TEMA 5: COMPONENTELE STRATEGIEI

1. Formularea misiunii băncii.

2. Precizarea obiectivelor strategice.
3. Dimensionarea resurselor necesare
4. Stabilirea avantajului competitiv.

1. FORMULAREA MISIUNII BĂNCII

În sens larg, misiunea se înțelege ca constatare a filosofiei și menirii, a sensului existenței
organizației. În sens strîns, misiunea este reprezentată ca o constatare care descoperă sensul existenței
organizației, în care apare diferența acesteia de celelalte similare, adică a acestei bănci de alte instituții
bancare. Misiunea unei bănci constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a filosofiei
privind dezvoltarea continuu a activității băncii, prin care ea se diferențiază de alte instituții bancare.
La elaborarea misiunii băncii trebuie să se țină cont de următorii factori:

 istoria fondării băncii, în procesul căreia s-a elaborat filosofia băncii, s-au format
specializarea și stilul de activitate, locul pe piață etc.;
 stilul existent al comportamentului și metode de conducere a managemetului de vîrf;
 situația mediului de activitate a băncii;
 existența resurselor suficiente pentru atingerea scopurilor propuse, particularitățile de
care dispune banca.
Formularea misiunii băncii trebuie să reflecte 5 momente-cheie:

 descrierea generalizată a clienților, produselor și a serviciilor, precum și poziția geagrafică a

filialelor;
 scopuri pe termen scurt și termen lung, care trebuie să fi formulate în caracteristici calitative
și cantitative;
 reflectarea punctelor puternice principale ale băncii;
 căile posibile de atingere a scopului. Regulile de bază ale strategiei nu sunt secrete și reflectă
poziția strategică pe piață. Uneori misiunea conține descrierea detaliată a strategiei activității
pe câteva piețe, de ex. pe piața comercială și pe piața serviciilor persoanelor fizice;
 valorile de bază care sunt pe cale de a atinge scopul propus.
Astfel, misiunea băncii determină direcția pincipală de activitate, natura acestei activități, cauza
existenței. În baza misiunii alese se construește scara ierarhică a problemelor băncii.
Etapele necesare stabilirii misiunii:
1. Analiza misiunilor precedente, a valorilor băncii și verificarea concordanței lor cu
direcțiile de dezvoltare în sistem și cu influiențele mediului economic al băncii;
2. Consultarea tuturor partenerilor băncii respective cu privire la direcțiile pe care trebuie
sa le urmeze banca;
3. Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot apărea din partea acționarilor, a
salariaților, a directorilor de filiale;
4. Descrierea valorilor pe care banca le recunoaște, a domeniilor de activitate, precum și a
rolului asumat în cadrul societații, urmărindu-se ca cerințele acționarilor, ale
salariaților, precum și cele ale organelor de conducere să fie satisfăcute;
5. Aducerea la cunostința tuturor celor implicați în existența entității organizaționale în
cauză a misiunii propuse și efectuarea eventualelor corecții;

1
 6. Informarea membrilor băncii cu privire la misiunea aleasă, precum și la influiența pe
care aceasta o are asupra opțiunii strategice a băncii.
Misiunea este un concept complex, ce se situeaza practic în centrul de luare a deciziilor interne
și externe, pe care le poate influiența și orienta în funcție de modul în care diferiții parteneri sau
personalul băncii acceptă și înțeleg misiunea, precum și de imaginea pe care și-o creaza despre banca
prin intermediul misiunii. Misiunea transmite salariaților filosofia băncii și prioritățile sale esențiale,
influiențînd astfel gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite. Dacă misiunea arată de ce
există banca, strategia indică ce anume trebuie să facă ea pentru a își îndeplini misiunea. Contribuind la
crearea imaginii interne si externe a băncii, misiunea asigură implicit precizarea identității băncii și
legimitatea ei în mediul înconjurător.
Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat cuantificabile, ci
orientare, conținut și specificație.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive:

 se asigură consensul de scop al membrilor băncii;

 se generează un mod unitar de alocare a resurselor;
 se facilitează stabilirea setului de obiective și transformarea acestora în sarcini la
nivelul subdiviziunilor;
 se specifică scopurile băncii și reflectarea acestora în obiective, astfel încât
costul, timpul și parametrii performanțeisă poată fi stabiliți și controlați;
 se direcționează climatul organizațional.

2. PRECIZAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE.

Misiunea băncii odată stabilită riscă să ramînă o simplă declarație de intenții a acesteia dacă nu
este concretizată cu scopuri.
Obiectivele au orizonturi îndelungate de la 3 la 5 ani și care se referă la ansamblul băncii sau la
compnentele acesteia. Obiecivele sunt importante din urmatoarele rațiuni:
Constituie o premisă esențială a asigurării unui climat de ordine și randament în
cadrul băncii;
Oferă o bază simplă de referință pentru aprecierea performanțelor băncii și realizării
planurilor propuse potrivit misiunii;
Permite poziționarea băncii într-un mediu de acțiune prin pecizarea pozitiei pe piață
și cuantificarea contribuției în cadrul mediului.
Unele obiecive strategice se referă la relațiile băncii cu mediul și concurenții. Poziția acesteia,
conturează imaginea pe care vrea să o dețină în percepția clienților, concurenților, publicului în general,
reflectă capabilitiățile care le are. Alte obiective au incidență internă și se referă în principal la
performanțele economico-financiare pe care banca și le propune să le realizeze.
Drucker și Brewnis au introdus clasificarea de referință a ariilor de adresare respective ale
problemelor inițiale la care sunt raportate obiectivele. Drucker a comentat că organizațiile profitabile își
fixează obiectivele în 8 arii-cheie pentru performanțe:
1. Poziția pe piață;
2. Inovarea – indicarea promovării noilor produse;
2
 3. Productivitatea – indicarea eficienței în utilizarea resurselor pentru obținerea profitului;
4. Resurse fizice și financiare – indică modul în care se achiziționează și se utilizează resursele;
5. Profitabilitatea – indicarea nivelului profitabilității exprimat cu ajutorul unor indicatori
financiari;
6. Dezvoltarea performanțelor manageriale – programe pentru îmbunătățirea potențialului
managerial;
7. Atitudinea și performanța în muncă – indicarea unor criterii de evaluare a performanțelor
personalului executiv și a unor programe pentru menținerea unei atitudini față de posturile lor și
pentru îmbunătățirea performanțelor;
8. Responsabilitatea publică – indicarea rolului băncii în satisfacerea unor nevoi.
Factorii ce influiențează stabilirea obiectivelor se referă la:
1) Situația mediului de acțiuni a băncii, la condiția ei internă și la sistemul de valori care promovează
managerii de acțiune. Tendințele care se manifestă în mediul în care acționează banca influiențează
stabilirea obiectivelor pe numeroase căi. Reglementările legislative, sistemele de impozite și taxe,
impiedicarea manifestării monopoliste și concurenței de piață, prevenirea poluării mediului,
protejarea intereselor clienților etc. pot împiedica stabilirea unor obiective prea ambițioase în
domeniul profitabilității. La fel acționează și sindicatele cu probleme de majorare a salariului,
reducerea programului de lucru ș.a.
2) Situația internă a băncii, resursele sale disponibile și distribuția prerogativelor decizionale pe
diferite niveluri ierarhice, activitatea bine organizată, influiența resurselor disponibile, climat
organizațional corespunzător, creșterea eficienței și competitivității sunt argumente puternice
pentru fixarea unor obiective ambițioase, solicitante pentru întregul personal al băncii. Relațiile
interne de putere, exprimate prin raportul dintre managementul de vîrf și managerii de la celelalte
niveluri prin gradul implicării de catre personalul băncii în activitatea acesteia și conlucrarea între
specialiști și manageri.
3) Al treilea factor îl constituie concepția de management de vîrf, pregătirea și experiența lor, mediul
socio-cultural din care provin și căreia îi aparțin, convingerile lor.
Sistemul de valori promovat se manifestă printr-un set specific de atitudini și comportamente a
managementului de vîrf, care își pune amprenta aupra modului în care se stabilesc obiectivele de vîrf.
Valorile promovate pot fi:
 Teoretice – presupun subordonața criteriului de eficiență;
 Sociale – sunt orientate către factorul uman;
 Politice
 Estetice.
La demersul complex al stabilirii obiectivelor sunt promovate combinații în diferite proporții a
valorilor menționate. Combinațiile se traduc în manifestări atitudinale și comportamentale ale
managerilor implicați în stabilirea obiectivelor care afectează opinia în care sunt abordate și nivelul la
care se fixează obiectivele respective. Aceste manifestari se referă la:
Atitudinea abordată în rezolvarea problemelor;
 Poziția față de risc;
 Poziția față de inovare;
 Preferința pentru mediul dinamic sau stabil;
 Abordarea problemelor;
 Spiritul tratării persoanelor, grupurilor de persoane, instituțiilor, organizațiilor
guvernamentale;
 Viziunea privind rolul băncii în societate;
 Stilul de luare a deciziilor.
3
 Caracteristicile obiectivelor strategice:
 Măsurabilitatea – obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea
performanțelor cu toleranță și costuri acceptabile și utilizarea acestora într-un sistem informațional.
 Acceptabilitatea – obiectivele fixate de către bancă trebuie sa corespundă unor norme cu caracter
limitativ, formale și informale, impuse de către mediul înconjurator sau sistemele interne ale băncii.
Fixarea unor obiective implică refigurarea unui viitor care să convină băncii, dar și fondatorilor
acesteia. Dacă nu există acceptabilitate la nivelul băncii, atingerea obiectivelor devine
problematică.
 Flexibilitatea – dat fiindcă atingerea unor obiective înseamna realizarea unor proiecții într-un viitor
incert este necesară gindirea acestora în eventualitatea nerealizării prognozei inițiale. În acest caz
banca nu trebuie să înregistreze disfuncționalități, sistemul de obiective ales trebuie să permită
modificare marimilor inițiale. Pot exista oportunități ce impun îmbunătățirea obiectivelor inițiale,
dar poate exista și o situație contrară.
 Claritatea – modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar
către fiecare membru al băncii. Dacă un obiectiv are o exprimare care nu este înțeleasa de către
executor, posibilitatea reușitei este diminuată.
 Tangibilitatea – între starea prezentă și cea viitoare pe care banca dorește să o realizeze, o diferență
care ar putea fi acoperită prin utilizarea eficientă a resurselor. Dacă obiectivele ce privesc starea
viitoare exprimă imposibilul, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, încît eșecul este
evident.
 Motivarea – obiectivele trebuie să ofere o motivație pentru eforturile care presupun atingerea lor.
Principalele obiective ale băncii se refera la:
o Creșterea profitlui (se indică în procente);
o Creșterea ratei profitului;
o Creșterea dividendelor;
o Creșterea cotei de piață.

