PLANEAMIENTO

ÓPTIMO DE
OBRAS

Raúl Rodríguez Ríus

Manuel de Haro Alvisa
 EFECTO
PIRÁMIDE

PLANEAMIENTO ÓPTIMO DE OBRAS

Raúl Rodríguez Ríus

Manuel de Haro Alvisa

La Habana/1992
Advertencia

Le recomendamos no leer este libro si se considera totalmente complacido y

seguro con sus resultados en la construcción.

Si logra la magnitud de producción de construcciones planificada y sobre esa

base obtiene buenos indicadores según los parámetros del sistema de dirección y
planificación de la economía ¿Para qué preocuparse del tiempo de duración de las
construcciones y del tiempo de recuperación por el país de lo Invertido? ¿Para que
sensibilizarse con la entrega de valores de uso a la economía nacional si con el
cumplimiento de la producción mercantil compite ventajosamente en la emulación
interempresarial?

Si por los logros anteriores está evaluado como un buen cuadro de dirección y
lo promueven. ¿Qué puede significar para usted el planeamiento óptimo de una
obra usando criterios de tiempos mínimos de ejecución que no tienen que ver con
los elementos con que a usted lo miden?

Por lo cual, no pase de estas líneas, cierre el libro y devuélvalo al estante.

Continúe creando valores de producción de construcciones y cuando ya no le

quede más remedio que terminar una obra recurra al ingenioso y brillante maratón
final. Esto siempre lo hará sentirse como un triunfador, pues nunca lo han
sancionado por finalista ni por los problemas con la calidad que esta estrategia
conlleva.

Pero… ¡CUIDADO! Reflexione y hágase las siguientes preguntas:

¿Soy consecuente con la línea del proceso de rectificación en la actividad de las

construcciones?

¿Soy en realidad un constructor revolucionario desde el punto de vista técnico,

económico y político?

Gracias por su atención.

Los autores.
EFECTO PIRÁMIDE

Concepción, disciplina y método en el planeamiento de obras para obtener

plazos reducidos de construcción.

Índice
1 – Introducción...................................................................................................................... 1
2 - Proceso del planeamiento óptimo. .................................................................................... 5
3 - Esencia del tiempo en la construcción de obras................................................................ 9
4 - Definición del complejo de arranque en el planeamiento de la obra.................................. 10
5 – Antecedentes................................................................................................................... 12
6 – Concepto......................................................................................................................... 16
7 - Simultaneidad máxima. Enfoque del Efecto Pirámide. ..................................................... 18
8 - La tendencia del Efecto Pirámide sobre los análisis de operaciones y programas
directivos. ....................................................................................................................... 25
9 - Influencia de los productos y conjuntos intermedios. Trabajos pretéritos........................ 28
10 - Índice de saturación de recursos. Relación costo-beneficio en el planeamiento óptimo... 31
11 - División de la obra para la formación de la tendencia hacia el efecto pirámide normal. .. 41
12 - Logística de la construcción.......................................................................................... 51
13 - Organización de la máxima tensión de dirección (M.T.D.). ........................................... 56
14 - El avance físico ............................................................................................................. 70
15 - El avance físico y el planeamiento óptimo. .................................................................... 79
16 - Incorporación del trabajo pretérito en el planeamiento óptimo. ................................... 89
17 - Formación del plazo total de una obra. ......................................................................... 99
18 - Fundamentos del planeamiento. Interrogantes............................................................ 112
Bibliografía......................................................................................................................... 116
1 - Introducción.

Con el proceso de rectificación de errores y tendencias negativas,

el MICONS recibió severas y justas críticas por parte de nuestro Comandante en
Jefe debido a los resultados de su trabajo durante más de una década.

La influencia del SDPE desarticuló en nuestro sector todo lo bueno que se

había logrado en cuanto al desarrollo de las brigadas y las microbrigadas y todo fue
sustituido por concepciones empresariales de producción de
construcciones, ganancia, rentabilidad, etc., que nada tienen que ver con la
entrega de valores de uso a nuestra economía ni con su reproducción ampliada.
La inmovilización de recursos se consideraba producción dentro de ese artificio.

"Sucede que sin valor de uso no existe valor, así como no se puede
concebir valor de uso sin valor"1

La motivación principal de una entidad constructora en cualquier lugar del

mundo es entregar una obra en el tiempo mínimo posible. En el capitalismo, porque
el no cumplimiento de esta premisa acarrea pérdidas: penalidades, desviaciones
negativas del presupuesto previsto, pérdida de prestigio e incluso la quiebra.
En el socialismo, porque la inversión persigue el cumplimiento de un objetivo
económico o social para beneficio de toda la sociedad. Cuando se trata de un país
socialista, y del tercer mundo por añadidura, a medida que el plazo de entrega de
la obra de cualquier objetivo se dilata, aumentan los problemas, incluido el riesgo
de obsolescencia tecnológica e inmovilización de recursos financieros en divisas,
muy comprometidas y por lo regular en condiciones de pago muy onerosas para la
liquidez económica. Es por lo que lograr plazos reducidos de ejecución se convierte
en algo vital.

Intentar sustituir esta motivación por vías y conceptos mercantilistas en una

sociedad no mercantil provoca fracasos del tipo que nos ocupan donde las obras
se eternizaban pero los indicadores económicos del Sistema de Dirección y
Planificación de la Economía eran óptimos. El terminar obras se sustituyó por el
ir tirando, producir construcciones, ser rentables y atacar con todos los recursos
aquellos volúmenes de obra que representaran producción mercantil fácil con alto
valor presupuestario.

“Se corre el peligro de que los árboles impidan ver el bosque.

Persiguiendo la quimera de realizar el socialismo con la ayuda de las armas
melladas que nos legara el capitalismo (la mercancía como célula económica,
la rentabilidad, el interés material individual como palanca, etcétera), se
puede llegar a un callejón sin salida. Y se arriba allí tras recorrer una larga

1
Todas las citas de este capítulo son del comandante Ernesto Che Guevara.
distancia en la que los caminos se entrecruzan muchas veces y donde es
difícil percibir el momento en que se equivocó la ruta. Entre tanto toda la base
económica adaptada ha hecho su trabajo de zapa sobre el desarrollo de la
conciencia.”

“Las relaciones entre las empresas y los organismos centrales

adquieren formas bastantes contradictorias y los métodos usados por
aquellos para obtener beneficios toman a veces características que se
apartan bastante de la imagen de la moral socialista... Calidad, cantidad y
surtido deben cumplirse...”

Toda esta desviación constructiva comenzó a superarse con la creación de los

Contingentes de Nuevo Tipo, los que echaron por tierra las concepciones
tecnócratas y economicistas de los mecanismos del SDPE y algunos aspectos
obsoletos sobre los suministros, contenidos en el Reglamento del Proceso
Inversionista.

La ampliación en tiempo excepcional mente corto del hospital Miguel

Henríquez y varias obras llevadas a cabo por el contingente Blas Roca Calderío han
significado la bandera de este nuevo estilo. Muchas otras obras avanzan y se
terminan con el espíritu de consagración al trabajo y el multioficio. Mecanismos
del garrote y la zanahoria están pasando a la historia como errores rectificados bajo
el empuje de la voluntad política de nuestro Partido y Gobierno.

“Nos forjaremos en la acción cotidiana, creando un hombre nuevo con una

nueva técnica” “...junto con el trabajo que está todos los días realizando, la
tarea de crear nuevas riquezas para distribuir por la sociedad, el hombre
que trabaja con esa nueva actitud se esta perfeccionando.”

En ese marco, las concepciones técnicas del planeamiento de las obras

deben sacudirse ahora de aquellas tendencias mercantilistas y de sus
subyacentes economicistas residuales.

Fue el trabajo técnico creador quizá el más afectado por aquella forma de
pensamiento. El técnico, hasta el nivel de obra inclusive, se fue convirtiendo en el
hombre clave para lograr grandes volúmenes de producción mercantil. El trabajo
de análisis, planeamiento, organización y asesoramiento se fue prostituyendo y
desviando debido a concepciones economicistas.

Los técnicos que ingresaron a la construcción en aquel período no fueron

formados en la motivación principal de ejecutar obras en plazos reducidos
mediante el planeamiento óptimo y el análisis de operaciones integral ni en el
estudio consciente de la documentación de proyectos y las soluciones y
tecnologías constructivas para acometer las obras.
En la práctica moderna la construcción se constriñe entre dos fronteras:
• Menores márgenes de ganancia.
• Menor plazo de ejecución con calidad óptima.

2
 Muchos logros científico-técnicos se han obtenido en la construcción con el
desarrollo de nuevas técnicas y utilización de nuevos materiales, sin embargo,
aún es mucho lo que puede lograrse especialmente en el campo de la dirección de
la producción.

“Las formas de conducción de la economía, como aspecto

tecnológico de la cuestión, deben tomarse de donde estén más
desarrollados y puedan ser adaptadas a la nueva sociedad. La tecnología de
la petroquímica del campo imperialista puede ser utilizada por el campo
socialista sin temor de contagio de la ideología burguesa. En la rama
económica (en todo lo referente a normas técnicas de dirección y control de
la producción) sucede lo mismo”.

En lograr estos objetivos confluyen varias medidas pero, su armonización no

puede lograrse de forma integral sin una verdadera organización científica de la
dirección de obras.

Sin duda el rompecabezas mayor radica en la disminución de los plazos.

Cualquier experto en improvisación diría: Aumentar los recursos.
Un constructor serio reúne el colectivo de dirección y se pone a trabajar para
diseñar la estrategia constructiva óptima que logre obtener el plazo mínimo de
ejecución.

El efecto pirámide es precisamente causa y consecuencia del

planeamiento óptimo. En forma resumida, es la variante de no dejes para
mañana lo que puedas hacer hoy aplicado a la construcción de un objetivo
económico o social. Significa un planeamiento óptimo que prevé el plazo mínimo
técnicamente posible de la obra y su dirección eficiente para alcanzarlo.

El comandante Ernesto Che Guevara desde su trinchera de ministro de

industrias prestó gran atención a la teoría y práctica de la dirección, sus
principales tendencias en el mundo moderno y sus formas de aplicación para
nuestra economía. Fomentó y promocionó numerosos cursos a cuadros y
técnicos y a muchos asistió personal y ejemplarmente.

“La técnica nos permitirá construir cualquier cosa, pero el cómo

construir, el ver más allá del presente es tarea de los planificadores y eso
debe estudiarse en Institutos Universitarios de categoría con una amplia
base cultural para que realmente los productos de esa nueva universidad que
todos soñamos puedan responder al llamado de la Cuba de 10 ó 15 años
adelante.”

Desgraciadamente hoy esto se ha extendido y desarrollado poco en la

construcción y el montaje. Todavía muchos de los dirigentes y técnicos prefieren
hacer y planear de oído o simplemente improvisar sobre la marcha. Al parecer,
pensar, sigue siendo un trabajo muy duro.

3
 Terminar obras en el menor tiempo posible, con el mínimo de recursos y que
las inversiones que se construyan brinden resultados que alcancen o superen los
previstos, es nuestro trabajo, no otro. La construcción no es un fin; sino un medio de
lograr el desarrollo.

El planeamiento óptimo es la vía idónea para alcanzar lo que debe ser la

motivación principal de la construcción: poner en marcha lo antes posible una
instalación.

Por ello este libro, al tomar en consideración viejas prácticas que influyeron
en nuestro trabajo hasta 1975, y estimulados por otras superiores de esta
revolución dentro de la construcción en que estamos enfrascados, se propone
exponer las mejores tradiciones de la construcción en nuestro país golpeadas por
años de ineficiencia en la actividad constructiva.

Sin más, pasamos a recapitular las viejas y nuevas experiencias en

nuestro país en lo que se refiere al planeamiento óptimo de obras.

4
2 - Proceso del planeamiento óptimo.

La RED de la página siguiente concatena todas aquellas operaciones que de

una forma u otra influyen y determinan para alcanzar el planeamiento óptimo de una
obra, de manera que el resultado real se traduzca en un plazo de construcción
mínimo.

En la red se observan factores subjetivos y objetivos. Entre los primeros

destaca en el extremo izquierdo superior el cuadro que reza motivación,
concepto, logística. Realmente aquí está el punto de partida. Si existe la
voluntad de terminar la obra rápidamente, se dominan los aspectos
fundamentales que determinarán un planeamiento eficiente y se aplican todas las
vías y recursos materiales que seamos capaces de concebir, utilizar y administrar
de forma eficaz, estamos en el camino correcto y exitoso. En el desarrollo de cada
capítulo se va transitando y exponiendo el contenido de las operaciones de esta
red.

El proceso de planeamiento óptimo constituye un enfoque SISTÉMICO y

depende de todos los conjuntos que dentro de cada actividad se interrelacionan en la
red mostrada.

Como contenido específico se reconoce que el concepto de planeamiento

óptimo antecede de hecho a todos los eventos al conformarlos dentro de su
influencia. Requiere estar presente en las diferentes manifestaciones de cada uno
de ellos. Es decir, interactúa en forma constante con todas las operaciones del
planeamiento. Su esencia es que tiene que ser el motor impulsor en todo el sistema
que se conforma en la red.

Los objetivos y directivas deben cumplir con el requisito de máxima

prioridad, que establecen los parámetros calendario de puestas en marcha. La
prioridad debe ser la razón de ser de un planeamiento óptimo. Sobre esto último se
nos ha planteado que esta premisa es un sueño y que no se puede establecer.

¿Por qué?

¿Es qué se puede construir sin prioridad?

¿Iniciar una obra no es para terminaría lo antes posible?

Si no se satisfacen las dos premisas anteriores ¿para qué se construye?,

¿se quiere inmovilizar recursos?, ¿acaso no es necesario entregar valores de uso
lo antes posible a la sociedad?, ¿es posible gastar medios valiosos, combustibles
y lubricantes para otro destino?
CONCEPCIÓN DEL PLANEAMIENTO ÓPTIMO DE UNA OBRA

6
 Por lo tanto partimos de la única base aceptable: si se inicia la obra de una
instalación es para ponerla en explotación rápidamente, de lo contrario no es
conveniente iniciarla.

Por tanto, toda obra que se inicie hay que considerar que tiene una máxima
prioridad y deberá aplicársele un planeamiento óptimo. Casos contrarios no son
objeto de nuestra atención. Se trata de que esa debe ser la motivación
fundamental del constructor: el plazo mínimo.

La estrategia del planeamiento óptimo se basa en los plazos mínimos de

construcción y como restricción medular solo reconoce el binomio: secuencia
técnica pura-consumo mínimo de tiempo. Estas restricciones interactúan entre
sí y provocan un planeamiento base que debe lograr su carácter de inviable o
planeamiento óptimo ideal. Nivelaciones posteriores sobre la base de los recursos
constructivos realmente limitados lo calibrarán dentro del diapasón permisible a
recorrer por el desarrollo planeado de la obra.

El planeamiento, al tomar como ejemplo una instalación con varias puestas en

marcha parciales, incluso una sola entrega de capacidad de producción o
servicios, requiere de un complejo de arranque que defina su alcance.
Este análisis de las secuencias generales y las prioridades deben conformar el
planeamiento de la construcción que se conjugan en el análisis de
operaciones integral.

La logística, con su estructura preconcebida, ubicará el análisis de

operaciones dentro del marco de los recursos materiales objetivos y subjetivos que
definen en la práctica todas las actividades que conforman el planeamiento de la
obra.

En el análisis de operaciones integral, comprendida su logística, se plasman

las actividades desde el punto de vista de secuencia técnica y gestión en el tiempo.
Cabe al proyecto de organización de obra situar los recursos en el espacio y
que a partir del análisis de operaciones integral sustentará la programación con
un mayor y sólido rigor técnico.

En el proceso dinámico de la obra se estimularán criterios divergentes y

creativos en la búsqueda y aplicación constante de técnicas más productivas y
rápidas tendientes a disminuir los tiempos y plazos de ejecución.

Factores de elevación de la productividad y ahorro del trabajo vivo in situ

constituyen los factores de formación del trabajo pretérito. La preelaboracíón de
productos intermedios en los talleres del constructor y los subcontratistas, así
como la organización superior de los suministros dentro de! concepto de la
paquetización, constituyen las dos columnas básicas sobre la cual se
estructura el peso fundamental de los trabajos previos o pretéritos.

7
 La construcción y montaje se somete al proceso sistemático y constante del
control y actualización no sólo de las programaciones detalladas sino también,
y de modo principal, sobre las directivas y la gestión en general contenidas en el
análisis de operaciones integral.

Esta última actividad, control y actualización, es donde propiamente radica la

acción de ejercer la administración de la construcción.

8
3 - Esencia del tiempo en la
construcción de obras.

El tiempo es la restricción más importante en el proceso de construcción. Es lo

más valioso pues constituye un recurso no renovable. Se gasta aunque no se use;
sigue su curso aunque la obra se detenga. En fin, no es recuperable.

La falsa concepción de que en la ejecución de una obra el tiempo se recupera,

parte del artificio de las programaciones que no tienen como finalidad fundamental
lograr el tiempo mínimo de ejecución, sino que se elaboran como un complejo de
holguras. En las mismas no se aprovecha en sus máximas posibilidades este
recurso fundamental y naturalmente existen ciertas reservas engañosas de tiempo.

El día tiene 24 horas. ¿Qué razón de peso hace imposible considerar el

aprovechamiento de la mayor parte de ese tiempo diario? ¿Y el doble turno?
La semana tiene siete días. ¿Acaso no existía tradicionalmente el hábito de
aplicar horas extras en los días no laborables para trabajos que pudieran
convertirse en tranques o que significaran posibilidades de agilizar la apertura de
más frentes simultáneos de trabajo?

El planeamiento óptimo tiende a valorar el tiempo mínimo de ejecución como

el recurso más preciado. Si se explota al máximo es nuestro mejor aliado pero, de
lo contrario es un enemigo implacable; ¡No perdona!, ¡Nunca retrocede!, ¡No se
recupera!

Inicio ------------------------------------------------ Terminación

La influencia de la velocidad en la realización de la construcción actúa entre esos dos

puntos en la misma forma que corre el atleta. A menor tiempo empleado, más
méritos, mayor reconocimiento, más eficiencia, mayor efecto económico positivo
para la inversión.

En una constructora capitalista el constructor se mueve entre dos límites: de un

lado las cargas de interés del financiamiento en su correspondencia con las
certificaciones al cliente; por el otro, el precipicio del riesgo de no cumplir los
plazos, que es igualmente desfavorable para su negocio.

En nuestro caso sólo estamos limitados por el plazo ya que a la

macroeconomía social deberá subordinarse absolutamente el
microeconomicismo empresarial.
4 - Definición del complejo de arranque
en el planeamiento de la obra.

El complejo de arranque debe incluir los objetos (o de sus partes si

constituye un conjunto de puestas en marcha parciales) de producción,
energética, transporte y almacenes, purificación y limpieza, antipolución, otros
servicios auxiliares, etc., previstos por el proyecto básico además de las obras
inducidas y las condiciones normales de trabajo y vida del personal, todo lo cual
deberá ser previsto en el análisis de operaciones integral.

Contempla además todo tipo de aseguramientos e insumos en tiempo y forma

para la producción básica y explotación de los servicios auxiliares, que incluyen las
obras inducidas necesarias para considerar el complejo listo para su explotación
parcial o total.

En el tiempo de maduración de la inversión constituye uno de los últimos pasos

de su realización pero, es uno de los primeros en cuanto al planeamiento óptimo.

Para el alcance de este análisis se toman los plazos y fechas de puesta en

marcha parciales o total de los objetivos básicos (de producción) y auxiliares, así
como de todas las obras inducidas y en ocasiones terminaciones de objetos e
instalaciones a utilizar en la etapa de construcción y montaje como el punto de
partida del planeamiento óptimo.

El complejo de arranque constituye en sí la meta de una construcción. Se

considera un valor de uso fijo o razón de ser, por tanto, en condiciones de
prioridad máxima requiere conjugarlo con todos los eventos de gestión para la
realización de las construcciones.

De hecho, el complejo de arranque, constituye el primer paso del

planeamiento al marcar las secuencias entre las etapas fundamentales del
análisis de operaciones y pasa a formar parte integral del mismo.
El complejo de arranque consume tiempo de pruebas con carga, ajustes,
pruebas de garantías, etc., que enmarca la fecha de terminación límite de cada
agrupación productiva o de servicios de los objetos de obra que las componen, así
como de las redes técnicas en general.
Un error bastante generalizado es que al partir del complejo de arranque y
calcular la duración de cada actividad desde las fechas de terminación hacia el
inicio, se conforma una red cuya característica es que concentra al final la mayor
parte de las operaciones, que consumen todas las holguras Esto de hecho
condena al objetivo a un comportamiento dentro de la tendencia de la pirámide
invertida.
 Por todo lo cual si se trata de garantizar el tiempo mínimo de ejecución la
corrida en el ordenador de la primera programación elaborada según lo
planteado con anterioridad nunca responderá a la tendencia óptima si no más bien
a la pésima.
Es necesaria una restricción del programa en términos de los inicios y
terminaciones más tempranas y luego analizarlo en función de los recursos
críticos.
De aquí lo esencial de introducir en el programa los requerimientos del
tiempo, fechas y secuencias del complejo de arranque y el cuidado que hay que
tener en la utilización del mismo como punto de partida.

11
5 - Antecedentes.

Veamos esta relación de diversas instalaciones construidas en las décadas de

1940 y 50 con plazos de ejecución sorprendentemente cortos:

1.- Unidades en Termoeléctricas 18 meses

2- Firestone y otras obras pequeñas 8-18 meses

3.- Reconstrucción Planta Niquelífera de Nicaro 24 meses

4- Ampliación Planta Niquelífera de Nicaro 24 meses

5.- Construcción Refinería Belot 24 meses

6-Construcción Refinería Stgo. de Cuba 24 meses

7-Complejo Base Aérea 24 meses

8-Industria Niquelífera de Moa (196O)(99%) 24 meses

9- Refinería de Petróleo del Puerto La Cruz, 20 meses

Venezuela (Realizada con dirección y operarios cubanos)

La relación anterior nos llama a reflexión:

¿Cómo es posible que el grupo de los objetivos contenidos en los renglones

del 3 al 9 hayan tenido un tiempo de duración de sólo un 25% más que los
contenidos en los renglones 1 y 2 cuando los mismos eran de 6 a 15 veces
mayores?

Sería superficial de nuestra parte desconocer, que con independencia de los

recursos aplicados, no se hayan utilizado estrategias de planeamiento (planning)
tendientes a obtener plazos de ejecución reducidos en los grandes objetivos.
Se tuvo que organizar técnicamente la concentración necesaria de los recursos en
el espacio y el tiempo.

Igualmente se observa que el tiempo de duración de las construcciones

menores (18 meses) no es proporcional a las logradas en las mayores
(24 meses), al tener en cuenta la magnitud constructiva de las últimas.

¿Por qué?

¿Es que podían hacerse en menos tiempo?

 ¿Se demoraron mucho?

