GESTIÓN DE PROYECTOS EN

METODOLOGÍA LEAN-AGILE

Relator: Eduardo Silva Alejandrópulo Fecha: Junio 2019

Software Engineering IT Staffing IT Academy IT Consulting
 Objetivos

• Módulo 1: Introducción

• Módulo 2: Pensamiento Lean Agile

• Módulo 3: Liderazgo

• Módulo 4: Obtención de Requisitos

• Módulo 5: Gestión Lean-Agile

• Módulo 6 : Lean-Agile desde la

perspectiva de Serious LeAP

• Módulo 7 : Breviario de Kanban

• Módulo 8: Adopción del método Lean-

Agile en una empresa

Software Engineering IT Staffing IT Academy IT Consulting

 CICLO CASCADA
Análisis Analista

Diseño Arquitecto

Desarrollo Desarrollador

Pruebas QA

Mantenimiento Cliente
 PLANIFICACIÓN VS
REALIDAD

1. definición 2. ejecución 3. comprobación

Retraso

ión?
1. definición 2. ejecución ac ios!
b
pro mb
om ¡ca
¿c

ufff!
 PRINCIPIOS DE LEAN
SOFTWARE DEVELOPMENT
001 Eliminar el desperdicio

010 Construir integridad intrínseca

011 Ampliar el conocimiento

100 Decidir lo más tarde posible

101 Entregar lo mas rápido posible

110 Empoderar al equipo (Respetar a las Personas)

111 Ver el todo (mirada holística)

ELIMINA EL DESPERDICIO
Eliminar errores. Contar con un sistema
automatizado para probar el software a fin
CORRECCIONES/
REPROCESOS
de prevenir errores.

Apurar el desarrollo aún sabiendo que el

ESPERA/DEMORA
software no se va a probar inmediatamente.
Espera por información o respuestas del
equipo.

Evitar desarrollar una funcionalidad “por si

SOBRE-PRODUCCIÓN acaso” el cliente la pudiese necesitar
 CARACTERÍSTICAS
UTILIZADAS REALMENTE
Siempre
Seguido

Nunca

En ocaciones

Raramente
ELIMINA EL DESPERDICIO
Generación de procesos, rutinas innecesarias
PROCESAMIENTO
INNECESARIO

Generación de documentos que nadie leerá

Cambiar entre tareas o interrumpir

MOVIMIENTOS
innecesariamente el desarrollo.
INNECESARIOS
EJERCICIO
Multitaskig
CONSTRUIR INTEGRIDAD
INTRÍNSECA
Eliminar la costumbre de no probar bien lo
desarrollado y dejarle el trabajo a QA (que
CORRECCIONES/
REPROCESOS “ya nos informará si algo salió mal”)

Eliminar defectos a penas estos se detecten

INVENTARIOS y no “dejarlos para después”

Eliminar la causa raíz de los incidentes

CORRECCIONES/
evitando que ocurran nuevamente
REPROCESOS
 AMPLIAR EL
CONOCIMIENTO
No olvidar el aprendizaje. Esto es no sólo para
un miembro del equipo, sino para el todo…
compartir el aprendizaje.

Estar constantemente viendo la posibilidad de

PÉRDIDA DE TALENTO
mejora en lo que hacemos y utilizar métodos
de resolución de problemas si es necesario.

Mantener la comunicación fluida mediante

reuniones seguidas, pero breves.
 DECIDIR LO MÁS TARDE
POSIBLE
Evitar definir requerimientos a detalle muy
temprano si se sabe que se van a solicitar
muchos cambios

Tendemos a apurarnos en las desiciones y

cuando avanza el proyecto, nos damos
CORRECCIONES/
REPROCESOS cuenta que no fueron las correctas.

