MANAGEMENT ÎN ORGANIZAŢIA SECOLULUI XXI

- schimbări şi soluţii de adaptare previzibile -

REZUMAT.

,, S-a conturat – spune reputatul specialist în management, Ovidiu Nicolescu -

la nivelul cvasitotalităţii celor mai cunoscute universităţi, centre de cercetare şi consultanţă şi a
specialiştilor din economie şi management din ţările dezvoltate, convingerea că omenirea se
îndreaptă rapid spre un nou tip de economie şi implicit de firmă şi management”, iar potrivit
opiniei Domniei Sale, şi nu numai, acest nou tip ar trebui să poarte denumirea de Economia,
Organizaţia şi Managementul bazate pe cunoştinţe, abordare pe care, până la găsirea unei
denumiri mai concise, o susţinem şi noi, fără rezerve.
Caracteristica fundamentală a noului concept constă în asimilarea cuceririlor de vârf ale
ştiinţei şi tehnicii şi, prin utilizare, transformarea lor în avantaj competitiv. ,,Bogăţia şi puterea
în secolul XXI – susţin specialiştii în domeniu – vor decurge, cu prioritate, din resursele
intangibile, din capitalul de cunoştinţe”.
În Statele Unite ale Americii, la un dolar vânzări, în ultimii 10 ani, ponderea capitalului de
cunoştinţe, în economia generală a capitalurilor, a crescut cu 20 %. La noi, şi în general într-o
mare parte a lumii contemporane, conceptul noii economii şi cerinţele cu care vine, nu sunt
cunoscute, sau se cunosc ne permis de puţin, şi, ca urmare, sunt şi mai puţin operaţionalizate în
activitatea practică.
Acestea sunt explicaţiile ,,exploziei’’ publicaţiilor unor autori celebri în lumea
contemporană, apărute în România, mai ales după anul 2000, care au ca obiect SCHIMBAREA
şi implicaţiile ei în organizaţia viitorului ( şi nu numai), care , cu certitudine, se vor reflecta şi
în management şi, prin feed-back, în organizaţii.
Noi, în această etapă de acumulări, nu facem decât o inventariere a principalelor mutaţii
previzibile în managementul organizaţiei viitorului, selectate din multitudinea de lucrări apărute,
aşa cum ele au fost conturate în lucrările respective, urmând ca în etapa viitoare, cu o largă
cooperare, să realizăm o lucrare cu opinii şi soluţii de adâncirea conceptualizării acestor
schimbări şi, mai ales, pentru operaţionalizare lor în practica economico-socială.
OPINII GENERALE.
Specialiştii în management, de notorietate mondială, consideră, în unanimitate,
SCHIMBAREA, ca fiind caracteristica esenţială, dominantă, a secolului XXI, care accentuiază
reînoirea, dar şi incertitudinea şi riscul.
Reînoirea, comprimarea incertitudinii si gestiunea riscului, nu se pot face decât prin
amplificarea cunoaşterii.
Schimbările previzibile prezentate de Peter Drucker, considerat de către The Economist ca
fiind ,, Cel mai mare gânditor pe care ştiinţa manmagementului l-a creat vreodată”, unui
interlocutor al său, l-au făcut pe acesta din urma să exclame :,, Ce mi-ai spus îmi taie respiraţia’’.
Replica marelui savant a fost semnificativă şi fără echivoc:,, Învaţă să respiri altfel şi ne vom mai
putea întâlni şi în viitor’’.
Dar, nu orice schimbare este dintre cele benefice. Sunt situaţii multiple în care ce zic unii
că e nou, specific secolului XXI, era şi mai înainte, chiar la începuturile industrializării. Noi am
urmărit cu atenţie să nu cădem în această capcană la selectarea mutaţiilor previzibile, pe care le
oferim mai jos. Evident, pot fi opinii şi sensuri care vor fi înţelese altfel. Nu este nici o problemă,
important este să genereze o reflecţie profesională şi responsabilă asupra stărilor de lucruri
existente, în sensul perfecţionării lor.
 De asemenea, specialiştii atrag atenţia că supralicitând cea ce este ,, la modă”, putem
pierde ce este bun, dar aceasta nu trebuie să inhibe curajul de a fi diferit, asimilând noul inevitabil.
Omenirea a ajuns în faţa problemelor actuale – spun specialiştii în managementul timpului
- în mare măsură datorită faptului că a urmărit preponderent viteza şi mai puţin tinta. S-a
alergat în viteză spre ţinte greşite, irosindu-se resurse, şi mai ales timp. Pentru a ieşi din această
situaţie, omenirea nu are nevoie atât de ceas, cât de busolă. De asemenea, omenirea a ajuns la aceste
probleme datorita dezechilibrului creat între interesele utilizatorilor forţei de muncă şi interesele
oamenilor. Or, performanţa presupune prezenţa omului, nu numai cu mâna de lucru, ci mai ales cu
mintea, dăruirea, inventivitatea şi, mai ales, conştiinţa.. Acestea sunt şi trebuie să fie, valenţele
esenţiale ale evaluării şi utilizării capitalului uman .Orice exagerare de o parte sau alta, diminuiază
performanţa pe ambele paliere ale echilibrului menţionat.Managementul trebuie să creeze şi să
stimuleze instalarea unui sentiment de urgenţă pentru inovaţie, pentru a creste randamentele
talentelor de care dispune. Acest lucru nu îl poate realiza decât prin instaurarea echilibrului dintre
munca si viaţa oamenilor.Supunerea oarba pentru a face ,, cum trebuie’’, ,, ce ţi se cere’’şi nu ,, ce
trebuie’’, nu mai serveste nimănui.