Es obvio que un plazo de ejecución de 8-18 meses para los objetivos

menores que oscilan entre 2 y 10 millones de pesos (construcción y montaje) no
constituye un tiempo excesivo; más bien lo evaluamos como una ejecución de
plazos que podemos catalogar como aceptables. No obstante, obras de mucha
mayor magnitud se realizaron en un pequeño tiempo adicional a las primeras.

Entonces: ¿Cuál es el primer y básico aspecto de la estrategia utilizada para

en un corto período adicional realizar un objetivo 20 veces mayor?

Pues, como enfoque inicial y fundamental, no fue otro que la división de la obra
en tantas partes como se pudo, subdividir cada una de ellas en áreas y sectores
susceptibles de simultanear su construcción, y dentro de cada uno simultanear al
máximo los frentes de trabajo. A esta estrategia le llamamos planeamiento con
tendencia al efecto pirámide normal y responde a un enfoque sistémico.

En los años 82-83 chocamos con la concurrencia de ofertas de

constructores europeos y de! medio oriente para la realización de objetivos en
África cuyos tiempos de ejecución eran riol 50 al 75% menores que los ofertados por
UNECA.

¿Sus ventajas principales?:

1º. Simultanear prácticamente todo lo posible, tecnologías y sistemas

constructivos más rápidos y, como factor común, planeaban los inicios de todos
los trabajos mucho antes que nosotros.

2º. Las facilidades temporales se lograban en menos del 25% del tiempo de
nuestras ofertas por la misma razón.

3º. Precios menores, fundamentalmente por la utilización de materiales más

ligeros que los nuestros y otros de la localidad donde el factor más importante a
considerar era el costo y el tiempo para el transporte.

4º. Mayor calidad de terminación al utilizar materiales preformados que a su vez

permitían multiplicar nuestra productividad por 20 y por ende reducir el tiempo de
ejecución.

5º. Sus fechas de inicio eran muy anticipadas a las nuestras, también por ser
mucho más ágiles en la entrega de los proyectos con alcance de primer grado y se
completaban en el desarrollo de la obra.

Lo anterior es independiente de los factores de créditos o financiamiento de las

inversiones. Sirva el ejemplo para que se diferencien los dos soportes principales
de aquellas ofertas, por orden de evaluación o preferencia del cliente:

1ro.- Tiempo de ejecución

13
 2do.- Valor ofertado por unidades

Estas son las prioridades que regularmente inclinan la decisión en los

procesos de licitación.

En Cuba, hasta aproximadamente 1973-76, se mantuvo un alto ritmo

constructivo en cada obra y en su esencia no sólo se debió a un buen
aprovechamiento de los recursos sino también a la práctica de los
constructores industriales que aplicaban el estilo estratégico-organizativo en que
estaban formados tradicionalmente y a la existencia de las brigadas de
construcción y montaje organizadas desde la época del extinto Ministerio de
Industrias, fábricas como Inpud, Planta Mecánica, Levadura Torula, entre otras de la
década del 60, lograban sus objetivos productivos en períodos aproximados de
2 años y menores.

El posterior crecimiento explosivo de la actividad y la introducción de nuevos

conceptos como la producción de construcciones, consecuencia de la implantación
en el sector constructivo del SDPE y el reglamento del proceso inversionista,
relegaron la motivación principal que hasta ese momento compulsaba a los
constructores: puesta en marcha lo antes posible de una instalación.

Esa nueva mentalidad influyó decisivamente en la estrategia organizativa de la

obra e inclusive la selección de los cuadros de dirección. Estos se motivaron con
la creación de valores de cualquier manera compulsiva y en forma indiscriminada
por lo que la relación gastos-amortización de los objetivos económicos se separaba
en el tiempo de forma creciente y constante. La mentalidad empresarial en el
marco de este artificio calculaba costos, ganancia, utilización de fondos básicos,
rentabilidad, etc., con un enfoque economicista que nada tenía que ver con la
pronta recuperación de los recursos invertidos ni con la construcción del
socialismo en nuestro país.

Dentro de esos conceptos enajenados se desarrollaron también

determinados criterios de evaluación de la eficiencia de los cuadros de dirección.
Como es natural, la característica de los que se fueron promoviendo llevaba
implícito el subyacente de que nada tenían que saber de cómo realizar una obra
con calidad y en el menor plazo posible, pues se formaron para crear valores.

Los criterios organizativos también respondían a los principios del

mercantilismo mercachiflero. Las estructuras y organigramas tipo
esquematizados sustituyeron la realidad de que no existen dos obras
exactamente iguales aunque sean similares.

En ese período desapareció (salvo pocas excepciones) la individualidad de la

obra y el papel de su jefe con responsabilidad integral de la misma.

La programación se convirtió en un raro producto de adorno, ya que los jefes

no tenían necesidad de esa herramienta de dirección.

14
 El planeamiento pasó del marco integral de cada obra al del período anual.
La velocidad y agilización de la documentación de proyectos perdió su
dinamismo por el mismo motivo

La vinculación del trabajo al salario se distorsionó y se convirtió en aspecto que

relegó el trabajo técnico creador, así como en influencia de corrupción sobre la
disciplina y principios de la conciencia revolucionaria del constructor cubano.

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6 - Concepto.

Abordamos en este tema una vieja práctica que conserva su vigencia en forma
renovada.

Desde hace casi 40 años conocemos de su aplicación y en el caso de Cuba en la

década de 1950.

En ese período oímos por primera vez la expresión planeamiento óptimo.

Hasta 10 años después no practicamos integralmente el contenido de tal
estrategia hasta que nos vimos ante la tarea de planear y realizar una obra en el
menor tiempo posible. La búsqueda y análisis de la información requerida formó
nuestro concepto al respecto.

Desde entonces ha constituido una tendencia de enfoque al planeamiento que

siempre está presente en nuestro trabajo.

Actualmente un pequeño grupo de especialistas del MICONS y otros

organismos la toman en consideración. Nos vimos obligados a investigar y
estudiar los planeamientos de obras que lograron breves plazos a fin de satisfacer
su interés en obtener información, y desarrollar otros trabajos al respecto.

No se trata de un método novedoso aunque en las circunstancias actuales que

están revolucionando a la construcción podemos redescubrirlas en calidad de
un nuevo estilo acorde con el espíritu de los Contingentes en la construcción.

En sí constituye un concepto, una disciplina, un método, dentro de una

tendencia que se trata de representar en la figura de una pirámide. El autor
denominó al concepto, en forma genérica, como tendencia al efecto pirámide.

En el estudio de los plannings de las ampliaciones de las industrias

niquelíferas de Nicaro y Moa, construidas por la Frederick Snare Corp., se
verificaron las regularidades y estrategias utilizadas para lograr tiempos
excepcional mente cortos de ejecución.

Posteriormente investigamos con un grupo de especialistas que habían

ejercido funciones de superintendentes de especialidad, jefes de área,
capataces generales, etc., en las obras que se mencionan en el capítulo anterior,
lo cual complementamos con nuestras propias vivencias en dichas obras.

Ensamblamos informaciones parciales así obtenidas, enriquecimos la

investigación y la aplicamos posteriormente en las obras y trabajos que hemos
dirigido.
 Enfoca el planeamiento integral de una obra de construcción y reconoce dos
tendencias opuestas: la de pirámide normal y pirámide invertida.

Para representar gráficamente este concepto de tendencia es cómoda la figura

de una pirámide, donde se contienen en el volumen, los frentes de trabajo de una
obra y desde la base hasta su cúspide se infiere el tiempo de construcción.
Si la cortamos horizontalmente a la mitad de su altura el volumen inferior T1 es
siempre mayor que el superior T2, o sea:

Volumen T1 > Volumen T2

Esto no es una representación matemática, ya que sólo se quiere hacer el símil

de una tendencia óptima y este ejemplo gráfico siempre responde a las
regularidades que nos interesan:

Figura 6-1
Para un mismo volumen de materia contenida en forma piramidal, su altura será
menor a mayor área de su base. En nuestro caso la altura de la pirámide responde
al plazo de ejecución que se vincula proporcionalmente al área de su base.

Parte del hecho de que las operaciones in situ de una obra no son como la
industria de proceso continuo, donde esta última depende de equipos y
agrupaciones productivas con parámetros estables que determinan las capacidades
de diseño y se producen cuellos de botellas ante una eventual intención de
incrementar la producción, pues para ello habría que ampliar sus instalaciones y
equipos.

Por lo contrario, en la obra, los resortes técnicos para acelerar su construcción

radican en la secuencia constructiva, la simultaneidad de frentes de trabajo al
máximo posible y el cuello de botella de la velocidad máxima teórica del ritmo
constructivo está dado, tanto por el bajo aprovechamiento de la simultaneidad como
por los tranques que provocan algunas tecnologías que requieren ajuste
previamente durante el planeamiento de la construcción. Por otro lado reconoce
multitud de factores de aceleración entre los que se significan la aplicación de la
técnica para lograr máximas concentraciones de recursos con productividades
aceptables en la primera mitad del plazo de ejecución total de la obra.

17
7 - Simultaneidad máxima. Enfoque del
Efecto Pirámide.

Cada obra lleva implícita en su concepción los sistemas, tecnología y

soluciones principales constructivas.

En el caso de las verticales (pe. turísticas) se fijan las similitudes que

consideramos más frecuentes:

Dirección básica de su erección: de abajo a arriba

Figura 7-1

Frentes simultáneos que puedan abrirse acorde con la secuencia

técnica y limitaciones de espacio.

Figura 7-2
 Recogemos como cierta la práctica de que, simultanear al máximo las áreas
de inicio de una obra es el sistema óptimo de lograr que se realice en el más corto
plazo, cuando se aplica la concentración máxima de recursos que admita el
espacio y la secuencia técnica. Aquí hay que desarrollar el máximo de creatividad
e iniciativas para lograr estas condiciones.

En las proyecciones verticales de una o varias áreas o bloques que

conforman su construcción hay que explotar igualmente la simultaneidad por
niveles con el máximo de concentración de recursos aplicados posibles.

Para dichas edificaciones esto podrá producirse, según el caso y entre otras,
de la forma siguiente.

Simultaneidad por niveles entre varios frentes de un objetivo

Figura 7-3

El efecto pirámide
La concepción teórica de la programación tensa, es aquélla que se ajusta a
lograr los plazos de ejecución más cortos posibles y puede ser representada en
diferentes formas, aunque la más gráfica y elocuente es la que enfoca el
Efecto Pirámide.

La pirámide normal representa la obra que se desarrolla según la

programación tensa antes mencionada. Donde su altura representa el tiempo de
ejecución y su volumen define la cantidad de frentes de trabajo constructivos.

Si tenemos un plano imaginario que corta a la pirámide en la mitad del tiempo

de ejecución (50%) se definen dos partes.

La regularidad principal consiste en que la parte inferior siempre tendrá un

volumen constructivo mayor que la superior, T1 >T2.

19
 Figura 7-4

La tendencia óptima es aquella en la cual se logran aplicar más del 50% de los
recursos en la primera mitad del tiempo de ejecución. De no cumplirse esta
tendencia la obra resultaría una Pirámide Invertida (figura 7-5).

Figura 7-5

En la pirámide invertida se inicia la obra en pocos frentes de trabajo por lo que

la cantidad de recursos necesarios aumenta a medida que se acerca la
terminación de la obra, o sea, el clásico maratón final que no garantiza una
terminación con la organización y calidad debidamente controladas. Es en
esencia la tendencia opuesta a la normal. Representa el efecto caótico en el
desarrollo de una obra y que resulta el más fácil de obtener.

20
 Tiempo de ejecución

Figura 7-6

En la Figura 7-6 puede verse un histograma de recursos donde el pico de su

aplicación se inicia en la primera mitad del tiempo de ejecución y existe por tanto la
tendencia hacia el efecto pirámide normal. A medida que nos acercamos al final
de la obra van en disminución los recursos aplicados. La obra tiene un final feliz y
se garantiza un plazo reducido de construcción.

Tiempo de ejecución

Figura 7-7

En la Figura 7-7 encontramos el efecto contrario, o sea, el pico de recursos se

produce más tarde, en la segunda mitad del plazo y por tanto la tendencia es hacia
la pirámide invertida. En este caso el final de la obra es caótico, lleno de imprevistos
y la fecha de terminación real no se vislumbra claramente.

21
 Utilizando diagramas de barras Gantt podemos apreciar más claramente
ambas tendencias llevadas a sus puntos límites.

Se trata en esta programación (figura 7-8) que los diferentes trabajos se

inicien lo antes posible. La mayoría de las holguras se observan a la derecha, en el
sentido que permite obtener cierto tiempo de reserva o colchón local para absorber
desviaciones del plan y no poner en peligro el plazo programado.

Figura 7-8

Figura 7-9

22
 La segunda programación (figura 7-9) representa el gráfico Gantt de un
planeamiento que tiende claramente hacia el efecto de la pirámide invertida.
Las actividades se concentran con sus inicios más alejados. En este caso la
mayoría de las holguras han desaparecido, lo cual quiere decir que se consume
tiempo esperando para iniciar los trabajos y la cantidad de actividades críticas
aumenta.

Para lograr mantener la tendencia al efecto pirámide normal es

imprescindible simultanear al máximo las actividades constructivas en todas las
etapas de la obra, lo que convierte las actividades iniciales de la construcción
como las más importantes, ya que posibilitan la apertura de otros frentes de trabajo.

Otra forma de representar estos efectos se muestra en las Figuras 7-10 y 7-11.

Plazo de ejecución
Figura 7-10

En la figura 7-10 vemos la clásica curva que se obtiene al plotear el avance físico
en el eje vertical y el tiempo de duración de la construcción en el horizontal.
Como se aprecia en el gráfico al transcurrir la mitad del plazo de ejecución se ha
programado obtener un avance físico mayor del 50%, lo cual establece el criterio
de un planeamiento que tiende hacia el efecto pirámide normal.

La figura 7-11, en cambio, nos muestra un diagrama avance físico vs tiempo de

ejecución con una curva en forma de S alargada donde a la mitad del plazo no se ha
completado el 50% de la obra y tenderá inevitablemente hacia el efecto pirámide
invertida.

El análisis de estas curvas, tanto como resultado del planeamiento, como en su

desarrollo real a medida que transcurre el plazo de ejecución de la obra, ofrece un
singular interés en ¡a determinación del grado de optimización en cuanto al gasto de
recursos y ¡as posibilidades de logro de los objetivos previstos, en referencia al
cumplimiento de las fechas de terminación programadas, por lo que continuaremos su
examen más adelante.

23
 En resumen, dentro de esta disciplina se debe lograr el inicio más temprano
posible de cada actividad al incrementar los recursos aplicados al máximo
posible y tratar de alcanzar el pico constructivo en la primera mitad del tiempo total.

Plazo de ejecución
Figura 7-10

Esto constituye la base de los frentes simultáneos que conformará el programa

directivo, donde será definido integralmente el cronograma de entrega de
suministros.

El complejo de arranque debe conformar y enmarcar esta estrategia, al

subordinar todos los intereses a cumplir los plazos en el menor tiempo posible.

Reiteramos que estas premisas, a fin de lograr el efecto pirámide normal,

constituyen la concepción que debe prevalecer en el programa de la obra y por ende
en la secuencia del proceso de incorporación de trabajo pretérito, por
considerarse de comportamiento teórico idóneo.

Si no se logra es claro que el corrimiento del pico alcanzará las fases finales de la
obra y el margen u holgura será mínimo para trabajos de detalles y terminaciones
con la consiguiente acumulación de personal en vísperas de la entrega de la
instalación. Por consiguiente, es un factor que contribuye a conformar el efecto
negativo de la pirámide invertida. No conocemos ninguna obra cuyo planeamiento
responda al efecto hacia la pirámide invertida que haya cumplido el plazo trazado
inicialmente.

Un programa que se realice con tendencia al efecto pirámide normal debe

contemplar el inicio de cada actividad lo más pronto posible y de esta forma
aplicar la mayor cantidad de recursos simultáneamente en las fases más
tempranas de la obra. Cuando las holguras se utilizan como espacios de reposo entre
actividades y se dilata la aplicación de recursos, sólo se contribuirá a crear una
situación inversa, o sea, el efecto pirámide invertida.

24
8 - La tendencia del Efecto Pirámide
sobre los análisis de operaciones y
programas directivos.

Un complejo de arranque y una programación directiva se estructuran en la

elaboración del análisis de operaciones correspondiente.

Por constituir estos análisis técnicos la etapa más importante del

planeamiento, resulta indispensable profundizar en varios aspectos de los
mismos.

Partimos de la experiencia y certeza de que un análisis de operaciones es

relativo. Ofrecerá un resultado de acuerdo a la estrategia que lo conforme. Es
decir, nunca es el resultado único que se puede obtener bajo las mismas
condiciones, momento y parámetros si es realizado por especialistas que centren
el trabajo en forma aislada y no dispongan ae una estrategia común. La estrategia
puede estar condicionada por concepciones de efecto negativo o positivo en
cuanto al planeamiento.

La estrategia que se traza por cada uno de ellos está condicionada por la
intención, intereses, orientaciones de sus organismos o entidades superiores y
criterios muy personales de cómo deben hacerse. Además, en el subyacente
mental de los mismos domina su experiencia que en todos los casos es
diferente. Son preferibles aquellos especialistas que su formación corresponda a la
realización de objetivos ejecutados en plazos excepcionalmente cortos y que esa
meta haya sido su única motivación.

La fecha directiva de terminación es un acuerdo primario y hasta unánime al

inicio de la reunión de todos ios factores que participan en el análisis
(constructores, proyectistas, suministradores, inversionistas, subcontratistas, etc).

No obstante la forma de ir conformando y combinando los tiempos

absolutos, las holguras, las dependencias objetivas y subjetivas y ensamblando las
secuencias constructivas, tiempos de pruebas con y sin carga etc., concurren en
un resultado final que casi siempre arroja la necesidad de un inicio extemporáneo. Es
decir, que de nuevo comienza la batalla entre los factores participantes para la
reducción de los tiempos absolutos por actividad.

En conclusión, los resultados responderán a la paciencia, habilidades,

argucias, artificios, posiciones de fuerza, en fin hasta un resultado que ha perdido
el rigor técnico y la tensión justa y equitativa que debe presionar al máximo a
todos los factores por igual si se quiere lograr un plazo mínimo de ejecución.
Se obtiene una ruta crítica general con sus actividades paralelas pero, siempre
contendrá la intención, intereses y tendencias más negativas.

De manera que tenemos claro todos los que por muchos años hemos
elaborado y centrado esos análisis, que están inducidos tanto los criterios
personales enmarcados en las responsabilidades que representamos como por los
enfoques conceptuales individuales de cada cual y que generalmente no son
coincidentes.

La mayoría de los especialistas que centran la concepción de estos análisis de

operaciones no tienen como objetivo central lograr los plazos mínimos de
ejecución. En el mejor de los casos carecen de la concepción del método
consecuente para lograr un enfoque sistémico que los guíe para obtener los
tiempos mínimos de ejecución, es decir, el planeamiento óptimo.

Por tanto, en un mismo objetivo pueden lograrse las tendencias que quiera o
convenga al centro que dirige la elaboración del análisis:

- Puede tensionarse a la construcción o acomodarla

- Puede tensionarse a los suministradores o acomodarlos
- Puede tensionarse a los subcontratistas o acomodarlos
- Puede tensionarse al inversionista o acomodarlo
- ídem con cualquiera de los factores involucrados

Ninguno de estos resultados tiene nada que ver con un planeamiento óptimo y
lo que estadísticamente sí es una regularidad, es que nunca se logra el
comportamiento según el efecto de la pirámide normal y sí el inverso.

Cuando el análisis de operaciones se elabora después de iniciada la obra, el

efecto de pirámide invertida acentuada es casi siempre el resultado.

Iniciar una obra por el primer frente que arbitraria o aleatoriamente se

determine puede no ser siempre un adelanto y muy a menudo imposibilita
aplicar la estrategia integral para lograr plazos de la menor duración posible, ya
que entre otras manifestaciones negativas puede obligar a secuencias generales
que no son las óptimas.

Los análisis, programaciones, etc., de la obra que se realizan para períodos

anuales (no integrales desde el inicio hasta la terminación de la obra) siguen
limitando el horizonte de trabajo de los especialistas a conformar la estrategia
óptima.

Aún se percibe en muchos trabajos de este tipo baches en la ejecución de

obras cuya secuencia constructiva permite abrir más frentes de trabajo y no se
plantea. Cuando se pregunta, la respuesta en muchas ocasiones es que hay que
aprovechar la fuerza de trabajo secuenciadamente, es decir, cuando terminan
aquí comienzan allá para que la vinculación sea continua, mantener la ritmicidad
de algunas agrupaciones o cuadrillas especializadas entre otras razones de la

26
misma naturaleza. En fin, sobreponer los intereses de la vinculación trabajo-
salario al desarrollo impetuoso de la obra.

Felizmente esta tendencia negativa está desapareciendo y otros criterios de la

organización de la fuerza de trabajo se van imponiendo a medida que el estilo de
trabajo de los contingentes se generaliza e influye en mayor número de obras. La
consagración al trabajo y el multioficio, divisa de esas organizaciones, no
requieren sacrificar las ventajas de los frentes simultáneos de las obras y son
capaces de enfrentar una tendencia dirigida al efecto pirámide normal. Se lleva a
un estadio superior la organización de las brigadas que se desmanteló a partir de
1975.

Por otro lado, si se aplica el criterio estratégico del concepto aquí ofrecido se
compulsará en el planeamiento a aplicación de regularidades en la elaboración
de las estrategias constructivas que obliguen a plazos reducidos (mínimos) de
ejecución.

Por todo lo cual es incuestionable que el mejor análisis de operaciones es aquel

que pueda realizarse con antelación al inicio del objetivo, momento en que
pueden establecerse las premisas que optimicen el desarrollo del planeamiento
óptimo que tienda a los plazos mínimos de ejecución.

Como premisa fundamental consideramos que es, en esencia, un enfoque

conceptual único que propicia el plazo más reducido de la materialización de la
obra.

Una obra cuyo planeamiento se enfoque sobre la base de esa premisa y al

considerar en su primera fase sólo las secuencias técnicas y los tiempos de
ejecución en fechas que no consuman las holguras, constituirá el esqueleto o
estructura básica del análisis de operaciones integral que debe ofrecerse a la
consideración de todas las partes. Es el primero que hay que realizar y su
tendencia será alcanzar la frontera de lo impracticable o utópico.

Durante muchos años el constructor ha centrado estos análisis. No debemos

ignorar las tendencias negativas que creó el SDPE en la construcción con la creación
de valores bajo el concepto de producción de construcciones sobre el interés básico
de nuestra sociedad, que exige la entrega en valores de uso en el menor tiempo
posible.

Esas tendencias negativas influyeron en grado sustancial en la mente y estilo

de trabajo de los técnicos, dirigentes, etc. Sería superficial no considerar que
aquellos puntos de vista y enfoques de la ejecución de las obras no sólo
deformaron, sino que en su contenido también formaron a un gran número de
técnicos, jefes y administrativos.

Un buen constructor desprecia esas concepciones De lo contrario no es un

verdadero constructor, más bien es un pésimo conductor de la gestión.

