un sacerdote aragonés. Satisfacer las demandas de aquellas personas más
necesitadas de protección, era su finalidad principal. Esto lo hacían a través de la concesión de
préstamos gratuitos, garantizados con alhajas y ropas, e intentando con ello suavizar los abusos.
En un principio se constituyó la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Madrid, pero la actividad

financiera se realizó bajo el nombre comercial de Caja Madrid, que en la actualidad sigue funcionando
con dicho nombre. Esta Caja junto con un conjunto de sociedades, participan directamente o a través
de Corporación Financiera abarcando diversos ámbitos financieros con un compromiso histórico de más
de 300 años, estando al lado de las personas, llevándose a cabo a través de Obra social y de Fundación
de Caja de Madrid. Hoy en día, se trata del cuarto grupo financiero ofreciendo una completa gama de
productos y servicios de banca minorista, banca de negocios y banca privada, atendiendo a las
necesidades de más de 7 millones de clientes de todos los segmentos: familias, empresas pequeñas y
medianas, grandes corporaciones e instituciones públicas y privadas.
Esta fundación cuenta con más de 15.000 personas dentro de su plantilla, con una extensa red de
distribución integrada por más de 2.000 oficinas en España y un avanzado sistema de canales
complementarios, junto con redes externas, entre las que destaca la red comercial del Sistema Mapfre.
Esta Caja, sobresale por su carácter socialmente responsable sobre acción social, que llega cada año a
más de 14 millones de personas, colaborando con más de 12 mil actividades y con más de 7 millones de
clientes; sobre el medioambiente, orientados a la protección, conservación y mejora de este, que
ofrecen beneficios a toda la sociedad; sobre la cultura y sobre la educación.
Como complemento de sus actividades, el Grupo dispone de una cartera de acciones y participaciones en
empresas de sectores estratégicos, entre las que destacan Mapfre-Caja Madrid Holding, Realia, Indra,
Iberia y NH Hoteles.
En el extranjero, la presencia internacional se ve reforzada con cuatro oficinas propias, en Lisboa,

Dublín, Miami y Viena. Además, Cibeles constituye el vehículo de expansión internacional de Caja
Madrid, destacando las inversiones en City National Bank of Florida e Hipotecaria Su Casita en México.
Finalmente podemos decir que es líder en sostenibilidad y es consciente de su responsabilidad con la

sociedad y el medio ambiente, puesto que cree que es preciso integrar, dentro de sus procesos de
gestión, de su trabajo diario y de su propia cultura empresarial unos criterios de actuación que tengan
en consideración el medio ambiente. Apoyando este compromiso, el 20 de septiembre de 2005 Caja
Madrid aprobó su Política Ambiental.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Caja Madrid
Fuente: [http://www.obrasocilcajamadrid.es], a fecha 24/11/2010.


El proyecto se realiza en colaboración con el Área de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Madrid y la
Asociación AFANIAS (Asociación de personas con discapacidad intelectual), combinando y poniendo en
común, el Entorno Educativo en las escuelas, la Gestión Integral del Medio Ambiente y las personas con
discapacidad intelectual.
El objetivo del proyecto es poner a disposición de los ciudadanos un sistema cómodo, limpio y eficiente
de recogida de los aceites vegetales utilizados.
El reciclaje de aceite doméstico en centros educativos madrileños es un proyecto que llevan a las
escuelas la Obra Social de Caja Madrid y el ayuntamiento de Madrid, con ello, se pretende que los
alumnos de dichas escuelas y sus familias se comprometan con el cuidado del medio ambiente y que los
propios niños lo sigan haciendo cuando crezcan.
Con esta iniciativa, fomentamos en los escolares el hábito de reciclaje para la conservación del medio
ambiente. Algo que tenemos que hacer en beneficio de su futuro.
Una familia deshecha aproximadamente 1 litro de aceite al mes, si dicha cantidad de aceite es vertida
por los desagües de los hogares se llega a contaminar cerca de 1000 litros de agua.
Parte de los beneficios obtenidos en este proyecto se destinan al desarrollo del plan “Agua Solidaria”,
del Ayuntamiento de Madrid, cuyo fin es poder construir depuradoras en países en vías de desarrollo
para que su población pueda acceder al consumo de agua potable.
El agua es un bien necesario al que todo el mundo debe de poder acceder.
Este proyecto tiene una serie de ventajas a nivel doméstico, ambiental y social:
Ventajas domésticas
Reciclar el aceite usado en casa supone una serie de beneficios ecológicos, educativos y económicos
para nuestra vida doméstica. Éstos son:
- Es una forma sencilla y cómoda de eliminar residuos domésticos.
- Evitamos verter por el desagüe uno de los residuos que más contaminan el agua.
- Reducimos el riesgo de obstruir las tuberías.
- Participamos desde casa en la conservación del medio ambiente.
- Educamos a nuestros hijos con el cuidado del medioambiente.
Ventajas ambientales
El control de residuos del aceite usado conlleva una serie de ventajas para la protección del medio
físico:
- Por un lado, al retirar un residuo tan contaminante, se reducen los costes energéticos de las
depuradoras.
- Por otro, el aceite se destina a la producción de biocombustibles, que frente a los combustibles
fósiles, presentan una serie de ventajas, entre las que se destacan: la liberación
aproximadamente la mitad de gases de efecto invernadero, son biodegradables, por lo que
cualquier vertido accidental es menos peligro, son más seguros y económicos puesto que suelen
consumirse cerca de su lugar de origen, no se transportan a lo largo de grandes distancias y no
se inflaman con tanta facilidad.
Ventajas sociales
La colaboración en este proyecto trae una serie de consecuencias positivas tanto para nuestra sociedad
más cercana como para aquellas que necesitan de la ayuda de los países desarrollados:
- Integra en el mundo laboral a personas con discapacidad intelectual (AFANIAS).
- Manifiesta la importancia que tienen las acciones de cada ciudadano en beneficio del resto.
- Participa en la educación de los alumnos, les otorga responsabilidad y promueve la conservación
del medio ambiente para beneficio de su futuro.
- Resalta la importancia de aplicar de manera práctica lo aprendido en el colegio.
- Promueve el trabajo en equipo.
- Permite que cada uno observe de forma directa los beneficios medioambientales y sociales que
les proporciona este proyecto.
- Además parte de los beneficios de este proyecto son destinados a la potabilización de agua en
países en vías de desarrollo, mediante el Proyecto Agua Solidaria.
Funcionamiento
 El alumno recibe en su escuela un recipiente para la recogida del aceite usado en sus casas,
denominado Claki. Junto con el recipiente, se le entrega un folleto informativo.
 El alumno coloca el Claki en la cocina de su casa y él y sus familiares van depositando en él el

aceite usado.
 Un día concreto señalado por el centro, el alumno lleva el Claki a un contenedor específico,
instalado en la escuela. El recipiente debe estar lleno, muy bien cerrado y en ningún momento
puede contener aceite caliente.
 El alumno deposita el Claki lleno en el contenedor (nunca lo vacía dentro) y recibe un nuevo
Claki limpio.
 AFANIAS y sus trabajadores con discapacidad intelectual se encargan de reponer los Clakis
limpios, llevarse los que están llenos y transportarlos a una planta donde se realiza el proceso de
vaciado y limpieza.
 Posteriormente es enviado a grandes plantas, donde este residuo se convierte en energía

renovable, biocombustible apto para cualquier motor diesel.
 Parte del dinero recaudado se destinará a proyectos de potabilización de agua en países en vías
de desarrollo.
 Durante el primer año, el sistema llegará a 50 centros escolares madrileños de Primaria y se

distribuirán 33.280 Clakis, que llegarán a otras tantas familias.
Figura 2. Folleto sobre reciclaje de aceite
Recursos materiales
Figura 3.clakis Figura 4. dispensadores
Fuente: [http://www.obrasocilcajamadrid.es], a fecha 24/11/2010. Fuente: [http://www.obrasocilcajamadrid.es], a fecha 24/11/2010.

Figura 5. Contenedor Figura 6. furgoneta
Fuente: [http://www.obrasocilcajamadrid.es], a fecha 24/11/2010. Fuente: [http://www.obrasocilcajamadrid.es], a fecha 24/11/2010.
Protocolo de actuación en los centros educativos
-Facilitar el número de familiares participantes, alumnos y profesionales del Centro.

-Elegir el lugar donde se situará el contenedor y dispensador, teniendo en cuenta su accesibilidad, tanto
para los alumnos como para el servicio de recogida.
-Asignar un interlocutor en el centro educativo para facilitar la recogida.
-Comprobar que el contenedor está lleno con la cantidad de envases correspondiente.
-Llamar al servicio de recogida con tres días de antelación.
-Supervisar que el contenedor, el dispensador y los envases son usados de manera correcta.
Teniendo en cuenta que el proyecto acometido por Caja Madrid es una idea simple, funcional y muy útil
para la sociedad, que incluso ha sido premiada, aún caben cuestiones y matices no muy bien definidos
por la entidad.
¿Por qué este proyecto sólo es llevado a cabo en Madrid?
Sabemos que las cajas suelen estar ligadas en mayor ó menor medida al lugar donde fueron creadas pero
hace tiempo ya que Caja Madrid creció y se extendió por todo el territorio nacional consolidándose como
la segunda caja con más activos de España.
Así pues, ¿si Caja Madrid está presente en todo el país y ciudadanos de toda la península y las islas
tienen depositados sus ahorros en esta caja, por qué solo los madrileños son los beneficiados de esta
iniciativa?
Podría entenderse si fuera una iniciativa piloto, pero este es ya el segundo año que lleva en marcha con
excelentes resultados. Además este proyecto no es el único al que cabe aplicar esta cuestión, muchas
otras obras de responsabilidad social son exclusivamente aplicadas en el ámbito de la capital o de la
comunidad autónoma.
No obstante también se ha de reconocer que en el informe de responsabilidad social en el apartado de

medioambiente se cita que se han llevado a cabo actuaciones de ámbito directo en diez comunidades y
de ámbito nacional en ocho.
¿Interfiere este programa con la gestión de residuos del Ayuntamiento de Madrid?
No disponemos de datos precisos al respecto pero la ciudad de Madrid cuenta con puntos limpios móviles
y fijos destinados al reciclaje del aceite y nos preguntábamos si este proyecto podría repercutir y en
cierta medida disminuir la rentabilidad de los mismos.
Los padres de los estudiantes podrían preferir por comodidad llevarla al colegio al que tienen que visitar
a diario que desplazarse, más o menos, para llevar el aceite usado al punto limpio correspondiente.
¿Cómo se administra la recaudación que genera esta iniciativa?
Aquí tampoco, por más que hemos buscado, hemos encontrado datos al respecto ni quien nos los pudiera
facilitar.
En la página web y en los folletos se dice claramente que el 25% de lo recaudado es destinado a
proyectos de potabilización de agua en el tercer mundo pero, ¿y el otro 75%?
En teoría una caja de ahorros debería ser una entidad sin ánimo de lucro, y la teoría no se cumple. En
las actividades de responsabilidad social corporativa se asume que la entidad se integra voluntariamente
en proyectos para el beneficio y progreso de la sociedad a los que además, financia. Pero aquí se habla
de recaudación por lo tanto ¿qué hemos de pensar?
Podemos suponer que con ese 75% se paga a los trabajadores, el combustible de la furgoneta que
utilizan… así, una vez hecha la inversión inicial por Caja Madrid ¿el proyecto se autofinancia? Entonces la
ayuda realizada por la caja de ahorros pasaría a ser una donación puntual, ¿es esto una obra de
responsabilidad social corporativa?
Los ciudadanos no disponen de datos acerca de la cuantía y las aplicaciones de estos fondos y esto da
cabida a la suposición y la desconfianza, que es algo que se debería evitar en la mayor medida posible.
En la web de caja Madrid hemos encontrado los informes anuales de la obra social en los que los estados
financieros están a disposición del público, pero estos son del conjunto de proyectos y no hay datos
específicos para cada uno.
En nuestra opinión y para evitar problemas o controversia, especialmente en casos como este en el que
se generan fondos, Caja Madrid y el conjunto de empresas y entidades que desarrollan proyectos de
responsabilidad social corporativa deberían desglosar o publicar informes anuales cuyos estados
financieros estén desglosados caso por caso y a disposición del público.
En concreto este proyecto ha recibido mucha difusión y hemos podido encontrar diversos periódicos y
blogs en los que le menciona y aparece la información que está colgada en la web de la caja de ahorros,
que es básicamente de la que nosotros disponemos y nos ha llevado a plantearnos esta cuestión.
4. CONCLUSIONES:
Podemos asegurar que este proyecto ha beneficiado en gran medida a aquellas personas involucradas en
él. Tanto los escolares, sus familias, los trabajadores de AFANIAS y la sociedad en general gracias a la
disminución en la contaminación producida por esta iniciativa llevada a cabo por Caja Madrid han
recibido en mayor o menor medida los frutos de esta obra de responsabilidad social.
Este proyecto además ha sido premiado en la tercera edición del mercado de la responsabilidad social
que convoca Forética (2010), una asociación que pretende fomentar la cultura de la gestión ética y
socialmente responsable en las empresas.
Entre los datos más significativos se encuentran:
 Se han recogido más de 70.212 litros de aceite evitando la contaminación de 70 millones

de litros de agua.
 Se ha evitado una emisión a la atmósfera de más de 85.943 toneladas de CO2.
 El proyecto se inicio con 45 colegios que han pasado a ser 69, más cuatro dependencias
del ayuntamiento y un centro de la obra social Caja Madrid.
 Más de 30.000 familias implicadas en la recogida de aceite.
 Han sido creados 4 puestos de trabajo para colectivos en riesgo de exclusión social de la
comunidad de Madrid.
 El 25% de los fondos recaudados han sido destinados a la potabilización de agua en países
en vías de desarrollo. Concretamente este año se ha ayudado a la ONG Bomberos sin
Fronteras en sus labores de ayuda en Haití.
Se han de resaltar otros logros obtenidos con el programa como es la educación moral de los escolares
fomentando la responsabilidad ciudadana de estos y su entorno reduciendo el impacto ambiental.
En nuestra opinión este proyecto es muy favorable de cara a un futuro más sostenible debido a la
concienciación de la sociedad, especialmente de los niños ya que el día de mañana ellos se encargaran
de la protección medioambiental y una educación temprana acerca de cualquier tema siempre es más
efectiva.
Es más, bajo nuestro punto de vista, iniciativas como esta deberían extenderse al conjunto del país o
incluso ser exportadas a otros países y también dar acceso a mayor número de colectivos, no sólo al
entorno de los colegios. Otros organismos, tanto públicos como privados deberían involucrarse para
llevarlos a la práctica.
En cuanto a los proyectos en el tercer mundo llevados a cabo gracias a la recaudación obtenida, aparte
de que como hemos dicho deberían publicar unos estaos financieros más detallados, deberían
extenderse a otros países necesitados y abarcar otro tipo de proyectos que les sean necesarios.
Por último nos gustaría que otras empresas que desarrollan actividades de responsabilidad social
corporativa fuesen capaces de idear proyectos tan simples como este pero a la vez tan efectivos en el
que se involucra y se educa a la sociedad, se da empleo a personas que quizá de otra manera no podrían
conseguirlo, se ayuda a la sostenibilidad del medio ambiente y además se ayuda al tercer mundo con
uno de los problemas que más les acucian.
No podemos más que dar la enhorabuena a Caja Madrid por su programa de reciclaje de aceite.
BIBLIOGRAFÍA:
Confederación española de cajas de ahorros (2009) Responsabilidad corporativa de las cajas de ahorros. Ed: Confederación
española de cajas de ahorros [Madrid]
Fernando Navarro García (2008) Responsabilidad Social Corporativa. Ed: Esic.
Caja Madrid (2009) Folleto del proyecto de reciclaje de aceite.
WEBGRAFÍA:
Blog de análisis de bancos y cajas. http://www.mejoresbancos.es/ Consultada a fecha 15/11/2010
Madridiario. http://www.madridiario.es/2010/Noviembre/madrid/madrid/195269/aceite-reciclaje-ana-botella-colegios.html
Consultatada a fecha 23/11/2010
Caja Madrid (2010): página web oficial de la empresa. http://www.cajamadrid.es. Consultada a fecha 08/11/2010.
Obra social Caja Madrid: http://www.obrasocilcajamadrid.es, a fecha 24/11/2010.

CAMBIEMOS EL FUTURO, ENDESA

María José Hortelano Palacios Tutor: María Cordente Rodríguez
Beatriz Mansilla Huerta
Sara Martínez Salvador Universidad de Castilla-La Mancha (España)
RESUMEN:
En este trabajo se expone el caso de Endesa, una institución clave del sector energético a nivel mundial.
Mediante el mismo, se pretende dar a conocer las diferentes estrategias de marketing que desarrolla,
basándose en la sostenibilidad y en sus siete compromisos de desarrollo sostenible.
Por ello, mediante este texto se pretende demostrar el compromiso de Endesa, no solo con sus
inversores y clientes, sino también con el medioambiente y la comunidad.
ABSTRACT:
In this work there is exposed the case of Endesa, a key institution of the energetic sector worldwide.
By means of the same one, one tries to announce the different strategies of marketing that it develops,
being based on sustainability and on his seven commitments of the sustainable development.
For it, by means of this text one tries to demonstrate the commitment of Endesa, not only with his
investors and clients, but also with the environment and the community.
1. INTRODUCCIÓN
Endesa es la mayor empresa eléctrica de España y la primera
compañía eléctrica privada de Iberoamérica. Es un operador
eléctrico relevante en el marco europeo mediterráneo.
Además, tiene una presencia creciente en el mercado
español de gas natural.
Endesa es una compañía multinacional, responsable,
eficiente y competetitiva, comprometida con la seguridad,
la salud y el medio ambiente. Intenta, maximizar el valor de
la inversión de sus accionistas, servir a sus mercados
superando las expectativas de sus clientes y contribuir al
desarrollo de sus empleados. Para ello centra sus valores en:
las personas (asegurar las oportunidades de desarrollo
basadas en el mérito y en la aportación profesional), la
seguridad y la salud (seguridad y salud laboral promoviendo
una cultura preventiva), el trabajo en equipo (fomentando
la participación de todos para lograr un objetivo común, compartiendo la información y los
conocimientos), una conducta ética (profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto a las
personas), orientación al cliente (satisfacción del cliente, aportando soluciones competitivas y de
calidad), innovación (mejora continua y la innovación para alcanzar la máxima calidad desde criterios
de rentabilidad), orientación a resultados (dirige sus actuaciones hacia la consecución de los objetivos
del proyecto empresarial y de la rentabilidad de sus accionistas, tratando de superar sus expectativas),
y la comunidad y medio ambiente (compromiso social y cultural con la comunidad, adaptando sus
estrategias empresariales a la preservación del medio ambiente).
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de ENDESA®
Fuente: [http://www.endesa.es], a fecha 15/11/2010.

La sostenibilidad de Endesa
Para Endesa, la sostenibilidad es la integración de las oportunidades sociales y ambientales en su
estrategia y modelo de gestión, posibilitando la consecución de los objetivos del negocio y maximizando
la creación de valor en el largo plazo, con el respeto de las sociedades en las que opera. Es decir, que
Endesa lleva también a cabo estrategias de Marketing Social.
Cuando hablamos de Marketing Social Corporativo, nos referimos a “las actividades que desarrolla una
empresa o sector con el objetivo de lograr el compromiso de los consumidores hacia un determinado
comportamiento de interés social, favoreciendo, al mismo tiempo y de forma directa, los intereses de la
empresa en cuanto a su posición en el mercado y a su imagen”. Para ello se debe tener en cuenta no
solo el lograr unos beneficios para la empresa, sino también la satisfacción de los deseos de los
consumidores y el interés público.
Endesa ha impulsado la integración de los criterios y valores de la sostenibilidad en sus negocios, y por lo
tanto, en el proceso de la toma de decisiones.
La concepción de sostenibilidad, está reflejada en Siete Compromisos por el Desarrollo Sostenible, que
constituyen la base de su política de sostenibilidad, elaborada en 2003. Los siete compromisos son:
1. Nuestros clientes. Compromiso con la calidad del servicio.
2. Nuestros accionistas. Compromiso con la creación de valor y la rentabilidad.
3. Nuestra gente. Compromiso con la salud, la seguridad y el desarrollo personal y profesional de
las personas que trabajan en ENDESA.
4. Nuestra conducta. Compromiso de buen gobierno y comportamiento ético.
5. Nuestro medio ambiente. Compromiso con la protección del entorno.
6. La innovación. Compromiso con la eficiencia.
7. La sociedad. Compromiso con el desarrollo de las sociedades en las que operan.
Su cumplimiento está expresamente impulsado por la dirección, y concierne a todos y cada uno de sus
empleados, y también a aquellos que trabajan en su nombre, por lo que son trasladados a proveedores y
contratistas. Esto es así porque el seguir estos puntos en materia económica, social y medioambiental
sobre los criterios de sostenibilidad, es esencial para mantener su posición actual de liderazgo en el
mercado y para su reforzamiento de cara al futuro.
Un buen ejemplo que refleja perfectamente estos siete compromisos llevados a cabo por Endesa y el
marketing social, sería un proyecto puesto en marcha este año 2010. Este proyecto es el llamado
“Twenergy.com”, que pretende gestionar una comunidad de usuarios interesados en la eficiencia
energética y la sostenibilidad.
Su principal objetivo, es que los usuarios aprendan a consumir energía de manera inteligente. Los
miembros de la comunidad disponen en el blog de todo tipo de información, y pueden aprender y
compartir sus experiencias en el foro.
En esta página hay consejos para ahorrar energía, guías descargables y numerosos retos para reducir el
consumo de energía y conseguir puntos por ello y canjearlos por regalos o por ayudas a ONG’s, como la
ONG Energía sin Fronteras.
Además, también hay que decir que a parte de una ONG y proyectos sostenibles, Endesa también tiene
fundaciones que cooperan con el desarrollo económico-social y la defensa del medio ambiente. Prueba
de su compromiso con el medio ambiente, es el reconocimiento tanto social como profesional; así, el
pasado cinco de marzo de 2010 recibió un premio de la sección española de los Premios Europeos de
Medio Ambiente, en materia de Cooperación.
Endesa como empresa y sus estrategias de marketing
Como ya hemos comentado en la introducción, Endesa es una compañía energética de ámbito
internacional, que hasta el momento ha estado centrada en el negocio eléctrico, pero actualmente
tiene una presencia creciente en el sector del gas y es suministradora de otros servicios relacionados.
Por esto, podemos decir que su estrategia es de diversificación concéntrica, ya que sale del sector
eléctrico para dedicarse de manera complementaria al gas y otros servicios relacionados, con lo que
consigue aumentar su mercado potencial.
Cabe destacar que es la empresa líder del mercado energético, con un 40% de la cuota de mercado y la
segunda distribuidora de gas y otros servicios relacionados. Es decir, en el mercado energético, Endesa
sigue una estrategia de líder, mientras que en el mercado del gas y otros servicios, lleva a cabo una
estrategia competitiva de retador.
Respecto a su estrategia de líder, sabemos por artículos de prensa que Endesa desde 2003, está
desarrollando una estrategia defensiva. Esto es así, ya que se ha ido liberalizando el mercado
energético, y tanto empresas como familias podrán elegir su proveedor energético. Por ello, Endesa
gestiona la relación con el cliente para la supervivencia de la compañía mediante el sistema de
segmentación SAS, con el que ha segmentado su base de clientes en: empresas, familias y grandes
compañías. Así ha creado una base de datos, viendo qué clientes le convenía retener, defendiéndose de
la competencia.
Atendiendo a su estrategia de desarrollo internacional, Endesa plantea invertir alrededor de 13.500
millones de euros, para llevar a cabo nuevas filiales y crear estados contractuales en mercados
españoles y portugueses (un 58%), en Latinoamérica (un 31%), y en otros países (un 11%). Todo ello, se
encuentra recogido en su plan estratégico para el periodo 2009-2013.
El objetivo de estas estrategias, es satisfacer a los agentes con los que la empresa opera, tanto siendo
estos grupos internos (accionistas, empleados…), como grupos externos (clientes, proveedores…).
Para desarrollar todas estas estrategias, Endesa utiliza de manera sostenible los recursos naturales
necesarios para desarrollar su actividad.
Además, Endesa emplea una nueva estrategia de marketing: “Marketing 2.0”, que se desarrolla a partir
de Twenergy.com. Según datos de la propia Endesa, tras 6 meses, Twenergy cuenta ya con más de
38.000 usuarios que participan activamente en esta comunidad, y cerca de 1.000 seguidores en redes
sociales como Facebook o Twitter.
Nos parece un proyecto interesante, una buena iniciativa, ya que es una nueva forma de acercarse a un
creciente segmento de la población que se preocupa por la eficiencia energética y por nuestro impacto
en el planeta.
Por otro lado, Endesa canaliza a través de sus fundaciones la promoción de la investigación, la
cooperación para el desarrollo económico-social y la defensa del medio ambiente en las zonas y
comarcas españolas donde ejerce su actividad, la iluminación de monumentos del patrimonio histórico-
artístico y, finalmente, la realización de actividades culturales en las áreas en las que desempeña su
actividad internacional, especialmente en América Latina. Prueba de ello, es que el pasado trece de
octubre de 2010, Endesa y la Fundación Real Madrid firmaron un acuerdo para impulsar el deporte entre
los jóvenes más desfavorecidos en Perú.
Por todo esto, podemos señalar que el objetivo de Endesa es el de suministrar a sus clientes un servicio
de calidad de forma responsable y eficiente, proporcionando rentabilidad a sus accionistas, fomentando
la capacitación profesional de los empleados, acompañando al desarrollo de los entornos sociales en los
que operan, y utilizando de manera sostenible los recursos naturales necesarios para su actividad.
“Marketing 2.0”: Twenergy
Twenergy es una plataforma creada por Endesa, a través de la cual se pretende concienciar a la gente
de la importancia que tiene que respetemos y cuidemos el medio ambiente. Dentro de ella, podemos
encontrar diversas secciones como:
 Herramientas como “calcula tu huella de carbono” y “mide tu eficiencia” que son las que se
encuentran activas actualmente, a través de las cuales, se intenta concienciar a la gente sobre el
medio ambiente, puesto que mediante la realización de un pequeño test obtienes la emisión que
realizas de CO2 y tu nivel de eficiencia con respecto al medio ambiente, respectivamente. Además,
una vez que obtienes los resultados, en base a ellos, te proponen diversos trucos y consejos para
disminuir tu impacto. Algunos de los trucos que te dan:
 Apagar el ordenador cuando no se use.

 Utilizar bombillas de bajo consumo.
 Evitar las capas de hielo en el frigorífico.
 Aprovechar el calor de la cocina.
 Fomentar el uso de la energía inteligente.
 Utilizar pilas recargables.
 Aprende, es el apartado en el que se intenta que la gente conozca todos los trucos y consejos para
ahorrar dinero y energía en su vida cotidiana, para lo cual ponen a disposición de los internautas
diversos consejos y guías:
 Consejos para ahorrar energía en lo que respecta al hogar (cómo ahorrar mientras cocinas,
mejorar la eficiencia energética del hogar), el transporte (usar las bicicletas y los vehículos
eléctricos) y la oficina (protección en los cerramientos de un edificio para conseguir que sean
más eficientes, cortinas de aire que permiten disminuir las fugas de aire hacia el exterior).
 Guías de: etiquetado energético en electrodomésticos, refrigeración en el hogar, reciclaje,
movilidad al trabajo y ahorro lumínico.
 Actúa, donde nos muestra entre otras cosas:
 Retos a los que unirse, entre los que actualmente encontramos: luchar contra los residuos de
papel, utilizar servicios de mensajería en bicicleta, no echar basura al WC, reciclar el
ordenador, reducir el gramaje del papel que uses,…
 Apoyo a proyectos, como: conseguir que los niños con cáncer sigan soñando, apoyar el
desarrollo autóctono en Benín (África), donde la ayuda permitirá el acceso a una vivienda en
Perú.
 Foro, donde los internautas plantean diversos temas para luego exponer sus opiniones, dar
consejos,… Entre otros, algunos de los temas creados recientemente son: no comprar más botellas de
plástico, árboles autóctonos, molinillos caseros, reciclaje de muebles…
Cuestión 1. ¿Es Endesa una empresa comprometida con el desarrollo sostenible?

Endesa tiene como misión generar y distribuir energía, en beneficio de las necesidades de los clientes,
de la inversión de los accionistas, de la competitividad de los países en los que opera y de las
expectativas de todos aquellos que trabajan para la empresa. Por ello, considera que el medio ambiente
es un bien primario, y como tal, se compromete a su protección. Para ello, desarrolla sus actividades
buscando el equilibrio entre las iniciativas económicas y las necesidades medioambientales
imprescindibles.
Por lo tanto, Endesa está comprometida a reducir el impacto ambiental y paisajístico de sus actividades,
y a prevenir los riesgos para la población y para el medio ambiente no sólo respetando las normativas
vigentes, sino también teniendo en cuenta los avances de la investigación científica y de las mejoras
prácticas en la materia.
Cuestión 2. ¿Qué es Fundación Endesa?
Fundación Endesa S.A es una de las sociedades del grupo Endesa S.A, que tiene como finalidad intervenir
en determinados campos sin ánimo de lucro, con el objetivo de garantizar con dicha intervención un
beneficio recíproco a las partes implicadas, respetando el rol y la ética de cada una.
Esta fundación patrocina y formaliza convenios específicos, iniciativas que se puedan referir a temas
sociales, medioambientales, deportivos, del espectáculo y del arte, de la divulgación científica y
tecnológica con eventos que ofrezcan garantía de calidad, que tengan carácter nacional o respondan a
necesidades territoriales específicas implicando a los ciudadanos, las instituciones y las asociaciones con
los cuales Endesa colabora, de modo que se garantice su originalidad y eficacia.
Endesa colabora a través de su Fundación en los siguientes ámbitos:
 La Promoción de la investigación.
 La Cooperación para el Desarrollo.
 La Defensa del Medio Ambiente.
 La iluminación de monumentos.
 Actividades Culturales.
Cuestión 3. ¿Cuál es la motivación para reorientar los negocios en búsqueda de la sostenibilidad?
Una de las posibles razones podría ser la de la moralidad, basada en el supuesto de que los negocios le
deben a la sociedad el mejorar la vida de las personas y el medio ambiente, en compensación por el
privilegio de operar en su entorno.
Por ello, Endesa busca la sostenibilidad en sus negocios. Así, Endesa mejora su reputación, crea
confianza a sus proveedores y consumidores generando verdaderas conexiones con la comunidad, y
además prospera, ya que logra una ventaja competitiva a través del diseño e implementación de la
estrategia de diferenciación social y ambiental.
Cuestión 4. ¿Cómo promueve Endesa su política medioambiental?
Endesa, promueve su política medioambiental de diversas formas:
 Mediante acuerdos voluntarios con las instituciones y las asociaciones ecologistas y

profesionales.
 Mediante sistemas de gestión medioambiental, que están certificados conforme al estándar
internacional ISO 14001 y el reglamento europeo EMAS (Sistema Comunitario de Ecogestión y
Ecoauditoría).
 Mediante un sistema periódico de adquisición de datos medioambientales, que garantiza el
control de las prestaciones de las diversas actividades industriales.
 Mediante actividades de sensibilización y de formación medioambiental para los colaboradores,
destinadas a la divulgación interna de las iniciativas y a aumentar las competencias y la
profesionalidad de los empleados.
 Mediante programas para un uso racional de la energía destinados a los clientes
(Twenergy.com).
 Mediante la implementación de portales dedicados a la difusión de la “cultura” medioambiental
y a la promoción de las iniciativas de Endesa en el territorio.
4. CONCLUSIONES:
Actualmente, existen graves problemas ambientales que están llevándonos a un cambio climático.
Muchas veces, estos problemas están provocados por la contaminación que producen las empresas, o la
mala gestión que éstas hacen de los recursos naturales.
Todo ello, está generando que exista escasez de agua y se deteriore su calidad, está estropeando el
medio ambiente, se están perdiendo ecosistemas, se daña el paisaje, hay una excesiva urbanización,
contaminación del suelo y de la capa de ozono…
Las empresas deberían dar soluciones al respecto o al menos intentarlo. Para ello deben emplear la
sostenibilidad, que consiste en asegurar el éxito del negocio en el largo plazo, mientras que se
contribuye al desarrollo económico y social junto con un ambiente sano y una sociedad estable.
Como hemos visto, la empresa que hemos elegido en este trabajo, Endesa, tiene este objetivo y aplica
de manera adecuada a su negocio el concepto de sostenibilidad. Sobre todo, lo que hemos podido
observar al analizar esta empresa, es que no únicamente está comprometida con el desarrollo
económico, sino también con el medio natural.
Endesa no solo tiene un plan de acción en materia de sostenibilidad, sino que tiene una amplia gama
(acuerdos con asociaciones ecologistas, fundaciones, Twenergy…), y la mayoría de ellos han tenido o
tienen bastante éxito. Nosotras hemos destacado sobre todo la iniciativa de crear una página web que
enseña la forma más adecuada de usar la energía, ahorrar, reciclar… a cualquier persona que quiera
aprender esto.
Muchas empresas, entre ellas Endesa, utilizan todo lo relacionado con la sostenibilidad y el medio
ambiente para conseguir una buena posición en el mercado. Es decir, hay empresas que tienen en
cuenta el hecho de que saber aprovechar productos o servicios sostenibles proporcionan oportunidades y
en ocasiones, una ventaja competitiva.
Endesa ha conseguido mejorar su imagen, concienciar a los consumidores de lo importante que es saber
gestionar bien los recursos, mostrar su empresa como un ejemplo a seguir… Y a su vez, ha incrementado
su cuota de mercado, sus visitantes en Twenergy, y en definitiva, esto le ha ayudado a incrementar sus
beneficios.
Podemos concluir que todavía queda mucho camino que recorrer, aunque cada vez más, tanto
consumidores como fabricantes o proveedores de servicios, tienen más presente el medio ambiente en
sus vidas y en sus negocios. Por eso consideramos que la labor llevada a cabo por Endesa es muy
importante, ya que es una ayuda más para conseguir mejorar nuestros servicios, a la vez que se está
respetando el planeta.
WEBGRAFÍA:
Blog Pere Losantos. http://www.perelosantos.wordpress.com/2009/03/01/la-luz-del-cambio-endesa-y-bicing-en-sant-cugat/.

Endesa. Página web oficial de la empresa. http://www.endesa.es/. Consultada a fecha 15/10/2010.
Endesa. Página web una iniciativa de Endesa por la eficiencia y la sostenibilidad. http://www.twenergy.com. Consultada a fecha
16/10/2010.
El Blog de Enrique Burgos. http://www.enriqueburgos.com/.../twenergy-comunidad-de-usuarios-de-endesa-por-la-sostenibilidad/.
The Cocktail. Página web oficial de la empresa. http://www.the-cocktail.com/es/projects/twenergy-36. Consultada a fecha
17/10/2010.
CASO FLISA
Alumno: Mª José Torrado Basrroso Tutor: Mª de las Mercedes Galán Ladero
RESUMEN
FLISA (Fundosa Lavanderías Industriales S.A), es una empresa con más de 20 años de experiencia cuya
actividad principal se centra en la lavandería industrial y el renting de textiles, actuando siempre bajo
el lema “limpieza, garantía y seguridad”. Se trata de una empresa líder en el sector creada con el fin de
ofrecer empleo estable y de calidad para personas con discapacidad a través de sus distintos centros de
trabajo (que están catalogados como Centros Especiales de Empleo), desarrollando así un amplio
compromiso social que busca la mejora continua de la situación sociolaboral de los miembros de su
organización.
Su doble compromiso con la calidad y el medio ambiente completan su política de Responsabilidad Social
Corporativa que han convertido al Grupo FLISA en referente a nivel nacional y le han permitido obtener
un gran número de certificaciones y galardones que así lo avalan.
ABSTRACT
FLISA (Fundosa Lavanderías Industriales, S.A.) is a company with more than twenty years of experience.
Its main activities are the industrial laundry and textile renting. Its slogan is: ‘Cleaning, guarantee, and
security’. It is a leading company in its sector. It was founded with a main objective: to create steady
and quality employment for disabled people in their workplaces (they have been described as ‘special
workplaces’). FLISA carries out a wide social commitment. It is always looking for a continuous
improvement in its workers’ social situation.
Their double commitment with quality and environment completes a corporate social responsibility
policy that has turned FLISA into a national referent, and it has allowed obtaining a lot of awards and
certifications, as a guarantee of that.
1. INTRODUCCIÓN
GRUPO FLISA. Rentabilidad económica y social unidas en un mismo proyecto.

FLISA es una red de lavanderías industriales cuyas actividades se centran especialmente en la lavandería
industrial y el alquiler de textiles. Se trata de un grupo líder en el sector con más de 20 años de
experiencia. Actualmente cuentan con 28 lavanderías propias distribuidas en 11 Comunidades
Autónomas, lo cual les ha permitido alcanzar una cobertura nacional. El grupo presta sus servicios
fundamentalmente en dos sectores: por un lado, el sector hotelero, en el cual presta sus servicios a
importantes cadenas hoteleras así como hoteles independientes; y, por otro lado, el sector sanitario,
siendo la empresa encargada de la gestión de textiles e higiene del material sanitario en numerosos
hospitales tanto públicos como privados.
El grupo FLISA comienza su actividad en junio de 1990. Fue un proyecto impulsado por Grupo Fundosa,
que es la sociedad promovida por Fundación ONCE que tiene por finalidad la creación de empleo estable
y de calidad para las personas con discapacidad. De hecho este se constituye como el objetivo
prioritario de FLISA, la cual a lo largo de su trayectoria ha logrado configurar una plantilla en la que más
del 80% de los trabajadores tienen algún tipo de discapacidad, en consonancia con los objetivos de la
política de integración fijada por Fundación ONCE. Como puede extraerse de la información corporativa
que la empresa tiene publicada en su página web oficial (2010), la plantilla se compone actualmente de
más de 2.400 trabajadores.
Las lavanderías industriales de FLISA se configuran como Centros Especiales de Empleo en los que el
grupo realiza importantes inversiones con el fin de mejorar las condiciones y las capacidades de sus
empleados. Para ello es fundamental la realización de numerosos planes de formación, la mejora
continua de la tecnología disponible y la generación de nuevas oportunidades de trabajo para las
Figura 1: Grupo Fundosa (Fundación ONCE S.A)
Grupo FUNDOSA.
La promoción de empleo para personas con discapacidad es la mayor prioridad de la Fundación ONCE.
Con el fin de potenciar dicho objetivo, en 1989 creó el Grupo Fundosa, que es la entidad operativa de
la Fundación ONCE cuyo fin es crear empleo para personas con discapacidad y generar recursos
propios.
Actualmente el Grupo Fundosa reúne a un total de 80 sociedades, (46 propias y 34 participadas), y
alrededor de 170 centros de trabajo, situados en todas las comunidades autónomas. Su plantilla se
compone de unos 1 3900 trabajadores, de los que más del 70% son personas con discapacidad. Es un
grupo que se halla presente en cinco sectores:
• Industrial
• Productos y servicios tecnológicos
• Servicios
• Socio sanitario
• Accesibilidad
Fuente: Dossier curso de formación ofertado por ONCE (febrero de 2010).
Como puede verse, la responsabilidad social se halla presente en el corazón de la organización desde sus
orígenes, siendo el compromiso social el principal objetivo buscado con su fundación. No obstante, FLISA
no se creó como una organización no lucrativa, sino que, como cualquier otra empresa, tiene por
objetivo la obtención de la máxima rentabilidad posible. Para ello hace una apuesta por la calidad en
todos sus servicios. Se trata de que la rentabilidad económica genere rentabilidad social.
FLISA cuenta actualmente con una amplia gama de servicios, para lo cual dispone de un desarrollado
equipo de profesionales especializados. La empresa busca prestar un servicio integral de lavanderías
industriales, buscando identificar las posibles necesidades que permitan crear una propuesta de servicios
personalizados para cada cliente. Haciendo nuevamente referencia a la información publicada por el
Grupo en lo referente a sus servicios, podríamos hablar de tres ramas principales que integrarían la
actividad de FLISA.
En primer lugar, encontramos los servicios de lavandería industrial, servicio en el cual todo el proceso
de recogida, tratamiento y posterior entrega de los textiles es llevada a cabo por la compañía. La
higienización y lavado de las prendas tiene lugar en los distintos centros, bajo la tutela del
departamento de ingeniería de producto, que es el encargado de velar por que cada tipo tejido reciba el
tratamiento adecuado.
Por otro lado, encontramos los servicios de alquiler y lavado de textiles. FLISA ofrece la posibilidad de
asumir la compra de los textiles que cada cliente necesita para su establecimiento, cediendo su uso
mediante contratos de renting y encargándose en todo momento del lavado, mantenimiento y reposición
de los mismos.
Finalmente, podemos hablar de los servicios de gestión integral de lencería consistentes en el envío de
personal especializado de la empresa al establecimiento del cliente para colaborar en todo tipo de
cuestiones referentes a la gestión de los textiles del mismo.
En un intento por lograr el desarrollo de un servicio integral que le permitiera afrontar la totalidad de
los procesos anteriormente descritos de un modo más eficaz y eficiente, FLISA ha llevado a cabo una
estrategia de integración vertical, incorporando a su estructura un conjunto de empresas, todas ellas
pertenecientes al Grupo Fundosa. En concreto, nos referimos a tres empresas: Fundotex (dedicada a la
fabricación y comercialización de textiles), Esteritex (empresa dedicada a la gestión integral de
procesos de esterilización de material sanitario reutilizable) y SIS (encargada de la recogida, transporte
almacenamiento y eliminación de los residuos procedentes de establecimientos hospitalarios, así como
de toda clase de servicios de higienización). Esta colaboración le ha permitido configurar una amplia
oferta de servicios complementarios que permite responder más eficientemente a todas las necesidades
de sus clientes.
Por otra parte, y con el fin último de aportar valor añadido a las actividades tradicionales de lavandería
industrial y renting de textiles, FLISA ha desarrollado nuevas líneas de negocio. Aprovechando su
experiencia en el sector, el grupo ha creado FLISA Consulting, dedicada a prestar servicios integrales de
asesoría en materia de lavandería industrial. Por otro lado se crea FLISA Uniformidad, división
encargada exclusivamente del asesoramiento y la gestión de prendas laborales.
Figura 2. Distribución de los centros de trabajo de FLISA
Fuente: [http://www.FLISA.es/cobertura_nacional.htm (2010)]


Responsabilidad social. Una filosofía de trabajo.
Se podría decir que la responsabilidad social constituye el motor de la compañía desde el momento de
su fundación en 1990, al tratarse de una empresa constituida con el fin último de ayudar al colectivo de
la discapacidad mediante la creación de empleo en colaboración con Fundación ONCE, la cual vela por la
integración sociolaboral de estas personas, y prestando una especial atención a aquella parte del sector
de la discapacidad con mayores dificultades para lograr una inserción laboral plena, como pueden ser los
discapacitados intelectuales, aquellas personas con un grado de minusvalía superior al 65 por ciento o
las personas mayores de 45 años.
En este sentido, FLISA ha sido pionera al tratarse de la primera empresa en convertirse en líder de su
sector con una plantilla en la que más de un 80% de los trabajadores presentan algún tipo de
discapacidad física, intelectual o sensorial. Esto ha sido posible gracias a la creación de distintos centros
de trabajo. Las lavanderías industriales de FLISA, actualmente 28, tienen la catalogación de Centros
Especiales de Empleo y han sido considerados como referentes a nivel nacional por ir mas allá de sus
objetivos originarios, haciendo de la responsabilidad social corporativa una materia de obligado
cumplimiento presente en su trabajo cotidiano.
En este sentido es fundamental la labor de la Dirección de Recursos Humanos dentro de la organización
como encargada de asesorar a los distintos centros de trabajo. Esta es la encargada de llevar a cabo los
procesos de reclutamiento y selección de personal, así como de impulsar los diversos planes de
formación que permitan el desarrollo de las capacidades y aptitudes de los miembros de la organización
con el fin de impulsar su integración en el mercado laboral ordinario en igualdad de condiciones y
oportunidades que el resto de trabajadores. La formación se concibe también como la vía para la
configuración de un capital humano que suponga una ventaja competitiva.
Otro de los principales esfuerzos del grupo se centra en lograr una total accesibilidad en sentido amplio.
Se debe velar por configurar una oferta de empleo adaptada, con unas pruebas de actitudes acordes con
las necesidades individuales de los candidatos y unos planes de formación accesibles para todos los
empleados. Así mismo se debe cuidar en todo momento la adecuación de las tareas a las capacidades
del trabajador y la accesibilidad del puesto de trabajo. Por ello en todos los centros de FLISA se llevan a
cabo importantes inversiones que tienen por objetivo la mejora de las condiciones de trabajo de sus
trabajadores fomentando las nuevas tecnologías y haciendo uso de los nuevos avances surgidos en
materia de adaptación de puesto de trabajo.
Junto con la formación y la mejora de las condiciones laborales, la otra gran vía de reinversión de los
beneficios de FLISA se orienta a la creación de nuevos centros de trabajo que permitan la generación de
empleo. Ejemplo de ello es la reciente publicación en el boletín de la empresa de la noticia de la
presentación de un proyecto para la creación de una nueva planta en Reus en el cual colaboran Grupo
Fundosa, la Asociación Baix Camp y la Fundación Pere Mata. La colaboración con otras asociaciones e
instituciones también supone otra vía para lograr contribuir a la inserción laboral de personas con
discapacidad y a la creación de puestos de trabajo para este colectivo en algunas Comunidades.
Podemos señalar, como ejemplo de ello, la reciente firma en Cantabria de un convenio con Amica con
dicha finalidad.
Pero, además de todo esto, el Grupo ha querido desarrollar un amplio compromiso que busca contribuir
a la mejora de su entorno social, con objetivos como la conciliación de la vida familiar y laboral, o la
inserción laboral de personas con discapacidad en el mercado de trabajo ordinario, entre otros. Con tal
fin, FLISA ha desarrollado un plan de ayudas sociales, definido por la propia empresa como un conjunto
de 40 medidas destinadas a mejorar las condiciones, tanto sociales como laborales, de los trabajadores.
Este paquete de apoyos se agrupa en 5 bloques: ayudas a la familia, ayudas para la formación y el
deporte, ayudas técnicas, ayudas asistenciales y sanitarias, y otras ayudas (como las destinadas a la
adquisición de equipos informáticos o a trabajadores con hijos menores a su cargo). Por todo ello, le ha
sido concedido el certificado de Empresa Familiarmente Responsable (EFR) con el que la Fundación Mas
Familia reconoce el compromiso de la empresa con sus empleados y verifica los esfuerzos realizados en
la implantación de políticas orientadas a incrementar la calidad en el empleo y a fomentar la
integración del ámbito laboral, social y personal de los trabajadores.
Pero si en algo destacan los centros de trabajo del grupo FLISA con respecto a otros Centros Especiales
de Empleo es que su compromiso con la sociedad no se limita a la atención de las personas con
discapacidad y la mejora de las condiciones sociolaborales de sus trabajadores, sino que han
desarrollado una amplia política de responsabilidad social corporativa orientada a la búsqueda de la

calidad y al respeto al medio ambiente.
La calidad en todos los servicios es una prioridad para la compañía, la cual la concibe como un derecho
del cliente y el único medio para satisfacer de un modo eficaz y eficiente las necesidades de los mismos.
Por ellos toda la actividad de FLISA se rige por un Sistema de Gestión de la Calidad que ha sido avalado
por la Asociación Española de Normalización y Certificación, AENOR, según la normativa UNE-EN ISO
9001:2000.
Dentro de su política de Responsabilidad Social toma una especial importancia la preocupación por el
medio ambiente, como un factor integrante de la calidad de sus servicios. Todas las medidas están
orientadas a lograr un desarrollo sostenible buscando la mejora continua de todos los procesos
combinando criterios de eficiencia económica, compromiso social y respeto del entorno, siendo estos los
pilares de la calidad en los servicios.
De la información que la compañía tiene publicada en su web podemos extraer que son dos las líneas de
actuación fundamentales en materia medioambiental:
Por un lado, se están realizando los esfuerzos pertinentes para que todas las lavanderías industriales de
FLISA consigan la certificación de AENOR según la norma UNE-EN ISO 14001:2000, que avala los Sistemas
de Gestión Ambiental. Actualmente solo dispone de dicha certificación la lavandería industrial situada
en la localidad catalana de Sant Boi.
Por otro lado, y de forma paralela, en todas las lavanderías se están implantando un conjunto de
medidas de mejora encaminadas a lograr una adecuada gestión de los recursos, teniendo como objetivos
fundamentales buscar el empleo de energías respetuosas con el medio ambiente, reducir el consumo de
recursos y disminuir, así como aprovechar al máximo, los residuos que se originen. Además, con el fin de
impulsar el compromiso con el medio ambiente de todas las personas que formaban parte de la
organización, FLISA lleva a cabo un conjunto de planes formativos con el fin de concienciar a su personal
de la importancia de buscar un desarrollo sostenible. El objetivo era concienciar del impacto que las
distintas actividades tienen sobre el entorno y lograr que el respeto por el medio ambiente no se
limitara solo al ámbito profesional sino que se extrapolara también a la vida cotidiana promoviendo
hábitos saludables.
Para alcanzar estos objetivos, el Grupo está llevando a cabo importantes inversiones en I+D+I con el fin
de identificar nuevos sistemas y de desarrollar tecnologías y procesos propios que permitan optimizar
tanto los recursos empleados como los niveles de eficiencia energética e impacto ambiental.
Pero por encima de todos los recursos, la preocupación de FLISA se centra fundamentalmente en dos: la
energía y el agua, recursos que se configuran como los principales inputs del proceso productivo, dada la
actividad, la lavandería industrial. En relación a estos recursos, el Grupo ha logrado importantes
avances, entre los que podríamos resaltar dos proyectos concretos, los llevados a cabo en las plantas de
Sant Boi y Huelva, y que le han supuesto a la compañía importantes reconocimientos en toda Europa.
El primero de ellos consiste en un sistema de recuperación de las aguas de vertidos en los procesos de
lavandería industrial. Este proyecto desarrollado por el Área de Ingeniería de FLISA e implantado como
iniciativa pionera en España en la planta de Sant Boi, una de las mas punteras a nivel nacional que, en
más de una ocasión, se ha convertido en el referente a seguir por el resto de lavanderías industriales
que componen el Grupo. Se trata de un sistema que permite reciclar y reutilizar hasta el 75% del agua
empleada en los procesos de lavado. Por ello obtuvo el Premio Europeo de Medio Ambiente en su
edición 2007/2008 en la categoría de Procesos para El Desarrollo Sostenible. Estos premios, que son los
de mayor prestigio en nuestro país sobre desarrollo sostenible, están organizados por la Dirección
General de Medio Ambiente de la Comisión Europea. En España, los regula el Ministerio de
Medioambiente, a través de la Fundación Entorno.
Figura 3: Esquema de las acciones emprendidas por la política de RSC de FLISA
Creación de empleo estable y de

calidad para las personas con
discapacidad.
COMPROMISO
SOCIAL Ayudas sociales para la mejora
de la situación sociolaboral y la
conciliación de la vida familiar.
RESPONSABILIDAD COMPROMISO DE Sistema de gestión certificado

por AENOR.
SOCIAL CALIDAD
Esfuerzos para lograr

COMPROMISO certificación de AENOR
AMBIENTAL
Formación y Optimización de
concienciación procesos
OBJETIVOS I+D+I
- Uso de energías
limpias
- Reducir consumo
de energía y
La otra iniciativa de innovación en materia energética surgió en el centro que FLISA tiene situado en
Huelva. Se trata de un sistema de aprovechamiento de energía solar. Por su ubicación y el tipo de
energía utilizado, la compañía eligió dicha planta para implantar este proyecto piloto que lleva en fase
de prueba desde febrero de este año (2010). El objetivo es lograr generar energía por medio de un
sistema de placas solares, una energía limpia y renovable que permita calentar el agua utilizada en
dicha lavandería industrial.
Pero a pesar de los logros obtenidos hasta el momento, FLISA sigue apostando por la mejora continua de
sus procesos y por reforzar su compromiso con la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud de
todos sus trabajadores. Muestra de ello es que a la certificación concedida por AENOR que avala tanto su
sistema de gestión medioambiental como su gestión de calidad, se le sumó el pasado año 2009 la
certificación de su Sistema de Gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo, reconociendo así los
esfuerzos llevados a cabo por FLISA en dicha materia según los requerimientos de la especificación
OHSAS-18001:2007. Al igual que los anteriormente obtenidos, dicho certificado le ha sido concedido en
la modalidad de múltiples emplazamientos, siendo los centros de Gerona y Segovia los primeros en
superar la auditoría.
A todos los reconocimientos mencionados obtenidos por la empresa en su conjunto hay que sumarles,
además, los distintos galardones obtenidos por algunas de sus plantas, como el galardón ciudad de Sant
Boi concedido a la lavandería situada en dicha localidad en reconocimiento a su labor social, el premio
Arquímedes 2010 Empresa Andaluza otorgado a la planta de Huelva, o el Premio Madrid Excelente, que
configuran junto con muchos otros reconocimientos un claro aval de la excelente labor social de esta
empresa.
3. CUESTIONES PARA LA DISCUSIÓN:
Cuestión 1. ¿Cómo valoraría usted la política de RSC de FLISA? ¿Cree que sería posible mejorarla?
Exponga brevemente las sugerencias que haría usted en cuanto a las posibles medidas a implantar o
ámbitos que abordar.
Cuestión 2. ¿Cree usted que existe hoy día una plena integración sociolaboral de las personas con
discapacidad al margen de los Centros Especiales de Empleo?
Cuestión 3. La creciente preocupación por cuestiones como la calidad, el medio ambiente o la

discriminación, están dando lugar a que cada vez sean más las empresas que desarrollan políticas de
Responsabilidad Social Corporativa. ¿Cree usted que existe una verdadera preocupación social por parte
de estas empresas o, por el contrario, es una mera estrategia de marketing que solo busca aprovechar
los beneficios de tener una buena imagen social?
4. CONCLUSIONES:
FLISA es un claro ejemplo de cómo trabajar con personas con discapacidad no solo no supone un
impedimento, sino que constituye un valor añadido para la empresa. Muestra de ello es la impecable
gestión que la empresa lleva a cabo de todos sus proyectos, los buenos resultados económicos obtenidos
a lo largo de su trayectoria, y la satisfacción de su amplia cartera de clientes.
El sector de la discapacidad en España engloba en torno al 9% de la población. En este sentido, empresas
como FLISA desempeñan una importante labor social, al luchar por la integración y la mejora de las
condiciones de este colectivo.
No obstante, y a pesar de los avances obtenidos, las cifras de inserción laboral de las personas con
discapacidad siguen estando muy por debajo si las comparamos con el total de la población. La
legislación actual obliga a que aquellas empresas de más de 50 trabajadores tengan en plantilla al
menos un 2% de personas con discapacidad. Este porcentaje aumenta al 5% en el caso de la
Administración Pública. En este sentido la contratación de Centros Especiales de Empleo se constituyen
como una de las medidas alternativas propuestas por la ley para eludir el cumplimiento de dichos
índices, y a la cual se acogen multitud de empresas actualmente. En estos Centros Especiales de
Empleo, el porcentaje de personas con discapacidad que fija la ley es de al menos el 70%.
Esto nos lleva a plantearnos si verdaderamente existe una plena integración laboral del colectivo de la
discapacidad dentro del mercado ordinario de trabajo, y si verdaderamente se están llevando a cabo
políticas de responsabilidad social en relación a este tema. Sin duda, si algo caracteriza a la
responsabilidad social corporativa es la voluntariedad de la misma. No es suficiente con cumplir la ley, y
más allá de la misma son muy pocas las empresas que integran entre sus trabajadores a personas
discapacitadas. La falta de conocimiento en cuestiones relacionadas con la accesibilidad y la adaptación
del puesto de trabajo constituyen otra barrera más a la hora de la integración laboral. Muchos
empresarios no son conscientes de los múltiples avances técnicos en este ámbito, y si lo son, suelen
tener cierto rechazo debido a los posibles incrementos de los costes.
Los Centros Especiales de Empleo se configuran así como el único medio de vida para un gran número de
personas. Pero esto puede llegar a convertirse en un arma de doble filo al situar al empleador en una
posición más privilegiada con respecto al empleado a la hora de negociar las condiciones laborales. De
hecho empresas como FLISA se han visto salpicadas en alguna ocasión por escándalos relacionados con
protestas de sus trabajadores, los cuales denunciaban la existencia de tratos vejatorios, inadaptación de
tareas a sus capacidades y sobreexplotación, como podía leerse en el diario de Andalucía del pasado 14
de marzo de 2009.
Pero aún queda mucho por hacer hasta llegar a una plena igualdad de trato y oportunidades. Las
distintas asociaciones dedicadas a la discapacidad así como los Centros Especiales de Empleo que
busquen la inserción de su personal en el mercado de trabajo ordinario, deben aprovechar el creciente
interés de las empresas por desarrollar políticas de responsabilidad social. La concienciación es un
factor clave. El discapacitado no debe concebirse como una labor social o una vía de obtención de
incentivos económicos y fiscales, sino que al margen de eso debe considerarse un trabajador más,
fuente de valor y de múltiples ventajas competitivas.
La calidad o la preocupación por el medio ambiente son otras de las cuestiones que están a la orden del
día, presentes en casi la totalidad de políticas de RSC que se llevan a cabo, y en las que FLISA ha
destacado por sus sistemas de gestión y sus importantes avances en materia de I+D+I, llevando sus
esfuerzos más allá del mero compromiso social, diferenciándose así de otros Centros Especiales de
Empleo.
BIBLIOGRAFÍA:
La ONCE y su Fundación. Documento perteneciente al dossier del curso de formación política ofertado por la ONCE en febrero de
2010.
WEBGRAFÍA:
Grupo FLISA. Pagina web oficial de la empresa. http://www.FLISA.es. Consultada a fecha 15/11/2010.
Grupo Fundosa. Página principal del grupo. http://www.grupofundasa.es. Consulta realizada a fecha 17/11/2010
Grupo Fundosa-FLISA. Enlace de la página de Grupo Fundosa dedicado a caracterizar la empresa FLISA.
http://www.grupofundosa.es/gf/es/CatalogoEmpresas/ServiciosIndustriales/FLISA/default.htm. Consulta realizada a fecha
17/11/2010
Guía de Responsabilidad Social Empresarial y discapacidad. Guía de Responsabilidad Social creada por Fundación ONCE, para la
regulación de la RSC y la discapacidad. http://rsed.fundaciononce.es. Consulta realizada a fecha 20/11/2010.
CAUSA MAIOR – UM MODELO A SEGUIR?

MARKETING E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Aluno1 Adelina Correia Tutor: Marisa Ferreira

Aluno2 Eva Cardoso
Aluno3 Sara Garrido Instituto Politécnico do Porto IPP-ESTGF
Universidade do Porto UP-FEP (Portugal)
RESUMO:
O presente artigo debruça-se sobre os conceitos de responsabilidade social e marketing, dando especial
enfoque ao marketing relacionado a causas, servindo o sector lucrativo e não lucrativo. Focaliza-se a
análise na campanha e projecto CAUSA MAIOR uma iniciativa do Modelo e Cruz Vermelha Portuguesa,
com três anos de existência, dirigido a diversas franjas da população. Este é um projecto socialmente
responsável por visar combater o isolamento e a exclusão social numa categoria demográfica
especialmente frágil - os seniores, materializando-se em cirurgias, equipamentos ortopédicos de apoio,
entre outros. O CAUSA MAIOR teve acções de marketing fortíssimas com vista à promoção do seu produto
solidário, para isso recorreu à associação a figuras públicas, parceria com uma estação televisiva,
surgimento em programas televisivos, de tal forma que o projecto per si garantiu a continuidade do
mesmo e inputs muito importantes para a Cruz Vermelha Portuguesa.
ABSTRACT:
This article focus is on the concepts of social responsibility and marketing, giving special attention to
cause related marketing, serving profit and nonprofit industries. Its focus is on the analysis and design of
CAUSA MAIOR campaign, an initiative of Modelo and Cruz Vermelha Portuguesa, with three years of
existence, designed to different segments of the population. This is a social responsible project oriented
to battle isolation and social exclusion in a particular demographic category - seniors, materialized
through surgeries, acquisition of orthopaedic equipment, just to mention some examples. CAUSA MAIOR
project had very strong marketing campaigns to promote its solidarity product, using well known public
figures, a partnership with a television channel, appearance in television programs, in such a way that
the project itself guaranteed its maintenance and the inputs for Cruz Vermelha Portuguesa were very
important.
1. INTRODUÇÃO
O presente estudo centra-se na discussão do papel que o marketing e a responsabilidade social têm nos
universos lucrativo e não lucrativo, apresentando o caso da CAUSA MAIOR, projecto lançado pelo Modelo
em colaboração com a RTP e a Cruz Vermelha Portuguesa cuja missão é combater o isolamento e a
exclusão social dos seniores. Inicia-se com uma breve descrição das organizações envolvidas no projecto,
mobiliza-se depois uma reflexão teórica sobre a responsabilidade social, sendo esta complementada pela
descrição do projecto CAUSA MAIOR. Continua-se com uma descrição teórica sobre Marketing
relacionado com Causas, aplicado às acções levadas a cabo pelo Modelo. Termina-se com uma reflexão
teórico-prática do objecto em estudo questionando-se o papel que a responsabilidade social tem para as
entidades lucrativas e para as entidades não lucrativas.
Os hipermercados Modelo, inseridos no grupo Sonae, encontram-se em Portugal desde 1989, totalizando,
até à data, 120 lojas. Constituem-se por pólos dinamizadores de estruturas comerciais com ofertas
complementares em vestuário, electrodomésticos e electrónica de consumo, saúde e restauração, entre
outros serviços. O Modelo mantém a liderança no retalho alimentar nos núcleos urbanos de média
dimensão. Defende como valores a proximidade (física e humana na relação com o cliente e com as
comunidades, desenvolvendo acções que mobilizam as comunidades e instituições locais, no plano
cultural recreativo e solidário), portugalidade (o património das lojas Modelo encontra-se ligado à vida
da comunidade local, através de acções que valorizam e respeitam as tradições) e qualidade (desenvolve
uma política de apoio à produção nacional, através do Clube de Produtores). Através de uma postura de
estreito relacionamento com o consumidor e com a comunidade em que se insere, apostando no
dinamismo e inovação, o Modelo apresenta notoriedade e confiança junto dos consumidores, sendo
prova disso o ouro conquistado na Gala de Prémios Eficácia da Comunicação Comercial 2007, atribuído
pela Associação Portuguesa de Anunciantes, na categoria de responsabilidade social e pela eleição da
marca como Superbrand em 2005 e 2007. “Promover a melhoria das condições de vida das Comunidades
que se encontram nas suas áreas de influência é o grande objectivo do Modelo, seja pelo
desenvolvimento e a dinamização económica e social que traz à localidade através da criação de novos
postos de trabalho seja através da sua aliciante proposta de valor” 1 .
O Movimento Internacional da Cruz Vermelha é composto pelas 186 Sociedades Nacionais da Cruz
Vermelha e do Crescente Vermelho, pelo Comité Internacional da Cruz Vermelha e pela Federação
Internacional das Sociedades da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho. Com sede em Genebra, Suíça,
o Movimento tem como missão prevenir e amenizar o sofrimento humano em todas as circunstâncias,
proteger a vida e a saúde e fazer respeitar a pessoa humana, em particular em tempos de conflito
armado e em outras situações de urgência, trabalhar na prevenção de doenças e na promoção da saúde
e do bem-estar social, e, por fim, encorajar a ajuda voluntária e a disponibilidade dos membros do
Movimento, além do sentimento universal de solidariedade com todos os que têm necessidade desta
protecção. Enquadrando-se na sua missão, o Movimento Internacional da Cruz Vermelha segue-se pelos
princípios fundamentais da humanidade, imparcialidade, neutralidade, independência, voluntariado,
unidade e universalidade 2 .
Em Portugal, a Cruz Vermelha foi fundada por José António Marques e iniciou actividade a 11 de
Fevereiro de 1865, denominada, na altura, de “Comissão Provisória para Socorros e Feridos e Doentes
em Tempo de Guerra”. Actua por si só ou em conjunto com outras delegações em território nacional e
internacional, sobretudo em cenários emergentes de conflitos armados e/ou catástrofes naturais, tendo
como principal missão a assistência humanitária e social aos grupos mais desfavorecidos 3 . A Cruz
Vermelha Portuguesa assume-se como “uma instituição humanitária não governamental, de carácter
voluntário e de interesse público, que desenvolve a sua actividade devidamente apoiada pelo Estado, no
respeito pelo Direito Internacional Humanitário, pelos Estatutos do Movimento Internacional e pela
Constituição da Federação da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho” 4 .
1
Para mais informação consultar www.modelo.pt.
2
Para mais informação consultar http://www.icrc.org/web/por/sitepor0.nsf/htmlall/movement.
3
Para mais informação consultar www.cruzvermelha.org.pt.
4
Idem.
A CAUSA MAIOR uniu o Modelo e a Cruz Vermelha Portuguesa na luta contra o isolamento e exclusão
social dos seniores portugueses através da angariação de fundos para serem distribuídos e aplicados em
projectos locais. Este projecto tem como mascote um hipopótamo feminino, a Popota. Esta mascote
surge todos os anos na época natalícia, percorre o país apelando à solidariedade dos portugueses que se
converterá em donativos e aquisição de merchandising, sendo este bastante atractivo.
O Modelo Continente com esta campanha candidatou-se aos prémios Eficácia 5 em 2008 e em 2009 nas
categorias Marketing de Causas e Responsabilidade Social respectivamente (tendo obtido o ouro em 2008
e estando entre os finalistas em 2009 – resultados finais ainda a divulgar) 6 pelo reconhecimento dos
excepcionais níveis de exposição e recordação da campanha.
2.1 Responsabilidade Social
A literatura apresenta a responsabilidade social das empresas como “a integração voluntária de

preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interacção com
outras partes interessadas”, esta deverá ir além do cumprimento em matéria legal e implica um
investimento pensado e articulado noutras dimensões, como sejam o investimento em capital humano e
nas comunidades locais (Comissão das Comunidades Europeias, 2001: 7).
A responsabilidade social das empresas determina-se “como uma reacção social aos escândalos
corporativos sucessivos, perante as questões suscitadas pela crise do Estado-Providência, ou (…)
aumentando a consciencialização da insustentabilidade social e ambiental do actual modelo de produção
e consumo” (Martinez e Diego, 2008: 3).
A ISO 26000, recentemente terminada, regulamenta a responsabilidade social das empresas no contexto
internacional, em Portugal, até este momento, a responsabilidade social regula-se pela norma 4469-1 de
2008, estando esta definida através dos seus impactos, comportamentos éticos e transparentes que vão
de encontro ao desenvolvimento sustentável e bem-estar da sociedade, estando esta prática
devidamente integrada na organização. Segundo a Comissão das Comunidades Europeias (2001) a
responsabilidade social das empresas pode organizar-se em diversas categorias, podendo as mesmas
serem intrínsecas ou extrínsecas à organização 7 . No caso da organização analisada, devido às suas
opções e grandezas, trabalham-se e prestam-se contas sobre todas as áreas da responsabilidade social
(IAPMEI, 2009). O relatório de sustentabilidade do grupo Sonae relata as actividades de todas as
empresas do grupo (4 empresas de retalho alimentar e 12 de retalho não alimentar), apresentando os
principais marcos, ganhos e indicadores financeiros relativos ao ano anterior. Constata-se que as quatro
empresas de retalho alimentar estão associadas a uma causa social distinta, mantendo-se algumas
parcerias nomeadamente com a estação televisiva, mas com fins distintos. O relatório foca-se nas áreas
ambientais, sociais e económicas, contrapondo os compromissos assumidos com o realizado; no caso do
relatório de sustentabilidade de 2008 apresentam os compromissos para o triénio 2009-2012, abordando
também a perspectiva dos stakeholders acerca da actuação do grupo 8 .
Um estudo realizado por uma consultora de desenvolvimento sustentável (Sair da Casca) indica que as
empresas portuguesas efectivamente preocupam-se em assumir um papel social para além das
responsabilidades legais, nesse sentido o voluntariado empresarial tem sido um recurso muito
mobilizado; grande parte das empresas empenha-se em combater a pobreza e exclusão social havendo o
reconhecimento de que os modelos actuais devem ser mais eficientes e eficazes. Constatou-se
igualmente que para o terceiro sector, esta parceria é fundamental para a sua sobrevivência. Para as
empresas a pressão para se imiscuírem em práticas de responsabilidade social é crescente, muito
embora tenham dificuldades em estruturar essas acções e devido a essa dificuldade multiplicam-se as
terminologias traduzindo-se isso numa marca de opacidade nada abonatória e numa baixa qualidade dos
5
Prémios à eficácia em comunicação comercial, promovida pela Associação Portuguesa de Anunciantes.
6
Mais informação em http://www.premioseficacia.org/.
7
Na dimensão interna: gestão dos recursos humanos, saúde e segurança no trabalho, adaptação à mudança, gestão do impacto
ambiental e dos recursos naturais. Na dimensão externa: comunidades locais, parceiros comerciais fornecedores e consumidores,
direitos humanos, preocupações ambientais globais.
8
O relatório de sustentabilidade do grupo Sonae encontra-se disponível em http://www.sonae.pt/pt/sustentabilidade/relatorio-
de-sustentabilidade/.
reportings quando comparados à prestação de contas. Nas categorias da responsabilidade social, o

investimento na comunidade local pode ser menos apelativo, pois desenrola-se para além dos critérios
de gestão, todavia as empresas reconhecem a importância para o negócio e para isso mobilizam
intermediários para assegurarem a eficácia dos investimentos no sentido de os concretizarem. Nesta
linha de actuação predominantemente apoiam projectos e não instituições como se constata no projecto
em causa, o Modelo não apoia a instituição Cruz Vermelha Portuguesa, mas sim um projecto específico
que decorre num período determinado, com propósitos bem definidos (Miguel, Lobos e Ballan, 2010).
As maiores vantagens da responsabilidade social das empresas passam pela diferenciação face à
concorrência. Por um lado, pode conduzir a uma maior fidelização dos clientes, ou atrair novos
segmentos, sendo este um benefício particularmente explícito quando mobilizado o marketing
relacionado a causas. Por outro lado, e decorrente da gestão dos riscos sociais e ambientais, a
incorporação da sustentabilidade pode também contribuir para aumentar a atractividade do capital da
empresa a novos investidores. Os benefícios centram-se na potencialidade de melhorar o clima
organizacional, elevando os níveis de satisfação e motivação dos trabalhadores/as, ou reduzindo o
absentismo. A organização poderá ver melhorados os seus níveis de produtividade e tornar-se mais
atractiva para potenciais novos trabalhadores/as, para além de deter uma maior capacidade de
retenção de talentos profissionais (RSO Matrix, s/d).
De acordo com Arenas, Lozano e Albareda (2009), em diversos países as organizações sem fins lucrativos
são reconhecidas como um dos parceiros mais importantes, senão mesmo o único parceiro, na
responsabilidade social dedicada à comunidade. Não obstante esta parceria, as empresas reconhecem a
pressão destas organizações e a sua afirmação como stakeholders. A associação das empresas com estas
organizações em muito beneficia as empresas no que diz respeito à imagem que projectam, pois as
organizações sem fins lucrativos auferem da chancela da credibilidade perante a sociedade.
“De acordo com outras partes interessadas, a RSE é uma bandeira com um grande potencial para
provocar mudanças sociais e económicas mais profundas. Nesse sentido, as ONGs são vistas como tendo
apreendido uma oportunidade através da RSE” (Arenas, Lozano e Albareda, 2009: 8). “Mas as ONG
adquiriram uma nova função para além da sua missão tradicional: a alteração das condições económicas
e políticas que estão na raiz dos problemas sociais e ambientais. Por este motivo, depois de tentarem
influenciar os governos, elas perceberam que a sua pressão também deve ser aplicada às empresas,
dado o seu papel emergente como actores chave na sociedade global. Ao mesmo tempo, muitas ONGs
procuravam diversificar as suas fontes de financiamento” (Arenas, Lozano e Albareda, 2009: 10). Mas as
vantagens vão para além das indicadas por diversos autores, “Grande parte da literatura da Ética dos
Negócios e as convicções dos responsáveis de muitas das empresas sugerem, pois, que a ética e a RSE
podem ser lucrativas” (Swiatkiewicz, 2009: 3). Da mesma forma, reafirma-se que a responsabilidade
social e o desempenho económico da empresa estão relacionados positivamente. “A importante relação
complementar entre a regulamentação civil e o governo sugere que a definição de uma empresa
responsável precisa ser ampliada. A responsabilidade das empresas deve ser mais do que ir "além da
conformidade", deve incluir esforços para elevar os padrões de conformidade. Na verdade, a dimensão
mais crítica da responsabilidade corporativa pode muito bem ser o impacto de uma empresa sobre as
políticas públicas” (Vogel, 2005: 171).
Nascido em 2007, o CAUSA MAIOR 9 é um projecto de angariação de fundos desenvolvido pelo Modelo
para o combate ao isolamento e à exclusão social dos seniores através da venda de livros e de
merchandising alusivos à mascote Popota, das chamadas de valor acrescentado e outras doações. Esta
iniciativa tem como parcerias a RTP e a Cruz Vermelha Portuguesa, sendo esta a organização alvo dos
fundos angariados. Em 2007, a nível nacional, o Projecto angariou 330 mil euros, sendo o valor
distribuído por 93 localidades por 61 delegações da Cruz Vermelha Portuguesa e o seu âmbito de
actuação chegou a 80 mil seniores através de cirurgias, acções de formação, rastreios, ajudas técnicas,
entre outros serviços. Em 2008, o valor angariado a nível nacional ascendeu os 400 mil euros, tendo sido
distribuídos por mais de 100 localidades e, em 2009, o Projecto ultrapassou, a nível global dos três anos,
a meta dos 1.000.000 euros.
9
As informações respeitantes ao projecto foram disponibilizadas pela Cruz Vermelha Portuguesa e pelo gabinete de marketing e
responsabilidade social do Modelo.
Tabela 1: Benefícios criados com as verbas da CAUSA MAIOR (Valores em unidades, os indicadores a azul representam já valores
tendo em conta a CAUSA MAIOR 09)
Benefícios da CAUSA MAIOR
Cirurgia às Cataratas 99
Consultas Oftalmológicas 120
Aparelhos de Medição 16.515
Materiais Médicos para diversos Rastreios 8.000
Rastreios 1.763
Equipamentos Técnicos 2.506
Pacotes de Tele-Assistência 304
Materiais Geriáticos 390
Acções de Melhoria ao nível das infra-estruturas 13
Recursos humanos (enfermeiros, formadores, socorristas) 3.774
Diversos Jogos didácticos, instrumentos musicais -
Diversos géneros alimentares, material informático e áudio-visual, artigos de limpeza e higiene -
pessoal, mobiliário e electrodomésticos
Fonte: Informações cedidas pela Direcção de Marketing SONAE MC.
Este projecto inicia-se em meados de Novembro com a angariação de fundos realizada pela cadeia de
lojas Modelo, com a ajuda da RTP, através de uma campanha exaustiva da mascote Popota e do seu
merchandising à venda nas lojas Modelo e acompanhada da Gala CAUSA MAIOR. Ao mesmo tempo, a
cadeia Modelo e a sede da Cruz Vermelha Portuguesa realizam um evento de apresentação do projecto,
convidando as delegações da Cruz Vermelha Portuguesa a estarem presentes.
Após a fase de angariação de fundos, o Projecto CAUSA MAIOR inicia-se pelo envio do seu procedimento
às delegações com a informação sobre o valor angariado que lhe atribuído. A cada loja da cadeia Modelo
é atribuída uma delegação (uma delegação pode ser alvo de várias lojas Modelo, sendo o critério
estabelecido a localidade), devendo estas apresentar um projecto ligado à missão da CAUSA MAIOR,
sendo posteriormente analisado pela Cruz Vermelha Portuguesa e pelo Modelo. A proposta de projecto
compreende uma descrição, âmbito e calendarização do projecto, o número de beneficiários, a área
geográfica de intervenção (uma estimativa dos benefícios que o projecto produzirá) e as entidades, caso
envolvam, que apoiam o projecto. Após este processo, os projectos serão avaliados pelas entidades
responsáveis e as delegações receberão, em caso afirmativo, uma comunicação escrita da aprovação
pela Companhia do Texto (consultora de comunicação especializada em responsabilidade social) e, em
caso negativo, as instituições poderão efectuar as alterações necessárias de acordo com as regras
apresentadas. O passo seguinte é a orçamentação do projecto, a enviar à Companhia do Texto, as
delegações deverão inventariar todos os produtos e/ou serviços necessários para a concretização do
projecto aprovado e estabelecer um contacto com os fornecedores de forma a obter orçamentos. Aqui é
exigido às delegações que considerem sempre a melhor relação qualidade/quantidade/preço. Uma
condição exigida neste Projecto é que todos os bens ou serviços sejam adquiridos a entidades externas à
Cruz Vermelha Portuguesa, as excepções a esta regra devem ser apresentadas atempadamente com o
objectivo de ser analisada a sua viabilidade. O orçamento entregue à Companhia do Texto tem de
apresentar as informações sobre a delegação da Cruz Vermelha Portuguesa, o projecto por loja Modelo,
a descrição do produto e/ou serviço, o valor unitário e total com IVA e a identificação do fornecedor. Os
materiais adquiridos são identificados com autocolantes alusivos ao Projecto CAUSA MAIOR.
2.2 Marketing Relacionado a Causas
O marketing pode ser uma ferramenta muito útil para o sector social e para a mudança de atitude e
comportamentos que ele representa, se for bem mobilizado, sendo que até este momento tem servido
diversos fins, (observando-se a crescente importância de dar a conhecer e vender um produto/serviço).
As suas potencialidades são enormes, pois o que está na sua génese, problemas sociais, atinge milhões
de indivíduos directa e indirectamente. O marketing é um meio bastante poderoso de trazer os assuntos
sociais para conhecimento do grande público; para se iniciarem as discussões e reflexões; para se
assumirem posições e definirem estratégias e para se reivindicar, junto das autoridades competentes, as
mudanças necessárias, nomeadamente legislativas (Lee, Kotler e Roberto, 2002).
Varadarajan e Menon (1988: 60) definem marketing relacionado a causas 10 como sendo “(…) the process
of formulating and implementing marketing activities that are characterized by an offer from the firm
to contribute a specific amount to a designated cause when customers engage in revenue-providing
exchanges that satisfy organizational and individual objectives”. Marketing de causas sociais (CRM) é
uma actividade comercial pela qual as empresas e instituições sem fins lucrativos formam uma parceria
para promover uma imagem, produto, serviço ou benefício mútuo (Adler, 2006). As partes interessadas
adoptam o marketing de causas sociais para cumprir os seus objectivos e para receber um retorno sobre
o investimento que pode ser em dinheiro, tempo ou outros recursos (Adler, 2006). Se bem executado
pode proporcionar importantes vantagens comerciais para todos os interessados. De notar que o
marketing de causas sociais tem sofrido desenvolvimentos crescentes, particularmente nos últimos 5
anos, nas áreas sociais, legais, económicas e políticas.
Esta variante de marketing mobiliza técnicas do marketing dito “empresarial” para promover
organizações ou causas e caracteriza-se pela doação de dinheiro através das transacções efectuadas
entre a empresa e os consumidores, designadamente através de produtos solidários (Correia, 2009).
Estes são produtos comercializados e desenvolvidos por empresas com fins lucrativos em conjunto com
organizações sem fins lucrativos, em que parte das vendas ou dos lucros obtidos reverte a favor da(s)
organizações sem fins lucrativos(s) envolvida(s) (Correia, 2009). Os programas de marketing relacionado
a causas procuram beneficiar uma organização e envolvem a partilha dos públicos-alvo e dos resultados.
Se o programa de marketing relacionado a causas for bem sucedido todos ganham: a organização usufrui
dos donativos, notoriedade e reconhecimento da sua missão por parte do público e a empresa beneficia
porque as suas vendas aumentam e a sua imagem melhora.
O CAUSA MAIOR, em 2007, apresentou a Popota, através do livro Sabores de Natal da Popota, em 2008,
através do Cd Popota, a Estrela do Natal, que incluiu uma parceria com Tony Carreira, e, em 2009,
através do livro Receitas do Mundo da Popota.
Figura 1: Colecção Popota.
Fonte: http://www.google.pt/images?hl=pt-pt&source=imghp&biw=994&bih=593&q=Popota&gbv=2&aq=f&aqi=g10&aql=&oq=&gs_rfai=
De forma a promover este Projecto, o Modelo recorreu a um conjunto de acções de marketing,

envolvendo uma vasta cobertura promocional (spots publicitários para televisão e rádio, publicidade na
imprensa, outdoors, aparecimento em programas de televisão e associação de figuras públicas) e à Gala
CAUSA MAIOR, um espectáculo de solidariedade social realizado pela RTP. Esta Gala 11 tem como
objectivo o incentivo dos telespectadores para telefonar para um número de valor acrescentado, de
10
Podem ser encontradas diversas designações em português que correspondem a Cause-Related Marketing (CRM). A designação
utilizada pelas investigadoras é marketing relacionado a causas definido como “uma parceria comercial entre empresas e
organizações da sociedade civil que utiliza o poder das suas marcas em benefício mútuo” (IDIS - Instituto para o Desenvolvimento e
Investimento Social) in Proença 2008.
11
A Gala é composta por entrevistas, momentos de humor, actuações de artistas de grande notoriedade, realizando-se o ponto de
situação relativamente à verba de donativos acumulada.
cujo valor sai um donativo automático, e para um número especial onde várias celebridades se
encontram a atender as chamadas para registar outro tipo de donativo. Atendendo a que este é um
projecto que conta já com três anos, constata-se pela figura 1 que houve um forte investimento na
imagem e versatilidade da mascote da campanha, a primeira era uma imagem menos brilhante e
trabalhada, as imagens seguintes têm mais brilho, estão mais apetrechadas com acessórios, roupas,
músicas e danças que facilmente ficam na memória do público, sendo que reflectem também os pontos
mediáticos, as modas e tendências, do ano que está a terminar. Aliada a esta iniciativa, o Modelo lança
também uma campanha de brinquedos, à venda nos hipermercados desta cadeia.
“A reacção dos nossos Clientes à Popota tem sido espectacular. O nível de reconhecimento é enorme e é
fantástica a ligação criada com as famílias, que ao adquirirem o livro “Receitas do Mundo da Popota”
podem ainda contribuir para ajudar a Causa Maior. Acreditamos que, desta forma, divertimos as crianças
numa época tão especial como o Natal, mas simultaneamente lhes transmitimos valores como a
solidariedade e a importância de cimentar as relações intergeracionais”, enaltece Miguel Osório,
Director de Marketing do Modelo e do Continente 12 .
12
Informação disponível em http://www.mktonline.net/index.php?cat=1&item=14045&hrq=&PHPSESSID=6bbf1e52b3aaea72f4.
Questão 1. “Em 2007 sentimos necessidade de actuar ao nível da Responsabilidade Social também na
marca Modelo (faz parte do ADN da Empresa)" fonte: Direcção de Marketing SONAE MC. Atendendo a
esta afirmação, em que medida a Responsabilidade Social é um fim em si mesmo ou apenas um meio
para a obtenção de outros fins?
A política de responsabilidade social da empresa Modelo surge sustentada e na sequência de um

histórico de outras empresas do grupo SONAE.
Nesta questão pondera-se se informações sobre a responsabilidade social da empresa podem levar a um
efeito de halo 13 por parte dos consumidores, na medida em que estes generalizam a partir do
conhecimento de uma iniciativa específica e com isso acarretam consequências para todo o negócio da
empresa. Isto é crítico para a empresa tanto em termos gerais como nas formas específicas em que tal
comportamento se manifesta, pois tem implicações importantes para a estratégia da empresa.
Na nossa opinião o Modelo não é alheio ao efeito halo, nem ao impacto que a responsabilidade social
tem sobre a percepção global da empresa, tendo conhecimento dos efeitos positivos que daí advêm para
o seu “core business”, sendo esse também um dos motivos que incentivará a empresa à prática
sistemática de campanhas de causas sociais fortemente publicitadas. As duas candidaturas aos prémios
eficácia e os resultados neles alcançados demonstram a consciência, intencionalidade e eficácia da
comunicação feita pela empresa, mostrando que não é por si só um fim mas um meio para potenciar
toda a imagem da empresa e daí retirar benefícios. É adoptado o mesmo profissionalismo e empenho
que em qualquer outro ramo de negócio utilizando-se técnicas de marketing eficazes, designadamente a
variante marketing relacionado a causas, que neste caso concreto se consubstancia em produtos
solidários. Estes são comercializados e desenvolvidos pela empresa e parte das vendas reverte a favor da
Cruz Vermelha Portuguesa. Da aplicação desta técnica decorre a partilha dos públicos-alvo e dos
resultados. Com o sucesso do projecto todos ganham: a Cruz Vermelha Portuguesa ganha os donativos,
notoriedade e reconhecimento da sua missão por parte do público e o Modelo beneficia porque as suas
vendas aumentam e a sua imagem melhora, em consequência do efeito halo (Smith e Palazzo, sem
data).
Questão 2. Até que ponto a Responsabilidade Social das empresas não pode ser um meio para a
sustentabilidade financeira das Organizações Sem Fins Lucrativos?
As organizações sem fins lucrativos necessitam de recursos financeiros para a prossecução da sua missão
e valores, estando a sua sustentabilidade e sobrevivência dependente destes recursos. “Uma
Organização Sem Fim Lucrativo sustentável do ponto de vista económico é aquela que for capaz de ser,
simultaneamente, eficiente e eficaz no cumprimento da sua missão” (Azevedo et al, 2010: 373).
Segundo Franco et al (2005), o cenário das entidades sem fins lucrativas portuguesas é comprometedor:
o peso relativo das receitas próprias (quotas, prestação de serviços e vendas) é de 48%, o peso relativo
do apoio público é de 40% e da filantropia é de 12%. Existe “pouca autonomia na definição dos modelos
de gestão e dos serviços a prestar, assim como uma fraca activação de outros recursos como a
filantropia e a responsabilidade social empresarial” (Azevedo et al, 2010:388).
A Responsabilidade social empresarial pode surgir como uma resposta às necessidades de financiamento
das organizações sem fins lucrativos: esta via não deve ser considerada uma ajuda do sector lucrativo ao
não lucrativo, mas sim uma estrada com duas vias. Os promotores detêm vantagens; por um lado, a
associação de uma empresa a uma causa permite a diferenciação face à concorrência, a fidelização ou a
atracção de novos cliente, assim como o aumento da atractividade do capital da empresa; às
organizações sem fins lucrativos as vantagens podem estar relacionadas com a obtenção de mais
recursos financeiros e divulgação da sua imagem para a prossecução da sua missão.
O fim anunciado do Estado Providência, e com ele o fim da sublocação quase automática das actividades
para cumprimento das responsabilidades sociais, a redução das verbas atribuídas por este organismo ao
13
O efeito halo é a tendência para desenhar a impressão de uma pessoa ou objecto a partir de alguns factos positivos ou
negativos, e em seguida, usar essa impressão para inferir outros factos sobre a pessoa ou objecto. (Smith e Palazzo, sem data).
sector, a crise mundial vivida e que agrava os problemas sociais e penaliza os recursos financeiros das
empresas, resulta num escalar da procura dos serviços prestados pelo terceiro sector. Neste cenário, às
organizações sem fins lucrativos é pedido uma atitude agressiva, dinamizadora, pró-activa e abrangente.
Segundo Azevedo et al (2010: 8), “o sector não lucrativo não pode estruturar-se nem desenvolver-se
apenas com base em boas vontades (...) é necessário promover o desenvolvimento da capacidade da
organização como um todo, promover a disseminação das boas práticas e dos instrumentos de gestão
entre todas as organizações do sector, bem como favorecer condições para um diálogo mais eficaz”
entre os três sectores. Assim, desenvolver acções, dinamizar actividades, enfrentar os problemas com
pro-actividade sem depender de vias de financiamento de terceiros, apostando na diversificação é a
atitude a ser adoptada pelo sector sem fim lucrativo português. Cada vez mais, o que diferencia o sector
sem fim lucrativo do lucrativo é a não distribuição dos lucros, afirmando-se, nas palavras de Azevedo et
al (2010: 380), que “excedente não é pecado se não for sinónimo de desperdício”.
Aquando do projecto CAUSA MAIOR, questionou-se a responsabilidade social do Modelo, a escolha da

causa social ligada à exclusão e isolamento dos seniores e da Cruz Vermelha Portuguesa enquanto
organização promotora do projecto. “Em 2007 (…) verificamos que havia uma lacuna no que diz respeito
ao apoio que se dá aos seniores no nosso país. Então percebemos de imediato que a CVP, por ser uma
instituição tão credível, poderia certamente ajudar o Modelo a levar esse apoio aos seniores, através da
Causa Maior. Foi o Modelo que fez a proposta à CVP”. Esta resposta aponta para uma procura do sector
lucrativo pelo sector não lucrativo, evidenciando que a atitude, como já referido, deve ser invertida: as
respostas sociais deverão partir das organizações sem fins lucrativos, adoptando comportamentos pró-
activos e dinamizadores, apresentando projectos, sublinhando os impactos sociais, procurando apoios no
sector empresarial para sustentarem as suas actividades, sendo parceiros activos nestas causas comuns.
Questão 3. Qual é a responsabilidade social das organizações sem fins lucrativos?
Até ao momento a literatura invoca a responsabilidade social das empresas e são poucos os
autores/trabalhos científicos que invocam a responsabilidade social das organizações como um todo, não
havendo distinção se elas são empresas ou entidades sem fins lucrativos, por exemplo. No movimento da
responsabilidade social das empresas, que de moda vai passando à prática, percebe-se que as
organizações sem fins lucrativos são o actor privilegiado através do qual as empresas actuam nas
comunidades, contudo deve-se reflectir se estas organizações, independentemente das suas áreas de
actuação e dimensões procuram agir e desenvolver a sua responsabilidade social nos diversos domínios
que a mesma pode decorrer, ou estar-se-á a confundir o domínio de actuação destas organizações com a
responsabilidade social?
A responsabilidade social das organizações ao abrigo da sua cidadania corporativa promove uma
igualdade de direitos, deveres e responsabilidades entre organizações e cidadãos em tudo o que se
relaciona com a sustentabilidade da sociedade e da organização (McIntoshin, 2007). “Cidadania
corporativa exige que as empresas entendam a sua situação política, incluindo o uso responsável do seu
poder e influência” (McIntoshin, 2007: 99) assim como o seu impacto económico, social e ambiental.
Vidal e Torres (2007) reconhecem que as organizações sem fins lucrativos passaram por diversas
mudanças nos últimos anos, sendo a mais importante de todas o reconhecimento como um agente social
relevante que promove a transformação social. Os mesmos autores advogam que uma organização sem
fins lucrativos que seja incoerente e não credível perde o apoio da sociedade e comunidade local, da
mesma forma que perde a sua legitimidade de actuação e o apoio de quem trabalha nela e com ela.
Consegue-se assim um processo de exclusão da tomada de decisão.
Como é que uma organização sem fins lucrativos pode ser socialmente responsável mantendo a sua
estrutura e valores? Um estudo realizado por Vidal e Torres (2007),em Espanha, indica que acima de
tudo tem que existir coerência entre os valores da organização e a sua proposta social, para tal podem
enunciar-se sete áreas-chave sobre as quais as organizações devem reflectir e organizar um plano de
acção estruturado e integrado com um impacto directo na razão de ser da organização; pessoas na
organização, stakeholders, missão e valores, transparência, gestão ambiental, comunicação e
participação social.
No caso das organizações sem fins lucrativos quer-se um modelo de responsabilidade social que “ajude a
identificar, analisar e estruturar informações para a gestão responsável” (Vidal e Torres, 2007: 4). Para
isso é necessário trabalhar em rede para se alcançar um elevado grau de coordenação e

complementaridade entre as acções e assumir compromissos que estejam alinhados com os valores da
organização e com o papel que a mesma representa.
A responsabilidade social das organizações já se pratica, mas de forma parcial e desconexa, não
obstante a predisposição das organizações sem fins lucrativos para estas práticas (Vidal e Torres, 2007).
No estudo de caso apresentado verifica-se que a Cruz Vermelha Portuguesa enquanto receptora dos bens
doados teve liberdade na sua afectação e distribuição. Todavia é legítimo que o doador comum se
pergunte onde efectivamente o dinheiro foi aplicado, com base em que critérios é que fizeram essa
distribuição? E os beneficiários finais tiveram oportunidade de manifestarem as suas opiniões
relativamente àquilo que lhes faziam mais falta? A Cruz Vermelha Portuguesa, por ser uma organização
descentralizada e muito presente nas comunidades locais, tem conhecimento das necessidades dos
cidadãos seniores sendo um excelente interlocutor na operacionalização da CAUSA MAIOR. A campanha
publicitária teve um grande impacto nos meios de comunicação social e na população em geral, sendo a
mesma reforçada pela entidade doadora que divulgou na imprensa a afectação real dos bens doados.
Com estas questões colocam-se em causa importantes valores integrados na responsabilidade social das
organizações, o envolvimento dos stakeholders, a transparência e a comunicação.
4. CONCLUSÕES
O presente artigo pretende lançar um olhar crítico acerca da responsabilidade das empresas versus as
estratégias de marketing, identificando os prós e contras das mesmas sobretudo quando umas alimentam
as outras, mobilizando entidades intermediárias de que são exemplo as organizações sem fins lucrativos.
A responsabilidade social das empresas está a tornar-se uma prática corrente de acordo com as pressões
internacionais traduzidas em normas e recomendações, estando, sobretudo, associada ao marketing
relacionado a causas. Os programas de marketing relacionado a causas beneficiam uma organização e
envolvem a partilha dos públicos-alvo e dos resultados. Se o programa de marketing relacionado a
causas for bem sucedido todos ganham: a organização usufrui dos donativos, notoriedade e
reconhecimento da sua missão por parte do público e a empresa beneficia porque as suas vendas
aumentam e a sua imagem melhora.
O CAUSA MAIOR tem conseguido resultados memoráveis, seja pelos valores conseguidos e pela
distribuição capilar dos mesmos, seja pelo modo como a mensagem é passada e trabalhada junto da
opinião pública. Num projecto bem sucedido mobilizam-se os melhores recursos das entidades
lucrativas, a capacidade de venda e marketing, com os melhores recursos das entidades não lucrativas, a
credibilidade junto da opinião pública e o conhecimento da realidade social. A união destes esforços
permite apoiar o vértice central desta equação, os seniores. O Modelo e a Cruz Vermelha Portuguesa por
si só não conseguiriam estes resultados, mas trabalhando em parceria quem mais beneficia são as
comunidades locais, concretamente os seniores portugueses com mais carências.
As organizações sem fins lucrativos têm granjeado um papel influente no que diz respeito à
transformação social e à mudança de paradigma económico, mas face aos constrangimentos do
financiamento e sustentabilidade a responsabilidade social das empresas pode ser um meio, não
necessariamente o único, para garantir a sustentabilidade das suas actividades e missão. Contudo, para
isso acontecer estas organizações terão que adoptar outra postura que se quer mais proactiva, indo ao
encontro das parcerias, promovendo-as, provocando-as e não estando à espera de serem contactadas
para tal.
A responsabilidade social deve ser uma prática e uma preocupação das organizações,
independentemente de serem empresas ou organizações sem fins lucrativos. Até este momento,
verificou-se que as organizações sem fins lucrativos são os parceiros e veículos da responsabilidade
social das empresas, mas a responsabilidade social tem que ser uma prática intrínseca e autónoma em
todas as organizações.
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25/11/2010.
CISCO PORTUGAL – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Andreia Silva Inês V. Pereira

Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto, (Portugal)
Elisabete Martins
Marlene Ribeiro
Teresa Sequeira
RESUMO:
As organizações para se manterem competitivas, conseguirem bons resultados económicos e financeiros

e serem socialmente responsáveis têm que ter em consideração, nas decisões que tomam, a comunidade
onde se inserem e o ambiente onde operam. Para tal, não basta apenas oferecerem produtos de
qualidade, pois os seus clientes estão cada vez mais exigentes. Assim a implantação de uma conduta
ética é factor primordial para o sucesso ou insucesso da organização, as escolhas de política interna,
acções e estratégias de uma empresa, contribuem imenso para o reconhecimento e posicionamento de
uma empresa no mercado, valorizando ao mesmo tempo os seus produtos e/ou serviços. Este trabalho
assenta na importância da Ética e da Responsabilidade Social nas organizações. A investigação analisa o
caso, da empresa Cisco Portugal, que este ano foi uma das grandes vencedoras do prémio BestPlace to
Work 2010.
Palavras-Chave: Ética; responsabilidade social; comportamento; organizações, CSR.
ABSTRACT:
Organizations to remain competitive, to achieve good economic and financial results, and to be socially
responsible, have to take into account the decisions they make, the community where they live in and
the environment where they operate. In order to do this, it is not enough to offer quality products,
because customers are increasingly demanding. So the implementation of ethical conduct is essential for
the success or failure of the organization. The domestic policy choices, actions and strategies defined,
highly contribute to the company’s recognition and positioning, while enhancing their products or
services. This work focuses on the importance of Ethics and Social Responsibility in the organizations.
The research analyses the case of the company Cisco Portugal, which this year was one of the big
winners of the prize BestPlaces to Work 2010.
Keywords: Ethics, social responsibility, behavior, organizations, CSR.
1. INTRODUÇÃO
Muito se tem falado sobre Responsabilidade Social das Organizações – Corporate Social Responsability
(CSR). Para Davis e Blomstrom (1966, p.170) “Social responsibility is the personal obligation of
considering the consequences of decisions and actions in a social system. When others’ interests and
needs are taken into account, a company is being socially responsible.” Já Bowen (1953, p.14) diz que
“CSR is a company´s obligation to take decisions and actions which are desirable to society´s goals and
values.” No entanto, há críticos que defendem que a única responsabilidade da organização é aumentar
os lucros, aumentar a riqueza dos accionistas (Friedman, Milton 1970).
O objectivo deste trabalho é investigar a Responsabilidade Social Empresarial (CSR), na empresa Cisco
Systems Portugal - Sistemas Informáticos, Sociedade Unipessoal, Lda., que este ano (2010) foi uma das
grandes vencedoras da edição BestPlace to Work 2010, destacando-se em quatro categorias distintas:
“Melhor Organização para trabalhar entre 100 e 250 colaboradores”, “Melhor Empresa para Trabalhar
para Mulheres”, prémio “Responsabilidade Social Empresarial” e prémio “Formação e Liderança para a
Sustentabilidade”.
Neste trabalho inicia-se por uma breve apresentação da empresa e do respectivo tema em análise. No
segundo capítulo, que se intitula desenvolvimento do caso, é elaborada uma análise da empresa Cisco no
que concerne ao seu carácter socialmente responsável. Ainda neste ponto, são fornecidos os dados
necessários para que o leitor possa ter uma ideia clara da dita actividade de acordo com diferentes
grupos que estão relacionados com a empresa, tais como fornecedores, clientes, meio-ambiente e
comunidade em geral. No terceiro capítulo estão incluídas cinco questões que têm o intuito de
aprofundar o tema e de estimular o espírito crítico dos potenciais leitores. No último capítulo, é feita
uma síntese de toda a pesquisa e onde são apresentadas as principais conclusões subjacentes à empresa
e ao seu papel na sociedade.
Segundo o Livro Verde da Comissão Europeia (2001), a responsabilidade social é um conceito segundo o
qual, as empresas decidem, numa base voluntária contribuir para uma sociedade mais justa e para um
ambiente mais limpo.
No livro Verde da Comissão Europeia Cabral-Cardoso (2002) afirma, que o conceito de responsabilidade
deve ser entendido a dois níveis. O nível interno, que está relacionado com os trabalhadores e, mais
genericamente, com todas as partes interessadas afectadas pela empresa e que, por seu turno, podem
influenciar os seus resultados. O nível externo que tem em conta as sequências das acções de uma
organização sobre os seus componentes externos, nomeadamente, o ambiente, os seus parceiros de
negócio e meio envolvente.
Apresentação da empresa
A Cisco Systems Portugal, Lda é subsidiária da Cisco System, Inc., a qual foi fundada em 1984 por
um grupo de cientistas de computação da Universidade de Stanford. Desde o seu início, os engenheiros
têm tido um papel crucial no aperfeiçoamento e desenvolvimento de IP- linguagem básica para se
comunicar através da Internet e em redes privadas. Actualmente a Cisco emprega cerca de 67.000
pessoas em todo o mundo. A subsidiária portuguesa está presente em Portugal desde 1999 e tem a sua
sede no Lagoas Park em Porto Salvo. O edifício de três andares disponibiliza infra-estruturas e ambiente
necessários à satisfação e conforto, quer dos colaboradores quer dos parceiros.
Figura 1. Página Web oficial da Cisco
Fonte http://www.cisco.com, acedido a 07/11/2010
As principais áreas de negócio da Cisco assentam essencialmente sobre cinco áreas que passamos
a descrever:
Gráfico 1. Áreas de negócio
Fonte: http://www.cisco.com, acedido a 07/11/2010
Gráfico 2. Áreas de negócio
Fonte: http://www.cisco.com, acedido a 07/11/2010
Para a Cisco os clientes estão sempre em primeiro lugar, são parte integrante da estrutura da empresa e
o seu principal objectivo é a criação de parcerias duradouras com os clientes, para que em conjunto
possam descobrir as suas principais necessidades e respectivas soluções.
A Cisco tem moldado o futuro da Internet através de uma criação de valor sem precedentes, tornou-se
líder mundial em redes devido à maneira como transformou as conexões e comunicações entre as
pessoas.
O sucesso comprovado da Cisco deve-se em parte, ao facto de sempre terem escutado as necessidades,
ideias e desafios do seu público-alvo. Só assim a empresa consegue acompanhar a evolução do mercado
e melhorar a oferta dos seus produtos. De outra forma, a Cisco não conseguiria atender as necessidades
dos vários segmentos.
Um outro aspecto diferencial é a capacidade de inovação interna e a estratégia de angariação de sócios,
isto porque a capacidade de inovar tornou-se prenúncio de sucesso e sustentabilidade para uma
qualquer empresa moderna. Assim, a Cisco está constantemente a visualizar o futuro e a reinventar-se
sempre que seja necessário.
Para além disso, a Cisco atribui grande importância à escolha dos seus parceiros, as parcerias são
baseadas em benefícios mútuos e compromissos a longo prazo. Consideram os parceiros como uma
extensão da própria Cisco.
Sem dúvida que a tecnologia da Cisco está a mudar a nossa forma de trabalhar, viver, brincar e
aprender. A própria empresa afirma: “Queremos ser os melhores do Mundo: oferecer as melhores
soluções, superar expectativas e contribuir para o mundo de uma forma positiva.”
Deste modo, é bastante visível que o elemento-chave da cultura organizacional da Cisco, é tornar o
Mundo mais próximo através da tecnologia e usá-la para aprimorar as experiências de vida. Palavras
como inovação, investigação e desenvolvimento estão profundamente interligadas com a identidade
corporativa da Cisco.
Assim sendo, a responsabilidade corporativa e social é uma componente chave para a cultura da Cisco, a
responsabilidade da empresa assenta sobretudo na promoção de informação não só entre empresas de
energia, mas também, para modernizar os governos, educação e promover o desenvolvimento
económico.
No seu relatório de Cidadania Corporativa, referente ao ano de 2009, a Cisco faz transparecer o seu
compromisso para com os colaboradores, para com o meio ambiente e ainda, para com a comunidade
em geral.
Colaboradores
A Cisco, com a força do seu trabalho, está a construir uma cultura de flexibilidade e confiança. Pois, ao
oferecer uma comunicação aberta e transparente dentro da empresa estão a promover um fluxo
bidireccional de informações.
Assim, ao melhorarem as relações com os colaboradores estão a contribuir para o seu próprio sucesso,
pois quando um colaborador se sente bem e integrado a sua capacidade de inovar é bem maior. Neste
sentido, a Cisco oferece vários programas, tais como, o Balancing
Life e o Promoting Wellness, para promover o bem-estar e ajudar os colaboradores a alcançarem um
equilíbrio emocional e profissional.
Um outro dado muito importante é o voluntariado posto em prática pela empresa. Desde 2001, que os
colaboradores já registaram mais de um milhão de horas de serviço comunitário por todo o mundo, um
número que de ano para ano continua a crescer.
Clientes
A responsabilidade social da Cisco em relação aos seus clientes passa por estabelecer relações assentes
na integridade e no respeito mútuo, criar e oferecer produtos e serviços de valor e responder às
expectativas dos clientes. Para tal, a empresa criou o programa Take back and Recycle que permite aos
clientes da Cisco descartarem adequadamente os produtos excedentários. A Cisco também fez um forte
investimentos tecnológico para que os seus produtos, serviços, websites e outro tipo de documentação
estivessem acessíveis a pessoas com deficiência. Finalmente a empresa desenvolveu várias iniciativas
para ajudar os alunos a desenvolver as suas capacidades para que consigam mais facilmente alcançar o
sucesso.
Meio-ambiente
“A actividade industrial e a utilização das tecnologias implicam a introdução de processos de produção
que apresentam riscos directos ou indirectos, imediatos ou deferidos sobre o ambiente e efeitos sobre os
recursos naturais.” (La Bruslerie, 1998, p.79)
A protecção do ambiente impôs-se como uma enorme preocupação à escala do planeta. Trata-se, aqui,
de abordar a responsabilidade da empresa em relação aos estragos que pode causar no ambiente.
O compromisso da Cisco é bem visível no modo como actua no meio ambiente, na criação de produtos
eficientes em termos energéticos e na maneira como influência e envolve os clientes e colaboradores a
tomarem certas medidas ambientais.
Mesmo para além das suas paredes, a empresa está sempre atenta ao impacto ambiental dos seus
produtos ao logo do seu ciclo de vida. A Cisco tem vindo a desenvolver produtos ecológicos e a reutilizar
produtos em fim de vida. A integração destas políticas ambientais e os resultados práticos que daí
advêm, têm vindo a contribuir em larga escala para que a Cisco reduza o impacto ambiental associado
aos seus produtos. Através do trabalho com os órgãos de regulamentação e do design modular, a Cisco
está a trabalhar para estender a vida útil do produto e para minimizar as emissões associadas à
eliminação dos mesmos.
Comunidade em geral
Segundo Oliveira (2002, p.205) “a responsabilidade social é o objectivo social da empresa somada à sua
actuação económica. É a inserção da organização na sociedade como agente social e não somente
económico (…) é ser uma empresa cidadã que se preocupa com a qualidade de vida do Homem na sua
totalidade”.
Para uma empresa ser “boa cidadã” não basta respeitar escrupulosamente as leis e os regulamentos do
país onde trabalha, mas é preciso, para além do valor económico acrescentado que traz, constituir um
elemento vivo do ambiente social.
O conceito de empresa cidadã decorre da constatação de que o Estado, não pode sozinho tomar a seu
cargo a solução dos grandes problemas da sociedade. O perigo está, então, em desobrigar as instâncias
políticas das suas responsabilidades e em deixar crer que o mercado pode por si mesmo remediar as suas
imperfeições.
Neste sentido, a Cisco acredita que a segurança na Internet contribui para um mundo melhor 1 , pois ela
não é uma simples rede de computadores, a Internet é uma rede de pessoas que através dessa mesma
rede se vão aproximando, pois são eliminadas barreiras e distâncias, não só físicas mas também
culturais. Isto porque quando as pessoas se conectam e colaboram as ideias e as oportunidades
prosperam.
O principal objectivo da Cisco é, sem dúvida, o desenvolvimento económico a longo prazo e a promoção
de um crescimento sustentável. A empresa pretende melhorar a saúde e o bem-estar das pessoas em
todo o mundo, através do fornecimento de recursos para ajudar as organizações sem fins lucrativos e as
ONG’s a melhorarem a sua capacidade de resposta 2 .
1
in www.cisco.com, última consulta em 20 de Novembro de 2010.
2
in www.cisco.com, última consulta em 20 de Novembro de 2010.

Questão 1. Será a responsabilidade social uma estratégia para a criação de valor?
Quando as organizações decidem implantar ou assumir programas de responsabilidade social, justificam

a sua atitude sob o escudo da cidadania, da preocupação com a sociedade e sob a tentativa de
solucionar problemas sociais que o Estado aparentemente não consegue resolver. Além de não
admitirem que se trata de uma intervenção social de natureza política, as empresas também fogem do
estigma das razões mercadológicas, seja porque há uma conotação fortemente negativa em associar a
responsabilidade social com sua estratégia de mercado. Milton Friedman, economista liberal norte-
americano, defende que os objectivos das empresas devem se restringir à alocação eficiente de recursos
escassos na produção e distribuição de produtos e serviços numa economia de mercado livre. “Só há uma
e apenas uma responsabilidade social da empresa: utilizar recursos (para produção) e colocá-los em
actividades a fim de maximizar os lucros” (Friedman e Tomei, 1984, e Bicalho et al, 2003, p. 365). Para
este economista norte-americano, portanto, “a responsabilidade social é um comportamento de
antimaximização de lucros, assumido para beneficiar outros que não são accionistas da empresa”.
Outros argumentos contrários também sinalizam que “o envolvimento da empresa com objectivos sociais
pode diluir a ênfase Nathalie Beghin chama a atenção para outro aspecto. Segundo ela, para enfrentar a
concorrência no mercado, os empresários procuram novos elementos de diferenciação que não estão
mais na qualidade do produto, mas sim nas marcas. “Esse é o papel do marketing social: trata-se de uma
estratégia de negócios que busca criar uma imagem positiva da empresa por intermédio da defesa de
causas sociais, culturais ou ambientais” (Beghin, 2005, p. 30).
Questão 2. Criar produtos que respeitam as normas das empresas reguladoras é responsabilidade social
ou uma obrigação?
Em qualquer empresa, a ética e a responsabilidade social assumem uma grande importância no quadro
da gestão das empresas, na medida em que a adopção de uma postura empresarial orientada por
princípios éticos e responsáveis poderá dinamizar a actividade produtiva e conferir-lhe valor
acrescentado. É fundamental, antes de mais, ter presente que o principal objectivo das empresas
consiste no desenvolvimento da actividade económica, gerando riqueza e criando emprego. Este
objectivo deve respeitar um quadro normativo e ser norteado por princípios orientadores, quer das
decisões de negócio quer da sua implementação, tendo sempre em conta o impacto económico, social e
ambiental provocado pelo desenvolvimento das suas actividades. A responsabilidade social corporativa,
tem o dever de zelar pela perenidade das organizações a longo prazo e pela sua sustentabilidade, por
isso devem incorporar-se de preocupações de ordem social, ambiental e outras.
Questão 3. Para a Cisco a Internet tem um papel crucial na vida das pessoas. No entanto, ao contrário
do que se julga, não poderá esta ferramenta contribuir para o afastamento das mesmas?
A internet é uma nova forma de comunicar quebrando a normal comunicação. Através da internet as
pessoas conseguem comunicar com outras a quilómetros de distância instantaneamente. A informação
está muito mais acessível. Neste mundo da comunicação digital podemos encontrar toda a informação
necessária para satisfazer as necessidades humanas. Não devemos misturar o mundo virtual com o real,
mas devemos ter acesso a ambos. No entanto, com o advento da tecnologia da informação e com a
disseminação dos microcomputadores e sua consequente integração via internet, estamos a assistir a
uma mudança no comportamento humano. Devemos aceitar e interagir de forma consciente de um meio
com infinitas possibilidades. Esse tipo de comunicação aproxima as pessoas de um mundo que hoje é de
poucos, mas que em pouco tempo será o mundo de todos. As acções de responsabilidade social de uma
empresa como a Cisco poderão passar por possibilitar o acesso a informação de comunidades menos
favorecidas, aproximando essas comunidades das restantes.
Questão 4. Como é que a Cisco tem conseguido desenvolver a sua actividade respeitando os valores
éticos?
Segundo o Presidente e CEO da Cisco Systems, Inc.,John Chambers,( 2010) “um forte compromisso com a
ética é fundamental para o nosso sucesso a longo prazo como empresa. A mensagem de cada
trabalhador é clara: todo o sucesso que não é conseguido com ética não é um sucesso”. A Cisco Systems,
Inc. segue os mais elevados padrões de qualidade de produtos e integridade comercial no tratamento
com clientes e fornecedores. É fundamental para a empresa manter altos padrões éticos cumprindo
todas as leis aplicáveis em vigor e evitar conflitos de interesses. Para assegurar que as relações com os
fornecedores sigam e apoiem padrões éticos, todos os fornecedores da Cisco Systems, Inc assinam o
Código de Ética, que caso não seja cumprido resultará na desqualificação do mesmo em futuras
transacções com a Cisco Systems, Inc. A Cisco esforça-se para realizar negócios de forma ética, honesta
e de acordo com os valores da empresa, para tal criou o Código de Conduta de Negócios (COBC), que é
uma realidade para todos os colaboradores. Para apoiar este objectivo, o Presidente e CEO da Cisco
John Chambers, exige anualmente que cada colaborador leia, compreenda e aceite em cumprir as
directrizes do COBC, para assim honrar o compromisso da Cisco com a ética. Posto isto, sim a Cisco é
uma empresa com práticas éticas e para o comprovar estão os prémios adquiridos ao longo dos tempos.
Em 2008 e 2009 arrecadou ETHICS INSIDE CERTIFICATION FROM THE ETHISPHERE INSTITUTE, um dos
principais grupos de reflexão dedicado à pesquisa, criação e promoção das melhores práticas éticas e de
cidadania.
Questão 5. A qualidade do serviço prestada pela CISCO é factor diferenciador aquando da tomada de
decisão sobre a compra efectuada pelos clientes e parceiros em geral?
Segundo Reicheld e Sasser (1990), um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os lucros
de um negócio em 100%, visto que clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa mais
frequentemente e em maior quantidade. Clientes satisfeitos são clientes fiéis e garantem um fluxo de
caixa contínuo no futuro. O aparecimento de inúmeras opções de produtos e serviços, decorrentes da
globalização e do avanço tecnológico, tornou a satisfação das necessidades dos clientes factor crucial
para a sobrevivência de qualquer empresa. De um modo geral, clientes satisfeitos são menos sensíveis a
preços e são propensos a gastar mais com produtos provados e testados. Os clientes avaliam a qualidade
de um produto ou serviço segundo vários factores e dimensões. Por exemplo, no caso da CISCO, ao
receber o pedido de um cliente é feita uma avaliação da situação. Seguidamente a empresa propõe a
solução que considera mais adequada, mesmo que esta não coincida com o pedido do cliente.
4. CONCLUSÕES
O conceito de responsabilidade social empresarial está cada vez mais a consolidar-se como uma
iniciativa interdisciplinar, multidisciplinar e sistémica, focada nas relações com os diferentes públicos,
estejam eles ligados directa ou indirectamente com a empresa. Portanto é imprescindível a sua
incorporação na orientação estratégica da mesma, reflectida em desafios éticos a nível económico,
ambiental e social.
Sem dúvida, que a Cisco Systems, Inc. tem conseguido tirar proveito da responsabilidade social que
pratica no seu dia-a-dia, não só ao ganhar vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, mas
também, ao enraizar a sua identidade e cultura corporativa. Valores como flexibilidade, confiança e
integridade estão constantemente a ser utilizados por todos aqueles que dela fazem parte.
A Cisco mantém uma relação muito peculiar com os seus colaboradores, não só pela excelente estratégia
comunicacional que mantém dentro da empresa, mas também pela atenção que despende com os
mesmos para que eles se sintam integrados e motivados nas suas actividades profissionais.
Para além do mais, a preocupação que tem em responder às expectativas dos consumidores e o respeito
mútuo que mantém com todos os seus grupos externos, faz da Cisco uma empresa de renome e com uma
posição no mercado invejada por muitos dos seus concorrentes.
Segundo Hans Jonas, temos uma responsabilidade inigualável em relação às gerações futuras, porque
dispomos de um saber e de um poder que fazem com que o destino destas gerações repouse nas nossas
mãos. O progresso técnico transforma fundamentalmente a natureza das relações materiais e éticas do
Homem e da sociedade. Segundo o autor, pela primeira vez na história da humanidade as acções do
Homem aparecem como irreversíveis. O poder tecnológico faz da natureza um objecto frágil e
ameaçado, logo um objecto de responsabilidade. Deste modo, a natureza torna-se objecto da
responsabilidade humana.
Assim sendo, e centrando-nos na responsabilidade social da Cisco System Inc., podemos referenciá-la
como excelente, pois basta aceder ao site institucional da empresa e consultar toda a informação
relativa às suas iniciativas junto dos grupos internos e externos.
Como modo de conclusão, é de referir que Cisco tem conseguido atingir os seus objectivos não só na
contribuição que tem dado para a melhoria das relações humanas e na promoção de um crescimento
sustentável, mas também na sua luta a favor do melhoramento do bem-estar e saúde humana.
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CONSUMO DE PIPAS RESPONSABLE CON EL MEDIOAMBIENTE. EL CASO DE

FACUNDO
Mª Dolores García Viñas Tutores: Ana Isabel Polo Peña
Vanessa Mª González Jerónimo Juan Miguel Rey Pino
Melisa López Bravo
Sara Lozano Melguizo Universidad de Granada (España)
Francisco José Ponce Mora
RESUMEN:
El consumo de pipas en España constituye un hábito asociado al ocio y a la asistencia a grandes eventos.
Este hábito queda asociado al de tirar las cáscaras de pipas al suelo, deteriorando la conservación de los
lugares públicos, monumentales y naturales. En la actualidad, la costumbre de comer pipas en espacios
públicos ha comenzado a ser un problema para las nuevas pautas de consumo vinculadas con el cuidado
y la conservación del medio.
En este trabajo, se estudia la respuesta dada por la empresa Facundo, que ha innovado incluyendo en
cada uno de sus paquetes de pipas una “pipelera”, elemento que hace posible que el consumidor pueda
desechar de las cáscaras de pipas mientras las consume sin tirarlas al suelo. Esta es una actuación
socialmente responsable con un resultado positivo para la empresa y la sociedad en general.
ABSTRACT:
The consumption of sunflower seeds is an habit related to leisure and to events. This habit is associated
with throwing the seeds’ husk no matter the place when consuming them. As a result of this, public
places and monumental areas are dirty. At the moment, consuming this product in public places have
become a real problem for ecological consumption patterns.
In this case study, the firm sunflower seeds Facundo has innovated including in each of the packets a
special bin for the husk, the “pipelera”. This new attribute of the product makes possible to consume it
without damaging the environment. It seems to be a good example of social responsibility, resulting this
of interest for the firm and for the society in general.
1. INTRODUCCIÓN
Facundo Blanco S.A. es una empresa familiar dedicada a la transformación de frutos secos, la
fabricación de aperitivos, el envasado y la comercialización de estos productos (véase la figura 1 y 2).
Esta empresa es fundada en el año 1944, recibe el nombre su co-fundador Facundo, que junto a su
esposa, emprenden el negocio en un contexto de posguerra autárquica y de racionamiento. Su creación
representó la oportunidad de explotar una oportunidad de mercado de las pocas que en el sector de la
alimentación no estaba intervenida por el gobierno. En un inicio, el desarrollo de esta actividad
empresarial constituía el medio de vida del matrimonio, que pronto también comenzó a serlo para
muchos de los vecinos de la comarca que se incorporaban a trabajar en la fábrica de Facundo. En la
actualidad, Facundo cuenta con dos sedes en la provincia de Palencia (España) dedicadas a la
fabricación, transformación y envasado de sus productos, gestión logística y gestión empresarial, que
son atendidos por una plantilla, o “familia” como la propia empresa la llama, de 150 miembros.
Figura 1. Imagen de la marca Facundo
Fuente: [http://www.facundo.es], a fecha 10/11/2010.
Figura 2. Cartera de productos de Facundo
Frutos
secos
Aperitivos
Desde sus inicios, Facundo ha mostrado una clara orientación hacia la mejora y adopción de
innovaciones, lo que le ha permitido mantener durante toda su trayectoria una posición estable en el
mercado. Entre otras actuaciones, puede destacarse que Facundo ha sido pionera en tostar pipas de
girasol por el sistema aguasal (hasta entonces, lo que se hacía era salarlas con sal y secar sin tostar
poniéndolas al sol), en usar polietileno para envasar el producto terminado (en lugar de los hasta
entonces habituales sacos de yute), en utilizar la primera máquina envasadora automática, y ha llevado
a cabo un importante esfuerzo por la aplicación de las técnicas de marketing. Además la empresa
familiar, desde su creación, mantiene una política respetuosa con el medio ambiente que desarrolla en
todos sus procesos productivos (Diario ABC, 2010).
En relación con el esfuerzo llevado a cabo por Facundo en la aplicación novedosa de técnicas de
marketing, puede destacarse la creación del logotipo de la empresa aún en vigor, de la imagen del “toro
filósofo” con la que se transmitió el mensaje de “…Siento dejar este mundo sin probar pipas Facundo”
que constituyó el slogan con el que se dio a conocer a la marca (véase la figura 3).
Figura 3. Imagen del “toro filósofo” creado por Facundo
Las características de los productos comercializados por Facundo llevan a que la empresa desarrolle una
estrategia de distribución intensiva por toda la geografía española, consiguiendo que sus productos sean
fácilmente accesibles para el público en general. Así, los productos Facundo se encuentran
prácticamente en todos los minoristas centrados en la categoría de alimentación, como son los
hipermercados, supermercados, tiendas especializadas, kioscos,… entre otros. Algunas enseñas
comerciales en las que se venden los productos de la marca son Carrefour, Carrefour Express, Hipercor,
Día, El Corte Inglés, Eroski, Alcampo y Supercor. Para ello, Facundo utiliza un sistema de distribución
multicanal, en el que por una parte se utilizan los servicios de grandes mayoristas, y ,por otra parte,
ofrece la oportunidad de que otros intermediarios y comerciantes contacten directamente con Facundo
y se conviertan en distribuidores de la marca.
En su trayectoria, Facundo también ha destacado por su actuación socialmente responsable que le ha

hecho merecedora de la Medalla al Mérito Civil, concedida por el Gobierno central, a propuesta del
Ministerio de Fomento en el año 2007.
De forma más reciente, Facundo ha vuelto a destacar con su actuación innovadora y socialmente
responsable al incorporar a sus paquetes de pipas las “pipeleras”, que son bolsitas de papel que
permiten consumir de forma cómoda las pipas e ir recogiendo las cáscaras de las pipas al mismo tiempo.
Esta “pequeña-gran” innovación contribuye a que el consumo de pipas pueda ser compatible con la
conservación de las zonas públicas de nuestras ciudades y pueblos, lugares monumentales y entornos
naturales, y responde a un cambio de actitud y comportamientos por parte de la sociedad y de las
instituciones, que cada vez muestran una mayor implicación por la conservación del medio. Así, la
empresa ha llevado a cabo una actuación que le permite seguir con su actividad habitual, pero a partir
de la que, además, fomenta un comportamiento socialmente responsable.
Este caso práctico se centra en el estudio de la innovación llevada a cabo por Facundo al incorporar las
pipeleras en los paquetes de pipas. Se analiza esta actuación y los beneficios que puede aportar a la
propia empresa, y por último, se destacan sus beneficios e implicaciones desde el punto de vista de la
responsabilidad social y medio ambiental, dado que contribuye a la conservación medioambiental de
nuestras zonas públicas, y puede constituir una referencia para que la sociedad en general adopte
cambios de hábitos de comportamiento más responsables con el medioambiente.
La empresa Facundo ha sabido responder ingeniosamente a los problemas derivados de los cambios
sociales y vinculados a la conservación y cuidado del medio. Así, la empresa ha aportado una innovación
que responde a un consumo responsable de su producto estrella: las pipas de girasol.
La comercialización de las pipas de girasol ha constituido desde su inicio el producto estrella de

Facundo. Facundo destaca que inició un bonito proyecto empresarial que respondía a la satisfacción de
una alimentación sana a un precio realmente atractivo, para transmitir esta idea, la propia empresa
utiliza el dicho de “…no tiene ni para pipas…” a partir del que se pone de manifiesto que las pipas
constituye un producto realmente asequible para la población en general. Además, la propia empresa
destaca que desde un principio, el consumo de pipas ha representado algo más que adquirir una
alimentación sana a un buen precio. Facundo supo ver que el consumo de pipas responde al consumo de
tiempos de ocio y diversión. Las pipas es un producto ideal para consumirlas en grupo, contribuyendo a
la satisfacción de otras necesidades de índole más emocional y social.
Así, el consumo de pipas es una costumbre extendida en España. Ha de destacarse, que el consumo de
pipas se ha convertido en un hábito asociado a grandes eventos y tradiciones españolas como es la
asistencia a las procesiones de Semana Santa, y a otros eventos de ocio, culturales y deportivos. Sin
embargo, el mantenimiento de estas costumbres socialmente compartidas comienza a ser un problema
para las nuevas pautas sociales y cívicas, vinculadas al cuidado y a la conservación del patrimonio, de las
ciudades, pueblos y del entorno natural. Esto es así, porque hasta la fecha, el consumo de las pipas
quedaba asociado al arrojo de sus cáscaras al suelo, causando un deterioro del medio y un gran impacto
visual negativo (véase la figura 4). En la actualidad, y sobre todo en los momentos en los que tiene lugar
el desarrollo de grandes eventos, el volumen de cáscaras de pipas tiradas sobre el suelo de los lugares
públicos se ha convertido en un problema que ha llamado la atención de las instituciones
gubernamentales.
Figura 4. Imagen de Pedro Antonio de Alarcón en el Boulevard de la Constitución granadino lleno de cáscaras de pipas
Fuente: [www.wordpress.com] Archivo, a fecha 8/10/2010.
Frente a este problema han comenzado a aparecer distintas actuaciones por parte de los organismos
públicos. De forma concreta, ha de destacarse que cada vez son más los ayuntamientos españoles que
intentan atajar este problema. Como ejemplos nos encontramos con el de Palencia, que prohíbe que se
viertan residuos al suelo en su ordenamiento del servicio de limpieza urbano de 2008 (B.O.P 21-07-
2008), o el de Zamora que ha decidido facilitar una bolsa gratuita para el depósito de las cáscaras
(20minutos, 2008b) y otros casos en los que se aplican ambas medidas (como es el caso del
Ayuntamiento de Málaga) (20minutos, 2008a).
En este sentido, ha de destacarse la regulación del Ayuntamiento de Palencia, ciudad en la que se

encuentra una de las sedes de la empresa Facundo. Este Ayuntamiento ha aprobado el Reglamento
Municipal de Limpieza Urbana, Recogida Selectiva Domiciliaria y Eliminación de Residuos Sólidos Urbanos
(B.O.P 21-07-2008), en el que su artículo 10.1 recoge tácitamente la prohibición de verter sobre el
dominio público los residuos derivados del consumo de pipas. Indica literalmente que “Se prohíbe
arrojar a las vías y espacios libres públicos, todo tipo de desperdicios o residuos, los cuales deberán ser
depositados en los contenedores, papeleras y demás elementos específicamente destinados a tal fin”.
Ante esta nueva regulación, en la que la responsabilidad del consumo de las pipas recae principalmente
sobre el consumidor final, las empresas dedicadas al sector pueden adoptar distintas posiciones: desde
una respuesta pasiva en la que las repercusiones del consumo de pipas siga recayendo sobre los
consumidores finales, hasta una respuesta activa y comprometida que precisamente se centre en
solventar el problema generado a partir del consumo de las pipas.
La respuesta y reacción de Facundo no se hizo esperar. El consejero delegado de Facundo, Vicente

Villagrá, manifestaba la preocupación de la empresa por la prohibición llevada a cabo por el
Ayuntamiento de Palencia, y se pronunció de la siguiente forma: “No queremos que en ningún caso se
pierda el placer de comer pipas, pero si puede completarse con alguna iniciativa que reduzca la
incomodidad que suponen las cáscaras o la suciedad que pueden generar si se tiran al suelo, que quiero
recordar que en ningún caso es tanta como en los chicles, desde la empresa somos los primeros en
intentar colaborar”… ”… (Diario Norte de Castilla, 2010a). La empresa no duda en adoptar un
comportamiento activo orientado a la solución del problema generado a partir del consumo de las pipas,
y comienza a suministrar de forma novedosa junto a los paquetes de pitas las pipeleras. Vicente Villagrá
explica que: “El envase de papel es algo práctico, te permite en una sola mano llevar las pipas y la
pipelera y te resulta muy cómodo. Cuando terminas, se tira todo de forma conjunta a la papelera, y
evitas que haya residuos y suciedad por el suelo” (Diario Norte de Castilla, 2010a) (véase la figura 5).
Figura 5. Imagen de los paquetes de pipas y pipeleras comercializados por Facundo
Fuente: [www.nortecastilla.es], a fecha 10/11/2010.
Pero, ¿qué es una “pipelera”?
Las pipeleras consisten en dos bolsas de papel (biodegradable y poco contaminante) independientes y
unidas por la parte inferior, en una de las cuales se depositan las pipas o cualquier otro fruto seco y en
la otra las cáscaras, según se muestra en la Figura 6. Estas bolsas son muy prácticas, pues permiten
llevar en la misma mano las pipas y la papelera; de la unión de ambas palabras -pipas y papelera- surge
el nombre de “pipelera”.
¿De dónde surge esta idea?
La idea fue importada de forma novedosa en España desde Austria por el Ayuntamiento de Zamora. Este
modelo de bolsa fue patentado por el propio Ayuntamiento de Zamora, aunque permite su utilización
gratuita por otras ciudades españolas.
La Concejalía de Medio Ambiente de dicho Ayuntamiento en colaboración con la Unión de Empresas de

Zamora Limpia (concesionaria del servicio de basuras y limpieza viaria de la ciudad), que se ocupa de la
distribución de las pipeleras desde 1998, las reparte en un centenar de kioscos de toda la capital. Su
implantación se debió a la gran cantidad de cáscaras de pipas que se arrojaban al suelo al paso de los
desfiles procesionales de la Semana Santa de Zamora, que está declarada de interés turístico
internacional. Con el uso de estas bolsas se consigue evitar los problemas derivados del consumo de las
pipas en la calle durante la Semana Santa, entre los que se destacan:
- El peligro para los cofrades que desfilan descalzos en algunos pasos procesionales que pueden
lastimarse al pisar cáscaras de pipas.
- El excesivo gasto que supone la limpieza de las cáscaras de pipas, así como el consumo de
recursos como el agua y la emisión de CO2 del transporte del servicio de limpieza urbana.
- El deterioro de la imagen de la ciudad en fechas señaladas y de gran tránsito.
Figura 6. Imagen de las pipeleras comercializados por Facundo
Fuente: [www.leonoticias.com], a fecha 17/05/2008.
Con la puesta en práctica de este proyecto, el Ayuntamiento de Zamora (Diario Norte de Castilla, 2010b)
considera que se ha pasado del uso de 100.000 pipeleras en el año 1999 hasta 250.000 en el año 2008, y
que la cantidad de cáscaras de pipas arrojadas a la vía pública se ha reducido un 60%, que en años
pasados han alcanzado un volumen estimado en 3.000 kilos.
Incorporación de la pipelera en las bolsas de pipas de la empresa Facundo. Resultados para la

empresa y para la sociedad en general
La incorporación de la pipelera a cada paquete de pipas vendido por Facundo constituye una innovación
que anima al consumo de las pipas de una forma respetuosa con el medioambiente, tal y como imponen
las nuevas pautas sociales y legislaciones. La empresa ha sabido adoptar una respuesta rápida a la
prohibición expresa de tirar cáscaras de pipas en la vía pública que puede considerarse adecuada para el
consumidor, para la sociedad en general y superior a la dada por la competencia (Diario Norte de
Castilla, 2010a). Para asegurarse la efectividad de la estrategia, el coste de cada pipelera que se incluye
en cada paquete de pipas es asumido por la empresa y no se ha traducido en un incremento del precio
del paquete de pipas.
Así, la incorporación de la pipelera contribuye a que Facundo alcance mejores resultados, de forma
concreta se destacan los siguientes:
- Se evita una reducción de las ventas de las pipas como consecuencia de las actuales sanciones
pecuniarias impuestas por los diferentes consistorios a los consumidores finales.
- Se aporta un mayor valor añadido al consumidor, dado que le hace más cómodo el consumo de
las pipas y la recogida de las cáscaras en la vía pública, adaptándose a las necesidades de
consumo de clientes a los que el arrojo de las cáscaras de pipas en la calle podría suponer un
problema y haría que se decantasen por otros aperitivos, lo que finalmente puede traducirse en
una mayor demanda de esta marca por parte de los consumidores.
- Se refuerza la imagen de la empresa, que desde un inicio ha quedado identificada como una
marca innovadora. Así, la marca Facundo consigue diferenciarse de las marcas competidoras y
beneficiarse de las ventajas atribuidas a los “pioneros del mercado”. Ahora, además, la
empresa pasa a ocupar una mejor posición como empresa medioambientalmente responsable.
- Mejora de la cuota de mercado derivado del hecho de que el mayor valor aportado al
consumidor y la mayor diferenciación de la marca frente a la competencia pueden contribuir a
que la marca alcance una mayor representatividad en los puntos de venta minoristas.
- Finalmente, el conjunto de resultados antes indicados puede contribuir a que la empresa

obtenga un desempeño económico-financiero superior.
Por otra parte, considerando las actuales exigencias por parte de los consumidores y la alta rivalidad
competitiva que existe en el mercado de la alimentación, es previsible que la innovación llevada a cabo
por Facundo sea imitada en breve por la competencia, y que el resto de marcas competidoras, o al
menos una mayoría de éstas, comiencen a incorporar sus propias pipeleras junto a cada paquete de
pipas. Esta situación limita las ventajas para Facundo derivadas de la incorporación de la pipelera en sus
paquetes de pipas. Si bien, aún así, desde un punto de vista social y medioambiental es interesante
destacar la innovación llevada a cabo por Facundo, dado que contribuye a generalizar algunos avances
con respecto al desarrollo de un comportamiento social y medioambiental más responsable y sostenible
por parte de la sociedad en general. Entre los avances que desde una perspectiva social y
medioambiental se aportan cabe destacar los siguientes:
- En primer lugar, una entidad privada fomenta la adopción de un comportamiento en los

consumidores que favorece la conservación del medio, asumiendo los costes derivados en este
caso de la incorporación de la pipelera a cada paquete de pipas.
- En segundo lugar y a partir de lo anterior, se espera que el resto de empresas competidoras, o al

menos una parte importante de éstas, imiten esta práctica y también incluyan la pipelera en
cada paquete de pipas que comercializan, lo que va a contribuir a que se estandarice entre los
consumidores, y por tanto, en la sociedad española en general, la “renovada” costumbre social
de comer pipas en la vía pública sin perjudicar la conservación del medio.
- En tercer lugar, es interesante tener en cuenta que el cambio de pautas vinculadas al consumo
responsable de las pipas constituye una “referencia” para la sociedad en general, que puede
reforzar la actitud e implicación hacia el desarrollo de actuaciones que favorezcan la
conservación del medio, y a adoptar comportamientos sostenibles en otros ámbitos de nuestra
vida cotidiana.
En definitiva, la actuación llevada a cabo por Facundo, puede considerarse de gran valor para la
estandarización de una “renovada” costumbre de comer pipas en la calle de forma sostenible con la
conservación del medio, que finalmente puede ejercer el efecto de “referencia” y ser adoptado en otros
ámbitos cotidianos de nuestra vida.
Una vez analizada la estrategia llevaba a cabo por Facundo y sus implicaciones, se propone evaluar su
impacto para la propia empresa y en relación con la conservación medioambiental y el consumo
responsable.
Cuestión1. ¿La incorporación de las pipeleras por la marca Facundo responde a un enfoque de
marketing? En caso de no ser así, explique y justifique qué tipo de orientación lleva a cabo la empresa.
En base a la actuación llevada a cabo por la empresa Facundo, puede identificarse que la actuación de
la misma responde a las nuevas necesidades del mercado (orientación al cliente), derivado de las nuevas
legislaciones existentes y las posibles soluciones existentes (detectadas a partir de la información de
mercado que permite a la empresa identificar las actuaciones a llevar a cabo para adaptarse a los
cambios del entorno). Esta actuación debe llevar a la empresa a alcanzar un desempeño superior basado
en el mayor valor que aporta a los clientes (orientación a la rentabilidad a partir de la consecución de
un mayor grado de satisfacción de los clientes).
Por tanto se incluyen los elementos necesarios para poder afirmar que Facundo aplica el enfoque de
marketing. No obstante, ha de valorarse si las actuaciones de la empresa pueden considerarse social y
medioambientalmente responsables, caso a partir del que puede indicarse que el enfoque de Facundo
responde al de marketing social (Kotler y Armstrong, 2008: 5-32).
Cuestión 2. ¿Puede considerarse que Facundo es una empresa comprometida con la conservación
medioambiental?
En el caso estudiado, se destaca que el uso de las pipeleras contribuye a la conservación de las zonas
comunes de las ciudades y pueblos, los monumentos y el medio natural.
El impacto positivo que se consigue con la eliminación de las cáscaras de las calles puede verse
contrarrestado por el aumento necesario en la producción de papel para las pipeleras. La empresa
asegura que se trata de un papel biodegradable y poco contaminante, pero esto evidentemente supone
un coste añadido de la fabricación que no se recuperará al no repercutirse en el precio al cliente.
Este aumento de costes de producción podría llevar a pensar que realmente la empresa no tendría fines
lucrativos con esta iniciativa, aunque no trasladar de los costes de la pipelera al precio del producto,
no significa que no se persiga una mejora en el rendimiento económico de la empresa. En este sentido,
no se deben olvidar los beneficios indirectos que conlleva el conocimiento público de la misma que se
verían reflejados en la posición competitiva, la cifra de negocio y el prestigio de la marca.
A partir de lo anterior, y considerando que la actuación de Facundo contribuye a la conservación del

medio, sin trasladar mayores costes al mercado, podría identificarse que la empresa está comprometida
con la responsabilidad social (aplicando un enfoque de marketing social, Kotler y Armstrong, 2008: 5-
22). Sin embargo, si se considera que la actuación de la empresa responde a evitar una falta de
rentabilidad (derivada de que las pérdidas por un descenso en el consumo de pipas llegue a ser superior
a los costes de fabricación e inclusión de las pipeleras en sus paquetes de pipas), la actuación de la
empresa podría llegar a no considerarse socialmente responsable.
Por otra parte, ha de identificarse que la propia empresa, según publica en su página Web, se considera
socialmente responsable. La empresa indica que ha llevado actuaciones previas vinculadas a la
responsabilidad social a partir de las que ha obtenido un reconocimiento a nivel nacional.
Cuestión 3. ¿La incorporación de las pipeleras en los paquetes de pipas de Facundo aporta una ventaja
competitiva a la empresa frente a la competencia? ¿Qué actuaciones puede llevar a cabo la
competencia?
La incorporación de la pipelera a los paquetes de pipas por parte de la competencia vendrá determinada
por el valor que el consumidor final otorgue a esta iniciativa. Quedará en función del efecto que la
inclusión de la pipelera tenga sobre la elección de la marca Facundo en la compra de pipas y otras
variables como es la imagen de marca. Dada la utilidad de la pipelera para el consumo de las pipas, es
previsible que la medida sea imitada por la competencia.
Si bien, ha de destacarse que el desarrollo de una ventaja competitiva ha de basarse en un saber-hacer,

conocimientos y habilidades de la empresas que le otorgan las capacidades para llevar a cabo una
actuación superior a la de la competencia (Kotler y Armstrong, 2008: 647-972). Bajo esta perspectiva ha
de destacarse que Facundo considera que su actuación puede considerarse pionera y superior a la del
resto de competidores (fueron innovadores en el uso de nuevas tecnologías de envasado, de preparación
de las pipas,… etc).
Cuestión 4. Destaque las principales implicaciones de la incorporación de la pipelera en los paquetes de

pipas para el resto de variables del marketing-mix.
La política de marketing-mix implica la consideración integrada de las variables producto, precio,

distribución y comunicación (Kotler y Armstrong, 2008: 60-62). Ha de identificarse el contenido concreto
de cada una de estas variables en relación la empresa Facundo y el producto de las pipas, destacando
que el contenido de cada una de éstas ha de quedar integrado. De forma muy gráfica puede
considerarse la identificación de los siguientes elementos:
- Producto (desde la perspectiva del beneficio aportado al cliente): consumo de pipas de forma
sostenible con el medio. A su vez podría identificarse el uso de la marca, envase, la pipelera,
etc,…
- Precio: se han de identificar los costes en los que incurre el cliente para consumir el producto.
En el caso se destaca el precio monetario a pagar por el producto que sigue siendo el mismo una
vez incorporada la pipelera.
- Comunicación: llevada a cabo por la empresa, pudiendo destacar la incluida en los propios
envases del producto, la llevada a cabo en los puntos de venta, la publicity obtenida en distintos
medios de comunicación y la propia página Web corporativa, entre otros posibles instrumentos
de comunicación utilizados.
- Distribución: la estrategia de distribución puede considerarse que es intensiva (por tratarse de

un producto de conveniencia) y multicanal por utilizarse más de un canal de distribución (el
establecido con grandes distribuidores y el desarrollado para pequeños distribuidores y
comerciantes).
Cuestión 5. ¿Qué otras actuaciones afines a la conservación medioambiental recomendaría llevar a cabo
a Facundo para mejorar su posición en el mercado?
Entre las posibles actuaciones que podrían llevarse a cabo, se proponen las siguientes:
- Minimizar la generación de residuos que se produzcan como consecuencia de su proceso de
fabricación de las pipeleras, así como de los recursos naturales y energéticos consumidos para su
fabricación. Para ello se propone la instalación de paneles solares que redujeran el consumo de
energía eléctrica.
- Llevar a cabo comunicación con el público final para sensibilizarlo con la importancia que tiene
el consumo de las pipas, u otros productos, sin dejar residuos en las zonas públicas.
4. CONCLUSIONES:
El hábito de comer pipas en sociedad, con amigos o familiares, fundamentalmente en un contexto de

ocio, es una imagen fácilmente visible en cualquier rincón de nuestra geografía. A partir de lo anterior,
también se ha hecho habitual que los suelos de jardines, parques, plazas o lugares monumentales
queden llenos de cáscaras de pipas. El depósito de las cáscaras de pipas sobre el pavimento de los
lugares públicos es dañino para la conservación del patrimonio público y afecta negativamente a la
imagen de estos lugares. Las cáscaras de pipas son residuos orgánicos (semillas de girasol), tardan en
bio-degradarse hasta 4 meses y son de tamaño tan pequeño que hace difícil y costosa su retirada por los
servicios de limpieza de los Ayuntamientos.
En este trabajo se ha puesto de manifiesto el perjuicio ocasionado sobre la conservación del patrimonio
público derivado del hábito de comer pipas, y que resulta necesario fomentar un cambio de hábitos para
evitar el problema ocasionado cuando se comen pipas en actos sociales y culturales.
Esta situación ha llevado a que cada vez más Ayuntamientos españoles desarrollen normativas orientadas
a evitar el arrojo de las cáscaras de pipas sobre el suelo público, tales como el suministro de bolsas en
las que las cáscaras pueden quedar recogidas, o la imposición de sanciones a los consumidores que las
arrojen al suelo.
Para el estudio de esta situación, y la consideración de otras posibles soluciones, en este trabajo se ha
destacado la actuación llevada a cabo por Facundo. La trayectoria de Facundo pone de manifiesto que
se trata de una empresa innovadora y comprometida socialmente. Así, a partir de la situación generada,
Facundo ha innovado, llevado a cabo la primera iniciativa privada en este ámbito de una forma
orientada al consumidor y a la conservación medioambiental, porque trata de paliar las consecuencias
negativas que el consumo de pipas en lugares públicos puede tener sobre el propio consumidor y sobre la
conservación del medio público. De forma concreta, Facundo ha incorporado las pipeleras a las bolsas de
pipas, que comercializa de forma gratuita (sin incrementar el precio de los paquetes de pipas).
En el trabajo se han identificado los beneficios que la inclusión de la pipelera a los paquetes de pipas
puede aportar a la empresa (vinculados con la consecución de un mayor desempeño en el mercado y en
el ámbito económico-financiero), y para la sociedad en general, poniéndose de manifiesto que:
- La actuación llevada a cabo por Facundo responde a una gestión acertada de la nueva situación
derivada de la legislación de los Ayuntamientos y los nuevos hábitos de consumo sostenibles.
Puede indicarse que las circunstancias externas han propiciado la innovación llevada a cabo por
la empresa. Facundo ha sabido aprovechar una situación, en principio negativa para sus ventas
(derivado de las sanciones impuestas a los consumidores por el arrojo de las cáscaras de pipas al
suelo), en una oportunidad para ganar competitividad. La incorporación de las pipeleras a sus
bolsas de pipas aporta la oportunidad a Facundo incluso, de captar nuevos clientes, que pasen a
preferir esta marca que les aporta una solución para el consumo de pipas responsable con el
medioambiente.
- La actuación estratégica llevada a cado por Facundo cuenta, además, con la ventaja de ser
comprometida con el medioambiente, lo que favorece a la marca en sí, a la conservación del
medio ambiente y, finalmente, al conjunto de la ciudadanía que, a partir de esta actuación,
puede reforzar su concienciación medioambiental y pasar a contribuir con ésta en un mayor
rango de hábitos y acciones.
El estudio de este caso, que, a priori, puede parecer que es de poca entidad y enjundia, puede
considerarse de gran relevancia si éste es considerado en relación con el significado que tiene el
consumo de pipas en España. El consumo de pipas constituye un hábito asociado al ocio y los grandes
eventos culturales como es, por ejemplo, el de la Semana Santa. Sin embargo, el mantenimiento de
estas costumbres comienza a ser un problema para las nuevas pautas sociales y cívicas, esto es, las
nuevas preocupaciones vinculadas al cuidado y a la conservación del patrimonio de los lugares públicos.
Por tanto, la sociedad actual ha de ir resolviendo las confrontaciones que surgen a partir de las
costumbres actuales y el desarrollo de una mayor concienciación con la conservación medioambiental.
En estos casos, la aplicación del marketing social constituye una opción válida para que los agentes
implicados resuelvan las nuevas demandas sociales. El caso estudiado en este trabajo, la empresa
Facundo, responde al desarrollo de este comportamiento; de forma que, operando bajo un enfoque de
marketing social, ha sabido dar una respuesta medioambientalmente sostenible a las nuevas demandas.
Este caso de estudio constituye un ejemplo válido que refleja que, a partir del enfoque de marketing
social, se pueden resolver las nuevas demandas de la sociedad, de una forma beneficiosa para la
empresa y para la sociedad en general; actuación que puede ser extrapolada a un conjunto más amplio
de situaciones generadas a partir de la “reconversión” de las actuales costumbres sociales hacia otras
más sostenibles social y medioambientalmente.
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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN ROMANIAN COMPANIES.

