Sunteți pe pagina 1din 37

1.Definitia managementului.Concepte.Functiile managementului.

DEF:Managementul este procesul prin care se asigură aplicarea in practică a programului şi obiectivelor organizaţiei.
Managementul este, în acelaşi timp, un obiect de studiu, însumând un ansamblu de cunoştinţe care pot fi învăţate
împreună cu modul de aplicare a lor în procesul de conducere.

Fuunctiilea managementului sunt:previziune,organizare,coordonarea,antrenare,control,evaluare

2.Functia de previziune,organizare,coordonare,antrenare si controlul sau evaluare au caracter general, fiind exercitate


în toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile managementului.

Functia de previziune- se concretizează prin: strategie, politici, planuri şi programe. Aceste componente vizează
aceleaşi obiective, operează cu aceleaşi modalităţi de acţiune şi cu aceleaşi resurse, dar cu orizont de timp, grad de
detaliere şi cu rigurozitate în fundamentare diferite.

Obiectivele previziunii sunt:

a) conceperea politicii de orientare şi de coordonare;

b) definirea rezultatelor finale care trebuie obţinute;

c) definirea şi repartizarea activităţilor principale pe direcţii, departamente, secţii, compartimente;

d) definirea pârghiilor de control economic şi/sau administrativ;

e) anticiparea problemelor critice şi adoptarea politicilor corective.

Functia de organizare- cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin intermediul cărora sunt stabilite grupările
forţei de muncă, activităţile intelectuale şi fizice (inclusiv pentru componentele acestora - sarcini, lucrări, operaţii,
timpi) atribuite lucrătorilor şi alocarea resurselor materiale şi financiare, m vederea finalizării planurilor sau
programelor pe care organizaţia le-a adoptat.

Schematizând, organizarea ca funcţie a managementului cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie
sistemul conducător, sistemul condus şi ansamblul legăturilor dintre acestea.

Functia de antrenare- reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activitatea colaboratorilor
săi, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează, în vederea atingerii obiectivelor adoptate.

Funcţia de antrenare se referă la ansamblul proceselor de muncă prin care personalul organizaţiei este determinat să
contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care îl motivează.

Functia de coordonare- Coordonarea este considerată funcţia principală a managementului, ca proces de muncă prin
care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în conformitate cu previziunile
anterioare şi cu procedurile de comandă şi de antrenare adecvate.

Sensurile funcţiei de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea şi sincronizarea acţiunilor
personalului, în vederea realizării obiectivelor. Funcţia de coordonare nu trebuie identificată cu funcţia de comandă
sau cu cea de organizare cu care este conjugată; o frecventă greşeală managerială este suprapunerea a două sau trei
dintre funcţiile menţionate - atribuite unei singure persoane care, în activitatea sa, nu se consultă cu nici un alt
specialist. Deşi funcţia de coordonare şi funcţia de organizare nu sunt redundante, coordonarea apare ca organizare în
regim dinamic.
Functia de control-evaluare- cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi postoperativă a rezultatelor
organizaţiei şi ale fiecărui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile şi standardele stabilite iniţial
şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adaptare de măsuri care să asigure echilibrul dinamic al ansamblului.
Etapele CONTROL-EVALUARE:

-Masurarea realizărilor

-Compararea realizarilor cu obiectivele şi depistarea abaterilor


-Determinarea cauzelor care au generat abateri

-Efectuarea corecturilor care se impun

Caracteristicile CONTOL REGLĂRII :

-Continuă -preventivă -corectivă .

3.Organizarea functional a managementului.Echipele manageriale performante recurg permanent la analiza şi la


sinteza informaţiilor care descriu şi care caracterizează sistemul (organizaţia) şi subsistemele acestuia. Prin analiză, în
funcţie de obiectivele urmărite, procesele sunt descompuse m grupări de activităţi (funcţiuni), activităţi, lucrări,
secvenţe, etape şi faze, în vederea identificării aspectelor care ar putea să le obstrucţioneze sau să le distorsioneze. Prin
sinteză, elementele ansamblului sunt regrupate pe criterii economice (financiar - contabile, de asigurări, bancare),
sociale (legate de resursele umane), ecologice etc., în vederea fixării noilor obiective şi atitudini care vor caracteriza
politica organizaţiei.

Managementul poate fi asimilat administrării creative a unui sistem; managementul apare, pentru o structură
organizaţională dată, ca o funcţie integratoare complexă, în definiţia căreia se regăsesc funcţiile de prevedere,
organizare, antrenare, coordonare, evaluare şi control.

Managementul funcţiei de cercetare – dezvoltare:

Cercetarea este ansamblul activităţilor prin care se descoperă şi se promovează noi cunoştinţe care permit progresul
economic al organizaţiei.

Dezvoltarea reprezintă etapa consecutivă cercetării, care permite organizaţiei să evolueze la standarde superioare.

Funcţia de cercetare-dezvoltare este materializată prin suma activităţilor care contribuie la redefinirea cadrului
structural, funcţional şi tehnologic al organizaţiei, la revigorarea şi la relansarea acesteia.

Managementul funcţiei de producţie:

Procesul de transformare a resurselor materiale, tehnice, umane, informaţionale şi financiare de care dispune
organizaţia în bunuri şi în servicii cerute de piaţă este cunoscut sub denumirea generică de producţie. Producţia
reprezintă ansamblul activităţilor de bază şi auxiliare desfăşurate de salariaţi, în conformitate cu planurile şi
programele adoptate de echipa managerială.
Activităţile specifice funcţiei de producţie pot fi grupate în activităţi de pregătire şi în activităţi de bază. Printre
acestea sunt: programarea activităţilor, pregătirea personalului, asigurarea resurselor financiare şi materiale, lansarea
producţiei, urmărirea activităţilor productive, controlul de calitate etc. Toate activităţile care definesc funcţia de
producţie formează subsistemul operaţional.

Managementul funcţiei financiar – contabile:

Funcţia financiar - contabilă însumează toate activităţile prin care se asigură procurarea şi utilizarea resurselor
financiare necesare desfăşurării proceselor de muncă de bază şi auxiliare. Practic, funcţia financiar - contabilă este
integratoare, pentru că se întrepătrunde cu toate celelalte funcţii ale managementului. Activităţile financiar - contabile
constau în organizarea gestiunii economice a resurselor organizaţiei, asigurând suportul dezvoltării viitoare.

Managementul funcţiei comerciale

Funcţia comercială cuprinde ansamblul activităţilor privind identificarea consumatorilor de bunuri şi de servicii
care urmează să beneficieze de oferta organizaţiei; pe de altă parte, funcţia comercială integrează activităţile de
formarea a resurselor materiale şi de marketing.

Activitatea de aprovizionare se referă la planificarea, contractarea, aprovizionarea, recepţia şi evidenţa resurselor


materiale.

4.Organizarea structurala a managementului. Structura organizatorică a managementului este reprezentată de


ansamblul persoanelor şi compartimentelor organizaţiei, de amplasarea acestora în spaţiu într-o configuraţie
funcţională şi de ansamblul relaţiilor formale şi informale stabilite între aceste grupări, în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei. Responsabili cu arhitectura organizaţională sunt managerii superiori.
Elementele de bază ale organizării structurale sunt: compartimentele de muncă şi conexiunile funcţionale dintre
acestea, normele de structură a personalului şi nivelurile ierarhice superioare de distribuire a autoritătii. Formal,
compartimentele de muncă interconectate sunt prezentate în organigrama firmei, instituţiei sau companiei.

5.Sisteme de management. În matematică, o mulţime de elemente formează un sistem atunci când pe aceasta se
realizează o relaţie ce exprimă o legătură de ordine şi are proprietăţi bine determinate.Sistemul poate fi definit ca un
ansamblu de elemente legate prin relaţii mai mult sau mai puţin complexe care permit realizarea anumitor obiective.
Pe baza analizei deja prezentate, putem identifica organizaţia ca fiind un sistem. În cadrul acesteia au loc procese de
muncă adică transformări ale resurselor materiale în bunuri şi servicii, cu aportul decisiv al resurselor umane şi
financiare. Sistemele de management sunt asociate diferitelor organizaţii în care, pe bazele conexiunilor prestabilite,
au loc procese de muncă coerente, cvasistabile şi care permit atingerea unor obiective economico - sociale.

Cele mai des întâlnite sisteme de management sunt: managementul pe bază de plan, managementul prin rezultate,
managementul prin bugete, managementul prin excepţii, managementul pe produs, managementul prin proiecte şi
managementul prin obiective.

6. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei. Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul
managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi
particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei.

Resursele umane reprezintă organizaţia.Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de
organizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar.

Când ne gândim la numeroasele organizaţii care ne furnizează bunuri şi servicii şi care, în plus, sunt, probabil,
capabile să ne angajeze pe tot timpul vieţii, cât de des avem în vedere sau ne gândim explicit la faptul că aceste
organizaţii, pentru a deveni operative, depind, în cele din urmă, de oameni?

Organizaţiile există deoarece oamenii au capacităţi fizice şi intelectuale limitate, dar şi capacitatea de a avea şi
dezvolta organizaţii.

Prin urmare, organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul oamenilor.

Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de
comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.

Deci, organizaţiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale, în
vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.

Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul în care
consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia
unei organizaţii.

7.Definirea managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane - este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care
afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei.

8.Principalele activitati ale managementului resurselor umane.

-Recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;

-Elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;

-Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare,să încurajeze realizări eficiente,la costuri scăzute;
-Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară,destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal
pentru propria activitate;

-Integrarea rapidă a noilor angajaţi;

-Elaborarea programelor de carieră pentru toţi angajaţii organizaţiei.

9.Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane.Etapa empirică.Etapa bunăstării sau prosperității.

Etapele reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau îndefinitivarea conţinutului managementului resurselor
umane.Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura despecialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în
domeniul resurselor umane, şi, în acelaşi timp, potenţial mai folositoare pentru a înţelegecontinua dezvoltare a
managementului resurselor umane este aceea carecuprinde următoarele etape:

•Etapa empirică;

•Etapa bunăstării sau prosperităţii;

•Administrarea personalului;

•Managementul personalului – faza de dezvoltare;

•Managementul personalului – faza matură;

•Managementul resurselor umane – prima fază;

•Managementul resurselor umane – a doua fază.

Etapa empirică

Este etapa în care proprietarul, ca unic deţinător al capitalului,avea un dublu rol şi statut, deoarece în această calitate
de proprietar unic, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, şi funcţiade organizare a muncii.În
această etapă se poate constata existenţa unui comportament deautodidact, bazat pe judecata intuitivă şi pe practici de
managementimprovizate.Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a preocupărilor îndomeniul resurselor umane,
conturate înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.

Etapa bunăstării sau prosperităţii

Această etapă este caracterizată printr-un proces de dedublare,deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este
lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionări ai capitalului” care nu deţin, de regulă, subnici un titlu, capitalul, în
timp ce proprietarul sau patronul rămânesingurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.Este perioada de
avânt a capitalismului, caracterizată princreşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai
lamodificări în structura proceselor de muncă, ci şi la intensificarea preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal
prin folosirea unor metode şi tehnici specifice.

10.Administrarea personalului.

Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două
războaie mondiale şi încare apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşteriimărimii organizaţilor şi
complexităţii activităţilor.Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizaţia, ca agenteconomic datorită
mecanismelor de piaţă care erau suverane şi exprimaumai puţin preocuparea pentru problemele angajaţilor.

11.Managementul personalului-faza de dezvoltare.

Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şia anilor ’50, când reconstrucţia postbelică,
expansiunea rapidă aorganizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şiinternaţionalizarea crescândă a
economiei au creat condiţii deosebit defavorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane.
12.Managementul personalului – faza matură.

Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umaneeste specifică anilor ‘60 şi ’70, şi se caracterizează
printr-o abordare câtmai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare maimare a managerilor de
personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei precum şi printr-o preocupare
maimare pentru o implicare sporită a personalului în realizare obiectivelor organizaţionale.În această etapă are loc o
maturizare a funcţiunii de personal prinextinderea activităţilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematicăa
tuturor activităţilor de personal, precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale în rezolvarea stărilor conflictuale.

13.Managementul resurselor umane – prima fază.

Această etapă este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor ’80, când, în universităţile americane, apare
conceptul de managementulresurselor umane şi când specialiştii în domeniu conştientizează tot maimult necesitatea
dezvoltării culturii organizaţionale care generează performanţe ridicate pe termen lung.Este perioada când, datorită
numeroaselor provocări sau influenţe,inclusiv a fenomenului japonez, se conturează managementul resurselor umane,
iar funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlaltefuncţiuni ale organizaţiei.

14.Managementul resurselor umane – a doua fază.

Declanşată la începutul anilor ’90, caracteristicile acestei etapeapar, după cum menţionează Michael Armstrong, ca o
reacţie faţă de calemai neacceptate trăsături ale culturii organizaţionale, ca, de exemplu,individualismul şi lăcomia,
ceea ce a evidenţiat necesitatea promovăriiavantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”. Aceasta, cuatât
mai mult, cu cât climatul cunoscut şi în sensul de atmosferă, stare despirit, climat de muncă sau, uneori, cu
semnificaţie de calitate a vieţii esteo stare de fapt foarte complexă care nu se dezvoltă izolat, ci în corelaţiecu multe
alte elemente, iar atunci când este favorabil permite fiecăruimembru al organizaţiei participarea cu întreaga capacitate
la elaborarea şirealizarea obiectivelor organizaţionale.

15.Dimensiunile internaționale ale MRU.

Managementul resurselor umane internaţional devine tot maiimportant pe măsură ce se dezvoltă piaţa internaţională
a bunurilor şiserviciilor, pe măsură ce se intensifică procesul de aderare a diferitelor ţări, inclusiv a ţării noastre la
structurile Uniunii Europene.MRU internaţional reprezintă procesul asigurării şi dezvoltăriioamenilor în condiţiile
organizaţiilor internaţionale sau multinaţionalecare îşi desfăşoară activitatea în întreaga lume.MRU internaţional se
referă la formularea şi implementarea unor activităţi privind obţinerea resurselor umane, dezvoltarea
acestora,managementul carierei şi strategiile de remunerare, precum şi la politicileşi practicile manageriale care pot fi
promovate sau aplicate în condiţiileunor forţe de muncă internaţionale. Numeroşi specialişti în domeniul resurselor
umane sunt preocupaţi nu numai de justificarea necesităţii apariţiei şi dezvoltăriiMRU internaţional, ci şi de
complexitatea MRU internaţional, precum şide raportul acestuia cu managementul resurselor umane.Practica
managerială în domeniul resurselor umane, într-un mediuinternaţional, implică, în primul rând, mai multe funcţii şi
activităţi, ca,de exemplu:

•impunerea internaţională (impozite şi taxe);

•orientarea şi reorganizarea internaţională;

•serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează înstrăinătate;

•relaţiile cu guvernul gazdă;

•serviciile privind necesităţile de traducere din diferite limbistrăine.Acest aspect specific al MRU internaţional face
ca manageriidepartamentului de resurse umane să fie confruntaţi cu mult mai multe probleme decât în ţara „mamă”,
iar, în consecinţă, trebuie să se ocupe şide alte programe de personal decât cele specifice grupurilor naţionale
deangajaţi.

16.Necesitatea și avantajele planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane este definită ca o estimare a cereriiviitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi calitativ,
compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sauexcedentul de personal pe baza
obiectivelor organizaţiei. Se consideră că planificarea are două scopuri: de protecţie şi afirmativ.Planificarea
desfăşurată corespunzător oferă avantaje:
•permite identificarea problemelor de personal înainte ca acesteasă apară, de multe ori sub formă de „ crize” pe
termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;

•managerul are o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupradimensionării resurselor umane, iar structura şi
repartizareaacestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale,obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai
dacă aceastadispune de resursele umane necesare;

•permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă aresurselor umane, deoarece planificarea acestora
precede maimulte activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor. Resurseleumane pot fi dezvoltate continuu, iar
angajaţii au mai multe şansesă-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de pregătire sau de
perfecţionare;

•permite organizaţiei să anticipeze surplusul sau deficitul deresurse umane, precum şi să minimizeze concedierile;

•recrutarea personalului este mult mai eficientă, pentru cănecesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate
înaintesă apară unele probleme nedorite;

•asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului saudezvoltării unor resurse umane flexibile şi
competitive, care potface faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţiiorganizaţiei de a se adapta la un
mediu incert, în continuăschimbare;

•permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitateaorganizaţiei, situaţii care se reflectă direct asupra
resurselor umane;

•sporeşte capacitatea organizaţiei de a respecta reglementărileguvernamentale, îndeosebi pe cele privind


asigurareaoportunităţilor egale de angajare, precum şi a celorlalte dispoziţiilegale.

INTREBAREA 17

Planificarearesurselorumane – are dreptscopdeterminareanevoilor, strategiilorsifilozofiilorprivindresurseleumane


ale organizaţiei, inclusivestimareacereriisioferteipepiaţamuncii. Întrebareacheiepentruaceastăactivitateeste: “De
câţioamenişi cu cecaracteristiciavemnevoie, atâtînprezentcâtşiînviitor?”