In ceiace priveste timpul, sunt de reţinut mai cu seama :
- problema esenţiala este, câtă valoare scoatem din timpul de care dispunem, nu atât
cât îl folosim ;
- trebuie să eliberăm oamenii de tirania urgenţei, a lipsei de timp, care le distruge
echilibrul, le macină viata şi le reduce randamentul valorificarii talentelor ;
- una din definiţiile nebuniei este să faci acelaşi lucru şi să te astepţi la rezultate mai
bune.
Secolul XXI este secolul revoluţiei performantei ( vor predomina managementul
schimbării, managementul şi auditul performanţei, managementul vizionar, managementul inovativ,
managementul situaţional, contextual, managementul paradoxurilor, managementul
dezechilibrelor, etc). Obiectivul fundamental al managementului şi managerilor este de a crea o
viziune competitivă, viabilă , pentru organizaţie.
Firma este locul în care lumea depune cea mai mare parte a eforturilor şi aproape toţi trăim,
într-un fel sau altul, de pe urma activitaţii firmelor. Peste 40%dintre lucrările ştiinţifice apărute în
ultimii ani au ca obiect firma şi managementul acesteia.
Firma, însă, trebuie să-şi orienteze activitatea către client - aceasta fiind una dintre
componentele esenţiale ale schimbării, deci o mutaţie majoră a secolului XXI. Dictatura
producatorului este inclusiv nedemocratică. Produce ce vrea el , deşi are o piaţă care aşteaptă să fie
cucerită. Nu managerii închid fabricile şi dau afară salariaţii, ci clienţii. Ca urmare, vom asista la
organizarea firmei în jurul clienţilor.Dictatura producatorului, însă, nu trebuie înlocuită cu dictatura
consumatorului. Parţile, trebuie să se întâlnească pe o platformă de colaborare pe care să câstige
performanţa pentru toţi, în condiţiile date ale perioadei.Toate acestea impun nu reproiectarea firmei,
ci reinventarea ei, utilizând, evident, şi experienţele de durată, perene, ale trecutului( repetarea
greselilor din trecut, însă, are un cost, care nu mai trebuie suportat). Ce poate face - spune un
mare savant - un manager de bancă cu cărămiziele cumpărate pentru a construi o nouă filială, în
contextul băncii virtuale, sau al tranzacţiilor bancare la domiciliu ?
In ceiace priveste orientarea firmelor către client, mai este deosebit de important să se
reţină :
- dacă clientul este pe primul loc, este, fără echivoc, firma va fi pe locul doi ;
- dacă salariatul are în vedere exclusiv clientul, soarta lui depinde de client şi poate
să-şi pună emblema ,, Lucrez pe cont propriu’’. Acest lucru îi descatuşază talentele,
îl obliga la mai multă cunoaştere şi responsabilitate, îi măreşte gradul de siguranţă şi
utilitate, etc, de care beneficiază, cel puţin în aceiaşi măsură şi firma ;
In viziunea prezentată, tipologia organizaţiilor viitorului reprezintă, de asemenea,
o mare provocare, studierea ei oferă managerilor posibilitatea combinării avantajelor pe care
acestea le oferă, dar si posibilitatea evitării dezavantajelor care le insoţesc. Redăm tipologia
principalelor organizaţii previzibile ale viitorului :
 - Intreprinderea inteligentă, care are, între caracteristicile esenţiale : o utilizare de
vârf a resurselor, capacitate mare de adaptare şi asimilare, propagarea efectelor de sinergie între
factorul uman şi cel artificial, inteligenţa artificială se transformă din instrument, în partener, etc ;
- Intreprinderea flexibilă, care asigură trecerea de la organizarea piramidală, la cea
orizontală, nu prin abandonarea puterii, ci prin exercitarea ei în mod participativ, pornind de la
opinia că viitorul este cel al structurilor matriciale şi a echipelor de proiect, care abordează mai
performant schimbarea, etc ;
- Organizaţia privită ca organism viu, care se construieşte şi se dezvoltă organic, cu
un management care îi permite să se adapteze la mediu ca un organism viu, mai ales în relaţia firmă
- piaţă;
- Organizaţia circulară, care are la mijloc trei cercuri concentrice, avându-l în centru
pe preşedinte ( manager ), care, din această poziţie, nu se mai uită de sus în jos , ci lateral, având ca
obiective esenţiale să conducă pentru îndeplinirea misiunii organizaţiei, inovaţia şi diversitatea;
- Organizaţia reconfigurabilă, care se reconfigurează după misiune, piaţă şi resurse,
caracter care trebuie să i se asigure din proiectare, pornind de la realitatea că o firmă cu o gamă
largă de activităţi, are şanse mai mari de supravieţuire şi performanţă, că poate trece mai uşor de la
o strategie la alta, că poate participa mai uşor la partenerate, pentru a obţine competenţele de care
are nevoie;
- Organizaţia care învaţă, are la bază conceptul că schimbarea presupune învăţare