27
9 - Influencia de los productos y
conjuntos intermedios. Trabajos
pretéritos.

Este es un aspecto muy controvertido a la hora de aplicar una

concentración de recursos. Para una mejor explicación pondremos un ejemplo
simple cuyo concepto es susceptible de extrapolar sus efectos a cualquier tipo de
objetivo.

En los planes de centros de acopio y beneficio de caña (C.A.) se aplicaron los

siguientes recursos:
(Montaje) (Construcción y Montaje)
Campaña 1966 Campaña 1967 Campaña 1971
Recurso 45 C.A. 100 C.A. 320 C.A.
Camión Plancha 1 1 1
Máquinas de Soldar 6 5 2
Grúa 7.51 1 1 1
Cocina de campaña 1 1 1

Equipo oxicorte 4 3 1

Gatos y señoritas 3 2 0

Hombres / brigada 30 20-23 10-12

Tiempo de ejecución 75 días 45 días 10 días
Duración de la jornada 13-15 horas 13-15 horas 13-15 horas
Hombres / campaña 1200 1000 500

Esta reducción de recursos de la primera a la última campaña se debió a la

incorporación de trabajo pretérito conformado por el proceso de
paquetización, elaboración previa de productos intermedios en talleres
(prefabricaciones, preensamblajes mecánicos y mixtos, pruebas, etc.) y la
organización, embalaje y transportación del suministro de acuerdo al
planeamiento.

En todos los casos las roturas o mantenimiento en las grúas, máquinas de soldar
y camiones afectaba el trabajo de la brigada con la consiguiente afectación de la
productividad y el plazo individual por C.A.

Por todo lo cual en la última campaña se aplicaron dos brigadas a cada C.A.
una por cada extremo a encontrarse en un punto central. Los plazos disminuyeron
a 12 días como máximo y en casos excepcionales hasta 8 días. Se promediaron
globalmente 10 días por cada C.A. Esto significó una concentración doble de
recursos con respecto a la situación anterior.
 Sin embargo, las labores de izaje no podían simultanearse plenamente por
interrupción del acceso para las grúas producto de las excavaciones. Aún no se
había logrado una simultaneidad mayor entre la construcción civil y montaje.

Se procedió a prefabricar totalmente la obra civil y posteriormente se

eliminaron las excavaciones a base de un diseño de balsas de hormigón
seccionadas a soldar entre sí en el lugar, con las canalizaciones eléctricas
integradas, lo que también eliminó las zanjas que afectaban el movimiento de las
grúas. Estas soluciones fueron proyectadas por Guillermo Centurión y Sixto Ruiz.

De esta manera se evidenció que las soluciones de proyecto facilitaron lograr

un tiempo total récord con una disminución del 80% del personal in situ (civil y
montaje) lo que acortó el tiempo de ejecución a plazos insospechados.
Las cuadrillas de construcción civil se redujeron de 23 hombres a 4 (1 carpintero,
1 albañil y 2 ayudantes), incorporados a una brigada integral.

Ya no existió obra civil previa al montaje, sino que las secciones de balsas
integradas se ejecutaban en una red conjunta Es decir, se liberó la
infraestructura del área de construcción que eliminaron secuencias técnicas que
anteriormente eran obligatorias. Esto se materializó por Félix Vázquez Garrote, jefe
de brigada de Construcción Industrial en Pinar del Río.

De lo expuesto en el párrafo anterior se evidencia que se aplicaron los

criterios de mayor elaboración de productos intermedios, conjuntos y
componentes, lo que permitió incorporar mayor volumen de trabajo pretérito en el
momento de la construcción y el montaje.

Raúl Utrera, jefe de brigada de Construcción Industrial en Matanzas aplicó esta

concentración de densidad casi máxima de recursos donde la rotura o
mantenimiento de equipos básicos o auxiliares no afectó en lo más mínimo la
productividad de ambos frentes simultáneos, pues el jefe centro ajustaba la
situación entre las mismas. Se logró una capacidad de reserva en recursos sin
incrementarlos ni inmovilizarlos. El efecto sobre la fuerza de trabajo fue similar.
La cantidad de frentes simultáneos se multiplicaron al menos por 10 en cada C.A..

Se llevaron al máximo las actividades de premontaje hasta el punto que logró

la iniciativa y creatividad desarrollada en aquellos momentos.

En la campaña de los 320 C.A. el trabajo pretérito incorporado se incrementó

en un 800% con respecto a la campaña anterior y el pico de recursos in situ se
alcanzó desde el primer día de construcción.

Resumimos los aspectos clave materializados:

• premontaje (fabricación, elaboración de productos intermedios y
preensamblajes complejos)
• soluciones constructivas para incorporar más trabajo pretérito
• embalaje-transportación
• concentración de recursos

29
Plan Azucarero 1968-1970.
Si se logra entrelazar dentro de un sistema armónico y preconcebido los
aspectos claves anteriores producen resultados importantes. Inclusive, uno solo
de ellos, como la consigna de no demoler capacidades industriales en los
centrales azucareros hasta que los nuevos incrementos no estuvieran
materializados, logró garantizar las posibilidades industriales en varios centrales
azucareros de las provincias orientales para la zafra del 70. Solamente hubo que
actuar sobre los planes generales, acomodándolos para posibilitar adelantar y
simultanear al máximo el volumen más importante de obras y áreas durante la zafra
sin tener que esperar al tiempo muerto. Se organizaron turnos masivos y estables
de trabajos nocturnos.

Se realizaron trabajos de prefabricación y preensamblaje nunca vistos antes

en la industria azucarera tales como tachos, cuádruples, calentadores, etc.,
totalmente ensamblados previamente con sus calandrias y tuberías y
posteriormente transportados al lugar de montaje. Al aislamiento térmico
convencional se tedio una solución tecnológica para prefabricarlo en secciones de
hasta 0.75 m2, que se colocaban, tanto en los equipos preensamblados arriba
descritos, como en los sistemas de tuberías. Las instalaciones eléctricas de
iluminación y fuerza fueron incorporadas a las estructuras de las naves previo a su
izaje, entre otras aplicaciones de trabajos pretéritos. Todo lo anterior fue
desarrollado por Sergio López en el central Antonio Maceo y Raúl Utrera en
Cristino Naranjo, entre otras obras que también aplicaron algunos de estos
conceptos.

Se aprecia la considerable magnitud de actividades previas a la ejecución in situ

aplicada en estas obras como trabajo pretérito incorporado.

En la ampliación del Cristino Naranjo (1969-70) se aplicó además el turno

nocturno masivo con 50 soldadores lo cual da la medida de la máxima
concentración de recursos aplicada en aquellas construcciones, ya que
simultáneamente laboraban otros 50 soldadores en el turno diurno. Oscar Ferrer
organizó los trabajos de soldadura durante las 24 horas, tanto en los trabajos in
situ como en el taller de la obra.

30
10 - Índice de saturación de recursos.
Relación costo-beneficio en el
planeamiento óptimo.
Densidad de saturación de recursos.
Desde el punto de vista del planeamiento óptimo, la simultaneidad máxima de
los trabajos es el principio fundamental, así como la aplicación de recursos de la
mayor magnitud, técnicamente posible, en etapas tempranas.

No obstante, existe un límite físico para estos factores. Este límite consiste en el
espacio disponible para la maniobra de los recursos que participan en la tarea,
sean hombres o máquinas así como materiales o suministros en general.

Por ejemplo: dos hombres armados de picos y palas, si se dividen la tarea

eficientemente, pueden excavar un foso en menos de la mitad del tiempo que
necesita uno solo. Sin embargo, si agregarnos un tercero no lograremos terminar
el foso en la tercera parte del tiempo, sino algo menos de la mitad. Un cuarto
hombre puede conllevar a la demora del trabajo por la simple razón de que su
presencia física está impedida por los otros.

Existe por tanto un tiempo mínimo por debajo del cual no es posible reducir la
duración de una actividad aunque se .amonten indefinidamente los recursos
constructivos, debido a la limitante mencionada de! espacio de trabajo.
El ejemplo anterior lo vemos claramente en el siguiente gráfico:

HOMBRES
Figura 10-1

Independientemente del caso referido, es notorio que no es lineal la relación

tiempo/recurso.
 La máxima cantidad de recursos que podemos utilizar en un momento y tarea
dados sin que disminuya la productividad unitaria de cada uno por separado, la
definimos como densidad de saturación de recursos (DSR).

Para el caso analizado vemos claramente en la figura 10-1 que la DSR = 2

hombres.

Sin embargo, si aplicamos un segundo turno de trabajo, como factor de

aceleración, sí podemos lograr una reducción de tiempo aproximadamente lineal.

Veamos en la figura 10-2 el mismo gráfico donde se aplica un segundo turno:

HOMBRES
Figura 10-2

De hecho, con este turno adicional, hemos multiplicado por dos los
recursos aplicados y podemos asumir también que hemos duplicado el
espacio de trabajo cuando este último se constituye en limitante.
Ahora DSR = 4 hombres.

La DSR es uno de los aspectos que requieren un análisis más cuidadoso y

profundo dentro de! planeamiento óptimo. No se obtiene directamente con alguna
ecuación particular. Si' valor es resultado de un análisis detallado cuyo fin
primordial es lograr aplicar .alternativas que permitan alcanzar el plazo mínimo de
construcción. Tampoco tiene unidades de medida predefinidas; puede
expresarse en hombres, cuadrillas, equipos diversos o en un módulo que los
conjugue, para establecer el surtido necesario de cada recurso que sea necesario
para acometer un determinado trabajo. Se puede medir, por tanto, en unidades
de recursos (UR) a definir en cada caso.

32
Aplicación de la DSR en la selección de alternativas de
estrategias constructivas.
Veamos como puede utilizarse la DSR en una comparación de alternativas o
variantes para acometer la construcción de dos inversiones similares A y B
respectivamente.

Veamos en la figura 10-3 dos variantes de planeamiento, con la

alternativa de simultanear las obras o secuenciarlas en el tiempo:

Figura 10-3

En la variante Nº 1 se representa que las obras de A y B comienzan y terminan

simultáneamente con un tiempo de duración de la construcción de 30 meses.

En la variante Nº 2 se construye A en un plazo de 18 meses y con los mismos

recursos se inicia B en el mes 19 y se termina en el mes 36.

De lo anterior se concluye que en la variante Nº 1 los recursos aplicados en A

son de igual magnitud que al B. Es decir, una misma magnitud promedio durante
30 meses.

Para proceder a una comparación asumamos que cada obra tiene un valor igual
a 1 UR/mes (promedio) de recursos aplicados.

Por tanto, en la primera variante la suma de los recursos aplicados es de

30 x 2 = 60 UR (unidades de recursos).

También asumiremos que en la variante Nº 1 los recursos para cada una de

las obras han sido aplicados con una DSR = 1 UR (normal).

33
Por todo lo cual podemos concluir que en la variante n-1 se aplicaron: 60
unidades de recurso (UR) con una densidad de saturación DSR = 1 UR Entonces:

En la variante Nº 2 en el objetivo A se plantea aplicar:

2UR x 18meses = 36 UR

La relación de la densidad de saturación de recursos de la variante Nº 2 debe

ser precisada:
a)Mes 12 variante Nº 1 = (12 x 2) - 24 UR

b)Mes 12 variante Nº2 = 24 UR

O sea, que en los 12 meses de la variante Nº 2 en A se aplican los mismos

recursos que en la variante Nº 1 de A + 8

Índice de incremento de la densidad de saturación de recursos.

La DSR aplicada en los primeros 12 meses de la variante Nº 2 son el doble de la
aplicada en los primeros 12 meses de la variante Nº 1 en una sola obra.

l= (12x2)/(12x1) = 2

Puede aplicarse este cálculo a cualquier mes con idénticos resultados.

¿Que significa 2 como índice de densidad de saturación?

¿Es mucho o poco?

Este índice como podemos ver es relativo. No existe ningún índice de

saturación de recursos absoluto según la información y experiencias que hasta
ahora hemos manejado. No obstante, pueden desarrollarse empíricamente índices
sintéticos y complejos, por tipo de construcción.

Índices sintéticos de la relación recursos/volumen de obra para la

evaluación del efecto pirámide

Tomaremos como ejemplo un indicador que contenga las relaciones más

importantes para el caso de una instalación turística:

Formación del índice:

Total de hombres-mes programados / Nº de habitaciones = H-mes/hab

Usaremos como ejemplo los datos reales de una obra de ampliación a

una instalación existente:

34
 154 habitaciones (en 6 bloques habitacionales)

5909 hombres-mes (real)

17 meses de construcción (real)

5909: 154 = 38.37 H-mes/hab.

Aquí tenemos un índice real de referencia. Da una idea de magnitud de

hombres directos aplicados por habitación. A la vez tenemos computado que en la
primera mitad del tiempo de construcción (T1) se aplicaron 1528 H-mes y 4381 en
la segunda mitad (T2).

Observamos que esta obra adoleció de una realización tendiente a una

pirámide invertida ya que en cuanto a la magnitud de H-mes T1 < T2. Lo que es lo
mismo:

1528 : 154 = 9.92 H-mes en T1 < 4381 : 154 = 28.44 H-mes en T2

Lo anterior nos incita a la investigación del comportamiento real por lo que

calcularemos un índice de H-mes/hab mensual.

Meses H-mes índice

1 108 0.70
2 212 1.40
3 198 1.29
4 188 1.22
5 196 1.27
6 224 1.45
7 182 1.18
8 212 1.38
9 246 1.60
10 248 1.61
11 252 1.64
12 229 1.49
13 270 1.75
14 749 4.86
15 929 6.00
16 866 5.62
17 600 3.90
Total 5909

Es evidente que en Ti la simultaneidad en los frentes de trabajo fue mínima y

solamente en los últimos 4 meses se aplicó fuerza de trabajo en todos los bloques
hasta un índice de la DSR igual a 6 H.

35
 El promedio mensual fue (38.37 H-mes/hab : 17 meses) = 2.26 H/hab

El promedio de los últimos 4 meses fue de (20.38 : 4) = 5.09 H/hab

Es decir que se aplicó un promedio en los meses pico 5 veces superior al

promedio de los primeros 8 meses.

Si por el contrarío, a la obra se le hubiese aplicado un índice promedio de 3

H/hab en los primeros 8 meses hubiéramos obtenido: 3696 H-mes en T1 y
2213 H-mes en T2 conformando la tendencia de la pirámide normal.

Consideraciones
El ejemplo anterior demuestra que si se llegó a un índice de aplicación de
recursos en relación al volumen y espacio de trabajo en una parte del tiempo de
ejecución, 6 H/hab está muy cercano a la densidad de saturación de recursos en
este tipo de construcciones, ya que al final se usó este valor como factor de
corrección para terminar la construcción en forma compulsiva.

Si un índice de aplicación de 3 H/hab como promedio es perfectamente

utilizable, al lograr el trabajo simultáneo en los 6 bloques, es claro que las
posibilidades de utilizar concentraciones de recursos entre 3 y 6 H/hab en T1
están demostradas. Este último valor de 6 H/hab, como pico, debió obtenerse en la
primera mitad del plazo.

Todo esto nos permite concluir que de haberse trazado un planeamiento óptimo
y logrado su comportamiento en la práctica, esta obra hubiera reducido su plazo
considerablemente.

El desarrollo de los índices de aplicación de recursos son útiles y pueden

desarrollarse en las más diversas formas de análisis, por ejemplo:

Datos:
a.- Número de hombres-mes mensual (planeamiento)
b.- Número de unidades características de división de la obra.
(En el ejemplo anterior es la habitación de una instalación turística)
c- Avance físico mensual
Índices y análisis:
1.- H-mes/hab total, por mes y promedio por períodos.
2.- H-mes/% de A. F. para cualquier momento o período de la obra.
3.-Curvas A.F. -T
4-Curvas A.F. - H-mes
5.- Curvas certificación - T, etc.

36
 Todo lo cual puede fundamentar proyecciones y análisis de planeamientos y
establecer los controles de la ejecución.

No es intención de los autores desarrollar aquí un sinnúmero de índices de

magnitud de recursos a aplicar por tipo de construcción, pero sí exponer la
utilidad y posibilidad de formar los mismos.

En sentido general pasamos a exponer, basados en el ejemplo de la

instalación anterior, las tendencias que deben respetarse al aplicar un
planeamiento óptimo.

Regularidades del Efecto Pirámide en ambas tendencias

Pirámide Normal Pirámide Invertida
a) H-Mes de aplicación T1 >T2 T1 < T2
b) % Avance Físico T1 >T2 T1 <T2
c) H-mes promedio/Hab. por mes T1 >T2 T1 <T2
d) H-mes promedio Depende de la Depende de la
mensual/hab (Total) magnitud de la obra magnitud de la obra
e) H-mes prom./hab en cada mes T1 >T2 T1 <T2
f) % AFM acumulado en cada T1 >T2 2 T1 <T2
g) Promedio de H-mes T1 >T2 T1 <T2
acumulados
h) Pico de H-mes en (T1 ) y (T2) Se inicia en T1 Se inicia en T2

Influencia del planeamiento óptimo en los análisis costo –

beneficio.
Comparación económica en divisas entre las variantes nºs. 1 y 2
de planeamiento.

Volvemos al ejemplo anterior de las variantes de construcción para las

inversiones A y B, donde veremos que también existen ventajas desde e! perito de
vista económico.

Asumamos que A y B son hoteles de 220 habitaciones cada uno y el estimado

de gastos en divisas para suministros de construcción importados es de
6.6 MMUSD. Al tener en cuenta los plazos posibles en las formas de pago para los
suministros a adquirir, podemos calcular los siguientes resultados:

Para el mes 36

Variante Nº 1

Desembolso total en divisas -- 13.2 MMUSD

Habitaciones-meses en servicio - 2640

37
 Variante Nº 2

Desembolso total en divisas -- 13.2 MMUSD

Habitaciones-meses en servicio-- 3960

Diferencia: 1320 Habitaciones-mes más en la variante Nº 2.

Al asumir un promedio conservador de entrada neta de divisas por habitación

de 25 USD diarios, la variante Nº2, ya en el mes 30 habrá aportado 1.98 MMUSD y
sin embargo la variante n-1 comenzaría la explotación en ese momento.

En el mes 36 la variante Nº 2 habrá aportado 2.97 MMUSD contra

1.98 MMUSD de la variante Nº 1; un 50% más.

Por tanto es inobjetable la ventaja económica de la variante Nº 2, de lograrse

el planeamiento y realización según la tendencia del efecto pirámide normal.

¿Es que no existe una interacción entre los costos (inversión) y su

recuperación?

Esta relación es directa e innegable.

Existen criterios de que una obra a corto plazo eleva los costos.
Nos preguntamos:

¿Qué costos?

¿En el marco de qué análisis?

¿Se toma en cuenta el tiempo de recuperación de lo invertido?

Nosotros defendemos el análisis del efecto económico sobre la

macroeconomía de nuestra sociedad y dentro de eso el análisis especial de la
interacción de las divisas en su ciclo erogación- adquisición en el marco de una
inversión cuya producción o servicio se comercialice en MLC o efectos similares
inducidos.

Si el costo externo de los suministros de construcción utilizados en la

inversión de cualquier instalación comienzan a recuperarse a los 20 meses de
entrar en explotación, obtendremos un índice de recuperación inferior al que
lograríamos si esa misma erogación monetaria comienza a reintegrarse en un plazo
de 10 meses de ejecución.

Veamos los gráficos que muestran los flujos de caja acumulados de ambas
variantes:

38
Figura 10-4

Figura 10-5

39
¿Cuál alternativa de gastos escogería usted?

En todo caso no queremos parecer absolutos. Prepare un flujo de caja cor cada
planeamiento y compárelo con el rea! de la obra. Los resultados más ventajosos
deben ser los del planeamiento óptimo.

Mientras más integrales sean los factores de cálculo más real será SL
resultado.

Pueden realizarse otros flujos de caja considerando el costo total de la

inversión, incluyendo los gastos bancarios que inciden sobre la misma.

El aporte del valor del terreno, además de las divisas inducidas de los
componentes nacionales considerados en las fórmulas de precios resbalantes
(ver capítulo 14) conformarán un presupuesto más completo que se adecúe a
negociaciones internacionales, por ejemplo: empresas mixtas, construcciones en el
exterior, etc.

40
11 - División de la obra para la
formación de la tendencia hacia el efecto
pirámide normal.
La obra se divide para obtener los cinco componentes fundamentales del
planeamiento óptimo:

-Simultaneidad en la construcción aislada o independiente de un conjunto de

áreas básicas en función de la secuencia técnica para las características
específicas de un proyecto.

-Volúmenes generales de trabajo adecuados para asociar funciones de control

ejecutivas y estructurar la organización de la dirección.

-Organizar la paquetización.

-Estructura de avance físico.

-Estructura de costos.

La división en planta, esquemáticamente, podemos representarla de la

siguiente forma:

Figura 11-1

En su apreciación o sentido vertical (sección) la división sería de acuerdo al

esquema siguiente.
 Figura 11-2

El sentido vertical, para el análisis de la división de la obra, comprende desde

la invertida en los trabajos más profundos del área en toda la infraestructura
hasta los niveles superiores de erección de la construcción civil y el montaje de la
superestructura.
-Un complejo de arranque puede ser dividido en obras para ser ejecutadas
simultáneamente.
-Una obra puede ser seccionada en áreas básicas o bloques de
construcción posibles de simultanear.
-Un área básica o bloque puede ser fraccionada en partes que puedan
realizarse al mismo tiempo.
-Igualmente puede seccionarse en función de las unidades de costos
necesarias para evaluar la construcción.

Lo anterior se plantea con la finalidad de facilitar un planeamiento con la

máxima concentración de recursos desde el mismo inicio de la obra.

La valoración de los volúmenes de trabajo de cada especialidad

constructiva permitirán estructurar una dirección técnico- ejecutiva integral por
especialidad. Ejemplo: En una refinería de petróleo es recomendable utilizar un
superintendente de tuberías, otro de montaje de equipos, de electricidad, etc. De lo
anterior se desprende la cantidad de capataces generales, capataces y jefes de
cuadrilla por cada especialidad, así como de jefes de área de la esfera de campo de
la dirección de la obra.

Por tanto con la división de la obra se inicia realmente su planeamiento. A

continuación pasamos a analizar la división física de la obra.

42
Sector "Y": infraestructura de la pirámide
Se considera el sector Y como la infraestructura constructiva de la obra.

En su sentido vertical comprende, en lo fundamental, desde la cota más baja

de las excavaciones hasta el nivel 0.0, NPT u otro nivel aproximado de referencia,
o sea, el hormigón fundido in situ hasta ese nivel, redes soterradas, muros de
contención, tablestacas, pilotes, conductos soterrados de gran diámetro así
como los accesos, drenajes definitivos y provisionales necesarios para la acción
simultánea en la superestructura de la obra. No se consideran generalmente los
soterrados superficiales para conductos de pequeño diámetro, aunque esto
último es optativo.