INTREBAREA 18
Cererea de angajarereprezintăunmijloc de culegere a informaţiilordesprecandidaţiîntr-o
formăorganizată, standardizată. El poate fi ataşat la curriculum vitae saupoate fi depusseparat.
Cererea de angajare are dreptscop: săevidenţiezedorinţasolicitantului de a obţine un post; să
ofereintervievatorului un profil al solicitantului, care săpoată fi folositîninterviu; săconstituie un element al dosarului
de personal pentrusolicitantul care devineangajat; săpoată fi folositpentruanalizamoduluiîn care se face selecţia.
Multeorganizaţiifolosescdoarunsimplu tip de formular de cerere, daraceastăpractică nu
poateajutapreamultprocesul de selecţie, acesteatrebuindadaptate de cătrefiecareorganizaţie la naturaposturilor.
Este de preferatcaacesteformularesă nu conţinăinformaţiireferitoare la rasă, religie, sex,
pentru a nupermitediscriminări. Înuneleţăriexistăorganizaţii care luptăcaînacesteformularesă nu
fieincluseinformaţiireferitoare la stareacivilă, vârstă, numărulcopiilor, etc.
Înliteratura de specialitatesuntdescriseşiformulare de angajare cu valorinumerice, care nu
suntînsăacceptate de practică. Elenecesităefortşitimp mare pentruconcepere, iarcostulloreste
prohibitiv, mai ales pentruorganizaţiilemicişimijlocii. În plus, formularultrebuieînnoit la câţivaani,pentru a se
vedeadacăfactoriiidentificaţi anterior corespundpostului

INTREBAREA 20
Oferta de resurse umane poate fi:
1) interna;
2) externa.
1) Oferta interna de resurse umane, este formata din toti angajatii unei organizatii. Ei pot satisface cererile de forta de
munca prin: ramânerea în continuare pe acelasi post, prin avansare pe posturi superioare sau prin transfer pe posturi
libere.
2) Oferta externa de resurse umane. Organizatiile îsi iau în permanenta forta de munca si de pe piata externa. Pentru a
putea aprecia în mod corect oferta externa de resurse umane si, înainte de a lua o decizie, trebuie sa fie în permanenta
la curent cu urmatoarele aspecte de pe piata fortei de munca si anume: forta de munca civila, rezerva de forta de
munca, rata participarii fortei de munca si rata somajului.
Rezerva de forta de munca este formata din persoane în vârsta de peste 16 ani, care deocamdata nu lucreaza: studenti;
persoane casnice; pensionari.

Prognoza necesarului de resurse umane, indiferent de termen, se poate face prin:

1) Metodele logice. Aceste metode de prognozare a cererii resurselor umane se bazeaza pe factori cantitativi si sunt
folosite mai ales de organizatiile care nu detin sau au foarte putine baze de date. Din categoria metodelor  logice fac
parte:
2) Metode matematice. Cu ajutorul acestora se poate face o prognozare a cererii de forta de munca luându-se în calcul
un singur factor. Ca de exemplu:

INTREBAREA 21

Recrutarearesurselorumaneconstituie o investiţiecostisitoare, reuşitauneiasemeneaacţiunifiindinfluenţată de


calitateamijloacelorpuseînacţiune.Oricepolitică de recrutaretrebuiesă fiecoerentăşiechitabilă, fărăimprovizaţii,
evitându-se deciziile de circumstanţăluate de la o zi la alta.Schimbărilefrecvente de mediu au un impact
puternicasuprafuncţionăriifirmei, ceeace face caaceastasăadopte o politică de recrutarecâtmaiflexibilă. Politica de
recrutareşi-arpierdesensuldacă n-arreflectaschimbările care se producîntehnologie, înfinanţe, legislaţie,
politicănaţionalăşiinternaţională. Eatrebuiesăurmăreascăşichiarsăanticipezeacesteschimbări.
Planul de recrutare a personaluluieste un document intern de planificare, cu caracterorientativ,destul de suplupentru a
putea fi adaptatpeparcurscondiţiilor concrete neprevăzuteiniţial, elaborat de compartimentul de Management al
resurselorumane cu scopulorientăriiacţiunii de recrutareînvederearealizăriicerinţelorplanuluiforţelor de muncă.
Planul de recrutare a personalului se referă la prevedereanumărului de persoane,
pecategorii,careestenecesarîntreprinderiisăocupeposturilepentrudezvoltareşi a celor care devinvacanteîncursulanului
din diferite motive, astfelcăpână la sfârşitulperioadei de plan să se realizezenumărultotal de
persoaneînstructuracorespunzătoarenevoilorîntreprinderii. Bazainiţială de calcul o constituiesituaţiapreliminară la
începutulperioadei de plan.

Numărulpersoanelor de recrutat nu reprezintăpurşisimpludiferenţadintrenumărulpersonalului la


începutulperioadeişicel de la sfârşitulperioadei.Aceastădiferenţă se poateexplicaparţialprindezvoltareaactivităţii,
întrucâtactivitateapoatecreşteşiprincreştereaproductivităţiimuncii.
Înafară de aceastădiferenţă, trebuiesă fie luateînconsideraremodificările de structură ale
personalului determinate de promovărileînmuncă, pierderilenaturale, fluctuaţie, plecăripentru
satisfacereaserviciuluimilitar, concedii de boalăîndelungate, accidente de muncă, decese. Din
acestecauzerezultălocurivacante care trebuiecompletate, acesteaconstituindobiectulplanului de recrutare.
Fazeleplanului de recrutaresunt: studiulpoliticii de personal aorganizaţiei; culegerea
informaţiilorprivindcupluloameni-posturi; analizainformaţiilor care permit definireanevoilor de recrutare,
precumşiresurseleumane interne şiexterne; planificareaactivităţiiînvederearecrutării.
Etapeleplanului de recrutaresunt: culegereainformaţiilor, organizareaposturilorşiaoamenilor, studiulplecărilor,
studiulposturilor, calcululnevoilordirecteşicalcululnevoilor de recrutare.
Culegereainformaţiilorînplanificarearecrutării.Elaborareaunui plan de recrutarepresupune
realizarea, înprealabil, a unuistudiuprivindobiectivelegenerale ale organizaţiei. Culegereainformaţiilor se
poaterealizaprinintervievareamanagerilor, avându-se învedereurmătoareleaspecte: dacăposturilevacante se
vorocupaprinpromovareinternăsauprinrecrutare; care suntproiectele de dezvoltarepetermenscurtşimediu; încemăsură
firma estedispusăsăcheltuiascăpentruaplicareauneipolitici de recrutare continue. Acesteinformaţii nu suntuşor de
obţinut.Uneleechipemanagerialenu le deţin, iaraltele nu vorsă le facăpublice.
Rolulesenţialînobţinereainformaţiilornecesareîl are cel care organizeazăinterviul.
Organizareaposturilorşiaoamenilor. O altăcategorie de informaţii, care vor fi actualizate
permanent, vizeazăorganigrama. Trebuiecunoscuteatâtorganigramaefectivaplicată, capunct de
plecare, câtşiorganigrama de perspectivă. Din comparareacelordouăorganigrame se poatestabili
concretnecesarul de recrutat.
Plecările.Înscopulcalculăriinecesarului de înlocuire, estenecesarsăexiste o evidenţăprecisă
aposturilordevenitedisponibiledatoritădemisiilor, concedierilor, pensionărilorsaudeceselor.
Studiulposturilorse realizeazăpebazadescrieriiacestoraevidenţiindu-se informaţiileprivind
denumireapostului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţileşimijloacelefolosite.
Calcululnevoilordirectede recrutare se efectueazăprinsimplacomparareaefectivuluiteoretic
cucel real, prinluareaînconsiderare a vitezei cu care se reînnoieştepersonalul. Studiereaposturilor
vacantepermiteobţinereainformaţiilornecesareredactăriimesajului de recrutare.

INTREBAREA 22

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si
firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:
- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor
nou create sau vacante;
- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii
existente sau a unor dezechilibre.
Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte
important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.
Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de
recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu
inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul  a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide
transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in
situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si
pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.
Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot
raspunde unor urgente  temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de
personal(promovare, transferuri, dezvoltari).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o
anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul
mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un
anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si
externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea
poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu
sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita
in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si
viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-
statatoare.
Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu
personal din exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

INTREBAREA 23

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea
personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari,
recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de
exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal,
precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia.
Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care
indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului
sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca
rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca
persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat
si la calitatile viitorului detinator al acestuia.
Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a
resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a
personalului.
Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea
performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel,
candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor
preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi.
In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia
solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

INTREBAREA 24

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o
activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita
politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de
constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:
- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta
deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in
situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta
inaintata;
- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact
deosebit asupra procesului de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de
orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului
colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a
acestei activitati de personal.

In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva,
indeparta potentialii candidati competitivi.

25,Particularitatile procesului de recrutare

Recrutarea personalului urmeaza in mod logic planificarii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea si
atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de
personal.Recrutare resurselor umane este de asemenea, procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai
adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor
organizationale.Ca urmare, costurile recrutarii, sporesc, fiind necesara efectuarea de deplasari in diferite localitati ale
persoanelor insarcinate sa efectueze recrutarea.
26.Strategii si politici de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor şi


politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepţiile, codul de conduită al
organizaţiei în domeniul recrutării personalului şi comportamentele specifice acestei activităţi, precum şi ansamblul
de atitudini, intenţii şi orientări privind recrutarea personalului.De asemenea, strategiilie şi politicile de recrutare
definesc modul încare organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului, precum şi
filosofia şi valorile organizaţiei referitioare la organizarea procesului de recrutare.De asemenea, deciziile manageriale
care operaţionalizează strategiileşi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoareleaspecte:

•identificare şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi;

•în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorulorganizaţiei, din rândul propriilor angajaţi, din exteriorul
organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi;

27.Sursele de recrutare a personalului.

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si
firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii
existente sau a unor dezechilibre. trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari
in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si
pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.

28.Selectia resurselor umane.

Cea mai cunoscuta definitie a selectiei resurselor umane se refera la activitatea de alegere, pe baza unor criterii
prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selectia poate îmbraca atât forme
empirice - prin aprecierea formala a calificarii (diplome), aptitudinilor (recomandari) si comportamentului (impresii),
cât si abordari stiintifice -bazate pe o metodologie complexa si adecvata organizatiei.Procesul propriu-zis de selectie
este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot atâtea obstacole, sau filtre de triere a candidatilor, dupa cum
urmeaza:

- selectia preliminara a candidatilor potentiali; formularea cererii de angajare; intervievarea generala;

- testarea aptitudinilor si conditiilor impuse de cerintele postului disponibil;

verificarea referintelor;

- examenul medical;

- interviul final;

- decizia de angajare si acceptarea ei;

- instalarea pe post.

29.Conceptul de cariera

Conceptul de cariera are numeroase întelesuri, în general fiind asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de
avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa
responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu si mai multa putere.O cariera se refera la situatii diferite pentru
oameni diferiti. Traditional, termenul de cariera este asociat doar cu aceia care detin roluri manageriale. Treptat,
conceptul de cariera adobândit o acceptiune mult mai larga si o aplicabilitate tot mai globala. Astfel, conceptul de
cariera are în vedere atât întregul personal al firmei, cât si dezvoltarea în cadrul postului detinut sau chiar în cadrul
altor ocupatii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fata unor noi servicii sau a unor responsabilitati mai mari
creste, pe masuri ce timpul trece si se acumuleaza experienta. Desi conceptul de cariera este clar legat de munca,
acesta trebuie sa fie suficient de larg pentru a include nu numai experienta muncii, ci si modul de viata sau conditiile
de trai,deoarece viata extraprofesionala a unei persoane joaca un rol deosebit în cadrul carierei.

30.Managementul carierei.Principalele obiective ale managementului carierei.

este un punct de interes atât al angajaţilor, cât şi al angajatorilor din punct de vedere al managementului general,
aspectele legate de:

-o reuşita sau eşecul profesional

-o delimitarea precisă a succesului sau insuccesului

-o eficienţa sau ineficienţa organizaţională

„înarmarea” cu mijloacele şi strategiile de a găsi locul de muncă cel mai potrivit de a obţine satisfacţie profesională,
dezvoltare continuă a carierei,de a satisface nevoile şi apiraţiile personale şi profesionale de a depasi orice tip de
obstacole şi dificultăţi în atingerea scopurilor (obstacole ce ţin fie de un context situaţional: social,economic,
organizaţional, fie de un context intrapersonal: aptitudini,valori, atitudini, tendinţe patologizante) procesul de
proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şiplanurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile
deresurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor

Principalele obiective ale managementului

- promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate,
precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale

- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale

- satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei, prin
recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor

- identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea
nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale petermen scurt şi lung

- elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unorscheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi,
dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare

- îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu


potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei

- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru
cele viitoare .

31.Planificarea carierei
Planificarea carierei este un proces de lungă durată, care include alegerea unei ocupații, obținerea unui loc de muncă,
dezvoltarea în carieră, posibilitatea schimbării carierelor, și eventual pensionarea.

Alegerea profesiei este o decizie care trebuie făcută conștient: odată luată, o astfel de decizie va avea consecinţele
dintre cele mai neaşteptate: îți va determina nu numai felul în care vei evolua pe parcursul vieţii, dar şi venitul,
satisfacţia profesională şi şansele de promovare.

Nu este niciodată prea devreme pentru a începe adunarea unor date, a unor experienţe pe care să îți fundamentezi
opţiunile profesionale.

Cariera reprezintă exercițiul alegerii personale, iar pentru realizarea unui plan de carieră trebuie de început de la
evaluarea propriei noastre persoane cît și informarea referitor la factorii externi: profilul de personalitate, atitudini și
deprinderi dobîndinte, interesele ocupaționale, cunoștințe, analiza pieți.

32.Planificarea carierei organizationale.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu resurselor umane, planificarea carierei
organizationale implica urmatorii pasi:

 identificarea angajatilor;

 stabilirea cailor carierei;

 stabilirea responsabilitatilor;

 dezvoltarea planurilor individuale.

1.Identificarea angajatilor---Desi , ideal , programul de planificare a carierei organizationale trebuie sa cuprinda toti
angajatii , practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca acest lucru se realizeaza destul de greu,
deoarece unii angajati , pur si simplu nu doresc sa participe la procesul respectiv.

2.Stabilirea cailor carierei---Planificarea carierei organizationale implica , printre altele , stabilirea cailor carierei care
arata progresul logic al oamenilor intre posturi.

3.Stabiirea responsabilitatilor---caile carierei constitue informatii deosebit de importante , necesare pentru


planificarea resurselor umane , deoarece aceasta activitate are in vedere , printre altele , trecerea planificata a
angajatilor printr-o succesiune de posturi

4.Dezvoltarea planurilor individuale---caile carierei constau intr-o succesiune de posturi pe care aceasta doreste sa-l
detina pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei

41. Individul uman ca sistem. Dinamica mediului psihilogic

Conceptul de PERSONALITATE este definit intr-o prima acceptiune ca fiind individualitate, omul prin
totalitatea insusirilor si functiilor fizice, psihice aflate intr-o continua unitate indisolubila, rezultat al dezvoltarii
depline si unitare a calitatilor persoanei.

Putem spune ca ceea ce reprezinta personalitatea este un fapt complex intr-o continua modelare. Personalitatea
acest termen de evolutie a vietii,insemnand o umanizare treptata a omului primitive si o luare in posesie prin
cunoastera de sine,a propriei finite.Personalitatea presupune,asadar,o bogata viata interioara dezvoltata prin examene
de constiinta si bilanturi spirituale in vederea unei potentari si neincetate cresteri,se vorbeste de o dezvoltare fara
termen,dezvoltandu-se din copilarie si pana in ultima zi a vietii. Aceasta imbogatire si adancire treptata este insasi
conditia specifica a vietii spiritualle umane,care nu inseamna in timp o curba suitoare, ci amenintata cu destramari si
decaderi pe parcurs.

Personalitatea se formeaza, se cucereste, este ansamblul de dispozitii inascute dobandite,formate si dezvoltate


continuu sub influenta factorilor biologici si a experientelor personale.

Formarea si devenirea personalitatii ca proces fiind direct conditionat de structura psihica,de calitatea
determinarilor subiective ale individului, cat si o buna legatura cu cercetarea transformarilor relatiilor sociale, a
mediului…deoarece mediul ambient are o influenta colosabila asupra formarii si dezvoltarii personalitatii individului.
In interactiunea om – social- lume, in care individual,personalitate,creat de lumea sociala este totodata creator de
lumea sociala…artificialul in natural este expresia efortului sau creator uman, mediu al omului sin u pur si simplu
mediu.

Personalitatea umana este expresia structrii activitatii sale la nivelul careia obiectivul si subiectivul se
interpatrund dialectic,se modeleaza reciproc. In acest raport,obiectivul capata dimensiunile subiectivului,iar
subiectivul se obiectiveaza, capata conturi definitorii in produsele activitatii sale libere, adica transformare, inventie,
creatie de nou authentic,dispnibilitati demiurgice pe care subiectul le dobandeste numai prin munca,practica sociala de
pe urma structurarii carora el isi modeleaza personalitatea.

42. ’’Intrările’’ în sistemul individual (stimuli caracteristici, condițiile stimulării)

Omul trăieşte într-un mediu hipercomplex; în fiecare moment al vieţii noastre, o adevărată avalanşă de stimuli
senzoriali adesea dispuşi aleator şi cu evoluţie imprevizibilă ne bombardează analizatorii. Resursele noastre de
prelucrare a informaţiilor ce vin spre noi sunt însă limitate. Apare aşadar necesitatea logică şi pragmatică a unei
selecţii. Consecutiv, organismul se focalizează asupra elementelor alese, acestea devenind obiectul unor prelucrări
laborioase, de detaliu în detrimental datelor concurente, cărora le va fi blocat accesul în etajele superioare ale
psihicului. Selecţia atenţională nu se rezumă doar la „intrările” în sistemul cognitiv. O dată receptate, acestea sunt
supuse unor analize complexe, în vederea interpretării semnificaţiei lor, integrării într-o categorie, demers posibil doar
prin raportare la baza de cunoştinţe a subiectului (memoria de lungă durată). Nu toate informaţiile dobândite pe
parcursul ontogenezei sunt necesare pentru prelucrarea stimulilor recent receptaţi (dealtfel, activarea simultană a
tuturor e imposibilă), ci doar o parte: asistăm aşadar la un nou proces de selecţie, tradus prin activarea informaţiilor
relevante şi inhibarea celor irelevante. În fine, segregarea continuă şi asupra „ieşirilor” din sistem, unde se impune
necesitatea de a selecta din repertoriul general al soluţiilor posibile varianta cea mai potrivită; răspunsurile motrice
presupun de asemenea distincţia între elementele relevante şi stimulii distractori.