continuă, învăţare care trebuie abordată în mod complex: tehnologic, economic, sociologic, etc, în
funcţie de cerinţele multidisciplinare ale schimbării, valorificând şi conceptul de firmă ca organism
viu, firmă care crează acces la învăţare, pentru a-şi depăşi, pe toate planurile, condiţia atinsă, etc;
- Organizaţia virtuala , este organizaţia în care angajaţii, furnizorii şi clienţii sunt
dispersaţi geografic, dar sunt uniţi prin tehnologia informaţiei, în care este preponderentă informaţia
şi nu autoritatea, firmă care apelează, ca regulă, la colaboratori, etc;
- Organizaţia de tip satelit, este aceia care înfiinţează noi entităţi în jururul său,
pentru a-i conferi competitivitate, entităţi cărora le asigură, apoi, o anumită autonomie, pentru a le
stimula interesele;
- Organizaţia front-back, este firma cu organizare în jurul clienţilor, toate funcţiunile
organizaţiei ,, fiind în spate”, pentru a-i servi obiectivul ,, din faţă”, cu scopul suprem de a asigura
clienţilor servicii rapide şi eficiente, având o formă inversată, toţi sunt orientaţi nu spre manager, ci
spre client;
- Organizaţia ambidextră, este o firmă nouă în cadrul uneia existente, căreia îi
creiază toate condiţiile de performanţă, pentru a reuşi mai bine, fără, însă, a-şi neglija interesele
sale;
- Organizaţia sense-and-respond, este o firmă care caută să asigure prima o
deservire performantă clienţilor, pentru a-şi spori veniturile;
- Organizaţia policelulară, este, de pildă, o federaţie de IMM-uri, unite prin reţele
informatice, cu scopul de a gestiona şi rezolva mai bine crizele, lipsurile, etc, predând operaţiile
critice la alţii, păstrându-şi, însă, pe cele importante, determinante, excelând prin externalizarea
serviciilor.
Nu trebuie, însă – spun specialiştii - căutată o firmă ideală, ci una modelată după
scopuri, oameni şi culturi. Este nevoie de o firmă reconfigurabilă, care poate trece, continuu, de la o
strategie la alta, iar structurile organizatorice trebuie să urmeze strategiile. Numai aşa, strategiile
pot deveni motor al schimbării şi performanţei, şi nu să devină o frână. Se apreciază a fi cele mai
apropiate de aceste cerinţe structurile matriciale.
Se consideră că organizaţia viitorului se va caracteriza prin 5 F ( John Saunders : The five
F of the XXI st Century organization, Ed. Sage Publications, New Ypork, 1996, pag. 92) :
- Focus – satisfacţia sau chiar încântarea consumatorilor ;
- Fast – inovare în permanenţă pentru avantaj competitiv ;
- Flexibile – capacitatea de a fi diferită faţă de celelalte ;
 - Flatten – aplatisrea organizării pe verticală şi dezvoltarea schimbului de informaţii
pe orizontală ;
- Fun – oamenilor să le placă munca , mai ales că timpul petrecut la serviciu va fi mai
îndelungat ca acasă.
Schimbarea, în sensul arătat până aci şi cum se va ma i arăta în continuare, trebuie să
pornească de sus in jos, deci rolul managementului schimbării este esenţial. Schimbarea are, ca
duşmani redutabili, inerţia,conservatorismul,comoditatea, automulţumirea şi aroganţa. Cel mai grav
lucru este să se instaleze atitudinea că nu se poate.
Schimbarea este temperată , sau eşuiaza, din cauza neinţelegerii sensului ei şi a riscului. Salariaţii
nu vin luni la lucru să voteze schimbarea. Pentru a reuşi, este nevoie de schimbarea culturii în
organizaţie, astfel încât, fiecare să-şi găsească locul în firma creată, sau perfecţionată, altfel nu are
nici o motivaţie să susţină schimbarea.Trebuie dezvoltată o cultura organizaţională centrată pe
valorile cunoaşterii şi comunicării Cand vor fi conştienţi de necesitatea schimbării, toţi vor cere
ca schimbarea să se producă mai repede. Vor cere, cu insistenţă, să înveţe, inclusiv pe cont
propriu. Ideile – spune unul dintre marii savanti, ale carui lucrari au stat la baza acestui material -
sunt ca şi copii, se nasc mici si cresc repede. Experienţa a demonstrat că un program de
schimbare
cu cat este mai amplu, cu atât are şanse mai mari de realizare.
Schimbarea vizează toate organizaţiile, indiferent de tipologia lor, deci şi organizaţiile
guvernamentale, neguvernamentale, instituţiile publice, etc.Toate sunt sisteme în schimbare, iar
autoreglarea lor se face prin management. Universalitatea managementului este o realitate
incontestabilă.Este pe deplin intemeiată opinia specialiştilor, potrivit cărora, managementul este mai
necesar în organizaţiile nonprofit, întrucât acestea nu au instrumentul-profit şi , respectiv valoarea,
pentru autoreglare.
Peste 90 % dintre noi, lucrăm pentru alţii, deci, schimbarea ne vizează pe toţi.