PETROM- A CASE STUDY
Oana STOIAN 1 Tutor: Prof. dr. Ani MATEI
National School of Political
and Administrative Studies (Romania)
ABSTRACT:
This paper aims to tell a story of Corporate Social Responsibility, focusing on the case of Petrom, one of
the largest companies in Romania. A qualitative approach was employed and it consisted in interviews
and press releases analyses.
The study concentrates on the two main aspects of corporate communication: the internal and the
external communication. The name of the Corporate Social Responsibility platform itself advocates the
commitment and values of the company: Respect for the Future. The analysis of the social responsibility
platform shows that, on the one hand, the campaigns developed for social purposes have both
influenced the perception of the target group and raised awareness, and on the other, it provided a
basis for resource savings’ future. Moreover, the company’s image has changed into a solid and popular
one. Therefore, in this case, Corporate Social Responsibility can be also considered a public relations
tool and a strategic business approach.
1
Beneficiary of the project “Doctoral scholarships supporting research: Competitiveness, quality, and cooperation in the European
Higher Education Area”, co-funded by the European Union through the European Social Fund, Sectorial Operational Programme
Human Resources Development 2007-2013.
1. INTRODUCTION
Motto: „Doing well, by doing good”
The present case study tells the story of Petrom, one of the major companies in Romania. The company
activates in the business segments of exploration and production, refining, marketing, gas and power.
After its privatization in 2004, the company recorded positive results. In 2009, the turnover reached EUR
3,029 mn and EBITDA was EUR 696 million. The company operates 546 filling stations in Romania and
another 268 stations in neighboring countries, together with its affiliates. The company is also the
leading supplier of aviation fuel services 2 . Moreover, Petrom aims to increase annual throughput per
filling station at approximately 5.2 mn liters (from 4.9 mn liters in 2009). Hence, the company’s
marketing activities in Romania are being consolidated in a single entity (OMV Petrom Marketing LTD) in
order to increase the efficiency of cost management.
The analyzed company understood the need for a sustainable development strategy. Thus, they define
their values (Professionalism, Pioneering, Partnership, and Employees’ Code of Conduct) and the core
feature appears to be “respect for the future”. Moreover, Corporate Social Responsibility is part of their
strategy. Hence, the company's goal is to have a responsible development approach towards the
environment and natural resources, in order to ensure a better future for society. And last but not least,
their declared strengths are:
 Strong brand and leading position in the Romanian market
 High product and service quality and environmental standards
 Strong network of filling stations and terminals
Petrom develops and runs programs starting from a five dimensions framework: Petrom Employees,
Education, Sports, Environment, Quality and local communities (Petrom, Annual Report 2007,
Modernization and Sustainable Development). Starting from these five dimensions, the most important
Corporate Social Responsibility projects 3 coordinated by Petrom are:
 Parks of the Future - a project that focuses on the rehabilitation of five parks in five Romanian
cities.
 Think Ahead – a series of campaigns focusing on informing and educating Petrom’s employees on
the environment subjects.
 National Campaign for Disaster Awareness – an informative and training program for the
vulnerable to natural disasters communities, conducted together with Romanian Red Cross. The
program included building temporary shelters, wells and providing first aid materials.
 Petrom Olympics - a scholarships’ project for more than 1300 children and youngsters
participating to national and international sports, art, literature, computer science, chemistry,
physics, civics or foreign languages competitions.
 Resources for the Future - a program for educating employees and communities about responsible
use of natural resources.
Petrom is one of the few Romanian companies that managed to properly understand the concept of
Corporate Social Responsibility and subsequently turn it into a set of programs for the society. Petrom’s
Corporate Social Responsibility represents an attitude for the future and an important part of the
company's sustainable development strategy. In this context, two consistent components will be
analyzed: the external and internal one (Beju, 2009).
2
According to the official webpage: www.petrom.ro
3
According to the Corporate Social Responsibility Romanian webpage www.responsabilitatesociala.ro
Some methodological aspects
When it comes to the methodological aspects, the present paper is based on a case study strategy
approach. As Robert K. Yin mentions it, a case study has five different components related to the
research design (Yin, 2009). And the following graphical representation summarizes them. Firstly, the
study questions play an important role. Consequently, characteristic for this type of research method
are questions such as “how” and “why”. Secondly, the study propositions underline the scope of the
study. A third component is the unit of analysis, which describes what the “case” is. The fourth and fifth
dimensions “foreshadow the data analysis steps in case study research, and a research design should lay
a solid foundation for this analysis”. The linking data to propositions dimension, employs what Donald
Campbell has named “pattern matching” (Yin, 2009). Last but not least are the criteria for interpreting
the results.
CASE STUDY DESIGN
Study questions
Study propositions
Unit of analysis
Linking the data to propositions
Criteria for interpreting the findings
Figure 1 - Components of case study research design (Yin, 2002)
The research questions are: Can Corporate Social Responsibility be seen as a strategically business
approach or as a solution for the future of our planet?, Do social responsibility programs really arise
from the concerns regarding the society ore are only image campaigns?, and Is Corporate Social
Responsibility a simple public relations strategy?, and are being discussed in Section 3 of this paper.
This paper goal is to identify social responsibility campaigns’ motivation that sets in motion a company
such as Petrom. The unit of analysis was represented by the media interviews and advertising materials:
TV advertisements, printed materials.
Moreover, the evaluation framework is driven from those five dimensions previously mentioned,
dimensions that represent the basis of Petrom’s social responsibility programs: employees, education,
sports, environment, and quality.
Mariana Gheorghe, the company’s CEO says that “Corporate Social Responsibility is part of Petrom’s
Strategy. In this way, we want to be sure that we fulfill the responsibility towards society, trough
programs that generate not only long-term results, but also attitude. First, we want each employee of
the company to have a socially responsible behavior and to improve our business practices by
strengthening the Corporate Governance Policy. In the meantime, Petrom, the largest company in
Romania is committed to contribute actively to the development of Romanian society. This is how we
see fit to bring long-term contribution to the creation of a better world, both for present, but also for
future generations. Thus, we show Respect for the Future! And that is why we chose this name for our
Corporate Social Responsibility programs” (Gheorghe, 2009).
External communication
“Respect for the Future” is a comprehensive platform that aims to meet the society and environment
needs. Based on the above mentioned values, goal and strengths, the company has developed its social
responsibility programs. Parks of the Future, Resources for the Future, Fighting the floods in 2008,
Habitat for Humanity, a disaster awareness campaign, the "Safety Belt", Stufstock 2008 are just some
examples of the communication campaigns conducted by Petrom, as a result of identifying problems or
needs within the society.
The successful PR campaigns prove that “social responsibility in Romania has an ascendant trend” (Beju,
2009). It is for the first time a Romanian campaign receives recognition from the European
communication experts. The “Parks of the Future” campaign was nominated for European Excellence
Awards 4 in Berlin, as a top five campaign in South-Eastern Europe. In 2008, Petrom was again in the top
five nominees, due to the “Resources for the Future” campaign.
As a consequence of Environment Agency of Bucharest Report in June 2007, the company launched the
social responsibility program “Parks of the Future”. The project was supporting the restoration of five
parks. According to this report, Bucharest did not have the minimum areas of parks and gardens
recommended by the World Health Organization 5 for local communities. Green space area with
unlimited access per an inhabitant registered a decline from 1989 to 2002, from 16.79 m² to 9.38 m².
Bearing in mind the above mentioned figures, the company started an over EUR 1.5 million project for
planning public parks in five cities, according to European standards. The campaign’s goal was to notify
and involve local authorities responsible for parks reconfiguration and green spaces’ redefinition
according to current standards. Moreover, the project aimed to use alternative energy resources and to
promote the concept of responsible use of energy and organic/recyclable materials.
On the external perspective, the campaign employed communication channels such as central media,
television, online and printed publications placed within the Petrom filling stations. They also developed
a program for youth education in the environment spirit, engaging five Romanian schools. The
advertisement campaign was created in accordance with the entire campaign, showing the world of our
children, symbolically represented by "Andrew". Andrew's World may be the next generation’s world, a
world without color, where resources are limited. The advertisement has a powerful message by
individualizing “Andrew” and using him as a collective character. “Any of our children may be Andrew
[…] Hence, the problem concerns us all, just as the solution is in the power of everyone’s responsibility”
(Beju, 2009).
The poster was correspondingly designed, “creating a visual parallel between the mature man and his
child”. The slogan was stating that “The more you waste, the less they will have”. The use of “you”
alongside the verb “to waste” highlights the fact that “every gesture and every attitude counts” (Beju,
2009). The “Andrew” TV advertisement received the Silver Award within the IAA Worldwide
4
European Excellence Awards is an international communication and PR completion created by the „Comunication Director”
publication
5
World Health Organization is an international organization focusing on preserving and coordinating the worldwide health situation
and it recommends a 9 m² of green area/inhabitant.
Responsibility Award 6 .
Together with the General Inspectorate of Romanian Police, Petrom and OMV have initiated campaigns
to increase drivers’ accountability in traffic and to ensure road safety. “Safety Belt Saves Lives” is an
education campaign on seat belt use, which could lead to a decrease in the number of road accidents’
victims. According to Romanian Police statistics, the victims come from all range of age groups, but the
accidents are caused mostly by young people. Therefore, this campaign addressed two target groups: on
the one hand, family men and ordinary people who occasionally use speed, and on the other hand,
young people for who speed became a way of living.
The first approach addresses a mature audience and its central theme is the guilt, under the umbrella of
“You can live but can you live with that”. Simultaneously, the advertisement for the young ones focuses
on their wrong attitude while in traffic. It emphasizes the fact that the “main cause of car accidents is
their desire to be cool” (Beju, 2009). The employed images in both of the situations were tough, and so
were the messages. Choosing the right message and image is a difficult task if you want to have a
successful campaign. In this case it was about understanding and raising the awareness of the
temptations of speed while changing behavior and attitudes of indifference into responsibility and
respect for themselves and other road users.
Internal communication “What’s best in us”
In order to provide a consolidated image, the company’s internal communication must be in perfect
compliance with the external one. Thus, Petrom understood the importance of developing a platform to
communicate with its own employees and has proposed to transform itself into a modern company with
a stable vision and stable values.
The program “What's the best in us” emerges from Petrom’s values: Professionalism, Pioneering,
Partnership and Employees’ Code of Conduct. They are perfectly consistent with the values promoted by
Petrom in its external communication social responsibility campaigns. Moreover, the company’s Code of
Conduct is in accordance with UN Global Compact 7 . For employees it represents an accountability guide,
which directs them towards sustainable development.
Under the motto “We have the power to give the tone”, Petrom decided to take the lead in achieving
the “Resources for the Future” project. Thus, the company employed systems and programs that allow
it to assume a responsible attitude towards resources.
Co-generation system implemented at Suplacu de Bacau within the internal programs scheme,
determined reduction in energy consumption similar to the annual consumption of 20.000 households.
Moreover, the company’s office buildings use only energy saving bulbs, and the cooling/heating systems
are turned to minimal functionality after the employees leave the office. Therefore, it is very important
that the initiative to save resources starts within the company. It’s an opportunity for the employees to
progressively develop responsible behavior and to act as image multipliers, generating responsible
behavior among others (Beju, 2009). And last, but not least, it will enhance employees’ attachment
towards the company, making them proud to be part of such a team and community.
6
It is an international festival of the best social campaigns in the world. According to online Business Standard (10th April 2008),
Petrom had the only award winning campaign in the Central and Eastern Europe.
7
UN Global Compact is a global agreement initiated by the UN Secretary General, Kofi Annan, at the World Economic Forum in
Davos in January 1999. Today it represents a values’ platform aimed to promote institutional skills. The agreement includes nine
such principles, drawn from the Universal Declaration of Human Rights, from the Fundamental Principles of Labor Rights of the
International Labor Organization (ILO) and Rio Principles on Environment and Development.
Question 1. Can Corporate Social Responsibility be seen as a strategically business approach or as a

solution for the future of our planet?
Social responsibility initiative has an economic component, but it is not purely driven from the PR
strategy. And Petrom’s campaigns are a relevant example for this particular situation. The company
wanted to create a change and to improve the existent mentality, and to put up a sustainable
development policy. And they see this sustainable development as having a two-fold structure, with an
economic and a human dimension.
For that reason, they created a social responsibility platform “Respect for the Future”, in order to
control the economic aspects and to meet the human factor. Trough all the programs they developed
they intended to address and to solve, to a certain degree, various social problems. But above all, the
company tried and succeeded to generate attitudes. “It is important to understand that sustainable
development and accountability are not just sounding concepts that teach us how to plant a tree, but it
represents attitudes and a balanced lifestyle, which teaches us to plant a tree every day”(Beju, 2009).
In conclusion, we might say that social responsibility represents both a strategic business choice and also
a sustainable solution for the future of the planet.
Question 2. Do social responsibility programs really arise from the concerns regarding the society ore
are only image campaigns?
Social responsibility campaigns should not be limited to a simple public relations task. It should stand for
a more complex assignment, with implications far deeper than a campaign to promote one’s company
image. We can here talk about “snowball effect” since a Corporate Social Responsibility campaign is just
an opportunity to generate change, giving the audience the chance to shift from the theoretical desire
of changing something to a practical phase of finishing their intention. Hence, Corporate Social
Responsibility is a chain reaction: from a change of attitude at the office to a change of attitude at
home, to influencing the change in others’ attitude.
And this is what makes the quantification of the social responsibility programs impact so difficult. The
limitation is therefore represented by the fact that the above mentioned impact cannot be entirely
measured at the beginning. But immediate results (e.g. number of planted trees, number of homes for
the poor etc.) can be measured like any other campaign results. Moreover, the results are included in
the sustainability reports of the social campaigns in order to provide a basis for future campaigns’
analysis and strategy.
Question 3. Is Corporate Social Responsibility a simple public relations strategy?
A Romanian saying states that “one flower does not bring the spring”. So, does Corporate Social
Responsibility take place only for the marketing and PR sake? Mona Nicolici, the Petrom Corporate Social
Responsibility Manager said once in an interview: “ever since I worked with responsibility projects, I
always heard the same thing: one flower does not bring the spring! And I replied as my nerves
permitted: Yes it can! If you put my flower near yours and his and hers ....”.
“Resources for the Future” project is one of the most comprehensive social responsibility projects in
Romania. Trough the “Resources for the Future” campaign, the company intended to educate people
and their own employees on the importance of each individual's behavior, since everyone's responsibility
could be the key to a better future for the next generations.
And last but not least, every social responsibility program starts within the company. The employees
are, on the one hand involved in social programs, and on the other, share the same long term beliefs
and attitudes for a better world. Their actions are completed at the higher level of the company,
through sustainable programs focusing on society. And last, but not least, these employees’ involvement
will expand their feeling of attachment towards the company, because they would be proud to be
associated with such people and actions.
4. CONCLUSIONS
The European Commission defines Corporate Social Responsibility as “a concept whereby companies
decide voluntarily to contribute to a better society and a cleaner environment. A concept whereby
companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their
interaction with their stakeholders on a voluntary basis”.
As the world economy grows, the issue of limited natural resources and environmental degradation
becomes more important with every day. Moreover, optimality paradigm generates a trade-off between
economic growth and long-term economic equilibrium (Dinga, 2008). Hence, economy’s fast
development at the expense of the environment and the poor management of existing resources
represents an essential wide-ranging concern.
Furthermore, bearing in mind that today’s world economy trend is settled by so-called “global players”
such as multinational companies, their influence on the context described above is vital. Therefore,
organizations such as UN and OECD built up sustainable development guidelines, defining a responsible
conduct of multinational companies in terms of social and international business environment.
Multinational companies and, above all, their communication departments, started to be to a greater
extent concerned about social issues, generating various debates on this subject matter.
At global level, the subject of social responsibility is a rather controversial one, and Romanian situation
makes no exception from that. Over time, questions have been raised and a certain number of problems
occurred when speaking about the ethic of social responsibility and its impact on global and social
issues.
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CRUZ ROJA Y DANONE CONTRA LA CRISIS ALIMENTARIA EN EL TERCER

MUNDO, UN EJEMPLO DE MARKETING CON CAUSA
Andrea Pérez Ruiz Tutor: Ignacio Rodríguez del Bosque
Patricia Martínez García de Leániz
Universidad de Cantabria (España)
RESUMEN:
En 2008 la empresa española, líder mundial en productos de alimentación, Danone, puso en marcha un
proyecto de colaboración con la institución humanitaria Cruz Roja España, con el fin de recabar 1.000
millones de semillas para proyectos de alimentación en países del Tercer Mundo. La iniciativa, diseñada
como un programa de marketing con causa, ha cosechado un gran éxito en cuanto al logro de los
objetivos planteados inicialmente por las dos organizaciones colaboradoras, de tal manera que
actualmente continua desarrollándose con la inclusión de nuevos países beneficiarios de las semillas que
recauda la multinacional de origen español. Pero, ¿todo el mundo percibe en ésta una iniciativa
socialmente responsable? Diversas características de este proyecto, como el presupuesto destinado a la
campaña promocional o el hecho de que la ayuda esté condicionada a la compra de productos por parte
del consumidor final, han suscitado las críticas de diversos sectores de la sociedad que perciben esta
campaña como una estrategia de marketing oportunista y carente del espíritu social que trata de
transmitir Danone.
ABSTRACT:
In 2008, Danone, the Spanish world’s leading food company, set up a social project in collaboration with
the Spanish Red Cross organization, with the purpose of collecting 1.000 million seeds aimed at different
feeding projects in the Third World. This initiative, designed as a cause-related marketing program, has
been as successful in meeting its initial goals as to keep being implemented nowadays, with the
inclusion of new countries taking advantage of the seeds collected by the Spanish company.
Nevertheless, does everybody perceive the same social character in this program? Different
characteristics of the project as the promotional budget or the fact that the collaboration is dependant
on the customer buying Danone’s products have raised suspicion among various social segments that
perceive it as a merely opportunistic marketing strategy.
1. INTRODUCCIÓN
Grupo Danone es una multinacional de productos alimenticios, con sede en París, especializada
particularmente en el segmento de los productos lácteos. La empresa fue fundada en 1919 por Isaac
Carasso y Jéssica Reig en Barcelona, como una pequeña fábrica artesanal que producía yogures en la
calle dels Àngels nº 16, en el barrio del Raval, siendo éste el nacimiento del yogur industrial en España.
Lejos de estos modestos comienzos, en 1930 la empresa se convirtió en proveedora oficial de la Casa
Real Española, siendo éste un importante punto de inflexión para el crecimiento imparable de la
compañía hasta nuestros días. En la actualidad la empresa lidera el sector con unas ventas anuales
superiores a los 14 billones de euros al año y con presencia en más de 120 países (Figura 1).
Actualmente, el grupo Danone es líder mundial en el sector de la alimentación saludable y la

responsabilidad social corporativa, siendo estos elementos claves en su estrategia empresarial. Como el
propio grupo indica, para Danone “no hay rendimiento económico si no se presta atención a la sociedad”
y este compromiso es un medio de responder a las demandas de sus consumidores actuales y futuros. En
este sentido, y tal y como se muestra en la portada de la página web corporativa del grupo, su misión es
la de “proporcionar productos alimenticios saludables a tantas personas como sea posible” (Figura 2).
Para conseguirlo, el grupo considera que es esencial involucrarse en la protección de los ecosistemas e
implicarse constantemente con las sociedades donde desarrolla su actividad. El cuidado que Danone
tiene sobre sus entornos ― tanto sociales como medioambientales ― es parte de una fuerte cultura
corporativa basada en lo que la compañía denomina “Doble proyecto económico y social” (Danone,
2009).
De este modo, la responsabilidad social corporativa se convierte en un pilar esencial de la estrategia del
grupo, permitiéndole conseguir ventajas competitivas como es el fomento de la confianza de los
consumidores hacia sus marcas y productos, respaldados por el flujo constante de inversión en seguridad
alimentaria, el respeto por las normas ambientales y la preocupación por la sociedad en general. De este
modo, el modelo de empresa de Danone descansa en tres pilares: resultados económicos, cuidado a las
personas y cuidado del medioambiente.
Dicho compromiso social, además, se materializa en las distintas líneas de productos comercializadas
por la marca, desarrolladas siempre de acuerdo con los principios corporativos de responsabilidad social
corporativa y cuidado de las personas. Así, por ejemplo, entre los productos lácteos de la empresa se
encuentran gamas de productos bajos en calorías (Taillefine, Vitalínea o Ser, entre otros), productos
lácteos probióticos (Actimel y Activia), una gama de yogures con necesidades nutricionales especiales
para bebés (Mi primer Danone), así como productos específicos para regular el nivel de colesterol
(Danacol). Además, en los distintos países en los que comercializa sus productos, la empresa desarrolla
líneas específicas de productos de nutrición médica (Nutricia, SHS ,Fortisip,Neocate, Fortimel, Nutrison,
Milupa, Respifor, FortiCare y Infatrini), de alimentación infantil (Nutricia, Nutrini, Milupa, Blédina, Cow
& Gate, Bebiko, Aptamil, SGM y Dumex) y, finalmente, de agua embotellada (Evian, Volvic, Aqua,
Badoit, Salvetat, Mizone, Lanjarón, FontVella, Fonter, Bonafont, Hayat, Villa del Sur, Villavicencio,
Saus, Robusto, De la Salud y Zywiec Zdroj).
Figura 1. Cifras de negocio de Danone en 2009
Ventas: 14.982.000.000 €
Líder mundial en productos lácteos frescos
Segunda posición a nivel mundial en el mercado de aguas embotelladas
Segunda posición a nivel mundial en el mercado de alimentación del bebé
Líder europeo en nutrición médica
Beneficio operativo: 2.294.000.000.000 €
Margen de operación: 15,31%
Beneficio neto actual: 1.412.000.000.000 €
Empleados: 80.976
Fuente: [http://www.danone.com], a fecha 15/11/2010

Figura 2. Misión de la compañía, recogida en la página web del Grupo Danone
Fuente: [http://www.danone.com/en/company/introduction.html], a fecha 12/11/2011

Dentro de las actividades de marketing social de la empresa Danone destaca la campaña puesta en
marcha en 2008, en colaboración con la organización humanitaria Cruz Roja, y que lleva el título
“Juntos Sembramos Vida”. En palabras de la propia Danone, esta es una iniciativa fruto del compromiso
social de la empresa por favorecer el acceso a los alimentos y mejorar la saludad y la nutrición de las
comunidades más desfavorecidas.
El proyecto se engloba dentro de un programa más amplio enfocado a la promoción de la seguridad

alimentaria en los países más vulnerables del mundo. Concretamente, por seguridad alimentaria se
entiende el acceso físico, económico y social a los alimentos necesarios para una vida activa y saludable
y sin riesgo previsible de perderla.
La iniciativa consiste en la donación por parte de Danone de una semilla por cada producto suyo que se
compre, hasta alcanzar el objetivo inicial de reunir mil millones de semillas. De esta manera, el
propósito de ambas instituciones es contribuir a mejorar la nutrición, la salud y la autonomía de unas
50.000 personas que viven en situaciones de riesgo. Inicialmente, ambas instituciones se unieron para
apoyar el desarrollo de la agricultura local en dos de los países que más duramente sufren las
consecuencias de la crisis alimentaria y en los que Cruz Roja llevaba trabajando desde hacía algún
tiempo: Angola y Mozambique. Con esta idea, el objetivo es propiciar que comunidades de campesinos
desarrollen progresivamente su producción local para abastecer a sus comunidades. Por tanto, la
iniciativa va mucho más allá de una simple donación económica puntual, al buscar la autosuficiencia de
estas comunidades locales, tratando de contribuir al desarrollo sostenible de las regiones. Esta idea, se
alinea con las propuestas de teorías como la perspectiva del “Triple-Bottom line” (Prahalad y Hammond,
2002; Hart y Christensen, 2002; Prahalad, 2002), que consideran que la mejor manera en que una
empresa con ánimo de lucro puede realizar actividades sociales es a través de la promoción de la
economía y la colaboración en la autosuficiencia social y económica de la población de los países del
Tercer Mundo.
En un primer momento, la iniciativa tenía prevista una duración de tres años, con fecha de finalización
en enero de 2010. Sin embargo, el éxito cosechado en este tiempo ha animado a Danone y Cruz Roja a
continuar con el proyecto, el cuál permanece activo hasta nuestros días, con la inclusión de nuevos
países benefactores de las semillas recaudadas con la venta de los productos de la empresa española. De
esta manera, por ejemplo, cabe decir que, una vez superada la primera fase del proyecto en agosto de
2009, cuando el programa alcanzó los objetivos planteados para Angola y Mozambique, Danone y Cruz
Roja han continuado trabajando en un nuevo proyecto de seguridad alimentaria en Guinea Bissau.
En cuanto a los resultados alcanzados, en Angola, por ejemplo, a través de la iniciativa “Juntos
Sembramos Vida” Danone y Cruz Roja Española han logrado incrementar los ingresos netos y mejorar las
capacidades productivas y de comercialización de 406 familias campesinas de las provincias de Kuito,
Kamacupa o Kunhinga. En concreto, en este país se han instalado 10 escuelas de campo, se han
introducido las plantas hortícolas en el sistema productivo de las familias, se ha facilitado el
asesoramiento a los campesinos en las técnicas de siembra y manejo de los cultivos y se ha dotado a la
población con los medios necesarios para la actividad agrícola, dotándola de formación en procesos de
conservación y almacenaje.
Por otro lado, en Mozambique, donde el proyecto ha estado activo de septiembre de 2008 a agosto de
2009, esta propuesta solidaria ha conseguido incrementar de forma progresiva la producción local y la
disponibilidad de alimentos así como también mejorar las condiciones de salud de la población.
Concretamente, se ha instalado y gestionado un molino para la cosecha de maíz, se han creado dos
escuelas de campo para la creación y preparación de las zonas de cultivo, se ha tratado de instruir a la
población en temas fundamentales de nutrición, higiene y alimentos, y se ha colaborado en la
producción de huertos y “machambas escolares” en las escuelas, además de formar tanques piscícolas y
de producción de miel.
En Guinea Bissau, “Juntos Sembramos Vida” está consiguiendo incrementar las áreas de cultivo y los
niveles de producción de alimento y semillas, mejorar las infraestructuras de riego y almacenaje y
reforzar las competencias locales de los procesos productivos y de seguridad alimentaria. El objetivo que
se plantea es conseguir ayudar a cerca de 3.000 personas al año de manera directa y más de otras 3.000
indirectamente.
Por otro lado, cabe decir que el diseño de esta iniciativa se plantea por parte de Danone como una
estrategia de marketing con causa (Murray y Montanari, 1986; Varadarajan y Menon, 1988; Pracejus y
Olsen, 2004; Lafferty y Goldsmith, 2005; Van den Brink, Odekerken-Schröder y Pauwels, 2006). La misma
se define como una “actividad de marketing que se caracteriza por la oferta de la empresa de colaborar
con una determinada cantidad monetaria a una causa social, siempre y cuando el consumidor se
comprometa a comprar determinados productos de la organización” (Varadarajan y Menon, 1988). Ésta
es una de las técnicas sociales más utilizadas por las empresas en la actualidad, si bien es cierto que
también se corresponde con una de las representaciones del concepto de responsabilidad social
corporativa (Carroll, 1979; Brown y Dacin, 1997; Sen y Bhattacharya, 2001) más controvertidas y que
mayores críticas ocasiona entre determinados sectores de la sociedad. La razón de estos ataques se
centra, principalmente, en el hecho de que el apoyo a una causa social está “condicionado” al aumento
de las ventas de la empresa, lo que puede poner en tela de juicio las verdaderas motivaciones de la
organización para establecer la colaboración.
Además, un segundo foco importante de controversia en las iniciativas sociales que ponen en marcha las
empresas privadas es el uso de la comunicación comercial para informar y publicitar su participación en
este tipo de programas (Villagra, 2008). De esta manera, en los últimos años se ha detectado un
crecimiento exponencial del uso de herramientas de comunicación de las iniciativas sociales por parte
de las empresas (Esrock y Leichty, 1998; Forehand y Grier, 2003; Becker-Olsen, Cudmore y Hill, 2006;
Pomering y Johnson, 2009), que en ocasiones suponen una inversión cercana o incluso superior a la
cantidad económica desembolsada para la causa social. No es de extrañar, por tanto, que la
comunicación de la responsabilidad social corporativa suscite dudas sobre los verdaderos motivos de las
empresas para implementar este tipo de políticas, que podrían estar más centrados en conseguir el
incremento de las ventas de la organización y en una resolución puntual de posibles problemas de
imagen corporativa, en lugar de corresponderse con una intención honesta de las empresas por arreglar
problemas sociales.
En este sentido, se puede comprobar que la comunicación del proyecto “Juntos Sembramos Vida” ha
sido y continúa siendo aún hoy en día uno de los puntos estratégicos clave y más conflictivos a los que se
enfrenta la empresa de alimentación Danone. Concretamente, para dar a conocer el proyecto, Danone
creó en 2008 una página web (www.juntossembramosvida.com) en la que los usuarios podían
mantenerse informados sobre el avance de la iniciativa en tiempo real, mediante información
actualizada y un contador de las semillas que se iban adquiriendo día a día con los beneficios
conseguidos por la venta de productos Danone. Dentro de la página web, además, se incluía un apartado
dedicado a las noticias más destacadas aparecidas en prensa desde el comienzo de la colaboración, y el
apartado Área de Prensa, en el que Danone publicaba regularmente notas y comunicados dirigidos a los
medios de comunicación (Figura 3). Actualmente, toda la información sobre el proyecto se ha
trasladado a la página web oficial del compromiso social Danone (www.compromisosocialdanone.com),
donde el lector puede informarse de los objetivos y logros de la iniciativa, así como de las noticias que
han ido apareciendo en medios de comunicación (Figura 4).
Figura 3. Pantalla de inicio de la página web oficial del proyecto “Juntos Sembramos Vida”
Fuente: [http://www.juntossembramosvida.com], a fecha 20/12/2009.
Figura 4. Pantalla de información sobre el proyecto “Juntos Sembramos Vida” en la página web oficial del Compromisos Social
Danone
Fuente: [http://www.compromiosocialdanone.com], a fecha 12/11/2010.
Para una mayor difusión, Danone también ha venido lanzando un spot televisivo de 45 segundos con el
lema “1 Danone = 1 Semilla de Vida” que se emite a nivel nacional y que invita al espectador a unirse al
proyecto. El anuncio cuenta con el testimonio de un consumidor invitado a visitar uno de los proyectos
al que va destinada la ayuda en Mozambique, y transmite la importancia de dar soluciones a largo plazo
al grave problema de la crisis alimentaria. La campaña se completa con la presencia del anuncio en
prensa escrita (en diversas revistas de difusión nacional), así como también en los packs de Activia y de
la línea básica y bajo la tapa de la gran mayoría de sus productos. Finalmente, Danone también realiza
acciones especiales en los puntos de venta con concursos y sorteos relacionados con el tema presentado.
Figura 5. Fragmentos del spot publicitario de la campaña “Juntos Sembramos Vida”
Fuente: [http://www.youtube.com], a fecha 12/11/2010.
Ante el anuncio de la iniciativa, y tras la campaña publicitaria iniciada por Danone, ya han aparecido
algunos detractores argumentando que la campaña se corresponde con una estrategia de marketing para
aumentar las ventas más que a un verdadero compromiso social de la marca. Así, por ejemplo, la
periodista Mónica Vargas-Vincent de TeleSURtv comenta: “Danone, una multinacional con ventas por 14
mil millones de euros anuales, aportará 183 mil euros anuales a JSV –“Juntos Sembramos Vida”–, lo que
representa un 0,0013% de sus ventas. En el mundo de la cooperación al desarrollo, esta inversión es un
proyecto diminuto, que en este caso ha sido engrandecido a través de una campaña publicitaria que con
toda seguridad resultará mucho más cara que su aportación a JSV, ya que sólo en 2006, Danone gastó
1000 millones de euros en publicidad en todo el mundo, 80 de ellos en España. Pero hay otra forma de
valorar el esfuerzo económico que supone para Danone este proyecto solidario. Nos hemos tomado la
molestia de hacer unos cuantos cálculos a partir de los 3 céntimos aproximados que gana por cada
yogur, natilla, etc. ¿Saben ustedes cuánto tarda Danone en obtener el dinero necesario para financiar
los 183 mil euros? Pues requerirá vender 6 millones de unidades, lo que logrará en las próximas ¡¡14
horas!!”. Estas dudas sobre el proyecto han calado en determinados sectores de la sociedad, como los
medios de prensa u otras organizaciones no lucrativas, que critican a la empresa de alimentación
española, tachándola de diseñar una estrategia oportunista, “egoísta” y muy alejada de lo que una
empresa con ánimo de lucro debería hacer para ser considerada socialmente responsable.
3. CUESTIONES PARA LA DISCUSIÓN
El presente caso docente, contextualizado en el ámbito de una campaña de marketing social de la

reconocida multinacional de alimentación Danone S.A., se desarrolla con el objetivo de evaluar los
conocimientos de los alumnos al finalizar un tema dedicado íntegramente a la comunicación comercial,
contenido en la primera asignatura de marketing que cursan en su titulación académica (actualmente la
asignatura recibe el nombre “Dirección Comercial” y se imparte en el tercer curso de la Licenciatura en
Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Cantabria). Consecuentemente, las
preguntas/cuestiones de discusión están enfocadas a la evaluación de los conocimientos de los alumnos
en el ámbito de la comunicación comercial, al tiempo que se busca que susciten el debate y el interés
de los mismos por las acciones de marketing con causa de las empresas privadas tanto españolas como
internacionales.
Cuestión 1.
Apartado a) ¿Qué técnica de comunicación comercial considera usted que ha utilizado Danone
para promocionar su campaña “Juntos Sembramos Vida”?
Apartado b) Por otra parte, dentro de esta técnica de comunicación comercial, ¿qué nombre
recibe la acción social concreta que ha empleado Danone? Explique detenidamente en qué consiste esta
acción y presente dos ejemplos, diferentes al recogido en este caso práctico, de empresas que hayan
utilizado este tipo de acción social.
Respuesta (orientativa) a la cuestión 1.
Apartado a) La técnica de comunicación comercial utilizada por la empresa Danone es la

promoción de ventas. Concretamente una promoción de ventas realizada por el fabricante y enfocada al
consumidor.
Apartado b) La acción social recibe el nombre de “marketing con causa”, que es una “actividad
de marketing que se caracteriza por la oferta de la empresa de colaborar con una determinada cantidad
monetaria a una causa social, siempre y cuando el consumidor se comprometa a comprar determinados
productos de la organización” (Varadarajan y Menon, 1988).
Cuestión 2. ¿Cuáles considera usted que pueden ser los objetivos que persigue Danone con la campaña
de comunicación comercial utilizada en la iniciativa “Juntos Sembramos Vida”?
Posibles objetivos, tradicionalmente vinculados a la promoción de ventas vinculada con una

causa social:
1. Notoriedad de la empresa y de la campaña,

2. Imagen de la empresa,
3. Incremento de las ventas del producto de la empresa en el corto plazo.
Cuestión 3. En el texto se presenta la reacción de algunos medios de comunicación ante la iniciativa

“Juntos Sembramos Vida” y un extracto de una noticia de la página web de TeleSurTv.
Apartado a) ¿Qué tipo de comunicación cree usted que es ésta?
Apartado b) ¿En qué consiste este tipo de comunicación? y ¿por qué puede ser positiva y/o
negativa para la empresa que la utiliza?
Apartado c) Finalmente, en este caso concreto, ¿qué efectos negativos puede tener la aparición
de dicha noticia para Danone?
Apartado a) Publicity
Apartado b) Este tipo de comunicación, no controlada por la empresa, consiste en la aparición

de noticias sobre la compañía y/o sus productos en los medios de comunicación, sin que la empresa
pague por el espacio.
Puede ser negativa para una empresa en cuanto a que no controla la información aportada por
los medios en ese tipo de comunicación y, por lo tanto, no es capaz de controlar el resultado final de la
misma.
Apartado c)
1. La campaña podría tener un efecto negativo en la imagen pública de Danone.
2. Además, podría empeorar la relación de la empresa con los medios de comunicación.
3.-Y, finalmente, podría reducir las ventas de los productos vinculados con la campaña social, si
la mala prensa de los medios de comunicación acaba haciendo mella en los consumidores.
4. CONCLUSIONES
Utilizando el término de “territorio” de Pringle y Thompson (1999), definido como el espacio de

intersección entre la comprensión del consumidor, el carácter de la empresa y el producto o servicio,
necesario para buscar una causa concreta, vamos a valorar la actuación de Danone y a aportar algunas
alternativas de cara a mejorar la efectividad de la acción que lleva a cabo.
En opinión de Pringle y Thompson (1999), las marcas han evolucionado desde un enfoque marcadamente
racional, hacia uno más emocional, desembocando finalmente en una perspectiva espiritual o ética. Esta
perspectiva ética, basada en valores y creencias que las compañías añaden a su marca, es un reflejo de
su responsabilidad social corporativa. De este modo, las empresas buscan asociar sus marcas, y su
imagen, a una causa social coherente con su misión.
En este caso docente se ha presentado una de las actuaciones que lleva a cabo el Grupo Danone en
colaboración con Cruz Roja España ―la campaña “Juntos Sembramos Vida”―. La acción social
desarrollada por Danone, la cual tiene como objetivo contribuir a mejorar la nutrición, la salud y la
autonomía de personas que viven en situaciones de riesgo, es totalmente coherente con la misión del
Grupo, que ellos mismos definen como “proporcionar productos alimenticios saludables a tantas
personas como sea posible”. Así, el carácter de la empresa ―reflejado en la misión del Grupo― y el
producto de la compañía ―productos alimenticios―, como elementos centrales del “territorio” de
Danone, se encuentran en total consonancia.
Sin embargo, esta iniciativa ha suscitado críticas de diversos sectores de la sociedad que perciben esta
campaña como una estrategia de marketing oportunista, principalmente debido a la inseparabilidad que
supone entre el apoyo brindado a la causa social y la rentabilidad económica para la empresa. No cabe
duda que esta campaña ha ayudado a ciertos grupos de la sociedad a sensibilizarse, implicarse y hacerse
copartícipes en un comportamiento de interés social, descubriendo factores diferenciadores en la oferta
de la empresa y mejorando la imagen y posición en el mercado. Sin embargo, entre otros grupos, estos
objetivos parecen no haberse cumplido. En este sentido, las estrategias de marketing con causa han de
asumir un hilo conductor desde los grupos de interés de la empresa, entre ellos el consumidor, hasta la
política de responsabilidad social corporativa que ésta lleva a cabo, para garantizar la comprensión de
estos grupos de interés. En nuestra opinión, este hilo conductor se rompe debido a la atribución que
hacen los grupos de interés, de una motivación egoísta por parte de Danone, debilitando el denominado
“territorio” de la empresa.
En este sentido, La Teoría de la Atribución (Folkes, 1984, 1988; Folkes, Koletsky y Graham, 1987; Curren
y Folkes, 1987) describe cómo las personas realizan inferencias o atribuciones causales sobre los motivos
del comportamiento de otros agentes, ante la imposibilidad de conocer toda la información relativa a un
suceso. De este modo la persona trata de inferir esa información de modo que pueda conocer por qué
ese suceso ocurre (Folkes, 1984). Los sujetos tratan de encontrar una lógica, sentido o explicación a lo
que ocurre buscando un mejor entendimiento y así un mayor control de sus vidas y entornos. Danone es
una organización con ánimo de lucro y por lo tanto movida principalmente por intereses o motivaciones
propias o egoístas (Van Herpen, Pennings y Meulenberg, 2003; Gupta y Pirsch, 2006). Al vincularse a una
causa de interés social, el grupo Danone se sale del esquema tradicional sobre el que es evaluado su
comportamiento ―esquema de la búsqueda del beneficio propio―, proyectando una voluntad altruista,
en cuanto que dichos programas benefician a agentes externos a la misma (Barone, Miyazaki y Taylor,
2000; Dean, 2003). De este modo, el individuo, ante esta nueva situación que no domina, necesita
realizar un mayor número de inferencias respecto a la lógica que subyace a este suceso, al ser un acto
novedoso sobre el que requiere información para evaluarlo y responder al mismo.
Por su parte, Varadarajan y Menon (1988) argumentan que el mayor peligro que corre la empresa al
vincularse a una causa social y querer comercializar con esta asociación, es la de ser vista como una
“explotadora” de esa causa. Según estos autores, la atribución de las motivaciones se establece en
términos de sinceridad o franqueza. A medida que una empresa sea más transparente respecto a todo lo
concerniente a su política de responsabilidad social corporativa, más fácilmente será vista como una
empresa que realmente pretende apoyar a la causa social. En nuestra opinión, este argumento está
vinculado con lo que ha podido suceder con Danone en ciertos estratos de la sociedad. De esta forma, al
utilizar el marketing con causa y beneficiarse económicamente, la sociedad no percibe un verdadero
compromiso social por parte de la compañía.
Una alternativa para el Grupo puede ser sustituir esta estrategia de marketing con causa por otro tipo
de actividad social como, por ejemplo, las donaciones no condicionadas, es decir, por algún tipo de
iniciativa que no dependa del aumento de las ventas de la empresa. De este modo el individuo no
percibe discrepancia entre lo que la empresa quiere transmitir ―compromiso social y voluntad altruista―
y las causas que le han movido a ese comportamiento ―motivos egoístas―. De este modo, estos estratos
de la sociedad no se sienten engañados ni manipulados (Forehand y Grier, 2003).
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DANS LE NOIR? UNA EXPERIENCIA SOLIDARIA PARA LOS SENTIDOS

Juan Luís García Jiménez Tutoras: Ana Isabel Polo Peña
José Antonio Beardo Foncubierta Dolores María Frías Jamilena
RESUMEN:
En la sociedad existen colectivos con dificultades para comunicarse, como es el de los invidentes.
Resulta habitual que los proyectos orientados a su progreso estén dotados de un carácter temporal y de
dependencia de las entidades que los promueven.
En este trabajo se analiza la actuación llevada a cabo por el grupo empresarial Trade Connection y su
cadena de restaurantes Dans Le Noir?, que se dedican al desarrollo de proyectos orientados a la mejora
de los colectivos referidos, dotados de viabilidad económica que los dota de la necesaria estabilidad e
independencia. Los restaurantes Dans Le Noir? aportan un valor diferencial al mercado a partir de la
experimentación de las sensaciones que surgen cuando el sentido de la vista deja de ser el de
referencia. Este valor diferencial se desarrolla en torno a las aportaciones que los invidentes pueden
trasmitir a la sociedad y constituye un válido ejemplo de la aplicación de las técnicas de marketing.
ABSTRACT:
In society there are groups who have difficulty communicating, such as the blind. It is common for
projects to progress with a temporary agency and the entities that promote them.
This paper examines the actions undertaken by the business group Trade Connection and its chain of
restaurants Dans Le Noir?, dedicated to the development of projects aimed at improving referral groups,
endowed with economic viability that give them the necessary stability and independence. The
restaurant Dans Le Noir? provides a differentiating value to the market from experiencing the feelings
that arise when the sense of sight is no longer the reference. This value differential is developed around
the contributions that the blind can transmit to society and constitutes a valid example of the
application of marketing techniques.
1. INTRODUCCIÓN
Dans Le Noir? (término francés que en castellano se traduce como “¿en la oscuridad?”) es una marca de
restauración que dispone de establecimientos en ciudades emblemáticas como son París, Londres y
Barcelona (véase la figura 1). En sus restaurantes ofrece un servicio caracterizado por el ambiente
familiar y la cultura de servicio al cliente, en torno a un elemento diferenciador, éste es, se ofrece la
experiencia de “comer a oscuras”. Así, Dans Le Noir? explica que junto al contenido clásico de cualquier
restaurante, también ofrece la experiencia de acercar a los consumidores al mundo de los invidentes, a
una nueva experimentación sensorial y al autodescubrimiento a través del uso de los sentidos.
El verdadero valor de la marca radica en el origen del negocio, que queda vinculado al de la
responsabilidad social. Así, Dans Le Noir? constituye el negocio más representativo y exitoso del grupo
empresarial Trade Connection centrado en la detección y desarrollo de oportunidades de mercado
socialmente responsables. De forma concreta, Dans Le Noir? constituye un proyecto orientado hacia la
inserción laboral de los invidentes, aportándoles la oportunidad de desarrollar una profesión a la que
hasta la fecha no habían tenido acceso, y bajo una estrategia empresarial a través de la que aporta un
valor diferencial en el mercado.
El reto de ayudar a los invidentes arrastra la dificultad de desarrollar un proyecto que efectivamente
contribuya a la mejora de este colectivo y que sea económicamente sostenible. Para la consecución de
este objetivo social, la firma ha seleccionado un sector de gran proyección de futuro como es el de la
hostelería y restauración, lo que aporta garantías para el progreso de la marca. Si bien, lo extraordinario
de este caso, es que la marca ha sabido crear su fortaleza a partir de la dificultad que conlleva
contribuir con la mejora del colectivo de invidentes. El valor diferencial de Dans Le Noir? se basa
precisamente en la puesta en valor de las aportaciones que los invidentes pueden hacer a la sociedad.
La experiencia ofrecida por Dans Le Noir? permite a la sociedad en general acercarse a la realidad de los
invidentes, aprender más sobre este colectivo, y también a nivel individual, sobre cada uno de nosotros.
A partir de la experiencia suministrada cada participante puede descubrir la importancia que cobran el
resto de los sentidos cuando la vista deja de ser el sentido de referencia, pudiendo de esta forma
responder a las preguntas de ¿qué pasa con el resto de sentidos cuando no se utiliza el de la vista?,
¿cómo percibiríamos todo aquello que nos rodea?, ¿qué nuevo sentido alcanzan las relaciones sociales?,
entre otras posibles cuestiones.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Dans le Noir?
Fuente: [http://www.danslenoir.com/], a fecha 14/11/2010.
Este caso práctico se centra en el estudio de la actuación llevada a cabo por el grupo empresarial Trade
Connection que responde al desarrollo de proyectos de índole social vinculados con la mejora a los
colectivos con dificultades para la comunicación, como son los invidentes; y en el estudio de la cadena
de restaurantes Dans Le Noir? que constituye el proyecto de mayor representatividad del grupo. El
estudio de este caso permite poner de manifiesto como los proyectos empresariales pueden ser
“replanteados” para que éstos aporten beneficios de naturaleza económico-financiera, junto a otros
beneficios de índole social, como es la contribución al progreso de los invidentes, en torno a los que
puede desarrollarse una oferta con un valor diferencial en el mercado.
Origen de Dans le Noir?

La idea de “cenar a oscuras” como medio de sensibilización de la sociedad en general con las personas
invidentes tiene más de un siglo de antigüedad. Esta idea ya era promovida por las asociaciones de
discapacitados visuales allá por el siglo XIX.
Los antecedentes más inmediatos de la puesta en el mercado de esta idea tiene lugar en el primer
restaurante de carácter provisional “organizador de cenas en la oscuridad” establecido en París en 1999
por la asociación Paul Guinot para ciegos y discapacitados visuales. Posteriormente, surgen iniciativas
similares en Zurich en el año 2000, y otras iniciativas aisladas en las ciudades alemanas de Colonia y
Berlín, y en Canadá. El éxito de estas actuaciones de carácter provisional y temporal ha dado lugar a la
aparición del proyecto Dans Le Noir? que desarrolla su actividad con un enfoque de permanencia en el
mercado y ve la luz con su fundación en el año 2003.
Uno de los cofundadores de Dans Le Noir?, Edouard de Broglie, cuenta en una entrevista cómo nace la
firma: “en 2003, yo era un empresario especializado en la innovación tecnológica y en responsabilidad
social corporativa. Mientras estudiaba el mundo de las asociaciones para encontrar un proyecto
socialmente útil, encontré varias fundaciones suizas y francesas que intentaban desarrollar esta idea de
cenar en la oscuridad pero se encontraban con muchos problemas y dificultades que les llevaban a
acabar perdiendo dinero. Entonces, se produce mi encuentro con la asociación Paul Guinot en Francia
(dirigida por Didier Roche y Fabrice Roszczka) y nace verdaderamente la idea de hacer de esta idea o
proyecto, una empresa real capaz de desenvolverse de forma financieramente autónoma”. Así, sin
ningún apoyo público, caritativo, ni bancario, Ethik Investment establece un primer restaurante en París
en el año 2004, posteriormente en el año 2005 desarrolla su agencia de eventos Ethik Event, con la que
se apoya el desarrollo del proyecto Dans Le Noir? y a partir de la que en el año 2006 se abre un
restaurante en Londres y un año más tarde el restaurante en Moscú bajo el funcionamiento de
franquicia.
Así, la fundación y desarrollo de Dans Le Noir? se hace posible gracias al grupo Trade Connection. Trade
Connection es una estructura de consejo creada por Edouard de Broglie en 2002 cuya actividad gira en
torno a proyectos innovadores relacionados con Internet y la telefonía móvil. Trade Connection se
centra en el estudio de mercados aún latentes, que requieren de un mayor tiempo para desarrollarlos y
que constituyen oportunidades de futuro bajo la aplicación de un enfoque pragmático y vinculado con la
responsabilidad social. Para su actuación, Trade Connection cuenta con tres filiales:
- Ethik Investment: es fundada en el año 2002 por Edouard de Broglie. Es una empresa independiente y
muy poco endeudada, habiéndose desarrollado casi íntegramente en base a fondos propios.
- Ethik Management: fundada en el año 2003, también por Edouard de Broglie, es especialista en
consultoría sobre innovaciones tecnológicas, sociales y medioambientales. Su misión es invertir en la
creación de empresas útiles y responsables socialmente. Esta consultoría puede considerarse única en
Europa. Trabaja con empresas, asociaciones, administraciones públicas y con instituciones para
ayudarlas a poner en marcha estrategias y proyectos que creen valor en torno a la utilidad social y
medioambiental, la responsabilidad social corporativa y políticas de recursos humanos sociales. La
filial se desarrolla de forma equilibrada y aporta un 25% de la cifra de negocios del grupo (unos 3
millones de euros en el año 2006). En su plantilla cuenta con un 30% de personas minusválidas.
- Ethik Event: es una agencia de eventos fundada a finales de 2004 por el empresario invidente Didier
Roche y por el experto en organización de eventos Fabrice Roszczka. El objetivo de esta empresa se
centra en la implantación y desarrollo de proyectos socialmente responsables. Esta organizadora de
eventos dispone de las infraestructuras necesarias para dirigir e implantar proyectos concretos. Para
ello trabaja en torno a tres objetivos:
- Crear valor a partir del desarrollo de proyectos basados en la innovación y la ética.
- Dirigir íntegramente y en su conjunto el proceso de desarrollo de nuevas iniciativas, desde la
elaboración de una estrategia, a la concreción en un proyecto listo para ser ejecutado.
- Invertir en empresas viables en las que se aplique el conocimiento y los recursos humanos de la
propia agencia.
Para el desarrollo de estas actividades, Ethik Event cuenta con una serie de recursos claves, como
son:
- Medios: La agencia dispone de recursos creativos (diseño, redacción, traducción, producción,

impresión, realización y montajes de video) y logísticos para poder implantar sus estrategias de
comunicación.
- Un conocimientos y saber-hacer: La agencia está especializada en la organización de eventos en
la oscuridad total, dominio en el cuál posee unos conocimientos y un saber-hacer que le
confieren una verdadera ventaja diferencial en el mercado.
- Actuaciones: La agencia centra sus eventos sobre el valor central del desarrollo de los sentidos y
la comunicación del ser humano.
El nacimiento y desarrollo de Dans Le Noir? fue posible gracias al impulso recibido de Trade Connection
y sus filiales Ethik Investment, Ethik Management y Ethik Event. Por otra parte, ha de destacarse que el
desarrollo y éxito del proyecto de Dans Le Noir? ha aportado un gran valor al grupo, y ha constituido un
referente para abordar nuevos proyectos vinculados con los invidentes, entre los que se destacan: Les
Yeux Grands Fermés, evento que consiste en el desarrollo de una carrera en la absoluta oscuridad,
guiada por personas invidentes en el parque de atracciones Futuroscope de Poitiers; participación y
asesoramiento en la creación de las atracciones, adaptación de decorados, diseño sonoro, odorama, y
puesta en marcha del proceso de explotación, reclutamiento y formación del equipo de guías invidentes
en el parque temático de atracciones Futuroscope de Poitiers para las personas invidentes; Eurobraille,
dedicado a la fabricación de dispositivos electrónicos y software para invidentes); Alpha taxis,es socio
de la Unión Profesional de Trabajadores Independientes Discapacitados, conocida como UPTIH; y la
Sociedad destinada a favorecer la integración de los invidentes y discapacitados visuales en la vida
cotidiana, escolar y laboral y a impulsar la eliminación de barreras urbanas, conocida como CECIAA
(véase la figura 2); junto con una cincuentena más de eventos realizados en Francia y en Inglaterra.
Figura 2. Imágenes de los logotipos del grupo Trade Connection, sus filiales y algunos de los proyectos más destacados realizados por la firma
Fuente: a partir de [http://www.danslenoir.com/; http://www.trade-connection.fr/ethik-event/; http://www.uptih.fr/;

http://www.eurobraille.com; http://www.futuroscope.com], a fecha 14/11/2010.
Dans le Noir? Una experiencia para los sentidos

La estrategia de actuación de Dans Le Noir? queda totalmente vinculada y comprometida con el
problema social que sufren los invidentes, que pasa a ser la base sobre la que descansa el elemento
diferenciador del producto ofrecido, “comer en la oscuridad”. Como el propio cofundador de Dans Le
Noir? indica (véase el sub-apartado titulado “Origen de Dans Le Noir?”): “poner en marcha estrategias y
proyectos que creen valor en torno a la utilidad social y medioambiental, la responsabilidad social
corporativa y políticas de recursos humanos sociales sin acabar perdiendo dinero no constituye una tarea
fácil”. En concreto, a partir del problema social relativo a la inserción laboral de los invidentes y la falta
de acercamiento de la sociedad en general hacia este colectivo, la empresa ha creado una nueva
categoría de servicio en el sector de la restauración. Así, partiendo de las prioridades del grupo y de su
profunda implicación con los invidentes, resulta de interés analizar los elementos que desde el punto de
vista del marketing, y a nuestro entender, han contribuido a la puesta en el mercado diferenciada de
una nueva categoría de servicios de restauración:
1. Apoyo al colectivo de invidentes. El apoyo llevado a cabo hacia el colectivo de invidentes queda
reflejado a partir de tres actuaciones claves:
- La plantilla de camareros de Dans Le Noir? queda conformada enteramente por invidentes. Esta
actuación supone una oportunidad de inserción laboral para este colectivo, ejerciendo una
profesión a la que hasta la fecha no habían tenido acceso.
- Ofrecen parte de los beneficios alcanzados por la empresa a las asociaciones de invidentes y de
protección de la infancia (concretamente el 10% de los beneficios netos).
- Contribuyen a que la población en general conozca mejor al colectivo de invidentes y desarrolle
una mayor concienciación y compromiso social.
Ha de destacarse que a partir de la actuación comprometida con el colectivo de invidentes y la
novedad de la experiencia suministrada, la firma se ha beneficiado de la publicity generada en
distintos medios de comunicación. A modo de ejemplo se destacan los artículos aparecidos en el
Diario El País (31/12/2009 y 02/01/2010), Diario El Mundo (29/12/2009) y Daily News
(21/05/2010), así como los vídeos difundidos en las cadenas de televisión españolas Antena3
(29/12/2009) y TV3 (29/12/2009).
2. Elementos integrantes de la oferta suministrada por la empresa. Dans Le Noir? cuida cada uno de los
elementos integrantes de los servicios ofrecidos en sus restaurantes. Entre estos elementos
integrantes de la experiencia suministrada se han de considerar:
- Diseño de la carta y menús. En la actualidad cuenta con los servicios de Olivier Romain
(prestigioso jefe de cocina reconocido a nivel internacional) como autor de la carta y menús
ofrecidos en el restaurante. Ha de indicarse, que en el caso específico de Dans Le Noir? y derivado
del hecho de que se come a oscuras, la selección, preparación y consumo de los platos, y sobre
todo para el caso del “menú sorpresa”, se alcanza un valor diferencial con respecto al alcanzado
en los restaurantes tradicionales en los que primero se ve lo que se come.
- Instalaciones. Las instalaciones son acordes y cuidan el paulatino acceso a la experiencia de
comer a oscuras. Para ello los restaurantes cuentan con tres áreas diferenciadas:
- El bar: constituye un lugar para el encuentro iluminado. Es el lugar propicio para los clientes
más adversos a la experiencia de cenar en la oscuridad, o como punto de partida inicial hacia
la nueva experiencia “oscura”.
- El lounge: un lugar iluminado con poca intensidad que constituye un punto de encuentro de los
clientes y en el que pueden compartir las opiniones y sensaciones de forma previa y posterior
al desarrollo de la experiencia de cenar a oscuras.
- La sala de comedor: espacio en total oscuridad habilitado para recibir hasta 60 personas. Para
su funcionamiento y como garantía de seguridad dispone de un completo sistema de seguridad,
salidas de emergencia y está monitorizada con cámaras infrarrojas que permiten seguir los
movimientos en la oscuridad. El movimiento de los comensales por esta sala se lleva a cabo con
la ayuda de los camareros. Ha de precisarse que dadas las características de este servicio, que
exige el desarrollo de un determinado comportamiento a oscuras, éste no se contempla para
niños menores de 7 años.
- Servicio al cliente. El servicio que ofrecen se caracteriza por ser atento y personalizado. En el
suministro de este servicio a los clientes, sobre todo se cuidan las necesidades y atenciones
especiales derivadas de pasar a un entorno oscuro, en el que los camareros suministran la ayuda y
el acompañamiento necesario para desarrollar y disfrutar de la experiencia de comer a oscuras.
- Creación de eventos. De forma regular, la marca desarrolla eventos temáticos en torno a las
nuevas formas de celebración de fiestas populares y culturales, como es la celebración de fin de
año en Barcelona, el día de acción de gracias en Londres, o el día de San Valentín y la Víspera de
Año Nuevo en París entre otros; y en torno al re-descubrimiento de productos, como es el
programa de “la bodega de vinos del mes” en Barcelona, el de “vinos y tapas” en Londres, y la
“degustación de Coñac” en París; además, se ofrecen cursos de cocina en la oscuridad, así como
distintos conciertos de música y lecturas de libros. El conjunto de estas acciones contribuyen a
que los clientes frecuenten el restaurante de forma más habitual.
- Otros productos. Junto a lo anterior, hay que añadir la venta de artículos de recuerdo de la
experiencia y de apoyo a la causa social de Dans Le Noir?, como es la venta de camisetas con el
logotipo de la marca.
3. Localización de los establecimientos. La ubicación de los restaurantes en zonas céntricas de ciudades
emblemáticas aportan un valor diferencial para la cadena. Concretamente, aporta las siguientes
ventajas:
- Contribuye a reforzar la imagen de marca de la firma. La marca se ha posicionado en torno a un
servicio y cocina de alta calidad y el suministro de una experiencia novedosa, de forma que
localizarse en ciudades emblemáticas refuerza la imagen de diferenciación que la marca quiere
transmitir.
- Contribuye a dar a conocer la marca. Facilita la comunicación y el conocimiento de la marca,
derivado del hecho de que los restaurantes se localizan en lugares muy transitados y resulta
visible para un gran número de personas.
- Facilita el acceso a los restaurantes. El centro de las ciudades constituye un lugar accesible para
los clientes que hayan efectuado su reserva, y también para los que por otros motivos se
encuentren en estas zonas.
4. Precios. Los precios aplicados son accesibles para segmentos de consumidores de nivel medio, medio-
alto y alto. De forma previa a juzgar la idoneidad de estos precios, ha de destacarse que el contenido
de los platos que integran la carta y menús, el servicio ofrecido y los elementos diferenciales
aportados por la marca. Por otra parte, realizan descuentos a colectivos concretos como es el de los
estudiantes.
5. Planes de futuro. A partir de la trayectoria desarrollada por Dans Le Noir? desde su fundación en el
año 2003, en la que se pone de manifiesto que se trata de un proyecto empresarial basado en el
compromiso social capaz de ser rentable por sí mismo, y de gran proyección, la firma se plantea
desarrollar una política de expansión a nivel internacional. Entre las actuaciones programadas, la
firma prevé abrir en breve dos restaurantes más, uno en Nueva York y otro en Bangkok. Además,
ofrece la posibilidad de trabajar con la marca a través del sistema de franquicias (bajo este sistema
de franquicia funciona el restaurante abierto en el año 2006 en Moscú). Por otra parte, pensando en
la aplicación económicamente sostenible de este proyecto en ciudades más pequeñas, y por tanto,
con una menor afluencia de público, se ofrece la posibilidad de aplicar el modelo de negocio de Dans
Le Noir? con un carácter temporal y de forma adaptada a las características y eventos locales que
favorezcan la contribución al colectivo de invidentes de una forma rentable.
En base al estudio llevado a cabo sobre el grupo empresarial Trade Connection y la cadena de
restaurantes Dans le Noir? se plantean las siguientes cuestiones de discusión:
Cuestión 1. ¿El planteamiento llevado cabo por Dans le Noir? responde realmente al desarrollo de una
causa social o puede considerarse que es una forma de beneficiarse de un valor en alza en la sociedad
como es el de la contribución con los colectivos desfavorecidos?
Los proyectos desarrollados por el grupo Trade Connection, y de forma concreta en relación con los
restaurantes Dans Le Noir?, parten de la obtención de un beneficio económico que contribuya a que los
proyectos permanezcan en el mercado. Esta situación hace necesario que para abordar cualquier
proyecto, primero se tenga que atender su viabilidad económica, y la puesta en valor de recursos como
es el de la participación de los invidentes, sobre los que precisamente se centra el factor novedoso de la
experiencia suministrada por Dans Le Noir?.
Aunque en Dans Le Noir? se destaca la participación de los invidentes, su contribución se centra
básicamente en el servicio dado a los clientes cuando estos comen a oscuras, lo que limita la
potencialidad de ayuda con la inserción laboral de este colectivo.
Sin embargo, los anteriores constituyen áreas de mejora para que el proyecto sea aún más solidario y
favorecedor para el colectivo de invidentes. En el desarrollo y puesta en el mercado de este proyecto, el
grupo Trade Connection ha llevado a cabo un gran esfuerzo para que precisamente la contribución al
colectivo de invidentes sea real y permanente. Concretamente puede mencionarse que pese a que la
cantidad de puestos de trabajo reservados para los invidentes no sea mayor, se ha habilitado una nueva
profesión para los invidentes, se contribuye con las asociaciones que promueven la mejora del colectivo
de invidentes con el 10% de los beneficios netos generados en los restaurantes, y se contribuye a que la
sociedad en general se acerque e implique más con el colectivo de invidentes.
En base a los anterior, puede considerarse que la actividad desarrollada por Dans Le Noir? responde a la
consecución de una causa social.
Cuestión 2. ¿Cómo definiría el producto ofrecido por Dans Le Noir? desde una perspectiva del marketing?
Para definir el “producto” ofrecido por Dans Le Noir? al mercado, ha de adoptarse la perspectiva del
mercado y se han de considerar los elementos integrantes de los productos según indica en Kotler y
Armstrong (2008) en un ámbito general o en Kotler, Bowen y Makens (2005) en un ámbito más concreto
de hotelería y restauración.
Para definir el producto ofrecido se ha de hacer alusión al beneficio básico aportado, que podría
describirse como: (a) El desarrollo de una “experiencia de auto-descubrimiento de los sentidos”,
derivado del hecho de que la vista deja de ser el sentido de referencia. Este beneficio puede
considerarse a nivel emocioanl y social; (b) El beneficio de índole altruista derivado de la satisfacción
generada por la contribución a la mejora del colectivo de invidentes; y (c) El beneficio derivado de la
satisfacción de la necesidad fisiológica del hambre.
Cuestión 3. Indique el enfoque de marketing utilizado por Trade Conecction de forma concreta para el
proyecto Dans Le Noir?; ¿Podría utilizar algún otro enfoque?. Justifique su respuesta.
En base a la actuación llevada a cabo por el grupo Trade Connction y de forma concreta la cadena de
restaurantes Dans Le Noir?, puede identificarse que el proyecto responde a las necesidades del mercado
(orientación al cliente), responde a la consecución de la rentabilidad económica de la empresa para
hacer viable el proyecto (orientación a la rentabilidad), y responde a la mejora del colectivo de
invidentes (orientación a la contribución social). A partir de estos elementos, puede indicarse que el
enfoque que sigue la empresa es el de marketing social (Kotler y Armstrong, 2008: 5-32).
Dado que los proyecto llevados a cabo por Trade Connection responden a la consecución de una mejora
social, con un carácter permanente y de independencia (para lo que se hace imprescindible alcanzar una
viabilidad económica), y que los proyectos llevados a cabo surgen partir de la identificación de las
oportunidades de mercado con futuro, el único enfoque de marketing que puede aplicar la empresa es el
de marketing social. La aplicación de cualquier otro enfoque no permitiría al grupo alcanzar el conjunto
de objetivos planteado (Kotler y Armstrong, 2008: 5-32).
Cuestión 4. Identifique las variables de marketing operativo aplicadas en Dans Le Noir?. Explique
brevemente su contenido.
Siquiendo a Kotler y Armstrong (2008) en un ámbito general o a Kotler, Bowen y Makens (2005) en un
ámbito más concreto de hotelería y restauración se ha de hacer alusión a las cuatro variables de
marketing: producto, precio, comunicación y distribución. La aplicación concreta llevada a cabo en este
trabajo, determina que se destaquen los siguientes elementos referidos a cada variable de marketing:
- Producto: atendiendo al contenido y la identificación del servicio ofertado se ofrece una “nueva
categoría de producto de restauración” en la que ha de destacarse el beneficio básico del suministro
de experiencias novedosas para los consumidores (véase respuesta de la pregunta número 1). A partir
del beneficio básico ofrecido, se han de considerar elementos como es la marca, el mobiliario y la
ambientación de los lugares en los que se suministra el servicio, las características y servicios
ofrecido por los camareros, el contenido de la carte y menú, etc,… junto con el desarrollo de nuevos
eventos y ocasiones de consumo. Ha de destacarse que el servicio ofrecido por Dans Le Noir? incluye
una serie de elementos novedosos dentro de la categoría de servicios que constituyen un buen
ejemplo para su aplicación específica en el sector servicios (Kotler, Bowen y Makens, 2005: 23-40;
191-196).
- Precio: Los precios establecidos por Dans Le Noir? no pueden valorarse sin tener en cuenta los
elementos integrantes del servicio ofrecido (considerando los elementos tangibles e intangibles). La
propia empresa indica que son precios adecuados para segmentos de consumidores con un poder
adquisitivo que oscila desde medio hasta alto. En todo caso ha de destacarse que la aplicación de los
precios es acorde al posicionamiento de la marca (Kotler, Bowen y Makens, 2005: 275-301).
Adicionalmente la empresa aplica la discriminación de precios a colectivos de interés como son los
estudiantes.
- Comunicación: en este caso, son los propios establecimientos, junto con la página Web de los
restaurantes los elementos más notorios de comunicación. La localización de los restaurantes en el
centro de ciudades emblemáticas constituye un gran elemento de comunicación, que a su vez,
contribuye a reforzar el posicionamiento de la marca. Adicionalmente ha de destacarse la obtención
de publicity positiva en distintos medios de comunicación de gran prestigio a nivel nacional (en
España y en otros países) (Kotler, Bowen y Makens, 2005: 356-360).
- Distribución: En este caso, derivado de que es el cliente el que ha de desplazarse hasta el propio
restaurante, la variable de distribución coincide con la localización de los establecimientos. La
localización en lugares muy concurridos facilita el acceso tanto a clientes con reserva previa, como a
transeúntes que sin reserva previa se encuentran en el lugar. Este es un factor clave para el éxito de
las empresas en el sector servicios (Kotler, Bowen y Makens, 2005: 23-37).
Cuestión 5. ¿Qué otras actuaciones recomendaría a Dans Le Noir? a fin de obtener mejores resultados en
un futuro?
Entre las posibles actuaciones que podrían llevarse a cabo, se proponen las siguientes:
- La apertura de más restaurantes en otras ciudades y países. Aunque en el propio caso se indica que
en un futuro próximo tiene previsto abrir otros dos restaurantes, es de interés ampliar la red de
restaurantes a un mayor ritmo de crecimiento e intensidad. El incremento del número de
restaurantes puede contribuir a la rentabilidad global del grupo, a incrementar el valor de marca, y a
su vez, a provechar en mayor medida la novedad y éxito del proyecto; pero sobre todo, se ha de
destacar que este crecimiento respondería a la mejora y progreso de los invidentes. Para que el
crecimiento de la red de restaurante no cause desequilibrios económicos, el crecimiento de los
restaurantes podría apoyarse en el desarrollo de la franquicia (tal y como ha llevado a cabo con su
restaurante en Moscú).
- El desarrollo de formatos que permitan la aplicación del modelo de negocio diseñado en ciudades
más pequeñas. En la actualidad, los restaurantes de Dans Le Noir? son abiertos sólo en grandes
ciudades, como mecanismo que garantiza la afluencia de una cantidad necesaria de público para que
asegure en mayor medida la rentabilidad del restaurante. Por otra parte, se indica que en ciudades
pequeñas, o lugares con poca afluencia de gente, se pueden establecer estos restaurantes con un
carácter temporal. Si bien, a partir del saber-hacer y los conocimientos que tiene el grupo, podrían
plantearse otros tipos de establecimientos que en torno saber-hacer de la firma puedan aplicarse en
lugares con un menor público potencial, dotándoles de un carácter de permanencia. Finalmente, esta
actuación, se va a traducir en una mejora de las oportunidades de los invidentes en residentes en

estas zonas.
- Desarrollar la cartera de productos. A partir de la marca podría promoverse una mayor cantidad de
promociones y eventos suministrados en los propios establecimientos orientados a aumentar aún más
la frecuencia de visita de los clientes actuales, y a su vez, a atraer a algunos otros colectivos. Por
otra parte, podría desarrollarse más la línea de productos de merchandising que son ofrecidos a los
clientes bajo la enseña comercial y la contribución al colectivo de invidentes.
4. CONCLUSIONES:
Resulta necesario para la sociedad el desarrollo de proyectos que queden vinculados y favorezcan a los
colectivos sociales más desfavorecidos. Pese a que existen numerosas políticas públicas y privadas
orientadas a la mejora de estos colectivos, en una mayoría de ocasiones, éstas son aplicadas bajo un
enfoque temporal y de dependencia de disponibilidad de recursos de las entidades responsables de dicho
proyecto. Si bien, este planteamiento, –temporal y de dependencia de recursos-, no resulta ser el más
adecuado para el progreso de los colectivos afectados; puesto que su situación es permanente y porque
no parten de un planteamiento que las haga económicamente viables e independientes.
La situación planteada, puede ser modificada a partir de la puesta en el mercado de estrategias y
actuaciones que alcancen una viabilidad económica que las dote de un carácter de permanencia y de
independencia. Este es el área de estudio propuesto en este trabajo, en el que se analiza la trayectoria
del grupo empresarial Trade Connection y de su cadena de restaurantes Dans Le Noir?; dado que han
conseguido desarrollar y poner en el mercado un proyecto empresarial que responde a la consecución de
la necesaria viabilidad económica, -lo que contribuye a asegurar la permanencia e independencia del
proyecto-, y a su vez, responde a la consecución de un beneficio social, en este caso vinculado la
reinserción de los invidentes en la sociedad y el acercamiento del conjunto de la sociedad hacia este
colectivo.
El estudio de este caso permite identificar una serie de implicaciones a considerar propias de la fase
estratégica y de fases posteriores como son las operativas de los proyectos desarrollados por el grupo
Trade Connection. En relación con el grupo empresarial pueden destacarse los siguientes factores
relevantes:
- Orientación a la consecución de objetivos de naturaleza social y económica. El grupo empresarial

parte del estudio de proyectos que respondan a la consecución de la viabilidad económica necesaria
para la permanencia de la empresa en el mercado de forma independiente. Si bien, de forma
prioritaria, exige que los proyectos respondan a la mejora de los colectivos sociales con dificultades
para comunicarse con el resto de la sociedad. Precisamente, la consecución de los objetivos de
índole social, requiere que el proceso de selección y estudio de la viabilidad económica de los
proyectos sea más exigente que la llevada a cabo cuando el proyecto no queda vinculado a la mejora
social. La experiencia desarrollada por Trade Connection constituye un valioso ejemplo que pone de
manifiesto que no es incompatible la consecución de la rentabilidad económica, con la de índole
social.
- Especialización en sectores emergentes de mercado. Este grupo empresarial, se dedica a la
identificación y desarrollo de oportunidades de mercado con gran futuro. Sobre éstas, estudia las
posibilidades que responden a la consecución de una mejora social, vinculada principalmente con el
desarrollo de los sentidos y la comunicación del ser humano. Para el desarrollo de esta fase cuenta
con el apoyo de sus filiales Ethik Investment y Ethik Management.
- Especialización en técnica en los servicios que pone en valor en el mercado. El grupo empresarial
cuenta con los conocimientos, saber-hacer y los recursos humanos adecuados para desarrollar los
servicios que sus proyectos requieren. Este conjunto de activos intangibles alcanzan un alto grado de
especialización no siendo fácilmente sustituibles por los servicios prestados por otras entidades.
La actuación llevada a cabo por el grupo Trade Connection ha permitido identificar y llevar a cabo
distintos proyectos empresariales dotados de viabilidad económica y de una verdadera contribución a los
colectivos sociales que muestran dificultades para su comunicación con el resto de la sociedad. Entre los
proyectos desarrollados, se ha seleccionado para su estudio en este trabajo, la cadena de restaurantes
Dans Le Noir?, que en la actualidad constituye el referente de mayor éxito del grupo. El análisis de la
cadena de restaurantes Dans Le Noir? permite identificar una serie de factores de índole estratégico y
operativo que han contribuido a su éxito. Se destacan los siguientes:
- En relación con las decisiones estratégicas adoptadas para el desarrollo de la cadena de restaurantes
Dans Le Noir? se destaca que:
- Pertenencia a un sector con futuro. El proyecto se desarrolla en el sector de hostelería y
restauración. Este es un sector que en la actualidad muestra altas previsiones de crecimiento, lo
que aporta una gran viabilidad al proyecto.
- Identificación de una nueva categoría de restaurantes. Pese a que el sector de restauración
puede considerarse un sector estandarizado, en el que los consumidores disponen de una amplia
experiencia y son muy conocedores del servicio suministrado, en este caso, la cadena Dans Le
Noir? aporta una nueva categoría del servicio novedosa. Esto es, porque en esta cadena de
restaurantes se ofrece el servicio de restauración tradicional junto con un “re-descubrimiento
personal” totalmente novedoso para los clientes, que lo hace distinto al servicio ofrecido por el
de empresas del sector.
- Diferenciación frente a la competencia. El sector de la restauración muestra una alta intensidad
competitiva, y es un sector en el que es relativamente fácil imitar y copiar las actuaciones y
estrategias de la competencia. Sin embargo, en este caso, derivado de los conocimientos, saber-
hacer y el origen y cualificación de la mano de obra empleada, la cadena ha puesto en el
mercado un servicio que no es fácilmente imitable por la competencia, ni sustituible por otras
ofertas existentes en el mercado.
- A partir de lo anterior, puede indicarse que en la medida de que el servicio ofrecido en los
restaurantes Dans Le Noir? se apoya en los conocimientos y habilidades de la cadena, que éstos
son puestos en valor en el mercado, y que difícilmente son imitables y/o sustituibles por otras
empresas, puede indicarse que Dans Le Noir? dispone de una ventaja competitiva desarrollada
precisamente a partir del objetivo social del grupo: favorecer el progreso de grupos sociales con
dificultades para el desarrollo de la comunicación humana.
- En relación con las decisiones operativas adoptadas para la puesta en el mercado de los restaurantes
Dans Le Noir?, cabe destacar que:
- En el diseño del producto se aporta un valor diferencial. A los clientes se les ofrece el servicio
de restauración convencional, junto con otros dos elementos novedosos: la contribución con la
mejora del colectivo de invidentes a partir de su consumo, y un nueva experiencia de “auto-
descubrimiento” de uno mismo, a nivel emocional y social, derivado de la experimentación que
lleva a cabo el propio cliente cuando el sentido de la vista deja de ser el sentido de referencia.
Los elementos que definen el beneficio aportado por Dans Le Noir? lo hacen novedoso y de gran
valor para el cliente, pudiendo considerarse que se desarrolla una “nueva categoría” de servicio
de restauración en un sector tan competitivo como es el de los restaurantes.
- Desarrollo de la cartera de productos. En torno al valor diferencial aportado por la marca
centrado en el suministro de experiencias “a oscuras”, Dans Le Noir? ha sabido desarrollar
actuaciones para ofrecer una diversidad de servicios y productos al cliente, adaptada a los
eventos culturales y sociales de cada entorno, para favorecer la frecuencia de visita de los
consumidores a los restaurantes. Estas actuaciones contribuyen a la consecución de una mayor
rentabilidad económica.
- Gestión integrada del conjunto de variables del marketing-mix. El resto de variables de
marketing-mix, relativas a la localización de los establecimientos, precios y comunicación son
gestionadas de forma acorde al posicionamiento e imagen de la marca. Así, se ha puesto de
manifiesto como la gestión conjunta de estas variables contribuye a crear sinergias y reforzar la
marca.
En definitiva, a partir del caso estudiado, se pone de manifiesto que proyectos vinculados a la mejora de
colectivos sociales con dificultades, como en este caso es el de los invidentes, apoyados por una
adecuada estrategia de marketing, puede dar lugar a la obtención de un proyecto empresarial con un
valor diferencial en el mercado y en este caso, basada principalmente en la puesta en valor de las
aportaciones que los invidentes pueden hacer a la sociedad. De hecho, ha de destacarse que la
originalidad de la idea llevada al mercado por Dans Le Noir?, su origen vinculado con el progreso social
del colectivo de invidentes y el éxito alcanzado, ha propiciado que la firma se beneficie de la obtención
de publicity en numerosos medios de comunicación de nuestro país y de otros países.
El caso estudiado en este trabajo, el grupo estratégico Trade Connection y su cadena de restaurantes
Dans Le Noir?, constituye un ejemplo válido que refleja, que a partir de una causa social, se pueden
atender las nuevas demandas del mercado, de una forma exitosa para el colectivo social al que se
pretende ayudar, para la empresa y para la sociedad en general. Dans Le Noir? puede constituir una
referencia válida para que las empresas y de la sociedad en general, desarrollen una mayor implicación
social, y que sirva de referencia para el planteamiento y desarrollo de proyectos respondan a la
consecución de la necesaria viabilidad económica, junto con una mejora social y un valor diferencial en
el mercado.
BIBLIOGRAFÍA:
Kotler P, Bowen J, Makens J (2005). Marketing para Turismo. Pearson Educación S.A., Madrid (España).
Kotler P, Armstrong G (2008). Principios de Marketing. 12a ed. Prentice Educación S.A., Madrid (España).
Kotler P, Lane K (2006) Dirección de Marketing. Pearson Educación S.A., Madrid (España).
Esteban Talaya A, García de Madariaga Miranda J, Narros González MJ, Olarte Pascual C, Reinares Lara EM, Saco Vázquez M (2008)
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WEBGRAFÍA:
Dans le Noir? (2010): página web oficial de la empresa: http://www.danslenoir.com/ Consultada a fecha 14/11/2010.
Trade Connection (2010): página web oficial del grupo: http://www.trade-connection.fr/ethik-event/ Consultada a fecha
20/11/2010.
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Futuroscope (2010): página web oficial del parque temático: http://www.futuroscope.com/ a fecha 14/11/2010.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E A TECNOLOGIA HILED
Arlindo Leite Tutor: Paulo Gonçalves

Filipe Dinis
Maria Paula Faria ISCAP – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
Rui de Sousa (Portugal)
Sara Lima
RESUMO:
A Innovatio Negotium é uma empresa do grupo INEC, a actuar no mercado português como
representante da marca HILED. A necessidade de uma maior eficiência energética e a preocupação pela
sustentabilidade estimularam o desenvolvimento de um novo conceito de iluminação pública.
Para dar resposta a um novo paradigma, a estratégia de marketing visava aliar a um novo produto, uma
nova tecnologia, com “olhos” num mercado mais sustentável. É neste contexto que surge o Microled, um
produto / tecnologia com vantagens nunca antes concessionadas, quer ao nível da poupança de recursos
financeiros, quer, principalmente, com uma visão de responsabilidade social intrínseca às suas
funcionalidades e “capacidades”.
Este trabalho analisa as características do LED, na protecção do meio ambiente, em concreto, na

redução de emissão de CO2, poupança energética e financeira e a não utilização de produtos tóxicos.
ABSTRACT:
A Innovatio Negotium is a subsidiary of the group INEC representing the brand HILED in the Portuguese
market. The demand for greater energy efficiency and greater concern for environmental sustainability,
led to a new concept of street lighting, with advantages never seen before.
Planning to stop the long-established technology paradigm, the marketing strategy aimed to combine
this new product, with a technology concerned with a more sustainable world. And they come up with
Microled. Microled is a technology with advantages never licensed before, not only in terms of saving
financial resources, but also relating to a social responsibility inherent to its "skills". Reduction of CO2
emissions, energy and financial economy and no use of toxic products are the main features that make it
the newest LED ecologically aware.
This work analyzes the characteristics of LED, protection of the environment, in particular, in reducing
CO2 emissions, energy savings and financial and non-use of toxic products.
1. INTRODUÇÃO
A sustentabilidade 1 é um conceito que tem vindo a ser motivo de debate ao longo dos anos,
caracterizando-se como um novo modelo de desenvolvimento que procura romper com os paradigmas do
passado ao tentar estabelecer uma novo padrão de crescimento que satisfaça as necessidades da
geração actual sem comprometer a possibilidade das gerações futuras poderem satisfazer as suas.
O desenvolvimento sustentável (DS) assenta a sua estrutura sobre 3 dimensões (Economia, Sociedade e
Ambiente). Considera aspectos de ordem económica e a relação com o conjunto multidimensional que
constitui o fenómeno do desenvolvimento (sociedade e ambiente), o qual, para alcançar os seus
desígnios, necessita de garantir uma estabilidade entre todos os seus elementos.
O aumento da consciência ambiental por parte da sociedade alterou os interesses dos consumidores e
ampliou as suas exigências, o que conduz à necessidade das empresas adequarem os seus produtos e
serviços com o intuito de satisfazer as novas preocupações dos seus clientes.
A melhoria contínua é um novo pensamento das empresas que estabelecem padrões de crescimento
orientados para os seus clientes, para os seus colaboradores e, ainda, para a sociedade que as acolhe,
cada vez mais preocupada com questões de ordem energética, económica, ambiental e social, pelo que,
o espírito das empresas ultrapassa os interesses meramente económicos e abrange questões de cariz
ambiental e social, ampliando a sua visão e missão, como fruto da preocupação demonstrada pela
imagem percebida que têm junto dos seus consumidores.
Criado em 1997 por um grupo de cinco empreendedores Portugueses e Zamoranos, o Grupo INEC – Médio
Informático, destaca-se desde a sua fundação pela aposta constante na qualidade e inovação, de modo a
“aumentar a satisfação dos seus clientes” (Innovatio Negotium - Grupo INEC, 2010), tendo obtido, em
2007, a certificação EFQM 2 200+.
Obtém, ainda, nesse mesmo ano, a certificação ISO 3 (9001:2000), o que demonstra o interesse em se
afirmar como um grupo de qualidade e excelência, desígnio comprovado pelo selo EFQM 400+ obtido a 15
de Dezembro de 2009.
Figura 1. Certificado EFQM 400+ obtido pelo grupo INEC em Dezembro de 2009
Fonte: http://www.inec.com/, acedido a 1 de Novembro de 2010
Este grupo, que actua de forma directa em Espanha, Portugal, Marrocos e China, foi premiado pela
Fundação Rei Afonso Henriques 4 (FRAH) pela capacidade de trabalhar simultaneamente em Portugal e
1
Sustentabilidade ou Desenvolvimento sustentável é um termo que suporta várias definições, embora a que gera provavelmente
maior consenso seja a que consta no Relatório de Brundtland que refere que “o Desenvolvimento Sustentável é o plano de
desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem as
suas” (Desenvolvimento, 1987).
2
Certificação que destaca as empresas pela sua aposta na excelência com base na pontuação obtida no total dos seus nove
critérios (Liderança, Política e estratégia, Pessoas, Parceiros e recursos, Processos e Resultados (clientes, pessoas, sociedade
chave)).
3
International Organization for Standadization.
4
FRAH: “Instituição privada com participação pública, criada 1994 com o intuito de contribuir para o bem-estar das pessoas em
toda a Bacia Hidrográfica do Douro, bem como aprofundar as relações culturais, sociais e económicas entre o Norte de Portugal e
da Comunidade de Castela e Leão” (Henriques, 2010)
Espanha, é composto por mais de 160 pessoas e caracteriza-se pela investigação contínua no
“desenvolvimento de novos produtos e novas soluções” (Informatico, Médio, 2009).
Destaca-se pela sua diversidade de artigos e a variedade de áreas em que opera, desde a
comercialização de produtos informáticos, até à “divulgação, desenvolvimento e exploração de parques
de energias renováveis” (Innovatio Negotium - Grupo INEC, 2010).
Do cabaz de produtos que comercializa evidenciam-se o “Base Natura” 5 e o “Hiled” 6 que, dadas as suas
características, sobressaem pela sua forte vertente social, económica e ambiental.
Orientado para as pessoas, porque o produto que comercializa “é fruto dos colaboradores que se guiam
por objectivos comuns” e porque está direccionado para os seus clientes, este grupo procura “honrar as
suas obrigações com a sociedade e com o ambiente” (Informatico, Médio, 2009), o que evidencia uma
convergência dos seus interesses com os do desenvolvimento sustentável, ao incidir os seus processos
sobre as 3 dimensões da sustentabilidade.
Esta convergência torna-se ainda mais evidente face aos diversos eventos de cariz social em que este
grupo se envolve, de um modo voluntário.
A participação na “Operação sorriso” 7 com a doação de bolas de futebol (Figura 2), a doação de
computadores ao colégio de Padres do Coração de Maria e à protecção civil (para apoiar a formação dos
voluntários), a associação do seu nome a acções de dádiva de sangue e a jogos de recolha de fundos
para a UNICEF, mostra uma responsabilidade social deste grupo, o que evidencia que os seus objectivos
de gestão transcendem os factores de natureza económica e abraçam questões de ordem social e
ambiental. Assim, orientando as suas metas para os princípios de igualdade e combatendo os factores
que podem servir para a exclusão social, este grupo contribui para a criação de uma imagem de
responsabilidade social junto dos seus trabalhadores e consumidores e, ainda, da sociedade em que está
inserida.
Figura 2 – Entrega das bolas de futebol a crianças necessitadas
Fonte: (Las sonrisas de los niños más humildes, 2006)
Sobressai também a sua acreditação como produtor de energia eléctrica renovável, a sua aposta na
sustentabilidade e na eficiência energética e, ainda, a sua capacidade de produzir mais energia do que a
que consome nas suas diferentes actividades, o que mostra uma convergência com as novas necessidades
de crescimento do Mundo actual.
5
Base Natura: “sistema que é abastecido a energia solar e que permite ser utilizado qualquer lugar, como ponto de acesso
ininterrupto à internet, ponto de informação de interesse, sistema de videovigilância, suporte público de aviso e emergência”
(Informatico, Médio, 2009).
6
Hiled6 “sistema de iluminação de alta eficiência energética que possibilita a redução dos custos de energia e de manutenção,
uma vez que possui um sistema de iluminação constituído pela tecnologia LED (diodos emissores de luz) que permite aumentar o
rendimento luminoso e que possuem uma vida média de 50000 a 60000 horas (valores para o sistema Hiled – led), o que reduz a
necessidade de substituição” (Innovatio Negotium - Grupo INEC, 2010).
7
Operação Sorriso (Operación Sonrisa): acção promovida na região de Zamora com o objectivo de auxiliar famílias com poucos
recursos.
O sistema Hiled
“O desenvolvimento económico prevalecente nas últimas décadas caracterizou-se pela utilização muito
intensa de energia produzida a partir de recursos de origem fóssil. A natureza finita desses recursos
naturais, e o impacto ambiental da sua produção e consumo, alertaram o mundo para a necessidade de
mudança dessas premissas de suporte ao modelo de desenvolvimento” (Portugal, BCSD, s.d.). Assim,
actualmente, a eficiência energética 8 , a poupança dos recursos naturais finitos e a redução da emissão
de gases de efeito estufa (GEE), entre os quais o dióxido de carbono (CO2), assumem um lugar de
destaque nos assuntos que mais incomodam as consciências mundiais.
No entanto, estas inquietações não se dissociam das suas preocupações sociais e ambientais, até porque
o modelo de desenvolvimento de sustentabilidade que se discute, pelo menos, desde de 1972 e que
ainda se procura implementar, assenta as suas bases sobre estas dimensões.
A possibilidade das gerações futuras poderem satisfazer as suas necessidades está dependente da
utilização mais eficiente dos recursos naturais e da procura de novas soluções energéticas, pelo que a
minimização dos impactos associados à exploração de energia, implementando acções de mitigação,
tanto na optimização da produção como na distribuição de energia e a sensibilização da sociedade para
as questões de eficiência energética, poderá ser um dos rumos traçados para o alcance deste
pressuposto.
De acordo com a BCSD (Conselho Empresarial do Desenvolvimento Sustentável), “a maneira como

utilizamos a energia de que dispomos é uma questão chave neste processo e por isso o aumento da
eficiência energética das operações nas empresas é imprescindível para se atingirem os objectivos do
novo modelo de desenvolvimento, tanto pela diminuição da intensidade energética global, como pelo
aumento dos correspondentes resultados económicos” (Portugal, BCSD, s.d.), pois, e ainda de acordo
com esta fonte, “a eficiência energética constitui-se como uma valiosa oportunidade para as empresas,
mais uma vez, se afirmarem como parte da solução, com criação de valor real para o negócio e
simultaneamente para a sociedade e para o ambiente (Portugal, BCSD, s.d.).
No primeiro relatório sobre eficiência energética em edifícios realizado pela BCSD, conclui-se que “todos
os participantes podem reduzir imediatamente a procura de energia mundial e reduzir as emissões de
carbono utilizando as tecnologias e o conhecimento que hoje estão disponíveis” (Portugal, BCSD, s.d.).
Nesse sentido, com os olhos postos na conferência a realizar no México no fim do mês de Novembro, e a
esperança nos compromissos não selados em Copenhaga, é necessário encontrar soluções que satisfaçam
o imperativo de se reduzir os consumos energéticos mundiais através da aposta em soluções mais
eficientes que sirvam, também os interesses económicos das empresas. (Fuentes, 2010)
Contudo, o aparecimento de soluções milagrosas e a forma irresponsável com que algumas empresas
agarram esta questão, estão a atormentar os investidores, levando a um descrédito no sector. Aliás,
alerta-se para o facto de “o termo sustentabilidade em anúncios publicitários e outras formas de
propaganda empresarial, como também pretensas acções ecologicamente correctas, sem que estejam
acompanhadas de medidas efectivas para a alteração dos processos insustentáveis vigentes” (Afonso,
2006), o que revela uma apropriação errada do termo.
A Hiled apresenta uma técnica de iluminação de alto rendimento, que assenta numa tecnologia que
permite incluir numa pequena superfície um maior número de emissores, levando a um maior
rendimento luminoso, o LED (díodos emissores de luz) (Fuentes, 2010).
Esta tecnologia, cuja utilização contribui para a redução do consumo de energia eléctrica, está patente
no produto comercializado pela Innovatio Negotium - o Microled, cujas características (Figura 3) revelam
8
Eficiência energética pode ser definida como a optimização que podemos fazer no consumo de energia (EDP).
uma tecnologia ainda mais revolucionária (Figura 3), com vantagens que superam as tecnologias
convencionais (Tabela 1).
Figura 3 – Características do Sistema Hiled
Fonte: (Grupo INEC, 2010) obtido em http://www.hiled.es, acedido em 1 de Novembro de 2010
Tabela 1 – Comparativo entre Tecnologia Convencional e Tecnologia Hiled
Fonte: (Innovatio Negotium - Grupo INEC, 2010)
O seu processo de aplicação é, aparentemente, simples e adapta-se às luminárias 9 já existentes, o que

dispensa a sua substituição. Isto conduz a uma economia que transcende as características energéticas,
uma vez que contribui para a redução da produção de resíduos, dado que recicla as infra-estruturas
existentes, o que possibilita uma diminuição da pegada ecológica 10 .
9
As luminárias são equipamentos que permitem filtrar, repartir e transformar a luz das lâmpadas.
10
Pegada ecológica: medida que serve para medir o impacto Humano sobre a Terra, que avalia o consumo dos recursos sobre as
espécies e o ecossistema
Por outro lado, este sistema apresenta diversas vantagens comparativamente com a tecnologia Led
convencional, que se passam a descriminar:
 Adaptação da tecnologia às luminárias já existentes, evitando a substituição da estrutura antiga

o A grande plasticidade das lâmpadas Hiled permite uma adaptação às estruturas de
iluminação existentes, tornando a sua instalação muito simples. Com soluções para
praticamente todos os tipos de lâmpadas, seja qual for a sua potência, permite a
adaptação à estrutura existente, obtendo uma alta rentabilidade;
Figura 4 – Luminárias Hiled
 Eliminação de peso na luminária

o Com a inclusão de um elevado número de
emissores de luz numa pequena superfície,
elimina-se o peso sobre a estrutura (Figura 4).
Elimina-se também a existência de
componentes perigosos como o vidro e os
filamentos, tornando toda a instalação muito Fonte: (Innovatio Negotium - Grupo INEC, 2010)
mais segura.
Figura 5 – Distribuição de luz do sistema Hiled
 Optimização e uniformização da luz

o A grande diferença entre os sistemas Hiled e a
concorrência, é o facto de o Hiled possuir uma
melhor distribuição da luz, atingindo as inter-
distâncias entre as luminárias, através de uma
inovadora configuração no sistema das
lâmpadas (Figura 5). Fonte: (Innovatio Negotium - Grupo INEC, 2010)
 Investir num projecto inovador, de excelente qualidade, com a mais avançada tecnologia e ao
melhor preço.
o As actuais tecnologias de led exigem uma mudança nas infra-estruturas existentes,
originando custos muito elevados e processos dispendiosos e pouco práticos. O sistema
Hiled como permite fazer apenas uma adaptação da lâmpada à luminária, não implica
mudanças na estrutura. Permite, assim, poupar tempo, evitar mudanças e acima de tudo
poupar dinheiro ao utilizar as estruturas existentes.
Conforme mostram a Figura 6 e a Figura 7, esta tecnologia apresenta uma durabilidade superior às
lâmpadas concorrentes no mercado, o que poderá conduzir, mais uma vez, a uma redução da
necessidade de produção deste produto e, consequentemente, a uma diminuição dos consumos de
energia inerentes ao processo de fabrico e ainda a uma diminuição dos recursos materiais necessários
para a sua execução, princípio que incide sobre a dimensão ambiental do desenvolvimento sustentável.
Figura 6 – Tabela comparativa de características das lâmpadas
Fonte: http://www.hiled.es, acedido em 1 de Novembro de 2010
Figura 7 – Vida Média por tipo de lâmpadas
Fonte: http://www.hiled.es, acedido em 1 de Novembro de 2010
Por outro lado, e estabelecendo uma base comparativa com os restantes sistemas concorrentes (OSRAM,
2010), compreende-se que o sistema da Hiled contribui para uma poupança eficaz ao fim de poucos
anos, dependendo da quantidade de luminárias necessárias e da luminosidade pretendida para a
situação especifica.
No entanto, os seus benefícios não se concentram e esgotam no seu modo de funcionamento e na sua
durabilidade, uma vez que este sistema, pela sua grande adaptabilidade, é extremamente simples de
ser instalado, independentemente da sua potência, revela sempre uma alta rentabilidade e tem uma
manutenção praticamente nula, que se limita, quase exclusivamente à limpeza das luminárias e apenas
quando se mostrar necessário.
Questão 1. Qual a relação existente entre o sistema Hiled e o desenvolvimento sustentável?
Os sistemas Hiled não usam componentes tóxicos e permitem uma redução na emissão de CO2,
demonstrando logo à partida uma preocupação com o meio ambiente. Usar as infra-estruturas existentes
fazendo apenas a adaptação da lâmpada permite a reutilização das mesmas, não sendo necessária a
criação de novos equipamentos. Ainda o facto de ser possível numa pequena superfície colocar um
número elevado de emissores, diminuindo, assim, o peso sobre a estrutura, vai evitar a sua deterioração
e a necessidade de substituição. O uso de equipamentos duráveis nos seus componentes é um dos pilares
da sustentabilidade ao diminuírem a utilização de recursos. Last but not least o consumo de energia é
muito reduzido elevando ao máximo o conceito de eficiência energética.
Questão 2. A quem se destinam os sistemas Hiled?
Os sistemas Hiled destinam-se essencialmente a grandes consumidores de iluminação, sejam eles de

iluminação pública como é o caso das Câmaras Municipais, ou até mesmo infra-estruturas que, pela sua
dimensão, necessitem de uma grande quantidade de iluminação durante um longo período de tempo. Os
sistemas Hiled atingem valores de poupança consideráveis a partir das onze horas de utilização diária,
pelo que em questões de poupança económica justifiquem apenas a partir deste valor, não estando em
causa a sua vantagem ecológica em situações de utilização inferior (Fuentes, 2010).
Questão 3. Como é feita a comunicação e a promoção junto do público-alvo?
A Hiled aposta numa comunicação individual e personalizada, feita através da força de vendas, onde
cada cliente é um caso especial e é tratado como tal. O contacto é feito para que seja marcada uma
entrevista com o potencial cliente, onde este explica as necessidades que tem, a infra-estrutura
existente e o tipo de adaptação que pretende. Depois de feito um estudo pelo departamento de
engenharia, é criada uma ampola de teste, para comprovar a sua eficácia e para que o cliente tome uma
decisão mediante o resultado percepcionado (Fuentes, 2010).
O grupo INEC esteve presente na Matelec - Salón Internacional de Material Eléctrico y Electrónico, onde
apresentou ao público as vantagens desta nova tecnologia de iluminação (M.J.F., 2010).
Todo o restante trabalho de comunicação é feito através de relações públicas, sendo lançadas
frequentemente notícias sobre casos reais de implementação dos sistemas (M.J.F., 2010) (Alonso, 2010).
4. CONCLUSÕES
A sustentabilidade é cada vez mais determinante para o futuro das empresas e para a divulgação dos
seus produtos/serviços, uma vez que desperta, a atenção dos consumidores, face ao crescimento da sua
consciência ambiental e aumento do potencial daquele conceito a nível do mercado.
Contudo, a gestão da sustentabilidade exige responsabilidade por parte das empresas, pois o uso
incorrecto desta poderá conduzir à perda da credibilidade da oferta e do novo conceito de
desenvolvimento que, apesar de os seus princípios terem tido origem no ano de 1972, teima em se
enraizar na sociedade face a alguns interesses económicos instalados.
A falta de sensibilidade, ainda por parte das empresas, relativamente à necessidade de incorporarem
nas suas estratégias de mercado e relacionais, uma preocupação permanente sobre esta matéria, inibe o
desenvolvimento de novas oportunidades e uma visão sustentável.
O nascimento e a utilização de um novo conceito de desenvolvimento, que procura contrariar o modelo

míope de crescimento actual, permitirá, não só uma evolução ao nível da tecnologia e uma poupança de
recursos, mas, potenciar um incremento de responsabilidade e de inovação social.
O grupo INEC que, pelas suas acções, se evidencia pela sua vertente de responsabilidade social e pelo
forte cariz ambiental de alguns dos seus produtos, comercializa, através da Innovatio Negotium, a
tecnologia Hiled. Este sistema concentra propriedades que convergem com as 3 dimensões associadas à
sustentabilidade e na sua avaliação, uma vez que possibilita a redução dos consumos energéticos e,
consequentemente, a redução da emissão de GEE. Esta situação contribui para a racionalização dos
recursos financeiros, porque, apesar do seu investimento inicial ser mais elevado, diminui os consumos
de energia (menos consumos = menor necessidade de produção = menor dependência do exterior 11 =
menos custos), diminui a necessidade de substituição e de reparação (maior durabilidade) e ainda
possibilita o aumento da qualidade de vida 12 individual e colectiva, contribuindo para o aumento do
conforto visual do indivíduo e para o aumento da disponibilidade de recursos financeiros por parte das
autarquias - o mesmo orçamento autárquico associado a um menor gasto com os consumos de energia
inerentes à iluminação pública, poderá conduzir a uma maior disponibilidade das verbas da autarquia, as
quais, podem ser aplicadas no seu desenvolvimento.
A audácia revelada por este grupo, investindo em “produtos altamente conscientes”, com uma elevada
preponderância ambiental e que abraçam as outras dimensões da sustentabilidade (social e económica),
mostra que é possível investir em produtos que se destacam pela sua inovação, sem descurar a
componente económica, muitas vezes arrolada como a principal causa para a estagnação do novo
modelo de desenvolvimento, potenciador da qualidade de vida das populações.
Este caso revela que é possível investir na vertente tecnológica com o desenvolvimento de novos
produtos/serviços, cujos benefícios podem e devem ser fruídos para a sociedade em geral e em proveito
unipessoal, face à possibilidade do crescimento da marca decorrer em função da capacidade do seu
contributo para a sustentabilidade do mundo actual o que facilita a sua absorção por parte da sociedade
consumidora. Estes são os argumentos evidenciados pela tecnologia Microled e que nos deixam
totalmente convencidos em relação às suas potencialidades, na (co)construção de uma melhor
sociedade.
11
Menor dependência do exterior, Portugal com consumos de energia per capita que representam cerca de metade da média
europeia, tem experimentado o agravamento da intensidade energética na sua economia (Portugal, BCSD, s.d.).
12
Qualidade de Vida é a percepção do indivíduo tem acerca de sua posição na vida, de acordo com o contexto cultural e os
sistemas de valores nos quais vive e em relação aos seus objectivos, expectativas, padrões e preocupações” (WHOQOL GROUP
citado por (ISCTE, 2007))
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EDP. Guia Prático da Eficiência Energética - o que saber & fazer para sustentar o fututo. Lisboa: EDP.
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tecnologia-logra-ahorro-precedentes/474047.html
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200000-euros-pueblo/455250.html
DODOT EN COLABORACIÓN CON UNICEF.

Catalina Donoso Acedo Tutor: Clementina Galera Casquet
Sergio López Salas
Virginia Rubio Matamoros Universidad de Extremadura (España)
RESUMEN:
Dodot es una marca española de pañales que pertenece al grupo Arbora-Ausonia. Desde el año 2006,
colabora con UNICEF en algunos proyectos. Dodot y UNICEF intentan que todos los nacimientos de niños
en el mundo sean correctos. Es la campaña “nacimientos felices”. Para ello, en sus proyectos defienden
los derechos de los bebés y niños. También intentan protegerles de un famoso virus en el nacimiento.
Quieren que el virus no exista en el año 2012. Algunas acciones que se han realizado, han sido: abrir un
blog para madres, crear una página Web sobre el virus, contar historias reales sobre niños en Internet…
etc. También utilizan parte de sus beneficios para poner vacunas en África. Cada producto vendido de la
marca, dona un porcentaje para las vacunas. A esta acción la han denominado “1 envase, 1 vacuna”. La
campaña es popular en España. Muchos consumidores reconocen sus anuncios y la canción oficial. Dodot
ha dado muchas vacunas desde el inicio.
ABSTRACT:
Since 2006, Dodot is cooperating with UNICEF in some projects. Dodot and UNICEF try that all of the
births in the world are correct. This is the campaign "Happy Birth" Because of this, Dodot defending the
rights of babies and children in their projects. They also try to guard against a known virus at birth.
They want the virus does not exist in 2012. Some actions that they have been madding are: starting a
blog for mothers, creating a Web page about the virus, telling true stories about children on the Internet
... They also use some of their profits to put vaccines in Africa. Every product sold by the brand donates
a percentage for vaccines. This action has been called: "1 container, 1 vaccine". The campaign is very
popular in Spain. A lot of consumers recognize their advertisements and the official song. Dodot has
given a lot of vaccines since the beginning.
1. INTRODUCCIÓN
Dodot es conocida como la marca líder indiscutible de pañales infantiles, comprometida con las madres
y padres para conseguir el bienestar para sus hijos.
Desde el lanzamiento del primer pañal desechable en España, un producto pionero, en 1971, Dodot ha
mantenido el foco en la innovación y la mejora tecnológica, incorporando continuas mejoras en sus
productos hasta llegar a ofrecer la gama actual adaptada a las diferentes etapas de desarrollo del bebé
y con nuevos productos como Babykini, el bañador desechable o Happyjama, ropa interior para la noche.
De ahí que haya experimentado un crecimiento en dimensión. No solamente ofrece los mejores pañales
sino que ha ido desarrollando una serie de servicios para proporcionar información, ocio y bienestar.
Desde hace más de 20 años colabora con la AEP (Asociación Española de Pediatría) en el desarrollo de
programas de investigación en las áreas de cuidado y salud infantil. El Departamento de Investigación y
Desarrollo de la empresa prueba cada año más de un millón de toallitas y 3 millones de pañales en más
de 25.000 bebés.
Pertenece al grupo Arbora & Ausonia, empresa que se ha especializado en el mercado de productos para
el cuidado y la higiene personal. Todas sus marcas se caracterizan por tener en cuenta la edad, los
gustos y el estilo de vida de las personas, son marcas con unos valores y una personalidad afines a sus
compradores.
Arbora & Ausonia se dedica a la fabricación de productos absorbentes para la protección femenina
(compresas y protegeslips) como Evax y Ausonia, artículos para la protección infantil como las toallitas
Kandoo y Charmin y toda la gama de toallitas y pañales Dodot. También una amplia gama de productos
absorbentes para el cuidado y protección de la persona con pérdidas de orina (Lindor activa, Salvacamas
e Incontinencia).
Arbora & Ausonia pertenece a Procter & Gamble unas de las más importantes multinacionales. Procter &
Gamble es el resultado de una tradición de más de 160 años. Fundada en un principio como una pequeña
compañía dedicada a la producción de velas y jabones por William Procter y James Gamble.
Arbora & Ausonia, en colaboración con Procter & Gamble, desarrolla nuevos productos que contribuyen
a mejorar la vida de los consumidores. La innovación se lleva a cabo mediante el uso de tecnologías
punteras y un profundo conocimiento de las necesidades de los consumidores. Para garantizar la
completa seguridad de los productos se realizan exhaustivos estudios clínicos, como los análisis de
compatibilidad con la piel. A continuación, los ingenieros de Arbora & Ausonia son responsables de
desarrollar y/o reaplicar los procesos y tecnologías que permitirán lanzar los nuevos productos al
mercado.
Asimismo, la empresa destaca por sus medidas para promover la igualdad de oportunidades y la
conciliación de la vida familiar y laboral, enmarcadas dentro de su Plan Corporativo de Igualdad.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Dodot
Fuente: [http://www.Dodot.es], a fecha 26/11/2010.

Dodot y UNICEF, tienen un acuerdo de colaboración en España y Portugal por el que la marca de pañales
y toallitas apoyará a esta organización en su misión de trabajar por el cumplimiento de los derechos de
todos los niños y niñas del mundo.
Desde 2007, Dodot ha trabajado con UNICEF en actividades de divulgación de las acciones que esta
organización lleva a cabo, en la captación de nuevos socios y en la búsqueda de apoyo para los proyectos
que se están desarrollando alrededor del mundo.
Dodot adquiere el compromiso con UNICEF de sumarse a uno de sus objetivos prioritarios, dentro del
marco del cumplimiento de los Derechos del Niño: La protección de la salud de la infancia. Su objetivo
es participar de forma activa en el desarrollo de proyectos conjuntos, para facilitar los servicios
necesarios para el tratamiento de las enfermedades y su prevención.
La colaboración de Dodot consiste principalmente en la eliminación del tétanos neonatal en países en
vías de desarrollo, además del seguimiento de reconocimiento y defensa de los derechos de los niños.
A continuación se describen algunas campañas y acciones que se han realizado (y aún están llevando a
cabo) Dodot y UNICEF a lo largo de los años de colaboración.
Defensa De Los Derechos De Los Niños:
La tarea de Dodot consiste en colaborar con UNICEF para que todos los niños puedan disfrutar de una
serie de derechos reconocidos en la Convención sobre los Derechos del Niño. Para ello han habilitado
una página web específica que conciencia al público sobre estos derechos. La página web ordena cada
uno de sus apartados recogiendo un derecho fundamental. La defensa de esos derechos consistirá en lo
siguiente:
Derecho a la salud y servicios médicos: consiste en ofrecer el mayor nivel posible de salud teniendo
acceso a servicios médicos y rehabilitación, dando gran importancia a la atención primaria, cuidados
preventivos y la disminución de la mortalidad infantil. Este derecho implica la facilitación y proporción
de recursos tan elementales como el agua potable, las vacunas y una adecuada alimentación para evitar
la desnutrición de los niños.
Derecho a la protección contra el trabajo infantil abusivo: basado en la protección de los niños contra el
desempeño de cualquier trabajo nocivo para su salud, educación o desarrollo, fijando edades mínimas
de admisión junto con ciertas reglamentaciones y condiciones.
Derecho a la libertad de expresión: garantizar que todo niño busque, reciba y difunda sus ideas sin que
este derecho perjudique al derecho de otros.
Derecho a la educación: proporcionar una educación obligatoria y gratuita facilitando el acceso a una
educación secundaria o ir a la universidad para desarrollar una determinada personalidad, aptitudes y
capacidades mentales y físicas.
Derecho a un nombre y a una nacionalidad: ofrecer el derecho a este junto con el poder conocer a sus
padres y a ser cuidados y atendidos.
Vacuna Contra El Tétanos Neonatal:
En primer lugar podemos decir que el tétanos es una enfermedad que hoy día puede llegar a ser mortal y
que se da donde el acceso a la atención básica es casi inexistente. Este hecho se ve agravado con la
falta de higiene en las prácticas del parto, favorecen el contagio de la enfermedad, que se produce
cuando las bacterias del tétanos entran en contacto con una herida abierta.
El tétanos de la madre y neonatal es totalmente prevenible a través de la vacunación y de prácticas
higiénicas en el nacimiento. No obstante, existe un gran desconocimiento de acceso a las vacunas, así
como las medidas para prevenir esa enfermedad. Para ello, UNICEF aporta apoyo técnico y financiero
necesario para que los programas de inmunización puedan llevarse a cabo de manera eficiente.
Dodot es parte activa de la recaudación de fondos de UNICEF para la Iniciativa de la eliminación del
tétanos de la madre y del recién nacido. Los fondos recaudados para esta campaña llamada “Juntos por
un nacimiento feliz” irán destinados a la compra de vacunas contra el tétanos neonatal para aquellos
países en que los niveles de cobertura de vacunación son más bajos.
Dodot colaborará con la donación de una vacuna por la venta de cada envase de pañales y toallitas con
el logo de UNICEF. Anualmente mueren aproximadamente 30.000 madres y 257.000 bebés recién nacidos
por esta enfermedad. UNICEF trabaja para asegurar que todas las mujeres embarazadas reciban de
forma rutinaria esta vacuna, que las protege tanto a ellas como a sus bebés.
Se estima que el tétanos neonatal que afecta a las madres y recién nacidos podría ser eliminado en el
año 2012.
El éxito en la eliminación de la enfermedad está en la gestión y suministro de las vacunas, pero también
en educar a la población, al personal sanitario, etc. Contar con el apoyo de los gobiernos locales, las
organizaciones no gubernamentales, etc. Todo esto con la mayor combinación de recursos y logro de
coordinación para alcanzar un objetivo ambicioso compartido: eliminar el tétanos neonatal en todos los
países en el año 2012, convirtiéndola en una enfermedad en vías de extinción.
Para ello han llevado a cabo acciones específicas para erradicar la enfermedad. Algunas de ellas, han
sido:
Acciones que llevan conjuntamente Dodot y UNICEF en 2007 y 2008.
En 2007 se llevó a cabo la acción “DODOT EN MADAGASCAR”. A finales de octubre ambos tuvieron la
oportunidad de presenciar la campaña de vacunación del tétanos en Madagascar, llevada a cabo durante
la Semana de Salud Materno Infantil (campaña de salud más grande del país).
El Gobierno de Madagascar (con apoyo de diversas organizaciones tales como UNICEF) llevó a cabo una
acción masiva que movilizó a unos 12000 trabajadores de la salud, 12000 agentes sanitarios y 35000
movilizadores sociales que trabajaron intensamente para llegar hasta el sitio más inhóspito y facilitar un
paquete de servicios sanitarios vitales.
Dicho paquete incluía suplementos de vitamina A, vacunas contra el sarampión y el tétano neonatal,
tabletas para desparasitar a niños y niñas menores de cinco años, a madres primerizas y mujeres
embarazadas. Además de distribuir más de 1.5 millones de mosquiteros impregnados con insecticida en
la lucha contra el paludismo. A su vez, las mujeres embarazadas tuvieron la oportunidad de hacerse la
prueba del VIH para prevenir la transmisión de dicha enfermedad de madres a hijos.
Madagascar consiguió con todo esto erradicar el tétanos neonatal y de la madre en 2008 y busca facilitar
asistencia médica básica a por lo menos el 80% de todas las mujeres y niños menores de 5 años y
contribuir al Objetivo del Desarrollo del Milenio de reducir en las dos terceras partes las cifras de
mortalidad infantil en el mundo antes de 2015.
En el año 2008 propusieron a una famosa modelo (Estefania Luyk) acudir a África para que escribiese un
diario con sus experiencias en ese viaje, el cual duró tres días. A modo de resumen se puede decir que:
en lo referente al primer día, se cuenta en la página web conjunta de Dodot y UNICEF, que hace más de
un mes que colabora en esa campaña solidaria con UNICEF (“1 envase = 1 vacuna”) como representante
de las madres de España, dicha colaboración le ha conducido a un país en el centro de África que
necesita mucho de nuestra ayuda.
Ese día van a recoger al personal de UNICEF al hotel para emprender el viaje, escuchando las historias
de todo lo que ocurre allí y todo lo que ella pueda llegar a ver a través de la ventana. A Kaga Bandoro
llegan a las 15.30 y se instalan. Después de una noche muy intensa y tras una cena de bienvenida se van
a dormir.
El segundo día está dedicado a visitar las campañas de vacunación que se llevan a cabo en Kaga
Bandoro, Nana Outta y Ndomete (tres poblaciones pertenecientes a la prefactura de Nana Gribizi). Lo
primero que hacen es visitar el hospital de la zona en Kaga Bandoro, donde tienen la posibilidad de
conocer a las madres que van a vacunarse. Todas ellas llevan a sus hijos en brazos y algunas van
caminando hasta 5 kilómetros para poder hacerlo, contándoles sus preocupaciones por la salud de sus
hijos a Estefanía (algo que obviamente Estefanía considera como difícil de olvidar).
En los trayectos en coche aprovecha para observar que las familias están compuestas sobre todo por
niños que a esas horas comienzan a hacerse la comida y que saludan al convoy de UNICEF con una gran
sonrisa. Al llegar a Nana Outta considera haber vivido uno de los momentos más especiales de todo el
viaje cuando son recibidos por todo el pueblo y por un conjunto de niñas que le regalan un baile
tradicional, no pudiendo resistir la tentación y salir a bailar con ellas. Ya al terminar las madres
esperaban su turno para recibir su vacuna. Durante este día pudo hablar con distintas personas a lo largo
del viaje cuyas vivencias son realmente interesantes.
El tercer día y último, llegan a Sibut para visitar un puesto de salud en el que se está dando una charla a
madres sobre cómo deben alimentarse (dándoles consejos para no coger diarreas, para prevenir la
malaria…). Allí también se tratan a niños con malnutriciones, y tal y cómo dice la modelo: “Lo único que
aporta un poco de esperanza a la vida de estos niños son los centros de salud como ese”, puesto que una
vez que las madres se deciden a llevarlos y tratarlos, una semana después ya empiezan a sonreír.
Después de otro viaje de cinco horas llegan a Banghi, para acudir rápidamente a una rueda de prensa
para los periodistas locales, para informarles sobre la labor que realiza UNICEF en la República
centroafricana, hablando también de la necesidad de divulgar la información por radio para que todo el
mundo en el país tome conciencia de la existencia de las campañas de vacunación.
Termina su vivencia en primera persona diciendo “si la campaña del año pasado fue bien, este año tiene
que ir mejor, porque esas madres y niños se lo merecen y nosotros podemos dárselo” frase optimista
donde las haya, desde luego.
Acciones que llevan conjuntamente Dodot y UNICEF en Internet.
También tienen ambas entidades un blog de Nacimientos Felices consistente en una página web en la
que se pueden compartir todas las emociones y sensaciones del día del nacimiento de tu bebé.
Está para contar con palabras, fotos y/o vídeos la historia de ese día memorable y aprovechar para leer
y comentar los nacimientos felices de otros padres y madres. Además de poder contribuir a un
nacimiento sano en un país en vías de desarrollo (a partir de la página de Dodot y UNICEF o haciéndose
socio de UNICEF).
Figura 2. Blog “Nacimientos Felices”
Fuente: [http://www.dodot.es/blogunicef], a fecha 26/11/2010.
Especial importancia tiene la campaña “UN ENVASE= UNA VACUNA” por cada envase que se compre con
el logo, Dodot donará a UNICEF el coste equivalente a una dosis de vacuna que protege del tétanos
neonatal a los bebés más necesitados.
El nacimiento de un hijo es el momento más feliz en la vida de cualquier mamá o papá. Desde
noviembre de 2009 (y durante un año), por cada nacimiento en España Dodot dona dos vacunas contra el
tétanos neonatal a UNICEF. Ya son cerca de 8 millones de mujeres embarazadas y bebés vacunados
desde 2007, todo para eliminar el tétanos neonatal en 2012. Para promocionar la campaña, Dodot y
UNICEF han creado una campaña para medios audiovisuales muy novedosa, basada en intuitivos y
sencillos diseños y dibujos. También han habilitado una web en la que se puede colaborar de forma
activa:
En este apartado de la web brindan la posibilidad de descargarte fondos de escritorio con los dibujos de
la campaña, además de poder escuchar una canción y en caso de agradarte reproducirla todas las veces
deseadas. Así como la posibilidad de crear tu felicitación a todo el mundo “deseándoles un 2010 lleno de
grandes momentos para celebrar juntos” como ellos bien dicen.
Es importante el apartado “un viaje increíble” de esta web. Aquí se nos especifica cómo llegan las
vacunas de UNICEF a quienes más lo necesitan, este viaje empieza con la fabricación de las vacunas bajo
exigentes normas de control de calidad de la Organización Mundial de la Salud (proceso muy
meticuloso). Al final de este proceso (que puede tardar hasta dos años), los fabricantes envían las
vacunas directamente a sus países de destino, esta etapa es muy delicada ya que las vacunas deben
conservarse a una temperatura constante.
Uno de los mayores retos de UNICEF es movilizar a las comunidades para vacunarse, una tarea a veces
bastante complicada debido a la falta de información y a las tradiciones religiosas de cada pueblo. Para
contar con la colaboración de ellos es importante hablar con quienes tomen las decisiones (por ejemplo
miembros de la familia y líderes religiosos y tribales).
Finalmente, a la hora de administrar las vacunas, es fundamental hablar con las madres para animarlas a
volver y a compartir experiencia con sus familiares, amigos y vecinos.
A la larga, el objetivo es que todos los países sean autónomos en la vacunación sistemática pero de
momento UNICEF está ahí para darles apoyo.
Figura 3. Imagen obtenida del anuncio para televisión de la campaña “1 envase = 1 vacuna”
Fuente: [http://www.youtube.com], a fecha 26/11/2010.


Cuestión 1. ¿Es ésta campaña una campaña eficaz de vacunación contra el tétanos neonatal, o sólo
financia acciones en internet?
En cuanto a la exposición a los medios de la campaña, la difusión de la misma ha sido bastante extensa y
conocida, tanto como por su original exposición de los objetivos (la campaña se basó en anuncios
televisivos de gran impactos, encargados a una agencia especializada) como por la cantidad de anuncios
y el tiempo en los que se llevaron a cabo.
Sin embargo, Dodot no ha facilitado datos acerca de la facturación real en cuanto a ayudas al tercer
mundo en términos monetarios. Tampoco ha facilitado información sobre qué cantidad ha aportado a
UNICEF, y qué cantidad ha servido a Dodot para financiar la campaña y cuánto para su despliegue de
páginas web en internet.
Cuestión 2. ¿Supone la campaña beneficios de imagen para Dodot? ¿Es una campaña que busca ayudar o
sólo imagen corporativa?
En relación a este hecho, se puede concluir con que Dodot es una empresa comprometida con la infancia
de forma transversal en la compañía. Así lo recogen diferentes medios, y la propia empresa. Dodot es
una empresa comprometida con la infancia.
Por tanto, se puede afirmar que la empresa ha realizado estas campañas a favor de la infancia al hilo de
su acción habitual: la de producir pañales para el beneficio de los niños y sus madres. Además, Dodot no
ha realizado acciones similares a lo largo de su vida como empresa. A lo largo de la realización del caso,
se ha encontrado que sus campañas en televisión suelen tener otra orientación. Suelen tener un tinte
cómico en el que los niños aparecen disfrazados como adultos. Sin embargo, con motivo de esta
campaña, Dodot ha dado una imagen distinta y específica para concienciar al público.
Pero también se puede afirmar, que los datos sobre vacunación aportados, reflejan una buena imagen
de la compañía y de la ONG, por lo que obtienen un beneficio indirecto de imagen no buscado.
Cuestión 3. ¿Cómo asegura el cliente que realmente se aportan recursos para la vacunación?
Dodot habilita un microsite en el que se pueden hacer multitud de acciones en relación a “1 envase = 1
vacuna”. Entre otras acciones, se puede observar cómo se realiza el proceso desde que el consumidor
compra el producto hasta que se hacen llegar las vacunas a los niños y las madres. Sin embargo, no
pueden hacer un seguimiento real de lo que se está realizando específicamente y en cualquier
momento.
También Dodot habilita en su página de colaboración con UNICEF, una sección dedicada al viaje de una
famosa modelo a África. Con esto la empresa se asegura que un rostro conocido puede dar testimonio de
la vacunación y de las acciones.
Cuestión 4. ¿Serán acciones las expuestas continuas en el tiempo?
Si Dodot en realidad apuesta por una infancia y maternidad dignas, las acciones expuestas podrían tener
una continuidad en el tiempo a lo largo de la vida de la empresa. La cuestión planteada en si sería
bueno que Dodot hiciese vitalícela su colaboración con la ONG para asegurar de alguna manera su
continuidad con su compromiso.
Dodot podría orientar sus acciones en otro sentido en caso de erradicar el tétanos neonatal. Sin
embargo, se puede reflexionar acerca si dichas acciones socialmente responsables se orientarán sólo
hasta la finalización de la campaña; cuestión que daría indicios de que Dodot sólo busca con ello una
imagen positiva de su empresa.
4. CONCLUSIONES:
Se escogió el presente caso, como ejemplo de empresa que orienta muchos recursos en beneficio de una
acción social concreta. En este sentido, Dodot ha aportado grandes cantidades de recursos para hacer
una campaña de difusión en los medios bastante conocida. Es un ejemplo de acción específica explotada
al máximo, ya que Dodot ha empleado muchos recursos para estar presente en diversos medios visuales.
Un ejemplo de ello está en la gran cantidad de páginas web dedicadas a tal efecto, que constituyen una
forma de concienciación directa para madres. Su red de páginas web, a la par que entretenidas, son
eficaces en sus objetivos planteados. Por lo tanto, se escogió este caso por su difusión en internet, entre
otros. La información que aporta Dodot en sus microsites y páginas web son ricas en información
correctamente organizada.
La acción de Dodot es original y socialmente comprometida con el objetivo de la empresa. Dodot vende
pañales y a la vez busca la felicidad de hijos y madres. Sin embargo, aunque es una campaña bastante
conocida y fácil de relacionar con la empresa, no es del todo eficaz.
No es una campaña de gran reconocimiento para todo el público, sino que es una campaña que conocen
mucho sólo pequeños sectores más sensibles a la publicidad y madres que acostumbran a comprar este
tipo de productos. Se debería hacer extensible el objetivo de la campaña a aquellos sectores que no
compran productos para niños, para poder así estos colaborar con la empresa de manera indirecta a
favor de los derechos de los niños.
Sería interesante que Dodot indicase sus acciones a realizar tras el 2012 (momento de finalización de la
campaña) y si seguirá colaborando con UNICEF de forma permanente para asegurar que se cumplen los
derechos de los niños.
WEBGRAFÍA:
Página web oficial de Dodot. http://www.dodot.com
Microsite de Dodot en colaboración con UNICEF
http://www.dodot.es/servlet/jope.showPage/html/sp/microsites/unicef/home.xml
Página web oficial de Arbora & Ausonia. http://www.arbora-ausonia.com
Página web oficial de Procter & Gamble. http://www.pg.com/es_ES/
Blog “Nacimientos Felices” http://www.dodot.es/blogunicef/
Microsite “Los derechos de los Niños” http://www.dodot.es/microsites/sp/derechos/
Microsite “Unicef” de Dodot.com. http://www.dodot.es/microsites/sp/unicef/
EL CORTE INGLÉS
Daniel Alonso Martínez Tutor: Carmen Rodríguez Santos
Silvia María Álvarez Fernández
Sara Borge Martínez Universidad de León (España)
Raquel González Magallanes
RESUMEN:
Conseguir una trayectoria de más de setenta años no es una tarea fácil de lograr. Sin embargo, gracias a
su compromiso con el cliente, El Corte Inglés ha alcanzado el éxito en el sector comercial y de
distribución.
Ser líder en tu sector implica que tus logros sean imitados por los competidores, no obstante, esta
empresa se ha ido adaptando a las nuevas tendencias y a las nuevas necesidades de los clientes,
aportándoles servicios de calidad.
Ese dinamismo se ve plasmado en acciones como el uso de tejidos especiales para los más pequeños, la
disposición de productos para grupos minoritarios o la aportación de bienestar con la instalación de
Spas. Las acciones de responsabilidad social no sólo contribuyen a fomentar la buena imagen de las
empresas sino a mejorar la satisfacción de la sociedad.
ABSTRACT:
Achieving a more than seventy years long career is not easy. However, thanks to its commitment to the
costumer El Corte Inglés has succeeded in the commercial and distribution sector.
Being the leader in your field means that your achievements will be imitated by your competitors.
Nevertheless, this company has adapted to the new trends and to the new necessities of the costumers,
prociding them with high-quality services.
That dynamism is expressed throughout acts like the use of special fabrics for the contribution to the
welfare by the installation of spas. The social responsibility acts not only contribute to promote the
good image of the company but also to improve society satisfaction.
1. INTRODUCCIÓN:
El Corte Inglés es el principal grupo español de distribución y se encuentra en el puesto número 40 en el
ranking mundial por volumen de ventas en grandes almacenes.
Con más de setenta años de experiencia, el modelo de negocio persistente está basado en ofrecer una
gran diversidad de productos de alta calidad para satisfacer a todos sus clientes, incluyendo las
minorías, es decir, prevalece el servicio al cliente y la adaptabilidad a sus gustos y necesidades. Por
tanto, su estrategia se fundamenta en la diversificación y en la creación de nuevos formatos
comerciales. Además de los grandes almacenes El Corte Inglés, en la actualidad el Grupo cuenta con
otras cadenas como Hipercor, Opencor, Supercor, Sfera, Telecor, Viajes El Corte Inglés, Bricor, Óptica
2000 e Informática El Corte Inglés, entre otras.
La actividad principal de El Corte Inglés, S.A. y sus sociedades dependientes consolidadas, consiste en la
venta de bienes de consumo, así como, la prestación de una amplia gama de servicios, mediante una red
de empresas y filiales. Entre los productos que oferta este grupo se encuentran productos textiles, de
alimentación, droguería, perfumería, complementos, servicios y productos informáticos, agencia de
viajes, servicios financieros y correduría de seguros.
La entidad comienza su andadura en 1890, aunque con otra razón social y otros propietarios, como
sastrería y confección para niños, pero no es hasta el año 1936 cuando a Ramón Areces se le delega la
gestión del proyecto hasta su muerte. Tras la Guerra Civil española el Corte Inglés se traslada a la calle
Preciados en 1940 y se constituye como Sociedad Limitada, siendo César Rodríguez el presidente de la
organización y Ramón Areces el encargado de la estrategia comercial.
Entre los años 1945 y 1946 el Corte Inglés comienza a dar forma al formato que conocemos hoy en día,
un edificio que cuenta con 2000m2 repartidos en cinco plantas.
Tal era el crecimiento que en 1952 se convierte en Sociedad Anónima, en la que César Rodríguez
continua siendo el presidente y mayor accionista hasta su muerte en 1966, a partir de la cual Ramón
Areces hasta entonces director general, pasa a desempeñar el papel del antiguo director, César
Rodríguez.
Desde su creación, el Corte Inglés ha experimentado una permanente rivalidad con Galería Preciados.
Ambas revolucionaron el mercado de la distribución española con la inyección, en la década de los
cincuenta y los sesenta, de nuevas innovaciones como las rebajas de temporada, las campañas
publicitarias, el aire acondicionado en la tienda, el empleo intenso de publicidad, la filtración del
escaparatismo a gran escala, las tarjetas de compra, la informatización del punto de venta, etc. Si bien,
en 1960, Ramón Areces decide desarrollar una nueva estrategia para diferenciarse, ofrecer artículos de
lujo, es decir, ofertar un servicio personalizado y productos especializados.
En 1962 se inicia la expansión del Corte Inglés con la inauguración de un centro comercial en Barcelona,
prorrogando estas aberturas hasta hoy en día, aunque diversificados en múltiples formatos. A pesar de
que esta expansión ha sido leve hasta los años ochenta por la política implantada por Ramón Areces
basada en la autofinanciación, no ha impedido la aparición de tiendas como el Hipercor dedicada a la
alimentación o el desarrollo hacia otros sectores con la fundación de Viajes El Corte Inglés, Investrónica,
destinada al sector de la electrónica, Informática El Corte Inglés, Correduría de Seguros SA, Videcor, un
club de vídeo hoy inexistente ó Invesgen SA orientado al uso de tecnologías avanzadas en la bioquímica y
las genética.
La Fundación Ramón Areces, se creó en 1976, con el objetivo de no sólo asegurar el futuro de la
empresa tras la muerte de su fundador, sino de impulsar la investigación científica, otorgar
subvenciones y programas de apoyo a la formación, publicaciones y actividades culturales en general.
En 1983, la expansión traspasa fronteras al llegar a un acuerdo con Gottschalks Inc. en EEUU, proyecto
fallido tras la quiebra de la misma en 2009, desencadenando cierto recelo en la compañía a la hora de
expandirse internacionalmente, ya que solo amplió su mercado a Portugal con la apertura de El Corte
Inglés en 2001, y dentro del formato de mediana superficie con Sfera, tienda dedicada a la distribución
minorista de moda de gran consumo, como única dimensión y mediante franquicias.
Con la finalidad de convertirse en editor de libros para universidades y en concreto para el Centro de
Estudios Universitarios Ramón Areces, en 1988 se fundó la Editorial Centro de Estudios Ramón Areces.
Tras la muerte en 1989 de Ramón Areces se hace cargo del puesto, su sobrino, Isidoro Álvarez Álvarez,
actual presidente, nombrado en 1959 miembro del consejo de administración. Titulado en 1957, con
distinción especial, en Economía y Negocios, comenzó su trayectoria profesional en el almacén de la
empresa y realizando diversos servicios.
A partir de 1998, la expansión de la pequeña y mediana superficie se hace notar, tras la alianza con
Repsol, mediante la creación de tiendas en las estaciones de servicio, denominadas Repsol- Opencor,
para relacionarlas con las tiendas Opencor. Se desarrollo otro formato de supermercado en el año 2000,
denominado Supercor y en el 2001 Sfera.
Después de años de competencia, El Corte Inglés se apodera en 1995 de Galerías Preciados,

aprovechando la suspensión de pagos que sufría tras una severa crisis.
El 2001 es un año significativo por la adquisición de cinco hipermercados propiedad de Carrefour, dada
su imposibilidad de gestionarlos tras la fusión de Pryca con Continente, además de por la compra de
todos los centros que la cadena británica Marks & Spencer tenía en España.
Finalmente, en el 2006, la compañía decide dar un paso más y crear Bricor, establecimiento dedicado a
la venta de material decorativo y de bricolaje.
Fuente: Elaboración Propia a partir de información de www.elcorteingles.es


Las actividades de RSC del corte inglés
Ser socialmente responsable no es un objetivo a corto plazo sino un ideal corporativo, un engranaje
integrado en la organización que permita ahondar hacia un crecimiento sostenible en consonancia con
unos principios éticos y morales.
El propósito de la compañía es realizar una actividad de la que obtenga un beneficio tanto económico
como social y que con él pueda cumplir los intereses individuales de todos aquellos grupos que le
rodean, ya sea por los clientes, proveedores, competidores, empleados o instituciones públicas.
La consecución de este tipo de prácticas lleva a la empresa a incorporarse al Pacto Mundial de Naciones
Unidas aceptando los principios éticos, de respeto a los derechos humanos, laborales y
medioambientales que de él se derivan.
Las actividades de Responsabilidad Social Corporativa del Corte Inglés se desarrollan en diversos
ámbitos, que van desde el capital humano y los proveedores, a la preocupación por el medio ambiente,
los clientes y la sociedad en general. Podemos decir que se distinguen en esta área 6 grandes ámbitos
como son:
El cliente: este punto será en el que nos centremos en el trabajo, por tanto, lo explicaremos con detalle
más adelante.
El capital humano: El grupo el Corte Inglés ha mantenido siempre una especial atención hacia aquellos
colectivos más desfavorecidos profesionalmente, a través de diversos programas de contratación de este
tipo de trabajadores con la colaboración de instituciones u organismos oficiales o no. Unido a estas
políticas también ha puesto en marcha un conjunto de planes de igualdad, de formación y un conjunto
de ayudas a los trabajadores (planes de jubilación,…) y hacia sus familias, por su parte los trabajadores
se han asociado y han puesto en marcha diversas acciones solidarias de tipo humanitario y de
cooperación internacional.
Los proveedores: En este ámbito cabe destacar la aceptación de un código ético de responsabilidad que
deberán cumplir todos los proveedores, el denominado código de conducta BSCI, encaminado a lograr el
cumplimento de las normas sociales, el reglamento europeo, los estándares de salud y seguridad y el
respeto por el medio ambiente, entre otros.
El medio ambiente: En línea con el código de conducta, el grupo ha puesto en marcha una serie de
medidas, no solo encaminadas a lograr una conciencia medioambiental dentro del grupo, sino también
en la sociedad en general, practicas como la instalación de placas solares, la reducción del consumo de
agua, la gestión eficaz de recursos, el consumo eficiente de papel han contribuido a mejorar la
conciencia social. Además de estas prácticas el Corte Inglés ofrece en sus líneas de productos un
conjunto de artículos procedentes de la agricultura ecológica, oferta que sigue evolucionándose y
ampliándose.
Integración en la sociedad: Podemos decir que la integración con la sociedad se hace patente a través
de la colaboración con diversas instituciones, la puesta en marcha de acciones de carácter social,
cultural, educativo y deportivo, proyectos vinculados con la música, el arte y el teatro, todas estas
iniciativas encaminadas a prestar ayuda a los más necesitados, a erradicar la pobreza, el hambre, el
analfabetismo y las enfermedades, campañas de colaboración con organismos como UNICEF, y con
diversas fundaciones, escuelas y hospitales de países del tercer mundo.
La fundación Ramón Areces: Creada en el año 1976, se ha desarrollado en diversos ámbitos relacionados
con la educación, la cultura, la innovación y sobre todo en las investigaciones sobre las enfermedades
que sufre la sociedad en general, aunque su ámbito de actuación se reduce a España, ofrece una gran
cantidad de ayudas, principalmente a los trabajadores y a sus familias, cabe destacar la continua
interacción con otras fundaciones u organismos, sobre todo en el ámbito de la medicina, para paliar
enfermedades como el Alzheimer, el reuma, o las células madre.
El cliente
De entre los diferentes grupos de interés, la parte referida al cliente es la más llamativa. Destaca por la
satisfacción que se pretende plasmar en cada práctica y la adecuación a las necesidades de los mismos y
de la sociedad en su conjunto.
Confianza es la palabra clave para el éxito de este colectivo en una relación mutua gestada durante
décadas. Los 653 millones de visitas recibidas durante el año 2009 o los 11 millones de clientes que
fidelizan su vínculo con la posesión de la tarjeta de crédito del establecimiento evidencian dicho valor.
España 75 37 83 184 80 109
Andalucía 16 11 20 40 16 23
Aragón 2 1 1 4 1 4
Asturias 2 3 9 1 3
Cantabria 1 1 1 1
C. Mancha 3 1 2 5 3
C.León 5 2 3 6 6
Cataluña 7 3 1 41 4 20
C. Valenciana 7 2 12 29 8 11
Extremadura 1 2 2 1
Galicia 3 1 5 9 5 3
I. Baleares 2 1 2
I. Canarias 4 1 5 3 2 3
La Rioja 1
C. Madrid 13 10 16 56 19 20
Melilla 1
Navarra 1 2 2 1
País Vasco 4 1 1 4
Reg. Murcia 3 1 3 2 5 4
Portugal 2 3 2
Fuente: elaboración propia a partir del Informe anual de El Corte Inglés de 2009, con datos a fecha de 28 de febrero de
2010
Tabla 1: Número de tiendas y grandes almacenes que posee el grupo El Corte Inglés
Gráfico 1: Afluencia de clientes a los establecimientos
La compañía siente un compromiso directo hacia sus

clientes en términos de:
CALIDAD aplicada a todos los ámbitos del negocio
(alimentación, moda y complementos, productos del
hogar, artículos de ocio y entretenimiento) y en
todas sus vertientes tanto en el producto o el
servicio prestado como la presentación de la
mercancía, como la localización de los locales
(entorno, ambiente y edificio).
SERVICIO prestado durante todo el proceso de
compra. Se concede total libertad de movimiento a
la vez que se proporciona un servicio personalizado
y garantizado de profesionales dispuestos a respetar
al público.
SURTIDO de productos y marcas en consolidación
con los gustos y necesidades de la sociedad. Dicha
diversidad se encuentra organizada en
departamentos que faciliten la búsqueda y mejoren
la selección segmentando entre diferentes
Fuente: RSC El Corte Inglés (www.elcorteingles.es)
categorías de producto y posibilidades económicas.
ESPECIALIZACIÓN en todas las secciones disponibles con especialistas de alto nivel profesional que
contribuyen a la mejora en términos de calidad y garantía de cada departamento. La especialización y el
surtido de productos ha llevado a la empresa incluso a formar corporaciones independientes dentro del
mismo grupo para prestar un servicio idóneo amoldado a cada producto o servicio. Es el ejemplo de
Bricor (bricolaje), Optica 2000 (óptica) o Viajes el Corte Inglés (turismo y ocio), entre otros.
GARANTÍA en el producto y el servicio ofrecido al cliente, estableciendo como lema: “Si no queda
satisfecho, le devolvemos el dinero”. Es la base de una confianza mutua entre cliente y empresa.
El objetivo por mantener un vínculo favorable con el cliente se realiza a través de todas las vías
tecnológicas disponibles: páginas web, correo electrónico, línea telefónica o envío de SMS a teléfonos
móviles. Cualquier medio de comunicación es viable para establecer nuevas posibilidades y
oportunidades de relación con el cliente.
Así, la página web de la compañía cuenta con 2,8 millones de usuarios registrados y más de 98 millones
de visitas anuales, las llamadas recibidas se cifran en 3,8 millones y las realizadas en 10 millones. Estas
últimas son realizadas para promociones que requieren una comunicación directa y un trato
personalizado. Mientras que se recibieron 53.700 consultas por correo electrónico y se enviaron 553.000
mensajes a través de móvil.
No sólo la web corporativa de El Corte Inglés es la única presente en el mundo virtual sino que cada una
de sus especialidades posee su propia web con la finalidad de intensificar las relaciones con los usuarios
así como mantenerle informado de cualquier oferta o novedad. Este es el caso de las tiendas Opencor e
Hipercor que cuentan con su portal virtual, existiendo la posibilidad de compra desde él o la página
www.pitiflu.es destinada al espacio infantil. En este último caso, se detallan, entre otras muchas
opciones, las actividades realizadas en los centros comerciales, los concursos propuestos y los
espectáculos recomendados para los más pequeños. Además de todo una guía de productos existentes en
los establecimientos.
Con el paso del tiempo, las antiguas promociones en el punto de venta han dado paso a nuevas formas
promocionales. Las nuevas tendencias de moda son anunciadas en los sitios web de las marcas que
componen el surtido de firmas (Yera, Lloyd’s o Emidio Tucci) y se han abierto paso hacia nuevos portales
como son YouTube o Facebook.
No sólo se emplea la tecnología para informar promociones y establecer una comunicación directa con el
cliente sino que han sido implantadas como canal de comunicación en las propias tiendas ejerciendo una
función de transmisión de continuos y atractivos mensajes de las novedades y promociones que lanza,
entre otros, Óptica 2000.
Sus habituales buenas prácticas publicitarias han sido premiadas por la Asociación para la
Autorregulación de la Comunicación Comercial (Autocontrol) con la consignación de un certificado de
responsabilidad social corporativa por la aplicación de principios éticos y leales en beneficio de los
consumidores.
Setenta años de historia dan para mucho, y el Corte Inglés ha sabido adaptarse a la dinámica de cada
momento, moldeándose a los cambios continuos que se producen en el entorno. La innovación es su
principal herramienta a la hora de ponerse a prueba su agilidad y capacidad de respuesta a las
variaciones que se produzcan en producto, servicio o la presentación de las mercancías.
En este sentido, las acciones más llamativas realizadas durante el año 2009 por el gigante comercial
fueron la apertura de El Corte Inglés en Callao (Madrid) destinándose por completo al cuidado personal y
convirtiéndose en el primer centro en especializarse en este sector. Entre sus recursos se encuentra la
instalación de un Spa, servicios de masaje y bronceado y tratamientos de belleza personalizados.
Asimismo, destaca la creación de un modelo de restaurante liderado por el prestigioso cocinero Martín
Berasategui en El Corte Inglés de Goya (Madrid) en el que se encuentra el denominado espacio Gourmet
Experience donde coinciden tanto la degustación de los productos como la venta de los productos
gourmet.
Fotos 1 y 2: Gourmet Experience y spa en Callao (Madrid)

Fuente: gastronomíaycia.com
Por otro lado, el lanzamiento de la marca Aliada a finales del año 2008 ha logrado el éxito de ventas en
productos de alimentación, droguería y perfumería a precios muy competitivos. Ese resultado ha
derivado en un aumento de marcas con dicha referencia, pasando de las doscientas iniciales a las
cuatrocientas sesenta disponibles a final de año.
La innovación comercial se efectúa en cualquier departamento de la compañía. De esta forma, la

proyección de una nueva cadena comercial especializada en calzado deportivo, como es Sportown,
muestra la capacidad de respuesta de la entidad. De la misma forma y atendiendo al entorno
medioambiental, se han distribuido una colección de bolsas reutilizables para cada reseña del grupo con
el fin de suplantar las tradicionales bolsas de plástico y se han instalado plazas de aparcamiento en sus
garajes específicas para coches eléctricos incluyendo recarga gratuita de los mismos.
La preocupación por el bienestar de cualquiera de sus consumidores queda patente en la emisión de la

colección de ropa de bebe confeccionada con algodón 100% orgánico y la aplicación de otros tejidos
orgánicos como son los procedentes del maíz o el bambú para los peluches.
Los servicios ofrecidos son tan amplios y se amoldan a tantas disparidades que pueden considerarse
como el núcleo central de su éxito corporativo. Así, se brinda la oportunidad a los compradores por
internet de recoger o devolver la mercancía adquirida en cualquiera de los establecimientos del grupo,
el envío a domicilio, la implantación de intérpretes para extranjeros, sastrería a medida, Personal
Shopper para cuestiones de moda e imagen, Servicio Integral de Bodas o el seguro gratuito de rotura
para ciertos productos.
La entidad destaca por la involucración con cada uno de los grupos de clientes existentes y con la
atención a todos sus gustos y necesidades. Entre ellos se encuadran los grupos minoritarios con una
atención especializada en sus particularidades.
Podemos encontrar en sus establecimientos un tallaje adaptado a cada medida con tallas especiales y
petite además de garantizar un amplio surtido de productos en sus supermercados para personas con
intolerancia a cualquier tipo. Entre ellos se encuentran las personas celíacas que pueden obtener hasta
mil quinientas referencias en productos especializados, personas diabéticas, con intolerancia a la
lactosa o pertenecientes a minorías culturales. Asimismo, existen productos sin sal, bajos en grasa y
ecológicos.
Conocer la satisfacción de los clientes es una tarea ardua. Sin embargo, el Corte Inglés ha elaborado un
índice de satisfacción que mide la percepción del cliente a través de diversos parámetros mediante una
serie de instrumentos internos. El barómetro elaborado semestralmente aporta los resultados obtenidos
de diversas encuestas realizadas a los clientes y que permite mejorar los errores cometidos.
Además del análisis interno, la compañía cuenta con la colaboración de empresas y organismos ajenos
que aportan la opinión que a su juicio desprende la entidad.
Todo ello, permite concluir la elevada valoración social y su buena reputación corporativa, siendo líder
del sector comercial en que se encuentra.
1. Responsabilidad Social Corporativa ¿hablamos de principios o marketing?
Tras la incesante presión del mercado, hoy en día es frecuente que las empresas desarrollen políticas
dirigidas a la actuación social y cultural, pero no sólo se debe a la influencia de los stakeholders, sino a
la propia iniciativa de directivos conocedores de la insatisfacción de las necesidades de colectivos
desfavorecidos (discapacitados, enfermos, niños…), por tanto, destinan recursos económicos a proyectos
para mejorar la calidad de vida de los mismos.
Pero la gran duda que acecha es si realmente esa responsabilidad social ha penetrado en las empresas o
es una mera estrategia publicitaria. En los últimos años, las organizaciones han incluido en sus discursos,
ante la Junta de accionistas y en sus memorias, mensajes de responsabilidad social, han hecho
conocedores de sus actividades a los consumidores y se destinan cada vez más recursos a esas acciones,
aunque si bien es cierto que la RSC en España sigue siendo escasa en las grandes empresas y
prácticamente inexistente en las PYMEs.
"Algunos detractores dicen que las empresas que practican la RSC lo hacen por puro marketing". Algunos
directivos opinan que son actividades que benefician a la imagen de la marca y pocos creen en el papel
que realmente desempeñan en la sociedad.
Según una encuesta elaborada en el año 2005 por el instituto canadiense GlobeScan, sólo un 10% de los
españoles ha decidido tomar la iniciativa como consumidor y premiar a las empresas que actúan de
forma responsable.
2. ¿Se puede considerar a los clientes una acción de Responsabilidad Social Corporativa o una
obligación para las empresas?
De entre las posibles definiciones que podamos encontrar de RSC, el cliente se encuentra en la mayoría
de ellas. Con esta práctica pretenden dar al cliente la mayor calidad al mejor precio, es decir, ofrecer
los servicios y productos que necesitan y desean de manera eficaz, ética y ecológica.
Buscando en varias empresas vemos que esta es una de sus principales responsabilidades ante la
sociedad como observamos en El Corte Inglés, Inditex, Caja Navarra, Starbucks…, pero ¿no debería ser
algo obligatorio?, es decir, en este país se fomenta la igualdad, por tanto, es necesario que una empresa
por principios cree un proyecto para facilitar, por ejemplo la accesibilidad a los discapacitados o por el
contrario tendría que ser obligatorio que todos, tanto discapacitados como no, tengan acceso a un
establecimiento.
3. ¿Conciliación de la vida personal y profesional del cliente o del empleado?
El grupo El Corte Inglés a la hora de repartir las jornadas de trabajo se basa en criterios que fomenten la
atención al cliente, es decir, se presta un mayor servicio durante las horas de mayor actividad
comercial, por tanto, en ese tiempo se requiere de mayor fuerza de trabajo.
Este hecho entra en conflicto con otra de las políticas del Grupo fundamentada en un horario flexible,
adaptado a las condiciones de los empleados para que estos puedan coordinar su vida personal y laboral,
por lo que surge la duda, ¿qué persigue realmente El Corte Inglés? ¿Qué le interesa de verdad ofrecer el
mejor servicio a sus clientes o mejorar la calidad de vida de los trabajadores?
4. ¿Son las plazas de aparcamiento con carga gratuita para coches eléctricos una práctica de RSC o
una ventaja competitiva?
Hoy en día, además de la crisis, el tema más preocupante es la contaminación y muchas empresas han
llevado a cabo prácticas para contribuir a reducirla.
Un dato revelador de la importancia que supone la colaboración con este tipo de prácticas, es que en el
año 2004 en España se superó en un 45% las emisiones de CO2 respecto a las de 1990, por tanto, se
incumplió el protocolo de Kioto.
La disposición de este tipo de aparcamientos abre las puertas a las energías renovables, una fuente de
energía con nulo impacto en el medio ambiente e inagotable, una alternativa eficiente a las fuentes de
energía limitadas.
Las empresas se comprometen con el medio ambiente e intenta transformar la cultura medio ambiental,
por ejemplo, en algunos supermercados cobran las bolsas de plástico, para reducir su consumo y
fomentar el uso de bolsas de papel o de tela. ¿Son estas medidas realmente eficaces?
5. La comunicación con el cliente, ¿intercambio de información o publicidad?
El principal soporte de comunicación del Grupo es la página web y la atención en los comercios.
En los comercios los empleados nos informan sobre los productos ofertados, sus características, ventajas
e incluso sus inconvenientes.
Sin embargo en la página web en un principio solo vemos el surtido que ofrecen y diversas imágenes que
captan la atención del cliente, dónde la única forma de contactar con la empresa se encuentra en una
pestaña denominada “Hable con nosotros”, a la que se llega después de divagar por la web.
4. CONCLUSIONES:
El motivo por el que hemos escogido a esta gran compañía, en un principio, se debe a su gran
trayectoria profesional y su liderazgo entre las organizaciones de venta al detalle.
Otra razón de peso es la amplia información que facilita a cualquier usuario sobre la responsabilidad
social y diversos temas a mayores, además de su claridad y facilidad de acceso. Como crítica, existe
cierta dificultad en la comunicación directa a través de otros medios no personales.
Pese a la diversidad de acciones que El Corte Inglés realiza de responsabilidad social corporativa nos
hemos centrado en los clientes ya que no se amolda al estereotipo creado de responsabilidad social de
cara al público como es el medio ambiente, conocido por todos. Una vez analizado el caso,
consideramos que la contribución realizada a los clientes influye en mayor medida en la sociedad que
cualquier otro tipo de acción relacionada con medios ambientales o actividades culturales. Como
ejemplo, destacamos la contratación de los colectivos más desfavorecidos de la sociedad, ejerciendo un
modelo de conducta a otro tipo de empresas.
Como primera valoración que podemos obtener de este trabajo, es que el grupo tiene una conveniente
política de acción social. No solo se basa en simples prácticas, sino que su involucración es tal que
profundiza en ellas, abarcando un amplio número de actividades. Este es el caso de la implicación de los
trabajadores sobre la labor que realizan en la empresa, especializándose y aportando valor social dentro
y fuera de la empresa (acciones solidarias de tipo humanitario y cooperación internacional).
A partir de la información observada hemos llegado a la conclusión de que El Corte Inglés está
convencido sobre su aportación a la sociedad, creyendo firmemente en sus principios, y no por
cuestiones de imagen, dado que la publicidad sobre este tema es prácticamente inexistente. Como
propuesta de cara a la mejora de su efectividad, recomendaríamos un mayor eco de estas acciones.
Actividades como el uso de tejidos orgánicos para bebés, la sastrería a medida para las personas que no
se amoldan a los patrones generales, el servicio integral de bodas o los intérpretes para las personas que
requieran de su uso, demuestran la capacidad de adaptación a todo tipo de segmentos poblacionales. De
este modo, consiguen beneficiar a un amplio target.
Los buenos resultados del grupo transmiten la efectividad de sus políticas. No obstante, creemos
conveniente la continua aclimatación de sus estrategias a los constantes cambios que se produzcan en el
entorno, no guiándose únicamente por tendencias de moda del momento.
Nuestra valoración final es, en términos generales, positiva aunque existen posibilidades de mejora en
ciertos ámbitos ya comentados.
BIBLIOGRAFÍA:
El Corte Inglés (2009) Informe Anual de RSE

El Corte Inglés (2009) Informe Anual de actividad
Departamento de Marketing. Universidad de León (2010) Responsabilidad Social Corporativa. León
WEBGRAFÍA:
El Corte Inglés: página web oficial de la empresa. http://www.elcorteingles.es. Consultada a fecha 17/11/2010.
El Corte Inglés: página web oficial de la empresa. http://www.elcorteinglescorporativo.es. Consultada a fecha 19/11/2010
Información El Corte Inglés: página visitada. http://es.wikipedia.org. Consultada a fecha 10/11/2011.
Información El Corte Inglés: página visitada. http://www.elhistoriador.es. Consultada a fecha 10/11/2011.
Información El Corte Inglés: página visitada. http://www.fundinguniverse.com. Consultada a fecha 10/11/2011.
Información El Corte Inglés: página visitada. http://www.rayosycentellas.net. Consultada a fecha 10/11/2011.
Información El Corte Inglés: página visitada. http://jesusangelglez.blogspot.com.Consultada a fecha 12/11/2010.
EL DESECHO DE LOS ALIMENTOS POR LOS DISTRIBUIDORES

COMERCIALES. PROPUESTAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
Carmen González Romero Tutoras: Ana Isabel Polo Peña

Nerea López Centeno
Javier Junco Fernández Dolores María Frías Jamilena
Teresa Arco Fuentes
Paloma Bonill de las Nieves Universidad de Granada (España)
RESUMEN:
Este caso de estudio se ha centrado en el análisis de la situación que padecen los colectivos que no
disponen de recursos para satisfacer sus necesidades básicas, y la actuación que las empresas de
distribución comercial pueden llevar a cabo para redistribuir los alimentos que aún se encuentran en
buenas condiciones para ser consumidos, y que normalmente son desechados en los contenedores de
basura. A partir del necesario enfoque de la responsabilidad social corporativa, se han identificado
actuaciones concretas que las empresas de distribución comercial pueden llevar a cabo para contribuir a
la redistribución de los productos de alimentación excedentes, y a su vez, para no contribuir al
problema añadido que surge en torno a la “sobreexplotación” de los contenedores de basura en los que
habitualmente estos productos de alimentación son desechados.
ABSTRACT:
This case study focuses on the analysis of the situation experienced by groups that do not have the
resources to meet their basic needs and performance that commercial distribution companies can take
to redistribute the food still in good condition for consumption, and are usually discarded in rubbish
containers. From the necessary approach to corporate social responsibility, specific actions has been
identified that commercial distribution companies can take to contribute to the redistribution of surplus
food products and, in turn, to not contribute to the further problem that arises about the "exploitation"
of rubbish containers in which these foods usually are discarded.
1. INTRODUCCIÓN
La actual situación de crisis económica que se vive a nivel internacional, y de forma concreta España,
dificulta el progreso y bienestar de la población. A partir de esta situación, surgen nuevos problemas
sociales, de hecho, en los medios informativos comienza a hablarse del surgimiento de una nueva clase
social que podría denominarse como “nuevos pobres”. Esto es, familias que en épocas anteriores podrían
subsistir gracias a la remuneración de su trabajo, y que ahora, que pasan a encontrarse sin trabajo y
agotadas las prestaciones sociales, no disponen de recursos para subsistir y cubrir las necesidades
básicas (El país, 2009; La Verdad, 2010). Hay que indicarse que este colectivo, viene a incrementar el
que previamente ya vivía sin los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades básicas.
Ante esta situación, comienza a ser habitual que las personas con dificultades para subsistir, busquen
comida en los contenedores de basura; sobre todo en los localizados cerca de los puntos de venta de las
firmas distribuidoras de productos de gran consumo (categoría especializada sobre todo en la venta de
productos de alimentación e higiene), como son los hipermercados, supermercados, grandes almacenes,
etc. (véase la figura 1). Esta situación es resultante de la práctica de tirar los alimentos que no pueden
ser vendidos, pero que aún pueden consumirse, que una gran parte de las firmas de distribución llevan a
cabo de forma habitual.
Los productos alimenticios son tirados a la basura por diversos motivos como son que la fecha de
caducidad sea muy cercana, que el producto no tenga el aspecto adecuado para su venta, que resulte
más económico tirarlos directamente al contenedor de basura que llevar a cabo otras actuaciones de
entrega a colectivos necesitados, evitar las pérdidas de ventas generadas por los colectivos a los que
llegarían los productos desechados, el posible deterioro de la imagen de marca derivado del hecho de
que se interprete mal que precisamente los productos que se entregan a los colectivos necesitados son
los que no son factibles de ser vendidos,…, entre otros posibles motivos.
Pese a que la práctica de distribuidores comerciales de desechar los productos de alimentación en los
contenedores de basura se ha llevado a cabo con anterioridad, es bajo la actual situación económica
cuando ésta alcanza una mayor importancia, dado que existe un mayor colectivo de personas que
necesitan estos productos. Así, de forma más reciente, la falta de acceso a los productos de primera
necesidad y su búsqueda en los contenedores de basura, comienza a derivar en un problema social de
mayor índole, dado que en torno a estos contenedores de “comida-basura” aparecen mercados
clandestinos de reventa de los productos desechados. Los contenedores en los que se desechan los
productos de alimentación comienzan a ser controlados por determinados grupos de personas, que
aplican actuaciones violentas para evitar el acceso de otras personas necesitadas y así, se benefician en
mayor medida del acceso a los productos desechados y de su reventa (según se indica en el documental
de televisión emitido por la cadena nacional Cuatro, 2010, Radio Televisión Española, 2010a).
En otros países norte de Europa y de Estados Unidos también han aparecido grupos de personas
dedicados a la búsqueda y consumo de los productos desechados en los contenedores de basura cercanos
a los distribuidores comerciales. Estos colectivos son identificados con el término anglosajón de
“freegans”. Si bien, en estos casos, los miembros de estos grupos cogen los productos de alimentación
desechados en los contenedores de basura como práctica de protesta y de boicot al actual sistema
económico en el que la obtención del beneficio económico ha eclipsado las motivaciones éticas.
Figura 1. Personas buscando alimentos desechados en los contenedores de basura
Fuente: [http://www.publico.es/espana/217613/buscadores-de-comida).
La situación generada, en la que por una parte se desechan los alimentos que no son aptos para ser
vendidos, pero que aún lo son para ser consumidos; y en la que por otra parte existe un colectivo de la
población que no tiene acceso a los productos básicos, pone de manifiesto que existe un problema en el
actual sistema de distribución de los productos de alimentación. Considerando que con una actuación
más responsable por parte de las empresas distribuidoras de alimentos, y de forma concreta en relación
con el desecho de los excedentes, se contribuiría a mejorar la situación de una parte de la población a
la que le faltan recursos para acceder a estos productos; además, se evitarían el problema añadido que
gira en torno a la “explotación” de los contenedores en los que las firmas comerciales desechan los
excedentes de productos de alimentación. Este planteamiento es coincidente con el planteamiento que
defiende la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (conocida a partir
de sus siglas en inglés como la FAO), que en un ámbito mucho más grave y no comparable con la
situación de España, y en base a los resultados de los estudios llevados a cabo concluye que el problema
de la falta de alimentos “no es un problema de falta de recursos, sino de prioridades” (información
difundida por Radio Televisión Española, 2010b).
La situación descrita pone de manifiesto que la actuación de las empresas distribuidoras de productos de
alimentación puede contribuir a un mejor reparto de los recursos a partir del desarrollo de una
actuación socialmente más responsable. Prácticamente el conjunto de enseñas comerciales que operan
en el ámbito nacional, desarrollan políticas de responsabilidad social y medioambiental para mostrar su
compromiso con la sociedad, incluso algunas de estas actuaciones de responsabilidad social se aplican
por la situación social derivada de la economía actual. Si bien, estas actuaciones contrastan con la
práctica habitual llevada a cabo por una mayoría de empresas distribuidoras de desechar los productos
de alimentación en los contenedores de basura.
Pese a que el problema existente en la sociedad relativo a la falta de recursos para acceder a los
productos de necesidad básica es de mayor envergadura, y que en la resolución y creación de este
problema quedan implicados distintos colectivos sociales; en este trabajo se pretende propiciar la
reflexión y el debate acerca del problema relativo a la carencia de estos productos básicos por una
parte de la sociedad, en relación con las prácticas que las empresas de distribución suelen llevar a cabo
para desechar los excedentes, a partir de las que se ponen de manifiesto distintas opciones que las
empresas de distribución comercial pueden llevar a cabo para favorecer una mejor redistribución de los
productos en la sociedad y evitar el problema añadido que gira en torno a los contenedores de basura en
los que se desechan habitualmente sus excedentes. Para ello, en primer se trata la actuación de
responsabilidad social por parte de las empresas de distribución comercial; en segundo lugar se analiza
el efecto de la situación económica en España en relación con la aparición de colectivos con dificultades
para acceder a los productos de primera necesidad; y en tercer lugar se describen distintas actuaciones
que las empresas de distribución comercial pueden llevar a cabo para contribuir a una redistribución de
los alimentos en la sociedad y a la vez, evitar el problema generado en torno a los contenedores de
basura en los que se desechan los excedentes.
Responsabilidad social corporativa en las empresas de distribución comercial

Desde la década de los 90 se ha asistido a un espectacular crecimiento de los grupos de distribución
comercial que operan en Europa y en Estados Unidos, que se han convertido en su mayoría en empresas
globalizadas (Lambin, 2003:58). Como resultado de este proceso de globalización se encuentra que
muchas de estas empresas multinacionales alcanzan un gran poder a nivel económico y político, y una
gran capacidad de actuación frente a los problemas globales, reconociéndoles incluso que llegan a
influenciar, de forma directa e indirecta, sobre “los derechos sociales, laborales, medioambientales y en
definitiva sobre los derechos humanos” (El Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa, 2004b).
Dada la gran capacidad de estas multinacionales para actuar a nivel global, y que la sociedad en general
demanda una actuación ética, se plantea la implicación y participación de estas empresas para la
mejora de los problemas derivados de la falta de recursos para acceder a los productos de primera
necesidad, entre otros problemas existes en la sociedad. La contribución de estas empresas hacia la
mejora de los problemas sociales, podría llevarse a cabo podría llevarse a cabo bajo el enfoque de la
responsabilidad social corporativa.
No existe una definición única de responsabilidad social corporativa, pero puede considerarse la
propuesta por El observatorio de Responsabilidad Social Corporativa (2004a), que indica que: “es la
forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que
todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades
locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Ello implica el cumplimiento obligatorio de la
legislación nacional e internacional en el ámbito social, laboral, medioambiental y de Derechos
Humanos, así como cualquier otra acción voluntaria que la empresa quiera emprender para mejorar la
calidad de vida de sus empleados, las comunidades en las que opera y de la sociedad en su conjunto”.
La aplicación de la responsabilidad social corporativa exige de la existencia de cuatro elementos clave
(Lambin, 2003:64):
 El objetivo de la satisfacción a corto plazo se ha de sustituir por el del bienestar del consumidor en
un ámbito de tiempo mayor.
 El coste social del consumo debe incluirse en los costes operativos de los productos y servicios.
 La empresa debe definir normas internas de conducta ética.
 La orientación al mercado es responsabilidad de toda la organización, y no sólo de la función de
marketing.
Los anteriores elementos sirven para diferenciar el desarrollo de la responsabilidad social corporativa,
de otras actuaciones llevadas a cabo por las empresas para la mejora o diferenciación de su imagen o
reputación, tales como son algunas acciones de patrocinio, mecenazgo, donaciones puntuales. Un
ejemplo de este tipo de actuación es el llevado a cabo por la enseña comercial Wal Mart, líder
internacional en la distribución comercial de productos de gran consumo, que lleva a cabo grandes
actuaciones para la vinculación de su imagen hacia una causa social, entre las más recientes se destacan
la aportación de 2 billones de dólares para ayudar a los americanos con dificultades para acceder a la
comida, medicamentos y equipamiento del hogar; la donación de fondos para institutos de educación
nacionales latinos y la entrega de 1,5 billones de dólares a una comunidad americana en base a los
resultados de un concurso on-line (Wal Markt, 2010); sin embargo, de forma incongruente, esta misma
enseña comercial es conocida por el bajo nivel salarial que ofrece a sus trabajadores (algunos de los
cuales han de recibir ayuda social para acceder a los alimentos y medicamentos), lo que ha provocado
que se haya creado una página web con el único objetivo de criticar y poner en evidencia la penosa
política llevada a cabo por esta empresa (Wake up Wal Mart, 2010).
Situación económico – social actual en España

La situación económica mundial del último lustro ha ido en declive y ha afectado a los países
desarrollados, y entre éstos a España. Un indicador de la repercusión que la actual situación económica
está teniendo en los hogares españoles lo constituye la tasa de paro. La tasa media de paro calculada
por el Instituto Nacional de Estadística Español para el año 2010 se sitúa en un nivel superior al 19% (INE,
2010a). Sobre la figura 2 puede observarse que la tasa de paro prácticamente se ha duplicado en todas
las franjas de edad. Esto pone de manifiesto que la falta de empleo es un problema generalizado en
toda la sociedad española y que se ha agravado de forma considerable en los 5 últimos años. La falta de
empleo, y en consecuencia de recursos en los hogares, puede ser una de las causas principales del
creciente colectivo social que no dispone de recursos para cubrir las necesidades básicas como es la de
alimentación.
Figura 2. Evolución de la tasa de desempleo en España por franjas de edades

2005 2006 2007 2008 2009
De 16 a 19 años 29,15 28,99 28,71 39,41 55,31
De 20 a 24 años 17,04 14,82 15,13 20,40 33,42
De 25 a 29 años 11,18 10,25 9,15 13,60 22,12
De 30 a 34 años 8,11 8,04 7,54 10,58 17,56
De 35 a 39 años 7,70 7,15 6,96 9,66 16,55
De 40 a 44 años 7,07 6,88 6,67 9,61 15,16
De 45 a 49 años 7,07 6,88 6,67 9,61 15,16
Total 9,16 8,51 8,26 11,34 18,01
Fuente: Instituto Nacional de Estadística [http://www.ine.es/jaxiBD/tabla.do].
Sobre la figura 3 se muestra el crecimiento que la tasa de pobreza ha experimentado en los últimos
años, y sobre la figura 4 se muestra que la tasa de pobreza de España es de las mayores de la Unión
Europea, concretamente España alcanza el segundo valor mayor del índice de pobreza.
Figura 3. Evolución del número de individuos en el umbral de la pobreza en España
1998
Fuente: Eurostat [http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/graph.do?tab=graph&plugin=1&language=en&pcode=tessi014&toolbox=typ].
Figura 4. Comparativa del índice de pobreza entre países europeos.
Fuente: Eurostat [http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/graph.do?tab=graph&plugin=1&language=en&pcode=tessi014&toolbox=typ].