Acorde con todos los factores anteriores se conformarán las áreas de trabajo
de la infraestructura al dividirlas de acuerdo a su independencia constructiva,
pero interactuando con sus áreas básicas en el estudio integral de la división.

Es claro que en este sector Y se individualizarán los sectores o áreas

generales en que se dividirá la superestructura. Es el trabajo más cuidadoso y
profundo que deberán realizar los técnicos en esta etapa, pues es la base de la
pirámide y constituye el primer paso en la conformación del planeamiento óptimo.
Cada área general que se determine será lo más accesible posible enmarcada en
su independencia constructiva en simultaneidad con las anexas.

En el planeamiento debe considerarse la priorización de la ejecución de las

áreas con ruta crítica de mayor duración simultaneándolas lo antes posible con las
no críticas con el criterio anti-holgura en los inicios de los trabajos.

En el logro de esta condición es posible que trabajos del sector Y no puedan

ser individualizados en los límites de las áreas básicas, ya que aquel constituye
parte de la máxima prioridad posible. Ejemplo de ello pudiera constituir un
conducto maestro de drenaje profundo cuyo recorrido atraviese por varias áreas
básicas de trabajo.

El sector Y o las partes del mismo que arrojen cierta incertidumbre en cuanto
a su interdependencia constructiva con sus respectivas áreas básicas o que en su
conjugación se proyecten como críticas o de menos holgura final deben ser
construidas con la máxima prioridad.

Si los recursos disponibles no permiten ejecutar el resto del sector Y con la

misma urgencia siempre deberán acometerse en el marco de la mayor celeridad.
Es necesario tener siempre presente que un sector Y terminado significa una obra
limpia. Es un conjunto de espacios de trabajos organizados y todo ello elimina
interferencias físicas innecesarias en la realización de les trabajos. Un sector Y
listo posibilita al máximo la simultaneidad de los trabajos en todas las áreas que
sobre el mismo se asientan.

43
 Por ello es necesario un estudio en sección en varios cortes del plan general
de la obra que permita analizar en profundidad esta problemática. Un ejemplo de
una vista de este tipo se propone en la figura 11-3.

Figura 11-3

La condición idónea del sector Y llevará implícita la solución de los drenajes de la

obra utilizando en lo posible las soluciones soterradas y superficiales definitivas
del proyecto, además de su armonización con las soluciones provisionales en la
operación conjunta en caso de lluvias.

Un ejemplo logrado de esta problemática se previo en los planeamientos de las

obras relacionadas en el capítulo antecedentes. También se ejemplifica con el
trabajo realizado por el ingeniero Fernando Pomares en la ampliación y
reconstrucción de varios centrales azucareros en la antigua provincia de Oriente
para la zafra del período 1970-1971. Las soluciones dadas no sólo conjugaron los
aspectos anteriores sino que solucionaban el drenaje de las excavaciones
profundas por debajo del nivel del manto freático, así como contemplaron la
utilización de los accesos definitivos y provisionales para la extracción del
material de desecho y también para el transporte hacia esos lugares del relleno,
rehincho y hormigón.

Aquellas soluciones se denominaron como plan de soluciones de drenaje

y vialidad para mantener los trabajos en forma continua bajo régimen de
lluvias en primavera. Se popularizó como plan lluvia.

44
 No es menos cierto que la concepción del plan lluvia se logró
exitosamente en condiciones de planeamiento muy complejas en fábricas en
producción que se estaban ampliando y reconstruyendo sin afectar su
explotación ni paralizar las obras. Su manifestación real fue que,
inmediatamente que escampaba, se reiniciaba el trabajo a intemperie a
cualquier hora del día o de noche.

Esto se conjugó con la previsión de las instalaciones provisionales

eléctricas de fuerza y alumbrado, así como de suministro de agua para
satisfacer los requerimientos de esos servicios en régimen de construcción
permanente.

Es obvio que si se logró en las situaciones más tensas y complejas de

ejecución que conocemos en nuestro país, esto es realizable en cualquier
instalación. Por todo lo cual reiteramos que el planeamiento integral del sector Y
con las áreas básicas es el primer y más importante evento del trabajo técnico.
Es la base del planeamiento óptimo. Aquí se cimenta el efecto de la pirámide
normal.

Interacción del sector Y con las áreas básicas de trabajo en el proceso de

planeamiento

En la figura 11-3 se representa el esquema de división primaria de la obra en

áreas básicas de trabajo a partir del nivel sobre el sector Y.

En la descripción y la dinámica de esta base del efecto pirámide hemos visto

casos y experiencia- de cómo asía última puede afectar el primer paso del
planeamiento. Es decir, que su influencia pudiera variar la conformación y alcance
de las áreas básicas de trabajo. Como resultado de ello pudieran resultar áreas
básicas cuyas posibilidades de inicio se retarden con relación a otras. Puede
inclusive, que con independencia a su tiempo absoluto de ejecución, su inicio
tardío la convierta en crítica con respecto a la fecha de terminación.

Aquí es una de las partes del planeamiento de la obra en que hay que buscar
soluciones creativas en cuanto a la secuencia técnica y a la aplicación de los
factores de aceleración de los trabajos. El planeamiento óptimo no planifica el
incumplimiento. Por el contrario, debe encontrar las vías que propicien la
tendencia a sobrecumplir los plazos calendarios.

Limpieza de la obra

Una obra obstruida es un freno al flujo en todo tipo de operaciones. Afecta la

tensión del ritmo constructivo acelerado y actúa negativamente sobre el estado
de ánimo de todos los que laboran en la misma.

Mantener una obra limpia y en condiciones de libertad de trabajo no es

solamente eliminar de inmediato todo lo que le moleste o la afecte.

45
 Esto tiene sus complejidades, pues como tendencia común la prioridad de
ejecutar los trabajos definitivos siempre prima en nuestras mentes y relegamos los
aspectos de ¡a limpieza ya que en la generalidad de los casos dependemos de los
mismos recursos. Este efecto negativo en la dinámica de la obra se convierte en
un círculo vicioso cuya progresión es geométrica en cuanto a la suciedad e
interferencias físicas. La obra termina por tupirse e irremediablemente hay
que afectar la realización de trabajos definitivos para viabilizarla. La solución se
propone en forma simple ¡LIMPIAR! La gente sensible califica al que dirige esta
obra de chapucero. Coincidimos con este último calificativo pero, en nuestra
opinión no se puede eliminar el problema por los efectos, puesto que entonces se
demandarán recursos adicionales para la limpieza. Preguntamos:

¿Cuáles son las causas de más peso que provocan la suciedad y el desorden
de los espacios de trabajo en una obra?

Como respuesta en la generalidad de los casos resulta que el origen es

LA FALTA DE PLANEAMIENTO, éste no se respeta o no se ha previsto de forma
precisa el espacio de trabajo de la obra.
No respetar el planeamiento es igual que no hacerlo.
Tampoco la utilización de los espacios del área e interáreas están
debidamente conjugados en el análisis de la vialidad, de los drenajes, si se
utilizan arbitrariamente sin tomar previsión de sus efectos, interrumpiendo los
accesos y los drenajes. No se deja margen para neutralizar los imprevistos
siempre presentes.

Espacio de trabajo
Fijemos e) alcance del espacio de trabajo:

Incluye todo el espacio en que hay que operar para garantizar lo previsto en la
logística constructiva. La elaboración de dicha logística lleva implícito la estrategia
constructiva trazada previamente, que como una de las partes esenciales
contempla la planificación dinámica de los espacios para todo tipo de
operaciones que se requieran en la realización de la obra y debe evitar desde la
etapa de PLANEAMIENTO todo tipo de interferencias, al ser rigurosos en la no
utilización de zonas cerca de las áreas y espacios de trabajo previstos. El proyecto
de organización de la construcción debe orientar estos requerimientos.
En el planeamiento en sí debe propiciarse el sobrecumplimiento pero, el
proyecto de organización de obra no convertirá esta ventaja en dogal, en cambio
proveerá márgenes de espacio de trabajo para poder neutralizar las imprevisiones.

Esto al parecer es obvio y no requiere de ningún convencimiento pero,

¿Por qué sucede casi siempre lo siguiente?:

• Desmantelamiento de instalaciones provisionales de la construcción para

poder construir un objeto de obra o por la excavación de alguna línea
soterrada definitiva o provisional.

46
 • Constantes cambios en la ubicación de materiales y suministros
almacenados en los espacios de trabajo porque molestan.
• Drenajes y accesos interrumpidos, etc.

Por lo que la armonización de ¡a -andad, los drenajes y la garantía de libertad

en el espacio de trabajo constituye un producto del análisis de la interacción del
Sector Y con las áreas básicas de trabajo. En ese análisis se replantean las
orientaciones básicas para el proyecto de organización de la obra.

Queremos concluir estas concepciones planteando que la situación óptima o

ideal que debe prevalecer como tendencia en el planeamiento óptimo es que se
posibilite que los eventos iniciales de la obra a continuación del movimiento de
tierra sean los relacionados con la ejecución de los trabajos del sector Y que
permitan el inicio temprano y simultáneo de todas las áreas de trabajo contenidas
en esta base y posibilite la ejecución acelerada de las mismas sin interferencias
físicas en sus operaciones. Esto conforma el resorte de simultaneidad máxima para
la materialización de la obra en plazos mínimos de ejecución. Canalizaciones y
cimentaciones profundas y/o especiales, conductos, muros de contención de
hormigón, etc., ejecutados en forma muy temprana contribuirán a garantizar la
viabilidad, drenajes y libertad en los espacios de operación de la obra en la
superficie del sector Y.

Estructuración de las áreas básicas

Se define área básica al conjunto de objetos de obra que se agrupan dentro
de espacios limitados por vías de acceso definitivas y en ocasiones provisionales.

Pueden corresponder a una agrupación productiva, según convenga, y a

volúmenes de obra que se quieran agregar en función de estructurar la
organización de la dirección técnico-ejecutiva de la obra, así como para lograr
cadenas de eventos o redes cortas que estructuren la programación.

El tiempo de ejecución de un área básica lleva implícito el calculado para los

trabajos de su infraestructura (Sector Y correspondiente).

El volumen de los trabajos contenidos en un área básica de ruta crítica

responderá a un tiempo estimado de ejecución que esté enmarcado dentro del plazo
total de la obra.

La obra se dividirá en áreas básicas y si es un complejo de obras, cada una de

ellas recibirá el mismo tratamiento. Si fuera un objeto de obra gigante se tratará de
subdividir en áreas básicas que puedan ser ejecutadas simultáneamente en
función de que ninguna de ellas sobrepase el plazo total.

Puede referirse igualmente a obras tan pequeñas que se les de el

tratamiento de un área básica solamente. En este caso al dividirla en sectores cada

47
uno de ellos sustentará la previsión de que ninguno sobrepase el tiempo de
ejecución total.

La división de las áreas básicas en sectores se refiere a la división de las áreas

generales en áreas específicas o sectores en el sentido vertical y horizontal.
Las tecnologías constructivas deben analizarse a fin de incrementar la
simultaneidad. Se subdivide la clasificación del suministro y comienzan los análisis
de las posibilidades de la elaboración anticipada de las producciones intermedias
(Trabajos pretéritos a la acción in situ).

Las condicionales esenciales deberán contemplar lo siguiente:

Deberán contener volúmenes de construcción y montaje susceptibles de ser

terminados en un tiempo menor que el total (T) de la obra

Si en la valoración de este criterio el grupo de especialistas opina que la parte

de la obra escogida inicialmente obliga a situaciones y esfuerzos muy tensos, la
misma se reducirá o dividirá a su vez en áreas de construcción simultánea que
garanticen el plazo orientado en el párrafo anterior.

Estas divisiones se realizan por especialistas; preferiblemente por un grupo

polivalente con la mayor experiencia posible y criterios empíricos basados en el
conjunto de volúmenes y trabajos similares o comparables realizados por ellos
con anterioridad.

Es requisito a lograr que cada división o área tenga la facilidad de contar con
los accesos definitivos (viales) o provisionales que permitan la organización del
espacio de la obra interáreas. Lo idóneo es que tanto el perímetro como algunas
partes internas sean accesibles para el transporte de materiales, como para
equipos de izaje, de manera que estas áreas tengan la mayor independencia
constructiva de las adyacentes.

En el sentido vertical de un área básica o sector se acepta también como

vialidad el transporte vertical, como ascensores (de carga y personales), los
cuales proveen al trabajo de toda la accesibilidad posible y permiten la
simultaneidad en todos los niveles y frentes de trabajo.

Deberá reanalizarse de nuevo el primer resultado de la división de la obra y

lograr subdivisiones bajo el mismo principio, es decir, su individualización desde
el punto de vista de accesibilidad simultánea a las áreas adyacentes aunque
resulten áreas pequeñas, objetos de obra pequeños o volúmenes de trabajo que
se puedan independizar en espacio y tiempo de ejecución simultánea.

Una vez elaborada dicha división del espacio de la obra en planta debemos
conjugarlo con las interferencias en espacio y tiempo con el Sector Y de la obra o
partes de la misma según el caso.

Esta división primaria la esquematizamos en la figura 11 -4.

48
 Figura 11-4

Los frentes de trabajo y el planeamiento óptimo.

Frente de trabajo es un concepto global a la vez que específico.
Su magnitud puede ser general o particular. Sus características pueden ser
homogéneas o heterogéneas.

En la división de la obra se obtienen muchos frentes de diferente magnitud y

grado de heterogeneidad.

La figura 11-4 nos permite ejemplificar esta idea.

La obra se ha dividido en las áreas A, B, C, D, E cada una de las cuales es un

frente de trabajo.

El área D, por ejemplo, se compone de los objetos nos. 6, 7 y 8, los cuales son
sus frentes de trabajo.

Cada subdivisión adicional en sectores, bloques o cualquier otra unidad

técnica son también frentes de trabajo en su sistema de referencia.

Una gran instalación o complejo puede ser dividido en obras y cada una de
ellas constituye un frente de trabajo. Asimismo, una obra se divide en áreas, objetos,
sectores y bloques, y se considera a cada uno de ellos como diferentes frentes de
trabajo.

49
 Si tomamos un caso hipotético en que los bloques devengan en las partes más
pequeñas, cada uno de ellos puede ser clasificado en frentes específicos, al
basarse en las etapas constructivas que los caractericen.

Aquí no termina la definición, ya que cada etapa puede subdividirse en frentes

especializados según la organización de la fuerza de trabajo, pe., tuberías,
electricidad, hormigón, muros de bloques, revoques, etc.

Inclusive las tareas que debe realizar una cuadrilla constituyen frentes de
trabajo.

Continuando el razonamiento, cada operario u obrero no calificado aplicado

a un volumen de trabajo específico que se integra a la obra es un frente de trabajo
individual.

En igual forma, para los trabajos mecanizados, cada equipo que realiza un
volumen de trabajo dado constituye un frente de trabajo.

El concepto de frente de trabajo aplicado a la división y sucesivas

subdivisiones de la obra, como se explica en este capítulo, puede verse a
continuación un diagrama de "espina de pescado" de Ishikawa donde cada división
o subdivisión (saeta) es un frente de trabajo.

Veremos más adelante, en otros capítulos el uso de esta definición en la que

diferentes niveles de planeamiento, en función de los frentes, requieren de una
unidad mensurable común entre ellos.

50
12 - Logística de la construcción.

En la esfera militar, logística es el arte de situar las tropas y la técnica en el

terreno, alojarlas, municionarlas, alimentarlas, etc., y atender a su transporte.

Cada estrategia se traza para un fin determinado; exploración, defensa,

ofensiva, etc., y necesita del desarrollo táctico donde la logística prevé todos los
elementos descritos sucintamente con anterioridad, ya que lleva implícito los
comportamientos que tienden a materializar una estrategia determinada.

La construcción lleva intrínseca su naturaleza de ofensiva contra el enemigo

tiempo Esa tiene que ser la esencia de la estrategia constructiva y la logística del
planeamiento de una obra. Vencer en el menor tiempo posible.

Por tanto la condicional del efecto pirámide es la estrategia adecuada.

Su logística, en el terreno táctico, debe responder a construir en tiempos mínimos
de ejecución y es parte integral del planeamiento, al prever en lo fundamental los
factores que determinan y miden el ritmo constructivo.

Como planeamiento no considera la acción sino que la prepara y la

acompaña. Posteriormente en el proyecto de organización de obra precisa los
recursos, medios, dispositivos, espacios, etc., necesarios para la acción y
consolida la logística de la estrategia trazada.

El espíritu combativo está dado por la consagración al trabajo y mente abierta

a la multidisciplina de los especialistas y operarios: el multioficio y la creatividad.
Esta última como factor sicológico más importante imprime la dinámica necesaria
para neutralizar los imprevistos que caracterizan la actividad constructiva, así
como la aplicación constante de técnicas cada vez más revolucionarias.

El control abarca todos los factores de formación y aceleración por tanto es

muy amplio. También debe considerar los aspectos de compulsión y
estimulación.

Es muy útil retrotraerse a los resultados de viejas prácticas que no contaban

en su época con máquinas y equipos de gran rendimiento, grúas telescópicas,
bombas de hormigón ni computadoras. Con estos recursos óptimos con que
contamos actualmente se supone que los resultados tendrían que superar
indiscutiblemente los tiempos de ejecución de los objetivos relacionados en el
capítulo Antecedentes.

Al respecto de lo anterior sólo podemos generalizar una regularidad en los

objetivos mencionados:
 Los picos de recursos constructivos aplicados se iniciaban
invariablemente antes de la primera mitad del tiempo real de ejecución.

En este libro sólo aspiramos a tratar de hacer entender el cómo lo lograban y

cómo la planeaban.

Veamos en la siguiente página un esquema sobre la interacción de la

logística con el planeamiento.

Esquema de interacción logística en la tendencia hacia el efecto pirámide.

Figura 11-4

52
 El esquema anterior contiene los elementos dinámicos que dan
movimiento a la concepción del sistema. Es decir, la logística en la construcción es
un eslabón básico del planeamiento que incorpora al mismo un conjunto de factores
dominantes. Consolida la tendencia óptima y la guía hasta su realización.

Los factores más importantes en los que se apoya la logística dentro del
planeamiento óptimo para lograr el desarrollo de la obra dentro de los principios del
efecto pirámide normal son los de formación, aceleración, sicológicos y
materiales. Veamos una breve descripción de las actividades que los
conforman:

Factores de formación:
Planeamiento dirigido hacia el efecto pirámide.

Preparación técnica de la realización de los trabajos pretéritos.

Desarrollarlos al máximo dentro del concepto amplio de la preelaboración y la
paquetización.

Elaboración de las programaciones en el marco de la búsqueda de la máxima

simultaneidad en todas las áreas y frentes de trabajo en la primera mitad del
tiempo total de ejecución.

Preparación técnica del plan lluvia y de accesibilidad a los frentes de trabajo.

Desarrollar el análisis del movimiento dinámico para el efecto pirámide

aplicado en forma continua durante el desarrollo de la obra.

Estudiar la aplicación de las tecnologías constructivas más rápidas en todo el

proceso de la obra.

Prever la aplicación de la logística concebida para las siguientes semanas y

nunca la del mismo día o del siguiente.

Participación temprana con el proyectista de las ideas de los sistemas

constructivos, tecnologías y soluciones principales a fin de armonizar criterios
sobre la base de una construcción acelerada.

Aplicación de la concepción industrial y semindustrial contenidas en las

prácticas de paquetización.

Minimización práctica de las facilidades temporales y ubicación de las

mismas fuera de los espacios de trabajo.

Eliminar concepciones economicistas de ahorro que conspiren contra el tiempo

de ejecución.

53
 Análisis constante del ahorro de materiales que se incorporan a la obra y los
insumos correspondientes.

Aceptación del axioma de que el trabajo con máxima calidad y estética es el

más rápido y el de menor costo social.

Condiciones óptimas de vida en obra para los trabajadores.

Factores de aceleración:
Ejecutar los trabajos con la máxima calidad.

Actuar en el marco de la anti-holgura.

Jornadas extendidas (horas extras) y turnos nocturnos.

Concentración máxima (saturación) de recursos en cada frente.

Acción constante sobre todos los frentes simultaneares.

Estimulación a la rapidez, calidad y estética de los trabajos.

Estimular la creatividad en el incremento de la productividad, logro de

calidad óptima y el ahorro del tiempo de ejecución.

Elaboración temprana de todos los conjuntos que incorporen trabajo

pretérito, previo a las condiciones de trabajar in situ.

Estimular las soluciones que eliminen tranques en el desarrollo de los

trabajos.

Estimular la tendencia al sobrecumplimiento en tiempo y calidad de los

trabajos.

No subestimar ninguna operación, evento o actividad por muy sencilla que

parezca; simplemente ejecutarla lo antes posible.

Darle tratamiento de críticos a los eventos y operaciones críticas y priorizar los

preocupantes y los claves.

Diálogo constante en el terreno entre los supervisores de la esfera de

campo y la línea ejecutiva de las especialidades, hasta nivel de operario.

Supervisión constante de la seguridad del trabajo.

Utilización de los operarios en trabajos comunes a todas las

especialidades.

Aplicación del personal diestro según el trabajo que se trate.

54
 Preparación de área del trabajo con prevención de varios días a nivel de
operario.

Mantener limpio y ordenado el espacio de trabajo.

Mantener inventario indispensable en el minialmacén del área.

Mantener en condiciones de funcionabilidad el sistema de drenajes y

evacuación de aguas en las áreas y espacios de trabajo.

Realización máxima de los trabajos pretéritos.

Factores sicológicos:
Antes del triunfo de la Revolución, a la forma de explotación capitalista se
añadían algunos estímulos materiales para impulsar al constructor a rendir más y
trabajar con la máxima calidad y estética.

Hoy ese tipo de motivaciones ha adquirido una práctica más humana y de

mayor amplitud, puesto que a los estímulos individuales, colectivos y sociales se
vincula la conciencia del trabajador que como parte de la sociedad es dueño de los
medios de producción fundamentales.

No obstante, y al margen de los estímulos y proyecciones arriba expuestos,

acentuaremos como factor sicológico más importante la creatividad.

Por ser un aspecto que, en nuestro criterio, no se ha estimulado en forma

sistemática en la construcción, no hemos logrado desarrollarlo como una
disciplina básica de nuestro modo de pensar en el sentido más amplio y positivo.

Por todo lo cual este factor sicológico supremo se trata en capítulo aparte para
individualizarlo en todo su alcance y con mayor profundidad.

Factores Materiales:
Comprenden los equipos básicos y complementarios, herramientas,
materiales de construcción y suministros específicos de la obra.

Estos se cuantifican en el momento de asignar recursos al análisis de

operaciones integral independientemente de su nivel de detalle o desglose.

55
13 - Organización de la máxima tensión
de dirección (M.T.D.).

Comenzaremos a desarrollar esta concepción planteándonos el siguiente

precepto: Si una obra con determinada magnitud y complejidad puedo ser
construida en 10 meses y la planificamos para 18, no requiere de ningún criterio de
organización de la dirección ni de planeamiento. Simplemente se hace como quiera
y basta.