Obiectivele esentiale ale SCHIMBARII :
-punerea cunoştinţelor la lucru asupra uneltelor, produselor, proceselor,
proiectării muncii şi a cunoştinţelor însăşi ;
-o cultură organizaţională care să asimileze rapid şi benefic schimbarea;
-un nou tip de management, capabil să anticipeze ,oportun, cerinţele
schimbării, să conştientizeze colaboratorii de necesitatea ei şi să o operationalizeze rapid şi cu
rezultate maxime, la condiţiile existente.
-transformarea atuu-rilor în ceva folositor şi a slăbiciunilor în ceva irelevant;
-obtinerea avantajului strategic;
-orientarea către client;
-trecerea de la organizarea activitaţilor pe operaţii la organizarea pe
procese de afaceri.
Opinia generala a specialişltilor: nu trebuie să ne pregătim pentru organizaia viitorului,
suntem deja în ea şi trebuie să ne adaptăm rapid, altfel suntem în pericol să pierdem şansele,
oprtunităţile. Este o reacţie în lanţ a istoriei, pe care dacă o nesocotim, ne asumăm riscuri şi
pierderi mari, care nici măcar nu pot fi evaluate, anticipate şi imaginate astazi.Organizaţia secolului
XXI va fi un cameleon şi, ca acest animal, supravieţuieşte prin valorificarea avantajelor schimbării.
MUTAŢII PREVIZIBILE ÎN MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAŢIA
SECOLULUI XXI
Mutaţiile esenţiale generate de schimbare sunt globalizarea afacerilor şi
internaţionalizarea firmelor, fenomene la ordinea zilei, care, prin viteza lor ameţitoare de
propagare, au devansat chiar ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific, ajungîndu-se la
situaţia periculoasă în care managerii, pentru a nu pierde oportunităţile, se adaptează din mers,
pompieristic, cu toate riscurile şi consecinţele unor asemenea stări de lucruri. Globalizarea
afacerilor şi internaţionalizarea firmelor impun managerilor să ia decizii în cadrul unor culturi de
firmă şi naţionale diferite, sau chiar întercultural, performanţa fiind să valorifice similitudinile şi să
aplatiseze impactul diferenţelor culturale. Mai mult, se consideră ca o performanţă de vârf în
management, să se ia decizii dincolo de culturi. Iată, un prim tronson de mutaţii care modifică
întreaga filozofie de viaţă a firmelor, a organizaţiilor, în general, a managerilor şi oamenilor, căreia
trebuie să i se acorde prioritatea necesară.
Apoi, se susţine, cu destul temei, că managerii trebuie să renunţe la stăpânul lor
PROFITUL şi să se angajeze în slujbaVALORII ( inclusiv de ordin moral, umanitar, social,
cultural,etc), valoarea trebuind să fie suma randamentelor talentelor oamenilor, rezultatul unei
culturi energizante.
Valoarea, deci, are valenţe pe care profitul nu le are, dintre care semnalăm doar
urmatoarele :cash – flow-ul ; timplul şi riscul, toate, operationalizate cel puţin la nivelul prevazut.
Susţinem şi noi, ferm, această opinie, cu convingerea că, de geaba ai profit maxim, dacă
nu ai cash-flow, sau nu îl obţii în timpul prevăzut, ori îl obtii prin amplificarea riscului, că eşti în
pragul falimentului.
Dacă până acum, organizaţia a fost o societate a salariaţilor, viitorul merge către o
organizaţie de tip reţea, cu specialişti care îşi oferă serviciile, fiind angajaţi temporar pentru
aceasta.
Firmele de până acum sunt proprietare, sau cel putin controlează orice consideră că
afectează afacerea. In viitor, se înlocuieşte tot mai mult comanda şi controlul, cu relaţii de tot felul:
alianţe, societăţi mixte, parteneriate, know – how,etc.
Firma tradiţională era creată să reziste permanent, în viitor noile relaţii sunt temporare.In
acest context, este mai profitabil să cumperi capacitaţi de producţie, decât să le construieşti. Le ai
gata, rapid, poţi să alegi şi de regula sunt mai ieftine. Deci, o alta optică în investiţii.
Firmele mici trebuie conduse şi ele în noua viziune, ca afaceri transnationale, chiar dacă
pieţele lor sunt încă locale sau regionale, concurenţa la care trebuie să facă faţă este globală.
Strategiile lor trebuie să fie globale cel puţin în ceiace privsc tehnologiile, finanţele , produsele şi
pieţele.
Piaţa financiară, în noile perspective, apreciază specialiştii Facultăţii de Management de
la ASE, influeţează mai pronunţat firmele, prin :
- fiscalitate :
- direct : prin impozitele şi taxele la care este obligată firma ;
- indirect, prin reducerea veniturilor populaţiei, care reduce cererea ;
- un grad de îndatorare corect măreşte valoarea firmei ;
- un sistem bancare sănătos, performant, evaluează corect riscul şi amplifică creditele
performante, fiind , deci, un factor de progres ;
- un sistem bancar slab, fricos, măreşte garanţiile, îngustează creditele, frânează dezvoltarea.
De asemenea, prezintă un scenariu al economiei sec.XXI, care invită la reflecţii de
ansamblu, astfel :
Prezent Viitor
- creştere economică înaltă - creştere economică joasă ;
- dezvoltarea continuă a tehnologiei - realizări tehnologice discrete ;
- pieţe în creştere - pieţe mature ;
- obiective clare - obiective largi ;
- orienrarea spre afaceri naţionale - activitate economică globală ;
- cultură omogenă - cultură eterogenă.