43. Atenția, Percepția. Caracteristicile percepției

Atentia este un act de selectare psihica activa prin care se realizeaza semnificatia, importanta si ierarhizarea unor
evenimente, obiecte si fenomene care ne influenteaza existenta (acordam atentie lucrurilor care ne intereseaza si o
mentinem prin scopul urmarit).

Însusirile pozitive ale atentiei care faciliteaza desfasurarea  optimala aactivitatii sunt:

1. STABILITATEA ATENTIEI:

Înseamna mentinerea un timp mai lung a orientarii si concentrarii psihonervoase asupra aceluiasi fapt sau aceleiasi
activitati. E influentata de proprietatile stimulului,  de complexitatea si natura activitatii si nu în ultimul rând de
motivatia subiectului. Un obiect cu structura simpla si nemiscat ne retine atentia foarte putin timp.

2.CONCENTRAREA (INTENSITATEA) ATENTIEI:

Înseamna mobilizarea intereselor si eforturilor îmntr-o anumita directie în functie de semnificatiile stimulilor, paralel
cu inhibarea actiunii unor factori perturbatori.

Gradul de concentrare e dependent de multi factori dintre care amintim: interesul subiectului  pentru acea activitate si
rezistenta lui la factorii perturbatori. Se  poate masura prin rezistenta la factori perturbatori, în special la zgomot.

3. VOLUMUL ATENTIEI:

Adica cantitatea de date ce pot fi cuprinse simultan în planul reflectarii constiente este limitat. Volumul  mediu este
de 5-7 elemente.

4.FLEXIBILITATEA SAU MOBILITATEA ATENTIEI:

Înseamna capaciatea subiectului de a deplasa atentia de la un obiect la altul în intervale cât mai scurte de timp. Pragul
minim de deplasare potrivit cercetarilor este de o sesime de secunda.
5.DISTRIBUTIVITATEA ATENTIEI:

Este proprietatea care vizeaza amplitudinea unghiului de cuprindere simultana în planul constiintei clare a unei
diversitati de fapte , procese, manifestari. Adica capacitatea de a sesiza simultan întelesul mai multor surse de
informatii. S-a constatat faptul ca distributia e totusi posibila când miscarile sunt puternic automatizate si informatiile
foarte familiare. De exemplu pilotul de avion care este atent la o multime de lucruri în acelasi timp: el urmareste linia
orizontului, cadranele, asculta informatia din casti etc.)

Percepţiile sunt procese senzoriale complexe şi, totodată, imagini primare, conţinând totalitatea informaţiilor
despre însuşirile concrete ale obiectelor şi fenomenelor în condiţiile acţiunii directe a acestora asupra analizatorilor.

Percepţia este un proces psihic cognitiv (de cunoaştere), care constă în reflectarea obiectelor şi fenomenelor în
integritatea calităţilor lor în momentul acţiunii asupra organelor de simţ. Această interacţiune directă cu obiectul dă
imaginii perceptive caracteristica de a fi obiectuală, deci de a fi întotdeauna imaginea unui obiect anume, pe care îl
reflectă unitar, cu toate proprietăţile lui şi în configuraţia reală a acestora.

Percepţia are la bază 2 operaţii:

- analiza, constă în dezmembrarea obiectului în părţi componente;

- sinteza, constă în îmbinarea părţilor dezmembrate într-un tot întreg, primară fiind sinteza. Datorită analizei şi
sintezei percepţia se aseamănă mai mult cu gândirea decât cu senzaţiile, deoarece procesul de gândire de asemenea
începe de la analiză şi sinteză.

Interesele influenţează puternic selecţia perceptivă. Există tendinţa de a vedea ceea ce ne convine şi de a remarca
mult mai greu ceea ce contrazice aspiraţiilor noastre. Rezultatul activităţii perceptive este imaginea obiectului sau
fenomenului, ca un produs psihic, care apare în urma transformării obiectului material într-o imagine psihică.

Superioritatea şi complexitatea percepţiei faţă de senzaţii se manifestă evident prin însuşirile de bază ale
percepţiei, enumerate şi caracterizate în continare.

1. Integritatea, este o însuşire obligatorie, care completează structuraleţea; dereglarea acestei însuşiri conduce la
dereglarea întregului proces perceptiv şi a funcţiei principale a percepţiei – de a reda obiectul în integritate. S-a
constatat că integritatea este asigurată de anumiţi centri corticali – lezarea acestora conduce la pierderea acestei
însuşiri a percepţiei.

2. Structuraleţea, la baza ei stă procesul de analiză, ea asigură în cazul percepţiei evidenţierea elementelor
componente ale obiectului. Însuşirile obiectului nu au aceeaşi intensitate şi nu comunică aceeaşi cantitate de
informaţie. De aceea, cele relevante ocupă în structura imaginii, primul plan, în timp ce toate celelalte trec pe un plan
secund. Astfel, imaginea perceptivă este organizată ierarhic, iar exploatarea operativă a unui obiect se face având mai
ales în vedere punctele de maximă concentrare informaţională.

3. Obiectualitatea, această însuşire îi asigură omului evidenţierea obiectului din fondal (gestalt).

4. Subiectivitatea – Obiectivitatea. Psihicul reflectă subiectiv lumea obiectivă. Această teză se referă şi la percepţie,
deci fiecare om, fiind un subiect irepetabil, având trebuinţele sale specifice, percepe lumea subiectiv. Aceasta însă nu
înseamnă că el n-o percepe şi obiectiv. Omul percepe obiectiv lumea, subiectivitatea manifestându-se doar în
atitudinea subiectivă faţă de ceea ce percepe.

5. Constanţa, este o însuşire dobândită a percepţiei; ea se formează pe parcursul vieţii ca rezultat al experienţei
perceptive.

6. Caracterul conştient. Orice obiect perceput şi înţeles este neapărat nominalizat şi repartizat la o anumită grupă,
clasă de obiecte. Dacă subiectul percepe obiectul, care îi este necunoscut şi nu-l poate nominaliza, actul de cunoaştere
se consideră nefinisat. Trebuinţa cognitivă, curiozitatea îl impune să-şi adreseze întrebarea: „Ce este aceasta?”

7. Selectivitatea. Se manifestă prin faptul că omul percepe nu totul deopotrivă. Unele obiecte, ce devin motive mai
importante, îi asigură selecţia obiectelor din anturaj. Selectivitatea în percepţie este dependentă de o serie de factori,
cum ar fi: interesul pentru un lucru sau o 55 persoană; conturarea specială a unui element ajută la rapida lui
diferenţiere dintr-o imagine complexă; contrastul cromatic al elementului căutat faţă de fond grăbeşte perceperea lui
etc.

8. În cadrul percepţiei sociale, când obiect al percepţiei devine alt om (alt subiect), mai poate fi evidenţiată o însuşire
a percepţiei – subiectualitatea.

Graţie acestor însuşiri, percepţia are o funcţie mult mai complexă decât senzaţiile. Senzaţiile îi asigură omului
doar reacţia la stimul (de ocrotire, apărare); funcţiile percepţiei rezultă din redarea integră a obiectelor, formarea
imaginilor. Anume imaginea asigură nu numai reacţia omului, dar şi dirijarea acţiunilor.

În desfăşurarea reală a procesului perceptiv, toate aceste legi funcţionează în corelare şi se exprimă în calitatea
imaginii perceptive: intuitivă, bogată, complexă, directă, relaţionată cu contextul, desfăşurată în prezenţa obiectului,
semnificativă.

44. ’’Procesarea individuală (atenție, percepție, cunoaștere)

Caracteristica principala a proceselor cognitive consta in faptul ca ele permit realizarea legaturilor
informationale ale omului cu ambianta.

Ele servesc la cunoasterea de catre om a realitatii,iar in masura in care se realizeaza acest lucru ele indeplinesc
si o functie reglatorie a comportamentului uman.

Procesele cognitive se disting calitativ si astfel poate fi identificat un nivel al proceselor de cunoastere
elementare: senzatii, perceptii si reprezentari si un nivel superior, complex: gîndirea, imaginatia, memoria.

In procesul de invatare ele interactioneaza continuu si complex.

In desfasurarea oricarui proces cognitiv uman sunt implicate functiile cognitive si reglatorii ale limbajului.Desi
nu este un process psihic,atentia este totusi o conditie de baza a desfasurarii intregii vieti psihice umane.

Perceptia este un process psihic fundamental de reflectare.Prin acest proces are loc orientarea in diverse situatii
si se produce reglarea comportamentului.

Aceasta reflecta in forma unei imagini globale unitare obiectele si fenomenele lumii externe sub aspectul
insusirilor lor concrete(forma, marime, volum, greutate, culoare) si al coordonatelor generale ale existentei lor( spatiu,
miscare, timp).

Atentia este una dintre cele mai importante conditii pentru perceperea active a materialului informativ,pentru
fixarea lui temeinica si trainica,deci pentru insusirea cunostintelor.

Ea este unul dintre factorii esntiali ai activitatii de invatare.Numim atentie orientarea si concentrarea activitatii
psihice in mod selectiv ,asupra unui obiect sau fenomen,in scopul cunoasterii lui mai profunde.

Atentia nu este un process psihic,nu are un continut de reflectare propriu,ci este una din starile
fundamentale,optimizatoare ale activitatii psihice.

De fapt,atentia se bazeaza pe reflexul de orientare,care la inceput se declanseaza in mod spontan,dar poate fi


dirijat si in mod voluntar prin intermediul cuvantului.

45. Personalitatea. ’’Ieșirile’’ din sistemul individual. Schimbarea individuală

În accepţiunea sa cea mai largă, termenul de personalitate denumeşte fiinţa umană considerată în existenţa ei
socială şi înzestrarea ei culturală. Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice
umane, şi, totodată, relaţiile sociale, în care omul se încadrează, şi mijloacele culturale, de care dispune.

Personalitatea se caracterizează prin două trăsături fundamentale:

- prin stabilitate, ceea ce înseamnă o modalitate de exteriorizare şi de trăire interioară relativ neschimbată în timp. Cu
toată plasticitatea şi modificarea manifestărilor psihice ale personalităţii, totuşi, foarte limpede rezultă o relativă
constanţă a structurii sale psihice, ceea ce, în special, permite să se prevadă comportarea unei anumite personalităţi
într-o situaţie dată.

- prin integrare (unitate), deci prin formarea unei unităţi şi totalităţi psihice. Personalitatea omului e un tot întreg,
unde fiecare trăsătură este indisolubil corelată cu altele şi se poate schimba complet dacă acest lucru îl cer raporturile
cu alte trăsături ale personalităţii. În descrierea ştiinţifică a personalităţii, psihologia apelează la conceptele de
structură. Personalitatea ne apare ca un ansamblu de structuri.

Structura personalităţii poate fi prezentată astfel:

1. Orientarea personalităţii – se manifestă în trebuinţe, necesităţi, interese, idealuri, convingeri, motive dominante ale
activităţii, în comportament, concepţia despre lume.

2. Procese psihice şi activitatea cognitivă: - cognitive (senzaţii, percepţii, memoria, gândirea, limbajul, imaginaţia); -
volitive (voinţa); - afective (emoţiile şi sentimentele).

3. Particularităţile individual-tipologice se manifestă în temperament, caracter şi aptitudini.

4. Particularităţile morfofiziologice – includ particularităţile anatomo-fiziologice şi de vârstă, care sunt direct


dependente de particularităţile funcţionale ale creierului.

46. Stadiile dezvoltării adulte

Psihologia dezvoltãrii vârstelor adulte s-a extins relativ recent, investigaţiile definind-o ca pe o serie de „etape”
legate de vârstă, cât şi de evenimente de viaţă critice cum ar fi: căsătoria, grija parentală, divorţul, şomajul,
pensionarea, pierderea partenerului, decesul.

Între teoriile cele mai cunoscute privind dezvoltarea la vârsta adultă este teoria lui Levinson care schiţează 4
„sezoane” de viaţă: ‰

1.Copilăria şi adolescenţa; ‰

2.Perioada adultă timpurie (după 20 de ani până în jur de 45); ‰

3. Perioada adultă mijlocie (40 - 65 de ani); ‰

4. Perioada adultă în regresie ( de la 65 de ani în sus).

În cercetarea sa, Levinson accentuează şi asupra fenomenelor legate de schimbările de rol social şi de
adăugarea sau câştigarea de noi roluri pentru perioada adultă.

Sunt câteva teme mari ale perioadei adulte timpurii, susţine Levinson, una din ele fiind cea a adaptării la noile
roluri, la implicarea activă în noile roluri şi desigur la acceptarea responsabilităţilor ce survin de aici.

Levinson susţine că între 28 şi 30 de ani are loc o criză menită a pregăti perioada adultă mijlocie. Criza se
caracterizează prin conflictul între asimilarea scopurilor vârstei adulte şi rămăşiţele scopurilor vârstei de tinereţe sau
chiar a adolescenţei târzii. Suportul în solvarea crizei este nevoia de independenţă, ca vector de dezvoltare a „visului”.
„Visul” sau proiecţia despre viitor, în concepţia lui Levinson, este concepţia despre lume şi viaţă reorganizată în baza
valorilor noului stadiu de vârstă, asociată cu scopurile de viitor, respectiv planul de viaţă care asigură energia şi
motivaţia împlinirii lui. „Modul cum se relaţionează individul cu visul său este considerat de Levinson ca fiind crucial,
altfel spus, dacă „visul” nu devine o parte a vieţii sale el poate muri, îşi pierde simţul scopului în viaţă şi simţul
responsabilităţii”.

Perioada adultă mijlocie confruntă individul cu noi probleme. Aceasta este perioada de consolidare a
scopurilor de viaţă dobândite în perioada anterioară. Tranziţia către perioada adultă mijlocie se realizează pe un
interval de circa 5 ani, în jurul vârstei de 40 de ani. Acum are loc o altă reevaluare din perspectiva „visului” ca scop de
viaţă, o reevaluare ce presupune compararea între realizări şi elementele fixate în scopul de viaţă. Acum se petrec
ajustări sau aducerea obiectivelor mai aproape de realitate şi posibilităţi. Discrepanţele survenite între scopuri şi
realizări pot conduce individul la crize semnificative în această perioadă, astfel că stabilitatea psiho-afectivă este dată
de tocmai capacitatea individului de a accepta discrepanţele.
Priorităţile din viaţa femeilor diferă de cele ale bărbaţilor, accentul cade pe relaţii mai mult decât pe cariera
profesională.

47. ’’Producția’’ de comportamente. Schimbarea individului

Cum nu exista societate fara comunicare, asa nu exista nici personalitate, individ fara interactiune cu mediul
social. Intre personalitate si societate putem stabili o relatie sistemica, in care personalitatea integrate in diverse
subsisteme (structuri de activitati sociale care realizeaza functii ale sistemului social, activitati economice, politice, de
familie, culturale, etc.), este in raport cu societatea, considerat sistem global, element in sistem, agentul actiunii
sociale.

In cadrul acestei relatii, societatea formeaza, modeleaza individual si personalitatea acestuia conform sistemului
de norme si valori acceptate intr-unmoment istoric dat, iar personalitatea prin activitatea sa creatoare, optimizeaza
societatea, perfectioneaza mecanismele sistemului social, oar cand se impune, proiecteaza, creeaza noi structuri
sociale, adecvate sensului devenirii istorice.

Societatea participa la modelarea personalitatii, a comportamentului social, iar cand individual este active, acest
lucru se repercuteaza asupra sa si totodata societatea asupra personalitatii individului in stare pasiva a acesuia.Suficient
fiind doar prezenta in acel mediu si apoi actiunea individului asupra mediului.

O influenta determinata asupra integrarii socioculturale a individului, asupra formarii personalitatii are structura
economica si de clasa.Aceasta va influenta si functiile integratoare ale familiei, de pilda, in societatea capitalista
contemporana, intr-un fel va pregati o familie de muncitor viitoarea generatie pentru viata, anumite modele
comportamentale va asigura inca din primi ani de viata si cu totul in alt fel si in alt mod vor fi solutionate aceleasi
probleme privind pregatirea viitoarelor generatii in familiile burgheze.

Apartenenta la o anumita clasa defineste locul individului in societate, accesul lui la instructie si educatie,
participarea lui la creatia avutiei nationale, la sistemul de restrictie a muncii, la conducere, la putere si la luarea
deciziilor.

Un alt factor deosebit de important in procesul de integrare socioculturale a individului si de formare a


personalitatii lui il constituie structura profesionala.

Exercitarea profesiunii este rolul social de baza al oricarui individ matur, acestei activitati i-se acorda cel mai
mult din viata, exercitarea profesiunii este statutul existential al individului, de sen in viata lui.

Pregatirea profesiunii este cadrul obiectiv, optim de formare si dezvoltare plenara a personalitatii individului, in
aces tip de activitate se dezvolta aptitudinile, talentele, capacitatile, se implinesc aspiratiile, se definesc si se exprima
un anumit stil de viata, un anumit mod de gandire .