Esto tampoco quiere decir que no tomemos

desiciones!
 Costo del cambio

Tiempo
Ca
mb
ios
de
alto
imp
act
o
La mayoría de los cambios
 ENTREGAR LO MAS
RÁPIDO POSIBLE

Divide y… Vencerás!
ESPERA/DEMORA

Trabajar en bloques pequeños con entregables

más rápidos.
INVENTARIOS

Abstracción -> Realidad (especialmente para

el cliente)
 EMPODERAR AL EQUIPO

Respetar a las personas y velar por lograr el

éxito, mas bien que ganar la discusión

Escuchar y dar participación en las

desiciones que se puedan discutir
PÉRDIDA DE TALENTO

Celebrar los logros!

 an
Le
go
raz
ide
L
 MIRADA HOLÍSTICA
Ver el producto a entregar como un total, no
como partes fraccionadas.

Apreciar los roles diferentes y su

complementariedad.
PÉRDIDA DE TALENTO

No trabajar en SILOS, ver la cadena de

valor!
LA IMPORTANCIA DE LA
INNOVACIÓN
Lean Value Innovation
 Mismas

funcionalidades

misma

calidad
 Mismas

funcionalidades,

calidad,

precio y

atractivo
 EL PRISMA LEAN-AGILE
A la empresa y

Valor valor al cliente

Innovación Limitaciones
Presupuesto

Tiempo

Características
Calidad
Capacidad de satisfacer

ciertas expectativas
 QUE ES EL VALOR?

Valor es la ganancia de un beneficio tangible o intangible

 QUÉ ES CALIDAD?

La correcta entrega del valor esperado!

QUÉ ES INNOVACIÓN?
RAE: Mudar o alterar algo, 

introduciendo novedades.

En el contexto de negocios:
crear algo nuevo que
tenga éxito económico
CÓMO VER LOS SISTEMAS
(Pensamiento orientado a la innovación)

Por qué
Innovadora y

motivadora
Cómo

Qué
Tradicional

Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acción

LEAN VALUE INNOVATION
El éxito en la introducción de algo novedoso en alguna
parte de la organización, producto o servicio, que
agrega valor al cliente o la organización.

Factor Humano

Ambiente para la Pensamiento orientado

creación de valor a la innovación del valor

Métodos y herramientas
que facilitan la innovación
 Factor Humano

Ambiente para la Pensamiento orientado

creación de valor a la innovación del valor

Métodos y herramientas
que facilitan la innovación

Entender la economía

Atreverse a pensar diferente

Ser y entender al trabajador

Metasoluciones
Enfocarse en el valor, la calidad y la innovación Pensamiento orientado
a la innovación del Niveles de Soluciones
Valor al cliente sobre valor a la empresa valor innovación
Mejoras
Abrazar la simplicidad

Ser libre de contexto

Ser disidente
 Mejo
ras
Metasoluciones
Soluciones
 Factor Humano

Ambiente para la
creación de valor Pensamiento orientado
a la innovación del valor

Métodos y herramientas
que facilitan la innovación

Delegar
Liderazgo
Mediante motivación
y guía Propósito
Medios de Comunicación Innovación ubicua
Ambiente para
Ambiente la
Sistemas de adaptación complejos
creación de
Transparencia valor Incorporar arte
Simplicidad
Aprendizaje Trabajar duro y jugar duro
Entendimiento

Colaboración
La simplicidad significa el logro máximo
del efecto con los medios mínimos.

 - Dr. Koichi Kawana

Incorporar el Arte…
Innovación ubicua…
 Factor Humano

Ambiente para la Pensamiento orientado

creación de valor a la innovación del valor

Métodos y herramientas
que facilitan la innovación

Métodos Lean Entrenamiento para el

cambio de comportamiento
Métodos Ágiles
Métodos y Estimación efectiva
Autonomación herramientas
Administración compleja
Técnicas simples que facilitan la
Simplicidad innovación Sistemas integrados
Herramientas simples
Teoría de las restricciones
Juego serio
JIDOKA - AUTONOMACIÓN

Alimentación Alimentación
Luz Andon
automática automática

Rechazo
automático

Alimentación manual
Supervisión de
Máquina

y supervisión de la máquina la máquina auto-supervisada

Automatización con un toque humano

SIMPLICIDAD
SERIOUS GAMES
 Factor Humano

Ambiente para la
creación de valor Pensamiento orientado
a la innovación del valor

