Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

SIMULADOR BSG – GRUPO G

Pamela Alicia Almerco Carhuaricra

Código 20130036

[Nombre Apellido 1 Apellido 2]

Lima – Perú

Octubre de 2019
INDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 3

CAPÍTULO I: DIRECTRICES........................................................................................... 4

CAPÍTULO II: SITUACIÓN INICIAL.................................................................................6

CAPÍTULO III: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS................................................................7

CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA...........................................10

CAPÍTULO V: ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO....................................................11

CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DETALLADA..................................................................12

CAPÍTULO VII: APORTES DEL BSG A SU EXPERIENCIA PROFESIONAL...............13

CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................14

ANEXO.......................................................................................................................... 15
 INTRODUCCIÓN

EL BSG es un juego creado por Arthur A J Thompson Jr con la finalidad de enseñar a

los alumnos que juegan este juego cómo se opera una empresa global y qué tipo de
decisiones se deben tomar para poder ser competitivo en el mercado. En el curso de
juego de negocios se nos han dado esta herramienta para poder competir como grupo
contra los demás alumnos del salón y poder salir como la empresa ganadora.
Se nos ha brindado una empresa que fabrica zapatillas deportivas quién tiene
operaciones en los 5 continentes. La empresa tiene 10 años de operatividad y tiene un
buen desempeño tanto financiero, comercial y de operaciones por lo que se necesitan
3 gerentes competentes que pueden generar una ventaja competitiva en el mercado
Cada uno de nosotros ha ocupado un puesto ejecutivo diferente y con un conjunto de
variables para poder tomar decisiones que generen valor desde cada área estratégica.

Nicolas Silva CEO Chief Executive Officer

Nicolas Silva CSO Chief Sales Officer
Piero Iglesias CFO Chief Financial Officer
Pamela Almerco COO Chief Operating Officer

CAPÍTULO I: DIRECTRICES
Misión:
Tomar los inputs diarios de nuestros clientes, para poder tener una mejora continua.

Visión:
Ser la empresa líder en el rubro, ofreciendo la mejor experiencia en calzado deportivo.

Estrategia genérica: Diferenciación Amplia

La estrategia que aplicó la empresa fue una estrategia de diferenciación que consiste en ofertar
en el mercado un producto o servicio similar al de otra empresa pero que tiene ciertas
características que hacen que el cliente lo perciba como único y, por ello, esté dispuesto a
pagar un precio superior.
Inicialmente se buscó tener una estrategia de Diferenciación enfocada, es decir centrarnos en
un nicho de mercado vendiendo las zapatillas a un precio muy elevado, convirtiéndolo en una
marca de lujo al cual buscaríamos ingresar a través de la publicidad de deportistas destacados.
Sin embargo, al estudiar el mercado se optó por una estrategia de Diferenciación amplia
basándonos en la calidad del producto.
Ventaja Competitiva

Se buscó generar una ventaja competitiva basados en

Alto valor de Marca y reputación:

 Tener la mejor calidad de la industria.

 Invertir en Publicidad: Contratar las mejores celebridades.
 Ser líder en servicio al cliente
 Proveer las mejores marcas al mercado

Alta productividad y eficiencia en operaciones

 Mantener la mejor productividad

Slogan:
The best on your feet
Logotipo:
Figura 1.1

Organización:
Figura 1.2

CAPÍTULO II: SITUACIÓN INICIAL

La compañía actualmente cuenta con dos plantas de producción – Una ubicada en

Norteamérica y otra en Asia. La planta de Norteamérica cuenta con espacio suficiente
para albergar la producción de hasta 5 millones de pares de zapatillas sin uso de horas
extras, la planta de Asia, puede albergar hasta 6 millones de pares, la administración
anterior ha comprado maquinaria para producir 4 millones de pares en cada una de las
plantas. Actualmente se cuenta con una capacidad disponible de 11 millones de pares
y una capacidad instalada de 9,600,000 de pares (8 millones en horario regular y 1
millón 600 mil en horas extras), con una capacidad potencial de 13,200,000 de pares.
Las ventas mundiales el año 10 fueron de 8.3 millones de pares, por ello se tiene
tiempo suficiente para analizar la ampliación de las plantas actuales o la construcción
de instalaciones en Europa-África o Latinoamérica. Respecto a la gestión de la
empresa, el equipo de diseño puede desarrollar más modelos de zapatillas, nuevas
características y estilizar diseños para mantener la línea de productos actualizada a las
tendencias de moda. La compañía comercializa su marca mediante tiendas detallistas
alrededor del mundo y al cliente final por la página web de la empresa. Debido a que se
tiene capacidad ociosa, en las últimas gestiones, se ha ingresado al Mercado de marca
 privada, donde la compañía realiza una oferta a grandes cadenas minoristas. El año 10
la compañía ha vendido 7.35 millones de pares de marca propia y logrados contratos
por 800,000 pares de marca privada (200,000 en cada una de las regiones).