Prezintă, de asemenea, şi impactul acestora în cultura firmelor viitorului, astfel :
Problema Abordare actuală Abordare de viitor
- calitate – cost - costuri mici, pentru o calitate – calitate superioară, cu zero defecte
acceptabilă
- politica de stocuri - stocuri mari pentru acoperirea – flexibilitate, stocuri zero
discontinuităţilor, stocuri de
siguranţă
- flexibilitate - minimă - maximă
- relaţii vânzător-cumpărător - adversari - parteneri
- furnizori - mulţi, pentru a nu depinde de - câţiva, relaţii deschise, contracte pe
de ei termen lung
- comunicare cu vânzătorii – minimă, multe secrete - deschisă, schimb de informaţii,
rezolvare probleme în comun
- strategii - afacerea duce la încasări - afacerea duce la deservirea
clienţilor
Se spravieţuieşte, deci, tot mai mult prin alţii.
Anarhia organizaţională este tot mai convingatoare.
Ambiguitatea şi flexibilitatea impun o mai mare claritate în afaceri. Ordinea şi claritatea
în afaceri, măreşte gustul de câştig şi de economisire.
Vor fi importante mai ales persoanele care iau decizii finale.
Focalizarea pe reducerea costurilor şi pe profit poate duce la restrângerea acitivităţii,
fără ca activitatea organizaţiei să se îmbunătăţesca.
Toate aceste cerinţe şi orientări, trebuie să materializeze cele două tipuri de avantaj
concurenţial definite de Michael Porter:
- avantaj de cost;
- avantaj de diferenţiere ( produse net superioare):
- avantaj de flexibilitate;
- avantaj de calitate;
- avantaj de promptitudine;
- avantaj de servicii post vânzare.
Acordarea atenţiei cuvenite în management acestor aspecte, permite valorificarea
conceptului de senzitivitate, respective de percepere a reacţiei sistemului la variaţiile controlate ale
parametrilor stabiliţi.
Obiectul schimbării este, deci, de multe ori mai important decât reducerea costurilor,
creşterea profitului şi a productivităţii.Reducerea costurilor, creşterea profitului şi productivitătii,
sunt politici egoiste, care nu au în vedere clientul.
Managementul şi organizaţia secolului XXI se caracterizeaza prin responsabilitate,
autonomie, risc şi incertitudine. Lantul servicii – avantaje, intra într-o noua viziune şi abordare.
Trebuie creat un management adecvat unei organizaţii care învaţă, care evoluiază de la
organizaţia de tip ceasornic, la organizaţia în continuă schimbare şi adaptare, reconfigurabilă, cu
strategii continui, impuse de ritmul schimbării, care le scurteaza ciclul de viaţă.
Peste tot trebuie să primeze rezultatele, nu eforturile. Rezultatele se obţin prin
exploatarea ocaziilor, nu prin rezolvarea problemelor. Ca urmare, resursele trebuie să fie alocate
ocaziilor, nu problemelor. Mai mult, potrivit Legii lui Pareto, 90 la sută din rezultate provin doar
din 10 la sută din evenimente, cea ce poate duce la concluzia că 90 la sută din costuri ar fi
ocazionate de evenimentele care nu produc rezultatele aşteptate. Neţinând seama de aceste realităţi
şi concluzii, putem ajunge în situaţia ca tot cea ce alocăm, să fie greşit.
Orice poziţie de lider are o viaţă scurtă, pentru că tot suportul pe care şi-a construit
performanţa, îmbătrâneşte repede.
Intre certitudini, figurează şi aceia că munca managerială va fi diferită. Cum anume,
s-a spus mai puţin. Cateva mutaţii sunt previzibile : de la comoditate,la concurenţă ; a gandi global
şi a acţiona local ; dela ,,ca la mine’’, la ,,ca la alţii’’ ; de la graniţe clare, la graniţe permisive ; de la
stabilitate, la fluctuaţie ; de la intermediar, la acces direct ; de la unul singur, la mai multe
patrimonii culturale şi intelectuale, ete.
Necesitatea investiţiilor pentru formarea liderilor şi a strategiilor de atragere,
formare si utilizare, pentru că vor veni schimbări şi mai mari.
Devin imperios necesare adoptarea conducerii situationale, contextuale, implementarea,
generalizată, a managementului excepţiilor, a managementului diversităţii şi instabilităţii, a
managementului schimbării, a conduce dincolo de culturi şi învaţarea profilului organizaţiei
secolului XXI, sanatoase.
Firma secolului.XXI trebuie să facă anumite îmbunătăţiri pentru gestionarea riscului de
firmă :
- o doctrină a riscului ;
- o viziune asupra modului de utilizare a informaţiilor despre risc în procesul
decizional ;
- pregătirea personalului pentru filosirea informaţiilor despre risc în adoptarea
deciziilor ;
- dezvoltarea unor criterii mai largi de măsurare a performanţelor manageriale,
dincolo de cele tradiţionale, ca spre exemplu, eşecurile ;
- utilizarea riscului pentru optimizarea activităţii de contabilitate, audit,
planificare, programare, implementare ;
- transformarea procesului de înţelegere a riscului într-unul mai eficient, mai
eficace ;
- implementarea managementului riscului să nu fie doar un răspuns la riscul
efectiv, ci la modul în care firma se organizează, cum alocă responsabilităţile, cum abordează
managementul riscului şi cum îl implementează ;
- controling-ul şi rolul lui în managementul riscului în afaceri ;
- factorii schimbării în riscul de firmă :
-presiunea concurenţei ;
-evoluţia ştiinţei ;
-schimbarea politicilor de firmă şi în general ;
-globalizarea ;
-presiunea legislativă ;
-deschiderea fiananciară,
-ziua de mâine va fi sigur alta, cine nu se adaptează riscă mult.
