I.

- CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre producen
alguna especie de conflicto, una condición que es inherente a la vida individual y a la naturaleza
humana, y representa el lado opuesto de la cooperación. La palabra conflicto está ligada a discordia,
divergencia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, además de la
diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes
involucradas. El conflicto se presenta cuando existen objetivos comunes y una de las partes, sea
un individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere con la otra parte. La
interferencia puede ser activa (una acción para interponer obstáculos) o pasiva (omisión). El conflicto
es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una interferencia deliberada,
sea activa o pasiva, que busca impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto se puede
presentar en relaciones entre dos o más personas o grupos.
Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en disputas que involucran intereses opuestos. El
conflicto es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un hecho que ocurre en un momento
y después desaparece. No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando
empieza a obstruir el avance de la organización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de lo
contrario, perjudicará su rendimiento.

Concepto de conflicto
Un conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de
las partes afecta o está a punto de afect6ar de manera negativa algo que la primera le interesa.

La perspectiva tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas con la
conducta grupal que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto se consideraba como
un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falta de apertura y de confianza
entre las personas, y el fracaso de los directivos en su responsabilidad de satisfacer las necesidades
y aspiraciones de sus trabajadores.
En verdad que la idea de que todos los conflictos son malos ofrece un enfoque simplista para
analizar el comportamiento de las personas que participan en ellos.
Perspectiva interaccionista del conflicto
Promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo
se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e
innovación. La principal contribución de esta teoría es que reconoce que un nivel mínimo de conflicto
puede lograr que un grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que los
conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño, por lo que se trata de un
tipo de conflicto constructivo. El conflicto que daña el desempeño del grupo es un conflicto
disfuncional o destructivo.

Niveles de gravedad del conflicto

Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede
clasificarse en alguno de estos tres niveles: 
1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus
objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente:
las partes piensan que existe en potencia.
2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia,
miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es
disimulado y no se manifiesta abiertamente.
3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de
interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto,
que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas.
II.- EL PROCESO DEL CONFLICTO
En este apartado analizaremos el proceso del conflicto para reconocer las etapas por las que
atraviesa con idea de diagnosticar una situación conflictiva, hacerle frente y resolver mediante
estrategias creativas, tenemos así:
Etapa 1: Oposición potencial
Esta fase, está constituida por las condiciones que propician el surgimiento de conflictos por sí solas,
no son detonantes del conflicto, pero la presencia de al menos una, es suficiente para que surja.
Para simplificar el análisis, se pueden ver como causas o fuente del conflicto, las cuales son como
los síntomas detrás de un conflicto latente.
Para efectos de simplificación las hemos reducido a tres categorías generales: variables de tipo
personal, la estructura y la comunicación.
Las variables personales, incluyen los valores, creencias, cultura, entre otras. Por ejemplo, en los
equipos de trabajo, si los miembros pertenecen a generaciones diferentes quizá surjan mayores
desacuerdos sobre cómo llevar a cabo una tarea, los miembros estarán en una situación potencial
de conflicto. También, hay que tener en cuenta la jerarquía de valores de cada parte integrante. Por
ejemplo, si un socio prefiere los rendimientos en el corto plazo –liquidez- y el otro la permanencia en
el largo plazo –estabilidad- podrá ser semilla para múltiples conflictos. Además, se consideran las
características de la personalidad como otro factor detonante, por ejemplo, la convivencia entre dos
personas con carácter explosivo, es caldo de cultivo de conflictos.
La estructura, hace referencia al contexto, el cual incluye variables como: el tamaño de la
organización, su filosofía, la cultura, el grado de monotonía, especialización y estandarización de las
tareas asignadas a los miembros del equipo, heterogeneidad entre ellos, estilos de liderazgo,
sistemas de incentivos y el grado de dependencia entre los miembros entre grupos.
Ya hemos hecho mención que, entre mayor sea el tamaño del grupo y mayor la especialización de
las actividades, la propensión al conflicto es mayor. También, si los miembros del grupo son más
jóvenes y existe mayor rotación de personal, aumentarán los índices de conflicto.
Finalmente, la comunicación, es fuente de conflicto, los problemas de semántica, de malos
entendidos y de ruido en los canales de comunicación son potenciadores de conflictos cuando no se
gestionan correctamente.
En la tabla siguiente, se muestran los factores que permiten establecer un diagnóstico de una
situación de conflicto y sus posibilidades de solución.
 