La situación social derivada de los datos incluidos en las figuras 2, 3 y 4 es puesta de manifiesto de
forma cada vez más habitual por los medios de comunicación, en los que se informa de la aparición de
“nuevas formas de pobreza” (por ejemplo: El País, 2009; La Verdad, 2010). Las familias y colectivos
afectados van en aumento y se encuentran en una situación nueva para la que no encuentran una
solución que les ayude a salir del problema. En torno a esta situación, emergen otros problemas sociales
como son los del desarrollo de mercados clandestinos en torno a los contenedores de basura en los que
las empresas de distribución comercial desechan los productos que no pueden vender.
Ante estas circunstancias, la mayoría de las empresas de distribución comercial que operan en nuestro
país, de origen nacional o internacional, han puesto en marcha programas de ayuda social orientados a
dar respuesta a los problemas surgidos a partir de la falta de recursos para acceder a los productos de
primera necesidad. Así, a modo de ejemplo, puede destacarse la actuación llevada a cabo por el Grupo
Carrefour que con su Fundación Solidaridad Carrefour presta ayudas sociales y asistenciales a los
sectores más desfavorecidos. Entre las actuaciones llevadas a cabo por puede destacarse las Jornadas
Nacionales de Recogida de Alimentos. En estas jornadas, el Grupo Carrefour dona un kilo de comida por
cada kilo que los ciudadanos entregan a la enseña comercial, que son posteriormente repartidos entre
las asociaciones que se ocupan de los colectivos más desfavorecidos. A partir de esta iniciativa, en el
año 2009 se entregó más de 1.500.000 kilos de alimentos (Grupo Carrefour, 2010b). Otra actuación a
destacar, es que el Grupo Carrefour donó cinco vehículos para transportar los víveres a los Bancos de
Alimentos de Vigo, Córdoba, Valencia, Gerona y Castellón (Grupo Carrefour, 2010c).
Si bien, pese a que el desarrollo de planes de responsabilidad social corporativa para hacer frente a las
dificultades económicas que atraviesan muchas familias y colectivos constituye una actuación plausible,
es necesario prestar una mayor atención a las actuaciones que de forma habitual son llevadas a cabo
para eliminar los excedentes de productos de alimentación, que consisten en el desecho de estos
alimentos en los contenedores de basura. Esta actuación es contraria a los planes de compromiso social
llevados a cabo por las empresas de distribución comercial para ayudar a los colectivos desfavorecidos,
no favorece el aprovechamiento de los productos que aún pueden ser consumidos y genera el problema
añadido de los mercados clandestinos que surgen en torno a la “sobreexplotación económica” de los
contenedores de basura utilizados para desechar los alimentos.
Soluciones para “deshacerse” de los excedentes de productos alimenticios de una forma
socialmente responsable
Entre las prácticas llevadas a cabo por las empresas de distribución comercial para deshacerse de los
excedentes de productos de alimentación, se encuentra una diversidad de actuaciones que contribuyen
en mayor o menor medida a paliar el problema derivado de la falta de acceso a los productos de
alimentación por los colectivos desfavorecidos, o que al menos, contribuyen a no generar el problema
añadido en torno a los “sobreexplotación” de los contenedores de basura en los que se desechan los
excedentes.
Para identificar estas prácticas, se ha realizado una búsqueda, a partir de las que se han seleccionado
las prácticas que contribuyen en mayor medida a redistribuir los productos en la sociedad y a no generar
el problema añadido en torno a los contenedores de basura. Éstas son las siguientes:
 “Nueva crisis”: nuevos formatos de distribución comercial, aparición de los supermercados

sociales. Este nuevo formato comercial es una iniciativa que surge en la periferia de Stuttgart
(Alemania), constituye una actuación exitosa que se está expandiendo rápidamente por todo el país
germano. Estos establecimientos, son promovidos por entidades sin ánimo de lucro, públicas y
privadas. Su objetivo se centra en el suministro de alimentos y productos de primera necesidad a
personas que le faltan recursos para acceder a éstos. La capacidad de acceso a estos productos
depende de las circunstancias personales del usuario, a partir de la que se le concede un cupo
semanal o mensual de consumo. Esta nueva fórmula también comienza aplicarse en España (Radio
Televisión Española, 2010c). El funcionamiento de estos supermercados sociales requiere de la ayuda
y patrocinio de otras entidades, y constituyen un medio adecuado para que las empresas de
distribución comercial puedan colaborar y cedan los productos que en breve van a ser desechados,
pero que aún son aptos para ser consumidos. Otro valor adicional de estos supermercados, es que
crean algunos puestos de trabajo dirigidos a personas sin recursos.
 “Colaboración de todos”: los bancos de alimentos. Los bancos de alimentos constituyen un medio
válido para que los colectivos sin recursos tengan acceso a los alimentos. Estos bancos de alimentos
requieren de la colaboración de instituciones públicas y privadas, y constituyen una organización a
través de las empresas de distribución comercial puede dar salida a los productos de alimentación
que en breve van a ser desechados, pero que aún son aptos para ser consumidos. Precisamente, la
colaboración de las empresas de distribución comercial se hace muy importantes para los bancos de
alimentos. De hecho, la Federación Española del Banco de Alimentos ha concedido en este año 2010
el máximo reconocimiento otorgando el premio “Espiga de Oro” al grupo Eroski por el desarrollo de
programas de recogida de alimentos que le ha llevada a aportar un volumen de alimentos valorado
en más de 250.000 euros a distintos bancos de alimentos en solo un día (Federación Española del
Banco de Alimentos, 2010). Otra actuación a destacar en relación con su contribución a los bancos
de alimentos es la llevada a cabo por el Grupo Carrefour antes comentada en el apartado titulado
“Responsabilidad social corporativa en las empresas de distribución comercial”.
 Reducir precios “también ayuda”. La reducción del precio de los alimentos que caducan en breve y
que suelen desechar de sus supermercados, pero que aún se encuentran en perfectas condiciones de
ser consumidos también puede ser una actuación que dé salida a los productos de alimentación sin
tener que llegar a ser desechados. Esta es la práctica llevada cabo por la cadena británica Tesco,
que reduce los precios de una forma considerable 3 días antes de que caduquen. Resulta habitual
que los productos bajo estas circunstancias sean vendidos al 30% de su precio de venta inicialmente
propuesto. Con esta práctica se favorece que familias con recursos escasos puedan acceder a la
compra de determinados productos y la firma recupera parte de los costes de los productos al menos
un 30% del precio de venta, frente a la nula recuperación si éstos son vendidos.
 Residuos “bio-inteligentes”: gestión medioambiental de los excedentes alimenticios. Una

actuación, que pese a que se aleja del objetivo de estudio de este trabajo (centrado en la ayuda a
los colectivos de la sociedad que tiene dificultades para acceder a los productos de alimentación),
es la llevada a cabo por la empresa inglesa Stainbury. Esta empresa ha comenzado a enviar los
productos alimenticios no vendidos y desechados, que llegan a sumar 42 toneladas a la semana, a
plantas de refinería de combustible biológico donde son convertidos en combustible para generar
electricidad. A partir de cada tonelada de basura de alimentos se genera energía para 500 hogares y
se ahorra la emisión de tres toneladas de CO2 (Business Green, 2010). Estos datos ponen de
manifiesto el volumen y la continuidad con la que los alimentos son desechados por algunas firmas
comerciales. Esta actuación es adecuada bajo una perspectiva de la responsabilidad
medioambiental, y pese a que no contribuye a la redistribución social de los alimentos, al menos,
evita los problemas vinculados con los contenedores de basura en los que se desechan los alimentos.
A partir de lo expuesto, se pone de manifiesto que existen medidas prácticas en relación con la
eliminación de los excedentes de productos de alimentación que las firmas comerciales pueden aplicar,
en lugar de desecharlos en los contendores de basura. Medidas que además, pueden contribuir a la
redistribución de los productos de alimentación hacia los colectivos sociales más desfavorecidos, y que
evitan la aparición otros problemas vinculados con los contenedores en los que habitualmente los
alimentos son desechados. La implantación de las distintas medidas descritas exige de la realización de
un esfuerzo por parte de las empresas de distribución comercial. No todas las empresas de distribución
comercial disponen de los mismos recursos y circunstancias, por lo que no existe una única solución
ideal. Si bien, a partir de las actuaciones identificadas pueden diseñarse y adoptarse otras actuaciones
que resulten más adecuadas a las capacidades y circunstancias de cada empresa, que contribuyan a la
redistribución de los productos que aún están en condiciones adecuadas para ser consumidos pero que
en breve van a ser desechados y a su vez, evitar el problema generado en torno a los contenedores de
basura en los que se desechan estos productos.
En base al análisis realizado en este caso de estudio se plantean las siguientes preguntas de discusión:
Cuestión 1. ¿Qué perjuicios podrían tener las empresas de distribución comercial para adoptar las
actuaciones propuestas para desechar de una forma socialmente responsable de los excedentes de
alimentación?
Algunas de las prácticas indicadas se orientan hacia la entrega de los alimentos a organizaciones que las
redistribuyan a los colectivos más necesitados (como son la entrega a los supermercados sociales o los
bancos de alimentos). En estos casos las empresas de distribución comercial pueden considerar que
incurren en pérdidas de ventas potenciales, dado que si entregan los alimentos a estos organismos, éstos
no necesitan comprarlos. Por otra parte, las empresas de distribución comercial pueden considerar que
la entrega de productos que en breve van a ser desechados puede perjudicar a su imagen de marca,
derivado del hecho de que puede mal interpretarse el hecho de que ceda productos de “2ª categoría”
(productos que en breve van a ser desechados), y no otros productos de “1ª categoría” (productos
destinados a la venta en sus establecimientos).
En relación con la actuación de vender los productos con una rebaja importante del precio, ha de
indicarse que esta actuación puede no ser compatible con posicionamientos de marca basados en la
calidad o el servicio.
Con respecto a la entrega de los alimentos desechados para transformarlos en bio-combustible, puede
constituir una práctica a evitar por la empresa en el sentido de que dar a conocer las cifras relativas a la
cantidad de alimentos que se desechan puede generar una opinión pública negativa, por considerarse
que es prioritario la entrega de estos alimentos a los colectivos sociales necesitados.
Por otra parte, la adopción de alguna de estas actuaciones conlleva que la empresa ha de asumir un
esfuerzo y costes, que se ven reducidos cuando son los productos de alimentación son directamente
desechados en la basura.
Cuestión 2. Por el contrario, ¿la adopción de las propuestas para desechar de una forma socialmente
responsable los excedentes de alimentación aportaría ventajas a las empresas de distribución comercial?
El desarrollo de la responsabilidad social corporativa constituye un valor en alza para la sociedad. Para
que las actuaciones de responsabilidad social corporativa aporten un mayor valor a la marca han de ser
visibles y trasmitidas a la sociedad. De forma que en el momento en el que la empresa de distribución
comercial lleve a cabo estas actuaciones poniéndolas “en valor” ante la sociedad, puede beneficiarse
del desarrollo de esta actuación.
Por otra parte, a nivel interno, los colectivos como son el de los empleados de la empresa, ganan en
bienestar y satisfacción con la empresa a partir del desarrollo de estas actuaciones socialmente
responsables.
Cuestión 3. ¿Considera que la adopción de las actuaciones propuestas para desechar de una forma
socialmente responsable los excedentes de alimentación es compatible con los distintos
posicionamientos de las marcas de las empresas de distribución comercial?
La imagen de marca y su posicionamiento constituye un activo de gran valor para las empresas. Las
empresas han de desarrollar actuaciones que contribuyan a reforzar su imagen de marca y su
posicionamiento. De esta forma, posicionamientos de marca orientados hacia un menor nivel de servicio
y la aplicación de menores precios podría tener una mayor facilidad para adoptar las actuaciones
propuestas para desechar de forma más responsable los alimentos. Este es precisamente el caso
comentado en el trabajo de la empresa Tesco, a la que no perjudica la venta de productos por debajo
de su precio (hasta un 70%). Sin embargo, a medida que el posicionamiento de la marca se acerca más a
un nivel de calidad y servicio mayor, se hace más necesario llevar a cabo actuaciones que no deriven en
un perjuicio para la imagen de marca. En estos casos puede ser más aconsejable desechar los
excedentes para su transformación en bio-combustible y a su vez, contribuir con la entrega de alimentos
que no vayan a ser desechados en breve a los colectivos desfavorecidos.
En todo caso, lo que sí debe de valorarse, es que la actuación que puede perjudicar en mayor medida a
la imagen de marca y su posicionamiento, es el desecho de los alimentos directamente en los
contendores de basura.
Cuestión 4. ¿Considera adecuada la intervención de las instituciones públicas para fomentar los
comportamientos socialmente responsables de los grupos de distribución?
En la medida en la que la colaboración entre las entidades públicas y las empresas de distribución
comercial contribuya a alcanzar una mayor redistribución de los alimentos que van a ser desechados
puede considerarse adecuada y recomendable llevar a cabo esta colaboración.
Precisamente, la participación de las instituciones públicas pueda contribuir a que las empresas de
distribución tengan que asumir menores costes en la redistribución de estos productos.
Cuestión 5. A partir de la situación expuesta en el caso de estudio y las actuaciones propuestas para que
las empresas de distribución comercial desechen los excedentes de alimentación ¿qué otras actuaciones
le ocurren que podrían llevarse a cabo?
Entre otras posibilidades, se destacan las siguientes:
 Estudiar con mayor profundidad y detalle las actuaciones más adecuadas para las empresas de
distribución de gran tamaño y las de tamaño pequeño, a fin de identificar soluciones viables para
cada caso.
 Aplicar las tecnologías de la información y comunicación. En este sentido, podría crearse una red
compartida por las empresas de distribución comercial y las organizaciones encargadas de recoger y
entregar estos excedentes de alimentos, a fin de que puedan organizarse mejor y no desechar
ningún producto válido.
4. CONCLUSIONES:
La situación económica actual afecta al conjunto de economías desarrolladas y entre éstas a la

española. Un efecto derivado de esta situación económica es el crecimiento de colectivos que no
disponen de los recursos necesarios para acceder a los productos de primera necesidad, llegando a
identificarse una “nueva clase social”, los llamados “nuevos pobres”. De hecho, el índice de la pobreza
se ha incrementado en los últimos años en España, y es uno de los más altos de la Unión Europea.
Puede indicarse que el problema de la falta de acceso a los productos de primera necesidad constituye
un problema de prioridades y no de falta de recursos, puesto que parte de los alimentos producidos y
que no llegan a ser vendidos, son directamente desechados a la basura en lugar de ser redistribuidos a
los colectivos desfavorecidos. Esta es la actuación habitual de las empresas de distribución
comercialización que suelen desechar los productos de alimentación que aún están en buenas
condiciones para su consumo pero no para ser vendidos.
Esta situación deriva en que cada vez sea más habitual que estos colectivos sociales sin recursos busquen
y cojan de la basura los alimentos que habitualmente son desechados por las empresas de distribución
comercial en estos contenedores. Adicionalmente, sobre estos contenedores de basura se genera otro
problema añadido derivado de la aparición de grupos controladores de estos contenedores de basura que
se dedican a coger los productos desechados y a revenderlos a otras personas necesitadas.
Reconociendo que el problema que padecen los colectivos sociales que tienen dificultades para acceder
a los productos de primera necesidad es mucho más amplio y profundo que el tratado en este trabajo, y
que junto con las empresas de distribución comercial existen otros muchos más participantes
implicados; este caso de estudio se ha centrado en el análisis de la situación generada para los
colectivos que no disponen de recursos para satisfacer sus necesidades básicas, en relación con la
actuación que las empresas de distribución comercial pueden llevar a cabo para redistribuir los
productos de alimentación que aún se encuentran en buenas condiciones para ser consumidos, y que en
breve van a ser desechados. De forma que bajo el necesario enfoque de la responsabilidad social
corporativa, se han identificado actuaciones que las empresas de distribución comercial pueden llevar a
cabo para efectivamente contribuir a la redistribución de los productos excedentes hacia los colectivos
más desfavorecidos, o al menos no contribuir al desarrollo del problema que existe en torno a la
“sobreexplotación” de los contenedores de basura en los que habitualmente, éstos son desechados.
Se ha puesto de manifiesto que el contenido de la responsabilidad social corporativa es aplicable a las
empresas de distribución comercial, dado que disponen de la capacidad para el desarrollo de
actuaciones orientadas a la mejora del bienestar social. A estas empresas se les pide que desarrollen un
mayor compromiso con la sociedad y que desarrollen actuaciones orientadas a la solución de
determinados problemas sociales, o al menos que no contribuyan a generarlos. Se indica además, que la
adopción de la responsabilidad social corporativa ha de ir más allá del desarrollo de actuaciones
orientadas a la mejora de la imagen y reputación de la marca en el mercado.
A partir de la actual situación económica, prácticamente todas las empresas de distribución comercial
han llevado a cabo actuaciones de responsabilidad social corporativa orientadas a la ayuda de los
colectivos sociales con dificultades para el acceso a los productos de primera necesidad. Destacando que
éstas son actuaciones plausibles, muy útiles y necesarias para la sociedad, ha de valorarse que este
comportamiento no llega a ser totalmente coherente con la práctica que muchas de estas mismas
empresas llevan a cabo desechando los alimentos que aún pueden consumirse en los contenedores de
basura.
A partir de esta situación, se han identificado y seleccionado actuaciones concretas que las empresas de
distribución comercial pueden adoptar para redistribuir los alimentos que en breve van a ser desechados
hacia los colectivos más necesitados, o al menos, evitar el problema añadido de la “sobreexplotación”
de los contenedores de basura en los que se desechan estos productos. Las actuaciones seleccionadas
son:
 El desarrollo de nuevos formatos comerciales “sociales”, como son los “supermercados sociales”.
 Una colaboración más habitual a los bancos de alimentos.
 La reducción considerable del precio de los productos que en breve vayan a ser desechados, de
forma que puedan ser adquiridos por personas con menos recursos.
 El uso de los desechos para su transformación en biocombustible, solución que no llega a ser
solidaria a nivel social, aunque sí a nivel medioambiental, pero que al menos, evita el problema
añadido que surge en torno a la “sobreexplotación” de los contenedores de basura.
Las actuaciones propuestas ponen de manifiesto que existen soluciones con distinto grado de
compromiso social a partir de las que las empresas de distribución comercial puede favorecer a los
colectivos sociales más desfavorecidos, o al menos, no contribuir al desarrollo de los problemas
vinculados a los contenedores de basura en los que se desechan los alimentos.
Adicionalmente, a partir del análisis llevado a cabo pueden ponerse de manifiesto los siguientes hechos:
 Las empresas de distribución han de ser conscientes de que su actuación puede contribuir a la
mejora de la situación de colectivos con dificultades para el acceso a productos de primera
necesidad, y a no generar otros problemas añadidos a partir de la actuación que habitualmente se
lleva a cabo para desechar los excedentes en los contenedores de basura.
 A partir de los objetivos y circunstancias de cada empresa de distribución comercial pueden
diseñarse o adoptarse las actuaciones que se consideren más acordes a la realidad de la propia
empresa para contribuir con la redistribución de los alimentos o al menos no generar otros
problemas añadidos.
 La puesta en práctica de algunas de las actuaciones orientadas a la redistribución de los alimentos
requiere de la actuación conjunta de las empresas y de las instituciones públicas. Ambas pueden
colaborar para alcanzar mejores resultados en relación con la redistribución de los alimentos.
Finalmente, se ha de destacar que el problema estudiado y las posibles actuaciones propuestas a llevar a
cabo por las empresas de distribución comercial, constituye sólo una referencia válida para que estas
empresas se planteen la necesidad de cambiar su comportamiento hacia otro socialmente más
responsable que beneficie al conjunto de la sociedad.
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EL FOMENTO DE LAS INICIATIVAS LOCALES DE VOLUNTARIADO

CORPORATIVO COMO INSTRUMENTO PARA GESTIONAR EL CAPITAL
HUMANO EN LAS EMPRESAS INTERNACIONALES: SABRE HOLDINGS -
URUGUAY 1
Juan Andrés Menéndez Tutor: Oscar Licandro
Universidad Católica del Uruguay
RESUMEN:
La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) como forma de gestionar la empresa, es un concepto que
de forma progresiva se va insertando en el mundo de los negocios. Dentro de este concepto, los
programas de voluntariado corporativo son una de las herramientas que las empresas utilizan para
apoyar a la comunidad y gestionar la relación con sus colaboradores.
Desde el año 2004, la multinacional estadounidense SABRE HOLDINGS opera en Uruguay, trayendo
consigo su estrategia de negocios y modelo de gestión. El desarrollo de iniciativas vinculados al
apoyo a la comunidad y al voluntariado corporativo es uno de los focos de RSE que SABRE impulsa
desde su casa matriz.
Además de los programas que se aplican a nivel global, la empresa ha facilitado la creación de grupos
e iniciativas locales en base a las inquietudes e intereses de los colaboradores. De esta forma,
además de ser un ámbito laboral, SABRE pretende transformarse en un espacio donde se canalizan los
intereses socio-ambientales de sus colaboradores.
ABSTRACT:
In a progressive way, Corporate Social Responsibility (CSR) as a way of management is inserting in the
business world. Within this concept, corporate volunteer programs are a tool both to support
communities they operate in and manage their relationship with their employees.
Since 2004, the american multinational SABRE HOLDINGS operates in Uruguay, applying their business
strategy as well as their way of managing the business. Developing corporate volunteer programs and
supporting communities are one of the focuses regarding their global CSR policies
On top of the programs applied at global level, the company facilitates the creation of local teams
and initiatives based on employees interests. This way, besides being a work environment, the
company becomes a space where workers can channel their social environmental interests.
1
Este trabajo se basa en información relevada en el marco de la investigación: “Presente y futuro del voluntariado en
Uruguay: prácticas, discursos y significados”, liderado por el Dr. Javier Pereira, Director del Departamento de Sociología y
Trabajo Social de la Universidad Católica del Uruguay. El autor tuvo a su cargo el estudio del voluntariado en SABRE HOLDINGS,
en tanto que el tutor coordinó la investigación referida a los de casos de voluntariado corporativo.
1. INTRODUCCIÓN
Líder mundial en desarrollo de sistemas computarizados para reserva de pasajes, SABRE HOLDINGS
(SABRE) brinda servicios a los viajeros, agentes de viajes, corporaciones, agencias del gobierno y
proveedores de viajes a través de sus empresas: Travelocity, SABRE Travel Network y SABRE Airline
Solutions. Con sede central en Southlake, Texas, la empresa tiene aproximadamente 9.000
empleados en 45 países.
En el sitio web oficial de la casa central de SABRE se publica la definición de su misión institucional,
“Nuestra misión es clara - para conectar a personas con posibilidades más grandes del mundo de
viajes. Como líder mundial en el mercado de viajes, Sabre Holdings comercializa y vende productos
de viaje y proporciona soluciones de distribución y tecnología para la industria de viajes...” (SABRE,
2010)
Para llevar adelante su operación, SABRE ha constituido un holding compuesto de cuatro empresas:
• Travelocity, una compañía de viajes online líder.
• SABRE Travel Network, el proveedor líder mundial de soluciones para la industria de viajes.
• SABRE Airline Soluciones, proveedor líder mundial de soluciones para la industria del transporte
aéreo.
• SABRE Soluciones Hospitalidad, proveedor líder mundial de soluciones para la industria de la
hospitalidad.
El primer sistema de reservas de pasajeros de SABRE, instalado en 1960, marcó un espectacular salto
tecnológico hacia delante para la industria aérea, mediante la automatización de una de sus áreas de
negocio. En los años siguientes, SABRE Airline Solutions fue pionera en avances tecnológicos para la
industria en áreas como la gestión de ingresos, precios, horarios de vuelo, carga, operaciones de
vuelo y Programación de la tripulación. Hoy en día, SABRE Airline Solutions sigue basándose en su
historia, ofrece una amplia cartera de herramientas tecnológicas avanzadas de apoyo a las
decisiones, que han ayudado a muchas de las principales líneas aéreas del mundo para mejorar su
rentabilidad.
SABRE opera en Uruguay desde 2004. Desde allí brinda soporte de sus soluciones tecnológicas a
agentes de viajes, corporaciones, aerolíneas y proveedores de viajes de todo el mundo. En
Montevideo, la empresa emplea a unas 900 personas y ofrece soporte a nivel mundial a través de sus
bases Travel Network y Airline Solutions. Montevideo es la segunda filial de SABRE en materia de
cantidad de empleados a nivel mundial, después de la de Texas, en Estados Unidos. Importa destacar
que en los dos últimos años la filial uruguaya ha logrado figurar entre los primeros 10 lugares del
ranking de la organización Great Place to Work Uruguay 2 .
2
Great Place to Work, Great Place to Work; empresa de investigación y consultoría que ayuda a organizaciones a comprender
y practicar los valores y comportamientos que les llevan a ser buenos lugares para trabajar y atraer talentos.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de SABRE HOLDINGS
Fuente: [http://www.sabre-holdings.com/], a fecha 10/11/2010.


2.1 SABRE y la Responsabilidad Social Empresaria
La historia de SABRE y la integración de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) a su negocio, ha
ido pasando por diferentes etapas progresivas. En los años 2007 / 2008, desde la casa matriz en
Estados Unidos, comenzó el proceso de integrar esta visión de negocios a la gestión de la empresa y a
sus diferentes sucursales, entre ellas Uruguay. Para que la empresa tenga éxito en integrar esta
visión de negocios a su gestión, es fundamental lograr un compromiso real por parte de la Alta
Gerencia (Deres 3 , 2010). Hoy en día existe una política explícita desde SABRE Internacional sobre
este punto:
“SABRE, proveedor líder en soluciones que mueven la industria del turismo global, invierte
globalmente en comunidades a través de contribuciones financieras, voluntariado y vacaciones de
voluntariado...”
“El compromiso de SABRE por un mundo mejor se apoya en soluciones innovadoras que reducen el
impacto ambiental de la industria, para que las personas puedan seguir descubriendo el mundo de
forma responsable” (SABRE, 2010a)
Desde hace más de 10 años esta empresa ha participado en actividades filantrópicas y en iniciativas
de sensibilización, contribuyendo con más de 14 millones de dólares y 150.000 horas de voluntariado
para organizaciones sin fines de lucro en 30 países de todo el mundo (SABRE, 2010b)
En Uruguay se intenta estar alineados con la propuesta de la casa matriz, pero sin dejar de lado las
propuestas e iniciativas que surgen en la propia filial. Esto se ve reflejado en el hecho de que si bien
SABRE Internacional tiene su website destinado a temas de RSE y un presupuesto destinado a dichas
acciones a nivel global, en forma paralela SABRE Montevideo tiene su propio website de RSE,
financiado con recursos propios. A partir del 2008, como parte de este proceso de integración, se
creó un comité para tratar todos los temas vinculados a la RSE. Dicho comité se conformó con
gerentes de diferentes áreas, con el objetivo de tener mayor control y darle un marco más formal a
las actividades de RSE que se estaban realizando.
2.2 SABRE y el Voluntariado Corporativo
Como se mencionó anteriormente, el caso de SABRE es interesante porque, si bien hay políticas a
nivel de la casa matriz, las actividades en Uruguay comenzaron antes de que estas existieran y aún
hoy se realizan de forma paralela. Se puede apreciar que la evolución de las actividades de
voluntariado en la organización ha ido de la mano de la formalización de la RSE en SABRE. Las
primeras actividades en Montevideo comenzaron por iniciativa de una colaboradora, quien contó con
el soporte de la gerencia. Entre 2004 y 2005 se empezaron estas actividades, que en un principio
fueron de carácter puntual: donación de juguetes a GURISES UNIDOS 4 para Navidad y donación de
ropa para personas en situación de calle. En Setiembre del 2005 se realizó la primera actividad de
voluntariado a gran escala, con la participación de 80 colaboradores de la empresa. En ese momento
la empresa apoyaba todo este tipo de acciones destinadas a la comunidad, pero las ideas y
propuestas eran formuladas por los colaboradores.
Recién en 2007 SABRE comenzó con dos programas anuales de voluntariado, que fueron puestos en
marcha en todos los países donde tiene oficinas: “Give Time Together” y “Give Together Week”. El
primero de ellos consiste en la donación de horas de trabajo para la refacción de escuelas que se
encuentran en áreas de contexto social crítico. Este programa destaca por el alto grado de
participación que alcanza: en el 2008 más de 200 colaboradores participaron, mientras que en el
2009 la cifra llegó a casi 300 empleados. Por su parte, “Give Together Week”, se trata de una
semana de recaudación de fondos mediante venta de comidas, actividades tipo kermés, etc. Lo
recaudado es donado a una organización de caridad elegida por los empleados.
Según su reporte de RSE 2008 (SABRE, 2008), en dicha semana se realizaron 142 eventos en 22 países,
con un 27% de participación; lo cual implica haber movilizado a 2.380 colaboradores a nivel mundial,
con un equivalente en 10.192 horas hombre donadas.
3
DERES es una asociación civil integrada por más de 100 empresas, cuya misión es promover la RSE en Uruguay.
4
GURISES UNIDOS es una Organización de la Sociedad Civil que trabaja por la defensa de los derechos de los niños, niñas y
adolescentes.
Más allá del surgimiento de estos programas globales, aún se realizan iniciativas a nivel local en
materia de voluntariado corporativo. Con el tiempo y la experiencia de años anteriores, estas
actividades se han ido estructurando por medio de grupos de colaboradores, según la temática de
interés. Las principales son:
Community Team
En un principio este grupo surgió por iniciativa de los propios empleados, como forma de ayudar a
compañeros de la empresa frente a determinados problemas; inundaciones, incendios, robos, etc.
Luego, evolucionó a un grupo que también atendiera necesidades de la comunidad fuera de SABRE.
Las actividades que este grupo realiza son:
• Recolección de tapitas de plástico para el Fondo Rosado 5
• Día del Niño con Centros CAIFS 6 o merenderos (regalo para los niños y donación para el centro)
• Día del Niño junto a ALDEAS INFANTILES 7 (se llevó a 120 niños al teatro)
• Campaña de Invierno (donación de ropa a través de ONGs y Mides a refugios nocturnos)
• Programa “Angel´s Tree” en Navidad (un regalo para cada niño de un centro caif, jardín o escuela)
• Campaña por inundaciones (donación de ropa y medicamentos enviada al interior)
Eco Team
El origen de este “team” es similar al previamente mencionado, en cuanto a que surge en base a
determinados intereses de un grupo de empleados. Lo peculiar es que la filial uruguaya fue la
primera tener un grupo de este tipo, que luego fue replicado en las filiales de otros paises.
• Concientización sobre temas medioambientales con foco en el tema de reciclaje
• Cambios tecnológicos (incorporación de impresoras ecológicas que imprimen sólo con papel
reciclado)
• Creación de sistema de recolección de residuos (plástico / papel / orgánico)
• Plantación de árboles el Día Mundial del Medio Ambiente (5 de Junio)
• Jornada de limpieza de playas
Animal Shelter Team
Al igual que el Community y el Eco Team, este equipo surgió a raíz de un grupo de personas con
intereses comunes, en este caso: los animales. Sin bien, en una primera instancia la propuesta era
incluir una nueva rama de acción en el Community, finalmente se optó por crear una unidad
autónoma. En el 2008 se autorizó la creación de este grupo, pero de forma independiente al
Community Team, de forma de cubrir los intereses de un grupo de personas que previamente no
había sido contemplado.
• Concientización sobre derechos de los animales y tenencia responsable
• Donación mensual de alimentos a un refugio de animales
• Apoyo a refugios por medio de actividades de voluntariado (pintar, acondicionar y bañar animales
del refugio)
5
FONDO ROSADO es un programa de la Fundación Visionair quienes trabajan en temas de infancia, mortalidad infantil y salud
materna.
6
Los Centros de Atención a la Infancia y la Familia (CAIF) integran un programa público dirigido a niños pobres menores de
cuatro años y sus familias. Actualmente, depende del Ministerio de Desarrollo Social.
7
ALDEAS INFANTILES es una asociación internacional que tiene como misión proteger a la niñez en situación de riesgo familiar
y/o vulnerada en sus derechos.
2.3 Operativa de los Teams

Un factor común a estos grupos radica en el hecho que todos ellos han surgido por medio de
iniciativas de los colaboradores, en respuesta a inquietudes e intereses de los mismos. Una vez
creados los grupos, estos cuentan con un alto grado de independencia en relación a la empresa; lo
cual refuerza el concepto de que es algo que realizan por un interés propio y no por designación de la
empresa. Por lo tanto el rol de SABRE consiste en permitir que se cree el espacio para que estos
intereses puedan canalizarse.
El único requisito establecido por la empresa es que las acciones que sean llevadas acabo por los
teams estén alineadas con los valores de SABRE. Con este propósito existe un grupo formado por
integrantes de los diferentes grupos y de la empresa, con el objetivo de coordinar y alinear las
acciones que se realicen. Cumpliendo con las condiciones anteriores, los grupos son los responsables
últimos de planificar y ejecutar las acciones de voluntariado correspondientes. Esto difiere de los
dos programas globales, donde ya hay líneas establecidas por parte de la empresa, en particular, el
momento cuando deberán ser llevadas a cabo.
En cuanto a la relación con el resto de los colaboradores, los tres grupos disponen de canales de
comunicación abiertos (correo electrónico / intranet) de forma de recibir propuestas para luego ser
analizada su viabilidad, por parte del grupo responsable. Lo interesante aquí es que cualquier
colaborador puede formular propuestas, independientemente que forme parte de alguno de los
grupos. Es un esquema muy abierto.
Tabla Nº1. ¿Cómo se informa de las actividades

de voluntariado que se están organizando? 8
Mail 95.2%
Intranet 51.2%
Boca a boca entre 75%

compañeros
Cartelera 32.1%
Otros 2.4%
Fuente: elaboración propia en base a una encuesta aplicada a los empleados de SABRE.
2.4 Perfiles de colaboradores

Uno de los aspectos más interesantes de estos espacios de voluntariado corporativo es su capacidad
para integrar personas con distintos grados de interés y compromiso con las temáticas socio
ambientales. Es posible identificar tres formas mediante las cuales los colaboradores de SABRE
pueden participar: 1) en la gestión de los “teams”; 2) como voluntarios en las actividades
organizadas o 3) donación de dinero para financiar las actividades que se realizan. Importa señalar
que estas categorías no son excluyentes, ya que en la práctica la mayoría de los voluntarios se ubica
en más de una de ellas.
En el caso de la primera categoría, se trata de grupos reducidos de personas encargadas de planificar
las actividades, recibir ideas o propuestas, estar en contacto con los beneficiarios de sus acciones,
comunicar y lograr la adhesión del resto. Esto requiere que sean personas comprometidas con la
temática apoyada y que posean un perfil proactivo, ya que ellos son los encargados de la continuidad
en el tiempo de estas iniciativas. En un segundo nivel, y aumentando un poco más la cantidad de
personas que movilizan, se encuentran aquellos voluntarios que participan en las actividades
organizadas por los “teams” locales. Cada uno de los teams cuenta con un número determinado de
voluntarios, muchos de los cuales participan en las actividades de más de uno de ellos.
8
Esta encuesta se realizó en un universo de 900 individuos, con una muestra de 84 casos permite trabajar con un error
máximo de muestreo de +/- 10.2%, para un nivel de confianza del 95%. Sumado a esto, las respuestas pueden contener un
sesgo ya que es probable que quienes llenaron esta encuesta están más interesados y familiarizados con los programas de
voluntariado.
Por último, se encuentran los colaboradores que se involucran únicamente por medio de la donación
de dinero. La misma se realiza a través de un programa establecido en conjunto con las áreas de
Recursos Humanos y Finanzas, ya que la donación de dinero se realiza por medio de la deducción del
recibo de sueldo. Actualmente, unos 350 colaboradores donan mensualmente entre uno y diez
dólares. Hoy día, este sistema tiene por objetivo contar con recursos financieros para que cada grupo
cuente con los fondos que necesita para realizar sus actividades.
De lo anterior se infiere que el colaborador de SABRE tiene la opción de elegir si participar en este
tipo de iniciativas y de qué forma hacerlo, tomando en cuenta sus intereses y el grado de
compromiso que quiera asumir.
Tabla Nº 2. ¿Participa o ha participado de Tabla Nº 3. ¿Ha participado de experiencias de

actividades de voluntariado corporativo propuestas voluntariado a través de OSC, fundaciones, iglesias u
por SABRE? otro tipo de organización?
Sí, muchas veces 35.7%

Sí, muchas veces 17.9%
Sí, alguna vez 52.4%
Sí, alguna vez 48.8%
No 9.5%
No 32.1%
No contesta 2.4%
No contesta 1.2%
Fuente: elaboración propia en base a una encuesta aplicada a los empleados de SABRE
2.5 Impacto del voluntariado al interior de la empresa

Retomando algunos de los conceptos ya mencionados en este trabajo, los programas de voluntariado
corporativo entran dentro de las políticas y lineamientos de RSE de la empresa. Esta filosofía, en
tanto visión de negocios, implica que dentro de los programas y acciones que se implementan, debe
haber una postura de “ganar – ganar” entre las distintas partes involucradas. Por lo tanto, los
programas de voluntariado corporativo también deben adoptar esta postura, habiendo por un lado un
“ganar” para el beneficiario y, por otro, para la empresa. En estos casos, el impacto suele estar
relacionado con uno de los grupos de interés más importantes para la empresa: su público interno.
Según el Observatorio de Voluntariado Corporativo Español, los programas de voluntariado
corporativo: “...tienen un mayor impacto a nivel interno que externo…” (Observatorio de
Voluntariado Corporativo, 2009).
En el caso de SABRE, es posible identificar impactos positivos en cuatro temas: integración, clima
laboral y compromiso, desarrollo de competencias laborales y posicionamiento diferencial
Integración
Dentro de la red internacional de SABRE, la oficina de Uruguay es la segunda más grande en términos
de personal empleado: actualmente unas 900. Este número se reparte entre las diferentes unidades
de negocio: Travelocity, SABRE Travel Network, SABRE Airline Soluciones y SABRE Soluciones
Hospitalidad. A esta situación se le debe agregar el hecho de que gran parte de los trabajadores
están asignados en el call center, siendo éste un trabajo de tipo individual y con turnos rotativos, que
no favorece la interacción entre los empleados. Con este escenario planteado, los programas y
acciones de voluntariado corporativo ofrecen un marco para mitigar los efectos de dicha estructura.
En el caso de los empleados nuevos que aún están en la etapa de inducción, estas actividades
aceleran dicho proceso y en el caso de empleados con más tiempo, fomentan la camaradería,
comunicación e inter-relacionamiento entre áreas. Por lo tanto, este tipo de actividades cumple un
rol estratégico en lo que refiere al desarrollo del recurso social con el que cuenta la empresa,
impactando directamente relacionamiento tanto entre pares como con superiores.
Desarrollo de competencias laborales
Estos programas no sólo favorecen aspectos vinculados al relacionamiento de colaboradores, sino que
también pueden ser utilizados como una forma de desarrollo del trabajador como persona. En el caso
puntual de SABRE, ser líder de algunas de las iniciativas de voluntariado es una oportunidad para el
desarrollo de ciertas competencias laborales, que luego se utilizarán en el trabajo diario. En el
punto anterior se observó cómo estos programas apuntaban al desarrollo del recurso social. En este
caso se enfatiza en el desarrollo de los recursos personales del trabajador. Iniciativas que incluso
entran en su plan de carrera y en su formación. Esto permite a la empresa contar con personal
capacitado a futuro, impactando en la sustentabilidad de sus recursos humanos.
Clima Laboral
Debido al gran número de voluntarios que moviliza, el impacto no queda únicamente reducido al
relacionamiento interpersonal de los colaboradores, sino que también llega al nivel organizacional.
Al preguntarle a los colaboradores si creían que estos programas impactan sobre el clima laboral y
compañerismo, el 89,3% contestó afirmativamente. Además, el 79,8% afirmó que aumenta el
sentido de pertenencia con la empresa 9 .
Posicionamiento diferencial
A nivel de los colaboradores, el poner en práctica este tipo de iniciativas va generando cierta
perspectiva sobre la diferencia entre SABRE y la oferta de empresas del mercado laboral local. Un
75% de los encuestados considera que los programas de voluntariado es un plus que la empresa
ofrece. Esto también lleva a que de forma paulatina SABRE sea concebida como “buena empleadora”
y una opción atractiva a la hora de buscar trabajo.
Se concluye entonces que este tipo de programas ofrece una serie de beneficios a la empresa, con la
peculiaridad que la mayoría de ellos son de carácter intangible. Es un punto que cualquier empresa
debe tomar en cuenta para saber qué esperar como beneficios del voluntariado corporativo y cómo
integrarlo en su modelo de gestión.
El análisis de estos programas locales de voluntariado corporativo permite concluir que se genera una
interrelación positiva entre la empresa, los colaboradores, los respectivos teams y la comunidad. Por
un lado la empresa pone en práctica estas acciones para alinearse con las políticas globales de
Responsabilidad Social Empresaria y profundizar las políticas locales. Esto a su vez genera ciertos
impactos en uno de sus grupos de interés más importantes: su público interno. Por otro lado, los
colaboradores con intereses socio-ambientales tienen la oportunidad de canalizar los mismos a través
de la plataforma que brinda la empresa y, de esta forma, interactuar con la comunidad. Por lo tanto,
la empresa actúa como nexo entre sus colaboradores y la comunidad, facilitando los tiempos y
espacios necesarios.
Por su parte, la comunidad se ve beneficiada, ya que recibe el apoyo de la empresa y por medio de
los teams cuenta con personas referentes dentro de ella con quienes contactarse y presentar
propuestas. El desafío está en encontrar la intersección entre estos tres grupos de interés a la hora
de plantear iniciativas de voluntariado corporativo.
Fuente: Guía de Voluntariado Corporativo, Acción RSE Chile (2004)
9
Estos datos están documentados en el informe redactado por el autor en el marco de la investigación: “Presente y futuro del voluntariado en
Uruguay: prácticas, discursos y significados”, ya mencionada anteriormente.
3. PREGUNTAS/CUESTIONES PARA LA DISCUSIÓN
El análisis de este caso permite ver la implementación exitosa de programas de voluntariado

corporativo a nivel local en una empresa global. Los aspectos más relevantes sobre el mismo se
detallan a continuación.
La creación de espacios donde canalizar los intereses socio- ambientales de los colaboradores.
Una vez establecido el objetivo de la empresa de iniciarse en temas de voluntariado corporativo,
surgió la necesidad de realizar un relevamiento entre los colaboradores sobre sus intereses y
expectativas en esta temática, para luego analizar si se ajustaban a los lineamientos que la empresa
pretendía seguir. El momento en que se estableció con claridad cuál sería el enfoque de los
programas de voluntariado y de acción social, resultó oportuno para crear un grupo responsable de
dichos proyectos
A partir de este momento el grupo comenzó a trabajar en la planificación y ejecución de las

acciones. En esta instancia es importante observar que la empresa dejó actuar a este grupo en forma
independiente, siempre y cuando las decisiones estuvieran alineadas con los objetivos y valores de la
empresa. Este punto es importante, ya que es lo que le confiere el carácter de voluntario a este tipo
de actividades; de otra forma se podría entender como “una tarea más” que se agrega a las
responsabilidades de los empleados. Dicha autonomía también se afirmo al crear una “marca” de
grupo, posicionándolo dentro de la empresa.
Tomar en cuenta los distintos perfiles dentro de los colaboradores para la cooperación. El
estudio de este caso en particular permitió ver que dentro del voluntariado corporativo es posible
diferenciar tipos de voluntarios con sus respectivos intereses, expectativas y motivaciones. Claro está
que la categorización elaborada en esta investigación es particular a la realidad de SABRE. Pero el
punto está en saber que pueden existir y coexistir diferentes tipos de voluntarios. Esta identificación
debería ser tomada en cuenta para que los programas y acciones de voluntariado contemplen esa
diversidad, a fin de potenciarse.
La importancia de mantener canales de comunicación abiertos. Al comenzar a trabajar en

proyectos de voluntariado es conveniente mantener los canales de comunicación abiertos y que éste
será uno de los factores que mejor contribuirá a que estas iniciativas se mantengan en el tiempo.
Comunicación tanto con la alta gerencia (para asegurar el alineamiento), con el público interno (para
generar cada vez mayor adhesión y tomar en cuenta sus intereses) y con la comunidad (para
identificar nueva oportunidades y fortalecer los programas existentes).
Integración de estas iniciativas en la operativa de la empresa. Si bien este tipo de programas

aportan varios beneficios para la empresa, por lo general no forman parte de su core-business. El
desafío consiste entonces en integrar este tipo de programas sin que interfieran en la operativa del
negocio. Se hace necesario buscar los espacios y dar la flexibilidad necesaria para la implementación
del voluntariado corporativo, para lo cual el compromiso de la alta gerencia es fundamental.
Por último, importa recordar que son los colaboradores quienes gestionan y participan de las
actividades. Es conveniente que la empresa realice un monitoreo a los efectos de evaluar si estos
programas se mantienen en el tiempo debido al interés y compromiso de los colaboradores, o si
simplemente se convierte en una “una cosa más”, que se hace como parte de las actividades
rutinarias de la empresa.
4. CONCLUSIONES:
Por lo investigado en este caso, en los últimos años se ha comenzado a integrar la Responsabilidad
Social Empresaria a la gestión de SABRE, constituyendo los programas de voluntariado corporativo
aplicados internacionalmente un reflejo de ese cambio. Para avanzar en la integración de la RSE es
necesario tener un objetivo claro de por qué se lo hace, ya que muchos de los impactos de aplicar la
RSE no se producen inmediatamente, sino a través de un proceso gradual. Si a ello se agrega la
intangibilidad de esos beneficios, es fácil inferir la necesidad de actuar con paciencia y persistencia.
En este contexto, importa señalar que, a diferencia de las acciones de RSE orientadas a posicionar
marcas o construir relación con las comunidades, los retornos del voluntariado corporativo son algo
más tangibles y se pueden observar en plazos menores de tiempo.
En el caso particular del voluntariado, donde las iniciativas están destinadas a los colaboradores, se
debe además contar con la seguridad de que éstos están interesados y que la propuesta responde a
motivaciones y necesidades reales de los mismos. . Antes de pasar a una etapa de implementación
se debe contar con certezas respeto a estos temas. De lo contario el voluntariado podría terminar en
algo impuesto por la empresa, dejando de cumplir con el criterio más básico, su carácter de
voluntario
Si bien, en una primera instancia el voluntariado puede resultar atractivo solamente para un grupo de
personas ya familiarizadas con este tipo de compromiso, existe la posibilidad de que luego de un
tiempo, las propias actividades y el marco generado por la empresa favorezcan la adhesión de otros
colaboradores. De esta forma, la empresa pasa a convertirse en un espacio que promueve y crea
oportunidades para que sus colaboradores dispongan de un lugar donde canalizar su solidaridad y las
demás motivaciones que conducen al voluntariado. Muchos de ellos no disponen de ese espacio fuera
de la empresa.
El caso permitió observar cómo mediante el incentivo a sus colaboradores para implementar acciones
de voluntariado, SABRE fortalece la aplicación de sus políticas de RSE globales, canaliza los intereses
de sus colaboradores, apoya a la comunidad y obtiene una serie de beneficios relativos a la gestión
de su capital humano.
Si bien el concepto de RSE no es nuevo en Uruguay, aún falta camino para que más empresas lo
integren en su gestión. Dentro de las distintas líneas a desarrollar, los programas de voluntariado
corporativo emergen como una herramienta de creciente atractivo, porque generan resultados
tangibles en un plazo relativamente corto.
BIBLIOGRAFÍA:
Acción Empresarial (2004). Voluntariado Corporativo. Guía Práctica para Empresas. Acción Empresarial. Santiago de Chile.
DERES (2010) página web oficial de la organización [www.deres.org.uy], consultada 25/10/2010 Octubre del 2010
SABRE (2008) “Social Responsability Snapshot: a report on our commitments”, Página web de la empresa[www.sabre-
holdings.com/aboutUs/corporate/csr.html], consultada el 05/09/2010
SABRE (2010) página web oficial de la empresa [http://www.sabre-holdings.com/], consultado el 10/11/2010.
Observatorio de Voluntariado Corporativo (2009). Informe Voluntariado Corporativo en España. Observatorio de

Voluntariado Corporativo. España.
EL MUNDO DANONE
Laura Colle de la Torre Tutor: M. Purificación García Miguélez
Elena Ferreras Ferreras
Raquel Villota Castro Universidad de León (España)
RESUMEN:
Nuestro trabajo está centrado en la responsabilidad social corporativa de DANONE, ya que a
pesar de ser una empresa privada, dedica parte de sus beneficios a obras sociales con fines diversos.
Queremos destacar varios proyectos:
- “Juntos sembramos vida”, con el lema “si le das hoy de comer, comerá un día; si le enseñas
a sembrar, comerá toda la vida”.
- “Construyamos sus sueños”, intentando ayudar a los niños enfermos de cáncer en México.
Además de esto, también hemos hablado de la evolución de Danone desde su creación hasta ahora
con el objetivo de conocer mejor la empresa.
ABSTRACT:
Our work is centred in the corporate social responsibility of DANONE, because is a private company
and part of their benefits is dedicated to social works with various purposes. We want to speak more
two projects:
- “Together plants life”: with the slogan “if you feed him, he’ll meet one day, if you learn to
plant, he will meet every life”.
- “Let’s build their dreams”, try to help the ill children instead of cancer in Mexico.
Also we had spoken of the Danone’s evolution, from the creation to now. The object is learn more this
company.
1. INTRODUCCIÓN:
Grupo Danone (Groupe Danone SA en francés), más conocida como Danone (o Dannon en los Estados
Unidos) es una multinacional de productos alimenticios que tiene su sede en París, Francia. Está
especializada en productos lácteos, en especial en su famoso yogur.
La empresa Danone fue fundada en 1919 por Isaac Carasso y Jéssica Reig en Barcelona (España)
como una pequeña fábrica artesanal que producía yogures en la calle dels Àngels nº 16 (barrio del
Raval). Fue el nacimiento del yogur industrial en España. El nombre de la fábrica fue "Danone" por
el diminutivo del nombre de su primer hijo, Daniel ("Danón" era el apelativo familiar de Daniel Carasso).
Fotografía 1: Fuente: www.dadone.es
Fotografía 2: Fuente: www.dadone.es
Inicialmente Danone solo fabricaba para la ciudad de Barcelona, y vendía sus productos en
farmacias. Isaac Carasso negoció con la empresa de tranvías de la Ciudad Condal un precio por el que los
cobradores de las líneas dejarían sus tarros en la farmacia correspondiente.
Los productos se fabricaban por la noche. Los vehículos los llevaban a primera hora, en unas
pequeñas heladeras con 24 tarros en el interior, y frenaban incluso donde no había parada para hacer la
entrega. Y así el cliente podía recoger el encargo a tiempo para su desayuno.
En 1929, Isaac Carasso fundó Danone Francia.

En 1930, gracias a Isabel, hermana de Alfonso XIII y adicta a los postres lácteos de Danone, la
empresa se convirtió en proveedor de la Casa Real española.
En España, además de la central de Barcelona, Danone tiene fábricas

en Asturias, Valencia, Madrid, Sevilla y Tenerife.
El hijo del fundador de Danone, Daniel Carasso, el lider de las empresas francesas (que convirtió
la marca en un grupo mundial), falleció en París en 2009 a los 103 años de edad y nunca renunció a la
nacionalidad española tanto personal como empresarial.1
El 20 de abril del 2009 Danone abrió en la avenida Diagonal de Barcelona, su primera tienda
directa al público del mundo, coincidiendo con el 90 aniversario de la marca. Una emblemática
yogurtería preside la tienda, donde se puede degustar este lácteo en una gran variedad de
combinaciones. Además cuenta con un restaurante de comida saludable especializada en dietas
equilibradas, y un museo donde explican la historia del yogur. También tiene dos salas de conferencias.
Danone posee las marcas Agua Salus (se exporta para Brasil como Agua del Puma), Aguas de
Lanjarón, Volvic, Evian, Badoit, Lattella,Actimel/Activia, Bonafont.
En Latinoamérica, tiene presencia en Argentina (lácteos y aguas comercializadas en una alianza
con la empresa local "La Serenísima"), Brasil (lácteos), Uruguay (lácteos y aguas), en México (lácteos y
aguas) y en Colombia son producidos en la nueva y moderna planta, construida en asociación
con Alquería (líder en el segmento UHT). Sus productos también llegan a Chile, exportados desde
Argentina. A fines del 2007 comenzó su producción en Chile, tras adquirir una planta en Chillán.
YOGHOURT PARA TU BIENESTAR
DANONE ACTIVIA
GRAN DANONE ACTIMEL
GRIEGO DANACOL
DANISSIMO DENSIA
ORIGINAL
VITALINEA
La empresa danone destaca por sus muchas actividades de responsabilidad social corporativa entre
las que destacan las siguientes:
Proyecto Gota Verde: Consiste en la recopilación de toda la legislación medioambiental
aplicable en las granjas productoras de leche, mediante la creación de un Manual de Referencia y de
Buenas Prácticas. Los ganaderos pueden consultar esta información a través de la página web
www.danoneleche.com , creada específicamente para dicho colectivo. También tienen asesoramiento
permanente a cerca de esta información.
Escuela de Nutrición y Salud (Casa Danone): Con esto Danone intenta enseñar a la familia
buenos hábitos alimenticios y nutricionales mediando charlas y talleres gratuitos, impartidos por
profesionales y que cuenta con la colaboración de la Asociación Española de Dietistas y Nutricionistas
(AEDN). Estas actividades se desarrollan en La Casa Danone (Barcelona), pero también se pueden
consultar dudas y proponer talleres y charlas para grupos en donde se pueden probar los últimos
productos de la marca.
Estas actividades están divididas en varias secciones, las dedicadas a mujeres, a padres, a niños
o a la familia en general, con diferentes horarios para que todo aquel que este interesado pueda asistir.
Fotografía 3: La Casa Danone. Fuente: www.danone.es/category/actualidad/
Cátedra Danone de salud infantil y juvenil: Danone junto con la Universidad de Barcelona han
creado la cátedra en salud infantil y juvenil con sede en el Hospital San Juan de Dios de Esplugues de
Llobregat (Barcelona) y tiene como objetivos:
- Fomentar la investigación sobre los hábitos alimentarios y ambientales y su impacto sobre la
salud infantil.
- Fomentar la docencia y actualización de profesionales de este área.
- Divulgar la necesidad de crear hábitos de vida saludables.
Programa Children`s Day: Una iniciativa bastante novedosa ya que consiste en implicar a los
trabajadores de Danone en la responsabilidad social de la empresa. Este programa consiste en elegir una
de las propuestas de los trabajadores para ayudar a causas infantiles y durante un día al año se lleva a
cabo esta actividad con la financiación de Danone. (Ejemplo: Danone premia a APANATE: )
Fotografía 4: Fuente: www.alianzatex.com
Otros Proyectos: Colabora con los profesionales del Hospital de San Juan de Dios de Barcelona
para poder dar un mejor servicio medico a los niños con problemas de una alimentación inadecuada.
Danone también colabora con el Programa de Infancia Hospitalizada de Cruz Roja, la Campaña
mundial para mejorar la salud digestiva, la Fundación Vicente Ferrer, el Centro materno infantil de San
Cosme de Caritas, la Asociación de niños con cáncer y otra acciones de voluntariado.
Por último existen 17 escuelas deportivas de integración social y cultural en todo España, en las
que se quiere enseñar a los más jóvenes a dedicar su tiempo al ocio y a las actividades deportivas para
mantener un estilo de vida saludable.
Nations cup: Es un proyecto social en el cual se intenta transmitir valores saludables, ya que es
parte de la filosofía de Danone, además de una vida sana entre los más jóvenes, demostrando
compromiso con la salud y el deporte.
Fotografía 5: Fuente: www.danone.es
Después de patrocinar el mundial de futbol de Francia 98, Danone decidió crear un torneo
internacional para los niños. Se organiza cada año desde 2000 consiguiendo inscribir a más de 2.500.000
de niños y convirtiéndose en un evento de gran éxito, aprobado por la FIFA y avalado por algunos
grandes futbolistas, como por ejemplo Zinedine Zidane.
Juntos ayudamos el doble: Con la actual crisis Danone ha tenido una iniciativa solidaria para
ayudar a aquellos más desfavorecidos en España, puesto que los índices de pobreza han aumentado
considerablemente. Junto con la Federación de Banco de Alimento ha creado la campaña “Juntos
ayudamos el doble” cuyo objetivo es doblar la ayuda que Danone estaba aportando, concretamente
pasar de 5.000.000 de unidades de consumo a 10.000.000. También intenta que los consumidores de
esta empresa colaboren y ayuden a incrementar en un millón más de unidades.
Juntos sembramos vida: Junto a Cruz Roja Española firmaron un convenio de colaboración para
el programa de seguridad alimentaria, en el cual apoyan el desarrollo de la agricultura local de algunos
países africanos que sufren las consecuencias de la crisis alimentaria. Esta campaña comenzó en
noviembre de 2008 con el objetivo de conseguir un fondo para la adquisición de 1.000 millones de
semilla para concretamente Angola y Mozambique.
La campaña publicitaria usada se basaba en que si les enseñaban a sembrar llegaría un punto en
el que estas personas se hicieran autosuficientes (“si le das hoy de comer, comerá un dia. Si le enseñas
a sembrar, comera toda la vida”). Además, se busca seguridad alimentaria entendiéndola como el
acceso físico, económico y social a los alimentos necesarios para una vida activa y saludable, para todos
los miembros de la familia y sin riesgo previsible a perderlo.
Gananones: Es una promoción que ha utilizado Danone para que los niños introduzcan yogures
en su alimentación cotidiana. En cada yogurt aparece un código que se introduce en internet, y según se
van sumando pueden ir los niños accediendo a los diferentes regalos que hay, de forma que tienen un
estimulo para tomar este producto.
Fotografía 6: Fuente: www.informabtl.com
Construyamos sus sueños: Este proyecto tiene el objetivo de ayudar a niños con cáncer en
México. Desde 1996, se convirtió en la primera empresa de este país en crear un plan de ayuda
permanente de responsabilidad social corporativa para la niñez. Su duración es de 2 a 3 meses al año
(por 8 años consecutivos). Además se hace aún más importante si se tienen en cuenta que el cáncer es la
segunda causa de muerte infantil de dicho país, y al ser muy costosa esto ayuda a la sociedad a poder
atacarla más fuertemente. Grupo Danone se basa en el principio corporativo del Doble Proyecto, es
decir, no hay un desarrollo económico sostenible sin crecimiento social. Por ello mantienen los objetivos
económicos y sociales como si solo fueran uno.
Este proyecto se financia de una manera muy simple: durante dos meses y medio un porcentaje
de las ventas de cada producto de Danone es destinado a un fondo que luego será entregado a una
institución para ayudar a los niños.
Los logros han sido importantes, ya que han conseguido recaudar una suma muy importante de
dinero, consiguiendo dar esperanza de vida a más de 700 niños con cáncer, ofrecer una vida digna a 900
niños abandonados o huérfanos, rehabilitar a mas de 290 niños discapacitados y dar un nueva esperanza
de integración social a 470 niños de la calle.
Quiero sumar: Danone se ha convertido en la primera empresa en apoyar el proyecto
“Queremos sumar”, iniciativa propuesta por la Fundación Valenciana de Solidaridad y el Voluntariado
(FUNDAR) para buscar respaldo a empresas que quieran trabajar en la región y que puedan ayudar a
pequeñas ONGs.
Danone ha donado 4.500 euros a dos proyectos desarrollados por Caritas Diocesana y la
Asociación Valenciana Pro-Personas con Discapacidad Intelectual (ASPRONA). A estos últimos el objetivo
se baso en impulsar un programa para promocionar el ocio entre personas mayores con discapacidad
intelectual.
Respecto a la primera, el objetivo es iniciar una labor educativa y de atención a menores de
entre cinco y 16 años, en riesgo o en situación de exclusión social. A estos niños y adolescentes se les
ofrece un refuerzo escolar, un asesoramiento para mejorar las habilidades sociales y un seguimiento
individual.
PREMIOS.
Por todas estas actividades Danone ha sido galardonado con los siguientes premios:
IV Premio proveedor del año propuesto por BIOTEC a Danone junto a la Serenísima.
Fotografía 7: Fuente: imágenes de Internet.
Primera Edición del Premio Europeo de Responsabilidad Social Corporativa, concurso convocado
por la E-I Consulting Group. Este galardón fue otorgado para promover la innovación y el intercambio de
buenas prácticas en materia de RSC. (Año 2009).
Premio 2008 GALIEN de la Investigación en nutrición para la salud, reconocido
internacionalmente como el Premio Nobel al Medicamento.
Fotografía 8: Fuente: www.danone.es
Mejor empresa alimentaría española 2006 en la categoría de medio ambiente que concede el
Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. La clave de este galardón fue el desarrollo de la
actividad con la máxima responsabilidad responsabilidad y respeto hacia el entorno y emprender
proyectos para su conservación.
Fotografía 9: Fuente: imágenes de Internet.

¿Qué opinas de las actividades de responsabilidad social corporativa que realiza Danone?
Nosotras pensamos que aun siendo una empresa privada sin obligación de realizar obras sociales,
como en el caso de las Cajas, Danone destina muchos de sus esfuerzos a este tema, siendo la empresa
con mejor reputación en España, incluida en el informe Reputation Pulse España 2010.
La empresa Danone se dedica a la producción de alimentos saludables, creación de empresas
sociales en países en vías de desarrollo, intenta reducir sus emisiones de gases CO2 y fija objetivos a sus
directivos en materia de responsabilidad social.
Por todo esto Danone tiene el reconocimiento de mejor imagen corporativa y de empresa mejor
valorada por sus empleados, por ellos nos ha parecido interesante mostraros las actividades que realiza
la empresa para llegar a conseguir estos logros.
¿Por qué crees que los proyectos de Danone se centran más en países no desarrollados?
En nuestra opinión es debido a que son los países más necesitados en materia de desarrollo,
intentando hacer posible la vida de sus habitantes más fácil y cómoda; en especial a sus niños.
¿Por qué Danone?

Pues no hay razón específica, sino un conjunto de factores que hicieron que nos decantáramos
por esta empresa privada.
Primeramente, al tener la opción de hacer este estudio, pensamos en que las cajas tienen como
función principal la dedicación de sus beneficios a obras sociales, en cambio Danone o cualquier otra
empresa privada, sus beneficios no tienen ese destino, sino enriquecer a los accionistas/socios de la
sociedad. En cambio, Danone desde hace un tiempo ha buscado al grupo que en su opinión está más
necesitado; y por tanto necesita más ayuda para fijar parte de sus beneficios en forma de ayuda en
responsabilidad social corporativa.
Por otra parte, también queremos destacar, que pese a la época de crisis que está sufriendo la
mayoría del mundo, Danone ha intentado dentro de sus posibilidades la ayuda a todas las personas con
regalar uno de los productos dentro del pack, para que así la compra de sus productos no resulte un gran
esfuerzo para las familias.
Otra de las razones que ayudaron a la elección de esta empresa como objeto de nuestro estudio
fue que no realiza una importante publicidad en cuanto a sus actividades de responsabilidad social
corporativa teniendo en cuenta que su cuota de mercado esta cubierta en todo el mundo.
Danone en nuestra opinión intenta concienciar al público mundial sobre la vida saludable, dieta
equilibrada y mejora de la situación de la gente desfavorecida. Además deja a disposición y alcance de
toda persona que lo desee estudios sobre alimentación y salud, incluyendo charlas, escuelas de nutrición
y salud, etc.
Desde nuestro grupo, queríamos impulsar al conocimiento de las actividades “extras” que
realizan las empresas privadas como Danone, de manera que podamos valorarlo y asi concienciarnos de
lo que ocurre a nuestro alrededor
En nuestro trabajo, intentamos preguntar e investigar como trabajo de campo en nuestra ciudad,
sobre el conocimiento de la actividad de RSC de Danone; y la gente no tenía mucho conocimiento,
pudimos escuchar frases como:
- ¿Pero Danone no solo hace yogures?
- ¿Y que le reporta realizar actividades de RSC si no son conocidas?

4. CONCLUSIONES:
Como conclusión, Danone en acción quiere intentar ayudarnos a mejorar nuestra vida y nuestros
hábitos y además, motivar a la gente de países desfavorecidos de manera que puedan salir de ese
estanque en el que se ven inmersos.
Las conclusiones de nuestro trabajo pueden responderse con la cuestión ¿Por qué Danone? de las
conclusiones del apartado anterior.
WEBGRAFÍA:
 www.eleconomista.es/mercados-cotizaciones/noticias/336917/12/07/RSC-Danone-se-une-a-
Quiero-sumar-de-FUNDAR-y-apoya-dos-proyectos-solidarios-de-Caritas-y-ASPRONA-con-4500-
euros.html
 www.ecodiario.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/1028569/02/09/Rsc-danone-gana-
la-primera-edicion-del-premio-europeo-de-responsabilidad-social-corporativa.html
 www.danone.es/danone-en-accion/compromiso-social/
 www.gananones.es/index.php/gananones/catalogo/es/solidario
 www.noticiasmedicas.es
 www.casadanone.es
 www.alianzatex.com
 www.iese.edu/aplicaciones/news/view.asp?id=2171&lang=es
 www.informabtl.com/2008/danone-alimenta-consejos.php
 www.juntossembramosvida.com
 www.mr-ad.es/danone-y-su-campana-de-responsabilidad-social-noviembre.html
 www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/A1DF6CCFDDA0D5EBC125707B002E9
932?OpenDocument
 www.informabtl.com/2008/kikin-fonseca-es-padrino-de-copa-danone.php
 www.ecodiario.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/1028569/02/09/Rsc-danone-gana-
la-primera-edicion-del-premio-europeo-de-responsabilidad-social-corporativa.html
EL PODER DE LA GENTE
Amaya Ochoa Rebollo Tutor: Pablo Gutiérrez Rodríguez
Erika Valbuena Fernández Universidad de León (España)
RESUMEN:
EL PODER DE LA GENTE es un proyecto solidario que se engloba dentro de la iniciativa que Telecinco
puso en marcha para su campaña anual 12 meses, 12 causas.
A través de varios de sus programas insignias como es el Programa de Ana Rosa o de a través de
presentadores como Mercedes Milá, Sara Carbonero, Jesús Vázquez, Christian Gálvez y Pilar Rubio
Telecinco quiere das a conocer este nuevo proyecto que tiene como objetivos motivar a la gente a
buscar formas originales para solucionar sus problemas.
Bajo el mismo nombre, Telecinco quiere dar la palabra a la gente; a sus vidas, a sus iniciativas, a sus
pequeñas y grandes causas cotidianas. En definitiva, se trata de recoger las historias dignas de ser
contadas y cuyos protagonistas utilizan su gala e ingenio para contribuir a hacer pequeñas y grandes
cosas.
ABSTRACT:
THE POWER OF THE PEOPLE is a charity project that is included within the initiative Telecinco launched
its annual campaign for 12 months, 12 cases.
Through several of its flagship programs such as Ana Rosa Program or by presenters such as Mercedes
Mila, Sara Carbonero, Jesús Vázquez, Pilar Rubio Christian Galvez and Telecinco want to give you know
about this new project which aims to motivate people to seek original ways to solve their problems.
Under the same name, Telecinco want to call on the people, their lives, their initiatives, their causes
large and small everyday. In short, it is worth collecting stories to be told and whose protagonists use
their gala and ingenuity to help make small and big things.
1. INTRODUCCIÓN:
Telecinco inició en diciembre de 1999 una iniciativa solidaria que enmarcó dentro del título 12 meses,
12 causas. Desde entonces, la cadena ha dedicado cada mes, durante 10 años, parte de sus contenidos y
recursos a informar acerca de unas u otras causas sociales. Pero el contexto social y económico ha
cambiado en los últimos meses y el momento en el que nos encontramos, consideran, requiere un
cambio de dirección. Afirman que es el momento de hacer de 12 meses 12 causas un elemento
inspirador, recordando a la gente que cada uno de nosotros, con nuestra propia iniciativa e ingenio,
podemos contribuir a pequeñas y grandes causas que están ahí. En la calle. Así nació el concepto.
Las iniciativas que forman parte de El Poder de la Gente son acciones de personas particulares o
asociaciones que no tienen otro canal de comunicación para dar a conocer sus acciones, la cuáles
benefician a otras personas o al entorno. Consiste en un proyecto solidario de ayuda mutua.
A través de la pagina Web de Telecinco (www.elpoderdelagente.es) la gente encuentra una plataforma
donde contar sus historias, sus iniciativas, sus problemas y sus formulas para mejorar la vida, es una
oportunidad de cambiar tu vida y la de los demás.
Figura 1. Pantalla de inicio del Poder de la gente de TELECINCO
Fuente: [http//www.elpoderdelagente.es], a fecha 15/11/2010.

¿Qué es ‘El poder de la gente’?
El nombre de esta sección no es casual. EL PODER DE LA GENTE es un proyecto solidario que se engloba
dentro de la iniciativa que Telecinco puso en marcha para su campaña anual 12 meses, 12 causas.
Bajo el mismo nombre, Telecinco quiere dar la palabra a la gente; a sus vidas, a sus iniciativas, a sus
pequeñas y grandes causas cotidianas. Lo que se pretende con esta acción es recoger las historias dignas
de ser contadas y cuyos protagonistas utilizan su gala e ingenio para contribuir a hacer pequeñas y
grandes cosas.
El lema de la empresa dice que “Querer es poder y ahora más que nunca”. En estos momentos de crisis
son muchos los que están pasando problemas de todo tipo como pueden ser económicos, familiares, de
salud…. Y es que la situación económica no facilita las cosas, por eso 'El Programa de Ana Rosa' se ha
marcado un nuevo objetivo: conseguir que sus telespectadores superen sus problemas con la ayuda de
otros telespectadores.
Tal vez tú tienes algo que otro puede necesitar. O simplemente, tal vez ese otro puede ayudarte a
conseguir eso que tanto anhelas. Lo que para muchos es un gran esfuerzo, otros pueden lograrlo con tan
sólo descolgar un teléfono.
A veces es el dinero (o la falta de él), es el que impide que muchas personas consigan superar sus
problemas. Especialmente ahora que ese dinero sólo es suficiente para llenar la nevera. Mientras, para
otra gente ése no es un problema. Además de tener para los suyos, tienen también para otros.
'El Programa de Ana Rosa' quiere canalizar la ayuda desinteresada que esos unos puedan dar a esos otros.
Su nueva sección CADENA DE FAVORES tiene ese objetivo. Así, un telespectador podrá lograr su sueño
a cambio de que ayude a otro a lograr el suyo. En otras palabras: todo el que reciba algo
desinteresadamente, se debe comprometer a ayudar, de una manera u otra, a alguien más.
Cada semana, el matinal de Telecinco se compromete a añadir un nuevo eslabón a su particular cadena,
bautizada como EL PODER DE LA GENTE. El primer eslabón de esta cadena corre de cuenta del
programa. Se trata de José Oneto, una persona con un grave problema de
obesidad que Ana Rosa entrevistó en octubre y que encontró ayuda gracias a alguien que intervino
solidariamente en el matinal.
Para poder participar la forma de hacerlo es a través de la Web en la que primero te tienes que registrar
y luego rellenar un formulario en el que cuentas tu historia, debes ilustrar tu historia mandando un
video o con un máximo de tres imágenes. Si la iniciativa cumple los requisitos será subida a la Web e
incluida en la cadena de favores, donde será visible al resto de usuarios y podrán votarlas. Las historias
más votadas serán recogidas por Telecinco en anuncios de la campaña 12 meses 12 causas y serán dadas
a conocer al resto del mundo y podrán servir de inspiración.
El público al que se dirige esta campaña es a toda persona que esté dispuesta aportar su granito de
arena, busca una ayuda masiva por lo que podríamos decir que todos somos mercado objetivo.
La campaña de marketing usada por estas vías han sido varias, sobre todo basadas en las nuevas
tecnologías y de carácter masivos empezó creándose una Web dedicada al proyecto, donde la gente
contaba sus historias, se siguió con campañas publicitarias en televisión de las historias más votadas, se
involucraron varios presentadores. Las caras más conocidas de la cadena que hicieron making off y
posteriormente el programa de Ana Rosa le dedicaba una sección semanal denominada Cadena de
Favores y se han creado perfiles en facebook y Twitter. Se han dado a conocer de todas las maneras
posibles.
Figura 2. El poder de la gente en facebook
Fuente: [http://www.facebook.com/home.php?#!/elpoderdelagente], a fecha 15/11/2010.
El comienzo del proyecto solidario se produjo en octubre del 2009 con la historia de José Oneto que sus
23 años pesaba 150 Kg. y ansiaba una operación de reducción de estomago, seis meses después este
joven ha perdido 41 Kg. gracias a la ayuda desinteresada de un médico que le facilitó la entrada en
quirófano. Posteriormente el devolvió el favor a un hombre soltero, con cuatro hijos todos adoptados,
cuya ilusión era irse de vacaciones.
Algunas de las historias de la cadena de favores son:
1. A Francisco un Ecuatoriano se le concedió el deseo de conseguir tres billetes de avión para irse con
su familia a Ecuador, después de haber salvado a una joven de morir en una riada.
2. Aitana una niña de 10 años consigue un tratamiento en Boston para tratar su cardiopatía.
3. Se ayuda a una familia en paro con apuros económicos y con cinco hijos.
Así se han ido sucediendo numerosas historias cada una con su vivencia particular.
Actualmente las iniciativas más votadas son:
El Trueque
Está basado en el concepto que tenemos de trueque, el de toda la vida. El poder de intercambiar:
consiste en intercambiar objetos que ya no necesitemos a otras personas que si los necesiten sin que
haya intercambio monetario.
El Rincón del Parado
Consiste en la creación de un Web www.elrincondelparado.com donde se les da consejo, ayuda

psicológica y entrevistas a famosos en definitiva buscando ayudar a estas personas.
Como consecuencia de la crisis la vida de muchas personas ha sido trastocada, la gente ha perdido sus
puestos de trabajo, tienen problemas con sus pagos, problemas para encontrar un trabajo nuevo, en
definitiva, están pasando una época muy inestable en la que se sienten desanimados, preocupados y
sobre todo solos. Bajo esta nueva iniciativa hay sitio para todo el mundo que quiera tender una mano y
sobre todo para todo aquel que la necesite.
Cuestión 1. ¿Qué nos parece la iniciativa de colaboración social a la que nos enfrentamos en este
caso?
En esta pregunta lo que queremos cuestionar es si realmente todo el mundo ve esta iniciativa como lo
que tratan de plantear, que es todo tan fácil como escuchar una historia o dar a conocer la nuestra
propia y esperar que nos ayuden o por el contrario se trata de algo que puede ilusionar en un principio a
la gente y después producirle una decepción porque no consigue la ayuda esperada.
Plantean historias como la de conseguir una operación de reducción de estómago o la de conseguir un

tratamiento para una cardiopatía, situaciones en las que la gente se ve agobiada por el papeleo que eso
conlleva el estar en listas de espera y sobre todo por la cuestión económica, que supone una gran
cantidad. Esa gente ha conseguido su propósito pero queremos cuestionar si realmente es posible que
con esta campaña todo el mundo lo pueda conseguir propósitos o deseos tan importantes o por el
contrario venden humo.
Cuestión 2. ¿Crees que esta campaña esta teniendo el éxito esperado?
En la página Web y por los distintos medios de comunicación en los que está presente esta campaña
estamos viendo una gran afluencia de gente, muchas historias, muchos comentarios, muchas frases de
apoyo, pero enlazando un poco con lo anterior planteamos si realmente esa gente que tiene en su mano
la posibilidad de ayudar a los demás termina haciéndolo o todo queda en un mero comentario que con el
tiempo se olvida.
Cuestión 3. ¿Qué podríamos hacer nosotros para ayudar a los demás y como nos gustaría que nos
ayudaran a nosotros en caso de que lo necesitáramos?
En esta pregunta más que crear debate queremos poner un poco en práctica la esencia de la campaña,
hacer pensar a la gente que es eso que tienen que pueden ofrecer a los demás, cosas que muchas veces
nos damos cuenta que realmente puedan servir para algo o conocimiento e ideas que puede que no nos
veamos lo suficientemente capacitados o expertos como para ofrecerlos.
Cuestión 4. ¿Cuál es el éxito de la campaña?
Nos gustaría que se ofreciesen diferentes conclusiones sobre que es lo que ha producido ese movimiento
de gente, que la Web esté teniendo tantas visitas y que continuamente sigan apareciendo nuevas ideas o
temas sobre los que proponer ayuda e ideas a otra gente que lo necesita.
4. CONCLUSIONES:
Nos encontramos en un momento muy delicado, donde la situación económica está trastocando la vida
de muchas personas. Se están produciendo muchos despidos, es muy difícil encontrar un nuevo puesto
de trabajo, está aumentando la cifra de deudas por la imposibilidad de hacer frente a los pagos. La
crisis que estamos viviendo hace que las necesidades de la gente estén cambiando y que no se estén
cubriendo.
Hay muchas personas que necesitan ayuda, apoyo y comprensión, pero también necesitan de
originalidad, iniciativas que puedan ayudarles en la solución de sus problemas, en definitiva necesitan
otra gente que les escuche y que desde esa otra perspectiva en la que se encuentra les ayuden, por eso
elegimos este tema, esta campaña, porque se trata de algo que está de plena actualidad, de algo que
nos está afectando a todos en mayor o menor medida.
En nuestra opinión es una iniciativa muy original que no queda en una mera acción de ayuda o
colaboración, sino que está implicando a la gente, pueden participar activamente y está quedando
patente que la gente tiene un poder infinito, que no es necesario el dinero para conseguir las cosas, sino
que todos unidos podemos conseguir lo que queramos y sobre todo ayudar a conseguir lo que necesitan.
Tenemos algo que podemos entregar a los demás.
Esta acción no se trata en la mera propuesta de ayudas económicas para alguna actividad o para un
grupo reducido de personas donde tienes que pasar por una serie de etapas y requisitos infinitos,
acciones que al final se transforman en sueños imposibles de conseguir para la gente. Por el contrario se
trata de algo donde todo el mundo se puede implicar, donde tu propuesta pasa a ser vista por todo el
mundo, es una plataforma donde te das a conocer a gente que jamás podrías conocer de otra manera y
que puede ayudarte.
Encontramos positivo el hecho de no implicar el dinero en esta campaña, que solo se trate de acciones
de unas personas a otras. Se está mostrando todo de una manera transparente y sencilla: la gente se
pone en contacto con otra gente y Telecinco lo que hace es crear las plataformas donde todo el mundo
se puede encontrar.
También encontramos positivo el hecho de que algunas de esas historias hayan sido contadas en
televisión porque muchas veces ante este tipo de campañas nos mostramos reacios a creer que todo esto
sea verdad.
Ver ejemplos como el del joven que pudo someterse a su operación de reducción de estómago donde
comprobamos que el antes y el después no tienen nada que ver, hace que la gente se sienta más
motivada a actuar y a implicarse en todo lo que esto conlleva.
WEBGRAFÍA:
Telecinco .Pagina web de la cadena de televión Telecinco www.telecinco.es
El poder de la gente. Pagina oficial de la campaña el poder e la gente www.elpoderdelagente.es
TWITTER. Pagina del poder de la gente en twitter http://twitter.com/elpoderde
Facebook. Perfil del poder de la gente en Facebook

www.facebook.com/elpoderdelagente
El programa de Ana Rosa y videos publicitarios emitidos en la cadena.

EL RETO MEDIOAMBIENTAL DE CARREFOUR Y LAS BOLSAS DE PLÁSTICO.

José Manuel Moreno Carralero Tutor: Pedro Cuesta Valiño
Carmen Rico Rodríguez
Cristina Tomé Corbacho Universidad de Alcalá de Henares (España)
RESUMEN:
El grupo Carrefour ha decidido dar un giro a su estrategia de imagen corporativa implementando una
nueva política medioambiental. Entre otras medidas, ha sustituido las bolsas de plástico tradicionales
por bolsas biodegradables y ha intentado potenciar la utilización de bolsas reutilizables y carritos entre
sus clientes para reducir el uso de las bolsas de plástico (de difícil descomposición y alta contaminación
medioambiental). Inicialmente, quiso cobrar a sus clientes por las bolsas biodegradables 5 céntimos pero
al considerar que estos no habían cambiado sus hábitos del modo esperado lo incrementaron a 10
céntimos. La decisión tuvo una mala acogida por su clientela habitual que se quejaba por tener que
abonar un “servicio” que hasta entonces era gratuito y finalmente han reducido el precio o las entregan
sin cargo alguno. Sería importante conocer si esta medida es una estrategia de marketing, una puesta en
práctica de Responsabilidad Social Corporativa, o una mezcla de ambas, que es lo que parece que ha
sucedido. Otro punto importante a estudiar es el beneficio que obtiene Carrefour con esta decisión de
sustitución de bolsas, ya sea una reducción de costes o una mejora de la imagen del grupo.
ABSTRACT:
The Group Carrefour has decided to give a turn in their corporative image strategy by implementing a
new environmental policy. The Group has tried to encourage most of their customers to use their
reusable bags and trolleys instead of traditional plastic bags. To reduce the use of the plastic bags (that
contaminate a lot and don’t decompose easily) they started to sell biodegradable bags and stopped
giving out the original non-biodegradable ones. Initially they charged 5 cents for each biodegradable
bag, but after noticing that the consumers hadn’t changed their habits they decided to raise it up to 10
cents. The policy was not well received by their customers, which forced them to reduce the price and
to supply the bags free of charge or for a symbolic price. It would be important to know measure is a
marketing strategy, an implementation of the Corporate Social Responsibility or a mix of the both of
them. Another point to take into account is what Carrefour has gained from the change in policy; a
reduction in bag costs and positive media attention towards their environmental policy.
1. INTRODUCCIÓN
Carrefour es un grupo empresarial francés dedicado a la distribución que opera a nivel internacional. El
grupo fue creado en el año 1.959 con la unión de las familias Fournier y Defforey. Inicialmente se
establecieron en Annecy, Francia, aunque la expansión a nivel nacional no se hizo esperar. En 1.963,
Marcel Fournier y Denis Defforey idearon el concepto “hipermercado”, para ello se basaron en la idea
estadounidense de venta con descuento en grandes superficies. Situaron el primer hipermercado en
Sainte-Genevieve-des-Bois y lo llamaron Carrefour ya que la palabra significa "cruce de
caminos/encrucijada" en francés, y aquel primer hipermercado de Sainte-Genevieve-des-Bois estaba
ubicado precisamente en un cruce de caminos. Tan solo 10 años después de su primera apertura,
comenzaron su expansión internacional abriendo su primer hipermercado fuera de Francia, en Bélgica y
llegaron con el paso de los años a estar presentes en los cinco continentes. En la década de los 70
Carrefour quiso atraer nuevos consumidores para lo cual ideó nuevos formatos de ahorro; introdujo la
“marca blanca” en 1.976, estos eran productos sin marca, igual de buenos pero más baratos. También
introdujo en el año 1.979 el “hard discount” o maxidescuento creando el concepto de nuevas cadenas
con precios inferiores como por ejemplo Ed en Francia o Día en España. En la década de los 80 el grupo
diversificó sus servicios creando la aseguradora Carrefour Insurance Services y en los 90 creó la agencia
de viajes Carrefour Vacances. De esta forma, Carrefour llegó a convertirse en el primer distribuidor a
nivel europeo y segundo a nivel mundial (tras Wal-Mart) gracias a su fusión en 1.999 con la compañía
Promodès.
El grupo Carrefour opera dentro del sector de distribución comercial, siendo, tal como hemos
comentado, líder en Europa y segundo a nivel mundial por cifra de ventas y basa su estrategia en tres
pilares fundamentales; la adaptación local, ofrecer todo bajo el mismo techo y los precios discount. En
el año 2009 contaba 15.661 establecimientos en 34 países e ingresó 96.137 millones de euros en ventas
(ver gráfico 1.1 adjunto al final de la página para ver la distribución geográfica de las ventas).
La actividad económica principal que desempeña es la venta de mercancías al consumidor final a través
de su red de establecimientos; siendo estos principalmente hipermercados (62% del volumen total de
ventas en 2.009) aunque también cuenta con supermercados, tiendas maxidescuento, tiendas cash and
carry y otros formatos. (ver gráfico 1.2. adjunto al final de la página para más información). Los
formatos de supermercados y tiendas maxidescuento operan generalmente a través del sistema de
franquicias, sobre todo cuando nos encontramos ante mercados maduros.
1.1 Ventas por localización geográfica. 1.2 Ventas por formato en que opera Carrefour.
1.3 Imagen de la campaña publicitaria de Carrefour por el medio ambiente.
Carrefour se dedica a la distribución de más de 8.000 productos tanto alimentarios como no

alimentarios. Estos productos están formados por: marcas propias, así como otras marcas. Entre las
marcas propias encontramos: Carrefour (englobando lo que llaman “de todo para todos los días”),
Carrefour Selección (productos gourmet, “gastronomía de altura”), Carrefour Discount (“productos
básicos de calidad al mejor precio”), Carrefour Platos Preparados (“los platos listos” para su consumo),
Carrefour Productos Específicos (“tu salud” Ej. Productos sin gluten), Carrefour Kids (“para los niños”),
Carrefour Eco-Bio (“tu y el entorno” productos alimenticios biológicos), Eco Planet (productos no
alimenticios “respetuosos con el medio”), Carrefour Home (artículos para el hogar “atractivos y con
estilo”), Carrefour Baby (“para los más pequeños”), Carrefour Bio (“cosmética e higiene” para hombres
y mujeres), Carrefour Christmas (“la decoración para Navidad”), Tex (“el textil accesible”), Les
Cosmétiques (marca de cosméticos “la belleza en Carrefour”) y Topbike (“todo lo necesario para el
ciclismo”)
En los últimos años, Carrefour ha presentado informes anuales de sostenibilidad, donde se reflejan los
resultados de las iniciativas llevadas a cabo como puesta en práctica de la Responsabilidad Social
Corporativa. Iniciativas ampliamente comentadas y publicitadas (ver imagen 1.3 adjunta al principio de
la página) del compromiso social de Carrefour y su preocupación por el Medio Ambiente. Algunos
ejemplos de objetivos alcanzados con dicho compromiso son la eliminación de las bolsas de plástico de
un solo uso de las líneas de caja, la reducción de emisiones de CO2 y el ahorro de un 8% de energía, la
edición y distribución gratuita de Guías de Consumo Responsable, la convocatoria de los Premios Medio
Ambiente Carrefour (ver imagen 1.4), el compromiso a reducir el consumo energético del grupo en un
30% en 2.020, el proyecto escolar “Capacitados para cuidar el medio ambiente” o el proyecto “Residuos
Cero” con el que se consiguió reciclar el 62% de los residuos.
1.4 Cartel promocional de la convocatoria a un premio medioambiental de Carrefour.

El aspecto que queremos enfatizar es la problemática medioambiental que existe hoy en día con la
producción y distribución de las bolsas de plástico, y cómo las empresas de distribución, en concreto el
grupo Carrefour, están intentando frenar su uso mediante otras alternativas que son beneficiarias para
la salud del planeta.
Las bolsas de plástico que todos conocemos, fueron introducidas en los años 70 y proliferaron
rápidamente gracias a su eficacia y comodidad, pero son otras razones las que ayudaron a su éxito. Para
los consumidores se convirtió en una manera muy fácil de trasportar los productos, acostumbrados a los
carros de tela estas bolsas supusieron toda una revolución debido en gran parte a su coste cero; y por
otra parte los empresarios vieron una oportunidad de facilitar las ventas y también promocionarse a
través de ellas.
Lo que sucede es que cada minuto se utilizan más de un millón de bolsas de plástico en el mundo. Sólo
en España, se utilizan 10.500 millones de estos pequeños contenedores al año, que equivalen a 97.400
toneladas de plástico. De esta cantidad, sólo se recicla un 11%, según los datos de Cicloplast,
organización sin ánimo de lucro que crearon las firmas de fabricantes y transformadoras de plástico de
nuestro país.
La problemática la encontramos en la utilización de estas bolsas, y en que su destino debería ser, en la

etapa preparatoria del reciclaje, el contenedor amarillo pero la mayoría de ellas no termina allí y por
tanto no se logra su reciclaje y recuperación y terminan en vertederos o incineradoras, donde no hacen
más que intoxicar la tierra y el aire de este planeta.
Se estima que la descomposición de una bolsa de plástico se prolonga durante casi 200 años,
alimentando los residuos tóxicos en la tierra y en el mar, lugar donde van a parar muchas de ellas y
ocasionan la ingestión nociva para animales marinos que acaban asfixiados. (Ver imagen 2.1)
Ocho mil millones de toneladas anuales son tiradas en el alcantarillado que conduce hacia los ríos, lagos
y mares. Alrededor de 200 especies marinas mueren a consecuencia de las bolsas de plástico; mueren
cuando ingieren las bolsas que confunden con alimento.
Los plásticos, en sólo 100 años de uso, ya han creado problemas gravísimos que el ser humano no es
capaz de controlar. Por ejemplo, uno de ellos es la “isla de plásticos” descubierta a la deriva en el
Océano Pacífico. Se calcula que su dimensión es superior a la superficie de la Península Ibérica.
El perfecto reciclaje de los plásticos es muy relativa, tienen que estar bien separados y en muchas
ocasiones se trata de una mezcla heterogénea de plásticos cuyas aplicaciones son muy limitadas. (Ver
imagen 2.2)
2.1 Tortuga nadando entre bolsas que han llegado al mar Imagen 2.2
Usando una bolsa de tela o lona se pueden ahorrar, por persona, 6 bolsas a la semana, 24 bolsas al mes,
288 al año y 22,176 en toda la vida. Si una de cada 5 personas ahorrara 6 bolsas a la semana se dejarían
de consumir 384, 654, 618, 201 bolsas al año.
En relación al gran problema medioambiental al que nos enfrentamos, Carrefour comenzó a proponer y
ejecutar una serie de medidas que tenían como fin la desaparición del uso de las bolsas tradicionales de
plástico.
De esta modo, en 2004 Carrefour se convirtió en la primera cadena de distribución que proporcionaba,
en toda su red de hipermercados, bolsas de compra reutilizables como alternativa a la bolsa de compra
convencional. La compañía estimó que el uso de una bolsa reutilizable evitaba la utilización de, al
menos, 15 bolsas de plástico.
Cuatro años más tarde y nuevamente adelantándose a sus competidores, Carrefour lanzó a sus tiendas la
bolsa ecológica a un precio de 0,05€, realizada a partir de almidón de patata industrial (no comestible),
100% biodegradable y que permiten obtener en su ciclo final, entre otros recursos, residuos
biodegradables o bio-metano (ver imagen 2.3). Asimismo, con su uso se reducen tanto las emisiones de
gases efecto invernadero, como el consumo de recursos combustibles que requerían las anteriores
bolsas.
De forma paralela Carrefour seguía ofreciendo bolsas convencionales para aquellos clientes que lo
solicitaran, si bien la intención de la compañía era su sustitución progresiva. Por otra parte, según la
página Web corporativa en 2008 consiguió poner en circulación más de 400.000 bolsas reutilizables que
supuso la sustitución de un mínimo de seis millones de bolsas tradicionales. Además, para fomentar su
uso Carrefour bajó su precio un 50%, parte del cual se donó a fines sociales y medioambientales.
En 2009 Carrefour implantó la iniciativa pionera en España dentro del sector de la distribución
comercial, de suprimir definitivamente el plástico en línea de cajas y ofrecer bolsas de materiales
sostenibles.
El objetivo de Carrefour se centra en la concienciación directa a sus clientes sobre tres bases: fomentar
la reutilización, potenciar el reciclaje y reducir el consumo de bolsas de plástico de un solo uso. Para
evitar que la medida cogiera desprevenidos a los consumidores, los supermercados y centros del grupo
francés estuvieron semanas exhibiendo carteles en los que se advertía del cambio. Además, Carrefour
financia proyectos concretos de acción medioambiental y social con SEO/Birdlife, Fapas, Global Nature,
Cáritas, Banco de Alimentos y Cruz Roja.
Para el cliente de Carrefour, las bolsas biodegradables, a diferencia de las de plástico que eran
gratuitas, tenían un coste. Al inicio de la campaña y para concienciar al consumidor, estas bolsas se
regalaron. Luego, comenzaron a cobrarse a 0,05 euros y, después, la tarifa subió hasta los 0,10 euros ya
que la empresa suponía que el aumento del precio de las bolsas frenaría su consumo y favorecería el uso
de la bolsa reutilizable.
2.3 Bolsa biodegradable de Carrefour

Durante la puesta en funcionamiento de esta medida muchos clientes de la compañía francesa

mostraron su desacuerdo alegando que era el peor momento para cobrar por un servicio que hasta este
momento había sido gratuito y que otras empresas competidoras ofrecían sin coste alguno. También
recibieron críticas por la fragilidad y peor calidad de las nuevas bolsas de fécula de patata.
Un año duró la iniciativa de cobrar a los clientes las bolsas biodegradables ya que Carrefour ha decidido
dejar de cobrar 10 céntimos por cada una de ellas, y volver a darlas gratis en algunos supermercados. En
otros aún cobrará 1 céntimo
Según la revista Alimarket, Carrefour ha decidido dar marcha atrás en su política de precios. Para ello,
ha rebajado el precio de la bolsa biodegradable hasta un precio simbólico de un céntimo y en otros, será
totalmente gratuita. El grupo francés las entregará gratuitamente en aquellos supermercados que estén
cercanos a otros de la competencia, según decida la dirección de cada centro.
Desde Carrefour, destacan que la demanda de estas bolsas en sus establecimientos resulta ahora
anecdótica, pues sólo un 2% de sus clientes demanda este producto, por lo que han tomado la decisión
de bajar radicalmente el precio para la satisfacción de esos clientes. Según los datos de la cadena, más
del 96% de sus compradores acude a la tienda con sus propias bolsas, mientras que otro 1,7% utiliza el
tradicional carrito de la compra. Sin embargo, uno de sus competidores más directos como es Eroski que
también distribuye bolsas biodegradables asegura que ahora sólo un 10% de sus clientes pide bolsas
cuando pasan por caja.
Según datos aportados por industrias del plástico, Carrefour consumía en torno a 6.000 toneladas de
bolsas al año, de manera que si el kilo les costaba 0,34 céntimos, el ahorro que puede lograr la marca
francesa con esta decisión sería de 2.040.000 €. A este recorte habría que añadir el potencial beneficio
que obtenga con la venta de los distintos formatos de bolsas alternativas, que van de los 50 céntimos
por la bolsa de rafia (ver imagen 2.4) a los 170 céntimos por el ejemplar de algodón, además de los 3,40
€ que cuesta el carrito desplegable.
Muchas políticas contra la utilización de las tradicionales bolsas de plástico se han visto interrumpidas o
paralizadas por parte de la industria, ya que éste es un gran negocio para algunas empresas, por eso
reaccionan cuando aparecen campañas de protección medioambiental que ponen en riesgo sus
intereses. Desde este tipo de compañías se trata de sobrestimar las repercusiones económicas y
laborales en su sector e infravalorar los daños que provocan.
Muchos gobiernos ya han tomado medidas para prohibir la utilización de las bolsas de plástico para
evitar que se siga castigando el medioambiente con este tipo de residuos. El nuestro ha rebajado las
exigencias en el recientemente aprobado Plan Nacional Integrado de Residuos. Los borradores del plan
proponían suprimir todas las bolsas de plástico no biodegradable de un sólo uso en 2010. Sin embargo, el
texto definitivamente aprobado contempla únicamente una “disminución del 50% a partir de 2010” pero
sin unos rangos definidos de eliminación para los siguientes años. La industria del plástico tiene mucha
influencia y ha presionado al Gobierno español haciendo valer sus intereses sobre el del resto de
ciudadanos y del medioambiente.
2.4 Bolsa de rafia de Carrefour.

Antes de que llegue esta fecha, ya son bastantes los supermercados e hipermercados del país que han
introducido alguna alternativa a la bolsa de plástico para los clientes más concienciados. Se han creado
varias medidas para ir acostumbrando a los clientes a la utilización de otros materiales como las bolsas
reutilizables o de rafia y las bolsas biodegradables; cobrar las bolsas para frenar su consumo o ofrecer
“cajas verdes” que agilizan y facilitan el pago a las personas que lleven sus propio
Cuestión 1. ¿Considera que Carrefour ha demostrado con las últimas medidas estar realmente
concienciado por la protección medioambiental o cree que realmente las ha tomado para mejorar su
imagen?
Según Carrefour la intención del lanzamiento de las bolsas ecológicas es sumarse a la lucha por reducir
la contaminación provocada por las bolsas de plástico y el impacto que causan en el medio ambiente.
Sin embargo, también podría tratarse de una técnica publicitaria muy rentable para Carrefour ya que ha
llamado mucho la atención con esta iniciativa. Además de ganarse al colectivo ecologista y el acceso a
subvenciones de finalidad medioambiental.
Un gran debate podría crearse en torno a este asunto ya que se podría considerar poco ético el hecho
de utilizar esta estrategia con el único fin de llamar la atención.
Cuestión 2. ¿Cree usted que esta iniciativa por parte de Carrefour va verdaderamente a incidir en la
conciencia de los consumidores sobre la utilización de las bolsas de plástico?
En Carrefour los clientes están obligados a utilizar bolsas ecológicas ya que las tradicionales ya no las
ofrecen, pero además existe la posibilidad de que los consumidores reutilicen las tradicionales para
meter su compra de Carrefour. Por lo tanto podemos decir que la clientela se va concienciando por estas
dos vías.
Se podría plantear el hecho de que esta nueva propuesta de Carrefour pase de moda, es decir que tenga
ahora un fuerte impacto pero que con el tiempo se vaya dejando de lado y no se consiga el objetivo. Por
ello a lo mejor Carrefour debería plantearse un mantenimiento de esta iniciativa a lo largo del tiempo.
El problema estaría en cómo llevar esto a cabo.
Cuestión 3. ¿Cree usted que se va a ver reducido de forma considerable el uso de bolsas de plástico?
Como ya hemos visto anteriormente en España solo se recicla el 11% de todas las bolsas, este es un dato
desolador porque en España se utilizan anualmente 10.500 millones de bolsas lo que quiere decir que
solo 1.155 millones se reciclan.
Es posible que en España todavía no haya calado esta propuesta sobre el medio ambiente. A lo mejor
deberían llevarse a cabo políticas en las que se incida más en este tema como poner a disposición de los
ciudadanos mas contenedores de reciclado para facilitarles el trabajo, que haya una publicidad más
visible sobre el tema en los medios de comunicación, o más información sobre las consecuencias de la
contaminación en la Tierra, estímulos públicos a la inversión en apoyo al medio ambiente, etc. Quizás
todo esto unido a las bolsas ecológicas haga que se vea realmente reducida la contaminación en nuestro
país.
Aunque todo el mundo reciclara sería conveniente para un futuro próximo que todas las empresas
tuvieran una propuesta de bolsas ecológicas, así ayudaríamos a contaminar menos el medioambiente.
Cuestión 4. ¿Cree que la decisión de Carrefour de cobrar las bolsas muestra realmente una preocupación
medioambiental o por el contrario cree que las debería regalar?
Si Carrefour regalara las bolsas en todos sus establecimientos estaríamos en una situación parecida, el
consumo de bolsas no habría disminuido porque los consumidores no intentarían ahorrar bolsas al ser
gratis, pero si cobra una pequeña cantidad de dinero las personas meterían más productos dentro de
cada bolsa, con lo cual hubiéramos conseguido reducir el consumo de bolsas y a la vez una mejora del
medioambiente al ser estas ecológicas.
No le interesa esta propuesta a Carrefour porque tendría un gasto mayor ya que tendría que correr con
el gasto de las bolsas o subir los precios de los productos, quizás tendría que hacer una investigación de
mercado para conocer si los clientes estarían dispuestos a pagar un poco más para mejorar el medio
ambiente.
Cuestión 5. ¿Cuánto gana Carrefour con su iniciativa de las bolsas reutilizables?
Según datos aportados por las industrias del plástico, Carrefour consumo entorno a 6000 millones de
toneladas de bolsas al año, de manera que el ahorro que puede lograr con esta decisión supera el millón
de euros. A este recorte habría que añadir el potencial beneficio que obtenga por la venta de los
distintos formatos de bolsas alternativas, que van de los 50 céntimos por la bolsa de rafia a los 170
céntimos por el ejemplar del algodón, además de los 3,40 euros que cuesta el carrito desplegable.
Además obtiene un beneficio de difícil cuantificación derivado de una mejora de imagen.
Todo esto nos lleva a la conclusión de que las bolsas reutilizables es un negocio rentable tanto para
Carrefour como para las empresas que las fabrican.
4. CONCLUSIONES:
Carrefour es un grupo francés dedicado a la distribución comercial cuyo éxito se debe a la multitud de
productos diferentes que ofrece, marca blanca, promociones y descuentos que ofrece a sus clientes. En
los últimos años ha decidido dar un giro a su estrategia de imagen corporativa implementando una nueva
política medioambiental como punto clave de su estrategia empresarial.
Como hemos visto anteriormente a través de las cuestiones planteadas, podríamos llegar a la conclusión
de que Carrefour se mueve más por sus intereses económicos que por cuestiones medioambientales; no
obstante, esto no quiere decir que no esté planteando alternativas útiles para el reciclaje como las
bolsas ecológicas. En este caso el fin justifica los medios.
Estamos de acuerdo en que si Carrefour en lugar de cobrar las bolsas ecológicas incrementara un
pequeño porcentaje el precio en cada producto, al ser las bolsas ecológicas gratis para los clientes se
seguirían despilfarrando una gran cantidad de bolsas.
La mayoría de las bolsas que se han estado utilizando hasta hace poco tiempo en Carrefour eran de
plástico y de éstas solo se reciclaba una mínima parte, Carrefour podría haber planteado propuestas a
los ayuntamientos solicitando la incorporación de más contenedores de reciclaje en las calles o
proponiendo alternativas ecológicas a las autoridades.
Carrefour afirma que se ha impartido a todos los trabajadores del grupo en España cursos de formación
para que estos pudieran informar a los clientes de este cambio y promover una modificación en sus
hábitos de compra. No obstante, hemos podido comprobar personalmente que no todos los trabajadores
han recibido esa formación, y por tanto no están preparados para informar a sus clientes sobre la
medida.
Personalmente, no creemos que la preocupación de Carrefour por el medioambiente sea real, ya que si
Carrefour se preocupa tanto por el medioambiente ¿por qué las papeleras que tiene en sus centros no
tienen la división necesaria para separar los distintos productos para reciclar? Si lo que pretende
Carrefour es dar ejemplo con en el cuidado medioambiental, quizás debería empezar por aplicar esta
política a sus centros comerciales, ya que no cuentan con los medios necesarios para que los clientes
puedan llevar a cabo el reciclaje.
Otro punto importante a destacar en este sentido, es que las bolsas que se dan a los clientes en la
secciones de frutería, pescadería y carnicería siguen siendo bolsas de plástico, no se utilizan las
biodegradables. Probablemente, una buena propuesta sería implantar de este tipo de bolsa también en
estas secciones.
En cuanto a las bolsas de fécula de patata (las reciclables), hemos comprobado que son de peor calidad
que las normales ya que aguantan menos peso y se rompen fácilmente. Esto nos lleva a pensar que esta
iniciativa está pensada para compras “pequeñas”; ya que si se quisiera realizar una compra “grande” los
consumidores tendrían que utilizar mayor cantidad de bolsas para cargar toda la compra y al fin y al
cabo, esto no sería práctico ni ecológico.
Existen distintos tipos de bolsas alternativas a la tradicionales, compuestas de distintos materiales, pero
las bolsas de rafia ofrecidas por Carrefour son de polipropileno trenzado, fibras de plástico que no son ni
reciclables ni biodegradables, por lo que creemos que deberían haber buscado un material alternativo
menos contaminante. (Ver imagen 4.1)
Hemos llegado a la conclusión de que si con esta iniciativa no se hubiera mejorado la imagen de
Carrefour y no fuera rentable económicamente, el grupo no la hubiera desarrollado ya que se podría
interpretar que no se toman el tema del reciclado tan en serio en pequeños detalles que pasan
desapercibidos a los ojos del consumidor como las bolsas de las secciones interiores o las papeleras
exteriores.
Cabe destacar que la demanda de bolsas se ha visto reducida ya que los compradores han cogido el
hábito de llevar la bolsa de rafia o utilizan las de fécula de patata que no contaminan tanto,
contribuyendo así a la mejora del medioambiente.
Para finalizar, queríamos enfatizar en que siempre que se consiga un ahorro energético y se fomente la
educación y concienciación de los clientes sobre las bolsas ecológicas o cualquier otra media que ayude
al Medio Ambiente merece un reconocimiento, a pesar de que los fines de la entidad sean claramente
lucrativos, podríamos nombrar compañías que siguen aprovechándose del abuso del plástico.
4.1 Tipos de bolsas reutilizables que ofrece Carrefour en sus establecimientos.

BIBLIOGRAFÍA:
 Informe Annual 2009 Centros Comerciales Carrefour (para España)

 Informe de Sostenibilidad Carrefour 2009 (para España)
 2009 Annual Report, Carrefour Group (Para el mundo)
 2009 Financial Report, Carrefour Group (Para el mundo)
 2009 Annual Activity and Sustainability Report (para el mundo)
WEBGRAFÍA:
 Carrefour (2010): página web oficial de la empresa (página española y página internacional). www.carrefour.es y
www.carrefour.com Consultada a fecha de 15/11/2010.
 Wikipedia (2010): página consultada en la versión española y la versión inglesa. http://es.wikipedia.org/wiki/Carrefour y
http://en.wikipedia.org/wiki/Carrefour Consultada a fecha de 14/11/2010.
 Un blog verde; Medio Ambiente y Calentamiento Global (2010): http://www.dforceblog.com/2008/06/10/las-bolsas-de-
plastico-un-destructor-del-medio-ambiente/ Consultada a fecha 14/11/2010.
 Greenpeace España (2010): Artículo titulado “El plástico: la gran verdad” que informa sobre la situación actual y las
medidas que se estan tomando: http://www.greenpeace.org/espana/about/faq/preguntas-sobre-las-campa-as-d/090924
 Triana Arts: Artículo sobre bolsas de plástico y el medio ambiente: http://trianarts.com/las-bolsas-de-plastico-y-el-
medio-ambiente/ Consultada a fecha 14/11/2010.
 Soitu.es: medio ambiente: Artículo que informa de que el Ministerio de Medio Ambiente planea la prohibición de la bolsa
de plástico en 2010: http://www.soitu.es/soitu/2008/01/09/medioambiente/1199879020_135388.html Consultada a
fecha 14/11/2010.
 El Mundo: Artúclo en el periodico El mundo en su edición virtual sobre la sustitución de las bolsas de Carrefour y el
precio que se cobrea por ellas: http://www.elmundo.es/mundodinero/2009/09/01/economia/1251800623.html
 Blog Apuf: Personas anónimas ofrecen su opinión a través de este foro sobre las nuevas bolsas que ofrece Carrefour:
http://apuf.com/blog/el-tema-de-las-bolsas-de-carrefour/ Consultada a fecha 14/11/2010.
 Libertad digital: Periódico digital que publicó un articulo sobre los cambios de precios que se han sucedido en las bolsas
biodegradables de Carrefour: http://www.libertaddigital.com/sociedad/carrefour-pierde-la-batalla-de-las-bolsas-de-
plastico-1276391981/ Consultada a fecha 14/11/2010.
 Expansión: Versión digital del periódico económico que publicó un artículo de la nueva política de precios de las bolsas
de Carrefour: http://www.expansion.com/2010/05/05/empresas/1273096188.html Consultada a fecha 14/11/2010.
EMPIEZA HOY PARA SALVAR EL MAÑANA:

Eva Arias Santos Tutor: Ana Lanero Carrizo
Natalia Carnicero Suañez
Laura Domínguez Marqués Universidad de León (España)
RESUMEN:
Gas Natural, tras su reciente proceso de fusión con la compañía eléctrica Unión Fenosa, ha culminado su
objetivo principal de integrar los negocios de gas y electricidad en una compañía con larga experiencia
en el sector energético.
La compañía centra su actividad en el aprovisionamiento, la distribución y la comercialización de gas

natural en España, Iberoamérica, Italia y Francia.
Entre sus múltiples compromisos de responsabilidad social nos hemos centrado en el medio ambiente por
considerarlo el de mayor preocupación social.
En el negocio de generación eléctrica, la estrategia del Grupo se centra en disponer de un mix de

generación equilibrado, competitivo y respetuoso con el medio ambiente en línea con los objetivos
incluidos en el cumplimiento del Protocolo de Kioto.
ABSTRACT:
Natural Gas following its recent merger with Union Fenosa electric company has completed its primary
objective to integrate the electricity and gas businesses into a company with long experience in the
energy sector.
The company focuses on the supply, distribution and marketing of natural gas in Spain, Latin America,
Italy and France.
Among his many commitments we have focused on the environment by considering the highest social
concern.
In the electricity generation business, the Group's strategy focuses on having a balanced generation mix,
competitive and friendly environment in line with the objectives contained in the Kyoto Protocol
compliance.
1. INTRODUCCIÓN
Gas Natural Fenosa, una de las compañías multinacionales líderes en

el sector del gas y la electricidad, está presente en más de 23 países
y cuenta con más de 20 millones de clientes.
La compañía, líder en el negocio de distribución, está presente en

toda la cadena de valor del gas, a través de la participación en
proyectos de exploración, producción, licuefacción y transporte.
Gas Natural Fenosa, tercera del mercado español, ha culminado su objetivo de integrar los negocios de
gas y electricidad en una compañía con larga experiencia en el sector energético, capaz de competir de
forma eficiente en unos mercados sometidos a un proceso de creciente integración, globalización y
aumento de la competencia.
Más de 150 años de historia y de experiencia avalan la trayectoria de Gas Natural Fenosa, que inició su
andadura empresarial en 1843 con el cometido de alumbrar la ciudad de Barcelona con farolas de gas. El
actual Grupo, creado tras la fusión en 1992 de Catalana de Gas , Gas Madrid y los activos de gas
canalizado de Repsol Butano, afronta ahora el siglo XXI como pionero en la generación de electricidad
con ciclos combinados de gas natural y con una apuesta clara para convertirse en una empresa
multiservicios.
Las primeras actividades de Gas Natural son la extensión de redes de gas por la ciudad y la progresiva
introducción del alumbrado público por gas, así como la captación de clientes para el alumbrado
particular, para posteriormente iniciar otras explotaciones, como fueron las fábricas de gas de Sevilla y
Ferrol.
Cuando se inicia la actividad de la Bolsa de Barcelona en 1846, la sociedad empieza a cotizar en los
mercados, siendo la única que lo ha hecho ininterrumpidamente hasta la actualidad.
En el caso de Unión Fenosa, se constituyó el 10 de febrero de 1912 como la sociedad Unión Eléctrica
Madrileña, como consecuencia de la necesidad de disponer, además de producción, de clientes y
mercado, y viceversa.
Los fundadores de la nueva sociedad fueron:
 El Salto de Bolarque: productora de electricidad hidráulica.
 La Sociedad de Gasificación Industrial: productora de electricidad térmica a partir de gas.
 Y la Compañía General Madrileña de Electricidad: productora de electricidad térmica y principal

sociedad de distribución de electricidad de la ciudad de Madrid.
La nueva sociedad nació con la vocación de dar suministro eléctrico a la capital y ciudades de Castilla, y
de desarrollar el potencial de los ríos Júcar, Alberche y Tajo.
Durante varios años tanto Gas Natural desde 1991 como Unión Fenosa desde 1982, se han ido fusionando
con diferentes empresas hasta llegar a la situación actual.
Además, a lo largo de su dilatada historia, ambas empresas han ido realizando actividades en el otro
sector, en una demostración histórica del interés y de las sinergias de la actuación integrada en los
sectores de gas y electricidad.
Proceso de adquisición:
Gas natural formaliza la compra de un 9,99% de Unión Fenosa en manos de ACS (Actividades de
Construcción y Servicios) en agosto de 2008 tras haber iniciado las negociaciones un mes antes.
En Febrero de 2009 Gas Natural formaliza la adquisición del 35,32% restante de Unión Fenosa en manos
de ACS y se coloca en situación de OPA obligatoria.
En Marzo de 2009 Gas Natural presenta el folleto informativo de la OPA a la Comisión Nacional del
Mercado de Valores (CNMV), que posteriormente será aceptada por la misma. El 24 de abril de 2009 el
Consejo de Gas Natural aprueba el proyecto de fusión con Unión Fenosa.
En Septiembre de 2009 Gas Natural inscribe la escritura pública de fusión en el Registro Mercantil de
Barcelona y además concluye el proceso de fusión con Unión Fenosa.
Finalmente, en Abril de 2010 Gas Natural presenta ante la Junta General de Accionistas la nueva marca
Gas Natural Fenosa.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Gas Natural Fenosa
Fuente: [http://portal.gasnatural.com/servlet/ContentServer?gnpage=1-10-0&centralassetname=1-10-BloqueHTML-Home], a fecha 16/011/2010.

Responsabilidad Corporativa
Gas Natural Fenosa mantiene un compromiso con la sociedad para atender sus expectativas y contribuir
así al crecimiento global sostenible. Se adhirió en 2002 a la iniciativa de Pacto Global de Naciones
Unidas, adoptando los diez principios de conducta y acción en materia de derechos humanos, trabajo,
medio ambiente y lucha contra la corrupción. Se concreta en la voluntad de proporcionar servicios y
productos de calidad a sus clientes, una rentabilidad creciente y sostenible a sus accionistas, y la
posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales a sus empleados.
La complementariedad y sinergias de su fusión se trasladan también a las políticas y proyectos de

Responsabilidad Corporativa. Ambas compañías comparten como pilar fundamental de su RSC la
contribución al desarrollo económico y social de las comunidades en las que realizan sus operaciones. La
unión de sus modelos de gestión de la Responsabilidad Corporativa y sus recursos fortalece el diálogo
con sus grupos de interés y aumenta su capacidad de generar beneficios para toda la sociedad.
Política de Responsabilidad Corporativa:
La Política de Responsabilidad Corporativa persigue el cumplimiento de una serie de compromisos,

objetivos y valores relacionados con la Misión, Visión y Valores de la empresa:
 Su misión es atender las necesidades energéticas de la sociedad.
 La Visión es ser un grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con

presencia multinacional.
 La Política de Responsabilidad Corporativa recoge los siete compromisos asumidos por la

compañía en la materia, que emanan de sus Valores:
1. Orientación al cliente: pretenden conocer y satisfacer las necesidades de sus clientes, para
proporcionarles un servicio excelente y ser capaces de darles una respuesta inmediata y eficaz.
2. Compromiso con los resultados: elaboran planes, especifican objetivos colectivos e individuales y
toman decisiones en función de su impacto en la consecución de las finalidades de su Visión,
asegurando el cumplimiento de los compromisos adquiridos y asumiendo el nivel de incertidumbre
mínimo necesario para alcanzar los objetivos planteados.
3. Medio ambiente: desarrollan sus negocios con un horizonte estratégico que trasciende los intereses
económicos, contribuyendo al desarrollo económico, ambiental y social. En el respeto al entorno
actúa más allá de la adaptación continua a la norma vigente.
4. Interés por las personas: promueve un entorno de trabajo respetuoso con sus empleados e
implicándose en su formación y desarrollo profesional. Favorece la diversidad de opiniones, culturas,
edades y géneros en sus organizaciones.
5. Seguridad y salud: impulsan políticas para el desarrollo de una cultura de prevención que garantice
las condiciones de seguridad y salud en toda la cadena de valor.
6. Responsabilidad social: aportan a la sociedad sus conocimientos, capacidades de gestión y

creatividad. Dedican parte de sus beneficios a la acción social, manteniendo un diálogo permanente
con la sociedad para conocer sus necesidades y procurar su satisfacción, de manera que incremente
la credibilidad y el prestigio del Grupo.
7. Integridad: insistir en que todas las personas que conforman el Grupo Gas Natural Fenosa actúen con
ética, honestidad e integridad, respetando los valores, principios y códigos de conducta
profesionales que impulsan a la compañía contribuyendo así al aumento de la confianza de la
sociedad hacia su empresa.
Como todos estos compromisos son muy amplios y ambiciosos, nos vamos a centrar, principalmente, en
las actividades que Gas Natural Fenosa dirige a la protección del medio ambiente.
Medio ambiente:
Esta política ambiental se adecua a los negocios y procesos del Grupo, y parte del compromiso con el
desarrollo sostenible. La coordinación en esta materia se realiza a través de los responsables del Comité
de Medio Ambiente.
Sus principios más importantes son los siguientes:
 Combatir el cambio climático minimizando el impacto de las actividades.
 Incorporar los criterios ambientales a la gestión del negocio procurando la máxima eficiencia.
 Transmitir a lo largo de toda la cadena de valor los procedimientos aplicables y asegurar su

cumplimiento.
 Preservar la biodiversidad en aquellos espacios naturales donde se desarrollan las operaciones.
 Impulsar la mejora continua mediante la evaluación del Sistema de Gestión Ambiental e

informar interna y externamente sobre el desempeño.
El Grupo Gas Natural Fenosa dispone de sistemas para minimizar y prevenir el impacto de sus
actividades sobre el medio ambiente, es decir, establece una evaluación de los riesgos ambientales. La
formación y planificación ambiental es básica para cumplir con el compromiso del Grupo de prevenir la
contaminación y conseguir una mejora continua. El modelo de gestión ambiental del Grupo Gas Natural
Fenosa toma como referencia la Norma UNE EN ISO 14001 1 . Algunos ejemplos de los sistemas adoptados
por la empresa son:
 Sistema de Control de Riesgo para la Avifauna (CRA): permite registrar la información ambiental
del entorno de los tendidos, incluyendo una completa descripción de las especies de avifauna
presentes en cada zona. Además, mantiene un registro histórico de los incidentes ocurridos y
documentados en cada tramo de las líneas.
 Planes de emergencia y sus procedimientos: permiten identificar y recoger la respuesta a los

accidentes potenciales y situaciones de emergencia, con el fin de prevenir y reducir su impacto
ambiental.
En 2009, se realizó la medición y control de las emisiones sonoras para comprobar el cumplimiento
normativo de las instalaciones y poder dar respuesta a las quejas y reclamaciones. La actuación más
relevante para la disminución de los niveles de ruido fue el rediseño y homogeneización de los
elementos constructivos de cada tipología de las estaciones de regulación y medida de gas natural.
A pesar de todas las precauciones tomadas por el Grupo, éste tiene abiertos expedientes sancionadores
actualmente y todos los resultados mostrados a finales del 2009 mostraron valores inferiores a los
recomendados por la UE.
Por otra parte, realiza esfuerzos para incrementar la sensibilidad ambiental de la sociedad en su
conjunto, estableciendo distintos convenios con asociaciones e instituciones ambientales y educativas.
1
Norma UNE IN ISO 14001: norma internacional diseñada para conseguir un equilibrio en el mantenimiento de la rentabilidad y
reducción de los impactos en el medio ambiente y con el apoyo de las organizaciones que sea posible alcanzar ambos objetivos.
Figura 2. Inversiones y gastos en protección del medio ambiente (millones de €)
Fuente: Informe Oficial sobre Medio Ambiente del Grupo

http://portal.gasnatural.com/archivos/corp/Compromisos_RC_MedioAmbiente_2009_cast.pdf
Las actuaciones ambientales realizadas por el Grupo Gas Natural Fenosa tuvieron en 2009 unos costes de
133,80 millones de €. Las principales inversiones ambientales han sido:
 Reducción del consumo de agua: dentro de estas actividades destaca la recuperación,

tratamiento y refrigeración de agua proveniente de aguas residuales urbanas procedentes de las
ciudades cercanas a las centrales.
 Racionalización del consumo de los recursos energéticos y materiales: esta compañía disminuyó
el consumo de estos materiales (combustibles y productos químicos) en 2009, hasta en un 8%
debido a la disminución de los ciclos de combinados de gas.
La racionalización del consumo energético es una de sus prioridades. Así, supervisa y somete sus
procesos a estrictos controles en la materia en busca de la máxima eficiencia. En 2009 se
consiguieron rendimientos globales próximos al 100% en actividades como la explotación, el
sistema de transporte o la distribución de gas, aunque esto supuso incrementar el gasto hasta en
un 7%.
 Reducción de las emisiones de óxido de azufre (SO2) en un 94% y de las emisiones de óxido
nítrico (NOx) en un 84%, como resultado de una reducción de las centrales de carbón, de la
utilización de carbón con menor contenido de azufre y una optimización de los procesos de
combustión.
 Rediseño y homogenización de los elementos constructivos de cada tipología de las estaciones

de regulación y medida con el fin de disminuir los niveles de ruido en el origen y la renovación
de tuberías y acometidas en las distribuidoras de gas nacionales e internacionales del Grupo
para evitar la emisión de metano (CH4).
 Gestión, reducción y control de los vertidos: la gestión se orienta siempre a la minimización de

los residuos generados, en cantidades peligrosas, para dar prioridad al reciclaje y reutilización.
Todas las instalaciones disponen de las correspondientes autorizaciones de productores de
residuos peligrosos, que permiten su registro, inventario, almacenamiento y gestión.
Los residuos producidos en las actividades del Grupo se pueden clasificar como: urbanos (papel,
cartón, orgánicos, vidrio,…) cuyos costes se han incrementado en un 5%, los no peligrosos
(cenizas y escorias que se generan en las instalaciones que utilizan carbón como combustible)
han necesitado de una inversión superior al 28% y peligrosos (aceites, aislantes de los
transformadores y lubricantes de las máquinas…). Éstos requieren de una gran inversión,
próxima a los 248.000€, para su tratamiento y así, evitar una gran contaminación. A pesar de
esta inversión, estos últimos residuos están creciendo considerablemente año a año, a pesar de
que se han desarrollado 34 planes de minimización de residuos peligrosos correspondientes a
centrales térmicas, eólicas…
Figura 3. Desglose de gastos ambientales de la compañía Gas Natural Fenosa
Fuente: Informe Oficial sobre Medio Ambiente del Grupo

Comparte la preocupación social por el cambio climático y desarrolla una política activa de reducción de
emisiones de gases de efecto invernadero. También considera necesario diseñar un marco post-Kioto que
oriente la inversión hacia energías limpias y sostenibles y tecnologías de captura y almacenamiento de
CO2.
El gas natural juega un papel decisivo, ya que es el combustible fósil que representa menos emisiones a
la atmosfera, tanto de gases de efecto invernadero como de otras sustancias contaminantes.
Los objetivos concretos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero son:
 Reducir las emisiones específicas de CO2 procedentes de la generación eléctrica y de las

centrales de carbón.
 Minimizar las emisiones de GEI en países en vías de desarrollo a través de proyectos MDL 2 .
 Evitar las emisiones de GEI a través del ahorro y la eficiencia en el uso final de la energía.
 Disminuir las emisiones de CH4 en las instalaciones de transporte y distribución de gas natural.
Este grupo empresarial tiene presencia en el programa “Caring for Climate: The Business Leadership
Platform”, plataforma integrada por compañías que participan en el Pacto Mundial de Naciones Unidas
con el objetivo de avanzar en la lucha contra los efectos del cambio climático a través de la mejora de
la eficiencia y de la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero.
También cabe destacar que el grupo Gas Natural fue la utility española mejor posicionada en Carbon
Disclosure Project, iniciativa impulsada por inversores institucionales de todo el mundo para distinguir
aquellas empresas más destacadas por su contribución a la mitigación del cambio climático.
Para cumplir con las obligaciones fruto del Plan Nacional de Asignación Español, aseguran la cobertura
del déficit de emisiones a través del desarrollo de proyectos en el ámbito de Mecanismos de Desarrollo
Limpio y de Aplicación Conjunta, de la participación en fondos de carbono y de la compra de derechos
de emisión en mercados secundarios.
2
Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) es un acuerdo suscrito en el Protocolo de Kioto establecido en su artículo 12, que
permite a los gobiernos de los países industrializados (también llamados países desarrollados o países del Anexo1 del Protocolo de
Kioto) y a las empresas (personas naturales o jurídicas, entidades públicas o privadas) suscribir acuerdos para cumplir con metas
de reducción de gases de efecto invernadero (GEI) en el primer periodo de compromiso comprendido entre los años 2008 – 2012.
 La gestión de la demanda: el Grupo Gas Natural canaliza sus programas de gestión de la

demanda a través de actuaciones en materia de eficiencia energética desarrolladas por su
Centro de Eficiencia Energética.
En el sector residencial, la compañía invierte en campañas de divulgación y concienciación con

el objetivo de construir una nueva cultura de gestión de la energía por parte del consumidor, a
través de: Índices de eficiencia energética; participación en ferias, cursos y seminarios;
campañas de formación y divulgación; Web exclusiva en materia de eficiencia energética y
campañas de publicidad de radio y televisión.
Desde el año 2004, la compañía trabaja en el desarrollo de diferentes acciones con el objetivo
de promover soluciones en materia de ahorro y eficiencia energética enfocadas a grandes
empresas, Pymes y clientes domésticos.
En el ámbito de la empresa: programas de asesoramiento energético; desarrollo de productos y

gestión de subvenciones a proyectos de ahorro y eficiencia energética; participación en
proyectos nacionales e internacionales de I+D+i y creación de lazos de colaboración con
universidades, centros tecnológicos, asociaciones empresariales y asociaciones de consumidores
para el fomento de la eficiencia energética.
En 2009, las principales acciones desarrolladas son: el Plan Director de eficiencia energética en
CRTVE; el Plan Director en Instituciones Penitenciarias; el Plan Director en Telefónica...
Del mismo modo, y en lo que se refiere a las actividades del Grupo respecto al desarrollo de tecnologías
más limpias y a la búsqueda de nuevas soluciones destacan:
 Primera planta experimental de producción y almacenamiento de hidrógeno de Europa, para el

estudio de la idoneidad de este vector como medio de almacenamiento de energía en forma
gaseosa.
 Primera planta de refrigeración solar de Europa como tecnología de doble efecto, que permite
un mayor aprovechamiento de la energía solar para la obtención de frío apto para sistemas de
climatización.
 Proyecto Sphera, para la obtención de hidrógeno de recursos renovables o por procedimientos

libres de emisiones de CO2 y su utilización en generación eléctrica.
La reducción de las emisiones de metano en las redes se aplica en las operaciones de explotación,
transporte y distribución de gas, por tanto el empleo de mejores materiales, así como la renovación de
tuberías y acometidas en las distribuciones de gas han permitido a la compañía disminuir sus emisiones
de CH4 por unidad de longitud de una red un 36%. Y en cuanto a la reducción de emisiones por proyectos
de mecanismo de desarrollo limpio, se apuesta por la reducción de emisiones de gases de efecto
invernadero a través de los mecanismos de desarrollo limpio (MDL), uno de los mecanismos flexibles
establecidos por el Protocolo de Kioto. Hasta el momento, se han registrado ocho proyectos MDL en
Naciones Unidas, entre los cuales se encuentran: las centrales hidráulicas de Los Algarrobos, Machode
Monte y Dolega en Panamá, la de La Joya en Costa Rica…
Por otra parte, el ahorro y eficiencia energética promueve entre sus clientes un consumo racional y
sostenible de energía. Al mismo tiempo, el Grupo desarrolla soluciones específicas para el empleo del
gas natural como combustible en el sector aeroportuario y su introducción en el sector pesquero, y para
la poligeneración de alta eficiencia en el sector terciario.
Además, el Grupo incorpora a sus sistemas de gestión ambiental el compromiso con la conservación de la
biodiversidad y sostenibilidad. En este sentido, desarrolla numerosas actuaciones orientadas al
conocimiento de los ecosistemas y hábitats del entorno de sus instalaciones.
Para caracterizar el entorno natural y estudiar el impacto ambiental de las instalaciones en los terrenos
circundantes a sus instalaciones de carbón y fuelóleo, el Grupo realiza estudios bianuales de las masas
forestales con el objetivo de conocer su estado y el impacto de la contaminación atmosférica.
Asimismo, la compañía incorporó a la gestión ambiental de sus centrales térmicas el seguimiento de los
efectos de los vertidos sobre los ecosistemas acuáticos del entorno. Conjuntamente, desarrolla estudios
de impacto ambiental y planes de vigilancia que garantizan el cumplimiento de las medidas preventivas
y minimizan el posible impacto de los proyectos y procesos que no están sujetos a evaluaciones de
impacto ambiental.
Basándose en que los principios de acción con respecto al medio ambiente son:
 Combatir el cambio climático.
 Incorporar los criterios ambientales a su gestión.
 Transmitir a la cadena de valor los procedimientos aplicables y asegurar su cumplimiento.
 Conservar la biodiversidad y sostenibilidad.
 Evaluación del Sistema de Gestión Ambiental.
Cuestión 1. ¿Cuáles crees que son los objetivos que persigue el Grupo con las mencionadas actividades
dirigidas a la conservación y protección del medio ambiente? ¿Consideras que consigue realmente estos
objetivos?
Cuestión 2. Partiendo de que el Grupo publica anualmente un informe que recoge todas las cuestiones
ambientales que reflejan todos los compromisos y posibles acciones a realizar en un futuro. ¿Está
realmente la sociedad informada sobre las actividades que realiza? ¿Crees que debería realizar más
campañas publicitarias con el fin de dar a conocer dichas actividades?
Cuestión 3. En tu opinión, ¿piensas que los datos reflejados en este informe medio ambiental son
verídicos?
Cuestión 4. Desde tu punto de vista, ¿podría el Grupo diversificar su estrategia medio ambiental
realizando otras acciones?
4. CONCLUSIONES:
Partiendo de la base de que existen infinidad de empresas o grupos que actualmente incorporan en sus
actividades planes dirigidos a la Responsabilidad Social Corporativa; hemos escogido el Grupo Gas
Natural Fenosa, por su elevada implicación en cada uno de los ámbitos, tanto internos como externos,
en los que está fijada su política de desarrollo. Así, esta empresa mantiene un compromiso con la
sociedad para atender sus expectativas y contribuir de esta forma al crecimiento global sostenible.
La fusión de Gas Natural y Unión Fenosa también llegan al ámbito de la Responsabilidad Corporativa, ya
que ambas comparten la misma finalidad, contribuir al desarrollo de las comunidades en las que operan.
Fundamentalmente, este Grupo está forjado en el cumplimiento de 7 compromisos:
 Orientación al cliente.
 Compromiso con los resultados.
 Medio ambiente.
 Interés por las personas.
 Seguridad y salud.
 Responsabilidad social.
 Integridad.
Pero como cada uno de ellos está desarrollado de forma amplia nos hemos centrado en uno de los que
más preocupa a la sociedad actual: el medio ambiente y su contaminación.
Partiendo de la idea de que se trata de una de las mayores empresas contaminantes, tanto en España
como en el resto de países donde tiene ubicadas sus fábricas, nos ha sorprendido la cantidad de
actividades, planes, sistemas, indicadores…desarrollados por esta empresa para tratar de reducir sus
emisiones de gases, controlar el ruido de las fábricas, disminuir la contaminación con residuos peligrosos
y conseguir cumplir con los objetivos marcados, tanto por ella misma como por la Unión Europea.
La política ambiental se basa en el compromiso con el desarrollo sostenible, por lo que se centra en los
siguientes principios:
 Combatir el cambio climático minimizando el impacto de las actividades.
 Incorporar los criterios ambientales a la gestión del negocio procurando la máxima eficiencia.
 Transmitir a toda la cadena de valor los procedimientos aplicables y asegurar su cumplimiento.
 Preservar la biodiversidad en los espacios naturales donde operan.
 Evaluación del Sistema de Gestión Ambiental e informar interna y externamente sobre el

desempeño.
En 2009, sus actividades hacia el medio ambiente, han sido objeto de una estricta regulación, por lo que
durante este año se vio obligada a realizar una mayor inversión para poder corregir todos aquellos
errores y problemas que no cumplían con la normativa establecida; aunque esto a largo plazo, creemos
que puede ser beneficioso para la empresa, puesto que puede ser tomada como ejemplo para el resto de
empresas.
A parte de este aspecto negativo, hemos descubierto que Gas Natural Fenosa está desarrollando el uso
del gas natural combinado con la energía solar térmica en los edificios, y hoy en día ya cuenta con más
de 900 viviendas dotadas con esta tecnología. También es importante que destaquemos el desarrollo que
está haciendo la compañía del uso del gas natural como combustible, tanto para las flotas de recogida
de residuos sólidos urbanos, como para taxis y vehículos comerciales en el futuro.
A nuestro juicio, Gas Natural Fenosa puede poner en práctica en un futuro cercano una ampliación de
los planes que viene desarrollando hasta la actualidad, como pueden ser:
 Establecer mecanismos de control de la gestión de los residuos con el fin de priorizar su

reutilización, reciclado y valorización.
 Extender a otros negocios la adhesión voluntaria a las “buenas prácticas de actuación ambiental
en obras” y evaluar el impacto ambiental de los suministros.
 Desarrollar el Programa Carbón Natural (todavía no ha entrado en vigencia en esta empresa),

cuantificando emisiones de GEI en centros de trabajo, con objeto de realizar compensaciones
voluntarias.
BIBLIOGRAFÍA:
Documento Resumen para Responsables de Políticas del Tercer Informe de Evaluación del IPCC sobre Cambio Climático (2007)
ejecutado por el Grupo de Trabajo I del Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC).
WEBGRAFÍA:
Gas Natural Fenosa (2010): página web oficial del grupo: http://portal.gasnatural.com/servlet/ContentServer?gnpage=1-10-
0&centralassetname=1-10-BloqueHTML-Home
Informe Oficial sobre Medio Ambiente de la compañía Gas Natural Fenosa:

http://es.wikipedia.org/wiki/Gas_Natural_Fenosa
Canal Eficiencia Energética para empresas (PYMES): http://www.empresaeficiente.com/es/noticias-eficiencia-energetica/el-

grupo-gas-natural-participa-en-geoener-un-nuevo-impulso-para-la-energia-geotermica
EROSKI
Germán Arias Magaz Tutor: Jesús García González
Alexia Nuevo Vara
Beatriz Peña Va Universidad de León(España)
Elisa Quiñones García
Carolina Villanueva Martín
RESUMEN:
El grupo EROSKI es una cooperativa fundada en el año 1969. A lo largo del tiempo ha ido creciendo y
ahora podemos hablar de una empresa fuerte e importante.
Podemos decir que es una empresa con responsabilidad social corporativa, ya que tiene muchos
proyectos y compromisos sociales.
Entre todos los proyectos y compromisos que esta empresa tiene destacamos la campaña de bancos de
alimentos, las mascotas como compañía, fomentar el consumo responsable del agua, una dieta sin
gluten y la iniciativa de las bolsas reciclables.
Cada año observamos que hay mas proyectos sociales, recomendaciones para mejorar la salud,
concursos…etc. Todo tipo de actividades para mejorar el bienestar social.
ABSTRACT:
EROSKI is a cooperative was founded in 1969. Over time it has grown and now we can speak of a strong
and important company.
We can say that is a company corporate social responsibility as it has many projects and social
commitments.
Among all the projects and commitments of the company, we chose the food bank campaign, companion
pets, promote responsible consumption of water, a gluten free diet and the initiative of recyclable bags.
Every year, we see that there are more social projects, recommendations for improving health,
programs…etc all kinds of activities to improve social welfare.
1. INTRODUCCIÓN:
El grupo EROSKI tuvo su origen en el año 1969 cuando un grupo de cooperativistas tomó la decisión de
integrar las diez cooperativas de consumo locales de las que procedían. En su inicio, esa cooperativa
recibió el nombre de Comercio, pero un año después adquirió el nombre de EROSKI.
La actividad inicial de esta empresa consiste en la distribución de productos y servicios a los

consumidores siguiendo una estrategia de intensa expansión y de diversificación. Pero durante estos
cuarenta años ha desarrollado diversos negocios complementarios al de la distribución alimentaria como
son agencias de viajes, tiendas de ocio y deporte, perfumerías, gasolineras, ópticas, productos
financieros, supermercados…
Figura 1. Las marcas y negocios del Grupo EROSKI
Fuente: [memoria eroski 2010], a fecha 17/11/2010

A lo largo del año 2009, se abrieron 74 nuevos establecimientos, principalmente supermercados propios
y autoservicios franquiciados. Asimismo, se renovaron y modernizaron tiendas. Así, a cierre de 2009 la
red comercial de 2367 establecimientos estaba compuesta de 113 hipermercados EROSKI, 1063
supermercados EROSKI center y EROSKI city y Caprabo, 58 gasolineras, 224 oficinas de viajes EROSKI, 40
tiendas de de deporte Forum Sport, 289 perfumerías IF y 7 tiendas de ocio y cultura ABAC, a las que se
añaden 19 Cash-carry y las 32 plataformas logísticas. Además en Francia cuenta con 4 hipermercados,
16 supermercados y 17 gasolineras y en Andorra con 4 perfumerías IF.
Los principios más importantes de este grupo son el desarrollo profesional, la participación de los
trabajadores en el capital, en la gestión y en los resultados cuando se convierten en socios, la
innovación, el valor de los consumidores y sobre todo la responsabilidad social.
En concreto la acción social de EROSKI responde a tres tipos de necesidades: la información y la

formación del consumidor, la defensa del medio ambiente y la solidaridad. Estas acciones se llevan a
cabo a través de la FUNDACIÓN EROSKI que es la entidad que se encarga de gestionar el 10% de los
beneficios de EROSKI. Está formada por consumidores (protagonistas absolutos), trabajadores y un
comité de expertos.
Las dos principales herramientas de información al consumidor de la Fundación Eroski son la página web
www.consumer.es y la revista CONSUMER EROSKI, la cual ha recibido varios galardones en el 2009.
Figura 2. Pantalla de inicio de la página web oficial de EROSKI
Fuente: [http://www.eroski.es], a fecha 12/11/2010.