Rezultatul activitatii profesionale reprezinta criteriul valoric apreciativ asupra locului si a rolului pe care il
indeplineste personalitatea in societate. Astfel ca personalitatea reprezinta rezultatul ereditatii, naturalului (trasaturile
caracteriale inascute), cat si mediul social, exteriorul (completarea si asimilarea de alte valori, trasaturi), fapt ce face ca
personalitatea sa devina mai complexa.

48. Integrarea profesională. Programe de integrare profesională

Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare
a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează.

Integrarea noilor angajaţi începe din momentul recrutării şi selectării de personal, cînd potenţialii angajaţi îşi fac
primele impresii despre autoritatea publică în care urmează să activeze.

Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric şi pedagogic. Aceasta
vizează o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea ajutorului noilor angajaţi în familiarizarea cu
noile condiţii de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi crearea unei atmosfere de
siguranţă, confidenţialitate şi de apartenenţă. Toate aceste aspecte se pot materializa în cadrul unui program efectiv de
integrare.
Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un loc de muncă este supus
unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-şi demonstreze calităţile într-un mediu nou. Punerea în
aplicare a unei politici de integrare a noilor angajaţi este benefică atît pentru angajații debutanţi, cît şi pentru cei care
au fost promovaţi sau transferaţi.

Scopul integrării socioprofesionale:

• asimilarea noului angajat în mediul profesional;

• acomodarea noului angajat la tradiţiile echipei de lucru;

• adaptarea la noile sarcini de muncă şi comportament ale colectivului în cadrul căreia lucrează;

• cunoaşterea specificului şi a exigenţelor administraţiei publice;

• acumularea succesivă a deprinderilor practice pînă cînd randamentul activităţii noului angajat este conform
cerinţelor.

Programul de desfăşurare a perioadei de integrare a noului angajat debutant prevede:

• familiarizarea cu conţinutul Ghidului noului angajat;

• examinarea fişei postului şi clarificarea tuturor aspectelor aferente acesteia;

• stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesională;

• elaborarea şi realizarea unui plan de instruire internă, inclusiv la locul de muncă, şi de instruire externă;

• planificarea activităţilor specifice postului care urmează să fie desfăşurate pe parcursul perioadei de integrare.

La întocmirea unui program de integrare se va ţine seama de faptul că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul
noilor angajaţi sînt în continuă schimbare.

Programul de integrare trebuie să înceapă, pe cît e posibil, cu conducătorul autorităţii publice sau cu unul din
adjuncţii acestuia, care se va reduce la un salut de bun venit în echipă şi o descriere generală şi succintă a activităţii
autorităţii publice, dar este important de a se implica la această etapă, pentru ca noul angajat să nu-l perceapă ca pe un
personaj distanţat.

Iniţierea detaliată o face conducătorul subdiviziunii, avîndu-se în vedere următoarele:

• crearea unei atmosfere psihologice pozitive, care să-l facă pe noul angajat să se simtă sigur în acţiunile sale;

• dezvoltarea interesului faţă de post şi de autoritatea publică;

• oferirea informaţiilor minimum necesare despre angajamentele de muncă;

• explicarea standardelor de performanţă şi comportament pe care trebuie să le îndeplinească;

• descrierea angajamentelor de instruire profesională şi posibilităţile de promovare în cadrul autorităţii publice


etc.

Conducătorul subdiviziunii prezintă noul angajat colegilor. Pentru ca noul angajat să se simtă cît mai
confortabil, prezentarea va avea loc în momentul cînd ceilalţi colegi nu vor fi antrenaţi în diverse şedinţe sau discuţii
telefonice. Astfel, se creează un microclimat familial pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Pregătirea locului de
muncă al noului angajat se face din timp.

În timpul prezentării noului angajat, conducătorul subdiviziunii manifestă o atitudine prietenoasă, optimă
relaxantă şi se abţine de la remarci defavorabile despre colegii noului angajat.
49.OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTELOR. CRITERII DE EVALUARE SI STANDARTE DE
PERFORMANTA.

Obiectivele evaluării performantelor privesc întreaga organizaţie, evidenţiind cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivaţional al angajaţilor, pregătirea
profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menţinere – concediere, feed-back - ul
performanţei etc.

Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea, pe baza de scrierii posturilor, a standardelor de performanta pentru
fiecare angajat si post.

Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului respectiv si sa vizeze fie
obtinerea unui rezultat concret (volum de produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe
acel post (de pilda, relatiile cu colegii, prezenta la lucru, disciplina).

Reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au fost formulate standardele de performanta. Daca acestea nu
sunt clar precizate si masurabile, a precierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor
unui angajat

In concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care pot viza atât organizaţia, cât şi individul sunt foarte diverse şi
susţin activităţile managementului resurselor umane considerate cele mai importante.

Criteriile de evaluare a performanţei vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute care au fost obţinute sau au avut
loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul viitor al resurselor umane. Astfel, un post este necesar a fi definit în
funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia.

Criteriile de evaluare reprezintă abilităţile profesionale şi atitudinile necesare pentru a îndeplini în mod optim
obiectivele, sarcinile de bază şi atribuţiile de serviciu. Criteriile de evaluare sînt diferite în funcţie de categoria
funcţionarului public.

50. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE

Evaluarea întreprinderii este un proces complex care combină tehnicile de evaluare cantitative cu analiza calitativă a
afacerii, a industriei respective, a condiţiilor general economice.În parcurgerea acestui proces, trebuie să se ţină cont
de câteva aspecte esenţiale.
Foarte important este faptul că, valoarea poate însemna lucruri diferite pentru oameni diferiţi, lucruri diferite în
situații diferite. Valoarea se poate diferenţia în funcţie de motivul pentru care se realizează evaluarea, utilizatorii
evaluării, condiţiile în care ea este apreciată.
Procesul de evaluare începe cu momentul identificării obiectului şi scopului evaluării şi, se finalizează cu
momentul comunicării valorii stabilite, solicitantului evaluării.

În general, un proces de evaluare, realizat în mod corect, implică parcurgerea următoarelor etape:
-          identificarea obiectului evaluării;
-          stabilirea scopului evaluării;
-          identificarea utilizatorilor evaluării;
-          stabilirea standardului de valoare aplicabil;
-    stabilirea premisei corespunzătore a valorii
-    colectarea informaţiilor relevante în evaluare;
-          identificarea şi aplicarea metodologiei şi tehnicilor de evaluare adecvate;
-          formularea opiniei asupra valorii;
-          întocmirea raportului de evaluare.

51. METODE SI TEHNICI DE EVAUARE A PERFORMANTELOR


Imbunatatirea performantelor in munca a angajatilor este unul din obiectivele prioritare atat ale patronilor cat si al
managerilor din asigurari. Companiile de asigurari  confruntate cu lipsa de personal calificat au ca prioritate
imbunatatirea profesionalismului celor care lucreaza in domeniu, atragerea altor persoane dornice sa-si construiasca o
cariera de succes in domeniu, lucru care se realizeaza numai masurand rezultatele obtinute de angajatii lor si
perfectionand continuu cunostintele profesionale ale acestora in speranta obtinerii unor performante superioare.

Teoria si practica manageriala consemneaza o multitudine de metode de evaluare a performantelor, cele mai intalnite
fiind:

·       Scalele de evaluare;

·       Metodele comparative de evaluare a performantelor;

·       Tehnica incidentelor critice;

·       Metoda listelor de verificare;

·       Descrieri comportamentale;

·       Analiza unui anumit domeniu.

52.Metoda scalelor de evaluare.Metoda comparative.Tehnica incidentelor critice.

Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase încercări de clasificare a
metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca deexemplu:

•scalele de evaluar :
scale de evaluare grafice,
escale de evaluare cu paşi multipli,
escala standardizata
escala pe puncte,
escale de evaluare axate pe comportament,
escale de observare a comportamentului;
•metodele comparative de evaluare a performanţei :
compararea simplă sau ierarhizarea,
compararea pe perechi,
compararea prin distribuţie forţată;
•tehnica incidentelor critice;
•metoda listelor de verificare sau de control ;
•eseurile scrise;
•analiza unui anumit domeniu;
•testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta;
•managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
 
Scalele de evaluare.
 Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a
oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principala a
evaluatorului sau amanagerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special, posedă
sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.
Metode comparative de evaluare a performanţei.
În cadrul sistemelor de comparare
a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizae,sistemul comparării pe
perechi şi sistemul distribuirii forţate.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea performanţelor unor
angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raportcu performanţele obţinute.
53. Metoda listelor de verificare sau control.

Listele de control conţin o serie de întrebări la care întreprinderea trebuie să răspundă cu „da” sau „nu”. Toate
întrebările la care întreprinderea răspunde cu „da” reprezintă o problemă a mediului de lucru care trebuie să facă parte
din planul de acţiune pe care întreprinderea îl elaborează pe baza listei de control.
În ceea ce priveşte lista de control, întreprinderea trebuie:

 Să răspundă la toate întrebările din lista de control;


 Să comenteze, în cadrul planului de acţiune, acele întrebări la care întreprinderea răspunde cu „da”;
 Să ia în consideraţie cauzele care ar putea influenţa problemele mediului de lucru menţionate;
 Să comenteze cu privire la persoanele responsabile de rezolvarea problemelor mediului de lucru şi la
momentul când acestea ar putea fi rezolvate;
 Să comenteze în scris cu privire la problemele cheie ale mediului de lucru din cadrul întreprinderii, care nu
sunt evidenţiate în lista de control.

54. Surse de erori in evaluarea performantelor.Comunicarea in procesul evaluarii.


Surse de erori în evaluare.
 Erorile care apar în procesul de apreciere profesională suntcauzate de o serie de factori, care pot să altereze
rezultatele. Aceste erori se datorează celor careevaluează, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei
utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evaluează să ştie unde şi când pot aparea ceste
erori, dar şi cum pot fi ele prevenite.
 
Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot apărea în sistemul de apreciere:
 
•Subiectivismul evaluarii – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de valori şi prejudecăţilor celui care
evaluează.
 
 
Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaţilor, managerul va trebui să evite folosirea
unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacţie negativă
 
 Evaluarea de moment  – reflect faptul că, în aprecierea global a salariatului, cel care evaluează
 trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente
şi a celor vechi.
 
Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare, aceasta
numindu-se „eroarea de mediocrizare”, având ca rezultat faptul ca erorile de severitate se pot concretiza în
supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor salariaţilor.

•Eroarea de contrast – evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înaintea evaluărilor propriu-zise.
Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de performanţă
 Efectul criteriului unic. În situaţiile în care natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performantei pe baza mai
multor criterii, iar evaluarea se efectuează având învedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe
îndeplinirea acestuicriteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei.
 
 Efectul sau eroarea halou.
Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată defaptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau
un angajat în mod special ca vând performanţa înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzator sau necorespunzător, prin luarea
în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanţei,ignorându-le pe celelalte.
 
Comunicarea impresiilor şi oferirea unei ocazii subordonaţilor de a discuta activitatea lor, în ideea sprijinirii
subordonatului pentru a atinge nivele mai înalte de performanţă - interviul de apreciere.Cel mai evident moment de
comunicare a impresiilor şi discuţie a activităţii este interviul de evaluare, el este şi cel mai important element al
ciclului.In interviul de evaluare. mesajul conţine informaţii despre cel evaluat. 
55.Programe de pregatire a resurselor umane .Formarea initiala.Pregatirea profesionala.
 Formarea profesională continuă reprezintă un ansamblu de procese organizate în vederea  educaţiei recurente sau
compensatorii, care prelungesc sau înlocuiesc educaţia iniţială şi datorită cărora persoanele adulte îşi
dezvoltă aptitudinile, îşi îmbogăţesc cunoştinţele, îşi ameliorează sau îşi înnoiesc calificarea tehnică ori
profesională, îşi formează o nouă orientare şi fac posibilă evoluţia aptitudinilor şi comportamentelor lor într-o
dublă perspectivă: de dezvoltare integrală a naturii umane şi de participare la dezvoltarea socio-economică şi culturală.
Formarea profesională continuă  are drept scop dezvoltarea generală a personalităţii şi, respectiv, a membrilor
societăţii,  sprijinirea şi  asimilarea valorilor culturale, ştiinţifice, naţionale şi universale, promovarea educaţiei morale,
civice în rîndul cetăţenilor, diminuarea şi  lichidarea deficienţelor de educaţie şi instruire, actualizarea cunoştinţelor
sau obţinerea de noi cunoştinţe, ce vor permite perfecţionarea profesională şi reprofesionalizarea în vederea integrării
active în piaţa muncii.
Formarea profesională continuă are ca obiective:
a) pregătirea resurselor umane capabile să contribuie la creşterea competitivităţii forţei de muncă şi dezvoltarea
durabilă a societăţii;
b) facilitarea integrării sociale a persoanelor în concordanţă cu aspiraţiile lor profesionale şi cu necesităţile pieţei
muncii;
c) crearea unor condiţii favorabile pentru dezvoltarea şi realizarea maximă a potenţialului intelectual şi creativ al
personalităţii;
d) actualizarea cunoştinţelor şi perfecţionarea pregătirii profesionale în ocupaţia de bază, precum şi în ocupaţii
înrudite;
e) recalificarea, determinată de restructurarea economică, de mobilitatea socială sau de modificări ale capacităţii de
muncă;
f) asigurarea protecţiei şi reintegrării sociale a specialiştilor.

56.Perfectionarea si specealizarea.Educatia permanenta.

2. Formarea profesională continuă se realizează în instituţii educaţionale de formare


profesională continuă specializate şi în alte tipuri de instituţii de învăţămînt de stat ori privat, care sînt supuse
acreditării academice sau care activează în bază de licenţă şi sînt abilitate pentru această activitate în conformitate cu
legislaţia în vigoare ( în continuare - prestatori).
13. În activitatea lor, prestatorii sînt orientaţi spre necesităţile profesionale ale diferitelor categorii de personal din
economia naţională şi asigură accesul la studii al persoanelor încadrate în cîmpul muncii, al celor aflate în căutarea
unui alt loc de muncă, al celor ocupate nemijlocit în gospodăria casnică, încadrate în sfera individuală de muncă,
reîntoarse la muncă după o întrerupere îndelungată, al imigranţilor intraţi în ţară pentru trai permanent, al şomerilor,
pensionarilor, invalizilor, al tuturor care doresc să obţină o nouă specialitate sau să-şi ridice calificarea.
14. Formarea profesională continuă se organizează în mod distinct pe niveluri de pregătire şi specialităţi, ţinîndu-se
seama de nevoile angajatorilor, de competenţele de bază ale adulţilor, de cerinţeleînaintate pentru funcţiile pe care
aceştia le exercită şi de posibilităţile lor de promovare sau de încadrare în muncă.
Formele de formare profesională continuă sînt:
a) cursuri organizate de angajatori în cadrul unităţii proprii sau de instituţiile specializate în formarea profesională;
b) cursuri şi programe de perfecţionare sau recalificare;
c) stagii de practică şi specializare în unităţi din ţară sau din străinătate;
d) seminare, conferinţe, mese rotunde, ateliere;
e) cursuri de formare continuă la distanţă;
f) alte forme prevăzute de lege.
15. Formarea profesională continuă se realizează prin:
a) cursuri tematice de  perfecţionare/specializare  -  pînă la 72 de ore;
b) cursuri de perfecţionare/specializare  de scurtă durată - de la 72 pînă la 100 de ore;
c) cursuri de perfecţionare/specializare  multidisciplinare cu o  durată de la 100 pînă la 500 de ore;
d) cursului şi programe de recalificare în baza studiilor superioare sau medii de specialitate pentru realizarea unei noi
activităţi profesionale, cu o durată de la 500 pînă la 1000 de ore;
e) cursuri şi programe de recalificare  profesională în baza studiilor superioare sau medii de specialitate pentru
obţinerea unei noi calificări, cu o durată mai mare de 1000 de ore.
Periodicitatea formării profesionale continue a angajaţilor este determinată de întreprinderea care oferă locul de
muncă, dar nu mai rar decît o dată în patru ani.
16. Formarea profesională continuă se realizează la meseriile (profesiile), specialităţile, specializările incluse în
clasificatoarele şi nomenclatoarele respective ale meseriilor, specialităţilor şi specializărilor.
17. Formarea profesională continuă se realizează în baza programelor speciale, elaborate şi aplicate de instituţiile cu
activitate în domeniu, utilizîndu-se metode interactive cu accent pe demersurile multimedia: formare prin
corespondenţă, formare la distanţă, conferinţe video, instruire asistată de calculator şi altele.
18. Programele de formare profesională continuă pe domenii de activitate sînt ajustate la normele metodologice
elaborate de Ministerul Educaţiei şi sînt coordonate cu ministerele de resort.
19. Programele de formare profesională continuă asigură dobîndirea unor competenţe profesionale în conformitate cu
standardele ocupaţionale recunoscute la nivel naţional, corelate cu cerinţele de calificare ale pieţei naţionale şi
internaţionale a muncii.

Educaţia permanentă reprezintă totalitatea activităţilor de învăţare realizate de-a lungul vieţii, de la educaţia
timpurie, până la educaţia după pensionare, în scopul dezvoltării cunoştinţelor, abilităţilor şi competenţelor dintr-o
multiplă perspectivă: personală, civică, socială sau ocupaţională. Educaţia permanentă se realizează în contexte
formale, informale şi non-formale.

65

Comunicarea eficienta conditie esentiala in procesul consilierii

Comunicarea interpersonala este un proces complex care, simplificat, presupune un emitator si un receptor care
schimba mesaje intre ei. In comunicarea interpersonala rolurile de emitator sau receptor se schimba permanent.