Para ilustrar lo anterior, analicemos la siguiente situación:

“¡A los jefes no les interesa ayudar a su gente! – le dice Rodrigo a Isabel, con enojo-. Todos son
iguales. Cuando más se les necesita más ocupados se están Siempre lo dejan a uno plantado. ¡No
sabes la vergüenza que me dio meter la pata en mi presentación frente a los ejecutivos! Quedé como
un tonto. No sé qué consecuencias tendrá este desastre en mi carrera.
Rodrigo está amargado, después de su presentación, en la oficina de Isabel. La presentación había
ido bien, excepto por un error tonto que cometió al final, un error obvio acerca de un tema que él
debería haber manejado.
Rodrigo quedó tan descolocado por su falta, que perdió totalmente el ritmo durante el resto de su
presentación, lo que más le duele es saber que no hubiera cometido tal error si Gonzalo, su jefe,
hubiera cumplido su promesa de revisar su trabajo con antelación.
El día anterior, Rodrigo le había dado a Gonzalo una copia de su presentación para que la revisara y
corrigiera. Gonzalo había aceptado tal solicitud: - Me voy a quedar trabajando hasta tarde, así que
revisaré la presentación esta noche antes de irme- había dicho. Le dejaré mis comentarios en su
escritorio.
Pero esa tarde, después de que Rodrigo se retiró, Gonzalo recibió la llamada de Antonio, el
presidente de la compañía, quien pidió verle inmediatamente en su oficina. La reunión con Antonio
duró tres horas. Apresurado al salir para su casa, Gonzalo dejo el siguiente mensaje en el
contestador de Rodrigo: - Habla Gonzalo, lo siento, pero me fue imposible revisar el material de su
presentación, termínela lo mejor posible. Buena suerte-.
Cual fue la sorpresa de Rodrigo a la mañana siguiente, al escuchar el mensaje. La presentación era
muy importante, así que cuando horas más tarde cometió su equivocación, se sintió humillado y
enojado. – Si Gonzalo hubiera revisado la presentación, habría podido corregir el error. Al final de la
reunión, ninguno le dijo una palabra al otro, en tanto se retiraron por separado.
Mientras Rodrigo hablaba con Isabel, Gonzalo explicaba a su colega José su pesar por lo ocurrido
con Rodrigo.
- ¿Qué otra cosa podría haber hecho? Antonio me llamó inesperadamente y me tuvo en su oficina
hasta muy tarde, seguramente Rodrigo está enfadado. Es que los empleados no entienden cómo
son las cosas. Piensan que lo único que hacemos es ocuparnos de revisar su trabajo. A veces se
ponen totalmente egocéntricos y miopes. Como si ser su consejero fuera nuestra única tarea, me
gustaría que mi gente se pusiera en mis zapatos unos días, tal vez entonces verían las cosas de otra
manera.
Rodrigo por otro lado, no tiene intención de mostrarle a Gonzalo su decepción. – ¿Para qué? – le
dice a Isabel. Eso no cambiaría nada, estoy seguro de que él rechazará su responsabilidad y me
echará toda la culpa a mí – suspira- Es evidente que no se puede contar con Gonzalo”.
Qué mal entendido. Rodrigo está enojado con Gonzalo y se siente traicionado. Gonzalo está
frustrado e intenta justificar su comportamiento ante su colega. Rodrigo no piensa confiar en su jefe;
Gonzalo se pregunta en qué medida puede confiar en su empleado.
Ninguno piensa hablar con el otro. Su relación laboral está en peligro y, por consiguiente, la
eficiencia de su trabajo. Pero ninguno tiene idea cómo afrontar y reparar la situación.
¿Qué sucede entre Rodrigo y su jefe?
Hay un conflicto latente debido a una interacción débil entre un jefe y su colaborador. La pérdida de
confianza entre las personas y la falta de comunicación han dado pie a un resentimiento entre las
partes.
Etapa 2: Conocimiento y personalización
La frustración generada en la primera etapa, motivan la manifestación del conflicto, cuando una de
las partes afectadas lo percibe. Ya lo mencionamos en la definición de conflicto,
es necesario que este sea percibido. Una o más partes deben tener consciencia de la existencia de
las condiciones conflictivas, aunque no necesariamente esto signifique que sea personalizado.
En el caso de Rodrigo, éste ha manifestado su malestar a Isabel. Por su parte, Gonzalo sabe que le
ha fallado a su subordinado y busca excusas antes de aceptarlo. Como en este caso los individuos
se involucran emocionalmente sufriendo estados de ansiedad, tensión, frustración u hostilidad, es
cuando el conflicto se propaga a nivel de los sentimientos. Cuando un conflicto se le adhiere un
componente emocional, se convierte en un problema.
Etapa 3: Comportamiento conflictivo
El conflicto pasa a la tercera etapa cuando una de las partes se empeña en realizar acciones con la
intención de frustrar los intentos de la contraparte para lograr sus objetivos. Estas acciones tienen un
carácter intencionado, es un acto consciente realizado para afectar al otro. En este punto el conflicto
de hace manifiesto y ya surgen acciones para manejarlo.
Volviendo al caso anterior, curiosamente la forma de afectar al otro es no hacer nada, ignorar los
hechos, no hablar, esto puede acarrear comportamiento hostil entre ambos.
Etapa 4: Resultados
Antes hablamos de que los conflictos pueden ser funcionales, cuando tienen resultados positivos. En
el caso de Rodrigo y Gonzalo, cuando decidan confrontar sus puntos de vista sobre el hecho,
Rodrigo exprese sus sentimientos de manera asertiva y Gonzalo quizá pida una disculpa a Rodrigo,
seguramente se fortalecerá la confianza y el compromiso entre ambos.
Sin embargo, algunos conflictos provocaran graves daños a los miembros y al propio equipo, estos
son resultados disfuncionales. En análisis de los resultados permite determinar qué tan funcionales o
no han sido las situaciones conflictivas, que aspectos positivos han aportado. Lo anterior es útil para
saber si los métodos empleados para gestionar conflictos han sido eficientes. En la siguiente imagen,
se muestra el proceso del conflicto.