La máxima tensión de dirección como toda aplicación de un sistema de

dirección necesita de los medios específicos para su acción y control, es decir, el
modo de estructurar primero y accionar después.

Nos ocuparemos de los aspectos y concepciones fundamentales de la

dirección integral de la obra con su máximo potencial aplicado para un tiempo
mínimo de ejecución.

La dirección de la obra individualizada en un jefe de obra integral

desapareció de la tradición constructiva cubana con la aplicación del S.D.P.E. por
razones que se explican en la introducción y el capítulo antecedentes

Por las mismas razones desaparecieron los sistemas organizativos

integrales por cada especialidad, dispersados en las estructuras de las
empresas que surgieron en aquella etapa. Aún persisten esos factores limitantes
del potencial de dirección en la construcción a nivel de la obra o actuando sobre
la misma.

Eficiencia de las estructuras organizativas

En obras complejas, de magnitudes medianas y grandes realizadas en
tiempos mínimos, se utilizaron los esquemas organizativos que se muestran en las
páginas siguientes.

Organizaciones técnico-ejecutivas por especialidad constructiva han sido las

más eficientes de que tenemos conocimiento. Era una práctica que mantenía
estabilidad en la especialidad por lo que se desarrollaba y perfeccionaba debido a la
profesionalidad y tradición que mantenía la actividad.

Cada especialidad se dirigía por un superintendente (jefe técnico-

ejecutivo) según el volumen y complejidad de la obra.
 Figura 13-1

El trabajo técnico y las decisiones sobre el abastecimiento de los

suministros específicos estaban a ellos subordinado. En igual forma los
almacenes y pañoles de herramientas. Dirigía todo lo concerniente a las
facilidades temporales productivas, talleres y centros de producción de la
especialidad. El mando del personal era vertical a nivel de todos los complejos de la
obra o de la obra según su dimensión o complejidad.

Las especialidades organizadas de esa forma eran (opción según los

volúmenes de obra):

Superintendente de la especialidad de:

construcción civil; electricidad; tuberías (tecnológicas, sanitarias y de

servicios); montaje mecánico; soldadura; pailería y estructura metálica; cabilla
(acero de refuerzo); movimiento de tierra; refrigeración, aire acondicionado y
ventilación; viales y movimiento de tierra; suministros o abastecimiento técnico
material; instrumentación y automatización; equipos; hormigón; atención a
comedores, albergues, instalaciones de recreación, y transporte del personal; otros
según las características de la obra.

57
 Ejemplificaremos con un esquema organizativo utilizado por la
especialidad de electricidad:

Figura 13-2

Este sistema organizativo da un mayor potencial de dirección al nivel

jerárquico de las especialidades desde el punto de vista ejecutivo, técnico y de
aseguramiento que la actual concepción empresarial.

La TENSIÓN de dirección especializada es varias veces superior e integral en

cada especialidad y en su conjunto.

Cada superintendente de especialidad tiene una responsabilidad integral y por

tanto más estable en la organización de los trabajos, desde su planeamiento,
programación y ejecución. Su responsabilidad es mayor y su gestión más efectiva.

Los mismos están subordinados al superintendente general (jefe de la obra)

que ejerce una autoridad total ya desaparecida en nuestra práctica hace muchos
años, como efecto inducido de medir a los cuadros por los parámetros económicos
de producción de construcciones en la creación de valores y no por construir con
calidad y en el menor plazo posible un objetivo para su puesta en explotación.

58
 El control estricto del planeamiento se lograba con la doble subordinación de los
superintendentes de especialidades al superintendente de campo (en cuanto al
planeamiento, organización y control de la obra) y al superintendente general
(ejecutivamente).

Se muestra el esquema del concepto de la organización y subordinación de las

especialidades que se adaptan a las características de las mismas según el tipo,
volumen y complejidad de los trabajos y de la obra.

Figura 13-3

Ejemplo: En el caso del superintendente civil puede tener subordinado al jefe

de movimiento de tierra y viales (según el caso), así como jefes para molinos de
piedra, lavadoras de arena, mezcladoras de asfalto, etc., si lo demanda
la característica de la obra. Además puede tener un jefe para centralizar
el hormigón, la cabilla o los cofres. En el caso de mecánica puede tener jefes para
montaje de estructuras, tanques o trabajos de refractario.

59
 Una especialidad dominante siempre tuvo un superintendente, por ejemplo:
la tubería en una planta industrial química (refinerías de petróleo).

En igual forma el capataz general se subordina a la línea ejecutiva del

superintendente de la especialidad, y en cuanto a logística, organización de obras
y planeamiento se enmarcaba dentro de las compulsiones y restricciones del jefe de
área. Este último se subordina únicamente al jefe de campo y coordina el trabajo
de su área con los capataces generales de cada especialidad e intercambia
criterios con los superintendentes de especialidades en las visitas diarias de los
mismos al área.

La calidad se controla por cada una de las especialidades y por el jefe de área.
Era responsabilidad y parámetro de evaluación desde el superintendente de
especialidad hasta el último operario. Los especialistas supervisores de la esfera de
campo convergían en la supervisión de la calidad como parte de sus funciones.

Este parámetro (calidad) más la rapidez (tiempo de ejecución) eran las

principales premisas que definían a cada trabajador como bueno o malo en toda
la pirámide jerárquica de dirección del sistema de promoción o democión. Esto
último era una regla no escrita pero de tremenda vigencia.

Las cooperaciones interespecialidades no sólo respondían al

planeamiento sino también al servicio de los talleres de una especialidad que
servían las necesidades de otras. Por ejemplo: los soportes, grampas,
aditamentos, etc., que las especialidades de electricidad, instrumentación, tubería,
civil, equipos, etc., requerían de los talleres mecánicos. Prácticamente todos los
talleres tenían turnos nocturnos ya que el concepto de aplicación de trabajo
pretérito era apreciado y exigido como práctica comprobada de elevación de la
productividad, grado de calidad y acortamiento de los plazos.

Análisis realistas deberán ser efectuados para evitar la copia mecánica de estas
concepciones organizativas, para tomar de ellas lo mejor y adecuarlas a la magnitud
y características de cada obra.

Utilización de subcontratistas especializados

En aquella práctica la organización del jefe de campo se fortalecía más aún.
Por ejemplo: En la construcción del hotel Hilton (Habana Libre) la Frederick Snare
Corp. ejecutó la estructura masiva de hormigón in situ y subcontrató los trabajos de
ingeniería.

Es interesante significar que los proyectos de todas las instalaciones

ingenieras eran de primer grado y cada subcontratista daba las soluciones
ejecutivas aprobadas e inspeccionadas por el cuerpo de supervisores de:
• Instalaciones eléctricas
• Aire acondicionado

60
 • Hidráulica y sanitaria
• Instalación de vapor y agua caliente
• Lavandería
• Comedores, cafeterías y bares

Los servicios temporales, agua, iluminación, etc., eran responsabilidad de la

organización central de la obra mediante superintendentes, capataces
generales, jefes de áreas, etc. Firmaban las certificaciones de los
subcontratistas siempre y cuando todas las especificaciones de seguridad y
calidad de las instalaciones estaban cumplidas, parte de lo cual se verificaba con
las pruebas de las mismas.

Un porcentaje del pago a los subcontratistas era retenido hasta que las
pruebas de funcionamiento de la instalación cumplieran su objetivo (pruebas de
sistemas eléctricos, hidráulicos, de vapor, ventilación, etc.), en las cuestiones
que tenían que ver con la calidad de las operaciones de trabajo realizadas.
El hormigonado sólo se certificaba cuando se retiraban los cofres y se tenían los
resultados de las pruebas de laboratorio.

La dirección central de la obra controlaba el planeamiento (planning) y exigía

a los subcontratistas cuándo iniciar y concluir un trabajo.

En la campaña de los 320 centros de acopio de la zafra 1971-72 se aplicó la

M.T.D. muy cercana a la óptima. Se conjugó un trabajo muy depurado de
paquetización desde la extracción de los suministros de los muelles hacia más de
15 talleres mecánicos de preensamblaje y organización de los suministros por
ferrocarril y automotor hasta los puntos de montaje. Todo ello
conjuntamente con la obra civil prefabricada y se aplicaron 2 brigadas a cada
objetivo en lugar de una como en los planes anteriores.

La M.T.D. culminó con la distribución de todos los objetivos entre las 25

brigadas integrales de construcción industrial que existían en el país. No
obstante, la construcción y el montaje in situ se distribuyó entre más de 20
brigadas regionales de todo el país según la microlocalización de estas
instalaciones.

La supervisión de la calidad era ejercida por la organización central que realizó

el planeamiento, paquetización, distribución de los suministros, etc.

Esta estructura estaba formada por especialistas supervisores

ejecutivos con probados conocimientos y experiencia, que actuaban
integralmente sobre el programa, la calidad y la paquetización y además dirigían
ejecutivamente las actividades de talleres, abastecimiento, distribución y
transporte.

61
 La construcción del hospital "Miguel Henriquez" comenzó en enero de 1988.
En octubre del propio año se organizó el contingente "VI Congreso" y se
distribuyeron los trabajos entre más de 20 empresas del país que participaron con
brigadas especializadas en los 4 bloques y más de 20 áreas en que se organizó el
espacio de trabajo. En diciembre de 1989, a los 24 meses de haber comenzado
finalizó la construcción. Varios especialistas que trabajaron en esta obra opinan que
si antes de comenzar la misma se hubiera trazado una estrategia adecuada,
hubiera permitido aplicarle el pico de recursos 7 meses antes del real y haber
acortado el tiempo de ejecución.

La máxima tensión de dirección y el aprovechamiento de la

jornada laboral.
Un potencia! elevado en la dirección crea las posibilidades del control
automático en toda la línea de mando hasta el operario. Esto no sólo influye en el
cumplimiento de las programaciones y tareas asignadas a cada cual, si no también
sobre la calidad, la organización del trabajo y las eventualidades operativas que
provocan a diario y en cada hora de la jornada holgura de tiempo o situaciones
de bajo aprovechamiento de la fuerza de trabajo.

En las obras citadas en el capítulo antecedentes se empleaba un

especialista capataz por cada seis o siete operarios. No se consideraba ahorro
disponer de menos proporción en este eslabón básico de dirección, al contrario.
Mientras más operarios de primera se contará en cada cuadrilla, mejor. No se
limitaba la posibilidad de obtener más y mejores operarios por ningún concepto de
plantilla. En la etapa de terminación y puesta en marcha no se reducían los
capataces ni los operarios más calificados, es decir, el potencial de dirección y de
pericia se incrementaba en los finales de la obra al actuar sobre volúmenes de
trabajo menores.

La estructura de los superintendentes por especialidad se mantenía hasta la

terminación total al igual que los supervisores de la esfera de campo. Esto
respondía a un alto grado de responsabilidad desde el más temprano inicio
hasta el mismo final. El jefe de obra o superintendente general era
prácticamente el último en salir de la construcción.

Un factor compulsivo, tanto estimulativo como el inverso era constante y ágil,

sin trámites: promoción y democión tanto de salarios como de responsabilidad
para superintendentes, jefes de área, capataces y operarios.

El sistema de promoción y democión salarial o de nivel de responsabilidad, no

estaba sujeto a ninguna metodología. Era muy simple. Se concretaba a una acción
ágil acorde con los resultados concretos y prácticos en la obra.

Todo este sistema tenía la finalidad de mantener una tensión máxima y

constante sobre la responsabilidad de los jefes y trabajadores en general lo cual

62
influía fuertemente en la actividad del trabajo para garantizar el máximo
aprovechamiento en todo momento de la jornada diaria.

Se desprende que no puede haber un buen aprovechamiento de la jornada si no

existe la motivación de una meta tensa. Una máxima tensión en la dirección garantiza
el aprovechamiento de la jornada y las tareas diarias en función de la programación
y las eventualidades prácticas que surgen constantemente. Estas eventualidades
sólo pueden ser enfrentadas dinámicamente, a pie de obra, por el nivel de
dirección más directo a los trabajadores, sea capataz, ejecutor o como se le de en
llamarle a esta responsabilidad.

La máxima tensión de dirección lleva implícito el menor tiempo de ejecución

posible con la máxima calidad. El diálogo constante, entre el sujeto y objeto de
dirección, prescinde del reunionismo formal o sistemático.

La jornada laboral se aprovecha o no, en la misma medida que la dirección es

eficaz en todos los niveles de ejecución. Si la tensión es baja, la jornada no se
aprovechará lo necesario.

Esta tensión está dada por los conocimientos, energía, creatividad y

número apropiado de los especialistas jefes.

Influencia de la máxima tensión de la dirección sobre la calidad.

Anteriormente expresamos que en la práctica de corporaciones que
ejecutaron obras de todo tipo en Cuba en el marco de plazos muy cortos o
rápidos de ejecución, la obligación de cumplir con la calidad va desde el
superintendente hasta el operario. Igualmente la estética en los trabajos era muy
apreciada y la chapucería no se permitía. El chapucero y el jefe que lo permitía
salían muy mal parados en el sentido real de la palabra pues la democión, el
despido o el hecho de no tener posibilidades de trabajo en la próxima obra era el
destino de los mismos.

Naturalmente en nuestras condiciones existen principios que garantizan el

trabajo del hombre y el despido por esas causas no se lleva a efecto. Sin embargo
la práctica de la vinculación de cierta cantidad de trabajo al salario y los
mecanismos que se desarrollaron alrededor del SOPE en la construcción no
corregían esas deficiencias con respecto a la calidad sino que las acrecentaron.

Actualmente, en el espíritu de los contingentes, se rectifican muchos de estos

vicios. Además el MICONS posee una amplia base de capacitación y recalificación
de operarios y proyecta constantemente cursos y programas que contemplan la
preparación para el multioficio en las diferentes provincias. Todo esto constituye una
base sólida en la preparación de los obreros para mejorar la calidad de su trabajo.
La exigencia para lograrlo a nivel de obra constituye aún un reto que debe ser
conciencia del personal y en especial de los ejecutores. La motivación y el
reconocimiento a un trabajo de calidad debe ser una premisa insoslayable en todo
eslabón y nivel de dirección. La reprimenda y sanción deben constituir una acción

63
automática ante cualquier acción o evento realizado que se enmarque dentro de
un trabajo de mala calidad.

Entendemos que la calidad y estética deben ser objetivo principal oe nuestro

trabajo ya que la vida y los resultados económicos por mucho tiempo han
demostrado que lo bueno, lo bien hecho, lo bonito y la buena presencia del trabajo
resulta lo más rápido, lo de menor costo social y lo más duradero. Es obvio que al
lograrse se incrementa el prestigio del constructor y el usuario queda complacido.

La calidad es una disciplina de trabajo y constituye uno de las

actividades en que no se puede confiar su realización sino se inspecciona y
supervisa en todo el proceso constructivo en una forma consecuente, constante
(durante las 24 horas del día) y sistemática. Para que esto último no se convierta
en un slogan y sí en una práctica, también debemos rectificar nuestros métodos
actuales. Ninguna metodología puede garantiza! por sí sola y con un enfoque
burocrático la calidad. Un sistema de llenar planillas sólo conseguirá darnos
información estadística de lo mal hecho y generar recomendaciones. En ningún
modo garantizará la calidad de lo pretérito; lo mal hecho no siempre puede
enderezarse. En ocasiones ocurre que trabajos que parecen bien hechos una vez
terminados llevan implícitos defectos ocultos que más temprano que tarde afloran.
Con independencia del daño económico o afectación a los servicios dañan
invariablemente el prestigio del constructor y él mismo ni se entera de las
consecuencias de sus chapucerías si no se les interesa material y moralmente en
el momento de realizarlas o de detectarse.

Como quiera que viejas prácticas organizativas utilizadas en nuestro país aún
siguen vigentes enriquecidas por la introducción de los adelantos de ia ciencia y la
técnica, como la cibernética, la sicología y las técnicas de dirección consideramos
útil que recapitulemos sobre algunas, y aprovechemos de las mismas lo mejor
que sea aplicable a nuestras condiciones socio económicas e históricas de la
construcción del socialismo.

La supervisión de la calidad no es estática ni un registro a posteriori, es su

examen y confirmación en todas las operaciones del trabajo. Su supervisión es
constante y sistemática por lo que su esencia, para su logro, a la vez que estricta es
dinámica.

Supervisión de la calidad dentro de la organización de la

construcción y su vinculación con la garantía de los trabajos en la
construcción.
El logro de la calidad de los trabajes en una obra es un complejo de factores
donde su punto culminante o final es cumplir con una serie de requerimientos,
normas, estética mediante las operaciones que se realizan por el hombre
auxiliados por los medios, técnicas y tecnologías que aplica en la realización de su
trabajo. Pero...

64
 No puede concluirse la calidad en su resultado final sino se garantiza en cada
uno de los eslabones, eventos u operaciones que se realizan en la cadena de los
pasos parciales que conforman el todo final.

El pensamiento de la calidad debe ser premisa de la acción.

Los factores de compulsión, estímulo y lo punible sólo se practican con el

diálogo continuo entre los hombres que su función es ejecutar físicamente los
trabajos y aquéllos cuya función es dirigir un trabajo con el máximo de calidad.

La calidad también se garantiza con la inspección y supervisión a pie de obra

diariamente. Debe tratarse como medicina preventiva y en el peor de los casos,
extirpación urgente del factor negativo. Repetimos la acción clave:

• Supervisión.

• Diálogo continuo.

• Detección inmediata.

• Comprobación y verificación constante de la capacidad del hombre para

hacer los trabajos con calidad.

• Clasificar el alcance de sus conocimientos y habilidades y de acuerdo a

ello, asignarle los tipos de trabajos.

• Entrenarlos y capacitarlos según sus posibilidades, aptitudes y actitudes,

para otros tipos de trabajos.

• Compulsión, estímulo y desestímulo.

A mayor tensión de dirección se aplica mayor atención a la

calidad de los trabajos.
Pasamos a recapitular aspectos organizativos utilizados anteriormente y
analizaremos su previsión al respecto.

Simultáneamente a la inspección de los trabajos en la obra los

supervisores controlan técnicamente los materiales y suministros a utilizar, lo que
garantiza que los mismos cumplan las especificaciones requeridas al autorizar
operativamente su utilización. En algunas especialidades exigen las solicitudes de
materiales de los capataces generales por especialidad. Controlan la disciplina
de las pruebas de laboratorio para los materiales que lo requieran, así como las
pruebas en vacío de todas las instalaciones energéticas, hermeticidad, presión y las
pruebas a equipos y accesorios de todo tipo que se estipule en las
especificaciones técnicas. Cada supervisor cubre las especialidades de los
diferentes trabajos y actúa sobre el campo de una especialidad dada, ya que el
mismo es un especialista con experiencia.

65
 Figura 13-4

Aspectos inherentes a la garantía de las construcciones en su

interrelación con la calidad.
El Constructor es responsable por una ejecución defectuosa y por fallas en los
trabajos por él realizados o por la utilización de un componente o material inadecuado
o de calidad inferior a la requerida.

Con la definición anterior se confirma la responsabilidad integral de la línea

ejecutiva de los superintendentes de especialidades y el de campo que actúan sobre
los componentes y materiales que se integrarán a la construcción. Por tanto se ve
la enorme importancia del trabajo de los supervisores del superintendente de
campo en todo el sistema que garantiza la calidad. Por esto último emiten criterios
de quienes trabajan bien y quienes trabajan mal y rectifican esa situación.

Los capataces generales, capataces, jefes de cuadrillas y operarios son parte

del sistema de responsabilidad por la calidad de los trabajos.

Por todo lo expresado anteriormente se ha concretado la responsabilidad del

esquema de dirección expuesto y el papel preponderante de los supervisores
de campo tanto en la evitación de la ejecución defectuosa como en las fallas del
trabajo.

66
 En este marco complejo en que se materializan los suministros a nuestros
objetivos el papel de los supervisores por especialidad toma una mayor
importancia que la practicada actualmente. Su papel para garantizar la calidad lo
hace a nuestro criterio un elemento indispensable en la estructura y dinámica de la
organización en el proceso suministro-ejecución-calidad.

La paquetización en sus procesos semindustriales de prefabricado,

preensamblaje, pruebas de componentes etc., permite realizar miles de
operaciones en condiciones de taller donde la calidad se supervisa en puntos y
sitios muy controlables, por lo que es una de las disciplinas que contribuyen de
manera sobresaliente a posibilitar la inspección plena, al utilizar los
dispositivos de control más fácilmente. Las verificaciones físicas se posibilitan más
favorablemente.

Factores externos de influencia directa en el contratista sobre la

calidad de los trabajos.
Como factor principal mencionaremos algunas prácticas utilizadas en las obras
que ejecutaban las corporaciones extranjeras en Cuba y que aún en forma
perfeccionada continúan aplicándose en otros países.

Sobre la calidad de los trabajos:

Los inversionistas parten de que su papel fundamental es la pronta

recuperación de capitales y acercar lo antes posible el período en que
comiencen las ganancias netas.

Por tanto su principal ocupación es, en primer término, la selección del

constructor en las licitaciones. No sólo el precio ofertado (por unidades y total
estimado) sino el prestigio de la calidad de su trabajo vinculado al tiempo de
ejecución del objetivo.

Es común observar como contratistas que ofertan un mayor precio son ios
elegidos para el otorgamiento del contrato. Su ventaja: construir en menor plazo con
mayor calidad.

En segundo término: prepararse para la explotación. Tarea compleja por lo

que no se permiten perder ni un día para que la instalación inicie su puesta en
marcha.

Por tanto no distraían sus fuerzas técnicas y de dirección en la supervisión

sistemática de la calidad de suministros y trabajos.

Por lo regular se contrataban los servicios de firmas especializadas como la

National Lead, entre otras, que controlaban desde las especificaciones de compra
de los materiales, dispositivos y accesorios (y su inspección en la recepción de la
obra) que se les asignaba bajo su responsabilidad hasta la calidad y estética del

67
trabajo en todos los pasos de la ejecución y unidades de obra terminadas con las
pruebas (cuando se requerían).

Esto constituía una presión enorme sobre el constructor que lo obligaba a

trabajar bien, pues las certificaciones periódicas para el cobro del trabajo
realizado eran avaladas por los inspectores de esas organizaciones.

¿Cuál era la adecuación del constructor a esa tensión continua y

sistemática sobre la calidad?
Los suministros llegaban a los almacenes del constructor en obra que en la
mayoría de los casos eran los definitivos de la inversión (bajo techo). Mientras se
terminaban los mismos el constructor construía almacenes provisionales, los
cuales, si se excedían de lo previsto, iban cargados a sus costos (factor de
compulsión) y si por el contrario gastaba menos en las facilidades temporales
acordadas ese presupuesto pasaba a las ganancias del constructor. Como se
observa el inversionista estimulaba al constructor a minimizar los gastos de
facilidades temporales a la vez que animaba al mismo a aplicar sus recursos
constructivos a objetos de obra definitivos. Otro factor de estimulación era que esto
posibilitaba en alguna medida ahorro de tiempo en la ejecución del objetivo definitivo,
en este caso, los almacenes.

Una vez en los almacenes, la conservación de los suministros era

responsabilidad del constructor y su deterioro iba a cargo del mismo.