Comunicarea interpersonala este o nevoie fundamentala a fiintei umane. Asa cum reiese din cele spuse de
dumneavoastra, comunicarea este seva vitala a oricarei relatii. Noi toti suntem implicati in relatii familiale, de
prietenie, de amicitie, etc. Cu totii avem nevoie sa fim ascultati si intelesi de oamenii la care tinem. Comunicarea
interpersonala eficienta este o cheie pentru a atinge acest scop. Este nevoie de practica pentru a invata sa comunici
pozitiv si eficient. Aceasta nu este o abilitate innascuta, dar poate fi invatata.

Comunicarea este canalul prin care impartasim cu cei din jurul nostru nevoi, dorinte, impresii, ganduri si sentimente.
Pentru ca acestea sa fie intelese este necesar ca sa folosim mesaje adecvate.

In comunicarea eficienta, este esential ca intre cele trei registre ale comunicarii sa existe concordanta ((verbale – prin
cuvinte vorbite sau scrise; non-verbal: mimica, privire, gesturi, proxemica, chronemica, postura; metacomunicare –
tonul vocii, inflexiunile vocii, ritmul vorbirii, pauzele, etc)Atunci cand intre mesajele transmise pe toate cele trei
registre exista discordanta sau conflict, receptorul va lua in considerare mesajul nonverbal, dar concomitent va
suspecta o lipsa de sinceritate.

 Obstacolele in calea comunicarii eficiente

1. Comportamentele emitatorului

      Sensuri diferite ale cuvintelor – același cuvant poate fi atribuit unor sensuri diferite de catre doi parteneri
implicați intr-un proces de comunicare: De exemplu: Sunt ingrijorata … Alteori nu suntem capabili sa gasim cuvintele
cele mai adecvate pentru ceea ce dorim sa transmitem.

      Ascunderea sentimentelor si a gandurilor se poate datora modelului transmis peste generații conform mitului
ca exprimarea gandurilor și sentimentelor ne face vulnerabili. Atunci, din motive de siguranța, evitam sa comunicam
ganduri sau sentiment sau abordam alternativa de a le codifica. Acest tip de comportament incurajeaza un altul, și
anume acela de a presupune, de a interpreta  

      Emitatorul poate fi orb la emotiile sale sau poate fi orbit de catre acestea – in anumite situații, putem sa ne
pierdem capacitatea de a ne recunoaște propriile sentimente și sa le acceptam. In alte situații putem sa cadem prada
emoțiilor intense, pasiunilor și astfel sa ni se blocheze capacitatea de a raționa.
2. Comportamentele receptorului

      Filtrarea mesajului: deoarece organismul are nevoie sa fie protejat de multitudinea de informații in creștere care
ne bombardeaza,capacitatea noastra de a fi atenți este restransa la cațiva stimuli, ceea ce, pe de alta parte poate afecta
procesul de comunicare. Pe de alta parte ințelegerea realitații poate fi influențata de emoțiile asociate unei situații sau
eveniment. Iar in cazul in care ne setam propriile așteptari vizavi de o situație sau eveniment, acesta va fi filtrat prin
prisma criteriilor stabilite anterior.

      Distragerea atentiei – se datoreaza faptului ca exista o diferența semnificativa intre viteza cu care gandim șI cea
cu care vorbim, așa ca ascultatorul poate cu ușurința sa fie distras de alte ganduri sau stimuli.

      Reactii care blocheaza comunicarea

3. Felul in care mintea noastra functioneaza

      Perceptiile asupra realitatii – fiecare dintre noi iși construiește propria realitate, deoarece percepțiile pe baza
careia se construiește aceasta sunt foarte subiective: din multitudinea de informații se selecteaza doar o parte și se pare
ca doar pe acelea pe care suntem pregatiți sa le colectam conform provebului “Vezi doar ceea ce vrei sa vezi”. Dupa
ce colectam informațiile, intr-o anumita ordine, așezam informațiile pe categorii: blondele sunt , barbații sunt etc

      Stereotipuri si prejudecati – strereotipul este un fel de eticheta prin care creierul nostru simplifica realitatea
complexa pentru ca organismul sa poata dezvolta raspunsuri automate la stimuli similari. Pe de alta parte, creerea de
stereotipuri culturale poate duce la etichetarea negativa a unui grup intreg de persoane, prin generalizare, pe baza unui
comportament inadecvat a unui individ care aparține grupului respective. Stereotipurile cele mai frecvente sunt legate
de: varsta, sex, rasa, religie, vocație, naționalitate, locuri, lucruri.

      Diferentele intre sexe – din punctul de vedere al stilului de comunicare exista anumite diferențe intre barbați și
femei.Cateva dintre acestea sunt: barbații vorbesc de trei ori mai puțin decat femeile, barbații prefera sa abordeze cate
un subiect o data, pe cand femeile pot vorbi despre mai multe lucruri concomitent, barbații nu se intrerup in timp ce
vorbesc, decat in situații de rivalitate sau conflict

66

1. Caracteristici ale eficienței rolului de consilier al liderului. Obstacole în calea eficienței consilierii. Strategii “
sigure “ de consiliere. Consilierea axată pe problemă și consilierea pentru de dezvoltarea carierii. 2. Planificarea
muncii și elaborarea standartelor. Observarea activității și culegerea informației. Analizarea și evaluarea rezultatelor.
Ședința de consiliere axată pe performanță. Consultarea unui subordonat ineficient. 3. Conceptul de manager al
stresului. Determinarea nivelului și surselor stresului organizațional. Evaluarea stresului individual. Surse de stres în
organizații. 4. Strategii de management al stresului. Strategii în relație cu cererea, cu capacitatea, cu răspunsul.
Reducerea stresului instituțional. Managementul stresului în condiții de luptă.

67

1. Obţinerea unei autocunoaşteri profunde

Procesul de consiliere în carieră, realizat de consilieri profesionişti, certificaţi, urmăreşte întotdeauna să ajute clientul
să atingă punctul în care îşi cunoaşte pe deplin caracteristicile de personalitate, punctele tari, valorile personale,
interesele profesionale, abilităţile şi competenţele sale, adică acele elemente care îi vor indica domeniul profesional în
care va obţine cele mai mari satisfacţii. Consilierul în carieră vă va furniza teste construite în mod profesionist, ce vă
vor arăta caracteristicile care vă definesc şi pe baza cărora vă veţi construi planul de carieră. Astfel, nu veţi mai fi
afectată de sentimentul de nesiguranţă, de dorinţa de schimbare a orientării profesionale pentru a scăpa de starea de
frustrare, de nemulţumire la locul de muncă.

2. Dezvoltarea abilităţilor de gestionare a carierei de-a lungul întregii vieţi


Consilierea în carieră urmăreşte ca, dincolo de soluţionarea unei probleme punctuale, să sprijine clientul în
dezvoltarea propriilor abilităţi de ge, stionare a carierei pe toată perioada vieţii, astfel încât acesta să nu mai fie nevoit
pe viitor să apeleze la sprijinul consilierului. Veţi învăţa tehnici pe care le veţi putea utiliza de fiecare dată când veţi
întâlni un obstacol în viaţa profesională sau în cea personală sau atunci când veţi dori să vă dezvoltaţi: cum să vă
evaluaţi abilităţile, valorile, interesele; cum să luaţi decizii în mod corect; cum să vă setaţi obiective şi cum să vă
construiţi planuri de acţiune pentru atingerea lor; cum să vă documentaţi în legătură cu o companie, o profesie sau cu
tendinţele de pe piaţa forţei de muncă; cum să vă redactaţi CV-ul şi scrisoarea de intenţie şi cum să vă pregătiţi pentru
interviu etc.

3. Acces la informaţii corecte şi relevante

Atunci când întâmpinaţi un obstacol legat de carieră, următorul pas, după ce aţi reuşit să vă cunoaşteţi foarte bine,
este să vă documentaţi despre mediul exterior legat de subiectul deciziei pe care trebuie să o luaţi: informaţii despre
piaţa muncii, despre modul în care decurge un interviu de angajare, despre competenţele cerute de angajatori în
diferite domenii, despre proceduri legale, redactarea CV-ului potrivit într-o industrie anume etc.

Multitudinea informaţiilor pe care le obţinem din diverse surse este copleşitoare. Acestea pot fi neclare,
contradictorii şi dificil de sistematizat. Le puteţi găsi ca fiind prea generale şi dificil de adaptat situaţiei
dumneavoastră. De asemenea, nu aveţi garanţia că acele date sunt corecte, că provin de la profesionişti sau de la
persoane bine intenţionate.

Prin natura muncii sale, consilierul în carieră este mereu la curent cu tendinţele pieţei muncii, cu cele mai bune
practici legate de domeniul dezvoltării profesionale şi personale, este o persoană care a studiat cele mai eficiente
metode de management al carierei. Apelând la serviciile unui consilier în carieră certificat, aveţi garanţia că vă ghidaţi
după informaţii corecte, adaptate situaţiei dumneavoastră.

68

Protecţia muncii reprezintă  un  sistem de măsuri  şi  mijloace social-economice, organizatorice, tehnice, curative şi


profilactice, care acţionează în baza actelor legislative şi a altor acte normative şi care asigură securitatea angajatului,
păstrarea sănătăţii şi menţinerea capacităţii lui de lucru în procesul muncii.
    Articolul 2. Dreptul la protecţia muncii.
    De dreptul la  protecţia  muncii  beneficiază cetăţenii  Republicii Moldova, cetăţenii străini şi persoanele fără
cetăţenie.
    Articolul 3. Legislaţia de protecţie a muncii şi sfera ei de acţiune.
    Baza normativă a protecţiei muncii o constituie prezenta Lege, Codul muncii  şi alte acte legislative ale
Republicii  Moldova, standardele, normele, regulile, instrucţiunile de protecţie a muncii, precum şi actele normative şi
juridice unionale şi internaţionale, ratificate de Republica Moldova, care stabilesc cerinţele de securitate şi igienă faţă
de organizarea muncii, mijloacele de producţie, procesele  tehnologice, locurile de muncă etc.
    Legile, standardele,normele, regulile, instrucţiunile de protecţie a muncii sînt obligatorii tuturor organelor de stat
şi organelor economice întreprinderilor, instituţiilor, organizaţiilor, tuturor  persoanelor oficiale şi angajaţilor.
    Acţiunea legislaţiei de protecţie a muncii se extinde asupra tuturor angajaţilor  care se  află  în
relaţii  de  muncă  cu  întreprinderi, instituţii, organizaţii ce au diferite forme de proprietate şi de gospodărire, inclusiv
cu patroni aparte; asupra membrilor de cooperative studenţilor şi elevilor şcolilor tehnico-profesionale, medii de
specialitate şi de cultură generală care fac practica de producţie; asupra militarilor antrenaţi să muncească la
întreprinderi; asupra persoanelor  care  îşi  ispăşesc pedeapsa  conform sentinţei instanţei judecătoreşti  în perioada de
lucru întreprinderile penitenciarelor sau la întreprinderile stabilite de organele care răspund de executarea sentinţelor;
precum şi asupra executanţilor unor altor  tipuri  de activitate, organizate în interesul societăţii  şi  al statului.
    [Alin.3 art.3 modificat prin LP136 din 10.05.2001 MO 62 din 09.06.2001]
    Articolul 4. Principiile fundamentale ale politicii de stat în domeniul protecţiei muncii.
    Republica Moldova, în persoana organelor  puterii de stat  şi administraţiei  de  stat,  cu  concursul  sindicatelor şi
al altor organizaţii  reprezentative ale oamenilor muncii, ale antreprenorilor, elaborează, promovează şi
revizueşte  periodic politica  de  stat  în domeniul securităţii, igienei muncii şi mediului de prodicţie.
    Politica de stat a Republicii Moldova în domeniul protecţiei  muncii se bazează pe:
    unitatea acţiunilor ministerelor, departamentelor, serviciilor, inspectoratelor, organelor autoadministrării  locale şi
ale întreprinderilor, îndreptate spre îmbunătăţirea     condiţiilor de muncă şi protecţiei muncii, prevenirea accidentelor
de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale;
    prioritatea vieţii şi  sănătăţii  angajatului  faţă  de  rezultatele activităţii de producţie a întreprinderii;
    coordonarea activităţii  în  domeniul  protecţiei  muncii  cu alte direcţii ale politicii economice şi sociale, cu
activitatea din domeniul protecţiei mediului înconjurător;
    stabilirea unor cerinţe  unice în domeniul protecţiei muncii  pentru toate  întreprinderile,  indiferent de formele lor
de proprietate şi  de gospodărire;
exercitarea supravegherii controlului independent şi eficient asupra respectării normelor de protecţie a muncii la
întreprinderi;
    folosirea pe larg a realizărilor ştiinţei, tehnicii şi experienţei înaintate în domeniul protecţiei muncii,
stimularea  cerinţelor  şi aplicarea tehnicii şi tehnologiei inofensive, a     mijloacelor de protecţie a angajaţilor;
    promovarea unei politici fiscale ce ar favoriza crearea  condiţiilor de muncă sănătoase şi inofensive la
întreprinderi;
    participarea statului la finanţarea protecţiei muncii;
    asigurarea gratuită a angajaţilor cu echipament şi alte mijloace de protecţie individuală, cu alimentaţie curativ-
profilactică;
    obligativitatea  cercetării şi evidenţei fiecărui accident de  muncă şi a fiecărui caz de îmbolnăvire profisională;
    apărarea socială a intereselor angajaţilor accidentaţi în muncă  sau afectaţi de boli profesionale;
    susţinerea pe  toate căile a activităţii sindicatelor şi  a  altor organizaţii  obşteşti,  a  întreprinderilor şi a
unor  persoane  aparte, orentate spre asigurarea protecţiei muncii;
    colaborarea internaţională  în soluţionarea problemelor de protecţie a muncii.
69

Materia primă a evaluării este constituită din proiecte, programe şi politici publice. Proiectele reprezintă unitatea cu
gradul cel mai scăzut de generalitate. Un proiect este efortul organizat de a pune în practică o idee. Desigur, ne referim
în acest studiu mai ales la proiectele de dezvoltare socio-economică. Ele pot avea o formă standardizată, sau pot să nu
fie standardizate. Printre elementele esenţiale ale unui proiect standardizat se numără: scopul, obiectivele, actorii
implicaţi (iniţiatori, beneficiari direcţi şi indirecţi, finanţatori, etc.) activităţile, calendarul, resursele şi efectele
multiplicatoare. Proiectele stansardizate sunt cele scrise de obicei scrise pornind de la un anumit formular, care impune
precizarea tuturor acestor elemente.

Definiţii ale evaluării Evaluarea proiectelor şi programelor în administraţia publică este o etapă specifică, extrem de
utilă în planificarea şi managementul proiectelor, o tehnică de cercetare şi un instrument pentru realizarea politicilor
publice, utilizat cu succes de către responsabili de managementul instituţiilor şi al organizaţiilor, de coordonarea
proiectelor şi a programelor derulate din fonduri publice sau private. Înalţi funcţionari publici, politicieni, manageri,
directori de instituţii şi organizaţii, directori de programe şi coordonatori de proiecte utilizează diferite modele de
evaluare pentru a sesiza, în timp util, efectele intervenţiilor pe care le implementează sau intenţionează să le
implementeze. Scopul este de a sesiza şi a contracara la timp efectele nedorite asupra grupurilor de oameni,
comunităţilor şi societăţii, precum şi pentru a încuraja elementele pozitive ale programelor şi proiectelor. Mai mult,
scopul implicit al evaluării este de a colecta sistematic informaţii despre rezultate, output si administrarea proiectelor
pentru îmbunătăţirea implementării şi generarea unor decizii performante în viitor. Pe scurt, diferitele modele de
evaluare sunt utilizate pentru a minimiza pierderile şi a maximiza beneficiile intervenţiilor asupra grupurilor sociale de
mici sau mari dimensiuni.

Scopul evaluării Evaluarea reprezintă un proces prin care se măsoară performanţa unui program şi se identifică
soluţii la problemele existente. Mai exact, evaluarea poate avea, printre altele, următoarele scopuri: ¾ Analiza
rezultatelor,output-ului şi impactului unui program; ¾ Compararea rezultatelor cu costurile unui program; ¾ Identifică
eventualele îmbunătăţiri necesare privind designul şi implementarea programelor;

70

Rolul si atributiile functiei de consilier al comandantului pentru problemele subofiterilor se apropie foarte mult de
Orientarea profesionala si consiliere, ramura a Psihologiei muncii.La fel ca psihologul consilier, consilierul
comandantului ajuta oamenii sa-si aleaga o cariera care sa-i satisfaca si unde sa obtina succes, sa-si rezolve
conflictele personale si cu altii, sa faca fata unor schimbari care survin �n viata profesionala, sa se pregateasca
pentru perioada de trecere �n rezerva. Deoarece nu toti consilierii au pregatire psihologica este necesara
instruirea acestora �n acest domeniu pentru a putea interveni corect �n rezolvarea problemelor mentionate.