En una especie de espiral, se observan los niveles sobre los que va escalando un conflicto. En la
primera etapa se presenta una situación molesta, mencionamos los factores desencadenantes como,
diferencia en el sistema de valores de las partes en conflicto. Sube a un segundo nivel donde, se
percibe la situación de conflicto por al menos alguno de los miembros, se pone de manifiesto, y
comienza a surgir el comportamiento conflictivo, cuando algún miembro intenta frustrar el logro de
los objetivos del otro. Es importante en este nivel, poner en práctica estrategias para evitar que el
conflicto escale hasta convertirse en un problema de carácter violento. También es posible llegar al
último nivel con resultados constructivos.

III.- CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL

Conflicto funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de
la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más
eficaz de prestar un servicio. "tensión creativa".

Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la

organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos
de este tipo. 

IV.- FUENTES DE CONFLICTO

Normalmente, las discrepancias se dan por los siguientes motivos:
 
 Percepciones diferentes: dos o más personas discuten porque tienen diferentes formas de
realizar una determinada tarea. En este caso, el responsable tiene que reunir a las personas
implicadas y escuchar las propuestas de cada uno. A partir de aquí, tomará una decisión que
será aceptada dado su rango superior. Igualmente, lo ideal es que se pacte una propuesta
intermedia entre las diferentes que se ponen sobre la mesa, para no dejar a nadie insatisfecho
 y no dar la sensación que hay “ganadores” y “perdedores”.
 
 Falta de claridad en la distribución de las tareas: si no se ha asignado correctamente entre
las personas que trabajan en un sector o entre los mismos departamentos qué tareas son
responsabilidad de cada uno, hay conflictos sobre quien es el responsable. Como consecuencia,
hay una pérdida de tiempo importante.
 
 Conflictos de intereses entre personas: cada persona, de forma individual, tiene sus
objetivos dentro de la compañía. Hay quien tiene la aspiración de subir, otros se conforman con
su lugar actual, hay quien prefiere escabullirse de determinadas tareas porque prefiere otras
etcétera.
 
 Conflictos de intereses entre los objetivos de cada departamento de la empresa: a la
hora de definir los objetivos de la empresa, puede suceder que los objetivos de distintos
departamentos choquen entre ellos. Para ello, es importante establecer objetivos globales de
empresa para facilitar la cooperación de todos los departamentos y no crear conflictos entre
ellos.
 
 Choque de valores: cada persona es diferente y tiene distintas formas de pensar y de
percibir el entorno. Estas diferencias pueden generar conflictos, especialmente en aquellos
aspectos relacionados con la vinculación que cada uno pueda sentir hacia la empresa. Los que
sienten menos arraigo les pueden molestar actitudes más implicadas de los que sí lo están
(hasta el punto de acusarles de “pelotas” o de tener “ambiciones personales”), mientras que los
otros se quejarán a los menos implicados que no trabajan lo suficiente o que son unos “vagos”.