Dimeniunea și natura obiectivelor fundamentale generează direct sau indirect diferite anumite
modalități de realizare a lor. Fundamentul informațional al acestei faze a eleborării strategiei reprezintă
analiza punctelor slabe și forte ale băncii, oportunitățile și pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza
cauzelor care determina ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant. Concret opțiunile
strategice se refera la diversificarea activității sau specializarea sau informalizarea, reproiectarea
sistemului de management, introducerea produselor și serviciilor noi, îmbunătățirea produselor
existente, pătrunderea pe noi piețe, integrarea pe orizontală sau pe verticală.
Un element foarte important care trebuie luat în considerare în formularea obiectivelor îl
reprezintă tipul de strategie pentru care se optează, de exemplu o strategie inovațională poate fi însoțită
de retehnologizare, o strategie ofensivă de pătrunderea pe piețe noi, una managerială - de reproiectare a
sistemului de management și informațional. Deseori managementul băncii este pus în situație să
combine mai multe opțiuni strategice.
Un alt element foarte important este modalitatea de implimentare, care se recomandă să ia în
considerare principalele variabile exogene ce influiențează comportamentul economic, comercial al
băncii, intensitatea manifestării lor, precum și capacitatea de adaptare prin schimbare a băncii. În acest
sens se cunosc 2 ipostaze:
1) Implimentarea dintr-o dată și în întregime a strategiei - utilizată mai rar, datorită
amplorii și dificultății deosebite a elementelor de operaționalizare.
2) Implimentarea treptată - pe perioadă mai îndelungată, care corespunde mai bine
strategiei și reacției factorului uman.