I. Locul,rolul si atributiile subofiterului-consilier al comandantului pentru problemele subofiterilor (maistrilor


militari).
�n Statul Major General, Directia Management Resurse Umane, statele majore ale categoriilor de forte ale armatei,
comandamentele de corp de armata si brigada, precum si �n scolile de maistri militari si scolile de aplicatie se
introduce �n statul de organizare, functia de consilier al comandantului pentru problemele subofiterilor (maistrilor
militari).
Subofiterul - consilier �si �ndeplineste rolul asigur�nd consilierea comandantului (sefului) �n toate problemele
ce privesc militarii din corpurile subofiterilor, maistrilor militari, militarilor angajati pe baza de contract, militarilor cu
termen redus si militarilor �n termen.
Subofiterul - consilier este liderul subofiterilor si o buna parte din rolul lui �n realizarea obiectivelor organizatiei
implica evaluarea performantelor militarilor din aria de responsabilitate si dirijarea lor pentru a desfasura o munca
eficienta.Acest rol presupune consilierea acestora.
Cei mai multi comandanti nu au timp sa se preocupe de consilierea �n profunzime a subordonatilor �n materie de
cariera sau �n problemele personale. Aici intervine subofiterul - consilier care �i ajuta pe subofiteri sa rezolve
problemele care interfereaza cu obiectivele organizatiei .�n acest context, consilierea poate viza performantele �n
munca, problemele care afecteaza performantele �n munca sau aspiratiile profesionale care se intersecteaza cu
nevoile organizatiei sau cele personale .

II.Consilierea axata pe performanta

Consilierea axata pe performanta este o parte a sistemului de evaluare a performantelor la nivelul �ntregii organizatii
.Pentru ca aceasta sa fie eficienta trebuie sa ne dirijam atentia mai �nt�i spre evaluare si apoi spre dezvoltare .
Consilierea, ca prima etapa a procesului de crestere a performantei profesionale, presupune �n principal,
interactiunea subofiterului-consilier cu persoana care este consiliata. Prin aceasta activitate se obtin si se ofera
informatii, pe baza carora se vor derula celelalte etape. Sarcina subofiterului-consilier este sa-i ajute sa-si dezvolte
�ncrederea �n sine, sa descopere noi alternative, sa ia decizii pentru a se realiza �n cariera.
Subofiterul-consilier trebuie sa stabileasca o relatie apropiata cu militarul consiliat si sa-l implice �n rezolvarea
propiei probleme. 
Preocuparea principala a subofiterului-consilier va fi gasirea modalitatilor de ameliorare rapida a performantelor si de
prevenire a posibilitatii de a apare noi deficiente �n activitatea viitoare a personalului din aria de responsabilitate.
Subofiterul-consilier trebuie sa constate daca deficientele �nregistrate sunt produse de lipsa unor abilitati sau de
lipsa motivatiei corespunzatoare.Odata determinate cauzele neajunsurilor, planul de remediere va fi elaborat prin
reunirea eforturilor subofiterului-consilier si a personalului din aria de responsabilitate. S-ar putea ca acest moment sa
includa si aplicarea unor sanctiuni.Trebuie �nsa avut �n vedere ca pedeapsa, aplicata pe termen scurt, poate duce la
rezultate mai bune.

III. Aspecte ale activitatii consilierului comandantului pentru problemele subofiterilor �n Batalionul 3 Constructii.

Oamenii nu se angajeaza �ntr-un comportament de schimbare dec�t �n situatia �n care se confrunta cu o nevoie
de schimbare.

Rolul de consilier este perceput �n general ca ajutorul pe care cineva �l da altcuiva.

�n cadrul organizatiilor militare, rolul subofiterului consilier cuprinde doua aspecte:


1 - ajutorul pe care acesta �l da comandantului (sefului) �n deciziile care trebuiesc luate cu privire la subofiteri
(pedepse, recompense, dezvoltare �n cariera, perfectionare);
2 - ajutorul pe care �l acorda subofiterilor pentru a-si rezolva problemele, pentru a-si �mbunatati performantele,
precum si drumul pe care trebuie sa-l urmeze �n cariera.

O provocare �n ce priveste consilierea este alegerea modului de abordare initiala �n functie de situatie. Pentru a
consilia eficient, tehnicile folosite trebuie sa se potriveasca situatie si cerintelor. Sunt situatii �n care �mbunatatirea
performantelor rezulta din schimbarea comportamentului individului si situatii c�nd schimbarile trebuie sa aiba loc
la nivelul organizatiei.

Toti subofiterii-consilieri trebuie sa-si �mbunatateasca propiile abilitati de consiliere. Acest lucru se poate face prin
studierea comportamentului uman, �nvatarea problemelor cu care se confrunta indivizii si elaborarea atitudinilor
interpersonale. Aceste tehnici pot fi diferite de la persoana la persoana si de la sedinta la sedinta. 
�n baza Ordinului Ministrului Apararii Nationale, �ncepand cu 01.06.2005 Batalionul 3 Geniu se transforma �n
Batalionul 3 Constructii. �n urma transformarii s-a modificat, pe l�nga structura si misiuni, si gradul de �ncadrare
cu personal al unitatii. Astfel, daca la 01.06.2005 gradul de completare cu maistri militari si subofiteri era de 57%, la
01.12.2005 acesta sa ajunga la 89%.

Acest lucru a influentat pozitiv activitatea unitatii, dar s-au constatat si unele deficiente, sesizate de comandantul
unitatii cu ocazia activitatii de evaluare anuala a cadrelor, c�nd, nivelul performantelor obtinute nu a fost mereu cel
asteptat.

La ordinul comandantului unitatii (care cunoaste formarea mea profesionala de psiholog) mi-am concentrat activitatea
pe problemele survenite ca urmare a schimbarilor aparute �n unitate �n urma transformarii si pe identificarea
factorilor care se pot ameliora si care pot determina cresterea nivelului de performanta, reflectata �n calitatea
instructiei.

71

La ordinul comandantului unitatii (care cunoaste formarea mea profesionala de psiholog) mi-am concentrat
activitatea pe problemele survenite ca urmare a schimbarilor aparute �n unitate �n urma transformarii si pe
identificarea factorilor care se pot ameliora si care pot determina cresterea nivelului de performanta, reflectata �n
calitatea instructiei.

Metodele folosite au fost:


- observarea directa, particip�nd la toate evaluarile facute la instructie �mpreuna cu echipele desemnate de la
Biroul Operatii si Instructie, precum si la verificarile periodice ale maistrilor militari si subofiterilor
- ascultarea activa, �n cadrul sedintelor de consiliere cu tot personalul din aria de responsabilitate 
- interviul structurat, aplicat tot �n sedintele de consiliere, �n timpul caruia am fost interesata sa aflu parerea
subofiterilor despre nivelul de performanta atins precum si cauzele care, cred ei, au dus la el.

Procesul a fost destul de dificil deoarece nu am avut instrumente specializate de cercetare psihologica si competentele
subofiterului-consilier sunt destul de limitate. Cu toate acestea, am reusit sa identific o serie de probleme cu care se
confruntau unele cadre militare, sa �ncerc sa le explic cauzele de aparitie si sa propun comandantului modalitati de
rezolvare.Unele dintre aceste probleme sunt prezentate mai jos:

1. 24% din cadre nu cunosteau destul de bine elementele reesite din fisa postului, nu �ntelegeau criteriile pe baza
carora s-a facut evaluarea, confundau atributiile postului cu standardele de performanta. Astfel erau nemultumiti de
evaluarea facuta deoarece considerau ca daca au �ndeplinit o sarcina trebuiau notati cu "Foarte bine", indiferent de
cum era �ndeplinita sarcina (timp, calitate). 
Dispare satisfactia de a munci deoarece, datorita tendintei crescute de supraapreciere, aceste cadre considera ca nu li
se recunosc meritele iar evaluarea era arbritara sau injusta. Av�nd suport direct �n satisfactie, dispare astfel si
motivatia de a munci,lucru care determina randamentul scazut al activitatii acestor cadre. 
La ordinul comandantului s-au revizuit toate Fisele postului, s-au stabilit standardele de performanta, criterii de
evaluare a performantelor si s-au adus la cunostinta �n scris tuturor cadrelor. Fiind parte activa �n acest proces,
toate aceste activitati desfasur�ndu-se �n sedinte de consiliere sef-subordonat, s-a realizat creerea unei atitudini
mai receptive din partea cadrelor, precum si modificarea unor comportamente.

2. �n ceea ce priveste motivatia cadrelor, rezultatele nu au fost deloc �ncurajatoare. Sub 12% din cadrele cuprinse
�n studiu au specificat ca asteapta avansarea �n cariera, iar dintre acestia 82% erau cuprinsi �n intervalul de
v�rsta 20-35 de ani. Teama pierderii locului de munca si nesiguranta unor venituri viitoare determina randamentul
scazut al activitatii.
Pentru a se �ntari �ncrederea �n viitor, �n cadrul adunarilor fara ordine de zi cu categoriile de personal incluse
�n studiu s-a luat masura de a fi dezbatute teme de inters general ca: -Reforma Resurselor umane �n Armata
Rom�niei;
-Reconversia personalului militar; 
-Ghidul carierei militare, etc.
Abordarea acestor probleme a clarificat traiectoria evolutiei in cariera precum si alternativele posibile la trecerea �n
rezerva. Sporind sentimentul de auto�ncredere a crescut si motivatia cadrelor.
3. Datorita restructurarii fortelor armate au fost numiti �n functie subofiteri de alte arme si specialitati. Unii dintre
acestia erau nemultumiti de faptul ca �n situatiile �n care cer ajutorul colegilor sau a sefilor se simt devalorizati. De
obicei sunt luati �n der�dere de colegi iar sefii sunt nemultumiti ca nu pot rezolva singuri problemele
�nt�mpinate �n cadrul procesului de instructie. Datorita acestui comportament, at�t al sefilor c�t si al colegilor,
aceste cadre renuntau sa mai ceara sfatul, prefer�nd sa procedeze �n necunostinta de cauza. De cele mai multe ori
rezultatele ca urmare a acestui comportament conducea la o calitate slaba a instructiei, antren�nd si mai mult
reprosurile sefilor.
Comandantul unitatii a recomandat sefilor si cadrelor vechi cu experienta sa �si corecteze acest comportament prin
aprecierea dorintelor cadrelor nou venite de alte specialitati care solicitau ajutorul de a face c�t mai bine activitatea.
Deasemenea, cu sprijinul Biroului Operatii si Instructie a fost �ncurajata perfectionarea continua a acestor cadre
at�t prin trimiterea la cursuri de specializare c�t si prin derularea unor programe de pregatire �n unitate.
Cadrele au �nceput sa nu-si mai ascunda deficitul de informatie si au fost mult mai receptivi at�t la sugestiile
colegilor c�t si ale sefilor. Calitatea procesului de instructie a crescut simtitor prin faptul ca aceste cadre au cautat
�n permanenta sa �nvete cum sa-si faca mai bine treaba si erau valorizati pentru preocuparea lor.

4. Cadrele �ncadrata la subunitatile luptatoare considerau ca seful le acorda atentie doar c�nd gresesc si este
indiferent c�nd obtin rezultate peste asteptari. Ca urmare au renuntat sa aduca �mbunatatiri semnificative �n
activitatea lor, concentr�ndu-se exclusiv pe a nu gresi, sau si mai rau, a se ascunde de munca comform principiului
"Cine nu munceste nu greseste".

�n cadrul sedintelor de lucru ale comandantului s-a recomandat sefilor ierarhici sa identifice cel putin un aspect ce
merita evidentiat pozitiv �n activitatea zilnica si exprimarea acestuia fata de subordonati, precum si acordarea de
multumiri scrise la o perioada de cel mult o luna.

Cadrele la �nceput au privit cu suspiciune comportamentul comandantilor, �nsa �n timp, acestia au manifestat o
mai mare preocupare pentru obtinerea aprecierilor, cre�ndu-se chiar un spirit competitiv �n acest sens. 
Situatiile prezentate reprezinta doar problemele mai des �nt�lnite �n timpul sedintelor de consilere. 
Daca militarii din aria de responsabilitate cred ca subofiterul - consilier actioneaza �n interesul lor, atunci ei se vor
angaja de buna voie in realizarea obiectivelor organizatiei.De asemenea, daca �n viziunea lor, subofiterul - consilier
se preocupa de dezvoltarea si viitorul lor profesional, atunci evaluarea performantelor va fi primita favorabil.

Prin consiliere putem ajunge la o noua viziune asupra realitatii si dezvolta planuri de actiune care �ti vor garanta
succesul. Orice profesie am avea, nevoia de idei creative, de solutii mai eficiente este permanenta.
Apreciem ca rolul subofiterului-consilier este primordial �n realizarea cu succes a consilierii, activitatea pe care o
desfasoara av�nd o influenta hotar�toare asupra viitorului profesional al militarilor. De aceea se impune ca o
necesitate stringenta luarea tuturor masurilor pentru a asigura pregatirea de specialitate a personalului �ncadrat �n
posturile de consilier al comandantului si subofiter de subunitate.

72
Introducere
Problematica stresului în organizaţii a suscitat interesul multor dezbateri şi studii, fiind o tema des invocată de
manageri, angajaţi şi consultanţi, din perspective diferite. Simptomele stresului manifestat în organizaţii sunt uşor
evidenţiabile şi observabile, el manifestându-se prin comportamente, cum ar fi: dificultăţi în adaptarea ale angajaţilor
la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităţii muncii, sau, cu alte
cuvinte, se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care receptează situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei
asupra căreia se răsfrânge existenţa unui mediu stresant (Pitariu, 2004).
Stresul organizaţional a revenit ca subiect de mare actualitate, atât la nivel internaţional, cât şi în studiile realizate în
organizaţiile din România, datorita presiunilor economice şi masurilor sociale ce au derivat din traversarea crizei
economice a ultimilor ani.
În materialul următor, vom prezenta câteva abordări în definirea stresului, ca noţiune fundamentală. Apoi, vom
aborda problematica strategiilor de apărare la stresul organizaţional, dar vom prezenta şi varianta non-adaptativă la
stres, şi anume epuizarea profesională. Ne vom focaliza, în continuare, asupra schemelor de intervenţie asupra
stresului la nivel organizaţional iar, la final, vom prezenta câteva aspecte metodologice specifice problematicii
stresului în organizaţii.
Înapoi la cuprins
Definirea stresului
Una dintre problemele întâmpinate în cercetarea stresului o reprezintă marile discrepanţe care există între definirea
stresului şi felul în care stresul este operaţionalizat. De exemplu, conceptul de stres a fost definit deseori atât ca
variabilă independentă, cât şi ca variabilă dependentă, dar şi ca proces. Această confuzie terminologică se datorează
aplicabilităţii conceptului de stres in cercetările din ştiinţele medicale, comportamentale şi sociale în ultimii 50-60 de
ani. Fiecare disciplină a cercetat stresul dintr-o perspectivă unică, singulară, adoptând fie modelul stimulilor (stresul
fiind o variabilă independentă), fie modelul răspunsului (stresul fiind o variabilă dependentă). Această abordare a fost
dată de obiectivele specifice ale cercetărilor şi de acţiunile care au fost realizate în urma rezultatelor cercetării. Astfel,
este evident că noţiunea de stres a suscitat o permanentă dezbatere. Aproape toate cercetările încep prin a puncta
dificultăţile generate de confuzia existentă în jurul încercărilor de a definii ceea ce este stresul (Cooper, Dewe şi
O’Driscoll, 2001).
Stresul a fost definit ca un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacţiunii stimul-răspuns, interacţiune care
exprimă un oarecare dezechilibru al relaţiei persoanei cu mediul său. Odată cu dezvoltarea cunoaşterii relaţiei dintre
persoană şi mediu, cercetătorii s-au concentrat pe natura acestei interacţiuni şi, mai important, asupra proceselor
psihice prin care au loc aceste interacţiuni.

81 . relatii militari-civili .controlul civil obiectiv.

La începutul anilor ’90, civilii şi militarii au înţeles ce trebuiau „să facă“, dar puţini dintre aceştia ştiau cum „să
facă“. într-un interval de timp, relativ scurt, au fost stabilite principalele proceduri constituţionale şi principalele
capacităţi instituţionale pentru desfăşurarea relaţiilor civil-militare democratice. In prezent, atât civilii cât şi militarii
înţeleg mai bine rolul, funcţiile şi procedurile relaţiilor civil-militare democratice.

Relaţiile civil-militare se referă în general la interacţiunile dintre forţele armate ca instituţii şi sectoarele
societăţii din care fac parte.

În termenii unei definiţii generale, relaţiile civil-militare democratice reprezintă gestionarea eficientă a
securităţii, bazată pe principiile democraţiei, precum şi a agenţiilor guvernamentale asociate acestui domeniu.

În general, relaţiile civil-militare se concentrează asupra distribuţiei relative de putere între guvern şi forţele
armate ale unei ţări. Acestea implică, după cum notează recent un specialist, un proces în care controlul civil se
măsoară şi se evaluează cântărind „influenţa relativă a militarilor şi a oficialităţilor civile în luarea deciziilor de stat
referitoare la război, securitate internă, apărare şi politică militară (adică, forma, dimensiunea şi procedurile de
operare ale armatei)“. Relaţiile civil-militare există şi se dezvoltă în contextul unor anumite sisteme politice.

Relaţiile civil-militare, care reprezintă liantul dintre armată, ca instituţie, şi organizaţiile naţionale guvernamentale şi
neguvernamentale, organele administraţiei publice centrale şi locale, instituţiile publice, agenţii economici, populaţia
civilă, se bazează pe respectarea prevederilor dreptului intern şi internaţional.

Dezvoltarea relaţiilor civil-militare, şi în special controlul civil, democratic asupra forţelor armate, sunt
remarcabile în ţările din Europa de Est.