¿Qué áreas de conflicto existen en una empresa?

Hay diferentes fuentes de conflicto que son consecuencia de una mala organización de la empresa o
de un comportamiento erróneo de alguno de sus miembros.
 
 Procedimentales: sucede en aquellas organizaciones donde no existe un reglamento o
procedimiento que delimite de forma clara cómo resolver cada una de las tareas y en las
cuales hay normas incongruentes entre sí. En estos casos, es habitual que haya problemas
cuando diferentes personas o departamentos consideran (o no) que son ellos los que deben (o
no) de realizar una determinada tarea.
 
 De jerarquía: sucede en aquellos casos en que no están claras las responsabilidades de
mando y a quien hay que reportar delante de cualquier problema. Se da, por ejemplo, cuando
hay una dificultad y nadie quiere hacerse responsable de ella porque considera que no es de su
incumbencia. Como consecuencia, el problema quedará sin resolver y se alargará su
resolución hasta el punto que, finalmente, se tendrá que resolver deprisa y sin la fiabilidad
necesaria.
 
 Falta de conocimientos: la formación es clave en una empresa. Hay que conseguir que los
trabajadores estén al día de todas las novedades e innovaciones referentes a los
procedimientos y habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Aquí, el departamento de
Recursos Humanos tiene que ser capaz de:
o Conocer las necesidades formativas en cada momento: una de sus funciones es
recoger las aportaciones de los trabajadores para conocer en qué ámbitos sería adecuado
que se formaran.
o Tener muy claras las características de cada puesto de trabajo: saber las
habilidades y aptitudes necesarias de cada vacante que se abra en la empresa.
 o Escoger para cada puesto la persona adecuada: según si se precise más o menos
experiencia, habrá que buscar una persona más formada y curtida o alguien con mayor
recorrido a quien formar.
 
 Habilidades sociales y de comunicación: la forma de decir las cosas es importante
para asegurar una correcta convivencia en un grupo. Los responsables, por ejemplo, deben
transmitir sus ideas de forma entendedora y clara para que no quede ninguna duda. Hay que
evitar tonos de voz exageradamente imperativos y facilitar la participación de todos los
miembros del grupo para que se sientan partícipes de la toma de decisiones.
 
 Rivalidades dentro del grupo: en cada grupo de trabajo hay un responsable
encargado de controlar lo que sucede en su ámbito. En una empresa son habituales los
rumores, las envidias y los “chismorreos” entre personas. La persona encargada tiene la
responsabilidad de evitar que estas habladurías se extiendan antes que generen conflictos. En
la misma línea, encontrar las personas generadoras de más problemas, apartarlos y advertir que
su actitud tendrá consecuencias muy negativas para ellos.
 
 Características personales: una persona puede tener días mejores y peores. En
éstos últimos, delante de situaciones más complejas, es más probable que salte o que le sienta
mal algún comentario del grupo. Es importante, una vez relajado, pedir disculpas. Del mismo
modo, el grupo no tiene que cebarse con él y aceptar sus disculpas.
 
 Necesidades tecnológicas: la empresa tiene que disponer de aquellas tecnologías
adecuadas para el correcto desempeño de las tareas. En caso de tener un material insuficiente
o antiguo, el trabajo será más complicado y de menor calidad. Del mismo modo, hay que facilitar
a los trabajadores la formación necesaria para su manejo.

V.- RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Resolver un conflicto no es fácil. No lo es en primer lugar porque nadie nos ha enseñado a
hacerlo y sobre todo, porque son esas situaciones tan complejas donde las emociones están
siempre a flor de piel. Las diferencias, el enfado o la ansiedad nos nublan la razón y es entonces
cuando percibimos que nos faltan recursos, adecuadas estrategias.
Así, tal y como nos dice Stephen Robbins, experto en comportamiento organizacional y profesor de
la Universidad de San Diego, el conflicto es un proceso que se  inicia cuando una parte percibe
que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa,
alguno de sus intereses.
Tácticas para resolver un conflicto
¿Hay una estrategia ideal e infalible para resolver un conflicto? La respuesta es no. Cada situación
implica a una serie de personajes atrapados en un problema original que ha derivado en esa
situación complicada. No hay por tanto una solución para todos, un remedio para todos los males,
una respuesta que sirva para cada parte enfrentada. Ahora bien, lo que sí está a nuestro alcance
son una serie de estrategias de las que podemos partir.