Conservar la calidad de los suministros recibidos era una responsabilidad del

constructor. Si se producían averías durante su manipulación los costos ce
reparación o reposición se cargaban al mismo.

Por lo que se observa, lo anterior obligaba al contratista a disponer de i na fuerte

organización para los abastecimientos y suministros en su concepción de la
máxima tensión de dirección.

Estas prácticas se continuaron en Cuba (mantenimiento y organización dsl

suministro) en la organización de Construcción Industrial creada por el
comandante Ernesto Ché Guevara en el Ministerio de Industrias. El constructor dejó
de ocuparse de esta disciplina al liberarlo el decreto no. 5 (reglamento del proceso
inversionista) de dicha responsabilidad.

El constructor realizaba internamente todas las inspecciones, pruebas de

presión, hermeticidad, de resistencia, de lubricación, etc., de todos los sistemas que
se iban terminando y de existir defectos los corregía.

La organización de inspección (esfera de campo) exigía que las áreas y

espacios de trabajos se encontraran limpias para que el proceso de inspección no
se interrumpiera (vigilancia de niveles, ubicación, etc.).

68
 Las pruebas de las instalaciones estaban seccionadas por líneas de tuberías,
líneas de alimentadores eléctricos, pizarras, etc., para las pruebas de conexiones,
aislamiento, etc. El constructor revisaba y comprobaba previamente en
talleres (paquetización) los dispositivos de cierre (todo tipo de válvulas) y
dispositivos mecánicos y eléctricos no pesados (1 TM). Al entregar una pizarra
eléctrica llevaban un record de la medición del aislamiento de las líneas eléctricas
con una periodicidad semanal y con dicho documento, refrendado por el
inspector, se firmaba el acta de recepción y aceptación.

Como se observa las pruebas para entrega eran numerosas y en algunas se

exigía pruebas con energía aplicada según las reglamentaciones de la
organización de inspección que controlaba la calidad.

Todos los supervisores, según la especialidad, participaban en las pruebas

internas y conjuntamente con el capataz del área se encargaban de esas
operaciones apoyados por el superintendente.

Cuando se terminaban las pruebas en un complejo productivo (planta u objeto

de obra) se procedía a las pruebas generales y se daba por terminado una vez
recibido. Si la fecha de recepción ganaba días de adelanto el inversionista
pagaba una bonificación adicional y si era con días de atraso penalizaba con un
descuento al constructor. No podía concluirse sobre la calidad si la misma no era
también sustentada con las pruebas.

De todo lo anterior podemos darnos cuenta de que el control de la calidad está

indisolublemente vinculado y constituye una unidad indivisible con la calidad del
material, su conservación, la calidad de las operaciones (en fecha) que con el
mismo se realizan y con el sistema de pruebas e inspección de su fijación,
soporte, etc., y que existían factores externos al constructor que !o compulsaban
y estimulaban al cumplimiento de las fechas parciales del complejo de arranque.
El más apurado con las pruebas era el constructor, pues sin la certificación,
implícita la calidad, no podía cobrar los volúmenes ejecutados.

Es obvio que el potencial de especialistas ocupado de la ejecución y el control

mediante la línea ejecutiva del superintendente por especialidad y los supervisores
de la esfera de campo para la concepción de máxima tensión de la dirección es de
una magnitud muchas veces mayor que nuestras actuales concepciones
empresariales en la construcción.

El especialista-jefe en todos los niveles de mando y el especialista-

supervisor interactúan con mayor eficiencia en lograr la calidad de los trabajos.

El mayor número de especialistas aplicados respondían también a las

funciones del jefe de área, capataz general, capataces y operarios de primera,
quede hecho son potenciales de especialistas aplicados a la dirección en todos sus
niveles, como parte del sistema de la calidad en la ejecución de los trabajos.

69
14 - El avance físico.
Definición
No cabe duda que el indicador más concreto y sintético en el planeamiento y
control, es el avance físico cuando se relaciona adecuadamente con el tiempo, o sea,
el plazo de ejecución de la obra.

Por definición, el avance físico es la relación entre el volumen de obra

completado en un momento dado y el volumen total del trabajo de construcción y
montaje previsto. Se expresa en términos de porcentaje.

Así:
Vn
AF = • 100%
VT
donde:
Vn: Volumen alcanzado hasta el momento n (enésimo)
VT: Volumen total de la obra.

Su representación gráfica más conocida es la curva devenida en típica que

relaciona el avance físico con el tiempo de duración de una obra. Es cómodo por
razones de escala expresar el tiempo en % del plazo total. En adelante
utilizaremos esta convención.

Figura 14-1
 Lógicamente, el AF no es una magnitud potestativa para medir toda una obra
en su conjunto, sino que se utiliza indistintamente en el metraje de objetos, etapas,
especialidades constructivas y todas aquellas actividades donde este tipo de
medición ofrece interés para la administración de la construcción.

Cálculo del avance físico

Es frecuente leer u oír estas expresiones:

El movimiento de tierra está al 50%

La obra civil se encuentra a un 88%

El montaje sólo ha avanzado un 15%

El 15 de octubre tenemos que alcanzar el 80%

Y así con todo lo demás:

La cimentación...

Las estructuras...

La instalación de tuberías...

El cableado de fuerza...

La impermeabilización...

La nave taller...

El bloque energético...

La carpintería de aluminio...

En todos estos casos se está midiendo volumen de obra realizada o

programada. El meollo de la cuestión radica en obtener un número confiable a los
fines de planear o controlar el sistema de unidades que se escoja para medir a
V n yV T .

Es evidente que en el caso de actividades aisladas el cálculo es simple p.e.:

si conocemos cuanta pared se debe repellar, es fácil medir el AF dividiendo el área
realizada entre el total, las toneladas de tuberías montadas con relación al peso total
a instalar o que fracción representa el hormigón fundido en cimentaciones del
volumen total a fundir, etc.

El problema se complica cuando al medir actividades heterogéneas

necesitamos un resultado que englobe el AF de un objeto de obra donde
participen en diverso grado varias especialidades constructivas tales como:

71
movimiento de tierra, construcción civil montaje mecánico y eléctrico,
instrumentación, acabados, colocación de vías férreas, hinca de pilotes, etc.

La unidad más utilizada es el dinero en sus diversas variantes (producción

mercantil, presupuesto, certificación, facturación, etc.), y a ella se refieren la
mayoría de las entidades constructoras, independientemente del sistema
económico del país de referencia. El valor monetario, dicen, es capaz de igualar los
recursos y actividades heterogéneas y darle el peso específico
correspondiente en la obra.

Por supuesto que la construcción es un sector económico y sus resultados

globales y eficiencia en la gestión han de cuantificarse en unidades monetarias, pero
en el caso de medición de obras el valor no ha resultado lo más conveniente.
No se debe tomar como causa lo que no es más que un efecto. Los factores
mercantiles son importantes y cumplen una función específica en los aspectos
financieros, comerciales o contables pero no puede esperarse que se conviertan por
sí solos en motores impulsores de una conciencia que tenga como fin fundamental
la terminación de obras en el plazo más reducido. Recordemos los efectos
negativos del sistema de dirección y planificación de la economía (SDPE) con la
consecuencia de empresas constructoras altamente rentables por una parte y la
eternización de obras en proceso por otra.

Aún en el capitalismo el dinero tiene una función limitada en todo lo

relacionado con el planeamiento y control de obras y tiene importancia primordial
el plazo, aunque afecte la ganancia, porque el plazo corto significa la supervivencia
del contratista.

Por tanto en cualquier régimen económico el dinero es poco confiable para medir
volumen de obra por las siguientes razones:

1-Los precios de materiales, mano de obra, alquiler de equipos,

combustibles, etc., suelen fluctuar, sin embargo el volumen de tierra a mover, la
cantidad de hormigón a fundir o el número de equipos e instalaciones por montar
han permanecido inalterables. Incluso se contratan obras sobre la base de fórmulas
de precios resbalantes que alteran las tarifas de las actividades.

Por ejemplo, el siguiente tipo de fórmula es típico para ofertas y contratos de

construcción. Se utiliza para determinar los precios de cada certificación en el
momento de facturación:

 M C E G I N
P = P0  K1 + K2 + K3 + K4 + K 5 + ..... + K n 
 M0 C0 E0 G0 I0 N0 

72
 donde:

P: Precio actualizado

Po: Precio de oferta o contrato

Ki; K2; ... Kn : Indicadores variables para cada especialidad constructiva que
cumplen la condición que: K1

M y Mo: índices de salarios actualizado y de oferta respectivamente.

Y y Yo: índices de cargo's para seguridad social.

C y Co: índices de precios de materiales de construcción diversos.

E y Eo: índices de precios minoristas para consumo familiar.

G y Go: índices de precios del combustible.

I e lo: índices de precios mayoristas de productos industriales.

N y No: índices de precios diversos para aplicar casuísticamente.

Como se ve de la fórmula anterior, el precio final de cada factura está afectado

por disímiles factores que son ajenos al volumen de la obra.

2.-El cálculo del presupuesto de la obra se va completando a medida que

transcurre el plazo de ejecución y en la etapa de planeamiento por lo regular sólo se
tienen estimados aproximados del presupuesto. Además el cargo de cada factura
depende del sistema de pago pactado en el contrato y está afectado en una parte
considerable por los intereses bancarios.

3-En la etapa determinaciones, donde es necesario controlar el desarrollo de la

obra en períodos cortos (a veces diarios) la facturación no nos ofrece ningún dato
positivo porque su frecuencia no coincide con la de los controles operativos de obra.

Por las razones mencionadas podemos llegar a la conclusión de que el valor

real o presupuestado sólo se conoce cuando se termina la obra o se ha concluido la
facturación. Los datos económicos son inoperantes cuando hablamos del
planeamiento óptimo y su control.

Es más conveniente por tanto, expresar el avance físico en términos de

magnitudes mensurables finitas que arrojen resultados concretos y palpables
acerca del grado de completamiento de cada uno de los objetos y la obra en su
conjunto.

Si suponemos que en la etapa inicial del planeamiento de una obra, la

información con que se cuenta no es completa desde el punto de vista técnico, aún

73
así se puede programar y controlar el avance físico mucho más real y
concretamente que mediante indicadores mercantiles.

De hecho, basadas en su experiencia, las empresas constructoras conocen

el peso específico histórico que cada etapa, especialidad y actividad tiene dentro de
un objeto, así como se puede determinar sobre la base de otros indicadores físicos
con un grado de exactitud aceptable, que representa cada objeto de obra en el
conjunto.

Veamos algunos ejemplos que fueron ampliamente utilizados en

Construcción Industrial para lo cual se recopilaron las especificaciones técnicas
conocidas como bases de cálculo basadas en datos empíricos y una sólida
argumentación técnica.

En estas bases de cálculo, para la parte de trabajos correspondientes a la obra

civil, por ejemplo, se definen 6 etapas genéricas de construcción que son:
1.- Excavación y relleno
2.- Cimentación
3.- Estructura
4.- Instalaciones
5-Terminaciones
6- Registros
No se incluye en ningún caso el movimiento de tierra correspondiente a la
plazoleta donde se construye un determinado objeto de obra, ya que depende de
diversos factores como volumen, calidad, dureza y composición del terreno por lo
que se le da un tratamiento diferenciado en otra parte de esta metodología, al
igual que las áreas verdes, calles y urbanizaciones, etc.

Según el tipo de construcción a realizar, cada una de las etapas anteriores tiene
un valor porcentual que determine su peso específico dentro del objeto de obra.

Veamos el caso de una nave de estructura metálica con cubierta de asbesto-

cemento y paredes prefabricadas. El porcentaje correspondiente a cada etapa
para este caso específico es:

1.- Excavación y relleno 3%

2- Cimentación 10%
3- Estructura 53%
4.- Instalaciones 4%
5.- Terminaciones 30%
6- Registros 0%
Total 100%

74
 Tenemos definidos de esta forma los coeficientes para determinar el avance
físico. Con un mínimo de datos podemos planear la construcción de un objeto con
estas características generales.

Digamos que, para el caso de las cimentaciones aún no conocemos el

volumen total de hormigón y acero necesario pero, sabemos que son 36
cimientos aislados. Podemos asegurar que con 18 cimientos terminados se
tendrá, al menos, un 50% de ejecución de la etapa. Asimismo de las
excavaciones y rellenos se han concluido las 3/5 partes. Tenemos por tanto el
siguiente resultado:

1.- Excavación y relleno: 3% .3/5 = 1.8%

2- Cimentación: 10% . 50% = 5%

Total 6.8% de AF

Nótese que hemos determinado un avance físico del 6.8% aún cuando
estamos en una fase temprana del planeamiento, carecemos de
documentación suficiente para determinar volúmenes de hormigón y acero de
refuerzo y mucho menos disponemos de un presupuesto de la obra.

Lógicamente, el análisis realizado antes se puede considerar como una

primera aproximación con indicadores porcentuales relativamente gruesos en las
etapas.

Otras entidades constructoras han ido profundizando y particularizando cada

vez más en las construcciones de su especialidad y han obtenido otros
indicadores, más desglosados y específicos, con los que se logra un grado mayor
de exactitud en la medición del avance físico.

Del siguiente sistema conocemos que ha sido aplicado por UNECA en 1990.
Como es lógico va dirigido a instalaciones turísticas y las etapas de cada objeto se
subdividen a su vez en dos niveles de detalle con lo cual se garantiza la mayor
objetividad y homogeneidad de los datos, aún cuando no se cuente con suficiente
información técnica.

Este sistema contempla asimismo la forma de establecer el peso porcentual

de cada objeto en la totalidad de la obra sobre la base de las unidades de medida
que los caracterizan. Las edificaciones se clasifican por su área de construcción
(al tomar en cuenta los niveles o plantas) al igual que las áreas exteriores, mientras
que en las redes técnicas se toma en cuenta su longitud total.

Esta metodología aún cuando se concibió inicialmente para controlar la marcha

de las obras y consignar su avance físico es muy útil y definitoria en el planeamiento
para el cálculo de los volúmenes que se deben alcanzar en cada momento del plazo
de ejecución.

75
 CORPORACIÓN UNECA
CRITERIOS PARA EVALUAR % DE EJECUCIÓN

76
 CORPORACIÓN UNECA
Cabaret Tropicana, Dic. 10/1990
CÁLCULO DEL PESO PORCENTUAL DE LOS OBJETOS DE OBRA

* Nota: Por complejidad sencida se ajusta el objeto umbráculo a un 1 % y la

diferencia se distribuye entre los objetos: restaurant, vestíbulo, marquesina, oficina
protocolo, y comedor casa caldera.

77
Consideraciones del capítulo.
Hasta aquí podemos arribar a algunas conclusiones prácticas que nos
permitan realizar con el mayor grado de confiabilidad el planeamiento de obras y en
particular el planeamiento óptimo y su relación con el cálculo del avance físico.
Estas conclusiones son:
! El avance físico es el parámetro más concreto para determinar el estado de la
obra. Veremos más adelante como, según su relación con el plazo de
ejecución, nos permite determinar el grado de optimización del planeamiento y
controlar las desviaciones durante la ejecución.
! El avance físico debe ser obtenido mediante cálculos técnicos en función de los
volúmenes de obra a nivel de etapa constructiva, especialidad, objeto y todo el
conjunto.
! Cuando no existe el suficiente detalle en la documentación técnica que nos
permita calcular exactamente las magnitudes físicas que pretendemos
obtener, utilice indicadores más gruesos que pueden ser obtenidos en los
propios planos de construcción que se dispongan. Estos volúmenes
preliminares son muy importantes en la determinación de la mejor estrategia.
! Cuando la información es muy pobre acuda a la estimación basada en la
experiencia suya y del colectivo. La práctica indica que estos estimados
siempre están más cerca de la realidad que los presupuestos preliminares o
indicativos.
! Utilice el dinero como unidad de medida de obra sólo en casos
excepcionales o provisionales en un planeamiento muy temprano.
Los parámetros o indicadores mercantiles son consecuencia de la
medición, evaluación y apreciación técnica y pueden conducirnos a graves
errores de apreciación por su esencia resbalante, entre otras características.
! En la elaboración de los presupuestos usualmente se le da mayor
importancia a aquellos trabajos que conllevan volúmenes considerables de
obra (movimiento de tierra, grandes fundiciones de hormigón, montaje de
estructuras prefabricadas, etc.), y se menosprecia el cálculo de trabajos
importantes de instalación y terminación debido a su influencia en el valor de
la obra. Es por eso que se crea el espejismo de obras donde se alcanzan altos
porcentajes de avance físico y sin embargo lo más difícil y laborioso queda por
hacer. Esta es otra razón para desconfiar de los valores y darle un tratamiento
más conservador y reservado.
! Como práctica recomendable, para aplicar los criterios de la estructura de
avance físico de una obra a construir, lo más indicado es: adecuar la
estructura tipo escogida a las relaciones porcentuales resultantes de la última
obra semejante terminada.
! El factor de apreciación empírica es ineludible en los ajustes finales.
! Una vez definida la estructura de avance físico de la obra no debe variarse sobre
la marcha. Es decir, no debemos llevar a este sistema las concepciones de
magnitudes resbalantes de los valores mercantiles.

78
15 - El avance físico y el planeamiento
óptimo.

En el concepto de planeamiento óptimo hemos establecido que el requisito

indispensable para obtenerlo es lograr el inicio de las tareas lo más pronto posible
simultaneando al máximo los trabajos, utilizando todas las alternativas técnicas a
nuestro alcance. Esto garantiza que se elabore una programación con la máxima
tendencia al efecto pirámide normal.

Como se recuerda de los primeros capítulos la programación es la fase final

en la etapa del planeamiento; es el producto terminado. Surge como
consecuencia de asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de las
actividades con la secuencia técnica prevista en el análisis de operaciones
integral por lo que determina la duración de cada una y el plazo de la obra.

En la práctica se pueden obtener varias programaciones con el mismo plazo

de ejecución de la obra según el tratamiento que demos a la apertura de los frentes
de trabajo y la utilización de los recursos. El método consta de los siguientes pasos:

Al realizar y ajustar el análisis de operaciones integral bajo el principio de

simultaneidad máxima de las tareas al utilizar adecuadamente los factores de
formación y aceleración, se asignan todos los recursos que demande sin
restricciones. O sea, obtenemos una programación con recursos ilimitados.
Tenemos de esta forma el planeamiento óptimo ideal de la obra. Es el resultado
de una red con secuencia puramente técnica.

La característica de la programación así obtenida es que todas las

actividades no-críticas tienen holgura hacia la derecha. Las tareas tienen el inicio
más pronto posible (IMPP) excepto aquellas que técnica o lógicamente deban ser
ubicadas o enlazadas con el inicio más tarde posible (IMTP) o en un plazo
obligatorio normalmente impuesto por razones externas. Su configuración en un
diagrama AF-T la denominamos I. Como puede verse, se destaca en la figura 15-1
un alto avance físico en la primera mitad del plazo de la obra.

A partir de esta programación se obtiene la 2da. variante en la cual se han

aplicado las restricciones de recursos que sean realmente objetivas y lógicas (no
con el ánimo de obtener reservas ocultas). O sea, en esta variante se ha
procedido a nivelar los recursos (nivelar, no armonizar). Por tanto disminuyen las
holguras de muchas tareas e incluso puede variar el camino crítico. Esta es la
programación que responde al planeamiento óptimo real. El plazo total de la obra
se ha mantenido idéntico al anterior. La curva correspondiente a este caso la
denominamos II. (Figura 15-2). Nótese que el avance físico en la primera mitad de T,
aunque menor que en la curva I, es alto y en el punto correspondiente a la
mitad del tiempo de ejecución es obviamente mayor del 50%.
Planeamiento óptimo ideal ( I )

Plazo de ejecución %
Figura 15-1

Planeamiento óptimo real ( II )

Plazo de ejecución %
Figura 15-2

80
 Otra curva (Figura 15-3) se obtiene partiendo de la primera variante.
Se procede a consumir todas las holguras Las tareas se ubican con el inicio más
tarde posible y se presentan como críticas en su totalidad.

Planeamiento pésimo ideal ( III )

Plazo de ejecución %
Figura 15-3

La característica de la curva correspondiente (III) en el diagrama AF-T

muestra que se avanza muy poco en la primera mitad de la obra, por lo que se
acumula el grueso de los trabajos al final del plazo de ejecución. Esta curva
también es teórica debido a que el simultaneamiento de barras al final se
considera con recursos ilimitados. La denominamos entonces planeamiento
pésimo ideal.

Cuando se procede a nivelar los recursos de la programación anterior

(o consumir las holguras de la curva II), surge una cuarta variante que
denominamos planeamiento pésimo real. Este es el que provoca el clásico
maratón finalista y se define en la curva IV. Podemos ver en la figura 15-4 que para
la mitad del plazo de la obra el avance físico está apreciablemente por debajo del
50%.

En este último diagrama AF-T podemos ver las cuatro curvas que se generan
de los planeamientos óptimo ideal (I), óptimo real (II), pésimo ideal (III) y pésimo
real (IV).

81
 Planeamiento pésimo real ( IV )

Plazo de ejecución %
Figura 15-4

El desarrollo real de una obra, independientemente del grado de eficiencia

ejecutiva, debe producirse en e) área limitada por las curvas II y IV que se
muestra sombreada en la figura 15-4. Cualquier comportamiento fuera de esta zona
implica errores en el planeamiento, tanto en la evaluación de las tareas, nivelación
de recursos, o por una aplicación indebida de las restricciones limitantes,
nivelación de recursos, o por una aplicación indebida de las restricciones
limitantes.

Es importante observar que esta área sombreada lleva implícita dos

comportamientos antagónicos o sea, las tendencias óptima y pésima según el
recorrido de la curva real que se obtenga.

Puede pensarse que si en las cuatro curvas se mantiene el mismo plazo de

ejecución, cualquier comportamiento real dentro del área es válido como
planeamiento o realización de la obra puesto que se cumple con la fecha prevista
y se consumen los mismos recursos. Esta afirmación no se cumple en la
práctica por lo siguiente:

La curva IV fija la frontera donde la programación es absolutamente crítica. Es el

caso de la curva II si se consumieran todas las holguras. Cualquier
incumplimiento provocará el corrimiento en la misma magnitud del plazo previsto
de la obra. Esto siempre trata de evitarse con un incremento de los recursos al final
de la obra por cualquier vía, pero si se logra mantener el plazo será a costa de la
calidad y despilfarro de todo tipo de medios. Por tanto la única alternativa que

82
realmente puede llevar al éxito es desarrollar la obra lo más próximo posible a la
curva II (planeamiento óptimo real). Las desviaciones producidas por: imprevistos,
bajo rendimiento, rotura de equipos, razones climatológicas, etc.; pueden ser
absorbidas por las holguras correspondientes. Si el problema es más serio, es más
seguro y factible tomar las medidas correspondientes, aunque sean extremas, en
etapas tempranas de la obra.

Coeficiente de efecto pirámide

A partir de los razonamientos anteriores podemos definir un parámetro que
denominamos coeficiente de efecto pirámide (CEP). Este coeficiente evalúa el
grado de tendencia hacia el efecto pirámide normal de la obra que se lleva a cabo.