A continuación se detallan algunos de los proyectos y actividades que ha desarrollado EROSKI a lo largo
de los últimos años.
“Por una dieta sin gluten”

EROSKI se ha mostrado siempre cercana a las necesidades de colectivos como las personas con celiaquía,
para quienes ha desarrollado una completa gama de alimentos. Se trata de una serie de productos de
marca propia sin gluten que han sido incluidos en el libro sobre productos libres de gluten que edita la
FACE (Federación de Asociaciones de Celiacos de España).
De hecho cuenta ya con 300 alimentos de marca propia sin gluten dentro de su programa “Por una dieta
sin gluten” .
El objetivo del programa es ofrecer a las personas con intolerancia al gluten una gama amplia de
productos de total garantía y a un precio competitivo que además son un 20% más económicos que su
equivalente de marca de fabricante.
Dos pilares fundamentales propician el desarrollo de este programa: el control de la producción y el
etiquetado específico.
Los exhaustivos controles en la fabricación de los alimentos para celiacos se llevan a cabo en el
Laboratorio EROSKI y están unidos a acuerdos con los proveedores de marca EROSKI.
Respecto al etiquetado, EROSKI señaliza todos los productos de marca propia mediante un sello para
facilitar su identificación en las tiendas. En toda la gama 'Sin Gluten', EROSKI garantiza que no
contienen, la gliadinaproteína causante de la intolerancia.
Los criterios de fabricación y etiquetado del programa “Por una dieta sin gluten” quedan recogidos en
un acuerdo firmado con los fabricantes de productos de marca EROSKI. Mediante este acuerdo, los
proveedores se comprometen a adoptar todas las medidas que sean necesarias para evitar la
contaminación cruzada con gluten en todos los productos de marca EROSKI.
Una de las principales reivindicaciones de los consumidores celiacos es el elevado coste de sus
alimentos, de hecho, su cesta de la compra puede superar en más de 100 euros mensuales a la de
quienes no padecen esta intolerancia. La gama de alimentos ‘Sin gluten’ marca EROSKI se basa en
productos de la cesta básica diaria, aunque también hay productos tipo ‘gourmet‘. En todos los casos, se
caracterizan por una óptima relación calidad-precio, lo que supone un ahorro final de un 20% respecto a
productos equivalentes de marca fabricante. Además, son productos que periódicamente tienen cabida
en promociones, como son las ofertas “3x2”.
Las mascotas, compañía y compromiso

Grupo EROSKI pone en marcha la Campaña Idea Sana: "Mascotas, bienestar", con el propósito de
informar sobre los beneficios que tienen los animales para la salud de mayores y pequeños, y
concienciar sobre la nefasta costumbre de abandonar animales en verano.
Dentro de este proyecto EROSKI da la información sobre los beneficios de tener una mascota como parte
de nuestro hogar, concretamente en dos grupos muy importantes de nuestra sociedad: Los niños y los
ancianos.
Nos informa de cómo ayudan al desarrollo del crecimiento del niño favoreciendo la creatividad,
otorgándole un gran compañero y amigo, reforzando su autoestima a la vez que le otorga una gran
responsabilidad el cuidar de él.
A los ancianos por su parte les ayudan con su autoestima, les hace sentirse algo más jóvenes y les ayuda
a sobrellevar su edad y esa etapa tan complicada de la vida en la que a veces no se sienten tan útiles
como son y también otorgándoles beneficios en su salud en problemas de estrés o enfermedades
cardiovasculares.
Además como último punto en su proyecto informativo hablan de las mascotas terapéuticas, que son
aquellas que ayudan en enfermedades tanto físicas como psíquicas tales como síndrome de Down,
esquizofrenia, autismo,…
Figura 3.
Fuente: [http://www.eroski.es], a fecha 12/11/2005.
Fomentar el consumo responsable del agua

La fundación EROSKI y Adena, han realizado una campaña para fomentar el consumo de agua bajo el
nombre de “el agua, bien natural, escaso e imprescindible”. Su objetivo consiste en concienciar a la
sociedad actual para que sea responsable en el consumo de agua ya que es un bien escaso e
imprescindible para nuestra vida.
Por ello, han presentado medidas para que la sociedad adopte nuevos hábitos y asi no derrochar el
consumo de este bien natural.
Las medidas planteadas van a ser presentadas en su revista “Idea Sana Eroski” de forma gratuita para
todos sus clientes y miembros de la fundación. Además, la empresa va a realizar cursos a sus
trabajadores para concienciarles del ahorro del agua.
Con todo esto, la fundación EROSKI nos presenta un informe donde se explica que el ser humano puede
llegar a desperdiciar el agua sin consumirlo, ejemplos como, dejar el grifo abierto, bañarse en vez de
ducharse,… son algunas de las acciones que suponen pérdidas de litros de agua.
La Organización Mundial de la Salud, recomienda un consumo diario de agua de 80 litros por persona
para sus necesidades vitales e higiene, pero realmente eso no es así, ya que en los países desarrollados
cada persona puede llegar a consumir 300 litros de agua al día, y en los países subdesarrollados es de 25
litros, cuya diferencia es grande.
No solo el agua se destina al consumo humano, sino también a la industria, ganadería y agricultura cuyas
pérdidas son elevadas.
Según datos recogidos del consumo del agua a nivel mundial, existen países cuyo escasez de este bien es
realmente escalofriante, por su mala utilización.
En nuestro país, la sequia no es solo consecuencia de la mala distribución de las precipitaciones, sino
también al consumo desequilibrado por parte de la población española.
Campaña banco de alimentos

Es una campaña que la fundación EROSKI organiza junto con la Federación de Bancos de Alimentos de
España, se realiza a través de los hipermercados EROSKI a nivel nacional. El acuerdo de colaboración
entre la fundación EROSKI y la Federación de Bancos de Alimentos de España fue suscrito en 1996 y se
ha renovado para permitir que se realicen dos campañas de recogida de alimentos anuales. Este acuerdo
también incluye otras dos campañas anuales: la Donación de Alimentos Frescos y los Cambios solidarios,
cuyo objetivo es dar respuesta a las necesidades básicas de alimentación de los colectivos más
necesitados.
Se trata de una campaña solidaria que se encarga de recoger alimentos donados por los consumidores,
para distribuirlos ente asociaciones y organizaciones que trabajan con personas necesitadas. El lema de
esta campaña es: “UN POCO DE TU COMPRA ES MUCHO”, tiene como objetivo animar a los consumidores
a colaborar para paliar las necesidades de los colectivos más desfavorecidos. El compromiso de EROSKI
en esta campaña consistió en aportar un 20% más del total de kilos de alimentos donados en cada
establecimiento.
Desde sus inicios hace ya más de trece años EROSKI ha recogido más de 2.998.616 kilos de alimentos.
Esta campaña es una de las más valoradas por los consumidores de EROSKI, como demuestra el balance
altamente positivo de la campaña.
Bolsas reutilizables
EROSKI ha llevado durante años campañas para minimizar los efectos que las bolsas de plástico producen
en el medio ambiente. Aproximadamente cada ciudadano utiliza anualmente una media de 238 bolsas de
plástico de un solo uso (también denominadas bolsas “camisetas”)que se traduce en un consumo total de
cerca de 16.000 millones de bolsas, las cuales generan 100.000 toneladas de basuras y la emisión de
441.000 toneladas de CO2.
Concretamente estos proyectos se iniciaron en 1991, cuando EROSKI lanza las primeras bolsas
respetuosas con el medio ambiente (fotodegradables) cuya presencia ha sido una constante en todas sus
tiendas.
Años más tarde en 1997 se produce un nuevo lanzamiento de bolsas reutilizables que se pueden usar
hasta en quince ocasiones y con un 40% más de capacidad y que han contribuido al ahorro de cerca de
2.700.000 bolsas.
En 2007, se elimina parte del colorante de las bolsas de plástico tradicionales, reduciendo así los efectos
dañinos que este componente provoca. En 2008, se produce el lanzamiento de una prueba piloto con
tres tipos de bolsas reutilizables: bolsa reutilizable de plástico, bolsa ecológica de rafia y bolsa eco-
contigo de TNT. Esta actividad ha logrado evitar el uso de 1.250.000 bolsas tradicionales. De hecho esta
iniciativa responde a la preocupación medioambiental sobre la reducción de las bolsas de plástico, que
han mostrado los clientes en los Focos de Consumidores que organiza EROSKI en diferentes ciudades
españolas. De estas reuniones se ha concluido que la utilización de bolsas ecológicas y las campañas de
información y sensibilización son dos de las aportaciones de EROSKI que los clientes consideran más
importantes para conservar y cuidar el medio ambiente.
En 2009, EROSKI lanza una nueva bolsa reutilizable y siguiendo con su preocupación por el
medioambiente y la problemática que generan las bolsas de plástico, pone en marcha una iniciativa que
consiste en descontar un céntimo de euro a los consumidores por cada bolsa no utilizada en su compra.
Esta buena opción ayuda al ahorro económico de los clientes y supone también un ahorro para el medio
ambiente, al reducir el uso de las bolsas de plástico y como consecuencia su impacto. Además, EROSKI
pone a disposición de los clientes diferentes alternativas para sustituir las bolsas “camiseta” como son
los tradicionales carros de la compra y seguirá proporcionando gratis bolsas de plástico de un solo uso
para los clientes que lo deseen.
1- ¿Crees que estas campañas del grupo EROSKI sirven en realidad para hacer pensar a la gente de que
esta una marca o grupo es socialmente responsable, o lo hace por captación de clientes?
- Se puede debatir en grupos diferentes puntos de vista, y hacer que estos se posicionen de una forma o
de otra.
- Lanzar a los diferentes grupos la idea que las empresas hacen este tipo de acciones de alguna manera
para tener menos beneficios, ya que los incluyen como gastos en acciones de responsabilidad social.
2- las campañas que realiza EROSKI, ¿tienen el efecto deseado en los clientes? Es decir, si sensibilizan a
las personas.
Como ya conocemos existen diferentes tipos de clientes, y en este caso no solo dependerá de cómo
actúa dentro del establecimiento el cliente, sino la forma de ser o sensibilización que tenga hacia estos
temas. Muchas veces dependerá si te sientes afectado o representado en alguna campaña.
Ejemplo: conoces a una persona que es celiaca, es decir, no tolera alimentos con gluten. En este
caso el cliente ve que la marca que compra apoya e intenta ayudar en la compra de sus productos, con
lo cual es fiel a la marca EROSKI.
3- ¿Qué aspectos o campañas crees debe incluir EROSKI en su plan de acción socialmente responsable, o
que defectos ves en las existentes?
- Se puede lanzar al debate la inexistencia de campañas de sensibilización hacia las personas

discapacidad.
- Hacer una mejor publicidad de las campañas socialmente responsables, para informar a las personas y
después que estas tomen una posición u otra.
- Notamos la inexistencia de campañas a favor de personas deportistas, creemos que fomenta los buenos
hábitos alimenticios de las personas.
4. CONCLUSIONES:
De todas estas iniciativas hemos obtenido varias conclusiones de las que destacamos las siguientes.
EROSKI es una empresa socialmente responsable que además colabora con ONGs para informar y
sensibilizar al consumidor. De hecho en 2008 destinó 16 millones de euros a proyectos de acción social.
En cuanto a la dimensión interna, EROSKI incorpora diferentes acciones responsables y así lo avala las
numerosas renovaciones de la certificación SA 8000 de Responsabilidad Social que ha obtenido a lo largo
de los últimos años. La certificación ética SA 8000 está acreditada por una auditoría externa y de
carácter internacional (Social Accountability International).
Este primer reconocimiento se obtuvo en 2003 y convirtió a EROSKI en la primera empresa de

distribución española en obtenerla. Dicha certificación reconoce que EROSKI respeta la Declaración
Universal de los Derechos humanos, la Convención de Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño, y los
principales acuerdos sobre derechos laborales de la Organización Internacional de Trabajo.
La gestión de la responsabilidad social externa de EROSKI está promovida por la FUNDACIÓN EROSKI,
entidad encargada de gestionar el 10% de los beneficios que EROSKI genera cada año. EROSKI se
compromete a trasladar una serie de responsabilidades sociales a lo largo de toda la cadena de
producción y hasta el consumo en el hogar, completando la oferta de productos de la máxima calidad
que garantizan la seguridad alimentaria con programas de formación e información rigurosa y veraz.
En cuanto a los consumidores, EROSKI tiene una gran cercanía con sus clientes como en la citada
campaña por una dieta sin gluten donde se puede observar su cercanía con las personas con intolerancia
al gluten a la que ofrece gran variedad de productos y a un precio económico. De esta manera se intenta
dar una mayor atención y escucha al consumidor y no solo en los puntos de venta sino como por medio
de otros canales en los que sigue informando permanentemente de los compromisos y campañas
realizadas como es la página web www.eroski.es o la realización de los Focos de Consumidores.
EROSKI también es una empresa solidaria como se demuestra con la campaña Banco de alimentos, con la
que lleva colaborando más de 13 años entregando en 2009 cerca de 2500 toneladas de productos además
de realizar convenios con Cáritas, y de financiar distintos proyectos de cooperación. Se trata de una
entrega gratuita a FESBAL (Federación Española de Bancos de Alimentos) de productos frescos para su
distribución a familias y personas desempleadas garantizando su perfecto mantenimiento hasta el
destino final del producto gracias al compromiso de frescura que EROSKI mantiene. EROSKI entrega
gratuitamente a FESBAL productos frescos para su distribución a familias y personas desempleadas
Con el compromiso “Mascotas, bienestar” se informa de los numerosos beneficios que los animales
pueden aportar a los niños y a los ancianos y de cómo influyen favorablemente en la salud de estos.
El cuidado del medio ambiente y tratar de minimizar el impacto de la actividad empresarial en él, es
también una de las preocupaciones de este grupo con las que trata de conseguir ambiciosos objetivos
como contribuir a la lucha del cambio climático, desarrollar nuevos productos respetando criterios
medioambientales sostenibles y colaborar para que los residuos que generamos se gestionen de una
manera más sostenible. Las bolsas reutilizables son uno de los grandes aciertos de este grupo siendo una
de las empresas pioneras en premiar la voluntad de los clientes descontando un céntimo de euro por
cada bolsa de compra no utilizable. En relación con el fomento responsable del consumo de agua la
revista Idea Sana presenta medidas y hábitos para evitar derrochar tanto consumo y ahorrar. Además
también fomenta el reciclaje por medio de puntos de reciclaje de pilas, aceite, electrodomésticos,
móviles, etc.
Por todo ello, la Memoria de Responsabilidad Social de EROSKI ha sido distinguida en 2008 (por segundo
año consecutivo) en la sección española de los premios europeos de medio ambiente que impulsa la
Comisión Europea y que se organizó en España por la Fundación Entorno junto al Ministerio de Medio
Ambiente.
Por último señalamos que EROSKI dispone de otra herramienta en internet con el nombre de EROSKI
CONSUMER. Se trata de una revista digital que se renueva cada día para ofrecer lo que el formato
mensual no permitía. Está dividida en cuatro grandes bloques que se complementan para formar un
proyecto común en el que el consumidor puede encontrar información útil que necesita para la vida
cotidiana. Asimismo analiza la vida cotidiana, informa al consumidor, defiende los derechos reconocidos
a los consumidores de bienes y servicios. En definitiva es un diario del consumidor y un medio de
comunicación con el consumo sostenible y sensibilizado con la reducción del impacto medioambiental.
Finalmente podemos concluir que EROSKI es una empresa con un reflejo transparente y responsable de
los avances en materia económica, social y medioambiental que son los ejes estratégicos y líneas
conductoras de la actividad empresarial de EROSKI.
WEBGRAFÍA:
Eroski (2010): página web oficial de la empresa. http://www.eroski.es. Consultada a fecha 12/11/2010.
http://www.fundacioneroski.es. Consultada a fecha 12/11/2010.
http://www.barometro@fundacioneroski.es Consultada a fecha 12/11/2010.
http://www.eroski.consumer.es. Consultada a fecha 17/11/2010.
http://www.info@consumer.es. Consultada a fecha 17/11/2010.
FESBAL (2010): página oficial de la Federación Española de Bancos de Alimentos. http://www.fesbal.org. Consultada a fecha
18/11/2010.
FUNDAÇÃO INFANTIL RONALD MCDONALD

“UMA CASA LONGE DE CASA”
Hugo Nobre Lopes Tutor: Arminda do Paço
Luís Gonçalves Afonso
RESUMO:
Focalizada no bem-estar das crianças e das suas famílias, a Fundação Infantil Ronald McDonald (FIRM)
tem levado a cabo, ao longo dos tempos, e desde a sua criação em Portugal no ano 2000, um conjunto
de iniciativas e acções que lhe permite ir ao encontro à sua própria missão. Através da congregação de
esforços entre a McDonald’s e outros agentes, como o Estado, empresas e comunidade em geral, a
Fundação Ronald McDonald ergueu em Lisboa em Junho de 2008, a primeira Casa Ronald McDonald em
Portugal.
Esta “casa longe de casa” tem como principal objectivo acolher as famílias, que residem fora de Lisboa,
durante o período de tempo em que as suas crianças se encontram em tratamento hospitalar ou em
ambulatório no Hospital D. Estefânia.
O propósito deste trabalho, resume-se à compreensão e descrição da forma como se gere um projecto
de responsabilidade social desta dimensão e quais as acções de marketing necessárias para garantir a
sua sustentabilidade financeira e o seu funcionamento.
ABSTRACT:
Focused on the welfare of children and their families, the Ronald McDonald Children's Foundation (FIRM)
has carried out, over the years and since its inception in Portugal in the year 2000, a number of
initiatives and actions that allow them to meet its own mission. Through the efforts congregation
between McDonald's and other agents like the State, companies and general community, the Ronald
McDonald Foundation raised in Lisbon in June 2008, the first Ronald McDonald House in Portugal.
This "home away from home" has as its main objective to welcome the families who reside outside
Lisbon, during the time period in which their children are in hospital or in outpatient treatment at
Hospital D. Estefânia.
The purpose of this work boils down to understanding and description of how to manage a social
responsibility project of this dimension and what marketing activities are necessary to ensure its
financial sustainability and its maintenance.
1. INTRODUÇÃO
O processo de criação de valor e notoriedade de uma empresa pode ser alcançado através de um
conjunto ferramentas e estratégias bastante diversificadas, que não assentam apenas nos processos
produtivos e no seu know-how. Na economia actual e global, inovar, poderá passar por entender qual o
papel que a organização desempenha na sociedade em que se insere e qual o contributo social que esta
poderá dar a essa mesma sociedade. No seguimento deste pensamento estratégico, muitas empresas
estão já na linha da frente na actuação ao nível da responsabilidade social, dando passos que não se
resumem apenas a acções externas e mediáticas.
Quando pensamos na McDonald’s, associamo-la automaticamente a uma empresa de restauração, líder

mundial em fast-food. Contudo o seu campo de actuação e o seu notável desempenho vão para além da
excelência na fabricação de hambúrgueres, devendo também ser-lhe imputado todo o mérito, no
desenvolvimento da sua acção social.
Em 1955, o fundador da McDonald’s afirmava que: “Temos a obrigação de retribuir à comunidade parte
do que ela nos dá!”. Com base nesta e noutras visões estratégicas, a empresa foi conseguindo alicerçar
os seus arcos dourados disseminando-os um pouco por todo o mundo.
Em 1937 1 é criado o primeiro restaurante pelos irmãos Richard e Maurice McDonald, mas foi em 1955
pela mão do empreendedor Ray Kroc, que a empresa cria a sua rede de franqueados. Quatro anos mais
tarde inaugura o seu centésimo restaurante. A Portugal, a McDonald’s chega apenas em 1991 com a
abertura do primeiro restaurante no Cascais Shopping, sendo que actualmente tem já 131 restaurantes
espalhados por todo o País.
Consciente da responsabilidade que lhe é imputada enquanto líder do sector em que se insere, a
empresa compromete-se a controlar de forma contínua a qualidade e segurança dos seus produtos, a
manter uma politica de transparência face aos seus consumidores, a reforçar a sua responsabilidade
social, promovendo a inserção e economia local, a conciliar o aspecto económico de desenvolvimento
ecológico e social, a envolver-se de forma dinâmica no desenvolvimento das comunidades onde os seus
restaurantes estão implantados e promover continuamente acções em prol das crianças. Para tal, a
empresa decidiu incentivar a sua rede de mais de 48 franqueados a envolver-se nas iniciativas das
comunidades, associações e colectividades locais situadas na proximidade dos seus restaurantes. Para
além desta medida salientam-se outras como, a integração no desenvolvimento global em todas as fases
das suas actividades (reciclagem, luta contra o desperdício e economias de energia), bem como a
contratação de colaboradores sem fazer discriminação racial, sexual ou educacional, e trabalhar em
parceria com associações para a inserção de jovens. De entre os principais valores preconizados pela
McDonald’s, e no âmbito das acções em prol das crianças, destaca-se a decisão de criar a casa Ronald
McDonald para acolhimento dos pais de crianças hospitalizadas e o envolvimento em projectos
comunitários. A McDonald’s com o intuito de reforçar e fortalecer os seus valores, junto dos seus
franqueados desenvolveu um código de conduta empresarial 2 (Figura 1).
A operacionalização deste último projecto teve início na criação, em Portugal durante o ano 2000, da
Fundação Infantil Ronald McDonald (FIRM), Instituição Particular de Solidariedade Social, de reconhecida
Utilidade Pública, onde a McDonald’s Portugal e os seus franquiados de todo o País são os principais
mecenas.
Para além dos franqueados e dos corpos sociais, o Conselho Consultivo é formado por um valioso número
de prestigiados pediatras e outras individualidades de reconhecido valor na área infantil, que decidiram
apoiar e envolver-se directamente neste projecto.
A missão da FIRM visa a promoção e a realização de iniciativas que contribuam para o bem-estar das
crianças e das suas famílias.
1
Dados do site oficial da McDonald’s Portugal: http://www.mcdonalds.pt
2
Apresentado por João de Sá Nogueira, Administrador/Director Executivo, da Fundação Infantil Ronald McDonald Portugal no 3º
Fórum da Responsabilidade Social das Organizações e Sustentabilidade
Figura 1. Código de Conduta Empresarial elaborado pela McDonald’s Portugal
Código de Conduta Empresarial

Responsabilização Individual
(o sucesso da Empresa depende do compromisso de cada um
assumir a responsabilidade individual de fazer o que está certo)
Compromisso com os Colaboradores

(oferecendo oportunidades, consolidando talentos,
desenvolvendo lideranças e recompensando resultados)
Compromisso com os Clientes

(qualidade, serviço, ambiente, valor)
Compromisso com os Parceiros de Negócio

(baseado no trinómio empresa/franquiados/fornecedores)
Compromisso com os Accionistas

(antecipando e respondendo às necessidades de mudança,
mediante uma constante evolução e inovação, fazendo crescer
o retorno de investimentos)
Compromisso com as Comunidades

(ajudando a construir melhores comunidades, apoiando a
Fundação Infantil Ronald McDonald e contribuindo para fazer
do mundo um melhor local para viver)
Fonte: Adaptado de http://www.apcer.pt/arq/fich/McDonald_s_Forum_RSO.pdf, acedido a 10/11/2010.
Esta e todas as restantes fundações espalhadas por todo o mundo (Figura 2) são sem qualquer dúvida a
imagem de uma política empresarial responsável que vai muito além da maximização do lucro. De facto,
estas fazem jus à visão do seu fundador em “retribuir à comunidade parte do que ela nos dá!”
Figura 2. Página web oficial da Fundação Infantil Ronald McDonald em Portugal
Fonte: http://www.fundacaoronaldmcdonald.com/03_localizacao.aspx, acedido a 13/11/2010.

Para contar a história das Fundações Ronald McDonald teremos de recuar ao ano de 1974, quando em
Filadélfia, Fred Hill e a sua mulher receberam a notícia de que a sua filha de 3 anos sofria de leucemia.
Os momentos passados nas cadeiras e bancos do hospital foram de tristeza, exaustão e frustração,
sentimentos que tentavam esconder da sua filha. Ao mesmo tempo, puderam observar o sofrimento dos
outros pais que passavam por situações semelhantes.
Então Fred, um jogador de futebol americano profissional, reuniu o apoio dos seus colegas de equipa, do
treinador e de amigos que eram proprietários de um Restaurante McDonald'sTM, dando assim inicio à
formação da primeira casa da mascote Ronald McDonald.
Passados mais de trinta anos da história do casal Hill, existem já mais de 290 Casas Ronald McDonald
construídas perto de Hospitais Pediátricos em mais de 30 países, contando com a dedicação de cerca de
30.000 voluntários. 3
No desenvolvimento deste trabalho iremos abordar algumas das temáticas mais importantes associadas
às causas sociais, como o mecenato, o voluntariado e as estratégias de comunicação tendo em vista o
desenvolvimento e manutenção destes projectos de responsabilidade social.
A gestão da Casa Ronald McDonald de Lisboa integrada na missão da Fundação Infantil Ronald McDonald,
visando o apoio às crianças internadas no Hospital de D. Estefânia e suas famílias, que têm a
necessidade de viajar de pontos muito distantes de todo o país, incluindo os arquipélagos, para além de
outras oriundas dos países africanos de língua oficial portuguesa, será o propósito deste estudo de caso.
3
História extraída do site da Fundação Infantil Ronald McDonald em Portugal:
http://www.fundacaoronaldmcdonald.com/03_historia.aspx
Segundo Pringle e Thompson (2000), no marketing de causas sociais para uma campanha de
solidariedade a empresa deve assumir um compromisso de longo prazo com a causa, ou seja, um
verdadeiro casamento e não um único encontro. Nesse sentido, os autores evidenciam que a marca deve
orgulhar-se desse relacionamento e procurar divulgá-lo, isto porque “Se o consumidor notar que o
compromisso do relacionamento é genuíno, manifestado [...] de forma clara e se a interligação entre a
empresa ou a marca e a causa for adequado, então as hipóteses de haver uma reacção negativa ou de
oposição do público durante a campanha serão mínimas” (Pringle e Thompsom, 2000:96). Será ainda
pertinente referir que uma estratégia de marketing para causas sociais incentiva os clientes a
envolverem-se nas campanhas filantrópicas, desde que percepcionem os seus reais benefícios.
Assim, na análise da dimensão do marketing associado a causas sociais, vários autores são unânimes em
afirmar que, as empresas podem ainda obter diferenciação por se associarem a causas sociais
(Andreasen, 1996; Shell, 1989; Barich e Kotler 1991; Meyer 1999; Bronn e Vrioni 2001), pois podem
comunicar os seus valores à sociedade (Shell 1989; Mohr e Harris 2001).
Esta é sem dúvida a estratégia da McDonald’s, que em muito, foi enraizada pela visão de negócio do seu
fundador e que se foi construindo ao longo dos seus anos de existência. Isso é evidente no próprio
crescente de fundações em todo o mundo, não se tendo restringido apenas ao colmatar de uma
necessidade sentida em Filadélfia.
Perante todos os factos evidenciados até ao momento, verifica-se que no âmbito da sua visão de
responsabilidade social, a empresa desenvolveu uma tríade (Figura 3), onde a McDonald’s é o principal
mecenas da fundação criada com o nome do mais emblemático símbolo da multinacional, Ronald
McDonald, e onde a causa central a apoiar é a promoção do bem-estar das crianças e suas famílias,
principalmente as que se encontrem em tratamentos nos principais Hospitais Pediátricos do Mundo.
Figura 3. Representação do projecto de responsabilidade social da McDonald’s
Fonte: Elaboração própria
A casa Ronald McDonald de Lisboa em números
Se no seu início a Fundação Infantil Ronald McDonald’s assumia que a sua principal visão se centrava no
bem-estar das crianças e suas famílias, com a edificação da primeira casa em Portugal, próxima do
Hospital de D. Estefânia em Lisboa (principal hospital pediátrico português, com mais de 12 000 crianças
em tratamento anualmente), esta sentiu necessidade de estender a sua própria missão visando garantir
a sustentabilidade financeira e o funcionamento da própria casa.
Assim, a Casa Ronald McDonald visa proporcionar um apoio alternativo e acolhedor, às famílias que têm
os seus filhos internados por períodos de tempo que podem ser de um dia, semanas, meses e por vezes
anos. Pelo facto de muitas destas famílias se encontrarem longe das suas residências e,
consequentemente, se verem privados do conforto do seu lar, a alternativa é muitas vezes, alojamentos
menos dignos ou, em último recurso, os temerosos bancos ou cadeiras do Hospital.
A funcionalidade da casa (Figura 4) constituída por 10 quartos, áreas comuns (como cozinha, salas de
estar e refeições, áreas de jogos e brincadeiras) e áreas técnicas (lavandarias e arrecadações), permite
às famílias a realização das suas tarefas básicas diárias de uma forma mais cómoda e simultaneamente a
possibilidade de partilha com outras famílias que se encontram em situação semelhante à sua. De
salientar, que a seriação das famílias que usufruem, de uma forma totalmente gratuita, desta “casa
longe de casa” não é feita pela Fundação, mas sim pelo Gabinete de Serviços Sociais do Hospital de D.
Estefânia ao abrigo de um protocolo assinado entre as duas entidades. Esta foi a forma encontrada, para
garantir que este apoio chegaria aos casos e situações que mais necessitariam.
Figura 4. Interior e exterior da casa Ronald McDonald de Lisboa
Fonte: Elaboração Própria com imagens retiradas do site: http://www.fundacaoronaldmcdonald.com
O projecto, que em 2008 se transformou em realidade, teve um custo de construção de €1.500.000,

incluído todo o equipamento necessário ao seu funcionamento.
Garantir o seu funcionamento custa à Fundação €200.000/ano, o que equivale a um custo médio de
€20.000 por quarto/ano. Contudo, estes números permitiram à Fundação acolher até ao dia de hoje 181
famílias oriundas dos vários distritos do país incluindo os arquipélagos (Figura 5) e fundamentalmente
devolver a estas famílias o conforto e privacidade que em muito teriam perdido durante o período de
internamento dos seus filhos. A casa Ronald McDonald de Lisboa tem uma taxa de ocupação de 100%,
desde Janeiro de 2010.
Figura 5. Distribuição do total de famílias apoiadas por distrito
Fonte: Fundação Infantil Ronald McDonald

O reconhecimento desta acção de solidariedade social vem de todos os quadrantes da sociedade. Nesse
âmbito, o prestigiado Dr. Gentil Martins, neurocirurgião e cirurgião pediatra do Hospital de D. Estefânia,
refere que «estas casas são absolutamente fundamentais para as crianças, sobretudo depois dos
tratamentos, possam ficar junto das suas famílias. Corresponde a ter um lar longe do lar. O tempo de
hospitalização deve ser, sempre que possível, reduzido ao mínimo. E estas casas junto dos hospitais
permitem que isso aconteça quando há necessidade de tratamentos prolongados». 4
Principais programas de marketing
De acordo com o FMI (2006) 5 , as organizações não lucrativas (ONL) são entidades criadas com o
objectivo de produzir bens e serviços e cujo estatuto não permite que sejam uma fonte de rendimento
ou lucro para as entidades que as criaram, controlam ou financiam.
Tradicionalmente, as ONLs dependiam de três tipos de apoio: subsídios governamentais, doações de

empresas e de particulares (Kotler e Andreasen, 1996). No entanto, estas fontes de financiamento têm
estado a diminuir, tanto pelo surgimento de mais ONLs, como pela diminuição das próprias doações e
subsídios e, desta forma, as organizações sentiram a necessidade de procurar outras formas de
financiamento, contando para tal com o marketing de causas.
O marketing de causas refere-se à utilização de técnicas de marketing por empresas que patrocinam
organizações ou causas e que se caracteriza pela doação de dinheiro através das transacções efectuadas
entre a empresa e os consumidores, designadamente através de produtos solidários 6 .
Na entrada da Casa Ronald McDonald de Lisboa, podemos encontrar uma árvore (Figura 6) que, como é
referido no site da Fundação, simboliza a solidez do projecto através das suas raízes e as folhas, em
forma de coração, simbolizam a entrega e ajuda de todos os mecenas, que de diversas formas tornaram
possível a construção deste “abrigo”, bem como o seu crescimento e sustentabilidade.
Figura 6. Árvore identificativa de todos os mecenas
Fonte: Fundação Infantil Ronald McDonald
4
Revista Pais & Filhos e extraída do site: http://www.fundacaoronaldmcdonald.com/pdf/20080704-PaiseFilhos.pdf
5
Retirado de http://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/7539/6/2%20O%20Marketing%20Relacionado%20a%20Causas.pdf.
(pág. 2)
6
Retirado de http://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/7539/6/2%20O%20Marketing%20Relacionado%20a%20Causas.pdf.
(pág. 3-4)
Os apoios dos mecenas, que podemos encontrar na árvore, assumem variadas formas, podendo ser
monetárias, em géneros ou através da prestação de serviços. Como exemplo, podemos destacar a
doação de cremes e champôs protectores para queimados por parte da La Roche-Posay e a criação e
manutenção do site da fundação por parte da Fullsix.
Com o propósito de obter financiamentos e outro tipo de apoios, que garantam a exequibilidade dos seus
projectos, ao longo dos 10 anos de existência a Fundação tem desenvolvido um conjunto de iniciativas,
mais ou menos regulares. Essas iniciativas, em regime pro bono, são em parte realizadas com o apoio de
empresas, que se pretendem associar a uma causa social, advindo desse relacionamento um benefício
mútuo: as empresas apoiantes incrementam as vendas e visibilidade da sua marca, enquanto a fundação
divulga a sua causa atraindo, consequentemente, mais simpatizantes, voluntários e um maior volume de
recursos.
Seguidamente apresentaremos algumas dessas iniciativas e os seus principais resultados:
Como não poderia deixar de ser, a McDonald’s Portugal e os seus franqueados, são os principais mecenas
da Fundação e entre os vários tipos de apoios destaca-se a campanha McSorriso, que se realiza todos os
anos, desde 2000, em todos os restaurantes aderentes. A campanha tem a duração de três dias e por
cada McMenu ou Super McMenu vendido, 0.25€ revertem a favor da Fundação. Este é um bom exemplo
de produto solidário, no qual os clientes da McDonald’s são convidados a colaborar para a sua causa
social. Nos últimos cinco anos o valor do donativo tem tido um crescimento considerável à excepção do
presente ano (Figura 7).
Figura 7. Evolução dos resultados da campanha McSorriso
Fonte: Elaboração própria com dados da Fundação Infantil Ronald McDonald
Em 2004 o programa “Ajudar está nas suas mãos” – 10 horas na TVI, foi realizado em directo do
Hospital de D. Estefânia, onde no âmbito do seu aniversário a TVI levou a cabo uma emissão de 10 horas
com o propósito de angariar fundos para a construção da Casa Ronald McDonald. Durante a emissão os
telespectadores tinham a possibilidade de colaborar, ligando para uma linha de valor acrescentado,
sendo que 0.32€ revertiam a favor da causa. Para além das 45.000 chamadas recebidas, empresas como
o Millenium bcp, Coca-Cola, Unicer e a McDonald’s dispuseram-se a contribuir, oferecendo um cheque à
Fundação. O valor angariado foi de 84.963,64€.
O jogo de futebol Allstars 2005, organizado pela Fundação Luís Figo em parceria com a Fundação
Infantil Ronald McDonald, serviu para angariação de fundos, uma vez que as receitas do encontro
reverteram para as duas fundações e simultaneamente foi uma excelente oportunidade para aumentar a
visibilidade e notoriedade face à elevada cobertura televisiva, quer nacional, quer internacional, em
consequência da presença dos grandes nomes do futebol mundial como Luís Figo, Cristiano Ronaldo,
entre muitos outros.
O apadrinhamento de quartos da Casa foi outra das iniciativas promovidas pela Fundação. Em Janeiro
de 2008 a Fundação Millenium bcp e a Fundação Ernesto Estrada deram o seu nome a dois dos quartos
com um apoio de 18.000€/cada. Posteriormente a Coca-Cola deu nome ao terceiro quarto.
A Gala de Angariação de Fundos no Casino Estoril e na Casa da Música do Porto, as Caixas Mealheiro
existentes em todos os restaurantes McDonald’s, onde os clientes em qualquer altura podem depositar o
seu donativo e os torneios de golfe para angariação de fundos, são outros exemplos de iniciativas
levadas a cabo pela Fundação Infantil Ronald McDonald.
O Papel dos Voluntários
Como neste tipo de projectos toda a ajuda é pouca, a casa pretende aceitar tudo o que cada um de nós
puder oferecer e tais ofertas não se resumem a bens questões materiais. É neste sentido que o apoio
prestado pelos voluntários é muito importante, principalmente nas horas difíceis. Como exemplo, às
quartas-feiras todos sabem que não é necessário cozinhar, uma vez que são os voluntários que
desempenham esse papel e nessas noites promovem um agradável jantar de convívio. Casos há também,
em que os voluntários disponibilizam bilhetes para o Jardim Zoológico de Lisboa ou até mesmo para
jogos de futebol. Estas e muitas mais acções são extremamente benéficas para quem, além de se
encontrar longe de casa, apresenta um estado emocional fragilizado.
Questão 1. Será que, hoje em dia, a McDonald’s desenvolve a sua politica de responsabilidade social,
devido à influência do seu Fundador ou fá-lo na tentativa de se afastar da conotação negativa associada
aos seus produtos/alimentos?
Cremos que a McDonald’s desenvolve a sua política de responsabilidade social com base nestas duas
possíveis perspectivas, pois já em 1955, Ray Kroc afirmava que “Temos a obrigação de retribuir à
comunidade parte do que ela nos dá!”, vindo daí o interesse em dar continuidade aos ideais e desejos do
homem que deu origem a uma das maiores empresas e marcas mundiais. Não podemos, contudo, deixar
de parte a ideia de que a McDonald’s retira dividendos desta associação da sua marca às causas de
responsabilidade social. É do conhecimento de todos que, por vezes, se associa ao McDonald’s alimentos
prejudiciais à saúde e que esta empresa é também vista como um dos maiores símbolos do capitalismo.
Ora, como refere Varadarajan e Menon (1988), quando a empresa é mal vista por alguns grupos
específicos, um programa de marketing de causas pode fazer parte de um programa mais alargado de
marketing, de forma a “acalmar” os públicos que se sentem ofendidos. Ainda nesta ordem de ideias,
Brown e Dacin (1997) concluíram que o marketing de causas, tem um impacto positivo na percepção dos
consumidores sobre a empresa. Cientes de que a McDonald’s não desconhece certamente estas teorias,
podemos considerar que a empresa vê nesta estratégia uma forma de amplificar a sua boa imagem
perante os consumidores, mantendo no entanto, uma ligação às suas origens.
Questão 2. Com a criação da Fundação, a McDonald’s consegue difundir a sua mensagem de

responsabilidade social?
A actuação das empresas a nível da responsabilidade social passa, por grande parte das vezes, pelas
“simples” doações e ajudas a organizações não lucrativas. São actos nobres, sem dúvida, mas que por
vezes não são notórios, nem do conhecimento do grande público.
No caso da McDonald’s, será certamente mais fácil fazer passar a sua mensagem de empresa com
sentido de responsabilidade social, devido à sua fácil associação à Fundação Infantil Ronald McDonald.
Para esta percepção do grande público, contribui sem dúvida, a campanha anual McSorriso, bem como
outras acções de angariação de fundos para a fundação, que com a ajuda da comunicação social, tornam
mais fácil e evidente a associação da McDonald’s às questões de responsabilidade social.
Questão 3. Pode o McDonald’s (e a sua Fundação) ficar “dependente” da sua Casa em Lisboa, no que diz
respeito ao desenvolvimento da sua responsabilidade social, ou necessitará de desenvolver outras
acções?
Provavelmente a manutenção da Casa de Lisboa não será suficiente para que o McDonald’s consiga
manter a sua imagem de empresa dedicada às causas de responsabilidade social, uma vez que desta
forma, o público não percepciona movimento/dinamismo na mensagem. Neste sentido, a Fundação
Ronald McDonald lançou em Novembro do corrente ano, a primeira pedra da Casa Ronald McDonald do
Porto. Esta será uma Casa para apoio às famílias e suas crianças em tratamento no Hospital de S.João,
em tudo semelhante à já existente em Lisboa de que falamos no presente trabalho.
Ainda no que concerne às questões de responsabilidade social, a Fundação Ronald McDonald ofereceu
recentemente, um equipamento de rastreio auditivo ao Hospital de D. Estefânia.
Estas e outras novas acções permitem à empresa continuar a desenvolver actividades que seguem os
princípios criados e defendidos pelo seu fundador.
4. CONCLUSÕES
Qualquer que seja a iniciativa que vise fomentar mudanças de comportamento benéficas à sociedade ou
apoiar uma causa seja ela social, ecológica ou cultural, merece, à partida, reconhecimento da sociedade
em geral. Quando estas iniciativas se focalizam no bem-estar das crianças, geram uma maior
sensibilização de toda a comunidade, pois parafraseando Fernando Pessoa “O melhor do mundo são as
crianças”. Por todas as razões explanadas anteriormente, consideramos fulcral dar relevo a causas que
envolvem toda esta dimensão, sendo a Fundação Infantil Ronald McDonald um importante caso de
estudo, para a comunidade académica.
Ver as grandes marcas mundiais envolvidas em projectos de dimensão social, que vão muito para além
da perspectiva do lucro é sem dúvida bastante importante e merece ser destacado. Neste novo milénio,
as empresas terão de perceber que os consumidores estão mais informados e consciencializados e
percepcionam o papel das empresas muito para além da venda de bens e serviços.
Apoiar causas sociais poderá gerar às empresas um retorno social institucional incalculável, pois os
consumidores privilegiam empresas que investem em acções sociais.
Após um contacto mais próximo com a casa Ronald McDonald percebemos a sua importância, mas
ninguém melhor do que as pessoas que por circunstâncias da vida, foram moradores desta “casa longe
de casa” para testemunhar tal relevância:
“A nossa estadia foi excelente, como fomos recebidos estes longos dias de estadia (…) Têm tudo,
quartos lindos, 2 salas lindas, uma cozinha espectacular, uma lavandaria muito boa, um acolhimento
amoroso, carinhoso e muito mais (…) tornamo-nos como filhos da Casa Ronald McDonald. Gostaríamos
de agradecer por tudo o que fizeram por nós os três.” Família de S. Brás de Alportel
“Esta Casa, posso dizê-lo, foi a salvação da minha sanidade mental, pois foi o refúgio por algum tempo
dos dias, enquanto o meu filho esteve internado. Quando teve alta, embora não completamente
restabelecido, esta casa passou a ser o nosso lar, onde nos sentimos bem, principalmente porque
pudemos ter a nossa família reunida. Muito obrigado a todos as pessoas que tornaram possível a
construção e manutenção desta casa!” Mãe de Barcelos
“Não há palavras que cheguem…desde o conforto, ao apoio moral de quem é aqui acolhido. Bem-haja,
quem teve esta brilhante ideia! Apesar do motivo que me trouxe aqui (a doença da minha filha), só levo
boas recordações deste ambiente familiar que se criou neste cantinho. Quando vinha a chorar do
hospital havia sempre uma mão amiga que davam para levantar o moral! Vou divulgar este cantinho,
“casa” por onde passar…! Muito obrigada por tudo.” Família de Santiago do Cacém
“Esta “minha segunda casa” é para mim um conforto, aqui posso ter as minhas coisas pessoais com toda
a minha privacidade e ao mesmo tempo conviver com famílias que estão numa situação idêntica à
minha. O quarto e a casa de banho individuais proporcionam um “cantinho” pessoal e acolhedor, onde
depois de um dia cansativo passado num hospital, posso cuidar de mim e descansar um pouco para
renovar energias para o dia seguinte. Só posso agradecer toda a hospitalidade oferecida, a simpatia e as
condições maravilhosas que são colocadas ao meu dispor, e das outras famílias, nesta CASA.” Família de
Estremoz
BIBLIOGRAFIA:
Andreasen AR (1996) A Profits for Nonprofits: Find a Corporate Partner. Harvard Business Review 74(6):47-59
Barich K, Kotler P (1991) A framework for marketing image management. Sloan Management Review 32(2):94-104.
Bronn PS, Vrioni AB (2001) Corporate social responsibility and cause–related marketing: an overview. International Journal of
Advertising 20:207-222.
Brown TJ, Dacin PA (1997) The company and the product: corporate association and consumer product responses. Journal of
Marketing 61.
Kotler P, Andreasen, AR (1996) Strategic Marketing for Non Profit Organizations Management. New Jersey: Prentice Hall.
Meyer H (1999) When the cause is just. Journal of Business Strategy 20(6):27-32.
Mohr W, Harris KE (2001) Do consumers expect companies to be socially responsible? The impact of corporate social responsibility
on buying behavior. Journal of Consumer Affairs 35 (1):45-72.
Pringle H, Thompson M (2000) Marketing Social: Marketing para Causas Sociais e a Construção das Marcas. São Paulo: Makron
Books.
Shell A (1989) Cause related marketing: big risks, big potential. Public Relations Journal 45(7):8-13.
Varadarajan PR, Anil M (1988) Cause-Related Marketing: a coalignment of marketing strategy and corporate philanthropy. Journal
of Marketing 52(July):58-74.
WEBGRAFIA:
http://www.fundacaoronaldmcdonald.com/default.aspx. Consultada na data 27/10/2010
http://www.mcdonalds.pt. Consultada na data 02/11/2010
http://www.apcer.pt/arq/fich/McDonald_s_Forum_RSO.pdf. Consultada na data 02/11/2010.
FUNDACIÓN BBVA
Marta Herrero Rodriguez Tutores: Pablo Gutiérrez Rodríguez

Ione Ibarra Otsoa de Txintxetru
RESUMEN:
BBVA es una empresa la cual cubre las necesidades financieras de sus clientes, además de intervenir y
ofrecer productos no financieros, creando un futuro mejor para ellos y para el interés humano en
general.
BBVA para ello ha realizado una fundación que centra su actividad en el fomento de la investigación, en
la formación avanzada y en la difusión a la sociedad del conocimiento científico, prestando especial
atención al análisis de cuestiones emergentes en cinco áreas estratégicas: Medio Ambiente, Biomedicina
y Salud, Economía y Sociedad, Ciencias Básicas y Tecnología, y Cultura.
Los objetivos son fomentar la investigación hacia un bien público, preocupándose por las cuestiones
globales y desarrollar una actividad en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
ABSTRACT:
BBVA is a company which meets the needs of its customers, also to intervene and offer financial
products, creating a better future for themselves and human interest.
BBVA has made it a foundation that focuses on the promotion of research, advanced training and
dissemination of scientific knowledge society, paying particular attention to the analysis of emerging
issues in five strategic areas: Environment, Biomedicine and Health, Economy and Society, Basic Science
and Technology, and Culture.
The objectives are to promote research towards a public good, worrying about global issues and carry on
business in the new information technologies and communication.
1. INTRODUCCIÓN
La historia de BBVA es la historia de muchas personas que, desde mediados del siglo XIX, han formado
parte de entidades financieras que se han ido uniendo para ampliar su proyecto empresarial.
BBVA ha resumido su empresa en una frase, que muestra su forma de actuar “trabajamos por un futuro
mejor para las personas”. Por ello la empresa ha puesto en marcha un modelo de negocio con el que
cubre todas las necesidades financieras de sus clientes y en una visión aún más amplia: aspira a ofrecer
a sus clientes multitud de productos servicios no específicamente financieros que pueden serles útiles a
lo largo de su vida. El grupo se esfuerza, en establecer relaciones duraderas con los clientes, pero
también en crear un futuro mejor para sus grupos humanos de interés. Su aspiración es pasar de ser un
banco a ser una gran compañía de servicios, tanto financieros como no financieros. Como resultado de
este trabajo, BBVA se ha convertido en todo un referente mundial y en uno de los bancos más
reconocidos y premiados.
BBVA apuesta firmemente por el futuro y avanza adaptándose a las necesidades que impone un mercado
cada vez más global. Una historia de siglo y medio avala esta apuesta.
El comienzo
La historia de BBVA comienza en 1857, cuando la Junta de Comercio promueve la creación del Banco de
Bilbao como banco de emisión y descuento. En un primer momento obtuvo la facultad de emitir billetes
propios hasta 1878 que pierde dicha facultad y se reorganiza como banco de préstamos y descuento.
El Banco de Vizcaya se funda en 1901, realiza sus primeras operaciones en Bilbao y poco a poco se
extiende por todo el país. Además de su actividad como banco comercial y de depósitos, interviene en la
creación y desarrollo de una buena parte de la industria española.
En 1902 el Banco de Bilbao se fusiona con el Banco del Comercio, aunque ambas entidades mantienen
sus respectivas figuras jurídicas.
En 1909 se crea Caja Postal como entidad de derecho público, y empieza a prestar servicio en 1916 con
la emisión y administración de libretas de ahorro.
El Banco de Crédito Industrial (BCI) se forma en 1920, con la finalidad explícita de impulsar, mediante la
concesión de créditos a largo plazo, la instalación y consolidación industrial. El Banco de Bilbao y el
Banco de Vizcaya formaban parte de este consorcio.
En 1923 se crea el Servicio Nacional de Crédito Agrícola, dependiente del Ministerio de Agricultura, que
concede créditos a asociaciones agrícolas y ganaderas con la responsabilidad solidaria y mancomunada
de sus asociados.
Iniciativas públicas y privadas crean el Banco de Crédito Local (BCL) en 1925, como sociedad anónima,
con el objeto de financiar a entes locales y otras instituciones públicas.
En 1929 se crea el Banco Exterior (BEX), con las funciones de fomentar el comercio exterior, buscar
nuevos mercados para los productos nacionales y facilitar a las compañías españolas la canalización de
importaciones y exportaciones
La ampliación
En el entorno de desarrollo económico de la década de 1960, el Banco de Bilbao aumenta su dimensión

bancaria integrando otros bancos y comienza a crear un grupo financiero, mientras que el Banco de
Vizcaya continúa su crecimiento, se consolida como un banco universal moderno y va configurándose
como un importante grupo financiero. La flexibilización de las normas de apertura de oficinas le
permiten ampliar la red comercial.
En la década de 1980, el Banco de Bilbao basa su estrategia en alcanzar una mayor dimensión
El Banco de Vizcaya contribuye al reflotamiento de bancos afectados por la crisis económica y desarrolla
una política de fuerte crecimiento por adquisiciones que le lleva a formar un gran grupo bancario. La
operación más importante es la compra de Banca Catalana en 1984.
En 1988 se firma el acuerdo de fusión del Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya, para crear BBV.
Corporación Bancaria de España (CBE) se constituye en 1991 como sociedad estatal y entidad de crédito
con estatuto de banco. Argentaria inicia su historia con un modelo de banca federada, pero en 1998 se
integran Corporación Bancaria de España (ya privatizada vía OPVs), BEX (fusionado con BCI), BHE y Caja
Postal en un solo banco: Argentaria.
La integración BBVA
BBV y Argentaria anuncian su proyecto de fusión el 19 de octubre de 1999, con el objetivo de seguir
creando valor. Con su creación, BBVA adquiere un tamaño importante, fuerte solvencia patrimonial y
gran estructura financiera, una adecuada diversificación geográfica de los negocios y de los riesgos y,
como consecuencia de todo ello, un mayor potencial de crecimiento de beneficios.
El cliente dispone de una mayor red y una gama de productos más amplia, un acceso más fácil a los
nuevos canales y una fuerte presencia internacional. El empleado cuenta con más oportunidades para su
desarrollo profesional.
El proceso de integración recibe un fuerte impulso cuando, en enero de 2000, se adopta la marca única
BBVA, lo que permite generar en muy poco tiempo una imagen fuertemente posicionada en cuanto a
identidad propia y diferenciada. El proceso de integración de BBVA, desarrollado con rapidez y eficacia,
concluye en febrero de 2001.
El futuro
BBVA inicia una nueva etapa en 2002 dentro de la línea de continuidad estratégica, con clara orientación
al negocio y al cliente. Una etapa basada en tres conceptos el crecimiento rentable, la gestión de la
diversidad y la aportación de valor.
BBVA mira al futuro anticipándose en el tiempo, buscando relaciones duraderas con millones de clientes,
relaciones que cambiarán la forma de ver un banco y que generan la creación de valor a largo plazo, y
proponiendo un futuro mejor para la sociedad del nuevo milenio.
PRINCIPIOS Y OBJETIVOS
Principios
La Fundación BBVA es expresión de la vocación de responsabilidad social corporativa del Grupo BBVA y,
en particular, de su compromiso con la mejora de las sociedades en las que desarrolla su actividad
empresarial. Responsabilidad y compromiso que cuentan con una dilatada trayectoria de generación de
bienes públicos en el plano del conocimiento.
La Fundación centra su actividad en el fomento de la investigación, en la formación avanzada y en la

difusión a la sociedad del conocimiento científico, prestando especial atención al análisis de cuestiones
emergentes en cinco áreas estratégicas: Medio Ambiente, Biomedicina y Salud, Economía y Sociedad,
Ciencias Básicas y Tecnología, y Cultura. En estas áreas, la Fundación BBVA diseña, desarrolla y financia
proyectos de investigación; facilita la formación avanzada y especializada mediante becas, cursos,
seminarios y workshops; concede premios a investigadores y profesionales que hayan contribuido
significativamente al avance del conocimiento; y comunica y difunde dicho conocimiento mediante
publicaciones, debates y conferencias.
Los componentes fundamentales que apoyan la cultura de la Fundación son la objetividad de base
científica, la transparencia e independencia en la toma de decisiones, la innovación y el compromiso
con la excelencia, y la orientación hacia las cuestiones transversales y globales.
Objetivos
 La promoción del conocimiento, en las condiciones de la sociedad actual, es una de

las vías más eficaces para abordar los problemas que afectan a la misma
(medioambiente, desarrollo sostenible, salud, cambio demográfico, globalización,
integración social, e innovación al servicio de la ampliación de oportunidades para
toda la sociedad). La Fundación BBVA considera el conocimiento como punto de
partida para su operativa, porque es consciente de que una de las principales
barreras para solucionar estos problemas está en las carencias en la detección y
comprensión de sus causas.
 Crear espacios de encuentro entre los mundos de la investigación y el de la toma de

decisiones, tanto en el ámbito privado como en el público.
 Fomentar la investigación interdisciplinar sobre las cuestiones emergentes del siglo

XXI, que constituyen las preocupaciones y aspiraciones fundamentales de la sociedad
y que pueden marcar el curso del futuro.
 Comprometerse con la comunicación directa a la sociedad de todos los resultados de

la investigación y de los proyectos innovadores promovidos por la Fundación BBVA,
mediante una actitud proactiva y mediante la ampliación de los canales y espacios
de proyección de las actividades (tanto a través de publicaciones, como en el
espacio electrónico). De esta forma, los resultados generados por la investigación se
ponen a disposición de la colectividad como Bien Público.
 Vocación de ocuparse de las cuestiones globales -no limitadas geográficamente- a las

que se enfrenta la sociedad globalizada del cambio de siglo.
 Desarrollar un estilo de actividad sensible a las oportunidades abiertas por las

nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
ÁREAS:
Economía y Sociedad
Ciencias Básicas y Tecnología
Cultura
Biomedicina y Salud
A continuación, profundizaremos en el área de biomedicina y salud.
BIOMEDICINA Y SALUD:
La fundación BBVA referido a la biomedicina y salud, reparte premios, subvenciona investigaciones y

conferencias, y publican libros de la editorial fundación BBVA.
Dentro de cada subárea comentaremos los ejemplos mas interesantes y llamativos.
PREMIOS
‐ Premio Fundación BBVA Fronteras del Conocimiento en Biomedicina 2009
El Prof. Robert J. Lefkowitz (Nueva York, 1943) ha sido galardonado con el Premio Fundación
BBVA Fronteras del Conocimiento en Biomedicina 2009 por identificar los receptores sobre los que
actúan la mitad de los fármacos actuales. Sus investigaciones han permitido desarrollar tratamientos
para enfermedades neurológicas, cardiológicas, y para la diabetes.
INVESTIGACIÓN
Cátedra Fundación BBVA de Biomedicina:
‐ Investigación sobre neurobiología de la retina
La Fundación BBVA ha concedido una de sus Cátedras de Biomedicina a la Fundación de Investigación

Oftalmológica -con sede en el Instituto Oftalmológico Fernández-Vega de Oviedo- para poner en marcha
una línea de investigación en neurobiología de la retina. El objetivo del programa, que estará dirigido
por el catedrático de la Universidad de Oxford Neville Osborne, es crear un laboratorio de investigación
dotado de herramientas de biología celular y molecular para estudiar las patologías de la retina, que se
encuentran entre las principales causad de ceguera en los países desarrollados.
‐ Investigación sobre semántica y alzheimer
Herminia Peraita, catedrática de Psicología Básica de la UNED, ha dirigido una investigación, financiada
y publicada por la Fundación BBVA, que investiga la relación entre algunos aspectos de la semántica del
lenguaje y la posible detección de deterioro categorial en la enfermedad de Alzheimer y otras
demencias.
Esquema que muestra cómo se desintegran los microtúbulos en la enfermedad de Alzheimer

(Cortesía de Alzheimer´s Disease Education and Referral Center, a service of the National Institute on
Aging)
Por su valor predictivo y diagnóstico, el Corpus lingüístico de definiciones de categorías semánticas de

personas mayores sanas y con la enfermedad de Alzheimer. Una investigación transcultural hispano-
argentina no sólo constituye una herramienta de trabajo para todo investigador o profesional implicado
en el estudio de la tercera edad sana y patológica –geriatras, psiquiatras, neurólogos, neuropsicólogos
o trabajadores sociales–, sino que puede tener un gran interés teórico para todo el ámbito de la Ciencia
y Neurociencia Cognitiva: psicolingüistas, lingüistas y para la lingüística computacional e Inteligencia
Artificial.
El presente estudio, cuyos datos se encuentran de modo íntegro en www.uned.es/investigacion-

corpuslinguistico, se diseñó a partir de la obtención de definiciones de categorías semánticas y sus
atributos o rasgos semánticos correspondientes, procedentes de personas de la tercera edad. En total
participaron en este estudio 212 personas: 107, sin problemas de salud, y 105, enfermos de Alzheimer.
La edad de los participantes está comprendida entre los 55 y los 93 años, y todos eran procedentes, a su
vez, de dos contextos hispanohablantes diferentes (España y Argentina).
Una de las primeras funciones que se ve afectada en las personas que desarrollan Alzheimer es el
sistema léxico. Es decir, se presenta una dificultad en el acceso a determinadas palabras de nuestro
“diccionario mental”, a veces muy comunes. Incluso cuando la persona, en una fase leve de la
enfermedad habla y se expresa con bastante fluidez, la dificultad para encontrar determinadas palabras
hace que su lenguaje resulte muy entrecortado. Así, la media de palabras producidas por unidad de
tiempo (un minuto, por ejemplo) está muy por debajo de la media para esa edad. Los neurólogos
incorporan ya en las entrevistas clínicas, cuando sospechan un posible deterioro cognitivo, determinadas
pruebas, muy sencillas, pero diagnósticas, de lenguaje.
La hipótesis de partida de este trabajo es que en los enfermos de Alzheimer, las definiciones de
categorías, tanto las referidas a seres vivos (animales, plantas, etc.) como a seres no vivos
(herramientas, vehículos, ropa, etc.), se van deteriorando de un modo evidente en etapas tempranas de
la enfermedad, al irse deteriorando también los conceptos que subyacen a estas categorías. Asimismo,
se ha observado también que el deterioro se produce con una cierta gradualidad. Los conceptos, o su
expresión lingüística, no de pierden “de golpe”, según indica la Dra. Peraita, sino que la estructura de
atributos que le sirve de soporte, se va perdiendo.
Una hipótesis adicional con la que se ha trabajado es que estos dos tipos de categorías semánticas no se
deterioran con el mismo ritmo y de la misma manera, sino que se pierden antes las categorías de seres
vivos. Esta hipótesis es objeto de interesantes debates en el entorno científico desde hace más de dos
décadas, aunque no referida sólo a enfermos de Alzheimer, sino también a otros tipos de patologías
neurodegenerativas.
El listado de definiciones se recogió en el marco de una investigación dirigida por la Dra. Peraita en los
últimos años de la década de los 90. Previamente se contactó con los servicios de Neurología de varios
hospitales de la Comunidad de Madrid y con centros de mayores para la obtención de la muestra de
control.
Hoy en día, en España, cerca de 650.000 personas padecen Alzheimer; y en el mundo, se calcula que 35
millones de personas sufren la enfermedad. Es la causa de dependencia y mortalidad más frecuente en
las personas mayores. Actualmente, la investigación para el diagnóstico precoz de esta enfermedad
está, sobre todo, ligada a la genética y a la biología molecular, pero eso no es óbice para que se siga
investigando desde muchos frentes sobre los posibles marcadores de la misma.
ESTUDIO
Este trabajo utiliza herramientas de análisis económico para indagar en las causas de la feminización de
las profesiones sanitarias, recurriendo a fuentes poco utilizadas en el sector, como la Encuesta de
Población Activa, las Encuestas de Estructura Salarial y la Muestra Continua de Vidas Laborales.
Convenio de colaboración con el CNIO
‐ Programa de investigación en Biología del Cáncer
La Fundación BBVA ha firmado un convenio de colaboración con el CNIO que permitirá la incorporación
de 60 científicos a un nuevo programa de investigación sobre Biología Celular del Cáncer dedicado al
estudio del crecimiento tumoral en órganos y tejidos.
La Fundación BBVA y el Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO) han firmado un convenio
de colaboración para poner en marcha un Programa de Biología Celular del Cáncer que dirigirá el
investigador Erwin Wagner. La aportación inicial de la Fundación BBVA, que asciende a 2,5 millones de
euros, se destinará a la financiación durante los próximos cinco años de seis nuevos grupos de
investigación, lo que supone la incorporación de un total de 60 investigadores nacionales e
internacionales.
El Programa de Biología Celular del Cáncer Fundación BBVA-CNIO constituye un nexo de unión
indispensable entre la investigación básica y la aplicada, y es fundamental para lograr la cohesión del
CNIO como centro integral de investigación del cáncer y también para la próxima puesta en marcha del
Programa de Investigación Clínica.
La dirección del Programa de Biología Celular del Cáncer recae sobre el investigador austríaco Erwin
Wagner, pionero en la generación de animales transgénicos, que dirigirá un grupo dedicado a Genes,
Desarrollo y Enfermedad. El nuevo programa centrará su trabajo en la comprensión del crecimiento
tumoral en diferentes órganos y tejidos, estudiando todos los aspectos posibles en lo referente a las
células madre tumorales, a las interacciones del tumor con las células huésped, así como el papel de la
angiogénesis y el metabolismo celular en su aspecto genético y bioquímico, tanto en modelos animales
como en células humanas.
También continuará el estudio de la función que desempeñan los marcadores tumorales en el desarrollo
normal del organismo y en el cáncer, así como en otras enfermedades. De este modo se podrán abrir
nuevas vías para la generación de nuevos y más eficaces métodos diagnósticos de aplicación clínica, así
como para la obtención de nuevos tratamientos que luego se probarán en pacientes oncológicos dentro
del Programa de Investigación Clínica que el CNIO pondrá en marcha en los próximos meses.
ERWIN WAGNER
Antes de su llegada al CNIO, Erwin Wagner fue subdirector del Instituto de Patología Molecular de Viena,
uno de los centros de mayor prestigio cientifico en Europa. Es catedrático en la Universidad de Viena y
autor de más 250 trabajos originales de investigación publicados en las revistas de mayor prestigio
internacional como Nature, Cell y Science.
En los últimos 15 años sus contribuciones científicas más significativas se refieren al análisis de la
función de los genes en mamíferos, incluidos las familias de factores de transcripción Fos y Jun, que se
encuentran a menudo activados como oncogenes. El modelo de estudio que ha desarrollado se basa en la
identificación de las funciones fisiológicas de estas familias de factores de transcripción y en el
desarrollo de una variedad de aproximaciones de modelos animales que completan el análisis de
complejos factores biológicos relacionados con el cáncer.
Asimismo, ha investigado sobre la inestabilidad genética y la señalización del factor de crecimiento en la

formación de los vasos sanguíneos y en el desarrollo epitelial, procesos capitales en la progresión
tumoral. También ha realizado otras importantes aportaciones que han definido la participación de los
factores de transcripción Fos y Jun anteriormente mencionados en el desarrollo óseo, hepático,
cardíaco, dermatológico, hematopoyético y neuronal.
Wagner ha desarrollado su actividad científica en Berlín, Filadelfia, Heidelberg y Viena, y sus trabajos
sobre biología del desarrollo son los segundos más citados de Europa en el periodo 1999-2005. Ha
recibido el Premio Max Plank, la Medalla de Oro de la EMBO, el Premio Wittgenstein y el Premio
Brupbacher a la Investigación en Cáncer.
Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovación, y Francisco González, presidente de la Fundación

BBVA, se estrechan la mano en presencia de Carlos Martínez, secretario de Estado de Investigación, tras
la firma del convenio de colaboración entre la Fundación BBVA y el CNIO para poner en marcha un
Programa de Investigación sobre Biología Celular del Cáncer.
CONFERENCIAS
Conferencias Barcelona BioMed
Las Conferencias Barcelona BioMed son una iniciativa del Instituto de Investigación Biomédica
(IRB) y la Fundación BBVA consistente en reunir a especialistas de prestigio internacional para debatir
sobre cuestiones prioritarias en el ámbito de la biomedicina. En estas conferencias, algunos de los
investigadores más destacados del mundo se reúnen con un número limitado de participantes
seleccionados en base a su experiencia científica.
PUBLICACIONES
‐ El Libro de la salud cardiovascular del Hospital Clínico San Carlos y la Fundación BBVA
La Fundación BBVA y el Hospital Clínico San Carlos ofrecen al ciudadano una obra sin precedentes en el
mundo editorial, que combina información rigurosa, lenguaje inteligible y una cuidada presentación
gráfica. En ella noventa y dos profesionales de reconocido prestigio desglosan los fundamentos
científicos y médicos del conocimiento más actual sobre el corazón y sus patologías.
En esta obra, editada por la Fundación BBVA y el Hospital Clínico San Carlos, un centenar de prestigiosos
profesionales exponen en un lenguaje accesible el conocimiento más actual sobre el corazón y sus
patologías y responden a las dudas de los ciudadanos sobre salud cardiovascular.
En la misma página web de la fundación BBVA podemos acceder a la versión electrónica del libro
http://www.fbbva.es/TLFU/microsites/salud_cardio/fbbva_libroCorazon_pres.html
Cuestión 1. ¿Cuál es el verdadero interés del BBVA al crear esta fundación?
Tal y como expresa el jurista Miguel Roca “La actividad de las fundaciones es otra forma de pagar
impuestos” y viene a decir que existe un diferente trato fiscal entre las empresas, que pagan del orden
del 30% de sus ingresos a Hacienda, y las fundaciones, que como mucho pagan el 10% en el impuesto
sobre sociedades. El ahorro fiscal que suponen estas actividades (siempre dentro de la legalidad)
contrarresta los efectos que actualmente está provocando la crisis económica en nuestras finanzas.
Además de ello, la imagen solidaria y comprometida que creará la empresa de cara al público será una
gran herramienta de publicidad (marketing).
Sin embargo los grandes beneficiarios de esta fundación serán las personas, la fundación permite la
colaboración en diversas áreas como: Medio Ambiente, Biomedicina y Salud, Economía y Sociedad,
Ciencias Básicas y Tecnología, y Cultura.
Contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de las personas como fin último.
Cuestión 2. ¿Le compensa a BBVA realizar este proyecto?
Es cierto que la buena imagen otorga la creación de una fundación puede actuar como reclamo ante el
público. Crear una perspectiva de interés en el progreso y sobre todo de solvencia es vital en estos
tiempos, muchos clientes se verán atraídos por estas ideas creyendo su dinero más seguro.
Cuestión 3. ¿Les interesa a futuros clientes la fundación creada por BBVA?
Los futuros clientes si tienen beneficios ya que la fundación crea una imagen de marca, una
corporativizad solida, y eso hace q muchos más clientes confíen en la entidad y por lo tanto tenga mayor
solvencia (menos riesgo de crisis financiera o crack) por lo tanto beneficia al cliente real y al potencial.
4. CONCLUSIONES
Reconocemos a esta fundación creada por BBVA con una obra socialmente positiva ya que cubre las
necesidades financieras interviene y ofrece productos no financieros, creando un futuro mejor para ellos
y para el interés humano en general.
Además de obtener beneficios a costa de la publicidad creada, ofrece subvenciones en diferentes

aspectos como: Medio Ambiente, Biomedicina y Salud, Economía y Sociedad, Ciencias Básicas y
Tecnología, y Cultural, y ayuda a los clientes pertenecientes a esta fundación a publicitarse ellos mismos
en lso aspectos en los cuales se hayan especializado.
Por otro lado mayor parte de la publicidad que realiza BBVA podría ir dirigida a las obras que se recogen
en la fundación para la sensibilización de la sociedad. Aunque si se da un apoyo a los jóvenes que
apuestan por un futuro optimista como se hizo hace algunos años con la campaña “Adelante”.
Entre las diversas campañas que realiza BBVA nos hemos involucrado en el área de biomedicina y salud,
ya que nuestros estudios se centran en las ciencias biológicas y nos interesan muchos de los campos
trabajados.
Así pues, la aportación ofrecida por el banco BBVA tiene un gran interés social ayudando y ofreciendo a
las personas un futuro mejor. Estas acciones no solo contribuyen en las personas que reciben este tipo
de subvenciones sino también benefician en un ámbito mas amplio como puede ser la investigación
sobre semántica y alzhéimer.
BIBLIOGRAFÍA:
Ribera F. El sello de la excelencia. Empresas emprendedoras dirigentes, (ciudad). (año). pp 103-113
WEBGRAFíA:
BBVA (2010): página web oficial de la empresa. http://www.fbbva.es. Consultada a fecha 24/10/2010.
Corpus lingüístico de definiciones de categorías semánticas de personas mayores sanas y con la enfermedad de Alzheimer. Página
de la universidad UNED. http://www.uned.es/investigacion-corpuslinguistico/. Consultada a fecha 3/11/2010
FUNDACIÓN FCBARCELONA
Eduardo Álvarez Iglesias Tutor: Pablo Gutiérrez Rodríguez

Manuel Blanco Fernández
Sergio Callejo Falagán Universidad de León (España)
Cristian Jimeno Muñoz
RESUMEN:
Barcelona, sede de uno de los clubs de fútbol más grandes del mundo y, a su vez, epicentro de una de
las instituciones que mejor ha utilizado el deporte como herramienta en su lucha por la consecución de
los grandes objetivos del ser humano: la erradicación del hambre y la integración social.
La FUNDACIÓN FCBARCELONA actúa en el marco de la responsabilidad social convirtiéndose en el alma

del club y, al mismo tiempo, transmitiendo los valores de la marca 'Més que un club' a través de las
obras solidarias de la Fundación.
A través de sus acciones la institución lucha contra la pobreza extrema y las enfermedades, fomenta los
valores del deporte, la cultura y el civismo entre los niños e integra socialmente a las personas
discapacitadas; sin olvidarse de los suyos fomentando el deporte base y la formación académica de los
futuros jugadores así como prestando asistencia a los jugadores más veteranos.
ABSTRACT:
Barcelona, headquarters of one of the bigger clubs of football of the world and, in turn, the epicenter of
one of the institutions best sport has been used as a tool in their struggle for achieving the major goals
of human beings: the eradication hunger and social integration.
FOUNDATION FCBARCELONA acts within the framework of social responsibility became the soul of the
club and at the same time, transmitting the values of the brand 'Més que un club' through solidarity work
of the Foundation.
Through their actions the institution fight against extreme poverty and disease, promotes the values of
sport, culture and citizenship among children and integrate disabled people socially, without forgetting
his own base by encouraging sport and training academic future players as well as providing assistance
to older players.
1. INTRODUCCIÓN:
La FUNDACIÓN FCBARCELONA no se entendería sin el sentimiento 'Més que un club' ni este se hubiese
expandido a nivel global de no haber estado ligado al FC Barcelona como modelo de responsabilidad
social, cultural y formativa.
México, Senegal, Ecuador, Brasil, Santa Coloma, India, Nepal, Barcelona, Marruecos, Mali, Burkina Faso,
Angola, Ruanda, Malawi, Swazilandia… El campo de actuación de la FUNDACIÓN FCBARCELONA abarca un
importante número de países entre los que se encuentran los más desfavorecidos del globo en los que,
aprovechando el sentimiento deportivo, desarrolla sus labores solidarias.
'Somos el club de los niños en el mundo y actuamos en consonancia con esta idea' apuntaba Joan
Laporta, ex presidente de la Fundación, aludiendo a la meta final de la institución. Bajo esta premisa los
objetivos específicos por y para los que esta existe son diversos pero a la vez ambiciosos.
A partir de la idea del fortalecimiento y la internacionalización de la marca 'Més que un club' se intenta
fomentar la identidad del club al tiempo que se incrementa el número de seguidores a lo largo y ancho
del mundo. Las actuaciones de la Fundación se vertebran en tres pilares esenciales:
 Social solidario
 Institucional
 Formación y asistencia
Según aparece recogido en los estatutos y posteriores documentos de la Fundación, los objetivos
generales a conseguir son:
 Promover la proyección social del FC Barcelona.
 Contribuir, en la medida de lo posible, en proyectos de investigación y estudios sobre problemática

social, económica, cultural y deportiva.
 Impulsar la realización de actividades relacionadas con los principios y objetivos de la cooperación

internacional para el desarrollo.
 Realizar acciones para la lucha contra la pobreza, el hambre y las enfermedades que afecten, sobre
todo, a los más pequeños.
 Fomentar los valores del deporte –respeto, compañerismo, tolerancia…- entre los niños.
 Favorecer la integración social de personas discapacitadas, inmigrantes y, en general, colectivos en

riesgo de exclusión social.
 Contribuir al fomento de la cultura y de los valores del civismo.
 Apoyar al deporte base así como la formación académica de los deportistas de la institución y
prestación de asistencia a los jugadores más veteranos.
Para el logro de los mencionados objetivos, la Fundación lleva a cabo diversas actuaciones, donde las
más importantes radican en los XICS, JES, EIC y Programas de colaboración con las Naciones Unidas:
 XICS (Red Internacional de Centros Solidarios): Proyecto estrella de la Fundación en el que se

edifican infraestructuras y se da apoyo psicosocial a los niños y jóvenes más vulnerables del mundo,
establecidos en lugares que van desde Santa Coloma de Gramenet hasta India.
 JES (Jornadas de Deporte Solidario): Proyecto dirigido a niños y jóvenes en riesgo de exclusión
social asociados en muchas ocasiones a pobreza, hambre o marginación social. Consiste en la
formación de educadores y profesionales que trabajan con los niños. Sus ámbitos de actuación se
extienden principalmente en Santa Coloma de Gramenet.
 EIC (Deporte y Ciudadanía): Tienen como principal objetivo potenciar los valores cívicos del deporte
mediante herramientas online y clases formativas entre las cuales se encuentra la campaña 'JUGA-
LA!', 'HACEMOS EQUIPO, HACEMOS CIUDAD', 'TOT COLORS' y 'UN SUEÑO POR UN REGALO'.
 Programas de colaboración con Naciones Unidas: con el objetivo de llegar a los más necesitados y
de internacionalizar tanto la línea de actuación de la Fundación como la propia marca 'Més', en el
año 2006 la Fundación firmó diversas alianzas con la ONU a través de UNESCO, UNICEF y ACNUR,
además de adherirse al proyecto de los 'Objetivos del Desarrollo del Milenio'.
Todo esto ha sido posible gracias a que en el verano de 1994, se fundó la FUNDACIÓN FCBARCELONA
como una institución ligada al club siendo presidente Josep Lluís Núñez. En su primera etapa se nutría
de las aportaciones de socios, simpatizantes del Barça y principales empresas del país, integradas como
miembros de honor, protectores o simples colaboradores.
En el año 2006, coincidiendo con la adhesión internacional de la Fundación a las Naciones Unidas se
abrió una segunda etapa en la que se consiguió que la propia Fundación se haya convertido en la
identidad social y 'alma del club' llegando incluso a portar el logo de UNICEF en las camisetas del equipo.
En esta línea cabe destacar la adhesión de la Fundación a los Objetivos de Desarrollo del Milenio que ha
sido, sin duda, uno de los pasos más importantes que se han dado para dar a conocer al conjunto de la
sociedad su espíritu filántropo.
Con la nueva Junta Directiva la profesionalización de la Fundación se antoja como un paso primordial
para conseguir una mayor eficacia en el logro de sus objetivos. Para ello se pretende redefinir el modelo
y elaborar un plan estratégico cuyas recomendaciones multipliquen la proyección de la Fundación en el
mundo dotándola de especialistas en comunicación y solidaridad.
Figura 1. Spot de la Campaña 'El fútbol es importante, su educación lo es aún más'.
Fuente: [http://www.contrapunto.es/#/home/98/grafica/2/fundacio_barca_/escudo_1/], a fecha 12/11/2010.

2.1.La RSC en el fútbol global:
'Hambre: la incapacidad del ser humano; hasta que no resolvamos esto no vamos a ninguna parte'
1
(Guardiola, 2008) . Esta resumida pero clara sentencia, es solo una muestra de lo que, para la entidad
blaugrana, importa la obra social llevada a cabo desde su Fundación.
2
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un modelo estratégico de negocio en la economía
global. Entre todas las entidades que han apostado por la RSC como estrategia de negocio se encuentra
el Futbol Club Barcelona, a través de su Fundación, FUNDACIÓN FCBARCELONA, creada en el verano de
1994 por y para promover un modelo social emblemático a través del desarrollo de actuaciones
solidarias, culturales y formativas, que consoliden la marca 'Més que un club'.
La FUNDACIÓN FCBARCELONA, como institución, parte de la idea de transformar los recursos económicos
del club deportivo en recursos sociales tangibles para las personas más necesitadas en el mundo. Destina
1.366.307 € (el 27% del gasto total) a programas de solidaridad y cooperación, 339.603 € (el 7% del
gasto) a cultura y desarrollo y 671.371 € (el 13% del gasto) a formación y deporte base.
La obtención de fondos para financiar los proyectos tiene su origen en el FC Barcelona, que aporta
3.002.876 € (48,5%), así como la suma de capitales procedentes de instituciones privadas: 2.288.135 €
3
(41%) e instituciones públicas: 255.189 € (5%) .
La constante tendencia hacia la globalización de los mercados, obliga en cualquier caso a

internacionalizarse en la llamada Responsabilidad Social Corporativa, adaptándose a la situación global
del fútbol y el deporte en general.
2.2. Colaboraciones con la ONU:
La obra de la Fundación, dirigida a utilizar el deporte como eje vertebrador de cara al fomento y
proyección de una sociedad cívica y responsable, no hubiera adquirido una dimensión internacional, ni
llegado a tanta población, de no haber establecido alianzas y convenios de colaboración con
organizaciones dependientes de Naciones Unidas y con otras entidades y fundaciones de carácter social
que desarrollan RSC como estrategia de negocio.
Los programas de colaboración firmados en los últimos cuatro años son una muestra del gran
compromiso social sobre el que la Fundación quiere trabajar. Ya no solo pretende configurarse como una
institución con RSC, sino que, al adherirse a diversas organizaciones de Naciones Unidas, quiere ser una
entidad social de proyección internacional, llegando a prestar ayuda a más personas de las que por sí
sola la Fundación pudiera amparar.
Por otro lado, el hecho de contar con programas de colaboración con organizaciones internacionales a
las que están adscritas más de cincuenta países, servirá de plataforma para potenciar y consolidar el
concepto 'Més que un club'en el mundo, dotando al club de un impulso, si cabe, más global. Durante la
gira norteamericana, la Fundación inició el programa 'Més que un club: un chut contra la malaria' en
colaboración con 'Malaria No More' y AYSO (American Youth Soccer Organization). Esto permitió recaudar
fondos en eventos deportivos y apoyar la luchar contra la enfermedad.
En cada uno de los acuerdos se plasman unos objetivos particulares y diferenciados de los demás, no
queriendo centrarse en una actividad en concreto, sino en varias, para tener un mayor campo de
actuación y llegar a un mayor número de personas.
1
Entrevista de La Sexta a Guardiola. Fuente: [http://www.youtube.com/watch?v=IKScWrn774I, a fecha 2008].
2
La responsabilidad social corporativa (RSC) también denominada responsabilidad social de la empresa (RSE), es un término que
hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se
derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos. Fuente: [Universidad Nebrija, a fecha 2007].
3
Informe de Auditoría de cuentas anuales abreviadas Fundació Futbol Club Barcelona. Fuente: [Deloitte, a fecha 2009].
Uno de los símbolos de estos proyectos radica en la fuerza del himno del FC Barcelona, de donde se
extrae un fragmento del mismo para potenciarlos: el 'tots units fem força' es el alma de su carácter
social. Las actividades que se derivan de cada uno de ellos se realizaran a través de los proyectos XICS,
JES y 'Juga-la' como activos principales. Las alianzascon organizaciones e instituciones son:
 UNESCO: El acuerdo firmado con dicha organización tiene como primordiales objetivos la lucha
contra el racismo y la violencia en el deporte, así como promover valores éticos en el deporte en su
lucha contra el dopaje. Por otra parte, se han realizado diversas actividades de alfabetización y
educación de jóvenes, organizando conjuntamente el Día de la Alfabetización. Asimismo, se
potenciara la formación de deporte como elemento de integración social y superación. El gasto que
la Fundación dedica a los proyectos con esta institución es 181.767 € (el 4% del gasto total).Todas
las actividades derivadas de este programa se realizan a través de programas XICS y JES.
 JOVENES CONTRA EL RACISMO: Parte de un programa conjunto de la FUNDACIÓN FCBARCELONA, la

UNESCO y el Parlamento Europeo, en el que jóvenes europeos debatirán y compartirán foros sobre
este problema social e intentaran asimismo aportar soluciones para erradicarlo. Es tal el
compromiso con este proyecto que los jugadores del primer equipo de futbol de la entidad se
implican, como demuestra el capitán del club para el que 'El racismo es el contrincante al que
todos los jugadores de futbol nos gustaría ganar por goleada'.
De forma complementaria, la Fundación ha firmado un acuerdo con la 'Fundación Lilian Thuram –

Educación contra el racismo' durante tres años con el objetivo de luchar contra la discriminación
racial 4 .
 UNHCR/ACNUR: Un programa del año 2008 con valor de tres años, prorrogables. En él se acuerda
promover iniciativas a favor de los refugiados, con especial atención a los niños en esa situación,
teniendo el deporte como herramienta educativa y de inclusión social. La ACNUR es el Alto
Comisionado de las Naciones Unidas para los refugiados y ha recibido dos Premios Nobel de la Paz y
el Premio Príncipe de Asturias 2001. Con este proyecto se comprometen a fomentar la paz, el
desarrollo y la seguridad. La Fundación apoya estos proyectos destinando 767.080 € (15% del gasto
total). Las principales regiones de protección de refugiados del acuerdo son:
o Ruanda: Se protegen a los refugiados de la República Democrática del Congo y de Burundi,

mejorando instalaciones en los campos de acogida.
o Nepal: Proporcionando asistencia legal, acogida y soluciones duraderas.
o Ecuador: Se trata de proteger y asistir a las víctimas del conflicto colombiano.
 UNICEF: Convenio de colaboración firmado en el año 2006 por el que el club se compromete a poner
el logo de UNICEF en las camisetas de sus equipos de futbol. De forma añadida, la alianza comporta
una contribución, por parte del FC Barcelona de 1,5 millones de euros anuales (30% del gasto total
de la Fundación) con una duración de 5 años, para llevar a la práctica proyectos de gran
envergadura.
La base del acuerdo radica en apoyar proyectos en favor de la lucha contra el sida. Uno de las
campañas más importantes es 'El SIDA también es cosa de niños', para la que la FUNDACIÓN
FCBARCELONA y UNICEF, con motivo del Día Mundial contra el SIDA, tratan de sensibilizar a la
población sobre el problema del SIDA infantil en los países en vías en desarrollo 5 .
En la misma, se pone en marcha un anuncio con el osito de peluche Dubu, y varios spot publicitarios
grabados por los jugadores del FC Barcelona, que han causado un gran impacto entre la población.
El objetivo básico de esta campaña es que los más pequeños aprendan, jugando, como afecta el
4
'Educación Contra el Racismo'. Fuente: [Fundación Lilian Thuram, a fecha 2008].
5
Cerca de 300.000 niños mueren cada año a causa de enfermedades relacionadas con el SIDA Fuente: [UNICEF, a fecha 2007].
SIDA a niños y jóvenes afectados en aquellos países. Esta alianza tan importante se ha puesto en
práctica, entre otros, en Malawi, Swazilandia y Angola.
2.3. XICS, JES, Deporte y Ciudadanía:
Los XICS –Red Internacional de Centros Solidarios- extienden su ámbito de actuación a lo largo de la
práctica totalidad d la geografía mundial. Llegan a los países más desfavorecidos e injustamente
abandonados a su suerte. Allí donde apenas llega la ayuda de organismos internacionales, donde ni
siquiera eran conscientes, antes de la llegada de la FUNDACIÓN FCBARCELONA, de que el fútbol remueve
conciencias y ayuda a salir de situaciones verdaderamente dramáticas.
 En Santa Coloma de Gramenet el trabajo ha ido encaminado a reorganizar los patrones familiares
de familias desestructuradas así como a la realización de actividades lúdico-sociales como la
6
realización de un teatro dirigido a la integración social de los jóvenes más problemáticos .
 En Ecuador, ubicados en una zona geográfica aislada y proclive a catástrofes naturales, han
conseguido, mediante la impartición de clases de refuerzo escolar, deporte, informática y
formación profesional una creciente ausencia de niños y niñas en las inseguras calles del lugar en
que se encuentra el centro.
 En Brasil, enmarcados en una economía en la que la mano de obra infantil está aceptada
socialmente, los trabajos han ido dirigidos al cambio de mentalidad local. Para ello se han
organizado actividades recreativas y deportivas que han contribuido a que la situación haya
mejorado notablemente.
 En México la FUNDACIÓN FCBARCELONA ha colaborado estrechamente con la 'FUNDACIÓN RAFA

MÁRQUEZ FÚTBOL Y CORAZÓN'. De dicha colaboración se ha conseguido impartir clases de refuerzo
educativo así como resolver problemas sanitarios serios entre los niños y niñas del entorno de
actuación del centro.
 En India los trabajos se han dedicado principalmente al apoyo extraescolar, refuerzo de la dieta
alimenticia y fomento de la integración con encuentros sociales entre diferentes castas de la
7
estructura social india .
 En Marruecos también se han dedicado jornadas de sensibilización sanitaria y medioambiental a

personas de entre 16 y 45 años. Asimismo se han reforzado los programas de apoyo escolar para
reducir el absentismo en las escuelas y se ha promocionado la práctica del deporte y el
asociacionismo local como medio de vertebración social.
 En Senegal, situados en un entorno en el que las enfermedades como el SIDA o la malaria están
gravemente extendidos, la Fundación ha desarrollado talleres de formación profesional y, al mismo
tiempo, se han impartido cursos de alfabetización y deporte.
 En Mali las acciones se han centrado en tres ámbitos: refuerzo escolar para los más pequeños,
programas de reingreso para quienes abandonaron la escuela y formación profesional para mayores
impartida por los artesanos locales en una clara muestra de empuje por la economía local.
 En Burkina Faso se ha apostado por la equidad de género y por la erradicación de la vulnerabilidad

social de los más pequeños. Si bien es cierto que la construcción del centro todavía no está
concluida, ya se han practicado actividades deportivas y socioculturales como canto y teatro.
 En Malawi clases de alfabetización, refuerzo escolar y actividades lúdicas.
Las Jornadas de Deporte Solidario –JES,por sus siglas en catalán- es uno de los pilares básicos de acción
de la Fundación. El proyecto consiste en la impartición de cursos para profesionales del ámbito de la
6
Santa Coloma: El 25% de los adolescentes de Santa Coloma de Gramanet sufre fracaso escolar y abandona los estudios. Fuente:
[Ayuntamiento de Santa Coloma de Gramanet, a fecha 2005].
7
India: Solo un 30% de la población tiene acceso a la asistencia sanitaria continuada. La mortalidad infantil en la India es e un 43%
siendo superior en las niñas. Fuente: [Ultimo Censo Oficial de la India, a fecha 2001].
educación y la integración social en los que se explica el papel del deporte como herramienta capital en
la lucha contra la marginación y la exclusión sociales.
 JES Santa Coloma de Gramenet se impartieron sesiones teóricas gratuitas a cargo del ex-jugador
Julio Alberto Moreno acerca de la utilización del deporte como potente herramienta contra la
exclusión social de los más vulnerables. Asimismo se decidió externalizar estos cursos a centros
educativos ajenos a la Fundación.
 JES Barcelona en el que las sesiones teóricas fueron impartidas por expertos en problemática social
y se planteó la utilización del deporte como fomento de la multiculturalidad e igualdad de género.
Para finalizar se llevaron a cabo actividades deportivas para niños y niñas a partir de los cuatro
años.
Cabe destacar que el 95% de la financiación de los XICS y los JES es externa al igual que un gran
porcentaje de aportación a las Naciones Unidas, el resto de proyectos de formación y deporte se
financian con aportaciones del club y donaciones.
Por otra parte también hay que destacar la contribución de otras entidades y organismos entre los que
destacan NIKE, Obra social La Caixa, AECID, ACCD (Agencia Catalana de Cooperación y Desarrollo),
Etisalat y Fundación Iberstar.
Las campañas de Deporte y Ciudadanía tienen como objetivo potenciar los valores asociados al deporte
mediante recursos electrónicos dirigidos a educadores de centros de educación secundaria. También
disfrutan de estas iniciativas los profesionales de clubs deportivos.
Por otra parte el proyecto fomenta la cultura y la ciencia con la convocatoria de premios e
investigaciones respectivamente.Entre las acciones que se enmarcan en este programa, a las que la
Fundacióndedica 188.959 € (el 4% del gasto total),encontramos:
 JUGA-LA!: Página web encaminada a favorecer la participación de los niños y niñas en actividades
deportivas. También recoge experiencias de educadores a disposición de los usuarios del portal
electrónico que en tan solo 9 meses tuvo aproximadamente 50.000 visitas.
 'Hacemos Equipo, Hacemos Ciudad': Este programa tiene como objetivo fomentar el compromiso
educativo de los clubs deportivos de base y facilitarles los instrumentos para poder aplicarlos en su
actuación cotidiana, induciendo en toda la comunidad deportiva. El club como modelo educativo,
actúa a través de formación online para técnicos deportivos de cada disciplina, charlas a padres y
madres, materiales para deportistas, talleres para miembros directivos de los clubs deportivos.
El modelo de gestión en valores para menores de dieciséis años en clubs deportivos municipales se
ha aplicado en su segundo año en un total de 8 municipios de Catalunya: Caldes de Montbui,
Castelldefels, Sant VicençdelsHorts, Sant Feliu de Codines, Mataró, Tarragona y Barcelona:
CiutatVella y Horta-guinardó. (8 Zonas, 50 Clubs adheridos, 6791 Niños y niñas, 761 Técnicos
deportivos y 24 Modalidades deportivas).
 Un sueño por un regalo: Iniciativa navideña de visita a los hospitales para hacer entrega de regalos
a los niños ingresados. Ofreciéndose unos cinco mil regalos e incluyendo material de merchandising.
 Premios Vázquez Montalbán: Premio internacional de periodismo convocado por la Fundación y el

Colegio de Periodistas de Catalunya en las categorías de periodismo deportivo y periodismo cultural
y político.
 LLetres al Camp: Iniciativa para el fomento de la lectura en catalán, realizada en los días previos a
Sant Jordi, impulsada por la Fundación y la Institución de las Letras Catalanas; con la participación
de varios autores.
 I+D+i:En el área de investigación, desarrollo e innovación se han financiado las siguientes

investigaciones, enmarcadas en el proyecto MuscleTech; 'Marcadores de lesión muscular y de
tendón', de Roser Cussó; 'Exposición intermitente a hipoxia como herramienta para mejorar la
recuperación del daño muscular', de Ginés Viscor y 'Estudios longitudinales de las lesiones del
músculo isquiotibial en deportistas', de Ramón Balius. La Fundación también ha colaborado en el
fomento de la investigación de una vacuna para erradicar el sida infantil a través del programa
HIVACAT de IrsiCaixa Hospital Clínic, codirigido por los doctores Bonaventura Clotet y Josep María
Gatell. También se ha colaborado en la difusión y comunicación del proyecto.
Además la Fundación lleva a cabo campañas protagonizados por jugadores del FC Barcelona (en muchos
casos en colaboración con sus fundaciones) con el objetivo de sensibilizar a la sociedad sobre los efectos
del VIH/SIDA en la población infantil.
Por último, también hay que destacar que todos los años planifican un calendario en colaboración con
los jugadores del primer equipo que presenta todos los programas de la Fundación y se ha editado el
libro “El Cor del Barça” que cuenta las historias y experiencias de los niños en los XICS.
8
LA MASIA, en la vertiente educativa de la Fundación .Es un referente. Desde 1979 esta residencia de
deportistas, la primera del Estado español, se ha erigido en un símbolo que combina la perfección
rendimiento deportivo y formación personal; con un total de 58 residentes. El equipo de trabajo de la
Masía tiene como objetivo dar respuesta a las necesidades de todos los residentes partiendo del trabajo
coordinado y en equipo. El plan de acciones gira en torno a cuatro puntos:
 La coordinación pedagógica, contacto con los centros educativos, coordinación de los profesores de
refuerzo escolar, actividades de ocio, culturales y formativas con los educadores de fines de
semana, charlas formativas de orientación vocacional, actividades culturales diversas.
 La coordinación entorno familiar-deportivo, comunicación con las familias, las secretaria técnica
del futbol base, la secretaria técnica de secciones profesionales.
 Promoción externa, coordinación con la FUNDACIÓN FCBARCELONA, charlas formativas en otros

centros e instituciones, participación en mesas redondas y debates.
 Apoyo médico y psicológico, coordinación con los Servicios Médicos (nutricionistas, psicólogos,
médicos fichajes, fisioterapeutas, etc.)
2.4. MÉS:
El FC Barcelona, ACNUR y NIKE se han unido para poner en marchar un nuevo proyecto solidario que bajo
el nombre 'MÉS' quiere fomentar la educación a través del deporte de niños y jóvenes vulnerables y
9
refugiados de todo el mundo .
Partiendo del eslogan 'Més que un club', arranca una nueva campaña solidaria, llamada MÉS, que cuenta
con la participación de la FUNDACIÓN FCBARCELONA, la multinacional deportiva NIKE y la agencia de la
ONU para los refugiados, ACNUR.
 El mejor equipo: Las tres entidades quieren formar el mejor equipo para impulsar un programa de
ayuda para los niños y jóvenes refugiados de todo el mundo. En primer lugar, se ha creado la marca
'MÉS', una colección exclusiva de ropa y productos creados y diseñados por NIKE. Los beneficios de
la venta de los productos de la marca serán distribuidos por la FUNDACIÓN FCBARCELONA y ACNUR.
 Ninemillion.org: Desde el acuerdo entre la FUNDACIÓN FCBARCELONAy ACNUR, en enero de 2008,

ambas entidades han trabajado para mejorar la situación de los refugiados de países como Ruanda,
Ecuador o Nepal. Con el nuevo proyecto 'MÉS', los beneficios conseguidos con la venta de los
productos servirán para patrocinar el proyecto 'ninemillion.org'de ACNUR, que pretende fomentar el
deporte y la educación entre los jóvenes más vulnerables a nivel internacional.
 Contribuir con el proyecto: A través del sitio web 'mesfutbol.org' o 'mesfootball.org' se puede
consultar los lugares donde se pueden adquirir los productos MÉS, además de la web oficial del club
'fcbarcelona.cat'. Por otra parte, a través de estos sitios web, también se puede encontrar más
8
La Masía, con un total de 58 residentes, 45 pertenecientes a la sección de futbol, 12 a la de baloncesto y 1 a la de hockey.
Fuente: [FC Barcelona, a fecha 2010].
9
ALIANZA FC BARCELONA – UNHCR/ACNUR. Fuente: [UNHCR/ACNUR http://www.acnur.org , a fecha 2008].
información sobre el proyecto.
 Una campaña mundial: La campaña 'MÉS' ha sido realizada por la agencia de publicidad
Wieden+Kennedy ('wk.com') y muestra distintas imágenes con mensajes que tienen como nexo de
unión el lema 'MÉS'. El encargado de captar estas instantáneas ha sido el fotógrafo sudafricano
MikhaelSubotzky, que ha inmortalizado un torneo de fútbol en uno de los campos de refugiados de
ACNUR en Nakivale (Ruanda).
2.5. Comunicación y visibilidad:
'El dinero que el Barça no gasta en fichajes'.Este clarificador titular aparecido en la prensa escrita
plantea como ningún otro el espíritu social de la Fundación blaugrana. La parte más humana del negocio
del fútbol moderno.
La Fundación se ha encargado de difundir, a través de los medios de comunicación, los proyectos

relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa del club. El programa de Barça TV 'Reptes
Fundación ', el diario 'Barça Camp Nou' y la 'Revista Barça' juegan un papel importante ya que da
visibilidad a las campañas llevadas a cabo por la Fundación en colaboración con otras instituciones.
Cabe destacar las noticias relacionadas con el Club y su Fundación en medios nacionales e
internacionales, no solo deportivos, como la Vanguardia, el Economista, la CNN y la BBC. La mayor parte
de las noticias se dan principalmente con motivo de JES, XICS, actos de Naciones Unidas y entrevistas.
Cuestión 1. ¿Crees que, realmente, el deporte es una herramienta contra la discriminación social y
favorece el desarrollo de los valores cívicos y más humanos de la sociedad?
En su día Emine Bozkurt, miembro alemana del Parlamento Europeo (2008) afirmó que 'el deporte es un
espejo de la sociedad, con todos sus defectos. Pero no tenemos que olvidar, sobre todo, que el deporte
ofrece grandes posibilidades para la inclusión social' 10 . En ese sentido parece obvio que es un
instrumento crucial en el objetivo de practicar unas determinadas acciones encaminadas a fomentar el
aspecto más solidario del deporte.
Por otra parte los resultados de las acciones mencionadas pueden verse mermados como consecuencia
de apoyos institucionales descoordinados o poco efectivos así como por el desinterés social derivado de
lo lejanos que los proyectos puedan, erróneamente, sentir la sociedad.
Cuestión 2. Ante las informaciones aparecidas en su día sobre las dudosas prácticas de Nike 11 en sus
fábricas ubicadas en los países más desfavorecidos se suscita la siguiente cuestión: ¿Ha considerado la
FUNDACIÓN FCBARCELONA si las acciones de la compañía son compatibles con su esencia social y
humana?
Sin duda alguna se trata de un tema de máxima actualidad con el que la gran mayoría de la sociedad
está sensibilizada. Además se han generalizado las denuncias de asociaciones sin ánimo de lucro o de
grupos de presión que han situado a compañías como Nike contra las cuerdas. Las incompletas
explicaciones de la compañía a las campañas en su contra dejan en entredicho los métodos de
fabricación de sus productos y su respeto por la parte más débil de la sociedad.
En este sentido cabe preguntarse si la FUNDACIÓN FCBARCELONA se ha planteado algún tipo de medida
en sus relaciones con Nike así como si ha llevado a cabo indagaciones profundas y objetivas para
comprobar la certeza o no de tales prácticas.
Por otro lado es posible que la colaboración de Nike con la Fundación haya motivado un mayor interés
de la compañía por las preocupaciones sociales y su sensibilización con los más desfavorecidos
sembrando la semilla social para el desarrollo futuro de sinergias en acciones éticamente responsables.
Cuestión 3. ¿Qué otros objetivos, no expresamente planteados por la Fundación, ha logrado alcanzar la
Fundación con las acciones que ha desarrollado?
No cabe duda que los proyectos que la FUNDACIÓN FCBARCELONA ha implantado en su lucha contra la
marginación y a favor de la integración social así como los encaminados a mejorar la educación de las
poblaciones donde se ubican han trascendido más allá del ámbito tangible.
Declaraciones como la siguiente: 'Con el centro XICS podemos disfrutar de un futuro mejor. Gracias a él
hemos roto con el silencio y el vacío al que estábamos sometidos' (Zohra El Fhaili, madre de beneficiario
XICS Marruecos) dejan patente que los resultados alcanzados han superado con creces a las expectativas
inicialmente planteadas.
En sentido contrario la gestión de la Fundación puede plantear resultados no deseados en cuanto a malas
prácticas, un inadecuado planteamiento de los proyectos, una escasa financiación o una escasa acogida
por parte de la sociedad… pueden llevar al fracaso de la Fundación en el cumplimiento de sus objetivos.
10
‘La voz de los jóvenes contra el racismo' programa lanzado por la Fundación FC Barcelona, La UNESCO y el Parlamento Europeo.
Fuente: [UNESCO, a fecha 2008].
11
NIKE PAGARÁ 1.5 MILLONES POR UN CASO DE EXPLOTACIÓN INFANTIL. Fuente: [www.solidaridad.net, a fecha 2003].
Cuestión 4. En las camisetas del Fútbol Club Barcelona podemos ver el símbolo de UNICEF lo cual
supone un coste para el club de 1,5 millones de euros anuales 12 . En este sentido, ¿qué consideraciones
harías acerca del patrocinio en el deporte que engorda las arcas de la mayoría de los clubs frente a los
que desembolsan importantes cantidades de dinero a entidades benéficas por lucir su imagen en las
equipaciones?
En el mundo del deporte en general y del fútbol en particular nos encontramos con frecuencia contratos
multimillonarios de patrocinio acordados, en las categorías profesionales, con importantes compañías
multinacionales. Frente a esto, el Fútbol Club Barcelona, a través de los acuerdos alcanzados por su
Fundación, no ingresa ni un euro por lucir en sus camisetas la palabra UNICEF. Todo lo contrario. Como
se indicaba arriba, le supone un coste anual bastante alto que asume a costa de sacrificar sus resultados
económicos a favor de una noble causa.
En contra de lo anterior se plantea la cuestión de la conveniencia o no de incluir en el fútbol –que no

deja de ser un negocio lucrativo- la promoción de actividades organizadas por entidades no lucrativas.
De este modo puede que la esencia desinteresada de la FUNDACIÓN FCBARCELONA y de UNICEF quede
desvirtuada.
Cuestión 5. El nuevo presidente del Fútbol Club Barcelona, Sandro Rosell, ha asegurado que llevará a
cabo una auditoría sobre las cuentas de la FUNDACIÓN FCBARCELONA para comprobar si presentan
alguna irregularidad tras las últimas noticias aparecidas en prensa en este sentido 13 .
¿Consideras que estas informaciones echan por tierra las acciones llevadas a cabo por la Fundación?
Por un lado y, aunque se hayan producido malas prácticas en la gestión de la Fundación, ello no implica
que esta haya continuado con sus labores de ayuda e integración hacia los más desfavorecidos.
Por otro lado tales actuaciones no benefician a la imagen pública de la Fundación porque la falta de
transparencia puede afectar en un futuro próximo al desarrollo de sus actividades y a la colaboración
con organismos.
12
Alianza UNICEF-FC Barcelona. Fuente: [UNICEF http://www.unicef.es/alianzafcb/index.php, a fecha 2006].
13
Articulo Rosell quiere profesionalizar la 'Fundació FCB'. Fuente: [Mundo Deportivo, a fecha 28/10/2010.
4. CONCLUSIONES:
Desde sus orígenes la Responsabilidad Social Corporativa ha tenido tantos defensores como detractores.
Mientras que las empresas más importantes del mundo no dudaban en dotar de departamentos
específicos en la materia, numerosos organismos benéficos han planteado dudas acerca de las
verdaderas intenciones que se esconden detrás de las angelicales medidas que se desarrollan al amparo
de la defensa del medio ambiente, la infancia…
En la actualidad, la mayor parte de las empresas –e incluso algunas entidades- se han apuntado a la
moda de la Responsabilidad Social Corporativa. Unas veces para mostrar una imagen más dulcificada de
la compañía. Otras para no quedar atrás respecto a los competidores si éstos deciden practicar acciones
de RSC. Las menos, desde nuestro humilde punto de vista, por una preocupación real hacia los
problemas planteados en la sociedad.
Todo lo anterior nos sitúa irremediablemente ante dos caras de la misma moneda: ¿Responsabilidad o
negocio? ¿Compromiso o interés? De hecho, multinacionales que en épocas pasadas –e incluso en la
actualidad- han suscitado el interés de grupos de presión que han puesto en entredicho sus prácticas
laborales o medioambientales, no han tenido reparos en participar, al mismo tiempo, en campañas de
sensibilización en contra de tales prácticas.
No podemos obviar tampoco el desinterés que, en muchas ocasiones, demuestra la sociedad cuando se
le convoca a participar en el desarrollo y, puntualmente, financiación de actividades socialmente
responsables. Además, la proliferación de escándalos asociados a este tipo de proyectos, no hace sino
retrasar el avance del compromiso social.
Por otro lado también debemos destacar el papel que juegan los Estados en el desarrollo de la RSC. De
hecho, en ocasiones, cabe preguntarse cómo es posible avanzar en el RSC de las entidades, si los Estados
–entes poderosamente capaces- no han sido capaces de cumplir multitud de acuerdos firmados en este
sentido –léase Objetivos de Desarrollo del Milenio-.
En el caso que nos ocupa –FUNDACIÓN FCBARCELONA- parecíamos tener claro desde un principio qué era
lo que queríamos transmitir al realizar la elección. Nuestra intención era mostrar una faceta de la RSC
que, en muchas ocasiones, la sociedad no alcanza a percibir. Nos referimos al hecho de que la sociedad
asume que muchas empresas se preocupan por el medio ambiente, realizan aportaciones para luchar
contra la pobreza, se preocupan por las personas que tienen dificultades para integrarse en la sociedad…
pero quizás no imaginan que otro tipo de entidades, como en este caso un club de fútbol, lleven a cabo
acciones que, no por sigilosas, son menos importantes y/o efectivas que las generalmente conocidas.
Nos pareció una buena idea en materia de RSC ya que no es solo fútbol, no es solo negocio. Gracias a la
energía y al espíritu deportivo se puede ayudar, entre otros, a los más desamparados por la sociedad, los
niños. Por ello nos gustaría remarcar la frase que nos brindó Joan Laporta refiriéndose al FC Barcelona y
a su FUNDACIÓN: 'Somos el club de los niños'.
Sólo un dato bastará para que el lector se haga una mínima idea de lo que la Fundación FCBARCELONA
ha conseguido: en total son más de 120.000 los beneficiarios directos –los indirectos son incalculables-
de la ingente y, a su vez, desinteresada y discreta labor de la Fundación. Y eso es solo una cifra. Detrás
de cada una de esas personas se esconde una historia de marginación y escasas posibilidades de la que
han conseguido salir o, al menos, aliviar sus consecuencias.
Todo ello sin asumir que todo lo que podía aportar la Fundación a la resolución de los problemas que se
han planteado ya lo ha hecho. Sin duda alguna resulta cuanto menos chocante que, con el escaso
número de recursos con los que cuenta la Fundación en comparación con los que posee en Estado, la
labor de aquella sea, a razón, mucho más efectiva que la de estos últimos.
Puede que el futuro de la RSC, aun siendo favorecedor para el conjunto de la sociedad sea incierto como
consecuencia de la primacía de determinadas prácticas encaminadas al logro de beneficios propios en
detrimento de las prácticas que beneficien a la sociedad en su conjunto. Reparar en el hecho de que la
RSC es utilizada por las grandes compañías por el mero hecho de vender su imagen ligada a una actitud
responsable puede desembocar, a largo plazo, en un desapego de la sociedad por este tipo de prácticas.
BIBLIOGRAFÍA:
Fundació FC Barcelona · Departamento de Comunicación FC Barcelona (2007) MemoriaAnual 2006-2007, ed. Fundació FC Barcelona
- FC Barcelona
- FC Barcelona
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FC Barcelona · Departamento de Comunicación FC Barcelona (2004) FCB MemoriaAnual 2003-2004, ed. FC Barcelona, pp 116-126
WEBGRAFÍA:
FC Barcelona (2010): página web oficial del Club. http://www.fcbarcelona.cat. Consultada a fecha 01/11/2010.
Fundación FC Barcelona (2010): página web oficial de la Fundación. http://www.fcbarcelona.cat/web/Fundacio/castellano/.

Fundación FC Barcelona: Dossier de la campaña 'La sida también es cosa de niños' (01-12-09)Página web de la Fundación FC
Barcelona. http://www.fcbarcelona.cat/web/Fundacio/downloads/premsa/dossier/DP_CAMPAxA_CAST.pdf. Consultada a
fecha 05/11/2010.
Fundación FC Barcelona: Dossier de la campaña 'El futbol no es lo más important' (09-06-08) Página web de la Fundación FC
Barcelona. http://www.fcbarcelona.cat/web/Fundacio/downloads/premsa/dossier/ElFutbol_NoEsLoMxsImportante-cas.pdf.
Fundación FC Barcelona: Dossier del programa 'La voz de los jóvenes contra el racismo' (02-06-08)Página web de la Fundación FCB.
http://www.fcbarcelona.cat/web/Fundacio/downloads/premsa/dossier/DS_La_voz_de_los_jxvenes_contra_el_racismo.pdf.
Fundación FC Barcelona: Alianza FC Barcelona - UNHCR/ACNUR (22-01-08)Página web de la Fundación FC Barcelona.

http://www.fcbarcelona.cat/web/Fundacio/downloads/premsa/dossier/Dossier_ACNUR_cas.pdf. Consultada a fecha
05/11/2010
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http://www.fcbarcelona.cat/web/Fundacio/downloads/premsa/dossier/Dossier_UNESCO_cas.pdf. Consultada a fecha
05/11/2010
Martín L., La vida según Pep: Interpretando a Guardiola. Página web Mediapunta. http://mediapunta.es/reportajes.php?id=1592.
Responsabilidad Social Corporativa. Página web Universidad de Nebrija http://www.nebrija.com/nebrija-santander-

responsabilidad-social/index.htm. Consultada a fecha 29/10/2010
Fundación Lilian Thuram (2010): página web oficial de la Fundación. http://www.thuram.org. Consultada a fecha 10/11/2010.
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Solidaridad.net: NIKE PAGARÁ 1.5 MILLONES POR UN CASO DE EXPLOTACIÓN INFANTIL (16-09-03) Página web de Solidaridad.net.
http://www.solidaridad.net/articulo610_enesp.htm. Consultada a fecha 16/11/2010
Mundo Deportivo, Rosell quiere profesionalizar la 'Fundació FCB' (28/10/10. Página web del periódico El Mundo Deportivo.
http://www.elmundodeportivo.es/gen/20101028/54059940718/noticia/rosell-quiere-profesionalizar-la-fundacio-fcb.html.
HEINEKEN: "GREEN IS THE NEW BLACK"

Gabriel Santos Álvarez Tutor: Ramón Álvarez Esteban
Daniel Gil Carrera
Paula García Tabuyo Universidad de León (Spain)
Cristina Bastardo Placer
Pablo Fernández Gaute
RESUMEN:
La empresa a la que se refiere el caso es la cervecera holandesa Heineken, por la puesta en marcha de
la campaña de RSC de 2009 “Green is the new black”, que a nuestro juicio es una acción socialmente
responsable, ya que está enfocada al reciclaje y a la reducción del número de las tradicionales pero
contaminantes bolsas de plástico. La campaña consiste en la fabricación artesanal por parte de una
microempresa caribeña, por encargo de la multinacional, de bolsas de la compra con las vallas
publicitarias de campañas anteriores de la empresa, reutilizando así sus propios residuos mientras ayuda
a una microempresa y favorece el cuidado futuro del medio ambiente.
ABSTRACT:
The company referred in the case is the dutch brewer Heineken, for the implementation of CSR
Campaign 2009 "Green is the new black", which we believe is a socially responsible action because it is
focused on recycling and reducing the number of traditional and polluting plastic bags. The campaign
consists of crafting a small business from the Caribbean, on behalf of the multinational, shopping bags
with billboards of the company's previous campaigns, and reusing their own waste while helping a small
business and takes care about future environment.
1. INTRODUCCIÓN:
La empresa seleccionada ha sido Heineken, empresa de origen holandés, nacida concretamente en

Ámsterdam en 1873, gracias a la adquisición por Gerrad Adriaan Heineken, de la cervecería Haystack,
situada en el centro de la ciudad. Heineken revolucionó el mercado de la cerveza sustituyendo los
métodos tradicionales por un nuevo método de baja fermentación, con el cual se obtenía una cerveza
más clara y duradera.
Gracias a esto ha conseguido situarse como la tercera fabrica de cerveza en el mundo, detrás de InBev y
SABMiller, con una producción de 121.8 millones de hectolitros anuales de cerveza, y llegando a ser
dueño de 130 cervecerías en más de 65 países.
Heineken, se basa en unos valores, como la pasión, ya que no concibe la actividad solamente en la
producción y venta de cerveza sino en formar parte del ocio y disfrute de la gente. También en los
conceptos de innovación y flexibilidad, estando siempre abiertos a los nuevos cambios y a los nuevos
tiempos y estando dispuestos a liderar el desarrollo futuro gracias a ventajosa posición en el mercado
mundial.
La empresa está comprometida con el desarrollo sostenible y con la optimización de sus resultados
financieros realizando el menor impacto posible en el entorno.
Además destaca su política de transparencia y diálogo abierto hacia consumidores, clientes,

proveedores, empleados y a toda la sociedad en general, siempre intentando contribuir al desarrollo en
el cual se encuentra.
Heineken comunica que su principio básico de gestión empresarial es el medio ambiente. Realiza
acciones dirigidas a la conservación de recursos naturales como el descenso del consumo de agua,
aumento de reciclaje y el ahorro de energía térmica y eléctrica, minimizando emisiones a la atmósfera y
los vertidos. También lleva a cabo programas de concienciación medioambiental y fomento del reciclaje
entre sus empleados y el entorno.
En España, recientemente ha adquirido, la empresa cervecera Cruzcampo, creando la Fundación

Cruzcampo, con una importante labor social.
Esta corporación promueve un estilo de vida saludable y un consumo responsable de cerveza en la

sociedad, mediante un estricto código de autorregulación en sus campañas de marketing y
comunicación.
Figura 1. Internacionalización de Heineken.
Fuente: [http://www.heinekeninternational.com/], a fecha 10/11/2010.

Figura 2. Pantalla de inicio de la página web oficial de HEINEKEN®
Fuente: [http://www.heineken.com/], a fecha 10/11/2010.

Dentro de la política y de marketing de la empresa, destaca por su carácter socialmente responsable la

campaña de 2008 "Green is the new black", destinada a promover el cuidado medioambiental influyendo
en los consumidores para dejar a un lado el uso de las tradicionales bolsas de plástico de los comercios.
El de éstas bolsas de plástico es un tema de actualidad, pues está empezando a haber una cierta
conciencia social en cuanto a lo que contaminan y a la necesidad de reciclar y de no utilizarlas.
Menos del 1% se recicla, es más costoso reciclar una bolsa que fabricar una nueva, por lo que se siguen
fabricando más y más, sin tener en cuenta que cada bolsa puede tardar varios siglos en degradarse.
Más allá del importante problema de contaminación que suponen, también destruyen las vidas de seres
vivos, pues son miles lo animales que cada año mueren por ahogamiento o porque las ingieren
confundiendolas con alimento.
Si una persona usa bolsa de tela, ahorra 6 bolsas a la semana, 24 al mes, 288 al año y 22176 durante una
vida promedio, es decir, es muy fácil ayudar al planeta en éste sentido, de hecho son muchos los países
que ya se han concienciado y han empezado a tomar cartas en el asunto: han puesto impuestos sobre las
bolsas y muchos las han prohibido, pero aún queda mucho por hacer, por eso Heineken ha decidido
lanzar ésta campaña.
Como otras marcas, Heineken, a pesar de ser una compañía cervecera, se ha sumado a la nueva
tendencia de la "ecomoda" con "Green is the new black".
Figura 3. Video de la campaña (Enlace)
Fuente: [http://www.youtube.es/], a fecha 10/11/2010.

"The New black" es una expresión utilizada para referirse a cualquier nueva tendencia que destacará en
una temporada. Con el slogan "Green is the new black", pretenden transmitir su intención de convertir
su color, el verde, que además es el color identificado con el medio ambiente, en "The New Black". Es
un doble sentido muy bien elegido, ya que es un slogan ya existente y popular.
Ésta campaña consiste en el reciclaje de las vallas publicitarias, de las anteriores campañas de
publicidad de la compañía, transformándolas en bolsas de la compra reutilizables que pueden sustituír a
las tradicionales bolsas de plástico. Con cada valla se pueden fabricar alrededor de 100 bolsas.
Se ha pretendido dar un sentido "fashion" a las bolsas, siendo cada una exclusiva, pues no hay dos iguales
y utilzando desfiles de moda para darlas a conocer. En un principio sólo se distribuían en "la Bodega de
Méndez", en Puerto Rico y posteriormente pasaron a comercializarse en exclusivas boutiques.
Intentaron comunicarnos que Heineken es cool no sólo bebiendola, también vistiéndola.
No sólo se centraron en la preservación del medio ambiente a través de la reutilización de bolsas de la

compra, sino que se dió salida a los residuos generados por las campañas de publicidad de la propia
empresa y además se ayudó a una microempresa de San Germán, en Puerto Rico, ya que les
encomendaron la fabricación de las bolsas.
Nos parece interesante la unión de éstas tres causas en una sola campaña de responsabilidad social
corporativa, es un ejemplo de creatividad asociada a la conciencia medioambiental.
El éxito de la campaña fue absoluto, de hecho está incluída en el ranking de las diez mejores campañas
de marketing de responsabilidad social corporativa en 2009. La primera generación de bolsas tardó poco
tiempo en agotarse. El éxito de "Green is the new black" puede deberse a su creatividad mezclada con la
moda y el medio ambiente y a que hasta la fecha no se había hecho nada similar.
Figura 3. Bolsas de la campaña.
Fuente: [http://www.masr.com.mx] a fecha 10/11/2010

1. ¿Crees que ésta campaña realmente tiene un fondo de responsabilidad social corporativa o por el
contrario se persiguen otros objetvos ocultos más relacionados con el marketing y la visión de marca?
El hecho de que esté orientada a la moda, puede dar lugar a pensar que es más una campaña de
marketing que de responsabilidad social empresarial…
O puede que sólo sea para dar un toque atractivo a una campaña de reciclaje…
A qué otro ámbito creéis que podría estar enfocada? (en vez de a la moda), sugerencias…
2. ¿Crees que la realización de éstas campañas consiguen generar más valor para la empresa?
Para los que piensan que sí, ¿en qué sentido? ¿marketing, ánimo de lucro, visión más comprometida de la
empresa…?
Para los que piensan que no, qué otro tipo de actividades creen que podrían generar más valor que la
responsabilidad social corporativa? ¿Por qué?
3. ¿Creéis que Heineken de verdad es una empresa comprometida con el medio ambiente y la sociedad
ya que también recicla sus envases?
No hace publicidad de sus campañas de reciclaje…qué opináis?
¿Influye el hecho de que sea una empresa de un país muy desarrollado del norte de Europa?
Los países más desarrollados tienen más preocupación por los problemas sociales según estudios…
4. ¿Qué otras utilidades se les podría dar a los residuos de las campañas de marketing de la empresa
(vallas)?
Las bolsas de la campaña pensamos que están más orientados a un determinado público como las amas
de casa, creéis que sería interesante realizar otro tipo de accesorios como bolsas de deporte para la
gente joven?
4. CONCLUSIONES:
Cuando decidimos hacer éste trabajo no sabíamos de que hacerlo, así que nos pusimos a buscar en la
red, donde encontramos una página que mostraba las 10 mejores campañas de responsabilidad social
corporativa del año 2009. Había diversas acciones de importantes empresas y asociaciones como
MontBlanc, la NFL americana, MasterCard, Levi’s, Starbucks o Coca-Cola. Finalmente nos decantamos
por “Green is the new black”, de Heineken, puesto que nos pareció la más atractiva a simple vista, era
innovadora y juvenil, además cuando investigamos acerca de ella nos sorprendió, pues pensábamos que
se trataba de una campaña de reciclaje de vidrio, dado que es una compañía cervecera, pero se trataba
de reciclaje de sus propias vallas publicitarias.
Cuanto más hemos avanzado en el trabajo más nos ha gustado ésta iniciativa por ser tan diferente, a
todos nos parece una forma muy novedosa de ser socialmente responsable que además puede
incrementar el valor del marketing de la marca, utilizando un llamativo, moderno e ingenioso slogan.
Creemos que ésta acción se debería haber globalizado porque hubiera sido un éxito mundial, pensamos
que no tuvo toda la repercusión a nivel global que podría haber tenido.
Nos parece que Heineken es de verdad una empresa comprometida con el medio ambiente, pues tras
conocer “Green is the new black”, investigamos para comprobar si también realizaba reciclaje de sus
envases, y pudimos ver que si, y además, sin publicitarse ni lucrarse por ello.
Nos sorprendió el curioso hecho de que una multinacional encargase trabajo, y por tanto ayudase, a una
microempresa portorriqueña.
Pensamos que la empresa ha reforzado bastante su imagen y conseguido más reconocimiento,

consiguiendo así un mayor potencial de beneficios, es un ejemplo de cómo ser socialmente responsable
mejora la imagen de marca y por tanto favorece su consumo.
Con la realización de éste informe hemos logrado concienciarnos del problema que las bolsas de plástico
suponen para el medio ambiente, por su baja degradabilidad y alto impacto sobre la naturaleza,
seremos cinco personas menos derrochando su consumo de bolsas de plástico.
WEBGRAFÍA:
No más basura (2010) Página web social de opinión, contribución e información para gente comprometida como el medio
ambiente. http://www.nomasbasura.org
Heineken (2010): página web oficial de la empresa. http://www.heineken.com
Heineken experience (2010): página oficial de la experiencia interactiva de la empresa. http://www.heinekeninternational.com
Wikipedia (2010): la enciclopedia libre. http://www.wikipedia.es
ExpokMASR – Márketing y acciones socialmente responsables. Blog de información sobre RSC. http://www.masr.com.mx/
IBERDROLA
Moisés de la Osa Jiménez Tutor: Prof. Dr. Juan Antonio Mondéjar Jiménez
Universidad de Castila-La Mancha (España)
RESUMEN:
Iberdrola se ha afianzado como una de las empresas energéticas más importantes del mundo. Una
situación que ha logrado fortaleciendo su compromiso con el cuidado del Medio Ambiente y el desarrollo
sostenible. Atendiendo a estos principios, Iberdrola tiene como objetivo generar riqueza y bienestar en
aquellos lugares en los que está presente.
A través de su Fundación, constituida el día 13 de marzo de 2002, Iberdrola orienta dicho compromiso
hacia tres ámbitos: sostenibilidad energética, arte-cultura y cooperación al desarrollo-solidaridad. Los
compromisos que asume Iberdrola no son una simple declaración de principios, sino que se proyectan en
su vida diaria y están integrados en el trabajo cotidiano del grupo en todas sus áreas de actividad.
ABSTRACT:
Iberdrola has taken hold as one of the largest energy companies worldwide. A situation that has
succeeded in strengthening its commitment to caring for the environment and sustainable development.
In response to these principles, Iberdrola aims to generate wealth and well-being in those places where
it is present.
From its Foundation, formed on March 13, 2002, Iberdrola directs this commitment into three areas:
energy sustainability art-culture and cooperation to the development-solidarity. Commitments assumed
by Iberdrola are not a mere statement of principles, they are projected into their daily lives and are
integrated into the daily work of the group in all its areas of activity.
1. INTRODUCIÓN
Con más de 100 años de experiencia, y varios procesos de fusión y adquisición, Iberdrola es una de las
principales compañías energéticas del mundo y está presente en cerca de 40 países en cuatro
continentes. Se trata de una compañía volcada con el sector energético español e internacional y
distribuye energía a cerca de 18 millones de clientes.
En el ámbito energético, se trata de la primera productora eólica del mundo, uno de los mayores
operadores internacionales de ciclos combinados y el generador con menores emisiones de España y uno
de los más limpios de Europa. Pero su actividad no se reduce al terreno de la energía, sino que dedica
grandes esfuerzos a la diversificación del negocio.
Así, Iberdrola Renovables ha contribuido de especial forma al crecimiento del grupo centrándose en las
energías limpias bajo el principio de explotar de forma responsable los recursos.
Ingeniería y construcción lleva a cabo proyectos de redes, generación eléctrica, nuclear y renovable. En
el ámbito del I+D+i realiza proyectos como la captura de CO2, instalaciones de energía marina y
termosolares, mejora y optimización de redes eléctricas, etc.
Iberdrola Inmobiliaria ofrece una amplia cartera de productos como viviendas, oficinas, residencial
turístico o naves industriales.
Corporación IBV se ocupa de la obtención de resultados de activos no corrientes, enajenación de activos,

participaciones, etc.
Figura 1. Líneas de actuación de Iberdrola
Fuente: Web oficial de Iberdrola
Debido al inesperado y rápido deterioro de la coyuntura económica y financiera mundial tras el verano
de 2008, Iberdrola se ha visto obligada a centrar sus esfuerzos en mantener la solidez financiera. Para
ello ha adaptado el esfuerzo inversor en consonancia a la generación de caja y ha acelerado el plan de
desinversiones. Además, se han centrado en la reducción de costes.
El área donde tiene actividad el grupo es principalmente el Área Atlántica. Ésta la componen cuatro
mercados estratégicos principales:
- España, donde es la principal compañía energética.

- Reino Unido (donde es la 3ª distribuidora eléctrica y la primera compañía eólica).
- Latinoamérica (donde es la primera compañía en México o Brasil).
- Mercado norteamericano (donde es la 2ª compañía eólica y la 3ª en almacenamiento de gas).
Además Iberdrola está presente en otras áreas del continente asiático y africano.
Figura 2. Mapa de representación de Iberdrola en el mundo
En el ámbito del marketing, el grupo apuesta firmemente por los aspectos de responsabilidad social
dirigiendo sus actividades de forma ética y respetuosa con el entorno. Mantiene su compromiso histórico
de apoyo a las comunidades en las que opera, haciendo compatible el cumplimiento de su misión
empresarial con el respeto al medio ambiente y la contribución al progreso de la sociedad. Todo ello le
reporta ante la sociedad una imagen de credibilidad, confianza, responsabilidad.
La relación entre el medio ambiente y la actividad económica es muy estrecha. El medio ambiente
proporciona los recursos para la producción de bienes y asimila los residuos. La actividad económica
toma estos recursos y los transforma. En este aspecto, la legislación es cada vez más restrictiva e
incluye una creciente responsabilidad. Además, ha aumentado la sensibilidad de la sociedad en este
tema. Por todo ello, Iberdrola incorpora objetivos de carácter medioambiental como reducir la
contaminación y ayudar a no agotar los recursos naturales.
Iberdrola integra la protección del medio ambiente dentro de sus objetivos, lo que ayuda a conseguir
ventajas competitivas en diferentes aspectos: eficiencia productiva, prestigio ante los consumidores,
mejora de la posición en el mercado y mayor credibilidad social.
El Grupo Iberdrola ha realizado una importante apuesta por la utilización de las tecnologías más limpias
(de hecho posee la filial Iberdrola Renovables), habiéndose convertido en un referente mundial en
energía eólica y una de las compañías con menores emisiones de CO2 del sector eléctrico. Su estrategia
y gestión ambiental se ha visto reconocida en diferentes índices ambientales de ámbito internacional.
Entre los más prestigiosos cabe destacar el Índice Dow Jones de Sostenibilidad, donde Iberdrola ha sido
distinguida como líder mundial de las utilities, o el Climate Leadership Index, donde han sido
considerados Best in Class, mejor compañía eléctrica del mundo por su estrategia para combatir el
cambio climático.
Iberdrola, enfoca gran parte de sus acciones de marketing en dar a conocer las actividades responsables
que lleva a cabo a través de su Fundación.
Figura 3. Objetivos de la Fundación Iberdrola
La Fundación Iberdrola cuenta con las siguientes líneas de actuación:
Sostenibilidad Energética
En este sentido Iberdrola trabaja para el desarrollo de un modelo energético sostenible que establezca
un equilibrio entre la satisfacción de las necesidades de los consumidores y la protección ambiental.
Para ello lleva a cabo programas de innovación energética y de difusión medioambiental. Algunos
ejemplos son:
 Programa de becas de cooperación con universidades para la investigación en el campo

de la eficiencia energética y las sostenibilidad (Becas Energía y Medio Ambiente).
 Congresos y ponencias cuyo objetivo es la concienciación, como el ciclo de conferencias

“Energía: Retos para un futuro sostenible”.
 El proyecto “Sonidos del Bosque”, lleva a cabo actuaciones de mejora del hábitat de
algunas aves.
 Premios a la protección del medio ambiente como es el Premio “Rey Jaime I”.
Arte Y Cultura.
Su fin es ensalzar el valor social de la cultura y contribuir a la protección y conservación del patrimonio
histórico. Podemos destacar:
 Iluminación y restauración de la Basílica del Monasterio de El Escorial.
 Proyecto “Románico Atlántico del Duero” que se encarga de restaurar iglesias románicas
en el norte de Portugal y Castilla y León.
 Exposición “Luces del Duero” que explica a través de fotografías el impacto económico
del desarrollo hidroeléctrico en dicho río.
 Diferentes acuerdos y convenios artísticos y culturales con instituciones, fundaciones

museos, etc. como la Real Academia de la Historia, Fundación Amigos del Museo del Prado, Casa
de América, Fundación Príncipe de Asturias, Fundación Rei Afonso Henriques.
Cooperación Y Solidaridad.
Orientada a la mejora de las condiciones de los desfavorecidos en aquellas áreas donde actúa Iberdrola.
Destacamos:
 Ayudas Sociales 2010. Para el acceso a servicios básicos e integración social.
 Proyecto IMPLICADOS, que trata de integrar a los trabajadores discapacitados en el

mercado de trabajo, vigilando que se cumpla la normativa a este respecto y formando a estas
personas.
 Colaboración con el Comité Paralímpico Español.
 Colaboración con SECOT (Seniors Españoles para la Cooperación Técnica), asociación sin
ánimo de lucro formada por ejecutivos jubilados que ofrecen su experiencia y conocimientos en
gestión empresarial.
Es importante hacer una especial mención a la política contra el cambio climático de Iberdrola. Como
compañía energética, es consciente de la enorme responsabilidad que tiene en este ámbito. Por ello se
encarga de apoyar y difundir los acuerdos internacionales sobre el cambio climático y de introducir estos
aspectos en su estrategia.
Algunos de los compromisos de Iberdrola en este terreno, aprobada por el Consejo de Administración en
sesión de 15 de diciembre de 2009 son:
 Apoyar el cumplimiento del Protocolo de Kyoto y los acuerdos internacionales.
 Impulsar sistemas de gestión que permitan la lucha contra el cambio climático.
 Hacer sus mejores esfuerzos en la consecución de la reducción de la intensidad de

emisiones, con el fin de procurar mantenerse por debajo de las recomendaciones de las agencias
y acuerdos internacionales para el sector eléctrico.
 Promover las posibles mejoras del rendimiento de las redes de distribución, en aras de
un suministro fiable y disminución de pérdidas.
 Respaldar una cultura para un uso eficiente y responsable de la energía a nivel interno,
así como fomentar con los clientes los comportamientos que favorecen un uso responsable.
 Participar en aquellos foros de opinión públicos o privados con el objetivo de conocer las
mejores prácticas que pudieran contribuir a mitigar el cambio climático.
 Divulgar cualquier resultado y/o actuación de la compañía sobre la lucha contra el

cambio climático.
Figura 4. Evolución de las emisiones de Iberdrola
Fuente: http://www.contraelcambioclimatico.com/es/que-es-la-huella-del-carbono/la-huella-de-carbono-de-iberdrola/
Figura 5. Pantalla de inicio de la Web http://www.contraelcambioclimatico.com/es
Fuente: http://www.contraelcambioclimatico.com/es
Es por todo lo anterior que al grupo Iberdrola se le asocian en todo el mundo adjetivos como
responsable, fiable, sostenible, comprometido, solidario, verde, etc., que le permiten ser conocido y
estimado en todo el mundo. De ello se desprende que sea considerada como una de las empresas más
valoradas en 2009.
A parte de las ya nombradas han llevado a cabo diferentes acciones de marketing con el objetivo de
lograr los calificativos anteriores. Por ejemplo, el propio color verde corporativo o los tres elementos
orgánicos o naturales de su nuevo símbolo, que representan una iconografía medioambiental (tres
hojas/gotas). El símbolo está inspirado en la naturaleza y se compone de tres elementos gráficos: una
hoja y dos gotas. Las dos gotas representan las principales fuentes de energía utilizadas por Iberdrola
(naranja: fuego y gas; azul: agua y aire), y la hoja simboliza el cuidado del medio ambiente con el que
Iberdrola desarrolla sus actividades, siendo el resultado y la fusión de los otros dos elementos. Se trata
de una marca que transmite los valores y que permite la diferenciación, así como lograr una imagen más
cercana, comprometida y humana.
Figura 6. Símbolo y logotipo de Iberdrola
A todo ello se une siempre su mensaje publicitario en los medios de comunicación. Uno de ellos era:
“Llega la nueva energía. Directamente a ti, a tu vida. Una energía más humana, innovadora y limpia.
Muy limpia. Que cuenta siempre contigo y que avanza respetando el medio ambiente. Una energía con
mucho camino recorrido. Y con un compromiso: mejorar cada día nuestro mundo. Tu mundo. Llega la
nueva Iberdrola para transmitirte la mejor energía.” Y como firma e imagen de marca: “IBERDROLA.
Queremos ser tu energía”. Mensaje que proyecta los aspectos de los que venimos hablando.
En este mensaje publicitario, quedan recogidos los valores que intenta reflejar el grupo: cercanía,
innovación, ecológico, sostenible, con experiencia, comprometida, responsable, etc. Para ello, Iberdrola
siempre lanza un mensaje con un estilo propio, coherente y enfocado a una imagen única.
A este respecto, la liberalización del sector energético ha supuesto un paso desde la imagen del sector
hacia la imagen individual, la imagen de marca. Así, la diferenciación de Iberdrola, va unida a un vínculo
emocional con el cliente, en gran parte a través de su marca. Para ello, Iberdrola ha sufrido un cambio,
como es la decisión de modernizarse desde el punto de vista cultural. Así, los valores que proyecta la
marca forman parte del día a día. De hecho Iberdrola ha creado la primera Dirección de gestión de la
marca en el sector energético.
Se trata pues de una nueva cultura, una nueva visión corporativa, con un posicionamiento claro de
innovación, orientación hacia el cliente, sólida, de confianza, respetuosa con el medio ambiente. Una
marca grande y potente, dinámica, capaz de dar respuesta a las necesidades de los clientes, que además
aporta juventud, innovación y calidad. Así desde Iberdrola se admite que “la nueva marca nos diferencia
claramente de nuestros competidores, tanto por la estética como por los valores que se le asocian,
existiendo una extraordinaria congruencia entre lo que queremos transmitir y lo que los entrevistados
perciben de la nueva marca”.
La estrategia comercial de Iberdrola se centra en la calidad de los productos y servicios, en la gestión de

los clientes a partir de su fidelidad, procesos orientados a los propios clientes y un planteamiento
multiservicio.
Para comunicar esta visión, transmitir el posicionamiento y vincular emocionalmente al cliente,

Iberdrola lleva a cabo el Plan de Comunicación Masiva de Iberdrola. Para ello ha utilizado los medios de
comunicación que ha considerado más apropiados para cada público y mensaje: ruedas y notas de
prensa, campañas de publicidad en medios masivos, marketing telefónico, mailings, visitas personales,
e-mail marketing, Internet, facturas, stands informativos en ferias, congresos y centros comerciales,
patrocinios, promociones, etc. En las imágenes utiliza lo verde, la naturaleza, el cielo azul, los espacios
abiertos, la luz, lo limpio, lo fresco. En los personajes, gente joven, no tanto en lo físico como en la
actitud. En el lenguaje, directo, próximo, creíble, actual. En la música alegre, notoria, emotiva y
memorable.
Todo esto ha tenido sus frutos, el cliente ha percibido lo que se pretendía, como son: crecimiento de la
notoriedad de Iberdrola o la empresa con mejor imagen global de España y reconocida en todo el
mundo.
3. PREGUNTAS PARA LA DISCUSIÓN
Las dos primeras preguntas tratan de aspectos teóricos importantes en la responsabilidad social como
son los valores o principios y las ventajas de esta estrategia.
Cuestión 1. ¿Qué valores intenta proyectar Iberdrola? ¿De qué forma los proyecta? ¿Transmite el logotipo
de Iberdrola estos valores?
Cuestión 2. ¿Qué ventajas obtiene o puede obtener Iberdrola proyectando dichos valores? Valore la
importancia de la Responsabilidad Social Corporativa para esta empresa.
Las dos siguientes preguntas tienen el fin de establecer un debate entre detractores y defensores de las
acciones sociales, y como las mismas pueden nacer desde un sentimiento sincero, por puro marketing, o
por ambos motivos.
Cuestión 3. ¿Piensa que es una contradicción vender energía y a la vez difundir el consumo de la misma
de forma responsable y sostenible? Tenga en cuenta que Iberdrola no sólo vende energías verdes.
Cuestión 4. Una empresa ya es generadora de riqueza por sí sola. ¿Hacen este tipo de actividades por
puro marketing? ¿Solo buscan potenciar la imagen de marca?
4. CONCLUSIONES
La elección de esta empresa se ha debido a la importancia que tiene que una empresa energética
defienda valores medioambientales, de eficiencia y consumo responsable. También ha ayudado en la
elección el hecho de que se trate de una de las empresas más conocidas en España y en el mundo.
En mi opinión, Iberdrola es una empresa comprometida que realiza una gran labor a través de su
fundación. Se encarga de potenciar y propagar valores como el respeto al medio ambiente, cultura,
solidaridad y cooperación. Esto tiene un gran impacto en los resultados, ya que siguiendo a Kotler “El
cliente elige ahora por los valores”. Pero no solo realiza una labor de elogio de estos valores, sino que
actúa en esta dirección, por ejemplo invirtiendo en investigación en el ámbito de las energías
renovables, emitiendo becas de cooperación con universidades en busca de la eficiencia energética y la
sostenibilidad, llevando a cabo actuaciones de mejora del hábitat de ciertas especies, firmando
diferentes acuerdos y convenios artísticos y culturales o favoreciendo la integración al trabajo de
personas discapacitadas.
Bajo mi punto de vista, la Responsabilidad Social de Iberdrola supone un motor de gran potencia para el
grupo. En especial, ha resultado determinante para la imagen de marca, de forma que proyectan valores
cada vez más valiosos para los clientes y para la sociedad en general que, desde una visión objetiva, han
ayudado a mejorar la posición y los resultados del grupo. Parece una realidad que Iberdrola ha sabido
transmitir el mensaje que pretendía, y hacer que perdure en la mente del consumidor. Por lo tanto,
pienso que la comunicación de Iberdrola merece un gran reconocimiento.
Para finalizar, a modo de reflexión, destacar que de forma directa, Iberdrola es consciente de que
nuestro entorno, nuestro medio ambiente, se enfrenta a un serio riesgo si seguimos agotando los
recursos naturales y llevando a cabo acciones que tengan impactos negativos sobre la naturaleza. Para
ello, trata de concienciar a la sociedad para que tenga en consideración estos aspectos. Todo ello,
ayudará a lograr otros retos como los que expuso el Secretario General de las Naciones Unidas durante
1997-2006 y premiado, junto a la ONU, con el Premio Nobel de la Paz en 2001, Kofi Annan “Salvaguardar
el medio ambiente... Es un principio rector de todo nuestro trabajo en el apoyo del desarrollo
sostenible; es un componente esencial en la erradicación de la pobreza y uno de los cimientos de la
paz”.
WEBGRAFÍA:
PNUMA- Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente. http://www.pnuma.org. Consultada a fecha 12/11/2010.
Iberdrola: página Web oficial de la empresa. http://www.iberdrola.es. Consultada a fecha 08/11/2010.
Iberdrola Renovables: página Web oficial de la empresa. http://www.iberdrolarenovables.es. Consultada a fecha 12/11/2010.
elEconomista. Página Web oficial. http://www.eleconomista.com. Consultada a fecha 15/11/2010
Actúa contra el Cambio Climático. Página Web gestionada por el grupo Iberdrola. http://www.contraelcambioclimatico.com/es
IBERDROLA: Del gris al verde.

Carlota López Aza Tutor: Jose Luis Vazquez Burguete
RESUMEN:
IBERDROLA es una empresa dedicada a la generación, distribución y comercialización de electricidad y

gas natural. Es el principal grupo energético español, cuya estrategia se enfrenta al reto de garantizar
un abastecimiento seguro, competitivo y sostenible, en el que las tecnologías limpias serán decisivas
para luchar contra el cambio climático y reducir la dependencia de los combustibles fósiles.
Esta empresa, realiza diversas acciones de Responsabilidad Social Corporativa (para la sociedad en
general) y este trabajo se centra en analizar uno de ellos: la lucha contra el cambio climático. Para ello,
han efectuado un importante desarrollo de las energías renovables y se han fijado como objetivo,
mantenerse entre las grandes compañías energéticas con menores emisiones de CO2.
ABSTRACT:
IBERDROLA is a company devoted to electricity and natural gas generation, distribution and sale. It is
the main energy operator in Spain, whose strategy faces the challenge of guaranteeing a safe,
competitive, and sustainable supply, where clean technologies are decisive to fight against climate
change and to reduce dependence on fossil fuels.
This company carries out several actions in accordance with Corporate Social Responsibility (for society
in general terms) and this paper focuses on analyzing one of those actions: the fight against climate
change. For that purpose IBERDROLA has developed considerably renewable energies and has set itself
the goal of being among the big energy companies with less CO2 emissions.
1. INTRODUCCIÓN
¿Qué es?
El cambio climático se entiende como la variación global del clima de la Tierra. La Convención Marco de
las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático celebrada en Río de Janeiro en 1992 utilizó el término
cambio climático sólo para referirse al cambio por causas humanas, expresándolo de la siguiente
manera:
"Por cambio climático se entiende un cambio de clima atribuido directa o indirectamente a la actividad
humana que altera la composición de la atmósfera mundial y que se suma a la variabilidad natural del
clima observada durante períodos de tiempo comparables"
El Protocolo de Kyoto se gestó en 1997, pero no entró en vigor hasta el 2005. Hasta la fecha, 190 partes
han ratificado el tratado que, sin embargo, sigue arrastrando las consecuencias de no incluir a grandes
emisores, como los Estados Unidos y China.
El acuerdo, que se rige bajo el principio de la responsabilidad común pero diferenciada, contiene
compromisos vinculantes de reducción de emisiones para un grupo de países industrializados, que deben
reducir su nivel de emisiones de gases de efecto invernadero en un 5%, durante período 2008-2012.
La Unión Europea, en conjunto, debe reducir sus emisiones en un 8% pero cada país tiene distintas
asignaciones, de esta manera, a España se le permite aumentar sus emisiones en un 15% respecto al año
base. A pesar de esta ventaja comparativa y de ser un país referente en energías renovables, los
inventarios muestran que las emisiones han crecido en más de un 40%.
Los esfuerzos de reducción se deben realizar internamente, pero el protocolo estableció tres
“mecanismos flexibles”: la adquisición de certificados de reducción a partir de proyectos realizados en
otros países con compromisos de reducción (implementación conjunta), de proyectos realizados en
países en vías de desarrollo (mecanismo de desarrollo limpio) o directamente de países que han ido más
allá de sus compromisos, y pueden vender los créditos “sobrantes” (comercio de emisiones).
Bajo el Esquema de Comercio de Reducciones de Emisiones de la Unión Europea, que empezó a aplicarse
en enero de 2005, se establecen planes de asignación para más de 7500 empresas, y multas de 40 euros
(2005 – 2007) y 100 euros (a partir de 2008) por cada tonelada de más emitida.
También las ONG piden mayor apoyo a los países que se están manifestando para que la Unión Europea
se comprometa a reducir las emisiones contaminantes un 30% en 2020 respecto a 1990. Es fundamental
que se fije en el 1,5º el límite de aumento de temperatura respecto a los niveles preindustriales, para
evitar un desastre climático en las zonas más vulnerables del planeta.
IBERDROLA
Figura 1. Logotipo IBERDROLA
Fuente: [http://www.iberdrola.es) a fecha 20/11/2010

He elegido a IBERDROLA por ser una industria con una gran estrategia contra el cambio climático, dando
a conocer entre sus grupos de interés: clientes, empleados, inversores, proveedores, etc. los riesgos
derivados del cambio, así como por ayudarles a identificar soluciones sostenibles.
La empresa tiene como objetivos: promover el apoyo a los acuerdos internacionales necesarios para
hacer frente a este problema medioambiental; impulsar el desarrollo de tecnologías eficientes desde el
punto de vista de las emisiones de gases de efecto invernadero; promover un uso eficiente de la energía
y sensibilizar a sus clientes para que hagan un consumo energético responsable.
Primero se constituye HIDROELÉCTRICA IBÉRICA en 1901 —desde 1944 integrada en IBERDUERO—, y

posteriormente de HIDROELÉCTRICA ESPAÑOLA en 1907, hasta su fusión en 1991, dando origen a lo que
hoy es IBERDROLA, una empresa española con sede en Bilbao que genera, distribuye y comercializa
electricidad y gas natural.
La compañía concentra en Castilla y León buena parte de su negocio de generación de energía, en la

central nuclear de Garoña (Burgos), en centrales térmicas de León y Palencia, en embalses y fuentes de
energías renovables como los parques eólicos.
En los últimos 8 años, ha consolidado su crecimiento internacional, teniendo como prioridad el
fortalecimiento del Grupo en el área Atlántica.
Figura 2. Página de inicio de la web de IBERDROLA
Fuente: [http://www.iberdrola.es)
El entorno competitivo en el que IBERDROLA realiza su actividad es el siguiente en el que podemos

considerar competidores directos a:
Figura 3. Principales competidores de IBERDROLA
Fuente: elaboración propia

Elección del posicionamiento
En el año 2003 se liberalizó el sector energético en España y comenzó una lucha entre empresas para
diferenciarse, ya que hasta entonces los productos eran iguales, se llamaban igual y valían lo mismo. Se
necesitaba un cambio, construir marcas fuertes, con notoriedad y bien valoradas.
La marca usada hasta entonces por IBERDROLA no transmitía el posicionamiento que quería la empresa,
la imagen que quería proyectar (compañía de personas y para personas, atiende necesidades, ofrece
soluciones e invierte en tecnología para ofrecer energías limpias que respetan el medio ambiente) por lo
que se cambió:
Figura 4. Cambio de imagen de marca de IBERDROLA.
Hoja verde: respeto al

medio ambiente
Gota azul: agua y aire

(renovables).
Cambio
Gota naranja: fuego y gas
(térmica, nuclear)
Fuente: elaboración propia a partir de la de Villalvilla Heras. Director de Gestión de la Marca.
Era el momento de cambiar el modelo energético, reclamado desde la Agencia Internacional de Enegía;
había que centrarse en la inversión en energías renovables, y en conseguir el objetivo marcado desde la
UE (que el 20% del consumo energético en 2020 sea de renovables).
Pasos dados en RSC.
En 2004, IBERDROLA comienza a dar sus primero pasos en responabilidad corporativa consiguiendo el
certificado de Gestión Medioambiental de AENOR. Posteriores actuaciones:
Figura 5. Principales logros en RSC de IBERDROLA.
2005 2006
Inscricción de sus centrales térmicas en el Registro Única eléctrica española en el ‘Climate Leadership
Nacional de Derechos de Emisión de CO2 Index’ por su estrategia ante el cambio climático.
(RENADE), dentro de su compromiso con el
cumplimiento del Protocolo de Kioto y la Directiva
Europea.
Obtiene el certificado de Empresa Familiarmente
Líder en reputación corporativa del sector Responsable.
servicios públicos según el ranking MERCO 2005.
2008 2009
Mejor eléctrica del mundo por segundo año Única eléctrica del mundo presente en las 10
consecutivo en el ‘Climate Leadership Index’ ediciones del Dow Jones de Sostenibilidad.
Firma la Mesa Redonda Global sobre Cambio

Climático
Global 100 la incluye entre las 100 empresas más

sostenibles del mundo por cuarto año consecutivo.
Aprueba la Política contra el Cambio Climático.
La apuesta por el desarrollo de energías limpias y el respeto por el medio ambiente son algunos de los
pilares del modelo empresarial de IBERDROLA. El comportamiento socialmente responsable de toda la
compañía es una guía de actuación que configura uno de los rasgos más sólidos de su personalidad.
IBERDROLA es un referente en la lucha contra el cambio climático, desde donde promociona las energías
renovables, la producción térmica de combustibles fósiles con menor contenido en carbono y la mejora
de la eficiencia en la generación, transporte y uso final de la energía.
Mejora de la eficiencia medioambiental.
Desafíos Inversión en tecnologías de baja o nula emision de CO2.
Consolidación de sus políticas de responsabilidad social.
En cuanto a las inversiones en el desarrollo de tecnologías limpias el grupo trabaja en:
 Captura y almacenamiento de CO2: desarrollado en Escocia, y que estará operativo en 2014.