4
 3. DIMENSIONAREA RESURSELOR NECESARE
Procesul de elaborare a strategiei continuă cu fundamentarea de resurse solicitate realizării
obiectivelor. Categorii de resurese:
 Resurse informaționale;
 Resurse tehnico-materiale;
 Resurse umane;
 Resurse financiare.
Resursele informaționale – cuprind ansamblul informațiilor și knowhow-urilor indiferent de
natura lor tehnică, economică, juridică, managerilă, pe care le posedă banca. Conversiunea informației
într-o resursă majoră a creșterii economice în general a determinat conturarea sa și ca o resursă majoră
a băncii alături de resuresele umane și tehnico-materiale. Dupa cum demonstrează abordarea și
performanțele companiilor mari, resursa informațională actualizată continuu constituie baza
fundamentală a adoptării strategiei performante. Practic fiecare componentă a strategiei de la obiective
pîna la termene este proiectat și implimetat în funcție de infomațiile de care dispune banca. Ca urmare,
potențialul informațional al băncii se manifestă după caz ca un potentațor, respectiv diminuator al
obiectivelor previzionate și termenelor stabilite. Amploarea nemaiîntîlnită a informației și accentul
acordat realizării de sisteme informaționale ale managementului își au cauza primară în performanțele
de calitate de care dispune banca.
Resursele tehnico-materiale – sunt reprezentate de clădiri, echipamente, rețeaua filialelor și
reprezentanțelor, asortimentul produselor și serviciilor etc. acestea sunt caracterizate de așa criteriu ca
capacitatea de deservire, gradul de fiabilitate, originalitatea proceselor tehnologice etc. Cînd resursele
tehnico-materiale sunt performante, strategia beneficiaza din start de viitor, dar dacă sunt uzate, în
stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap al cărui depășire necesită resurse nu
întotdeauna posibil asigirat la un nivel competitiv.
Resurse umane – reprezintă totalitatea salariaților de care banca dispune pentru desfășurarea
activității sale. Pe lînga salariați, potențialul uman cuprinde și alte persoane din afara băncii, care prin
consiliul de administrație sau consultative își folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări și
acțiuni în interesul respectivei bănci. Personalul băncii se caracterizează prin număr, profesiune, volum,
calitate a cunoștințelor, vîrsta, capacitate de muncă, grad de motivare etc. Personalul băncii prezintă
resursa principală ținînd cont de dinamiăa, se regăsește în toate punctele din strategie.
Resurse financiare – valoarea monetară, structura contabilă, cost, rentabilitate financiară,
eficiența alocării, adecvarea la așteptările solicitanților etc. în funcție de obiectivele și acțiunile
strategice, pentru fiecare categorie de resurse necesare băncii, exista 3 tipuri principale de surse:
 Surse proprii;
 Surse atrase în formă de depozite;
 Surse împrumutate de la alte bănci.
Sursele proprii ale băncii nu sunt întotdeauna eficiente și banca trebuie să apeleze la sursele
atrase sau împrumutate sub diverse forme. În optarea pentru diversele surse financiare, managementul
băncii trebuie să facă un echilibru între interesele principalelor acționari, dezvoltarea și profitabilitatea
băncii pe termen lung. În determinarea mărimii și felului resurselor ce urmează a fi angajate, o
importanță deosebită o are dimensionarea fondului de investiții și a mijloacelor circulante.
Dimensiunea investițiilor au în vedere și evoluția pieței, dacă piața este în creștere, sunt necesare
investiții de amploare în dezvoltare, înnoire și tehnologii noi. Dacă piața este în stagnare, investițiile se
fac doar pentru innoirea strict necesară sau pentru o diversificare a producției.

5
 O altă componentă strategică o reprezintă termenile inițiale și finale de realizare a
obiectivelor, ele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea
avind și o pronunțată demensiune temporală. Important în acest perimetru este de a preciza atît
termenii intermediari, cît și a celor finali, în condițiile derulării în toate domeniile majore ale
activității, factorul timp devine din ce în ce mai important, ca urmare, stabilirea judicioasă a
perioadelor și termenilor din cadrul strategiei trebuie să aibă în vedere mai multe cerințe:
 Perioadele pentru realizarea obiectivelor și implimentarea opțiunilor să fie cît mai scurte;
 Perioadele prevăzute să fie realiste, în sensul reflectării posibilităților reale de operaționalizare
a întregului volum de activitate implimentat de respectivele obiective și opțiuni strategice;
 Termenile de finalizare a diferitor obiective sau opțiuni strategice să fie corelate în funcție de
relațiile logice dintre ele și posibilitățile obiective de încadrare.
În abordarea stabilirii termenilor este esențial să se aibă în vedere ca factorul timp în derularea
activităților băncii a devenit un element esential în asigurarea performanțelor acestora, mai ales pe
termen lung. Componenta indivizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate
componentele precedente vizibile.

4. STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV.

Prin avantaj competitiv, desemnăm realizarea de către o bancă a unor produse sau servicii
superioare unora din punct de vedere semnificativ pentru clienți comparativ cu ofertele concurenților.
Scopul strategiei este crearea și obținerea avantajului strategic. Pentru aceasta, strategia băncii trebuie
să se orienteze spre crearea unor noi avantaje care să conduca la creșterea satisfacției clienților și a
asimentriei față de concurenți. Procedîndu-se astfel, se poate extinde avantajul obținut concomitent cu
diminuarea avantajelor concuenților.
Potrivit concepției lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost
mai redus al produselor și serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de
produsul concurenților. Avantajul costului constă în a obține costuri inferioare la produse comparativ cu
cele ale concurenților grație exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experiență ori
oarecărei alte surse de reducere a costurilor unitare. Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul
calității, acest tip de avantaj devine nu numai inoperant, dar și nepast.
Dacă cumpărătorii nu resimt mare diferență între produsele băncii și cele ale concurenților,
aceasta va avea profituri mai mari decît media, fiindcă la costuri reduse ea va putea să aplice prețuri
echivalente cu cele de pe piață sau ca reducerea de preț care o va face va fi mai mică decît cea a
costurilor.
Diferențierea produselor sau serviciilor constă în a da clienților sentimentul că acestea sunt
unice, fără echivalent pe piață, bazat pe unul sau mai multe atribute la care clienții sunt sensibili, cum ar
fi calitatea prosduselor, imaginea de marcă. Diferențierea generează o rentabilitate peste medie a
concurenților dacă ea permite băncii să beneficieze de o primă în raport cu prețul pieții. Profiturle
suplimentare nu vor fi obținute însă decît dacă diferențierea nu implică o creștere a prețurilor
produselor mai importante decît majorarea posibilă de preț. Astfel, banca care caută să se diferențieze
va trebui să aleagă cu grijă atributele produselor pe care ea dorește să le perfecționeze pentru a trece
proba de originalitate.
Nu toate atributele au aceeași importanță pentru client, acesta este gata să plătească o majorare
de preț mai mult sau mai puțin importantă în funcție de tipul de ameliorare adus produselor. Managerii
ar trebui să opteze pentru acel tip de diferențiere care îi permite obținerea celei mai mari diferențe între
creșterea prețului și creșterea costului unitar.

6
 Pentru a putea depista sursele de avantaj competitive au fost elaborate mai multe modele de
analiză. Unul din cele mai bune este modelul lui Michael Porter, numit “lanțul valorilor”- acesta
evidențiază valoarea totală la care banca își realizează produsele, respectiv veniturile globale, și constă
în activitățile-valoare pe care banca le desfășoara și în marja specifică acesteia.
Infrastructura băncii;
MRU;
Dezvoltarea tehnologiei;
Aprovizionare;
Logistica, Operațiuni(servicii acordate), Marketing, Servicii suplimentare.

Lanțul valorii permite evidențierea activităților efectiv desfășurate de bancă, legăturile dintre
activități în interiorul băncii și dintre acestea și alte persoane cointeresate în activitatea băncii. Lanțul de
valori al băncii constă în activitățile-valoare, care sunt activitățile distincte ale acesteia din punct de
vedere fizic și tehnologic și în marja care reprezintă diferența dintre valoarea totală respectivă și
încasările totale.
Pe lînga marja proprie activităților băncii există și marjă a lanțurilor valorii furnizorilor și ale
canalelor de distribuție, cunoașterea acestora permițînd determinarea mai precisă a poziției băncii din
punct de vedere al costurilor, întrucît marjele respective se înscriu în costul total al serviciului care este
oferit clientului.
Activitățile-valoare se împart în:
 Primare;
 De susținere.
Activitățile primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea serviciilor.
Activitățile de susținere asigură intrările tehnologice și de forță de muncă necesare activităților
primare.

Infrastructura băncii
Marja
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologică
Activități primare
Aprovizionarea
Logistica Operații Logistaca Marketing și Servicii
intrărilor ieșirilor vânzări

Activităților primare corespund următoarele operații:

 Logistica – se referă la procurarea resurselor necesare pentru desfășurarea celorlalte activități
(operațiuni de depozit, împrumuturi de la alte bănci etc.).