En la figura 15-5 hemos trazado en diagrama AF-T las siguientes curvas:

II: Planeamiento óptimo real

IV: Planeamiento pésimo real
R: Desarrollo real de la obra

Plazo de ejecución %
Figura 15-5

Para el instante T del plazo de ejecución, cada curva define un avance físico
diferente:

AFo: avance físico óptimo (ritmo constructivo óptimo)

AFR: avance físico real

AFp: avance físico pésimo (ritmo constructivo pésimo)

83
 El avance físico medio (AFM) lo definimos como el punto medio entre las
curvas II y IV (óptima y pésima). Representa una condición límite por encima de la
cual se logra la tendencia hacia la pirámide normal y por debajo de este valor nos
vamos precipitando hacia la pirámide invertida y por definición, en la mitad del
plazo de construcción, debe ser mayor o igual a 50%. Se calcula de la siguiente
manera:
AF0 + AFP
AFM =
2
El coeficiente de efecto pirámide (CEP) se calcula entonces por la expresión:

AFR + AFM
CEP = • 100%
AFO − AFM
Según el valor que se obtenga de CEP tenemos:

0 <CEP< 100% Tendencia hacia el efecto pirámide normal.

100%< CEP< 0 Tendencia hacia el efecto pirámide invertida.
CEP = 0 Tendencia indeterminada.

Para mayor comprensión, en la siguiente figura (15-6) hemos trazado las

curvas II, IV y V. Esta última se obtiene de los valores correspondientes al AFM
El área sombreada señala el rango donde se obtiene la tendencia hacia el efecto
pirámide normal y por tanto los valores de CEP tienen signo positivo.

Plazo de ejecución %
Figura 15-6
Dentro de esta área deben encontrarse los valores reales del avance físico en
una obra que se realiza con tendencia al efecto pirámide normal.

84
Aplicación práctica del CEP.
Veamos la aplicación del CEP a partir del caso real de una obra
relativamente sencilla con un plazo contractual de 18 meses. En este caso el
avance físico se calculó en base al valor de cada certificación en relación al
precio total del contrato.

La curva correspondiente a la primera programación, con secuencia

puramente técnica y recursos ilimitados la denominamos I.

Al seguir el mismo razonamiento anteriormente planteado se obtienen las

curvas II, III y IV. Los valores correspondientes a cada una se muestran en la
siguiente tabla:

Meses Tiempo % I II III IV

1 5.55 5.20 2.92 0.72 0.73
2 11.11 15.50 8.76 2.22 2.23
3 16.67 23.85 15.23 4.16 458
4 22.22 36.34 23.46 7.42 7.61
5 28.78 46.87 31.63 10.06 11.61
6 33.33 58.00 40.64 15.60 17.87
7 38.89 66.00 48.56 20.63 24.24
8 44.44, 72.21 56.38 26.95 31.58
9 50.00 78.55 64.66 35.47 41.45
10 55.56 81.04 70.49 41 07 48.27
11 61.11 83.60 74.73 46.35 54.11
12 66.67 85.32 78.84 50 54 58.67
13 72.22 87.08 83.18 55.91 63.04
14 77.78 90.45 88.37 64.32 69.61
15 83.33 97.95 97.52 78.21 79.16
16 88.89 98.96 98.9 86.55 86.87
17 94.44 99.71 99.71 95.09 95.09
18 100 100 100' 100 100

Las curvas correspondientes a estos valores se muestran en la página

siguiente.

85
 Plazo de ejecución %
Figura 15-7

A partir de los datos que conforman las curvas II y IV que corresponden al

avance físico óptimo (AFo) y avance físico pésimo (AFp) respectivamente,
obtenemos los valores y la curva correspondiente al avance físico medio (AFM) en la
figura 15-8.

Plazo de ejecución %
Figura 15-8

86
 Meses Tiempo % AFM

1 5.55 1.82

2 11.11 5.49

3 16.67 9.90

4 22.22 15.54

5 27.78 21.62

6 33.33 29.26

7 38.89 36.40

8 44.44 43.98

9 50.00 53.06

10 55.56 59.38

11 61.11 64.42'

12 66.67 68.76 i

13 72.22 73.11

14 77.87 78.99!

15 83.33 88.34

16 88.89 92.89

17 94.44 97.40

18 100.00 100.00

Veamos el gráfico correspondiente con los valores computados hasta la mitad

del plazo programado (9 meses) donde podemos apreciar como se han
comportado los valores reales del avance físico según la curva AFR.

Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tiempo % 5.55 11.11 16.67 22.22 27.78 33.33 38.89 44.44 50.00

AFM 1.82 5.491 9.90 15.54 21.62 29.26 36.40 43.98 53.06

AFR 1.48 3.11 6.42 10.36 17.03 25.50 33.99 43.73 59.24

CEP -31.5 -73.0 -65.4 -65.3 -45.9 -33.0 -19.8 -2.02 53.3

87
 Plazo de ejecución %
Figura 15-9

Aquí se nos muestra de forma más clara la evolución del CEP durante los
meses computados. El punto correspondiente a la mitad de la obra (50% del plazo
de ejecución = 9 meses) muestra que se inicia una tendencia bien definida hacia la
curva del planeamiento óptimo real (II) a pesar de que antes tuvo un
comportamiento tendiente al efecto de la pirámide invertida.

88
16 - Incorporación del trabajo pretérito
en el planeamiento óptimo.

¿Cuándo comienza una obra?

En la apreciación más común una obra se inicia con la ejecución de las
primeras actividades in situ.

Pero... ¿Cuándo realmente se establece la administración de una

construcción?

Sin lugar a dudas es con el planeamiento y en el caso que nos ocupa debe ser
el óptimo.

El planeamiento, en la acepción amplia del concepto, se desarrolla ante del

inicio de los trabajos in situ y acompaña el desarrollo de los mismo aplicando,
controlando y actualizando los factores de la logística de 1 construcción. Antes
traza la estrategia y posteriormente determina el ¿con qué?, ¿de qué forma? y
¿en qué lugar? se realizan las diferentes operaciones controlándolas
posteriormente. Es decir, que las actividades del planeamiento comienzan con
anterioridad al inicio del trabajo físico en la obra.

Por lo tanto la actividad del planeamiento es un trabajo pretérito de índole

técnico-organizativa, que se agrega al período de ejecución.

Operaciones físicas antes del Inicio y durante la construcción.

Una parte del planeamiento es la consideración de gran número de factores de
formación y aceleración que es la logística de la construcción.

Los trabajos previos al inicio de Va construcción constituyen un traslado c

fuerza de trabajo del período de ejecución hacia una etapa anterior, disminuyendo
la densidad de recursos aplicables en el momento de su realización in situ.
En otros términos, devienen en trabajo pretérito sustraído al trabajo vivo en el sitio
donde se incorporan a la obra según proyecto.

Lo anterior es fácil de entender en el caso de un subcontratista especializado

que preelabora, preensambla componentes y conjuntos materiales y lo suministra
a la obra en el momento de incorporarlos a la misma.

No obstante, existen cientos de miles de operaciones que ejecuta el

constructor principal que no reciben este beneficio.

¿Por qué?
 En virtud de artificios económicos que establece el sistema de dirección y
planificación de la economía (S.D.P.E.), el constructor principal no puede facturar
al cliente estos trabajos ya que no constituyen objeto de producción mercantil en la
construcción. El constructor, al cual le evalúan mensualmente los indicadores
económicos de producción, está compulsado a integrar los suministros a granel a
la obra, ya que entonces sí constituye producción mercantil. Es obvio qué realizar
esto así, implica una productividad total menor, ya que lo obliga a incrementar los
índices de saturación del personal hasta las escalas menos productivas al tener
que ejecutar miles de operaciones que pudieron ser integradas como trabajo
pretérito.

Algunos constructores tratan de realizar varias de estas actividades previas a

pie de obra y en el momento inmediato anterior de la integración de los materiales
a la misma, para tratar de armonizar ambas formas de hacer, pero esto acentúa
un comportamiento de la obra tendiente hacia la pirámide invertida. Sin embargo,
este último esfuerzo siempre atenuará en algo la densidad relativa de saturación
en el frente final de trabajo.

Lo anterior nos sugiere analizar que los trabajos de elaboración previa pueden
ejecutarse en varias circunstancias y tiempos. El concepto de trabajo pretérito
también hay que interpretarlo en varios momentos.

- El trabajo pretérito que incorpora un subcontratista (conductos, recipientes,

soporterías, etc.). Por ejemplo, las producciones en talleres de la empresa de
construcción y montaje especializado (ECME) del MICONS.

- Los trabajos previos, como prefabricado y preensamblaje de tuberías,

estructuras, etc., que realizan las empresas constructoras en su base de
aseguramiento.

- Los que se elaboran en talleres de facilidades temporales a pie de obra.

- Producciones en los talleres e instalaciones definitivas, según proyecto, que

se adelantan con ese fin.

- Trabajos que se realizan en algún espacio de trabajo de la obra como

pueden ser grandes preensamblajes estructurales y de otro tipo.

Este complejo de posibilidades debe ser analizado e incorporado a la

estrategia de planeamiento de una construcción específica para evitar
imprevisiones que no permitan incorporar una mayor cantidad de trabajos previos.

Elaboración de trabajos previos o pretéritos.

Estas actividades pueden ser tan numerosas como posibilite la iniciativa, la
base material y la preparación técnica. Las motivan diferentes aspectos y
conveniencias:

90
 Garantizar una mayor calidad a los trabajos al elaborarse en talleres y no a pie
de obra, producto de una supervisión más rigurosa y especializada.

• Elevar la productividad al utilizarse métodos y facilidades industriales.

• Disminuir los costos directos además de minimizar los desperdicios

(economía material).

• Mayor seguridad en la transportación de componentes.

• Suministros adecuados por cada área de ejecución y un mayor control

sobre su utilización.

• Plazos mínimos de ejecución.

• Comercialización de estos servicios técnicos.

Su marco de acción es muy amplio, al cubrir paquetes repetitivos de conjuntos

complejos y ensambles mixtos. Tanto el trabajo de ingeniería (formación), como el
de producciones intermedias, son factibles de comercializarse.

En líneas generales contemplamos algunos grupos genéricos de actividades,

tanto de las instalaciones Inversionistas como de otros trabajos.

Grupo a) Producciones metal-mecánicas:

soportes
bancadas
equipos
fijaciones
elementos de fijación
recipientes metálicos
insertos
estructuras metálicas
otros muchos

Grupo b) Prefabricación:
tuberías
bandejas eléctricas
conductos

Grupo c) Pre-ensamblajes:
tuberías, válvulas y accesorios
motores a sus equipos y bancadas
conjuntos electromecánicos
fenestraciones
conjuntos mixtos (mecánicos-eléctricos-estructurales-instrumentación)

91
 Grupo d) Seccionalizaciones de instalaciones ingenieras:
hidraúlicas
sanitarias
neumáticos
de gases
eléctricas
corrientes débiles

Grupo e) Pruebas:
fijación
motores eléctricos acoplados
conjuntos mixtos
hermeticidad y presión (recipientes. conjuntos y secciones de instalaciones).
componentes eléctricos a suministrar a los ensambladores y los uso directo
idem para corrientes débiles

Este conjunto de actividades pueden tener en cada caso interrelación con los
sub-contratistas en los trabajos que no solamente ejecuta el constructor principal.

Algunos índices obtenidos muestran el porcentaje del trabajo pretérito que

puede lograrse con respecto al total:
Grupo a) más del 50 %
Grupo b) del 60% hasta un 80%
Grupo c) del 25% hasta un 70%
Grupo d) entre un 20% y un 30%
Grupo e) entre un 30% hasta el 40%

Además, en la construcción civil existe una amplia gama de trabajos que

pueden aplicárseles este criterio, como es el prefabricado de elementos de
hormigón típicos y atípicos lo cual siempre resulta en una incorporación sustancial
de trabajo pretérito en la obra en comparación con la fundición in situ.

Trabajos de elaboración previa vs. productividad. Disminución de

los índices de recursos aplicados in situ.
1.- Los ejemplos de los traba enunciados en los epígrafes a-e implican un
tiempo determinado según la disponibilidad de los materiales a preelaborar. Esta
disponibilidad se enmarca en fechas calendarios.

2.- Este tiempo se hace más largo o corto, en su sentido absoluto, en

dependencia de las operaciones a realizar y los recursos a utilizar en las mismas.
Es decir, que de acuerdo á ambos aspectos tendremos trabajos previos que se
harán con una anterioridad de meses y otros de días.

92
 Ambos incrementan la productividad in situ y disminuyen los índices de
recursos aplicados en el último frente de trabajo.

Efectos similares a estos últimos se producen igualmente con la aplicación de

tecnologías más productivas y rápidas, como por ejemplo la relación que existe
entre cada una de las formas de preelaborar y transportar el hormigón.

El propio hormigón ofrece diferentes escalas de trabajo pretérito y

productividad según el método de su elaboración y transporte:

1.- En grandes centrales y hormigoneras sobre camión para varias obras.

2.- Idem al anterior, pero para una sola obra con trompos o bombas de
hormigón

3.- Idem al anterior, pero transportada en camiones de volteo u otros medios.

4.- En hormigoneras a pie del área de vertido.

5.- A mano y transportada en carretillas.

6.- La elaboración de cofres reutilizables de madera en talleres o instalaciones

temporales, así como la organización especializada para cofres. metálicos y
andamios, también incorporan trabajos pretéritos y elevan la productividad.

7.- La elaboración y preensamblaje de acero de refuerzo en sus diferentes

alcances de agregación.

Se muestra a continuación un esquema de secuencias de integración física de

un conjunto mixto como ejemplo práctico.

93
94
Trabajos de preparación de la construcción.
Son comunes los trabajos preparatorios, entre los que se destacan las
facilidades temporales que constituyen servicios logísticos a la obra, tanto de
índole social (albergues, comedores etc.), como productivos (centrales de
hormigón, talleres ligeros etc.), que no requieren ser ejecutados antes del inicio de
la obra en toda su magnitud.

Esto es obvio, pues todos los trabajadores necesarios en el momento pico no

serán albergados desde el comienzo de la construcción, así como ciertas
instalaciones para equipos, elaboración del hormigón, taller de acero de refuerzo
entre otros, se requerirán en toda su capacidad en forma incrementada a medida
que la obra avanza. No obstante, en muchas ocasiones se observa que el ritmo
constructivo de la obra se frena por no contar con la infraestructura adecuada.

Este es un aspecto central que debe ser analizado en el planeamiento y

siempre es recomendable adelantar estos trabajos preparatorios. Esta estrategia
propicia un arranque impetuoso de la construcción básica que asegura un
resultado positivo del coeficiente de efecto pirámide. Este adelanto en dichos
trabajos se traduce en la práctica como trabajo pretérito incorporado y resulta el
factor de aceleración principal para el rápido inicio de la obra con una alta
concentración de recursos. Esto último constituye la premisa fundamental que
posibilita el avance físico inicial que garantiza el comienzo impetuoso de la obra.

A continuación se enumeran algunas prácticas utilizadas:

1.- Barcazas especializadas de 3 y pisos (niveles) y con capacidades de 300

a 800 hombres.

Utilizadas en la década de 1950 para la ampliación de la Industria níquel en

Nicaro. Este complejo contó con todas las Instalaciones de servicio tales como:
cocina, comedor, cafetería, lavandería, fábrica de hielo, etc.

Cuentan con grupo electrógeno que se utiliza si no existe aún la alimentación

del sistema eléctrico exterior. Requiere de acometida de agua o su transporte
hacia depósitos.

2.-Patanas de acero u hormigón de 300 - 500 t para implantar albergues y

servicios.

Este conjunto se utiliza para dotaciones hasta de 300 hombres. Existen

soluciones integrales (albergue, cocina- comedor) en una sola patana para 80 -
100 hombres o patanas con albergues sobre cubierta y otras habilitadas para
cocina-comedor, áreas sociales, y otras facilidades. Bajo cubierta están los
depósitos de agua, almacenes, pañoles, etc.

Se utilizan para la avanzada en la apertura de grandes obras o para la

solución total de construcciones pequeñas.

95
 Las variantes de los epígrafes 1 y 2 son transportadas por remolcadores.
En ambos casos el personal albergado es evacuado en condiciones de mal
tiempo.

En Cuba se fabrican patanas de 300 - 500 t y más, de acero u hormigón

apropiadas para la implantación de la infraestructura social y productiva de la
construcción.

3.- Caravanes

Esta solución es muy utilizada mundialmente por contratistas internacionales,

inclusive la UNECA. Se fabrican para todos los usos y su diseño responde a las
condiciones de un contenedor que cumple con los gálibos de transportación
correspondientes. Son también apropiadas para transportarlas sobre patanas,
implantarse sobre ellas o directamente en el terreno.

Existen experiencias de su fabricación en Cuba por empresas del MICONS y

se han utilizado como oficinas y locales de trabajo en la construcción de algunas
obras.

4.-Instalaciones sobre plataformas

Naves preensambladas son armadas sobre estás plataformas. La plataforma

constituye el piso. Este piso sobre el nivel del terreno, se fabrica de paneles de
madera o tosas de hormigón ligero sustentadas en una armazón recuperable de
madera o acero que a su vez se implantan sobre pilotes ce madera rústica u
hormigón. Estos pilotes no son hincados sino sembradas a mano.

Esta solución se adopta cuando se quiere contar con estas instalaciones antes
de disponer de equipos de movimiento de tierra y otros, así como para eliminar la
necesidad de fundir hormigón in situ para dichas instalaciones.

Este sistema constructivo se ha utilizado en el área del Caribe desde antes de

la década de 1930.

Todas estas soluciones están motivadas por la necesidad de comenzar las

obras lo antes posible con una concentración máxima de recursos sobre la obra
básica en la etapa más temprana de ejecución.

Trasladar la infraestructura constructiva al lugar de la obra no es lo mismo que

construirla en el propio lugar, dentro del tiempo de ejecución contratado o
comprometido.

El trabajo pretérito incorporado a la infrestructura constructiva posibilita uno de

los aspectos esenciales del planeamiento óptimo: Lograr plazos mínimos de
ejecución.

96
Interrelación entre los trabajos de elaboración previa y el
concepto de paquetización.
Los dos aspectos de esta interrelación actúan con más o menos simultaneidad
sobre las diferentes etapas de la administración de la construcción o del proyecto.

Algunos autores integran este conjunto de actividades coi la denominación de

paquetización. Otros en cambio, las enmarcan dentro del concepto de
industrialización de la construcción. Sin embargo, ambos constituyen un complejo
de operaciones que integran multitud de eventos pretéritos, mentales, físicos, y de
gestión antes y durante la realización de la construcción, es decir:

- La paquetización establece la realización de operaciones antes del inicio de

la construcción y durante la misma.

- Los trabajos de elaboración previos implican también paquetización anterior

al Inicio de la obra y durante la misma.

Ambos conceptos constituyen un todo único, cuyo objetivo esencial es

Incorporar trabajo pretérito a la obra.

Veamos el siguiente esquema:

¿Para qué sirve el trabajo pretérito?

Sus objetivos fundamentales son:

a) Acortar el tiempo de duración de las obras.

b) Elevar la productividad y la calidad de los trabajos.
c) En su sentido más amplio, incorporar una tecnología de avanzada en la
esfera técnico-organizativa-comercial de los suministros destinados a la
construcción.

Pero este trinomio aún no satisface por sí solo las condiciones que propician el
plazo total mínimo de una obra, sino que influyen en el sistema del planeamiento
óptimo. Están integrados a la disciplina y método que plantea la red del capítulo 2.
Por ejemplo, la utilización de tecnologías constructivas más rápidas o
mecanizadas incrementan la productividad y disminuyen los plazos.

97
 No obstante, debemos distinguir ciertas fronteras en el marco del trabajo
pretérito:

- La gestión de la obra.

- La diligencia de factores externos a la obra.

Ambas esferas de responsabilidad deberán imbricarse en función del interés

hacia el planeamiento óptimo de la construcción de que se trate para obtener el
plazo mínimo de ejecución.

Esto último debe garantizarlo la administración de la construcción como

eslabón principal de este proceso.

En este capítulo no se expone la técnica organizativa de la paquetización en

todo su alcance. Con lo planteado en éste, el lector podrá hacer las
discriminaciones y adecuaciones necesarias.

En los capítulos siguientes se profundiza sobre las realizaciones y tendencias

de la práctica internacional sobre esta ingeniería de suministros que utilizan firmas
especializadas, así como experiencias cubanas que resultaron exitosas.

98
17 - Formación del plazo total de una
obra.

Cronograma de frentes de trabajo.

En una red de secuencias cada frente de trabajo adquiere una cierta
independencia constructiva (sea antecedente o precedente de otras actividades)
que le permite ser representado como una barra en el diagrama Gantt.

De la anterior se desprende que los frentes de trabajo mostrados en gráficos

de barras, como resultado de la red del análisis de operaciones integral, es una
distribución de los mismos en el tiempo. Obtenemos por tanto un programa de
frentes de abajo con un nivel de desglose dado. Si la valoración en términos de
avance físico de cada frente está lograda, satisface los requerimientos necesarios
para el planeamiento.

Es en la estructura del avance físico de la obra donde estos frentes

adquieren su magnitud y el peso porcentual relativo con respecto al total de la
obra.

En las diferentes etapas del planeamiento el desglose o dimensión de los

frentes comienza por lo general con los trabajos de mayor peso porcentual que
conforme el análisis de operaciones integral, hasta los volúmenes, homogéneos o
específicos menores desglosados en una programación.

El planeamiento óptimo, corno elemento portador de una estrategia

constructiva se plasme en el análisis de operaciones inicial (red de secuencias) y
en la estructura de avance físico de la obra. La tendencia hacia el efecto de la
pirámide normal establece los parámetros y restricciones que conforman este
sistema.

De dicha red de secuencias Con duraciones en términos de tiempos

absolutos, se seleccionan l nudos que corresponden a las actividades de
ejecución constructiva que considerarnos como frentes de trabajo. El cronograma
que resulta llevado a un diagrama Gantt de barras las distribuye en el tiempo del
plazo de la obra.

Armonización de los frentes de trabajo y el avance físico en el

planeamiento en función del plazo.
Para lograr este objetivo partiremos del avance físico que plantea la curva 1
(planeamiento óptimo ideal) en el gráfico AF-T.
 Plazo de ejecución %
Figura 17-1

Frentes de trabajo
Figura 17-2

Como resultado de la valoración del avance físico de los gráficos anteriores

puede resultar:

1o.- AF en T1 <T2.

2o.- AF en T1 = T2.

3o.- AF en T1 >T2.

100
 En el primer resultado tendremos que proceder a buscar soluciones que
permitan incrementar los recursos en la primera mitad del tiempo planeado hasta
alcanzar las magnitudes de avance físico de la curva 1.

En esta etapa del planeamiento las soluciones pueden ser:

a.- Subdividir frentes y simultanearlos.
b.- Acercar más los inicios de los frentes al comienzo de la obra.