¾ Studiul raportului Armată – societate civilă este justificat şi de situaţia şi tendinţele actuale existente în
majoritatea armatelor lumii: schimbarea radicală a structurii organizaţionale şi a practicii manageriale, în principal ca
urmare a renunţării la modelul armatei de masă. În acest sens, pot fi formulate 5 enunţuri: 1. declinul Armatei de
masă şi trecerea la Armata profesionalizată : - este un proces gradual care se desfăşoară pe un interval de timp mai
lung; - presupune restructurarea şi adaptarea în conformitate cu necesităţile societăţii în schimbare a formatului şi
structurii organizaţionale, a dimensiunii, a resurselor şi a misiunilor forţelor armate; 10 - se renunţă la încorporarea
obligatorie, în favoarea recrutării pe bază de voluntariat (acest lucru s-a întâmplat în SUA în 1973, în Marea Britanie
în 1967, în Danemarca, Olanda şi Belgia în 1975, în Franţa în 1990); - tendinţa este de trecere de la o forţă militară de
mobilizare (mobilization force) către una permanentă (force in being), capabilă de intervenţie rapidă. 2. reducerea
diferenţei dintre sfera civilă şi cea militară: - “civilirea” profesiei militare concomitent cu penetrarea forţelor militare
în cadrul structurilor sociale civile. Specialiştii în domeniu au observat o “militarizare a diplomaţiei” şi, în acelaşi timp,
o “internaţionalizare” şi o “civilire” a staffurilor militare; - creşterea interdependenţei cu societatea civilă, ceea ce ar
putea duce la alterarea structurii interne a Armatei.; - profesionalizarea crescândă a personalului militar ca urmare a
creşterii complexităţii tehnologiei militare, dar şi inserarea considerabilă de tehnicieni civili în structurile Armatei. 3.
schimbarea autorităţii organizaţionale şi a tehnicii manageriale: - influenţa din viaţa civilă, dar şi evoluţiile interne ale
organismului militar au determinat schimbarea radicală a bazelor de la modelul autorităţii şi impunerii disciplinei la o
„autoritate managerială” şi o „autoritate de competenţă” (accentul este pus pe tehnicile explicative, persuasiune,
expertiză şi consens de grup); - la baza acestei operaţuni organizatorice stă o idee specifică lumii civile: autoritatea se
bazează mai puţin pe rangul oficial şi pe autoritatea conferită de funcţie şi mai mult pe leadership-ul personal,
solidaritatea grupului primar şi obţinerea efectivităţii unităţilor mai mici; - este caracterizată de o dispută între două
ideal-tipuri de conducere militară: comandantul clasic, care simbolizează tradiţia şi gloria militară, şi managerul
militar, expresie a dimensiunii ştiinţifice, instrumentale a preparativelor militare. 4. schimbarea modului de recrutare
a ofiţerilor şi schimbarea pattern-ului carierei militare: - din anii ’70, s-au remarcat două trenduri în recrutarea
personalului militar: pe de o parte, voluntariatul a dus la creşterea calităţii individuale a recruţilor, iar pe de altă
parte, a scăzut calitatea socială a cohortelor de indivizi veniţi în Armată, comparativ cu alte corpuri profesionale
orientate spre viaţa civilă; - a apărut un concept alternativ la serviciul militar, aplicabil cadrelor în rezervă sau în
retragere şi anume „a doua carieră”, ce presupune identificarea în viaţa civilă a unei a doua ocupaţii, indiferent de
existenţa pensiei permanente sau nu. 5. schimbarea misiunilor Armatei în funcţie de importanţa lor actuală: -
prevenirea războiului; - păstrarea stabilităţii sociale interne şi internaţionale (peace-keeping); - asistenţă militară,
vehicul pentru dezvoltarea socială şi naţională (nation building), intervenţii în situaţii de urgenţă. ¾ În acest context
trebuie analizată puterea instituţiilor civile asupra Armatei. Conform lui S.E. Finer1 , intervenţia Armatei în viaţa
socială se produce atunci când instituţiile politice sunt slabe şi lipsite de legitimitate, iar modul de 1 Cf. Sava, Nicu
Ionel; Tibil, Gheorghe şi Zulea, Marian, Armata şi societatea. Culegere de texte de sociologie militară, Ed. Info-Team,
Bucureşti, 1998, 446 pag., pp. 256-259. 11 participare depinde de principalele surse de slăbiciune la nivelul
structurilor civile, de mobilizarea necontrolată a populaţiei şi de democratizarea violenţei. Dacă, însă, această situaţie
nu este identificată, se poate vorbi despre existenţa controlului civil ce urmăreşte menţinerea la un nivel optim sau
chiar minimalizarea puterii militare. În comunitatea ştiinţifică au fost identificate cinci tipuri de control civil2 ce au
sau nu în vedere intervenţia statului

Căderea comunismului şi sfârşitul lumii bipolare au constituit un şoc, atât pentru studiul şi înţelegerea
procesului de democratizare, cât şi pentru practica conceperii unui tipar de dorit al relaţiilor civil-militare pentru
ţările est-europene. Deşi cerinţele de politic ă stabilesc un model relativ unic al relaţiilor civil-militare, rezultatele
tranziţiei sunt foarte diverse. Aceste concluzii ar reprezenta cunoaşterea universal ă privind relaţiile civil-militare,
produse de principalele studii de ştiinţe sociale, ar evalua contribuţia fiec ărei discipline şi a studiilor interdisciplinare
şi ar recomanda o cercetare mai complex ă, bazat ă pe o abordare interdisciplinar ă şi transdisciplinar ă.

**. Controlul civil obiectiv are în vedere maximizarea profesionalismului militar şi, în acelaşi timp, înţelegerea
controlului civil ca un concept analitic, independent de perspectivele grupului. Puterea politică este distribuită între
grupurile militare şi cele civile, care influenţează cel mai mult apariţia atitudinilor şi comportamentelor profesionale
în rândul membrilor corpului de ofiţeri. Esenţa acestui tip de control constă în recunoaşterea unui profesionalism
militar autonom, spre deosebire de controlul civil subiectiv ce neagă existanţa unei sfere militare independente. În
statele moderne, în acest caz, poate fi atins un înalt grad de control civil numai printr-o puternică diferenţiere a
instituţiilor militare de cele civile şi prin crearea unui corp ofiţeresc profesional şi complet. Un corp ofiţeresc
profesional conştientizează limitele propriei sfere de competenţă şi recunoaşte incompetenţa sa în problemele care
se află dincolo de domeniul militar, acceptând din acest motiv rolul său de instrument subordonat statului. 13
Corelând gradul înalt de profesionalizare a organismului militar cu gradul de putere politică pe care acesta o deţine şi
cu ideologia dominantă în stat, se desprind trei pattern-uri ale relaţiei civili-militari: - putere politică scăzută şi
ideologie antimilitară (liberalism, fascism sau marxism) – situaţie caracteristică unei societăţi ce nu este ameninţată
de pericole, cum ar fi cazul Statelor Unite ale Americii de la apariţia profesionalismului militar de după Războiul Civil
şi până la începutul celui de-al II-lea Război Mondial; - putere politică mare şi ideologie promilitară
(conservatorismul) – caz specific unei societăţi a cărei securitate este permanent ameninţată şi a cărei ideologie este
compatibilă cu valorile militare (Prusia şi Germania între anii 1860-1890); - putere politică scăzută şi ideologie
promilitară – societate ce nu este ameninţată de pericole imediate şi conturate, dominată de conservatorism sau de
o altă ideologie compatibilă cu viziunea militară (Marea Britanie în secolul XX); - putere politică mare şi ideologie
antimilitară – combinaţie imposibilă. Controlul civil obiectiv tipic este caracterizat de “sterilitatea” din punct de
vedere politic a Armatei. În acest mod, este produs cel mai scăzut nivel posibil al puterii politice a militarilor în relaţie
cu toate grupurile civile şi, în acelaşi timp, este prezervat elementul esenţial al puterii necesar existenţei profesiei
militare. Se formează un corp ofiţeresc de un înalt profesionalism, gata să îndeplinească dispoziţiile oricărui grup civil
care exercită autoritatea legitimă în cadrul unui stat. În consecinţă, această situaţie stabileşte limite precise pentru
puterea politică a militarilor, fără nici o legătură cu distribuţia puterii politice între diferitele grupuri civile. Creşte
profesionalismul militar şi este recunoscut ca un domeniu autonom, fără competenţe în afară, subordonat
obiectivelor politicii.

82. Controlul civil subiectiv- constă în maximizarea puterii civile, adică a unuia sau a câtorva grupuri civile, în absenţa
unui corp ofiţeresc profesionist. Dat fiind numărul mare al grupurilor civile dintr-o societate, este imposibilă
maximizarea puterii lor ca întreg în raport cu Armata. Controlul civil subiectiv implică relaţii de putere între grupurile
civile, unele dintre ele invocând-ul ca mijloc de a-şi spori puterea în detrimentul altora. De asemenea, acest tip de
control poate fi utilizat şi de grupurile lipsite de putere asupra Armatei în disputele cu alte grupuri care deţin o
asemenea putere. Este important de menţionat că puterea politică a instituţiilor militare, precum şi profesionalismul
corpului ofiţeresc sunt extrem de scăzute, facilitând intervenţia şi controlul civil în viaţa Armatei. Este puţin probabil
ca societatea caracterizată de o asemenea situaţie să funcţioneze după o ideologie promilitară; din contră, puterea
politică scăzută şi profesionalismul scăzut al organismului militar sunt specifice ţărilor cu o ideologie antimilitară,
unde ideologia societăţii este promovată atât de intens, încât militarilor le este imposibil să se sustragă influenţei,
oricât de mult îşi reduc intervenţia în viaţa politică. O astfel de societate tinde să dezvolte forme instituţionale proprii
de control şi coerciţie a cetăţenilor, în special a celor devianţi: este vorba despre gărzile cetăţeneşti care asigură paza
vecinătăţii, miliţiile civile, grupurile revoluţionare ce preiau controlul Armatei în situaţii de criză ş.a.m.d. În diversele
manifestări istorice, controlul civil subiectiv este identificat cu maximizarea puterii anumitor instituţii
guvernamentale, a anumitor clase sociale în forme constituţionale, iar până curând, în societăţile occidentale, a
existat numai în sens subiectiv. Un astfel de tip de control devine un slogan instrumental, de tipul „statul de drept”,
nicidecum un scop în sine.

83. Anticiparea incertitudinii mediului. Pentru a obţine un avantaj competitiv mereu va exista cineva care să încerce
să domine, să provoace instabilitate şi o incertitudine

În cazul când organizaţia se confruntă cu un nivel înalt de incertitudine a factorilor mediului (concurenţii, furnizorii,
consumatorii, instituţiile statale) managerii pot utiliza o serie de strategii de adaptare la mediu .insa daca exista cit de
mica posibilitate de anticipare se bazeaza pe acest pas . astfel , se purced la anumite obiective si masuri pentru
anticiparea incertitudinii
1. introducerea posturilor (funcţiilor) de observatori –care leagă şi coordonează interacţiunea organizaţiei cu
elementele cheie ale mediului. Aceştea au două funcţii: prima este de a căuta şi prelucra informaţia din exterior
care prezintă interes pentru firmă, iar a doua este de a prezenta interesele firmei în exterior.(cercetările de
marketing) O poziţie aparte ocupa aici aşa numitul „spionaj economic”.
2. previziunea şi planificarea. Previziunea presupune încercarea de a determina tendinţele de dezvoltare a
mediului extern şi a prezice posibilele condiţii şi evenimente ce se vor derula în viitor. Metodele de previziune
sunt de natură cantitativa şi calitativă şi pot include de asemenea analiza datelor publicate în mijloacele de
informare în masă.
3. creare unei structuri organizaţionale flexibile ce ar permite de a reacţiona rapid şi efectiv la modificările
mediului. Într-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care se înţelege o organizaţie ce se
dezvoltă liber, activitatea căreia este reglementată de un set redus de reguli şi cerinţe în care managementul
stimulează munca în echipă iar procesul de primire a deciziilor este decentralizat.
4. fuzionarea şi crearea alianţelor de producţie. Sub fuziune se subînţelege unirea într-o singură companie a două
sau mai multe firme.
O altă variantă de activitate a organizaţiei în condiţiile mediului dinamic presupune adaptarea unor strategii de
influenţă asupra factorilor mediului. Cele mai răspândite metode de influenţă asupra mediului sunt:
1. reclama şi relaţiile cu publicul. Reclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la factorul –consumatori.
Deşi metodele PR au multe tangenţe cu cele ale reclamei, scopul lor este altul – de a crea în societate mai mult o
imagine pozitiva companiei decât a mărfurilor ori serviciilor.
2. activitatea politică prin care trebuie de înţeles încercările firmei de a influenţa asupra procesului de adoptate a
actelor normative şi de implicare a statului în administrarea economică. Grupurile de lobi. (ANRE)
3. crearea asociaţiilor de comerţ care au ca scop influenţa comună asupra mediului şi chiar a organelor statale.

84 . Dezvoltarea personalităţii se manifestă prin încorporarea şi constituirea de noi conduite şi atitudini care permit
adaptarea activă la cerinţele mediului natural şi sociocultural. Dezvoltarea permite şi facilitează constituirea unor
relaţii din ce în ce mai diferenţiate şi mai subtile ale copilului cu mediul în care trăieşte şi se formează.

Dezvoltarea morală în viziunea lui Kohlberg

Kohlberg recunoaştea că dezvoltarea morală ca şi cea cognitivă este progresivă în natura ei. Procesul de maturizare
pleacă de la o dorinţă de îmbunătăţire a propriei persoane prin orice mijloc atâta timp cât scapă de pedepse (stadiul 1),
ajungând la bunăvoinţa faţă de alţii în situaţia unei reciprocităţi clare (stadiul 2), trecând la nevoia de a se conforma
aşteptărilor grupului (stadiul 3) până la nevoia de a urma legea fără şovăire (stadiul 4) până la preocuparea faţă de
drepturi şi omenia faţă de orice persoană fără a mai fi îngrădită de condiţii (stadiul 5 şi 6).

Cele şase stadii de dezvoltare sunt împărţite în trei nivele: pre-convenţional, convenţional respectiv post-convenţional.

Iată o schematizare a celor trei nivele cu stadiile adiacente:

Nivelul I – preconvenţional
La acest stadiu se caută evitarea pedepsei. La primul nivel indivizii caută să evite consecinţele acţiunilor lor, dar
consecinţe ce i-ar viza pe ei înşişi. Cu cât pedeapsa este mai mare cu atât acţiunea respectivă este văzută ca fiind
greşită din punct de vedere moral.
Interes personal. Ce am de câştigat? În stadiul al doilea comportamnetul moral este de acum definit ca fiind cel mai
bun din interes personal. Atenţia 1i respectul faţă de ceilalţi nu sunt motivate de iubirea altruită ci de câştigul reciproc.

Nivelul II – convenţional
Acordul interpersonal şi conformitatea – normele sociale. La nivelul al treilea indivizii sunt sensibili la aproparea /
dezaprobarea celorlalţi. Individul îşi asumă deci un anume rol social vis a vis de ceilalţi. Moralitatea este definită
adesea în termenii relaţiilor cu ceilalţi. La acest nivel s-ar plasa oarecum regula de aur.
Autoritatea şi menţinerea ordinii sociale (lege şi ordine morală). La stadiul 4 este necesar să fie respectate legile şi
convenţiile sociale pentru a păstra funcţionarea corespunzătoare a societăţii. Raţionamentul moral de la acest nivel
trece dincolo de interesul personal.
Nivelul III – post-convenţional
Contract social. La stadiul 5 legile sunt văzute ca fiind mai degrabă contracte sociale decât reguli rigide. Aşadar, tot
ceea ce nu promovează binele comun poate (trebuie) să fie schimbat. Cel mai mare bine pentru cât mai mulţi.
Principii etice universale. Raţionamentul moral se face pe baza unor principii etice universale. La acest nivel, legile
sunt recunoscute ca valide doar în măsura în care sunt bazate pe dreptate. Cu toate că Kohlberg a susţinut că acest
stadiu există, el însuşi s-a confruntat cu problema de a găsi cu greu participanţi la experimente care să arate că sunt la
acest stadiu.

Kohlberg a speculat chiar că ar exista un al şaptelea stadiu (moralitate transcedentală sau moralitate de orientare
cosmică) ce ar face legătura între religie şi raţionamentul moral. (Direcţia de cercetare în ceea ce priveşte dezvoltarea
religioasă / spirituală a fost preluată de James W. Fowler prin teoria dezvoltării stadiilor credinţei).

Aici trebuie să amintim că cercetătorului american nu i-a fost clar dacă dacă sunt şi alte sub-stadii ca paşi intermediari
sau dacă se poate regresa de la un stadiu la altul. Pe de altă parte, trebuie să mai amintim că ulterior au apărut şi alte
teorii ce încearcă să abordeze aspectul dezvoltării morale.

Un alt lucru pe care cercetătorul american nu l-a putut explica în mod satisfăcător a fost cel ce ţine de repartizare. În
mod teoretic ne-am fi aşteptat ca repartizarea pe cele 6 stadii să fi fost omogenă şi uniformă, lucru infirmat dealtfel de
rezultatele cercetărilor. Chiar dacă Lawrence Kohlberg alături de alţi cercetători nu puteau să lege religiozitatea de
procesul dezvoltării morale, studii[14] ulterioare au arătat totuşi că există o legătură între raţionamentul moral şi
orientarea religioasă. Rezultatele cercetărilor arată că în comunităţile cu orientare teistă, gradul de orientare religioasă
intrinsecă sunt în strânsă legătură cu orientarea şi preferinţele pentru principii morale.