7
  Operațiunile sau serviciile acordate (decontări, acordarea creditelor, operațiuni valutare,
operațiuni investiționale)
 Marketingul – se referă la asigurarea calității serviciilor și promovarea lor prin diferite metode.
 Servicii suplimentare – se referă la distribuția serviciilor cu ajutorul filialelor, bancomatelor,
internet etc.
Principala sursă de obținere efectivă a avantajului competitiv este inovarea. Formele concrete
de prestare a inovației sunt:
o Inovarea de produs – apariția unui produs care combină sub o formă nouă atributele
sale cunoscute sau care introduce noi atribute.
o Inovarea de proces – reprezintă perfecționarea și modernizarea metodelor de vînzare
a serviciilor cu scopul de a genera o creștere a eficienței economice.
Activitățile de suport sunt următoarele:
 Aprovizionarea – achiziționarea de echipamente, servicii, materiale consumabile.
 Dezvoltarea tehnologică – corespunde aspectelor de perfecționare a serviciilor, precum și a
tehnologiei de ameliorare a modelelor de lucru ale băncii. Această activitate poate duce la
scăderea costurilor sau chiar la diferențiere.
 Managementul resurselor umane(MRU) desemnează ansamblul acțiunilor de formare, motivare
și poate să se facă în perspectiva reducerii costurilor, aplicînd o politică salarială foarte strictă.
 Infrastructura este unica din activitățile de suport care sprijină întregul lanț al obiectivelor de
valoare. Din această categorie fac parte managementul, planificarea financiară, contabilitatea,
juridica, managementul calității. Infrastructura băncii poate costitui sursa unor avantaje
competitive semnificative, astfel practicarea unui management bazat pe o viziune strategică
temeinic fundamentată și corect aplicată, poate asigura creșterea semnificativă a performanțelor
economico-financiare și îmbunătățirea poziției competitive a acesteia. Existența unui sistem
informațional pentru conducere riguros constituit, care funcționează aproape în timp real,
permite identificarea operativă de resurse de reducere de costuri și de dobîndire a avantajului
competitiv.
Construcția șirului de valori la nivel de bancă și a principalilor ei concurenți nu constă în a face
un inventar al tuturor sarcinelor efectuate din activitățile elementare. Acest mod este sortit eșecului.
Este vorba de a identifica componentele esențiale ale fiecărei activități, de a nu reține decît cele care au
impact real sau potențial important asupra costurilor și asupra diferențierii.

SUPLIMENTAR

8
Lanțul valoric – Un instrument de management strategic

Modelul lanțului valoric dezvoltat de că tre Michel Porter reprezintă un foarte bun instrument de
descriere a modului în care se crează valoare atâ t pentru clienți câ t și pentru companie. Aplicarea
inteligentă a acestui model poate conduce la identificarea de oportunită ți de reformulare a strategiilor și
operațiunilor în cadrul unei companii și a unei industrii.
Modelul Porter al lanțului valoric
Michael Porter a prezentat modelul Lanțului Valoric (Value Chain) în cartea sa “Competitive Advantage”
publicată în 1985 (vezi figura de mai jos). În acest model el face distincție între două tipuri de activită ți în
care este angrenată o companie: activită ți principale și activită ți de sprijin, sau secundare. Activită țile
principale sunt cele care manipulează și transformă materiile prime în produse și servicii și asigură
livrarea de că tre acestea din urmă a beneficilor așteptate de clienți. Activită țile de sprijin contribuie la
desfă șurarea adecvată și eficientă a activită ților principale.

Sursa: M. E. Porter. (1985)

Activități principale și de sprijin

Activită țile principale sunt urmă toarele:

 Logistica de intrare: se referă la relația cu furnizorii și include toate activită țile implicate de
transportul (propriu), recepția, depozitarea și furnizarea mai departe a materiilor prime;
 Operațiunile: se referă la procesele de transformare a materiilor prime în produse finite și
servicii;
 Logistica de ieșire: se referă la relația cu clienții direcți și include toate activită țile implicate de
recepția din producție, depozitarea și livrare produselor finite;
 Marketing și vâ nzâ ri: reprezintă activită țile desfă șurate în relația cu clienții și consumatorii ce
au scopul de a informa despre produse/servicii, de a determina decizia de cumpă rare și de a
facilita achiziția lor;
 Serviciile post vâ nzare: au rolul de a asigura/menține buna funcționare a
produselor/serviciilor după ce acestea au fost livrate clienților, respectiv consumatorilor.

Activită țile secundare sunt urmă toarele:

 Aprovizionarea: are rolul de a achiziționa materiile prime și resursele necesare companiei;

9
  Dezvoltarea Tehnologică : are rolul de a face disponibile echipamentele, tehnologiile,
cunoștințele și organizarea necesară în procesele de transformare a materiilor prime în
produse finite;
 Managementul Resurselor Umane: include toate activită țile de recrutare, evaluare, selecție,
dezvoltare, promovare, recompensare și încetare a relațiilor de muncă ;
 Infrastructura companiei: include toate activită țile de sprijinire și de aducere împreună a
diverselor entită ți din cadrul companiei. Aceste activită ți sunt grupate de obicei în funcțiuni
specializate cum ar fi cele de planificare, contabilitate, asistență juridică, relații publice,
asigurarea calită ții, management, etc.