Métodos y herramientas
que facilitan la innovación

Psicología Partes Interesada

Inteligencia Emocional Liderazgo

Honestidad Factor Entrenamiento

humano
Humildad Guía

Responsabilidad Motivación

Conciencia del medioambiental Maestría

FACTOR HUMANO
LIDERAZGO
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS MODERNA
CLIENTE
Procesos

Empleados

Directores
Supervisores

Gerencias
Jefaturas

Jefaturas
Gerencias

Supervisores
Directores

Empleados

Procesos
CLIENTE
EL LIDERAZGO TOYOTA

Toyota Way

Respeto
Mejora
por las
contínua
personas

Genchi Trabajo
Desafío Kaizen Respeto
genbutsu en equipo

https://www.toyota.cl/corporativo/toyota-way
 TOYOTA WAY
Toyota Way es un conjunto de principios y comportamientos que son la
base del sistema de gestión de la producción de TOYOTA. Según esta
filosofía, nunca podemos estar satisfechos con lo que tenemos y siempre
debemos buscar mejorar nuestro negocio a través de nuestras mejores
ideas y nuestros mayores esfuerzos.

Por otro lado, no se debe olvidar el respeto por las personas. Según
Toyota Way el éxito de nuestro negocio se debe a las personas y a la
armonía en los equipos de trabajo.
MEJORA CONTÍNUA

Cambio Bueno

Kaizen
 GENCHI GENBUTSU

Gemba Walk: “ir a la fuente a encontrar los

hechos para tomar las decisiones correctas,
crear consenso, y lograr metas” (Toyota)
IMPORTANCIA DEL GEMBA
 Respeto por la

Gente y la Cultura

Flujo
VALOR

Innovación

LIDERAZGO
SIGLO XXI

Mejora Constante
CASA LEAN PARA EL
PILAR 1: RESPETO POR LA
GENTE
Hábito 1. Invertir en la gente quien realiza el trabajo

Los líderes tecnológicos eficaces del siglo XXI invierten en la gente quien
realiza el trabajo. En su forma más simple, esto significa proporcionar
capacitación cuando se introducen nuevas herramientas o procesos.

Hábito 2. Eliminar el desperdicio en el trabajo

No hay nada más desmoralizador que hacer trabajo que es evitable o sin
valor. Las organizaciones están plagadas de gente trabajando en tareas
que podrían simplificarse, automatizarse o detenerse si un líder justo se
toma el tiempo para revisar el trabajo y tomar medidas.

PILAR 1: RESPETO POR LA

GENTE
Hábito 3. Fomentar la cultura de equipo único

El líder tecnológico del siglo XXI necesita calibrar su definición de equipo

para abarcar a todas las personas quienes contribuyen en la entrega de
productos y servicios tecnológicos, independientemente si provienen del
negocio o la tecnología. Este equipo – o más probable, equipo de equipos
– necesita entender que sus destinos están inextricablemente vinculados y
que tienen éxito y fracasan como un equipo.

En un escenario de equipo de equipos, es importante que haya una

identidad compartida. No puede haber “nosotros” y “ellos” en una cultura
de “equipo único”.
 PILAR 2: FLUJO
Hábito 4. Visualiza tu mundo

La visualización del trabajo asignado al equipo se ha convertido en

predominante en el mundo de la tecnología, así como las prácticas Agile o
Lean se vuelven más y más comunes. El líder tecnológico del siglo XXI
emplea un enfoque similar a la visualización para ayuda a ver el trabajo en
todo el departamento o programa.

Podemos Trabajar en ...y Lograr un Entendim iento

Sin Pensamiento Visual Al Visualizar el Pensam iento
Conjunto Compartido

Que bueno que estam os de Oh… no estamos tan de

¡Ajá! ¡Ahora Sí!
acuerdo acuerdo!
 PILAR 2: FLUJO
Hábito 5. Limitar el trabajo en proceso

Las visualizaciones en el Hábito 4 también ayudan al líder tecnológico del

siglo XXI en la limitación del trabajo en proceso (WIP). Si bien puede parecer
contradictorio, limitar la cantidad de trabajo en la que su equipo se encuentra
trabajando activamente mejorará el flujo de valor para sus clientes.