Guvernanţa corporativă – este noul mod de a conduce în sec. XXI, reprezentând:
-modalitatea în care furnizorii de resurse financiare se asigură că vor primi, la
scadenţă, fondurile investite, dar şi beneficiile scontate de pe urm a investiţiilor făcute ;
-promovarea corectitudinii, transparenţei şi responsabilităţii la nivel de companie.
Pentru ca în organizaţia viitorului să se asigure avantajul competitiv, trebuie, în
prealabil, să creieze condiţii pentru:
- stabilirea unui mod comun de a vedea lucrurile ;
- câştigarea angajamentului angajaţilor ;
- eliminarea graniţelor ;
- creerea capacităţii de schimbare ;
- încurajarea învăţării rapide ;
- înlăturarea situaţiilor actuale : decizii voluntare, subiective, un singur centru de putere,
reticenţa managerilor la nivel inferior de a-şi asuma responsabiltăţi, perpetuarea metodelor de
comandă empirice, alocarea preferenţială a resurselor, absenţa apoape totală a previziunii, etc;
- implementarea mentalităţii de gândire că nici rezultatele şi nici resursele nu se situiază
în interiorul organizaţiei, ci în afara ei, cineva din afară decide dacă eforturile firmei se vor
transforma în rezultate.
ALTE MUTAŢII PREVIZIBILE, SAU NUANŢE ALE CELOR PREZENTATE
Este vizată implementarea organizării pentru obţinerea avantajului strategic şi a muncii într-
o lume conectată, în care trebuie să te mişti coerent şi simultan, conducând oamenii în aceste
perspective.
Dar, paradoxal, anarhia organizării pare să fie tot mai convingătoare, context în care
ambiguitatea şi flexibilitatea impun mai multă claritate în afaceri, în stabilirea misiunii şi strategiei,
a echilibrului între obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung, amplificându-se, în acelaşi
timp, rolul şi importanţa celor care iau deciziile finale.
Din perspectivele arătate, schimbarea trebuie înţeleasă ca o călătorie care nu se termină
niciodată, dar nu trebuie să te împiedeci pe drum, nici să ocoleşti, ci să ajungi la ţintele fixate.
Anticiparea şi pregătirea unei astfel de călătorii este esenţială, pentru a stabili cu claritate
destinaţia.
Amploarea mutaţiilor la care ne-am referit impune, de multe ori, să reproiectăm munca de
la zero, nu doar să schimbăm cea ce există în prezent. Nu reproiectarea proceselor, ci chiar însăşi a
firmei, care va trebui reinventată. Reinventarea, în această viziune, înseamnă mai multă acţiune
decât studiu. Managerii trebuie să conducă activ schimbarea
Din perspectivele arătate, totul se schimbă, sistemul de recunoaştere a meritelor, sistemul
de recompense, etc, lăsând managerilor impresia, nu lipsită de temei, că, de fapt, conduc două
firme, una care nu le mai place şi alta pe care o doresc. Cea pe care o detestă, a înăbuşit spiritul de
creaţie, de iniţiativă, a avut un orgoliu prost înţeles, nu a învăţat din experienţă şi mai ales de la alţii,
nu s-a adaptat, a dezvoltat o cultură de firmă în contradicţie cu spiritul democratic etc, în timp ce
aceia pe care o doreşte, o vrea un organism viu, mereu în adaptare, în concurenţă cu ea şi cu alţii,
prin creaţie, prin învăţare continuă, prin ofertă mai bună decât concurenţa, printr-o nouă poziţie a
individului în angrenajul conceptual şi organizaţional, care pune accentul pe rezultate, pe
performanţă şi nu pe discuţiile şi opiniile despre ele.
Sufletul şi performanţa organizaţiei viitorului o formează, aşa cum s-a arătat, oamenii,
despre care, însă, trebuie să se ştie că fiecare generaţie are o structură psihică distinctă, aspect ce
impune, obligatoriu, un tratament distinct, pentru ca omul să nu mai fie doar ,, forţă de muncă”, ci
să devină ,,creier pentru creaţie, inovaţie, îmbunătăţire continuă, performanţe şi satisfacţii pentru el
şi pentru organizaţie”, aplicându-se principiul că nu există o singură cale pentru a-i influenţa pe
oameni să evolueze spre performanţă.