Utilizarea modelului
Lanțul valoric este intrinsec legat de modelul de afaceri și strategia de afaceri a unei companii. Modul în
care managementul acesteia concepe valoarea pentru clienți și pentru acționari determină tipul, natura și
volumul activită ților incluse în lanțul valoric. Iată câ teva exemple de utilizare a acestui instrument.
Adăugarea de valoare pentru clienți
Avâ nd o imagine de ansamblu, dar și de detaliu a tuturor activită ților desfă șurate de companie, un
manager și echipa sa pot identifica oportunită ți de a include activită ți suplimentare care să genereze
beneficii pentru clienți și parteneri.
Patagonia, o companie americană specializată în echipament și îmbră că minte pentru activită ți sportive și
de petrecere a timpului liber a extins lanțul să u valoric atâ t înspre furnizori câ t și înspre clienți înglobâ nd
noi activită ți. Patagonia sprijină furnizorii să i de bumbac să producă bumbac ecologic și reușește în acest
fel să furnizeze beneficii atâ t comunită ților de producă tori (financiare, de mediu, de dezvoltare) câ t și
propriilor clienți (echipamente realizate din produse naturale). Aceeași companie furnizează servicii de
recondiționare și de reciclare, după caz, a echipamentului deteriorat. În acest fel Patagonia își exinde
responsabilitatea și influența de la momentul în care se naște materia primă pâ nă la momentul dispariției
produsului final și reușește să -și atingă în mod constant misiunea sa de a produce câ t mai puțin ră u
mediului înconjură tor.
Adăugarea de valoare pentru acționari
În mod similar se pot identifica oportunită ți de a optimiza/elimina anumite activită ți și implicit costurile
cu acestea. Aceste reduceri de costuri pot fi traduse într-o profitabilitate mai mare și respectiv dividende
mai mari pentru acționari. Ele pot fi traduse și în prețuri mai mici pentru clienți cu impact pozitiv asupra
volumelor de vâ nză ri și în final o profitabilitate mai mare.
Wal-Mart, cea mai mare rețea de magazine din Statele Unite și din lume a inventat conceptul de cross-
docking. Într-un lanț valoric tipic produsele sunt transportate de la furnizori, descă rcate și stocate în
depozite regionale, încă rcate și transportate din nou că tre propriile magazine. Wal-Mart a redefinit
logistica de intrare și de ieșire din centrele sale regionale prin intermediul unui mod de lucru ce implică
transferul direct al produselor dintr-un camion de aprovizionare într-un camion de livrare eliminâ nd
astfel activită țile și respectiv costurile de manipulare și depozitare a marfii. Economiile realizate în acest
fel au fost transferate în prețuri mai mici pentru clienți și au permis companiei să -și respecte promisiunea
“Allways Low Prices”. Impactul imediat este în venituri mai mari și profitabilitate crescută .
Concentarea pe atu-uri
Înțelegâ nd în mod intim cum se crează valoare pentru clienți și acționari managerii unei companii pot face
comparația dintre organizația lor și organizațiile cu care sunt în competiție și pot identifica unde
performează mai bine și unde nu. În acest fel managerii pot lua decizia de a se concentra, îmbună tă ți și
exploata punctele lor forte și care contează în lupta competițională și de a externaliza activită ție în care
performanța lor nu este comparabilă cu a altora.
Nike, cel mai mare producă tor de pantofi de sport din lume se concentrează pe cercetarea și dezvoltarea
produselor și pe activită țile de marketing și vâ nză ri. În schimb a decis să externalizeze toate activită țile de
10
producție. În mod similar, Apple externalizează numeroase activită ți de producție. Un terminal iPhone este
conceput de Apple în California (cunoaștem inscripția “is designed by Apple in California”) și fabricat în
China și alte ță ri.

Lanțul valoric al industriei

O discuție mai complexă și mai interesantă are loc dacă aplică m modelul lanțului valoric la nivelul unei
industrii. De data aceasta analiza se referă la activită țile principale care generează valoare pe întreg lanțul
de companii implicate în realizarea unui produs sau serviciu.
Figura de mai jos prezintă cele mai importante companii din industria de jocuri electronice și relația dintre
acestea reprezentată de activită ților principalele pe care le realizează . Veniturile în industrie sunt
împă rțite după cum urmează : Dezvoltator = 16%, Producă tor Consolă = 16%, Editură = 40%, Magazin =
28%.