El modelo de las 5 estrategias de Kenneth Thomas y Ralph Kilmann

Los psicólogos Kenneth Thomas y Raph Kilman desarrollaron un modelo del manejo de los
conflictos que a pesar de tener ya más de 50 años, se sigue aplicando. La verdad es que es útil
y nos permite reflexionar sobre muchas situaciones donde se dan esas diferencias, esos
desencuentros. Veamos en qué consiste este enfoque.
Formas en que no se solucionarán los conflictos y que debemos evitar
• El modo competidor: se trata de un tipo de dinámica donde asumimos el papel de una persona
asertiva pero no cooperativa. En este caso se orienta solo hacia el poder y a satisfacer los
propios intereses. Quien se limita solo a competir, defenderá en exclusiva los propios
 derechos propios y defenderá una sola postura. Si se llega a un acuerdo será por imposición.
• El que elude. En este caso tenemos a alguien que no es asertivo ni cooperativo. Son perfiles que
optan por aplazar las reuniones, que prefieren no hablar o incluso asumir el hecho de que no
hay ningún conflicto.
• El modo complaciente. En este tipo de dinámica tendríamos a alguien que tampoco es asertivo.
Sin embargo, ocurre algo aún más complejo: deja de lado sus propios intereses para
satisfacer los de la otra persona. En otras palabras, se autosacrifica.
Formas que sí nos ayudarán a resolver los conflictos
• El modo colaborador. En esta opción encontraríamos a un perfil asertivo y cooperativo. Son
personas que trabajan con los demás para hallar una solución que satisfaga plenamente los
objetivos de ambas partes. Para ello, analizan, contrastan intereses, valoran, exploran los
desacuerdos, resuelven diferencias y aplican una gran creatividad. 
• El modo de compromiso, por su parte, nos sitúa en una zona intermedia entre la asertividad y la
cooperación. Cuando hay un compromiso, el objetivo se focaliza en hallar una solución
oportuna que beneficie a las dos partes. En este caso no se suele llevar a cabo un trabajo tan
profundo como en el modo colaborador. Se parte de las diferencias para hallar soluciones
rápidas, un acuerdo temporal que nos ayude a seguir avanzando.
Los autores defienden que cuando una persona es consciente de estas categorías, puede
seleccionar la estrategia que más le sea apropiada para solucionar cada nuevo enfrentamiento
que se le plantee.
¿Pero cómo llevar todo esto a la práctica?
Resolver conflictos es posiblemente esa cuenta pendiente que todos arrastramos de un modo u otro.
Basta que surja una situación concreta para percibir ese vacío. Así, es muy posible que nos cueste
un poco aplicar de un día para otro el método propuesto por Kenneth Thomas y Raph Kilman. Sin
embargo, todo es cuestión de mentalizarnos. De poner voluntad, asertividad e Inteligencia
Emocional.
Para asentar las bases de ese avance, estos consejos nos pueden ser de ayuda.
• No intentes evitar el problema. Resuélvelo. Si los vamos afrontando a medida que se originan,
eliminaremos futuras causas de conflicto.
• Comienza identificando tu propia reacción instintiva ante un conflicto. Lo puedes hacer
pensando en cómo has gestionado un par de situaciones conflictivas anteriores, siendo
sincero en la valoración.
• En cuanto trabajes el anterior paso y seas consciente de como actúas, aborda las nuevas
situaciones difíciles con respeto y calma mostrándote amable con la otra persona y
escuchando con atención lo que tenga que decir. El hecho de que tenga una postura diferente
a la tuya no significa que sea agresiva o negativa.

• Expón los hechos y establece aquellos puntos en los que podríais estar de acuerdo. A
continuación, explora las distintas alternativas a tu alcance, estableciendo algunos
objetivos y plazos que ambos podáis acordar, trabajando para cumplirlos.
• A medida que avancéis, se desarrollará un vínculo entre vosotros de confianza mutua,
entendimiento y comprensión, facilitando la posibilidad de abordar cualquier problema que aún
podáis tener para solucionar el conflicto.
Para resolver un conflicto, evita siempre la confrontación y concéntrate en el asunto, no en la
persona. Esto evitará que un problema simple acabe en una acalorada disputa.