Figura 2.1

CAPÍTULO III: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Al inicio del ciclo, se tenia como meta, poder desarrollar una estrategia de
diferenciación enfocada, esto debido a que queríamos guiar nuestro producto a un sector
deportivo A – B, el cual perciba el valor agregado que le ponemos al calzado. Esto se dará
mediante el enfoque de un nicho de mercado (blue ocean) de calzado deportivo de alto
rendimiento. La publicidad con deportistas destacados, la mejor calidad de calzado y la
obtención del máximo rendimiento durante actividades deportivas son los pilares claves a
trabajar.

Algunos objetivos planteados al principio del curso fueron los siguiente.

 Tener una participación de mercado que conste de la siguiente forma:

 Pudiendo alcanzar los siguientes resultados:

Norte América: se puede observar que, en Norte América, no se obtuvo el resultado

deseado, alcanzando en el mercado Internet un 6.2% del mercado y en Detallistas un 6.7%

Asia: se puede observar que, en Asia, se pudo lograr el alcance deseado en el

mercado detallistas, logrando un 8.5% sobre un 8% esperado. Sin embargo, en el mercado de
internet obtuvimos un 8.3% frente a un 10% esperado.
 Europa: en este continente, nos quedamos con ambos mercados, incluso
sobrepasando la meta propuesta. En el mercado de internet, se obtuvo un 12.6% frente a un
10% esperado. Por otro lado, en el mercado detallista, se obtuvo un 11.7% frente a un 10%
esperado.

Latino américa: en este continente fue donde obtuvimos la mayor participación de

mercado, tanto en el mercado de internet como en el mercado detallista. En el mercado de
internet, obtuvimos un 15.4% frente a un 10% esperado. Por otro lado, en el mercado detallista
obtuvimos un 16.2% frente a un 10% esperado.
 Objetivos de los inversionistas

Los principales objetivos desprendidos de esta estrategia principal establecidos por los
accionistas para el año 20 fueron los siguientes:

 Alcanzar un EPS en el año 20 de al menos 5.43%

 Mantener un ROE de un 30% o más adelante
 Mantener un STOCK PRICE de al menos 250 en adelante.
 Alcanzar un credit image de al menos A
 Alcanzar una image rating de al menos 80

A continuación, detallaremos los alcances punto por punto.

Objetivo para el año 20 Alcance al año 20

EPS = 5.43 EPS = 13.99
ROE = 30 ROE = 20.7
Stock Price = 250 STOCK PRICE = 259.78
Credit rating = A Credit rating = A+
Image rating = 80 Image rating = 83

CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Estrategia de Operaciones
Con relación a las estrategias de operaciones, lo que se hizo al inicio fue trabajar solo
con las unidades producidas en Norteamérica y Asia hasta el año 12 que analizando la
data histórica de ventas para poder anticiparnos a la demanda se invirtió en la
construcción de una Planta en Asia y en Latinoamérica, en al año 13 Norteamérica y
Latinoamérica, en el año 18 en Latinoamérica y finalmente en el año 19 en
Norteamérica y Europa.
Asimismo, con respecto a la producción, se trató de poder aprovechar en el mercado
donde la mayoría se iba a una tendencia de alto nivel de SQ rating en cada región
manteniendo un puntaje superior a 7.9 para ofertar nuestro producto a un mayor precio.
- Uso de materiales superiores sobre todo en Asia y Latinoamérica.
- Gasto anual en modelos, estilos y características sobre todo en Asia y Norteamérica.
- Gasto anual en el Programa de Calidad Total (TQM) y/o Seis Sigma.
Se evitó invertir en:
-Gastos acumulados en programas de calidad (que refleja la curva de aprendizaje y
experiencia).
-Gasto anual y acumulado en capacitación en el uso de mejores prácticas de
producción.
Figura 4.1

Figura 4.2

Figura 4.3

Estrategias comerciales:
Las estrategias comerciales comenzaban desde la distribución. Se planteó con el gerente
de producción que se iba a distribuir desde la planta de Latinoamérica a Latinoamérica.
La planta grande de Asia iba a ser la encargada de la distribución de Asia y a Europa y
África y de ser necesario, a la región de Norteamérica ya que la planta de este podía ser
usada para marca privada por sus altos costos de mantenimiento que no aportaba a
disminuir el costo por par global.