Hábito 6. Descentralizar la toma de decisiones

Un impedimento significativo para el flujo en la mayoría de las

organizaciones es la naturaleza jerárquica de la autoridad para la toma de
decisiones. Cada vez que una decisión tiene que ser enviada más arriba en
la jerarquía de gestión, hay dos efectos secundarios potencialmente
negativos: 1) la decisión se retrasa, impide el flujo, y 2) la persona que toma
la decisión esta probablemente menos informada acerca de los detalles de
la situación, que la persona que solicita la decisión.
 PILAR 3: INNOVACIÓN
Hábito 7. Dedicar tiempo a la innovación

En esta era de la disrupción digital, la innovación es fundamental para la

supervivencia de cada organización. Sin embargo, la tarea de invertir en la
innovación parece ser una lucha universal. Es necesario crear el tiempo
para la innovación dentro de la forma en como su organización trabaja.

Hábito 8. Utilizar aprendizaje validado

Como si de un científico se tratara, la organización debe plantear una

hipótesis sobre su innovación. Para comprobar si esas hipótesis son
acertadas y en qué medida lo son, el “científico” debe plantear
experimentos que corroboren o desechen su teoría inicial. El resultado de
dichos experimentos serán el aprendizaje validado.
 PILAR 3: INNOVACIÓN
Hábito 9. Usar la inestabilidad integrada para fomentar la creatividad
“Inestabilidad integrada”, es una práctica en la que la gestión “ofrece a un
equipo de proyecto una amplia medida de libertad y también establece
metas extremadamente desafiantes”. Esto despierta el instinto de
motivación, de los que emergen nuevas soluciones creativas. (Harvard
Business Review 1986 “The Roots of Scrum”).

La competencia técnica y claridad organizacional crean un ambiente donde

los líderes pueden dar control a la gente que hace el trabajo y obtener
grandes resultados.
 PILAR 4: MEJORA
CONSTANTE
Hábito 10. Entender el sistema de trabajar a través de pasar tiempo en el
Gemba

Como líder tecnológico, puede haber pasado algún tiempo que usted fue
el último en “las herramientas”. O tal vez usted es una de las raras razas
de líderes tecnológicos que no vienen de una formación técnica. De
cualquier manera, no es probable que tenga una apreciación real lo que
para su organización significa trabajar como un “sistema”. Para ser un
líder tecnológico del siglo XXI eficaz, usted necesita abordar este punto
ciego, y la mejor forma de hacerlo es destinando tiempo en el GEMBA
 PILAR 4: MEJORA
CONSTANTE
Hábito 11. Mejorar el sistema de trabajo

Dado que el líder tecnológico del siglo XXI probablemente no está “en
las herramientas”, ellos deben agregar valor a la organización de otras
formas. En mi opinión, el papel del líder tecnológico del siglo XXI es
mejorar el sistema de trabajo para las personas que hacen el trabajo.
Primero, el líder necesita reunir los hechos. Tanto pasar el tiempo en
Gemba como en el bosquejo del flujo de valor lo proveerá de múltiples
oportunidades de mejora.

Su papel como líder es actuar. Algunas veces esa acción va a ser un

rápido email o llamada telefónica; otras veces será desarrollar un caso
de negocio para obtener financiación.
 PILAR 4: MEJORA
CONSTANTE
Hábito 12. Leer libros

La gente exitosa lee libros. El líder tecnológico del siglo XXI eficaz sabe esto
y es un estudiante de por vida.

Aquellos que pueden leer y no lo

hacen, son solo marginalmente
mejores que aquellos que no
pueden.

- Verne Harnish, fundador de

“Entrepreneurs’ Organization”
 LO MÁS IMPORTANTE

v = (c + h) x a
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