Cuenta con el apoyo de WWF.
 Proyecto PERSEO: inversión en innovación disruptiva en energía sostenible asegurándose su

presencia en las tecnologías del futuro:
o Energías marinas.
o Energía solar (tanto fotovoltaica como termoeléctrica).
o Captación de CO2 y carbón limpio.
 Energía eólica terrestre.
 Energía minihidráulica.
 Energía biomasa.
Por tanto IBERDROLA propone un mix energético, basado en las energías renovables, la térmica eficiente
y la nuclear. Aboga por un mercado global de emisiones, integrado y equitativo. Y respalda una reforma
a fondo del sistema actual de financiación a los países en desarrollo, el Mecanismo de Desarrollo Limpio
(MDL), para evitar las distorsiones provocadas por una concentración de fondos destinados a
determinados países. El objetivo del MDL es que las naciones industrializadas inviertan en proyectos
para disminuir las emisiones en los países en desarrollo a fin de compensar las que no lograron reducir
en su propio territorio. Así los países del Norte industrial obtienen certificados de emisiones que
contabilizan a su favor como si estuvieran reduciendo su propia contaminación climática.
Acciones responsables socialmente.
Entre las principales iniciativas de RSC de la compañía IBERDROLA se encuadran:
 Actúa contra el cambio climático: Reducción de emisiones de CO2, al menos un 20% inferiores a
las del sector eléctrico europeo en el año 2020.
 El Bosque de Wall•E: Sigue virtualmente la evolución del "Bosque Wall-E" a través de la web
www.plantatuarbol.com. Patrocinado por IBERDROLA RENOVABLES junto con WaltDisney y
Acciónnatura. Planta un árbol por 4 euros o recicla tus tóners o móviles por 1euro para repoblar
espacios verdes en Perú.
 Calculadora CO2 de viajes: una herramienta que permite conocer la “huella de carbono”
calculando cuánto CO2 emitimos en nuestros desplazamientos y cómo podemos ahorrar en
nuestros viajes utilizando los medios de transporte más sostenibles. Y ¿sabes cómo puedes
contribuir a evitarlo? Apostar por el transporte público, utilizar la bicicleta para los
desplazamientos cortos o usar el tren para los viajes más largos en lugar del avión o el coche,
son sencillos consejos de transporte eficiente que puedes poner en práctica para disminuir tus
emisiones de CO2. www.contraelcambioclimatico.com.
 Movilidad Verde IBERDROLA: Combina vehículo verde vs. energía verde apostando por la
movilidad sostenible con cero emisiones. Los vehículos eléctricos son una alternativa por su
respeto medioambiental, ahorro económico y prácticamente nula emisión de ruidos. ¡Muévete
en verde! Dispone de un juego en el que según los km recorridos el cielo se contamina en el
tanto por ciento que corresponda y con clics de ratón lo limpias y otra de las campañas ofrece
la compra de coches, bicis y motos eléctricas subvencionadas como alternativa.
www.contraelcambioclimatico.com.
Figura 6. Fotos de las distintas campañas.
Fuente: [http://www.iberdrola.es); [http://www.contraelcambioclimatico.com) y [http://www.plantatuarbol.com)

 Patrocinio de la Selección Española de Fútbol en la 19ª copa mundial.
 Patrocinio 33ª America´s Cup en VAlencia: realizó diferentes actividades para acercar el
deporte de la vela a los aficionados.
 Guía de Movilidad Sostenible para la Empresa Responsable: dirigida a empleados, proveedores

y clientes recoge medidas para que las empresas puedan desarrollar políticas de movilidad
sostenible.
 Empresa colaboradora del Fondo Naciones Unidas para la infancia: participa en cinco de los
principales proyectos: “Inmunización y más”, “Primera infancia (supervivencia y desarrollo del
niño)”, “Educación básica e igualdad entre los géneros”, “Protección del niño frente la
violencia, la explotación y el abuso” y “VIH/SIDA y el niño”
 Huella Verde IBERDROLA: en 2008 desarrolló una acción destinada a cumplir con los objetivos
del Protocolo de Kyoto con consejos para combatir el cambio climático y ganar en calidad de
vida (uso de bombillas de bajo consumo, reciclaje, adecuación temperatura en verano e
invierno).
 Guía de RSE para PYME: IBERDROLA, Bancaja y la Cámara de Comercio de Valencia colaboran en
la realización. La Guía está compuesta de dos Cuadernos de Trabajo (“Diagnóstico Previo y Plan
de Acción en RSE” y “La Comunicación en RSE”) y una página web específica de RSE.
 Autobús IBERDROLA: los ciudadanos conocerán qué son las energías renovables y como pueden
cuidar el medio ambiente con prácticos consejos para hacer uso de los recursos de un modo
respetuoso.
 Jornada de Puertas Abiertas en sus instalaciones de Larraskitu (Bilbao) con escolares: han
podido conocer ¿cómo se genera la energía?, ¿cómo se distribuye? ¿cómo funcionan las energías
renovables? Además participación en el concurso de vídeos ¿Cómo puedes ahorrar energía en tu
colegio?
 Foro Ambiental IBERDROLA: Expertos externos vs. Responsables internos. El objetivo es conocer
como se perciben las actuciones de IBERDROLA en materia ambiental.
 2015, un mundo mejor para Joana: Proyecto para la difusión de los Objetivos de Desarrollo del
Milenio de la ONU. Es una iniciativa del Foro de Reputación Corporativa.
 Día Mundial del Viento (15 de junio): organizada por la European Wind Energy Association
(EWEA). Con este motivo, la Compañía organiza diversas actividades entre los días 15 y 20 de
junio.
 Día del Árbol (23 de abril): IBERDROLA RENOVABLES y el gobierno de Castilla-La Mancha
firmaron un convenio para repoblar 24.000 árboles en la provincia de Cuenca.
Casi todas estas acciones están enmarcadas dentro de actuaciones contra el cambio climático, que es la
acción de marketing que se analiza en este trabajo. Esta compañía anunció en la cumbre de Copenhage
de diciembre de 2009 sobre cambio climático que se comprometían a ser un referente en energías
limpias disminuyendo sus emisiones de CO2 por KWh al menos un 20% menos que el sector europeo para
2020. Dispone de una página web específica para estas actuaciones www.contraelcambioclimatico.com.
Resultados
En 2009, en España, el 65,3% de la producción de la Compañía eléctrica está libre de emisiones. Las
emisiones a la atmósfera fueron un 2,4% menos que en 2008. Gracias a la apuesta por las tecnologías
más limpias, casi el 40% de toda la producción está libre de emisiones de CO2.
Además según su presidente, Ignacio Galán, gracias a estas actuaciones han acumulado un importante
capital en reputación, ampliando su estrategia de creación de valor hacia la gestión medioambiental y el
compromiso con la comunidad. La reputación conseguida posibilita una diferenciación a largo plazo, lo
que la convierte en un factor de éxito en un entorno competitivo como es el sector energético.
Por tanto, el inversor interesado en IBERDROLA sabe que la apuesta de la empresa es hacia el desarrollo
sostenible, pero que cualquier operación se lleva a cabo bajo criterios de rentabilidad. Los mercados
han acogido muy bien esta estrategia y por eso las acciones de IBERDROLA se han duplicado en los diez
últimos años (momento en el que se ha empezado a apostar por las energías renovables y la
sostenibilidad).
En esta empresa la reputación es un indicador de negocio, y es por ello que la comunicación de

IBERDROLA se basa en analizalarla a largo plazo, porque a mayor reputación mayor atractivo de la
empresa para invertir o trabajar en ella, o vender sus productos. La inversión en publicidad del grupo
sirve para ganar notoriedad pero también para ganar reputación (siempre y cuando la experiencia del
consumidor en la empresa sea positiva). Son vitales las relaciones de la empresa con los stakeholders
para garantizar que sus inversiones generan un rendimiento sostenible a largo plazo.
Es evidente que todos los logros alcanzados no podrían llevarse a cabo sin que la plantilla de la empresa
estuviera comprometida con la estrategia de sostenibilidad. Todas las unidades de la empresa tienen un
modelo de gestión medioambiental que se extiende a los usuarios internos, generación de energía,
distribución y ventas. Y todos los empleados son responsables de convertir en realidad la visión
estratégica de la compañía, por ello se ha triplicado en los últimos años la inversión en formación.
IBERDROLA se ha convertido en una de las cinco empresas energéticas más importantes del mundo por
capitalización bursátil y se basa en el desarrollo sostenible y en la energía limpia para seguir creciendo.
Es un equipo internacional, multinacional y global pero, al mismo tiempo, con una visión local de la
actividad, lo que da una enorme fortaleza para sacar adelante todo lo que se proponga.
Figura 7. Página de inicio de la web www.contraelcambioclimatico.com.
Fuente: [http://www.iberdrola.es).
Cuestión 1. ¿Consideras las acciones de IBERDROLA como acciones de RSC o no?
Según Carrol (1999) la RSC se define desde cuatro ámbitos: la empresa debe ser rentable, cumplir con
sus obligaciones legales, manter un comportamiento ético y devolver a la sociedad parte de lo que esta
entrega a través de sus acciones sociales.
Según el observatorio de responsabilidad corporativa, no puede asociarse al denominado marketing con

causa una herramienta mediante la cual una empresa se compromete a colaborar con un proyecto social
a cambio de beneficios en la imagen o para obtener una diferenciación de marca, porque las actividades
desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas a la actividad básica de la empresa, tener
una orientación a largo plazo e implicar un compromiso de la alta dirección.
Cuestión 2. ¿Cuál es el posicionamiento de IBERDROLA? ¿Te parece acertado?
Según Ignacio Galán, presidente de IBERDROLA, apostar por las energías limpias es la clave para disponer
de una energía sostenible y competitiva que sustituya la dependencia de los contaminantes combustibles
fósiles. Lo que diferencia a esta empresa de sus competidores es que estas acciones se traducen en una
inversión real a largo plazo para hacer frente con éxito a las exigencias globlales de reducción de
emisiones.
Cuestión 3. ¿En qué medida consideras eficaz la comunicación de las campañas de IBERDROLA?
Eficaz en términos de reputación pero y ¿y en términos de aumento de clientela?

4. CONCLUSIONES:
He elegido la empresa IBERDROLA para mi trabajo por su gran implicación en uno de los temas más
importantes de la actualidad mundial, el calentamiento global. Es la única compañía eléctrica española
incluida dentro del índice Global 100 Most Sustainable Corporations in the World 2010.Este ranking
internacional analiza diferentes aspectos, entre los que cabe destacar la transparencia, el uso sostenible
de los recursos, la capacidad de innovación y aspectos relacionados con la responsabilidad social y el
gobierno corporativo. Destacar también que este año el premio Climate Leadership por su estrategia
contra el cambio climático, otorgado por primera vez por la Association of Climate Officers de Estados
Unidos.
Como principal conclusión se obtiene que, para que una empresa pase a ser considerada como
socialmente responsable, tiene que existir una cultura de responsabilidad social y medioambiental
dentro de la organización, la cual se ha creado en IBERDROLA. La RSC afecta a todos los departamentos
y grupos de interés de la compañía, y en este sentido la empresa actuará de forma socialmente
responsable en sus relaciones con cada uno de ellos.
Es indudable la importancia que tiene el cambio climático en nuestra sociedad y que una empresa se
preocupe por detener sus consecuencias más allá de lo que establece las directivas de la UE es un claro
indicio de la implicación de la empresa, que han implantado valores y actitudes hacia el respeto del
medio ambiente y avanzando hacia un modelo energético basado en las energías renovables, intentando
reducir las emisiones de CO2 hasta conseguir que un 60% de la capacidad instalada esté libre de
emisiones.
¿Por qué el título IBERDROLA: del gris al verde? Con él quiero explicar cómo la empresa pasó de ser una
empresa contaminante y centrada en conseguir beneficios para sus accionistas a una empresa verde
dirigida por y para personas, luchando contra el calentamiento global, desarrollando energías limpias sin
perder, por supuesto, el objetivo económico. El futuro energético está en la sostenibilidad e IBERDROLA
ha apostado fuerte por ello.
Considero que la campaña “Movilidad Verde Iberdrola” supone un compromiso con el desarrollo
sostenible, que pretende aumentar la concienciación social sobre el problema del calentamiento global
del planeta.
Es una muestra de lo unidos que se encuentran el marketing y la RSC y del poder y el alcance que una
estrategia bien diseñada puede tener. El enfoque social impulsa la venta y genera afinidad con los
stakeholders (proveedores, distribuidores, jóvenes, padres, comunidad) además de otorgar publicidad.
También es positivo que la empresa, para hacer frente al cambio climático, promueva las energías
renovables, principalmente la eólica.
En cuanto a los aspectos criticables podemos reprochar que la compañía no quiere adoptar medidas
tales como eliminar otras formas de energía (fuel, carbón, nuclear, etc.) en el corto o medio plazo.
También podemos señalar que la población no conoce demasiado las acciones socialmente responsables
de la empresa.
WEBGRAFÍA:
Iberdrola (2010): página web oficial de la empresa. http://www.contraelcambioclimatico.com/es a fecha 20/11/2010.
Energíadiario (2010): página web oficial de la revista. http:// www.energiadiario.com/ a fecha 21/11/2010.
Accenture (2010): página web oficial de la consultoría de gestión. http:// www.accenture.com/ a fecha 21/11/2010.
Ránkings (2010): página web oficial de rankings. http://www.global100.org. a fecha 21/11/2010.
Ránkings (2010): página web oficial de rankings. http://www.multimediaprofesionales.iberdrola.es a fecha de 22/11/2010.
Iberdrola (2010): página web oficial de la empresa. http:// www.iberdrola.es/ a fecha de 20/11/2010.
Hegoa (2010): página web oficial de La Oficina de Cooperación al Desarrollo y Hegoa (Instituto de Estudios sobre Desarrollo y
Cooperación Internacional de la UPV/EHU). http://www.hegoa.ehu.es/ a fecha de 22/11/2010.
Observatorio de responsabilidad social corporativa (2010): página web oficial del observatorio. http://www.observatoriorsc.org a
fecha de 20/11/2010.
Asociación de marketing (2010): página web de la asociación. http:// www.asociacionmk.es a fecha de 22/11/2010.
Spot Iberdrola (2010): página web youtube sobre el mundial de futbol de Sudáfrica. http://www.youtube.com/watch?v
=8VloUtrdF94 a fecha de 22/11/2010.
Spot Iberdrola (2009): página web youtube sobre la empresa. http://www.youtube.com/watch?v=dy6i-Smc4TA a fecha de
23/11/2010.
Buenas prácticas: Iberdrola, El impacto de la comunicación y la marca en la reputación (2009): comentario en página web
youtube. http://www.youtube.com/watch?v=l2sNRqqeBuQ a fecha de 23/11/2010.
Spots calentamiento global (2009 y 2010): página web youtube
 "Se você desistir, eles disistem também" http://www.youtube.com/watch? v=r4EzG5Pp9Nk 2010 pt
 si no hacemos nada. http://www.youtube.com/watch?v=wt2aeGoeJ6U 2010 español
 Climate Dish - Germanwatch and Bread for the World
LA CAIXA
Marta García Parra Tutor: Ramón Álvarez Esteban
Myriam García Pérez
Patricia Margarita González Martínez Universidad de León (España)
Javier Sierra Escudero
Soraya Sierra Escudero
RESUMEN:
“La Caixa” es la entidad que más nos ha llamado la atención por su labor social, especialmente la
dirigida a los niños. Nos hemos centrado en cuatro de ellas: CaixaProinfancia, que va dirigido a familias
en situación económica precaria; CiberCaixa quedamos al salir de clase, que tiene como objetivo
ayudar a las familias con dificultades en horario extraescolar y en periodos vacacionales; CiberCaixa
Hospitalaria, que se dirige a los menores hospitalizados y a sus familiares; y Vacunación infantil, que
persigue reducir la mortalidad de los más pequeños.
Su anuncio en televisión nos impactó por su alto contenido emocional e hizo plantearnos investigar sobre
su Obra Social, ya que engloba a todo tipo de personas de diferentes edades y condiciones sociales.
ABSTRACT:
“La Caixa” is the company that has been appealing to us because of its social intervention , specially the
kids one. We have been focused on four of them: Caixa Proinfancia, to families in a precarious situation;
CiberCaixa quedamos al salir de clase, to families with some difficulties at the out-of-school timetable
and holiday periods; Cibercaixa Hospitalaria, to minors hospitalized and their relatives, and Vacunación
infantil (Childhood vaccination), which pursues the reduction of the mortality amongst the youngest.
Its commercial had a profound impact on us due to its emotional content and we thought about doing
research about its social intervention, since it embraces people from different ages and social
conditions.
1. INTRODUCCIÓN:
La Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona, más conocida como “la Caixa”, es el resultado de la
fusión, en el año 1990, entre la Caja de Pensiones, fundada en 1904, y la Caja de Barcelona, fundada en
1844.
"La Caixa", es una institución de naturaleza social y no lucrativa, cuyos objetivos fundacionales son
contribuir al desarrollo del territorio, evitar la exclusión financiera, fomentar el ahorro y la inversión, y
realizar obras sociales en beneficio de la ciudadanía. La vocación social de "la Caixa" es, por lo tanto,
intrínseca a su naturaleza jurídica. Desde sus inicios, “la Caixa” se dedicó de forma prioritaria al ahorro
familiar y a ofrecer a todos sus clientes un seguro para la vejez, cuando todavía no existía este tipo de
prestación social en España. Así “la Caixa” siempre se ha caracterizado por un fuerte compromiso social
y una vocación de trabajo a favor del interés general, tanto a través de su actividad financiera como de
su Obra Social, que financia y mantiene actividades de carácter social, educativo, cultural y científico.
(La Caixa, 2010).
Esta especial sensibilidad de "la Caixa" hacia la sociedad se refleja en la reciente puesta en marcha de
iniciativas que intentan dar respuesta a algunas de las más urgentes demandas sociales: promoción de
viviendas asequibles, la concesión de microcréditos, la prevención de la dependencia, el fomento del
voluntariado, integración de inmigrantes o conservación del medio ambiente, que refuerzan la voluntad
de "la Caixa" de potenciar su compromiso social y, como consecuencia de ello, proporcionar un nuevo y
firme impulso a la cobertura de necesidades sociales.
La Obra Social "la Caixa" cuenta en 2010 con un presupuesto de 500 millones de euros. Dicha inversión
posiciona a la Obra Social "la Caixa" como la primera fundación privada española, la segunda europea y
la quinta del mundo por volumen presupuestario.
El ámbito social, que es prioritario para la entidad, recibe más del 60% de la inversión. Fiel a sus
principios de flexibilidad y anticipación y a los objetivos de dar respuesta a las necesidades de las
personas, la Obra Social "la Caixa" ha impulsado nuevos programas como el dirigido a la atención a
personas con enfermedades avanzadas y a sus familiares o CaixaProinfancia, destinado a la superación
de la pobreza infantil en España. El fomento del empleo entre colectivos con dificultades, el
envejecimiento activo y saludable de las personas mayores o la prevención del consumo de drogas son
otros de los programas prioritarios de la Obra Social. El apoyo a la educación y a la investigación, con el
impulso de nuevos programas de becas de posgrado en universidades españolas u orientadas a la
formación de reclusos, y la mejora del medio ambiente, a través de la atención a los parques naturales
de nuestro país y la conservación de la biodiversidad marina, también son áreas de trabajo a las que la
Obra Social "la Caixa" dedica sus esfuerzos. Las iniciativas culturales y científicas, desarrolladas tanto a
través de los centros CaixaForum como de los museos de la Ciencia CosmoCaixa, como de exposiciones
itinerantes por toda España, se integran dentro de la vocación social de la institución, reforzando su
programación año tras año.
“La Caixa” es actualmente la primera caja de ahorros de Europa, la tercera entidad financiera del país,
y la primera de Cataluña. Cuenta con una amplia red de más de 5.300 oficinas, casi 8.000 cajeros
automáticos, una plantilla de más de 27.000 empleados y más de 10,5 millones de clientes, al mando del
actual Director General, Joan Maria Nin Génova. “la Caixa” se ha situado como una entidad líder y de
referencia en el sector financiero español.
Además, en 2007 la entidad abrió también oficinas ubicadas en el extranjero, en Varsovia (Polonia) y
Bucarest (Rumanía). Contando con oficinas de representación en 2008 en Portugal, Bélgica, Reino Unido,
Francia, Italia, Alemania, Portugal, Marruecos, China, Polonia y Rumanía.
Asimismo, “la Caixa” dispone de un servicio de banca on-line que ofrece más de 700 consultas y
operaciones (gestión de cuentas, transferencias, domiciliaciones, contratación de depósitos, préstamos
e hipotecas, planes de pensiones, fondos de inversión, entre otros) y que cuenta con más de 2,5 millones
de clientes operativos al mes, tanto entre particulares como empresas. La banca on-line de “la Caixa”
es la número uno en Europa según el índice de AQMetrix.
Además, el servicio Línea Abierta Móvil permite la consulta del extracto y movimiento de cuentas y
tarjetas de créditos, transferencias, consulta de cotizaciones, compra-venta de valores y el recibo de
alertas vía SMS.
Por otro lado, ServiCaixa es el líder del mercado español en venta de entradas de cine, teatro, música y
deportes a través de canales electrónicos.
La actividad del Grupo “la Caixa” se orienta hacia un modelo de banca universal basado en la estrategia
de gestión multicanal que permite combinar de forma eficiente la utilización de las tecnologías más
avanzadas y la cualificación de los empleados para ofrecer el mejor y más completo servicio al mayor
número de clientes.
El Grupo “la Caixa” gestiona un volumen total de negocio bancario que asciende a más de 415.000
millones de euros, a 31 de diciembre de 2009, con unos recursos totales de clientes de más de 237.000
millones de euros.
Con el objetivo de diversificar ingresos y con el deseo de participar en el desarrollo de empresas que
ofrezcan servicios básicos para la sociedad, “la Caixa” ha optado, desde hace muchos años, por una
estrategia de inversión en participaciones industriales en sociedades de los sectores de las
infraestructuras, la energía y las comunicaciones, entre otros. Actualmente, el Grupo “la Caixa” tiene
una importante cartera de participaciones industriales a través de Criteria Caixacorp.
En noviembre del año 2006, el Consejo de Administración de “la Caixa” aprobó la salida a bolsa de su
cartera de participadas, a través de dicha sociedad, que se hizo efectiva el 10 de octubre de 2007. Pocos
meses después, el 29 de enero de 2008, Criteria CaixaCorp fue incluida en el IBEX 35.
Finalmente, y a título de curiosidad, cabe destacar que la emblemática estrella que constituye el logo
de “la Caixa” fue realizada por Joan Miró, y se empleó por primera vez en 1980. Sin embargo, el
significado inicial del logotipo es el de un hombre depositando una moneda en una hucha, aunque el
hecho de que se dibujara de forma abstracta ha llevado a que identifiquemos a “la Caixa” con una
estrella.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de LA CAIXA
Fuente: [http://www.lacaixa.es], a fecha 11/11/2010.

CaixaProinfancia
Figura 2. CaixaProinfancia
Va dirigido a familias con menores de 0 a 16 años en situación económica precaria. En España, uno de
cada cuatro menores de 16 años, es decir, el 23,8% se ve afectado por la pobreza. (La Caixa, 2010).
En esta obra social, “la Caixa” destina ayudas concretas para:

o Mejorar la situación económica de las familias.
o Promover la inclusión social de los menores.
o Prevenir el riesgo de fractura social.
También contribuye a sensibilizar y movilizar a la sociedad en la erradicación de la pobreza infantil.
Los servicios que ofrece “la Caixa” son:

Servicios Pro educación, donde se impulsa el desarrollo de los más pequeños, facilitándoles
el acceso a entornos educativos que les aporten referentes sólidos para su futuro. Entre
estos servicios se encuentran:
o Refuerzo educativo y equipamiento escolar.
o Centros abiertos.
o Campamentos y actividades de verano.
Servicios Pro salud, donde se facilita apoyo a las familias para garantizar a sus hijos un nivel
de bienestar físico y psíquico óptimo:
o Alimentación e higiene infantil.
o Gafas y audífonos.
o Apoyo psicológico.
Para hacer efectivas las ayudas se han creado los Cheques Proinfancia, un sistema de pago avalado por
"la Caixa". Estos cheques son intercambiables por los diferentes servicios del programa y bienes de
primera necesidad.
Las mayores bolsas de pobreza urbana en España se sitúan fundamentalmente en las ciudades más
pobladas, por lo que el ámbito de actuación del programa se centra en las ciudades españolas con mayor
población: Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Málaga, Zaragoza, Murcia, Las Palmas, Palma, Bilbao y
sus áreas metropolitanas
CiberCaixa quedamos al salir de clase

Figura 3. CiberCaixa quedamos al salir de clase
Se dirige a niños y niñas de entre 3 y 12 años que provienen de familias con dificultades, en horario
extraescolar y en periodos de vacaciones. (La Caixa, 2010).
Entre las acciones que desarrollan están:

Proporcionan un entorno lúdico y educativo que complemente la vida escolar de niños y
niñas.
En este entorno, se llevan a cabo actividades que potencien el desarrollo cognitivo, afectivo
y social de los pequeños, fomentando:
o El juego como herramienta de diversión.
o El hábito de estudiar y hacer los deberes de la escuela.
o La familiarización con la tecnología.
o Los valores democráticos y solidarios.
o Los hábitos saludables.
o El desarrollo personal y social.
o La educación medioambiental.
o El vínculo familiar.
Ayudan a las familias a conciliar la vida familiar y laboral.
Estas actividades se organizan en torno a tres espacios integrados:

Espacio de informática:
Parte esencial del programa, supone para los pequeños una ventana abierta al mundo.
En él, los niños pueden buscar información para realizar tareas escolares, llevar a cabo
actividades lúdicas o comunicarse.
Espacio de lectura y audiovisuales:
Facilitan a los menores materiales bibliográficos y equipos audiovisuales ajustados a su
edad. Así, a través de cuentos, novelas, libros de consulta, programas audiovisuales o
películas contribuyen a potenciar el hábito de la lectura, la imaginación y la comunicación.
Espacio infantil:
También cuentan con una zona equipada con mobiliario y recursos específicos para los
más pequeños, como materiales de contenido pedagógico, programas educativos y diversas
actividades lúdicas.
CiberCaixa Hospitalarias
Figura 4. CiberCaixa Hospitalaria
Un soplo de entretenimiento
para
los menores hospitalizados.
Esta obra social va dirigida a los menores hospitalizados y sus familiares. (La Caixa, 2010).
Las acciones que realiza “la Caixa” son:

Intentan reducir el impacto de la hospitalización infantil en el menor y en sus familiares.
Ofrecen a los pequeños un espacio de aprendizaje, comunicación y entretenimiento,
diseñado específicamente para ellos, dentro de las instalaciones hospitalarias.
Fomentan la relación y el encuentro entre los niños y con sus familiares en un entorno de
ocio.
Entre los servicios que ofrecen están:

Las CiberCaixa son espacios situados en los hospitales. Han sido diseñadas teniendo en
cuenta el perfil de sus usuarios, intentando crear a través de sus muebles y diferentes
elementos un ambiente alegre y luminoso.
Las tecnologías de la comunicación tienen un papel relevante en ellas por lo que las han
dotado de un espacio específico dedicado a la informática. Así, los pequeños tienen a su
disposición ordenadores con conexión a Internet, escáner, cámara digital, CD, programas
educativos interactivos y juegos. Para aquellos niños que no puedan desplazarse a la
CiberCaixa Hospitalaria, disponen de ordenadores portátiles que pueden utilizar en su
habitación.
Las CiberCaixa Hospitalarias también cuentan con una zona destinada a la lectura y a los
audiovisuales, con libros, prensa, vídeos y DVD de interés para todos, tanto menores como
sus familiares, y con un espacio infantil. Este espacio para los más pequeños, con mobiliario
y materiales específicos, reúne juegos, cuentos y otros recursos, como las "Maletas
pedagógicas", con propuestas educativas relacionadas con el teatro, el color o la música, por
ejemplo.
En estas áreas, niños y niñas pueden relacionarse entre ellos y con sus familiares, en un
entorno de ocio y comunicación. Como complemento, también programan actividades
específicas de ocio y formación que los niños pueden realizar de manera autónoma o con la
participación de un adulto. De esta forma, contribuyen para que olviden, aunque sólo sea
por unos momentos, la tensión emocional que supone vivir en un hospital.
Este programa se inscribe dentro de las iniciativas que llevan a cabo en colaboración con las
Consejerías de Sanidad de las diferentes comunidades autónomas.
Vacunación infantil
Figura 5. Vacunación infantil
Reducir la mortalidad infantil

está en nuestras manos.
Las acciones que realiza “la Caixa” son: (La Caixa, 2010)
Contribuye a reducir la mortalidad infantil en los países en vías de desarrollo, a través del
fomento de la vacunación de los más pequeños y en colaboración con GAVI Alliance, que es
una iniciativa internacional para luchar contra la mortalidad infantil en los países más
desfavorecidos que, desde su creación en el año 2000, ha vacunado a más de 256 millones
de niños. Con ello se han evitado 5,4 millones de muertes, según cálculos de la OMS. “La
Caixa” ha aportado 8 millones de euros a GAVI Alliance a través de su Obra Social.
Partiendo de su experiencia en el ámbito de la cooperación internacional, facilitan
colaboración a aquellas compañías españolas que deseen unirse a esta iniciativa solidaria a
través de la Alianza Empresarial para la Vacunación Infantil - AEVI.
Garantizan a las empresas participantes el destino de sus aportaciones y les informan sobre
ello.
Esta campaña va dirigida:

A compañías españolas que deseen colaborar económicamente en la lucha contra la
mortalidad infantil. Las vacunas son el escudo más eficaz contra todo tipo de enfermedades.
Los niños y las niñas de los países desarrollados son vacunados, sistemáticamente, a través
de los programas de salud de sus gobiernos. Sin embargo, cuando se trata de países de renta
baja, existen grandes dificultades para conseguir vacunas y se incrementa la posibilidad de
que las vacunas lleguen tarde y en malas condiciones. Se considera que las vacunas son
básicas para reducir en dos terceras partes la mortalidad infantil entre los años 1990 y 2015.
Cuestión 1. ¿Cuál es realmente el fin de la obra social de “la Caixa”: ayudar a los más desfavorecidos o
dar una imagen benevolente que permita aumentar sus clientes?
Por ejemplo, el crédito hipotecario de “la Caixa” aprovecha su buena imagen para aplicar un diferencial
superior al de otras entidades.
Sin embargo, de acuerdo con algunas opiniones: “lo peor es que es una hipoteca esclavitud, encima no
te puedes llevar el crédito a otra entidad, tienes que cancelarlo y abrir otro nuevo”.
Cuestión 2. ¿Interesa tanto a “la Caixa” su labor social como quiere hacernos ver o se limita a cumplir
con la obligación que le impone el Estado de desarrollar dicha Obra?
Todo el capital y trabajo procedente de entidades privadas, debería proceder del Estado.
El pueblo se siente agradecido de que ese trabajo se haga, dándole igual la procedencia del mismo.
Resulta que muchos de estos trabajos, los hacen ONGs y otras entidades privadas, quitándole así una
obligación al Estado.
Cuestión 3. ¿Le compensa a “la Caixa” desarrollar una Obra Social tan extensa, a nivel de beneficios?
La Obra Social de “la Caixa” recibe el 60% de la inversión.
Cuestión 4. ¿Qué otro tipo de acciones le recomendarías hacer a “la Caixa”?
Priorizar la acción social.
Mantener la actividad cultural en todo el territorio.
Mantener las actividades educativas dirigidas a la inclusión social y la prevención.
Ampliar la red CaixaForum.
Contribuir al conocimiento y la mejora del medioambiente.
Apoyar la investigación en ciencias de la vida y de la salud y en ciencias sociales y humanitarias.
Potenciar la divulgación científica y tecnológica a través de CosmoCaixa.
Profundizar en los aspectos metodológicos y los sistemas de medición de resultados.

4. CONCLUSIONES:
Valoramos esta obra social positivamente ya que aunque la sociedad está muy concienciada en ayudar a
los países del Tercer Mundo, a veces no nos damos cuenta de que en nuestro propio país también hay
personas que necesitan ayuda de diversos tipos.
Hay que señalar que aunque en un principio se piense que “la Caixa” ofrece este tipo de ayudas para
una mayor vistosidad de cara a la sociedad, no es así, ya que esta entidad se preocupa de todos los
colectivos y de todas las edades de la sociedad: niños, jóvenes, y los más mayores son los destinatarios
de sus ayudas. Ofrece servicios para todos ellos y se preocupa por su integración en la sociedad, no solo
con fines lucrativos como mucha gente cree. De hecho, “la Caixa” es la entidad privada que proporciona
un mayor número de recursos para aquellas personas que lo necesitan.
Entre las diversas acciones que realiza la entidad decidimos escoger la destinada a los niños ya que nos
pareció interesante analizar los servicios que les ofrecen.
Decidimos escoger “la Caixa” ya que nos llamó la atención sus anuncios emotivos y que, con su Obra
Social, se preocupaba por los colectivos más desfavorecidos de la sociedad. Las campañas publicitarias
que utilizan para dar a conocer todas sus acciones, ponen de manifiesto sus ganas de cambiar las
injusticias y hacen que te sensibilices ayudando y viendo los problemas que tienen otros.
Otro motivo por el que decidimos escoger “la Caixa” fue el propósito de indagar sobre esa imagen
positiva que se estaba dando de la entidad, y si realmente se correspondía con las acciones que lleva a
cabo. Fuimos gratamente sorprendidos por ver que no solamente se correspondía con la imagen
benevolente que ofrecía, sino que lleva a cabo muchas más acciones de las que se publicitan, como por
ejemplo: su labor por el medio ambiente, su preocupación por el mar, la investigación científica, sus
actividades culturales o la interculturalidad y cohesión social.
Así pues, concluimos que su aportación a la sociedad es realmente buena y solidaria, ofreciendo diversas
actividades a los niños de hoy en día. Estas actividades están vinculadas a acciones lúdicas, educativas,
familiares, económicas, sanitarias... que ayudan a los más pequeños y a sus familias, a mejorar su
calidad de vida en estos ámbitos.
WEBGRAFÍA:
La Caixa (2010): obra social de la empresa. http://obrasocial.lacaixa.es. Consultada a fecha 12/11/2010.

La Caixa (2010): página web oficial de la empresa. http://www.lacaixa.es. Consultada a fecha 11/11/2010.
LA CAIXA, ¿HABLAMOS?
Ignacio Simó Fernández Tutor: Francisco Javier Robles González
Pablo Sancho Ramos
Iván J. Suárez González Universidad de León (España)
RESUMEN:
La Caixa es una caja fundada a principios del siglo XX, con los objetivos de ahorro y previsión social, en
esto último han sido pioneros. Una característica principal de la caja, es la de apostar por la proximidad
del servicio al usuario.
La Caixa tiene como objetivo social ayudar a los sectores más desfavorecidos de la sociedad así como
destinar una parte de los beneficios a obras medioambientales, educativas y de investigación así como la
integración de inmigrantes, siendo La Caixa la red más extensa en el territorio y la que más fondos
destina a obra social.
ABSTRACT:
“La Caixa” is a social bank founded at the beginning of century XX, with the objectives of saving and
social forecast, in this last one have been the first one that made this. A basic characteristic of this
social bank is the one to bet by the proximity of the service to the user. “La Caixa” must like social
objective help the most underprivileged sectors of the society as well as destine a part of the benefits
to environmental, educative works and of investigation as well as the integration of immigrants, being
“La Caixa” the most extensive network in the territory and the one that more bottoms destines to social
work
1. INTRODUCCIÓN:
La Caixa comenzó en sus inicios como “Caja de Pensiones para la Vejez y de Ahorros de Cataluña y
Baleares”. Fue fundada como tal el 5 de abril de 1904 por el abogado catalán Francesc Moragas Barret,
con la ayuda de diversas sociedades catalanas. Los objetivos principales para los que se creó La Caixa
eran la previsión y el ahorro, que por aquel entonces constituían una cierta autonomía y concebían
alguna posibilidad de seguridad para las familias de clase media-baja.
El 16 de abril de 1904 tuvo lugar la inauguración de la caja en uno de los palacios de la capital condal.
Al acto asistió el rey Alfonso XIII quien inauguró oficialmente la Caja de Pensiones para la Vejez.
Aprovechando el acto, el monarca fue nombrado presidente honorario y protector de la nueva entidad.
Una de las propuestas de Moragas (primer director general de La Caixa) consiguió crear una sociedad de
carácter privado, en unos tiempos en los que existía bastante inestabilidad social, con el objetivo de
ofrecer a los trabajadores y empresarios un mecanismo que les asegurase ante posibles disminuciones o
ante el envejecimiento. Con la misma intención se creó la Caja de Pensiones, también coincidiendo
prácticamente con la creación, cuando Moragas y sus compañeros incorporaron a su actividad de
previsión las operaciones de ahorro. Así, La Caixa se convirtió en una entidad dedicada al ahorro y como
no, fue la primera en ofrecer seguros de carácter social.
La nueva caja creada fue arriesga e innovadora, ofreciendo diferentes formas de ahorro, seguros… La
proximidad fue uno de sus características, ya que creó sucursales en los principales pueblos y ciudades
de Cataluña, introduciendo una gestión financiera moderna. Pronto se expandió por todas las zonas de
Cataluña y Baleares llegando a todos los rincones, para que todo el mundo pudiese aprovecharse de las
ventajas que ofrecía la nueva caja. Por último, es pertinente hacer hincapié en la arriesgada acción que
tuvo en sus inicios con sus previsiones sociales, que hoy en día forman una característica básica de la
sociedad del bienestar.
Figura 1. Página web de La Caixa.
Fuente: http://obrasocial.lacaixa.es/
2. DESARROLLO DEL CASO: Obra Social “La Caixa”

La Caixa fue fundada con la finalidad de ayudar a la sociedad, evitando la exclusión financiera y con el
objetivo firme de desarrollar los campos social y económico del territorio nacional. Su siguiente
compromiso era obtener nuevas rutas de acción social. Así, consiguió una transformación absoluta de la
idea de obra social en las cajas de ahorro. Hasta entonces, La Caixa –y todas las cajas– utilizaban sus
beneficios para la formación de reservas, y su obra social se limitaba a la entrega y a la donación de
dinero a ciertas instituciones benéficas y culturales, pero a partir de 1917 La Caixa empezó a dedicar
parte de su beneficios de forma específica a obras sociales y, en 1918, decidió incorporar la Obra Social
dentro de su organización para asegurar un funcionamiento mucho más profesional y eficaz del mismo.
El objetivo social continúa hoy en día después de muchos años y actualmente La Caixa, resultado de la
fusión en el año 1990 con la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Barcelona, fundada en 1844, continúa
con los principios de compromiso social y económico con el territorio que inspiraron a los fundadores de
la Caja de Pensiones.
La Caixa se ha convertido en el tercer grupo financiero español y es líder entre las cajas españolas y
europeas. Actualmente, sigue con el objetivo de expandirse más allá de Cataluña y Baleares, teniendo
la red de oficinas más grande del sistema financiero español, y financia y mantiene actividades de
carácter social, cultural, educativo y científico a través de su Obra Social.
El presupuesto de la Obra Social para el año 2010 es de 500 millones de euros, siendo en el ranking de
cajas la que un año más destina a obra social.
Programas de tipo social o asistencial

La mayor parte de su presupuesto (70%) se destina a programas dedicados a terminar con la pobreza y a
proteger a sectores sociales con menos recursos y con riesgo de exclusión, como niños de familias
necesitadas, ancianos u otras personas en situación de dependencia, personas inmigrantes, con bajo
nivel de integración, jóvenes expuestos a conductas de riesgo, personas con discapacidad o enfermos
avanzados y sus familias, entre otros.
Su Obra Social destina un presupuesto anual de 500 millones de euros a proyectos sociales y
asistenciales. Entre ellos, destacan el programa Caixa-Proinfancia, que lucha contra la pobreza infantil.
A través del programa Incorpora de integración laboral, dirigido a personas en riesgo de exclusión social,
5.959 personas pudieron acceder a un empleo.
”La Caixa” ha adjudicado 1.284 viviendas de alquiler asequible para jóvenes y personas mayores. En
total, durante el año, la inversión total realizada por “La Caixa” fue de 52 millones de euros.
Programas de medio ambiente y ciencia

Incluyen iniciativas a favor de la conservación y mejora de espacios naturales y programas para
sensibilizar a la ciudadanía sobre la importancia de los comportamientos sostenibles.
La Caixa está comprometida con el respeto a un entorno natural, un compromiso que va más allá de sus
obligaciones legales y que se concreta en un sistema de gestión medioambiental integrado en su
actividad de negocio, que engloba todos sus proyectos, servicios y productos, así como los programas de
la Obra Social.
Este compromiso lo hace extensivo a empleados, filiales y empresas colaboradoras. Así mismo, fomenta
la implicación de los clientes y la sociedad en general en este reto universal
La gestión se realiza mediante un Comité de Medio Ambiente, creado en el 2001, se encarga de llevar a
cabo la gestión ambiental de la Entidad. Sus funciones son establecer, aprobar y mantener al día un
programa que permita que los consumos y procesos relacionados con la actividad financiera de ”la
Caixa” sean respetuosos con el medio ambiente y, al mismo, fomentar y promover la participación de
todas las personas que forman parte de ”la Caixa”.
Programas culturales
El arte debería estar al alcance de todos. Por eso en la Obra Social de La Caixa tiene exposiciones que se
exhiben por toda la geografía española. Se trata de exposiciones sobre historia, arte o fotografía,
pensadas para todos los públicos, que se presentan acompañadas de actividades complementarias para
familias y escuelas. La caída cree que compartir la experiencia de escuchar música y participar de ella
suele producir efectos sociales positivos.
En la Obra Social se promocionan todos los estilos, desde las creaciones más innovadoras, pasando por
las músicas de diferentes partes del mundo, hasta la música clásica. Para hacerlo, organiza conciertos
institucionales y participativos con cantantes amateurs.
Programas educativos y de investigación

Promueven la excelencia académica y la igualdad de oportunidades mediante las becas de estudios para
distintos colectivos, como universitarios o reclusos, además de otras actividades de tipo educativo y a
favor de la divulgación de la cultura y el conocimiento científico.
La atención a la formación de las nuevas generaciones, el fomento de la igualdad de
Oportunidades educativas y la búsqueda de la excelencia académica constituyen unas bases seguras para
el progreso de la comunidad y la cohesión social.
”La Caixa” ha reforzado en 2007 sus programas educativos y de investigación, Organizados en tres
grandes ejes: formación universitaria, investigación biomédica y divulgación.
El programa de becas ha mejorado todas sus prestaciones y aumentado el número de ayudas concedidas.
Entre ellas, merecen especial mención las becas internacionales, que han cumplido 25 años, y las becas
para reclusos, que se han incrementado de manera muy notable. El programa de investigación para la
salud, por su parte, se ha consolidado.
1.- “La Caixa” en 2010 ha destinado 500 millones de euros a la Obra Social de “La Caixa”, ¿Depositarias
tu dinero en “La Caixa”, antes que en un banco, sabiendo que parte de sus beneficios los destina
obligatoriamente a obra social?
Siempre es mejor que el dinero vaya destinado a obras sociales de las cuales nos aprovechamos todos, a
que se lo quede los propios propietarios.
2.-Ahora con la crisis, en un momento en que los estados están rescatando varios bancos, ¿Que verías
más correcto, rescatar un banco (beneficios para dividendos de accionistas) o en su lugar rescatar a una
caja (cuyo beneficio va dirigidos a la obra social y posteriormente pueden repercutir más en la
sociedad)? ¿Ves correcto que en Irlanda se haya rescatado al sistema financiero sabiendo que estos han
hecho una mala gestión?
En realidad no se debería destinar dinero público para rescate de entidades privadas, pero al menos la
segunda a la larga nos dará algún beneficio a la sociedad.
3.- ¿Ves correcto que otras entidades financieras como el Banco Santander, entre otros, destine miles de
millones en publicidad y patrocinios como el de Ferrari en la F1 en vez de destinar esos millones a la
obra social? ¿Qué ves más productivo un anuncio publicitario de cualquiera de las marcas o todos los
anuncios de la Obra Social de La Caixa?
Son dos maneras de publicitarse y darse a conocer pero la magnitud de las cantidades y el destinatario
de las mismas no son los mismos.
4.- Visto lo anteriormente expuesto, ¿ves correcto la distribución de dinero entre las distintas obras
sociales que tiene “La Caixa”?, ¿ampliarías alguna o la modificarías? En caso de ampliar o modificar si
cuales y como lo harías.
Los sectores de actuación que tiene la caja abarcan bastante bien los distintos problemas de la
sociedad.
4. CONCLUSIONES:
Después de toda la información recogida en nuestro trabajo anteriormente expuesto podemos sacar
como conclusión principal que “La Caixa” es la caja de ahorros más grande del territorio español y por lo
cual es la que mas destina a obras sociales ya que es la que más beneficios saca.
De entre todas las obras sociales que realiza destacamos personalmente las destinadas a la integración
social tanto de personas discapacitadas a la hora de facilitarlas la obtención de un puesto de trabajo
como por ejemplo a inmigrantes a la hora de integrarse en la sociedad española y que les sea más fácil
encontrar trabajo.
Por último destacar el gran énfasis de “La Caixa” de la cercanía al cliente, la cual se ve muy destacada
en su campaña de anuncios en la que el eslogan principal es el de ¿hablamos? Con ello persiguen estar
más cerca del cliente, conocer más sus necesidades, sus preocupaciones y con ello poder sacar ideas en
las cuales poder destinar parte de sus beneficios a esa obra social.
WEBGRAFÍA:
Página web oficial de la empresa: www.lacaixa.es
Página web oficial de la empresa: www.obrasocial.lacaixa.es

LA CAIXA Y SU COMPROMISO CON LA VACUNACIÓN INFANTIL

Alumno. María Jesús Barroso Méndez Tutor: Víctor Valero Amaro
RESUMEN:
El presente trabajo se ha centrado en el análisis del programa de Vacunación Infantil llevado a cabo por
la Caixa en colaboración con GAVI Alliance. Dicho programa, apoyado por más de 150 empresas a través
de la Alianza Empresarial para la Vacunación Infantil, busca contribuir al cuarto objetivo de desarrollo
del milenio referido a la salud infantil: reducir la mortalidad en dos tercios en el año 2015.
ABSTRACT:
This work has focused on the analysis of child immunization program conducted by La Caixa in
collaboration with GAVI Alliance. The program, supported by over 150 companies through the Business
Alliance for Child Immunization, aims to contribute to the fourth millennium development goal referred
to children's health: reducing mortality by two thirds in 2015.
1. INTRODUCCIÓN
La Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona, La Caixa, es el resultado de la fusión, en el año 1990, de

la Caja de Pensiones, fundada en 1904, y de la Caja de Barcelona, fundada en 1844. Por sus orígenes, es
una entidad de carácter financiero, de naturaleza no lucrativa, benéfica y social, de patronato privado,
e independiente de cualquier empresa o entidad. Actualmente, se sitúa como el tercer grupo financiero
español detrás de Banco Santander Central Hispano y de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria.
Conforme a su compromiso social, en el presente ejercicio la entidad ha dotado a su Obra Social de un

presupuesto de 500 millones de euros, distribuidos de la siguiente forma: 356 millones de euros al
desarrollo de programas sociales; 62 millones a la promoción de iniciativas científicas,
medioambientales o de investigación; 55 a impulsar propuestas culturales y 27 al respaldo a proyectos
educativos. Esta cantidad, la posiciona como la primera fundación privada de España y como una de las
más importantes del mundo.
El desarrollo de programas de carácter social constituye en estos momentos la prioridad fundamental de

su Obra Social. En este sentido, el programa de Cooperación Internacional al Desarrollo se sitúa como
uno de los más destacados. A través del mismo, la entidad promueve la erradicación de la pobreza
extrema en los países más desfavorecidos, en los que la falta de recursos y las enfermedades se
encuentran estrechamente relacionadas y el mantenimiento de la salud resulta un aspecto fundamental
en la lucha contra la pobreza.
Consciente de ello, la entidad lidera un programa de Vacunación Infantil llevado a cabo en colaboración
con GAVI Alliance a través del cual trata de fomentar la inmunización de niños menores de cinco años de
72 países en desarrollo.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de LA CAIXA®
Fuente: [http://www.lacaixa.com], a fecha 21/11/2010.

Programa de vacunación infantil
La relación existente entre La Caixa y GAVI Alliance se remonta a marzo de 2005 en el marco de un
simposio científico sobre la inmunización y la mortalidad infantil en los países con renta baja.
En abril de 2008 se celebra un segundo simposio sobre el avance de la inmunización en los países en
desarrollo, en el que la entidad anuncia la aportación de 4 millones de euros a GAVI Alliance para
facilitar la vacunación a los niños menores de cinco años que viven en estos países. Se convierte así en
socio de honor y primer socio privado de GAVI en Europa, y entra a formar parte del Consejo The Every
Child Council. Asimismo, se sientan las bases de la Alianza Empresarial para la Vacunación Infantil
(AEVI), una iniciativa pionera en Europa dirigida a aquellas empresas españolas que, dentro de sus
programas de Responsabilidad Social Corporativa, deseen colaborar con GAVI Alliance en la labor de
recaudar fondos para la vacunación infantil.
GAVI Alliance es la primera alianza mundial entre los sectores público y privado que lucha contra la
mortalidad infantil en los 72 países más desfavorecidos del planeta a través de la vacunación y la
inmunización de niños menores de 5 años. Las organizaciones y empresas que apoyan los proyectos de
GAVI Alliance pertenecen a distintos ámbitos: gobiernos de países donantes y en vías de desarrollo, la
industria farmacéutica, UNICEF, la Organización Mundial de la Salud (OMS), el Banco Mundial, diversas
ONG y la Fundación Bill y Melinda Gates. Su creación se remonta al año 2000, un momento en el que la
distribución de vacunas a los niños de los países más pobres del mundo empezaba a peligrar.
A continuación, se presentan los hitos más relevantes alcanzados desde su nacimiento: 2002
 2000: GAVI Alliance se funda en el marco del Foro Económico Mundial de Davos (Suiza). Se
adquiere un compromiso de inversión de más 250 millones (USD) en programas de inmunización en
21 países.
 2001: Las primeras vacunas financiadas por GAVI se entregan a una clínica en una zona rural de
Mozambique. Kenia, Guyana y Malaui son los primeros países que introducen la vacuna
pentavalente, que protege contra la difteria, el tétanos, la tos ferina, la hepatitis B y la
Haemophilus influenzae tipo B (Hib).
 2002: 55 países en desarrollo reciben asistencia de GAVI Alliance para mejorar sus servicios de
vacunación.
 2003: GAVI se compromete a invertir más de 1.000 millones (USD) en programas de inmunización
en 68 países en desarrollo.
 2004: Desde el año 2000 casi 45 millones de niños han recibido nuevas vacunas financiadas por
GAVI, lo cual ha contribuido a salvar 500.000 vidas.
 2005: Hasta este año GAVI ha contribuido a la vacunación de 100 millones de niños más con
vacunas de nueva generación. Reino Unido, Francia, Italia, España, Noruega y Suecia se
comprometen a invertir cerca de 4.000 millones (USD) en un nuevo mecanismo de financiación
innovadora: la Facilidad Financiera Internacional para la Inmunización (IFFIm).
 2006: Los primeros “Bonos de Vacunas” emitidos por la IFFIm recaudan millones (USD). La IFFIm
se creó para obtener recursos para programas de inmunización aprovechando las oportunidades de
los mercados de capitales.
 2007: Canadá, Italia, Noruega, Rusia, Reino Unido y la Fundación Bill & Melinda Gates se
comprometen a invertir 1.500 millones (USD) en un Compromiso Anticipado de Mercado (AMC, siglas
en inglés de Advance Market Commitment) para ayudar a acelerar el desarrollo y la disponibilidad
de una nueva vacuna contra enfermedades neumocócicas.
 2008: Los países colaboradores empiezan a cofinanciar vacunas de GAVI. En respuesta a una
demanda sin precedentes de los países, GAVI aumenta la financiación a 800 millones (USD) para
fortalecer los sistemas sanitarios.
 2009: GAVI ejerce su influencia en el mercado de las vacunas adquiriendo la mitad de sus
vacunas a fabricantes de países en desarrollo. La IFFIm recauda fondos adicionales que superan los
1.000 millones (USD) en los mercados de capitales para programas de inmunización. Reino Unido,
Australia y Noruega anuncian su compromiso de invertir 1.000 millones (USD) para ampliar la IFFIm
en aras de fortalecer los sistemas sanitarios.
Los ejes principales del programa de Vacunación Infantil fruto de la Alianza entre La Caixa y GAVI
Alliance son los siguientes:
1. Aportaciones de la Obra Social de La Caixa:
Desde la creación del programa, en abril de 2008, la entidad ha realizado las siguientes
aportaciones:
 Año 2008: 4 millones de euros.
Los ocho primeros millones de euros han permitido inmunizar a 935.160 niños de Camerún, Etiopía,
República Centroafricana, Mauritania y Sudán (Darfur) con la vacuna pentavalente (difteria,
tétanos, tosferina, neumonía-meningitis y hepatitis B). Se calcula que con la nueva aportación se
habrán vacunado a 1,2 millones de niños.
2. Aportaciones de empleados de La Caixa:
Desde el inicio del proyecto, los empleados de la entidad han aportado a GAVI más de 90.000 €.
Las aportaciones son a partir de 1 €/mensual. Actualmente, colaboran 722 empleados.
3. Aportaciones de empresas españolas a través de la Alianza Empresarial para la Vacunación

Infantil:
En dos años de existencia, la Alianza Empresarial para la Vacunación Infantil, ha obtenido una
respuesta afirmativa de más de 150 empresas de toda España y el interés de otras muchas,
recaudando más de 450.000 euros. Esta aportación ha permitido inmunizar a 52.220 niños con la
vacuna pentavalente.
En función del importe de la aportación, las empresas adheridas a esta causa solidaria se pueden
clasificar en:
 Patrocinador Plata: entre 1.000 y 5.999 euros.

 Patrocinador Oro: entre 6.000 y 29.999 euros.
 Patrocinador Platino: más de 30.000 euros.
La participación en la Alianza da lugar a los siguientes reconocimientos:
 Categoría Plata:
1. Sello de la Alianza Empresarial - Patrocinador Plata, que podrá utilizar la

empresa en todas las comunicaciones internas y externas, excepto en medios de
comunicación de ámbito nacional.
2. Inclusión en la memoria anual y en la web de la Alianza Empresarial.
3. Posibilidad de poner un enlace directo en la web de la empresa con el portal de
la Alianza Empresarial.
4. Invitaciones a actos de la Alianza Empresarial en España.
5. Carta de agradecimiento de GAVI Alliance y de la Fundación La Caixa.
6. Recepción de comunicados de GAVI Alliance.
 Categoría Oro:
1. Sello de la Alianza Empresarial - Patrocinador Oro, que podrá utilizar la empresa

en todas las comunicaciones internas y externa. También podrá utilizar el
mencionado sello en aquellas acciones que se realicen en medios de comunicación
de ámbito nacional, previa autorización de GAVI Alliance.
2. Certificado enmarcado de la colaboración.
3. Posibilidad de realización de campañas de donaciones entre los empleados de la
empresa.
4. Todas las ventajas de la categoría anterior.
 Categoría Platino:
1. Sello de la Alianza Empresarial - Patrocinador Platino, que podrá utilizar la

empresa en todas las comunicaciones internas y externas. Además, como en la
categoría anterior, podrá utilizar el sello en aquellas acciones que se realicen en
medios de comunicación de ámbito nacional, previa autorización de GAVI Alliance.
2. Posibilidad de apariciones anuales especiales de altos representantes de GAVI en
acontecimientos de la empresa.
3. Todas las ventajas de la categoría Oro.
Si la aportación es superior a 600.000 euros, la empresa pasará a ser Miembro del Every Child
Council International, y podrá firmar un convenio con la Fundación La Caixa en el que quedarán
recogidos todos los reconocimientos otorgados.
Entre las empresas patrocinadoras de la Alianza Empresarial se encuentran:
 Patrocinadores Platino: Sanofi Pasteur MSD, Editorial Prensa Ibérica, S.A y SegurCaixa
Holding.
 Patrocinadores Oro: Binter Canarias, S.A, Esteve, Fundación Canaria Satocan-Junguel
Sanjuan, etc.
 Patrocinadores Plata: Coplosa, S.A, Deportes Canariasana, S.L, Fomento del Trabajo
Nacional, Ensoval Energía, S.L, etc.
La supervisión del programa de Vacunación Infantil es llevada a cabo por La Caixa, a través de su
Programa de Cooperación Internacional, informando periódicamente a los miembros de la Alianza
Empresarial de los logros alcanzados en la inmunización infantil gracias a sus aportaciones.
Cuestión 1. ¿Qué les impulsa a las empresas a adherirse al programa de Vacunación Infantil fruto de la
alianza entre GAVI Alliance y La Caixa?
 Su fin social, compartido por las empresas adheridas.
 La aplicación directa de los recursos con control de la gestión.
Cuestión 2. ¿Cuáles son los ejes diferenciadores de dicho programa?
 Ataca preventivamente la raíz de uno de los problemas principales causantes de la mortalidad

infantil.
 Su amplitud: niños menores de cinco años de 72 países de renta baja.
 Su seriedad y transparencia.
 La experiencia y el prestigio de GAVI Alliance y de La Caixa.
Cuestión 3. ¿Se debería eliminar el límite de aportación mínimo fijado para adherirse a la Alianza?
 Este límite mínimo puede suponer un freno para la adhesión de pequeñas y medianas empresas
(PYMES).
 Su eliminación puede derivar en un notable incremento de los fondos recaudados.
Cuestión 4. ¿Cómo crees que evolucionará la Alianza Empresarial de acuerdo a la situación de crisis
económica y financiera de las principales economías desarrolladas? ¿Crees que el apoyo empresarial a la
lucha contra la pobreza disminuirá en los próximos años?
 La situación económica y financiera de la economía española ha influido negativamente en la

adhesión de empresas a la Alianza Empresarial. En 2010, sólo 5 empresas han colaborado en esta
causa solidaria.
4. CONCLUSIONES:
La vacunación es una de las formas más sencillas y con mejor relación coste-efectividad para prevenir
enfermedades. En el año 2005, un análisis de costes-beneficios de la Organización Mundial de la Salud
(OMS) demostró que por cada dólar invertido en vacunas se ahorraron posteriormente entre 2 y 27
dólares en gastos sanitarios.
En este sentido, el programa de Vacunación Infantil llevado a cabo por la Caixa en colaboración con
GAVI Alliance, se constituye como una iniciativa innovadora de Acción Social que garantiza un
aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles para lograr el máximo impacto de la inmunización
en los países más desfavorecidos del planeta.
Mediante esta iniciativa, ambas entidades demuestran la voluntad de trabajar coordinadamente con
otros actores y agentes de la cooperación para contribuir a la construcción de una sociedad más justa y
equitativa.
Asimismo, este programa permite a las empresas españolas canalizar de manera adecuada su
preocupación e inquietud en el ámbito de la solidaridad a través de la Alianza Empresarial para la
Vacunación Infantil. El hecho de que se les ofrezca una acción concreta, respaldada por la experiencia y
el prestigio internacional de GAVI Alliance, ha favorecido el éxito alcanzado hasta el momento.
No obstante, con el objetivo de conseguir un incremento de los fondos recaudados, contemplamos las
siguientes propuestas de mejora:
1. Incentivar la participación de un mayor número de empleados mediante campañas de educación

y sensibilización para el desarrollo, que faciliten una mayor concienciación acerca de las
consecuencias derivadas de una inadecuada inmunización en la población infantil de los países de
renta baja.
2. Estimular la adhesión de nuevas empresas a través de la eliminación del límite mínimo de

aportación. Esta medida facilitará la participación en la alianza Empresarial de pequeñas y
medianas empresas, las cuales representan aproximadamente el 99% de las compañías españolas.
A pesar de estas proposiciones, en nuestra opinión, el programa de Vacunación Infantil liderado por la
Caixa representa un gran esfuerzo en la lucha contra la mortalidad infantil en los países del Sur. De igual
modo, se constituye como una magnífica lección sobre cómo ser líderes en la actividad financiera y en la
aplicación de políticas de Responsabilidad Social Corporativa.
WEBGRAFÍA:
La Caixa (2010): página web oficial de la empresa. http://www.lacaixa.es. Consultada a fecha 20/11/2010.
GAVI Alliance (2010): página web oficial. http://www. gavialliance.org. Consultada a fecha 22/11/2010.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: ELEMENTO CLAVE DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL DE TINSA
Remedios Hernández Linares Tutor: Clementina Galera Casquet

Elena López Miranda
Universidad de Extremadura(España)
RESUMEN:
La empresa Tinsa es una organización que presta servicios de naturaleza inmobiliaria. Nacida en España
en 1985, desde sus inicios se ha preocupado por los aspectos referentes a la Responsabilidad Social,
estando su actividad regida por los principios de responsabilidad y transparencia frente a sus
stakeholders. Además, Tinsa ha adoptado voluntariamente una serie de compromisos con el objetivo de
reducir el impacto que ejerce su actividad sobre la comunidad en la que se encuentra, así se ha
comprometido con los empleados (a quienes considera un pilar fundamental de su crecimiento y
desarrollo), con los clientes (apostando por la calidad para intentar superar sus expectativas y conseguir
su fidelización), con el medioambiente y con la sociedad en general.
ABSTRACT:
Tinsa is a real estate appraisal company who was born in Spain in 1985, and since then the company has
been worried about the issues concerning social responsibility, being its activity inspired in the
accountability and the transparency with its stakeholders. The various commitments, voluntarily
acquired by the firm, try to avoid the impact of its activity in the community in wich it is and for this
reason, Tinsa is undertaken with the employees, who are the basis of their development and growth and
with the customers across its bet for the quality in order to satisfy their expectations and to achieve
their full satisfaction and their loyalty. In addition, Tinsa acts with respect for the environment and for
the society in general.
1. INTRODUCCIÓN
Tinsa es una empresa de servicios integrales de carácter inmobiliario que nació en España en 1985.
Desde entonces, año tras año, ha ido consolidando su posición de liderazgo en cuanto a cobertura
geográfica, trabajo realizado, volumen, especialización y reconocimiento 1 . Así, en el año 1999, Tinsa
S.A., la mayor empresa de tasaciones de la península ibérica, comienza una etapa de
internacionalización que tiene como primer fruto la creación, en febrero de 2000 de Tinsa Argentina, y
que continuará en los años posteriores con la extensión a través de delegaciones y acuerdos de
colaboración con Europa 2 y América 3 .
Desde su nacimiento, Tinsa ha tratado de devolver a la sociedad parte de lo que ésta aporta al
crecimiento y desarrollo de la organización, y por ello ha mantenido siempre una especial preocupación
por los aspectos concernientes a la responsabilidad social, habiéndose inspirado su actividad en los
principios de responsabilidad y transparencia con todos los grupos de interés próximos a la empresa:
empleados, clientes, proveedores y sociedad en general.
Es precisamente esta actitud de compromiso con los stakeholders una de las primeras razones que nos
llevó a pensar en Tinsa como objeto de nuestro estudio, si bien la razón última por la que nos
decantamos por ella es el hecho de que Tinsa cuenta con el certificado de empresa familiarmente
responsable, una acreditación que distingue a las organizaciones que trabajan para mejorar la calidad
de vida de los trabajadores, el grupo de interés más próximo a la empresa.
1
En 2009, Tinsa realizó más de 284.000 informes de valoración en España, donde su facturación ha ascendido a 100 millones de
euros, con un importe tasado de 226.000 millones de euros.
2
En Europa Tinsa dispone de oficinas en Francia y Portugal. No obstante, también presta servicios de manera habitual en terceros
países, entre los que destacan: Alemania, Italia, Polonia, Reino Unido y Rumania.
3
En América, Tinsa se ha posicionado como un importante asesor inmobiliario en Argentina, Chile, México y Perú, si bien su radio
de acción se amplía a Estados Unidos, Brasil, Centroamérica, Caribe, Colombia y Uruguay.

En las últimas décadas, la creación de nuevos espacios económicos regionales, el desarrollo espacial de
las multinacionales, la proliferación de acuerdos de cooperación y alianzas entre empresas, la
internacionalización del capital y de los mercados de valores, el desarrollo de las tecnologías de la
información y la comunicación, las mejoras y el abaratamiento de los transportes, etc. han modificado
la economía de mercado e impulsado el desarrollo del proceso globalizador en el que estamos inmersos,
transformando el papel social de las organizaciones empresariales y obligándolas a enfrentarse a nuevos
retos. Uno de estos retos es, sin duda, asumir su responsabilidad social. Las empresas son cada vez más
conscientes de que en la economía actual, la legitimidad para poder operar en el mercado ha de venir
concedida por todos aquellos grupos de interés o agentes con los que se relaciona la organización
(Cuesta y Valor, 2003).
Por ello, en los últimos tiempos, la Responsabilidad Social Corporativa se ha convertido en una
importante herramienta de gestión, en torno a la cual proliferan estudios e investigaciones.
Nuestro trabajo pretende, precisamente, profundizar en cuáles son las medidas o los compromisos
adoptados por la empresa Tinsa que nos permiten calificarla como una empresa socialmente
responsable. Sin embargo, antes de abordar dichos compromisos, consideramos oportuno partir de la
delimitación conceptual del término Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ofrecida por la Asociación
Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) (2004:21), para quien la RSC es “el
compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del
medioambiente desde su composición social y un comportamiento responsable hacia las personas y
grupos sociales con quienes interactúa”.
Se trata, por tanto, de un compromiso de carácter voluntario que excede lo legalmente establecido por
el ordenamiento jurídico y cuyo objetivo es generar beneficios que vayan más allá de la consecución del
lucro necesario para la supervivencia del negocio. El desarrollo económico de la empresa ha dejado de
ser la única referencia, la protección del medioambiente y el bienestar social han de añadirse como
objetivos de las organizaciones (Moneva, 2005). Tinsa es consciente de esta necesidad, y como prueba
de ello, a continuación vamos a analizar los diferentes compromisos adoptados por Tinsa para tratar de
mejorar el impacto de su actividad en la comunidad en la que se encuentra inmersa.
Figura 1. Pantalla de Responsabilidad Corporativa de la página web oficial de Tinsa
Fuente: [http://www.tinsa.com], a fecha 08/10/2010.

Compromiso con los empleados

La RSC obliga a las empresas a adoptar una determinada posición ética, considerada ésta como el grado
en que una organización podrá cumplir con creces sus obligaciones mínimas respecto a sus stakeholders 4
(Johnson y Scholes, 2007). Y uno de los stackeholders más próximos a la empresa son, sin duda, sus
trabajadores.
Para Tinsa, su principal activo son sus empleados. Y reflejo de la vital importancia que Tinsa otorga a
sus trabajadores es la existencia de una serie de puntos básicos que impregnan la cultura empresarial de
esta empresa de asesoramiento inmobiliario:
 La prevención de accidentes laborales mediante la implantación de un protocolo de seguridad
laboral.
 La existencia, dentro de la organización, de sistemas que permiten ayudar económicamente a
los empleados a través de la concesión de créditos a tipo de interés 0.
 Establecimiento de un canal de comunicación interna con el empleado para gestionar
información de diversas tipologías (ofertas de servicios de ocio, salud u otros, por ejemplo). Es
necesario aquí recordar que la comunicación es un instrumento que permite a la empresa
introducir, difundir, aceptar e interiorizar tanto los valores como los patrones de gestión
vinculados a la organización, y que además actúa como un importante elemento de motivación y
desarrollo personal (Hernández-Linares y Bañegil, 2010).
 Implantación de diversas medidas para la conciliación de la vida laboral
con la familiar. En este sentido, Tinsa consiguió el 5 de marzo de 2010 el
certificado de Empresa Familiarmente Responsable (EFR), convirtiéndose
así en una de las 83 grandes empresas españolas5 que se encuentran
certificadas, según el Instituto Nacional de Estadística, y en la única
empresa del sector de tasación que ha obtenido dicho certificado.
La empresa de asesoramiento inmobiliario Tinsa, al conseguir el certificado de EFR de conciliación e
igualdad de oportunidades que otorga la Fundación Másfamilia, ha adquirido el mayor nivel de
compromiso en cuanto a conciliación e igualdad, ya que la obtención de este distintivo evidencia el
cumplimiento de los siguientes requisitos:
 La observación y el cumplimiento de la legislación vigente y vinculante en materia de
conciliación e igualdad (incluyéndose aquí el convenio colectivo).
 El compromiso de la alta dirección de la empresa a la hora de implantar y potenciar la cultura
EFR en la organización.
 El diseño e implantación del modelo de gestión EFR basado en la mejora continua y definido en
el documento normativo efr 1000-1 para entidades de más de 100 empleados (medianas y
grandes organizaciones). 6
 El logro de la puntuación mínima exigida de acuerdo con el estándar expresado en el documento
normativo efr 1000-3 7 para organizaciones medianas y grandes.
 La superación periódica de una auditoría externa realizada por una entidad de certificación
homologada que evalúa el cumplimiento de los puntos anteriores.
El certificado de Empresa Familiarmente Responsable pretende favorecer una mejora de la
productividad a través de una concepción del trabajo basada en el rendimiento y la eficacia al margen
de la cantidad de horas trabajadas y de la presencia física del trabajador. Esta certificación distingue,
por tanto, a las organizaciones que pretenden mejorar la calidad de vida de los trabajadores y generar
un clima de paz social en su seno. Por ello, para los trabajadores, los principales beneficios de trabajar
en una empresa familiarmente responsable son:
4
El término stakeholders es traducido habitualmente como “grupos de interés”.
5
En 2009, en España había siete millones de empresas, de las que 5.375 eran grandes empresas, y de ellas sólo 83 se encuentran
certificadas como EFR.
6
En el caso de pequeñas organizaciones (menos de 100 empleados) el documento normativo equivalente es el efr 1000-1.
7
En el caso de pequeñas organizaciones (menos de 100 empleados) el documento normativo equivalente es el efr 1000-4.
 Calidad en el empleo, en lo referente al fomento de la estabilidad y la reducción de la

temporalidad, el establecimiento de programas de compensación flexibles a la carta, puesta en
marcha de programas dirigidos a mejorar la salud y el bienestar personal.
 Flexibilidad temporal y espacial, es decir, flexibilidad de horarios laborables y distribución de la
jornada en otros períodos temporales, teletrabajo, permisos retribuidos, excedencias con
reserva del puesto, etc. De hecho, el 91% de la plantilla de TINSA disfruta de flexibilidad
temporal.
 Apoyo a la familia de los empleados, a través de medidas referidas a maternidad, paternidad,
ayudas a menores y grandes dependencias de los trabajadores, etc. Como prueba de este
apoyo, el 21% de los trabajadores indefinidos dispone de jornada reducida por cuidado de
familiares.
 Desarrollo y competencia profesional, esto es, adoptar medidas para concebir carreras
profesionales de largo recorrido y hacerlas compatibles con la vida privada de los colaboradores.
 Igualdad de oportunidades en lo que respecta a género, discapacidad, edad, raza, nacionalidad…
 Liderazgo y estilos de dirección basados en conductas que favorezcan la conciliación de la vida
familiar y laboral.
 Perspectiva de género para minimizar e impedir los posibles desajustes de género en la
organización, poniendo especial énfasis en los procesos de selección, contratación, promoción
interna, retribución, etc. Cabe destacar aquí que, en Tinsa, el 74% de la plantilla son mujeres.
Compromiso con los clientes
De acuerdo con Méndez (2005:145): “La construcción de una reputación 8 sólida mediante actuaciones
socialmente responsables se ha convertido no sólo en deseable, sino en obligatoria para hacer frente a
la fuerte competencia, para captar a los grupos de interés y convertirlos en consumidores”.
Por esta razón, uno de los principales objetivos de esta empresa de servicios integrales inmobiliarios es
superar las expectativas del cliente para lograr su plena satisfacción y su fidelidad. Para ello, la empresa
Tinsa ha apostado claramente por la calidad en la prestación de sus servicios, constituyendo dicha
calidad una de sus herramientas de gestión y uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta
la cultura empresarial de la organización. Muestra de ello es la puesta en práctica, por parte de Tinsa
Chile, de una iniciativa cuyo objetivo es la mejora continua de los estándares de calidad y servicio a sus
clientes. Esta iniciativa, llamada Tinsa 10, es un programa de desarrollo interno que consta de tres
etapas:
1. Realización de encuestas de satisfacción e identificación de áreas de mejora y oportunidad de
los diferentes departamentos que se interrelacionan con los clientes de la organización, con la
intención de conocer los criterios y variables con que dichos clientes construyen sus expectativas
y valoran la calidad y el servicio de la compañía.
2. La realización de ajustes o desarrollos de los actuales procesos internos de la entidad.
3. El seguimiento, la evaluación y la corrección periódica de estándares e indicadores.
La exigencia y el éxito de los sistemas de calidad implantados ha posibilitado a la empresa contar con el
certificado AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) conforme a las exigencias de
la Norma UNE-EN-ISO-9001:2008 9 , de la Organización Internacional de Estandarización. Dicho certificado
de conformidad con la norma internacional ISO 9001 certifica que el sistema de gestión de calidad de la
organización licenciataria (en este caso la sociedad Tinsa) a la que se concede es objeto de auditorías y
controles establecidos en el sistema de certificación y que AENOR ha obtenido la adecuada confianza en
su conformidad con norma UNE – EN ISO 9001. Es decir, esta certificación asegura que la empresa que la
obtiene dispone de un sistema de gestión de la calidad eficiente.
Además de su notable preocupación por la calidad, en su intento de avanzar en la plena satisfacción de

los intereses de los clientes, Tinsa ha puesto a disposición de los mismos un servicio llamado “La Voz del
8
Entedida aquí la reputación según la definición de Batstone (2004:24), como “ el carácter que el público atribuye a una
compañía”. Para más información Batstone, D. (2004). Salvar el alma de la empresa, 1ª Edición, Empresa Activa, Madrid.
9
Durante el pasado mes de Junio se ha realizado la última renovación bajo la misma norma, que es la que se encuentra vigente en
la actualidad.
Ciente” 10 , cuyo objetivo es atender y resolver las reclamaciones y quejas presentadas por los clientes.
Para ello se han generado los correspondientes procedimientos para la tramitación de incidencias y
reclamaciones, así como el Reglamento para la Defensa del Cliente.
Compromiso con el medioambiente
Tinsa afirma en su web estar convencida de que un comportamiento ambientalmente responsable

redunda no sólo en beneficio de la naturaleza, sino también en beneficio de los trabajadores y de la
comunidad en que la empresa desarrolla su actividad. Por ello su actividad se rige por el principio de
máximo respeto al medioambiente, tal y como demuestran los siguientes ejemplos o actividades:
 La apuesta por las energías limpias a través de la instalación y puesta en funcionamiento, en su
sede central de Madrid, de una instalación solar fotovoltaica 11 con 344 módulos solares;
instalación diseñada por la propia compañía.
 La colaboración voluntaria con la iniciativa “Súmate al reto del Agua”, promovida por el Canal
de Isabel II 12 en la Comunidad de Madrid, y cuyo objetivo es conseguir que los ciudadanos de la
región tomen conciencia de la importancia del uso racional, y por tanto, ahorrar agua a partir de
la adopción de una serie de medidas 13.
 La fijación y el traslado del compromiso ambiental de TINSA a todos sus empleados a través de
la elaboración de una Guía de Buenas Prácticas Ambientales titulada “En esta empresa nos
ponemos verdes”. Dicha guía, editada por el área de medioambiente de la empresa, recoge
medidas encaminadas a promover el desarrollo sostenible, generando actuaciones de respeto y
mejora del medioambiente tanto en el ámbito laboral como familiar.
El compromiso de Tinsa con el medioambiente se refuerza con la implantación en su sede central en
Madrid de un sistema de gestión ambiental que en octubre de 2008 fue certificado de acuerdo a la
norma UNE-EN-ISO 14001:2004. Esta norma establece un mecanismo de seguimiento y medición de las
actividades y operaciones que puedan tener un impacto significativo en el ambiente con el objetivo de
apoyar la protección medioambiental, controlar los costes y prevenir la contaminación. Se trata, por
tanto, de un certificado que reconoce y avala la gestión medioambiental de la empresa, optimizando la
gestión de recursos y residuos, y reduciendo los posibles riesgos o impactos ambientales negativos
derivados de su actividad.
Compromiso con la sociedad
Cada vez más se reconoce la influencia del entorno en la gestión de cualquier negocio, ya que las
empresas no pueden trabajar de manera aislada, puesto que forman parte de la comunidad que las
acoge (Valderrama et al., 2007). Por ello, Tinsa trata de devolver a la sociedad parte de lo que ésta
aporta a su desarrollo a través de diferentes acciones, entre las que cabe destacar, a modo de ejemplo,
las siguientes:
 Poniendo el saber hacer (know-how) de la empresa (consecuencia de su bagaje profesional) a
disposición de la comunidad, a través de la colaboración con el Centro Superior de Edificación
de la Fundación Antonio Camuñas, patrocinando e integrándose en el Comité de Dirección del
Curso superior de valoraciones y tasaciones inmobiliarias 14 .
 Desarrollando actividades de patrocinio y mecenazgo en campos relacionados con el deporte y
la formación:
o Patrocinio de la XII segunda carrera popular intercampus 15 , celebrada el 21 de marzo del
presente año.
10
Con la implantación de este servicio se cumple con las exigencias de la Disposición Adicional Segunda de la Orden Ministerial
ECO/734/2004 de 11 de Marzo, sobre los departamentos y servicios de atención al cliente y el defensor del cliente en las
entidades financieras.
11
Dicha instalación fue inaugurada en septiembre de 2008.
12
El Canal de Isabel II es una entidad que fue creada en 1851, y que en la actualidad abastece al 96% de los ciudadanos de la
comunidad de Madrid (que se encuentran repartidos en 164 poblaciones madrileñas y en ocho municipios de las provincias de
Ávila, Guadalajara y Toledo).
13
Para más información: www.elretodelagua.com
14
La titulación obtenida la otorga el Centro Superior de Edificación (CSE) y es reconocida por la Universidad Europea de Madrid
(UEM).
15
Carrera que cubre la distancia (10 kilómetros) que separa los Campus que posee la Universidad Carlos III en Leganés y Getafe.
o Patrocinio de las Jornadas sobre aspectos prácticos y desarrollo de las Sociedades

Cotizadas de Inversión en el Mercado Inmobiliario (SOCIMIs), organizada por la Fundación
Universidad Empresa de la Universidad Autónoma de Madrid, en diciembre de 2009.
o Patrocinio del XIV Encuentro sobre Tasación y Valoración en España 2009: “En las puertas
del futuro, una nueva época”, celebradas el 20 de febrero del pasado año.
Figura 2. Pantalla de Compromiso con la Sociedad de la página web oficial de Tinsa.®
Fuente: [http://www.tinsa.com], a fecha 08/10/2010.


El proceso globalizador en el que estamos inmersos ha transformado el papel social de las empresa,
aumentado su poder, y por tanto, su responsabilidad. Por ello, hoy en día no resulta posible ni deseable
para las organizaciones empresariales abandonar su responsabilidad social (García, 2004).
Tinsa es plenamente consciente de esta nueva realidad, y desde su nacimiento ha apostado por intentar
mejorar el entorno y las condiciones de la vida de la comunidad en la que se encuentra, tal y como
demuestra, por ejemplo, el hecho de ser la primera empresa del sector de tasación en conseguir el
Certificado de Empresa Socialmente Responsable. Sin embargo, la actitud de Tinsa respecto a la RSC
puede, abrir un debate entre nuestros receptores, debate que sin duda resultaría de gran utilidad para
ayudarnos a desarrollar el espíritu crítico con las empresas. Por tanto, y con la intención de servir de
punto de partida a la discusión, nos planteamos las siguientes preguntas:
Cuestión 1. ¿Es la apuesta del grupo Tinsa por la RSC un compromiso realmente voluntario, o es una
apuesta condicionada por la necesidad de obtener una ventaja competitiva frente a sus competidores?
Es decir, ¿se trata de un compromiso ético, o de un intento por mejorar la imagen y reputación de la
empresa frente a sus clientes?
Cuestión 2. ¿El hecho de ser una empresa familiarmente responsable repercute, realmente, en
beneficio de la calidad de vida de sus trabajadores?
Cuestión 3. Debido a que los niveles de exigencia en cuanto a la calidad de los servicios se refiere, es
más elevado en los países con mayor nivel de desarrollo ¿cree que el programa Tinsa 10 será aplicable a
todos los países donde opera dicha empresa?
4. CONCLUSIONES:
Una vez estudiado el caso, y planteadas las cuestiones, Tinsa es una empresa como modelo a seguir
como responsable con uno de los grupos de interés más importantes que puede tener una empresa, los
trabajadores, el capital humano aporta muchos beneficios a la empresa, no sólo los ingresos que por su
trabajo pueda aportar a la sociedad, sino la imagen que transmite al exterior, aportando confianza al
cliente y así fidelizar al mismo.
Tinsa, tal y como recoje su página web, desde sus inicios inspira su actividad en la responsabilidad y
transparencia, preocupándose por todos los aspectos que tienen que ver con la Responsabilidad Social
como obligación en el desarrollo de sus negocios.
BIBLIOGRAFÍA:
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) (2004). Marco conceptual de la responsabilidad social
corporativa, Documentos AECA, serie Responsabilidad Social Corporativa, Documento nº 1, Madrid.
Cuesta , M.; Valor, C. (2003). Responsabilidad social de la empresa: concepto, medición y desarrollo en España. Boletín Económico
del ICE, número 2755, pp. 7-19.
García, V. D. (2004). La responsabilidad social de la empresa: una definición desde la ética empresarial. Revista Valenciana de
Economía y Hacienda, nº 12, pp. 77-98.
Hernández-Linares, R.; Bañegil, T. M. (2010). La Confianza: clave de la comunicación existente en las empresas familiares.
Conferência Investigação e Intervenção em Recursos Humanos, Setúbal (Portugal).
Johnson, G.; Scholes, K. (2006). Dirección estratégica, 7ª edición. Prentice Hall, Londres.
Méndez, M. T. (2005). Ética y Responsabilidad Social Corporativa. Información Comercial Española, ICE: Revista de Economía, nº
823, pp. 141-150.
Moneva, J. M. (2005). Información sobre responsabilidad social corporativa: situación y tendencias. RAE: Revista Asturiana de
Economía, nº 34, pp. 43-67.
Valderrama, J. A.; Velázquez, M. G.; Flores, J. C.; Sánchez, O. R. (2007). Reflexiones en torno a la responsabilidad social de las
empresas empresarial. Teoría y Praxis, nº 3, pp. 125-134.
WEBGRAFÍA:
Asociación Española de Normalización y Certificación (2010): página web oficial de la compañía: http://www.aenor.es. Consultada
a fecha 07/10/2010.
BSi España (2010): página web oficial de la institución: http://www.bsigroup.es. Consultada a fecha 08/10/2010.
Fundación Conocimiento y Desarrollo: página web oficial de la fundación: http://www.fundacioncyd.org. Consultada a fecha
08/10/2010.
Fundación Más Familia: página web oficial de la fundación: http://www.certificadoefr.org. Consultada a fecha 05/10/2010.
Instituto Nacional de Estadística: página web oficial del instituto: http://www.ine.es. Consultada a fecha 08/10/2010.
Internacional Organization for Standarization: página web oficial de la institución: http://www.iso.org. Consultada a fecha
08/10/2010.
Súmate al reto del Agua: página web oficial: http://www.elretodelagua.com Consultada a fecha 08/10/2010.
Tinsa Argentina: página web oficial de la institución: http://www.tinsa.com.ar. Consultada a fecha 06/10/2010.
Tinsa Chile: página web oficial de la organización: http://www.tinsa.cl. Consultada a fecha 06/10/2010.
Tinsa Estados Unidos: página web oficial de la institución: http://www.tinsa.us. Consultada a fecha 07/10/2010.
Tinsa Europa: página web oficial de la empresa: http://www.tinsa.es. Consultada a fecha 06/10/2010.
Tinsa México: página web oficial de la organización: http://www.tinmex.com.mx. Consultada a fecha 07/10/2010.
Tinsa Perú: página web oficial de la organización: http://www.tinsa.com.pe. Consultada a fecha 06/10/2010.
LAS REVERSE VENDING DE TOMRA. PROPUESTA DE UN NUEVO CANAL DE

LOGÍSTICA INVERSA PARA ESPAÑA
Ignacio Sanz Espinosa Tutores: Ana Isabel Polo Peña
Marisel Fernández Giordano Juan Miguel Rey pino
Jesús Legaza Ruiz de Peralta
Javier López Sánchez
Javier Rubio Coca
RESUMEN:
El modelo de consumo actual se apoya en el uso de una gran cantidad de envases que son desechados
una vez que el producto ha sido consumido. El desecho de estos envases constituye un problema que
amenaza a la sociedad en general y al medioambiente.
En este trabajo se ha analizado la trayectoria llevada a cabo por la empresa Tomra y sus reverse
vending, máquinas sobre las que los consumidores finales pueden depositar los envases usados para su
reciclaje. Además, se analiza la situación de España en relación con su actuación en materia de reciclaje
y la idoneidad de la adopción de las reverse vending como mecanismo para incrementar la participación
de los consumidores en el proceso de reciclaje de los envases usados, a partir de la pueden alcanzarse
importantes beneficios medioambientales.
ABSTRACT:
Today’s consumption patterns are base on products with packagings that are thrown away once the
product has been consumed. The discard of these packagings is a problem for the society and for the
environment.
In this case study, we introduce the firm Tomra and its products, the reverse vending machines. These
vending machines allow consumers top up back the packagings in order to be recycled. Furthermore, we
analyse the situation of Spain about the activity of recycling, as well as the possibility of adopting this
type of product by consumers for adopting better strategies of recycling waste.
1. INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas hemos asistido a un lento pero alentador cambio en materia medioambiental,
donde las empresas han tomado conciencia de que la protección del medioambiente puede suponer una
fuente de oportunidades de negocio rentables y con el valor añadido de favorecer la conservación del
medioambiente.
En este contexto y de forma pionera surge Tomra en el año 1971 (véase la figura 1), una empresa
fundada en Asker (Noruega), por los hermanos Petter y Tore Planke que crean la primera “máquina
expendedora inversa”, llamada en adelante con el término anglosajón de reverse vending. Esto es, un
dispositivo que permite la recogida de los envases de bebidas reciclables, su almacenamiento y que
entrega al usuario el ticket indicativo del depósito de los envases realizado. Ha de indicarse, que pese a
los años transcurridos desde su invención, hoy en día, y en determinados lugares –como es el caso de
España-, sigue siendo una innovación para el mercado con una gran proyección, dada la cada vez mayor
importancia concedida al reciclaje de los envases.
Figura 1. Ejemplo de máquina expendedora inversa de Tomra
Fuente: [http: // www.tomra.com], a fecha 14/11/2010.
Tras varias negociaciones con propietarios de supermercados y de empresas embotelladoras, Tomra

consigue la financiación para la construcción del primer prototipo de reverse vending. El contundente
éxito de este nuevo concepto suscitó el interés de organismos públicos y empresas vinculadas con la
recogida y reciclaje de los envases de Noruega, y rápidamente del resto de Europa y de Estados Unidos.
Tomra consigue mantener una posición destacada en un mercado globalizado gracias a la incorporación
de nuevas tecnologías que le permiten desarrollar reverse vending compatibles con los distintos tipos de
envases del conjunto de países en el que trabaja. Para ello, incorpora tecnologías láser,
microprocesadores y la fibra óptica. La incorporación de estas innovaciones técnicas permitió a Tomra
comercializar sus máquinas de forma global y a su vez optimizar los costes, lo que propició que en el año
1978 Tomra ya ocupe una posición de liderazgo en el mercado, y que junto a su mayor competidor, la
empresa Hugin Kassaregister, creasen una joint venture para trabajar de forma conjunta.
Posteriormente, en el año 1983, Tomra toma el control completo de ambas compañías.
Tomra experimenta una rápida expansión desde su fundación hasta el año 1986, año en el que, debido al
gran esfuerzo realizado para implantarse en Estados Unidos y a la inesperada caída del precio del
aluminio (provocada por la gran cantidad emitida al mercado por la antigua Unión Soviética), Tomra
experimenta los momentos más delicados, quedando al borde de la quiebra. Ante esta situación, la
empresa decide volver a sus orígenes y concentrarse en el mercado europeo. Un año más tarde, Tomra
consigue consolidar su posición.
A principios de la década de los noventa Tomra adopta una de las decisiones estratégicas más relevantes
de su trayectoria. Lleva a cabo una integración hacia delante, y adquiere las compañías distribuidoras de
sus máquinas de reverse vending. Con esta estrategia, consigue redefinir el modelo de negocio del
grupo, al incluir la cadena de valor del reciclaje completa y pasa a integrar el reparto de los
contenedores, el procesamiento y recogida de los materiales reciclables, el reciclado y la producción de
nuevos envases. Esta actuación ha contribuido al gran crecimiento de la empresa durante los años
siguientes en Europa y también en Estados Unidos.
A partir del año 2000, Tomra ha redefinido y reforzando su misión centrada en “ayudar al mundo a
reciclar”, decidiendo orientarse hacia un crecimiento rentable y sostenible. A partir de estos momentos,
su principal línea de negocio vuelve a ser la que posibilitó el nacimiento de la empresa, la línea de las
máquinas reverse vending. En la actualidad, dichos sistemas almacenan los envases vacios, que son
comprimidos con el objetivo de reducir su volumen y poder almacenar una gran cantidad de envases en
el interior de la máquina. Cabe señalar que, algunas de estas máquinas, incorporan un sistema de
clasificación de materiales. El fin perseguido por Tomra es dirigirse a la sociedad en general e
incentivarla para retornar los envases del producto consumido, a través de bonificaciones directas al
consumidor, como son el dinero en metálico, vales de descuento y entradas para eventos.
Otras líneas de negocio que completan la cartera de productos de Tomra son el sistema de recogida y
tratamiento de envases (sólo en el mercado de Estados Unidos), la clasificación de materiales
recolectados (a través de la filial Titech) y la compactación y el embalaje (a través de la filial Orwak).
Actualmente Tomra tiene presencia en más de 60 países de todo el mundo (véase figura 2), manteniendo
un fuerte compromiso para garantizar que todas sus actividades contribuyen positivamente a la sociedad
y el medioambiente. Hecho que se traduce en que la empresa esté presente en los programas de
sostenibilidad más importantes a nivel global. Tras los casi 40 años de vida de Tomra, el negocio del
reciclaje inverso que motivó el nacimiento de la empresa, continua adquiriendo cada vez más un mayor
protagonismo en la sociedad. Situación que favorece la proyección estratégica y el futuro de la empresa.
Figura 2. Países en los que Tomra está presente en la actualidad
Europa Europa América Oriente Norte

África Asia Oceanía
Occidental Oriental Latina Medio América
Sudáfrica China Alemania Estonia Australia Argentina Bahrein Canadá
Arabia Estados
Corea Austria Bulgaria Brasil
Saudí Unidos
Emiratos
Japón Bélgica Letonia Chile Árabes
Unidos
Singapur Italia Lituania Colombia Irán
Taiwán Portugal Noruega Méjico Israel
Dinamarca Polonia Paraguay Jordania
Suiza Croacia Perú Kuwait
Eslovenia Hungría Uruguay Líbano
República
España Omán
checa
Islandia Rumania Qatar
Finlandia Rusia Siria
Francia Serbia Yemen
Grecia Suecia
Groenlandia Eslovaquia
Holanda Turquía
Reino Unido Ucrania
Irlanda
Fuente: Elaboración propia a partir de http://www.tomra.com, a fecha 14/11/2010.
Tomra: La logística inversa y la responsabilidad social como modelo de negocio:

El modelo de consumo actual se apoya en el uso de una gran cantidad de envases que facilitan la
conservación, distribución y manipulación de los productos. Los envases aportan valor a los productos
que consumimos y se hacen una herramienta indispensable para que éstos lleguen a los mercados en
cualquier lugar y momento. Si bien, una vez que el producto ha sido consumido, los envases pasan a
convertirse en un problema medioambiental de cada vez de mayor envergadura.
Esta situación, y la cada vez mayor concienciación social, ha favorecido que comiencen a llevarse a cabo
una mayor cantidad de acciones orientadas a corregir esta situación, en torno a la aplicación del
concepto de logística inversa. Así, cada vez son más los entes públicos, organizaciones sociales y las
empresas privadas involucradas con el fomento y la gestión de la logística inversa.
La política de desarrollo sostenible exige una mayor eficacia en los procesos industriales, un tratamiento
integral del concepto de contaminación y un análisis del ciclo de vida de los productos. Prueba de ello
son las distintas Directivas Europeas en materia de gestión de residuos, siendo la más reciente la
Directiva 2008/98/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de noviembre de 2008, que trata de
establecer un marco jurídico para el tratamiento de los residuos en la Unión Europea con el fin de
proteger el medioambiente y la salud humana mediante la prevención de los efectos nocivos que
suponen la producción y la gestión de residuos. Sin embargo, cabe señalar que existe una directiva que
se refiere exclusivamente a los envases y sus residuos, ésta es la Directiva 2004/12/CE (que deroga a la
Directiva 94/62/CE de 1994) y que se centra propiamente en la gestión del retorno de envases y cuyo
objetivo radica en que los Estados miembros establezcan sistemas de devolución, recogida, recuperación
y desarrollen sistemas de información (bases de datos) sobre los envases y sus residuos, con el fin de
alcanzar el objetivo de reciclar del 55% al 80% de los residuos derivados de los envases desechados. Esta
Directiva exige un mayor compromiso a todas las partes implicadas con la puesta en el mercado y el uso
de los envases, haciendo alusión a los fabricantes, las cadenas de distribución y a los propios
consumidores. El objetivo de la Directiva es garantizar un alto nivel de protección del medioambiente
frente a la generación de residuos. La situación actual muestra que muchos de los Estados miembros de
la Unión Europea están muy por debajo de los objetivos planteados y que tendrán que llevar a cabo
grandes esfuerzos para alcanzarlos. Así, el esfuerzo legislativo de los países, que con sus normativas
abogan por modelos de desarrollo más sostenibles, han propiciado la aparición de nuevos sectores como
son las consultorías medioambientales, las certificadoras medioambientales, etc., entre otros.
Ante esta situación, la gestión de la cadena inversa de los envases se convierte en un reto para la
sociedad en general y para las distintas organizaciones. En las últimas décadas, las empresas han tomado
conciencia de que el beneficio económico y el desarrollo sostenible no sólo no son términos
contrapuestos, sino que, llevar a cabo actuaciones orientadas a la protección del medioambiente
pueden suponer una fuente de ventajas competitivas. La gestión de la logística inversa pasa a constituir
una oportunidad de mercado de gran valor y con una gran proyección de futuro, dado que con el paso de
los años, la gestión de los envases se considera más necesaria que nunca.
Pero, ¿qué es la logística inversa?
La gestión de la logística inversa constituye una actuación que puede considerarse social y
medioambientalmente responsable. Se consideran empresas socialmente responsables aquellas que
operan y que emplean algunos de sus recursos para promover el interés de la sociedad (Gómez-Mejia y
Balkin, 2003).
De forma concreta, la logística inversa es el término utilizado frecuentemente para referirse al papel de
la logística en la devolución de los productos, la reducción de suministros, el reciclaje, la sustitución y
la reutilización de materiales, la eliminación de desperdicios, el reprocesamiento, la reparación y la re-
fabricación (Stock, 2004). La figura 3 muestra el conjunto de áreas y etapas implicadas en la
recuperación de los productos usados que recogemos bajo la gestión de la logística inversa. En el
proceso de recuperación de los productos usados han de considerarse las funciones de recolección,
inspección y clasificación, procesamiento, localización y distribución, determinación de la capacidad y
re-fabricación (Srivastava, 2008).
Figura 3: Flujos de actividades de la logística inversa
Fuente: Mihi Ramirez (2010).
Existen una serie de alternativas para el tratamiento de los envases, sin embargo, muchos de estos
métodos provienen de la década de los 80 y fueron diseñados para bajas tasas de recolección, que
además, no han alcanzado un gran éxito en el mercado debido a la escasa implicación de los
consumidores. En la actualidad, el incremento de la población y de los niveles de consumo, unidos a los
problemas medioambientales que éstos generan, ha determinado que la sociedad en general y los
gobiernos en particular se replanteen esta situación y busquen nuevas estrategias para que el
medioambiente no se convierta en un vertedero de productos y envases usados.
En los últimos años se han producido mejoras en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro,
prestando especial interés a los procesos de recuperación de los productos que finalizan su vida útil o
que son desechados por los consumidores y que aún incorporan un valor susceptible de ser recuperado a
través de su reutilización, el reciclaje o la re-fabricación.
Es en estos momentos cuando se hace muy importante prestar atención al progreso e implantación de
los sistemas de logística inversa; que aún resulta ser un concepto novedoso para muchas empresas y
consumidores, a partir del cual se puede gestionar eficientemente los procesos de retorno de productos
al final de su vida útil o de los productos que quedan fuera de uso, recuperando el valor que aún pueden
aportar o procediendo a su adecuada eliminación.
El modelo de logística inversa de Tomra y su contribución al medioambiente

Tomra constituye un modelo novedoso de la gestión de la logística inversa que concede una gran
importancia a la construcción de un modelo de economía más sostenible. Desde sus orígenes, la misión y
actuación de la de la empresa se ha centrado en el desarrollo de un enfoque de responsabilidad
medioambiental aportando soluciones para el reciclaje de los productos y envases usados.
En relación con el medioambiente, Tomra aplica tres principios claves en torno a los que gestiona la
cadena inversa de los envases usados. Estos principios son:
 El de precaución. Se busca minimizar las acciones que puedan influir negativamente en el

medioambiente o en la sociedad, tanto en el corto como en el largo plazo, adquiriendo los
conocimientos necesarios para resolver la incertidumbre y disminuir el riesgo.
 El de Eco-eficiencia. Se persigue reducir la relación entre el uso de los recursos y las emisiones,
y el valor resultante creado.
 El de sostenibilidad ecológica. Se busca optimizar el uso de los materiales recolectados.

La aplicación de estos principios en Tomra ha sido reforzada a partir de la certificación internacional ISO
9001 e ISO 14001 de toda la división de tecnología de sistemas de la empresa. Esta certificación
contribuye a asegurar que los procedimientos internos llevados a cabo en la empresa se orientan a la
aplicación de “las mejores prácticas” en responsabilidad medioambiental.
En su actuación, Tomra ha sabido ver y explotar las necesidades de nuestro actual modelo económico
más allá de las imposiciones legislativas, integrando dos elementos novedosos en su actuación:
1. Incidir sobre el comportamiento de los consumidores finales. Tomra ha apostado por el
desarrollo de una red de recogida de los envases accesible a los consumidores finales al localizar
sus reverse vending en los puntos frecuentados por los consumidores, tales como los
supermercados e hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras y lugares municipales,
entre otros. Otras aplicaciones específicas que giran en torno a la aplicación de sus reverse
vending son los denominados “kioskos de reciclaje”: instalados en Japón, que sustituyen los
sistemas tradicionales de recolección de basura, en los que los consumidores pueden depositar
sus envases a cualquier hora del día (véase la figura 4); y los “replanet” instalados en California,
que sustituyen a los contenedores tradicionales y que recogen latas de aluminio, botellas de
plástico, de vidrio; además, en los “replanet” se dispone de un especialista en recolección de
productos y envases usados que facilita a los usuarios información funcional y medioambiental
acerca del reciclaje (véase la figura 5). Dado que la red de reverse vending se orienta de forma
directa hacia el consumidor, contribuye a reforzar la concienciación e implicación de éste en
relación con la conservación medioambiental a través de su participación directa en la cadena
de recuperación de los envases usados y del incentivo inmediato que recibe a cambio.
2. Centrarse en la gestión de materiales que en una gran cantidad de ocasiones no son enviados a
la cadena de reconversión. El material de envasado es fabricado a menudo con materiales en
gran medida reciclables, como son los plásticos, el aluminio, el acero, el vidrio, el papel y el
cartón. Sin embargo, el gran problema existente es que muchos de los envases fabricados con
los materiales indicados son enviados directamente a vertederos o peor aún, derrochados en el
medioambiente. La política de Tomra consiste en ayudar a desarrollar, implementar y operar
sistemas eficaces y eficientes capaces de recuperar los recursos y el valor monetario de estos
envases, así como de otros materiales utilizados.
Figura 4. Ejemplo de kiosco de reciclaje de Tomra Figura 5. Ejemplo de Replanet de Tomra
Fuente: [http: // www.tomra.com], a fecha 14/11/2010
El conjunto de instalaciones para la devolución de envases de Tomra se sitúa en más de 60.000, los
cuáles recogen y procesan más de 30.000 millones de envases de bebidas usadas al año desechadas por
los consumidores finales, es decir, se completan 950 contenedores por segundo durante todo el año. De
forma más concreta, esta red de reverse aporta una serie de beneficios directos a la sociedad en general
y al medioambiente como son:
 El ahorro de energía.
 La reducción de desechos.
 La reducción de la emisión de gases de efecto invernadero (debido a una menor utilización de

transportes para la recogida de los materiales, al compactar los desechos). Se estima que el
material derivado de los envases de bebidas que se recogen y manipulan a través de Tomra
ahorra más de 1,5 millones de toneladas métricas de emisiones de dióxido de carbono al año. En
general, la emisión total de dióxido de carbono que se evita como consecuencia directa ó
indirecta de los productos y las operaciones de Tomra representa alrededor de diez millones de
toneladas métricas cada año.
 La disminución del volumen de residuos destinados a los vertederos (por sus sistemas de
clasificación en el punto de recogida que facilita la separación de materiales susceptibles de
reincorporarse a la cadena productiva).
 La reducción de las necesidades de extraer recursos naturales para la producción de nuevos

envases.
El Reverse Vending en España
En España Tomra distribuye sus productos a través de la distribuidora Internaco S.A. (localizada en La
Coruña). Los productos de Tomra comercializados en España se centran en el reciclaje del metal, de los
residuos y en su clasificación dentro de la cadena de logística inversa. Ha de indicarse que la
implantación de las reverse vending en España es anecdótica: la primera reverse vending en España se
encuentra en la Universidad de Barcelona, a la que le siguió las implantadas por la empresa Serunion en
el Hospital de la Paz de Madrid en julio de 2009, y posteriormente en Asturias y el País Vasco
(Hostelvending, 2010a, b, c).
El desarrollo de una red para la captación de los envases usados en España es una materia que requiere
de un mayor avance. Su desarrollo en nuestro país podría contribuir a alcanzar mejores resultados en
relación con el reciclaje de envases usados y con la implicación social con el cuidado y conservación del
medioambiente. De forma concreta, el desarrollo de una red de reverse vending para captar los envases
usados podría ser una oportunidad de negocio para los organismos públicos y las empresas españolas,
que beneficiaría a la sociedad en general y al medioambiente, y que a su vez, incentivaría el
comportamiento del reciclaje llevado a cabo por los consumidores. Sin embargo, el desarrollo de una
red de reverse vending en el ámbito nacional, parece retrasarse por una serie de factores como son:
 La escasa cultura ecológica del país en relación con otros Estados miembros de la Unión Europea
más avanzados en materia medioambiental (situación que se pone de manifiesto en el
Environmental Perfomance Index, 2010). En España, las autoridades locales siguen viendo este
tipo de artilugios como algo experimental y una inversión arriesgada (especialmente en tiempos
de crisis) que no recibe una compensación inmediata y tangible, y por tanto “no justificable
desde el punto de vista financiero”.
 Imposición del reciclaje a las empresas envasadoras. La legislación española incide sólo en la
actuación llevada a cabo por las empresas envasadoras, olvidándose de incidir en el
comportamiento del consumidor final. Específicamente, la Ley de Envases y Residuos de
Envases (Ley 11/1997 de 24 de abril), establece que todas las empresas envasadoras deben
implantar su propio sistema de depósito, devolución y retorno del envase o participar en un
Sistema Integrado de Gestión, como el gestionado por Ecoembes en España, para la
recuperación de envases ligeros y envases de cartón y papel, siendo ésta última opción escogida
por la gran mayoría de las empresas.
El desarrollo y puesta en el mercado de una red de reverse vending en España, constituye una
oportunidad para que los consumidores finales se impliquen y participen más de una forma directa con
el proceso de reciclaje de los envases usados. Un cambio en la implicación y participación de los
usuarios finales en el reciclaje de los envases podría traducirse en una mejora para la sociedad en
general y en el medioambiente, así como en un avance de la posición que España ocupa en materia de
reciclaje a nivel europeo.
Para que esta idea sea una realidad, y aporte un adecuado nivel de desempeño, junto con las
infraestructuras, en este caso la implantación de una red de reverse vending, también se requiere de la
participación de los consumidores finales que han de implicarse y participar más en el proceso de
reciclaje de los envases usados, llevándolos y entregándolos en cada máquina de reverse vending de
forma habitual. Para abordar este cambio en el comportamiento del consumidor, y bajo la perspectiva
del marketing social, es de utilidad considerar el modelo de cambios de comportamientos para la mejora
social propuesto en Pérez Romero (2006:77), en el que se identifican los elementos necesarios a partir
de los que se puede generar el cambio en los consumidores, en este caso vinculados a la implicación y
participación de los consumidores en la gestión de la logística inversa de los envases, su reciclaje y en
última instancia en la conservación del medioambiente. Estos elementos son:
 Causa social. Existe una causa que constituye el objetivo social orientado a dar solución a un
problema social. En este caso el problema a resolver queda determinado por el exceso de
residuos generados por la sociedad y la necesidad de reciclarlos o desecharlos de una forma
sostenible, para lo que Tomra aporta una solución novedosa a partir de sus reverse vending.
 Agente de cambio. Se requiere de un agente que busque y actúe para cambiar un

comportamiento y actitud perjudicial para la sociedad. En este caso, es la empresa Tomra,
junto con el apoyo de otras empresas de distribución y los organismos públicos quiénes actúan
para corregir la situación derivada del exceso de residuos como consecuencia de los envases
utilizados y desechados.
 Destinatarios. Se ha de identificar a los destinatarios a quiénes se dirige la acción correctora a

llevar a cabo. En este caso, las acciones van dirigidas a los consumidores finales, utilizando para
ello las instalaciones de los puntos de venta minoristas y de las entidades públicas.
 Estrategia de cambio. Se requiere del diseño de una actuación por parte de los agentes de
cambio para lograr el cambio en los destinatarios. En este caso, ésta consiste en la creación de
una red de entrega de los productos usados a través de las reverse vending, incentivando de
forma directa al consumidor.
 Procedimientos de comunicación y distribución. Para su aplicación se requiere del uso de

técnicas de marketing, entre las que destacan las actuaciones orientadas a dar a conocer y
hacer accesible la estrategia a los destinatarios. En este caso se ha puesto de manifiesto que
para la distribución y comunicación de la existencia y disponibilidad de las reverse vendig se han
de utilizar infraestructuras frecuentadas por los consumidores (como son los puntos de venta e
instalaciones públicas); a su vez, las propias reverse vendig aportan grandes posibilidades de
comunicación a los consumidores finales.
Aunque se requiere de un análisis mucho más profundo y pormenorizado, la consideración y análisis de
los elementos incluidos en el modelo propuesto por Pérez Romero (2006:77) pone de manifiesto, que a
priori, es posible mejorar la implicación y participación de los consumidores españoles en el proceso de
reciclaje de los envases usados a partir de la creación de una red de reverse vending y la aplicación de
las técnicas de marketing que contribuyen a dar a conocer las nuevas posibilidades que existen para el
reciclaje de los envases usados, el comportamiento que quiere alcanzarse por parte de los consumidores
y la mejora que esta actuación supone para la sociedad en general y para el medioambiente. A su vez, la
estrategia de distribución, estableciendo puntos de recogida de envases usados, también resulta clave
para la participación efectiva de los consumidores.
A la luz del análisis que se acaba de desarrollar acerca de Tomra y, en particular, de la política de
responsabilidad social y medioambiental de esta empresa, se plantean las siguientes preguntas de
discusión:
Cuestión 1. Teniendo en cuenta que los dos grandes factores impulsores de la logística inversa han sido
el exceso de productos y envases usados y las nuevas legislaciones medioambientales. ¿Considera que la
actuación de Tomra está realmente comprometida con la sostenibilidad medioambiental o queda
orientada hacia la obtención de rentabilidad?
Las empresas requieren de la obtención de una rentabilidad para su permanencia en el mercado. Si bien,
a partir de este requisito, Tomra ha llevado a cabo grandes esfuerzos para que sus proyectos respondan
a la mejora del medioambiente. De hecho, el nacimiento de la empresa, su misión y objetivos se
centran en la aportación de soluciones para la gestión íntegra de la cadena de reciclaje de los productos
y envases usados. Por tanto, puede indicarse que pese a que Tomra ha sabido rentabilizar su actuación,
ésta responde a la consecución de una mejora en el medioambiente.
Cuestión 2. ¿España constituye un mercado adecuado para el desarrollo de un canal de distribución de
las reverse vending? Responda atendiendo a argumentos de la oferta y de la demanda.
En base a la perspectiva de marketing social y de forma concreta en relación con el modelo propuesto
por Pérez Romero (2006:77), España constituye un mercado adecuado para la implantación de las
reverse vending, dado que se identifican y encuentran los elementos necesarios para poner en marcha el
cambio de comportamiento del consumidor, y que éste se implique y participe en el proceso de reciclaje
de los envases usados.
Cabe señalar que en general, existe una creciente preocupación por la conservación del medioambiente
por parte de la sociedad en general, y que la actuación española en materia de reciclaje ha de mejorar
para equipararse a la de otros países europeos; elementos que hacen aún más importante el desarrollo
de una red de reverse vending como mecanismo para la mejora del medioambiente y de la posición que
España ocupa en esta área en relación con la de otros países europeos.
Cuestión 3. ¿Qué estrategia de distribución considera más adecuada para la aplicación de las reverse
vending en España? Justifique su respuesta en base a las características de los productos recogidos y el
comportamiento del consumidor.
La estrategia de distribución más adecuada para las reverse vending puede establecerse en torno a dos
factores claves:
- Las reverse vending se orientan a la captación de envases usados por los consumidores finales,
como son por ejemplo los de bebidas, y de productos que en general, son de baja implicación (y
que requieren del desarrollo de una estrategia de distribución intensiva).
- Una clave del éxito de la red de reverse vending radica en la accesibilidad que ésta ha de tener
para el consumidor. Resulta adecuado “hacer fácil” al consumidor el depósito del envase usado
en la máquina de reverse vending para su posterior reciclaje.
En base a lo anterior se plantea la estrategia de distribución intensiva como la más adecuada para el
desarrollo de una red de reverse vending.
Cuestión 4. ¿Qué podría aportar la incorporación de una red de reverse vending a las entidades públicas
y empresas que decidieran aplicarlas en España?
Pueden diferenciarse la obtención de beneficios de índole económico y medioambiental:
- En relación con la obtención de beneficios económicos estos derivan de las explotación de una
nueva oportunidad de negocio necesaria y orientada al mercado derivada de la captación de los
envases y materiales para reciclar. A nivel económico, puede ser una oportunidad interesante
para las entidades públicas, las empresas suministradoras de las máquinas de reverse vending y
las empresas o entidades sobre las que se instalen las reverse vending.
- En relación con la consecución de mejoras medioambientales se destaca que la implantación y
funcionamiento de las reverse vending cuentan con una amplia trayectoria en otros países a
partir de la que se pone de manifiesto que el sistema contribuye principalmente en la reducción
de la contaminación y de las necesidades de extracción de recursos naturales. Estos son

objetivos de gran valor para las instituciones públicas y la sociedad en general.
Cuestión 5. ¿Qué nuevas actuaciones propondría a la empresa Tomra?
Entre las posibles actuaciones que podrían llevarse a cabo, y vinculadas principalmente a la gestión de
las reverse vending, se proponen las siguientes:
- Incentivar el desarrollo de redes de reverse vending en nuevos ámbitos geográficos, como por
ejemplo constituye el caso de España.
- Desarrollar reverse vending para su aplicación en una mayor diversidad de sectores que también
requieren de la recogida de productos y envases desechados. Este podría ser el caso de los
distintos tipos de pilas gastadas que son altamente contaminantes.
- Llevar a cabo actuaciones dirigidas a los consumidores finales orientadas al desarrollo de una
mayor implicación y participación en los procesos de reciclaje de los productos y envases
desechados.
4. CONCLUSIONES:
En este caso de estudio se ha identificado que el desecho de los envases usados constituye un problema
medioambiental cada vez más grave, vinculado al actual modelo de consumo y comportamiento de los
usuarios finales. Ante esta situación se hace necesario desarrollar actuaciones que contribuyan a
solucionar, o al menos mejorar, el problema derivado del desecho de los productos y envases usados,
que constituye una amenaza para el bienestar social y la sostenibilidad medioambiental. El desarrollo de
estas actuaciones son reconocidas a nivel europeo, quedando estas reguladas en Directivas de la Unión
Europea.
Es en estos momentos, es cuando el concepto de logística inversa experimenta un mayor auge. La
logística inversa recoge el conjunto de actuaciones necesarias desde la captación de los productos y
envases usados, u otros materiales, hasta su reconversión en otros productos materiales reutilizables.
El caso estudiado en este trabajo se centra en el estudio de la trayectoria de la empresa Tomra en
relación con sus máquinas de reverse vending, a través de las cuáles, los consumidores finales pueden
aportar los envases desechados para su reciclaje. Puede considerarse que Tomra es una empresa
comprometida con la mejora medioambiental y que su ámbito de actuación se centra precisamente en
el desarrollo de actuaciones orientadas a la mejora de todo el proceso de reciclaje de los productos y
envases usados. La empresa Tomra ha aportado una innovación de gran valor para la mejora
medioambiental a partir del desarrollo de las reverse vending, dado que (a) estas máquinas se centran la
captación de envases que no son recogidos por otros sistemas de reciclaje, y (b) que se centra en el
comportamiento del consumidor final, que normalmente no es incentivado para el desarrollo de una
mayor implicación y participación en el proceso de reciclaje. El desarrollo y la puesta en el mercado de
este sistema de recogida de envases usados cuenta con una amplia experiencia en otros países que
respalda la consecución de importantes beneficios medioambientales, como son la reducción de la
contaminación y de la extracción de recursos naturales.
Por otra parte, se ha puesto de manifiesto que la gestión de la cadena de reciclaje constituye un área
de mejora para España, dado que la actuación llevada a cabo en nuestro país queda bastante lejos de la
llevada a cabo por países que son referentes en el buen trato del medioambiente como son Alemania o
los países bálticos. Se ha de destacar que la obligación principal en materia de reciclaje llevadas a cabo
en España recae principalmente sobre las empresas envasadoras, a las que se les impone la obligación
de participar en el proceso de reciclaje de los envases que ponen en el mercado. Esta situación ha
derivado en que España muestra un atraso tecnológico en el área de reciclaje, una falta de
concienciación social y una ausencia de cooperación entre los distintos agentes implicados, que alejan a
España de la excelencia medioambiental. Por tanto, se identifica que el desarrollo de una red de
reverse vending en España, constituye una buena oportunidad para que los consumidores finales se
impliquen y participen en el proceso de reciclaje de los envases usados.
Dado que el desarrollo de una mayor implicación y participación de los consumidores en el proceso de
reciclaje de los envases usados no queda establecido a partir del imperativo de la ley, en este trabajo se
ha propuesto la adopción de una óptica de marketing social a partir de la que generar cambios en el
comportamiento de los consumidores finales. Concretamente se ha adoptado el modelo propuesto por
Pérez Romero (2006:77) en el que se identifica un conjunto de elementos que han de considerarse para
llevar a cabo el cambio de comportamiento. Estos elementos son: (a) la identificación de la causa social,
que en este caso responde a la contribución al proceso de reciclaje de los envases desechados por los
consumidores; (b) se requiere de un agente que promueva el cambio de comportamiento en los
consumidores, que en este caso son las propias instituciones públicas involucradas con el reciclaje y las
empresas que como Tomra que aportan soluciones para poder llevar a cabo este cambio de
comportamiento; (c) la identificación de los destinatarios sobre los que se quiere alcanzar un cambio en
su comportamiento, que en este caso queda integrado por los consumidores finales; (d) la estrategia a
utilizar para favorecer el cambio de comportamientos buscado, que en este caso pasa por el desarrollo
de una red de reverse vending accesible a los consumidores finales sobre la que se puedan entregar los
envases usados y en la que se incluya algún tipo de incentivo directo al consumidor; y (e) el empleo de
técnicas de marketing orientadas a dar a conocer y hacer accesible la estrategia y el cambio de
comportamiento a los consumidores finales, en este caso, se propone la creación de una red de reverse
vending que podría desarrollarse en las infraestructuras empleadas por los propios distribuidores
comerciales que ponen en el mercado los envases, junto a otros lugares públicos. La comunicación
podría llevarse a cabo a partir las propias reverse vendig y los puntos de distribución de los envases.
La identificación de los elementos que intervienen en el cambio de comportamiento del consumidor
propuesto, constituye un primer análisis válido en la evaluación de la idoneidad del desarrollo de una
red de reverse vending desde una óptica del marketing social, a partir del que se han de llevar a cabo
otros análisis más profundos.
Finalmente, se ha de destacar que el caso estudiado en torno a la actuación llevada a cabo por la
empresa Tomra, su red de reverse vending, y su posible aplicación en España desde un punto de vista
del marketing social, constituye una referencia válida para que las instituciones, las empresas y la
sociedad en general se planteen el desarrollo de proyectos orientados a mejorar la actividad de
reciclaje de productos y envases usados. El desarrollo de un mayor esfuerzo en la gestión de la logística
inversa finalmente va a repercutir positivamente en la sociedad y en la conservación medioambiental.
BIBLIOGRAFÍA:
Gómez-Mejía LR, Balkin, DB (2003): Administración, 1ª ed. McGraw-Hill, Madrid (España).
Mihi Ramirez A (2010): Un análisis causal de la relación entre la creación del conocimiento y la logística inversa. Tesis Doctoral,
Universidad de Granada (España).
Pérez Romero LA (2006): Marketing social: teoría y práctica, Pearson Prentice Hall, Madrid (España).
WEBGRAFÍA:
Tomra (2010): página web oficial de la empresa. http://www.tomra.com. Consultada a fecha de 14/11/2010.
Diario hostelvending (2010): página web oficial del diario. http://www.hostelvending.com. Consultada a fecha de 15/11/2010.
Hostelvending (2010c): “Serunión, pionera en la introducción del reverse-vending en España”
http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=718. Consultada a fecha de 15/11/2010.
Hostelvending (2010b): “Las máquinas de reciclaje intentan buscar su hueco en el mercado español” h
ttp://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=526. Consultada a fecha de 15/11/2010.
Hostelvending (2010a): “Especial Reverse-Vending: recoger, reducir, reutilizar”
http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=1033. Consultada a fecha de 15/11/2010.
Ecoembes (2010): página web oficial de la sociedad. http://www.ecoembes.com. Consultada a fecha de 15/11/2010.
Unión Europea (2010): portal de la UE. http://europa.eu. Consultada a fecha de 15/11/2010.
Environmental Performance Index (2010): http://epi.yale.edu. Consultada a fecha de 15/11/2010.
MARKETING SOCIAL EN ACTIVO:

LA OBRA SOCIAL DE LA CAJA DE CANARIAS
Sabina Hernández Acosta

Tutor: Gonzalo Díaz Meneses
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

(España)
RESUMEN:
El caso que aborda el presente artículo es el de La Obra Social de La Caja de Canarias. Cada año la Caja
de Canarias demuestra su empeño y capacidad al adaptarse a las necesidades y demandas de la
sociedad canaria con proyectos y programas llevados a cabo por medio de su obra social. En el presente
trabajo se presentan las características de estos distintos programas, así como la historia de dicha
entidad caracterizada desde sus comienzos por su labor social.
El Marketing social de la Caja de Canarias se refleja no sólo a través de sus spots y anuncios televisivos
para concienciar a la sociedad de las islas de su responsabilidad social, sino haciéndose presente y notar
a través de sus proyectos con su peculiar y característico símbolo, el cual sirve para diferenciarla y
promocionarla de manera visual sobre toda la población canaria.
ABSTRACT:
This paper focuses on the case of a specific saving bank foundation called “Obra Social” whose financial
sponsoring firm is called “Caja de Canarias”. This saving bank is established in The Canary Islands and it
shows an enduring devotion to the cause of suiting The Canary Islands wide social variety needs by
means of sponsoring its Obra Social foundation. In this teaching case, the Obra Social is not only
described by presenting its social activities´ projects but also the history of the Caja de Canarias is told
by referring its vocation for social responsible activities.
In addition, this teaching case regards the importance of social marketing activities to highlight the
social responsibility of any company, in general, and of the Caja de Canarias, in particular. These
activities are advertising, sponsoring and designing a logotype.
1018 El reto de la Responsabilidad y la Sostenibilidad
1. INTRODUCCIÓN
La Caja de Canarias:
La Caja Insular de Ahorros de Canarias, conocida comercialmente como La Caja de Canarias, nace en los
primeros meses de 1939 como consecuencia de un acuerdo del Cabildo Insular de la isla de Gran Canaria
ante la necesidad de una población que intentaba recuperarse de la Guerra Civil Española de 1936 y que
necesitaba financiarse para emprender nuevos proyectos en todos los ámbitos. Originalmente se
denominó Caja Insular de Ahorros y Monte de Piedad de Gran Canaria y, después de una primera etapa
en la que con constancia fue ganándose la confianza de la sociedad canaria, se produce una expansión
considerable en las islas de la provincia de Las Palmas- Gran Canaria, Lanzarote y Fuerteventura- a
partir de los años sesenta.
En la actualidad se extiende a todo el Archipiélago Canario, con sede social en Las Palmas de Gran
Canaria, siendo la entidad con mayor cuota de mercado en las Islas con 182 oficinas repartidas
geográficamente entre las ocho islas: 121 en Gran Canaria, 20 en Lanzarote, 18 en Fuerteventura, 1 en
La Graciosa, 1 en El Hierro, 1 en La Gomera, 2 en La Palma, 17 en Tenerife; y 1 oficina representativa
en Madrid. Se puede decir, sin miedo a equivocarse, que La Caja de Canarias vertebra un territorio
complejo como es un archipiélago fragmentado formado por ocho islas con más o menos población (las
más pobladas evidentemente son las capitales de provincia Las Palmas y Santa Cruz de Tenerife) y
separadas por brazos de aguas profundas del Océano Atlántico y a miles de kilómetros del resto del
territorio español y europeo.
Pertenece a la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA) y a la Asociación Técnica Cajas de
Ahorros (ATCA).
Por fin, y debido a la gran crisis financiera mundial, especialmente en el año 2009, se ha integrado en
un Sistema Institucional de Protección –SIP- con otras cajas españolas –Caja Madrid, Bancaja, Caja
Segovia, Caja Ávila, Caja Rioja y Caixa Laietana- constituyendo la entidad resultante la primera Caja de
España y el tercer grupo financiero después de los Bancos de Santander y Bilbao.
Desde su fundación, La Caja de Canarias ha sido una institución marcada por un mercado financiero
estrechamente regulado y se ha hecho notar en los sectores básicos de la economía canaria: agricultura,
turismo, puerto, construcción y comercio. Está situada a la vanguardia de la tecnología en el servicio a
sus clientes y no hay un sector implicado en el desarrollo económico y social de la región en que no esté
presente.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de “La Caja de Canarias”
Fuente: [http://www.lacajadecanarias.es/], a fecha 7/11/2010.
La Obra Social:
A lo largo de toda su historia, La Caja de Canarias ha dedicado siempre parte de sus beneficios a invertir
en la sociedad canaria a través de su Obra Social, la cual ha ido evolucionando junto con la sociedad de
las islas, ampliándose a todos los segmentos de la población y a tipos muy variados de actividades.
En un principio las acciones iban destinadas a la beneficencia, con obras como ayudas a madres
lactantes, meriendas a los niños de los orfanatos y desempeños gratuitos en el Monte de Piedad. Hoy la
Obra Social es más especializada, moderna y sensible a las necesidades sociales, asistenciales, docentes,
culturales, de investigación y deportivas.
Además, siempre ha tenido un interés y un compromiso muy marcado hacia la conservación del
patrimonio arquitectónico, cultural y hacia las tradiciones de las islas promocionando todas aquellas
actividades que representan la identidad canaria. Cuando apenas llegaba información a las islas, en 1970
funda la revista “Aguayro” que era una ventana abierta al conocimiento de la identidad canaria y hacia
la valoración de su cultura.
Como muestra de todo ello, crea así el símbolo característico de la Caja de Ahorros de Canarias el cual
es la representación de tres ideas básicas:
En primer lugar, La Palmera, uno de los elementos emblemáticos de las Islas Canarias. Los signos
aritméticos que en la palmera se superponen: la suma (+) y la multiplicación (x) y, por último, las sietes
ramas que representan a las siete islas, ya que cuando se creó no se consideraba isla a La Graciosa que
hoy es la octava isla. Los colores azul y amarillo son los referentes a la Provincia de Las Palmas y los que
conforman su bandera provincial.
Quedando así, el símbolo de la Caja de Canarias:
2. DESARROLLO DEL CASO.
Obra Social De La Caja De Canarias:

En efecto, este trabajo no se centra en el aspecto financiero de La Caja Insular de Ahorros de Canarias,
sino en el desarrollo de su Labor Social en el citado archipiélago.
La Caja destina un 30% de sus beneficios a la obra social. Así lo demuestran los 2.000 proyectos y
actividades llevados a cabo por su Obra Social, que han beneficiado a cerca de 2,1 millones de personas
y a los que dedica 13,3 millones de euros.
El mayor porcentaje de inversión de la obra social de La Caja de Canarias se lo lleva el sector asistencial
social y sanitario con un 41%. Le siguen los deportes con un 18.3%, la cultura con un 16.4% y la educación
e investigación con un 15.7%, teniendo éste último un mayor número de beneficiarios que el resto de
los sectores. Los dos campos a los que destina menor porcentaje de inversión son el desarrollo socio-
económico con 4,2% y el medio ambiente con 4,1 %. Uno de los sentidos de La Obra Social de La Caja de
Canarias es aspirar a satisfacer con su labor multitemática las demandas y necesidades profundas y
humanas de los canarios, mucho más allá de la comercialización de simples productos financieros.
Por ejemplo, actualmente, y, como consecuencia de la crisis económica internacional, Canarias ha
puesto de manifiesto su vulnerabilidad en su modelo económico con un altísimo porcentaje de
desempleo (31.43%), llevando a muchas familias y empresas a situaciones difíciles. Ante este hecho La
Obra Social puso en marcha el Programa de Emergencia Social aportando el 50% de su presupuesto anual
a través del cual ha afrontado hasta la fecha pagos de alimentos, alquileres, suministro eléctrico y de
agua, guarderías y comedores escolares, entre otros conceptos, ayudando a un total de 1.042 familias y
a diferentes entidades públicas y ONGs con sus programas de subvenciones.
Este proyecto pionero de ayuda de emergencia social ha sido reconocido y galardonado con el primer
Premio de ‘Mejor Proyecto de Obra Social 2010’ de todo el sector de cajas de ahorros por la revista
Actualidad Económica entre todas las iniciativas sociales llevadas a cabo este año por el sector de las
cajas de ahorros españolas. Este programa ha sido reconocido como “la iniciativa de asistencia social y
sanitaria más destacada de todo el país”, al tiempo que califica a la Obra Social de La Caja como
“precursora del bienestar en el Archipiélago” ya que dos de sus líneas principales de actuación son la
lucha contra la pobreza y el fomento de la igualdad social
Asimismo La Asociación de Usuarios de Bancos y Cajas (AUSBANC) también concede el “Euro de Oro” a
La Caja de Canarias por su Programa de Ayudas de Emergencia Social., el cual ya ha repartido
2.074.000,00 € entre 4.000 familias necesitadas
La entidad financiera continúa reforzando su posicionamiento como entidad con una clara vocación por
la gente de las Islas Canarias, ofreciendo un amplio catálogo de productos y servicios. Nos podemos
encontrar actualmente con nueve campos de acción:
A. Cultura
B. Mayores
C. Exclusión social
D. Educación e investigación
E. Empleo y desarrollo socioeconómico
F. Atención a las enfermedades
G. Discapacidad
H. Medio ambiente y patrimonio
I. Deportes
A. CULTURA
La Caja de Canarias cree que la cultura es un instrumento de prosperidad y calidad de vida, por eso,
tiene una variada programación cultural en las diferentes islas del Archipiélago Canario-especialmente
en Gran Canaria Lanzarote y Fuerteventura-, apoyando económicamente con un gasto de 1.927.000,00 €
a la mayor parte de los grandes eventos culturales y festivos que han tenido lugar a lo largo del año.
Tales como teatro infantil, patrocinio de festivales en las tres islas de la provincia, por ejemplo el
festival de música internacional WOMAD; actividades en museos y centros de arte, colaboración en
fiestas populares.
Tiene también un centro importante conocido como CICCA, Centro Cultural de La Caja de Canarias,
situado en un edificio de 1859 que La Caja rehabilitó dotándolo de los medios más modernos en su
interior con un aforo de 400 personas y respetando íntegramente la restauración de la fachada, y en el

cual tienen cabida no sólo manifestaciones de la cultura canaria, sino cualquier actividad artística que
nos aporte saber y conocimiento.
Entrada principal del Centro

CICCA en Las Palmas de Gran Canaria:
B. MAYORES
Los mayores son el colectivo a los que la Obra Social de La Caja de Canarias presta mayor atención
pretendiendo con ello mejorar su calidad de vida, ofrecerles nuevas ocupaciones y entretenimientos,
hacerles sentir útiles e incluso darles la oportunidad de poder seguir aprendiendo cosas nuevas, pese a
su edad, y lo hace colaborando con aquellas entidades sociales que hacen frente a la situación de
dependencia y poniendo a su servicio todo un programa propio de talleres, charlas y visitas guiadas con
los que se pretende lograr una vejez activa y de calidad desde un punto de vista psíquico, físico y social.
En un total de 84 centros de Mayores -60 en Gran Canaria, 16 en Lanzarote y 8 en Fuerteventura- y con
una partida de 300.000,00 € anuales, se llevan a cabo 354 talleres divididos en
cuatro tipos: Talleres de Manualidades (artesanía, pintura, pirograbado…),
Talleres de Aprendizaje y Desarrollo ( internet, idiomas, relajación, risoterapia,
expresión corporal…), Talleres Físico-Deportivos (Gimnasia pasiva, yoga,
pilates, taichí…) y Talleres Lúdicos (bailes de salón, teatro, rondallas,
excursiones…).
Ejemplo del Club de Mayores
C. EXCLUSIÓN SOCIAL
La Obra Social de La Caja ha concentrado buena parte de sus esfuerzos en dar respuesta a la situación
de “nueva pobreza” con la que se han encontrado muchas familias canarias como consecuencia de la
crisis económica. Para ello se ideó un programa de ayudas directas en colaboración con los
ayuntamientos y cabildos para ayudar a personas en situación de exclusión social (menores, mujeres en
situación de riesgo, inmigrantes, drogodependientes, prostitución, personas sin hogar, conocidos como
“los sin techo”), mayores, discapacitados y enfermos, promoviendo iniciativas para el fomento del
empleo e inserción.
La Caja aportó 850.000,00 € a distintas Organizaciones No Gubernamentales (ONG), Centros Especiales
de Empleo, Entidades sociales Privadas que tuvieran como objetivo la
protección social ante situaciones de dependencia, la integración social
y la mejora de la calidad de vida de los colectivos desfavorecidos y
fomentar el voluntariado. Estas dotaciones se realizaron mediante
concurso en todo el Archipiélago y garantizando mecanismos de control
y de buen gobierno.
Donación que recibe la Asociación de familiares

y cuidadores de mayores dependientes,
enfermos de Alzheimer y otras demencias
D. EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN
La educación y la investigación son los mejores instrumentos para el progreso social y económico. A
través de acuerdos con instituciones, La Caja financia iniciativas enfocadas al conocimiento y
aprendizaje y desarrolla sus propios proyectos para personas de todas las edades.
La obra social de la caja en campo de la educación así como de la investigación desempeña amplios y
diversos proyectos como el patrocinio privado a los programas de la ULPGC, la UNED y Radio ECCA para
permitirles desarrollar su obra. Además, oferta becas de posgrado y premios de investigación
reconociendo las mejores tesis doctorales.
También colabora con otras diferentes aulas de verano de algunas de las islas, ofrece programas o cursos
de formación como orientados a todos los públicos como
“La Caja Cocina” para contribuir a una vida sana a través de la alimentación, colabora con distintas
jornadas y congresos de varias disciplinas, así como en
la edición de algunos libros.
Portada de la carpeta dela Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Patrocinada por la Caja de Canarias
E. EMPLEO Y DESARROLLO SOCIOECONÓMICO

La Caja de Canarias con su obra social pretende buscar soluciones a los problemas centrándose en el
origen de los mismos y empezando a trabajar desde ahí. La entidad el pasado año dedicó cerca de un
millón de euros a promover la inserción de personas en desigualdad, a través de un concurso de ayudas
para el empleo “La caja Integra”; el autoempleo, con su programa de microcréditos
sociales; la contratación de desempleados, con el programa de Empleo Medioambiental
y la formación a través de los convenios con distintas entidades empresariales, como
las cámaras de comercio de Lanzarote Fuerteventura y las Palmas.
Ejemplo de la campaña socialdel Programa de Microcréditos sociales
F. ATENCIÓN A LAS ENFERMEDADES
Siendo la salud un objetivo primordial para dicha entidad, su labor se concentra en apoyar a aquellas
entidades, públicas y privadas que trabajan para mejorar la calidad de vida de los pacientes y sus
familias, y a los que buscan algunas respuestas a sus enfermedades, mostrando dicho apoyo con
aprovisionamiento de cierto nivel de recursos.
La Caja de Canarias en este campo promueve diferentes proyectos. Así mismo tiene varias unidades de
atención psicosocial para enfermos oncológicos y sus familiares en determinados municipios de la isla de
Gran Canaria, además de promover servicios asistenciales y socioculturales de distintas Asociaciones de
Esclerosis Múltiple, diabetes, salud mental o contra el cáncer. Además presta atención a través de varios
talleres o programas de voluntariado a personas con VHI, leucemia o síndrome de Asperger en las islas.
También colabora con la fundación Canaria de Investigación y Salud.
G. DISCAPACIDAD
Año tras año, la Obra Social ha apoyado a aquellas entidades que trabajan por lograr un mayor nivel de
autonomía y bienestar de las personas con discapacidad. En proyectos como la Fundación Canaria para el
Fomento del Transporte Especial Adaptado en Gran Canaria, Centro de atención y acogida para personas
autistas, Asociación Síndrome de Down, Asistencia fisioterapeuta a niños
afectados por parálisis cerebral, Curso de Lengua de Signos, Club de
baloncesto en silla de ruedas “Econy Sandra”, entre otros.
Un grupo de jóvenes del Club de baloncesto en silla de ruedas de la Caja Canarias
H. MEDIO AMBIENTE Y PATRIMONIO

En este tema la Obra Social se plantea como principal objetivo despertar y fomentar la conciencia y la
responsabilidad sobre nuestro entorno y la problemática ambiental y proteger
nuestro patrimonio natural e histórico. Para ello incide en la educación infantil-
juvenil con acciones lúdicas y formativas tales como el Plan de Voluntariado
Medioambiental a través del cual se emprendieron, en 2009, 12 actuaciones de
repoblación, limpieza, inventario de pinos singulares y apoyo a la avifauna, entre
las que participaron 500 voluntarios. El Día del Medio Ambiente, La Jornada de la
Palma (la palmera como elemento de la naturaleza canaria), Huertos Escolares,
etc.
Ejemplo de una campaña de

marketing social del programa “La Caja Verde”
I. DEPORTES
La Obra Social de la Caja también tiene como finalidad promover e incentivar el tiempo libre en toda la
población a través del deporte. La Caja de Canarias conserva su tradicional apoyo al deporte base, el
autóctono y a los equipos canarios en competición nacional. Su obra social es la primera en la
potenciación de eventos de disciplinas deportivas con menores apoyos, como el surf y bodyboard,
iniciativas que se han unido al habitual impulso que se da al ajedrez.
Además, la Caja de Canarias lleva años apoyando y patrocinando de manera decisiva al club grancanario
de baloncesto base “EL GRANCA”, lo que permite que unos 15000 niños
y niñas federados en fútbol y 1500 de baloncesto practiquen una
disciplina deportiva. También, patrocina otras actividades deportivas así
como algunos clubes de fútbol canarios, de voleibol, balonmano,
atletismo y hockey. Fomenta las bases del deporte autóctono canario a
través del patrocinio de la vela latina y la lucha canaria, así como el
fomento de sus bases. Y además, colabora con las pruebas grancanarias
del Campeonato del Mundo de Surf WOS y del Mundial de Body board.
Equipo de baloncesto
femenino “El GRANCA”
Cuestión 1. ¿Considera que la obra social de La Caja de Canarias prácticamente cubre todos los temas
de necesidades sociales o considera que alguno importante se le pasa por alto?
Cuestión 2. ¿Considera suficiente la presencia de La Caja de Canarias así como de la labor de su Obra
Social en las islas no capitalinas?
Cuestión 3. ¿Cree que el efecto de la actual crisis especialmente en el archipiélago canario puede
afectar o está afectando de una manera u otra a la obra social de La Caja de Canarias?
Cuestión 4. ¿De qué manera la ética que representa La Obra Social de la Caja puede ser rentable para la
empresa de la Caja de Canarias?¿O por el contrario, piensas que de no existir dicha obra social no habría
ningún coste de oportunidad?
Cuestión 5. ¿Cree que La Obra Social de la Caja concilia plenamente el interés crematístico de la
empresa financiera de la Caja de Canarias con los ideales de la ética? ¿O, por el contrario, el interés
utilitarista del máximo beneficio empresarial entra en conflicto con la virtud de la ética?
Cuestión 6. ¿Los beneficios o ventajas que la Obra Social reporta a la Caja de Canarias son más a corto
plazo, o en cambio, son más a largo plazo?
Cuestión 7. Para la sociedad insular de esta provincia española y europea y en un mercado alejado,
pequeño y fragmentado como es el de las Islas Canarias, ¿qué importancia específica, singular o
particular tiene la existencia de una Obra Social como la de la Caja de Canarias?
Cuestión 8. ¿Cree que el logotipo o anagrama de la Caja de Canarias expresa eficazmente la

responsabilidad social de la entidad financiera?
4. CONCLUSIONES:
Por una parte se observa cómo ante una necesidad urgente de la sociedad, se puede crear una empresa
que dé respuesta o solución a esa necesidad como es el caso del nacimiento de La Caja de Canarias. Por
otro lado, se pone de manifiesto la capacidad de una empresa o entidad como ésta, para ir
desarrollándose con la sociedad en que está inmersa, no sólo adaptándose a sus necesidades actuales,
sino incluso haciendo propuestas de innovación, adelantándose a ofrecer productos antes de que sean
demandados.
También es muy importante y cabe destacar el esfuerzo de La Caja por adaptarse a las nuevas
tecnologías introduciendo la Banca Electrónica y ampliando su capacidad de información y presencia a
aquellos territorios a los que físicamente aún no ha podido llegar a establecerse por la insularidad.
Y al fin, su Programa de Obra Social permite observar la capacidad que puede tener cualquier empresa
de involucrarse en la realidad social a la que pertenece dedicando parte de su ganancia a socorrer
necesidades o estimular actividades sin tener por ello disminución en sus beneficios ya que cualquier
obra social que se realice por parte de una empresa es una publicidad indirecta que puede impactar en
futuros nuevos clientes.
En definitiva, una empresa que actúa con honestidad, constancia y esfuerzo; con innovación y cercanía a
la realidad puede nacer, crecer y permanecer en el tiempo.
BIBLIOGRAFÍA:
Revista Actualidad Económica (2000) Dossier; Revolución en el sector financiero, Las Cajas viven tiempos decisivos.
Gabinete de prensa de La Caja de Canarias, sección Economía
Revista AGUAYRO (2002) nº 28
WEBGRAFÍA:
La Caja de Canarias: página web oficial de la compañía [http://www.lacajadecanarias.es/]
Obral Social de La Caixa: página web oficial de la compañía [http://obs.lacajadecanarias.es/]
Wikipedia: página oficial [http://es.wikipedia.org/wiki/La_Caja_de_Canarias] consultada a fecha 2/11/2010
http://regioncanarias-diariodigital.blogspot.com/
Video resumen de las distintas labores sociales de La Caja de Canarias que dicha entidad emitió en televisión en el 2007 
http://www.youtube.com/watch?v=vr_uQ1t8BrQ
MASTERCARD: CAMPAÑA PRICELESS

Jonathan Carvalho Branco Tutor: José Luis Vázquez Burguete
Francisco Javier Fernández Fernández
Tamara López González Universidad (León)
RESUMEN:
MasterCard es una marca de tarjetas de crédito y de débito, que fue creada originalmente por el United
Bank of California; posteriormente se alió con otros bancos, los cuales son First Interstate Bank, banco
Wells Fargo, Crocker Nacional Bank y el California First Bank. La acción corresponde a su campaña
“Priceless”, que consiste en que un niño le da lecciones medioambientales a su padre como usar sólo un
vaso con agua en el aseo dental, utilizar focos ahorradores en vez de incandescentes y usar bolsas
reutilizables en vez de una de plástico.
Los objetivos perseguidos por la campaña de las tarjetas es crear un vínculo emocional, mostrando
situaciones cotidianas del día a día y dando a entender que hay cosas que el dinero no puede comprar,
pero para todo lo demás está mastercard. El público al que va dirigido está campaña va desde niños para
ir forjándoles una mentalidad medioambiental como a personas mayores que aún hoy día tienen hábitos
de poca responsabilidad medioambiental como el padre del niño del anuncio.
ABSTRACT:
MasterCard is a brand of credit cards and debit cards, which was originally created by the United Bank
of California; subsequently joined forces with other banks, which are First Interstate Bank, Wells Fargo
Bank, Crocker National Bank and First California Bank. The action relates to its "Priceless", which is that
a child gives his father environmental lessons such as using only a glass of water in dental hygiene, use
energy saving light bulbs instead of incandescent bulbs and use reusable bags instead of plastic.
The objectives of the campaign for the cards is to create an emotional bond, showing everyday
situations from day to day and implying that there are things that money can not buy, but everything
else is mastercard. The audience it is directed this campaign goes from kids to go to fashion a more
environmentally and people today still have habits of little environmental responsibility as the father of
the ad.
1. INTRODUCCIÓN:
Mastercard es una empresa especializada en el procesamiento y operaciones de tarjeta de crédito tanto

en las marcas Visa, MasterCard como tarjetas privadas. Fue creada originalmente por el United Bank of
California; posteriormente se alió con otros bancos, los cuales son First Interstate Bank, banco Wells
Fargo, Crocker Nacional Bank y el California First Bank.
En un principio se conocía con el nombre de Master Charge que fue autorizado por el anteriormente
mencionado banco de California, una propiedad del primer banco nacional de Louisville, Kentucky en
1967. Con la ayuda de Marine Midland Bank (actualmente HSBC Bank USA), estos bancos se unieron con
Interbank Card Association (ICA) para crear el "Master Charge: La tarjeta interbancaria".
En 1979 "MasterChange, La tarjeta interbancaria fue renombrada a MasterCard.
En 1990, MasterCard compró a la británica Access Card.
En 2002 absorbió a Europay International, otra empresa de tarjetas de crédito, que uso durante muchos
años el nombre de Eurocard.
En 2006, MasterCard International cambió su nombre a MasterCard Worldwide que es una sociedad
anónima que cotiza en la Bolsa de Nueva York.
La compañía estadounidense de tarjetas de crédito y servicios de pago MasterCard obtuvo en el tercer

trimestre de 2010 un beneficio neto atribuido de 369 millones de euros, un 14,6% más que los 322
millones de euros que ganó en el mismo periodo del ejercicio anterior.
La cifra de negocio de la compañía estadounidense alcanzó entre julio y septiembre los 1.018 millones
de euros, lo que supone un 4,7% más en comparación con los 972 millones de euros que facturó en el
tercer trimestre de 2009.
El volumen de compras a nivel mundial se incrementó un 7,9% durante el tercer trimestre del año, hasta
366.000 millones de euros, con un incremento del 0,6% en la cifra de transacciones procesadas, que
sumaron 4.134 millones de euros. A fecha de 30 de septiembre, los clientes de la empresa habían
emitido 1.600 millones de tarjetas MasterCard y Maestro.
En los nueve primeros meses del año, la compañía obtuvo un beneficio neto atribuido de1.020 millones
de euros, un 22,4% más que los 833 millones de euros que ganó en el mismo periodo de 2009. La
facturación aumentó un 7,9%, desde los 2.708 millones de euros hasta los 2.923 millones de euros.
El presidente y consejero delegado de MasterCard, Ajay Banga, destacó que los consumidores y las
empresas de todo el mundo continuaron reconociendo los beneficios del pago electrónico y remarcó que
su empresa permanece en el corazón de esta evolución.
Figura 1. Cifra de negocios en millones de euros Figura 2. Beneficio neto en millones de euros
1020 370
1010 360
1000 350
990 340
980 2009 330 2009
970 2010 320 2010
960 310
950 300
940 290
3er trim. 3er trim.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

Figura 3. Funcionamiento de la empresa
Fuente: www.mastercard.com/ar/wce/GIF/11939
Una política de marketing es un conjunto de técnicas de investigación, planificación, evolución y

comunicación que se utilizan en el diseño y ejecución de acciones estratégicas y tácticas a lo largo de la
vida de un producto o empresa.
Las estrategias y tácticas consisten en la consecución de los objetivos generales de la organización. En el

anuncio de Mastercard logra una inserción óptima en el entorno medioambiental.
Mastercard destaca por el análisis y evaluación de programas diseñados para influir en el

comportamiento voluntario de la audiencia con el objetivo de mejorar el bienestar social y personal a
través de una serie de proyectos medioambientales. Los aspectos más importantes para que exista
marketing social son:
-El proceso debe ser continuo.
-Lo principal son los destinatarios: el proceso debe comenzar por la investigación para estudiar
cuales son las necesidades, deseos y percepciones.
El argumento que utiliza Mastercard es a partir de la campaña "Priceless” 1.
El medio publicitario es la televisión aprovechando su naturaleza audiovisual junto con la utilización de

recursos como la imagen, el sonido y el movimiento.
La forma publicitaria es el "spot". Un "spot" es una película de una duración de 20 segundos a 1 minuto
que son emitidas en bloques o inserciones inesperadas de la programación comunicando las ventajas y
beneficios de un producto.
En cuanto al anuncio destacamos como principal ventaja la inmediatez, la capacidad de hacer sentir a
los telespectadores las informaciones sobre el medioambiente y sus problemas. Esta cualidad es de gran
interés publicitario ya que se considera como un medio demostrativo. El anuncio muestra consejos
ecológicos de un hijo a su padre de la vida cotidiana como la utilización de un vaso de agua en el aseo
dental, utilizar focos ahorradores en vez de incandescentes y usar bolsas reutilizables en vez de una de
plástico.
El anuncio fue emitido en noviembre de 2009 y elegido como uno de las mejores campañas sociales del
2009. El principal eslogan de la compañía es "Hay ciertas cosas que el dinero no puede comprar. Para
todo lo demás Mastercard".
Mastercard actualmente respeta la frase "Priceless" como una marca comercial creada por McCann-
Erickson (1997).
Una curiosidad a destacar es que el último anunciante de TVE fue Mastercard (pequeñas animaciones en
las uvas el 31 de diciembre). La empresa lleva 13 años desarrollando el concepto "priceless" en sus
campañas vigente en 110 países y traducido a 51 idiomas. Las campañas tratan temas relacionados con
las cosas que las personas consideran importantes como por ejemplo, los amigos, la familia,
medioambiente, deportes (fútbol)...
Además de la campaña medioambiental podemos destacar otras como la que se hizo en julio de 2007 en
Latinoamérica en la que se entregaron ayudas sociales a instituciones como la Federación Mexicana de
Fútbol para sordos.
1
Es una compañía global de agencias de publicidad de la red.
Las empresas están tendiendo a generar marketing que beneficie a sus comunidades y/o el medio
ambiente pero que también traiga aparejada una rentabilidad.
En este caso concreto se trata de un anuncio creado por la compañía con una serie de argumentos
medioambientales como pretexto para una idea creativa. Esta ejecución no es completamente válida
para los puristas de la RSC, pero sin embargo es completamente efectiva.
Esta acción la incluye Mastercard en su campaña “PRINCELESS”. En el spot se puede ver un niño dándole
consejos ecológicos a su padre para el ahorro de energía: usar solo un vaso de agua con el aseo dental,
utilizar fotos ahorradores en vez de incandescentes y usar bolsas reutilizables en vez bolsas de plástico.
http://www.youtube.com/watch?v=Pe5XSmMmtP8
Con vistas al mercado este spot es una joya, sin embargo, como ya mencionamos, para algunos
defensores de la RSC usar argumentos medioambientales con un sentido comercial puede resultar
abusivo.
Lo que es indudable es que gracias a la presión de los últimos años en temas del cuidado del
medioambiente y la concienciación de todos para lograrlo, las nuevas generaciones ya traen una
educación más proclive a las cuestiones medioambientales, no solo por la escuela, sino por programas de
RSC de las marcas que les venden.
Responsabilidad ambiental
La responsabilidad ambiental es la imputabilidad de una valoración positiva o negativa por el impacto
ecológico de una decisión. Se refiere generalmente al daño causado a otras especies, a la naturaleza en
su conjunto o a las futuras generaciones, por las acciones o las no-acciones de otro individuo o grupo.
Ejemplo: "La responsabilidad ambiental de las empresas petroleras es grande debido a la contaminación
del mar y las playas provocada por los derrames".
Hans Jonas propone un imperativo que, siguiendo formalmente el imperativo categórico kantiano,
ordena: “obra de tal modo que los efectos de tu acción sean compatibles con la permanencia de una
vida humana auténtica en la Tierra”. Dicho imperativo se conoce como el "principio de responsabilidad"
y es de gran importancia en ecología y derecho ambiental.
La responsabilidad ambiental recae tanto en los individuos, como en las empresas, países y en la especie
humana en su conjunto.
En la responsabilidad ambiental también se debe evaluar el hecho de la "reparación por daño

ambiental". Desde el campo del las ciencias jurídicas, pueden surgir diferentes clases de
responsabilidades ante este supuesto como sería la responsabilidad civil por daño ambiental, la
responsabilidad penal por daño ambiental y la responsabilidad administrativa por daño ambiental.
Parte de esta responsabilidad ambiental recae en las organizaciones, como principales fuentes de
contaminación ambiental. Es por esto que hoy en día las empresas deben incluir dentro de sus programas
estrategias que minimicen el impacto ambiental, una de ellas es la política de implementar tecnologías
limpias con cero emisiones.
La tecnología limpia en una empresa es la tecnología que al ser aplicada no produce efectos secundarios
o trasformaciones al equilibrio ambiental o a los sistemas naturales (ecosistemas).
Este proceso de adaptación comenzó a desarrollarse de manera palpable en los países industrializados a
finales de los años sesenta, y tomó carta de naturaleza sobre todo a partir de la Conferencia de
Estocolmo de 1972, y de la aceptación por la OCDE, en la misma época, del principio de "el que
contamina paga". Desde entonces, todos los países industrializados han venido acumulando una extensa
normativa medioambiental para el control de las actividades industriales, y en respuesta a la misma, la
tecnología y los métodos de producción industrial han intentado adaptarse a las nuevas restricciones,
aunque con decisión y acierto muy variables por parte de las diferentes empresas, ramas industriales y
países.
Sobre tecnologías limpias, lo más destacable, es la reducción de los desechos no biodegradables, y la

auto sostenibilidad ambiental, es decir, la reposición del gasto ecológico causado por la actividad
manufacturera. Un ejemplo, si una compañía maderera piensa utilizar 10.000 árboles, deberá reponerlos
íntegramente y además pagar por el uso del recurso.
Las ventajas del uso de tecnologías limpias son: desarrollo sostenible, administración limpia de recursos,
autodestrucción y reciclaje de desechos.
Dentro de las desventajas se encuentra: aumentos considerables en los costos de producción y

fabricación.
Otras acciones que puede tomar la empresa como parte de su responsabilidad ambiental son:
- La inclusión del medio ambiente y todo lo que esto implica, dentro de la estrategia de la empresa
- La implementación de una correcta práctica o una buena conducta en lo relacionado con el medio
ambiente.
- El seguimiento, respeto y cumplimiento de las leyes ambientales que se encuentren vigentes en el
momento en cuestión.
- La instauración de algunas reglas y compromisos voluntarios que no tienen una obligación legal.
- Realizar análisis del impacto que tiene la empresa en el medio ambiente debido a las actividades
que desempeña.
- La puesta en marcha de un departamento especializado en medio ambiente y la selección del
personal adecuado para éste.
- El desarrollo de ciertos programas informativos y de educación ambiental para todas las personas que
laboran en la empresa (empleados, obreros, gerentes y directivos).
- Realizar mejoras ambientales en los productos y servicios a los que se dedican, como por ejemplo, el
fabricar productos con un costo ambiental de fabricación que sea mínimo, el fabricar productos de los
llamados "verdes" o "ecológicos" o, el realizar productos con posibilidad de reciclaje.
- Ahorrar energía de todo tipo.
Encuesta del gasto de las empresas en protección ambiental
http://www.ine.es/prensa/np609.pdf
El principal objetivo de la encuesta del gasto de las empresas en protección ambiental es la evaluación
de los gastos, tanto corrientes como de inversión, que realizan las empresas del sector industrial para
reducir o eliminar las emisiones de contaminantes al aire y la contaminación acústica, en el tratamiento
de las aguas residuales y los residuos sólidos generados y para poder utilizar materias primas menos
contaminantes o en menor cantidad.
Cuestión 1.
¿Es el medio ambiente una estrategia de negocio para la empresa o por el contrario la perjudica?
La búsqueda del beneficio para el medio ambiente no supone necesariamente perjudicar a la empresa.
Una mejor actuación medioambiental de la empresa puede conllevar una mejora de su competitividad.
A la vez que la empresa consigue maximizar sus objetivos financieros y el cliente consigue satisfacer sus
necesidades a través del producto de la empresa, el medio ambiente sale beneficiado a través de una
minimización del impacto causado. Esta mejora se puede traducir para la empresa en:
-La mejora de la productividad como un posible ahorro de costes, provocados por:
-Costes de despilfarro: mal uso de los recursos.
-Costes legales: derivados de sanciones, indemnizaciones…
-Costes de pérdida de imagen.
-La diferenciación del producto: al igual que la calidad, la marca, el envase, los servicios añadidos…, son
medios de diferenciación, los atributos ecológicos del producto o la imagen de empresa preocupada por
el medio ambiente también pueden constituirse como elementos de diferenciación.
Cuestión 2.
¿Crees que Mastercard, como empresa de servicios, debe ayudar al cuidado del medio ambiente?
A la vista del cliente, este tipo de actuaciones beneficiaría a la empresa porque mejora su imagen y a su
vez motiva a los espectadores o clientes potenciales a contribuir en la tarea del cuidado del medio.
Sin embargo, dicha empresa, para producir su bien no incurre en una excesiva contaminación directa y
no tendría por qué tener una política de actuación dirigida al medio ambiente.
Destacamos que Mastercard no solo ha hecho campañas benéficas en este sentido, ya que también ha
patrocinado eventos deportivos, sociales, etc.
Cuestión 3
¿Constituye la preocupación por el medio ambiente un nuevo entorno para las empresas?
Tradicionalmente, ecología y empresa eran consideradas dos conceptos y realidades inconexas.En la

actualidad la preocupación social e institucional por el deterioro medio ambiental se ha traducido en
presión hacia las empresas para que incorporen un comportamiento más respetuoso con el entorno
natural. Aunque la preocupación del desarrollo sostenible está implicada toda la sociedad, la empresa
juega un papel fundamental en su consecución. Sin embargo, a los procesos productivos de las empresas
se les responsabiliza, junto al crecimiento demográfico y ciertos hábitos de comportamiento de los
ciudadanos, de ser el principal causante de la ruptura del equilibrio de los ecosistemas. Por todo ello, en
los últimos años la relación entre medio ambiente y empresas, proponiendo un nuevo enfoque de las
distintas teorías de empresa con la finalidad de que incorporen la variable ecológica.
Cuestión 4
¿Crees que las empresas contribuyen al deterioro del medio ambiente?
Podemos definir la empresa como un sistema abierto ya que está formado por un conjunto de elementos
relacionados entre sí. Es un sistema abierto porque está en continua relación con su entorno, siendo
influido por éste pero a la vez influyendo en él, por lo tanto, la empresa contribuye al deterioro del
medio ambiente por tres razones:
-Consume, como parte de sus imputs, recursos naturales escasos a un ritmo que supera sus tasas de
regeneración.
-Genera, como parte de sus outputs, emisiones contaminantes y residuos a unos niveles superiores a las
tasas de asimilación de la propia naturaleza.
-Al comercializar los productos desarrolla actividades de marketing que pueden fomentar (consciente o
inconscientemente) un consumo excesivo por parte de la sociedad, dando lugar a nuevos consumos
naturales y nuevas emisiones de residuos.
4. CONCLUSIONES:
-La preocupación por el medio ambiente se ha generalizado en las sociedades desarrolladas,

constituyendo un nuevo entorno competitivo que no puede ser olvidado por la dirección de la empresa.
-Asumir responsabilidades en la mejora del entorno natural podría plantearse para el directivo de una
empresa como una cuestión ética pero también debe plantearse como una posible fuente de ventaja
competitiva y no verlo como un coste más que tiene que reducir para ser rentable.
-La gestión medio ambiental puede proporcionar una mejora de la competitividad tanto por la vía de la
productividad como por la vía de la diferenciación.
- La estrategia a seguir frente al medio ambiente dependerá tanto de la forma en que el factor medio
ambiental afecte al entorno específico de la compañía como de sus propios recursos y capacidades.
WEBGRAFÍA:
http://www.youtube.com/watch?v=Pe5XSmMmtP8
http://www.ine.es/prensa/np609.pdf
MAXIMALIST – WHOW TO GROW A ROYAL CUSTOMER

Student1 Aurimas Paulius Gircys Tutor: dr. Agota Giedre Raisiene
Student2 Mantas Bileisis Mykolas Romeris University
Student3 Aiste Dromantaite-Stancikiene Lithuania
ABSTRACT:
The history of “Maxima Lt” – today the largest employer in Lithuania – began in 1992 when it opened
first shops around Lithuania. Company owned many shops with various names, but first became famous
around the country when applied differentiated brand names “Minima”, “Media”, “Maxima” to their
stores. “Minima” was a typical corner store, “Media” could be found in larger towns and “Maxima” – in
the cities. For “Maxima Lt” it was quite complicated to position itself in the market with three different
brand names – some customers expected that “Minima” (small corner store) was also selling lower
quality goods then “Maxima”. In 2006 “Maxima Lt” unified all shop names into single “Maxima”. Starting
from 2008 company started applying socially responsible marketing actions. Most interesting action
among these is the one where “Maxima Lt” initiated scholarships to all best studying tenth grade
secondary school students around Lithuania.
1. INTRODUCTION
In 2008 “Maxima Lt” started launching socially responsible marketing activities. Its latest and best
known marketing campaign MAXIMALIST just launched in September 2010 but has already brought a vast
amount attention from all the customers. MAXIMALIST is a school student progressiveness programme
which has an aim to award best tenth grade students around Lithuania with “Maxima Lt” scholarship of
50 LTL, what is roughly equal to 15 EUR.
Figure 1. Maximalist card®.
Source: http://www.klase.lt/klubas/148415/MAXIMALISTAS, accessed at 11/01/2010.
The roots of this marketing campaign lie in a project for the kids of “Maxima Lt” employees. According
to the project the kids with best progressiveness results could be awarded with 50 LTL scholarships for
the next semester after the application period. This project started as an assistance programme for the
employees who could have been seeking for various means to motivate their kids to study better.
According to eligibility criteria, only the achievers with GPA consisting only with best possible grades (in
Lithuania the best grades are 10 and 9 what is roughly equal to A and A-) were eligible for the
scholarship. As the scholarships are transferred to MAXIMALIST cards instead of regular bank cards, the
money can be spent only in MAXIMA stores. The card owners are as well provided with full time 10%
discount to all office goods. Kids, receiving MAXIMALIST scholarship, can spend it on any goods they
want.
Same except one eligibility criteria apply to all potential applicants of newly launched MAXIMALIST
marketing campaign nationwide. The only exception is that for now the potential applicants should be
10th graders instead of belonging to a wider group of 5th to 12th school grade. Reasoning for that is quite
simple – as there is no official statistics on middle school to high school student progressiveness around
Lithuania – the steps taken need to be small.
The first scholarships will be granted in December 2010. It is expected that there will be around 1000 students who
will be selected for the scholarship and “Maxima Lt” is planning to hand them out 500000LTL (around 150 000
EUR).
Figure 2. Official webpage of Maxima®.
Source: http://www.maxima.lt, accessed at 11/06/2010.