Esto conllevo a poder manear un mejor retorno sobre la inversión, ya que se

administraron bien el costo de los fletes de continente a continente.

CAPÍTULO V: ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO

CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DETALLADA
CAPÍTULO VII: APORTES DEL BSG A SU EXPERIENCIA PROFESIONAL

 El BSG nos ha permitido poder ver cómo las decisiones de distribución y

operaciones de planta influyen en las ventas y como optimizar los recursos y el
empleo de simulaciones para ver cómo se puede distribuir mejor el producto.
 Tomar decisiones en base a la evolución del mercado para poder adaptar la
estrategia y tener un mejor resultado
 No depende mucho de a lo que quieres llegar sino qué tipo de estrategias
empleas y cómo puedes voltear la balanza en tu favor para poder tener el
mejor puntaje
 EL BSG nos ha enseñado que un trabajo en equipo es crucial para la
compañía y la comunicación entre pares es crucial puesto que son muchas
variables a analizar y alguien tiene que delegar funciones puesto que, si no, no
se puede llegar al punto de inflexión en todos los aspectos de las operaciones.
 Necesariamente invertir en altos niveles de capacitación y salarios no implica
un alto nivel de productividad.
 Manejar todas las decisiones de una empresa es muy difícil, por eso se
delegan funciones, pero es necesario muchas reuniones de coordinación para
que todos estén alineados a la compañía.
 CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Se aprendió que las variables del BSG son complejas y que la única manera de poder
ganar es en una participación coordinada de todos los integrantes orientados a la misma
estrategia, la comunicación es MUY importante.

El BSG beneficia mucho a las empresas que siguen una estrategia de diferenciación
amplia y que pueden ofrecer precios competitivos a medida que desarrollan economías de
escala

Recomendaciones

Guardar siempre, y coordinar el guardado en el juego puesto que uno puede hacer
incrementar todos los indicadores, pero la falta de comunicación puede influenciar una pérdida
grande.

Apostar en otra oportunidad de juego por una estrategia de diferenciación con un

gradual aumento de economías de escala para ir ofreciendo precios más bajos e ir
disminuyendo cada vez más los costos.

Ver cada año las acciones de las compañías del mercado para ver qué tipo de
esfuerzos se pueden hacer para diferenciarse de los demás puesto que, si se ofrece un precio
mayor a igual calidad que otra empresa, la participación va a caer y a mayor medida.
 ANEXO

UNIVERSIDAD Período
DE LIMA Académico: 2019-2
FACULTAD DE
INGENIERIA Y
ARQUITECTURA

Curso  : Juego de Negocios

Sección : TODAS

TALLER 02

FORMATO DE PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS EQUIPOS 001

(Y11 al Y15)

NOMBRE DEL EQUIPO :

FITSHOE

SLOGAN DEL EQUIPO:

THE BEST ON YOUR FEET

LOGOTIPO:
 INTEGRANTES Y ROLES

NOMBRE ROL EN LA EMPRESA

Nicolas Silva Gerente Comercial
Nicolas Silva GERENTE GENERAL
Piero Iglesias Gerente Financiero
Pamela Almerco Gerente de Producción

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES (se puede marcar varias)

Todas las decisiones deben ser realizadas por un gerente

designado después de la revisión de información relevante
Todas las decisiones deben ser realizadas por consenso de los X
miembros del equipo
Todas las decisiones deben ser realizadas por votación
mayoritaria de los miembros del equipo, cuando no haya consenso.
Todas las decisiones funcionales deben ser realizadas por
especialistas de cada área

NORMAS DEL EQUIPO (se puede marcar varias)

 La asistencia a todas las reuniones de coordinación es obligatoria, X
salvo motivos de fuerza mayor
Las reuniones de coordinación comienzan y terminan a tiempo X
Los participantes deben venir preparados a las reuniones de X
coordinación cumpliendo las tareas asignadas
Personas externas deben ser aprobadas, antes de participar en una X
reunión
Se prepara una agenda y se le dará seguimiento en cada reunión X
Si un tema esta retrasado con respecto al tiempo establecido, el X
equipo debe decidir para tratarlo más adelante o reconsiderar la agenda
Los participantes aportarán sus ideas para la solución de X
problemas y sólo criticarán estas sugerencias después de que todas hayan
sido planteadas
Todos tendrán la misma oportunidad de participar en las X
discusiones
Los participantes minimizarán la cantidad de interrupciones X
externas durante las reuniones.
Los participantes mantendrán la confidencialidad de lo que se X
discuta en las reuniones
Los participantes estarán abiertos a dar y recibir retroalimentación X
honesta de parte y hacia los demás
Los roles para el que controla el tiempo y el facilitador de la reunión X
serán rotados para cada reunión.
Saber manejar el stress que produce el juego, no confundir los X
roles dentro del juego y las relaciones personales fuera de el.