Câ teva dintre caracteristicile acestei industrii sunt urmă toarele:

 există o segregare și o specializare a contribuției între cele patru roluri (Dezvoltator,

Producă tor Consolă , Editură , Magazin);
 există o cooperare strâ nsă între companiile din cele patru grupuri;
 producă torii de console dețin o poziție cheie pentru că ei definesc standardele tehnologice și
determină ciclurile produselor (jocurile sunt dezvoltate pentru anumite versiuni ale
consolelor);
 jocurile depind de echipamentele hardware, acestea din urmă au rolul de complementatori și
influențează vâ nză rie produsului principal;
 profiturile sunt date de vâ nză rile de jocuri. Este bine cunoscut faptul că Sony și Microsoft vâ nd
consolele sub prețul de fabricație și echilibrează balanța prin vâ nzarea jocurilor. Din această
perspectivă pentru a fi profitabil în industrie un producă tor de console trebuie să fie și editură ;
 câ teva companii din industrie joacă roluri multiple (două sau trei). Ele realizează în fapt o
integrare verticală și prin urmare au o șansă mai mare de a colecta veniturile generate de
fiecare rol în parte.

Decizia de a intra într-o industrie

Analiza și înțelegerea în amă nunt a unei industrii poate ajuta o companie să ia decizia de a intra sau nu în
industria respectivă . Este vorba despre o analiză mai complexă decâ t cea referitoare la profitabilitatea de
ansamblu a industriei respective.

11
În Noiembrie 2001 Micorsoft a decis să lanseze Xbox, consola sa de jocuri, o alternativă la PlayStation și
Nintendo. Strategia sa era ca Xbox să devină piesa centrală a activită ților distractive la domiciliul clienților
individuali. Intrarea Microsoft în această industrie s-a bazat printre altele și pe urmă toarele aspecte:

 compania avea o foarte bună experiență de a dezvolta în mod continuu aplicații software
(Windows, Office, etc.) influențate de dezvoltă rile tehnologice ale echipamentelor hardare
(procesoare, memorii, dispozitive, etc.);
 angajații companiei înțelegeau tendințele tehnologice și legă turile strâ nse dintre dezvoltarea
echipamentelor și dezvoltarea aplicațiilor;
 compania juca deja rolul de editură pentru jocurile furnizate în cadrul sistemului de operare
Windows și care erau dezvoltate de că tre alte companii (totuși putem considera această
experiența ca fiind limitată și închisă în perimetrul respectivului produs);
 compania percepea categoria de software dedicat consumatorilor individuali ca pe o mare
oportunitate de creștere și care completa categorille sale de software de birou și întreprindere;
 compania deținea un brand cu mare notorietate;
 compania deținea resursele financiare necesare a fi investite atâ t în zona de hardware
(producă tor de console) câ t și în zona de software (editură ).

Iată cum anumite capabilită ți (puncte forte) ale Microsoft i-au permis să intre în industria jocurilor
electronice, o industrie cu un potențial foarte mare și caracterizată de o competiție foarte strâ nsă . Iată cum
alte companii au realizat schimbă ri strategice importante utilizâ nd acest model de analiză. Cu siguranță că
acesta nu a constituit singura sursă de informații pentru decizii, dar așa cum am demonstrat el poate fi de
mare ajutor.
Autor: Dan Humelnicu, Managing Partner ROSS Consultants
Publicat la data: 27.03.2014

12
 Articularea startegica globala constă în redactarea strategiei în funcție de ultimile verificări și
corelări făcute în etapele anterioare. Redactarea finală constă în cuplarea componentelor mai sus
prezentate, permițîndu-se astfel precizarea de ansamblu a strategiei globale a băncii. Strategia globală
este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale și structurale ale băncii într-un tot și să
imprime aceste caracteristici complex, deschis, organic adaptiv.
În acest scop se înscriu într-un tabel elementele strategiei elaborate anterior. Completarea
acestui tabel implică o abordare logică, astfel încât să nu se efectueze corelări greșite. Rezultatul acestei
etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a băncii.
Articularea strategiei trebuie să corespundă următoarelor criterii:

 Formularea să vizeze orientările generale care vor permite băncii să-și amelioreze poziția.
 În momentul formulării strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile.
Formularea alternativelor se va baza atăt pe informații certe, cât și pe unele informații
incerte, incomplete și foarte generale cu privire la tipurile alternativelor.

13