Currently there are four major mall networks in Lithuania. “Norfa” tries to satisfy the needs of low-
income customer segment. “Iki” positions itself as top quality network mostly for higher income
customer segment. “Rimi” is about making the mall convenient for family. “Maxima” tries to satisfy the
expectations of all customer segments. As it is in the interest of all these companies to claim that they
have the lowest prices for goods, most of their advertising is focused on providing the information to
consumer about on-going sales. Customers, on other hand, learned to ignore this information noise and
more and more often expect a different way of being approached by the networks than simply an
introduction of weekly sales.
Figure 3. Sales samples by four shopping networks®.
Source: http://www.maxima.lt, http://www.rimi.lt, http://www.iki.lt, http://www.norfa.lt accessed at 11/13/2010.
If we tried to compare a usual “Maxima Lt” website which is full of adverts to a MAXIMALIST website, we
would see a noticeable difference in it. Maxima website (figure 2) is full of adverts and information
about discounts. It is clear that a company wishes to present the full package of products, inform the
potential buyers in the sales and in encourage them to arrive to the stores. The persons who actually
visit Maxima website are usually responsible for purchasing goods and they are the target segment for
Maxima to address the whole information. The MAXIMALIST website (figure 3) has a different target
viewer and that person expectedly is still under aged with no interest in discounts for cheese or spices.
Therefore the whole content in the website is presented in order to sell the MAXIMALIST program to a
high school student instead of selling cheese to him. There is no information about goods sold in the
store on MAXIMALIST website (figure 3) and this is quite reasonable. Maxima claims it will hand out
scholarships to one thousand or so students. In order for this to happen it has to get the required
amount of applicants.
The benefiters in this marketing campaign are the school students but the real target group are the
parents. Let’s presume that your kid, who is still under aged and has no driver’s license, has won the
MAXIMALIST scholarship. How would you react? Any proud parent would come to a neighbour and brag
about it. It doesn’t really matter that the scholarship itself is only 15 EUR, what matters is the fact that
your kid has achieved something. If a parent wants the kid to enjoy the scholarship, he might as well
take him to the store with the car. The kid would spend a part of his income on candies and parents
would spend the sum of 2-3 of his scholarships per shopping. Therefore, despite the fact that this
scholarship brings a great social benefit for school students, it is also a very bright marketing campaign
which ensures that at least for one year one families finds few good reasons to come to Maxima.
Figure 3. Maximalist website®.
Source: http://www.maxima.lt/atsakingas-verslas/programa-maximalistas/ accessed at 11/13/2010
MAXIMALIST campaign will surely grow some of the future “Maxima” shoppers who will feel little bit
thankful to “Maxima” for the least. It doesn’t turn every single achiever into a Maxima customer but for
sure grows a small seed of loyalty to this shopping network.
For now, MAXIMALIST programme has just begun and it is already being talked about even without clear
picture that the scholarship winners are. It seems that motivational mean that parents were looking for
to make sure that their kids have a reason to do homework, could turn into something more – quite
often discussions with colleagues at work about the perfection of the kids at school. In addition to this,
there also is a moment where proud parents tell their colleagues that they took their son / daughter to
Maxima to spend the scholarship and completely unrelated to this decided to buy the groceries for the
whole week in the same store.
An amazing multiplication effect is the utility that Maxima gains by applying this programme in reality.
The achievers are the ones who usually end up with better colleges and in the end with better salaries.
Achievers will be the ones who will be bot loyal to Maxima and who won’t be price sensitive due to level
of income. Why would you start a price war in today’s market for the price sensitive customer when you
can raise yourself a loyal customer with far greater spending power in future? Few year from now and
we will see both the real multiplication effect of this programme and the community that is proud of
being a Maxima shopper.
Another very important utility brought by MAXIMALIST campaign is that despite all the customer loyalty
issues the program actually motivates the school students to get better grades seek education and in the
end it helps those kids to get into universities. We can call this a corporate undermining but in fact if at
least one kid in the whole program gets a better future, I would say that the program is a success. And
in case of MAXIMALIST program, there are 1000 kids this year who have an extra motive to gain better
education, an extra chance to get into university studies of his choice. Isn’t that what social
responsibility in fact is?

Question 1. What is the difference between “Maxima Lt” socially responsible marketing and socially
responsible marketing of other major companies in Lithuania?
Usually major companies around Europe celebrate decades of experience and when they establish new
divisions, those divisions adopt socially responsibility from the top what gives similar marketing
campaigns with similar expected target segments reaction. In “Maxima Lt” case the company was
founded only two decades ago and started applying socially responsible activities on its own intention.
Due to this reason, all socially responsible marketing of “Maxima Lt” is going step by step – starting from
simple local projects within the company and growing into national level marketing campaigns. The
experience is written down and sooner or later is to be applied around branches in other countries.
Question 2. How does MAXIMALIST relate to Marketing Mix?

Marketing mix consists of four traditional elements: product, price, place and promotion. MAXIMALIST
programme mostly relates to the “promotion” element of marketing mix.
Traditionally, these are the main channels of promotion: personal selling; sales promotion; public
relations; direct mail; trade fairs and exhibitions; advertising; sponsorship. MAXIMALIST project directly
relates to public relations channel.
Question 3. Please provide possible future promotional ideas for MAXIMALIST marketing campaign
development.
In the past, marketing strategies have been designed around 4P’s of marketing. This last P is essential
for any marketing strategy and is becoming even more so with the explosion of “social media
marketing”. Getting this side of your marketing strategy right is very important, because it impacts the
whole “image” of your company and how it is perceived in the market place. Who and how people in
your marketing system interact with your customers is critical in today’s marketing environment. From
the people on the calls with your customers in overseas call centers, to having the people in your
marketing organization who are involved with the massive “online conversations” arround your market,
these are new areas of concern for your marketing strategy that were not as critical in the past.
Understanding and reacting to the conversations that are taking place on social media websites such as
Facebook or Twitter where your customers or potentially new customers might be talking about the
“needs” of the products and services of your market is vital information.
4. CONCLUSIONS
Some socially responsible actions bring utility both to a person who is a direct benefiter and to the
company which is acting socially responsible. The benefit might not always be direct, but still it
motivates the companies to get involved into business. MAXIMALIST programme does give a clear utility
both to achiever kids and to the parents who seek motivational means for their youngster. From this
point of view, the programme is clearly a great example of social responsibility and great practice. On
the other hand, despite the fact that the students receive scholarships, they also have to spend it in
Maxima shops. Sometimes they come to the stores alone, but I do expect that in most cases they would
travel either with friends or with parents. In both cases, the single MAXIMALIST card with a minor
scholarship causes a multiplication effect and with every time that the scholarship winner decides to go
to the store, he also brings several additional buyers with him. If the practice evolves and more and
more school students become the winners of MAXIMALIST scholarship, Maxima might finally say that
despite the fact that they have no single clear customer segment, they will manage to find a way to
attract all the customers into the shops through direct invites or multiplication effect.
REFERENCES:
(New Jersey)
Kotler P, Andreasen AR (1995) Strategic marketing for non-profit organizations. In: Baker MJ (ed) Companion encyclopedia of
marketing. Routledge, New York, pp 930-950
Levitt T (1980) Marketing success through differentiation of anything. Harvard Business Review 58(1):83-91
...
(Note: these are only a few examples, showing the way of citing a book, a chapter book and a paper, respectively. The professors-
tutors will help you in the task if you have some problem with that. We use the reference guidelines of the International Review
on Public and Nonprofit Marketing, that you can see online in the section “Instructions for Authors” of the webpage
http://springer.com/business/marketing/journal/12208)
WEB REFERENCES:
Maxima (2010): webpage of the MAXIMALIST project. http://www.maxima.lt/atsakingas-verslas/programa-maximalistas/.

Accessed at 11/13/2010.
Maxima (2010): webpage of the firm. http://www.maxima.lt. Accessed at 11/06/2010.
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Norfa (2010): webpage of the firm. http://www.norfa.lt. Accessed at 11/13/2010.

“McDONALD´s: SONREÍR CUESTA MENOS”

Águeda Culebras Carretero Tutor: María Cordente Rodríguez
Paula Escribano Oviedo
Cecilia López Herraiz Universidad de Castilla-La Mancha (España)
Olga Rubio Alarcón
RESUMEN:
El sector de la comida rápida crece fulminantemente en todo el mundo, por lo que McDonald’s ha tenido
que buscar su hueco en el mercado. La empresa americana ha sabido conquistar todo el mundo debido a
la calidad que ofrece en sus productos. Las pautas que ha seguido para conseguir tal éxito ha sido su
insuperable relación entre calidad y precio, lo que le ha llevado a ser líder en el mundo.
El producto que nos ofrece es igual en todo el mundo lo que demuestra que a pesar de las diferentes
culturas entre los distintos países los gustos no son tan diferentes ya que consigue ser el número uno sin
tener que adaptar la oferta a tales gustos de cada país.
La imagen de McDonald’s hacia sus clientes es de ser una empresa socialmente responsable y que
cumple con las normas respecto al medio ambiente, estas acciones junto con las estrategias que lleva a
cabo, le permiten captar a la mayoría de sus clientes.
ABSTRACT:
The fast food sector is growing rapidly worldwide, so McDonald’s has had to find their niche in the
market. The American company has managed to conquer the world because of the quality offered in
their products. The guidelines followed to achieve this success have been its unbeatable price-quality
ratio, which has been a leader in the world.
The product offers the same all over the world, demonstrating that despite the different cultures of
each country, tastes are not as different as it gets to be number one without having to adjust supply to
such tasted of each country.
The image of McDonald’s to its customers is to be a socially responsible company that meets the
standards for the environment, these actions and strategies carried out, allow you to capture the
majority of its customers.
1. INTRODUCCIÓN
La empresa americana McDonald's creada en 1948 por los hermanos Richard y Maurice ha sabido darse a
conocer por todo el mundo ofreciendo una buena relación calidad-precio.
Enfocaron su negocio ofreciendo comida preparada y un servicio de rapidez.
En 1955 se inauguro el primer local y en la actualidad son más de 26.000 establecimientos, distribuidos
en 126 países en el mundo y en los cinco continentes.
Los principales objetivos de McDonald's se basan en tener locales con una buena limpieza, calidad en sus
productos, el servicio ofrecido y los valores. Ofrecen además un servicio rápido para satisfacer a sus
consumidores creando un ambiente familiar donde los niños, jóvenes y adultos tengan su espacio.
Para la consecución de estos objetivos analizaremos una serie de estrategias llevadas a cabo por esta
empresa, junto con unos compromisos de responsabilidad social, lo que le ha permitido a esta empresa
llegar a captar a la mayoría de todos sus clientes, ofreciendo una imagen comprometida y responsable
con la sociedad y el medio ambiente.
McDonald's en sus inicios para llegar a sus clientes implantó establecimientos estratégicos en carreteras
ofreciendo a sus clientes comida rápida, a buen precio e higiene. Sin embargo, en la actualidad han
mejorado las estrategias anteriores y han introducido nuevas. Algunas de ellas son:
 Estrategias competitivas: aplica la misma estrategia competitiva en todos los países, es decir, ser
la primera en el mercado y establecer su marca por medio de una intensa publicidad.
 Liderazgo total en diferenciación: la empresa diferencia sus productos creando características

percibidas como únicas e importantes por los consumidores. Su participación en el mercado y sus
beneficios se incrementaron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución reduciendo
los costes operativos.
 Otras estrategias:
-Estrategias de integración:
1. Integración hacia adelante: controlan sus franquicias en todo el mundo.
2. Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus
actividades consiguiendo beneficios.
-Estrategias intensivas:
1. Penetración de mercado: para aumentar sus ventas llevan a cabo estrategias, como actividades
promocionales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos: como caprichos, aritos de cebolla, nuggets, Mc Flurry.
-Estrategias para el crecimiento:
Satisfacción total de sus consumidores, la empresa expande sus productos. En el largo plazo, se busca
que el negocio siga creciendo, innovando y desarrollando nuevos negocios.
-Localización de la empresa: se sitúa en lugares con mucha clientela de paso, y con
establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de zonas de escasa población.
Figura 1. Publicidad McDonald’s
Fuente: [www.mcdonalds.es], a fecha 17/11/2010.


Política de promoción en McDonald´s
McDonald’s se gasta más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de
promoción, dando una imagen de ser una empresa “verde” y “cuidadosa”.
Atrae especialmente a niños debido a que ofrecen muñecos y otros artilugios. Por eso, algunas
organizaciones del consumidor están llamando la atención para limitar la publicidad dirigida a los niños.
Según el punto de vista opositor:
McDonald's utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. Las técnicas publicitarias de
McDonald's están orientadas cuidadosamente al público infantil, fácilmente impresionable, con sus
llamativos colores y ambiente de circo se impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión
enorme para los padres, presión con la que McDonald's cuenta para asegurar sus ganancias. De esta
forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria.
Promoción de alimentos insanos: McDonald’s promociona su comida como ‘nutritiva’, pero en realidad
no es más que comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas.
Una dieta de este tipo está asociada con un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer,
diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene muchos aditivos químicos, algunos de los
cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños.
Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento
de la comida. En 1991 McDonald’s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Reino
Unido, en la que la gente sufrió graves problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y
ganadería intensivas, otras enfermedades (asociadas a residuos químicos y prácticas artificiales) también
se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).
Responsabilidad social (Marketing de la empresa)
Un ejemplo de endomarketing 1 es que hace más de siete años, en McDonald´s Argentina se lleva
adelante el Programa de Inserción Laboral de Jóvenes con Discapacidad. El proyecto surgió de la mano
de la Fundación Discar quienes hoy coordinan este programa, y conjuntamente con instituciones como la
Fundación Surco en Buenos Aires y otras en el interior del país, hacen posible que hoy se encuentren
trabajando más de 100 jóvenes con capacidades especiales en sus locales.
El objetivo del Programa es darle la oportunidad al joven discapacitado de insertarse en el mundo
laboral, favorecer el desarrollo de sus capacidades y concienciar de que la persona con discapacidad
puede insertarse en el mundo laboral, desarrollando tareas con eficacia y buen rendimiento gozando de
las mismas oportunidades y beneficios y respetando las obligaciones que correspondan al igual que el
resto de los empleados.
Participan de este Programa jóvenes con diferentes tipos de discapacidad mental, que son entrevistados
por profesionales de las Fundaciones, que evalúan mediante entrevistas si el perfil del joven se adecua
al trabajo en el local. Esta modalidad asegura tanto al joven, a su familia y a la Compañía que la
inserción sea un éxito. Las Fundaciones tienen un papel relevante en este Programa ya que sirven de
apoyo y soporte profesional en el seguimiento de los jóvenes.
A lo largo de este período los resultados han superado las expectativas generales y las experiencias son
altamente gratificantes tanto para los jóvenes y su familia como para la Compañía. Cada día se aprende
de ellos, de su alto nivel de responsabilidad, de sus ganas de aprender y crecer, de su capacidad para
integrarse a grupos y trabajar en equipo. Muchos de ellos han obtenido la distinción del Empleado del
Mes, y otros han sido promovidos a Entrenadores demostrando sus altos estándares, su compromiso y
pasión. En McDonald´s están convencidos que este Programa es un éxito, y por ello se comprometen a
seguir integrando jóvenes con capacidades especiales a su familia para darles una oportunidad real de
inserción laboral.
La responsabilidad de McDonald's se basa en una actitud continua para sus clientes, superándose
continuamente y adecuándose al comportamiento de sus consumidores (preocupación por la calidad, la
innovación, seguridad y el compromiso con las comunidades en las que participa).
1
Estrategias de marketing al interior de la empresa que se diseñan para fidelizar al cliente interno.
Ser los mejores, para ellos, implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer
oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las
realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
Así en 2005 llevo a cabo la iniciativa “McDonald’s en Marcha”, una campaña publicitaria que se basaba
en acercar a los ciudadanos la realidad de McDonald’s en cuanto a su compromiso con la calidad, los
estilos de vida equilibrados y la responsabilidad social corporativa, fomentando la importancia de una
correcta alimentación con la práctica de ejercicio físico.
McDonald’s con el apoyo de la Dirección General de Tráfico, ha lanzado varias campañas de
comunicación para promover el uso del cinturón de seguridad. Esta iniciativa forma parte de la política
de responsabilidad social corporativa de McDonald’s España que, mediante mensajes contribuye a la
concienciación del uso del cinturón de seguridad.
Para trasladar mejor el mensaje de la campaña a los más pequeños se optó por un spot de animación a
modo de karaoke, protagonizado por un personaje infantil tan reconocible como Ronald McDonald, que
transmite un mensaje claro y sencillo: “¡Haz click!”, una acción muy simple que bastaría para reducir
significativamente en nuestro país los accidentes en la carretera, tanto en adultos como en menores.
Otra campaña realizada por McDonald’s en España es la llevada a cabo en la red, buscando nuevas
oportunidades mediante la web social “Comprometidos Contigo”, desde la cual acerca la marca de
manera más directa a sus clientes ofreciendo precisamente, interactividad y feedback. La campaña
incluye novedades on-line como la creación en la red social Facebook del grupo.
También integra en sus establecimientos a personas con discapacidad para la mejora de la calidad de
vida de estos colectivos.
La fundación infantil Ronald McDonald ha sido la entidad que McDonald´s ha elegido para canalizar su
acción social en todo el mundo durante los últimos treinta y cinco años construyendo y manteniendo
casas que son “un hogar fuera del hogar” para que las familias puedan residir en ellas cuando las
circunstancias no acompañan; y así poder cumplir el deseo de los padres de estar cerca del niño
hospitalizado, ayudarle y poder estar juntos mientras que el niño está en tratamiento. Esta fundación ya
cuenta con 296 Casas Ronald McDonald, 145 salas familiares, 39 unidades móviles; también hacen
donaciones a otras organizaciones sin ánimo de lucro que se dedican también a las necesidades de los
niños.
Compromiso con el Medio Ambiente
McDonald´s y el Fondo de Defensa Ambiental se preocupan por alcanzar logros en la resolución de
problemas ambientales ya que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para
las futuras generaciones.
La filosofía de esta empresa se basa en que un líder en los negocios debe ser también un líder ecológico.
Algunos de sus principios y comportamientos con el medio ambiente son:
REDUCIR: acciones sobre el peso y/o volumen de los envases que utilizan, es decir, hacerlo más
delgado, cambiar los sistemas de fabricación y distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar
materiales alternativos. Están en la continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente
preferibles. También disminuye el consumo de energía eléctrica con un uso racional del encendido de
los equipos en determinados horarios.
REUTILIZAR: implementan materiales reusables, cuando es posible, dentro de sus instalaciones y
sistemas de distribución, siempre y cuando no comprometan los estándares de seguridad e higiene,
servicio al cliente y expectativas, y no sean contrarrestadas por otros intereses ambientales y de
seguridad.
RECICLAR: están comprometidos al uso máximo de materiales reciclados en la construcción,
equipamiento y operaciones de sus restaurantes.
McDonald’s compra materiales reciclados para construir y remodelar sus restaurantes y les pide a sus
proveedores que le suministren y usen productos reciclados.
También se preocupa por la protección de animales salvajes con la campaña de McDonald's “Endangered
Animals”, con la cual pretendía llamar la atención de los niños sobre las especies de animales en peligro
de extinción con el Happy Meal. E incluso, los niños podían navegar en la web y jugar con los puzzles
sobre su animal favorito, ver fotografías, vídeos.
Las prioridades en materia medioambiental en McDonald´s se centran en:
- Junto con la colaboración de Greenpeace, se comprometió a eliminar los transgénicos de sus
comidas. Incluso que el alimento de los animales con los que se obtienen sus hamburguesas o Mc
Pollo no contenían ninguna transformación genética. Esta propuesta llevada a cabo obtuvo
críticas, ya que se ponía en duda.
- Intenta ser sostenible preocupándose por el medio ambiente y la conservación del entorno. Para
ello, implantó el Sistema de Gestión Ambiental (SGA) en Europa en 1999.
- También cuenta con un Plan Empresarial de Prevención (PEP) para unos envases más sostenibles,
sustituyendo las cucharas de plástico y envases de las ensaladas por otros de madera, utilizan
papel reciclable en sus bolsas, entre otras.
- Recogen los aceites de fritura de sus locales para convertirlos en biodiesel que posteriormente lo
usan los camiones de distribución.
- Usan bombillas LEDS de bajo consumo, reduciendo el consumo energético.
- Cuenta con un programa en Europa de calidad y seguridad en los alimentos para el sector
primario, el Programa de Aseguramiento Agrícola de McDonald’s.
- Tiene un Sistema Integrado de Gestión para envases encaminado a la recogida selectiva y
recuperación de residuos de envases y embalajes para su reciclaje.
Figura 2. Plan de marketing de McDonald’s
Fuente: [http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=864862&show=html] a fecha 17/11/2010


Cuestión 1. ¿Cree que la empresa McDonald’s es suficientemente responsable con el compromiso social?
La responsabilidad de McDonald's es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante
preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa.
Para McDonald's ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad,
así como la motivación por la superación permanente.
Ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de
crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las
comunidades y dar respuestas solidarias.
Algunas de las acciones responsables llevadas a cabo son:
 La creación de la fundación Ronald McDonald para ayudar a las familias.
 La campaña publicitaria en el uso de cinturón que apoya la DGT para reducir accidentes de
tráfico.
Cuestión 2. ¿Piensa que McDonald´s ha mantenido una relación positiva con el medio ambiente?
McDonald's siente que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para las
futuras generaciones. Ellos se dan cuenta que en el mundo de hoy, un líder de los negocios debe ser un
líder ambiental.
Algunos de los logros ecológicos llevados a cabo por esta empresa son:
 La reducción de 150.000 toneladas de packaging 2 por el rediseño y la reducción del material

utilizado en las servilletas, vasos, contenedores de papas fritas, envoltorios de sándwiches, etc.
 La compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3.000 millones de dólares,
tanto para la operación como la construcción de los locales de McDonald´s.
 El reciclado de más de 2 millones de toneladas de cartón corrugado, el material más usado para
el transporte de los productos de McDonald´s a los 12.500 locales de la cadena en EE.UU.,
reduciendo así los desechos de los locales en un 30%.
Aunque el punto de vista de los ecologistas: hay un sector de la población que no frecuenta estos
establecimientos que son los vegetarianos y los protectores de los animales. Ambos colectivos no están
de acuerdo ya que es el usuario más grande del mundo de la carne de vaca y ellos son los responsable de
la matanza de miles de vacas por año. En Europa solamente utilizan medio millón de pollos cada
semana.
Cuestión 3. Como sabemos la imagen de McDonald se ha visto perjudicada por la calidad de sus
productos, ¿piensa que actualmente tiene dañada su imagen?
A pesar de que McDonald´s ha visto su imagen perjudicada en años anteriores (como en el año 2004),
actualmente McDonald ha anunciado que es la primera cadena de restauración en obtener esta
certificación y así lo han reflejado diferentes publicaciones.
El 16 de noviembre de 2010 la presidenta y directora general, Patricia Abril, dio a conocer a los medios
de comunicación la noticia sobre la consecución del certificado Q de Calidad, que convierte a
McDonald’s en la primera cadena de restauración en obtener un certificado de estas características en
todos sus restaurantes por su compromiso con la calidad total.
Cuestión 4. ¿Piensa que para McDonald´s el marketing lo es todo?
La comercialización es un aspecto muy importante en los negocios, debido a su contribución en el éxito
de la empresa. La producción y distribución que ha logrado McDonald´s ha aumentado a gran escala
debido a las grandes campañas publicitarias, sus promociones las relaciones públicas y por último las
ventas. Dado que el objetivo del marketing es hacer el producto o servicio ampliamente conocido y
reconocido en el mercado, los vendedores deben ser creativos en sus actividades de comercialización. Es
muy difícil “abrirse puertas” en el mercado dado que hay mucha competitividad entre las empresas.
2
Es el conjunto de elementos visuales que permite presentar el producto al posible comprador bajo un aspecto lo más atractivo
posible, transmitiendo valores de marca y su posicionamiento dentro de un mercado.
4. CONCLUSIONES:
Aunque los hermanos McDonald’s no inventaron la comida rápida, tuvieron la visión, empuje y la
organización para aprovechar esa idea de negocio.
Hoy en día McDonald’s ha desarrollado la estrategia de liderazgo ya que supera en ventas a Burguer King
y Wendys juntas. Extendió rápidamente su cadena y hasta pidió prestado dinero a unos grandes
intereses, lo que le aseguró el éxito permitiéndose dominar la industria de hamburguesas apenas en
desarrollo.
Además, ha mantenido un compromiso social constante con diferentes actividades llamando la atención
de determinados públicos como por ejemplo los niños; así como un compromiso medio ambiental. Todo
ello le ha permitido llegar a los niveles de mercado más altos.
McDonald's genera una revolución silenciosa al entrar a un nuevo mercado. Algunas de las claves de su
éxito fueron la uniformidad en sus productos cumpliendo las normas de calidad, locales con un servicio
de limpieza estricta, servicio rápido en comidas y ofrece espacios familiares donde tanto niños como
adultos tienen su propio espacio. En el mercado de sus productos mostró gran creatividad para llegar a
los niños y lograr hacer publicidad gratis, siendo pionera en ello. Llevó su fórmula que le había llevado al
éxito en EE.UU al resto del mundo sin cambios significativos.
Mantiene una imagen positiva en la mente de sus clientes con la formulación de una campaña de
responsabilidad empresarial, Incentiva a la gente para que haga deporte y mejore la educación, se
compromete con la ecología utilizando materiales reciclables, disminuye la cantidad de grasa de sus
alimentos y por ultimo mantiene en forma su posicionamiento por medio de publicidad invasiva. Esto
debería garantizar a McDonald’s la viabilidad y su postura en el mercado.
Finalmente las políticas de mercado llevadas a cabo por esta empresa son acordes a las necesidades del
mercado, por tal motivo McDonald’s es una empresa líder en su sector, logrando éxitos constantes y
persistentes.
BIBLIOGRAFÍA:
Marín C.E. (2007) Fundamentos de marketing estratégico. Delta (Madrid)
Esteban A. et al. (2008) Principios de marketing, 3ª ed. Esic (Madrid).
Munuera J.L. y Rodríguez A.I. (2006) Estrategias de marketing. De la teoría a la práctica. Esic (Madrid).
WEBGRAFÍA:
Análisis empresarial de McDonald´s: http://winred.com/estrategias/analisis-empresarial-de-mc-donalds/gmx-niv102-con1632.htm.
McDonald´s España: página web oficial de la empresa. http://www.mcdonalds.es. Consultada a fecha 19/10/2010.
McDonald´s- Análisis empresarial: http://www.monografias.com/cgibin/search.cgi?query=mcdonals. Consultada a fecha
20/10/2010.
McDonald´s: http://es.wikipedia.org/wiki/McDonald's. Consultada a fecha 20/10/2010.
MEDIA SMART – “PARA UM PÚBLICO ESPERTO, UM OLHAR MAIS

DESPERTO”
Aluno: Helena Ferreira Tutor: João Proença
Universidade do Porto (Portugal)
RESUMO:
Neste caso de estudo apresenta-se um Programa de Responsabilidade Social que mostra o compromisso
da indústria com o sector da comunicação, perante as camadas mais jovens da sociedade. A escolha
recaiu sobre este projecto, por se considerar pioneiro e único no mundo dadas as características que
apresenta. O Media Smart surgiu em 1998 no Canadá e neste momento está presente com sucesso em
vários países da Europa, incluindo Portugal.
O Media Smart é um programa escolar, sem fins lucrativos, de literacia sobre os media centrado na
publicidade, dirigido a crianças entre os sete e os onze anos. O programa desenvolve e fornece às
escolas do ensino básico sem qualquer custo e mediante solicitação, materiais pedagógicos que ensinam
as crianças a pensar a publicidade de forma crítica, no seu dia a dia. No fim da apresentação do caso,
são apresentadas e discutidas várias questões que versam a responsabilidade social e o carácter
governamental do projecto.
ABSTRACT:
In this case study research it is presented the Media Smart project: a Social Responsibility project in kids
advertising. The case shows a partnership between corporate partners and the Advertising and Media
sector about social responsibility in kids advertising programs. The Case presented is considered
innovative and unique. The Media Smart Project comes up in 1998 in Canada and now is already
successful presented in several European countries, including Portugal.
Media Smart is a nonprofit school program about the literacy in kids media advertising directed to
children between seven and eleven years. The program develops and supplies to primary schools at no
charge and upon request, educational materials for teaching children to think critically about
advertising in a real context.
1. INTRODUÇÃO:
Lançamento do Media Smart 1
Media Smart é um programa sem fins lucrativos que visa a literacia sobre a publicidade. O programa,
dirigido a crianças entre os 6 e os 11 anos, desenvolve e fornece, quando solicitado, gratuitamente,
materiais pedagógicos para escolas que sensibilizam as crianças a pensar de forma crítica a publicidade
no contexto das suas vidas diárias. Os materiais pedagógicos utilizam exemplos reais de publicidade e
mostram as habilidades mais básicas utilizadas pelos mídia. O projecto Media Smart desempenha um
papel fundamental para que as crianças desenvolvam os seus conhecimentos, compreendam e usem de
forma construtiva os meios de comunicação modernos, incluindo o seu conteúdo publicitário. Trata-se
de um importante contributo para a construção de uma sociedade mais alfabetizada no que diz respeito
aos mídia, em geral, e à publicidade, em particular.
O projecto Media Smart é baseado no modelo desenvolvido em 1980, pela Concerned Children's
Advertisers, que tem como missão:
“To be the credible, caring and authoritative voice of responsible children's advertising and
communications in Canada, working in partnership with government, educators, parents
and issue experts to identify and address issues of concern in children's lives.” 2
Apoiado por gigantes como a Coca-Cola, Hershey e Buena Vista, o programa foi lançado no Canadá em
1998, financiado em 50% pelo Governo Canadiano. Na Europa está já em funcionamento em sete países:
no Reino Unido desde Novembro de 2001, Holanda desde Dezembro de 2003, na Bélgica desde Maio de
2004, Alemanha desde Maio de 2004, Finlândia desde Outubro de 2006, Suécia desde Outubro de 2006,
Hungria desde Março de 2007 e em Portugal desde Fevereiro de 2008. O seu lançamento está também a
ser preparado em Itália e França. O Programa Media Smart disponibilizou, até agora, materiais para
mais de setenta e quatro mil escolas com o apoio e supervisão da Comissão Europeia, como se verifica
na tabela 1.
País Data de N.º total N.º de requisições Percentagem de escolas

de escolas para do Ensino Básico que
Lançamento utilizam materiais Media
do Ensino Escolas de materiais Smart
Básico
Media Smart
Bélgica Maio de 6.000 271 4.50%

2004
Finlândia Outubro de 3.000 3.000 100%
2006
Alemanha Maio de 18.000 8.200 45%
2004
Hungria Março de 3.100 471 15%
2007
Holanda Dezembro 8.500 4.200 49%
de 2003
Suécia Outubro de 5.000 55 1%
2006
Reino Novembro 25.000 9.335 37%
Unido de 2001
Totais 74.600 25.544 37%
Tabela1: Números de escolas, abrangidas por todas as organizações Media Smart da União Europeia.
Fonte: Associação Portuguesa de Anunciantes
1
Todas as informações relativas ao projecto Media Smart foram obtidas através da Coordenadora do Secretariado Media Smart em
Portugal.
2
http://www.cca-kids.ca/about_cca/mission_mandate.html, em 13 de Outubro de 2010.
Vários estudos foram realizados sobre o Media Smart na Europa, sendo que o mais recente foi no Reino
Unido, em Janeiro de 2007. Este estudo foi efectuado pelo professor David Buckingham 3 (2007), do
Centre for Study of Children, Youth and Media, 5 anos após o lançamento do Programa Media Smart. A
pesquisa incluiu um questionário online a que responderam 350 professores, seguiram-se 30 entrevistas
telefónicas aprofundadas a professores, bem como uma observação exaustiva durante vários dias e com
diferentes professores em 3 escolas. As conclusões mais importantes foram as seguintes: Os materiais
são eficazes no ensino da literacia em publicidade a crianças. Houve benefícios consideráveis na
aprendizagem de um certo número de áreas-chave, em resultado das aulas. Entre outros, esses
benefícios incluíam o posicionamento e a delimitação das crianças e dos adultos como “público-alvo” da
publicidade, a diferença entre os atributos de um produto e aquilo que é dito sobre ele na publicidade,
e ainda os direitos dos consumidores; Os professores gostaram dos materiais e consideraram-nos eficazes
no ensino das crianças sobre literacia em publicidade, 91% dos professores consideraram que os
materiais eram de elevada qualidade pela forma como cativavam os alunos, 88% dos professores
consideraram que os materiais estavam bem concebidos e eram fáceis de utilizar; 85% dos professores
classificaram as actividades como excelentes ou boas; 83% dos professores consideraram os materiais
excelentes ou muito bem sucedidos no ensino da linguagem da publicidade e ficou demonstrado que os
materiais Media Smart iam ao encontro de uma necessidade, uma vez que as crianças têm um
entendimento considerável da publicidade, mas tinham tido poucas oportunidades de discutir com os
professores os aspectos que não percebiam.
Media Smart em Portugal
O programa Media Smart foi oficialmente lançado em Portugal em Fevereiro de 2008, com excelentes
resultados. Até Outubro de 2010 tinham sido enviados dossiês com o Módulo 1 para cerca de 2.262
escolas, ou seja, mais de 33% do total de escolas do 1.º e 2.º Ciclos, públicas e privadas, como a figura 2
o demonstra.
Figura 2. Resultados do Programa Media Smart por Distrito
Fonte: Media Smart / Outubro 2010
O Programa Media Smart, em Portugal, é uma iniciativa da Associação Portuguesa de Anunciantes

(APAN) 4 , apoiada pelo Governo e pela União Europeia.
A estrutura organizativa do Media Smart é a seguinte 5 :
(i) O Presidente é nomeado pela Direcção da APAN e tem como principal atribuição garantir o
cumprimento da missão do Media Smart. Empresta o seu prestígio pessoal e profissional ao programa,
3
Buckingham D, Willett R, Banaji S, Cranmer S (2007) Media Smart Be Adwise 2 An Evaluation. Centre for the Study of Children,
Youth and Media, Institute of Educacion, University of London
4
Para mais informações: http://www.apan.pt/.
5
http://www.mediasmart.com.pt/media_smart.1.html, consultada em 13 de Outubro de 2010
garantindo a total isenção do mesmo, relativamente às marcas das empresas patrocinadoras,

representadas no Comité de Direcção (Indústria, Agências e Meios). Representa e divulga o programa ao
mais alto nível dos diferentes stakeholders, procurando aumentar o número de apoiantes do programa.
Trabalha de perto com o Serviço de Secretariado.
(ii) O Comité de Direcção é formado pelos representantes de todas as empresas e entidades

patrocinadoras do programa. É responsável por aprovar a Estratégia do Media Smart e o Plano de
Actividades Anual. Reúne pelo menos quatro vezes ao ano.
(iii) O Serviço de Secretariado garante a implementação do programa. Este serviço relaciona-se com os
patrocinadores agindo como um ponto de contacto permanente com futuros patrocinadores, com a
imprensa e com os líderes de opinião. Garante o pleno funcionamento do programa, mantendo o site
actualizado, dando resposta a questões colocadas pelas escolas, professores, pais e alunos. Promove e
acompanha a criação de novos materiais e mantém-se em permanente contacto com os Media Smart de
toda a Europa.
(iV) O Grupo de Peritos 6 decide sobre os objectivos pedagógicos do Media Smart, os materiais a utilizar
e fornece todo o tipo de aconselhamento necessário ao bom funcionamento do Programa Media Smart.
Reúne quatro vezes por ano mas está permanentemente disponível para contribuir de forma activa para
o sucesso da implementação do programa. Contribui para o desenvolvimento de novos materiais e novos
tópicos a juntar ao programa inicial, assegurando a confirmação e aprovação da qualidade do programa
por parte do governo. Este grupo integra estudiosos e especialistas na área da educação, da
comunicação, do marketing, da psicologia infantil, da defesa do consumidor, dos pais, da saúde, da
nutrição e motricidade humana e dos consumidores de media.
Para que este programa exista, é necessário que seja financiado por várias empresas e apoiado pelas
agências de publicidade e pela comunicação social. Para tal, o programa conta com os seguintes
patrocinadores: CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS; DANONE PORTUGAL, S.A.; DIAGEO PORTUGAL, LDA;
FERRERO IBÉRICA, S.A.; KELLOG´S ESPAÑA, S.A.; KRAFT FOODS PORTUGAL, LDA.; MARS PORTUGAL;
MODELO CONTINENTE HIPERMERCADOS, S.A.; NESTLÉ PORTUGAL, S.A.; PORTUGAL TELECOM, S.A.;
PROCTER & GAMBLE PORTUGAL, LDA.; SISTEMAS MACDONALD´S PORTUGAL, LDA.; UNICER - BEBIDAS
PORTUGAL, S.A.; UNILEVER JERÓNIMO MARTINS, LDA. E, tem os seguintes apoios: APAP - Associação
Portuguesa de Empresas de Publicidade e Comunicação; APIMPRENSA, ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE
IMPRENSA; BRANDKEY - SERVIÇOS DE MARKETING, S.A.; BYCOM - SERVIÇOS DE PUBLICIDADE E DESIGN,
LDA.; DFUSION; EXPRESSO; FILM BROKERS, LDA; INITIATIVE MEDIA - ACTIVIDADES PUBLICITÁRIAS, S.A.;
JORNAL "O PRIMEIRO DE JANEIRO"; MEDIA MONITOR; PORTAL AEIOU; PORTO EDITORA, LDA.; PT
COMUNICAÇÕES, S.A.; RÁDIO E TELEVISÃO DE PORTUGAL; SAIR DA CASCA; SIC - SOCIEDADE
INDEPENDENTE DE COMUNICAÇÃO e VISÃO. Os apoios participam com serviços e os patrocinadores
financiam o projecto, sendo que o valor anual do patrocínio é definido com base na facturação líquida
anual da empresa patrocinadora e de ano para ano este patrocínio diminui, uma vez que a necessidade
das verbas também diminui. Aquando do lançamento do Programa em 2007, o valor das quotas
encontrava-se estipulado do seguinte modo: Uma empresa que tivesse uma facturação líquida inferior a
50.000 euros, o valor do patrocínio corresponderia a 5.000 euros; se a sua facturação líquida fosse entre
50.000 e 125.000 euros, o valor do patrocínio seria de 10.000 euros, se a empresa ultrapassasse uma
facturação líquida de 125.000 euros, o valor do patrocínio seria de 15.000 euros. O pagamento efectuou-
se 50% com a assinatura do protocolo e 50% com o lançamento do programa. Os patrocinadores do Media
6
O Grupo de Peritos é constituído por:
Prof. Roberto Carneiro, Professor e Investigador da Universidade Católica Portuguesa
Dr. Paulo Fonseca, Direcção-Geral de Inovação e Desenvolvimento Curricular (DGIDC)
Dr. Pedro Ribeiro da Silva, Direcção-Geral da Saúde (DGS)
Dra. Gisela Serafim, Direcção Geral do Consumidor (DGC)
Dr. Albino Almeida, Conf. Nacional das Associações de Pais (CONFAP)
Prof. Manuel Rangel, Professor e Especialista em Educação Básica
Prof. Carlos Neto, Director da Faculdade de Motricidade Humana
Prof. Georg Dutschke, Especialista em Marketing Infantil
Dra. Cecília Galvão, Psicóloga Infantil no Hospital D. Estefânia
Dra. Mónica Chaves, Especialista em Comunicação Infantil
Dra. Alexandra Bento, Presidente da Associação Portuguesa de Nutricionistas (APN)
Dra. Maria Luíza Vaz Pinto, (AC Media)
Smart não têm qualquer contrapartida comercial ou de exposição de marca, condição essa que é
assumida no contrato. Não existem quaisquer vantagens comerciais para as empresas, a ideia é
demonstrar que a adesão ao programa é um genuíno compromisso com a sociedade no sentido da
formação de cidadãos equilibrados, capazes de fazer os seus próprios julgamentos com base na
informação disponível.
Dada a importância e relevância deste projecto e à sua forte componente de inovação, a Associação
Portuguesa de Anunciantes, em 2007, decidiu realizar dois estudos de pré-avaliação qualitativos com
aqueles de quem depende o sucesso da sua implementação – os professores. Assim, em Julho de 2007,
desenvolveu um estudo com nove Focus Group envolvendo 55 professores, representando escolas
públicas e privadas, em várias regiões do país, e com diferentes anos de experiência a leccionar e em
Setembro de 2007 desenvolveu outro com doze Pilotos Micro Ensino, realizados em salas de aula com
professores, do mesmo universo. Destes estudos foram retiradas as seguintes conclusões: Os professores
reconhecem ao Media Smart potencial para que as crianças adquiram uma literacia sobre a publicidade
e acreditam que, com a introdução deste programa, as crianças ganham uma nova leitura sobre a
publicidade, uma atitude mais reflectida e mais ponderada, conduzindo-os a comportamentos menos
imediatistas e mais selectivos. Reconhecem ainda ao Media Smart capacidade para desenvolver o
sentido crítico das crianças e identificam no programa uma articulação com o programa curricular,
ajudando-os no seu trabalho pedagógico. Encontram neste programa uma ferramenta atractiva para a
dinamização das aulas e confirmam o bom funcionamento destes materiais em sala de aula
reconhecendo que os materiais entusiasmam e motivam as crianças.
2. DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA MEDIA SMART
O Programa Media Smart – “Para um público esperto um olhar mais desperto” aborda vários tópicos
relacionados com a comunicação publicitária e apresenta uma diversidade de actividades práticas que os
professores podem realizar com os seus alunos. Esta iniciativa compreende: Materiais de apoio ao ensino
destinados às escolas primárias, contendo um amplo leque de notas para professores, planos de lições
flexíveis, ligações curriculares e fichas de exercícios criativas, a que se juntam DVDs com vídeos e
imagens reais para posterior análise e interpretação; um Website na Internet –
www.mediasmart.com.pt, que inclui áreas específicas para pais, crianças, professores e informações
para a literacia sobre a publicidade e uma campanha de comunicação destinada a promover este
programa junto dos educadores e a encorajar as crianças a pensar de forma crítica sobre o que vêem nos
meios de comunicação social.
O dossiê pedagógico “Para um público esperto, um olhar mais desperto” é composto por um conjunto de
três módulos: “Introdução à Publicidade”, “Publicidade dirigida a crianças” e “Publicidade não
comercial”, cada um deles, composto por um manual e um DVD com imagens de anúncios publicitários
para professores e fichas de exercícios para os alunos. Este material pedagógico foi desenvolvido no
Reino Unido e noutros países europeus e depois de adaptado à realidade portuguesa foi aprovado pelo
grupo de peritos que atrás foi mencionado e de que constam especialistas em Marketing e Publicidade,
Educação, Psicologia, Nutrição e Estilos de Vida Saudáveis, e, representantes governamentais nas áreas
da Educação, Saúde e Defesa do Consumidor, bem como um Observador da União Europeia, liderados
pelo Professor Roberto Carneiro. Por sugestão deste grupo de peritos, cada tópico apresentado assenta
em exemplos reais retirados do mundo da publicidade em Portugal e abrangem cinco temas:
Linguagem: construção do sentido e da forma como as imagens, o som, a produção e a edição dão o seu
contributo ao anúncio; Público: estudo e categorização do público-alvo e posicionamento definido pelos
anúncios; Produção: desenvolvimento de uma campanha, processos de produção, regulamentação e
controlo da publicidade; Representação: diferenças de sexo e idade, grupos sociais, culturais e étnicos,
valores e estilos de vida retratados e Reconhecimento de técnicas destinadas às crianças: uso de
celebridades e personagens, oferta de brindes nos produtos, personagens de animação, fusão de fantasia
e realidade.
Usando como exemplo o módulo: “Publicidade não comercial”, porque está a ser lançado este ano e faz
todo o sentido neste trabalho, verifica-se que é destinado a crianças entre os 8 e os 11 anos de idade e
contém: 10 fichas de exercícios para fotocopiar; Um vasto leque de notas para os professores que inclui
planos de aulas flexíveis e instruções claras sobre como tirar o máximo partido destas lições, assim como
todas as competências curriculares definidas pelo Ministério da Educação para o 1.º e 2.º Ciclos do
Ensino Básico e um DVD contendo material de apoio e exemplos reais de técnicas de publicidade. A
introdução aos materiais didácticos deste módulo refere que o programa “foi concebido de forma a
desenvolver as capacidades dos alunos para ler e compreender, apresentar, discutir e escrever sobre
anúncios em papel e em imagem fixa e/ou em movimento. Baseia-se nos princípios de uma
aprendizagem activa e as metodologias são de pesquisa/descoberta; a sua eficácia depende, sobretudo,
dos debates, dos trabalhos em grupo, das perguntas abertas e dos estímulos à prática da comunicação
através dos diferentes meios. É importante frisar que estes materiais são objectivos e partem do
pressuposto de que a publicidade não é, intrinsecamente, nociva ou benéfica 7 ”.
Como objectivos do Módulo, são apresentados os seguintes: Propor aos professores abordagens
pedagógicas para a utilização de material publicitário de forma crítica e responsável; levar as crianças
a evoluírem de uma visão genérica sobre as funções da publicidade para uma compreensão mais
fundamentada sobre a mesma, algo que subjaz ao conceito profundo de literacia; explicar aos alunos
que a publicidade também contribui para uma sociedade mais justa, pois enquanto serviço público já
provou ser uma forma eficaz de alertar para problemas e desafios sociais: empresas e organismos de
interesse público também utilizam a publicidade para mostrar como podem fazer a diferença e dotar
professores e alunos de uma série de recursos activos de aprendizagem, incluindo exemplos do mundo
real e casos de estudo tanto em contextos comerciais, como não comerciais 8 ”.
7
Para um público esperto, um olhar mais desperto. Módulo: Publicidade não Comercial
8
Procurando estimular a compreensão crítica do aluno, bem como a sua capacidade de falar e de
escrever sobre publicidade, o programa foi concebido para desenvolver as seguintes competências:
-As várias linguagens da publicidade: Como exemplos reais da publicidade constroem significados nos
vários meios de comunicação social e como as imagens, o som, o texto e a edição contribuem para
transmitir mensagens publicitárias na imprensa, na rádio e na televisão;
-Como os anunciantes direccionam os seus produtos para públicos/mercados específicos: Como definem
os vários públicos e como estes são estudados pelos anunciantes; como posicionam os seus anúncios para
chegar a determinados públicos e como os diferentes públicos reagem aos anúncios;
- A criação dos anúncios por parte da indústria da publicidade: Como se desenvolve uma campanha,
desde o briefing inicial até ao produto final; as funções e os processos de produção numa agência de
publicidade e o papel da publicidade como suporte de outros produtos de media;
- A regulação e o controlo da publicidade;
- As mensagens e os valores representados na publicidade: O uso em publicidade de diferentes grupos

populacionais divididos por sexo, idade, nível sociocultural, etnia e estilo de vida e os valores, opções e
estilos de vida associados a anúncios de produtos ou serviços
- Algumas questões sobre a publicidade nos nossos dias: Técnicas controversas de publicidade; recurso a
vedetas e a personagens; utilização de brindes; publicidade a alimentos e bebidas destinados a
crianças, publicidade a brinquedos e animação 9 .
Este módulo explica ainda aos professores como utilizar o manual e apresenta a grelha curricular com a
equivalência entre estes tópicos e as competências gerais e específicas definidas pelo Ministério da
Educação relativas às disciplinas que integram o currículo escolar dos 1.º e 2.º ciclos, constatando-se
que todos cumprem os requisitos essenciais da Língua Portuguesa e alguns abrangem outras disciplinas
como: Matemática, História, Estudo do Meio, Educação Visual e Educação Artística.
Nas escolas em que o programa está a ser utilizado, qualquer professor de qualquer área curricular pode
administrar o programa, podendo receber formação à priori, desde que o solicite à Associação
Portuguesa de Anunciantes. No 1º ciclo, o programa é dado pelo professor titular a par das restantes
matérias, no 2º ciclo está a ser integrado na disciplina de Formação Cívica ou na de Área de Projecto. O
tempo que a escola dedica ao programa é muito variável de escola para escola.
Media Smart: Um Programa de Responsabilidade Social e Sustentabilidade
O terceiro Fórum da Criança 10 , apresentado em 2009, revela que à medida que as crianças crescem, têm
mais interesse em ver publicidade na televisão (51% entre os 4 e os 6 anos, 57% até aos 10 e 59% nos
mais velhos). Entre as marcas estudadas, as mais conhecidas pelos mais pequenos são os canais de cabo
e a distribuição, sendo menos conhecidos os operadores de cabo e a banca. As crianças entre os 7 e os
12 anos conhecem especialmente as marcas de distribuição e bebidas, sendo menos conhecidas as
produtoras. Segundo este relatório, efectuado junto de crianças com idades compreendidas entre os 4 e
os 12 anos, mais de 90% crianças inquiridas gosta de ir às compras com os pais e têm forte poder
prescritivo junto deles. Questionados sobre onde escolhem os seus produtos preferidos, a televisão foi o
meio mais votado pelos inquiridos, seguido dos catálogos e revistas.
Novos mercados emergem actualmente devido ao facto de as crianças se tornarem cada vez mais
poderosas no que diz respeito ao consumo das famílias, por exemplo, em 2010 várias revistas dos
segmentos infantil/juvenil foram lançadas no mercado. Maria Morais Leitão, directora-geral da Zero a
Oito, refere que “a aposta no segmento infantil (0-14 anos) não é certamente por razões demográficas.
Em 1960 eram 2.591.995 (29% da população) e hoje são cerca de 1.630.000 (cerca de 15% da população).
Esta aposta prende-se sim com a importância e peso crescente das crianças como decisores há quem
fale em 80 por cento das compras familiares a serem decididas pelas crianças (Sociedade Civil, 2010) 11 ).
9
10
http://www.brandkey.pt/media/clipping/page/2, consultada na data 20/10/2010
11
http://tv1.rtp.pt/programas-rtp/index.php?p_id=25965&e_id=89&c_id=8&dif=tv&hora=14:00&dia=01-06-2010, consultada em
20/10/2010
Em tempos de crise, todos os indicadores apontam no sentido de os filhos serem o último

desinvestimento. Corta-se em tudo, menos naquilo que os filhos precisam ou que os pais consideram
relevante para a sua formação e informação 12 ”. A este propósito, Christian Majgaard 13 (2009), refere o
seguinte: “As crianças vão influenciar qualquer categoria que seja relevante para a família da criança,
desde a casa da família, ao carro e aos alimentos. Sem dúvida que a criança vai argumentar mais
ferozmente quando se trata dos seus interesses pessoais, como os brinquedos, o vestuário, os produtos
escolares ou o mobiliário para o seu quarto. Mas um rapaz de nove anos de idade pode envolver-se muito
na escolha de um novo carro para a família. Cereais de pequeno-almoço, ketchup e refrigerantes estão
também na sua esfera de influência” e, acrescenta: “Temos visto uma tendência ao longo dos anos em
que o papel da criança mudou de “ser silencioso, em segundo plano” para o ser “o diamante da
família”. Esta tendência tem sido impulsionada pelo encarar as crianças como um projecto e por haver
famílias mais pequenas. O acesso a estímulos motores por parte das crianças não teve grandes
desenvolvimentos, mas o acesso a estímulos mentais cresceu bastante. Como a criança hoje é um herói
e não um escravo, é envolvida muito cedo em “diálogos adultos” e, uma vez que tem à sua disposição
todas as tecnologias de sonho, toda a influência da indústria do entretenimento e da informação,
incluindo a internet, fazem com que desenvolva uma maturidade muito mais cedo. Têm-se também
desenvolvido as habilidades da criança em manifestar-se verbalmente e com música, filmes e similares.”
Atendendo a este poder das crianças, sendo até chamadas de “diamantes das famílias” e acrescentando
o seu interesse pela publicidade, surgem vários problemas sociais e múltiplos estudos que fazem a sua
ligação com os media: distúrbios alimentares são facilmente associados à vida sedentária, de passar
muito tempo em frente da televisão e do computador e aos estereótipos usados na publicidade
(Harrison, 2000); o uso de produtos ilícitos continua também a ser associado aos media (Strasburger,
Donnerstein, 1999); a violência nas crianças associa-se em grande parte à televisão (Rothenberg, 1975);
o consumismo exagerado e a mania das marcas deve-se à imagem que os media sugerem e “impõem”
(John, 1999). No que respeita à comunicação de marketing, a preocupação com a protecção das crianças
face a alegados conteúdos prejudiciais e a ideia de que as crianças são consumidoras vulneráveis
desencadeou movimentos que sugerem que a publicidade dirigida a crianças deveria, de alguma forma,
ser restringida (Serrano, 2008). Estas preocupações sociais foram partilhadas pela Associação Portuguesa
de Anunciantes e pelas empresas que patrocinam e apoiam o Programa Media Smart e daí adveio o
investimento no capital humano que são as crianças, como tal, não restam dúvidas que as organizações
envolvidas no programa assumiram o seu compromisso em termos de Responsabilidade Social e
Sustentabilidade, como se pode verificar pela definição destes conceitos que a seguir se apresentam.
A Comissão Europeia, no Livro Verde que lançou em 2001, “Promover um quadro europeu para a
responsabilidade social das empresas”, definiu Responsabilidade Social como: “a integração voluntária
de preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interacção
com outras partes interessadas. Ser socialmente responsável não se restringe ao cumprimento de todas
as obrigações legais - implica ir mais além através de um “maior” investimento em capital humano, no
ambiente e nas relações com outras partes interessadas e comunidades locais 14 ”.
A World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), refere que: “A Responsabilidade Social
é o compromisso que uma empresa assume, no sentido de contribuir para o desenvolvimento económico
sustentável, através da colaboração com os seus empregados, famílias, comunidade e sociedade em
geral, promovendo uma melhor qualidade de vida”.
Para a Prince of Wales Business Leadership Forum (PWBLF), “A Responsabilidade Social Empresarial é o
conjunto de práticas empresariais abertas e transparentes, baseadas em valores éticos e no respeito
pelos seus empregados, as diferentes comunidades e o ambiente”.
A Business for Social Responsibility (BSR), diz que Responsabilidade Social “pode definir-se com a
administração de um negócio de forma que cumpra e ultrapasse as expectativas éticas, legais,
comerciais e públicas que a sociedade tem face a uma empresa”.
12
http://www.meiosepublicidade.pt/2010/06/18/poder-as-criancas/, consultada na data 20/10/2010
13
http://www.meiosepublicidade.pt/2009/03/27/a-crianca-e-o-diamante-da-familia/, consultada na data 20/10/2010
14
Comissão Europeia, Livro Verde (2001)
Por seu lado Sustentabilidade, segundo a World Commission on Environment and Development
(conhecida por Comissão Brundtland) é o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem
comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem suas próprias necessidades”. A Comissão
defendia que esta definição continha em si dois conceitos fundamentais: o conceito de “necessidades”,
em particular as necessidades essenciais dos pobres do mundo, a que deverá ser dada prioridade
absoluta e a ideia de que limitações devem ser impostas para que se possa atender às necessidades
presentes e futuras.
Existem outras definições de Sustentabilidade, que se dizem mais completas, porque nelas incluem a
criação de valor a longo prazo para todos os interessados, estimulando as oportunidades e gerindo os
riscos do desenvolvimento social, económico e ambiental, no entanto, considera-se que a definição da
Comissão Brundtland se considera actual e completa.
Analisando estes conceitos, fica-se com a certeza que o Programa Media Smart é uma acção por parte
de todas as empresas envolvidas, socialmente responsável e que visa o desenvolvimento sustentável.
Como já foi referido o Programa sem fins lucrativos, integrou voluntariamente as preocupações
referentes aos problemas sociais associados aos media e foi “mais além através de um “maior”
investimento em capital humano”, criando e fornecendo gratuitamente material pedagógico para o
ensino da literacia nos media destinado às crianças, promovendo uma melhor qualidade de vida no
futuro, de uma forma aberta e transparente, respeitando a comunidade onde se insere, ultrapassando
assim as expectativas éticas, legais, comerciais e públicas que a sociedade tem perante as empresas
envolvidas. Tentam, desta forma, satisfazer as suas necessidades, sem comprometer a capacidade das
gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidades, impondo algumas limitações às práticas que
existiam até agora.
Questão 1. Discuta-se o programa de literacia sobre a publicidade nos media em vez de ser uma acção
de responsabilidade social e sustentabilidade da Associação Portuguesa de Anunciantes e das várias
empresas que nele colaboram não deveria apenas ser uma acção do Governo?
No décimo aniversário da Convenção das Nações Unidas, em Oslo, organizada pelo Governo da Noruega e
a Unicef, discutiu-se o desenvolvimento dos direitos da criança e a sua relação com os media. Daqui,
surgiu o “Desafio de Oslo” que define que “para os governos, o desafio é reconhecer que a
independência dos órgãos de comunicação é fundamental para a democracia e para a liberdade e que a
censura e o controlo são inimigos dos interesses das crianças e dos adultos, criando assim um ambiente
eficaz e seguro no qual os órgãos de comunicação podem trabalhar profissionalmente e de forma
independente”. Fica aqui bem evidente que a criação de um ambiente eficaz e seguro é da
responsabilidade do governo e se a solução é a literacia sobre a publicidade nos media, esta deveria
partir do governo. É certo que o governo apoia esta iniciativa, mas, talvez, a par da Lei n.º 60/2009, de
6 de Agosto, que estabelece o regime de aplicação da educação sexual em meio escolar, se devesse
propor legislação própria para o ensino da literacia sobre a publicidade nos media e criar e definir um
conteúdo curricular, bem como os titulares da matéria e definição dos horários. Isto permitiria mais
facilmente que todas as crianças e escolas tivessem acesso ao material, de uma forma mais regular e
sobretudo legislada. Estamos perante um caso de marketing social e uma campanha de mudança social
(Kotler, Roberto, 1992), sendo a causa a literacia sobre a publicidade nos media que visa desenvolver
competências para interpretação de mensagens transmitidas pelos media; o agente de mudança é a
Associação Portuguesa de Anunciantes e as várias empresas que patrocinam e apoiam o programa; os
adoptantes escolhidos como alvo são as crianças de 7 a 11 anos; os canais são os dossiers: “Para um
público esperto, um olhar mais desperto” e a estratégia de mudança é o Programa Media Smart.
Considerando, então, que o Programa Media Smart é uma campanha de mudança social, sabe-se que,
segundo Kotler (1992), estas campanhas são propícias a variações de taxas de crescimento e declínio.
Como tal, se o Governo considera o programa de literacia viável como solução aos problemas sociais que
surgem nas crianças devido à publicidade, e considera porque o apoia, poderia responsabilizar-se (de
todo) por estas práticas de ensino.
Questão 2. O programa Media Smart conduz a uma mudança de atitudes e comportamento das crianças
em relação à publicidade, promovendo assim uma melhor qualidade de vida, que é o que se pretende
numa acção de Responsabilidade Social?
Os estudos efectuados acerca do Media Smart em vários países da Europa, incluindo Portugal,
demonstram que este ensina efectivamente as crianças a pensar a publicidade de forma critica no
contexto do seu dia a dia, mas, contribuirá para uma mudança de atitudes e comportamento em relação
à mesma? Estudos revelam que o ensino sobre o funcionamento dos órgãos de comunicação conduzem a
uma maior capacidade por parte de crianças entre os 5 e 9,5 anos de reconhecer o conteúdo persuasivo
dos anúncios publicitários (Watkins et al., 1988). No entanto, um questionário administrado, antes e
após o ensino, demonstra que não há mudanças de atitudes em relação á televisão (Watkins et al.,
1988). Uma revisão da literatura sobre os resultados obtidos sobre a educação para os media, indica que
o ensino pode contribuir para um melhor conhecimento sobre os media e alterar a percepção sobre os
programas de televisão, no entanto, há pouca evidência que as atitudes e comportamentos se alterem
(Vooijs, Voort, 1990). Apesar disso, os efeitos da literacia para a publicidade nos diferentes media,
podem manifestar-se a longo prazo. Uma vez ensinada, a capacidade dos alunos em manter espírito
crítico, em relação aos anúncios publicitários pode ficar retida durante meses, após o fim da formação
(Rapaczynski et al, 1982). Embora haja dados indicativos de que o cepticismo do consumidor tende a
aumentar com a idade, a educação e a literacia sobre a publicidade nos media melhoram o
entendimento sobre os órgãos de comunicação, até nas crianças mais pequenas que frequentam o ensino
básico (Roberts, et al, 1980). Vários estudos sobre educação face à publicidade (por exemplo, do
tabaco) sugerem que a literacia em publicidade conduz a alterações comportamentais positivas
(Weintrauth et al, 1985). Fica demonstrado que não é possível neste momento dar uma resposta a esta
pergunta e que deverão ser efectuados mais estudos rigorosos para averiguar se o programa conduz
efectivamente a mudanças comportamentais significativas. Só assim poderá ser provado que o programa
gera valor e que esta acção socialmente responsável foi uma prática de excelência e não contribuiu
apenas para valorizar a imagem das empresas junto do público.
Questão 3. Não poderá, eventualmente, existir um conflito de interesses implícito entre o Programa
Media Smart e os seus patrocinadores e apoiantes?
Os patrocinadores do Media Smart são, tal como foi referido, várias empresas portuguesas implantadas
no mercado, com as suas marcas e produtos próprios, que não têm qualquer contrapartida comercial ou
de exposição de marca. No entanto, na nova realidade social, é atribuído à criança o seu lugar na
economia, com o novo papel de consumidor activo. O seu lugar agora é o de cliente que opina, exige e
consome, passando assim a ocupar um lugar de destaque nas estratégias de fomento ao consumo pelas
empresas, dentre as quais, a principal é a publicidade (Júnior et al, 1999). Segundo James McNeal
(1992), as crianças como consumidoras representam 3 mercados distintos: Mercado primário: onde as
crianças têm seu próprio dinheiro e o gastam de acordo com suas necessidades e desejos; Mercado de
influência: influência na compra dos adultos; Mercado futuro: futuros consumidores de produtos,
serviços e marcas. Nesta óptica, as crianças são cada vez mais importantes para as empresas como
consumidores. Este é o conflito de interesses inerente que poderá existir, por um lado empresas que
fomentam o consumo aos seus produtos e marcas, utilizando entre outras, a estratégia de publicidade,
por outro, o Media Smart, (patrocinado pelas mesmas) um programa que visa a literacia sobre a
publicidade e que pretende sensibilizar as crianças para que a vejam com um sentido crítico.
4. CONCLUSÕES
O Media Smart, tal como foi descrito, é um programa escolar de literacia para a publicidade nos
diferentes media, dirigido às crianças entre os 7 e os 11 anos de idade, disponível para ser utilizado
exclusivamente pelos professores e de forma voluntária, em todas as escolas públicas e privadas do
ensino básico, que entendam aderir ao programa, solicitando os materiais desenvolvidos para este
efeito.
O objectivo desta iniciativa é desenvolver nas crianças, desde muito novas, competências que lhes
permitam compreender e interpretar correctamente as mensagens publicitárias, preparando-as para se
tornarem cidadãos capazes de fazerem escolhas conscientes e informadas. Este programa tem
comprovadamente contribuído noutros países, para a formação de cidadãos mais atentos e com maior
sentido crítico, preparados para responder de forma autónoma e consciente às mensagens publicitárias.
Sendo assim, o programa só poderá trazer mais valias para um público menos experiente e preparado,
como é o caso das crianças e há que efectivamente destacar a acção de responsabilidade social tida
pelas várias empresas envolvidas através da Associação Portuguesa de Anunciantes.
O intuito das questões, de natureza bastante complexa, colocadas no trabalho, é apenas o de provocar
futuras reflexões e discussões em torno das mesmas, sem a pretensão de lhe atribuir uma resposta.
BIBLIOGRAFIA:
Buckingham D, Willett R, Banaji S, Cranmer S (2007) Media Smart Be Adwise 2 An Evaluation. Centre for the Study of Children,
Youth and Media, Institute of Educacion, University of London
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MENORES EN LA RED: ¿UN JUEGO DE NIÑOS?

María SaloméHernández Salgado Tutor: José Luis Vázquez Burguete
Julia Zuara Jiménez
RESUMEN:
En este caso práctico trataremos sobre dos empresas: una pública, INTECO, y otra privada PANDA
SECURITY. Ambas llevan en colaboración una campaña de educación y concientización para padres
/tutores y niños sobre la importancia de la seguridad en la red, como respuesta a la masiva aportación
de datos personales a través de internet.
Los objetivos que quieren conseguirse son los de educar a los niños y a los padres y proporcionarles a
estos últimos medios de control sobre los contenidos a los que acceden sus hijos.
ABSTRACT:
In this practical case, we talked to INTECO public firm and PANDA SECURITY company, which make in
collaboration one campaign about education to make parents and children aware of the important to
save the security in the Internet, as an answer to the massive aportation of personal dates in the
Internet
The objective of this campaign is to educate children and parents and provide them tools for control the
information that her children can enter.
1. INTRODUCCIÓN:
A lo largo de este caso práctico queremos plantear una campaña de responsabilidad social llevada a
cabo como colaboración entre una empresa pública y una empresa privada, INTECO Y PANDA SECURITY.
INTECO
El instituto nacional de tecnologías de la información, es una sociedad mercantil estatal con sede en
León (España) y está adscripta al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Se creó, previa orden
ministerial, el 26 de enero de 2006.
La misión del INTECO es la de desarrollar proyectos en el sector de la tecnología de la información que
promocione y haga más accesible el uso de éstas para la administración, las pymes y los ciudadanos.
Las actividades que realiza el Inteco se pueden clasificar en tres líneas básicas:
Seguridad: el compromiso para la mejora de la seguridad en las tecnologías de la información se canaliza
principalmente en el Observatorio de la Seguridad de la Información, el Centro de Respuestas e
Incidentes de Seguridad en Tecnologías de la Información y en la Oficina de Seguridad del Internauta.
Accesibilidad: INTECO desarrolla proyectos en el ámbito de la accesibilidad para la televisión digital y
para facilitar y garantizar el acceso a los ciudadanos a los servicios públicos de forma electrónica.
Calidad Tecnología de la Información: cuenta con un Laboratorio Nacional de calidad de software que
emite certificaciones para profesionales y empresas
Panda Security
La empresa se fundó en 1990 en Bilbao (España) por Mikel Urizarbarrena bajo el nombre de Panda
software. En 1995 se convierte en líder del sector en España y al año siguiente comienza su expansión
internacional a través de un sistema de filiales y franquicias. En 2007 cambia su marca a Panda Security.
Ofrece productos para empresas y particulares centrados en la seguridad en la red. Entre sus logros más
importantes, cabe destacar los siguientes:
 2004: diseña el primer sistema de prevención de instrucciones host

 2005: lanza un nuevo sistema basado en saas(securuty-a-as-service)
 2007: crea el primer sistema de inteligencia colectiva, lo que le permite dar respuestas sobre
incidencias de seguridad en tiempo real
 2008: lanza un sistema mixto que combina el sistema tradicional y el sistema de nube
 2009: lanza el primer antivirus basado en la nube
INTECO
La campaña “menores protegidos” que lleva a cabo el INTECO es la respuesta que se ofrece desde los
organismos públicos al problema de la seguridad en la red, que lejos de solucionarse va en aumento.
Público Objetivo
El INTECO tiene como su público objetivo dos colectivos bien diferenciados: por un lado, busca educar a
los niños para que sepan protegerse en la red y, por otro lado, pretende enseñar a los padres, que no
suelen estar habituados al uso de estas tecnologías.
Objetivo
El doble objetivo que se persigue mediante esta campaña es poner a disposición de los padres una
amplia gama de información sobre la red y proporcionarles herramientas, así como poner a disposición
de los menores información adaptada a sus necesidades.
¿Qué ofrece?
Analizaremos ahora los diferentes contenidos que ofrece INTECO para padres:
- Listas de posibles amenazas en la red, así como asistencia en caso de dudas o problemas,
mediante la realización de consultas vía e-mail o en foros especializados. Estos apoyos van desde
problemas con virus hasta consultas legales.
- Herramientas gratuitas para el control parental de las webs y contenidos visitados por sus hijos.
- Una serie de guías que recogen información útil para los padres sobre el uso de internet y las
redes sociales, así como guías de uso de diversas herramientas. Cabe destacar una guía sobre
comportamientos de ciberbullying 1 y grooming 2 . Incluye una guía de actuación en caso de
detectarse este caso.
- Incluye asimismo una serie de estudios referidos al uso de internet y las redes sociales, tanto por
adultos como por niños en España.
En el caso de los hijos, INTECO ofrece una serie de contenidos adaptados a ellos que pretenden enseñar
al niño de forma divertida la importancia de la seguridad en la red:
- Ofrece una serie de consejos para los niños, sobre seguridad de sus contraseñas, virus y
privacidad.
- Una guía orientada a los menores, donde trata temas como la seguridad, las redes sociales, la
importancia de no dar datos personales en la red, etc., en un tono adaptado para niños.
- Dispone de dos juegos hechos expresamente para ayudar a enseñar los conceptos de la seguridad
y las posibles amenazas en la red a los niños.
El primer juego de los aludidos se llama Triviral, y es un juego web donde el niño debe responder a
diferentes preguntas sobre cinco temas: grooming, cyberbullying, virus, troyanos y spyware. El objetivo
del jugador es responder a las preguntas y conseguir los “quesitos” de las diferentes casillas. Incluye
animaciones que explican en qué consiste cada tipo de amenaza. Permite participar hasta 4 jugadores.
1
El ciberbullying o ciberacoso puede entenderse como el acoso entre iguales en la red, e incluye chantaje, vejaciones e insultos
de niños a otros niños (Sacado de guía de ciberbullying y gooming INTECO, Observatorio de la seguridad de la información)
2
El termino gooming se refiere a cuando el acoso es realizado por un adulto hacia un niño (misma fuente que lo anterior)
Figura 1. Juego Trivial.
Fuente: [www.navegacionsegura.es], a fecha 21 de Noviembre de 2010
El segundo juego que ofrece INTECO para los más pequeños se llama SecuKid, y en este caso se trata de
una aplicación para los móviles. El juego consiste en recoger objetos como antivirus, aplicaciones, etc.,
evitando los virus que los rodean. Contiene varios niveles e intercala, entre nivel y nivel, consejos y
recomendaciones para mejorar la seguridad en la red. Al final de cada nivel realizan preguntas para
comprobar si el niño ha retenido la información inicial.
El juego puede descargarse de la red, conseguirse a través del programa Dédalo o descargarse de forma
gratuita al móvil, asumiendo el coste del mensaje y de la descarga. En la web de SecuKid podemos
encontrar además una guía para proteger y usar de forma segura el móvil, realizada por el Observatorio
de la Seguridad de la Información de INTECO.
Ambos juegos están realizados con la colaboración de pantallas amigas, web dedicada al uso responsable
de las nuevas tecnologías.
Figura 2. Demo del juego SecuKid.
Fuente: [www.secukid.es], a fecha 21 de Noviembre de 2010

PANDA
La campaña de PANDA SECURITY para la protección de los menores en la red es una de sus campañas de
sensibilización promovidas como parte de sus funciones de responsabilidad social. Cabe señalar que no
es la única realizada por esta empresa.
Publico objetivo
La campaña “Menores en la red ¿Un juego de niños?” dispone de tres segmentos-objetivo bien
diferenciados: educadores, padres y niños.
Figura 3. Web dedicada a la campaña “Menores en la red. ¿Un juego de niños?”
Fuente: [www.pandasecurity.es], a fecha 21 de Noviembre de 2010
)
Objetivo
La campaña busca concienciar y alertar sobre los riesgos que puede suponer internet para un menor, así
como ofrecer herramientas y consejos útiles contra las amenazas y riesgos que puede presentar la
navegación para los menores.
¿Qué ofrece?
La web de panda security dedicada a esta acción social contiene cuatro secciones principales:
- Es noticia… ciber-acoso: contiene información sobre qué es y como detectar cuando un menor
sufre ciberbullying, además de cómo prevenirlo. Ofrece acceso a una guía donde detalla los
principales riesgos que se pueden encontrar en la red, junto con formas de actuar para su
prevención.
- Consejos: tal y como su propio nombre indica, incluye una serie de consejos para menores,
padres y educadores para un uso más responsable de la red por parte de los niños.
- Colaboradores: Incluye una serie de páginas y sitios de internet seguros donde encontrar
información y ayuda al estudio. Además, incluye información sobre otros colaboradores en la
campaña.
- Recursos. Principalmente este apartado oferta dos herramientas: uno de los productos de la
propia empresa de forma gratuita durante tres meses y un plugin de seguridad conocido como
“Web of Trust”, complemento gratuito que recoge valoraciones y recomendaciones de todos los
usuarios de la red para mostrar, mientras navegas o realizas compras, una nota indicando si le
contenido de la página es fiable a través de la información facilitada por otros usuarios que la
hayan visitado antes.
Ofrece además una presentación en powerpoint pensada para enseñar a los niños buenos hábitos de
comportamiento en internet, así como posters, trípticos para padres y niños y pegatinas.
Figura 4. Pegatina promocional de la campaña “Menores en la red. ¿Un juego de niños?”
Fuente: [www.pandasecurity.es], a fecha 21 de Noviembre de 2010
Además, ofrece acceso a una guía de herramientas de seguridad para hogares y confianza realizada
como colaboración entre INTECO y Panda Security. Finalmente, recoge otros útiles, destinados a los más
mayores, donde explica mediante animaciones algunas de las amenazas que pueden encontrar hoy en
día en la red, como el pishing o el botnets.

Cuestión 1. ¿Cree usted la protección de la privacidad en internet es un problema
importante?
Según el estudio 3 realizado por la Agencia Española de Protección de Datos en colaboración con el
INTECO, anteriormente mencionado, el 45% de esos 8 millones de personas realizan visitas a redes
sociales, lo que refleja que estas personas están dispuestas a compartir datos personales por internet y
que un 50% de los usuarios de estas redes no tienen restringidos sus datos personales por lo que
cualquiera puede acceder a ellos, por lo que nos encontramos con el peligro de la sustracción de éstos
para usos inapropiados y en que muchas veces no se está teniendo en cuenta el peligro al que nos
enfrentamos por falta de educación y concienciación del colectivo más vulnerable, que son los menores.
Cuestionario 2. ¿Cree usted que esta campaña está bien planteada desde el punto de vista
de la promoción, en base al posible alcance que tenga dentro de su público objetivo?
Aunque es una campaña que aparece anunciada en las páginas web de ambas organizaciones, tanto de
INTECO como de Panda Security, podemos encontrar algunas deficiencias en cuanto a la promoción y
difusión de esta campaña. Nos encontramos con que no están siendo anunciadas, por lo tanto, el público
al que llega se circunscribe a aquellas personas que de alguna forma hacen uso de los productos o
servicios que comercializan estas dos empresas. Sin embargo, no llegan a todo el público objetivo de la
campaña, ya que según el estudio realizado por la Agencia Española de Protección de Datos en
colaboración con el INTECO en España, cerca de ocho millones de personas son las que utilizan
habitualmente internet y los datos sobre las visitas a dichas páginas web podemos cifrarlo en algo más
de siete millones y medio de visitas al mes, siendo la mayoría visitas a la página web del INTECO.
Aunque esta cifra parezca muy grande, como dato de referencia, la página www.facebook.es solo en
España recibe más de 800 millones 4 de visitas al mes.
Cuestión 3. ¿Consideras las herramientas de marketing utilizadas adecuadas para
la red? ¿Considera que otras estrategias como el e-mail marketing, los pop ups, los banners o los
chats comerciales habrían sido más adecuados dado el tema de la campaña?
La herramienta de marketing usada por esta campaña ha sido principalmente la web, mediante el diseño
por parte de ambas empresas de secciones dentro de su propia web y su publicidad, reducida en ambos
casos a publicitarlas en sus propias páginas.
Como hemos visto el número de visitas a ambas paginas ronda las 200.000 visitas en el caso de Panda
Security y de 7.250.000 en el caso de INTECO, frente a páginas como www.facebook.es que reciben más
de 800 millones de visitas mensuales. De acuerdo con un estudio publicado en 2009 de ADTECH, solo
reciben clics entre el 0.11% y el 0.19% de los banners en los países europeos. Sin embargo el coste de un
banner puede variar entre varios cientos de euros al año y un coste cero mediante el intercambio de
banners. Los popups, según ese mismo estudio, son algo más atractivos que los banners. En el caso del
e-mail marketing es difícil conocer su alcance y efectividad debido a su propia naturaleza, aunque los
expertos indican que su eficacia esta principalmente basada en la segmentación previa a su uso. Si es
correcta, la campaña será eficaz y los usuarios se interesaran por el contenido.
3
sobre la privacidad de los datos personales y la seguridad de la información en las redes online, publicado en 2009 por INTECO y
la Agencia Española de Protección de Datos (21-11-2010)
4
datos obtenidos con la web http://www.cuwhois.com).
4. CONCLUSIONES:
Mediante la presentación de este caso, podemos concluir que es una buena campaña de responsabilidad
social, la de educar tanto a niños como a padres y tutores sobre la importancia de proteger nuestros
datos personales en la rede.
La idea de la campaña nace basada en un estudio al que hemos hecho referencia anteriormente y que
pone en relieve los hábitos de uso de las redes sociales y que a continuación veremos un extracto de de
los datos más importantes.
Según el último estudio sobre la privacidad de los datos personales y la seguridad de la información en
las redes online, publicado en 2009, realizado por INTECO y la Agencia Española de Protección de Datos
en España cerca de 8 millones de personas son usuarias habituales de internet, de los cuales alrededor
del 45% visitan algún tipo de red social 5 .
Como se muestra en el grafico, la segmentación por edad de los usuarios de redes sociales en España
indica que su uso aumenta cuanto menor es la edad. El estudio realizado por INTECO y la AEPD muestra
que casi un 50% de los usuarios de redes sociales no tienen restringido sus perfiles, es decir, cualquier
persona puede visitarlos y acceder a su información personal.
Figura 5.
Internet y las redes sociales, pueden reportar un gran beneficio al usuario al permitirle acceder a
contenido y comunicarse con personas de forma directa y con un coste de búsqueda de la información
muy pequeño, pero puede a su vez suponer un gran peligro principalmente para los menores al ser el
colectivo más desprotegido ante las amenazas presentes en la red.
Por lo tanto podemos decir que si bien, la idea es buena, la promoción está un poco descuidada ya que
la forma de acceder es a través de la web implicadas, no se ha difundido por otros medios de
comunicación y por lo tanto el publico afectado no es tan amplio como el que podría tener si fuera
expandido por ejemplo por las redes sociales que en definitiva han sido el origen de la campaña.
Podemos valorar positivamente que la información ha sido adaptada de forma específica para cada uno
de los públicos objetivos confeccionando guías con lenguaje infantil y creando juegos educativos para los
niños y creando guías y recursos informáticos como programas informáticos para el control de los adultos
al contenido al que acceden los niños desde el ordenador.
5
El estudio recoge solo usos y hábitos de mayores de 15 años, desconociéndose los datos de menores de 15 años que visitan de
forma habitual la red y de su uso de redes sociales, aunque se conoce de forma informal que están muy presentes.
WEBGRAFÍA:
- Estudio sobre la privacidad de los datos personales y la seguridad de la información de las redes sociales (febrero 2009)
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- http://cert.inteco.es/Proteccion/Menores_protegidos/, web del Centro de Respuesta a Incidentes de Seguridad del
INTECO
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- http://www.navegacionsegura.es/ Juego Triviral para navegador de INTECO y paginas amigas.
- http://www.secukid.es/ Juego SecuKid para móviles de INTECO y paginas amigas.
- http://www.pandasecurity.com/spain/ web de panda security.
- http://www.inteco.es, web del Instituto Nacional de Tecnologías de la Información.
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- http://mastermarketing.wordpress.com/2009/03/20/los-banners-pierden-eficacia/ Blog de Marketing y Ventas, entrada
publicada el 20 de marzo de 2009 sobre los últimos resultados de eficacia de banners según el estudio de ADTECH.
- http://www.cuwhois.com Pagina especializada en herramientas SEO y optimización web.
MI NOMBRE ES KIMBO
Brenda García Orden Tutor: José Luis Placer Galán
Víctor Carbajo Suárez
RESUMEN:
El programa MI NOMBRE ES KIMBO es un proyecto iniciado por UNICEF para actuar en los países menos
desarrollados, centrándose en la población infantil . Aborda temas tan importantes como la nutrición, la
educación y la sanidad . El proyecto es muy novedoso y ha tenido mucho éxito gracias a la colaboración
de LA SEXTA, la cadena televisiva ha emitdo la campaña publicitaria con la ayuda de personajes
conocidos como Pau Gasol o Andreu Buenafuente entre otros. También ha ayudado a su difusión en la
sociedad la promoción de la campaña en las redes sociales (facebook y twitter). UNICEF es una
asociación muy comprometida con los problemas infantiles en los países subdesarrollados y tiene muchas
campañas para llevar a cabo sus fines. El proyecto está siendo todo un éxito con más de 18.000 personas
participando en él, con ello logrará ayudar a más de 22.000 niños/as de los países más necesitados que
realmente lo necesitan.
ABSTRACT:
The MY NAME IS KIMBO program is a project initiated by UNICEF to act in the least developed countries,
focusing on children. It addresses important issues such as nutrition, education and health. The project
is very innovative and very successful thanks to the collaboration of the sixth, the broadcaster has
emitdo advertising campaign with the help of characters known as Pau Gasol, Andreu Buenafuente,
among others. It has also helped its spread in society promoting the campaign on social networking sites
(facebook and twitter). UNICEF is strongly committed to partnership with children's problems in
developing countries and has many campaigns to accomplish their goals. The project is a success with
over 18,000 people participating in it, thus helping achieve more than 22,000 children in the neediest
countries that really need it.
1. INTRODUCCIÓN:
Nuestro trabajo esta basado sobre la colaboración entre la Sexta, una cadena de televisión privada y
UNICEF, cuya traducción de estas siglas sería Fondo de Naciones Unidas para la Infancia. El nombre de
esta campaña es: Mi nombre es Kimbo.
Antes de tomar conciencia sobre lo que es la campaña, Mi nombre es Kimbo, vamos a tener en
consideración algunos aspectos sobre estos dos entes que están en colaboración, por un lado la cadena
de televisión, la Sexta y por otro lado UNICEF.
En cuanto a UNICEF, como ya hemos dicho con anterioridad, sus siglas significan Fondo de Naciones
Unidas para la infancia. Fue creada por la Asamblea General de las Naciones Unidas en 1946, su principal
objetivo por aquel entonces era el ayudar a los niños de Europa después de haber sufrido la segunda
guerra mundial. Así mismo en 1953 UNICEF se convierte en un organismo permanente dentro de las
Naciones Unidas y su objetivo principal ya no son los niños europeos sino que lucha por ayudar y
proteger los derechos de todos los niños del mundo.
Gracias a esta lucha por los derechos de los niños que dura ya más de medio siglo, UNICEF ha sido
galardonada con el premio Nobel de la Paz en 1965 y con el premio Príncipe de Asturias de la concordia
en 2006.
Como hemos dicho anteriormente durante más de medio siglo UNICEF ha estado luchando por los
derechos fundamentales de los niños, sobretodo los referidos a la nutrición, salud y bienestar material.
UNICEF cuenta en su lucha con el apoyo de un gran número de empresas, sociedades y personas
reconocidas mundialmente con el fin de poder conseguir que se cumplan los derechos fundamentales de
los niños. A los colaboradores que tienen una gran implicación con la organización se les llama,
embajadores de buena voluntad y promotores, entre ellos se encuentran personas reconocidas como: la
reina Rania, reina de Jordania, Leo Messi, Sir Roger Moore o Shakira.
En la actualidad UNICEF no sólo tiene la campaña de Mi nombre es Kimbo sino que mantiene
constantemente campañas por la lucha de la supervivencia y desarrollo de los niños, por la educación
básica e igualdad de géneros, por la lucha del VIH (sida) y la infancia, para la protección de los niños
contra la violencia, la explotación y los malos tratos además de promocionar acciones políticas a favor
de los derechos de los niños.
Por otra parte tenemos al otro ente colaborador en esta campaña que es la Sexta. La Sexta es una
cadena privada de televisión española de ámbito nacional que emite en abierto. Esta cadena de
televisión empezó a emitir su programación el 22 de Marzo del 2006 y desde entonces ha sido la cadena
que ha logrado un mayor incremento de audiencias hasta el día de hoy. Esto la convierte cada vez más
en una cadena de mayor repercusión ya que poco a poco alcanza a un mayor número de espectadores.
Por su parte la Sexta siempre ha mostrado ser una cadena con bastante responsabilidad social ya que
desde sus inicios se ha preocupado por los acciones sociales y sobretodo por los niños, por este motivo
esta cadena fue galardonada por la Confederación Andaluza de Asociaciones de Madres y Padres por la
Educación Pública (CODAPA) por su labor educativa que viene realizando desde 2007 a través de los
especiales por una educación responsable con los que trata de promover la protección del medio
ambiente, hábitos alimenticios saludables y otras conductas de responsabilidad social en los más
pequeños.
Debido a esto es lógico pensar que la colaboración entre UNICEF y la Sexta este más que justificada ya
que ambas entidades tienen un objetivo común que es el bienestar de los niños.
En las páginas web de ambas organizaciones podemos observar su objetivo por la preocupación por los
derechos de los niños, en la de UNICEF nos damos cuenta de ello claramente ya que es el objetivo
principal, pero en el caso de la Sexta también nos percatamos de este echo ya que lo dispone en su
página principal en un apartado claramente a la vista.
Fuente: [http://www.kimbo.unicef.es], a fecha 23/11/2010.
Fuente: [http://www.lasexta.com], a fecha 23/11/2010.

Nuestro caso, Mi nombre es Kimbo, es una campaña de UNICEF a la cual se ha adherido el canal de
televisión la Sexta. El objetivo de Mi nombre es Kimbo es el concienciar a la sociedad española sobre los
problemas que afectan a los niños de los países más desfavorecidos, haciéndonos conocedores de las
carencias en cuanto a higiene, nutrición y educación que tienen un gran número de niños en nuestro
planeta, pero haciendo una mención especial en la mortalidad infantil.
Esta campaña, únicamente esta destinada al territorio Español, no con esto se dice que en el resto de
países no se realicen campañas muy similares, el motivo de que esta campaña se únicamente para el
territorio nacional se debe a que el padrino de dicha campaña, Pau Gasol (jugador de baloncesto de la
NBA), es de nacionalidad española y por tanto es más fácil que tenga una mayor repercusión nacional
que internacional.
El gancho publicitario de esta campaña es el cambiar nuestro propio nombre por el de un niño africano
llamado Kimbo para así poder darle una nueva oportunidad de vida en la que tenga los mismos derechos
y oportunidades que cualquier niño de un país desarrollado y por tanto no sufra carencias alimenticias,
sanitarias, explotación laboral o maltrato.
A esta campaña se pueden asociar cualquier persona de forma individual y anónima mediante la página
web www.kimbo.unicef.es , ya que una vez que nos unimos en esta causa dejamos de tener nuestro
propio nombre y pasamos a llamarnos Kimbo. Cuando te adhieres a esta campaña se pide tu
colaboración ya bien si puede ser económica, 30 euros para poder hacer un examen de VIH a un niño,
pues es para luchar contra la mortalidad infantil o que ayudes a difundir los objetivos de la campaña a
todas las personas cercanas a ti. En este apartado de difusión vemos que es una campaña acorde con los
tiempos actuales ya que te permite el difundir la campaña por las redes sociales: Factbook, tuenti,
twitter o Messenger. Haciendo así que esta campaña llegue a gran cantidad de personas y pidiendo su
colaboración en la lucha contra la mortalidad de los niños.
Por todo lo que hemos dicho anteriormente, con la unión de una cadena televisiva como es la Sexta
vemos que también esta campaña puede llegar a más gente, ya que se emiten diferentes anuncios
mediante la programación diaria de dicha cadena. Pero si vemos más allá de que la Sexta colabore en
esta campaña, podemos observar ciertos aspectos interesantes.
Con la unión a esta campaña de Mi nombre es Kimbo por parte de la Sexta, la cadena de televisión
muestra claramente una conciencia social, ya que ha optado por una actitud activa con respecto a esta
campaña. En este caso su forma de participación no es recaudando dinero o haciendo tele maratones o
pidiendo ayuda económica, únicamente nos difunde la existencia de esta campaña y nos hace saber
claramente que la cadena de televisión al igual que gran parte de sus trabajadores están adheridos a
dicha campaña.
La Sexta con esto ha logrado mostrar una imagen aun más reforzada de su responsabilidad social, ya que
su compromiso social ha sido algo fundamental para esta cadena desde sus inicios. Como hemos
mencionado con anterioridad ya ha recibido el reconocimiento a esta preocupación social, bien es cierto
que esta campaña no es la primera en la que participa la Sexta pues ha realizado diferentes
colaboraciones, con distintas fundaciones, ONG´S y asociaciones, transmitiendo así a sus
telespectadores sus mensajes sociales.
Durante su vida televisiva la Sexta ha realizado 5 campañas en las que ha cedido su espacio publicitario
de autopromoción a 18 organizaciones para que transmitan sus mensajes sociales, así como además
tiene un proyecto Objetivo Solidario que desarrolla a través de la Sexta Noticias y en Internet en
www.lasextanoticias.com, que ha recogido la labor social de más de 60 ONG´S que trabajan en
diferentes causas sociales.
Con todo lo anterior vemos que la unión de la Sexta a la campaña Mi nombre es Kimbo, por la lucha
contra la mortalidad, no es más que una continuidad en la acción social que lleva desde sus inicios. La
Sexta desde sus inicios ha querido mostrarse como una cadena diferente al resto, ya que es una cadena
que persigue a un público joven, que quiere una programación diferente al resto, ya que es una cadena
que no tiene sección rosa, y un público activo. Por tanto con su colaboración en la campaña Mi nombre
es Kimbo, esta intentando hacer participes a todos sus teleespectadores y que tomen una actitud activa,
al igual que ella, en este problema.
Mi nombre es Kimbo fue presentada el 2 de noviembre de 2010, y vemos que ha día de hoy 24 de
noviembre de 2010 hay 17.960 personas y 6 empresas, pero seguramente al final de este mismo día el
numero de personas haya aumentado. Tenemos que recordar que esta campaña está destinada
únicamente al territorio Español, pero haciendo un cálculo observamos que en los 22 días que lleva de
vida ha obtenido la unión de 817 personas diarias a su campaña contra la lucha de la mortalidad infantil.
UNICEF con esta campaña nos quiere concienciar una vez más de las innumerosas dificultades atraviesas
los niños más desfavorecidos ya que hace ver que cada día mueren 22.000 niños por causas que podemos
evitar, ya sea el sarampión, por VIH heredado de sus padres, malaria, pobreza, desnutrición o por el
hecho de nacer sin asistencia de profesionales cualificados. Algunos de estos problemas son impensables
en las sociedades desarrolladas ya que todas tienen hospitales y acceso a vacunas, ya que enfermedades
como el sarampión tienen cura, pero en los países menos favorecidos no tienen acceso a dicha vacuna.
Como vamos a mostrar en el gráfico, vemos que el objetivo que UNICEF lleva persiguiendo desde hace
años con diferentes campañas y ahora con Mi nombre es Kimbo, de descender la mortalidad se esta
consiguiendo muy poco a poco. Ha conseguido descender el número de mortandad en niños menores de
5 años desde el periodo 1990 hasta 2006.
Fuente: [http://www.unicef.es], a fecha 24/11/2010.
Como vemos en el gráfico el resultado de estas campañas contra la lucha de la mortalidad infantil, no es
un resultado que se vea a corto plazo sino que es una constante lucha a largo plazo. Por tanto no
podremos decir concretamente si la campaña Mi nombre es Kimbo ha tenido el éxito esperado o no, lo
que si podemos asegurar que gracias a compañías como la Sexta y su unión ha este proyecto, hacen una
labor de responsabilidad social y no permite que nos olvidemos de que hay gente en el mundo que no ha
tenido tanta suerte como nosotros, simplemente por no haber nacido en un país desarrollado.
El único dato que tenemos para constatar el alcance de esta campaña es que durante la realización de
este caso de responsabilidad social, se han adherido a la campaña 30 personas más siendo ya ahora
17.990. Por tanto, el resultado obtenido a día de hoy, en cuanto ha colaboración, creo que lo podemos
considerar un pequeño éxito, aunque el verdadero éxito será si realmente se consigue reducir el número
de mortalidad infantil.
Para finalizar hemos elaborado un gráfico gracias a los datos facilitados por UNICEF en el que se muestra
las principales causas de mortalidad infantil. Y una serie de enlaces para que puedan observar los
diferentes spot llevados a cabo para la promoción de esta campaña.
Spot UNICEF: http://www.youtube.com/watch?v=mESs699IMSk&NR=1
Spot la Sexta 1: http://www.youtube.com/watch?v=HVzRR8-Y8Rk
Spot la Sexta 2: http://www.youtube.com/watch?v=lRthZ9JmTQ0&feature=player_embedded

Seguidamente hemos establecido una serie de cuestiones para tratar tanto la forma de realizar esta
campaña como los beneficios o perjuicios que puede tener las personas o entidades colaboradoras en
este tipo de actos.
Cuestión 1. ¿Creen ustedes que para que una campaña solidaria consiga implicar a la sociedad es
necesaria la participación de algún personaje reconocido como en este caso Pau Gasol?
Con esta pregunta queremos tratar la importancia o los aspectos que conlleva incluir a un personaje
reconocido, ya bien sea los aspectos positivos o negativos de incluir a dicha persona.
Los personajes conocidos tienen gran capacidad de convocatoria y de reclamo.
Una campaña como esta debe de ser por si sola capaz de captar gente.
Al participar gente conocida le damos más credibilidad que a alguien que no conocemos.
Si la persona reconocida no la tenemos en estima, la campaña puede perder interés.
Cuestión 2. ¿Piensan que la participación de la Sexta en esta campaña es solidaria o creen que le puede
traer algún beneficio para la cadena?
Con esta acción la Sexta muestra clara responsabilidad social pero esta imagen puede ser sincera o
puede existir una estrategia para que la gente tome una idea de que la Sexta se preocupa por temas
como la mortalidad infantil y así posicionarse y penetrar en el mercado audiovisual.
Cuestión 3. ¿Consideran que más que la colaboración individual o por parte de las empresas debería de
existir también la colaboración de los gobiernos?
Mucha gente puede tener el pensamiento de que una acción individual no cambia nada, ya que quien
puede tomar decisiones que tengan gran repercusión son los gobiernos. Hemos visto en los gráficos
anteriores muestran un descenso en la cifra de mortalidad infantil, creen que con la ayuda de los
gobiernos podría ser más significativa esta cifra.
4. CONCLUSIONES:
Tras analizar el programa MI NOMMBRE ES KIMBO hemos observado la importancia que UNICEF tiene en la
sociedad de los países más desfavorecidos a nivel mundial, puesto que colabora en otros muchos
programas a parte del estudiado, como son: multiplica por la infancia, deporte para el desarrollo y
escuelas amigas.
UNICEF no sólo ayuda a niños con sus actuaciones (principal objetivo desde su creación en el año 1946)
sino que colabora al desarrollo de la zona en la que se ubica en general.
Creemos que este tipo de actividades son muy necesarias porque en los países desarrollados son pocos
los que se preocupan por las necesidades de los países más desfavorecidos, que UNICEF sí lo haga y
además tenga éxito es un gran avance.
La valoración del proyecto MI NOMBRE ES KIMBO en general es positiva, aún teniendo en cuenta las
referencias negativas, el resultado es satisfactorio.
Este proyecto nos llamó especialmente la atención porque además de ser muy novedoso, al involucrar a
personajes conocidos ha tenido más repercusión, que el resto de campañas de UNICEF; Para reforzar
esta campaña UNICEF debería haber involucrado a más cadenas de televisión para que su impacto en la
sociedad hubiera sido más grande, puesto que LA SEXTA es una cadena con menor audiencia que otras
que llevan más años en el mundo de la televisión.
Nosotros nos unimos al programa MI NOMBRE ES KIMBO en el cual el número de personas participantes
aumenta cada minuto, la prueba está en que en el momento de unirnos al programa el dato era de
18057 y el último dato del que disponemos es de 18861. La imagen que abajo se muestra es la de la
página principal del programa cuando nos unimos a él.
Fuente:www.kimbo.es a fecha 24/11/2010

WEBGRAFÍA:
UNICEF: Fondo de Naciones Unidas para la Infancia, ONG, Página web www.unicef.es y campaña del estudio www.kimbo.unicef.es
La Sexta: página web de la cadena televisiva www.lasexta.es
Youtube: página de la que hemos obtenido los videos promocionales de la campaña Mi nombre es Kimbo www.youtube.com
Google: página principal del buscador en el que nos hemos apoyado para buscar noticias relacionadas con UNICEF y la Sexta
www.google.es
NESTLÉ
María C. García Turiel Tutor: María Jesús Mures Quintana
Víctor Fernández Flórez
RESUMEN:
El tema que vamos a tratar es sobre la responsabilidad social y como lo esta llevando a cabo la compañía
“Nestlé”. Es una compañía líder en el sector de la alimentacion.
Esta empresa ha logrado introducir en todas las líneas de producción un factor de sostenibilidad
medioambiental, social y humana, lo cual permite que sus productos sean muy valorados dentro de la
sociedad.
Todo ello lo ha realizado mediante un programa riguroso y a un código ético y gracias a la investigación
y desarrollo de nuevas técnicas de producción alimenticia que la han convertido en una empresa líder en
el sector, tanto a nivel nacional como internacional.
ABSTRACT:
The issue that we will comment on about social responsibility and how it’s carried out by the company
“Nestlé”, who is a leader in a food sector.
The company has managed to bring all production lines by a factor of environmental, social and human
development, which allows its products is highly valued in society.
That have been done through a rigorous and ethical code. Due to research and development of new food
production techniques that have become a leader in the sector nationally and internationally.
1. INTRODUCCIÓN
La Société des Produits Nestlé S.A., más conocida como Nestlé, es la compañía agroalimentaria más
grande del mundo. Fue fundada en 1866 por Henri Nestlé.
La empresa comenzó con un solo producto, unos cereales infantiles que se crearon para salvar la vida de
un niño del vecindario, pero poco a poco fueron incrementando su gama de productos.
Hoy en día la gama de productos ofertados por Nestlé es muy diversa, en la que se incluyen entre otros,
alimento para bebes, café, lácteos, cereales para el desayuno, golosinas, agua embotellada, helados,
alimento para mascotas.La empresa cuenta con 456 fábricas en 84 países, 283.000 mil empleados y una
cifra de negocios de 69.288 millones de euros.
El objetivo de Nestlé es incrementar las ventas y las ganancias pero, al mismo tiempo, aumentar el nivel
y la calidad de vida para todos en todos los lugares. Para Nestlé, las personas, los productos y las marcas
son más importantes que los sistemas, que aunque son obviamente necesarios, nunca deben constituir
un objetivo en sí.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Nestlé y logotipo de la compañía.
Fuente: [http://www.nestle.es], a fecha 20/11/2010.

Nestlé entiende que su responsabilidad empresarial consiste en gestionar los negocios de manera que
generen valor para el accionista y, al mismo tiempo, para la sociedad, a largo plazo y de forma
sostenible. Es lo que denomina Creación de Valor Compartido. Esta forma de actuar de Nestlé, la ha
hecho merecedora del respeto y la confianza de los consumidores.
La Creación de Valor Compartido es un planteamiento muy distinto de responsabilidad social
corporativa, porque no se centra en cumplir una serie de criterios externos, ni objetivos filantrópicos.
Se basa en este marco para crear valor:
● Una visión a largo plazo;
● Fuerte presencia, conocimiento profundo de países y culturas;
● Responsabilidad y voluntad de responder de sus acciones.
Para generar valor compartido también se proponen:
● Seguir desarrollando nuevas habilidades en respuesta a los rápidos cambios de los mercados y las
condiciones operativas;
● Seguir aplicando sus principios y normas globales de forma coherente y rigurosa en todos los
países;
● Fomentar el desarrollo sostenible colaborando con otros, no solo en sus operaciones directas, sino
también en cuestiones más amplias en las que pueden aportar influencia y liderazgo;
● Entender y abordar los riesgos y oportunidades que surgen de su mayor impacto de sostenibilidad;
● Fortalecer sus sistemas de dirección y gestión empresarial para abordar esos riesgos y
oportunidades;
● Establecer objetivos claros, tanto financieros como medioambientales y sociales;
● Trabajar con sus socios y los grupos de interés para generar valor compartido.
En lo relativo a responsabilidad social, se centra en 5 medidas de acción, que son nutrición, salud y
bienestar; equipo humano; medioambiente; acción social; y banco de alimentos.
Nutrición, salud y bienestar
Desde los orígenes mismos de la empresa, su estrategia se ha basado en productos nutritivos que
contribuyan a la salud y el bienestar de los consumidores. En los últimos años Nestlé ha reforzado esta
estrategia, convirtiéndose en la empresa de nutrición, salud y bienestar líder del mundo.
Nestlé invierte en el desarrollo continuo y la renovación de sus productos a fin de mejorar su calidad y
valor nutritivo.
Los adapta continuamente a las cambiantes preferencias del consumidor a medida que esas preferencias
trascienden los niveles de sabor, disfrute y comodidad y se centran en valores añadidos, como la
nutrición y la salud.
Convertir la nutrición en la elección preferida: 60/40+
La estrategia de Nestlé se basa en ofrecer productos de superioridad demostrada en cuanto a
preferencia por parte del cliente y valor nutritivo frente a los de la competencia, y parte de un proceso
desarrollado por Nestlé para evaluar sus productos llamado 60/40+. Este proceso esta introducido en
todas las unidades de negocio de Nestlé por la unidad corporativa Wellness; y recibe su nombre de su
doble objetivo: ganarse la aprobación de al menos el 60% de los consumidores en una prueba de
degustación y aportar ventajas nutritivas. Este proceso contribuye a mejorar continuamente el sabor y
el valor nutritivo de sus productos, aumentando al mismo tiempo su cuota de mercado y su rentabilidad.
Para lograr el mayor impacto posible, esta estrategia se centra en los productos mejor vendidos.
Nestlé Nutrition
Como ayuda extra, Nestlé cuenta con el apoyo de Nestlé Nutrition que es una empresa autónoma de
ámbito mundial que se centra en suministrar productos nutritivos y servicios científicamente
desarrollados que han sido diseñados para satisfacer necesidades específicas de salud y bienestar. Opera
en cuatro áreas de negocio principales:
● Nutrición Infantil: (leche de fórmula para lactantes, alimentos para bebés y niños pequeños):
Contribuye a que lactantes y niños pequeños crezcan y se desarrollen sanos;
● Nutrición Clínica: Productos para personas de edad avanzada y para enfermos convalecientes o
que necesitan un tratamiento especial;
● Performance Nutrition: Fomenta el alto rendimiento mental y físico de atletas y personas con
mucha actividad;
● Control del Peso: Ofrece programas personalizados para controlar el peso y ayudar a los
consumidores a perder kilos.
Aplicar la ciencia y la tecnología
Nestlé aplica la ciencia y la tecnología para formular productos que respondan a las necesidades de
salud, incluidos la salud intestinal, el envejecimiento saludable y el rendimiento deportivo:
● Son una de las primeras empresas que empezaron a utilizar probióticos (bacterias beneficiosas
que refuerzan el sistema inmunológico) a comienzos de la década de 1990;
● Han desarrollado tecnologías que buscan reemplazar las grasas parcialmente hidrogenadas por
aceites vegetales naturales y enriquecer los alimentos con sal yodada para prevenir los trastornos
tiroideos y las alteraciones en el desarrollo infantil;
● La barrita energética para deportistas PowerBar incluye un complemento que aporta a los atletas
de resistencia una agudeza mental duradera demostrada;
● Gracias a la tecnología destinada a reducir el contenido graso en el capuchino, es posible obtener
la espumosa corona del Nescafé Cappucino, pero con un bajo contenido en grasas.
La plantilla de Nestlé I+D trabajó durante más de diez años en el perfeccionamiento de la
tecnología de congelación a muy baja temperatura: un proceso diseñado para desestabilizar las gotas de
grasa que contiene el helado, de modo que éste conserve el sabor y la textura del helado convencional
pero con solo la mitad de grasa y un tercio menos de calorías. Esta tecnología se emplea en algunas
marcas Nestlé, como Dreyer’s Slow Churned, La Laitière, La Lechera, Häagen-Dazs y Mövenpick.
Desarrollo de productos
En Nestlé revisan continuamente el contenido nutritivo de sus productos, reduciendo componentes que
todos consideramos dañinos para la salud, tales como la sal, el azúcar o las grasas trans, y aumentando
el contenido de elementos saludables, como son el calcio, el hierro, los granos integrales y la fibra.
Beneficios Activos de Marca
Además ofrecen a los consumidores una gama de productos con Beneficios Activos de Marca. Se trata de
una serie de ingredientes específicos y fórmulas concretas que aportan beneficios adicionales para la
salud demostrados. Entre ellos están los productos que contienen Actifi bras para facilitar la digestión,
BL para reforzar el sistema inmunológico y la protección y ActiCol para contribuir a rebajar el
colesterol.
En los países desarrollados existe una alta tasa de desnutricion en personas de la tercera edad que viven
en residencias o esta internadas debido a sus enfermedades, propvocando mas enfermedades y una tasa
de mortalidad mas elevada de lo normal, por ello Nestlé ha creado bebidas enriquecidas, sopas y platos
precocinados adecuados a las distintas necesidades nutritivas y preferencias de sabor y textura de las
personas mayores.
Figura 2. Fotograma de una campaña de Nestlé.
Fuente: [http://www.youtube.com], a fecha 20/11/2010

Un ejemplo de responsabilidad social basada en la nutricion, salud y bienestar es esta campaña para
prevenir y combatir la mala nutricion de niños y niñas de ecuador.
Medioambiente
Nestlé contempla la protección del medio ambiente en todas y cada una de las etapas del proceso
productivo en las que interviene. Las fábricas de Nestlé son un poderoso motor del desarrollo rural y de
nuevos criterios de calidad medioambiental, sobre todo en los países en desarrollo. Nestlé ha dado pasos
importantes hacia la reducción del impacto medioambiental, lo que les ha ayudado a disminuir los
costes y ha mejorado la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo.
Implantan las fabricas en los países en los que abastecen disminuyendo asi el coste del transporte y el
impacto medioambiental. Estas fábricas están equipadas con tecnología mediambiental actualizada,
como por ejemplo las plantas de tratamiento del agua utilizada en los procesos de fabricación para
conseguir que el agua vuelva al ecosistema limpia.
Sus areas principales de atención mediambiental son el agua, la energía y el envasado.
Nestlé cuenta con un sistema propio de gestión medioambiental, el Nestlé Enviromental Management
System (NEMS), que unifica todas sus actividades y medidas medioambientales. El NEMS, implantado en
todos los centros de producción en el mundo, se revisa periódicamente y constituye una valiosa
herramienta para conseguir la progresiva certificación de las fábricas de acuerdo con los requisitos de la
norma ISO 14001, que es la normativa de gestión mediambiental.
La reducción del consumo de agua forma parte de la gestión en las plantas. Una de las técnicas
utilizadas es el tratamiento de las aguas residuales, obteniendo asi agua limpia para poder ser
reutilizada en sus procesos de fabricación. Asi mismo conciencia a los agricultores de la importancia del
agua, para que la utilicen de forma sostenible.
Nestlé esta concienciado de sus emisiones de gases con efecto invernadero, por lo que en algunas de sus
fabricas a sustituido los combustibles que utilizaba por otros mas limpios, como el gas natural. Con ello
logran una reducion de sus emisiones.
Los últimos avances para mejorar la calidad del medioambiente incluyen: generar energía a partir de la
producción combinada de vapor y electricidad, que aumenta la eficiencia energética y reduce la emisión
de gases con efecto invernadero; y la recuperación de metano que se genera en sus plantas de
tratamiento del agua y asi poder utilizarlo como combustible. Además, utilizan también fuentes de
energias renovables, como los posos de café generados en sus fábricas de café para reducir su
dependencia a los combustibles no renovables.
El envasado es esencial para la seguridad y frescura de los alimentos, además de proporcionar al
consumidor información nutricional y mediambiental. Intenta reducir los materiales utilizados siempre
que sea posible, proporciona en los envases información sobre el reciclado y recuperación, genera
envases reciclables a partir de fuentes renovables, y apoya el desarrollo de los programas públicos de
reciclado. Fue la primera empresa en introducir Plantic, un material biodegradable que supone una
alternativa al plástico y se obtiene de fuentes renovables, para envasar productos alimenticios
elaborados.
Entre las iniciativas que Nestlé ha llevado a cabo, cabe destacar las depuradoras de agua, la
transformación de subproductos del café en energía ecológica, la sustitución de refrigerantes
tradicionales por otros más ecológicos o el uso de gas natural en lugar de fuel.
Figura 3. Fotograma de un anuncio de Nestlé sobre la reducción del CO2
Fuente: [http://www.youtube.com], a fecha 20/11/2010
Responsabilidad con el equipo humano de Nestlé

La principal fuente de competitividad de Nestlé la constituye su equipo humano. Su motivación y
satisfacción son objeto de atención constante por parte de la compañía. Por ello, la política de recursos
humanos de Nestlé se preocupa de su formación y su desarrollo profesional, de su seguridad y de la
conciliación de la vida personal y profesional, y enfatiza la responsabilidad individual, el liderazgo sólido
y un compromiso de autoaprendizaje permanente.
En cuanto a sus relaciones con proveedores y clientes, al ofrecer productos de alta calidad, debe
reflejar el compromiso de la compañía para llevar a cabo sus negocios conforme con las leyes y debe
estar guiada por la honestidad y la integridad. Por tanto Nestlé introduce un Codigo a sus proveedores,
estableciéndoles unas normas minimas no negociables que tienen que respetar a la hora de adherirse a
los negocios con Nestlé. Es responsabilidad del proveedor educar a sus empleados, agentes y
subcontratistas en consecuencia a esas normas. Con la aceptación del Código, el Proveedor se
compromete a que todos los acuerdos existentes y futuros y las relaciones de negocios con Nestlé se
sujeten a las disposiciones contenidas en el presente.
Los principios que contiene el código son:
- Integridad del negocio: El proveedor no debe beneficiarse de las ventajas de trabajar con
Nestlé, a traves de favores personales, si no que debe acatar unas leyes y unos reglamentos.
- Sostenibilidad: Nestlé apoya y anima la sostenibilidad de las prácticas agrícolas y los sistemas de
producción agricolas. Esta es una parte integral de la estrategia de suministro de Nestlé y
desarrollo de proveedores. Nestlé espera que sus proveedores se esfuercen continuamente para
mejorar la eficiencia y la sostenibilidad de sus operaciones, que incluyen programas para la
conservación del agua.
- Trabajo estandar: El proveedor no deberá en ningún caso forzar ni obligar a trabajar. Del mismo
modo, el uso de mano de obra sometida a cualquier forma de servidumbre esta prohibido, así
como el uso del castigo físico, aislamiento, amenazas de violencia u otras formas de acoso o
abuso como método de disciplina o el control.
- El trabajo infantil: El uso de trabajo infantil por el proveedor esta estrictamente prohibido. El
trabajo infantil se refiere al trabajo ya sea mental, físico, social, moralmente peligroso o
perjudicial para los niños, o si interfiere con su escolarización.
- Horas de trabajo: El proveedor debe garantizar que sus empleados trabajen cumpliendo todas
las leyes y normas obligatorias relativas a la industria. En el caso de de conflicto entre una ley y
una obligacion de la industria, prevalecer la legislación nacional.
- Compensación: Los empleados del proveedor debe contar con salarios y beneficios que cumplan
con las leyes y los convenios colectivos vinculantes, incluyendo las horas extraordinarias.
- No Discriminación: El proveedor no podrá discriminar en la contratación y prácticas de empleo
sobre la base de criterios tales como raza, color, religión, sexo, edad, físico aptitudes, el origen
nacional, u orientación sexual.
- La libertad de asociación y de negociación: Salvo imposibilidad por las políticas gubernamentales
o normas, los proveedores deben conceder a sus empleados el derecho a la libertad sindical y
de negociación colectiva.
- Seguridad y salud: En el ambiente de trabajo, el proveedor deberá proporcionar a los empleados

seguridad y condiciones de trabajo saludables y, cuando así lo disponga, una vivienda digna.
Como mínimo, agua potable, salidas de emergencia y equipos de seguridad, acceso a la
atención médica minima, y proporcionar en el lugar de trabajo buena iluminación y el
equipamento adecuado. Además, las instalaciones deberán estar construidas y mantenidas en
conformidad con las normas establecidas por los códigos y reglamentos.
- Producto de calidad y seguridad: Todos los productos y servicios prestados por el proveedor
deben cumplir las normas de calidad y seguridad exigidas por la legislación aplicable. Cuando
realiza negocios con o en nombre de Nestlé, el proveedor debe cumplir con los requisitos de
calidad de Nestlé.
- Medioambiente: El proveedor deberá operar cuidando del medio ambiente y garantizando el
cumplimiento de todas las leyes y reglamentos aplicables en el país con los productos o
servicios fabricados o entregados.
- Agricultores:El proveedor deberá garantizar que los agricultores sean plenamente conscientes
del Código, las disposiciones establecidas en el mismo y su significado e implicaciones de sus
métodos de cultivo. El proveedor utilizar las herramientas de comunicación adecuadas, que
pueden incluir carteles en los centros de recogida y en estaciones de recepción, y proveer
educación y sesiones de capacitación según sea necesario.
- Auditoría y terminación del contrato de suministro: Nestlé se reserva el derecho de verificar al
Proveedor el cumplimiento del Código.
Si las acciones o condiciones no se cumplen de acuerdo con el Código, Nestlé se reserva el derecho a
exigir medidas de corrección. Nestlé se reserva el derecho de suspender un acuerdo con cualquier
proveedor que no cumpla con el Código.
Contribución al pleno desarrollo de la sociedad
Nestlé comparte el objetivo de millones de personas de hacer un mundo mejor y es consciente de que,
como empresa líder en alimentación y bebidas, sus acciones tienen una gran influencia en la sociedad.
Por este motivo, Nestlé participa activamente con otras organizaciones en programas e iniciativas que
contribuyen a la consecución de los Objetivos del Milenio promovidos por Naciones Unidas.
Asimismo, Nestlé incorpora en sus políticas el Código Internacional para la Comercialización de los
Sucedáneos de la Leche Materna de la Organización Mundial de la Salud (OMS), así como suscribe los 10
principios del Global Compact de Naciones Unidas -sobre derechos fundamentales de las personas, sobre
derechos laborales, sobre medio ambiente y sobre buen gobierno de las empresas-, y, por tanto, los
apoya y promueve íntegramente.
En España, Nestlé contribuye regularmente con los Bancos de Alimentos, entidades sin ánimo de lucro
que proveen alimentos a aquellos colectivos más necesitados.
Asimismo, también colabora con Cruz Roja Catalunya, y centra su participación en aquellas entidades
cuya actividad está relacionada con las áreas de nutrición e infancia.
Por otra parte, Nestlé ha diseñado esta web corporativa de manera que sea accesible por los usuarios
con algún tipo de discapacidad visual, siguiendo los estándares WAI.
Donaciones solidarias de producto
Además de su esfuerzo por poner a nuestra disposición productos sabrosos y nutricionalmente
equilibrados, la empresa está comprometida con la sociedad por su capacidad de crear valor
compartido, tanto con quienes pueden comprar sus productos como con los que transitoriamente no
pueden hacerlo. Por eso, tienen una política establecida para la donación de productos a los grupos más
desfavorecidos.
Nestlé realiza donaciones regulares de producto a los bancos de alimentos que,a su vez, los
redistribuyen a entidades benéficas. Los bancos de alimentos son organizaciones sin ánimo de lucro
basadas en el voluntariado, cuyo objetivo es la obtención y distribución de alimentos a centros
asistenciales que se ocupan de la manutención de personas necesitadas.
En 2008 Nestlé entregó a estas organizaciones 700 toneladas de producto Nestlé, equivalentes a 14
millones de raciones.
Las donaciones, lógicamente, son muy bien valoradas por los receptores, entre los que se encuentran
parroquias, centros de acogida y fundaciones y asociaciones de carácter asistencial.
La donación de productos Nestlé es una actividad iniciada hace más de 30 años y por la cual, en 2005,
Nestlé recibió la Espiga de Oro, un galardón instituido por la Federación Española de Bancos de
Alimentos (FESBAL) para distinguir a aquellas empresas cuya colaboración ha sido más valorada por el
conjunto de bancos de alimentos de España.
Pero más allá de cualquier distinción, en Nestlé creen que este tipo de acciones, realizadas de manera
continuada, deben contribuir a que nos responsabilicemos en la creación de un mundo en que todas las
personas, sin excepción, tengan cubierta esta necesidad básica, un reto ineludible de quienes tenemos
en nuestras manos mejorar algo tan consustancial a todos los seres humanos como es la alimentación.
¿Te parece adecuado el Codigo que utiliza Nestlé con sus proveedores?
Es un código bastante estricto, en el cual sus proveedores han de llevarlo acabo tal y como expresa
Nestlé para poder proveerle. La duda que se nos plantea es si dichos proveedores cumplen a raja tabla
todas las reglas del código, ya que en los países subdesarrollados a veces es difícil controlar el
cumplimiento de las mismas, ya que las legislaciones de estos países tienen grandes lagunas en cuanto a
temas laborales y retributivos.
¿La empresa está comprometida con el desarrollo sostenible o sólo es una forma más de marketing?
Hoy en dia, las multinacionales, en concreto Nestlé, realizan acciones para el desarrollo sostenible
debido a la conciencia que esta cogiendo la sociedad sobre este aspecto, por lo tanto, Nestlé al ser
consecuente con el medioambiente, se compromete a realizar diferentes acciones para beneficiar el
desarrollo sostenible. De todas formas, el estar comprometido con el desarrollo sostenible y el
marketing están significativamente ligados, ya que, que una empresa sea consciente de los problemas
medioambientales y lo haga saber a sus consumidores, le proporciona una buena imagen de marca y un
mayor reconocimiento.
El problema de la obesidad esta muy arraigado en el mundo ¿Nestlé contribuye a reducir este problema?
Para controlar este problema Nestlé se basa en una serie de acciones:
Mejorar y renovar sus recetas para optimizar la nutrición (p. ej. eliminando las grasas trans o reduciendo
el contenido en grasa, azúcar o sal); Implementar el programa 60/40+, que consiste en ofrecer
productos más sabrosos y nutritivos que los de la competencia; Aportar Beneficios Activos de Marca
(beneficios nutritivos añadidos); Incluir en sus productos la brújula nutricional de Nestlé, con
información sobre nutrición, para que el consumidor pueda elegir con plena consciencia; Poner líneas
telefónicas al servicio del consumidor, ofreciéndole consejo personal en temas de nutrición; y
Desarrollar marcas y tecnologías orientadas a la nutrición, tales como Lean Cuisine, Jenny Craig y el
helado Slow Churned.
Nestlé como empresa de alimentación, tiene el compromiso de erradicar el hambre, ¿Pero lo hace
realmente?
No hace realmente esta acción, pero intenta dar a sus consumidores ya sea de una forma o de otra. Por
ejemplo, dona una gran cantidad de sus productos a los bancos de alimentos para las personas más
desfavorecidas; también ha renovado su iniciativa de productos populares para ofrecer a las personas
con bajos ingresos productos alimenticios a su alcance.
4. CONCLUSIONES:
Nestlé es una empresa comprometida con el desarrollo sostenible, por lo que las acciones de
responsabilidad social que lleva a cabo están debidamente estudiadas para que funcionen lo mejor
posible, aunque pueden tener fallos, ya que no siempre todas las iniciativas son desarrolladas
correctamente, ya sea por fallos internos o externos. Como por ejemplo, el caso de sustituir la leche
materna por leche artificial, que le ha costado a Nestle muchas críticas ya que esto le ha costado la vida
a muchos bebes en el tercer mundo.
Al ser líder mundial, sus acciones van a estar muy controladas por sus consumidores por lo que Nestlé ha
de estar continuamente encabezando las acciones sociales, para asi dar ejemplo, por lo que necesita
renovar continuamente sus acciones, ya que el mundo esta constantemente evolucionando.
De las 5 acciones de responsabilidad social, Nestlé da más incapie a Nutricion, salud y bienestar; y al
medioambiente que a las otras 3. En cierto modo y en lo que a nosotros nos parece, son las mas
importantes por eso tiene mas iniciativas para ellas.
WEBGRAFÍA:
Nestlé (2010): página web oficial de la compañía [http://www.nestle.es], consultada a fecha 20/11/2010.
Nestlé (2010): wikipedia enciclopedia libre [http://es.wikipedia.org/wiki/Nestle], consulta a fecha 20/11/2010.
NESTLÉ: UN MUNDO DE INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO PERPETUO Y

SOSTENIBLE
Cazacioc Georgiana Constanda Tutor: Prof. Dr. Juan Antonio Mondéjar Jimenez
Universidad de Castilla-La Mancha (España)
RESUMEN
La empresa a la que se refiere el caso es Nestlé. Su público objetivo es bastante variado, por lo que
intenta adaptarse a los hábitos alimenticios de cada país.
Nestlé es una empresa internacional que destaca por su carácter socialmente responsable porque ofrece
su apoyo y también participa en acontecimientos educacionales,sociales, científicos, culturales y
deportivos contribuyendo de esta manera al desarrollo sostenible especialmente del medio ambiente.
Su continuo éxito se basa en una gran inversión de dinero en Investigación y Desarrollo.
ABSTRACT
The company to which the case refers is Nestlé. His objective public is varied enough, for what it tries
to adapt to the food habits of every country.
Nestlé is an international company that stands out for his socially responsible character because it offers
his support and also it takes part in educational, social, scientific, cultural and sports events
contributing hereby to the sustainable development specially of the environment.
His continuous success is based on a great investment of money on Research and development
1. INTRODUCCIÓN
Una gran empresa que resulta destacable por sus actuaciones benéficas y sostenibles es Nestlé. Es una
empresa que fue fundada en Suiza en el año 1866 por Henri Nestlé, un químico de origen alemán que
interesado por la alimentación infantil desarrolla una harina lacteada(a base de leche y cereales) que se
destinaba a los bebés que no podían ser alimentados por sus mamás.
La empresa se quedó con el nombre de su fundador, que significa “pequeño nido”, razón por la cual la
compañía escogió como símbolo la imagen de un nido en el que un pájaro alimenta a sus pequeños.
Con un historial de más de 140 años Nestlé comercializa sus productos en más de 130 países, fabrica
alrededor de 10.000 productos, dispone de 250.000 empleados y vende más de 1000 millones de
productos al día.
Utiliza 4 palabras para describir qué es lo que ofrece a los consumidores de todo el mundo y en lo que
cree: “Good Food, Good Life” (Buena Comida, Buena Vida) y engloba más de 100 áreas profesionales
distintas como: ciencia nutricional, ciencias biológicas, materias primas, ingredientes y procesos de
producción, etc.
Análisis desde el punto de vista del marketing
Ahora bien, después de haber hecho una pequeña parte introductoria voy a realizar un análisis de esta
empresa desde la perspectiva del Marketing, centrándome en los distintos tipos de estrategias que
Nestlé utiliza bien para hacer frente a los competidores, o bien para que su crecimiento en el mercado
sea continuo y sostenible al mismo tiempo.
 En primer lugar utiliza estrategias de crecimiento de 3 tipos:
-Desarrollo para los productos, a través de la ampliación de la gama de productos y de una mejora de la
calidad: Nestlé es famosa por su amplia gama de marcas como: Nescafé, Maggi que son marcas
cotidianas, pero también por marcas de confitería, helados o agua embotellada. En la misma línea se
encuentran los productos y servicios de nutrición que mejoran la calidad de vida de las personas con
determinadas necesidades. De esta forma Nestlé abarca 4 áreas: nutrición infantil, médica, para el
rendimiento y control de peso, aparte de las innovaciones científicas para tratar la obesidad y la
diabetes.
-Desarrollo para el mercado, a través de la expansión geográfica: Nestlé comercializa sus productos en
130 países.
-Penetración de mercados, con el objetivo de aumentar la venta de productos actuales en los mercados
actuales: sus ejecutivos pasan día tras día observando a los consumidores en los hogares y en las tiendas,
para poder satisfacer las necesidades y los gustos de los mismos. Este tipo de estrategia incluye
también la adquisición de mercados: a lo largo de los años llegó a unirse con Alimentana, (la Compañía
Maggi), la inventora de las sopas deshidratadas, adquirió Findus, que experimentaba comida refrigerada,
adquirió el Vittel, de aguas minerales; compró Laboratorios Alcon, la productora más grande del mundo
de medicina oftálmica y cuidado de los ojos; adquirió Buitoni- Perugina, la 3ª compañía de alimentos en
Italia, adquirió Rowntree (Kit Kat, Smarties, Polo, etc.); Purina , de alimentos para mascotas , etc.
 En segundo lugar utiliza estrategias de desarrollo de 2 tipos:
-Especialización: Nestlé es la primera empresa mundial de alimentos y se concentra casi exclusivamente

en 2 áreas: bebidas y alimentos que ocupan un 94% de su negocio, y el resto de un 6% lo dedica a
farmacéuticos.
-Diferenciación: dispone de productos con cualidades distintas, lo que le confiere un poder de mercado.
La inversión en I+D supone un papel fundamental porque ofrece a Nestlé la posibilidad de crear
productos que tengan una ventaja en comparación con sus competidores en cuanto a su sabor y
nutrición específica
 En tercer lugar maneja estrategias de líder, puesto que su posición dominante es reconocida por
parte de la competencia. Nestlé es el número 1 a nivel mundial en 4 sectores de la industria
alimentaria: en café instantáneo (un dato curioso nos dice que alrededor del mundo se
consumen 3600 tazas de Nescafé por segundo), nutrición infantil, confitería, cuidado de
mascotas y es el número 2 en helados y cereales.
 En cuarto lugar utiliza una estrategia global: en el caso de la alimentación Nestlé se adapta a la
cocina local, propia de cada país.
 Por último trata estrategias para hacer frente a la competencia:
-Los precios de los productos: Nestlé es una empresa que se basa en las marcas y en los productos
asequibles, es por eso que para un nivel más bajo de poder adquisitivo, ofrece productos más baratos y
con una dieta equilibrada.
-La publicidad y comunicación comercial del grupo: Nestlé se basa en el concepto de valor añadido: se
aportan servicios y productos de calidad tanto a la sociedad, como al consumidor. Para esta empresa
tiene un valor fundamental la relación calidad/precio de la publicidad y también resulta de gran ayuda
atraer a los consumidores a las páginas web: www.nestle.es ó www.nestle-tv.es .Es destacable también
el hecho de que Nestlé es la marca de alimentación con mejor reputación online (tabla número 1),
gracias a sus compañas, promociones y concursos en la red.
tabla 1
-Nestlé recupera la marca Purina para superar a Agrolimen en 5 años: su objetivo es convertirse en el
líder del sector de la alimentación animal y aumentar las ventas en España un 50%.
Impacto sobre el mundo real
Nestlé es una empresa multinacional que ofrece su apoyo y participa en los acontecimientos
relacionados con la educación, la ciencia, el mundo social, cultural y deportivo, contribuyendo de esta
manera a un desarrollo sostenible, especialmente en relación con el medio ambiente.
De esta manera Nestlé lleva a cabo sus actividades teniendo en cuenta un uso efectivo y sostenible de
los recursos renovables, una reducción tanto del impacto ambiental, como de la generación de
residuos, y una eliminación segura de los materiales de basuras.
La política de Nestlé sobre el Medio Ambiente se complementa con la Política Nestlé sobre el Agua, con
el objetivo de preservar la calidad y cantidad del agua para no perjudicar factores políticos,
económicos, agrícolas, sociales, culturales, o emocionales.
Un claro objetivo de este tipo de política es la reducción en el consumo del agua (Nestlé ha conseguido
una disminución por tonelada de un 27% con referencia al año 2003) y una administración responsable
de los recursos hídricos (con las prácticas de la Compañía se ha llegado a proteger el acuífero de
Tunuyán, en la provincia de Mendoza). Un programa encaminado a conseguir el uso racional del agua es
el WET (Water Education for Teachers) a través de talleres de formación.
Volviendo al tema del medio ambiente, Nestlé considera que el reciclaje del material de desecho y los
envases ayudan a proteger el medio ambiente. Por eso formó parte del Protocolo de Kioto (un acuerdo
para controlar las emisiones de CO2, para impedir el calentamiento global).Un buen ejemplo para
ilustrarlo sería el cambio hecho por parte de las fábricas de Nestlé en Chile de las calderas y hornos de
gasóleo y carbón con los de gas natural. Nestlé fue también la primera empresa de Europa que
introdujo el plástico biodegradable (material de materiales renovables que en el contacto con el agua se
disuelve y se descompone al cabo de 3 meses) para los productos alimenticios fabricados.
Otra actuación de Nestlé es el abastecimiento de materias primas agrícolas como el café, las verduras,
las frutas, la leche, los cereales, etc. con el objetivo de mejorar las prácticas agrícolas. Por eso cuenta
con personal especializado con el fin de atender a los agricultores de todo el mundo (concretamente en
más de 40 países.), para mejorar la calidad, la eficacia y el rendimiento de la producción. Esto ha
obtenido algún beneficio por ejemplo en la provincia china Yunan para los cafeteros que han mejorado
tanto la calidad como el rendimiento de sus cosechas. Lo mismo pasó con los caficultores de Indonesia,
Filipinas, Tailandia y México y con miles de lecheros de Chile, India, México y Pakistán.
CONCLUSIONES
Nestlé es una gran empresa multinacional cuya principal misión es proporcionar productos y servicios de
calidad a los consumidores de todo el mundo, para satisfacer todas sus preferencias en todos los
momentos de sus vidas, generando en el mismo tiempo un crecimiento rentable y sostenible.
Sus principales valores son la calidad, el progreso continuo, la confianza y el respeto. Se basa en un
enfoque a largo plazo y principalmente en una serie de estrategias, de las cuales la comercial es la más
destacable.
Su perpetuo éxito se basa en una gran inversión de dinero en Investigación y Desarrollo y en una cadena
de políticas y prácticas dirigidas a proteger el medio ambiente.
-
PLATAFORMA “PONLE FRENO”

Sergio Montero Cruz Tutor: Prof. Dr. Juan Antonio Mondéjar Jiménez
Irene Ortega Palomino
Santiago Rodríguez Muñoz Universidad Castilla la Mancha (España)
Sergio Martínez Hernández
Juan Rubio Ceva
RESUMEN:
“Ponle Freno”, es una plataforma ciudadana voluntaria creada por “el grupo antena3”, con el fin de
concienciar a nuestros conductores, y reducir (en la medida de lo posible) los accidentes de tráfico. Para
ello se encarga de promover diferentes campañas que, basadas en una gran campaña de marketing, han
conseguido, y están consiguiendo cumplir los objetivos que se marcaron con la creación de la
plataforma.
A continuación explicaremos las distintas técnicas de marketing utilizadas por la plataforma para poder
llegar a sobrepasar incluso sus objetivos iniciales. Estudiaremos algunos casos particulares de campañas
promovidas por la plataforma, e incluso nos adentraremos a explicar fenómenos como el cobranding;
intentando hacer ver al lector la importancia del marketing en este tipo de acciones.
ABSTRACT:
“Ponle freno” is a citizen plataform voluntary created by "grupo antena 3", to educate our drivers, and
reduce (to the extent possible) traffic accidents. To do so is responsible for promoting various
campaigns, based on a major marketing campaign, they got, and getting to meet the objectives that
were marked with the launch of the platform.
We'll explain the various marketing techniques used by the platform to reach or even exceed their
targets. Study some particular cases of campaigns promoted by the platform, and even we will get to
explain phenomena such as branding, trying to make the reader see the importance of marketing in such
actions.
1. INTRODUCCIÓN
“Ponle Freno” es una plataforma ciudadana voluntaria creada el 10 de marzo 2008 que se encarga de la
concienciación de los ciudadanos hacia una actitud responsable en la conducción; el principal objetivo
que persigue esta plataforma es el de salvar vidas.
“Ponle Freno” es la gran actividad de Onda Cero, con la colaboración conjunta de Antena 3, en materia
de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). ‘Ponle Freno’ es una “plataforma ciudadana voluntaria, sin
móviles económicos ni más intención que ayudar a salvar vidas, que permite a las personas contagiar y
compartir una actitud responsable en la conducción” tal y como se explica en su propia web
(www.ponlefreno.com). La cadena de radio Onda Cero centra sus acciones de RSC, en la mayoría de los
casos en colaboración con Antena 3 a través de la Fundación Antena 3.
El éxito de la campaña, “No a los puntos negros en la carretera”, que creó esta plataforma fue
incuestionable, ya que consiguió reunir las firmas suficientes para que el Ministerio del Interior
identificara los puntos más conflictivos de las carreteras españolas, consiguiendo que se señalizaran, y
en muchos casos que se aboliesen dichos puntos conflictivos. Esto demuestra el compromiso real con
este tipo de iniciativas, más allá de los objetivos de imagen.
Entre las actividades llevadas a cabo por la plataforma Ponle Freno podemos destacar las siguientes:
 La señalización de tramos peligrosos mediante puntos negros para avisar a los conductores de que es
necesario reducir la velocidad. Esta medida ya está dando resultados según la Dirección General de
Tráfico (DGT). El Ministerio de Fomento y la DGT han llegado un acuerdo para conservar la
vigilancia sobre los tramos de concentración accidentes.
 Mejorar la seguridad de los motoristas en la carretera ya que estos son muy vulnerables, para ello se
requiere un equipamiento adecuado, una buena condición de las vías y extremar las precauciones.
Esta campaña pretende concienciar a los conductores de automóviles y vehículos pesados para que
tengan especial cuidado con las bicicletas y las motocicletas. Aunque también se le exigen a los
motoristas que extremen las precauciones. También se encarga de que las vías sean más seguras
mediante barreras de protección adaptadas a motocicletas, la eliminación de sin pintura deslizante,
alcantarillas abiertas, baches peligrosos, gravilla, riego descontrolado, badenes sin señalizar, etc.
 Por otro lado, se está encargando de que se implanten barreras de protección donde realmente sean
necesarias, y que las que existan sean de doble bionda deformable. Además, realiza
recomendaciones a los motoristas el uso de ropa moderna, con protecciones adecuadas y
homologadas, a esto hay que añadir el uso de un casco también homologado y también destacan que
muchos motoristas llevan el casco colgado del brazo en vez de llevarlo puesto correctamente lo cual
puede ocasionar aparte de los daños en la cabeza una fractura en el brazo.
 Aconseja a los conductores como pueden realizar una conducción más eficiente ya que permite una
conducción más segura, un mayor ahorro de combustible, proteger el medio ambiente, alargar la
vida del vehículo…
 Concienciar a la población más adulta sobre los riesgos de la conducción a edades avanzadas y a la
vez a la más joven llevando a cabo campañas de información vial en colegios y con la emisión en la
cadena de televisión antena 3 de una serie infantil en 3D dedicada a la seguridad vial, llamada “Luz
verde”.
 Se encargan incluso de sacar a la luz problemas tan graves como la escasa rigurosidad de los
controles médicos realizados a los conductores para determinar su aptitud.
 Otras actividades que lleva a cabo esta plataforma son por ejemplo la carrera anual “Ponle freno”
en Madrid celebrada todos los años en el mes de noviembre y que va ya por su 2ª edición y cuya
finalidad es recaudar fondos para ayudar a las víctimas de accidentes de tráfico.
Todas estas iniciativas han sido galardonadas en los últimos años con numerosos premios, algunos de
ellos importantes como la Medalla de Oro de la Cruz Roja Española, entre otros. Hemos de destacar
también los premios otorgados por organismos no relacionados con el sector y que premian esta labor
como por ejemplo, el premio a la “Labor de Comunicación” concedido por la Federación Nacional de
Asociaciones de Trabajadores Autónomos (ATA), entre otros.
La creación y entrega de premios es una técnica muy utilizada en los últimos años entre organizaciones
que cumplen un doble objetivo: por un lado el reconocimiento de un trabajo y la repercusión en
términos de imagen para quien entrega a través de la “publicidad generada” por el evento.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de PONLE FRENO
Fuente: [http://www.ponlefreno.com/PonleFreno/], a fecha 20/11/2010.
Figura 2. Logotipo oficial de la campaña principal de la plataforma “PONLE FRENO”
Fuente: [http://www.ponlefreno.com/PonleFreno/], a fecha 20/11/2010

Todas estas iniciativas comentadas anteriormente, han sido galardonadas en los últimos años con
numerosos premios, algunos de ellos importantes como la Medalla de Oro de la Cruz Roja Española,
entre otros. Hemos de destacar también los premios otorgados por organismos no relacionados con el
sector y que premian esta labor como por ejemplo, el premio a la “Labor de Comunicación” concedido
por la Federación Nacional de Asociaciones de Trabajadores Autónomos (ATA), entre otros.
La creación y entrega de premios es una técnica muy utilizada en los últimos años entre organizaciones
que cumplen un doble objetivo: por un lado el reconocimiento de un trabajo y la repercusión en
términos de imagen para quien entrega a través de la “publicidad generada” por el evento.
Hay que destacar que tanto Antena 3 como Onda Cero (propulsores de esta plataforma) han contribuido
al éxito de la campaña gracias a la cobertura realizada (haciendo uso de la autopromoción) tanto en
formato publicitario, como noticia informativa. Sin embargo tampoco han dudado en presentar estas
acciones como Responsabilidad Social Corporativa (RSC) a otros medios de comunicación en ruedas de
prensa, como si fuera una plataforma totalmente independiente, y reconocer públicamente que se
enmarcan dentro de su estrategia de RSC.
Utilización del método Cobranding
Podríamos decir que una de las relaciones directas que se establecen, entre lo que entendemos por
marketing, con nuestro ejemplo, es el denominado “Cobranding”. Se entiende por este fenómeno como
la unión de dos marcas para lanzar algo nuevo al mercado bajo el nombre de las dos entidades o creando
uno asociado. Se trata del intercambio de valores o atributos entre marcas, que crean una nueva
realidad con el fin de ser percibidas de un modo más positivo.
EL objetivo que se persigue es lograr establecer una asociación en la que todos los integrantes ganen.
Esto no implica que deba tratarse de marcas con el mismo tamaño de mercado. De hecho, existen dos
tipos de “cobranding”: el que se da entre empresas de similar valor, y el que agrupa a una entidad
principal con una menor o auxiliar. En el primer caso destacan especialmente las uniones entre
empresas de servicios complementarios, mientras que en el segundo lo más habitual son los enlaces
entre una "marca principal" y el producto del que forma parte. Podemos encontrar varios tipos de
uniones:
 Capacidad complementaria
 Ingredientes
 Respaldo de valores
 Alcance y conocimiento
Bajo nuestro punto de vista incluiríamos nuestra plataforma dentro del respaldo de valores, ya que,
dentro de este grupo entrarían los patrocinios o compromisos de las marcas con determinadas causas
sociales (en caso de tener una vinculación muy sólida); pues la plataforma de antena 3, respalda los
valores de la DGT.
Para llevar a cabo estos objetivos esta plataforma, ha llevado a cabo iniciativas solidarias, como
“carreras solidarias”, minutos de información televisivos, durante emisiones en horario de “prime time”,
para poder acercarse a un mayor público,… El poder de movilización de la plataforma ha aumentado,
desde el primer año que se hizo la primera carrera solidaria, gracias también a la colaboración de gente
“famosa”, tanto del mundo del deporte, como del espectáculo, televisión,… durante la primera edición
de la carrera, que tuvo lugar en el año 2009 1 se superaron los 8.000 participantes; mientras que en la
edición de este año contará con la participación de más de 9.500 personas. Lo que demuestra que el
planteamiento llevado a cabo surge efecto, debido al aumento considerable de colaboradores, con el fin
de acercar la causa al mayor número de personas posible.
Evidentemente este acto no se habría podido llevar a cabo, sin una tarea de marketing, realizada bajo
nuestro punto de vista, a la perfección. “La carrera que salva vidas” como ha denominado la plataforma
a este acto de carácter anual, que se está empezando a convertir en algo cotidiano, y que cada vez
cuenta con más adeptos, como hemos visto anteriormente; no sería posible sin la inclusión de la técnica
del cobranding, dónde asociando la plataforma creada, a una gran marca, como lo es Antena 3, se ha
conseguido la unión perfecta y se ha creado “un producto”, que aprovechando el poder de convocatoria
1
Datos obtenidos de la web oficial de la plataforma [http://www.ponlefreno.com/PonleFreno/mostrar/Clasificacion-oficial-
CARRERA-PONLE-FRENO-2009/9108547_42]
de los medios de comunicación que posee el grupo Antena 3, así como los valores que impulsan la
plataforma “Ponle freno”, han conseguido que la concienciación de las personas al volante, no sólo
forme parte de los gobernantes, así como de las autoridades; sino que seamos nosotros los encargados
de mejorar nuestros hábitos al volante, así como la renovación de cruces, curvas peligrosas,… conocidos
como puntos negros por el riesgo tan alto de accidentes, gracias a la denuncia pública de los ciudadanos
a través de la plataforma, y del grupo televisivo.
Las redes sociales como método de divulgación
Otro medio utilizado para la divulgación y promoción de la plataforma es, utilizar redes sociales como
por ejemplo, el conocido “facebook”; a través del cual han lanzado la primera campaña a favor de la
seguridad vial, desarrollada en plenitud en internet, bajo el título “Yo pongo freno ¿y tú?”, con esta
campaña se pretende que los usuarios que se adhieran a la plataforma virtual puedan modificar su foto
de perfil, incorporar los logos de las campañas a sus imágenes, así como invitar y promover el
conocimiento de la plataforma, a través de las invitaciones a contactos amigos, compartiendo consejos
sobre cómo conducir de forma segura y responsable. Para unirse a esta campaña, los usuarios deberán
acceder desde su perfil de facebook a una aplicación, y registrarse en la plataforma ciudadana
ponlefreno.com. De esta manera la plataforma se asegura un mayor apoyo social.
A continuación expondremos algunas de las campañas activas de la plataforma:
Concienciación de “nuestros mayores” al volante
La dificultad de nuestros mayores para dejar de conducir es un asunto duro de acometer. Por un lado,
está la necesidad y el derecho a la movilidad que permite el vehículo privado. Por el otro, está el hecho
de que con el correr de los años van disminuyendo las aptitudes psicofísicas necesarias para una
conducción segura. Este es un problema que aumentará cada vez más si tenemos en cuenta el ritmo de
envejecimiento de la población. Por eso, la plataforma ‘Ponle Freno’ ha puesto en marcha una campaña
para concienciar a las personas mayores de que en la vida llega un momento en que, por
responsabilidad, más vale dejar el coche quieto.
El veterano conductor ha de adaptar la velocidad al ritmo del tráfico y de la vía para buscar en lo
posible un equilibrio entre seguridad y fluidez.
El año pasado se renovó el Reglamento General de Conductores y, producto de esta reforma legal y en el
marco de la homogeneización con el resto de Europa, se alargó el tiempo que pasa entre renovación y
renovación del permiso de conducir, que es el único elemento que tiene la Administración para
supervisar sistemáticamente las condiciones psicofísicas del conductor.
Figura 1: Comparativa de la normativa de renovación del permiso de conducir en España
Sorprende un poco que se haya ampliado el plazo que media entre reconocimientos médicos
precisamente en unas edades en las que por lo general la salud va en franco deterioro, y sobre todo que
no se haya aprovechado la ocasión para programar reconocimientos más frecuentes y así detectar a
tiempo los problemas de salud que son peligrosos para el manejo de vehículos, la campaña de
concienciación de ‘Ponle Freno’ puede ser una buena baza, que puede estimular a quien se resiste a
dejar el coche la mejor muestra de experiencia al volante sea saber en qué momento toca dejar el
coche en casa.
Regulación del cumplimiento de la normativa en la realización de las pruebas de los
reconocimientos médicos.
La labor de estos centros de controlar el acceso a la conducción a las personas con problemas
psicofísicos no se cumple, lo que sitúa en las carreteras españolas a muchos conductores que no
deberían poder sentarse al volante o deberían hacerlo con restricciones.
Ponle Freno visitaron 25 centros en cinco ciudades españolas. En 17 de esos 25 centros obtuvieron con
facilidad el certificado médico pertinente y les declararon aptos, pese a mostrar errores graves que
debían habernos impedido aprobar el examen psicofísico.
En ninguno de los 25 centros visitados se cumplía al 100% la norma sobre este tipo de centros. O bien no
estaban presentes los tres médicos exigidos por la Ley (un psicólogo, un oftalmólogo y un doctor en
medicina general), o bien no se realizaban algunas de las pruebas imprescindibles (cámara de
audiometría, auscultación de pulmón y corazón, tensión arterial, prueba de deslumbramiento, prueba
de estimación de movimiento, coordinación bimanual y tiempo de reacción múltiple). Sólo el clásico
panel de letras iluminado estaba presente en todos.
Aunque posteriormente ha entrado en vigor una nueva norma sobre estos centros que trata de lograr
más eficacia tampoco ninguno de los 25 centros visitados cumpliría el nuevo reglamento de centros.
Sólo en Bilbao hemos encontrado cierto rigor.La auscultación de pulmón y corazón, marcada como
obligatoria en la ley, no se realizó en ninguna de las 25 ocasiones.
Ponle freno junior, por los conductores del futuro.
La plataforma reforzará las actividades de PONLE FRENO JÚNIOR en materia de formación e información
vial enfocadas hacia el colectivo de la infancia y primera juventud.
En 2009 los espectadores más pequeños pudieron aprender temas y normas sobre circulación gracias a la
primera serie infantil de TV en 3D dedicada a la seguridad Vial, "Luz Verde", PONLE FRENO JÚNIOR ya ha
iniciado varias actividades en 2010. Entre ellas, destaca el concurso convocado entre los alumnos de los
centros de Murcia para que elaboren vídeos o cuñas de radio con mensajes sobre conducta vial segura y
el Taller de Reflectantes desarrollado durante todo febrero en Micropolix, para concienciar a los más
jóvenes de la importancia de ver y ser vistos como peatones.
Emprenderá actividades dirigidas a la formación y educación vial para los más jóvenes, con ejercicios
dinámicos y participativos basados en la experimentación personal, como, prácticas con simuladores de
conducción.