METAS DEL EQUIPO (se puede marcar varias)

Ganar ser el mejor equipo competidor en el mercado X

Divertirse X
Desarrollar habilidades de liderazgo X
Desarrollar habilidades de trabajo en equipo X
Desarrollar habilidades de marketing X
Desarrollar habilidades de finanzas X
Desarrollar habilidades en contabilidad X
Desarrollar habilidades en manufactura X
 Desarrollar un entendimiento global del negocio X
Desarrollar habilidades en la gestión del recurso humano X
Desarrollar habilidades en e-comerce X

CONSTRUYA LA VISIÓN DE SU EMPRESA PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

Ser la empresa líder en el rubro, ofreciendo la mejor experiencia en

calzado deportivo.

CONSTRUYA LA MISIÓN DE SU EMPRESA

Tomar los inputs diarios de nuestros clientes, para poder tener una mejora
continua.

COMENTE EN QUE BLOQUE GENERARA SU VENTAJA COMPETITIVA ( IS, SCSC,

E.S, C.S)
 Se tendrá una estrategia de diferenciación, ya que se ofrecerá un calzado que
se amolde más al pie del futbolista, además, manejaremos el calzado más liviano del
mercado lo que hará que el jugador no sienta peso en los pies y tenga mayor movilidad.

ACCIONES PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA

Mantener la mejor productividad X

Ser los mejores en costos
Pagar los mejores salarios X
Invertir lo máximo en publicidad X
Ser líder en tecnología X
Ser líder en servicio al cliente X
Tener la mejor publicidad X
Contratar las mejores celebridades X
Tener el mejor dominio del juego X
Proveer las mejores marcas del mercado X
Tener la mejor calidad de la industria X
Tener los más bajos precios de venta de la industria

ESTRATEGIA GENERAL DE NEGOCIOS

Liderazgo en costos
Enfoque de costos
Mejor costo
Diferenciación amplia
Diferenciación enfocada X
 Explique cómo piensan implementarla:

Mediante el enfoque de un nicho de mercado (blue ocean) de calzado deportivo

de alto rendimiento. La publicidad con deportistas destacados, la mejor calidad de
calzado y la obtención del máximo rendimiento durante actividades deportivas son lo
pilares claves a trabajar.

OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

%
Región
Participación
Norte América 5%
Porcentaje de Mercado de
Asia 10%
etiqueta privada
Europa 5%
Latino 5%
América
Porcentaje de Participación
Región % Internet %
Detallistas
Norte 10% 8%
Marca de la
América
empresa
Asia 10% 8%
Europa 10% 10%
Latino 10% 10%
América
POSTURAS COMPETITIVAS DEL EQUIPO (se puede marcar varias)

Construir una posición en el mercado y defenderla X

 Tomar el liderazgo y mantenerlo X
Ser el primero en lanzarse X
Ser el líder en todas las actividades X
Ser un seguidor rápido, imitar los movimientos competitivos
inteligentes
Atacar a los competidores en sus mercados base
Hacer retroceder a los competidores cuando sea posible X
Invertir recursos para distraer a los competidores X
Ignorar a la competencia X
Hacer táctica de guerrilla (planeación oportunista)

POSICION COMPETITIVA GENERAL (marcar una alternativa en cada caso)

Po Po
E E
Premiu r encima r debajo
n el l más
m del del
promedio bajo
promedio promedio
Precio
relativo a los
competidores  X        
Calidad de
los productos  X        
Imagen de
marca   X       
Presupuest
o de publicidad  X        
Uso de
rebajas a los
clientes      X    
Servicio a
detallistas      X    

Amplitud de la línea de calzado

Muy amplia X
Amplia
 Media
Estrecha

Canal de ventas

Ventas sólo en megatiendas

Ventas en megatiendas y almacenes detallistas X

Ventas sólo en almacenes detallistas

Baj
Fuert Moderad Ninguna
a
e presencia a presencia presencia
presencia
Ventas por internet  X      
Ventas de marca
propia  X      
Ventas de etiqueta
 
privada  X    

Fecha: Semana 03