Abordarea psihanalitica a dezvoltarii morale este relatata de catre multi savant in domeniu .Viziunea psihanalitică a
lui Freud privind dezvoltarea cognitivă a copilului a avut un efect profund asupra gândirii psihologice încă de la
apariţia acesteia, în prima parte a secolului XX. Freud susţine că personalitatea este constituită din trei structuri
importante: Id (Sinele), Ego (Eul) şi Superego (Supraeul). Fiecare parte a personalităţii are propria sa funcţie, iar în
personalitatea sănătoasă matură, cele trei părţi produc un comportament echilibrat, bine integrat. Aceste trei părţi ale
personalităţii nu trebuie văzute ca fiind entităţi biologice tangibile. Idul este determinat biologic şi este partea
primitivă a personalităţii ce înglobează toate pulsiunile instinctuale: sexuale, agresive şi cele care interesează
satisfacerea nevoilor corporale. El acţionează după principiul plăcerii, adică caută să simtă plăcerea şi să evite durerea.
Idul este iraţional, impulsiv şi nu este afectat de restricţiile sociale. La copiii noi născuţi toate procesele mentale sunt
procese ale Id-ului. Eul se dezvoltă odată cu creşterea copilului în încercarea acestuia de a se adapta cerinţelor lumii 5
exterioare. Eul operează după principiul realităţii, adică gratificarea nevoilor sunt amânate până în momentul şi locul
oportun. De exemplu, copilul învaţă că foamea îi va fi satisfăcută numai atunci când cineva va fi disponibil să-i
prepare mâncarea. Prin dezvoltarea acestei structuri de personalitate copilul învaţă să ia în considerare constrângerile
şi restricţiile lumii înconjurătoare. Eul încearcă să realizeze echilibrul dintre pulsiunile iraţionale ale Sinelui şi
realităţile lumii exterioare. Supraeul este echivalentul aproximativ al conştiinţei de sine şi apare în perioada 4-6 ani.
Supraeul reprezintă cadrul intern al individului, a ceea ce este „drept” şi „nedrept”, aşa cum sunt ele reprezentate de
sancţiunile şi inhibiţiile morale existente în cultura respectivă. Orice violare a standardelor înalte, deseori nerealiste,
are ca rezultat sentimentul de vinovăţie şi anxietatea.

86. Teoreticienii dezvoltării cognitive consideră că există o relaţie puternică între dezvoltarea cognitivă şi dezvoltarea
morală. Cercetătorii dezvoltării cognitive studiază, de asemenea, maniera în care judecata morală se modifică în
funcţie de vârstă. Ei cred că o dată cu creşterea maturităţii cognitive şi a experienţei sociale, treptat, copiii sunt conduşi
către o mai bună înţelegere a cooperării sociale, fapt ce stă la baza responsabilităţii morale Această orientare privind
dezvoltarea morală este reprezentată de J. Piaget şi Lawrence Kohlberg. Adepţii acestei orientări consideră că aşa cum
copiii diferă de adulţi în dezvoltarea cognitivă şi socială, ei, de asemenea, se deosebesc şi în înţelegerea şi dezvoltarea
morală. Există o relaţie între dezvoltarea cognitivă şi capacitatea de a înţelege probleme legate de morală. Atât
Kohlberg, cât şi Piaget consideră că dezvoltarea structurilor logice sunt baza în aria judecăţilor morale şi înţelegerii
regulilor de acest tip. Piaget, în cercetarea dezvoltării morale la copil, debutează prin studierea aplicării, confecţionării
regulilor în jocurile de grup. El arată că până la vârsta de 6 ani, în jocul copilului nu există reguli în adevăratul sens al
cuvântului. Între 6-10 ani, Piaget consideră că debutează la copii capacitatea de a înţelege reguli, dar sunt
inconsecvenţi în aplicarea sau urmarea lor. Adesea, pentru copiii de această vârstă, acelaşi joc îşi schimbă regulile o
dată cu schimbarea participanţilor sau componenţei grupului. La 12 ani, deja copiii joacă jocuri după seturi de reguli
consacrate. Ei abia acum înţeleg că regulile există pentru a oferi jocului sens şi direcţie şi pentru a preveni disputele
între jucători. Copilul înţelege acum că regulile sunt ceva asupra căruia toată lumea este de acord şi dacă toată lumea
ajunge la acord ele pot fi chiar schimbate. În jocurile cu reguli, copiii sub 7 ani, care primesc regulile gata formate din
partea vârstnicilor ,le consideră ca sacre, intangibile şi de origine transcendentă .Pentru că nu pot înţelege regulile,
moralitatea nu poate să existe la copilul mic şi preşcolar. Stadiile morale ale lui Piaget încep cu vârsta de 6 ani, când
copiii reuşesc trecerea de la stadiul preoperaţional la gândirea concret operaţională .

87.responsabilitatea etica a comandantului(liderului)


Etica, ce presupune atenţie faţă de problemele oamenilor. Acest tip de implicare trebuie privit cu atenţie:
există situaţii în care liderii, în dorinţa de a fi sensibili la problemele oamenilor (fie pentru că nativ au această
inclinaţie, fie pentru că au fost instruiţi în acest sens) alocă foarte mult timp acestui aspect. Consecinţa: scăderea
randamentului individual, apoi al firmei şi uneori dominarea de către angajaţi. Astfel, trebuie stabilite limite ale
aplicării eticii în vederea obţinerii excelenţei. Etica liderului presupune în primul rând adoptarea unei poziţii corecte,
morale atât în viaţa privată cât şi la locul de muncă. Etica liderului înseamnă responsabilitate în orice moment,
înseamnă puterea de a fi mereu un exemplu pozitiv, înseamnă control şi coordonare proprie, autoperfecţionare şi de ce
nu, desăvârşire. „Rolul” de lider într-o afacere este unul asumat, nu impus. De aceea, conştientizarea acestui rol este
determinantă. Pe măsură ce afacerea creşte, liderul devine tot mai cunoscut în societate şi are posibilitatea să exercite
un impact mai mare asupra categoriilor cu care interrelaţionează.
Afirmaţia că un lider nu trebuie să fie etic pentru a obţine succes trebuie eliminată în cel mai scurt timp.
Negarea eticii liderului este similară cu negarea eticii în afaceri. Pe scena mondială a afacerilor cei care dau tonul sunt
managerii. Prin poziţia lor, pro etică, aceştia pot aduce o nouă dimensiune în centrul atenţiei: aceea a moralităţii, a
lucrului bine făcut din care au toţi de câştigat.
Etica liderului porneşte de la următorul considerent: oamenii contează. Oamenii contează când sunt căutaţi
pentru angajare, oamenii contează când au probleme, când au rezultate, când vor să crească din punct de vedere al
valorii. Dacă oamenii contează, atunci liderul este în slujba lor şi va încerca să facă din acest lucru o realitate şi nu
doar un dicton afişat la intrarea în firmă.
Astfel, un lider etic, este o persoană utilă, generoasă şi cu o mare capacitatea de a vedea lucrurile şi din
perspectiva celuilalt. Inexistenţa eticii conduce la şanse pentru persoane sau grupuri izolate, care, îmbătate de un
succes aparent pot provoca distrugeri imense. Afacerile trebuie să fie durabile, să fie responsabile. Acest lucru nu se
poate întâmpla decât dacă sunt conduse de lideri etici, conştienţi de misiunea pe care o au.
Prin poziţia pe care o deţin, liderii pot influenţa mult mai uşor oamenii din subordine decât managerii. Această
influenţă trebuie să aibă un caracter absolut pozitiv, bazat pe conştientizarea acţiunilor întreprinse. Angajaţii nu sunt
un grup care îşi urmează liderul necondiţionat, ci reprezintă un grup care îşi urmează liderul deoarece cred în demersul
şi convingerile lui.
liderii au responsabilităţi etice specifice în cadrul organizaţiilor lor. Aceste responsabilităţi decurg din atribuţiile cu
care sunt investiţi de şefii lor pentru a le implementa cu succes viziunea. În primul rând, trebuie să fiţi modele demne
de urmat. În al doilea rând, trebuie să vă preocupe dezvoltarea caracterială a subordonaţilor voştri, învăţându-i
permanent cum să raţioneze clar şi cu discernământ în chestiuni de ordin etic. În al treilea rând, trebuie să creaţi şi să
menţineţi un climat al relaţiilor umane şi etice care să promoveze adevărul şi angajamentul profesional.

Liderii au frecvent nevoia de a genera soluţii pentru probleme multiple, care se desfăşoară rapid venind cu ceamai
bună soluţie alternativă în cea mai scurtă perioadă de timp Liderii au nevoie decompetenţe şi abilităţi pentru a
dezvolta şi să implementeze soluţii împreună cu cei care îi urmează, colegii sau cuautorităţile de supraveghere care
operează în contexte complexe, dinamice. Pentru a face acest lucru, liderii au nevoie de abilităţi sociale care vin cu
unele trăsături identificate mai devreme. Maimult decât atât, liderii eficienţi, trebuie să aibă abilităţi de aşi convinge
adepţii adesea în situaţii sociale complexe, foarte dificil să accepte şi să sprijine soluţiile propuse acestora. Liderii
necesită anumite cunoştinţe stabilite pentru a veni cu soluţii necesare pentru a răspunde unor provocări
şioportunităţi .

Increderea este un fenomen universal, social, organizaţional, grupal,individual, prezent în toate ariile vieţii umane.

Încrederea  externă  se referă la relaţiile de parteneriat cu alteorganizaţii, relaţiile cu agenţi de schimbare/consultanţi,


relaţiile cudiversele agenţii reglatoare de stat. S-a recurs la cercetarea şi găsirea unor mijloace prin care tranzacţiile,
contractele dintre firme săcapete stabilitate,devenind de încredere şi înlăturând suspiciozitateaşi riscul în serviciu
Caracterul implică trăsături care diferenţiază un şef, un comandant de subordonaţii lui indiferent cât de mulţi sau cât
de puţini sunt aceştia. Nici un ofiţer, indiferent că are grad de sublocotenent sau general, nu este fără slăbiciuni, dar
te poţi bizui oricând pe oricare dintre ei dacă au conduita liderului de caracter. Dacă un ofiţer în actul de comandă
sau în alte activităţi pe care le desfăşoară, nu are neapărat întotdeauna dreptate, dar este preocupat să rezolve
foarte bine problemele subordonaţilor, manifestă moderaţie şi cumpătare, corectitudine şi dreaptă judecată, atunci
el reprezintă tipul de lider în care oamenii au încredere, îl admiră şi-l urmează, indiferent dacă preţul acestui
comportament este viaţa sau moarteaAstfel , increderea este una din cele mai importante principia ale unui ofiter
,ale unui lider .

Etica organizatiei
Cand vorbim despre etica in intreprindere, trebuie sa avem in vedere toate dimensiunile acesteia:
       etica personala; etica indivizilor ca membri ai organizatiei (atingerea scopurilor respectand regulile interne);
       etica organizatiei (reguli, obceiuri, norme in atingerea scopurilor)
       etica intreprinderii in relatiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienti, concurenti, mass-media, societatea in ansamblul
sau, mediul natural).
Aceste dimensiuni sunt interdependente si se influenteaza reciproc; o organizatie nu poate fi etica daca membrii sai nu au un
comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea, o organizatie care promoveaza principiile morale, prin institutionalizarea
unui set de reguli de conduita, nu va tolera in interiorul sau indivizii care incalca aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica
arata ca respectarea unor principii morale in interiorul firmei se prelungeste si in relatiile acesteia cu mediul extern.
Insasi strategia organizatiei poate oglindi pozitia acesteia din punct de vedere etic; ambitia unui inalt nivel al eticii profesionale
este inseparabila de ambitia unui inalt nivel al eficientei economice si a investitiei in progres; uneori, exigentele eticii in
intreprindere pot ajunge sa modifice strategia aleasa. De aceea, putem spune ca o strategie de inalta eficienta ofera mijloacele unei
practice exigente a eticii si invers. Strategia si etica se conjuga astfel la nivelul organizatiei.
Se ajunge astfel la concluzia ca etica este rentabila; ea trebuie perceputa ca o investitie a organizatiei, mai ales pe termen
mediu si lung. Ea nu se opune profitului, ci doar profitului injust obtinut ilegal si/sau imoral.
Calitatea etica a intreprinderii si a personalului sau depinde, in mare masura, de calitatile si capacitatea de conducere a
managerilor sai. Orice conducator are o responsabilitate morala deosebita: el trebuie sa dea dovada de un inalt profesionalism, sa
conduca oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, sa fie un exemplu de conduita pentru colaboratorii sai; mai mult, el trebuie sa
contribuie la institutionalizarea eticii in cadrul organizatiei (cultura, mijloace, reguli,obiceiuri, practici etc.)
Etica trebuie sa insoteasca intregul proces de luare a deciziei, in toate etapele sale.
Pe întreg parcursul carierei ofiterii sunt indemnati sa tina de etica care le este redata prin legi cit di
prin morala lor in parte de tinut cont şi de pus în valoare următoarele principii: – Sentimentul
datoriei. Ofiţerii de carieră îşi fac întotdeauna datoria, subordonând interesele personale cerinţelor
funcţiei cu care sunt investiţi. Ei sunt pregătiţi să-şi dea viaţa, a lor şi a subordonaţilor lor pentru a
apăra patria şi interesele de securitate naţională. Când unui ofiţer i se încredinţează o sarcină sau
o misiune, îndeplinirea ei cu succes devine prioritatea numărul unu, mai presus de orice altceva.
Ofiţerul trebuie să-şi asume întreaga responsabilitate pentru ordinele pe care le dă şi pentru
acţiunile pe care le întreprinde în vederea îndeplinirii ei cu succes. Datoria ofiţerului nu este
limitată, totuşi, la a da ordine şi sarcini explicite. Ea se extinde asupra tuturor împrejurărilor ce
reclamă exercitarea profesiunii şi, în mod deosebit, manifestarea loialităţii faţă de ţară şi de
instituţie. – Onoarea. Onoarea unui ofiţer are o importanţă vitală, provenind istoriceşte din curajul
demonstrat în luptă. Ea include virtuţile de a fi integru şi onest. Integritatea este onoarea personală
a fiecărui ofiţer, manifestată în toate rolurile. Pe timp de pace, onoarea fiecărui ofiţer se reflectă în
acte permanente de curaj moral. Cuvântul unui ofiţer reprezintă o obligaţie ce trebuie onorată. –
Loialitatea. Ofiţerii îşi exercită profesia într-un serviciu public. În consecinţă, loialitatea lor se
manifestă pe întreg lanţul de comandă, până la nivelul cel mai înalt, dar şi spre nivelurile
inferioare, faţă de toţi subordonaţii. Această loialitate este de maximă importanţă pentru
profesiunea armelor, în special din perspectiva raporturilor ei cu conceptul de serviciu public. –
Devotament faţă de patrie. Motivaţiile unui ofiţer sunt nobile în esenţa lor şi intrinseci: o dăruire
totală pentru a avea pregătirea tehnică şi tactică necesară îndeplinirii sarcinilor ce-i revin pentru
apărarea naţiunii şi conştiinţa faptului că are obligaţia morală de a-şi pune în valoare această
pregătire în beneficiul societăţii, chiar cu riscul jertfei de sine. Ofiţerul nu are altă moştenire de
valoare decât anii pe care i-a dedicat patriei în serviciul activ. – Competenţă. Obligaţiile complexe
specifice profesiei de ofiţer şi consecinţele serioase ale eşecului profesional transformă
competenţa profesională într-o cerinţă morală imperioasă. Mai mult decât deprinderile şi abilităţile
de a aplica cu succes principiile artei militare, competenţa profesională include şi alte atribute
precum spiritul creativ, încrederea în sine şi realismul. Dând curs propriei lor chemări pentru a
urma această profesie şi motivaţi de ambiţia de a-şi ridica continuu nivelul de pregătire
profesională, ofiţerii se dedică unei cariere care presupune studiu şi pregătire continue. – Lucrul în
echipă. Ofiţerii sunt modele de politeţe şi respect pentru ceilalţi. Ei înţeleg că soldaţii într-o
democraţie pun mare preţ pe valoarea şi aptitudinile individului, atât acasă cât şi în străinătate.
Având în vedere însă, obligaţiile şi mijloacele morale utilizate pentru a-şi face datoria, ofiţerul pune
accent, cu prioritate, pe importanţa pe care o are grupul în raport cu individul. Succesul în război
impune subordonarea voinţei individului faţă de misiunea ce-i revine grupului. Etica militară este
una de cooperare şi promovare a coeziunii, meritocratică şi fundamental anti-individualistă şi anti-
carieristă. – Subordonarea. Ofiţerii respectă cu stricteţe principiul că instituţia militară se supune
autorităţilor civile competente şi nu se implică ei şi subordonaţii lor în activităţi politice care exced
exercitării drepturilor lor fundamentale de cetăţeni. Ofiţerii consiliază cu obiectivitate şi
imparţialitate, evitând cu abilitate rolul de mesager public al unor puncte de vedere care ar
contraveni statutului lor. –Conducerea. Ofiţerii conduc întotdeauna folosind forţa exemplului
personal, menţinându-şi în permanenţă la un nivel corespunzător calităţile de pregătire spirituală,
fizică şi intelectuală indispensabile pentru a face faţă cerinţelor profesiei lor şi care servesc ca
exemplu de urmat şi standarde de depăşit. Nu uitaţi nici un moment că sunteţi lideri, iar liderii au
responsabilităţi etice specifice în cadrul organizaţiilor lor. Aceste responsabilităţi decurg din
atribuţiile cu care sunt investiţi de şefii lor pentru a le implementa cu succes viziunea. În primul
rând, trebuie să fiţi modele demne de urmat. În al doilea rând, trebuie să vă preocupe dezvoltarea
caracterială a subordonaţilor voştri, învăţându-i permanent cum să raţioneze clar şi cu
discernământ în chestiuni de ordin etic. În al treilea rând, trebuie să creaţi şi să menţineţi un climat
al relaţiilor umane şi etice care să promoveze adevărul şi angajamentul profesional.