Cuestión.1. ¿Sabemos si realmente esta plataforma salva vidas?
Evidentemente no se puede ofrecer un dato concreto que confirme que la plataforma salva vidas, sin
embargo, y esto sí que es relevante, desde que la plataforma “Ponle freno” alertó a las autoridades a
solucionar los denominados “puntos negros”, estos se han reducido en un 33 %. Por lo tanto podemos
asegurar que, indirectamente gracias a la reducción de puntos negros promovida por la alerta desatada
por la plataforma, se han reducido los puntos fatídicos de accidentes, disminuyendo indirectamente la
posibilidad de tener accidentes.
Cuestión 2. ¿Obtendrá beneficios el grupo antena 3 al asociar su imagen a la plataforma ciudadana?
Como hemos comentado anteriormente “Ponle freno” es una plataforma ciudadana solidaria; por lo que
cualquier duda con respecto a la remuneración económica por parte de la empresa, queda totalmente
infundada. Sin embargo no debemos de negar, que esta plataforma ha sido asociada en numerosas
ocasiones, a la fundación antena 3, e incluso a la propia cadena, llevándose así un reconocimiento, que
se verá transformado probablemente en un determinado número de adeptos y/o seguidores de la
cadena, debido a la concienciación social que se le atribuye a la cadena, gracias a la asociación de
marca con la plataforma, que recordamos fue creada por la propia cadena.
En definitiva tenemos un caso de cobranding, donde, como hemos definido antes, la asociación de
ambas marcas o empresas, generan beneficios, en cuanto a nivel de imagen y, por supuesto de
publicidad; aunque no sólo debemos entrar a valorar las ventajas que obtiene el grupo televisivo de la
plataforma, sino más bien al contrario. Ya que deberíamos entrar a valorar las ventajas que ha obtenido
la plataforma, al haber sido creada por un grupo televisivo, dónde dispondrá de una de las herramientas
más persuasivas e influenciables de hoy en día, la televisión.
Cuestión 3. ¿Son correctos los métodos utilizados por la plataforma para conseguir sus objetivos?
Si atendemos a las cifras, salta a la vista que los resultados obtenidos por la plataforma son claramente
favorables a los métodos llevados a cabo por la plataforma para conseguir sus objetivos, de hecho
consideramos que cuenta con la ventaja de poder utilizar un medio de comunicación más que eficiente
para alentar a la población de la seguridad vial, como es la televisión, y más concretamente la cadena
que respalda la plataforma, el grupo antena 3; pues es considerada la primera cadena de capital privado
en España. Por lo tanto si tuviéramos que buscar una pega en el modelo de la plataforma
correspondiente al marketing desde luego no sería el medio de propagación, ya que cómo hemos
comentado anteriormente, es más que eficiente. Sin embargo creemos que el punto débil de la
plataforma es el contenido del mensaje; dónde quizá los argumentos deberían de ser más agresivos, en
tanto en cuando, favorezcan la concienciación… quizá en este ámbito pondríamos como ejemplo las
campañas de concienciación de la D.G.T., dónde se muestran imágenes o secuencias de accidentes
reales, causando un mayor impacto, y a su vez una mayor atención del público al que va dirigido.
Cuestión 4. ¿Consideras importante la creación de la plataforma, o crees que es un recurso de “buena
imagen” por parte del grupo antena 3?
En este sentido no tenemos ninguna duda de que la creación de la plataforma, ha servido para atender
una necesidad de carácter general, como es la reducción de víctimas por accidentes de tráfico. La
plataforma surge con la idea de otorgar al ciudadano la palabra, para poder denunciar así situaciones de
riesgos innecesarios de cara a los conductores y/o viandantes, de ahí que se pusiera mucho hincapié en
la reducción de los considerados puntos negros, como cruces de vía sin señalizar, paso a niveles sin
barreras,… los objetivos que se marco la plataforma al principio han sido más que superados, y no solo
por las expectativas, sino por los éxitos en general. Buena prueba de ello son los premios otorgados a la
plataforma.
Sin embargo no podemos evitar, asociar la plataforma con el grupo antena3, algo de lo que se encargan
ambas compañías, y es que, es en esta asociación en la que reside buena parte del éxito de la
plataforma, ya que gracias a ella, y a la divulgación por parte de la cadena de las numerosas actividades
llevadas a cabo por la plataforma, se han conseguido superar con creces lo objetivos.
4. CONCLUSIONES:
Para concluir con este trabajo, podemos decir que todas las campañas llevadas a cabo por esta
plataforma ciudadana sirve de concienciación a la sociedad española y de esta forma ayudar a prevenir
riesgos al volante, intentando reducir el número de accidentes que se producen durante el año en
nuestras carreteras y sobre todo que nos demos cuenta que a la hora de conducir tenemos una gran
responsabilidad, que no debemos nunca ni pasar por alto ni olvidarla.
En los informes realizados por la plataforma, en los que también se ha investigado a Centros de
Reconocimiento que se dedican a verificar las aptitudes psicofísicas de los conductores, se ha observado
numerosos deficiencias en ellos ya que incumplen la normativa exigida para otorgar los certificados
médicos reglamentarios. Con estos informes se demuestra que el 68% de los centros incumplen la
normativa vigente, incluso el 32% de éstos han otorgado el certificado para conducir sin ni siquiera
haber realizado ninguna prueba. Si no llega a dar la voz de alarma la plataforma ciudadana “Ponle
Freno”, este fraude no hubiese salido a la luz y se hubiese continuado con la entrega de estos informes.
La plataforma tramita todas las denuncias realizadas directamente a la Dirección General de Trafico y
sirve como intermediario activo entre los ciudadanos y esta institución, comprobando a su vez que todas
estas denuncias han sido estudiadas y en alguno de los casos el problema en si se ha solucionado con
mayor rapidez.
Este proyecto además cuenta con la ventaja añadida de que se trata un medio de comunicación con un
nivel de audiencia muy alto, por lo que las campañas de marketing llevadas a cabo por esta plataforma
llegan a un gran numero de ciudadanos que siguen diariamente la programación e incluso las noticias de
esta cadena, añadiendo la publicidad que se emite en las emisoras de radio del grupo Antena 3, las
cuales son Onda Cero y Europa FM.
Recordar que el conductor es el primer eslabón en la cadena de seguridad y es el más propenso a
cometer errores, por eso independientemente de las medidas técnicas que existan, la eficacia de las
políticas de seguridad vial, dependen en última estancia del comportamiento de la ciudadanía. La
educación, la formación y el cumplimiento de las normas son esenciales y por ello es uno de los
objetivos prioritarios de esta plataforma.
A esto podemos añadir que la formación vial debe entenderse como un proceso continuo y global, que
debe iniciarse desde la infancia, este argumento ha sido utilizado por una de las campañas de “Ponle
Freno” para ir concienciando a los más pequeños, ya que estos tienen una mayor capacidad de
asimilación.
No podemos asegurar que esta plataforma realmente salva vidas, ni que el grupo Antena 3 no obtiene
ningún tipo de beneficio, lo que si podemos asegurar que el número de muertes en los últimos años ha
descendido y es el dato más importante que podemos obtener de todo lo expuesto en este trabajo.
En definitiva, esta plataforma necesita el apoyo de la ciudadanía, si éstos no colaboran y pasan a formar
parte activa de este proyecto, “Ponle Freno” no podría continuar con su cometido que es ayudar a
SALVAR VIDAS.
BIBLIOGRAFÍA:
Dirección de Marketing (2006) 12º edición Escrito por Philip Kotler,Kevin Lane Keller, editorial pearson, Mexico capitulo 12, pag
390-392
Fundamentos de marketing (2004), Roberto Dvoskin, editorial granica, tema 5, pag 239
WEBGRAFÍA:
“Ponle Freno” (2010): página web de la plataforma [http://www.ponlefreno.com/PonleFreno/] consultada a fecha de 20/11/2010
http://www.colorestudio.com/blog/2010/05/tendencias-del-marketing-cobranding/
http://www.grupocrealia.com/CREACTIVIDAD5.pdf
PRODUCT (RED)
Katharina Decker Tutor: dr Celina Solek
Annika Rahm
Maria Roszkowska – Sliz, Ph.D student Warsaw School of Economics, Warsaw (Poland)
ABSTRACT:
What do the brands Dell and Starbucks have in common? They both participate in a multiple company
comprehensive project aiming at the abolishment of AIDS in Africa called: Product (RED). The activity on
this project complements not only existing cause related marketing activities of the companies, but also
provides a new, very beneficial field of action for both.
The case will show how both companies developed to global-players with a sense of social needs.
Furthermore, it will demonstrate how Dell and Starbucks integrate, among others, the marketing
activities related to Product (RED) in their own marketing portfolio. Finally, it will try to find out the
main reasons for these special cause related marketing activities, show their extent and the way how
they take effect.
1. INTRODUCTION
The case study will look at two companies, Starbucks and Dell, contributing to society. These companies
among others, accompanied Product (RED), a brand aiming at fighting AIDS in Africa with the joined
power of the private sector. The choice of these companies is reasoned by the fact that both are well
known and the most active ones in advertising their participation at product (RED).
Starbucks
The company was founded in 1971. Back then it was a single store, located in Seattle which was a
roaster and retailer of whole bean and ground coffee, tea and spices. In 1984 the first Starbucks store
with fresh brewed coffee was opened in downtown of Seattle. The company went public in 1992, being
traded on the Nasdaq National Market under the trading symbol “SBUX” and then in 1996 it started its
international operations. Today Starbucks has more than 16,000 in over 50 countries all over the world.
(data from Dec. 27, 2009) whereof. The company is selling coffee (hot and iced), tea, smoothies and
fresh food but also coffee machines, coffee mugs and other accessories, book, music and gift items.
The Starbucks mission is:

- to inspire and nurture the human spirit
- one person, one cup and one neighborhood at a time
This mission takes into account three main groups of stakeholders: partners, consumers and the
neighborhood.
The company aims to be responsible in many aspects. Taking into account its major impacts on the
society and the environment Starbucks conduct its CSR programmes in five areas:
 Community
 Environment
 Ethical Sourcing
 Wellness
 Diversity
Company is committed to buying and serving the highest-quality, responsibly grown, ethically traded
coffee to help create a better future for farmers and improve their life quality. In order to achieve that
goal Starbucks started a partnership with Conservation International in 1999 to promote environmentally
responsible methods of growing coffee and entered into licensing agreements with national Fair Trade
organizations in 2002. In addition, the company creates long-term relations with its farmers, guarantees
them secure contracting, invests in their development and strengthens their communities.
Starbucks way of doing business is by treating all of their partners like they want to be treated.
Company knows it can’t serve the highest-quality coffee without having partners who share the same
mission. And “partners” does not only mean company’s suppliers but also its employees, both full- and
part-time.
Figure 1. Homepage Starbucks
Source: www.starbucks.com, accessed at 11/18/2010

Furthermore Sturbacks introduced many projects to underline positive relationship with its
neighborhood. By 2015 the company plans to contribute 1 million volunteer-hours to the communities it
is settled in. One of its most important CCI (Corporate Community Investment) activities is the
involvement with the Aids fund (RED).
Dell
The company was founded by Michael Dell in 1984 in Austin, Texas. His idea was to serve the needs of
the costumer best by delivering the best computer solution directly to him. Today Dell is delivering
computer systems to more than 180 countries, all over the world and it has service team in about 90
countries, 60 technical support centers and 7 global command centers that were set up to help the
consumer out in case of any problem. The company’s target group grew over time. Now it’s serving large
enterprises, public institutions, small and medium businesses and individual consumers in order to find
the best solution for each of them.
Dell is also trying to do its part on social and environmental responsibility. One of its major CSR
program, called Dell Earth, aims at minimizing ecological footprint of company’s operations. The
company is striving to provide its customers with practical products and services that make an impact on
real environmental issues
Figure 2. Homepage Dell
Source: www.dell.com, accessed at 11/18/2010
Dell is also investing in diversity management, when it comes to both marketplace and workplace. The
company is striving to ensure it engages with key marketplace segments to advance its global diversity
and inclusion activities. What’s more it is committed to providing work environment that is free from
discrimination and put a stress on diversity within their teams.
Dell’s CCI activities include employee volunteer program, Dell Giving grant program and partnership with
NGOs as well as investment in health and wellness. One of its key focus area concerning community
involvement is commitment do HIV and Aids.
Background of Product (RED)
The successful, world-renowned brand Product (RED) has evolved to, at present day has nothing to do
with the first tentative steps of the business model. In January 2006, a two-man business consisting of
U2 frontman Bono and Bobby Shriver of ONE / DATA announced the formation of the brand at the World
Economic Forum in Davos, Switzerland. The following diffusion of Product (RED) was one-of-a-kind. In
the course of the year, Product (RED) could find six new partners for their undertaking: to engage the
private sector in the fight against AIDS in Africa. Until today, these companies could be acquired to join
Product (RED) as permanent partners:
Figure 3. Product (RED) Partners
Source: www.joinred.com, accessed at 11/18/2010.
Idea behind the project is the engagement of not only public institutions in the elimination of AIDS in
Africa, but to utilize the substantial business and consume power of the private sector. By buying an
item out of the Product (RED) line, up to 50% of the gross profit goes to support the Global Fund. The
Global Fund is recipient of (RED) funds and presents the world’s leading financing institute investing in
the treatment and prevention of AIDS, tuberculosis and malaria. The money provided by Product (RED) is
100% invested in HIV/AIDS programs in Africa, going fully to programs on the ground, with no overhead
taken by either (RED) or the Global Fund. By now, more than 5 million people could benefit from the
earnings of Product (RED). These are more than $150 million. This is how it works:
Figure 4. The Functionality of Product (RED)
Source: www.joinred.com, accessed at 11/18/2010.
Reasons for Product (RED)

The current number of Product (RED) partners as well as constantly new special editions with non-
partner companies show the great demand for cause related marketing. The benefit for Product (RED)
partners is obvious: this special marketing helps a company to come up to its social responsibility that is
expected by the customer. The fulfilment of this duty is appreciated and rewarded, which is not only
advantageous for the business, but also for the whole community (Adkins, 1999). This can stimulate
customers to participate in revenue providing exchange (Mullen, 1997), due to the following reasons:
1. Cause related marketing leads to an increase in customer loyalty (van den Brink et al. 2006),
enabling a company to create long-term customer relationships.
2. Under elsewise equal terms, consumers tend to switch to brands conducting cause related
marketing (Barone et al. 2000), transforming this marketing into a competitive advantage for
the company.
3. Employees being involved in cause related marketing activities feel more satisfied in their job
and boost effectiveness of the campaign additionally (Due et al. 2007).
Joint Marketing Activities of Product (RED) Partners

Most of the advertisement activities related to Product (RED) are initiated by the brand and one partner,
for example by Product (RED) and Dell or by Product (RED) and Starbucks. However, there are some
joint activities organized by Product (RED), some of which have developed into established yearly
events.
(RED) Nights is a concert series that brings together manifold artists and fans in the U.S. under the
intention of raising money for the fight against AIDS. In the last year, 28 concerts of musicians like The
All-American Rejects, The Veronicas, Ladon Pigg, Katy Perry and Damian Marley supported Product
(RED). A portion from the proceeds from each (RED) Nights concert goes directly to the Global Fund.
First time launched in 2009, Product (RED) made a very special contribution to World AIDS Day on the 1st
of December. On that day, cities went (RED). Chicago, San Francisco, London, Dublin and nine other
cities lighted their monuments red, supporters and partners turned stores, websites and profiles red to
show solidarity for AIDS patients.
Figure 5. (RED) monuments in London, Los Angeles and San Francisco
Source: www.facebook.com/joinred, accessed at 11/18/2010.
On the same day, the project “Holiday Pop-Up Shops” was launched in major cities around the world.
These shops were running several weeks from the 1st of December for the course of the whole holiday
season. The very special thing about these shops is that all locations featured all Product (RED) items,
i.e. products from all Product (RED) brands.
The events shown only account for a small part of activities initiated and organized by Product (RED). A
very recent marketing activity is the campaign “The Lazarus Effect”.
Recent Activity: The Lazarus Effect

“The story of Lazarus is a story of hope. Jesus pulled Lazarus’ dead body out of his tomb and said
‘Lazarus, wake up!’ Miraculously, Lazarus came back to life.” This is how the documentation about the
widely spread human immunodeficiency virus and its treatment in Africa begins. Four young Namibians
talk about their long way of suffering and make out the reasons for their final salvation: taking
antiretroviral medicine could bring them back to life. Unfortunately, only a small percentage of Africans
can afford these pills. This is the point, where Product (RED) takes on great significance. It
demonstrates, how little is necessary for HIV-positive people to get their medication: 40 cents a day are
necessary for a person to recover and live a normal life again.
The Lazarus Effect campaign, launched in April 2010, is unique in the history of Product (RED). It is a
multiplatform campaign across TV, online and print, including a joint documentary with HBO aiming at
raising the awareness of the transformative effect of antiretroviral medicine. For the campaign, Product
(RED) got numerous celebrities on board, making it one of the largest campaigns for the fight against
AIDS worldwide. Orlando Bloom, Lucy Liu, Penelope Cruz, Don Cheadle and many more (RED) friends
spread the word about the Lazarus effect and contributing to the internalization of their message in the
whole world.
Figure 6. Celebrity Video of the Lazarus Effect
Source: www.youtube.com/joinred, accessed at 11/18/2010.
“At the heart of this campaign, is a message of progress and the results of smart targeted aid,” says
Susan Smith Ellis, CEO of Product (RED). “We felt it was important to show that people’s lives are being
transformed every day by medication funded by organizations such as the Global Fund […]. This story
needs to be told so that people understand that the money is working, there is real progress and that we
need to continue making this treatment accessible to those who need it.”
Activities of Starbucks Figure 7. Starbucks Product (RED) Products
Products
Some Starbucks Products are directly

connected with Product (RED). If a customer
buys one of this product or pays with the so
called Starbucks (RED) card the company
donates money to the Global Fund.
Source: www. facebook.com/joinred, accessed at 11/18/2010.
In order to advertise those products Starbucks had several advertisements in TV, print and at their
stores. One of those advertisements was the film made in March 2010. In this advertisement the
company focuses on Starbucks (RED) East Africa Blend, which is one of the Product (RED) Products. The
film shows that everything starts with a small step. The film says for example, that if you want to run a
marathon you should start with a morning walk. At the end it comes to the conclusion that if you want
to help fight against aids in Africa you should drink a cup of Starbucks (RED) coffee.
Figure 8. Video of Starbucks (RED) coffee
Source: www.blogs.starbucks.com, accessed at 11/18/2010.
Campaigns
Beside selling some (RED) products and donating money for each sold one, Starbucks started many other
“donating-campaigns” One example for that is the “Starbucks Love Project”. It started at the end of
2009 with a Love CD. If the custumer spent 15 $ at one of the participating Starbucks stores he got an
“All You Need Is Love” CD for free and Starbucks donated 1$ to the Aids Fund for every CD distributed.
On this CD were tracks from U2, Dave Matthews Band, John Legend and Playing for Change. This song
has been chosen, because John Lennon wrote it in 1967 to send the message of love to people around
the world. That is connected to the message that Starbucks wants to spread by participating at the
Join(RED): “Think not only of yourself but also about the others you live with on the world”. In addition
to this free gift the company invited everybody to be part of the “Global Sing around”. The idea of this
was to get the whole world singing the song at the same time – the December 7, 2009. In order to gather
as many people as possible the company had also TV and online advertisement. After this one could
upload an own video rendition and share it with friends and family.
Figure 9. Video advertising “Global Sing Around”
Source: www.youtube.com/strbucksloveproject, accessed at 11/19/2010.
Another part of the “Starbucks Love Project” were Valentine Cups which were created for the
Valentine’s Day 2010. Participating stores started to serve their coffee in this cup at the week before
Valentine’s Day. The design was taken from the pictures delivered by people to the homepage which
was set up for the “Starbucks Love Project”.
Figure 10. The Starbucks Love Project Valentine Cup
Source: www.blogs.starbucks.com, accessed at 11/19/2010.
Activities of Dell
Products Figure 11. Starbucks Product (RED) Products
Dell focuses its Product (RED) activities mainly on its

notebooks. However, certain PCs and printers are also
available in the Product (RED) design. Product (RED)
notebooks are recognizable through red-accents and the
Product (RED) branding. The design was developed by
the three exceptional artists Joseph Amedokpo, Siobhan
Gunning and Bruce Mau. The design of the notebook
reflects the visions of the artists engaged in the fight
against AIDS in Africa. 20$ to 80$ per product sold are Source: www.facebook.com/joinred, accessed at 11/18/2010.
donated for the Global Fund.
The advertisement of these products is mainly conducted online and via TV . The so far biggest
advertisement was broadcasted during the Super Bowl 2008. The commercial aims at showing the
attraction of people doing good things, thus contributing to the extermination of AIDS in Africa. Doing
this is visualized by a guy carrying a Dell Product (RED) notebook.
Figure 12. The Dell Super Bowl Commercial
Source: www.superbowlads.us/2008/02/dells-2008-supe.html, accessed at 11/18/2010.

Campaigns
“The RED campaign is making a tangible difference in the lives of people living with AIDS in Africa,”
said Michael Dell, Dell chairman and CEO. “We’ve seen what computers can do for keeping people
connected, but with (RED), the sale of these products will actually help keep people alive. We couldn’t
be more proud to be part of this initiative.” In order to develop the cooperation of Dell and the Product
(RED) initiatvie further, two special campaigns were started.
At the beginning of 2008, Dell started a cooperation with Microsoft Corp. and Product (RED). During a
given time, all Dell devices sold under the logo of Product (RED) were equipped with a special Windows
Vista Ultimate Product (RED) version. “The combination of Microsoft, (RED) and Dell means consumers
can help in the fight against AIDS in Africa by buying a great Dell PC that comes loaded with the best
version of Windows Vista, with each purchase funding up to six months of life-saving drugs for someone
in Africa through the Global Fund” said Bill Gates, chariman of Microsoft.
Another, large-scale campagne of Dell, Threadless and Product (RED) is the current “Threadless Love”
activity. Dell called up people all over the world to join this design contest, creating a tee based on the
theme of transformation and reflecting the mission to help eliminate AIDS in Africa. The design that
wins the contest, which will be unveiled on World AIDS Day in 2010, will become the flagship Product
(RED) artwork.
Figure 13. The Dell “Threadless Love” Contest
Source: www.threadless.com/loves/productred, accessed at 11/18/2010.
It is clearly visible that Dell follows several successful approaches in spreading the word about the
mission of Product (RED) and at the same time about their own contribution to the welfare of the world.
Question 1. What are the advantages for firms while participating at a brand like Product (RED)?
The advantages of participating at a brand like Product (RED) are mainly the same advantages that come
with all cause related marketing activities. The commitment in social issues is demanded and expected
by the society, being rewarded in case of very special extent. Furthermore, participation in such a brand
stimulated revenue as well as growth rates of a company. The customers tend to show a higher degree
of loyalty, which is attested by several recent studies. Additionally, employees show a higher
commitment and loyalty towards their company if it shows that it is concerned about social needs.
Accept for this, companies attain a higher reputation from the side of employees, customers, business
partners and competition.
Question 2. Show the difference of the two companies comparing the way they are promoting their
participation at Product (RED).
Dell uses the participation at Product (RED) as an advertisement for their own products. Of course they
are also donating some money to the AIDS Fund, but the advertisement of the company’s activities is
always product-related.
Starbucks in addition to product-related advertisement implements also some projects (The Starbucks
Love Project, Global Sing Along and Valentine Cups) that aim mainly at awareness raising among its
customers.
Question 3. What is the aim of “Lazarus Effect” campaign and how the project can be disseminated?
The aim is to display how little is necessary for HIV-positive people to get their medication: 40 cents a
day for a person helps to recover and live a normal life again.
One possibility to advertise the AIDS fund would be in cooperation with celebrities. Product (RED) could
donate cars with “Lazarus Effect” written on them. VIPs would be driving them attending important
events. Celebrities also could be dressed for those events in red colours (either dress or a suit).
Another idea would be to provide stores of the Product (RED) partners with screens and show the
Celebrity Video of the movie. Additionally, a donation box could be placed next to the screen, inviting
the visitors to donate the exact amount that is necessary for the treatment of AIDS for one day: 40 ct. A
recent count of the amount of pills donated since the start of the campaign could be shown on the
screen, as a motivation for further donation.
These are only a few examples of activities, that can be arranged for further dissemination of the
“Lazarus Effect”.
4. CONCLUSIONS
The reason for choosing the cooperation of the two companies Dell and Starbucks with Product (RED)
lies firstly in the strong impact it causes on the subjects of the support, particularly the people in need
suffering from AIDS in Africa. Until recently, in the course of only four years, more than 5 million people
could benefit from the gains of the joint Product (RED) partners. This is an incomparable sum, without
peer in the network of companies conducting cause related or social marketing. Additionally, not only
the outcome, but also the marketing effort undertaken by Product (RED) and its partners is one of a
kind. Another reason for choosing this particular example is, secondly, the extraordinary structure of the
partnership. The role of Product (RED) comprises that of an organizer, initiator and inspirational source,
but it does not sell the products and therefore not create earnings for the Global Fund. The partner
companies behind Product (RED) are the ones accomplishing this, however, they wouldn’t be successful
in doing so without the guidance of Product (RED). Both, the partners and Product (RED) complement
each other perfectly, and even though being a complex network, no part of the donation accrues to the
companies themselves. This makes this social cooperation so unique and worth dealing with.
In addition it has to be stressed once again, that the way how the two companies use their participation
with Product (RED) is different and resulting from that their social responsibility has to be valued
differently. So Dell is one of those Firms who gain more from the relationship than they get by putting
their attention more to cause-related marketing. Starbucks is creating a whole community out of its
participation, conducting projects that aim at awareness raising among the customers and strengthening
Product (RED) brand Starbucks commitment seems to have a bigger impact on the success of the
Product (RED) brand.
REFERENCES:
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Barone M, Miyazaki A, Taylor K (2000) The influence of cause related marketing on consumer choice: does one good turn deserve
another? Journal of the Academy of Marketing Science 28(2):248-262
Du S, Bhattacharya C, Sen S (2007) Reaping relation rewards from corporate social responsibility: the role of competitive position.
International Journal of Research in Marketing 24(3):224-241
Mullen J (1997) Performance-based corporate philanthropy: how ‘giving smart’ can further corporate goals. Public Relations
Quarterly 42(2):42-48
Van den Brink D, Odekerken-Schröder G, Pauwels P (2006) The effect of strategic and tactical cause-related marketing on
consumers’ brand loyalty. Journal of Consumer Marketing 23(1):15-25
WEB REFERENCES:
Dell (2010): webpage of the firm. http://www.dell.com. Accessed at 11/18/2010.
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Starbucks (2010): webpage of the firm. http://www.starbucks.com. Accessed at 11/18/2010.
Starbucks Blog (2010): blog of the firm. http://www.blogs.starbucks.com. Accessed at 11/18/2010.
Super Bowl (2010): archive of advertisement. http://www.superbowlads.us/2008/02/dells-2008-supe.html. Accessed at
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Threadless Love (2010): threadless love contest. http://www.threadless.com/loves/productred. Accessed at 11/18/2010.
Youtube Product (RED) (2010): Product (RED) youtube page: http://www.youtube.com/joinred. Accessed at 11/18/2010.
Youtube Starbucks (2010): starbucks love project. http://www.youtube.com/strbucksloveproject. Accessed at 11/18/2010.
REPSOLIZACIÓN
Desirée Juárez Pastor Tutor: Francisco Javier Robles González
Nuria Macho Gutiérrez
Paula Mato Bartolomé
RESUMEN:
Nuestra empresa objeto de estudio es la compañía petrolífera española Repsol, la cual realiza acciones
de responsabilidad social corporativa en todos los ámbitos de su actividad: medio ambiente,
biodiversidad, relaciones con sus empleados, seguridad en el trabajo, derechos humanos, trato con
accionistas, clientes y proveedores.
Nosotras vamos a centrarnos en la relación que mantiene Repsol con sus empleados siguiendo el lema
“buscamos a los mejores”.
Cuenta con una estrategia bien definida en materia de búsqueda de talentos. Captar la mejor oferta de
profesionales del mercado es su mayor interés. Por tanto, cuenta con una planificación de actividades
vinculadas con la participación y patrocinios de eventos, foros y ferias de empleo, donde se muestran las
ventajas y oportunidades que se ofrecen al ser parte de la casa en cualquier parte del mundo.
Las ventajas competitivas que tiene Repsol logran diferenciarlas de las otras compañías, dejándola en
una posición privilegiada en el mercado laboral y como una atractiva empresa donde desarrollar carreras
profesionales exitosas.
ABSTRACT:
Our corporation is called Repsol, which makes responsibility social actions about all its activities:
environment, biodiversity, employee relations, workplace safety, human rights, dealing with
shareholders, customers and suppliers.
We’re going to focus in the relation between Repsol and her employers following the slogan “we look for
the best”.
The company has a well defined strategy in terms of searching for talent. Capturing the best selection of
professionals on the market is its greatest interest. As such, they plan activities which are related to
participating in and sponsoring careers events, forums and fairs, where they set out the benefits and
opportunities available to those who wish to become part of their home anywhere in the world.
The competitive advantages offered by Repsol set it apart from other companies, giving it a privileged
position in the labour market and making it an attractive company where successful professional careers
can be developed.
1. INTRODUCCIÓN:
En octubre de 1987, con un capital simbólico (60.000 ptas), el INH crea Repsol S.A. como resultado de la
reordenación del sector petrolero español y la adecuación a los cambios que acontecen a nivel mundial.
Su actividad engloba la exploración, producción, transporte y refino de petróleo y gas. Repsol S.A. pasa
a tener 5 filiales: Exploración (antigua Hispanoil), Petróleo (antigua ENPETROL), Butano (antigua Butano
S.A.), CAMPSA y Petronor. Repsol Química (Alcudia), al principio una filial de Repsol Petróleo, será
después una filial más. El grupo toma su nombre de la marca de lubricantes comercializada por REPESA,
por su notoriedad y fácil pronunciación en diferentes idiomas y con el objetivo de transformarse en una
marca líder, de prestigio y reconocimiento mundial.
En 1989 comienza la privatización. El 8 de febrero de 1989 se da el primer paso para la privatización de

Repsol, con la firma de un contrato entre el INH, Repsol y el BBV.
En 1996 el Estado se reserva el Golden Share en Repsol hasta febrero de 2006. El 15 de enero de 1996 el
gobierno promulga el Real Decreto 3/1996, según el cual se requiere la autorización administrativa
previa del Ministerio de Industria y Energía para la adopción de una serie de acuerdos relacionados con
la sociedad, una vez que la participación pública en Repsol queda por debajo del 15%. En abril de 1997
finaliza el proceso de privatización de Repsol, que duró ocho años.
Entre enero y junio del 1999, Repsol adquiere el 97,81% de la argentina YPF S.A., lo que da lugar a una
empresa multinacional más equilibrada y mejor posicionada. YPF es la mayor compañía privada de
petróleo y gas de Latinoamérica. Amplía su capital a 288 millones de acciones como parte del plan de
refinanciación tras la adquisición de YPF. La nueva Compañía se enfrenta a un apasionante reto:
mantener el nivel de notoriedad de dos marcas líderes, Repsol e YPF, en sus respectivos ámbitos de
actuación.
En el año 2000 la estructura de negocio de la compañía era más internacional y equilibrada. Este año,
Repsol estableció acuerdos en Cuba, Chile, Argentina, Colombia y Venezuela. Adquirió el 45% de
Lipigas, líder en el mercado chileno de GLP; y cerró acuerdos con BP para la compra de activos en
Trinidad y Tobago.
Las principales zonas económicas registraban en el 2001 una desaceleración más pronunciada de lo
previsto debido a los sucesos del 11 de septiembre, que tuvieron efectos sobre los precios del crudo. Sin
embargo, Repsol presentaba una estrategia de ventajas competitivas en entornos geográficos sectoriales
y proyectos concretos de gran potencial.
Es en 2002 cuando Repsol se convierte en empresa privada líder en producción de hidrocarburos en

Venezuela. Se abre el mayor Centro de Tecnología de Repsol YPF, que agrupa todas sus actividades de
Investigación y Desarrollo (I+D) en España. Más de 400 investigadores trabajan en las instalaciones con
equipos de alta tecnología en las diversas áreas de trabajo: Exploración y Producción, refino, gas y
química. Asimismo, asume un compromiso para minimizar el impacto de sus operaciones en el cambio
climático, adoptando una posición pública sobre éste punto.
En 2005 abre nuevos horizontes en Brasil y Norteamérica firmando un acuerdo para ejecutar una planta
de regasificación en Canadá con la que abastecerá al mercado norteamericano.
Repsol es calificada por primera vez como la petrolera más transparente en su sector de los selectivos
índices Dow Jones Sustainability World y Dow Jones STOXX Sustainability en el 2006 y comienza un
principio de acuerdo para desarrollar proyectos conjuntos en Europa, Latinoamérica, África.
Al año siguiente alcanza un acuerdo con el grupo argentino Petersen para la venta de un 14,9% del
capital social de YPF, operación que se culmina al siguiente año con éxito. Refuerza su compromiso con
la transparencia y sostenibilidad aprobando su primer Plan Director de Responsabilidad Corporativa. Y se
mantiene por segundo año consecutivo en los Dow Jones Index de sostenibilidad, con la puntuación
“Best in Class”, y en el Climate Leadership Index, que valora su estrategia ante el cambio climático
como una de las más avanzadas.
Hoy en día están comprometidos con el suministro energético seguro, responsable y sostenible a largo
plazo. Sus factores claves de crecimiento se centran en continuar garantizando energía para millones
de personas, utilizando la tecnología punta en el desarrollo de áreas estratégicas e innovando en la

incorporación de fuentes energéticas alternativas con el respaldo del mayor recurso natural de su
compañía: la imaginación. Adelantarse al futuro siempre ha sido su premisa, hoy están más preparados
para afrontarlo.
Figura 1.
Los trabajadores de Repsol constituyen uno de los pilares básicos. Esta empresa establece con ellos un
firme compromiso, captando, motivando y reteniendo a los mejores profesionales, ofreciéndoles un
lugar atractivo para trabajar, garantizando y promoviendo oportunidades de desarrollo profesional en
una empresa líder. La base para el desarrollo de la carrera profesional de sus empleados la constituye la
valoración objetiva de los méritos profesionales, dentro de un marco de no discriminación, generando
sentido de pertenencia en formar parte de su plantilla.
Entienden que hoy en día, la ventaja competitiva de cualquier compañía pasa por realizar una adecuada
gestión de las personas que la integran. Aspiran a captar, motivar y retener a los mejores profesionales
convirtiéndonos en la compañía favorita para trabajar. Además, consideran que la diversidad de las
personas que trabajan en la organización, el compromiso con el desarrollo profesional y la integración
de vida personal y profesional, asuntos formalizados en la Política de Respeto a la Persona y a su
Diversidad, son elementos distintivos que les otorgan un atractivo especial para sus empleados actuales
y potenciales, y que constituyen fuente de ventaja competitiva.
Política de respeto a la persona y a su diversidad

Ser una empresa admirada tiene una dimensión humana basada en la dignidad de las personas que
conforman los diferentes públicos implicados y afectados por la marcha de la Compañía, y se expresa en
el compromiso de respetar y promover los derechos humanos en su área de influencia.
Es por ello que Repsol YPF se adhiere a la Declaración Universal de los Derechos Humanos, y adoptó en
2002 como propios los Principios del Pacto Mundial (Global Compact) de la Organización de las Naciones
Unidas (ONU) relativos a los derechos humanos, a las normas laborales y a la protección del medio
ambiente con el compromiso de trabajar para apoyarlos y promoverlos en la industria de los
hidrocarburos.
Es por ello que los derechos humanos y la diversidad se integran en sus actuaciones en todos los ámbitos
y con todos nuestros grupos de interés, manifestándose del siguiente modo:
- Con los empleados: Repsol YPF reconoce los derechos de sus empleados y se compromete a la no
discriminación, a la promoción de la igualdad de oportunidades y a la valoración de la diversidad.
Todos los empleados de Repsol YPF serán valorados por su talento dentro de la diversidad,
complementando actuaciones tendentes a promover el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Además, la Política de Diversidad es una referencia en la gestión de las personas: en las decisiones de
selección, formación, promoción, expatriación, sucesión, movilidad, etc.
Con relación a cualquiera de sus empleados, Repsol YPF claramente garantiza su:
- Derecho a la salud y a la seguridad, tanto industrial como personal, y en todas las operaciones e
instalaciones.
- Derecho a la libre asociación sindical.
- Derecho a la igualdad de salario a trabajo de igual valor.
- Derecho a la igualdad de oportunidades.
- Derecho a la formación.
- Derecho al respeto de su diversidad.
- Con clientes y proveedores: Repsol YPF prohíbe cualquier discriminación de clientes y proveedores,
y valora las colaboraciones establecidas en un entorno cada vez más multicultural y global,
promoviendo los derechos humanos en su área de influencia. Asimismo, utiliza las nuevas tecnologías
para establecer sistemas de selección de proveedores en un entorno de competencia leal y
transparente.
- Con accionistas: Repsol YPF reconoce la importancia de los accionistas para sus operaciones y hará lo
posible para fomentar y consolidar la confianza que ellos depositan en la Compañía. Además, buscará
el apoyo de las nuevas tecnologías para proveer informaciones de su desempeño y de sus operaciones
de forma rápida, clara y segura.
- Con la sociedad y las comunidades en que operan: Repsol YPF se compromete con la sociedad y las
comunidades donde opera fundamentalmente a través de la actividad económica que le es propia a
cumplir con las leyes locales y a incentivar el desarrollo y la defensa de los derechos humanos.
Con relación a la sociedad y las comunidades donde opera, Repsol YPF claramente expresa su:
- Compromiso de no explotación de menores.

- Compromiso de compatibilizar el desarrollo de los recursos energéticos con unas
relaciones cercanas y positivas con las comunidades vecinas involucradas.
- Compromiso de promocionar los derechos humanos en su área de competencia.
- Compromiso de apoyar el desarrollo local.
Todos los empleados de Repsol YPF deberán tratarse con respeto y cordialidad, prohibiéndose emplear
cualquier conducta agraviante y todo tipo de discriminación.
La Compañía incluirá en sus planes de formación esta política y favorecerá la participación de la
Empresa y de sus empleados en acciones de apoyo a los derechos humanos en la comunidad. El
seguimiento de principios anteriores se recoge en la Guía de Seguimiento de la Política de Respeto a la
Persona y a su Diversidad de Repsol YPF, que será el documento de referencia en esta materia para los
empleados de la Compañía.
El Informe de Responsabilidad Social de Repsol YPF, de periodicidad anual, recogerá la información de la
Compañía en materia de derechos humanos, en particular las políticas y su implantación, incluyendo los
indicadores relevantes de acuerdo con el modelo GRI (Global Reporting Initiative).
Al cierre de 2009, Repsol contaba con una plantilla consolidada de 41.014 empleados. 33.633
pertenecen a sociedades sobre las que la compañía realiza una gestión directa trabajando en más de 30
países. El 26% de la plantilla son mujeres y los contratos fijos suponen el 91% del total. La plantilla de
Repsol se concentra principalmente en España (50%) y Argentina (36%).
Repsol trabaja para asegurar que sus políticas y prácticas, entre otras las de promoción, retribución,
evaluación del desempeño y del potencial y formación, respetan la igualdad de oportunidades de todos
los empleados, independientemente de su origen, género o edad.
Se hace un seguimiento de la efectiva implantación de las políticas y se analizan los resultados de cada
periodo, advirtiendo de desviaciones para su corrección. Como consecuencia, la presencia de mujeres en
los niveles más altos es cada vez mayor, aunque aún dista de la paridad. Así, en los dos últimos años ha
habido un aumento del número de directivas del 25%, representando actualmente el 11% del total de los
directivos de la compañía. La evolución del porcentaje de jefes técnicos mujeres también refleja los
resultados de la política aplicada en los últimos años, pasando del 16,8% en 2008 al 17,3% en 2009.
DIVERSIDAD Y CONCILIACIÓN
Se comprometen a evitar discriminaciones y favorecer la diversidad en todas nuestras actividades.

Entienden que la diversidad y la no discriminación mejoran su posición frente a los competidores y
refuerzan el compromiso y el orgullo de pertenencia de nuestros empleados.
Saben que una organización que pretende hacer frente a los nuevos retos sociales y de negocio necesita
una plantilla variada en cuanto a género, nacionalidad, edad, perfil profesional o capacidades, que
genere ideas y perspectivas innovadoras. Por este motivo, fomentan la igualdad de oportunidades desde
los procesos de selección hasta los modelos de promoción y desarrollo profesional.
En este campo cuentan con el liderazgo del Comité de Diversidad y Conciliación, creado en 2007. El
Comité ha trabajado en medidas específicas para la promoción de la diversidad y la conciliación y
también en la definición de la visión y prioridades estratégicas en esta materia para el período 2009-
2012. Cabe recordar que este comité cuenta con el compromiso de la alta dirección, lo que supone un
fuerte respaldo para la implantación de proyectos. Prueba de ello es que hemos incluido aspectos
relacionados con la diversidad en los objetivos de los directivos de la compañía.
El Programa de Diversidad y Conciliación implica una transformación cultural de alto impacto en la

compañía. Su objetivo es promover la igualdad de oportunidades y facilitar el equilibrio entre la vida
personal y profesional de las empleados, para garantizar la competitividad de la empresa y hacerla más
atractiva para las generaciones presentes y futuras.
El programa se articula en distintos proyectos, desarrollado cada uno por un responsable y un equipo
multidisciplinar, encargado de proponer los planes, desarrollarlos y valorar su impacto, con el respaldo
del equipo de diversidad y conciliación.
El comité ha decidido recientemente seguir desarrollando los programas existentes de teletrabajo y
capacidades diferentes e impulsar su aplicación en todos los países, adecuándolos según las necesidades
del entorno. Paralelamente, se han iniciado nuevos proyectos relacionados con la jornada laboral, la
gestión del tiempo y la adaptación de las instalaciones.
El impacto de las mejoras introducidas desde el inicio del programa en 2007 se ha reflejado ya en la
última encuesta de clima laboral, en la que los empleados valoran positivamente los esfuerzos de la
compañía y su compromiso con el programa.
LA INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS
Para Repsol, la integración de personas con discapacidad va más allá de la obligación legal y responde a
la convicción de que la empresa se enriquece con la aportación de las personas con capacidades
diferentes, que ofrecen valor a la compañía.
El Libro Blanco recoge la experiencia de la compañía con respecto a la integración laboral de personas
con discapacidad. En el mismo se han recogido, por un lado, las mejores prácticas puestas en marcha
durante estos años, con el objetivo de extenderlas y extrapolarlas, y por otro, se han identificado las
áreas de mejora en las que deberá trabajar durante el próximo periodo con el fin de subsanarlas en un
proceso de mejora continua.
Entre las acciones realizadas en 2009 para la integración, cabe destacar las siguientes:
- Renovación para el periodo 2009-2012 de la colaboración con la Fundación ONCE por el que se
compromete a impulsar entre sus proveedores el cumplimiento de la Ley de la Integración Social
de los Minusválidos (LISMI).
- Cursos de formación ocupacional Red de gestión directa y Red abanderada.
- Participación en jornadas de sensibilización y concienciación social.
- Edición y publicación del libro Estaciones de Servicio accesibles para todas las personas.
- Dos auditorías realizadas en Móstoles y Zaragoza para la revisión de la certificación Aenor
170001-2: Accesibilidad Universal.
- Impulso de acciones en el ámbito de la mejora de la accesibilidad a bienes y servicios.
- Inclusión de la discapacidad en los planes o estrategias de responsabilidad social.

- Impulso, promoción y patrocinio de acciones que contribuyan a la inserción laboral y de
creación de empleo para personas con discapacidad.
El camino recorrido en Repsol en estos últimos años ha puesto de manifiesto la calidad humana y
profesional de las personas que integran la Compañía. En todos los casos, el nivel de compromiso e
implicación en el Proyecto ha sido ejemplar y el programa ha tenido un gran impacto interno,
reforzando la cultura de respeto a la diversidad y el orgullo de pertenencia a la Compañía, además de un
amplio reconocimiento social.
En junio de 2009, la compañía recibió el Premio Fundación Empresa y Sociedad en la modalidad

Discapacidad por trabajar de manera activa en la integración de personas con capacidades diferentes y
actualmente constituye un referente para otras compañías.
Están impulsando la accesibilidad de todos los espacios. Las actuaciones de la compañía en materia de
accesibilidad arquitectónica piensan tanto en los trabajadores con capacidades diferentes de su
plantilla, como en los clientes que acuden a sus espacios públicos, en especial, a las estaciones de
servicio. El logro de espacios intuitivos, fáciles de usar y seguros constituye una ventaja para todos.
Su compromiso para el año 2010 es llevar a cabo acciones de accesibilidad en 240 estaciones de servicio.
Repsol está decidida a crear una cultura de integración de personas con capacidades diferentes,
promoviendo la extensión de estas acciones a la red abanderada.
Recientemente, han publicado una guía de estaciones de servicio accesibles cuyo objetivo es promover
la accesibilidad universal y la aplicación del principio de diseño para todos en las estaciones de servicio,
extendiendo nuestras mejores prácticas.
Su posición no queda sólo en ser un referente en la incorporación en el mundo laboral de las personas
con discapacidad; sino que también fomenta que los proveedores y aliados compartan nuestra
experiencia aplicándola también de forma satisfactoria en sus respectivos ámbitos. Así, su proceso de
calificación de proveedores valora positivamente el cumplimiento legislación.
SALUD LABORAL
Esta compañía dispone de diversos instrumentos de gestión de la salud laboral, tanto de sus trabajadores
como contratistas y proveedores, clientes y comunidades locales, para cumplir los principios incluidos en
la Política de Seguridad, Salud y Medio Ambiente; por ello ha fijado las siguientes directrices:
· Disponer de una sistemática para la identificación de peligros y evaluación de riesgos para la
salud derivados de sus actividades.
· Establecer planes y programas preventivos que atiendan la salud de los empleados, conservando
los correspondientes registros.
· Cumplir con la legislación de cada país, así como desarrollar y aplicar estándares corporativos
que establezcan y garanticen unas condiciones mínimas de salud.
· Realizar una vigilancia periódica de la salud de los empleados durante toda la vida laboral.
· Establecer planes y medidas para dar una respuesta rápida que minimice los daños en caso de
emergencia médica, incluyendo las medidas de evacuación (MEDEVAC).
· Dotar los servicios médicos con los medios y la formación e información necesarios.
· Proporcionar a los empleados y a los grupos de interés implicados información sobre la gestión
de la salud, promoviendo programas de bienestar.
· Proporcionar a todos sus empleados información y formación sobre los posibles riesgos.
· Llevar a cabo evaluaciones y auditorias de los programas de salud para verificar el cumplimiento
de la Política de Seguridad, Salud y Medio Ambiente.
OBJETIVOS 2010
 Avanzar respecto a los indicadores reportados a nivel país para adecuarlos a los reportados para
España. Adoptar como referencia los indicadores del modelo empresa familiar responsable.
 Promover la integración de personas con discapacidad en el resto de países donde la compañía

tiene presencia.
 Extender las medidas y acciones relacionadas con la conciliación laboral al resto de países con
presencia de Repsol YPF.
 Reforzar los canales de atención al empleado y establecer un sistema formal de tratamiento de

sugerencias y quejas.
Cuestión 1. Siendo no excluyente del puesto de trabajo la posible discapacidad física de algunas
personas como ya hemos explicado a lo largo del desarrollo del tema, ¿Puede producir rechazo por
parte de los clientes? ¿Se puede ver dañada la imagen de la empresa?
Esta pregunta se la podría hacer mas de una persona, ya que ir a repostar y que te atienda una persona
con algún tipo de discapacidad física, por ejemplo, alguien que padezca del síndrome de Down, alguien
que haya perdido un brazo o pierna, sea tuerto, ciego, sordomudo, etc, puede que no sea del agrado de
varias personas, ya que por desgracia, hoy en día, sigue habiendo comportamientos nefastos en los que
intervienen la mofa, burla o marginación; y es que no todos colaboran en el papel integrador de la
sociedad.
Estos comportamientos, que existen, pueden producir el rechazo del cliente y generar no acudir más a
ese puesto de servicio, solo por evitar ver a personas de esa condición.
Realmente es muy cruel tal y como lo estamos planteando, pero es la pura realidad.
Por tanto, podemos decir que sí puede producir rechazo por parte de los clientes estas prácticas, pero
afortunadamente, por datos extraídos de artículos especializados en este tema, podemos decir, y con
orgullo, que durante 2009 y lo que llevamos del presente año no hay constancia de que se hayan
producido incidentes de discriminación en la compañía.
Cada vez la integración y conciliación, y ya no hablamos solo en el campo laboral, sino también político,
económico y cultural, esta mas presente y va en aumento, por ello Repsol es una empresa que ha
querido ir más allá sin importar dichos prejuicios y está inmersa en una política de respeto y promoción
de los derechos humanos con una normativa corporativa como sigue:
• Norma de Ética y Conducta de los Empleados de Repsol YPF.
• Política de Respeto a la Persona y a su Diversidad.
• Política de Relaciones con la Comunidad.
• Política y Norma de Relaciones con Comunidades Indígenas.
• Política de Seguridad Corporativa.
• Normativa para la identificación, evaluación y gestión de los impactos y riesgos ambientales, sociales,
de seguridad y salud de la unidad de Upstream.
Si Repsol ha optado por ello, obviamente es porque obtiene un beneficio propio, aparte de la gran
contribución social que están realizando.
No debemos olvidar que las empresas buscan maximizar sus beneficios y siempre dirigen sus actividades
para lograr los objetivos propuestos.
Dicho esto, su imagen no se ve dañada por admitir un colectivo discapacitado en los puestos de trabajo,
al contrario, muestra su mejor cara frente a la sociedad, con un papel integrador y conciliador de la
sociedad y adquiriendo así una gran ventaja competitiva frente a las demás empresas del sector.
Cuestión 2. Como ya hemos tratado, Repsol se mantiene fiel a la consecución de la igualdad de

oportunidades, gestiona el personal de forma que una de sus características mas importantes sea la
diversidad en cuanto a perfiles profesionales como nacionales. Por todo ello, ¿qué implicación/es
supone la integración de la mujer en el papel laboral de esta empresa.
Si echamos la vista atrás y miramos los datos proporcionados sobre esta cuestión, existe un 26% de la
plantilla de Repsol que son mujeres. (Proporcionamos en su momento un cuadro que recoge todos los
datos numéricos de la plantilla de esta empresa según la categoría profesional haciendo una
comparativa de género).
En 2006, dentro del marco del Programa Óptima del Instituto de la Mujer español, Repsol YPF fue
reconocida por el Ministerio español de Trabajo y Asuntos Sociales como entidad colaboradora en
Igualdad de oportunidades entre Mujeres y Hombres. Para Repsol esto supone la inclusión en el IV
Acuerdo Marco de nuevas políticas de conciliación, con medidas relativas a permisos de paternidad o
reducción de jornada, entre otras.
Por tanto, para finalizar, llegamos a la conclusión de que la acción de incorporar el factor femenino
como agente laboral es un efecto muy positivo tanto para la empresa, que fomenta su política de
conciliación, como para la sociedad, creando empleo con tendencia creciente sin distinciones.
4. CONCLUSIONES:
Hemos de decir, que la realización de este trabajo nos ha provocado gran satisfacción tanto en el plano
personal, debido a que hemos podido reflexionar sobre varios puntos como la integración, la no
discriminación, la diversidad, etc, que esta empresa realiza y que algunas personas podrían desconocer;
como a nivel de formación académica al haber aprendido la política de recursos humanos que dirige esta
empresa en concreto.
Para nosotras ha prevalecido mas el tema de la integración personal que las acciones medioambientales
sociales, siendo conscientes de que, por supuesto, esta empresa también realiza estas practicas, muy
tenidas en cuenta en la actualidad.
Por otro lado, vemos que Repsol es una oportunidad de mejorar las condiciones sociales, y posiblemente
si todas las empresas hicieran lo mismo, el mundo iría mucho mejor.
Tal vez, un pequeño matiz, que podrían señalar, seria la necesidad de un aumento en incentivos para la
inversión y así mejorar su efectividad.
Sin más que discutir sobre este tema, diremos que las razones que nos llevaron a elegirlo como base de
nuestro trabajo, fueron:
- el conocimiento previo de esta empresa
- disponibilidad de información sobre la misma
- el querer tratar y explicar las buenas prácticas de responsabilidad social que realiza, siendo un tema
de gran interés personal.
WEBGRAFÍA:
Repsol (2010): página web oficial de la empresa. http://www.repsol.com/es_es/ .

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN CAJA ESPAÑA:

DESARROLLO Y VALOR PARA EL MEDIO AMBIENTE
Diana Juan Juan Tutor: José Luis Placer Galán

Jesús Mielgo Pisabarro
José Mª Rodríguez Rodríguez Universidad de León (España)
Patricia Rubial Abella
RESUMEN:
Caja España de Inversiones, Caja de Ahorros y Monte de Piedad es la primera entidad financiera en
Castilla y León, esta institución está exenta de lucro mercantil, destinando sus beneficios netos para
financiar su propio desarrollo y a la realización de obras sociales.
Entre todas ellas hemos seleccionado el plano medioambiental debido a su actual importancia tanto en
la sociedad como en el ámbito interno de la empresa, por ello se han introducido un conjunto de
prácticas responsables que fomentan el ahorro y la reutilización de recursos con un sistema de gestión
ambiental y la utilización de criterios ambientales en sus productos y servicios; además de la promoción
de actividades y galardones que favorezcan la sensibilidad medioambiental en el conjunto de la
sociedad. Con estas medidas la entidad se posiciona como una de las grandes desarrolladoras de una
actitud socialmente responsable con el medio ambiente.
ABSTRACT:
Caja España de Inversiones, Caja de Ahorros y Monte de Piedad is the first financial institution in Castilla
y León, this institution is exempt of commercial profit, earmarking net profits to finance its own
development and to carry out social projects.
Among all of them we selected the environmental arena due to its current importance in society and in
the internal sphere of the firm, thus there have been introduced a set of responsible practices that
encourage saving and reusing resources with an environmental management system and the utilization
of environmental criteria into their products and services; aside from the promotion of activities and
awards that help environmental awareness in the society. With all of these measures, the entity is
positioned as one of the largest developers of a social responsibility attitude to the environment.
1. INTRODUCCIÓN:
Caja España es una institución financiera nacida en 1990 como resultado de la fusión de otras cinco
cajas de ahorros: la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Palencia (fundada en 1881), la Caja de
Ahorros y Monte de Piedad de León (1900), la Caja de Ahorros Popular de Valladolid(1916), la Caja de
Ahorros Provincial de Valladolid (1940) y la Caja de Ahorros Provincial de Zamora (1965). Como
institución social, de naturaleza fundacional, de crédito popular y de carácter privado, desarrolla una
actividad económico-financiera, sin ánimo de lucro, promoviendo el fomento y la administración del
ahorro.
Fines estatutarios
• Estimular y fomentar la práctica del ahorro.
• Favorecer y facilitar el acceso al crédito.
• Proporcionar el auxilio económico del Monte de Piedad.
• Prestar cualesquiera otros servicios propios de las entidades de crédito.
• Destinar los beneficios a la constitución de reservas para la mayor garantía de la institución y al

establecimiento y mantenimiento de obras de carácter social y cultural
Caja España está presente a través de su red de oficinas en todas las comunidades autónomas
peninsulares, con una red de 605 sucursales, con las que se da servicio a 1.563.314 de clientes. Ostenta
el liderazgo del sector financiero de Castilla y León con 386 sucursales
También realiza una labor de inclusión financiera que, mediante la amplitud y profundidad de la red de
oficinas, su vinculación territorial y la atención a colectivos desfavorecidos, permite que un porcentaje
significativo de población pueda acceder a los servicios financieros. El fomento del ahorro y su
movilización hacia las familias y los diversos sectores productivos tienen un claro reflejo en el desarrollo
económico y social de su ámbito de actuación.
A lo largo del trabajo desarrollaremos la obra social de Caja España con respecto al Medio Ambiente,
con fines tales como:
• Proseguir con la incorporación de mejoras en nuestro desempeño medioambiental, fundamentalmente

ligadas al ahorro de papel y energía.
• Potenciar la concienciación medioambiental interna y externa, así como la implicación

medioambiental de los proveedores.
El sistema de gestión ambiental implantado en Caja España asegura el control de los principales
aspectos ambientales de nuestra actividad y contempla la estructura organizativa, la planificación de
actividades, responsabilidades, prácticas, procedimientos y procesos para implantar los principios
recogidos en nuestra Política Ambiental, todo ello bajo la dinámica de un ciclo de mejora continua.
La política ambiental de Caja España es pública (disponible en www.cajaespana.es) y se ha transmitido,

además de a los empleados, al conjunto de proveedores de mayor incidencia ambiental.
La estructura organizativa para la gestión ambiental descansa en el Departamento de Mantenimiento y

Medio Ambiente, perteneciente a la División de Medios y se ha nombrado un Comité de Medio Ambiente
como órgano consultivo y de asesoramiento
El permanente compromiso de Caja España de contribuir al desarrollo y generación de valor para sus
grupos de interés, se formaliza mediante la siguiente Carta de Compromisos de Responsabilidad Social
Corporativa, a partir de la cual se establecen las líneas de actuación de Caja España en el triple ámbito
económico, social y medioambiental:
Carta de compromisos de los órganos de gobierno
• Gestionar aplicando criterios de eficiencia.
• Desempeñar el cargo con independencia.
• Evitar conflictos de intereses como norma de conducta.
• Actuar con transparencia.
• Ofrecer un servicio especializado y personalizado que permita al cliente elegir, dentro de una amplia y
competitiva gama de productos y servicios, el que mejor satisfaga sus necesidades.
• Informar de manera clara, precisa y fiable respecto a los productos y servicios.
• Escuchar la voz del cliente y darle una respuesta a sus quejas, reclamaciones y sugerencias.
• Garantizar un servicio ágil a través de una eficaz estructura de distribución que facilite el acceso del
cliente al servicio.
• Respetar la confidencialidad y la protección de datos económicos y personales del cliente.
• Potenciar los productos y servicios con impacto social.
• Desarrollar una gestión activa de los recursos humanos que facilite la motivación del empleado, la
satisfacción del cliente y el cumplimiento de los objetivos de negocio y de responsabilidad social de la
Caja.
• Realizar una política de comunicación interna que fomente los valores corporativos.
• Favorecer los cauces necesarios para la participación voluntaria de los empleados en la mejora de la
actividad de la Caja.
La actividad que queremos destacar dentro del ámbito de responsabilidad social de Caja España va a ser
su compromiso con el medio ambiente y sus acciones para desarrollar y crear valor medioambiental.
Esta actividad responsable con el medio ambiente se basa en 3 pilares fundamentales:
• SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
• PROMOCIÓN DE LA SENSIBILIZACIÓN AMBIENTAL
• CRITERIOS AMBIENTALES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
El sistema de gestión ambiental implantado en Caja España asegura el control de los principales
aspectos ambientales de su actividad y contempla la estructura organizativa, la planificación de
actividades, responsabilidades, prácticas, procedimientos y procesos para implantar los principios
recogidos en la Política Ambiental de Caja España.
La política ambiental de Caja España es pública y se ha transmitido, además de a los empleados, al

conjunto de proveedores de mayor incidencia ambiental.
El sistema de gestión ambiental de Caja España obtuvo, en agosto 2005, la certificación ISO 14001 por
parte de Aenor (Asociación Española de Normalización y Certificación), para sus dos edificios más
emblemáticos (Botines - Sede Social y El Portillo - sede de los Servicios Centrales), lo que acredita la
adecuada gestión ambiental en los mismos, siendo la primera entidad financiera en conseguirlo en
Castilla y León.
Consumo de recursos
Uno de los principios de la política ambiental de Caja España es el uso eficiente de los recursos
naturales consumidos para la prestación de servicios, por lo que han puesto en marcha diferentes
actuaciones para la medición, optimización y reducción de sus consumos de papel, agua, electricidad y
combustibles.
Consumo de papel
En 2009 más del 97% del papel DIN A4 utilizado en la entidad es reciclado y durante dicho año se
llevaron a cabo en Caja España diferentes iniciativas, algunas ya iniciadas en años anteriores, para
reducir el consumo de papel, entre las que destacamos:
• Sensibilización a los empleados sobre medidas de ahorro de consumo de papel.
• Servicio de correo web a través de Línea@España evitando el envío de correspondencia postal a los
clientes.
• Publicación de la Memoria de Responsabilidad Social Corporativa en www.cajaespana.es y en CD

exclusivamente.
• Se continúa con el proyecto de digitalización de toda la documentación asociada un expediente o a

una persona, con el consiguiente ahorro de papel.
• Incorporación de un mensaje ambiental en los cajeros, con objeto de evitar la impresión innecesaria
de papel.
Consumo de agua
Durante 2009 se ha procedido a la instalación de perlizadores en la grifería en edificios emblemáticos y

algunas oficinas, para minimizar el consumo de agua.
Consumo de electricidad y combustibles
Caja España ha continuado acometimiento diferentes iniciativas para optimizar este consumo, entre las
que destacamos la sensibilización a los empleados sobre medidas de ahorro energético en el puesto de
trabajo, adquisición de equipos informáticos, lámparas de bajo consumo, etc.
Además se ha aprobado la instalación de placas fotovoltaicas en el Edificio del Portillo (León), estando a
la espera de licencias para proceder a la instalación y se ha llevado a cabo la sustitución de las calderas
de gasóleo a gas natural.
Algunos datos relevantes sobre dichos consumos son:
% Papel reciclado sobre el total 65,63%
Emisiones de CO2 por empleado 3,05 t
Financiación proyectos energías renovables 133.750 miles de euros
Gastos en medio ambiente 1.207 miles de euros
Gestión de residuos
Los residuos son gestionados interna y externamente según establece la normativa aplicable. Asimismo,
se están cuantificando con mayor detalle los residuos generados con objeto de tomar las medidas
pertinentes para su minimización en origen.
A continuación indicamos los principales residuos generados y su gestión:
• El papel que contiene información de carácter confidencial es retirado y destruido de manera

controlada para asegurar la protección de los datos.
• Los residuos tipificados como peligrosos (pilas y fluorescentes fundamentalmente) son entregados a
gestores autorizados para su tratamiento externo.
• Los equipos informáticos fuera de uso en la Caja, son donados normalmente a entidades de acción
social salvo aquellas partes que no sean aprovechables y que se entregan a gestores autorizados.
• Los envases ligeros (botellas, vasos, latas, embalajes, etc.) se depositan en contenedores específicos
para garantizar su recuperación y reciclaje.
• Se controlan, asimismo, los escombros generados en las obras y reformas de las oficinas.
• En cuanto a los tóneres, cartuchos y cintas de tinta, se han mejorado los procesos de reciclaje,
alcanzando los residuos reciclados el 82,91% del consumo total en 2009, frente al 50,02% del 2008.
En el siguiente gráfico podemos ver un ejemplo de la reducción del consumo de productos

contaminantes y el aumento del consumo de productos reciclados que ha llevado a cabo Caja España en
los últimos años.
Minimización de emisiones
Caja España no genera emisiones significativas de gases de efecto invernadero (GEI) ni de sustancias
destructoras de la capa de ozono salvo las causadas por el consumo de combustibles, por el consumo
eléctrico y por el transporte de personas y mercancías.
Algunas de las medidas implantadas para la minimización de estas emisiones, son:
• Establecimiento de un servicio de autobuses para el transporte de los empleados a los edificios

centrales.
• Disposición de medios para la realización de videoconferencias, evitando en lo posible

desplazamientos así como el uso de técnicas de formación en línea, a través del portal de Form@Espana,
evitando los desplazamientos a los lugares de formación.
• Cambio de las calderas del edificio del Portillo, de gasóleo a gas natural, reduciendo de esta manera
las emisiones de gases.
Implicación ambiental de los proveedores
Caja España hace partícipe a este colectivo de su respeto por el medio ambiente y les anima a adquirir
su compromiso en la Política Ambiental a través de las siguientes actuaciones:
• Envío de información medioambiental a aquellos proveedores cuya actividad pueda tener una
incidencia relevante en este ámbito, que incluye tanto la implicación medioambiental de la Caja, como
pautas de minimización del consumo de recursos y adecuada gestión de residuos, según sea la actividad
del proveedor.
• Existencia de un procedimiento operativo que regula y controla ambientalmente a los proveedores.
Control y seguimiento del sistema de gestión ambiental
Para el adecuado control del desempeño ambiental, el Área de Servicios Generales e Inmovilizado
elabora y analiza los diferentes registros del sistema de gestión ambiental. Asimismo, los diferentes
departamentos implicados cumplimentan fichas de gestión ambiental, básicamente ligadas a consumo de
recursos.
En este apartado, cabe resaltar las auditorías ambientales internas y externas llevadas a cabo en 2009
para comprobar el grado de implantación de las directrices establecidas:
• Se superó con éxito la auditoría externa realizada por AENOR para el seguimiento de la certificación.
• Se llevó a cabo un programa de auditorías internas en la red de oficinas y en los servicios centrales. De
las 226 oficinas auditadas el 64,60% de ellas obtuvieron una calificación excelente, respecto al grado de
cumplimiento de las pautas ambientales de oficinas.
Formación ambiental
Caja España cuenta con un programa de formación ambiental para involucrar a todos los empleados en
la gestión medioambiental de la Entidad.
En 2009 se ha implantado un curso de sensibilización ambiental en Form@España, para impartir

contenidos de gestión ambiental a todos los empleados de la Entidad, y conseguir concienciarlos mismos
para que tengan un correcto comportamiento medioambiental.
La formación se complementa con el lanzamiento de circulares y notas informativas de carácter

ambiental, y con la inclusión en el boletín informativo de Caja España (BICE) de un apartado
medioambiental.
Finalmente, indicar que todos los empleados tienen la posibilidad de enviar cualquier sugerencia de
carácter medioambiental a través de un canal informático.
PROMOCIÓN DE LA SENSIBILIZACIÓN AMBIENTAL
En materia medioambiental, Caja España puso de manifiesto su implicación con el respeto hacia el
medio ambiente a través de acciones que suponen la reducción del consumo de papel, agua, energía
eléctrica y gasóleo, así como en la generación de emisiones.
La entidad mantiene su compromiso con la sensibilización ambiental a través de diferentes programas

educativos, premios, actividades en instalaciones propias y colaboraciones con distintas instituciones.
Caja España promueve y colabora en proyectos ambientales que buscan concienciar y valorar la
protección y el respeto al medio ambiente a corto, medio y largo plazo.
La Obra Social convocó en 2009 una nueva edición de los Premios Medio Ambiente Caja España, para
apoyar proyectos que trabajen en entornos de especial riqueza natural, y colaboren con el desarrollo de
sus poblaciones para la conservación de la biodiversidad en el territorio nacional. La convocatoria va
dirigida a fundaciones, asociaciones, agrupaciones y ONG’s, sin ánimo de lucro, con sede social en
España.
En el ámbito educativo, la Obra Social ha desarrollado el proyecto Futuro Agua, que nació en 2009 con el
ánimo de profundizar en la concienciación ciudadana para un mejor uso, disfrute y cuidado del agua
dulce disponible.
Un programa científico-divulgativo compuesto de instalaciones expositivas, soportes gráficos y

panelaciones explicativas sobre los diferentes aspectos y enfoques, equipos audiovisuales y soportes
para su visionado, pupitres interactivos con programas informáticos, totems e hitos fotográficos
indicadores, elementos didácticos para inducir la sensibilización hacia un comportamiento respetuoso
con el medio natural y en especial con el uso racional del agua. La exposición ha recorrido 6 ciudades en
2009: Ourense, A Coruña, Santiago de Compostela, Vigo, León, Valladolid, con más de 90.000 visitantes.
En 2010 continuará su itinerancia por las ciudades de Cáceres, Pamplona, Murcia, Valencia o Málaga,
entre otras.
También dentro del ámbito educativo, la Obra Social volvió a organizar el programa Biodivertido, un
concepto educativo de conservación de la naturaleza basado en el conocimiento de la diversidad de
nuestro planeta, para llegar a comprender el valor de cada individuo en su relación con los demás.
En 2009, la Fundación MonteLeón continuó con los Foros sobre Desarrollo y Medio Ambiente, en
colaboración con la Obra Social de Caja España, en los que se dio a conocer los avances y divulgación
científica en el ámbito del medio ambiente. En este ejercicio se dedicó a “El paisaje como recurso
natural” en las que participaron 1.500 personas.
La edición de este X Foro, se completó con la exposición “Paisajes sensoriales” que recorrió diversas
ciudades de Castilla y León, y la publicación “El paisaje leonés”.
Por otra parte, destacar las instalaciones de la Sierra de Brezo que mantiene la Obra Social de Caja
España, en las que se desarrolla un Programa de ocio activo y de medio ambiente, dirigido a jóvenes y
niños, personas con discapacidad. El centro está ubicado en un entorno privilegiado de la montaña
palentina, asentado en una finca de 28.000 metros cuadrados y cuenta con una capacidad de 200
plazas. Caja España ha realizado en los últimos años un gran esfuerzo inversor en sus instalaciones para
conseguir la máxima adaptación para personas con discapacidad y personas mayores, se han desarrollado
múltiples actividades que han permitido acercar estas instalaciones a todos los colectivos, y promover el
respeto hacia el medio ambiente y el contacto con la naturaleza.
Otras actividades de difusión, promoción y desarrollo del medio ambiente destacables en 2009 son la
colaboración con el Ayuntamiento de El Escorial para la rehabilitación medioambiental “Casamiñana”, y
con el Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat para la creación de una instalación
educativa para la reproducción de la lechuza.
Por último, destacar que la obra social de Caja España organiza un concurso denominado Premios de
Medio Ambiente para apoyar proyectos de cualquier modalidad, que trabajen en entornos de especial
riqueza natural y colaboren con el desarrollo de sus pobladores para la conservación de la biodiversidad
en el territorio español.
El objetivo de éste evento es diseñar nuevos modelos que permitan el uso razonable de los recursos
naturales y el desarrollo sostenible de nuestra sociedad.
Éstos premios están dotados con una cuantía de 20000 € que permiten financiar una gran parte de dichos
proyectos medioambientales y contribuyen a la protección y defensa del medio ambiente
promocionando éstas acciones responsables.
CRITERIOS MEDIOAMBIENTALES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS

Caja España puede generar impactos ambientales indirectos relacionados con el cambio climático,
derivados del riesgo en la financiación de actividades susceptibles de producir impactos ambientales
negativos.
Dentro de los principios básicos que rigen la política de gestión del riesgo de crédito de la entidad,
acorde con el Plan de Responsabilidad Social Corporativa, la Caja tiene especial interés en financiar
proyectos directamente relacionados con la protección del medio ambiente, que sigan un criterio de
precaución respecto a los problemas medioambientales, que adopten medidas para promover una mayor
responsabilidad ambiental y que alienten el desarrollo de tecnologías inofensivas para el medio
ambiente.
A través de sus operaciones financieras, Caja España sigue apoyando las iniciativas empresariales y
financieras ambientalmente responsables y, al mismo tiempo, restringe los fondos destinados a
operaciones que pudieran tener repercusiones negativas sobre el medio ambiente. De este modo se
materializa la evaluación de los impactos ambientales indirectos, derivados de la financiación a
empresas y proyectos de inversión.
En este sentido, desde Banca de Inversiones que en Caja España se enmarca en una estrategia global de
diversificación y complemento al negocio tradicional, se apoya la puesta en marcha de importantes
iniciativas empresariales y proyectos de inversión que, entre otros aspectos, se caracterizan por la
creación de empleo, la generación de riqueza y la sostenibilidad.
Es preciso destacar la existencia de una estrategia de inversión selectiva y apoyo a las energías
renovables. Caja España fue pionera en la dirección de la financiación de los primeros parques eólicos
del Principado de Asturias y de la provincia de León, así como la dirección de la financiación de las
primeras plantas de tratamiento de purines en las provincias de Valladolid, León y Burgos.
Dentro de esta estrategia, en 2009 Caja España está financiando proyectos por un valor de 133,75
millones de euros:
• 25 parques eólicos: 101,10 M/€
• 1 planta de cogeneración: 1,12 M/€
• 4 plantas de biocarburantes: 27,73 M/€
• 2 mini-centrales hidráulicas: 0,74 M/€
• 1 huerta solar fotovoltaica: 3,06 M/€
Adicionalmente para la mejora de la eficiencia energética y desarrollo de energías renovables, a través

de convenios de energías renovables establecidos con ICO (Instituto de Crédito Oficial)- IDAE (Instituto
para la Diversificación y Ahorro Energético), Iberaval y Junta de Castilla y León (Plan Solar), se están
financiando un total de 179 operaciones por un importe de 14,71 millones de euros.
El riesgo ambiental en la financiación de proyectos e inversiones es objeto de análisis en profundidad a

través de procesos de “Due Dilligence”, por parte de expertos técnicos y asesores legales, que forman
parte de nuestro procedimiento interno. Además de los beneficios para el medio ambiente, esta política
de inversión responsable tiene también ventajas desde el punto de vista de la seguridad financiera, ya
que con su aplicación Caja España limitará de manera progresiva los fondos destinados a proyectos que
puedan verse comprometidos por una gestión medioambiental deficiente.
En la financiación de empresas se dispone de un modelo integrado de calificación, que clasifica a las

empresas clientes en un nivel de riesgo representativo de su calidad crediticia. Uno de los aspectos que
se tienen en cuenta en esta calificación son las posibles contingencias medioambientales que podrían
afectar al patrimonio o resultados de la empresa.
 Después de ver los consumos de materiales reciclables que utiliza Caja España y
las medidas tomadas por la caja para gestionar sus residuos
¿Consideráis que éstas medidas son convenientes? ¿Son suficientes o
consideráis que Caja España podría hacer algo más por reducir su impacto
medioambiental que provocan sus consumos?
Por ejemplo una campaña de publicidad en sus sucursales para concienciar a
sus clientes sobre la importancia de cuidar el medio ambiente….
 Caja España trata de influir sobre sus proveedores y empleados para implantarles
una conciencia medioambiental con medidas como el envío de información
medioambiental proveedores, cursos de formación para empleados, etc.
¿Creéis que Caja España podría utilizar su poder para influir más sobre éstos
grupos?
Por ejemplo exigir mayores requisitos a los proveedores para contratar con ellos
como obtener un certificado ISO por parte de Aenor (Asociación Española de
Normalización y Certificación) que garantice su compromiso con el medio
ambiente.
 La Obra Social organiza todos los años los Premios Medio Ambiente Caja España,
para apoyar proyectos que trabajen a favor del medio ambiente dotados con
una cuantía de 20000 €.
¿Conoces alguna otra empresa que organice eventos de similares
características?
¿Qué opináis de la cuantía de éstos premios? ¿Es suficiente?
Y por último ¿consideráis que el Estado podría cofinanciar estos premios para
otorgar una mayor cuantía a éstos proyectos?
Por ejemplo Carrefour convoca Premio de Medio Ambiente que reconoce los
mejores proyectos de investigación de postgrado.
La cuantía económica del Premio es de 6.000 euros para el ganador, y 3.000
euros adicionales para el departamento universitario que ha dirigido el trabajo
de investigación.
El tema propuesto para las candidaturas de 2010 es:
“El Desarrollo Sostenible en la Distribución Comercial”.
4. CONCLUSIONES:
Tras el análisis realizado podemos concluir que la entidad ha realizado una política de responsabilidad
corporativa que viene definida en sus propios estatutos, esta política se centra en varios aspectos de la
realidad social de nuestra región que necesitan tanto apoyo financiero como institucional para llevarse a
cabo, ante la magnitud de la obra emprendida hemos decidido centrar nuestra investigación en el
ámbito medioambiental.
Nuestra elección se fundamenta en la gran importancia para la sociedad actual y futura, ya que la no
adaptación de nuestro modo de vida de modo gradual al imperativo ambiental podría suponer que la
adaptación se produzca de una manera más drástica y traumática.
La actuación de la entidad financiera en el ámbito social ha sido importante durante toda su trayectoria,
poniendo en práctica un sinfín de medidas con el único objetivo de la sostenibilidad a medio largo plazo
en el ámbito interno; la firma también utiliza sus recursos financieros para dar apoyo a proyectos
emprendedores en este terreno, si bien es cierto que en el ámbito medioambiental la firma está
comenzando a dar sus primeros pasos y debe incrementar tanto el número de proyectos como la cuantía
de los mismos, si la entidad quiere seguir siendo un referente en este campo debe seguir aumentando su
apoyo a estos proyectos innovadores y estimular la implicación ciudadana en los mismos.
También nuestra elección está basada en que esta entidad no tiene ánimo de lucro y que las políticas de
responsabilidad social corporativa no la realiza con el único fin de aumentar su volumen de negocios o
sus beneficios sino porque está realmente implicada en la labor que está llevando a cabo.
Abogamos por una responsabilidad social corporativa libre de ataduras, que deje de ser un medio, un
mero instrumento para la obtención de mayores beneficios y que despliegue todo su potencial en la
sociedad; que dejen de utilizarse campañas publicitarias vacías, tras un manto de verde ecológico no se
deben esconder los hechos reales, que se deje de tratar el tema medioambiental como una moda
pasajera a la que ya llegó su fin; las empresas que siguen estas políticas están dejando escapar una
oportunidad muy provechosa de volverse agentes implicados en el cambio de la sociedad y devolver algo
a la sociedad de la que obtienen todos sus beneficios, pues los consumidores no son estúpidos y cuando
pierdan la confianza en estas campañas, que suenan tanto porque están vacías por dentro, jamás la
volverán a recuperar.
En nuestra opinión la Responsabilidad Social Corporativa debe de ser un fin en sí misma, una obligación
para con la sociedad en la que tienen su actividad económica, si esta ayuda a la sociedad se
instrumentaliza pierde toda su efectividad porque está ligada a unos resultados que no siempre se
producirán, a una publicidad no menos engañosa con la que los consumidores justifican el consumo de
estos productos.
Necesitamos una Responsabilidad Social Corporativa real y que se base en hechos más que en palabras.
WEBGRAFÍA:
Información respecto a programas, exposiciones y convocatorias de carácter medioambiental en la página:
http://www.cajaespana.es/corporativo/nwparticulares/nwinfocajaespana/index.jsp
Información adicional:
http://www.cajaespana.es/Images/Acta%20Premio%20Medio%20Ambiente%202010_tcm6-39035.pdf
Gráficos:
http://www.t-enteras.com/Images/obrasocial_tcm6-8479.pdf
Memoria de responsabilidad social de Caja España
http://www.cajaespana.es/corporativo/nwparticulares/nwinfocajaespana/respsocialcorporativa/informersc/index.jsp
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE CAJA ESPAÑA: OBRA SOCIAL Y FUNDACIÓN

MONTELEÓN
Helena Argüello Larrea Tutor: Carmen Rodríguez Santos
Adrián Martín De La Riva
Victor Marqués López Universidad de León (España)
Jorge Ruiz Quintela
Jonás Vélez González-Tarrio
RESUMEN:
En este caso reflejaremos la actividad socialmente responsable llevada a cabo por Caja España que
como posteriormente comentaremos se lleva a cabo a través de la Obra Social y de la Fundación
Monteleón, los cuales desarrollan sus acciones de modo individual o bien en colaboración con otras
entidades o instituciones o bien entre ellos mismos.
Hemos observado que Caja España es consciente de las necesidades de la sociedad en la que está
establecida por lo que trata de armonizar el desarrollo económico con la cultura y la educación, la
ayuda social y sanitaria, la investigación, el cuidado del patrimonio cultural e histórico así como el
medio ambiente.
Así Caja España trata de ser reconocida por los clientes, empleados y entorno como una organización
concienciada y respetuosa con la sociedad, medio ambiente y realidad que le rodea.
ABSTRACT:
In this case reflects the socially responsible activities carried out by Caja España to discuss subsequently
be carried out through the Social and Monteleon Foundation, which develop their actions individually or
in collaboration with other entities or institutions or between themselves.
We noted that Caja España is aware of the social needs in which it is established that seeks to
harmonize economic development with culture and education, social assistance and health, research,
care, cultural, historical heritage and the environment.
Caja España tries to be so recognized by customers, employees and environment as an organization

aware and respectful society, environment and the surrounding reality.
1. INTRODUCCIÓN:
A mediados del siglo XIX, muy poco tiempo después de la fundación de la primera Caja de Ahorros
española, en 1838, nacían también en Castilla y León los dos antecedentes históricos más remotos de la
entidad: la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de la Ciudad de Valladolid (en 1841), y la Caja de Ahorros
y Monte de Piedad de la Ciudad de Palencia (1845)
Las dificultades que se vivió en esos años la sociedad española, no fueron propicios para que prosperasen
estos primeros y locales proyectos, nacidos con el propósito de luchar tanto contra la usura, como en
favor de las clases sociales más desprotegidas. No será hasta 1878 cuando el Ayuntamiento palentino
vuelva a tomar la iniciativa para la creación de una nueva Caja de Ahorros y Monte de Piedad de
Palencia, que al fin vio la luz el 6 de Agosto de 1881.
En León, después de un intento previo en 1856, es en 1890 cuando la Real Sociedad Económica de
Amigos del País da los pasos precisos para la definitiva fundación, en 1900, del que iba a ser
primeramente el Monte de Piedad y Caja de Ahorros de León, que el 21 de febrero de 1948 cambió su
nombre por Caja de Ahorros y Monte de Piedad de León.
Las cinco Instituciones castellano-leonesas dieron los primeros pasos para la fusión el 22 de marzo de
1988. El 17 de junio de 1989, las respectivas Asambleas Generales aprobaban el deseado proyecto. Y
tras la adquisición de la Caja Rural Comarcal del Bierzo en 1989, por la Caja de Ahorros y Monte de
Piedad de León, las cinco Cajas de Ahorros culminan finalmente el proceso de fusión el 16 de junio de
1990, dando vida a la nueva Caja España de Inversiones, Caja de Ahorros y Monte de Piedad, una
Institución señera en Castilla y León, que a su vez adquirió en el mismo año la caja rural comarcal.
El año anterior a que esto sucediera, concretamente el 10 de abril de 1989 se constituyó la Fundación
Monteleon bajo el protectorado de la Junta de Castilla y León , los fines de este ente con personalidad
jurídica propia y las tareas que se van a desarrollar se dirigirán a promocionar, gestionar y administras
obras de carácter cultural y educativo a través de ayudas a la investigación, foros, conferencias y
publicaciones, como posteriormente desarrollaremos. Así mismo cabe mencionar que la Fundación
Monteleón es la entidad fundadora de Caja España y Caja Duero, al mismo tiempo que forma parte del
comité de coordinación del Consejo Autonómico de Fundaciones de Castilla y León.(ver
http://www.fundaciones.org/es/leon)
El proceso de expansión de Caja España, inmediato a su fundación, tuvo un impulso importante con la
adquisición, en 1994, de más de un centenar de sucursales del Banco de Fomento, que facilitaron la
vocación expansiva de nuestra Institución por gran parte de la geografía nacional, convirtiéndose al
mismo tiempo en una de las más importantes en el siglo y medio de existencia de las Cajas de Ahorros
españolas.
Caja España es una institución financiera exenta de lucro mercantil, con carácter de Caja General de
Ahorro Popular, por lo que debe destinar los beneficios netos obtenidos en cada ejercicio a constituir
reservas para mayor garantía de los fondos administrados, financiar su propio desarrollo y realizar las
obras sociales previstas en sus fines específicos.
El concepto de Responsabilidad Social Corporativa, tal y como se entiende actualmente, está inmerso en
las bases fundacionales de Caja España y ésta ha ido adaptando, sucesivamente, su estrategia y criterios
de gestión a las nuevas demandas de la sociedad.
La ética y el buen hacer en las organizaciones se constituyen en valores demandados de forma creciente
por la sociedad actual. Las empresas ganan peso específico, día a día, en el tejido social, los clientes,
empleados o agentes sociales nos trasladan sus preocupaciones y hemos de determinar el papel que
debemos asumir a la hora de responder a las mismas
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Caja España®
Fuente: [http://www.cajaespana.es/], a fecha 22/11/2010.
Figura 2:Pantalla inicio web Fundación Monteleón®
Fuente: [http://www.fundacionmonteleon.es/], a fecha 19/11/2010.

Caja España es consciente de su responsabilidad social, y no se limita a la prestación de servicios

financieros sino que la Caja proporciona a la sociedad, de la que forma parte, una serie de servicios que
ésta demanda y que abarcan los ámbitos de cultura y tiempo libre, asistencia social y sanitaria,
educación e investigación y patrimonio histórico-artístico y medio ambiente natural.
La función social de Caja España, que tiene un marco de actuación más amplio que el mecenazgo, se
instrumenta a través de dos instituciones:
La Obra Social: Canal a través del cual Caja España consciente de la responsabilidad social, presta
servicios a la sociedad en los ámbitos de :
Cultura y Tiempo Libre

Asistencia Social y Sanitaria
Educación e Investigación
Patrimonio Histórico Artístico y Medio Ambiente Natural
Áreas de Número Número de Número de Recursos en

Obra Social de Actividades Beneficiarios miles de euros
Centros
Cultura y
Tiempo 30 3.272 4.016.010 11.370
Libre
Asistencia
Social y
Sanitaria 31 508 1.280.043 8.771
Educación e
Investigación
21 379 973.929 6.765
Patrimonio
Histórico y
Natural 2 130 1.502.131 5.743

Debido a que la sociedad y grupos de interés empiezan a demandar la incorporación de consideraciones

sociales y medioambientales al tradicional interés económico y financiero se ha llevado a cabo la
incorporación de políticas de responsabilidad social en la gestión de la entidad que gana peso día a día
porque su comportamiento medioambiental y social empieza a tener una importancia creciente en la
toma de decisiones de grandes inversiones. De hecho desde hace unos años vienen incorporando en su
memoria anual contenidos relacionados con la responsabilidad social corporativa, haciendo referencia a
la Obra Social y a la Fundación Monteleón.
Caja España ha incorporado en su actual Plan Estratégico 2007-2010, su compromiso socialmente

responsable, donde se desarrolla un modelo de gestión que contempla tres ejes estratégicos, clientes,
empleados y sociedad, con una visión de negocio enfocada al largo plazo, para la toma de decisiones con
criterios de ética, profesionalidad, eficiencia y el diálogo con los grupos de interés (clientes, empleados
y sociedad) orientando su gestión hacía el desarrollo sostenible. Así la se emplea la Responsabilidad
Social Corporativa como un eje de compromiso social y económico.
La Fundación Monteleón, entidad fundadora de Caja España y Caja Duero con cuatro representantes
en la Asamblea General de Caja España:
La Fundación Monteleón es una institución cultural, benéfica, de carácter promocional, sin finalidad
lucrativa y con personalidad jurídica propia, que tiene como finalidad la promoción, gestión y
administración de obras de carácter cultural y educativo, ya sean propias o en colaboración con otras
Fundaciones o Entidades, en especial con Caja España y la Universidad de León.
Los recursos financieros de la Fundación proceden de los rendimientos de sus Fondos Propios
(Financiación Interna) y de la aportación recibida de Caja España (Financiación Externa), con cargo a los
cuales desarrolló actividades por importe de 235.000,00 euros durante 2009.
Para cumplir con sus fines y objetivos la Fundación Monteleón patrocinó durante el año 2009, 15
actividades, en las cuales participaron 9.996 beneficiarios:
Conferencias: Han tenido lugar 10 Conferencia en el marco del X Foro sobre Desarrollo y Medio
Ambiente, desarrollado bajo el título: “El paisaje como recurso natural”, con 1.432 beneficiarios.
Exposiciones: “Paisajes Sensoriales” recorriendo las distintas ciudades de Castilla y León, con 7.564
visitantes.
Publicaciones: “El paisaje Leonés”, como colofón del Foro sobre Desarrollo y Medio Ambiente, con
1.000 beneficiarios.
En 2007 la aportación fue de 160000 euros con los que se desarrollaron 20 actividades de las que hubo
3000 beneficiarios.
En 2008se desarrollaron 21 actividades por valor de 235.000 euros durante participando 3.913 personas.
Podemos observar que la aportación se está incrementando así como en número de beneficiarios, por lo
cual se destaca el incremento de la relevancia que está tomando la Responsabilidad Social con lo que
eso representa:
Integración de la empresa en su entorno local, físico y social, contribuyendo al respeto

medioambiental.
Extensión de la cultura socialmente responsable a las relaciones con los tres ejes estratégicos, clientes,
empleados y sociedad.
Compromiso con la resolución de problemas medioambientales relacionados con las empresas y su

consumo de recursos en un contexto mundial.
En lo que va de año 2010 han tenido lugar:

Como hemos mencionado anteriormente, en este análisis nos vamos a concentrar en la obra social que
Caja España lleva a cabo dentro del ámbito de la administración de obras de carácter cultural y
educativo.
Así, debemos mencionar específicamente a la Fundación Monteleón.
Posteriormente señalaremos las actividades que va a realizar, pero es necesario mencionar algunas de
las obras más importantes que ha llevado a cabo.
Tres Foros Sobre Economía y Empresa: En colaboración con la Obra Social.

podemos destacar que se ha concedido un montante de 4500 Euros. Esto viene a demostrar la especial
atención que Caja España pone sobre los jóvenes y las ayudas que concede a proyectos innovadores.
Una Conferencia sobre Economía y Empresa: “La Aventura de Emprender en la Revolución Comercial.
Llevada a cabo por el director mundial de marketing de Google
VI Foro Social Aranzadi en cuya inauguración participaron 200 personas.
VI Foro Fiscal Aranzadi con la colaboración de la Editorial Thomson-Aranzadi.
Jornada “La prensa económica en España un presente probado, un futuro pendiente.
II Festival de Música de Cámara Fundación Monteleón en colaboración con Caja España y Eutherpe.
Becas a estudiantes de los conservatorios de la provincia de León: Las becas se aplicarán para fines
educativos como la adquisición de libros, pago de matrículas de estudios, realización de viajes para
cursar estudios u otras actividades relacionadas con el aprendizaje del instrumento o cualquier otra
Titulación de Enseñanzas Artísticas a realizar en Conservatorio Superior, o en Conservatorio Profesional
para lo que se han destinado 15000 euros.
Publicaciones:
Del X Foro de desarrollo y Medio Ambiente: “Los molinos de la cabrera leonesa”: En la obra se van
describiendo los molinos existentes en esa comarca leonesa, con ilustraciones y fotografías alusivas a los
mismos
Exposiciones:
“In Principio Erat Verbum”
“Paisajes Sensoriales”
Las actividades socialmente responsables que desarrolla la Fundación Monteleón y La Obra Social son
resaltadas y dadas a conocer de forma detallada través de la web corporativa:
www.fundacionmonteleon.es y www.cajaespana.es/obs, publicidad corporativa, memorias anuales…
Por estos medios se consigue:
Informar al público sobre los compromisos sociales y medioambientales.
Dar a conocer sus valores sociales y medioambientales.
Mejoran la imagen siempre que los consumidores aprecien coherencia entre el mensaje y la actividad
general de la empresa.
Proporcionar notoriedad a la entidad frente a las empresas del sector.
Pero como hemos dicho para conseguir una eficaz comunicación es necesaria una coherencia entre el
mensaje publicitario y las políticas y acciones desempeñadas, un acceso directo y transparente a los
distintos medios, claridad del mensaje donde se informe de las actuaciones responsables e impregnarlo
de un tono emocional para generar cercanía y confianza en los destinatarios.
Figura 3: Folletos de activides desarrolladas por la Obra Social y Fundación Monteleón
Fuente: www.cajaespana.es
Cuestión 1. ¿Cuáles son las grandes equivocaciones al hablar de Responsabilidad Social Corporativa y
como deben ser las actividades de dicha Responsabilidad? ¿Cuáles serían las conductas Socialmente
Responsables?
Es común confundir la RSC con acciones de patrocinio, mecenazgo, donaciones puntuales o estrategias
de una corporación tendentes a un lavado puntual de imagen o de mejora de su reputación corporativa.
Asimismo otro grave error es asociarlas al denominado marketing con causa, herramienta mediante la
cual una empresa se compromete a colaborar con un proyecto social a cambio de beneficios de imagen y
suponiendo una diferenciación de marca.
Para su correcto uso las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas a la
actividad básica de la empresa, tener una vocación de permanencia e implicar un compromiso de la alta
dirección.
La definición más extendida asegura que serían todas las conductas que cuidasen de los efectos
colaterales globales y permanentes de nuestras acciones locales y puntuales. Ejemplo: la
implementación de un sistema de gestión y educación ambiental para los proyectos financiados por Caja
España
Cuestión 2. ¿Tienen todas las empresas la misma responsabilidad? ¿Hasta dónde alcanza la RSC de la
empresa? ¿Es igual la RSC en una gran empresa que en las PYMES?
El término RSC es un concepto muy amplio que debe adaptarse a cada situación particular. Hay cierta
tendencia errónea a equiparar la RSC de todas las empresas, e incluso de cualquier organización.
La responsabilidad social a aplicar por las empresas variará en función de múltiples parámetros, entre
otros el sector en el que desarrolle su actividad, el tamaño o las áreas geográficas en donde esté
operando. La RSC de Caja España vendrá definida por su labor de intermediación, es decir la definirán
las personas o los proyectos que sean financiados por ella.
Esto provocará que la RSC no se pueda concentrar en un único departamento o sector de la empresa,
sino que la RSC intervendrá en todos los grupos de la empresa
Debido a esto no existe una estrategia estandarizada de RSC aplicable a cualquier tipo de empresa, por
lo que cada una debe implantar su propia estrategia según su situación y posibilidades, esto provoca que
aunque las estrategias de las PYMES sean distintas de las estrategias de las grandes empresas, no por
ello sus actuaciones sean menos eficaces
Cuestión 3. ¿Tiene sentido para las empresas las actividades de RSC?
Para autores como Milton Friedman no, ya que, la responsabilidad social de la empresa es aumentar sus
beneficios, por lo que no debería esperarse que las empresas apliquen programas y políticas como
respuesta a preocupaciones sociales y medioambientales. Esto provoca que cuando se le atribuye una
función normativa, cuando se afirma que las empresas deben tener en cuenta la RSC a la hora de
desarrollar su función social, estamos identificando la RSC con la ética. Con franqueza, aunque
probablemente sea injusto decirlo así: la RSC no existe. Lo que sí existe es la responsabilidad de la
empresa, que es la misma que comparten todos los individuos y organizaciones. Y esta responsabilidad
es definida coloquialmente como ética.
No obstante para otros autores, las decisiones económicas no son independientes de la ética, afirmando
incluso (Argandoña) que ambas presentan dimensiones que siempre están interrelacionadas. Esto
provoca un concepto de ética distinto y la búsqueda del equilibrio entre ética y eficacia en las
decisiones laborales
Cuestión 4. ¿A la vista de todo esto, crees que la RSC debe ser un concepto voluntario? ¿Qué son y qué
función tienen los códigos de conducta? ¿Es necesaria una regulación en materia de RSC?
Por definición, la RSC implica adquirir un compromiso voluntario con la satisfacción de los diversos
grupos de interés yendo más allá del cumplimiento de la legislación vigente.
No obstante, se empieza a aceptar la necesidad de establecer ciertas reglas y mecanismos para, por un
lado, animar a la implantación de la RSE en las empresas y, por otro, garantizar que se hace de manera
adecuada.
Los Códigos de Conducta son una forma de autorregulación para corregir los impactos negativos que
genera el desarrollo de la actividad de las empresas, son normas dictadas unilateralmente por parte de
las empresas cuya aplicación no está sujeta a procesos de verificación externos. Lo importante es si este
mecanismo es suficiente para corregir los defectos del mercado y la economía global, ya que muchas
veces solo son iniciativas de carácter positivo
Las medidas de autorregulación dictadas por las empresas en muchos casos son insuficientes, por lo
tanto, es necesario el establecimiento de reglas y mecanismos comunes para todos los actores
De este planteamiento, han surgido algunas iniciativas desde instituciones y organismos supranacionales
y multilaterales como las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE, y las Normas
sobre las responsabilidades de las empresas transnacionales y otras empresas comerciales en la esfera
de los Derechos Humanos.
4. CONCLUSIONES:
En primer lugar se hace necesario señalar porque decidimos analizar el caso de Caja España. Existen un
gran número de empresas tanto fuera como dentro de nuestras fronteras. En todos los sectores
económicos las empresas realizan actividades de responsabilidad social pero creemos que la importancia
y relevancia que tiene Caja España es tan elevada que se hacía necesario conocer un poco más cual era
esa obra social.
Por todo ello, decidimos estudiar el caso de Caja España porque es una entidad muy cercana a nosotros,
queríamos conocer cualquier era su actividad a parte de la financiera por todos conocida. Teníamos
constancia de que desarrollaba actividades de carácter social, pero el análisis de esta pequeña parcela,
dentro de toda su vasta actividad de responsabilidad social corporativa, nos ha permitido profundizar y
conocer algo más a una entidad que decididamente va a marcar el futuro de nuestra tierra.
A lo largo de la exposición de este caso, hemos podido comprobar cómo en diferentes ámbitos, Caja
España lleva a cabo una obra social que atendiendo a lo expuesto en nuestro trabajo ha contribuido a
mejorar y promocionar la imagen de León.
Se hace especialmente importante- sobre todo en los tiempos de crisis como la actual en los que nos
movemos- que todos los ámbitos sociales se impliquen en la búsqueda y solución de los principales
problemas que afectan a nuestra vida diaria, acción que con conferencias tales como “fueron 'Los
Trabajadores Autónomos y la Crisis. Soluciones y Fiscalidad, Ahorro y Financiación en las Pymes” pone
de manifiesto el interés que tiene Caja España en la solución d los diferentes problemas.
Hemos podido comprobar como la fundación Monteleón y por ende Caja España lleva a cabo
exposiciones, foros económicos, edición de libros, apoyo a jóvenes universitarios, etc. Es decir, lo que
hace Caja España no es centrase en un solo colectivo, sino que intenta abarcar a una gran colectividad a
fin de contribuir al desarrollo de todos los estamentos sociales.
A la hora de abordar cualquier caso de responsabilidad social corporativa, se nos puede plantear la
cuestión de si la finalidad de la empresa en cuestión - eme este caso una Caja de Ahorros- es simple y
llanamente la de mejorar su imagen social con el fin de captar un mayor número de clientes o si de
verdad se preocupan y su objetivo es altruista. Es difícil dirimir esta cuestión y conocer las verdaderas
razones de las empresas. Nosotros creemos que la gran mayoría de las empresas invierten parte de sus
recursos en acciones de responsabilidad social corporativa para mejorar su imagen. Basamos estas
conclusiones en que mientras que por un lado promocionan sus buenas prácticas están realizando
acciones perjudiciales en otras partes del mundo donde la información no va a ser conocida por sus
verdaderos clientes potenciales.
En el caso que nos ocupa, y al ser Caja España una caja de ahorros, su obra social es obligatoria, pero
también creemos que Caja España, inclusive patrocinando a equipos de nuestra provincia, ha decidido
emprender un camino hacia el desarrollo de nuestra tierra, ya no solo por simple altruismo, sino porque
el desarrollo de la zona donde realiza su actividad va a ir incididiendo positivamente en su cuenta de
resultados.
¿Hace Caja España todo lo que puede? Creemos que las diferentes actividades que lleva a cabo deberían
complementarse con una mayor accesibilidad de su actividad principal. No podemos olvidar que muchos
de los problemas que nos acechan vienen dados por la restricción al crédito y por comisiones y cláusulas
abusivas que aplican las entidades financieras. Nos parece muy bien toda esa obra social, pero si no se
acompañan de mediadas directa desde su actividad financiera no habrán servido para el objetivo
principal, que es mejorar el bienestar social. Si le damos libertad de acción a Caja España debe de tener
una responsabilidad.
“Liberty means responsibility. That is why most men dread it. “George Bernard Shaw
WEBGRAFÍA:
IESE – Escuela de negocios de la universidad de Navarra. Página. http://insight.iese.edu. Consultada a fecha 17/11/2010.
Caja España (2010): página web oficial de la empresa. http://www.cajaespana.es. Consultada a fecha 15/11/2010.
Fundación Monteleón (2010): página web oficial de la empresa. http://www.fundacionmonteleon.es. Consultada a fecha
16/11/2010.
Caja España., (2005), “Obra social y cultural Caja España.” Páginas 68 y 69, Caja España.
Caja España, (sin determinar), “Informe anual Caja España.” Páginas 67 y 82, Caja España.
http://www.fundacionmonteleon.es/eventos.php?id=1
Fundación Monteleón (2010): página web oficial de la empresa. http://www.fundacionmonteleon.es. Consultada a fecha
16/11/2010.
Fundación Monteleón, Actividades realizadas, http://www.fundacionmonteleon.es/eventos.php?id=1 Consultada a fecha
17/11/2010.
Fundación Monteleón, Actividades en programación, 0Consultada a fecha 17/11/2010.
Wikipedia, Responsabilidad Social corporativa, Consultada a fecha 18/11/2010.
RSC, BANCO SANTANDER

Joana Alvarez Cánovas Tutor: M. Purificación García Miguélez
Elisabeth Suarez Bajo
Lorena Vega Fernandez Universidad de León (España)
RESUMEN:
La institución que hemos elegido para estudiar su política de Responsabilidad Social es el Banco
Santander. Hemos elegido esta entidad ya que creemos que abarca varios campos de ayuda y no sólo se
centra en un ámbito específico. Además, el Plan de Responsabilidad Social Corporativa para el Banco
Santander forma parte de la estrategia empresarial, ya que tienen el convencimiento de que una gestión
socialmente responsable contribuye a la viabilidad de su actividad a largo plazo.
Podemos decir que el grupo Santander centra su actividad de responsabilidad social corporativa en tres
pilares fundamentales: el apoyo a la educación superior (universidades), la acción social y la protección
del medio ambiente.
ABSTRACT:
Santander Bank is the institution that we have chosen for study this Social Responsibility policy. This
decision was taken because we think that this entity include various fields of assistance and not only
focuses on a specific field. In addition, the Corporative Social Responsibly Plan for Santander Bank is
part of business strategy because they belief that socially responsible management contributes to the
viability of their long term activity.
We can say that Santander Bank focus his activity of corporative social responsibly on three pillars:
higher education support (universities), social action and environmental protection.
1. INTRODUCCIÓN:
Historia
 Podemos decir que el Banco Santander se crea el 15 de mayo de 1857, desde el momento en que
la Reina Isabel II firma el Real Decreto en el que se autoriza la creación de dicho banco. Desde
sus orígenes fue un banco abierto al exterior, que inicialmente es asociado al comercio entre el
puerto de Santander, en el norte de España e Iberoamérica.
 Entre los años 1900 y 1919, el Banco Santander dobló su balance, amplió su capital hasta los diez
millones de pesetas, y aumentó considerablemente su nivel de ingresos.
 En 1994, la adquisición del Banco Español de Crédito (Banesto) se convierte en un hecho

histórico de gran trascendencia para la historia de Santander, ya que lo sitúa en la primera
posición del mercado español.
 En 1995, comienza un segundo período de intensa expansión en Iberoamerica que permite

desarrollar el negocio en Argentina, Brasil, Colombia, México, Perú y Venezuela, al tiempo que
se da un nuevo impulso a negocios ya existentes en Chile, Puerto Rico y Uruguay.
 En enero de 1999, Banco Santander y BCH protagonizan la primera gran fusión bancaria en la
Europa del euro. Nace así la mayor entidad financiera de España y líder en Iberoamerica.
Posteriormente, el Banco compra en Portugal el Grupo financiero Totta y Açores y Crédito
Predial Portugués.
 En el año 2000 se afianza la posición del Grupo como primera franquicia financiera en
Latinoamérica.
 En 2003 el Grupo constituye Santander Consumer, al integrar la alemana CC-Bank, la italiana

Finconsumo, Hispamer en España y otras sociedades del Grupo. Esta nueva franquicia de banca
de consumo está presente hoy en 12 países europeos
 En el 2004 tiene lugar otro hito relevante: la incorporación al Grupo de Abbey, sexto banco del
Reino Unido.
 En 2005, Santander llega a un acuerdo para la toma de participación del 19,8% en Sovereign
Bancorp, banco número 18 de los Estados Unidos.
 En 2006 el Santander obtiene un beneficio récord de 7.596 millones de euros, el mayor de

cualquier empresa española e impulsa una fuerte inversión en la banca a clientes y calidad de
servicios. “Queremos ser tu banco”
 En 2007 Santander celebra su 150 aniversario siendo el duodécimo banco del mundo por
capitalización bursátil, el séptimo por beneficios y la entidad con la mayor red de distribución
minorista del mundo occidental: 10.852 oficinas.
 En 2008, Santander siguió creciendo haciendo importantes adquisiciones en un mercado

estratégico para el Banco como es Reino Unido. Con 8.876 millones de euros de beneficio
Santander se convierte en el tercer banco del mundo por resultados.
 En 2009, Santander entra en el negocio de la banca comercial en EEUU con la adquisición de

Sovereign, que cuenta con 722 oficinas en el noreste de los EEUU
En febrero de 1920 Emilio Botín y López es nombrado primer presidente fijo del Banco de
Santander.
 Los años comprendidos entre 1919 y 1939 fueron muy importantes para el Santander. En 1923
trasladó su sede social al edificio del Paseo de Pereda, fundó el Banco de Torrelavega y puso en
pie una modesta red de sucursales, en la provincia (la primera en el Astillero en 1923) y fuera de
ella (Espinosa de los Monteros, Lanestosa y Osorno, en 1924).
 En 1934 Emilio Botín Sanz de Sautuola y López es nombrado director general de la entidad y en
1950 asume la presidencia e impulsa un gran proceso de expansión por toda España que,
continuará en los años 60 con la adquisición de un gran número de bancos locales.
 En 1947 se abrió la primera oficina de representación en América, en La Habana (Cuba), a la

que, más tarde se unieron más. En 1956 se crea el Departamento Iberoamericano del Banco.
 En 1960 se compra el Banco del Hogar Argentino, primera filial del Santander en América Latina
y posteriormente, en 1965, se crea el Banco Intercontinental Español (Bankinter).
 En 1967 Emilio Botín Sanz de Sautuola y García de los Ríos es nombrado director general del
Banco y posteriormente, en 1977, Consejero Delegado.
 En 1985 se constituye el Banco Santander de Negocios en España para desarrollar las actividades
de banca de inversiones y mercados mayoristas.
 En 1986 el actual presidente Emilio Botín Sanz de Sautuola y García de los Ríos es elegido para
cubrir la vacante producida por el retiro de su padre, tras 36 años al frente del Banco. Sus dos
primeros años en la presidencia están dedicados a sentar las bases para afrontar el reto de la
modernización y expansión del Banco.
 A finales de los 80, Santander refuerza su presencia en Europa con la adquisición en Alemania de
la CC-Bank a Bank of America, y se adquiere también una participación en el Banco de
Comercio e Industria en Portugal y la alianza estratégica con The Royal Bank of Scotland, en
1988.
 En 1989 se produce el lanzamiento de la “Supercuenta Santander”, uno de los productos

financieros más innovadores de la historia bancaria española.
Concepto de responsabilidad social empresarial en Banco Santander
“Estamos convencidos de que la empresa privada tiene una responsabilidad en

la cual desarrolla sus negocios. Por ello, apoyamos las iniciativas que
fomenten la educación y la cultura en Chile”
(Emilio Botín. Presidente Grupo Santander)
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Banco Santander
Fuente: [http://www.bancosantander.com], a fecha 26/11/2010.

Como hemos dicho anteriormente el plan de responsabilidad social del Banco Santander se asienta en
tres pilares: la educación superior, la acción social y el medio ambiente. A continuación los vamos a
desarrollar.
UNIVERSIDADES
Desde hace más de 13 años Banco Santander, a través de la División Global Santander Universidades,
colabora con las universidades con una iniciativa única en el mundo, que le distingue del resto de bancos
e instituciones financieras nacionales e internacionales. Esta colaboración se asienta en el
convencimiento de que la mejor manera de contribuir al crecimiento y al progreso económico y social es
apoyando el sistema de educación superior y de investigación.
La División Global Santander Universidades, expresión del compromiso de Banco Santander con el
progreso, vertebra con sus actividades la acción social del banco y le permite mantener una alianza
estable con el mundo universitario en America Latina, China, EE.UU., España, Marruecos, Portugal,
Reino Unido, Rusia y Singapur. Esta division consta de un equipo de más de 1.900 profesionales
distribuidos en 14 países, coordina y gestiona el compromiso de Banco Santander con la educación
superior.
Banco Santander ha destinado 600 millones de euros al patrocinio de proyectos académicos, de

investigación y tecnológicos en apoyo de la educación superior. La aportación de Banco Santander a
proyectos de colaboración con las universidades sumó 88 millones de euros en 2009.
Más de 800 instituciones académicas que reciben el apoyo de Santander Universidades para el
desarrollo de iniciativas académicas relacionadas con:
1. Proyectos docentes
2. Difusión del español
3. Ayudas al estudio y a la movilidad
4. Programas de investigación
5. Relación Universidad – Empresa
6. Nuevas tecnologías
7. Proyectos globales, como Universia y la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes
8. Otras iniciativas: actividades culturales, deportivas,…

Becas y ayudas al estudio: El Programa de Becas y Ayudas al Estudio Santander Universidades concedió
14.665 becas y ayudas al estudio en 2008, a través de programas/convocatorias impulsadas por las
universidades con las que colabora.
Becas dirigidas a:
• Fomentar la movilidad internacional de estudiantes y profesores.
• Facilitar el acceso a la universidad a estudiantes desfavorecidos económicamente.
• Ayudar a los universitarios en sus proyectos empresariales.
• Promover la investigación y formación especializada a través de becas de postgrado.
• Impulsar el intercambio de experiencias y conocimientos entre las universidades
Colaboración académica e institucional

- COLABORACION ACADEMICA
Más de 2.800 proyectos docentes, de investigación y de introducción de nuevas tecnologías en las

universidades de España, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Marruecos, México, Portugal, Puerto Rico,
Perú, Reino Unido, Uruguay, Venezuela, Rusia, Estados Unidos y China reciben el apoyo económico de
Banco Santander.
- UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA
El estímulo de la relación universidad-empresa, el fomento del espíritu emprendedor y el apoyo a las

infraestructuras de creación de empresas universitarias, son ámbitos de colaboración de Banco
Santander con las universidades.
- INVESTIGACIÓN
Banco Santander colabora en la financiación de más de 250 proyectos de investigación científica, en

ramas tan diversas como la arqueología, la medicina, la biodiversidad, la biotecnología, la
nanotecnología o la economía.
- SERVICIOS FINANCIEROS:
Banco Santander presta sus servicios a la comunidad universitaria a través de 653 oficinas en los campus,
con productos bancarios específicos en condiciones preferentes, que cubren las necesidades financieras
de las instituciones y sus diferentes colectivos.
- SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
El BancoSantander ha dedicado parte de su esfuerzo a impulsar proyectos que permitan incorporar las
nuevas tecnologías a la universidad. Además, apoya también proyectos interuniversitarios de generación
de contenidos académicos y, a petición de las propias universidades, promueve la creación de foros y
puntos de encuentro que permitan el intercambio de experiencias y mejores prácticas en el ámbito
universitario.
Proyectos globales:
- TARJETA UNIVERSITARIA INTELIGENTE:
• Acreditación personal universitaria.

• Gestión de préstamos en bibliotecas.
• Consulta de información personal.
• Pago de tasas académicas y matrículas.
• Ventajas y descuentos en comercios.
• Control de acceso a edificios e instalaciones.
• Pago en autobuses urbanos.
• Firma electrónica.
• Monedero electrónico.
• Tarjeta de débito (opcional).
- UNIVERSIA.NET: La mayor red de universidades del mundo.
Creada por las universidades con el respaldo financiero e institucional de Banco Santander, Universia
agrupa a 1.100 universidades socias, que representan e 12.000.000 estudiantes en 15 países: Andorra,
Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, México, Paraguay, Perú, Portugal, Puerto Rico, República
Dominicana, Uruguay y Venezuela.
- CERVANTESVIRTUAL.COM: Fundación Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes.
Proyecto creado por la Universidad de Alicante con la colaboración de Banco Santander y de la

Fundación Marcelino Botín, que hoy cuenta con el respaldo de las instituciones culturales más
representativas de la comunidad iberoamericana. Presente en 11 países, permite el acceso en texto
completo y digitalizado a las obras fundamentales del patrimonio cultural iberoamericano.
ACCIÓN SOCIAL
Banco Santander, desde hace años, colabora con el desarrollo cultural, social y educativo en los lugares
donde desarrolla su actividad. Por ello el Banco colabora con distintas ONG’s y entidades sin ánimo de
lucro, que tienen como finalidad ayudar a los grupos más desfavorecidos.
Para el Banco Santander la responsabilidad social debe aplicarse a los campos con los que la entidad
interactua: empleados, clientes y sociedad.
Empleados: la primera responsabilidad es con sus empleados, por ello ya han podido abarcar las
obligaciones básicas como los salarios. También, el Banco Santander a logrado involucrar a sus
empleados en las acciones solidarias. Una buena forma de introducir un espíritu de solidaridad entre el
equipo de trabajo y de potenciar la motivación y de unir más a sus empleados.
Clientes: estos aparecen a partir de la realización de una serie de acciones promovidas por el Banco
Santander:
- Programa conjunto con el Centro de Extensión de la Universidad Católica, denominado Programa para
el Adulto Mayor, en el cual participan muchos de los pensionados de la Compañía de Seguros. Existen
becas para ellos.
- La división Banefe, en conjunto con la Fundación Educación Empresa, ha desarrollado un taller de
capacitación para microempresarios, exclusivo para clientes de Banefe. Estos talleres se realizan a lo
largo de todo Chile, beneficiando a este segmento tan importante en el país.
Sociedad: ha elegido una serie de actividades cuyo objetivo es poder demostrar las efectividad de la
realización de su actividad.
El apoyo del Banco Santander al Área Social

Los esfuerzos del Banco se encuentran enfocados en el centro de rehabilitación Manresa, perteneciente
al Hogar de Cristo, ubicado en la comuna de Lampa. En Manresa, hombres y mujeres jóvenes viven su
proceso de rehabilitación, apoyados por monitores del Hogar de Cristo. A través del Programa 1+1 el
Banco financia la operativa del centro de rehabilitación Manresa.
En la actualidad, alrededor del un 33% de los empleados de Banco Santander participan en esta
Campaña.
Programa de Acción Social de la División Banefe de Banco Santander

• Curso “Economía Personal”, que hasta ahora se ha impartido a 3.500 estudiantes de colegios
municipalizados. A través de este taller, en que los ejecutivos de Benefe también participaron
como relatores, los niños conocen cuáles son los valores básicos que giran en torno al ahorro y al
crédito.
 Talleres de capacitación para microempresarios, donde se les entrega información de economía

básica, elementos de contabilidad y merchandising.
• Banefe y el Fondo de Solidaridad e Inversión Social, FOSIS, se encuentran trabajando en
conjunto para capacitar a microempresarios de todo el país. Para ello ya han inaugurando, en lo
que va del año, dieciséis Centros Productivos Comunales que han beneficiado a
microemprendedores de veinte comunas a lo largo de Chile. Estos centros tienen como finalidad
entregar herramientas tecnológicas y asesoría que permiten incrementar la capacidad
productiva de este segmento de la economía, que tiene un alto potencial de crecimiento y

generación de empleo.
• Convenio de colaboración con Fundación Paz Ciudadana para que ambas instituciones participen
en forma conjunta en campañas relacionadas con la seguridad ciudadana.
Toda esta labor realizada por Banefe, en este segmento le valió el año pasado un reconocimiento
especial del BID el cual les fue otorgado en España por la Reina Sofía.
En 2009, en un contexto de crisis global, Santander a mejorado la confianza con sus clientes, y lo ha
hecho posible gracias a la creación de acciones de ayuda que se adaptan a las necesidades de los
clientes que residen en zonas cercanas donde el Banco Santander realiza su actividad. Lo ha hecho
combinando una alta calidad de servicio con productos innovadores.
Además, ha prestado especial atención también a los colectivos en riesgo de exclusión social, con
productos y servicios pensados para ellos y sus especiales circunstancias.
Y todo esto lo ha hecho con la ayuda de 170.000 empleados, que con su trabajo hacen posible la
prestación de servicios a los colectivos más desfavorecidos. El Banco Santander apoya la realización de
políticas y programas que hagan posible el crecimiento de sus empleados de forma profesional y
personal, para que sean conscientes de las necesidades que existen y de que si ellos están dispuestos se
podrán solucionar muchas de los problemas que existen.
Aunque toda información sobre las actividades de responsabilidad social del Banco Santander viene
recogidas en la memoria de sostenibilidad, la cual la podemos encontrar en la página web
www.santander.com .
MEDIO AMBIENTE
Santander promueve iniciativas que apuestan por la protección, la conservación y la recuperación del
medio ambiente. El Grupo cuenta con una política social y ambiental, revisada recientemente y que se
puede consultar en la web corporativa. Adicionalmente,
el Banco ha desarrollado políticas específicas que fijan los criterios a los que se debe sujetar la actividad
relacionada con los sectores de defensa, energía, agua y forestal.
Las actuaciones del Banco en el ámbito de la protección ambiental se vertebran en dos grandes ejes:
• Actuaciones que persiguen la minimización del impacto ambiental directo – Huella ambiental.
Entre otras iniciativas, el Banco ha desarrollado una herramienta para el cálculo de las
emisiones y consumos en todas sus instalaciones, lo cual permite establecer objetivos de
reducción y compartir mejores prácticas entre países para
la minimización del impacto ambiental.
• Actuaciones de minimización del impacto ambiental indirecto Santander considera claves los
aspectos sociales y ambientales en los procesos de análisis del riesgo y toma de decisión en sus
operaciones de financiación. Las unidades corporativas
de riesgos evalúan los riesgos ambientales y sociales de los proyectos presentados a los distintos
comités para su aprobación en conformidad con las políticas del Grupo.
A su vez, la adopción de los Principios del Ecuador para las actividades de project finance tiene
por objetivo, previamente a la financiación, identificar y evitar los impactos sociales y
ambientales negativos de los diferentes proyectos y, en caso
de ser inevitables, reducirlos, mitigarlos o compensarlos adecuadamente. En este ámbito
merece especial mención el esfuerzo que ha hecho el Banco en estos últimos años para la
implantación de un proceso sistemático global de análisis de riesgos derivados de estos
impactos.
Como punto de partida y sin perjuicio del estricto cumplimiento de la normativa sectorial aplicable en
cada país en los que opera, esta Politica medioambiental, se inspira en las mejores prácticas que
incluyen Convenciones y Protocolos Internacionales, Códigos de Conducta y Guías, internacionalmente
aplicables en esta materia, en especial:
- Principios del Ecuador (directrices de la Corporación Financiera Internacional).
- Naciones Unidas: Declaración Universal de los Derechos Humanos.
- UN Global Compact: Pacto Mundial de Naciones Unidas.
- UNEP Finance Initiative: Iniciativa Financiera del Programa de Naciones Unidas para el Medio
Ambiente.
- Código de Conducta de la CE para las empresas europeas que operan en países
en desarrollo.
- Guías de la OCDE para las empresas multinacionales.
- Declaración tripartita de la OIT sobre las empresas multinacionales y la política
social.
- Protocolo de Kioto sobre el cambio climático.
El Banco ha asumido el compromiso de desarrollar su actividad bancaria preservando el medio ambiente
y de promover iniciativas que apuesten por la protección, la conservación y la recuperación del medio
ambiente.
Para ello, Santander desarrolla medidas relevantes en diversos ámbitos:
- Formación y sensibilización
- Control de emisiones y de consumos internos
- Desarrollo de negocio: oportunidades en sectores de energías renovables
- Análisis social y ambiental en operaciones de crédito a clientes
Dentro de este último ámbito, son especialmente relevantes los procesos de análisis del riesgo y de toma
de decisión en las operaciones de Project Finance.
Comité de Sostenibilidad
El Comité de Sostenibilidad, presidido por el Consejero Delegado de Banco Santander, está compuesto
por los máximos responsables de las áreas de negocio y apoyo con mayor implicación en las operaciones
de financiación de proyectos y es el órgano encargado de impulsar las iniciativas en responsabilidad
social y ambiental, así como su aplicación, seguimiento y control, todo ello tomando en consideración
las mejores prácticas internacionales en la materia.
Su cometido es triple:
 Definir la estrategia en materia de sostenibilidad.
 Aprobación, aplicación, gestión y seguimiento de los aspectos estratégicos de las Políticas.
 Impulsar acciones de formación y sensibilización en el ámbito social y ambiental.
Titular de la política
El titular de esta Política es el Consejo de Administración de Banco Santander, S.A.,
que la aprueba a propuesta del Comité de Sostenibilidad del Grupo Santander.
Cualquier modificación posterior habrá de ser aprobada por el Consejo de Administración a propuesta,
en su caso, del Comité de Sostenibilidad.
Cuestión 1. ¿Es la Responsabilidad Social del Banco Santander un ejemplo a seguir por otras
empresas?
El Banco Santander se muestra muy interesado y motivado en qué están haciendo en términos de
Responsabilidad Social pues esto da pie a que otras empresas se animen y comiencen a invertir en este
tipo de programas en los que los beneficiados son los que socialmente requiere más.
Cuestión 2. ¿Crees que también se aplica a los empleados la Responsabilidad Social?
Para la empresa la primera Responsabilidad es con sus propios empleados. Partiendo de esa premisa
están cubiertas las obligaciones básicas, como sueldos, previsión, etc. Asimismo, para la empresa la
responsabilidad tiene que ver con preocuparse por el desarrollo profesional y personal de los empleados.
La manera como se pretende lograr esto es a través de una política de “puertas abiertas”, trabajo en
equipo, relaciones laborales constructivas, comunicación eficiente e incentivos basados en los méritos
personales.
Para poder evaluar estas iniciativas, cada dos años se realiza una encuesta de clima que mide estos
indicadores y de la cual se desprenden una serie de metas y objetivos.
Asimismo, anualmente se realiza una evaluación ascendente, en que cada subordinado evalúa a su jefe
en una serie de indicadores que se relacionan con las buenas prácticas de administración que promueve
el Grupo.
Cuestión 3. ¿Cuales fueron los objetivos medioambientales propuestos por el banco Santander en el
año 2009? ¿Crees que los han llegado a lograr?
OBJETIVOS:
• Implantación de un proceso más sistemático de análisis del impacto social y ambiental en las
operaciones de Project Finance, especialmente en países como Brasil, México o Chile.
• Ampliación de la información sobre operaciones sujetas a los Principios del Ecuador.
• Ampliar el ámbito geográfico actual de la actividad de financiación de instalaciones de energías
renovables.
• Ampliación de la certificación ISO 14.001 a otros centros.
4. CONCLUSIONES:
La Responsabilidad Social corporativa del Banco Santander se ha centrado en las universidades como
principal campo de acción, y bajo nuestro punto de vista ha hecho lo correcto, puesto que las
universidades, principales fuentes del saber, desempeñan un papel cada vez más importante en la
actual sociedad del conocimiento, en la que han de actuar como guías hacia una sociedad cada vez más
innovadora, y como referencia crítica para que sea más justa y solidaria.
A través de sus acciones en las universidades han logrado sus objetivos y ayudar a todas aquellas
personas que forman parte de los colectivos desfavorecidos, y que gracias al Banco Santander han
podido realizar actividades soñadas.
Respecto a la acción social, el Banco Santander cumple perfectamente todos sus objetivos y adapta sus
acciones a las necesidades que el mercado necesita. Nos ha llamado mucho la atención, el aspecto en
que además de querer ayudar a los más desfavorecidos, también quiere que sus empleados puedan ser
partícipes de esa ayuda social, para que puedan tener presente que la situación que se vive hoy en día
es un problema que tenemos que intentar solucionar entre todos, como un gran equipo, ya que una sola
persona no podría ser capaz de abarcar tantos aspectos.
Y respecto a la colaboración con ONG´s, creemos que es uno de los rasgos más importantes de su acción
ya que su involucración en esas asociaciones es total, porque no solo presta su ayuda en temas de
financiación sino que también participa de forma activa y directa, trabajando en primera persona dentro
de los centros donde tienen su área de acción dichas asociaciones.
En cuanto a la responsabilidad social corporativa que lleva a cabo el banco Santander en relación con el
medio ambiente, es muy buena y beneficiosa, ya que es un tema que esta a la orden del día y que se lo
toman muy en serio.
Una de las cosas que queríamos destacar son las principales iniciativas que este grupo esta tomando,
como por ejemplo, biocombustibles, proyectos de parques eólicos, proyectos fotovoltaicos, etc...
El banco Santander hace divulgaciones de los retos y oportunidades que presenta la preservación del
medio ambiente, a través de diferentes iniciativas:
- Ciclos de conferencias en el Museo Nacional de Ciencias Naturales de Madrid (150 años de
Ecología en España, La era post Kioto), foros (Economía y sostenibilidad, Agua, turismo y clima)
y mesas redondas.
- Exposiciones (La influencia del entorno en nuestra salud, Química, industria y oficios).
- Publicaciones: nueva entrega de la colección Cuadernos de Sostenibilidad y Patrimonio Natural
(El hidrógeno como vector energético) y nueva edición del Manual de Desarrollo Sostenible
(Criterios de restauración de zonas incendiadas).
El Banco está adherido al Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact) desde 2002. Todas estas
acciones por parte del banco Santander nos parecen muy ambiciosas e interesantes, a la par que
beneficiosas y saludables para el medio ambiente.
WEBGRAFÍA:
Banco Santander (2010). www.santander.com. Consultada a fecha 25/11/2010.
Banco Santander (2010).

http://www.santander.com/csgs/StaticBS?blobcol=urldata&blobheader=application/pdf&blobkey=id&blobtable=MungoBlobs&blob
where=1224971920562&cachecontrol=immediate&ssbinary=true&maxage=3600 . Consultada 20/11/2010.

http://www.santander.com/csgs/Satellite?canal=CAccionistas&cid=1146205899430&empr=SANCorporativo&leng=es_ES&pagename
=SANCorporativo/Page/SC_ContenedorGeneral
Consultada el 20/11/2010.

http://www.santander.com/csgs/StaticBS?blobcol=urldata&blobheader=application%2Fpdf&blobkey=id&blobtable=MungoBlobs&bl
obwhere=1224971920562&cachecontrol=immediate&ssbinary=true&maxage=3600 . Consultada 16/11/2010.
Banco Santander (2010)
http://www.santander.com/csgs/StaticBS?blobcol=urldata&blobheader=application%2Fpdf&blobkey=id&blobtable=MungoBlobs&bl
obwhere=1265274294573&cachecontrol=immediate&ssbinary=true&maxage=3600 .Consultada 16/11/2010.
Banco Santander (2010)
http://www.santander.com/csgs/Satellite?accesibilidad=3&canal=CAccionistas&cid=1148925257154&empr=SANCorporativo&leng=e
s_ES&pagename=SANCorporativo/Page/SC_ContenedorGeneral . Consultada 16/11/2010.
SE ACABARON LAS LÁGRIMAS

Alumno1 Laura Aranda González Tutor: Mª de las Mercedes Galán Ladero
Alumno2 Leticia Gómez Calderón Mª Isabel Sánchez Hernández
Alumno3 Rebeca Pascual Barrero
RESUMEN:
Nuestro trabajo se centra en el análisis de la campaña “Se acabaron las lágrimas”, llevada a cabo por la
empresa extremeña Cristian Lay, dedicada a la producción y comercialización de joyas, relojes,
cosmética, moda y complementos, dentro del marco de sus acciones de Responsabilidad Social
Corporativa.
Esta campaña cuenta con la colaboración del cantante Huecco y toma su nombre de una de sus
canciones más exitosas. Tiene como objetivo recaudar fondos para la reconstrucción de un orfanato en
Leogane (Haití), destruido tras el terremoto ocurrido a principios de 2010, dejando a 29 niñas sin hogar.
ABSTRACT:
Our study is based on the analyze of the campaign ‘Se acabaron las lágrimas’, carried out by Cristian
Lay, a company dedicated to the production and commercialization of jewels, watches, cosmetics,
fashion and complements.
This campaign is made in collaboration with the singer Huecco. Its name is taken from one of his most
successful songs. The main objective is to collect funds in order to rebuild an orphanage in Leogane
(Haiti) that was destroyed by the earthquake that happened at the beginning of 2010. This earthquake
leaved twenty nine homeless children.
1. INTRODUCCIÓN:
Cristian Lay fue fundada en Jerez de los Caballeros (Badajoz), en el año 1981, por Ricardo Leal. Es una
empresa líder en el sector y con un capital 100% español. En sus inicios, se dedicaba únicamente a la
producción y venta de joyas, aunando diseño y calidad a un precio asequible. A lo largo de sus 29 años
de experiencia ha ampliado horizontalmente su línea de productos incorporando relojes, cosmética,
moda y complementos. Por otro lado, ha experimentado una gran expansión a nivel internacional,
estando presente en la actualidad en los 15 países que se detallan a continuación: España, Portugal,
Italia, República Checa, Croacia, Polonia, México, Chile, Puerto Rico, Costa Rica, Panamá, Venezuela,
Colombia, Marruecos y Túnez.
Esta internacionalización ha sido posible gracias a la gran flexibilidad que le confiere a la empresa su
modelo de negocio. Cristian Lay comercializa sus productos bajo el modelo de franquicia a coste cero.
En este caso, los distribuidores no adelantan el dinero porque no tienen que comprar los productos ni
tenerlos en stock, ya que venden mediante catálogo, ingresando entre el 20% y 35% de la venta.
Otra peculiaridad de este negocio es que mucho de los clientes son, a su vez, distribuidores y acuden a
casas particulares con un catálogo para dar a conocer los productos. Si al cliente le gusta alguno de los
artículos, éste lo solicitará y le llegará a su casa entre las 24 y 48 horas siguientes. Si una vez recibido
el cliente no está conforme, se devuelve sin coste alguno.
Las únicas tiendas físicas que tienen se encuentran en Arabia Saudí, y ahora su reto futuro es Rusia,
Europa del Este y China, donde tienen previsto abrir 15 puntos de venta en los próximos años.
En la actualidad, se están centrando en un cambio en sus diseños para adaptarlos más al mercado global
y, para ello, trabajan realizando campañas de publicidad poco convencionales y con colaboraciones con
personajes famosos. Como ejemplos, podemos citar las llevadas a cabo con Adriana Karembeu, Alberto
Contador, Lolita, Bertín Osborne, o Marta Torné, entre otros.
Uno de los hitos más significativos acaecidos a lo largo de la historia de la empresa ha sido el nacimiento
del símbolo que identifica a los productos de esta empresa. Dicho símbolo tiene la imagen de una
mariposa y fue obra del director creativo de marketing Miguel Ángel Leal. Con él quieren transmitir paz
y equilibrio espiritual.
Figura 1. Pantalla de inicio de la página web oficial de Cristian Lay
Fuente: [http://www.cristianlay.com], a fecha 11/11/2010

La política de responsabilidad social de esta empresa tiene una larga trayectoria. Aparte de la campaña
analizada en este trabajo, son otras muchas las realizadas desde su fundación. A modo de ejemplo,
destacamos las siguientes:
- 2009: recaudación de fondos para la AECC, mediante la creación y venta de una colección de
joyas.
- 2008: creación de un centro especial de empleo en colaboración con la asociación APROSUBA5.
- 2007: consecución de fondos para la puesta en funcionamiento de una escuela de formación de

confección textil en Dinajpur (Bangladesh).
Todos estos ejemplos que acabamos de citar, ponen de manifiesto que el compromiso social de esta
entidad es a largo plazo.
La campaña “Se acabaron las lágrimas”.
Como ya mencionamos anteriormente, “Se acabaron las lágrimas” es el actual proyecto en el que se
encuentra inmersa la compañía. Se trata de la creación de una colección de joyas formada por una
pulsera, dos gargantillas y un adorno charm, cuyo diseño es obra del director creativo Miguel Ángel Leal.
Respecto al público objetivo de la campaña, en este caso concreto se puede decir que coincide con el
público objetivo general de la empresa. Es decir, en su mayoría, mujeres de entre 26 y 55 años, con un
nivel socioeconómico medio.
Figura 2. Foto de la pulsera de la colección perteneciente a la campaña.
Fuente: [http://tienda.cristianlay.com/product_info.php?products_id=380], a fecha 12/11/2010
El objetivo de esta iniciativa es recaudar aproximadamente unos 70.000 euros para la reconstrucción de
un orfanato junto con la ONG One Children´s Foundation. Dicho orfanato estaba situado en Haití y quedó
destruido tras el terremoto ocurrido a principios de 2010, quedando sin hogar a 28 niñas y un niño que
vivían allí.
La idea inicial surge del cantante Huecco, en una comida con su representante y su amigo Miguel Ángel
Leal. Durante la misma, deciden que, para ayudar a paliar en parte la tragedia ocurrida, diseñarían una
línea de productos adicional cuyos beneficios íntegros se destinarían a contribuir con la causa. Poco
tiempo después, comenzaron con las tareas de diseño y posterior fabricación para lanzar cuanto antes al
mercado el resultado de su obra.
Esta campaña se inició el 24 de mayo de 2010 con la salida a la venta de la colección a través de su web
http://tienda/cristianlay.es
Un elemento imprescindible para dar a conocer y desarrollar la iniciativa es el artista Huecco que,
además de ser el origen de la campaña y darle nombre, participa activamente en la misma
promocionándola en sus conciertos, apariciones públicas y a través de su página web y blog oficiales.
Tanto es así, que se ha desplazado junto a Miguel Ángel Leal y Claudia Pinto (presidenta de la Asociación
One Children´s Foundation) hasta el lugar de origen de la tragedia para conocer sobre el terreno la
magnitud de la catástrofe y las necesidades reales de los damnificados.
Figura 3. Foto del viaje realizado a Haití.
Fuente: [http://www.huecco.es/blog/default.asp?paginas=&pagina=], a fecha 12/11/2010
Durante la visita, realizada a principios de mayo de 2010, se habilitó de manera provisional una tienda
de campaña militar capaz de soportar fuertes vientos y lluvia para que las niñas y las monjas que las
cuidan puedan pasar estos meses en las mejores condiciones hasta que se termine de reconstruir el
orfanato.
Este orfanato pretende ser “un hogar para unas niñas que han perdido lo poco que tenían, un espacio
para el cariño, la educación y para aprender a vivir dignamente” 1 .
Figura 4. Fotos realizadas durante el montaje de la tienda.
Fuente: [http://cristianlaybcn.blogspot.com], a fecha 10/11/2010
1
Texto extraído de: http://cristianlaybcn.blogspot.com (consultada a fecha 10/11/2010).
Ya han comenzado las labores de acondicionamiento del terreno para poder llevar a cabo la
reconstrucción. Hasta el momento ya se han conseguido avances significativos gracias a la colaboración
de la embajadora de Haití en España, Yolette Azor-Charles, que consiguió a los ingenieros que han
llevado a cabo las obras. En primer lugar, se ha habilitado una bomba para acercar el agua de un pozo
próximo y un sistema de purificación de agua. Además de unas duchas y unas placas solares que les
proporcionarán energía. También es destacable la ayuda que les está prestando la congregación
eclesiástica de la zona.
Recientemente, se ha vuelto a visitar la zona para comprobar sobre el terreno cómo esos avances se van
sucediendo. Aprovechando el viaje, se ha recopilado material gráfico con el que se pretende elaborar un
video informativo dirigido a los consumidores para hacerles partícipes de la evolución del proyecto y
para que puedan ser testigos de cómo se están utilizando los recursos que se están obteniendo.
Una vez alcanzado el objetivo final, no van a desvincularse de la causa, puesto que tienen previsto
seguir colaborando en la zona.
En cuanto a las imágenes y contenido de la campaña, podemos observar cómo se ajustan a los principios
que constituyen el código de conducta de la CONGDE. Las imágenes empleadas en la promoción de la
iniciativa reflejan fielmente la realidad en la que viven los niños sin mostrar imágenes desagradables
que dañen la sensibilidad del público objetivo.
Las imágenes en las que aparecen los niños no se utilizan con la finalidad de suscitar la compasión ya
que a pesar de lo dramático de su situación, en todas y cada una de ellas se muestran con una sonrisa.
Lo que se pretende es hacer ver que la contribución que se realiza a través de la compra del producto
benéfico sirve para materializar la esperanza que estos niños han depositado en los responsables de la
campaña.
El mensaje que se quiere transmitir en la promoción de estas acciones es alentador. Sirve para que el
consumidor conozca cómo su aportación está siendo realmente empleada en cubrir desde un primer
momento las necesidades básicas reales de estas niñas.
Al margen del caso concreto de la iniciativa “Se acabaron las lágrimas”, no podemos decir que la
actividad comercial de Cristian Lay sea contradictoria con el diseño y contenido de la campaña en sí
mismo.
Figura 5. Imagen de la campaña “Se Acabaron las Lágrimas”.
Fuente: [http://www.cristianlay.com] a fecha 12/11/2010

Cuestión 1. ¿Cree que verdaderamente existe un compromiso de la entidad con su responsabilidad social
a largo plazo, o se trata de una estrategia de marketing para incrementar el beneficio económico?
Cuestión 2. ¿Cree que podría la empresa conseguir incrementar sus clientes y, como consecuencia de
esto, sus ventas, gracias a la reputación que le confiere a la marca la realización de campañas de
marketing con causa?
Cuestión 3. ¿Considera que la información suministrada acerca de la campaña en sí misma y de su

evolución es adecuada y suficiente para conseguir una mayor implicación por parte del consumidor?
4. CONCLUSIONES:
Una vez realizado el análisis del caso que nos ocupa, y vista la trayectoria seguida por Cristian Lay,
podemos concluir que esta entidad ha sabido integrar de forma coherente el marketing con causa dentro
de su estrategia global de marketing. Aparentemente, ni en la campaña “Se acabaron las lágrimas” ni en
anteriores iniciativas se observan signos de incoherencia entre la actividad mercantil de la entidad y las
causas sociales con las que se ha comprometido.
Si bien es cierto que la relación de Cristian Lay con los proyectos benéficos es relativamente reciente, y
estos no se han llevado a cabo en colaboración con una única ONG, sino con varias de ellas en función
del fin perseguido, no por ello se debe considerar que estas colaboraciones son oportunistas o un reflejo
de falta de compromiso por parte de Cristian Lay, ya que hemos podido apreciar cómo con el paso del
tiempo y con cada nueva campaña, la empresa ha incrementado sus esfuerzos para abarcar así causas
que requieren una mayor dedicación de tiempo y recursos, y mejorar también la gestión de las
iniciativas antes, durante, y después de su puesta en marcha.
A través de una buena comunicación se da a conocer de forma clara y transparente en qué consiste el
proyecto, quiénes son los destinatarios de la ayuda, y cuál es la ONG colaboradora. Así mismo, los
consumidores podrán conocer los resultados por medio de posteriores videos informativos elaborados
tras viajes de seguimiento y control de la campaña.
En relación al caso concreto analizado en este trabajo, consideramos que tanto Cristian Lay como la
ONG han salido reforzados de su alianza. Teniendo en cuenta los principios que conforman los códigos de
conducta de las ONG, observamos cómo aquellos son perfectamente compatibles con el procedimiento
seguido en la puesta en marcha de la campaña, sin que el tono y contenido de la misma hayan supuesto
un daño o pérdida de prestigio para la ONG. Muy al contrario, el planteamiento de esta iniciativa supone
para la ONG una gran oportunidad de darse a conocer entre los millones de clientes de Cristian Lay y,
por tanto, una posibilidad más de conseguir nuevos fondos para sus futuros proyectos.
Por otro lado, no podemos olvidar que Cristian Lay, como sociedad con ánimo de lucro que es, busca
maximizar sus beneficios y es obvio que el marketing con causa que utiliza en ésta y otras campañas
contribuye a la consecución de ese objetivo económico. La empresa queda mejor posicionada en el
mercado frente a los competidores y frente a los propios consumidores, que perciben el valor añadido
de la responsabilidad social de la empresa, consiguiéndose así una mayor notoriedad y fidelidad de los
consumidores, sin pasar por alto la posible captación de nuevos clientes.
Por lo tanto, aunque las empresas utilizan el marketing con causa para obtener un mayor beneficio
económico, y esta circunstancia es criticada por quienes piensan que este tipo de prácticas no son más
que una justificación para vender más, consideramos que, tal y como hemos podido constatar en Cristian
Lay, si parte de esos ingresos van destinados a un buen fin y las acciones se desarrollan de forma seria,
siguiéndose unas pautas de calidad, no es tan reprochable que se lleven a cabo este tipo de iniciativas,
especialmente por el beneficio social que alcanzan.
BIBLIOGRAFÍA:
Entrevista a Dª. Laura Jiménez, representante del artista Huecco (realizada el 23/11/2010).
Entrevista a la presidenta de la ONG One Children´s Foundation, Dª Claudia Pinto (realizada el 19/11/2010).
Entrevista a D. José Manuel Peña, del Departamento de Planificación de Cristian Lay (realizada el 24/11/2010).
Galán Ladero, M. / Galera Casquet, C. / Valero Amaro, V. (2002): “El marketing con causa. Un análisis de su evolución y su
situación actual en España”. I Jornadas de Marketing Público y No Lucrativo. León.
Galán Ladero, M. / Galera Casquet, C. / Valero Amaro, V. (2003): “El sector financiero y los productos ‘solidarios’. Una referencia
al caso español”. II Jornadas de Marketing Público y No Lucrativo. Zaragoza.
Galán Ladero, M. / Galera Casquet, C. / Valero Amaro, V. (2003): “El consumidor y las causas sociales: ¿una compra por una
causa?”. I Seminario de Tendencias. AEDEMO.
Galán Ladero, M. (2010): “El marketing con causa”. Documento de trabajo. Asignatura de Marketing de Servicios y Organizaciones
No Empresariales (5º L.A.D.E.). Sin publicar.
WEBGRAFÍA:
Cristian Lay (2010): página web oficial de la empresa. http://www.cristianlay.com. Consultada a fecha 11/11/2010
Huecco (2010): página web oficial del cantante. http://www.huecco.es/blog/default.asp?paginas=&pagina=. Consultada a fecha
12/11/2010.
Cristian Lay (2010): página web oficial de la tienda virtual. http://www.tienda.cristianlay.com. Consultada a fecha 12/11/2010
One Children´s Foundation (2010): página web oficial de la ONG. http://onechildrensfoundation.org. Consultada a fecha
12/11/2010
Cristian Lay (2010): http://cristianlaybcn.blogspot.com. Consultada a fecha 9/11/2010.
STARBUCKS AS AN EXAMPLE OF RESPONSIBLE BUSINESS-MAKING
Martyna Magnowska Tutor: María Cordente Rodríguez
Universidad de Castilla-La Mancha (España)
ABSTRACT:
Starbucks is a mainly coffee-serving company that has been existing on the market since the year 1971.
From the very beginning implemented the values of responsible business. In essay I present Starbucks
Shared Planet program and its impact for society and environment. Concentrating on community and
ethical sourcing I also talk about reducing consumption of energy and water, treatment of workers,
investing in local business and young people. As a company performing its work accordingly to internal
values and well-developed, complex program Starbucks is a good example of socially responsible
enterprise. In essay I mention its present problems and I give an example of breaking its own rules. At
the third part there are presented questions that may arise in this matter and possible answers to them.
At the last part I presented my reasons why choosing this particular company.
1. INTRODUCTION
Starbucks is world known company which has its departments in many countries all around the globe.
Serving coffee to people from different cultures, company tries to take care about important issues like
environment, communities, health and diversity. This enterprise can be adduced as an example of
business going hand in hand with sensitivity for world problems.
Starbucks has been founded in 1971 in Seattle’s historic Pike Place Marke where there was only one shop
to beginning with. The name was taken from the ‘Moby Dick’s’ first mate character and was meant to
induce the feeling of romantic see journeys of first coffee traders. Logo was inspired by twin-tale siren
from Greek mythology. In 1981 company was noticed by Howard Schultz who was Starbucks chairman,
president and chief executive officer. Two years later, Schultz fascinated by Italian way of serving
coffee decided to start his own business, named Il Giornale, which goal was to create a place for
conversation that would build a sense of shared moments and strengthen the community ties. For the
next four years Schultz was working on his new idea to back to United States in 1987 and purchase the
company. 1987 was also the year of opening the first Starbucks shops outside the Seattle area, in
Chicago and Vancouver.
From that moment company starts to grow bigger and bigger until today when it has over 16,000 stores
placed in 50 countries on different continents. It is now the most important coffee selling company
paying special attention to the good quality of their coffee beans. In 1992 Starbucks went on public
starting to sell its shares at the price of 17$ per share. In 1996 it joined forces with Pepsi-Cola North
America to start producing new product: bottled Frappuccino® coffee drink which was its first ready-to-
drink beverage. In the same year Starbucks opened first shop in Japan, which was the first of places
outside of North America. For the sake of this essay there is an important date of year 1997 when The
Starbucks Foundation was established which goal was to help people from local communities. I will talk
about it later in the part considering its contribution into community development. From 1999 Starbucks
in cooperation with Conservation International, launched the program of promoting environmentally
responsible methods of growing coffee and five years later introduced Starbucks Famer Support Center
in San Jose which was aimed to help farmers from Costa Rica. The same year, 2004, company prepared
Starbucks Coffee Master Program taking care of quality of coffee and sharing passion with its partners.
In 2002 it also decided enter into cooperation with Fair Trade organizations to make sure that coffee
sold in every country where Starbucks is situated, meets high standards of Fair Trade Certificate. In
2009 enterprise became the largest buyer of Fair Trade Certified coffee and managed to open another
Farmer Support Centre in Kigali in Rwanda. Starbucks is also the well awarded company. It received for
example following recognitions: One of the “100 Best Corporate Citizens”, Corporate Responsibility
Officer/Business Ethics –2000-2009; One of the “World’s Most Ethical Companies”, Ethisphere – 2007-
2009; One of “The 100 Best Companies to Work For”, FORTUNE – 1998–2000, 2002–2009; One of the “Best
Places to Work for LGBT Equality”, The Human Rights Campaign – 2009; Component of the Dow Jones
Sustainability World Indexes, 1999, 2001–2008; Howard Schultz awarded “First Magazine Award for
Responsible Capitalism”, First Magazine – 2007.
Observing short history, mission, goals and general facts about this company one can get the impression
that it may serve as an example of enterprise working towards obtaining business goals as well as those
of world-wide importance. That is why I have chosen Starbucks to perform case study on the subject of
responsible business. Now I would like to take a closer look to company’s more detail activity paying
special attention on two aspects of it is performance: community and ethical resourcing which are a
little bit unusual examples of environmental responsible way of working to help ‘here and now’, acting
locally to help the whole globe.
To fight for a better world Starbucks created a program Starbucks™ Shared Planet™ which target is to do
whatever is possible to help the world. By doing it, enterprise’s executives hope to gain trust and
respect of their customers and perform business that would not only make money, but also do some
good for people and environment. Program is divided into five parts that are: Environment, Wellness,
Diversity, Community and Ethical Sourcing. I will mention briefly first three parts of program and then
concentrate on last two ones as they seem to me more fresh and interesting than other elements.
When it comes to Environment company aims are to reduce consume of water and energy to the
smallest possible. Workers are obligated to pay attention on the usage of those elements and try to their
best to save it for the sake of Earth. The most extended actions on the subject are the pledge of using
reusable and recyclable cups in 100%. This is supposed to happen in year 2015, but until then customers
are encouraged to bring their own travel cups, that can be obtained in Starbucks shop, to reduce
consumption of materials contaminating environment. The second part of program is based on Wellness
which is connected to taking care of serving healthy products. All Starbucks products are below 500
calories and are free of unnecessary ingredients. Starbucks prepares healthy combinations like Delicious
Drinks Under 200 Calories, Favorite Foods Under 350 Calories, Foods with 10g Fat or Less or Foods with
600mg Sodium or Less. The third part I will mention in that part of essay is Diversity. Starbucks tries to
look for different suppliers giving chance to anyone who produces good coffee, but is not big enough to
be noticed. Company search for enterprises leaded by women or owed by minorities. The rule of
diversity applies also to the employees that are as diversified as possible and taking close look to the
neighborhood to meet needs of diversified community.
The way of making responsible business is to support ‘Our Starbucks Mission’, which is ‘to inspire and
nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time’, protect culture and
reputation and take special note of making ethical decisions. In practice Starbucks prepared document
‘Standards of Business Conduct’ where all partners can finds guidelines about how to work in the right
way. There is also the website where everyone can put their remarks on the topic of ethical business
and get response to their doubts or call the Helpline to notify about violation of Standards of Business
Conduct.
Community: Partners
Starbucks ideology since the very beginning was based on leaving the place where it functions better.
People working in Starbucks underline the importance of the connections between them and community
in which they work and trying to perform responsible business. That is why they are engaged in different
types of activities that have aim of making world better place to live in. To create connection with
customers, employees are obligated to concentrate on one customer at the time. That is to make sure
that everyone is being served exactly the way he or she should be. Starbucks stuff members are
supposed to take care of everything starting from the good quality of coffee, through paying attention to
each and every client and finishing with a specially chosen music that makes one feel comfortable and
at-peace. People working in Starbucks are not called ‘employees’ what would be only natural, but they
are treated as partners of the business. Using the different terminology can be treated as an example of
trying to create the atmosphere of common goals and ideals and to encourage efforts towards making
responsible business.
To make sure that partners know how to act accordingly to the company policy Starbucks prepares
Ethical Decision-Making Framework which consists of six steps:
1) Identify the ethical problem.
2) List possible solutions and any obstacles to resolving the problem.
3) Seek input from others, if appropriate.
4) Determine the best approach.
5) If the path isn’t clear, ask for guidance.
6) Follow through on your decision.
There are four rules for partners. Each of them is empowered to conduct their work properly with
company support, each is responsible for company good name and values, Starbucks makes sure that its
co-workers are getting help when needed and that they have voice when it comes to things that
matters. Starbucks owners believe that individual actions are shaping the enterprise image therefore
teaching and supporting each employee is the key factor. For their leaders there are prepared
documents with guidelines how to be a responsible and committed superior such as ‘Code of Ethics for
CEO and Finance Leaders’ or ‘Policy on Communicating Complaints and Concerns to the Company and
the Board’. Starbucks is very devoted when it comes to making sure that everyone knows how to
perform their work in the way that meets company’s standards. Starbucks organizes annual shareholders
meeting when partners can take part in changing company for better.
All those factors shows that while performing responsible business Starbucks takes care of bringing
people into their plan of getting better and better both in business and helping the world.
Partners of Starbucks are diversified. The reason is to make sure that people are integrating both with
each other and with diversified local communities. Other program prepared by company is Product
(RED)™ that consists of many diversified suppliers and which main goal is to help suppliers in Africa.
When customers pay with (STARBUCKS)RED Card or buy some products of the program, there goes some
money to Global Fund helping fighting against HIV. The money that was gathered that way were enough
to provide Africa with medicines for 14,000,000 days.
Starbucks has also its own foundation that works in 6 programs: Nurturing Young Leaders, Supporting
Coffee, Tea and Cocoa Communities, Rebuilding the Gulf Coast, Fostering Education in China and Access
to Get Clean Water.
For the last of their actions were created program Ethos® Water Fund which main goal is to help rising
awareness about crisis of water around the world and to make people sensitive on the fact that more
than 1 billion people on our planet can’t get clean water to drink. Starbucks also gather money and
organize access to clean water for children by distributing every 5 cents of bottle of water for that
cause. So far they organized $6 million from which benefited more than 420,000 people around the
world.
Community: Customers
To make sure that each client is satisfied within the local community and all around the worlds
Starbucks tries to always bring into focus the matter of health hazard. Therefore if there is a danger of
someone getting harm, enterprise acts quickly recalling potentially dangerous product. Examples of
their actions can be following: Recall of 8-Cup Coffee Brewers Due to Possible Fire Hazard, Recall of
Coffee Mugs Due to Burn Hazard or Recall of Children’ Plastic Cups Due to Choking and Laceration
Hazards. Customers are treated with the strategy of diversity which means that Starbucks tries to meet
expectations of every singular client taking into consideration cultural differences and preferences. To
do that Starbucks looks for recognizing and responding to unique needs of each and every one of its
customers. Doing it company is also aiming to build the community. One of the main goals is to become
a place where people come after work to talk, meet, study or even to work. Other important factor
when it comes to local community is to invest in local neighborhood and creating business chances for
the entrepreneurs working around Starbucks shop. Starbucks represents ideology that customers may be
a source of inspiration and being a good neighbour is the way of doing good business.
Among customers the group of special interest is young people. Supporting them when they start their
independent life, giving them chances of development is part of company policy. The goal in that part of
Starbucks activity is to ‘engage 50,000 young people, who will in turn innovate, take action and inspire
100,000 individuals in their communities by 2015.’ As an example of helping may serve the year 2009
when Starbucks offered 71 grants to organizations supporting young people. The amount of money
designated reached $2.1 million.
Starbucks is also cooperating with two organizations International Youth Foundation and Youth Venture.
Aims of those organizations are similar to those of Starbucks: they are to help young people identify and
address the needs in their communities by providing them with advocacy and financial support, trainings
and anything that may help them.
Ethical Sourcing: Coffee
Is the last part of program Starbucks™ Shared Planet™ is Ethical Sourcing. It basically means that while
choosing products to be used, Starbucks’ company always take into notice ethical way of obtaining
them. In practice it means following the instructions of Conservation International that are listed in
document Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.) Practices when it comes to sourcing coffee. This
document is based on four rules that are: Product Quality which means that all products must meet
Starbucks standards; Economic Accountability which is to make sure how much of money Starbucks pay
actually goes to the farmer; Social Responsibility based on giving fair and human conditions of work for
every co-worker and protesting against children abuse or discrimination; Environmental Leadership
paying attention to waste, waster quality, less consumption of water and energy, reducing agrochemical
use and preserving biodiversity.
Starbucks 2009 bought 367 million pounds of coffee eighty-one percent of which were bought
accordingly to C.A.F.E. policy. It also meant that the amount of coffee bought in accordance to C.A.F.E.
increased from 77% up to 81% in one year. Since 2000 Starbucks buys coffee with certificate of Fair
Trade which meets standards of protecting communities, farmers and environment and in 2009 bought
40 million pounds of that type of coffee. That made them the biggest buyer of Fair Trade Certified™
coffee in the world. Other important element while buying coffee is to by organic one that with its
method of growing has lower negative impact on environment. In 2009 Starbucks purchased 14 million
pounds of certified organic coffee. Customers may buy that kind of coffee with brands Organic Yukon
Blend® and Organic Shade Grown Mexico. The goal is to buy 100% responsibly grown and ethically traded
coffee by 2015. It doesn’t stop with only coffee. It also goes to supporting farmers preparing it.
Therefore Starbucks runs programs of Support Centers in Costa Rica and Rwanda, and Loan Programs
that help farmers survive through the harvest times when they can experience cash shortage.
Ethical Sourcing: Other products
Starbucks’ company sells also tea and cocoa. The brand of tea which is Tazo is served accordingly to
policy of Ethical Tea Partnership. Company is a partner in CHAI (Community Health and Advancement
Initiative) for which it designated $2.4 million to make sure that tea- and spice-growing communities
can develop healthy. In 2007 Starbucks launched the program Cocoa Practices that meant to provide
company with responsibly growing cocoa verifying the whole chain of suppliers. Inspections are made by
third party (the same with C.A.F.E.) Scientific Certification Systems (SCS). Enterprise also cooperates
with The World Cocoa Foundation and Gates Foundation to improve the conditions in which famers work
and live. Starbucks takes care also for all other devices used in their shops. It is important to know
about tables, chairs, aprons, cups and everything else that is used. All those products are received from
trusted sources that are also interested in commitment into communities and environmental values. All
of them have to meet a document prepared by Starbucks Supplier Social Responsibility (SSR) Standards
for manufactured goods and services. Until the beginning of 2010 Starbucks conducted evaluation of
performance of over 114 factories and assisted in another 37 improvement programs.
3. QUESTIONS FOR DISCUSSION:

Question 1. Starbucks promotes itself as a company making responsible business. Did or help in
encouraging more people to benefit from services offered by enterprise? Was it a reason of its success?
Saying that the success of Starbucks is based only on its engagement into society and environment would
be to strong in my opinion, but all of this has its impact. When people are given a chance they tend to
spend their money on products that are both of good quality and may help the world. Starbucks with its
strong tendency to underline its social and ecological engagement is a company that creates good
impression. Therefore its customers atop being only consumers, but they began to be activists. I think
that from psychological point of view what Starbucks do is good marketing strategy that builds a feeling
of community, makes people want to buy company’s products and to help making the world a better
place hand in hand with Starbucks. I would consider this policy a good one that is a part of company
success.
Question 2. What will be the future of company? Will it be able to keep its trends of working towards
improving world?
Starbucks is now facing some problems such as loss of coffee aroma, loss of store soul, loss of
merchandise or loss of identity. Therefore it seems important to answer the question if company will be
able to keep up with tendency of concentrating on building community and looking for only
environmental-friendly ways of working. I think that doing whatever is possible to keep the company
reputation is necessary. Starbucks image is base on good quality of served coffee and on the special
atmosphere of local shops. Therefore it is probable that company’s chiefs will try to support the existing
image and still put efforts to make responsible business. Especially that nowadays one is facing the
pressure on conducting responsible and socially engaged business. If now efforts of promoting and
making fair business are being undertaken, why should the company famous of that kind of practice
change its profile? That is why I think Starbucks will be probably still using that marketing strategy that
worked for it so far.
Question 3. Starbucks has 81% of its coffee obtained in accordance with C.A.F.E. What about remaining
19%?
We know that 81% of coffee is being resourced from fair trade sources, still not all practices of Starbucks
are those meeting demands of fair trade. As an example I would like to tell about Ethiopia. Government
of this country wrote a petition addressed to Starbucks so it would acknowledge legal ownership of name
of coffee coming from Ethiopia. That would mean paying more to Ethiopian government and farmers
growing the coffee. The petition was not treated seriously by the Starbucks’ company and they were
just about doing nothing. Thanks to the intervention of Oxfam and Starbucks’ customers, company was
forced to sign the agreement with Ethiopian government which may be perceived as an international
succes of organization fighting for human rights. Looking at this example one can see that Starbucks
policy is not fair at every point of its performance. Putting so much effort into creating an image of
responsible enterprise, company manages to cover its other practices. It seems important to always look
further and put a pressure on companies so they can improve their way of working.
4. CONCLUSIONS:
In this work I tried to present Starbucks as an example of responsibly conducted business. To do that I
presented what they have been during the years of existence that made them worth mentioning when
talking about this subject. I presented they integrated and complex program that’s name is Starbucks™
Shared Planet™ which consists of five parts. I briefly mentioned three of them and concentrated on two
of them that seemed more interesting in nowadays world. Having a closer look at their policies
connected both to ethical sourcing and building community I have tried to present why Starbucks should
be considered ethically responsible company. Quiet interesting in this essay was to observe the way
workers of Starbucks are treated. Giving them the name and rights of partners, company is creating an
unique atmosphere that has been noticed not only amount directly involved ones. Starbucks obtained
recognitions from such Fortune which is the ranking for 500 largest enterprises around the world as a
One of “The 100 Best Companies to Work For” in years 1998–2000, 2002–2009. This may serve here as the
evidence of acknowledgment for the company’s efforts when it comes to their partners. The same one
may observe with an example of the award of one of the “Best Places to Work for LGBT equality” that
was given to Starbucks in 2009 during The Human Rights Campaign.
Starbucks is not only responsible when one talks about employees. Company creates in its shops the
positive atmosphere. I think that this can also be written as an example of policy from which people can
benefit. Starbucks has its very faithful followers who love its coffee as well as the idea of performance.
Investing in local businesses is another example of making responsible business. This is the enterprise
underlining very strongly their bonds with community and giving a lot of support to neighbours. Company
pays a lot of attentions also to problems connected to Earth, trying to reduce the consumption of water
and energy and at the same time organizing 100% recyclable cups for their coffee. There is a campaign
for using customer-owned cups to save usage of material. All of this is to help a little bit with the fight
for environment. Responsible business is not only about environment, customers and workers but also
about ethics. At that field Starbucks also implemented policy of ethical sourcing that goal is to make
sure that farmers growing coffee receive what they should for their work. That also can serve as a
reason why I have chosen this company to present while talking about social responsibility of business.
I have presented a number of examples to support my decision about Starbucks, but at this point of
essay I would like to mention that Starbucks policy is not that clear and irreproachable like we could see
in the example of their cooperation with Ethiopia. There are still ways of improvement, still some gaps
that can be filled with even better policies on the topic of conducting responsible business. Despite of
this, after observing all effort company puts into making sure that their performance is not harmful, but
maybe helps I consider it a good example of how to make money and share it with the world.
REFERENCES:
Lewicka-Strzalecka, A. (2006) Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Warszawa, Wydawnictwo IFIS PAN.
WEBGRAFÍA:
Business Ethics and Compliance (2010). https://businessconduct.eawebline.com. Accessed at 16/11/2010.
Businessweek (2010). http://www.businessweek.com/news/2010-03-24/starbucks-may-pay-dividend-after-stockpiling-cash-
analysts-say.html. Accessed at 14/11/2010.
Starbucks (2010): official website. http://www.starbucks.com. Accessed at 15/11/2010.
STARBUCKS COFFEE COMPANY

Javier Escanciano Santos Tutor: Ana Lanero Carrizo
Nerea Fernández López
Eva Pascual Prieto Universidad de León (España)
RESUMEN:
La responsabilidad social de Starbucks abarca los ámbitos tanto interno como externo. Esta empresa
fundada en 1982 ha tenido una gran expansión hasta poseer más de 16.000 tiendas repartidas por todo el
mundo. De esta compañía destaca la dimensión externa, volcada con el medio ambiente (“Starbucks
shared planet”), y que también colabora con varias fundaciones en el ámbito social (“All you need is
love”). Por otra parte, la empresa realiza una amplia difusión de su responsabilidad social corporativa,
resaltando y dando a conocer sus actuaciones a través de su página web corporativa, redes sociales,
publicidad, etc. Todo ello, además de dar un impulso a sus campañas, ha hecho que Starbucks sea
considerada una empresa socialmente responsable, mejorando así su reputación a la vez que aumenta
sus ingresos.
Parece que en un futuro, Starbucks va a seguir esta tónica de expansión, abriendo más tiendas en otras
ciudades y participando en acciones solidarias que seguirán reportando un doble beneficio, tanto a su
imagen y como a la sociedad.
ABSTRACT:
Starbucks social responsibility includes internal and external areas. This company was created in 1982
and has had an expansion to own more than 16,000 stores worldwide today. In the company stresses the
external dimension which interested to the environment ("Starbucks Shared Planet"). And collaborates
with foundations in the social field ("All you need is love"). In addition, the company makes a wide
communication of its corporate social responsibility making known their commitment to action through
its corporate website, social networking, advertising... This also give a boost to their campaigns and
have made Starbucks is considered a socially responsible company, improving its reputation while
increasing their income.
It seems that in the future, Starbucks will continue this trend of expansion, opening more stores in
other cities and participating in actions it will continue to report a benefit in his image and the
community.
1. INTRODUCCIÓN:
Starbucks Corporation
Starbucks Corporation es una cadena internacional de café fundada en Washington. Es la compañía de
café más grande del mundo, con aproximadamente 16,000 repartidos por todo el mundo, (contando
subsidiarias independientes, asociaciones de empresas, franquicias…).
Starbucks vende café “a la carta” y otros tipos de bebidas que se pueden acompañar con dulces.
También se dedica a vender algunos otros productos tales como tazas, granos de café, libros, CDs,
camisetas, etc.
En el año 1971, fue abierta la primera tienda en Seattle (Washington) que en sus inicios tan sólo se
dedicaba a la venta de granos y máquinas de café. Más adelante, en el año 1982, un nuevo socio de la
empresa (Howard Schultz) propuso ampliar el negocio y vender “café Expresso”. Ante la negación de los
demás socios abrió su propia tienda en 1985 (Il Giornale). Posteriormente, los socios fundadores
decidieron vender la cadena Starbucks a H.Schultz y así comenzó la expansión de la cadena, que abrió
sus primeros locales en las afueras de Seattle y en Chicago y posteriormente por todo EE.UU.
A principio de los años 90, Starbucks sale a Bolsa es una de las primeras compañías en dar *stock options
a sus empleados.
En el año 1996, gracias a Starbucks Coffee Internacional, la cadena se extiende a Asia abriendo una
tienda en Japón que ofertaba este nuevo modo de tomar el café. Actualmente en este continente posee
más de 1300 tiendas.
Starbucks en España
En octubre de 2001 Starbucks, junto al Grupo Vips, anuncia que llegará a España. Posteriormente, en
Abril de 2002, Starbucks abre dos establecimientos en Madrid y tan sólo dos meses después, otros dos
locales en Barcelona. La aceptación sus clientes, ha hecho que Starbucks haya tenido una fuerte
expansión en los últimos años y ahora posea más de 75 locales en Madrid, Barcelona, y Sevilla.
Figura 1. Marca Starbucks
Fuente: [http://www.starbucks.es], a fecha 21/11/2010
______________________
*En 1991, Starbucks introdujo otro nuevo beneficio para los empleados, la "Acción Grano" (Bean Stock), un plan de opción de
acciones para todos los empleados de la compañía desde gerencia hasta empleados a tiempo parcial, a partir de esto todos los
empleados de la compañía se empezaron a denominar "partners".
Starbucks, contempla dos grandes ramas para ejecutar su acción responsable bajo el nombre del
programa ‘’StarbuckS Shared Planet’’, con el objetivo de minimizar la huella medioambiental y
comprometerse con la comunidad con la trabajan (social).
Cuidado del medio ambiente
Prácticas responsables
Desde 1998 colabora con la organización Conservation International, para apoyar el cultivo de café a la
sombra, sistema que garantiza la protección de suelos y recursos hídricos, conservando así la fauna y la
flora del lugar de plantación.
En 2008 amplió su participación para abordar el tema del cambio climático, que afecta a las regiones
productoras de café, ya que la deforestación de los bosques almacena grandes cantidades de dióxido
de carbono que es liberado a la atmósfera, causando un grave impacto a las plantaciones de grano de
café como consecuencia del aumento de la temperatura y la lluvia que alteran el suelo. Para evitar
esto, Starbucks y C.I. invierten en la protección de los bosques existentes y en la reconstrucción de
paisajes degradados.
Starbucks quiere involucrar a sus partners y clientes en su compromiso con el medio ambiente, con
políticas y practicas responsables. Además de animar a los clientes a consumir sus cafés en tazas de
cerámica o termos ‘’para llevar’’ hasta que se cumpla el objetivo establecido para el 2015 el cual
supondrá que el 100% de sus vasos serán reciclables o reutilizables.
El café orgánico
Starbucks depende de los granos de café, ellos no tienen cultivos, compran su materia prima en países
Subdesarrollados (África, Asia, sur y centro América y el lejano oriente) son sus principales
proveedores. Éstos deben de cumplir las prácticas de cultivo sostenible, es decir, cultivar los granos sin
pesticidas sintéticos, herbicidas o fertilizantes químicos. Una vez cosechados, los granos han de ser
procesados en fábricas y en instalaciones de tueste certificadas orgánicamente para ser vendidos con
una certificación de orgánicos.
Una manera de hacerlo es trabajar al lado de los cultivadores, para ello en 2004 abrieron un centro en
Costa Rica con agrónomos y expertos para conseguir mejores cosechas y mas tamaño de éstas. En 2008
se expandieron a África y en un futuro pretenden situarse en Etiopía.
Los resultados de estas prácticas han sido que desde el 2000 la empresa lleva ofreciendo café orgánico
y cuenta con 10 proveedores registrados y aprobados para participar en las prácticas de café orgánico.
Cuidados a la sociedad
“Es más que café”
Starbucks se ha unido recientemente a la campaña RED, proyecto nacida en el
2006 en la que colaboran grandes multinacionales (Armani, Apple, Nike…).
Este proyecto esta dedicado a lucha contra el sida en el África subsahariana,
enfermedad que a pesar de estar aun muy lejos de ser erradicada sí que
puede ser tratada con medicamentos obteniendo buenos resultados.
Las empresas colaboradoras desarrollan productos específicos para la
campaña de manera que los clientes puedan optar por la compra de un
‘’producto RED’’ y un tanto por ciento de los beneficios obtenidos se destina
directamente a la asociación. En el caso de Starbucks por cada café vendido
dona 5 céntimos.
“All you need is love”

Además, el gigante cafetalero ha elaborado una gran campaña a través de Facebook aprovechando sus
“5,1 millones de amigos”
Los miembros de la red social fueron invitados a sumarse a la iniciativa solidaria, cantando
simultáneamente el “All you need is love” (7 de diciembre de 2009). Para ello, había que subir un video
y por cada persona que lo hiciera, la marca haría una donación a RED (hasta un máximo de un millón de
videos). La firma de café invitó incluso a músicos
famosos para que se unieran.
Los 16 primeros países donde se quiso difundir la
campaña, se encontraban al abrir su perfil con el
anuncio del evento. Finalmente, la campaña tuvo un
gran éxito y fueron subidos a la red multitud de videos
desde 124 países (se consiguió el Guinness World
Record de más países cantando simultáneamente la
misma canción).
Desde que Starbucks firmó el acuerdo con RED, la
firma ha generado dinero equivalente a más de siete
millones de días de medicina para ayudar a los que
sufren el virus HIV en África.
“Quedamos al salir de clase”

Es un programa promovido por la Dirección General de Educación y Juventud y la Dirección General de
Familia, Infancia y Voluntariado del Ayuntamiento de Madrid. Destinado a niños de entre 3 y 12 años con
familias con escasos recursos, con horario laboral muy extenso e incompatible con el cuidado de los
hijos; también va dirigido a familias monoparentales que necesitan apoyo externo. Este programa tiene
como finalidad evitar que los niños pasen mucho tiempo solos y favorecer su integración social y
educativa.
Los voluntarios (empleados de Starbucks) acuden semanalmente a 6 colegios de Madrid donde realizan
actividades extraescolares con los menores y les ayudan en sus deberes. Además para amenizar su
tiempo de vacaciones también han realizado varias excursiones. Gracias a los lazos creados entre los
voluntarios y los niños se ha conseguido que este proyecto no sea sólo a corto plazo si no que perdure en
el tiempo; además con esta iniciativa esta ligada a la otro proyecto que junto con CARE internacional se
esta llevado a cabo en Etiopía y es que por cada hora de voluntariado la empresa dona 10€ para proteger
fuentes de agua potable en el país africano.
Los resultados de esta doble iniciativa esta siendo muy satisfactorios tanto para los niños madrileños
como para la comunidad etiope.
Cuestión 1. ¿La estrategia de expansión de Starbucks sigue la línea de responsabilidad social que
tiene la empresa en las comunidades?
La estrategia de expansión de Starbucks consiste en abrir una tienda, al lado otra y al lado otra para
coloniza un barrio. La idea es que la cuota de mercado por tienda se rebaja puesto que al haber muchas
juntas, cada una individualmente gana menos, pero todas en global aumentan los beneficios de
Starbucks y monopolizan el mercado de la zona. A continuación, cuando ya tiene copado el mercado, va
cerrando alguna de estas tiendas manteniendo su liderazgo.
Cuestión 2. ¿Te parece realmente “justo” el comercio de Starbucks?
“En el año 2004, Starbucks abrió un Centro de Apoyo a Agricultores en Costa Rica, el cual nos ha
permitido trabajar estrechamente con los agricultores y proveedores en temas de mediciones de
sostenibilidad y calidad del café”. (Según la página web de Starbucks.)
“El gigante del café mundial Starbucks se ha opuesto al plan de Etiopía para conseguir un mayor
control sobre el comercio de su café, que le aseguraría mayores ingresos para millones de agricultores
que viven en la pobreza. (…) Con ello, la industria del café de Etiopía y sus agricultores podrían ganar
alrededor de 88 millones de dólares más cada año.” Denuncia Intermón Oxfam.
Cuestión 3: ¿Es lícito que Starbucks no utilice pesticidas sintéticos, herbicidas… pero en cambio,
manipule genéticamente sus semillas? ¿Es respetuoso con el medio ambiente y las comunidades?
“El café orgánico se cultiva sin el empleo de pesticidas sintéticos, herbicidas o fertilizantes químicos.
Estas prácticas de cultivo ayudan a mantener un medio ambiente saludable y unas aguas subterráneas
limpias (…) Muchos de los cafés que compramos son cultivados mediante métodos orgánicos, aunque no
estén certificados como tales.” (Según la página web de Starbucks.)
Diversas asociaciones ecologistas aseguran que Starbucks realiza diversas prácticas consideradas
antiecológicas. Utilizan semillas manipuladas genéticamente que han contaminado los suelos por
diversas partes del mundo, no permitiendo la supervivencia de semillas endémicas en perjuicio del
campesinado ya que por el uso de este tipo de semillas ha visto mermados sus ingresos.
4. CONCLUSIONES:
Nuestras conclusiones al realizar este trabajo son que Starbucks, la gran multinacional que se dedica al
café, vende una imagen de empresa socialmente responsable pero que tiene múltiples contradicciones.
Por un lado emprende múltiples acciones de RSC pero por otro, tras leer varios informes y opiniones de
distintas ONGs como Intermon Oxfam o Greenpeace, no parecen ni tan “responsables” ni tan “sociales”.
Parece no tener sentido que la gran multinacional se jacte de ayudar a las comunidades de las zonas en
las que establece, pero en verdad su estrategia de expansión sea tan agresiva, obligando a cerrar a
otras pequeñas tiendas de la zona y una vez que tiene el control del mercado, cierre sus tiendas que
menos beneficios le reportan; destruyendo así puestos de trabajo. (El hecho de que los establecimientos
de Starbucks siempre se concentren en determinadas zonas, era algo que siempre nos había llamado la
atención, por ejemplo en la Gran Vía de Madrid encontramos hasta 7 establecimientos).
Encontramos también poco sentido a algunas políticas de ayuda que sigue starbucks, veríamos más
utilidad si el gigante del café, permitiera a los agricultores un mayor control sobre la materia prima, lo
que aumentaría considerablemente sus ingresos en lugar de abrir “centros de ayuda a los agricultores”
(Starbucks les esta dando el pez, en vez de enseñarles a pescar, es decir, les ayuda a mantener cierto
nivel de vida gracias a sus centros de ayuda, pero no les procura la posibilidad de desarrollarse por sí
mismos y sin necesidad de depender de la gran multinacional).
Tampoco encontramos coherente que Starbucks se haga eco de no utilizar productos químicos para
ayudar al crecimiento de su materia prima, el café, pero que no avise, de que ese tratamiento químico a
posteriori no es necesario, ya que los granos de café están previamente manipulados genéticamente.
Esto además supone un problema añadido, ya que estos nuevos granos de café son mas “fuertes” que los
naturales y producen un mayor desgaste del suelo en el que son cultivados, dejándolo inservible para los
siguientes cultivos; lo que nos parece también un flaco favor a los agricultores de la zona.
La campaña que más llamó nuestra atención y la que nos decidió a realizar este trabajo sobre Starbucks,
a la vez una de las que mas útiles encontramos, es la que colabora con RED. Hace cerca de un año, nos
encontramos en Facebook con una invitación para colaborar en esta singular iniciativa, en la que se
quería conseguir en máximo numero posible de personas de distintas partes del mundo cantando a la vez
una canción tan emblemática como el “All you need is love” de John Lennon con un objetivo común: la
lucha contra el SIDA. Esta campaña tuvo una grandísima repercusión y difusión por todo el mundo,
llegaron a participar personas de 124 países distintos (cuando esta campaña fue lanzada, no se tenían
tantas pretensiones, es más, el anuncio inicial, sólo iba dirigido a 16 países). Esta gran repercusión tuvo
consecuencias muy positivas, obteniendo desde su comienzo más de 7 millones de días de medicamentos
para procurar una mayor esperanza y calidad de vida a enfermos de África. Además de todo el dinero
recaudado par la misma campaña con la iniciativa de productos RED.
En conclusión nos parece que la RSC de Starbucks esta enfocada más bien a maquillar la reputación de la
empresa y aun que no dudamos de lo positivo de algunas de las acciones que realiza otras muchas van
más bien encaminadas a aumentar sus beneficios que al cuidado del medio ambiente o de la sociedad.
WEBGRAFÍA:
http://www.masr.com.mx/starbucks-modelo-de-responsabilidad-social/
Consultada en fecha: 19/11/2010
http://mexico.starbucks.com/conocenos/historia
www.starbucks.es/es-es/_Social+Responsibility/
http://es.wikipedia.org/wiki/Starbucks
http://www.juangigli.com/starbucks-y-la-irresponsabilidad-social/
THE BODY SHOP: “LA PROTECCIÓN ESTÁ EN NUESTRAS MANOS”

Marlene Chevreux Tutor: María Cordente Rodríguez
Jorge González González
Gema Valero Carretero
Nieves González Martínez Universidad de Castilla-La Mancha ( España)
RESUMEN:
La empresa estudiada en este caso es Body Shop, creada en 1976 por Anita Roddick. La actividad de esta
empresa se centra en la comercialización de productos cosméticos. Esta empresa no se ocupa
exclusivamente de ayudar a cuidar la imagen de las personas que utilizan los productos, sino que
también tiene un carácter social responsable, respetando el medio ambiente con productos ecológicos y
con un comercio justo, defendiendo los derechos humanos.
Mientras realiza su actividad de manera responsable, Body Shop ha sabido desarrollarla de una manera
eficaz. Desarrollando una franquicia, ahora Body Shop cuenta con 2000 tiendas en 51 países.
Así, Body Shop, no es únicamente una empresa que cuida a sus consumidores, sino que también es una
empresa con una acción de marketing y una acción para el futuro muy bien construida que le permite
conseguir desarrollar su actividad ayudando a la gente.
ABSTRACT:
The company studied in this work is Body Shop created in 1976 by Anita Roddick. The activity of this
company focuses on the commercialization of cosmetic products. This company is not dealing exclusively
to care the people who use the products but also has a socially responsible character, respecting the
environment with green products and fair trade, defending human rights.
Realize responsible activity able to develop its activities in an effective manner. Developing a franchise,
Body Shop now has 2000 stores in 51 countries.
Then, Body Shop is not just a company that cares theirs consumers, but also a company with a marketing
action and action for the future well-constructed that allows you to get to work under helping people.
1. INTRODUCCIÓN
En 1976, Anita Roddick fundó The Body Shop, una pequeña tienda de productos cosméticos en Brighton
(costa sur de Inglaterra). Al principio comercializaba tan sólo veinte productos diferentes para el
cuidado de la piel y el cabello, basados en ingredientes naturales.
Actualmente, la combinación de la sabiduría tradicional y los antiguos remedios herbales con la más
moderna innovación tecnológica, han derivado en una oferta de más de 2.000 productos cosméticos
originales y efectivos, con una excelente relación calidad-precio.
The Body Shop es mucho más que una empresa cosmética. Toda su actividad se ve impregnada por una
filosofía especial, de respeto al medio ambiente, de defensa de un comercio justo, de salvaguarda de
los derechos humanos, de protección de los animales. Han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a realizar
campañas activas, para lograr cambios positivos en estos temas, lo que ha contribuido a que en el
segundo año de vida de la empresa el matrimonio Roddick decidiera franquiciar el negocio consiguiendo
138 tiendas en 1984, 87 de las cuales se encontraban fuera del Reino Unido. Actualmente The Body Shop
cuenta con más de 2000 tiendas en 51 países.
En 1986 The Body Shop comenzó su andadura en España, abriendo la primera tienda en el Centro
Comercial de la Vaguada en Madrid. A fecha de hoy, The Body Shop suma un total de 68
establecimientos en nuestro país, repartidos por todo el territorio nacional.
En 2006 The Body Shop pasó a formar parte del grupo L'Oréal, empresa que cotiza en la Bolsa de París.
Este hecho no ha reducido ni un ápice su independencia. Con su propia Junta y Comité Ejecutivo
funciona como una entidad autónoma dentro de dicho grupo.
Figura 1: Anita Roddick
Anita Roddick fallece el año 2007, dejando casi 63

millones de euros a la fundación que lleva su nombre.
Fuente:[www.google.es/imágenes/]
The Body Shop no es sólo una empresa de productos cosméticos, nació con un firme compromiso hacia la
naturaleza y los derechos humanos. Su abanderada, Anita Roddick, extendió la idea de que “los negocios
tienen el poder de hacer el bien”. Así, surgió una auténtica compañía de cosméticos éticos, siendo los
“Valores The Body Shop” los pilares fundamentales en los que se ha sustentado toda la actividad de esta
empresa.
Valores The Body Shop
 “Consideramos que comprobar los productos o ingredientes en animales es moralmente y

científicamente indefendible”.
 “Sostenemos pequeñas comunidades productoras alrededor del mundo que nos suministran
accesorios e ingredientes naturales”.
 “Sabemos que usted es único, y siempre lo trataremos particularmente. Nosotros lo aceptamos

de la manera que usted es”.
 “Creemos que es responsabilidad de cada individuo sostener activamente a aquellos a los que
les han privado de los derechos humanos”.
 “Creemos que un negocio tiene la responsabilidad de proteger el medio ambiente en el que

opera, local y globalmente”.
En el terreno práctico y bajo el lema “Vive nuestros valores” The Body Shop fomenta un numerosísimo
conjunto de programas orientados a la mejora socio ambiental del Planeta.
Figura 2: “Vive nuestros valores”
Fuente: adaptada a partir [http://www.TheBodyShop.com]
En este trabajo nos centraremos en el programa, “Su protección está en nuestras manos” nacido con el
objetivo de erradicar la explotación infantil, pero debido a la relevancia que en esta empresa tienen
todas las acciones de carácter social, se hace necesario el mencionar de una manera más somera, todos
los proyectos que están llevado a cabo.
Figura 3: “Protege tú planeta”
The Body Shop como empresa comprometida con
el medio ambiente ha llevado a cabo numerosas
acciones con el fin de proteger el Planeta.
Su compromiso con las fuentes de energía
renovables, le llevó en 1998 a lanzar una campaña
global: “Apúntate a la energía positiva” en
colaboración con Greenpeace.
Reducción de deshechos y reciclaje es otro de sus
objetivos.
Fuente: elaboración propia a partir [http://www.TheBodyShop.com] Figura 4: “Mejora tú autoestima”
The Body Shop apoya la autoestima y defiende

que debemos celebrar las cualidades únicas que
hacen que cada uno seamos como somos.
Desde 2004, The Body Shop ha centrado su
atención en un asunto muy concreto y
preocupante: la violencia doméstica. La
campaña contra la violencia de género está
vigente en la actualidad y ha colaborado con
Coca Cola en la campaña “Amar no duele”.
Fuente: elaboración propia a partir [http://www.TheBodyShop.com]
Figura 5: “Oponte a la experimentación con animales”
The Body Shop fue el primer mayorista de

cosmética internacional que comenzó la lucha
contra la experimentación con animales que
empezó en el Reino Unido y desde entonces se ha
extendido a otros países.
Campañas como “únete a la cadena humana”
promovida por The Body Shop y la Sociedad
Mundial para la Protección de los Animales
(WSPA) exigen en Australia el fin de la
exportación de animales vivos.
Fuente: elaboración propia a partir [http://www.TheBodyShop.com] Figura 6: “Defiende los derechos humanos”
The Body Shop está en contra de la violación de

los derechos humanos y considera que, como
parte de una comunidad global, es
responsabilidad de todos apoyar de manera activa
a todos aquellos a los que se les deniegan estos
derechos. Los grandes negocios son los que
pueden influir sobre los gobiernos.
Campañas como la que desarrollamos más
adelante en contra del tráfico sexual infantil o la
campaña “SI,SI,SI” que ha llevado a cabo junto a
MTV Staying Alive que persiguen la práctica de
sexo seguro y erradicar el Sida del Planeta, son
algunas de las acciones en defensa de los
derechos humanos.
Fuente: elaboración propia a partir [http://www.TheBodyShop.com]
La trata de personas es la tercera actividad de mayor crecimiento penal en el mundo (fuente del UNFPA
2006, UNGIFT 2008) y se estima que aproximadamente 1,2 millones de niños son víctimas de la trata
cada año (UNICEF 2007). La utilización de niños como mercancías que se compran, venden, transportan
y revenden con fines de explotación sexual, la prostitución, la pornografía y el matrimonio forzado en el
mundo, han hecho que The Body Shop y ECPAT (End Child Prostitución, Pornografía Infantil y Tráfico de
Niños con Fines Sexuales) se hayan asociado para denunciar esta explotación y conseguir que sea
erradicada.
Esta campaña a nivel mundial se centra específicamente en la trata de niños y jóvenes con fines
sexuales.
La estrategia planteada es la de controlar las medidas adoptadas por 40 países para luchar contra el
tráfico sexual infantil, y el nivel de cumplimiento de los protocolos internacionales pertinentes. Este
doble enfoque permite un análisis detallado de las últimas tendencias, retos y posibles soluciones al
tráfico sexual infantil, y las actuaciones necesarias para concienciar al mundo de este problema global.
Figura 7: Informe “Su protección está en

nuestras manos”
Puesta en marcha en agosto de 2009 y con una duración
prevista de tres años tiene como objetivo, instar a los
tomadores de decisiones de todo el mundo el cumplimiento
de sus compromisos de dar a los niños una mayor
protección.
El primer paso consistió en la publicación de un informe
pionero a nivel mundial "Su protección está en nuestras
manos - El Estado Mundial de La trata de niños para fines
de explotación sexual". Este informe proporciona la
información más actualizada sobre el tráfico sexual de
niños en todo el mundo, para con ello aumentar el
conocimiento y la comprensión del problema.
Fuente: [http://www.thebodyshop.com]
The Body Shop y ECPAT han identificado tres objetivos en la campaña:

1. Asegurarse de que los programas de prevención basados en la comunidad para detener la trata de
niños y jóvenes están llegando a las poblaciones en riesgo.
2. Para garantizar que las normas jurídicas internacionales para la protección de los niños y jóvenes,
se han incorporado en las políticas marco jurídico nacional.
3. Que los servicios públicos especializados para niños y jóvenes que son víctimas de la trata sexual,
se integren en las políticas nacionales.
El control y seguimiento de estos objetivos, se han llevado a cabo en base al estudio de una serie de
indicadores que miden la prioridad y los esfuerzos que los estados están realizando para garantizar que
las víctimas infantiles reciban atención integral y cuidado, como puedan ser la creación de unidades
especiales de policía para combatir los delitos contra los niños, líneas telefónicas de ayuda, centros de
acogida, servicios de asesoramiento psicológico para los niños víctimas de explotación sexual, incluida la
trata, etc.
El progreso hacia estos objetivos se controlará mediante el uso de una tarjeta de progreso
especialmente desarrollado que utiliza un código de color para ilustrar el rendimiento contra los
indicadores seleccionados. A lo largo de la campaña de tres años, The Body Shop y ECPAT Internacional
hará un seguimiento y dará a conocer el progreso hacia estas metas en cada uno de los países adscritos a
la campaña y en base a la medición de los indicadores establecidos para cada objetivo.
Figura 8: Ficha de progreso
Fuente: [http://www.thebodyshop.com]
Figura 9: Ficha de progreso global
El pasado mes de Julio, The Body Shop y ECPAT publicaron

la primera tarjeta de progreso a nivel global, con el objetivo
de incrementar la información sobre la situación en el
momento de su publicación y la evolución de la trata de
niños y jóvenes con fines sexuales, desde el primer informe.
En 2012, se presentará un informe actualizado al Consejo de
Derechos Humanos y las correspondientes Relator Especial
de las Naciones Unidas.
Fuente: [http://www.ecpat.net]
Otra parte de la campaña consiste en concienciar al mundo desarrollado sobre este problema, para lo
cual todos los establecimientos de The Body Shop y su personal se han involucrado de lleno. Se han
llevando a cabo una serie de acciones como son la recogida de las tarjetas “Ofrezco mi mano” que
hacen constar la voluntad de los clientes en tender su mano a estos niños. En las tarjetas los clientes
dibujan el contorno de su mano y en el dorso rellenan una ficha con su apoyo a la campaña y sus datos
personales.
Figura 10: Tarjetas “Ofrezco mi mano”
Fuente: [http://www.google.es/imágenes/]
Otras actuaciones que constituyen la campaña y que buscan el apoyo de los ciudadanos a ésta, consiste
en la recogida de firmas online, o divulgación en redes sociales como Facebook y Twitter.
Esta campaña también se complementa con la recogida de fondos, existiendo varias líneas de actuación
en este apartado. Por un lado se puede Contribuir a la labor en curso de ECPAT para combatir este
problema, mediante donaciones a través de Figura 11: Opciones apoyo campaña
PayPal o bien mediante transferencia bancaria.
Como apoyo a todas las acciones anteriormente
expuestas, The Body Shop ha lanzado una serie de Fuente: [http://www.thebodyshop.com/_en/]
productos para la venta, con el fin de recaudar
fondos.
En este sentido, The Body Shop ha lanzado una

crema de manos de edición limitada que lleva por
nombre “Manos Suaves y con Buen Corazón” que
tiene una gran particularidad: es el símbolo de la
campaña “Detengamos el Tráficos Sexual de Niños
y Adolescentes”, con la que se pretende ayudar a
frenar el abuso que sufren unos 1,8 millones de menores al año.
Al comprar esta crema de manos, The Body Shop donará 6,52 euros por cada crema vendida a ECPAT un
grupo formado por más de 80 organizaciones independientes que combaten la explotación infantil.
Figura 12: “Manos suaves y con buen corazón” Figura 13: Página oficial ECPAT
Fuente: [http://www.ecpat.net]
Fuente: [http://www.thebodyshop.com/_en/]
The Body Shop también ha lanzado en diferentes mercados como el estadounidense, australiano, etc.,
para ayudar a crear conciencia, su “bolsa de vida”, una bolsa de algodón reutilizable con el logotipo de
la campaña, una mano grande cuya silueta está formada por la palabra “NO”. Los ingresos netos de la
bolsa se destinarán a la Fundación Somaly Mam para apoyar a rescatar a los sobrevivientes, la
recuperación de la vivienda y los programas de capacitación en el sudeste de Asia y en todo el mundo.
Figura 14: “Bolsa de la vida”
Fuente: [http://www.thebodyshop.com/_en/]
Dado que un componente del tráfico sexual infantil es el turismo que países como Tailandia, India, etc.,
reciben del mundo desarrollado, The Body Shop ha considerado oportuno lanza “Luggage tag Hands off”,
un llavero de identificación para maletas con el fin de que se convierta en un símbolo de lucha contra
las personas que realizan este tipo de turismo.
Todos los ingresos netos que se obtengan de la venta de estos llaveros se destinarán a financiar a Child
Wise, principal organización internacional de Australia para la protección de los niños.
Figura 15: “Luggage tag Hands off” Figura 16: Página oficial CHILD WISE
Fuente: [http://www.thebodyshop.com/_en/] Fuente: [http://www.ecpat.org/]
Por otro lado, celebridades de Hollywood como Robert Pattinson, Mark Ronson, Ben Harper, Cat Cora,
Laura Dern, Mario Lopez, Yoko Ono, Rob Lowe y Siena Miller ya están apoyando la causa, dando
representación artística de sus huellas de manos para The Body Shop Reino Unido, como medida de
promoción y concienciación del objetivo de esta campaña.
Figura 17: Ayuda a la campaña de los famosos
Fuente: [http://www.hellomagazine.com]
3.- PREGUNTAS/CUESTIONES PARA LA DISCUSIÓN:
Cuestión 1: ¿Son en realidad las actuaciones de la empresa un aspecto de responsabilidad social o son
más bien estrategias comerciales?
Hoy son muchas las empresas que en todo el mundo están colaborando con causas sociales. Cada día son
más las que llegan al campo social buscando una problemática concordante con su actividad, para
convertirla en una campaña en la que también se involucrarán los consumidores.
La empresa puede responder a las expectativas de las personas mediante actuaciones que contribuyan a
generar beneficios para la comunidad, si tiene claro de que su proximidad con la problemática social les
afecta en su triple faceta de consumidor, recurso humano de la empresa y ciudadano. Por otro lado, y
sin mirar a la comunidad desde la óptica del consumidor, podría la empresa promover el desarrollo socio
económico con el objeto de mejorar el nivel de vida y acrecentar el bienestar general. Es así como la
acción social de la empresa puede convertirse en una actividad creadora de valor, de valor para la
sociedad y no sólo de valor para la propiedad. Al final los beneficios de la comunidad se revertirán en la
empresa.
Actualmente pareciera ser tan ventajoso aplicar estrategias de mercado hacia lo social, que hasta en la
cotización en bolsa se perciben beneficios. Las valoraciones de empresas conocidas por sus campañas
comerciales con fines sociales y las que desarrollan acción social como parte de su filosofía, son
superiores a otras que no contemplan estas actividades.
Todo parece indicar que el siglo XXI, estará muy marcado por la creciente tendencia de la población
hacia lo social, solidaridad, apoyo, ayuda, cooperación; parecen ser grandes motivaciones de la actual
sociedad. Es necesario por tanto, establecer códigos, en especial de ética, para todas las actividades
que se desarrollen a favor de este fenómeno cultural; empresas, consumidores e inclusive instituciones
sin ánimo de lucro, podrían caer en la tentación de hacer uso inadecuado de lo social en procura de
intereses personales.
Cuestión 2. ¿Podemos afirmar que el aumento de la concienciación social tanto de las empresas como
de los consumidores es consecuencia de la globalización?
Dicen que los astronautas, cuando contemplan la tierra desde el espacio, durante la primera semana
miran solo su propio país; durante la segunda semana se identifican con su continente, y que al partir de
la tercera semana, sienten que pertenecen a un único planeta. Tal vez en ellos se dé de forma
condensada un proceso de aprendizaje, de generación de una nueva visión, que consiste en una
progresiva ampliación del horizonte que contempla lo global.
El marketing como una ciencia social-aplicada, se concreta en el estudio de los aspectos que determinan
la relación diádica entre quienes ofrecen y demandan productos en los mercados, para garantizar su
intercambio, es decir, exige conocer en profundidad algunos de los aspectos socio-económicos,
culturales, demográficos, psicológicos y, en general, del comportamiento humano, necesarios para
asegurar el intercambio de unidades de valor entre quienes están interesados en ofrecer y demandar
bienes en los mercados. En definitiva, se hace prioritario realizar una profunda investigación para que
la empresa consiga una simbiosis con la sociedad.
Actualmente y una vez rebasadas las barreras de desarrollo local y territorial, la empresa y con ella el
marketing del mundo desarrollado, han abierto su horizonte hacia mercados hasta ahora desconocidos.
Al igual que sucede con los astronautas, este aumento de miras ha conllevado una visión del Mundo en su
totalidad y de la realidad existente en él, realidad que dista mucho de la sociedad de bienestar
existente en la zona privilegiada del Planeta. Es precisamente este conocimiento más amplio de la
sociedad globalizada y sus desigualdades, las que han conformado un cambio social donde cada vez en
mayor medida existe un objetivo primordial, anular dichas desigualdades.
Annita Roddick conocedora de estas desigualdades e injusticias sociales, ya que viajó por el mundo
gracias a un empleo en las Naciones Unidas, decidió utilizar su cadena de tiendas para promover el
desarrollo social. Llamó a su propuesta: “Enlightened capitalism” (Capitalismo Ilustrado). Pensaba que
lo que es bueno para la comunidad y para el mundo, es bueno para el negocio.
Cuestión 3. ¿Puede el Marketing social ser vehículo de desarrollo económico y social sostenible a largo
plazo?
En muchas partes del mundo no se perciben las posibilidades de una vida mejor a través de cambios en
las ideas y los procesos sociales; en su lugar, prevalece la resignación respecto al orden existente (una
actitud fatalista). Por tal razón, las campañas de cambio social y de marketing social no son
simplemente un conjunto de herramientas para alcanzar tal cambio. Representan una nueva ideología o
estado mental, cuya asimilación puede preparar el terreno para un cambio social más eficaz y amplio.
Por otro lado, las iniciativas sociales a nivel empresarial están comúnmente limitadas por el dinero que
pueden destinar a la causa social sin poner en riesgo la viabilidad de la empresa. Sin embargo algunos
autores señalan que las empresas que trasladan sus actividades sociales a las estrategias prioritarias del
negocio podrán (Mutis y Ricart, 2008) desarrollar un nuevo modelo de negocio que atienda efectiva y
rentablemente a los mercados de renta baja e incluso incrementar sus capacidades competitivas, es
decir, las necesidades insatisfechas de aquellos que se hallan en la denominada BDP (base de la
piramide, Prahalad y Hart, 2002), presentan oportunidades para el crecimiento empresarial futuro y
para el desarrollo social.
La realización de una forma capitalista caracterizada por el diálogo abierto (el de dos caminos) y por la
colaboración con los stakeholders (R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder
Approach” refiriéndose a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa)
que previamente fueron ignorados (ambientalistas radicales, habitantes de villas miserias, pobreza rural
en los países en desarrollo, etc.), pueden ayudar a la apertura de caminos de crecimiento en mercados
no desarrollados o no atendidos hasta el presente. La visión de sostenibilidad, podría hacer que las
empresas analicen sus estrategias a través de una nueva lente, la de un capitalismo que propicie la
inclusión de los sectores más postergados de la población. Las compañías con habilidades y tenacidad
para competir en la base de la pirámide económica tendrán, como potenciales recompensas,
crecimiento, ganancias e incalculables contribuciones a la humanidad.
En este sentido y conocedora de este beneficio mutuo que conlleva la colaboración con los stakeholders,
The Body Shop comenzó en los años 80 sus proyectos “Ayudar Comerciando”. Estos proyectos son
programas mediante los cuales se obtienen ingredientes de comunidades locales marginales de todo el
mundo. The Body Shop obtiene ingredientes y accesorios de alta calidad que proceden de más de 30
comunidades pertenecientes a más de 23 países, contribuyendo así a mejorar las vidas de muchas
comunidades marginadas a lo largo de todo el mundo.
4. CONCLUSIONES:
El líder de una organización tiene la capacidad de verter en sus seguidores el enfoque de la

responsabilidad social y tomar decisiones para convertir una compañía en socialmente responsable. En
este estudio hemos podido ver como la fundadora de The Body Shop, Anita Rodidick ha sabido inculcar y
expandir los principios de desarrollo y sostenibilidad social tan presentes en la sociedad actual, desde el
mismo momento en que comenzó su aventura empresarial.
Sin embargo, cabría plantearnos una serie de cuestiones como son: ¿podemos determinar que la empresa
The Body shop es un ente que logra llegar al mercado con buenas decisiones estratégicas fundamentadas
en actividades sociales?, ¿son realmente la preocupación por el bienestar y dignidad de las personas, el
medio ambiente, el trato adecuado a los animales, etc., actuaciones encaminadas hacia un desarrollo
social, o bien son un objetivo económico?, ¿utiliza The Body Shop estas campañas para crear un
sentimiento de generosidad y utilidad en el cliente que compara sus productos?.
Ante todas estas cuestiones hemos encontrado diversidad de opiniones acerca de las intenciones últimas
de las campañas emprendidas por esta empresa, tanto a favor como en contra. Por ello y a pesar de la
creencia de que esta línea de actuación tiene por objetivo incrementar los ingresos y con ello los
beneficios, creemos que no es éste el objetivo principal de la empresa. Los acuerdos de actuación y
financiación con ONG’s tan prestigiosas como UNICEF, GREENPEACE o con la estudiada en este trabajo
ECPAT, avalan nuestra creencia de que realmente es el espíritu de la empresa.
En cualquier caso, ¿qué hay de malo si una empresa se lucra con la incorporación de actuaciones sociales
dentro de las estrategias de ésta?. Consideramos que lo importante son los logros, es decir, el desarrollo
de sociedades marginadas y la erradicación de las miles de injusticias que sufren cientos y cientos de
personas en el mundo. Desde el punto social porque todos nos merecemos una vida digna y donde
podamos desarrollarnos libremente como personas. Y por el lado económico, porque todas aquellas
actuaciones que conlleven una mejora social que nos hagan subir peldaños en la conocida pirámide de
Maslow, conllevará nuevos mercados donde podrán actuar las empresas, lo que generará mayor riqueza
para todos.
Por todo esto, el que The Body Shop haya conseguido extender la idea de que los negocios tienen el
poder de hacer el bien ganándose, con su fiel compromiso de responsabilidad y sostenibilidad hacia la
naturaleza (medio ambiente) y los recursos humanos, la confianza de sus clientes, es el resultado de la
política responsable aplicada por su fundadora Annita Roddick y que le ha reportado altos beneficios a
su empresa, pero aún más importante, enormes beneficios a muchas comunidades e individuos
marginados y a nuestro hogar, el Planeta Tierra.
BIBLIOGRAFÍA:
Mutis J.M y Ricart J.E (2008) Sustainability Challenges and Solutions at the Base-of-the-Pyramid: Business, Technology and the
Poor. Ed. Greeanleaf Publishing.
WEBGRAFÍA:
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Cosultada a fecha 09/10/2010.
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The Body Shop (2010): values and campaigns. http://www.thebodyshop.com/_en/_ww/values-campaigns/stop-trafficking-what-
can-I-do.aspx. Consultada a fecha 10/10/2010.
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11/10/2010.
The Body Shop (2010): http://www.thebodyshop.com.au/Product.aspx?Id=854. Consultada a fecha 11/10/2010.
The Body Shop (2010): http://www.ecpat.org/. Consultada a fecha 11/10/2010.
The Body Shop (2010): Hello magazine. http://www.hellomagazine.com/healthandbeauty/skincare-and-
fragrances/gallery/201008234035/robert-pattinson/body-shop-campaign/child-trafficking/1/1/. Consultada a fecha
12/10/2010.
UN GOL A FAVOR DE LA SOCIEDAD

Cristina Martínez Rodríguez Tutor: José Luis Vázquez Burguete
Esmeralda González Cordero
Laura Casas García Universidad de León (España)
Marta García Callejo
RESUMEN:
Real Madrid Club Fútbol nació en 1902 y se ha convertido en uno de los clubs más conocidos tanto a nivel
nacional como internacional y con unos ingresos superiores a los equipos europeos.
En 1997 creó la Fundación Real Madrid, que desarrolla acciones de responsabilidad social para mejorar
el bienestar común. Su objetivo principal es fomentar el deporte difundiendo los valores de éste,
ventajas de la educación y medio de inserción de grupos marginados.
Realiza sus actividades en distintos países y se centra en cinco áreas, dos de ellas son el fomento al
deporte, mediante la creación de escuelas de fútbol y baloncesto, mejora de relaciones interpersonales
o fomento del compañerismo; y proyectos sociales, mediante programas de voluntariado, deporte en
hospitales infantiles, programa de actividades físicas para mayores, etc.
Para llevar a cabo estas acciones obtiene fondos por la donación del Real Madrid, Administraciones
Públicas, empresas colaboradoras y donaciones de particulares.
ABSTRACT:
Real Madrid Football Club was born in 1902 and has become one of the best known clubs both nationally
and internationally with revenues of over European teams.
In 1997 he created the Real Madrid Foundation, which develops social responsibility actions to improve
the common welfare. Its main objective is to promote sport, spreading the values of it, and advantages
of education.
Conducts its activities in different countries and focuses on five areas, two of them are promoting the
sport through the establishment of schools for football and basketball, improving relationships or
promoting fellowship, and social projects through volunteer programs sport in children's hospitals,
physical activity program for seniors, etc.
To carry out these actions raises funds for the donation of Real Madrid, government, corporate partners
and private donations.
1. INTRODUCCIÓN:
El Real Madrid Club de Fútbol es una asociación polideportiva que surgió en el año 1902 con sede en la
capital española, que tras sus más de 100 años de existencia, se ha convertido en uno de los clubs más
conocidos a nivel nacional e internacional. El primer presidente que estuvo al mando de la asociación fue
Juan Padrós.
Los logros de este equipo de fútbol son muchos, entre ellos destacan, mantenerse en primera división
desde el año 1929, (más de 80 temporadas), haber ganado 17 Copas de Europa o ser 31 veces campeón
de la Liga Española. La media de los ingresos anuales del Real Madrid, actualmente, se sitúa en más de
400 millones de euros, siendo el club futbolístico más rico de Europa.
Por sus distintos equipos, a lo largo de la historia, han pasado jugadores tan conocidos como Camacho,
Hierro, Di Stéfano, Amancio o Raúl, y actualmente cuenta con alguno de los fichajes más caros de la
historia como Cristiano Ronaldo o Kaká.
La junta directiva actual está presidida por Florentino Pérez Rodríguez.
En el año 1997, estando al mando de la junta Lorenzo Sanz, este equipo creó la Fundación Real Madrid, a
través de la cual lleva a cabo sus acciones de responsabilidad social, es decir, lleva a cabo acciones
destinadas a mejorar el bienestar social general, mejorando también su imagen como empresa.
Figura 1. Logotipo de la Fundación Real Madrid
Fuente: [http://www.realmadrid.com], a fecha 16/11/2010.
Los órganos de gobierno de esta Fundación están formados por miembros de la junta directiva del Real
Madrid, ex presidentes del Real Madrid, personas que ocupan cargos institucionales (como el alcalde
madrileño), y personas electas por la junta directiva. Al mando de todos estos miembros se encuentra el
presidente Florentino Pérez Fernández, el mismo que en el club de fútbol.
Su principal objetivo es fomentar el deporte, así como difundir los valores de éste y sus ventajas dentro
de la educación de los más jóvenes, y sus posibilidades como medio de inserción de los grupos
marginados o en peligro de exclusión.
Además de en España esta Fundación lleva a cabo sus actividades en México y toda la zona de Centro
América y Sur América, Marruecos, Argelia, Mali, Mozambique, Kenia, Tanzania, Irán, Irak, entre otros.
Los fondos para llevar a cabo sus actividades se obtienen de las donaciones del equipo del Real Madrid,
de diferentes administraciones públicas y empresas que colaboran con la Fundación como Coca-Cola,
Adidas o la Caixa entre otras muchas, así como de la aportación de miles de personas que pueden
realizar donaciones directamente en una cuenta corriente que se facilita en la página web. Además para
los que ya son socios del Real Madrid, si también se hacen donantes para la Fundación, hay ventajas
especiales.
Las actividades llevadas a cabo por la Fundación del Real Madrid giran en torno a cinco grandes áreas:
fomento del deporte, formación deportiva para el desarrollo de valores, proyectos sociales, cooperación
internacional y actividades institucionales.
El objetivo de todas estas actividades es fomentar los valores que acompañan a la práctica deportiva, y
la promoción de ésta como instrumento educativo para contribuir al completo desarrollo de quienes lo
practican, y como integrador social de aquellos que sufren cualquier tipo de marginación. Además trata
de difundir y promover los aspectos culturales vinculados al deporte.
 Fomento del deporte y proyectos sociales: son las dos áreas en las que nos centraremos más
adelante.
 Formación deportiva para el desarrollo de valores: cada año se organiza una jornada de
orientación profesional para los componentes de las canteras de fútbol y baloncesto y sus
familias. Se han creado escuelas deportivas de integración social en Uruguay, Tánger, Sierra
Leona, Panamá, Israel y territorios palestinos, el Salvador y Argentina, además del foro Luis de
Carlos donde se debaten temas de actualidad y de interés general.
 Cooperación internacional: ayuda a los niños más necesitados de diversos países en vías de
desarrollo, entregando material deportivo como balones, mochilas, fotografías de jugadores,
etc. y organiza viajes para que éstos conozcan el estadio Santiago Bernabéu. Se dedica a la
atención de visitas internacionales y a la relación con Instituciones deportivas de otros países.
 Actividades institucionales: tareas para darse a conocer en la sociedad y proyectar una imagen
pública adecuada a sus fines, tales como: elaborar una revista de la Fundación, un programa
navideño, creación de un futuro museo del real Madrid, o celebración de una gala anual de la
Fundación en la que se premian a los mejores colaboradores.
Figura 3. Zonas de actuación de la Fundación Real Madrid
Fuente: [http://www.realmadrid.com], a fecha 16/11/2010.
Fomento del deporte. Se realizan tres actividades en esta área:
 Escuelas deportivas de fútbol y baloncesto
La Fundación ha creado una red de escuelas deportivas de iniciación al fútbol (1500 plazas) y al
baloncesto (500 plazas) para niños y niñas con edades comprendidas entre 5 y 17 años.
Entre los objetivos básicos están:
- Fomentar las capacidades relacionadas con el conocimiento del deporte y mejorar las relaciones
interpersonales
- Promover la práctica del deporte entre los niños y adolescentes con un sentido formativo y
recreativo.
Las escuelas ofrecen un reconocimiento médico y seguro de accidentes, equipación oficial, sudadera y
bolsa de deporte, y un seguimiento personalizado de los profesores entre otros.
 Torneo Pro-Am benéfico de golf Fundación Real Madrid
Con este torneo se recaudan fondos para ayudar a las actividades que realiza la Fundación. Se ha
convertido en un torneo de prestigio que conjuga lo deportivo y lo social en un marco solidario, en el
que participan 30 profesionales y 90 amateurs.
A los participantes inexpertos se les ofrece un curso intensivo de golf en el que se realiza un análisis del
swing y las posibilidades de cada alumno.
 Campus de verano de futbol y baloncesto

La época de verano es un tiempo ideal para disfrutar del deporte. El campus es una alternativa positiva
de ocio que trata de fomentar el compañerismo y la amistad a través del deporte garantizando diversión
y actividades formativas complementarias. Está dirigido por ex jugadores del Real Madrid como Rafa
García Cortés.
Proyectos sociales
 Baloncesto en hospitales infantiles
La Fundación ha diseñado estas escuelas de baloncesto teniendo en cuenta las necesidades y atenciones
que requieren los niños hospitalizados.
En la actualidad, existen cinco escuelas en los siguientes hospitales de la Comunidad de Madrid: Hospital
Universitario Gregorio Marañón, Hospital Universitario La Paz, Hospital Universitario Doce de Octubre,
Hospital Ramón y Cajal y Hospital Infantil Niño Jesús.
Entre los objetivos están:

- Conseguir un ambiente de bienestar entre los niños ingresados y facilitar a los familiares un lugar
de encuentro durante la estancia en los hospitales.
- Impulsar la mejora del estado de salud con la colaboración de los especialistas.
- Ofrecer una actividad alternativa en la que ocupar el tiempo libre.
- Favorecer su afán de superación.
 Programa de voluntariado
El objetivo del Equipo de Voluntarios es colaborar en la realización de las actividades llevadas a cabo
por la Fundación, y aportar sugerencias para ampliar dichas actividades.
La labor de los voluntarios sigue un doble criterio, por un lado, realizan acciones de carácter regular
(como acompañar a personas con discapacidad al Estadio Santiago Bernabéu) y por otro, acciones de
carácter extraordinario (celebraciones de Navidad, Fiesta Final de Escuelas o maratón por la integración
social).
 Maratón por la integración social
Cada año, se celebra la Maratón por la integración social en las inmediaciones del Estadio Santiago
Bernabéu, con el objetivo de fomentar la convivencia entre niños inmigrantes, niños con discapacidad, y
niños sin ninguna discapacidad, de 8 a 13 años, y entre sus respectivas familias, haciendo una llamada
de atención a la sociedad sobre los problemas de este tipo de personas.
 Programa de actividad física para mayores
Este programa de actividad física dirigido a personas mayores de 65 años, pretende fomentar hábitos
saludables entre los propios socios de la Fundación y del Real Madrid y aficionados en general. Está
diseñado para mantener las cualidades físicas de los mayores, facilitar su mejor individual y contribuir a
la autosatisfacción. También se celebran charlas aportando información sobre temas de salud, contando
con un Director Médico y con monitores especializados. Actualmente tiene más de 200 alumnos.
 Escuelas deportivas de Integración social en Centros penitenciarios, en Centros de acogida y

escuelas para inmigrantes.
Las Escuelas deportivas en Centros Penitenciarios, tienen por objetivo impulsar el aprendizaje al futbol
y al baloncesto, contribuir al desarrollo de capacidades de los internos que lo practican, paliar los
problemas de la falta de libertad, promover la práctica del deporte con una orientación formativa y
recreativa, y sensibilizar a la sociedad con la situación real de los internos.
Los resultados han sido:

- Mejora la autoestima y del espíritu de solidaridad de los internos.
- Responsabilidad a la hora de asistir a los entrenamientos.
- Preparar a los internos para su futura inserción social.
- Mejora de las relaciones entre la población interna.
En la actualidad existen este tipo de Escuelas en todos los Centros Penitenciarios de la Comunidad de
Madrid, Ocaña I, Ocaña II y Segovia, habiendo la posibilidad de ampliar las actividades a otros Centros.
La Fundación del Real Madrid, también ha creado tres escuelas de fútbol en centros de Acogida de
menores en la Comunidad de Madrid. Estos Centros de Acogida son instituciones que acogen a menores
abandonados o separados de sus familias por resolución judicial, debido a explotación, malos tratos o
falta absoluta de recursos. Estos menores permanecen en los Centros hasta el momento de su adopción o
devolución a las familias, y si ello no se produce, hasta la mayoría de edad.
En cuanto a las Escuelas de Integración Social para inmigrantes, tienen como objetivo facilitar la
inserción de estos niños y de sus familias en la sociedad madrileña, a través de la práctica deportiva con
niños españoles y de la realización de un Programa de Actividades Sociales para sus familias.
Actualmente están en funcionamiento cuatro escuelas de este tipo en la Comunidad de Madrid, de las
que se benefician unos 400 niños entre inmigrantes y españoles.
 Prestaciones a Fundaciones, Ongs y asociaciones benéficas
Hay múltiples fundaciones, Ongs y asociaciones benéficas, que solicitan material deportivo a la
Fundación del Real Madrid, que es atendido en la medida de lo posible, en función de las necesidades y
expectativas de los solicitantes.
Entre el material solicitado están: invitaciones para partidos de Liga, Champions y Copa del Rey,
camisetas y balones firmados por los jugadores, o entradas para el Tour del Bernabéu.
Para poder realizar estas peticiones, deberá hacerse por escrito, y para ello existe un formulario que irá
dirigido a las Dirección Del Área Social de la Fundación.
 Escuelas deportivas en Bogotá y en Santiago de Chile
En 2008 se crea una Escuela en Bogotá que atiende a 120 niños y niñas entre los 8 y 17 años con escasos
recursos y en situación de riesgo social, seleccionados por los servicios sociales del Ayuntamiento.
Estos niños disfrutan de tres sesiones por semana de práctica de futbol. Además, junto a la práctica
deportiva, se ofrece un paquete de servicios dirigidos a promover el aprovechamiento del tiempo libre y
atender las necesidades socio-culturales de los participantes.
En 2009 se pone en marcha una escuela en Santiago de Chile, con el objetivo de brindar oportunidades
de integración social a niños y niñas a través del deporte.
Forman parte de esta escuela de futbol, 200 niños y niñas de edades comprendidas entre los 6 y 13 años,
seleccionadas por el bajo nivel socio-económico de sus familias.
La Escuela ofrece un programa complementario que incluye asistencia sanitaria con seguro médico y
charlas de salud preventiva e higiene personal.
Otras actividades son las visitas a Museos, Zoológicos, Estadios y Centros Deportivos durante las
vacaciones de invierno.
En ambas escuelas se imparten charlas y conferencias con los padres de familia.

Cuestión 1. ¿Existen garantías de que se cumpla lo que la Fundación del Real Madrid promete en cuanto
a las actividades de responsabilidad social que realiza?
En el año 2007, se destapó en un programa radiofónico, una presunta estafa llevada a cabo por la
Fundación del Real Madrid en cuanto a la creación de una escuela deportiva en México.
Según la web del Real Madrid, esta escuela contaba con una superficie de 37.000 metros cuadrados, en
los que se encontraban dos campos de fútbol de hierba sintética, gradas, canchas de baloncesto y
vóleibol, estacionamiento, etc., dando alojo a 2000 niños.
Sin embargo los periodistas enviados no encontraron por ningún lado dicha escuela, sólo había un mísero
campo de futbol en mal estado donde tan solo militaban 16 niños.
La respuesta del club ante la noticia fue que las informaciones denunciadas estaban carentes de
cualquier prueba o soporte documental, atentando gravemente contra la honorabilidad de la Fundación.
Cuestión 2. Con la creación de Escuelas Deportivas en países como Asia, Sudáfrica o Suramérica donde
el nivel de vida es muy bajo, se consigue fomentar el deporte pero ¿no sería más importante dedicar el
dinero de la Fundación a necesidades más básicas?
Cualquiera podría pensar que las donaciones que recibe la Fundación serían más útiles destinarlos hacia
la alimentación, sanidad o educación de aquellos que más lo necesitan; pero puesto que se trata de una
Institución de carácter deportivo, este dinero va dirigido a impulsar los valores relacionados con el
mismo.
Cuestión 3. El hecho de que el Real Madrid disponga de una Fundación que realice acciones sociales,
¿hace que tenga más seguidores o mejore su imagen?
Florentino Perez: “El Real Madrid debe ser y será también el gran equipo de la Solidaridad. Debemos
aprovechar su enorme fortaleza, su prestigio y su influencia para mejorar las condiciones de vida de los
más desfavorecidos, especialmente de los niños. Nuestra Fundación trabaja por todo el mundo, pero
también tenemos retos cercanos que asumir y que afrontar”.
El presidente da a entender que es gracias a la imagen, prestigio y reputación del equipo lo que permite
poder llevar a cabo con éxito las actividades solidarias (ayuda a los niños y jóvenes de otros países con
escuelas deportivas y programas de voluntariado, deporte en hospitales, actividades físicas para
mayores…).
Cuestión 4. Visto que sus actividades son llevadas a cabo tanto en España como en el extranjero, ¿Por
qué es más valorada la actividad realizada en otros países?
Se obtiene un mayor reconocimiento aplicando estos recursos en otros países ya que permite dar a
conocer la institución no solo a nivel nacional, sino por todo mundo otorgándoles una mayor reputación
y una mejora de la imagen, puesto que si estos fondos fueran utilizados sólo en España (también
necesarios en hospitales infantiles, inserción de grupos marginados, ayudas a personas con problemas
económicos…) no serían tan reconocida a nivel internacional aunque serían más cercanos los resultados
obtenidos.
4. CONCLUSIONES:
La selección del tema para este caso fue motivada por el desconocimiento de la labor realizada por
Fundación Real Madrid, frente al reconocimiento internacional que posee un equipo tan famoso como
este. Hay que resaltar que no es el único club que se ha interesado por el bienestar social, ya que
existen otros equipos que ha seguidos sus pasos como por ejemplo el Real Mallorca o el Real Zaragoza,
entre otros.
Todas las acciones que lleva a cabo son un ejemplo de buenas prácticas y son relevantes para la
sociedad, abarcan una gran variedad de ámbitos pero todas las actividades se encaminan al deporte
(escuelas deportivas, torneos, campus de verano deportivos…). Aunque quizá se podría analizar la
implantación, en países subdesarrollados o en desarrollo, de actividades dirigidas a cubrir necesidades
más básicas o bien, mejores formas de ayudar al desarrollo general de esos lugares.
Su actividad es bastante importante y es elogiable la ayuda que se proporciona a niños que viven en
condiciones poco favorables, para hacer que a través del deporte disfruten un poco más de la vida y se
olviden por un momento de su realidad. Además las personas mayores disponen de una alternativa más
para disfrutar de su ocio y a la vez mantenerse en forma, así como la posibilidad de colaborar con la
Fundación como voluntarios.
Uno de los aspectos más llamativos es que no existen datos disponibles del dinero destinado a la
Fundación, mientras es conocido por todos lo invertido en la compra de cada jugador del equipo. Ante el
desconocimiento de este dato no se puede valorar si los recursos destinados son suficientes o no. Aunque
por otra parte para un club que mueve tantos millones de euros anuales no debería suponer un gran
esfuerzo revertir parte de ese beneficio a la sociedad.
Tras la realización del caso, las posibles mejoras que se contemplan son las siguientes:
 Incrementar la información que aporta la página web, ya que las personas que ayudan a la
Fundación merecen tener un mayor detalle de las actividades realizadas con sus donativos.
 Dedicar más recursos a publicitar tanto la Fundación como las actividades que desarrolla, fuera
del ámbito futbolístico, para así poder captar mayor número de donaciones, puesto que mayor
número de personas conocería la acción social que desarrolla y se incrementaría el
reconocimiento de la institución.
 Ampliar la zona de actividad de la Fundación Real Madrid, supondría la expansión a partes de
España que carecen de escuelas deportivas o también a países en los que no han actuado.
WEBGRAFÍA:
Periódico Madridista. http://periodicomadridista.blogspot.com. Consultada a fecha 16/11/2010
Fundación Real Madrid (2010): página web oficial de la institución. http:/www.realmadrid.com. Consultada a fecha 17/11/2010
“UNA PARTE DE TI YA LO SABE” HAZTE ECO

Laura Carrera Turienzo Tutor: Carmen Rodríguez Santos
Begoña González Buiza
RESUMEN:
La campaña “Hazte Eco” se define como una gran acción global, transversal y de largo recorrido. El
grupo Antena 3, empresa privada de televisión, y la organización ecologista Greenpeace han unido
fuerzas para proteger y defender el medio ambiente y, así, poder detener la grave situación
medioambiental que sufre el planeta. Ambas entidades tienen el objetivo de concienciar a la población
para que se involucre a fondo con la Naturaleza.
Para difundir la campaña utilizan el canal Neox de Antena 3, donde emiten pequeños reportajes, el
canal de radio Europa FM y la página web oficial de la cadena de televisión. El proyecto va dirigido al
público joven ya que son los herederos de nuestro planeta.
Esta idea ha surgido por la necesidad imperiosa que existe de cuidar el medio ambiente y, que ahora,
tenemos la oportunidad de satisfacer. Este proyecto pone en nuestras manos las armas para conseguirlo.
ABSTRACT:
The campaing “Hazte eco” is defined as a great global,transverse action and crossed length. The group
Antena 3, private company of television, and the ecological organization Greenpeace have joine you
force to protect and to defend the environmental situation that suffers the planet. Both entities have
the objective to conciencitar the population that it interferes thoroughly with the Nature.
To spread the campaing it use the channel Neox of Antena 3, where it broadcast small articles, the
channel of radio Europa FM and the official web page of the television channel. The project is directed
the young public since they are the heiressof our planet.
This idea has emerged for the imperious need that exists to take care of the environment and that now
we have the opportunity to satisfy. This project puts in our hands the arms to obtain it.
1. INTRODUCCIÓN:
Antena 3 de Televisión (Antena 3 TV) es una cadena de televisión privada española de ámbito nacional
que emite en la Televisión Digital Terrestre (TDT). Forma parte del grupo Antena 3, junto a otras
empresas como Uniprex (Onda Cero, Europa FM), Movierecord o Unipublic.
Sus emisiones regulares en analógico comenzaron el 25 de enero de 1990 siendo el primer canal privado
en emitir para toda España.
Antena 3 comenzó sus emisiones digitales el 3 de abril del 2002, emitiendo la misma programación que
en analógico. Esta situación se mantuvo hasta el 2 de abril del 2010, día en que se produjo el apagón
analógico.
El 30 de noviembre de 2005, con el relanzamiento de la Televisión Digital Terrestre en España, Antena 3

cambió de frecuencia (del 66 al 69), y se crearon dos nuevos canales exclusivamente digitales, Neox y
Nova. Su oferta televisiva se vio completada con la incorporación, el 23 de agosto de 2010, de un nuevo
canal llamado Nitro y, finalmente, con el canal Antena 3 HD (la señal de alta definición de Antena 3)
creado el 28 de septiembre del mismo año.
Neox es un canal de Antena 3 que emite exclusivamente en formato TDT y en las plataformas de
televisión de pago ONO, Imagenio y Digital+. La programación está orientada al público adolescente (12-
20) y juvenil (21-25). En un principio el canal se dirigía también al público infantil, con series de
animación modernas y clásicas (Heidi, Marco y La pantera rosa...) aunque más tarde ya fue
directamente hacia un público más juvenil.
Emite series, cine y programas juveniles de entretenimiento. Sus programas más exitosos son Los
Simpson, Aquí no hay quién viva (España), Me llamo Earl, American Dad, The Cleveland Show, Futurama,
Como conocí a vuestra madre, The Big Bang Theory, Modern Family, Skins entre otras series.
El 6 de agosto de 2010, el canal cambió su denominación de Antena.Neox a Neox y el 6 de octubre volvió

a colocar su primera imagen corporativa. Al comenzar sus emisiones la mosca del canal era simplemente
.neox, siendo sustituida el 1 de enero de 2009, por Neox pasate al 8 para asociarlo con el número 8 del
mando a distancia. Y, a finales de 2009, la mosca se volvió a cambiar colocando esta vez Neox somos el
8. Finalmente, el 6 de octubre de 2008 volvió la imagen corporativa de 2005, esta vez más grande y
situada en la esquina inferior derecha.
La cadena de televisión juvenil Neox, ha lanzado la campaña "Hazte eco", objeto de nuestro trabajo, en
colaboración con Greenpeace, destinada a la protección y a la defensa del medio ambiente.
En cuanto a la organización ambientalista no gubernamental llamada Greenpeace, decir que fue fundada
en el año 1971 en Canadá en protesta ante la práctica nuclear estadounidense en el archipiélago de
Amchitka (Alaska). Greenpeace realiza acciones directas no violentas y de investigación para logras sus
objetivos.
Está establecida en casi todo el mundo, con oficinas nacionales y regionales en más de 40 países. La
organización mundial obtiene sus ingresos por medio de las contribuciones individuales de sus socios, y
cuenta con tres millones de socios en todo el mundo.
El objetivo de la ONG ecologista es proteger y defender el medio ambiente, interviniendo en diferentes

puntos del planeta en los que se cometen atentados contra la Naturaleza. Greenpeace lleva a cabo
campañas para detener el cambio climático, proteger la biodiversidad, para la no utilización de
transgénicos, disminuir la contaminación, acabar con el uso de la energía nuclear y el de las armas.
Greenpeace opera bajo el convencimiento de que la presión pública, la acción directa no violenta y el
lobby político, producen los cambios necesarios para un ambiente mejor.
Esta ONG ecologista elabora una revista con carácter trimestral para los socios, en la que se encuentran
temas relacionados con todas las campañas en las que participa la organización. Esta revista se puede
consultar a través de la página web oficial de Greenpeace (www.greenpeace.org).
Procedemos ahora a centrarnos en el objeto de estudio de nuestro trabajo, la campaña "Hazte eco",
emitida por Neox. La iniciativa, que se puede encontrar en la web del canal (www.antena3.com/neox),
ha arrancado bajo el lema "Una parte de ti ya lo sabe" y se plantea como "una gran acción global,
transversal y de largo recorrido" que trabajará en causas trimestrales.
"Hazte eco" contará con anuncios en la cadena juvenil y con cuñas radiofónicas en Onda Cero y Europa
FM. Además, varios espacios de Antena 3 dará especial cobertura a la iniciativa. Asimismo, Neox emitirá
cada quince días una serie de informativos dedicados al medio ambiente con el objetivo de "motivar una
conciencia ciudadana responsable".
Figura 1. Pantalla de la página web oficial de Antena 3.
Fuente: [http://www.antena3.com], a fecha 04/11/2010.
Figura 2. Pantalla de la página web oficial de Greenpeace.
Fuente: [http://www.greenpeace.org], a fecha 04/11/2010.

La nueva campaña Hazte Eco quiere ser algo más que un programa de televisión. Quiere convertirse,
como ya adelantamos en el apartado precedente, en una acción global, transversal y de largo recorrido.
El propósito de la campaña es concienciar sobre los problemas del medio ambiente y dar respuesta a una
inquietud latente en la sociedad. También se quiere implicar a la sociedad a través de la participación
ciudadana. El lanzamiento de Hazte Eco será en radio, televisión e Internet: anuncios que se emitirán en
Neox y cuñas radiofónicas en Onda Cero y Europa FM. Además, el Grupo Antena 3 también dará
cobertura a la campaña a través de sus programas Antena 3 Noticias, Espejo Público y 3D, así como a
través de su página web.
Por otro lado, Neox ha comenzado ha emitir una serie de informativos dedicados a contenidos y
problemáticas medioambientales. El espacio será de periodicidad quincenal y tendrá un tono positivo,
dinámico y llamativo para motivar, desde una perspectiva constructiva, una conciencia ciudadana
responsable con el medio ambiente. Además, el reciente acuerdo con Greenpeace supone la divulgación
en Neox de piezas informativas de distintas temáticas medioambientales cada mes. Por ejemplo, el
deshielo de los polos y los incendios, cuyo contenido supervisará e incluso facilitará la organización
ecologista. Así mismo, la iniciativa trabajará con causas trimestrales como reciclaje de papel o el ahorro
de luz, entre otros. El propósito es centrarse en una única acción para intentar concentrar y sumar
esfuerzos y así poder materializar los resultados.
Hazte Eco es una buena iniciativa, sobre todo, porque se emite en un canal destinado al público juvenil
que son, al cabo, los que van a heredar un planeta herido por las generaciones anteriores y que
esperemos que lo cuiden mejor que sus predecesores.
A continuación, vamos a hablar de los vídeos emitidos por la cadena de televisión Neox que incluyen
todas las actividades que han sido llevadas a cabo, hasta el momento, por esta campaña.
Incendios forestales
El fenómeno de los incendios forestales se ha convertido en uno de los mayores problemas ecológicos
que sufren nuestros montes debido a la elevada frecuencia e intensidad que se ha adquirido en las
últimas décadas.
Con la llegada del verano y del calor se repiten, como cada año, decenas de incendios forestales.
Aunque en algunas ocasiones se producen de forma natural, las personas somos responsables del 95 por
ciento de los casos, ya sea por negligencia o por provocarlos deliberadamente.
El coste medioambiental de los incendios es muy elevado ya que un bosque quemado necesita decenas
de años para regenerarse. Pero todavía es más grave que arda un bosque primario porque son bosques
completamente vírgenes que actúan como pulmones verdes del planeta.
El cambio climático, por otra parte, aumenta el riesgo de incendios, por eso científicos y organizaciones
ecologistas como Greenpeace están preocupados por los países mediterráneos que soportan
temperaturas muy altas (España sufre 20.000 incendios al año).
Cuando se quema un bosque no solo perdemos su capacidad de absorber carbono sino que además lo
convertimos en un gran emisor de gases de efecto invernadero que es la causa principal del cambio
climático.
Lo que se pretende con este vídeo es mostrar a las personas la triste situación de los bosques y
concienciarles para que cambien sus malos hábitos y costumbres. En definitiva, que aprendan a
respetarlos.
El deshielo de los polos
La situación de los glaciares es delicada y más allá del aporte que éstos realizan al crecimiento del nivel
del mar, poblaciones importantes y una variada cantidad de actividades productivas dependen de ellos,
por ello es urgente y necesario tomar medidas para reducir las emisiones de gases de efecto
invernadero.
En el último siglo la temperatura ha aumentado 0,7 grados en el mundo, 0,95 en Europa y 1,5 en España
y los glaciares, que son sistemas naturales muy delicados, se van derritiendo poco a poco. Si el Ártico se
queda sin hielo la vida del planeta peligra.
Los grandes bloques de hielo no son capaces de soportar la subida de las temperaturas y se desprenden
de su forma original. El calentamiento global también provoca que la mayoría de los glaciares se muevan
unos 50 metros al año hacia el mar. Durante este desplazamiento, el hielo va deshaciéndose para
convertirse en agua.
Las altas temperaturas dan paso al deshielo y éste a que se queden si hogar los osos polares que se han
convertido en animales en peligro de extinción. Si el hielo de Groenlandia y la Antártida occidental se
funde, el nivel del mar podría aumentar entre 5 y 7 metros. Es una de las consecuencias más serias del
calentamiento global porque, si ocurre esto, ciudades como Shangai, Nueva Orleáns o Miami
desaparecerán y la geografía del planeta cambiará para siempre.
Consumo ecológico
Consumir de una manera ecológica y responsable, está al alcance de todos. Sólo hay que tener en
cuenta algunos criterios muy sencillos.
Los productos locales, frescos y de temporada, nos permiten ahorrar desplazamientos. Consumirlos,
ayuda a reducir emisiones de CO2, principal causa del cambio climático.
Los animales criados en granjas suelen ser alimentados con piensos de baja calidad. Ocurre lo mismo con
el pescado de acupuntura que se trata con antibióticos y pesticidas o con la agricultura intensiva.
Evitar los productos que contengan ingredientes modificados genéticamente, garantiza una alimentación
más respetuosa y saludable.
Comprar solo lo que se necesita y en vez de comprar comida precocinada, hay que optar por una
alimentación más fresca y natural. Se debe comprar a granel y rechazar las bolsas y el sobre
empaquetados.
Consumir los productos ecológicos es caro, pero una forma de adquirirlos es acercarse a los grupos de
consumo. Son colectivos que se organizan para contactar con los productores y gestionar la distribución
de los productos entre sus miembros. Los alimentos van del huerto al plato evitando intermediarios.
Más pistas para consumir de forma responsable en la guía verde y roja de transgénicos de Greenpeace.
Reciclado de papel
El consumo y la fabricación de papel tienen un gran impacto para el medio ambiente, por eso, es
importante reducir su consumo y escoger aquellos papeles que procedan de una correcta gestión forestal
o que sean reciclados.
Cada español consume aproximadamente 170 kg de papel al año. De ese papel, sólo conseguimos
separar correctamente el 60 por ciento. Además, los españoles somos los europeos que más páginas
imprimimos en el trabajo a pesar de vivir en un mundo donde las tecnologías nos permiten comunicarnos
y guardar información en formato digital.
¿Por qué es tan importante ser responsables con el consumo de papel? los datos lo explican ya que cerca
de un 40 por ciento de la madera talada para usos industriales en el mundo se destina a la producción de
papel y, en muchas ocasiones, procede de bosques vírgenes.
En el caso de España, la mayor pasta de papel que se produce procede de las plantaciones de eucalipto
del norte de la península y de Huelva.
El proyecto Libros Amigos de los Bosques lanzado por Greenpeace implica al sector editorial y contribuye
a luchar contra la destrucción de las selvas tropicales.
Envases
La basura que generan las personas viaja hasta las plantas de reciclaje, donde se almacena, se separa y
se recicla. Es muy importante no mezclar.
Un punto limpio es una instalación donde se deben traer los residuos que hay que evitar depositar en la
basura ordinaria. En un punto limpio se recicla madera, aceite, muebles, aparatos eléctricos o
electrónicos, etc.
Por ejemplo, en el caso del aceite, hay que llevarlo a un punto limpio ya que, por un lado, existen
organizaciones que se dedican a hacer jabón para el tercer mundo y, por otro, porque al flotar sobre el
agua no deja que la luz solar pase y se mueren los peces y las plantas de los ríos.
Hoy en día, los puntos limpios son más utilizados por los ciudadanos. Al día entran 150 personas y cada
año se va incrementando más el número de usuarios.
Se trata de que la gente sea consciente de que hay que cuidar el medio ambiente y, por ello, es
necesario acudir a los puntos limpios.
Otra manera de ayudar al planeta es hacer la compra de una forma sostenible y ecológica. Para ello son
necesarias tres cosas: realizar una lista de la compra, es decir, comprar sólo lo que necesitamos; ir al
mercado municipal para favorecer al mercado local y el negocio familiar; y una bolsa de tela para evitar
el uso de las bolsas de plástico que tardan 400 años en degradarse.
A falta de productos ecológicos, se debe comprar fruta y verdura fresca, pescado capturado mediante
anzuelo y rechazar los huevos de la serie 3, ya que provienen de gallinas industriales (criadas en jaulas).
De esta manera, protegemos el medio ambiente evitando el uso de envases innecesarios para el planeta.
Es urgente cambiar nuestros hábitos adoptando el modelo de las 3 erres: reducir, reciclar y reutilizar.
Cambio climático
En los últimos 30 años, la temperatura ha subido casi 1ºC en Europa y 1,5ºC en España. En zonas como
Murcia la subida ha sido de 2ºC. Este aumento puede parecer pequeño pero sus consecuencias son muy
graves. Es el fenómeno que conocemos como cambio climático. Ahora mismo es el problema
medioambiental mas grave al que nos enfrentamos, siendo España el país más afectado de toda Europa.
Los expertos de todo el mundo dicen que los mayores responsables son los gases de efecto invernadero
que nosotros mismos generamos. De estos gases, el principal causante es el dióxido de carbono. Las
emisiones de CO2 provienen, sobre todo, del transporte y de la generación de electricidad. Cuanto más
aumenten estas emisiones, se producirán más cambios extremos, grandes lluvias, inundaciones, o
insufribles olas de calor.
Si la temperatura de la tierra aumenta más de 2ºC podríamos llegara una situación catastrófica. Para
evitarlo, asociaciones ecologistas como Greenpeace, apuestan por un cambio en la forma de utilizar la
energía que es la mayor fuente de emisiones de CO2. Habría que sustituir las energías fósiles, como el
carbón o el petróleo, por otras renovables como la energía eólica o la energía solar.
¿Estamos a tiempo de frenar la amenaza de un cambio climático radical? Los científicos dicen que sí,
auque cada vez nos queda menos tiempo. Si no queremos ser testigos de la subida imparable del nivel
del mar, de la desaparición de islas enteras, del deshielo de los polos, o del avance imparable de la
desertificación, es imprescindible un nuevo modelo energético que reduzca las emisiones de CO2.
Coche eléctrico
No existe una diferencia aparente entre un coche eléctrico y un coche normal, lo más destacable sería
la falta de ruido. El coche eléctrico emite cero emisiones y es un compromiso total con el medio
ambiente. El precio es de 27.000€ más IVA y en él ya vienen descontados 7.000€ de subvención que
actualmente proporciona el Ministerio de Industria.
El coche tiene una autonomía de 200kms y cuando se acaba se puede recargar en uno de los parking
habilitados para ello, los cuales son escasos. El tiempo estimado de recarga es de 6 a 8 horas
aproximadamente.
¿Qué puedes hacer tú para evitarlo?
Existen varias opciones para ayudar al planeta.
Para evitar los incendios forestales es aconsejable no arrojar basura en los bosques porque, debido a las
altas temperaturas, puede arder provocando un fuego. Y, a la hora de hacer un fuego controlado, es
necesario que realmente lo esté y asegurarse de apagarlo totalmente.
Para reducir las emisiones de CO2 a la atmósfera, la mejor opción es utilizar los coches eléctricos, pero
el mundo aún no está preparado para ello. Hasta entonces, una solución factible es usar más el
transporte público o, en su defecto, compartir el coche con los compañeros de trabajo, la familia o los
amigos.
En relación al consumo de energía eléctrica, podemos optimizarlo desenchufando los aparatos cuando no
los estemos usando y apagar totalmente aquellos que estén en modo Standby. Esto lo podemos poner en
práctica utilizando regletas con interruptores en las que conectar esos aparatos.
En cuanto a nuestras acciones diarias para cuidar la naturaleza es fundamental, por un lado, adoptar el
modelo de las 3 erres para disminuir la creación de basura y, por otro, consumir comida ecológica y
productos frescos evitando así las bolsas de plástico y los envases.
Por último, debemos concienciarnos sobre el problema del medio ambiente y cambiar nuestros hábitos y
costumbres para alargar la vida de nuestro planeta y poder heredárselo a futuras generaciones.
Cuestión 1. ¿Piensas que esta iniciativa ha conseguido concienciar a la población sobre el deplorable
estado de nuestro planeta?
Lo que pretendemos con esta cuestión es ver si los habitantes se han dado cuenta del grave problema
medioambiental que sufre nuestro planeta. Un problema al que si no le ponemos freno empeorará cada
día más, acabando así con la naturaleza y, por ende, con la vida. Y de conocer este problema saber si
están tomando medidas para eliminarlo.
Cuestión 2. ¿Cómo crees que influye la emisión de esta campaña “hazte eco” en la población más joven?
Con esto queremos descubrir si los jóvenes de nuestro mundo están al tanto de la situación del planeta.
Y si lo están, saber si colaboran en la conservación del mismo. Es decir, queremos saber si nuestros
adolescentes se preocupan en cuidar y respetar el medio ambiente o, por el contrario, no sienten ningún
apego por la Tierra. En consecuencia, no llevan a cabo ninguna acción ecológica e, incluso, favorecen
su destrucción.
Cuestión 3. Bajo tu punto de vista, ¿crees que esta campaña toca realmente todos los problemas que
afectan al medio ambiente?
Hasta ahora, la campaña “Hazte eco” ha profundizado en problemas como los descritos anteriormente.
Pero este proyecto aún no se ha terminado, es más, acaba de empezar. Esto quiere decir que en un
futuro esta gran iniciativa ecológica abordará muchos más temas de los que se ha hablado hasta ahora.
Y, por tanto, teniendo en cuenta que la idea proviene de un organismo ecológico tan notorio como
Greenpeace, es razonable suponer que ésta seguirá existiendo en un futuro.
Cuestión 4. A parte de los objetivos perseguidos por esta campaña ¿crees que alguna de las partes
implicadas en el proyecto pretende conseguir algún beneficio económico?
Todos sabemos que Greenpeace es una organización ecológica sin ánimo de lucro y es lógico pensar que
no persiga ningún beneficio económico a través de esta iniciativa. Por el contrario, la cadena Antena 3
es una empresa privada cuyo fin principal es maximizar su rentabilidad, así que sería natural creer que
el objetivo que persigue con esta campaña es obtener beneficio económico. No obstante, muchas
empresas utilizan ciertos recursos para fines sociales sólo con la intención de mejorar el mundo.
Lo que queremos debatir con esta pregunta es si la cadena Antena 3 utiliza este proyecto realmente
para divulgar el problema del medio ambiente y así poder ser parte de la solución o lo esta haciendo
para mejorar su imagen y obtener, con ello, otra clase de beneficio.
4. CONCLUSIONES:
La campaña “Hazte eco” es una acción global, transversal y de largo recorrido que ha conseguido
concienciar a la humanidad sobre los problemas del medio ambiente y unir a la sociedad para conseguir
un mismo objetivo: salvar el planeta.
Nosotras, autoras del caso, pensamos que este proyecto es una de las mejores iniciativas que se han
creado para abordar la grave situación medioambiental en la que nos encontramos. Y que sus creadores
han sabido llevarla a cabo de manera sobresaliente, transmitiendo así todas esas inquietudes al público.
Tras varios días de investigación, nos hemos dado cuenta de que vivimos en una sociedad muy egoísta y,
por supuesto, muy consumista. Hemos llegado a este punto porque nuestros valores han cambiado y nos
hemos convertido en personas que buscamos la felicidad en lo material. Por ello, somos capaces de
hacer cualquier cosa para conseguir lo que deseamos, aunque eso signifique hipotecar nuestro futuro y
el de nuestros hijos.
Esta campaña nos está demostrando que tenemos que cambiar nuestra forma de pensar y de actuar y, lo
más importante, nos enseña la manera en que podemos hacerlo. Nosotras vemos estas acciones muy
loables pero creemos que es muy difícil ponerlas en práctica. Es decir, está muy bien que nos enseñen la
realidad en la que vivimos y que nos digan como mejorar, pero resulta algo paradójico que lo hagan
aquellas empresas a las que les importa poco o nada el futuro del planeta, ya que sólo toman parte de
estas acciones porque les obliga el Gobierno de su país o porque son muy importantes para mantener
una buena imagen.
Hemos escogido este tema porque nos ha llamado mucho la atención puesto que es un asunto que está a
la orden del día. Además podemos entrar en debate, ya que cada persona tiene su propia opinión, y
también puede aportar posibles soluciones.
Otra razón por la que hemos escogido este tema es porque queríamos conocer los motivos por los que se
ha realizado esta campaña y, también, saber por qué se ha realizado precisamente en este momento, ya
que el problema medioambiental viene de mucho más atrás.
Por último, estamos interesadas en tomar parte de las acciones ecológicas que se lleven a cabo para
mejorar esta situación. Y, además, poder llevar esta información a los lectores de nuestro caso, para
que con ello reflexionen un poco más sobre el mundo en el vivimos y puedan aportar su granito de arena
para que no desaparezca.
Una parte de ti ya lo sabe… ¡HAZTE ECO!

WEBGRAFÍA:
Greenpeace (2010): página web oficial de la organización. http://www.greenpeace.org/espana/100614. Consultada a fecha
9/11/2010.
Greenpeace (2010): página web oficial de la organización. http://www.greenpeace.org/espana/news/100923. Consultada a fecha
4/11/2010
Europa Press (2010): página web principal de la agencia de noticias española. http://www.europapress.es/epsocial/rsc/noticia-
cadena-television-neox-lanza-campana-ecologista-hazte-eco-20100921175136.html. Consultada a fecha 4/11/2010
Antena 3 (2010): página web principal de la empresa. http://www.antena3.com/especiales/noticias/ciencia/hazte-eco/-hazte-
eco-neox/. Consultada a fecha 8/11/2010
UNILEVER
Tutor: M. Purificación García Miguélez
Adrián Suárez Ordóñez Universidad de León(España)
RESUMEN:
Unilever es una empresa dedicada a la venta de productos de limpieza del hogar, para el cuidado
personal y de alimentación. La contribución de Unilever a la sociedad se realiza principalmente con los
productos que vende, ya que estos respetan el entorno y contribuyen a que la gente mejore con ellos su
calidad de vida.
También buscan un impacto positivo de otras formas como la manera de realizar sus operaciones, su
impacto ambiental, un desarrollo sostenible y una responsabilidad corporativa adecuada, siempre
cumpliendo con las leyes de cada país y adaptando sus productos a cada uno de ellos.
Además, lleva a cabo campañas de contenido social con algunos de sus productos, grandes inversiones
en investigación y desarrollo para que su producción sea más respetuosa con el medio ambiente y
colaboraciones con ONG´s como UNICEF o Greenpeace.
ABSTRACT:
Unilever is a company dedicated to the sale of household cleaning products, personal care and feeding.
Unilever's contribution to society is primarily the products they sell, and they respect the environment
and help people to improve their quality of life.
They also seek a positive impact in other ways as how to conduct their operations, their environmental
impact, sustainable development and appropriate corporate responsibility, always complying with the
laws of each country and adapting its products to each of them.
In addition, conducts social content campaigns with some of its products, investing heavily in research
and development to production is more environmentally friendly and collaborations with NGOs such as
UNICEF and Greenpeace.
1. INTRODUCCIÓN:
Unilever es una empresa dedicada a la venta de productos para el hogar, para el cuidado personal y
productos de alimentación. Todos ellos son de la mejor calidad ya que la principal contribución de
Unilever es mejorar la calidad de vida de los usuarios de sus productos cuando los utilizan en su vida
diaria.
Unilever posee una serie de marcas según la función del producto:

Alimentación: Ben & Jerry´s; Calvé; Flora; Frigo; Hellman´s; Knorr; Ligeresa; Lipton; Maizena; Tulipán.
Cuidado del Hogar: Cif; Domestos; Mimosín; Skip.
Cuidado personal: Axe; Dove; Pond´s; Rexona; Signal; Timotei.
Además de esa contribución, Unilever lleva campañas con algunas de sus marcas como campañas de
ahorro de agua en sus detergentes, campañas de alimentación a los niños de países en desarrollo
colaborando con Naciones Unidas o Unicef…
También busca la manera de ser respetuosa con el medio ambiente en su proceso productivo con
medidas como el ahorro de agua o reducir año tras año sus emisiones de CO2 a la atmósfera.
Otra forma también es llevar a cabo una responsabilidad empresarial en la manera en la que lleva a
cabo sus operaciones, su trato con los proveedores así como el trato que da a sus empleados y las
normas, principios y valores que han de cumplir estos para llegar a ser una sociedad responsable.
Unilever es una empresa anglo-holandesa creada en 1930 por la fusión de Margarine Unie, una compañía
holandesa de margarina, y Lever Brothers, una empresa inglesa de jabones, que llevaban operando
desde finales del siglo XIX en sus países de origen, y desde aquellos tiempos ya apuntaban maneras de
ser una empresa comprometida, ya que eran de las más filantrópicas de su época. Ambas empresas
establecieron proyectos para mejorar la situación de sus trabajadores y crearon productos con un
impacto social positivo, convirtiendo la higiene y el cuidado personal en algo común y mejorando la
nutrición al añadir vitaminas a alimentos que ya eran de consumo diario.
Tras su fundación en 1930, su primera década no resultó ser fácil, ya que comienza con la Gran
Depresión sufrida tras la crisis de 1929 y termina con el estallido la Segunda Guerra Mundial. Pero aun
así, la empresa continua diversificándose.
En la década de 1940, las operaciones de Unilever en todo el mundo comienzan a dividirse, pero su
negocio sigue expandiéndose dentro del mercado de alimentos y aumentando sus inversiones en la
investigación y el desarrollo.
En la década de 1950, el negocio experimenta un auge cuando la aparición de nueva tecnología y el
nacimiento de la Comunidad Económica Europea llevan a mejores niveles de vida en occidente, mientras
que se abren nuevos mercados en las economías emergentes de todo el mundo.
En los 60, a medida que se expande la economía mundial, Unilever también lo hace y empieza a
desarrollar nuevos productos, ingresando en nuevos mercados y organizando un programa de
adquisiciones muy ambicioso.
Aunque las duras condiciones económicas, la crisis del petróleo y la alta inflación hacen que la década
de 1970 sea difícil para todo el mundo, pero la situación es especialmente difícil en el sector de
productos de consumo de rotación rápida a medida que los grandes minoristas comienzan a mostrar su
fuerza.
Sin embargo, al comenzar la década de los 80, Unilever es una de las compañías más grandes del mundo,
pero toma la decisión de concentrar su portafolio y racionalizar sus negocios para centrarse en los
productos y marcas principales.
En los 90, el negocio se expande en Europa Central y Oriental y se concentra todavía más en menos
categorías de productos, por lo que vende o retira las dos terceras partes de sus marcas.
Con la entrada en un nuevo siglo, la década comienza con el lanzamiento de la estrategia "Path to
Growth", un plan estratégico de cinco años, y en 2004 se focaliza todavía más en las necesidades de los
consumidores del siglo XXI con su misión de Vitalidad.
Figura 1: Página de Unilever España
Fuente: http://www.unilever.es/ consultada a 9/11/2010


La responsabilidad Social Corporativa de Unilever destaca por su contribución a la mejora de la calidad
de vida de las personas a través del uso de sus productos, pero no sólo se centra en esta cuestión, si no
que va más allá en muchos aspectos como campañas con sus productos, preocupación por el medio
ambiente, etc…
Podemos decir que la responsabilidad Social Corporativa de Unilever tiene 2 dimensiones: una interna y
otra externa.
2.1. Dimensión Interna:
Unilever lleva a cabo una serie de prácticas responsables en el funcionamiento interno de la empresa.
Las tareas dentro de esta dimensión las podemos clasificar como sigue:
Gestión de Recursos Humanos
Dentro de este apartado está incluido al trato que Unilever da a sus empleados. Unilever intenta
demostrar que se asemeja más a una comunidad que a una organización. Son los empleados los que dan
forma a esa comunidad, en la que trabajan de manera creativa dentro de un marco de valores que sigue
Unilever.
Para Unilever, los empleados son una parte fundamental de la organización, por lo que busca el
equilibrio entre el trabajo y la vida personal de todos sus trabajadores, es decir, son cuestiones que
considera prioritarias para que contribuyan al trabajo, incluso realiza encuestas para que diseñen la
dirección del negocio, alcanzando un equilibrio entre el trabajo y la vida privada.
La diversidad también es fundamental para Unilever, por lo que la promueve, y está centrada en llevar a
cabo una cultura no discriminatoria en cuanto a género, etnia y discapacidad.
Salud y seguridad en el trabajo

En este apartado se sitúan los criterios de salud y seguridad de los empleados en su lugar de trabajo,
para ello tratan de fomentar el bienestar de sus empleados, tanto en términos de buen estado físico
(nutrición y salud), como psicológico (entusiasmo, energía y espíritu ganador).
También hacen todo lo posible para mantener el lugar de trabajo seguro y saludable, aplicando las
mismas normas en todas las fábricas y oficinas con las que cuentan alrededor del mundo.
Los empleados y los supervisores deben trabajar juntos siendo responsables de la seguridad y salubridad
del lugar de trabajo. La prueba de ese esfuerzo es el reconocimiento que han conseguido los productos
de Unilever en todo el mundo.
También entra en este apartado el certificado de calidad de los productos de Unilever. La contribución
básica de Unilever a la sociedad es la venta de unos productos que contribuyan a una mejora de la
calidad de vida de quienes los usan, y esos productos llevan el logo de Unilever para certificar que
pertenecen a esta compañía, pero además está presente en los ingredientes que utilizan y la forma de
anunciar las marcas pertenecientes al grupo.
Impacto ambiental
En este apartado incluimos todo lo referente a las emisiones, consumo de recursos nocivos y prácticas
respetuosas con el medio ambiente.
En Unilever se toman muy en serio este apartado, ya que las emisiones totales de gas invernadero de
Unilever procedentes de todas sus fábricas, oficinas, laboratorios y viajes de negocios están en el orden
de las 4 millones de toneladas de CO2 en un año y por ello tratan de reducir las emisiones de Co2 año
tras año logrando entre 1995 y 2008 una reducción del 39% en el CO2 de la energía de fabricación por
tonelada de producción. Prácticas tan simples como apagar la luz, la calefacción y los equipos cuando no
se necesitan, informar acerca de pérdidas de vapor y aire comprimido o incluso otras prácticas como
sustituir los viajes por videoconferencias pueden generar grandes ahorros de energía. Además están
explorando tecnologías alternativas como instalar paneles solares para pre-calentar el agua para la
generación de vapor.
Otro tema muy importante en este apartado es lo relativo al consumo y al ahorro de agua, para ello
procuran por todos los medios posibles reducir el uso de ésta siempre que sea posible mejorando la
eficiencia a la hora de fabricar. Se centran en unos objetivos para conseguir reducir el consumo de agua:
-Reducir el uso del agua en sus operaciones de elaboración.
-Trabajar con los proveedores para reducir la cantidad de agua utilizada en regar los cultivos.
-Diseñar productos que requieran menos agua cuando los use el consumidor.
-Participar en sociedades externas que ayuden a manejar la escasez de agua.
Desde 1995, Unilever ha reducido la cantidad de agua usada por tonelada de producción en un 63%
minimizando el uso del agua y maximizando el reciclado de agua. Durante 2008, lograron una reducción
del consumo de agua del 3% respecto del año 2007, pasando de 3,05 m3 a 2,96 m3 por tonelada de
producción.
Esta reducción se ha logrado a través de muchas iniciativas. Por ejemplo, las fábricas recogen el agua
reutilizable que de otra forma se desecharía, como el agua evaporada de las frutas y verduras durante el
proceso de secado. Con ello ahorran más de 1m3 por tonelada de producción, pasando de 5,27 a 4,23
m3/tonelada entre 2003 y 2007 en la fabricación de alimentos.
Una sede que Unilever tiene en La India recoge el agua de lluvia en la fábrica, y pretende extender esta
práctica en todos los emplazamientos. Al recolectar el agua de lluvia de techos y áreas circundantes, el
agua puede retornar a los sistemas de agua subterránea o ser usada para procesos que no sean de
elaboración. Dos tercios de los emplazamientos reciclan toda el agua de los procesos, una vez tratada
apropiadamente, para ser usada en la fabricación o para riego en el lugar.
En Tanzania se utiliza el sistema de riego por goteo para regar el té, un método que logra una elevada
eficiencia en el uso del agua con un ahorro de agua de 10% en comparación con las técnicas de riego
actuales y sin pérdida de rendimiento. Esto equivale a ahorrar 70 litros de agua por cada kilo de té
negro producido. Cuando esté totalmente implementada en una granja de 3.000 hectáreas, por ejemplo,
se prevé un ahorro de 700 millones de litros de agua. Además de conservar el agua y ahorrar energía, el
sistema también brinda una oportunidad para la aplicación más efectiva de fertilizantes.
Toda el agua usada para el riego de los campos de té en Tanzania es recolectada de las granjas durante
la estación de lluvia y luego almacenada en las granjas en reservorios y lagos para ser usada durante la
estación seca. La conservación de una alta proporción de agua de lluvia en los campos de cultivo en
Tanzania es vital para asegurar el mantenimiento de las características de captación y los patrones de
tiempo locales.
2.2. Dimensión externa:

Unilever también lleva a cabo una serie de prácticas responsables en el exterior de su organización,
como pueden ser las siguientes:
Apoyo a las Comunidades

En Unilever también contribuyen a la sociedad a través de colaboraciones con organizaciones de defensa
del medio ambiente como Greenpeace y fomentando una educación medioambiental adecuada a través
de sus productos.
Una de sus colaboraciones con Greenpeace es la instalación de frigoríficos para sus helados que son más
respetuosos con el medio ambiente. Unilever posee más de 2 millones de frigoríficos para helados en los
puntos de venta de todo el mundo. Desde 2004, los ha estado reemplazando por frigoríficos más
eficientes en términos de energía y más “amigables” para el clima, cambiando alrededor del 35% de los
frigoríficos en Europa.
Socios, proveedores y Consumidores

Unilever tiene el compromiso de establecer relaciones mutuamente beneficiosas con sus proveedores,
clientes y colaboradores comerciales. En sus tratos comerciales, esperan que sus colaboradores adopten
los mismos principios o unos similares a los que tiene Unilever.
En cuanto a los accionistas, Unilever les facilita la información oportuna, regular y fiable sobre sus
actividades, estructura, situación financiera y desempeño.
Unilever fomenta en sus clientes prácticas adecuadas como el ahorro de agua o una correcta higiene, y
para ello diseñan productos que usan menos agua y propone una serie de prácticas para el ahorro de
agua:
-Utilizar un recipiente con agua caliente y detergente para el lavado y luego realizar el enjuague de una
sola vez. Esta pequeña medida ahorrará hasta seis veces más agua que lavar los platos dejando correr el
agua del grifo.
-Utilizar el lavavajillas y la lavadora con la carga llena para no desperdiciar agua.
-Tener en cuenta el horario en que se riegan las plantas: es mejor de noche.
-Ducharse en vez de llenar la bañera y evitar que se pierda el agua mientras se espera que salga caliente
(guardándola y reutilizándola luego). Lo mismo en la cocina: el agua que se usa para lavar frutas o
verduras se puede volver a utilizar en tareas de limpieza o bien, para regar las plantas
Para la higiene, Unilever fabrica productos que eviten la transmisión de bacterias y enfermedades
posteriores, ya que un simple hecho como el lavarse las manos con jabón, evita el contagio de
enfermedades que incluso ocurre en el mundo desarrollado.
Investigación y desarrollo
La innovación constante es uno de los pilares básicos de Unilever, ye que les permite anticiparse a las
necesidades de los consumidores. A través de esa inversión en I+D, satisfacen las diversas y cambiantes
necesidades de los consumidores en el mercado.
Unilever posee Centros de Innovación para trasladar al mercado los avances en I+D de todas y cada una
de las marcas, como el Instituto de Alimentación, Salud e Investigación, su centro de excelencia en
nutrición, salud y vitalidad, que contribuye a desarrollar nuevos alimentos, así como a mostrar evidencia
para apoyar las innovaciones de todas las marcas.
Derechos humanos
En esta parte, incluimos las colaboraciones con ONG´s que lleva a cabo Unilever así como las campañas
de carácter social.
Unilever ha colaborado con Naciones Unidas y la OMS para llevar alimento a los países más necesitados y
también con Unicef en 2004 para desarrollar la educación y la higiene a través de iniciativas de
sensibilización a los niños, contribuyendo así con el cuarto objetivo de Desarrollo del Milenio de la
Organización de las Naciones Unidas.
Además de estas colaboraciones con organizaciones, Unilever lleva a cabo campañas de carácter social
con algunos de sus productos.
Dove decidió iniciar la campaña "Por la belleza real" y ofrecer una nueva visión de la belleza que sea
más tolerante, más saludable, más democrática; que todas las mujeres puedan tener y disfrutar cada
día.
La campaña tiene como objetivo cambiar esta situación y ofrecer una nueva visión de la belleza que sea
más tolerante, más saludable, más democrática. Una visión de la belleza que todas las mujeres puedan
tener y disfrutar cada día.
Dentro de la campaña “Por la belleza real” se ha creado la Fundación Dove para la Autoestima que tiene
como objetivo apoyar diversas iniciativas que ayuden a educar e inspirar a las mujeres y adolescentes en
una definición más amplia de la belleza. La Fundación Dove colabora con la Federación Española de
Asociaciones Contra la Anorexia y la Bulimia (FEACAB) y Asociación en Defensa de la Atención a la

Anorexia Nerviosa y la Bulimia (ADANER).
Skip lidera el programa “Por un planeta más limpio”, una iniciativa cuyo objetivo es reducir el impacto
en el medio ambiente a través de la reducción continua del impacto en el proceso de fabricación de los
productos de la marca, desarrollando productos de alta calidad e investigando permanentemente para
desarrollar innovaciones más compactas y concentradas y divulgando nuevos hábitos de lavado más
amigables con el medio ambiente entre los consumidores.
Problemas Ecológicos mundiales

Unilever trata de transmitir a sus clientes, socios y proveedores su preocupación por el medio ambiente
a través de consejos para ahorrar agua como los citados en el apartado de socios, proveedores y
consumidores. También trata de entablar relaciones con proveedores que respeten el medio ambiente y
también transmitir esa filosofía a sus clientes.
Se preocupa por el calentamiento global y por la escasez de agua, por ello ha reducido sus emisiones de
CO2 y su consumo de agua a la hora de fabricar sus productos.
Tras haber visto el desarrollo de los apartados en los que Unilever se involucra como una empresa que
lleva a cabo varios planes de responsabilidad social, surgen una serie de cuestiones en las que debemos
profundizar:
Cuestión 1: ¿Son suficientes las medidas llevadas a cabo por Unilever?
Estas medidas son más que suficientes aunque necesarias en una empresa del tamaño de Unilever.
Unilever no sólo contribuye a la sociedad con unos productos que ayudan a mejorar la calidad de vida de
los que los usan, sino que además contribuye de diversas formas tanto dentro de su proceso productivo
al ahorrar agua en la fabricación de productos y la reducción de emisiones de co2 a la atmósfera. Pero
no sólo en la fabricación de productos, sino que además lo promueven para que sus clientes sigan este
tipo de comportamiento respetuoso con el medio ambiente y sus proveedores coincidan con ellos en esa
defensa por el medio ambiente.
Además de todo esto lleva a cabo campañas de carácter social con productos como Skip con la campaña
“por un planeta más limpio” en la que trata de reducir el impacto de sus productos en el medio
ambiente y Dove, que colabora con diversas fundaciones en defensa de la mujer y colabora con
organizaciones como Greenpeace, Unicef y con las Naciones Unidas.
Cuestión 2: La imagen de responsabilidad social que da Unilever; ¿lo hace para vender más o por
que se interesa de verdad?
Son ciertas las dos, aunque en realidad le interesa de verdad. Unilever puede hacerlo para vender más,
y toda esa responsabilidad social puede ser sólo para dar una mejor imagen de cara a los clientes y así
conseguir vender más y más de sus productos, o simplemente porque con alguna de esas medidas
consigue reducir sus costes, como por ejemplo, reduciendo el consumo de agua o aprovechando el agua
de lluvia.
Pero se extralimita de sus funciones y va más allá contribuyendo de muchas maneras para dar esa
imagen de responsabilidad social, como las campañas con algunos de sus productos, colaboración con
fundaciones de apoyo a la mujer y ONG´s para intentar conseguir algún objetivo del desarrollo del
milenio y la fabricación de productos que por ejemplo ayuden a ahorrar agua.
Todas esas contribuciones hacen que de esa imagen de responsabilidad social y de empresa volcada no
sólo por interés económico, sino por una preocupación por todo lo que la rodea, ya sea el medio en el
que lleva a cabo sus operaciones, sus clientes o sus proveedores.
Cuestión 3: Unilever afirma que sus productos mejoran la calidad de vida de sus usuarios: ¿Es cierto
eso o bastaría con productos de marcas blancas que son más baratos?
La afirmación de Unilever asegurando que sus productos mejoran la calidad de vida de quienes los
utilizan es cierta y queda demostrada, ya que la calidad de estos productos es de la mejor del mercado
para muchos de sus consumidores y sus competidores la tienen muy en cuenta. Sin embargo, los
productos de marcas blancas también son buenos y mejoran la calidad de vida de quienes los utilizan,
pero los productos de Unilever tienen una calidad superior a los productos de marcas blancas, y por ello,
su precio superior queda justificado, aunque en algunos casos sea hasta 2 veces superior, por una mayor
calidad que satisface a sus clientes y les reporta una mayor utilidad.
En definitiva, con los productos de Unilever se consigue una mejora de la calidad de vida de quien los
usa ya que la calidad de sus productos es de las mejores del mercado, aunque haya que pagar más por
sus productos de lo que hay que pagar por un producto de una marca blanca, pero al cliente que pague
ese precio superior le puede compensar el hecho de consumir productos de una mayor calidad.
4. CONCLUSIONES:
Después de haber realizado el caso de la empresa Unilever, he llegado a la conclusión de que esta
compañía lleva a cabo una fuerte campaña de responsabilidad social a través de diversos medios, y no
sólo con la contribución que hacen sus productos a la mejora de la calidad de vida de sus usuarios, sino
que además contribuye con prácticas respetuosas con el medio ambiente, logrando así un desarrollo
sostenible al llevar a cabo su actividad.
Prácticas como el ahorro de agua en su actividad productiva, el aprovechamiento del agua de lluvia en
regiones donde el agua es más escasa o la reducción de las emisiones de Co2 a la atmósfera son
prácticas que en mi opinión son un gran compromiso con el medio ambiente y muestra de una gran
responsabilidad social, pero que son necesarias debido al tamaño de Unilever, ya que su impacto sobre
el medio ambiente es mayor debido a su tamaño.
Aunque la contribución de Unilever no se detiene ahí, sino que va más allá, y contribuye con diversas
organizaciones como Unicef, Naciones Unidas, Greenpeace… ya sea para ayudar a los más desfavorecidos
y ayudar a que se cumplan los objetivos del desarrollo del milenio o para cambiar los frigoríficos donde
guarda sus helados y que éstos sean más respetuosos al consumir menos energía.
Tambíen lleva a cabo a campañas con algunos de sus productos como es el caso de Skip o Dove, que
colabora con diversas fundaciones de ayuda a la mujer. Estos hechos son con los que en mi opinión,
Unilever se extralimita de su función de empresa responsable y va más allá, hasta conseguir ser una
empresa con una fuerte responsabilidad social.
Todas sus acciones son buenas, pero en Unilever siempre tratan de superarse a sí mismos y trabajan para
no detenerse ahí y llegar a ser cada día más respetuosa con el medio ambiente y cada vez contribuir más
y más con la sociedad.
Hubo varios motivos para elegir Unilever. Es una empresa grande que posee unas cuantas marcas
conocidas por casi todo el mundo, como Axe, Frigo, Calvé, Skip, Signal…
Son marcas que de alguna manera u otra todos conocemos y seguramente hemos utilizado o utilizamos
en nuestra vida cotidiana, y todas ellas pertenecen a una misma empresa, que opera en unos 150 países
en todo el mundo, por lo tanto es una empresa de las más grandes en su sector.
Después de leer toda la información que había en su página web, descubrí que contribuían a la sociedad
de varias maneras, no sólo mejorando la calidad de vida de sus usuarios, sino que se preocupaban por el
medio ambiente llevando a cabo acciones como el ahorro de agua, reducción de emisiones
contaminantes, consejos a sus clientes para que ahorren agua, productos que ahorran agua en su uso
cotidiano… Todas esas medidas me impulsaron definitivamente a desarrollar el caso de Unilever.
Otro argumento por el que decidí realizar el trabajo sobre la empresa Unilever es que personalmente
uso alguno de sus productos y he podido comprobar que la calidad de sus productos es muy buena y que
en algunos casos es preferible pagar más por ellos a cambio de adquirir productos de una calidad
superior.
Otra razón para realizar el trabajo acerca de Unilever puede ser que sus anuncios televisados dejan
claro que son productos de calidad y que han sido desarrollados con fines tales como mejorar tu salud
bucodental en el caso de Signal, hidratar mejor tu piel en el caso de Dove, mejores platos al usar
Mahonesa Calvé o una mayor duración de tu desodorante en el caso de Axe, además de utilizar a
famosos como el futbolista David Villa, para anunciar la campaña “porque ensuciarse es bueno”, llevada
a cabo por Skip.
WEBGRAFÍA:
Unilever (2010): http://www.unilever.es/ consultada a fecha de 2/11/2010

YVES ROCHER Y EL PLANETA
Tutor: Francisco Javier Robles González

Sonia Álvarez Patiño
Marion Guillou Universidad de León (España)
RESUMEN:
Yves Rocher es una empresa de cosmética vegetal, marca que tiene registrada, creada en 1959 en el
pueblo francés La Gacilly.
En su libro llamado “Libro Verde” da a conocer su variedad de productos, también publicado en Braille
en Francia.
Es una empresa comprometida con la conservación de la naturaleza, con múltiples objetivos como la
reducción del plástico y del metal en sus envases, fomentar el cultivo biológico (elegir la opción de
cultivar sus propias plantas, siempre que sea posible, para evitar la extracción de la tierra), y la no
inclusión de ningún componente animal en sus productos ni la realización de pruebas en animales.
Además creó en 1991 La Fundación Yves Rocher - Institut de France que, por ejemplo, cada año entrega
el premio “Tierra de Mujeres” a colaboradoras con la causa y el cuidado del planeta.
ABSTRACT:
Yves Rocher was created and registered in 1959. This company was born in the French village of La
Gacilly. This aim is the botanical beauty.
“Green Book” is the name of the book created for show, at the customers, the variety of products. This
book is also published in France for the blind, in Braille.
The first goal of the company is the conservation of the nature, for example, by the reduction of plastic
and metal in packaging. Also, to conserve the nature, Yves Rocher tries to promote the botanical culture
(choosing cultivate himself his plants for example). But Yves Rocher thinks also in the protection of
animals with products without component animal and also without tests animals.
In 1991, The Foundation Yves Rocher – Institute of France was created by Yves Rocher. For example, the
Foundation delivers a prize “Women’s Earth” to women that take care of the planet.
1. INTRODUCCIÓN
Historia
El nombre de la marca de cosmética vegetal viene de su creador que se llamaba Yves Rocher. Nació en
Bretaña (Francia) en 1930, en un pueblo que se llama La Gacilly. Desde su infancia, Yves Rocher creció
con una pasión por la naturaleza, haciendo un herbario con su abuelo, por ejemplo. Pero lo que va a
determinar la historia de la marca Yves Rocher es la receta de crema que una curandera le había dado.
Añadiendo una planta, Yves Rocher empieza a vender su crema. En su inicio estaba el principio de la
venta por correo con el respeto de la naturaleza. Fue en 1959 que Yves Rocher crea su empresa,
trabajando en su desván.
Yves Rocher empieza a desarrollar otros productos de belleza y entonces crea un libro para presentar
sus productos que se llama el “libro verde de la belleza”. Fue en 1965 y hoy hay más de 10 millones de
libros en el mundo, en 20 idiomas. En Francia, el libro se encuentra también para los ciegos.
En 1969, Yves Rocher creo el primer almacén en Paris. Hoy hay 1600 almacenes en el mundo entero.
El corazón de Yves Rocher es la naturaleza, pero el éxito de la cadena de tienda está también basado
sobre otros dos grandes puntos. En primer lugar, el pueblo La Gacilly, y en segundo, las mujeres. En
efecto, el amor por los tres ha permitido a Yves Rocher seguir trabajando por su empresa. Hoy es una de
las grandes de cosmética vegetal en el mundo.
En la actualidad hay 7 millones de productos vendidos en Francia. Una media de una francesa de tres.
Hay también 550 tiendas en Francia. La cadena Yves Rocher tiene tiendas en 88 países con 4000 puntos
de venda. Y lo que muestra su importancia en el comercio de la belleza, es que un producto de la gama
“Les Plaisirs Nature” es vendido en todo el mundo.
El concepto
La empresa se desarrollo al lado de un concepto muy importante y antiguo desde sus principios. La idea
es la de la COSMETIQUE VÉGÉTALE, que es una marca registrada propia a Yves Rocher. Es un concepto
muy importante porque es el hecho de decir que la marca va a intentar proyectar, conservar y explorar
la naturaleza, las plantas, etc. La COSMETIQUE VEGETALE esta dirigida por cinco principios:
 las plantas como única línea de conducta.
 las plantas como única fuente de inspiración.
 el control de las plantas.
 la protección de las plantas.
 las plantas para todas.
Lo único
Lo que permite conseguir las ideas de la empresa es su independencia. Además de seguir siendo una
empresa familiar, se dedica a ser independiente al nivel de la producción. Desde sus principios es su
propio productor, su propio fabricante, y también su propio distribuidor. Así, la empresa está segura que
puede proyectar la naturaleza, se asegura de la calidad de los productos y otras cosas donde la empresa
puede apoyar su mensaje.
Responsabilidad social de la empresa
Yves Rocher es una empresa de cosmética con una gama de productos muy variada, entre los que
destacan: perfumes, maquillaje, cremas faciales, para el cabello, corporales y solares, productos para el
hombre, etc.
Entre su variedad de actividades abundan programas de responsabilidad externa en la cooperación de

problemas ecológicos.
Podemos destacar:
 Su visión de belleza: esta tiene un eslogan en el que percibimos la imagen que quieren dar de
belleza: la belleza va más allá de la edad o el estilo de vida. Se trata de algo espontáneo, una
actitud natural... ¡un estado de ánimo que se renueva cada día!
 La cosmética vegetal: Yves Rocher creo este tipo de cosmética. El objetivo de sus misiones
etnobotánicas, es explorar el mundo vegetal para estudiarlo, conservarlo y valorizarlo en
relación con la población local.
 Los compromisos del Yves Rocher con la mujer y el medioambiente:
1. Envases de las barras de labios ecológicos, es decir, nada de plástico ni metal, con la
idea de reducir su impacto en el medio ambiente.
2. Cultivan sus propias plantas, con el propósito de asegurar la ausencia de productos

químicos, y un trabajo basado en el reciclaje de las materias orgánicas naturales, para
respetar el equilibrio de los organismos vivos del suelo.
3. Sus productos no contienen ningún componente animal. Tampoco realizan pruebas de

sus productos con los animales.
4. Siempre se asegura que respete la piel el producto: control de los ingredientes, control
de los productos en curso de elaboración y control del producto final. Además hacen un
seguimiento de los productos vendidos con la experiencia del cliente.
5. Venta de bolsos reutilizables para limitar el consumo de plásticos.
6. Compromiso con la conservación de la naturaleza: contaminación de aguas, los recursos

se agotan, abastecimiento para sus plantas… esta filosofía de ha implantado en toda la
empresa, desde los fabricantes hasta los proveedores.
 Las luchas eco-ciudadanas:
1. Creo en 1991 La Fundación Yves Rocher - Institut de France. Su misión es la elaboración

de un mundo más verde, con la ayuda de mujeres y hombres, que cooperan con
acciones concretas a favor del medio ambiente.
2. La acción Braille: Publican el libro verde de Yves Rocher en braille y audio, para las
personas invidentes, y todos los productos de la empresa con etiquetas en braille.

La cosmética vegetal
Yves Rocher, fundadora de la cosmética vegetal, lleva 50 años dedicada a ello. Una cosmética que
utiliza la propiedad regenerante de las plantas, que respeta a la mujer, su vida, su personalidad y que
además respeta la tierra y el planeta.
Cinco son los principios activos:
 Las plantas como único componente: todos los productos provienen de las plantas, hasta 1100
ingredientes son los estudiados hasta ahora en sus propios laboratorios. Estudian la naturaleza
en todos sus rincones, siempre comprometidos con no utilizar especies en vías de extinción y
siempre que sea posible preferir el cultivo biológico. El proceso comienza con la recogida de
especies vegetales, en las que los especialistas en colaboración con el departamento de activos
y biología, observan las muestras recogidas y extraen los extractos de las plantas. Luego el
laboratorio de biología celular y cutánea intentan conocer los distintos mecanismos biológicos de
la piel y miden la eficacia de los activos vegetales. Más tarde el laboratorio de formulación crea
la formula que contenga los activos más eficientes y que se acompañe con una textura y
perfume adecuados a la demanda de sus consumidores. Además los 18 meses en los que dura la
creación del producto, se somete a evaluaciones de calidad y se asegura que no tenga ningún
riesgo para la piel. Por último el centro de estudio e investigación somete a los productos a una
serie de test en vivo, con la ayuda de mujeres de todas las edades, y se garantiza la eficacia del
producto. A todo esto le podemos añadir otro compromiso de esta empresa, y es que desde 1989
no utilizan ningún componente de origen animal, ni realizan pruebas con animales.
 Las plantas como única fuente de inspiración: Se emplea los colores, las texturas y los perfumes
de las plantas. Para esta empresa el mundo vegetal es plurisensorial.
 El control de las plantas: Se garantiza el seguimiento, calidad y la procecedencia de sus

formulas. Particularmente con el test in vitro (en vivo). La producción en sus fábricas esta
certificada según las normas de medio ambiente, calidad y seguridad.
 La protección de las plantas: Se asegura de que la utilización de las especies vegetales no

suponga una amenaza para la planta. Apoyan iniciativas locales concretas, como «Plantemos a
favor del planeta» del Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente, con el que Yves
Rocher se ha comprometido a plantar un millón de árboles en 3 años.
 La plantas para todos: Ofrece productos eficaces y a precios razonables. Se consigue gracias a la
reducción de costes en envases y publicidad. A la vez que ayuda a la tierra con la reducción de
plástico y metal que contamina.
Sus misiones etnobotánicas:
No siempre la tecnología es su última ayuda para descubrir nuevos activos. A veces ancianos africanos,
aldeas, pueblos, les muestran como ellos mismo utilizan plantas de sus alrededores por sus numerosas
propiedades. Así, son más de 350000 variedades las catalogadas en todo el mundo. Por ejemplo, en
1992 en Amazonia (América del sur) se encuentra El aceite de Copaiba, se obtiene de la resina de este
árbol, y se le conoce por sus propiedades calmantes y suavizantes. En 1996 en México se descubrió el
árbol de la piel o Tepezcohuite, su corteza es empleada por sus virtudes regeneradoras. Del mismo
modo en 1994 en Madagascar (África), La Centella Asiática, es conocida por sus propiedades
reafirmantes. Y mas recientemente, en el 2007 en Kamchatka (Rusia), Yves Rocher tiene una doble
misión: la posible adaptación de las plantas a entornos externos, y la investigación de plantas de uso
tradicional. Estos son algunos ejemplos de los proyectos de esta famosa empresa.
Los compromisos de Yves Rocher con la mujer y el medioambiente:
Las barras de labios constituyen el 50% de la basura de esta empresa, con la decisión de no fabricarlos ni
con metal ni con plástico han permitido reducir 20 toneladas de basura. Pero es posible prescindir de los
embalajes y envases por eso para reducir su impacto en el medio ambiente, aplican una serie de buenas
prácticas: menor cantidad de materias primas, prioridad a las recargas, retirada progresiva de los
folletos en papel, utilización de monomateriales reciclables, etc. La mayor innovación ha sido las eco-
recargas. Yves Rocher, pionera en esta práctica, realizan sus frascos con una menor cantidad de
materias primas en su fabricación, lo que permite reutilizar varias veces el original. Estas recargas
representan una reducción de hasta el 78 % de plástico. Por ejemplo, el uso de esta técnica en una
crema antiarrugas, ha permitido ahorrar 23 toneladas de plástico y 7 toneladas de cartones en relación
al tarro tradicional tan solo en su primer año de venta.
El segundo compromiso consiste en la cultivación de sus propias plantas. Desde 1997 implantó cultivos
biológicos, certificados por un organismo oficial, para los que dedican 44 hectáreas en La Gacilly. Yves
Rocher cree firmemente en este modo de producción por varios motivos. El principal: ausencia de
productos químicos. Además se trata de un método de trabajo fundamentado en el reciclaje de las
materias orgánicas naturales. Estos métodos aspiran a respetar el equilibrio de los organismos vivos que
pueblan el suelo. Así a la hora de elegir las plantas que se van a cultivar, deben ceñirse al la “Carta
botánica” nombre que la empresa da al conjunto de reglas indispensables para la fabricación de sus
productos para proteger las especies vegetales y respetar la biodiversidad. Entre estas reglas se
destacan:
1. Rechazar sistemáticamente la utilización de plantas amenazadas o en vías de extinción. Preferir

las especies similares, siempre y cuando sean abundantes, cultivables y proporcionen los mismos
beneficios cosméticos.
2. Preferir la recolección de plantas cultivadas, en lugar de las salvajes. En el caso de plantas

recolectadas en la naturaleza, emplear únicamente las partes renovables de las mismas: hojas,
flores y semillas en lugar de sus raíces o tallos.
3. Prohibir la incorporación de ingredientes vegetales modificados genéticamente en los productos.
El mejor ejemplo de su compromiso a favor de la naturaleza lo constituye la conservación del Árnica

Montana. Esta planta está amenazada de extinción. Yves Rocher ha contribuido a su conservación al
proteger su hábitat natural en Alemania, con la colaboración del Ministerio de Agricultura local.
Además, ha llevado a cabo investigaciones científicas para dejar de utilizar esta planta en sus
productos. Ahora utilizan la Árnica Chamissonis, que ofrece las mismas propiedades cosméticas y que
además puede cultivarse.
El tercer compromiso es el rechazo a toda materia prima animal, con la única excepción de la miel y la
cera de abejas. En 1989 dejo de someter sus productos al test de animales y en 1992 la Sociedad
Protectora de animales les concedió su medalla de oro. Esta decisión ha sido implantada y exigida a sus
proveedores, de esta manera de asegura el cumplimiento en todas las fases del producto. La evaluación
arranca a partir de elementos y datos científicos. Luego se efectúan test, en células y tejidos cutáneos,
así como en bacterias; en este caso, los denominan in vitro. En las fases finales, realizadas bajo un
marco legal, y con la supervisón de profesionales de la sanidad (dermatólogos, oftalmólogos y
alergólogos) se realizan pruebas en personas, en este caso, los denominan test in viv. Si la evaluación
exige un test sobre animales porque los datos existentes no son suficientes para garantizar la seguridad,
renuncian al uso de dicho extracto, por muy innovador y eficaz que sea.
Después se asegura que el producto respeta la piel. Tres niveles garantizan el producto:
1. Control de nuevos ingredientes. El producto es sometido a numerosos test: análisis físico-

químicos, microbiológicos, evaluación de la inocuidad, etc. Cada ingrediente también se somete a
un exhaustivo informe científico que detalla su modo de obtención, su origen y las autorizaciones
reglamentarias.
2. Control de los productos en curso de elaboración. A lo largo de los 18 meses de concepción de un

producto se efectúan controles de manera continua para comprobar la calidad, pureza y estabilidad.
3. Control del producto final. Se someten a los test nombrados anteriormente, in vitro en los
laboratorios y posteriormente, el test in vivo, en el Centro de Estudios e Investigaciones
Cosmetológicas (CERCO), gracias a la colaboración voluntaria de 3.500 mujeres, con edades

comprendidas entre 18 y 75 años.
Sus garantías no acaban cuando compras el producto. La empresa organiza y da seguimiento a todas las
experiencias de sus clientes mediante todas las vías posibles: centro de atención al cliente, centros de
belleza, servicio de correo, etc.
Otro compromiso es la creación de la bolsa de compra, fabricada con fibras sintéticas. Son más de 2,5
millones de usuarias que han comprado este ingenioso bolso y que supone una reducción de 18,5
millones de bolsas de plástico distribuidas, es decir, 104 toneladas menos de plástico.
Y por último el esfuerzo de conservar la naturaleza (contaminación de las aguas, los recursos se
agotan...) forma parte esencial de sus acciones. Para controlar el impacto ecológico de su
abastecimiento de plantas, llegan hasta el mismo origen y favorecen los proveedores "bio". Esta filosofía
se ha inscrito en toda la empresa, creando una Carta Botánica que se ha comentado previamente.
El ciclo del desarrollo sostenible
Va desde el comienzo del producto hasta el último diseño.
En el abastecimiento garantizan la conservación de la biodiversidad, control de los proveedores,

integración de criterios sociales en la selección de los proveedores y promover distribuidores de
agricultura biológica. Cada proveedor debe responder a un elevado nivel de exigencia para que la
calidad vaya de la mano del respeto por el medio ambiente y por los Hombres. Desde 1994, todos los
proveedores deben firmar un «contrato-marco», cuyas cláusulas no admiten ningún tipo de negociación.
Concretamente, en dicho contrato se formaliza el respeto de la reglamentación social de cada país y de
las convenciones internacionales. Los proveedores también deben respetar unas condiciones de higiene y
seguridad para sus trabajadores, así como la ausencia de cualquier tipo de discriminación. Yves Rocher
puede auditar en cualquier momento la producción.
La fabricación intenta busca reducir el consumo de agua, energía, producción de residuos…
En la utilización de sus productos intenta limitar el impacto medioambiental, y transmitir gestos de eco-
ciudadanía a sus clientes, que consisten en sensibilizar y apoyar las acciones de la sociedad civil y rendir
cuentas del balance medioambiental de su actividad.
En la investigación y formulación integran cada vez más componentes vegetales biológicos, identifican
las materias más eficaces y seguras, y realizan continuos test de seguridad y garantía.
En las tiendas se integra el respeto al medio ambiente en el diseño y en la gestión del centro de
belleza.
El transporte intenta minimizar el impacto de emisiones de gas, consumo de energía y las molestias
sonoras, reduciendo el kilometraje recorrido y con la construcción de centros propios de preparación de
pedidos.
Y por último incorporan el diseño de técnicas basadas en materias de diseño ecológico, nuevos envases y
búsqueda de materiales menos perjudiciales.
Yves Rocher intenta ser lo mas transparente posible, por eso todo el mundo tiene acceso a los
compromisos cumplidos y a los objetivos futuros que quieren fijarse. Así, la cifra del balance eco-
ciudadano se hace público cada año. En su nueva Carta de comunicación sobre envases se indican:
• los principales componentes de origen vegetal de cada fórmula;
 la ausencia de componentes de origen animal (con excepción de la miel y la cera de abejas); y
 las ventajas verdes, es decir, la calidad medioambiental de un producto a lo largo de su vida

útil. Por ejemplo, plantas procedentes de Agricultura Biológica, procedimientos de extracción
limpia, cartón del envase procedente de bosques controlados, eco-recarga, etc.
Es decir, la mayoría de la información de esta empresa se hace pública, lo que asegura a sus clientes
que los objetivos se están cumpliendo y que si realiza las numerosas tareas contra la destrucción del
planeta.
Las luchas eco-ciudadanas
Por luchar “eco-ciudadanamente” se entiende que Yves Rocher quiere desarrollar un mundo más verde,
es la responsabilidad social del medio ambiente, a aquella a que se dedica la empresa. Por eso creó la
Fundación Yves Rocher – Instituto de France en 1991. En primer lugar, fue una idea de su hijo, Jacques
Rocher, el mismo que había tenido la idea de la “Cosmétique Végétale”.
La fundación tiene que dedicarse a dar todos los medios posibles para crear un mundo más verde, donde
el medio ambiente es lo más importante. La Fundación intenta llevar a cabo sus objetivos a través de
varias acciones.
Se puede diferenciar tres partes en las misiones de la Fundación de Yves Rocher. En primer lugar hay el
premio “Tierra de Mujeres”, después hay la misión que se llama “Plantemos Para el Planeta” y, por
último, la misión de “Conservación y educación”.
Figura 1:Imagen de inicio de la pagina web oficial de la fundación de Yves Rocher
Fuente: [http://www.yves-rocher-fondation.org/es/es/], a fecha 18/10/2010.
“Tierra de Mujeres”
La fundación Yves Rocher entrega este premio a las mujeres colaboradoras con la causa cada año desde
el 2001. Hoy en día, 200 mujeres eco-ciudadanas han recibido el premio. Son ellas quienes luchan por un
mejor mundo, una vida mas verde... La ceremonia se celebra el día de las mujeres, el 8 de marzo en
2010 al instituto de Francia.
“Plantemos Para el Planeta”
La idea de la plantación de árboles para salvar al planeta nació en 2007. En realidad ha permitido
desarrollar un proyecto que ya existía. En 2007, Yves Rocher encuentra a la primera mujer africana que
recibir el Premio Nobel de la Paz, se llama Wangari Maathai. Esta acabara siendo la madrina del
proyecto “Plantemos para el Planeta” una iniciativa del Programa de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente (PNUMA).
Al principio la fundación se puso como objetivo plantar un millón de árboles. Para plantar los árboles, la
fundación recoge donaciones en beneficio de asociaciones especialistas en deforestación y elegidas por
su implicación en el terreno. La empresa actúa como un intermediario, que de un lado recibe dinero y
del otro busca asociaciones a las que les da las donaciones. La elección de los asociaciones (que pueden
ser también fundaciones o otros grupos) se hace a través de un comité que elige los características más
importantes de cada una para elegir la mejor. Después, son ONGs las que se encargan de plantar con la
población árboles en la tierra.
Un nuevo objetivo de la fundación es plantar 50 millones de árboles hasta 2014. Y el más reciente es
plantar cada año un millón de árboles en el mundo. Por el momento podemos ver en la página web de la
fundación el número de árboles plantados, que asciende a 11.820.595.
Figura 2:Imagen de la pagina web oficial de la fundación de Yves Rocher
Fuente: [http://www.yves-rocher-fondation.org/es/es/], a fecha 18/10/2010.
La fundación Yves Rocher controla cada árbol plantado a través de un comité de expertos que sigue las
misiones en los diferentes países.
La empresa esta presente en varios países con 14 lugares de plantación: Etiopia, India, Rusia, México,
Haití, Madagascar, Marruecos, Burkina Faso, Francia, Senegal, Australia, Brasilia.
Cada variedad de árbol plantado depende de la zona donde se va a situar. Hay de media 60 variedades
diferentes por lugar, pero en Brasilia, hay 300 variedades diferentes de árboles. La tasa de supervivencia
de un árbol es de 70%.
“Conservación y educación”
La conservación del medio ambiente es uno de los objetivos más importantes de Yves Rocher a través de
su fundación.
Entonces, La fundación en su misión de conservación, se dedica a crear jardines para salvar la fauna y
flora amenazadas. Gracias a este trabajo, la fundación trabaja con expertos de la naturaleza y de la
medicina. Hoy en día, hay más de 20 jardines botánicos en el mundo.
También se dedica a educar la gente. La idea es que para que la población conserve el medio ambiente,
es necesario que esta sepa cómo funciona la naturaleza. Para desarrollar este idea da un premio a un
investigador cada año por su trabajo en el mundo “vegetal”, este premio se llama “Tierra Ficaria”. Son
20 000 euros que permiten el desarrollo de los trabajos del investigador que gana.
En una menor escala, hay organizaciones que inician en el mundo de las fragancias tanto a los pequeños
como grandes. Por ejemplo, en los talleres de perfume de la abadía real de Chaalis, donde se encuentra
un jardín de plantas con olores y aceites esenciales, que pueden ser utilizados. Cada visitante puede
crear su perfume.
Los patrocinadores de la Fundación Yves Rocher
Para que la Fundación Yves Rocher pueda cumplir sus luchas eco-ciudadanas por un lado tiene
patrocinios públicos y por otro privados. Aunque trabaja también con ONGs, asociaciones y fundaciones.
Hoy respalda 11 ONGs en todo el mundo.
LOS PATROCINADORES PUBLICOS
 Yves Rocher Fundación

 PNUMA: La organización que ha creado la misión “ Plantear por el planeta”: Es un
programa de los Naciones Unidas por el medio ambiente
 UICN: Es una red de organismos por expertos internacionales para la conservación de la

naturaleza en Francia.
LOS PATROCINADORES PRIVADOS
 Yves Rocher
 Kiotis: Es una marca francesa de cosmética basada sobre el poder de los aceites
esenciales
LOS OTROS
 ISHA (objetivo : plantear 1 000 000 árboles)

 El Instituto Terra (objetivo: 70 000 árboles)
 El Hombre y El Medio Ambiente (objetivo : 200 000 árboles)
 BAOBAB (objetivo : 50 000 árboles)
 Oceanium (objetivo : 5 000 000 árboles)
 WWF (objetivo : 320 000 árboles)
 La Oficina Nacional de Bosques (objetivo : 50 000 árboles)
 Green Etiopia (objetivo: 320 000 árboles)
 ABORNA (objetivo : 10 000 árboles)
 La Fundación Mohammed VI (objetivo: 50 000 árboles)
 Agrónomos y Veterinarios sn Fronteras (objetivo : 15 000 árboles)
Cuestión 1. ¿Cómo va a reaccionar la empresa Yves Rocher al lado de nuevas empresas de productos de
belleza que declaran seguir la misma responsabilidad social (el respecto medio ambiental) como la de
“The Body Shop”, “L’Occitane” o de “le Petit Olivier”?
Su pericia en el entorno de la naturaleza desde hace 50 anos permite darles una ventaja sobre sus
competidores. Podemos hablar de un fenómeno de moda por las empresas “nuevas”. No sabemos si The
Body Shop, una empresa que ha empezado a conocer un éxito en Francia desde hace 6 o 7 años, o
L’Occitane o Le Petit Olivier, van a seguir a con este éxito. Todas estas empresas dicen dedicarse a una
responsabilidad social basada en el medio ambiente porque conocen que hay una moda, (por lo menos
en Francia) al lado de este respeto, y que hace 10 años no habia. No obstante, Yves Rocher que existe
desde hace 50 años y que siempre se ha basado en el respeto de la naturaleza, ha tenido ventas
mientras que la compra de estos productos casi ni se conocía. Podemos pensar que Yves Rocher va a
salir bien gracias a su experiencia. Por otro lado, las otras empresas dedican ya todas sus gamas de
productos a la categoría BIO mientras que Yves Rocher no lo hace. Puede ser una falta en Francia, en un
momento donde la moda es “ser BIO”.
Cuestión 2. ¿En el hecho de explotar su responsabilidad social con el medio ambiental, Yves Rocher no
buscará solamente encontrar de nuevo una buena imagen como la que había antes de conocer una
pequeña crisis, hace 4 o 5 años?
Desde siempre la empresa de Yves Rocher se dedica al respeto de la naturaleza. No obstante, en sus
inicios no basó su comunicación y su publicidad en dar a conocer las pautas que estaba siguiendo, eso
fue más reciente. Hace 4 o 5 años, la empresa sufrió una crisis de imagen, dado que estaba consideraba
solamente como una empresa de venta por correo para las mujeres mayores. Gracias a este nuevo
cambio en su comunicación, Yves Rocher ha conocido de nuevo un éxito bastante importante. Es una
mezcla entre su verdadero espíritu y una herramienta de marketing para conseguir ventas. Sabemos que
desde siempre Yves Rocher se dedica a proteger la naturaleza a través sus productos y también a través
de acciones, pero algunas de estas acciones no son de Yves Rocher pero la empresa las utiliza como
herramienta de marketing para ella. Por ejemplo, la acción que se llama “planteamos para el planeta”,
podemos pensar que es una idea creada y desarrollada por Yves Rocher, pero no lo es. En efecto, es un
programa de las naciones unidas para el desarrollo y la protección del medio ambiental.
Cuestión 3. Hoy en día, Yves Rocher conoce un éxito con sus clientes basado en una responsabilidad
social de respeto al medio ambiente. Pero, ¿no podemos pensar que este respeto es un fenómeno de
moda que puede verse debilitado al lado de preocupaciones nuevas como las provocadas por la crisis
económica (y sobretodo la falta de dinero)? Es decir, los productos de belleza respetuosos con la
naturaleza ¿pueden pasar a ser productos de lujo?
En la actualidad muchas familias han tenido que prescindir de productos que no son tan necesarios. Un
gran porcentaje de la población ocupa un nivel de renta medio-bajo y con la crisis muchos se encuentran
en paro, o los ingresos que entran en la familia son más bien de subsistencia. Pero Yves Rocher no ha
bajado sus precios, y no tiene una gama de productos que además de ser ecológica sea también más
económica. Sus precios no son excesivamente altos, pero sí es verdad que son superiores a otros
productos de cosmética, y al ser considerado un producto no necesario muchas son las personas que
prescindirán de él o compraran el de la competencia. Hoy en día sus clientes son mas bien personas de
un nivel de ingresos superior al de una familia de a pie. Podemos considerarlo un producto más cercano
al lujo que cotidiano, y debería tener una gama más económica sin prescindir de la cosmética vegetal o
intentar ajustar sus precios.
Cuestión 4. ¿Por qué, si la marca dice respectar la naturaleza, Yves Rocher tiene solamente una gama
de productos eticados “BIO” y no todos sus productos?
Podemos pensar que la cosmética vegetal sólo ha sido una estrategia para triunfar en este negocio, que
sus compromisos y el hincapié que hace en ellos (y que sean conocidos) no sea más que un intento de
influir en la compra de un consumidor, que se decanten por este tipo de producto por la idea de
contribuir a una buena causa. A esto le podemos añadir que desde nuestros antepasados, los productos
vegetales se consideran menos dañinos que cualquier otro con componentes químicos y son ampliamente
aceptados, proporcionando grandes ventas. Si a la empresa le importa tanto la naturaleza como nos
hace ver debería tener todos sus productos etiquetados como “BIO”.
También podemos pensar que algunos cultivos no son posibles sin la ayuda de algún componente químico
que ayude a su crecimiento. Recordemos que muchas plantas son de otros continentes y que crecen bajo
unas condiciones climatologícas muy diferentes a las que hay en Gacilly, donde tienen grandes hectáreas
cultivadas, y puede ser que no puedan extraerlas de su lugar de origen porque estén en peligro de
extinción o su extracción se vea perjudicada.
4. CONCLUSIONES
Como hemos podido ver, esta empresa ha implantado el compromiso de protección del medio ambiente
en todo el ciclo productivo. Son muchos los cuidados para asegurarse que en ningún momento se salten
las normas que han desarrollado, por eso sus proveedores, además de ser contratados por un conjunto
de características personales que deben cumplir, debe responder a un elevado nivel de exigencia para
que la calidad vaya de la mano del respeto por el medio ambiente.
Yves Rocher ha sido pionera tanto en el concepto de cosmética vegetal como en ser la primera empresa
que no práctica pruebas con animales. Este último hecho fue reconocido por premios y por el apoyo de
muchas personas.
Sea o no una estrategia de venta, podemos asegurar que los objetivos, hasta el momento planteados, los
ha cumplido. Toda la información de sus buenas causas, de las acciones próximas, de sus compromisos,
de sus datos, son publicados para que todo el mundo tenga acceso a ellos. Esto nos aporta fiabilidad, y
confianza. Además muchas acciones han sido reconocidas por organismos públicos. Las personas que se
decanten por este tipo de productos por su calidad y por la manera que son fabricados, pueden estar
seguros de que han comprado un producto totalmente ecológico y que respeta el planeta.
Se fomenta el cultivo biológico para asegurarse de que el producto no contiene ningún componente
químico. De esta manera, la imagen que percibimos de que este tipo de cremas, es que van a ser mas
saludables que cualquier otra y que va a mimar nuestra piel. Desde nuestros antepasados el hecho de
que algo este fabricado naturalmente nos aporta seguridad, pensamos que nunca nos hará daño un tipo
de producto así. Todos hemos visto como nuestros abuelos utilizan los famosos “remedios caseros” antes
de acudir a un medicamento. Y esta forma de pensar la cogemos desde pequeños en nuestras casas, en
la vida cotidiana.
La creación de la fundación y en particular el proyecto “plantemos el planeta” que tiene como objetivo
repoblar la tierra de árboles, nos llamo especialmente la atención, por su dedicación a este compromiso
sin animo de lucro, que con la ayuda de organismos que aportan dinero, desde el 2007 se esta llevando
acabo y podemos ver en la pagina Web el numero llevado hasta el momento. Y más ambicioso es el
último objetivo de este proyecto que se ha propuesto plantar 1 millón de árboles al año hasta el 2014.
No menos importante es el proyecto “conservación y educación” que da 20000 euros al ganador de una
investigación vegetal.
Esta fundación hace más creíble que esta empresa de verdad esta comprometida con el planeta, porque
podemos pensar que los productos son una manera de negocio, de asegurarse una clientela que cree en
este tipo de proyectos y que apoya la causa, y al mismo tiempo como hemos dicho antes las personas
que creen que lo vegetal es mas beneficioso. Con la venta recibe un beneficio, pero la fundación se
sustenta en las aportaciones de sus patrocinadores para realizar sus proyectos.
Pensamos que el precio es algo elevado, ya que el gran porcentaje de la población es de de una posición
media. Somos conscientes que el proceso de elaboración y los cuidados en la fabricación pueden elevar
algo el precio con respecto a otros productos de cosmética. La empresa podría pensar en hacer algunas
rebajas en los precios para acercarse más a todos los sectores de la población. Gracias a los botes
reutilizables se ha bajado algo el precio, pero este tipo solo esta en pocos productos de su gama, así que
podría utilizarlos en toda la gama.
Nuestra conclusión es que Yves Rocher ha hecho muchos esfuerzos por el compromiso, ha cuidado todos
los detalles para que se cumpla y cada año sigue mejorando en el proyecto y ampliando sus acciones.
Hoy en día es una empresa muy reconocida, y merecido, en nuestra opinión, por ser pionera en este tipo
de cosmética, por su innovación y esfuerzo, y por intentar mejorar el planeta y no desistir en la causa.
BIBLIOGRAFIA
Caroline Michel (agosto 2010), “La nouvelle jeunesse d’Yves Rocher”, revista Capital n°227
Astrid Wendlandt (18 marzo 2009), “Yves Rocher diffère ses projets d’expansion”, Capital.fr,
http://www.capital.fr/bourse/actualites/yves-rocher-differe-ses-projets-d-expansion-364552
Juliette Garnier, Pierre Kupferman (17 febrero 2010), “Dans 20 ans, Yves Rocher sera toujours une
Enterprisefamiliale”,Latribune.fr,http://www.latribune.fr/entreprisesfinance/industrie/agroalimentaire-biens-de-consommation-
luxe/20100217trib000477108/dans-vingt-ans-yves-rocher-sera-toujours-une-entreprise-familiale.html
WEBGRAFIA
http://www.yves-rocher.es/control/main
http://www.yves-rocher-fondation.org/es/es/
http://www.thebodyshop.fr/
http://www.lepetitolivier.com/site/dsp/dsp_accueil/index.php

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