Conservarea, cu orice preţ, a locurilor de muncă de către cei care le ocupă, a devenit un
pericol, îi determină să execute, fără discernământ, tot ce li se cere şi cum li se cere şi nu ce
trebuie, cea ce trebuie reprezentând viitorul, pe care, dacă l-ar percepe, i-ar angaja în al mod în
realizarea sarcinilor respective, situaţie existentă fiind generatoare de mari riscuri, atât pentru om,
cât şi pentru organizaţie. Această practică nocivă, păguboasă, trebuie înlăturată, ferm, fără nici o
reţinere, iar oamenilor trebuie să li se inoculeze certitudinea că dacă, prin concepţia lor, creează un
nou loc de muncă, sau o structură organizatorică nouă, mai performante, au prioritate absolută
(firească) să acceadă spre ele, acest tratament fiind unul dintre sistemele cele mai performante de
motivare a oamenilor, de eliminarea inerţiei, a factorilor frenatori ai schimbării, pentru stimularea
generală a creativităţii oamenilor. Dar, urmare unui astfel de mod de abordare, stabilitatea,
continuitatea şi siguranţa, au dispărut, ca regulă, menţinerea lor fiind doar excepţii. Oamenii nu
mai trebuie să aibă loialitate faţă de firmă ( în mod special dacă este una cu faţa spre trecut ), ci
faţă de performanţele firmei, faţă de viitorul ei, aspecte care, după opinia noastră, au rezonanţe
fundamentale în managementul resurselor umane în firmele actuale.
Liderii de piaţă, spune un specialist, ,,să nu se înfoaie în pene”, ci pe măsură ce afacerea
respectivă se maturizează, să fie transformată ,,într-un centru” de afaceri, unde să fie perfecţionată,
sau, înlocuită, chiar dacă nu în totalitate, ci să reprezinte o noutate benefică pentru client, dar şi
pentru producător, stabilind şi noi agilităţi de vânzare, service şi promptitudine, finalizate în
creşterea valorii adăugate, a valorii averii acţionarilor.
Cât priveşte organizaţiile, acestea trebuie să fie reconfigurabile din proiectare, din
creaţie, utilizând reţele de cunoştinţe de vârf, un stil de căutare continuă global, să aibă capacitatea
de reacţie rapidă la impulsul mediului de afaceri, să poată dezvolta o gamă variată de acţiuni şi
activităţi, să poată trece, cum s-a spus, continuu şi fără turbulenţe majore, de la o strategie la alta.
Ea, trebuie să aibă trei capabilităţi, certe:
- capacitatea de a se reconfigura, prin echipe interdepartamentale;
- capacitatea de a utiliza pe plan intern preţuri, pieţe, etc, pentru a putea
coordona echipele complexe;
- capacitatea de a constitui parteneriate, pentru a obţine competenţele pe care nu
le are.
Chiar dacă organizaţia va arăta ca astăzi, ea va acţiona, cu certitudine, diferit, datorită
liberei circulaţii peste graniţele vechi, care separau oamenii, sarcinile, procesele, informaţiile, ideile,
etc. Graniţe vor fi, doar pentru a delimita structura organizatorică a firmei, dar ele vor fi permisibile,
permeabile.
Pe de altă parte, firma îşi construieşte imaginea prin reputaţia de a fi ,, un bun
cetăţean”.
Din perspectivele arătate, apare conceptul de ,, organizaţie sănătoasă”, care, între altele,
cumulează următoarele trăsături:
- este un sistem economico-social autoreglabil;
- este ,, un pod” între probleme şi oameni;
- organizarea ei nu mai înseamnă doar a face ordine, ci a crea viaţă, valoare,
valoare adăugată, bogăţie;
- primeşte numai ce trebuie şi dă rezultate mai mari şi mai performante decât
alţii;
- are supremaţie în conducerea vizionară;
- foloseşte managementul prin echipe;
- respectă clienţii şi este preferata acestora,
- managerii şi întregul personal sunt orientaţi preponderent spre informaţii, spre
cunoştinţe de vârf;
- asigură o comunicare deschisă;
- recompensează rezultatele şi performanţele individuale;
- operează într-un mod care îi permite să înveţe continuu;
- recunoaşte explicit şi recompensează inovaţia, creativitatea, noutatea;
- respectă relaţia salariaţi – familii;
- are o agendă socială explicită.
În cea ce îi priveşte pe managerii organizaţiei viitorului, părerile specialiştilor, în
unanimitate, sunt că munca lor va fi cu totul alta. Cum, însă, va fi, sunt doar păreri aproximative
şi disparate. Câteva trăsături conturate merită, credem, să reflectăm asupra lor:
- are ca misiune de bază să conceapă şi să asigure realizarea unor strategii
complexe;
- împărtăşeşte şi partajează proprietatea intelectuală şi creează oameni care au
mai mult decât calificarea necesară ;
- conduce interfaţa public – privat ( drepturile omului, receptivitatea la politica
guvernamentală, etc);
- oferă conducere intelectuală şi administrativă;
- creează agende competitive împărtăşite în întreaga organizaţie;
- focalizează acţiunilor sale pe schimbare şi pe influenţarea randamentelor
resurselor firmei;
- creează şi reglează sistemul reconfigurabil al organizaţiei, adaptabil la
evoluţiile mediului de afaceri şi a evoluţiilor economico – sociale;
- dezvoltă capacităţile de manifestare globală;
- îşi formează şi manifestă o gândire sistemică şi dovedeşte competenţă
intelectuală;
- se pregăteşte intensiv şi continuu;
- este o persoană activă, dar şi un gânditor, pornind de la realitatea că unde nu
există un concept nou, dezvoltarea se face foarte lent;
- dezvoltă standarde personale înalte şi standarde de comportament specifice
unei organizaţii globale într-o continuă schimbare;
- asigură trecerea organizaţiei de la modelul de funcţionare ca un mecanism de
ceasornic, la unul organic, complex, adaptabil;
- are o preocupare constantă pentru a răspunde la întrebarea: ce voi face atunci
când nu voi mai fi manager ?;
- se preocupă sistematic de perfecţionarea continuă a sistemului de măsurare şi
valorificare a succesului;
 - foloseşte cu discernământ procedurile: includere – excludere; admitere –
negare; asimilare – suprimare; izolare – tolerare, etc, pornind de la realitatea că
nici una din opţiuni nu este integral pozitivă sau negativă.;
- creează şi sprijină activitatea ,, managerului de cunoştinţe”, o nouă specializare
în management ( T – managerii);
- are un comportament adecvat unui manager al unei organizaţii responsabile
social.