Como paso siguiente se procede a nivelar los recursos hasta lograr el

planeamiento cuyo comportamiento se refleja en la curva II (planeamiento óptimo
real).

Potencial de flexibilidad de las operaciones.

Como se desprende, existe una diferencia de avance físico y por ende, de
recursos aplicados entre las curvas I y II. Recordemos que realizamos un ajuste
de las barras para satisfacer el comportamiento de 1 y que subsiguientemente
nivelamos recursos para modelar el comportamiento del. Entonces vemos que
hemos considerado un espacio o margen que constituye el potencial de
flexibilidad para las operaciones.

Este potencial de flexibilidad para las operaciones, tal y como su nombre

sugiere, no tiene como finalidad el incremento del avance físico en T1 sino que se
obtiene un espacio de operaciones mayor para garantizar un aprovechamiento
óptimo de los recursos constructivos.

Es conocido que las operaciones in situ en condiciones de intemperie y el

movimiento de los recursos en obra no se comporta por lo general idealmente;
como sucede en una actividad industrial. Por lo que se requiere una holgura en el
espacio de los frentes de trabajo que cubra reajustes, imprevistos, etc., en los
aspectos estratégicos del planeamiento. Este espacio adicional de operaciones se
representa en el siguiente esquema:

Plazo de ejecución
Figura 17-3

101
 Este estadio de planeamiento confirma la necesidad de los espacios limpios y
con libertad plena de trabajo. Los inconvenientes e imprevistos de diversa índole
que caracterizan la realidad operativa en la construcción, deben contar con frentes
permutables en un mismo lapso de tiempo, por lo que las condiciones para operar
en las mismas deben estar constantemente abiertas. Es decir, que los espacios y
frentes de trabajo deben planearse para el comportamiento óptimo ideal (curva 1).

Ningún sistema de cronograma en barras de Gantt que no sea resultado de

una red de secuencias podrá ser utilizable como representación de los frentes de
trabajo en esta disciplina.

En el segundo resultado donde AF en T1 = T2 se procede con los mismos

ajustes del caso anterior. Es decir donde T1 <T2.

El tercer resultado es el idóneo cuando se han explotado al máximo las

indicaciones de los epígrafes a y b anteriores que garanticen una curva 1 que
responda en el mayor grado posible a una secuencia técnica pura entre las
actividades constructivas.

Ajuste o afinación de la red de secuencia.

Si en esta etapa del planeamiento no se logra proyectar un avance físico en la
curva II con un margen adecuado de AF>50 % en T1, se procederá a incorporar
algunos elementos de reserva que ofrece la logística con sus factores de
formación y aceleración.

Recordemos que estos factores no sólo contienen posibilidades para el

planeamiento óptimo, sino también, otros aspectos que tienden a posibilitar
sobrecumplimientos o ganancia de márgenes de tiempo en prevención de
contingencias.

Es obvio que este proceso de análisis de los frentes de trabajo es parte del
enfoque sistémico que los interactúa con la red general de secuencias con que se
inicia el capítulo 2.

Relación entre los frentes de trabajo y el plazo de la obra en el

planeamiento óptimo.
Entendemos que en el momento de fijar a priori un plazo directivo para una
obra hay que reflexionar acerca de los tiempos de ejecución que se lograron en
las obras que se relacionan en el capítulo antecedentes.

Efectivamente fueron plazos reales sorprendentemente cortos realizados en

nuestro país en las décadas de 1940-50.

Lo anterior sugiere buscar referencias en publicaciones especializadas

internacionales donde encontraremos tiempos de duración de las obras muy

102
reducidos en comparación los plazos obtenidos en nuestro país, sobre todo a
partir de 1975.

Desde la creación de los contingentes en la construcción se han obtenido

plazos mejores que en los últimos 15 años pero, no debemos considerarlos todos
como óptimos.

Por todo lo cual hay que romper con esquemas que en lo general plantean las
estadísticas de la gran mayoría de las obras ejecutadas en nuestro país en los tres
últimos lustros y proyectarnos con metas mucho más ambiciosas, es decir, con
plazos de menos duración a los obtenidos en esa etapa.

Consideraciones adicionales.
Anteriormente se ha planteado el ajuste o afinación de la red de secuencias.
De no lograrse que la curva de comportamiento II (planeamiento óptimo real)
alcance un margen adecuado de avance físico mayor del 50% en Ti, habrá que
incorporar factores adicionales.

Es decir, que en el razonamiento anterior se presupone que se está trabajando

con un plazo tenso y mínimo y por lo tanto hay que controlar cuidadosamente
este margen hasta el punto que no sea ni de tolerancia cero ni con una amplitud
inadecuada.

¿Por qué insistimos en esta reiteración?

La consideramos importante ya que es un paso clave del planeamiento en el

que hay que evitar artificios negativos de acomodamiento.

Si en la conformación de un planeamiento usted obtiene los valores mayores

del 50% en Ti en forma fácil sin tener que simultanear la mayor cantidad de frentes
posibles, acercar más aún los mismos al inicio de la obra y aplicar factores de
formación y aceleración, se debe a que se está realizando el planeamiento sobre
la base de un plazo muy largo. Lo que es lo mismo que querer lograr el
comportamiento de un avance físico mayor del 50% en T1 cómodamente, con la
extensión del plazo.

Medite sobre lo anteriormente expuesto y estará de acuerdo en que lo correcto

es comenzar el análisis con un plazo excepcionalmente corto, inviable o utópico,
es decir, que responda a una curva 1 con el mayor AF posible en T1.

Si después de aplicar el método de razonamiento expuesto para formar el

planeamiento óptimo real, no logra obtener un avance físico planeado mayor del
50% en T1, entonces el propio análisis le indicará el máximo tiempo adicional
necesario para lograr el planeamiento óptimo. Todo lo cual recomienda comenzar
el análisis con plazos excepcionalmente cortos y no a la inversa.

103
 Jesús Mateos, en su libro: La programación en la construcción, plantea que la
competitividad de las empresas constructoras en el campo de las licitaciones de
ofertas las obliga cada vez más a reducir la duración de las obras y disminuir los
márgenes de las ganan as como incrementar la calidad de los trabajos.

En las características propias de nuestro país el plazo mínimo de ejecución y

la calidad beneficia a toda la sociedad y en especial la reproducción ampliada de
la economía y la relación costo- beneficio.

Sistematización del planeamiento óptimo. Línea de razonamiento.

El planeamiento óptimo no tiene una receta única ya que su desarrollo
obedece a las particularidades de cada obra. Es un traje a la medida para cada
caso. Sin embargo, la línea de razonamiento general que se utiliza cada vez que
se aplique es útil para sistematizarla.

Veamos en la próxima figura la estructuración del método a seguir:

Figura 17-7

La secuencia de actividades mostrada constituye la regularidad principal para

sistematizar el enfoque de planeamiento óptimo en aras de alcanzar el máximo
grado de tendencia hacia el efecto pirámide normal.

104
 Veamos la caracterización de cada actividad de la red:

1.- Complejo de arranque: su análisis y definición conformarán los criterios de

división de la obra, así como establecerá la independencia relativa y alcance de
cada puesta en marcha parcial y la secuencia lógica para la explotación integral de
toda la instalación.

2.- División de la obra: debe posibilitar la simultaneidad máxima de

construcción de los frentes de trabajo, áreas, sectores y bloques de la obra, tanto
en dirección horizontal como vertical. Ciertos estimados de volúmenes, recursos y
tiempos conjuntamente con condiciones y soluciones, Independencia constructiva,
vialidad, drenajes, entre otros, precisarán los limites de cada división y subdivisión.

3.- Estructura del avance físico adaptada a los frentes correspondientes a la

división de la obra: aquí se establece el criterio de pesos específicos para
estructurar el sistema de medición de la obra.

4.- Análisis de operaciones integral: en consecuencia con lo anterior, éste se

realiza basado en la secuencie técnica pura para obtener un planeamiento utópico
o inviable con recursos ilimitados. Lo hemos definido anteriormente como
planeamiento óptimo ideal.

5.- Logística: se establecen las limitantes reales en cuanto a disposición de

medios y se despliega todo el arsenal de factores de formación, aceleración,
materiales y sicológicos necesarios.

6.- Trabajo pretérito: este se cuantifica y programa en dos etapas: antes y

después del inicio de las actividades in situ, donde se le incorpora todo el trabajo
vivo que consideren los volúmenes del proyecto ejecutivo. Los factores de
formación y la creatividad de los que planean tenderán a incrementar la
preparación técnica de todo tipo de preelaboración, preensamblaje, producción de
manufacturas Intermedias, organización de la paquetización, inclusive la
elaboración de conjuntos a pie de obra cuyo ensamblaje no es posible real izarlo
fuera de la misma. Las pruebas y ajustes de componentes mecánicos, eléctricos,
hidráulicos y otros, antes de su instalación es igualmente incorporación de trabajo
pretérito. La obra civil ofrece un campo amplísimo para la realización previa de
muchas operaciones.

Todos los pasos anteriores conforman en su secuencia la línea de

razonamiento para el establecimiento del método por el que se obtiene como
resultado un planeamiento óptimo.

Actualización del planeamiento óptimo.

El hecho de sistematizar el método no persigue solamente el objetivo de lograr
el planeamiento óptimo en cada obra que se inicia. Su característica inherente es
el dinamismo, esto es su capacidad de reaccionar a los cambios y modificaciones
diversos que suceden durante el desarrollo de la obra al asimilarlos y, basados en

105
la misma línea de razonamiento, al actualizarse volver a producir siempre un
nuevo planeamiento óptimo.

Tampoco se puede ver el resultado de este proceso como un dogma ni camisa

de fuerza de principio a fin en la construcción de la instalación que se trate. Es
imprescindible su perfeccionamiento constante basados en la concepción de
nuevas técnicas, hallazgo de vías no previstas que puedan acelerar determinado
proceso constructivo y el incremento de los volúmenes previstos de trabajo
pretérito y paquetización.

Otro aspecto Importante a tomar en cuenta es la degradación histórica que

sufre la programación durante el desarrollo de la obra debido a las periódicas
actualizaciones y modificaciones tanto por cambio de tecnologías y técnicas
constructivas, como de proyectos, así como por concepciones de diversa índole.
Es necesario saber donde hay que hacer un alto y realizar un reordenamiento.
En obras complejas de grandes volúmenes constructivos esto debe suceder varias
veces. Rechazamos el término reprogramar que implique alargar el plazo total
planeado o postergar eventos y de esta forma se conforme una tendencia hacia
la pirámide invertida.

Por lo regular el plazo de vida útil del planeamiento expira al iniciarse a etapa
de terminaciones, ya sea o un objeto, área, sector o bloque. En este momento la
administración se hace aún más dinámica y operativa y el planeamiento se suma a
este ritmo para continuar siendo una eficiente herramienta de dirección y control.
Esto quiere decir que es necesario, estas fases concluyentes, elaborar el
planeamiento de las terminaciones que se caracteriza por un mayor grado de
observación sobre los detalles, así como un control y actualización mucho más
frecuente de la programación.

Esto último no implica que se renuncie al método descrito inicialmente sino

que se concentre el foco de atención sobre estos mismos detalles.

106
Plazos reales obtenidos en la construcción de hoteles en Cuba en
los últimos 5 años.

Esto arroja 3.25 años por cada hotel de 258 habitaciones.

Este promedio se sitúa en más del doble del tiempo de los plazos que se
obtienen internacionalmente.

Observe la evolución del avance físico dentro de los plazos obtenidos: la

tendencia hacia la pirámide invertida es un factor común que los caracteriza en los
gráficos AF-T que se muestran a continuación. En ninguno se alcanza el 50% en
la primera mitad del plazo a pesar que este es excesivamente extenso en todos
los casos.

107
108
109
 En un análisis de casi 100 obras realizadas en los últimos 15 años, tanto de
los grupos de otras edificaciones como industriales entre otras, dicha tendencia
negativa se ha materializado de la misma forma.

Es claro que respondían al interés de crear valores de producción y otras

tonterías por el estilo, y no de obtener un plazo óptimo de construcción.

Muchas empresas constructoras internacionales ubican tiempos de

construcción de 10 a 18 meses para hoteles similares a los arriba citados.

Como ejemplo de lo anterior veamos la información aparecida en la

publicación Técnicas Francesas:

OCHO MESES PARA CONSTRUIR UN HOTEL REAL EN ARABIA SAUDITA

El 26 de septiembre de 1977, el rey Khaled inauguró en Taif el hotel real

Massarrah, construido en ocho meses.(1)

Se acababa de realizar una hazaña excepcional a la cual había colaborado

una sociedad de ingeniería francesa (2) como asesor proyectista.
El estudio preliminar
Consultados el 2 de noviembre de 1976 sobre la posibilidad de realizar un
hotel real de gran lujo en un plazo de 8 meses a partir de la firma del contrato, el
asesor-proyectista empezó por definir los elementos más determinantes de una
concepción cuyas principales sujecciones eran el plazo de realización y por lo
tanto la necesidad de importar todo.

1
Contratista general: empresa OGER.
2
OTH Internacional.

110
 En unas páginas se consignó un programa que introducía sujeciones
funcionales al nivel de los pisos de habitaciones.

Por otra parte, la programación imponía una repartición de las zonas de

habitaciones alrededor de una zona central de control de las entradas.

El nivel de recepción debía Igualmente repartirse en unidades diferentes

(protocolo, prensa, administración, restaurante de 150 personas, salones de
recepción para VIP, salas de conferencias).

A partir de este momento se imaginó un edificio en forma de Y.

El 3 de noviembre se presentó un bosquejo definitivo en forma de estrella de 5

puntas con un cuerpo central que, correspondiendo perfectamente al programa
funcional, fue aprobado inmediatamente por todos los participantes.

El estudio preliminar concluyó con el siguiente legajo, elaborado en una

semana: plan de arquitecto, plan de decoración, maqueta, presupuesto descriptivo
somero, calendario somero, compromiso de precio por parte de la empresa.
La arquitectura
El hotel se encuentra ubicado a 15 Km de Taif, entre la ciudad y su aeropuerto.
Está constituido por cinco alas que se articulan alrededor de un núcleo central.
En la planta baja, las alas desempeñan funciones específicas. Los pisos son
similares: alrededor de un amplio sistema de circulación que da a un patio se
encuentran las habitaciones, suites llamadas normales y suites llamadas
imperiales. En total 120 habitaciones, 30 suites normales y 5 suites imperiales,
que ocupan cada una 216 m2.

En los sótanos, además de los locales técnicos y de servicio, las cocinas y

algunas habitaciones para los empleados del hotel.

Fuera del hotel, pero dentro del perímetro cerrado, se han instalado chalets
para los administradores, dormitorios y viviendas de solteros para el personal del
hotel; en un edificio técnico se encuentra la lavandería, los grupos electrógenos y
los grupos de frío así como los almacenes de estocaje.
La parte técnica
El conjunto se ha realizado con estructura metálica a causa de los plazos
impuestos. Se han utilizado mucho los elementos prefabricados para las fachadas,
los tabiques, los baños, etc.

La característica dominante en esta operación ha sido el plazo

extremadamente corto impuesto al consultor y al contratista general. Desde este
punto de vista, se trata de un éxito ejemplar cuyo mérito se debe atribuir a la
cohesión y a la actividad de todos los participantes técnicos y a una capacidad de
decisión muy notable por parte del dueño de la obra.

111
18 - Fundamentos del planeamiento.
Interrogantes.

¿Quién puede demostrar que acortar los plazos de ejecución inevitablemente

aumenta los costos?

- No se consumen más recursos materiales.

- El uso tenso de los equipos asegura buenos indicadores de explotación.

- Los Costos fijos e indirectos de la obra disminuyen con su duración.

- El país recupera antes lo invertido.

Los factores principales más sintéticos que determinan el tiempo de duración

(plazo) de una obra se recogen en la siguiente función:

P = f(EP, RC, TD, LC, TP)

donde:

P -Plazo (duración de la Construcción).

EP -Estrategia de planeamiento.
RC -Recursos constructivos.
TD -Tensión de dirección.
LC -Logística de la construcción.
TP -Trabajos pretéritos incorporados.

¿Cuál es la EP más adecuada?

Sobre la base de lo fundamentado anteriormente la estrategia de planeamiento

más adecuada siempre será la que permita el inicio y terminación más temprana
con el plazo de ejecución más corto posible.

¿Cómo se logra?

Estadísticamente, obras con tiempos de ejecución excepcionalmente cortos se

han logrado con una gran concentración de recursos al Inicio de la misma y que
en forma creciente logran Iniciar su pico antes de concluir la primera mitad del
tiempo total de ejecución programado.
 ¿Cómo se replantee una estrategia para disminuir al máximo posible l
tiempo de ejecución?

Ampliando el área de la base de la pirámide hasta el máximo permisible.

Esto posibilita una máxima concentración de recursos más cercana al inicio de la
obra en mayor número de frentes de trabajo.

¿Cómo se consigue?

Iniciando la mayor cantidad de frentes constructivos al inicio de la obra con el

máximo de recursos aplicados.

¿Hasta qué magnitud?

Hasta el límite que permita la secuencia constructiva y la saturación de

recursos en el espacio de operaciones.

¿Y si aún no nos acercamos a la alternativa máxima de esta modalidad

de planeamiento?

Prever la introducción, en las etapas más tempranas del período de

preparación y formación de la tendencia deseada, la aplicación del trabajo
pretérito en la elaboración de productos intermedios y la organización de la
paquetización de los aseguramientos materiales que se integran a los volúmenes
de la obra.

¿Cómo se garantiza la consolidación de la influencia de toda esta

estrategia en la práctica?

Estructurando la organización de la dirección de la obra en los preceptos de la

máxima tensión de dirección.

¿Y si no se reduce lo suficiente la duración de la obra?

Aplicar los factores de formación, aceleración, materiales y sicológicos de la

logística.

¿Qué hacer si al inicio de la obra comienzan a provocarse desviaciones

de la tendencia óptima aplicada?

El proceso de planeamiento se asegura en el control sistemático.

La información de dicho control no es para cultura estadística, sino para actuar
dinámicamente sobre el planeamiento.

Utilidad de sistematizar el cuestionamiento.

El planeamiento de una construcción debe llevar implícito el enfoque de una
ofensiva. No de expectativa ni timidez.

113
 Cuando nos auxiliamos con un sistema de programación por redes tiene una
mayor importancia resaltar las rutas críticas particulares de cada división de la
obra que la general. Esto compulsa a una atención más detallada sobre el control
de las tendencias, ya que a cada parte de la división del objetivo debe aplicarse la
tendencia óptima. Es como decir que la pirámide total es igual a la suma de tantas
pirámides como partes en que se divida la obra y se ejecuten simultáneamente
con la misma tendencia óptima.

Por ello el efecto pirámide normal es un principio que se utiliza para conformar
las tendencias y de hecho estructura una disciplina de planeamiento y ejecución.

Aunque la toma de decisiones responde a la intención de reponer en el tiempo

y espacio las condiciones planeadas, no debemos olvidar que tiempo pasado es
tiempo que no existe, es decir, tiempo perdido.

Por tanto, la actualización no sólo es reajuste operativo, sino también táctico y

más aún, dentro de la concepción de que la estrategia será única (la del efecto
óptimo), debemos estar alimentando el sistema en forma constante para que actúe
eficientemente la esfera de control.

Esto nos plantea que en forma permanente deben estarse cuestionando todas
las interrogantes anteriores y dándoles respuestas actualizadas que reafirmen la
tendencia óptima en forma creciente.

Repetirse las mismas preguntas y reafirmar el efecto por las repuestas,

(correcciones) no implica un círculo vicioso ni un trillo circular. Cada ciclo de
interrogantes se repite, es verdad, pero en un estadío superior, por lo que su
Imagen se nos proyecta como un proceso ininterrumpido que sólo concluye con la
obra. Eventualmente nuevas interrogantes y soluciones deben surgir
continuamente.

Einstein, al referirse al desarrollo de la física señaló: “La formulación de un

problema es frecuentemente más importante que su solución, la cual puede ser
tan sólo una simple cuestión de habilidades experimentales o matemáticas.
Construir nuevas preguntas, nuevas posibilidades; ver los viejos problemas desde
un nuevo ángulo, requiere imaginación e implanta avances reales en la ciencia”.

Esto es pensar fabricando preguntes. Sólo quien tiene preguntas encuentra

respuestas. El que nada cuestiona nada ve.

El verdadero espíritu de creatividad encuentra su mejor caldo de cultivo entre

personas que cuestionan persistentemente en búsqueda de soluciones que
propicien la calidad máxima, una mayor productividad y el plazo mínimo de
construcción.

114
115
Bibliografía.
! Administración y Control de Proyectos. R. L. Martino. Pueblo y Educación. 1973
! An Introduction to Critical Path Analysis. K. G. Lockyer. Sir Isaac Pitman & Sons Ltd.
1964
! CMI Engineering. Junio 1990.
! Como propiciar la creatividad. América González. Ciencias Sociales. 1990
! Curso Básico de DOS. Cedisatema. 1986
! Efecto Pirámide en el Planeamiento de las Obras. R. Rodríguez y M. de Haro.
lra. Edic. 1990
! El Pensamiento Económico de Ernesto Che Guevara. Carlos Tablada. Casa de las
Américas. 1987.
! Energía Nuclear y Desarrollo. F. Castro Díaz-Balart. Ciencias Sociales. 1990
! Ernesto Che Guevara. Temas Económicos. Ciencias Sociales. 1988
! Estrategia Técnica de la Paquetización. R. Rodríguez y M. de Haro. 1989.
! Información Técnica. Construcción Industrial. 1971
! Introducción a la Teoría y Aplicaciones de las Redes. Pueblo y Educación. 1977
! La Programación en la Cons J. Mateos Perera Bellisco. 1990
! Managing the Introduction of Computer Systems. R. Tomlin. McGraw Hill. 1970
! Manual de Planificación y Control de Proyectos. Sven R. Hed. 1981
! Manual para la Preparación de Estudios de Viabilidad Industrial. Onudi. 1987
! Organización de los Contratos “LLave en Mano”. R. Rodríguez y M. de Haro. 1989
! Pasión por la Excelencia. N. Austin y T. Peters. Ciencias Sociales. 1987
! Proceso de Importación-Industrialización-Entrega de los Suministros en el Proceso
de Paquetización para las modalidades contractuales “Por Administración, Planta
Completa y LLave en Mano”. R. Rodríguez y M. de Haro. 1989.
! Programación con Pascal. M. Katrib y E. Quesada. Pueblo y Educación. 1991
! Prontuario de Actividades de la Construcción. Dirección de Balances Constructivos.
MICONS. 1989
! ¿Qué es la Revolución Científico Técnica? G. Marinko. Progreso. 1990
! Super Project Expert. User Guide & Reference Manual. Computer Associates. 1988
! Técnica Construcción. No. 12/1987
! Trade Terms. Cámara Internacional de Comercio. 1953

116
 Diseño Digital: Ing. Míriam Cardet Pérez
CENCSUT-MICONS
21 de noviembre de 2006
“Año de la Revolución Energética en Cuba”

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