Managementul schimbării – idei directoare pentru conducerea schimbării:
- identificarea elementelor schimbării ;
- crearea unui angajament ferm şi a unui management puternic al schimbării;
- alegerea elementelor culturii organizaţionale pentru a fi utilizate ca pârghii ale schimbării;
- construirea unui mediu de lucru adecvat schimbării;
- utilizarea unui sistem de recompense pentru schimbarea în bine;
- schimbarea structurilor, proceselor, sistemelor, etc, pentru facilitatea schimbării;
- alegerea managerilor promotori ai schimbării;
- crearea şi operaţionalizarea unui sistem de combaterea rezistenţei la schimbare:
Elemente favorizante ale schimbării:
- exploatarea stării de nemulţumire a oamenilor faţă de situaţiile care impun schimbarea;
- pregătirea psihologică a oamenilor pentru perioada intermediară a schimbării, când lucrurile
vor merge mai prost;
- aplicarea tehnicii scării – schimbarea în trepte pentru a fi acceptată mai uşor;
- schimbarea situaţiilor şi oamenilor care frânează distructiv schimbarea.
Vectorii schimbării: controlul mediului concurenţial; consolidarea potenţialului uman;
perfecţionarea continuă.
Schimbarea – managementul – performanţa trinomul noii economii în lumea secolului
XXI.
În competiţia pentru resurse, clienţi, furnizori şi capitaluri – spunea un distins profesor
– performanţa are rolul determinant, ea asigură supremaţia în realizarea acestor obiective strategice,
iar realizarea obiectivelor respective în condiţii de competitivitate, înseamnă performanţă de vârf.
Performanţa, însă, rămâne doar un vis, dacă organizaţia nu se adaptează la schimbare, preventiv şi
cât mai deplin, printr-un management performant.
Din perspectivele arătate, trebuie să asistăm, cât mai repede, la apariţia unui subsistem al
managementului general, managementul performanţei, cu obiect şi funcţii adaptate rolului
performanţei în lumea contemporană. Noi am conceput Managementul pe centre de gestiune, de
profit şi de performanţă, pe care îl susţinem cu toată convingerea, bazându-ne pe realitatea,
incontestabilă, că managementul pe centre de gestiune, o variantă existentă, este fără finalitate,
managementul pe centre de profit, o altă variantă, este fără suport, deci fără resurse şi fără
finalitatea în performanţele generale ale firmei, deci, singura abordare acceptabilă este cel propus de
noi, sprijinit pe cei trei piloni : gestiunea ( resursele), profitul ( resursele financiare), performanţa
(suportul în competiţie, al firmei, pentru a atinge supremaţia, pe segmentul său de piaţă ).
Managementul pe centre de gestiune, de profit şi de performanţă, trebuie, după opinia
noastră, să impună o nouă filozofie în management, cu deschideri largi şi în ştiinţa managementului
şi managementul ştiinţific al organizaţiilor. Prin aceste mutaţii, trebuie să fie remodelate obiectul şi
funcţiile managementului general, funcţiunile organizaţiei şi subsistemele acestuia ( informaţional,
organizaţional, decizional, metodologic).
Performanţa trebuie să fie, concomitent, o acţiune de prestigiu pentru toţi componenţii
organizaţiei, un rezultat care să satisfacă toate interesele care se intersectează în cadrul acesteia şi
un succes, fără echivoc, în competiţia dură pe piaţă. Toate se pot construi numai pe bază de
competenţă şi anticipare.
Din alt punct de vedere, performanţa este un rezultat exclusiv al calităţii factorului
uman, cea ce presupune ca la baza întregului eşafodaj al managementul resurselor umane să fie
aşezată, făără echivoc, promovarea performanţei, orientare care limpezeşte, simplifică şi
sistematizează întreaga filozofie şi acţiune practică în acest domeniu esenţial ( recrutare, selecţie,
încadrare, salarizare, pregătire, perfecţionare, evaluare, motivare, avansare, etică, etc).

x
x x

Deocamdată ne oprim aci, urmând ca după sistematizarea, în continuare, a materialelor

studiate şi a celor care vor mai apare în perioada imediat următoare, să revenim, să îmbogăţim
materialul de faţă, să-l completăm cu elemente noi, pentru a putea servi, realmente, la utilizarea lui,
ca un mini ghid de idei şi sugestii, pentru perfecţionarea managementului organizaţiilor, o acţiune
atât de necesară şi de importantă, peste tot şi pentru conturarea mai deplină a managementului în
organizaţia viitorului.

Prof. univ. dr. DHC IOAN BOGDAN